Otimização do Processo de Usinagem de Componentes de Alumina a Verde e Parcialmente Sinterizados em Fresadora CNC

r sr SILVA AA SILVA LHM GENOVA LA CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA E ClNCIA DOS MATERIAIS23 Otimização do processo de usinagem de componentes de alumina a verde e parcialmente sinterizados em fresadora CNC Instituto de pesquisas energéticas e nucleares Foz do iguaçu2018 O processo de usinagem de cerâmicas sinterizadas é uma etapa lenta e onerosa na confecção de peças com geometrias complexas devido à alta dureza e resistência ao desgaste do material Uma alternativa que vem sendo cada vez mais empregada para a confecção de peças com geometria complexa é a usinagem dos corpos no estado a verde ou parcialmente sinterizados o processo de usinagem destas peças sofre forte interferência das características do material como resistência mecânica dureza densidade aparente das características da ferramenta de usinagem material geometria da ponta granulometria e parâmetros de operação da máquina como avanço rotação e profundidade de corte lubrificação Neste trabalho estudouse a as condições de usinagem de peças de alumina prensadas isostaticamente a verde ou parcialmente sinterizadas 1000 a 1200 ºC empregandose uma fresadora CNC simples e de baixo custo Parâmetros como rotação geometria e granulometria de ferramenta taxa de avanço profundidade de corte e lubrificação foram variados empregandose o método de Taguchi de modo a reduzir o número de experimentos A qualidade da usinagem e a influência dos parâmetros estudados foram avaliados pela rugosidade da superfície usinada e pela integridade de suas bordas Verificouse como era de se esperar o benefício da refrigeração no desgaste da ferramenta e também no acabamento da superfície verde e sinterizada Foi possível chegar a um conjunto de condições relacionadas às características dos corpos cerâmicos e aos parâmetros de usinagem que permitiram obter superfícies com baixa rugosidade Ra 07 µm livres de trincas e sem lascamento das bordas LAURENTI R ROZENFELD H FRANIECK EK Avaliação da aplicação dos métodos FMEA e DRBFM no processo de desenvolvimento de produtos em uma empresa de Autopeças Universidade de São Paulo UNICAMP 2012 1 Introdução Revelações de defeitos nos produtos como nosembrq de seu desenvolvimento por meio de vários testes além de benefifcíos financeiros afetam pacsageiros aplicação de técni estatísticas e teoria probabilística a opinião das montadorac perante o mercado LEVIN KALAL 2003BERTSCHE 2008 y ANG RHEE HAUNSCHILD 2006 BATES et al 2007 2007 Contudo as empresas se defrontam com DA VIOSON lll WORRELL t992comconscquentc o desafio de prever a maior quantidade de falhas perda m valordamarcac das ações BA TFS ct al2007 potencialmente nos emocionantes iniciais do proc BARBEIRO DARROUGH 1996 e queda nas vendas desenvolvimento de produtos PDP Adotar un a csso e IJATES tal 2007 UNSCH1L JIBE 2004 aiciagem proativa de antecipação de falhas e A avl1aço da quahdad e confiab1hdade deum dtnmuir a quantidade de redesenhaalteraçõei de produto e 1rachc1onalmenrc fe1tanos ganhos avançados projeto KARAZAITRI et ai 1991 e de tetes em sras para avaliação e validação nccesrias a aplicação tradicional de FMEA é limtada ão faz 11113 desenvolvimento do produto SEGISMUNDO sentido por exemplo calcularse O índice de nsco de MIGUEL 2008 Além diso benefícios financeiros falhas e seus parârnetroS pois t e quuer falha também podem ser alcançados já que o custo para potencial da mudança deve seravahadaevtanioque reali7ar uma modífiicação aumenta exponencialmente e detalhes da mudança deixemde ser avaliado por no decorrer da fases do PDP ROZENFELD et ai esia 187io a Toyota aplicadase O DRB em 2006 RESERVADOR CHUVAS SWIFf 2001 combinação com o FMEA É bom enfiall que isso Vários métodos e fierramentas podem ser usados só é posível em segmentos com tccoologia madura no PDP para antecipar falhas no projeto projetq fiazer e na mudançai pois a quantidade de nova falhas produto e de seu processo de fabricação O método potencialmente não é tão grande as1m e qualquer detalhc mais utilízado na indútría é o FMEA ftfoddefiall1ae pode ser muito importante e Análise de EfieiwtAnálise dos Modos e Efeitos No entanto muitas empresas não uuhzam de Falhas HAWKINS WOOLLONS 1998 plenamente todos os bcnefücios que o métos ST AMA TIS 1995 PEDRA TUMER STOCK 2Xl5 de análise de falha potenciais põem à disposição No início da décadade 80 comoempresas automotivasdDiiN ADASAN ct ai 2003 BLUVBAND que ffionnam um AIAfiiomotivolndústriaAçio POLAC GRABOV 2005 BRAGLIA FANTONI Gnipo incorporaram fionnalmente o FMEA por FROSOLINl 2006 CHAO ISlIll 2007 AJAYI meio da norma QS9000 atual ISOTS 16949 em SMART 2008 Essas empresas não os veem seus processos dedcsenvolvimcntodc produtos Este como fierramenta poderosas mas sim como ua movimento foi seguido pela indústria automobiUstica tarefa burocrática de preenchimento e formulo aJemã O procedimento de aplicação doFMEA defiinido necessária apenac para cumprir os reqwsttos de aud1tona pela VOA Verbandder AutomoJilüuutrie alenrio da qualidade ou aceitação de clientes KARA AssociaçãndeoA111omotivohuJús1ria é o mais ZAITRI et ai 1991 JOHNSON KHAN 2003 não usado na Europa BERTSCHE 2008 Atualmente esperando portanto nenhum benefiício da aplicação aplicar o FMEA é um requisito obrigatório para os JOHNSON KHAN 2003 A principal causa desia fornecedores no setor de autopeças disfunção reside no fato de que souaior parte dessa Além do FMEA na indústria automobilística métodos não são totalmente entendidos tecnicamente temse aplicado o método DRBFM Revisio do projeuendo construídos e usados incorretamente Com Jase 110111ododefialllllevisão de Projeto Ba JOHNSON KHAN 2003 As organizações que nos Modos de Falha O método da Toyota é usado usam métodos de prevenção de falhas corretamente para analisar de maneira sistemática mudanças poupam recursos financeiros e apresentam níveis de engenharia que pode levar a falha técnica altos de satisflação dos clientes com o objetivo de descobrir a suas causa raiz e Tornase portanto importante para uma propor soluções para eliminálas SCHMITI et ai organização avalia a aplicação desses métodos e 2007 SCHORN 2005SCHORN KAPUST 2005 identificar oportunidades para melhoria o objetivo SI IIMIZU IMAGA WA NOGUCHI 2003 este artigo é apresentar os resultados de um estudo O FMEA é aplicado em itens novos para a empresa de CaiO realizado para avaliar a aplicação dos métodos para se de5eobrirem correlações entre funções e falha FMEA e DRBFM no processo de desenvolvimento avaliar os riscos e determinar ações de melhoria de produtos de vema empresa multinacional do setor Sua aplicação é reali1ada idealmente por um grupo automotivoApcsardo FMEA ser um método popular e multidisciplinar em sessões de FMEA que podem conhecidosomenteagoraapósanosdesuaaplicação acontecer durante todo o ciclo de vida do produto Já o é possível compilar as li apmldidas para evitar os DRBFM é aplicado em itens modifiicados para