Analise da Aplicacao de Indicadores Alternativos ao Overall Equipment Effectiveness OEE na Gestao do Desempenho Global de uma Fabrica

Produção v 23 n 2 p 205225 abrjun 2013 httpdxdoiorg101590S010365132012005000068 USP São Paulo SP Brasil Recebido 24042010 Aceito 06022012 Análise da aplicação de indicadores alternativos ao Overall Equipment Effectiveness OEE na gestão do desempenho global de uma fábrica Christianne Matias Bussoa Dario Ikuo Miyakeb achrisbussouspbr USP Brasil bdariomiyuspbr USP Brasil Resumo Embora a medição do Overall Equipment Effectiveness OEE seja uma prática de gestão industrial com crescente difusão indicadores alternativos ao mesmo têm sido propostos na literatura para tratar da avaliação do desempenho num nível mais global dos sistemas de produção O objetivo deste artigo é de apresentar e analisar tais indicadores e explorar suas possibilidades de aplicação na busca de um aproveitamento efetivo da capacidade de produção Inicialmente é elaborado um quadro referencial para o enquadramento de indicadores que ampliam a abordagem de avaliação adotada pelo OEE Para analisar o potencial de aplicação de indicadores que têm essa função é desenvolvido um estudo de caso em uma empresa processadora de alimentos O caso mostra que a aplicação de indicadores como o Overall Throughput Effectiveness OTE e o Overall Plant Effectiveness OPE pode tornar o diagnóstico de problemas de utilização da capacidade mais eficaz além de induzir a integração da estratégia de produção com outras estratégias funcionais e assim promover uma gestão mais efetiva do desempenho global de uma fábrica Palavraschave OEE OTE OPE Indicador de desempenho Capacidade 1 Introdução O mercado atual tem exigido cada vez mais que as empresas de manufatura disponibilizem seus produtos com qualidade rapidez flexibilidade confiabilidade e menor custo Para Gagnon 1999 uma forma de conduzir a gestão estratégica das operações procurando atender esses objetivos seria baseála na visão dos recursos de produção Esses recursos envolvem decisões como desenvolvimento de produtos tecnologia a ser utilizada organização da mão de obra planejamento da capacidade e configuração das instalações entre outras Fleischer Weismann e Niggeschmidt 2006 reforçam que a competitividade das empresas de manufatura depende da disponibilidade e produtividade de seus recursos de produção A necessidade de priorizar a racionalização do uso de um recurso ou outro depende do tipo de processo e produto que a empresa oferece ao mercado empresas mais intensivas em mão de obra precisam investir mais na capacitação e motivação dos recursos humanos empresas de produção em massa precisam buscar elevada eficiência na utilização de equipamentos e recursos humanos bem como no consumo de insumos materiais já as empresas de processo contínuo precisam assegurar fluxo altamente previsível por meio de tecnologias intensivas em capital SLACK et al 2002 Nos casos da manufatura de produção em massa e em processo contínuo é fundamental assegurar elevada disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos Para promover o desempenho da empresa pela competente utilização de seus recursos de produção Jonsson e Lesshammar 1999 afirmam que é necessário estabelecer um sistema integrado de avaliação do desempenho global da manufatura Overall Manufacturing Performance Quando as causas de perdas na utilização da capacidade de 206 Busso C M et al Análise da aplicação de indicadores global de uma fábrica Produção v 23 n 2 p 205225 abrjun 2013 produção são identificadas esforços para eliminálas ou reduzilas podem ser empreendidos Segundo Ljungberg 1998 houve uma gradual evolução na forma de avaliação das perdas que impactam na disponibilidade dos equipamentos Na década de 1970 a ênfase incidia na avaliação das perdas de produção dos ativos fixos que eram divididas em falhas mecânicas elétricas eletrônicas e hidráulicas Já na década de 1980 procurouse avaliar os obstáculos para produção classificandoos como causas técnicas e causas organizacionais Na década de 1990 acentuouse a preocupação em medir as perdas por paradas classificandoas como planejadas ou não planejadas É importante observar que mesmo quando os recursos de produção estão disponíveis a sua utilização pode ocorrer de forma ineficiente Nesse sentido Staudt Coelho e Gonçalvez 2011 colocam que a geração de refugos e a necessidade de retrabalhos são desprezadas por muitas empresas na análise de sua capacidade mas que no planejamento da capacidade real necessária para se atender a demanda é fundamental considerar que elas também consomem tempo de recursos produtivos O advento da filosofia de manutenção produtiva total TPM sob os auspícios do Japan Institute of Plant Maintenance JIPM trouxe a noção de que é necessário desenvolver uma visão mais holística do sistema de manufatura e que para isso é fundamental estabelecer uma forma mais abrangente de medir o aproveitamento da capacidade produtiva O Overall Equipment Effectiveness OEE que mede a utilização efetiva da capacidade dos equipamentos foi então proposto como um indicador que cumpre essa função de controle gerencial NAKAJIMA 1989 LJUNGBERG 1998 O indicador do OEE tem sido amplamente utilizado nas indústrias de manufatura no diagnóstico de seu sistema produtivo e direcionamento das ações de melhoria contínua notadamente nas organizações que utilizam modelos gerenciais como Total Quality Management TQM World Class Manufacturing WCM seis sigma e produção enxuta além do próprio TPM BOHORIS et al 1995 TSAROUHAS 2007 WEE WU 2009 GIBBONS BURGESS 2010 Sua aplicação tem sido difundida em diversos setores industriais dentre os quais se destacam o automobilístico semicondutores e as indústrias de processo Esse indicador promove uma visão ampliada da vida útil dos equipamentos e assume que as condições de uso destes é basicamente influenciada pela sua disponibilidade desempenho e qualidade de conformidade Existem guias e padrões referenciais para sua medição e análise que podem servir como base para permitir a comparação dos resultados de diferentes plantas num dado setor industrial RON ROODA 2005 Jeong e Phillips 2001 salientam que a abordagem de medição do OEE é muito importante em indústrias intensivas em capital já que esse indicador não avalia somente a utilização e demanda a identificação e análise das perdas escondidas Ao preconizar a medição dessas perdas que podem ocorrer mesmo quando os equipamentos estão operando falta de qualidade do produto final e variação do tempo de ciclo do processo o OEE promove a análise dos problemas e o tratamento da causa raiz de modo a tornar as ações de melhoria do processo mais efetivas e aumentar o aproveitamento da capacidade dos equipamentos Ljungberg 1998 afirmam que em muitas empresas antes de qualquer intervenção de melhoria é comum que o valor de OEE seja baixo Numa pesquisa de campo realizada por esses autores constatouse um valor médio de cerca de 55 Bamber et al 2003 descrevem que o OEE é utilizado para diferentes fins não se restringindo à eliminação de perdas e melhoria da qualidade Ele serve como medida de benchmarking inicial para comparações dentro de uma planta ajuda a entender diferenças entre linhas de produção pela comparação de seus resultados e permite identificar a máquina que deve ser o foco dos esforços de TPM de modo a racionalizar os investimentos e a operação dos demais recursos produtivos Adicionalmente a medição do OEE permite identificar distúrbios crônicos em equipamentos e assim promove a busca de melhorias de processo e o aumento da sua vida útil Não obstante o OEE tenha se tornado um indicador de vasta utilização pela simplicidade e clareza de sua conceituação esse indicador revela limitações como a dificuldade em definir e medir certos dados para seu cálculo como tempo de ciclo do processo e pequenas paradas RON ROODA 2005 Autores como Ljungberg 1998 Bamber et al 2003 e Braglia Frosolini e Zammori 2009 concordam que o OEE é um ótimo indicador para medir a eficiência de uma única máquina mas que não seria suficiente para direcionar a melhoria global do processo produtivo quando este envolve diversos equipamentos interrelacionados Muthiah e Huang 2007 acrescentam que a conceituação do OEE não atende o propósito central de um sistema integrado de medição da manufatura que é o de medir a eficiência de toda a fábrica Diante da necessidade de aprimorar a medição do desempenho da manufatura num nível mais global Schmenner e Vollmann apud Jonsson e Lesshammar 1999 afirmam que as empresas precisam buscar indicadores que melhor reflitam os resultados de toda a manufatura indo além daqueles contemplados pelo OEE Busso C M et al Análise da aplicação de indicadores global de uma fábrica Produção v 23 n 2 p 205225 abrjun 2013 207 Uma questão gerencial relevante levantada por Ljungberg 1998 diz respeito às responsabilidades sobre as perdas As perdas consideradas pelo OEE são as comumente associadas às áreas de produção ou de manutenção Para Jeong e Phillips 2001 a definição original de OEE não é adequada para indústrias intensivas em capital que buscam a maior utilização possível dos equipamentos pois esse indicador não considera perdas devido às paradas para manutenção preventiva e o não aproveitamento da capacidade em períodos não programáveis como feriados e turnos inativos Assim pela limitação dos tipos de perdas que considera a avaliação pelo OEE pode causar distorções como atribuir à produção a responsabilidade por perdas que não são controladas por ela Perdas decorrentes de problemas de embalagens do fornecedor ou por reinicialização de processo após uma queda brusca de energia são exemplos de falhas que têm como causa raiz problemas externos a uma fábrica Por essas razões a forma de aplicação do OEE está sujeita a adaptações para se adequar ao contexto do que deve ser medido Muchiri e Pintelon 2008 colocam que na literatura são encontradas derivações do termo OEE conforme a natureza de sua aplicação Quando considerado em relação à eficiência de fábrica é denominado como Overall Factory Effectiveness OFE em relação à planta como Overall Plant Effectiveness OPE ou Overall Asset Effectiveness OAE e em relação à medição das saídas de produto como Overall Throughput Effectiveness OTE Há ainda variantes como o Total Equipment Effectiveness Performance TEEP que amplia a classificação das perdas e o Production Equipment Effectiveness PEE que considera que os diferentes tipos de perdas devem ser ponderados de forma diferente numa avaliação global Jeong e Phillips 2001 destacam que dessa forma as empresas têm utilizado alternativas ao OEE que incorporam a medição de perdas por razões