Técnicas de Consultoria e Assessoria

Juliane Marise Barbosa Teixeira Técnicas de consultoria e assessoria Catalogação elaborada pelo Setor de Referência da Biblioteca Central UNIUBE Teixeira Juliane Marise Barbosa T235t Técnicas de consultoria e assessoria Juliane Marise Barbosa Teixeira Uberaba Universidade de Uberaba 2016 195 p il Programa de Educação a Distância Universidade de Uberaba ISBN 9788577775750 1 Consultoria 2 Comportamento organizacional I Universidade de Uberaba Programa de Educação a Distância II Título CDD 65846 2017 by Universidade de Uberaba Todos os direitos reservados Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio eletrônico ou mecânico incluindo fotocópia gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação sem prévia autorização por escrito da Universidade de Uberaba Universidade de Uberaba Reitor Marcelo Palmério PróReitor de Educação a Distância Fernando César Marra e Silva Coordenação de Graduação a Distância Sílvia Denise dos Santos Bisinotto Editoração e Arte Produção de Materiais DidáticosUniube Projeto da capa Agência Experimental Portfólio Edição Universidade de Uberaba Av Nenê Sabino 1801 Bairro Universitário Juliane Marise Barbosa Teixeira Eu sou a professora Juliane Marise Barbosa Teixeira doutoranda em Engenharia da Produção e Sistema com foco em Engenharia das Organizações pela PUCPR Mestre em Tecnologia e Desen volvimento do PPGTE na UTFPR Graduada em Letras pela PU CPR Graduanda em Administração pela UNINTER Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas pela PUCPR Psicopedagogia pela UNINTER MBA em Administração Pública e Gerencia de Ci dades pela UNINTER Pedagogia Empresarial e Educação Corpo rativa pela UNINTER e Formação de Docentes e Tutores Orienta dores Acadêmico pela UNINTER Atuei como coordenadora de Recursos Humanos em empresa de enge nharia com aproximadamente 2 mil funcionários e cinco filiais pelo país Angola 2006 a 2010 Atuou como Professora Tutora convidada na Co ordenação de Tecnologia na Educação COTED da UTFPR e também como coordenadora Adjunta do Curso Tecnológico Superior em Gestão Pública MBA em Administração Pública e Gerência de Cidades e MBA em Marketing Político e Organização de Campanha Eleitoral pela Escola de Gestão Pública Política e Jurídica EGPPJ no Centro Universitário Internacional UNINTER Exerci a função de coordenadora da Agência de Inovação UNINTER e ainda docente na área de Gestão de Pessoas no Instituto Brasileiro de PósGraduação e Extensão IBPEX Professora convidada a nível de pósgraduação na UNIARP SC Atualmente sou orientadora do Programa Agentes Locais de Inovação ALI SebraePR e professora do curso de administração nas Faculdade Inspirar Possui ex periência na área de Administração com ênfase em Gestão Estratégica de Pessoas e Gestão Organizacional Inovação Sobre a autora Sumário Capítulo 1 Principais conceitos históricos e contemporâneos que caracterizam os fundamentos do comportamento organizacional cenários e a complexidade e a formulação de estratégias nas organizações 11 12 Projeção de cenário e suas influências futuras 18 13 A formulação de estratégias como recursoschave no desenvolvimento do trabalho de consultoria e assessoria 22 14 O consultorassessor e a relação das pesquisas de mercado com o planejamento estratégico 23 Capítulo 2 As mudanças nas organizações e a negociação como recursos estratégicos para o profissional consultor ou assessor 31 22 Os três tipos de abordagens que constituíram a administração moderna 36 221 Abordagem estrutural 36 222 Abordagem Humanística 38 222 Abordagem Interativa 45 23 A negociação fatores instrumentais 49 Capítulo 3 O papel do consultor e assessor nas organizações 59 311 Quem é o assessor 62 312 Qual a diferença entre consultoria e assessoria 65 313 Quando utilizar a consultoria e quando utilizar a assessoria 67 32 O papel da consultoria 68 33 A atuação da consultoria com a sustentabilidade da gestão nas organizações 69 Capítulo 4 Tipos de consultoria demandas e serviços 77 411 Vantagens e desvantagens da consultoria INTERNA 82 412 Vantagens e desvantagens da consultoria EXTERNA 83 42 Modelagem de projetos em consultoria 85 421 Foco da consultoria serviço ou produto 85 422 A estrutura da organização 86 423 A abrangência das intervenções diante da organização 87 424 As formas de relacionamento 87 43 A consultoria em sintonia com a performance humana 89 431 Demonstração de Gap 89 432 Identificação de causa 90 433 Seleção das intervenções 91 434 Gestão da mudança e avaliação 93 435 Resultados 94 Capítulo 5 Explorando e conhecendo as habilidades necessárias de um consultor 103 511 Classificação e estrutura 104 512 A consultoria e os padrões da ISO 20700 107 52 Prérequisitos para atuação profissional 108 521 Como fazer consultoria 110 53 A legislação em torno da atividade de consultoria 113 531 Lei Federal 476965 114 532 Decreto Federal nº 6193467 114 533 Resolução Normativa CFA 33706 115 Capítulo 6 Consultoria e assessoria intervenção eficácia ou ineficácia e suas consequências foco na liderança 125 62 A liderança como fator chave para o sucesso da consultoria 131 621 O que é liderança 132 622 Tipos de liderança 133 62 A liderança estratégica recurso essencial 135 631 Liderança autocrática 137 632 Liderança liberal 137 633 Liderança democrática 138 711 Cenários Políticos 148 712 Cenários Tecnológicos 149 713 Cenários Econômicos 152 714 Cenários Mercadológicos 153 Capítulo 7 Os tipos de cenários possíveis e seus reflexos para o diagnóstico e atuação do profissional consultorassessor em todas as suas facetas 145 72 Formas de interação entre consultor e organização 154 721 Assessoria 154 722 Conselho consultivo 155 723 Consultoria executiva 156 724 Consultoria de risco 156 725 Treinamento 157 726 Coaching 157 727 Palestra 158 728 Pesquisa 158 729 Auditoria 158 Capútlo 8 A proposta de trabalho e o plano de ação da consultoria negociação contratos remuneração e ética do consultor 165 81 Negociando os serviços de consultoria 168 811 Como preparar uma negociação de contrato 168 812 Como preparar uma negociação de contrato 172 813 A negociação 174 82 A remuneração dos serviços de consultoria 177 821 Seleção de serviços e a remuneração 177 83 A ética na consultoria 179 831 Conceitos e aplicação 179 CONCLUSÃO 187 REFERÊNCIAS 193 Olá Seja bemvindoa às discussões sobre Técnicas de consulto ria e assessoria O material a seguir foi desenvolvido com o objetivo de trazer a você reflexões e conhecimentos essenciais para sua formação global no que diz respeito ao que fazer como fazer e para quem fazer as atividades relacionadas a consultoria e assessoria nas organiza ções Você já deve saber que a assuntos relativos a gestão e apoio a tomada de decisões tem crescido exponencialmente nos últimos anos isso acontece porque a evolução do mercado impulsionou as organizações a estarem cada vez mais conectadas com a acelera ção tecnológica a competitividade e a globalização Mas manter se o tempo todo a frente dessas tendências não é uma tarefa fácil e de simples execução e é nesse momento que o profissional espe cializado em consultoria e assessoramento entra em campo Para Costa Leite et al 2009 as necessidades que os gestores têm atu almente de adquirir um conhecimento maias amplo e ao mesmo tempo sobre várias especializações torna mais do que justificado o surgimento e ampliação de atividades nessa área p 1516 Com base nessa afirmação espero que ao longo dos capítulos você seja capaz de interiorizar reconhecer analisar e aplicar os conceitos aqui expostos e que esses conceitos possam colaborar para que você crie um diferencial salutar da sua formação profissional Nosso objetivo é que você seja capaz de compreender e relacionar da melhor e mais completa forma os itens essenciais para sua for Apresentação mação sendo assim esta unidade está dividida em oito capítulos divididos estrategicamente como complemento e continuidade dos tópicos chave para sua formação no que diz respeito as técnicas de consultoria e assessoria O capítulo I tem como objetivo retomar os principais conceitos histó ricos e contemporâneos que caracterizam os fundamentos do com portamento organizacional assim como explorar a complexidade e a formulação de estratégias nas organizações e a importância da pesquisa para compreender o mercado e suas necessidades No capítulo II é estruturante e foca nas mudanças nas organiza ções e a negociação como recursos estratégicos para o profissio nal consultor ou assessor O capítulo III estará voltado para concepção do papel do consultor Serão abordados os principais processos conceitos importância e aplicação dentro do meio organizacional relacionandoos com a função desempenhada por esse tipo de exercício profissional No capítulo IV trata de aspectos relacionados a classificação dos tipos de consultoria e como o profissional pode fazer uso dos seus recursos para aplicalas No capítulo V possibilita a você como explorar e conhecer quais são as habilidades necessárias de um consultor Já no capítulo VI o estudo será dirigido para os tipos de interven ção sua eficácia ou ineficácia e quais suas consequências No capítulo VII Vamos traçar um cenário de mercado focando nos re cursos para diagnostico e atuação do profissional consultorassessor E por fim no capítulo VIII serão apresentados aspectos e porme nores da consultoria e assessoria como atividades profissionais Ao término da unidade você conta ainda com um compilado de conte údos apresentados em forma de conclusão e todas as referências utilizadas como base e apoio para a elaboração deste instrumento Em cada unidade de estudo você encontrará indicações de Obras filmes entrevistas cases e reflexões que permitirão a otimização deste processo de ensino aprendizagem Espero que tenha sucesso em sua jornada Bons estudos Juliane Marise Barbosa Teixeira Introdução Principais conceitos históricos e contemporâneos que caracterizam os fundamentos do comportamento organizacional cenários e a complexidade e a formulação de estratégias nas organizações Capítulo 1 Quando discutimos relações humanas sejam elas pessoais ou profi ssionais nos vemos em um debate que não fi nda Assim ao nos propormos a analisar as estruturas de uma gestão em suas diretrizes formas aplicação ou resultados não podemos deixar de considerar o cenário em que a discussão estará inserida O entendimento de Porter 1989 sobre esse cenário é que conhecer a realidade na qual você está inseridoa não é certeza de sucesso mas sim um caminho mais próximo possível do previsível em que se desenvolve uma organização ou negócio Para que seja possível caminhar dentro dessa previsão é essencial que os sujeitos envolvidos nos processos conheçam não só seu contexto mas seu sistema de governo suas corretes administrativas o mercado suas tendências seu negócio e seus desafi os Este capítulo se destina exatamente a esse conhecimento Vamos relembrar conceitos gerais sobre a evolução da gestão desde a formação dos grupos sociais para em seguida construirmos uma estrutura de fácil visualização da constituição e infl uência dos cenários em ambientes corporativos Essa abordagem é necessária para 14 UNIUBE Retomar os principais conceitos históricos e contemporâneos que caracterizam os fundamentos do comportamento organizacional Destacar os conceitos e influências do cenário organizacional Explorar a complexidade e a formulação de estratégias nas organizações Inserir a prática da pesquisa para compreender o mercado e suas necessidades Destacar o papel do consultor e do assessor nesse cenário Objetivos que possamos neles amparar os conceitos da globalização e suas mudanças nos processos e diretrizes das organizações e fundamentar a atuação de profissionais consultores e assessores nesse cenário Jorge Carlos Bahia sócio do grupo Bahia Kosia Associados recentemente em entrevista concedida à jornalista Mirin Gasparin divulgada pelo Jornal Economia e Negócios trouxe à tona um cenário brasileiro abalado pela crise política e econômica do país Segundo ele Algumas empresas já administram o que podemos chamar de crise outras preveem que entrarão em um período de turbulência Por outro lado temos empresas ou mesmo investidores que buscam identificar no atual período boas chances de investimentos e de diversificação de negócios1 Esse é o nosso contexto Ao longo de todo capítulo vamos relacionar a crise econômica a globalização a gestão e a inclusão do papel do consultor assessor nesse cenário como fator estratégico 1 Veja a reportagem completa em httpmiriangasparincombr201504 cenariodecriseaumentaprocuraporconsultoriaempresarial UNIUBE 15 Resgate histórico e contemporâneo das relações que caracterizam os fundamentos do comportamento organizacional 11 As relações humanas não são contemporâneas elas acontecem desde as primeiras formações sociais Nesse sentido alguns as pectos da liderança e da administração de grupos presentes entre os primeiros homens ainda permanecem nos dias atuais Figura 1 Evolução do homem Fonte Wikimedia Commons sd O crescimento a formação de grupos e a evolução da sociedade desenharam regras e convenções que formaram ao longo do tem po determinados modelos e protocolos recomendáveis que são Esquema Resgate histórico e contemporâneo das relações que caracterizam os fundamentos do comportamento organizacional Projeção de cenário e suas influências futuras A formulação de estratégias como recursoschave no desenvolvimento do trabalho de consultoria e assessoria O consultorassessor e a relação das pesquisas de mercado com o planejamento estratégico 16 UNIUBE reproduzidos dentro do sistema de administração A evolução da própria gestão aconteceu alinhada à evolução da administração e da economia O crescimento social e a organização social ao longo da história foram moldando os comportamentos contemporâneos RELEMBRANDO Como nosso objetivo principal é refazer o cenário da constituição dos modelos de gestão no qual o profissional de consultoria e as sessoria atua na contemporaneidade precisamos revisar as for mas nas quais a sociedade se estruturou e vem refletindo sobre até os dias atuais Aqui traçaremos uma linha temporal dos con ceitos instantâneos e estruturados para uma compreensão mínima daquilo que ainda permanece nos dias atuais Para complementar seus estudos busque sempre leituras complementares desenvol va pesquisas aprofunde seu conhecimento nas áreas relatas e correlatas do seu foco de consultoria e assessoria Na literatura da área de gestão temos inúmeras retrospectivas que figuram a evolução desse processo Traremos aqui sinteticamen te alguns fatores essenciais desse processo Vejamos A transformação do microambiente socioeconômico originou a pri meira revolução significativa para a sociedade a revolução agrí cola entre os séculos XVIII e XIX Basicamente percebida mais fortemente na Europa a revolução agrícola projetou um cenário de alto crescimento populacional e consequentemente uma inten sa baixa no potencial de fertilidade dos campos desgastados pela exaustiva exploração da agricultura Estratégias e recursos foram UNIUBE 17 sendo criados para sobreviver a essa crise esse foi então um pe ríodo marcado por modelos empresariais desgastante exigente e extremamente capitalista Mas os ganhos desse processo foram essenciais e decisivos para a mudança social e econômica da sociedade Observe a figura a seguir Figura 2 Benefícios da revolução agrícola Fonte a autora 2016 A Revolução Industrial que surge no cenário logo após a revolução agrícola intensifica ainda mais esse processo e a administração dessas estruturas industriais configura as tentativas ora em êxito ora em fracasso de suprir as lacunas deixadas pela desordem do cenário socioeconômico provocada pela evasão populacional do meio rural em favor ao meio urbano Ao mesmo tempo que a eco nomia aquecia as estruturas sociais se modificavam dividindose 18 UNIUBE e distanciandose umas das outras O reflexo da revolução indus trial acompanha modelos sociais até hoje reproduzidos em deter minadas organizações Veja na figura a seguir Figura 3 Impactos da Revolução Industrial Fonte a autora 2016 REFLITA Não foi apenas uma questão de organização que levou à revolução industrial mas também uma série de inova ções tecnológicas que aderiram nesta época de grandes mudanças Entre elas a pilha inventada por Alessandro Volta em 1900 a descoberta do átomo realizado por John Dalton em 1803 a invenção por Henry Talbot da fotografia em 1835 e a invenção da arma de Richard Gatling em 1862 Fonte 10 curiosidades sd UNIUBE 19 Os modelos de gestão também ascenderam acompanhando as transformações econômicosociais pois quanto maior era a capa cidade produtiva e a demanda de consumo maior se tornava a necessidade de produção logo acompanhar usufruir e dominar esse crescimento exigia profissionais especializados e integrados nesse cenário apoiando as tomadas de decisão e as estratégias da organização O conhecimento a especialização e a capacida de de se antecipar às tendências começaram a exigir profissionais mais e mais integrados Observe no quadro a seguir o fluxo de crescimento e desenvolvi mento dos modelos de gestão desde a década de 20 Ano Período Características do período 1920 Era da produ ção em massa Modelo tradicional de gestão foco na administração científica 1950 Era da eficiência Modelo tradicional de gestão foco na administração burocrática 1970 Era da Qualidade Novos modelos de gestão administração parti cipativa administração japonesa administração empreendedora e administração holística 1990 Era da competitividade Novos modelos de gestão administração parti cipativa administração japonesa administração empreendedora e administração holística 2000 Era tecnológica Modelos emergentes de gestão ges tão virtual gestão do conhecimen to gestão da informação Quadro 1 Desenvolvimento dos modelos de gestão Fonte a autora 2016 20 UNIUBE SAIBA MAIS O modelo de gestão adotado pela organização é essencial para sua sobrevivência Vamos relembrar alguns conceitos importantes Faça uma leitura reflexiva sobre os conceitos discutidos pelos au tores Barboza e Costa no artigo Modelos de Gestão e Modelos de Referência disponível em httpwwwconvibracombrupload paper2012392012394866pdf Acesso em 01 set 2016 12 Projeção de cenário e suas influências futuras Segundo Schoemaker 1993 chamamos de cenário uma seleção de probabilidades e prospecções que se desenvolvem a partir de uma perspectiva em comum Nesse sentido é relevante observar mos visões como Godet 1987 por exemplo Segundo esse autor projetar um cenário é muito mais do que incertezas futuras a se rem exploradas Ele crê que ao desenhar uma projeção e traçar uma expectativa projetase a representação de um futuro possível Essa representação acaba por estabelecer diretrizes a serem se guidas em busca de um propósito Essa ação é essencial para a sobrevivência de uma organização Schwartz 1996 explica que é a partir de uma projeção de cená rio que podemos pensar nos rumos futuros e possíveis a uma de terminada organização Traçando um caminho elegemos as fer ramentas fazemos escolhas profissionais e pessoais focamos energia em um projeto e então o presente é mantido em cres cimento o futuro tornase menos imprevisível e estabelecemos uma relação de maior segurança com meio Resumidamente podemos entender um cenário como um facilitador de tomada UNIUBE 21 de decisões Mas veja não confunda cenário com estratégia O cenário desenvolvemos a partir de estatísticas tendências e necessidades e sua valia está na possibilidade ou nas inúmeras possibilidades de traçar as estratégias que variam de acordo com nossas escolhas entendemos então por estratégia uma tá tica adotada a partir de um planejamento Importante ressaltar que analisar um cenário não exclui possibili dades de fracassos ou perdas mas eles podem ajudar a reduzir evitar e minimizar impactos no âmbito administrativo dirigindo as tomadas de decisões para caminhos mais previsíveis e seguros Crescimento acarreta oportunidades e para que estas possam ser aproveitadas elas precisam ser organizadas desenvolvidas e ge renciadas caso contrário as oportunidades se tornam efêmeras Com essa preocupação colaboradores passam a ser partes indis sociáveis do crescimento e sedimentação no mercado ganhando dos administradores atenção especial Já não nos basta mais so mente alguém capaz de reproduzir movimentos e procedimentos prédeterminados o novo modelo econômico e profissional carece de colaboradores integrados aos objetivos metas e visão das or ganizações ou seja eles precisam pertencer à organização A sensação de pertencimento pode levar o colaborador muito além de um mero cumpridor de tarefas podendo transformar e motivar as ações executadas em prol das organizações PARADA OBRIGATÓRIA Antes de prosseguirmos acesse o link a seguir da Revista Exame e leia atentamente a matéria Gestão de Negócios con sultoria especializada em pequenas e médias empresas surge como estratégia contra a crise 22 UNIUBE Reflita sobre os conceitos trabalhados até aqui e compare o cenário histórico que estamos reproduzindo com as impressões da matéria Disponível em httpexameabrilcombrnegociosdinonoticias gestaodenegociosconsultoriaespecializadaempequenase mediasempresassurgecomoestrategiacontraacriseshtml Acesso em 02 set 2016 Para Lucena 1995 o campo político é um dos fatores que mais pro vocam instabilidades nas organizações Isso porque as organizações precisam receber profissionais capacitados pelo sistema educacional e essa necessidade não consegue ser suprida pelo Estado princi palmente pelas diversas reformulações do plano de educação que causaram fraqueza considerável na formação profissional brasileira ao logo dos séculos Para o autor as intervenções responsáveis por essas instabilidades revelam o jogo de forças representativas de interesses e práticas veladas antisociais sic portanto incapazes de provocar transformações estruturais necessárias p 67 Alcançar o objetivo pretendido pela empresa não é assim tão difícil quanto parece É preciso que a organização tenha bem definido a que futuro ela deseja quadropertencer e esse rumo deve ser partilhado com seus colaboradores assim todos reunirão esfor ços no presente para chegarem juntos ao mesmo objetivo futuro Perguntas norteadoras podem ajudar nessa definição Para onde eu quero ir Como eu posso chegar lá Quando eu quero chegar lá UNIUBE 23 O que eu preciso ter ferramentas estratégias para chegar lá O que eu preciso fazer para chegar lá De quem eu preciso para me ajudar a chegar lá Com essas diretrizes o próximo passo é traçar um bom planeja mento de gestão mas um plano de ação por mais completo que se apresente não prospera diante de anos de decadência e es tagnação muito menos atende a complexa estrutura que envolve o quadro de pessoal e as expectativas das organizações seja em curto médio ou longo prazo Segundo Schwartz 2000 p9899 existem oito passos essenciais a serem seguidos para a correta elaboração de cenários são eles a Identifique a questão ou decisão central b Determine as forças críticas no ambiente local c Faça uma lista das forças principais que exercem alguma in fluência obre os fatoreschave identificados d Classifiqueas quanto à ordem de importância e grau de certeza e Defina a lógica do cenário os vetores em torno dos quais haverá mudança f Discorra sobre cada um dos elementos em jogo g Indique as consequências dessa análise para a questão ou decisão central 24 UNIUBE h Estabeleça os indicadores que marcarão a evolução em dire ção a um ou outro cenário 13 A formulação de estratégias como recursoschave no desenvolvimento do trabalho de consultoria e assessoria A sociedade em geral está inserida numa realidade de mudanças vertiginosas e vive em uma época de grandes e relevantes trans formações Com isso criase e alimentase um novo paradigma como se comportar de forma adequada diante dessas transforma ções suprindo as organizações com essas novas necessidades E principalmente como preparar os colaboradores que se relacio narão com essas mudanças principalmente no âmbito da gestão Destacamos aqui a importância do entendimento da complexidade para que os processos organizacionais possam fluir rapidamente com as informações corretas e com a necessidade do mercado su prida da forma mais rápida e completa possível mas para isso é preciso estar constantemente conectado às mudanças e ao mes mo tempo ao mercado Esse dilema tem sido um pesadelo na vida de gestores de di versas áreas ou ramos organizacionais Foco minha gestão na formulação e acompanhamento dos processos da organização ou nos estudos de mercado Na verdade essas são ações que não podem caminhar separadas na função de um gestor Para pôr fim a esse dilema entra em cena o consultorassessor que é um profissional especializado no objeto de atuação da organi zação e conectado às tendências desse setor mas que não tem sob sua responsabilidade gerenciar a organização em si Esse é o profissional designado para orientar e informar da melhor mais harmoniosa e completa forma os gestores das organizações e UNIUBE 25 estes por sua vez precisam confiar e operar em conjunto com os consultoresassessores para que essas informações sejam aproveitadas da melhor forma possível De uma coisa temos certeza saber receber uma informação e dar a ela o devido tratamento e encaminhamento é fator decisivo para sobrevivência das organizações entretanto nessa nova configura ção de economia não basta dispor de uma infraestrutura moderna de comunicação é preciso competência para transformar informa ção em conhecimento É a educação elementochave para a cons trução de uma sociedade da informação e condição essencial para que pessoas e organizações estejam aptas a lidar com o novo a criar e assim a garantir seu espaço de liberdade e autonomia TAKAHASHI 2000 p7 É portanto uma preocupação cada vez mais crescente nas organizações contemporâneas o desenvolvi mento de novas formas de planejamento que permitam superar os desafios que sua evolução impõe a complexidade da gestão e seus multipapéis frente à evolução tecnológica e às novas formas de comunicação e de relacionamento 14 O consultorassessor e a relação das pesquisas de mercado com o planejamento estratégico Para Malhotra 2001 p 45 a identificação a coleta a análise a e disseminação de informações de forma sistemática e objetiva e seu uso para assessorar a gerência na tomada de decisões relaciona das à identificação e solução de problemas e oportunidades são etapas essenciais ao planejamento estratégico e por conseguinte à sustentabilidade de toda e qualquer organização No atual momento histórico as pesquisas de mercado devem ser promovidas justamente com a finalidade de se permitir que as 26 UNIUBE organizações se adaptem ao meio em que se encontram inseridas bem como sejam capazes de explorar as oportunidades de um am biente em constantes mudanças Nesse sentido McDaniel e Roger 2008 p 8 salientam que a pesquisa desempenha dois importan tes papéis no sistema de gestão e apoio à tomada de decisão Primeiramente faz parte do processo de feedback da inteligência de marketing já que abastece os to madores de decisões com dados sobre a eficiência do mix de marketing atual e fornece as percepções para as mudanças necessárias Em segundo a pesquisa de marketing é a principal ferramenta para explorar novas oportunidades no mercado No caso mais específico das estratégias de gestão consultoria e assessoria verificase que em um contexto cada vez mais com petitivo as pessoas são literalmente bombardeadas por uma gama crescente de informações muitas das quais são incapa zes de surtir algum tipo de impacto mais genuíno porquanto se mostram aos olhos do seu públicoalvo desprovidas de algo realmente novo e marcante Frente a esse crescente desafio os gestores sejam de organizações públicas ou privadas ne cessitam a título de ilustração direcionar de forma cuidadosa e meticulosa a comunicação promovida por suas organizações objetivandose o recebimento de um feedback claro e eficiente por parte do públicoalvo pretendido Tal objetivo por seu turno só será corretamente atingido quando se perceber através da promoção de pesquisas que imagem da organização foi corre tamente assimiladacompreendida pelo target almejado Para que os gestores possam por exemplo auferir se tal proposta isto é se foi construída uma imagem única marcante e coerente com os objetivos das organizações foi ou não atingida em sua plenitude bem como conferir se os clientes enxergam os produtos UNIUBE 27 bens eou serviços e as empresas como um conjunto de atributos conscientes e inconscientes o método mais eficiente consiste na promoção de pesquisa de mercado VIEIRA TIBOLA 2005 p 10 Salientase também que uma das tarefas críticas dos consulto resassessores vinculase à alavancagem da tomada de deci sões KOTLER 2000 apud VIEIRA TIBOLA 2005 p 10 Tomar decisões envolve não apenas a solução de problemas à medida que eles surgem mas também a antecipação e prevenção de problemas futuros Portanto esses profissionais devem continuamente estudar o com portamento do mercado a que se dedicam reais e potenciais para avaliar o que está ao seu redor e assim tomar as medidas ne cessárias com base em uma correta compreensão dos respectivos atributos e benefícios os quais influenciarão diretamente no dire cionamento dado aos gestores que nele se apoiam DICAS Você tem dúvidas sobre o quanto a Revolução Industrial refletiu no nosso comportamento socioeconômico contemporâneo Assista ao filme A Revolução Industrial disponibilizado pelo canal Piff Missões Disponível em httpswwwyoutubecomwatchvaU0E4FSA qw4 Acesso em 02 set 2016 28 UNIUBE AMPLIANDO O CONHECIMENTO Para complementar seus estudos referentes a este capítulo suge rimos as seguintes leituras Artigo 1 A elaboração de cenários na gestão estratégica das organizações um estudo bibliográfico Autores Benedete da Silva Antônio Thiago Spers Renata Giovinazzo Coulter Wright James Terence Publicado em Revista de Ciências da Administração1432 Apr 2012 2 disponível em httpsearchproquestcomopenview f789a615bb9a6634fe8ebd4a76fd5dde1pqorigsitegscholar Acesso em 02 set 2016 Resumo Para auxiliar a elaboração de estratégia em ambientes complexos e marcados pela incerteza uma técnica possível é a elaboração de cenários Este trabalho tem por objetivo levantar e analisar a elaboração de cenários para fins de formulação de es tratégia com o uso de dados secundários coletados em pesquisa bibliográfica nos principais eventos e periódicos de administração do Brasil eventos da ANPAD