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COMPORTAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Aline Tonetto Aula 09 2 MAPA DA AULA Neste material você tem uma linha do tempo com os principais acontecimentos das videoaulas organizados nas seguintes seções Momentos importantes da disciplina Conceitos e termos relevantes para o conteúdo da aula Para lembrar Dinâmicas exercícios interativos e infográficos Para exercitar Para ir além Curiosidades personalidades e entretenimento Esta é uma versão simplificada do Mapa da Aula para impressão Os recursos interativos disponíveis no material não funcionarão nesta versão Para uma experiência mais enriquecedora acesse a versão completa do Mapa da Aula na aba AULAS 3 AULA 9 PARTE 1 A estrutura organizacional define como as tarefas de trabalho são formalmente divididas agrupadas e coordenadas Estrutura organizacional 0102 Elementoschave Existem seis elementoschave que norteiam a estrutura organizacional São eles especialização do trabalho até que ponto as atividades são subdivididas em trabalhos separados departamentalização com base em que critério os cargos serão agrupados cadeira de comando a quem indivíduos e grupos se reportam amplitude de controle quantos empregados um gestor pode liderar de modo eficiente e eficaz centralização e descentralização onde se situa a autoridade decisória formalização até que ponto haverá regras e regulamentos para direcionar os funcionários e gerentes A professora Aline Tonetto abordará cada um desses elementos ao longo de toda essa aula entendendo exatamente quais são os aspectoschave de cada um deles e consequentemente que impactos eles acabam gerando no comportamento das pessoas 0120 A especialização do trabalho é o grau em que as atividades da organização são divididas em trabalhos separados Esse critério é uma herança da época do fordismo Henry Ford quando se descobriu que o trabalho poderia ser executado de maneira mais eficiente se os funcionários pudessem se especializar naquilo que eles fazem É a chamada esteira de trabalho A crença era de que desta forma as organizações conseguiriam reduzir os custos e consequentemente teriam uma maior produtividade Algumas décadas depois de aplicar esse critério as organizações começaram a ter impactos no comportamento das pessoas tais como tédio fadiga estresse alta rotatividade baixa produtividade aumento de absenteísmo e má qualidade do trabalho além do impacto financeiro Especialização de trabalho 0427 As pessoas passaram a exercer suas atividades de forma muito mecânica Havia uma subutilização do potencial humano E as pessoas não encontravam espaços para um significado maior um sentido maior do seu trabalho e algo que pudesse gerar um maior aprendizado e um maior grau de satisfação 4 Sobre os impactos financeiros da especialização de trabalho o gráfico mostra que inicialmente houve um aumento da economia e da produtividade Porém a partir dos sintomas citados como fadiga tédio e estresse a curva da economia começa a cair juntamente com a produtividade Impacto financeiro Especialização de trabalho como estratégia A especialização de trabalho não é mais uma boa estratégia Quando se pensa em produtividade diversos estudos mostram que na verdade o desafio é encontrar um balanço entre a oportunidade e a possibilidade de se especializar conhecer e dominar o que você faz com a oportunidade de você também dar um sentido gerar um significado e oportunizar um aprendizado maior das pessoas que executam aquelas atividades 0856 Para exercitar Veja exemplos de empresas e profissões que conseguem balancear a produtividade e o fator humano Clique nos números indicados MC DONALDS Presente no mundo inteiro o Mc Donalds adota como forma de trabalho a especialização do trabalho MTURK A Amazon Mechanical Turk funciona como um marketplace em que são publicadas diversas tarefas oferecendo um determinado valor MEDICINA A organização da medicina em que os profissionais se especializam em uma área ou órgão do corpo humano mostrase bastante eficiente com o desafio de não perder de vista o olhar sistêmico Para conhecer melhor o Amazon Mechanical Turk acesse a reportagem que explica essa nova forma de trabalho Clique para acessar Amazon Mechanical Turk 1 3 2 5 AULA 9 PARTE 2 Ao se falar de departamentalização a perguntachave que deve estar presente e norteando o trabalho é com base em qual critério será realizado o agrupamento dos postos de trabalho daqueles conjuntos de atividades definidas que precisarão ser executadas por uma única pessoa A departamentalização é a base pela qual os diferentes escopos de trabalho são agrupados Existem seis critérios que podem nortear essa departamentalização ou a definição de funções para cada área da organização Conheça funcional cada função possui sua estrutura própria produto cada produto possui sua estrutura própria geográfica país e região projeto projetos grandes cliente tamanho setor processo equipamentos e divisões É preciso encontrar um equilíbrio entre a teoria científica e clássica e a teoria