Estudo de Caso

Durante o frenesi americano da internet entre 19982000 numerosas novas mercearias localizadas na internet prometeram aos consumidores que eles poderiam ter mantimentos a preços iguais ou inferiores aos supermercados existentes enquanto o consumidor poderia desfrutar simultaneamente conveniência incomparável sem ter que deixar a casa e enfrentar multidões nas lojas físicas A mais proeminente destas empresas foi Webvan que atingiu um valor de 79 bilhões no mercado de ações no final de seu IPO Webvan Home Grocer PeaPod e várias outras mercearias online fizeram grandes apostas na venda de produtos alimentícios online e que representou uma nova maneira de fazer negócios Infelizmente como tem sido ilustrado pelos colapsos amplamente divulgados do perfil de mercearias online houve uma diferença substancial entre teoria e aplicação prática O que as mercearias descobriram foi que cobre o último quilômetro para entregar os mantimentos a porta das casas dos consumidores tem representado um desafio substancial com inúmeras dificuldades operacionais e logísticas Em contraste existem atualmente vários exemplos de supermercados e outras empresas de entrega de alimentos que parecem estar fazendo uso eficaz da Internet como um elo com os clientes Em particular tanto a Tesco na Inglaterra quanto a Albertson nos EUA têm canais de Internet para a venda de mantimentos que são altamente rentáveis Considerando que muitas das mercearias online que fracassaram pareciam estar esperando para capturar uma grande parte do mercado global de supermercado empresas como a Tesco e Albertson visualizam a Internet mais como um canal adicional de vendas Este canal é improvável que vá representar a maioria das vendas das mercearias mas mesmo uma pequena porção das vendas pode ser bastante significativa devido ao enorme tamanho do mercado global Estas novas tentativas de utilizar a Internet como canal de vendas de produtos de supermercados se sairá melhor que os exemplos anteriores Só o tempo dirá quanto ao grau de rentabilidade alcançada mas é possível criar comparações úteis entre exemplos selecionados da velha Webvan e novas tentativas Ocado Sainsbury e Tesco em particular A Indústria de mantimentos Nos Estados Unidos Supermercados e outros varejistas de alimentos operam em um dos segmentos da indústria mais comuns mas fundamentais do mundo Todo mundo come assim todos devem comprar alimentos de algum ponto de venda Consequentemente a indústria de mantimentos é um ambiente enorme fragmentado e extremamente competitivo As vendas anuais em os EUA são 4347 bilhões no entanto a concorrência para esses dólares de vendas é intensa com as 10 cadeias de supermercados que detenham menos de 50 de Market share A intensa concorrência normalmente faz os supermercados operarem com margens mais baixas que a média de 12 das vendas O anexo 1 fornece uma visão geral das dez maiores redes de supermercados em os EUA e o top 8 na Inglaterra Enquanto mantimentos são talvez o bem mais universal esta competição muitas vezes estimula supermercados para ir para grandes centros para desenvolver novas tecnologias e métodos de racionalização tanto a sua cadeia de fornecimento quanto os seus esforços de marketing Por exemplo supermercados estão associados com a primeira aplicação de códigos de barras e de codificação para fins de inventário e de transação A primeira aplicação desta tecnologia foi no Marsh Supermarket em Troy Ohio em 26 de junho de 1974 Nos anos seguintes estimase que os preços teriam subido duas vezes mais rápido sem o uso do símbolo UPC estilo um código de barras e que a aplicação do presente a tecnologia tem sido 20 vezes mais valiosa do que seus criadores originalmente projetaram Hoje existem mais de 5 bilhões de varreduras por dia com o código UPC Uma extensão do código de barras utiliza a rentabilidade do produto direto DPP para monitorar os dados de digitalização por marca categoria etc e para reunir informações sobre o uso do cupom os efeitos de promoção e exposição nas prateleiras O uso de DPP levou a uma maior integração e coordenação entre pesquisa de mercado e as vendas Mais recentemente tem havido um grande interesse no uso da Internet como uma ferramenta tecnológica para melhorar toda a cadeia de abastecimento de supermercado Em teoria a Internet pode ser usada para conectar os clientes com as mercearias de suas casas e ajudará a integrar a cadeia de abastecimento vinculando estreitamente marketing vendas operações e logística A Inglaterra Em comparação com os EUA o mercado de supermercados na Inglaterra é menor e mais homogêneo O tamanho total do mercado é de cerca de 80 bilhões de euros US 120 bilhões dos quais os três principais varejistas Tesco Sainsbury e Asda representam mais de metade das vendas 58 Não só estão lá menos mercearias lutam para obter uma fatia do mercado mas também as lojas na Inglaterra tendem a ser muito mais ocupadas do que em os EUA pessoas por m² As mercearias Tesco e Sainsbury por exemplo vendem três vezes mais na mesma quantidade de espaço comparadas as mercearias americanas A ocupação de supermercados do Reino Unido é lendária e é bem descrita pelo termo raiva de bonde ou seja clientes que estão frustrados e impedidos de circular livremente por causa dos mercados lotados A combinação de um mercado homogêneo em que é difícil ganhar terreno sobre os concorrentes e uma rede de lojas que é muito mais intensamente utilizado faz a entrega em domicílio de produtos de supermercados ser substancialmente mais atraente na Inglaterra do que nos EUA A Sainsbury e Asda olharam a entrega em domicílio como um canal potencial para fazer incursões na liderança de mercado da Tesco enquanto