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Administração ·
Gestão de Produção
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Gestão de Produção e Operações Prof Jeferson Kerbes Indústria 40 e novas tecnologias AUTOMAÇÃO httpswwwyoutubecomwatchvBVOGTFkLY AUTOMAÇÃO httpswwwyoutubecomwatchv3sePipUMMZU AUTOMAÇÃO httpsboxmarketcombr httpboxconnectioncombr AUTOMAÇÃO AUTOMAÇÃO vem do do latim Automatus que significa mover se por si só A idéia inicial da criação da palavra era de que máquinas e equipamentos pudessem substituir os serviços braçais realizados por seres humanos sem a necessidade de interferência ou seja de forma autônoma CONCEITO AUTOMAÇÃO é uma mudança tecnológica que substitui pessoas por máquinas Teve início na Revolução Industrial e continua como uma opção de mudança hoje AUTOMAÇÃO CONCEITO AUTOMAÇÃO MELHORAR A PRODUTIVIDADE OBJETIVOS MELHORAR CONDIÇÕES DE TRABALHO REALIZAR OPERAÇÕES COMPLEXAS ALTA DISPONIBILIDADE DE PRODUTOS SIMPLES OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO AUTOMAÇÃO INDÚSTRIA 10 Era da mecanização Séc 18 e 19 Produção em larga escala Energia a vapor INDÚSTRIA 20 Era da eletricidade De 1850 até I Guerra Linhas de montagem Produção em massa INDÚSTRIA 30 Era da automação De 1950 até 1970 Início do digital Produção automatizada Primeiros robôs INDÚSTRIA 40 Sistemas cyberfísicos Hoje em dia Internet das coisas Automação dos softwares REVOLUÇÃO INDUSTRIAL INDÚSTRIA 40 James Watt e o controlador centrífugo Energia elétrica em casas e indústrias Transistor válvula Controlador Lógico Programável Mais ampla globalização dos equipamentos INDÚSTRIA 40 ROBÔS SIMULAÇÃO INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS INTERNET INDUSTRIAL SEGURANÇA CIBERNÉTICA NUVEM MANUFATURA ADITIVA REALIDADE AUMENTADA BIG DATA E ANALYTICS INDÚSTRIA 40 INDÚSTRIA 40 CONCEITO Incorporação de tecnologias digitais à atividade industrial União de tecnologias para automação e troca de dados e utilização de conceitos de sistemas ciberfísicos internet das coisas IoT e computação em nuvem Automação Tecnologia da Informação INDÚSTRIA 40 6 PRINCÍPIOS ALEMANHA 2012 Tempo real coletar e tratar dados de forma instantânea Virtualização rastrear e monitorar de forma remota todos os seus processos Descentralização própria máquina ser responsável pela tomada de decisão Orientação a serviços empresas não apenas fabricam produtos mas também oferecem soluções de serviços relacionadas a esses produtos Modularidade módulos acoplados e desacoplados segundo a demanda da fábrica oferecendo grande flexibilidade na alteração de tarefas Interoperabilidade máquinas e sistemas possam se comunicar entre si INDÚSTRIA 40 PILARES DA INDÚSTRIA 40 INTERNET DAS COISAS Conexão de aparelhos físicos à rede Ex Máquinas gerando relatórios instantâneos de produção para o software de gestão na nuvem INDÚSTRIA 40 PILARES DA INDÚSTRIA 40 BIG DATA Grande quantidade de dados coletados e armazenados diariamente na rede INDÚSTRIA 40 PILARES DA INDÚSTRIA 40 INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL Permite a tomada de decisão da máquina sem a interferência humana INDÚSTRIA 40 PILARES DA INDÚSTRIA 40 SEGURANÇA Menos preocupação com manuais de conduta e mais com robustez nos sistemas de informação e prevenção de problemas na comunicação entre as máquinas INDÚSTRIA 40 PILARES DA INDÚSTRIA 40 COMPUTAÇÃO EM NUVEM Sistemas são armazenados em servidores compartilhados e interligados pela internet de modo que possam ser acessados em qualquer lugar do mundo INDÚSTRIA 40 httpwwwindustria40govbr Muito Obrigado Prof Jeferson Kerbes Gestão de Produção e Operações Prof Jeferson Kerbes Introdução ao PCP e MRP DEFINIÇÃO Função responsável pela coordenação e aplicação de recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível os planos estabelecidos em níveis estratégico tático e operacional TUBINO 1997 Gerenciar as atividades da operação produtiva de modo a satisfazer de forma contínua à demanda dos consumidores No planejamento da sequência de operações da programação da movimentação da coordenação da inspeção No controle de materiais métodos ferramental e tempos operacionais Fornecimento de produtos e serviços Recursos da operação Demanda por produtos e serviços Consumidore s da operação produtiva Planejamento e controle Atividades que conciliam fornecimento e demanda A função do planejamento e controle concilia o fornecimento dos produtos e serviços de um operação com sua demanda PCP MissãoVisão Corporativa Estratégia Corporativa Estratégia Competitiva Estratégia Funcional Finanças Marketing Produção Plano Financeiro Plano de Marketing Plano de Produção Táticas Funcionais Operações Funcionais PCP PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PMP PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO PROGRAMAÇÃO DE PRODUÇÃO MP MRP I OC OPERAÇÃO MRP II OP BOM DEMANDA ETOQUES MRP II PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO OPERAÇÃO MRP II Estrutura Física Mão de Obra Manutenção Qualidade CAPACIDADES PCP O que produzir e comprar Quanto produzir e comprar Onde produzir Como produzir Quando produzir e comprar Com o quê produzir Com quem produzir PCP PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PMP PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO PROGRAMAÇÃO DE PRODUÇÃO MP MRP I OC OPERAÇÃO MRP II OP BOM DEMANDA ETOQUES MRP II PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO OPERAÇÃO MRP II Estrutura Física Mão de Obra Manutenção Qualidade CAPACIDADES Qdo Qto e Oq COMPRAR Oq PRODUZIR Qto PRODUZIR Qto PRODUZIR Qto PRODUZIR Como Onde Com Oq Com Quem e Qdo PRODUZIR Plano Mestre de Produção PMP Formulação do Planejamento Estratégico da Produção gerando um Plano de Produção Desenvolve o PlanejamentoMestre da Produção obtendo o PlanoMestre de Produção PMP Prepara a Programação da Produção além de executar o Acompanhamento e Controle da Produção PMP O Plano Mestre pode ser entendido como a formalização da programação da produção expressa em necessidades específicas de material e capacidade O desenvolvimento do Plano Mestre exige uma avaliação das necessidades de mãodeobra equipamentos e materiais para cada tarefa a realizar Ele considera as limitações de capacidade e a conveniência de sua utilização podendo determinar a produção prévia de itens ou até mesmo não programar suas produções PMP NA PRÁTICA Em termos de prazos o PMP exerce duas funções básicas dentro da lógica de PCP direcionar a programação da produção para atender os pedidos dos clientes a curto prazo e permitir a análise e validação da capacidade do sistema produtivo em atender à demanda futura Pedidos em Carteira Previsão da Demanda Tempo Quantidade de Vendas 1 2 3 4 5 6 7 8 Planejamentomestre da Produção Programação da Produção Análise e Validação da Capacidade 9 MATRIZ PMP a Demanda esperada do item que está sendo planejado que pode ser um produto acabado ou semiacabado cuja quantidade consumida está fora do controle da empresa sendo definida pelo mercado b Demanda de itens utilizados na produção de itens de demanda independente e que por isso é relativamente previsível podendo ser programada internamente pela empresa c Ordens de clientes de produtos que já foram vendidos mas ainda não foram despachados sendo que esse item será entregue em algum momento futuro d Representa a combinação das três anteriores previsão de demanda independente demanda dependente e pedidos em carteira e Representa a quantidade que vai estar disponível em estoque do item de PMP em questão em determinado momento futuro visando a balancear suprimento e demanda se possível com estoque zero f Projeta o suprimento de produtos deduzidos os pedidos em carteira informando aos setores comerciais da empresa quais as quantidades período a período que podem ser prometidas aos clientes g Com base nas informações contidas nas linhas anteriores esta linha final define as ordens de produção ou de compra em relação a quantidades e datas para que a demanda seja adequadamente satisfeita período a período PMP NA PRÁTICA Vamos considerar também as seguintes premissas A lapiseira P207 é produzida exclusivamente para estoque ou seja não serão considerados pedidos em carteira A quantidade em mãos disponível hoje em estoque do item é de 240 unidades O lead time da montagem final é de uma semana e a montagem final é feita em lotes de no mínimo 400 peças por questões de dificuldade de preparação da linha Além disso assumese uma previsão de demanda uniforme de 200 lapiseiras por período a partir de agora ao longo dos oito períodos e que não existem pedidos anteriores não atendidos FUNÇÕES DO PMP TUBINO Planejamento e Controle da Produção Teoria e Prática 2000 A 3000 B 5000 C C B C A C B C A C B Lotes Padrões de 1000 itens Lotes Únicos Variáveis Horizonte de Programação do PMP Planomestre da Produção A grande limitação para esse tipo de programação nivelada do PMP é obvia onde se tinham três paradas para preparação de linha agora se terão 10 preparações uma para cada um dos 10 lotes padrões de 1000 itens O cliente será atendido com os itens que estão saindo diretamente da linha e não com os estoques acumulados na semana passada A partir disso pelo menos quatro relevantes ganhos podem ser atingidos Entregas justintime para os clientes tanto internos quanto externos Redução dos níveis de estoque Lotespadrão de produção Potencial de uso do sistema puxado no abastecimento da linha TEMPO DE PREPARAÇÃO DA PRODUÇÃO SETUP Corresponde ao tempo para preparar uma unidade produtiva quando se troca o tipo de modelo de produto a ser produzido Setup é o trabalho necessário para se mudar uma máquina específica recurso centro de trabalho ou linha de produção É o tempo corresponde entre após concluir a última peça da produção A para produzir a primeira peça boa da produção B Programação da Produção METAS E OBJETIVOS Programar a produção Administrar os recursos humanos e físicos Direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos Acompanhar as ações e correção de desvios Aumento da eficiência e eficácia da empresa PMP Objetivos a alcançar Controle Medir desempenho Comparar com o planejado Corrigir o desempenho Identificar erros ou desvios PROGRAMAÇÃO DE PRODUÇÃO PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO Estabelece em curto prazo quando e quanto comprar fabricar cada componente dos produtos finais com