das relações humanas considerando assim o comportamento pendular da humanidade Departamentalização 0321 Funcional No critério funcional cada função possui sua estrutura própria Os impactos no comportamento e desenvolvimento das pessoas aqui são reduz a cooperação interdepartamental inibe a inovação e o olhar para mudanças visão mais parcial da organização maior proximidade e interação entre especialistas que trabalham com atividades similares 0640 O grande desafio é que as organizações consigam encontrar um equilíbrio nesse pêndulo Não colocar o foco só no processo e nem somente nas pessoas A gente precisa olhar para os dois No critério de produto cada produto possui sua estrutura própria Os impactos no comportamento e desenvolvimento das pessoas são maior interdependência entre os departamentos melhor comunicação interdepartamental maior foco no cliente interno e externo Produto 1208 Geográfica O critério geográfico considera a distribuição de uma organização em um país ou região Seus impactos no comportamento e desenvolvimento das pessoas são 1619 6 maior empatia com o cliente local desafio de sentir que se está na mesma empresa mesmo quando há políticas e processos bem definidos diferenças culturais poderão tornar o trabalho de gestão e de cooperação mais desafiador a diversidade cultural poderá favorecer a inovação e as mudanças se for estimulada a interação entre pessoas de diferentes regiões O critério de projeto está voltado para grandes projetos da organização Seus impactos nas pessoas envolvem maior interação com pessoas de diferentes níveis e áreas distintas dependendo da natureza do projeto maior conhecimento de variados e importantes processos da organização que envolvem diversas áreas maior troca e aprendizado com experts do mercado especialmente quando o projeto conta com algum suporte externo Projeto 2235 Cliente Um outro fator norteador são os clientes Aqui o critério se baseia nas organizações que trabalham e têm produtos com diferentes perfis de clientes Seus impactos no comportamento e desenvolvimento das pessoas são pouca troca e interação entre as pessoas que trabalham com atividades similares porém com perfis de clientes distintos maior especialização na função voltada para o perfil do cliente uso limitado dos recursos disponíveis na organização visão limitada e às vezes enviezada da organização como um todo 2849 O critério de processo envolve equipamentos e divisões Os seus impactos são maior conhecimento do início ao fim do processo em que atua maior interação com as pessoas das diferentes áreas que atuam no mesmo processo maior capacidade para resolver o problema do cliente visão mais cross da organização considerando outras áreas de atuação que não a sua maior possibilidade de migrar de área de atuação caso desejar Processo 3407 Cadeia de comando A cadeia de comando é a linha contínua de autoridade que se estende do topo da organização até o mais baixo escalão e esclarece quem se reporta a quem A autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posição de liderança para dar ordens e esperar que sejam obedecidas Cada posição de liderança recebe um determinado lugar na cadeia de comando e a cada gestor é atribuído um grau de autoridade para cumprir as suas responsabilidades 3732 7 A cadeia de comando é pilar básico na concepção das organizações no passado que hoje tem muito menos importância Seus impactos no comportamento e desenvolvimento das pessoas são hoje funcionários de baixo nível na estrutura têm acesso a informações que eram disponíveis apenas para a alta gestão há uma geração hoje funcionários operacionais são habilitados a tomar decisões que costumavam ser reservadas à gestão hoje é bastante comum o uso de equipes autogeridas e multifuncionais Para exercitar Clique nas opções abaixo e relacione as colunas de acordo com o critério de departamentalização e seu respectivo impacto CRITÉRIO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO IMPACTOS Cliente Uso limitado dos recursos disponíveis na organização Maior empatia com o cliente local Inibe a inovação e o olhar para mudanças Geografia Funcional 8 AULA 9 PARTE 3 A amplitude de controle traz a seguinte perguntachave quantos empregados um gestor pode liderar de modo eficiente e eficaz A amplitude de controle é a que determina o número de níveis e gestores que uma organização tem A tendência nos últimos anos tem sido em direção a margens de controle maiores menos níveis hierárquicos Os impactos no comportamento e desenvolvimento das pessoas são menor número de liderados o controle da gestão tende a ser mais rigoroso e desencorajar a autonomia dos liderados menos níveis hierárquicos tende a tornar a tomada de decisão mais ágil aumentar a flexibilidade da gestão a aproximação com os clientes e o investimento em capacitação das pessoas maior número de liderados menor número de níveis hierárquicos o que tende a simplificar a comunicação vertical Amplitude de controle 0231 Para que um líder consiga fazer uma liderança eficiente de uma equipe grande ele precisa