não consideradas na definição original de OEE como por exemplo tempos não programados paradas planejadas de manutenção e realização de testes de produto bem como decisões resultantes da gestão do negócio Isso também decorre da necessidade de caracterizar o objeto da medição como uma máquina um conjunto de máquinas uma linha uma planta ou um negócio As empresas têm interesse de adotar métricas que se adequam melhor à sua realidade utilizálas para melhorar o aproveitamento da capacidade de seus equipamentos e assim assegurar o retorno do capital investido Diante do exposto o presente artigo tem como objetivo analisar as possibilidades de aplicação de indicadores alternativos ao OEE como ferramenta de gestão por empresas de manufatura que buscam melhores resultados para o seu negócio e explorar como tal esforço pode ser efetivamente conduzido pela gerência Com esse segundo ponto pretendese cobrir uma lacuna na literatura tendo em vista o fato de que os trabalhos que propõem a aplicação de indicadores alternativos ao OEE sob uma perspectiva mais global têm se limitado a somente definir seu modelo de cálculo OECHSNER et al 2003 ou exemplificar sua forma de cálculo mas assumindo dados teóricos para uma dada situação RAOUF 1994 HÖGFELDT 2005 por meio de simulação computacional NACHIAPPAN ANANTHARAMAN 2006 MUTHIAH HUANG MAHADEVAN 2008 ou considerando dados médios visão estática para um caso de sistema de produção CHAND SHIRVANI 2000 MUTHIAH HUANG 2007 MUCHIRI PINTELON 2008 BRAGLIA FROSOLINI ZAMMORI 2009 sem tratar a questão de sua efetiva introdução e aplicação gerencial por uma organização O artigo está organizado conforme segue Com base em revisão da literatura a seção seguinte discute a concepção original do OEE analisa suas limitações de aplicação e apresenta indicadores alternativos para a avaliação do desempenho global da manufatura Para facilitar o entendimento da forma de aplicação desses indicadores na seção 3 o artigo contribui elaborando uma proposta de enquadramento geral dos mesmos Na seção 4 é delineado o método de pesquisa utilizado no desenvolvimento de um estudo de caso que teve como propósito investigar como uma indústria de processo desdobrou esforços para implementar efetivamente indicadores mais abrangentes que o OEE na estruturação de um sistema de avaliação e melhoria do desempenho global em uma fábrica e na sua posterior extensão para a medição do desempenho global da manufatura O caso estudado é apresentado na seção 5 e analisado na seção 6 contribuindo para elucidar o potencial de uso gerencial dos indicadores adotados na busca de melhores resultados para o negócio Finalmente as conclusões e recomendações para trabalhos futuros são apresentadas na seção 7 2 Revisão da literatura 21 O OEE como indicador de desempenho A implementação do TPM é baseada em três conceitos centrais maximização da eficiência do equipamento manutenção autônoma realizada por operadores e organização de pequenos grupos de melhoria LJUNGBERG 1998 Nesse contexto o OEE tem sido amplamente utilizado como indicador para medição do desempenho global dos equipamentos na manufatura que ao estruturar a análise das 208 Busso C M et al Análise da aplicação de indicadores global de uma fábrica Produção v 23 n 2 p 205225 abrjun 2013 perdas de aproveitamento de sua capacidade ajuda a direcionar os esforços de melhoria contínua dos pequenos grupos JONSSON LESHAMMAR 1999 e a avaliar o progresso na implementação do TPM na organização JEONG PHILLIPS 2001 Como métrica de uso gerencial o OEE tem sido adotado principalmente por indústrias que precisam assegurar elevada disponibilidade de seus equipamentos O cálculo do OEE é realizado pela identificação de 6 tipos básicos de perdas que são agrupados nas seguintes 3 classes conforme ilustra a Figura 1 A Perdas de disponibilidade A1 Paradas que provocam falha de equipamento A2 Paradas para setup ou ajustes B Perdas de desempenho B1 Pequenas paradas ou interrupções devido ao mau funcionamento do equipamento B2 Redução da velocidade do equipamento devido a alguma anomalia que o faça operar com tempo de ciclo maior que o tempo padronizado C Defeitos e perdas de qualidade C1 Produção defeituosa ou retrabalho C2 Perdas de startup ou perdas ocasionadas no início da produção devido aos ajustes para estabilização do equipamento O OEE pode ser entendido como uma relação entre o tempo em que houve agregação de valor ao produto e o tempo de carregamento de máquina ou seja descontandose as perdas de disponibilidade A perdas de desempenho B e perdas de qualidade C Para o seu cálculo é adotada a Equação 1 que considera as definições dadas à direita na Figura 1 para os componentes referentes à disponibilidade D desempenho P e qualidade Q OEE D P Q 1 Alternativamente o OEE pode ser calculado pela razão entre o volume de produção correspondente ao tempo com valor agregado e ao tempo de carregamento conforme a Equação 2 KWON LEE 2004 Total de Produtos Bons OEE Tempo de Carregamento Capacidade de Produção Teórica por Hora 2 A eliminação ou redução dos tipos de perdas identificados por esse indicador requer que além da manutenção e produção outras áreas como qualidade e engenharia colaborem no desenvolvimento de esforços de melhoria de modo mais sistêmico Nakajima 1988 propõe que ações de melhoria sejam desdobradas a partir da análise do indicador OEE por meio de ferramentas de gestão da qualidade como o gráfico de Pareto e o diagrama de causa e efeito o primeiro permite identificar os tipos de perdas que têm maior impacto no resultado do OEE e o segundo ajuda a organizar a investigação do real motivo da ocorrência dos mesmos facilitando sua identificação e eliminação Nesse esforço de análise e melhoria Bamber et al 2003 ressaltam a importância do envolvimento de grupos multifuncionais que detenham uma adequada combinação de conhecimentos e habilidades sobre todo o processo considerado observando que a adoção do OEE promove o alinhamento de visões na investigação e isso possibilita à gerência delegarlhes Figura 1 Estrutura das 6 perdas de tempo observadas no indicador de OEE adaptada de NACHIAPPA ANANTHARAMAN 2006 BRAGLIA FROSOLINI ZAMMORI 2009 Busso C M et al Análise da aplicação de indicadores global de uma fábrica Produção v 23 n 2 p 205225 abrjun 2013 209 maior responsabilidade e autoridade para implementar as ações de melhoria A utilização do OEE tem sido relevante na avaliação do retorno de investimentos realizados no âmbito de programas de melhoria como os baseados no TPM Para Chand e Shirvani 2000 a efetividade de um sistema de manutenção bem como das práticas de gestão de equipamentos pode ser avaliada medindose o desempenho global dos equipamentos por meio do OEE Segundo Kwon e Lee 2004 é possível contabilizar como o aumento do OEE resultante dos esforços de melhoria contínua para aumentar a disponibilidade de equipamentos revertese em redução do custo de manufatura e aumento incremental na margem de lucro 22 Limitações do OEE como indicador de desempenho global da manufatura Na literatura são encontrados diversos questionamentos sobre a aplicação do OEE como indicador de desempenho global da manufatura Jonsson e Lesshammar 1999 advertem que a maioria das empresas utiliza de forma incorreta os indicadores de desempenho ou falham na escolha de tais indicadores Segundo esses autores um sistema integrado de avaliação do desempenho global da manufatura deve contemplar o que deve ser medido sob as perspectivas da estratégia da orientação ao fluxo da eficiência interna e da eficácia externa Adicionalmente apontam duas características sobre o modo como o desempenho global da manufatura deve ser medido quais sejam o potencial de sua utilização no direcionamento de melhorias e a simplicidadefacilidade de acessoatualização Assumindo a premissa de que provavelmente não existe um sistema de medição que seja uma panaceia que satisfaça plenamente todas essas dimensões e características esses autores apontam a necessidade de cada organização desenvolver seu próprio sistema de forma dinâmica e interativa A análise sintetizada no Quadro 1 revela que o OEE como indicador não atende todas as dimensões e características consideradas JONSSON LESSHAMMAR 1999 No que diz respeito à perspectiva da orientação ao fluxo o OEE não considera de forma integrada as atividades processos e funções encontrados ao longo da cadeia de produção Em relação à eficiência interna revela uma visão limitada por contemplar somente as paradas causadas por problemas de manutenção e produção Além disso vale salientar que uma grande fragilidade do OEE é a sua falta de visão da eficácia externa o que o impede de refletir o que ocorre na cadeia de valor identificando perdas que afetam o fluxo de processo entre o recebimento do pedido e sua entrega ao cliente Isso dificulta a percepção de tradeoffs entre o objetivo da manufatura e o de outras áreas que interagem com a mesma na busca dos resultados do negócio como um todo A conceituação básica do OEE fornece uma boa forma de medir a eficiência de uma única máquina BRAGLIA FROSOLINI ZAMMORI 2009 Contudo a simples extensão da sua aplicação convencional à avaliação de um sistema de produção com mais máquinas não seria suficiente para direcionar sua melhoria global considerando sistemicamente os possíveis impactos num âmbito mais amplo O Quadro 2 resume os principais benefícios e limitações da utilização do OEE como indicador de desempenho global da manufatura apontados na literatura Assim fazse necessário buscar indicadores que não somente meçam o desempenho de um equipamento ou uma área mas que também possibilitem avaliar Quadro 1 OEE Dimensões e Características de um Sistema de Medição do Desempenho Global Adaptada de JONSSON LESSHAMMAR 1999 Definição Avaliação do OEE Estratégia de Manufatura Traduz as estratégias corporativas e de negócio em todos os níveis da organização Quando aplicado junto as metodologias de TPMTQM permite definição de objetivos comuns e estratégias por toda a organização Orientação do Fluxo Contempla funções atividades e processos de forma integrada ao longo da cadeia de produção Não contemplada pelo OEE Eficiência Interna Permite medir e comparar a eficiência funcional internamente a uma organização OEE é uma medida simples mas abrangente Porém nem sempre permite ser comparado entre diferentes áreas ou funções Eficácia Externa Contempla medições externas inclusive o nível de satisfação dos clientes Não contemplada pelo OEE Direcionador de Melhoria Serve não somente para informar mas também para acionar esforços de melhoria contínua Oferece grande contribuição quando utilizado como indicador de desempenho em processos de