analisar problemas mencionados acima pois muitos a mudanças de projeto ou condições de uso em empresa ainda não sabem como explorar 0 projetos alcançados pro vende sig11ie determine potencial de aplicação do FMEA tradicional e muito içôes de melhoria A aplicação do DRBFM é dividida menos a aplicação conjuntado FMEA com o DRBFM cm duas partes Primeiro como parte das atividades Comoaemprcsadoestudodcédcexcclência Aprendeu dos engenheiros individualmente e mundial no desenvolvimento de produme considerado segunda p e em revisões de 1jeto por um grupo um awdiaçio do FMEA em conjunto k cspeciah1as O DRBFM utJhza os resultados do com o DRBFM este estudo de caso pennitc uma EA e o resultados do DRBFM por sua vez aaiação dac melhores práticas compilada da podem ser Incorporados no FMEA novamente b1bhografia e ao mesmo tempo apresenta novidades Emão e trata agora de um método de análise de que possuem um potencial inovador na aplicação falh conjumo FMEARBFlf conjuntamente elesera fierramcntas A contribuição deste 1a mdlLtna automouva muitos desenvolv1mcntos anigo pode servir de referência para as empresas ào incrememais ou ja são caracterizados como uma aprimorou a ffiorma de aplicação do FMEAIDRBFM crnluçãode algo que jíestá em campo Nessescasos e para a academia novas teoria ffionnularcs sobre a 1ise1efalha pótenc ralriiiilffiéntêac letras DR A nriálise e executada porvezes multidisciplinares FM de FMEA São convocados para compor um o oRB md1cam que não é somente uma técnica os tempos d dos de difierentes 11 ser usado de fiorma aleatória mas nas revisões time de FMEA colaboradores vn tos técnicos 1 récnicas de projeto revisões de desJgn que tem uma área de empresa com con ame tepo se reúe fionna de ão ariado Então após a convocarº o imphc mais ampla relacionada à gest v odos possíveis de falha do própno PDP para dctennmar todos os m cada odo de e lha ai fetos ascausasde m a O restante do artigo está organizado como se potenci os e I e do roduto avaliar os riscos segue na seção 2 são explicados os concitos sohr 0 desemJnho de Clhori McDERMOTI ffiundamentais para o entendimento do artigo n I li açoes esífücaGARD 2009 Os resultados seção 3 é apresentada a metodologia para reali1ação MIKULAK BEAU EA são re istradas em um do trabalho na secão 4 são lnfiluenciou os resultados do essac sess de M nstatementc vcriflicado e estudo de ca0 e por fim na seção 5são compatíveis fflonllllârio 2008 como estabelecer e sugestões de trabalhos futuros atulUde FMEA se iniicom a identifiicação de funções e requisitos de um sistema subsstea componente ou etapa de um processo de fabncaçao confionne o tipo de FMEASFMEA DFMEA 00 PFMEA Em seguida são certos todos os 2 Conceitos fundamentais A sigla FMEA é a abreviação para Mododejialha e Anáfüe de Efieitos Análise do Modo e Efeitos de Falha O FMEA é um método usado para r l definir identificar e eliminar falhas conhecidos eou potencial de um projeto proje1q de produto eou de seu processo de fabricação antes que elac cheguem ao cliente f l AUTOMOTIVE 2008pág 3 Falhas no projeto do produto ocorrem quando o produto não resguarda o usuário contra riscos de ferimento não executa as funções ou atende aos requisitos cria efeitos efieitos colaterais perigosos ou não minimi1a consequênciae desastrosas de um acidente í AMA TIS 1995 AUTOMOTIVE 2008 Já ac falhac no proces de fabricação ocorrem quando o processo não atende à especificações para a ftiabricação do produto Isto pode er devido a 1 defeitos na matériaprima ou nos componentes utiliiados na ffiabricação do produto 2 falha no processo de fabricação 3 CITOS de montagem ST AMA TIS1995 AUTOMOTfVO 2008 Para cada um dos doistipos de falha é utilizado um tipo de FMEA o FMEA de produto Projeto rM EA DFMEA ou o FMEA de procecso Processo FMEA PFMEA Um DFMEA cnfoca modos de falha causada pode deficiências de projeto do produto projet e um PFMEA enfoca modos de falha causada por deficiências de processo defabricação ou montagem Ressalvase que o PFMEA pode ser utilizado para análise de qualquer tipo de processo não somente de fabricação Além desses dois tipos de FMEA também existe o FMEA de Sistema SütemaFMEASFMEA O SFMEA é aplicado em sistemac e subsistema para identifücar problemac potenciais a serem solucionados na definição da concepção do produto Ecite tipo de FM EA não foi incluído no escopo do estudo de caso pois a avaliação da aplicação apenas do DFMEA e do PFM EA seria sufücientemente ampla para atingir o objetivo do estudo modos de falha concebíveis e os efeitos e causas de cada modo de falha Usando uma escala de O a 1 º o grupo multidisciplinar atribui valores à S scve dos efeitos e a O probabilidades de ocorrenc1a dai cauca ou de seus modos posteriormente são ratreados os controles atuais de projeto de prevenção e detecção que aceguram a continuidade do projeto para o modo de falha eou causa considerada e são valores atribuídos tamm numa escala de O a I O para O difiiculdade de dececção É então feito o produto dos valores da S O e Dobtivese o Índice de Prioridade de RiscoVúmerode Prioridadede RRffp Em seguida o grupo propõe ações para eliminar ou detectar os modos de falhac sua causas ou ainda para limitar seus efeitos e priorizar as ações que posiuem os valores mais altos de RPN Finalmente são defiinidos responsáveis pelas implementações dali ações rccomendadai bem como os respectivos prazos para execução para mais detalhes consulte AUTOMOTIVE 2008 BER TSCHE2008 Se um FMEA é devidamente monitorado os os documentos reltantes contêm conhecimentos sobre o projetodo produto Portanto eles são valiosos fontes de saber comqara a empresa Os principais saídas da análise são KRASlCH 2007 pág 279 f 1 registros dos modos de falhas encontrados nos difterentes alcançados do projeto do produto evidênciaq de ações solicitada e tomadas registro do sueuso ou falha da ação evidência de redução de risco e relativa de medição de redução do risco para cada modo de falha O DRBFM é uwo para seidenrifiicar problemas e descnvolvermcdidasprcventivocomo notando cdiscutindo mudanças no projeto projetq m intencionais e mudanças nas condições de uso mudanças acidentais SHIMJZU lMAGA W A NOGUCHL 2003 Seu processo de aplicação é dividido em I I nases a fase de análise dac mudanças e a fase L são de Projeto revisin do prtJliM GERAL i5 A fae de análise é realizada individua mentalmente e1o engen1im responsável pelo projetoprojeto A f1JC de rev1sao de projetos são sessõesencontros nac r quais um tenpo multidisciplinar d e especialistas s e reúne para revisarª análises da primeira fia e propor 1ções que evitam a ocorrência de falhas da modificações Nos parágrafios seguintes serão essas duas fa s Na primeira flase é feita uma análise inicial da propostas de mudanças São usadae duac fcmunentao de apoio um lisra de cdamwdanças e uma tabela de comparação entre a construçãoitem anterior e atual ALLAN 2009 O lista de canoNisvel todac ac mudança intencionais ou nas condições de uso A tabela de comparação é elaborada bandose no lisw de cohmllbbela são sentidos