Resumo do Livro Questões de 1 a 6

Figura 81 PCP centralizado Programaçao da producao OC OP OP OP OM MP Processo Processo Processo 1 2 3 Estoque Montagem Cliente Utilizaçao de mao de obra especializada e pouco flexıvel a trocas funcionais Isso tende a provocar uma subutilizaçao da capacidade de trabalho dos operarios o que encoraja uma rapida e constante rotatividade destes Alem disso o sistema produtivo tornase vulneravel a acao de grandes organizacoes de trabalhadores que poderao proporcionar atrasos no sistema como um todo pela reducao do ritmo de producao das operacoes crıticas da fabrica Esse fenomeno fica mais acentuado nas empresas de grande porte que sao mais sensıveis a oscilacoes no ritmo de producao Prioridade do prıncípio do custo mınimo de aquisicao na escolha dos fornecedores A competencia ocorre por custos menores deixando para os estoques de seguranca a absorcao de eventuais variacoes em consequencia da falta de qualidade dos materiais atrasos nas entregas flutuacoes nao previstas de demanda deficiencias no processo de compra etc Layouts organizados por processo e extremamente longos os layouts se caracterizam por agrupar maquinas com processos semelhantes com isso as linhas tornamse pouco flexıveis as oscilacoes de demanda do mercado Administraçao da producao e operacoes 0 8 Just in time Conteudos do capıtulo Apresentacao do sistema just in time JIT Eliminacao de perdas de acordo com o JIT Comparacao entre os sistemas just in case JIC e just in time JIT Conceituaçao de celula de manufatura Definicao das ferramentas do JIT Apos o estudo deste capıtulo voce sera capaz de 1 identificar o tipo de sistema da empresa JIC ou JIT 2 eliminar desperdıcios com a utilizacao do sistema JIT 3 aplicar as concceitos do JIT realizando a transicao de sistemas tradicionais para o JIT 4 implantar uma celula de manufatura 5 utilizar as ferramentas do JIT 1 81 Introducao ao just in time O sistema tradicional conhecido por just in case JIC adotado pelo capital industrial dos EUA e da Europa no seculo XX esta intimamente relacionado as estrategias de mercado caracterizadas pelo fordismo isto e baseiase tecnicamente na especializacao de tarefas e maquinas e linhas de montagem dedicadas e economicamente na ideia de ganhos de escala como vimos no Capıtulo 1 O prıncípio basico do sistema tradicional e maximizar a utilizacao dos meios de producao minimizando sua ociosidade Todos os esforcos sao concentrados no sentido de buscarmos a maxima utilizacao dos recursos maquinas mao de obra etc Muito desse sistema esta embasado nos conceitos da administraçao cientıfica de F Taylor e nos estudos de tempos e movimentos do casal Gilbreth Vem da o conceito tradicional de um homem um posto uma tarefa bem como a ideia de que alguns decidem os outros executam Segundo Antunes Junior Fensterseifer e Kliemann Neto 1989 as principais consequencias do emprego da filosofia tradicional JIC sao Constituicao de estoques Estoques de materiaprima e produtos acabados e semifabricados tem como finalidade amortecer ou esconder aleatoriedades do sistema produtivo como variacoes na demanda problemas de qualidade falta de materiaprima atrasos etc Podemos observar isso no caso da fabricacao de produtos complexos como automoveis e aparelhos de televisao em que se torna bastante difıcil balancear os diversos fluxos de pecas e submontagens na linha de montagem principal Alem disso os estoques tendem a acobertar uma serie de problemas tais como o desbalanceamento da linha de producao a inefficiencia e a quebra de equipamentos as deficiencias no processo de aquisicao de materiais as falhas e os atrasos de fornecedores etc Com a existencia de estoquespulmao fica mais difıcil detectar a fonte dos problemas Planejamento e controle da producao PCP centralizado O PCP e centralizado e envia ordens de producao OPs e de compra OCs para os postos de trabalho identificando a quantidade de unidades a ser produzida de cada produto Estas sao transportadas e estocadas Posteriormente o PCP emite as ordens de montagem OMs disponibilizando os produtos para os clientes Observe o PCP centralizado na Figura 81 e compareo com as Figuras 62 e 63 do Capıtulo 6 Just in time 82 O que é just in time Just in time é uma filosofia de organização da produção que significa produzir as unidades em quantidades solicitadas no tempo e local necessários Fonte Antunes Junior Fenssteisler Kleemann Neto 1989 grifo nosso Exemplificando no processo de montagem das peças é necessário que os componentes do processo precedente cheguem à linha de produção somente quando for preciso e nas quantidades necessárias para serem montados Dessa maneira reduzimos os inventários e consequentemente os custos para manter estoques Uma aplicação extrema do JIT é o just in sequence JIS que trabalha com o conceito de que as unidades chegam ao JIT na sequência em que serão consumidas Como exemplo podemos citar o abastecimento de rodas de alumínio de aço esportiva tamanho do aro feito na ordem em que serão utilizadas na linha de produção ou seja o sequenciamento das rodas é o mesmo dos carros na linha de produção 821 Sistema just in time O sistema JIT opera de forma simples e eficiente otimizando o uso de recursos de capital equipamentos e mão de obra A meta do JIT é eliminar qualquer função desnecessária ao sistema de manufatura que traga custos indiretos não acrescente valor para a empresa iniba a produtividade ou agregue despesas desnecessárias no sistema operacional do cliente O princípio da eliminação de perdas foi a resposta dada por Taiichi Ohno a um desafio lançado por Kiichiro Toyoda ao final da Segunda Guerra Mundial 1945 Precisamos alcançar a América em três anos Caso contrário a indústria automobilística do Japão não sobreviverá Podemos descrever o JIT como um sistema organizacional que está constantemente focando a eficiência e a integração do sistema utilizando dispositivos e máquinas simples um esforço contínuo para minimizar os elementos do sistema que restrinjam a produtividade Just in time 822 Princípios básicos do sistema just in time Observe a seguir os princípios primordiais que compõem o sistema JIT Cada funcionário ou posto de trabalho é tanto um cliente como um fornecedor Clientes e fornecedores são uma extensão do processo de manufatura Devese procurar simplificar continuamente É mais importante prevenir problemas que os resolver Devese obter matériaprima e produzir produtos somente quando necessário A adoção do JIT nas fábricas tradicionais implica transformar a produção de grandes lotes com ganhos de escala em produções com maior diversificação de produto porém em lotes menores Essa mudança acarreta uma elevação dos custos de produção em virtude de fatores como aumento do número de troca de ferramentas maior movimentação de materiais e elevação dos custos indiretos com manutenção Para facilitar a implantação do sistema JIT precisamos aceitar alguns princípios culturais dentre os quais cabe ressaltar mudanças no ambiente da alta e média administração buscando sempre o consenso maior participação dos colaboradores em geral delegação de responsabilidades a todos os níveis criação de programas motivacionais e participativos Para a implantação do sistema JIT é indispensável que sejam atendidos a alguns requisitos preliminares entre os quais cabe destacar redução dos tempos de preparação das máquinas setups implantação de uma sistemática de garantia de qualidade realização de manutenções preventivas redefinição de layouts preparação do quadro de pessoal para a multifuncionalidade desenvolvimento de métodos de apoio visual Administração da produção e operações 83 Eliminando perdas segundo o just in time Na manufatura JIT tudo que não agrega valor ao produto é considerado desperdício perca e como tal deve ser identificado e eliminado Agregam valor aquelas atividades que transformam ou alteram o produto em suas características físicas químicas visuais ou comerciais e geram um benefício ao cliente como a limpeza do parabrisa de um carro durante o abastecimento Um exemplo de atividade que não agrega valor ao cliente é o transporte interno de um produto durante o processo de fabricação Enquanto o produto se desloca de um operador para outro ou de uma máquina para outra ele não agrega valor para o cliente final Sempre que possível devemos reduzir tais atividades ao máximo As atividades listadas no Quadro 81 são exemplos de atividades que não agregam valor ao sistema produtivo e por essa razão devem ser combatidas Quadro 81 Atividades que não agregam valor Estocar Esperas Transportes Retrabalho Inspeções Sucatas Limpezas Atrasos Setups Controles Muitas atividades que não agregam valor podem ser eliminadas com pequenas mudanças na organização Aquelas que não agregam valor mas são necessárias devem ser reduzidas Por exemplo tornando um processo estável e capaz por meio do controle estatístico de processos CEP é possível reduzir e até eliminar as inspeções no produto Just in time 84 Transição do sistema tradicional para o just in time Quais são as principais modificações que uma fábrica funcionando segundo o sistema tradicional deve realizar para transformarse em uma fábrica JIT A resposta a essa pergunta não é imediata uma vez que cada empresa apresenta características tecnológicas próprias as quais implicam processos produtivos particularizados No entanto existe uma ideia geral de que o processo de transformação para o sistema JIT é lento e gradativo sendo feito por etapas continuamente