Gerenciamento de Cronograma Custos e Recursos em Projetos FGV 2023

GERENCIAMENTO DE CRONOGRAMA E CUSTOS Ivaldo Monteiro da Silva FGV Como citar este material SILVA Ivaldo Monteiro da Gerenciamento de cronograma e custos Rio de Janeiro FGV 2023 Todos os direitos reservados Textos vídeos sons imagens gráficos e demais componentes deste material são protegidos por direitos autorais e outros direitos de propriedade intelectual de forma que é proibida a reprodução no todo ou em parte sem a devida autorização INTRODUÇÃO Esta apostila está dividida em três módulos que visam contribuir para o entendimento das melhores práticas de gerenciamento de cronograma custos e recursos em projeto Os módulos estão estruturados de forma que você possa perceber a interrelação e correlacionar a lógica entre eles Dedicamos o primeiro módulo ao gerenciamento de recursos do projeto contemplando a gerência de recursos do projeto levantando questões como a montagem e o gerenciamento da equipe e o planejamento dos recursos de cada atividade O segundo módulo sobre o gerenciamento de cronograma aborda a influência do escopo na identificação das atividades as durações das atividades considerando a alocação de recursos o método de diagrama de redes para determinar o prazo do projeto as técnicas de ajustes de cronogramas e por fim o conceito de corrente crítica No terceiro módulo apresentaremos uma definição dos diferentes tipos de custos e os seus comportamentos de acordo com os direcionadores de custos Apresentaremos ainda como a relação das proporções inversas pode auxiliar na identificação dos itens relevantes para auxílio nos processos de planejamento e controles dos custos Veremos também a importância da distribuição dos custos dos projetos ao longo do seu desenvolvimento para o controle por meio da análise do valor agregado e prazo agregado Esperamos com esta apostila revelar um pouco da nossa experiência no ensino e na arte de gerenciar cronogramas recursos e custos em projetos Não se trata somente de montar um cronograma integrado com os recursos e custos mas de como gerar valor real para o gerenciamento do projeto Nosso desejo é que você possa fazer analogias com o seu cotidiano como gerente e aproveitar ao máximo a leitura SUMÁRIO MÓDULO 1 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO 9 AMBIENTE ORGANIZACIONAL 9 POLÍTICAS E PRÁTICAS DO RH DA ORGANIZAÇÃO 10 PLANEJAMENTO E ESTIMATIVA DOS RECURSOS HUMANOS 10 MONTAGEM DE EQUIPES DE PROJETOS 11 CRITÉRIOS DE MONTAGEM DE EQUIPES 13 ORGANOGRAMA DO PROJETO 14 COMPOSIÇÃO DA EQUIPE DE PROJETOS 16 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES 16 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA EQUIPE DE PROJETOS 18 SISTEMA DE PREMIAÇÃO E RECONHECIMENTO 20 EFICÁCIA VERSUS DESEMPENHO 20 ETAPAS DA FORMAÇÃO DA EQUIPE DE PROJETOS 22 MÓDULO 2 PLANEJAMENTO DO CRONOGRAMA 25 DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES E DURAÇÕES 25 Contextualização gerência de cronograma dentro do planejamento do projeto 25 Definição das atividades 27 Influência do escopo 27 Modelos de EAP para definição de atividades 28 Identificação das atividades 29 Atributos 31 Nível de detalhamento 33 Marcos milestones 34 Duração das atividades 37 Tipos de tarefa 39 Trabalho fixo 39 Duração fixa 40 Unidades de atribuição fixa 41 Prática recomendada para estimar duração das atividades 41 Fase I Determinar as durações das atividades sem restrições Agendamento Automático 42 Fase II Ajustar a duração da atividade com base no impacto da restrição ou outros fatores limitantes Agendamento Manual 44 Fase III Revisar as durações iniciais das atividades para atender às exigências do projeto 47 Cálculos complementares calculando durações iniciais utilizando a estimativa aprovada 49 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA 51 Métodos de diagramação 51 O processo de sequenciamento 51 Tipos de precedência 53 Tipos de dependência 55 Antecipações e esperas 55 Métodos de diagramação 56 PDM 56 Atividadessumário 58 Técnicas para desenvolvimento de cronogramas 58 Datas mais cedo e mais tarde 59 O caminho crítico 60 1º passo calculando a duração ida 62 2º passo calculando as datas de término volta 64 Calculando as folgas do projeto 65 CORRENTE CRÍTICA 66 Conceito de CCPM 66 Caminho crítico de recursos CCR 69 Identificando a corrente 71 Gerenciamento dos buffers 73 MÓDULO 3 PLANEJAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 77 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS 77 Contexto dos custos no plano do projeto 78 Preparar o plano de gerenciamento de custos 78 ESTIMANDO OS CUSTOS DO PROJETO 82 MÉTODOS DE ESTIMATIVA DE CUSTOS 82 ESTIMATIVA ANÁLOGA 83 ESTIMATIVA PARAMÉTRICA 84 PRINCIPAIS MODELOS E TÉCNICAS DE ESTIMATIVAS DE CUSTOS 88 Passos para desenvolver uma estimativa de custo confiável 90 AGREGAÇÃO DE CUSTOS 97 ANÁLISE DAS RESERVAS 98 ESTIMAR OS CUSTOS RELATIVOS AO PROJETO 99 DIAGRAMA DE PARETO 102 FLUXO DE CAIXA 109 Conceito 109 Objetivos 109 Equilíbrio financeiro 110 Montar o fluxo de caixa do projeto 110 Prazos a considerar no fluxo de caixa 111 MÓDULO 4 CONTROLE INTEGRADO 113 MEDINDO O DESEMPENHO DO PROJETO POR MEIO DOS CUSTOS 113 ANÁLISE DE DESEMPENHO DO PROJETO 114 ANÁLISE DO VALOR AGREGADO 115 APLICAÇÕES DO GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO 122 PRAZO AGREGADO 127 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO 132 BIBLIOGRAFIA 134 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 134 PROFESSORAUTOR 136 IVALDO MONTEIRO DA SILVA 136 FORMAÇÃO ACADÊMICA 136 EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS 136 PUBLICAÇÕES 136 Trataremos do gerenciamento das pessoas que atuam nos projetos e aprenderemos como estimar essa participação e como são compostas as equipes A estimativa e a alocação correta dos recursos humanos são um enorme desafio para o Gerenciamento de Projetos GP pois implica diretamente custos e prazos mais nivelados para o projeto Ambiente organizacional No planejamento de recursos humanos a equipe do projeto deve ter papéis e responsabilidades bem definidos para que estimativas mais adequadas e assertivas sejam possíveis Recomendase na fase de planejamento de recursos humanos a participação de todos os profissionais responsáveis pelas atividades para que se obtenham informações e conhecimentos de forma a contribuir com estimativas realistas O envolvimento desses recursos ainda pode criar mais comprometimento por parte desses profissionais e das suas equipes Além das atividades de GP o gestor deve estar atento à formação da sua equipe a partir de características específicas relacionadas aos seguintes aspectos ambiente da equipe nas etapas de formação de uma equipe aspectos do ambiente no sentido de ambientação estão diretamente relacionados a regras claras de papéis responsabilidades e quanto cada um poderá contribuir com o outro visando ao bem global do projeto e consequentemente da organização Não há mais espaço para feudos que não visam ao bem do todo localização geográfica dos membros da equipe estamos vivendo em um mundo de transição dos contatos físicos para os virtuais Cada vez mais temos equipes em coeso home office o que requer uma adaptação da forma de interação no trabalho de equipe MÓDULO 1 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO 10 comunicação entre as partes interessadas a interação daqueles que trabalharão no projeto com as partes interessadas deve ter como base a empatia que facilitará enormemente a humanização das equipes perante todos os envolvidos gerenciamento de mudanças organizacionais essas mudanças podem impactar as equipes pois é comum que as altas administrações tragam profissionais da sua confiança para o time A equipe do projeto nesse contexto deve estar atenta para rapidamente se revender posicionandose e gerando credibilidade nos resultados dos projetos e a confiança necessária para se manter no time políticas interna e externa a formação da equipe pode passar por questões de política interna baseadas em critérios da organização Quanto à política externa por exemplo questões de restrições em editais para requisitos de formação de profissionais e disponibilidade entre outras influenciarão na formação das equipes de projetos e estrutura analítica de projetos EAP também será a base da escolha e da formação do time do projeto pois é em razão das atividades do cronograma que serão inseridos recursos conforme as necessidades de cada tipo de ação Políticas e práticas do RH da organização As políticas de Recursos Humanos RH trouxeram para as empresas o conceito de colocation que significa fazer as pessoas se agruparem e dividirem o mesmo espaço físico sem as tradicionais divisórias de separação de profissionais ou grupos de profissionais Em projetos tal modelo tem sido aplicado trazendo como resultado uma interação maior das equipes melhorando assim a comunicação Cada vez mais se usa também a famosa war room sendo esse outro tipo de agrupamento de equipes Esse tipo de reunião é muito usado em situações de crise nos projetos quando decidir por um caminho ou por outro pode gerar discussões em busca da melhor solução A seguir trataremos da busca de recrutamentos adequados e da seleção dos recursos humanos respeitando todas essas particularidades Planejamento e estimativa dos recursos humanos De acordo com Barreto 2019 planejar recursos humanos no projeto passa por estimálos para a realização do trabalho do projeto Neste ponto surge uma subjetividade que deve ser bem trabalhada pelo gerente do projeto e pela sua equipe como estimar esses recursos Nas estimativas de recursos humanos é importante saber que não existe uma ordem correta entre estimar o tempo de que os recursos humanos irão precisar para realizar a atividade e estimar o custo desses recursos nas atividades O ideal é estimar primeiramente os recursos humanos para então aumentar a precisão dessa estimativa com algumas idas e vindas entre a estimativa da duração 11 das atividades dos custos das atividades e dos riscos até calibrar a real necessidade usando ferramentas das áreas do conhecimento de Gerenciamento de Cronograma Gerenciamento de Custos e Gerenciamento de Riscos Essas áreas do conhecimento possuem portanto grande influência na estimativa de recursos humanos pois fatores como custos de homemhora HH e disponibilidade de recursos humanos vão impactar diretamente as escolhas dos membros da equipe Também devem ser consideradas as premissas e as restrições do termo de abertura do projeto pois havendo por exemplo um teto orçamentário a ser seguido restrição isso afetará o dimensionamento da força de trabalho a qual deverá ser adequada a esse requisito de limitação de custo Nesse sentido ao se concretizarem alguns riscos passíveis de acontecer no projeto aumenta muito a necessidade de trabalho da equipe Chuvas além do previsto por exemplo em um projeto de construção de uma rodoviária impactarão tarefas que não poderão ser realizadas sendo necessário alocar mais recursos mão de obra e equipamento visando à recuperação do período de improdutividade resultando em custos adicionais ao projeto O registro dos riscos pode conter informações sobre as ameaças e as oportunidades que podem afetar o planejamento de recursos humanos ou seja conforme o exemplo a identificação do período de chuvas ao longo do cronograma do projeto Montagem de equipes de projetos Com os recursos humanos já planejados e estimados de acordo com as necessidades tornase necessário recrutar e selecionar pessoas que se encaixem nos perfis designados para que assumam as atividades do projeto Esse processo de recrutamento seleção e alocação de recursos humanos não é estático pois ocorre periodicamente ao longo do projeto conforme as necessidades deste Os recursos humanos podem ser internos ou externos Essa aquisição acontece de fato na execução mas há uma equipe inicial que participa do planejamento do projeto na definição desses profissionais que trabalharão nas atividades de execução Os recursos humanos internos são buscados com os gerentes funcionais no caso de uma estrutura matricial sendo uma estrutura projetizada os recursos serão alocados normalmente pelo gerente dessa estrutura em que os recursos estão disponíveis Para que os recursos humanos externos sejam adquiridos pelo projeto é necessário que a equipe de gerenciamento tenha total sinergia com a área de aquisições já que esses recursos são de terceiros Independentemente de serem internos ou externos alguns fatores devem ser considerados no processo de recrutamento e seleção dos recursos humanos disponibilidade Possui tempo disponível competência Possui competência para fazer conhecimento Possui conhecimento sobre o segmento de negócio do cliente do projeto experiência Já realizou atividade similar 12 habilidades Possui as habilidades requeridas para trabalhar no projeto interesse Há real vontade de trabalhar no projeto e custo Qual o valor desse HH No momento do recrutamentoseleção de recursos humanos alguns fatores podem causar incertezas ao projeto pela falta de controle da equipe de gerenciamento sobre esse processo podendo levar a não se ter exatamente os recursos requeridos Vejamos alguns exemplos A empresa contratada pode subcontratar funcionários Nesse caso o contrato deve ser a forma de mitigar riscos da equipe de gerenciamento de projetos Ele deve explicitar muito bem os requisitos dos recursos necessários sendo o mais objetivo possível nessa especificação A área de RH da empresa pode ser centralizadora quando se fala de aquisições de pessoal próprio dando pouca autonomia à equipe de gerenciamento do projeto no processo de escolha dos recursos humanos A área de aquisição possui critérios próprios na escolha de fornecedores havendo pouca interferência da equipe de gerenciamento do projeto O projeto é executado numa estrutura matricial e os recursos humanos próprios serão divididos entre o projeto e suas atividades de rotina Isso requer muitas habilidades de negociação pois sem esses recursos o cronograma e o orçamento do projeto serão afetados No caso de estruturas matriciais é fundamental que a equipe de gerenciamento do projeto tenha boa influência na organização e boas habilidades de negociação perante os gerentes funcionais outros gerentes de projeto e fornecedores em geral sempre tendo em vista a possibilidade de recursos alternativos aos então planejados e ainda que deixe registrado o impacto no projeto pela eventual falta de recursos humanos quando forem necessários Há casos em que os profissionais são conhecidos antes de o projeto começar Isso se chama prédesignação Essa situação pode ocorrer quando por exemplo o patrocinador do projeto designa algum profissional já no termo de abertura Outro exemplo é quando um recurso humano na equipe terceirizada é um requisito do cliente para uma proposta comercial de um fornecedor Os membros da equipe podem ter vários tipos de competências que reúnem conjuntos de habilidades assunto da próxima seção 13 Critérios de montagem de equipes Devemos sempre mapear o tipo de competência requerida nas atividades e não buscar pelo melhor recurso humano Devemos focar naquele estritamente necessário para desempenhar a atividade senão pagaremos mais caro no projeto por um recurso que está em um patamar além do necessário Para isso a equipe de gerenciamento do projeto deve conhecer muito bem os requisitos das atividades do projeto para que as habilidades dos integrantes da equipe sejam valorizadas pois colocar as pessoas certas nas atividades certas irá fazer uma enorme diferença no resultado Outra questão importante é o efeito halo que vem a ser a seleção de um profissional para um cargo de gestão de um projeto somente porque ele é muito bom no campo técnico Isso não deve ser feito pois um bom técnico não necessariamente terá um perfil gerencial Nesse sentido muitas empresas hoje trabalham com o conceito de carreira em Y figura 1 em que se busca a paridade de crescimento tanto no lado técnico quanto no lado gerencial ou seja na carreira em Y o profissional tem a opção de trilhar por um caminho diferente do gerencial usando os seus conhecimentos para progredir como especialista não restando somente a opção de crescimento rumo a um cargo gerencial Figura 1 Carreira em Y É necessário ainda definir as relações entre as áreas da empresa envolvidas no projeto considerando os fatores hierárquicos os quais serão abordados na próxima seção 14 Organograma do projeto O organograma básico de um projeto mostra as mais diversas relações hierárquicas entre os vários integrantes da equipe eou departamentos conforme podemos ver na figura 2 Figura 2 Estrutura Analítica Organizacional EAO do projeto Se olharmos os atuais modelos de projetos voltados para metodologias ágeis cada vez mais temos menor viés hierárquico e maior viés colaborativo Em se tratando de Estrutura Analítica Organizacional EAO o modelo a ser apresentado é o da figura anterior com base nos departamentos que atuarão no projeto com vinculação direta aos pacotes de trabalho da EAP Ou seja o pacote de trabalho terá integrantes da equipe vinculados aos departamentos citados É importante que se tenha um documento no qual estejam registrados os acordos estabelecidos com regras claras de responsabilidades por parte dos membros evitandose assim eventuais conflitos conforme descrito na sequência O gerente de projetos precisa entender a correlação de cada pacote de trabalho da EAP Por exemplo na construção de uma fábrica o módulo A do projeto de engenharia pode ser de responsabilidade dos departamentos de Engenharia de Elétrica e de Mecânica conforme demonstrado a seguir Adicionalmente será importante identificar o tipo de insumo material mão de obra e equipamentos que foi alocado na atividade por meio da Estrutura Analítica de Custos EAC 15 Figura 3 Interseção entre a EAO e a EAP Fonte Adaptado de KERZNER 2003 A EAO de um projeto é definida no Plano Mestre e retrata a organização da equipe que irá implementar em nível operacional o projeto de acordo com a metodologia e os processos de execução definidos atribuindo aos seus integrantes responsabilidades pela execução dos vários segmentos que compõem o projeto A interseção entre a EAO e a EAP permite definir para cada projeto quem está sendo alocado onde caracterizando assim as diferentes Contas de Controle CC ou mais precisamente Centros de Controle O conjunto de contas de controle forma para cada projeto o respectivo plano de contas em função do qual serão planejados e depois controlados os custos e os prazos de execução de cada elemento do projeto 16 Composição da equipe de projetos Após a composição da equipe é preciso definila formalmente Poderemos adotar um documento que descreva as relações de responsabilidades bem como o processo para a solução de conflitos Por exemplo pode ser elaborado um documento chamado Termo de Nomeação da Equipe Esse termo pode incluir alguns tópicos básicos como valores da equipe deixar claro os valores importantes para a equipe por exemplo a assiduidade diretrizes para a comunicação como a comunicação deve tramitar no projeto entre a equipe critérios e processos para a tomada de decisão qual tipo de regra será estabelecida processo para a solução de conflitos diretriz para a solução de conflitos diretrizes para reuniões regras de conduta em reuniões e regras para registro delas e acordos da equipe acordos de forma geral estabelecidos entre integrantes Ao final teremos a equipe definida com regras claras e com critérios estabelecidos de forma a nivelar o atendimento de todos os envolvidos no projeto Resta ainda definir responsabilidades especificas A próxima seção descreve a matriz de responsabilidades Matriz de responsabilidades A matriz de responsabilidades é feita conforme o próximo quadro e tem como objetivo mostrar quais recursos estão atuando em cada pacote de trabalho e qual é a responsabilidade de cada membro da equipe naquela entrega Se houver interesse em maior detalhamento dessa delegação de responsabilidades e dependendo ainda do tamanho e da complexidade do projeto a matriz de responsabilidades pode ser feita a partir de atividades ou mesmo de um mix das duas situações ou seja a matriz pode ser usada em parte com pacotes de trabalho quando não exigir tanto detalhamento e em parte com atividades quando for necessário um acompanhamento mais amiúde do trabalho a ser delegado A matriz de responsabilidades tipo RACI quadro1 é usada para que os pacotes ou as atividades tenham bem definidos quem faz o quê ou seja um mapa de ações com responsabilidades passadas para a equipe de forma bem objetiva Assim evitase redundância de ações disputa por fazer ou mesmo não fazer certo trabalho e conflitos de forma geral pois a definição das responsabilidades faz todos trabalharem de forma complementar e integrada criando uma sinergia voltada para o resultado uma vez que todos sabem onde cada um contribui e como o trabalho de um influencia o do outro 17 Quadro 1 Matriz de responsabilidades Organograma RACI Pessoas Atividades Ana Ben Carlos Dina Ed Criar termo de abertura A R I I I Coletar os requisitos I A R C C Enviar solicitação de mudança I A R R C Desenvolver plano de teste A C I I R R Responsável pela execução A responsável pela Aprovação C aquele que é Consultado I aquele que é Informado No quadro podemos observar cada pessoa associada às atividades ou aos pacotes em que atuará As letras R A C ou I sinalizam o papel e a responsabilidade de cada uma nesses momentos específicos O R indica o responsável pela execução da atividade o A o responsável pela aprovação da atividade o C somente sendo consultado para tirar eventuais dúvidas e dar direcionamento e o I sendo aquele que necessita ser informado do que está acontecendo nas atividades Nessa matriz poderiam figurar grupos em vez de pessoas ou mesmo um determinado papel por exemplo engenheiros pool departamentos empresas etc Esse preenchimento dependerá do nível de precisão que se deseja no processo de delegação É importante ressaltar que cada linha da matriz ou seja em cada atividade ou pacote só poderá haver uma pessoa responsável pela aprovação A evitando assim uma duplicidade que na prática só geraria confusão de mando frente à atribuição No que se refere a papéis essa definição tem a ver com a designação que a pessoa da equipe tem no projeto como engenheiro projetista analista etc No quesito autoridade é importante definir para o papel qual o nível de autoridade desse integrante da equipe Exemplo até quanto essa pessoa pode gastar com um determinado recurso sem pedir autorização Em que situações ela pode decidir ou mesmo aprovar por exemplo uma entrega Outra questão associada à definição das responsabilidades na matriz são as competências de cada um dos integrantes da equipe ou seja é muito importante que na definição de R A C e I sejam levadas em consideração as habilidades e as capacidades para desempenhar aquela função Nesse caso recomendase elaborar a matriz de competência Podemos usar a matriz com a legenda que melhor se ajuste à condução dos trabalhos no projeto O modelo RACI é só inspirador mas cabe a adaptação que o gerente de projeto em função do segmento em que atua precise fazer O importante é o entendimento de que a atribuição de responsabilidade é fator fundamental para o sucesso de um projeto e para a condução adequada dos trabalhos em equipe podendo ser usada também para controle de equipes internas e externas frente a suas tarefas 18 Para um melhor entendimento de como a matriz de responsabilidades pode nos ajudar no dia a dia de um projeto segue um exemplo Você como gerente do projeto foi convocado para uma reunião de emergências pelo patrocinador Este solicitou que você também convocasse para essa reunião as pessoas da equipe que estão vinculadas a uma determinada entrega Assim o gerente de projeto abre a matriz de responsabilidades e rapidamente as identifica bem como verifica qual é a responsabilidade de cada um Fica claro então que se não tivesse a matriz seria difícil em um primeiro momento saber esse tipo de detalhe de atribuições de cada membro da equipe principalmente em projetos com muitas entregas Avaliação de desempenho da equipe de projetos Para acompanhar o desempenho da equipe de projetos é necessário estabelecer indicadores que monitorem a performance desses profissionais e que essas sinalizações indiquem onde estão eventuais problemas no andamento do projeto É certo que predominantemente os problemas em projetos possuem relação direta com a equipe E como trabalhamos nesse caso com os indicadores Eles devem ser capazes de sinalizar tendências ou desvios em relação ao planejado quando vistos de forma integrada É importante saber que não adianta ter uma infinidade de indicadores Devemos dispor do número suficiente que nos ajude no processo de tomada de decisão visando a correções de rota do projeto Para tanto é necessária uma meta vinculada a cada um dos indicadores que podem ser referência de benchmark interno de outra área de projetos da empresa ou de benchmark externo de mercado Seguem alguns exemplos de indicadores segundo Taj et al 2010 p 124 índice de absenteísmo IAbs indica que a equipe está se ausentando do trabalho IAbs número de afastamento no período x 100 quantidade média de funcionários no período índice de treinamento ITrein indica quanto está sendo investido em treinamento para a equipe Itrein quantidade de homenshora trabalhando por ano quantidade de homenshora em treinamento no ano e índice de turnover ITurn indica a rotatividade dos profissionais da equipe Iturn funcionários admitidos demitidos 2 média de funcionários no período x 100 Dos indicadores apresentados podemos exemplificar que um turnover alto pode estar indicando uma insatisfação da equipe que precisa ser resolvida pois no entra e sai de profissionais no projeto há sempre um risco de perda de informações em um gap temporal até o novo recurso apresentar uma performance adequada O índice de treinamento sinaliza quanto está sendo investido no treinamento de uma equipe em um projeto o que pode significar por exemplo que em um próximo projeto que requeira determinada competência não se precise mais terceirizar pois ela será primarizada 19 Como outro exemplo também podemos sinalizar indicadores internos de uma organização usados em projetos de PD pesquisa e desenvolvimento dentro da categoria qualificação de recursos humanos próprios e competências das entidades executoras de pesquisa Um exemplo de indicador usado na categoria de qualificação de recursos humanos próprios muito usado em projetos de pesquisa é o tipo de titulação da mão de obra própria que pode estar dividida em pósdoutorado doutorado pósgraduação latu sensu especialização graduação e técnico Esse indicador pode sinalizar a quantidade de profissionais das equipes de projeto por tipo de titulação de forma percentual avaliando a variação percentual dessas titulações no tempo e fazendo alguma correlação com o rendimento de projetos em um determinado período Um exemplo de indicador usado na categoria de competência das entidades executoras de pesquisa pode estar dividido de acordo com a fase da cadeia de inovação do projeto pesquisa básica pesquisa aplicada desenvolvimento experimental projeto piloto e produto final Esse indicador sinaliza percentualmente a quantidade de projetos por entidade executora nas respectivas fases da cadeia de inovação Isso propicia