mercearias regionais como Waitrose cujo mercado está concentrado no sudeste da Inglaterra está visualizando a entrega em domicílio como como uma oportunidade de expansão no mercado Inglês e por isso se aliou a Ocado Um último fator que faz entrega em domicílio mais atraente na Inglaterra em relação aos EUA é a maior densidade de pessoas especialmente em Londres A entrega em casa domicílio A entrega em domicílio de produtos de mercearia é tanto um conceito atraente para os consumidores ocupados e atormentados que não gostam de suas funções de compras semanais e um desafio incrivelmente complexo para as empresas que pretendem oferecer um custo razoável O clientealvo ideal para este serviço é uma pessoa que leva uma vida extremamente movimentada e agitada que odeia visitar lojas de supermercado super ocupadas e movimentadas onde muitas vezes estão se acotovelando com outras pessoas ocupadas que também não podem chegar à loja qualquer outro momento e tem um ganho financeiro elevado Enquanto o grupo de clientes que se encaixam neste perfil nunca será uma maioria do mercado estimase que existe um mercado de entre 3 bilhões e 9000 milhões 5 a 15 do total do mercado no Reino Unido e entre US 5 e 25 bilhões 1 5 do mercado total nos EUA Assim os supermercados estão cada vez mais olhando para entrega em domicílio como um canal alternativo para expandir seus negócios e captura ou oportunidade de negócios de outras mercearias em uma indústria altamente competitiva Embora possa haver um mercado substancial para entrega em domicílio a prestação deste serviço em termos de volume a preços razoáveis apresenta um desafio substancial Em particular existem três obstáculos a serem considerados 1 A loja de conveniência deve escolher as ordens individuais para os clientes aumentando assim substancialmente os custos em relação aos supermercados existentes onde os clientes selecionam seus próprios pedidos 2 A loja de conveniência deve entregar as mercadorias na casa do consumidor ou seja conquistar a última milha ou quilômetro ou manter as ordens prontas para o cliente pickup aquele que passa para buscar seu pedido ambas envolvem um aumento substancial em custos e complexidade operacional 3 Enquanto obstáculos 1 e 2 podem ser superadas o terceiro obstáculo reside em convencer os consumidores de que este serviço vale o preço adicional de entrega mais caro No caso de Ocado pedidos de mais de 75 não tem nenhuma taxa de entrega de modo que o obstáculo neste caso é saber se este serviço pode ser prestado de forma rentável Se ele pode salvar o tempo dos consumidores como uma proposição incerta por causa da necessidade de clientes para aprender como gerenciar colocar os pedidos na Internet então eles podem estar dispostos a pagar um prêmio para este serviço isto é um preço mais elevado Se não então o modelo existente de clientes que servemse em supermercados vai permanecer substancialmente o mesmo Este caso fornece uma visão geral de várias mercearias que enfrentam estes desafios e fornece algumas informações para o leitor a desenvolver a sua própria previsão sobre o futuro da entrega de mercearia em casa O mercado de entregas em domicílio de mantimentos Tesco A empresa ocupa o top da cadeia de supermercados da Inglaterra com vendas anuais de 20 bilhões US 30 bilhões em 690 lojas Enquanto a Tesco inicialmente foi criticada por sua abordagem lenta para venda de produtos alimentícios através da Internet tornouse maior rede de supermercados online do mundo e agora vende através de 250 pontos de venda e teve receitas de entregas ao domicílio de 356 milhões US 520 milhões em 2001 Mais importante ainda a Tesco conseguiu desenvolver um modelo operacional que é rentável com uma margem operacional líquida de 5 em aproximadamente 4 milhões de encomendas por ano Tudo isso foi possível com um investimento relativamente pequeno de US 59 milhões A Tesco tem mantido as operações de entrega em domicílio simples usando ativos existentes ao invés de construir armazéns de alta tecnologia Encomendas online são preenchidas por funcionários da Tesco na loja Tesco mais próxima em seguida entregues via van ou retiradas nos locais fixos pickup Esta abordagem funciona bem para menores volumes de negócios embora exista um aumento no custo por pedido ou cliente em relação às vendas existentes onde os clientes escolhem os mantimentos si mesmos e não há necessidade para a entrega Sainsbury A Sainsbury é a segunda maior cadeia de supermercados no Reino Unido com vendas anuais de 149 bilhões US 223 bilhões em 463 lojas Durante o ano findo em 31 de março de 2002 a Sainsbury teve vendas online de 110 milhões US 165 milhões através do seu serviço de encomendas online Sainsbury to you Este serviço estava disponível através de 53 lojas e cobre 71 dos bairros e possui médias de 27000 pedidos por semana no Reino Unido Enquanto o volume de negócios online tem vindo a crescer de forma constante a rentabilidade ainda é indescritível com perdas de 50 milhões 75 milhões para o exercício findo em 31 de marco de 2002 As esperanças de Sainsbury para usar pedidos online para complementar uma série de iniciativas empresariais destinadas a ajudála a ultrapassar a Tesco na luta pela liderança do mercado no Reino Unido uma posição que Tesco tem ocupado desde o início de 1990 O modelo de negócio é muito semelhante ao da Tesco com uma notável exceção A maioria dos pedidos são escolhidos a partir de lojas locais mas no centro de Londres Sainsbury emprega um centro de colheita semiautomática no Park Royal De acordo com Robin Lasseter chefe de online Nós acreditamos que um centro de picking central pode proporcionar melhor qualidade e menor número de substituições