base no plano mestre de produção e nos registros de controle de estoques Para tanto são emitidas ordens de compra para os itens comprados ordens de fabricação para os itens fabricados internamente ordens de montagem para as submontagens intermediárias e montagem final dos produtos definidos no Plano Mestre de Produção ATIVIDADES DO PCP O planejamento e controle requerem a conciliação do suprimento e da demanda em termos de volume tempo e qualidade CARREGAMENTO SEQUENCIAMENTO PROGRAMAÇÃO MONITORAMENTO E CONTROLE CARREGAMENTO Quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho Finito o limite de produção é estabelecido pela capacidade de trabalho é necessário Infinito Não há nenhum limite de carga nas Estações de trabalho é inviável ou não necessário CARREGAMENTO 140 120 100 80 60 40 20 0 Cargas em horas Centros de Trabalho 1 2 3 4 5 6 Capacidade PROGRAMAÇÃO Estabelecimento de um cronograma detalhado mostrando em que momento os trabalhos devem começar e quando terminar Programação para frente Programação para trás Iniciar o trabalho logo quando ele chega Iniciar o trabalho no último momento possível sem que sofra atraso PROGRAMAÇÃO Programação para frente Alta utilização de pessoal os trabalhadores sempre começam a trabalhar para manterse ocupados Programação para trás Flexível as folgas de tempo no sistema permitem que trabalho inesperado seja programado Custos mais baixos com materiais materiais não são usados até o momento necessário retardando o agregar valor Menos exposto a risco no caso de mudança de programação pelo consumidor Tende a focar a operação nas datas prometidas ao consumidor PROGRAMAÇÃO Haste de suporte Alavanca de ajuste Hastes de base Encosto Braço apoio Assento Sistema amortecimento Rodas ProdutosComponentes Tempo de processo Cadeira 2 dias Haste de suporte 3 dias Alavanca de ajuste 3 dias Hastes da base 2 dias Encosto 2 dias Braço apoio 2 dias Assento 3 dias Sistema amortecimento 4 dias Rodas 2 dias Conjunto base 3 dias Conjunto braço assento 3 dias Cadeira Conjunto Braço Assento Encosto Conjunto Base Haste Suporte 2 x Braço Assento Alavanca Ajuste Sistema Amortecimento 5 x Rodas Haste Base PROGRAMAÇÃO Programação para frente Programase a execução das tarefas para o primeiro momento em que os recursos estejam disponíveis e a partir daí a execução de cada etapa inicia a etapa posterior Quando que os recursos estarão disponíveis A partir do dia 10 Componentes adquiridos antes do necessário Existe maior estoque no processo Conseguese identificar quando a empresa conseguirá entregar o produto PROGRAMAÇÃO Programação para trás Determinase em qual momento a tarefa deve estar concluída e com base nesta data programase as tarefas para que a data final seja cumprida Qual é a data de entrega Dia 19 Os componentes são adquiridos somente no momento necessário Existe menor estoque no processo Conseguese identificar quando a empresa deve iniciar a fabricação do produto PROGRAMAÇÃO Comparação Encosto Haste de Suporte Hastes Base Rodas Conjunto Base Sistema Amortecimento Alavanca Ajuste Assento Braço Conjunto Braço Assento Encosto Haste de Suporte Hastes Base Rodas Conjunto Base Sistema Amortecimento Alavanca Ajuste Assento Braço Conjunto Braço Assento Cadeira Cadeira MONITORAMENTO E CONTROLE Intervenção periódica nas atividades da operação Controle PUXADO Controle EMPURRADO MONITORAMENTO E CONTROLE Objetivo central Guiar as atividades da empresa Sempre alguma coisa sai diferente daquilo para o qual foi planejada O que fazer diante dessa situação Correção de falhas ou erros Prevenção de novas falhas ou erros Planejamento da produção Execução da produção Controle da produção Eficiência Eficácia Produto ou Serviços Insumos Eficiência Produtos Acabados Eficácia Processo Produtivo Máquinas Mão de Obra Matéria Prima Materiais em Vias MONITORAMENTO E CONTROLE Índice de Eficiência Coeficiente de utilização de mãodeobra Coeficiente de utilização do equipamento Coeficiente do tempo utilizado Índice de quantidades produzidas Índice de qualidade Índice de utilização de mãodeobra Índice de cumprimento das Ordens Índice de rotação de Estoques Padrão De Controle Padrões de quantidade Volume de produção Nível de estoque N horas trabalhadas Padrões de qualidade Matéria prima Produto acabado Especificações do produto Padrões de Tempo Tempopadrão de produção Tempo médio de estocagem Padrões de rendimento Padrões de Custos Custo de Produção Custo de Estocagem Custo Padrão Métodos de Controle Controle Visual Direto Controle Total Todos os itens Controle por Amostragem Estatística Controle por exceção Desvios ou discrepâncias erros ou falhas Programação da Produção Balanceamento O BALANCEAMENTO DA LINHA DE PRODUÇÃO No ambiente da produção o balanceamento da linha está diretamente relacionado à sua capacidade de produção O termo capacidade está associado à ideia de competência volume máximo ou quantidade máxima de alguma coisa em condições fixas podendo ser aplicado a diversos cenários A capacidade de produção também está associada ao volume ou quantidade porém com um elemento adicional a dimensão tempo passa a integrar a definição de capacidade Desta forma a capacidade produtiva pode ser definida como A quantidade máxima de produtos e serviços que uma unidade produtiva fábrica máquina ou pessoa consegue processar em um determinado intervalo de tempo EXEMPLO Como a capacidade é afetada pelo tempo Uma sala de cinema com capacidade para 400 pessoas funcionando oito horas por dia em que cada sessão dura cerca de duas horas Em uma condição totalmente fixa podese concluir que a capacidade de processamento diário do cinema é de 1600 pessoas 4 seções 400pessoas Porém quando considerado um intervalo de vinte minutos entre as sessões a capacidade de processamento diário cairá para 1200 pessoas O BALANCEAMENTO DA LINHA DE PRODUÇÃO O balanceamento da linha de produção consiste na atribuição de tarefas às estações de trabalho de tal modo que respeitando seu sequenciamento demandem aproximadamente o mesmo tempo de execução Com tempos de execução semelhantes ou o mais próximo possível será possível minimizar a ociosidade evitando atrasos ou esperas entre atividades relacionadas DESAFIOS DO BALANCEAMENTO DA LINHA DE PRODUÇÃO O maior desafio consiste na formação das tarefas ou conjunto de atividades para que tenham o mesmo tempo de duração Em determinadas situações podem haver tarefas longas que não possam ser divididas e tarefas curtas que não possam ser agrupadas complicando o balanceamento Linhas em que os tempos de execução são significativamente diferentes costumam apresentar características como o Tentativa de compensação pelo operador da tarefa mais longa que tenta trabalhar em ritmo mais acelerado comum em linhas de produção artesanais o Alocação dos operadores mais ágeis nos postos de trabalho mais difíceis o Elevação dos custos de produção em decorrência da ociosidade nas tarefas de menor duração o Velocidade da linha é determinada pela velocidade da operação mais lenta gargalo PROCEDIMENTOS PARA O BALANCEAMENTO DA LINHA O balanceamento da linha de produção pode ser realizado por meio da adoção de um conjunto de oito procedimentos 1 Divisão das operações em elementos que permitam a execução do trabalho de modo independente 2 Apuração do tempo padrão dos elementos do trabalho através da cronoanálise 3 Definição da sequência adequada das tarefas 4 Desenho do diagrama de precedências 5 Apuração do tempo de ciclo e número mínimo de estações de trabalho PROCEDIMENTOS PARA O BALANCEAMENTO DA LINHA 6 Atribuição das tarefas às estações de trabalho de acordo com a ordem de montagem considerando as seguintes regras a Todas as tarefas anteriores já devem estar alocadas b O tempo da tarefa a ser alocada não pode superar o tempo disponível da estação de trabalho c Caso exista mais de uma tarefa possível de alocação priorizar a que tiver maior duração ou que tenha mais tarefas subsequentes d Caso não exista nenhuma tarefa possível de alocação na estação de trabalho a estação seguinte deve ser avaliada até que toda a linha esteja completa 7 Revisão do balanceamento verificando se existe possibilidade de melhorias distribuindo uniformemente eventual tempo ocioso entre as estações 8 Apuração do percentual de tempo ocioso e índice de eficiência da linha de produção INDICADORES DE DESEMPENHO DA LINHA DE PRODUÇÃO No contexto do planejamento e controle de produção existem diversos indicadores capazes de auxiliar na verificação do desempenho da linha permitindo a análise e tomada de decisão sobre a mesma na intenção de identificar oportunidades que possam ser exploradas pela técnica do balanceamento de linhas dentre os quais podemos destacar o Tempo de ciclo o Lead time o Takt time o Capacidade de produção o Nível de produção desejado o Número de estações de trabalho o Índice de ociosidade o Grau de utilização TEMPO DE CICLO Pode ser definido como o tempo transcorrido entre o início e o fim de uma atividade em uma estação de trabalho que é repetida diversas vezes ao longo da linha de produção É o tempo de processamento de um produto em uma estação de trabalho específica antes que a tarefa passe para a estação seguinte revelando a frequência com que o referido produto é finalizado pela linha de produção 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑎 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑓𝑎 𝑚𝑎𝑖𝑠 𝑙𝑜𝑛𝑔𝑎 No tempo de ciclo a operação mais lenta dita o ritmo das demais impondo uma restrição à produção denominada de gargalo LEAD TIME Em uma tradução literal significa tempo de conduzir corresponde ao tempo de atravessamento ou tempo total entre o início e o fim do processo produtivo Será o tempo necessário para que o produto percorra a totalidade da linha passando por todas as operações necessárias para que a matériaprima se transforme em produto acabado 𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑇𝑖𝑚𝑒 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑖𝑛í𝑐𝑖𝑜 𝑎𝑜 𝑓𝑖𝑚 𝑑𝑎 𝑙𝑖𝑛ℎ𝑎 Lead Time é de 43 minutos Tempos de atravessamento reduzidos dependem diretamente da redução das perdas com espera Quanto maior o tempo de atravessamento mais longo será o ciclo de caixa da empresa TAKT TIME Corresponde ao tempo necessário ou disponível para a produção de um produto no ritmo ditado pela demanda Em função desta proveniência o takt time só é possível de ser calculado