A redução de estoques e o lead time de produção são indicadores dos avanços progressivos obtidos com essa mudança Temos uma implantação longa e continuada o que exige um ambiente organizacional estável e comprometido O auxílio direto dos trabalhadores deve ser no sentido de resolver as dificuldades que vão surgindo com a redução dos estoques Devemos solucionar os problemas frequentes que eram escondidos pelos estoques eliminando suas causas Em outras palavras isso significa forçar o sistema a paradas objetivando consertar os problemas mascarados pelos estoques excessivos Para motivar seus colaboradores a reduzirem os estoques intermediários uma empresa do setor automotivo propôs que a área economizada fosse convertida em área de lazer A área economizada transformouse em campo de futebol de salão Para melhor entendermos os elementos não culturais envolvidos na passagem de um sistema JIC para o JIT o subgrupo de fabricação manufatura da American Production Inventory Control Society Apics procurou sistematizar o assunto por meio de uma tipologia geral a qual é apresentada de forma resumida e adaptada a seguir conforme Antunes Junior Fensterseifer e Kliemann Neto 1989 a Evitarmos interrupções no fluxo de trabalho Para que isso ocorra são necessárias A diminuição dos tempos de troca de ferramentas setup viabilizando a produção em pequenos lotes Administração da produção e operações A realização do controle de qualidade no próprio local de trabalho ou seja nas células de fabricação A eliminação das eventuais paradas de máquinas por meio de um eficiente esquema de manutenção preventiva b Eliminarmos a movimentação de materiais e reduzirmos estoques Para isso acontecer devemos Rearranjar os equipamentos de acordo com o fluxo de trabalho layout por produto Para obtermos essa racionalização da linha de produção podemos utilizar tecnologia de grupos TG e sistemas flexíveis de manufatura FMS do inglês Flexible Manufacturing System Reduzir a distância entre as operações objetivando eliminar ao máximo a movimentação de materiais Eliminar pontos de estocagem de produtos em processo c Procurarmos obter máxima sincronização balanceamento do processo produtivo Para que isso seja alcançado precisamos realizar as seguintes iniciativas Desenvolver uma força de trabalho capaz de realizar múltiplas funções São treinados continuamente os operários polivalentes ou multifuncionais Eliminar ao máximo os tempos mortos Implantar também o JIT para compras ou seja trabalhar com os fornecedores no sentido de que as entregas sejam feitas apenas quando necessário e conforme os padrões de qualidade exigidos Balancear a linha de produção por um sequenciamento conveniente dos processos de produção d Desenvolvermos formas visuais de puxar a produção Isso é essencial para permitir que as operações sejam executadas apenas quando necessário Para isso usamos como sistema de informação interno um cartão kanban ou um sistema de informação equivalente O sistema kanban é uma técnica e como tal não deve ser implantada antes que alguns elementos básicos do JIT como garantia da qualidade layout específico manutenção preventiva troca rápida de ferramenta TRF entre outros estejam funcionando adequadamente Just in time 85 Célula de manufatura Célula de manufatura é um sistema de produção que visa à maior otimização no uso dos recursos de manufatura por meio da integração de processos máquinas e mão de obra e da adoção de uma metodologia de trabalho dinâmica capaz de absorver conceitos modernos de qualidade produtividade e flexibilidade Fonte Tubino 2008 grifo nosso Entre as diversas ferramentas do JIT temos o conceito de célula de manufatura ou manufatura celular que visa por meio de uma organização em célula com operadores multifuncionais apoiar as metas do JIT Cada célula é projetada para fazer uma família de peças ex cruzetas eixos engrenagens Famílias de peças são definidas como conjuntos de peças que exigem máquinas operações e dispositivos semelhantes Normalmente uma família comporta desde a matériaprima até as peças acabadas dentro de uma única célula A manufatura celular é tipicamente aplicável na produção de confecções na fabricação de peças metálicas e na indústria de montagem Na produção de confecções uma célula pode conter cerca de 10 a 15 máquinas Em uma célula poucas máquinas serão idênticas Um serviço designado para uma célula pode precisar desde uma pequena fração das máquinas até quase a totalidade delas 851 Fatores envolvidos na manufatura celular Não podemos ver a implantação da manufatura celular apenas como um rearranjo no layout da instalação Ela está associada a um conceito Kaizen que permite ganhos produtivos e melhoria contínua Isso significa dizer que mais que uma mudança apenas física devemos realizar uma mudança cultural e comportamental O sucesso da manufatura celular reside na forma como os membros da organização entendem o alcance desse conceito bem como se estarão preparados para contribuir para sua implantação No Capítulo 9 veremos o conceito de manufatura flexível por meio de equipes semiautônomas e de layout celular A seguir são listados fatores envolvidos na manufatura celular Administração da produção e operações Tecnologia de grupo Adotase o conceito de famílias de itens no qual se procura agrupar peças com base na similaridade de forma tamanho processo de fabricação etc Peças pertencentes a famílias de produtos similares serão manufaturadas na mesma célula ou no mesmo grupo de máquinas Equipamento Deve assegurar a manutenção de padrões produtivos quantitativos e qualitativos previamente estabelecidos Significa dizer que o equipamento deve estar apto a operar em ritmo continuo livre da ocorrência de paradas não previsíveis ao mesmo tempo que deve produzir somente produtos conformes Isso não deve implicar sofisticação pelo contrário o equipamento existente não deve ser considerado obsoleto mas sim possível de ser recuperado otimizandose seu uso em conformidade com os objetivos propostos Significa aliar flexibilidade troca rápida simplicidade fácil de operar e confiabilidade à prova de erros Muitos projetos de otimização que envolvem a melhoria de equipamentos levam às mesmas metas e à mesma qualidade de produção que a compra de um novo equipamento porém a um custo menor Células compostas de máquinasferramentas convencionais podem não só custar menos mas também funcionar com a mesma produtividade que as alternativas sofisticadas de maior custo Em algumas fábricas brasileiras com alta eficiência é possível encontrar equipamentos com mais de 50 anos retrofitados e produzindo satisfatoriamente Mão de obra O operador de célula de manufatura deve ser preparado técnica e conceitualmente em todo o processo envolvido na célula tendo iniciativa e estando motivado para o trabalho Normalmente participa dos resultados da célula e da empresa Ele realiza atividades de preparação e operação de máquinas controla a qualidade de seu trabalho executa pequenas manutenções e ao mesmo tempo está sempre alerta para a detecção de problemas bem como à sua prevenção Ele planeja com os colegas de forma semiautônoma suas atividades ver Figura 82 Enquanto no JIC os engenheiros planejam a rotina os funcionários operam mão de obra e os inspetores controlam a qualidade no JIT os funcionários gerenciam o local de trabalho e realizam a melhoria contínua cabeça de obra por meio do ciclo PlanDoCheckAct PDCA Sendo a célula um sistema dinâmico deve também ser receptivo a mudanças e contribuir para o desenvolvimento constante de seu trabalho Nesse aspecto deve ficar claro que a implantação da manufatura celular requer uma mudança total na forma de administrar os recursos humanos da empresa Sendo o sujeito parte integrante e fundamental do processo ele precisa ser encarado como um ser pensante cabeça de obra e não mais como um mero executor de tarefas repetitivas mão de obra planejadas pela engenharia e controladas por inspetores da qualidade JIC Figura 82 Mão de obra no JIC e no JIT O modelo prega o envolvimento total das pessoas No entanto até hoje os sistemas tradicionais de gestão não valorizam o papel do individuo no processo sendo este reconhecido apenas como o sujeito econômico movido somente pela remuneração É o conceito clássico de Taylor que preconiza a divisão do trabalho na qual alguns decidem e mandam e outros apenas executam No JIC os engenheiros planejam os operários fazem os inspetores inspecionam e decidem sobre as ações de retrabalho ou sucateamento No JIT os colaboradores planejam a produção e os postos de trabalho na célula e produzem e controlam a conformidade das peças Os sistemas industriais japoneses mantiveram a segmentação ou divisão do trabalho de forma mais ampla e sem tanta rigidez O que mudou profundamente foi a cultura organizacional ou seja a responsabilidade do funcionário em relação à empresa como organização uma vez que é responsável pelo gerenciamento do seu local de trabalho toma decisões e realiza melhorias No modelo japonês a participação coletiva é fundamental pois todos sempre têm contribuição a dar e é da participação e integração que se consegue reduzir os desperdícios Na busca continua pela qualidade e produtividade são necessários comprometimento com as técnicas a serem implantadas trabalho em equipe busca de melhoria constante A atuação das áreas de apoio dáse pela participação na formação de equipes encarregadas de planejar desenvolver implantar e manter o sistema Trabalhos de manutenção