para os nossos clientes na área central de Londres Estes clientes são muito seletivos e esperar um maior nível de serviço Albertson A Albertson é a segunda maior rede de supermercados do EUA com 2500 lojas 220000 funcionários e US 375 bilhões em vendas anuais Mais importante para os fins do presente estudo Albertson é uma das poucas redes de supermercados americana restantes que ainda estão oferecendo pedidos via Internet Semelhante a Tesco eles têm prosseguido uma estratégia radicalmente diferente de operações onde muitas das mercearias online falharam Ao invés de construir uma infraestrutura separada para o preenchimento de pedidos de clientes Albertson emprega ecompradores aos pedidos dos clientes através de lojas existentes ou como Matt Muta da área de Tecnologias Web afirma Usamos sistemas de TI de lojas já existentes e infraestrutura existente da loja e portanto não está adicionando um monte de custo adicional Os consumidores inicialmente tinham apenas a opção de escolher os seus pedidos online em sete lojas da área Seattle 2 anos e meio atrás Tendo alcançado algum sucesso com esta estratégia focada a Albertson expandiu suas opções de entrega em outubro de 2001 quando ela oferecia serviço de pickup com 38 lojas na área de San Diego ou de entrega ao domicílio para os consumidores dentro de um raio de 68 milhas uma milha equivale a 160 quilômetros dessas lojas A estratégia de marketing da Albertson também foi adaptada para combinar com a sua estratégia de operações em vez de fornecer entrega gratuita uma taxa de US 995 é cobrada para a entrega e uma taxa de 595 é cobrada para o pickup Assim os esforços iniciais para desenvolver os pedidos online resultaram em um aumento na receita por loja enquanto Albertson não vai liberar os ganhos uma estimativa conservadora é de que as receitas associadas com pedidos online representam cerca de US 250 milhões MyWebGrocer algo do tipo meu supermercado online Em contraste com as outras empresas descritas neste caso MyWebGrocer não processa todos os artigos de mercearia de qualquer maneira Em vez disso eles fornecem software hardware e suporte técnico para mercearias individuais ou pequenas cadeias que não têm os recursos ou a inclinação para desenvolver o seu próprio sistema de pedidos online MyWebGrocer desenvolveu um sistema online que é em grande parte padronizado mas que também permite um grau de personalização para lojas individuais Todo o desenvolvimento de software manutenção suporte e hospedagem ocorre em MyWebGrocer que cobra US 4 por encomendapedido do cliente Esta ordem é então transmitida para a loja local onde os funcionários escolhem os produtos Lojas individuais são então responsáveis por desenvolver seus próprios sistemas de entrega ou retirada com a orientação dada por MyWebGrocer Cerca de 130 lojas e 26 clientes uma mercearia cadeia é considerada somente um cliente mas pode ter várias lojas utilizar este serviço incluindo DAgostino Nova Iorque Lowe Na Carolina do Norte Rice Epicurean Markets Houston e Santoni Market Baltimore De acordo com Bob Clare proprietário da Shoprite de Oakland NJ outro cliente MyWebGrocer Loja de conveniência que quer ter serviço completo simplesmente tem que olhar para o canal online como uma forma de proporcionar o máximo em conveniência para um consumidor cada vez mais impaciente OCADO O que é Ocado O Ocado foi formado por três diretores exGoldman Sachs Jonathan Faiman Jason Gissing e Tim Steiner no início de 2000 e foi originalmente chamado de Last Mile Solutions Financiado por um investimento 46 milhões e 40 participação acionária da Waitrose o Ocado adotou uma abordagem deliberada e cuidadosamente planejada para desenvolver o seu negócio sob codireção de Nigel Robertson e Roger Whiteside e com o Diretor de Logística Robert Gorrie Esta abordagem está em contraste gritante com a abordagem adotada por muitos dos supermercados online que fracassaram que atiraram para tudo que era lado sem conhecer o mercado como a Webvan e Home Grocer O Ocado passou a maior parte de 2 anos em desenvolvimento e planejamento de todos os aspectos de seus negócios com um grupo de 15 a 20 funcionários Esta fase de planejamento foi seguida por uma distribuição em fases de serviço começando a norte de Londres e trabalhando para baixo em direção centro de Londres entre março e julho de 2002 Esta abordagem se baseia no reconhecimento de que a ideia de entrega em domicílio de mercado de massa requer novas técnicas por parte de ambas as empresas e clientes Nigel Robertson afirma Faz sentido para aprender todos os problemas nos primeiros dias antes de comprometer recursos avançados para a operação E acredite em mim haverá um processo de aprendizagem que passar Não temos qualquer dúvida Igualmente importante para o sucesso a longo prazo é a compreensão de que os clientes precisam ser alimentados e guiados para aprender uma nova e esperançosamente mais fácil maneira de fazer compras de mantimentos ou como Nigel Robertson afirma Estamos trabalhando para mudar os hábitos de uma vida Cerca de 20 milhas ao norte do centro de Londres na cidade de Hatfield na Inglaterra um centro de distribuição de 300000 metros quadrados está em seu primeiro ano de operação Este centro de distribuição é o centro de operações da Ocado construído para lidar com as encomendas feitas através da Internet para entrega em domicílio para clientes na área metropolitana de Londres A capacidade final do centro de distribuição é equivalente ao volume de vendas de cerca de 20 lojas Desafios de Marketing Ao construir um negócio do zero e buscando alcançar um rápido crescimento é fundamental para obter uma campanha de marketing que constrói rapidamente o