que o nível de autonomia e conhecimento dessa equipe seja maior Neste exemplo é possível ver que quando a amplitude é menor a hierarquia é maior Já quando a amplitude é maior a hierarquia é menor Impacto financeiro Centralização e descentralização Quais são os impactos da centralização e descentralização na tomada de decisão Onde se situa a autoridade decisória 0905 9 A centralização se refere ao grau até o qual a tomada de decisão é concentrada em um único ponto em uma organização A descentralização apresenta os seguintes impactos no comportamento e no desenvolvimento das pessoas maior agilidade na resolução dos problemas menor propensão das pessoas se sentirem alienadas pelos tomadores de decisões que impactam as suas vidas maior número de pessoas participa das decisões maior flexibilidade maior estímulo a inovação a tomada de decisão descentralizada empurra a decisão para baixo para os gestores mais próximos da ação ou mesmo para as equipes de trabalho maior autonomia e com isso maior competitividade local Para exercitar Veja um exemplo de autoridade centralizada e descentralizada Clique nos números para mais detalhes CENTRALIZAÇÃO Este exemplo mostra a centralização quando a tomada de decisão é única e exclusivamente da alta gestão DESCENTRALIZAÇÃO Aqui a autoridade é descentralizada Neste caso a autoridade de tomada de decisão acaba indo para os níveis mais baixos da organização Formalização A formalização está voltada para as regras regulamentos e descrições de trabalho padronizadas Os seus impactos no comportamento e no desenvolvimento das pessoas são os funcionários lidam sempre com as mesmas informações da mesma forma resultando em um produto consistente e uniforme as regras os procedimentos e a descrição das atividades são claramente definidas e padronizadas a alta gestão tem uma certa independência sobre o que quando e como fazer 2711 1 2 10 AULA 9 PARTE 4 Existem três desenhos organizacionais mais comuns estrutura simples é aquela em que é possível pensar desde o pequeno empreendedor aos grandes empresários que têm uma empresa em que ele é o próprio líder burocrática a estrutura burocrática é aquela que tem muitos níveis hierárquicos e inúmeras áreas O processo de decisão é burocrático e por vezes precisa envolver diferentes níveis em diferentes áreas matricial o modelo matricial é por exemplo uma faculdade que tem programas e cursos para seus clientes e diferentes áreas dão suporte para esses produtos Desenhos organizacionais 0417 Estrutura simples Veja quais são os impactos no comportamento e no desenvolvimento das pessoas na estrutura simples autoridade centrada em uma única pessoa gestorproprietário alto nível de controle pouca formalizaçãosimplicidade ágil flexível responsabilidades claras sobrecarga de trabalho no topo dificuldades de expandir 0815 São impactos da estrutura burocrática tarefas agrupadas funcionalmente autoridade centralizada alta especialização alta padronização tarefas operacionais altamente rotineiras regras e regulamentos formalizados tomada de decisão que segue a cadeia de comando colegas de trabalho que falam a mesma língua maior tolerância a líderes menos talentosos Burocrática 1323 Matricial São impactos da estrutura matricial dois chefes gestores funcionais e gestores de produto responsabilidades claras reúne especialistas otimização desses recursos atividades complexas e interdependentes contatos diretos e frequentes entre diferentes especialidades maior agilidade na comunicação objetivos na organização em primeiro plano ambiguidades da linha de report estimulam conflitos luta pelo poder e geram stress 2000 11 Para exercitar Relacione as estruturas organizacionais com seus respectivos impactos ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS IMPACTOS Novas opções Existem duas novas opções de desenhos organizacionais com menos camadas hierárquicas e mais ênfase na abertura dos limites da organização organização virtual em rede ou modular são organizações que terceirizam as suas funções É bastante centralizada organização sem fronteiras visa a eliminar a cadeia de comando tem amplitude de controle ilimitada e substitui os departamentos por equipes autônomas 2607 Organização virtual em rede ou modular Os impactos da organização virtual em rede ou modular são pouca interação entre as pessoas devido à alta centralização pouca ou nenhuma departamentalização quase todas as funções são terceirizadas necessita de coordenação do serviço realizado por terceiros uma das atividades que consome a maior parte do tempo dos gestores o que é feito via redes de computador alta flexibilidade facilidade para testar novas ideias com baixo investimento funções metas e responsabilidades não claras constante processo de reorganização baixo alinhamento cultural de objetivos requer uma liderança que reforce o propósito organizacional capacidade de inovação limitada 2826 Organização sem fronteiras São impactos da organização sem fronteira ausência de hierarquia diferenças de status minimizadas equipes multihierárquicas que