Administração Orçamentária - Guia Completo Unicesumar EAD

PROFESSOR Me Silvio César de Castro Administração Orçamentária ACESSE AQUI O SEU LIVRO NA VERSÃO DIGITAL EXPEDIENTE Coordenadora de Conteúdo Luciano Pereira Santana Projeto Gráfico e Capa André Morais Arthur Cantareli e Matheus Silva Editoração Juliana Duenha Design Educacional Rossana Costa Giani Curadoria Luana Vanessa Brutscher Revisão Textual Érica Fernanda Ortega Ilustração Eduardo Alves Fotos Shutterstock DIREÇÃO UNICESUMAR NEAD NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff James Prestes Tiago Stachon Diretoria de Graduação e Pósgraduação Kátia Coelho Diretoria de Cursos Híbridos Fabricio Ricardo Lazilha Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Diretoria de Design Educacional Paula R dos Santos Ferreira Head de Graduação Marcia de Souza Head de Metodologias Ativas Thuinie MVilela Daros Head de Recursos Digitais e Multimídia Fernanda S de Oliveira Mello Gerência de Planejamento Jislaine C da Silva Gerência de Design Educacional Guilherme G Leal Clauman Gerência de Tecnologia Educacional Marcio A Wecker Gerência de Produção Digital e Recursos Educacionais Digitais Diogo R Garcia Supervisora de Produção Digital Daniele Correia Supervisora de Design Educacional e Curadoria Indiara Beltrame Reitor Wilson de Matos Silva ViceReitor Wilson de Matos Silva Filho PróReitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho PróReitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva PróReitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi NEAD Núcleo de Educação a Distância Av Guedner 1610 Bloco 4 Jd Aclimação Cep 87050900 Maringá Paraná wwwunicesumaredubr 0800 600 6360 Impresso por Bibliotecário João Vivaldo de Souza CRB 91679 C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação a Distância CASTRO Silvio César de Administração Orçamentária Silvio César de Castro Maringá PR Unicesumar 2022 Reimpresso em 2024 196 p ISBN 9786556158686 Graduação EaD 1 Administração 2 Orçamento 3 Financeiro 4 EaD I Título CDD 22 ed 65815 FICHA CATALOGRÁFICA AVALIE ESTE LIVRO CRIAR MOMENTOS DE APRENDIZAGENS INESQUECÍVEIS É O NOSSO OBJETIVO E POR ISSO GOSTARÍAMOS DE SABER COMO FOI SUA EXPERIÊNCIA Conta para nós leva menos de 2 minutos Vamos lá DIGITE O CÓDIGO 02511184 RESPONDA A PESQUISA ACESSE O QRCODE Me Silvio César de Castro Olá eu sou o professor Silvio César de Castro e vou apro veitar este momento antes de iniciarmos os conteúdos para contar um pouco da minha história Sou neto de espanhóis e italianos e assim como meus avós meus pais também eram agricultores Até os 6 anos de idade morei em um pequeno sítio na região de Maringá Aos 6 anos de idade fui para a cidade iniciar os meus estudos passando a morar na casa dos meus avós paternos Mais tarde meus pais também foram morar na cidade devido à atividade de arrendamento rural Durante minha vida morei em várias cidades sendo a última antes de vir para Maringá CuiabáMT Nesta época meus pais se separa ram e vim embora para Maringá com minha mãe Foi um período muito difícil pois além da separação dos meus pais tínhamos problemas financeiros Confesso a vocês que ia para a escola de manhã sem ter ao menos uma refeição adequada pois minha mãe não tinha dinheiro para comprar algumas coisas Foi então que o gerente de um banco a pedido dos meus tios que eram amigos dele me deu a oportunidade de iniciar como mensageiro Aos 18 anos iniciei o curso de Ciências Contábeis fui crescen do no banco e cheguei ao cargo de gerente Quando já era gerente fiz uma pósgraduação em finanças e foi lá que conheci alguns professores e me apaixonei pela área acadêmica onde de fato eu percebi que consegui apren der algumas coisas que não eram para aquela disciplina específica ou uma situação específica mas era um apren dizado para a vida E eu coloquei na minha cabeça que se um dia eu fosse professor essa seria a minha diretriz não ensinar conteúdos apenas para você obter uma nota ou aprender algo muito específico mas que você apren da para quase todas as situações de negócios que você vai fazer na sua vida profissional ou pessoal Até que um dia um desses professores que eu tive na pósgraduação me ligou dizendo que havia uma vaga para professor e achava que o meu perfil seria o adequado para a turma Aceitei o desafio de imediato e desde então há mais de 20 anos tenho me dedicado à carreira acadêmica De pois disso não parei mais já estou na quinta graduação e mais uma pósgraduação além do mestrado e acho que não vou parar de estudar e aprender enquanto respirar Quer conhecer uma das coisas que faço para relaxar um pouco Acesse o QR Code e assista o vídeo que preparei para você ADMINISTRAÇÃO ORÇAMENTÁRIA Se você leu um pouco sobre minha história percebeu que eu iniciei minha carreira profissional mesmo antes de me formar na faculdade em uma instituição bancária Apesar da quantidade absurda de soluções que estão fora de instituições financeiras ofertados pelas chamadas fintechs os bancos sempre foram considerados instituições ou de forma geral entidades modelos de gestão principalmente relacionados à emis são produção processamento armazenamento e disseminação de informações bem como a respeito da previsão dos resultados dos negócios que desenvolvem Entre tais elementos podemos dizer que em termos de nascimento profissional do Professor Sílvio Castro o seu DNA foi contaminado com essa Cultura Ou seja uma cultura de informações de números da possibilidade de fazer prognósticos diagnósti cos e previsões do resultado dos negócios das organizações Isso ocorreu antes mesmo de conhecer o que de fato vem a ser um orçamento ou seja seu conceito finalidade pontos positivos negativos como está ligado com a missão e visão da instituição An tes de saber que ele está relacionado com as decisões a níveis estratégicos táticos e operacionais e como ele é de fato uma ferramenta que representa numericamente os anseios da organização em relação aos caminhos que ela pretende trilhar no mercado Foi quando no quarto ano da faculdade do curso de Ciências Contábeis na disci plina de administração orçamentária percebi de forma muito mais ampla e completa o que os gerentes diretores falavam sobre informações planejamento a previsão de resultado e números relacionados aos produtos conta corrente seguros cartão de crédito cheque especial financiamento de veículos título de capitalização crédito pessoal entre outros Lembrando que assim como para uma fábrica de móveis as mesas cadeiras e poltronas são produtos estes que acabei de citar são os produtos de uma instituição financeira ou seja os bancos Sei que você pode ter lido e escutado inclusive tenho postado algumas coisas a respeito disso em minha rede social sobre o atual ambiente incerto e como trans formações no mundo dos negócios e na própria sociedade fazem que as projeções e a construção de orçamentos deixem de fazer sentido De fato a sociedade e conse quentemente o mundo dos negócios tem passado por transformações a cada dia mais rápidas Contudo isso também não significa que abandonar projeções seja algo factível de ocorrer no mundo dos negócios O que precisamos ficar atentos é em relação a essa velocidade das mudanças e como elas impactam na economia Vejam um exemplo bem simples Aqui na cidade de Maringá cerca de 3 anos atrás não tínhamos os aplicativos de transporte sendo mais conhecido Uber O que predomi nava era um serviço de transporte bastante barato e ainda muito utilizado em algumas cidades do Brasil chamado de moto táxi O próprio nome se explica ou seja serviço de táxi por meio de motocicleta Quando o Uber se estabeleceu na cidade esse serviço praticamente desapareceu Atualmente com aumento recorrente e em curtos perío dos de tempo do preço do combustível Gasolina Etanol e Diesel e com a redução do poder aquisitivo de forma geral o uso de aplicativos como Uber também se tornou algo bastante caro para a população E já tenho visto algumas pessoas voltando a utilizar o serviço de moto táxi na cidade E essa mudança ocorreu em um intervalo de 3 anos Precisamos ficar atentos às transformações Acomodarse e achar que está tudo bem é um grande erro podendo ser fatal Quanto mais você conhecer sobre o orçamento como ele é constituído os requisitos de sua implementação os benefícios que ele pode trazer maiores serão as chances de sucesso do empreendimento Isso aliado ao avanço da tecnologia por meio de painéis de monitoramento de indicadores atuando no controle das peças orçamentárias vão fazer que você consiga ter mais chances de mitigar aspectos que possam fazer que seu orçamento perca representatividade enquanto ferramenta de gestão controle e auxílio na geração de resultados da organização Se você prestou atenção ao ler um pouco da minha história percebeu que fiz uma declaração de ensinar coisas para os estudantes que serviriam para quase todos os aspectos de negócio e também para suas vidas este é um desses momentos Quero deixar uma marca no seu registro de memória para quando no seu dia a dia falar de negócios ou até mesmo em aspectos orçamentários pessoais e familiares lembrese do que aprendeu com essa obra e com essa disciplina IMERSÃO RECURSOS DE Ao longo do livro você será convida doa a refletir questionar e trans formar Aproveite este momento PENSANDO JUNTOS NOVAS DESCOBERTAS Enquanto estuda você pode aces sar conteúdos online que amplia ram a discussão sobre os assuntos de maneira interativa usando a tec nologia a seu favor Sempre que encontrar esse ícone esteja conectado à internet e inicie o aplicativo Unicesumar Experien ce Aproxime seu dispositivo móvel da página indicada e veja os recur sos em Realidade Aumentada Ex plore as ferramentas do App para saber das possibilidades de intera ção de cada objeto REALIDADE AUMENTADA Uma dose extra de conhecimento é sempre bemvinda Posicionando seu leitor de QRCode sobre o códi go você terá acesso aos vídeos que complementam o assunto discutido PÍLULA DE APRENDIZAGEM OLHAR CONCEITUAL Neste elemento você encontrará di versas informações que serão apre sentadas na forma de infográficos esquemas e fluxogramas os quais te ajudarão no entendimento do con teúdo de forma rápida e clara Professores especialistas e convi dados ampliando as discussões sobre os temas RODA DE CONVERSA EXPLORANDO IDEIAS Com este elemento você terá a oportunidade de explorar termos e palavraschave do assunto discu tido de forma mais objetiva Quando identificar o ícone de QRCODE utilize o aplicativo Unicesumar Experience para ter acesso aos conteúdos online O download do aplicativo está disponível nas plataformas Google Play App Store APRENDIZAGEM CAMINHOS DE 1 2 3 4 5 DO PLANEJAMENTO AO ORÇAMENTO 11 ORÇAMENTO EMPRESARIAL CARACTERÍSTICAS PREMISSAS METAS IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE 41 73 PEÇAS ORÇAMENTÁRIAS 119 TIPOS DE ORÇAMENTOS 147 ESTUDO DE CASO MEDICAL ASPEN 1Do Planejamento ao Orçamento Me Silvio César de Castro Essa unidade vai fazer que você deite à noite para dormir e fique pensando no que leu e como as informações que absorveu podem influenciar o seu dia a dia É aquele conhecimento que vai te acompa nhar por toda a vida pessoalmente nas suas relações familiares nas pessoas que pode influenciar e certamente no ambiente profissional que respira ou pelo menos deveria respirar beber e alimentarse de algo chamado planejamento E nessa unidade você vai entender que não existe a menor possibilidade em dialogar sobre orçamento sem antes falar em planejamento Por isso vamos produzir alguns insights que vão permitir entender melhor algumas características do planejamento UNIDADE 1 12 Ao acordar em uma manhã a primeira autodeliberação cognitiva que você tem é vou construir uma casa Isso seria possível Ou ainda seria possível essa au toinfligida determinação sem ter pensado nisso nos últimos meses ou anos fa lado com alguém lido a respeito assistido a algum vídeo filme viajado a algum lugar Afinal de contas não é uma decisão do tipo vou comprar um sorvete agora Ou melhor vou comprar um sorvete porque está calor e estou na frente de uma sorveteria com uma grande imagem de pessoas se deliciando com taças de sorvete de vários sabores coloridas e chamativas De forma geral sem ter tido alguma influência do meio que vive ou motiva dores para tomar essa decisão assim do nada isso seria algo considerado exces sivamente estranho ao comportamento humano esperado A decisão a respeito de construir uma casa é bem diferente de comprar ou não um sorvete É quase como aquela anedota popular você vai casar ou comprar uma bicicleta Primeiramente em forma de recursos construir uma casa é certamente mes mo considerando uma residência dentro de padrões normais para uma família de 4 pessoas e um sorvete que não seja apenas gelo com algum aromatizante e saborizante muitos milhões de unidades monetárias diferentes O montante de recursos financeiros empregados em uma casa seguramente corresponderia a mais de uma centena de milhares de unidades de sorvete Posteriormente no tempo para concluir as ações propostas e nesse quesito é certo a dispensa de explicações a respeito temos ainda a quantidade de pes soas envolvidas processos e etapas em que inclusive algumas só podem ocorrer depois de outras já terem sido concluídas Para construir a casa não tem como colocar o telhado sem que as paredes e estrutura para recebêlo estejam prontas Instalar a fiação elétrica sem antes os condutores para os fios tiverem sido aco modados E muitos outros processos que requerem a dependência de estruturas anteriores concluídas Para a compra do sorvete talvez possamos imaginar que existe também uma ordem natural porém quase nada Com base no exemplo da casa e do sorvete podemos dizer que entre propor uma ação e concluíla existe um planejamento envolvido Pode ser que você acor de de manhã e pense vou comprar sorvete Tudo bem parece algo insignificante no contexto do dia a dia Contudo para que isso se concretize sua mente vai te levar a ações para que isso ocorra E para construir uma casa também No entanto esse planejamento é mais alongado e muito possivelmente passou por algumas 13 fases tais como Por que Quais os benefícios esperados Como Com quem Quais os recursos necessários Qual o tempo previsto Entre outros Agora chegou a sua vez Se você julgasse que chegou o momento de construir uma casa para você morar quais seriam os motivadores para essa decisão Quais os primeiros passos que consideraria Que informações imagina necessárias Em quanto tempo pretende realizar esse projeto Pense sobre isso Perceba que esse desafio é algo interessante para despertar algumas abstra ções e lhe trazer alguns aspectos que não estava imaginando antes como por exemplo em que bairro vou construir a residência Qual o tamanho do terreno Quais os motivadores para escolher esse bairro Existe alguma regulamentação sobre a construção de casas para esse local específico Será totalmente térrea ou de andar Ou seja você pode a partir do mapeamento das etapas do processo identificar riscos e oportunidades olhar para o que já existe de consolidado no mercado propor coisas novas e conhecer detalhes que antes não tinha percebido E quando se fala em organizações esse ambiente se amplia ainda mais face a ser um ambiente mais intrincado dinâmico e multifacetado Diante do desafio que foi proposto e das reflexões apresentadas aconselho você a fazer anotações nesse espaço reservado para essa finalidade Ele é chama do de Diário de Bordo E será que você conseguiu imaginar a casa que deseja E mesmo de forma resumida o que precisa organizar para construíla UNICESUMAR UNIDADE 1 14 PLANEJAMENTO NA SUA ESSÊNCIA O que você leu até aqui certamente com o emprego de uma palavra pode respon der a muitos questionamentos planejamento Mas para isso é interessante saber um pouco mais sobre ele De acordo com Silva 2001 o planejamento parte fundamental da administração teve suas origens nas mais remotas civilizações desde o momento em que o homem precisou realizar tarefas e organizar recur sos disponíveis Em sua obra Teorias da Administração 2001 o autor descreve diversas civilizações como a civilização Suméria Egípcia Babilônica Chinesa entre outras exemplificando tal afirmação Segundo o autor os sacerdotes dos templos Sumérios por meio do imenso sistema tributário coletavam e administravam grandes somas de bens e valores incluindo rebanhos propriedades rurais e rendas Por outro lado Hindle 2002 conta que os primeiros conceitos de planeja mento embora nem reconhecidos como tais devem provavelmente ter surgido ainda na préhistória entre as primitivas donasdecasa que tinham que de certa forma ter alguns conhecimentos de planejamento O certo é que somente em meados de 1900 foram desenvolvidos sistemas de administração orçamentária como uma forma rudimentar de planejamento Para Chiavenato 2015 o planejamento envolve a determinação dos objetivos pes soais ou organizacionais a formação de programas e rotas de ação para sua rea lização o desenvolvimento de cronogramas e cronogramas de ação e a atribuição de responsabilidades para sua implementação O planejamento portanto precede 15 todos os esforços e ações pois são os planos e programas que determinam o tipo de decisões e atividades necessárias para o alcance dos objetivos desejados Nesse sentido em um primeiro momento o planejamento é de natureza inte lectual É um trabalho mental É estar olhando para frente e se preparando para o futuro Em um segundo momento o planejamento está associado com um conceito de ação executiva que incorpora as habilidades de antecipar influenciar e controlar a natureza e a direção da mudança E certamente as organizações podem ter sucesso na utilização eficaz de seus recursos humanos financeiros e materiais somente quando sua admi nistração decide com antecedência seus objetivos e métodos para alcançálos ou seja aplicação do planejamento Sem isso o esforço proposital e coorde nado não é possível e os resultados seguramente serão o caos a confusão e o desperdício de recursos De acordo com Chiavenato 2015 o planejamento no contexto organizacio nal encontrase na base de todas as outras funções gerenciais incluindo organi zação pessoal direção e controle Na ausência de planejamento será impossível decidir quais atividades são necessárias como devem ser combinadas em funções e departamentos quem será responsável por que tipo de decisões e ações e como as várias decisões e atividades devem ser coordenadas UNICESUMAR UNIDADE 1 16 E na ausência da coordenação envolvendo as atividades gerenciais citadas ante riormente o quadro de funcionários não pode prosseguir e a direção não pode ser exercida O planejamento também é um prérequisito essencial para o desem penho da função de controle pois fornece critérios de avaliação de desempenho O planejamento portanto precede todas as funções gerenciais O planejamento é função de todo gestor Todo gestor planeja independen temente do nível em que opera na organização Do diretor administrativo ao supervisor de primeira linha todos planejam em uma organização embora a amplitude e o escopo variem de acordo com o nível da hierarquia Segundo Chiavenato 2015 planejar controlar organizar prover pessoal e dirigir são funções gerenciais projetadas para realizar os objetivos organizacio nais O planejamento entretanto precede todas as outras funções É apenas por meio do planejamento que o gestor decide o que fazer quando fazer e quem fará O planejamento e o controle caminham juntos E não se pode controlar o que não é planejado sem previsibilidade Entre tais elementos o planejamento possui algumas características funda mentais o qual listamos a seguir 1 Planejar é olhar para o futuro 2 O planejamento envolve uma linha de ação predeterminada 3 O planejamento descobre a melhor alternativa dentre as muitas alterna tivas disponíveis 4 O planejamento requer um tempo considerável para implementação 5 O planejamento é um processo contínuo 6 O objetivo do planejamento é atingir da melhor forma os objetivos pre determinados 7 O planejamento integra várias atividades da organização 8 O planejamento é feito para um período específico 9 O planejamento não apenas seleciona os objetivos mas também desen volve políticas programas e procedimentos para alcançálos 10 O planejamento é um processo interdependente que coordena as várias atividades empresariais 11 O planejamento direciona os membros da organização 12 O crescimento e a prosperidade de qualquer organização dependem do planejamento 13 O planejamento é necessário em todos os níveis de gestão 17 Diante desses itens listados podese perceber ainda que de forma introdutória os motivos para se utilizar o planejamento nas organizações Vamos em seguida nos aprofundar nos possíveis motivos para utilização do planejamento PLANEJAMENTO MOTIVOS PARA SUA UTILIZAÇÃO Quando se fala em planejamento concomitantemente estamos falando e olhan do para o futuro e de acordo com Lucio Junior 2012 existem alguns motivos primordiais para se planejar o qual vamos elencar a seguir 1 Reduz a incerteza Segundo Oliveira 2002 o exercício sistemático do processo de planejamento contribui para a redução das incertezas exis tentes no processo decisório e consequentemente provoca o aumento da probabilidade do alcance dos objetivos desafios e metas estabelecidos pela empresa constituindo dessa forma um processo contínuo de pen samento sobre o futuro e portanto envolvendo incertezas 2 Traz cooperação e coordenação O planejamento pode trazer coope ração e coordenação entre várias seções da organização As rivalidades e conflitos entre departamentos poderiam ser evitados por meio de plane jamento Além disso o planejamento evita duplicação de trabalho 3 Economia em operação O planejamento seleciona as melhores alterna tivas entre as várias alternativas disponíveis Isso levará à melhor utiliza ção dos recursos Os objetivos da organização são alcançados facilmente UNICESUMAR UNIDADE 1 18 4 Antecipa contingências imprevisíveis Alguns eventos não puderam ser previstos Esses eventos são denominados como contingências Esses eventos podem afetar o bom funcionamento de uma empresa O plane jamento fornece uma provisão para atender a tais contingências e enfren tálas com sucesso 5 Alcance dos objetivos predeterminados As atividades de planejamen to visam atingir os objetivos do empreendimento A realização oportuna dos objetivos só é possível por meio de um planejamento eficaz 6 Reduzir a concorrência A existência de concorrência permite que a empresa tenha uma chance de crescimento Ao mesmo tempo a compe tição acirrada deve ser evitada É possível reduzir a competição por meio do planejamento 7 Evitar a mortalidade organizacional Segundo Lucio Junior 2012 com o mercado supercompetitivo independentemente da situação eco nômica local nacional ou mundial as empresas vêm enfrentando sérias dificuldades na manutenção de suas atividades Muitas vezes por não perceber as novas perspectivas elas acabam perdendo o seu espaço no mercado e fechando as portas E este é um fator importante para a so brevivência das organizações pois segundo Zago 2000 a variabilidade do ambiente e a incerteza econômica promovem um fluxo constante de inovação flexibilidade e desenvolvimento de produtos E esse fluxo pode significar uma oportunidade ou uma ameaça 19 TIPOS DE PLANEJAMENTO Assim como Frezatti 2015 e muitos outros autores da área de negócios exis tem níveis de abrangência do planejamento Alguns autores descrevem em três níveis estratégico tático e operacional Outros autores como por exemplo Nouri 2020 incluem mais um tipo de planejamento e o consideram descaracterizado de nível pois pode ocorrer em qualquer um deles tratase do planejamento de contingência Vamos a seguir caracterizar cada um deles a Planejamento Estratégico Tudo começa no nível mais alto com a definição de uma missão e o lançamento de uma visão O planejamento estratégico inclui uma visão geral de alto nível de todo o negócio É a base fundamental da organização e ditará as decisões de longo prazo O escopo do planejamento estratégico pode ir dos próximos dois anos aos próximos 10 anos Componentes importantes de um plano estratégico são visão missão e valores b Planejamento Tático O planejamento tático apoia o planejamento estratégico Inclui táticas que a or ganização planeja usar para alcançar o que está delineado no plano estratégico Frequentemente o escopo é inferior a um ano e divide o plano estratégico em partes viáveis O planejamento tático é diferente do planejamento operacional pois os planos táticos fazem perguntas específicas sobre o que precisa acontecer para cumprir uma meta estratégica os planos operacionais perguntam como a organização geralmente fará algo para cumprir a missão da empresa c Planejamento Operacional De acordo com Frezatti 2015 esse tipo de planejamento geralmente descreve o funcionamento do dia a dia da empresa Os planos operacionais são frequen temente descritos como planos de uso único ou planos contínuos Planos de uso único são criados para eventos e atividades com uma única ocorrência como uma única campanha de marketing Os planos contínuos incluem políticas para UNICESUMAR UNIDADE 1 20 abordar problemas regras para regulamentos específicos e procedimentos para um processo passo a passo para atingir objetivos específicos d Planejamento de contingência Os planos de contingência são feitos quando algo inesperado acontece ou quan do algo precisa ser mudado Os especialistas em negócios às vezes se referem a esses planos como um tipo especial de planejamento O planejamento de con tingência pode ser útil em circunstâncias que exigem uma mudança Embora os gerentes devam antecipar as mudanças quando envolvidos em qualquer um dos tipos principais de planejamento o planejamento de contingência é essencial nos momentos em que as mudanças não podem ser previstas À medida que o mundo dos negócios se torna mais complicado o planejamento de contingência se torna mais importante para se envolver e entender Segundo Nouri 2020 os planos de contingência devem permanecer nos bastidores em caso de crise ou imprevisto Os planos de contingência cobrem uma variedade de cenários possí veis e respostas apropriadas para questões que variam desde o planejamento de pessoal até a preparação avançada para ocorrências externas que podem impactar negativamente os negócios As empresas podem ter planos de contingência para coisas como responder a um desastre natural software com defeito ou a saída repentina de um executivo de um ou outro nível na organização 21 PLANEJAMENTO E SUA RELAÇÃO COM O TEMPO De acordo com Chiavenato 2015 e outros autores o planejamento não pode ser afastado da perspectiva tempo Nesse sentido ele pode ser visualizado em planejamento de longo médio e curto prazo A seguir vamos entender melhor a finalidade de cada um deles a Planejamento de longo prazo O planejamento de longo prazo geralmente considera um período de 3 a 5 anos Ge ralmente é considerado de 5 anos mas pode chegar a prever cenários para 10 anos É certo que ao decidir fazer um curso superior você tinha um plano de longo prazo em mente Você passaria os próximos dois a quatro anos se preparando para se tornar um professor um empresário de forma geral um profissional de mercado com o domínio de habilidades e competências necessárias para sua atuação Seu objetivo de longo prazo seria necessário para garantir que suas atividades diárias o ajudassem a alcançar o resultado desejado Você poderia simplesmente ter se matriculado em uma Instituição de Ensino Superior e feito poucas aulas tido poucos conteúdos e realizado provas que não o desafiasse a desenvolver habilidades e competências Mas então onde você estaria em dois ou quatro anos Provavelmente você não teria tido acesso a conteúdos meto dologias e avaliações para se qualificar para o emprego ou de forma geral para a atuação que deseja Uma organização especialmente uma empresa não é tão diferente Também precisa de um plano de longo prazo para garantir que as ati vidades diárias de seus funcionários contribuam para a missão e as declarações de valor da organização Um plano de longo prazo é crucial para o sucesso final da organização Ele para muitas empresas como construção hotelaria ou manufatura geralmente se estende de quatro a cinco anos no futuro Para outros setores de mudança mais rápida especialmente empresas de tecnologia um plano pode olhar apenas dois ou três anos no futuro Depois disso tornase muito difícil prever o futuro com algum grau de certeza Objetivos de longo prazo são aqueles que por sua própria natureza influen ciam a direção geral da empresa Geralmente a capacidade de atingir metas de UNICESUMAR UNIDADE 1 22 longo prazo é um reflexo genuíno de quão bem os funcionários de nível sênior estão em conformidade com a missão da empresa Metas de longo prazo são mui to estratégicas Elas procuram remediar os problemas de forma permanente para garantir que a empresa possa atingir seu potencial máximo Há muito planeja mento envolvido no alcance das metas de longo prazo pois leva em consideração todos os aspectos da empresa incluindo fatores sociais econômicos e políticos b Planejamento de curto prazo Os planos de curto prazo geralmente alocam recursos para um ano ou menos Eles também podem ser chamados de planos operacionais porque se referem às atividades diárias e às operações comerciais padrão Assim como os planos de longo prazo os planos de curto prazo devem ser monitorados e atualizados e este é o papel da gerência de nível médio e primeiro Diferentes níveis geren ciais são responsáveis pela implementação de diferentes tipos de planos de curto prazo Por exemplo um gerente de departamento pode se sentir confortável im plementando um plano operacional para o ano inteiro para seu departamento Um gerente de marketing pode direcionar um plano de três a quatro meses que envolva a introdução de uma nova linha de produtos Um líder de equipe só pode se sentir confortável planejando e implementando atividades muito específicas durante o período de um mês c Integrando os tempos Os planos de longo prazo são divididos em vários planos de curto prazo para facilitar a implementação No entanto eles precisam ser integrados de forma eficaz para alcançar a realização de ambos Em um processo de planejamento bemsucedido os planos de curto prazo são feitos com referência aos planos de longo prazo porque os planos de curto prazo contribuem para os planos de longo prazo Como tal há necessidade de coordenação entre esses dois planos Ao preparar os planos de curto prazo os ges tores devem considerar que desejam contribuir para os objetivos de longo prazo 23 Mesmo as pessoas em níveis na organização com ocupações mais opera cionais e menos poder de decisão também devem ser informadas desse fato Às vezes os planos de curto prazo não contribuem para os planos de longo prazo embora possam contribuir para atingir os objetivos organizacionais imediatos por exemplo cortar custos de pesquisa e desenvolvimento para mostrar maior lucratividade Mas será que isso não pode afetar objetivos de longo prazo rela cionados à melhoria e desenvolvimento de novos produtos que podem garantir a longevidade da organização Outra característica é que o planejamento de curto prazo é temporário e flexí vel O planejamento de longo prazo por outro lado é mais concreto Por exemplo você tem um plano de longo prazo para dobrar suas vendas nos próximos cinco anos Este plano não muda repentinamente no entanto os planos de curto prazo que você faz para dar vida à meta de longo prazo podem mudar e provavelmente mudarão várias vezes Para atingir essa meta de longo prazo você usará vários métodos processos etc Mais ainda você medirá esses métodos livrandose dos que não funcionam e utilizando os que funcionam Outra diferença notável entre o planejamento de curto e longo prazo é que o último impacta diretamente os rumos da empresa Digamos que você tenha um plano de longo prazo para aumentar as taxas de satisfação do cliente para 99 nos próximos cinco anos Certamente essa meta terá um grande impacto em todos os aspectos da empresa Alguns dos planos de curto prazo que você implementou para atingir esse objetivo não terão efeitos tão duradouros Na verdade alguns deles podem ter efeitos negativos mas é por isso que os planos de curto prazo não são gravados em pedra Você pode se livrar deles a qualquer momento e substituílos por planos mais adequados que o ajudem a alcançar seus objetivos de longo prazo de forma mais eficaz e eficiente d Existe planejamento de médio prazo De forma geral a literatura não aborda essa temporalidade em relação ao plane jamento Eles são quase sempre divididos entre longo e curto prazo No entanto Markgraf 2019 apresenta argumentos que podem permitir a contemplação do planejamento de médio prazo Segundo ela o planejamento de médio prazo UNICESUMAR UNIDADE 1 24 aplica soluções mais permanentes para problemas de curto prazo Imagina se cursos de treinamento para funcionários podem resolver problemas no curto prazo Então as empresas organizam programas de treinamento para o médio prazo Se houver problemas de qualidade a resposta de médio prazo é revisar e fortalecer o programa de controle de qualidade da empresa Quando uma resposta de curto prazo relacionada à falha de certo equipamen to é o seu conserto uma solução de médio prazo é providenciar um contrato de serviço de manutenção O planejamento de médio prazo implementa políticas e procedimentos para garantir que os problemas de curto prazo não voltem a ocorrer AS 5 ETAPAS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL De acordo com Nouri 2020 o processo de planejamento organizacional inclui cinco fases conforme descrito a seguir 1 Desenvolva o plano estratégico As etapas nesta fase inicial incluem revise sua missão visão e valores Reúna dados sobre sua empresa como indicadores de desempenho de métricas de seu departamento de vendas Faça um balanço dos pontos fortes fracos oportuni dades e ameaças da organização 2 Traduzir o plano estratégico em etapas táticas Nesse ponto é hora de criar planos táticos Traga os gestores de nível médio para ajudar a fazer o seguinte 25 a Definir metas de curto prazo metas trimestrais são comuns que dão suporte ao plano estratégico de cada departamento como definir uma cota para a equipe de vendas para que a empresa possa cumprir sua meta estratégica de receita b Desenvolva processos para revisar o cumprimento das metas para ga rantir que as metas estratégicas e táticas estejam sendo cumpridas como executar um relatório a cada trimestre e enviálo ao Diretor de Vendas para verificar se o departamento comercial está