Estratégia Competitiva e Vantagem Sustentável - Conceitos e Aplicações

Se refere a COMO uma empresa decide competir em um mercado em resposta as estratégias e posições de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável Michael E Porter CONCEITO DE ESTRATÉGIA COMPETITIVA É o que faz com que a sua oferta seja escolhida pelos seus clientes existentes e clientes em potencial dentre todas as ofertas disponíveis no seu mercado de atuação A vantagem competitiva é sempre RELATIVA Realça sua oferta em relação a oferta dos concorrentes A vantagem competitiva precisa SER PERCEBIDA pelos clientes e AGREGAR VALOR A vantagem competitiva nāo pode ser COPIADA facilmente pelo concorrente precisa ser ÚNICO ou DIFERENTE O QUE É VANTAGEM COMPETITIVA A empresa precisa ter RECURSOS e CAPACIDADE de fornecer a vantagem competitiva de forma constante e consistente sustentável ao longo do tempo CUMPRA o prometido Fique de olho nos seus concorrentes A vantagem competitiva é por tempo determinado O QUE É VANTAGEM COMPETITIVA RECURSOS Tangíveis capacidade de obter capital localização da fábrica marcas patente acesso as matériasprimas equipamentos Intangíveis conhecimentos capacidade gerencial reputação junto aos clientes capacidade de inovar CAPACIDADE Habilidade das empresas em organizar os seus recursos para atingir os objetivos VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL QUAIS SÃO AS VANTAGENS COMPETITIVAS DAS EMPRESAS ABAIXO DISCUSSÃO EM SALA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 1 VISÃO DE CIMA MACRO DA EMPRESA 2 IMPACTA TODAS AS ÁREAS FUNCIONAIS MARKETING VENDAS COMPRAS RH FINANÇAS Os deveres de um general e de um homem de negócios são equivalentes ambos envolvem o planejamento do uso de recursos para alcançar objetivos Sócrates ESTRATÉGIA EMPRESARIAL DA GUERRA PARA OS NEGÓCIOS Estratégia Corporativa ou Estratégias Empresariais Estratégia de Negócios Estratégia Marketing Vendas Estratégia de RH Estratégia TI Estratégia de Finanças Estratégia de Compras Estrategia de Supply Chain TIPOS DE ESTRATÉGIAS Estratégias Funcionais ALINHAMENTO ESTRATÉGICO Missão visão e valores Objetivos estratégicos Corporativos Tipos de Estratégia Priorização recursos e investimentos Estratégias e táticas da UEN Alinhamento estratégico Corporativo Alinhamento estratégico da UEN Planos de ação das táticas Execução Monitoramento Ajustes O QUE É UEN PAUSA ESAMC O QUE É UEN UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS UEN Uma unidade estratégica de negócios UEN ou simplesmente unidade de negócios é uma parte de uma dada empresa que é separada para fins de análise planejamento e implementação estratégica Pode ser uma divisão linha de produtos ou outro centro de lucro de uma empresa EXEMPLO GRUPO VOTORANTIM UENs O Grupo Votorantim é um dos maiores conglomerados privados da América Latina A diversidade existente entre suas unidades de negócio faz dele um grupo único tanto pela riqueza de suas múltiplas atividades quanto pela integração entre as empresas unidas em um só modelo de governança e gestão Substituição A UEN produz e comercializa um conjunto bem definido de produtos que são substitutos próximos entre si Clientes A UEN atende a um conjunto claramente definido de clientes numa área geográfica razoavelmente bem delimitada Concorrentes A UEN compete com um conjunto bem definido de concorrentes A UEN deve ter um conjunto único de concorrentes para toda a sua linha de produtos Venda ou liquidação Todos os produtos de uma dada UEN deveriam ter a possibilidade de serem considerados como uma entidade econômica autônoma numa venda ou liquidação UEN PREMISSAS Uma UEN deve atender a um mercado externo à empresa e não interno a menos que haja concorrentes externos O gestor da UEN deve ter suficiente independência nas ações estratégicas críticas A unidade pode compartilhar recursos instalações de produção pessoal de vendas compras assistência técnica e desenvolvimento de tecnologia com outras unidades mas deve ter a liberdade de obter esses recursos fora UEN PREMISSAS Uma UEN não precisa ser uma unidade organizacional distinta na estrutura formal da empresa mas é necessário que haja uma capacidade de prestação de contas o que exige que o sistema contábil possa separar as contas relativas a UEN e que haja uma responsável pela unidade Logo se as condições anteriores forem respeitadas então a UEN tem condições de ser um centro de lucro legítimo isto é com condições de se responsabilizar pelos seus resultados UEN PREMISSAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PAUSA ESAMC O QUE É ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É um conceito da área de administração e gestão de empresas Trata da forma como a empresa é organizada em torno da divisão de atividades e recursos com fins de cumprir os objetivos da companhia É a forma oficial de como uma organização está configurada cargos responsabilidades governança autoridades e canais para tomada de decisão Ela define como é feita a gestão das suas atividades e a comunicação entre seus setores visando atingir seus objetivos estratégico O organograma é o gráfico de como é representada essa organização depende do tipo e do tamanho do negócio valores esperados de seu colaboradores para se encaixar no modelo adotado MAIOR PRODUTIVIDADE EXCELÊNCIA DA GESTÃO EMPRESARIAL GERENCIAR MELHOR OS INDICADORES DE DESEMPENHO ANÁLISE DE RECURSOS E CUSTOS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ou BUSINESS DESIGN COMO DESENHAR A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA 1 Analise seu negócio Uma empresa cujo cerne do negócio é a criatividade optará por uma hierarquia horizontal Já uma que dependa de processos de trabalho regras e procedimentos e que prefira manter uma visão mais conservadora optará pela verticalização O CERTO É CRIAR ESTRUTURA QUE PERMITAM TODOS OS COLOBORADORES CONTRIBUIREM PARA A PERFORMANCE DA EMPRESA Saber o que a empresa faz qual produto vende que objetivos quer atingir e qual é sua cultura organizacional dá um direcionamento melhor na análise entre as estruturas COMO DESENHAR A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA 2 Estrutura organizacional adaptável ao seu negócio A dica de ouro é que estrutura e planejamento estratégico têm que estar alinhados SIMPLICIDADE E FLEXIBILIDADE COM A COMPLEXIDADE E ESPECIFICAÇÃO QUE A EMPRESA EXIGE 3 Preocupese com a comunicação entre os níveis É o formato mais antigo e simples de estrutura organizacional e por isso o mais comum nas empresas de pequeno porte Ele é inspirado na estrutura dos exércitos e possui uma hierarquia clara e bem definida A estrutura organizacional linear se caracteriza pela autoridade única e absoluta do superior em relação a seus subordinados As linhas de comunicação são formais e as decisões são centralizadas ESTRUTURA LINEAR SIMPLES PROJETADO NA INGLATERRA PRODUZIDO NA CHINA COMERCIALIZADO NO BRASIL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE REDE Permite a contratação de funcionários em estilo home office a ligação de cada serviço com a organização é eletrônica Por esse motivo as contratações podem vir de qualquer parte do mundo Esta estrutura pode ser utilizada por pequenas empresas tornandoas mais competitivas globalmente pois permite que recursos e fornecedores sejam alocados de qualquer lugar Adicionalmente possibilita a venda de serviços e produtos em todo o mundo Vantagens Competitividade global Contratação de serviços somente quando necessário Custos administrativos baixos Dois ou três níveis hierárquicos Desvantagens Sem uma cultura corporativa correse o risco dos profissionais não terem o comprometimento desejado Falhas eletrônicas podem interferir com o andamento do projeto Organização não tem controle imediato de todas as operações da empresa ESTRUTURA DE REDE ESTRUTURA MULTIFUNCIONAL Nesse esquema em vez da autoridade o que define a hierarquia é a especialização das funções Cada setor contribui com seu maior conhecimento para o funcionamento da organização como um todo ganhando a palavra para decidir nos temas sobre os quais domina Em uma estrutura organizacional funcional nenhum chefe de setor tem controle absoluto sobre seus subordinados Além disso cada colaborador pode ter de responder a várias chefias Vantagens Possibilita um ambiente mais participativo pois depende da colaboração de muitas pessoas diferentes Colaboradores têm mais participação ao tomar decisões nos níveis mais baixos da hierarquia Enfatiza a interdependência entre os departamentos proporcionando oportunidades de delegação maior contribuição pessoal e participação na tomada de decisão nos níveis mais baixos da hierarquia Mais facilidade em controlar os resultados Desvantagens A dupla subordinação chefes funcionais e divisionais pode criar conflito de interesses Rixas entre chefes de departamentos Dificuldade de adaptação por parte de alguns funcionários Comunicação deficitária ESTRUTURA MULTIFUNCIONAL Estrutura por Projetos Este tipo é aplicável em construtoras consultorias e empresas que trabalham por projetos Dessa maneira o tamanho da estrutura vai depender do número de projetos Como o nome sugere aqui o projeto tem importância equivalente às atividades de rotina Vantagens Gerente de Projetos tem total autonomia Melhor visão holística do projeto Demandas do projeto são rapidamente atendidas O diferente número de especialidades na equipe aumenta a possibilidade de resultados positivos Desvantagens Ociosidade dos recursos considerando que em alguns momentos haverá um menor grau de exigência de algumas áreas Insegurança na equipe ao término do projeto ESTRUTURA POR PROJETOS Presidente Compras Produção Produção Finanças P D Marketing Engenharia Controle de qualidade Manutenção Pesquisa de mercado Distribuição Promoção ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CRESCIMENTO HORIZONTAL E VERTICAL EO QUE É UMA EMPRESA ÁGIL Empresas ágeis são capazes de responder rápido às mudanças e predizer as ações necessárias para atingir seus objetivos engajando pessoas em torno de um propósito único bem definido e se preocupam em possuir e manter os talentos necessários para realizar seus objetivos Para isto precisam conhecer muito bem suas capacidades técnicas e de negócio seus gaps seus dados seus clientes e seus concorrentes em um ambiente de extrema volatilidade incertezas complexidade e ambiguidade MUNDO VICA ou VUCA ESTRUTURA DE UMA EMPRESA ÁGIL Treinar a habilidade da rápida adaptação e resiliência além de possuir maior dinamismo no planejamento será essencial Equipes mais dinâmicas e velozes para implementar mudanças súbitas que sejam necessárias httpsfuturoexponencialcomvivendomundovuca Trabalho colaborativo grupos diversificados inteligentes e focados na colaboração ganhará em velocidade de adaptação Talento em harmonizar e