Enanpad 3 Es Enadi Enapg Simpósio Eneo e EMA e principais revistas nacionais listadas no Qualis Capes Revista de Administração de Empresas FGV RAUSP Read Brazilian Business Review BASE Unisinos Revista de Administração Contemporânea Revista de Administração do Mackenzie e REGE USP A pesquisa resultou na identificação de 24 trabalhos os quais quando analisados mostraram que a ferra menta é importante para a gestão estratégica em ambientes turbu lentos e revelaram a necessidade de se expandirem as questões de pesquisa concernentes à elaboração de cenários na prática de modo a levantar a problemática dos praticantes do campo e UNIUBE 29 contribuir para o aprimoramento da utilização de cenários na ges tão estratégica das organizações Palavraschave Cenários Estratégia Pesquisa bibliográfica Artigo 2 Cenários Prospectivos Ferramentas Estratégicas para Obtenção e Manutenção da Vantagem Competitiva das Organizações Autor Henrique Martins Rocha Publicado em Revista Eletrônica de Ciência Administrativa 32 JulDez 2004 1 Disponível em httpsearchproquestcomopenviewfe6fd0eec 439d7aba3d50ca42cbcc4b91pqorigsitegscholar Acesso em 02 set 2016 Resumo A complexidade de gerir uma organização no contexto atual onde mudanças e exigências dos clientes são cada vez mais dinâmicas com a competição cada vez mais acirrada despertou a necessidade de uma avaliação dos possíveis futuros alternativos Na busca de um sistema que permitisse às organizações uma orientação correta den tro desta nova realidade surgiram os estudos de cenários prospecti vos uma metodologia utilizada para listar as possibilidades existentes ampliando a capacidade das organizações proporem e monitorarem suas ações estratégicas de forma a permitir o atingimento e manuten ção de posições competitivas O presente trabalho visa estudar essa metodologia reunindo informações e descrevendo os principais con ceitos relacionados ao assunto As conclusões do trabalho indicam que o método mostrase uma ferramenta que pode auxiliar a definir a estratégia da organização permitindo ao mesmo tempo uma posição mais flexível e apropriada para lidar com a incerteza e o novo tornan doa mais robusta no posicionamento estratégico Palavraschave Cenários competitividade estratégia 30 UNIUBE CONSIDERAÇÕES FINAIS Em um cenário cada vez mais competitivo é possível perceber as razões pelas quais o planejamento estratégico e por conseguinte o mercadológico devidamente alicerçados em pesquisas de mercado são uma das mais importantes atividades da empresa Nesse sentido o planejamento estratégico de marketing não se limita a um conceito de cunho acadêmico mas sim a um exercício prático de execução contínua e ininterrupta que determinará por exemplo o sucesso ou fracasso de uma organização no mercado em que atua Conforme afirma Pina apud PEREIRA 2000 p120 A elaboração e compreensão de cenários ofe recem sustentação para o processo de decisão compartilhando a visão de futuro e desenvolven do mecanismos estratégicos para a busca do fu turo pretendido para a organização As variáveis internas e externas fazem um jogo de ações e re ações estabelecendo relações de causa e efeito criando múltiplas possibilidades de futuros ge rando incertezas e surpresas No caso das corporações o planejamento estratégico uma vez pautado em pesquisas de marketing auxilia a prever a entender e a saber como reagir diante das constantes mudanças que se fazem presentes no mercado e na sociedade Ou seja as pesquisas pro movem tanto uma análise daquilo que já se faz presente na atual conjuntura como também possibilita a criação de insights acerca de cenários futuros Objetivandose um detalhamento mais crítico e analítico acerca das modalidades de pesquisa em relação à abordagem do proble ma a proposta central deste capítulo consistiu na apresentação re sumida dos conceitos históricos e contemporâneos da gestão que UNIUBE 31 englobou a Revolução Agrícola como grande marco das mudanças socioeconômicas seguida pela Revolução Industrial e seus refle xos nos ambientes organizacionais Para sustentar as influências seguimos com a projeção de cenários e suas influências futuras conforme afirma Soares 2004 p 70 Segundo Kahn e Weiner 1969 o cenário represen ta o pano de fundo o miolo em que a história se de senvolve Aplicado ao planejamento militar foi definido como sendo a sequência de eventos prováveis cons truídos com a finalidade de focalizar as atenções em processos causais e pontos de decisão E finalmente a formulação de estratégias como recursoschave no desenvolvimento do trabalho de consultoria e assessoria ampara da e instrumentalizada pela ferramenta de pesquisa Juliane Marise Barbosa Teixeira Introdução As mudanças nas organizações e a negociação como recursos estratégicos para o profi ssional consultor ou assessor Capítulo 2 As mudanças nas organizações são culturais e desde o assentamento da globalização na sociedade passaram a se ampliar com grande rapidez A cada nova linha de pensamento ou tendência surgem novos conceitos processos e diretrizes que reestruturam e recolocam as organizações em posições distintas dentro do mercado no qual elas estão inseridas Essa dinamicidade impulsiona o gestor a manterse o tempo todo conectado às tendências ou devidamente amparado ou respaldado por profi ssionais especialistas na área de atuação correlata para que juntos possam acompanhar os processos e sustentar a organização no topo da pirâmide de sobrevivência nesse cenário cada vez mais competitivo Para Ferreira et al 2008 p 29 Essas expressões revelam a busca de mol des universais Da mesma forma elas nada mais signifi cam de que modismos atrelados à negação da singularidade de cada organi zação em face das pessoas que a integram e do ambiente com que ela estabelece transa ções No entanto é importante compreender a singularidade organizacional Isso quer dizer que mesmo sendo o profi ssional um consultor assessor especialista é preciso que as aplicações e técnicas Explorar as mudanças na forma de fazer gestão as quais foram vividas pela sociedade e desencadearam os processos que fazem parte das operações que articulamos no dia a dia das organizações Objetivos empregadas a cada empreitada sejam estudadas adequadas e desenhadas a partir da necessidade e da realidade de cada organização É portanto um trabalho que constantemente precisa estar fundamentado no conhecimento comprometido com a história da organização e suas ambições O consultor deve prestar seu serviço conectado ao mercado de trabalho mas doandose à organização objeto da consultoria Fórmulas prontas podem se tornar uma grande armadilha já que cada organização configurase de uma forma diferente mesmo aquelas do mesmo grupo de atuação eou ramo de trabalho Neste capítulo continuaremos dedicando especial atenção para as mudanças pelas quais a gestão passou ao longo do tempo assim como suas principais influências para que possamos desenvolver um diagnóstico profundo da situação a qual chegou a organização Um consultor não é um profissional de manutenção mas sim um agente capaz de de resolver uma situação em que os gestores precisam de orientação para identificar a origem do problema e reestruturar os processos impedindo assim que o problema volte a acontecer Para tanto são necessários exaustivas leituras e estudos sobre a formação administrativa dos modelos de gestão encontrados nas organizações contemporâneas Logo em seguida trabalharemos questões instrumentais da negociação como recurso do consultorassessor focando nesses conceitos e elencando técnicas e procedimentos para condução da ação de negociação com a maior chance de êxito possível Reforçar as principais abordagens que constituíram a administração moderna Destacar os conceitos e a influência dessas mudanças Elencar as contribuições filosóficas no setor administrativo Inserir os conceitos de negociação como recursos do consultorassessor Esquema Mudanças na forma de fazer gestão vividas pela sociedade René Descartes Francis Bacon Isaac Newton Sócrates Reforçar as principais abordagens que constituíram a administração moderna Abordagem estrutural Abordagem humanística Abordagem interativa Inserir os conceitos de negociação como recursos do consultorassessor A negociação fatores instrumentais A negociação atitudes e posturas As influências pretéritas e a construção dos modelos de gestão foco nas mudanças da gestão das organizações 21 No começo do século XX com a consolidação da Segunda Revolução Industrial nas portas das abordagens da administração foram registrados os primeiros indícios de modelos de gestão real mente voltados à eficiência produtiva 36 UNIUBE Todavia a construção desses modelos de gestão que ainda hoje refletem admirável importância nos modelos atuais contou com considerável influência de importantes filósofos que com suas teo rias e descobertas assinalaram respeitosas marcas na evolução e consolidação das abordagens e modelos administrativos do mundo moderno Sem um maior aprofundamento nas bases teóricas des sas influências destacamse quatro importantes contribuintes UNIUBE 37 René Descartes 15961650 Francis Bacon 15611626 Isaac Newton 16421727 Sócrates A sociedade industrial teve em sua construção inúmeras contribuições de Descartes princi palmente nas linhas da abordagem estrutural que procuravam atra vés da lógica matemá tica uma explicação racional entre o mundo e a sociedade em geral Segundo Srtathern 1997 Descartes com preendia intuitivamente a concepção inequívo ca de um espírito claro e formado exclusivamente pela luz da razão e deduzia a necessária interferência a partir dos outros fatos tidos como certos que mais tarde derivou a fórmula do método cartesiano que se fez ostensi vamente presente na abordagem mecanicista de administração Com uma passagem pela sociedade industrial marcada por inúmeros questionamentos a respeito da frivolidade do conhecimento puramente técnico e isolado do contexto social Bacon condenava o conhecimento dissociado da ação julgandoo uma manifestação sem lógica Ele levantou a bandeira da utilização do método intuitivo e da experimentação Na sua concepção a indução foi marcada por duas vertentes em um mesmo segmento A negação que se constituía da libertação dos erros e preconceitos arrastados pelos indivíduos em uma determina da sociedade e a construção que era a descoberta da verdade comprovada pela ciência Progressivamente os experimentos de Bacon foram marcando com considerável importância a abordagem científica da administração Amplamente conhecido pela teoria da lei da gravidade Newton também deu sua con tribuição para a consolidação da ciência da administração moderna Principalmente porque com suas teorias cien tíficas Newton trouxe outras respostas aos acontecimentos sociais e da natureza que não fossem respostas puramente religiosas ou obras de divin dades celestes Reverenciado também pelos seus estudos na área da tecnologia metafísica filosofia e alquimia Newton ajudou a introduzir na sociedade uma abordagem estrutural da administração voltando às teorias de gestão a um carácter humanista Filósofo grego nascido em 470 AC Sócrates contribuiu vastamente com suas ideias na composição da chamada teoria humanista Seu objeto de estudo não se baseava nos conflitos particulares dos indivíduos e sim no conceito do processo dialético que gerava segundo ele o fenô meno da indução Fenômeno este capaz de conduzir a consciência a um todo com preensível resultando em um padrão de comporta mento e previsibilidade Quadro 2 Principais influências na mudança de concepção de gestão nas organizações Fonte Ferreira et al 2006 38 UNIUBE REFLITA Antes de ensejar o primeiro passo rumo à mudança desejada é necessário que a empresa se reúna e avalie com muito re alismo sem se subestimar nem se superestimar como estão as suas competências organizacionais para a transformação Iniciála sem ter as competências necessárias é correr grande risco de dar com os burros nágua fazendo nascer ou aumentar as dúvidas e mesmo o descrédito organizacional quanto às suas capacidades de transformação Além disso havendo fracasso num processo de mudança iniciado uma nova tentativa exigirá esforço ainda maior da equipe que terá que inicialmente vencer o descrédito nas capacida des da área GONÇALVES et al 2013 p 48 Fonte wwwfaraedubrsipeindexphpanuarioarticledownlo ad143127 Acesso 14 de jul de 2016 22 Os três tipos de abordagens que constituíram a administração moderna 221 Abordagem estrutural Em meados do século XIX o Modelo Clássico de Administração im perava absoluto nas organizações Totalmente voltado ao poder pro dutivo das máquinas tal segmento deu início à gerenciabilidade base ada na lógica mecanicista Os trabalhadores ideais eram aqueles que incorporavam as características das máquinas estabilidade padro nização previsibilidade e passividade foram alguns dos fatores que contribuíram pesadamente para a desumanização do trabalho Diretamente relacionada a esses fatores no início do século XX surge a Abordagem Mecânica Os trabalhadores eram vistos como UNIUBE 39 uma peça necessária aos processos de produção Alguns dos pon tos críticos da abordagem mecanicista se fazem presentes nas or ganizações em pleno século XXI Visão limitada do ser humano Abordagem limitada das organizações Propostas prescritivas e generalizantes são alguns desses fatores Entretanto é inegável a importante contribuição da abordagem mecânica para o desenvolvimento social envolvendo também o notável desenvolvimento tecnológico e social auxiliando ainda na manifestação de algumas das concepções de modelos de gestões utilizados hoje de forma mais racional e eficaz Ainda no que se refere a um modelo de abordagem estrutural des tacase o Modelo Burocrático Organizacional Caracterizado pela burocratização e pelo autoritarismo patriarcal e patrimonialista esse modelo firmouse como um modelo básico entre a maioria das organizações no século XX principalmente por estar se desenvol vendo na era industrial Foi marcado pela criação do funcionalismo público em que o poder designado ao funcionário estava direta mente ligado ao cargo ocupado e não à pessoa designada Nesse modelo a especialização e o treinamento profissional são fatores dispensáveis privilegiandose a eficiência e a qualidade adotada por padrões universais em todas as ações das organizações se jam elas internas sejam elas externas Suas principais caracte rísticas são separação entre propriedade e administração caráter legal das normas e regulamentos das instituições hierarquia da autoridade impessoalidade das relações rotinas e procedimentos padronizados competência técnica e meritocracia 40 UNIUBE E finalmente encerrando a abordagem estrutural outra forma de ad ministração seria a chamada de Teoria da Decisão Defendida caloro samente pelo estudioso Herbert Simon que definia as organizações como um claro resultado de tomada de decisões Herbert criticou du ramente as teorias anteriores por julgálas erroneamente resumidas nas ações de seus sujeitos sem perceber que ações são consequên cias de decisões Com suas falhas essa também foi uma teoria ultra passada pela administração moderna principalmente porque limitava e padronizava o carácter humano das organizações 222 Abordagem Humanística Amplamente divulgada após a experiência de Hawthorne a Abordagem Humanística desenvolveu novos modelos de gestão chamados a partir de então de Modelos de Gestão Humanizados Hawthorne bairro da ci dade de Cícero em Illinois nos Estados Unidos abrigava a fábrica de re lés telefônicos Western Electric Company que apesar de oferecer bons salários e boas condições de trabalho andava insatisfeita com a produ tividade de seus empregados Em 1927 liderada pelo professor Elton Mayo uma equipe de Harward desenvolveu durante cinco anos uma pesquisa e algumas experimentações baseadas em fatores biológicos e físicos no setor de produção da fábrica Porém mesmo após algumas mudanças físicas no setor de produção ainda havia um fator até então desconhecido que refletia efeitos contraditórios Para desenvolver a pes quisa a equipe separou um determinado grupo de operárias e aplicou a esse grupo determinadas ações em caráter de experiência Uma dessas ações foi a redução da jornada de trabalho Tão logo a experiência foi tomando forma os índices de produtivida de desse determinado grupo aumentou significativamente e mesmo com o retorno do grupo à jornada antiga de trabalho os índices de UNIUBE 41 produtividade não baixaram Observou se então que as operárias destacadas para os experimentos se sentiam supervalorizadas e prestigiadas pelo interesse dos estudiosos e da direção da empre sa motivandoas a desempenharem um papel mais significativo em seu posto de trabalho Também se observou que dentro desse grupo alguns grupos informais iam se formando liderados pelas operárias que de certa forma se destacavam por características pessoais e espírito de liderança que aos poucos se desvendava resultado da ausência da supervisão excessivamente rígida impostas a elas A partir daí os fatores psicológicos na produção passaram a ocu par um lugar de destaque no planejamento das organizações Observouse que uma organização não se caracteriza somente pelo seu plano formal suas regras normas procedimentos e roti nas mas também se constitui através de seus aspectos informais como a cultura organizacional e seus grupos de afinidades Nesse sentido é correto afirmar que não é somente uma remune ração satisfatória que garante o rendimento do trabalhador pois as pessoas são motivadas por fatores psicológicos como por exemplo a necessidade de reconhecimento a aprovação social e a efetiva parti cipação desse sujeito no grupo social em que vivem Apesar da expe riência de Hawthorne ter sido mais tarde severamente questionada e criticada por alguns estudiosos sociais ela definitivamente instituiu um marco nas relações humanistas no trabalho Para entendermos mais amplamente os conceitos que constituíram a abordagem humanista observemos alguns autores que tiveram com suas ideias significativo destaque nas bases teóricas desse modelo de gestão 42 UNIUBE Mary Parker Follett 18681933 Questionou extensivamente os métodos de imposição da auto ridade enfatizando a importância da tarefa a ser exercida e não do poder empregado na delegação e execução dessa tarefa Dedicouse a desvendar os conflitos entre as diferentes camadas hierárquicas de uma mesma organização enfatizando que a me lhor forma de resolver os conflitos era através da integração e não da dominação ou da concessão como na abordagem estratégica Abordou a importância de gerenciar o poder voltandoo para a unificação de um grupo e não pela sobreposição de um indi víduo sobre o outro Basicamente ela propunha a união das diversas qualidades que cada indivíduo possuía formando um todo poderoso Era o poder com e não o poder sobre Despertou um olhar holístico sobre o desempenho dos trabalha dores Ela entendia a separação do indivíduo como ser espiritual e ser social como um dualismo fatal para as organizações Defendeu que a busca pelo controle deve ser feito em acordo com o grupo e não sobreposto a ele e que se deve controlar as situações e não as pessoas Rensis Likert 19031981 Voltado a estudar os modelos de sucesso de liderança concluiu que o sistema de melhor desempenho é o sistema participativo Destacou a importância de um eficiente fluxo de co municação entre subordinados e superiores Evidenciou a forma participativa como a que ob tém os melhores resultados Assinalou a importância da busca pelo bemestar dos in divíduos e por melhores condições de trabalho Salientou o sucesso na integração entre planejamen to conjunto e coordenação de esforços intercâmbio de informações e o desejo de atingir objetivos como re forços positivos no contexto organizacional Reforçou a importância do relacionamento in ter e intra pessoal nas organizações assim como a afirmação da cultura organizacional UNIUBE 43 Douglas McGregor 19061964 Desenvolveu uma teoria de interpretação básica da natu reza humana até hoje seguida por muitos gerentes Dividiu essa teoria em dois segmentos Teoria X baseada em valores conservadoristas típicos da abordagem estrutu ral e a Teoria Y calcada nos pensadores humanistas Teoria X O operário típico não gosta de trabalhar e evi ta ao máximo o esforço produtivo Os empregados devem ser coagidos controla dos e ameaçados com punições para que trabalhem de acordo com os padrões de produtividades exigidos A maior parte das pessoas evita assumir res ponsabilidades no ambiente de trabalho Os trabalhadores colocam a segurança aci ma de tudo e possuem pouca ambição Teoria Y A maior parte das pessoas encara o trabalho de for ma tão natural como a alimentação e o descanso e pode obter satisfação na atividade produtiva Os trabalhadores são capazes de exercer autodireção e autocontrole não precisando assim de uma supervisão rígida para cumprir as normas e padrões de produção As pessoas em geral aceitam as responsabili dades que lhes são confiadas se estiverem com prometidas com os objetivos a perseguir A imaginação a criatividade iniciativa e a capacida de para tomar decisões constituem qualidades exclu sivas dos gestores MCGREGOR 1960 p 7 44 UNIUBE Abraham Harold Maslow 19081970 Voltou suas teorias ao estudo da motivação Qualquer comportamento motivado é um canal pelo qual diversas necessidades podem ser expressas ou satisfeitas simul taneamente Cada ato costuma possuir mais de uma motivação O estudo da motivação deve concentrarse nos objetivos finais das pessoas e não em seus objetivos intermediários que nada mais são do que meios para atingir os objetivos finais As necessidades humanas estão hierarquizadas segun do o seu valor Assim a manifestação de uma necessidade baseiase geralmente na satisfação prévia de outra mais importante ou premente Nenhuma necessidade deve ser tratada como se fosse isolada uma vez que todas se re lacionam com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades FERREIRA et al 2009 p 24 Frederick Herzberg 1923 Segundo Frederick motivação e desmotivação não são extremos opostos de uma mesma dimensão mas sim fa ces de uma mesma determinante organização As organizações devem buscar enriquecer as tarefas de signadas aos seus trabalhadores fazendo com que estes se sintam reconhecidos pelo trabalho que exercem A concessão de alguns benefícios como salário sta tus ou segurança são fatores importantes numa or ganização mas não são fatores motivacionais É necessário que se dê uma constante atenção a fatores como reconhecimento responsabilidade e desenvolvimento individual para que os trabalhadores se sintam motivados UNIUBE 45 Warren Bennis 1925 Bennis defendia que cada modelo de administração foi importante ao seu tempo e que eles só foram criados por que a necessidade da sua forma era inevitável dentro do contexto em que ela se encontrava Assinala que as mu danças foram se fazendo necessárias devido às condições emergentes no hemisfério organizacional tais como Mudanças rápidas e inesperadas às portas do mundo moderno Aumento das dimensões das organizações Crescente diversidade Mudança no comportamento gerencial de vido às perspectivas humanistas Chester Barnard 18861961 Destacou o papel da tomada de deci são como centro da administração Reforçou que o esforço cooperativo era a chave para o sucesso organizacional e eficácia administrativa Formulou a teoria da aceitação de autori dade abordada por Mary Follett Assinalou dentro dessa teoria que a eficácia da ges tão consiste na capacidade do gerente de obter legitima ção de sua autoridade com os seus subordinados Sua posição era de que a verdadeira fonte de po der do executivo não é sua posição hierárqui ca e sim sua aceitação pelos trabalhadores Quadro 3 Principais influências do modelo de gestão humanística berço das negociações Fonte adaptado de Ferreira et al 2009 46 UNIUBE Nesse sentido entendemos a abordagem humanística como uma transformação necessária da forma como as organizações operavam em sua gestão esta agora não está só limitada aos processos buro cráticos de seleção de trabalhadores treinamentos práticos controles de pagamentos e frequência como ocorria na visão clássica e meca nicista mas conta com uma gestão humanizada destacando valores da dignidade humana observando o trabalhador como um ser social composto de sentimentos visão holística e que precisa ser motivado independentemente do ambiente em que ele atua SAIBA MAIS Você sabia que o ser humano divide suas prioridades a partir de duas categorias específicas São elas a necessidade básica que engloba a autorrealização a estima e o convívio social e a necessidade pri mária que engloba segurança e necessidades fisiológicas Observe Figura 4 Pirâmide de Necessidades do ser humano Fonte Maslow apud CHIAVENATO 1983 p 366 UNIUBE 47 Mas essa abordagem também sofreu críticas e teve expostas suas falhas Sua radical oposição aos procedimentos da escola clássica a cegou para as vertentes construtivas das teorias de racionalização dos processos produtivos As teorias comportamentais foram acusa das de ter uma visão romântica dos conflitos administrativos imagi nando que a adoção de uma gestão mais humana encerraria por si só as necessidades dos trabalhadores E por fim a teoria humanista acabou sendo acusada de manipular os trabalhadores Muitos críticos evidenciaram que a supervalorização do empregado era nada mais que uma máscara dos verdadeiros interesses capitais 222 Abordagem Interativa Após a II Guerra Mundial aproximadamente na década de 1950 houve uma grande transformação no cenário econômico e o mun do se viu às portas de grandes transformações sobretudo no âm bito industrial O grande e crescente desafio de gestão eram os sistemas burocráticos do início do século que se instalavam rapi damente nos sistemas de produção que funcionavam a todo va por depois das descobertas tecnológicas do período da guerra A introdução de novos produtos instalou um novo desfio à econo mia do mercado por exemplo a competição Explodiu uma vasta transformação em toda sociedade arte cultura literatura música religião e política todos sofriam transformações alavancadas pelo surgimento de novas formas de comunicação que consolidavam o consumo da massa social O consumo desenfreado foi um forte propulsor das formas clás sicas gerenciais Os limites de ideias de eficiência dos modelos burocráticos das autonomias organizacionais e principalmente dos recursos naturais eram um entrave indigesto do mundo capitalista 48 UNIUBE e as organizações precisavam mudar Ao observar melhor os siste mas sociais em que estavam inseridas as organizações começa ram a modificar gradativamente suas formas de gerenciar optando agora por um trabalho simultâneo entre os diversos tipos de estru turas e suas concepções organizacionais Observamos então as organizações como um sistema sociotécni cos os padrões organizacionais não dependiam somente de abs tratos critérios técnicos mas se encontravam fortemente relaciona dos com realidades dos sistemas sociais em que estão inseridos FERREIRA et al 2006 Em contrapartida surgem as organizações como sistemas abertos consistindo em duas abordagens na realização de uma mesma ta refa o trabalho executado de acordo com a interação própria de cada campo do conhecimento e a construção hierárquica de siste mas relacionados às complexidades dos conjuntos desse conheci mento De acordo com Parsons 1971 importante contribuinte do entendimento dos sistemas sociais era essencial observar quatro requisitos fundamentais para um funcionamento pleno dos siste mas adaptação às demandas do ambiente alcance dos objetivos com a implantação de metas integração das pessoas que fazem parte desse complexo e finalmente a manutenção para a transmis são e continuidade desses valores a novos participantes Tais pro cedimentos destacariam um sistema social aberto que proporciona constante interação com os seus ambientes Outro fator de destaque dentro da teoria sistêmica é a importância da cultura e clima organizacional É na cultura que se refletem to das as influências tanto do sistema formal com suas normas e me canismos burocráticos quanto a reinterpretação dessas influências pelo sistema informal UNIUBE 49 A teoria da contingência também apareceu dentro desse modelo de abordagem administrativa por volta das décadas de sessenta e setenta juntamente com a expansão dos modelos japoneses de produção e sistema organizacional e suas características mais or gânicas A seguir o quadro comparativo resume bem as diferenças de cada modelo de abordagem Características básicas de cada abordagem Mecânica Orgânica Ambiente Tarefa Controle Autoridade Participação Comunicação Estável Padronizada Regras e regulamentos Centralizada Obediência Vertical Instável Mutanteemergente Maior fluidez Descentralizada Solução de problemas Informalmais horizontal Quadro 4 Modelos de expansão da gestão Fonte adaptado de Ferreira 2006 Com essas considerações finalizamos a abordagem interativa com a Gestão Estratégica Para Paulo Roberto Motta 1997 o concei to de estratégia tem sido usado de forma tão intensa e genérica que possivelmente estamos diante de uma redundância qualifica tiva e dispensável no tocante à essência e relevância administra tiva A definição de estratégia deve ir ao encontro da formulação 50 UNIUBE de recursos alocados com o propósito de atingir um determinado objetivo Usada originalmente na área militar hoje é uma palavra integrada à rede de negócios A origem da palavra é grega e vem do stratégos de stratos exército e algo relacionado à liderança ou comando HOUAISS VILLAR FRANCO 2001 Existe um consenso na literatura e nas práticas contemporâneas que baseiase em três fundamentais pontos a serem destacados no processo de formação da função gerencial estratégica 1 Organizar a ação gerencial em todos os níveis não deixan do de observar as oportunidades e ameaças que vagueiam em torno do ambiente externo e reflem no ambiente interno e que caso não sejam observadas podem ser fatais para o sucesso das organizações 2 Todas as organizações são constituídas a partir de uma razão ou um negócio e elas só conseguirão sobreviver se processarem um modo eficiente de produzir ações relevantes a seu ambiente externo influenciandoo e sendo influenciada por ele 3 As organizações não devem deixar de dar atenção à dimen são das necessidades de integração e alinhamento das estru turas organizacionais Os estudos acerca da abordagem integrativa contribuíram maciçamente para a consolidação da gestão de pessoas nas organizações