os detalhes dac mudança e como era a construção item de análise componente anterior àc mudançac Então é possível evitar qualquer omisão que possa resultarem problemac de funcionalidade do produto SCIIMITI KOHLMANN MARTELOS 2008 Os dados da análise inicial são documentados no ffiorrnulário DRBFM veja um exemplodeffiormulário DRBFM no Quadro l Nas duas primeiras vozes do ffiormulário são regiscrados o nome do item em análise e as justificativas paracomomudançacEntão nasegunda coluna são listadac como funções básicas e adicionais e características do item Se as característicac já tinham sido especificadas elac são listadacquantilativovamente SCHMITT KOHLMANN HAMMERS 2008 Em posse das mudanças e das funções são identificados os modos de falha potencial chamados de pontos preocupantes pontos de preotilMtdm s mudanças ou seja como as funções são afetadas emoões na perspectiva do cliente perda da função ou valor para o cliente Como ferramenta de 1poio para essa identificação é elaborada uma matriz que relaciona funçõec e mudançac SHIMJZU IMAGAWA NOGUCHI 2003 Nessa matriz são indicada quais funções são afetadas por qual mudanças sendo possível prever todos os modos de falhas das funções Em seguida são identificada as causae rai1J dominantes dos modos de falhas potenciais isto é quando é como os pontos preocupantes identificados aparecem Para apoiar a identifiicação das causas raiz são wados como técnicas fllI qtinco ezePor qkf Falta Átomia lys éFT A ou Diagrama decausaetieito Diagrama de lshikawa espinha de peixe SHIMIZU IMAGA WA NOUUCHI 2003 Depois da idemiticação da causas raiz elas são marca registradas no formulário do DRB FM de maneira organi1ada e mais quantitntivo possf vel Jãl 11 1 a i1ú 1i g j i l â j Jil te 8 e di 12 j o lia lj lti fiifi 1014 Cio 1 e39 R teµodw gos 8 a 9 o u5 a 4 Cu ã il ºe lgli 8 si g3 z 1u 8 cB t 1 jl i 1 e à J1J e 8 U ll E LI lt it e e lls 11 2 a 8 i E u K U 8 a e J Q rt z e 1 1 1 1 pu1cm1a1span1u 11111upuu oponente subsistema sistema processo de abtcaçao usuário finaletc A importância dessas efeitos para o cliente é avaliado em uma escala A B e C sendo A o mais importante SHIMIZU lMAGA W A NOOUCHI 2003 I IIUhllll 1 J tIUUUIULIU UU pnvv1v U PIUlJ 2 desenvolvimento dos instrumentos de coleta de dados 3 coleta de d 4 análise dos dados e 5 elaboração de redação A duac primeiras as etapas são descritas nesta seção do artigo e na terceira e quarta na próxima seção e quinta na última seção Finalmente são listadas no fonnulário as medida de proJeto proje compromete a eliminar os pontos preocuantcs E medida incluem regravnormas 31 Elaboração do protocolo de pesquisa de projeto li sra de vviicaçio O ponto de partida do estudo é aelaboração de seu Todas a inflormaçõcs registradas no formulário protocolo a fim de delinear o esrudo esclarecer os DR1 ão revisadas por especialista na faoc de principais pontos a serem considerados e guiar a coleta Revisao de Projeto As Revisões de Projeto são de dados VOSS 2X9 O protocolo contém os conduzidos peloengenhciroresponsávelOengcnheiro critérios de sclcçio do caso empresa o objetivo convoca um time de cipecialistas de diversas área fiazcr estudoqllllltioa ser investigada a unidade de para as revisões de projeto e preparar todo o material análise selecionado cofiontes de coleta de dados necessário GERAL 2005 ea cmatégia dcfiinida para a análise dos dados Em uma revsão de projeto o DRBFM VOSS 2009 YIN 2005 valesalienteque apesar gerad0 0 engenhetr reponsávcl cxphca em dos itens do protocolo estão aqui apresentados de detalhes como mod1flicações intencionais e incidentais 1 1 t d fi d d fu maneira sequencia e es oram e m os e maneira pontos pnocupanres efeitos para o chentc e as t h rned a 1 1 era va JulS atuaL para e mmar os pontos preocupantes d referentes ao item em análise GENERAL 2005 A ostra ndpara ª reah doriestté do e cao En te d a1 a1 necessitou ate er aos seguintes e nos o o mpo eespcc tstas revisam an IS3J11 e discutcrp detaJhadamente cada resultado da primeira fiase aplicar os métodos DFMEA PFMEA e DRBFM e GERAIS 2005 Com d ser referência na aplicaçao deses métodos esse proce 1mento é poss ível identifücar quaisquer outros modos de O objetivo definido para o eswdo é identificar falha não considerada pelo engenheiro de projeto e analisar práticas de análise de falhas potenciais determinar quaisquer outros efeitos criados pelos empregada por uma empresa referência para se modos de falha determina quaisquer causas alcançarumaaplicaçãoefetivaA questão que norteou potencialmente adicionais dos modos defalha SHIMIZW estudo foi quais práticas são empregada por IMAGA W A NOGUCHI 2003 Os resultados da uma empresa que é referência em análise de falhas discussão são registrados no ffiorrnulário diRBFM potenciaisr por tim o tempo desenvolve ações para prevenir que A unidade de análise escolhido foi o processo ac falhas floram tolerada São recomendados de aplicação da análise de falhas potenciais de uma ações referentestes ao Projeto à Ava1iação e à Produção empresa Cotes de coleta de dados selecionados para eliminarmitigar a caucasou os modosde falha ffioram entrevistas E por fim nico analítico e são certos os responsáveis e os prazos adotado para analisar os dados coletados foi de implementação para cada ação recomendada calcular para cada sentença do julgamento o valor SHIMIZU IMAGAWA NOGUCHI 2003 médio xl o desvio padrão SJ e o índice de fata são a duas fiascs do DRBFM Conforme comqoncordãncia CJ das respostas vide FARRIS et ai ações recomendadas são executadac os resultados 2007 JAMES DEMAREE WOLF 1984 são documentados no ffiormulário DRBFM pelo O índice de concordância em inglê dentro do grupo engenheiro responsável O formulário é consultado acomoi111erintennedtclitécalculadode acordo com sempre que houverem novas mudançac a Equação 1 JAMESbEMAREE WOLF 1984 3 Metodologia de pesquisa fate estudo tratase de uma pesquisa exploratória Y IN 2005 O método de procedimento adotado foi o Escudo de Caso pois se busca realizar um estudo analítico de características especffiica de um determinado contexto aplicação dos métodos de análise de falhas potenciais em uma empresa e não por exemplo uma generali1ação estatística Para a condução do erudo são adotados como rekrências do autores Voss 2009 e Yin 2005 fase índice foi proposto por James Demarcc e Wolfif 1984 para medir a concordância das sta notac de um grupo de juízes na avaliação de um alvo Os valores fiJlodem variar de 000 até 100 Quanto mais próximo de 100 o valor for mais forte é o índice de concordância enquanto valores próximos de 000 indica uma forte falta de concordância JAMES DEMAREE WOLF 1993 Vale destacar que índice de concordância pode apresentar um viés mínimo estatístico mas esperase que esse viés seja mínimo para um pequeno número de pedidos J 1 de marketing aos Prngriimás MES 2005 e o matena S 2009 e gnifiicante páfã rn ou maísace1to J A IQFMEAJQRM da APIS API oo esses MAREE WOLF 1984pág 9 Xfmea da ReliaSoft RELIASOFT Assumindo uma distribuição uifiormc discreta