direcionar grupos multidisciplinares e multiculturais gerando soluções mais criativas para problemas ESTRUTURA DE UMA EMPRESA ÁGIL Dinamismo no planejamento metas traçadas devem ser revisitadas ao longo do ano para checagem será que essa meta ainda faz sentido Será que os passos e planos traçados para se chegar lá ainda se sustentam no contexto atual Novas ferramentas para gestão de projetos Design Thinking Agile Sprint UX Design formas de se trabalhar em equipe gerir projetos serviços e produtos Equipes colaborativas e multidisciplinares agilidade e eficiência na implantação de projetos é preciso ter uma equipe nota 10 engajada colaborativa multidisciplinar e multicultural Além de ter essas pessoas será preciso saber lidar com elas e liderálas A diversidade ganha o jogo httpsfuturoexponencialcomvivendomundovuca A mudança é a lei da vida E aqueles que apenas olham para o passado ou para o presente irão com certeza perder o futuro John Kennedy O mundo está em constante mudança e a velocidade da mudança aumenta cada vez mais Mediante este cenário as empresas precisam ser ágeis para aprender e mudar constantemente ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Item 12 Metodologia PBL Etapa I ESAMC O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PAUSA Processo que seguindo uma metodologia permite estabelecer para a organização como um todo orientações amplas de atuação objetivos a serem alcançados e estratégias a serem utilizadas Tem como base a análise sistemática das ameaçasoportunidades do ambiente externo e as vulnerabilidadespotencialidades internas da organização sempre tendo em mente a missão e visão assumida PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO OU PLANEJAMENTO EMPRESARIAL Declaração Institucional MISSÃO VISÃO VALORES Visão Objetivos Táticas Ações Estratégias Análise Situacional VISÃO MACRO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O que se deseja alcançar Porque deseja alcançar Como vamos alcançar Com quais recursos Quando vamos alcançar Qual será o retorno sobre o investimento ROI VISÃO MACRO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO São alvos desempenhos esperados ou estados futuros desejados a serem atingidos pela empresa em um determinado horizonte de planejamento O alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados OBJETIVOS ESTRATÉGICOS O QUE QUEREMOS ALCANÇAR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS LEMBRETE DIRETRIZES ESTRATÉGICAS Conjunto de indicações amplas que direcionam o comportamento da empresa e orientam o processo de tomada de decisões para o alcance dos objetivos estratégicos Balizadores limitações AÇÕES ESTRATÉGICAS Ações que objetivam basicamente o aproveitamento das oportunidades e potencialidades bem como a minimização do impacto das ameaças e fragilidades Ações que se implementadas de modo adequado fazem com que as estratégias se materializem DISCUSSÃO EM SALA PORQUE DEVEMOS PENSAR ESTRATEGICAMENTE QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1 2 3 4 5 6 PORQUE FAZER O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O crescimento da empresa faz crescer a complexidade de seus processos o que exige um maior número de decisões de longoprazo e de longo alcance que implicam em investimentos A escassez de recursos obriga a opções e renúncias buscando a melhor relação custobenefício dos investimentos Uso de recursos maximização de oportunidades e resultados Mercado Global conhecimento Local competição Mundial PORQUE FAZER O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Elevadas taxas de mortalidade empresarial e de produto ciclo de vida mais curtos ForteRitmo das mudanças Grupos de interesse stakeholders acionistas clientes fornecedores funcionários formadores de opinião parceiros relacionamento complexo que exige inteligência e sabedoria O QUE É STAKEHOLDERS ou PARTES INTERESSADAS PAUSA QUEM SÃO OS STAKEHOLDERS DE UMA EMPRESA INTERNOS E EXTERNOS QUEM SÃO OS STAKEHOLDERS DE UMA EMPRESA INTERNOS EXTERNOS Gestores da empresa Fornecedores Colaboradores Concorrentes Acionistas Clientes Comunidade Proprietários Governo ONGs Mídia Sindicatos Meio ambiente Seguradoras Bancos Etc O QUE OS STAKEHOLDERS BUSCAM DA EMPRESA Clientes Qualidade no mais amplo sentido e preço justo Público em geral Oportunidades de trabalho participação em projetos sociais respeito ao meio ambiente Fornecedores Relação de longo prazo margem de lucro razoáveis preços Funcionários Condições de trabalho oportunidades e remuneração justa Credores Posição financeira saudável pagamento pontual de juros e capital Administradores Benefícios pessoais crescimento da empresa remuneração Acionistas Retorno sobre seus investimentos Conselho de Administração Manutenção nos cargos baixo risco de processos satisfação geral dos Stakeholders Distribuidores Relação de longo prazo e margem de lucro razoáveis preço TIPOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Mais longo Mais amplo Maiores riscos Objetivos e planos estratégicos Forte orientação externa TÁTICO Mais curto Mais restrito Menores riscos Objetivos e planos por UEN ou departamentos Definição Atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão clara bem como de objetivos e de estratégias que possibilitem o alcance desses objetivos Planejamento Estratégico Alta Gerência Longo Prazo RESPONSÁVEIS PELO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Funções da alta administração Criar riqueza para os acionistas por meio de estratégias que visem satisfazer as necessidades de vários Stakeholders Conselho de administração investidores institucionais fundos de pensão bancos etc e acionistas em bloco indivíduos e famílias com número significativo de ações Monitoram as estratégias para garantir efetividade da administração Questão E se isso não estiver ocorrendo GOVERNÂNCIA CORPORATIVA GOVERNÂNCIA CORPORATIVA Se o Conselho de administração for ineficaz e a empresa continuar sendo administrada de forma inadequada Investidores vendem cotasvalor de mercado diminui Pode ocorrer um TAKEOVER ASSUMIR O CONTROLE Processo de mudança do controle societário de uma empresa através de compra da maioria ou da totalidade das ações dessa empresa O takeover pode ser amigável quando há acordo entre as partes ou hostil WIKIPÉDIA Definição Envolve a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio Planejamento Estratégico Alta Gerência Planejamento Tático Média Gerência Médio Prazo RESPONSÁVEIS PELO PLANEJAMENTO TÁTICO Definição Criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo Planejamento Operacional Planejamento Tático Planejamento Estratégico Alta Gerência Média Gerência Gerência de linha Curt o Praz o RESPONSÁVEIS PELO PLANEJAMENTO OPERACIONAL OBJETIVO PRINCIPAL DO PLANEJAMENTO Objetivo empresarial Lucro e sobrevivência Satisfação dos Stakeholders Nada substitui o lucro Comandante Rolim Amaro TAM ESTRATÉGIA PRETENDIDA VS REALIZADA UM PROCESSO CONTÍNUO Estratégia Pretendida Quase sempre diferem Estratégia Realizada INTEGRATIVO PARTICIPATIVO INTERATIVO ESTRATÉGIA PRETENDIDA VS REALIZADA COM APRENDIZADO E AJUSTES CONTÍNUOS Capital Intelectual Aprendizagem e conhecimento Imaginação do Futuro Construção Consistente Rumo Mobilização comprometimento Pactos ESTRATÉGIA PRETENDIDA VS REALIZADA E NECESSITA DE ESTRATÉGIA PRETENDIDA VS REALIZADA E SEMPRE EM EQUIPE Se queremos progredir não devemos repetir a história mas fazer uma história nova Mahatma Gandhi A verdadeira viagem de descoberta não consiste em sair à procura de novas paisagens mas em possuir novos olhos Proust PARA PENSAR Declaração Institucional Missão Visão e Valores QUAL É O NOSSO NEGÓCIO Reflexão tão rara que talvez seja a causa mais importante do fracasso dos negócios Peter Drucker PARA PENSAR A empresa vende passagens A empresa vende roupas A empresa vende impressos A empresa vende tinta VISÃO ESTREITA A empresa atua no mercado de turismo e lazer A empresa atua no mercado de design de moda A empresa atua no mercado de entreterimento A empresa atua no mercado de revestimentosdecoração VISÃO AMPLIADA NEGÓCIO É O ENTENDIMENTO DO PRINCIPAL BENEFÍCIO ESPERADO PELO CLIENTE QUAL É O NOSSO NEGÓCIO Empresa Negócio FEDEX Paz de espírito BMW Prazer em dirigir Arezzo Moda Natura Beleza Tam Voar com estilo GM Pessoas em movimento EXEMPLOS Expressão da natureza do negócio da organização bem como de seus âmbito e forma de atuação É a razão de ser de uma organização PROPÓSITO RAZÃO DE EXISTIR FINALIDADE REVELA A PRÓPRIA IDENTIDADE ESSÊNCIA PONTO INICIAL BÁSICO GENÉRICA DURADOURA CONSISTENTE E INSPIRADORA PERENIDADE IMPORTÂNCIA DA CONSCIÊNCIA DE SUAS COMPETÊNCIAS DEFINE O ALCANCE DAS OPERAÇÕES DIREÇÃO DEVE SER FOCALIZADA NO CLIENTE ATUAL E POTENCIAL RECONHECIMENTO DOS STAKEHOLDERS MISSÃO 3M Tornar a vida das pessoas mais fácil e melhor NIKE Proporcionar inspiraçāo e inovaçāo para todos os tipos de atletas Se você tiver um corpo entāo vc é atleta Cofundador Nike WALMART Ser o melhor varejo nos corações e mentes dos consumidores e colaboradores WALT DISNEY Alegrar as pessoas EXEMPLOS DE MISSÃO É a perspectiva da empresa a longo prazo mostra onde a empresa pretende chegar dentro de alguns anos porém algo atingível Será o guia para todas as ações da organizaçāo É a meta principal da empresa VISÃO A Visão de futuro deve ser estabelecida pelos líderes da empresa em consulta a colaboradores na busca de informações É importante que os líderes compartilhem a Visão com seus seguidores A Visão deve ser desafiadora e ambiciosa de forma a inspirar as pessoas a criar algo que valha a pena É preciso que a visão seja detalhada para que não haja dúvida sobre o que se deseja alcançar A Visāo pode ser revista de acordo com as projeções da empresa ou mesmo alterado pelas ameaças e oportunidades VISÃO e OBJETIVOS DE LONGO PRAZO Petrobrás Visão 2030 Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida dos seus públicos de interesse Cacau Show Visão Ser a maior e melhor rede de chocolates finos do mundo oferecendo aos seus clientes e parceiros uma relação duradoura com foco no crescimento rentabilidade e responsabilidade socioambiental Apple Visão Mudar o mundo através da tecnologia Wal Disney Studios Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças VISÃO e OBJETIVOS DE LONGO PRAZO Os valores de uma empresa são as motivações e inspirações que determinam o modo como ela será gerida São as crenças e atitudes que darão a determinada organização sua identidade Os valores devem orientar as ações Devem ser compatíveis com a visão da empresa Toda a empresa deve tomar conhecimento Nāo complique com termos sofisticados VALORES Responsabilidade social Agir de acordo com os interesses públicos Empregos Meio ambiente Segurança nos seus produtos Investimentos em educação e artes Tratamento aos desempregados Ética Padrões de conduta