Planejamento Orcamentario - Clovis Luis Padoveze - 2a Edicao

Clóvis Luís Padoveze 2ª edição revista e atualizada Planejamento Orçamentário Possui material de apoio NOVA EDIÇÃO ATUALIZADA DE ACORDO COM AS LEIS 11638 E 11941 capa planejamento completaLayout 1 81409 1219 PM Page 1 PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 2a Edição Revista e atualizada Padoveze Clóvis Luís Planejamento orçamentário 2 ed Clóvis Luís Padoveze São Paulo Cengage Learning 2010 Bibliografia ISBN 9788522112517 1 Administração financeira 2 Administração finan ceira Problemas exercícios etc 3 Orçamento Problemas exercícios etc 4 Planejamento estratégico I Título Dados Internacionais de Catalogação na Publicação CIP Câmara Brasileira do Livro SP Brasil 0908682 CDD65815 Índice para catálogo sistemático 1 Planejamento orçamentário Administração Financeira 65815 PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 2a Edição Revista e atualizada Clóvis Luís Padoveze Austrália Brasil Japão Coréia México Cingapura Espanha Reino Unido Estados Unidos Planejamento Orçamentário 2a edição Clóvis Luís Padoveze Gerente Editorial Patricia La Rosa Supervisora de Produção Editorial Fabiana Alencar Albuquerque Produtora Editorial Gisele Gonçalves Bueno Quirino de Souza Revisão Maria Dolores D S Mata Diagramação Cia Editorial Capa Ventura Design Corporation 2010 Cengage Learning Edições Ltda Todos os direitos reservados Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida sejam quais forem os meios empregados sem a permissão por escrito da Editora Aos infratores aplicamse as sanções previstas nos artigos 102 104 106 e 107 da Lei no 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Para informações sobre nossos produtos entre em contato pelo telefone 0800 11 19 39 Para permissão de uso de material desta obra envie seu pedido para direitosautoraiscengagecom 2010 Cengage Learning Todos os direitos reservados ISBN13 9788522112517 ISBN10 8522112517 Cengage Learning Condomínio EBusiness Park Rua Werner Siemens 111 Prédio 20 Espaço 4 Lapa de Baixo CEP 05069900 São Paulo SP Tel 11 36659900 Fax 11 36659901 SAC 0800 11 19 39 Para suas soluções de curso e aprendizado visite wwwcengagecombr Impresso no Brasil Printed in Brazil 2 3 4 5 6 7 12 11 10 Sumário PREFÁCIO IX Prefácio à Segunda Edição X PARTE I OBJETIVOS E O PROCESSO DE GESTÃO Capítulo 1 O Processo Empresarial de Criação de Valor 3 11 Criação de Valor A Atividade Produtiva e o Valor Agregado 3 12 Criação de Valor para o Acionista e Valor Econômico Adicionado EVA Economic Value Added 4 13 Lucro Econômico versus Lucro Contábil 5 14 Modelo da Gestão Econômica para Criação de Valor 7 15 Valor da Empresa 8 16 Principais Critérios para Apurar o Valor da Empresa 9 Questões e Exercícios 16 Capítulo 2 O Sistema Empresa e o Processo de Gestão 19 21 Eficiência e Eficácia 20 22 Os Subsistemas do Sistema Empresa 20 23 Modelo de Gestão 21 24 O Processo de Gestão 22 25 Planejamento Estratégico 24 Questões e Exercícios 28 Capítulo 3 Plano Orçamentário 31 31 Definição e Objetivos 31 32 Terminologias 40 33 Conceitos de Orçamento 41 34 Tipos de Orçamento 42 35 Orçamento Inflação e Moedas 46 36 Organização e Processo de Elaboração 48 37 Construção de Cenários e Elaboração de Premissas 55 38 Estrutura do Plano Orçamentário 58 39 Sistema de Informação de Orçamento 61 Questões e Exercícios 66 VIMMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO PARTE II ORÇAMENTO Capítulo 4 Orçamento de Vendas Produção e Capacidade 69 41 Aspectos Gerais do Orçamento de Vendas 69 42 Previsão de Vendas 71 43 Orçamento de Vendas 72 44 Orçamento de Produção 78 45 Orçamento de Capacidade e Logística 80 Apêndice Exemplo de Aplicação de Métodos Quantitativos Clóvis Luís Padoveze Geraldo Biaggi e Jaime de Campos 88 Questões e Exercícios 108 Capítulo 5 Orçamento de Materiais e Estoques 111 51 Aspectos Gerais do Orçamento de Materiais 111 52 Orçamento de Estoques de Produtos em Processo e Produtos Acabados 124 53 Orçamento de Impostos a Recolher Sobre Mercadorias 131 Questões e Exercícios 131 Capítulo 6 Orçamento de Despesas Departamentais 135 61 Aspectos Gerais do Orçamento de Despesas 135 62 Características Comportamentais dos Gastos 139 63 Despesas a Serem Orçadas 143 64 Premissas e DadosBase 148 65 Salários e Encargos a Pagar 157 Apêndice Apuração da Tendência ou Inclinação da Reta dos Custos Semifixos e Semivariáveis 157 Questões e Exercícios 159 Capítulo 7 Orçamento de Investimentos e Financiamentos 163 71 Os Segmentos do Plano Orçamentário nos Demonstrativos Contábeis Básicos 163 72 Orçamento de Investimentos 166 73 Orçamento de Financiamentos 168 Apêndice 1 Critérios de Avaliação dos Investimentos 175 Apêndice 2 Projetos de Investimento e Fluxo de Caixa Descontado 181 Questões e Exercícios 187 Capítulo 8 Orçamento em Entidades NãoIndustriais 189 81 Orçamento de Receitas 189 82 Empresas Comerciais 190 83 Empresas de Serviços 191 84 Atividade Hospitalar 192 SUMÁRIOMMVII 85 Atividade Hoteleira 193 86 Instituições de Ensino 193 87 Entidades sem Fins Lucrativos 194 Exemplo 194 Questões e Exercícios 200 PARTE III AVALIAÇÃO E CONTROLE Capítulo 9 Projeção das Demonstrações Financeiras 203 91 Demonstrativos Contábeis a Serem Projetados 203 92 Metodologia das Projeções 205 93 Receitas Financeiras Projetadas 207 94 Demonstrativos Financeiros Projetados 210 Questões e Exercícios 217 Capítulo 10 Controle Orçamentário 221 101 Objetivos Conceitos e Funções 221 102 Controle Matricial 222 103 Características de Controle e Modelo de Processo Orçamentário 225 104 Relatórios de Controle Orçamentário 227 105 Análise das Variações 231 Questões e Exercícios 233 Capítulo 11 Análise das Demonstrações Financeiras 235 111 Análise Financeira ou de Balanço 235 112 Análise da Rentabilidade 248 113 EVA Economic Value Added Valor Econômico Agregado ou Adicionado 255 Questões e Exercícios 257 Capítulo 12 Introdução à Simulação no Planejamento Orçamentário 261 121 Exemplo 1 Modelo Sintético 262 122 Exemplo 2 Modelo Simplificado 264 Questões e Exercícios 273 Referências Bibliográficas 275 Telugu Full Movie Preview www4movierulzfreeonline Download All movies Latest Haryanvisongs Angry Songs Latest Old Famous Songs free download Prefácio Este trabalho aborda um instrumento fundamental de controladoria e gestão finan ceira para o processo de planejamento avaliação e controle das atividades empre sariais o orçamento Apesar de haver sempre críticas ao uso do orçamento nas empresas algumas mais recentes e ácidas não há dúvida de que esse modelo de controle financeiro e administrativo se impõe a todas as entidades sejam elas empresas com fins lucra tivos ou outras com diferentes objetivos na indústria no comércio ou na prestação de serviços Em muitos casos ele tende a ser o principal instrumento de gestão A grande vantagem do processo orçamentário é obrigar a empresa e conse qüentemente seus gestores a trabalharem sempre em perspectiva de futuro Ou seja os dados passados só têm valor se úteis para o processo decisório que em suma contempla atuação sobre eventos futuros Portanto é o instrumento clássico de con tabilidade gerencial e administração financeira O plano orçamentário resume todas as atividades futuras da empresa no modelo das demonstrações financeiras mensu rando economicamente os planos operacionais e permitindo com isso um controle antecedente de todas as suas atividades Cada empresa desenvolve sua cultura orçamentária Algumas preferem modelos bastante participativos enquanto outras adotam modelos com algum grau de cen tralização O melhor modelo é o que permite otimizar os resultados empresariais e que é aceito normalmente por toda a estrutura organizacional Dessa forma o grau de eficácia de um processo orçamentário está no desenvolvimento de uma cultura orçamentária aderente à cultura da empresa razão pela qual esse sistema de gestão deve ser totalmente integrado ao modelo de gestão adotado pela entidade A fonte do plano orçamentário é o planejamento estratégico do qual partem as metas que devem ser incorporadas nas diversas peças orçamentárias Assim o orça mento conclui o processo geral de planejamento empresarial já que trabalha com os dados de um horizonte temporal de curto prazo normalmente um ano e por isso revestese da característica de ser imprescindível ao processo de gestão Este trabalho tem como objetivo apresentar o orçamento em uma abordagem detalhada da inserção do orçamento no processo de gestão à elaboração do plano orçamentário Todas as peças orçamentárias são explanadas de maneira analítica e são mostrados os pontos cuja observação se faz necessária para a adaptação de cada uma delas aos diversos tipos de entidades Concluise a exposição com os instrumentos de controle orçamentário e análise financeira ênfase especial dada para a projeção das demonstrações financeiras e a incorporação do conceito de simulação Esperamos que o trabalho seja de utilidade para os colegas docentes discentes empresários e gestores financeiros em qualquer entidade Prefácio à Segunda Edição Temos a imensa satisfação de atualizar nosso livro para esta segunda edição Isso só foi possível pela receptividade obtida Tivemos a oportunidade de vários contatos com colegas tanto do ambiente acadêmico quanto profissional e recebemos com satisfação várias mensagens de apoio ao nosso trabalho que nos deixa mais seguros para desen volver esta continuidade Desde já agradecemos a todos pela valiosa contribuição A proposta que continua é a de apresentar o ferramental de planejamento orça mentário com equilíbrio entre a parte conceitual e a parte prática tendo em vista que o processo orçamentário se caracteriza essencialmente por sua execução em termos de sistema de informação para o uso diário das empresas Nosso trabalho inicial já contemplava uma apreciação resumida de praticamente todos os novos conceitos tais como Beyond Budgeting Orçamento Base Zero Gerenciamento Matricial Rolling Budget e Forecasting Assim nesta segunda edição procuramos fazer os ajustes necessários de atuali zação com ênfase para o Capítulo 10 Controle Orçamentário com as seguintes alterações mais importantes Inserção do tópico Início e Fim do Processo Orçamentário procurando ilustrar com elementos práticos esta etapa do plano orçamentário Ajuste da Figura 32 Esquema Geral do Plano Orçamentário com a inclusão do item Orçamento de Depreciações dos Novos Investimentos para deixar mais claro esta figura condutora do plano orçamentário bem como um texto para apoiar a visualização desta figura No Capítulo 10 Controle Orçamentário fizemos um aprofundamento do con ceito de Controle Matricial incluindo apresentação de duas tabelas para melhor ilustrar o conceito de Controle Matricial das Despesas e das Receitas Também no Capítulo 10 Controle Orçamentário inserimos um novo item Características de controle e modelo de processo orçamentário com quatro características de controle muito utilizadas pelas empresas Orçamento como sis tema de autorização de gastos Procedimento de corte Reserva Orçamentária e complementos de verbas orçamentárias e Realocação de verbas orçamentárias no orçamento de despesas departamentais Continuamos à disposição para troca de idéias e sugestões para aprimoramento do trabalho CLÓVIS LUÍS PADOVEZE XMMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO PARTE I OBJE TI VOS E O PRO CES SO DE GES TÃO Capítulo1 O Processo Empresarial de Criação de Valor O atual foco das pes qui sas sobre a mis são das enti da des empre sa riais está cen tra do no con cei to de cria ção de valor asso cian do no mesmo esco po o pro ces so de infor ma ção gera do pela con ta bi li da de para que tal mis são possa ser cum pri da ade qua da men te Mais espe ci fi ca men te na admi nis tra ção finan cei ra Van Horne 1998 p 3 ini cia seu últi mo tra ba lho tam bém com o mesmo enfo que quan do dizO obje ti vo de uma com pa nhia deve ser a cria ção de valor para seus acio nis tas O valor é repre sen ta do pelo preço de mer ca do da ação ordi ná ria da com pa nhia o qual por outro lado é uma fun ção das deci sões de inves ti men to finan cia men to e divi den dos da empre sa Por todo este livro o tema uni fi can te é a cria ção de valor A Contabilidade Gerencial é vista como uma parte inte gral do pro ces so de ges tão com infor ma ções dis po ni bi li za das em tempo real dire ta men te para a admi nis tra ção e com a dis tin ção entre admi nis tra ção de apoio e de linha sendo pro gres si va men te emba ça da O foco do uso dos recur sos incluin do a infor ma ção para criar valor é uma parte inte gral do pro ces so geren cial nas orga ni za ções na cria ção de valor para os acio nis tas clien tes e outros cre do res Ifac 1998 p 4 pará gra fos 19 e 29 Apresentamos a seguir os prin ci pais con cei tos que devem ser revis tos à luz dessa fun çãoobje ti vo da con ta bi li da de geren cial que é a adi ção e cria ção de valor 11 Criação de Valor A Atividade Produtiva e o Valor Agregado A Ciência Econômica é res pon sá vel pelo con cei tobase de adi ção ou agre ga ção de valor Conforme Rossetti 1994 p 81a pro du ção deve ser vista como um pro ces so con tí nuo de entra das inputs e saí das outputs O pro du to deve ser enten di do como a dife ren ça entre o valor das saí das e o valor das entra das o que equi va le a dizer que o con cei to de pro du to cor res pon de ao valor agre ga do pelas empre sas no decur so do pro ces sa men to da pro du ção Portanto a base sobre a qual se fun da men ta o pro ces so de cria ção de valor empre sa rial é a pro du ção e a venda dos pro du tos e ser vi ços da empre sa Cada uni da de de pro du to ou ser vi ço traz den tro de si seu valor agre ga do VA que é a dife ren ça entre o preço de venda obti do no mer ca do e o preço de com pra dos insu mos e ser vi ços adqui ri dos de ter cei ros tam bém no mer ca do Para pro du zir e entre gar os pro du tos e ser vi ços a empre sa neces si ta desen vol ver uma série de ati vi da des inter nas que por sua vez tam bém têm um preço de venda e por tan to um valor agre ga do Dessa manei ra a máxi ma efi ciên cia e efi cá cia obti da no desen vol vi men to de todas as ati vi da des do sis te ma empre sa é que per mi te à empre sa a pos si bi li da de de cria ção de valor que se tra duz no lucro ope ra cio nal De nominamos esse pro ces so de apro pria ção de valor agre ga do e ele pode ser visto resu mi da men te na Figura 11 a seguir 4MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Figura 11 Processo de apro pria ção de valor 12 Criação de Valor para o Acionista e Valor Econômico Adicionado EVA1 Economic Value Added A fun çãoobje ti vo da con ta bi li da de geren cial de cria ção de valor para os acio nis tas nos pare ce clara e é um con cei to obje ti vo pois pode ser men su ra do eco no mi ca men te A cria ção do valor para o acio nis ta cen trase na gera ção do lucro empre sa rial o qual por sua vez é trans fe ri do para os pro prie tá rios da enti da de que gene ri ca men te esta mos deno mi nan do de acio nis tas Dentro da área de finan ças mais liga do à aná li se de inves ti men tos sur giu o con cei to de EVAMVA Valor Econômico AdicionadoValor Adicionado de Mercado Conforme Atkinson et al 2000 p 4789 recen te men te um núme ro de ana lis tas e con sul to res tem pro pos to o uso do valor eco nô mi co adi cio na do como uma fer ra men ta para ava lia ção do desem pe nho da orga ni za ção o ana lis ta ajus ta o lucro con tá bil cor ri gin doo com o que os pro po nen tes do valor eco nô mi co adi cio na do con si de ram Custos Fornecedores Preço de Mercado Valor Agregado do ProdutoServiço Venda Clientes Preço de Mercado 40 60 100 Desenvolvimento de Atividades Internas Ativ 1 Ativ 2 Ativ 3 Apropriação de VA Criação de Valor Custo VA Custo VA Custo VA 1 Marca registrada da Stern Stwart Co para sua visão con ser va do ra Por exem plo os ajus tes incluem a capi ta li za ção e amor ti za ção de cus tos de pes qui sa e desen vol vi men to e cus tos sig ni fi ca ti vos de lan ça men to de pro du tos A seguir o ana lis ta com pu ta a impor tân cia do inves ti men to na orga ni za ção e deri va o valor eco nô mi co adi cio na do como segue Valor Econômico Adicionado Lucro Contábil Ajustado Custo de Capital Nível de Investimento Na rea li da de pode mos dizer que o con cei to de EVA nada mais é do que uma apli ca ção do con cei to de custo de opor tu ni da de do capi tal e do con cei to de manu ten ção do capi tal finan cei ro da empre sa Custo de Oportunidade Todas as ati vi da des devem ser ava lia das pelo preço de mer ca do que repre sen ta o custo de opor tu ni da de de man ter deter mi na da ati vi da de Fundamentalmente isso é expli ci ta do em dois con cei tos de custo de opor tu ni da de 1 Preço de mer ca do e preço de trans fe rên cia basea dos no preço de mer ca do para ava lia ção dos esto ques e pro du tos finais e dos pro du tos e ser vi ços pro du zi dos pelas ati vi da des inter nas 2 Custo finan cei ro de opor tu ni da de para men su rar e ava liar o aspec to finan cei ro das ati vi da des e do custo de opor tu ni da de dos acio nis tas for ne ce do res de capi tal à empre sa e às ati vi da des A ado ção do custo de opor tu ni da de para os acio nis tas impli ca criar uma área espe cí fi ca de resul ta dos para men su rar sua ren ta bi li da de O custo de opor tu ni da de dos acio nis tas é o lucro míni mo que eles deve riam rece ber para jus ti fi car seu inves ti men to o seu custo de opor tu ni da de a preço de mer ca do O con cei to de custo de opor tu ni da de dos acio nis tas per mi te uma visão cor re ta de lucro dis tri buí vel ou seja só dis tri buir o exce den te à manu ten ção do capi tal finan cei ro e com isso dá as con di ções eco nô mi cas para o pro ces so de sobre vi vên cia do sis te ma empre sa e por tan to sua con ti nui da de O con cei to de custo de opor tu ni da de aco pla do a con cei tos de men su ra ção rela cio na dos com o fluxo futu ro de bene fí cios con fi gu ra o con cei to de lucro eco nô mi co em opo si ção ao con cei to tra di cio nal de lucro con tá bil 13 Lucro Econômico ver sus Lucro Contábil O resul ta do apu ra do de acor do com os prin cí pios con tá beis geral men te acei tos é deno mi na do de lucro con tá bil Chamamos de lucro eco nô mi co o resul ta do apu ra do segun do os con cei tos de men su ra ção nãoatre la dos ao custo ori gi nal como base de valor mas sim como valo res de rea li za ção ou de fluxo futu ro de bene fí cios decor ren te da abor da gem das ati vi da des para men su ra ção do lucro Hendriksen 1977 p 143144 O PROCESSO EMPRESARIAL DE CRIAÇÃO DE VALORMM5 Estamos ado tan do como pre mis sa que o lucro é obti do pela dife ren ça do valor do patri mô nio líqui do final menos o ini cial Nesse sen ti do ado ta mos o con cei to de lucro eco nô mi co como men su ra ção do resul ta do empre sa rial em acor do com as colo ca ções de Guerreiro 1991 p 5 em ter mos eco nô mi cos o lucro é visto como a quan tia máxi ma que a firma pode dis tri buir como divi den dos e ainda con ti nuar tão bem ao final do perío do como esta va no come ço Continuar tão bem eco no mi ca men te falan do é inter pre ta do como man ter o capi tal intac to em ter mos do valor des con ta do do fluxo de rece bi men tos líqui dos futu ros O lucro eco nô mi co é gera do por tan to assim que exis ta um aumen to no patri mô nio líqui do Por outro lado para men su rar o lucro como incre men to do patri mô nio líqui do é neces sá ria a ava lia ção de todos os ati vos da empre sa com base nos rece bi men tos líqui dos futu ros espe ra dos O lucro é men su ra do por meio do cres ci men to do patri mô nio líqui do ori gi na do pela mani pu la ção dos ati vos Sob esse pris ma os ati vos de qual quer natu re za são recebíveis espe ra dos para fluir para a empre sa perío do a perío do Lucro Econômico Goodwill e Custo de Oportunidade Para man ter o capi tal intac to é neces sá ria a ado ção do con cei to de custo de opor tu ni da de do capi tal con cei to que impli ca uma ren ta bi li da de míni ma de mer ca do de tal forma que os inves ti do res sejam remu ne ra dos além dessa ren ta bi li da de míni ma sob pena de aban do na rem os inves ti men tos na empre sa Assim dois con cei tos de men su ra ção são fun da men tais para a Contabilidade Gerencial para se obter o justo valor da empre sa e o resul ta do eco nô mi co cor re to custo de opor tu ni da de e fluxo líqui do de bene fí cios futu ros Nesse sen ti do a figu ra do goodwill emerge natu ral men te como o valor resul tan te da mais valia do valor da empre sa sobre a ava lia ção indi vi dual de seus ati vos con for me diz Martins 1972 p 78 O goodwill tem sido gene ri ca men te acei to como o fruto da exis tên cia de diver sos fato res que a Contabilidade não acei ta for mal men te como ele men tos do Ativo quer sejam eles a orga ni za ção inter na da empre sa o bom rela cio na men to com os empre ga dos a con di ção mono po lís ti ca a loca li za ção da firma ou outros quais quer Como vemos o con cei to de lucro eco nô mi co é muito mais abran gen te pois per mi te incor po rar as ques tões fun da men tais da men su ra ção do resul ta do efi cá cia sobre vi vên cia e valor da empre sa além de fazêlo de forma inte gra da e den tro da visão sis tê mi ca Goodwill valor da dife ren ça obti da entre o valor total da empre sa ava lia da por deter mi na dos cri té rios e o valor resul tan te da soma arit mé ti ca do valor dos ati vos e pas si vos ava lia dos iso la da men te valor intan gí vel adi cio nal da empre sa 6MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO EVA e Destruição de Valor O con cei to de des trui ção de valor emer ge como con cei to inver so ao de adi ção de valor con si de ran do o custo de opor tu ni da de de capi tal Todas as ati vi da des com um resul ta do infe rior ao custo de opor tu ni da de do inves ti men to apre sen tam des trui ção de valor pois os acio nis tas esta rão sendo remu ne ra dos com ren ta bi li da de infe rior ao custo médio de opor tu ni da de do mer ca do A dis tri bui ção de resul ta dos nesta con di ção impli ca ria um pro ces so de des trui ção do capi tal da empre sa pois estarseia na rea li da de dis tri buin do capi tal dos acio nis tas e con se qüen te men te redu zin do o valor da empre sa 14 Modelo da Gestão Econômica para Criação de Valor Os con cei tos apre sen ta dos podem ser incor po ra dos e resu mi dos den tro do balan ço patri mo nial O con cei to de valor agre ga do pela empre sa decor ren te da venda dos pro du tos e ser vi ços a seus clien tes é um con cei to de valor agre ga do liga do ao ativo Em outras pala vras o ativo são os recur sos neces sá rios para gerar o valor agre ga do pela empre sa por meio da com pra pro du ção e venda de seus pro du tos e ser vi ços O con cei to de valor adi cio na do para os acio nis tas é liga do às fon tes supri do ras de capi tal no caso os pro prie tá rios da empre sa Dessa manei ra os dois con cei tos de cria ção de valor podem ser asso cia dos