atingindo sua cota c Desenvolva planos de contingência como o que fazer em caso de mau funcionamento dos sistemas integrados da equipe de vendas ou violação de dados confidenciais 3 Planeje as operações diárias Os planos operacionais ou os processos que determinam como os funcionários individuais passam o dia são em grande parte responsabilidade dos gerentes de nível médio e dos funcionários subordinados a eles Por exemplo o processo que um representante de vendas segue para encontrar nutrir e converter um prospect possível cliente em um cliente é um plano operacional Cronogramas de traba lho fluxos de trabalho de atendimento ao cliente ou políticas de segurança que protegem as informações dos clientes em potencial ajudam um departamento de vendas a atingir sua meta tática neste caso uma cota de vendas Este estágio deve incluir o estabelecimento de metas e objetivos que os funcio nários individuais devem atingir durante um determinado período Os gerentes podem optar por definir por conta própria alguns planos como horário de tra balho Por outro lado as tarefas individuais que compõem um plano de vendas podem exigir a colaboração de toda a equipe Este estágio também deve incluir o estabelecimento de metas e objetivos que os funcionários individuais devem atingir durante um determinado período 4 Execute os planos É hora de colocar os planos em ação Teoricamente as atividades realizadas no dia a dia definidas pelo plano operacional devem ajudar no alcance dos objeti vos táticos que por sua vez dão suporte ao plano estratégico geral UNICESUMAR UNIDADE 1 26 5 Monitore o progresso e ajuste os planos Nenhum plano está completo sem períodos de reflexão e ajuste No final de cada trimestre ou do período de meta de curto prazo os gerentes de nível médio de vem revisar se atingiram ou não os benchmarks estabelecidos na etapa dois e em seguida enviar relatórios com base em dados para executivos de nível C Por exemplo quando o gerente do departamento de vendas executava um rela tório analisando se um novo processo de gerenciamento do pipeline de vendas ajudou a equipe a atingir sua cota Uma equipe de marketing por outro lado pode analisar se seus esforços para otimizar a publicidade e as páginas de destino foram bemsucedidos na geração de um determinado número de leads para o departamento de vendas Dependendo do resultado dessas análises sua organização pode desejar ajus tar partes de seus planos estratégicos táticos ou operacionais Por exemplo se a equipe de vendas não atingiu sua cota seu gerente pode decidir fazer alterações em seu plano operacional de pipeline de vendas NOVAS DESCOBERTAS Benchmarking é um processo de estudo de concorrência podendo ser uma análise profunda das melhores práticas usadas por empresas de um mesmo setor que o seu e que podem ser replicadas no seu empreendimento Entre seus benefícios estão a redução de custos aumento na produtividade e am pliação na margem de lucro 27 Um panorama geral sintético dessas cinco etapas descritas pode ser visualizado por meio da Figura 1 a seguir NOVAS DESCOBERTAS Pipeline Podemos definilo como uma espécie de mapa de todas as etapas que compreendem o ciclo de vendas de uma empresa Alguns negócios pos suem ciclos de vendas mais curtos portanto o pipeline de vendas também será mais enxuto 1 E s t r a t é g i c o 2 T á t i c o 3 O p e r a c i o n a l 4 E x e c u ç ã o 5 M o n i t o r a r 1Desenvolva o plano estratégico 2Traduzir o plano estratégico em etapas táticas 3Planeje as operações diárias 4Execute os planos 5Monitore o progresso e ajuste os planos Processo de planejamento Descrição da Imagem são cinco setas que se conectam uma à outra formando um círculo que contém escrito em seu centro Processo de planejamento Cada seta possui uma escrita em seu interior A indicação da seta inicial é representada pelo que está escrito no seu interior 1 Estratégico e também por uma legenda externa 1 Desenvolva o plano estratégico Na segunda seta está escrito 2 Tático com uma legenda externa 2 Traduza o plano estratégico em etapas táticas A terceira seta tem no seu interior es crito 3 Operacional e a legenda externa 3 Planeje as operações diárias A quarta seta tem no seu interior escrito 4 Execução e uma legenda externa escrito 4 Execute os planos E a quinta seta que volta a se conectar à primeira tem em seu interior escrito 5 Monitorar e uma legenda externa escrito Monitore o progresso e ajuste os planos Figura 1 As 5 etapas do processo de planejamento organizacional Fonte adaptada de Nouri 2020 UNICESUMAR UNIDADE 1 28 Por meio da Figura 1 podese perceber que depois de iniciado o planejamento a nível estratégico ele passa a se desenvolver em planos metas objetivos quan tificáveis programas e ações em níveis táticos e operacionais E os resultados do que foi então operacionalizado passam novamente a servir de base para que as estratégias possam seguir como estão ou efetuar ajustes desde os mais extremos como abandonar uma linha de produção fechar filiais e subsidiárias em alguma cidade estado ou país ou passar por pequenos ajustes de afinamento para uma maior eficiência organizacional PLANEJAMENTO ASPECTOS LIMITANTES Existem alguns aspectos na organização relacionados principalmente ao com portamento e comprometimento das pessoas que podem interferir de forma negativa no bom andamento do processo de planejamento nas organizações Entre eles podemos destacar 1 Falta de informações precisas O planejamento envolve previsões e o futuro é bastante incerto e complexo e per de seu valor se as informações não forem precisas O planejamento diz respeito à atividade futura e a qualidade das informações determina a produção básica do planejamento Às vezes os gerentes não sabem como usar as informações de 29 forma eficiente ou simplesmente não as têm A primeira vez em sistematizar o orçamento é o mais difícil sem dados históricos da organização Nesse caso o planejamento pode causar problemas futuros nas operações 2 Resistência à Mudança A resistência à mudança é outro fator que limita o planejamento A maioria das pessoas resiste à mudança devido ao medo do fracasso e da incerteza No en tanto o planejamento muda a atitude das pessoas para tornálo mais eficaz O planejamento dá uma falsa sensação de estabilidade e segurança às pessoas na organização É preciso ficar atento às mudanças 3 Inflexibilidade O planejamento fornece o espectro de todas as atividades e em geral o planeja mento resulta em rigidez no funcionamento interno da organização Os geren tes geralmente são impulsionados a seguir os procedimentos rigidamente As inflexibilidades internas que podem limitar o planejamento estão relacionadas à psicologia humana às políticas e procedimentos organizacionais e ao investi mento de capital de longo prazo Além disso os gerentes são confrontados com muita inflexibilidade externa e não têm controle sobre as pessoas Esses fatores são sociais jurídicos tecno lógicos etc Os gestores devem formular seus planos tendo em vista a demanda desses fatores 4 Planejamento inadequado Existem muitas razões pelas quais as pessoas falham no planejamento tanto no nível de formulação quanto no de implementação Algumas das desvantagens são a falta de compromisso com o planejamento objetivo ambíguo tendência a ignorar as premissas de planejamento dependência de acontecimentos passados falta de apoio administrativo falta de técnicas de controle e resistência à mudança etc Esses fatores são responsáveis por planejamento inadequado ou planejamen to incorreto nas organizações envolvidas UNICESUMAR UNIDADE 1 30 5 Fatores de tempo e custo Fatores de tempo e custo são considerados limitações reais ao planejamento podendo gerar prejuízos a este O tempo é um fator limitante para todos os ge rentes da organização pois pode não haver tempo suficiente para realizar todo o processo de planejamento O planejamento envolve custos por parte da organização Os custos aumen tam no planejamento se ele se tornar mais detalhado Assim o planejamento não pode ser realizado além de um certo limite mas deve justificar seus custos Com relação ao custo ele não deve ser em nenhuma situação superior ao valor do planejamento ou dos benefícios dele derivados 6 Filosofia Organizacional Frequentemente a filosofia de gestão também pode impedir o processo de pla nejamento Uma vez que os gerentes se acostumaram a uma filosofia particular mantida por um longo período ela tende a impor limitações internas de inflexi bilidade ao planejamento Os vários fatores analisados anteriormente contribuem para as limitações do planejamento tornando o planejamento ineficaz ou reduzindo o grau de trabalho planejado No entanto devese reconhecer e aceitar que o planejamento é essen cial e que os gestores devem tomar medidas para tornálo mais eficaz 31 MISSÃO E VISÃO Foi notório que muito do que foi apresentado até o momento dizia que todo o processo de planejamento organizacional se dava no nível estratégico Tudo se iniciava com a missão e visão organizacional Nesse sentido vamos explorar e entender um pouco mais da relevância desses elementos para a organização As empresas muitas vezes ignoram estas duas perspectivas por julgarem se rem elas meramente teóricas utópicas e distantes da realidade do seu ambiente Entretanto não há como ignorar a presença de princípios cultura crença e valores incorporados na vida de uma empresa Estes por sua vez são desenvolvidos pela forte relação de líderes que atuam nestas organizações sejam eles proprietários administradores executivos ou gerentes ressaltando que na maioria das vezes estes valores são oriundos dos donos das empresas haja visto que sua história quase se confunde com a da sua empresa De acordo com Rodrigues 1984 uma pesquisa realizada constatou que o sucesso de grandes empresas como Bradesco IBM Brasil Ultrafértil Rede Globo HP do Brasil foi obter a adesão dos funcionários aos princípios cren ças e valores este é um desafio para o administrador e uma garantia de bom desempenho para a empresa Esses princípios valores e crenças são expressos por meio da definição da Visão e Missão da empresa Para um melhor entendimento conceituaremos estas duas perspectivas Visão Compreende a ideologia da empresa e sua perspectiva de futuro A visão orienta a organização em uma meta de longo prazo criando um compromisso consigo próprio no intento de atingir o propósito declarado Líderes que oferecem uma visão clara coerente e sustentada têm elevada base de poder para conduzirem os destinos da empresa Segundo Frezatti 2015 a visão corresponde à formalização de uma reflexão com grau razoável de abstração em que se expressa o propósito básico da entidade A visão organizacional de forma geral não estratifica o portfólio de produtos e serviços ou ainda não tem a intenção de apresentar fins quantitativos Ela tem UNICESUMAR UNIDADE 1 32 um caráter de personalidade identidade e remete ao sentimento que as pessoas têm quando se menciona o nome da empresa E nesse sentido ela trabalha com a percepção que espera ter ao ser lembrada pelas pessoas A visão organizacional tem como objetivo criar uma filosofia que serve como guia para a empresa uma aspiração e inspiração Ela é um acumulado de convicções que norteiam a rota que a empresa vai seguir Missão Estratégica Compreende a forma que a empresa pretende alcançar a sua visão A missão é uma declaração ampla e duradoura de propósitos que individualiza a organização e distingue o seu negócio impondo a delimitação de suas atividades dentro do espaço que deseja ocupar em relação às oportunidades de negócios Ela está delimitada pelo negócio da entidade que proporciona foco à gestão e também a filosofia empresarial que gera condições de entender os valores e as crenças que os proprietários da empresa desejam que sejam observados Segundo Hitt Ireland e Hoskisson 2008 p 27 A missão estratégica flui a partir da intenção estratégica Com en foque externo a missão estratégica é a declaração do propósito e do alcance únicos da empresa em termos de produto e de mercado e possibilita as descrições gerais dos produtos que uma empresa dese ja fabricar e os mercados a que atenderá usando suas competências essenciais internas A missão deveria responder às seguintes perguntas 1 Quais os produtosserviços estariam disponibilizando no mercado 2 Que atividades a organização se propõe a desenvolver no ambiente 3 Quem é o seu cliente 4 Em que mercado atua 5 Qual o benefício auferido pelo acionista Drucker 1970 p 156 nos oferece sua percepção sobre a importância da defi nição da missão por parte das empresas Uma empresa não se define pelo seu 33 nome estatuto ou produto que faz ela se define pela sua missão Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis claros e realistas os objetivos da empresa O quadro a seguir apresenta algumas características da Visão e Missão que nos ajudará a diferenciarmos uma da outra Logo Informações Missão Visão GPA nome fantasia da Com panhia Brasileira de Distribuição é controlada pelo Grupo Casino de capital francês Teve origem com a fundação da doceria Pão de Açúcar em 1948 por Valentim Diniz que posteriormen te se tornou uma rede de supermer cados Promover a empregabilidade e empreendedo rismo por meio de ações sociais educacionais e cul turais voltadas às comunidades de atuação do GPA Ser reconhecido como agente de transformação para a melhoria do desenvolvimen to humano nas comunidades de atuação do GPA Companhia Ener gética de Minas Gerais SA é uma das principais concessionárias de energia elétrica do Brasil tendo sede na cidade de Belo Horizonte capital do estado de Minas Gerais Atuar no setor de energia com renta bilidade qualidade e responsabilidade social Consolidarse nes ta década como o maior grupo do setor elétrico nacional em valor de mercado com presença em gás líder mundial em sustentabilidade admirado pelo cliente e reconhe cido pela solidez e performance UNICESUMAR UNIDADE 1 34 Logo Informações Missão Visão Sicoob é o maior sistema financeiro cooperativo do país É composto por cooperativas financeiras e em presas de apoio que em conjunto oferecem aos associados servi ços bancários em geral Ou seja tem todos os produtos e serviços bancá rios mas não é um banco É uma coo perativa financeira onde os clientes são os donos e por isso os resul tados financeiros são divididos entre os cooperados Gerar soluções fi nanceiras adequa das e sustentáveis por meio do cooperativismo aos associados e às suas comunida des Ser reconhecido como a principal instituição finan ceira propulsora do desenvolvimen to econômico e social dos associa dos 35 Logo Informações Missão Visão Itaú cujo nome oficial é Itaú Uni banco SA É um banco brasileiro sediado em São Paulo braço do Itaú Unibanco Hol ding SA voltado ao setor de varejo e múltiplo que oferece serviços de finanças e seguros a dezenas de milhões de clientes Fornecer soluções produtos serviços financeiros e de seguros de forma ágil e competente promovendo a mobilidade social contribuindo para o desenvolvimento sustentável e para um relaciona mento duradouro com acionistas e clientes Ser o banco líder em performance sustentável e na satisfação dos clientes Quadro 1 Exemplos de missão e visão Fonte adaptado de sites institucionais das empresas relacionadas Diálogo da famosa fábula de Lewis Carrol Alice no país das maravilhas Podeme dizer o caminho a tomar pergunta Alice Isto depende do lugar para onde você quer ir responde o gato Não tenho destino certo informa Alice Neste caso qualquer caminho serve Uma empresa sem planejamento encontrase na mesma situação que Alice Ou seja qualquer caminho também pode levar a lugar nenhum PENSANDO JUNTOS UNICESUMAR UNIDADE 1 36 OLHAR CONCEITUAL Integração da Missão Visão Planejamento e Planos Missão e Visão Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional Plano Contingencial Orçamento e outros planos 1 ano 1 ano 1 5 anos 1 5 anos 5 10 anos 5 10 anos Descrição da Imagem A figura está disposta em forma de camadas circulares onde a maior camada abrange a menor e assim sucessivamente São ao todo 6 camadas parecidas com as camadas de uma cebola A maior camada é representada pela missão e visão da organização demonstrando que é o ponto inicial para todas as demais ações de planejamento Existe uma linha ligando essa camada a uma tag ao lado dessas camadas dizendo Missão e Visão Existe também uma informação nessa camada dando uma ideia de tempo longevidade para a Missão e Visão nesse caso 5 a 10 anos Esse desenho se repete até a última camada A segunda camada é representada pela tag externa Planejamento Estratégico e o indicativo na própria camada é de 5 a 10 anos de longevidade em geral A terceira camada é representada pela tag externa Planejamento Tático e o indicativo na própria camada é de 1 a 5 anos de longevidade em geral A quarta camada é representada pela tag externa Planejamento Operacional e possui o indicativo na própria camada de 1 ano de longevidade em geral A quinta camada é representada pela tag externa Planejamento Contingencial e contém o indicativo na própria camada de 1 ano de longevidade em geral A sexta camada é representada pela tag externa Orçamento e demais planos e o indicativo na própria camada é de 1 ano de longevidade em geral 37 Não sei se você percebeu a velocidade com que as coisas têm mudado nas últimas décadas ou seja tem aumentado absurdamente Eu confesso que apenas refletindo sobre isso parece não ser algo tão perceptível Eu descobri isso em uma recente leitura de um livro intitulado Inevitável de autoria de Kevin Kelly dizendo que o telefone levou 75 anos para che gar a 50 milhões de pessoas o rádio 38 anos a televisão 13 a internet 4 o Iphone que completou 10 anos no início de 2017 apenas 3 e o Instagram 2 anos o jogo Angry Birds 35 dias e o jogo Pokémon go apenas 15 dias E essa velocidade com que as coisas têm mudado deu origem a um fenômeno chamado de mundo VUCA VUCA é um acrônimo inglês que em português significa volatilidade incerteza complexidade ambiguidade E esse mundo VUCA pode decretar a morte do planejamento E por consequência dos seus desdobramen tos como o orçamento empresarial Se quiser saber mais so bre isso e essa relação ouça esse podcast NOVAS DESCOBERTAS Título Um sonho de liberdade Ano 1994 Sinopse Andy Dufresne Tim Robbins é condenado a duas penas consecutivas de prisão perpétua pelos assassinatos de sua esposa e do amante dela No entanto só Andy sabe que ele não cometeu os crimes Enquanto está na prisão ele faz amizade com Red Morgan Free man vive a brutalidade da vida na prisão se adapta ajuda o diretor etc tudo em 19 anos Contudo Andy finalmente consegue fugir depois de um detalhado planejamento que realizou Comentário esse é um filme maravilhoso daqueles que quando você co menta sobre ele e alguém fala que nunca assistiu causa uma grande in dignação O filme retrata por meio da vida de Andy Dufresne na prisão os planos de longo médio e curto prazo que ele tem que fazer para sobreviver no hostil ambiente daquela prisão bem como para alcançar seu objetivo maior a liberdade UNICESUMAR UNIDADE 1 38 PLANEJAMENTO E O ORÇAMENTO Tudo bem Você deve estar se perguntando se esse livro é de administração orçamentária qual o mo tivo de estarmos tratando em uma unidade toda sobre planejamento Vamos voltar na decisão de construir uma casa Depois que você passa pelo processo do planejamen to apresentando motivadores da decisão detalhes de como deve ser executado os detalhes dimensões ou seja tudo que imaginou executável isso gera um ou mais projetos projeto arquitetônico hidráulico elétrico lógicoautomação etc E tudo isso consequentemente vai gerar uma pergunta quanto vai custar Aí que entra o orçamento O orçamento é um plano representativo da quantificação de recursos financeiros estruturas engenharia processos métodos pessoas explicitados no planejamento tanto de curto como de longo prazo Para a construção da casa teria o orçamento para compra do terreno mão de obra do pessoal parte elétrica hidráulica lógicaredecomuni cação janelas e portas acabamento e pintura Seriam suborçamentos que juntos globalizariam toda a execução do projeto Aspectos e o aprofundamento sobre o sistema orçamentário premissas peças orçamentárias e tipos de orçamentos serão abordados nas próximas unidades Ou seja o orçamento é produto do planejamento e não o próprio planejamento Enquanto planejamento é mais qualitativo com a descrição textual e represen tações gráficas e infográficas dos objetivos a serem alcançados o orçamento é mais quantitativo representando numericamente em forma de tabelas geral mente divididos mensalmente os recursos necessários para atingir os objetivos descritos no planejamento Não é aceitável em termos de gestão sóbria falar em orçamento sem antes falar em planejamento e primeiramente ainda fazer uma leitura da missão e visão organizacional Orçamento é um plano considerado produto de três matériasprimas missão visão e planejamento Externalizar a intenção de implementação de um orçamento sem mesmo ter clara e declarada para toda a organização a missão e visão do empreendimento é deslize quando se fala em gestão E se o planejamento tiver falhas certamente o orçamento também herdará essa característica Acredito que nesta unidade exploramos de forma satisfatória os aspectos rela cionados ao planejamento abrangência tempo propósito e até alguns aspectos que impedem ou dificultam sua ocorrência Existem também algumas ferramentas de planejamento bem como de criação e implementação de projetos Software inclusive de utilização colaborativa E de forma geral eles começam com algumas perguntas básicas e depois das res postas se mostrarem consistentes é que os planos são colocados em prática Uma ferramenta interessante é a chamada 5W2H Essa ferramenta corresponde basicamente em responder What O que deve ser observado aqui a descrição do que é o problema o pro pósito do projeto eou a meta de melhoria que se propõe alcançar Who Quem quem é o responsável por resolver o problema ou oportunidade de melhoria A equipe designada para o resolver e quem são os clientes internos ou externos são algumas das formas de responder a esta parte Where Onde neste espaço deve ser registrada a informação do local envolvido pelo problema ou seja onde está inserida Será definido se é um setor específico ou mesmo em que operação ou máquina de produção atua Why Porquê nesta fase é importante definir o motivo pelo qual é importante resolver este problema ou alcançar o objetivo proposto Discuta sob quais aspec tos financeiros e qualitativos vale a pena perseguir com a resolução do problema eou o alcance da meta When Quando as informações aqui estão vinculadas no tempo ou seja de quando o problema ocorre e qual o prazo para resolução bem como as datas de entrega e cronograma para atendimento ao objetivo do projeto How Como como funciona o processo pelo qual o problema está envolvido é a questão a ser respondida Quais etapas atividades e variáveis relevantes podem afetálo Uma dica aqui é usar um fluxograma para melhor representálo How much Quanto aqui as informações podem estar atreladas a quantidade e custo ou seja quanto esse problema já gerou gastos para a área envolvida e ou para toda a empresa Quanto investimento é necessário para resolvêlo bem como quantos processos e produtos ele já afetou Ok agora que você já sabe o que é 5W2H está na hora de lembrar daquela casa que alguém acordou e a primeira autodeliberação cognitiva que teve é vou cons truir uma casa Está na hora de você praticar desenvolvendo de forma imersiva as habilidades e competências que podem se apresentar nesta unidade Se você já possui uma casa pense em uma maior mais bem localizada dos seus sonhos e coloque isso no papel preenchendo o quadro a seguir Não tem resposta certa ou errada Basicamente o errado é pensar em alguma entrega de um produto serviço novo melhorado reformulado sem responder essas questões A seguir um quadro para te ajudar nessa prática que certamente pode te auxiliar no seu trabalho e na sua vida em como alcançar seus propósitos Que não precisam ser necessariamente ligados a ganhos financeiros pode inclusive atender a anseios pessoais ligados a cultura emoções experiências satisfação pessoal Quadro 1 7 perguntas preliminares para chegar a um propósito Fonte o autor Por que Onde Quando O que vai fazer Pessoas equipe envolvida De que forma Quanto vai custar 2 Orçamento Empresarial Características Premissas Metas Implementação e Controle Me Silvio César de Castro Vamos continuar a nossa jornada do conhecimento sobre o orçamen to Por meio da unidade anterior ficou nítida a relação entre planeja mento e orçamento sendo o orçamento um dos produtos do plane jamento como se o planejamento fosse a matériaprima e orçamento o produto finalizado E nessa unidade você vai entender algumas ca racterísticas básicas do orçamento a importância das premissas para sua composição benefícios aspectos relevantes sobre a definição de metas e condições para a sua implementação e o acompanhamento entre o orçado e o realizado por meio de ferramentas e indicadores online também conhecidos como dashboards UNIDADE 2 42 A Medical Aspen empresa fictícia foi idealizada por dois irmãos com visão empreendedora que moraram mais de 10 anos nos EUA atuando no setor de desenvolvimentofabricação e venda de produtos na área da saúde Voltaram para o Brasil com uma forte influência sobre a importância do planejamento e gestão para que as organizações possam prosperar e vasto conhecimento sobre produ ção e venda de produtos inovadores na área da saúde A organização recémcria da no Brasil já trabalha com planejamento anual curto prazo e de 05 e 10 anos longo prazo e consequentemente com a elaboração do seu orçamento E como é tudo muito recente a organização não possui um histórico apenas projeções a respeito dos números receitas despesas variações comportamento dados de produção tempos de processos entre outros de todos os setores e departamen tos Atualmente os aplicativos de gestão integrados vendas estoques logística CRM finanças compras produção contabilidade etc que a organização utiliza softwares e serviços de hospedagem de dados bem como os produtos e maté riasprimas adquiridas para fabricação e revenda são 80 adquiridos nos EUA Será que o fato de 80 dos insumos utilizados nas atividades desenvolvidas pela empresa serem importados faz que algum aspecto do orçamento deveria ter mais atenção Esse seria o único aspecto a ser um destaque na elaboração do orçamento A cotação do dólar ou seja a relação da quantidade de RReais para se comprar um UDólar pode ter variações radicais em um único dia Imagine em um ano Isso pode determinar que alguns gatilhos fiquem ativos em relação à elaboração do orçamento visando situações onde essa relação entre R e US se torne elevada ou não prevista E quanto à não existência de dados históricos face o empreendimento e a implementação do orçamento serem algo recente faz que na prática a preparação do orçamento possa ficar comprometida não pelas mudanças externas mas também pela ausência de informações históricas consistentes Contudo se você tiver um conhecimento aprofundado sobre o sis tema orçamentário características premissas metas implementação e controle isso certamente vai te ajudar Para você experimentar uma minúscula situação sobre previsão de recursos eu te convido a um desafio Faça para o próximo mês uma relação pode ser no computador celular caderno utilizando uma planilha do Excel não importa O que importa é você realizar a ação de listar os recebimentos que estão previstos para receber salário aluguel lucro comissões juros doações qualquer recebi mento desde que seja recurso financeiro Bens não contam como celular roupas 43 calçados e até alimentos Apenas dinheiro ou que pode ter acesso sacando em uma Instituição Financeira Faça o mesmo agora com o que você vai ter que pagar tudo mesmo energia elétrica conta de celular internet telefone fixo conta de água impostos gás combustível para o carro supermercado saúde educação seguros pet shop lazer assinatura de conteúdos digitais etc Depois de passar o mês compare os valores que fez a previsão de receber com os de fato recebidos E também os que fez a previsão de pagar com o que de fato pagou Certamente você vai notar algumas características interessantes e muito parecidas quando se fala desse tipo de orçamento também chamado de orça mento pessoal a A diversidade de fontes de recebimento geralmente é pouca salário alu guel lucro comissões juros doações etc b A diversidade de fontes de pagamento geralmente é muita aluguel com bustível impostos alimentação etc E então caroa alunoa você conseguiu elaborar o orçamento do seu mês Quantas fontes de entrada de recursos e respectivos valores você conseguiu re unir E de saídas O orçamento que você projetou foi igual às entradas e saídas que realmente ocorreram Preencha suas reflexões no Diário de Bordo UNIDADE 2 UNIDADE 2 44 O QUE É UM ORÇAMENTO Podese dizer que o Orçamento é fundamentalmente um plano Ele mostra os re cursos necessários e a sua forma de utilização Os recursos empresariais são pessoal técnicas específicas equipamentos espaço de trabalho e dinheiro Por meio do orça mento é possível comunicar os objetivos e as prioridades para o ano pois o trabalho não será realizado se os recursos necessários à sua execução não forem orçados O orçamento prevê o conteúdo dos demonstrativos financeiros da empresa lucros e perdas balancete e demonstrativos de fluxo de caixa durante o ano Prevê também detalhadamente os resultados financeiros pertinentes como re ceita e custos de todos os tipos de todos os elementos organizacionais da empresa Welsch 1996 associa o orçamento às funções administrativas abrangendo o planejamento execução controle avaliação motivação e coordenação A seguir são descritos conceitos para que se possa compreender como o orçamento empresarial pode ser considerado uma forte ferramenta de planejamento e gestão empresarial em uma organização Segundo Brookson 2000 apud LUNKES 2003 p 39 Orçamento é um plano de atividades futuras Ele pode assumir diversas formas mas normalmente reflete os departamentos e o conjunto da empresa em termos financeiros fornecendo as bases para se aferir o desempenho da organização O orçamento é uma declaração de planos financeiros para um período que está por vir normalmente de um ano 45 Para Lunkes 2003 os orçamentos além de serem parâmetros para a avaliação dos planos permitem a apuração do resultado por área de responsabilidade de sempenhando papel de controle por meio dos sistemas de custos e contabilidade O orçamento está unipresente no ciclo administrativo ele pode ser definido em termos amplos com um enfoque sistemático e formal à execução das responsa bilidades do planejamento execução e controle De acordo com Padoveze 2004 orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação contábil de hoje introduzindo os dados previstos para o próximo exercício Segundo Sanvicente e Santos 2000 o orçamento é preparado por uma em presa para cobrir as operações no período de um ano e sua finalidade é projetar os resultados das atividades previstas e programadas além de verificar em que medida o lucro ou prejuízo se comparam aos objetivos de rentabilidade dese jados pela alta administração ou proprietários Salienta Atkinson 2000 que o orçamento é uma expressão quantitativa das entradas e saídas de dinheiro para determinar se um plano financeiro atingirá as metas organizacionais Welsch 1996 p 27 define orçamento como um plano administrativo que abrange todas as fases das operações para um período futuro definido É a expres são formal das políticas planos objetivos e metas estabelecidas pela alta adminis tração para a empresa como um todo bem como para uma de suas subdivisões Um orçamento é a expressão de um plano de ação futuro da administra ção para determinado período Ele pode abranger aspectos financeiros e não financeiros desses planos e funciona como um projeto para a empresa seguir no período vindouro Os orçamentos referentes a aspectos financeiros quantificam as expectativas da administração com relação a receitas futuras fluxo de caixa e posição financeira HORNGREN FOSTER DATAR 2000 De acordo com Castro e Santos 2016 p 62 podese perceber que os orçamentos além de serem parâmetros para avaliação dos planos permitem a apuração do resultado por área de responsabilidade desempenhando papel de controle por meio dos sistemas de custos e contabilidade por isso o orçamento é de extrema importância na atividade administrativa Ele pode ser definido também como um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades do planejamento execução e controle UNIDADE 2 UNIDADE 2 46 Desta forma é possível associarmos o orçamento às funções administrativas abrangendo o planejamento execução controle avaliação motivação e coordena ção Sendo assim o objetivo principal é atingir com maior eficiência as diferentes atividades empresariais Zdanowicz 1983 p 2122 destaca que o processo orçamentário deve apre sentar as seguintes características projeção do futuro flexibilidade na aplicação e participação direta dos responsáveis Tung 1994 p 39 aproveita e comple menta apresentando as características básicas do orçamento um grau de acerto aceitável a adaptabilidade ao ciclo operacional da empresa e a capacidade de demonstrar com rapidez pontos problemáticos e indicar decisões corretivas por meio de relatórios emitidos Toda empresa possui metas e objetivos a alcançar e decisões para tomar e o orçamento empresarial oferece informações importantes evitando tomada de decisão no improviso e este não deve ser tomado como uma ferramenta inflexível pois o mercado exige cada vez mais da empresa o seu potencial de reação às mudanças tanto do ambiente interno como externo As organizações precisam cada vez mais reduzir ou minimizar os riscos de uma eventual amea ça se preparar melhor para as oportunidades de negócios e o orçamento tem grande importância para que os objetivos e metas sejam alcançados com maior segurança e viabilidade O orçamento empresarial entretanto traduz esse planejamento e controle em algo mais estruturado quantitativo e palpável no processo de administração A potencialidade do uso do orçamento deve ser entendida de maneira a reconhecer que não se trata de uma técnica separada a ser utilizada independentemente do processo de administração como um todo Ao contrário os conceitos aplicados à formulação e execução de um orçamento devem estar integrados aos diversos estágios e técnicas de administração para gerir uma organização 47 A montagem final do orçamento empresarial