assim como possibilitou ampliação dos setores adquirindo novas funções por exemplo o planejamento e o processo de recrutamento e seleção avaliação de desempe nho e treinamento de pessoal Agora as ações têm referên cias não só psicológicas e sociais mas também são voltadas à relação ambiente interno e externo UNIUBE 51 Basicamente as teorias modernas de gestão buscam previsibilidade produtividade expansão das habilidades e competências harmonia ajustamento satisfação pessoal e assim por diante e a dialética so crática assim como as teorias citadas influenciou vastamente os es tudiosos e arquitetos da construção de um modelo administrativo mais completo possível que seja capaz de suprir as necessidades tanto das organizações como das pessoas envolvidas nesse processo Obviamente não existe um modelo permanente muito menos so luções universais que constituam o cerne da gestão ideal É de extrema importância relembrar que as organizações estão invaria velmente expostas a ramos de negócio contextos políticos e eco nômicos distintos refletindo diretamente no comportamento social Os fatores humanos são sim de grande influência no desempenho das organizações e esse desempenho está invariavelmente sujeito a alterações constates 23 A negociação fatores instrumentais A negociação é a arte da harmonização e do entendimento O desafio maior é transformar os profissionais da empresa em ne gociadores hábeis em lidar com o clima ganhaganha veja no qua dro a seguir essas relações SITUAÇÃO GANHA X PERDE SITUAÇÃO GANHA X GANHA Competição predatória e destrutiva em termos de moral da equipe É a situação desejável em que todos ganham algum benefício no processo Combate ao inimigo Compreensão mutua Satisfação de uns em de trimento de outros Busca de soluções aceitáveis para ambas as partes As di ferenças são absorvidas 52 UNIUBE Sentimento de perda Sentimento de ganho A liderança é exercida por quem utilizar maior grau de agressividade A liderança é democrática con sentida compartilhada Sentimento de rejeição Sentimento de cooperação São considerados ape nas os interesses de cada um Não há concessões As concessões são aceitas e pratica das em função de acordo negociado Ambiente de tensão constante Ambiente de confiança Há in teração e cooperação Mobiliza forças destrutivas na ansie dade de vencer a qualquer custo Mobiliza forças cooperativas vi sando ao ganhaganha O importante é vencer mesmo com o sacrifício da organização O importante é que todos ganhem principalmente a organização Quadro 5 Prós e contras da negociação Fonte adaptado de Pimentel 2011 Se as organizações e os profissionais estiverem abertos a parti ciparem de projetos de forma colaborativa e trabalharem em um clima de colaboração independentemente do cargo que ocupam obviamente o projeto o objetivo ou caminho seguirá com chances maiores de sucesso durante a negociação mas para isso é preci so dar ênfase aos passos elencados a seguir 1 Estimule que todos os participantes da equipe participem ativamente 2 Todos devem refletir sobre o que se discute 3 A postura física é importante permaneça sentado não se agite UNIUBE 53 4 Evite interrupções enquanto o outro se expressa seja pacien te e aguarde seu momento para falar 5 Evite monopolizar o debate nada de exibicionismo 6 Comprometase não fuja do encontro 7 Discordando se expresse não se omita 8 Não deixe de fazer uma observação no momento oportuno 9 Colabore agregue valor ao que foi dito 10 Amadureça a sua opinião pense no assunto após ser discutido PARADA OBRIGATÓRIA Assista ao filme O Negociador Sinopse Rodado na Irlanda o filme tem Fraser como um americano proprietário de uma loja de calçados aprisiona do no meio de um assalto malsucedido O ladrão é Jimbo Martin McCann um jovem pai desesperado que precisa saldar suas dívi das de jogo ou então perder o filho bebê para um gangster local David OHara Enquanto é mantido como refém em sua loja Joe Maguire Fraser é obrigado a ajudar o ladrão o que pode ser ex tremamente difícil já que a polícia e SWAT cercam o local Ano 2013 54 UNIUBE Sabese que o convívio entre as equipes de trabalho nem sempre é harmonioso principalmente nos dias atuais devido à intensificação do uso dos canais de comunicação virtual que por um lado agi lizam o processo de comunicação por outro afastam as pessoas do convívio dificultando e fomentando um clima ofensivo Para que esses efeitos sejam minimizados sugerese quatro pilares impor tantes para esse convívio 1 CONFIANÇA Contribuição fiel de cada um aos objetivos da organização 2 EQUILÍBRIO Estabelecer a forma como os membros da equipe devem relacionarse e produzir para que todos dedi quemse com o mesmo empenho 3 RITMO Determina a velocidade da equipe Cada profissio nal possui um ritmo diferente Entretanto a soma dos ritmos individuais resulta em um ritmo tolerável por todos os demais 4 LIMITE Define até onde a equipe se permite avançar e re cuar isto é qual é o limite máximo de risco e de segurança aceito pelos demais Quando a equipe consegue esse nível de maturidade e de convívio co laborativo os processos de negociação tendem a correr com mais facili dade e transparência encurtando significativamente o tempo em conflito Quando o consultor é solicitado para trabalhar com situações de natureza conflitante e de difícil negociação é importante que ele encontre aliados na equipe que sofram a intervenção e junto com eles busque identificar atitudes para que possam reorientar os pro cessos que levaram a equipe a entrar em conflito a fim de evitálos bem como estar preparado para enfrentálos UNIUBE 55 DICAS As negociações podem ser descritas como tentativas de ajuste de interesses divergentes entre duas ou mais partes e estão presen tes nas nossas vidas desde muito cedo Profissionalmente ou pes soalmente todas as pessoas com as quais nos relacionamos nos proporcionam oportunidades de interações e consequentemente negociações Por isso mesmo que de forma intuitiva todos nós já sabemos negociar Muitos se perguntam se é possível melhorar uma habilidade tão in trínseca ao ser humano A resposta é sim São aqueles que estudam e aprimoramse em técnicas de negociação os que se destacam Lembrando que cada vez mais a habilidade de negociar bem vem sendo uma exigência do mundo corporativo e uma necessidade para aqueles que desejam sempre alcançar o melhor para sua empresa 1 Preparese Independentemente do cenário da negociação estar favorável ou não é de extrema importância o planejamento a definição de es tratégias e a coleta de informações anterior ao encontro A chance de um negociador obter informações relevantes do outro durante a fase presencial é baixa Portanto reserve bastante tempo para a uma preparação de qualidade Não cometa o erro de deixar de lado informações importantes por serem difíceis de conseguir ou por inicialmente não parecerem tão importantes assim Além dis so tome cuidado para não avaliar os dados de modo superficial fazendo apenas as ligações mais óbvias entre eles para não ser surpreendido de forma desfavorável quando já estiver na mesa Lembrese suas estratégias devem estar adequadas às múltiplas situações que podem surgir Esteja preparado 56 UNIUBE 2 Explore As pessoas gostam de falar poucas se preocupam em ouvir e isso pode ser um problema no momento da negociação Antes de fazer a sua proposta faça o possível para entender as reais motivações do outro lado troque ideias faça perguntas abertas que demons trem seu interesse em entender a posição do outro considere pos síveis motivos para que elea aceite tomar as decisões que você gostaria Ao fazer as perguntas dê um tempo para que o outro responda com calma assim você presta atenção ao mesmo tempo em que pensa em novas perguntas levando vantagem na coleta de informações para formulação da proposta É importante frisar que o objetivo da exploração é formular um me lhor entendimento da posição do outro e seus interesses por trás dessas posições não expor seus próprios pontos de vista 3 Tenha sempre um plano B O que faremos caso essa negociação não se concretize é uma pergunta que deve ser pensada antes mesmo de a negociação acontecer presencialmente Muitas pessoas estão tão certas de que vai ocorrer tudo bem que não avaliam corretamente suas al ternativas de escape e podem acabar prejudicadas Além de possuir um plano B é importante também que quando es tiver em etapa de preparação você faça esforços para melhorálo Após a proposta do outro negociador você poderá avaliar se é me lhor ficar com essa negociação e tentar melhorar seus resultados ou se sua alternativa de escape é mais atraente do que o conjunto de condições que podem ser acordadas UNIUBE 57 4 Finalize com uma boa imagem Ao contrário do que algumas pessoas pensam uma boa negocia ção é aquela em que todas as partes envolvidas obtêm ganhos e satisfação de suas necessidades Por isso para um término favo rável analise se suas propostas e contrapropostas foram justas para ambos os lados não deixe que o nervosismo e a ansiedade tomem conta do momento e se possível considere oferecer algo ao outro negociador que custe pouco para você mas que possa ter valor para ele Lembrese a possibilidade da negociação ser prorrogada sempre existe portanto preocupese sempre em man ter uma boa imagem para evitar qualquer problema futuro Fonte 4 dicas 2015 AMPLIANDO O CONHECIMENTO Para complementar seus estudos referentes a esse capítulo suge rimos as seguintes leituras Artigo 1 Técnicas e negociações De Elias Basso Claudinei Lemos Poliana Ferracini Vanessa Nunes Wilson Miranda Silva Isabella Tamine Parra Miranda Publicado em MARINGÁ MANAGEMENT VOL 5 NO 2 Disponível em em httpwwwmaringamanagementcombrnovo indexphpojsarticleviewArticle33 Acesso em 05 set 2016 Resumo O presente artigo busca demonstrar todas as etapas e técnicas em uma negociação Abordarseão definições conceitos 58 UNIUBE tipos e alicerce relacionados à negociação onde o leitor identificará a importância destes aspectos para uma negociação Buscarseá abordar também conceitos relacionados à inteligência emocional e racional e como esta auxilia em todas as etapas de uma nego ciação Desta forma visase um estudo quanto às necessidades relacionadas às definições e objetivos e também à coleta de dados para que se possam escolher a estratégia e a tática que poderão ser empregadas em relação com a linguagem corporal no auxí lio à avaliação do ambiente e à receptividade de uma proposta buscando encaminhar a negociação para o encerramento onde o acordo deva ser considerado eficaz para ambos os lados Palavraschave Técnicas de negociação instrumentalização postura Artigo 2 Novos Modelos de Gestão e as Informações capítulo 2 De Carlos Artur Krüger Passos Disponível em httpwwwliincufrjbrptattachments229055 saritalivro1pdfpage58 Acesso em 05 set 2016 Resumo Conectado aos fenômenos da globalização e da terceira re volução industrial progressivamente vem se conformando um novo paradigma produtivo decorrente das transformações sócio técnicas das empresas pela intercessão do novo padrão tecnológico basea do na microeletrônica e nas tecnologias da informação com o novo padrão de gestão baseado nas experiências japonesas suecas e ale mãs cujo modelo concreto mais avançado é o do toyotismo UNIUBE 59 CONSIDERAÇÕES FINAIS Ao fim deste capítulo podemos perceber que a comunicação é estrutura essencial para as relações entre empresa colaborador e organizações parceiras sejam elas prestadoras de serviços ou consultorias É ainda de extrema relevância a capacidade que os gestores possuem em adaptarse às mudanças em estabelecer di álogos e manter a postura acessível ao aprendizado ao recomeço e à percepção de padrões que manifestamse a partir da formação dos grupos sociais e colaborativos foco nas relações profissionais Ferreira et al 2008 p 43 ressalta que padrões de comportamen tos de qualquer grupo social são exemplos de ideias socráticas que foram incorporadas pelos estudos organizacionais da chama da abordagem humanística O autor ainda reforça que os teóricos da abordagem humana romperam to davia com a obsessão pelo racionalismo científi co ao ampliarem as dimensões de análise do ser humano nas organizações resgataram a base fi losófica de inspiração socrática incorporandoas aos modelos de gestão propostos p 43 E é sob essa perspectiva que moldase o papel do consultor assessor dentro das organizações Ferreira et al 2008 p 7273 chamam a atenção para a manifestação da teoria da decisão que está relaciona da com a abordagem estrutural e concebeu sistemas de decisões no qual cada pessoa participa tomando decisões individuais a respeito das alternativas de comportamento oferecidas p73 March e Simon 1981 p 134 mapearam os processos que estru turam essa tomada de decisão e que podem ser incorporados aos processos de relação e interpelação do consultorassessor confor me o modelo de gestão da organização por ele assistida Observe 60 UNIUBE Percepção da situação que envolve algum problema Análise da definição do problema Definição dos objetivos Procura de alternativas de ação Avaliação e comparação das alternativas Escolha das alternativas adequadas Implementação da alternativa escolhida E finalmente vimos o processo de negociação articulado ao comportamento e funções do consultorassessor O consultor quando tem o papel de mediador suporta um comprometimento irrestrito na missão de reorganizar os processos e as relações da organização Ele escuta comunica educa sempre de forma expressiva e inspiradora independentemente de seu estilo de personalidade Possui consistência e coerência permanente en tre o que diz e o que projeta para o objeto que lhe foi designado Delega não sem antes ensinar os detalhes da tarefa delegada Fixa objetivos claros desafiadores e atingíveis Planeja sempre de maneira menos custosa de atingir os melhores resultados Repassa seus conhecimentos sem se sentir ameaçado pelo gestor ou equipe que recebe suas recomendações Juliane Marise Barbosa Teixeira Introdução O papel do consultor e assessor nas organizações Capítulo 3 A essência da expressão consultoria está presente no cenário das relações humanas desde a constituição das primeiras sociedades Os denominados anciões aconselhavam os mais jovens líderes de um determinado grupo sobre o andamento e encaminhamento de todas as decisões voltadas para a convivência e sobrevivência deles Essa estrutura de aconselhamento já vem descrita desde o primeiro livro reconhecido pela humanidade a Bíblia Veja o que é dito em Êxodo 182123 Procura dentre o povo homens capazes homens de verdade que aborreçam a avareza põenos sobre eles por chefes de mil chefes de cem chefes de cinquenta e chefes de dez para que julguem este povo em todo tempo se isto fi zeres po derás suportar Esse foi um conselho dado a Moisés por seu sogro era ele então um conselheiro usando de sua experiência para ajudar a administrar algo que um gestor não conseguia visualizar sozinho mesmo ele sendo a referência de autoridade daquele grupo Muitas vezes a função do gestor é complexa e sobrecarregada não possibilitando que ele permaneça conectado com todas as vertentes da administração de uma organização Para que seja possível administrar com competência a complexidade de uma organização existe a delegação de funções o sistema hierárquico as divisões de cargos e funções bem como a consultoria e o assessoramento Em determinadas organizações o cargo de assessoria já vem descrito e incorporado no próprio organograma outras vezes esse serviço pode ser contratado de acordo com a necessidade de cada projeto assim como a figura do consultor Importante destacar que tanto para o quadro fixo como para aquele designado por projeto o papel do profissional de assessoria e consultoria é conhecer a fundo a organização o projeto o mercado as influências externas e internas e as tendências futuras da temática de sua especialidade Nos capítulos anteriores retomamos a linha histórica da constituição dos modelos de gestão assim como as mudanças que as próprias organizações sofreram ao longo desse caminho influenciadas principalmente pela globalização na sociedade A cada nova linha de pensamento ou tendência surgem novos conceitos processos e diretrizes que reestruturam e recolocam as organizações em posições distintas dentro do mercado ao qual elas estão inseridas Vimos também que essa dinamicidade impulsiona o gestor cada vez mais a manterse conectado com as tendências ou devidamente amparado e respaldado por profissionais especialistas da área de atuação correlata para que juntos possam acompanhar os processos e sustentar a organização no topo da pirâmide de sobrevivência nesse cenário cada vez mais competitivo O profissional que apoia e faz essas conexões é nomeado de consultor ou assessor Importante o assessor na maioria das vezes UNIUBE 63 é um colaborador fixo da organização já o consultor por diversas vezes é apenas contratado por projeto e tem tempo determinado para deixar a organização Neste capítulo vamos explorar a concepção do papel do consultor e assessor e também abordaremos os principais processos conceitos importância e aplicação da função desse profissional no meio organizacional Paralelamente a esses conceitos discutiremos questões instrumentais e alguns cases relacionados a esses papéis desempenhados pelo consultorassessor Objetivos Conhecer os elementos que caracterizam o papel do consultorassessor Identificar o campo de atuação desse profissional Relacionar a atuação da consultoria com a sustentabilidade da gestão nas organizações Destacar os conceitos e influências da função consultoria nas organizações Esquema Os elementos que caracterizam o papel do consultor assessor Quem é o consultor Quem é o assessor Qual é a diferença entre eles Quando utilizar a consultoria e quando utilizar a assessoria O papel da consultoria A atuação da consultoria com a sustentabilidade da gestão destacando seus conceitos e influências nas organizações 64 UNIUBE Os elementos que caracterizam o papel do consultor Quem é o consultor quem é o assessor e qual é diferença entre eles 31 Caracterizase por consultor aquele profissional cuja especializa ção e capacitação esteja habilitada para construir um diagnóstico ou formular possíveis soluções acerca de um determinado proble ma objetivo ou hipótese logo podemos entender que esse profis sional exerce um papel essencial na estruturação manutenção e sobrevivência das organizações no cenário empresarial Apesar do seu papel essencial esse profissional ocupa um uma posição de coadjuvante no contexto da sua atuação pois sua função é traçar os caminhos e orientar os processos e não executálos O con sultor é um facilitador nos processos e nunca um executor Ele contribui para as tomadas de decisões projetando a partir de sua especialidade e experiência os cenários possíveis de acordo com os objetivos e projetos da organização A estrutura do profissional consultor se baseia amplamente nos re cursos e instrumentos construídos a partir do conhecimento técnico das ferramentas e das percepções humanas adquiridas ao longo da vivência e convivência com o objeto de consultoria e com o mercado 311 Quem é o assessor O assessor desempenha uma função semelhante entretanto esse profissional geralmente mantém vínculo empregatício com a orga nização com mais frequência e está ligado à execução dos proces sos desenhados para os projetos da organização em sua especia lidade ou seja o assessor sempre carregará em conjunto ao nome UNIUBE 65 assessoria a sua especialização por exemplo assessor jurídico assessor de imprensa assessor administrativo etc e a especia lidade do seu cargo é determinada de acordo com o descritivo de sua área de atuação Vejamos no case a seguir o descritivo do cargo de ASSESSOR ADMINISTRATIVO da Fundação de Apoio ao Desenvolvimento da Universidade Estadual de Londrina FAEL divulgado para concurso em 2013 Cargo Assessor Administrativo Descrição Sintética executar tarefas na área administrativa nas diversas unidades ou órgãos da municipalidade exe cutando atividades de coordenação organização análise e controle das atividades administrativas Descrição Detalhada 66 UNIUBE efetuar atendimento ao público interno e externo prestando informações anotando recados para obter ou fornecer informações participar de estudos de aplicação da legislação projetos eventos e pesquisas preparando materiais eou locais efetuando levantamentos e desenvolvendo controles administrativos elaborar ou auxiliar no preparo de projetos laudos pareceres estudos de anteprojeto e relatórios em geral efetuar o levantamento de necessidades com vistas ao desenvolvimento da programação do setor de trabalho efetuar levantamentos estatísticos diversos e preparar relatórios variados de acordo com a sua especialidade colaborar na elaboração dos planos iniciais de organização gráficos fichas roteiros manuais de serviços e boletins orientar supervisionar e executar atividades administrativas em seus vários segmentos estudar e informar processos que tratam de assuntos relacionados ao setor de trabalho preparando os expedientes parecer despachos etc que se fizerem necessários executar eou orientar coordenar e supervisionar trabalhos a serem desenvolvidos redigir revisar datilografar e encaminhar documentos diversos operar equipamentos diversos como máquinas calculadoras de datilografia microcomputadores processadores de textos terminais de vídeo e outros emitir listagens e relatórios quando necessário elaborar analisar e atualizar tabelas quadros demonstrativos e outros documentos preparar minutas de informações em processos fazendo levantamentos efetuando cálculos emitindo certidões preenchendo formulários etc submetendoas a apreciação superior identificar a situação financeira do órgão analisando os recursos disponíveis para planejar os serviços ligados à previsão orça mentária receita e despesas tesouraria e outros participar da elaboração da política financeira do órgão colaborando com informações sugestões e projeções a fim de contribuir para a definição dos objetivos gerais e específicos e a realização de projetos planos e programas orçamentários controlar o desenvolvimento dos programas financeiros orientando e acompanhando eou alterando a execução orçamentária e efetuando contatos com órgãos e entidades ligadas à área estudar e avaliar os resultados dos programas efetuando análises comparativas entre o previsto e o executado emitindo pare ceres para determinar ou propor modificações necessárias informar quando solicitado sobre a situação financeira do órgão medidas em andamento e resultados obtidos elaborando atualizando analisando quadros e relatórios estatísticos pertinentes para possibilitar a avaliação geral das diretrizes aplicadas elaborar estudos sobre aspectos econômicos que possibilitem o conhecimento da situação e auxiliem na elaboração de prognós ticos econômicos para subsidiar planos e programas globais eou setoriais executar outras tarefas correlatas Quadro 6 Descritivo de cargo para concurso FAEL 2013 Fonte Anexo 1 2013 p 6 UNIUBE 67 Observe que no caso do assessor suas funções flutuam em orien tação e execução dos processos da organização Esse profissional fornece informações e dados aos superiores mas também está envolvido na execução Diferente do consultor que não participa da execução do processo apenas acompanha REFLITA A Revolução Industrial foi o fatorchave para o surgimento de empresas de consultoria O primeiro reconhecimento oficial de uma empresa de consultoria ocorreu em 1890 por Arthur D Little inicialmente a empresa era especializada apenas na investi gação técnica e mais tarde ela construiu ferramentas especializadas em recursos de gestão que ficaram conhecidas como engenharia de gestão A primeira consultoria de gestão que serviu tanto clientes in dustriais como governamentais foi de Booz Allen Hamilton fundada em 1914 e a primeira empresa de gestão puramente moderna e de consultoria estratégica foi McKinsey Company1 Fonte The History of Consultancy sd 312 Qual a diferença entre consultoria e assessoria A diferença entre um consultor e um assessor é que o consultor mesmo contratado para um determinado projeto não participará da execução deste sua função está mais ligada a traçar as dire trizes Já o assessor poderá executar ou participar da execução do projeto O consultor faz o diagnóstico o assessor executa O consultor é como um bussola ele aponta os caminhos traça os 1 Traduzido pela autora 68 UNIUBE perfis encontra saídas possíveis aos problemas ou dificuldades da organização o assessor pode fazer o papel de executor o que não quer dizer que um assessor não possa em algum momento ou para um determinado projeto fazer o papel o diagnóstico do projeto en tretanto o inverso não é verdadeiro O consultor nunca poderá exercer o papel de assessor pois quando esse quadro se configura nas organizações o consultor atuando na implantação e execução correse o risco de perder o fator essencial da consultoria a ligação intensa do profissional com as influências ex ternas do negócio já que como um colaborador interno o profissional passa a dedicarse ao projeto específico e deixa de se conectar mais intensamente com as informações e variações que só são captadas quando se está em constante fluxo e pesquisa Veja Figura 5 Relações entre consultoria projeto e organização Fonte a autora 2016 UNIUBE 69 Perceba que mesmo a consultoria transitando em todos os setores da organização ela se relaciona apenas com o projeto e não com os agentes executores entretanto isso não impede que o consultor acompanhe os processos e os resultados 313 Quando utilizar a consultoria e quando utilizar a assessoria O grande dilema então é quando escolher um consultor ou quando investir em uma assessoria especializada A escolha pela consultoria deve privilegiar caminhos em torno de diagnósticos completos foco em fatores críticos desafios tendên cias melhorias eleição de melhores processos enfim todas as ações e decisões que envolvem projetos e plano de ação com foco em soluções Já a assessoria supre uma necessidade específica do gestor ou da organização O assessor assume a função de bus car e supervisionar dados específicos de um determinado setor sempre levando ao gestor os dados estruturados A contratação de assessor evita que o gestor dispense tempo em atividades que ele não domina ou que demandam muitas horas de pesquisa e dedicação E isso não é problema algum Nenhum pro fissional deve ser cobrado por responder 100 de todos os proces sos que compõem a organização A contratação de especialistas estratégicos é uma atitude inteligente do gestor 70 UNIUBE SAIBA MAIS Consultoria demandas e razões Existem várias formas de trabalhar em consultoria A primeira en contrase na atividade interna ou externa Considerase o trabalho interno como realizado para clientes da própria empresa e onde trabalha o consultor e externo quando este atende a várias empre sas sem ter qualquer vínculo empregatício com nenhuma delas A segunda forma referese à área de atuação Embora todo con sultor deva possuir um conhecimento amplo e genérico sobre os comportamentos organizacionais no que tange ao ambiente inter no clima cultura filosofia etc e ao ambiente externo variáveis ambientais econômicas mercado cenário etc é imprescindível e fundamental o conhecimento técnico e especializado na área de sua formação COSTA LEITE et al 2009 p27 32 O papel da consultoria O papel da consultoria resumidamente é de pesquisar buscar e su gerir processos métodos tendências e fazer análises de mercado que possam fornecer à organização os caminhos e soluções mais adequados ao seu tipo de negócio Para Costa Leite et al 2009 o consultor deve ser acima de tudo um facilitador dos processos de mudanças aqui compreendidos como altamente necessários e simultaneamente desejados por determinada organização median te o comprometimento produzido com seus diri gentes líderes formadores de opinião p35 UNIUBE 71 O consultor também presta serviços técnicos específicos aconse lha direciona Veja no exemplo dado por Costa Leite et al 2009 Também existem algumas intervenções de con sultoria que são prescritivas além de catalíticas e cabe ao cliente tomar a decisão final Um exem plo interessante se refere à situação em que um preceito legal não esteja sendo obedecido geralmente riscos ou em que um cliente tenha extrema dificuldade em entender a necessidade de certa postura Caberá ao consultor alertar seu cliente e orientálo objetivamente p36 Enfim é importante compreender que consultoria e a assessoria não são terceirização de serviços ou responsabilidades e sim um processo de apoio e orientação aos profissionais envolvidos no projeto Já a organização deve se instrumentalizar para aproveitar ao máximo todo tempo e disponibilidade do consultor e da rela ção consultororganização para aprender crescer e se sustentar no mercado em que está inserido até porque o tempo do consultor na organização tem prazo para acabar 33 A atuação da consultoria com a sustentabilidade da gestão nas organizações Durante um processo de consultoria é possível levantar fa tores culturas ou processos que podem estar condenando a sustentabilidade de uma organização sem que os compo nentes dela percebam essa ameaça O cerne da consultoria está organizada na análise profunda da situação da empresa ou como muitos profissionais adotam no diagnóstico da or ganização A sucessão de erros ou falhas nos processos da organização em longo prazo pode ser fatal 72 UNIUBE É importante destacar que um processo de consultoria não deve ser um evento isolado Ele deve vir acompanhado de um processo estruturado que vise elevar a organização e esse processo deve ser entendido pela gestão como um todo de forma que os caminhos desenhados os processos revisados e as mudanças necessárias sejam operadas com intensidade por toda organização caso con trário dificilmente a intervenção do profissional consultor refletirá em resultados positivos PARADA OBRIGATÓRIA Assista ao filme O último imperador Sinopse A saga de Pu Yi John Lone o último imperador da China que foi declarado imperador com apenas três anos e vi veu enclausurado na Cidade Proibida até ser deposto pelo governo revolucionário enfrentando então o mundo pela primeira vez quan do tinha 24 anos Neste período se tornou um playboy mas logo teria um papel político quando se tornou um pseudo imperador da Manchúria quando esta foi invadida pelo Japão Aprisionado pelos soviéticos foi devolvido à China como prisioneiro político em 1950 É exatamente neste período que o filme começa