análises de tendência das entidades de pesquisa com maior viés para as fases finais próximas ao mercado cabeça de série lote pioneiro e inserção de mercado e para aquelas que possuem maior viés acadêmico normalmente nas fases iniciais da cadeia de inovação pesquisa básica pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental fazendo também alguma correlação com o rendimento de projetos em um determinado período BARRETO 2009 Um indicador mais usual seria por exemplo em um projeto de engenharia o tipo de função ou cargo engenheiro sênior engenheiro máster engenheiro pleno engenheiro júnior técnico analista de recursos e auxiliar administrativo 20 Também esse tipo de indicador pode sinalizar a quantidade de profissionais das equipes de projeto por tipo de função ou cargo avaliando o desempenho Ou seja dependendo do segmento do projeto esse tipo de análise pode ser adaptado No projeto todos os participantes da execução devem possuir informações claras quanto aos sistemas de premiação e reconhecimento das equipes o que é abordado na próxima seção Sistema de premiação e reconhecimento Segundo Chaves 2013 p 127 a premiação pressupõe que o líder deve reconhecer e validar os esforços e os resultados obtidos pela equipe Mesmo os mais simples pois as pessoas querem provas de que suas realizações são importantes Assim os participantes da execução ao possuírem informações claras quanto a premiações e reconhecimentos nos projetos e os comportamentos desejáveis e valorizados para alcançar os resultados pretendidos devem ter formas de acompanhar como estão evoluindo os indicadores que geram recompensas ou premiações Isso ajuda a equipe a permanecer engajada e comprometida com os resultados do projeto como um todo A valorização pode vir por meio de alguma recompensa previamente acordada mas devese ter atenção para que se atendam as expectativas do profissional pois quando falamos de recompensas não necessariamente estamos falando de um lado financeiro já que os valores das pessoas variam e isso deve ser percebido pela gestão do projeto ou seja entender o perfil da equipe e os seus valores é fundamental no processo Dinheiro portanto não é a única possibilidade de recompensa Podem ser oferecidas folgas homenagens etc como formas de reconhecimento Outra maneira de tratar essa questão que funciona muito bem é a premiação da equipe como um todo ao se atingir uma meta durante a execução do projeto pois assim criase o espírito de pertencimento e foco global Eficácia versus Desempenho O estudo de Katzenbach e Smith 1994 sobre o desempenho das equipes no ambiente produtivo apresenta a relação entre a eficácia da equipe e o impacto no desempenho O modelo proposto como a curva de desempenho da equipe pode ser visualizado na figura 4 Ela é apresentada classificando os grupos de acordo com o modo de funcionamento e o grau de maturidade facilitando a compreensão da evolução de um grupo de trabalho para uma equipe de alto desempenho 21 Figura 4 Curva de desempenho da equipe Fonte KATZENBACH SMITH 1994 p 85 Cada etapa de desenvolvimento possui um conceito com características específicas baseadas na forma de operar A primeira fase é o grupo de trabalho Há interação entre pessoas de maneira independente e autônoma cujos membros cumprem as tarefas de forma individualizada e segmentada O reconhecimento é individual pois as responsabilidades e os objetivos pertencem a cada indivíduo Nesse tipo de formação o compartilhamento de informações é realizado de forma individualizada A próxima fase é denominada pseudoequipe Nela as pessoas se organizam e estabelecem o vínculo de compromisso mútuo apresentando o conhecimento dos objetivos e das metas do grupo No entanto ainda não estão envolvidas na tarefa de forma coletiva porque os interesses pessoais sobrepõem os interesses do grupo Esse estágio é o que apresenta o nível mais baixo de desempenho da curva pois o resultado apresentado é fruto do trabalho individual Na terceira fase a da equipe potencial começa a aparecer o método e a disciplina para a realização do trabalho Ainda não há total clareza de propósito senso de responsabilidade coletiva e as competências de cada integrante começam a aparecer A quarta fase constitui a equipe real ocorrendo um salto de melhoria de desempenho Os integrantes encontramse igualmente compromissados com o propósito e as metas comuns Há demonstração de responsabilidade e cooperação mútuas As avaliações são realizadas de forma objetiva e direta Cada integrante coloca a sua competência a serviço da equipe Equipes apresentam os resultados esperados e os membros começam a confiar uns nos outros 22 No estágio final da curva a equipe de alto desempenho todas as condições da equipe real são atendidas e observase ainda uma preocupação com o crescimento e o sucesso de todos os membros A equipe apresenta o comprometimento de todos os participantes com o sucesso da organização O nível de entendimento e a relação entre os membros são altos na busca da autossuperação Essa formação possibilita à equipe alcançar resultados superiores Dessa forma observase que a qualidade dos esforços da equipe o compromisso dos participantes e o senso de missão partilhado possibilitam vencer os desafios e alcançar as metas A base dessa formação de equipe é a confiança dos membros Etapas da formação da equipe de projetos Os projetos normalmente são de natureza temporária com prazo determinado para a sua finalização Portanto a duração de um projeto é distinta das atividades funcionais pois estas últimas possuem uma perspectiva de longa duração basicamente acompanhando toda a história de vida da organização Por essa característica singular os projetos se desenrolam normalmente com várias fases de mudanças em termos da equipe de projetos e essas fases são calcadas nas relações estabelecidas pelos seus membros em diferentes momentos Normalmente a relação é evolutiva perpassando pelo estabelecimento de relações de confiança pessoal e profissional A figura 5 apresenta simbolicamente essas diversas fases contendo a visualização do estabelecimento dos vínculos entre os membros da equipe à medida que os projetos se desenvolvem na linha do tempo Figura 5 As fases de formação da equipe de projetos Fonte Adaptada de ZANELLI et al 2004 A primeira fase apontada se refere aos primeiros contatos ou contratações daqueles membros que deverão participar na formação da equipe do projeto já na sua fase inicial Muitas vezes esses membros não se conhecem por serem procedentes de outras áreas da empresa ou provenientes de contratação externa realizada por meio da área de RH Esse grupo é constituído por pessoas que devem participar das reuniões preliminares ao início do projeto 23 A segunda fase a de formação do grupo inicial começa já na reunião de abertura kick off meeting abordada anteriormente em que são apontados os papéis as responsabilidades as tarefas as interfaces as normas os processos os procedimentos e a relevância de cada membro da equipe para o resultado coletivo A partir dessa reunião de abertura ou pontapé do projeto iniciase a terceira fase a de conformação que pode se revelar extremamente delicada e suscetível a situações conflitantes entre os membros da equipe de projetos Pelo fato de os membros da equipe muitas vezes não terem trabalhado em conjunto fato esse associado às diversidades precedentes de natureza hierárquica às diversidades de experiência profissional e por serem provenientes de áreas distintas da organização ou de outras organizações com formação diferenciada e características de personalidade crenças e valores individuais às vezes divergentes é quase inimaginável a inexistência de conflitos o desalinhamento de condutas e as dificuldades de aceitação ou de tolerância de diversidades no cotidiano do projeto Essa fase pode requerer de quem está exercendo o gerenciamento dos recursos humanos por um lado muita habilidade interpessoal e empatia e por outro muita firmeza e clareza em demonstrar à equipe os propósitos do projeto o que deve ser feito por quem os seus papéis e as suas responsabilidades a interdependência das tarefas e das áreas responsáveis atuando por exemplo como um técnico de futebol que gerencia um conjunto de craques com os seus talentos mas com os problemas inerentes a egos e a vaidades que precisam ser estimulados a dar o melhor de si individualmente e coletivamente para se conquistar a vitória nas partidas e consequentemente o campeonato Ressaltamos que quanto mais heterogêneas as equipes mais esses aspectos da diversidade entre os membros são salientes e por decorrência elas se revelam como equipes que carecerão de maior atenção proximidade e supervisão por parte dos gestores em relação aos comportamentos individuais e interativos visando à resolução de eventuais diferenças entre os participantes da equipe Na quarta fase a de normalização o conjunto de membros que se constitui na base dos recursos humanos do projeto já pode ser considerado uma equipe com perspectiva de produzir um efeito sinérgico em que o todo é maior do que a soma da participação individual dos seus componentes Nesse momento revelamse nos comportamentos e nas interações dos membros da equipe relações de confiança tanto de cunho pessoal quanto profissional respeito e compreensão mais nítida das diferenças indicando uma evolução do sentido de equipe o que direciona a próxima etapa em que se pode obter um alto desempenho transformando de forma potencializada as suas ações em resultados que atendam às expectativas do projeto 24 Esse é o momento que se configura como o ponto alto da equipe a qual pode conquistar a quinta fase a do desempenho As principais características de uma equipe de alto desempenho a ser objeto da atenção e percepção por parte da liderança do projeto são apontadas por Finamor et al 2015 p 5456 como crescimento contínuo a liderança precisa estimular a melhoria de desempenho pessoal e profissional dos membros da equipe em um processo contínuo de capacitação e desenvolvimento que deverá impactar também o resultado da equipe de forma positiva e compartilhamento de competências há a necessidade de se estimular o compartilhamento de conhecimentos habilidades know how insights entre os membros de equipe não só para ampliar o escopo do aprendizado coletivo como para possibilitar a transferência desse aprendizado para outras aplicações em outros projetos e outras atividades organizacionais Veremos à frente que essa é uma das bases para se construir nas organizações um programa de gerenciamento do conhecimento DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES E DURAÇÕES Contextualização gerência de cronograma dentro do planejamento do projeto Por meio das práticas de gerenciamento do cronograma será possível identificar as atividades requeridas para a entrega dos produtos do projeto sequenciálas de acordo com a lógica de desenvolvimento do produto investigar os conhecimentos necessários à estimativa das durações considerando a disponibilidade de recursos necessários para a realização das atividades e por fim plotar o diagrama de barras ao logo do tempo O cronograma será utilizado pelos gestores técnicos com as ferramentas adequadas para o seu acompanhamento Ele é o documento que reflete o planejamento do projeto com relação aos prazos previstos em documentos iniciais como o Termo de Abertura do Projeto Ele servirá como referência para o acompanhamento do progresso físico do projeto com relação aos prazos programados Referimonos ao gerenciamento do cronograma e não ao gerenciamento do tempo porque tecnicamente não se gerencia o tempo Tratase de um fato inexorável que se convencionou apresentar sob a forma de horas dias meses e anos da mesma forma para todos nós O que podemos gerenciar são as ações por meio das atividades que compõem o cronograma de nossos projetos O gerenciamento deste guarda algumas características é um subprocesso da elaboração do plano de gerenciamento do projeto é a área mais facilmente percebida da gerência de projetos e sofre uma relevante influência dos outros fatores do projeto MÓDULO 2 PLANEJAMENTO DO CRONOGRAMA 26 Pela figura 6 podemos observar a relação do gerenciamento do cronograma com as outras áreas Ao mesmo tempo é difícil entender como em muitos casos gerentes e equipes de projeto acabam gerando cronogramas inteiros diretamente digitando atividade por atividade na sua ferramenta predileta sem antes ter fechado corretamente o desenho dos entregáveis do projeto Em projetos é fato a existência de uma data final como característica intrínseca por isso a necessidade de gerenciar as atividades ao longo do tempo se torna ainda mais clara Organizar as atividades envolvidas em um projeto de maneira a encontrar a estratégia adequada à sua realização refletir essa estratégia em um cronograma considerando obviamente as restrições impostas a ele e criar uma forma de acompanhálo leva o gerente do projeto a ter domínio sobre os seus resultados por meio de um indicador de desvio daquilo que assumiu como referência O cronograma do projeto requer um plano detalhado com informações sobre quando e como cada produto serviço ou resultado será entregue Tratase de um documento que servirá como ferramenta de comunicação e gerenciamento de expectativas dos stakeholders em acompanhar o projeto Figura 6 A relação do gerenciamento do cronograma com as demais disciplinas É a visão de dependência e interligação com diversas áreas de planejamento e controle que procuramos oferecer neste material Reconhecemos que por pressões do próprio mercado muitas vezes essa abordagem acaba se tornando muito difícil ainda mais na chamada era da velocidade e da mudança O planejamento e o controle acabam cedendo ao improviso 27 Definição das atividades Verificaremos como obter de uma forma concisa a lista de atividades pertinentes ao projeto a ser executado Você perceberá que apesar de parecer um processo óbvio a forma de obtenção das atividades pode ser feita de várias maneiras mas sempre com base no escopo do projeto Definir as atividades que farão parte do cronograma é o primeiro processo da gestão deste sendo portanto a porta de entrada na gerência de projetos Dessa forma o processo de definição das atividades sofre muita influência dos processos de outras áreas envoltas em gerência de projetos influenciando também os demais processos do planejamento do cronograma O cronograma deve ser o reflexo de todos os elementos requeridos para a entrega dos produtos da EAP no prazo Dessa forma deve contemplar por exemplo etapasfases marcos atividades trabalho necessário recursos e datas calendário Um cronograma integrado CI deve ser baseado no método de análise de redes que contém todo o trabalho retratado em atividades logicamente vinculadas representando o plano de execução No seu nível de resumo o cronograma mestre fornece uma visão estratégica das atividades e das etapas necessárias ao início e à conclusão de um projeto No nível de detalhamento o cronograma reflete claramente a EAP a partir das atividades necessárias à produção e à entrega de cada produto Os detalhes devem ser suficientes para que se identifique o maior caminho da rede O CI deve refletir todos os esforços necessários à conclusão bemsucedida do projeto independentemente de quem o executa A ausência dessa boa prática pode impedir por exemplo que os membros do projeto compreendam completamente o plano e de que forma ele está progredindo para uma conclusão de sucesso Se as atividades estiverem faltando no cronograma outras práticas recomendadas não serão atendidas A menos que todas as atividades necessárias sejam contempladas ninguém terá a certeza de que elas estarão relacionadas na sequência se os recursos estarão alocados corretamente se o caminho crítico será válido ou se uma análise de risco do cronograma irá abranger todos os riscos Como o cronograma é usado para a coordenação a ausência de elementos necessários dificultará a coordenação aumentando a probabilidade de interrupções e atrasos Influência do escopo Não somente o gerenciamento do cronograma mas todas as áreas do gerenciamento de projetos têm no escopo do projeto a base para o seu planejamento No caso específico do gerenciamento do cronograma e principalmente no momento da definição das atividades essa influência é determinante Três itens derivados da gestão do escopo são fundamentais como entradas para o processo de definição das atividades declaração de escopo do projeto estrutura analítica do projeto EAP dicionário da EAP 28 Ou seja precisamos do documento do objetivo do projeto da sua estrutura analítica EAP e da descrição dos itens que a compõem para determinarmos as atividades do projeto Só com base nesses documentos podemos decompor os entregáveis em atividades Tal decomposição é na verdade uma extensão da decomposição feita para a geração da EAP só que voltada para as atividades que serão realizadas não focando nos produtos a serem entregues O objetivo do projeto materializado pela declaração de escopo contém a estratégia da organização para o projeto uma informação crucial para o desenvolvimento da EAP para a definição das atividades e para o restante dos processos de planejamento A EAP como ferramenta de detalhamento do escopo possui as seguintes funções para o gerenciamento do cronograma melhorar a precisão das estimativas de tempo auxiliar na definição de uma linha de base para medir e controlar o desempenho possibilitar o acompanhamento e o controle do prazo do projeto tanto pelo todo como por entregas Benefício divisão dos pacotes de trabalho em atividades que fornecem uma base para estimar programar executar monitorar e controlar os trabalhos do projeto Modelos de EAP para definição de atividades Como acontece com o desenvolvimento da EAP é factível que durante a definição das atividades tenhamos condição de padronizar certas partes do projeto que é único não cabendo a padronização do todo Assim como complemento da possibilidade de termos modelos de EAP podemos igualmente ter modelos de EAPs com as suas respectivas atividades que serviriam de base para o detalhamento daquela entrega Essa padronização de atividades apesar de limitada em relação ao todo das atividades tem grande importância para o gerenciamento de projetos já que por meio dela teríamos condição de comparar a sua utilização nas diversas entregas ou entre projetos abrindo caminho para a criação do histórico da atividade Com este teríamos mais informações para diminuir a incerteza do planejamento principalmente na estimativa de duração das atividades além de um planejamento das diversas áreas com maior precisão Para estruturas gerenciais como os chamados escritórios de projetos ou Project Management Offices PMO essa padronização é fundamental para a alimentação dos processos de lições aprendidas e para a melhoria contínua já que possibilitam a definição de métricas no âmbito da gerência do projeto do programa e do portfólio A possibilidade de padronização depende muito da natureza técnica do projeto e das áreas em que o seu produto é mais facilmente mensurável Se a tecnologia que define a execução não muda com grande frequência fica mais fácil a padronização e o uso de modelos É o caso da engenharia civil por exemplo que como qualquer outra área tem projetos únicos porém tecnicamente semelhantes Nesse 29 caso usamse as chamadas composições exemplos de modelos de EAP e de atividades em que para a execução de uma parede de alvenaria obtémse facilmente no mercado ou nas literaturas especializadas as atividades necessárias índices de produtividade de recursos e até o consumo de materiais A decomposição pode ser descrita como a subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis chamados de atividades do cronograma Explicando devemos abrir os pacotes de trabalhos definidos pela EAP em atividades definindo assim as ações necessárias para que se cumpra cada uma das entregas do projeto Teríamos então uma visão gráfica da EAP até o nível de Pacote de Trabalho e ao lado a Lista de Atividades correspondente como pode ser observado na figura 7 Figura 7 Exemplo de EAP x Lista de atividades A definição das atividades na prática pode ser confundida com o desenvolvimento da EAP já que o detalhamento do escopo é um processo gradativo e constante durante o planejamento Identificação das atividades A prática recomendada para a identificação das atividades e desenvolvimento do cronograma segundo a AACE na sua prática n 23R02 Identification of activities em geral é envolver todos os membroschave da equipe sob a liderança do gerente de projeto com o apoio da equipe de planejamento Por exemplo em um projeto de construção os principais membros da equipe podem incluir o gerente de construção o gerente de engenharia o gerente de garantia de qualidade o representante da segurança o orçamentista o representante dos suprimentos e claro o responsável pelo planejamento Para os cronogramas dos contratados um representante deve comparecer à reunião de planejamento quando apropriado Da mesma forma representantes importantes do contratante dos principais fornecedores devem participar de acordo com a necessidade 30 Uma reunião de equipe eou workshop são excelentes fóruns para a identificação de atividades para o cronograma do projeto Antes da reunião todos os documentos de escopo e outros documentos de apoio devem ser fornecidos aos participantes para revisão Esses documentos e informações de suporte podem incluir estrutura de decomposição do trabalho EAP declaração de trabalho requisitos funcionais documentação do conceito do projeto marcos e restrições significativas do projeto estimativa do projeto incluindo cronograma mestre e esforço requerido informações de análise de risco incluindo considerações regulatórias apropriadas que podem afetar o cronograma plano de aquisiçãocontratação de projetos itens de longo prazo e lições aprendidas com itens similares de projetos previamente concluídos A EAP é a representação do escopo do projetoproduto de forma hierárquica utilizada para planejamento gestão execução e emissão de relatórios para o projeto Dessa forma a EAP se caracteriza por ser uma grande fonte de referência durante o processo de planejamento especialmente para a identificação de atividades a partir de cada pacote de trabalho Cada atividade deve ter apenas uma designação EAP Para projetos de curta duração ou complexos é uma boa prática identificar e incluir no processo de planejamento e reuniões conforme apropriado o membro específico da equipe de projeto que será responsável pela execução de cada pacote de trabalho ou atividade caso de projetos de curta duração Essa abordagem de atribuição pode ser difícil para projetos de longa duração Portanto também é uma prática recomendada para a definição e a documentação plena da base de atividade para que se garanta o entendimento do escopo pelo responsável pelo seu desempenho futuro Uma atividade é composta pelos seguintes atributos essenciais derivados da EAP e pelas fontes de suporte Um identificador alfanumérico único permitirá de forma simples e sistemática organizar e relacionar vários agrupamentos de atividades do cronograma Esse atributo permitirá o agrupamento e a classificação de relatórios de forma aprimorada A quantidade de trabalho inicialestimada que reflita o escopo pretendido descrito no título da atividade ou em campo apropriado Uma atribuição de calendário específica para a atividade se for o caso para refletir a sua característica considerando jornadas de trabalho alternativas A necessidade de múltiplos calendários para o projeto deve ser revista porque o uso de múltiplos calendários pode afetar o cálculo das folgas a equipe deve estar de acordo sobre a escolha do calendário 31 Título descritivo do escopo de trabalho pretendido Deve ser claro e sucinto sem ser vago eou ambíguo e A sequência preliminar da relação lógica deve estar vinculada a uma atividade predecessora e sucessora de acordo com o plano de execução do projeto É importante que a lógica inicial reflita uma sequência prudente e uma prática para o desempenho do trabalho Começar com essa sequência inicial facilitará a determinação posterior de sequências alternativas que podem reduzir o custo e o tempo de conclusão Atributos O atributo amplia a descrição da atividade pela identificação dos múltiplos componentes associados a cada atividade Os componentes incluem o identificador ID da atividade o ID da EDPEAP o nome da atividade as tarefas predecessoras e as sucessoras os tipos de relações lógicas as antecipações e as esperas os recursos e as quantidades as restrições o tipo de tarefa a quantidade da tarefa o nível de esforço NDEhrs o esforço distinto e o esforço distribuído e o calendário da tarefa Veja a seguir exemplos de alguns desses atributos relacionados por meio de uma tabela do MS Project 32 Tabela 1 Tabela de atributos Fonte Microsoft Project A descrição e a duração inicial da atividade devem expressar inequivocamente o escopo do trabalho Isso reduz a confusão entre os stakeholders e facilita revisões lógicas medições do progresso para controles e pagamentos novas estimativas e outras tarefas Incluir um produto ou quantificador na descrição como uma dimensão a quantidade ou uma demarcação física é geralmente uma boa maneira de comunicar o seu escopo da atividade A intenção de um orçamentista não é duplicar as quantidades orçadas que estão em outros lugares em ferramentas de controle mas tornar o escopo da atividade o mais evidente possível pela descrição Nem todas as descrições de atividades permitem o uso de quantidades Os seguintes pontos devem ser considerados i essa prática geralmente envolve um conjunto de dimensões ou de limitações diferente de quantidades físicas como volume área esforço e comprimento ii uma ocorrência incomum é dividir um esforço contínuo em atividades separadas com base em uma parte do trabalho iii o caso específico de um processo contínuo que só pode ser descrito por meio de quantidades deve ser feito dessa forma e iv quando quantidades são usadas e não correspondem à estimativa total mas a uma fração da estimativa a ser medida a última faseparte da atividade usando uma descrição de quantidade geralmente é Quantidade restante de horas do Projeto Básico de Engenharia xxx de forma que a quantidade estimada real nunca é incluída na descrição da atividade ou seja evitando assim discrepâncias que possam surgir com alterações comuns nos projetos de Engenharia 33 Nível de detalhamento Uma decisão antecipada a ser tomada pela equipe durante o processo de planejamento é determinar o nível de detalhamento e o número geral de atividades adequadas para a gestão do projeto Projetos de curta duração e baixa complexidade geralmente não precisarão do mesmo nível de detalhamento das atividades de projetos complexos de longa duração É recomendável que sejam mais detalhadas as entregas cuja importância seja crucial para o projeto tanto técnica quanto gerencialmente Logo em um projeto cujo prazo tem importância relevante seria de grande valia um detalhamento maior das entregas e das atividades que compõem o caminho crítico conforme veremos adiante Isso promove um crescimento da precisão gerencial nas partes que diretamente contribuem para o prazo do projeto A mesma ideia se aplica para entregas de maior custo em um projeto no qual esse fator é mais relevante e para as entregas tecnicamente mais importantes quando a