e julgamento moral O certo e o errado Normas de conduta podem estar escritas RESPONSABILIDADE SOCIAL E ÉTICA MERCK Responsabilidade corporativa e social Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa Inovação baseada em ciência Honestidade e integridade Lucros mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade PHILIP MORRIS O direito de liberdade de escolha Vencerconquistar outros com uma briga limpa Encorajar iniciativas pessoais Oportunidade baseada no mérito ninguém tem direitos naturais sobre nada Trabalho duro e melhoria pessoal continua EXEMPLOS DE VALORES DECLARAÇÃO INSTITUCIONAL EXEMPLO Nossa Missão Contribuir para a saúde o bemestar e a qualidade de vida das pessoas com produtos de alto desempenho práticos sustentáveis e acessíveis Garantir qualidade em tudo o que fazemos Nossa Visão Um mundo melhor se faz com todas as pessoas com saúde qualidade de vida e com acesso a soluções eficientes em higiene e limpeza cuidados com a família e o lar Nossos Valores Simplicidade Pensar limpo descomplicar Humildade Não se achar disposição para servir e aprender Comprometimento e Disciplina Iniciar e concluir tarefas cumprir o que promete e fazer bem feito na primeira vez estar ocupado e não apenas preocupado Trabalho e Honestidade O trabalho tudo vence integridade ética como base das ações Atitude e Senso de Dono Focar no que realmente é importante liderar pelo exemplo Qualidade Nossa melhor propaganda é a qualidade adotar sempre as melhores práticas fazer sempre o melhor ao menor custo Responsabilidade Construir um mundo melhor buscar o desenvolvimento de forma sustentável praticando ações que contribuam com o futuro das pessoas e do planeta Item 15 Metodologia PBL Etapa II Módulo B Leis fiscais Politicas governamentais Regulamentação trabalhista Privatizações Taxa de inflação Renda disponível Fatores que afetam a oferta e demanda Tx desemprego Interesses e opiniões da sociedade Dados demográficos Economia Compartilhada Consumo consciente minimalista Digitalização Automação Platafdigitais IoT blockchain Realidade Aumentada Carros autonomos Carros elétricos Fintechs impressoras 3D IA Impacto ambiental Práticas sustentáveis como diferencial LGPD Lei Geral de Proteção dos dados Segurança dos produtos Lei 2030 automotivo Projeto K plásticos ANÁLISE MACRO AMBIENTAL O QUE SÃO TENDÊNCIAS DE MERCADO PAUSA TENDÊNCIAS DE MERCADO Tendência é uma direção ou uma sequência de eventos que tem determinado impulso e direção KOTLER Com o tempo deixará de ser uma perspectiva futura e passará a ser a corrente principal Um planejamento estratégico antecipa as tendências e prepara a empresa hoje para o futuro 1 Definir o escopo do ambiente à ser analisado considere Missão da sua empres e delimite o tempo de análise de acordo com sua Visão ou o período do seu planejamento estratégico 2 Selecionar as informações relevantes que impactarão no seu negócio O que deve ser analisado no ambiente da minha empresa que atua no negócio XXX possui uma missão YYY e tem uma visão ZZZ dentro de um periodo de AAA COMO MAPEAR AS TENDÊNCIAS DE MERCADO SCANNER DO AMBIENTE EXTERNO 3 Pesquisar cenários de referência junto aos orgãos de classe ou institutos etc 4 Listar as Oportunidades e Ameaças encontradas AMBIENTE Variável ambiental Crítica VAC Por que esta variável é crítica Histórico da variável Tendências e projeções Possíveis consequências para a empresa FONTE CONFIÁVEL COMO MAPEAR AS TENDÊNCIAS DE MERCADO SCANNER DO AMBIENTE EXTERNO COMO MAPEAR AS TENDÊNCIAS DE MERCADO SCANNER DO AMBIENTE EXTERNO 5 Priorizar as oportunidades e ameaças mais relevantes que impactarão na sobrevivência ou lucro da empresa A L T O B A I X O O Relacionamento com a MISSÃO E VISÃO da empresa AMEAÇAS E OPORTUNIDADES RELEVANTES Impacto no desempenho da empresa LUCRATIVIDADE SOBREVIVÊNCIA ALTO BAIXO A influência mais importante sobre a política e a estratégia de uma empresa é o ambiente externo Quanto mais complexo turbulento e variável for este ambiente maior será o seu impacto sobre a empresa Todas as organizações grandes e pequenas têm que prestar mais atenção para sua sobrevivência a seus ambientes quando formulam e implantam políticas e estratégias GEORGE STEINER UCLA Saber quais são as megatendências e acompanhalas de perto é hoje um requisito essencial a todos aqueles que buscam excelência de resultados e não somente sobrevivência JOHN NAISBITT ESCRITOR Mudanças são oportunidades Podem ser vistas como ameaças por muitos executivos mas todas precisam ser exploradas como uma oportunidade para fazer algo de diferente algo de novo e acima de tudo para fazer algo melhor algo mais produtivo e lucrativo PETER DRUCKER As mudanças são a única certeza que temos TOFFER PARA PENSAR Item 21 Metodologia PBL Etapa III 05 forças de Porter Análise Setorial POTENCIALIDADES E FRAGILIDADES DA EMPRESA AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DA INDÚSTRIA ESPECTATIVAS DOS CLIENTES E DA SOCIEDADE DIRETRIZES DOS ACIONISTAS E DA ALTA ADMINISTRAÇÃO FATORES INTERNOS À EMPRESA FATORES EXTERNOS À EMPRESA Michael E Porter ESTRATÉGIA COMPETIVA CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA É FORMULADA PRODUÇÃO FINANÇAS COMERCIAL COMPRAS MARKETING RH etc POLÌTICO ECONOMICO SÓCIOCULTURAL TECNOLOGICO ECOLOGICO AMB NATURAL LEGAL CONSUMIDORCLIENTE INTERMEDIÁRIO CONCORRENTE FORNECEDOR EMPRESA MERCADO AMBIENTE PREÇO PROPAGANDACOMUNICAÇÃO PRODUTO PLACE DISTRIBUIÇÃO AMBIENTE ORGANIZACIONAL QUESTÕES CHAVES Qual é o grau de atratividade do setor de atuação Quais os fatores que afetam a competitividade da empresa As empresas não competem apenas em relação a preço como também em inovação marketing velocidade modelos de negócios etc Vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes Depende de cinco forças competitivas Potencial de lucro Retorno a longo prazo do capital investido CONCORRÊNCIA EMPRESARIAL CONCORRENTES NO RAMO RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS FORNECEDORES PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES COMPRADORES CLIENTES PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES ENTRANTES POTENCIAIS AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES SUBSTITUTOS AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS Barreiras de Entrada Barreiras de Saída 05 FORÇAS COMPETITIVAS PORTER FORNECEDORES CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA São concentrados e vendem para compradores pulverizados Não concorrem contra produtos substitutos A Indústria não é um cliente importante para os fornecedores O produto dos fornecedores é um insumo importante para negócio dos compradores Os produtos dos fornecedores são diferenciados ou conseguem criar custos de mudança Os fornecedores são uma ameaça concreta de integração para frente PODER DE BARGANHA FORNECEDORES Dispersar Compras Evitar custos de mudança Identificar e desenvolver fontes alternativas de suprimentos Promover padronização Criar ameaça de integração para trás ou realizála parcialmente AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIR O PODER DOS FORNECEDORES PODER DE BARGANHA FORNECEDORES COMPRADORES CLIENTES CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA São concentrados e compram grandes volumes em relação às vendas do vendedor Os produtos que compram da Indústria representam parcela significativa dos seus custos ou compras Os produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação Enfrentam custos baixos de mudança Têm lucros baixos São uma ameaça concreta de integração para trás O produto não é importante para a qualidade dos produtosserviços dos compradores Os compradores possuem bom nível de informações PODER DE BARGANHA CLIENTES Dispersar Vendas Criar Diferenciação Criar Custo de mudança via diferenciação Criar ameaça de integração para frente ou realizála parcialmente AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIR O PODER DOS COMPRADORESCLIENTES PODER DE BARGANHA CLIENTES AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES Novas empresas não atuantes no setor com desejo de conquistar fatias de mercado e freqüentemente com novas capacidades e recursos substanciais para investir PREÇOS Puxados para baixo CUSTOS Inflacionados NÍVEL DA AMEAÇA Função das barreiras de entrada ENTRANTES AMEAÇAS AMEAÇA DE SUBSTITUTOS Produtos de outras Indústrias que satisfazem à mesma necessidade ou desempenham a mesma função que os produtos da Indústria RENTABILIDADE Podem reduzir a rentabilidade potencial da Indústria como um todo relação preçodesempenho relativo Têm melhor competitividade quanto a preços São produzidos por empresas que têm altos lucros Trazem inovações tecnológicas Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade NÍVEL DA AMEAÇA Os substitutos são mais perigosos quando SUBSTITUTOS AMEAÇAS FATORES ESTRUTURAIS CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS CRESCIMENTO LENTO DA INDÚSTRIA CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO OU DE CUSTOS DE MUDANÇA CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDES INCREMENTOS CONCORRENTES COM OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DIVERGENTES BARREIRAS DE SAÍDA ELEVADAS RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES AMEAÇAS Economia de escala Diferenciação do produto Necessidade de capital Acesso aos canais de distribuição Desvantagem de custo independente de escala Política governamental ex licenciamentos Custo de Mudança BARREIRAS DE ENTRADA ESCALA E EXPERIÊNCIA custos de pesquisa e desenvolvimento das indústrias farmacêuticas custos de bens de capital da indústria automobilistica curva de experiência ACESSO A CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO Venda direto ao consumidor final por exemplo Amazon Dell computadores via ecommerce RETALIAÇÃO PREVISTA concorrentes preparados para retaliar agressividade de preços e alto investimentos em marketing LEGISLAÇÃO proteção de patentes tarifas do governo regulamentação do mercado DIFERENCIAÇÃO Alto valor agregado seja pelo produto ou marca lealdade dos Consumidores finais EXEMPLOS DE BARREIRA DE ENTRADA Ativos Especializados Custos Fixos de Saída Interrelações estratégicas Barreiras Emocionais Restrições Governamentais e Sociais BARREIRAS DE SAÍDA RETORNOS ALTOS E ESTÁVEIS RETORNOS ALTOS E ARRISCADOS RETORNOS BAIXOS E ESTÁVEIS RETORNOS BAIXOS E ARRISCADOS ALTAS BAIXAS BARREIRAS DE SAÍDA BARREIRAS DE ENTRADA BAIXAS ALTAS BARREIRAS E IMPACTO NA LUCRATIVIDADE Item 22 Metodologia PBL Etapa IV Grupos Estratégicos Análise Setorial BARREIRAS DE MOBILIDADE GRUPO A GRUPO B GRUPO D GRUPO E GRUPO C EMPRESA SUBSTITUTOS ENTRANTES POTENCIAIS CONCORRENT ES NO RAMO FORNECEDORES COMPRADORES GRUPO DE EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA QUE SEGUEM ESTRATÉGIA SEMELHANTE SEGUNDO ALGUMAS DIMENSÕES ESTRATÉGICAS GRUPO ESTRATÉGICO