é tentar definir a previsão dos resultados operacionais que são esperados para o período orçado bem como todos os problemas não previstos a serem resolvidos em cada fase de execução das atividades que foram orçadas para esse mesmo período Um dos principais objetivos do orçamento é prever os fluxos de caixa os resultados e o patrimônio da empresa exercer o controle sobre eles e quantificar as metas previamente definidas no planejamento estratégico O Orçamento é tanto uma ferramenta de planejamento como de controle no comportamento das organizações e das pessoas pois tem a capacidade de fixar limites em relação aos gastos para que um objetivo ou meta maior seja atingido O orçamento é importante no planejamento pois é a expressão quantitativa do que se pretende atingir baseado nos objetivos e metas organizacionais No que se refere ao controle a sua importância está em permitir a compa ração dos resultados efetivos com os planejados A ausência do orçamento no ambiente familiar pode levar facilmente à dívida e dificuldades financeiras assim como nas empresas esta ausência compromete o crescimento a sustentabilidade e a lucratividade dos negócios O orçamento expressa o que a empresa planeja fazer durante o ano em termos concretos de pessoal recursos financeiros equipamentos e os resultados espera dos em termos concretos de pedidos vendas lucro e fluxo de caixa O orçamento prevê o conteúdo dos demonstrativos financeiros da empresa lucros e perdas balancete e demonstrativos de fluxo de caixa durante o ano Prevê também detalhadamente os resultados financeiros pertinentes como re ceita e custos de todos os tipos de todos os elementos organizacionais da empresa UNIDADE 2 UNIDADE 2 48 OLHAR CONCEITUAL O orçamento é uma condição que favorece e auxilia no planejamento da organização contribuindo também para o seu bom funcionamento em que deve ser considerada certa flexibilidade pois o mercado atual encontrase em constantes mudanças as quais devem ser absorvidas pelas empresas fazendo que o planejamento do orçamento não se torne demasiadamente rígido pois ele é uma ferramenta essencial a qualquer admi nistrador Essas características serão inclusive mais bem exploradas quando tratarmos dos tipos de orçamento na Unidade 4 deste livro Orçamento é fundamentalmente um plano Ele mostra os recursos necessários e a sua forma de utilização Os recursos empresariais são pessoais técnicas específcas equipamentos espaço de trabalho metodologias recursos fnanceiros Mediante o orçamento é possível comunicar os objetivos e as prioridades para o ano O trabalho não será realizado se os recursos necessários à sua execução não forem orçados 49 CARACTERÍSTICAS DO ORÇAMENTO O orçamento pode ser caracterizado pelas seguintes premissas básicas segundo Zdanowicz 2000 a Projeção para o futuro deverá especificar o quanto e quando as ativi dades deverão concretizarse considerando em parte o presente para projetar o futuro b Flexibilidade na aplicação deverá ter mecanismos que permitam a rá pida adaptação às mudanças que ocorram no mercado c Participação direta dos responsáveis todos os níveis da empresa deverão participar do processo e comprometerse com a execução d Global todas as unidades e atividades da empresa deverão participar e Prático a elaboração do orçamento deverá ser em tempo hábil para que a sua execução possa ocorrer no momento certo f Critérios uniformes é necessária a definição de princípios e padrões para ser possível a avaliação do orçamento g Quantificação expressa em valores físicos e monetários h Economicidade deverá revelar em termos econômicos o que se terá de fazer e o que se pretende fazer na empresa no período orçamentário Sanvicente e Santos 2000 consideram as vantagens do orçamento Entre as mais significativas podese mencionar a A existência e a utilização do sistema para que sejam concretamente fixa dos objetivos e políticas para a empresa e suas unidades Orçamento é fundamentalmente um plano Ele mostra os recursos necessários e a sua forma de utilização Os recursos empresariais são pessoais técnicas específcas equipamentos espaço de trabalho metodologias recursos fnanceiros Mediante o orçamento é possível comunicar os objetivos e as prioridades para o ano O trabalho não será realizado se os recursos necessários à sua execução não forem orçados UNIDADE 2 UNIDADE 2 50 b Por meio de uma investigação de diversos orçamentos parciais em um orçamento global este sistema de planejamento força todos os membros da administração a fazerem planos de acordo com os planos de outras unidades da empresa aumentando seu grau de participação e fixação de objetivos c Obriga os administradores a quantificarem e datarem as atividades pelas quais serão responsáveis em lugar de se limitarem a compromissos com metas nos orçamentos d Reduz o envolvimento dos altos administradores com as operações diá rias por meio da delegação de poderes e de autoridade que se refletem nos orçamentos das diferentes unidades operacionais e Identifica os pontos de eficiência ou deficiência no desempenho das uni dades da empresa e permite acompanhar em que termo está havendo progresso para a consecução dos objetivos gerais e parciais da empresa f Finalmente a preparação de um orçamento para toda a empresa tende a melhorar a utilização dos recursos a ela disponíveis bem como ajustálo às atividades consideradas prioritárias para que sejam alcançados seus objetivos 51 SISTEMA ORÇAMENTÁRIO O orçamento empresarial é parte integrante do planejamento estratégico elabo rado a partir do planejamento operacional tendo nesta fase a influência de todos os setores e departamento de uma empresa O objetivo principal do Orçamento Empresarial a nível de resultado final é possibilitar a previsão dos fluxos de caixa dos resultados e da situação patrimonial de uma organização para um determinado período Entretanto o controle dos itens que formam o orçamento é fundamental para que este propósito seja atingido Assim é necessário o desenvolvimento de um sistema orçamentário comple to onde todas as atividades tanto operacionais quanto de apoio e retaguarda da empresa sejam contempladas no planejamento operacional Para tanto é impor tante também a participação de todos os níveis hierárquicos de forma direta ou indireta na elaboração dos objetivos da empresa Antes de abordarmos especificamente o Sistema Orçamentário é necessário um melhor entendimento sobre a definição de sistema De acordo com Oliveira 1999 p 23 Sistema é um conjunto de partes in teragentes e interdependentes que conjuntamente formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função E segundo Catelli et al 2001 a clara visão de um sistema pode ser contemplada apenas com uma visão integral de suas funcionalidades Por isso entendemos que as empresas são vistas como sistemas compostos por subsistemas mas que estas também estão inclusas em um sistema maior chamado de sociedade Todo sistema empresarial é aberto e dinâmico tem que desenvolver uma capacidade de adaptação ou de influência no meio em que está inserido para garantir a sua continuidade É interessante observar que em nenhum momento foi mencionado que obrigatoriamente um sistema é formado por máquinas ou simplesmente por softwares e hardwares pois deve ficar claro que o sistema é um conjunto de par tes interagentes e interdependentes portanto como tal deve ser compreendido como o conjunto de homens e máquinas que interagem visando um objetivo comum produzir informação Da mesma forma o sistema orçamentário não é um software ou qualquer outro aplicativo de gestão mas sim as partes e processos participantes e agentes no processo de geração e formalização do orçamento empresarial UNIDADE 2 UNIDADE 2 52 Diante do exposto observe a interdependência do sistema orçamentário den tro do ambiente da empresa sua influência por meio de seus departamentos e sua realidade com o meio externo De acordo com Santos et al 2008 as principais características que devem compor um sistema orçamentário são Projeção para o futuro Expressão monetária Flexibilidade Comprometimento Completude Oportunidade Uniformidade Controle 53 PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS Premissas são orientações básicas ou pressupostos suposições antecipadas para dar início ao processo de elaboração do orçamento empresarial que será em conformidade com o planejamento estratégico da empresa As premissas orçamentárias são definidas após a definição das estratégias políticas internas e metas que vão vigorar durante o período orçado As premissas iniciam a elabo ração do orçamento empresarial Essas premissas são parâmetros para a determinação de fatores que deverão influenciar os números do orçamento como por exemplo políticas quantitativas estoques remuneração do pessoal inflação etc Elas também devem atender aos parâmetros regularmente adotados pela empresa como moeda e volume dos itens do estoque dados regionais etc Os diversos departamentos e setores da empresa preparam suas estratégias ope racionais com base nas políticas e metas com o propósito de atingir o objetivo global definido para suas áreas de acordo com o planejamento estratégico Ao definir as metas de lucro consequentemente estamos nos referindo à de finição de metas de ganhos despesas e perdas Esse lucro deve atender à remu neração do capital de terceiros financiamentos e do capital próprio acionistas Com base no desempenho histórico da empresa sua situação atual e as pers pectivas projetadas para o cenário são definidas as metas de desempenho que inclusive possibilitam a identificação de problemas com a finalidade de corrigir eventuais distorções Ao se trabalhar com projeções devese utilizar um cenário previsto tendo em vista tanto o aspecto otimista quanto o pessimista em que devem ser analisados alguns fatores como os elencados por Santos et al 2008 NOVAS DESCOBERTAS Falar sobre premissas em relação ao orçamento é basicamente perguntar com base em que parâmetros Ou seja certamente existem aspectos eco nômicos outros que para o período orçado a organização deve deixar de lado ou ainda aspectos que não são admissíveis de se dispensar Neste qr code você conhecerá alguns exemplos UNIDADE 2 UNIDADE 2 54 PIB Produto Interno Bruto nível de atividade econômica do país Taxa de inflação perda do poder aquisitivo da moeda Taxa de juros custo de oportunidade de reter o recurso Para a correta projeção de valores em um cenário futuro é recomendado utilizar se de índices econômicos como poupança SELIC CDI dólar IGPM etc Estes devem ser considerados no cadastro orçamentário para que possam corrigir desvios de mensuração de valor observados durante o período orçado Segundo Frezatti 2007 as premissas podem ser divididas em 1 Operacionais que são as atividades efetivas da empresa Por exemplo Fatores de consumo de materiais e mão de obra Hierarquia de produtos para o período futuro Estrutura organizacional do ponto de partida Relação dos centros de custos e unidades de negócios a detalhar no plano de contas Tendência de obtenção de insumos importados ou nacionais Pontos de partidas saldos de balanços preços dos produtos preço dos insumos salários etc 2 Estruturais como Moeda de decisão utilizada Período de planejamento anual semestral coincidente com ano civil ou não 3 Econômicofinanceiras a citar Inflação Juros Variação nos preços dos insumos Variação cambial 55 METAS ORÇAMENTÁRIAS Observadas em todas as grandes empresas e talvez temidas pela maioria dos executivos as metas orçamentárias têm o propósito de quantificar os objetivos do planejamento estratégico E nesse momento as premissas certamente se ma nifestarão influenciando as metas As metas de vendas de remuneração de corte de gastos de contratações de caixa ou qualquer que seja têm sua origem no Orçamento Empresarial por isso todas elas são metas orçamentárias São metas ligadas ao desempenho da em presa que devem basear o modelo orçamentário Algumas metas de desempenho listadas por Santos et al 2008 são Aumento do giro dos ativos Aumento ou redução do nível de capital de giro Redução do índice de devolução de vendas Redução do índice de inadimplência dos clientes Redução do custo com mão de obra por meio de produtividade Redução ou aumento do endividamento da empresa Redução do nível de imobilização do patrimônio líquido Redução ou aumento do nível de estoques Esta etapa de estabelecimento de metas pode ocorrer unilateralmente sem qual quer troca de informações entre superiores e subordinados ou pode ocorrer me diante um processo de negociação em que constantes interações entre superiores e subordinados buscam reduzir as diferenças de visão e informações de mercado existentes até que as metas orçamentárias sejam efetivamente definidas Anthony e Govindarajan 2002 explicam que em termos descritivos no processo de negociação das metas orçamentárias os gerentes de área ou depar UNIDADE 2 UNIDADE 2 56 tamentais têm a responsabilidade de levantar suas metas as quais serão avaliadas por seus superiores que poderão aproválas ou não de imediato No caso de não aprovação alterações nas metas orçamentárias são negociadas até que se alcance a aprovação final Interessante atentar ainda para as observações de Anthony e Govindarajan 2002 que segundo eles a participação dos gerentes na elaboração do orçamento provoca motivação por duas razões 1 A aceitação das metas orçamentárias e o empenho dos gerentes em cum prilas são maiores pois elas não foram impostas pela alta administração 2 A participação dos gerentes na elaboração do orçamento promove a troca de informações importantes entre os diversos setores Quanto à definição de metas Garrison e Noreen 2001 afirmam que os pro gramas orçamentários mais bemsucedidos são os que adotam o método de baixo para cima principalmente se o orçamento for utilizado como base para a avaliação dos gerentes Shim e Siegel 2005 lembram que apesar do envolvimento dos gerentes de nível inferior a alta administração ainda deve participar do processo orçamentário para garantir que as metas combinadas dos vários departamentos sejam consistentes com os objetivos de lucratividade da empresa E de que há desvantagens visto que é um processo demorado de participação e disseminação das informações e as unidades operacionais podem negligenciar alguns objetivos da empresa 57 CONDIÇÕES PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM PROCESSO DE ORÇAMENTO Assim como uma planta que precisa de certas condições ao seu redor tem peratura água nutrientes oxigênio etc para germinar crescer e se desenvol ver o orçamento também precisa de algumas condições ao seu redor para ser implementado Ou seja para a implantação de um processo de orçamento em uma empresa exigemse as mínimas condições que a seguir são descritas por Zdanowicz 2000 1 Estrutura organizacional compatível com os objetivos e as metas pro postas em seu plano geral de operações 2 Contabilidade aberta informatizada e descentralizada processo auto gerenciável lançamento contábil feito na origem pelo próprio usuário 3 Fixação dos objetivos e das metas da empresa análise da situação interna e externa 4 Disciplina e seriedade Welsch 1983 destaca que o processo orçamentário exige da empresa a Um sistema de informação b Com dados contábeis c Históricos adequados e apropriados Para Lunkes 2003 a organização deve verificar algumas condições a serem consideradas para a implementação do orçamento como ter objetivos operacio nais taxa interna de retorno participação no mercado global e maximização do lucro Recomendase que a empresa possua a contabilidade aberta e informati zada voltada para o aspecto gerencial possibilitando um controle orçamentário A organização também tem que fazer uma análise dos fatores macroeconômicos tais como a situação da economia a evolução do setor em que a empresa atua evolução da taxa de inflação tendências dos preços dos produtos e as taxas de juros A estrutura organizacional deve estar definida os níveis hierárquicos exis tentes têm que ser explícitos deve existir interdependência dos órgãos subordi nados possuir linhas de comunicação ascendentes e descendentes e também ter delegação de autoridade e cobranças de responsabilidade UNIDADE 2 UNIDADE 2 58 Entre as várias condições para implantação do orçamento podemos ter uma síntese delas na Figura 1 a seguir Objetivos Operacionais Taxa interna de retorno Participação no mercado global Controle ambiental Maximização do lucro Análise dos fatores Macroeconômicos Situações da economia Tendência da política governamental Evolução do setor em que a empresa atua Evolução da taxa de infação Evolução do real em relação ao dólar Mercado de trabalho Tendência dos preços dos produtos Tendência da MP Taxa de juros Contabilidade Aberta e Informatizada Voltada para o aspecto gerencial Possibilitar o controle orçamentário Atender além dos aspectos gerenciais legais acionistas Estrutura Organizacional Níveis hierárquicos existentes Interdependência dos órgãos subordinados Linhas de comunicação ascendentes e descendentes Delegação de autoridade e cobrança de responsabilidade Condições para implementação Descrição da Imagem tratase de um retângulo onde no meio está escrito Condições para implementa ção Esse retângulo é composto por quatro áreas internas também retangulares Não existe uma ordem entre esses quatro quadros internos Um deles está escrito Objetivos Operacionais Taxa interna de retorno Participação no mercado global Controle ambiental e Maximização do lucro Em um segundo retângulo está escrito Análise dos Fatores Macroeconômicos Situação da economia Tendência da política governamental Evolução do setor em que a empresa atua Evolução da taxa de inflação Evolução do real em relação ao dólar Mercado de trabalho Tendência dos preços dos produtos tendência da MP e Taxa de juros Em um terceiro retângulo está escrito Contabilidade Aberta e Informatizada Voltada para o aspecto gerencial Possibilitar o controle orçamentário e Atender além dos aspectos gerenciais legais acionistas E no quarto retângulo está escrito Estrutural Organizacional Níveis hierárquicos existentes Interdependência dos órgãos subordinados Linhas de comunicação ascendentes e descendentes Dele gação de autoridade e cobrança de responsabilidade Figura 1 Condições para implantação do orçamento Fonte Lunkes 2003 p 45 59 Fatores críticos devem ser considerados para o sucesso na elaboração implanta ção e acompanhamento do processo orçamentário Tornase oportuno comentar sobre os fatores críticos para o sucesso na política de gestão orçamentária E para um melhor entendimento o Quadro 1 a seguir traz estes fatores resumidos Fatores Imprescindíveis Abrangência oportunidade quali dades e características do sistema Orçamentário Envolvimento da alta direção dos demais executivos e funcionários Apoio da alta direção Empenho integral e participativo de cada integrante do quadro de fun cionários da empresa Adaptação organizacional Adequação da estrutura organiza cional Evitar duplicação ou diluição de esforços e responsabilidades Considerar a cultura da orga nização Clara definição dos objetivos e dos padrões de desempenho Antes do momento de decisão Padrões comparáveis com resultados Comunicação integral Responsabilidades e objetivos Todos os níveis da estrutura organi zacional Definição de expectativas realistas Evitar conservadorismo exagerado Evitar otimismo irracional Procurar alcançar alto nível de efi ciência global Oportunidade Planos de datas Relatórios de desempenho oportu nos Reconhecimento do esforço individual e do grupo Justo compreensível e preciso Evitar estereótipos e preconceitos na avaliação da performance UNIDADE 2 UNIDADE 2 60 Fatores Imprescindíveis Abrangência oportunidade quali dades e características do sistema Orçamentário Acompanhamento Se inferior às metas adotar ações corretivas de formas construtivas Se favorável divulgar para as demais áreas Quadro 1 Fatores imprescindíveis para o sucesso na implantação do orçamento Fonte Oliveira Perez Junior e Silva 2002 p 125 Apesar das vantagens e contribuições do orçamento ele pode também apresentar algumas falhas Os dados contidos nos orçamentos não passam de estimativas estando assim sujeitos aos eventos internos e externos que podem afetar o pro cesso de previsão inviabilizando sua concretização Entre tais elementos podemos listar a seguir algumas das principais causas de falhas na implantação de um sistema de orçamento a Estrutura organizacional inadequada b Sistema ineficaz de registro contábil c Falta de um sistema de custos definidos d Falta de apoio efetivo da cúpula administrativa e Expectativa grande demais em relação ao novo processo de trabalho f Implantação muito apressada g Supervisão e administração deficientes h Expectativa prematura de resultados i Falta de cooperação necessária j Falta de êxito na análise dos resultados e na apuração das causas das va riações k Falta de dados históricos l Papelada excessiva ou detalhes excessivos m Período de projeção longo demais n Falta de definição do processo de elaboração do orçamento o Falta de flexibilidade na reformulação das estimativas p Pesquisa de mercado malfeita q Falta de decisões globais sobre as políticas de preços salários despesas etc 61 CONTROLE DO ORÇAMENTO O controle também faz parte de uma das funções administrativas conforme já vimos anteriormente Sua principal função é assegurar que os resultados pla nejados organizados e dirigidos se ajustem aos objetivos estabelecidos ou seja verifica se está ou não atingindo os objetivos desejados Sua presença no dia a dia da empresa é de vital importância pois sem ele não ocorrerá o que foi planejado e não haverá como o administrador ter êxito na organização e direção da empresa Segundo Atkinson 2000 o processo de monitoramento avaliação e melhoria do desempenho operacional da empresa no propósito de atingir os seus objetivos maiores ou primários é denominado de controle organizacional Este por sua vez é o conjunto de métodos e ferramentas que os colaboradores da empresa dis põem para manter o foco nestes objetivos Sua essência se embasa na verificação de que a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos propostos O controle é desmembrado em quatro fases Estabelecimento de padrões ou seja desempenhos desejados que servem como balizas para definir o que é normal ou desejável Alguns exemplos custopadrão padrão de qualidade tempo padrão UNIDADE 2 UNIDADE 2 62 Observação do desempenho referese ao conhecimento e acompanha mento das operações e atividades das quais se espera um resultado de acordo com o planejado Comparação entre o desempenho e o padrão permite detectar variações erros ou desvios observados os limites estabelecidos como normais ou aceitáveis Esta pode ser feita por meio de estatísticas gráficos índices porcentagens etc Ação corretiva tem a finalidade de manter as atividades de acordo com os padrões estabelecidos É a ação decorrente da identificação dos fatos descri tos no item anterior O processo de controle não tem nenhuma importância se a empresa não exercer as correções necessárias nas suas operações Por fim o controle pode ter abrangência em todos os tipos de planejamento seja estratégico tático ou operacional Entre tais elementos o controle orçamentário é a técnica que procurará acompanhar avaliar e analisar o planejamento financeiro em suas várias etapas verificando as defasagens entre os valores orçados e realizados para sugerir as medidas saneadoras que deverão ser implementadas na próxima proposta orça mentária da empresa Conforme Frezatti 2000 p 37 Controle orçamentário é a forma de realimentar o sistema de pla nejamento dependendo do seu grau de sofisticação deste último ele pode ser estruturado de maneira flexível ou rígida complexa ou simplificada centralizada ou participativa A ideia central de um processo de controle orçamentário é de que não há sentido em fazer planejamento sem um esquema de controle ou viceversa Na medida do possível no entendimento de Sanvicente e Santos 2000 o controle deverá apoiarse num sistema de informações cujos produtos serão os relatórios que forneçam indicações oportunas e rápidas para a tomada de decisões quanto a medidas corretivas ou não apontando os setores e os responsáveis pelos bons ou maus desempenhos 63 Cada unidade deve ser responsável pelo controle das suas receitas e de suas despesas os relatórios de acompanhamento devem conter os itens que o admi nistrador desse centro pode decidir Os principais objetivos do relatório de acompanhamento do controle são a Confrontar os valores realizados com os orçados b Analisar as defasagens positivas e negativas entre os valores realizados e projetados c Auxiliar a empresa em sua contínua conquista de retorno sobre o capital investido d Sugerir medidas preventivas corretivas e saneadoras em tempo hábil para que a empresa possa alcançar seus objetivos e metas Uma das formas de se acompanhar o orçamento e as metas é por meio de indica dores de desempenho É o processo que objetiva medir a situação real contra um padrão previamente estabelecido e de consenso entre as partes Deve servir para avaliar os valores realizados em relação aos projetados Para Zdanowicz 2000 as características dos indicadores estão relacionadas aos níveis econômicos mun dial nacional estadual setorial e interno a A nível mundial principalmente para as empresas que pretendem exportar ou importar produtos 1 Produto nacional bruto 2 População economicamente ativa 3 Distribuição de renda da população 4 Flutuações da oferta e da demanda de produtos ou serviços no mercado internacional 5 Informações sobre o comportamento de safras agrícolas etc b A nível nacional e estadual 1 Quantidade e valor da produção por produtos e serviços por ramo de atividade 2 Quantidade e valor das importações e exportações dos produtos e ser viços 3 Principais indicadores de preços 4 Número de estabelecimentos para cada ramo de atividade UNIDADE 2 UNIDADE 2 64 c A nível interno 1 Nível de vendas de produtos e serviços nos mercados local regional es tadual nacional e internacional 2 Nível de compras de matériaprima no mercado interno e externo 3 Política de preços de venda e de compra 4 Níveis de estoques 5 Políticas salariais 6 Indicadores econômicofinanceiros e patrimoniais da empresa e do setor a que pertence Ainda quanto à fixação de padrões é importante o envolvimento dos indivíduos na sua elaboração pois eles serão avaliados pela sua performance quanto ao atin gimento ou não desses padrões O ideal num sistema de controle orçamentário é que ele forneça informações regulares que consistam em uma comparação entre os valores e níveis planejados e os executados apontando as diferenças entre os dois valores ou seja explici tando as variações Avaliando essas variações a empresa deve considerar se elas são importantes em caso afirmativo deve identificar as causas e caso as causas sejam controláveis tomar as providências cabíveis Os dez mandamentos do controle orçamentário segundo Zdanowicz 2000 são 1 A direção da empresa deverá considerar o orçamento como essencial 2 Os executivos responsáveis deverão sentir entusiasmo pelo controle orçamentário 3 O controle orçamentário será em grande parte um problema psicoló gico ou seja ignorar este aspecto é abrir caminho ao fracasso 4 Uma análise crítica da empresa deverá ser realizada antecipadamente pois será essencial à implantação do controle orçamentário bem como terá de se repetir a intervalos regulares de tempo 65 5 Deverá haver um gerente responsável para cada orçamento parcial na empresa 6 A tarefa determinada no orçamento deverá ter uma relação causal com as estimativas da empresa 7 O controle orçamentário deverá ser integral isto é deverá abranger todas as atividades da empresa 8 O controle orçamentário será essencial quando se quiser proporcionar à direção da empresa uma base para descentralizar a autoridade e a res ponsabilidade determinar tarefas controlálas e estabelecer os preços 9 Para complementar o controle orçamentário será necessária a utilização da estatística 10 Sozinho o orçamento será estéril mas junto com o controle orçamen tário alcançará sempre o objetivo ou seja a administração eficiente eficaz e efetiva da empresa Nos últimos anos as organizações vêm utilizando cada vez mais painéis de in teligência de negócios muito conhecidos por sua nomenclatura em inglês busi ness intelligence dashboards para efetuar o acompanhamento e o andamento do alcance de seus objetivos sendo o acompanhamento do orçamento um dos seus principais usos Podese dizer que um painel de BI é uma ferramenta voltada ao apelo visual dos indicadores mais importantes que foram definidos pelo plane jamento a nível estratégico e traduzidos pelas esferas táticas e operacionais em programas planos e objetivos a serem alcançados em um determinado período Os painéis de BI geralmente são integrados com o banco de dados da orga nização reagindo assim em tempo real com as operações efetuadas de compra venda aquisições recebimentos pagamentos clientes produtos tempo de certos processos e muitos outros de acordo com as características do negócio Contudo também podem ser abastecidos de planilhas que são alimentadas manualmente UNIDADE 2 UNIDADE 2 66 ou de dados que passam por uma equipe de TI para depois ser consumida pelos painéis de BI Esses painéis combinam variáveis e indicadores apresentandoos em forma de gráficos o que se torna muito mais interessante do que analisar relatórios estáticos Outra vantagem para o usuário de um painel de BI é que ele é perso nalizável Ou seja cada usuário pode configurar o período e até hora das ocor rências as informações desejadas e suas possíveis combinações como métricas de desempenho estatísticas e outras referências E ainda salvar essa customização sem ter que efetuar uma nova ao realizar uma nova consulta no painel Isso facilita muito o trabalho do pessoal da controladoria da organização em ter que gerar informações de acordo com a necessidade do usuário Com o uso de um painel de BI o próprio usuário gera a informação que lhe interessa Os usuários podem apenas clicando nas áreas dos gráficos gerar filtros apro fundar as informações a ponto de poder gerar as tabelas que possibilitaram o gráfico e exportar para o Excel De acordo com Sutner 2020 existem alguns benefícios e limitações a res peito do uso dos painéis de BI Em relação aos benefícios relaciona Possibilitar uma tomada de decisão com mais informações estruturadas e relacionada ao planejamento estratégico por parte dos executivos de negócios Fazer que informações com origem em grande quantidade de dados e métricas de análise de negócios sejam facilmente compreensíveis para usuários que não são analistas qualificados Pode auxiliar na identificação de tendências de negócios para que a orga nização possa tomar medidas no sentido de potencializar oportunidades e resolver problemas Permite que a análise de dados seja mais colaborativa e os processos de tomada de decisão ocorra com maior compartilhamento de informações Sutner 2020 também relata que os painéis podem representar desafios para equipes de BI e usuários de negócios As desvantagens potenciais dos painéis de BI não resultam necessariamente do design do software mas sim de como os painéis são usados e do custo de sua criação implementação e manutenção Em muitas empresas os profissionais de BI e TI ainda projetam e atualizam painéis para usuários e também são responsáveis por documentar painéis e rastrear seu 67 uso Outros desafios que as organizações enfrentam na construção de painéis eficazes incluem Design de painel excessivamente chamativo ou desordenado que torna os painéis difíceis de usar Deixar de fornecer contexto para deixar claro como os indicadores e ou tros dados são relevantes para os usuários finais Dificuldade em criar caminhos de detalhamento para aprofundar os da dos subjacentes às métricas de superfície e Deturpar dados em painéis ou omitir dados relevantes levando a análises imprecisas Sutner 2020 relata algumas possibilidades desses painéis relacionadas às suas áreas de interesse de monitoramento entre eles 1 Painéis de vendas e marketing Esses painéis são amplamente usados por executivos gerentes de negócios e equipes de vendas e marketing Um painel de vendas inclui dados sobre vendas incluindo filiais segmento de produtos regiões vendedores custo das opera ções de vendas e outros indicadores permitindo que os usuários acompanhem o progresso em relação às metas de vendas e identifiquem potenciais pontos problemáticos Da mesma forma um painel de marketing contém dados sobre custos taxas de resposta geração de leads e outras métricas de marketing 2 Painéis do cliente Um painel do cliente permite que os usuários visualizem e analisem dados sobre a base de clientes de uma organização incluindo seu tamanho taxas de rotativi dade e retenção receita por cliente volume de venda rentabilidade volume de captação de novos clientes por canal região ou com base na reação de alguma campanha E outras métricas do cliente que podem ser usadas para ajudar a planejar campanhas de marketing e esforços de vendas UNIDADE 2 UNIDADE 2 68 3 Painéis Financeiros Este tipo de painel exibe dados sobre indicadores financeiros para os executivos gerentes de negócios e equipes do departamento financeiro As métricas em um painel financeiro variam de receita despesas operacionais e lucros a liquidez ativos e passivos capital de giro margens de lucro valores de impostos e tributos e muito mais como quando recebe quando paga tudo para ajudar uma orga nização a monitorar o desempenho dos negócios e fazer planejamento e análise das finanças da organização 4 Painéis de Pessoas Um painel de pessoas fornece informações sobre a força de trabalho de uma or ganização para uso por gerentes de RH e executivos de negócios Isso inclui dados básicos da força de trabalho como o número de funcionários estatísticas de sa lários e dados demográficos bem como métricas de contratação e recrutamento rotatividade treinamento e indicadores como satisfação do funcionário custos para auxiliar na gestão de talentos e iniciativas de experiência do funcionário 5 Painéis de Operações Esses painéis rastreiam o status das operações processos de negócios e equipa mentos em uma base contínua para uso diário de monitoramento e gerencia mento Geralmente é utilizado pelos executivos gerentes e equipes de produção prestação de serviços e suporte aos negócios Por exemplo um painel operacional pode mostrar métricas na produção de máquinas de manufatura para ajudar os gerentes de fábrica a garantir que as metas de produção sejam atendidas e