qualidade do produto for o destaque Recomendase para empresas de baixa maturidade em gerenciamento de projetos que se busque o detalhamento gerencial mínimo necessário o que se traduziria em um número reduzido de entregas e principalmente de atividades na definição do projeto O Project Management Institute PMI publicou o Practice Standard for Work Breakdown Structures PMI 2001 no qual alguns aspectos e recomendações referentes ao nível de detalhamento da EAP e das atividades são tratados Destacamos os seguintes tópicos quanto ao detalhamento das atividades deve ser suficiente para se fazer a estimativa de duração trabalho e custo da atividade deve ser suficiente para se definir as interdependências entre as atividades deve ser suficiente para se fazer a alocação da atividade para um recurso deve fazer com que a duração das atividades não exceda o período de reporte definido no plano de comunicação e deve fazer com que a duração das atividades esteja entre 1 e 10 da duração total do projeto Os aspectos aqui descritos servem como recomendação cabendo ao gerente do projeto o melhor balanceamento entre o detalhamento da EAP e o das atividades do projeto em função da precisão gerencial desejada e de acordo com a característica do projeto e do ambiente em que ele será executado É importante lembrar que alguns modelos de EAP estão disponíveis podendo ser utilizados para facilitar a criação de uma lista de atividades pertinentes ao projeto Algumas considerações na determinação de níveis adequados de detalhes incluem Duração do projeto um projeto de menor duração normalmente requer um menor nível de detalhamento do que um projeto mais longo Como diretriz geral as durações das atividades devem ter aproximadamente o mesmo período de frequência dos relatórios de status de progresso do projeto p ex 30 dias 34 Complexidade do projeto projetos complexos podem ter durações curtas como paralisações de manutenção medidas em horas mas ainda podem exigir um maior nível de detalhamento na identificação das atividades Metodologia de execução projetos com alto nível de subcontratação geralmente requerem menos detalhes do que projetos realizados por equipe própria Fase do projeto o nível de detalhamento na identificação da atividade deve coincidir com o tipo de trabalho que está sendo realizado e as informações disponíveis para a fase correspondente Por exemplo durante a fase conceitual inicialmente pode ser planejado com atividades de nível sumário do plano mestre enquanto a engenharia de detalhamento pode ser planejada com mais detalhes Custo do projeto geralmente quanto maior o custo do projeto maior o nível de detalhamento na identificação das atividades Custo e capacidade de revisar adequadamente o cronograma o contratante de um projeto não deve exigir a apresentação de um cronograma mais detalhado e complexo do que o contratado é capaz de revisar adequadamente ao longo da execução Como apresentação obrigatória o cronograma deve se tornar uma expressão formal do plano do contratado de forma que o contratante tenha uma compreensão razoável do conteúdo Custo de atualização do cronograma um nível mais elevado de detalhamento na identificação das atividades normalmente resulta em aumento do custo de atualização e situação do cronograma Essa é uma troca importante que a equipe do projeto precisa considerar no seu planejamento Expectativas do cliente o clientecontratante pode ter requisitos de cronograma específicos que podem determinar o nível de detalhe necessário na identificação das atividades Risco do projeto normalmente projetos de alto risco são planejados em detalhes para auxiliar a mitigação de riscos e Mensurabilidade Ao identificar atividades a equipe deve garantir que cada atividade possa ser facilmente medida e controlada de forma única Marcos milestones Marcos são eventos únicos sem duração com pontos significativos na execução do projeto Como parte do processo de planejamento os marcos devem ser identificados pela equipe do projeto e incluídos na lista de atividades As atividades sumárias são um agrupamento especial de atividades que têm a duração do período de tempo entre o início da primeira atividade desse agrupamento e o término da última Um pacote de trabalho composto por diversas atividades poderia ser uma sumária As sumárias devem ser usadas apenas para resumir uma série de atividades vinculadas hierarquicamente Elas são úteis para apresentar gráficos de nível mais alto e relatórios tabulares de dados discretos como o cronograma mestre 35 Durante a identificação das atividades é fundamental que todas as suposições de desempenho do trabalho sejam claramente documentadas Além disso devem ser documentadas interpretações de escopo de projetos inclusões e exclusões e outras informações de base Essa documentação ajudará a reduzir o risco de erro ou o erro de aplicação no desenvolvimento subsequente do cronograma Eventualmente essas suposições se tornarão parte do documento base de cronograma Podem ser de vários tipos entrega do produto ou serviço resultante sendo portanto a data final do projeto entrega dos pacotes de trabalho da EAP sendo a data de término destes reuniões apresentações eventos de importância no projeto que mereçam uma representação e acompanhamento da sua data no cronograma eventos pontuais cuja duração seja tão pequena que não compense uma representação temporal no cronograma mas cujo registro pontual seja importante tais como recebimento de relatórios e validação das entregas do projeto datas importantes ou restrições do projeto como fechamento de contrato e datas preestabelecidas de paradas de manutenção interface com eventos externos ao projeto como recebimentos de material equipamentos e toda e qualquer ação que não faça parte do escopo do projeto mas cujo resultado influencie alguma atividade deste Fazendo uso dos milestones podemos obter visualizações simplificadas nas quais um cronograma de marcos representando as entregas da EAP daria uma visão temporal destes Dessa forma teríamos um pacote de trabalho representado por um elemento da EAP as atividades e o marco representativo da sua entrega conforme demonstrado na figura 8 Figura 8 Diagrama de marcos e sumárias do projeto Fonte Microsoft Project 36 O marco de maior importância para o gerenciamento do cronograma é a entrega final do projeto Além de compor a EAP como um elemento de gerência do escopo o marco tem uma função específica para o processo de sequenciamento das atividades como veremos mais à frente uma vez que a divisão da rede por meio do método de diagrama de precedências precisa que todas as atividades possuam uma sucessora direta Como algumas atividades não têm uma sucessora no processo técnico elas se ligam ao marco de final de projeto que faz da rede de precedências uma rede fechada característica necessária para o bom sequenciamento Para facilitar a identificação dos itens do projeto recomendamos a descrição dos pacotes de trabalho por substantivos já que são entregas as atividades por verbos no presente já que são ações e os marcos por verbos no passado e substantivos conforme o exemplo a seguir entregável construção pacote de trabalho alvenaria atividade executar alvenaria do cômodo 1 marco alvenaria entregue Ao término das sessões de planejamento de cronogramas a lista de atividades deve ser revisada para validar se todas as atividades foram contempladas Essa revisão deve incluir A lista de atividades do cronograma inclui todo o escopo do projeto Todas as maiores aquisições e de longo tempo foram incluídas O nível de detalhe é adequado por fase do projeto complexidade e risco Todas as atividades podem ser resumidas de acordo com o EAP Cada atividade tem um único indivíduo responsável pela execução e um para prestar contas Especialistas foram consultados para requisitos únicos A história do projeto passado e as lições aprendidas foram consideradas Cada atividade é capaz de ser medida e identificada com exclusividade Todos os marcos significativos do projeto foram incluídos Todas as premissas das atividades foram documentadas Foram consideradas restrições externas e outros fatores 37 Lista de verificação de melhores práticas identificar todas as atividades Os aspectos aqui descritos servem como recomendação cabendo ao gerente do projeto o melhor balanceamento entre o detalhamento da EAP e o das atividades do projeto em função da precisão gerencial desejada e de acordo com a característica do projeto e do ambiente em que este será executado É importante lembrar que alguns modelos de EAP estão disponíveis podendo ser utilizados para facilitar a criação de uma lista de atividades pertinentes ao projeto conforme descrito a seguir Duração das atividades Vimos até agora como se definem as atividades do projeto e como se prepara um diagrama de rede com base na sequência lógica entre atividades Este capítulo visa à definição de quantos períodos serão necessários para a execução de uma determinada atividade 38 Estimar a duração é um dos aspectos mais difíceis e complexos do planejamento de um projeto Assim procuramos explorar as etapas necessárias para que uma adequada estimativa de duração de atividades possa ser realizada É importante lembrar porém que se trata de uma estimativa e nunca de uma certeza Diversos fatores devem ser considerados para a elaboração adequada de uma estimativa ameaças e oportunidades que podem surgir ao longo do projeto em se tratando de análise de riscos competência e produtividade dos recursos envolvidos e a sua curva de aprendizagem A tentativa é a de responder à clássica pergunta Quanto tempo levará com o maior nível de precisão possível pois a certeza não existe Esse processo consiste em estimar o intervalo de tempo necessário à execução das atividades com os recursos estimados Vários fatores influenciam essa estimativa recursos escopo quantitativo físico do esforço da tarefa natureza da tarefa restrições grau de risco e histórico de projetos anteriores Determinar durações realistas para as atividades é essencial para o desenvolvimento do cronograma Há sempre uma chance de que as datasmarco do projeto não sejam alcançadas dada a amplitude do trabalho a ser realizado considerando a disponibilidade dos recursos e um conjunto de fatores que veremos adiante Devemos utilizar durações realistas mesmo que as datas derivadas das estimativas de tempo não cumpram as exigências das metas de prazo Se estas não estão em linha com os requisitos do projeto o profissional de planejamento não deve diminuir simplesmente as durações para ajustálas a menos que de forma explícita o ajuste do cronograma contemple a revisão na disponibilidade dos recursos que foram aprovados inicialmente a redução do escopo ou a permissão de alguma abordagem alternativa realista por exemplo atividades paralelas e aceleração pelo custo mínimo 39 Tipos de tarefa Estimar a duração das atividades requer o reconhecimento das suas características em especial do tipo de trabalho considerando a relação entre estas três variáveis em que Duração Trabalho Unidades de Recursos Alterar um dos valores poderá modificar os demais considerando o tipo de tarefa trabalho fixo duração fixa e unidades fixas Essas determinações devem considerar ainda o tipo de agendamento manual ou automático que será visto mais adiante Vejamos a relação entre as variáveis Duração x Trabalho x Recursos Trabalho fixo Se a quantidade de trabalho for conhecida e houver uma estimativa do número de pessoas disponíveis para realizálo então a sua duração pode ser estimada juntamente com os níveis de eficiência produtividade risco e outros fatores externos Fatores de produtividade ou eficiência podem ser aplicados a recursos específicos para determinar as taxas de produção padrão tais como experiência pessoal ou produtividade histórica Por exemplo pessoas específicas em um grupo de recursos podem ter mais experiência realizando uma atividade do que outras pessoas no mesmo grupo O fluxo de trabalho também afeta a produtividade um fluxo contínuo de trabalho tende a aumentar a eficiência enquanto um fluxo descontínuo pode introduzir ineficiências Finalmente atividades complexas podem realmente exigir duração adicional à medida que mais pessoas são designadas para responder a maiores requisitos de comunicação e coordenação Quando a quantidade de trabalho é fixada ou determinada o número de recursos alocados afeta diretamente a sua duração Por exemplo se uma atividade for estimada para exigir 32 horas de trabalho 64 m2 de pintura a uma produtividade média de 20 m2 de pintura por hora e apenas um funcionário equivalente em tempo integral full time 100 FT estiver disponível para realizar a atividade em um dia de 8 horas então a duração da atividade será de 4 dias Se dois FTs estiverem disponíveis para realizar a atividade então a duração será de 2 dias 32 horas 2 FT x 8 horas por dia se esses dois recursos estiverem disponíveis apenas 50 do tempo a duração passará para 4 dias considerando que a atividade é controlada pelo empenho 40 Trabalho fixo horas quando uma atividade requer quantidade fixa de trabalho na maioria dos casos ela é determinada previamente para ser finalizada Duração fixa A duração de outros tipos de atividades conhecidas como atividades de duração fixa não é afetada pelo número de pessoas designadas para realizar o trabalho Por exemplo o número de dias necessários para testar um satélite em uma câmara de vácuo será o mesmo independentemente de quantos engenheiros são designados para monitorar os testes Da mesma forma a duração de uma reunião de gestão fora do local não depende do número de pessoas que comparecem No caso das atividades de duração fixa as quantidades de recursos alocados são importantes pois o número de pessoas afeta diretamente o trabalho necessário para a atividade e portanto o custo Por exemplo um pintor alocado para uma atividade de pintura de duração fixa de 4 dias incorrerá em 32 horas de trabalho por pessoa a uma taxa de trabalho de 100 de alocação Alterando essa alocação para 50 resultará em 16 horas de trabalho Duração fixa quando uma atividade necessita de um tempo determinado para ser realizada independentemente do número de recursos alocados em unidades ou percentual de alocação 41 Unidades de atribuição fixa Quando uma tarefa está definida como unidades fixas o número de unidades de atribuição permanece constante independentemente da quantidade de trabalho ou da duração da tarefa Nesse caso a quantidade de trabalho horas e a duração poderão variar resultando no acréscimo dessas variáveis Mais uma vez um pintor alocado para uma atividade de pintura do tipo unidade fixa com 5 dias de duração incorrerá em 40 horas de trabalho em FT 100 de alocação Unidades fixas mão de obra e equipamentos quando uma atividade necessita de uma quantidade fixa de recursos para ser realizada supervisões gerenciamento e recursos limitados Prática recomendada para estimar duração das atividades A prática recomendada pela AACE 32R04 fornece as informações e os processos para a determinação da duração das atividades do projeto para o desenvolvimento de cronogramas A prática recomendada foi organizada em três fases conforme a seguir Fase I Agendamento Automático Determinar as durações das atividades sem restrições Fase II Agendamento Manual Ajustar a duração da atividade com base no impacto da restrição Fase III Revisar as durações originais das atividades para atender ao objetivo do projeto Os seguintes fluxogramas identificam as etapas dos processos para a determinação das durações das atividades 42 Fase I Determinar as durações das atividades sem restrições Agendamento Automático Figura 11 Fluxograma para a determinação das atividades sem restrições de agendamento Fonte Adaptado de AACE 2012 1 A estimativa do projeto aprovado linha de base pode ser usada para determinar a duração original 2 Dados históricos consistem em dados de duração realizada de projetos semelhantes Durações anteriores podem ser usadas para estimar quanto tempo uma atividade pode tomar no futuro Por exemplo considere os dados históricos de projetos conforme a tabela 2 para determinada atividade 43 Tabela 2 Exemplo de dados históricos de projetos realizados NOME DO PROJETO DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE DURAÇÃO REALIZADA DIAS Hospital St Adolf Requisitar compra de Equipamento 1 50 Hospital da Padroeira Requisitar compra de Equipamento 2 85 Hospital St Patrick 1 Requisitar compra de Equipamento 3 53 Hospital da Penitência Requisitar compra de Equipamento 4 76 Suponha que essas durações de atividades são representativas da média real distribuídas e calculadas dentro de um intervalo de confiança em torno da média Isso é melhor do que apenas tirar uma média já que dá um intervalo de valores em vez de um único número O intervalo de confiança para o exemplo acima seria de aproximadamente 66 17 dias Isso significa que a próxima estimativa da duração poderia ser em torno de 49 a 83 dias Esse cálculo dá um intervalo provável de 95 de assertividade dentro do intervalo otimista e pessimista com base nos dados da tabela Qualquer análise de dados históricos requer normalização para o âmbito de aplicação e outras características que possam afetar os dados Consulte textos estatísticos para compreender a análise de dados e o nível de confiança e risco associados a esses tipos de cálculos 3 Um especialista pode fazer uso dessas informações para estimar a duração de uma atividade Muitas vezes membros da equipe do projeto podem fornecer a sua experiência relacionada com determinados tipos de atividades Esse conhecimento pode revelar que fazer o trabalho em certas áreas geográficas ou sob condições climáticas específicas geralmente leva mais ou menos tempo que o previsto Portanto é de fundamental importância fazer uso da avaliação especializada de profissionais com experiências nessas áreas visando a estimar a duração das atividades 4 A duração original de uma atividade pode depender do nível do cronograma que se está produzindo cronograma mestre ou detalhado Por exemplo por um lado em um cronograma preliminar a duração de uma atividade pode basearse em informações históricas como já descrito por outro lado em um cronograma detalhado a duração pode ser calculada usando um método mais detalhado Qualquer um ou todos esses métodos podem ser determinados usando durações determinísticas CPM ou outras técnicas estocásticas como três pontos PERT 44 Fase II Ajustar a duração da atividade com base no impacto da restrição ou outros fatores limitantes Agendamento Manual Figura 12 Fluxograma para determinação das atividades com agendamento manual Fonte Adaptado de AACE 2012 Em geral as tarefas agendadas manualmente deixam você controlar o cronograma Quando você adiciona uma tarefa ao cronograma ela fica no lugar No entanto nem sempre essa é a melhor maneira de realizar um agendamento considerando a dinâmica dos projetos requerendo que a forma de agendamento seja automática para tirar proveito das funcionalidades das ferramentas de auxílio no agendamento na elaboração de cronogramas Para plotar as barras em uma tarefa agendada manualmente as ferramentas precisam apenas de dois valores duração e data de início Definindo esses valores para uma tarefa agendada manualmente as ferramentas definirão o terceiro valor nesse caso a data de término Observe a seguir figura 13 representações de tarefas agendadas manualmente e automaticamente em que fornecemos a duração e a data de início e a ferramenta determinou a data de término 45 Figura 13 Barras de agendamento manual x automático Se uma tarefaatividade agendada manualmente precisar ser postergada por causa de um adiamento de uma atividade predecessora as suas atividades sucessoras não serão postergadas automaticamente conforme a figura 14 Podemos perceber o destaque da tarefa agendada manualmente que foi mantida no dia 1903 em relação à tarefa agendada automaticamente que passou para o dia 2603 Figura 14 Barra da tarefa agendada manualmente em destaque por não ter sido reprogramada A duração de uma tarefa agendada manualmente não mudará com a adição ou a remoção de recursos Um plano bem pensado e bem desenvolvido foi preparado usando as atividades com durações sem restrições determinadas na fase I e o planejador compreende a dinâmica e o efeito das durações das atividades sobre o plano como um todo Logo ele deve continuar a considerar quaisquer efeitos que restrições ou limitações de outros fatores por exemplo localização e estações entre outros podem gerar na duração das atividades Esse é o novo cenário que devemos considerar no desenvolvimento do cronograma com agendamento manual O impacto das restrições deve ser considerado ao se estimar a duração da atividade Algumas restrições podem afetar somente determinadas atividades Essa prática recomendada sugere a criação de uma lista de possíveis restrições Ela deve incluir quaisquer restrições conhecidas ou previstas que possam afetar negativamente a duração da atividade Ela também deve incluir qualquer conhecimento ou restrição antecipada contra qualquer atividade para determinar se a restrição poderá afetar potencialmente uma atividade em particular 46 Vejamos os fatores a ser considerados sem que se esteja limitado a eles disponibilidade de recursos fatores que afetam a produtividade requisitos contratuais natureza do trabalho escopo do trabalho produtividade da mão de obra e equipamentos métodos executivos licenças e legislação local habilidade de gestão disponibilidade de material e equipamentos considerações do local localização restrições trabalhistas sindicatos acordos coletivos jornada e número de turnos de trabalho por dia entre outros qualidade do trabalho exigências de especificações do contrato terceirizados e fornecedores de produtos entregas da Engenharia cliente influências de terceiros e paralelismo simultaneidade de trabalho Se as restrições têm o potencial de afetar uma atividade o planejador deve criar um calendário que as leve em consideração e também os recursos ou o escopo Nem todas as restrições podem ser modeladas por meio de calendários de recursos e atividades Em tais casos é fundamental documentar completamente todos os pressupostos e as modificações na duração da atividade O planejador deve observar que algumas atividades podem ser inerentemente do tipo duração fixa DF e portanto não ajustável Um exemplo de uma restrição pode ser a disponibilidade do equipamento Suponha que uma parte de um projeto inclui a usinagem de peças secundárias em uma máquina de trituração existente durante o mês de janeiro Também é conhecido que janeiro é geralmente um tempo de grande demanda e que a máquina de trituração é normalmente requerida para produzir peças durante esse período Como que nem todas as peças podem ser executadas de uma só vez o planejador deve atribuir um calendário para os recursos ou as atividades associadas a essa área de trabalho ou ao equipamento correspondente Como uma alternativa o planejador pode também considerar a reprogramação dessas atividades durante um tempo de produção menos ocupado ou seja quando haverá disponibilidade de utilização do equipamento 47 Fase III Revisar as durações iniciais das atividades para atender às exigências do projeto Figura 15 Fluxograma para auxiliar no ajuste de durações submetidas a restrições para determinação das atividades com agendamento manual Fonte Adaptado RP 32R04 Determining Activity Durations AACE Uma vez estabelecidas as durações iniciais com agendamento automático ou manual para cada atividade o planejador deve examinar se os requisitos de projeto ou datasmarco podem ser satisfeitos para atender ao cronograma de referência meta Uma lista de requisitos do projeto deverá ser desenvolvida contendo todos os milestones que devem ser atendidos bem como todas as restrições conhecidas do contrato Esses requisitos podem incluir incentivos de cliente com base no bom desempenho ou datas de conclusão necessárias de entregas finais ou parciais Se todos os requisitos do projeto e todas as metas estão contemplados o cronograma está pronto para a aprovação e a análise da equipe No entanto se certas atividades impedirem o projeto de alcançar o marco necessário o planejador deve trabalhar com a equipe do projeto para identificar as ações corretivas necessárias ao ajuste das durações e permitir que as datasmarco possam ser atendidas Essas ações podem ser adicionar recursos crashing programar atividades em paralelo fasttracking ou outras alterações à lógica de programação aceleração pelo custo mínimo levar em consideração custos diretos indiretos prêmios e multas e reduzir o escopo 48 Durações de atividades não devem ser reduzidas a menos que o GP aprove as ações necessárias Especificamente durações de atividade não devem ser reduzidas apenas para atender o proprietário restrições contratuais mas as recomendações devem ser feitas para identificar as modificações necessárias para encurtar realisticamente as durações Lista de verificação de melhores práticas determinar a duração de todas as atividades Cálculos complementares calculando durações iniciais utilizando a estimativa aprovada A estimativa pode ser usada como base para a determinação da duração original de uma atividade Ela não fornece a taxa de produção ou a quantidade de trabalho necessárias para cada atividade Portanto é necessário assegurar que os recursos adequados e as quantidades correspondentes serão atribuídos a cada atividade Esse é o primeiro passo considerando a estimativa de base para a duração da atividade original Com a entrada da equipe do projeto a tabela de exemplo a seguir pode ser criada Tabela 3 Dados necessários Atividade 1 Trabalho Horas Quantidade de Recursos Recurso 1 Eng Civil 20 1 Recurso 2 Eng Mecânico 100 2 Recurso 3 Eng Ambiental 10 1 Atividade 2 Trabalho Horas Quantidade de Recursos Recurso 1 Eng Civil 30 2 Recurso 2 Eng Mecânico 50 1 Recurso 3 Eng Ambiental 45 1 Com base na tabela a duração de cada atividade pode ser estimada usando a seguinte fórmula Dur Trabalho Hr R1 Quantidade Q1 Jornada de trabalho x Fator de Carga R1 Trabalho Hr R2 Quantidade Q2 Jornada de trabalho x Fator de Carga R2 Trabalho Hr Rn Quantidade Qn Jornada de trabalho x Fator de Carga Rn 50 Sendo R1 R2 Rn os recursos necessários para completar cada parte de uma atividade Q1 Q2 Qn a quantidade requerida de cada recurso para completar a atividade Fator de carga de trabalho reflete a carga de trabalho de cada recurso Obs Fatores de carga de trabalho superiores indicam menos produtividade e maiores durações originais das atividades Fatores de carga de trabalho são normalmente determinados a partir de experiência e dados históricos Os pressupostos do modelo são cada recurso R1 R2 R3 etc trabalha somente na sua porção da atividade recursos não trabalham em paralelo para realizar o trabalho a lógica de programação está correta a jornada de trabalho é igual a 8 horas por dia Usando o modelo descrito obtemos a seguinte tabela Tabela 4 Observação sobre os cálculos do exemplo Atividade 1 Trabalho horas Quant de Recursos Duração Original Fator de Carga Nova Dur dias Recurso 1 Eng Civil 20 1 25 2 5 Recurso 2 Eng Mecânico 100 2 625 3 1875 Recurso 3 Eng Ambiental 10 1 125 2 25 Duração da Atividade 2625 Atividade 2 Trabalho horas Quant de Recursos Duração Original Fator de Carga Nova Dur dias Recurso 1 Eng Civil 40 2 25 2 50 Recurso 2 Eng Mecânico 