edlis sistemas ftioram escolhidos pois r um O i é uma variação esperada devido puramente a u funcionalidade e de apotoa condução tanto o r w alatório Essa variação é conúnua de acordo com a uanto do ORBFM No segundo passo pec1a is d Equação 2 em que A defiiniro númerode altemauvas qm estão do processo de desenvolvnto e na escala de resposta MOOD GRA YBILL BOES e ts e cm análise de falha JOenc1a1s foram 1974 apudJAMES DEMAREE WOLF 1984 prod I d Os especialista opmara sobre consu ta os para O experimentado C J l aj E 1 a exclusão de alguns uns fusão de outros defiinidos no pacso antenor e a me do que avalia como J2 A2 1 l 2 2 O resultado t01 um comum DFMEA PFMEA E deve ser a aphcaçao dos mét os Os valores médios dali postas de cada item d e DRBFM os benefícios alcançados quando esses avaliação xl indicar pontos forestescadesoportu1dao é od são bem aplicados e uso de fierramentai para melhoria FARRIS et ai 2007 J por meJO e Esse instrumento fioi defiinido ara ser do cálculo do índice de correspondênciJ de cada dd por colaboradores com conhecimento item é avaliação se existem opiniões difierente entre rinia na aplicação dos métodos DFMEA os respondentes F ARRIS et ai 200 PFMEA e DRBFM Segundo James Dearee e Wolfi 1993 o usar O Instrumento 2 que avalia capacidade do o índice de concordância é nssário garantir que acessonvolvido por Fanis et 2007 9ue todos os jui respondentes mterpretam uma escala de P fundamentaram nai pniricas genencas avaliação da mesma maneira No caso deste estudo rrsuz lo segundo nível de capacidade do de caso essa condt pode ser alcançado ofierecertd 1v Modelo de Ma1uridade de Caidade megr treinamento rofüss1onal dos respondentes para mve for DeeuollaPMpt Um nível de capacidade a interpreraçao dac questões d temas ou racterizando o grau de institucionaliução de uma selecionandorespondentesexpenmentandonaaphcaçarrea de proceisamento assim níveis de capacidade do FMEA e do DRBFM Entre essac dua opções Focam no crescimento da habilidade da organização opte pela segunda de executar controlar e melhorar seu dempenho À parte da técnica analític ado propostse em uma de proces CAPABILITY 2006 realizar uma análise por meio da mterpretaçao do O se undo nível de capacidade do CMMlDEV pesquisador para cada sentença dos expenmentos repnta um proces4i0 gerenciado Os níveis de 32 desenvolvimento dos instrumentos de coleta de dados Como instrumentos de coleta de dados foram Jefi nidos três fechados dois para avaliar a qualidade do processame aplicação dos miEtodo DFMEA PFMEA e DRBFM sendo que um instrumlnto aalia sob a perspectiva de confiormidade com prárica descritas na literatura Instrumento 1 e outro sob o ponto de vista da capacidade 1rapacidade ou habilidade de atingir objetivos e metas protegidai do processalnstrumento 2 e um para avaliar a qualidade dos resultados saída gerados por esses métodos 1 nsrrumento 3 O Jnrrumento I foi elaborado em dois passos O primeiro foi revisar as principais referências hihliográhicos sobre a aplicação do FMEA e do ORBFM Foram lidos 123 artigos científicos selecionados por meio de uma revisão bibliográfüca sistemática a descrição completa dessa revisão encontrase cm LAURENTI 2010 consultados quatro livros LEVIN KALAL 2003BERTSCH E 2008 STAMATIS 1995 McDERMOTT MIKULAK DEAUREGARD 2009 um manual AlffOMOTIVE 2008 uma norma GENERAL capacidade consistem em práticas genéricas para uma área de processo que pode ser usada para melhorar os processos da organi7ação asociados com uma área de dados de procento O CMMIDEV prescreve meta4i genéricas a4i quais uma área de procesw tais como gestão de requisito gestão de projetos etc deve atingir em diflerentes níveis de capacidade e também práticas genéricas que podem ser cmpregada4i para atingir essas meta4i Práticas genérica4i são atividades que promovem a institucionalização para garantir que os proces accociado4i com uma área de procesco serão efetivos repetíveis e melhorados CAPABILITY 2006 As pnitica4i genéricas eram neceswia para o atingimento do nível gerenciado são estabeleça uma política organizacional planeje o processo recursos de fo delegue responsabilidades treine ai gercncie como configurações identifique eenv olves inleretradas relevantes monitore e controle o processo avalie a direção de maneira objetiva rever o status como a a1ta gerênciaCAPACIDADE 2006Fanis et ai 2007 não incluíram a dua4i tíltimas praticai no instrumento argumentando que elac se referem a atividades gcrenciais que objetivam a melhoria do processo não dimensões da qualidade do procssar d rovaveuneme o m n AIUV n esse mocfoã ssentenças questões 0 P nde osas do que um membro do time e menos te nc1 nvaharam a presença das oito pnme1ras pnitica genéricas seriam neces4iárias para se anngiro seResultados e análises nível de capacidade doCMMIDEV Além dessa é os apontados para seleção sentenças proposta por Farris et ai 2007 foi Com bare uma unidade de negócio encixado ma sentença que quona se O nível a do e foi se ia automotiva de uma empresa análise de falhas realizadas é suficiente Fams et 81 da divisão de alemã Sediada no País d ltinacional de ongem 2007 sugere que esse mstrumento eva ser mu com uatro unidades fabris no Brasil respo ndido por membros de vezes dos métod há 56 anos de I q nerior do Eçtado de São Paulo 1 sendo duas e as no 1 1 OFMEA PFMEA e DRBFMpoas a ava 1açao sena ta além da divisão de tecno ogaa L I boradn s e a empresa con 1og mais acurada como o emraces coa VI diviºsões convvrtivas de tecno ia d auromouvo com ac r nao de outros As sentenças do Julgamento evem nd 1 be de conmmo e tecnologia de congrução ser avaliados em uma escala de dez pons 1 ª IO 1 ida de negócio selecionada é líder de Para cada uma delai os respondenteli especcam mercado nos segmentos que atua seu processo de seu nível de percepção sobre o grau de veracidade de está voltado para robustez sua d étod desenvolvimento puuuPR da sentença no processo deaphcação os m os ta é Jcançar O nível de falhali de seus produtos em Discordo plenamente e 10 Concrdo Cro PM partes por milhão sem prazo de garantia e plenamente AT abcla I apresenta ospossaveis todas ai melhoria incrementais são integrada valores que os respondentes podem atnbuar ao grau utilizando O DRBFM Na ocasião do estudo a dad de veidade de negócio se preparava para auditórios fcertJficao Por fim o Jnitrumento 3 também foi padrão nível 2 do CMMIDEV Por esses monvos ela foi por Farris ec ai 2007 Para elaborar as questões considerado um refierência Assim a escolha dessa desse mundo Farris et ai 2007 sebaceararn unidade de negócios está de acordo com os objetivos em características de FMEAs efenvos apontados do trabalho por especialista e descritos na literatura Assim um Nesta seção são apresentados os resultados qualidade dos resultados da é aplicaçãoavaJiações pelo do estudo de caco Primeiro são apresentados o atingimento de melai específica detcasmétodos A resultados da avaliação da qualidade do processar esce flalavam também foram incorporados questões de aplicação dos métodos FMEA