ao balan ço patri mo nial A cria ção de valor pela empre sa median te seus pro du tos é ope ra cio na li za da pelo ativo A cria ção de valor para os acio nis tas é para me tri za da pelo custo de opor tu ni da de de capi tal des ses acio nis tas e fica evi den cia da na figu ra do pas si vo como mos tra o qua dro a seguir Quadro 11 Criação de valor e o mode lo con tá bil O PROCESSO EMPRESARIAL DE CRIAÇÃO DE VALORMM7 Pontos Limítrofes ou Referenciais no Pro ces so de Criação de Valor Concluise então que exis tem dois pon tos refe ren ciais na aná li se do pro ces so de cria ção de valor 1 Conceito de Valor Agregado decor ren te da Teoria Econômica que é expres so pelo valor de mer ca do do pro du to final entre gue aos clien tes menos o valor dos insu mos adqui ri dos de ter cei ros tam bém a pre ços de mer ca do ou seja o con cei to de Valor Adicionado ado ta do pela Ciência Contábil Ativo Passivo Criação de valor pela empre sa pelo valor Criação de valor para o acio nis ta pela agre ga do dado pelos pro du tos e ser vi ços ado ção do custo de opor tu ni da de de capi tal 2 Custo de Oportunidade de Capital dos Acionistas que enten de como cria ção de valor o lucro empre sa rial que exce de ao custo de opor tu ni da de do capi tal sobre o valor dos inves ti men tos no negó cio Com base nes ses pon tos refe ren ciais a Controladoria no exer cí cio da fun ção con tá bil geren cial pode moni to rar ade qua da men te o pro ces so de gera ção de valor den tro da empre sa median te a ado ção dos con cei tos ade qua dos de men su ra ção do lucro empre sa rial que em nosso enten di men to são deri va dos do con cei to de lucro eco nô mi co o apoio às ati vi da des ope ra cio nais no pro ces so de gera ção de valor por meio do sis te ma de infor ma ção con tá bil geren cial Os fun da men tos do lucro eco nô mi co são 1 O Resultado da Empresa é obti do pela dife ren ça entre Patrimônios Líquidos Final menos Inicial excluí dos os aumen tos e redu ções de capi tal duran te o perío do 2 Ativos ava lia dos pelo Valor Presente do Fluxo Futuro de Benefícios e con se qüen te men te incor po ra ção do con cei to de goodwill 3 Adoção do Custo de Oportunidade de capi tal para men su ra ção do resul ta do dos pro du tos ati vi da des divi sões e da empre sa 4 Adoção do Custo de Oportunidade para o pro ces so de dis tri bui ção de divi den dos e manu ten ção do capi tal da empre sa Nesse sen ti do todas as estru tu ras orga ni za cio nais da empre sa tra ba lha rão de forma con gruen te junto aos acio nis tas obje ti vo maior da enti da de e da con ti nui da de do empreen di men to A Controladoria pelo sis te ma con tá bil geren cial que incor po ra os con cei tos de lucro eco nô mi co dá as con di ções de ava lia ção de todo o pro ces so de gera ção ou cria ção de valor da empre sa e para os acio nis tas 15 Valor da Empresa Sendo o foco da Controladoria a maxi mi za ção do valor da empre sa pelo pro ces so de cria ção de valor é neces sá rio um pro ces so de ava lia ção per ma nen te do valor da empre sa O valor da empre sa é aque le que será obti do pela venda da empre sa a seus novos pro prie tá rios O pres su pos to para a Controladoria ter sem pre o valor da empre sa é no sen ti do de nor tear sua mis são A con ta bi li da de deve men su rar ade qua da men te o valor da 8MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO empre sa para que os seus ges to res a qual quer momen to pos sam redi re cio nar seu pla ne ja men to no sen ti do de man ter ou não o inves ti men to Em outras pala vras saber se con ti nuam ou não com a empre sa Deverseá con ti nuar com a empre sa caso ela este ja man ten do ou crian do valor deve rá haver o des con ti nua men to com o inves ti men to na empre sa se ela esti ver dimi nuin do de valor ou seja des truin do valor Critérios de Avaliação de Empresas e os Princípios Contábeis Geralmente Aceitos Dentro da Contabilidade Financeira a con ta bi li da de tra di cio nal regi da pelos Prin cípios Fundamentais de Contabilidade os cri té rios de ava lia ção são cen tra dos no custo como base de valor tendo como refe rên cia o postulado da con ti nui da de Nesse sen ti do a ava lia ção da empre sa feita por outros cri té rios que não o custo pre ços de mer ca do fluxo futu ro de bene fí cios etc pres su põe a descontinuidade da empre sa ou seja sua para li sa ção defi ni ti va ou momen tâ nea Na nossa visão de Controladoria em que apli ca mos a Ciência Contábil como a ciên cia do con tro le eco nô mi co esse con cei to não é impor tan te Entendemos que é neces sá rio obter o valor da empre sa segun do cri té rios eco nô mi cos que basi ca men te cen tramse nos flu xos futu ros de bene fí cios e que esses cri té rios não pres su põem de forma nenhu ma a des con ti nui da de empre sa rial Podemos afir mar até o con trá rio a obten ção per ma nen te do valor da empre sa segun do cri té rios eco nô mi cos e sua incor po ra ção no Sistema de Informação de Controladoria é vital para a con ti nui da de do empreen di men to Se não há uma ava lia ção do poten cial de bene fí cios futu ros do empreen di men to pode rá sim haver a des con ti nui da de O valor da empre sa que indi ca se está haven do ou não cria ção de valor é fun da men tal para a con ti nui da de do inves ti men to O valor da empre sa é que deter mi na a atra ti vi da de do inves ti men to e por con se guin te da empre sa junto aos poten ciais inves ti do res por tan to é fator deter mi nan te para sua sobre vi vên cia que é a con di ção final da efi cá cia empre sa rial 16 Principais Critérios para Apurar o Valor da Empresa O ponto fun da men tal para a deci são de com prar ou não uma empre sa ou par ti ci pa ção acio ná ria ou ava liar a con ti nui da de do inves ti men to está no valorbase para nego cia ção deter mi na do por alguns cri té rios de ava lia ção No caso de nego cia ção pro va vel men te o valor final se situa rá entre os prin ci pais cri té rios apli ca dos à men su ra ção eco nô mi ca do empreen di men to Contudo segu ra men te have rá a proe mi nên cia dos cri té rios cen tra dos no fluxo futu ro de bene fí cios De qual quer forma é impor tan te que a Controladoria ofe re ça todos os cri té rios pos sí veis Quanto ao cri té rio de ava lia ção pelo fluxo futu ro de bene fí cios alguns o con si de ram dis cu tí vel pois conta com forte dose de sub je ti vi da de Em nosso enten di men to o pro fis sio nal de Controladoria tem todas as con di ções de fazer o melhor pois tem a O PROCESSO EMPRESARIAL DE CRIAÇÃO DE VALORMM9 10MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Ciência Contábil e outros ramos do conhe ci men to huma no eco no mia mate má ti ca socio lo gia admi nis tra ção mar ke ting etc ao seu dis por Nessa linha de racio cí nio o valor da empre sa será decor ren te da com pe tên cia téc ni ca dos ava lia do res Segura mente não have rá nin guém com melho res con di ções do que as pes soas den tro da pró pria empre sa para ava liála Os prin ci pais cri té rios de ava lia ção de empre sas são 1 Valor Contábil 2 Valor de Mercado 3 Cotação da Ação ou Cota 4 Potencial de Rentabilidade Futura Valor Contábil O valor con tá bil é o valor cons tan te da Contabilidade Financeira segun do os prin cí pios con tá beis geral men te acei tos Tem como fun da men to o prin cí pio do custo como base de valor e o regi me de com pe tên cia de exer cí cios Como o valor da empre sa na con ta bi li da de é evi den cia do pelo valor total do patri mô nio líqui do auto ma ti ca men te o valor de uma empre sa segun do a con ta bi li da de é o total do patri mô nio líqui do O valor do patri mô nio líqui do de uma empre sa é obti do sob o pos tu la do con tá bil da con ti nui da de Assim os ati vos estão ava lia dos pelos cus tos de aqui si ção ou pro du ção e os direi tos e obri ga ções estão ava lia dos com os encar gos e direi tos até a data do balan ço patri mo nial É impor tan te veri fi car a pos si bi li da de da exis tên cia de pas si vos con tin gen ciais nãodecla ra dos como avais pro ces sos judi ciais sem depó si to leasings etc bem como de ati vos intan gí veis ou nãodecla ra dos como impos tos a recu pe rar franchisings etc que deve rão ser excluí dos do valor con tá bil ou a ele adi cio na dos para obten ção do valor final Valor Contábil Valor do Patrimônio Líquido Contábil Valor de Mercado O valor de mer ca do nor mal men te é dife ren te do valor con tá bil por que as ava lia ções con tá beis obti das por cri té rios gerais de ava lia ção de ati vos e pas si vos fun da men ta das em docu men ta ção exis ten te e valo res his tó ri cos por mais acu ra das que sejam difi cil men te são iguais ao valor que o mer ca do pode pagar em deter mi na do momen to O valor de mer ca do outros sim deve levar em con si de ra ção o fato de a empre sa estar encer ran dose ou não Se a empre sa está encer ran do suas ati vi da des pro va vel men te os valo res de seus ati vos têm um valor que o mer ca do paga como um bem usado Caso porém a empre sa este ja em con ti nui da de ou seja em ope ra ção a ava lia ção do valor de mer ca do pode vir a ser dife ren te De qual quer forma é pos sí vel fazer uma ava lia ção a pre ços de mer ca do de todos os ati vos e pas si vos da empre sa cujos valo res podem ser maio res ou meno res do que os valo res cons tan tes da con ta bi li da de Nesse cri té rio de ava lia ção cada ativo e cada pas si vo será indi vi dua li za do para a fei tu ra das ava lia ções no pres su pos to de que podem ser ven di dos sepa ra da men te Valor de Mercado Patrimônio Líquido a Preços de Mercado Valor de Mercado dos Bens e Direitos Avaliados Individualmente Valor de Mercado das Dívidas Avaliadas Individualmente Tabela 11 Valor da empre sa valor con tá bil e valor de mer ca do O PROCESSO EMPRESARIAL DE CRIAÇÃO DE VALORMM11 Elementos Patrimoniais Valor Valor de Critério Básico de Valor de Mercado Contábil Mercado ATIVO CIR CU LAN TE 11480 13160 Caixa e Bancos 200 200 Não há ajus te Aplicações Financeiras 2200 2180 Ajuste pela mar ca ção de mer ca do ou con tra to de swap se hou ver Clientes 3350 3280 Ajuste a valor pre sen te dedu ção dos juros adi cio na dos nas ven das a prazo Estoques 5730 7500 Ajuste a pre ços de repo si ção mate riais ou preço de venda rea li zá vel líqui do pro du tos aca ba dos ATIVO NÃO CIR CU LAN TE REA LIZÁVEL A LONGO PRAZO 110 10 Ajuste a valor de mer ca do ou pro vá vel rea li za ção PER MA NEN TE 7770 9470 Investimentos 1200 1330 Avaliação a valor de mer ca do ou poten cial de bene fí cio futu ro Imobilizado 9800 8140 Preço de Mercado ou de Construção Imóveis Valor de Mercado no esta do máqui nas e equi pa men tos Depreciação Acumulada 3430 0 Os pre ços de mer ca dos já evi den ciam os bens depre cia dos Diferido 200 0 Normalmente as des pe sas dife ri das não têm valor de mer ca do ATIVO TOTAL 19360 22640 PAS SI VO CIR CU LAN TE 6270 6330 Fornecedores 2280 2260 Ajuste a valor pre sen te dedu ção dos juros adi cio na dos nas com pras a prazo Salários e Contas a Pagar 2740 2740 Dificilmente há ajus tes Impostos a Recolher 1250 1330 Ajustes por pos sí veis mul tas e juros por atra so EXÍGIVEL NO LONGO PRAZO 4560 4610 Empréstimos e Financiamentos 4560 4610 Ajuste por con tra tos de hedge cam bial con tra to de swap etc se hou ver PATRIMÔNIO LÍQUIDO 8530 11700 Capital Social 5000 5000 Reservas e Lucros Acumulados 3530 6700 Valor de mer ca do resi dual obti do por dife ren ça PAS SI VO TOTAL 19360 22640 Eventualmente as apli ca ções finan cei ras estão las trea das em títu los de longo prazo do gover no ou con tra tos de troca de taxas deri va ti vos mere cen do ajus te a mer ca do etc Nesse exem plo pelo cri té rio de ava lia ção pelo Valor Contábil o valor da empre sa é igual a 8530 que é o valor total do Patrimônio Líquido pela con ta bi li da de tra di cio nal No cri té rio de ava lia ção pelo Valor de Mercado o valor da empre sa é igual a 11700 decor ren te da ava lia ção indi vi dual dos ati vos e pas si vos a pre ços de mer ca do fican do a dife ren ça como Valor de Mercado Residual ou Patrimônio Líquido a Preços de Mercado Cotação da Ação Nesse cri té rio a empre sa vale a cota ção da ação ou cota no mer ca do de bolsa de valo res ou mer ca do de bal cão Esse cri té rio é tanto mais váli do quan to mais o mer ca do acio ná rio repre sen tar a rea li da de eco nô mi ca do país e do mer ca do bem como o desem pe nho das empre sas como tende a acon te cer nos paí ses onde há gran de núme ro de empre sas de capi tal aber to Sabese que em linhas gerais os prin cí pios que dire cio nam o valor da cota ção da ação das empre sas em bol sas de valo res são con cei tos eco nô mi cos atre la dos a fluxo futu ro de divi den dos ou lucros sendo por tan to um cri té rio ante ci pa tó rio do cri té rio mais reco men da do de ava lia ção de empre sas Nesse con cei to para se obter o valor da empre sa basta mul ti pli car a quan ti da de de ações ou cotas repre sen ta ti vas do capi tal social da empre sa pelo valor da cota ção ou cota no mer ca do por oca sião da nego cia ção ou no momen to de men su ra ção do valor da empre sa Respeitamse obvia men te as diver sas clas ses de ações repre sen ta ti vas do capi tal e suas even tuais cota ções dife ren cia das Se as ações pre fe ren ciais têm valor dife ren te das ações ordi ná rias essas dife ren ças devem ser con si de ra das junto às res pec ti vas quan ti da des Valor da Empresa pela Cotação da Ação Quantidade de Ações Cotação da Ação na Bolsa Tabela 12 Valor da empre sa pelo cri té rio de cota ção da ação 12MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO COTA ÇÃO DA AÇÃO Ordinárias Preferenciais Total Quantidade inte gra li za da 3200000 4500000 7700000 Cotação uni tá ria da ação no mer ca do R 125 145 VALOR DA EMPRE SA R 4000000 6525000 10525000 Potencial de Rentabilidade Futura Nesse con cei to o valor atual da empre sa é decor ren te de sua rentabilidade futu ra ou em outras pala vras do fluxo futu ro de bene fí cios Em prin cí pio deve mos pro je tar os lucros da empre sa con si de ran do os pro du tos e mer ca dos atuais os pro du tos e mer ca dos futu ros e ava liar sua ren ta bi li da de tra zen doos a valor atual por uma taxa de juros de des con to Esse cri té rio é con si de ra do como o mais ade qua do para ava lia ção de uma empre sa pois fun da men tase no cerne da ques tão empre sa rial a capa ci da de de gera ção de lucros A capa ci da de de gera ção de lucros é que pos si bi li ta rá o que se busca em um inves ti men to de risco a gera ção de caixa e con se qüen te men te o retor no do inves ti men to Gerando lucros e caixa a empre sa terá con di ções de dis tri buir resul ta dos e com isso pos si bi li ta rá tanto os flu xos futu ros de divi den dos como a manu ten ção de sua atra ti vi da de junto aos atuais e poten ciais acio nis tas e inves ti do res A pos si bi li da de real de divi den dos futu ros influen cia rá deci si va men te na ava lia ção da ação no mer ca do tra zen do sua cota ção a pre ços que refli tam o patri mô nio da empre sa sua ren ta bi li da de futu ra e por tan to seu desem pe nho empre sa rial Nesse cri té rio pode mos incluir os seguin tes con cei tos que em nosso enten di men to são simi la res fluxo futu ro de bene fí cios fluxo futu ro de divi den dos fluxo futu ro de lucros fluxo futu ro de caixa ou fluxo de caixa des con ta do A dúvi da que possa exis tir sobre se deve mos uti li zar o con cei to de lucros futu ros ou o con cei to de flu xos futu ros de caixa é em nosso enten di men to diri mi da pelas colo ca ções de Iudícibus 1995 p 6 quan do dizA curto prazo no que se refe re ao mode lo infor ma cio nal que pre ci sa ser supri do para o mode lo deci só rio pode pare cer que este con di cio na mode los dife ren cia dos para aque le caso este ja mos con tem plan do o usuá rio inter no ou exter no Assim pode mos ter mode los basea dos em flu xos de renda ou de caixa grifo nosso con for me o usuá rio Mas a longo prazo tanto os flu xos de renda com pe tên cia podem ser trans for ma dos em flu xos de caixa como estes são em últi ma aná li se os insu mos infor ma cio nais mais rele van tes Se exa mi nar mos bem o que todos os usuá rios da infor ma ção con tá bil pro cu ram é maxi mi zar o valor pre sen te dos flu xos de caixa futu ros por meio de mani pu la ções com ele men tos patri mo niais Como já afir mei em outros tra ba lhos a empre sa por exem plo somen te man tém outros ati vos que não caixa na espe ran ça de obter mais caixa no futu ro Assim basi ca men te pen sa mos que não exis te gran de dife ren ça nos obje ti vos deci só rios de usuá rios os mais varia dos A maxi mi za ção do fluxo de caixa é um obje ti vo comum grifo nosso O PROCESSO EMPRESARIAL DE CRIAÇÃO DE VALORMM13 Ativos Intangíveis e Goodwill Uma das ques tões cru ciais na ava lia ção de empre sas é deter mi nar o valor dos deno mi na dos ati vos intan gí veis Ativos intan gí veis são ele men tos patri mo niais que adi cio nam valor ao empreen di men to nego cial mas que não exis tem fisi ca men te nem são men su ra dos tra di cio nal men te pela con ta bi li da de salvo se já hou ve rem sido obje to de uma nego cia ção ante rior Alguns con cei tos expres sam bem os ati vos intan gí veis pois eles evi den ciam ele men tos que de fato agre gam valor ao negó cio mas não são nor mal men te men su ra dos São exem plos o goodwill fundo de comér cio marca da empre sa ou de pro du tos etc De um modo geral o con cei to de goodwill englo ba todos esses aspec tos e ele men tos intan gí veis Goodwill pode ser enten di do como um ele men to patri mo nial intan gí vel que pos si bi li ta um ganho para a empre sa além do nor mal Neiva 1992 p 63 É impor tan te res sal tar que o goodwill não pode ser men su ra do iso la da men te Ele só exis te em fun ção de deter mi na dos acon te ci men tos ou aspec tos que fazem a empre sa con se guir ganhos acima do nor mal Sem o goodwill a empre sa fatu ra ria e lucra ria menos De um modo geral o goodwill é um ele men to que carac te ri za o cará ter sinér gi co da empre sa ou seja a resul tan te de uma série de fato res coor de na dos den tro da empre sa nos seus aspec tos de pro du tos pro du ção mer ca dos admi nis tra ção loca li za ção cul tu ra empre sa rial etc que empur ra a empre sa para lucros supe rio res àque les que seriam obti dos após a aná li se pura men te téc ni ca dos ele men tos tra di cio nais dos inves ti men tos nego ciais O goodwill está liga do então à empre sa como um todo O goodwill pode ser deter mi na do pela dife ren ça entre o valor da empre sa como um todo ava lia da pelo poten cial de ren ta bi li da de futu ra e o valor dos ati vos ava lia dos indi vi dual men te mesmo que esses ati vos sejam tam bém ava lia dos pelo poten cial de ser vi ços futu ros espe cí fi co de cada um Tabela 13 Apuração do valor do good will 14MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO A Valor da Empresa pelo cri té rio de poten cial de ren ta bi li da de 13127022 B Valor da Empresa pelos ati vos e pas si vos ava lia dos indi vi dual men te 11700000 C Valor do good will A B 1427022 Elementos para Avaliar a Empresa pelo Potencial de Rentabilidade O valor da empre sa no momen to como já vimos deve ser enca ra do como sendo o valor atual dos lucros futu ros até o hori zon te des con ta do pelo custo de opor tu ni da de do inves ti men to em cada iní cio de perío do em que se gerar lucro soma do ao valor de rea li za ção do patri mô nio líqui do no iní cio do hori zon te ou o pro vá vel valor de rea li za ção no final do hori zon te de tempo con si de ra do des con ta dos a uma taxa ade qua da Dessa manei ra os ele men tos para esse cri té rio de ava lia ção são os seguin tes 1 Horizonte do empreen di men to ou seja o núme ro de anos a serem uti li za dos para pro je ção dos lucros futu ros em con di ções de con ti nui da de a faixa de hori zon te mais uti li za da situase entre cinco e dez anos 2 Lucro pro je ta do ou fluxo de caixa pro je ta do para todos os perío dos de tem pos con si de ra dos no hori zon te do empreen di men to 3 Investimento ini cial ou valor de rea li za ção valor resi dual do inves ti men to ao final do hori zon te de tempo no caso de empre sa em anda men to o valor a ser con si de ra do será o valor resi dual ou seja qual o pro vá vel valor da empre sa após a dis tri bui ção dos lucros pro je ta dos 4 Taxa de des con to ade qua da isto é a taxa para des con tar os flu xos futu ros perió di cos den tro do con cei to de juro com pos to obje ti van do tra zer os valo res futu ros a valor pre sen te 5 Surgimento do good will já que mesmo sob o melhor cri té rio de ava lia ção indi vi dual dos ati vos e pas si vos exis ten tes emer gi rá o valor do goodwill como o valor que com ple men ta a ava lia ção glo bal pelo poten cial de ren ta bi li da de em rela ção à ava lia ção ante rior exis ten te Os Elementos e Seus Problemas Todos os ele men tos com po nen tes do cri té rio de ava lia ção pelo poten cial de ren ta bi li da de futu ra podem ser obje to de crí ti cas pois têm um gran de grau de sub je ti vi da de ou um gran de grau de incer te za na obten ção de seus dados Todos os ele men tos devem ser tra ba lha dos no sen ti do de se obter a melhor solu ção seja com alguns cami nhos prá ti cos seja com o auxí lio de méto dos quan ti ta ti vos e pro ba bi lís ti cos Mesmo con si de ran do todos esses pro ble mas o valor da empre sa deve ser cal cu la do segun do a melhor com pe tên cia dos ges to res empre sa riais lem bran do sem pre que a impor tân cia do valor da empre sa está em se ter o melhor parâ me tro para a ges tão de Controladoria que é o pro ces so de cria ção de valor A seguir apre sen ta mos um mode lo numé ri co de ava lia ção eco nô mi ca da empre sa sob o con cei to de flu xos futu ros Tabela 14 Exemplo poten cial de ren ta bi li da de futu ra O PROCESSO EMPRESARIAL DE CRIAÇÃO DE VALORMM15 Custo de Oportunidade 10 aa Período con si de ra do 5 anos Valor atualresi dual 6097000 Rentabilidade Futura Taxa de Desconto Valor Descontado Ano 1 1200000 110000 1090909 Ano 2 1500000 121000 1239669 Ano 3 1850000 133100 1389933 Ano 4 2300000 146410 1570931 Ano 5 2800000 161051 1738580 Soma 9650000 7030021 Valor atualresi dual 6097000 6097000 VALOR DA EMPRE SA 15747000 13127021 Questões e Exercícios 1 Uma empre sa deci de entrar no ramo de leite longa vida e espe ra ven der 5 milhões de litros de leite ao mês O preço pago pela maté riaprima é de 025 o litro e o preço de mer ca do do pro du to final é igual a 110 Qual será o valor agre ga do máxi mo dado pelo pro du to em um ano de fatu ra men to Desconsidere impos tos para este cál cu lo 2 O gasto esti ma do para supor tar as ati vi da des inter nas desen vol vi das para fabri car e comer cia li zar o pro du to do exer cí cio ante rior somam 46500000 para um ano Os inves ti men tos neces sá rios para implan ta ção do pro je to de leite longa vida são da ordem de 38000000 Qual é a ren ta bi li da de anual do