quando existe demanda não correspondendo a uma variável dada mas sim determinada Uma vez que é ditado pela demanda e suas flutuações sua apuração não depende do tempo de ciclo da produção 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑓𝑖𝑛𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒ç𝑎𝑠 𝑎 𝑠𝑒𝑟𝑒𝑚 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑚𝑏𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑖𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 O takt time também será responsável por ditar ritmo do fluxo de materiais na linha ou célula de produção e que o tempo disponível para a produção pode ser afetado pelos tempos de paradas programadas da produção Entendese por lead time de um produto o tempo total computado desde a inserção do pedido até a emissão da nota fiscal do produto O takt time pode ser entendido metaforicamente pela comparação do sistema produtivo a uma orquestra em que corresponderá à batuta do maestro regendo a sinfonia da produção CAPACIDADE DE PRODUÇÃO É determinada a partir do tempo disponível e do tempo de ciclo representando a produção obtida por uma linha em determinado intervalo de tempo Em outras palavras corresponde ao tempo de trabalho dividido pelo tempo necessário para o processamento de um determinado produto na linha de produção 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 NÚMERO DE ESTAÇÕES DE TRABALHO Corresponde ao número de postos de trabalho que precisa conter na linha para que a capacidade produtiva atinja o tempo de ciclo desejável Contudo este é considerado um número teórico utilizado para demonstrar eventual incapacidade de atendimento da demanda com um determinado número de estações de trabalho considerando que as operações envolvidas são elementares e indivisíveis condições que impediriam o balanceamento Logo a quantidade real de estações de trabalho dependerá da configuração da linha e das possibilidades de balanceamento 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑎çõ𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜 σ 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑢𝑎𝑖𝑠 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 ÍNDICE DE OCIOSIDADE O ritmo de produção sempre acaba sendo impactado por paradas provocando algum tempo ocioso Para que este tempo seja medido e controlado utilizase o índice de ociosidade que é apurado pelo comparativo entre a soma dos tempos ociosos e o tempo total de trabalho Nesta comparação considerase a ociosidade de todas as operações que tiveram trabalho inferior à maior carga possível e o tempo total de trabalho aplicado sobre o produto Em condições hipotéticas seria possível atingir o balanceamento teórico perfeito situação na qual a ociosidade seria nula em todas as estações de trabalho Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑜𝑐𝑖𝑜𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 σ 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑜𝑐𝑖𝑜𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑎çõ𝑒𝑠 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎çõ𝑒𝑠 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 GRAU DE UTILIZAÇÃO Representa quanto dos recursos disponíveis na linha de produção mão de obra equipamentos ou outro está sendo efetivamente utilizado no desempenho das atividades Sua apuração é realizada pela diferença entre a capacidade disponível e a ociosidade tomandose capacidade como um inteiro e descontando dele o índice de ociosidade apurado Ou seja revelando qual o percentual dos recursos estão sendo utilizados se somarmos grau de utilização com a ociosidade o resultado será 100 𝐺𝑟𝑎𝑢 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎çã𝑜 1 Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑜𝑐𝑖𝑜𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 EXEMPLO POSTO DE TRABALHO 1 2 3 4 5 TEMPOS DE EXECUÇÃO SEGUNDOS 20 s 22 s 50 s 13 s 15 s CONSIDERANDO ALGUNS DOS INDICADORES DO QUADRO ANTERIOR E AS INFORMAÇÕES CONTIDAS NA FIGURA É POSSÍVEL CALCULAR Takt time 30 segundos Lead time 120 segundos Tempo de ciclo 50 segundos ATIVIDADES 1 2 3A 3B 4 5 TEMPOS DE EXECUÇÃO SEGUNDOS 20 s 22 s 23 s 27 s 13 s 15 s MÁQUINAS TIPO A TIPO A TIPO B TIPO B TIPO C TIPO C AÇÕES Divisão da atividade 3 em duas tarefas menores 3a e 3b Introdução de mais uma máquina do tipo B que estava disponível com seu respectivo operador Mantida a sequência entre atividades desempenhadas na linha conforme premissa IMPACTOS Indicadores Takt time 30 segundos mantido conforme premissa Lead time 120 segundos permanece inalterado Tempo de ciclo 27 segundos Com novo tempo de ciclo reduzido a demanda passa a ser atendida tempo de ciclo menor que takt time Estoques Materiais em processo antes da atividade 3 consideravelmente reduzidos pela aproximação dos tempos das atividades 1 2 e 3 Ociosidade Embora ainda exista alguma a partir da atividade 4 ela foi bastante reduzida pela divisão das tarefas 3a e 3b EXERCÍCIO 1 Uma linha de montagem tem os processos apresentados na figura Os números indicam o tempo em minutos que cada posto gasta para fazer sua parte do produto A empresa deseja produzir 4000 unidades em 25 dias com jornada de 8hdia Supondose que são toleradas determinadas paradas das pessoas equivalentes a 15 da jornada determine a O takt time b O número teórico de operadores c A distribuição do trabalho e o número real de operadores d A eficiência do balanceamento A C B F D 10 min 15 min 10 min 22 min 25 min E 15 min EXERCÍCIO 1 a O takt time São 4000 produtos para serem feitos em 200 horas 25d 8hd b O número teórico de operadores c A distribuição do trabalho e o número real de operadores Cada pessoa pode operar mais de um posto desde que o tempo total de suas atividades não ultrapasse 255 minutos d A eficiência do balanceamento A C B F D 10 15 10 22 25 E 15 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑓𝑖𝑛𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒ç𝑎𝑠 𝑎 𝑠𝑒𝑟𝑒𝑚 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎𝑠 60 085 20 51 20 𝟐 𝟓𝟓 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒏 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 ℎ𝑜𝑟𝑎 4000 200 20 𝑢𝑛ℎ 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑎çõ𝑒𝑠 σ 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑢𝑎𝑖𝑠 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 𝑁 10 25 10 15 15 22 255 97 255 𝟑 𝟖 𝒑𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑖𝑠 𝑒 38 5 076 𝑜𝑢 76 EXERCÍCIO 2 Admitindose que um produto é montado em uma linha que trabalha 480 minutos por dia 8 horas a partir de nove operações sequenciais com os tempos unitários em minutos mostrados na figura Quantos estágios realmente são necessários para atender a demanda de 480 unidades em um dia 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑎çõ𝑒𝑠 σ 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑢𝑎𝑖𝑠 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 𝑁 04 06 07 06 02 04 03 05 01 1 𝟑 𝟖 𝒑𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 A C H B F E G D I 04 02 07 06 05 04 01 03 06 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 480 𝑚𝑖𝑛 480 𝑢𝑛 𝟏 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒏 𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑖𝑠 38 4 095 OU 𝟗𝟓 Posto Candidata Escolha Real Ocioso 1 A B C A B 04 06 06 0 2 C D E F C D 04 07 06 01 3 D E F G H D E F H 01 03 05 01 09 06 01 0 4 G I G I 06 02 04 02 Programação da Produção Sequenciamento SEQUENCIAMENTO Decisão sobre a ordem em que as tarefas serão executadas Existem regras que estabelecem as prioridades de trabalho Restrições físicas Prioridade ao consumidor Data prometida LIFO FIFO Programação e Controle da Produção Sequenciamento da Produção Considerandose que existem diferentes tipos de processos produtivos cada um deles com características específicas é importante destacar que o sequenciamento pode assumir diferentes aspectos de acordo com o tipo de processo produtivo ao qual estiver sendo aplicado Os processos em lotes e por projetos costumam exigir um sequenciamento mais detalhado Programação e Controle da Produção Regras de Sequenciamento As regras mais comuns de sequenciamento são O algoritmo de Jonhson é aplicado somente em operações que envolvem dois centros de trabalho Neste caso a sequência é definida seguindo 3 regras Programação e Controle da Produção Regras de Sequenciamento As regras para o algoritmo de Jonhson são Menor tempo OP2 1 Como está no primeiro centro máquina A será programado primeiro Eliminase a OP2 Novo menor tempo OP1 2 Como o menor tempo está no segundo centro máquina B será feito por último Entre os Ops restantes OP3 e OP4 o menor tempo de 3 horas OP3 está no Primeiro centro Por isso será Programado Primeiro A sequência final é OP2 OP3 OP4 OP1 Programação e Controle da Produção Sequenciamento da Produção Como exemplo usamos três produtos A B e C e as horas necessárias para cada uma das máquinas M1 M2 M3 e M4 para sua fabricação Qual seria o tempo de produção para todas as sequências e o tempo de máquina parada e qual a melhor sequência Programação e Controle da Produção Sequenciamento da Produção A melhor sequência é a CAB pois apresenta o menor tempo de fabricação Para analises como estas são utilizadas regras heurísticas de sequenciamento e que costumam estar nos MRPs Capacidades Produtivas Instalada Disponível Efetiva e Real CAPACIDADE PRODUTIVA Capacidade é a máxima produção saídaoutput de um empreendimento sempre medida em função do tempo Martins p 31 VOLUME MÁXIMO OU QUANTIDADE MÁXIMA DE ALGUMA COISA CAPACIDADE PRODUTIVA A capacidade de produção depende de uma diversidade de interações complexas dentro da empresa É necessário considerar fatores como espaço físico equipamento taxas de produção recursos humanos disponíveis políticas da empresa e confiança de fornecimento HAYES 2008 Nas palavras de Slack Chambers e Johnston 2002 p 344 A capacidade de uma operação representa o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar sob condições normais de operação A capacidade pode ser considerada um volume a ser atingido e quanto mais próximos os valores reais estiverem desse volume melhores serão os resultados da empresa CAPACIDADE PRODUTIVA A capacidade possui duas relações opostas O excesso de capacidade pode representar custos extras que não serão aceitos pelos consumidores A falta de capacidade pode afetar diretamente o nível de