incluem altos executivos gestores de nível médio supervisores e funcionários operacionais tomada de decisão participativa avaliações de desempenho 360 graus estações de trabalho móveis o trabalho é coordenado por equipes de projeto e não por áreas funcionais atividades organizadas com base em processos rodízio dos profissionais em diferentes áreas funcionais quebra de barreiras geográficas e culturais aliança estratégica com outras empresas funcionários trabalham em projetos comuns trabalho a distância 3023 Burocrática Alta padronização Flexibilidade Responsabilidades claras Estrutura Simples Matricial 12 Esse tipo de organização possui alta flexibilidade pouca ou nenhuma departamentalização e muitas terceirizações De qual tipo de organização a afirmação acima se trata Para exercitar Burocrática Virtual em Rede ou Modular Sem Fronteiras Matricial 13 AULA 9 PARTE 5 As novas opções de desenho de estrutura organizacional buscam ser mais enxutas focadas no core do negócio e mais flexíveis Isso porque na medida em que a organização tem um menor nível hierárquico o número de áreas também se torna menor Isso favorece que a organização seja mais flexível na tomada de decisão e na interação entre as diferentes áreas As organizações enxutas são aquelas que passaram por um processo de reestruturação e redução significativa da estrutura Porém nem sempre esse processo é realizado de forma planejada e antecipada e o que acaba acontecendo é que em vez da organização ser magra ela se torna anêmica As organizações magras são aquelas que conseguem manter a saúde da organização ou seja os recursos e o conhecimento vital As organizações anêmicas como diz a própria metáfora perdem a sua vitalidade e recursos chave como conhecimentos críticos para o negócio É uma organização com menor número de pessoas e menor nível hierárquico porém não tem o conhecimento que ela precisa para se manter competitiva Estrutura organizacional 0117 Estratégias eficazes Veja algumas dicas para fazer um processo de redução de estrutura evitando que a organização fique anêmica em vez de magra investimento investir em práticas de trabalho de alto envolvimento comunicações discutir a redução de pessoal participação programas voluntários de aposentadoria antecipada assistência suporte para procura de trabalho e extensão do plano de saúde cuidado e preocupação com as pessoas honrar a contribuição 0456 Os modelos de estrutura organizacional de modo geral navegam em dois grandes extremos Modelo mecanicista organização mais estruturada com padrões formalizados e tomada de decisão mais centralizada Funciona de forma burocrática Veja suas características Extremos 0827 Variáveis Por que algumas organizações acabam sendo mais mecanicistas e outras mais orgânicas Quais as forças que influenciam a escolha desse modelo 1202 14 alta especialização departamentalização rígida cadeia de comando transparente amplitudes de controle estreitas centralização alta formalização Modelo orgânico estrutura simples ágil flexível e capaz de fazer adaptações equipes multifuncionais equipes trans hierárquicas livre fluxo de informações grande amplitude de controle descentralização baixa formalização Algumas variáveis influenciam significativamente a definição do modelo da organização São elas Inovação salários competitivos e benefícios diferenciados para atrair talentos e motivar a tomada de risco Algum grau de mecanicismo favorece a inovação Canais de comunicação bem desenvolvidos Canais de autoridade claros Recursos para reforçar compromissos de longo prazo Imitação buscam minimizar riscos e maximizar a oportunidade de lucros Mudam para novos produtos e mercados somente depois das empresas inovadoras terem provado a viabilidade Minimização de custos controla os custos evita gastos desnecessários e faz cortes de preços na venda de um produto básico Perseguem menos políticas e mais o comprometimento de sua força de trabalho Estratégia organizacional Existem pequenas organizações e grandes organizações com mais de 2 mil colaboradores por exemplo Naturalmente as grandes organizações migram em algum grau para um modelo mais mecanicista porque requerem uma maior especialização e departamentalização para fazer a gestão das tarefas O acompanhamento delas necessita de uma maior formalização para garantir uma certa segurança em termos de qualidade do produto e consequentemente acaba tendo um maior número de níveis hierárquicos Tamanho de organização Para exercitar O objetivo dos novos modelos de desenho da estrutura organizacional é ter uma organização enxuta focada e flexível Verdadeiro Falso 15 Quanto mais tecnologias utilizadas para automatizar as atividades mais mecanicista tende a ser a forma de pensar e a estrutura Tecnologia O ambiente em que a organização está inseria também é um fator determinante O microambiente é aquele que tem uma relação mais direta com a organização como por exemplo concorrentes fornecedores e clientes O macroambiente é aquele que envolve tecnologia demografia ambiente natural economia cultura etc Ambiente