ANÁLISE DA INDÚSTRIA DENTRO DA INDÚSTRIA INDÚSTRIA DENTRO DA INDÚSTRIA EMPRESAS COM MESMO PERFIL ESTRATÉGICO EQUIVALEM ÀS BARREIRAS DE ENTRADA COM RELAÇÃO AOS GRUPOS ESTRATÉGICOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Grupos estratégicos se configuram pela reunião das empresas que consistentemente possuem o mesmo perfil estratégico forma de ação estratégica Em função de suas estratégias semelhantes as empresas pertencentes a um grupo estratégico específico tendem a ter parcelas de mercados semelhantes além de serem afetadas e reagirem de forma semelhante a acontecimentos externos ou a movimentos competitivos Não confundir grupos estratégicos com segmentos de mercado segmentos de mercados grupos de clientes que possui necessidades semelhantes diferentes de outros do mercado O QUE SÃO GRUPOS ESTRATÉGICOS Um grupo estratégico é o grupo de empresas em uma indústria que estão seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo das dimensões estratégicas Dimensões da Estratégia Competitiva Especialização Esforço de marketing Canais de distribuição utilizados Qualidade do Produto ou Serviço Liderança Tecnológica Integração Vertical Posição de Custo Posição preço x qualidade todo o processo ou grande parte da produção armazenamento e distribuição é feito dentro da empresa Cobertura geográfica Presença global Investimentos em PD Tamanho da organização Número de segmentos do mercado supridos Relacionamento com os governos do país de origem e anfitriões DIMENSÕES PARA DEFINIÇÃO DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Hospitais que desenvolvem seus próprios planos de saúde para atender as suas demandas sem necessitar da solução de terceiros Operadoras de planos de saúde que optam por oferecer serviços próprios a seus clientes como laboratórios e hospitais A Honda Nos anos 60 era uma fornecedora de autopeças e manutenção de veículos da Toyota e se transformou via integração vertical em um dos gigantes do ramo automobilístico mundial A BMW atua com a produção de seus motores além de divisões que fabricam peças específicas para seus carros e motos e possui uma rede de lojas próprias de bastante expressão conduzindo a jusante para frente EXEMPLOS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS DIMENSÃO INTEGRAÇÃO VERTICAL Restaurantes de luxo não competem com as cadeias de fast food embora ambos pertençam ao mesmo setor Mc Donalds Bobs Burguer King x Temakeria Subway Habibs Dimensão estratégica abrangência geográfica comunicação e preço EXEMPLOS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS POR DIMENSÃO Mercado de Ração Animal Dimensão estratégica Canais de distribuição qualidade x preço e comunicação GE 1 Nestlé Delmonte e Mars Comercializam em supermercados e lojas especializadas de forma pulverizada Usam propaganda e promoção de forma eficaz Aproveitam a economia de escala GE2 Hills Iams Produtos especializados altamente focados Expertise em saúde acesso a veterinários influentes Rações ultrapremium Lojas mais especializadas consultorios veterinários GE3 Marca Própria Produtores de marcas próprias de varejistas como WalMart de baixo custo EXEMPLOS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS POR DIMENSÃO EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE PROTEGEM TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR BASTANTE EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO É MAIS DIFÍCIL ENTRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS EMPRESAS COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS ATUAÇÃO NACIONAL COM AMPLA LINHA DE PRODUTOS GRUPO ESTRATÉGICO FORTE DO QUE ENTRAR NA MESMA INDÚSTRIA COMO MONTADOR DE UMA LINHA REDUZIDA DE PRODUTOS SEM MARCA DEFINIDA PARA ATENDER A PEQUENOS CONTRATOS GRUPO ESTRATÉGICO FRACO AS BARREIRAS DE MOBILIDADE IMPEDEM A RÁPIDA IMITAÇÃO DE ESTRATÉGIAS BEM SUCEDIDAS BARREIRA DE MOBILIDADE GRUPO A LINHA COMPLETA INTEGRADA VERTICALMENTE BAIXO CUSTO DE FABRICAÇÃO ATENDIMENTO REDUZIDO QUALIDADE MÉDIA GRUPO C LINHA MÉDIA MONTADOR PREÇO MÉDIO ALTO GRAU DE ATENDIMENTO AO CLIENTE QUALIDADE BAIXA GRUPO D LINHA REDUZIDA MONTADOR PREÇO ALTO ALTA TECNOLOGIA ALTA QUALIDADE GRUPO B LINHA REDUZIDA ALTAMENTE AUTOMATIZADA PREÇO BAIXO BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO LINHA COMPLETA LINHA REDUZIDA ESPECIALIZAÇÃO ALTA BAIXA INTEGRAÇÃO VERTICAL EXEMPLO DE GRUPOS ESTRATÉGICOS SETOR ELETRODOMÉSTICO Dicas 1 Mapear 03 ou empresas por grupo estratégico em 02 ou dimensões 2 Sempre avaliar os concorrentes diretos 3 Avaliar a posição da sua empresa 4 Avaliar se o grupo estratégico está em crescimento e sua rentabilidade 5 Avaliar áreas em branco que nenhuma empresa está atuando Orientação Cobertura Geográfica Internacional Nacional Regional Profissional Acadêmica Escolas politécnicas Faculdades com fins lucrativos Universidades Tradicionais Internacionalização Mobilização de contatos Mudar métodos de ensino Aumentar remuneração Treinamentos in Company ANÁLISE DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS E BARREIRA DE MOBILIDADE SETOR EDUCAÇÃO Com a introdução do conceito de grupos estratégicos a formulação da estratégia competitiva pode ser vista como a escolha do grupo estratégico em que competir A escolha deve levar em consideração Potencial de lucro do grupo Custos para se entrar no grupo Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo EM QUE GRUPO COMPETIR RISCOS NÃO CAIR NO BURACO NEGRO que são impossíveis de explorar e podem causar danos para as empresasnem todos os espaços são verdadeiras oportunidades TESTAR ANTES QUESTÃO CHAVE Criação de um grupo estratégico novo Mudança para um grupo estratégico em posição mais favorável Fortalecimento da posição estrutural do grupo existente ou da posição da empresa no grupo Mudança para um novo grupo e fortalecimento da posição estrutural deste grupo SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO CRIAR UM NOVO GRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM ESTRATÉGIAS PARA AVALIAR NA ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS 1 LISTAR os concorrentes diretos RIVALIDADE DOS CONCORRENTES 2 SELECIONAR 02 ou dimensões estratégicas mais relevantes de atuação dos CONCORRENTES 4 SEGMENTAR os concorrentes utilização das mesmas dimensões estratégicas 5 IDENTIFICAR as barreiras à mobilidade que inibem o movimento das empresas entre os grupos estratégicos 6 DEFINIR a posição da empresa grupo estratégico atual 7 AVALIAR a atratividade dos outros grupos faturamento rentabilidade competitividade 8 ANALISAR as oportunidades mais relevantes e ameaças para sua empresa Ampliar atuação Mudar de grupo Piloto em áreas em branco Ameaças do grupo atual e dos demais grupos PASSO A PASSO PARA ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS PRIORIZE AS AMEAÇAS E OPORTUNIDADES 05 FORÇAS E GRUPOS ESTRATÉGICOS 9 PRIORIZAR as oportunidades e ameaças que impactarão a lucratividade e sobrevivência da empresa A L T O B A I X O O Relacionamento com a MISSÃO E VISÃO da empresa AMEAÇAS E OPORTUNIDADES RELEVANTES Impacto no desempenho da empresa LUCRATIVIDADE SOBREVIVÊNCIA ALTO BAIXO Item 23 Metodologia PBL Etapa IV Análise dos pontos fortes e fracos Recursos Humanos Recursos Organizacionais Recursos Físicos Vantagem Competitiva Sustentada Estratégias que não podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes da empresa AMBIENTE INTERNO Experiências capacidades conhecimentos habilidades e julgamento de todos os funcionários da empresa Recursos Humanos Recursos Organizacionais Recursos Físicos Sistemas e processos da empresa inclusive suas estratégias estrutura cultura administração de comprasmateriais produçãooperação base financeira pesquisa e desenvolvimento marketing sistemas de informação e sistema de controle Instalações e Equipamentos localização geográfica acesso a matériaprima rede de distribuição e tecnologia AMBIENTE INTERNO Marketing Operações Recursos Humanos Finanças FORÇAS E FRAQUEZAS Análise das áreas funcionais da organização AMBIENTE INTERNO POSSÍVEIS PONTOS FORTES E FRACOS Acesso a matérias primas Marcas Administração de canais Reputação da empresa Sistemas informatizados Tecnologia Distribuição Economia de escala Recursos financeiros Recursos humanos Liderança Localização Compras Controle de qualidade Vendas PD Sistema de tomada de decisões Lobbies junto ao governo AMBIENTE INTERNO Conjunto de atividades específicas para desenvolver produzir e comercializar através das quais as empresas CRIAM VALOR para seus clientes e vantagem competitiva Determina custos e afeta os lucros Cada etapa da cadeia de valor requer a aplicação e integração de diferentes recursos e capacidades CADEIA DE VALOR CADEIA DE VALOR PORTER Infraestrutura Gestão de Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnológico AquisiçãoCompras Logística de Entrada Operações Logística de Saída Marketing e Vendas Serviços Margens ATIVIDADES DE APOIO ATIVIDADES PRIMÁRIAS CADEIA DE VALOR ATIVIDADES PRIMÁRIAS Logística de entrada Recepção controle de inventário marcação de transporte Operações Maquinaria embalagens montagem manutenção de equipamento testes entre outras Logística de saída Entrega do seu produto ou serviço ao cliente incluindo sistemas de recolha armazenamento e distribuição e podem ser internos ou externos à organização Marketing e Vendas São os processos que a empresa utiliza para convencer os clientes a comprarem os seus produtos ou serviços Serviço Apoio ao cliente serviços de reparação eou instalação formação atualizações etc WIKIPÉDIA CADEIA DE VALOR ATIVIDADES DE APOIO Infraestrutura Gestão geral administrativa legal financeira contabilística assuntos públicos de qualidade etc Gestão de Recursos Humanos Recrutamento desenvolvimento educação retenção e compensação de colaboradores e gestores Desenvolvimento Tecnológico Investigação e Desenvolvimento ID automação de processos design etc AquisiçãoCompra aquisição de matériasprimas serviços edifícios máquinas etc WIKIPÉDIA CADEIA DE VALOR PORTER Desenvolvimento tecnológico Design de produto Manufatura Marketing Distribuição Serviços Fonte Sofisticação Patentes Escolha de produtos processos Função Característic as físicas Estética Qualidade Integração Matéria prima Capacidad e Localização Compras Produção de peças Montagem Preços Publicidad e promoção Força de vendas Embalage m Marca Canais Integração Inventário Armazenament o Transporte Garantia de rapidez Cativo independent e Preços Cadeia de valor genérica Fonte McKinsey and Company QUESTÕES CHAVES CADEIA DE VALOR 1 QUAIS SÃO AS ATIVIDADES PRIMÁRIAS QUE AGREGAM VALOR PARA O CLIENTE 2 QUAIS SÃO AS ATIVIDADES DE APOIO QUE AGREGAM VALOR PARA O CLIENTE 3 QUAIS NÃO AGREGAM VALOR PARA O CLIENTE PARA SÃO ESSENCIAIS PARA A SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA 4 QUAIS SÃO AS ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR E NÃO IMPACTAM A EMPRESA E PODERÃO SER REDUZIDAS OU CORTADO 5 QUAIS SÃO AS OPORTUNIDADES PARA AGREGAR MAIS VALOR PARA O CLIENTE B A I X O A L T O BAIXO ALTO Relacionamento com a MISSÃO E VISÃO da empresa PONTOS FORTES E FRACOS RELEVANTES AMEAÇAS E OPORTUNIDADES RELEVANTES Impacto no desempenho da empresa LUCRATIVIDADE SOBREVIVÊNCIA PRIORIZAÇÃO CADEIA DE VALOR Fatores chaves de sucesso FCS e SWOT Os Fatores Chave para o Sucesso FCS de uma indústria são as abordagens de ação relacionadas com a estratégia capacidades competitivas e resultados do negócio que cada empresa tem de ser competente para fazer ou concentrarse para atingir para ser competitiva e financeiramente bemsucedida FATORES CHAVES DE SUCESSO FCS Perícia na pesquisa científica importantes em produtos farmacêuticos medicina exploração espacial outras indústrias de alta tecnologia Capacidade de inovação do processo de produção Capacidade de inovação do produto Perícia em certa tecnologia EXEMPLOS DE FCS TECNOLOGIA Eficiência de produção com baixos custos atingir economias de escala capturar os efeitos da curva de experiência Qualidade da fabricação menos defeitos menos necessidades de reparo Alta utilização dos ativos fixos importante nas indústrias intensivas de capitalcusto fixo alto Localização de baixo custo das fábricas Acesso a fornecedores adequados de mãodeobra habilitada Alta produtividade da mãodeobra importante para itens com alto índice de mãodeobra Baixo custo do projeto e da engenharia do produto reduz custos de fabricação Flexibilidade de fabricação de vários modelos e tamanhos EXEMPLOS DE FCS FABRICAÇÃO Forte rede de distribuidores atacadistasrevendedores Ganhar espaços amplos nas prateleiras dos varejistas Postos de varejo de propriedade da empresa Baixos custos de distribuição Entregas rápidas EXEMPLOS DE FCS DISTRIBUIÇÃO Força de vendas bem treinada e eficiente Serviço e assistência técnica disponíveis e confiáveis Preenchimento acurado dos pedidos dos clientes poucos pedidos não atendidos ou erros Linha de produtos variada e seleção de produtos Habilidades de negociação Estiloembalagem atraentes Garantias para o cliente importantes nas vendas a varejo pelo correio compras grandes introdução de novos produtos EXEMPLOS DE FCS COMERCIALIZAÇÃO Talento superior importante nos serviços profissionais Knowhow de controle da qualidade Perícia no projeto importante em indústrias de moda e vestuários Perícia em certa tecnologia Habilidade de inventar propagandas atraentes e inteligentes Habilidade de deslocar os produtos desenvolvidos recentemente da fase de PD para o mercado rapidamente EXEMPLOS DE FCS HABILIDADE Sistemas superiores de informação importantes em viagens aéreas aluguel de automóveis cartões de crédito e hotelaria Habilidade de responder rapidamente às condições de mudança do mercado tomada de decisão rápida tempo curto para colocação de novos produtos no mercado Maior experiência e knowhow gerencial EXEMPLOS DE FCS CAPACIDADE ORGANIZACIONAL Outros Tipos de FCSs Imagemreputação favorável com os compradores Custos gerais baixos não somente na fabricação Localização conveniente importante em muitos negócios de varejo Empregados satisfeitos e alegres Acesso ao capital financeiro importante nas indústrias emergentes com alto grau de risco no negócio e nas indústrias intensivas de capital Proteção de patente EXEMPLOS DE FCS OUTROS Item 33 Metodologia PBL Etapa V É uma ferramenta para fechar o diagnóstico do planejamento estratégico 1 Fortalece os pontos positivos 2 Indica quais os pontos devem melhorar 3 Mostra as chances de crescimento 4 Aumenta as oportunidades 5 Deixa a empresa em alerta diante de riscos MATRIZ SWOT MATRIZ SWOT 1 FATORES INTERNOS DA EMPRESA PODE SER CONTROLADO COMPARATIVO COM OS CONCORRENTES Strenghts FORÇAS Vantagens internas Weakness FRAQUEZAS Desvantagens internas 2 FATORES EXTERNOS VARIÁVEIS NÃO CONTROLADAS Opportunities OPORTUNIDADES Potencial de aumentar a vantagem competitiva da empresa fazer crescer e lucrar mais Threats AMEAÇAS Potencial de reduzir ou comprometer a vantagem competitiva pode impactar vendas e lucros MATRIZ SWOT 1 FATORES INTERNOS DA EMPRESA PODE SER CONTROLADO COMPARATIVO COM OS CONCORRENTES 2 FATORES EXTERNOS VARIÁVEIS NÃO CONTROLADAS ANÁLISE AMBIENTE INTERNO E CADEIA DE VALOR INTERNA RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES 05 FORÇAS ANÁLISE MACRO AMBIENTAL ANÁLISE SETORIAL COMPETITIVA 05 FORÇAS DE PORTER GRUPO ESTRATÉGICO MATRIZ SWOT DICA É necessário realizar REVISÃO CONTÍNUA da SWOT 06 meses ou anual no mínimo PORQUE Mercado concorrentes consumidores fornecedores sempre estarão em mudança A empresa precisa monitorar e atualizar de forma consistente essas mudanças e traçar novas estratégias bem como refinar seus planos de ação PRODUÇÃO FINANÇAS COMERCIAL RH etc ECONOMICO POLÍTICOLEGAL TECNOLÓGICO SÓCIOCULTURAL DEMOGRAFICO AMB NATURAL CONSUMIDOR INTERMEDIÁRIO CONCORRENTE FORNECEDOR EMPRESA MERCADO AMBIENTE PREÇO COMUNICAÇÃO PRODUTO DISTRIBUIÇÃO Pontos fortes e fracos Oportunidades e ameaças MATRIZ SWOT E O AMBIENTE INTERNO E EXTERNO As análises necessariamente tem relação com a declaração institucional da empresa missão visão e valores E as variáveis precisam impactar o desempenho da empresa lucratividade e sobrevivência Portanto AS VARIÁVEIS QUE SERÃO ANALISADAS NA SWOT PRECISAM SER PRIORIZADAS USAR A MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO MATRIZ SWOT CORRELAÇÕES MATRIZ SWOT Ajuda Atrapalha Interna organização Força Fraqueza Externa ambiente Oportunidades Ameaças Forças vs Oportunidades Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas Forças vs Ameaças Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas Fraquezas vs Oportunidades Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas Fraquezas vs Ameaças As estratégias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e tanto quanto possível fazer face às ameaças MATRIZ SWOT CRUZADA FOFA CASO MC DONALDS MATRIZ SWOT EXERCÍCIO EM SALA FORÇAS FRAQUEZAS AMEAÇAS OPORTUNIDADES FORÇAS FRAQUEZAS OPORTUNIDADES AMEAÇAS PATENTES FORÇA DA MARCA REPUTAÇÃO JUNTO AOS CONSUMIDORES LINHA DE PRODUTOS COMPLETA COMPETÊNCIAS DE MARKETING SISTEMA DE INFORMAÇÃO INTELIGENTE RD COMPETENTE COMPETÊNCIAS DA PRODUÇÃO COMPETÊNCIAS NO GERENCIAMENTO DE MATERIAIS COMPETÊNCIAS NO GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO COMPETÊNCIAS DO RH COBERTURA DE MERCADO ABRANGENTE VANTAGENS COMPETITIVAS DE CUSTO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL APROPRIADA CAPACIDADE DE INVESTIMENTO HABILIDADE DE DIRECIONAR RESPOSTAS RÁPIDAS ESTILO DE GERENCIAMENTO LINHA DE PRODUTOS REDUZIDA OBSOLETA FRACA REPUTAÇÃO NO MERCADO FALTA DE INVESTIMENTO EM INOVAÇÃO AUMENTO DE CUSTO DE PRODUÇÃO FRACA COMPETÊNCIA DE MARKETING FRACA COMPETÊNCIA NA PRODUÇÃO FRACA COMPETÊNCIA NO GERENCIAMENTO DE MATERIAIS DEPENDÊNCIA DE FORNECEDORES FRACA COMPETÊNCIA NO GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO FALTA DE ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO FALTA DE PROTEÇÃO DE PATENTES PERDA DE DIREÇÃO ESTRATÉGICA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NÃO APROPRIADA ALTO NÍVEL DE CONFLITOS INTERNOS FRACO GERENCIAMENTO NAS FINANÇAS CONFLITO ENTRE OS DEPARTAMENTOS CRESCIMENTO SEM DIREÇÃO SEM PLANEJAMENTO FALTA DE RECURSOS NATURAIS ALTO CUSTO FIXO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS MERCADOS E NEGÓCIOS QUAIS DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRDDUTOS OU QUESITOS PARA ATENDER NECESSIDADES DOS CONSUMIDORES QUAIS NOVAS TECNOLOOGIAS QUAIS ABERTURA DE BARREIRAS COMERCIAIS INTERNACIONAIS INTEGRAÇÃO PARA FRENTE OU PARA TRÁS ULTRAPASSAR BARREIRAS DE ENTRADA REDUÇÃO DA RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES COMO NOVAS AQUISIÇÕES QUAIS TENDÊNCIA DE CONSUMO HABITOS E ATITUDES QUE IMPACTARÃO SEUS NEGÓCIOS FAVORAVELMENTE TENDENCIAS ECONOMICAS SOCIAIS E POLÍTICAS QUE IMPACTARÁ SEUS NEGÓCIOS FAVORAVELMENTE ANÁLISE DA JORNADA DE COMPRA DE SEUS CLIENTES OPORTUNIDADES AUMENTO DE CONCORRENTES DIRETOS AMEAÇAS DE NOVOS ENTRANTES E PRODUTOS SUBSTITUTOS QUAIS MUDANÇAS NOS HABITOS E ATITUDES DOS CONSUMIDORES NOVAS REGULAMENTAÇÕES AUMENTO DAS BARREIRAS COMERCIAIS MUDANÇAS NOS FATORES SOCIAIS POLITICOS E DEMOGRÁFICOS QUE IMPACTARÃO O DESEMPENHO AUMENTOS DOS CUSTOS DE CONTRATAÇÃO REDUÇÃO DO CRESCIMENTO DO MERCADO AMEAÇA DE VERTICALIZAÇÃO DE FORNECEDORES QUESTÕES CHAVES SWOT CHECK LIST ANÁLISE DA SWOT Ambiente interno Predominância de Pontos fracos Pontos fortes Ambiente externo Predominância de Ameaças Oportunidades Sobrevivência Manutenção Crescimento Desenvolvimento ESAMC 1 ESTRATÉGIA OFENSIVA Forças vs Oportunidades Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas Ex Empresa de turismo com marca reconhecida Força Realização de eventos esportivos Oportunidade Estratégia Desenvolver parcerias estratégicas com operadoras e agëncias internacionais a fim de atrair mais clientes 2 ESTRATÉGIA DE CONFRONTO Forças vs Ameaças Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas Ex Empresa de soja que possui alta qualidade com tecnologia de ponta e produção em escala Forças porém o dólar está em elevação encarecendo sementes e insumos Ameaças Estratégia Construir um setor de exportações para entrada dos produtos de alta qualidade da empresa com competitividade no mercado internacional ANÁLISE DA SWOT CRUZADA DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS 3 ESTRATÉGIA DE REFORÇO Fraquezas vs Oportunidades Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas Ex Empresa que injeta PVC Possui logística deficitária Fraqueza porém o mercado está em alta para revenda de peças plásticas Oportunidade Estratégia Desenvolver empresas terceirizadas para o transporte da mercadoria 4 ESTRATÉGIA DE DEFESA Fraquezas vs Ameaças As estratégias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e tanto quanto possível fazer face às ameaças Ex Empresa de artesanato que não consegue atender a demanda por ter uma capacidade produtiva reduzida Fraqueza e tem grandes fábricas que produzem em larga escala como concorrentes em crescimento Ameaça Estratégia Desenvolver produtos personalizados para atender nichos de mercados além de direcionar maior investimento em novas máquinas ANÁLISE DA SWOT CRUZADA DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS Item 34 Metodologia PBL Etapa VI ESAMC Módulo D ESAMC Estratégias Empresariais Onde atuar Em que setores ou negócios se deve operar definidas para toda a empresacorporação Estratégias de Unidade de Negócio Como atuar Como se deve competir no setor ou negócio escolhido definidas para cada Unidade de Negócios Estratégias Funcionais Como integrar definidas para cada função Marketing Operações Finanças Recursos Humanos etc QUESTÕES ESTRATÉGICAS Análise das UENs GE