serviço oferecido pela empresa aos seus clientes e pode levar a empresa a aumentar o seu nível de estoque o que também acaba afetando os custos finais O planejamento da capacidade é um atividade complexa e abrangente Gerir a capacidade faz parte da estratégia da empresa uma vez que alterações de capacidade implicam em grande impacto de custos compra de maquinário abertura de parque fabril que devem ser incorridos com bastante antecedência envolvendo um profundo planejamento financeiro A gestão da capacidade também acontece em nível operacional e tático primeiro pelo acompanhamento diário dos resultados produtivos obtidos e posteriormente pela a comparação com o que foi planejado gerando ações de ajuste CAPACIDADE PRODUTIVA EXEMPLOS Imagine que a demanda ano a ano projetada para o produto P considerando todo o mercado A precisão da estimativa é de 10 para mais ou para menos para os anos 1 e 2 e de 20 para os demais anos A empresa decide que vai abranger uma participação de mercado de 35 No ano 1 a empresa verificou uma demanda de 100 mil unidades das quais participará em 35 portanto 35 mil unidades CAPACIDADE PRODUTIVA Como uma empresa pode aumentar sua capacidade Segundo Corrêa e Corrêa 2019 a curto prazo ou seja em até seis meses alterações de capacidade costumam se restringir a mudanças moderadas tendo em vista certas restrições estruturais sobretudo em processos intensivos em capital que limitam aumentos substanciais de capacidade Como alternativas os autores mencionam Maximizar a eficiência em picos de demanda focando seus esforços em atividades críticas Programar turnos de trabalho Utilizar horas e turnos extras Subcontratar ou mesmo terceirizar permanentemente parte da produção CAPACIDADE PRODUTIVA Há basicamente três políticas de acompanhamento da demanda Política de Capacidade Constante Ignora flutuações e mantém o ritmo das atividades Políticas Gestão da Demanda mista Tenta ajustar a demanda para o tamanho da capacidade da empresa Política de Acompanhamento da Demanda Ajusta a capacidade para seguir a demanda TIPOS DE CAPACIDADE CAPACIDADE INSTALADA CAPACIDADE DISPONÍVEL CAPACIDADE EFETIVA CAPACIDADE REAL É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode produzir se trabalhar ininterruptamente sem que seja considerada nenhuma perda É a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a jornada de trabalho disponível É a capacidade de produção no tempo disponível considerando as paradas programadas da operação manutenção programada setup troca de turno Determinada por meio da função do tempo disponível considerando as paradas não programadas É a capacidade comprovada GRAU DE DISPONIBILIDADE GRAU DE UTILIZAÇÃO ÍNDICE DE EFICIÊNCIA Quanto a unidade produtiva está disponível Quanto uma unidade produtiva está utilizando sua capacidade disponível Eficiência da unidade produtora em realizar o trabalho programado EXEMPLO DE CAPACIDADE Exemplo Uma empresa que fabrica copos plásticos possui uma máquina que faz 300 copos plásticos por minuto qual é capacidade diária instalada C 300 copos x 24 horas x 60 minutos 432000 copos por dia Ainda considerando a fábrica de copinhos esta trabalha apenas em horário comercial ou seja das 800 até as 1800 Qual seria a CD Comparando os resultados temos CI 432000 copinhosdia CD 180000 copinhosdia CE 157500 copinhosdia CR 126000 copinhosdia 300 copinhos por minuto Empresa trabalha das 800 até às 1800h Intervalo de 1 hora para o almoço Intervalo de 15 preparação das máquinas A capacidade é de 300 copinhos por minuto A empresa funciona das 800 até as 1800 horas Estavam programadas 1 hora de almoço e mais 15 minutos para preparação Mas além disso faltou energia elétrica por 45 minutos e quanto voltou a energia elétrica a máquina ficou em manutenção corretiva por 1 hora EXERCÍCIO Uma fábrica de rodas estampadas deseja instalar um número de prensas que seja suficiente para produzir 1 milhão de rodas por ano Cada prensa deve trabalhar 2 turnos de 8 horas por dia com um trabalho útil de 69 horasturno produzindo uma roda a cada 08 minuto Considerando que existe uma perda de 1 na produção e que o ano tem 300 dias úteis quantas prensas são necessárias para atender à demanda estipulada Determinação da quantidade de rodas que cada prensa pode produzir no ano 𝑁 𝑑𝑒 𝑅𝑜𝑑𝑎𝑠 69ℎ 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 60𝑚𝑖𝑛ℎ 08 min 𝑝𝑟𝑒𝑛𝑠𝑎𝑟𝑜𝑑𝑎 5175 𝑟𝑜𝑑𝑎𝑠𝑝𝑟𝑒𝑛𝑠𝑎 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 O número de rodas sem defeito é 5175 099 1 de perda 51233 rodasprensa turno Em dois turnos serão produzidas 51233 2 102466 rodasprensadia Em um ano serão produzidas 102466 300 307398 rodasprensaano O número de prensas será 𝑁 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑒𝑛𝑠𝑎𝑠 1000000 𝑟𝑜𝑑𝑎𝑠𝑎𝑛𝑜 307398 𝑟𝑜𝑑𝑎𝑠𝑝𝑟𝑒𝑛𝑠𝑎𝑎𝑛𝑜 325 𝑝𝑟𝑒𝑛𝑠𝑎𝑠 BOM Bill Of Materials BOM CONCEITO A BOM é uma lista detalhada com as informações disponíveis sobre todas as peças usadas na produção de um item A listagem deve trazer dados sobre componentes subcomponentes partes materiais brutos assim como sua quantidade e a relação que possuem entre si A Lista de Materiais pode ser usada para fins diversos como engenharia de produto precificação compras manutenção entre outros Além disso a ferramenta também pode ser aproveitada por empresas parceiras no desenvolvimento de um produto servindo como um importante canal para troca e controle de informações BOM CONCEITO Falamos que no BOM há a EXPLOSÃO do Produto EXPLOSÃO Desagregação do produto em suas partes itens Em função desta explosão obtémse as datas e as quantidades em que suas partes componentes serão necessárias TIPOS DE BOM Existem vários tipos de Lista de Materiais O mais simples possível é composto por apenas dois níveis sendo o primeiro deles os mais necessários para a montagemprodução e o segundo o produto finalizado Já a BOM Padrão um dos modelos mais conhecidos possui mais níveis e é ideal para classificação de componentes intermediários facilitando o estoque e a montagem Há outros tipos de lista e cada uma delas tem uma metodologia específica de controle e por isso é necessário saber qual é a mais adequada para os objetivos de sua empresa Antes de elaborar a BOM devese pensar em quem irá utilizála no dia a dia fazendo com que todas as informações essenciais para esse tipo de uso sejam incluídas BOM ÁRVORE DE ESTRUTURA CANETA Corpo Carga TP TG Ponta Tubo Tinta 1 CANETA 11 Corpo 12 Carga 121 Ponta esferográfica 122 Tubo de tinta 123 Tinta 13 Tampa Pequena TP 14 Tampa Grande TG BOM EXEMPLOS openbom Dashboard Part number pxx2323 Name Electric pumpMainAssembly 1Parts BOM Single Level View BOM with parts BOM Revisions Latest state Parts and Catalogs Add Item Delete It Text wrap Where used Composed of Display Totals Property order Filter Total Items 11 Part Number Description Quantity 1 92000A006 pan cross head 4 Boat P Link 92000A006 2 91290A016 Socket Head Ca 6 Boat P Link 91290A016 3 Circlip 2 Large Circlip 2 Large 1 Boat P 4 Cap D85 Cap D85 1 Boat P 5 Emb 12K Emb 12K 1 Boat P 6 Laving D8555 Laving D8555 1 Boat P 7 Pump 12 FL95x g Pump 12 FL95 1 Boat P 8 Radial Ball Bearing Radial Ball Beari 1 Boat P 9 Radial Ball Bearing Radial Ball Beari 1 Boat P Info Hide Bom properties Part Catalog properties Catalog McMaster parts Property Value Head Height 140 mm Catalog Supplier MacMaster Description Passivated 188 Stainless Steel Pan Head Phillips Screws Drive Style Phillips Threading Fully Threaded Part Number 92000A006 Length 10 mm Terms Privacy 2018 Newman Cloud Inc All Right Reserved Version build6496 BOM EXEMPLOS 3DSOLIDWORKS File Edit View Insert Tools Window Help Smart Dimension Model Items Spell Checker Format Painter Note Linear Node Patterns Balloon Surface Finish Weld Symbol Datum Feature Blocks Geometric Tolerance Center Mark Revision Clouds Tables View Layout Annotation Sketch Evaluate SOLIDWORKS AddIns Sheet Format SOLIDWORKS Inspection Pipe Vice assembly Annotations Sheet1 Sheet Format Drawing View Pipe Vice assembly Bill of Materials ITEM NO PART NUMBER DESCRIPTION QTY 1 6Connecting Wedge 1 2 3Mounting Shaft 2 3 5Spidle screw 1 4 9Knob 2 5 2Movable jaws 1 6 1Fixed Jaw 1 7 10moving pin 1 8 4Mounting Pin 1 9 73 mm Pin 1 10 ISO4161M16S 2 11 ISO4161M6S 1 12 8turning Shaft 1 SOLIDWORKS Premium 2016 x64 Edition LinDei Delfreri Editing Sheet1 15 MMGS BOM EXEMPLOS BOM EXEMPLOS wwwwegnet Tampa traseira Ventilador Tampa defletora Anel VRing Dreno Rolamento Estator bobinado Caixa de Ligação Carcaça Rotor Tampa da Caixa de Ligação Chaveta Tampa dianteira Anel V ring Rolamento Anel de fixação W21 Alto Rendimento Plus BOM EXEMPLOS wwwmwmcombr BOM EXEMPLOS BOM EXEMPLOS MRP I e MRP II MRP CONCEITO GERAL 84 Sistema que se propõe a definir as quantidades necessárias e o tempo exato de utilização dos materiais na fabricação de produtos finais Objetivos Melhorar o serviço ao cliente Reduzir o investimento em estoque Melhorar a eficiência operacional da fábrica Calcular a quantidade e o montante necessário de recursos que irão satisfazer à demanda MRP I MATERIAL REQUIREMENT PLANNING PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS MRP II MANUFACTORING RESOURCES PLANNING Planejamento de Recursos da Manufatura Onde e Quando alocar as operações das Ordens de Produção Mainframe O Que e Quanto produzir e comprar de cada componente e matéria prima baseado em um Plano de Vendas MRP O MRP II vem suprir a necessidade de cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mínima formação de estoques Planeja as compras e a produção de itens componentes e recursos necessários para que ocorram nos momentos e nas quantidades exatas MRP O MRP II consiste numa variedade de módulos e funções que incluem Planejamento de produção Planejamento das necessidades Calendário geral de produção Planejamento das necessidades dos materiais MRP I Compras Planejamento dos Recursos Empresariais ERP Enterprise Resouces Planning sendo este último a moda organizacional dos dias atuais LÓGICA DO SISTEMA MRP Ter uma previsão de vendas dos produtos acabados ou pedidos na mão Cálculo das quantidades de itens dependentes e ou recursos necessários MRP II Lead time tempo de entrega ou de produção do componente Cálculo para trás das datas de compras e produção dos componentes PARAMETROS DE ENTRADA SÃO FIXOS Tempos de ressuprimentos Tempos de preparação setup Níveis de desperdícios Cadastro dos materiais Estrutura dos produto Muito Obrigado Prof Jeferson Kerbes