conhecimento da marca Katie Spriggs Chefe de Marketing percebe que há uma grande pressão sobre ela para iniciar o negócio e atrair clientes para tanto um novo nome e uma nova forma de comprar mantimentos O esforço de marketing enfrenta dois desafios fundamentais ainda conflitantes Em primeiro lugar é essencial para o crescimento do mercado muito rapidamente a fim de encher o centro de distribuição de Hatfield Um dos elementoschave do fracasso da Webvan foi a sua incapacidade de atrair encomendas suficientes para utilizar seus centros de distribuição Da mesma forma Ocado está sob pressão substancial para preencher seu centro de distribuição projetado para lidar com o negócio equivalente a 20 supermercados com ordens desde o ponto de equilíbrio para uma instalação desse tipo é pelo menos 70 de utilização Katie resume de forma sucinta a necessidade de gerar ordens em dizer Meu trabalho é alimentar o animal para obter os clientes O segundo desafio fundamental de marketing é está muitos aspectos em conflito com enchimento do centro de distribuição Embora seja importante gerar os pedidos devese gerar ordens que se encaixam em algum tipo de padrão densamente concentrado a fim de facilitar a entrega Por exemplo quatro clientes que vivem 5 milhas um do outro são muito menos valiosos do que quatro clientes que vivem dentro de um raio de 1 milha Em suma o objetivo é ideal para atrair clientes em áreas próximas Em teoria isso é possível mas na prática existem inúmeros fatores complicadores incluindo variações nos padrões de pedidos por dia tempos de viagem e tamanhos pedidos Por exemplo se você e seu vizinho do lado a entrega seria eficiente a menos que suas ordens sejam para diferentes dias ou mesmo para o mesmo dia mas em horários diferentes Uma das principais falhas da Webvan envolveu uma falha em equilibrar estes objetivos concorrentes de crescimento rápido Na pressa de construir participação de mercado a Webvan foi bastante indiscriminada em sua campanha de marketing em termos de serviço de publicidade que utilizam meios de comunicação para uma ampla área de clientes Em contraste Ocado procura lançar seu serviço concentrandose fortemente em áreas geográficas bastante densas e desenvolvendo uma alta densidade de rota dentro de cada área Simultaneamente Ocado tem firmemente perfilados seus sweet spot clientes é algo do tipo os clientes mais rentáveis ou melhor públicoalvo de acordo com a Katie esses clientes são principalmente do sexo feminino onde ambos os cônjuges trabalham e com um ou mais filhos menores de 15 anos em casa Um grande ponto de venda a esses clientes é evitar a raiva de ter de fazer compras em lojas lotadas a horas tardias Ocado está vendendo mais do que apenas mantimentos ele está vendendo um relacionamento pessoal que economiza tempo para seus clientes com fome Nós achamos que a quebra de saída de uma hora é muito importante para os nossos clientes e oferece uma melhoria substancial sobre serviços oferecidas por nossos concorrentes Deste grupo de sweet spot dos clientes 25 têm tentado entrega em domicílio de produtos de mercearia mas apenas 7 ainda estão usando o serviço com os nossos concorrentes Temos a intenção de oferecer tanto o serviço oportuna e confiável que irá criar leais clientes da repetição Katie Spriggs Katie Spriggs e a equipe de marketing da Ocado esperam operar em dois princípios fundamentais que visam equilibrar os dois objetivos A Lance e aprenda não lance e reze B Cultive lentamente uma área não a queime Ao invés de empregar técnicas de mídia de massa como a televisão rádio e propaganda em jornal revista o Ocado se concentra em marketing direto para uma área de foco A fim de construir a consciência inicial do cliente Ocado desenvolveu um plano de quatro etapascomercialização 1 Cada cliente nas áreas de interesse recebeu em casa uma carta de apresentação Esta carta descreveu o modelo de negócio Ocado enfatizou a parceria com Waitrose e forneceu uma introdução inicial ao website para fazer pedidos 2 Os potenciais clientes foram enviados um pacote introdutório que incluiu um pacote de café Ocado juntamente com um convite para sentar e tomar uma xícara de café com Ocado A ideia era apresentar Ocado como um negócio descontraído o valor acrescentado que iria ajudar a liberar o tempo dos clientes 3 O terceiro meio foi o envio de uma oferta de 10 de desconto para cada um dos primeiros cinco pedidos de um cliente Este pacote também continha um avental Ocado 4 Foi enviado várias semanas após o pacote avental como um lembrete aos clientes um novo pacote que continha uma luva de forno Ocado Outro componente importante da campanha de marketing é o foco o que implica em áreas específicas que já tenham sido comercializados direta e procurando aumentar a densidade de rota Isso é feito através de marketing direto distribuindo panfletos e propaganda nas estações de trem e usando disponíveis membros da equipe de atendimento ao cliente que entregam os pedidos dos clientes Nos estágios iniciais de implantação os entregadores são susceptíveis de ter rotas que incluem uma grande quantidade de tempo de inatividade em que não há entregas estão programadas isto é necessário para garantir que os fornecimentos durante os períodos de pico são atendidos Ao invés de ter entregadores que retornam ao centro de distribuição ou simplesmente esperam para a próxima entrega Ocado usa os entregadores para se aproximar de potenciais clientes em uma base portaaporta em áreas onde há uma alta proporção de clientes sweet spot Os entregadores são treinados para se apresentar e o serviço Ocado deixar um folheto e geralmente proporcionam uma personalização do serviço Desafios nos pedidos