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COMPORTAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Aline Tonetto Aula 09 2 MAPA DA AULA Neste material você tem uma linha do tempo com os principais acontecimentos das videoaulas organizados nas seguintes seções Momentos importantes da disciplina Conceitos e termos relevantes para o conteúdo da aula Para lembrar Dinâmicas exercícios interativos e infográficos Para exercitar Para ir além Curiosidades personalidades e entretenimento Esta é uma versão simplificada do Mapa da Aula para impressão Os recursos interativos disponíveis no material não funcionarão nesta versão Para uma experiência mais enriquecedora acesse a versão completa do Mapa da Aula na aba AULAS 3 AULA 9 PARTE 1 A estrutura organizacional define como as tarefas de trabalho são formalmente divididas agrupadas e coordenadas Estrutura organizacional 0102 Elementoschave Existem seis elementoschave que norteiam a estrutura organizacional São eles especialização do trabalho até que ponto as atividades são subdivididas em trabalhos separados departamentalização com base em que critério os cargos serão agrupados cadeira de comando a quem indivíduos e grupos se reportam amplitude de controle quantos empregados um gestor pode liderar de modo eficiente e eficaz centralização e descentralização onde se situa a autoridade decisória formalização até que ponto haverá regras e regulamentos para direcionar os funcionários e gerentes A professora Aline Tonetto abordará cada um desses elementos ao longo de toda essa aula entendendo exatamente quais são os aspectoschave de cada um deles e consequentemente que impactos eles acabam gerando no comportamento das pessoas 0120 A especialização do trabalho é o grau em que as atividades da organização são divididas em trabalhos separados Esse critério é uma herança da época do fordismo Henry Ford quando se descobriu que o trabalho poderia ser executado de maneira mais eficiente se os funcionários pudessem se especializar naquilo que eles fazem É a chamada esteira de trabalho A crença era de que desta forma as organizações conseguiriam reduzir os custos e consequentemente teriam uma maior produtividade Algumas décadas depois de aplicar esse critério as organizações começaram a ter impactos no comportamento das pessoas tais como tédio fadiga estresse alta rotatividade baixa produtividade aumento de absenteísmo e má qualidade do trabalho além do impacto financeiro Especialização de trabalho 0427 As pessoas passaram a exercer suas atividades de forma muito mecânica Havia uma subutilização do potencial humano E as pessoas não encontravam espaços para um significado maior um sentido maior do seu trabalho e algo que pudesse gerar um maior aprendizado e um maior grau de satisfação 4 Sobre os impactos financeiros da especialização de trabalho o gráfico mostra que inicialmente houve um aumento da economia e da produtividade Porém a partir dos sintomas citados como fadiga tédio e estresse a curva da economia começa a cair juntamente com a produtividade Impacto financeiro Especialização de trabalho como estratégia A especialização de trabalho não é mais uma boa estratégia Quando se pensa em produtividade diversos estudos mostram que na verdade o desafio é encontrar um balanço entre a oportunidade e a possibilidade de se especializar conhecer e dominar o que você faz com a oportunidade de você também dar um sentido gerar um significado e oportunizar um aprendizado maior das pessoas que executam aquelas atividades 0856 Para exercitar Veja exemplos de empresas e profissões que conseguem balancear a produtividade e o fator humano Clique nos números indicados MC DONALDS Presente no mundo inteiro o Mc Donalds adota como forma de trabalho a especialização do trabalho MTURK A Amazon Mechanical Turk funciona como um marketplace em que são publicadas diversas tarefas oferecendo um determinado valor MEDICINA A organização da medicina em que os profissionais se especializam em uma área ou órgão do corpo humano mostrase bastante eficiente com o desafio de não perder de vista o olhar sistêmico Para conhecer melhor o Amazon Mechanical Turk acesse a reportagem que explica essa nova forma de trabalho Clique para acessar Amazon Mechanical Turk 1 3 2 5 AULA 9 PARTE 2 Ao se falar de departamentalização a perguntachave que deve estar presente e norteando o trabalho é com base em qual critério será realizado o agrupamento dos postos de trabalho daqueles conjuntos de atividades definidas que precisarão ser executadas por uma única pessoa A departamentalização é a base pela qual os diferentes escopos de trabalho são agrupados Existem seis critérios que podem nortear essa departamentalização ou a definição de funções para cada área da organização Conheça funcional cada função possui sua estrutura própria produto cada produto possui sua estrutura própria geográfica país e região projeto projetos grandes cliente tamanho setor processo equipamentos e divisões É preciso encontrar um equilíbrio entre a teoria científica e clássica e a teoria