inves ti men to 3 Supondo que os finan cia do res do pro je to tinham em mente um custo de opor tu ni da de do capi tal de 11 ao ano qual será a cria ção de valor para os acio nis tas esti ma da anual men te 4 Considere uma outra alter na ti va quan do o preço de venda do litro de leite possa cres cer 3 e o preço da maté riaprima suba ape nas 2 Considere que o custo anual das ati vi da des é o mesmo bem como o inves ti men to ini cial Calcule a o novo valor agre ga do gera do pela empre sa b a ren ta bi li da de anual do inves ti men to c o valor cria do para o acio nis ta par tin do agora do pres su pos to de que o custo de opor tu ni da de dos for ne ce do res de capi tal seja de 18 ao ano 5 Considere os seguin tes demons tra ti vos con tá beis de uma empre sa 16MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO ATIVO PAS SI VO DEMONS TRA ÇÃO DO CIR CU LAN TE CIR CU LAN TE RESUL TA DO DO PERÍODO CxBcosAF 1000 Fornecedores 2700 Vendas Brutas 9600 Estoques 5000 Contas a Pagar 200 Impostos sVendas 1600 Clientes 7000 Impostos a Recolher 100 Vendas Líquidas 8000 PER MA NEN TE EXIGÍVEL NO LONGO PRAZO CMV 5000 Imobilizado 12000 Empréstimos 8000 Lucro Bruto 3000 Deprec Acumulada 2000 PATRIMÔNIO LÍQUIDO Despesas ope ra cio nais 700 Capital Social 10000 Juros 200 Lucro Acumulado 2000 Depreciação 1000 TOTAL 23000 TOTAL 23000 Lucro Líquido 1100 a Determine o valor da empre sa a pre ços de mer ca do con si de ran do as seguin tes pre mis sas os esto ques a pre ços de repo si ção valem mais 12 os clien tes têm embu ti do taxas médias de juros de 4 o imo bi li za do a valor con tá bil está supe ra va lia do em 20 a depre cia ção a pre ços de mer ca do deve seguir a pro por ção do valor con tá bil os for ne ce do res têm embu ti do taxas médias de juros de 2 b Determine o valor da empre sa pelo fluxo futu ro de lucros con si de ran do que nos pró xi mos três anos a empre sa lucra rá 20 a mais em cada ano de forma con se cu ti va e sem pre sobre o ano ante rior Considere como taxa de des con to o custo de opor tu ni da de de 10 e um valor resi dual da empre sa de 4500 c Apure o valor do goodwill 6 A pro je ção do fluxo líqui do de caixa de uma empre sa para os pró xi mos cinco anos é a seguin te O PROCESSO EMPRESARIAL DE CRIAÇÃO DE VALORMM17 Fluxo de Caixa Projetado Ano 1 20000 Ano 2 23500 Ano 3 24000 Ano 4 28000 Ano 5 30000 Considerando um valor resi dual de 35000 e um custo de opor tu ni da de de capi tal de 13 ao ano qual será o valor da empre sa pelo cri té rio de flu xos futu ros 7 Uma empre sa tem um valor atual de mer ca do de 1545 milhões Novas pre mis sas e con di ções do ambien te indi cam que ela tem uma capa ci da de anual de gera ção de lucro de 192 milhões por ano Considerando um custo de opor tu ni da de de capi tal de 12 ao ano em per pe tui da de qual será o novo valor da empre sa e o goodwill resul tan te Capítulo 2 O Sistema Empresa e o Processo de Gestão As orga ni za ções empre sa riais inte ra gem com a socie da de de manei ra com ple ta A empre sa é um sis te ma no qual há recur sos intro du zi dos que são pro ces sa dos e há a saída de pro du tos ou ser vi ços Uma empre sa é con si de ra da um sis te ma aber to em razão de sua inte ra ção com a socie da de Essa inte ra ção pro vo ca influên cia nas pes soas aumen to nos padrões de vida e o desen vol vi men to da socie da de Toda empre sa tem uma mis são em rela ção à socie da de e a mis são das empre sas cor res pon de aos seus obje ti vos per ma nen tes que con sis tem em oti mi zar a satis fa ção das neces si da des huma nas Catelli 1994 grifo nosso A visão da empre sa como um sis te ma aber to con for me mos tra a Figura 21 res sal ta as diver si fi ca das e enor mes pres sões a que o ambien te a sub me te Classificamos as pres sões ambien tais den tro do ambien te remo to e do ambien te pró xi mo em variá veis e enti da des Como a empre sa deve pro cu rar o desen vol vi men to da socie da de ela tem de devol ver pro du tos ou ser vi ços as saí das do sis te ma com valor supe rior aos dos recur sos intro je ta dos para pro ces sa men to as entra das do sis te ma uma vez que os recur sos con su mi dos exau rem o meio ambien te Dessa forma a efi ciên cia empre sa rial é com po nen te de sua mis são Podemos defi nir efi ciên cia como a rela ção exis ten te entre o resul ta do obti do e os recur sos con su mi dos para con se guir aque le resul ta do Ambiente Remoto Ambiente Próximo A empresa Cultura Tecnologias Fornecedores Comunidades Educação Governo Acionistas Demografia Sindicatos Comunicação Concorrentes Clientes Clima Política Sociedade Recursos naturais Legislação e tributos Entradas Processamento Saídas Materiais Equipamentos Produtos Energia Ambiente Bens Pessoas interno Serviços Informações Subsistemas Institucional Gestão Formal Social Informação Físico Economia Figura 21 A Empresa como um sis te ma aber to 20MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 21 Eficiência e Eficácia Não pode mos aqui dei xar de reto mar a ques tão da efi cá cia ver sus efi ciên cia São pre mis sas de nosso tra ba lho que o lucro é a melhor medi da da efi cá cia empre sa rial e que a empre sa como um inves ti men to deve apre sen tar um lucro para seus pro prie tá rios e para a pró pria comu ni da de A empre sa como um sis te ma aber to tira recur sos do ambien te pro ces sa esses recur sos e devol veos trans for ma dos ao ambien te onde se inse re Dentro desse enfo que sis tê mi co os con cei tos de efi ciên cia e efi cá cia se entre la çam mas são dife ren tes Em resu mo uma empre sa para ser efi caz deve tam bém ser efi cien te efi cá cia é quan do os obje ti vos prees ta be le ci dos são atin gi dos como resul ta do da ati vi da de ou do esfor ço efi ciên cia é a rela ção exis ten te entre o resul ta do obti do e os recur sos con su mi dos para con se guir aque le resul ta do Dessa forma os dois con cei tos efi cá cia e efi ciên cia podem até jun tarse na visão sis tê mi ca da empre sa como a repre sen tan te do ele men to pro ces sa men to do sis te ma 22 Os Subsistemas do Sistema Empresa Podemos dizer que todo sis te ma é com pos to de par tes quais sejam seus sub sis te mas O sis te ma empre sa é bas tan te com ple xo e a sua divi são em sub sis te mas pode ser enfo ca da de várias manei ras Adotaremos em nosso tra ba lho o enfo que de Catelli 1994 e Guerreiro 1989 que divi dem o sis te ma empre sa em seis sub sis te mas quais sejam 1 Subsistema Institucional 2 Subsistema de Gestão 3 Subsistema Formal 4 Subsistema de Informação 5 Subsistema Social 6 Subsistema FísicoOperacional Subsistema Institucional É a matriz dos demais sub sis te mas da empre sa e com preen de a defi ni ção da mis são da empre sa e as con vic ções de seus empreen de do res tra du zi das seus valo res e cren ças Subsistema de Gestão Subsistema no qual as deci sões são toma das só poden do ser espe ci fi ca do após a defi ni ção maior do mode lo de ges tão Nele se encon tram o pro ces so de ges tão e as ati vi da des de pla ne ja men to exe cu ção e con tro le Está inti ma men te liga do ao sub sis te ma de infor ma ção O SISTEMA EMPRESA E O PROCESSO DE GESTÃOMM21 Subsistema Formal Corresponde à estru tu ra admi nis tra ti va da empre sa de auto ri da des e res pon sa bi li da des É o sub sis te ma orga ni za cio nal no qual as tare fas e ati vi da des são agru pa das em seto res depar ta men tos ou divi sões Subsistema Social Compreende os indi ví duos que fazem parte do sis te ma empre sa bem como toda a cul tu ra carac te rís ti cas e demais aspec tos rela cio na dos às pes soas Subsistema de Informação Compreende todo o con jun to de neces si da des infor ma cio nais para a ges tão empre sa rial Dado que o pro ces so de comu ni ca ção requi si ta inin ter rup ta men te um sem núme ro de infor ma ções os ges to res em atua ção obri gam a gera ção de inú me ros sub sis te mas de infor ma ções espe cí fi cos que enten di dos estru tu ral men te for mam o sub sis te ma de infor ma ção Subsistema FísicoOperacional Compreende as ins ta la ções físi cas e os equi pa men tos do sis te ma empre sa É impor tan te res sal tar que é no sis te ma físi coope ra cio nal que as tran sa ções são exe cu ta das e os even tos eco nô mi cos acon te cem A estru tu ra ção do sub sis te ma físi coope ra cio nal está fun da men tal men te liga da aos pro du tos e ser vi ços pro du zi dos pela empre sa É o sub sis te ma físi coope ra cio nal que pos si bi li ta a maior quan ti da de de ações para obten ção da efi ciên cia e efi cá cia empre sa rial A visão sis tê mi ca da empre sa como pro ces sa do ra de recur sos e obte ne do ra de pro du tos e ser vi ços qua li fi case nesse sub sis te ma 23 Modelo de Gestão As cren ças e os valo res são con cei tos que for mam a cul tu ra orga ni za cio nal que por sua vez inte ra gem e con du zem a cria ção do mode lo con cei tual a ser ado ta do para gerir a empre sa o que deno mi na mos de modelo de ges tão Crozatti 1998 O mode lo de ges tão ideal deve ser estru tu ra do con si de ran dose os seguin tes aspec tos o pro ces so de ges tão do sis te ma empre sa pla ne ja men to exe cu ção con tro le a ava lia ção de desem pe nho das áreas e dos ges to res res pon sa bi li da de pelos resul ta dos das áreas de suas res pon sa bi li da des o pro ces so deci só rio cen tra li za ção ou des cen tra li za ção o com por ta men to dos ges to res moti va ção empreen de do res 22MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Modelo de ges tão é pro du to do sub sis te ma ins ti tu cio nal e pode ser defi ni do como o con jun to de nor mas e prin cí pios que devem orien tar os ges to res na esco lha das melho res alter na ti vas para levar a empre sa a cum prir sua mis são com efi cá cia Modelo de Gestão e o Processo de Gestão O mode lo de ges tão é a matriz do sub sis te ma de ges tão que é tra du zi do den tro da empre sa em um pro ces so orien ta do que per mi te a orde na ção de sua admi nis tra ção para o fluxo do pro ces so de toma da de deci são em todos os pla nos empre sa riais e níveis hie rár qui cos deno mi na do de processo de ges tão O pro ces so de ges tão tem por fina li da de per mi tir à empre sa alcan çar os seus resul ta dos den tro de um con jun to coor de na do de dire tri zes para atin gir as metas e os obje ti vos expli ci ta dos na decla ra ção da visão empre sa rial O pro ces so de ges tão não se limi ta ao planejamento ini ciase a par tir deste e incor po ra todas as eta pas da execução das ati vi da des bem como do controle da exe cu ção destas O con tro le por sua vez não se limi ta a even tos pas sa dos mas deve per mi tir con tro les ante ce den tes e pos te rio res aos even tos rea li za dos 24 O Processo de Gestão O pro ces so de ges tão tam bém deno mi na do de pro ces so deci só rio é um con jun to de pro ces sos deci só rios e com preen de as fases do pla ne ja men to exe cu ção e con tro le da empre sa de suas áreas e ati vi da des Por pro ces so enten dese a suces são de esta dos de um sis te ma que pos si bi li ta a trans for ma ção das entra das do sis te ma nas saí das obje ti vas pelo mesmo sis te ma O pla ne ja men to sub di vi dese em duas fases pla ne ja men to estra té gi co e pla ne ja men to ope ra cio nal O pla ne ja men to ope ra cio nal incor po ra uma etapa adi cio nal que é aque la que fina li za o pla ne ja men to das ope ra ções deno mi na da pro gra ma ção Na Figura 22 pode mos visua li zar todo o con jun to do pro ces so de ges tão Planejamento Estratégico Programação Controle Planejamento Execução Planejamento Operacional Figura 22 Processo de ges tão Planejamento Estratégico O pla ne ja men to estra té gi co é a etapa ini cial do pro ces so de ges tão quan do a empre sa for mu la ou refor mu la suas estra té gias empre sa riais de acor do com uma visão espe cí fi ca do futu ro É fase de defi ni ção de polí ti cas dire tri zes e obje ti vos estra té gi cos e tem como pro du to final o equi lí brio dinâ mi co das inte ra ções da empre sa com suas variá veis ambien tais Nessa etapa rea li zamse as lei tu ras dos cená rios do ambien te e da empre sa comu men te con fron tan do as amea ças e opor tu ni da des dos cená rios vis lum bra dos com os pon tos for tes e fra cos da empre sa Planejamento Operacional Define pla nos polí ti cas e obje ti vos ope ra cio nais da empre sa e tem como pro du to final o orça men to ope ra cio nal Realizase geral men te pelo pro ces so de ela bo ra ção de pla nos alter na ti vos de ação capa zes de imple men tar as polí ti cas dire tri zes e os obje ti vos do plano estra té gi co da empre sa e pelo pro ces so de ava lia ção e apro va ção dos mes mos Programação É a fase do pro ces so de pla ne ja men to em que se repla ne ja no curto prazo bus can dose a ade qua ção às expec ta ti vas em face das alte ra ções dos ambien tes exter no e inter no Consiste na orde na ção de neces si da des meios recur sos ações pro gra mas aná li ses e inte ra ções ope ra cio nais neces sá rios para se exe cu tar o plano ope ra cio nal ado ta do Execução É a etapa do pro ces so de ges tão em que as coi sas acon te cem A exe cu ção deve estar em coe rên cia com o pla ne ja do e pro gra ma do Controle O con tro le é um pro ces so con tí nuo e recor ren te que ava lia o grau de ade rên cia entre os pla nos e sua exe cu ção com preen den do a aná li se dos des vios ocor ri dos pro cu ran do iden ti fi car suas cau sas e dire cio nan do ações cor re ti vas Além disso deve obser var a ocor rên cia de variá veis no cená rio futu ro visan do asse gu rar o alcan ce dos obje ti vos pro pos tos Dentro do enfo que sis tê mi co o con tro le faz tam bém o papel de feedback ou retroa li men ta ção do sis te ma O SISTEMA EMPRESA E O PROCESSO DE GESTÃOMM23 Quadro 21 Processo de ges tão visão resu mi da 24MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Fases do Processo Finalidade Produto Planejamento Estratégico Garantir a mis são e a con ti nui da de Diretrizes e Políticas Estratégicas da empre sa Planejamento Operacional Otimizar o resul ta do no médio prazo Plano Operacional Programação Otimizar o resul ta do no curto prazo Programa Operacional Execução Otimizar o resul ta do de cada tran sa ção Transação Controle Corrigir e ajus tar para garan tir a oti mi za ção Ações Corretivas 25 Planejamento Estratégico1 Planejar é uma estra té gia para aumen tar as chan ces de suces so de uma empre sa em um mundo de negó cios que muda cons tan te men te Planos estra té gi cos não são garan tia de suces so O pla ne ja men to estra té gi co será tão efi caz quan to as pre mis sas que foram nele incluí das O foco da Controladoria Estratégica é o pla ne ja men to estra té gi co Fundamentos para Desenvolver o Planejamento Estratégico O pla ne ja men to estra té gi co é um pro ces so que pre pa ra a empre sa para o que está por vir Um plano estra té gi co é uma visão espe cí fi ca do futu ro da empre sa e con tém as seguin tes des cri ções como será o setor de atua ção da empre sa quais os mer ca dos em que a empre sa vai com pe tir quais são os com pe ti do res no mer ca do que pro du tos e ser vi ços a empre sa esta rá ofe re cen do quem são e como são seus clien tes que valor esta rá ofe re cen do a seus clien tes por meio de seus pro du tos e ser vi ços que van ta gens a empre sa terá no longo prazo qual será ou deve rá ser o porte da empre sa qual será ou deve rá ser a ren ta bi li da de da empre sa quan to será agre ga do de valor aos acio nis tas 1 Extraído de Tiffany e Peterson 1998 A estra té gia da empre sa decor re de seus obje ti vos cor po ra ti vos que por sua vez decor rem de suas metas as quais estão em linha com a mis são da cor po ra ção Além disso o pla ne ja men to estra té gi co deve englo bar tam bém todos os obje ti vos fun cio nais e divi sio nais da empre sa em um pro ces so inte gra do e inte ra ti vo Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico Análise Swot O pla ne ja men to estra té gi co emer ge de um pro ces so de tra du ção das infor ma ções exis ten tes em pla nos para aten der as metas e os obje ti vos orga ni za cio nais O ali cer ce de todo o pro ces so de pla ne ja men to estra té gi co está em iden ti fi car cole tar arma ze nar men su rar ana li sar enten der inter pre tar e jul gar infor ma ções e con so li dar idéias e con cei tos com base nes sas infor ma ções para os pro ces sos deci só rios sub se qüen tes O pro ces so reco men da do é a aná li se do ambien te do sis te ma empre sa Como evi den cia mos no iní cio deste capítulo a empre sa é um sis te ma inse ri do em outros sis te mas maio res e é envol vi da pelo ambien te exter no pró xi mo e remo to bem como tem o seu pró prio ambien te inter no Portanto um pla ne ja men to estra té gi co será tanto ou mais efi caz quan to mais efi caz for a inter pre ta ção e o jul ga men to de todas as variá veis e enti da des des ses ambien tes A aná li se dos pon tos for tes e pon tos fra cos amea ças e opor tu ni da des aná li se Swot é o pro ce di men to mais reco men da do S Strenghts Forças Pontos Fortes W Weaknesses Fraquezas Pontos Fracos O Opportunities Oportunidades T Threats Ameaças Essa aná li se pode ser vis lum bra da como na Figura 23 em rela ção aos ambien tes da empre sa ambien tes exter nos e inter nos O SISTEMA EMPRESA E O PROCESSO DE GESTÃOMM25 2 Capitalizar 3 Melhorar 1 Eliminar 4 Monitorar Análise SWOT Interna Externa Oportunidades Riscos Pontos Fortes Pontos Fracos Figura 23 Análise Swot As for ças e fra que zas refe remse aos aspec tos inter nos da orga ni za ção com pa ra dos com a com pe ti ção e as expec ta ti vas do mer ca do isto é se com pa ra ti va men te os negó cios atuais estão rela ti va men te bons ou maus Essa aná li se deve ser con fron ta da com os obje ti vos da empre sa o que indi ca rá quais áreas de for ças ou fra que zas pro va vel men te serão impor tan tes no futu ro As amea ças dizem res pei to ao ambien te exter no e devem iden ti fi car poten ciais pro ble mas que os fato res ambien tais pode rão tra zer no futu ro para a empre sa e as opor tu ni da des reve lam áreas a serem tra ba lha das que podem inclu si ve mudar os obje ti vos da empre sa Os prin ci pais fato res do ambien te exter no são con cor ren tes for ne ce do res clien tes mer ca dos ambien te eco nô mi co ambien te polí ti co fato res legais e regu la tó rios ambien te social demo gra fia clima desen vol vi men to tec no ló gi co A lei tu ra do ambien te com preen de como já vimos os ambien tes exter nos e inter nos e é basea da na aná li se Swot de pon tos for tes e pon tos fra cos amea ças e opor tu ni da des Cada com po nen te da lei tu ra deve ser men su ra do salvo se for expli ci ta men te qua li ta ti vo ou inter pre ta ti vo quan do é pre ci so colo car pelo menos uma indi ca ção de ten dên cia ou acei ta ção O qua dro de aná li se do ambien te da empre sa deve ser inter pre ta do pelos res pon sá veis pelo pla ne ja men to estra té gi co median te um rela tó rio não muito exten so que deixe bem claro como a empre sa tem cons ciên cia de todos os aspec tos que inter fe rem nas suas ope ra ções atuais e pode rão inter fe rir no futu ro e como onde por que pode rão inter fe rir Cada um dos pon tos levan ta dos no qua dro de aná li se de ambien te mere ce um apro fun da men to crí ti co e resu mi do em algu mas fra ses den tro do rela tó rio inter pre ta ti vo É impor tan te res sal tar como já cita mos a cons ciên cia que a empre sa tem por inter mé dio dos res pon sá veis pela estra té gia de cada aspec to que a afeta Elaboração da Estratégia O Plano Estratégico Depois da inter pre ta ção do ambien te em que a empre sa está e a cons ciên cia de todos os aspec tos que a envol vem fazse mis ter ela bo rar a estra té gia e tra du zila em um plano for mal A estra té gia a ser ado ta da deve estar em con so nân cia com a mis são da empre sa suas metas e seus obje ti vos Basicamente a estra té gia é uma visão de longo prazo que pode ser até con fi gu ra da em núme ro de anos Não exis te um hori zon te tem po ral defi ni do para o pla ne ja men to estra té gi co mas pen sar no míni mo para os pró xi mos dois anos até um hori zon te de cinco a oito anos é razoá vel No nosso exem plo esta mos visua li zan do a empre sa para os pró xi mos cinco anos e o que deve mos fazer agora para ocor rer o que se está vis lum bran do Dentro do pro ces so de pla ne ja men to a últi ma etapa carac te ri zase pela neces si da de de pla ne jar o curto prazo ou seja as ações para o pró xi mo exer cí cio Denomi namos essa etapa de pro gra ma ção uma vez que con sis te na ela bo ra ção de pla nos ope ra cio nais de pro du ção e ven das e na men su ra ção eco nô mi cofinan cei ra des ses pla nos 26MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO O SISTEMA EMPRESA E O PROCESSO DE GESTÃOMM27 Crenças e Valores Missão Cenários Objetivos Simulação Aprovação Alternativas de Ação Plano e Metas Plano Aprovado Execução Controle Definição dos Meios e Recursos Oportunidades Ameaças Avaliação Pontos Fortes Pontos Fracos Modelo de Gestão Planejamento Estratégico Planejamento Operacional Variáveis Ambientais Externas Variáveis Ambientais Internas Diretrizes Organizacionais Estratégicas Diretrizes Políticas e Estratégicas Caracterís ticas do Negócio Figura 24 Processo de ges tão visão ana lí ti ca A fun ção da Controladoria nessa etapa do pro ces so de ges tão tem como ele men to cen tral o plano orça men tá rio o qual se carac te ri za exa ta men te por ser um plano de curto prazo e envol ve a quan ti fi ca ção dos ele men tos neces sá rios para o pro ces so de com prar pro du zir e ven der e sub se qüen te men te a men su ra ção eco nô mi ca de todos esses ele men tos e suas resul tan tes Algumas empre sas ela bo ram pla nos orça men tá rios para mais de um ano futu ro Nosso enten di men to é o de que não há muita uti li da de geren cial em ela bo rar pla nos orça men tá rios além do pró xi mo exer cí cio futu ro ape sar de isso ser pos sí vel a um custo razoá vel con si de ran do os novos recur sos de tec no lo gia de infor ma ção à dis po si ção das empre sas Entendemos que é extre ma men te útil o orça men to para o pró xi mo exer cí cio com todo o grau de deta lhe que é neces sá rio e envol ve o plano orça men tá rio Para os demais exer cí cios futu ros suge ri mos a uti li za ção dos con cei tos de pro je ção con si de ran do dados mais sin te ti za dos sem envol ver todos os seto res da empre sa e ela bo ra dos ape nas pelo setor de Controladoria A Figura 24 evi den cia com mais deta lhes todo o pro ces so de ges tão empre sa rial Questões e Exercícios 1 A clas si fi ca ção das variá veis e enti da des que afe tam o sis te ma empre sa entre ambien te pró xi mo e ambien te remo to não é a mesma para cada empre sa Tome como refe rên cia uma empre sa de a rede de super mer ca do b usina de açú car e álcool c usina side rúr gi ca d fabri ca ção de com pu ta do res e rede de ali men ta ção fastfood f ser vi ços de con sul