ordens Um dos principais obstáculos para fazer entrega de casa de mantimentos rentável é a transferência de seleção de item do consumidor ao fornecedor Durante décadas o modelo de supermercado predominante foi aquele em que as prateleiras da loja são abastecidas com uma variedade de itens e que o consumidor é então autorizado a procurar a loja e escolha seus próprios mantimentos Esta aplicação de autobusca apareceu pela primeira vez em uma loja de Kroger em 1916 em Cincinnati Ohio e rapidamente resultou em uma mudança fundamental do formato anterior onde os clientes chegavam a uma loja diziam a um funcionário atrás do balcão os itens que eles queriam e o caixeiro escolhida embalava e entregava os itens O modelo predominante em os EUA e Reino Unido bem como a maior parte do mundo desenvolvido é aquele em que os funcionários da loja as prateleiras geralmente à noite ou em horários fora de pico e clientes andam pelos corredores enquanto empurram um carrinho de compras e selecionam os itens que desejam Quando terminam os clientes avançar para a fila do caixa onde um funcionário verifica seus itens os processos de pagamento e embalam os mantimentos às vezes Para a maior parte os clientes aceitam este acordo e as mercearias procurar formas de incentivar os consumidores a fazer ainda mais do trabalho como a autoembalamento de mantimentos ou mesmo autoatendimento em linhas expressas automatizadas Assim a pergunta óbvia é Por que lojas devem tentar inverter esta tendência e ter mais trabalho em suas mãos É comumente aceito no ramo de supermercados que muitos clientes ansiosos para compras de supermercado como se eles estivessem indo para o dentista para ter um dente arrancado Compras envolvem lutas com o tráfego para dirigir até a loja ou andando de ônibus ou metrô encontrar um estacionamento local lutas de atendimento com outros clientes inclusive presenciar discussões dos pais com as crianças em seguida lutando contra o tráfego para voltar para casa tudo ao mesmo tempo Tudo isso para levar escolher e ensacar as próprias compras Tudo o que pode ser sucintamente resumido nas palavras de Shawn Vendo Que desperdício de tempo No entanto precisamos comer portanto comprar Uma resposta para a pergunta acima é que há um grupo de pessoas como Shawn Sell que estão dispostos a pagar um preço maior para ter seus mantimentos escolhidos e entregues em sua casa Considere a estimativa de 2 horas e 40 minutos para uma viagem até o supermercado para Shawn Sells se a mesma ordem pode ser feita online em vinte minutos em seguida entregues ao domicílio como é que você valoriza as 2 horas e vinte minutos economizadas Qual é o valor deste mercado se representar 15 do mercado de supermercado dos EUA 450 bilhões no total ou 515 do mercado do Reino Unido US 120 mil milhões totais A segunda resposta para a pergunta acima é na verdade um componente da primeira Em teoria os compradores profissionais deve ser capazes de escolher itens de mercearia de forma mais eficiente do que o consumidor médio para uma série de razões incluindo a repetibilidade se uma pessoa gasta 40 horas por semana pegando mantimentos eles vão ficar muito melhor muito mais rápidos do que um cliente que faz isso uma vez por semana planejamento da rota software pode ser usado para desenvolver uma rota eficiente através da loja e especialização um trabalhador escolhe apenas um subconjunto de itens de mercearia A fim de examinar a proposição de que os compradores profissionais são mais eficientes vamos comparar brevemente duas abordagens para pegar mantimentos 1 picking busca na loja de base utilizada pela Albertson Tesco Safeway e pelos clientes do MyWebGrocer Sainsbury As lojas contratam funcionários para pegar as ordens individuais e caminhar através da loja pegando mantimentos para a ordem Esta é potencialmente mais eficientes do que de compra dos consumidores por causa de repetibilidade planejamento de rotas e da capacidade dos funcionários para trabalhar durante o horário de pico portanto menos tráfego No entanto existem inúmeras desvantagens incluindo congestionamento na prática não é possível escolher mais de 1 ou 2 as ordens de uma vez por causa de lojas lotadas a variação em níveis de qualificações e atribuições e uma grande quantidade de manuseio do produto 2 picking baseado no Centro de Distribuição utilizado pela Ahold Sainsbury Ocado e Webvan mantimentos são escolhidos a partir de um centro de distribuição central que tem inúmeras vantagens elimina um elo na cadeia de suprimentos como o usado por Ocado veja a Figura 3 que pode reduzir os custos e obter itens frescos produzir para o consumidor mais rapidamente agrega valor para economizar dinheiro e proporcionar melhor nível de serviço daí menos substituições e permite que os trabalhadores se especializem escolhendo uma menor variedade de itens e não caminhem longas distâncias entre itens No entanto há também inúmeras desvantagens incluindo alto custo fixo de investimento os tempos de viagem mais longos para as casas dos clientes os desafios de coordenação no processamento de um grande número de ordens através de múltiplas estações e dos trabalhadores Numerosas mercearias existentes provaram que picking pode funcionar mas a um custo alto Na Tesco catadores são atribuídos a uma das seis zonas onde eles pegar encomendas de até seis clientes em um tempo usando um computador de mão que planeja rotas eficientes através da loja e verifica cada item para verificar se é o caminho certo As encomendas são depois montadas na parte de trás da loja para entrega Tesco afirma que a ordem média de 64 itens pode ser preenchida em 32 minutos ou 30 segundos por item a um custo de cerca de US 850 por fim