McKinsey A matriz GE também conhecida como Matriz McKinsey Da mesma forma que a Matriz BCG esta matriz tem como objetivo realizar a análise das UENs ou negócios e sua participação no mercado porém acrescenta 5 quadrantes que nos permitem uma análise mais aprofundada em função do seu nível de atratividade e força competitiva MATRIZ GE ou Matriz McKINSEY Os objetivos da análise do portfólio de negócios são Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer MATRIZ GE ou Matriz McKINSEY MATRIZ GE ou Matriz McKINSEY Força da Unidade de Negócio Investimento SeletivoCauteloso Investimento Seguro e Crescimento Investimento Prioritário Expansão Limitada ou Colheita Investimento SeletivoCauteloso Investimento Seguro e Crescimento Zona de Perigo Colher eou Desinvestir Expansão Limitada ou Colheita Investimento SeletivoCauteloso Atratividade da Indústria Baixa Média Alta Baixa Média Alta MATRIZ GE ou Matriz McKINSEY Quadrante O que significa para a unidade de negócio Qtd de Unidades de Negócio Investimento Prioritário A maior parte dos investimentos e atenção devem ser dedicados para fazer essa unidade de negócio crescer e gerar o máximo de retorno possível para a sua empresa 1 Investimento Seguro e Crescimento Uma parte dos investimentos devem ser feitos nessa unidade de negócio priorizando reforçarcorrigir as falhas que levaram à pontuação média e aproveitar a nota alta 1 Investimento SeletivoCauteloso Existe um risco moderado quanto ao sucesso dessa unidade de negócio Só deverá investir se sobrar capital após os investimentos seguros e de crescimento 3 Expansão Limitada ou Colheita Se a unidade de negócio gerar dinheiro vale a pena investir o mínimo possível para ela continuar operando Se não reduzir investimentos e planejar uma saída gradual 1 Zona de Perigo Colher eou Desinvestir Nem a unidade de negócio e nem o mercado apresentam perspectiva de sucesso Vale a pena parar de investir nessa unidade e minimizar perdas 1 Atratividade do Negócio Peso Classif Valor Tamanho Total do Mercado 02 4 08 Tx de Crescimento de Mercado 02 5 1 Margem de Lucro Histórica 015 4 06 Intensidade da Concorrência 015 2 03 Exigências Tecnológicas 015 4 06 Vulnerabilidade Inflacionária 005 3 015 Necessidades de Energia 005 2 01 Impacto Ambiental 005 3 015 37 Força do Negócio Peso Classif Valor Participação de Mercado 01 4 04 Crescimento da Participação 015 2 03 Qualidade dos Produtos 01 4 04 Reputação da Marca 01 5 05 Rede de Distribuição 005 4 02 Eficacia da Promoção 005 3 015 Capacidade de Produção 005 3 015 Eficiência da Produção 005 2 01 Custos Unitários 015 3 045 Fornecimento de Materiais 005 5 025 Desempenho de PD 01 3 03 Capacidade Gerencial 005 4 02 34 MATRIZ GE ou Matriz McKINSEY Força Competitiva Baixa Média Alta Atratividade do Mercado Alta Média Baixa Item 41 Metodologia PBL Etapa VII Estratégia genérica de competição Matriz GE Porter ALVO ESTRATÉGICO VANTAGEM ESTRATÉGICA DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL FOCO EM DIFERENCIAÇÃO No Âmbito de Toda a Indústria Apenas em um Segmento Particular Benefīcios Percebidos pelo Consumidor Posição de Baixo Custo Michael E Porter FOCO EM CUSTO ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL Conseguir os menores custos de produção e distribuição na Indústria como um todo para obter maior rentabilidade Empresas com produtos de bx diferenciação A marca não é relevante Produção de escala standard Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável DIFERENCIAÇÃO Atingir desempenho superior diferenciado em alguma área importante de benefício ao cliente serviços qualidadeestilo tecnologia considerando o mercado como um todo O Valor precisa ser percebido pelos clientes e valorizado Obtenção de rentabilidade via preçoprêmio tendo custos similares aos dos concorrentes FOCO Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado ao invés de abordar o mercado todo e procurando atender melhor às necessidades desses segmentos Buscar liderança em custo ou diferenciação dentro do mercadoalvo usando um único marketing mix ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Investimento e acesso ao capital necessário Boa capacidade de engenharia de processo Supervisão intensa de mãodeobra Produtos projetados para facilitar a fabricação Sistema de distribuição com baixo custo Escala de produção Forte Poder de barganha junto aos fornecedores para melhores custos Produção Lean Acesso aos mais importantes canais de distribuição ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Controle de custo rígido Relatórios de controle freqüentes e detalhados Organização e responsabilidades estruturadas Incentivos baseados em metas quantitativas ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL Mudança tecnológica anulando investimento ou aprendizado anteriores Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes ou por seguidores imitação ou capacidade de investir em instalações mais eficientes Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo miopia Inflação de custos afetando o diferencial de preço RISCOS ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Ter produto de qualidade superior durabilidade características físicas benefícios confiabilidade Marca reconhecida Grande habilidade em marketing comunicaçãoparcerias Boa capacidade em engenharia de produto Capacidade criativa elevada Grande capacidade em pesquisa básica Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidades trazidas de outros negócios Distribuição nos principais canais onde o produto é relevante ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO DIFERENCIAÇÃO REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Forte coordenação entre funções de PD produção e marketing Avaliações e incentivos subjetivos e qualitativos Ambiente adequado para atrair mãodeobra altamente qualificada cientistas pesquisadores ou pessoas criativas ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO DIFERENCIAÇÃO O diferencial de custos entre os concorrentes com produtos de baixo custo e a empresa com produtos diferenciados tornase muito grande para que se consiga manter a lealdade à marca Necessidades ou desejos dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui Imitação reduzindo a diferenciação percebida pelos consumidores RISCOS ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO DIFERENCIAÇÃO CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Habilidades necessárias para obter diferenciação ou vantagem de custo para atender o segmentoalvo REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Processos necessários para obter diferenciação ou vantagem de custo para atender o segmento alvo ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO FOCO O diferencial de custos em relação aos concorrentes que atuam em todo o mercado se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem Concorrentes descobrem sub mercados dentro do alvo estratégico desfocando a empresa RISCOS ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO FOCO STUCK IN THE MIDLE Parcela de mercado Retorno sobre investimento Baixo custo Enfoque Diferenciação Meio termo ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO O PROBLEMA DO MEIOTERMO MOTIVOS As estratégias genéricas são alternativas e exigem meios diferentes ou até inconsistentes de organização Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas internos de motivação A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá o pior desempenho indefinição estratégica Empresas em crise existencial procuram ser superiores em todas as dimensões estratégicas e acabam não sendo boas em nenhuma dimensão específica ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO O PROBLEMA DO MEIOTERMO Item 42 Metodologia PBL Etapa VII Matriz Ansoff estratégias de crescimento e outras estratégias estabilidade e redução LACUNAS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Portfólio atual Vendas desejadas Crescimento intensivo Crescimento integrado Crescimento diversificado Vendas Tempo em anos 0 10 5 Lacunas no planejamento estratégico ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Estratégias de Crescimento Estratégias de Estabilidade Estratégias de Redução ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS MERCADOS PRODUTOS ATUAIS NOVOS ESTRATÉGIA DE PENETRAÇÃO DE MERCADO ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS ATUAIS NOVOS MATRIZ DE EXPANSÃO PRODUTOMERCADO MATRIZ ANSOFF Igor Ansoff Origem Wikipédia a enciclopédia livre Igor Ansoff Vladivostok 1918 San Diego 2002 foi um professor e consultor norteamericano nascido na Rússia Formouse na Brown University em Engenharia e Matemática e trabalhou na Rand Corporation e depois na Lockheed É conhecido como o pai da gestão estratégica Igor Ansoff contribuiu com o planejamento através da obra clássica Estratégia Corporativa publicada em 1965 influenciado pelas ideias de Peter Drucker e Alfred D Chandler Em seu renomado livro apresentou uma noção de um processo de formular objetivos e estratégias com base da análise de oportunidades do ambiente Criou o modelo de Ansoff de planejamento estratégico baseado na expansão e diversificação empresariais através de uma sequência de decisões I CRESCIMENTO INTENSIVO Identificar oportunidades de crescimento nos negócios atuais II CRESCIMENTO INTEGRADO Identificar oportunidades de crescimento em negócios relacionados com os atuais III CRESCIMENTO DIVERSIFICADO Identificar oportunidades de crescimentos em negócios NÃO relacionados com os atuais ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO MERCADOS PRODUTOS ATUAIS NOVOS ESTRATÉGIA DE PENETRAÇÃO DE MERCADO ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS ATUAIS NOVOS Crescimento intensivo Crescimento intensivo Crescimento intensivo Crescimento integradodiversificado ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO MATRIZ ANSOFF ANSOFF Modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento MERCADOS PRODUTOS ATUAIS NOVOS ESTRATÉGIA DE PENETRAÇÃO DE MERCADO ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS ATUAIS NOVOS AUMENTO DO RISCO AUMENTO DO RISCO MATRIZ ANSOFF RISCOS DE NEGÓCIOS MERCADOS PRODUTOS ATUAIS NOVOS ESTRATÉGIA DE PENETRAÇÃO DE MERCADO ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS ATUAIS NOVOS 1 2 3 4 PRODUTIVIDADE 1 MATRIZ ANSOFF ETAPAS E PRIORIDADES AUMENTO DA PRODUTIVIDADE E PARTICIPAÇÃO DE MERCADO Aumento da venda média dos produtos em clientes existentes Aumento do mix range de produtos atuais da empresa em clientes existentes Aumento da penetração no mercado atual positivação de clientes no mercado atual Desenvolvimento de novos consumidores ou não usuários 1 MATRIZ ANSOFF PENETRAÇÃO DE MERCADO INTRODUÇÃO DE NOVOS PRODUTOS eou SERVIÇOS EM MERCADOS EXISTENTES Necessidade de pesquisa de mercado para o sucesso dos lançamentos Insights das