das relações humanas considerando assim o comportamento pendular da humanidade Departamentalização 0321 Funcional No critério funcional cada função possui sua estrutura própria Os impactos no comportamento e desenvolvimento das pessoas aqui são reduz a cooperação interdepartamental inibe a inovação e o olhar para mudanças visão mais parcial da organização maior proximidade e interação entre especialistas que trabalham com atividades similares 0640 O grande desafio é que as organizações consigam encontrar um equilíbrio nesse pêndulo Não colocar o foco só no processo e nem somente nas pessoas A gente precisa olhar para os dois No critério de produto cada produto possui sua estrutura própria Os impactos no comportamento e desenvolvimento das pessoas são maior interdependência entre os departamentos melhor comunicação interdepartamental maior foco no cliente interno e externo Produto 1208 Geográfica O critério geográfico considera a distribuição de uma organização em um país ou região Seus impactos no comportamento e desenvolvimento das pessoas são 1619 6 maior empatia com o cliente local desafio de sentir que se está na mesma empresa mesmo quando há políticas e processos bem definidos diferenças culturais poderão tornar o trabalho de gestão e de cooperação mais desafiador a diversidade cultural poderá favorecer a inovação e as mudanças se for estimulada a interação entre pessoas de diferentes regiões O critério de projeto está voltado para grandes projetos da organização Seus impactos nas pessoas envolvem maior interação com pessoas de diferentes níveis e áreas distintas dependendo da natureza do projeto maior conhecimento de variados e importantes processos da organização que envolvem diversas áreas maior troca e aprendizado com experts do mercado especialmente quando o projeto conta com algum suporte externo Projeto 2235 Cliente Um outro fator norteador são os clientes Aqui o critério se baseia nas organizações que trabalham e têm produtos com diferentes perfis de clientes Seus impactos no comportamento e desenvolvimento das pessoas são pouca troca e interação entre as pessoas que trabalham com atividades similares porém com perfis de clientes distintos maior especialização na função voltada para o perfil do cliente uso limitado dos recursos disponíveis na organização visão limitada e às vezes enviezada da organização como um todo 2849 O critério de processo envolve equipamentos e divisões Os seus impactos são maior conhecimento do início ao fim do processo em que atua maior interação com as pessoas das diferentes áreas que atuam no mesmo processo maior capacidade para resolver o problema do cliente visão mais cross da organização considerando outras áreas de atuação que não a sua maior possibilidade de migrar de área de atuação caso desejar Processo 3407 Cadeia de comando A cadeia de comando é a linha contínua de autoridade que se estende do topo da organização até o mais baixo escalão e esclarece quem se reporta a quem A autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posição de liderança para dar ordens e esperar que sejam obedecidas Cada posição de liderança recebe um determinado lugar na cadeia de comando e a cada gestor é atribuído um grau de autoridade para cumprir as suas responsabilidades 3732 7 A cadeia de comando é pilar básico na concepção das organizações no passado que hoje tem muito menos importância Seus impactos no comportamento e desenvolvimento das pessoas são hoje funcionários de baixo nível na estrutura têm acesso a informações que eram disponíveis apenas para a alta gestão há uma geração hoje funcionários operacionais são habilitados a tomar decisões que costumavam ser reservadas à gestão hoje é bastante comum o uso de equipes autogeridas e multifuncionais Para exercitar Clique nas opções abaixo e relacione as colunas de acordo com o critério de departamentalização e seu respectivo impacto CRITÉRIO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO IMPACTOS Cliente Uso limitado dos recursos disponíveis na organização Maior empatia com o cliente local Inibe a inovação e o olhar para mudanças Geografia Funcional 8 AULA 9 PARTE 3 A amplitude de controle traz a seguinte perguntachave quantos empregados um gestor pode liderar de modo eficiente e eficaz A amplitude de controle é a que determina o número de níveis e gestores que uma organização tem A tendência nos últimos anos tem sido em direção a margens de controle maiores menos níveis hierárquicos Os impactos no comportamento e desenvolvimento das pessoas são menor número de liderados o controle da gestão tende a ser mais rigoroso e desencorajar a autonomia dos liderados menos níveis hierárquicos tende a tornar a tomada de decisão mais ágil aumentar a flexibilidade da gestão a aproximação com os clientes e o investimento em capacitação das pessoas maior número de liderados menor número de níveis hierárquicos o que tende a simplificar a comunicação vertical Amplitude de controle 0231 Para que um líder consiga fazer uma liderança eficiente de uma equipe grande ele precisa