60 1 75 3 225 Recurso 3 Eng Ambiental 40 1 50 2 100 Duração da Atividade 375 51 Para recursos trabalhando em paralelo a duração máxima calculada entre eles deverá ser usada Por exemplo a duração total da Atividade 1 seria 19 1875 arredondado dias em vez de 27 2625 arredondado dias A Atividade 2 seria 23 225 dias arredondados em vez de 38 dias 375 arredondado Enquanto esse modelo oferece uma maneira para determinar a duração da atividade original ele não deve ser usado como a única base para decidir a duração original Como o fluxograma mostra todos os dados devem ser mesclados para que se tome uma decisão sobre a duração de uma atividade Usando mais de uma abordagem para determinar durações originais o programador pode obter uma ideia muito melhor de como o trabalho será realizado Em última análise isso resulta em um cronograma do projeto que tem uma maior probabilidade para a conclusão bemsucedida No desenvolvimento dos cálculos de duração devese dar atenção aos calendários de atividade eou recurso Desenvolvimento do cronograma Métodos de diagramação Esse capítulo tem por objetivo demonstrar a forma pela qual estabelecemos o sequenciamento das atividades do projeto considerando as características do produto ou serviço resultando na rede lógica de precedência Após o conjunto de atividades pertinentes e necessárias ao projeto ter sido definido com base na EAP é necessário que se apresente essa lista de atividades em uma determinada ordem lógica que faça sentido em relação ao trabalho a ser realizado Dessa forma é possível uma correta visualização de como o projeto deverá transcorrer O nome que se dá a esse processo é sequenciamento de atividades resultado da técnica de análise de redes O processo de sequenciamento Por meio do processo de sequenciamento passa a ser viável a identificação dos diversos relacionamentos lógicos entre as atividades em função das relações de precedência adequadas É preciso não só representar mas documentar todos os tipos de relacionamento as suas eventuais exigências de antecipações ou atrasos e tudo que se faça necessário para que o desenvolvimento do cronograma seja feito da maneira mais realista possível Apesar de recomendado o uso de um programa de computador para a geração do sequenciamento não é obrigatório A decisão de usar ou não um programa para representar as diversas atividades e as suas pendências é decisão do gerente do projeto e normalmente varia em função da sua natureza Evidentemente é possível gerar um diagrama de rede com todas as atividades e as suas diversas interrelações corretamente demonstradas sem fazer uso de um programa que automatize essa função Atualmente essa ação não faz muito sentido dada a quantidade de ferramentas 52 computacionais disponíveis no mercado incluindo essa e outras funções embutidas em softwares de gerência de projeto tais como WBS Schedule Pro MSProject Primavera Artemis entre muitos outros disponíveis Também a relação custobenefício desse tipo de programa tem se tornado progressivamente mais acessível principalmente em função da complexidade e do tamanho de determinados projetos O objetivo final do sequenciamento das atividades é a obtenção de um diagrama de rede completo compreendendo todas as atividades do projeto e as suas diversas interrelações Para isso com o intuito de tentar minimizar problemas futuros indesejáveis e ao mesmo tempo maximizar as chances de sucesso do sequenciamento é importante que o gerente do projeto e a sua equipe estejam preparados com todos os documentos processos e ferramentas necessários para a geração do diagrama de rede figura 16 Quanto maior for o tempo gasto com o planejamento em todas as fases do ciclo de vida do projeto maiores serão as chances de sucesso CLELAND 1999 Figura 16 Mapa do processo de sequenciamento das atividades em projetos A primeira preocupação do gerente é coletar e ter à disposição os documentos necessários para o trabalho de sequenciamento de atividades Eles incluem a declaração de escopo do projeto a lista de atividades obtida por meio da decomposição da EAP os possíveis marcos milestones impostos pelos diversos stakeholders do projeto e as mudanças solicitadas A declaração de escopo é fundamental já que o gerente precisa ter uma visão muito clara do produto ou do serviço a ser desenvolvido incluindo as suas características as premissas assumidas as restrições etc O que não faz parte do escopo também precisa estar bem claro na declaração para facilitar o entendimento do projeto e viabilizar um diagrama de rede coerente com a realidade do produto a ser desenvolvido 53 A lista de atividades inicialmente obtida por meio da EAP pode ser alterada durante o processo de sequenciamento de atividades Na verdade é muito comum que isso aconteça já que durante o processo de geração do diagrama de rede novas atividades ou etapas acabam surgindo Esse fenômeno acontece de forma recursiva na sua essência Ou seja o processo de sequenciamento de atividades altera naturalmente a lista de atividades obtida originalmente e viceversa Os marcos de projeto milestones podem ter sido sugeridos pelo cliente do produto em questão ou por qualquer outro stakeholder envolvido Podem aparecer no formato de dataschave opcionais ou obrigatórias exigidas em contrato ao projeto que não possuem tecnicamente qualquer tipo de recurso associado mas acabam determinando uma restrição à execução do projeto Em um primeiro momento às vezes pode se tornar muito difícil a correta preparação e visualização de toda a rede de precedências do projeto dada a complexidade e o tamanho deste Nesses casos é muito comum a preparação de um diagrama de rede macro do projeto e à medida que as fases vão evoluindo a montagem do diagrama detalhado fase a fase A opção por um planejamento progressivo é muito comum em empreendimentos complexos com listas de atividades muito grandes As mudanças solicitadas pelo próprio cotidiano do projeto uma vez aprovadas e fazendo parte da linha base de performance formada pelo conjunto de linhas base de escopo cronograma e custos do projeto podem e devem ser incorporadas ao diagrama de rede do projeto A recíproca também é verdadeira O processo de sequenciamento também pode gerar mudanças para o projeto como um todo em função de necessidades que se façam sentidas durante o planejamento e a manipulação de cada atividade e as suas interrelações Tipos de precedência Para a construção do diagrama de rede vários tipos de ferramentas estão disponíveis O seu uso depende do tipo de aplicação que se queira obter com o diagrama Porém para a construção do diagrama alguns tipos de relações de precedência entre atividades têm de ser considerados Esses tipos de precedência determinam a forma como cada atividade se interrelaciona com a sua sucessora Geralmente contamos com os especialistas para desenvolver essa lógica Existem basicamente quatro tipos de relações de precedência entre atividades como mostra a figura 17 54 Figura 17 Tipos de relações de precedência BOA PRÁTICA Relação TI Recomendase que 90 das relações de precedência sejam do tipo TérminoInício TI Relação II Se for preciso estabelecer a relação II e mais um período de espera ou antecipação utilize antecipação ou esperas em unidades relativas do número de dias da predecessora Ex Predecessora 40 dias espera de 10 4 dias Assim evitará a lógica perdida Relação TT Semelhante à relação II Ao utilizála tenha cuidado para evitar a lógica perdida muito comum nesse tipo de relação de precedência Relação IT Evite a relação do tipo IT Antecipações e esperas devem ser usadas criteriosamente e justificadas fora do cronograma Utilizar esperas apenas para denotar a passagem do tempo entre duas atividades em função da característica da atividade se for efetivamente necessário 55 Tipos de dependência Para que possamos estabelecer o sequenciamento lógico entre as atividades é necessário o conhecimento dos tipos de dependência existente entre elas Mais uma vez iremos contar com o conhecimento dos especialistas para isso Existem três tipos de dependências que definem não só a sequência entre atividades mas também o tipo de restrição dependências obrigatórias inerentes à natureza do trabalho que está sendo realizado Normalmente envolvendo limitações físicas são também chamadas de hardlogic Um exemplo de dependência obrigatória é o fato de que é preciso construir uma parede antes de poder pintála dependências arbitradas por não serem obrigatórias em geral são aquelas com base nas melhores práticas de mercado soft ou em função de um desejo da equipe de projeto preferential Um exemplo é desenvolver um determinado módulo de um sistema antes de outro que também pode ser desenvolvido mais cedo Ambas as sequências são aceitáveis mas a equipe de projeto se sente mais confortável com uma lógica específica como em função de experiências de sucesso em projetos anteriores Outro exemplo seria iniciar a infraestrutura de uma casa pela parte elétrica antes da hidráulica ou viceversa Como esse tipo de dependência pode gerar folgas arbitrárias no projeto é fundamental que seja documentada dependências externas são aquelas que envolvem relações de dependência entre atividades de dentro e de fora do controle do projeto Os exemplos mais comuns são atividades ligadas ao governo que acabam por influir no andamento do projeto licenças ambientais leis etc Muitas atividades e projetos atrasam em função do desconhecimento ou até do descaso por parte da equipe e do gerente de projeto de atividades que mantêm algum tipo de dependência externa com o projeto Antecipações e esperas É fundamental também que sejam consideradas pela equipe técnica do projeto antecipações leads ou esperas lags que podem influir na relação lógica entre as atividades ou mesmo na sua duração Essa análise deve ser documentada pela equipe técnica e deve ser parte integrante do sequenciamento de atividades Um lead leva à antecipação de alguma atividade sucessora Ou seja um adiantamento é possível por alguma causa externa ou em função de uma decisão da equipe em começar mais cedo um determinado módulo do projeto mesmo sem ter terminado o anterior 56 Um lag sugere uma espera em atividade sucessora Em outras palavras uma atividade ou um evento pode necessitar de algum tipo de retardo que deve ser considerado em época de planejamento e que não pode ser ignorado pela equipe Um exemplo é uma peça que deve ser recebida pela equipe após passar pela alfândega Pode ocorrer uma espera de três dias para a liberação significando que as atividades sucessoras a esse recebimento não podem começar antes de três dias após o recebimento da peça A representação de um lead ou de um lag em um diagrama de rede do tipo PDM é feita por meio do tipo de relacionamento FF FS SS SF acrescido do tempo de lead ou lag entre duas atividades Um exemplo seria FS4 significando um relacionamento do tipo fiminício com quatro dias de espera entre as duas atividades em questão Existem alguns problemas conhecidos que influenciam demais na representação de diagramas de rede Um deles é o uso excessivo de leads e lags Apesar de ser reconhecidamente uma técnica válida e muito usada o seu mau uso pode tornar mais difícil a identificação do real impacto de mudanças no cronograma já que esperas e adiantamentos são considerados previamente Pode falhar também na identificação de que parte de uma atividade sobreposta a outra é verdadeiramente crítica ainda mais se for o caso de atividadessumário conforme abordado a seguir Métodos de diagramação Existem basicamente três tipos de métodos de diagramação ADM PDM e CDM Daremos ênfase ao Método do Diagrama de Precedência PDM por ser o mais utilizado na elaboração de redes de precedência PDM O PDM foi introduzido pelo Dr John Fondahl por intermédio da Stanford University entre 1962 e 1964 O tipo de diagramação sugerido por Fondahl oferecia uma clara vantagem em relação ao método de diagrama de setas uma vez que as atividades estão representadas nos nós e as relações nas setas Isso facilita muito a visualização do diagrama e as suas interdependências conforme pode ser observado na figura 18 tornando o processo de planejamento mais intuitivo e prático Em função do desenho formado esse método também é chamado de PDM Precedence Diagramming Method ou AON Activity On Node Esse tipo de representação é o mais comum em quase todos os softwares de planejamento do mercado 57 Figura 18 Exemplo de diagrama PDM Tal característica permite uma maior flexibilização do diagrama de rede com relações demonstradas de várias formas em função da necessidade de cada projeto e situação Por meio de softwares de planejamento como o MSProject é possível indicar o tipo de relacionamento desejado para cada atividade fiminício inícioinício fimfim iníciofim e outras informações que influenciarão o desenvolvimento da rede de precedência conforme exemplificado na figura 19 Figura 19 Exemplo de configuração de relação de precedência Fonte MSProject Antecipação ou Espera 58 Atividadessumário Outro conceito importante é o que a literatura trata como uma atividade hammock ou sumário de atividades É comum também a necessidade de representar duas ou mais atividades que estejam interligadas por meio de uma atividademãe que representa todo o conjunto conforme a figura 20 Figura 20 Exemplo de atividade hammock Também é possível que o seu uso esteja associado à medição do tempo transcorrido entre as atividades no hammock Uma vez construído o diagrama de rede é possível também que o gerente ou a equipe de projeto observe que determinada atividade necessária não está presente na lista de atividades previamente descrita a qual serviu como base para o sequenciamento lógico Assim não é incomum que o sequenciamento também gere novas atividades ou atributos de atividades a serem considerados para a realização do projeto Nesta unidade apresentamos como pode ser estruturada e visualizada a sequência lógica de atividades no projeto Geramos um diagrama de rede a partir da lista de atividades levando em consideração os possíveis adiantamentos atrasos e relações de dependências entre elas Nos capítulos seguintes iremos revelar como estimar os recursos e as unidades de tempo necessários ao desempenho de cada atividade Técnicas para desenvolvimento de cronogramas Elaborar um cronograma requer o uso de uma análise do diagrama de rede criado anteriormente no processo de sequenciamento das atividades Essa análise faz uso de uma diversidade de técnicas analíticas que têm como objetivo principal obter as datas mais cedo e mais tarde de cada atividade identificando as folgas e qual o conjunto ou caminho das atividades que determinam a duração total do projeto Muitos outros autores da área destacam a importância do uso de uma ferramenta computadorizada porque o processo é uma atividade complexa que dificilmente poderá ser feita de forma manual Um programa permitirá avaliar rapidamente diferentes cenários e efetuar os cálculos necessários para que se determine o caminho crítico se calcule as folgas e a duração total do projeto e principalmente que permita uma análise de cenários 59 Um dos produtos mais populares do mercado é o Microsoft Project Evidentemente existem outros produtos de iguais ou até mais recursos mas a sua facilidade de uso a disponibilidade em português e a acessibilidade a literatura especializada oferece cópias de avaliação por períodos de até 120 dias tornaramno bastante popular Entre as técnicas analíticas adotadas podemos destacar algumas mais usadas o método do caminho crítico Critical Path Method o método da corrente crítica Critical Chain explicada mais à frente na unidade 2 a análise de cenários e se os ajustes e a distribuição dos recursos nivelamento de recursos Desses o mais conhecido e utilizado é sem dúvida o método do caminho crítico CPM popularizado e ensinado em cursos de Administração Engenharia e afins Mas antes de apresentar essas técnicas alguns conceitos fundamentais devem ser introduzidos como atividades convergentes datas mais cedo early dates e datas mais tarde late dates Datas mais cedo e mais tarde Todas as atividades têm uma faixa de datas permitidas para o início e o término sem comprometer a duração total do projeto Esse fenômeno acontece porque os diagramas de rede são constituídos por diferentes rotas ou caminhos Logo algumas atividades passam a ter diversas possibilidades para serem iniciadas e terminadas A oportunidade mais cedo para iniciar ou terminar uma atividade é o que chamamos de data mais cedo early date e a oportunidade mais tarde é chamada de data mais tarde late date Nem sempre a data mais cedo é diferente da data mais tarde Quando isso acontece dizemos que a atividade é crítica Para exemplificar vamos adotar o diagrama de rede apresentado na figura 21 Figura 21 Diagrama de Rede 60 Observe que o caminho formado pelas tarefas 1 e 2 T1T2 pode ser concluído em 11 dias ou seja estaríamos na tarefa 5 no início do dia 12 já o caminho das tarefas 3 e 4 T3T4 se iniciado o mais cedo possível estaria concluído no início do dia 8 mas em função da dependência do caminho T1T2 a tarefa 5 teria que aguardar a conclusão da tarefa 2 Por causa disso as tarefas do caminho T3T4 não necessitariam começar no primeiro dia Elas poderiam começar mais tarde sem prejuízo para a duração total do projeto A data limite na qual uma tarefa pode se iniciar ou terminar sem comprometer o término do projeto é a sua data mais tarde Esse cálculo é fundamental para podermos achar o chamado caminho crítico do projeto como veremos a seguir O caminho crítico Apesar da existência de outros métodos o caminho crítico é a base para o cálculo da maioria dos cronogramas de projeto dos programas de gerenciamento de projeto das metodologias etc É um processo que determina quando o trabalho poderá ser feito tomando como base o diagrama de rede e as estimativas de duração das atividades incluindo aí a identificação das esperas lags e das restrições de data do projeto O produto desse processo é a obtenção de datas especulativas de início e término tanto mais cedo quanto mais tarde das atividades do projeto Para isso são necessárias duas análises uma para a frente feita nos caminhos de ida do começo para o final e outra para trás feita no caminho de volta do final para o começo O resultado do processo para a frente determina as datas mais cedo início e final de cada atividade que são chamadas de início mais cedo early start date e término mais cedo early finish date Ao final do processo teremos a duração total do projeto Pela sua vez o processo de cálculo para trás identifica o par das datas mais tarde calculando a folga das atividades que determinará o caminho crítico conforme representado na figura 22 A diferença entre a data mais tarde e a data mais cedo é definida como folga total conceito que será detalhado mais à frente Aquelas atividades com a menor folga geralmente zero formarão o caminho por meio da rede que tem menor flexibilidade É o que chamamos de caminho crítico A criticidade se dá em função de que caso o caminho atrase todo o projeto também atrasa comprometendo resultados operacionais entrega de um novo produto uma pesquisa ou equivalente 61 Figura 22 Processo do cálculo de datas Durante o processo de cálculo do caminho crítico devemos observar um método diferente para cada tipo de ligação existente Para demonstrar o processo representaremos as atividades adotando a convenção mostrada na figura 23 Figura 23 Convenção para a representação do diagrama A ideia é demonstrarmos todo o processo de cálculo passo a passo exemplificando os três tipos de ligação citados e adotando o Diagrama de Rede da figura 24 Figura 24 Exemplo de Diagrama de Rede para demonstração do cálculo de datas 62 1º passo calculando a duração ida O primeiro passo é calcular as datas de início mais cedo Vamos assumir que nosso projeto se inicia no dia 1 com uma atividade X do tipo marco milestone que tem a sua duração igual a zero Lembrese de que uma atividade pode ser de dois tipos uma ação realizada por recursos que tem um esforço e uma duração marcos que representam etapas cumpridas que não possuem esforço ou duração associados portanto o valor da sua duração é zero Na figura 25 o processo é demonstrado por meio de três quadros Figura 25 Diagrama de Rede Expandido para facilitar o cálculo Devemos inserir a data de início do projeto no campo correspondente à primeira atividade quadro 1 Lembrese de que um diagrama de rede bem elaborado só pode ter uma única atividade de início O quadro 2 apresenta uma conexão do tipo predecessora sucessora Para calcular a data de início a seguinte fórmula deve ser aplicada Início da atividade sucessora Início da predecessora Duração da predecessora Início da atividade sucessora Início Duração A 1 0 63 No espaço correspondente da atividade A o valor obtido é escrito veja quadro 2 A atividade seguinte mostrada no quadro 3 tem uma ligação do tipo predecessora sucessoras ponto divergente que resulta em uma divisão de caminhos No cálculo de ida esse caso utiliza o mesmo mecanismo de cálculo do anterior Temos então Início da atividade sucessora Início Duração E 1 3 F 1 3 A figura 26 apresenta uma ligação do tipo convergente quando duas ou mais predecessoras encontram uma sucessora Para cada predecessora é aplicada a fórmula anterior Figura 26 Diagrama com todas as datas mais cedo calculadas Início da atividade sucessora Início Duração G E 4 7 G F 4 4 No caso da figura 26 a atividade G tem duas possíveis datas de início 11 ou 8 Fica a dúvida sobre qual data deve ser considerada Nesse caso sempre deve ser considerado o maior valor pois a atividade G só se iniciará quando ambas as predecessoras estiverem concluídas ou seja apenas no dia 11 64 2º passo calculando as datas de término volta A data de término mais cedo pode ser calculada a partir de dois métodos Um deles mais antigo que não apresenta resultados 100 corretos na visão de diversos autores é chamado de somar a duração que considera que uma atividade que se inicie hoje e com a duração de um dia estará concluída no dia seguinte DT DI duração Esse caso não demonstra uma situação real Uma atividade iniciada hoje com um dia de duração terminará hoje Outro procedimento utilizado é conhecido como método de subtrair um em que são adotadas duas fórmulas uma para marcos duração zero e outra para atividades regulares Marco de projeto término início atividades regulares término início duração 1 Atividade Duração Início Término A 1 1 jul 0107 Atualmente o método 2 é o mais adotado pois apresenta resultados realistas Se uma atividade durar 1 dia deve iniciar hoje e terminar hoje e não no dia seguinte Essa fórmula de cálculo é também adotada pela maioria dos softwares de gerenciamento de projetos Após o cálculo das datas de término mais cedo teremos o resultado mostrado na figura 27 Figura 27 Cálculo das datas de término mais cedo early finish date No exemplo a data de conclusão será no dia 11 O próximo passo é determinar as folgas das atividades e identificar o quanto de folga terá o projeto 65 Calculando as folgas do projeto Para determinar as folgas primeiro deve ser calculada a data de término mais tarde e em seguida a data de início mais tarde Vejamos o passo a passo 1 na atividade G última atividade transcreva os valores da linha de cima mais cedo para a linha de baixo mais tarde 2 para atividades com duração maior que zero devese subtrair 1 do valor da data de início mais tarde da atividade G e transcrever nos campos correspondentes das atividades E e F Observe que temos uma situação ponto divergente ou seja de um atividade G para muitos atividade E e atividade F 3 para calcular a data de início mais tarde subtraia a data de término mais tarde da duração e adicione 1 No exemplo a atividade E 10 7 3 3 1 4 4 a próxima situação é de convergência nesse caso de muitos para um atividades E F para atividade A Existem dois valores de data de início mais tarde E 4 e F 7 Qual deverá ser adotado No cálculo para trás caminho de volta é utilizado o valor menor E 4 e 5 a próxima atividade no caminho de retorno é a X Como o seu valor é igual a zero os valores serão transcritos diretamente não subtrair 1 Observe o diagrama de rede completo na figura 28 O processo é relativamente complexo em redes com muitas atividades O cálculo das datas mais cedo e mais tarde é uma das funcionalidades disponíveis nos softwares para o gerenciamento de projetos Figura 28 Diagrama Completo após o cálculo de todas as datas 66 A próxima etapa é calcular as folgas aplicando a seguinte fórmula Folga total término mais tarde término mais cedo As atividades com a menor folga são conhecidas como atividades críticas e formam o caminho crítico do projeto Mas é preciso ainda entender melhor a função das folgas e quais benefícios a sua análise pode trazer para o gerente do projeto Existem dois tipos de folgas folga total tempo de adiamento possível de uma atividade sem comprometer a data final de um projeto Quanto maior a folga total de um projeto mais contingência terá o projeto e folga livre é o tempo em que é possível atrasar o início de uma atividade sem adiar o início das atividades sucessoras Essas informações podem ser utilizadas para dois propósitos principais O primeiro é para determinar quais das atividades são mais críticas e oferecem menor contingência Portanto devem ser observadas mais de perto pois o seu atraso implica o atraso de todo o projeto O segundo propósito é identificar quais atividades terão maior flexibilidade permitindo a redistribuição dos seus recursos Na maioria das vezes após o cálculo do cronograma a data desejada para a conclusão do projeto normalmente não é alcançada Pode ser feita uma redução ou uma aceleração do cronograma para atender aos objetivos de prazo conforme a seguir Corrente crítica O objetivo desta unidade é apresentar uma filosofia introduzida na prática de Gerenciamento de Projetos que vem sendo praticada por diversas empresas em várias partes do mundo a corrente crítica CCPM Esperamos gerar em você a curiosidade para conhecer mais essa técnica que se agrega totalmente à forma tradicional de gerenciar projetos mas ao mesmo tempo inova por meio de uma percepção única de como ocorre o fluxo de processos e acontecimentos em um projeto considerando a rede lógica e a disponibilidade de recursos simultaneamente Conceito de CCPM A corrente crítica Critical Chain Project Management ou CCPM é a aplicação da TOC Theory of Constraints lançada por Eliyahu Goldratt no livro A meta 1986 ao ambiente de projeto Um resumo da sua estrutura pode ser visto na figura 33 a seguir 67 Figura 33 Mapa da estrutura da Corrente Crítica A CCPM pode ser definida como uma filosofia gerencial que sugere uma significativa melhora no desempenho de projetos buscando resolver os principais conflitos A CCPM busca obter essa melhora desafiando diversas premissas existentes hoje na maneira tradicional de planejamento e controle de cronogramas e recursos A primeira premissa quebrada é a de que o melhor lugar para a inserção de segurança no projeto é dentro de cada atividade individualmente Existe uma tendência natural das pessoas de passarem estimativas de tempo superestimadas em função de possíveis futuras cobranças e também da manutenção da estabilidade do próprio nível de conforto como vimos na unidade relativa às estimativas de duração Veja o exemplo da figura 34 Se uma atividade leva em média 13 dias para ser