melhoria contínua Simples e Dinâmico Simples e fácil de entender calcular e usar Pode evoluir com o tempo mediante revisões para se manter atualizado como indicador Foco no OEE ao inves de diferentes medições para eficiência interna simplifica o sistema de medição Contudo o OEE precisa ser complementado por outras medições 210 Busso C M et al Análise da aplicação de indicadores global de uma fábrica Produção v 23 n 2 p 205225 abrjun 2013 os impactos de sistemas maiores em sua cadeia de valor que possam ser usados em comparações intra e interorganizações que contemplem as necessidades dos clientes e que sejam simples de serem compreendidos atualizados e utilizados em processos de melhoria contínua 23 Indicadores de desempenho alternativos ao OEE O OEE é amplamente aceito como medição primária para a fábrica que auxilia a avaliação dos equipamentos e que estabelece uma disciplina para melhoria Porém ao se restringir à medição do desempenho de equipamentos específicos e não abranger a interação com recursos relacionados sua utilização acaba sendo confinada a um contexto local MUTHIAH HUANG 2007 Diferentes conceituações de indicadores que procuram suprir carências do OEE foram identificadas na literatura Nas seções seguintes elas são apresentadas divididas em dois grupos 1 variantes do OEE que ampliam a abrangência do sistema de operações considerado e 2 indicadores que ampliam a classificação das perdas em relação à que o OEE por definição considera 231 Alternativas que ampliam a abrangência do sistema de operações Para esse tipo de indicadores o objeto avaliado vai além de um equipamento isolado o que implica em contemplar diferentes máquinasprocessos e o modo como estes estão relacionados eg se os equipamentos estão em série ou em paralelo Braglia Frosolini e Zammori 2009 apresentam o conceito de Overall Equipment Effectiveness of a Manufacturing Line OEEML Tratase de uma variação do OEE que além das perdas de disponibilidade e qualidade considera as perdas decorrentes de problemas de alimentação de matériaprima na linha as ineficiências do gargalo e as paradas planejadas de manutenção O OEEML considera que em uma linha de produção há estoques entre suas etapas de processo e admite que a produção resultante depende do nível desses estoques Em uma linha com baixo OEEML quanto mais à jusante se encontrar a etapa de processo com o menor OEE maior tende a ser o estoque acumulado antes da mesma Quando o OEEML é alto os materiais fluem melhor e o estoque na linha tende a ser baixo Tais relações e efeitos não podem ser constatados somente pela consideração do OEE Já em sistemas de manufatura em linha com dois ou mais equipamentos sem estoque intermediário significativo Braglia Frosolini e Zammori 2009 sugerem que a conceituação do OEE pode ser aproveitada tomandose como referência as limitações impostas pelas perdas na etapa gargalo do processo Chand e Shirvani 2000 propõem estender a aplicação do conceito de OEE para a avaliação de uma célula de produçãolinha considerando dados de saída de produtos conformes tempo médio de ciclo e tempo de carregamento da célulalinha seguindo a lógica da Equação 2 Para facilitar sua distinção neste trabalho esse indicador é denominado de OEEL OEE de uma célula ou linha Nachiappan e Anantharaman 2006 propõem o cálculo do Overall Line Effectiveness OLE uma extensão do OEE para o cálculo do desempenho global da linha que considera além das 6 grandes perdas as perdas relacionadas às paradas por manutenção planejada Para levar a ideia da medição pelo OEE ao nível de toda uma fábrica existe a proposta do Overall Factory Effectiveness OFE ou Plant OEE como chamado por Högfeldt 2005 de avaliar o desempenho global da mesma admitindo que isso resulte da interação de diferentes máquinasprocessos e de decisõesações tomadas por seus diversos sistemas e subsistemas OECHSNER et al 2003 Uma variante do OFE seria o Overall Throughput Effectiveness OTE que considera a forma de conexão existente entre os equipamentos Muthiah e Huang 2007 sugerem que os subsistemas que constituem uma fábrica podem assumir quatro tipos básicos de Quadro 2 Benefícios e limitações do OEE Benefícios Limitações Possibilita a análise de problemas de produção ou manutenção e consequente atuação na causa raiz JEONG PHILLIPS 2001 Possibilita a identificação de máquinas que devem ser foco de atividades de gestão da manutenção BAMBER et al 2003 Permite comparação interna entre as máquinas de uma mesma planta BAMBER et al 2003 e Registros de paradas para identificação das perdas permitem a complementação dos planos de manutenção já existentes CHAND SHIRVANI 2000 Quando aplicado a um escopo maior que uma única máquina linha de produção ou planta não direciona adequadamente as ações para melhoria contínua BRAGLIA FROSOLINI ZAMMORI 2009 Não fornece visão sistêmica das perdas do negócio pois não considera interações além do equipamento JONSSON LESSHAMMAR 1999 A utilização somente do OEE pode definir responsabilidades para a área de produção que não necessariamente são da mesma LJUNGBERG 1998 e Dificuldade de reconhecer outras perdas com base na taxonomia das seis grandes perdas do OEE JEONG PHILLIPS 2001 Busso C M et al Análise da aplicação de indicadores global de uma fábrica Produção v 23 n 2 p 205225 abrjun 2013 211 configuração equipamentos em série em paralelo montagem alimentada por múltiplos equipamentos e equipamento que fornece para vários outros sendo que no cálculo do OTE para cada tipo de subsistema é preciso observar como sua produção total é limitada pela capacidade dos recursos restritivos e ineficiências encontradas no percurso do fluxo produtivo Isso vai além da abordagem simplificada de calcular um indicador global para um conjunto de equipamentos como uma média dos resultados individuais de cada equipamento como se a ineficiência de cada um fosse independente das condições de operação dos demais Muthiah e Huang 2007 e Muthiah Huang e Mahadevan 2008 acrescentam que assim como a produção de equipamentos encadeados em série é limitada pelo equipamentogargalo para se obter o numerador global do OFE de uma fábrica é necessário identificar o subsistemagargalo e verificar como seu OTE restringe as saídas finais Para facilitar a extensão do cálculo do OEE ao nível de uma fábrica vale resgatar a ideia de confrontar o total de produtos bons entregues pela mesma com o total de produtos que teoricamente ela poderia ter produzido OECHSNER et al 2003 MUCHIRI PINTELON 2008 de modo análogo ao seu cálculo para um determinado equipamento usando a Equação 2 A Figura 2 ilustra algumas possibilidades de ampliação das fronteiras do objeto de avaliação A abrangência da avaliação baseada na conceituação do OEE pode ser estendida a sistemas de produção em linha dedicados a um produto ou a uma família de produtos similares flow shop mediante certas simplificações mas preservandose em grande parte sua perspectiva analítica original Já para sistemas de produção sem padrões de fluxo bem definidos como fábricas com características de job shop a extrapolação da conceituação do OEE do nível micro de um equipamento para o nível macro da fábrica envolve uma complexidade muito maior e não é tratada neste trabalho 232 Alternativas que ampliam a classificação de perdas Alternativas ao OEE também têm sido formuladas ampliando a classificação de perdas considerada na conceituação básica do OEE Figura 1 Suzuki 1994 foi um dos primeiros a reconhecer que é preciso contemplar também a influência de fatores externos à fábrica como suprimentos e vendas que impedem a plena utilização de sua capacidade Ivancic 1998 apud Muchiri e Pintelon 2008 propôs uma variante do OEE chamada de Total Equipment Effectiveness Performance TEEP que considera as paradas planejadas no cálculo do indicador O TEEP mostra mais claramente como a função manutenção está impactando na produtividade da manufatura pois as paradas planejadas de manutenção são estimadas com base no tempo médio entre falhas MTBF e no tempo médio de reparo MTTR Dessa forma o TEEP indica como melhores práticas de manutenção que reduzem o MTTR ou que aumentam o MTBF resultam num melhor aproveitamento de equipamentos A aplicação do TEEP foi concebida para se avaliar a produtividade no nível de um equipamento mas pode ser estendida à avaliação de um sistema maior como uma planta de processos ou fábrica do tipo flow shop que pode ser tratada como uma única entidade de produção Outra variante do OEE é o Production Equipment Effectiveness PEE apresentado por Raouf 1994 que propõe medilo de forma diferente conforme o tipo de produção no caso de produção discreta considera os mesmos três componentes do OEE disponibilidade desempenho e qualidade mas no caso de processo contínuo inclui componentes adicionais para considerar outros tipos de perdas como falta de demanda Neste trabalho essas variantes são chamadas respectivamente de PEEdisc e PEEcont sendo que ambas diferentemente do OEE admitem que seus componentes afetam o resultado final com pesos distintos Mais recentemente Braglia Frosolini e Zammori 2009 definiram o Total Overall Equipment Effectiveness TOEE como um indicador que considera o efeito das paradas denominadas de perdas independentes do equipamento tais como perdas por falta de operador por falta de suprimento e pela realização do controle de qualidade que não dependem das condições de funcionamento do equipamento em si Finalmente vale destacar as alternativas do Overall Plant Effectiveness OPE e Overall Asset Effectiveness OAE que além das perdas consideradas pelo OEE consideram perdas provocadas por outras causas além da alçada dos gestores responsáveis pela operação do processo produtivo quais sejam Figura 2 Variações do OEE conforme abrangência do sistema produtivo elaborada pelos autores 212 Busso C M et al Análise da aplicação de indicadores global de uma fábrica Produção v 23 n 2 p 205225 abrjun 2013 Causas comerciais falta de demanda ou baixa demanda Problemas logísticos externos falta de fornecimento problemas com transporte queda de energia etc Regulamentações ambientais quotas de produção estabelecidas em função de limites para emissão de dióxido de carbono etc Causas naturais condições climáticas adversas desastres como tempestades e furacões e Causas relacionadas com a gestão do negócio que afetam a fábrica estoques logística interna segurança investimentos em novos produtos etc Uma diferença entre o OPE e o OAE é a forma de cálculo sendo que o OAE não é calculado com dados em tempo mas em unidades de produto Segundo Muchiri e Pintelon 2008 ambos são indicadores ainda pouco discutidos na literatura que carecem de uma definição mais consagrada