to ria empre sa rial Pedese reclas si fi que as variá veis e enti da des para cada tipo de empre sa se são de carac te rís ti cas mais pró xi mas ou mais remo tas em rela ção a cada uma delas 2 Tomando como refe rên cia os mes mos tipos de empre sa apre sen ta dos na ques tão ante rior ana li se e evi den cie como as variá veis a seguir podem afe tar cada uma delas a tec no lo gia b clima c recur sos natu rais d sin di ca tos e cul tu ra 28MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO f demo gra fia g con cor ren tes h socie da de 3 Tomando como exem plo empre sas do tipo lis ta das a seguir des cre va resu mi da men te como pode fun cio nar o sub sis te ma físi coope ra cio nal de cada uma delas a fabri can te de tele vi so res b mon ta do ra de veí cu los c fabri can te de tin tas indus triais e para cons tru ção civil d fabri can te de cer ve ja 4 O pla ne ja men to estra té gi co não é uma téc ni ca que se limi ta às gran des empre sas valen do para qual quer tipo de empreen di men to Tomando como refe rên cia empre sas que atuam nos seto res apre sen ta dos a seguir ela bo re em grupo de três ou mais cole gas uma aná li se do ambien te e seu rela cio na men to com a empre sa a empre sa de ali men ta ção de rua b peque na empre sa de con fec ção de rou pas c empre sa de for ne ci men to de ali men ta ção para outras empre sas d empre sa de pro du tos ali men tí cios bis coi tos sal ga di nhos etc e empre sa de pres ta ção de ser vi ços con tá beis f comér cio vare jis ta de armas de fogo g indús tria pro ces sa do ra de plás ti cos para uten sí lios bal des lixos etc h empre sa mon ta do ra de micro com pu ta do res i ins ti tui ção de ensi no médio par ti cu lar j ins ti tui ção de ensi no par ti cu lar de ter cei ro grau k empre sa de fre tes e trans por tes l reven de do ra de auto mó veis novos e usa dos 5 Após o tra ba lho exe cu ta do no exer cí cio ante rior pre pa re a uma con clu são con ten do as prin ci pais variá veis e enti da des que afe tam a empre sa b um plano estra té gi co para a empre sa c um cader no para uma expla na ção for mal para apre sen tar o plano para a dire to ria ou inves ti do res O SISTEMA EMPRESA E O PROCESSO DE GESTÃOMM29 Vídeos Capítulo 3 Plano Orçamentário A base da Controladoria Operacional é o pro ces so de pla ne ja men to e con tro le orça men tá rio tam bém deno mi na do de pla ne ja men to e con tro le finan cei ro ou pla ne ja men to e con tro le de resul ta dos O orça men to é a fer ra men ta de con tro le por exce lên cia de todo o pro ces so ope ra cio nal da empre sa pois envol ve todos os seto res da com pa nhia 31 Definição e Objetivos Orçamento para Stedry 1999 p 22 é a expres são quan ti ta ti va de um plano de ação e ajuda à coor de na ção e imple men ta ção de um plano Orçar sig ni fi ca pro ces sar todos os dados cons tan tes do sis te ma de infor ma ção con tá bil de hoje intro du zin do os dados pre vis tos para o pró xi mo exer cí cio con si de ran do as alte ra ções já defi ni das para o pró xi mo exer cí cio Portanto o orça men to não deixa de ser uma pura repe ti ção dos rela tó rios geren ciais atuais só que com os dados pre vis tos Não há basi ca men te nada de espe cial para fazer o orça men to bas tan do ape nas colo car no sis te ma de infor ma ção con tá bil no módu lo orça men tá rio os dados que deve rão acon te cer no futu ro con for me a melhor visão que a empre sa tem no momen to de sua ela bo ra ção Contudo con vém lem brar que o orça men to tem outros obje ti vos e estes devem ser bus ca dos em seu con jun to sendo fer ra men ta ideal para o pro ces so de con gruên cia de diver sos obje ti vos cor po ra ti vos e seto riais Objetivos O orça men to pode e deve reu nir diver sos obje ti vos empre sa riais na busca da expres são do plano e do con tro le de resul ta dos Portanto con vém res sal tar que o plano orça men tá rio não é ape nas pre ver o que vai acon te cer e seu pos te rior con tro le Ponto fun da men tal é o pro ces so de esta be le cer e coor de nar obje ti vos para todas as áreas da empre sa de forma que todos tra ba lhem siner gi ca men te em busca dos pla nos de lucros Exemplos de pro pó si tos gerais que devem estar con ti dos no plano orça men tá rio podem ser 1 Orçamento como sis te ma de auto ri za ção o orça men to apro va do não deixa de ser um meio de libe ra ção de recur sos para todos os seto res da empre sa mini mi zan do o pro ces so de con tro le 2 Um meio para pro je ções e pla ne ja men to o con jun to das peças orça men tá rias será uti li za do para o pro ces so de pro je ções e pla ne ja men to per mi tin do inclu si ve estu dos para perío dos pos te rio res 32MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 3 Um canal de comu ni ca ção e coor de na ção incor po ran do os dados do cená rio apro va do e das pre mis sas orça men tá rias é ins tru men to para comu ni car e coor de nar os obje ti vos cor po ra ti vos e seto riais 4 Um ins tru men to de moti va ção na linha de que o orça men to é um sis te ma de auto ri za ção ele per mi te um grau de liber da de de atua ção den tro das linhas apro va das sendo ins tru men to impor tan te para o pro ces so moti va cio nal dos ges to res ope ra cio nais 5 Um ins tru men to de ava lia ção e con tro le con si de ran do tam bém os aspec tos de moti va ção e de auto ri za ção é lógi ca a uti li za ção do orça men to como ins tru men to de ava lia ção de desem pe nho dos ges to res e con tro le dos obje ti vos seto riais e corporativos 6 Uma fonte de infor ma ção para toma da de deci são con ten do os dados pre vis tos e espe ra dos bem como os obje ti vos seto riais e cor po ra ti vos é uma fer ra men ta fun da men tal para deci sões diá rias sobre os even tos eco nô mi cos de res pon sa bi li da de dos ges to res ope ra cio nais Os obje ti vos da cor po ra ção gené ri cos dire cio nam os obje ti vos das diver sas áreas ou fun ções que são os obje ti vos espe cí fi cos Dessa manei ra o pro ces so de esta be le cer obje ti vos deve ser inte ra ti vo que coor de na os obje ti vos gerais com os obje ti vos espe cí fi cos Nessa linha de atua ção o pro ces so orça men tá rio tem de per mi tir a par ti ci pa ção de toda a estru tu ra hie rár qui ca com res pon sa bi li da de orça men tá ria não deven do ser um pro ces so dita to rial com uma única dire ção de cima para baixo Não há dúvi da de que em últi ma ins tân cia e em caso de dúvi das pre va le ce rão os cri té rios da cor po ra ção Todos os envol vi dos no pro ces so orça men tá rio pre ci sam ser ouvi dos Esse envol vi men to per mi ti rá uma ges tão par ti ci pa ti va con sis ten te com a estru tu ra de dele ga ção de res pon sa bi li da des e pos si bi li ta rá o com pro me ti men to de todos os ges to res dos seto res espe cí fi cos Só assim será pos sí vel a ges tão ade qua da da etapa final do plano orça men tá rio que é o con tro le orça men tá rio com a aná li se das varia ções e do desem pe nho indi vi dual dos ges to res Diante des sas colo ca ções pode mos elen car alguns prin cí pios gerais para a estru tu ra ção do plano orça men tá rio 1 Orientação para obje ti vos o orça men to devese dire cio nar para que os obje ti vos da empre sa e dos seto res espe cí fi cos sejam atin gi dos efi cien te e efi caz men te 2 Envolvimento dos ges to res todos os ges to res res pon sá veis por um orça men to espe cí fi co devem par ti ci par ati va men te dos pro ces sos de pla ne ja men to e con tro le para obter mos o seu com pro me ti men to 3 Comunicação inte gral com pa ti bi li za ção entre o sis te ma de infor ma ções o pro ces so de toma da de deci sões e a estru tu ra orga ni za cio nal PLANO ORÇAMENTÁRIOMM33 4 Expectativas rea lís ti cas para que o sis te ma seja moti va dor deve apre sen tar obje ti vos gerais e espe cí fi cos que sejam desa fia do res den tro da melhor visão da empre sa mas pas sí veis de serem cum pri dos 5 Aplicação fle xí vel o sis te ma orça men tá rio não é um ins tru men to de domi na ção O valor do sis te ma está no pro ces so de pro du zir os pla nos e não nos pla nos em si Assim o sis te ma deve per mi tir cor re ções ajus tes revi sões de valo res e pla nos 6 Reconhecimento dos esfor ços indi vi duais e de gru pos o sis te ma orça men tá rio é um dos prin ci pais ins tru men tos de ava lia ção de desem pe nho Conflitos Verificase pelos seus obje ti vos prin cí pios e pro pó si tos que o orça men to é um ins tru men to que se pres ta a múl ti plas fun ções indo da sim ples men su ra ção de pla nos ope ra cio nais até um ins tru men to de pre mia ção ou não pelo desem pe nho dos ges to res res pon sá veis pelas diver sas áreas e divi sões da cor po ra ção Várias des sas fun ções podem ser con fli tan tes Os con fli tos são ine ren tes a qual quer sis te ma de ges tão que envol ve dele ga ção de res pon sa bi li da des e liber da de de ação den tro des sas res pon sa bi li da des Cabem ao controller e aos prin ci pais exe cu ti vos da empre sa con tu do a admi nis tra ção e a coor de na ção das múl ti plas fun ções do orça men to e de seus con fli tos sem pre tendo como norte a mis são de empre sa na qual estão seus obje ti vos prin ci pais Orçamento Participativo ver sus Ditatorial Como já vimos o orça men to deve neces sa ria men te ter o envol vi men to dos ges to res com res pon sa bi li da de sobre peças orça men tá rias Portanto um pro ces so de orça men to de cima para baixo top down de forma impo si ti va sem nenhu ma par ti ci pa ção dos ges to res que leva rão a cabo os obje ti vos e cum pri rão as metas ope ra cio nais tende a pro du zir resul ta dos infe rio res do que sob outra pro pos ta de con du ção do sis te ma orça men tá rio Por outro lado o pro ces so orça men tá rio con du zi do de forma total men te demo crá ti ca bottom up traz tam bém os pro ble mas ine ren tes a essa polí ti ca de con du ção de negó cios Existe a pos si bi li da de de que os dese jos as neces si da des e os obje ti vos seto riais não este jam em um pri mei ro momen to coe ren tes com os obje ti vos maio res da orga ni za ção Não é inco mum tam bém nesse pro ce di men to que alguns ges to res menos prag má ti cos esti pu lem metas e obje ti vos exa ge ra dos tanto no lado de incre men to como no de redu ção do volu me de ati vi da des Em ter mos de tempo de exe cu ção do plano orça men tá rio o mode lo dita to rial é muito mais rápi do pois pou cas pes soas fazem parte do pro ces so de pla ne ja men to e men su ra ção dos pro gra mas O orça men to total men te demo crá ti co por outro lado des pen de muito mais tempo pois envol ve um núme ro razoá vel de idas e vin das dos papéis de cál cu lo dos préorça men tos 34MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Ambas as pos tu ras de forma extre ma da fatal men te leva rão a pro ble mas de com pro me ti men to moti va ção coor de na ção de obje ti vos e até tal vez incor re ção na men su ra ção dos pla nos seto riais e gerais Como já salien ta mos em algum momen to pode rá haver a neces si da de de se tomar uma deci são E em uma orga ni za ção o pro ces so de deci são segue a estru tu ra hie rár qui ca e sem pre con du zi rá a que algum ges tor no subir da pirâ mi de orga ni za cio nal tenha de tomar uma deci são que even tual men te pode estar em desa cor do com o subor di na do ime dia ta men te infe rior Dessa forma o sis te ma orça men tá rio osci la rá entre esses dois extre mos demo cra cia par ti ci pa ti va e pro ces so impo si ti vo Contudo nosso enten di men to é de que ele deve con ter o máxi mo pos sí vel de demo cra cia e par ti ci pa ção para o com pro me ti men to dos ges to res seto riais porém tem de reser var aos res pon sá veis dos esca lões mais altos a pos si bi li da de de ajus tes dos obje ti vos seto riais aos obje ti vos maio res do empreen di men to median te pro ce di men tos algo man da tó rios O ponto fun da men tal é que o orça men to deve estar total men te inte gra do com a cul tu ra empresarial As orga ni za ções desen vol vem um con jun to de valo res prin cí pios regras e pro ce di men tos ambien tais que for mam sua cul tu ra espe cí fi ca pela qual os ges to res desde a sua entra da na orga ni za ção devem para me tri zar seu com por ta men to pro fis sio nal sob pena de terem seu desem pe nho com pro me ti do Nesse sen ti do o orça men to deve con ter as doses ade qua das de par ti ci pa ção eou deter mi na ção decor ren tes da cul tu ra da empre sa sem pre juí zo do com pro me ti men to desse fer ra men tal de Controladoria Validade do Orçamento Mais recen te men te temos visto crí ti cas ao pro ces so orça men tá rio Elas se cen tram basi ca men te nos seguin tes pon tos fer ra men tal ine fi cien te para o pro ces so de ges tão e frus tra ção com os resul ta dos obti dos no pro ces so o orça men to enges sa em dema sia a empre sa o plano tem de ser segui do a qual quer custo impe din do a cria ti vi da de e o empreen di men to dos ges to res seto riais pro vo can do con for mis mo medo eou insa tis fa ção impos si bi li da de de uti li za ção desse fer ra men tal em situa ções de crô ni ca varia ção de pre ços extre ma difi cul da de de obten ção dos dados quan ti ta ti vos para as pre vi sões e vola ti li da de do futu ro alta men te con su mi dor de tempo e recur sos e cria dor em exces so de roti nas con tá beis falta de cul tu ra orça men tá ria uti li za ção de tec no lo gias de infor ma ção ina de qua das etc As crí ti cas atuais mais con tun den tes ao pro ces so orça men tá rio têm par ti do de uma ins ti tui ção cria da exa ta men te para isso deno mi na da de Beyond Budgeting Round Table BBRT1 um con sór cio bri tâ ni co de 20 gran des empre sas que inves ti ga a vida empre sa rial sem o plano orça men tá rio Fraser e Hope 2001 Os auto res uti li zam várias pes qui sas que apon tam insa tis fa ção com o orça men to tais como em 1998 88 dos dire to res finan cei ros das prin ci pais empre sas euro péias dis se ram que esta vam insa tis fei tos com o mode lo orça men tá rio mui tas empre sas gas tam mais com orça men to e menos com estra té gia 78 não mudam seus orça men tos no ciclo fis cal 60 não vin cu lam estra té gia com o plano orça men tá rio 85 das equi pes geren ciais gas tam menos de uma hora por mês dis cu tin do estra té gia estu dos da KPMG mos tra ram que orça men tos ine fi cien tes rou bam 20 a 30 do tempo dos exe cu ti vos senio res e admi nis tra do res finan cei ros 20 do tempo dos admi nis tra do res é toma do pelo pro ces so orça men tá rio e rela tó rios de varia ções Segundo esses auto res o valor do plano orça men tá rio é muito menor do que o espe ra do e tem dimi nuí do em fun ção das seguin tes razões os meca nis mos do pro ces so orça men tá rio são ine fi cien tes os orça men tos são pre pa ra dos de forma iso la da nãoali nha da com metas e obje ti vos estra té gi cos o foco é exclu si va men te finan cei ro não incor po ran do outras medi das de ava lia ção de desem pe nho nãofinan cei ras o hori zon te de tempo do orça men to não é vin cu la do ao ritmo dos negó cios lon gos hori zon tes em seto res que mudam rapi da men te e hori zon tes cur tos em seto res rela ti va men te está veis as infor ma ções do desem pe nho cor ren te não são aces sí veis facil men te os admi nis tra do res ten dem a jogar com os pla nos e mane jálos as metas dos fun cio ná rios e o pro ces so de ava lia ção de desem pe nho não são vin cu la dos aos obje ti vos do negó cio Ainda con for me Fraser e Hope 1999 as empre sas deve riam apren der a viver sem orça men to Quando as empre sas apren de rem isso boas coi sas acon te ce rão As polí ti cas os jogos e as trin chei ras endê mi cas ao pro ces so desa pa re ce rão da noite para o dia Controles orça men tá rios buro crá ti cos e incha dos são ini mi gos das idéias PLANO ORÇAMENTÁRIOMM35 1 BBRT a tra du ção lite ral seria Mesa redon da para além do orça men to O nome do grupo é uma ana lo gia com os Cavaleiros da Távola Redonda da saga ingle sa do mago Merlin e do Rei Artur ou seja um grupo de pes soas lutan do con tra o orça men to Em nosso país está com o nome de Beyond Budgeting no Brasil Ver jor nal Valor Econômico ago 2004 Fim do orça men to é a mais nova onda do mer ca do cor po ra ti vo 36MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO e ino va ções Eles sufo cam a cria ti vi da de com um rígi do sis te ma orça men tá rio de con tro le que recom pen sa bons guar da livros con ta do res buro crá ti cos e falham no reco nhe ci men to da cria ti vi da de e ino va ção bem como con se guem for ne cer um clima geren cial que enco ra ja a cria ti vi da de do pes soal para pros pe rar e ter suces so A pro pos ta des ses auto res é ado tar mode los alter na ti vos de ges tão e eles apre sen tam 12 prin cí pios para isso 1 Governança uti li zar fron tei ras e valo res cla ra men te defi ni dos como uma base para a ação em vez de pla nos e rela tó rios de mis são 2 Responsabilidade pelo desem pe nho fazer os admi nis tra do res res pon sa bi li za remse por resul ta dos com pe ti ti vos não para atin gir seus orça men tos 3 Delegação dar aos fun cio ná rios liber da de e habi li da de para agir em vez de con tro lálos e cons tran gêlos 4 Estrutura orga ni zar a empre sa ao redor dos pro ces sos não em cima das fun ções e dos depar ta men tos 5 Coordenação coor de nar as inte ra ções dos pro ces sos da com pa nhia por meio do pla ne ja men to de sis te mas de infor ma ções que fluam com rapi dez não deta lhan do ações median te orça men tos 6 Liderança desa fiar e trei nar os fun cio ná rios em vez de coman dálos e con tro lálos 7 Atribuição de metas dar metas com pe ti ti vas não orça men tos 8 Processo estra té gi co fazer do pro ces so da estra té gia um ato con tí nuo e com par ti lha do não um even to anual de cima para baixo 9 Administração ante ci pa tó ria uti li zar sis te mas de ante ci pa ção para admi nis tra ção da estra té gia não para fazer cor re ções de curto prazo 10 Administração dos recur sos pro ver dis po ni bi li da de de recur sos para as ope ra ções quan do reque ri dos e a um custo justo em vez de alocálos arbi tra ria men te a par tir da cúpu la admi nis tra ti va 11 Mensuração e con tro le uti li zar uns pou cos indi ca do rescha ve de desem pe nho para con tro lar os negó cios não um deta lha do e mas si fi can te con jun to de rela tó rios de varia ções 12 Motivação e recom pen sas estru tu rar recom pen sas com base em um desem pe nho com pe ti ti vo da empre sa e da uni da de espe cí fi ca do ges tor não em metas pre de ter mi na das Outro tra ba lho recen te Bourne e Neely 2002 apre sen ta tam bém uma série de crí ti cas aos orça men tos são con su mi do res de recur sos e tempo são a maior bar rei ra para a res pon sa bi li da de fle xi bi li da de e mudan ça rara men te estão foca dos na estra té gia e fre qüen te men te desa li nha dos com ela adi cio nam pouco valor dado o mon tan te de tempo reque ri do para pre pa rálos são foca dos mais em cus tos que na cria ção de valor for ta le cem o coman do e con tro le ver ti cal não refle tem as novas estru tu ras de redes de tra ba lho pro ces sos que estão sendo ado ta das pelas empre sas enco ra jam os jogos entre os supe rio res e subor di na dos duran te a ela bo ra ção das metas são desen vol vi dos e rea jus ta dos com pouca fre qüên cia são basea dos mais em dese jos e em assun ções nãosupor ta das que em dados bem estru tu ra dos refor çam as bar rei ras depar ta men tais em vez de enco ra jar o com par ti lha men to do conhe ci men to fazem o pes soal se sen tir suba va lia do Também recen te men te outro tra ba lho Leahy 2002 dis cu te as falhas orça men tá rias pro cu ran do cor ri gilas e apre sen tan do as seguin tes obser va ções para evi tar pro ble mas no pro ces so orça men tá rio As maio res falhas na con du ção do pro ces so orça men tá rio seriam 1 Conduzir o pro ces so de trás para a frente nunca faça o orça men to sem antes fazer o pla ne ja men to estra té gi co 2 Estimar os cus tos no escu ro cada tipo de custo deve ser cui da do sa men te estu da do não uti li zar esti ma ti vas ou dados médios sem con sis tên cia Também todos os cus tos devem ser ana li sa dos de forma con jun ta já que são interrela cio na dos 3 Começar de cima para baixo devese evi tar o orça men to dita to rial sem par ti ci pa ção dos ges to res dos demais níveis hie rár qui cos O orça men to deve ser exer cí cio de mão dupla 4 Atingir as metas a qual quer custo não vin cu lar as recom pen sas exclu si va men te ao cum pri men to das metas orça men tá rias Oportunidades de inves ti men tos lucra ti vas nãopre vis tas devem ser abri ga das dando fle xi bi li da de ao pro ces so orça men tá rio 5 Tratar o orça men to como um man da men to gra va do em pedra quan do os negó cios muda rem sig ni fi ca ti va men te ao longo do perío do orça men tá rio este tem de ser ajus ta do o orça men to não pode ser infle xí vel 6 Apegarse a pla ni lhas a tec no lo gia de infor ma ção tem solu ções hoje que per mi tem um orça men to mais ana lí ti co do que o tra di cio nal uso de Excel 7 Tentar colo car um cilin dro em um ori fí cio qua dra do a uti li za ção de mode los ou sis te mas de infor ma ções que não se adap tam à empre sa só pode atra pa lhar 8 Usar o orça men to como um plano de negó cios o orça men to deve ser rea lis ta e com ple men tar o plano de negó cios Contudo o plano de negó cios deve ser mais oti mis ta pela sua pró pria natu re za de ris cos e opor tu ni da des PLANO ORÇAMENTÁRIOMM37 9 Minimizar a impor tân cia das varia ções há um certo menos pre zo pela aná li se das varia ções feita de forma muito super fi cial É muito impor tan te inves ti gar as razões que leva ram às varia ções 10 Passar auto ma ti ca men te para a pre vi são móvel há uma cor ren te que pro põe subs ti tuir o orça men to pelo rolling fore cast pre vi são móvel Mesmo sendo um con cei to inte res san te des ca rac te ri za o pro ces so orça men tá rio e pode sim ples men te fazer a empre sa aca bar tendo um mode lo de ges tão ape nas com base nos dados reais sem uma men su ra ção do pla ne ja men to para o pró xi mo perío do o que pode ser muito pior Outro arti go recen te Jensen 2002 come ça com um texto bas tan te suges ti vo focan do os com por ta men tos orga ni za cio nais indu zi dos pelo orça men to O pro ces so de ela bo ra ção dos orça men tos cor po ra ti vos é uma piada e todos sabem disso Consome um tempo absur do dos exe cu ti vos for çan doos a pas sar por inter mi ná veis e enfa do nhas reu niões e ten sas nego cia ções Encoraja os geren tes a men tir e a enga nar grifo nosso depre cian do obje ti vos e super va lo ri zan do resul ta dos e os pena li za quan do dizem a ver da de Converte deci sões comer ciais em ela bo ra dos exer cí cios na arte de jogar Transforma cole gas de tra ba lho em con cor ren tes crian do des con fian ça e má von ta de E detur pa incen ti vos moti van do pes soas a agir de forma con trá ria aos