incluindo o trabalho e depreciação Esta estimativa é notavelmente perto da estimativa fornecida por Mike Spindler presidente da MyWebGrocer de 780 per pedido Assim o picking funciona mas tem algumas desvantagens significativas 1 Enquanto mais eficiente do que cliente escolher ainda representa um aumento substancial dos custos que o cliente está disposto a pagar 2 Em lojas lotadas a adição de funcionários que escolhem para entrega em casa irá agravar um problema existente 3 Os clientes devem estar dispostos a aceitar que eles não podem lidar com frutas produzir e outros itens perecíveis e escolher de acordo com seus critérios pessoais Além disso o problema do que fazer quando um item está fora de estoque é sempre presente dificuldade Quando um consumidor vê que algo está fora de estoque não um evento incomum dado que 58 dos itens podem estar fora de estoque em determinado momento em um supermercado médio que ele ou ela intuitivamente toma uma decisão seja de comprar um produto diferente um tamanho diferente ou renunciar o produto completamente Não há nenhuma maneira que mercearias com entrega em domicílio lidem com substitutos exceto certificandose não há nenhum algo que é improvável que alguma vez acontecer O centro de distribuição por outro lado tem um histórico bastante miserável Webvan alegou que os trabalhadores seriam capazes de pegar 450 itens por hora ou 20 vezes a produtividade de um comprador na loja Esta produtividade foi baseada na capacidade dos trabalhadores para pegar mantimentos em grandes lotes sem ter de perder tempo e esforço que viajam entre os locais Cada trabalhador estava indo para pegar mantimentos usando um carrinho automatizado e em seguida colocar mantimentos em um saco que seria automaticamente encaminhado através do centro de distribuição por um sistema de correias transportadoras Embora os dados exatos sobre a produtividade alcançados Webvan sejam escassos várias coisas são claras do fracasso desta abordagem Em primeiro lugar a Webvan não chegar em qualquer lugar perto desse nível de produtividade Em segundo lugar instalações dedicadas deste tipo são muito caras e normalmente só é viável quando altamente utilizados Infelizmente para a Webvan nenhum de seus centros de distribuição atingiu o nível adequado de utilização Em terceiro lugar escolhendo mantimentos é uma tarefa muito complexa em parte por causa da necessidade de manter as coisas à temperatura adequada existem três grupos básicos congelados refrigerados e ambiente Então por que Ocado acha que ele pode fazer melhor do que a Webvan e Asda Em primeiro lugar como mostrado na Figura 3 uma facilidade é não ter lojas para apoiar eficazmente pelo menos em teoria remove um elo na cadeia de abastecimento Se Ocado pode fazer o trabalho de abordagem picking então ele pode remover os custos de lojas em execução que normalmente são executados 2025 das vendas Estas economias de custo podem ser usadas para compensar os custos de busca e entrega das encomendas Em segundo lugar Ocado acredita que aprendeu lições valiosas a partir dos esforços de seus predecessores Em particular Nigel Robertson afirma Nossa facilidade está em atender em uma escala maior para aproximar o tamanho de um centro de distribuição típico que abastece cerca de 20 lojas Por isso é muito mais fácil para nós para lidar com peakiness e manter a disponibilidade Também estamos completamente focados em pedidos domiciliares eles não são um addon para uma operação de varejo como com Asda Em particular existem três diferenças principais entre a abordagem de Ocado e que utilizado por antecessores Primeiro Ocado está tendo tempo para permitir que a aprendizagem ocorra A primeira operação foi escolher uma configuração de processo manual em um armazém em Hemel Hempstead Isto permitiu Ocado para aprender e aperfeiçoar seus processos antes de cometer a uma abordagem mais automatizada em suas instalações construído para Hatfield Além disso Ocado está lançando esta abordagem nova e ainda precisa ser provado em uma única instalação enquanto a Webvan ignorou princípios testados pelo tempo tentando fazer algo novo não em um ou dois lugares mas em 8 ou mais de cada vez Como todos na Ocado admitem este é um negócio novo tentamos o nosso melhor para obter uma boa resposta mas estamos sob nenhuma ilusão de que tudo vai funcionar perfeitamente fora da caixa por isso estamos sempre prontos para se adaptar e rever Em segundo lugar Ocado projetou a instalação de Hatfield para que ele possa ser aberto em três fases 1 Fase 1 envolve a construção de toda instalação todas as paredes e coberturas mas apenas 2 a 3 baías da facilidade são acabadas Durante a fase 1 todos os pedidos serão escolhidos utilizando um sistema automatizado de bonde que atravessa compartimento 1 que tem todo o equipamento de refrigeração necessário e ordens de saída que serão embalados no compartimento 2 e ordens de entrada recebido 2 Fase 2 envolve acabamento para fora da baia 3 ou seja derramando piso e instalação de serviços públicos etc Em seguida a embalagem é movida para compartimento 3 e encomendas serão entregues através de um carrinho na parte externa do compartimento 2 Em seguida compartimento 2 será instalado com as gruas automatizadas e sistema de bonde necessárias para operar em volumes mais altos 3 Quando for atingido um volume suficiente cerca de 10000 ordens em dias de pico o layout final será composto de pegar encomendas refrigerados e congelados no compartimento 1 pegando de ordens ambiente no compartimento 2 e embalagem de ordens de saída e recebimento de ordens de entrada em baía 3 A capacidade final da instalação Hatfield será de 20000 pedidos em um dia de pico os autores