e DRBFM e em refierencias adicionais à aplicaçãofiazer DRBFM guns em seguida os resultados da avaliação da qualidade dos sentença por serem mais diretas e menos SUJeitas resultados da aplicação dos métodos à variação de interpretação foram elaborados para sendo avaliaçõe em uma escala binária simnão ao paso que outrae sentenças foram definidas para são avaliações na escala de dez pontos O I nsnumento 3 deve ser respondido por um colaborador experiente na aplicação do DFMEA PFMEA e DRBFM na empresa mas que não seja membro do time de nenhum desses métodos farris et ai 2007 sugeriram essa abordagem poii segundo eles um especiqlbdllria 41 Av aliação da qualidade do processo de Aplicação dos métodos FMEA e DRBFM A avaliação da qualidade do prócesso de Aplicação dos métodos FMEA e DRBFM foi feita soluçar uma perspectoanftannidadc com prática descrito na literatura e da capacidade aplicandose respectivamcnte os Instrumentos l e 2 confionne definido na metodologia de pesquisa BASTOS BC Aplicação de Lean Manufacturing em uma linha de produção de uma empresa do setor automotivo Universidade de Taubaté 2012 Aplicação de Lean Manufacturing em uma Linha de Produção de uma Empresa do Setor Automotivo Bernardo Campbell Bastos becampbellhotmailcom UNITAU Carlos Chaves carloschavesunitaubr UNITAU ResumoA PSA Peugeot Citroen montadora de origem francesa possui uma única fábrica no Brasil localizada em Porto Real Rio de Janeiro Essa fábrica produz 29 veículoshora de oito modelos distintos sendo quatro modelos da marca Peugeot e quatro da marca Citroen Essa grande variedade de modelos gera uma complexidade no processo produtivo e grande diversidade de peças O trabalho tem como objetivo analisar o impacto da diversidade exemplificar os desperdícios no padrão do conceito dos 3MUs MUDA MURI MURA e apresentar um estudo de redução da diversidade geral Para isso serátilizada a aplicação J d d 1ean que basicamente busca a rramentas e técnicas do Lean Manufacturing Concept O sistema e pro uçao d 1 d d licados nos estudos e e 1mmaçao a ninação de desperdícios apresenta diversos conceitos que podem e evem ser ap d SMED SS K b d E t d de Tempos e Méto os an an diversidade Entre os conceitos que podem ser utilizados estacamse s u os d ál d demonstrara que a reduçao a Mapeamento de Fluxo de Valor PokaYoke e Kaizen Atraves da an 1se e casos se de benefícios impacta diretamente diversidade de peças além de reduzir custos evitar desperd1c1os e agregar uma serie em toda a cadeia produtiva da montadora A redução da diversidade interfere na logística transpoe movimentaçao d d ão superfície retrabalhos nos armazenagem controle na qualidade robustez do processo variab1hda e na pro uç tos investimentos soluçoes e sistemas complexa base documental variedade de sistemas na engenharia equipamen d rtância e relevância para que nos fornecedores setups estoques Portanto o presente trabalho e e extrema impo empresas com alto nível e competitividade como as montadoras permaneçam a frente no mercado de trabalho e ofereçam as melhores ofertas de custobenefício Palavras Chave Produtividade Lean Manufacturing Setor Automotivo Aplicação 1 INTRODUÇÃO As empresas na sua generalidade estão sujeitas atualmente a grandes desafios que passam objetivamente por uma adaptação ao chamado Mundo Global São obrigadas a evoluir enfrentando os novos mercados de países emergentes que conseguem produtos idênticos a preços baixos em virtude fundamentalmente da falta de respeito pelos direitos humanos designadamente a inexistência de leis reguladoras do trabalho Perante este desafio crescer de forma sustentada apostando na qualidade dos produtos e dos serviços é a resposta que se impõe ao risco de falência Atualmente compreender e corresponder às necessidades dos clientes objetivando o seu desenvolvimento e crescimento torna o mercado mais acirrado e aumenta a competitividade entre as empresas Para tal é necessário conseguir dar respostas rápidas aos seus pedidos às suas exigências e de acordo com as suas necessidades A filosofia Lean assumese como uma revolução que tem o potencial de melhorar efetivamente a capacidade produtiva de qualquer empresa Este conceito nasceu do resultado de uma aprendizagem prática e dinâmica dos processos produtivos originários dos setores têxteis e automobilísticos que surgiu cimentado na ambição e nas contingências do mercado Japonês Lean Manufacturing contribui com um conjunto de medidas e ferramentas adotadas como resposta à enorme crise atual e a necessidade das empresas de todo e qualquer ramo de especificação se tornar competitiva ao mercado Os conceitos inerentes à filosofia regemse basicamente pela eliminação dos desperdícios existentes tendo como consequência direta o aumento da produtividade e da eficiência nas linhas produtivas Para implementar esta filosofia o principal ponto iniciase na necessidade de compreender perfeitamente como efetivamente opera todo o processo produtivo atualmente pois só assim conseguirá perspectivar hipotéticas de melhorias De seguida constatar o que de facto os clientes consideram como maisvalias no produto tentando ir ao seu encontro Por último não ter medo de melhorar É neste sentido que surgem as metodologias Lean como ferramentas na detecção e eliminação de desperdícios O estudo dos métodos e dos tempos como principais fontes de informação relativamente ao estado atual das empresas e o mapeamento de fluxo de valor como ilustração simplificada permitindo compreender e identificar os desperdícios existentes Como metodologias para eliminalos surge a filosofia dos SS que visa a organização geral das linhas produtivas e padronização dos postos de trabalho e da própria empresa O método Kanban como o principal revolucionário do pensamento produtivo contribuindo para a fluência das linhas produtivas num misto de equilíbrio e de eficácia produtiva O PokaYoke tem a finalidade de gerar uma maior confiabilidade nos processos produtivos evitando 0 erro operacional e garantindo a qualidade acabada do produto e por fim o Kaizen com a filosofia de soluções de problemas e melhoria dos processos complexos em um grupo de trabalho diversificado e com objetivos audaciosos a curto prazo O presente trabalho tem como função demonstrar através dos métodos transmitidos pela filosofia 0 estado atual do funcionamento das Linhas Produtivas da empresa PSA Peugeot Citroen e identificar os problemas devido a complexidade produtiva com a grande diversidade existente e apresentar soluções aos mesmos estimando O seu impato Assim este traalho propõese ser de grande valia para a empresa contribuindo com novos conceitos que permitem uma nova e diferente abordagem produtiva utilizando como expoente máximo a eliminação d d d a melhoria contínua 2 os esper cos e REVISÃO DA LITERATURA 21 LEAN MUFACTUlG O TPS considerado como o sistema básico da produção Lean apresenta como principal caactenstica a flib11idade das linhas produtivas tendo a aplicação de pequenos lotes de produtos controlado por metdos que auxiliam a