A Figura 3 ilustra possíveis extensões à classificação de perdas considerada pelo OEE Notase que o escopo ampliado das perdas consideradas por certos indicadores alternativos ao OEE pode contemplar o efeito de perdas causadas por áreas de suporte outras áreas da cadeia de valor e mesmo por decisões estratégicas da organização proporcionando uma visão mais sistêmica do desempenho que a produção pode alcançar 3 Análise da literatura discutida e proposta de enquadramento das alternativas de indicadores de desempenho global da manufatura Nesta seção os indicadores identificados na revisão da literatura OEE TEEP PEEdisc PEEcont OPE OAE OFE OTE OEEML OEEL TOEE OLE são comparados e organizados de modo a facilitar a identificação de modelos mais apropriados para se avaliar e gerenciar o desempenho global da manufatura de forma mais integrada Para isso foi elaborado um quadro referencial que apresenta o contexto em que esses indicadores podem ser aplicados em função da abrangência do sistema produtivo que propõem avaliar e da amplitude da classificação dos tipos de paradas que consideram Na Figura 4 é proposto um enquadramento dos indicadores considerados fornecendo uma visão comparativa da abordagem de medição dos mesmos e mostrando como o escopo por eles considerado varia do mais restrito ao mais abrangente As quadrículas com fundo mais escuro delimitam o contexto primário de aplicação desses indicadores e suas possíveis extensões A seguir as alternativas de indicador levantadas são analisadas quanto às suas propriedades Para conduzir essa análise comparativa foi utilizada a relação de dimensões e características proposta por Figura 3 Classificação das perdas de produção para avaliação do desempenho da manufatura adaptada de MUCHIRI PINTELON 2008 Busso C M et al Análise da aplicação de indicadores global de uma fábrica Produção v 23 n 2 p 205225 abrjun 2013 213 Johnsson e Lesshammar 2009 de forma análoga à análise estruturada do OEE apresentada no Quadro 1 a Estratégia Em relação ao alinhamento do indicador à estratégia de negócio observase que assim como o OEE os indicadores OFE OTE OLE OEEML TEEP e PEEdisc podem traduzir as estratégias corporativas quando amparado por algum programa gerencial que os sustente É possível que os indicadores PEEcont TOEE OPE e OAE reflitam impactos causados por fatores externos à fábrica como comportamento do mercado e estratégias seguidas por outras partes da cadeia produtiva b Orientação ao fluxo Com exceção do OEE TEEP e PEEdisc as demais alternativas permitem contemplar o fluxo produtivo por outras atividades e funções ao longo da cadeia As variações do OEE em termos de abrangência do sistema produtivo não permitem uma visão mais ampla do fluxo produtivo pois se limitam a avaliar diferentes equipamentos somente no âmbito da manufatura Já as variações que ampliam a classificação de perdas como o PEEcont e em especial o TOEE OPE e OAE permitem avaliar como decisões tomadas ou mesmo restrições preexistentes em outras partes da cadeia como na área comercial eou na logística afetam no aproveitamento da capacidade na área produtiva c Eficiência interna Todos os indicadores apresentados assim como o OEE auxiliam o controle da produção e podem ser úteis na comparação da eficiência de diferentes funções ou áreas da empresa O PEEcont TOEE OPE e OAE por considerar um número maior de tipos de perdas são os indicadores que oferecem mais possibilidades de comparação dos impactos que diferentes áreas de suporte à fábrica causam na eficiência Esses indicadores por exemplo permitem detectar como paradas excessivas para realização de testes pela área de desenvolvimento de novos produtos podem comprometer a eficiência ao diminuir a disponibilidade para produção d Eficácia externa Nenhum dos indicadores enumerados chega a abordar os clientes para medir seu nível de satisfação O PEEcont TOEE OPE e OAE ao medirem o tempo de parada por falta de demanda podem sugerir um possível problema de aceitação do produto pelo mercado porém uma demanda fraca pode se dar por outros motivos tais como estratégias de venda ou de marketing ineficazes e Direcionador de melhoria Todos os indicadores enumerados podem contribuir com o processo de melhoria contínua desde que não sejam utilizados somente como informação mas como mais uma ferramenta para que os grupos de melhoria contínua possam atuar conforme enfatizado por Nakajima 1988 f Simples e dinâmico O cálculo de indicadores ampliando o escopo do sistema produtivo requer a consideração de um número maior de equipamentos e do layout como os mesmos estão dispostos se estão em série ou em paralelo o que tende a dificultar o cálculo e requerer revisões sempre que houver alguma mudança no sistema Já a ampliação da classificação de perdas implica basicamente em manter a forma de cálculo dos tipos básicos de perdas e adicionar os valores das novas classes de perdas Jeong e Phillips 2001 colocam que uma das grandes dificuldades da medição do OEE bem como de outros indicadores é a coleta de dados qualquer erro pode invalidar a medição Figura 4 OEE e indicadores alternativos conforme a classificação dos tipos de paradas e abrangência do sistema produtivo que considera elaborada pelos autores 214 Busso C M et al Análise da aplicação de indicadores global de uma fábrica Produção v 23 n 2 p 205225 abrjun 2013 Atualmente diversos sistemas computadorizados já efetuam essa coleta de forma automática reduzindo o risco de erros e simplificando o processo de medição O Quadro 3 resume a análise comparativa dos indicadores enumerados e fornece uma visão de como o sistema de medição pode ser aprimorado adotandose indicadores com escopo menos restrito que o OEE 4 Método de pesquisa Uma vez analisada e organizada a relação de indicadores alternativos ao OEE identificados na literatura o estudo teve prosseguimento com uma pesquisa empírica para investigar seu potencial de efetiva aplicação como ferramenta de avaliação e melhoria do desempenho global da manufatura Embora o início da disseminação do OEE remonte à década de 1980 as iniciativas para estender sua aplicação enxergando a manufatura inserida no contexto do negócio é uma tendência recente Assim este estudo caracterizase pela realização de uma pesquisa empírica de um fenômeno contemporâneo em seu contexto real com o propósito de buscar um entendimento amplo da natureza e complexidade dos esforços requeridos para tornar a aplicação da conceituação do OEE efetiva na gestão do desempenho global da manufatura em uma organização sendo portanto direcionado por uma questão central de pesquisa do tipo como como conduzir tal iniciativa gerencial Essas circunstâncias são pertinentes com as que segundo Meredith 1998 justificam a adoção do método do estudo de caso Optouse por realizar um estudo de caso único profundo para favorecer a obtenção de um conhecimento detalhado do fenômeno considerado O caso selecionado referese a uma iniciativa empreendida por uma fábrica de processo contínuo que ao se ver compelida a melhorar seu processo de planejamento e controle da produção com o objetivo de aumentar o volume de produção e as vendas constatou que teria de rever o sistema de medição de desempenho que estava baseado na estrutura do OEE A possibilidade de investigar as limitações desse sistema e as mudanças realizadas para aprimorálo motivou sua seleção como unidade de análise e a condução de um estudo com perspectiva longitudinal A pesquisa consistiu numa análise da condução dessa iniciativa de 2008 a 2010 A coleta de dados foi concentrada em duas etapas A primeira etapa foi realizada em janeiro de 2009 com o propósito de investigar o desenvolvimento inicial da iniciativa no período de abril a dezembro de 2008 em que a adequação do sistema de medição e avaliação do desempenho estava sendo questionada Neste período os esforços estavam mobilizados para rever esse sistema de modo que não ficasse limitado ao controle das perdas medidas pelo OEE e assim ampliar o escopo do processo de melhoria direcionado pelo mesmo Embora o objetivo da iniciativa fosse de melhorar o desempenho global da fábrica neste período as ações estavam concentradas no aumento da produção de uma linha específica Foi então realizada uma visita à fábrica tomada como unidade de análise para conhecer o sistema de medição do desempenho em desenvolvimento a dinâmica de análise dos resultados gerados pelo mesmo e a forma como as ações de controle e melhoria vinham sendo desdobradas no âmbito da linha em questão Como essa iniciativa Quadro 3 Comparação de indicadores visàvis dimensões e características de um sistema de medição do desempenho global OEE OEEL OTE e OFE OEEML e OLE TEEP PEEdisc PEEcont TOEE OPE e OAE Dimensões Estratégia Atende quando atrelado a algum programa de melhoria Reflete alguma estratégia referente à demanda Pode refletir estratégias referentes à demanda PD meio ambiente e outros fatores Orientação ao Fluxo Não considera Reflete condições do fluxo no nível da manufatura Não considera Capta a influência das áreas de apoio no fluxo de manufatura Eficiência Interna Nem sempre permite comparação Oferece mais possibilidades de comparação Eficácia Externa Não considera Pode captar quando a falta de demanda estiver relacionada ao nível de satisfação dos clientes Características Direcionador de Melhoria Contribui desde que aproveitado sistematicamente pela organização como ferramenta do processo de melhoria contínua Simples e Dinâmico Simplifica a medição mas precisa ser complementado com outras medições Pode requerer revisão caso ocorra mudança no layout dos equipamentos e tornar a medição mais complexa Precisa ser complementado com outras medições Simplifica a medição Requer consolidação de dados Precisa ser complementado com outras medições Simplifica a medição Simplifica a medição Requer maior consolidação de dados Busso C M et al Análise da aplicação de indicadores global de uma fábrica Produção v 23 n 2 p 205225 abrjun 2013 215 envolvia um grupo de gestores da fábrica e das áreas envolvidas foram entrevistados seus principais componentes quais sejam os responsáveis pela produção manutenção qualidade e melhoria contínua na unidade e representantes das áreas de pesquisa e desenvolvimento PD marketing comercial e programação e controle da produção PCP além do coordenador de melhoria contínua corporativo A segunda etapa de coleta de dados foi realizada em fevereiro de 2011 e teve como propósito investigar a ampliação do sistema de medição do desempenho global para o âmbito da manufatura como um todo incluindo além da fábrica as áreas de apoio à produção Para isso foi realizada uma segunda visita à fábrica para entrevistas