iden tificar problemas potenciais ou gargalos que eles precisam resolver 69 6 Painéis de TI Os departamentos de TI e as equipes de BI gerenciamento de dados armazena mento de dados e ciência de dados são grandes usuários dos próprios painéis Os painéis de TI os ajudam a rastrear métricas em vários aspectos das operações de TI incluindo o uso de redes internas e externas desempenho dos sistemas bancos de dados recursos de TI disponíveis problemas de desempenho geral problemas de segurança e custos de tecnologia 7 Painéis de Gestão de Projetos O painel de gerenciamento de projetos exibe dados sobre o status e o anda mento dos projetos de negócios Os gerentes de projeto podem usar um para rastrear tarefas prazos custos e outros parâmetros para auxiliar no monitora mento do trabalho identificando problemas e mantendo os projetos dentro do cronograma e do orçamento Esses painéis de negócios não são criados do zero ou seja com profissionais de TI escrevendo literalmente os códigos como se estivesse criando um softwa reaplicativo novo Existem no mercado softwaresaplicativos dedicados a essa tarefa A maioria deles é comercializada com o seu próprio banco de dados mas geralmente eles são muito flexíveis e consomem praticamente qualquer tipo e formato de dado desde que esteja organizado Para se ter uma noção desse mercado de geração de painéis de BI vou relatar a seguir os principais fornecedores que vendem por meio de licença de uso os painéis ferramentas de design e análise de indicadores de negócio Tableau Mi crosoft Qlik IBM MicroStrategy Oracle SAP SAS Sisense Tibco e Salesforce Perceba que são gigantes da TI que estão nesse mercado E os tipos de licença e banco de dados são muito diversificados Desde apli cações que funcionam gratuitamente claro com muitas limitações até as que podem ser publicadas na internet ou intranet da organização com configurações por quantidade de usuários e privilégio de informações As variações e permis sões de uso são tão diversificadas nos tipos de licença de um único fornecedor citado e entre os fornecedores que um capítulo deste livro não seria suficiente para demonstrar todas elas UNIDADE 2 UNIDADE 2 70 Por meio da Unidade 1 deste livro você se aprofundou mais em conhecer o sen tido da palavra planejamento como ele pode ser positivo para as organizações e para sua vida pessoal Em um contexto direcionado para as organizações tra tamos dos níveis de planejamento e sua relação com o delineamento de tempo considerado bem como isso depois se desdobra em programas projetos políticas e planos em que o orçamento se encaixe e se torna uma ferramenta quantitativa ou seja um plano Nessa Unidade 2 você se aprofundou mais em conhecer os elementos desse plano o orçamento Você pode resgatar o caso da empresa fictícia que apresentei no início dessa unidade a Medical Aspen e por meio desse relato perceber que o empreendimento possui características que a fazem levar em consideração algumas premissas orçamentárias como a relaçãocotação entre o Real e o Dólar Que apesar de não possuir dados históricos isso não a impede de elaborar um orçamento o qual podemos inclusive fazer um link com um tipo de orçamento NOVAS DESCOBERTAS Se você digitar no YouTube o termo dashboard ou ainda Power BI nome da ferramenta de painel de BI da Microsoft você vai ter uma noção do quanto esse mercado e intensificação desse tipo de ferramenta tem aumentado Nesse exemplo um especialista no Power BI Microsoft dá uma dimensão do uso da ferramenta por meio de um negócio de vendas no varejo mais particularmente um supermercado Vale a pena dar uma conferida O objetivo desse podcast é levantar alguns pontos impor tantes sobre a dimensão e diversidade das organizações e sua relação com o planejamento das atividades que desenvolvem no mercado seja indústria comércio ou a prestação de serviços Traz alguns aspectos relacionados ao foco do orçamento boas práticas para sua implemen tação e controle Apresenta também algumas reflexões sobre o tempo do orçamento e a relação entre planeja mento de curto prazo e de longo prazo 71 apropriado para isso o orçamento Base Zero o qual vamos explorar mais na Unidade 4 deste livro Podese ainda perceber que ela possui condições favoráveis à implementação do orçamento cultura da cúpula administrativa já voltada ao planejamento e elaboração do orçamento estrutura de dados totalmente infor matizada entre outros elementos que cooperaram para que elementos impediti vos do planejamento e orçamento se encontrem minimizados Fica fácil para você perceber essa maior complexidade relacionada às orga nizações quando você olha para a simplicidade que foi quando o desafiei a gerar um orçamento pessoal dos seus recebimentos e pagamentos e verificar que todas as premissas indicadores controles condições para que o desafio fosse executado não importavam Bastava simplesmente você lembrar os itens de recebimento e pagamentos com respectivos valores e data de realização Já nas organizações isso não é assim tão simples isso não basta precisa ir muito mais além E por isso vamos continuar a explorar novas questões nos próximos capítulos UNIDADE 2 No contexto do planejamento da Unidade 1 e do que observamos até o momen to desta unidade há uma série de fatores dinamicamente interrelacionados de tal forma que alterações de um deles ou em alguns deles simultaneamente pode refletir sobre os demais Nesse sentido desenvolva um mapa mental que evidencie de forma hierárquica alguns elementos que estudamos na Unidade 1 e nesta unidade Considere as palavraschave para iniciar Missão e Visão Programas Políticas Planos Fonte o autor Missão e Visão Planejamento Estratégico Planos Programas Orçamento Condições necessárias Premissas a serem consideradas Como estabelecer as metas com base Como controlar o orçamento A B C 1 2 3 X Y Método A Método B 3 Peças Orçamentárias Me Silvio César de Castro Olá Nessa unidade do livro vamos estudar as principais peças or çamentárias cuja consolidação nos possibilitará ter as Demonstra ções Financeira Projetadas Você verá que cada uma dessas peças está diretamente ligada à peça anterior ou sucessora Nesse sentido vamos aprender sobre a elaboração e consolidação do orçamento Orçamento de vendas Orçamento de Marketing Orçamento de pro duçãofabricação Orçamento de despesas operacionais Orçamento de investimentos e Orçamento de financiamentoscaixa UNIDADE 3 74 Certamente durante sua vida até esse momento lendo essas palavras você teve contato com um jogo chamado quebracabeça Lembrando tratase basicamente de um jogo em que ao juntar as peças geralmente de papelão formase uma ima gem foto desenho pintura personagem etc Você já imaginou que o orçamento possui essa mesma característica de ter peças que ao se formarem tornamse algo completo e compreensível É isso mesmo um orçamento completo é como um quebracabeça montado em que o panorama geral é unicamente percebido com todas as peças nos seus devidos lugares Por isso que se fala em orçamento de vendas produção matérias primas estoques de produtos acabados mão de obra despesas administrativas tributárias de vendas orçamento de caixa aplicações investimentos marketing podendo existir ainda outros Cada uma dessas peças orçamentárias tem a mes ma conotação de uma peça de um quebracabeça em que a reunião meramente de todas essas peças fará sentido E também assim como existem jogos de quebracabeças com mais e menos peças existem também orçamentos com mais e menos peças Principalmente quando falamos em ramos de atuação das organizações por exemplo qual peça orçamentária todo tipo de organização vai precisar possuir Orçamento de ven das Orçamento de despesas administrativas entre outros No entanto algumas peças orçamentárias podem ser necessárias Por exemplo se a atividade do empreendimento não envolve fabricação Agora pense e relacione quais as peças orçamentárias e orçamentos que não fazem sentido em uma organização que não possui processos de fabricação ou mon tagem de produtos Uma das diferenças conceituais sobre peças de um quebracabeça e as peças orçamentárias é que em relação ao orçamento existe uma peça central e inicial Já no quebracabeça você pode iniciar por qualquer lado extremidade ou meio Inclusive aqueles jogadores que gostam de demonstrar superioridade categórica montam o quebracabeça pelo verso ou seja onde se vê apenas a cor do papelão sem ver a imagem que está sendo formada No orçamento existe uma peça ini cial e central que independentemente do ramo de atividade qualquer uma da organização será sempre a mesma Você consegue imaginar qual seria essa peça 75 ORÇAMENTO DE VENDAS A elaboração das peças orçamentárias e do orçamento como um todo como um produto do planejamento vai ocorrer alguns meses antes do início do ano orça do para que haja tempo suficiente para a conclusão do processo orçamentário que envolverá análise discussão aprovação e distribuição entre as pessoas das várias áreas envolvidas E independentemente da área de atuação da organiza ção o orçamento de vendas sempre será a peça central e o pontapé inicial para começar a construção das demais peças orçamentárias E quando todas as peças estiverem prontas e juntas igual um quebracabeça formarão o orçamento do período geralmente de curto prazo Comumente o orçamento atende o período de um ano sendo detalhado em meses e trimestres conforme a necessidade e o nível de informação desejado Pode inclusive com uso integrado de tecnologias da informação e painéis de BI ser monitorado diariamente UNICESUMAR UNIDADE 3 76 O orçamento de vendas é a base para todas as outras peças orçamentárias caso ele não seja preciso as outras estimativas também serão incertas Com base nas quantidades vendidas serão definidas as quantidades a serem produzidas níveis de estoque desejado necessidades de matériasprimas e outros materiais ou seja as demais peças orçamentárias como pode ser observado na Figura 1 a seguir serão diretamente afetadas Orçamento Empresarial Orçamento de Vendas Orçamento de Produção Níveis de estoques Custo de produção Matéria prima Mão de obra direta Custos indiretos Orçamento de Despesas operacionais De vendas Administrativas Tributárias Orçamento de Investimentos Orçamento de Caixa Capital de Giro Financiamentos Aplicações Financeiras Despesas Financeiras Orçamento de Marketing Descrição da Imagem de forma geral a figura é basicamente um organograma composto por camadas hierárquicas de quadros que se relacionam por uma linha O primeiro quadro desse organograma está escrito Orçamento Empresarial Em um nível abaixo está escrito Orçamento de vendas Na camada pos terior temos cinco quadros sendo eles da esquerda para a direita Orçamento de Produção Orçamento de Despesas Operacionais Orçamento de Investimentos Orçamento de Caixa e Orçamento de Marketing No quadro Orçamento de Produção tem dois quadros ligados a ele Em um está descrito Níveis de Esto ques e no outro Custo de produção que possui ainda três quadros ligados a ele em um nível posterior Matériaprima Mão de obra direta e Custos indiretos No quadro de Orçamento de Despesas Operacio nais existem três quadros ligados a ele em um nível posterior De vendas Administrativas e Tributárias E no quadro de Orçamento de Caixa tem 4 quadros ligados a ele em um nível posterior Capital de giro Financiamentos Aplicações financeiras e Despesas financeiras Figura 1 Peças orçamentárias Fonte o autor 77 Sanvicente e Santos 2000 p 43 afirmam que o orçamento de vendas constitui um plano de vendas futuras da empresa para determinado período de tempo Com o orçamento de vendas é possível estimar as quantidades de cada produto que a empresa planeja vender e o preço praticado Santos et al 2008 afirmam que de acordo com o setor porte e modalidade de vendas à qual pertence a empresa ela pode apresentar Quantidades físicas e valores de vendas por produto unidades de negócio regiões e total da empresa Preço de venda unitário que será praticado em cada região ou unidade de negócio Modalidades de vendas e suas políticas no caso de vendas a prazo cartão de crédito cheques prédatados boletos e os seus prazos de vencimentos Formas de distribuição e vendas venda direta atacado varejo represen tantes internet etc Considerando um período de três meses e a empresa fictícia que mencionamos na Unidade 2 a Medical Aspen pode ser observado no Quadro 1 a seguir um exemplo hipotético da projeção da quantidade de produtos por família e região Família Oximetria Kit Estojos Total Produto Rea ni ma dor Ina lador Ne bu liza dor Sutu ra Gine colo gia Pe diá trico Mês 01 Dias Reg1 500 600 700 380 550 480 3210 30 Reg2 400 480 560 379 549 479 2848 Total Mês 01 900 1080 1260 759 1099 959 6058 Mês 02 Dias Reg1 467 560 653 355 513 448 2996 28 Reg2 373 448 523 354 513 447 2658 UNICESUMAR UNIDADE 3 78 Família Oximetria Kit Estojos Total Produto Rea ni ma dor Ina lador Ne bu liza dor Sutu ra Gine colo gia Pe diá trico Total Mês 02 840 1008 1176 709 1026 895 5654 Mês 03 Dias Reg1 517 620 723 393 568 496 3317 31 Reg2 413 496 579 392 568 495 2943 Total Mês 03 930 1116 1302 785 1136 991 6260 Total do Período 2670 3204 3738 2252 3261 2846 17971 Quadro 1 Exemplo Orçamento de Vendas Quantidade Fonte o autor Poderia ainda ter outras informações como filial canal de distribuição entre outros Em seguida por meio do Quadro 2 um exemplo com o preço a ser pra ticado por unidade família e região no período Família Oximetria Kit Estojos Produ to Reani mador Inala dor Nebuli zador Sutura Gineco logia Pediá trico Mês 01 Reg1 5830 9870 11480 23750 27880 31250 Reg2 6413 10857 12628 26125 30668 34375 Mês 02 Reg1 5830 9870 11480 23750 27880 31250 Reg2 6413 10857 12628 26125 30668 34375 79 Família Oximetria Kit Estojos Produ to Reani mador Inala dor Nebuli zador Sutura Gineco logia Pediá trico Mês 03 Reg1 6122 10364 12054 24938 29274 32813 Reg2 6734 11400 13259 27431 32201 36094 Quadro 2 Exemplo Orçamento de Vendas Preço por unidade Fonte o autor O orçamento de vendas determina também os valores da receita total que será obtida com condições básicas dessa venda à vista ou a prazo ou seja a multipli cação das quantidades pelos respectivos preços unitários Para a elaboração do planejamento de vendas é muito importante elaborar uma política de preços Quando se fala em preço e volume de vendas é signifi cativo o destaque de serem tarefas interdependentes mas são interligadas Por tanto relações entre preço custo e volume exercem influência substancial sobre a estratégia que deve ser adotada pela empresa Utilizando como exemplo os dados do Quadro 1 e do Quadro 2 teremos como resultado as receitas de vendas que se podem observar no Quadro 3 a seguir Família Oximetria Kit Estojos Total Produto Reani mador Inala dor Nebuli zador Sutura Gineco logia Pediá trico Mês 01 Reg1 Vista 17490 35532 48216 54150 92004 90000 337392 Prazo 11660 23688 32144 36100 61336 60000 224928 Reg2 Vista 15391 31268 42430 59440 101057 98835 348421 Prazo 10261 20845 28287 39626 67371 65890 232281 Total Mês 01 44541 90488 122790 149690 254397 248835 1143022 UNICESUMAR UNIDADE 3 80 Família Oximetria Kit Estojos Total Produto Reani mador Inala dor Nebuli zador Sutura Gineco logia Pediá trico Mês 02 Reg1 Vista 16324 33163 45002 50540 85870 84000 314899 Prazo 10883 22109 30001 33693 57247 56000 209933 Reg2 Vista 14365 29184 39601 55477 94320 92246 325193 Prazo 9577 19456 26401 36985 62880 61497 216795 Total Mês 02 41572 84456 114604 139710 237437 232246 1066821 Mês 03 Reg1 Vista 18977 38552 52314 58753 99824 97650 366070 Prazo 12651 25701 34876 39169 66550 65100 244047 Reg2 Vista 16699 33926 46037 64492 109647 107236 378037 Prazo 11133 22617 30691 42995 73098 71491 252025 Total Mês 03 48327 98180 133227 162413 276021 269986 1240179 Total do Período 134440 273123 370621 451813 767856 751067 3450022 Quadro 3 Exemplo Orçamento de Vendas Receitas à vista e a prazo Fonte o autor Essas informações e outras mais vão desencadear a geração de dados que serão utilizados para a elaboração do orçamento de produção e respectivos custos de fabricação e despesas operacionais e as demais peças orçamentárias que vamos abordar nessa unidade Podese perceber por meio dos exemplos dos Quadros 1 2 e 3 que a projeção do orçamento de vendas geralmente é mensal indicando quantidades preço uni tário e receita total ao longo do período a que se refere o orçamento consideran do inclusive a quantidade de dias de atividades úteis no mês Por isso apresenta o faturamento projetado podendo ou devendo ser dividido por modalidades de vendas à vista a prazo cartão de crédito cheque prédatado etc ou mesmo por região ou centro de lucros entre outras métricas que podem ser inclusive customizadas pelos executivos no caso do uso de um painel de negócios con forme mencionado na Unidade 2 81 Segundo Santos et al 2008 os objetivos do orçamento de vendas é permitir à empresa visualizar o seu potencial de atuação dentro do mercado consumidor De acordo com Lunkes 2003 o primeiro passo para estabelecer o orçamento de vendas é definir os fatores limitadores ou restrições Portanto tornase necessário fazer um diagnóstico de seu ambiente interno e externo visando identificar o que pode interferir nas previsões de vendas da empresa Os fatores internos podem ser Capacidade produtiva localização número tamanho e idade dos pro dutos equipamentos e infraestrutura qualidade exigida capacidade pro dutiva disponibilidade de matériaprima e mão de obra entre outros Vendas e marketing volume de vendas relacionado a estudos de pesqui sas de mercado localização e números de pontos de venda e quantidade de pessoas envolvidas sistema de distribuição políticas de precificação e promoções imagem do negócio e divulgação dos produtos marcas e patentes capacidade de atendimento entre outros Engenharia qualificação dos recursos humanos desenvolvimento e manutenção de novos produtos relação de custos de manutenção com a produção entre outros Gestão e finanças estrutura administrativa competência e habilidades cultura e valores custo e disponibilidade de capital sistema de planeja mento e controle liderança estratégias entre outros Já os fatores externos são Mercado potencialidade do mercado diferenciação do produto sazo nalidade lucratividade do setor nível de renda dos clientes entre outros Competitividade concorrência intensidade da competição barreiras para entrar e sair fatia do mercado substitutos disponíveis entre outros Economia e governo condições econômicas setoriais e gerais inflação impacto das mudanças externas nível salarial disponibilidade de material e mão de obra legislação e impostos entre outros Tecnologia inovação maturidade e volatilidade necessidade de novos produtos e processos entre outros Impactos ambientais código de defesa do consumidor mudanças de mográficas qualidade e mercados internacionais entre outros UNICESUMAR UNIDADE 3 82 Dois aspectos são primordiais na elaboração deste orçamento capacidade pro dutiva da empresa e nível de estoques mínimo de produtosmercadorias defi nido pela equipe de planejamento orçamentário Sobre as políticas de estoque trataremos com mais detalhes quando desenvolvermos os aspectos inerentes ao orçamento de produção Métodos de Estimação de Vendas Na elaboração do orçamento de vendas sua base deve se centrar no crescimento histórico e crescimento esperado da empresa assim como o crescimento espera do para o setor e a economia como um todo Fatores internos Produção Vendas Marketing Engenharia Gestão Finanças Fatores Externos Mercados Competitividade Economia Governo Tecnologia Impactos ambientais Descrição da Imagem a figura tem dois quadros Um quadro com os fatores internos produção Ven das e marketing Engenharia e Gestão e finanças O outro quadro tem os fatores externos Mercado Competitividade Economia e governo Tecnologia e Impactos ambientais Cada um dos quadros possui uma flecha que aponta para o outro Sai do primeiro e vai para o segundo E o segundo uma seta que vai para o primeiro representando uma circularização desses fatores em que um pode influenciar o outro Figura 2 Orçamento de vendas fatores internos e externos Fonte adaptada de Frezatti 2000 83 Segundo Sanvicente e Santos 2000 existem diversos métodos de previsão e embora nenhum deles seja absolutamente superior aos demais a escolha de um ou mais de um deles se faz em função das características da empresa Aliado a isso a experiência e a intuição dos administradores da área são fundamentais para se assegurar previsões acertadas Segundo Santos et al 2008 os métodos de estimativas de vendas podem ser Com base no crescimento histórico baseiase em taxas médias de crescimen to de vendas passadas utilizandose de médias aritméticas ou geométricas Com base no crescimento esperado da empresasetoreconomia pressupõe que as vendas irão crescer de acordo com o crescimento projetado para o setor curto prazo ou para a economia como um todo longo prazo Com base na previsão dos analistas normalmente oferecem melhores re sultados do que os modelos mecânicos pois além de dados históricos uti lizamse também de informações específicas da empresa e privilegiadas so bre a empresa informações macroeconômicas dos concorrentes e públicas Com base no uso de determinantes de crescimento de vendas baseiam se em determinadas decisões tomadas pela empresa no que se refere ao retorno sobre o patrimônio líquido ROE alavancagem retorno sobre ativos margem de lucro e giro de ativo Os mesmos itens apresentados acima são agrupados de outra maneira talvez mais objetiva por Kotler 1974 apud SANVICENTE SANTOS 2000 elencando seis métodos de previsão de procura agrupados em três bases de informação a Métodos baseados no que se diz Levantamento de intenções de compradores Levantamento de opiniões de vendedores Levantamento de opiniões de especialistas b Métodos baseados no que se faz Lançamento de um novo produto Abertura de novas regiões Trabalhar com um mercadoteste UNICESUMAR UNIDADE 3 84 c Método baseado no que se fez Instrumental matemático e estatístico na determinação de fórmulas que expliquem o comportamento das vendas passadas da empresa e que pos sam também ser aplicadas para projeções futuras Para empresas que trabalham com produtos sazonais e têm grande parte de seu faturamento concentrado em um curto período de tempo como de um ano Sanvicente e Santos 2000 mostram algumas alternativas 1 Produzir proximamente aos picos de vendas o que resulta em uma grande capacidade de produção ociosa durante o ano 2 Manter seu ritmo de produção constante o que requer inversamente proporcional ao item anterior menor capacidade produtiva porém um maior investimento em estoques durante todo o ano 3 Diversificar a linha de produtos tentando produzir artigos que possuam procura sazonal inversa aproveitando evidentemente as mesmas insta lações fabris Quando possível buscar por meio de promoção e preços especiais deslocar no tempo o período de baixa probabilidade de venda do produto para que sua co mercialização se torne mais favorável Ao longo da leitura até o momento acredito que ficou evidente o motivo do orçamento de vendas ser a primeira e principal peça orçamentária Após a ela boração do orçamento de vendas o próximo passo é a elaboração do orçamento de produção que tem por objetivo principal determinar as quantidades a serem produzidas durante o período orçado visando também assegurar um nível de produção suficiente para atender à demanda do mercado bem como a definição do nível desejado de estoques Segundo Glitz Maisonnave e Englert 2016 p 205 O planejamento quinquenal é peça decorativa você pode até fazer mas só para guardar de recordação pois o mundo dos negócios daqui a cinco anos será completamente diferente do que foi planejado Na sua opinião ainda vale a pena esboçar algo para cinco anos ou o negócio é se concen trar no planejamento de curto prazo contemplando um ano PENSANDO JUNTOS 85 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃOFABRICAÇÃO O orçamento de fabricação para Sanvicente e Santos 2000 consiste basicamente em um plano de produção para o período considerado visando atender às vendas orçadas e aos estoques preestabelecidos ou seja as métricas que foram definidas no orçamento de vendas Apresenta por períodos de tempo em consonância com o orçamento de vendas as quantidades de cada produto a serem fabricadas quan tidades a serem mantidas em estoques e seus respectivos custos O planejamento da produção é uma etapa muito importante pois se estabelece na base das demais peças orçamentárias subjacentes em termos operacionais e de investimentos a serem realizados pela empresa Por meio da Figura 3 a seguir podese verificar quais as peças orçamentárias que compõem o orçamento de produção UNICESUMAR UNIDADE 3 86 Esta peça orçamentária deve abranger itens como as quantidades a serem produzidas com base no volume de vendas política de estoques capacidade operacional e financeira sazonalidade das vendas compras de insumos e capacidade de estocagem Neste prisma Santos et al 2008 conceituam o orçamento de produção como a estimativa de quantidade e valor financeiro da produção de produtos da Orçamento Empresarial Orçamento de Vendas Produção Níveis de estoques de produtos e mercadorias Custos de produção Custos indiretos Mão de obra direta Matériaprima Descrição da Imagem no primeiro quadro desse organograma está escrito Orçamento Empresarial Em um nível abaixo está escrito Orçamento de vendas Na camada posterior contém um quadro com a escrita Produção que possui dois quadros ligados a ele na parte inferior em um está descrito Níveis de Estoques de produtos e mercadorias e no outro Custos de produção que possui ainda três quadros ligados a ele em um nível abaixo Matériaprima Mão de obra direta e Custos indiretos Figura 3 Orçamento de produção Fonte o autor 87 empresa em determinado período a partir do orçamento de vendas e do nível de estoque desejado pela empresa O plano de produção envolve a programação de uso da capacidade instalada política de estoques produtos acabados em elaboração matériasprimas entre outros identificação de necessidades de investimentos para atender ao programa de vendas projeção de custos variáveis e custos fixos objetivos de produtividade considerada no orçamento e outros itens necessários Os principais objetivos do orçamento de produção de acordo com Santos et al 2008 são O estabelecimento dos níveis de estoques Dar suporte de informações ao orçamento de compras e ao fluxo de caixa projetado Dar suporte de informações aos saldos projetados de estoques no balanço patrimonial projetado Dar suporte de informações do custo dos produtos vendidos na demons tração de resultado projetada Estabelecer a quantidade e o momento de produzir os produtos da em presa com base no orçamento de vendas e no nível desejado de estoques Possibilitar a redução de custos de maneira racional sem comprometer o processo produtivo Sobanski 1995 p 32 destaca que para elaborar o orçamento de produção al guns requisitos são necessários a plano de vendas b características relativas à armazenagem dos materiais c escala econômica de fabricação d capacidade máxima de fabricação e duração e etapas do processo industrial f lotes econômicos de fabricação g utilização de mão de obra direta Ao elaborar o plano de produção os executivos de fabricação defrontamse com a necessidade de equilibrar as vendas os estoques e a produção para que seja alcançado o mais baixo nível de custos possível UNICESUMAR UNIDADE 3 88 O orçamento de produção é a base principal do planejamento de necessidades de matériasprimas mão de obra investimento em imobilizado caixa e custos de operação de fábrica Portanto o plano de produção é o elemento fundamental da preparação geral de orçamentos para a fábrica Em resumo o plano de produção é um importante instrumento de planeja mento coordenação e controle Como instrumento de planejamento ao expressar o volume do esforço de fabricação ele estabelece as bases para o planejamento de todos os aspectos das operações da fábrica necessidade de matériasprimas de mão de obra de produção e de supervisão entre outros Determinação da Programação e Política de estoques Os estoques incluem matériaprima produtos em elaboração produtos acabados mercadorias adquiridas para revenda materiais de manutenção entre outros itens de acordo com a atividade da empresa De acordo com Sanvicente e Santos 2000 os estoques proporcionam flexibilidade à empresa em suas atividades de compra e venda Sem esses estoques haveria a necessidade de adquirir nos momentos precisos as quantidades exatas exigidas pela produção o que impe diria a otimização de compra quando se compra um certo volume baixando o valor pago individualmente Isso deve ser compensador quando por outro lado com um certo volume de estoque a empresa obteria um custo mais elevado seja da própria estrutura do estoque ou do custo financeiro em manter esses ativos armazenados na empresa E na área de vendas e produção interessa maiores estoques de produtos para entregar aos clientes e matériasprimas disponíveis para otimizar a produção Se ria por exemplo possível reduzir os prazos de entrega da mercadoria aos clientes Em contrapartida a área financeira tem por objetivo minimizar investimentos em estoques pois estes investimentos absorvem fatias significativas do ativo total da empresa E em uma empresa que possui um processo de fabricação o caminho que inicia com a compra do insumo até a sua conversão em produto final e ven da pode ser demorado o que gera um custo elevado para a empresa em termos financeiros e de operação desses itens Por meio da Figura 4 a seguir podese verificar como esse processo pode ser demorado 89 Compra Pode ser à vista ou a prazo Entrada Transporte e entrada dos bensinsumos no estoque Estoque Produtos mercadorias matériaprima estão no estoque para uso ou venda Produção Início do processo de produção Saídas Movimentação das matériasprimas e insumos para a produção Estoque Redução dos itens do estoque Produção Utilização das matérias primas e insumos Entradas Produtos prontos para serem comercializados Estoque Aumento dos itens no estoque Venda Contratação da venda pelo cliente pode ser à vista ou a prazo Saídas Saída e transporte dos produtos do estoque Estoque Redução dos itens do estoque Descrição da Imagem a figura representa em forma de uma trilha o caminho da movimentação dos estoques em que por meio de setas indica a trajetória do processo O processo é representado por doze quadros que contêm escrito em seu interior em sequência as seguintes etapas Quadro 1 Compra Pode ser à vista ou a prazo Quadro 2 Entradas Transporte e entrada dos bensinsumos no estoque Quadro 3 Estoque Produtos mercadorias matériaprima estão no estoque para uso ou venda Quadro 4 Produção Início do processo de produção Quadro 5 Saídas Movimentação das matériasprimas e insumos para a produção Quadro 6 Estoque Redução dos itens do estoque Quadro 7 Produção Utilização das matériasprimas e insumos Quadro 8 Entradas Produtos prontos para serem comer cializados Quadro 9 Estoque Aumento dos itens no estoque Quadro 10 Venda Contratação da venda pelo cliente pode ser à vista ou a prazo Quadro 11 Saídas Saída e transporte dos produtos do estoque e Quadro 12 Estoque Redução dos itens do estoque Figura 4 Movimentação de estoques Indústria Fonte o autor UNICESUMAR UNIDADE 3 90 Já em uma empresa que compra mercadorias e as revende sem passar por pro cessos de modificação esse caminho é bem menor veja a Figura 5 a seguir A estabilidade das vendas de produtos determinará a política de estoques a ser adotada pela empresa Assim será importante analisar previamente se o consu mo das mercadorias produzidas e vendidas não sofrerá oscilações ou seja não irá apresentar períodos de sazonalidade A empresa deve manter o estoque mínimo e de equilíbrio levando em consideração o tempo de produção e certa margem para outros riscos para que as atividades não sejam interrompidas e ao mesmo tempo face ao que foi definido no planejamento financeiro considerálo com prudência com objetivo de não afetar a liquidez e o capital de giro da organização Compra Pode ser à vista ou a prazo Entrada Transporte e entrada dos bensinsumos no estoque Estoque Produtos mercadorias matériaprima estão no estoque para uso ou venda Saídas Saída e transporte dos bensinsumos mercadorias do estoque Estoque Redução dos itens do estoque Venda Contratação da venda pelo cliente pode ser à vista ou a prazo Descrição da Imagem a figura representa em forma de uma trilha o caminho da movimentação dos estoques em que por meio de setas indica a trajetória do processo O processo é representado por seis quadros que contém escrito em seu interior em sequência as seguintes etapas Quadro 1 Compra Pode ser à vista ou a prazo Quadro 2 Entradas Transporte e entrada dos bensinsumos no estoque Quadro 3 Estoque Produtos mercadorias matériaprima estão no estoque para uso ou venda Quadro 4 Venda Contratação da venda pelo cliente pode ser à vista ou a prazo Quadro 5 Saídas Saída e transporte dos bensinsumos mercadorias do estoque e Quadro 6 Estoque Redução dos itens do estoque Figura 5 Movimentação de estoques comércio Fonte o autor 91 A sazonalidade das vendas é algo comum em muitas organizações por isso é desejável manter os níveis de atividade estáveis A programação das atividades é um dos pontos principais da administração da grande maioria das organizações Outra preocupação é a disponibilidade de mão de obra capacitada para aten der à demanda de produção também baseado nas estimativas de vendas do or çamento de vendas Nesse sentido quando se pensa em nível de estoque desejado é necessário ter em mente os elementos organizados na Figura 6 que segue Níveis de estoques de produtos e mercadoria Sazonalidade das vendas Tempo de produção Capacidade fnanceira e de crédito Disponibilidade de mão de obra capacitada Descrição da Imagem a figura representa em forma de organograma os elementos que influenciam o nível de estoques em uma empresa Logo o primeiro quadro chamase Níveis de estoques de produtos e mercadoria abaixo no segundo nível tem quatro quadros com os seguintes nomes Sazonalidade das ven das Tempo de produção Capacidade financeira e de crédito e Disponibilidade de mão de obra capacitada Figura 6 Determinantes dos níveis de estoques Fonte o autor UNICESUMAR UNIDADE 3 92 Orçamento dos Custos de Produção Para a elaboração do orçamento de produção é necessária também a elaboração do orçamento dos custos de produção Assim são preparadas as estimativas de ma teriais que são exigidos para atender o nível de fabricação planejado Na sequência definemse os custos