mas logo retorna a 1908 o ano em que se tornou imperador Mostra a influência de conselheiros na forma de gestão Ano 2003 UNIUBE 73 DICAS Quais as habilidades competências e atitudes essenciais espera das de um consultor Por Costa Leite et al 2009 O consultor deve ser a Observador atento e discreto a fim de conhecer com a maior precisão e objetividade possíveis uma determinada realidade organizacional sem mostrarse indevidamente invasivo b Empático além de simpatia cordialidade e sensibilidade no trato interpessoal deve estar emocionalmente aberto para novas relações c Excelente ouvinte para compreender as motivações huma nas seus interesses as diferenças entre as pessoas e a na tureza e complexidade das relações d Flexível emocionalmente para conviver bem com as diferen ças individuais e culturais de valores e atitudes e para respei tar a pluralidade e a diversidades sociais e Bom pensador analítico e sistêmico para a percepção tra tamento e uso da inteligência na compreensão das múltiplas variáveis e dos processos organizacionais em suas partes decompostas e interdependentes sem perder a visão da si nergia da totalidade do sistema f Paciente e perseverante para lidar com as incertezas para tolerar a ambiguidade e as resistências muito comuns nos 74 UNIUBE processos de mudança mantendo o horizonte de sucesso e a firmeza de propósitos de melhoria e crescimento g Bom educador para estimular incentivar as pessoas a in corporarem novos conhecimentos desenvolverem novas atitudes trabalharem em equipes revelando seus talentos e democratizando suas conquistas h Bom vendedor e negociador para uma abordagem eficaz e objetiva por conta da desejada otimização de custos para a celebração de compromissos e assunção de novas respon sabilidades para a construção de parcerias e de equipes de alto desempenho i Inteligente e criativo não obstante o pleno exercício da ra cionalidade da lógica e do discernimento deve ser criativo para a percepção de oportunidades combinação inusitada e producente de recursos elaboração de soluções alternativas para problemas existentes j Disciplinado e bom administrador de tempo para a observân cia de procedimentos científicos cumprimento de rotinas e de prazos e uso inteligente de recursos no projeto de consultoria k Autoconfiante e otimista no sentido de ser motivado para a superação de obstáculos e de cenários adversos inspirando e energizando as pessoas para o crescimento para o suces so por meio da superação de crises e desafios p 4950 UNIUBE 75 AMPLIANDO O CONHECIMENTO Para complementar seus estudos referentes a este capítulo suge rimos as seguintes leituras Artigo 1 Gestão do conhecimento o grande desafio empresarial Autor José Claudio C Terra Publicado em Biblioteca Terra Fórum Consultores Disponível em httpsxayimgcomkq groups20665047336673818nameGestaoBibliotecaTerra Forumpdf Acesso em 06 set 2016 Resumo Aponta a Gestão do Conhecimento como uma estratégia central para desenvolver a competitividade de empresas e países discute o investimento em pesquisa e desenvolvimento e os avan ços da tecnologia gerencial relacionada à Gestão do Conhecimento das tecnologias de informática e de telecomunicações e das con clusões das teorias sobre criatividade e aprendizado individual e organizacional Palavraschave Consultoria gestão desafios Leitura 2 Rindo do quê Como consultores reagem ao humor crítico e à ironia sobre sua profissão Autores Thomaz Wood Jr Miguel P Caldas Disponível em httpwwwscielobrscielo phppidS198492302005000300006scriptsciarttext 76 UNIUBE Resumo Durante a última década seguindo o rápido crescimento de seu setor os consultores e as firmas de consultoria passaram a sofrer diversas críticas Este artigo procura sumarizar as críticas vindas de acadêmicos jornalistas e especialmente aquelas pre sentes em textos humorísticos e irônicos Por meio de uma investi gação colaborativa na qual utilizaramse técnicas de projeção e de análise de conteúdo foram analisadas as reações a anedotas de uma amostra de consultores de quatro organizações Os resulta dos sugerem que esse grupo de profissionais é sensível às críticas embora apresente uma tendência a racionalizar de maneira defen siva as críticas encontradas no lugar de utilizar as mensagens e os sentidos implícitos para reflexão e auto desenvolvimento Palavras chave profissão consultor mercado de trabalho CONSIDERAÇÕES FINAIS Chegamos ao final deste capítulo e com ele pudemos construir conceitos instrumentais sobre a constituição do profissional de con sultoria e assessoria assim como compreender as fronteiras de sua atuação nas organizações Vimos que o consultor contribui para as tomadas de decisões proje tando a partir de sua especialidade e experiência os cenários pos síveis de acordo com os objetivos e projetos da organização e que a estrutura do profissional consultor se baseia amplamente nos re cursos e instrumentos construídos a partir do conhecimento técnico das ferramentas e das percepções humanas adquiridas ao longo da vivência e convivência com o objeto de consultoria e com o mercado UNIUBE 77 Já o assessor tem suas funções flutuantes entre orientação e exe cução dos processos da organização Foi possível compreender que esse profissional fornece informações e dados aos superiores mas também está envolvido na execução Diferente do consultor que não participa da execução do processo apenas acompanha A partir dessa perspectiva foi possível traçar a diferença entre um consultor e um assessor Assim o consultor mesmo contratado para um determinado projeto não participará da execução desse projeto sua função está mais ligada a traçar as diretrizes Já o as sessor poderá executar ou participar da execução do projeto Destacouse também a importância da integração entre os proces sos Para Mocsányi Liderar empresas e este número crescente de não empregados muda também e drasticamente As novas exigências que precisam ser reaprendidas pelas empresas incluem somente para citar al guns poucos exemplos Alta capacidade de negociação Gestão de culturas profissionais heterogêneas e variáveis Motivação em torno de projetos e metas Coordenação entre empregados e toda sorte de nãoempregados Contratação e administração por processos e resultados Medição do grau de solução que os produtos dos nãoempregados oferecem Muito bem pode estar pensando você neste pon to mas fornecer serviços ou produtos é para em presas Pessoas têm empregos não produtos 78 UNIUBE Esta visão falha por não reconhecer as drás ticas mudanças ocorridas no ambiente de tra balho onde a relação de emprego ortodoxa não é mais a melhor maneira de realizar o tra balho a ser feito 2016 sp Em seguida para finalizar conectamos o trabalho da consultoria com a organização em si já que é importante destacar que um processo de consultoria não deve ser um evento isolado Ele deve vir acompanhado de um processo estruturado que vise elevar a or ganização e esse processo deve ser entendido pela gestão como um todo de forma a que os caminhos desenhados os processos revisados e as mudanças necessárias sejam operados com inten sidade por toda organização caso contrário dificilmente a inter venção do profissional consultor refletirá em resultados positivos Juliane Marise Barbosa Teixeira Introdução Tipos de consultoria demandas e serviços Capítulo 4 Entender o papel da consultoria suas possíveis formas de atuação e os cenários aos quais ela se destina é essencial para um consultor atuante Entretanto esse é um trabalho que vai além apenas da compreensão O consultor precisa acima de tudo saber interpretar os cenários que envolvem sua especialização e esses cenários estão constantemente em processo de renovação e mudança e mesmo que possamos condensar esses processos no desenho de novas versões de cenários ainda precisamos ter base técnica para que seja possível interpretar tais transformações Essa capacidade de interpretação construirá a base de uma estratégia aderente à necessidade do cliente oferecerá uma maior abertura nos relacionamentos e proporcionará a aplicação de operações desenhadas para o projeto de forma mais racional Becker 1983 p189 nos ensina que historicamente a técnica de cenários foi introduzida pela disciplina de planejamento militar e subsequentemente adotada em várias outras áreas tais como economia gerência e planejamento A verdade é que fazer a gestão das organizações está cada vez mais difícil e essa difi culdade se dá como já vimos anteriormente pela rapidez das informações girando em torno do mercado cada vez mais competitivo Reconhecer dentre os tipos de consultoria formas de atuação do consultor Identificar vantagens e desvantagens da consultoria Classificar cenário de acordo com a necessidade de intervenção da consultoria Compreender os processos de modelagem de projetos em consultoria É preciso buscar aliados como na guerra que possam incrementar nossas ações reforçar nossa equipe e calibrar nossas estratégias Por isso cada vez mais o papel do consultor vem tomando destaque Para Costa Leite 2009 p 22 Após uma longa fase de transição as atividades de consultoria são encaradas como ações estratégicas que permitem os gestores visualizarem caminhos que os levem a administrar suas áreas de trabalho de forma mais eficaz Nos capítulos anteriores vimos que cada nova linha de pensamento ou tendência trazem consigo novos conceitos processos e diretrizes que reestruturam e recolocam as organizações em posições distintas dentro do mercado no qual elas estão inseridas Esse movimento impulsiona cada vez mais o gestor a manterse conectado com as tendências ou devidamente amparado e respaldado por profissionais especialistas da área para que juntos possam acompanhar os processos e sustentar a organização no topo da pirâmide de sobrevivência nesse cenário cada vez mais competitivo Também exploramos a concepção do papel do consultor e assessor nos aspectos mais marcantes de sua atuação Já neste capítulo discorreremos sobre conceitos que nos permitam reconhecer diferenciar e explorar os cenários em que atuam os profissionais da área de consultoria Objetivos Esquema Tipos de consultoria Consultoria Financeira Consultoria de Recursos Humanos Consultoria de Vendas Consultoria de Marketing Vantagens e desvantagens da consultoria Consultoria Interna Consultoria Externa Modelagem de projetos em consultoria princípios para análise Foco da consultoria serviço ou produto A estrutura da organização A abrangência das intervenções diante da organização As formas de relacionamento A consultoria em sintonia com a performance humana Gap Causa Intervenções Gestão da mudança Avaliação Resultados Tipos de consultoria 41 Lembremos que a consultoria pode acontecer a partir de duas ver tentes a consultoria interna e a consultoria externa Block 2004 p6566 nos traz critérios que diferenciam a ação de consultor in terno e externo Segundo o autor os consultores internos frequen temente agem mais por imposição do que por escolha Isso torna a negociação interna uma proposição de alto risco Já quando os 82 UNIUBE consultores são externos eles enfrentam a maioria dessas situ ações mas não com a mesma intensidade pois para ao autor mesmo acompanhando os processos esse tipo de profissional não está incluído nos processos operacionais Relembremos também que consultoria é a atividade executada por um especialista em uma determinada área ou mercado Para tanto existe a especificação à qual o consultor se dedica Vamos conhe cer as mais usais a Consultoria Financeira Nesse tipo de consultoria o profissional consultor se dedica a de monstrar os meios mais racionais e viáveis de mapear coordenar e administrar o faturamento e as despesas da organização Esse profissional está apto a colaborar com as tomadas de decisões da organização tendo como foco a saúde financeira a partir de políti cas internas que envolvam processos relativos à gestão da organi zação planejamento organização e controle de todas as atividades relativas ao fluxo de caixa Para tanto fazse necessário definir metas e objetivos acompanhar os resultados e monitorar possíveis problemas corrigindoos eou evitandoos durante o processo b Consultoria de Recursos Humanos Esse tipo de consultoria está focado nos talentos que com põem a organização Sua atuação vai desde a readequação dos modelos de gestão até definições de gastos e recursos Esse tipo de consultoria é também aplicado para medir clima organizacional compreender sistemas de relacionamentos entre os setores da organização sintonia e sincronismo entre o grupo de colaboradores etc UNIUBE 83 c Consultoria de Vendas Esse tipo de consultoria requer especialidades muito mais amplas já que envolve conceitos mercadológicos como marketing publici dade e economia A atuação desse tipo de consultor diferente dos demais geralmente é requisitada mais recorrentemente em mo mentos de crise estagnação ou diminuição de vendas d Consultoria de Marketing Essa modalidade de consultoria tem crescido cada vez mais no universo da gestão Esse consultor está apto a construir diagnós ticos na área de contato direto com o cliente ou público alvo que identifiquem os fatores que levaram a organização a solicitar a in tervenção de um consultor ou que poderão apoiar a gestão nos novos processos que a organização almeja trilhar Lembrese essas são algumas das especializações mais comuns entretanto a consultoria segue em critérios de especialidades logo ela pode se modelar de acordo com a necessidade específica 84 UNIUBE 411 Vantagens e desvantagens da consultoria INTERNA DESVANTAGENS Ø O maior contato com as rotinas da organização que tendem a ser viciadas VANTAGENS Ø O colaborador como consultor amadurece cresce na prática constante pela busca de melhorias Ø Estar conectado com os demais colaboradores cria vínculos afetivos Ø O conhecimento do consultor interno está mais voltado para o campo teórico por se desenvolver mais dentro de uma só organização Ø Dominar processos informais da organização Ø Em alguns casos adquire menos expe riência por atuar em apenas uma realidade Ø Perda de aceitabilidade por estar conectado ao vínculo empregatício Quadro 7 Vantagens e desvantagens da consultoria interna Fonte a autora 2016 UNIUBE 85 412 Vantagens e desvantagens da consultoria EXTERNA DESVANTAGENS Ø Tem menor conhecimento dos atalhos organizacionais VANTAGENS Ø Geralmente possui maior experiência prática que o consultor interno Ø O acesso às pessoas e grupos de interesse é restrito e superficial Ø Tende a trabalhar com maior imparcialidade Ø Possui somente um relativo poder formal Ø Tem relações de confiança com o alto escalão da organização Ø Transita em univer sos diferentes dos que os colaboradores da organização assistida Quadro 8 Vantagens e desvantagens da consultoria externa Fonte a autora 2016 Em alguns casos é comum que a organização adote os dois mo delos de consultoria interna e externa para atuarem juntas em determinados projetos Nesse tipo de parceria o consultor externo é chamado para complementar e oxigenar as estratégias da orga nização junto ao consultor interno É uma parceria válida desde que os papéis estejam muito bem definidos e haja liberdade de ambos para transitar entre os processos do projeto 86 UNIUBE REFLITA Conheça quem são as Big Four no mundo da consultoria Por Keli Caride2 Quando falamos em consultoria abrimos um vasto campo para interpretações já que é possível prestar consultoria para prati camente todo o tipo de situação Contudo o foco das Big Four é a análise contábil e de gestão visando aprimorar a atuação estratégica de seus clientes para gerar melhores resultados de negócio Esse tra balho pode ser dividido nos seguintes quatro grupos 1 Consultorias 2 Auditorias 3 Análises fiscais e tributárias 4 Transações Quem são as principais no mercado mundial 1 Price water house Coopers PwC Presente em 157 países a PwC atua no Brasil desde 1915 e oferece serviços de auditoria consultoria em negócios assessoria em transações consultoria tributária e societária international desks e mercado de capitais 2 Ernst Young EY Os serviços da EY compreendem auditoria impostos consultoria e transações corporativas estando presente em 28 regiões mundiais agrupadas em quatro áreas geográficas Américas Europa Oriente Médio Índia e África Ásia Japão 3 Deloitte A Deloitte oferece serviços de auditoria consultoria asses soria financeira gestão de riscos e consultoria tributária contando com 725 escritórios associados e 47 firmas distribuídos em 150 pa íses pelo mundo afora A Deloitte marca presença no Brasil desde 1911 sendo uma das líderes no mercado de consultoria brasileiro 4 KPMG A KPMG atua com auditoria impostos gestão de riscos e mercado empreendedor sendo uma das principais consultorias presentes no Brasil Possui 162 mil profissionais em 155 países tendo sido formada a partir da junção de outras empresas em 1987 2 Divulgado por Projectbuildercombr Leia mais em httpwwwprojectbuildercombr blogpbentryconhecimentosconhecaquemsaoasbigfournomundodaconsultoria UNIUBE 87 42 Modelagem de projetos em consultoria A modelagem de um projeto de consultoria acontece norteado por quatro importantes premissas são elas 1 Foco da consultoria serviço ou produto 2 A estrutura da organização 3 A abrangência das intervenções ante a organização 4 As formas de relacionamento Vejamos então cada uma delas 421 Foco da consultoria serviço ou produto Primeiro é preciso observar se a organização solicitante trabalha com produtos ou serviços Com esse rumo definido passase a identificar que tipo de cliente essa organização mantém eou para quem ela trabalha Um terceiro passo é definir se a consultoria será interna ou externa não deixando de considerar as vantagens e desvantagens já descritas nesta unidade Com essas definições o próximo passo é discutir com os gerentes e executivos sobre as necessidades e perspectivas da organização trabalho esse que nem sempre é muito fácil já que muitas vezes poderá haver em bate entre as ideias dos gestores com as realidades e propostas trazidas pelos consultores Caberá ao poder de convencimento do profissional consultor o êxito das suas propostas para organização 88 UNIUBE 422 A estrutura da organização A estrutura é outro fator determinante para a abrangência da consultoria em um projeto O que define a estrutura da organi zação é seu grau de flexibilidade perante novas ideais a forma como ela executa seus processos como ela acompanha as ne cessidades do seu público alvo e seu mercado As formas de apresentação da consultoria variam de acordo com sua consti tuição seu porte seu campo de atuação e sua especialidade Para que esses fatores operem dentro de um projeto é extrema mente necessário que a relação entre consultor e organização seja constituída em bases de confiança e flexibilidade já que muitas vezes as propostas vindas de uma análise de consulto ria acarretam mudanças na cultura organizacional Geralmente o consultor propõe um entre dois tipos mais usuais de serviços a consultoria artesanal que como o próprio nome já diz é construída artesanalmente para o cliente com foco de dentro para fora ou seja todos os processos são 100 dese nhados com o nome e marca da organização sem deixar de levar em conta obviamente as experiências externas do con sultor naquela especialidade A segunda forma de prestação de serviço do consultor é como um pacote de intervenções Nessa forma de atuação o consultor recorrerá a receitas positivas intervenções já consolidadas para desenhar caminhos e estratégias que já mediram resultados em outras organizações com o mesmo foco mas agora direcionadas para a organização contratante As duas formas de atuação são positivas pois trazem junto com o consultor experiências e estra tégias já reconhecidas pelo mercado que podem impulsionar os projetos das organizações contratantes UNIUBE 89 423 A abrangência das intervenções diante da organização Definir até onde a consultoria vai chegar também é essencial para desenhar seu trabalho dentro da organização O consultor precisa ter conhecimento de todas as estruturas e setores assim como as conexões entre eles Com isso o consultor poderá traçar planos preventivos para resistências comportamento natural ou dificul dades de relacionamentos Essa abrangência de atuação do pro fissional também é conhecida como consultoria total Essa necessidade é muito maior quando a consultoria se es tende por toda organização já quando ela assume um projeto específico ou seja em uma área específica ela acontece mais fortemente dentro de um setor e os demais agirão apenas como conectores diminuindo essa necessidade de capilarização na organização o que não descarta a influência de suas ações e intervenções nos demais setores da organização Esse tipo de intervenção mais pontual é também chamado de consultoria es pecializada e nesse cenário o consultor fica muito mais conec tado ao gerente do setor e não a níveis mais altos como direto rias e presidências por exemplo 424 As formas de relacionamento Um profissional consultor pode manter vínculo empregatício com a organização quando ele se caracteriza como consultor interno ou pode trabalhar por projetos executando seus serviços via contratos por prazo determinados quando ele se caracteriza como consultor externo pode ainda trabalhar conectado via redes de relaciona mento definidas de acordo com sua especialidade ou com suas formas de relacionamento com os demais profissionais Ele pode 90 UNIUBE trabalhar sozinho ou em parcerias pode manter escritório físico local ou virtual ou seja ele é um profissional flexível assim como exige o perfil de sua profissão SAIBA MAIS Você sabia que a atividade de consultoria é regularizada e am parada por Lei Federal Toda e qualquer atividade exercida sob a denominação de con sultor empresarial é amparada e está prevista pela Lei Federal 476965 e pelo Decreto Federal nº 6193467 legislação que re gulamenta a profissão de Administrador Ainda no âmbito legal a Resolução Normativa CFA 33706 reforça a necessidade da existência de um Administrador como Responsável Técnico em Serviços de Assessoria e Consultoria de diversas áreas como Financeira Recursos Humanos Administração de Materiais Marketing e Administração de Produção Os consultores são repre sentados pela FENACON Federação Nacional das Empresas de Serviços Contábeis e das Empresas de Assessoramento Perícias Informações e Pesquisas Fonte Consultoria Empresarial Aspectos Importantes 20163 3 Leia o artigo na íntegra em httpwwwadministradorescombrartigosmarketingconsul toriaempresarialaspectosimportantes34140 Acesso em 08 set 2016 UNIUBE 91 43 A consultoria em sintonia com a performance humana Por que abordar a performance em um processo de consultoria A resposta é simples as necessidades dos clientes nem sempre saberão respeitar a ordem o tempo e os processos necessários vi síveis inicialmente apenas ao consultor Dessa forma saber traba lhar em sintonia com as necessidades da organização e as expec tativas de retorno do cliente é essencial no trabalho de consultoria Segundo Costa Leite et al 2009 p 73 um consultor deve ter como premissa a harmonia ao transitar entre os ambientes distin tos da organização sem causar tensão pânico ou desconfiança Para tanto ele deve analisar sua atuação a partir do conjunto de quatro perspectivas de negócio do cliente objetivos operacionais e estratégicos de performance requisitos comportamentais de aprendizagem habilidades e conhecimentos do ambiente de tra balho sistemas procedimentos e processos Os autores continuam destacando que dentre essas quatro pers pectivas ainda devese considerar a consultoria em cinco fases demonstração de gap identificação de causa seleções de inter venções gestão da mudança avaliação e resultados p73 Vejamos a seguir as cinco fases do processo de consultoria se gundo os autores 431 Demonstração de Gap Gap é uma expressão utilizada para caracterizar um espaço ou lacuna que precisa ser investigado e solucionado 92 UNIUBE Figura 6 Otimização da performance identificar o Gap Fonte Costa Leite et al 2009 p 74 Os gaps são geralmente problemas ou processos que passam despercebidos na organização e que em longo prazo podem pre judicar o funcionamento e sustentabilidade da organização Buscar os gaps é um esforço diário da organização já que como vimos em capítulos anteriores a globalização impulsiona mudanças cons tantes nas organizações 432 Identificação de causa Um consultor busca causas Segundo Costa Leite et al 2009 p 7475 não é qualquer causa e sim causas últimas de defasa gem Identificar os gaps é começo para mapear os motivos de os processos não acontecerem como deveriam Enganase quem pensa que quando há um problema em uma a área da organiza ção apenas ela é a responsável Indiretamente toda organização contribuiu para que houvesse processos em desacordo UNIUBE 93 Figura 7 Onde está o problema Fonte Costa Leite et al 2009 p 75 Os autores ainda observam que quando estamos na fase da iden tificação do problema é preciso levar em conta tanto a questão de prioridades conflitantes entre produtos traduzindose em um problema de motivação p 75 ou seja conflitos internos na or ganização que surgem quando a própria organização prioriza um produto ou processo quanto à ausência da autonomia para ne gociar p75 ela ocorre quando qualquer ação dos subordinados por menor que seja está sempre conectada e delimitada pela au torização de um superior Ambos os destaques negativos podem acarretar considerável gasto de energia por parte do consultor e ainda dificultar o êxito do projeto 433 Seleção das intervenções Para Costa Leite et al 2009 p 76 um dos grandes problemas que vivemos é a falta de competência nas chamadas intervenções Segundo os autores algumas intervenções simples que podem impulsionar as to madas de decisões e harmonia entre os grupos de trabalho são 94 UNIUBE Assessments individuais ou grupais Sistemas de compensação Modelagem de competências Fortalecimento de equipes Grupos focais para análise de problemas Coaching and mentoring Mapeamento de processos Políticas e procedimentos Pesquisas de clima e cultura Outplacement Action learning Sistemas de reconhecimento e recompensa Sendo assim observe como se estende a conexão entre a sequ ência de atitudes e procedimentos adotados para apurar a sintonia entre as percepções de colaboradores e os consultores em favor da organização UNIUBE 95 Figura 8 Corrigir as causas com soluções adequadas Fonte Costa Leite et al 2009 p 77 Os autores ainda chamam a atenção para a falta de criatividade dos gestores nos momentos em que é preciso buscar soluções para os desvios de planejamento da equipe ou da própria organização 434 Gestão da mudança e avaliação A mudança acontece a partir das ações imputadas dentro das or ganizações As mudanças positivas se realizam quando os gaps são percebidos identificados solucionados e acima de tudo pre ventivamente evitados Para tanto fazse necessária a constante observância dos re sultados medidos a partir das ações da organização seja no se tor específico das intervenções da consultoria seja nos números globais da organização Segundo os autores medindo os resultados é possível ganhar a confiança dos executivos diretores e gerentes assim como de toda equipe envolvida nos projetos 96 UNIUBE Figura 9 Gerenciando a mudança Fonte Costa Leite et al 2009 p 78 435 Resultados Após a implantação é possível medir os resultados Mas atenção existem resultados de curto médio e longo prazo nem sempre a métrica das ações pode ser computada de imediato Esse tempo varia de acordo com a complexidade das ações eou mudanças propostas na organização UNIUBE 97 Figura 10 O ciclo completo da otimização de performance humana Fonte Costa Leite et al 2009 p 79 Essencial é que seja percebido que dentro da organização e com a intervenção da consultoria foi possível realizar novos processos com foco em benefícios globais para organização envolvendo di álogo responsabilidades e papéis bem definidos respeitando pro cessos já instituído e principalmente em conjunto com os verdadei ros conhecedores da organização os colaboradores 98 UNIUBE PARADA OBRIGATÓRIA Assista ao filme O Homem que Mudou o Jogo Sinopse O personagem Billy Beane interpretado por Brad Pitt tem o desafio de tirar um time de beisebol do bura co e vai usar a estatística para selecionar os melhores jogadores Bootstrapping é algo que muitos proprietários de pequenas empre sas estão acostumados a fazer Este filme mostra como uma abor dagem inovadora quando você tem pouco ou nenhum dinheiro pode ajudar a vencer a competição Ano 2011 DICAS Quer ser um consultor Saiba como em Como montar um escritório de consultoria Sebrae Disponível em httpwwwsebraecombrsitesPortalSebraeideias comomontarumescritoriodeconsultoria4c187a51b9105410VgnV CM1000003b74010aRCRD Acesso em 08 set 2016 AMPLIANDO O CONHECIMENTO Para complementar seus estudos referentes a este capítulo suge rimos as seguintes leituras Artigo 1 Consultoria Organizacional qual a relação existente entre a atuação do consultor e o sucesso da aprendizagem dos integrantes da organização cliente UNIUBE 99 Autores Antonio de Souza Silva Júnior Marcos Gilson Gomes Feitosa Marcleide Maria Macêdo Pederneiras Jackeline Amantino de Andrade Raphaela Maria de Castro e Silva Vidal Tatiana Maria Gomes da Silva Publicado em ANPAD 2011 Disponível em httpwwwanpadorgbradminpdfEnADI175 pdf Acesso em 08 set 2016 Resumo Devido à dinâmica do mercado as organizações necessi tam refletir constantemente sobre as suas práticas a fim de adap taremse ao ambiente Esta necessidade de atualização gera uma demanda e uma maior ênfase na aprendizagem de seus membros Neste sentido um consultor externo pode ajudálas a aprender e a ter controle de sua capacidade de resolução de problemas Diante disto este estudo qualitativo focaliza a relação existente entre a atuação do consultor e a aprendizagem dos indivíduos a partir da contratação de consultoria Foram utilizados como base conceitual para tratar da aprendizagem os estudos de teóricos que conside ram este fenômeno como um processo de construção social e de ressignificação das experiências passadas Palavraschave Mercado consultoria integrada gestão de pessoas Leitura 2 Análise do Processo de Consultoria Organizacional Autora Paula Barragana Alves Disponível em httpwwwaedbbrsegetarquivosarti gos1416120128pdf Acesso em 08 set 2016 Resumo Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que teve por finalidade realizar uma análise do processo de consultoria 100 UNIUBE organizacional partir de uma revisão sistemática