e observações A coleta de dados em duas etapas possibilitou obter uma visão da evolução do sistema de medição do desempenho global em desenvolvimento Conforme recomenda Miguel 2010 o desenvolvimento de cada etapa do caso foi guiado por um protocolo Os protocolos de pesquisa utilizados na condução e controle dessas etapas são apresentados no Anexo 1 Nas duas visitas a entrevista do grupo de pessoas envolvidas no sistema de medição investigado foi realizada por meio de uma reunião com duração de aproximadamente duas horas seguindo o roteiro semiestruturado apresentado no item Procedimento de coleta de dados no local dos protocolos de pesquisa Em cada visita após a reunião o coordenador de melhoria contínua corporativo forneceu uma explicação mais detalhada do método de medição dos indicadores de desempenho que foram adotados A participação dos entrevistados abordados nas 25 atividades enumeradas nos protocolos é apresentada no Anexo 2 O fato de um dos autores fazer parte do quadro de colaboradores desta empresa e atuar na área de melhoria de processos facilitou acesso a muitos dados primários Em estudos de caso é importante que a coleta de dados seja realizada de diversas maneiras pela combinação de diferentes procedimentos e múltiplas fontes para que a triangulação reforce a análise e o julgamento do pesquisador SAKAKIBARA et al 1990 Assim na discussão de questões de natureza qualitativa durante as reuniões procurouse sistematicamente obter uma resposta com a qual dois ou mais participantes concordassem Os dados coletados nessas reuniões foram complementados por observações feitas nas visitas às instalações levantamento de dados históricos utilizados na medição dos indicadores de desempenho focados e análise documental tanto de atas de reunião do grupo responsável pela avaliação dos resultados desses indicadores como de atas de reuniões de acompanhamento de projetos de melhoria desdobrados no contexto desse caso 5 Estudo de caso desenvolvimento de indicadores de desempenho global da manufatura 51 Caracterização da empresa A empresa do caso estudado é uma multinacional americana que atua no setor de industrialização de alimentos voltada a produtos direcionados ao consumidor final A unidade a que se refere o caso é uma fábrica localizada na região Sul do país operada por cerca de 200 funcionários que tem como produto principal os derivados à base de óleo hidrogenado Nessa unidade o processo de produção é caracterizado por dois tipos de processo a preparação é executada em bateladas e o envaseembalagem do produto ocorre num processo contínuo bastante automatizado no qual a interferência humana se limita ao abastecimento de potes tampas e embalagens secundárias O processo de envase é realizado por 4 linhas L1 L2 L3 L4 que se diferenciam pelo tipo de produto e tamanho da embalagem Como é um processo crítico nesse ramo de negócio sua operação precisa ser rigorosamente controlada para se buscar o pleno aproveitamento de sua capacidade e assegurar a competitividade do produto em custo Por esse motivo esse processo constitui o foco dos esforços de melhoria contínua O desenvolvimento do sistema de avaliação do desempenho global na unidade de análise foi iniciado em 2008 e se insere no bojo de uma ação corporativa desdobrada a partir de um projeto denominado Mais Produção MP que teve como objetivo viabilizar um aumento de produção volume em toneladas de margarina para acompanhar a tendência de crescimento do mercado Para avaliar os resultados da manufatura a gerência optou por inicialmente focar as perdas contempladas na medição do OEE ou seja as perdas de disponibilidade de desempenho e de qualidade Essa decisão foi motivada pelo elevado número de horas paradas por causas operacionais que vinham sendo registradas pelo serviço de manutenção 52 Da introdução do OEE à aplicação do OPEL Na unidade de análise cada linha de produção é composta de 3 equipamentos em série nos quais o OEE pode ser medido separadamente Contudo como o fluxo em cada linha é contínuo e unidirecional sua vazão é limitada pela capacidade do equipamento gargalo Portanto a empresa optou por medir primariamente o OEEL em cada linha tomando 216 Busso C M et al Análise da aplicação de indicadores global de uma fábrica Produção v 23 n 2 p 205225 abrjun 2013 como base as condições em seu gargalo que é o equipamento de envase do produto Para o cálculo do OEEL a empresa adotou a Equação 2 considerando dados da produção total da linha o tempo de carregamento do equipamentogargalo e a capacidade de produção teórica do equipamentogargalo Estes dados são extraídos de uma base alimentada por um sistema informatizado de apontamento de paradas que discrimina a duração e o motivo delas por linha No início do primeiro período para implementar a gestão do desempenho da unidade com base na avaliação do OEEL foi estabelecido um grupo multifuncional composto por responsáveis pela produção qualidade e manutenção Esse grupo optou por desenvolver uma prática geral de monitoramento do desempenho da fábrica e realização de melhorias visando ao aumento de seu volume de produção focando seus esforços inicialmente numa linha piloto e para isso selecionou a L2 A evolução do OEEL da L2 durante o primeiro período é apresentada na Figura 5 Os dados levantados para o cálculo dos valores de OEEL estão tabelados no Anexo 3 Observase que houve quatro fases distintas Na fase 1 foi introduzida a utilização do OEEL como indicador de desempenho global das linhas e deuse início à geração de um histórico para poder identificar as principais causas de perdas A análise da natureza das paradas identificadas nessa fase revelou que algumas causas não consideradas no cálculo do OEEL como as mostradas a seguir eram responsáveis por parcela significativa das paradas Perdas por paradas planejadas g1 por causas como manutenção preventiva e limpeza de linha que representavam cerca de 176 do tempo total de paradas Perdas por outras causas além do controle dos gestores responsáveis pela operação das linhas como as paradas por falta de demanda a1 embora a unidade opere em regime de 7 dias por semana 24 horas por dia não havia demanda suficiente para ocupar todo o tempo de produção disponível e por testes de PD e5 que representavam cerca de 537 do tempo total de paradas De maneira geral foram evidenciados que as causas que afetavam o OEEL como aquelas que geram perdas de disponibilidade g2 g3 desempenho e qualidade representavam 29 do tempo total de paradas e que as causas que provocavam paradas não consideradas pelo OEEL a1 b3 e5 g1 representavam 71 do tempo total de paradas conforme mostra a Figura 6 Na fase 2 o grupo multifuncional passou a se reunir semanalmente para avaliar os resultados do OEEL com base no gráfico de Pareto das principais paradas e a partir de sua análise disparar ações para eliminar as causas raízes dos problemas Entre a semana 10 em junho de 2008 e a semana 17 em julho de 2008 houve uma sensível elevação do OEEL de 66 para 80 como mostra a Figura 5 Figura 5 Evolução do OEEL e OPEL na L2 durante o primeiro período em 2008 Busso C M et al Análise da aplicação de indicadores global de uma fábrica Produção v 23 n 2 p 205225 abrjun 2013 217 sobretudo pela via da redução das perdas de disponibilidade Para isso foram cruciais as ações realizadas pela equipe de melhoria da manufatura junto aos principais dispositivos do equipamento de envase que causavam paradas não planejadas colocador de tampas com aba mole e o termoselador conforme indica a Figura 7 e o acompanhamento do grupo multifuncional para a sustentação do resultado Contudo mesmo assim a unidade não atingiu as metas de produção para acompanhar o crescimento do mercado Ainda na fase 2 o grupo multifuncional detectou que somente as ações para elevação do OEEL poderiam não ser suficientes para alcançar incrementos adicionais significativos no volume de produção devido à magnitude das perdas causadas por fatores que estavam fora da alçada da área operacional Uma análise de Pareto das paradas registradas na fase 1 confirmou que somente os responsáveis pela operação das linhas não teriam como atuar para assegurar o incremento de produção necessário pois as principais causas dessas perdas que impediam o pleno aproveitamento da capacidade de produção eram as seguintes Falta de demanda a1 45 do tempo total em que a produção esteve parada foi devido à falta de vendas Limpeza de linha g1 embora obrigatória para atendimento às normas de segurança alimentar Figura 7 Evolução das principais paradas que impactam no OEEL durante o primeiro período Figura 6 Estratificação das paradas registradas na fase 1 218 Busso C M et al Análise da aplicação de indicadores global de uma fábrica Produção v 23 n 2 p 205225 abrjun 2013 como não estava otimizada o tempo para sua realização representava 114 do tempo total de paradas causando uma redução de disponibilidade maior que a prevista e Teste de PD e5 87 do tempo total de paradas era causado por testes realizados pela área de PD que embora fundamentais para o lançamento de novos produtos também subtraem disponibilidade de tempo para produção efetiva e portanto precisam ser muito bem programados Considerando a capacidade de produção da L2 36 th e analisando a evolução das perdas nessa linha ver Anexo 3 observase que o volume de produção perdido devido às perdas de disponibilidade desempenho e qualidade baixou de uma média de 153 t por semana 426 horas perdidas por semana na fase 1 para uma média de 104 t por semana 288 horas perdidas por semana na fase 2 Já as perdas por paradas planejadas e outras causas fora da responsabilidade dos gestores da área operacional somadas foram responsáveis por uma perda de volume de produção maior que se manteve em torno de 187 t por semana 519 horas perdidas por semana nas fases 1 e 2 Assim os responsáveis das áreas relacionadas aos fatores causadores de perdas externos à operação PD marketing comercial e PCP foram agregados ao grupo multifuncional inicial produção manutenção e qualidade marcando o início da fase 3 O grupo ampliado avançou no entendimento do que seria necessário para atingir o objetivo final de obter significativo aumento de produção da fábrica tendo sido esclarecido que isso não dependeria somente da redução das perdas de disponibilidade desempenho e qualidade mas também de ações direcionadas à melhoria do desempenho integrado de toda a manufatura pelo engajamento das áreas de apoio à produção em esforços de redução de paradas por falta de demanda falha no suprimento e falha na programação de produção e testes entre outras causas Isso motivou a gerência a passar a medir também as perdas não computadas