concluída a estimativa normalmente oferecida pelo responsável da atividade é no mínimo 40 mais alta do que essa média Isso ocorre em função da inserção de uma margem de segurança embutida na atividade como garantia e manutenção do conforto de quem passa a estimativa A experiência mostra que quanto mais capacitado o recurso maior a inserção de segurança Muitas vezes também chamada de colchão ou coeficiente de segurança pela equipe do projeto Figura 34 Inserção de Segurança 68 Esse fenômeno se multiplicado por todas as atividades do diagrama de rede de um projeto leva inevitavelmente ao aumento desnecessário do tempo de realização da tarefa A corrente crítica sugere uma diminuição agressiva na estimativa de tempo por atividade As estimativas devem ser reduzidas até o ponto no qual as pessoas responsáveis pelas atividades acreditem que seja uma estimativa agressiva porém não impossível de ser realizada Normalmente isso resulta em uma estimativa baseada na média da duração de uma atividade no lugar de uma estimativa com grandes margens de segurança Em alguns casos isso pode significar uma redução de mais de 50 na estimativa original Outro ponto interessante é que uma vez considerada essa margem de segurança que os profissionais normalmente embutem nos cronogramas ainda são observados atrasos nos projetos como mencionamos anteriormente Além das causas já citadas relativas às estimativas de duração das atividades citamos multitarefa supondo a situação da figura 35 na qual o caminho crítico do projeto é composto por três atividades de três dias de duração cada e com um mesmo recurso associado Se as atividades forem realizadas em sequência o projeto durará nove dias Se forem realizadas no formato multitarefa o projeto sofreria um atraso desnecessário Na prática considerando também o tempo de reposicionamento entre cada atividade esse tempo poderia ser ainda maior Figura 35 Exemplo de multitarefa 69 síndrome do estudante é característico da natureza humana esperar que uma atividade fique realmente urgente para realizála e lei de Parkinson o trabalho se expande para preencher todo o tempo disponível Mesmo que uma atividade seja concluída antes do tempo a pessoa gasta todo o tempo que resta para terminar de completála Essa é uma das razões pela qual a metodologia da corrente crítica sugere a eliminação dos marcos de entrega milestones O que passa realmente a importar é a data final do projeto Com base nas causas apresentadas a CCPM propõe uma redução em média de 50 na estimativa de cada atividade inserida no cronograma Esta é uma das chamadas regras do polegar rules of thumb Na verdade existem algoritmos matemáticos preparados para esse tipo de cálculo Nem sempre a redução sugerida é da ordem de 50 da estimativa Os cálculos tomam por base a característica da atividade e também os desvios padrões da execução Optamos por não detalhar essas fórmulas na apostila Detalhes podem ser obtidos no capítulo relativo a buffer sizing do livro Critical chain project management que consta em nossa bibliografia No entanto essa diminuição da segurança colocada em cada atividade torna o projeto bem mais vulnerável a possíveis atrasos derivados de mudanças e incertezas a que todo o projeto é submetido A CCPM gerencia esse fato com a colocação de parte da segurança removida das atividades individuais em pulmões buffers ao final de cada caminho da rede A CCPM também endereça a questão da multitarefa por meio da eliminação da contenção de recursos durante o desenvolvimento do diagrama de rede como veremos a seguir Caminho crítico de recursos CCR A teoria do caminho crítico pura e simples assume que recursos são ilimitados Essa não é mais a realidade para muitas organizações que estão competindo no mercado global Recursos são frequentemente utilizados até o limite Uma organização que não otimiza o uso dos recursos irá perceber isso logo no seu ponto principal Em outras palavras muitas organizações têm que redistribuir as cargas de trabalho dos recursos Fazendo isso o caminho crítico se torna inútil ele desaparece diante dos olhos de tais empresas 70 Figura 36 Caminho Crítico de Recursos CCR O exemplo da figura 36 demonstra a fragilidade do método de cálculo usado para a identificação do caminho crítico pois não leva em consideração as dependências de recursos O nivelamento dos recursos pode transformar a folga total de uma tarefa sem significado e dessa forma o próprio caminho crítico Tarefas com folga podem de fato direcionar o prazo final do projeto como a tarefa escrever da figura 36 Se escrever sofrer um atraso ela moverá ler com ela Precisamos de um novo tipo de caminho crítico que leve em conta as dependências lógicas assim como as dependências de recursos Esse caminho é chamado de Caminho Crítico de Recursos CCR que deve ser monitorado já que é muito mais útil para um planejamento estável O conceito de CCR está ligado a uma sequência de tarefas que determina o prazo final de um projeto ao mesmo tempo em que trata e leva em consideração as dependências lógicas e de recursos A definição não é muito diferente da do caminho crítico Contudo outras definições derivadas do caminho crítico como sequência de tarefas sem folgas não se aplicam ao CCR pois pode haver folga No exemplo anterior a atividade escrever tem folga mas ainda direciona o prazo final do projeto e é portanto tão crucial quanto ler Entretanto ambas são tarefas críticas pois o mesmo recurso realiza as duas Em outras palavras o CCR é o encadeamento de tarefas que direciona o prazo final do projeto ao mesmo tempo que leva em conta recursos com disponibilidade limitada Quando se tem poucos recursos devese fixar no CCR como na figura 70 e não no CC 71 Figura 37 Gráfico de CCR após nivelamento É possível verificar pela figura 37 que o CCR frequentemente inclui o início de algumas tarefas críticas e depois tarefas que são adiadas por causa do nivelamento tarefas que agora direcionam o prazo final do projeto Tarefas críticas por recursos são as que quando adiadas comprometem o prazo final do projeto Gostaríamos de introduzir uma acrossemia aqui para ajudálo a se lembrar desse recado fundamental ERIC Ela significa Each Resource Implies Criticality ERIC Em português Cada Recurso Envolve Criticidade CREC Em um planejamento equilibrado qualquer recurso pode ser tão limitado em disponibilidade ou tão necessário que poderia direcionar o prazo do término do projeto Portanto cada recurso envolve criticidade CREC É importante entender o conceito do CCR pois é por meio dele que a corrente crítica é estruturada Só com o CCR montado e visível será possível começarmos a montagem da corrente conforme veremos a seguir Identificando a corrente Com base no conceito do CCR a corrente crítica passa a ser o maior caminho por meio da rede considerando as dependências de atividades e de recursos Não é necessário começar todos os caminhos não críticos na data mais cedo conforme sugerido pelo CPM A CCPM usa a data mais tarde de início para todos os caminhos do projeto Apesar de parecer imprudente do ponto de vista da gerência de riscos as vantagens dessa quebra de paradigma são claras Não só se evita que se incorra em investimentos mais cedo do que o necessário como também se inibe a perda de foco em vários caminhos simultâneos 72 A segurança anteriormente colocada em todas as atividades passa a ser colocada ao final da corrente crítica e chamada de project buffer PB A corrente crítica mais o PB formam a data final de entrega do projeto Outros buffers são inseridos em caminhos que se unem à corrente crítica para garantir que não se tornem críticos também Esses buffers são chamados de pulmões de convergência ou feeding buffers FB e são inseridos justamente na convergência entre esses caminhos e a corrente crítica A utilidade deles é proteger a corrente crítica de possíveis problemas que venham a ocorrer nesses caminhos que se unem a ela Em geral os buffers são calculados com 50 do total da segurança removida no caminho em questão ou como resultado da raiz da soma dos quadrados da segurança retirada de cada atividade daquele caminho É utilizado o valor que produzir um buffer mais robusto Mas como fazer para obter o diagrama de rede com base na corrente crítica Como fazer para gerenciar o projeto e controlar possíveis atrasos por meio da técnica de CCPM O primeiro passo a ser dado é a criação da rede Supondo um diagrama de rede feito da maneira tradicional observamse dois possíveis caminhos como exemplificado na figura 38 Assim o projeto teria 22 dias de duração As nuances em cada atividade representam os recursos associados O primeiro passo seria usar a duração média por atividade A seguir utilizamse os tempos mais tarde de início para os caminhos não críticos seguindo a lógica da rede Figura 38 Criação da Rede O segundo passo é a identificação da corrente crítica Uma vez criada a rede toda a contenção de recursos deve ser eliminada para que se facilite a identificação da corrente crítica Nesse caso o recurso A e o recurso D teriam que realizar duas atividades paralelas ao mesmo tempo o que é impossível Logo é necessário um escalonamento de recursos para a formação da corrente crítica conforme a figura 39 73 Figura 39 Identificação da Corrente Crítica A corrente crítica é definida como o maior caminho através da rede levandose em conta as dependências entre as atividades e os recursos conceito de CCR Uma vez identificada a corrente crítica e a fim de evitar uma vulnerabilidade indesejável em relação ao tempo de duração do projeto é inserido um buffer ao final da corrente crítica calculado normalmente com 50 do total da segurança retirada de cada atividade No caso do exemplo da figura 40 o PB foi calculado com 65 dias Após a inserção do PB são inseridos também os chamados FBs em cada caminho convergente com a corrente crítica A fórmula do cálculo dos FBs é equivalente à do PB Figura 40 Proteção com Buffers Gerenciamento dos buffers Os buffers envolvidos funcionam como base de sustentação para o gerenciamento e a medição do progresso do projeto em relação à data de término esperada Em geral essa gerência dos buffers é feita dividindose o buffer em três diferentes níveis Cada nível representa 13 do tempo calculado ao buffer Uma vez que as estimativas por atividade são de 50 aproximadamente metade do tempo elas terminarão mais cedo e metade do tempo mais tarde É esperado que o tempo de buffer seja consumido e recuperado à medida que as atividades vão terminando mais cedo ou mais tarde do que determinado 74 Figura 41 Buffers de Controle Conforme a figura 41 se uma atividade permanecer na primeira parte do buffer do projeto nenhuma ação é requerida ao gerente do projeto Se o consumo do buffer entrar na sua segunda metade o gerente do projeto deve desenvolver um plano de recuperação em associação com os gerentes que alocam recursos para as atividades em andamento e que estão por vir na corrente crítica O objetivo é voltar para a área verde do buffer Se o buffer entrar no seu terceiro terço o gerente de projeto deverá pôr em prática o plano de recuperação desenvolvido anteriormente e seguilo até que o buffer esteja recuperado de volta ao seu primeiro terço Várias são as ferramentas de softwares hoje que suportam tanto a CCPM quanto a gerência de buffers Algumas das mais conhecidas ferramentas para uso com CCPM são ProChain PS8 e CCPulse A maioria se integra ao MSProject Por meio desses programas é possível obter relatórios precisos sobre o progresso do projeto o consumo do PB e dos FBs quais atividades estão consumindo mais ou menos os buffers e qual o tempo restante por atividade no caminho que está alimentando um dado buffer Tais relatórios ajudam o gerente de projeto na decisão de onde focar esforços e o que é ou não realmente importante Os buffers não devem ser confundidos com as tradicionais folgas do CPM conforme explicado no capítulo de estimativas de duração de atividades As folgas por definição existem em todos os caminhos não críticos de uma rede Porém elas resultam da lógica de um cronograma determinístico Por exemplo um caminho muito menor do que o caminho crítico tem uma folga relativamente grande Quando o caminho é pequeno a variação na sua duração também deverá ser pequena em relação à variação do caminho crítico Por outro lado um caminho quase tão grande quanto o caminho crítico apresenta uma folga muito pequena Normalmente é o caminho que mais representa perigo para o caminho crítico e portanto é o caminho que requer a maior proteção contra incertezas Assim a quantidade de folga disponível em um cronograma do tipo CPM é inversamente proporcional ao necessário para proteger o caminho crítico 75 O tamanho dos buffers na CCPM varia diretamente em função dos caminhos a que estão associados Logo quanto maior o caminho em questão e maior a sua incerteza maior será o buffer associado a ele Como na CCPM é esperado que haja certo consumo de buffer um orçamento tem de ser alocado para cobrir esse tipo de tratamento Existem várias formas de alocação de orçamento para a cobertura de buffers que não são objetivos desta apostila Só cabe salientar que da mesma forma que existe um buffer de tempo é natural que exista também um buffer proporcional de custos Procuramos fazer uma revisão geral do conceito envolvido na corrente crítica Entendemos que mais informações são necessárias caso você queira começar a utilizar a técnica nos seus projetos mas esperamos ter aguçado a sua curiosidade Este era o objetivo desta unidade O conteúdo deste capítulo é muito importante para o planejamento do projeto Nele vimos a geração do cronograma e identificamos o conceito e o cálculo matemático por trás do caminho crítico Incorporamos a análise de riscos ao desenvolvimento do cronograma por meio da modelagem PERT Também tivemos uma ideia das técnicas para a sua aceleração Uma vez montado o cronograma há outro ponto muito importante e por vezes esquecido como controlar o cronograma obtido e gerir efetivamente o projeto Isso é o que veremos a seguir Neste capítulo apresentaremos alguns conceitos fundamentais para o gerenciamento dos custos e o comportamento destes de acordo com as mudanças nos direcionadores Veremos como o ciclo de vida do projeto e o custeio de um produto podem interferir nas diferentes abordagens de gerenciamento dos custos Conheceremos a importância do plano de gerenciamento de custos de acordo com os seus componentes do plano de contas em conformidade com a estrutura analítica do projeto EAP e das leis de proporções inversas e a sua contribuição para o gerenciamento de custos Plano de gerenciamento de custos O gerenciamento de projetos tem inúmeras vantagens sobre as demais formas de gerenciamento tendo se mostrado eficaz em alcançar os resultados desejados dentro do prazo e do orçamento definido pela organização A principal vantagem do gerenciamento de projetos é que ele não é restrito a projetos gigantescos de alta complexidade e custo Ele pode ser aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade orçamento e tamanho em qualquer linha de negócios O gerenciamento dos custos e do cronograma de um projeto de forma geral é enfatizado quando o produto está definido Nos primórdios o estudo da Administração de Projetos privilegiava as técnicas de programação de atividades e estimativa de custos É precisamente a definição do produto e não os aspectos operacionais que assume importância em certas situações especialmente naquelas em que há algum grau de incerteza em relação a ele Na atualidade dáse grande importância à definição do produto Para lidar com as duas dimensões a definição do produto e o gerenciamento dos custos e do cronograma representam recursos importantes MÓDULO 3 PLANEJAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 78 Contexto dos custos no plano do projeto O gerenciamento de custos envolve fundamentalmente a estimativa e o controle dos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto de acordo com o método executivo e o ciclo de vida do projeto de modo que seja possível terminar o projeto conforme o orçamento aprovado Em muitas áreas de aplicação a previsão e a análise do desempenho financeiro esperado do produto são realizadas fora do projeto Em outras áreas o gerenciamento de custos do projeto pode incluir esse trabalho quando se tratar de análise econômica Quando essas previsões de análises financeiras são incluídas o gerenciamento de custos do projeto irá abordar processos adicionais e diversas técnicas de avaliação ou gerenciamento geral tais como retorno sobre o investimento fluxo de caixa descontado e análise de retorno do capital investido De modo geral as análises dos projetos sob a ótica econômica ficam restritas às análises de resultados comparandose preços versus custos ou custos orçados versus custos realizados agregado Em alguns projetos especialmente os que apresentam menor escopo a estimativa de custos e o orçamento estão ligados de forma tão estreita que são considerados um único processo o qual pode ser realizado por uma única pessoa durante um período relativamente curto A capacidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto e esse é o motivo pelo qual a definição do escopo logo no início é essencial O gerenciamento dos custos do projeto preocupase principalmente com o custo dos recursos necessários para completar as atividades do projeto Ele deve considerar o efeito das decisões do projeto no custo recorrente subsequente ao uso à manutenção e ao suporte do produto serviço ou resultado do projeto em conformidade com o ciclo de vida do produto ou serviço Preparar o plano de gerenciamento de custos Para o desenvolvimento do plano de gerenciamento dos custos dos projetos será necessário definir um plano de contas Segundo Sá 2002 apud BARBOSA 2014 o plano de contas é um instrumento que compõe o sistema contábil de uma organização dentro do conjunto de normas instituídas Nele é estabelecida a conduta de escrituração contábil por meio da exposição de contas códigos funções registros grupos relação da interligação de grupos e contas análises entre outras atividades inerentes ao processo Não cabe apenas elencar as contas Na área de negócios a contabilidade se norteia por um plano de contas para que todos os dados sejam adequadamente classificados selecionados compilados resumidos e registrados em contas separadas O plano de contas é útil na elaboração de estimativas no planejamento e controle do orçamento e no estabelecimento de dados históricos de custos sendo uma fonte preciosa de informações para projetos futuros uma vez que uniformiza os dados dos projetos realizados 79 Os gerentes de projetos e as suas equipes devem estar familiarizados com a linguagem econômica e financeira da empresa de modo que a alocação dos custos dos projetos a cada período retrate corretamente os custos das atividades realizadas Os resultados dos projetos são apurados por meio das contas de receitas dos custos e das despesas Dessa forma poderemos apurar e consolidar o demonstrativo de resultados DRE como também sintetizar os custos e despesas por contas de controle Os gerentes precisam entender perfeitamente a estrutura de custos e as contas associadas ao plano de contas pois assim será organizado o gerenciamento de custos Para que possamos gerenciar custos em projetos toda a movimentação tem de estar registrada de alguma forma a fim de possibilitar o monitoramento e o controle do que foi orçado em relação aos custos dos trabalhos realizados A melhor forma de fazêlo é por meio da Estrutura Analítica de Custos EAC previamente desenvolvida a partir da estruturação de um plano de contas sendo um espelho da metodologia utilizada pela empresa para o gerenciamento dos seus custos Em projetos os custos devem ser contabilizados de acordo com o plano de contas da organização ou um plano especificamente desenhado para eles do tipo EAC Nos projetos de alta complexidade em que empresas se unem na modalidade de consórcio é muito comum o desenvolvimento de um plano de contas específico para o monitoramento mais detalhado dos custos e consequentemente a prestação de contas às empresas desenvolvidas Embora possam variar os critérios na elaboração dos planos de contas permanece imutável a característica essencial quanto às suas finalidades e aos seus objetivos ser um norte um roteiro completo um guia para as tarefas contábeis podendo ser mais ou menos detalhado Um plano de contas tem partes essenciais que organizam a sua composição São elas princípios gerais estrutura das contas função das contas funcionamento das contas e regulamento e convenções O gerente de projetos precisa entender a correlação de cada pacote de trabalho da EAP associado ao plano de contas do projeto Por exemplo na construção de uma fábrica o módulo A do projeto de engenharia pode ser contabilizadoapropriado pelas contas de controle dos departamentos de Engenharia de Elétrica e de Mecânica conforme demonstrado na figura 42 Adicionalmente será importante identificar o tipo de insumo material mão de obra e equipamentos que foi alocado na atividade por meio da EAC 80 Figura 42 Interseção das contas de custos EAO x EAP x EAC A EAO de um projeto é definida no plano mestre e retrata a organização da equipe que irá implementar o projeto em nível operacional de acordo com a metodologia e os processos de execução definidos atribuindo a seus integrantes responsabilidades pela execução dos vários segmentos que compõem o projeto conforme a figura 11 A interseção da EAO com a EAP permite definir para cada projeto quem está sendo alocado onde caracterizando assim os diferentes contas de controle CC ou mais precisamente centros de controle também definidos como CAPs Cost Account Plan pelo Department of Defense DoD o departamento de defesa norteamericano O conjunto de contas de controle forma para cada projeto o respectivo plano de contas em função do qual serão planejados e depois controlados os custos e prazos de execução de cada elemento do projeto Cada centro de controle aponta de forma inequívoca o quê mão de obra EAC é aplicado onde projeto de engenharia da fábrica EAP e quem é o responsável pela aplicação equipe de projetos de mecânica da empresa EAO Cada um desses elementos dos centros de controle poderão receber um código alfanumérico comum nos planos de contas 81 De acordo com a Prática Recomendada n 60R10 da AACEI 2011 no início do processo de planejamento as contas de controle são desenvolvidas pela pessoa ou pela equipe responsável pelo controle do projeto A seguir estão listadas as características típicas das contas de controle EAP EAO pacote de trabalho descrição do escopo responsabilidade contratada disciplina líder etc orçamento custos e receita recursos horas de trabalho quantidades de materiais etc cronograma atividades de rede e código de contas categoria tipo ou elemento de custo Quando o plano de contas é usado de forma adequada ao projeto estruturado e com recursos estimados por atividade por meio dos seus elementos de contas ele pode proporcionar os seguintes benefícios ao projeto AACEI 1998 menos esforço no desenvolvimento de um plano de contas para cada novo projeto redução de custos de treinamento dos gerentes de projetos pois é mais fácil aprender somente um sistema de codificação de custos do que diversos diminuição da confusão entre membros da equipe do projeto em função de bases consistentes e uniformes de custos do projeto racionalização do esforço das atividades de coleta apuração e análise dos custos do projeto redução dos problemas causados por divergências entre o controle de custos do projeto e o da contabilidade constituição de um excelente banco de dados mais preciso e confiável a partir do qual é possível gerar inúmeros relatórios e fazer gestão de conhecimento visto que contém toda a história dos custos do projeto permitindo a geração de lições aprendidas e a obtenção de métricas que permitirão a comparação de diversos projetos facilitando a elaboração de estimativas de custos de projeto similares e melhoria da integração e sumarização dos custos de múltiplos projetos O gerenciamento de custos tem como objetivo garantir que o capital disponível será suficiente para que se obtenham todos os recursos necessários à rização dos trabalhos do projeto Dessa forma a informação deve ser tratada como qualquer outro produto que esteja disponível para consumo A necessidade da informação é determinada pelos usuários finais sendo construída para que se atendam os gerentes de projetos e não apenas os contadores Devese fazer um estudo básico das necessidades de informação a partir das decisõeschaves para o gerenciamento de custo do projeto as quais serão tomadas com base no sistema de informação contábil gerencial 82 A tomada de decisão tem recebido bastante atenção Alguns administradores têm afirmado que administração e tomada de decisão são sinônimos Desde que a qualidade da informação disponível seja essencial para a qualidade da decisão um sistema de informação adequado e eficiente é prérequisito para o sucesso gerencial do projeto Custos são essencialmente medidas monetárias dos sacrifícios com os quais uma organização tem de arcar a fim de atingir os objetivos em cada projeto Os custos são parte relevante do processo decisorial e não é surpresa que as empresas estejam muito envolvidas com a coleta e a análise das informações de custos Estimando os custos do projeto Abordaremos os métodos e os tipos de estimativas de custos recomendados de acordo com o progresso do projeto relacionando os pontos fortes e fracos dos métodos e sugestões de aplicação por fase dos projetos Também apresentaremos um resumo dos principais modelos ferramentas e técnicas de estimativas e as suas aplicações nas diversas áreas industriais Podemos definir uma estimativa de custos como sendo O processo de desenvolver uma aproximação dos recursos monetários necessários para terminar o trabalho do projeto PMI Guia PMBOK 6º ed Newtown Square PMI 2017 pag 231 As estimativas de custos incluem a identificação e a consideração de alternativas de custos para iniciar e terminar o projeto Geralmente os custos são expressos em unidades monetárias euros dólares reais etc visando à facilitação das análises e das comparações dentro dos projetos e entre eles Em alguns casos recomendase utilizar unidades de medidas comuns aos projetos para facilitar o controle À medida que o projeto avança recomendase rever e atualizar as estimativas de modo a refletir os detalhes adicionais quando disponíveis O refinamento e a exatidão da estimativa aumentarão conforme o progresso do projeto de acordo com o seu ciclo de vida Métodos de Estimativa de custos Os custos das atividades do cronograma são estimados para todos os recursos cujos custos serão alocados no projeto Isso inclui mas não se limita mão de obra materiais equipamentos serviços e instalações além de categorias especiais como uma provisão para a inflação ou um custo de contingência A estimativa de custos de uma atividade do cronograma é uma avaliação quantitativa dos custos prováveis dos recursos necessários para terminar a atividade Adiante iremos explorar os principais métodos de estimativa de custos Estimativa análoga Elaborar uma estimativa por analogia significa usar o custo real dos projetos anteriores semelhantes como base para estimar os custos do projeto atual A estimativa de custos análoga é frequentemente usada para estimar custos quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto por exemplo nas fases iniciais A estimativa de custos análoga usa uma opinião especializada geralmente por meio de modelos matemáticos De acordo com James Stewart Cálculo Volume I 2013 pág 22 Um modelo matemático é a descrição matemática frequentemente por meio de uma função ou de uma equação de um fenômeno do mundo real como o tamanho de uma população a demanda por um produto a velocidade de um objeto caindo a concentração de um produto em uma reação química a expectativa de vida de uma pessoa ao nascer ou o custo da redução de poluentes O propósito desses modelos é entender o fenômeno e talvez fazer previsões sobre seu comportamento futuro A estimativa de custos análoga geralmente custa menos que outras técnicas mas também em geral é menos precisa Ela é mais confiável quando os projetos anteriores são verdadeiramente e não apenas aparentemente semelhantes e as pessoas ou grupos que preparam as estimativas possuem a especialização necessária Para estimativas desse tipo poderemos utilizar o modelo matemático do fator de capacidade Cp Ce x Dp Deα Sendo Cp Custo Previsto nova instalação Ce Custo Executado instalação existente similar DP Dimensão Projetada área da instalação projetada De Dimensão Executada área da instalação existente α Fator de capacidade obtido por especialistas pela análise histórica dos custos de projetos semelhantes devidamente atualizados variando entre 06 e 095 Utilizando o modelo para estimar o custo de um novo estádio de futebol com capacidade de 72 mil torcedores fator de capacidade α 09 e tendo como referência os valores dos estádios apenas para a aplicação do modelo conforme o quadro 6 Quadro 6 Custos e capacidades dos estádios de futebol Estádio Custo Executado Capacidade CustoCapacidade Arena PA 5189 milhões 44 mil De 1180 mil Arena PE 523 milhões 46 mil De 1137 mil Arena AM 5834 milhões 44 mil De 1336 mil Média das Arenas 5418 milhões 447 mil De 122 mil Novo estádio 72 mil Dp Cp Ce x DpDeα Cp 5418 x 7244709 Cp 5418 x 161109 Cp 5418 x 15357 Cp 8320 milhões Estimativa paramétrica A estimativa paramétrica é uma técnica que utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis por exemplo metros quadrados em construção linhas de código de desenvolvimento de software horas de mão de obra necessárias para calcular uma estimativa de custos para um recurso de uma atividade do cronograma Essa técnica pode produzir níveis mais altos de exatidão dependendo da sofisticação e da quantidade de recursos e dos dados de custos subjacentes incorporados ao modelo Um exemplo relacionado ao custo envolve multiplicar a quantidade planejada de trabalho a ser realizado pelo custo histórico por unidade para obter o custo estimado A técnica da estimativa paramétrica envolve o uso de características do projeto parâmetros em um modelo matemático para prever os custos totais do projeto Os modelos podem ser simples por exemplo a construção de uma residência custará uma determinada quantia por metro quadrado de área útil ou complexas por exemplo um modelo de custos de desenvolvimento de software usa treze fatores de ajuste separados sendo que cada um deles possui de cinco a sete pontos 85 Existe maior probabilidade de que eles sejam confiáveis quando as informações históricas usadas para desenvolver o modelo são precisas os parâmetros usados no modelo são prontamente quantificáveis o modelo é escalável no sentido de que funciona em projetos de qualquer tamanho A AACEI 1998 propõe alguns processos básicos para a elaboração de estimativas de custos Destacamos os relacionamentos de estimativas de custos ou cost estimating relations CER que podem variar desde uma simples regra do polegar ruler of thumb até complexos relacionamentos envolvendo múltiplas variáveis O CER é um algoritmo ou fórmula que mostra alguns recursos como função de um ou mais parâmetros que quantificam o escopo fornecendo equações ou gráficos que sumariam dados históricos de custos e recursos para serem usados em estimativas futuras podendo ser estocásticos paramétricos ou determinísticos definitivos Para elaborarmos a estimativa detalhada bottomup de um pacote de trabalho ou de uma atividade por exemplo na execução de uma planta de fundação de um equipamento mecânico podemos usar o CER apresentado a seguir para calcular o custo da mão de obra necessária para executar esse serviço CMO custo da mão de obra QE x IP x TAR Sendo QE quantidade estimada de desenhos por exemplo cinco desenhos IP índice de produtividade Hhdesenho por exemplo 50 Hh por desenho TAR tarifa média das categorias custo unitário Rh por exemplo R 20000h CMO custo da mão de obra 5 x 50 x 200 R 5000000 Vejamos no quadro 7 a análise resumida dos pontos fortes e fracos de cada método 86 Quadro 7 Pontos fortes e fracos de cada método e aplicações associadas Metodologia Pontos Fortes Pontos Fracos Aplicação Estimativa de Custos Análoga Baseado em dados históricos reaishistóricos Em alguns casos depende de um único ponto de dados históricos Na definição inicial do projeto Quando menos dados estão disponíveis Em ordem de magnitude Verificação cruzada Estudos arquitetônicos Planejamento de longo prazo Rápida Pode ser difícil identificar projeto análogo Facilidade de compreensão Requer padronização para garantir precisão Precisa para desvios menores da estimativa análoga Baseiase na opinião de especialista para ajuste de fatores Estimativa Paramétrica Uma vez desenvolvidos os relacionamentos de estimativas de custos RECs ou equações matemáticas são uma excelente ferramenta para responder a muitas perguntas do tipo e se rapidamente Frequentemente difícil para os outros entenderem as estatísticas associadas aos RECs Estudo preliminar de propostas de projetos Verificação cruzada Estudos arquitetônicos Planejamento de longo prazo Análise de sensibilidade Análise de risco orientada a dados Desenvolvimento de software As fontes estatísticas confiáveis que fornecem dados seguros ao estimador Deve descrever e documentar completamente a seleção de dados brutos ajustes de dados desenvolvimento de equações descobertas estatísticas e conclusões para validação e aceitação Elimina a desconfiança em opiniões pelo uso de dados reais Coletar dados apropriados e gerar RECs corretos estatisticamente é tipicamente difícil demorado e caro As premissas repousam na correlação lógica pesquisa minuciosa e disciplinada dados defensáveis e método científico Perda da capacidade credibilidade de previsão fora do intervalo de confiança 87 Metodologia Pontos Fortes Pontos Fracos Aplicação Estimativa Detalhada bottomup Intuitiva Dispendioso esforço significativo tempo e dinheiro necessário para criar uma estimativa detalhada suscetível a erros de omissão dupla contagem Estimativa de produção Negociações Projetos maduros Alocações de recursos Defensável Não responde prontamente aos requisitos e se Credibilidade proporcionada pela visibilidade da base da estimativa para cada elemento de custo Novas estimativas devem ser produzidas para cada cenário alternativo Separável toda a estimativa não é comprometida pelo erro de cálculo de um elemento de custo individual Não é possível fornecer nível de confiança estatístico Fornece excelente visão sobre os principais contribuintes de custo por exemplo itens de alto valor Não fornece uma boa visão dos direcionadores de custo ou seja parâmetros que quando aumentados causam aumentos significativos no custo Reutilizáveis facilmente transferível para uso e introspecção em individual orçamentos de projetos e cronogramas Relacionamentos ligações entre elementos de custo RECs devem ser programados pelo analista Fonte Adaptado de GAO 2009 88 Principais modelos e técnicas de estimativas de custos Ao escolher uma metodologia o analista deve lembrar que o cálculo de custos é uma previsão de futuros custos com base na extrapolação do custo histórico disponível e dos dados do cronograma O tipo de custo e o método de estimativa utilizado dependerá da adequação ao tipo de projeto do nível de detalhe requerido da disponibilidade de dados e das restrições de tempo No quadro 8 a seguir apresentamos os principais modelos e técnicas de estimativas em que consta um conjunto de técnicas de acordo com o tipo de indústria Neste capítulo apresentamos diversos métodos de estimativas de custos incluindo os pontos fortes fracos e a aplicação de cada uma das metodologias nas diversas áreas de negócios Quadro 8 Principais modelos e técnicas de estimativas de custos Principais Modelos e Técnicas de Estimativa Alinhamento Aplicabilidade Industrial TipoAB Descrição Análogo Paramétrico Bottomup Construção Aeroespacial Farmacêutica Sistemas de Informação Serviços financeiros Utilidade Modelo de custo construtivo COCOMO Software de modelo de estimativa de custo utilizando fórmulas que alavancam o histórico de informações do projeto e as características atuais do projeto Delphi Estimativa de baixo para cima Uma técnica de coleta de informações usada como uma forma de alcançar o consenso de especialistas em um assunto Ponto de função A contabilização de funções específicas que um sistema de informação fornecerá ao usuário Histórico Alavancagem do histórico de informações para gerar a estimativa Monte Carlo Uma técnica que computa ou itera o custo do projeto ou o cronograma do projeto diversas vezes utilizando valores introduzidos input selecionados aleatoriamente de distribuições probabilísticas de custos ou durações possíveis para calcular uma distribuição para o projeto como um todo 89 Principais Modelos e Técnicas de Estimativa Alinhamento Aplicabilidade Industrial TipoAB Descrição Análogo Paramétrico Bottomup Construção Aeroespacial Farmacêutica Sistemas de Informação Serviços financeiros Utilidade Três Pontos Utiliza três estimativas para definir um alcance aproximado para a duração de uma atividade Análoga Exponencial Aumento da taxa estimando onde ela presume que o custo de dois projetos é relacionado a um valor que é derivado elevandose a taxa das capacidades a uma certa potência em função da escala Linhas de código fonte Método no qual o esforço é determinado baseado no número de linhas de código necessárias para desenvolver um programa ou uma interface Método padrão de medição Fornece diretrizes sobre o que deve ser medido para várias partes dentro da construção Diretrizes dentro de um formato padronizado para fornecer input para o mapa de quantidades Alcance Desenvolvimento de uma estimativa que fornece um alcance possível pleno de valores para o custo final de um projeto ou de uma unidade de trabalho Taxas Técnica estatística que pode ser aplicada para diferentes métodos de amostragem Progressiva Técnica que usa elaboração progressiva em andamento para definir e redefinir a estimativa continuamente ondas Sucessivas 90 Principais Modelos e Técnicas de Estimativa Alinhamento Aplicabilidade Industrial TipoAB Descrição Análogo Paramétrico Bottomup Construção Aeroespacial Farmacêutica Sistemas de Informação Serviços financeiros Utilidade Ponto de história Story point Histórias dos usuários são um dos artefatos de desenvolvimento primários para equipes de projeto de SCRUM e programação extrema XP Uma história de usuário é uma definição de altíssimo nível de um requisito contendo o suficiente de informação para que os desenvolvedores possam produzir uma estimativa razoável do esforço para implementála As estimativas incluem o esforço para implementar cada história de usuário Ponto por caso de uso Estima o tamanho e o esforço de um aplicativo a partir do desenvolvimento de casos de uso atores cenários técnico e ambiental A Tipos de estimativa devem em última análise ser utilizados quando e onde aplicáveis independentemente de indústria B Esses tipos devem ser considerados representativos e não totalmente inclusivos Fonte Practice Standard for Project Estimating Passos para desenvolver uma estimativa de custo confiável Determinadas práticas recomendadas devem ser seguidas se as estimativas de custo precisas e confiáveis forem desenvolvidas Essas práticas recomendadas representam um processo geral de métodos estabelecidos e reproduzíveis que resulta em estimativas de custo de alta qualidade abrangentes e precisas as quais podem ser fácil e claramente rastreadas replicadas e atualizadas A figura 48 apresenta os processos de estimativa de custo e no quadro 10 são relacionados os 12 passos que seguidos corretamente devem resultar em estimativas de custo confiáveis e válidas que o gerente e a alta administração poderão usar para a tomada de decisões 91 Figura 48 Processos de estimativa de custos Fonte Adaptada de GAO 2009 92 Quadro 10 Os doze passos de um processo de estimativa de custos de alta qualidade Passo Descrição Tarefa Associada 1 Definir o propósito da estimativa Determine a finalidade da estimativa o nível de detalhes exigido e o escopo geral Determine quem receberá a estimativa 2 Desenvolver o plano da estimativa Determine a equipe da estimativa de custos e desenvolva o seu cronograma mestre resumo Determine quem fará a estimativa de custo independente Descreva a abordagem de estimativa de custos Desenvolva a linha do tempo da estimativa 3 Definir as características do projeto Em um documento de descrição da linha de base técnica memorial descritivo eou especificações identifique a finalidade do projeto e as suas características de sistema e desempenho e todas as configurações do sistema Quaisquer implicações tecnológicas Programa de aquisição e estratégia de aquisição a sua relação com outros sistemas existentes incluindo sistemas predecessores documentados ou similares Suporte mão de obra treinamento etc e necessidades de segurança e itens de risco Quantidades do sistema para desenvolvimento teste e produção Planos de implantação e manutenção A sua relação com outros sistemas existentes incluindo sistemas legados predecessores ou similares 4 Definir as estruturas analíticas EAPEAC Definir a estrutura analítica do projeto EAP e descrever cada elemento em um dicionário da EAP um sistema de informações automatizado importante pode ter apenas uma estrutura de elemento de custo e a Estrutura Analítica de Custos EAC Escolha o melhor método de estimativa para cada elemento da EAP Identifique potenciais verificações cruzadas para possíveis direcionadores de custos e cronogramas Desenvolver uma lista de verificação de estimativa de custos 93 Passo Descrição Tarefa Associada 5 Verificar Condicionantes e Premissas Defina claramente o que a estimativa inclui e exclui Identifique pressupostos globais e específicos do projeto como o ano base da estimativa incluindo o faseamento do tempo e o ciclo de vida Identifique informações do cronograma por fase e estratégias de aquisição Identifique quaisquer restrições de cronograma ou orçamento premissas de inflação e custos de viagem Especifique o equipamento que o governo deve fornecer bem como o uso de instalações existentes ou nova modificação ou desenvolvimento Identifique o contratante principal e os principais subcontratados Determine ciclos de atualização de tecnologia premissas tecnológicas e novas tecnologias a serem desenvolvidas Defina bens compartilhadosbaixados e a economia assumida com esses ativos baixados Descreva efeitos de novas formas de fazer negócios 6 Obter dados Crie um plano de coleta de dados com ênfase na coleta de dados técnicos programáticos de custo e riscos atuais e relevantes Consulte possíveis fontes de dados Colete dados em conformidade com a contabilidade de custos inflação aprendizado e ajustes de quantidade Analise os dados para direcionadores de custos tendências e outliers valor atípico e compare os resultados com as regras gerais e os fatores padrão derivados de dados históricos Entreviste as fontes de dados e documente todas as informações pertinentes incluindo uma avaliação da confiabilidade e precisão dos dados Armazene dados para estimativas futuras 94 Passo Descrição Tarefa Associada 7 Desenvolver a estimativa pontual e comparála com uma estimativa de custo independente Desenvolva o modelo de custo estime cada elemento EAP usando a melhor metodologia dos dados coletados1 e incluindo todas as premissas da estimativa Custos expressos em moedas constantes Cronograma físicofinanceiro distribuindo os custos nos anos em que se espera que eles ocorram com base no cronograma do projeto Soma dos elementos da EAP para desenvolver a estimativa total Valide a estimativa procurando erros como contagem dupla e custos omitidos Compare a estimativa com a estimativa de custo independente e examine onde e por que existem diferenças Execute verificações cruzadas nos direcionadores de custos para ver se os resultados são semelhantes Atualize o modelo à medida que mais dados se tornarem disponíveis ou ocorrerem alterações e comparar os resultados com estimativas anteriores 8 Realizar a análise de sensibilidade Teste a sensibilidade das classes de custo às mudanças na estimativa dos valores de entrada e das principais premissas Identifique os efeitos no custo total por causa da alteração no percentual previsto do cronograma do projeto Determine quais pressupostos são os principais direcionadores de custos e quais elementos de custo são mais afetados por mudanças em cada uma das variáveis 1 Em um ambiente rico em dados a abordagem de estimativa deve preceder a investigação de fontes de dados na realidade a falta de dados geralmente determina a abordagem 95 Passo Descrição Tarefa Associada 9 Realizar a análise de risco e incerteza Determine e discuta com especialistas técnicos o nível de custo o cronograma e o risco técnico associado a cada elemento da EAP Identifique e analise cada evento de risco pela sua probabilidade e impacto Desenvolva intervalos mínimos mais prováveis e máximos para cada oportunidade e ameaça identificada Determine o tipo de distribuição de riscos e a razão do seu uso Assegurese de que os riscos estejam correlacionados por categoria Use um método de análise estatística aceitável por exemplo simulação de Monte Carlo para desenvolver um intervalo de confiança em torno da estimativa pontual Identifique o nível de confiança da estimativa pontual Identifique o orçamento das reservas de riscos reservas de contingência reação aos riscos e reserva gerencial e adicione o à estimativa para determinar a estimativa de custo ajustada ao risco Recomende que o projeto ou programa desenvolva um plano de gerenciamento de riscos para monitorar reagir aos riscos 10 Documente a estimativa Documente todas as etapas usadas para desenvolver a estimativa de modo que um analista de custos não familiarizado com o projeto possa recriála rapidamente e produzir o mesmo resultado Documente a finalidade da estimativa a equipe que a preparou e quem aprovou a estimativa e em que data Descreva o projeto o seu cronograma e a linha de base técnica memorial descritivo e especificações usada para criar a estimativa Apresente o custo do ciclo de vida do projeto dividido pelo tempo do projeto Discuta todas as condicionantes regras e suposições básicas Inclua fontes de dados auditáveis e rastreáveis para cada classe de custo e documentos para todas as fontes de dados 96 Passo Descrição Tarefa Associada 10 Documente a estimativa Descreva em detalhes a metodologia de estimativa e a lógica usada para derivar o custo de cada item da EAP prefira mais detalhes sobre menos Descreva os resultados das análises de risco incerteza e sensibilidade e se quaisquer reservas de contingência foram provisionadas Documente como a estimativa é comparada ao perfil de financiamento Acompanhe como essa estimativa se compara a todas as estimativas anteriores 11 Apresentar estimativa para aprovação da gerência Desenvolva um briefing que apresente a estimativa documentada do custo do ciclo de vida do projetoproduto Inclua uma explicação da linha de base técnica e programática e de quaisquer incertezas Compare a estimativa a uma estimativa de custo independente TCPOSINAPISICROABEMI e explique quaisquer diferenças Compare a estimativa estimativa de custo do ciclo de vida ou estimativa de custo independente ao orçamento com detalhes suficientes para defendêla facilmente mostrando como ela é precisa completa e de alta qualidade Concentrese de maneira lógica nos maiores elementos de custo e direcionadores de custos Torne o conteúdo claro e completo para que aqueles que não estão familiarizados com ele possam compreender facilmente a competência subjacente aos resultados da estimativa Atue e documente o feedback dos stakeholders Solicite a aceitação formal da estimativa 97 Passo Descrição Tarefa Associada 12 Atualize a estimativa para refletir os custos e alterações havidas Atualize a estimativa para refletir as mudanças nas suposições técnicas ou do projeto ou mantêlas atualizadas à medida que o projeto passa por novas fases ou marcos Substitua estimativas por estimativas no término ENT e estimativas independentes no término ENT considerando a nova estimativa da análise de valor agregado AVA Relate o progresso na reunião de estimativas de custos e cronogramas Execute um post mortem e documente as lições aprendidas para elementos cujos custos e programações reais sejam diferentes da estimativa Documente todas as alterações no projeto e como elas afetam a estimativa de custo Fontes GAO httpswwwgaogov DOD httpswwwdefensegov NASA httpswwwnasagov SCEA httpwwwsceaonlineorg Agregação de custos Vimos até o momento o comportamento dos custos de acordo com o direcionador e os métodos de estimativa de custos Adiante iremos apresentar a estrutura analítica do orçamento das reservas e por fim o fluxograma de orçamentação e as etapas de formação de preços Veremos também a importância de se distribuir os custos dos projetos ao longo do seu desenvolvimento para que se faça o controle por meio da análise do valor agregado Uma prática corrente na elaboração de orçamentos de projetos consiste no somatório de todos os elementos de custos segregados de acordo com as suas características custos diretos CD custos indiretos CI e orçamento das reservas Riscos Sendo assim as estimativas de custos dos pacotes de trabalho são então agregadas para os níveis mais altos de componentes da EAP como contas de controle e finalmente para todo o projeto para estabelecer a linha de base dos custos totais para a medição do desempenho do projeto O orçamento dos custos envolve alocar as estimativas dos custos totais às atividades individuais dos pacotes de trabalho com a finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho do projeto conforme apresentado na figura 49 98 Figura 49 Agregação dos custos por meio dos níveis Análise das reservas Estabelece as reservas para as contingências dos pacotes de trabalho para eventos e custos identificados e as contingências gerenciais para eventos e custos não identificados Ambas são provisões para mudanças não planejadas mas potencialmente necessárias Essas mudanças resultam de eventos incertos identificados ou não no registro de riscos Em relação ao orçamento das reservas OR o somatório dos custos dos eventos de ameaças RA acrescenta custos aos projetos e os eventos de oportunidades RO reduzem custos aos projetos Dessa forma o somatório dos custos do OR deve respeitar essa determinação em que OR RA RO As reservas para contingências RC são custos estimados que devem ser usados a critério do gerente de projetos para lidar com eventos antecipadosidentificados mas não garantidos Por fim ainda temos as reservas gerenciais RG que se trata de uma reserva para um evento não identificadoprevisto O gerente de projetos deve obter aprovação antes de comprometer ou gastar essa reserva As reservas para contingência e as reservas gerencias não fazem parte da linha de base dos custos do projeto para medir o desempenho de custos mas são incluídas no orçamento do projeto conforme demonstrado na figura 50 Essas duas reservas devem ser gerenciadas no plano de gerenciamento de riscos Muitos avaliadores de custos incluem contingências na estimativa de custos das atividades não configurando uma reserva propriamente mas uma provisão natural dos processos de execução tais como desperdícios taxas de eficiência improdutividades e retrabalhos 99 Figura 50 Estrutura analítica do orçamento das reservas OR RG RC Estimar os custos relativos ao projeto A orçamentação pode englobar diversas etapas em função da área de negócio em que for aplicada É comum na indústria da construção civil a divisão em quatro etapas de trabalho para elaboração de orçamentoestimativa de custos a partir da obtenção dos dados análise das condicionantes determinação dos quantitativos e custos fechamento do orçamento e formação do preço conforme a figura 51 1 Análise das condicionantes Leitura e interpretação do edital o edital é o documento convocatório que rege a licitação contemplando todos os detalhes de participação habilitação e julgamento ou seja ele formaliza as condições de participação na licitação Dessa forma é considerado o principal documento da fase de licitação Portanto o perfeito entendimento de cada parágrafo do edital pode se traduzir em vantagem comercial diante dos concorrentes Geralmente os editais contemplam um conjunto de informações que são indispensáveis para a elaboração das estimativas de custos e dos orçamentos conforme a seguir mas não se limitando a elas critérios para participação na licitação econômicos financeiros e técnicos documentação e seguros exigidos regime e forma de contratação unitário global por administração facilidades e utilidades disponibilizadas pelo contratante prazos para assinatura do contrato pagamentos e realização dos serviços sanções por inadimplemento critérios de medição e reajustes e anexos memorial descritivo projeto básico eou executivo especificações técnicas minuta do contrato planilhas de quantidades e modelos de declaração 100 Visita técnica após o estudo minucioso dos projetos e da lista de atividades recomenda se proceder a uma visita técnica ao local em que serão realizados os serviços para uma avaliação das principais fontes e da logística requerida para atender o projeto Nessa oportunidade é fundamental que se levantem dados importantes para o orçamento como acessos instalações e infraestrutura existentes disponibilidade de materiais equipamentos e mão de obra na região bem como aspectos legais e ambientais Figura 51 Fluxograma de orçamentação Variáveis do mercado local ao realizar a visita técnica e em conformidade com as informações do projeto e as especificações o profissional poderá levantaridentificar outras informações relevantes para a elaboração das estimativas considerando i os cenários econômico e financeiro e ii o cenário técnico comercial Ao analisar o cenário econômico e financeiro devese estudar as oportunidades de mercado e estar atento a questões como expansão econômica efeitos da inflação comportamento dos preços renda per capita política salarial e aumento de renda e custo de vida É fundamental ter também o conhecimento sobre o fluxo de recursos tais como empréstimos a juros fontes internas exportações e importações balança comercial déficits governamentais e aumentos de impostos cujos fatores provocam mutações na economia Ao analisar os cenários técnico e comercial devese levar em consideração as possíveis 101 variáveis que possam afetar diretamente a execução do projeto estando atento a questões como disponibilidade de mão de obra especializada