das contribuições cien tíficas publicadas de 2001 a 2013 Como resultados o estudo apresenta uma síntese evidenciando os autores relacionados ao ano e área de es tudo das publicações número de publicações em função do ano país e continente Este trabalho apresenta em especial uma análise do proces so problemas que afetam os consultores e que podem ser encontrados dentro de uma organização e soluções e propostas Palavras chave Consultoria Organizações Consultor Estratégia Revisão profissional CONSIDERAÇÕES FINAIS Com a finalização de mais um capítulo podemos perceber os con ceitos em destaque que nos levam a uma profunda reflexão sobre a complexidade e as conexões essenciais da função do consultor Neste capítulo pudemos compreender que o projeto de consultoria deve ser moldado de acordo com a necessidade da organização a qual o solicita pois por mais que as organizações estejam vivendo o mesmo mercado o mesmo produto ou serviço a mesma econo mia e os mesmos clientes cada organização tem sua identidade essa identidade necessita de intervenções muito particulares logo o consultor sendo um especialista na sua área financeiro gestão de pessoas marketing etc sempre fará intervenções específicas de acordo com cada cliente Cada nova organização é um novo projeto com novos problemas ou novas metas Existem quatro importantes quesitos a serem considerados quando se intenciona contratar um serviço de consultoria são eles 1 Foco da consultoria serviço ou produto 2 A estrutura da organização UNIUBE 101 3 A abrangência das intervenções ante a organização 4 As for mas de relacionamento Vimos também que o processo de consultoria deve ser sistêmico e estar em sintonia com a performance humana Para tanto os autores Costa Leite et al 2009 nos trouxeram reflexões impor tantes sobre o tema nos levando a pensar que o canal para o su cesso de uma intervenção mediante consultoria seguidamente da especialidade e talento do profissional consultor vem da relação de confiança e da aceitabilidade que ele constrói com a equipe da organização Assim os autores nos lembram que os gestores não estão habituados a receber ajuda Os autores ainda destacam que a consultoria não é invasiva portanto como te mem muitos executivos O consultor não está ali para lhe tomar informações poder ou tornar públi ca as mazelas daquela área Está como recurso de inteligência diretamente ligado à performance da área Resta ao gestor saber como utilizálo e estar disposto a interagir abertamente p 81 E ainda que a modelagem da consultoria deve conside rar integralmente as intervenções de conteúdo o processo e a gestão de mudança em todas as questões em que as pessoas e os sistemas hu manos estejam envolvidos para solucionar pro blemas que impeçam a organização de atingir seus resultados p 81 E finalmente para se alcançar o sucesso na consultoria é preciso estabelecer conexões entre os indivíduos da organização visan do conhecer o máximo dos processos mapeados e não mapeados que levaram a organização ao cenário em que se encontra ou que a levará ao encontro do objetivo ao qual ela se propõe Juliane Marise Barbosa Teixeira Introdução Explorando e conhecendo as habilidades necessárias de um consultor Capítulo 5 Para defi nirmos as funções executadas pelo agente que carrega o nome do consultor adotaremos a recomendação do Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização IBCO 2016 que defi ne a consultoria como o processo interativo entre um agente de mu danças externo eou interno e seu cliente que assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e colaboradores do respectivo cliente nas tomadas de decisão não tendo entretanto o controle direto da situação que deseja ser mudada pelo mesmo Essas mudanças destacadas pela IBCO são cada vez mais constantes no mercado tanto que algumas organizações já entendem esse processo como natural dentro das organizações Recentemente em matéria divulgada pelo Instituto Cristian Miguens presidente da IBCO destacou em seu artigo O papel e a contribuição da Consultoria de Organização para com os esforços de melhoria de competitividade no Brasil a atuação marcante dos profi ssionais consultores nas organizações os quais desempenham papel fundamental na reorganização e sustentabilidade das organizações já que segundo o autor esses profi ssionais poderiam contribuir de forma sistematizada para difundir e implementar ações que gerem melhoria da competitividade de empresas Brasileiras infl uenciando mudanças de atitudes na sociedade MIGUENS 2016 O autor dá continuidade destacando a crescente procura por esses profissionais que vêm se tornando cada vez mais presentes para o fornecimento de assistência e aconselhamento independente atinentes à estrutura ao funcionamento e à administração de organizações ainda atuando fortemente na indicação de métodos e soluções a serem adotados já que são especialistas nas áreas assim como vêm tomando peso nos processos das organizações destinados à criação de condições para implantação de mudanças MIGUENS 2016 Em paralelo ao crescimento e aceitação do mercado para esse profissional seguem as preocupações do IBCO para que os profissionais sejam não só reconhecidos mas também cumpram com diretrizes de qualidade e rotinas dinâmicas que acreditam e dão sustentação à categoria Para tanto existe em trâmite com finalização prevista para o fim de 2016 com o devido apoio do The International Council of Management Consulting Institutes CMCI o processo de certificação ISO 20700 que se debruça em torno de normas de orientação quanto à condução de um projeto de consultoria tanto para os próprios consultores de organização quanto para os clientes de consultoria abordando também padrões de qualidade para os processos de atuação do consultor Mas antes entendamos o que é a ISO e por que essa certificação é importante A ISO é uma organização internacional in dependente não governamental com uma adesão de 162 organismos nacionais de normalização Através dos seus membros reúne especialistas para compartilhar co nhecimentos e desenvolvimento voluntá rio com base no consenso de normas de mercado internacionais pertinentes que apoiam a inovação e fornecem soluções para os desafios globais ISO sd Por que a ISO é importante Os processos da ISO conforme descrito certificam padrões de qualidade e confiabilidade rigorosamente repetidos e seguidos por organizações que desejam alcançar excelência em seus produtos e serviços Dando seguimento às concepções dos capítulos anteriores retomamos destaques sobre cenários e percepções de novos conceitos processos e diretrizes que reestruturam e recolocam as organizações frente ao mercado competitivo e à crescente necessidade das organizações em permanecer devidamente amparadas por profissionais especialistas visando à sustentabilidade organizacional Neste capítulo em especial entenderemos o universo que respalda o trabalho do consultor suas linhas de atuação a legislação que determina a amplitude do exercício profissional e as novas frentes do papel do consultor Objetivos Analisar a descrição de responsabilidade e formas de atuação do profissional consultor Classificar as formas de consultoria relacionando sua atuação de acordo com a necessidade específica de intervenção Desenvolver a capacidade de estruturar um processo de consultoria Tomar conhecimento da legislação que ampara o trabalho e atuação do profissional consultor no cenário brasileiro Esquema O papel da consultoria Classificação e estrutura A consultoria e os padrões da ISO 20700 Prérequisitos para atuação profissional Como fazer consultoria A legislação em torno da atividade de consultoria Lei Federal 476965 Decreto Federal nº 6193467 Resolução Normativa CFA 33706 O papel da consultoria 51 Já trouxemos nos outros capítulos destaques sobre a configuração da pessoa consultor atuando nas organizações Aqui vamos nos preocupar com o destaque desse profissional a partir de processos que o definem no seu próprio ambiente natural ou seja no univer so da consultoria e assessoria 511 Classificação e estrutura Especialistas convergem em critérios que classificam a consultoria e o consultor em si em diversos quesitos observe a seguir os mais relevantes 1ª A capacidade de realizar diagnósti cos perceber os gaps e ser capaz de chegar até a raiz do processo em pauta Fonte Pixabay sd Fonte Pixabay sd 2ª Ser capaz de interagir a par tir da multidisciplinaridade estar consciente das inúmeras formas de analisar um único tema UNIUBE 107 3ª Amplitude na competência de análise Fonte Pixabay sd Fonte Pixabay sd 4ª Ser eficaz no controle de ris cos e mudanças constantes 5ª Ter como premissa as variáveis os imprevistos e as mudanças sem permitir que elas abalem o projeto Fonte Pixabay sd Fonte Pixabay sd 6ª Ser resiliente Perceber que as dificuldades e resistências fazem parte do processo 7ª Ter humildade e agre gar Compreender as insegu ranças e oferecer ajuda Fonte Pixabay sd 108 UNIUBE Fonte Pixabay sd 8ª Perfil positivo para negociação saber discutir ceder e implantar processos necessários para a concretização do projeto sem criar desconfortos na organização 9ª Ser detalhista atencioso maduro e inovador Deste profissional espera se o diferente o dinâmico o novo Fonte Pixabay sd 10ª E finalmente ser um espe cialista na área à qual dedicase estar em constante atualização e contato com os órgãos de com petência de sua especialidade Tabela 1 Aspectos e características mais relevantes no profissional de consultoria Fonte a autora 2016 Obviamente que comungar de todos esses atributos é um grande desafio mas devidamente amparado esse profissional alcança re sultados incríveis dentro das organizações UNIUBE 109 512 A consultoria e os padrões da ISO 20700 Conforme vimos anteriormente no capítulo a certificação da ISO em processo de reconhecimento previsto para o final de 2016 corre sob premissas da qualidade e confiabilidade quesi tos que dão a conhecer a representatividade e a importância do bom trabalho de consultoria De acordo com o IBCO 2016 o documento que norteia a certifica ção está disposto como um manual de orientações para a gestão de consultorias Segundo o manual o objetivo desta norma é melhorar a transparên cia no processo de entendimento entre clientes e prestadores de serviços de consultoria de gestão a fim de alcançar melhores resultados de projetos de consultoria A utilização adequada da norma permi te agregar um melhor valor para clientes e reduzir o risco nas atribuições de consultoria de gestão4 O documento visa integrar e atestar a qualidade o exercício da profissão e a apresentação da consultoria no universo da gestão organizacional O documento ainda aponta como públicoalvo prestadores de serviços de consultoria de gestão os compradores de serviços de consultoria de gestão e as partes interessadas da indústria de consultoria de gestão ISO sd Em seguida o documento relaciona as possíveis soluções trazi das pela certificação São elas contribuição para o desempenho da competitividade e negócios tanto dos clientes como dos consul tores transparência nas relações de mercado ofertas de serviços com critérios de qualidade responsabilidades e resultados e custo benefício de alta qualidade assim como a proposta de acrescen tar uma gestão inovadora nas organizações ISO sd 4 Traduzido pela autora Original disponível em httpwwwisoorgisoiso20700mana gementconsultancybriefingnotespdf 110 UNIUBE 52 Prérequisitos para atuação profissional De acordo com Costa Leite et al 2009 p 99 existem três virtu des no exercício da consultoria a serem praticadas desde a con cepção inicial dos projetos desta natureza identificar o objeto do trabalho estabelecer vínculos com o cliente e selecionar os me lhores processos de intervenção Vejamos então cada uma delas a Identificação do objeto já vimos que mesmo quando a con sultoria é contratada para atuar um determinado setor enten der o contexto da organização é essencial para o sucesso das intervenções assim os autores nos alertam Mesmo parecendo à primeira vista que um pro blema pode estar situado em um único ponto o profissional de consultoria e seu contratante ou cliente devem considerar o sistema de vasos co municantes e apontar interdependências Nada impede que uma situação esteja circunscrita a de terminada parte do organismo mas isso somente deverá ser concluído após análise causal e rela cional p100 Perceba que a conexão com o cliente organização é essencial para o diagnóstico do consultor Devemos relembrar também que a autonomia do consultor nesse processo é prioridade máxima para não prejudicar o levantamento de dados e identificação dos gaps b O estabelecimento de vínculo com os clientesorganização esperar a conexão apenas porque a organização o contratou ou escolheu entre as outras opções ou porque você é um colaborador da organização no caso de consultor interno é pura ilusão O vínculo acontecerá a partir da confiança cons truída por resultados Argyris 1970 p 15 destaca que vín culo em processo de consultoria acontece quando é possível UNIUBE 111 ingressar num sistema contínuo de relacionamento atuando entre pessoas grupos ou objetos com o propósito de ajudá los instrumentalizálos direcionálos e apoiálos diante de um novo desafio ou dificuldade que os gestores não estão preparados ou estão sem apoio para enfrentar Costa Leite 2009 p101 ainda complementa que para o estabe lecimento de vínculo devese valorizar um conjunto de atitudes es senciais no processo de consultoria saber ouvir ativamente saber perguntar perguntas abertas reflexivas exploratórias conectivas e saber intervir prescrição confrontação catálise tudo isso aliado ao conhecimento e especialidade do profissional consultor c Seleção dos processos de intervenção cada nova organiza ção pede um processo diferente Mesmo que o ramo de ativi dade se repita o porte se repita o produto ou serviço se repi ta o objeto de consultoria se repita não adianta é um novo trabalho começando do zero pois cada organização mantém sua própria história sua cultura seus processos seu tempo seus objetivos e seus profissionais As intervenções devem ser aplicadas de acordo com a necessida de da organização e focadas nos objetivos traçados pelo projeto de consultoria trazendo consigo toda história e experiência de outras organizações ou outras consultas mas sempre observando a par ticularidade do novo projeto 112 UNIUBE 521 Como fazer consultoria A organização do processo de consultoria acontece segundo Quintella 1994 p 178179 de acordo com as seguintes etapas Início visitas iniciais ao contratante conversas informais sobre o projeto eou objetivo a ser conduzido ou assessorado estruturação e aplicação de pesquisas secundárias preparação de diagnóstico pre liminar sobre o projeto e organização que o receberá entrevistas for mais e informais com os colaboradores da organização avaliação dos dados coletados planejamento e organização da proposta de consul toria apresentação da proposta e do plano de ação aos dirigentes da organização alinhamento das ideias e contratação É como um jogo veja UNIUBE 113 Figura 11 Como fazer consultoria Fonte a autora 2016 114 UNIUBE quanto à continuidade se acertada a continuidade Execução verificação e alinhamento da proposta com o setor ou organização específico foco da consultoria alinhamen to do plano de ação e início da execução Conclusão avaliação das ações aplicadas elaboração de re latórios específicos alinhamento da proposta de consultoria quanto à continuidade do vínculo entre consultoria e organi zação traçar a continuidade ou não do plano de ação Se acertada a continuidade do processo toda ação é novamente alinhada ao início do ciclo e consultores e dirigentes alinham novas ações se não acertada a continuidade acontece a paralisação da consultoria e finalizase o processo SAIBA MAIS Consultoria é um tipo de prestação de serviço em que um profissional qualificado e conhecedor do assunto se oferece ao mercado realizan do diagnósticos e elaborando processos com o propósito de levantar as necessidades do cliente identificar soluções e recomendar ações Com as informações levantadas o consultor desenvolve implanta e viabiliza o projeto de acordo com a necessidade específica de cada cliente A Consultoria Empresarial é uma atividade que tem como objeti vo básico responder ou atender às necessidades das empresas ou UNIUBE 115 pessoas físicas quando assim solicitada por meio de aconselhamento ou sugestões de melhorias sendo embasada em firme e estruturado conhecimento O consultor trabalha com o conhecimento com a ca pacidade de análise da proposição e implantação de soluções para um conjunto de problemas apresentados pelos seus clientes Sendo uma prestação de serviço devemos lembrar que o mesmo é um ato ou desempenho essencialmente intangível que vai ser oferecido para satisfazer um desejo ou necessidade sem a pos se de um bem físico sendo difícil de medir antes de se comprar Por isso devemos fazer com que o consumidor perceba os seus serviços como algo que irá contribuir de forma real para a solução de seus problemas oferecendolhe qualidade no serviço prestado O escritório de consultoria atua como um processo interativo de agen te de mudanças externo à empresa assumindo a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da organização nas toma das de decisões não tendo entretanto o controle direto da situação Um escritório de consultoria deverá ser concebido com visão pro fissional desde o seu projeto embrionário o que irá requerer uma avaliação objetiva sobre a forma de atuação bem como as expec tativas comerciais que esse tipo de empreendimento requer Sendo assim será necessário que seja montado um plano de negócio Fonte Como sd 53 A legislação em torno da atividade de consultoria Como qualquer outra forma de exercer uma profissão o consultor também tem direitos e deveres Para tanto a legislação prevê di retrizes a serem seguidas e obedecidas tanto para quem oferece o serviço de consultoria como para quem contrata esse tipo de servi ço A seguir exploraremos as principais 116 UNIUBE 531 Lei Federal 476965 A Lei nº 4769 de 9 de setembro de 1965 que dispõe sobre o exercício da profissão de Administrador e dá outras providências traz a regularização do profissional administrador conforme descrito no Artigo 2º A atividade profissional de Administrador será exercida como profissão liberal ou não mediante a pareceres relatórios planos projetos arbitra gens laudos assessoria em geral chefia inter mediária direção superior b pesquisas estudos análise interpretação pla nejamento implantação coordenação e contro le dos trabalhos nos campos da Administração como administração e seleção de pessoal orga nização e métodos orçamentos administração de material administração financeira administra ção mercadológica administração de produção relações industriais bem como outros campos em que esses se desdobrem ou aos quais sejam conexos BRASIL 1965 Importante destacar que não somente um administrador poderá exercer a função de consultor entretanto trazemos aqui em desta que a função do administrador com exemplo do exercício profissio nal no papel de direcionador e orientador técnico 532 Decreto Federal nº 6193467 No Decreto nº 61934 de 22 de dezembro de 1967 Vide Lei nº 7321 de 1985 que dispõe sobre a regulamentação do exercício UNIUBE 117 da profissão de Técnico de Administração bem como na constitui ção do Conselho Federal de Técnicos de Administração cuja base é a Lei nº 4769 de 9 de Setembro de 1965 percebemos com mais ênfase a função de consultoria e assessoria CAPÍTULO II Do Campo e da Atividade Profissional Art 3º A atividade profissional do Técnico de Administração como profissão liberal ou não compreende d o exercício de funções de chefia ou direção intermediária ou superior assessoramento e con sultoria em órgãos ou seus compartimentos de Administração Pública ou de entidades privadas cujas atribuições envolvam principalmente apli cação de conhecimentos inerentes às técnicas de administração BRASIL 1967 Note que no Decreto de 1967 o termo consultoria já aparece des crita no texto 533 Resolução Normativa CFA 33706 Já em relação à atuação do consultor observe o que diz a resolução normativa CF nº 463 de 22 de abril de 2015 que dispõe da apro vação do Manual de Responsabilidade Técnica do Administrador e demais profissionais registrados nos Conselhos Regionais de Administração CRAs 5 O contrato de prestação de serviços de consul toria técnico administrativa firmado entre as pes soas jurídicas entidades e escritórios técnicos com os Responsáveis Técnicos tem a característica de 118 UNIUBE um contrato de serviços técnicos profissionais em que é exigida habilitação legal e profissional para sua execução CAPÍTULO XII DOS SEGMENTOS EM QUE AS PESSOAS JURÍDICAS EXPLORAM A PROFISSÃO DE ADMINISTRADOR 1 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 11 Serviços de Assessoria e Consultoria Financeira 2 ADMINISTRAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAL RECURSOS HUMANOS RELAÇÕES INDUSTRIAIS 21 Serviços de Consultoria e Assessoria em Estudos e Elaboração de Planos de Cargos Carreiras e Salários 22 Serviços de Consultoria e Assessoria em Administração e Seleção de Pessoal Recursos Humanos 3 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIALSUPRIMENTOS E LOGÍSTICA 31 Serviços de Consultoria e Assessoria em Administração de Materiais 32 Serviços de Consultoria e Assessoria em Compras e Licitações 33 Serviços de Consultoria e Assessoria em Suprimento e Logística 4 ADMINISTRAÇÃO MERCADOLÓGICAMARKETING 5 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO 51 Serviços de Consultoria e Assessoria em Administração de Produção 54 Serviços de Consultoria e Assessoria em Logística 6 ORÇAMENTO 61 Serviços de Consultoria e Assessoria em Administração Orçamentária 7 ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS ANÁLISES E PROGRAMAS DE TRABALHOANÁLISE DE SISTEMAS 71 Serviços de Consultoria e Assessoria em OM Organização e Métodos Análises e Programas de Trabalho 72 Serviços de Consultoria e Assessoria em Informática Análise de Sistemas 8 CAMPOS CONEXOSDESDOBRAMENTOS 81 Serviços de Consultoria e Assessoria Administrativa em Geral em alguns ou todos os campos da Administração 82 Serviços de Consultoria e Assessoria em Administração Empresarial 83 Serviços de Consultoria e Assessoria em Administração Pública 84 Serviços de Consultoria e Assessoria em Administração de Bens e Valores 85 Serviços de Consultoria e Assessoria em Comércio Exterior BRASIL 2015 UNIUBE 119 A resolução prevê um campo diversificado de cobertura para o profissional consultor em diversas áreas de atuação correlatas ao exercício da profissão de administrador com ênfase técnica em inúmeras áreas como marketing logística finanças entre outros PARADA OBRIGATÓRIA Assista ao filme Piratas do Vale do Silício Sinopse Este filme traz a história da rivalidade entre Apple e Microsoft sob a ótica de seus cofundadores Steve Wozniak e Steve Ballmer Para a NFBI Steve Jobs e Bill Gates têm sido considerados inspiração para muitos administradores Este filme mostra suas lutas sucessos e como eles se tornaram os pais do mundo da tecnologia Ano 1999 DICAS Por que negócios promissores e de sucesso imediato fecham suas portas Leia a reportagem de Andréa Carneiro Seis de cada dez franquias de paletas mexicanas fecharam diz consultoria Disponível em httpeconomiauolcombrempreendedorismo noticiasredacao20160816fimdafebremudamodelodenego ciodepaletashtm Acesso em 28 set 2016 120 UNIUBE AMPLIANDO O CONHECIMENTO Para complementar seus estudos referentes a este capítulo suge rimos as seguintes leituras Artigo 1 Plano de negócio para projecto de consultoria financeira Autores Pires David Henrique Sousa Martins de Sá Falcão Pedro Miguel Ribeiro Almeida Fontes Publicado em Repositório do ISCTEIUL Disponível em httpsrepositorioiscteiulpthandle100711941 Acesso em 28 set 2016 Resumo O regime de franchising como franchisada da rede Exchange visa demonstrar a existência de uma necessidade pre mente do mercado por preencher e a verdadeira valia social do ser viço do consultor financeiro para as famílias e apoio às empresas A actividade consubstanciase num serviço independente de acon selhamento pela escolha da melhor opção de financiamento em condições preferenciais nas melhores instituições de crédito do país Este serviço não é prestado pelas entidades financeiras por comercializarem mono produto e pela ausência de vocação para tal A diferenciação do serviço relativamente às restantes empresas de consultoria financeira tem a ver com os alicerces do modelo de negócio com a qualidade dos seus líderes franchisadores exper tise evidenciado pelos consultores da rede com a posição de lide rança no mercado com o prestígio e reconhecimento de clientes e parceiros de negócio granjeados ao longo dos tempos A dimensão e o valor do mercado de crédito local actual e futuro no conce lho de Cascais tanto para o segmento particular como empresas UNIUBE 121 permitenos concluir que uma pequena quota de mercado se tra duzirá em resultados de exploração expressivos e na viabilidade económica e financeira do projecto Palavraschave Gestão Plano de negócio Consultoria finan ceira Franchising Leitura 2 O novo gerente para novas tecnologias a visão de consultores de empresas Autora Vidal Eleonora Machado Disponível em httpwwwlumeufrgsbrhandle1018319412 Acesso em 28 set 2016 Resumo O artigo analisa a percepção de consultores de empresas sobre o surgimento de um novo perfil gerencial decorrente das ino vações tecnológicas e organizacionais nas empresas Objetivouse identificar quais as características necessárias para que os geren tes tornemse mais eficazes na forma de administrar suas organi zações Este artigo fundamentase em pesquisa empírica de na tureza qualitativa baseada em entrevistas semiestruturadas com consultores de empresas que através de suas informações auxi liaram na descrição do novo perfil comportamental dos gerentes de médias e grandes empresas Palavras chave Consultoria percepção gestão 122 UNIUBE CONSIDERAÇÕES FINAIS Ao final deste capítulo foi possível construir elementos sobre ca racterísticas essenciais do profissional de consultoria e assessoria Vimos que se espera do consultor a instrumentalização dos mais novos recursos técnicas e processos sobre o objeto de sua espe cialidade mas o consultor não deve aterse somente à aplicação de métodos ele deve medir de perto os resultados e acompanhar as intervenções até que alcance o êxito esperado Costa Leite 2009 p 102 nos alerta quando os processos não são voltados para a realidade da organização a que se destina a consultoria a aplica ção de métodos corre o risco de ser apenas teorização sobre o va zio especialmente por se desconsiderarem os parâmetros técnicos básicos Reforçamos ainda os modelos de consultoria com as di retrizes trazidas pela ISO e suas recomendações No texto original das recomendações para adoção da ISO vimos os seus benefícios aos usuários aos compradores e principalmente aos interessados pelas diretrizes do processo Nesse sentido vejamos Que problemas o documento pode resolver A adoção da ISO 20700 pode contribuir para o de sempenho da competitividade e negócios de ser viços de consultoria de gestão de fornecedores e seus clientes com base na transparência de merca do ofertas com critérios de responsabilidade resul tados custobenefício e alta qualidade Os serviços de consultoria e gestão inovadoras entregam valor beneficiando as empresas e corporações Em resumo os princípios orientadores da ISO 20700 são 1 é escrito como orientação 2 apli case a não clientes 3 aplicase aos recursos internos não individuais 4 é aplicável a todos os tipos de recursos de assessoria e gestão 5 baseiase em resultados 6 protege a inovação e diferenciação de produtos e serviços7 enfatiza a importância das necessidades de compreender os públicosalvo 8 é de fácil compreensão 9 é fácil de usar ISO sd5 5 Traduzido pela autora Original disponível em httpwwwisoorgisoiso20700mana gementconsultancybriefingnotespdf UNIUBE 123 A norma ainda propõe relações de transparência entre os profissio nais e a organização contratante A norma tem por objetivo criar transparência nas relações e melhorar a visibilidade do uso e benefícios dos serviços de consultoria de gestão com transparência qualidade inovação e confian ça para os compradores aumentar o valor acrescentado e reduzir o risco de serviços de consultoria de gestão para organizações recebimento confiável e eficaz para quesi tos de qualidade e serviços de consultoria de gestão inovadora com resultados mais previ síveis para as organizações ajudar tanto o mercado como a economia no aumento de capacidade internacional através da aquisição e do uso adequado dos serviços de consultoria de gestão eficaz ISO sd6 E finalmente estudamos as principais leis decretos e resolu ções que apoiam o exercício da profissão do assessor e consul tor destacando a Resolução Normativa do Conselho Federal de Administração nº 33706 que abrange grande parte do exercício da consultoria nos diversos campos de gestão como financeiro recursos humanos marketing e logística 6 Traduzido pela autora Original disponível em httpwwwisoorgisoiso20700mana gementconsultancybriefingnotespdf Juliane Marise Barbosa Teixeira Introdução Consultoria e assessoria intervenção eficácia ou ineficácia e suas consequências foco na liderança Capítulo 6 Toda e qualquer ação por melhor planejada que seja vai apresentar desvios no percurso Isso é fato As razões desses acontecimentos podem vir de várias vertentes desde fatores que podem ser controlados como a escolha de métodos que acabam se revelando inadequados para a organização ou colaboradores gestores ou operacionais desmotivados desacreditados e despreparados para receberem as intervenções até fatores que fogem do controle do consultor por exemplo a economia mudanças de mercado e manobras dos concorrentes Obviamente o consultor deve conhecer e estar conectado com os fatores internos e externos que podem ser considerados ameaças ao projeto mas como dissemos nem tudo pode ser controlado E quando isso acontece cabe ao consultor juntamente com a inteligência da organização medir os efeitos negativos provocados pela interferência e agir rapidamente minimizando as consequências nocivas para o projeto É papel do consultor especialista no objeto da consultoria estruturar o projeto de intervenção da consultoria no método e ferramenta que melhor se adapte à cultura propósito e objetivos