troca de ferramenta e a comunicação eficaz para responder às constantes variações dos mercados atuais CAKMAKCI 2008 Ohn t lh 0 acrescen ou e ainda o conceito Ka1zen que remete para uma procura de melhoria continua contnbumdo para a supe d d raçao 1ana os operadores nos postos de trabalho e consequentemente para a ria de toda a linha produtiva De um modo mais prático o sistema de produção Lean nasceu na rLud ui d1t1lc11 lt perdido muda em japonês Ohno em 1988 definiu desperdício como qualquer ativide que cnsome recursos adicionando custos e que não gera qualquer valor ao produto desejado pelo cliente Identificou sete tipos de desperd1c1os que devem ser eliminados designandoos por 1 Superprodução Produzir mais e antes do necessário gera um excesso de produtos aumentandº 0 inventário 2 Esperas Sempre que os operadores ou máquinas estão à espera de algo que viabilize a produção 3 Transporte Movimentos desnecessários de material 4 Retrabalho Operações extras de reprocessamento devido a defeitos excesso de produção ou excesso de inventário 5 Inventário Todo o material produzido matériaprima e stocks existentes no meio da linha produtiva que não foi pedido pelo cliente 6 Movimento Movimentos desnecessários por parte dos operadores por vezes devido ao Layout das próprias empresas defeitos retrabalhas superprodução ou excesso de inventários 7 Defeitos Produtos finais que não são as especificações dos clientes Falhas operacionais devido a problemas de concepção produto ou processo não adequado A implementação do sistema produtivo Lean contribui para um forte acréscimo da eficiência de uma fábrica apresentando uma elevada capacidade produtiva e velocidade de resposta às encomendas com uma grande flexibilidade permitindo abranger uma vasta gama de produtos com um stock mínimo existente sem defeitos e com excelente qualidade Todavia e apesar das inúmeras vantagens quanto à implementação do sistema Lean existem alguns fatores contrários à sua aplicação onde a resistência à mudança impera Empresas habituadas a trabalhar de acordo com outros sistemas preconcebidas há imensos anos e sem conseguir abordar novas ideologias ficam presas aos velhos hábitos sem coragem para a inovação Na Figura 1 ilustramse as forças favoráveis e de oposição à implementação Contudo é sempre possível demonstrar que as forças que apoiam a filosofia Lean Manufacturing são sempre muito maiores que a que lhe resistem MELTON 2005 Em suma Lean Manufacturing pode ser entendido como produção magra porque usa menos de tudo comparativamente ao sistema de Produção em Massa Metade do esforço humano metade do espaço na fábrica metade do investimento em ferramentas e metade do tempo Também necessita de menos produtos em stock resultando em menos defeitos na linha produtiva produzindo mais e melhor HOLWEG 2007 22 LEAN THIMKING Desde 1990 com a publicação do livro The Machine That Changed the World que muitas empresas tentaram implementar as práticas da produção Lean mas muitas não sabiam como pois o livro não abordava conceitos de implementação Por esse motivo em 1996 Womack e Jones publicaram o livro Lean Thinking Banish Waste and Create Wealth in your Corporation Este livro surge como guia informativo para a criação de uma empresa Lean HICKS 2007 Estes conceitos tornaramse fundamentais e revolucionaram uma nova era 1 Especificar valor 2 Definir a cadeia de valor no processo 3 Criar fluidez na linha produtiva 4 Produção puxada pelas necessidades dos clientes 5 Busca pela perfeição Na filosofia Lean o valor é sempre definido pelo cliente final identificando que características o cliente está disposto a pagar de forma a considerar o investimento no produto como algo de mais valia para si Seguidamente definese a cadeia de valor que representa todos os processos e atividades que contribuem para a produção de um produto desde a chegada da matériaprima até à sua entrega ao cliente com o intuito de identificar os desperdícios criando um fluxo entre setores que acrescentam valor Este fluxo caracterizase pela passagem do material de um setor para outro sem que exista tempo de espera entre ambos ou seja o setor seguinte deve ser encarado como cliente do sector anterior aumentando consequentemente a responsabilidade de cada operador exigindo que cumpra as obrigações para ele definidas em cada seto O fato e permitir que o cliente puxe o produto contribui para a redução de estoques contribuindo para um ambiente mais leve na própria linha produtiva A busca pela perfeição remete para um dos conceitos principais da filosofia 0esignado Por K d um aizen que fomenta a melhoria contínua buscando a redução ou eliminação dos desperdícios nfianR ti espinto de insatisfação nos operadores com o intuito de estimulalos nesta procura LIAN e LANDEGHEM 22 e a varnente às operaçoes efetuadas é importante salientar que ao abrigo da filosofia Lean só existem dois tipos as que acrescent 1 á am va ore as que nao acrescentam valor ao produto Dentro destas ultimas existem as Necess nas e as Não Necessárias sendo que as últimas se devem anular imediatamente contribuindo para um aumento do ternp d 1 0 e va or acrescentado nao produzindo nada que não seja pedido pelo chente evitando estoques e o caos nas linhas prod ti d 1d d u vas LEITE 2008 A aplicação Lean deve ser compreendida e implementa a na sua tota I a e e nao so em casos isolados sob o risco de não conseguir obter as melhorias pretendidas STRATEGOS 2001 23 FERRAMENTAS E METODOLOGIAS DO LEAN MANUFACTURING º Len Manufacturing a partir de uma perspectiva mais prática consiste numa implementação de um conjunto de tecnicas e ferramentas que visam a redução de desperdícios ao longo da linha produtiva Neste estudo foram aplicadas algumas dessas ferramentas e técnicas como por exemplo o Estudo dos Métodos e dos Tempos SMED ss Kanban Mapeamento de Fluxo de Valor e PokaYoke SHERRERRATHJE et ai 2008 231 KANBAN É uma técnica criada pelo TPS com o objetivo de controlar os níveis de stocks a produção e o fornecimento de componentes cooperando com o conceito JIT A palavra japonesa Kanban significa Cartão ou Etiqueta Uma das principais características do sistema Kanban é contribuir para o conceito que permite o cliente puxar o produto que deseja Esta técnica permite a produção de uma nova peça num determinado posto de trabalho somente quando este receber um sinal do sector a jusante informandoo que necessita de ser fornecido de forma a não quebrar a sua produção Usado de forma cuidada Kanban impede o desenvolvimento de elevados stocks pois os materiais só darão entrada na linha produtiva após ser libertado o sinal que o solicite mantendo assim o equilíbrio na relação entre os stocks e os pedidos de clientes Este sinal que inicia e controla todo o processo produtivo é transmitido através de um cartão Kanban com informação específica sobre esse lote como por exemplo o nome do produto códigos das peças número do cartão número do lote tamanho do lote data de vencimento entre outros permitindo ao operador ter um conhecimento