produtividade progresso tecnológico interface de processos e vulnerabilidades do projeto em função de disponibilidade de recursos Leitura e interpretação do projeto e especificações os projetos em especial na indústria da construção civil contêm uma série de plantas preparadas por diversos especialistas compostos por disciplinas como projetos arquitetônicos de estruturas instalações de paisagismo e de impermeabilização entre outros A depender da complexidade do projeto essas plantas baixas cortes vistas perspectivas notas detalhes diagramas tabelas e quadros que em essência definem o produto a ser entregue demandam maior ou menor análise O entendimento do projeto depende muito da experiência do orçamentista e da sua familiaridade com o tipo de projeto As especificações técnicas de memoriais descritivos são documentos de texto que trazem informações de natureza mais qualitativa do que quantitativa 2 Quantitativos e custos Levantamentoverificação das quantidades no caso de licitações em que o órgão contratante fornece a planilha de quantidades é importante que os técnicos as verifiquemvalidem A verificaçãolevantamento das quantidades inclui cálculos baseados em dimensões físicas do produto do projeto Caso as quantidades não sejam fornecidas os técnicos deverão fazer a quantificação volumes áreas e esforço em horas para compor a planilha de quantidades e preços Essas quantidades serão portanto a base para o monitoramento do desempenho quanto a custos e cronograma Concepção do método executivo a fim de aumentar a precisão das estimativas de custos a equipe de orçamentos deve consultar os especialistas para avaliar o melhor método executivo objetivando definir os tipos e as quantidades dos recursos necessários a determinada produtividade Determinação dos recursos diretos e indiretos uma vez definido o método executivo e verificadas as quantidades procedese à quantificação dos recursos necessários diretos e indiretos com base na composição dos custos unitários ou nos relacionamentos de estimativa de custos RECs O resultado desse processo gerará uma lista de insumos para cotação Cotação de insumos e solicitação de propostas consiste na coleta de preços de mercado local para os diversos insumos do projeto É importante que essa etapa seja feita em seguida à seleção das composições de custos para que o orçamentista tenha uma relação completa de todos os insumos do orçamento As propostas dos fornecedores em resposta a uma solicitação de cotação deverão atender aos mesmos requisitos estabelecidos no edital de licitação de modo a satisfazer as condicionantes do projeto 102 3 Fechamento do orçamento Planejamento preliminar cronogramas o planejamento para a estimativa de custos indiretos é de fundamental importância considerando que o prazo do projeto influenciará os custos indiretos lembrando que o principal direcionador desses custos é a variável tempoprazo representados pela mão de obra de gerenciamentoapoio pelos aluguéis e despesas gerais Determinação dos custos diretos e indiretos os custos diretos são aqueles diretamente associados às atividades que estão relacionadas na EAP do projeto sendo a unidade básica a composição de custo unitário ou composição de preço unitário CPU Cada CPU ou relacionamento de estimativa de custos REC contém os insumos do serviço com os seus respectivos índices de utilização quantidade de cada insumo requerida para a realização de uma unidade de serviço e valores provenientes do custo médio cotado na região Os custos indiretos são aqueles que não estão diretamente associados às entregas do projeto mas que são requeridos para que tais entregas possam ser realizadas Para determinar os custos indiretos será preciso dimensionar as equipes técnica gerentes supervisores e outros e de apoio pessoal de escritório e logística e identificar as despesas gerais do projeto as instalações provisórias e com transportes entre outras Diagrama de Pareto Segundo Limmer 1997 p123 Um projeto é geralmente composto por múltiplas atividades cada uma podendo demandar vários insumos como mão de obra materiais e equipamentos Existe pois um elenco muito grande de itens que à primeira vista devem ser planejados2 e controlados Para distinguir os itens mais importantes daqueles de menor importância podese lançar mão do princípio de Pareto também conhecido como a lei das proporções inversas ou poucos significativos e muitos insignificantes ou da relação 2080 pois 20 dos itens podem representar 80 dos pontos de atenção Baseado nesse princípio H F Dixie desenvolveu a classificação ABC aplicada ao controle de estoques nos processos industriais de produção A aplicação desse princípio ao custo possibilita uma rápida e clara identificação dos pacotes de trabalho eou recursos estimados permitindo uma análise por exceção tendo como critério para a classificação ABC as seguintes faixas A acumulado até 80 B entre 80 e 95 e C acima de 95 No controle de projetos entretanto o número de itens é variável de faixa para faixa Recomendase utilizar o método ABC de classificação para determinar o grupo de itens mais significativos do conjunto 2 Grifo do autor 103 No exemplo a seguir no quadro 11 considerando os elementos da EAP verificamos que execução de vigas fornecimento e colocação de eletrocalha e engenheiro responsável representam uma parcela significativa dos custos do projeto aproximadamente 80 merecendo especial atenção tanto no processo de estimativas quanto no de controle Dessa forma são classificados como A uma vez que o valor acumulado é inferior a 80 do custo total do projeto Quadro 11 Planilha de serviços com os custos totais classificados em ordem decrescente PLANILHA DE SERVIÇOS Quant Unid Custo Unitário Custo Total Simples Acumula ABC Execução de Viga de Concreto Armado de 050m 408 um 30600 12484800 312 312 A Fornec e colocação de eletrocalha 600 un 12668 7600800 190 502 A Execução de Viga de Concreto Armado de 040m 264 un 22100 5834400 146 648 A Engenheiro Responsável 13 6 mês 900000 5400000 135 783 A Blocos de Concreto 080 x 120 x 120 20 un 254000 5080000 127 910 B Aluguel de Canteiro de Obras 6 mês 400000 2400000 60 970 C Água Luz Telefone Internet 6 mês 200000 1200000 30 1000 C CUSTO TOTAL CDCI R 40000000 A representação gráfica no diagrama de Pareto permite a percepção clara entre a relação item de maior participação relativa x ações gerenciais necessárias ou seja prioriza a ação que trará o melhor resultado Ele consiste em um gráfico misto de colunas e linhas em cujas colunas é apresentada a frequência das ocorrências da maior para a menor e em cujo gráfico de linha elas são acumuladas conforme a figura 52 104 Figura 52 Diagrama de Pareto A classe A reflete os itens que merecem tratamento especial por parte do gerente do projeto em termos de monitoramento e controle A classificação ABC permite concluir não apenas quais itens de um projeto devem ser controlados mas também o grau de controle que pode e deve ser variável dentro do mesmo projeto em função da participação relativa Como boa prática sugerimos a classificação ABC por recursosinsumos considerando que ao longo do projeto realizaremos aquisições de diversos insumos e contrataremos serviços Será necessário determinar os custos por recursos de cada uma das atividades da EAP Dessa forma poderemos fixar uma base de comparação entre o consumoutilização efetiva dos recursos e o consumo planejado Para a classificação ABC por recursos determinamos quais recursos são necessários o custo total correspondente de cada um deles e a classificação dos custos em fixo e variável considerando como direcionador a quantidade conforme apresentado no quadro 12 e no diagrama de Pareto na figura 53 105 Quadro 12 Relação dos recursos classificados em ordem decrescente Recursos Custo Total Simples Acumulado Engenheiro CF 54000 135 135 Aço CV 50952 127 262 Ajudante CF 47124 118 380 Encarregado CF 28704 72 452 Cabos CV 27810 70 521 Eletrocalha CV 26586 66 588 Inst Provis CF 24000 60 648 Carpinteiro CF 20672 52 700 Cimento CV 19404 49 748 Pedreiro CF 19136 48 796 Armador CF 19136 48 844 Forma CV 17432 44 887 Pedra CV 12056 30 918 Desp Div CF 12000 30 948 Eletricista CF 10392 26 974 Bomba CF 6380 16 989 Areia CV 4216 11 1000 Total 400000 1000 106 Figura 53 Diagrama de Pareto dos recursos do projeto Visando a facilitar a ação gerencial apresentamos ainda o quadro 13 com a participação relativa dos custos Quadro 13 Quadro auxiliar com as participações relativas dos custos conforme o tipo Tipo de Custo Custo R CD MatMODEq 310000 78 CI MOIInstDD 90000 23 CV Materiais 158456 40 CF MODMOIInstDDEq 241544 60 Observe que a reclassificação dos custos nos conduzirá a ações que visem à redução dos custos fixos CF de modo a melhorar o desempenho operacional como foi sugerido na análise de comportamento dos custos de acordo com o direcionador 107 Sob o ponto de vista do gerenciamento dos custos por função de acordo com a EAO poderemos desenvolver uma matriz que facilite reportar os custos para o responsável pelo setor conforme exposto no quadro 14 Quadro 14 Recursos por tipo de custos x responsabilidade funcional Recursos CDCI CFCV R Controlado pela Produção Controlado pelo Gerente Materiais CD CV 158456 Sim Não Mão de Obra Direta CD CF 145164 Sim Não Mão de Obra Indireta CI CF 54000 Não Sim Inst Prov CI CF 24000 Não Sim Desp Diversas CI CF 12000 Não Sim Equipamentos Aluguel CD CF 6380 Sim Não Validação dos custos pela análise da curva ABC os projetos são compostos por múltiplas atividades e cada uma requer determinada quantidade de recursos para ser entregue considerando que o custo orçado unitário será o produto das quantidades dos recursos multiplicado pelo preço médio de aquisição destes Pela sua vez o custo orçado total será obtido por agregação de uma infinidade de custos resultando em quantidades consideráveis para uma análise individual de recursos Para distinguir os itens relevantes fazse necessário aplicar o princípio de Pareto A aplicação desse princípio é imprescindível em estimativas de custos da mesma forma por analogia que o caminho crítico para a elaboração do cronograma Com o princípio de Pareto analisamos uma quantidade menor de itens e nos detemos nos itens de maior importância em termos de custos promovendo questionamentos para validarmos os dados quantidades e custos unitários dos recursos orçados Determinação do orçamento das reservas o especialista em conjunto com a equipe de estimativas deverá após relacionar os riscos separar os eventos de riscos que terão como resposta a ação de mitigação Essa ação geralmente envolve alocar recursos e tempo para que seja efetiva A equipe com base nessa alocação e nos custos unitários de utilização dos recursos poderá orçar o valor para cada evento de risco identificado Como resultado do orçamento aprovado após a apresentação e o fechamento devemos determinar a linha de base dos custos Ela é a versão aprovada do orçamento do projeto que corresponderá ao orçamento no término ONT excluindo quaisquer reservas gerenciais e só sendo mudada por meio de procedimentos formais de controle de mudanças É usada como base para a comparação com resultados reais 108 As estimativas dos custos que constituem a linha de base destes são normalmente apresentadas na forma da uma curva de agregação de recursos distribuída no tempo em conformidade com o cronograma físico sendo mais conhecida como curva S figura 54 Para projetos que adotam o gerenciamento de valor agregado a linha de base dos custos é referida como a linha de base de medição de desempenho BMD em que o custo orçado de cada período é distribuído no tempo e o seu somatório resultará na curva S correspondente Figura 54 Representação gráfica do orçamento por meio da curva S Nesta unidade abordamos a escolha das melhores técnicas de estimativas de custos para a elaboração do orçamento de acordo com o momento do ciclo de vida do projeto Detalhamos as melhores práticas para gerar um orçamento por meio dos doze passos para a obtenção de uma estimativa confiável e do fluxograma de orçamentação resultando no orçamentobase para o controle de custos do projeto durante a sua execução Apresentamos ainda diversos conceitos que contribuirão para o bom gerenciamento dos custos dos projetos sobretudo a técnica da análise de dados pelo diagrama de Pareto bastante difundida em qualidade 109 Fluxo de caixa Conceito Segundo Zdanowicz denominase fluxo de caixa de uma empresa o conjunto de ingressos e desembolsos de numerário ao longo de um período determinado O fluxo de caixa consiste na representação dinâmica da situação financeira de uma empresa considerando todas as fontes de recursos e todas as aplicações em itens do ativo ZDANOWICZ 1988 p 3 O fluxo de caixa caracterizase por ser uma ferramenta de programação financeira em que são lançadas as estimativas de entrada e saída de caixa em determinado período de tempo projetado nos permitindo desenvolver inúmeras análises econômicas e financeiras Objetivos O principal objetivo do fluxo de caixa é fornecer uma visão das atividades desenvolvidas bem como as operações financeiras que são realizadas diariamente no grupo do ativo circulante dentro das disponibilidades e que representam o grau de liquidez da empresa Esse panorama é obtido por meio da projeção das receitas e das despesas dos recursos financeiros para um determinado período avaliando dessa forma a necessidade de captar recursos ou aplicar excedentes de caixa nas operações mais rentáveis para a empresa Entre os objetivos do fluxo de caixa destacamse facilitar a análise e o cálculo na seleção das linhas de crédito a serem obtidas junto às instituições financeiras programar os ingressos e os desembolsos de caixa de forma criteriosa permitindo determinar o período em que deverá ocorrer carência de recursos bem como o montante havendo tempo suficiente para realizar as medidas necessárias permitir o planejamento dos desembolsos de acordo com as disponibilidades de caixa evitandose o acúmulo de compromissos vultuosos em época de pouco encaixe determinar quanto de recursos próprios a empresa dispõe em dado período e aplicálos de forma mais rentável possível bem como analisar os recursos de terceiros que satisfaçam as necessidades da empresa proporcionar o intercâmbio dos diversos departamentos da empresa com a área financeira desenvolver o uso eficiente e racional do disponível financiar as necessidades sazonais ou cíclicas da empresa providenciar recursos para atender aos projetos de implantação expansão modernização ou relocalização industrial ou comercial 110 fixar o nível de caixa em termos de capital de giro auxiliar na análise dos valores a receber e dos estoques para que se possa julgar a conveniência em aplicar nesses itens ou não verificar a possibilidade de aplicar possíveis excedentes de caixa estudar um programa saudável de empréstimos ou financiamentos projetar um plano efetivo de resgate de débitos analisar a conveniência de serem comprometidos os recursos pela empresa integrar todas as atividades da empresa facilitando assim os controles financeiros Equilíbrio financeiro As empresas equilibradas financeiramente apresentam as seguintes características há equilíbrio permanente entre os ingressos e os desembolsos de caixa o capital próprio tende aumentar em relação ao capital de terceiros a rentabilidade do capital empregado é satisfatória há menor necessidade de capital de giro há uma tendência para aumentar o índice de rotação de estoques os prazos médios de recebimento e de pagamento tendem a estabilizarse não há imobilizações excessivas de capital ou insuficientes para o volume necessário de produção e de comercialização não há falta de produtos prontos ou mercadorias para o atendimento das vendas Montar o fluxo de caixa do projeto O fluxo de caixa é elaborado a partir das informações recebidas de departamentos setores e seções da empresa de acordo com o cronograma anual ou mensal de ingressos e de desembolsos remetidos ao departamento ou gerência financeira As seguintes informações ou estimativas segundo os períodos são úteis para a elaboração do fluxo de caixa ENTRADAS a projeção das vendas considerandose as prováveis proporções entre as vendas à vista e a prazo da empresa b financiamentos receitas financeiras e capital próprio 111 SAÍDAS a estimativa das compras e as respectivas condições oferecidas pelos fornecedores b custos e despesas com mão de obra e encargos c pagamentos de duplicatas d custos e despesas com serviços de terceiros e impostos e taxas sobre as vendas f orçamento dos demais e desembolsos de caixa para o período em questão Prazos a considerar no fluxo de caixa Cada indústria apresenta um ciclo médio de entrega dos seus produtos de acordo com o escopo Dessa forma cabe ao gestor identificar esse ciclo de produção para estimar o ciclo de conversão de caixa CCC da empresa ou do projeto PMEMP prazo médio de estocagem de matériaprima PMR prazo médio de recebimento PMEEP prazo médio de produtos em produção PMP prazo médio de pagamento PMEPA prazo médio de estocagem de produtos acabados CCC ciclo de conversão de caixa PME PMEMP PMEPA 112 Figura 55 Modelo típico para projeção do fluxo de caixa projeção do fluxo de caixa ano 20XX descrição mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6 mês 7 mês 8 mês 9 mês 10 mês 11 mês 12 entradas receita de vendas 80000 160000 160000 160000 160000 160000 160000 160000 160000 160000 160000 financiamento 650000 receita financeira capital próprio total de entradas 650000 80000 160000 160000 160000 160000 160000 160000 160000 160000 160000 160000 saídas mão de obra direta indireta 20150 20150 20150 20150 20150 20150 20150 20150 20150 20150 20150 encargos sociais 13100 13100 13100 13100 13100 13100 13100 13100 13100 13100 13100 compras à vista 12000 12000 12000 12000 12000 12000 12000 12000 12000 12000 12000 pagamento de duplicatas 16000 16000 16000 16000 16000 16000 16000 16000 16000 16000 16000 pagamento de terceiros 35000 35000 35000 35000 35000 35000 35000 35000 35000 35000 35000 amortizações 75000 75000 75000 75000 75000 75000 impostos e taxas 15000 30442 30442 30442 30442 30442 30442 30442 30442 30442 30442 investimentos 600000 total de saídas 600000 111250 126692 126692 126692 126692 201692 201692 201692 201692 201692 201692 fluxo do período 50000 31250 33308 33308 33308 33308 41692 41692 41692 41692 41692 41692 saldo inicial de caixa 50000 18750 52058 85366 118674 151962 110290 68598 26906 14786 56478 disponibilidade acumulada 50000 18750 52058 85366 118674 151982 110290 68598 26906 14786 56478 98170 Medindo o desempenho do projeto por meio dos custos Após a elaboração do orçamento entramos na fase de execução e controle do projeto pontos abordados neste capítulo Aqui veremos algumas alternativas com o objetivo de medir o desempenho do projeto por meio do controle dos custos identificando as variações e as suas causas e reportando os resultados Apresentaremos ainda a técnica do gerenciamento do valor agregado GVA ou Earned Value Management EVM com alguns exemplos de cálculos Ao longo dos anos atuando em diversas empresas tenho percebido que cada uma tem o seu modus operandi em se tratando de monitorar e controlar os custos Considerando que desenvolvemos esforços para estimar os custos dos recursos a partir do custo unitário das atividades nada mais natural que se faça o controle de custos da mesma forma ou seja monitorando os custos dos recursos relevantes de acordo com o progresso das atividades linha de base dos custos distribuído no tempo e agrupados por tipo de custos eou se possível por atividades É importante o registro das mudanças na linha de base dos custos sejam elas quais forem uma vez que é comum gerarem impactos no custo final do projeto ONT O principal benefício dessa prática é manter a linha de base dos custos atualizada ao longo de todo o projeto As técnicas de medição de desempenho ajudam a avaliar a extensão das variações que invariavelmente ocorrerão O gerenciamento do valor agregado GVA compara o valor cumulativo do custo orçado do trabalho realizado agregado no valor de orçamento alocado original com o custo orçado do trabalho agendado planejado e com o custo real do trabalho realizado real Essa técnica é especialmente útil para o controle de custos o gerenciamento de recursos e a produção MÓDULO 4 CONTROLE INTEGRADO 114 Uma parte importante do controle de custos é determinar a causa de uma variação a sua extensão e decidir se ela exige ações corretivas O GVA será apresentado juntamente com o controle dos custos por meio do custo padrão Previsão A previsão inclui a realização de estimativas ou prognósticos de condições futuras do projeto com base nas informações e no conhecimento disponíveis no momento As previsões são geradas atualizadas e refeitas com base nas informações sobre o desempenho do trabalho fornecidas conforme o projeto é executado e desenvolvido As informações sobre o desempenho do trabalho se referem ao desempenho passado do projeto e a quaisquer informações que poderiam afetar o projeto no futuro por exemplo a estimativa para terminálo Análise de desempenho do projeto As análises de desempenho comparam o desempenho de custos ao longo do tempo das atividades do cronograma ou os pacotes de trabalho que sofreram desvios importantes em relação à linha de base de custos Adiante enumeramos algumas análises análise da variação envolve a comparação do desempenho real do projeto com o desempenho planejado ou esperado As variações de custos e de prazos são as analisadas com mais frequência mas as variações em relação ao plano nas áreas de escopo do projeto recurso qualidade e risco são muitas vezes de igual ou maior importância análise das tendências envolve o exame do desempenho do projeto ao logo do tempo para determinar se este está melhorando ou piorando gerenciamento do valor agregado compara o desempenho planejado com o desempenho realizado ambos tendo como referência o custo orçado Software de gerenciamento de projetos Os softwares de gerenciamento de projetos como Primavera MSProject e Excel são frequentemente utilizados para monitorar o valor planejado VP em relação ao valor agregado VA e o custo real CR podendo assim projetar os efeitos de mudanças ou variações Gerenciamento das variações O plano de gerenciamento de custos descreve como as variações de custos serão gerenciadas por exemplo tendo diferentes respostas para problemas importantes ou não A quantidade de variação tende a diminuir conforme mais trabalho é realizado 115 Análise do valor agregado Abordaremos um método para auxílio no gerenciamento de custos e cronogramas também conhecido como gerenciamento do valor agregado GVA ou Earned Value Management EVM A técnica é bem genérica e pode ser aplicada ao gerenciamento de quaisquer projetos tendo surgido e sido impulsionada durante as corridas armamentista e espacial nos Estados Unidos principalmente O uso do GVA iniciou há aproximadamente 45 anos com o nome de Cost Performance Report CPR ou Cost Schedule Status Report CSSR para aplicações financeiras na área industrial A sua utilização como método em gerenciamento de projetos se deu por volta de 1996 quando os critérios foram revisados pela indústria e aceitos pelo governo americano O GVA é um método consistente bastante difundido nos Estados Unidos hoje amplamente utilizado em diversos países o qual objetiva medir o desempenho dos projetos considerando as quantidades das tarefas realizadas em termos de custos orçados associado aos períodos de realização dessas tarefas e aos custos incorridos acumulados até a data de análise O método tradicional de comparação entre o previsto e o realizado com o intuito de medir o desempenho de um projeto e obtido por meio do diagrama de barras para gerenciamento de cronograma ou custos previstos versus custos realizados geralmente não é o mais adequado Na verdade é insuficiente para analisarmos o desempenho do projeto A análise do valor agregado vem suprir essa deficiência à medida que cada pacote de trabalho tem estimativas de custos para material mão de obra e equipamento O GVA apresentase como a melhor metodologia para integrar escopo esforço prazos custos e progresso do projeto baseado na atribuição do custo orçado das tarefas conforme a figura 56 Figura 56 Mapa representativo da análise de valor agregado 116 O método permite associar as produtividades e os custos orçados de execução obtidos pela multiplicação do progresso físico de cada tarefa ou pacote de trabalho pelo custo orçado correspondente à linha de base ou orçamento aprovado para essas tarefas Assim estabeleceremos uma unidade uniforme de medida entre tarefas e recursos distintos representados pela unidade monetária comum a todos os fatores de produção Antes de nos aprofundarmos na aplicação do GVA vamos elencar os requisitos básicos para a implementação do gerenciamento de valor agregado Podemos afirmar que esses itens são os fatores críticos de sucesso para qualquer sistema de medição de desempenho do projeto O método é de fácil utilização mas requerendo para a sua aplicação no mínimo o seguinte escopo definido estruturas analíticas EAP e EAC programação das atividades alocação de recursos estimativa de custos das atividades estabelecimento de critérios de medição medição do progresso físico das tarefas plano de contas registro dos custos por centro de controle e sistema de controle de mudanças escopocusto Mas como medir a execução ou o progresso físico entre tarefas distintas tais como elaborar desenhos 10 un concretar pilar 100 m3 colocar forro 200 m2 A medição do progresso físico das tarefas é fundamental à medida que o projeto avança já que ela é a base para a análise de desempenho dos projetos Para correlacionar essas unidades de medidas distintas m3 e m2 elas serão transformadas em unidades de medidas uniformes por meio de unidades relativas Por exemplo a realização de 50 m3 de concretar pilar corresponde a 50 de realização da tarefa tendo como referência a quantidade total de 100 m3 O processo de medição e avaliação do desempenho permitirá que a equipe do projeto monitore o desempenho do trabalho desde o início até a conclusão por meio de atualizações periódicas além de facilitar o ajuste dos seus esforços para corresponder às circunstâncias em evolução Para assegurar que o gerenciamento adequado do valor agregado seja aplicado e compreendido a equipe do projeto deve descrever as metodologias a serem usadas para medir o trabalho realizado Relacionamos a seguir alguns métodos para a determinação valor agregado Fórmula fixa por CC InícioFim o método divide o centro de controle CC em duas partes que somadas completam 100 da atividade Dessa forma aplicando o método de InícioFim atribuise uma percentagem do progresso quando a atividade começa e a outra parte é atribuída quando a atividade for concluída Muitas vezes as empresas comprometemse a usar a regra padrão 5050 ou outras regras 117 Regra 5050 uma vez iniciada a atividade é marcada como 50 concluída e atribui se 50 do valor orçado da tarefa no início e a outra metade na conclusão do trabalho Regra 2575 usada para controlar atividades de maior valor que tomam mais tempo para chegar à conclusão quadro 19 e Regra 0100 a regra ilustra que só quando 100 da atividade estiver concluída o valor agregado é atribuído Unidades concluídas esse método de medição pode ser usado quando o escopo do pacote de trabalho puder ser decomposto em