da organização atendida Para isso ele deve obrigatoriamente ser profundo conhecedor de dados e conjunturas fundamentadas que possam apoiar e amparar a estrutura do plano de ação traçado para o projeto em si Ele deve também assim como já vimos no capítulo anterior buscar conhecer de forma mais completa possível o quadro de colaboradores suas intenções ambições e também o que eles conhecem da organização para que seja possível buscar apoio da inteligência organizacional na realização do projeto de intervenção Os diagnósticos traçados pelo consultor não podem ser apoiados em circunstâncias ou dados superficiais sob risco de fracasso irreversível Born 2012 enfatiza ainda nesse contexto a responsabilidade da liderança para o êxito de qualquer tipo de projeto em especial o da consultoria Uma liderança comprometida é essencial para convencer os demais a participar com corpo e alma Há uma tendência de dis persão quando se conclui a elaboração do plano estratégico O acompanhamento por parte de alguém que tenha poder e influência na organização é pontochave para manter a mobilização sobre os propósitos e traba lhos definidos Mais do que isso é muito im portante que na execução do plano exista cuidado com os controles de eficiência e de eficácia A realização das ações estratégicas e a obtenção dos objetivos pretendidos de vem estar ligados a procedimentos de acom panhamento que permitam avaliar o trabalho e o seu produto com feedbacks correção e incentivos de acordo com os resultados indi viduais e coletivos POR QUE 2012 Com base nessas afirmações seguiremos nossas reflexões neste capítulo buscando o entendimento e percepções sobre como e onde é possível amparar as bases de uma consultoria de sucesso evitando caminhos que possam desgastar ou configurar o fracasso das intervenções de consultoria e assessoria O mercado pode se tornar uma armadilha para o profissional consultor dessa forma é muito importante este conhecer a fundo seu objeto de especialidade Sendo assim veremos também neste capítulo fatores essenciais sobre liderança tais como conceitos modelos e aplicabilidade como instrumento decisivo à adoção dos recursos e estratégias de um projeto de consultoria assim como a eficiência do planejamento estratégico na consultoria Objetivos Ser capaz de identificar quais são as bases essenciais para uma consultoria de sucesso Identificar ameaças internas e externas ao planejamento e projeto de consultoria Perceber a liderança da organização como recurso estratégico para o sucesso da intervenção do consultor Reconhecer na liderança estratégica o alicerce de um projeto seguro de consultoria Esquema Ameaças internas e externas da consultoria A liderança como fator chave para o sucesso da consultoria O que é liderança Tipos de liderança A liderança estratégica recurso essencial Liderança autocrática Liderança liberal Liderança democrática Ameaças internas e externas da consultoria quando e onde percebêlas 61 A sociedade em geral está inserida numa realidade de constantes mudanças e vive em uma época de grandes e relevantes trans formações Com isso criase e alimentase um novo paradigma 128 UNIUBE como se comportar de forma adequada a essas transformações suprindo a sociedade das novas necessidades Principalmente como preparar as organizações e seus colaboradores que irão conviver e se relacionar com essas mudanças principalmente no âmbito global Retomamos aqui a importância do entendimento da complexidade do mercado globalizado como fator essencial para que os processos organizacionais possam fluir rapidamente com as informações corretas e produtivas Já sabemos que deve ser analisado isoladamente todo e qualquer fator que venha interferir nos processos necessários para o bom andamento e sustentabilidade das organizações sempre avaliando os riscos ou erros na comunicação entre os atores institucionais ou seja os colaboradores Conforme Salles 2007 p25 quando detemos informação parcial não temos certeza e por ser uma incerteza existe a probabilidade de ocorrer ou não É então a co municação essencial para a estrutura sólida de uma organização De uma coisa temos certeza saber receber uma informação e dar a ela o devido tratamento e encaminhamento é fator decisivo para sobrevivência das organizações entretanto nessa nova configura ção de economia e mercado não basta dispor de uma infraestrutu ra moderna de comunicação é preciso competência para transfor mar informação em conhecimento É a educação elementochave para a construção de uma sociedade da informação e condição essencial para que pessoas e organizações estejam aptas a lidar com o novo a criar e assim garantir seu espaço de liberdade e autonomia TAKAHASHI 2000 p7 Uma preocupação na sociedade contemporânea é o desenvol vimento de novas formas de planejamento que permitam supe rar um dos desafios que sua evolução impõe a complexidade da UNIUBE 129 comunicação frente à evolução tecnológica e às novas e vertigino sas formas de relacionamento E certamente esse também é um dilema do universo da consultoria e assessoria Mas e as ameaças Vamos utilizar o mais famoso estrategista de todos os tempos para essa fundamentação Zun Tsu 2006 p 56 autor da obra mun dialmente famosa A Arte da Guerra nos traz a seguinte reflexão Se conhecemos o inimigo ambiente externo e a nós mesmos ambiente interno não precisa mos temer o resultado de uma centena de com bates Se nos conhecemos mas não ao inimigo para cada vitória sofreremos uma derrota Se não nos conhecemos nem ao inimigo sucumbiremos em todas as batalhas grifo nosso É então decisivo conhecer tanto o ambiente que nos comporta ou seja o mercado no qual estamos inseridos como também a pró pria estrutura da organização Pagnoncelli e Vasconcellos 1992 traçaram algumas diretrizes importantes a serem consideradas quando nosso objetivo é perceber quais são as ameaças externas que podem afetar a organização Vejamos Roteiro de etapas para análise do ambiente externo 1 Definir o escopo do ambiente a ser analisado 2 Selecionar as informações relevantes 3 Escolher o cenário referência 4 Identificar as oportunidades e ameaças no cenário referência 5 Selecionar as oportunidades e ameaças relevantes para a empresa Quadro 9 Fatores relevantes para análise do ambiente externo Fonte Pagnoncelli e Vasconcellos 1992 130 UNIUBE Esses cinco passos são classificados pelos autores como essenciais para a percepção de ameaças Antes de pensar em um plano de ação o consultor deve dominar completamente todas essas etapas Figura 12 Agentes externos que influenciam diretamente a organização Fonte Pagnoncelli e Vasconcellos 1992 Já na Figura 12 os autores nomeiam quais seriam os agentes que acabam refletindo ameaças para organização Lembrando que es ses agentes têm peso e intensidade variantes de acordo com o ramo de atuação da organização Os autores ainda complementam que é extremamente necessário que cada uma dessas ameaças esteja devidamente mapeada no cenário ao qual pertencem para que os reflexos de suas interferências possam ser rapidamente medidos e quando reconhecidos como negativos sejam imediata mente neutralizados Os cenários podem ser divididos em Político Tecnológico Econômico e Mercadológico sendo que cada um tem um peso e uma importância diferente para cada tipo de mercado UNIUBE 131 Na sequência Pagnoncelli e Vasconcellos 1992 nos trazem uma lista de fraquezas consideradas como herdadas ou desenvolvidas pela própria organização m Imagem m Estoques m Qualificação dos funcionários m Localização m Tecnologia m Fontes de matériasprimas m Recursos financeiros m Layout m Produtividade m Prazo de entrega m Qualidade m Distribuição m Competitividade m Motivação m Produtos m Processo decisório m Serviços m Delegação m Preço m Liderança m Propaganda m Sinergia m Equipe de vendas m Transparência m Informações m Liberdade de expressão m Estrutura m Autonomia m Estilo gerencial m Portifólio de produtos m Treinamento m Relacionamento com clien tes fornecedores sindicatos m Capacidade instalada m Custos m etc Quadro 10 Fatores considerados influências internas da organização Fonte Pagnoncelli e Vasconcellos 1992 Para perceber as influências internas os autores sugerem uma matriz de percepção que pode ser aplicada sazonalmente aos co laboradores a fim de perceber o espírito da organização e seu grau de maturidade Vejamos 132 UNIUBE Figura 13 Matriz para seleção das Oportunidades e Ameaças Fonte Pagnoncelli e Vasconcellos 1992 Independentemente da ferramenta eleita pelo consultor ou asses sor é extremamente vital para o sucesso e efetividade do plano da ação do projeto de consultoria que essas ameaças sejam conheci das e dominadas UNIUBE 133 REFLITA Quer saber mais sobre a análise de mercado Leia a matéria Como iniciar uma análise de mercado para tomar decisões Disponível em httpwwwsebraecombrsitesPortalSebrae artigoscomoiniciarumaanalisedemercadoparatomardeciso es500d7e0805b1a410VgnVCM1000003b74010aRCRD Acesso em 28 set 2016 62 A liderança como fator chave para o sucesso da consultoria As formas de compreender o modelo de liderança mudam à medi da que as necessidades de ação também mudam Muitos são os autores que conceituam e moldam diretrizes para entender e ins trumentalizar a liderança e sua empregabilidade entretanto todos comungam de uma mesma diretriz o modelo ideal de liderança é o modelo capaz de servir aos propósitos da organização e suas necessidades Já vimos que as organizações representam sua cul tura manifestada pela missão visão e valores O seu meio final ou seja seu produto ou serviço é reflexo da composição da cultu ra organizacional e dos talentos que interagem com essa cultura Talento é exercido por pessoas A liderança é exercida para pesso as logo a liderança ideal deverá seguir os preceitos da cultura da organização aliada às necessidades das pessoascolaboradores que nela exercem sua força de trabalho Ao longo do tempo vivemos e temos conhecimento de inúmeros insu cessos de gestão creditados com quase total exclusividade na conta do líder As mudanças sofridas nas organizações acarretadas pelas 134 UNIUBE novas tecnologias e pela globalização também influenciaram forte mente as formas de gestão e liderança Já não cabe mais a aplica ção dos modelos tradicionais de liderança que cerceavam ditavam controlavam e aterrorizavam seus liderados Esse modelo apesar de ainda brotar nas organizações é a resposta assertiva para o insuces so de qualquer gestão As respostas dinâmicas exigidas pelo novo modelo de mercado competitivo e arrojado não permitem mais que o poder esteja ligado somente a um indivíduo 621 O que é liderança Segundo Chiavenato 2003 a abordagem clássica da administra ção entendia a liderança como instrumento de controle e domina ção e cabia ao colaborador que exercia a função de líder controlar e fazer valer esse controle em favor da organização Lembrando que a abordagem clássica da administração compreendeu um perí odo crítico para sobrevivência das organizações que potencializou e acelerou a concorrência e performance das empresas A produ ção em massa herdada por essa competição aliada ao monopólio do capitalismo liberal configurou a liderança para ditar e extrair ao máximo as potencialidades dos colaboradores Já a partir das demandas originárias da Teoria das Relações Humanas o conceito de liderança passa a ser concebido como instrumento de aliança entre organização e colaboradores com foco nas oportunida des para o crescimento e aperfeiçoamento pessoal e paralelamente para o crescimento da organização como um todo Vejamos então o entendimento de outros autores que constroem um entendimento de liderança mais contemporâneo Para Ervilha 2008 liderar é influenciar e conduzir pessoas nas situações em UNIUBE 135 que é identificado um objetivo claro e definido que busca os resul tados desejados p54 ja para Kotter 2001 professor de admi nistração da Harward Scholl o líder é o gestor das mudanças e seu trabalho se baseia em três dimensões 1 estabelecer a direção estratégica da organização 2 comunicar essas metas aos setor de RH e 3 motivar os colaboradores para que eles as cumpram E complementando temos o entendimento do professor da Arizona University Stephen Robbins especialista em comportamento or ganizacional para quem o ato de liderar reflete na capacidade de influenciar pessoas no alcance das metas estabelecidas Robbins 2007 ainda complementa que líder é um colaborador que exerce um alto cargo na organização Essas são percepções formais de liderança São definições de cargo Mas nem todo líder precisa ser necessariamente um colaborador de alto cargo Um líder é uma figura capaz de apoiar ensinar acompa nhar e inspirar um colaborador ou um grupo de colaboradores A pre sença de um líder deve ser sempre estratégica e calculada para trazer resultado e principalmente a eficiência dos processos 622 Tipos de liderança Dentre os diversos tipos de líderes Ervilha 2008 destaca os três mais comuns nas organizações 1 o Líder Nato 2 o Líder Treinável e 3 o Líder Formidável ou participativo O líder nato é aquele que nasce com esse dom reúne características de personalidade e tem ati tudes que fazem dele naturalmente um líder O líder treinável é aquele que não nasceu com esse dom mas tem algumas características e desen volve outras com muito esforço e muito empenho Muito aplicado consegue o respeito de todos E 136 UNIUBE o líder formidável é aquele que nasceu com ca racterísticas de liderança e além disso é extre mamente esforçado treina e desenvolve habilida des tornandose um líder admirável p 55 Para o autor cada tipo de líder é importante para um determinado tipo de status da organização Por exemplo o líder nato é conhecido pela sua capacidade de tomada de decisão ágil independente e que exi ge soluções imediatas Geralmente esse perfil de líder não se abala pelas consequências de suas ações e são os melhores instrumentos para organizações que estão sofrendo conflitos internos Já o líder com perfil treinável é aquele que consegue responder rapidamente às necessidades da organização é mais flexível e colaborativo nas ações e tomadas de decisões e sua estrutura de liderança pode ser moldada de acordo com os objetivos da organização E finalmente o líder formidável ou participativo se caracteriza pelo seu perfil des centralizador e como o próprio nome já diz exerce sua liderança de forma participativa e integrada com sua equipe Já para Davis e Newstrom 2002 a liderança pode ser entendida a partir de dois perfis 1 o líder autocrático centraliza tomada de deci sões e impõe tarefas aos subordinados e garantem a execução das tarefas por meio de intimidações e ameaças 2 o líder participativo integra a equipe e desenvolve as tarefas de forma coletiva e construti va sua liderança é natural e sem pressões ele inspira e agrega Robbins 2007 divide a liderança também em dois grupos 1 o líder carismático que se caracteriza pelo perfil visionário e persis tente compra ideias e corre risco juntamente com sua equipe 2 o líder transformacional geralmente destacado como gestores es ses líderes têm facilidade em praticar e disseminar o desapego a velhas ideias e processos e ensinar o novo São proativos criati vos estimulantes e inclusivos UNIUBE 137 Figura 14 Flexibilidade do líder Fonte Pixabay sd Podemos então concluir que acima de qualquer coisa um líder deve ser flexível ser capaz de se moldar às situações e necessi dades da organização cumprindo papéis solicitados a partir das demandas sazonais da organização 62 A liderança estratégica recurso essencial O conceito de liderança estratégica gira em torno da capacidade de o líder influenciar os colaboradores de sua equipe a assumirem de forma proativa responsabilidades que mantenham ou impulsionem positivamente a organização em relação aos clientes ao mercado e à concorrência É nessa capacidade de influenciar que o consul tor deve se agarrar A liderança estratégica deve estar alinhada ao planejamento estratégico da organização pois ela conduzirá seu grupo sobre a perspectiva de ser parte do planejamento estratégico agindo em prol dos objetivos da organização 138 UNIUBE A gestão competente deve alinhar e convergir seus propósitos de acordo com a cultura da organização e o papel da consultoria é destacar essa importância e principalmente têla como aliada no processo desde o começo A atuação do líder deve estar atrelada à missão visão e valores da organização pois só assim ela agirá como agregador estratégico de forma a convergir as energias em um só comum o objetivo da organização Até esse momento já foi possível compreender que liderar é uma forma de influenciar pessoas de forma positiva promovendo o bom andamento do processo e as chances de sucesso de um pro jeto de consultoria A liderança acontece em situações diversas e não só no universo corporativo Nossas primeiras experiências com liderança liderando ou sendo liderados acontece já na infância quando seguimos ou dirigimos nossos irmãos primos colegas Esse comportamento vai se moldando e se aperfeiçoando à me dida que nossas relações se tornam mais complexas A psicologia nos mostra que a forma como expressamos nossa liderança ou como somos liderados tem relação com a nossa personalidade e nossas experiências pessoais e coletivas Não entraremos aqui na discussão sobre personalidade entretanto ela é fator decisivo para o desenvolvimento das relações entre um líder e sua equipe No universo das organizações é comum ouvir queixas sobre o temperamento desse ou daquele gestor É fato que a forma de conduzir processos e relações vai influenciar na condução e na imagem que a equipe tem do líder É importante que as organiza ções tenham esse olhar mais holístico e humano quando fizer a escolha de um líder Um líder não precisa ser necessariamente um excelente técnico e articulador mas ele deve ser essencialmente dotado de requisitos favoráveis no que diz respeito às habilidades de relacionamento interpessoal Muitas vezes esse poderá ser o cenário foco do objetivo principal da consultoria UNIUBE 139 Temos três estilos clássicos de liderança e dele podemos observar variâncias infinitas entretanto sempre voltamos a essas três raí zes liderança autocrática liderança liberal liderança democrática 631 Liderança autocrática É um estilo de liderança ditatorial Nesse cenário a equipe é consi derada executora de tarefas Ela não participa de discussões ou to mada de decisões simplesmente executa ordens Não há abertura para discussões ou participação dos demais membros da equipe A gestão é feita única e exclusivamente pelo gestor Geralmente as reuniões nesse cenário são representadas pelo monólogo em que o chefe fala dita organiza despacha e pune É um modelo nega tivo e desestimulante de gestão Esse estilo fica muito evidenciado nas administrações baseadas nos modelos de Taylor e Fayol 632 Liderança liberal Esse é o estilo mais desejado pelos membros das equipes porém mais temido pelos empresários O excesso de liberdade desse esti lo de gestão quase sempre é criticado pelas recorrentes perdas de foco do trabalho A liberdade é essencial para o desenvolvimento e criatividade entretanto como toda liberdade ela precisa ter limites Nesse modelo o líder é ausente paternalista e se a equipe não é madura o suficiente para assumir as responsabilidades fatalmen te o grupo todo perderá A falta de feedback corrói até os melho res profissionais O líder está para o grupo como um direcionador Quando sua figura é omissa esse direcionamento é inexistente e com isso a equipe pode se perder 140 UNIUBE 633 Liderança democrática Nesse estilo as decisões são prioritariamente deliberadas em gru po porém sempre dirigidas conduzidas e coordenadas pela figura do líder Nesse modelo é comum perceber uma convivência amis tosa entre os membros do grupo Mas é importante observar que a liberdade de relacionamento aqui deverá ser focada no profissiona lismo e responsabilidade correndo o risco de cair na informalidade caso não seja corretamente direcionada Sabemos que o modelo ideal de liderança é o democrático mas na verdade a ação de líder é muito mais complexa do que definir o modelo ideal é também estar junto com seus liderados a fim de que seja possível visualizar e oportunizar o crescimento de todos e da organização Esse líder é fundamental para o projeto de consul toria pois além de colaborar para que as intervenções da consulto ria sejam consumidas pela organização ele ainda é de extremo va lor no papel de conscientização e acreditação das ações do plano de ação da consultoria já que como já destacamos muitas vezes essas ações vão impactar diretamente na cultura da organização SAIBA MAIS Leia a matéria Liderança em tempos de crise Disponível em httpwwwsebraecombrsitesPortalSebraeufs mtartigosliderancaemtemposdecrise99529a0666781510Vgn VCM1000004c00210aRCRD Acesso em 28 set 2016 UNIUBE 141 PARADA OBRIGATÓRIA Assista ao filme Sociedade dos Poetas Mortos Sinopse Em 1959 na Welton Academy uma tradicional escola preparatória um exaluno Robin Williams se torna o novo professor de literatura mas logo seus métodos de incentivar os alunos a pensarem por si mesmos cria um choque com a orto doxa direção do colégio principalmente quando ele fala aos seus alunos sobre a Sociedade dos Poetas Mortos Ano 1989 DICAS Veja quatro dicas para uma liderança de alta performance no site Administradorescom Disponível em httpwwwadministrado rescombrartigoscarreira4dicasparaumaliderancadealta performance94875 Acesso em 28 set 2016 AMPLIANDO O CONHECIMENTO Para complementar seus estudos referentes a este capítulo suge rimos as seguintes leituras 142 UNIUBE Artigo 1 Estudo do desempenho pessoal e organizacional ba ses para o desenvolvimento de equipe de consultores Autor José Carlos Zanelli Publicado em Revista de Administração Contemporânea Disponível em httpwwwscielobrscielophppi dS141565551997000200007scriptsciarttexttlngpt Acesso em 28 set 2016 Resumo O presente trabalho tem o objetivo de gerar informações consistentes por meio de instrumentos e procedimentos orienta dos pelos referenciais das organizações de aprendizagem para o estabelecimento de alternativas de intervenção que visam a trans formar o grupo em equipe Uma organização de aprendizagem me lhora o conhecimento e o entendimento do próprio grupo e de seu ambiente ao longo do tempo ao facilitar e fazer uso da aprendiza gem de seus membros individuais O pesquisador usou diferentes instrumentos e procedimentos por meio dos quais pôde apreender as informações entrevistas observações técnicas projetivas ma triz de relações mapeamentos conceituais e confrontações Os re sultados em essência confirmam a suposição inicial Os conflitos interpessoais permeiam os processos grupais em muitos aspectos Os fatores estão associados à indefinição de objetivos de políticas e de critérios de liderança As conclusões indicam que o método foi efetivo ao gerar informações coerentes como base para o planeja mento das próximas etapas do trabalho Palavraschave Desempenho equipe organizações de aprendizagem UNIUBE 143 Leitura 2 Influência do estilo de liderança nos resultados or ganizacionais um estudo de caso em empresa de consultoria Autora Denise Lustri e Irene Miura Disponível em httpwwwcohroscombrarquivosartigosinfluencia doestilodeliderancanosresultadosorganizacionaisumestudo decasoemempresadeconsultoriapdf Acesso em 28 set 2016 Resumo O comportamento humano interfere positiva ou negati vamente no alcance dos objetivos organizacionais Isto é especial mente válido para as empresas do setor de serviços Os executores de serviços são partes integrantes do produto e in fluenciam diretamente a percepção do consumidor em relação à qualidade do serviço prestado Assim podem contribuir para a am pliação ou para o prejuízo da qualidade percebida e da satisfação do cliente Palavras chave Consultoria comportamento humano gestão CONSIDERAÇÕES FINAIS Chegando ao final deste capítulo percebemos que em um cenário cada vez mais competitivo é possível compreender as razões pe las quais o papel da consultoria tem crescido sendo esta cada vez mais solicitada nas organizações Os aspectos mercadológicos do processo de consultoria devidamente alicerçados em conhecimen to de cenários tornaramse uma das mais importantes atividades da organização Nesse sentido a consultoria e assessoria não se limitam a conceitos de cunho acadêmico mas sim a um exercício prático de execução contínua e ininterrupta que determinará por 144 UNIUBE exemplo o sucesso ou fracasso de uma organização no mercado em que atua tanto para análise daquilo que já se faz presente na atual conjuntura como também para a criação de insights acerca de cenários futuros Já quanto ao sucesso da capilarização das ideias sugestões e in tervenções do projeto e plano de ação da consultoria atribuímos ao papel da liderança uma parcela extremamente significante Vimos que o papel do líder na construção das equipes alinhadas produ tivas e eficientes é essencial Apontamos as diferenças entre os modelosestilos de liderança e o quanto esses modelos refletem o clima das organizações Observamos também que as relações de confiança entre líderes e liderados refletem diretamente no suces so e desenvolvimento da equipe e também no sentimento de satis fação dos colaboradores individualmente E por fim relacionamos o poder e a liderança Para finalizar podemos concluir que independentemente da defini ção de liderança ou poder ou modelo ideal todos os autores con cordam que o perfil estratégico e produtivo de líder é aquele que motiva inspira e conduz sua equipe fazendoa crescer como equi pe e individualmente cada um de acordo com seu limite e alinhado aos objetivos da organização É importante estabelecer que um padrão ideal de líder não é administrar um modelo e sim parametri zar competências necessárias para que seja possível potencializar a função sem esquecer que o líder ideal deverá acima de tudo poder interagir e agir segundo as necessidades da organização e do plano traçado pela consultoria para levar a organização ao êxito Juliane Marise Barbosa Teixeira Introdução Os tipos de cenários possíveis e seus refl exos para o diagnóstico e atuação do profi ssional consultorassessor em todas as suas facetas Capítulo 7 Ao longo de todo o livro temos destacado a importância de conhecer tanto a especialidade à qual o consultor destina seu objeto de trabalho como o ambiente em que esse objeto está inserido Para ambiente usamos a expressão cenário O cenário referência da organização ou seja aquele que a organização vai focar seus objetivos e basear sua sustentabilidade confi gurase a partir da conjunção de quatro fatores Políticos Tecnológicos Econômicos e Mercadológicos O composto desses elementos leva os gestores a desenharem uma estratégia para a organização mas o mais importante é que é preciso ter muita clareza sobre os compostos da organização para que a estratégia seja bem fundamentada e sólida Hrebiniak 2006 p 45 nos lembra que estratégias sem fundamentação tendem ao fracasso Os gerentes não podem agir de maneira confusa na hora de executar a estratégia não podem se centrar um dia na estrutura organizacional o próximo na cultura e de pois em boas pessoas somente para des cobrir que a estratégia é vaga ou contém falhas graves Eles precisam de diretrizes uma forma de ver e encarar a execução e a ordem lógica das principais variáveis envolvidas Fazse necessário uma estra tégia para orientálos nos campos mina dos que são as decisões e as ações da execução Os administradores precisam de um amplo panorama e de uma compreen são dos principais elementos que formam esse panorama O autor está justamente chamando a atenção para a composição do cenário Se nos apoiarmos em Porter 1996 entenderemos o cenário como uma perspectiva de futuro plausível quando essa estiver interligada aos dados do presente podemos então dizer que é com base nas métricas do dia a dia das organizações somadas às métricas da conjuntura economiapolíticasociedade que chegamos a um denominador comum que possa dirigir o rumo das organizações convergente com o crescimento do mercado ao qual elas pertencem É como pensar nos fatores essenciais da globalização Hrebiniak 2006 nos alerta que a integração ou a coordenação são fundamentais para o sucesso de muitas estratégias globais p 59 Por mais incrível que pareça muitas vezes os gestores não conseguem ampliar a visão do seu plano de gestão até essas projeções E é nesse momento que a consultoria entra em cena num dos seus papéis mais fundamentais o de educador das organizações Nos capítulos anteriores já traçamos e debatemos exaustivamente o papel as funções e as abrangências do consultor dentro das organizações e em meio a essas definições abordamos o papel de educador Quando um consultor inicia o processo de reconhecimento de escopo dentro da organização contratante rapidamente ele pode avaliar se os gestores têm ou não a clareza do cenário ao qual sua organização pertence ou até mesmo no qual ela almeja se projetar Em 2011 a Revista VOCÊ SA divulgou uma entrevista com o então headhunter da Michael Page empresa de recrutamento de executivos Marcelo Cuellar que chamava a atenção para um momento delicado das organizações brasileiras Vivemos a fase do profissional em sua primeira vez primeira vez gerente primeira vez diretor primeira vez presidente A reportagem seguiu destacando que a sucessão de cargos que até então não era nenhum segredo para as organizações naquele momento devido ao aquecimento da economia vinha se tornando uma prática mais acelerada nas organizações já que essas mostravamse ansiosas por acompanhar o momento vivido pelo país e nessa ansiedade poderiam estar cometendo mais erros do que o comum nos processos de gestão Cuellar ainda continua lembrando que se as empresas estão colocando inexperientes em postos de comando têm de estar dispostas a pagar um preço e a conviver com falhas1 Esta é definitivamente uma realidade bastante corriqueira para os consultores Cerca de cinco anos depois do boom econômico de 2011 as organizações sofrem com as consequências da impulsividade do crescimento sem estrutura e direcionamento e estão cada vez mais carentes de orientação Entra em cena então o consultor Alicerçados por essas afirmações partiremos então para o entendimento de como identificar as particularidades de cada desdobramento de cenários como fazer a composição desses elementos a favor das organizações e como a partir dessas conexões entender a melhor forma de o consultorassessor atuar e intervir dentro das organizações 1 Veja a entrevista na