pelo OEE e OEEL visando atuar no controle das mesmas com o objetivo de buscar um volume de produção ainda maior Decidiuse então adotar a abordagem de medição mais ampla proposta pelo OPE Embora esse indicador tenha sido concebido para a avaliação do desempenho de toda a manufatura sob a perspectiva da estratégia de negócio MUCHIRI PINTELON 2008 na unidade em questão a gerência optou por inicialmente considerálo no âmbito intermediário de uma linha de produção Assim neste estudo o indicador assim aplicado é denominado de OPEL para distinguilo de sua aplicação no âmbito global da manufatura Na fase 3 o grupo multifuncional ampliado se reuniu diariamente para avaliar os indicadores de OEEL OPEL e volume de produção Sempre que uma meta diária não era atingida o grupo analisava os problemas ocorridos identificava suas causas e estabelecia ações para reduzir as perdas relacionadas O desdobramento dessas ações foi sistematicamente acompanhado para garantir a sua realização Os gerentes e diretores interessados na evolução dos esforços que buscavam melhores resultados para o negócio passaram a ser informados por meio de relatórios diários sobre os ganhos obtidos e ações que precisavam contar com maior apoio da liderança A medição conjunta do OEEL e do OPEL permitiu que análises e tomadas de decisão de nível mais estratégico envolvendo a cadeia de valor do produto pudessem ser realizadas As ações tomadas para evitar paradas de produção por falta de capacidade de armazenagem ilustram bem isso Esse problema é causado pela sazonalidade da demanda no mês que resulta no acúmulo de cerca de 60 do faturamento mensal na última semana Para atender esse pico de vendas o PCP procura antecipar a produção necessária distribuindoa no decorrer das semanas anteriores de modo a racionalizar a ocupação da capacidade instalada Contudo frequentemente os armazéns ficavam lotados no meio do mês obrigando as linhas afetadas a parar e isso comprometia o cumprimento do plano de produção e o pleno atendimento da carteira de pedidos A medição pelo OPEL trouxe uma percepção mais clara do impacto causado por tais paradas Um estudo conduzido pelo grupo multifuncional demonstrou ser mais vantajoso à empresa investir no aumento e adequação de seus armazéns do que conviver com as perdas e despesas e g uso de armazéns externos transportes extras de produto ineficiências de partida de produção causadas por tais paradas de produção A intensificação dos esforços de marketing que contribuíram para aumentar as vendas a racionalização do procedimento de limpeza de linha sob a supervisão da engenharia e validação da área de qualidade bem como a melhor programação dos testes de novos produtos e uma revisão das formulações do mix de produtos que reduziram o tempo das paradas de linha requeridas pelo PD são também evidências de ações que puderam ser efetivadas com a implementação da avaliação balizada no OPEL A análise do desempenho da manufatura sob uma visão mais sistêmica e a mobilização de um grupo multifuncional competente na sua gestão possibilitaram uma sensível melhora nos resultados de OPEL ver Figura 5 notadamente a partir da semana 18 em agosto de 2008 Como indica a Figura 8 tais ações permitiram que a porcentagem do tempo total não aproveitado por causas não Busso C M et al Análise da aplicação de indicadores global de uma fábrica Produção v 23 n 2 p 205225 abrjun 2013 219 consideradas pelo OEEL fosse reduzida de 14 entre as fases 2 e 3 e sua continuidade possibilitou atingir uma redução adicional de 15 entre as fases 3 e 4 tornandoas responsáveis por grande parcela do salto registrado no OPEL Vale salientar que durante a fase 3 o grupo multifuncional concentrouse na melhoria dos resultados de OPEL sem contudo descuidarse de manter os resultados de OEEL no patamar relativamente elevado cerca de 80 que havia alcançado no final da fase 2 valendose da melhor integração da produção com as áreas de manutenção e qualidade Na fase 4 conseguiuse atingir um nível de OPEL superior a 80 na L2 indicando que seus maiores problemas haviam sido superados e assim as necessidades de intervenção do grupo multifuncional tornaramse menos frequentes Essa abordagem de gestão mais integrada baseada no monitoramento do OEEL e OPEL foi reconhecida pela alta direção como meiochave para racionalizar o aproveitamento da capacidade de produção das linhas e assim ela decidiu estender sua aplicação à gestão das demais três linhas Nessas linhas a adoção do controle de perdas pela medição desses indicadores motivou também o desdobramento de ações efetivas visando um uso mais eficiente da capacidade de produção das mesmas 53 Evolução para aplicação do OPE e OTE Uma vez implantada a avaliação pelo OEEL e OPEL em todas as linhas o desenvolvimento do sistema de avaliação de desempenho avançou para o estabelecimento da medição do desempenho global da fábrica e da manufatura adotandose para isso respectivamente o OTE e o OPE como indicadores que conforme sugerem Muchiri e Pintelon 2008 são alternativas para a avaliação do desempenho num nível mais global Para o cálculo do OTE e do OPE na unidade objeto de estudo foram definidas Figura 8 Evolução das principais paradas que não afetam o OEEL mas medidas pelo OPEL 220 Busso C M et al Análise da aplicação de indicadores global de uma fábrica Produção v 23 n 2 p 205225 abrjun 2013 respectivamente a Equação 3 obtida da expansão da Equação 2 e a Equação 4 conforme seguem abaixo observando a existência de 4 linhas em paralelo n 4 i Cp n i i n i i V OTE TC 3 i OPE Cp n i i n i i V TT 4 onde Vi volume produzido pela linha i no período TCi tempo de carregamento da linha i no período em horas TTi tempo total da linha i no período em horas Cpi capacidade de produção por hora da linha i no período e n número de linhas na fábrica Na segunda etapa de coleta de dados do presente trabalho foram obtidos valores para esses indicadores medidos no período de julho de 2010 a dezembro de 2010 Na Figura 9 são apresentados os resultados de OTE da fábrica juntamente com os dados de OEEL de cada uma das quatro linhas nesse segundo período Analogamente na Figura 10 são apresentados os resultados de OPE de toda a manufatura juntamente com os dados de OPEL das linhas L1 a L4 No segundo período observouse que a manufatura como um todo operou com valores de OPE inferiores ao OPEL de cerca de 80 que a L2 havia atingido na fase 4 do primeiro período Isso se deveu sobretudo a um aumento das paradas de linha por falta de demanda causado por estratégias comerciais que se mostraram infrutíferas Já os resultados de OTE da fábrica variaram entre 70 e 80 tendo ficado acima do OEEL de cerca de 65 observado na L2 na fase inicial do primeiro período Vale notar que para a L2 onde se iniciou a implementação do sistema de avaliação do desempenho global e que se encontra num estágio mais avançado de controle das perdas de produção no segundo período a média de seus resultados de OEEL medidos mensalmente 794 foi superior à média dos resultados de OTE da fábrica 771 Além disso a L2 foi mais bemsucedida no controle dos impactos causados por perdas não consideradas pelo OEE tendo alcançado um valor médio de OPEL 463 maior que o valor médio de OPE de toda a manufatura 403 6 Análise do sistema de medição de desempenho global implantado 61 Análise do processo de implementação Somente a análise do OEEL de uma linha ou do OTE pode não possibilitar a identificação da principal causa de variação do volume produzido respectivamente pela linha ou pela fábrica a que se referem No caso estudado o total das perdas não consideradas pelo OEE como paradas planejadas e por outras causas além da alçada dos gestores responsáveis pela operação das linhas de produção era significativo e a magnitude de seu impacto só pode ser medida pela adoção de indicadores que têm uma perspectiva mais ampla das possíveis perdas como o OPEL e OPE O caso revela que o entendimento coletivo do que consiste o desempenho global em uma organização é algo complexo e demanda substancial esforço de aprendizagem Na Figura 11 é apresentada a trajetória percorrida no caso para o desenvolvimento do sistema de medição buscado pela empresa No primeiro período a abordagem de medição do OEE foi no início ampliada horizontalmente para passar a avaliar o desempenho de subsistemas como linhas e não de recursos elementares como máquinas Em seguida ela foi expandida verticalmente para abarcar perdas não consideradas pelo OEE Uma vez estabelecida a medição do OEEL e OPEL no âmbito de cada linha no segundo período a abrangência do sistema a ser Figura 10 Evolução do OPE da manufatura e do OPEL das 4 linhas de produção no período de julho a dezembro de 2010 Figura 9 Evolução do OTE da fábrica e do OEEL das 4 linhas de produção no período de julho a dezembro de 2010 Busso C M et al Análise da aplicação de indicadores global de uma fábrica Produção v 23 n 2 p 205225 abrjun 2013 221 avaliado foi então ampliada para passar a avaliar o desempenho no âmbito da fábrica e no âmbito global da manufatura pela adoção respectivamente do OTE e OPE 62 Análise dos indicadores implantados O OEE é um indicador relativamente restrito que considera somente a eficiência na utilização da capacidade de produção correspondente ao tempo de carregamento mas isso não desmerece a sua aplicabilidade No próprio caso estudado as medições baseadas na conceituação do OEE foram suficientes para que na fase 1 do primeiro período a gerência pudesse estabelecer uma referência inicial para a eficiência produtiva de uma linha de produção e na fase 2 conseguisse direcionar esforços de redução das perdas operacionais incrementando o OEEL em cerca de 14 na linha piloto Assim sendo quando é preciso se concentrar na redução das perdas de disponibilidade desempenho e qualidade no âmbito de uma dada máquina ou linha a conceituação do OEE ou OEEL pode ser efetivamente aplicada para balizar o planejamento e direcionamento de melhorias Já para se buscar um aproveitamento ainda maior da capacidade instalada é preciso adotar ferramentas de medição que possam relacionar as influências de outras áreas da organização sobre a operação das linhas da fábrica e da manufatura como um todo Isso possibilita vislumbrar meios para reduzir as paradas planejadas e outras paradas causadas por fatores externos à competência da área operacional No caso estudado o OPEL e o OPE foram bem explorados com essa função e isso propiciou que partes diferentes da cadeia de valor passassem a atuar de forma mais integrada e mais bem alinhada aos objetivos estratégicos da empresa Vale salientar que esses dois indicadores são bastante afetados por tendências de mercado