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Gestão de Produção e Operações Prof Jeferson Kerbes Indústria 40 e novas tecnologias AUTOMAÇÃO httpswwwyoutubecomwatchvBVOGTFkLY AUTOMAÇÃO httpswwwyoutubecomwatchv3sePipUMMZU AUTOMAÇÃO httpsboxmarketcombr httpboxconnectioncombr AUTOMAÇÃO AUTOMAÇÃO vem do do latim Automatus que significa mover se por si só A idéia inicial da criação da palavra era de que máquinas e equipamentos pudessem substituir os serviços braçais realizados por seres humanos sem a necessidade de interferência ou seja de forma autônoma CONCEITO AUTOMAÇÃO é uma mudança tecnológica que substitui pessoas por máquinas Teve início na Revolução Industrial e continua como uma opção de mudança hoje AUTOMAÇÃO CONCEITO AUTOMAÇÃO MELHORAR A PRODUTIVIDADE OBJETIVOS MELHORAR CONDIÇÕES DE TRABALHO REALIZAR OPERAÇÕES COMPLEXAS ALTA DISPONIBILIDADE DE PRODUTOS SIMPLES OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO AUTOMAÇÃO INDÚSTRIA 10 Era da mecanização Séc 18 e 19 Produção em larga escala Energia a vapor INDÚSTRIA 20 Era da eletricidade De 1850 até I Guerra Linhas de montagem Produção em massa INDÚSTRIA 30 Era da automação De 1950 até 1970 Início do digital Produção automatizada Primeiros robôs INDÚSTRIA 40 Sistemas cyberfísicos Hoje em dia Internet das coisas Automação dos softwares REVOLUÇÃO INDUSTRIAL INDÚSTRIA 40 James Watt e o controlador centrífugo Energia elétrica em casas e indústrias Transistor válvula Controlador Lógico Programável Mais ampla globalização dos equipamentos INDÚSTRIA 40 ROBÔS SIMULAÇÃO INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS INTERNET INDUSTRIAL SEGURANÇA CIBERNÉTICA NUVEM MANUFATURA ADITIVA REALIDADE AUMENTADA BIG DATA E ANALYTICS INDÚSTRIA 40 INDÚSTRIA 40 CONCEITO Incorporação de tecnologias digitais à atividade industrial União de tecnologias para automação e troca de dados e utilização de conceitos de sistemas ciberfísicos internet das coisas IoT e computação em nuvem Automação Tecnologia da Informação INDÚSTRIA 40 6 PRINCÍPIOS ALEMANHA 2012 Tempo real coletar e tratar dados de forma instantânea Virtualização rastrear e monitorar de forma remota todos os seus processos Descentralização própria máquina ser responsável pela tomada de decisão Orientação a serviços empresas não apenas fabricam produtos mas também oferecem soluções de serviços relacionadas a esses produtos Modularidade módulos acoplados e desacoplados segundo a demanda da fábrica oferecendo grande flexibilidade na alteração de tarefas Interoperabilidade máquinas e sistemas possam se comunicar entre si INDÚSTRIA 40 PILARES DA INDÚSTRIA 40 INTERNET DAS COISAS Conexão de aparelhos físicos à rede Ex Máquinas gerando relatórios instantâneos de produção para o software de gestão na nuvem INDÚSTRIA 40 PILARES DA INDÚSTRIA 40 BIG DATA Grande quantidade de dados coletados e armazenados diariamente na rede INDÚSTRIA 40 PILARES DA INDÚSTRIA 40 INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL Permite a tomada de decisão da máquina sem a interferência humana INDÚSTRIA 40 PILARES DA INDÚSTRIA 40 SEGURANÇA Menos preocupação com manuais de conduta e mais com robustez nos sistemas de informação e prevenção de problemas na comunicação entre as máquinas INDÚSTRIA 40 PILARES DA INDÚSTRIA 40 COMPUTAÇÃO EM NUVEM Sistemas são armazenados em servidores compartilhados e interligados pela internet de modo que possam ser acessados em qualquer lugar do mundo INDÚSTRIA 40 httpwwwindustria40govbr Muito Obrigado Prof Jeferson Kerbes Gestão de Produção e Operações Prof Jeferson Kerbes Introdução ao PCP e MRP DEFINIÇÃO Função responsável pela coordenação e aplicação de recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível os planos estabelecidos em níveis estratégico tático e operacional TUBINO 1997 Gerenciar as atividades da operação produtiva de modo a satisfazer de forma contínua à demanda dos consumidores No planejamento da sequência de operações da programação da movimentação da coordenação da inspeção No controle de materiais métodos ferramental e tempos operacionais Fornecimento de produtos e serviços Recursos da operação Demanda por produtos e serviços Consumidore s da operação produtiva Planejamento e controle Atividades que conciliam fornecimento e demanda A função do planejamento e controle concilia o fornecimento dos produtos e serviços de um operação com sua demanda PCP MissãoVisão Corporativa Estratégia Corporativa Estratégia Competitiva Estratégia Funcional Finanças Marketing Produção Plano Financeiro Plano de Marketing Plano de Produção Táticas Funcionais Operações Funcionais PCP PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PMP PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO PROGRAMAÇÃO DE PRODUÇÃO MP MRP I OC OPERAÇÃO MRP II OP BOM DEMANDA ETOQUES MRP II PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO OPERAÇÃO MRP II Estrutura Física Mão de Obra Manutenção Qualidade CAPACIDADES PCP O que produzir e comprar Quanto produzir e comprar Onde produzir Como produzir Quando produzir e comprar Com o quê produzir Com quem produzir PCP PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PMP PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO PROGRAMAÇÃO DE PRODUÇÃO MP MRP I OC OPERAÇÃO MRP II OP BOM DEMANDA ETOQUES MRP II PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO OPERAÇÃO MRP II Estrutura Física Mão de Obra Manutenção Qualidade CAPACIDADES Qdo Qto e Oq COMPRAR Oq PRODUZIR Qto PRODUZIR Qto PRODUZIR Qto PRODUZIR Como Onde Com Oq Com Quem e Qdo PRODUZIR Plano Mestre de Produção PMP Formulação do Planejamento Estratégico da Produção gerando um Plano de Produção Desenvolve o PlanejamentoMestre da Produção obtendo o PlanoMestre de Produção PMP Prepara a Programação da Produção além de executar o Acompanhamento e Controle da Produção PMP O Plano Mestre pode ser entendido como a formalização da programação da produção expressa em necessidades específicas de material e capacidade O desenvolvimento do Plano Mestre exige uma avaliação das necessidades de mãodeobra equipamentos e materiais para cada tarefa a realizar Ele considera as limitações de capacidade e a conveniência de sua utilização podendo determinar a produção prévia de itens ou até mesmo não programar suas produções PMP NA PRÁTICA Em termos de prazos o PMP exerce duas funções básicas dentro da lógica de PCP direcionar a programação da produção para atender os pedidos dos clientes a curto prazo e permitir a análise e validação da capacidade do sistema produtivo em atender à demanda futura Pedidos em Carteira Previsão da Demanda Tempo Quantidade de Vendas 1 2 3 4 5 6 7 8 Planejamentomestre da Produção Programação da Produção Análise e Validação da Capacidade 9 MATRIZ PMP a Demanda esperada do item que está sendo planejado que pode ser um produto acabado ou semiacabado cuja quantidade consumida está fora do controle da empresa sendo definida pelo mercado b Demanda de itens utilizados na produção de itens de demanda independente e que por isso é relativamente previsível podendo ser programada internamente pela empresa c Ordens de clientes de produtos que já foram vendidos mas ainda não foram despachados sendo que esse item será entregue em algum momento futuro d Representa a combinação das três anteriores previsão de demanda independente demanda dependente e pedidos em carteira e Representa a quantidade que vai estar disponível em estoque do item de PMP em questão em determinado momento futuro visando a balancear suprimento e demanda se possível com estoque zero f Projeta o suprimento de produtos deduzidos os pedidos em carteira informando aos setores comerciais da empresa quais as quantidades período a período que podem ser prometidas aos clientes g Com base nas informações contidas nas linhas anteriores esta linha final define as ordens de produção ou de compra em relação a quantidades e datas para que a demanda seja adequadamente satisfeita período a período PMP NA PRÁTICA Vamos considerar também as seguintes premissas A lapiseira P207 é produzida exclusivamente para estoque ou seja não serão considerados pedidos em carteira A quantidade em mãos disponível hoje em estoque do item é de 240 unidades O lead time da montagem final é de uma semana e a montagem final é feita em lotes de no mínimo 400 peças por questões de dificuldade de preparação da linha Além disso assumese uma previsão de demanda uniforme de 200 lapiseiras por período a partir de agora ao longo dos oito períodos e que não existem pedidos anteriores não atendidos FUNÇÕES DO PMP TUBINO Planejamento e Controle da Produção Teoria e Prática 2000 A 3000 B 5000 C C B C A C B C A C B Lotes Padrões de 1000 itens Lotes Únicos Variáveis Horizonte de Programação do PMP Planomestre da Produção A grande limitação para esse tipo de programação nivelada do PMP é obvia onde se tinham três paradas para preparação de linha agora se terão 10 preparações uma para cada um dos 10 lotes padrões de 1000 itens O cliente será atendido com os itens que estão saindo diretamente da linha e não com os estoques acumulados na semana passada A partir disso pelo menos quatro relevantes ganhos podem ser atingidos Entregas justintime para os clientes tanto internos quanto externos Redução dos níveis de estoque Lotespadrão de produção Potencial de uso do sistema puxado no abastecimento da linha TEMPO DE PREPARAÇÃO DA PRODUÇÃO SETUP Corresponde ao tempo para preparar uma unidade produtiva quando se troca o tipo de modelo de produto a ser produzido Setup é o trabalho necessário para se mudar uma máquina específica recurso centro de trabalho ou linha de produção É o tempo corresponde entre após concluir a última peça da produção A para produzir a primeira peça boa da produção B Programação da Produção METAS E OBJETIVOS Programar a produção Administrar os recursos humanos e físicos Direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos Acompanhar as ações e correção de desvios Aumento da eficiência e eficácia da empresa PMP Objetivos a alcançar Controle Medir desempenho Comparar com o planejado Corrigir o desempenho Identificar erros ou desvios PROGRAMAÇÃO DE PRODUÇÃO PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO Estabelece em curto prazo quando e quanto comprar fabricar cada componente dos produtos finais com base no plano mestre de produção e nos