suas necessidades dores Conectado com as oportunidades e tendências da SWOT Mapeamento da jornada de compras como fator chave do sucesso Ser o 1º do mercado é um diferencial importante para o sucesso Avaliar o impacto em toda a cadeia de valor interna da empresa 2 MATRIZ ANSOFF DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO DE PRODUTOS EXISTENTES PARA NOVOS MERCADOS Nova abrangência geográfica Ex exportação para mercados emergentes Novos canais de distribuição Ex Ecommerce ou email order ou outros canais de vendas Políticas de preços diferentes para atrair clientes de novos segmentos de mercado 3 MATRIZ ANSOFF DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS NOVOS ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO DE PRODUTOS EXISTENTES PARA NOVOS MERCADOS Estratégia utilizada quando os mercados existentes estão saturados ou em declínio Oferece mais risco do que desenvolver novos produtos especialmente na expansão para mercados internacionais Produtos existentes podem não estar adequados aos novos mercados depende das necessidades dos consumidores 3 MATRIZ ANSOFF DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS NOVOS ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO DE NOVOS PRODUTOS EM NOVOS MERCADOS Risco inerente nenhuma experiência de produto ou no mercado baixa economia de escala mas se tiver sucesso o crescimento é relevante Inovação e RD são requeridos para desenvolver novas soluções Diversificação por aquisição de novos negócios para a empresa 4 MATRIZ ANSOFF ESTRATÉGIAS DE DIVERSIFICAÇÃO INTEGRAÇÃO PARA TRÁS AÇÕES QUE VISAM INCORPORAR FORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM INTEGRAÇÃO PARA FRENTE AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ELEMENTOS POSTERIORES NA CADEIA atacadistas ou varejistas por exemplo OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM INTEGRAÇÃO LATERAL Ou HORIZONTAL AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ATIVIDADES COMPLEMENTARES OU ABSORVER CONCORRENTES compra de market shareativosnovos canais Identificar oportunidades de crescimentos em negócios relacionados com os atuais 4 MATRIZ ANSOFF DIVERSIFICAÇÃO CRESCIMENTO INTEGRADO DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA Novos produtos com semelhanças ou sinergias tecnológicas para novos mercados ampliado também para mercados existentes híbrido DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL Novos produtos que interessem os clientes mesmo que não tenham relação tecnológica com a linha atual DIVERSIFICAÇÃO CONGLOMERADO Novos negócios sem relação com a tecnologia com os produtos ou com os mercados atuais 4 MATRIZ ANSOFF CRESCIMENTO POR DIVERSIFICAÇÃO Google Youtube The popular video service was acquired in 2006 significant source of traffic for Ads Search Googles search feature was the original website Android Googles mobile operating system was released in the 2008 Maps A similar project to Google Earth brings traffic Ads Apps Integrate Googles free online apps into your business Apps include Gmail Google Docs Sheets Slides Calendar Hangouts Drive and Vault Ads The most profitable service offered by Google Ads will be an invaluable resource to Alphabet while they continue growing their network Investment Capital Google Ventures Anystage venture capital firm focused on startups in technology software research development biotechnology transportation cyber security and agriculture Google Capital Latestage venture capital firm in big data financial tech and machine learning Research Google X Research and Development operations focusing on artificial intelligence computational neuroscience healthcare and biotechnology Jigsaw Technology incubator analyzing and solving global challenges Life Sciences Verily Life Sciences Healthcare biotechnology and life science Calico LLC Health care and biotechnology Technology Google Fiber Communications internet cable TV and phone Sidewalk Labs Urban development infrastructure Build a city from the internet up Nest Home automation softwarehardware and integration Software Stackdriver Cloud computing management services Vevo Online music streaming service VirusTotal Antivirus software that analyzes software and URLs for viruses FireBase Cloud services provider for business developers Novos produtos que interessem os clientes mesmo que não tenham relação tecnológica com a linha atual 4 EXEMPLO DE ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL Ocorre quando duas ou mais empresas em geral de porte praticamente igual combinamse em uma única empresa Razões Benefícios de sinergias eficiência e eficácia nas operações Riscos Culturas organizacionais muito diferentes expectativas mal dimensionadas 4 ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO POR FUSÕES OU AQUISIÇÕES Parcerias para um projeto específico ou cooperação em determinada área de negócio compartilhando custos riscos e benefícios Joint ventures acordos de franquialicenciamento PD conjuntos acordos de marketing etc Motivos Políticos econômicos ou tecnológicos 4 ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO POR ALIANÇAS ESTRATÉGICAS Estratégias de Crescimento Estratégias de Estabilidade Estratégias de Redução ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Manutenção da estrutura atual da empresa para que concentre seus esforços administrativos com o objetivo de aumentar as suas posições competitivas EXEMPLO 1 Indústrias que atuam em mercados de baixo ou nenhum crescimento Cigarros 2 Empresas que já dominam o mercado monopolizadas 3 Especialização Empresas que concentram produtos e serviços especializados e não querem crescer para não perder qualidade ou ter um pior atendimento ao cliente ESTRATÉGIA DE ESTABILIDADE Estratégias de Crescimento Estratégias de Estabilidade Estratégias de Redução ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Reviravolta Tornar a empresa mais enxuta e eficaz Diminuição de ativos Redução do tamanho da equipe Corte de custos no geral Desinvestimento Venda de uma de suas unidades de negócios Liquidação Fechamento da empresa com a venda dos ativos ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO Só para relembrar Finanças Produção Recursos Humanos Marketing Compras Logística Estratégia Corporativa Estratégia de Negócios Estratégia Marketing Vendas Estratégia de RH Estratégia Tecnológica Estratégia de Finanças ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS MARKETING Desenvolvimento de produtos Desenvolvimento de mercados Penetração de mercado Estratégias de marketing CampanhasPromoções ComunicaçãoAtivações Precificação SKIMMING PENETRAÇÃO Distribuição FINANÇAS Custo do capital vtgs competitivas Leverages Diversificação Retorno acionistas RD Processos de desenvolvimento Interno ou externo Alianças Aquisições Vtg competitiva via Tecnologia lider ou seguidor Manufatura Produção em massa Customização Compras Múltiplos fornecedores Fornecedores únicos Fornecedores paralelos Logistica Centralizada Terceirizada Centros de Distribuição Recursos Humanos Skills Equipes de trabalho Temporários PJs Diversidade TI Terceirização ou integrado EXEMPLOS DE ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS As estratégias funcionais são estratégias buscadas por cada uma das áreas funcionais da empresa As estratégias funcionais estão interrelacionadas Cada área para realizar seu propósito é obrigada a mesclar suas atividades com a de outras áreas funcionais Mudança em uma área afeta a outra Ex Lançamento de Marca Estratégias funcionais não podem ser consideradas isoladamente EXEMPLOS DE ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS Processo de controle estratégico BSC Consiste em avaliar e monitorar os resultados financeiros e não financeiros das estratégias organizacionais rumo a sua visão além de aprimorar a comunicação interna e externa da empresa Diferenças entre controle estratégico e orçamentário O período de tempo é longo alguns anos Mensurações são quantitativas e qualitativas Concentração em fatores internos e externos Ação corretiva contínua DEFINIÇÃO DO CONTROLE ESTRATÉGICO O BSC é um sistema de avaliação de desempenho empresarial Seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros por si só não são suficientes para isso O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente identificando os processos internos que devem ser aprimorados e analisando as possibilidades de aprendizado e crescimento assim como os investimentos em recursos humanos tecnologia e capacitação que poderão mudar substancialmente as atividades impulsionando o desempenho futuro BALANCED SCORECARD BSC INDICADORES DE DESEMPENHO 1 Inicia com a missão e visão da empresa 2 Decide os elementos do ambiente e da organização que devem ser monitorados avaliados e controlados 3 Identifica os Key Performance Indicators KPIs ou Principais indicadores de performance 4 Mensura e avalia o desempenho real da empresa avaliações qualitativas e quantitativas BALANCED SCORECARD BSC PAPEL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO Balanced Scorecard Planejamento e Estabelecimento de Metas Estabelecendo metas Alinhando iniciativas estratégicas Alocando recursos Estabelecendo marcos de referência Comunicando e Estabelecendo Vínculos Comunicando e educando Estabelecendo metas Vinculando recompensas a medidas de desempenho Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégia Esclarecendo a visão Estabelecendo o consenso Feedback e Aprendizado Estratégico Articulando a visão compartilhada Fornecendo feedback estratégico Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico BALANCED SCORECARD BSC ESTRUTURA Finanças para sermos bem sucedidos financeiramente como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas Processos internos para satisfazermos nossos acionistas e clientes em que processos de negócios devemos alcançar a excelência Aprendizado e crescimentoCapacidade Organizacional para alcançarmos nossa visão como sustentarmos nossa capacidade de mudar melhorar Clientes para alcançarmos nossa visão como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes Fonte A estratégia em ação Balanced scorecard Robert S Kaplan David P Norton BALANCED SCORECARD BSC 04 PERSPECTIVAS KPIs Key performance indicators são indicadores MENSURÁVEIS e RELEVANTES a serem medidos analisados e que demonstram o nível de sucesso das estratégias Algumas dimensões a serem avaliadas Qualidade de produtos e serviços Valor de investimento a longo prazo Solidez financeira Participação de mercado Grau de inovação Qualidade da administração Habilidade de atrair desenvolver e reter pessoas talentosas INDICADORES DE DESEMPENHO Perspectiva Foco Exemplo KPIs FINANCEIRA CLIENTE PROCESSOS INTERNOS CAPACIDADE ORGANIZACIONAL PERFORMANCE FINANCEIRA SATISFAÇÃO DO CLIENTE EFICIÊNCIA DO