mais complexos são realizados pelos técnicos em manutenção acompanhados pelos operadores da célula Para cada equipe são estabelecidas metas de produção O trabalho ao longo da linha é balanceado entre todas as equipes Em uma linha pequena pode existir uma única equipe cujos membros partilham cooperativamente entre si o trabalho as folgas e os intervalos de almoço Essa atribuição do trabalho por sua vez baseiase na velocidade natural dos indivíduos A sintonia fina do montante de trabalho atribuído a cada operário pode se dar por tentativas e erros em um periodo de várias horas ou mesmo dias de produção Quando um operador da célula termina sua atividade antes dos demais ele auxilia os montadores nas posições adjacentes a completarem suas tarefas A motivação e a disciplina do grupo são consequências disso Por um lado os operadores inclinados a um desempenho inferior às suas habilidades naturais acabam sendo disciplinados pelo grupo por outro a organização em equipes estimula um espírito de jogo e competição contribuindo para que os operadores tenham rotineiramente prazer em trabalhar em um ritmo mais acelerado que o normal Layout É projetado de forma que permita o fluxo continuo de peças e a integração entre o processo e os operadores Deve ser dinâmico de forma que possibilite rapidez na atuação da manutenção e no remanejio de equipamentos A disposição das máquinas deve ser tal que permita a maior proximidade possível entre elas Normalmente devem ser dispostas em forma de U ou Y As verdadeiras vantagens que foram percebidas na implantação do layout celular em forma de U são as seguintes Como a célula deve operar de forma sincronizada em todas as operações o formato em U permite o uso de um mesmo operador para a primeira e a última operação da célula de forma que esse operador abasteça a célula inicial com a mesma proporção e frequência que a final Aproveitando a multifuncionalidade do operador o layout em forma de U permite que um operário possa operar mais de uma máquina ao mesmo tempo eliminando tempos de espera No que diz respeito ao nível ocupacional das máquinas em principio estas estarão menos ocupadas mas em compensação a mão de obra será utilizada ao máximo Observe que máquina parada significa reserva para aumentos imprevistos na demanda enquanto mão de obra ociosa é custo que se está gerando para a empresa Você sabia que a diversidade de operações na célula como operar máquina controlar a qualidade manusear transportar e fazer manutenção torna o dia de trabalho bem mais agradável Observe os três layouts da Figura 83 O primeiro a exige maiores deslocamentos dos dois operadores para atenderem cada um quatro máquinas da célula de manufatura No layout b os deslocamentos dos operadores são menores permitindo ao mesmo operador controlar as entradas e saídas das peças O terceiro c com quatro operadores possibilita produção maior Conforme a demanda oscila uma célula pode ser ocupada por mais ou menos operadores dando flexibilidade à produção Eles devem ser qualificados e multifuncionais polivalentes para operar diferentes tipos de equipamentos fresa torno retífica furadeira rosqueadeira na célula de manufatura Figura 83 Layout celular em U a Célula com dois operadores e maior deslocamento deslocamento em excesso Contêiner de saída Montagem Retífica 2 Retífica 1 Rosqueadeira Contêiner de entrada Torno 1 Torno 2 Fresadora Furadeira b Célula com dois operadores e menor deslocamento deslocamento reduzido Contêiner de saída Montagem Retífica 2 Retífica 1 Rosqueadeira Contêiner de entrada Torno 1 Torno 2 Fresadora Furadeira c Célula com quatro operadores e maior deslocamento Contêiner de saída Montagem Retífica 2 Retífica 1 Rosqueadeira Contêiner de entrada Torno 1 Torno 2 Fresadora Furadeira Fonte Elaborado com base em Tubino 2007 p 34 O transporte na célula entre as máquinas normalmente é feito em pequenas quantidades por calhas ou transportadores de roletes Qualidade É um fator muito importante no JIT Uma vez que os desperdícios devem ser eliminados inclusive retrabalhos e sucatas estes serão minimizados com a produção somente de produtos conformes Nas células de manufatura essa condição é mais fácil de ser alcançada uma vez que as pessoas envolvidas estão em contato permanente com as diversas atividades em andamento e aptas a detectar e solucionar imediatamente quaisquer problemas de qualidade Um produto não conforme é imediatamente detectado na célula e as perdas são menores pois as quantidades de peças nas células são pequenas O operador é o responsável pela qualidade do produto que faz Ninguém na empresa tem autoridade para fazer produtos fora da especificação Processo É importante que a célula execute completamente o processamento do lote de peças programado sem a necessidade de transportálo para outros postos de trabalho Quanto mais completo for o processo absorvido pela célula maior será a eliminação de desperdícios tais como transportes inspeções estoques etc que não agregam valor ao produto Participação e envolvimento A formação da equipe é um aspectochave para o sucesso do JIT É necessário haver participação e envolvimento de técnicos da qualidade de processos de manutenção e projetistas Além disso toda a equipe deve ter objetivos comuns Flexibilidade Em um contexto geral a célula deve ser projetada de forma que reduza ao máximo os ciclos de fabricação e o lead time da fábrica Essa condição é fundamental na minimização dos efeitos que as variações de demanda provocam na produção A célula produz normalmente lotes pequenos ex 200 peças e deve ter troca rápida de ferramentas para aumentar sua flexibilidade Planejamento da produção Considerandose que a célula é um sistema flexível de manufatura e de necessidades de atendimento e vendas o planejamento da produção deve buscar o menor período de programação diária ou semanal observandose a necessidade de integração entre as etapas do processo anterior e posterior ao realizado na célula O planejamento da produção deve sempre contemplar o mix da família de itens para o qual a célula foi projetada ou seja todos os itens da família podem ser produzidos a qualquer momento e repetidamente conforme a demanda A programação da produção deve ser visível e de fácil interpretação para os operadores da célula considerando sua autonomia de trabalho ou seja informando a todos o que quando e como produzir Visualização do sistema produtivo Todas as atividades relativas à célula de manufatura devem ser do conhecimento de todas as áreas da empresa que tinham maior ou menor envolvimento com elas Assim tornase possível visualizar a qualquer momento informações como o que foi produzido o que falta o número de paradas e as quantidades de produtos não conformes Dessa forma informações relativas a layout processo fluxo de produção programação de manutenção preventiva férias etc bem como dados sobre a evolução de todas as atividades de melhorias implementadas na célula devem ser do conhecimento de todas as áreas envolvidas Os quadros 82 e 83 comparam e sintetizam os sistemas de produção JIC e JIT É possível identificarmos as principais diferenças entre eles Quadro 82 Características do sistema JIC Sistema tradicional JIC Priorizase a estrutura de produção levandose em conta as restrições impostas pelo mercado A produção é empurrada para o mercado Dentro de certos parâmetros considerados eficientes perdas são admitidas Há tendência de produzirse em grandes lotes otimização do uso da instalação Os estoques tendem a ser altos Os tempos do ciclo de fabricação lead time são altos Os operadores são altamente especializados O controle da qualidade é centralizado Os equipamentos e produção são focalizados e têm baixa flexibilidade Há relação de competição com os fornecedores lei do mais forte Buscase baixa customização de produtos Fonte Antunes Junior Fensterseifer Klermann Neto 1989 Quadro 83 Características do sistema JIT Sistema JIT Priorizase o mercado levandose em conta as restrições impostas pela estrutura de produção A produção é puxada pelo mercado Perdas não são admitidas sendo ao contrário severamente combatidas Há tendência de produzirse em pequenos lotes Os estoques iniciais intermediários e finais são minimizados Os tempos do ciclo de fabricação são baixos Os operadores são multifuncionais ou polivalentes O controle da qualidade é pulverizado Equipamentos e produção com alta flexibilidade Há relação de parceria com os fornecedores Buscase alta customização de produtos Fonte Antunes Junior Fensterseifer Klermann Neto 1989 86 Outras ferramentas do just in time Para atingir os objectivos de redução de perdas foram desenvolvidas várias outras ferramentas ao longo de décadas na empresa Toyota Motor Company Destacamos nesta secção o sistema de troca rápida STR a manutenção produtiva total e pokayoke 861 Sistema de troca rápida Quando o custo de setup de máquina é alto os lotes produtivos também são grandes e o investimento resultante em estoques elevado Agora se o custo de setup é pequeno tornase possível produzirmos somente a quantidade estritamente necessária para aquele dia Consequentemente eliminamos o investimento em estoques decorrentes de grandes lotes Se o lote econômico é resultado da minimização dos custos totais de manutenção dos estoques e de preparação de máquina então o caminho para reduzirmos o lote econômico é reduzir os custos de preparação Com isso conseguimos chegar próximos ao conceito de lote unitário Quando o tempo de setup for elevado Tabela 