inte res ses da empre sa em que tra ba lham Um texto desse deve fazer real men te qual quer controller pen sar sobre o pro ces so orça men tá rio Pelo menos já garan te que o controller deve ter um conhe ci men to míni mo de psi co lo gia e socio lo gia para enfren tar seus cole gas de tra ba lho O autor desse arti go enfa ti za os seguin tes pon tos 1 O com por ta men to enga na dor sub ja cen te ao pro ces so orça men tá rio não neces sa ria men te deve exis tir mesmo que haja essa pos si bi li da de O pro ces so orça men tá rio não é por si só a raiz de ações con tra pro du cen tes 2 Elas são cau sa das mais exa ta men te pelo uso das metas que deter mi nam as recom pen sas Quando os geren tes ficam saben do que ganha rão bônus se atin gi rem deter mi na dos obje ti vos duas coi sas ine vi ta vel men te acon te cem pri mei ro eles ten tam defi nir metas bai xas para que as cum pram facil men te segun do quan do os obje ti vos forem pre de ter mi na dos fazem o que for pre ci so para alcan çálos mesmo que a empre sa sofra com o resul ta do 3 A pro pos ta do autor é des vin cu lar o orça men to do pro ces so de recom pen sa com bônus Os prê mios devem ser con quis ta dos ape nas em razão dos fei tos e não pela habi li da de de atin gir metas Como reco men da ções bási cas os estu dos indi cam que é pos sí vel para a empre sa criar valor para os acio nis tas com pla ne ja men to e orça men to que incluam 38MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO melho res pre vi sões melhor for mu la ção de estra té gias pro ces sos de pla ne ja men to e orça men ta ção que prio ri zem a efi ciên cia na ges tão de cus tos e subor di na ção de pla nos e orça men tos às estra té gias acima de tudo Vantagens do Processo Orçamentário Apesar des sas pesa das crí ti cas não há dúvi da de que o plano orça men tá rio é vital para a ati vi da de de Controladoria e para a ges tão eco nô mi ca do sis te ma empre sa As crí ti cas devem ser leva das para o aspec to posi ti vo e a melho ria do pro ces so orça men tá rio Há uma série posi ti va de van ta gens e uti li za ções do pro ces so orça men tá rio que devem ser explo ra das para via bi li za ção desse ins tru men to Entendemos que esses pon tos levan ta dos são impor tan tes para os res pon sá veis pela con du ta do sis te ma e do pro ces so orça men tá rio mas não inva li dam de manei ra algu ma esse fer ra men tal de Controladoria A teo ria con tá bil a teo ria da deci são os méto dos quan ti ta ti vos já desen vol vi dos a tec no lo gia exis ten te etc desde há muito têm dado as solu ções para a maio ria des sas ques tões O plano orça men tá rio como qual quer outro fer ra men tal de Controladoria é um exer cí cio de apren di za do per ma nen te e só pode ser desen vol vi do e atin gir um grau de uti li za ção efi caz se pra ti ca do Os pro ble mas ou difi cul da des que sur gem do pro ces so devem ser ana li sa dos e em segui da é pre ci so encon trar as solu ções mesmo que não sejam as ideais para o momen to O orça men to que con tém a men su ra ção eco nô mi ca dos pla nos ope ra cio nais da empre sa sem pre é neces sá rio para o pro ces so de pla ne ja men to exe cu ção e con tro le As frus tra ções que acon te cem são fru tos de pla nos orça men tá rios desen vol vi dos incor re ta men te pela falta de obje ti vos cla ros de uma clara defi ni ção de res pon sa bi li da des da com pe tên cia para obten ção dos dados e dos pro ce di men tos de men su ra ção etc Podemos com isso resu mir as maio res van ta gens do orça men to a orça men ta ção com pe le os admi nis tra do res a pen sar à fren te pela for ma li za ção de suas res pon sa bi li da des para pla ne ja men to a orça men ta ção for ne ce expec ta ti vas defi ni das que repre sen tam a melhor estru tu ra para jul ga men to de desem pe nho sub se qüen te a orça men ta ção ajuda os admi nis tra do res na coor de na ção de seus esfor ços de tal forma que os obje ti vos da orga ni za ção como um todo sejam con fron ta dos com os obje ti vos de suas par tes PLANO ORÇAMENTÁRIOMM39 Cultura Orçamentária Para que o sis te ma de orça men to sem pre tenha suces so é neces sá ria a cria ção de uma cul tu ra orça men tá ria den tro da cul tu ra maior da empre sa Em algu mas orga ni za ções nas quais o sis te ma de orça men to já está con so li da do pou cas dúvi das exis tem e os obje ti vos o plano e o con tro le orça men tá rio são acei tos nor mal men te e o resul ta do é efi caz para a enti da de Em outras empre sas onde é neces sá rio fazer a implan ta ção do sis te ma orça men tá rio seja por ser um novo empreen di men to seja por que a empre sa não tem um sis te ma orça men tá rio já desen vol vi do o suces so do sis te ma orça men tá rio depen de rá de como o pro ces so será con du zi do bem como do tempo trans cor ri do e da prá ti ca orça men tá ria É espe ra do que no pri mei ro ano da implan ta ção de um sis te ma orça men tá rio sur jam mui tos pro ble mas e difi cul da des tanto de ordem téc ni ca de valo res como de ordem de moti va ção e desem pe nho dos ges to res seto riais Cada pro ble ma e cada difi cul da de devem ser ana li sa dos para que sejam eli mi na dos ou mini mi za dos para o pró xi mo exer cí cio No segun do ano novas difi cul da des ou pro ble mas ainda sur gi rão se bem que em menor quan ti da de Provavelmente no ter cei ro ano o sis te ma orça men tá rio estará pra ti ca men te con so li da do e pas san do a fazer parte con cre ta men te da cul tu ra da empre sa Estará então cria da a cul tu ra orça men tá ria Nessa oca sião os que si tos que even tual men te pode riam inva li dar o orça men to já esta rão sob con tro le e o sis te ma orça men tá rio será como deve ser um dos gran des ins tru men tos da ges tão do pro ces so de ges tão empre sa rial 32 Terminologias Dentro do pro ces so de pla ne ja men to estra té gi co ou ope ra cio nal bem como do pro ces so de toma da de deci são várias meto do lo gias de tra ta men to dos even tos futu ros são pas sí veis de serem uti li za das e é comum a uti li za ção des ses pro ce di men tos com uma nomen cla tu ra con fu sa Objetivando dire cio nar nosso tra ba lho ado ta re mos as seguin tes ter mi no lo gias que serão asso cia das aos con cei tos do tra ta men to con tá bil de even tos futu ros Planejamento Criação e esta be le ci men to de pla nos gerais ou espe cí fi cos Esses pla nos não neces sa ria men te têm um único cri té rio de hori zon te de tempo poden do ser pla nos para um ano ou mais 2 3 4 5 anos Normalmente a men su ra ção dos pla nos tende a ser de cará ter sin té ti co isto é pou cos e gran des núme ros for ma li za dos ape nas o sufi cien te para os exe cu ti vos de cúpu la da empre sa Exemplo pla ne ja men to estra té gi co plano dire tor pla ne ja men to ope ra cio nal etc 40MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO PLANO ORÇAMENTÁRIOMM41 Previsão Expectativas de acon te ci men tos ou dese ja bi li da des nor mal men te quantitativas Ge ral mente as pre vi sões ante ce dem o pro gra ma orça men tá rio e são a base para a ela bo ra ção das peças orça men tá rias Exemplos pre vi sões de quan ti da des a serem ven di das a serem esto ca das etc Orçamento Expressão for mal de pla nos de curto prazo um ano com base nas estru tu ras empre sa riais exis ten tes eou já pro gra ma das Decorre dos pla nos ope ra cio nais na parte que é rela ti va ao pró xi mo exer cí cio con tá bil ou seja a pro gra ma ção ope ra cio nal O orça men to obe de ce rigi da men te à estru tu ra infor ma cio nal con tá bil seja de plano de con tas seja do plano de depar ta men ta li za ção As peças orça men tá rias devem ser ela bo ra das para cada ges tor do menor nível de deci são da empre sa em que há cus tos ou recei tas con tro lá veis por esses ges to res É pos sí vel o orça men to para mais de um pró xi mo exer cí cio porém dado o cará ter for mal de que se reves te não é reco men dá vel pois exige um tra ba lho sig ni fi ca ti vo do pes soal de Controladoria Projeção Mensuração eco nô mi ca das pre vi sões pla nos e orça men tos já defi ni dos As pro je ções não têm todo o cará ter for mal dos orça men tos ser vemse deles e dos pla nos e pre vi sões para se obte rem resul ta dos tam bém mais agre ga dos no âmbi to dos de mons tra ti vos con tá beis e finan cei ros nor mal men te tam bém de uti li za ção da cúpu la admi nis tra ti va Exemplos pro je ções de resul ta dos balan ços fluxo de caixa etc Simulação Econômica Mensuração eco nô mi ca de alternativas de pla nos pre vi sões ou even tos eco nô mi cos futu ros O ponto cen tral da simu la ção é a men su ra ção de mais de uma alter na ti va Quando se tem uma única alter na ti va o con cei to cor re to é o de pro je ção No pro ces so de simu la ção das alter na ti vas o ges tor deci dese por uma a ser ado ta da ou uti li za da Exemplos simu la ção do fluxo de caixa de cená rios oti mis tas mode ra dos e pes si mis tas simu la ção de vários resul ta dos de even tos eco nô mi cos para deci são de exe cu ção deci dir sobre uma venda uma com pra uma apli ca ção finan cei ra etc 33 Conceitos de Orçamento Não exis te uma única manei ra de estru tu rar o orça men to e con se qüen te men te de como fazer o pro ces so de ava lia ção e con tro le Apresentaremos a seguir resu mi da men te os prin ci pais con cei tos exis ten tes que são impor tan tes pois dão fun da men to para o pro ces so de exe cu ção do plano orça men tá rio 42MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Orçamento de Tendências Uma prá ti ca orça men tá ria muito comum tem sido a de uti li zar dados pas sa dos para pro je ções de situa ções futu ras Tal prá ti ca vem dando bons resul ta dos pois de modo geral os even tos pas sa dos são decor ren tes de estru tu ras orga ni za cio nais já exis ten tes e por con se guin te há forte ten dên cia de tais even tos se repro du zi rem con si de ran do con tu do a intro du ção dos novos ele men tos com po nen tes do pla ne ja men to ope ra cio nal da empre sa Seria ingê nuo ima gi nar uma sim ples repro du ção em ten dên cia dos even tos pas sa dos como se fos sem repli ca dos no futu ro Na exe cu ção do orça men to de ten dên cias sem pre exis ti rão even tos pas sa dos de conhe ci men to da empre sa que não se repe ti rão e que por tan to não serão repro du zi dos no orça men to Da mesma forma exis ti rão futu ros even tos que não terão um pas sa do no qual basear novas esti ma ti vas que deve rão ser orça dos de outra manei ra Orçamento Base Zero Esta pro pos ta con cei tual de ela bo ra ção de orça men to apa re ceu em con tra po si ção ao orça men to de ten dên cias A filo so fia do orça men to base zero está em rom per com o pas sa do Consiste essen cial men te em dizer que o orça men to nunca deve par tir da obser va ção dos dados ante rio res pois eles podem con ter ine fi ciên cias que o orça men to de ten dên cias acaba por per pe tuar A pro pos ta do orça men to base zero está em redis cu tir toda a empre sa sem pre que se ela bo ra o orça men to Está em ques tio nar cada gasto cada estru tu ra bus can do veri fi car sua real neces si da de A ques tão fun da men tal per ma nen te para o orça men to base zero é a seguin te não é por que acon te ceu que deve rá acon te cer Nessa linha de pen sa men to cada ati vi da de da empre sa será redis cu ti da não em fun ção de valo res maio res ou meno res mas na razão ou não da sua exis tên cia Concluída a defi ni ção da exis tên cia da ati vi da de será feito um estu do par tin do do zero de quan to deve ria ser o gasto para a estru tu ra ção e manu ten ção daque la ati vi da de e quais seriam suas metas e obje ti vos Dessa forma pode mos dizer que o orça men to base zero está inti ma men te liga do ao con cei to de custo padrão ideal Em nosso enten di men to o con cei to de orça men to base zero é pre cur sor do con cei to mais atual de reen ge nha ria ou seja redis cu tir a empre sa a par tir de seus pro ces sos e da exis tên cia neces sá ria deles 34 Tipos de Orçamento Basicamente há dois tipos clás si cos de orça men to o orça men to está ti co e o orça men to fle xí vel Orçamento Estático É o orça men to mais comum Elaboramse todas as peças orça men tá rias a par tir da fixa ção de deter mi na dos volu mes de pro du ção ou ven das Esses volu mes por sua vez tam bém deter mi na rão o volu me das demais ati vi da des e seto res da empre sa O orça men to é con si de ra do está ti co quan do a admi nis tra ção do sis te ma não per mi te nenhu ma alte ra ção nas peças orça men tá rias Caso a empre sa duran te o perío do con si de re que tais volu mes não serão atin gi dos par ce la sig ni fi ca ti va das peças orça men tá rias tende a per der valor para o pro ces so de acom pa nha men to con tro le e aná li se das varia ções e tam bém como base para pro je ções e simu la ções com os dados orça men tá rios Apesar de con ter um ele men to crí ti co que é a sua esta ti ci da de e por tan to sua infle xi bi li da de esse tipo de orça men to é muito uti li za do prin ci pal men te por gran des cor po ra ções nota da men te as que ope ram em vários paí ses em razão da gran de neces si da de de consolidação dos orça men tos de todas as suas uni da des dis per sas geo gra fi ca men te em um orça men to mes tre e único Esse orça men to con so li da do é vital para que a orga ni za ção tenha uma visão geral de seus negó cios e dos resul ta dos eco nô mi cos espe ra dos para o pró xi mo ano para apro va ção de sua dire to ria máxi ma Nesse sen ti do o orça men to está ti co é impor tan te já que even tuais alte ra ções de volu me em algu mas de suas divi sões não neces sa ria men te impac ta rão de forma sig ni fi ca ti va no total dos orça men tos Obviamente quan do os impac tos de alte ra ções de volu mes em todas as uni da des da cor po ra ção forem sig ni fi ca ti vos não há moti vo para man ter um orça men to está ti co que não tenha vali da de para o pro ces so deci so rial Orçamento Flexível Para solu cio nar o pro ble ma do orça men to está ti co sur giu o con cei to de orça men to fle xí vel Neste caso em vez de um único núme ro deter mi na do de volu me de pro du ção ou ven das ou volu me de ati vi da de seto rial a empre sa admi te uma faixa de nível de ati vi da des em que ten den cial men te se situa rão tais volu mes de pro du ção ou ven das Basicamente conforme Horngren 1985 p 137 oorçamento flexível é um con jun to de orça men tos que pode ser ajus ta do a qual quer nível de ati vi da des A base para a ela bo ra ção do orça men to fle xí vel é a per fei ta dis tin ção entre cus tos fixos e variá veis Os cus tos variá veis segui rão o volu me de ati vi da de enquan to os cus tos fixos terão o tra ta men to tra di cio nal Apresentamos a seguir um mode lo de orça men to fle xí vel de forma sin té ti ca adap ta do de Horngren Sundem e Straton 1996 p 296 PLANO ORÇAMENTÁRIOMM43 44MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Tabela 31 Orçamento fle xí vel para vários níveis de ati vi da de de pro du ção ou ven das Orçamento por Unidade Dados Unitários Níveis de Atividades Em Unidades 7000 8000 9000 Vendas 3100 217000 248000 279000 Materiais e Componentes 2100 147000 168000 189000 Outros Custos e Despesas Variáveis 080 5600 6400 7200 Soma Custos e Despesas Variáveis 2180 152600 174400 196200 Margem de Contribuição 920 64400 73600 82800 Orçamento Gastos Mensais Custos Fixos de Manufatura 37000 37000 37000 Despesas Comerciais e Administrativas 33000 33000 33000 Total Custos e Despesas Fixas 70000 70000 70000 RESUL TA DO OPE RA CIO NAL 5600 3600 12800 O enfo que do orça men to fle xí vel é pos sí vel então com os even tos que têm a pos si bi li da de de uma men su ra ção uni tá ria que cor res pon dem aos dados variá veis como apre sen ta do na pri mei ra parte da Tabela 31 Associandose aos volu mes pos sí veis podese fazer quan tos orça men tos fle xí veis forem neces sá rios ou dese ja dos Os gas tos fixos con ti nuam sendo apre sen ta dos den tro do enfo que tra di cio nal do orça men to que é o orça men to está ti co que cor res pon de à segun da parte da tabe la Outro enfo que do orça men to fle xí vel é não assu mir nenhu ma faixa de quan ti da de ou nível de ati vi da de espe ra do Fazse ape nas o orça men to dos dados uni tá rios e as quan ti da des a serem assu mi das serão as real men te acon te ci das à medi da que ocor re rem Entendemos que ape sar de ser um con cei to com algu ma apli ca ção foge ao fun da men to do orça men to que é pre ver o que vai acon te cer Esse con cei to difi cul ta em muito a con ti nui da de do pro ces so orça men tá rio que são as pro je ções dos demons tra ti vos con tá beis Orçamento Flexível e Gestão por Atividades Os defen so res dos con cei tos de Gestão Estratégica de Custos que tem como fer ra men tas bási cas o Custeio ABC Activity Based Costing e o ABM Activity Based Management podem ela bo rar seus orça men tos fle xí veis con si de ran do como quan ti da des ou nível de ati vi da de os dados quan ti ta ti vos gera dos pelos dire cio na do res de custos Os dire cio na do res de cus tos seriam con si de ra dos para fins de orça men to como os dados variá veis poden dose então ela bo rar orça men tos para cada ati vi da de mesmo que tra di cio nal men te de gas tos indi re tos com o con cei to de orça men to fle xí vel por ati vi da de PLANO ORÇAMENTÁRIOMM45 Orçamento Ajustado O con cei to de orça men to ajus ta do é deri va do do orça men to fle xí vel O orça men to ajus ta do é um segun do orça men to que passa a vigo rar quan do se modi fi ca o volu me ou nível de ati vi da de ini cial men te pla ne ja do para um outro nível de volu me ou de ati vi da de decor ren te de um ajus te de plano Em outras pala vras o orça men to ajus ta do é o ajus te efe tua do nos volu mes pla ne ja dos den tro do con cei to de orça men to está ti co ou ini cial É óbvio que se pode rão fazer quan tos orça men tos ajus ta dos sejam neces sá rios Em suma toda vez que hou ver neces si da de de ajus tar os volu mes pla ne ja dos para outro nível de volu me refazse o orça men to com as novas quan ti da des e esse novo orça men to é cha ma do de orça men to ajus ta do con tra pon dose ao pri mei ro orça men to que seria deno mi na do de orça men to ori gi nal Orçamento Original Ajustes de Volumes Orçamento Ajustado Volumes Planejados Volumes Ajustados Orçamento Corrigido O con cei to de orça men to cor ri gi do é o ajus te do orça men to ori gi nal de forma auto má ti ca sem pre que hou ver alte ra ção de pre ços em fun ção de infla ção É impor tan te res sal tar que nem todas as empre sas acei tam paci fi ca men te esse con cei to já que para mui tas delas as alte ra ções de pre ços são de res pon sa bi li da de dos ges to res seto riais e devem fazer parte das varia ções orça men tá rias e jus ti fi ca das mesmo que oca sio na das por fenô me no infla cio ná rio Nosso enten di men to é o de que se as alte ra ções de pre ços forem decor ren tes de infla ção e prin ci pal men te de even tos pac tua dos con tra tual men te cláu su las de rea jus tes com base em índi ces de infla ção futu ra ou impos tas pelo gover no median te suas taxas e pre ços admi nis tra dos é acei tá vel a ado ção desse con cei to de orça men to já que não há uma pos si bi li da de clara de con tro la bi li da de pelo ges tor do orça men to Outrossim a cor re ção auto má ti ca de orça men tos por outras varia ções de pre ços que não sejam decor ren tes de cláu su las de rea jus tes ou pre ços impos tos quan do cabe atua ção e por tan to con tro la bi li da de do ges tor não deve ser incor po ra da auto ma ti ca men te ao orça men to Orçamento Original Variação de Preços Orçamento Corrigido Preços Originais por Inflação Preços Corrigidos Budget e Forecast A ter mi no lo gia ingle sa budget é a mais uti li za da entre as empre sas trans na cio nais e refe rese basi ca men te ao orça men to den tro do con cei to está ti co A ter mi no lo gia forecast é uti li za da para o con cei to de pro je ções É muito comum nas empre sas trans na cio nais cha mar tam bém de forecast à soma dos dados reais men sais já acon te ci dos no perío do mais os dados res tan tes do orça men to a cum prir Não deixa de ser tam bém um con cei to de pro je ção para os dados de todo o perío do Nesse con cei to as varia ções entre o orça men to e o real dos meses já acon te ci dos são des pre za das pre va le cen do os dados reais que são então soma dos aos meses res tan tes para cum prir o perío do orça men tá rio fun cio nan do esses dados como a melhor pro je ção para todo o perío do em ques tão Rolling Budgeting e Rolling Forecasting Esses ter mos podem ser tra du zi dos como orçamento con tí nuo e projeção con tí nua São con cei tos recen tes sobre o orça men to sem pre com o obje ti vo de tor nar esse ins tru men to de pla ne ja men to e con tro le fle xí vel e reti rar dele o cará ter está ti co Fun da mentalmente sob esses con cei tos a cada perío do em que o orça men to ou pro je ção é rea li za do orçase ou pro je tase mais um perío do futu ro sem pre man ten do em orça men to ou pro je ção uma quan ti da de igual de perío dos Por exem plo vamos supor que o orça men to seja feito para 12 meses para os meses de janei ro de X1 até dezem bro de X1 Após a rea li za ção do orça men to de janei ro do ano orçase já o orça men to de janei ro de X2 Assim o novo perío do orça men tá rio vai de feve rei ro de X1 a janei ro de X2 Quando se rea li zar o orça men to de feve rei ro de X1 orçase o perío do de feve rei ro de X2 fican do o perío do dos pró xi mos 12 meses de março de X1 a feve rei ro de X2 cober tos por um orça men to É muito inte res san te esse con cei to uma vez que per mi te à empre sa sem pre des cor ti nar um hori zon te de 12 meses ou mais se for do plano orça men tá rio da empre sa de ope ra ções futu ras As des van ta gens são de ordem ope ra cio nal pois fazer orça men tos men sais sem pre exige o ati va men to de quase todo o pro ces so orça men tá rio o que toma tempo de toda a orga ni za ção Entendemos que a uti li za ção do con cei to de rolling fore cas ting é mais inte res san te apli cá vel ape nas às demons tra ções finan cei ras pro je ta das da empre sa ou das uni da des de negó cios Tais demons tra ções por con te rem ape nas núme ros sin te ti za dos podem ser tra ba lha das em con tí nuo pela Controladoria não afe tan do sig ni fi ca ti va men te os demais ges to res da orga ni za ção 35 Orçamento Inflação e Moedas Uma ques tão sem pre dis cu ti da é a vali da de ou não do sis te ma orça men tá rio em ambien tes eco nô mi cos sob con di ções de infla ção crô ni ca com índi ces sig ni fi ca ti vos e varia dos de alte ra ção geral de pre ços Entendemos que o sis te ma orça men tá rio é váli do para qual quer enti da de em qual quer situa ção con jun tu ral Para tanto é neces sá rio enten der os efei tos diver sos da infla ção nos vários seg men tos do sis te ma orça men tá rio e tra tar ade qua da men