mais sólido sobre o trabalho que deve efetuar É importante referir que esta técnica institui a relação clientefornecedor mesmo dentro da própria linha produtiva contribuindo para um acréscimo de responsabilidades dos operadores fomentando o profissionalismo na linha operativa pois o sector a montante é considerado fornecedor e o sector a jusante como cliente Por vezes abordase esta técnica como um simples sistema de cartões ou etiquetas Todavia a sua função e o seu âmbito é muito mais profundo pois é suposto esta técnica controle todas as atividades operativas das linhas de produção obrigando à comunicação entre sectores e permitindo a criação de um fluxo ágil e eficaz dos materiais ao longo da linha de produção 232 POKAYOKE É uma palavra do calão japonês que significa à prova de erros Separadamente poka traduz erros inadvertidos e Yoke significa prevenir ou evitar Abordagens para parar os processos desenvolvidos por Shingeo Shingo no início dos anos sessenta traduziramse numa grande maisvalia por detectar e evitar erros prevenindo as consequências destes ao longo da linha produtiva De acordo com Shingo os defeitos seriam evitáveis se os erros fossem detectados com antecedência PokaYoke propõese a isso mesmo utilizando dispositivos automáticos de prevenção de defeitos ou erros como por exemplo erros humanos devido a distrações falhas produtivas devido à falta de conhecimentos do operador para desempenhar determinada tarefa entre outros De acordo com esta ferramenta os erros ocasionais podem justificar avisos no entanto os erros frequentes ou aqueles com grandes consequências negativas devem ser colmatados com este método O sistema visa o estabelecimento de limites na prática de uma atividade a fim de obrigar à correta execução da operação Pode ser implementado de várias formas Inspeção a 100 Identificar os defeitos logo que eles surjam Retificar de imediato os defeitos detectados a fim de evitar a sua repetição Projetar mecanismos para evitar a produção de defeitos Caso não se detecte o erro e ele aconteça PokaYoke interrompe o processo a fim de eliminar de imediato as causas dos defeitos com o intuito de restaurar o processo de produção de forma mais célere e eficaz possível ALARAIDAH JARADAT e BATAYNEH 2010 233 MAPEAMENTO DE FLXO E VALOR conjunto de todas as operações quer de valor acrescentado quer de valor não acrescentado que são essárias para trazer o produto ou lote de produtos através da linha produtiva começando na chegda da matena prlma e acabando no cliente Permite percepcionar de forma rápida e eficaz o estado das linhas produtias de acordo comª realidade de cada uma permitindo a detecção de desperdícios e perspectivando assim as melhonas qu se poderão implementar no sistema Retrata não só cada sector produtivo de forma isolada mas tambem ª rlaçao e O fluxo criado entre todos os sectores baseandose não só no fluxo material mas também nos fluxos de informaçao decorrentes de cada encomenda Esta fermenta pode ser aplicada sucessivamente na busca da perfeição do siS t ema P rod utivo fomentando o conceito Kaizen retratando e atualizando sempre as melhorias que se poderão efetuar ES t e mapa facilita ª identificação dos vários tipos e desperdícios existentes nesse fluxo permitindo delinear a eStratégia adequada à sua redução ou eliminação Figura 1 Figura 1 Aplicação do mapeamento do fluxo de valor A simbologia utilizada é normalizada garantindo a homogeneidade dos mapas fornecendo uma linguagem comum para todas as pessoas em toda a organização uma vez que eS t e é e st udado em conjunto por membros da empresa respeitantes às diferentes hierarquias com o objetivo de identificar problemas e desperdícios existentes definindo estratégias para eliminalos contribuindo para o progresso da linha produtiva de forma sustentada A aplicação desta ferramenta iniciase com a especificação do que se pretende mapear se um produto específico ou uma família de produtos Após este primeiro passo desenhase o mapa do fluxo de valor relativo ao estado atual da linha produtiva usando simbologia técnica que permita transpor para o papel as informações úteis e necessárias Após a análise e identificação dos desperdícios existentes procedese ao desenho relativo ao estado futuro desejado definindoo como objetivo o plano de trabalhos define o que se deve efetuar para conseguir a passagem do estado atual para o estado futuro Pelo conceito de Kaizen esta operativa deve ser cíclica com o intuito de estar sempre em melhoria contínua Na Figura 2 mostramse os símbolos mais comuns e o seu significado que normalmente se usam para traçar o mapa de fluxo de valor Em suma o mapeamento do fluxo de valor deve ser uma prática sistemática nas empresas permitindo o melhoramento do fluxo nas linhas de produção incitando à prática da melhoria contínua que se irá refletir na redução de desperdícios e consequentemente no aumento da qualidade dos produtos Supermercado Stock de Segurança Produção Puxada Produção Empurrada Stock Transporte de Camião Posto de Kanban Programação Diária Cliente ou Fornecedores Sector Operativo Tabela de Dados Departamentos Informação Electrónica Informação Manual Operador Figura 2 Simbologia aplicada ao mapeamento de fluxo de valor 234 55 A metodologia designada por 5S proporciona uma organização de trabalho que visa o desenvolvimento de um ambiente limpo organizado com fluxos claramente identificados com os materiais e as informações prontamente disponíveis com os procedimentos operacionais normalizados onde se consiga observar um erro ou defeito imediatamente por estar fora do padrão O desenvolvimento destes novos hábitos e regras de trabalho reduzem significativamente as avarias e as perdsde temp e atividades usuais A metodologia 5S envolve diretamente as pessoas para procurarem as melhores cond1ços orgarnzavas nos seus postos de trabalho através da racionalização das atividades da eventual mudança progressiva das eqwpas de trabalho tornandoo num ambiente dinâmico procurando sempre a flexibilização dos operadores tornandoos multifacetados e conhecedores de todas as áreas envolventes n d perm1 n o a compreensao global da hnha produtiva Este um fator mwto importante na aplicação da filosofia L E ean sempre positivo atender aos pedidos dos operadores que pretendam tornar o seu espaço de trabalho mais agrad 1 fi ave e mais e caz Este metodo foi originalmente cnado no Japao e traduz o m1c10 de cinco palavras Japonesas e curiosamente tambem a sua tradução a lingua inglesa Os 5 S tem origem nas seguintes palavras para SeiriSorting Escolher Verificação de material ferramentas e maquinarias nos sítios certos em d trabalho removendo tudo o que for excedentário etermmado posto de SeitonStraighten Ordenar Organizar todo o material ferramentas espaço etc d d acessível e alcançável no mínimo espaço de tempo e mo o a que esteJa sempre tudo SeisoSweeping Varrer Limpar toda a área de trabalho equipamentos e m visível e ordenado aqumas com O intuito de tornar tudo SeiketsuStandardizing Normalizar Utilizar a