81 procuramos reduzir o tempo unitário de peças 1024 min aumentando o tamanho do lote mil peças O cálculo do tamanho do lote no JIC é baseado no conceito de lote econômico de produção LEP visto no Capítulo 4 Tabela 81 Tamanho do lote no JIC Tempo de setup Tempo de usinagem por peça Tamanho do lote Tempo total por peça 240 min 1 min 100 1 240100 34 min 240 min 1 min 1000 1 2401000 124 min 240 min 1 min 10000 1 24010000 1024 min Fonte Lean Institute Brasil 2004 No JIT ao contrário diminuímos continuamente o tempo de setup 3 min e o tamanho do lote 100 peças obtendo aproximadamente o mesmo tempo unitário Tabela 82 Tamanho de lote no JIT Tempo de setup Tempo de usinagem por peça Tamanho do lote Tempo total por peça 240 min 1 min 100 1 240100 34 min 120 min 1 min 100 1 120100 22 min 60 min 1 min 100 1 60100 16 min 3 min 1 min 100 1 3100 103 min Fonte Lean Institute Brasil 2004 Podemos portanto atingir o mesmo efeito do lote de 10 mil peças 103 min 1024 min reduzindo o tempo de troca de ferramentas Shigeo Shingo um dos pioneiros no Japão em redução de preparação de máquinas desenvolvou o sistema single minute exchange of die SMED com tempos de setup inferiores a 10 minutos Observe o método de Shingo para reduzir o tempo de setup Eliminar todas as atividades desnecessárias ex transporte requisição limpeza do ferramental Separar as atividades externas ex buscar ferramental preset e internas ex colocar o ferramental Tornar todas as atividades internas possíveis em atividades externas Reduzir o tempo das atividades internas Adotar padronização de ferramental Adotar fixação rápida Eliminar ajustes e regulagens Mecanizar o sistema de troca de ferramental Em quase todo setup as regulagens iniciais geralmente rápidas são seguidas de extensos períodos de processamento experimental de amostras com medições e ajustes adicionais Conforme mostra a Figura 84 o processo de tentativa e erro costuma gerar itens defeituosos que talvez precisem ser reprocessados ou sucateados Ao ser indagado sobre a duração do setup um preparador pode responder que é de duas horas porém na verdade levase muito mais tempo até produzir a primeira peça conforme Entre os objetivos de um projeto de redução do tempo de preparação da máquina devemos incluir a eliminação da tentativa e erro sem ajuste É possível ajustarmos as máquinas e centralizar ferramentas e acessórios no ponto preciso para iniciar a produção garantindo que a primeira peça produzida seja conforme Administração da produção e operações Figura 84 Eliminando a tentativa e o erro no setup a Com ajustes Setup Processar 1a amostra Inspecionar Regular Processar 2a 3a 4a amostras Tempo Processar 2a 3a 4a amostras b Sem ajustes Setup Processar 1a peça boa Tempo total de setup Tempo total de setup 1a peça boa Fonte Lean Institute Brasil 2004 862 Manutenção produtiva total A manutenção produtiva total MPT desenvolvida por Nakajima no Japão é um programa de manutencao preventiva baseada na participacao ativa dos funcionários com a finalidade de evitar quebras de equipamentos alcançando assim a máxima eficiência do sistema produtivo A MPT representa uma mudança de atitude de toda a empresa visando somar esforços na eliminação de perdas e desperdícios reduzir paradas garantir a qualidade e diminuir os custos operacionais Busca assim o aumento do rendimento da produção e da confiabilidade dos equipamentos por meio da interação entre diversos setores da fábrica e da participação de todos os operadores na correção e principalmente na prevenção de quebras de equipamentos Para fazermos a MPT são necessários alguns pontos elencados pelo Lean Institute Brazil 2004 Participação de todos na empresa Conhecimento do o método Promoção da colaboração e da integração entre produção e manutenção Valorização do conhecimento que o operador tem sobre a máquina Melhora do ambiente de trabalho Participação do operador na manutenção da máquina Just in time Capacitação de operadores e mecânicos na percepção de falhas de limpeza lubrificação ruidos estranhos folgas vazamentos e aquecimentos evitando a quebra da máquina Eliminanação e diminuição das seis grandes perdas As seis grandes perdas segundo Nakajima 1996 são por 1 parada acidental 2 mudança de linha 3 operacão em vazio 4 queda na velocidade de trabalho 5 defeito no processo e 6 defeito no início de produção O operador participa da MPT realizando a limpeza básica e mantendo a máquina sempre limpa elaborando uma lista de verificação diária ou semanal da máquina vazamento ruído óleo localizando defeitos e executando pequenos reparos eliminando desperdícios iluminação desnecessária vazamentos realizando a manutenção espontânea troca de mancais rolamentos e mangueiras Os autores deste livro já presenciaram paradas de linhas de produção seriada sendo festejadas por funcionários como se os motivos da interrupção da produção falta de um componente falhas de qualidade ou quebra de um mecanismo não fossem de responsabilidade deles tornandose apenas desculpas para pararem de trabalhar 863 Pokayoke Os dispositivos pokayoke ou à prova de falhas são elementos capazes de detectar anomalias nos procedimentos de operadores e de máquinas Dessa forma são bloqueadas as possibilidades de ocorrência de erros na execução das operações As características desses dispositivos são as seguintes Apresentam capacidade de utilização em regime de inspeção 100 São simples e dispensam a atenção permanente do operador o que permite a operação de diversas máquinas em uma célula Têm geralmente baixo custo de implantação Administração da produção e operações Síntese O sistema JIT é uma filosofia de organização da produção que significa produzir as unidades em quantidades solicitadas no tempo e no local necessários Segundo Antunes Junior Fensterseifer e Kliemann Neto 1989 as características que diferem o JIT do JIC são as seguintes priorizase o mercado demanda levandose em conta as restrições impostas pela estrutura de produção a produção é puxada pelo mercado as perdas não são admitidas sendo ao contrário severamente combatidas há tendência de produzirse em pequenos lotes os estoques iniciais intermediários e finais são minimizados os tempos do ciclo de fabricação são baixos os operadores são multifuncionais ou polivalentes o controle da qualidade é pulverizado equipamentos e produção apresentam alta flexibilidade há relação de parceria com os fornecedores e buscase alta customização de produtos Para a implantação do JIT algumas ferramentas são fundamentais como o STR a MPT os kanbans e o pokayoke Questões para revisão 1 Qual a relação entre o lead time e os estoques de matériaprima intermediário e final 2 Explique a relação do JIT com a a TRF b a qualidade total c o layout celular d o MRP e o MRP II 3 Analise as relações entre o lote econômico de fabricação LEF a redução dos tempos de preparação e a existência de estoques na empresa 4 Discuta como os kanbans podem ser aplicados e que forma eles podem assumir em uma lanchonete fastfood 5 Sobre as repercussões que a adoção da manufatura celular pode trazer sobre as empresas que adotam essa técnica e seus trabalhadores afirmase I Para se adotar a manufatura celular devese mudar cultura organizacional da empresa II O operário se aproxima cada vez mais em ser um executor de tarefas repetidas III O operário passa a ser um gestor capaz de ter uma visão de toda a célula inclusive das etapas de produção IV Evitase a diversidade de atividades em uma mesma célula de produção V A maior responsabilidade proporciona um ambiente no qual o trabalhador se sente mais autônomo Estão corretas apenas as afirmações a III IV e V b I III e IV c II III e V d I III e V 6 Um fabricante de computadores se organizou em três setores produção da base produção dos monitores e instalação de software com testes Ele trabalha com lotes de 10 unidades e precisa de 1 minuto para cada operação por unidade Desconsidere o tempo de transporte e entrega e calcule o tempo necessário para entregar o primeiro lote ao cliente o tempo necessário para entregar o primeiro computador o tempo de valor agregado necessário para produzir um computador o percentual de atividades que não agregam valor Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta a 50 min 40 min 5 min 70 b 40 min 32 min 4 min 80 c 27 min 18 min 9 min 90 d 30 min 21 min 3 min 90 Questões para reflexão 1 Reflita sobre as formas de inserir o pensar sistêmico mais abrangente necessário ao desenvolvendo da cultura JIT em empresas com sistemas tradicionais JIC 2 Discuta a possibilidade de adoção do JIT por uma empresa industrial de pequeno porte httpsplataformabvirtualcombrLeitorPublicacao37451pdf0codeKhhDqqAI1DhzC1Vx ZMSXLPEOeh8xdWzJ3kjiIHFKjdK2M1F5mJCTOj9w7uIs2Y2DLmIX3e3Q3pfPk6OJcDnmg Esta página está intencionalmente em branco Prezados alunos segue em anexo capítulo do livro para desenvolvimento do trabalho Grupo com no máximo 5 integrantes TRABALHO JIT E JIC VAI VALER ATÉ 100 na média A2 Segue material de leitura para realização do trabalho sobre JIT e JIC data da apresentação 1704 Grupos com no máximo 5 integrantes Fazer a leitura do capítulo 8 Página 147 até a página 169 Fazer um resumo do capítulo mínimo 4 páginas Responder as questões 1 a 6 e depois 1 e 2 Entregar o trabalho impresso padrão ABNT não esquecer das referências bibliográficas Elaborar uma apresentação power point buscando conteúdos adicionais sobre o tema Cada grupo terá 15 minutos para a apresentação JustinTime e JustinCase INTRODUÇÃO IT