e das vendas contribuindo para evidenciar o impacto das estratégias comercial e de marketing sobre o desempenho da produção Em relação à aplicação de indicadores agregados como OTE e OPE como no segundo período do caso estudado observase que os mesmos servem basicamente para informar à alta direção qual foi o nível de aproveitamento geral da capacidade no âmbito de uma unidade de manufatura Ao final do segundo período a alta direção da empresa já dispunha de dados de OTE e OPE não apenas da unidade focada no estudo de caso como também de outras unidades controladas por ela Isso tornou possível avaliar comparativamente o desempenho das diversas unidades ajudando a obter uma visão estratégica da situação da manufatura no âmbito de toda a empresa Contudo em fábricas constituídas por um conjunto de linhas como a da unidade analisada no caso resultados de OTE e OPE não necessariamente refletem a situação de cada linha Assim sendo para subsidiar tomadas de decisão e direcionar a atuação dos gestores responsáveis por racionalizar o aproveitamento da capacidade é indispensável manter a medição do OEEL e OPEL estratificada por linhas como sugerem as Figuras 9 e 10 Tal visão possibilita enxergar a natureza da contramedida a ser priorizada i e aumento do OEEL ou do OPEL e para qual linha os esforços e recursos para melhoria devem ser direcionados dada a variação de magnitude das perdas que afetam esses indicadores nas linhas consideradas Figura 11 Indicadores aplicados pela unidade objeto de estudo elaborada pelos autores 222 Busso C M et al Análise da aplicação de indicadores global de uma fábrica Produção v 23 n 2 p 205225 abrjun 2013 7 Conclusão O caso estudado ilustra como uma abordagem de gerenciamento mais sistêmico do sistema produtivo balizada em indicadores globais como o OTE e OPE favorece a concatenação de ações entre a manufatura suas áreas de apoio e outras áreas da cadeia de valor para se obter uma utilização mais efetiva de seus ativos e contribuir na busca de resultados melhores ao negócio Isso corrobora a proposta da utilização de indicadores mais abrangentes que o OEE quando o aproveitamento da capacidade tornase crítica ao desempenho global de uma unidade de manufatura Independentemente do indicador medido o resultado numérico por si só não passa de mera informação O histórico de cerca de nove meses de uso sistemático do OEEL e OPEL como indicadores no primeiro período ilustra bem o grau de envolvimento que a gerência deve demonstrar para que a partir das informações assim obtidas ações de melhoria e controle sejam realmente desdobradas e desse modo conseguir que uma nova prática como essa seja consolidada A literatura que se baseia na conceituação do OEE para propor um indicador de desempenho mais abrangente em geral concentrase na concepção de um determinado modelo de cálculo Este artigo mostra que o projeto de um sistema de avaliação do desempenho global da manufatura não pode ficar limitado à seleção da melhor fórmula de cálculo a ser adotada na medição já que a visão analítica requerida pode mudar com o tempo e as circunstâncias O desafio reside portanto no estabelecimento de um processo que permita à organização identificar e selecionar um modelo de indicador com uma estrutura que se adapte bem à realidade e necessidades de seu sistema de produção e tornálo operacional Para orientar a articulação de tal processo este trabalho procurou destacar a importância dos seguintes pontos 1 definição da abrangência fronteiras do sistema produtivo objeto de análise 2 definição do escopo da classificação de perdas que melhor se adequa à natureza das paradas que afetam as operações deste sistema 3 seleçãoadaptação de indicadores a partir das definições anteriores e implementação de um processo que os utilize efetivamente como ferramenta de gestão e 4 estabelecimento de uma dinâmica de identificaçãoresolução de problemas que envolva representanteschave das áreas relacionadas sob a firme coordenação de um responsável pela melhoria contínua A matriz elaborada na Figura 4 que serviu como pano de fundo na Figura 11 subsidia a busca de um indicador adequado em função dos pontos 1 e 2 enumerados acima Uma limitação deste trabalho reside no fato de que na unidade focada no estudo de caso a variedade de produtos é pequena e as linhas são independentes operando em fluxo contínuo unidirecional A abordagem de medição aqui apresentada precisa portanto ser considerada com ressalvas eou adaptações no projeto do sistema de medição em sistemas produtivos mais complexos Extensões do presente estudo podem ser desenvolvidas incluindo a consideração de aspectos como a variação dos roteiros de produção organização do layout de equipamentos por processo e não por produto e a existência de estoques intermediários que influenciariam a forma de ponderação e consolidação de dados na medição de indicadores globais Referências BAMBER C J et al Crossfunctional team working for overall equipment effectiveness OEE Journal of Quality in Maintenance Engineering v 9 n 3 p 223238 2003 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Production Management v 19 n 1 p 5578 1999 httpdxdoiorg10110801443579910244223 KWON O LEE H Calculation methodology for contributive managerial effect by OEE as a result of TPM activities Journal of Quality in Maintenance Engineering v 10 n 4 p 263272 2004 httpdxdoi org10110813552510410564882 LJUNGBERG O Measurement of overall equipment effectiveness as a basis for TPM activities International Journal of Operations and Production Management v 18 n 5 p 495507 1998 httpdxdoiorg10110801443579810206334 MEREDITH J Building operations management theory through case and field research Journal of Operations Management v 16 n 4 p 441454 1998 http dxdoiorg101016S0272696398000230 MIGUEL P A C Adoção do estudo de caso na engenharia de produção In MIGUEL P A C Coord Metodologia de pesquisa em engenharia de produção e gestão de operações Rio de Janeiro Elsevier 2010 p 129143 MUCHIRI P PINTELON L Performance measurement using overall equipment effectiveness OEE literature review and practical application discussion International Journal of Production Research v 46 n 13 p 35173535 2008 httpdxdoiorg10108000207540601142645 MUTHIAH K M N HUANG S H Overall Throughput Effectiveness OTE metric for factorylevel performance monitoring and bottleneck detection International Journal of Production Research v 45 n 20 p 47534769 2007 httpdxdoiorg10108000207540600786731 MUTHIAH K M N HUANG S H MAHADEVAN S Automating factory performance diagnostics using overall throughput effectiveness OTE metric International Journal of Advanced Manufacturing Technology v 36 n 78 p 811824 2008 httpdxdoiorg101007 s001700060891x NACHIAPPAN R M ANANTHARAMAN N Evaluation of Overall Line Effectiveness OLE in a continuous product line manufacturing system Journal of Manufacturing Technology v 17 n 7 p 9871008 2006 httpdxdoi org10110817410380610688278 NAKAJIMA S Introduction to Total Productive Maintenance TPM Cambridge Productivity Press 1989 OECHSNER R et al From overall equipment effectiveness to overall Fab effectiveness OFE Materials Science in Semiconductor Processing v 5 n 45 p 333339 2003 httpdxdoiorg101016S1369800103000118 RAOUF A Improving capital productivity through maintenance International Journal of Operations and Production Management v 14 n 7 p 4452 1994 httpdxdoiorg10110801443579410062167 RON A J ROODA J E Equipment effectiveness OEE revisited IEEE Transactions on Semiconductor Manufacturing v 18 n 1 p 190196 2005 http dxdoiorg101109TSM2004836657 SAKAKIBARA S et al Empirical research methods in operations management Journal of Operations Management v 9 n 2 p 205228 1990 SLACK N et al Administração da Produção 2 ed São Paulo Atlas 2002 STAUDT F H COELHO A S GONÇALVEZ M B Determinação da capacidade real necessária de um processo produtivo utilizando cadeia de Markov Revista Produção v 21 n 4 p 634644 2011 SUZUKI T TPM in process industries New York Productivity Press 1994 TSAROUHAS P Implementation of total productive maintenance in food industry a case study Journal of Quality in Maintenance Engineering v 13 n 1 p 518 2007 httpdxdoiorg10110813552510710735087 WEE H M WU S Lean supply chain and its effect on product cost and quality a case study on Ford Motor Company Supply Chain Management An International Journal v 14 n 5 p 335341 2009 httpdxdoi org10110813598540910980242 An analysis of the application of indicators alternative to Overall Equipment Effectiveness OEE in the management of a plants overall performance Abstract Despite the fact that the measurement of Overall Equipment Effectiveness OEE is an increasingly disseminated industrial management practice indicators alternative to it have been proposed in the literature to cope with performance measurement at the higher level of production systems The purpose of this article is to present such indicators and discuss their potential application in searching effective utilization of production capacity Initially a conceptual framework was built to arrange indicators that broaden the evaluation approach adopted by OEE To analyze the application potential of indicators that present this function a case study was developed in a food processing firm The case suggests that the application of indicators like Overall Throughput Effectiveness OTE and Overall Plant Effectiveness OPE besides making the diagnosis of capacity utilization problems more effective can promote the integration of production strategy with other functional strategies and thus promote a more effective management of a plants overall performance Keywords OEE OTE OPE Performance indicator Capacity 224 Busso C M et al Análise da aplicação de indicadores global de uma fábrica Produção v 23 n 2 p 205225 abrjun 2013 Anexo 2 Participação dos entrevistados nas atividades enumeradas nos protocolos do estudo de caso Etapa 1 Etapa 2 Entrevistado MCC Prod Man Qual MCU PCP PD Mark Com MCC Prod Man Qual MCU PCP PD Mark Com Preparação prévisita 1 2 13 14 Procedimento de coleta de dados no local 3 5 a 8 3 a 9 3 a 9 3 4 7 8 3 a 10 3 7 8 3 7 8 3 7 8 3 7 8 15 17 a 21 15 a 22 15 a 22 15 16 20 21 15 a 23 15 20 21 15 20 21 15 20 21 15 20 21 Estágio pósvisita 11 12 11 12 24 25 24 25 Abreviaturas MCC melhoria contínua corporativo Prod produção Man manutenção Qual qualidade MCU melhoria contínua da unidade PCP programação e controle da produção PD pesquisa e desenvolvimento Mark marketing Com comercial Anexo 1 Protocolos das etapas 1 e 2 do estudo de caso Etapa 1 Etapa 2 Contexto a se ter em mente Introdução de um sistema de avaliação do desempenho global da fábrica com base na conceituação do OEE