estimam que o objetivo da Ocado é alcançar taxas de colheita acima de 200 itens empregado por hora De acordo com Robert Gorrie Diretor de Logística Esta abordagem reduz nosso investimento inicial em 40 principalmente através das poupanças em não ter que comprar todos os equipamentos para o estado final imediatamente No longo prazo que custa um pouco mais mas conserva os recursos no curto prazo enquanto estamos construindo o negócio Desafios de ordem de entrega Entregar mantimentos nas casas dos clientes é um desafio enfrentado por mercearias não tradicionais Esta é uma perspectiva cara e difícil uma vez que existem numerosos regulamentos governamentais para as condições de temperatura e de fornecimento de alimentos refrigerados e congelados O Chefe de Serviço ao Cliente para Ocado é Andy McWilliams que está encarregado de todos os aspectos da entrega de casa explica que Nós vemos entrega em domicílio como não apenas um elemento necessário do nosso negócio mas uma das principais maneiras que podemos surpreender clientes Nosso objetivo é construir uma rede centrada no cliente e foco na construção de relacionamentos com os clientes Ocado quer construir uma reputação de serviço amigável que contrasta com a imagem tradicional britânico de um homem em uma van branca entrega que tem confiabilidade de apenas 60 e uma reputação distinta para supermercados A fim de promover uma abordagem centrada no cliente os membros da equipe de atendimento ao cliente recebem uma sessão de treinamento de duas semanas que os familiariza com todos os aspectos dos negócios da Ocado incluindo o website o cumprimento do pedido picking e entrega Em seguida cada representante novo serviço ao cliente vai junto a um entregador veterano como aprendiz por uma semana Cada turno tem um briefing de 20 minutos no início do turno onde eles são lembrados de coisas fundamentais para o dia como promoções especiais para não deixar a porta do compartimento de refrigeração aberto nos dias quentes e o status dos pedidos e planos de expansão da empresa Estas sessões de informação são muitas vezes dadas por um dos diretores gerentes ou Nigel Robertson ou Roger Whiteside O Ocado está tentando construir uma cultura corporativa aberta onde os funcionários são incentivados a fazer o que é necessário mesmo se a tarefa dada cai fora de sua descrição de trabalho normal O objetivo é desenvolver uma cultura corporativa similar ao da Southwest Airlines Um grande desafio é apresentado ao desenvolver as rotas diárias Ao contrário de uma organização como a estação de correios ou um jornal as encomendas para entrega em domicílio de produtos de mercearia variam substancialmente em uma base diária O objetivo é em média cerca de 15 entregas por rota mas há um trade off mais entregas por rota é mais eficiente e menos onerosa para Ocado mas isso também traz um risco maior de falta uma janela de entrega por ser muito tarde ou muito cedo Agendamento também é complicada por picos de demanda em geral sextafeira é o dia mais movimentado com cerca de 25 das encomendas para a semana Há também uma grande variação dentro de um dia em dias de semana 40 dos pedidos são para as manhãs enquanto 60 são para as tardes mas no sábado esse padrão se inverte com 70 das ordens de manhã e de 30 de tarde Um procedimento de três passos é usado para desenvolver rotas 1 A previsão é feita do número de partidas por cada dia por exemplo uma quintafeira pode ter 3900 entregas programadas 2 Esta previsão é dividida pelo número de pedidos via ou seja 15 pedidos rota ou se um maior fator de de segurança é utilizado este número pode ser menor 3 O número resultante do passo 2 representa o número de vias a ser desenvolvido neste caso 390015 260 rotas Este número é dado a um programa de software chamado Descartes que em seguida utiliza as informações do pedido do cliente entrega e local juntamente com informações de roteamento ou seja os mapas da área e estimativa de tempo de viagem entre os locais para desenvolver que muitas rotas Descartes tem velocidades de deslocação atribuídos para cada rota estes tempos são modificados para fornecer uma base ou seja uma rota com uma velocidade média de 18 milhas por hora podem ser inseridos com uma velocidade de 17 milhas por hora e um tempo de perda ou seja o tempo para estacionar descarregar a van a pé da porta do cliente descarregar mantimentos e retorno que também pode ser modificado para incluir uma base Durante as primeiras fases de crescimento do Ocado os resultados foram em média abaixo de sua meta de 15 entregas por rota que procuram crescer o seu mercado Assim os custos iniciais foram elevados mas eles foram entregando perto de 100 das suas encomendas a tempo Além disso o objetivo da Ocado é a média de menos de 2 retornos seja por causa de um produto danificado ou uma substituição para um produto fora de estoque Como suas vendas e encomendas volume aumenta essas duas métricas serão desafiados mas os custos de entrega deve diminuir à medida que se aproximar de 15 entregas por rota Quando um cliente tem uma queixa a respeito de serviços ou bens danificados uma ferramenta chamada Toybox de Andy é empregado na qual a cada entregador é dada uma seleção de itens como o vinho bolachas biscoitos etc para dar aos clientes para manter ou construir o bom relacionamento Toybox de Andy também normalmente tem alguns brinquedos baratos ou doces para ser dado a crianças Exhibit 1 Largest Supermarket Chains in America and Britain 2000 Stores 2 million in sales Supermarket Sales millions Square Feet Thousands No of Checkouts or Registers FTE Employees United States 1 Kroger Cincinnati OH 2366 43120 100653 26581 220925 2 Albertsons Boise ID 1715 