JustinTime Método de gestão de estoque que visa minimizar o armazenamento entregando materiais apenas quando necessário para a produção JIC JustinCase Abordagem oposta ao JIT que envolve manter estoques de segurança para garantir disponibilidade em caso de imprevistos na cadeia de suprimentos JIT busca eficiência reduzindo estoques ao mínimo necessário JIC prioriza a segurança mantendo estoques extras para evitar interrupções na produção DEFINIÇÃO DE JUSTINTIME JIT Sistema de gestão de produção que busca eliminar desperdícios e otimizar recursos Filosofia que visa entregar produtos ou serviços no momento exato em que são necessários Reduz estoques ao mínimo necessário agilizando processos e reduzindo custos Requer coordenação precisa entre fornecedores produção e distribuição PRINCÍPIOS DO JUSTINTIME Redução de estoques ao mínimo necessário Fluxo contínuo de produção Eliminação de desperdícios Melhoria contínua dos processos EXEMPLOS DE APLICAÇÃO DO JIT Otimização de execução de código em tempo real Redução de overhead de compilação em linguagens dinâmicas Melhoria de desempenho em ambientes de virtualização Aceleração de aplicações web através de compilação justintime DESAFIOS DO JUSTINTIME Variações na demanda Dependência extrema da cadeia de suprimentos Gestão complexa de estoques Riscos de interrupções na produção Necessidade de sincronização precisa Vulnerabilidade a eventos inesperados DEFINIÇÃO DE JUSTINCASE JIC Estratégia de precaução para eventos imprevistos Reserva de recursos para contingências Antecipação de necessidades futuras Mitigação de riscos por meio de planejamento Preparação para cenários adversos Equilíbrio entre eficiência e segurança PRINCÍPIOS DO JUSTINCASE Antecipação de contingências Minimização de riscos potenciais Reserva de recursos de segurança Planejamento para o inesperado Flexibilidade operacional Preparação para cenários adversos EXEMPLOS DE APLICAÇÃO DO JIC Identificação de fraudes financeiras Análise de tendências de mercado Avaliação de riscos empresariais Monitoramento de desempenho de produtos Detecção de comportamento suspeito em redes sociais Otimização de campanhas de marketing digital VANTAGENS DO JUSTINCASE Reserva de recursos em caso de emergência Minimização do risco de imprevistos Garantia de disponibilidade imediata Flexibilidade para lidar com mudanças repentinas Redução do tempo de inatividade Proteção contra situações inesperadas DESVANTAGENS DO JUSTINCASE Desperdício de recursos devido ao excesso de precaução Estoque excessivo pode levar a obsolescência Custos adicionais de armazenamento e manutenção Dificuldade em prever demanda com precisão Potencial para falta de agilidade na resposta às mudanças do mercado Pode resultar em menor eficiência operacional devido ao excesso de cautela COMPARAÇÃO ENTRE JIT E JIC JIT JustinTime foca na produção com base na demanda atual JIC JustinCase envolve manter estoques para possíveis demandas futuras JIT busca minimizar desperdícios e custos de estoque JIC visa garantir disponibilidade em face de incertezas na demanda JIT requer coordenação precisa na cadeia de suprimentos JIC pode aumentar os custos de armazenamento e obsolescência QUANDO USAR JIT E JIC JIT JustinTime Utilizado para otimizar a alocação de recursos no momento da execução JIC JustinCase Empregado como precaução para situações imprevistas ou emergenciais JIT Ideal para minimizar o desperdício de recursos em processos dinâmicos JIC Implementado para garantir a prontidão diante de possíveis falhas ou interrupções JIT Aplicado em sistemas com demanda variável para maximizar a eficiência operacional JIC Adotado em cenários onde a prevenção de problemas é essencial para a continuidade do negócio CONCLUSÃO JIT JustinTime e JIC JustinCase são estratégias de gestão de estoque Ambos visam otimizar a eficiência operacional e reduzir custos JIT busca eliminar desperdícios e minimizar o inventário JIC por sua vez prioriza a segurança contra interrupções na cadeia de suprimentos A escolha entre as estratégias depende do contexto e das necessidades da empresa Uma combinação equilibrada pode oferecer flexibilidade e estabilidade operacional REFERÊNCIAS ALBERTIN Marcos Ronaldo PONTES Heráclito Lopes Jaguaribe Administração da produção e operações InterSaberes 2016 SENGE Peter M The Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning Organization Random House 1990 1 RESUMO SOBRE JIT E JIC O sistema tradicional de produção predominante durante o século XX foi fortemente influenciado pela especialização de tarefas e pela busca por ganhos de escala Esse modelo largamente adotado pelo capital industrial dos Estados Unidos e da Europa tinha como principal objetivo a maximização da utilização dos meios de produção concentrando esforços na máxima utilização de recursos como máquinas e mão de obra Este sistema era fundamentado nos princípios da administração científica de Frederick Taylor e nos estudos de tempos e movimentos desenvolvidos pelo casal Gilbreth Suas características incluíam a constituição de estoques para amortecer variações na demanda problemas de qualidade centralização do planejamento e controle da produção utilização de mão de obra pouco flexível e a priorização do custo mínimo na escolha de fornecedores Em contrapartida surge o Just in Time JIT uma filosofia de produção revolucionária que visa produzir unidades em quantidades solicitadas no tempo e local necessários com o objetivo de reduzir inventários e custos O JIT elimina atividades que não agregam valor ao produto e busca constantemente eficiência e integração no sistema de produção Os princípios fundamentais do JIT incluem a minimização de perdas a obtenção de matériaprima e produção apenas quando necessário e o envolvimento contínuo dos funcionários na melhoria do sistema Dessa forma o JIT desafia os paradigmas do sistema tradicional ao promover uma produção mais enxuta flexível e orientada para a demanda real em vez de focar apenas na eficiência dos processos isolados Essa abordagem permite uma resposta mais ágil às mudanças de mercado e uma melhor utilização dos recursos disponíveis A transição do sistema tradicional para o JIT é um processo gradual e requer mudanças culturais e estruturais na organização Isso inclui a redução de estoques para eliminar desperdícios e identificar problemas melhoria dos processos de produção através da sincronização das operações e da eliminação de atividades que não agregam valor e implementação de células de manufatura que são sistemas que 2 integram processos máquinas e mão de obra de forma dinâmica e flexível Essa transição exige também o desenvolvimento de formas visuais de controlar a produção o treinamento e capacitação dos funcionários para operar em um ambiente multifuncional e a colaboração estreita com fornecedores para garantir entregas no momento certo e com qualidade A célula de manufatura no contexto do sistema Just in Time JIT representa uma mudança significativa na gestão da mão de obra e na organização do trabalho nas empresas O operador de célula de manufatura desempenha um papel crucial nesse sistema exigindo preparação técnica e conceitual abrangente sobre todo o processo envolvido na célula As responsabilidades do operador de célula de manufatura incluem a preparação e operação de máquinas o controle de qualidade do trabalho realizado a realização de pequenas manutenções e a vigilância constante para detecção e prevenção de problemas No JIT ao contrário do sistema tradicional os funcionários gerenciam seus locais de trabalho e realizam melhorias contínuas através do ciclo PlanDoCheckAct PDCA ao invés de serem apenas executores de tarefas planejadas pela engenharia e controladas por inspetores de qualidade O modelo JIT enfatiza o envolvimento total das pessoas reconhecendo que cada indivíduo tem contribuições a fazer além de simplesmente executar tarefas Isso contrasta com os sistemas tradicionais de gestão que muitas vezes subestimam o papel do indivíduo vendoo apenas como um elemento econômico movido pela remuneração No modelo japonês adotado pelo JIT a participação coletiva é fundamental levando a uma cultura organizacional na qual os funcionários são responsáveis pelo gerenciamento de seus locais de trabalho tomada de decisões e implementação de melhorias A diversificação das operações na célula como operação de máquinas controle de qualidade manuseio transporte e manutenção torna o trabalho mais agradável e desafiador para os operadores Além do papel dos operadores o sucesso do JIT depende da participação e envolvimento de toda a equipe incluindo técnicos de qualidade manutenção e projetistas A flexibilidade da célula é crucial para lidar com as variações na demanda 3 produzindo lotes pequenos e permitindo trocas rápidas de ferramentas para se adaptar às necessidades do mercado A célula de manufatura no contexto do JIT representa uma abordagem dinâmica e integrada para a produção na qual os operadores desempenham um papel central na gestão e melhoria contínua do processo contribuindo para a eficiência qualidade e flexibilidade do sistema de produção No contexto do Just in Time JIT o planejamento da produção é fundamental para garantir a eficiência do sistema Em uma célula de manufatura flexível esse planejamento visa minimizar o tempo de programação diária ou semanal integrando todas as etapas do processo É essencial considerar o mix da família de itens para os quais a célula foi projetada permitindo a produção conforme