registros de controle de estoques Para tanto são emitidas ordens de compra para os itens comprados ordens de fabricação para os itens fabricados internamente ordens de montagem para as submontagens intermediárias e montagem final dos produtos definidos no Plano Mestre de Produção ATIVIDADES DO PCP O planejamento e controle requerem a conciliação do suprimento e da demanda em termos de volume tempo e qualidade CARREGAMENTO SEQUENCIAMENTO PROGRAMAÇÃO MONITORAMENTO E CONTROLE CARREGAMENTO Quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho Finito o limite de produção é estabelecido pela capacidade de trabalho é necessário Infinito Não há nenhum limite de carga nas Estações de trabalho é inviável ou não necessário CARREGAMENTO 140 120 100 80 60 40 20 0 Cargas em horas Centros de Trabalho 1 2 3 4 5 6 Capacidade PROGRAMAÇÃO Estabelecimento de um cronograma detalhado mostrando em que momento os trabalhos devem começar e quando terminar Programação para frente Programação para trás Iniciar o trabalho logo quando ele chega Iniciar o trabalho no último momento possível sem que sofra atraso PROGRAMAÇÃO Programação para frente Alta utilização de pessoal os trabalhadores sempre começam a trabalhar para manterse ocupados Programação para trás Flexível as folgas de tempo no sistema permitem que trabalho inesperado seja programado Custos mais baixos com materiais materiais não são usados até o momento necessário retardando o agregar valor Menos exposto a risco no caso de mudança de programação pelo consumidor Tende a focar a operação nas datas prometidas ao consumidor PROGRAMAÇÃO Haste de suporte Alavanca de ajuste Hastes de base Encosto Braço apoio Assento Sistema amortecimento Rodas ProdutosComponentes Tempo de processo Cadeira 2 dias Haste de suporte 3 dias Alavanca de ajuste 3 dias Hastes da base 2 dias Encosto 2 dias Braço apoio 2 dias Assento 3 dias Sistema amortecimento 4 dias Rodas 2 dias Conjunto base 3 dias Conjunto braço assento 3 dias Cadeira Conjunto Braço Assento Encosto Conjunto Base Haste Suporte 2 x Braço Assento Alavanca Ajuste Sistema Amortecimento 5 x Rodas Haste Base PROGRAMAÇÃO Programação para frente Programase a execução das tarefas para o primeiro momento em que os recursos estejam disponíveis e a partir daí a execução de cada etapa inicia a etapa posterior Quando que os recursos estarão disponíveis A partir do dia 10 Componentes adquiridos antes do necessário Existe maior estoque no processo Conseguese identificar quando a empresa conseguirá entregar o produto PROGRAMAÇÃO Programação para trás Determinase em qual momento a tarefa deve estar concluída e com base nesta data programase as tarefas para que a data final seja cumprida Qual é a data de entrega Dia 19 Os componentes são adquiridos somente no momento necessário Existe menor estoque no processo Conseguese identificar quando a empresa deve iniciar a fabricação do produto PROGRAMAÇÃO Comparação Encosto Haste de Suporte Hastes Base Rodas Conjunto Base Sistema Amortecimento Alavanca Ajuste Assento Braço Conjunto Braço Assento Encosto Haste de Suporte Hastes Base Rodas Conjunto Base Sistema Amortecimento Alavanca Ajuste Assento Braço Conjunto Braço Assento Cadeira Cadeira MONITORAMENTO E CONTROLE Intervenção periódica nas atividades da operação Controle PUXADO Controle EMPURRADO MONITORAMENTO E CONTROLE Objetivo central Guiar as atividades da empresa Sempre alguma coisa sai diferente daquilo para o qual foi planejada O que fazer diante dessa situação Correção de falhas ou erros Prevenção de novas falhas ou erros Planejamento da produção Execução da produção Controle da produção Eficiência Eficácia Produto ou Serviços Insumos Eficiência Produtos Acabados Eficácia Processo Produtivo Máquinas Mão de Obra Matéria Prima Materiais em Vias MONITORAMENTO E CONTROLE Índice de Eficiência Coeficiente de utilização de mãodeobra Coeficiente de utilização do equipamento Coeficiente do tempo utilizado Índice de quantidades produzidas Índice de qualidade Índice de utilização de mãodeobra Índice de cumprimento das Ordens Índice de rotação de Estoques Padrão De Controle Padrões de quantidade Volume de produção Nível de estoque N horas trabalhadas Padrões de qualidade Matéria prima Produto acabado Especificações do produto Padrões de Tempo Tempopadrão de produção Tempo médio de estocagem Padrões de rendimento Padrões de Custos Custo de Produção Custo de Estocagem Custo Padrão Métodos de Controle Controle Visual Direto Controle Total Todos os itens Controle por Amostragem Estatística Controle por exceção Desvios ou discrepâncias erros ou falhas Programação da Produção Balanceamento O BALANCEAMENTO DA LINHA DE PRODUÇÃO No ambiente da produção o balanceamento da linha está diretamente relacionado à sua capacidade de produção O termo capacidade está associado à ideia de competência volume máximo ou quantidade máxima de alguma coisa em condições fixas podendo ser aplicado a diversos cenários A capacidade de produção também está associada ao volume ou quantidade porém com um elemento adicional a dimensão tempo passa a integrar a definição de capacidade Desta forma a capacidade produtiva pode ser definida como A quantidade máxima de produtos e serviços que uma unidade produtiva fábrica máquina ou pessoa consegue processar em um determinado intervalo de tempo EXEMPLO Como a capacidade é afetada pelo tempo Uma sala de cinema com capacidade para 400 pessoas funcionando oito horas por dia em que cada sessão dura cerca de duas horas Em uma condição totalmente fixa podese concluir que a capacidade de processamento diário do cinema é de 1600 pessoas 4 seções 400pessoas Porém quando considerado um intervalo de vinte minutos entre as sessões a capacidade de processamento diário cairá para 1200 pessoas O BALANCEAMENTO DA LINHA DE PRODUÇÃO O balanceamento da linha de produção consiste na atribuição de tarefas às estações de trabalho de tal modo que respeitando seu sequenciamento demandem aproximadamente o mesmo tempo de execução Com tempos de execução semelhantes ou o mais próximo possível será possível minimizar a ociosidade evitando atrasos ou esperas entre atividades relacionadas DESAFIOS DO BALANCEAMENTO DA LINHA DE PRODUÇÃO O maior desafio consiste na formação das tarefas ou conjunto de atividades para que tenham o mesmo tempo de duração Em determinadas situações podem haver tarefas longas que não possam ser divididas e tarefas curtas que não possam ser agrupadas complicando o balanceamento Linhas em que os tempos de execução são significativamente diferentes costumam apresentar características como o Tentativa de compensação pelo operador da tarefa mais longa que tenta trabalhar em ritmo mais acelerado comum em linhas de produção artesanais o Alocação dos operadores mais ágeis nos postos de trabalho mais difíceis o Elevação dos custos de produção em decorrência da ociosidade nas tarefas de menor duração o Velocidade da linha é determinada pela velocidade da operação mais lenta gargalo PROCEDIMENTOS PARA O BALANCEAMENTO DA LINHA O balanceamento da linha de produção pode ser realizado por meio da adoção de um conjunto de oito procedimentos 1 Divisão das operações em elementos que permitam a execução do trabalho de modo independente 2 Apuração do tempo padrão dos elementos do trabalho através da cronoanálise 3 Definição da sequência adequada das tarefas 4 Desenho do diagrama de precedências 5 Apuração do tempo de ciclo e número mínimo de estações de trabalho PROCEDIMENTOS PARA O BALANCEAMENTO DA LINHA 6 Atribuição das tarefas às estações de trabalho de acordo com a ordem de montagem considerando as seguintes regras a Todas as tarefas anteriores já devem estar alocadas b O tempo da tarefa a ser alocada não pode superar o tempo disponível da estação de trabalho c Caso exista mais de uma tarefa possível de alocação priorizar a que tiver maior duração ou que tenha mais tarefas subsequentes d Caso não exista nenhuma tarefa possível de alocação na estação de trabalho a estação seguinte deve ser avaliada até que toda a linha esteja completa 7 Revisão do balanceamento verificando se existe possibilidade de melhorias distribuindo uniformemente eventual tempo ocioso entre as estações 8 Apuração do percentual de tempo ocioso e índice de eficiência da linha de produção INDICADORES DE DESEMPENHO DA LINHA DE PRODUÇÃO No contexto do planejamento e controle de produção existem diversos indicadores capazes de auxiliar na verificação do desempenho da linha permitindo a análise e tomada de decisão sobre a mesma na intenção de identificar oportunidades que possam ser exploradas pela técnica do balanceamento de linhas dentre os quais podemos destacar o Tempo de ciclo o Lead time o Takt time o Capacidade de produção o Nível de produção desejado o Número de estações de trabalho o Índice de ociosidade o Grau de utilização TEMPO DE CICLO Pode ser definido como o tempo transcorrido entre o início e o fim de uma atividade em uma estação de trabalho que é repetida diversas vezes ao longo da linha de produção É o tempo de processamento de um produto em uma estação de trabalho específica antes que a tarefa passe para a estação seguinte revelando a frequência com que o referido produto é finalizado pela linha de produção 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑎 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑓𝑎 𝑚𝑎𝑖𝑠 𝑙𝑜𝑛𝑔𝑎 No tempo de ciclo a operação mais lenta dita o ritmo das demais impondo uma restrição à produção denominada de gargalo LEAD TIME Em uma tradução literal significa tempo de conduzir corresponde ao tempo de atravessamento ou tempo total entre o início e o fim do processo produtivo Será o tempo necessário para que o produto percorra a totalidade da linha passando por todas as operações necessárias para que a matériaprima se transforme em produto acabado 𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑇𝑖𝑚𝑒 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑖𝑛í𝑐𝑖𝑜 𝑎𝑜 𝑓𝑖𝑚 𝑑𝑎 𝑙𝑖𝑛ℎ𝑎 Lead Time é de 43 minutos Tempos de atravessamento reduzidos dependem diretamente da redução das perdas com espera Quanto maior o tempo de atravessamento mais longo será o ciclo de caixa da empresa TAKT TIME Corresponde ao tempo necessário ou disponível para a produção de um produto no ritmo ditado pela demanda Em função desta proveniência o takt time só é possível de ser calculado quando existe demanda não correspondendo