que o nível de autonomia e conhecimento dessa equipe seja maior Neste exemplo é possível ver que quando a amplitude é menor a hierarquia é maior Já quando a amplitude é maior a hierarquia é menor Impacto financeiro Centralização e descentralização Quais são os impactos da centralização e descentralização na tomada de decisão Onde se situa a autoridade decisória 0905 9 A centralização se refere ao grau até o qual a tomada de decisão é concentrada em um único ponto em uma organização A descentralização apresenta os seguintes impactos no comportamento e no desenvolvimento das pessoas maior agilidade na resolução dos problemas menor propensão das pessoas se sentirem alienadas pelos tomadores de decisões que impactam as suas vidas maior número de pessoas participa das decisões maior flexibilidade maior estímulo a inovação a tomada de decisão descentralizada empurra a decisão para baixo para os gestores mais próximos da ação ou mesmo para as equipes de trabalho maior autonomia e com isso maior competitividade local Para exercitar Veja um exemplo de autoridade centralizada e descentralizada Clique nos números para mais detalhes CENTRALIZAÇÃO Este exemplo mostra a centralização quando a tomada de decisão é única e exclusivamente da alta gestão DESCENTRALIZAÇÃO Aqui a autoridade é descentralizada Neste caso a autoridade de tomada de decisão acaba indo para os níveis mais baixos da organização Formalização A formalização está voltada para as regras regulamentos e descrições de trabalho padronizadas Os seus impactos no comportamento e no desenvolvimento das pessoas são os funcionários lidam sempre com as mesmas informações da mesma forma resultando em um produto consistente e uniforme as regras os procedimentos e a descrição das atividades são claramente definidas e padronizadas a alta gestão tem uma certa independência sobre o que quando e como fazer 2711 1 2 10 AULA 9 PARTE 4 Existem três desenhos organizacionais mais comuns estrutura simples é aquela em que é possível pensar desde o pequeno empreendedor aos grandes empresários que têm uma empresa em que ele é o próprio líder burocrática a estrutura burocrática é aquela que tem muitos níveis hierárquicos e inúmeras áreas O processo de decisão é burocrático e por vezes precisa envolver diferentes níveis em diferentes áreas matricial o modelo matricial é por exemplo uma faculdade que tem programas e cursos para seus clientes e diferentes áreas dão suporte para esses produtos Desenhos organizacionais 0417 Estrutura simples Veja quais são os impactos no comportamento e no desenvolvimento das pessoas na estrutura simples autoridade centrada em uma única pessoa gestorproprietário alto nível de controle pouca formalizaçãosimplicidade ágil flexível responsabilidades claras sobrecarga de trabalho no topo dificuldades de expandir 0815 São impactos da estrutura burocrática tarefas agrupadas funcionalmente autoridade centralizada alta especialização alta padronização tarefas operacionais altamente rotineiras regras e regulamentos formalizados tomada de decisão que segue a cadeia de comando colegas de trabalho que falam a mesma língua maior tolerância a líderes menos talentosos Burocrática 1323 Matricial São impactos da estrutura matricial dois chefes gestores funcionais e gestores de produto responsabilidades claras reúne especialistas otimização desses recursos atividades complexas e interdependentes contatos diretos e frequentes entre diferentes especialidades maior agilidade na comunicação objetivos na organização em primeiro plano ambiguidades da linha de report estimulam conflitos luta pelo poder e geram stress 2000 11 Para exercitar Relacione as estruturas organizacionais com seus respectivos impactos ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS IMPACTOS Novas opções Existem duas novas opções de desenhos organizacionais com menos camadas hierárquicas e mais ênfase na abertura dos limites da organização organização virtual em rede ou modular são organizações que terceirizam as suas funções É bastante centralizada organização sem fronteiras visa a eliminar a cadeia de comando tem amplitude de controle ilimitada e substitui os departamentos por equipes autônomas 2607 Organização virtual em rede ou modular Os impactos da organização virtual em rede ou modular são pouca interação entre as pessoas devido à alta centralização pouca ou nenhuma departamentalização quase todas as funções são terceirizadas necessita de coordenação do serviço realizado por terceiros uma das atividades que consome a maior parte do tempo dos gestores o que é feito via redes de computador alta flexibilidade facilidade para testar novas ideias com baixo investimento funções metas e responsabilidades não claras constante processo de reorganização baixo alinhamento cultural de objetivos requer uma liderança que reforce o propósito organizacional capacidade de inovação limitada 2826 Organização sem fronteiras São impactos da organização sem fronteira ausência de hierarquia diferenças de status minimizadas equipes multihierárquicas que