a demanda A programação da produção deve ser clara e de fácil interpretação para os operadores garantindo sua autonomia no trabalho A visualização do sistema produtivo é uma práticachave no JIT Todas as atividades relativas à célula de manufatura devem ser conhecidas por todas as áreas da empresa que tenham envolvimento com elas Isso permite monitorar a produção em tempo real identificar gargalos entender o que foi produzido o que falta produzir o número de paradas e as quantidades de produtos não conformes O JustinTime JIT se destaca em sua distinção do sistema tradicional de Controle de Inventário JustinCase JIC em uma série de aspectos fundamentais que redefinem a abordagem de produção Enquanto o JIC adota uma abordagem de produção empurrada para o mercado baseada em previsões e estoques o JIT opera com uma filosofia diametralmente oposta onde a produção é puxada pela demanda real do mercado resultando em um fluxo mais fluido e eficiente No paradigma do JIC as perdas são em certa medida toleradas dentro de margens predefinidas consideradas aceitáveis Por outro lado o JIT adota uma postura mais rigorosa buscando ativamente eliminar desperdícios em todas as etapas do processo produtivo Isso implica uma cultura de constante melhoria e um compromisso inabalável com a qualidade e a eficiência Além disso o JIT opera em um contexto onde os estoques são mantidos no mínimo absoluto reduzindo assim o capital imobilizado e os riscos associados à 4 obsolescência Os tempos de ciclo de fabricação são meticulosamente reduzidos para aumentar a capacidade de resposta às demandas do mercado Os operadores são treinados para desempenhar uma gama diversificada de funções promovendo a flexibilidade e a adaptabilidade no chão de fábrica O controle de qualidade é descentralizado e disseminado em todas as etapas do processo garantindo que cada parte do produto final atenda aos mais altos padrões Uma característica crucial do JIT é a construção de parcerias sólidas e colaborativas com os fornecedores que são vistos como extensões essenciais da cadeia de valor da empresa Isso permite uma integração mais estreita e uma troca de informações em tempo real facilitando uma resposta ágil às mudanças nas demandas do mercado e garantindo a qualidade e a pontualidade na entrega de insumos Para alcançar os objetivos ambiciosos do JIT uma variedade de ferramentas e técnicas foram desenvolvidas e refinadas ao longo do tempo O Sistema de Troca Rápida STR é uma dessas ferramentas projetada para reduzir o tempo de setup das máquinas permitindo transições suaves entre diferentes produtos e lotes menores eliminando assim a necessidade de grandes estoques intermediários A Manutenção Produtiva Total MPT é outro componente essencial do JIT um programa abrangente de manutenção preventiva que engaja ativamente os funcionários na identificação e correção de problemas antes que eles se tornem falhas graves Isso promove uma cultura de cuidado com os equipamentos e um ambiente de trabalho mais seguro e eficiente O pokayoke ou dispositivos à prova de erros são uma inovação chave do JIT projetados para detectar e corrigir automaticamente erros humanos ou falhas no processo reduzindo assim o risco de defeitos e retrabalho O JIT é muito mais do que um simples método de gestão de inventário é uma filosofia abrangente de organização da produção que busca otimizar cada aspecto do processo desde o fornecedor até o cliente final Sua implementação bemsucedida requer um compromisso total com a excelência operacional uma cultura de melhoria contínua e uma colaboração estreita e transparente em toda a cadeia de suprimentos 5 Questões para revisão 1 O lead time tem uma relação direta com os estoques de matériaprima intermediário e final pois o tempo necessário para produzir um produto afeta diretamente a quantidade de estoque necessária Quanto maior o lead time maior a necessidade de estoque para garantir a disponibilidade de matériaprima durante o processo de produção Por outro lado se o lead time for reduzido os níveis de estoque podem ser diminuídos resultando em uma gestão mais eficiente dos recursos 2 a Com a TRF Troca Rápida de Ferramentas o JIT busca reduzir o tempo necessário para trocar ferramentas ou configurações de máquinas permitindo uma produção mais flexível e ágil b A qualidade total é fundamental para o JIT pois busca eliminar desperdícios e garantir a qualidade em todos os processos resultando em produtos de alta qualidade desde o início sem a necessidade de estoques para retrabalho c O layout celular caracterizado pela disposição das máquinas em células de produção é favorecido pelo JIT pois permite a produção de lotes menores e mais frequentes reduzindo o lead time e os estoques d O MRPeoMRPU Material Requirements Planning e o Material Requirements Planning II são sistemas de planejamento de materiais que podem ser integrados ao JIT para otimizar o controle de estoque garantindo que apenas o necessário seja produzido e estoque mínimo seja mantido 3 O lote econômico de fabricação LEF que determina a quantidade ótima de produção para minimizar os custos de estoque e pedido está relacionado à redução dos tempos de preparação setup e à existência de estoques na empresa Ao reduzir os tempos de preparação é possível diminuir o tamanho dos lotes de produção o que pode resultar em estoques menores No entanto é importante considerar que mesmo 6 com tempos de preparação reduzidos ainda pode ser necessário manter certos níveis de estoque para atender à demanda variável e evitar interrupções na produção 4 Os kanbans podem ser aplicados em uma lanchonete fast food de várias maneiras para otimizar o fluxo de trabalho e minimizar o desperdício Um kanban pode ser usado para controlar o estoque de ingredientes garantindo que os itens sejam reabastecidos apenas quando necessário evitando excesso de estoque e desperdício Outro kanban pode ser usado para controlar o fluxo de pedidos garantindo que os pedidos sejam preparados somente quando solicitados evitando a preparação excessiva e o desperdício de alimentos Além disso os kanbans visuais podem ser usados para indicar o status de cada pedido ou estação de trabalho permitindo uma gestão visual eficiente do processo de produção e identificação rápida de possíveis problemas 5 I Correta A manufatura celular geralmente requer uma mudança na cultura organizacional para apoiar a autonomia dos trabalhadores II Incorreta A manufatura celular busca empoderar os trabalhadores não reduzi los a executores de tarefas repetitivas III Correta Os trabalhadores em manufatura celular são treinados para ter uma visão abrangente de toda a célula de produção IV Incorreta A manufatura celular pode na verdade promover a diversidade de atividades em uma mesma célula de produção aumentando a eficiência V Correta A manufatura celular tende a proporcionar mais responsabilidade aos trabalhadores o que pode resultar em um ambiente onde se sintam mais autônomos d I III e V 7 6 1 Tempo necessário para entregar o primeiro lote ao cliente O tempo necessário para produzir 10 unidades é de 10 minutos para cada setor base monitor e instalação de software com testes totalizando 30 minutos Como o fabricante trabalha com lotes de 10 unidades o tempo necessário para produzir o primeiro lote é de 30 minutos 2 Tempo necessário para entregar o primeiro computador O primeiro lote é entregue ao cliente após 30 minutos O segundo lote que contém 10 unidades é produzido simultaneamente ao primeiro lote levando 30 minutos O primeiro computador é entregue quando o segundo lote estiver prontoo que ocorre após 21 minutos 30 minutos para produzir o segundo lote 9 minutos de espera até que o segundo lote esteja pronto 3 Tempo de valor agregado necessário para produzir um computador O tempo de valor agregado é o tempo gasto nas operações que efetivamente transformam o produto No caso do computador isso inclui a produção da base a produção do monitor e a instalação do software com testes Como cada operação leva 1 minuto por unidade e são 3 operações o tempo de valor agregado é de 3 minutos para produzir um computador 4 Percentual de atividades que não agregam valor As atividades que não agregam valor são aquelas que não estão diretamente relacionadas à transformação do produto e incluem atividades como espera movimentação inspeção etc No caso apresentado o único tempo que não agrega valor é o tempo de espera entre a produção de um lote e a entrega ao cliente que é de 30 minutos Portanto o percentual de atividades que não agregam valor é de 30 30 3 100 30 33 100 9091 d 30 min 21 min 3 min 90 8 Questões para reflexão 1 Para promover uma mudança de paradigma em empresas com sistemas tradicionais e introduzir o pensamento sistêmico necessário para o desenvolvimento da cultura J1T é essencial adotar uma abordagem holística que considere não apenas os processos isolados mas também as interações e interdependências entre eles Como mencionado por Albertin e Pontes 2016 o pensamento sistêmico envolve uma compreensão profunda das relações causais e das estruturas subjacentes que moldam o comportamento dos sistemas Nesse contexto é fundamental promover uma cultura de aprendizado contínuo e colaboração onde os indivíduos são encorajados a pensar de forma holística e a identificar conexões entre diferentes áreas e processos Isso requer uma mudança não apenas na mentalidade dos líderes mas também na estrutura organizacional e nos sistemas de incentivo Além disso