relacionados à produção matériaprima mão de obra direta e custos indiretos de fabricação como você pode observar na Figura 7 a seguir Após elaborado o orçamento de produção com seus respectivos quadros de matériaprima mão de obra direta e custos indiretos de fabricação tanto da compra quanto do consumo deles temos a possibilidade de encontrar o custo dos produtos a serem vendidos que será transferido para a Demonstração de Resultado projetada O custo dos produtos corresponde à soma dos elementos de custos conforme pode ser observado na Figura 8 a seguir Orçamento de Produção Orçamento das matériasprimas Orçamento da mão de obra Orçamento dos custos gerais indiretos de fabricação Descrição da Imagem no primeiro quadro desse organograma está escrito Orçamento de produção que possui ainda três quadros ligados a ele em um nível posterior Orçamento das matériasprimas Orçamento da mão de obra e Orçamento dos custos geraisindiretos de fabricação Figura 7 Composição do Orçamento de Produção Fonte o autor 93 Inserimos como forma de materializar as matériasprimas mão de obra e custos indiretos alguns custos descritos na Figura 8 No entanto é importante ressal tar que eles podem ser outros conforme a atividade do empreendimento Por exemplo enquanto na Figura 8 utilizamos como exemplo de matériasprimas Embalagens Metais Plásticos e Madeira em um empreendimento do agrone gócio poderia ser ração fertilizantes sementes entre outros Ou seja depende da atividade de cada empreendimento Produto Marceneiro Costureiro Soldador Operador de Maquinas 01 Mão de obra direta Corresponde ao consumo de recursos com funcionários envolvidos na produção Embalagens Metais Plásticos Madeira 02 Matériaprima São os materiais insumos e componentes utilizados na produção Aluguel Depreciação Energia elétrica 03 Custos Indiretos Demais custos que não são mão de obra ou materiaisprimas Descrição da Imagem ao seu redor há três triângulos conectados ao círculo central O primeiro triân gulo contém descrito em seu interior Marceneiro Costureiro Soldador Operador de Máquinas E no seu exterior abaixo da base desse triângulo está escrito 01 Mão de obra direta Corresponde ao consumo de recursos com os funcionários envolvidos na produção O segundo triângulo contém em seu interior a seguinte escrita Embalagens Metais Plásticos e Madeira E no seu exterior abaixo da base desse triân gulo está escrito 02 Matériaprima São os materiais insumos e componentes utilizados na produção O terceiro triângulo contém em seu interior o seguinte texto Aluguel Depreciação Energia elétrica E no seu exterior abaixo da base desse triângulo está escrito 03 Custos Indiretos Demais custos que não são mão de obra ou matériasprimas Figura 8 Elementos formadores do custo do produto Fonte o autor UNICESUMAR UNIDADE 3 94 Orçamento de MatériaPrima MP Também chamado de materiais diretos engloba os custos de aquisição de todos os materiais que farão parte do produto e que podem ser identificados de uma forma economicamente viável Também são considerados os rótulos embalagens manuais ou seja todos os insumos que são utilizados na fabricação ou montagem de um produto Geralmente o levantamento se inicia com a pergunta quais os materiais necessários para se produzir uma unidade do produto X Y Z e assim por diante Podemos com base na família de produtos da Medical Aspen apre sentar um quadro exemplificando conforme segue Famí lia Oximetria Kit Estojos Produto Produto Ma téria pri ma Rea nima dor Inala dor Nebu liza dor Ma téria pri ma Sutu ra Gine colo gia Pediá trico MP1 1 MPa 1 1 MP2 2 MPb 1 1 MP3 4 1 3 MPc 2 2 MP4 2 2 4 MPd 1 1 MP5 1 2 7 MPe 1 2 MP6 2 1 MPf 1 1 1 MP7 1 3 3 MPg 1 2 1 MP8 5 MPh 2 1 1 MP9 1 2 MPi 1 1 MP10 2 1 MPj 1 1 MP11 1 MPk 1 MP12 2 MPl 1 Quadro 4 Levantamento de matériasprimas por unidade produzida Fonte o autor 95 A área de produção elabora as necessidades de materiais e o setor de compras faz a cotação dos materiais e identifica o valor que será comprometido para aten der às necessidades do orçamento de venda e então providencia a aquisição das quantidades estimadas O objetivo é comprar esses materiais no momento certo e ao preço planejado otimizando os recursos financeiros relativos à gestão dos estoques Como a taxa de consumo de matériaprima já é conhecida o orçamento de consumo de matériaprima é obtido pela multiplicação dessa taxa pela pro dução Ou seja leva em consideração o lote econômico de produção tempo de produção bem como uma margem de possíveis riscos de forma que a velocidade ritmo de produção não seja afetada por ausência de certos materiais Sobanski 1995 afirma que a elaboração desse orçamento requer o cumpri mento das seguintes fases a Determinação das quantidades de matériasprimas exigidas para o aten dimento da produção b Estabelecimento das políticas de estocagem de matériasprimas c Elaboração do programa de suprimentos d Determinação do custo estimado das matériasprimas necessárias à pro dução As principais finalidades em termos de detalhamento das necessidades de maté riaprima para Welsch 1996 são a Fornecer informações sobre quantidades aos departamentos de compras planejadas e adequadas b Fornecer informações em quantidades para permitir a projeção de custos c Fornecer dados para o estabelecimento de níveis de estoque d Fornecer dados para a determinação das necessidades de caixa e Fornecer informações para o controle de consumo de matériasprimas Lembrando como as matériasprimas e materiais passam pelo ciclo de estoques as políticas de estocagem e sazonalidade também são inerentes a elas UNICESUMAR UNIDADE 3 96 Orçamento de Mão de Obra Direta MOD O orçamento de mão de obra direta também é necessário para a elaboração do orçamento de produção pois projeta valores referentes à remuneração e encargos sociais dos colaboradores que atuam diretamente no processo produtivo dos produtos que foram listados no orçamento de vendas do empreendimento Segundo Lunkes 2003 o orçamento de mão de obra direta é de responsa bilidade dos gerentes dos departamentos que compõem a fase de fabricação São determinadas as horaspadrão necessárias para atender a produção estimada Onde existem diferentes níveis de complexidade de mão de obra estes devem ser especificados separadamente no momento da elaboração do orçamento A elaboração do orçamento de mão de obra direta é fundamental para a maioria das empresas pois absorve uma considerável parcela dos custos totais de produção Para Welsch 1996 o planejamento e o controle dos custos de mão de obra envolvem estimativas e decisões do tipo a Necessidades de recursos humanos b Recrutamento c Treinamento d Avaliação e especificação de tarefas e Avaliação de desempenhos f Negociação com sindicatos g Administração salarial Sardinha et al 2008 também ressaltam a importância deste orçamento no sen tido de possibilitar a A previsão da mão de obra direta necessária ao processo produtivo b A estimativa do custo de mão de obra dos produtos fabricados c O fornecimento ao setor de RH das necessidades de mão de obra para seu planejamento d O planejamento do fluxo de caixa e A obtenção de padrões de eficiência no uso da mão de obra direta f Os estudos relativos à racionalização do emprego da mão de obra nos processos produtivos 97 Os cálculos que envolvem a apuração do custo da mão de obra direta são ba seados na força de trabalho necessária para a produção do portfólio previsto no orçamento de vendas Os custos da mão de obra direta são computados pela multiplicação da força de trabalho e pela projeção dos níveis salariais que serão praticados durante o período orçamentário No entanto não é apenas o salário todos os gastos relativos ao consumo de recursos com pessoal fazem parte do cômputo dos custos com a mão de obra Por meio da Figura 9 a seguir os gastos que compõem os custos com mão de obra podem ser observados Gasto com pessoal Salário FGTS Férias Comissões 13º salário Seguros EPIs Vale Transporte Benefícios Descrição da Imagem a figura representa os possíveis gastos com o pessoal No centro tem um círculo escrito Gasto com pessoal E 9 círculos ao redor desse central ligados por uma linha onde em cada um está escrito Salário FGTS Férias Comissões 13º salário Seguros EPIs Vale Transporte e Benefícios Figura 9 Elementos de custos com mão de obra Fonte o autor UNICESUMAR UNIDADE 3 98 Lembrando que esses elementos não são exclusividade do pessoal da produção Eles também são considerados para as pessoas que atuam nas vendas e no ad ministrativo Ou seja são inerentes ao cômputo do gasto com pessoas nas orga nizações Por uma questão de convenção de termos da área de negócios mão de obra são próprios das pessoas que atuam na fabricação e montagem de produtos E gastos com pessoal são próprios do pessoal de vendas e administrativos Orçamentos dos Custos indiretos de fabricação CIF Sanvicente e Santos 2000 relatam que os custos indiretos de fabricação abran gem todos os gastos de fabricação que não podem ser classificados como mão de obra direta e matériaprima e são incorridos em cada departamento ou em toda a fábrica São custos como mão de obra indireta depreciação material de escritório e assim por diante Podemos considerar também como custos indiretos de fabricação seguros aluguéis serviços de terceiros energia elétrica água entre outros Imagine uma fábrica de equipamentos de informática que atua com qua tro produtos mas compartilham colaboradores infraestrutura equipamentos entre outros gastos conforme se observa na Figura 10 a seguir 99 Perceba que os gastos não podem ser identificados diretamente nos produtos ou departamentos por isso o próprio nome indiretos E dependendo da atividade da organização eles podem ser significativos e não podem ser ignorados Os custos indiretos de fabricação correspondem a estruturas da organização que são utilizadas simultaneamente ou não por mais de um departamento setor ou produtos Por exemplo a depreciação de máquinas equipamentos e prédios que são utilizados de forma compartilhada Ou ainda sobre os salários de cola boradores trabalhadores gerentes supervisores etc que atuam em mais de um departamento setor ou produto Descrição da Imagem tratase de um retângulo dividido em 4 partes iguais Cada parte representa uma área onde os quatro produtos smartphones tablets notebook e placa de vídeo são fabricados No meio do retângulo tem um círculo com a imagem de um prédio semelhante a uma fábrica Figura 10 Exemplo custos indiretos de fabricação Fonte o autor A depreciação corresponde à perda de valor desvalorização dos itens que correspon dem à infraestrutura da empresa Contabilmente falase dos itens do ativo imobilizado exemplos móveis edificações máquinas equipamentos veículos equipamentos de informática entre outros As causas que podem provocar a depreciação podem ser o desgaste pelo uso perdem a capacidade de produção ação do tempo sofrem desgas te do sol da chuva e de outros elementos do tempo obsolescência provocada pela evolução tecnológica EXPLORANDO IDEIAS UNICESUMAR UNIDADE 3 100 Esses gastos precisam ser distribuídos aos produtos por meio de algum pro cesso de rateio que é a alocação destes a cada unidade do produto obedecendo logicamente a algum critério como a proporção da utilização de área de fábrica quantidade produzida tempo de fabricação etc ORÇAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS As despesas operacionais são gastos relacionados principalmente aos setores de venda e administrativos mas envolvem também as despesas de ordem tri butárias e financeiras Acredito que chegou o momento de entender a diferença entre custos e des pesas Enquanto os gastos da organização que ocorrem no setor produtivo são considerados custos os gastos da administração e do setor de vendas são des pesas Logo podemos afirmar que os gastos podem ser custos ou despesas A energia elétrica consumida na produçãofabricação é custo Contudo a energia elétrica consumida nas áreas administrativas e vendas é uma despesa E de for ma geral a energia sem essa classificação é um gasto Essa diferenciação é o que chamo de macro departamentalização da organização Ou seja antes de separar o departamento A B C e assim por diante existe uma diferenciação entre custos e despesas Isso pode ser visualizado por meio da Figura 11 a seguir 101 Esclarecido o que são custos e despesas podemos afirmar que o orçamento das despesas operacionais corresponde a todas as despesas necessárias ao desenvol vimento das atividades operacionais da empresa para o período requerido A Figura 12 ilustra a composição dos itens a entrar neste orçamento Gastos Despesas Despesas Custos Comercial Vendas Administrativo Indústria Fábrica Descrição da Imagem a figura que representa a macro departamentalização corresponde a um retângulo azul contendo escrito na sua parte exterior tanto em cima quanto embaixo a palavra Gastos Na parte interior ele é dividido em três partes com tamanhos diferentes no lado esquerdo há duas partes meno res e no lado direito uma parte maior Na parte superior do lado esquerdo correspondendo à primeira divisão da parte esquerda contém a palavra despesas e abaixo dela a figura de um boneco com uma representação humana segurando uma pasta ao lado da figura há um retângulo escrito Comercial e Vendas Na segunda divisão do lado esquerdo há novamente a palavra despesas e a ilustração de uma figura humana ladeada de um quadro com a escrita Administrativo em seu interior No lado direito que corresponde à terceira divisão do retângulo há um boneco com representação humana ao seu lado está um quadro com as palavras Indústria e Fábrica em seu interior e acima do boneco há a palavra Custos Figura 11 Macro departamentalização Fonte o autor UNICESUMAR UNIDADE 3 102 Seu objetivo principal é dar suporte às receitas projetadas no orçamento de ven das e de produção para possibilitar seu gerenciamento e focar na minimização dos gastos bem como fornecer informações à demonstração de resultado proje tada e ao fluxo de caixa projetado Os orçamentos de despesas são elaborados por diferentes gerentes O gerente de vendas ao elaborar o orçamento de vendas também participa do orçamento das despesas de vendas O gerente de administração elabora o orçamento de administração e assim por diante para os demais departamentos No planejamento dos gastos a serem incorridos pela empresa os administra dores devem encarar o planejamento e controle de despesas como um esforço necessário para manter níveis realistas e essenciais de recursos para a consecução de objetivos e a execução de programas O planejamento e controle de despesas devem focar sua atenção na relação entre as despesas e os benefícios resultados delas decorrentes Os benefícios essenciais devem assumir a forma de objetivos e programas planejados e recursos suficientes devem ser programados para fornecer o apoio exigido Para exempli ficar algumas empresas que procuram reduzir dispêndios sem planejar adequa damente os seus benefícios deixam de aplicar recursos despesas suficientes para a manutenção de ativos tais como equipamentos e instalações O controle de gastos deve ser firmemente associado a programas futuros e operações planejadas objetivos e a responsabilidades administrativas A essên Orçamento de Despesas Operacionais Orçamento de Despesas com Vendas Orçamento de Despesas Administrativas Orçamento de Despesas Tributárias Orçamento de Despesas Financeiras Descrição da Imagem no primeiro quadro desse organograma está escrito Orçamento de Despesas Operacionais E possui ainda quatro quadros ligados a ele em um nível posterior Orçamento de Despesas com Vendas Orçamento de Despesas Administrativas Orçamento de Despesas Tributárias Orçamento de Despesas Financeiras Figura 12 Composição do Orçamento de Despesas Operacionais Fonte o autor 103 cia do controle de despesas além da supervisão direta é o conceito de padrão ou seja cada despesa deve estar associada a um dado conjunto de condições programa de trabalho produtos políticas administrativas e variáveis externas Orçamento de Despesas de Vendas Segundo Castro 2014 as despesas de vendas compreendem todos os gastos necessários para vender os produtos da empresa como promoção colocação e distribuição assim como os riscos relacionados à venda Abaixo alguns itens normalmente classificados como despesas de vendas e ainda agrupados conforme a ordem temporal em relação às vendas a Gastos com a remuneração da equipe de vendas b Comissões e bonificações para equipe de vendas c Impostos sobre a venda d Aluguel do ponto de venda e Fretes para entrega dos produtos f Perdas com devedores duvidosos g Cobrança A elaboração do orçamento de despesas de vendas deve ocorrer concomitante mente à do orçamento de vendas Isso se explica porque as despesas de vendas são maiores ou menores em função dos esforços necessários para que as vendas previstas sejam realizadas A importância da elaboração deste orçamento apoiase na ideia de que como essas despesas são indispensáveis à efetivação das vendas existe uma certa tendência de liberdade em seu controle Orçamento de Despesas Administrativas As despesas administrativas incluem todas as despesas necessárias para a gestão das operações de uma empresa e também os itens relativos ao pessoal viagens telefonemas material de escritório depreciação seguros energia elétrica serviços prestados por terceiros entre outros UNICESUMAR UNIDADE 3 104 As despesas administrativas estão relacionadas à gestão das atividades como exemplo a Controladoria b Secretaria c Diretoria d Portaria e Contabilidade f Pessoal g Sistemas de Gestão h Limpeza e Vigilância i Seguros j Aluguel k Material de expediente l Comunicação m Despesas judiciais e legais n Depreciação de bens da administração A elaboração e os posteriores controles do orçamento de despesas administra tivas requerem que seus participantes passem paulatinamente a levar em conta o efeito de suas ações em termos monetários e em vista das metas prefixadas Orçamento de Despesas Tributárias O orçamento de despesas tributárias é o instrumento que procurará relacionar em sua projeção todos os tributos que a empresa deverá recolher em nível fe deral estadual e municipal A elaboração do orçamento de despesas tributárias geralmente não é tão simples considerando o elevado número de tributos que ela terá de considerar e desenvolver no período orçamentário Nesse sentido e devido ao sistema tributário brasileiro ser demasiadamente intrincado onde cada estado da federação município grupo de produtos ramo de atividade indústria comércio serviço tamanho do empreendimento composição societária entre outros aspectos influencia quais impostos devem ser recolhidos Logo seria im pensável abordar todas as situações possíveis para determinar quais impostos 105 essa ou aquela empresa teria que recolher e sobre quais bases Nesse sentido o adequado é atuar com um profissional qualificado com conhecimentos em im postos e tributos Vamos listar os possíveis impostos que os empreendimentos são suscetíveis mas sem fazer relação entre eles 1 Despesas tributárias incidentes sobre o faturamento a venda a IPI Imposto sobre Produtos Industrializados b ICMS Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços de trans portes c ISS Imposto Sobre Serviços d PIS Programa de Integração Social e COFINS Contribuição para Financiamento da Seguridade Social 2 Despesas tributárias incidentes sobre o resultado o lucro a IRPJ Imposto de Renda da Pessoa Jurídica b CSLL Contribuição Social sobre o Lucro Líquido 3 Despesas tributárias incidentes sobre o patrimônio os bens a IPTU Imposto sobre a Propriedade Territorial e Urbana b IPVA Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores c II Imposto sobre a Importação 4 Despesas tributárias incidentes sobre a folha de salários a CPP Contribuição Previdenciária Patronal INSS b Contribuição sindical atualmente facultativo 5 Despesas tributárias incidentes sobre serviços diversos a Taxas de licenças junto a exatorias prefeituras e órgãos públicos b Taxa de água e esgoto Além destes conhecimentos é necessário o conhecimento dos regimes tributá rios especificamente aquele ao qual a empresa em questão está sujeita Os principais regimes no Brasil hoje são Apuração pelo Lucro Real em que os tributos sobre o faturamento são não cumulativos e o IRPJ e CSLL são calculados sobre o resultado efetivo UNICESUMAR UNIDADE 3 106 Apuração pelo Lucro Presumido em que os tributos sobre o fatura mento são cumulativos exceto o IPI e ICMS e o IRPJ e CSLL são calcu lados sobre uma presunção de resultado pelo faturamento Simples Nacional em que todos os tributos incidentes sobre faturamento resultado e folha de salários são centralizados em uma única alíquota que é aplicada sobre o faturamento conforme tabelas da legislação em vigor ORÇAMENTO DE INVESTIMENTO Outro orçamento a ser considerado para o bom desempenho da organização é o orçamento de investimento O orçamento de investimentos em imobilizado ex pressa os planos detalhados da alta administração em relação a acréscimos melho ramentos substituições de ativos patentes e aos fundos reservados para esses fins Os aumentos de imobilizado representam a aquisição de ativos cujos custos são alocados a vários exercícios contábeis futuros Este orçamento não inclui reparos rotineiros que devem ser incorporados aos orçamentos de despesas ou custos O orçamento de investimentos em imobilizado também pode ser designado pelo nome de orçamento de acréscimo de imobilizado orçamento de instalações e equipamentos orçamento de construção orçamento de despesas de capital or çamento de investimento ou orçamento de ampliação da capacidade de produção O gerenciamento dos investimentos é fundamental para o desenvolvimento e o atingimento das metas orçamentárias As empresas que querem permanecer competitivas terão que investir montantes cada vez maiores de recursos em seus ativos sem qualquer certeza de colher resultados positivos O orçamento de in vestimentos destina os recursos aos departamentos e estes os aplicam de acordo com os objetivos preestabelecidos Os investimentos devem reduzir custos e melhorar a eficiência operacional e administrativa Os investimentos isolados não vão proporcionar crescimento sus tentado Sendo assim a forma mais adequada para se gerenciar e controlar inves timentos é a administração por projetos Cada projeto terá um objetivo específico e para tanto receberá recursos e terá uma pessoa responsável pela execução Lunkes 2003 traz quatro razões para justificar a administração dos inves timentos por projetos 107 Necessidade de abordagem sistemática em investimentos Integração entre as abordagens estratégica e operacional Escassez de recursos e poucas e caras fontes de financiamento Investimentos cada vez mais dispendiosos e de risco Lunkes 2003 ainda pondera que o orçamento de investimentos deve atender três pontos 1 O alinhamento do orçamento de investimentos às demais peças orçamen tárias visando maximizar os investimentos aplicandoos em projetos de alto valor de retorno Devem estar alinhados com a estratégia global da empresa pois determinam o crescimento futuro dela 2 A utilização de um sistema dinâmico de avaliação do risco um investimen to é avaliado como vantajoso ou não utilizandose dos métodos a seguir Método do payback isto é o tempo de retorno do capital investido Método da taxa média de retorno Método do valor presente isto é a avaliação dos benefícios financeiros que serão gerados no futuro em valores atuais Método da taxa interna de retorno isto é comparar o percentual de possível rentabilidade que o projeto irá gerar e comparar com o custo de oportunidade 3 A integração dos projetos à cultura empresarial envolve compromisso treinamento e remuneração de todo o pessoal envolvido com a finalidade de valorizar os que agregam valor à empresa UNICESUMAR UNIDADE 3 108 ORÇAMENTO DE CAIXA Um orçamento de caixa ou disponibilidades é uma projeção de saldos disponível por subperíodos de um prazo maior Muitas empresas devem preparar projeções de sua posição financeira tanto a longo quanto a curto prazo A projeção a curto prazo é incluída no plano anual de resultados O orçamento de disponibilida des compreende duas partes as receitas projetadas entradas e os desembolsos projetados saídas As entradas são provenientes das vendas de produtos serviços e mercadorias E as saídas podem ser por necessidades de investimentos a busca por recursos geralmente em bancos para financiar esses investimentos que gera o orçamento de investimentos e também das despesas financeiras incluindo serviços ban cários de recebimentos e pagamentos ou ainda no caso de sobra de recursos no caixa quando a empresa pode fazer investimentos no mercado financeiro buscando obter alguma remuneração em forma de juros recebidos Em seguida vamos detalhar um pouco mais essas peças orçamentárias O orçamento de caixa possibilita ao administrador projetar suas necessidades de caixa a curto prazo Com o orçamento de caixa o administrador tem uma visão clara do período em que ocorrerão as entradas e saídas previstas durante um determinado tempo Esse orçamento consiste na elaboração do planejamento do fluxo de caixa entradas e saídas mediante informações obtidas pelos demais orçamentos nas quais podem ser visualizadas a sobra ou a falta de caixa que devem ser solucio nadas para que seja viável a execução dos demais planos O objetivo desse orçamento está em assegurar recursos monetários suficientes para atender às operações da empresa estabelecidas nas outras peças orçamentárias O orçamento de caixa está sujeito a improbabilidades e fracassos é necessário ter uma margem de segurança que permita atender a um ocasional erro da previsão Orçamento de Capital de Giro O capital de giro representa a porção dos recursos investidos nas atividades do dia a dia ou seja na condução do negócio Podese conceituar então como a parcela de recursos aplicados no ciclo operacional das empresas visando à manutenção do 109 volume de suas operações São recursos para pagar salários impostos fornecedores de matériasprimas materiais e serviços aluguel etc E os recursos recebidos das vendas sejam à vista parceladas Podemos ainda incluir a venda de algum bem da empresa que não está utilizando ou deseja fazer uma atualização para outro equipamento mais moderno E nessa dinâmica entre recebimento e pagamentos ao longo do tempo pode ser que exista falta de caixa para pagar os recursos ou sobra deles Se a empresa receber mais e mais rápido do que paga terá provavelmente uma situação de sobra de caixa mas o contrário quase sempre é a regra Para entender melhor de onde vem essa necessidade vamos analisar a Figura 13 a seguir 0 dia 30 dias 40 dias 45 dias 60 dias 70 dias 160 dias Solicitação de compra Recebimento das compras Pagamento das compras Início da produção Produto em estoque Vendas dos produtos Recebimento da venda Ciclo Econômico Ciclo Financeiro Ciclo Operacional Descrição da Imagem a figura busca ilustrar o ciclo operacional de uma atividade nesse caso que possui processo de produção Esse ciclo ou etapas são nomeados por eventos que ocorrem no tempo iniciando pelo número zero ou seja o primeiro evento Nessa ilustração cada evento é representado por um círculo que possui o nome do evento e quanto tempo demorou para ocorrer desde o evento zero O primeiro círculo com o evento zero chamase solicitação de compra A segunda etapa representada pelo segundo círculo chamase recebimento das compras e tem o tempo de 30 dias Ou seja ocorreu 30 dias depois do pedido de compra O terceiro círculo ou etapa chamase pagamento das compras e tem o tempo de 40 dias Ou seja ocorreu em 40 dias desde o pedido da compra O quarto círculo ou etapa chamase início da produção e tem o tempo de 45 dias Ou seja ocorre a 45 dias do pedido de compra O quinto círculo ou etapa chamase produto em estoque e tem o tempo de 60 dias Isso significa que o produto ficou pronto em 60 dias desde o pedido da compra O sexto círculo ou etapa chamase venda e tem o tempo de 70 dias Significa que o produto leva 70 dias para ser vendido depois que foi efetuada a solicitação de compra E por fim o sétimo círculo ou etapa chamado de recebimento da venda tem um prazo de 160 dias Significa que a empresa vai receber 160 dias depois de ter efetuado o pedido de compra Entre o pedido de compra e a venda do produto tem uma linha externa indicando tratarse do ciclo econômico Entre o pagamento da compra e o recebimento da venda tem uma linha externa indicando tratarse do ciclo financeiro Entre o pedido de compra e o recebimento da venda tem uma linha externa indicando tratarse do operacional Figura 13 Origem do capital de giro Fonte o autor UNICESUMAR UNIDADE 3 110 Nesse exemplo hipotético de um empreendimento fica evidente que ele precisa pagar os fornecedores com 40 dias No entanto vai receber com 160 dias depois de efetuada a compra Ou seja nesse exemplo é indiscutível que existe um de sencaixe financeiro pois pagase antes de receber dos clientes em 80 dias E nesse período o empreendimento precisa gerenciar de onde virá o dinheiro para o pagamento de suas atividades diárias Perez Junior Pestana e Franco 1997 p 121 citam as principais finalidades do orçamento de caixa a Revelar a posição financeira provável em um momento futuro como resultado das operações planejadas b Indicar excessos ou insuficiências de saldos c Indicar necessidades de empréstimos ou inversamente disponi bilidade de fundos para investimentos temporários d Permitir a coordenação dos recursos financeiros em relação ao capital de giro às vendas aos investimentos e ao capital de terceiros e Estabelecer bases sólidas para a política de crédito f Estabelecer bases sólidas para o controle da posição financeira Orçamento de Financiamentos Verificamos que o orçamento de investimentos é a fase da busca de necessidade de equi pamentos aumento de estrutura de forma geral para atender o orçamento de vendas O orçamento de financiamentos vai apresentar o planejamento financeiro para fazer frente aos recursos que serão desembolsados nas aquisições obras serviços etc Um dos grandes erros que ocorrem por parte dos gestores é utilizar recursos de capital de giro que geralmente são mais onerosos ou seja mais caros para financiar investimentos Isso pode gerar um colapso nas atividades operacionais ou seja do dia a dia do empreendimento fazendo que os compromissos não sejam efetuados nas datas previstas gerando stress com fornecedores bancos im postos e até com o pagamento dos colaboradores E como geralmente os recursos para aumento de infraestrutura são elevados isso terá um impacto relevante se 111 não for bem planejado Nessa fase caso o empreendimento não possua reservas de caixa precisa fazer pesquisas de linhas de crédito de longo prazo em ban cos analisar valor das parcelas taxa de juros e identificar a melhor opção Pode também ocorrer por meio de empréstimos dos sócios desde que devidamente registrado na contabilidade Orçamento das Despesas Financeiras Para Zdanowicz 2000 o orçamento de despesas financeiras é o instrumento que irá relacionar futuros desembolsos destinados à manutenção do capital de giro ou do capital fixo necessários à ampliação expansão modernização diversificação e relocalização da empresa no período projetado Esse orçamento prevê os gastos com juros descontos financeiros concedidos variação monetária passiva tarifas bancárias diversas imposto sobre operações financeiras IOF cobrança bancária etc O orçamento de despesas deverá contemplar os gastos que irão incorrer na empresa mediante decisões de empréstimos eou financiamentos a serem captados pela empresa O principal objetivo do orçamento das despesas financeiras relacio nase à importância que reveste no momento de sua elaboração quando a empresa se habilita a captar recursos de terceiros e em contrapartida devolve à instituição financeira o valor emprestado mais os encargos financeiros correspondentes As despesas de financiamento consistem nas aquisições de itens considerados ativos fixos ou nas operações de reforço de capital de giro de longo prazo de financiamentos subsidiados e nos contratos firmados de arrendamento o lea sing Outra característica das despesas financeiras de financiamento é que elas corresponderão a obrigações da empresa de longo prazo Neste grupo também serão incluídas as receitas financeiras que são ganhos e rendimentos não ligados à atividade principal da empresa oriundos do excesso de recursos financeiros que serão aplicados em bancos ou mesmo nas vendas a prazo São os juros recebidos descontos financeiros recebidos variação mone tária ativa rendimento de aplicações financeiras etc Geralmente as receitas financeiras são menores que as despesas financeiras e o resultado entre elas isto é o que se ganha e o que se paga é denominado de des pesas financeiras líquidas Esse orçamento é muito influenciado pelo orçamento de investimentos uma vez que parte deste é financiado por recursos de terceiros UNICESUMAR UNIDADE 3 112 ORÇAMENTO DE MARKETING Com o advento de novas tecnologias grande oferta de produtos concorrência e formas de comunicação entre as pessoas a área de Marketing tem ganhado destaque dentro do orçamento empresarial tornandose em muitos empreen dimentos mais uma peça orçamentária deixando de ser apenas um dos itens a serem considerados junto ao orçamento de vendas Apesar de ainda ser comum empreendedores julgarem que marketing é uma área responsável apenas pela publicidade e propaganda Por exemplo o consumidor da Internet é diferente do consumidor convencio nal Peruzzo 2015 aponta que o consumidor da Internet é exigente não aprecia demora seja para visualizar uma página ou para receber um produto e quando decide reclamar não poupa palavras pesquisa muito antes de comprar enfim é um consumidor extremamente atento aos seus direitos Portanto para estabelecer um relacionamento que atenda as especificidades do perfil deste tipo de consu midor dois tipos de investimentos são fundamentais o primeiro diz respeito a conhecer e satisfazer suas necessidades o segundo investimento deve buscar a conquista de sua confiança HART JOHNSON 1999 Neste sentido de acordo com Gordon 1998 a organização pode aprimorar o favorecimento com o qual o cliente vê sua marca ao dar à organização Personalidade que corresponda à imagem preferida do cliente sobre a organização em áreas como confiança profissionalismo técnica hones tidade sofisticação etc Atitudes que o cliente veja como simpáticas aperfeiçoadas compreensi vas em relação aos seus interesses pessoais e individuais Competitividade que demonstre superioridade em relação às ofertas e opções