te cada peça orça men tá ria à luz dos efei tos espe cí fi cos que a infla ção e a pos sí vel cor re ção mone tá ria causa a cada seg men to do orça men to 46MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO PLANO ORÇAMENTÁRIOMM47 Orçamento e Inflação Quando há infla ção per sis ten te com índi ces varia dos ou cres cen tes e con jun ta men te um pro ces so de inde xa ção ou cor re ção mone tá ria gene ra li za do ou semi ge ne ra li za do o orça men to deve rá ser ela bo ra do também em uma moeda forte Essa moeda forte deve rá ser a que a empre sa mais tran sa cio ne ou tenha mais comum como lin gua gem de seus negó cios É muito pos sí vel que nes ses casos seja muito difi cul to so até antie co nô mi co ela bo rar o orça men to em um grau de deta lhe muito gran de de suas con tas con tá beis Provavelmente as peças orça men tá rias deve rão ser ela bo ra das em con tas mais sin té ti cas depen den do obvia men te de cada peça orça men tá ria Quando há ocor rên cia de infla ção a ges tão do custo dos recur sos e das recei tas tende a ficar mais com ple xa e com isso há uma ten dên cia de gerir a enti da de com núme ros mais agre ga dos visto que os dados deta lha dos tran sa cio na dos na moeda fraca do país ten dem a per der sig ni fi cân cia nos perío dos seguin tes Contudo con vém rea fir mar que mesmo em caso de ambien te infla cio ná rio o fer ra men tal do orça men to con ti nua váli do e tão impres cin dí vel quan to em ambien te de esta bi li da de mone tá ria Orçamento Corrigido A téc ni ca tra di cio nal de ajus tar o orça men to em decor rên cia do fenô me no infla cio ná rio é o orça men to cor ri gi do que expli ca mos ante rior men te Nesse caso admi tese natu ral men te a cor re ção das peças orça men tá rias pelo índi ce de infla ção espe cí fi co de cada gasto ou recei ta man ten dose em um orça men to ori gi nal os valo res ini cial men te orça dos Orçamento em Moeda Estrangeira Independentemente do fenô me no infla cio ná rio o orça men to em moeda estran gei ra pode vir a ser neces sá rio caso a empre sa faça parte de um grupo trans na cio nal que deve con so li dar seus demons tra ti vos pro je ta dos Para empre sas que não têm essa obri ga to rie da de orga ni za cio nal o orça men to em moeda estran gei ra pode vir a ser neces sá rio para fins de com pa ra bi li da de com con cor rên cia exter na ava lia ção de inves ti men to etc A estru tu ra ção do orça men to em moeda estran gei ra está basea da nos seguin tes cri té rios men su ra ção ante rior dos dados his tó ri cos em moeda estran gei ra visan do para me tri zar os dados a serem incor po ra dos no orça men to dados pre vis tos pas sí veis de serem men su ra dos em moeda estran gei ra pre vi são das taxas de câm bio para trans for ma ção dos dados em moeda cor ren te pre vis tos para moeda estran gei ra ado ção de um cri té rio de trans for ma ção taxa men sal taxa média taxa diá ria etc intro du ção dos cri té rios de trans for ma ção dos demons tra ti vos con tá beis em outras moe das Orçamento em Moeda Corrente Independentemente de qual quer situa ção de uti li za ção de orça men to em outro padrão mone tá rio há a neces si da de da ela bo ra ção do orça men to em moeda cor ren te neces si da de que se impõe por que efe ti va men te todas as tran sa ções são efe ti vas na moeda cor ren te do país mesmo que tenham algum inde xa dor cor re ção mone tá ria taxa de câm bio Adicionalmente as pro je ções dos demons tra ti vos con tá beis devem ser fei tas neces sa ria men te em moeda cor ren te tendo em vista que todos os aspec tos tri bu tá rios do país são medi dos em moeda cor ren te e eles envol vem todo o sis te ma orça men tá rio e as recei tas e des pe sas finan cei ras que sofrem tam bém os efei tos infla cio ná rios só podem ser obti das na moeda cor ren te 36 Organização e Processo de Elaboração O sis te ma orça men tá rio com preen de o con jun to de pes soas tec no lo gia admi nis tra ti va sis te mas de infor ma ção recur sos mate riais dis po ni bi li za dos e a admi nis tra ção do sis te ma para exe cu ção dos pla nos orça men tá rios Cabe ao controller a admi nis tra ção do sis te ma orça men tá rio e ele rece be essa dele ga ção da cúpu la da empre sa seja dos pro prie tá rios seja da dire to ria admi nis tra ti va e finan cei ra Ele tam bém deve lide rar a orga ni za ção do pro ces so orça men tá rio tanto na sua estru tu ra infor ma cio nal como nos cro no gra mas de exe cu ção Organização do Orçamento A orga ni za ção do orça men to com preen de um con jun to de medi das e estru tu ras A seguir apre sen ta mos um pai nel para a orga ni za ção do pro ces so orça men tá rio e de sua implan ta ção anual e exe cu ção sem o obje ti vo de esgo tar o assun to 1 Comitê Orçamentário deve ser ins ta la do um comi tê que deci di rá pela visão maior do orça men to anual com pos to nor mal men te das dire to rias o controller e o res pon sá vel dire to pelo pro ces so orça men tá rio 2 Premissas Orçamentárias cabe ao comi tê orça men tá rio a defi ni ção das regras maio res e gerais a vigo ra rem para o pró xi mo orça men to que são as pre mis sas orça men tá rias 3 Modelo do Processo Orçamentário cabe tam bém ao comi tê orça men tá rio a defi ni ção do mode lo de con du ção do pro ces so orça men tá rio mode lo que deve rá ser 48MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO total men te coe ren te com o sub sis te ma ins ti tu cio nal do sis te ma empre sa decor ren te de suas cren ças e valo res 4 Estrutura Con tá bil cabe ao controller con si de ran do a mis são e os obje ti vos da empre sa estru tu rar e moni to rar o sis te ma de infor ma ção con tá bil que aten da a todos os prin cí pios orça men tá rios defi ni dos pela empre sa Dentro desse tópi co cons tam as seguin tes neces si da des defi ni ção dos cri té rios de con ta bi li za ção das recei tas e des pe sas defi ni ção dos cri té rios de dis tri bui ção de gas tos se hou ver neces si da de manua li za ção dos pro ce di men tos cita dos estru tu ra ção da conta con tá bil defi ni ção das áreas de res pon sa bi li da de para incor po ra ção à conta con tá bil defi ni ção e cria ção das tabe las de uni da des de negó cios cen tros de lucros e cen tros de cus tos e suas res pec ti vas liga ções hie rár qui cas estru tu ra ção do plano de con tas con tá bil 5 Sistemas de Apoio cabe ao controller a defi ni ção das tec no lo gias de infor ma ção e dos sis te mas de apoio para exe cu ção dos cál cu los e lan ça men tos orça men tá rios no sis te ma de infor ma ção con tá bil 6 Relatórios cabe ao controller a defi ni ção dos rela tó rios orça men tá rios de pre pa ra ção dos orça men tos bem como dos rela tó rios para acom pa nha men to e con tro le 7 Cronograma cabe ao controller a lide ran ça da exe cu ção do cro no gra ma orça men tá rio em todas as suas eta pas pre vi são repro je ção e con tro le Passos da Preparação do Plano Orçamentário Em linhas gerais pode mos gene ra li zar os seguin tes pas sos da exe cu ção do plano orça men tá rio adap ta do de Kennedy e Dugdale 1999 1 Estabelecer a mis são e os obje ti vos cor po ra ti vos 2 Estruturar as assun ções ambien tais a par tir des tas deter mi nar o fator limi tan te nor mal men te ven das é pos sí vel que em deter mi na dos empreen di men tos o fator limi tan te seja a pro du ção tipo explo ra ção de jazi das mine rais etc 3 Elaborar o orça men to a par tir da fun ção res tri ti va do fator limi tan te 4 Elaborar os outros orça men tos coor de nan doos com o fator limi tan te e os obje ti vos cor po ra ti vos 5 Sintetizar todos os orça men tos para pro du zir o orça men tomes tre 6 Rever o orça men tomes tre à luz dos obje ti vos cor po ra ti vos 7 Aceitar o orça men tomes tre ou se este não está de acor do com os obje ti vos cor po ra ti vos vol tar ao passo 2 e repe tir o pro ces so até o orça men to ficar acei tá vel PLANO ORÇAMENTÁRIOMM49 8 Monitorar os resul ta dos reais con tra os resul ta dos orça dos e repor tar varia ções 9 Como resul ta do das varia ções a tomar ações cor re ti vas para eli mi nar as varia ções ou b revi sar os orça men tosmes tres ou sub si diá rios para aco mo dar as varia ções Processo de Elaboração Em linhas gerais o pro ces so de ela bo ra ção cons ta de três gran des fases pre vi são repro je ção con tro le A fase de pre vi são com por ta todo o tra ba lho de cál cu lo pro pria men te dito em que se colo ca no papel aqui lo que a empre sa espe ra e prevê que vá acon te cer para o pró xi mo exer cí cio É a etapa de ela bo ra ção dos qua dros orça men tá rios Esta pri mei ra fase deve ser ini cia da ao redor de seis meses antes do exer cí cio a ser orça do e é quan do se veri fi cam as con di ções atuais da con jun tu ra eco nô mi ca das polí ti cas de con tro le de pre ços esti ma ti vas de infla ção etc Normalmente nessa etapa é que são dese nha dos os cená rios eco nô mi cos ima gi ná veis ou pos sí veis con si de ra dos sem pre den tro de con di ções pro ba bi lís ti cas Informações como tama nho e varia ção do PIB tama nho do mer ca do par ti ci pa ção da empre sa no mer ca do for ças con cor ren tes con su mo efe ti vo versus consumo teó ri co etc devem ser con si de ra das para o pro ces so de pre vi são Na segun da etapa os dados orça dos são sub me ti dos aos seto res res pon sá veis e após o retor no das peças orça men tá rias e res pec ti vas crí ti cas farseá o acer to das pre vi sões ini ciais Esses dados deve rão estar pron tos entre um e dois meses antes do iní cio do exer cí cio de forma que os res pon sá veis por todas as áreas da empre sa já se pro gra mem para o ano que se ini cia rá A etapa de con tro le é a últi ma quan do se veri fi ca se os obje ti vos pre vis tos foram atin gi dos por meio da aná li se das varia ções em que se ava lia rá o desem pe nho das áreas de res pon sa bi li da de e even tuais cor re ções neces sá rias a serem fei tas Modelos do Processo Orçamentário O pro ces so de ela bo ra ção apre sen ta do ante rior men te pode ser con si de ra do como gené ri co Contudo a empre sa deve defi nir com pre ci são todas as eta pas do pro ces so bem como e o mais impor tan te a ordem des sas eta pas prin ci pal men te para as fases de pre vi são e repro je ção Apresentamos a seguir dois mode los o pri mei ro seguin do a linha geral já apre sen ta da e um mode lo alter na ti vo de cará ter mais par ti ci pa ti vo 50MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Etapas Área Responsável Etapa 1 Preparação das peças orça men tá rias Controladoria Etapa 2 Aprovação ini cial Comitê orçamentário Etapa 3 Remessa aos res pon sá veis Controladoria Etapa 4 Retorno das peças orça men tá rias com as Todas as áreas com res pon sá veis por peças orça men tá rias suges tões dos res pon sá veis Etapa 5 Revisão dos orça men tos rece bi dos Controladoria e Comitê orçamentário Etapa 6 Ajuste das suges tões em cima Controladoria e áreas res pon sá veis das reo rien ta ções do Comitê Etapa 7 Conclusão das peças orça men tá rias Controladoria Etapa 8 Elaboração do orça men to geral e pro je ção Controladoria dos demons tra ti vos con tá beis Etapa 9 Controle orça men tá rio Controladoria Etapa 10 Reporte das varia ções Áreas res pon sá veis Etapas men sais roti nei ras do con tro le entre o real e o orça do já em exe cu ção no perío do ana li sa do PLANO ORÇAMENTÁRIOMM51 Quadro 31 Modelo gené ri co de pro ces so orça men tá rio Esse mode lo de pro ces so orça men tá rio parte do pres su pos to de que a Con troladoria é o setor ideal para ela bo rar a pri mei ra ver são dos orça men tos por que ela detém todas as infor ma ções e os obje ti vos da cor po ra ção e por tan to tem mais con di ções de ela bo rar a pri mei ra ver são das peças orça men tá rias Essas infor ma ções e esses obje ti vos cons tam das pre mis sas orça men tá rias defi ni das pelo Comitê Orçamentário Na mesma linha o segun do pres su pos to é que os ges to res seto riais por não terem todo o con jun to de infor ma ções e obje ti vos da cor po ra ção ela bo ra rão suas pro pos tas de orça men to com base ape nas nos obje ti vos seto riais que pos te rior men te pode rão não ser vali da dos pela cor po ra ção A crí ti ca que surge nesse ins tan te é de uma falta de par ti ci pa ção tra zen do cono ta ção dita to rial ao pro ces so Não temos esse enten di men to por que na Etapa 4 os ges to res seto riais terão todas as con di ções de fazer suas suges tões agora já de posse de infor ma ções sobre as pre mis sas gerais para a empre sa e após a Etapa 6 have rá o con sen so e o com pro me ti men to dos ges to res seto riais for ta le cen do todo o pro ces so e dandolhe a trans pa rên cia neces sá ria Alguns estu dio sos suge rem um mode lo total men te par ti ci pa ti vo Nesse sen ti do o pri mei ro input deve ser dado pelos ges to res seto riais e só pos te rior men te a dire ção da empre sa se mani fes ta rá Apresentamos a seguir um mode lo alter na ti vo cla ra men te par ti ci pa ti vo Etapas Área Responsável Etapa 1 Preparação das peças orça men tá rias Todas as áreas res pon sá veis por peças orça men tá rias Etapa 2 Revisão das peças rece bi das Controladoria Etapa 3 Discussão com os res pon sá veis Controladoria e áreas res pon sá veis Etapa 4 Análise para apro va ção Controladoria e Comitê orçamentário Etapa 5 Retorno das peças orça men tá rias com Controladoria as suges tões e deter mi na ções do Comitê Etapa 6 Ajuste das suges tões e deter mi na ções do Comitê Controladoria e áreas res pon sá veis Etapa 7 Análise final para apro va ção Controladoria e Comitê orçamentário Etapa 8 Conclusão das peças orça men tá rias Controladoria Etapa 9 Elaboração do orça men to geral e Controladoria pro je ção dos demons tra ti vos con tá beis Etapa 10 Controle orça men tá rio Controladoria Etapa 11 Reporte das varia ções Áreas res pon sá veis 52MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Quadro 32 Modelo par ti ci pa ti vo de pro ces so orça men tá rio Esse segun do mode lo evi den cia cla ra men te maior par ti ci pa ção Em linhas gerais o pri mei ro mode lo tende a deman dar menos tempo para todo o pro ces so pois o dado ini cial geral men te está mais bem estru tu ra do e coor de na do com os obje ti vos da cor po ra ção já que é pri mei ra men te ela bo ra do pela Controladoria O segun do mode lo tende a demo rar mais tempo pois é pos sí vel que os ges to res seto riais tenham dese jos ou metas que pos sam estar em desa cor do com as pre mis sas gerais da empre sa Com isso é pos sí vel que haja maio res diver gên cias por oca sião das ses sões de ajus tes con cor ren do mais uma vez para tempo maior De qual quer modo qual quer dos dois mode los será efi caz den tro da cul tu ra da empre sa e esses mode los é que for ma ram a base da cul tu ra orça men tá ria O que é impres cin dí vel é que o sis te ma orça men tá rio seja vivo moti va dor útil para a empre sa e tenha o com pro me ti men to con tí nuo de todos Início e Fim do Processo Orçamentário O momento ideal de início do processo depende de cada empresa do seu tamanho da sua estrutura organizacional se é empresa única grupo corporativo nacional grupo corporativo multinacional etc As evidências sugerem que boa parte dos grupos corporativos multinacionais ini cia o processo em todo o mundo entre os meses de julho e agosto do ano anterior ao exercício a ser orçado Alguns grupos multinacionais começam o processo ainda mais cedo nos meses de fevereiro ou março do exercício anterior Dois motivos básicos exigem que o processo seja iniciado o mais cedo possível a necessidade de trabalhar com duas moedas a do país de origem e a do país da empresa mãe exigindo trabalho adicional da Controladoria e utilização mais intensa de sistemas de informações gerenciais a necessidade de consolidação dos orçamentos de todas as plantas e empresas de todo o mundo para se ter o orçamento consolidado da companhia e ser apresen tado para a administração central do grupo multinacional Empresas que não têm a estrutura de um grupo corporativo podem iniciar mais tarde o processo orçamentário Quanto mais próximo se estiver do início do exercí cio objeto do orçamento melhor deverá ser a informação constante dos orçamentos Isso é natural porque quanto mais tempo se passa mais se reduz a incerteza dos dados Em outras palavras quanto mais tarde for feito o orçamento melhor será a qualidade das informações nele constantes De qualquer forma todo o processo orçamentário deverá estar concluído antes do início do período objeto do orçamento pelo menos no mês anterior para que os ges tores tenham todos os dados orçados antes do início do período de realização das ati vidades orçamentadas Cronograma As eta pas suge ri das nos mode los de pro ces so orça men tá rio podem e devem ser tra du zi das em datas e se for o caso com algum deta lha men to maior ainda Dessa manei ra o controller e sua equi pe deve rão ela bo rar um cro no gra ma que com preen da todo o pro ces so de ela bo ra ção do orça men to desde o iní cio das ati vi da des da pri mei ra etapa até a data de exe cu ção dos lan ça men tos orça men tá rios no sis te ma de infor ma ção con tá bil Damos na Tabela 32 um exem plo de cro no gra ma Utilização da Tecnologia de Informação A exis tên cia hoje de Sistemas de Suporte à Decisão e dos con cei tos de ban cos de dados tipo data ware hou sing per mi tem faci li tar sobre ma nei ra o tra ba lho de orça men ta ção de qual quer peça orça men tá ria O aces so a esse tipo de apli ca ti vo e que este seja de fácil manu seio faci li ta rá todo o pro ces so orça men tá rio Esses apli ca ti vos per mi tem a extra ção de dados do sis te ma con tá bil tra di cio nal para os cál cu los e préorça men tos com pos si bi li da de de intro du ção de diver sos mode los mate má ti cos e esta tís ti cos para tra ta men to dos dados e per mi tem tam bém o pos te rior retor no ao sis te ma con tá bil para intro du ção das infor ma ções orça das nos perío dos orça men tá rios PLANO ORÇAMENTÁRIOMM53 54MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Etapas do Processo Orçamentário Responsável Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Plano em Ação 1 Estabelecimento da mis são e obje ti vos cor po ra ti vos Presidência 2 Análise do ambien te Diretoria Controladoria 3 Construção dos cená rios Diretoria Controladoria 4 Estabelecimento do fator limi tan te volu me de ven daspro du ção Diretoria 5 Definição das pre mis sas orça men tá rias gerais Controladoria Diretoria 6 Definição das pre mis sas espe cí fi cas des pe sas etc Controladoria 7 Elaboração das peças orça men tá rias Controladoria 8 Aprovação ini cial Comitê Orçamentário 9 Primeira revi são Gestores Responsáveis 10 Segunda revi são Controladoria 11 Revisão final Gestores Controladoria 12 Aprovação do plano orça men tá rio Comitê Orçamentário 13 Conclusão das peças orça men tá rias Controladoria 14 Projeção dos demons tra ti vos con tá beis Controladoria 15 Validação final Presidência Diretoria 16 Remessa das peças aos res pon sá veis Controladoria 17 Controle orça men tá rio Controladoria Gestores 18 Reporte das varia ções Gestores Controladoria Tabela 32 Cronograma do processo orçamentário PLANO ORÇAMENTÁRIOMM55 Contudo ainda tem sido muito comum a uti li za ção de pla ni lhas ele trô ni cas tipo Excel com a migra ção por meio de mídia ele trô ni ca espe cia li za da para o sis te ma de infor ma ção con tá bil após o tér mi no de todas as peças orça men tá rias sob a forma de lan ça men tos orça men tá rios 37 Construção de Cenários e Elaboração de Premissas Duas tare fas são reser va das ao Comitê Orçamentário em con jun to com a Con tro ladoria a cons tru ção dos cená rios e a defi ni ção das pre mis sas para o pró xi mo exer cí cio que será obje to do plano orça men tá rio Construção de Cenários A cons tru ção de cená rios é uma etapa pos te rior à lei tu ra do ambien te con for me expla na mos no Capítulo 2 Enquanto a lei tu ra do ambien te tem um cará ter de maior per ma nên cia já que não exis te neces si da de de a lei tu ra ser feita perio di ca men te devese fazer a cons tru ção de cená rios para o exer cí cio em ques tão se for neces sá rio e para o pró xi mo exer cí cio neces sa ria men te ou no máxi mo para dois pró xi mos exer cí cios O obje ti vo da cons tru ção de cená rios é fun da men tar as pre mis sas orça men tá rias Tanto a lei tu ra do ambien te quan to a cons tru ção de cená rios são ins tru men tos para o pla ne ja men to estra té gi co já que lidam com infor ma ções sobre o macroam bien te eco nô mi co polí ti co e social Enquanto a lei tu ra do ambien te deve abran ger todas as variá veis e enti da des que afe tam o sis te ma empre sa sejam inter nas ou exter nas a cons tru ção de cená rios é fun da men tal men te liga da com o ambien te macroe co nô mi co e suas impli ca ções visí veis à empre sa e ao seu setor Tem sido comum as empre sas con tra tarem espe cia lis tas ou con sul to rias na área macroe co nô mi ca para esta tare fa A maior parte das ins ti tui ções finan cei ras e de inves ti men tos tem um setor espe cí fi co para a cons tru ção de cená rios bem como tam bém for ne cem seus cená rios ela bo ra dos para seus clien tes caben do a eles acei ta rem nos ou não Mesmo que a orga ni za ção con tra te esse ser vi ço é fun da men tal que o controller e os par ti ci pan tes do Comitê Orçamentário par ti ci pem da lei tu ra e do pro ces so de dis cus são das variá veis ence na das Os dados para a cons tru ção de cená rios são os exis ten tes na mídia nas publi ca ções espe cia li za das das asso cia ções de clas se e de enti da des gover na men tais etc deven do ser ana li sa dos e trans for ma dos em infor ma ções que per mi tam indi car os cami nhos mais pro vá veis a se seguir A téc ni ca mais uti li za da é tra du zir as variá veis macroe co nô mi cas em dois ou três cená rios mais pro vá veis decor ren tes da lei tu ra das pers pec ti vas com base no atual ambien te eco nô mi co As infor ma ções gera das cons tan tes no cená rio tido como o 56MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO mais pro vá vel deve rão ser assu mi das para dire cio nar as pre mis sas do plano orça men tá rio para o pró xi mo perío do Apresentamos a seguir um mode lo exem pli fi ca ti vo de cená rios cons truí dos Em prin cí pio os dados do cená rio mode ra do deve rão ser os que a empre sa adota como mais pro vá veis Tabela 33 Cenários Variáveis I II III Otimista Moderado Pessimista em em em Probabilidade 250 500 250 PIB Mundial Variação 25 15 05 PIB EUA Variação 40 25 15 PIB Europa Variação 35 20 10 PIB Japão Variação 30 15 05 PIB Brasil Variação 05 20 40 Balanço de paga men tos US bi 40 60 80 Reservas internacionais US bi 300 320 340 Déficit públi co do PIB 40 45 50 Dívida externa US bi 200 198 196 Juros nominais 200 240 280 Taxa de câmbio 50 70 90 Inflação anual IPC 120 100 80 Taxa média desem pre go 75 85 95 Crescimento do setor 100 50 Crescimento da empre sa 