é importante investir em tecnologias e ferramentas que facilitem a análise e visualização de dados permitindo uma compreensão mais profunda dos sistemas empresariais e suas interrelações Ao adotar uma abordagem sistêmica as empresas podem melhorar sua capacidade de antecipar e responder às mudanças do mercado de forma mais ágil e eficaz promovendo assim a inovação e o crescimento sustentável 2 A adoção do JustinTime JIT por uma empresa industrial de pequeno porte pode ser uma estratégia promissora para melhorar a eficiência operacional e a gestão de estoques Conforme observado por Albertin e Pontes 2016 o JIT enfatiza a produção sob demanda reduzindo a necessidade de grandes estoques e minimizando o desperdício Em um contexto de pequena empresa onde os recursos podem ser mais limitados a implementação do JIT pode permitir uma alocação mais eficaz de recursos financeiros e físicos liberando capital que poderia estar amarrado em estoques excessivos 9 No entanto a adoção do JIT em uma empresa de pequeno porte requer uma cuidadosa análise das capacidades e recursos disponíveis Como destacado por Albertin e Pontes 2016 o JIT depende de uma série de fatores incluindo confiabilidade de fornecedores eficiência dos processos de produção e capacidade de resposta às flutuações da demanda Portanto a empresa precisa avaliar sua capacidade de implementar e sustentar práticas como produção enxuta gestão de qualidade total e flexibilidade operacional Por fim é crucial considerar o impacto cultural e organizacional da adoção do JIT Conforme mencionado por Albertin e Pontes 2016 o sucesso do JIT muitas vezes depende de uma mudança na mentalidade dos funcionários que devem estar alinhados com os princípios de trabalho em equipe melhoria contínua e compromisso com a excelência Portanto a empresa precisa investir em treinamento e desenvolvimento de pessoal para garantir que todos os colaboradores compreendam e apoiem a transição para um sistema JIT REFERÊNCIAS ALBERTIN Marcos Ronaldo PONTES Heráclito Lopes Jaguaribe Administração da produção e operações InterSaberes 2016 SENGE Peter M The Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning Organization Random House 1990 1 RESUMO SOBRE JIT E JIC O sistema tradicional de produção predominante durante o século XX foi fortemente influenciado pela especialização de tarefas e pela busca por ganhos de escala Esse modelo largamente adotado pelo capital industrial dos Estados Unidos e da Europa tinha como principal objetivo a maximização da utilização dos meios de produção concentrando esforços na máxima utilização de recursos como máquinas e mão de obra Este sistema era fundamentado nos princípios da administração científica de Frederick Taylor e nos estudos de tempos e movimentos desenvolvidos pelo casal Gilbreth Suas características incluíam a constituição de estoques para amortecer variações na demanda problemas de qualidade centralização do planejamento e controle da produção utilização de mão de obra pouco flexível e a priorização do custo mínimo na escolha de fornecedores Em contrapartida surge o Just in Time JIT uma filosofia de produção revolucionária que visa produzir unidades em quantidades solicitadas no tempo e local necessários com o objetivo de reduzir inventários e custos O JIT elimina atividades que não agregam valor ao produto e busca constantemente eficiência e integração no sistema de produção Os princípios fundamentais do JIT incluem a minimização de perdas a obtenção de matériaprima e produção apenas quando necessário e o envolvimento contínuo dos funcionários na melhoria do sistema Dessa forma o JIT desafia os paradigmas do sistema tradicional ao promover uma produção mais enxuta flexível e orientada para a demanda real em vez de focar apenas na eficiência dos processos isolados Essa abordagem permite uma resposta mais ágil às mudanças de mercado e uma melhor utilização dos recursos disponíveis A transição do sistema tradicional para o JIT é um processo gradual e requer mudanças culturais e estruturais na organização Isso inclui a redução de estoques para eliminar desperdícios e identificar problemas melhoria dos processos de produção através da sincronização das operações e da eliminação de atividades que não agregam valor e implementação de células de manufatura que são sistemas que 2 integram processos máquinas e mão de obra de forma dinâmica e flexível Essa transição exige também o desenvolvimento de formas visuais de controlar a produção o treinamento e capacitação dos funcionários para operar em um ambiente multifuncional e a colaboração estreita com fornecedores para garantir entregas no momento certo e com qualidade A célula de manufatura no contexto do sistema Just in Time JIT representa uma mudança significativa na gestão da mão de obra e na organização do trabalho nas empresas O operador de célula de manufatura desempenha um papel crucial nesse sistema exigindo preparação técnica e conceitual abrangente sobre todo o processo envolvido na célula As responsabilidades do operador de célula de manufatura incluem a preparação e operação de máquinas o controle de qualidade do trabalho realizado a realização de pequenas manutenções e a vigilância constante para detecção e prevenção de problemas No JIT ao contrário do sistema tradicional os funcionários gerenciam seus locais de trabalho e realizam melhorias contínuas através do ciclo PlanDoCheckAct PDCA ao invés de serem apenas executores de tarefas planejadas pela engenharia e controladas por inspetores de qualidade O modelo JIT enfatiza o envolvimento total das pessoas reconhecendo que cada indivíduo tem contribuições a fazer além de simplesmente executar tarefas Isso contrasta com os sistemas tradicionais de gestão que muitas vezes subestimam o papel do indivíduo vendoo apenas como um elemento econômico movido pela remuneração No modelo japonês adotado pelo JIT a participação coletiva é fundamental levando a uma cultura organizacional na qual os funcionários são responsáveis pelo gerenciamento de seus locais de trabalho tomada de decisões e implementação de melhorias A diversificação das operações na célula como operação de máquinas controle de qualidade manuseio transporte e manutenção torna o trabalho mais agradável e desafiador para os operadores Além do papel dos operadores o sucesso do JIT depende da participação e envolvimento de toda a equipe incluindo técnicos de qualidade manutenção e projetistas A flexibilidade da célula é crucial para lidar com as variações na demanda 3 produzindo lotes pequenos e permitindo trocas rápidas de ferramentas para se adaptar às necessidades do mercado A célula de manufatura no contexto do JIT representa uma abordagem dinâmica e integrada para a produção na qual os operadores desempenham um papel central na gestão e melhoria contínua do processo contribuindo para a eficiência qualidade e flexibilidade do sistema de produção No contexto do Just in Time JIT o planejamento da produção é fundamental para garantir a eficiência do sistema Em uma célula de manufatura flexível esse planejamento visa minimizar o tempo de programação diária ou semanal integrando todas as etapas do processo É essencial considerar o mix da família de itens para os quais a célula foi projetada permitindo a produção conforme a demanda A programação da produção deve ser clara e de fácil interpretação para os operadores garantindo sua autonomia no trabalho A visualização do sistema produtivo é uma práticachave no JIT Todas as atividades relativas à célula de manufatura devem ser conhecidas por todas as áreas da empresa que tenham envolvimento com elas Isso permite monitorar a produção em tempo real identificar gargalos entender o que foi produzido o que falta produzir o número de paradas e as quantidades de produtos não conformes O JustinTime JIT se destaca em sua distinção do sistema tradicional de Controle de Inventário JustinCase JIC em uma série de aspectos fundamentais que redefinem a abordagem de produção Enquanto o JIC adota uma abordagem de produção empurrada para o mercado baseada em previsões e estoques o JIT opera com uma filosofia diametralmente oposta onde a produção é puxada pela demanda real do mercado resultando em um fluxo mais fluido e eficiente No paradigma do JIC as perdas são em certa medida toleradas dentro de margens predefinidas consideradas aceitáveis Por outro lado o JIT adota uma postura mais rigorosa buscando ativamente eliminar desperdícios em todas as etapas do processo produtivo Isso implica uma cultura de constante melhoria e um compromisso inabalável com a qualidade e a eficiência Além disso o JIT opera em um contexto onde os estoques são mantidos no mínimo absoluto reduzindo assim o capital imobilizado e os riscos associados à 4 obsolescência Os tempos de ciclo de fabricação são meticulosamente reduzidos para aumentar a capacidade de resposta às demandas do mercado Os operadores são treinados para desempenhar uma gama diversificada de funções promovendo a flexibilidade e a adaptabilidade no chão de fábrica O controle de qualidade é descentralizado e disseminado em todas as etapas do processo garantindo que cada parte do produto final atenda aos mais altos padrões Uma característica crucial do JIT é a construção de parcerias sólidas e colaborativas com os fornecedores que são vistos como extensões essenciais da cadeia de valor da empresa Isso permite uma integração mais estreita e uma troca de informações em tempo real facilitando uma resposta