íntegra em httpexameabrilcombr revistavocesaedicoes162noticias10errosdoslideresnovatos Identificar as quatro variações mais relevantes de composição de cenário Perceber a composição das quatro variações como a consolidação de um cenário referência Conhecer as intervenções possíveis do papel do consultor a partir da necessidade de cada cenário Fixar os conceitos de atuação e interceptação do consultorassessor junto às organizações Escolher o Cenário Referência Cenários Políticos Cenários Tecnológicos Cenários Econômicos Cenários Mercadológicos Formas de interação entre consultor e organização Assessoria Conselho consultivo Consultoria consultiva Consultoria de risco Treinamento Coaching Palestra Pesquisa Auditoria Objetivos Esquema UNIUBE 149 Escolhendo o Cenário Referência 71 711 Cenários Políticos Entendese por cenário político tudo aquilo que se relaciona com as formas de governo seja de âmbito Federal Estadual ou Municipal O comportamento político de um país dita as formas de se relacionar com a economia e a sociedade O cenário político tem grande contri buição na base de crescimento ou não de um país ou região O cenário político é também responsável por organizar o sistema judiciário e partidário da sociedade Entender as tendências as li nhas de pensamento as ideologias e os projetos políticos do país que acolhe a organização ou que é foco de seus produtos e servi ços é essencial para a manutenção da sustentabilidade organiza cional A política aprova ou não as medidas que dão espaço para as abordagens econômicas Confira a declaração do ministro da Fazenda Henrique Meirelles concedida em 05 de setembro de 2016 ao site do Planalto do Governo sobre a influência da política no cenário econômico atual brasileiro A minha avaliação é que o Congresso e os par lamentares se sensibilizam é com a crise econô mica com o grande número de desempregados e com o fato de que a economia começa a dar sinais de recuperação exatamente por causa da mudança de orientação de política econômica E isso é o que interessa ao eleitor é o que interes sa aos representantes da população que são os congressistas 7MEIRELLES 2016 7 Confira o artigo na íntegra em httpwww2planaltogovbracompanheplanaltonoticias201609 meirellesvoltaadefenderaprovacaodeajustepararetomadadocrescimento 150 UNIUBE Podemos perceber com a declaração do então ministro a impor tância da atuação política na composição do cenário referência para as organizações A política inclusive regulamenta a atuação do consultor por meio de leis e decretos REFLITA Quer saber mais sobre o sistema político brasileiro Leia a ma téria Entenda como funciona a estrutura do Estado brasileiro Disponível em httpwwwbrasilgovbrgoverno200911enten dacomofuncionaaestruturadoestadobrasileiro Acesso em 29 set 2016 712 Cenários Tecnológicos Para Pereira e Moritz 2006 p1 apud SCHWARTZ 2000 cenários são histórias sobre a forma que o mundo pode assumir amanhã histórias capazes de nos ajudar a reconhecer as mudanças de nosso ma croambiente e a nos adaptarmos a elas São ve ículos poderosos para desafiar nossos modelos mentais sobre o mundo e erguer as cortinas que limitam nossa criatividade e recurso Num pro cesso de cenários os gestores inventam e depois consideram em profundidade várias histórias de futuros igualmente plausíveis Essa é certamente uma reflexão que cabe perfeitamente na pers pectiva de tecnologia Remetemos nossas primeiras ideias de tec nologia aos primeiros estudos da evolução dos homens préhis tóricos e seus lendários descobrimentos como o fogo e a roda UNIUBE 151 Seriam então esses descobrimentos técnica ou tecnologia Quais os efeitos dessas ousadas tentativas de facilitar a busca pela so brevivência nos dias atuais O que esses processos desencadea ram na evolução da humanidade Essas e muitas outras perguntas podem ser respondidas quando passamos a ter um olhar mais crí tico e questionador sobre os relatos históricos e estudos científicos a respeito da construção e relação social Certamente a época mais importante do marco da evolução do homem está no período paleolítico há cerca de 2 milhões de anos em que as primeiras organizações sociais ganham força e as divisões de trabalho se estabelecem mesmo as atividades mais simples eram divididas por gênero e idade É nesse pe ríodo que o homem tem seu primeiro contato com o fogo que inicialmente era usado apenas como fonte de luz e para aqueci mento do grupo a preocupação inicial era de que forma mantê lo aceso e só depois passouse a utilizálo na preparação dos alimentos e como meio de proteção O homem passou a utilizarse da observação e experimentação para acumular e trocar experiências que foram ao longo do tempo construindo e aperfeiçoando a vida em grupo através dos utensí lios das vestes do abrigo das armas instrumentos e qualquer outra ação que garantisse a sobrevivência Foi esse o ambiente que permitiu ao homem que ele se desen volvesse e também o incentivou a desenvolver tecnologias Nem toda tecnologia desenvolvida poderá ser assimilada pela socie dade mas a tecnologia que permeia o foco de uma determinada organização deve estar constantemente mapeada e acompa nhada sob risco da evolução dessa tecnologia acontecer e a organização não acompanhar 152 UNIUBE Um caso clássico que envolve a evolução da tecnologia aconteceu com a empresa Kodak A empresa que já foi responsável por vender 90 do filme utilizado nos Estados Unidos e desen volveu um filme o Kodachrome tão amado por fotógrafos amadores e profissionais que Paul Simon escreveu uma canção a respeito finalmen te sucumbiu à revolução digital que deixou seus produtos obsoletos A Kodak bem que tentou se reinventar como fabricante de impressoras para capitalizar sobre a sua reputação como a melhor impressão de filme Mas a tentativa resultou ape nas no fechamento desde 2003 de 13 fábricas 130 laboratórios de processamento e no fim de 47 mil postos de trabalho Suas dívidas ultrapas sam US 68 bilhões Em 1988 a Kodak comprou a Sterling por US 51 bilhões conhecida por fazer os produtos de limpeza Lysol Em 1994 a empresa separou seu braço químico a Eastman Chemical Co para ajudar a reduzir a dívida posteriormente tendo que vendêla Em 2007 a Kodak se desfez da Onex que fazia equipamen tos de raiosX para hospitais e dentistas e embol sou US 235 bilhões mas os analistas disseram que era um erro sair do negócio quando muitas pessoas estavam prestes a se aposentar e a pro cura de raiosX aumentaria Ou seja além da ino vação a Kodak foi prejudicada por suas péssimas decisões8 KODAK 2012 A crença na segurança pelo domínio da técnica acarretou um erro estratégico da organização que foi engolida pela própria tecnolo gia que a criou 8 Leia o artigo na íntegra em httpstecnologiaterracombrnegociosetikodakcomoae radigitalsevoltoucontraumdeseuscriadores19382feb711ea310VgnCLD200000bbcce b0aRCRDhtml UNIUBE 153 713 Cenários Econômicos Cenário econômico diz respeito às prospecções da própria eco nomia tanto da região em que está estabelecida a organização como nos seus reflexos globais Um cenário econômico deve pre ver além de taxas de juros e índices financeiros internos gerais as flutuações de mercados variáveis ou que tenham como base de desempenho índices incontroláveis internamente como o câmbio de moedas internacionais taxa de juros internacionais preço de matériasprimas commodities etc Algumas dicas podem ajudar o gestor a desenhar o cenário econô mico da sua organização Veja a Em que taxa de juros o capital da minha organização opera b Quais são os índices que operam variáveis nessa taxa c Como eu adquiro matériaprima Quais as opções caso haja uma variação muito representativa no valor dessa matériaprima d Quais as perspectivas econômicas durante o processo de aquisição ou venda de meus produtos eou serviços e Qual o meu custo com logística transporte e armazenagem f Quais a minhas opções para baixar custo sem perder qualida de Entre outros Essas são algumas diretrizes básicas mas que todo gestor e con sultor precisam ter sempre atualizadas Lembrese de que a consul toria apesar de seguir ritos e procedimentos próprios desenhados 154 UNIUBE para sua área de atuação não pode ser generalista Cada nova organização é um novo processo 714 Cenários Mercadológicos Drucker 2005 p 34 destaca que não é a empresa que define o mercado É o cliente Projetar o cenário mercadológico é justa mente perceber até onde a intenção de venda e consumo do bem ou serviço da sua organização poderá chegar como ela vai chegar e quais os caminhos possíveis para superála Relembremos aqui todas as discussões sobre a globalização e as mudanças causa das pela rapidez ao acesso à informação Esse caminho é percorrido e acompanhando de perto com objetivo de traçar e conhecer o perfil do clienteconsumidor da organização entretanto esse processo acaba sendo um monitoramento extre mamente complexo já que cada consumidor tem uma necessida de uma personalidade e uma expectativa diferente Para consolidar esse conceito podemos novamente recorrer a Hrebiniak 2006 p 107 e à estratégia da diferenciação O autor nos lembra que os gerentes das empresas que buscam estratégias de diferenciação geralmente falam de se aproximar dos clientes uma manifestação que assume mui tas formas Aproximarse pode simplesmente sig nificar entrevistar os clientes de vez em quando ou realizar pesquisas com questionários ou tornar os clientes parte dos processos empresariais internos tais como o desenvolvimento de novos produtos ou programas de garantia de qualidade UNIUBE 155 É então a análise mercadológica nada mais do que o estudo re ferente ao mercado e às possibilidades de relação de compra e vendas entre organizações e públicoalvo SAIBA MAIS Leia a matéria Cenário econômico atual apresenta desafios e opor tunidades para os investidores e empresas do Brasil Disponível em httpwww2deloittecombrptfooterlinkspressreleases pagepesquisaventurecapitaldeloittehtml Acesso em 29 set 2016 72 Formas de interação entre consultor e organização Diversas são as formas de manifestação das organizações sobre as necessidades específicas de cada mercado nessa perspectiva a própria função do consultor precisou evoluir e se adaptar Assim não é só por meio da tradicional prestação de serviço de consulto ria que pode atuar o consultor Existem outras formas de atuação que permitem uma repetida participação do consultor sem víncu lo empregatício e que ainda mantêm a característica e a qualida de dos serviços de consultoria Vejamos cada um deles 721 Assessoria Quando contratada por um curto prazo ou com prazo determi nado a assessoria prestada por um serviço de consultoria pode 156 UNIUBE desempenhar papéis específicos de direcionamento das organiza ções em assuntos mais específicos por exemplo relações públi cas ou serviços de cunho jurídico Diferentemente de um projeto de consultoria que foca a instrumentalização de métodos e técnicas de acordo com a necessidade realidade eou planejamento da or ganização a assessoria nesse caso trabalha com uma aborda gem mais ampla e sem foco definido OLIVEIRA 2015 p 97 722 Conselho consultivo Composto estruturado e coordenado por consultores que inte ragem de forma sistêmica e apoiados em resultados o conselho consultivo atua de forma multidisciplinar e conta com um quadro de especialistas capazes de responder e interagir com o foco da consultoria especificamente na sua área mas devidamente relacio nado com as demais Comumente contamos num conselho consultivo com representan tes das áreas de planejamento estratégico marketing reenge nharia e organização empresarial processos administrativos in formações e relatórios gerenciais desenvolvimento organizacional e gestão de pessoas legislação fiscal e tributária e controladoria OLIVEIRA 2015 p 98 Mas observe o conselho não deve estar focado nos negócios atu ais da organização e sim nas possibilidades futuras de negócios Recomendase que o conselho se abra para receber profissionais de diferentes áreas os quais podem fazer o papel de oxigenar as ideias e opiniões do grupo constituído cuidando para que este não se feche apenas para a realidade da organização perdendo o foco de cenários futuros UNIUBE 157 Importante também destacar que conselho não é órgão de fisca lização É fato que ele foca suas ações e prospecções em resul tados mas não cabe a ele fiscalizar os projetos e sim sugerilos e avaliálos como compatível ou não com os objetivos e planejamen to da organização 723 Consultoria executiva Segundo Oliveira 2015 p 99 este é um processo interativo de um agente de mudanças que assume a responsabilidade de co ordenar o processo decisório e de operacionalização das ações na empresacliente Nesse formato o consultor fica incorporado à organização por um tempo determinado e perde a ligação com a designação agente externo Frequentemente vemos excola boradores aposentados principalmente que voltam a atuar nas organizações agora como consultor executivo OLIVEIRA 2015 Essa forma de consultoria também é registrada na literatura como consultoria de gestão 724 Consultoria de risco Representa a atuação do profissional consultor diretamente foca do na lucratividade e rentabilidade da organização tendo inclusive sua remuneração atrelada a esses números 158 UNIUBE 725 Treinamento Quando incorporado a um atendimento advindo de um plano de consultoria o treinamento é desenvolvido e aplicado como uma forma de capacitação profissional Oliveira 2015 p 102 diz que Se o treinamento não for realizado dessa forma só terá validade para a apresentação de conceitos de alguns aspectos gerais para o desenvolvimento e operacionalização do assunto considerado e ainda reforça que se realizado desconectado dos objetivos da consultoria aplicar instrumentos de métrica para sua efetividade se torna bem complicado 726 Coaching Tida como uma forma de aconselhamento profissional individual e confidencial o coaching ganhou espaço no universo corporativo por causa da sua abordagem humana e focada em resultados específicos e detalhados a serem moldados de acordo com as necessidades das organizações Segundo Oliveira 2015 p 103 a consultoria na abordagem coaching tem sido muito utilizada em interações específi cas com determinados profissionais de empresas diversas principal mente por empresas familiares no processo de evolução pessoal e profissional de seus herdeiros e futuros executivos Enfim é uma abordagem direta que foca o treino de habilidades específicas e de destaque ao objetivo da organização UNIUBE 159 727 Palestra É uma forma de exposição informacional que se reporta a um as sunto específico dirigido a uma plateia esses assunto específi co e plateia convergem em algum momento em seus interesses pessoais ou profissionais Geralmente o conteúdo transmitido pelo consultor nessa abordagem é bastante genérico técnico e ilustrati vo sem maiores aprofundamentos em assuntos específicos 728 Pesquisa Segundo Oliveira 2015 p 104 considerase pesquisa o instru mento de investigação das condições dos diversos fatores que in teragem basicamente na ação mercadológica e no modelo de ges tão de empresa As mais recorrentes no âmbito da consultoria são a pesquisa de mercado já tratada anteriormente e a pesquisa sistemática de informações com as correspondentes análise e ten dências de setores da economia p105 729 Auditoria Representa a análise de documentos contábeis e processuais em comparação com procedimentos e processos instituídos pela organização e pela legislação Oliveira 2015 chama a atenção para alguns processos de auditoria que derivam de casos du vidosos de credibilidade já que os responsáveis pela auditoria mantêm vínculo ou interesses com a organização Entre eles Oliveira 2015 destaca 160 UNIUBE Devedor duvidoso empresa de auditoria levanta financiamento e não paga em instituições financeiras que ela mesma audita Prata de casa funcionários de auditoria são contratados pela empresa auditada Mapa da mina auditoria implanta os sistemas contábeis no cliente que ela mesma auditará Amizade antiga mesmo auditor é responsável pelo mesmo cliente por longo período havendo relaxamento de controle Olho grande escritório de contabilidade sem estrutura ade quada realiza serviços de auditoria a grande empresa ou a muitos clientes Vista grossa auditor não comunica a CVM quando um cliente deixa de registrar balanço na Junta Comercial ou publica nú meros diferentes dos auditados Conflito de interesses auditoria realiza serviços de assessoria fiscal como pagar menos impostos à empresa que auditará Dois pesos empresa contrata auditor tolerante para os balanços divulgados e mantém auditor mais rigoroso para o uso interno Deixa disso auditor interrompe contrato por discordar das práticas do auditado e não comunica os motivos para o CVM temendo perder outros clientes Acordo de cavalheiros para não perder clientes auditor não faz ressalvas no balanço sob risco de continuidade da empre sa p 106 UNIUBE 161 Percebese então que o trabalho da auditoria está como todos os demais exercícios profissionais diretamente atrelados à função éti ca e moral do profissional PARADA OBRIGATÓRIA Assistaa o filme Quero Matar Meu Chefe Sinopse Nick Hendricks Jason Bateman Kurt Buckman Jason Sudeikis e Dale Arbus Charlie Day são amigos que sofrem nas mãos de seus chefes Dave Harken Kevin Spacey Bobby Pellitt Colin Farrell e Julia Harris Jennifer Aniston respectivamente Juntos eles resolvem pôr em ação um plano para eliminálos Ano 2011 DICAS Quer aprender mais sobre coaching Então acesse httpwwwadministradorescombrartigoscar reiracoachingemgruposdiferencasesemelhancas72442 Acesso em 29 set 2016 AMPLIANDO O CONHECIMENTO Para complementar seus estudos referentes a este capítulo suge rimos as seguintes leituras 162 UNIUBE Artigo 1 Construção de Cenários Apreciação de Métodos mais Utilizados na Administração Estratégica Autores Mariana Bassi Sutter Daniel Estima Edison Fernandes Polo e James Terence Coulter Wright Publicado em Revista de Administração Contemporânea Disponível em httpwwwrevistaespacioscom a12v33n0812330814html Acesso em 29 set 2016 Resumo O presente estudo tem como objetivo trabalhar a impor tância da construção de cenários para o processo de Administração Estratégica ao analisar os principais métodos de construção de cenários e com base nestes apresentar considerações sobre os modelos estudados Por se tratar de um tema exploratório optou se por realizar uma pesquisa bibliográfica com a análise de cinco dos diversos métodos de construção de cenários futuros sendo que estes foram analisados sob as perspectivas de suas caracte rísticas diferenças e complementaridades O estudo considera que todas as metodologias estudadas trazem sua contribuição para a administração estratégica e qualquer método aplicado proporcio nará o apoio necessário à organização que o aplicou Cada método possui características que os diferem e que servem como opções para melhor se ajustar ao perfil da organização que utiliza os con ceitos de estudos de cenários futuros Palavraschave Administração Estratégica Métodos Construção de Cenário UNIUBE 163 Leitura 2 Lógica nebulosa para avaliar riscos na auditoria De Jerônimo Antunes Disponível em httpwwwrevistasuspbrrcfarticleview34197 Acesso em 29 set 2016 Resumo A avaliação dos riscos de que os controles internos de uma entidade possam falhar constituise em significativo desafio para os auditores independentes de demonstrações contábeis As metodolo gias de trabalho empregadas para tal finalidade normalmente utili zam a lógica clássica ou também denominada binária presumindo que os fatores de riscos estão presentes ou não em um determinado tipo de processo de controle O objetivo deste trabalho foi conceber um modelo de avaliação de risco dos controles internos de uma en tidade utilizando a lógica nebulosa fuzzy logic para contemplar os elementos difusos que compõem os fatores desse tipo de risco anali sados na auditoria de demonstrações contábeis A validação concei tual do modelo concebido foi realizada por meio de entrevistas e de bates com especialistas em auditoria de demonstrações contábeis e com consultas a bibliografias relevantes pertinentes Como conclusão do estudo ficou patente que o modelo de avaliação de risco com o uso da lógica nebulosa elimina a restrição binária da lógica clássica e permite tratar de forma quantitativa conceitos ambíguos através da aplicação de uma escala psicométrica para refletir predicados tais como muito bom bom razoável de grande importância de pouca importância etc tendo potencial para produzir resultados mais amplos e próximos da realidade Palavraschave Avaliação de Risco de Controle Lógica Nebulosa Contabilidade Auditoria Independente de Demonstrações Contábeis 164 UNIUBE CONSIDERAÇÕES FINAIS Ao final de mais um capítulo prosseguimos com a construção dos conceitos que permeiam a constituição a ação a efetividade e a qualidade do processo de consultoria junto às organizações Tem ficado cada vez mais claro que a empatia entre organização e a equipe de consultoria é essencial para o êxito das ações almejadas e propostas Aprendemos também que o consultor tem um papel maior do que direcionar escolhas ele tem a missão de deixar um legado na organização contratante através do processo de ensino Vimos que a consultoria vai muito além de um contrato fixo com objetivo específico sendo que ela pode variar na sua forma de apli cação e contratação Percebemos que as organizações buscam pelo apoio da consultoria também manifestado em forma de as sessoria conselho consultivo consultoria executiva consultoria de risco treinamento coaching palestras pesquisa e auditoria e que independentemente da forma como a consultoria se expressa ela está invariavelmente ligada ao quesito ético profissional Já na composição de cenários vimos que a organização deve partir de quatro importantes divisões a política a tecnológica a econômica e a mercadológica para compor seu cenário referência Cada uma dessas divisões se traduz em cenários específicos e cada cenário re flete um determinado direcionamento para organização que varia de acordo com seu mercado e seus objetivos A partir dessas divisões podemos compor os diferentes tipos de cenários Observe Cenários Políticos tudo aquilo que se relaciona com as formas de governo no âmbito Federal Estadual ou Municipal O compor tamento político de um país dita as formas de se relacionar com a economia e a sociedade O cenário político tem grande contribui ção na base de crescimento ou não de um país ou região UNIUBE 165 O cenário político é também responsável por organizar o sistema judi ciário e partidário da sociedade Entender as tendências as linhas de pensamento as ideologias e os projetos políticos do país que acolhe a organização ou que é foco de seus produtos e serviços é essencial para a manutenção da sustentabilidade organizacional A política aprova ou não as medidas que dão espaço para as abordagens econômicas Cenários Tecnológicos foi o ambiente que propiciou ao homem se desenvolver e também o incentivou a desenvolver tecnologias Nem toda tecnologia desenvolvida poderá ser assimilada pela sociedade mas a tecnologia que permeia o foco de uma determinada organização deve ser constantemente mapeada e acompanhada sob risco da evo lução dessa tecnologia acontecer e a organização não acompanhar Cenários Econômicos diz respeito às prospecções da própria economia tanto da região em que está estabelecida a organiza ção como nos seus reflexos globais Um cenário econômico deve prever além de taxas de juros e índices financeiros internos gerais as flutuações de mercados variáveis ou que tenham como base de desempenho índices incontroláveis internamente como o câmbio de moedas internacionais taxa de juros internacionais preço de matériasprimas commodities etc Cenários Mercadológicos é perceber até onde a intenção de venda e consumo do bem ou serviço da sua organização poderá chegar como ela vai chegar e quais os caminhos possíveis para superála Relembremos aqui todas as discussões sobre a globali zação e as mudanças causadas pela rapidez ao acesso à informa ção Esse caminho é percorrido acompanhando de perto o perfil do clienteconsumidor da organização o que acaba sendo uma moni toração extremamente complexa já que cada consumidor tem uma necessidade uma personalidade e uma expectativa diferente Juliane Marise Barbosa Teixeira Introdução A proposta de trabalho e o plano de ação da consultoria negociação contratos remuneração e ética do consultor Capítulo 8 Com os conceitos sobre a instrumentalização e a base de processos da prática de consultoria trabalhados até aqui fazse necessário ao fi nal desta unidade de estudo fi xarmos alguns conceitos estratégicos operacionais do serviço de consultoria e assessoria Vamos então destacar alguns conceitos como as práticas de negociação na contratação de serviços de consultoria que envolvem desde a preparação dos termos de contrato de serviço passando pelo próprio processo de contratação até a remuneração propriamente dita Trataremos com igual importância dos conceitos estratégicos da seleção de serviços para um projeto de consultoria e encerraremos com uma temática extremamente relevante para o universo social e principalmente para o universo corporativo a ética nas relações Não podemos perder o foco de que o consultor geralmente é chamado para uma organização quando esta já vem de um processo de desgaste entre os colaboradores e gestores frente ao processo ou objetivo Culturalmente as organizações brasileiras ainda cultivam o trabalho da consultoria com um luxo e como instrumento corretivo e não preventivo como verdadeiramente deve ser considerada Lembremos que a consultoria deve sempre partir da análise do cenário ao qual pertence a organização ora se Conhecer as práticas de negociação para contratação de um serviço de consultoria e assessoria Fixar os conceitos sobre formas de remuneração e contratos de trabalho do consultor Desenvolver capacidade de eleger as melhores formas de apresentação de um serviço de consultoria Compreender e aplicar a ética no exercício da consultoria Negociando os serviços de consultoria O contrato de trabalho Como preparar uma negociação de contrato A negociação A remuneração dos serviços de consultoria Seleção de serviços e remuneração A ética na consultoria Conceitos e aplicação Objetivos Esquema ela parte do cenário das perspectivas futuras por que então a consultoria não é contratada ANTES das ações a serem iniciadas Essas são questões comuns no dia a dia do profissional de consultoria Entretanto sabese que na verdade esse serviço é considerado um verdadeiro apagador de incêndio é preciso que o profissional consultor esteja sempre preparado bem estruturado e principalmente apoiado pelas melhores mais atuais e eficientes estratégias para atender a necessidade do contratante da melhor forma possível sem criar desgastes entre ele e os demais profissionais da organização acrescentando ainda em suas funções principalmente a função de mediador e facilitador UNIUBE 169 Negociando os serviços de consultoria 81 811 Como preparar uma negociação de contrato O contrato de um serviço de consultoria não é diferente de qual quer outro tipo de contrato Ele deve ser bem claro contendo obrigações e deveres bem definidos e transparentes devem constar todas as informações meticulosamente detalhadas e fundamentadas para que não haja prejuízo de nenhuma das par tes contratante e contratado Obviamente algumas questões sempre seguem um padrão jurídi co mas é importante que da mesma forma como o projeto deve contemplar os pormenores e particularidades de cada organização o contrato siga o mesmo caminho respeitando as necessidades e expectativas acordadas entre as partes garantindo o desenvolvi mento de um processo justo bem amparado e acordado A seguir vejamos um modelo de contrato genérico sugerido por Oliveira 2015 p 123124 CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL Pelo presente instrumento de um lado socieda de com sede em inscrita no CNPJ nº neste ato representado por a seguir denomina da CONTRATANTE e do outro lado sociedade com sede em inscrita no CNPJ nº neste ato representada por a seguir denominada 170 UNIUBE CONTRATADA têm entre si justo e contratado a realização de ser viços de consultoria pela CONTRATADA à CONTRATANTE me diante as seguintes cláusulas Cláusula 1 A CONTRATADA por força das disposições do pre sente instrumento realizará a CONTRATANTE em caráter não exclusivo serviços de consultoria nos assuntos abaixo indicados especificar Para consolidação destes projetos a CONTRATADA realizará os seguintes trabalhos são exemplos Análise e consolidações Desenvolvimento e aplicação de estruturas metodológicas e de trabalho Treinamento dos participantes Trabalhos específicos junto aos participantes da equipe de trabalho Reuniões de trabalho conforme cronograma estabelecido Explicações de possíveis dúvidas apresentadas pela equipe de trabalho Parágrafo único A CONTRATADA terá livre acesso a todas as dependências da CONTRATANTE para poder realizar seus traba lhos podendo opinar e propor alternativas quanto aos trabalhos a executar ou em curso Cláusula 2ª O responsável e principal executante dos serviços de consultoria da CONTRATADA é nome do consultor UNIUBE 171 sendo que sua alteração deverá ser negociada entre as partes Cláusula 3ª A CONTRATADA fornecerá à CONTRATANTE sempre que solicitado informações detalhadas sobre os trabalhos desenvolvidos e em desenvolvimento Cláusula 4ª Para a realização destes trabalhos a CONTRATADA deverá ser remunerada mensalmente em pelo perí odo de meses de acordo com a sistemática e prazos de pagamentos estabelecidos Parágrafo 1º O pagamento de que trata a cláusula após apre sentação da CONTRATADA da respectiva nota fiscal de serviços acompanhada de relatório por escrito das atividades do período será efetuado pela CONTRATANTE mediante depósito na conta corrente nº do Bancono dia útil do mês sub sequente ao vencido Parágrafo 2º Correrão por conta da CONTRATADA os tributos incidentes sobre pagamentos de que trata esta cláusula cabendo a CONTRATANTE fazer a respectiva retenção do imposto de renda na fonte e efetuar o recolhimento na forma da lei Cláusula 5ª O prazo de duração do presente contrato será de meses e poderá ser rescindido por qualquer das partes contratantes a qualquer tempo mediante simples aviso por escri to com prazo mínimo de trinta dias de antecedência Parágrafo único Pela rescisão de que trata a cláusula não ca berá indenização a qualquer das partes sob qualquer título