31461 67048 17228 139537 3 Safeway Pleasanton CA 1482 28829 51854 14025 111103 4 WalMart Bentonville AK 908 22947 54735 25309 237786 5 Ahold USA Chantilly VA 874 20022 39769 12389 90293 6 Delhaize America Salisbury NC 1435 15042 39346 12044 67103 7 WinnDixie Jacksonville FL 1081 13731 40174 11490 87136 8 Publix Lakeland FL 645 13021 25382 7213 65926 9 Great AP Tea Montvale NJ 553 8075 16492 6107 44888 10 Supervalu Eden Prairie MN 539 7197 16357 5240 35920 TOTAL 11598 203445 451810 137626 1100617 Sales billions Market Share United Kingdom Tesco 300 253 Sainsburys 223 175 Asda 188 153 Safeway 129 105 Morrisons 70 57 Waitrose 38 31 Iceland 32 26 Kwik Save 30 24 TOTAL 1010 824 Notes Source for U S data is Weir T 53rd Annual Consumer Expenditures Study Sales Boom with the Economy Supermarket Business Vol 55 No 9 September 15 2000 pp 2745 Source for UK data is Marketing Is Safeway Falling Too Far Behind May 23 2002 p 17 Indicates company with an online retail channel Exhibit 2 Comparison of Current Internet Grocers and Webvan Ocado wwwOcadocom Sainsburys wwwsainsburystoyoucom Tesco2 wwwtescocom Albertsons3 wwwalbertsonscom MyWebGrocercom4 wwwmywebgrocercom Webvan5 Corporate Headquarters Hatfield England London England London England Boise Idaho US Chicago IL US Chicago California 5 hubs Portland OR Seattle DallasFt Worth Atlanta Delivery Area 12 million people in service area north of London and Central London as of July 31 2002 53 stores 73 of UK 95 of UK Seattle San Diegosouthern Cal Portland San Francisco 26 grocery storeschains 126 individual stores including Piggly Wiggly Rome GA Lowes WinstonSalem NC DAgostino NY city Sales Information Not Available 223 Billion 165 Million online 30 Billion in 2001 520 Million Online 38 Billion 242 Million Online1 40 million online sales 15 million in fees to MyWebGrocer6 178 million 2000 Pricing 5 750 delivery for orders 75 free for orders 75 5 750 delivery 5 10 delivery 995 delivery 495 Pickup 10 8 for over 75 dollar order for DAgostino 495 pickup 1995 delivery Lowes No charge for orders over 50 initial No charge for orders over 75 after PickingOrder Gathering SemiAutomated picking at central DC Hatfield England Manual pickingnearest store except London where picking is from semiautomated DC Manual pickingnearest store Manual pickingnearest store Manual pickingnearest store Automated pickingcentral hub Delivery Delivered from Hatfield DC with a spoke system for delivering to outlying areas Delivered from nearest store except London where delivered from picking center Delivered from nearest store Initially only pickup Later delivery within 68 mile radius Pickup or delivery within restricted area Hub and spoke delivery system from centralized picking centers Notes 1 According to company press releases wwwAlbertsonscom sales increase 110 when online ordering is offered Figure calculated using conservative estimate of a 4 increase in sales across 390 stores6 This estimate is the authors based on a review of information available on the companys website MyWebGrocer charges a fixed 5 fee per order handled Sources 2 Hall 2001 and Tomlinson 2000 3 Koller 2001 and Urbanski 2001 4 wwwMyWebGrocercom 5 Himmelstein and Khernmouch 2001 and Rizzo 2001 Exhibit 4 Cost estimates for various grocery picking and delivery options Picking Estimates Tesco4 Ocado5 Customer Storebased picking Central DC picking ItemsHr 64 120 200 Average Order 32 items 64 items 64 items Labor Cost 1650 1650 Equipment Overhead Existing Store 40 million DC designed to handle 20000 ordersday Delivery Estimates OrdersHr 25 2 Labor costHr 1650 2000 Van Cost 40000 60000 Van costorderD 300 250 NOTES A Picking data from Reinhardt Tesco Bets Small and Wins Big Businessweek pp EB26EB32 October 1 2001 Delivery data are authors estimates B Data based on author estimates Higher cost of van and delivery labor is based on Ocados desire to use personal delivery as a distinctive competence rather than a lowcost activity C Assume that delivery vans are depreciated over 5 years and that the DC is depreciated over 10 years D Van costdelivery includes cost of gasolinepetrol and maintenance of vehicles Tesco and other storebased pickers have lower costs per delivery because of greater proximity to customer and can make more deliveries per order Instituto Federal de Mato Grosso Campus Alta Floresta Curso Bacharelado em Administração Disciplina Planejamento Estratégico Professor Dr Lenoir Hoeckesfeld Semestre 7º período 20241 Acadêmico AVALIAÇÃO INDIVIDUAL Orientações A avaliação é composta por quatro questões e cada uma delas vale dois pontos e meio Esperamse respostas completas e detalhadas Referências externas devem ser citadas conforme as normas da ABNT ESTUDO DE CASO Ocado An Alternative Way to Bridge the Last Mile in Grocery Home Delivery Ken Boyer e Mark Frohlich 1 Apresente a empresa introdução ao menos uma página 2 Avalie o negócio da Ocado Para tal faça uma análise do ambiente externo e interno da Ocado por meio de uma Análise SWOT Analise ainda a atratividade da indústria por meio da Análise das 5 Forças de Porter Lembrese de considerar todas as forças tecnológicas ecológicas demográficas cultural político econômico e natural que interferem tanto no ambiente externo da empresa e nas forças internas empresa fornecedores intermediários clientes concorrentes e público 3 Por que a Ocado acreditava que teria sucesso enquanto vários supermercados já haviam fracassado na tentativa de vender produtos alimentícios online quais as principais vantagens competitivas 4 Qualis pontos podem ser considerados chave para que o negócio de venda de produtos alimentícios online seja bemsucedido Justifique sua resposta