ágil às mudanças nas demandas do mercado e garantindo a qualidade e a pontualidade na entrega de insumos Para alcançar os objetivos ambiciosos do JIT uma variedade de ferramentas e técnicas foram desenvolvidas e refinadas ao longo do tempo O Sistema de Troca Rápida STR é uma dessas ferramentas projetada para reduzir o tempo de setup das máquinas permitindo transições suaves entre diferentes produtos e lotes menores eliminando assim a necessidade de grandes estoques intermediários A Manutenção Produtiva Total MPT é outro componente essencial do JIT um programa abrangente de manutenção preventiva que engaja ativamente os funcionários na identificação e correção de problemas antes que eles se tornem falhas graves Isso promove uma cultura de cuidado com os equipamentos e um ambiente de trabalho mais seguro e eficiente O pokayoke ou dispositivos à prova de erros são uma inovação chave do JIT projetados para detectar e corrigir automaticamente erros humanos ou falhas no processo reduzindo assim o risco de defeitos e retrabalho O JIT é muito mais do que um simples método de gestão de inventário é uma filosofia abrangente de organização da produção que busca otimizar cada aspecto do processo desde o fornecedor até o cliente final Sua implementação bemsucedida requer um compromisso total com a excelência operacional uma cultura de melhoria contínua e uma colaboração estreita e transparente em toda a cadeia de suprimentos 5 Questões para revisão 1 O lead time tem uma relação direta com os estoques de matériaprima intermediário e final pois o tempo necessário para produzir um produto afeta diretamente a quantidade de estoque necessária Quanto maior o lead time maior a necessidade de estoque para garantir a disponibilidade de matériaprima durante o processo de produção Por outro lado se o lead time for reduzido os níveis de estoque podem ser diminuídos resultando em uma gestão mais eficiente dos recursos 2 a Com a TRF Troca Rápida de Ferramentas o JIT busca reduzir o tempo necessário para trocar ferramentas ou configurações de máquinas permitindo uma produção mais flexível e ágil b A qualidade total é fundamental para o JIT pois busca eliminar desperdícios e garantir a qualidade em todos os processos resultando em produtos de alta qualidade desde o início sem a necessidade de estoques para retrabalho c O layout celular caracterizado pela disposição das máquinas em células de produção é favorecido pelo JIT pois permite a produção de lotes menores e mais frequentes reduzindo o lead time e os estoques d O MRPeoMRPU Material Requirements Planning e o Material Requirements Planning II são sistemas de planejamento de materiais que podem ser integrados ao JIT para otimizar o controle de estoque garantindo que apenas o necessário seja produzido e estoque mínimo seja mantido 3 O lote econômico de fabricação LEF que determina a quantidade ótima de produção para minimizar os custos de estoque e pedido está relacionado à redução dos tempos de preparação setup e à existência de estoques na empresa Ao reduzir os tempos de preparação é possível diminuir o tamanho dos lotes de produção o que pode resultar em estoques menores No entanto é importante considerar que mesmo 6 com tempos de preparação reduzidos ainda pode ser necessário manter certos níveis de estoque para atender à demanda variável e evitar interrupções na produção 4 Os kanbans podem ser aplicados em uma lanchonete fast food de várias maneiras para otimizar o fluxo de trabalho e minimizar o desperdício Um kanban pode ser usado para controlar o estoque de ingredientes garantindo que os itens sejam reabastecidos apenas quando necessário evitando excesso de estoque e desperdício Outro kanban pode ser usado para controlar o fluxo de pedidos garantindo que os pedidos sejam preparados somente quando solicitados evitando a preparação excessiva e o desperdício de alimentos Além disso os kanbans visuais podem ser usados para indicar o status de cada pedido ou estação de trabalho permitindo uma gestão visual eficiente do processo de produção e identificação rápida de possíveis problemas 5 I Correta A manufatura celular geralmente requer uma mudança na cultura organizacional para apoiar a autonomia dos trabalhadores II Incorreta A manufatura celular busca empoderar os trabalhadores não reduzilos a executores de tarefas repetitivas III Correta Os trabalhadores em manufatura celular são treinados para ter uma visão abrangente de toda a célula de produção IV Incorreta A manufatura celular pode na verdade promover a diversidade de atividades em uma mesma célula de produção aumentando a eficiência V Correta A manufatura celular tende a proporcionar mais responsabilidade aos trabalhadores o que pode resultar em um ambiente onde se sintam mais autônomos d I III e V 7 6 1 Tempo necessário para entregar o primeiro lote ao cliente O tempo necessário para produzir 10 unidades é de 10 minutos para cada setor base monitor e instalação de software com testes totalizando 30 minutos Como o fabricante trabalha com lotes de 10 unidades o tempo necessário para produzir o primeiro lote é de 30 minutos 2 Tempo necessário para entregar o primeiro computador O primeiro lote é entregue ao cliente após 30 minutos O segundo lote que contém 10 unidades é produzido simultaneamente ao primeiro lote levando 30 minutos O primeiro computador é entregue quando o segundo lote estiver prontoo que ocorre após 21 minutos 30 minutos para produzir o segundo lote 9 minutos de espera até que o segundo lote esteja pronto 3 Tempo de valor agregado necessário para produzir um computador O tempo de valor agregado é o tempo gasto nas operações que efetivamente transformam o produto No caso do computador isso inclui a produção da base a produção do monitor e a instalação do software com testes Como cada operação leva 1 minuto por unidade e são 3 operações o tempo de valor agregado é de 3 minutos para produzir um computador 4 Percentual de atividades que não agregam valor As atividades que não agregam valor são aquelas que não estão diretamente relacionadas à transformação do produto e incluem atividades como espera movimentação inspeção etc No caso apresentado o único tempo que não agrega valor é o tempo de espera entre a produção de um lote e a entrega ao cliente que é de 30 minutos Portanto o percentual de atividades que não agregam valor é de 30 30 3 100 30 33 100 9091 d 30 min 21 min 3 min 90 8 Questões para reflexão 1 Para promover uma mudança de paradigma em empresas com sistemas tradicionais e introduzir o pensamento sistêmico necessário para o desenvolvimento da cultura J1T é essencial adotar uma abordagem holística que considere não apenas os processos isolados mas também as interações e interdependências entre eles Como mencionado por Albertin e Pontes 2016 o pensamento sistêmico envolve uma compreensão profunda das relações causais e das estruturas subjacentes que moldam o comportamento dos sistemas Nesse contexto é fundamental promover uma cultura de aprendizado contínuo e colaboração onde os indivíduos são encorajados a pensar de forma holística e a identificar conexões entre diferentes áreas e processos Isso requer uma mudança não apenas na mentalidade dos líderes mas também na estrutura organizacional e nos sistemas de incentivo Além disso é importante investir em tecnologias e ferramentas que facilitem a análise e visualização de dados permitindo uma compreensão mais profunda dos sistemas empresariais e suas interrelações Ao adotar uma abordagem sistêmica as empresas podem melhorar sua capacidade de antecipar e responder às mudanças do mercado de forma mais ágil e eficaz promovendo assim a inovação e o crescimento sustentável 2 A adoção do JustinTime JIT por uma empresa industrial de pequeno porte pode ser uma estratégia promissora para melhorar a eficiência operacional e a gestão de estoques Conforme observado por Albertin e Pontes 2016 o JIT enfatiza a produção sob demanda reduzindo a necessidade de grandes estoques e minimizando o desperdício Em um contexto de pequena empresa onde os recursos podem ser mais limitados a implementação do JIT pode permitir uma alocação mais eficaz de recursos financeiros e físicos liberando capital que poderia estar amarrado em estoques excessivos 9 No entanto a adoção do JIT em uma empresa de pequeno porte requer uma cuidadosa análise das capacidades e recursos disponíveis Como destacado por Albertin e Pontes 2016 o JIT depende de uma série de fatores incluindo confiabilidade de fornecedores eficiência dos processos de produção e capacidade de resposta às flutuações da demanda Portanto a empresa precisa avaliar sua capacidade de implementar e sustentar práticas como produção enxuta gestão de qualidade total e flexibilidade operacional Por fim é crucial considerar o impacto cultural e organizacional da adoção do JIT Conforme mencionado por Albertin e Pontes 2016 o sucesso do JIT muitas vezes depende de uma mudança na mentalidade dos funcionários que devem estar alinhados com os princípios de trabalho em equipe melhoria contínua e compromisso com a excelência Portanto a empresa precisa investir em treinamento e desenvolvimento de pessoal para garantir que todos os colaboradores compreendam e apoiem a transição para um sistema JIT REFERÊNCIAS ALBERTIN Marcos Ronaldo PONTES Heráclito Lopes Jaguaribe Administração da produção e operações InterSaberes 2016 SENGE Peter M The Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning Organization Random House 1990