a uma variável dada mas sim determinada Uma vez que é ditado pela demanda e suas flutuações sua apuração não depende do tempo de ciclo da produção 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑓𝑖𝑛𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒ç𝑎𝑠 𝑎 𝑠𝑒𝑟𝑒𝑚 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑚𝑏𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑖𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 O takt time também será responsável por ditar ritmo do fluxo de materiais na linha ou célula de produção e que o tempo disponível para a produção pode ser afetado pelos tempos de paradas programadas da produção Entendese por lead time de um produto o tempo total computado desde a inserção do pedido até a emissão da nota fiscal do produto O takt time pode ser entendido metaforicamente pela comparação do sistema produtivo a uma orquestra em que corresponderá à batuta do maestro regendo a sinfonia da produção CAPACIDADE DE PRODUÇÃO É determinada a partir do tempo disponível e do tempo de ciclo representando a produção obtida por uma linha em determinado intervalo de tempo Em outras palavras corresponde ao tempo de trabalho dividido pelo tempo necessário para o processamento de um determinado produto na linha de produção 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 NÚMERO DE ESTAÇÕES DE TRABALHO Corresponde ao número de postos de trabalho que precisa conter na linha para que a capacidade produtiva atinja o tempo de ciclo desejável Contudo este é considerado um número teórico utilizado para demonstrar eventual incapacidade de atendimento da demanda com um determinado número de estações de trabalho considerando que as operações envolvidas são elementares e indivisíveis condições que impediriam o balanceamento Logo a quantidade real de estações de trabalho dependerá da configuração da linha e das possibilidades de balanceamento 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑎çõ𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜 σ 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑢𝑎𝑖𝑠 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 ÍNDICE DE OCIOSIDADE O ritmo de produção sempre acaba sendo impactado por paradas provocando algum tempo ocioso Para que este tempo seja medido e controlado utilizase o índice de ociosidade que é apurado pelo comparativo entre a soma dos tempos ociosos e o tempo total de trabalho Nesta comparação considerase a ociosidade de todas as operações que tiveram trabalho inferior à maior carga possível e o tempo total de trabalho aplicado sobre o produto Em condições hipotéticas seria possível atingir o balanceamento teórico perfeito situação na qual a ociosidade seria nula em todas as estações de trabalho Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑜𝑐𝑖𝑜𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 σ 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑜𝑐𝑖𝑜𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑎çõ𝑒𝑠 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎çõ𝑒𝑠 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 GRAU DE UTILIZAÇÃO Representa quanto dos recursos disponíveis na linha de produção mão de obra equipamentos ou outro está sendo efetivamente utilizado no desempenho das atividades Sua apuração é realizada pela diferença entre a capacidade disponível e a ociosidade tomandose capacidade como um inteiro e descontando dele o índice de ociosidade apurado Ou seja revelando qual o percentual dos recursos estão sendo utilizados se somarmos grau de utilização com a ociosidade o resultado será 100 𝐺𝑟𝑎𝑢 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎çã𝑜 1 Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑜𝑐𝑖𝑜𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 EXEMPLO POSTO DE TRABALHO 1 2 3 4 5 TEMPOS DE EXECUÇÃO SEGUNDOS 20 s 22 s 50 s 13 s 15 s CONSIDERANDO ALGUNS DOS INDICADORES DO QUADRO ANTERIOR E AS INFORMAÇÕES CONTIDAS NA FIGURA É POSSÍVEL CALCULAR Takt time 30 segundos Lead time 120 segundos Tempo de ciclo 50 segundos ATIVIDADES 1 2 3A 3B 4 5 TEMPOS DE EXECUÇÃO SEGUNDOS 20 s 22 s 23 s 27 s 13 s 15 s MÁQUINAS TIPO A TIPO A TIPO B TIPO B TIPO C TIPO C AÇÕES Divisão da atividade 3 em duas tarefas menores 3a e 3b Introdução de mais uma máquina do tipo B que estava disponível com seu respectivo operador Mantida a sequência entre atividades desempenhadas na linha conforme premissa IMPACTOS Indicadores Takt time 30 segundos mantido conforme premissa Lead time 120 segundos permanece inalterado Tempo de ciclo 27 segundos Com novo tempo de ciclo reduzido a demanda passa a ser atendida tempo de ciclo menor que takt time Estoques Materiais em processo antes da atividade 3 consideravelmente reduzidos pela aproximação dos tempos das atividades 1 2 e 3 Ociosidade Embora ainda exista alguma a partir da atividade 4 ela foi bastante reduzida pela divisão das tarefas 3a e 3b EXERCÍCIO 1 Uma linha de montagem tem os processos apresentados na figura Os números indicam o tempo em minutos que cada posto gasta para fazer sua parte do produto A empresa deseja produzir 4000 unidades em 25 dias com jornada de 8hdia Supondose que são toleradas determinadas paradas das pessoas equivalentes a 15 da jornada determine a O takt time b O número teórico de operadores c A distribuição do trabalho e o número real de operadores d A eficiência do balanceamento A C B F D 10 min 15 min 10 min 22 min 25 min E 15 min EXERCÍCIO 1 a O takt time São 4000 produtos para serem feitos em 200 horas 25d 8hd b O número teórico de operadores c A distribuição do trabalho e o número real de operadores Cada pessoa pode operar mais de um posto desde que o tempo total de suas atividades não ultrapasse 255 minutos d A eficiência do balanceamento A C B F D 10 15 10 22 25 E 15 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑓𝑖𝑛𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒ç𝑎𝑠 𝑎 𝑠𝑒𝑟𝑒𝑚 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎𝑠 60 085 20 51 20 𝟐 𝟓𝟓 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒏 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 ℎ𝑜𝑟𝑎 4000 200 20 𝑢𝑛ℎ 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑎çõ𝑒𝑠 σ 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑢𝑎𝑖𝑠 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 𝑁 10 25 10 15 15 22 255 97 255 𝟑 𝟖 𝒑𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑖𝑠 𝑒 38 5 076 𝑜𝑢 76 EXERCÍCIO 2 Admitindose que um produto é montado em uma linha que trabalha 480 minutos por dia 8 horas a partir de nove operações sequenciais com os tempos unitários em minutos mostrados na figura Quantos estágios realmente são necessários para atender a demanda de 480 unidades em um dia 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑎çõ𝑒𝑠 σ 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑢𝑎𝑖𝑠 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 𝑁 04 06 07 06 02 04 03 05 01 1 𝟑 𝟖 𝒑𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 A C H B F E G D I 04 02 07 06 05 04 01 03 06 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 480 𝑚𝑖𝑛 480 𝑢𝑛 𝟏 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒏 𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑖𝑠 38 4 095 OU 𝟗𝟓 Posto Candidata Escolha Real Ocioso 1 A B C A B 04 06 06 0 2 C D E F C D 04 07 06 01 3 D E F G H D E F H 01 03 05 01 09 06 01 0 4 G I G I 06 02 04 02 Programação da Produção Sequenciamento SEQUENCIAMENTO Decisão sobre a ordem em que as tarefas serão executadas Existem regras que estabelecem as prioridades de trabalho Restrições físicas Prioridade ao consumidor Data prometida LIFO FIFO Programação e Controle da Produção Sequenciamento da Produção Considerandose que existem diferentes tipos de processos produtivos cada um deles com características específicas é importante destacar que o sequenciamento pode assumir diferentes aspectos de acordo com o tipo de processo produtivo ao qual estiver sendo aplicado Os processos em lotes e por projetos costumam exigir um sequenciamento mais detalhado Programação e Controle da Produção Regras de Sequenciamento As regras mais comuns de sequenciamento são O algoritmo de Jonhson é aplicado somente em operações que envolvem dois centros de trabalho Neste caso a sequência é definida seguindo 3 regras Programação e Controle da Produção Regras de Sequenciamento As regras para o algoritmo de Jonhson são Menor tempo OP2 1 Como está no primeiro centro máquina A será programado primeiro Eliminase a OP2 Novo menor tempo OP1 2 Como o menor tempo está no segundo centro máquina B será feito por último Entre os Ops restantes OP3 e OP4 o menor tempo de 3 horas OP3 está no Primeiro centro Por isso será Programado Primeiro A sequência final é OP2 OP3 OP4 OP1 Programação e Controle da Produção Sequenciamento da Produção Como exemplo usamos três produtos A B e C e as horas necessárias para cada uma das máquinas M1 M2 M3 e M4 para sua fabricação Qual seria o tempo de produção para todas as sequências e o tempo de máquina parada e qual a melhor sequência Programação e Controle da Produção Sequenciamento da Produção A melhor sequência é a CAB pois apresenta o menor tempo de fabricação Para analises como estas são utilizadas regras heurísticas de sequenciamento e que costumam estar nos MRPs Capacidades Produtivas Instalada Disponível Efetiva e Real CAPACIDADE PRODUTIVA Capacidade é a máxima produção saídaoutput de um empreendimento sempre medida em função do tempo Martins p 31 VOLUME MÁXIMO OU QUANTIDADE MÁXIMA DE ALGUMA COISA CAPACIDADE PRODUTIVA A capacidade de produção depende de uma diversidade de interações complexas dentro da empresa É necessário considerar fatores como espaço físico equipamento taxas de produção recursos humanos disponíveis políticas da empresa e confiança de fornecimento HAYES 2008 Nas palavras de Slack Chambers e Johnston 2002 p 344 A capacidade de uma operação representa o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar sob condições normais de operação A capacidade pode ser considerada um volume a ser atingido e quanto mais próximos os valores reais estiverem desse volume melhores serão os resultados da empresa CAPACIDADE PRODUTIVA A capacidade possui duas relações opostas O excesso de capacidade pode representar custos extras que não serão aceitos pelos consumidores A falta de capacidade pode afetar diretamente o nível de serviço oferecido pela empresa aos seus clientes