unidades de trabalho razoavelmente homogêneas e repetitivas por exemplo unidades de material desenhos linhas de código pontos de função etc e possa ser medido por unidades de trabalho uniformes Marcos incrementais esse método de medição pode ser usado quando o escopo do pacote de trabalho é uma entrega ou seja nem tantas quanto descritas anteriormente ou um grupo de entregas feitas conjuntamente para as quais múltiplas atividades deverão ser realizadas em sequência e para as quais a conclusão de tarefas incrementais pode ser observada e medida por meio de marcos Julgamento ou parecer nesse método a pessoa responsável pelo pacote de trabalho estima o percentual concluído com base na sua opinião Esse método de medição é o mais subjetivo Despesas de recursos nível de esforço ou proporção de custos geralmente esse método de medição é utilizado para medir itens que não estão contemplados nos pacotes de trabalho ou entregas dos projetos e para os quais as atividades são de longa duração e com um nível de esforço relativamente constante Normalmente estão incluídas nas contas de custos indiretos e de apoio aos entregáveis por exemplo gerenciamento do projeto transportes garantia de qualidade despesas gerais etc Unidades ponderadas ou equivalentes esse método de medição é uma combinação das unidades concluídas Ele é usado quando o escopo do pacote de trabalho inclui unidades de trabalho não homogêneas eou tarefas de trabalho repetitivas de forma que outros métodos não funcionam bem para fazer a medição adequada Apresentamos no quadro 15 exemplos dos tipos de medições para a obtenção do valor agregado 118 Quadro 15 Exemplos de medição para a determinação do valor agregado Tipo de Medição Jan Fev Mar Valor Agregado Fórmula Fixa iníciofim 7500 25 22500 75 30000 100 Unidades Concluídas 9000 3un 12000 4un 9000 3un 30000 10un Marcos Incrementais 10000 11000 9000 30000 Julgamento 12000 10000 8000 30000 Despesas de Recursos 40000 39000 41000 120000 Unidades Ponderadas 9000 30 12000 40 9000 30 30000 100 Apresentamos na figura 57 o conjunto de variáveis utilizadas para a análise de desempenho dos projetos Figura 57 Curva S contemplando custos progresso e prazos 119 Sendo VP Valor Planejado resulta do custo orçado total de cada elemento que compõe a EAP representado pela lista de atividades O VP é distribuído para cada período do projeto em função das atividades que ocorrem nesses períodos e acumulado periodicamente a fim de se traçar a curva S correspondente VA Valor Agregado resultado do custo orçado de cada elemento que compõe a EAP do projeto multiplicado pelo progresso físico da tarefa correspondente alcançado até a data de aferição Geralmente utiliza a unidade relativa a fim de uniformizar o critério de medição do progresso equivalente às quantidades físicas das tarefas realizadas até a data Os valores acumulados periodicamente fornecem a curva S CR Custo Real os custos totais incorridos e registrados na realização das tarefas executadas durante o período de análise acumulados até a data de status Os valores contabilizados período a período são acumulados permitindo traçar a curva S correspondente VC Variação de Custo desvio entre o custo orçado e o custo real do projeto até a data igual à diferença entre VA e CR medida sobre o eixo dos custos VPr Variação de Progresso expressa em termos de custo Variação ocorrida entre os quantitativos estimados e os efetivamente executados dado pela diferença entre VA e VP na data medida sobre o eixo do custo VPr VAVP eou no eixo progresso em termos relativos VD Variação da Duração valor medido no eixo do tempo do atraso ou avanço no qual se encontra o projeto à data dado pela diferença entre o VP e o VA VD VA VP no eixo do prazo ONT Orçamento no Término corresponde ao somatório dos custos unitários de todas as tarefas que compõem o projeto ou seja é o custo orçado do projeto obtido pelo somatório de todos os valores planejados VP das atividades do projeto EPT Estimativa para Terminar equivale ao custo previsto necessário para que se termine todo o trabalho restante de uma atividade um componente da EAP ou o projeto Essa estimativa leva em consideração para tarefas que já estão em progresso o mesmo desempenho econômico obtido até o momento por meio do IDC Caso a tarefa não tenha sido iniciada considerase a estimativa do custo original ENT Estimativa no Término é a soma do CR acumulado até o período de análise do projeto com a estimativa para terminar EPT podendo ainda ser revisada pela equipe do projeto ENT CR EPT IDC Índice de Desempenho de Custos indicador de desempenho referente aos custos do projeto relacionado ao uso efetivo dos recursos dado pela relação entre o VA e o CR IDC VACR O valor ideal para este índice gira em torno da unidade e IDP Índice de Desempenho de Progresso indicador de desempenho referente ao progresso do projeto relacionado ao uso do tempo dado pela relação entre o VA e VP IDP VAVP O valor ideal para esse índice também gira em torno da unidade O resumo da terminologia empregada no GVA com a descrição dos itens os seus acrônimos em português e os equivalentes em inglês está apresentado no quadro 16 120 Quadro 16 Resumo da terminologia dos principais itens empregados no GVA Item Descrição Port Ingl Valor Planejado O VP é distribuído para cada período do projeto por meio do somatório das multiplicações dos percentuais físicos planejado pelos custos orçados de cada atividade Ex mês 6 VP6 1400000 VP PV Valor Agregado Resultado do custo orçado de cada elemento que compõe a EAP do projeto multiplicado pelo progresso físico da atividade correspondente Earned Value VA6 541000 VA EV Custo Realizado Os custos totais incorridos e registrados na realização das tarefas executadas durante o período de análise acumulado até a data de status Considerados os valores econômicos e não os financeiros caixa CR6 789000 CR AC Orçamento No Término Corresponde ao somatório dos custos unitários de todas as tarefas que compõem o projeto ou seja é o custo orçado do projeto Budget at Completion obtido pelo somatório de todos os Valores Planejados Ex R 4000000 ONT BAC Estimativa Para Terminar Equivale ao custo previsto necessário para terminar todo o trabalho restante de uma atividade ou o projeto Estimate to Complete EPT ETC Estimativa No Término É a soma do CR acumulado até o período de análise do projeto com a Estimativa para Terminar Estimated at Completion ENT CR EPT ENT EAC Variação de Custo Diferença entre Valor Agregado e Custo Real VC VA CR Se negativo desfavorável VC CV Variação de Progresso Diferença entre Valor Agregado e Valor Planejado VPr VA VP Se negativo desfavorável VPr SV 121 Item Descrição Port Ingl Índice Desemp De Custos Indicador de desempenho Cost Performance Index referente aos custos do projeto relacionado ao uso efetivo dos recursos dado pela relação entre VA e CR IDC VA CR Se IDC 1 desfavorável IDC CPI Índice Desemp De Progresso Indicador de desempenho referente ao progresso do projeto relacionado ao avançoprodução dado pela relação entre o VA e VP IDP VA VP Se IDP 1 desfavorável IDP SPI Variação No Término Diferença entre ENT e ONT Variation at completion VNT ONT ENT VNT VAC Índice de Desemp Para Término Índice Desempenho de Custo para Término To Complete Performance Index IDPT ONT VA ONT CR IDPT TCPI Físico Executado Medição Física da Tarefa concluída em termos relativos Ex Físico 135 Físico Concluído Physical Complete Duração Realizada Duração Realizada até a data de aferição Actual Time Ex 8 meses corresponde a data de status DR AT Duração Prevista Duração Prevista para o projeto Planned Duration DP PD Variação da Duração Valor medido no eixo do tempo do atraso ou avanço no qual se encontra o projeto à data considerando a equivalência numérica entre VA e VP para o período de análise mês 8 Ex VA8 1400 e VP6 1400 logo VD 2 meses sendo VD8 VA8 VA6 VD SVt Concluído Equivalente da Duração Realizada resultado do prazo decorrido dividido pelo prazo previsto Concluído DR DP Ex 8 meses12 meses 67 Concluído Complete 122 Um dos benefícios diretos da aplicação do GVA é a possibilidade de obter respostas para perguntas relacionadas a prazos e custos futuros dos projetos tendo como referência o desempenho alcançado até a data de status Aplicações do gerenciamento de valor agregado Considerando os valores acumulados referentes aos custos orçados VP aos custos incorridos CR e aos valores agregados VA do quadro 17 resultantes das medições periódicas das tarefas realizadas até o 12º mês de execução é possível analisar um conjunto de variações indicadores projeções de custos e prazos para a continuidade e a conclusão do projeto Orçamento base 4000000 ONT Item Descrição Port Ingl Taxa de Variação do Custo Corresponde à taxa de variação do custo orçado ONT em relação à duração do Projeto dado pela equação TVONT DP Ex TV 4000000 12 meses 333333mês TV Prazo Estimado Para Terminar Prazo Estimado Para Terminar Estimate at Completion time Estimativa obtida a partir da variação de progresso medida até o período de análise dividido pela Taxa de Variação do Custo PEPT VPr TV PEPT 859000 333333 77 PEPT EACt Duração No Término Duração no Término Time at Completion DNT DP PEPT DNT 360 77 437 dias DNT TAC Prazo Agregado Prazo Agregado Earned Schedule é determinado usando o VA para identificar em qual intervalo de tempo do VP no período de aferição ocorre o mesmo valor de VA se houver desvio PA ES 123 Quadro 17 Dados e variações da análise de valor agregado ANÁLISE DE VALOR AGREGADO EVM dados medições variações Mês DR 1 valor planejado VP 2 custo real CR 3 valor agregado VA 4 variação de custo VC 6 VC 43 variação de custo VC 7 VC 64 variação de progresso VPr 8 VP 42 variação de progresso PV 9 VP82 1 42000 55000 56000 1000 2 14000 33 2 166000 122000 105000 17000 16 61000 37 3 330000 213000 203000 10000 5 127000 38 4 648000 294000 265000 29000 11 383000 59 5 995000 590000 396000 194000 49 599000 60 6 1400000 789000 541000 248000 46 859000 61 7 1857000 1344000 841000 503000 60 1016000 55 8 2345000 1871000 1400000 471000 34 945000 40 9 2842000 2786000 1750000 1036000 59 1092000 38 10 3400000 3950000 2186000 1764000 81 1214000 36 11 3745000 4903000 2686000 2217000 83 1059000 28 12 4000000 5600000 3000000 2600000 87 1000000 25 No quadro 17 é possível verificar os cálculos das variações e o resumo do status do projeto À frente apresentamos a figura 58 com o gráfico representativo do projeto até o 18º mês Variação de custo VC para o 12o mês VC VA CR 4000000 5600000 2600000 sinal negativo O Valor Agregado VA correspondente ao custo orçado do trabalho realizado foi inferior sinal negativo ao custo real do trabalho realizado CR sendo portanto desfavorável 124 Variação de progresso VPr para o 12o mês VPr VA VP 4000000 3000000 1000000 sinal negativo O progresso em termos absolutos equivalente ao trabalho realizado VA foi inferior ao valor planejado VP sendo portanto desfavorável Variação relativa dos custos VC para o 12o mês VC VCVA x 100 2600000 3000000 x 100 867 Os custos incorridos CR até a data sofreram um acréscimo de 867 em relação ao custo orçado VA ou interpretando considerando o custo orçado referência este foi insuficiente Variação relativa do progresso VPr para o 12o mês VPr VPr VP x 100 1000000 4000000 x 100 250 O projeto apresenta uma perda de progresso sinal negativo em torno de 250 em relação ao valor planejado Figura 58 Gráfico GVA representando a situação do projeto 125 Geralmente no eixo das durações inserimos os períodos em dias semanas ou meses de acordo com a duração dos projetos Entretanto essa informação não agrega valor às análises de variações de prazos dos nossos projetos Digamos que no mês de junho o projeto está com 20 de avanço ou progresso Essa informação por si só não nos permite inferir qual a situação do projeto Na forma como estávamos acostumados a informar ou ser informados conforme o dado do parágrafo anterior não nos era permitido inferir se o projeto estava avançando bem ou mal Para corrigir essa deficiência devemos transformar o eixo das durações em unidade relativa de forma que possamos quantificar a duração e estabelecer uma relação com o tempo decorrido e o progresso do projeto Propomos os seguintes passos para transformar os eixo das durações em unidades relativas 1 estabelecer a periodicidade dos relatórios de progresso do projeto semanal quinzenalmensal 2 dividir a duração total do projeto pelo número de períodos do relatório periódico o número encontrado irá corresponder ao valor relativo da duração do seu projeto e 3 acumular esses valores em número de períodos até a data final do seu projeto correspondente a 100 Por exemplo periodicidade mensal duração total 12 meses com início em janeiro Logo temos o 1º mês com 8 o 2º mês com 16 o 6º mês com 50 até o 12º mês com 100 Agora podemos inferir que o projeto apresenta relativo atraso pois utilizou 50 do prazo decorrido e só avançou 135 5410004000000 X 100 Na tabela 6 é possível observar os indicadores de desempenho e as estimativas para terminar EPT 126 Tabela 6 Indicadores da situação do projeto e estimativas ANÁLISE DE VALOR AGREGADO EVM dados medições indicadores estimativas Mês DR 1 valor planejado VP 2 custo real CR 3 valor agregado VA 4 índice desemp de custo IDC 11 IDC 43 índice desemp de progresso IDP 12 IDP 42 estimativa no término ENT 14 ENT ONT 14 3 estimativa para terminar EPT 15 EPT 14 3 1 42000 55000 56000 102 133 3999000 3944000 2 166000 122000 105000 086 063 4017000 3895000 3 330000 213000 203000 095 062 4010000 3797000 4 648000 294000 265000 090 041 4029000 3735000 5 995000 590000 396000 067 040 4194000 3604000 6 1400000 789000 541000 069 039 4248000 3459000 7 1857000 1344000 841000 063 045 4503000 3159000 8 2345000 1871000 1400000 075 060 4471000 2600000 9 2842000 2786000 1750000 063 062 5036000 2250000 10 3400000 3950000 2186000 055 064 5764000 1814000 11 3745000 4903000 2686000 055 072 6217000 1314000 12 4000000 5600000 3000000 054 075 6600000 1000000 ENT e EPT calculados para IDC igual a 1 Índice desempenho de custo IDC para o 12º mês IDC VACR 3000000 5600000 054 A relação do custo orçado do trabalho realizado VA sobre o custo real do trabalho é inferior à unidade O índice ideal deve ser igual à unidade 127 Índice desempenho de progresso IDP para o 12o mês IDP VAVP 3000000 4000000 075 A relação do trabalho realizado VA sobre o valor do trabalho planejado VP é inferior à unidade demonstrando que o progresso atingido está abaixo do planejado Percentual executado até o 12º mês exec VAONT x 100 3000000 4000000 x 100 75 O percentual executado do projeto até o 12º mês prazo original corresponde a 75 Índice de desempenho de custo para terminar IDPT para o 8º mês IDPT ONT VAONT CR IDPT 4000000 1400000 4000000 1871000 122 A estimativa dos custos a incorrer deverá ser dividida por 122 para que o orçamento original possa ser recuperado considerando que os custos incorridos até o 8º mês apresentam IDC igual a 075 14000001871000 Não realizamos o cálculo para o 12º mês por não fazer sentido uma vez que não haveria forma de recuperar o orçamento base dado que ele já havia sido ultrapassado ENT no quadro 18 consideramos o IDC igual à unidade para todo o projeto devido ao fato de os contratos estabelecidos com os fornecedores não permitirem variação de custos ao longo do desenvolvimento Dessa forma a nossa equação passou a ser ENT CR ONT VAIDC ENT CR ONT VA 4471000 1871000 4000000 1400000 Prazo agregado O gerenciamento do valor agregado GVA surgiu da necessidade de controlar os custos da produção industrial a partir dos valores econômicos custos orçados considerando o que foi efetivamente executado no período versus os custos realizados da produção correspondente Desde a década de 1970 o método desempenha um papel importante na área de gerenciamento respondendo às perguntas que são críticas ao sucesso de cada projeto em especial na área de custos considerando o orçamento no término ONT como Qual a variação de custos VC VA CR Estamos acima ou abaixo do custo orçado Qual o índice de desempenho de custos IDC VACR Quanto o projeto irá custar Estimativa no TérminoENT ONTIDC Quanto será a variação no término VNT ONT ENT em relação ao custo orçado Qual a variação de esforço h Estamos usando nossos recursos eficientemente Qual a variação de progresso VPr VA VP Estamos adiantados ou atrasados em relação ao planejado VP 128 Entretanto o método deixava a desejar quando se tratava de responder às perguntas associadas aos prazosdurações dos projetos Vale ressaltar que o método originalmente era indicado para controlar os custos incorridos versus a produção fornecido pelo progresso físico em um dado intervalo de tempo geralmente unitário e não se propunha a medir as variações das duraçõesprazos das produções limitandose à análise das variações de progresso VPr e não de prazos A comunidade de profissionais e acadêmicos envolvidos em gerenciamento de projetos direciona diversas críticas ao método por ter o entendimento que o resultado do índice de desempenho de progresso erroneamente chamado de índice de desempenho de prazo não deveria ser obtido por dois valores expressos em unidade monetária VA e VP e sim unidade de tempo Entretanto uma observação um pouco mais aprofundada nas duas equações que auxiliam na determinação dessas duas variáveis podemos perceber que tanto o VP quanto o VA foram obtidos a partir de avanços físicos planejados e realizados respectivamente conforme equações em que VA Físico Realizado x Custo Orçado e VP Físico Planejado x Custo Orçado restando portanto a VariaçãoDesvio entre Físico Realizado x Físico Planejado uma vez que o custo orçado é comum nas duas equações Dessa forma fica claro que não estamos realizando comparações de custos e sim de avançoprogresso do que está sendo realizado no prazo decorrido Nesse contexto buscouse aprimorar o método incorporando a variável prazo que sempre esteve presente pelo menos graficamente mas não era determinada de forma adequada O Prazo Agregado PA é obtido de forma análoga ao valor agregado considerando que as variáveis para determinação do prazo agregado são as mesmas VA e VP O PA é determinado pela comparação entre o VA e o VP ambos acumulados até a data de aferição tendo como referência a curva de avanço planejada a partir da curva de distribuição do VP ao longo do prazo do projeto conforme figura 17 Os dois instantes em que há igualdade entre VA até a data de aferição Duração Realizada DR e o VPn do período correspondente ao VA período n projetados no eixo dos prazos servirão para determinação do Desvio do Prazo DPt O PA é calculado conforme ilustrado na figura 59 Figura 59 Determinação do PA CURVA S PA n VA VPn VPn1 VPn PA 6 1400 1400 1857 1400 PA 6 VPn1 1857 VPn VPn VA 1400 Valor Planejado VPR Valor Agregado VA VDt0 VDt0 PA DR VDt0 6 8 2 meses O cálculo do PA tem dois componentes i o número de períodos n da linha de base da medida do desempenho em que VA VP ii a fração I do período n1 da linha de base da medida do desempenho A fração I é obtida por interpolação linear considerando o triângulo retângulo da figura 60 e determinado pela seguinte equação I VA VPn VPn1 VPn Depois de determinados os dois valores n e I são somados para gerar o PA cujas unidades são intervalos de tempo PA n VA VPn VPn1 VPn No exemplo da tabela 6 temos para a data de status DR 8 mês 8 os seguintes valores constantes da tabela 7 VP6 1400 VA8 1400 PA 6 1400 1400 1857 1400 PA 6 meses Figura 60 Variáveis do PA n6 DR8 Tabela 7 Parte da tabela de valores Mês VA VP 1 56000 42000 2 105000 166000 3 203000 330000 4 265000 648000 5 396000 995000 6 541000 1400000 7 841000 1857000 8 1400000 2345000 9 1750000 2842000 131 Observe que o período n em que o VA VP 1400 considerando a data de status o mês 8 DR 8 corresponde ao mês 6 Dessa forma o avanço do projeto considerando o VA do mês 8 como exemplo da data de status agregou apenas 6 meses Portanto a Variação da Duração será VD t 6 8 2meses Com esses dados poderemos determinar as variações das durações e calcular os indicadores de desempenho de prazo conforme a seguir Variação da Duração VDt PA DR Índice de Desempenho de Prazo ID t PA DR Exemplo VD t 6 8 2 meses IDt 68 075 Na figura 61 podemos observar o comportamento dos indicadores em que o Indicador de Desempenho de Progresso IDP apresenta de forma coerente o avanço do projeto sinalizando a execução e não o prazo bem como a curva de prazo agregado sinalizando que o projeto foi finalizado abaixo do desempenho esperado Figura 61 Curvas de acompanhamento dos indicadores 132 Ainda como exemplo considerando os dados a seguir obtivemos estes resultados para o mês 18 Dados VA 4000 PA 12 meses DR 18 ONT 4000 CR 8000 Resultados das Variações e Indicadores de Desempenho para o mês 18 VDt 12 18 6 meses ID t 1218 067 IDP 40004000 1 IDC 40008000 05 Relatórios de desempenho De acordo com Limmer ao fim de cada período de aferição os eventos nele ocorridos devem ser registrados e relatados de forma sistemática e organizada a todos os envolvidos no processo decisório do gerenciamento do projeto O relatório de desempenho tem por objetivo prover o proprietário e a gerência do projeto com um sumário histórico de todas as atividades realizadas durante um determinado período de execução A sua finalidade maior é servir como um registro histórico do projeto o que compreende progresso atingido à data dados estatísticos relativos às atividades apresentados sob a forma de tabelas quadros e gráficos e descrição narrativa do trabalho realizado no período com indicação de áreas problemáticas e medidas corretivas adotadas relativo a cada uma das fases em que o projeto foi dividido e dos fatores que afetaram ou possam vir a afetar o trabalho em andamento eou a realizar Embora o relatório de desempenho não seja um relatório de atividades ele serve como elemento de retroalimentação de informações àqueles que não necessitam estar informados sobre o dia a dia do projeto mas sim sobre o seu progresso periódico Tanto quanto possível o relatório de desempenho deverá ser estruturado de maneira a retratar informações sobre cada função do projeto de forma facilmente compreensível e assimilável As redundâncias devem ser eliminadas ou reduzidas a um mínimo quando inevitável A narrativa deve ser limitada a sentenças claras e concisas mas que descrevam de forma cabal o progresso alcançado e quaisquer eventos ocorridos no período em apreciação Independente do desvio positivo ou negativo o gerente do projeto deve analisálo determinar as suas causas e avaliar a necessidade de ações preventivas ou corretivas em função da participação relativa no orçamento Quando necessário ele deve dividir as suas preocupações com o patrocinador sponsor do projeto que poderá autorizar alterações no orçamento ou mesmo o cancelamento do projeto em casos extremos 133 A comunicação dos resultados do desempenho do projeto por meio de um relatório de desempenho eou painel de controle como no exemplo que vemos na figura 62 em que exploramos diversos recursos visuais como tabelas gráficos e quadros se configura em um elemento de grande poder de comunicação Figura 62 Relatório de desempenho composto de dados da análise de valor agregado prazos e recursos utilizando Excel Vimos neste capítulo que o controle de custos deve ser realizado periodicamente com o objetivo de promover ações preventivas e corretivas na busca da recuperação do orçamento original aprovado Vimos ainda que a técnica de gerenciamento do valor agregado pode auxiliálo na avaliação do desempenho do projeto uma vez que indicará os desvios do progresso dos custos da duração e do esforço 134 BIBLIOGRAFIA BARBOSA C et al Gerenciamento de custos em projetos Rio de Janeiro FGV 2019 BARCAUI A B BORBA D SILVA I M da NEVES R B Gerenciamento de cronograma em projetos Rio de Janeiro FGV 2019 BARRETO T et al Gerenciamento de recursos em projetos Rio de Janeiro FGV 2019 PMI Project Management Institute Practice Standard for Earned Value Management Newtown Square PMI 2019 PMI Project Management Institute Practice Standard for Project Estimating 3 ed Newtown Square PMI 2019 PMI Project Management Institute The Standard Practice for Scheduling 3 ed Newtown Square PMI 2019 PMI Project Management Institute Guia PMBOK um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos 6 ed Newtown Square PMI 2017 PRADO D PERTCPM 5 ed Belo Horizonte Falconi 2015 Bibliografia complementar AACE Association for Advanced Cost Engineering International Prática Recomendada n 18R97 cost estimate classification system Washington AACE 2016 AACE Association for Advanced Cost Engineering International Prática Recomendada n 32R04 determining activity durations rev Washington AACE 2012 AACE Association for Advanced Cost Engineering International Prática Recomendada n 60R10 developing the project controls plan rev Washington AACE 2011 AACE Association for Advanced Cost Engineering International Prática Recomendada n 23R02 identification of activities rev Washington AACE 2007 135 AMBRIZ R Dynamic Scheduling with Microsoft Office Project 2007 The Book by and for Professionals Plantation FL J Ross 2007 BARCAUI A Teoria das restrições aplicada à gerência de projetos Revista Pesquisa e Desenvolvimento em Engenharia de Produção n 2 p 121 julho 2004 DEFENSE CONTRACT MANAGEMENT AGENCY DCMA 14Point Assessment for Project Schedule Health 2005 DIAS P R V Uma metodologia de orçamentação para obras civis 5 ed Rio de Janeiro IBEC 2005 DIHEL C A Gestão de custos uma abordagem integrada entre contabilidade engenharia e administração São Paulo Atlas 2009 GAO Schedule Assessment Guide Best Practices for Project Schedules GAO1689G Washington D C GAO 2015 GAO Cost Estimating and Assessment Guide Best Practices for Developing and Managing Capital Program Costs GAO09SP Washington D C GAO 2009 HORNGREN C T et al Contabilidade de custos 11 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2004 LIMMER C V Planejamento orçamentação e controle de obras Rio de Janeiro LTC 1997 MATTOS A D Como preparar orçamentos de obras São Paulo Oficina de Textos 2019 VARGAS R V Análise de valor agregado em projetos 7 ed São Paulo Brasport 2018 ZDANOWICZ J E Fluxo de Caixa uma decisão de planejamento e controles financeiros ed DC Luzzatto 1988 PROFESSORAUTOR Ivaldo Monteiro da Silva Formação acadêmica Especialista em Engenharia de Produção Civil Experiências profissionais Gerente de engenharia planejamento e orçamentos de construtoras na área de infraestrutura Consultor sênior de engenharia de custos e análise forense de cronogramas Professor convidado do MBA em Gerenciamento de Projetos da FGV Atuou como gerente em diversos empreendimentos nas áreas de eventos rodovias edificações montagem eletromecânica infraestrutura urbana e cais de apoio Foi consultor em programas de gerenciamento por projetos para MPE UNGNPetrobras e FiocruzMS desenvolvendo atividades nas áreas de viabilidade econômica formação de preços engenharia de custos logística e gestão integrada de negócios Publicações Gerenciamento de cronograma em projetos Editora FGV 2019 Gerenciamento de tempo em projetos Editora FGV 2006 A possibilidade de redução do preço proposto na antecipação de receitas Enegep 1990 Análise de performance por etapas Enegep 1988 Controle de produtividade e custos de equipamentos Enegep 1988 Aplicações da curva S no gerenciamento de projetos Revista Gerenciamento e Obras Siga as nossas redes sociais Siga as nossas redes sociais