Aprimoramento e expansão do sistema de avaliação do desempenho global da fábrica com base na conceituação do OEE Objetivo Conhecer o sistema de medição do desempenho global da fábrica em implementação a dinâmica de análise dos resultados gerados pelo mesmo e a forma como as ações de controle e melhoria são desdobradas Verificar a evolução do sistema de medição avaliação e melhoria do desempenho global da fábrica em desenvolvimento e seus principais efeitos na organização desde a visita anterior Preparação prévisita Obtenção do apoio do coordenador de MCC para realização do estudo e definição da fábrica a ser abordada unidade de análise Por consulta prévia ao coordenador de MCC Obter informações gerais sobre essa fábrica organograma produtos posição na cadeia negócio tamanho Identificar as áreas funcionais envolvidas no sistema de medição do desempenho na unidade de análise Solicitar agendamento de entrevistas com representantes destas áreas Agendar visita à fábrica Obtenção do apoio do coordenador de MCC para realização de uma visita de retorno à unidade de análise Por consulta prévia ao coordenador de MCC Obter informações gerais sobre a evolução do sistema de medição de desempenho da fábrica Identificar as áreas funcionais envolvidas na expansão do sistema de medição do desempenho global Solicitar agendamento de entrevistas com representantes destas áreas Agendar visita à fábrica Procedimento de coleta de dados no local Na reunião de entrevista com os representantes das áreas envolvidas e o coordenador de MCC seguir o roteiro semiestruturado abaixo Registrar dados sobre cada entrevistado Levantar dados para caracterização geral da fábrica processos recursos etc e da conjuntura em que ela está inserida Inquirir sobre o sistema de medição e avaliação de desempenho introduzido Finalidade do sistema Definição formal fórmula dos indicadores de desempenho aplicados Classificação das perdas consideradas Sistemática de coleta de dados e cálculo dos indicadores Método de análise dos resultados Organização mobilizada na gestão do desempenho global da fábrica Obter exemplos de cálculo dos indicadores globalis focados Verificar a evolução dos indicadores e o histórico das principais ações desdobradas num período recente Inquirir sobre as principais ações desdobradas no período considerado no item 7 propósito áreas envolvidas resolução tomada Registrar dados sobre cada entrevistado Verificar se houve mudanças significativas na caracterização geral da fábrica desde a visita anterior Verificar se houve mudanças significativas na conjuntura de mercadonegóciocorporativa em que a fábrica está inserida desde a visita anterior Inquirir sobre a expansão do sistema de medição e avaliação do desempenho global em desenvolvimento procurando verificar mudanças em relação às dimensões 5a 5b 5c 5d 5e e 5f desde a visita anterior Obter exemplos de cálculo dos indicadores globalis incorporados no sistema expandido Verificar a evolução dos indicadores monitorados pelo sistema expandido e o histórico das principais ações desdobradas num período recente Inquirir sobre as principais ações desdobradas no período considerado no item 20 propósito áreas envolvidas resolução tomada Além da coleta de dados por meio da reunião de entrevista Realizar observação in loco das instalações da fábrica Obter dados históricos de produção e perdas no período considerado no item 7 e documentos complementares Realizar observação in loco focada nas quatro linhas de produção Obter dados históricos de produção e perdas das quatro linhas no período considerado no item 20 e documentos complementares Estágio pósvisita 11 etapa 1 24 etapa 2 Elaborar relatório com dados descritivos levantados na visita e enviar ao coordenador de MCC para validação 12 etapa 1 25 etapa 2 Consultar o coordenador de MCC para esclarecimento de dúvidas que surgirem da reflexão pósvisita sobre dados e documentos coletados para a pesquisa Abreviatura MCC melhoria contínua corporativo Busso C M et al Análise da aplicação de indicadores global de uma fábrica Produção v 23 n 2 p 205225 abrjun 2013 225 Anexo 3 Dados utilizados no cálculo do OEEL e OPEL para a linha analisada L2 A B C D E Fase mês Semana Tempo Total h Perdas que não impactam no OEEL h Tempo de Carrega mento h Perdas de Disponi bilidade Desempenho e Qualidade h Tempo com Valor Agregado h OEEL OPEL Volume ton 1 Abril s01 16800 6333 10426 3636 6749 649 404 2442 s02 16800 4020 12739 4213 8526 669 509 3076 s03 16800 5538 11221 4207 7014 625 418 2529 s04 16800 3739 13020 4548 8431 649 503 3043 Maio s05 16800 3938 12821 4449 8331 651 497 3007 s06 16800 4621 12138 4322 7816 643 466 2818 s07 16800 4421 12338 4240 8058 655 482 2915 s08 16800 4915 11844 4111 7733 653 462 2792 Junho s09 16800 4501 12258 4408 7850 641 469 2838 2 s10 16800 4405 12354 4230 8124 657 485 2931 s11 16800 4848 11911 3650 8221 691 490 2965 s12 16800 6143 10616 2909 7707 726 459 2776 Julho s13 16800 6816 9943 2444 7458 752 446 2699 s14 16800 6251 10508 2607 7901 752 470 2845 s15 16800 6117 10642 2458 8143 766 486 2942 s16 16800 6144 10615 2312 8302 782 494 2989 s17 16800 5044 11715 2319 9356 801 559 3382 3 Agosto s18 16800 5355 11404 2406 8957 789 535 3239 s19 16800 5313 11446 2352 9053 792 541 3272 s20 16800 4554 12205 2344 9820 806 585 3540 s21 16800 4642 12117 2440 9637 797 575 3479 Setembro s22 16800 2805 13954 2816 11138 798 665 4019 s23 16800 2521 14238 2908 11329 796 676 4086 s24 16800 1851 14908 2827 12040 809 718 4344 s25 16800 1751 15008 2745 12222 815 728 4406 s26 16800 1417 15342 2635 12707 827 757 4577 4 Outubro s27 16800 1300 15459 3043 12416 802 740 4474 s28 16800 1201 15558 3012 12546 806 749 4528 s29 16800 1218 15541 2809 12732 819 759 4592 s30 16800 1212 15547 2848 12658 815 756 4571 Novembro s31 16800 756 16003 2647 13316 833 793 4798 s32 16800 751 16008 2619 13348 836 796 4817 s33 16800 817 15942 2301 13640 856 814 4920 s34 16800 725 16034 2109 13925 868 830 5019 s35 16800 727 16032 2046 13945 871 832 5031 Dezembro s36 16800 846 15913 2234 13639 858 813 4920 s37 16800 756 16003 2333 13629 853 812 4914 s38 16800 816 15943 2056 13846 869 826 4996 s39 16800 753 16006 1931 14034 878 837 5061 Medição formal do OPEL introduzida na semana s18 Dados anteriores de OPEL da s01 a s17 foram projetados pelos autores Fórmulas OEEL EAB EC e OPEL EA RESENHA CRÍTICA Análise da aplicação de indicadores alternativos ao OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS OEE na gestão do desempenho global de uma fábrica Christianne Matias Bussoa Dario Ikuo Miyakeb Cada vez mais as empresas têm buscado dinamismo na produção e entrega de produtos tal processo está diretamente ligado a gestão envolvida O processo é complexo envolve desde a disponibilidade dos produtos e seu planejamento e organização de entrega o que impacta na competitividade logo lucro Dessa forma cabe as empresas investirem em bons recursos e perfis de colaboradores que estejam alinhados aos valores e perfil da empresa afim de otimizar a eficiência dos processos e tecnologias e gerar maior fluxo de capital Para saber se o processo na empresa está ocorrendo de forma eficaz diversos são os métodos utilizados sendo um deles o OVERALL MANUFACTURING PERFORMANCE OEE A partir desse método se torna mais simples obter informações sobre erros ou problemáticas o que facilita a geração de protocolos de resolução Na década de 1970 não haviam tecnologias com esse objetivo o que impactava diretamente em consequências financeiras e estruturais de diversas empresas já em 1980 alguns avanços nesse setor foram observados Em 1990 a preocupação tomou maior repercussão cujo objetivo das empresas era obter lucros diminuindo a competitividade e para tal era necessário analisar diversas problemáticas afim de solucionálas a partir de planejamentos específicos Vale ressaltar que não basta apenas obter uma ferramenta interessante de análise e avaliação é preciso interpretar os resultados e buscar desenvolver estratégias e planejamentos para resolução o que demanda tomada de decisão específica e assertiva Dessa forma muitas empresas têm utilizado o OEE como instrumento principal de análise e interpretação isso porque ele aponta o desempenho qualidade dos processos e risco de perdas A partir disso problemáticas podem ser sanadas e as causas podem ser encontradas diretamente pela sua origem Além disso é uma ferramenta de fácil aplicação e uso entretanto alguns contrapontos são expostos Embora sua utilização possa ser incrementada em diversos setores sua análise é específica e não oferece informações globais ou seja para qualquer tipo de tomada de decisão são necessárias outras ferramentas que possam corroborar para determinada conduta A partir disso o objetivo do artigo foi analisar outros métodos semelhantes ao OEE afim de os explorar e compreender suas respectivas aplicações A estrutura deuse através de um levantamento bibliográfico pesquisa empírica e análise de um estudo de caso mais especificamente uma empresa multinacional americana com foco em alimentos que buscou formas alternativas ao OEE para continuar com bom desempenho e alta demanda no mercado O estudo ocorreu entre os anos de 2008 a 2010 A fábrica segue localizada na região Sul do país com aproximadamente 200 colaboradores atuantes A coleta de dados foi feita em duas etapas o que possibilitou análise mais específica do desempenho e desenvolvimento global da empresa Em específico a coleta abrangeu situações observadas e análises documentais e históricas relacionados à empresa Os resultados sugerem que se faz necessário utilização de formatos diversos de análises de desempenho o que corrobora os dois momentos avaliativos do estudo em questão Isso porque embora diversos cálculos tenham sido desdobrados ao longo do estudo os mesmos necessitam de interpretação e análise específica Tendo em vista isso quanto mais informações e análises diferentes de um mesmo cenário mais direcionada se torna a decisão a ser tomada o que gera interdependência de informações bem como tomadas de decisão A partir de uma análise crítica acerca dos métodos utilizados é possível compreender que para qualquer decisão de pequeno ou grande porte aplicada em uma empresa é preciso levar em consideração diversas informações sejam elas observadas documentadas ou calculadas o que sugere diversos tipos de avaliações necessárias Além disso analisar o mercado e outras empresas do mesmo segmento também se faz necessário REFERÊNCIA BUSSO C M MIYAKE D I Análise da aplicação de indicadores alternativos ao OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS OEE na gestão do desempenho global de uma fábrica Produção v 23 n 02 p 205225 abriljunho 2013