alternativas No entanto mais importante do que transferir esta imagem ao cliente é conseguir mantêla efetivamente em funcionamento Entre tais elementos percebese que o marketing é uma área que não pode ficar subordinada à área de vendas mas sim atuar conjuntamente para elaboração do orçamento Sarquis e Ikeda 2003 acreditam que os autores de obras sobre orçamento ainda tratam o orçamento de Marketing de forma limitada sendo esse orçamento contemplado de forma estratificada em outros orçamentos de receitas e despesas Esses autores ainda 113 apresentam fatores para essa ocorrência tais como o orçamento de Marketing ser geralmente considerado de menor importância dentro do processo de decisão em relação a outros processos decisórios o não percebimento da importância do processo de planejamento em relação ao orçamento de marketing e suas ferramentas Em muitos casos inclusive temse a existência de planos de mar keting sem uma mera mensuração dos resultados do que está sendo proposto Esses autores defendem ainda que um planejamento de marketing precisa do seu próprio orçamento o que vai permitir verificar os gastos do próprio plano e ainda possibilitar a análise do resultado lucroprejuízo retornos e viabilidade do proposto Os gastos que geralmente compõe o orçamento de marketing são os apresentados no Quadro 5 a seguir Comunicação Propaganda tv rádio jornal placas outdoor front light Promoção de vendasmerchandising degustação in centivos feiras amostra grátis demonstrações exposi tores e displays Relações públicaspublicidade obras de caridade as sessoria de imprensa eventos patrocínio de atividades comunitárias Marketing direto mala direta catálogos e telemarke ting Pesquisas Tendências nacionais e internacionais Testes de marketing Pesquisas evolutivas Aquisição de publicações banco de dados e materiais de pesquisa Vendas Comissões sobre vendas Pré e pósvendas Recrutamento seleção treinamento e desenvolvimen to de profissionais de vendas Convenções e reuniões Publicações e materiais específicos de vendas UNICESUMAR UNIDADE 3 114 Desenvolvimento de produtos Melhora de produtos atuais Desenvolvimento de novos produtos Testes funcionais dos produtos Desenvolvimento e treinamento de novos fornecedo res Patentes Serviços aos clientes Reparo e assistência técnica Trocas devoluções de produtos Suporte aos distribuidores e varejistas Serviço de atendimento a informações aos consumido res reclamações e sugestões Distribuição Fretes transportes armazenamento e estocagem de produtos Centros de distribuição segurança falhas e avarias de entrega Marketing Pessoal salários encargos benefícios e treinamento Materiais de consumo móveis equipamentos e softwares Viagens deslocamentos Rateio por uso de infraestrutura da organização Quadro 5 Gastos com marketing Fonte adaptado de Sarquis e Ikeda 2003 NOVAS DESCOBERTAS Título Orçamento Empresarial Integrado Metodologia Elaboração Controle e Acompanhamento Autor Pedro Schubert Editora Freitas Bastos Sinopse apresenta a elaboração orçamentária de forma diferente das obras até aqui publicadas Sua concepção sistêmica tem como objetivo a obtenção da demonstração do resultado do exercício do fluxo de caixa da geração de caixa e do balanço patrimonial O texto é objetivo e o exemplo numérico cla ro as transferências dos valores de uma peça para outra são indicadas em cada quadro e a sequência de encerramento do orçamento é bem definida Comentário interessante leitura que apresenta uma sequência sobre as peças orçamentárias e como elas resultam em informações do resultado es perado bem como da relevância do controle do orçamento 115 Há possibilidade de você julgar que a elaboração do orçamento por meio de suas peças orçamentárias pode ser exclusivamente de empresas que já atuam no mer cado há algum tempo Se pensou nisso está enganado Ele pode e deve fazer parte também de um movimento muito incentivado pela Unicesumar o empreende dorismo Não convém sermos fantasiosos em pregar que todo empreendimento nasce de um planejamento prévio Existem empreendimentos que nascem de um fenômeno chamado empreendedorismo de necessidade em que o indivíduo por uma ausência de empregabilidade se vê obrigado a iniciar uma atividade para preservar a sua subsistência e de sua família E existem casos em que o próprio empreendimento é fruto de um planejamento As cooperativas por exemplo Elas nascem por meio da identificação de uma necessidade de uma comunidade bairro cidade grupo de pessoas com atividades parecidas mesma formação etc em superar melhorar ter acesso a um recurso que não tinham ou se tinham era muito oneroso Logo esse grupo de pessoas com anseios congêneres por meio do planejamento de um empreendimento coletivo a cooperativa se lança no mercado para oferecer respostas às demandas também coletivas E imagine um empreendimento que de fato ainda não nasceu não está em ati vidade Contudo já está em curso para ser aberto Ele pode por meio do chamado plano de negócios efetuar projeções do quanto vai faturar E com o portfólio de produtos e serviços a oferecer no mercado identificar os sacrifícios financeiros para efetuar a produção e venda os investimentos necessários a projeção de gastos com o marketing custos de produção administração do negócio despesas tributárias etc Ou seja entra em ação a projeção das peças orçamentárias Com esse podcast você vai passar por algumas provo cações e poderá ter algumas ideias de indicadores que vão além do montante de vendas É normal pensarmos que o volume de vendas quanto maior mais resultados ou seja maior o lucro E não é errado pensar assim o natural é que isso de fato se concretize Contudo podem ter outros aspectos envolvidos Por exemplo quando uma equipe gera muito volume de vendas no entanto apresenta baixa rentabilidade por praticar excessivos descontos UNICESUMAR Agora você já sabe que o orçamento de vendas é a primeira e principal peça orçamentária do orçamento da organização E que existe uma série de fatores que devem ser considerados na elaboração desse orçamento E que os equívo cos gerados nesse orçamento serão refletidos nas demais peças orçamentárias Pensando nesse conjunto de elementos e considerações que o orçamento de vendas precisa deixar no radar desenvolva um mapa mental que apresente não necessariamente de forma hierárquica até pelo fato de que uma hierarquia des ses elementos não é engessada os pontos a serem considerados na elaboração dessa peça orçamentária Considere as palavraschave para iniciar Onde vender Prazos Quantidades Políticas de preços Limitadores internos Limitadores externos Orçamento de Vendas Onde vender Prazos Políticas de preços Limitadores internos Limitadores Externos Quantidades Onde estão os clientes O que vender Políticas de vendas a prazo Formas de recebimento Estimar volumes Canais de venda MEU ESPAÇO 4 Tipos de Orçamentos Me Silvio César de Castro Caroa alunoa esta unidade tem a finalidade de pluralizar o tema Orçamento Empresarial apresentando algumas abordagens que vêm sendo utilizadas pelas empresas em caráter específico ou setorizado demonstrando algumas tendências na tentativa de transpor limitações que o orçamento tradicional possa ter E isso é algo interessante pois ao decorrer dos anos de utilização do Orçamento Empresarial outras visões ou ramos de atividades específicas acabaram por inserir novos conceitos técnicas metodologias que fizeram que o tradicional orça mento pudesse ser flexibilizado e assim atender cada vez melhor as demandas das organizações Entre tais elementos vamos apresentar alguns tipos de orçamentos Primeiramente o Orçamento Estático em seguida o Orçamento Contínuo o Orçamento Base Zero o Orçamento Flexível o Orçamento por Atividades e por fim o Beyond Budgeting UNIDADE 4 120 Depois de ver as mudanças no mercado analisar a concorrência ler sobre os be nefícios você chega à conclusão que está na hora de implementar uma plataforma ecommerce no seu negócio Então o que você faz Contrata uma consultoria de projetos para te auxiliar nisso E logo na primeira entrevista para definir os objetivos e a partir disso o escopo de trabalho um dos consultores te pergunta que tipo de ecommerce você deseja E você responde para si mesmo horas do tipo que vende pela internet Mas claro que não foi isso que você respondeu na verdade você pergunta pode me explicar um pouco melhor E se o objetivo da consultoria fosse para implementar a prática de orçamento no seu negócio e você também tivesse contratado uma consultoria para te auxiliar acreditem ela ainda faria a mesma espécie de pergunta que tipo de orçamento quer implementar Isso implica em afirmar que nós temos vários tipos de orçamentos Sim Entretanto não são aquelas peças orçamentárias que estudamos na Unidade 3 Estamos falando do orçamento como um todo Podemos dizer que é a forma de se abordar o orçamento como utilizar as informações quando forma e foco do acompanhamento revisão entre outros aspectos E nesse sentido existem alguns tipos de orçamentos nos quais em alguns momentos ou se utiliza um tipo A ou B E em alguns momentos um pouco de B com elementos de C Ou seja algumas abordagens sobre tipos de orçamento a operacionalizar são contrárias umas das outras No entanto algumas abordagens podem se complementar Pensando nessas perspectivas vou realizar algumas perguntas Dependendo da sua resposta vai conseguir identificar mais adiante que tipo de orçamento você gostaria que fosse implementado no empreendimento que atua ou é sócio 1 O orçamento do próximo ano depois de aprovado pode ou não ter algum tipo de alteração 2 Gostaria de ter um período do ano para discutir o orçamento ou prefere atuar nas projeções futuras com revisões mensais ou em períodos me nores que um ano 121 3 Você acredita que o orçamento deve levar em conta a estrutura de gastos entre fixos e variáveis do empreendimento e possibilitar ajustes ao decor rer do período orçado ou não 4 Se a atividade que está desenvolvendo for prestação de serviços isso pode impactar na escolha do tipo de orçamento Se sua resposta para a pergunta 1 for que pode ter algum tipo de alteração o orçamento flexível é mais indicado Caso contrário seria estático Caso sua resposta para a pergunta 2 for atuar uma vez ao ano seria o estático Com períodos menores pode ser o flexível com características do orçamento base zero Se porventura sua resposta para a pergunta 3 for sim certamente terá que atuar com o orçamento flexível Na eventualidade da sua resposta para a pergunta 4 ser sim certamente está inteirado que o orçamento por atividades é uma escolha interessante para em presas prestadoras de serviços Percebeu que dependendo do que deseja do tipo de empreendimento entre outras características internas do empreendimento um ou outro tipo de orça mento se encaixa melhor Por isso que é interessante você conhecer cada um desses tipos de orçamentos para que ele se torne ainda mais eficiente na con tribuição da gestão dos negócios UNIDADE 4 UNIDADE 4 122 OS MOTIVOS PARA MAIS DE UM TIPO DE ORÇAMENTO O orçamento empresarial teve sua origem na administração pública e foi utili zado como instrumento de planejamento e controle das operações empresariais pela primeira vez na Du Pont nos Estados Unidos em 1919 segundo Lunkes 2003 Para esse autor o orçamento empresarial ganhou relevância a partir da metade do século XX mais precisamente entre os anos de 1950 e 1960 quando grandes empresas passaram a utilizálo em suas operações O orçamento em presarial como se conhece hoje teve seu apogeu a partir de 1950 quando uma quantidade relevante de obras difundiu o orçamento empresarial pelo mundo De acordo com Lunkes 2003 com o passar do tempo a prática orçamentária foi ganhando força e no Brasil o orçamento passou a ser foco de estudos a partir de 1940 mas nem mesmo na década seguinte ele foi utilizado pelas empresas O orçamento só teve seu apogeu no Brasil a partir de 1970 quando as empresas pas saram a adotálo com mais frequência em suas atividades Algumas fases marca ram a aplicação e o desenvolvimento da prática orçamentária E como ele passou a ser utilizado com mais abrangência e por uma quantidade de empreendimentos maior certas características de atividades que não apenas aquelas tradicionais com características de fabricação de produtos passaram a ser contempladas nas abordagens orçamentárias Isso fez que além do orçamento tradicional também chamado de estático novos tipos de orçamentos fossem implementados o que foi historicamente visto como fases de evolução do orçamento Ou seja foram necessárias novas abordagens tendo em vista a diversidade de tipos de negócios que passaram a surgir Em relação ao orçamento empresarial tradicional Lunkes 2003 relata que na primeira fase predominou com ênfase na projeção dos resultados e o posterior controle É um plano projetado para atender a um nível de atividade do próximo período A segunda fase é descrita por Lunkes 2003 como a fase que privilegiou o orçamento contínuo que tem como ênfase a revisão contínua removendose os dados do mês recémconcluído e acrescentandose dados orçados para o mesmo mês do ano seguinte A aplicação desse método de orçamento está se tornando bastante frequente nas empresas Segundo esse mesmo autor o passo seguinte foi o surgimento do orçamento de base zero com a projeção dos dados como se as operações estivessem come 123 çando da estaca zero e tivessem necessidade de justificar os gastos Assim os gestores estimavam e justificavam os valores orçados como se a empresa estivesse iniciando suas operações Lunkes 2003 ressalta que na quarta etapa é apresentado o orçamento flexível como destaque com a projeção dos dados das peças orçamentárias em vários níveis de atividade O orçamento flexível é projetado para cobrir uma gama de atividades portanto pode ser usado para estimar custos em qualquer nível de atividade E por fim surgiu o orçamento por atividades como uma extensão do custeio baseado em atividades com projeção dos recursos nas atividades e o uso de direcionadores para estimar e controlar os resultados De forma resumida e cronológica essas abordagens ou tipos de orçamento podem ser observados no Quadro 1 a seguir 1919 1970 1980 2000 Orçamento Empresarial Orçamento Contínuo Orçamento de Base Zero Orçamento Flexível Orçamento por Ativida des Beyond Budgeting Projeção dos recursos baseados na estrutura or ganizacional e acompa nhamento pelos depar tamentos Renovação do período concluído e acréscimo do mesmo período no futuro Proje ção dos recursos baseados em pacotes de decisão da estaca zero com justificativa para todos os novos gastos Projeção dos recursos para vários níveis de atividade Projeção dos recursos nas atividades por meio de direcio nadores de custos Proje ção dos recursos de forma descen tralizada e flexível guiado por um con junto de princípios Quadro 1 Evolução dos processos orçamentários Fonte adaptado de Lunkes 2003 Diante do exposto você pode observar que os tipos de orçamentos vieram da própria diversificação de tipos de atividades evolução tecnológica entre outros aspectos que o meio empresarial demandou ao longo dos anos O próximo passo agora é entender melhor as características desses tipos de orçamentos Lembran do que essa evolução não significa necessariamente que os mais atuais tipos de UNIDADE 4 UNIDADE 4 124 orçamentos são melhores que os mais antigos Mas isso você vai perceber ao longo deste capítulo ORÇAMENTO ESTÁTICO É o nome dado ao próprio orçamento empresarial tradicional Elaboramse todos os orçamentos da empresa a partir da definição de determinados níveis de produção ou vendas ou seja basicamente do nível de atividade da empresa A definição desse nível de atividade consequentemente determinará o volume das demais atividades e setores da empresa O orçamento pode ser chamado de estático desde que a gestão do sistema não tolere alterações nas peças orçamen tárias Ou seja mesmo que o volume de vendas que o período concretizou mude significativamente em relação ao que foi orçadoprojetado os valores desse tipo de orçamento não são alterados E logicamente se o volume de vendas aumentar os custos e despesas variáveis também vão aumentar devido ao maior consumo de matériaprima impostos comissões de venda Mas isso não é ruim Na ver dade é excelente o objetivo é que os volumes de venda sempre sejam maiores Para que você entenda melhor essa questão de variação vamos praticamente fazer um parêntese durante a explicação desse tipo de orçamento E isso será extremamente importante na hora de entender a proposta de abordagem desse e dos outros tipos de orçamentos que vamos apresentar mais adiante princi palmente em relação ao orçamento flexível Muito bem em relação aos gastos 125 existe uma classificação quanto ao seu comportamento financeiro pertinente ao volume de atividades os quais podem ser fixos ou variáveis Ou seja existem gastos que sofrem variação correlacionados diretamente ao nível de atividade E existem gastos que independentemente do nível de atividade não sofrem al teração em função disso Podem até ter alguma alteração mas não pela relação do aumento ou redução do nível de atividade do empreendimento como por exemplo reajuste de preços Segundo Castro 2019 p 37 grifo do autor Acre dito que o primeiro aspecto a ficar claro quando se fala em fixo é entender que ele em nenhum momento significa obrigatoriamente ser igual Pode até ser igual ao longo de um período Vamos atuar com um exemplo para que fique mais evidente esse aspecto Por meio do Quadro 2 a seguir podemos perceber que os custos fixos não sofrem alterações proporcionais às variações no nível de produção da empresa Mês Quantidade de itens fabricados Custo aluguel da fábrica R Jun 1800 300000 Jul 1900 300000 Ago 1000 300000 Set 2500 300000 Out 1300 400000 Nov 1100 400000 Dez 1850 400000 Quadro 2 Custos fixos aluguel Fonte o autor Perceba também por meio do Quadro 2 que o valor do aluguel alterou de R 300000 para R 400000 entre setembro e outubro Contudo a quantidade pro duzida reduziu O que houve foi provavelmente o ajuste do valor do aluguel Ou seja não existe relação direta entre volume de atividade e o custo do aluguel caracterizando o aluguel nesse caso como um gasto fixo Agora vamos ver por meio do Quadro 3 um exemplo de um gasto variável mais especificamente um custo UNIDADE 4 UNIDADE 4 126 Mês Quantidade de itens fabricados Custo com a matériaprima A R Jun 5000 5000000 Jul 6000 6000000 Ago 5600 5600000 Set 4300 4300000 Out 4000 4000000 Nov 5800 5800000 Dez 3800 3800000 Quadro 3 Custos variáveis Matériaprima Fonte o autor É fácil perceber que o custo tem variação direta com o nível de atividade bem como que o custo com a matériaprima é de R1000 por unidade Agora que você já sabe que existem recursos que se comportam diferente mente em relação ao nível de atividade do empreendimento vamos continuar a tratar do orçamento estático Agora imagine uma situação em que o departa mento de vendas consegue vender mais que o orçado Certamente será avaliado positivamente afinal vender mais é sempre interessante e quase sempre o prin cipal objetivo de um empreendimento No entanto o departamento de custos de produção poderá ser avaliado de forma negativa pelo fato de estar consumindo materiais e mão de obra direta acima do que foi projetado E o contrário se as vendas ficarem abaixo do esperado as equipes de venda podem ser avaliadas ne gativamente enquanto o departamento de custos de produção pode ser avaliado positivamente pois estão sendo consumidos menos materiais Se a organização no decorrer do período orçado verificar que os volumes que foram projetados não poderão ser atingidos devido a aspectos incontroláveis esse orçamento em parte ou num todo será desvalorizado tanto em relação à sua utili zação como ao acompanhamento análise controle de metas simulações ajuste de variações e ainda como base para o próximo período de construção do orçamento De acordo com Padoveze 2011 apesar desse orçamento conter um elemento crítico que é a sua estaticidade e portanto inflexibilidade esse tipo de orçamento 127 ainda é utilizado amplamente por organizações de grande porte principalmente as que possuem várias filiais ou operam em vários países Essa utilização por gran des organizações é justificada pela necessidade de consolidação orçamentária de duas filiais dispersas geograficamente em um orçamento mestre e único Ou seja esse tipo de orçamento estático é mais útil quando uma empresa tem vendas e despesas altamente previsíveis que não devem mudar muito durante o período orçamentário Um outro uso para o orçamento estático ocorre em organizações sem fins lucrativos educacionais e governamentais porque essas instituições nor malmente recebem uma quantia específica de dinheiro Já em empreendimentos onde o próprio ambiente de negócios é mais fluido onde os resultados operacionais podem mudar substancialmente um orçamen to estático pode ser um obstáculo uma vez que os resultados reais podem ser comparados a um orçamento que não é mais relevante De acordo com Gomes 2007 esse orçamento consolidado é fundamental para que a organização tenha uma visão geral de suas atividades e dos resultados econômicos esperados para o próximo ano ou período para aprovação de seus dirigentes Nesse sentido o orçamento estático é importante já que eventuais alterações de volume em algumas de suas divisões não necessariamente impac tarão de forma significativa no total dos orçamentos Obviamente quando os impactos de alterações de volumes em todas as unidades da corporação forem significativos não há motivo para manter um orçamento estático que não tenha validade para o processo decisório ORÇAMENTO FLEXÍVEL O orçamento flexível denota a condição de variabilidade que é inerente ao pro cesso orçamentário o que exige a flexibilidade para acompanhamento do orça mento sendo este um fator marcante Nesse contexto Padoveze 2011 afirma que o orçamento flexível tem como objetivo suavizar a inflexibilidade imposta pelo orçamento estático E ele parte do princípio de que o orçamento de vendas pode sofrer variações e consequentemente todas as demais peças orçamentárias que estão diretamente ligadas ao orçamento de vendas e que possuem gastos variáveis também sofram variações UNIDADE 4 UNIDADE 4 128 De acordo com esse mesmo autor o ponto central do orçamento flexível está no comportamento dos recursos entre fixos e variáveis Ou seja enquanto os recur sos das vendas e seus respectivos gastos provenientes da produção impostos e despesas podem variar os gastos fixos recebem tratamento tradicional ou seja como se estivessem sendo tratados no orçamento estático Por meio do Quadro 4 a seguir isso pode ser mais bem compreendido Dados do mês de março20xx Previsto Variação Realizado Quantidade de unidades produzidas e vendidas 10000 20 12000 Gastos variáveis R 4000000 R 4800000 Gastos fixos R 10000000 0 R 10000000 Gastos totais R 14000000 6 R 14800000 Gasto por unidade vendida no mês R 1400 12 R 1233 Quadro 4 Variação do nível de atividade e gastos relacionados Fonte o autor Perceba que uma variação de 20 no volume de vendas alterou os gastos variáveis mas não os fixos Esse comportamento dos gastos já trabalhamos quando desenvol vemos as características do orçamento estático E outro ponto interessante perceba 129 que o gasto por unidade reduziu Talvez agora você entenda melhor também o quanto os empresários dão importância ao giro e produtividade Quanto mais se produz com a mesma infraestrutura menores são os gastos por unidade produzida Quer ficar ainda mais deslumbrado Contemple o Quadro 5 a seguir ele é uma continuação do Quadro 4 Dados do mês de março20xx Previsto Realizado Preço de venda por unidade R 2000 R 2000 Receita total do mês de março20xx R 20000000 R 24000000 Gastos totais do mês de março20xx R 14000000 R 14800000 Resultado do mês de março20xx R 6000000 R 9200000 Variação no lucro 5333 Quadro 5 Variação volume x variação lucro Fonte o autor Olha que bacana Uma variação de 20 no volume de produção e vendas produ ziu um aumento de 53 no lucro Esse é um princípio chamado de alavancagem operacional E certamente isso quebra alguns paradigmas demonstrando que a variação no volume de vendas não é o mesmo do resultado lucro ou prejuízo O grau de alavancagem operacional é a forma de medir em que proporção o resultado da empresa é afetado quando o volume de suas atividades de produção e vendas tem variações Isso ocorre face ao comportamento dos gastos A composição dos gastos dos empreendimentos independentemente do ramo de atividades se divide em fixos e variá veis isso faz com que o resultado não reaja na mesma proporção das variações do nível de atividade Esse aspecto se dá pelo fato de os gastos fixos permanecerem inalterados enquanto os gastos variáveis oscilam proporcionalmente a essa alteração E cada em preendimento dependendo dessa proporção entre gastos fixos e variáveis tem um grau de alavancagem diferente E em um mesmo empreendimento isso muda toda vez que houver alguma alteração entre essa proporção o que ao longo do tempo certamente irá ocorrer Fonte adaptado de Castro 2019 EXPLORANDO IDEIAS UNIDADE 4 UNIDADE 4 130 Entre tais elementos o orçamento flexível considera que a empresa deve estar atenta ao nível de atividade e suas possíveis variações E o que mais interfere e varia nas atividades é a questão do custo Não há como fixar R 100 de custo para cada 1 unidade fabricada O nível de atividade faz variar as estimativas de custos pois temos os custos fixos e variáveis Por isso é necessária uma análise dos custos nas categorias variável e fixa para prever os gastos em diferentes níveis de atividades Portanto algumas variações que geralmente ocorrem em um processo de realização desse tipo de orçamento são Variação nos gastos reais Variação nos volumes de produção Variação nos volumes de vendas E como o orçamento flexível prevê variações ele tem como uma de suas finalida des identificar de onde vem as diferenças e quais foram as suas causas variações e discrepâncias em que as primeiras referemse a diferenças nos planos como volumes de vendas maiores ou menores que o orçado e as últimas estão rela cionadas ao controle individual do gestor ou departamento Essa capacidade de alterar o orçamento também torna mais fácil identificar responsabilidades e os motivos caso uma receita ou meta de custo for arruinada Certamente a adoção do orçamento flexível é mais complicado requer um conhecimento sólido das despesas fixas e variáveis da empresa no entanto isso permite maior controle sobre as mudanças que ocorrem ao longo do período orçado geralmente anual A seguir elencamos algumas características do orçamento flexível citadas por Lunkes 2003 Não limita a projeção a um nível de atividades mas para uma gama de atividades Os custos incorridos são comparados com os necessários para determi nado nível de atividade É ajustado de acordo com as mudanças no nível de atividade real ou receita e medidas de custo reais No planejamento mostra quanto serão os custos em vários níveis de atividade Possibilita o exame dos resultados financeiros esperados para um número de cenários possíveis 131 Admitese uma faixa de nível de atividades tendenciando os volumes de produção ou venda Necessário um profundo conhecimento dos padrões de comportamento dos custos de fabricação especialmente os custos indiretos que se torna ram muito representativos nos últimos anos Depura melhor os insumos separandoos em custos variáveis ou fixos Exige o conhecimento do que cada empregado metro quadrado máquina ou computador produz Devido a todas estas características o orçamento flexível é dinâmico por natureza permitindo ao gestor observar o nível de atividade atingido durante o período orçado Dessa forma este tipo de orçamento exige um melhor desempenho no papel de gerenciamento e controle De forma geral como as mudanças sociais têm ocorrido cada vez mais rapidamente em que previsões de longo prazo se tornam cada vez mais du vidosas o orçamento flexível pode ser uma abordagem interessante para os empreendimentos terem uma ferramenta de suporte para o planejamento e controle de suas atividades ORÇAMENTO CONTÍNUO Como observamos em todo o estudo até o momento existe uma tendência nas organizações em elaborar orçamentos em ciclos anuais Entretanto alguns seg mentos de negócio têm dificuldade com orçamentos deste prazo alguns por entender que um ano é muito tempo e outros por entender que um ano é um período muito curto Por exemplo apesar das rápidas mudanças a nível mun dial é mais recorrente para empresas do ramo de tecnologia problemas com o planejamento para períodos anualizados em virtude das velozes evoluções ao qual o setor está inserido Assim surge a necessidade do orçamento contínuo que tem como objetivo central anualizar o orçamento periodicamente acrescentando ao fim de cada ciclo um novo período Ele geralmente cobre um período de 12 meses o que mantém os gestores e colaboradores envolvidos continuamente no processo or çamentário incorporando condições variáveis em momentos oportunos UNIDADE 4 UNIDADE 4 132 Para citar um exemplo normalmente os orçamentos como vimos até então são elaborados para 12 meses janeiro de 20x1 a dezembro de 20x1 O orçamento contínuo funciona assim após a realização do orçamento de janeiro do ano 20x1 orçase já o orçamento de janeiro de 20x2 Assim o novo período orçamentário vai de fevereiro de 20x1 a janeiro de 20x2 Isso pode ser mais bem compreendido ao se observar o Quadro 6 a seguir 20x1 20x2 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Realiza Orça Quadro 6 Orçamento contínuo janeiro Fonte o autor Quando finalizar ou seja verificar o orçado e o realizado do orçamento de fe vereiro de 20x1 orçase o período de fevereiro de 20x2 ficando o período dos próximos 12 meses de março de 20x1 a fevereiro de 20x2 abrangidos por este orçamento Isso pode ser observado no Quadro 7 a seguir 20x1 20x2 Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Realiza Orça Quadro 7 Orçamento contínuo fevereiro Fonte o autor 133 E assim continuamente esse tipo de orçamento vai gerando um novo período orçamentário Nesse exemplo que utilizamos empregando o uso dos Quadros 6 e 7 o período considerado foi de 12 meses No entanto não existe um modelo único e nada impede que se utilize períodos menores de 6 meses ou até 3 meses não existem regras Alguns exemplos do uso dos períodos para esse tipo de or çamento podem ser observados no Quadro 8 a seguir Período semestral anual 20x1 20x2 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Realiza Orça Período trimestral anual 20x1 20x2 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Realiza Orça Período trimestral semestral 20x1 20x2 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Realiza Orça Período mensal semestral 20x1 20x2 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Realiza Orça Quadro 8 Orçamento contínuo multiperíodos Fonte o autor Enquanto os orçamentos tradicionais vislumbram o ano fiscal da empresa o orçamento contínuo transmite a ideia de que planos realistas podem ser feitos em curto prazo sendo possível replanejar e refazer projeções continuamente UNIDADE 4 UNIDADE 4 134 em virtude de circunstâncias não esperadas O orçamento então de 12 meses é continuamente revisado removendose dados do mês recémconcluído e adicio nandose dados orçados para o mesmo mês do ano seguinte De acordo com Lunkes 2003 este tipo de orçamento deve possuir algumas características importantes como as abaixo relacionadas Cultura de entrega de relatórios mensais em tempo hábil Comportamento proativo Postura de autocorreção dos problemas orçamentários Analisar os pontos positivos e negativos durante o período passado para que se possa melhorar o próximo período Analisar e detalhar a receita e as despesas controláveis e elaborar estima tivas para o próximo período Competência e habilidade dos participantes do sistema Lunkes 2003 também apresenta uma lista de vantagens que são proporcionadas pela utilização do Orçamento Contínuo Facilidade em orçar períodos menores Incorporação de novas variáveis Orçamento mais preciso e detalhado Fácil implementação Fácil gerenciamento Menor tempo de elaboração Assegura verdadeira responsabilidade Além disso o orçamento contínuo pode ser adequado com outros métodos or çamentários seja o tradicional base zero flexível etc Isto porque o seu princípio é fazer revisões e adaptações nas previsões no decorrer do período E isso não inviabiliza a combinação com outros tipos de orçamentos As desvantagens são de ordem operacional pois fazer orçamentos mensais sempre exige que quase todo o processo orçamentário seja despertado o que toma tempo de toda a organização Vamos também encontrar no linguajar em presarial as expressões rolling forecasting ou rolling budgeting para designar este tipo de orçamento 135 ORÇAMENTO BASE ZERO Dentre as diversas abordagens de orçamentos está havendo um destaque para o Orçamento Base Zero conhecido no meio empresarial pela sigla OBZ Um dos pro pósitos do OBZ é solucionar problemas de perpetuação de ineficiências históricas De acordo com Lunkes 2003 o ponto de partida deste orçamento não é o ano anterior como ocorre na maioria das abordagens Isto faz que todas as atividades sejam obrigadas a justificar sua existência para que se possa obter aprovação de recursos pela alta administração Este procedimento rejeita com pletamente a ideia intrínseca no orçamento tradicional de incrementar números e percentuais àquilo que foi feito em período passado A pergunta básica que este modelo se propõe a provocar é quem garante que o valor gasto no passado não está muito além do que deveria ser gasto Esta forma de conceito de orçamento age como um modelo de planejamento no qual cada custo e despesa gastos são analisados revistos e avaliados cons tantemente Esse tipo de orçamento evita desperdícios e faz com que as equipes se esmerem sistematicamente em reduzir gastos identificando possíveis excessos ou carências Isto vale desde a compra de insumos até a aquisição de material de escritório ao contrário do que se rege a tradicional lógica das empresas em inspirarse no orçamento do ano anterior e aplicarlhe índices de redução para montar o do ano corrente sem saber se o valor de cada gasto corresponde à realidade Com o orçamento OBZ o ponto de partida para cada gasto é zero o que apesar de lógico também é controverso por algumas outras abordagens sobre o orçamento É interessante também relatar que este tipo de orçamento não é tão recente como talvez muitos possam pensar por isso apresentamos em curto cronograma o registro da utilização desta forma de orçamento conforme