e pode levar a empresa a aumentar o seu nível de estoque o que também acaba afetando os custos finais O planejamento da capacidade é um atividade complexa e abrangente Gerir a capacidade faz parte da estratégia da empresa uma vez que alterações de capacidade implicam em grande impacto de custos compra de maquinário abertura de parque fabril que devem ser incorridos com bastante antecedência envolvendo um profundo planejamento financeiro A gestão da capacidade também acontece em nível operacional e tático primeiro pelo acompanhamento diário dos resultados produtivos obtidos e posteriormente pela a comparação com o que foi planejado gerando ações de ajuste CAPACIDADE PRODUTIVA EXEMPLOS Imagine que a demanda ano a ano projetada para o produto P considerando todo o mercado A precisão da estimativa é de 10 para mais ou para menos para os anos 1 e 2 e de 20 para os demais anos A empresa decide que vai abranger uma participação de mercado de 35 No ano 1 a empresa verificou uma demanda de 100 mil unidades das quais participará em 35 portanto 35 mil unidades CAPACIDADE PRODUTIVA Como uma empresa pode aumentar sua capacidade Segundo Corrêa e Corrêa 2019 a curto prazo ou seja em até seis meses alterações de capacidade costumam se restringir a mudanças moderadas tendo em vista certas restrições estruturais sobretudo em processos intensivos em capital que limitam aumentos substanciais de capacidade Como alternativas os autores mencionam Maximizar a eficiência em picos de demanda focando seus esforços em atividades críticas Programar turnos de trabalho Utilizar horas e turnos extras Subcontratar ou mesmo terceirizar permanentemente parte da produção CAPACIDADE PRODUTIVA Há basicamente três políticas de acompanhamento da demanda Política de Capacidade Constante Ignora flutuações e mantém o ritmo das atividades Políticas Gestão da Demanda mista Tenta ajustar a demanda para o tamanho da capacidade da empresa Política de Acompanhamento da Demanda Ajusta a capacidade para seguir a demanda TIPOS DE CAPACIDADE CAPACIDADE INSTALADA CAPACIDADE DISPONÍVEL CAPACIDADE EFETIVA CAPACIDADE REAL É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode produzir se trabalhar ininterruptamente sem que seja considerada nenhuma perda É a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a jornada de trabalho disponível É a capacidade de produção no tempo disponível considerando as paradas programadas da operação manutenção programada setup troca de turno Determinada por meio da função do tempo disponível considerando as paradas não programadas É a capacidade comprovada GRAU DE DISPONIBILIDADE GRAU DE UTILIZAÇÃO ÍNDICE DE EFICIÊNCIA Quanto a unidade produtiva está disponível Quanto uma unidade produtiva está utilizando sua capacidade disponível Eficiência da unidade produtora em realizar o trabalho programado EXEMPLO DE CAPACIDADE Exemplo Uma empresa que fabrica copos plásticos possui uma máquina que faz 300 copos plásticos por minuto qual é capacidade diária instalada C 300 copos x 24 horas x 60 minutos 432000 copos por dia Ainda considerando a fábrica de copinhos esta trabalha apenas em horário comercial ou seja das 800 até as 1800 Qual seria a CD Comparando os resultados temos CI 432000 copinhosdia CD 180000 copinhosdia CE 157500 copinhosdia CR 126000 copinhosdia 300 copinhos por minuto Empresa trabalha das 800 até às 1800h Intervalo de 1 hora para o almoço Intervalo de 15 preparação das máquinas A capacidade é de 300 copinhos por minuto A empresa funciona das 800 até as 1800 horas Estavam programadas 1 hora de almoço e mais 15 minutos para preparação Mas além disso faltou energia elétrica por 45 minutos e quanto voltou a energia elétrica a máquina ficou em manutenção corretiva por 1 hora EXERCÍCIO Uma fábrica de rodas estampadas deseja instalar um número de prensas que seja suficiente para produzir 1 milhão de rodas por ano Cada prensa deve trabalhar 2 turnos de 8 horas por dia com um trabalho útil de 69 horasturno produzindo uma roda a cada 08 minuto Considerando que existe uma perda de 1 na produção e que o ano tem 300 dias úteis quantas prensas são necessárias para atender à demanda estipulada Determinação da quantidade de rodas que cada prensa pode produzir no ano 𝑁 𝑑𝑒 𝑅𝑜𝑑𝑎𝑠 69ℎ 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 60𝑚𝑖𝑛ℎ 08 min 𝑝𝑟𝑒𝑛𝑠𝑎𝑟𝑜𝑑𝑎 5175 𝑟𝑜𝑑𝑎𝑠𝑝𝑟𝑒𝑛𝑠𝑎 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 O número de rodas sem defeito é 5175 099 1 de perda 51233 rodasprensa turno Em dois turnos serão produzidas 51233 2 102466 rodasprensadia Em um ano serão produzidas 102466 300 307398 rodasprensaano O número de prensas será 𝑁 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑒𝑛𝑠𝑎𝑠 1000000 𝑟𝑜𝑑𝑎𝑠𝑎𝑛𝑜 307398 𝑟𝑜𝑑𝑎𝑠𝑝𝑟𝑒𝑛𝑠𝑎𝑎𝑛𝑜 325 𝑝𝑟𝑒𝑛𝑠𝑎𝑠 BOM Bill Of Materials BOM CONCEITO A BOM é uma lista detalhada com as informações disponíveis sobre todas as peças usadas na produção de um item A listagem deve trazer dados sobre componentes subcomponentes partes materiais brutos assim como sua quantidade e a relação que possuem entre si A Lista de Materiais pode ser usada para fins diversos como engenharia de produto precificação compras manutenção entre outros Além disso a ferramenta também pode ser aproveitada por empresas parceiras no desenvolvimento de um produto servindo como um importante canal para troca e controle de informações BOM CONCEITO Falamos que no BOM há a EXPLOSÃO do Produto EXPLOSÃO Desagregação do produto em suas partes itens Em função desta explosão obtémse as datas e as quantidades em que suas partes componentes serão necessárias TIPOS DE BOM Existem vários tipos de Lista de Materiais O mais simples possível é composto por apenas dois níveis sendo o primeiro deles os mais necessários para a montagemprodução e o segundo o produto finalizado Já a BOM Padrão um dos modelos mais conhecidos possui mais níveis e é ideal para classificação de componentes intermediários facilitando o estoque e a montagem Há outros tipos de lista e cada uma delas tem uma metodologia específica de controle e por isso é necessário saber qual é a mais adequada para os objetivos de sua empresa Antes de elaborar a BOM devese pensar em quem irá utilizála no dia a dia fazendo com que todas as informações essenciais para esse tipo de uso sejam incluídas BOM ÁRVORE DE ESTRUTURA CANETA Corpo Carga TP TG Ponta Tubo Tinta 1 CANETA 11 Corpo 12 Carga 121 Ponta esferográfica 122 Tubo de tinta 123 Tinta 13 Tampa Pequena TP 14 Tampa Grande TG BOM EXEMPLOS openbom Dashboard Part number pxx2323 Name Electric pumpMainAssembly 1Parts BOM Single Level View BOM with parts BOM Revisions Latest state Parts and Catalogs Add Item Delete It Text wrap Where used Composed of Display Totals Property order Filter Total Items 11 Part Number Description Quantity 1 92000A006 pan cross head 4 Boat P Link 92000A006 2 91290A016 Socket Head Ca 6 Boat P Link 91290A016 3 Circlip 2 Large Circlip 2 Large 1 Boat P 4 Cap D85 Cap D85 1 Boat P 5 Emb 12K Emb 12K 1 Boat P 6 Laving D8555 Laving D8555 1 Boat P 7 Pump 12 FL95x g Pump 12 FL95 1 Boat P 8 Radial Ball Bearing Radial Ball Beari 1 Boat P 9 Radial Ball Bearing Radial Ball Beari 1 Boat P Info Hide Bom properties Part Catalog properties Catalog McMaster parts Property Value Head Height 140 mm Catalog Supplier MacMaster Description Passivated 188 Stainless Steel Pan Head Phillips Screws Drive Style Phillips Threading Fully Threaded Part Number 92000A006 Length 10 mm Terms Privacy 2018 Newman Cloud Inc All Right Reserved Version build6496 BOM EXEMPLOS 3DSOLIDWORKS File Edit View Insert Tools Window Help Smart Dimension Model Items Spell Checker Format Painter Note Linear Node Patterns Balloon Surface Finish Weld Symbol Datum Feature Blocks Geometric Tolerance Center Mark Revision Clouds Tables View Layout Annotation Sketch Evaluate SOLIDWORKS AddIns Sheet Format SOLIDWORKS Inspection Pipe Vice assembly Annotations Sheet1 Sheet Format Drawing View Pipe Vice assembly Bill of Materials ITEM NO PART NUMBER DESCRIPTION QTY 1 6Connecting Wedge 1 2 3Mounting Shaft 2 3 5Spidle screw 1 4 9Knob 2 5 2Movable jaws 1 6 1Fixed Jaw 1 7 10moving pin 1 8 4Mounting Pin 1 9 73 mm Pin 1 10 ISO4161M16S 2 11 ISO4161M6S 1 12 8turning Shaft 1 SOLIDWORKS Premium 2016 x64 Edition LinDei Delfreri Editing Sheet1 15 MMGS BOM EXEMPLOS BOM EXEMPLOS wwwwegnet Tampa traseira Ventilador Tampa defletora Anel VRing Dreno Rolamento Estator bobinado Caixa de Ligação Carcaça Rotor Tampa da Caixa de Ligação Chaveta Tampa dianteira Anel V ring Rolamento Anel de fixação W21 Alto Rendimento Plus BOM EXEMPLOS wwwmwmcombr BOM EXEMPLOS BOM EXEMPLOS MRP I e MRP II MRP CONCEITO GERAL 84 Sistema que se propõe a definir as quantidades necessárias e o tempo exato de utilização dos materiais na fabricação de produtos finais Objetivos Melhorar o serviço ao cliente Reduzir o investimento em estoque Melhorar a eficiência operacional da fábrica Calcular a quantidade e o montante necessário de recursos que irão satisfazer à demanda MRP I MATERIAL REQUIREMENT PLANNING PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS MRP II MANUFACTORING RESOURCES PLANNING Planejamento de Recursos da Manufatura Onde e Quando alocar as operações das Ordens de Produção Mainframe O Que e Quanto produzir e comprar de cada componente e matéria prima baseado em um Plano de Vendas MRP O MRP II vem suprir a necessidade de cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mínima formação de estoques Planeja as compras e a produção de itens componentes e recursos necessários para que ocorram nos momentos e nas quantidades exatas MRP O MRP II consiste numa variedade de módulos e funções que incluem Planejamento de produção Planejamento das necessidades Calendário geral de produção Planejamento das necessidades dos materiais MRP I Compras Planejamento dos Recursos Empresariais ERP Enterprise Resouces Planning sendo este último a moda organizacional dos dias atuais LÓGICA DO SISTEMA MRP Ter uma previsão de vendas dos produtos acabados ou pedidos na mão Cálculo das quantidades de itens dependentes e ou recursos necessários MRP II Lead time tempo de entrega ou de produção do componente Cálculo para trás das datas de compras e produção dos componentes PARAMETROS DE ENTRADA SÃO FIXOS Tempos de ressuprimentos Tempos de preparação setup Níveis de desperdícios Cadastro dos materiais Estrutura dos produto Muito Obrigado Prof Jeferson Kerbes