120 70 20 Crescimento da Unidade de Negócio 1 150 120 100 Crescimento da Unidade de Negócio 2 100 90 70 Premissas Orçamentárias Após a esco lha do cená rio mais pro vá vel a Controladoria pre pa ra rá o qua dro de pre mis sas para o plano orça men tá rio as quais deve rão pos te rior men te ser apro va das pelo Comitê Orçamentário e tor na das como os fun da men tos para o pro ces so de ela bo ra ção das peças do orça men to PLANO ORÇAMENTÁRIOMM57 As pre mis sas decor rem do cená rio esco lhi do Mediante infor ma ções e dados de que já dis põe no seu Sistema de Informação de Acompanhamento do Negócio a cúpu la dire ti va tem conhe ci men to e per cep ção geral do que deve acon te cer com os negó cios da empre sa caso ocor ra o cená rio mais pro vá vel Nesse sen ti do as infor ma ções bási cas para deli near o plano orça men tá rio como com por ta men to das ven das pro du ção novos negó cios e opor tu ni da des neces si da des de inves ti men tos e finan cia men tos logís ti ca etc são pas sí veis de serem assu mi das em ter mos quan ti ta ti vos Além disso a dire ção da empre sa já tem con di ções de esta be le cer outras pre mis sas fruto das deci sões de ven das e inves ti men tos bem como decor ren tes de polí ti cas admi nis tra ti vas e finan cei ras ou mesmo de cará ter dis cri cio ná rio ou seja impos tas Todo o con jun to de pre mis sas que pos sam ser quan ti fi cá veis e sejam ele men tos que devem ser tra ba lha dos nas peças orça men tá rias tem de ser expli ci ta do Consideramos como pre mis sas orça men tá rias os dados de ordem geral e que ten dem a afe tar dire ta ou indi re ta men te toda a empre sa e as quais depois de assu mi das devem ser rigo ro sa men te res pei ta das sem dis cus são Apresentamos a seguir um qua dro exem pli fi ca ti vo de pre mis sas gerais para o pro ces so de ela bo ra ção das peças orça men tá rias Quadro 33 Premissas orça men tá rias gerais Programa de Produção UnidadesAno 200000 Número de funcionários 4500 Encargos sociais previstos média 92 Horas extras máxi mas 2 Aumentos salariais data base 4 Aumentos de mérito mensal 02 Taxa de câmbio 7 Taxa de US inicial R 310 Taxa de US final 332 Inflação anual país 6 Aumento de lista de preços 4 Inflação interna 46 TJLP Empréstimos nacionais 100 Taxa de juros média empréstimos estrangeiros 35 Câmbio Taxa de juros média aplicações financeiras 10 IR retido fonte aplicações financeiras 15 Investimentos necessários 1600000 Política de contas a receber 50 dias Política de estocagem 90 dias Política de fornecedores 30 dias 58MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Estratégia e Orçamento As pre mis sas orça men tá rias fazem parte do con jun to de infor ma ções do pla ne ja men to ope ra cio nal Os cená rios fazem parte do con jun to de infor ma ções do pla ne ja men to estra té gi co As pre mis sas fun da men ta rão a cons tru ção do orça men to Con cluídas todas as peças orça men tá rias estas deve rão ser incor po ra das ao sis te ma de infor ma ção con tá bil para que no pró xi mo perío do tenha mos os rela tó rios de con tro le pela com pa ra ção com os dados reais Dessa manei ra pode mos evi den ciar esse pro ces so unin do o pla ne ja men to es tra té gi co e o pla ne ja men to ope ra cio nal con si de ran do os prin ci pais ins tru men tos infor ma cio nais que supor tam tais pro ces sos den tro da empre sa Planejamento Operacional Sistemas de Informações Planejamento Estratégico Leitura e Análise do Ambiente Construção de Cenários Orçamento Premissas Orçamentárias Figura 31 Estratégia plano orça men tá rio e sis te mas de infor ma ções 38 Estrutura do Plano Orçamentário O plano orça men tá rio con tem pla três gran des seg men tos 1 O orça men to ope ra cio nal 2 O orça men to de inves ti men tos e finan cia men tos 3 A pro je ção dos demons tra ti vos con tá beis tam bém cha ma do de orça men to de caixa Orçamento Operacional É o que con tém a maior parte das peças orça men tá rias pois abar ca todos os orça men tos espe cí fi cos que atin gem a estru tu ra hie rár qui ca da empre sa englo ban do as áreas admi nis tra ti va comer cial e de pro du ção O orça men to ope ra cio nal equi va le na demons tra ção de resul ta dos da empre sa às infor ma ções que evi den ciam o lucro ope ra cio nal ou seja ven das custo dos pro du tos des pe sas admi nis tra ti vas e comer ciais PLANO ORÇAMENTÁRIOMM59 O orça men to ope ra cio nal com preen de as seguin tes peças orça men tá rias orça men to de ven das orça men to de pro du ção orça men to de com pras de mate riais e esto ques orça men to de des pe sas depar ta men tais O orça men to de despesas depar ta men tais ou por cen tro de custo englo ba as des pe sas de cada setor com um res pon sá vel den tro da empre sa por gas tos con tro lá veis e inclui con su mo de mate riais indi re tos pelo cen tro de custo des pe sas com mãodeobra dire ta des pe sas com mãodeobra indi re ta gas tos gerais do cen tro de custo depre cia ções do cen tro de custo Orçamento de Investimentos e Financiamentos Esse seg men to do plano orça men tá rio con tém as seguin tes peças orça men tá rias orça men to de inves ti men tos aqui si ções de inves ti men tos imo bi li za dos e dife ri dos orça men to de finan cia men tos e amor ti za ções orça men to de des pe sas finan cei ras Geralmente esse seg men to do plano orça men tá rio fica res tri to a algu mas pes soas nor mal men te da dire ção o res pon sá vel pela tesou ra ria e o controller Projeção dos Demonstrativos Contábeis É o seg men to do plano orça men tá rio que con so li da todos os orça men tos Parte do balan ço patri mo nial ini cial incor po ra o orça men to ope ra cio nal e o orça men to de inves ti men tos e finan cia men tos pro je ta as demais con tas e con clui com um balan ço patri mo nial final Compreende as seguin tes peças orça men tá rias pro je ção de outras recei tas ope ra cio nais e nãoope ra cio nais e des pe sas nãoope ra cio nais pro je ção das recei tas finan cei ras pro je ção da Demonstração de Resultados do perío do orça men tá rio pro je ção do Balanço Patrimonial ao fim do perío do orça men tá rio pro je ção do Fluxo de Caixa 60MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO pro je ção da Demonstração das Origens e Aplicações dos Recursos aná li se finan cei ra dos demons tra ti vos pro je ta dos Identicamente ao orça men to de inves ti men tos e finan cia men tos esse seg men to do plano orça men tá rio fica res tri to à cúpu la dire ti va e ao controller Nos pró xi mos cinco capí tu los tra ta re mos de todos esses orça men tos com mais deta lhes Apresentamos na Figura 32 um resu mo do esque ma geral de um plano orça men tá rio e suas peças prin ci pais Orçamento de Vendas Orçamento de Produção Orçamento de Consumo de Materiais Orçamento de Despesas Departamentais Orçamento de Custo dos Produtos Vendidos Orçamento de Estoques Projeção do Balanço Patrimonial Orçamento de Caixa Projeção dos Demonstrativos Contábeis Orçamento de Investimentos e Financiamentos Orçamento Operacional Figura 32 Esquema geral do plano orça men tá rio O primeiro orçamento a ser feito é o Orçamento das Receitas que parte da pre visão de vendas e da previsão dos preços dos produtos e serviços a serem vendidos O orçamento de produção decorre diretamente do Orçamento de Vendas É um orça mento apenas quantitativo e difere da quantidade da previsão de vendas pelos esto ques iniciais existentes e previstos dos produtos acabados Orçamento de Compras Orçamento de Depreciação dos Novos Investimentos Orçamento de Receitas Financeiras Projeção da Demonstração de Resultados Orçamento de Depreciação dos Novos Investimentos Orçamento de Investimentos Orçamento de Despesas Financeiras Orçamento de Financiamentos Partindo do orçamento de produção em quantidade elaborase o orçamento de consumo de materiais diretos com o apoio do sistema de custo unitário dos produ tos Junto com o orçamento de consumo de materiais diretos podese fazer também o orçamento de consumo de materiais indiretos que farão parte do orçamento de despesas departamentais O orçamento de compras de materiais com e sem impostos é decorrente do orçamento de consumo de materiais e dos estoques de materiais iniciais existentes e a serem previstos A etapa seguinte é a elaboração do orçamento de despesas departamentais Este é o orçamento que dá mais trabalho físico uma vez que é necessário elaborar uma peça orçamentária para cada departamento centro de custos ou atividade depen dendo a estrutura informacional adotada pela empresa Este orçamento contempla os gastos com mãodeobra direta e indireta os gastos com materiais indiretos já preliminarmente elaborado no orçamento de consumo de materiais as despesas gerais departamentais e as depreciações e amortizações também departamentais O orçamento de investimentos pode adicionar novos gastos com depreciações que devem ser incluídos no orçamento de despesas departamentais Este conjunto de peças orçamentárias é denominado de Orçamento Operacional O orçamento de financiamentos compreende os novos financiamentos a serem obtidos a amortização dos antigos financiamentos e os encargos financeiros dos novos e antigos financiamentos que podem ser resumidos no orçamento de despe sas financeiras O orçamento de receitas financeiras decorrente das aplicações financeiras é o último orçamento a ser elaborado e depende do fluxo de caixa mensal gerado pelos demais orçamentos Após isso todas as demais informações e dados a serem orçados constarão das rubricas restantes da Demonstração de Resultados e do Balanço Patrimonial e o plano orçamentário estará sendo encerrado com as projeções das demonstrações financeiras básicas 39 Sistema de Informação de Orçamento Podemos dizer que o sis te ma de infor ma ções de orça men to é um pro lon ga men to do sis te ma de Contabilidade Geral Fiscal e Societária A prin cí pio todas as infor ma ções cons tan tes do sis te ma con tá bil devem com por o orça men to Dentro desse con cei to à Contabilidade Geral somase o orça men to e esse con jun to de sub sis te mas tra ba lha as infor ma ções con tá beis de forma inte gra da em três módu los em rela ção à tem po ra nei da de da infor ma ção con tá bil infor ma ções con tá beis do pas sa do infor ma ções con tá beis do pre sen te e infor ma ções con tá beis do futu ro em que estão as infor ma ções do orça men to Em ter mos de con cep ção o sis te ma orça men tá rio é bas tan te sim ples já que repro duz as estru tu ras do sis te ma de Contabilidade Geral O moti vo bási co para isso é a PLANO ORÇAMENTÁRIOMM61 62MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO neces si da de do aspec to de con tro le do sis te ma orça men tá rio que é a aná li se das varia ções Para exe cu tála é neces sá rio o con fron to dos dados orça dos com os dados reais e estes estão na Contabilidade Geral Nada impe di ria a cons tru ção de um sis te ma orça men tá rio sepa ra do modu lar men te do sis te ma de Contabilidade Geral Dado con tu do a neces si da de de inter fa ces de gran de abran gên cia que exi gem os dois seg men tos do sis te ma de infor ma ção con tá bil pare cenos que essa opção não é a mais indi ca da Sistema de Cálculo O maior desafio no processo de planejamento orçamentário está na otimização do processo de cálculo Até o momento a maior parte dos sistemas ERPs Enterprise Resource Planning não tem apresentado uma boa solução para esta questão razão porque a maioria das empresas ainda se utiliza de planilhas eletrônicas para o cálcu lo das peças orçamentárias Outrossim em âmbito internacional softwares como Hyperion e Cognos entre outros apresentam estrutura suficiente para o processo de cálculo e contabilização Operacionalidades do Sistema O prin ci pal fun da men to ope ra cio nal desse sis te ma está em fazer o pro ces so de cál cu lo e con ta bi li za ção dos valo res orça dos ser efe tua do da forma mais auto má ti ca pos sí vel evi tan do ao máxi mo a entra da de dados de modo manual Para tanto os recur sos de gera ção de rela tó rios cál cu los e lan ça men tos auto má ti cos entre os diver sos sis te mas abas te ce do res for mas de con tro lar a ava lia ção são ele men tos fun da men tais dese ja dos e bus ca dos para esse sis te ma Lembramos que a base do sis te ma orça men tá rio é a con ta bi li za ção das recei tas e des pe sas por pro du tos e prin ci pal men te por seto res e depar ta men tos cen tros de cus tos Damos a seguir as prin ci pais ope ra cio na li da des dese ja das para esse sis te ma Cálculos Automáticos Partindo de infor ma ções já exis ten tes em outros sub sis te mas essa ope ra cio na li da de con sis te em ati var pro ce di men tos de cál cu los a par tir da inclu são de parâ me tros de cál cu los com base nas infor ma ções já exis ten tes seja das con tas con tá beis dos valo res reais seja das con tas con tá beis com valo res orça dos de perío dos ante rio res Esses pro ce di men tos podem ser abas te ci dos por tabe las de indi ca do res para inde xa ções varia ções dese ja das ou de pro du ti vi da de espe ra da Apropriação de Cálculos de Planilhas Eletrônicas É muito comum a pre pa ra ção de orça men tos com pla ni lhas ele trô ni cas pela faci li da de de cál cu lo e simu la ção Após o fecha men to dos núme ros para o pró xi mo PLANO ORÇAMENTÁRIOMM63 orça men to esse sis te ma deve ter gran de ope ra cio na li da de de apro pria ção dos dados das pla ni lhas e car re gálos auto ma ti ca men te para as peças orça men tá rias Lançamentos Orçamentários Automáticos Como exem plo pode mos citar lan ça men tos de orça men to fei tos auto ma ti ca men te com base em dados já exis ten tes incor po ran do ou não ele men tos de cál cu lo Lançamentos em Contas Sintéticas No sis te ma de Contabilidade Geral os lan ça men tos con tá beis são efe tua dos nas con tas ana lí ti cas Contudo em um tra ba lho orça men tá rio alguns gru pos de con tas podem não ter tanta rele vân cia Assim o sis te ma deve con ter essa ope ra cio na li da de Ou seja para fins de orça men to os lan ça men tos podem ou não ser fei tos dire ta men te nas con tas sin té ti cas inde pen den te men te do nível de hie rar quia das con tas Essa ope ra cio na li da de pode eco no mi zar diver sos lan ça men tos e sim pli fi car o con tro le orça men tá rio Procedimento de Corte É uma ope ra cio na li da de cada vez mais exi gi da Normalmente um sis te ma tra di cio nal repor ta as varia ções orça men tá rias com o real O real pode ser maior ou menor do que o orça do No caso de ser menor não há pro ble ma Contudo se os valo res real men te forem supe rio res aos valo res orça dos e o res pon sá vel pelo orça men to não con se guir recu pe rar o estou ro da verba o orça men to geral da empre sa pode rá ficar com pro me ti do Considerando a tec no lo gia de infor ma ção e a pos si bi li da de de con tro le realtime toda vez que um even to de des pe sa for suplan tar a verba des ti na da para deter mi na do mês o sis te ma orça men tá rio deve rá impe dir que a des pe sa seja efe tua da Chamamos a isso de pro ce di men to de corte O sis te ma orça men tá rio tem de sus tar a rea li za ção da des pe sa quan do esta for suplan tar a verba des ti na da para o res pon sá vel den tro daque le perío do de tempo nor mal men te den tro do mês A des pe sa só pode rá ser efe tua da se pos te rior men te o res pon sá vel pelo orça men to libe rar verba adi cio nal para o res pon sá vel do cen tro de custo Nesse sen ti do apli ca ti vos como workflow e alertador devem ser incor po ra dos ao sis te ma orça men tá rio Essa ope ra cio na li da de deve ser apli ca da prin ci pal men te para as com pras des pe sas gerais e requi si ções inter nas de mate riais Empenho e Realização É outra ope ra cio na li da de muito inte res san te que deve rá ser bus ca da den tro do pos sí vel Muitas des pe sas antes de serem efe tua das têm um pro ce di men to ante rior de soli ci ta ção de com pra ou requi si ção Assim o sis te ma deve rá infor mar além dos 64MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO valo res orça dos qual a parte do orça men to daque le mês que já está empe nha da com soli ci ta ções ante rio res Depois de rea li za das as des pe sas cai o status de verba empe nha da para verba rea li za da Em resu mo os valo res orça dos para um perío do podem ter os seguin tes tipos de verba verba orça da verba orça da já empe nha da verba empe nha da já rea li za da verba orça da já empe nha da e a rea li zar Integrações com Outros Subsistemas Apresentamos para cada uma das prin ci pais peças orça men tá rias todos os sub sis te mas que devem conec tarse com o sis te ma de orça men to Na Figura 33 há uma sín te se des sas inte gra ções Informações e Relatórios Gerados O sis te ma orça men tá rio for ne ce os seguin tes rela tó rios prin ci pais rela tó rio de préorça men to orça men to por cen tros de cus tos ou depar ta men tos orça men to por divi sões ou uni da des de negó cio orça men to geral da empre sa orça men to ori gi nal e orça men tos ajus ta dos orça men to em várias moe das orça men to con so li da do rela tó rios de con tro le orça men tá rio real versus orça do e aná li se das varia ções Além disso deve for ne cer infor ma ções para for ma ção de custo padrão for ma ção eou aná li se de pre ços de venda pla ne ja men to e simu la ção de resul ta dos ava lia ção de pro je tos e inves ti men tos PLANO ORÇAMENTÁRIOMM65 Figura 33 Integração do sub sis te ma de orça men to e outros sub sis te mas Orçamentos De Vendas Carteira de Pedidos Previsão de Vendas Acompanhamento do Negócio MRP Estoque de Materiais Compras Estrutura do Produto Processo de Fabricação Estoques de Produtos Acabados Folha de Pagamento Contabilidade Geral Contabilidade Geral ContratosTerceirizações Controle Patrimonial Financiamentos Projetos Planejamento Financeiro De Produção De Materiais De Mãode Obra De Despesas De Depreciações De Despesas Financeiras De Investimentos De Caixa Sistema Orçamentário Projeção dos Demonstrativos Contábeis Custos Contabilidade por Responsabilidade Questões e Exercícios 1 O que é orça men to e quais os prin ci pais obje ti vos de um plano orça men tá rio 2 Quais são os seg men tos do plano orça men tá rio Discorra sobre cada um deles 3 Existem ques tio na men tos sobre a vali da de de se ela bo rar um plano orça men tá rio em eco no mias com infla ção crô ni ca Apresente alguns argu men tos con tra e outros a favor de se fazer orça men to em ambien te infla cio ná rio Dê sua opi nião pes soal sobre o assun to 4 Caso uma empre sa tendo em vista um ambien te infla cio ná rio no país dese je fazer o plano orça men tá rio em moeda forte isso torna des ne ces sá ria a fei tu ra do orça men to na moeda cor ren te do país Justifique 5 Coloque nos espa ços em bran co as letras que cor res pon dem a cada con cei to de orça men to a Orçamento feito a par tir da redis cus são da neces si da de ou não de cada gasto Orçamento Flexível b Orçamento feito a par tir de deter mi na do volu me de pro du çãoven das Orçamento de Tendências c Orçamento feito con si de ran do diver sos níveis de volu me de pro du ção Orçamento Base Zero d Orçamento feito a par tir de obser va ção de dados pas sa dos Orçamento Estático 6 Analise o atual ambien te empre sa rial e ela bo re três cená rios pos sí veis oti mis ta mode ra do e pes si mis ta Faça suas pon de ra ções sobre os dados e as variá veis con si de ra dos 7 Tome como refe rên cia a empre sa em que tra ba lha ou qual quer outra empre sa conhe ci da e par tin do da ado ção de um dos cená rios cons truí dos no exer cí cio ante rior ela bo re um qua dro de pre mis sas gerais para con du zir um pro ces so orça men tá rio para o ano seguin te Apresente o máxi mo pos sí vel de dados e variá veis jus ti fi can do cada uma das pre mis sas 66MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Seja qual for a sua necessidade na área de vídeos pode contar com a gente Desde filmagens institucionais até a edição criativa e animações gráficas a equipe de vídeo está pronta para ajudar a transformar sua ideia em realidade PARTE II ORÇAMENTO Capítulo 4 Orçamento de Vendas Produção e Capacidade O pontochave do orça men to ope ra cio nal é o orça men to de ven das Na rea li da de o orça men to de ven das é o ponto de par ti da de todo o pro ces so de ela bo ra ção das peças orça men tá rias Essa colo ca ção se deve ao fato de que para a maio ria das empre sas todo o pro ces so de pla ne ja men to ope ra cio nal decor re da per cep ção da deman da de seus pro du tos para o perío do a ser orça do Com isso o volu me de ven das tornase o fator limi tan te para todo o pro ces so orça men tá rio Convém relem brar que em alguns casos o orça men to de ven das é decor ren te do orça men to de pro du ção Ou seja o fator limi tan te da empre sa não é a deman da pois o mer ca do esta ria dis pos to a com prar todo o volu me que a empre sa pro du zis se de seus pro du tos Nessa hipó te se o orça men to limi tan te seria o de pro du ção Exemplos desse tipo de empreen di men to são alguns pro du tos natu rais como miné rios ali men tos in natu ra etc Desenvolveremos pri mei ra men te o orça men to de ven das e em segui da o orça men to de pro du ção em quan ti da des que é total men te decor ren te do orça men to de ven das em quan ti da des 41 Aspectos Gerais do Orçamento de Vendas Fundamentalmente o orça men to de ven das com preen de as seguin tes par tes a pre vi são de ven das em quan ti da des para cada pro du to a pre vi são dos pre ços para os pro du tos e seus mer ca dos a iden ti fi ca ção dos impos tos sobre as ven das o orça men to de ven das em moeda cor ren te do país Dificuldades na Previsão de Vendas A etapa ini cial do orça men to de ven das é a deter mi na ção das quan ti da des a serem ven di das dos pro du tos da empre sa Cada empre sa tem o seu grau de difi cul da de de esti mar as quan ti da des a serem ven di das para os pró xi mos perío dos Essas difi cul da des são con si de ra das natu rais pela intrín se ca impre vi si bi li da de das situa ções con jun tu rais da eco no mia e sazo na li da des exis ten tes Contudo a lei tu ra do ambien te e a cons tru ção dos cená rios e as outras infor ma ções cons tan tes do Sistema de Acompanhamento do Negócio devem per mi tir à empre sa um míni mo de con di ções de esta be le cer pro ba bi li da des de acon te ci men tos de ven das futu ras Além disso é nor mal que a empre sa já tenha um con jun to de conhe ci men tos sobre o com por ta men to de seus pro du tos nos mer ca dos em que ela atua exce tuan dose even tual men te pro du tos total men te iné di tos que serão lan ça dos no mer ca do no perío do orça men ta do Assim há pos si bi li da des de um acer to razoá vel das quan ti da des que podem ser ven di das e con se qüen te men te de ini ciarse o pro ces so de orça men to das ven das e em segui da a con clu são do pro ces so orça men tá rio Em resu mo a melhor com pe tên cia empre sa rial deve