apresentado por Santos et al 2008 UNIDADE 4 UNIDADE 4 136 1911 a 1917 Tesouro Britânico 1960 Departamento de Agricultura dos Estados Unidos 1969 Texas Instruments 1971 Xerox 1973 Estado da GeórgiaUSA 1998 AMBEV Brasil Como já dito esta forma de orçamento exige que os gestores estimem as ven das produção e demais itens do orçamento como se as operações estivessem começando do ponto zero Isto faz com que todas as solicitações de recursos orçamentários sejam plenamente justificadas ponderando análise de custos pro pósitos cursos alternativos de ação medida de realizações benefícios pretendidos e consequências que poderão advir caso a verba não seja concedida A ideia central do OBZ é consolidar o planejamento indica o resultado com o orçamento indica o que é necessário para a obtenção do resultado A seguir apresentamos algumas características e propósitos do OBZ cita dos por diversos pesquisadores como Carvalho 2002 Frezatti 2000 e Santos et al 2008 Exige o exame detalhado dos gastos Define metas de redução específicas para cada gerência Propõe desafios compatíveis com o potencial de ganho de cada área Estabelece uma sistemática eficaz de acompanhamento e controle dos gastos Requer apoio constante e manifesto de maior autoridade executiva Exige o envolvimento de todos os níveis de chefias Elaboração orçamentária e de gestão no sentido de baixo para cima Analisa o custobenefício de todos os projetos processos e atividades partindo de uma base zero Focaliza objetivos e metas das unidades de negócio cujos recursos são consequência do caminho ou direção planejada Assegura a correta alocação de recursos com base no foco e nos fatores chave do negócio Aprova o nível de gastos após a elaboração com base em critérios previa mente definidos Desenvolvese de forma participativa com intensa comunicação entre as áreas 137 Fornece subsídios inteligentes para a gestão Preocupase com resultados efetivos As decisões são baseadas em resultados Nem tudo porém são flores no OBZ Santos et al 2008 observam que em seto res industriais o OBZ se aplica em algumas divisões como a área administrativa técnica e comercial Já em relação ao setor fabril não há uma adaptação direta visto que este está associado às operações de produção como material direto e mão de obra direta exceto os gastos indiretos de fabricação na sua parcialidade sendo quase impossível aplicar uma análise de custobenefício para decidir sobre aumento ou redução de despesas Neste caso não é recomendado um planejamento a partir do zero Outra desvantagem do OBZ é o tempo de elaboração muito maior do que os orçamentos tradicionais devido a cada gasto exigir uma justificativa e uma aprovação Por fim encerramos este tópico com uma relação de vantagens que o OBZ obtém em detrimento dos demais orçamentos segundo Lunkes 2003 Força os gestores a refletirem sobre as operações e procurarem oportu nidades de melhoria NOVAS DESCOBERTAS Orçamento Base Zero x Orçamento Base Histórico Como podemos observar ambas as técnicas têm suas vantagens e desvan tagens e a questão de qual técnica utilizar vai depender muito do momento da empresa Caso se esteja querendo reestruturar a empresa ou alguma área o Orçamento Base Zero pode ser o mais indicado Do contrário o Orça mento Base Histórico proporciona ganhos de velocidade em sua elaboração além do aprendizado que traz acumulado Uma estratégia que se pode adotar é utilizar o Orçamento Base Zero a cada três ou quatro anos e nos demais anos utilizar o orçamento base históri co para ir medindo a evolução do resultado da empresa Outra estratégia interessante é partir para um modelo híbrido ou seja caso o objetivo seja reestruturar somente uma área da empresa aplicar o Orçamento Base Zero para esta área e o Orçamento Base Histórico para o restante da empresa UNIDADE 4 UNIDADE 4 138 Fornece informações detalhadas relativas a recursos necessários para realizar os fins desejados Evidencia os excessos e duplicidade entre as atividades ou departamentos Concentrase nas reais necessidades e não nas variações do ano anterior Proporciona melhor acompanhamento do planejamento x realizado Cria uma atitude interrogativa em lugar de assumir práticas decorrentes do passado Focaliza atenção na produtividade e não somente nos gastos Aplicável em qualquer entidade com ou sem fins lucrativos industrial comercial ou de serviços ORÇAMENTO POR ATIVIDADES Ainda pouco utilizado pelas empresas o Orçamento por Atividades é oriundo de uma nova técnica de custeio denominada de Custeio Baseado em Atividades ou Custeio ABC Activity Based Costing em que na forma de orçamento invertese o histórico pelo previsto e é chamado pela sigla em inglês ABB Activity Based Budgeting 139 Empresas que já utilizam o custeio ABC entenderam a necessidade de um conjunto de atividades específicas para atender a um cliente ou produzir um bem ou serviço obtendo assim melhor detalhamento dos respectivos custos e uma visão mais clara dos seus processos E se o empreendimento utiliza calcular seus custos por meio do custeio ABC ele também precisa que o orçamento seja por atividades Esse tipo de custeio e respectivamente orçamento é mais indicado para empresas prestadoras de serviços onde muitos processos envolvem pessoas e o produto final não é a entrega de um tangível ou seja produto ou mercadoria Imagine um hospital a quantidade de processos envolvidos e ao final não existe a entrega de um produto mesmo que durante os atendimentos muitos materiais e medicamentos tenham sido empregados Segundo Lunkes 2003 o orçamento por atividades permite identificar os recursos alocados para cada atividade e como estas estão contribuindo para maximizar as oportunidades de seus produtos e clientes A atividade descreve o modo como a empresa emprega o seu tempo e seus recursos para alcançar os objetivos empresariais que podem ser de produção venda e atendimento A principal função da atividade é converter os recursos material mão de obra e tecnologia em produtos e serviços assim determina o seu custo e desempenho em termos de tempo e qualidade Dentre as vantagens que o orçamento por atividade contribui elencamos os pontos de Horngren Foster e Datar 1997 citados por Lukes 2003 Capacidade de elaborar orçamentos mais realistas Melhor identificação dos recursos necessários Associação dos custos à produção Vinculação mais clara dos custos com as responsabilidades do quadro funcional Identificação de folgas orçamentárias NOVAS DESCOBERTAS Alunoa assista a esse vídeo interessante que demonstra na prática e de forma simples o uso do custeio por atividades UNIDADE 4 UNIDADE 4 140 O orçamento por atividades permite à empresa uma visão sistêmica sobre o con sumo de recursos que permitirá aos gestores identificar e lidar com a falta ou excesso de capacidade Em relação à implantação do ABB o próprio procedimento permite que a empresa vislumbre áreas importantes e possa determinar políticas de maximi zação de recursos e atividades conforme a seguir Eliminação de atividades supérfluas Redução de tempo ou dos recursos empenhados no cumprimento das atividades Seleção das atividades em um custo mais baixo Multiplica a utilização de atividades Desenvolve uma descrição de caso Define prioridades Oferece justificativa de custo Monitora os benefícios Avalia o desempenho para melhoria contínua É oportuno mencionar que o orçamento por atividades não exclui completamente o orçamento tradicional visto que ele começa estimando a necessidade de equi pamentos e funcionários para atender à demanda projetada de forma tradicional BEYOND BUDGETING A tradução para Beyond Budgeting BB é ir além do orçamento A premissa do BB é abandonar os processos orçamentários que são considerados tradicionais como os que vimos até então com o objetivo de ter a possibilidade de aprimorar o controle e gestão do empreendimento E a implementação dessa metodologia leva ao afastamento dos processos orçamentários tradicionais direcionando o empreendimento a estabelecer um sistema organizacional altamente descentra lizado e um conjunto adaptativo de processos de gestão Pode ser verdade que existam justificativas para que o BB seja levado em consideração Os processos orçamentários tradicionais podem apresentar uma série de imperfeições como por exemplo O desenvolvimento do orçamento é demorado e caro 141 Os orçamentos raramente estão focados na estratégia da empresa Os orçamentos geralmente não estimulam a criação de valor Orçamentos podem criar obstáculos para mudanças Os orçamentos aumentam a centralização do poder dentro de uma or ganização De acordo com o Quadro 1 podese perceber que a ideia sobre BB ainda é rela tivamente nova Suas discussões e aplicações se iniciaram nos últimos 20 anos E sua ascensão está associada à mudança de um modelo organizacional burocrático tradicional para uma estrutura de mais negócios ágeis Essencialmente a estrutura BB é baseada na ideia de agilidade de negócios Inicialmente as empresas ágeis predominavam principalmente entre as empresas de desenvolvimento de software Essas empresas estabeleceram técnicas ágeis de negócios para se ajustar e se adaptar rapidamente às metas e requisitos em cons tante mudança em um ambiente extremamente competitivo Hoje em dia empre sas em diferentes setores implementam ativamente técnicas ágeis para cumprir megatendências exigentes como digitalização globalização e mobilidade O Beyond Budgeting Institute 2016 é uma organização sem fins lucrativos que desenvolve e promove o BB e afirma que sua estrutura é baseada em 12 princípios No entanto de acordo com o instituto os princípios não são uma receita nem um checklist para a gestão Os princípios servem apenas como um guia para empresas e gerentes que desejam adotar a estrutura Os respectivos princípios estão dispostos no Quadro 9 a seguir UNIDADE 4 UNIDADE 4 142 Fundamentos de liderança Processos Gerenciais Objetivo Os líderes engajam e inspiram as pessoas em torno de causas ousadas e nobres não em torno de objetivos financeiros de curto prazo Ritmo Os processos de gestão organizamse de forma dinâmica em torno não só do calendário e dos exercícios fiscais mas também dos ritmos e atividades empresariais Valores Os líderes lideram por meio de valores compartilhados e julgamentos sólidos não por meio de regras e regulamentos rígidos Metas os líderes optam por metas direcionais ambiciosas e relativas em vez de objetivos fixos e em cas cata Transparência os líderes tornam as informações facilmente acessíveis para autorregulação criatividade aprendizado e controle Planejamento e previsão Líderes planejando e prevendo processos limpos e imparciais não exercícios rígidos e políticos Organização os líderes estabe lecem um forte senso de pertenci mento e promovem equipes res ponsáveis para se livrar do controle hierárquico e da burocracia Alocação de recursos os líderes impulsionam uma mentalidade de conscientização sobre os custos e disponibilizam os recursos conforme a demanda não por meio de aloca ções orçamentárias anuais concre tas Autonomia os líderes confiam nas pessoas com liberdade de ação Avaliação de desempenho o de sempenho é avaliado de forma holís tica e com feedback dos pares para aprendizagem e desenvolvimento não com base apenas em medição e não apenas para recompensas Clientes os líderes garantem que cada ação esteja ligada às necessi dades do cliente e que conflitos de interesse sejam evitados Recompensas os líderes recom pensam os sucessos compartilhados contra a concorrência não contra metas de desempenho fixas Quadro 9 12 princípios do BB Fonte adaptado de Beyond Budgeting Institute 2016 143 A abolição completa dos processos orçamentários tradicionais requer a imple mentação de novas técnicas que irão substituílos A estrutura do BB não especi fica as técnicas exatas aplicáveis a todas as empresas No entanto existem algumas técnicas que podem ser eficazes As previsões contínuas são criadas mensalmente ou trimestralmente em vez de anualmente As metas da empresa são baseadas em indicadoreschave de desempe nho KPIs O desempenho dos gestores da empresa é avaliado com base em ben chmarks externos e não em seu desempenho anterior Os gerentes operacionais têm autonomia para reagir às mudanças no ambiente de negócios e podem coordenar dinamicamente suas ações O BB é adequado para setores com um ritmo acelerado de mudança Esse am biente de negócios naturalmente exigiria uma abordagem de gerenciamento mais dinâmica e responsiva Organizações recémestabelecidas ou aquelas que estão passando por transformações radicais acharão os métodos orçamentários tradi cionais difíceis de implementar devido à falta de dados históricos Viu como foi interessante discorrer sobre os tipos de orçamento Talvez você não tenha percebido mas cada um dos tipos orçamentários apresentados são na verdade variâncias do orçamento tradicional O que muda são focos e concepções Se for utilizar algum software para organizar o sistema e as peças orçamentárias certamente ele não foi escolhido de um ou outro fornecedor face aos tipos de orçamento que foram definidos O software se tivesse uma consciên cia certamente não saberia se os dados ali armazenados e tratados são de um ou outro tipo de orçamento Veja por exemplo o OBZ em relação ao tradicional é uma forma diferente de se apurar valores relacionados aos custos e despesas mais especificamente Ele rejeita a visão tradicional do orçamento principalmente a ideia do orçamento incremental que leva em consideração os dados do ano passado mais um adicional Em vez disso o orçamento de base zero projeta todas as peças como se estivessem sendo compiladas pela primeira vez Isso nada in terfere no software ou dashboards de acompanhamento do orçamento Quando inseridos em um software seria mais um dado relacionado a um gasto ou receita Já no orçamento flexível em vez de um único número determinado de volume de fabricação ou vendas a empresa admite uma faixa de nível de atividades em UNIDADE 4 UNIDADE 4 144 que tendencialmente irão situarse tais volumes de produção ou venda face a existirem gastos fixos e variáveis e continuamente em relação aos tipos de orça mento apresentados Entre tais elementos minha intenção foi demonstrar a você que existem perspectivas da administração tanto acadêmica quanto prática de mercado que são frutos da necessidade e da experiência de cada empresa ou setor forma de comprar produzir vender remunerar etc Não existe uma receita certa mesmo para empreendimentos que são quase idênticos tanto em produtos forma de comercialização e tamanho abrangência de atuação entre outras características Cada empreendimento terá suas peculiaridades particularidades que as tornarão únicas e isso vai fazer com que os gestores sejam impulsionados a lançar mão de conhecimentos técnicas e métodos que lhes atendam e consequentemente à organização de uma forma mais eficiente E nada melhor do que ser possível conhecer vários tipos disso não é mesmo Nesse podcast vamos apresentar as principais formas de construção do orçamento em relação ao engajamento das pessoas das organizações De forma geral existem três abordagens em relação a como as pessoas nas organizações têm esse envolvimento Um deles é quase nenhum restrito aos executivos do alto escalão que sim plesmente ditam as metas a serem alcançadas Temos uma forma intermediária em que existem negociações entre os níveis hierárquicos e por fim o participativo em que todos constroem o orçamento de forma participativa NOVAS DESCOBERTAS Título Orçamento Empresarial Autor Clóvis Padoveze Editora Biblioteca Universitária Pearson Prentice Hall Sinopse esse livro traz tópicos como análise das variações plano or çamentário e integração com os instrumentos de gestão que dependendo da abordagem podem parecer complicados que são apresentados de um ponto de vista inusitado que ao mostrar como as coisas funcionam na prá tica possibilita ao leitor um processo intensivo e real de aprendizagem Durante o estudo desta unidade você percebeu que cada um dos tipos de or çamentos trabalhados possui algumas características distintivas Nesse sentido desenvolva um mapa mental que apresente 4 características de cada um deles Considere as palavraschave para iniciar com os tipos de orçamentos trabalha dos Orçamento Estático Contínuo Base Zero Flexível Atividades e por fim o Beyond Budgeting Fonte o autor Tipos de orçamentos Estático 4 Características 4 Características 4 Características 4 Características 4 Características 4 Características Flexível Contínuo Base Zero Atividades Beyond MEU ESPAÇO 5 Estudo de Caso Medical Aspen Me Silvio César de Castro Por meio da observação de uma empresa fictícia já mencionada neste livro a Medical Aspen vamos propor algo que não seja complexo e pro cure trabalhar com vários itens abordados nas unidades anteriores como orçamento de vendas produção despesas operacionais marke ting investimento caixa e a projeção demonstrativo de resultados e o fluxo de caixa entre outros Por uma questão de preservação estética do próprio material didático diferentemente de uma planilha ou um software específico de orçamento que pode ser visualizado em telas de computadores procurei trazer um conteúdo para ser observado de forma impressa Por isso vamos trabalhar com uma projeção de três meses UNIDADE 5 148 Você já deve ter escutado um ditado que diz uma imagem vale por mil palavras Ou ainda quem não gosta de boas histórias e causos Ou até mesmo uma crônica que tem características de narrar observações de coisas do cotidiano e às vezes até mesmo sem personagens Mas será que observar um fenômeno sua dinâmica e como ele ocorre na prática pode ajudar a entender melhor sobre um assunto e ajudar a desenvolver novas habilidades e competências Ou ainda uma narrativa em forma de história que conecta de forma sensata os acontecimentos Pois bem isso ajuda em muito Nas áreas pedagógicas e de negócios o nome dado é Storytelling em que são empregados elementos que procuram gerar identificação despertar emoções e seduzir o leitor Nem sempre no estudo de questões de formação acadêmica todas essas características podem ser empre gadas No entanto uma das formas que pode unir a observação e uma história narrativa é por meio do chamado estudo de caso A utilização do estudo de caso como método de aprendizado vem colaborar com a compreensão de um deter minado conjunto de eventos práticos e suas conexões com o conjunto de orien tações e teorias que envolvem o assunto E isso ocorrendo ao longo do tempo acaba por gerar uma narrativa Nesse sentido age como um poderoso catalisador entre questões teóricas e práticas Mesmo que na maioria das vezes o evento estudado não permita que as observações se generalizem a todos os eventos da mesma natureza é importante para o acadêmico ou de forma geral o estudante de um assunto ou evento compreender como um fenômeno ocorre Descrevemos mesmo que brevemente sobre a capacidade que uma história e observações de fatos possuem no auxílio do entendimento e conexão de fenôme nos que nos cercam ou que temos interesse em descobrir Quero te propor uma atividade interessante Assistir um pequeno vídeo com 3 minutos e te desafiar a perceber como uma simples história pode te prender Olha o spoiler Então quer saber como um vestido azul uma professora e os políticos se relacionam Então acesse esse QR Code Viu Escutando e vendo as imagens ou simplesmente escutando a história perceba como ela te prende Você consegue ver um início meio e fim Fica curioso com o que vai acontecer gera expectativas Claro nem sempre isso é possível em tudo que vamos aprender Principal mente em questões mais técnicas ligadas a números modelos matemáticos entre outros Entretanto sempre que possível os autores deveriam experimentar E o que vamos fazer nesta unidade é apresentar um estudo de caso limitado a um 149 período de três meses por meio de um empreendimento que você já leu sobre ele neste livro a Medical Aspen O ESTUDO DE CASO A Medical Aspen empresa fictícia foi idealizada por dois irmãos com visão empreendedora que moraram mais de 10 anos nos EUA atuando no setor de desenvolvimentofabricação e venda de produtos na área da saúde Voltaram para o Brasil com uma forte influência sobre a importância do planejamento e gestão para que as organizações possam prosperar e vasto conhecimento sobre produ ção e venda de produtos inovadores na área da saúde A organização recémcria da no Brasil já trabalha com planejamento anual curto prazo e de 05 e 10 anos longo prazo e consequentemente com a elaboração do seu orçamento E como é tudo muito recente a organização não possui um histórico apenas projeções a respeito dos números receitas despesas variações comportamento dados de produção tempos de processos entre outros de todos os setores e departamen tos Atualmente os aplicativos de gestão integrados vendas estoques logística CRM finanças compras produção contabilidade etc que a organização utiliza softwares e serviços de hospedagem de dados bem como os produtos e maté riasprimas adquiridas para fabricação e revenda são 80 adquiridos nos EUA UNICESUMAR UNIDADE 5 150 Após o conhecimento dos conceitos características e objetivos de cada peça orçamentária vamos elaborar cada um destes orçamentos em um único exercício prático que culminará no levantamento do Fluxo de Caixa ProjetadoOrçado e da Demonstração de Resultados Projetada Podese ainda projetar outros demons trativos contábeis e financeiros porém vamos nos resumir a esses dois relatórios Um ponto importante os quadros apresentados ao longo desta unidade estão ocultando os valores em centavos quase na sua totalidade apresentados apenas quando necessário quando atuamos com valores unitários que serão multipli cados muitas vezes O objetivo é que você tenha uma visualização mais limpa dos quadros bem como poder focar no principal ponto o desenvolvimento das peças orçamentárias como estão conectadas e como podem ser apresentadas A Medical Aspen atua com os produtos descritos no Quadro 1 a seguir Família Oximetria Kit Estojos Produto Reanima dor Inalador Nebuliza dor Sutura Ginecolo gia Pediátrico Quadro 1 Família e produtos Medical Aspen Fonte o autor ORÇAMENTO DE VENDAS Tendo em vista a ausência de histórico da empresa ela optou em fazer um or çamento para os próximos três meses divididos por família de produtos mês e região de atuação nesse caso região 1 e região 2 conforme podese observar no Quadro 2 a seguir 151 Família Oximetria Kit Estojos Total Produto Reani mador Inala dor Nebu lizador Sutura Gine colo gia Pediá trico Mês 01 Dias Reg1 500 600 700 380 550 480 3210 30 Reg2 400 480 560 379 549 479 2848 Total Mês 01 900 1080 1260 759 1099 959 6058 Mês 02 Dias Reg1 467 560 653 355 513 448 2996 28 Reg2 373 448 523 354 513 447 2658 Total Mês 02 840 1008 1176 709 1026 895 5654 Mês 03 Dias Reg1 517 620 723 393 568 496 3317 31 Reg2 413 496 579 392 568 495 2943 Total Mês 03 930 1116 1302 785 1136 991 6260 Total do Período 2670 3204 3738 2252 3261 2846 17971 Quadro 2 Orçamento de quantidades vendidas Fonte o autor UNICESUMAR UNIDADE 5 152 Uma informação interessante é a quantidade de dias que os meses possuem Eles podem influenciar nas receitas e gastos variáveis desse período O próximo passo é fazer o planejamento do preço de venda de cada unidade vendida E isso foi efetuado e pode ser visualizado no Quadro 3 a seguir Família Oximetria Kit Estojos Produto Reanima dor Inalador Nebuliza dor Sutura Ginecolo gia Pediátri co Mês 01 Reg1 5830 9870 11480 23750 27880 31250 Reg2 6413 10857 12628 26125 30668 34375 Mês 02 Reg1 5830 9870 11480 23750 27880 31250 Reg2 6413 10857 12628 26125 30668 34375 Mês 03 Reg1 6122 10364 12054 24938 29274 32813 Reg2 6734 11400 13259 27431 32201 36094 Quadro 3 Orçamento do preço de venda Fonte o autor E ao multiplicarmos as quantidades pelos preços unitários automaticamente será gerado uma informação bem importante o montante de receitas ou faturamento e ainda por família produto e região Essa informação pode ser observada por meio do Quadro 4 a seguir 153 Família Oximetria Kit Estojos Total Produto Reani mador Inala dor Nebuli zador Sutura Gineco logia Pediá trico Mês 01 Reg1 Vista 17490 35532 48216 54150 92004 90000 337392 Prazo 11660 23688 32144 36100 61336 60000 224928 Reg2 Vista 15391 31268 42430 59440 101057 98835 348421 Prazo 10261 20845 28287 39626 67371 65890 232281 Total Mês 01 54802 111334 151077 189316 321769 314725 1143022 Mês 02 Reg1 Vista 16324 33163 45002 50540 85870 84000 314899 Prazo 10883 22109 30001 33693 57247 56000 209933 Reg2 Vista 14365 29184 39601 55477 94320 92246 325193 Prazo 9577 19456 26401 36985 62880 61497 216795 Total Mês 02 51149 103911 141005 176695 300317 293743 1066821 UNICESUMAR UNIDADE 5 154 Família Oximetria Kit Estojos Total Produto Reani mador Inala dor Nebuli zador Sutura Gineco logia Pediá trico Mês 03 Reg1 Vista 18977 38552 52314 58753 99824 97650 366070 Prazo 12651 25701 34876 39169 66550 65100 244047 Reg2 Vista 16699 33926 46037 64492 109647 107236 378037 Prazo 11133 22617 30691 42995 73098 71491 252025 Total Mês 03 59460 120797 163918 205408 349119 341477 1240179 Total do Período 165411 336042 456000 571419 971205 949945 3450022 Quadro 4 Orçamento de receitas Fonte o autor Outro dado interessante que pode ser observado neste quadro é o quanto da venda será recebido à vista e o quanto a prazo Ou seja aqui foi estabelecido um dos elementos do orçamento de vendas as políticas de recebimento POLÍTICAS DE RECEBIMENTO Para esse estudo de caso as políticas de prazo de recebimento das vendas foram as descritas no Quadro 5 a seguir Política de prazos de recebimento À vista 30 dias 60 dias 60 20 20 Quadro 5 Política de prazos de recebimento das vendas Fonte o autor 155 Mais adiante quando falarmos de custos e despesas teremos também as políticas de prazo para pagamento Isso vai ser necessário para gerar o orçamento de caixa Como já temos os volumes vendidos e o faturamento previsto já podemos prever também o quanto vai entrar no caixa nesses três meses Vamos fazer esse exercício já e depois somente transportar para o orçamento de caixa Faremos isso levando em consideração que não tinha faturamento anterior e nos ater aos três meses de planeja mento O Quadro 6 apresenta essa projeção ou seja de quanto vendeu de quanto vai receber à vista depois em 30 dias e em 60 dias Quando se fala à vista como estamos atuando com períodos mensais significa dentro do próprio mês Fluxo de caixa das vendas Mês 01 Mês 02 Mês 03 Mês 04 Mês 05 Vendido 1143022 1066821 1240179 Pagamen to à vista 60 685813 640092 744107 Pagamen to 30 dias 20 228604 213364 248036 Pagamen to 60 dias 20 228604 213364 248036 Recebido 685813 868697 1186076 461400 248036 Aumentoredução com clientes a receber 457209 198124 54103 461400 248036 Conta Clientes Balanço Patrimonial 457209 655333 709436 248036 Quadro 6 Projeção de recebimentos Fonte o autor Veja que o Quadro 6 apesar de estarmos falando de 3 meses apresenta informa ções até o mês 05 face aos recebimentos de 30 e 60 dias em que o valor a receber é finalmente zerado ou seja levando em consideração que não houve ainda a projeção de faturamento a partir do mês 4 Por isso que a coluna do mês 04 na linha de Aumentoredução com clientes a receber passa a ficar negativa UNICESUMAR UNIDADE 5 156 Tendo finalizado a parte de projeção de vendas em quantidade e posterior mente em valores de faturamento por família produto região e prazo de recebi mento o próximo passo será de projetar os gastos ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO Lembrese que esse orçamento tem como base o orçamento de vendas e reúne uma grande quantidade de informações e de outros orçamentos secundários como matériasprimas orçamento de mão de obra direta e custos indiretos de fabricação e políticas dos estoques Tem que se pensar ainda nas quantidades mínimas de estoques a serem mantidas sazonalidade de algum período se houver tempos de produção investimentos a serem efetuados Ou seja para chegar ao or çamento de produção de fato muitas outras etapas ocorrem Vamos nesse estudo de caso fazer os processos com uma lógica que facilite a sua compreensão a a Políticas de estoques Tendo em vista uma margem de segurança com possíveis problemas aduaneiros e logísticos foram estabelecidos que seriam necessários manter os seguintes níveis de estoques para as famílias de produtos Oximetria e Kit Estojos que a Medical Aspen está atuando Para isso foi levado em consideração os materiaiscompo nentes que podem ou não serem compartilhados em cada uma das famílias de produtos conforme se pode observar no Quadro 7 a seguir 157 Família de produtos Mínimo de estoques a serem mantidos Oximetria 35 Kit Estojos 20 Quadro 7 Níveis mínimos de estoques Fonte o autor A Medical Aspen tinha pronto em seus estoques as seguintes quantidades de produtos Estoques anteriores às previsões de vendas Reanimador 500 Inalador 700 Nebulizador 600 Sutura 500 Ginecologia 300 Pediátrico 100 Quadro 8 Estoques anteriores ao planejamento de vendas Fonte o autor Muito bem já sabemos a política de manutenção dos estoques Com base na junção da quantidade a ser vendida orçamento de vendas Quadro 2 e as infor mações do Quadro 7 e 8 podemos elaborar um mapa da quantidade de fato a ser produzida para atender as vendas e manter a margem de segurança dos estoques E isso está demonstrado no Quadro 9 a seguir Família Oximetria Kit Estojos Produto Reani mador Inala dor Nebu liza dor Sutu ra Gine colo gia Pediá trico Estoque final a ser mantido no mês 35 20 UNICESUMAR UNIDADE 5 158 Família Oximetria Kit Estojos Produto Reani mador Inala dor Nebu liza dor Sutu ra Gine colo gia Pediá trico Mês 01 Previsão de vendas Reg 1 Reg 2 900 1080 1260 759 1099 959 Estoque final a ser mantido 315 378 441 152 220 192 Estoque inicial final do mês anterior 500 700 600 500 300 100 Quantida de mensal a ser produzida 715 758 1101 411 1019 1051 Mês 02 Previsão de vendas Reg 1 Reg 2 840 1008 1176 709 1026 895 Estoque final a ser mantido 294 353 412 142 205 179 Estoque inicial final do mês anterior 315 378 441 152 220 192 Quantida de mensal a ser produzida 819 983 1147 698 1011 882 159 Família Oximetria Kit Estojos Produto Reani mador Inala dor Nebu liza dor Sutu ra Gine colo gia Pediá trico Mês 03 Previsão de vendas Reg 1 Reg 2 930 1116 1302 785 1136 991 Estoque final a ser mantido 326 391 456 157 227 198 Estoque inicial final do mês anterior 294 353 412 142 205 179 Quantida de mensal a ser produzida 962 1154 1346 800 1158 1010 Quadro 9 Quantidades a serem produzidas Fonte o autor b Orçamento de matériasprimas A partir de agora vamos precisar identificar quanto vai consumir de recursos do empreendimento produzir essas quantidades em termos de matériasprimas materiaiscomponentes E um dos orçamentos a ser elaborado é o das matérias primas Isso é efetuado por meio da lista de componentes materiais que são consumidos em cada unidade produzida É comum que essa lista de consumo de cada unidade produzida seja chamada de ficha técnica do produto Como estamos atuando com 6 produtos para não termos uma quantidade mais que necessária de quadros vamos efetuar um resumo da quantidade de componentes para cada produto fabricado conforme Quadro 10 a seguir UNICESUMAR UNIDADE 5 160 Oximetria Kit Estojos Produto Produto Maté riapri ma Reani mador Inala dor Nebuli zador Maté riapri ma Sutura Gineco logia Pediá trico MP1 100 MPa 100 100 MP2 200 MPb 100 100 MP3 400 100 300 MPc 200 200 MP4 200 200 400 MPd 100 100 MP5 100 200 700 MPe 100 200 MP6 200 100 MPf 100 100 100 MP7 100 300 300 MPg 100 200 100 MP8 500 MPh 200 100 100 MP9 100 200 MPi 100 100 MP10 200 100 MPj 100 100 MP11 100 MPk 100 MP12 200 MPl 100 Quadro 10 Quantidades de componentes por unidade Fonte o autor Perceba que até o momento estamos atuando com quantidades Agora vamos precificar esses itens ou seja quanto está planejado pagar para cada um desses componentes Isso pode ser identificado a seguir por meio do Quadro 11 161 Matériaprima Valor unitário R Matériaprima Valor unitário R MP1 102 MPa 201 MP2 145 MPb 089 MP3 185 MPc 052 MP4 165 MPd 042 MP5 130 MPe 112 MP6 100 MPf 185 MP7 095 MPg 175 MP8 165 MPh 147 MP9 103 MPi 165 MP10 128 MPj 089 MP11 185 MPk 154 MP12 111 MPl 032 Quadro 11 Custo dos componentes por unidade Fonte o autor Perceba que neste momento não precisamos relacionar ainda com a quantidade a ser utilizada em cada unidade Contudo esse é o próximo passo ou seja agora que temos a quantidade de componentes para cada unidade produzida e o valor unitário dos componentes já podemos identificar multiplicando a quantidade de componentes com seus custos e assim identificar qual o custo com matérias primas para produzir uma unidade de cada produto conforme se observa no Quadro 12 a seguir UNICESUMAR UNIDADE 5 162 Família Oximetria Kit Estojos Maté riapri ma Reani mador Inala dor Nebuli zador Maté riapri ma Sutura Gineco logia Pediá trico MP1 102 MPa 201 201 MP2 290 MPb 089 089 MP3 740 185 555 MPc 104 104 MP4 330 330 660 MPd 042 042 MP5 130 260 910 MPe 112 224 MP6 200 100 MPf 185 185 185 MP7 095 285 285 MPg 175 350 175 MP8 825 MPh 294 147 147 MP9 103 206 MPi 165 165 MP10 256 128 MPj 089 089 MP11 185 MPk 154 MP12 222 MPl 032 Total 2143 1988 3251 Total 1456 1202 1087 Quadro 12 Custo das matériasprimas por unidade produzida Fonte o autor Chegamos então à seguinte informação o valor projetado de custo com maté riasprimascomponentes foi de R 2143 para o produto Reanimador R 1988 para o Inalador e R 3251 o Nebulizador já para os kits R 1456 o de Sutura R 1202 o de Ginecologia e R 1087 o Pediátrico Lembrando que esse mon tante é o projetado para cada unidade produzida Ou seja o resultado da multiplicação dos dados do Quadro 10 pelos dados do Quadro 11 163 No entanto saber o quanto vai ser o custo com as matériasprimascompo nentes de cada unidade não é suficiente É necessário saber o valor projetado que será gasto ao levar em consideração as quantidades produzidas em cada mês ou seja vamos relacionar a quantidade do Quadro 9 com o Quadro 12 Ou seja multiplicando o custo unitário com matériaprima e a quantidade projetada temos o resultado a seguir no Quadro 13 Quantidade a ser produzida x custo com matériaprima de cada unidade Família Oximetria Kit Estojos Total Produ to Reani mador Inala dor Nebuliza dor Sutura Gineco logia Pediá trico Mês 01 15322 15070 35796 5985 12249 11425 95846 Mês 02 17551 19539 37278 10170 12155 9592 106286 Mês 03 20605 22939 43764 11643 13917 10983 123851 Total 53479 57548 116838 27798 38321 32000 325983 Quadro 13 Orçamento de matériasprimas Fonte o autor Dessa forma sabemos quanto será gasto com matériaprima em cada um dos produtos meses e total do período