Cláusula 6ª As disposições constantes deste instrumento obrigam as partes contratantes e seus sucessores a qualquer título que o sejam 172 UNIUBE Cláusula 7ª Fica eleito o foro da cidade de para di rimir as dúvidas originárias deste contrato com renúncia expressa de qualquer outro por mais privilegiado que seja E por estarem de acordo com os termos deste contrato firmam em duas vias de igual teor e forma diante de duas testemunhas abaixo assinadas Local e data Contratante Contratada Testemunhas Quadro 11 Modelo genérico de contrato de consultoria Fonte Oliveira 2015 p 123124 Oliveira 2015 ainda destaca que o ideal é que a minuta de contrato seja elaborada pela empresacliente pois a relação profissional entre as partes pode estar se iniciando de uma for ma transparente quanto às expectativas dos serviços de consul toria contratados p 125 UNIUBE 173 Mesmo sendo necessário um instrumento como o contrato formal de prestação de serviço é sempre bom lembrar que a escolha de um profissional de consultoria está além dos vínculos jurídicos Ela acontece principalmente pela credibilidade e pelo histórico pregres so do profissional Cada bom trabalho prestado é mais uma cláusu la de garantia de eficiência ao serviço prestado para a organização que foca interesse nesse profissional 812 Como preparar uma negociação de contrato Assim como não existe receita de sucesso também não existe uma fórmula mágica que conduza os processos de negociação com 100 de êxito porém algumas regras ou condutas sempre apoiarão as negociações para um desfecho bemsucedido Nesse ponto Oliveira 2015 p 119120 nos traz algumas sugestões que valem a pena destacar São elas a Preparar o diálogo é fundamental faça simulações das possíveis intervenções esteja preparado para responder com segurança sobre o objeto da consultoria uma vez que é sua especialidade b Estruturar um sistema de considerações e análises do objeto de consultoria a fim de demonstrar caminhos de êxito em so luções possíveis aos contratantes c Não exagere nos pormenores da negociação foque sua apre sentação nos aspectos micro e macro do projeto d Estruture a negociação sob bases teóricas Oliveira apud JUNQUEIRA 1987 p 23 sugere a sequência dos seguintes passos 174 UNIUBE Preparação com entendimento e foco nos objetivos e serem consolidados Abertura da reunião com criação e clima positivo Exploração com descoberta das necessidades e expectati vas da outra parte Apresentação com enunciado de sua proposta e dos bene fícios que ela proporciona à outra parte classificação com o esclarecimento de dúvidas reais e potenciais Ação final com fechamento do negócio Controle de avaliação da negociação OLIVEIRA 2015 p 119120 Lembrese a segurança que o consultor transmite durante o pro cesso de negociação é a credibilidade necessária transmitida para o fechamento do contrato Para que esse processo seja seguro e certo não deixe de destacar aspectos importantes como conhe cimento sobre o produto ou serviço foco da consultoria conheci mento sobre o mercado em que a organização está inserida segu rança na oferta de soluções consagradas pelo mercado otimismo na resolução do conflito vivido pela organização e também clareza sobre a consciência das interferências econômicas e sociais nos processos de reestruturação e mudança da organização 813 A negociação Durante o processo de negociação Oliveira 2015 p 120122 su gere atenção a alguns processo e posturas que podem ser decisi vos no fechamento ou não de um contrato Vejamos UNIUBE 175 a Tenha segurança no seu potencial e sua capacidade de traba lho Barganhe argumente defenda pontos de vista baseado em experiências pregressas e cases de sucesso b Não seja radical Ações de consultoria não podem se base ar em extremos rigorosos sempre existem e se Mesmo sendo o especialista contratado para apontar uma possível solução você não é o dono da verdade Você conhece o mer cado o contratante conhece o negócio e principalmente do mina a cultura da organização Escuteo c Saiba recorrer aos instrumentos de negociação adequa dos à situação Se o assunto estiver focado em núme ros seja mais específico se estiver focado em ações seja genérico apresente alternativas mas não as aponte neste momento Deixe o contratante seguro de que você tem os caminhos que ele precisa d Negociar é uma arte Nem todas as pessoas nascem com ela Se esse não é seu talento deixe esse momento para que sabe Um sócio ou um colaborador de sua equipe e Sua palavra vale seu currículo vale as negociações fecha das nos debates valem Mas registre Negociação se encerra quando existe no papel f Seja paciente e estratégico cada discussão a seu tempo Saiba ouvir não interrompa Se a outra parte tende a diva gar mostre interesse e anote os pontos a serem retomados para não passar despercebido e no momento certo aquele destinado a sua fala retome os itens e introduza a discussão direcionando para o caminho da negociação 176 UNIUBE g Negociação não pode ter ganhador ou perdedor as duas par tes precisam ganhar e as duas partes precisam ceder Saiba cobrar sua parcela mas saiba também dar a outra parte a parcela dela h Cada papel no processo de consultoria precisa estar bem defini do e transparente contratante não é sócio não é parceiro não é amigo é negócio E deve ser tratado como tal Assim como consultor não o são Consultor é um profissional que vem até a organização repleto de experiências pregressas conhecedor do mercado no qual a contratante está inserida e que traz para or ganização uma visão externa dos processos e estratégias ope rados pelos colaboradores e que necessitam de intervenção Consultoria não é nem delação nem camaradagem i Saiba reconhecer o ponto de vista do contratante Tenha em mente que o argumento da outra parte não é pessoal E se for não encare como Lembrase você veio de fora ele já estava ali seu trabalho não é necessariamente o de consertar erros mas de educador lembra Paciência é fundamental Se não houver mais argumentos frente aos conflitos pare e se coloque no lugar do outro tente pensar como ele e certamente você conseguirá encontrar um caminho para argumentar com êxito j Quando errar admita k Comece por dados qualitativos tendências previsões filo sofias conceitos administrativos e só depois parta para os aspectos quantitativos equipamentos aspectos físicos re cursos humanos e financeiros l Você pode blefar mas façao sob bases de conhecimento e solidez UNIUBE 177 m Investigue o contratante estude seu potencial seu histórico suas experiências n Fale uma linguagem técnica mas não construa uma atmosfe ra de superioridade Explique aspectos que são muito especí ficos faça a outra parte compreender seus argumentos e não imponha preceitos o Demonstre seu lado humano Você não é super herói é um profissional especializado com um currículo experiente e com contatos estratégicos fora isso você é igual a um outro profissional bemsucedido A postura humilde agrega p É importante demonstrar que existem falhas nos processos da organização e que é preciso intervir mas que é impossível que ela só tenha problemas Encontre os potenciais e traga os para a mesa Use as potencialidades da organização para tirar os gestores da defensiva E tão importante como os passos mencionados é respeitar diferen tes pontos de vistas Aprenda com eles Mude se estiver errado E defenda seus argumentos se tiver base para isso Novamente seja flexível e paciente REFLITA Quer saber mais sobre os processos de negociação Acesse httpsestrategiaenegociacaowordpresscom tageticaemnegociacao Acesso em 30 set 2016 178 UNIUBE 82 A remuneração dos serviços de consultoria 821 Seleção de serviços e a remuneração Quanto vale seu trabalho Difícil determinar um valor específico Então o segredo está em focar em um valor justo Esse é um dos quesitos mais discutidos no processo de negociação de consulto ria Por vezes até mais do que estratégias e processos da própria consultoria Inegável que o suporte da consultoria é valoroso mas é papel da contratante argumentar e seu papel creditar seu po tencial A remuneração também é parte da negociação e não deve estar desconectada dos passos anteriormente citados Oliveira 2015 p 125 chama a atenção para o fato de que seria muito mais fácil se pudéssemos aplicar métricas para calcular a experiência e a capacidade do consultor sua forma de atuação e sua força de trabalho somadas aos benefícios resultantes desse histórico para a organização contratante Entretanto esses pormenores não precisam se tornar um dilema ou um conflito propriamente dito Novamente o autor apresenta algumas estratégias nas quais podemos basear o processo de re muneração e que nos direciona a soluções amenas Vamos a elas a Valor fixo como o próprio nome já diz é uma quantidade fixa que não varia em função das tarefas executadas pelo consultor b Valor variável a mais tradicional e usual forma de remunera ção É calculada de acordo com as horas de trabalho imputa das ao projeto c Por tarefa a remuneração é creditada ao consultor de acordo com as tarefas realizadas UNIUBE 179 d Por resultados a remuneração é baseada na métrica dos re sultados efetivos advindos das intervenções do consultor e Por disponibilidade a remuneração é dirigida ao consultor in dependentemente deste executar ou não ações na organiza ção no mês de referência f Participação acionária a remuneração pelos serviços pres tados é feita ao consultor por meio de quotas ou ações da organização g Permuta a remuneração é feita por meio de produtos ou ser viços da organização contratante h Sem remuneração este caso é recorrente quando o consul tor é convidado para proferir palestras em organizações ou instituições de ensino São oportunidades vistas pelos consul tores para divulgar a imagem e angariar clientes e não acarre ta remuneração direta Independentemente da forma como a remuneração chega ao con sultor o importante é que ela esteja estabelecida sob bases justas e satisfatórias para ambas as partes contratante e contratado SAIBA MAIS Leia a matéria Alternativas de remuneração de consultores Disponível em httpwwwconsultorescombrArtigophpID987 Acesso em 30 set 2016 180 UNIUBE 83 A ética na consultoria 831 Conceitos e aplicação Segundo Oliveira 2015 p 183 o trabalho do consultor como re sultado de sua atuação e influência na empresacliente tem res ponsabilidade profissional e social portanto é necessário que cada consultor e empresa de consultoria tenha seu código de ética Para Valls 1994 p 7 tradicionalmente ela a ética é entendida como um estudo ou uma reflexão científica ou filosófica e eventualmente até teológica sobre os costumes ou sobre as ações humanas Mas chamamos de ética a própria vida A ética pode ser o estudo das ações ou dos costumes e pode ser a própria realização de um tipo de comportamento Já para Baumhart 1971 p 17 é ético tudo que está em confor midade com os princípios de conduta humana de acordo com o uso comum os seguintes termos são mais ou menos sinônimos de ético moral bom certo justo honesto Farias 2016 p2 vai além e explica qual seria então a função da ética Observe Em qualquer sociedade que se observe será sempre notada a existência de dilemas morais em seu interior Os dilemas mo rais são um reflexo das ações das pessoas e surgem a partir do momento em que diante de uma situação qualquer a ação de um indivíduo ou de um grupo de indivíduos contraria aquilo que genericamente a sociedade estabeleceu como padrão de comportamento para aquela situação UNIUBE 181 Independentemente da linha teórica a ética deve ser o carro che fe de qualquer ação do profissional consultor Oliveira 2015 p 183184 destaca alguns itens importantes que são permeados pela ética no exercício da consultoria Vejamos a Ética quanto à capacitação prometa apenas os serviços que você pode cumprir com competência e com base na técnica b Ética quanto à essência do serviço de consultoria as ações de consultoria devem promover crescimento à organização devem trazer inovação e bases para que a organização se sustente na posição em destaque após sua saída de cena c Ética quanto à interação com a organização e aos serviços propostos deixar claro logo no início da prestação de serviço a finalidade dos serviços prestados os resultados esperados os recursos aplicados que serão necessários para o proces so as prováveis limitações e dificuldades do processo o pra zo previsto para os serviços os valores a serem investidos e as despesas esperadas d Ética quanto aos tópicos sigilosos da organização contratan te guardar os segredos de negócio da organização e Ética quanto à realidade da organização cabe ao consultor aprender compreender e respeitar a cultura da organização SE isso não for possível o consultor deve negar o vínculo de prestação de serviços f Ética quanto aos colaboradores da organização não propor cargos aos colaboradores da organização g Ética quanto à transparência e transferência de conheci mentos incentivar e facilitar a aprendizagem da organização quando o objeto é o processo de consultoria em questão 182 UNIUBE h Ética quanto às suas vontades não cabe ao consultor impor seu ponto de vista e sim ensinar e buscar os melhores caminhos para solucionar os objetos da consultoria respeitando a realida de da organização assim como os de seus colaboradores i Ética quanto à interação organização e seus concorrentes as prestações de serviços nas concorrentes da organização devem ser comunicadas e discutidas com a organização contratante j Ética quanto à interação com outras consultorias numa pos sível indicação de outros consultores o consultor master deve se responsabilizar pelo acompanhamento dos serviços prestados por terceiros isso quando necessária a execução de projetos com consultores associados k Ética quanto aos honorários cobrar o justo e acordado entre gando igualmente o justo e acordado Enfim a ética no exercício da consultoria não recorre a nada fora do tradicionalmente e habitualmente trabalhado em qualquer tipo de relação profissional UNIUBE 183 PARADA OBRIGATÓRIA Assista ao filme Dia de Treinamento Sinopse O sonho de Jake Hoyt Ethan Hawke um jovem policial de Los Angeles era entrar na equipe de narcóticos da polícia local Mas quando ele finalmente consegue este posto recebe como oficial de treinamento e parceiro Alonzo Harris Denzel Washington um policial veterano e corrupto Com o passar do dia o jovem policial é exposto a todo tipo de corrupção existente é obrigado a usar crack e é ainda acusado de assassinato Todos esses acontecimentos são orquestrados por Alonzo a fim de encobrir um engano cometido por ele junto à máfia russa que pode fazer com que ele seja morto se não conseguir uma grande quantia de dinheiro até a meianoite Ano 2001 DICAS Quem quer ser um consultor Então acesse httpexameabrilcombrrededeblogsgestao foradacaixa20160718quemquerserumconsultor Acesso em 30 set 2016 AMPLIANDO O CONHECIMENTO Para complementar seus estudos referentes a este capítulo suge rimos as seguintes leituras 184 UNIUBE Artigo 1 A Ética nas Relações entre Empresas e Sociedade Fundamentos Teóricos da Responsabilidade Social Empresarial Autora Maria Priscilla Kreitlon Publicado em XXVIII ENANPAD Disponível em httpsscholargooglecombrcitationsusersA2O EWYAAAAJhlptBRoisra Acesso em 30 set 2016 Resumo O objetivo deste artigo é apresentar e discutir a evolução das principais correntes teóricas empenhadas em justificar o conceito de responsabilidade social empresarial RSE Embora no Brasil falese cada vez mais a respeito de ética nos negócios e de responsabilidade social das empresas muitas vezes os argumentos escolhidos para justificar a RSE são essencialmente contraditórios e misturam pressu postos derivados de orientações teóricas simplesmente incompatíveis entre si Desde que a problemática relativa às relações entre ética empresas e sociedade emergiu no início dos anos 60 a produção acadêmica nesse campo cindiuse em três tipos de abordagens ou escolas de pensamento bastante distintas a Business Ethics matriz e precursora de todas elas identificável por sua natureza normativa a Business Society de orientação sociopolítica e contratual e a Social Issues Management abordagem de cunho instrumental voltada para a gestão estratégica das questões éticas e sociais Após um rápido esboço do contexto histórico dentro do qual surgiu o conceito de RSE o texto apresenta algumas das principais características de cada uma das três abordagens sublinhando aquilo que as distingue Por fim avançase a hipótese que ainda que partam de princípios bastante di ferentes e até opostos as três correntes teóricas acabam por reforçar se mutuamente e promovem em última instância a mesma ideologia ou seja a apropriação de diversas questões de interesse público e político pela iniciativa privada Palavraschave Ética ética nas relações administração UNIUBE 185 Leitura 2 A caminho de uma nova ética das relações nas organizações Autor JeanFrançois Chanlat Disponível em httpwwwrevistasuspbrrcfarticleview34197 Resumo O tema da ética vem sendo resgatado da filosofia pela frequência com que jovens executivos manifestam atitudes ego ístas em detrimento do interesse pelos outros Com esta atitude egocêntrica acaba por desaparecer o interesse pela própria insti tuição Por sua vez as organizações também têm falhado em aten der o interesse dos indivíduos O autor expressa sua inquietação face a um mundo orientado por valores econômicos e propõe uma renovação da ética das relações nas organizações fundamentada sobre o desenvolvimento do que ele denomina ética individual arti culadamente com a ética coletiva Palavraschave Ética nas organizações ética individual ética coletiva CONSIDERAÇÕES FINAIS Chegamos ao final deste capítulo e com ele fechamos um ciclo de aprendizagem sobre o tema Técnicas de Consultoria e Assessoria Especialmente neste capítulo vimos que não podemos perder o foco de que o consultor geralmente é chamado para uma organi zação quando esta já vem de um processo de desgaste entre os colaboradores e gestores frente ao processo ou objetivo Lembremos que culturalmente as organizações brasileiras ainda cul tivam o trabalho da consultoria como um luxo e como um instrumento corretivo e não preventivo como verdadeiramente deve ser considerado 186 UNIUBE Vimos também que o trabalho da consultoria deve apresentar itens que validem a qualidade essencial para interligar as atividades neces sárias para intervenção da consultoria junto com as atividades corri queiras e de suporte e operacionalização da organização contratada Destacamos a importância de um processo de negociação bem estruturado e desenhado de acordo com a realidade de cada nova organização Neste capítulo destinamos especial atenção à ins trumentalização do consultor nas suas formas de apresentação assim como exploramos as formas variadas de estipular a remune ração dos serviços prestados pelo profissional consultor E finalmente trouxemos a ética como carro chefe do papel do consultor destacando sua aplicabilidade nos papéischave deste frente à organização contratante Relembrando Ética quanto à ca pacitação Ética quanto à essência do serviço de consultoria Ética quanto à interação com a organização e aos serviços propostos Ética quanto a tópicos sigilosos da organização contratante Ética quanto à realidade da organização Ética quanto aos colaborado res da organização Ética quanto à transparência e transferência de conhecimentos Ética quanto às suas vontades Ética quanto à interação organização e seus concorrentes Ética quanto à intera ção com outras consultorias Ética quanto aos honorários UNIUBE 187 CONCLUSÃO Chegamos ao final da unidade Ao longo de cada capítulo construímos conceitos e entendimentos sobre importantes áreas e sistemas que constituem os processos de Técnicas de Consultoria e Assessoria Vimos no primeiro capítulo que num cenário cada vez mais compe titivo é possível se perceber as razões pelas quais planejamento estratégico e por conseguinte o mercadológico devidamente ali cerçados em pesquisas de mercado tornaramse uma das mais importantes atividades da empresa Buscamos focar um detalha mento mais crítico e analítico acerca das modalidades de pesquisa em relação à abordagem do problema e chegamos ao entendimen to de que a formulação de estratégias é recurso chave para o de senvolvimento do trabalho de consultoria e assessoria No capítulo dois construímos por meio do entendimento de que a comunicação configura a estrutura essencial para as relações entre empresa colaborador e organizações parceiras sejam elas prestadoras de serviços ou consultorias E que ela ainda é de ex trema relevância a capacidade que os gestores possuem em adap tarse as mudanças em estabelecer diálogos e manter a postura acessível ao aprendizado ao recomeço e a percepção de padrões que manifestamse a partir da formação dos grupos sociais e cola borativos foco nas relações profissionais Já no capítulo três trabalhamos para construir conceitos instrumen tais sobre a constituição do profissional de consultoria e assesso ria assim como compreender as fronteiras de sua atuação nas or ganizações Vimos que o consultor contribui para as tomadas de decisões projetando a partir de sua especialidade e experiência 188 UNIUBE os cenários possíveis de acordo com os objetivos e projetos da organização e que a estrutura do profissional consultor se baseia amplamente nos recursos e instrumentos construídos a partir do conhecimento técnico das ferramentas e das percepções huma nas adquiridas ao longo da vivencia e convivência com o objeto de consultoria e o mercado E já o assessor do assessor tem suas funções flutuantes entre orientação e execução dos processos da organização Foi possível compreender que esse profissional for nece informações e dados aos superiores mas também está en volvido na execução Diferente do consultor que não participa da execução do processo apenas acompanha Ao final do capítulo quatro pudemos compreender que o projeto de consultoria deve ser moldado de acordo com a necessidade da organização a qual o solicita pois por mais que as organizações estejam vivendo o mesmo mercado o mesmo produto ou serviço a mesma economia e os mesmos clientes cada organização tem sua identidade essa identidade necessita de intervenções muito particulares logo por mesmo o consultor sendo um especialista na sua área financeiro gestão de pessoas marketing e etc ele sempre fará intervenções específicas de acordo com cada cliente E principalmente Cada nova organização é um novo projeto com novos problemas ou novas metas Com o capítulo cinco pudemos construir elementos sobre carac terísticas essenciais do profissional de consultoria e assesso ria Vimos que esperase do consultor a instrumentalização dos mais novos recursos técnicas e processos sobre o objeto de sua especialidade mas o consultor não deve aterse somente a aplicação de métodos ele deve medir de perto os resultados e acompanhar as intervenções até que alcance o êxito esperado UNIUBE 189 e ainda trouxemos os conceitos da certificação ISO 20700 pode contribuir no desempenho da competitividade e negócios de serviços de consultoria de gestão Chegando ao capítulo seis percebemos na composição de cená rios as razões pelas quais o papel da consultoria tem crescido e por conseguinte sendo cada vez mais solicitado nas organizações Os aspectos mercadológicos do processo de consultoria devidamente alicerçados em conhecimento de cenários tornaramse uma das mais importantes atividades da organização Neste sentido vimos que a consultoria e assessoria não se limitam a conceitos de cunho acadêmico mas sim a um exercício prático de execução contínua e ininterrupta que determinará por exemplo o sucesso ou fracas so de uma organização no mercado em que atua tanto para análise daquilo que já se faz presente na atual conjuntura como também possibilita a criação de insights acerca de cenários futuros Com o capítulo sete prosseguimos com a construção dos conceitos que permeiam a constituição a ação a efetividade e a qualidade do processo de consultoria junto as organizações Com ele conso lidamos a premissa de que a empatia entre organização e a equipe de consultoria é essencial para o êxito das ações almejadas e pro postas Aprendemos também que o consultor tem um papel maior que direcionar escolhas ele tem a missão de deixar um legado na organização contratante através do processo de ensino Neste ca pítulo também exploramos as quatro divisões básicas de constru ção de cenários referência O cenário político cenário tecnológico cenário econômico e finalmente o cenário mercadológico E finalmente fechamos com o capítulo oito instrumentalizan do os processos de projeto de consultoria destacando os itens que validam a qualidade essencial para interligar as atividades 190 UNIUBE necessárias para intervenção da consultoria junto com as ativi dades corriqueiras e de suporte e operacionalização da organi zação contratada a articulação da ética de forma sistêmica nos processo e posturas da consultoria Importante percebermos que nenhum processo é estático e imutá vel Sábio é aquele que sempre busca aprender Desejo a você um excelente processo continuo e interrupto de aprendizado e saberes Bons estudos e boa sorte a todos UNIUBE 191 Referências ARGYRIS Chris Organization and Innovation Homewood IrwinDorsey1970 BAUMHART Raymond S J Ética em negócios Rio de Janeiro Expressão e Cultura 1971 BECKER Gary S A Theory of Competition Among Pressure Groups for Political Influence Disponível em httpwww2brenucsbeduglibecap BeckerQJE1983pdf Acesso em 27 jul 2016 BÍBLIA N T João Português Bíblia sagrada Reed Versão de Anttonio Pereira de Figueiredo São Paulo Ed Da Américas 1950 Êxodo 182123 BLOCK P Consultoria o desafio da liberdade Tradução Andrea FilatroSão Paulo Pearson 2001 BORN Roger Por que o planejamento estratégico falha Disponível em httpwwwrevistadigitalcombr201208porqueoplanejamentoestrategicofa lha Acesso em 30 de ago de 2016 Não paginado BRASIL Decreto n 61934 de 22 de dezembro de 1967 Dispõe sôbre a regu lamentação do exercício da profissão de Técnico de Administração e a consti tuição ao Conselho Federal de Técnicos de Administração de acôrdo com a Lei nº 4769 de 9 de Setembro de 1965 e dá outras providências Disponível em httpwwwplanaltogovbrccivil03decretoAntigosD61934htm Acesso em 28 set 2016 BRASIL Lei nº 4769 de 9 de setembro de 1965 Dispõe sobre o exercício da 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virada do século São Paulo Pioneira Thomson Learning 2005 ERVILHA A J Limão Liderando Equipes para Otimizar Resultados São Paulo Nobel 2008 FARIAS Adriana Legislação e Ética Profissional sd Disponível em http wwwcrcceorgbrcrcnovodownloadaposteticacrcpdf Acesso em 07 set 2016 GODET Michel Scenarios and Strategic Management London Butterworths Scientific Ltd 1987 HOUAISS A VILLAR M S FRANCO F M M Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa Rio de Janeiro Objetiva 2001 HREBINIAK Lawrence G Fazendo a estratégia funcionar o caminho para uma execução bemsucedida Porto Alegre Bookman 2006 IBCO Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização São Paulo Disponível em httpwwwibcoorgbrconteudoaspcodconteudo11 Acesso em 23 ago 2016 ISO 20700 Disponível em httpwwwisoorgisoiso20700management consultancybriefingnotespdf Acesso em 20 ago 2016 KODAK como a era digital se voltou contra um de seus criadores Portal Terra 21 de janeiro de 2012 Disponível em httpstecnologiaterracombrnegocios etikodakcomoaeradigitalsevoltoucontraumdeseuscriadores19382fe b711ea310VgnCLD200000bbcceb0aRCRDhtml Acesso em 29 set 2016 Não paginado KOTLER Philip Administração de marketing São Paulo Prentice Hall 2000 KOTTER John Liderando mudança Rio de Janeiro Campus 2001 LUCENA Maria Diva da Salete Avaliação de Desempenho São Paulo Atlas 1995 MALHOTRA N Pesquisa de marketing Porto Alegre Bookman 2001 MARCH James SIMON Herbert A Teoria das organizações Rio de Janeiro FGV 1981 MCDANIEL Carl ROGER Gates Pesquisa de Marketing São Paulo Pioneira 2008 UNIUBE 193 MEIRELLES volta a defender aprovação de ajuste para retomada do crescimen to Palácio do Planalto 5 de setembro de 2016 Disponível em httpwww2 planaltogovbracompanheplanaltonoticias201609meirellesvoltaadefen deraprovacaodeajustepararetomadadocrescimento Acesso em 28 set 2016 Não paginado MOCSÁNYI Dino Carlos Consultoria o caminho das pedras São Paulo NELPALDOWER 2011 MOTTA Paulo Roberto Gestão Contemporânea a Ciência e a Arte de Ser Dirigente Marid Uniandes1997 OLIVEIRA Djalma de Pinho Rebouças de Manual de Consultoria Empresarial Conceitos metodologia e práticas São Paulo Atlas 2015 PAGNONCELLI D VASCONCELLOS FILHO P Sucesso empresarial plane jado Rio de Janeiro Qualitymark 1992 PARSONS Talcott The System of Modern Societies Englewood Cliffs NJ PrenticeHall 1971 PEREIRA M J L B Na cova dos leões o consultor como facilitador do pro cesso decisório empresarial São Paulo Makron Books 1999 PEREIRA Mauricio Fernandes MORITZ Gilberto de Oliveira Processos decisórios Disponível em httpswwwgooglecombrsearch qPEREIRA2CMauricioFernandeseMORIT Acesso em 30 set 2016 PIXABAY Comunidade Multidão Grupo Homem Mulher sd Disponível em httpspixabaycomptcomunidademultidC3A3ogrupohomem150124 Acesso em 27 set 2016 Não paginado PIXABAY ConecteSe Serra De Vaivém Estratégia sd Disponível em ht tpspixabaycomptconecteseserradevaivC3A9m1586220 Acesso em 27 set 2016 Não paginado PIXABAY Empresários Competência Experiência Flexibilidade sd Disponível 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azul1501859 Acesso em 27 set 2016 Não paginado PIXABAY Polegar Verde Topo Positive Folhas Mão Silhueta sd Disponível em httpspixabaycomptpolegarverdetopopositivofolhas108660 Acesso em 27 set 2016 Não paginado POR QUE o planejamento estratégico falha Revista Digital 02 de agosto de 2012 Disponível em httpwwwrevistadigitalcombr201208porqueopla nejamentoestrategicofalha Acesso em 28 set 2016 Não paginado PORTER Michael E Estratégia competitiva técnicas para análise de indús trias e da concorrência 18 ed Rio de janeiro Campus 1996 PORTER Michael Vantagem competitiva criando e sustentando um desem penho superior Rio de Janeiro Campus 1989 QUINTELLA H M Manual de Psicologia organizacional da consultoria ven cedora São Paulo Makron Books 1994 ROBBINS Stephen P Comportamento Organizacional São Paulo Pearson Prentice Hall 2007 SCHOEMAKER Paul J H Strategy Complexity and Economic Rent Management Science Vol 36 No 10 Focussed Issue on the State of the Art in Theory and Method in Strategy Research 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