mesma dispo s1çao o mesmo controlo visual as mesmas ferramentas por todas as areas de trabalho para tornar mais fácil a flexib1 d d 1 1zaçao os opera ores ShitsukeSustaining Manter Ma t 1 n er e rever as alteraçoes efetuadas com o intuito da melhoria contínua Estes toram as cinco pa avras ongmanas que deram O nom e ao metodo contudo hoJe em doa aplicase os 6S que se deveu à enJ fi orrigir perigos existentes LEITE suma palavra inglesa Safety que tem como principal funçao denti car e c ais cuidadosos e perfeccionistas s O verdadeiro benefício da filosofia 55 é que influencia os operadoresª serem m defeitos menos d d ando menos produtos com pelo gosto O desempenho da sua função em ambientes organiza os ger menta significativo d ustos de produçao e num au desper cios menos atrasos e menos avarias que se traduzem em menos c l d d d fil ofia Lean PARRIE 2007 da qua I a e A metodologia 55 é o alicerce para a implementaçao a os 3 MÉTODO d fil fi Lean no sistema produtivo de uma O presente estudo tem como objetivo principal a inserção dos conceitos a oso a d empresa automobilística com o intuito de tomala mais competitiva e preparada para O futuro Foi reallza 0 uma ana se lh ndo apresentadas posteriormente atual da empresa e diagnosticou os eventuais pontos suscetive1s de me oria se sugestões que conduzam a um estado mais evoluído e enxuto É apresentado o diagnóStiCo das hnhasproduttvads d d t do dos tempos e metodos re uçao e escolhidas Procedese à análise aprofundada sobre os setores recorren o ao es u espaço em borda de linha o risco de qualidade devido ao grande número de diversidade nos poS t os de trabalho e d 1 p t ente são desenvolvidas soluçoes e finalizando com a apresentação do mapa de fluxo de valor do estado atua os enorm melhoria que permitam um acréscimo da sua capacidade produtiva redução do espaço em borda de linha e do risco d d fluxo de valor do estado futuro da qualidade no processo de montagem e terminando com a apresentaçao o mapa 0 empresa 31 METODOLOGIA DE ANÁLISE Para a realização do diagnóstico foi necessária uma análise detalhada de todos os elementos de fixação utilizados na empresa e o mapeamento de onde eram utilizados O trabalho para levantamento de toda a situação atual da empresa durou cerca de 5 meses não só na parte sistêmica mas também no chão de fábrica com auxilio dos operadores e pessoas responsáveis pela produção Com o objetivo de obter um estudo aprofundado sobre o funcionamento da empresa foi necessário recorrer a vários tipos de análise e observação com o intuito de fundamentar e estruturar este trabalho e garantir assim resultados que possam ser aplicados no futuro desta empresa Este estudo baseiase fortemente na área da montagem final dos veículos designada por uma Linha Produtiva que é responsável pela produção dos veículos T30 T31 T32 T33 T34 A8 e N78 Com uma produção média de 29 veículos hora e com essa imensa diversidade de gamas e modelos se torna mais estimulante para o fim a que este estudo se propõe Nesta fase foi realizado os tempos do processo produtivo e identificado os seus desperdícios os transportes necessários e desnecessários e os movimentos típicos e atípicos dos operadores de determinados postos de trabalho recorrendose a análises visuais entrevistas informais observações instantâneas e a cronometragens Recorrese também à análise de implantações de forma a identificar eventuais problemas de acordo com a disposição dos setores bem como a sua comunicação a jusante e a montante através da visualização das linhas de fluxo de material atuais 311 ANÁLISE DA DIVERSIDADE NO PROCESSO Nesta fase do trabalho procedese à apresentação dos resultados decorrentes das ob servaçoes e estudos realizados sobre a d1vers1dade quantificandose os valores que traduzem a realidade nesta linha d d e pro uçao Com esta informação pretendese avaliar o estado do processo e identificar eventuais aspectos com t 1 d po enca e melhoria 312 MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR Esta técnica foi utilizada para manifestamente sistematizar e evide t d facilitando a visualização dos desperdícios exisentes Consistiu n nc1ar da ª formação obtida na fase do diagnóstico d a ap 1caçao e simbologia específi d 1 esenho com toda a informação relevante da realidade atual A ca on e se e aborou um ssm 01 passivei delinear uma t t plano de trabalho com o objetivo de reduzir a quantidade de e as n es ra ega e elaborar um produtiva da linha em questão p ç a bordª de linha e O aumento da capacidade 4 RESULTADOS diversidade de veículos produzidos na fábrica che a a 73 mo n1ve1s de acabamento veículos nacionais e de ex oa delos ssa quantidade se deve as diferentes motorizações Real PMVB Devido a essa grande q tiºd d dp çao Figura 3 Figura 3 Modelos produzidos na fábrica de Porto d I uan a e e versoes e as e através do estudo da cu ABC rea izamos um levantamento do volume produzido por cada 13 rva conseguimos identifi g ª e que 15 do volume de fab car que 0 do volume de fabricação correspondia somente 44 d ncaçao correspondia a 16 as 73 versoes existentes e versoes e finalmente 5 do volume produtivo correspondia a d om esta analise pode b essas versoes com O intuito d mos o servar que podenamos trabalhar na supressão e reduçao e reduzir a dive d d rs a e produtiva e de peças na borda de linha Figura 4 Figura 4 curva h de montagem gerando um das 73 existentes na hn ª to em área de O volume de produção Conseguimos reduzir 29 versoes m área de est ocagem Impac ti hO significativo em redução de quantidade de peças especi cas impacto e d as versões n 5 Re uçao n de Hnha e custos em geral para a empresa Fgura 5 Fgura d controller to s REFERNCIAS ALARAIDAH o JARADAT MAK BATAYNEH W 2010 U in a fuzzy PokaYoke base s g s 37 4 7484795 CAKMAKCI M E rt Systems with Apphcation restram em1ss1ons in naturally ventilated environments xpe th automobile industry ti reductionSMED m e 2008 Process improvement Performance analysis ofthe setup me 100 1 r liurkey MELTON T t Bornova 35 zmi Engmeenng Faculty Industrial Engineering Department Dokuz Eylul Umversi Y 5 1 ti 5 Ltd h p ss Industries MIME o u on The Benefits of Lean Manufacturing What Lean Thlnking has to Offer t e roce 2007 42 0 Che st er UK Junho 2005 HOLWEG M The genealogy of lean production Journal of Operations Management 437 HI 1 n aste lnternational Journal of CKS BJ 2007 Lean information management Understandmg and e Imma ng w lnformation Management 27 233249 LIAN v LANDEGHEM HV 2002 An application of simulation and value stream mapping in lean manufacturing Department of Industrial Management Ghent University Technologiepark 903 B9052 Ghent Belgi um LEITE J 2008 F16M LU M elhoda da Qualidade do Processo de Modificação Dissertação Mestrado ISTUTL AFAP Lisboa STRATEGOS INC Just in Time Toyota Production Lean Manufacturing Origins History of Lean anufacturing 3916 Wyandotte Kansas City M issouri 64111 816931 1414 2001 PARRI E J Minimize wa ste with the sv st em PFM Production Primavera 2007 Powered by TCPDF wwwtcpdforg