Isso poderia ainda ser mais estratificado detalhando um total por região família e vendas à vista ou a prazo No entanto acreditamos que essa informação já é suficiente para concluir o orçamento com matériasprimascomponentes O próximo passo é gerar o orçamento com a mão de obra direta c Orçamento de Mão de Obra Direta O orçamento de mão de obra leva em consideração os colaboradores que atua ram diretamente nos produtos Lembrando que o custo com essa mão de obra vai além da remuneração mensal leva em consideração também os encargos UNICESUMAR UNIDADE 5 164 sociais o 13º salário férias e benefícios caso o empreendimento forneça para o quadro de colaboradores Entre tais elementos a Medical Aspen emprega três cargos ou níveis de colaboradores com conhecimento e formação diferenciados que atuam na produção São eles técnicos A técnicos B e técnicos C No Quadro 14 a seguir podese observar como o gasto com o pessoal que atua diretamente na produção é calculado desde a remuneração base salário mais uma parte do 13º salário férias encargos sociais e benefícios Cargos Técni cos A Técnicos B Técnicos C Total Remuneração mensal 2500 2200 1800 6500 112 13º Salário 208 183 150 542 112 Adicional Férias 69 61 50 181 Subtotal 2778 2444 2000 7222 Enc Soc 972 856 700 2528 Benefícios mensais 1000 1000 1000 3000 Total Mensal 4750 4300 3700 12750 Horas disponíveis mensalmen te 220 220 220 Custo por hora 2159 1955 1682 Quantidade de funcionários 20 50 60 130 Gasto mensal com o cargo 95000 215000 222000 532000 Quadro 14 Cálculo custos mão de obra direta Fonte o autor Algumas informações muito importantes também foram geradas no Quadro 14 o custo por hora disponível quanto é gasto mensalmente com cada cargo o gasto mensal considerando os três cargos R 53200000 bem como o montante para os três meses E a quantidade de pessoas a atuarem em cada um dos produtos faz com que possamos inclusive determinar qual o custo com mão de obra para cada família 165 de produto e o próprio produto Claro que os 20 técnicos A os 50 técnicos B e os 60 técnicos C foram pensados na sua atuação em cada um dos produtos como pode ser visualizado a seguir no Quadro 15 Quantidade de colaboradores por produto Família Oximetria Kit Estojos Total Mão de obra direta Reani mador Inala dor Nebuli zador Sutura Gineco logia Pediá trico Técni cos A 6 4 7 1 1 1 20 Técni cos B 7 10 8 8 8 9 50 Técni cos C 10 15 12 5 8 10 60 Quadro 15 Distribuição de mão de obra direta por produto Fonte o autor E como temos o custo com cada um dos técnicos Quadro 14 os técnicos A R 475000 técnicos B R 430000 e técnicos C 370000 basta multiplicar pela quan tidade de colaboradores do Quadro 15 para saber qual será o custo com mão de obra para cada produto mensalmente Isso vai proporcionar identificar o custo de cada produto mais adiante O resultado dessa multiplicação ou seja a quantidade de colaboradores pelo custo com cada um pode ser observado no Quadro 16 a seguir Família Oximetria Kit Estojos Total Produ tos Reani mador Inala dor Nebuli zador Sutura Gineco logia Pediá trico Técnicos A 28500 19000 33250 4750 4750 4750 95000 Técnicos B 30100 43000 34400 34400 34400 38700 215000 UNICESUMAR UNIDADE 5 166 Família Oximetria Kit Estojos Total Produ tos Reani mador Inala dor Nebuli zador Sutura Gineco logia Pediá trico Técnicos C 37000 55500 44400 18500 29600 37000 222000 Total 95600 117500 112050 57650 68750 80450 532000 Quadro 16 Custo com mão de obra direta por produto Fonte o autor Assim encerramos o orçamento com a mão de obra direta o próximo passo é atuar nas demais informaçõesorçamentos para enfim consolidar o orçamento de produção d Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação Consideremos que são pagos no mesmo mês em que ocorrem observando que não há desembolso de depreciação os valores previstos foram os descritos a seguir no Quadro 17 Descrição Mês 01 Mês 02 Mês 03 Mão de obra indireta 13000 13000 13000 Encargos sociais 4550 4550 4550 Benefícios 1593 1593 1593 Energia 12000 12000 12000 Manutenção 6000 6000 6000 Depreciação 3000 3000 3000 Imposto predial 500 500 500 167 Descrição Mês 01 Mês 02 Mês 03 Seguros 1500 1500 1500 Total 42143 42143 42143 Quadro 17 Custos indiretos de fabricação Fonte o autor Lembrando que os custos indiretos são aqueles que são utilizados de forma com partilhada pelos departamentosfamílias de produtos e os próprios produtos Uma observação importante tendo em vista que não temos de que forma esses custos indiretos seriam distribuídos entre as famílias dos produtos vamos alocar eles sem esse rateiodivisão Definidas as políticas de estoques e quantidades a serem produzidas levando em consideração as quantidades mínimas a serem mantidas a quantidade e valor da mão de obra a quantidade de pessoas e respectivos custos e os custos indiretos de fabricação podemos então consolidar os custos de produção o qual fizemos no Quadro 18 que segue e Consolidação do Orçamento de produção Família Oximetria Kit Estojos Total Produ to Reani mador Inala dor Nebuli zador Sutura Gineco logia Pediá trico Mês 01 Mão de obra direta 95600 117500 112050 57650 68750 80450 532000 Matéria prima 15322 15070 35796 5985 12249 11425 95846 Quan tidade a ser produ zida 715 758 1101 411 1019 1051 5055 UNICESUMAR UNIDADE 5 168 Família Oximetria Kit Estojos Total Produ to Reani mador Inala dor Nebuli zador Sutura Gineco logia Pediá trico Custo direto por uni dade 15514 17489 13428 15481 7949 8741 Custos Indiretos 42143 Total custos de produção do mês 669989 Mês 02 Mão de obra direta 95600 117500 112050 57650 68750 80450 532000 Matéria prima 17551 19539 37278 10170 12155 9592 106286 Quan tidade a ser produ zida 819 983 1147 698 1011 882 5541 Custo direto por uni dade 13816 13944 13024 9710 8000 10204 Custos Indiretos 42143 Total custos de produção do mês 680428 169 Família Oximetria Kit Estojos Total Produ to Reani mador Inala dor Nebuli zador Sutura Gineco logia Pediá trico Mês 03 Mão de obra direta 95600 117500 112050 57650 68750 80450 532000 Matéria prima 20605 22939 43764 11643 13917 10983 123851 Quan tidade a ser produ zida 962 1154 1346 800 1158 1010 6429 Custo direto por uni dade 12086 12172 11575 8665 7140 9050 Custos Indiretos 42143 Total custos de produção do mês 697994 Orçamento de Produção do Período 2048411 Quadro 18 Orçamento de produção consolidado Fonte o autor Veja que ele apresenta um resumo dos quadros anteriores em relação aos custos de produção e a quantidade a ser produzida Isso proporciona inclusive o conhe cimento sobre o custo direto por unidade produzida Perceba como comentado anteriormente que os custos indiretos não possuem distribuiçãodivisãorateio por produto tendo em vista que atendem a todos os produtos e não sabemos quais critérios de divisão o que não é relevante nesse momento Contudo este rateio poderia ser em uma parcela igual para cada um dos 6 produtos pela quan tidade custo com mão de obra ou matériaprima UNICESUMAR UNIDADE 5 170 ORÇAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAIS De forma análoga ao orçamento de produção o orçamento das despesas opera cionais é composto por outros orçamentos como de despesas administrativas de vendas financeiras entre outros Vamos apresentar alguns que a Medical Aspen projetou para esses três meses que estamos atuando nesse estudo de caso a Orçamento das Despesas Administrativas A seguir no Quadro 19 você verá o quadro com as despesas administrativas da em presa que estamos analisando O desembolso ocorre conforme o mês de ocorrência Descrição Mês 01 Mês 02 Mês 03 Suprimentos 700 700 700 Remuneração e encargos do pessoal administrativo 3000 3000 3000 Salário de diretores 12000 12000 12000 Benefícios 9000 9000 9000 Prólabore 7000 7000 7000 Vigilância 2000 2000 2000 Telefone 300 300 300 Depreciação 1000 1000 1000 Total 35000 35000 35000 Quadro 19 Orçamento de despesas administrativas Fonte o autor Assim como existe uma parte de infraestrutura administrativa existe um grupo de despesas que estão ligadas diretamente à força de vendas tratase do orça mento das despesas de vendas o qual foi efetuado com a seguinte projeção para os três meses orçados 171 b Orçamento das Despesas de Vendas Descrição Mês 01 Mês 02 Mês 03 Treinamento de revendedores 1500 1500 1500 Publicidade 500 500 500 Reparo e assistência técnica 3000 3000 3000 Remuneração e encargos sociais de vendedores 18000 18000 18000 Benefícios 8000 8000 8000 Despesas de viagens 400 400 400 Comissões de vendas 5 57151 53341 62009 Total 88551 84741 93409 Quadro 20 Orçamento de despesas de vendas Fonte o autor UNICESUMAR UNIDADE 5 172 ORÇAMENTO DE MARKETING Não podemos nos esquecer de incluir as despesas de marketing em nossos cál culos A seguir no Quadro 21 você verá o quadro de projeção das despesas com o orçamento de marketing de nossa empresa para o período Descrição Mês 01 Mês 02 Mês 03 Pesquisa de marketing 2000 2500 3000 Comunicação com clientes 1500 2000 2000 Manutenção CRM 3000 3000 3000 Remuneração e encargos sociais de analistas de Marketing 25000 25000 25000 Total 31500 32500 33000 Quadro 21 Orçamento de marketing Fonte o autor Cabe lembrar que às vezes esse orçamento é incluído no orçamento de vendas mas no caso da Medical Aspen ela tem este orçamento à parte A seguir vamos apresentar outras peças orçamentárias também importantes ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS Observe agora no Quadro 22 o orçamento de investimentos para o período lem brando que esse orçamento leva em consideração o alinhamento com o planeja mento do empreendimento principalmente missão e visão Orçamento de Investimentos Valor R Ampliação da linha de produção 360000 Aquisição de 1 caminhão de entrega 158000 173 Orçamento de Investimentos Valor R Aquisição de uma empacotadora automatizada 76000 Total de investimento 594000 Taxa de juros anual dos financiamentos dos investimentos 680 Quantidade de parcelas mensais 36 Valor mensal das parcelas 17925 Valor principal 16500 Valor dos juros 1425 Quadro 22 Orçamento de marketing Fonte o autor Perceba que se trata de um valor considerável e geralmente para não compro meter o fluxo de caixa do empreendimento a aquisição é efetuada por meio de algum tipo de financiamento nas instituições financeiras Foi o que ocorreu na Medical Aspen a empresa fez um investimento de R 59400000 parcelando em 36 parcelas mensais Automaticamente ele acaba gerando o valor das parcelas em que uma parte é o principal ou seja o valor de aquisição parcelada e outra dos juros Nesses casos o valor da parcela que corresponde a R 17925 é desembol sável ou seja pago sai da conta do banco mas apenas o valor dos juros R 1425 que é uma despesa O valor de R 1650000 corresponde ao valor parcelado do bem que está contabilizado no ativo imobilizado E esse financiamento acabou por gerar o orçamento das despesas finan ceiras ou seja o valor dos juros R 1425 ORÇAMENTO DE IMPOSTOS E TRIBUTOS Aqui retratamos apenas o impacto tributário referente às vendas para simplifi car e reduzir ao máximo a quantidade de quadros que estamos utilizando neste estudo de caso mas sem perder a essência dessa prática UNICESUMAR UNIDADE 5 174 Mês 01 Mês 02 Mês 03 Impostos sobre as vendas 5 5 5 Projeção das vendas 1143022 1066821 1240179 Valor previsto de Impostos a Pagar 57151 53341 62009 Quadro 23 Orçamento de impostos e tributos Fonte o autor POLÍTICAS DE PAGAMENTOS Praticamente finalizamos a construção dos quadros das peças orçamentárias Lembra que no orçamento de vendas tinha uma política de recebimentos Qua dros 5 e 6 Se não volte um pouco no material para resgatar essa informação Bom temos também as políticas para os gastos custos e despesas sobre os quais efetuamos um resumo por meio do Quadro 24 a seguir Prazos de pagamento À vista 30 dias 60 dias Orçamento de Matériasprimas 20 30 50 Orçamento de Mão de Obra Direta 100 Orçamento dos Custos Indiretos de Fabri cação 100 Orçamento das Despesas Administrativas 100 Orçamento das Despesas de Vendas 100 Orçamento de Marketing 100 Orçamento de Investimentos 100 Orçamento Tributário 100 Quadro 24 Políticas para os pagamentos Fonte o autor 175 Para facilitar apenas as matériasprimas são pagas com algum prazo Já os demais gastos serão pagos 100 à vista isso significa no mês de ocorrência Assim como para o recebimento das vendas efetuamos um resumo por meio do Quadro 25 demonstrando como ficam os valores parcelados da matériapri ma a serem pagos Isso vai facilitar você identificar de onde vieram os valores do orçamento de caixa Fluxo de saídas caixa projetado com matériapri ma Mês 01 Mês 02 Mês 03 Mês 04 Mês 05 Comprado 95846 106286 123851 Paga mento à vista 20 19169 21257 24770 Paga mento 30 dias 30 28754 31886 37155 Paga mento 60 dias 50 47923 53143 61926 Pago 115016 156297 228430 90298 61926 Aumentoredução com fornecedores 76677 56275 19272 90298 61926 Conta Fornecedo res Balanço Patri monial 76677 132952 152224 61926 Quadro 25 Cronograma dos pagamentos das matériasprimas Fonte o autor UNICESUMAR UNIDADE 5 176 FLUXO DE CAIXA PROJETADO OU ORÇAMENTO DE CAIXA Com base nas informações obtidas até então podemos iniciar a projeção dos de monstrativos contábeis e do fluxo de caixa orçado Em relação ao demonstrativo contábil vamos elaborar o Demonstrativo do Resultado do Exercício Entenda que exercício é o termo utilizado na contabilidade para representar o período Inicialmente precisamos verificar como se darão as entradas de caixa lem brandose da política de parcelamento para as vendas e respectivos valores que estão nos Quadros 5 e 6 Além de sabermos o valor que ainda temos para receber calculamos quanto temos que pagar e como Isso foi efetuado por meio dos Quadros 24 e 25 Com base nessas informações podemos elaborar o orçamento de caixa para o período conforme Quadro 26 a seguir Descrição Mês 01 Mês 02 Mês 03 Saldo inicial de caixa 500000 365374 389409 Recebimentos 685813 868697 1186076 Caixa Disponível 1185813 1234070 1575485 Desembolsos Mês 01 Mês 02 Mês 03 MatériasPrimas 19169 50011 104579 Mão de Obra Direta 532000 532000 532000 Custos indiretos de fabricação 42143 42143 42143 Depreciação 3000 3000 3000 Despesas Administrativas 35000 35000 35000 Despesas com Vendas 88551 84741 93409 Despesas com Marketing 31500 32500 33000 Investimentos 16500 16500 16500 177 Descrição Mês 01 Mês 02 Mês 03 Despesas Financeiras 1426 1426 1426 Impostos e Tributos 57151 53341 62009 Total de Desembolsos 820440 844661 917065 Caixa Disponível Desembolsos 365374 389409 658420 Quadro 26 Fluxo de caixa projetado Fonte o autor Lembrando que as depreciações são gastos que não representam saída financeira sendo uma dedução do patrimônio pelo uso desgaste e obsolescência dos itens do imobilizado Assim são excluídas das saídas de caixa Uma observação Perceba que a Medical Aspen inicia o primeiro mês com um saldo de caixa de R 500 mil e termina com um saldo de R 365 mil Ou seja isso ocorre face aos recebimentos a prazo e apenas a matériaprima ser adquirida com prazo os demais gastos são todos pagos dentro do mês Depreciação os itens que sofrem depreciação são bens tangíveis de propriedade da enti dade A depreciação dos bens do Ativo Imobilizado corresponde à diminuição parcelada do valor dos elementos ali classificáveis resultantes do desgaste pelo uso da ação da na tureza ou de obsolescência normal Ou seja é o método adequado e aceito pelos órgãos fiscais para contabilizar a redução do patrimônio dos empreendimentos Fonte adaptado de Castro 2019 EXPLORANDO IDEIAS UNICESUMAR UNIDADE 5 178 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO PROJETADO A demonstração do resultado projetado permite a análise da formação do re sultado econômico da empresa ou seja o confronto da previsão das vendas e as respectivas deduções como os impostos custos e despesas É composta pelos mesmos itens que constam na demonstração tradicional normatizada pelos or ganismos contábeis Sua importância nas tomadas de decisão é devido ao seu caráter econômico e seus reflexos financeiros e patrimoniais Cabe destacar que esta demonstração não se atém ao fato de ter recebido as receitas ou pago os seus custosdespesaimpostos mas sim ao fato gerador que motivou os direitos e obrigações assumidas nesses compromissos Entradas e saídas de dinheiro estão registradas no Fluxo de Caixa Os principais objetivos da demonstração de resultados enumerados por San tos et al 2008 são Avaliar a situação econômica projetada da empresa com base nas premissas orçamentárias de resultado Analisar as principais variações entre a situação realizada em ter mos de receitas custos e despesas operacionais da empresa e situa ção prevista Utilização como instrumento de planejamento da situação econô mica da empresa bem como seu controle Possibilitar a verificação da margem bruta da empresa seu resultado operacional e lucro líquido do exercício separadamente A principal característica da demonstração de resultados do exercício projetado é a permissão da comparação dos resultados projetados e realizados o que é um instrumento de controle para a gestão o que colabora na verificação da eficiência e eficácia das operações da empresa A seguir apresentamos a Demonstração de Resultados projetada referente ao estudo de caso 179 Demonstrativo de Resultado Projetado Total Mês 01 Mês 02 Mês 03 RECEITAS BRUTAS 1143022 1066821 1240179 3450022 Impostos s Vendas 57151 53341 62009 172501 RECEITAS LÍQUI DAS 1085871 1013480 1178170 3277520 CUSTO DOS PRODUTOS VEN DIDOS 669989 680428 697994 2048411 LUCRO BRUTO 415882 333051 480176 1229110 DESPESAS AD MINISTRATIVAS 35000 35000 35000 105000 Suprimentos 700 700 700 2100 Remuneração e encargos do pessoal administrativo 3000 3000 3000 9000 Salário de diretores 12000 12000 12000 36000 Benefícios 9000 9000 9000 27000 Prólabore 7000 7000 7000 21000 Vigilância 2000 2000 2000 6000 Telefone 300 300 300 900 Depreciação 1000 1000 1000 3000 DESPESAS COM VENDAS E MARKE TING 120051 117241 126409 363701 Treinamento de revendedores 1500 1500 1500 4500 UNICESUMAR UNIDADE 5 180 Demonstrativo de Resultado Projetado Total Mês 01 Mês 02 Mês 03 Publicidade 500 500 500 1500 Reparo e assistência técnica 3000 3000 3000 9000 Remuneração e encargos sociais de vendedores 18000 18000 18000 54000 Benefícios 8000 8000 8000 24000 Despesas de viagens 400 400 400 1200 Comissões de ven das 5 57151 53341 62009 172501 Pesquisa de marke ting 2000 2500 3000 7500 Comunicação com clientes 1500 2000 2000 5500 Manutenção CRM 3000 3000 3000 9000 Remuneração e encargos sociais de analistas de Marke ting 25000 25000 25000 75000 RESULTADO FI NANCEIRO 1426 1426 1426 4277 Despesas Financei ras 1426 1426 1426 4277 Receitas Financeiras RESULTADO DO PERÍODO 259405 179385 317342 756132 Quadro 27 Demonstrativo do Resultado Projetado Fonte o autor 181 Perceba que neste demonstrativo a dataperíodo de entrada e saída de dinheiro no caixa não são levados em consideração São considerados os fatos geradores Geralmente composto com documentos fiscais contratos etc Um exemplo quando você vai a uma loja comprar uma calça ou peça de roupa qualquer ao fazêlo e pagar parcelado perceba o valor da nota fiscal é do total da peça de roupa mesmo que você faça a compra com várias parcelas no cartão de crédito Essa é a lógica uma coisa é você ter levado a mercadoria e ela sair do estoque outra coisa é que você vai pagar parcelado Se as pessoas ou empreendimentos não concedessem crédito para outras pessoas e empreendi mentos o Fluxo de Caixa seria igual ao Demonstrativo do Resultado do Exercício Não teríamos dois relatórios Quando iniciamos e pensamos no orçamento várias planilhas e tabelas nos vêm à mente de imediato não tem como ser diferente Datas produtos valores orçado x real izado percentuais gráficos etc E logo pensamos em uma planilha eletrônica como o Excel da Microsoft Mas será que é indicada para elaborar o orçamento Nesse podcast você vai descobrir isso e ainda as principais diferenças e semelhanças entre um arquivo de planilha eletrônica e um banco de dados Um player de mercado é como os executivos chamam os empreendimentos que geral mente são de grande porte de forma a serem capazes de mudar perspectivas e aspectos do próprio ramo que atuam tanto em pequena quanto em grande escala territorial Ou seja causam grandes impactos em outros empreendimentos direta e indiretamente rela cionados e em atividades que resolvam investir EXPLORANDO IDEIAS UNICESUMAR UNIDADE 5 182 Ufa Quantos números e quantos quadros Você achou cansativo Pois é lem brese que o orçamento empresarial é o planejamento expresso em números É a materialização do planejamento Por isso dificilmente você verá uma literatura que trata exclusivamente de orçamento empresarial sem ter uma parte da obra que desenvolva temas relacionados a planejamento e planejamento estratégico Não tem outro caminho Aqui entram os profissionais contadores administrado res economistas engenheiros financeiros entre outros que se propõem a montar o Orçamento propriamente dito Entretanto quadros isolados não levam para muito longe E apesar da apre sentação prática dessa unidade podese perceber que nem todas as informações são meramente financeiras Temos percentuais de variação das políticas de rece bimento e pagamentos correspondendo aos prazos e percentuais predominan temente utilizados nas suas vendas a prazo e os gastos relacionados Quantidades físicas horas Existem informações que são transportadas para outras peças or çamentárias onde são consolidadas em demonstrativos contábeis gerados fluxo de caixa e demonstrativo de resultados Ou seja a possibilidade de consolidação das demonstrações contábeis projetadas surge como um produto do Orçamento Empresarial Costumo dizer que o orçamento é a Contabilidade Projetada É contabilidade ao inverso Ao invés de iniciar o processo pela montagem da es trutura elaboração do produto e sua venda o orçamento apresenta o que precisa ser elaborado e qual a estrutura necessária Qualquer material de orçamento empresarial passa pela simulação prática de um orçamento e não pude fugir a esta convenção Portanto o entendimento da montagem das fases orçamentárias é de fundamental importância para a compreensão e gestão orçamentária NOVAS DESCOBERTAS Olá O fluxo de caixa apesar de não representar de fato o quanto o em preendimento está gerando de riquezas é muito importante Principalmen te em relação à sua capacidade para não gerar atrasos no pagamento Isso pode ser muito prejudicial ao empreendimento gerando multas condições menos favoráveis com fornecedores e colaboradores Por isso entenda um pouco mais sobre o fluxo de caixa acessando o qr code ao lado Pelo que você estudou nesta unidade pode perceber que os dados que foram utilizados datas períodos quantidades valores etc foram obtidos não por meio do orçamento mas sim por um levantamento prévio E para consolidar esses dois movimentos desenvolva um mapa mental que evidencie quais informações foram necessárias para produzir as peças orçamentárias utilizadas neste estudo de caso Considere as palavraschave para iniciar Orçamento de vendas quantidade pre ços políticas de recebimento Orçamento Medical Aspen Vendas Produção Despesas Operacionais Marketing Investimentos Despesas Financeiras Impostos e Tributos Políticas de pagamentos Do que preciso Do que preciso Do que preciso Do que preciso Do que preciso Do que preciso Do que preciso Do que preciso 185 UNIDADE 1 CHIAVENATO I Administração teoria processo e prática 5 ed Disponível em Minha Biblio teca Barueri Manole 2015 DRUCKER P F Pratica de administração de empresas 4 ed S l Fundo de Cultura 1970 Disponível em httpssearchebscohostcomloginaspxdirecttruedbcat07568aANs bu2321langptbrsiteedslive Acesso em 19 jan 2022 FREZATTI F Orçamento Empresarial Planejamento e Controle Gerencial 6 ed Disponível em Minha Biblioteca Barueri Grupo GEN 2015 HINDLE T Tudo sobre administração São Paulo Nobel 2002 HITT M A IRELAND R D HOSKISSON R E Administração Estratégica 2 ed São Paulo Cengage Learning 2008 LUCIO JUNIOR N Ebook Planejamento Estratégico Pequenas e Médias Empresas 2012 Dis ponível em httpptslidesharenetdesenvolvetiebookplanejamentoestrategico Acesso em 17 jan 2022 MARKGRAF B ShortTerm MediumTerm LongTerm Planning in Business Chron 2019 Dis ponível em httpssmallbusinesschroncomshorttermmediumtermlongtermplanningbusi ness60193html Acesso em 17 jan 2022 NOURI C Organizational Planning Guide Types of Plans Steps and Examples 2020 Dispo nível em httpspingboardcomblogorganizationalplanningguidetypesofplansstepsan dexamples Acesso em 17 jan 2022 OLIVEIRA D de P R de Planejamento Estratégico Conceitos Metodologia Prática São Pau lo Atlas 2002 RODRIGUES F Cultura passaporte para o sucesso Exame São Paulo n 308 p 4445 ago 1984 SILVA R O Teorias da administração São Paulo Pioneira Thomsom Learning 2001 ZAGO N Processos de escolarização nos meios populares As contradições da obrigatoriedade escolar In NOGUEIRA et al org Família e escola Petrópolis Vozes 2000 UNIDADE 2 ANTHONY RN GOVINDARAJAN V Sistemas de Controle Gerencial São Paulo Atlas 2002 ATKINSON A A Contabilidade gerencial São Paulo Atlas 2000 CASTRO S C de SANTOS R P Administração Orçamentária Maringá Unicesumar 2016 186 CATELLI A et al Controladoria Uma Abordagem da Gestão Econômica GECON 2 ed São Paulo Editoras Atlas 2001 FREZATTI F Orçamento empresarial planejamento e controle gerencial 2 ed São Paulo Atlas 2000 FREZATTI F Orçamento empresarial planejamento e controle gerencial 4 ed São Paulo Atlas 2007 GARRISON R L NOREEN E W Contabilidade Gerencial Tradução de José Luiz Paravato Rio de Janeiro LTC 2001 HORNGREN C T FOSTER G DATAR S M Contabilidade de custos 9 ed Rio de Janeiro LTC 2000 LUNKES R J Manual de orçamento São Paulo Atlas 2003 SANVICENTE A Z SANTOS C da C Orçamento na administração de empresas planeja mento e controle São Paulo Atlas 2000 SANTOS J L dos et al Fundamentos de orçamento empresarial São Paulo Atlas 2008 OLIVEIRA D P R de Planejamento Estratégico conceitos metodologia e práticas São Paulo Atlas 1999 OLIVEIRA L M de PEREZ JUNIOR J H SILVA C A dos S Controladoria estratégica São Paulo Atlas 2002 PADOVEZE C L Controladoria básica São Paulo Pioneira Thomson Learning 2004 SHIM J K SIEGEL J G Budgeting Basics and Beyond 2 ed New Jersey John Wiley Sons Inc Hoboken 2005 SUTNER S Business Intelligence Dashboard Newton MA TechTarget 2020 TUNG N H Orçamento empresarial e custopadrão 4 ed São Paulo Edições Universidade Empresa 1994 WELSCH G A Orçamento empresarial Tradução de Antonio Zoratto Sanvicente 4 ed São Paulo Atlas 1983 WELSCH G A Orçamento empresarial 4 ed São Paulo Atlas 1996 ZDANOWICZ J E Orçamento operacional Porto Alegre Sagra 1983 ZDANOWICZ J E Planejamento Financeiro e Orçamento 3 ed Porto Alegre Sagra Luzzato 2000 187 UNIDADE 3 CASTRO S C Contabilidade Gerencial Maringá Cesumar Centro Universitário de Maringá 2014 FREZATTI F Orçamento empresarial planejamento e controle gerencial 2 ed São Paulo Atlas 2000 GLITZ E MAISONNAVE M ENGLERT P Empreendedores São Paulo Gente 2016 GORDON I Marketing de relacionamento estratégias técnicas e tecnologias para conquis tar clientes e mantêlos para sempre São Paulo Futura 1998 HART C W JOHNSON M D Marketing management S l American Marketing Association 1999 LUNKES R J Manual de orçamento São Paulo Atlas 2003 PEREZ JUNIOR J H PESTANA A O FRANCO S P C Controladoria de Gestão teoria e práti ca 2 ed São Paulo Atlas 1997 PERUZZO C M K Community Communication and Education for Citizenship Critical Studies in Media Communication v 32 n 3 p 143157 ago 2015 Disponível em httpwwwtand fonlinecomtocrcsm20323 Acesso em 22 fev 2022 SARDINHA J C ALMEIDA J M B de DINOÁ L L FERREIRA W L Orçamento e Controle 2 ed Rio de Janeiro FGV 2008 SARQUIS A B IKEDA A A Orçamento de despesas de marketing uma proposição de modelo aplicável a pequena empresa Revista Alcance Univali v 9 n 1 p 63112 janabr 2003 SANTOS J L dos et al Fundamentos de orçamento empresarial São Paulo Atlas 2008 SANVICENTE A Z SANTOS C da C Orçamento na administração de empresas planeja mento e controle São Paulo Atlas 2000 SOBANSKI J G Pratica de orçamento empresarial um exercício programado 3 ed São Paulo Atlas 1995 WELSCH G A Orçamento empresarial 4 ed São Paulo Atlas 1996 ZDANOWICZ J E Planejamento Financeiro e Orçamento 3 ed Porto Alegre Sagra Luzzato 2000 188 UNIDADE 4 BEYOND BUDGETING INSTITUTE The Beyond Budgeting principles London mar 2016 Dis ponível em httpsbbrtorgthebeyondbudgetingprinciples Acesso em 04 mar 2022 CARVALHO J R S Orçamento Base Zero na Eletrolux São Paulo IBCInternacional Business Communications 2002 CASTRO S C de Gestão de Custos e Formação do Preço de Venda Maringá Unicesumar 2019 FREZATTI F Orçamento empresarial planejamento e controle gerencial 2 ed São Paulo Atlas 2000 GOMES A dos S Orçamento Empresarial 2007 38 f Monografia em Finanças e Gestão Cor porativa Programa de PósGraduação Universidade Candido Mendes Rio de Janeiro 2007 LUNKES R J Manual de orçamento São Paulo Atlas 2003 PADOVEZE C L Orçamento Empresarial São Paulo Prentice Hall 2011 SANTOS J L dos et al Fundamentos de orçamento empresarial São Paulo Atlas 2008 UNIDADE 5 CASTRO S C Contabilidade no Agronegócio Maringá Unicesumar 2019 SANTOS J L dos et al Fundamentos de orçamento empresarial São Paulo Atlas 2008 189 UNIDADE 1 Vamos lá Não necessariamente precisa existir uma ordem rígida para as respostas O que vai fazer já sabe construir uma casa Ou ainda pode iniciar com o porquê Quais os motivos para construir uma casa Pode ser e certamente serão diferentes as motivações que justifiquem o motivo entre uma e outra pessoa Pode ser para se livrar do aluguel mesmo que contrate um financiamento Pode ser por uma locali zação específica Ou ainda uma particularidade de design e projeto relacionado a uma atividade que realiza um hobbie por exemplo Ou para ter liberdade para fazer modificações no imóvel de forma que um aluguel nunca permitirá Esses são alguns exemplos podem existir tantos motivos quanto a população global ou seja cada pessoa com os seus Depois o local onde vai construir quando vai iniciar e encerrar Qual a quantidade de profissionais envolvidos engenheiros mestres de obra ele tricistas azulejistas vidraceiros etc Quanto deve custar a obra e de que forma vai fazer você vai administrar Vai contratar um engenheiro que vai efetuar a construção sem sua participação ou seja entrega do projeto executado por um preço fechado Contratação com sua participação na obra Contratar uma construtora Sem contar ainda com várias metodologias de construção que podem ser ou não contratadas 190 UNIDADE 2 O estudante deve se embasar na hierarquia a respeito do planejamento e estabelecer uma hierarquia com aspectos a serem considerados na elaboração do orçamento O estudante poderá desenhar livremente ou também utilizar da ferramenta disponível para um mapa conceitual wwwgoconqrcom Independentemente de como for rea lizado a orientação de resposta deve vir semelhante a este mapa mental Fonte o autor Missão e Visão Planejamento Estratégico Planos Programas Orçamento Condições necessárias Premissas a serem consideradas Como estabelecer as metas com base Como controlar o orçamento Políticas Planejamento Tático Planejamento Operacional Contabilidade informatizada Defnição de expectativas realistas Comunicação integral PIB Preço insumos Variação combial Capital de Giro Giro Estoques Estabelecer padrões Painel de BI 191 UNIDADE 3 O estudante deve se embasar nos elementos necessários para elaboração do orça mento de vendas que foram estudados nessa unidade Poderá ser desenhado livre mente ou também utilizar da ferramenta disponível para um mapa conceitual www goconqrcom Independentemente de como for realizado a orientação de resposta deve vir semelhante a este mapa mental Orçamento de Vendas Onde vender Prazos Políticas de preços Limitadores internos Limitadores Externos Quantidades Onde estão os clientes O que vender Políticas de vendas a prazo Formas de recebimento Estimar volumes Canais de venda Produto A Produto B Produto C Cartão Pix Títulosboletos Boletos Distribuidores Internet Atacado Varejo Concorrente Margem Volumes Fatia mercado Capacidade produção Vendas e Marketing Engenharia Gestão e Finanças Mercado Competitividade Economia e Estado Tecnologia Impactos ambientais 192 UNIDADE 4 O estudante deve se embasar nas principais características dos tipos de orçamentos estudados nessa unidade Poderá ser desenhado livremente ou também utilizar da fer ramenta disponível para um mapa conceitual wwwgoconqrcom Independentemente de como for realizado a orientação de resposta deve vir semelhante a este mapa mental Fonte o autor Tipos de orçamentos Estático 4 Características 4 Características 4 Características 4 Características 4 Características 4 Características Flexível Contínuo Base Zero Atividades Beyond Infexível Utilizado em multinacionais Útil para empresas com receitas e despesas altamente previsíveis Bom para ser usado em organizações governamentais Suavisa a infexiblidade do orçamento estático Sensível a gastos fxos e variáveis Se ajusta aos níveis de atividade Facilidade em identifcar responsabilidades Quebra paradigma de orçamento anual Indicado para empresas de tecnologia De forma geral a revisão é mensal Pode ter período de revisão customizado Não considera dados históricos Todo gasto precisa ser justifcado Análise de custo benefício Decisões baseadas em resultados Decorrente do custeio ABC Indicado para prestadoras de serviço Reduz imprecisão do rateio de custos indiretos Estima um valor para cada processo executado Abandonar processos tradicionais Guiado por mercado mais dinâmico Procura deixar a gestão e controle mais ágil Metas guiadas por indicadores 193 UNIDADE 5 O estudante deve se embasar no que foi utilizado em termos de informações e peças orçamentárias no estudo de caso da Medical Aspen e desenhar livremente ou por meio da ferramenta disponível para um mapa conceitual wwwgoconqrcom Inde pendentemente de como for realizado a orientação de resposta deve vir semelhante a este mapa mental Orçamento Medical Aspen Vendas Produção Despesas Operacionais Marketing Investimentos Despesas Financeiras Impostos e Tributos Políticas de pagamentos Do que preciso Do que preciso Do que preciso Do que preciso Do que preciso Do que preciso Do que preciso Do que preciso Quantidade a ser vendida Preço de cada unidade Políticas de Recebimento Mão de obra direta Matériaprima Custos indiretos Políticas de estoques Despesas Administrativas Despesas com Vendas Projeção dos gastos Valor Parcelado ou à vista Valor das parcelas Juros e principal Valor pago de juros Impostos sobre as vendas Como serão pagos os gastos MEU ESPAÇO MEU ESPAÇO MEU ESPAÇO