NEGÓCIO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO ROI MARGEM OPERACIONAL NIVEL DE SERVIÇO PARTICIPAÇÃO DE MERCADO PRAZO DE NOVOS PRODUTOS CUSTO UNITÁRIO TX RETENÇÃO DE TALENTOS FLUXO DE NPD IDEIAS BALANCED SCORECARD BSC 04 PERSPECTIVAS Alinhar a mensuração da performance com a visão de longo prazo da empresa e sua missão Involve todos da organização e não apenas o dept financeiro Esclarece e obtem consenso em relação à estratégia Alinhar as metasKPIs departamentais e pessoais à estratégia Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoála USO DO BSC NAS EMPRESAS Fonte A estratégia em ação Balanced scorecard Robert S Kaplan David P Norton Ter muitos KPIs ou KPIs muito fáceis de ser atingidos Precisa ter um equilibrio entre as 04 perspectivas Alta administração da empresa pode acompanhar e cobrar apenas nos KPIs financeiros deixando de lado as demais que são também relevantes para o sucesso da empresa Precisa realizar a atualização das KPIs regularmente para ser relevante Fonte A estratégia em ação Balanced scorecard Robert S Kaplan David P Norton RISCOS DO BSC NAS EMPRESAS Desenvolvido por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur o Business Model Canvas é uma ferramenta de gerenciamento estratégico que permite por meio de uma mapa visual préformatado desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes O mapa envolve nove blocos do modelo de negócios Segmentos de clientes Propostas de valor Canais Relacionamento com clientes Fontes de renda Atividades chave Recursos chave Parceria chave Estrutura de custo MÉTODO CANVAS 1 Não escreva diretamente sobre o Modelo Canvas Escreva em postits para ter total flexibilidade para mover incluir e remover itens Use uma caneta hidrocor grossa para facilitar a leitura dos elementos 2 Apenas um item por postit Evite usar listas nos postits e certifiquese de que cada postit representa apenas um item Por exemplo não coloque no mesmo postit do bloco Canais o site da da sua empresa e o email marketing Use um postit para cada Canal Isto facilitará para você pensar e rearrumar os postits durante a modelagem do seu negócio 3 Comece pelos segmentos de clientes e proposta de valor DICAS MÉTODO CANVAS DICAS MÉTODO CANVAS 4 Foque nos elementos relevantes Evite cair na tentação de colocar no Business Model Canvas tudo o que você imaginar Foque apenas nos itens relevantes e fundamentais para você fazer a sua proposta de valor chegar até seus segmentos de clientes 5 Cuidado com postits órfãos perdidos no seu Canvas de Modelo de Negócios Todo elemento no seu Método Canvas deve obrigatoriamente estar associado a outros postits Se existir um postit órfão isto é totalmente solto e independente provavelmente ele deverá ser removido do Modelo Canvas Por exemplo todo Canal deve estar associado a pelo menos uma Proposta de Valor e um Segmento de Clientes Da mesma forma deve haver pelo menos um postit em Recursos Chave AtividadesChave ParceirosChave ou Estruturas de custo para esse Canal DICAS MÉTODO CANVAS 6 Conte a história do seu Business Model Canvas Depois que você terminar o seu Canvas de Modelo de Negócios tire todos os postits do quadro e recoloqueos um por um à medida que você vai contando a história do seu modelo de negócios Você deve ser capaz de contar uma narrativa coerente e de fácil entendimento para qualquer pessoa 7 Use postits de cores de diferentes Identifique com cores diferentes aspectos variados do seu modelo de negócios Por exemplo se você tiver mais de um segmento de cliente no seu Business Model Canvas use um postit amarelo para o segmento A e um postit azul para o segmento B Siga esta convenção de cores nos demais blocos do Canvas de Modelo de NegóciosAssim provavelmente você teria um postit amarelo representando a proposta de valor para o segmento de clientes A e uma proposta de valor com um postit azul para ser entregue ao segmento de clientes B DICAS MÉTODO CANVAS 8 Combine imagens e palavras Nosso cérebro processa mais rapidamente imagens do que palavras Por isso tente combinar figuras com palavras nos postits para agilizar a compreensão das pessoas sobre o modelo de negócios 9 Cuidado com o nível de detalhamento Nas etapas iniciais da construção do seu modelo de negócios ter um nível muito aprofundado de detalhes pode atrapalhar a visão geral e prejudicar o raciocínio estratégicoDeixe para investir no detalhamento em etapas posteriores de refinamento e testes das hipóteses do seu Modelo Canvas 1 SUA EMPRESA VENDE PROPOSTA DE VALOR PARA UM DETERMINADO SEGMENTO DE CLIENTEPERSONAS MÉTODO CANVAS PASSO A PASSO 1 2 1 Segmentos de clientes Para quem estamos criando valor Quem são nossos clientes mais importantes Pessoas que moram em condomínio próximo e não tem como lavar o carro Pessoas jovens solteiras que moram sozinhas e tem pouco tempo para cozinhar Pessoas que vão trabalhar de carro que o local de distribuição e venda é caminho para o trabalho Empresas que se enquadram em uma determinada regra fiscal e precisam de um sistema para cumprila Exemplos Quem vende para todos não vende para ninguém Segmentação por idade sexo área geográfica renda escolaridade comportamentos hábitos necessidades mercadológicas rotinas estilos de vida e etc MÉTODO CANVAS PASSO A PASSO 2 Propostas de valor Qual o valor entregue para o cliente Que problemas do cliente este modelo de negócio ajudará Quais as necessidades dos clientes estão sendo atendidas Que pacotes de bens e serviços se está oferecendo para cada segmento de clientes Valor tratase da maneira como o cliente percebe e se beneficia do seu produto ou serviço e preço tratase pura e simplesmente quanto ele irá pagar por tal MÉTODO CANVAS PASSO A PASSO MÉTODO CANVAS PASSO A PASSO 1 2 2 QUE PRECISA SER ALCANÇADO ATRAVÉS DE ALGUM CANAL DE COMERCIALIZAÇÃO 3 3 Canais Quais serão os pontos de contato para a entrega da proposta de valor Quais tem o melhor custo beneficio Como manter contato com os clientes mesmo após a venda Através de quais canais atingimos nosso segmento de clientes Como estabelecer contato com os clientes Como é a interação dos canais Quais trazem melhor resultado Como se integram ao dia a dia de nossos clientes MÉTODO CANVAS PASSO A PASSO MÉTODO CANVAS PASSO A PASSO 1 2 3 3 PRECISA CRIAR UM RELACIONAMENTO CONTÍNUO PARA TER MAIOR RETENÇÃO E FIDELIZAÇÃO COM SUA EMPRESA 4 4 Relacionamento com clientes O que cada segmento espera de relacionamento com a empresa Qual é o tipo de relacionamento existente com os clientes Qual o custo desse relacionamento Aquisição por intermédio de redes sociais palestras sites com um bom SEO desenvolvido comunidades grupo de pessoas com o mesmo interesse tais como alunos de um mesmo curso de graduação moradores do condomínio etc Manutenção Atendimento pós venda contato frequente pelos canais da empresa emails de direcionados para a necessidade especifica daquele cliente Upselling que é o aumento das vendas por meio de clientes já existentes 03 etapas de relacionamento MÉTODO CANVAS PASSO A PASSO MÉTODO CANVAS PASSO A PASSO 1 2 3 4 5 4 E TER FONTES DE RECEITA PARA GERAR E MANTER SEU NEGÓCIO 5 Fontes de renda Como eles gostariam de pagar Qual valor nossos clientes estão realmente interessados a pagar Por que e como eles estão pagando atualmente Como cada fluxo de receita contribui para a existência da empresa Licenciamento uso de propriedade intelectual Empréstimos Venda de ativos produtos físicos para uso próprio revenda ou destruir o produto após a compra Taxa de utilização receita gerada através de uso por tempo de utilização eou por quantidade de utilização como assinatura de tv a cabo seguro de automóveis hotéis etc Assinaturas de serviços serviços de internet convênios médicos academias alugueis e etc Taxa de corretagem serviço intermediário de agregação ex operadoras de cartão de crédito pag seguro e paypal empresas de cambio Publicidade taxa do serviço de manutenção da publicidade Exemplos MÉTODO CANVAS PASSO A PASSO MÉTODO CANVAS PASSO A PASSO 1 2 3 4 5 5 UTILIZANDO E OTIMIZANDO SEUS PRINCIPAIS RECURSOS 6 7 6 Atividades chave Quais as principais atividades que a empresa deve exercer para que a proposta de valor seja entregue produção resolução de problemas plataforma redes Podese segmentar as atividades chaves em produção resolução de problemas e plataforma utilizada MÉTODO CANVAS PASSO A PASSO 7 Recursos chave Qual é a infraestrutura física e virtual necessária Quais são os recursos humanos Intelectuais Pessoas com nível de especialização superior em determinadas áreas tais como engenheiro designers programadores analistas financeiros etc Físicos equipamentos moldes infraestrutura etc Patentes Base de clientes O que se os outros copiarem podem competir com sua empresa Exemplos de Recursos MÉTODO CANVAS PASSO A PASSO MÉTODO CANVAS PASSO A PASSO 1 2 3 4 5 6 7 6 AVALIANDO POSSÍVEIS PARCEIRAS PARA TUDO O QUE NÃO PODE SER FEITO DENTRO DA EMPRESA 8 8 Parceria chave Quais os recursos chave que serão necessários adquirir de terceiros Quais são os nossos parceiros Quais são os principais fornecedores Serviço de contabilidade Aquisição de seguro Consultores e especialistas também podem ser considerados parceiros pois reduzem as incertezas adquirindo soluções mais rápidas Exemplos Sistemas de distribuição plataformas de ecommerce MÉTODO CANVAS PASSO A PASSO MÉTODO CANVAS PASSO A PASSO 1 2 3 4 5 6 7 7 GERENCIANDO SEUS CUSTOS 8 9 9 Estrutura de custo Quais são os custos mais importantes inerentes ao modelo de negócios Quais são os custos fixos e variáveis Quais são os recursos chave maior custo Quais são as atividades de maior custo necessárias As parceria podem diminuir os custos Cost Drivers Onde a empresa foca em buscar métodos para a redução continua de custos buscando opções de terceirização reengenharia dos processos tanto de produção como administrativos entre outros Value Cost Onde o foco é em gerar o valor ao produto melhorar a percepção que o cliente tem visando alto grau de qualidade status da marca e aceitação do seguimento de cliente escolhido Alguns exemplos Espaço físico materiais pessoasinvestimentos de comunicação Podem ser divididos em MÉTODO CANVAS PASSO A PASSO MÉTODO CANVAS PASSO A PASSO 1 2 3 4 5 6 7 8 COM LUCRATIVIDADE RECEITA CUSTOS 8 9 A Estratégia é uma Hipótese Estratégia denota o movimento de uma organização da posição atual para uma posição futura desejável mas incerta A chave para a implementação da estratégia é a compreensão das hipóteses por todos na organização o alinhamento dos recursos com as hipóteses o teste contínuo das hipóteses e suas adaptações em tempo real conforme as necessidades Kaplan Norton PARA FINALIZAR LEMBREMSE O Futuro muda porque você olhou para ele e isso muda todo o resto Gênio da ficção científica Autor de Minority Report 2002 Blade Runner 1982 O Home do Castelo Alto 1962 Philip K Dick