incluem altos executivos gestores de nível médio supervisores e funcionários operacionais tomada de decisão participativa avaliações de desempenho 360 graus estações de trabalho móveis o trabalho é coordenado por equipes de projeto e não por áreas funcionais atividades organizadas com base em processos rodízio dos profissionais em diferentes áreas funcionais quebra de barreiras geográficas e culturais aliança estratégica com outras empresas funcionários trabalham em projetos comuns trabalho a distância 3023 Burocrática Alta padronização Flexibilidade Responsabilidades claras Estrutura Simples Matricial 12 Esse tipo de organização possui alta flexibilidade pouca ou nenhuma departamentalização e muitas terceirizações De qual tipo de organização a afirmação acima se trata Para exercitar Burocrática Virtual em Rede ou Modular Sem Fronteiras Matricial 13 AULA 9 PARTE 5 As novas opções de desenho de estrutura organizacional buscam ser mais enxutas focadas no core do negócio e mais flexíveis Isso porque na medida em que a organização tem um menor nível hierárquico o número de áreas também se torna menor Isso favorece que a organização seja mais flexível na tomada de decisão e na interação entre as diferentes áreas As organizações enxutas são aquelas que passaram por um processo de reestruturação e redução significativa da estrutura Porém nem sempre esse processo é realizado de forma planejada e antecipada e o que acaba acontecendo é que em vez da organização ser magra ela se torna anêmica As organizações magras são aquelas que conseguem manter a saúde da organização ou seja os recursos e o conhecimento vital As organizações anêmicas como diz a própria metáfora perdem a sua vitalidade e recursos chave como conhecimentos críticos para o negócio É uma organização com menor número de pessoas e menor nível hierárquico porém não tem o conhecimento que ela precisa para se manter competitiva Estrutura organizacional 0117 Estratégias eficazes Veja algumas dicas para fazer um processo de redução de estrutura evitando que a organização fique anêmica em vez de magra investimento investir em práticas de trabalho de alto envolvimento comunicações discutir a redução de pessoal participação programas voluntários de aposentadoria antecipada assistência suporte para procura de trabalho e extensão do plano de saúde cuidado e preocupação com as pessoas honrar a contribuição 0456 Os modelos de estrutura organizacional de modo geral navegam em dois grandes extremos Modelo mecanicista organização mais estruturada com padrões formalizados e tomada de decisão mais centralizada Funciona de forma burocrática Veja suas características Extremos 0827 Variáveis Por que algumas organizações acabam sendo mais mecanicistas e outras mais orgânicas Quais as forças que influenciam a escolha desse modelo 1202 14 alta especialização departamentalização rígida cadeia de comando transparente amplitudes de controle estreitas centralização alta formalização Modelo orgânico estrutura simples ágil flexível e capaz de fazer adaptações equipes multifuncionais equipes trans hierárquicas livre fluxo de informações grande amplitude de controle descentralização baixa formalização Algumas variáveis influenciam significativamente a definição do modelo da organização São elas Inovação salários competitivos e benefícios diferenciados para atrair talentos e motivar a tomada de risco Algum grau de mecanicismo favorece a inovação Canais de comunicação bem desenvolvidos Canais de autoridade claros Recursos para reforçar compromissos de longo prazo Imitação buscam minimizar riscos e maximizar a oportunidade de lucros Mudam para novos produtos e mercados somente depois das empresas inovadoras terem provado a viabilidade Minimização de custos controla os custos evita gastos desnecessários e faz cortes de preços na venda de um produto básico Perseguem menos políticas e mais o comprometimento de sua força de trabalho Estratégia organizacional Existem pequenas organizações e grandes organizações com mais de 2 mil colaboradores por exemplo Naturalmente as grandes organizações migram em algum grau para um modelo mais mecanicista porque requerem uma maior especialização e departamentalização para fazer a gestão das tarefas O acompanhamento delas necessita de uma maior formalização para garantir uma certa segurança em termos de qualidade do produto e consequentemente acaba tendo um maior número de níveis hierárquicos Tamanho de organização Para exercitar O objetivo dos novos modelos de desenho da estrutura organizacional é ter uma organização enxuta focada e flexível Verdadeiro Falso 15 Quanto mais tecnologias utilizadas para automatizar as atividades mais mecanicista tende a ser a forma de pensar e a estrutura Tecnologia O ambiente em que a organização está inseria também é um fator determinante O microambiente é aquele que tem uma relação mais direta com a organização como por exemplo concorrentes fornecedores e clientes O macroambiente é aquele que envolve tecnologia demografia ambiente natural economia cultura etc Ambiente