rá ser alo ca da na pre vi são de ven das Principais Pontos a Serem Observados Apresentamos a seguir um elen co de aspec tos a serem obser va dos na ela bo ra ção do orça men to de ven das Esses aspec tos influen ciam dife ren te men te as empre sas e por tan to cada empre sa deve dar ênfa se maior ou menor para cada um deles segun do as carac te rís ti cas de seu negó cio 1 Identificação dos pro du tos a serem ven di dos 2 Determinação do cri té rio de enten di men to do que é pro du to para fins do orça men to de ven das por ver são espe ci fi ca da por mode lo por linha de pro du to etc 3 Identificação dos mer ca dos dos pro du tos mer ca do inter no regiões filiais mer ca do exter no clien tescha ve etc 4 Determinação das quan ti da des a serem orça das 5 Determinação dos pre ços para cada pro du to e para cada mer ca do 6 Determinação dos pre ços à vista e os pre ços a prazo 7 Incorporação da even tual mudan ça da polí ti ca de cré di to 8 Determinação das quan ti da des de ven das à vista e a prazo 9 Determinação dos aumen tos pre vis tos nas lis tas de pre ços segun do as pre mis sas orça men tá rias 10 Determinação das pro je ções das taxas das moe das estran gei ras para ven das ao mer ca do exter no 11 Incorporação das sazo na li da des men sais conhe ci das eou esti ma das 12 Inclusão das expec ta ti vas de ven das de aces só rios opcio nais pro du tos com ple men ta res por pro du to 13 Identificação dos impos tos sobre ven das para cada pro du to e mer ca do 14 Identificação dos cré di tos fis cais para cada pro du to e mer ca do 15 Projeção de outras recei tas aces só rias como varia ções cam biais após a venda recu pe ra ções de des pe sas etc 16 Projeção de ina dim plên cias etc 70MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Tecnologia de Informação Utilizada e Sistemática dos Cálculos Já vimos que exis tem sis te mas espe cia li za dos para o tra ta men to dos orça men tos deno mi na dos de Sistemas de Suporte à Decisão Para o nosso exem plo esta re mos uti li zan do a tec no lo gia de pla ni lhas ele trô ni cas que farão o papel de sis te mas espe cia lis tas de orça men to 42 Previsão de Vendas A pri mei ra parte e a mais difí cil do orça men to de ven das é a deter mi na ção das quan ti da des orça das Para isso exis tem pelo menos três gran des méto dos de pre vi são que apre sen ta mos a seguir Não con si de ra re mos como méto do de pre vi são de ven das a quan ti da de a ser pro du zi da quan do o fator limi tan te for a pro du ção por que neste caso as ven das seriam exa ta men te as quan ti da des pro du zi das Nessa con di ção o orça men to de pro du ção que será o mais impor tan te será feito pela capa ci da de de pro du ção seja medi da em ter mos de equi pa men tos e ins ta la ções ou em ter mos de mãodeobra dire ta dis po ní vel Métodos Estatísticos É a uti li za ção de mode los esta tís ti cos de cor re la ção e aná li se seto rial via recur sos com pu ta cio nais ou mes mos méto dos esta tís ti cos dire tos de aná li se de ten dên cias Isso será pos sí vel quan do o pas sa do per mi tir ima gi nar um com por ta men to futu ro das ven das É o méto do uti li za do quan do há muita difi cul da de em saber o que vai ven der Dentro dos méto dos esta tís ti cos pode mos elen car os seguin tes cri té rios cor re la ção com o cres ci men to do setor ou do PIB aná li se de ten dên cia regres são linear míni mos qua dra dos com bi na ção dos dois méto dos ante rio res pes qui sa de mer ca do cor re la ção ou par ti ci pa ção no tama nho do mer ca do etc Coleta de Dados das Fontes de Origens das Vendas Nesse caso o orça men to de quan ti da des de ven das terá como base as infor ma ções vin das dire ta men te dos cen tros ven de do res as quais serão com pi la das no setor de Con troladoria É uma meto do lo gia apa ren te men te inte res san te porém a diver si da de das fon tes de ori gens e as pos si bi li da des de ina de qua ção de enten di men to das pre mis sas orça men tá rias pode rão con du zir a resul ta dos finais incon sis ten tes e até frá geis Atualmente os meios com pu ta cio nais e as infor ma ções con ti das no Sistema de Acompanhamento do Negócio podem segu ra men te mini mi zar o impac to da pos sí ORÇAMENTO DE VENDAS PRODUÇÃO E CAPACIDADEMM71 vel fra gi li da de desse méto do Tem sido comum que os pon tos de ven das sejam conec ta dos com pu ta cio nal men te com o sis te ma cen tral pelos sis te mas de colo ca ção de pedi dos order entry system Dessa manei ra já exis te um banco de dados com as infor ma ções dos pon tos de venda que ser vi rão de parâ me tro para ava liar as esti ma ti vas de ven das rece bi das das fon tes de ori gens Como exem plos desse méto do pode mos citar a pre vi são de quan ti da des ven di das obti das de cada ven de dor cada geren te de filial cada ponto de venda de vare jo fran quea da con ces sio ná ria etc Uso Final do Produto É um méto do que deve ser uti li za do quan do por meio do conhe ci men to do uso final do pro du to por seus clien tes a empre sa pode orçar suas pró prias ven das Saber o que seu clien te vai ven der pelo conhe ci men to dos pro gra mas de pro du ção des ses clien tes será um meio segu ro de orça men tar as quan ti da des de ven das da empre sa como for ne ce do ra certa para esses clien tes Essa meto do lo gia tende a ser cada vez mais uti li za da pelos atuais con cei tos pra ti ca dos de cadeia de for ne ci men to supply chain e ter cei ri za ção outsourcing Esses con cei tos são decor ren tes de outro con cei to maior de modo de negó cios que é o con cei to de par ce ria Nesse sen ti do quan to mais par cei ras forem as empre sas mais elas podem e devem tro car as infor ma ções de expec ta ti vas de ven das e lan ça men to dos pro gra mas de pro du ção Além disso as pos si bi li da des aber tas pela tec no lo gia de infor ma ção por meio do con cei to de comér cio ele trô ni co ecom mer ce eRMele tro nic rela tions hip mana ge ment etc ten dem a estrei tar cada vez mais os clien tes e seus for ne ce do res Como exem plos da apli ca ção dessa meto do lo gia pode mos citar for ne ce do res de auto pe ças para a indús tria auto mo bi lís ti ca for ne ce do res de ser vi ços ou com po nen tes para empre sas que tra ba lham com pro gra ma de pro du ção perió di co ou anual cotas obri ga tó rias de ven das de pro du tos fran quea dos ou con ces sio na dos empre sas pres ta do ras de ser vi ços com con tra tos perió di cos ou anuais ati vi da de de loca ção de bens móveis e imó veis etc 43 Orçamento de Vendas Apresentaremos a seguir um exem plo numé ri co de orça men to de ven das com as suas prin ci pais par tes A empre sa em ques tão é uma indús tria que fabri ca dois pro 72MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO du tos prin ci pais dife ren tes Produto X e Produto Y No nosso exem plo esta mos ima gi nan do que a fabri ca ção de todos os pro du tos é simi lar na maior parte dos pro ces sos A empre sa tam bém vende par tes e peças dos pro du tos prin ci pais que esta mos deno mi nan do de pro du tos com ple men ta res Os pro du tos são ven di dos para dois mer ca dos sendo o Mercado 1 o mer ca do inter no e o Mercado 2 o mer ca do exter no de expor ta ção Orçamento de Quantidades O pri mei ro orça men to é o de quan ti da des ven di das No nosso exem plo da Tabela 41 fize mos uma esti ma ti va de quan ti da des men sais por pro du to e por mer ca do Quanto aos pro du tos com ple men ta res dada a varie da de pos sí vel de quan ti da de de itens uti li za re mos o cri té rio de men su ra ção da recei ta orça da por um por cen tual esti ma do sobre os pro du tos prin ci pais e não fare mos o orça men to de quan ti da de Esse cri té rio só é acei tá vel quan do hou ver dados fir mes do pas sa do de cor re la ção entre os pro du tos prin ci pais e os pro du tos com ple men ta res e a par ti ci pa ção das ven das des ses pro du tos não ter tanta rele vân cia no total das recei tas de ven das Orçamento de Preços de Venda A segun da etapa do orça men to de ven das é o orça men to dos pre ços Identicamente ao orça men to de quan ti da des ele deve apre sen tar os pre ços por pro du tos e seus res pec ti vos mer ca dos Na Tabela 42 apre sen ta mos na segun da colu na a infor ma ção do preço de vendabase nas moe das de cada mer ca do Assim os pre ços do Mercado 1 estão na moeda cor ren te do país e os pre ços do Mercado 2 estão em moeda estran gei ra US Para incor po rar as polí ti cas de pre ços das pre mis sas orça men tá rias intro du zi mos no iní cio da pla ni lha os rea jus tes espe ra dos nas lis tas de pre ços Para o Mer cado 1 esta mos esti man do um aumen to de pre ços de 2 no mês de abril e um aumen to de 4 no mês de setem bro sem pre acu mu la dos sobre os pre ços dos meses ante rio res No Mercado 2 esta mos ado tan do um aumen to de pre ços de 4 ape nas no mês de junho É impor tan te res sal tar que os pre ços estão colo ca dos con for me as lis tas de pre ços ou seja os pre ços que são iden ti fi ca dos pelo clien te Portanto estão com impos tos e assim é neces sá rio para se obter o orça men to da recei ta bruta de ven das antes dos impos tos bem como para pos si bi li tar a obten ção do valor da car tei ra de dupli ca tas a rece ber e a pro vi são de cré di tos inco brá veis que farão parte depois da pro je ção do balan ço patri mo nial ao final do pro ces so orça men tá rio Nosso exem plo não con tem pla ven das à vista e a prazo para fins de sim pli fi ca ção ORÇAMENTO DE VENDAS PRODUÇÃO E CAPACIDADEMM73 74MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Tabela 41 Previsão de ven das quan ti da des Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Produto X Mercado 1 2000 2000 2000 2200 2200 2200 2200 2200 2500 2500 2500 2500 27000 Produto Y Mercado 2 1000 1000 1000 1000 1100 1100 1100 1100 1400 1400 1400 1500 14100 Produtos Complementares 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Total 3000 3000 3000 3200 3300 3300 3300 3300 3900 3900 3900 4000 41100 Tabela 42 Preços de venda men sais PreçoBase Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Aumento de Preços Mercado 1 100 100 102 102 102 102 102 102 106 106 106 106 Aumento de Preços Mercado 2 100 100 100 100 100 104 104 104 104 104 104 104 Produto X Mercado 1 R 500 500 500 510 510 510 510 510 510 530 530 530 530 Produto Y Mercado 2 US 125 125 125 125 125 125 130 130 130 130 130 130 130 Produtos Complementares 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Os pre ços de venda já con têm cus tos finan cei ros para 28 dias de prazo em média e são para con su mi dor final ORÇAMENTO DE VENDAS PRODUÇÃO E CAPACIDADEMM75 Identificação dos Impostos sobre Vendas Essa etapa do orça men to de ven das com preen de a iden ti fi ca ção dos impos tos inci den tes sobre as ven das de cada um de todos os pro du tos pois é pos sí vel que tenham tri bu ta ções dife ren cia das É neces sá rio ainda que a iden ti fi ca ção seja efe tua da tam bém con si de ran do os mer ca dos pois deter mi na dos pro du tos são tri bu ta dos em um mer ca do por exem plo mer ca do inter no e podem não ser tri bu ta dos em outro mer ca do por exem plo as expor ta ções A tri bu ta ção de pro du tos e seus mer ca dos tam bém é neces sá ria quan do as ven das são para diver sas regiões e sobre estas tam bém inci dam tri bu ta ção dife ren cia da Como exem plo temos os impos tos esta duais e muni ci pais bem como zonas de incen ti vos regio nais Existe ainda a pos si bi li da de de tri bu ta ção dife ren cia da para clien tes ou seto res como por exem plo ven das para hidroe lé tri cas para seto res com pro je tos gover na men tais seto riais etc Caso isso seja rele van te para a empre sa em ques tão tam bém deve ser iden ti fi ca do No nosso exem plo iden ti fi ca mos na Tabela 43 ape nas os prin ci pais impos tos sepa ran do Mercado 1 e Mercado 2 Deixamos de incluir o atual Impostos sobre Produtos Industrializados IPI e o ISS para sim pli fi ca ção Tabela 43 Impostos sobre ven das Impostos Mercado 1 Mercado 2 Em Em ICMS 1800 0 PIS 165 0 Cofins 760 0 Total 2725 0 Orçamento da Receita das Vendas Como con clu são do orça men to das ven das farseá o orça men to men sal por pro du tos e mer ca dos con si de ran do a recei ta bruta e a recei ta líqui da dos impos tos sobre ven das Juntamente com o orça men to de ven das esta mos suge rin do já cal cu lar os dados para a pro je ção de dois itens do balan ço patri mo nial rela cio na dos com as ven das que são 1 Projeção do saldo de con tas a rece ber clien tes mês a mês 2 Projeção da pro vi são para cré di tos inco brá veis a anti ga pro vi são para deve do res duvi do sos tam bém mês a mês Lembramos tam bém que não é neces sá rio ser feito o orça men to de rece bi men to das ven das uma vez que é decor ren te do orça men to da recei ta bruta mais a varia ção do saldo de con tas a rece ber 76MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Na colu na DadosBase apre sen ta mos alguns dados que faci li tam o tra ba lho de cál cu lo da pla ni lha Para pro je tar os pro du tos com ple men ta res uti li za mos uma rela ção per cen tual média que pode ser obti da pela aná li se dos dados his tó ri cos para cada pro du to Assim no nosso exem plo em média se ven dem 10 de pro du tos com ple men ta res ao pro du to X Como exem plos de pro du tos com ple men ta res cita mos venda de peças de repo si ção venda de opcio nais venda de ser vi ços de ins ta la ção venda de ser vi ços de assis tên cia téc ni ca venda de suca tas de pro du tos venda de pro du tos repro va dos em qua li da de etc Também colo ca mos na colu na DadosBase o total dos impos tos iden ti fi ca dos que serão apli ca dos nos seus res pec ti vos mer ca dos Para fins de sim pli fi ca ção não nos preo cu pa mos em saber se os impos tos são por den tro embu ti dos ou por fora Cada empre sa deve rá apli car o for ma to de cál cu lo para seus pro du tos e seus impos tos Na mesma colu na colo ca mos os dados médios pre vis tos para a pro je ção dos dados do balan ço No exem plo esti ma mos um saldo de per das com cré di tos inco brá veis em 2 e um prazo médio de rece bi men to de ven das de 28 dias ambos cal cu la dos sobre a Receita Operacional Bruta Para o cál cu lo das ven das ao mer ca do exter no depen den tes da taxa de câm bio inse ri mos na pri mei ra linha da pla ni lha as taxas de dólar esti ma das para o fim de cada mês Apresentamos na Tabela 44 o orça men to de ven das em moeda cor ren te Exemplo dos Cálculos Utilizando os dados para o mês de junho damos a seguir os cál cu los efe tua dos para o orça men to de ven das MÊS DE JUNHO PRO DU TO X Mercado 1 2200 quan ti da de x 50000 preço de venda x 102 fator de ajus te aumen to de pre ços 1122000 PRO DU TO Y Mercado 2 1100 quan ti da de x US 12500 preço de venda em moeda estran gei ra x 330 taxa de dólar do mês x 104 fator de ajus te aumen to de pre ços 471900 Subtotal 1593900 PRO DU TOS COM PLE MEN TA RES Mercado 1 10 de 1593900 159390 Receita Operacional Bruta 1593900 159390 1753290 Impostos sobre Vendas 2725 02725 x 1281390 1122000 159390 349179 Receita Operacional Líquida 1753290 349179 1404111 SALDO DE CONTAS A RECE BER DE CLIENTES 28 DIAS 1753290 30 dias x 28 dias 1636404 Provisão para Créditos Incobráveis 2 002 x 1753290 35066 ORÇAMENTO DE VENDAS PRODUÇÃO E CAPACIDADEMM77 Tabela 44 Orçamento de ven das em moeda cor ren te DadosBase Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Taxa do US 320 323 325 325 328 328 330 335 340 340 345 350 350 Produto X Mercado 1 1000000 1000000 1020000 1122000 1122000 1122000 1122000 1122000 1325000 1325000 1325000 1325000 13930000 Produto Y Mercado 2 403750 406250 406250 410000 451000 471900 479050 486200 618800 627900 637000 682500 6080600 Subtotal 1403750 1406250 1426250 1532000 1573000 1593900 1601050 1608200 1943800 1952900 1962000 2007500 20010600 Produtos Complementares 010 140375 140625 142625 153200 157300 159390 160105 160820 194380 195290 196200 200750 2001060 Receita Operacional Bruta 1544125 1546875 1568875 1685200 1730300 1753290 1761155 1769020 2138180 2148190 2158200 2208250 22011660 Impostos sobre Vendas 2725 310752 310820 316815 347492 348609 349179 349374 349568 414031 414279 414527 415767 4341214 Receita Operacional Líquida 1233373 1236055 1252060 1337708 1381691 1404111 1411781 1419452 1724149 1733911 1743673 1792483 17670446 Saldo de Clientes Final do Mês 28 dias 1441183 1443750 1464283 1572853 1614947 1636404 1643745 1651085 1995635 2004977 2014320 2061033 Provisão para Créditos Incobráveis 200 30883 30938 31378 33704 34606 35066 35223 35380 42764 42964 43164 44165 Sobre ven das no mer ca do inter no Modelo Alternativo Outro modo de ela bo ra ção do orça men to de ven das mais sim pli fi ca do mas tam bém com boa efi cá cia é ela bo rar os cál cu los das ven das por pro du tos e mer ca dos con si de ran do os dados anuais e pre ços e taxas de câm bio médios do ano Após esses cál cu los fazse a sazo na li za ção men sal con si de ran do algu ma ten dên cia veri fi ca da no pas sa do que tenha con sis tên cia ou mesmo a sazo na li da de men sal espe ra da Orçamento de Vendas para Contabilidade Divisional O exem plo con tem plou o caso de uma empre sa com orça men to único de ven das No caso de cor po ra ções estru tu ra das por uni da des de negó cios deve rá ser feito um orça men to de ven das para cada uma delas con si de ran do as mes mas carac te rís ti cas apre sen ta das den tro do exem plo Igual pro ce di men to deve rá ser ado ta do se a empre sa tiver sua con ta bi li da de por res pon sa bi li da de seg men ta da sob o con cei to de Centros de Lucros ou seja para cada cen tro de lucro deve rá ser ela bo ra do um orça men to de ven das Nesse caso o item que deve rá ser incor po ra do ao orça men to de ven das será a recei ta decor ren te da trans fe rên cia de pro du tos para outros cen tro de lucros por meio da uti li za ção do con cei to de preço de trans fe rên cia ou seja as ven das internas do cen tro de lucro 44 Orçamento de Produção É um orça men to total men te decor ren te do orça men to de ven das Conforme já foi salien ta do no caso de o fator limi tan te ser a quan ti da de pro du zi da enten dese que o orça men to de ven das é que decor re da quan ti da de pro du zi da Porém para a maior parte das empre sas o fator limi tan te é ven das por tan to o orça men to de pro du ção decor re do orça men to de ven das Salientese tam bém que o orça men to de pro du ção é quan ti ta ti vo Não há em prin cí pio neces si da de de valo ri zar o valor da pro du ção para fins de orça men to O orça men to de pro du ção em quan ti da de dos pro du tos a serem fabri ca dos é fun da men tal para a pro gra ma ção ope ra cio nal da empre sa e dele decor re o orça men to de con su mo e com pra de mate riais dire tos e indi re tos bem como ele é base de tra ba lho para os orça men tos de capa ci da de e logís ti ca São dois dados neces sá rios para o orça men to de pro du ção orça men to de ven das em quan ti da des por pro du to polí ti ca de esto ca gem de pro du tos aca ba dos Com esses dados mais os dados das atuais quan ti da des em esto que de pro du tos aca ba dos con cluise o orça men to de pro du ção Portanto a dife ren ça entre a quan ti da de ven di da e a quan ti da de a ser pro du zi da decor re da varia ção da quan ti da de do 78MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO esto que de pro du tos aca ba dos Em uma empre sa onde há pos si bi li da de de venda ime dia ta de toda a pro du ção e por tan to a empre sa con se gue evi tar ou não há neces si da de de ter uma esto ca gem de pro du tos aca ba dos o orça men to de pro du ção é igual ao orça men to de ven das em quan ti da des Esse fato pode acon te cer em empre sas que pro du zem por enco men da ou naque las que con se guem uma per fei ta apli ca ção do con cei to de justintime para o pro du to final Política de Estocagem Para mui tas empre sas o esto que de pro du tos aca ba dos é estra té gi co O negó cio da empre sa é ter pro du tos aca ba dos sem pre à mão para pron to aten di men to ao clien te Um exem plo disso é o comér cio Esse tipo de estra té gia não coli de com o con cei to finan cei ro de menor inves ti men to em capi tal de giro Devese sem pre bus car o míni mo inves ti men to em capi tal de giro e desse modo tam bém em esto ques sejam eles de pro du tos aca ba dos inter me diá rios ou de mate riais Em outras pala vras se para algu mas empre sas é estra té gi co ter sem pre esto que de pro du tos aca ba dos esse volu me estra té gi co dis po ní vel deve rá ser sem pre o menor pos sí vel Normalmente a polí ti ca de esto ca gem de pro du tos aca ba dos é tra du zi da em dias de ven das por tipo de pro du to A empre sa tem infor ma ções e expe riên cia que per mi tem fixar qual deve ser o esto que míni mo a se man ter para o aten di men to às ven das Além disso deve ser incor po ra da a even tual mudan ça de polí ti ca de esto ca gem seja para maior ou para menor Há a pos si bi li da de de a empre sa dese jar um rea bas te ci men to maior ou o opos to uma redu ção da quan ti da de esto ca da Orçamento de Produção em Quantidades A Tabela 45 apre sen ta um exem plo de orça men to de pro du ção em quan ti da des por pro du to Na pri mei ra colu na incor po ra mos o con cei to de polí ti ca de esto ca gem em dias de venda Assim para o Produto X a empre sa tem como polí ti ca man ter em esto que de pro du tos aca ba dos o equi va len te à média de 15 dias de ven das Como a pre vi são de ven das em quan ti da de do Produto X é de 2000 uni da des para o mês de janei ro o esto que final de pro du tos aca ba dos pre vis to é de 1000 uni da des Exemplo dos Cálculos Tomaremos como exem plo o mês de setem bro para o Produto X O estoque ini cial em quan ti da des é um dado real oriun do do mês ante rior e por tan to não há cál cu lo mas um ponto de par ti da O esto que ini cial do mês de janei ro é o cons tan te do balan ço final encer ra do no exer cí cio ante rior Ressaltese que como o orça men to deve ser feito antes do encer ra men to do exer cí cio cor ren te o esto que ini cial de janei ro tam bém pode rá ser esti ma do e arbi tra do ou fruto do orça men to ante rior ORÇAMENTO DE VENDAS PRODUÇÃO E CAPACIDADEMM79 O esto que ini cial de setem bro é o esto que final de agos to no caso 1100 uni da des A previsão de ven das é o total de ven das orça das na pre vi são de ven das em quan ti da des Tabela 41 Para o mês de setem bro a pre vi são de ven das era de 2500 uni da des O estoque final decor re do cál cu lo sobre a polí ti ca de esto ca gem em dias de venda No caso do Produto X para o mês de setem bro o esto que final cor res pon de a 15 dias de ven das de junho Assim 2500 uni da des 30 dias 15 dias 1250 uni da des O orçamento de pro du ção em quan ti da des para o Produto X para o mês de setem bro decor re dos três dados ante rio res Previsão de Vendas para o mês de setem bro 2500 uni da des Estoque final dese ja do para 3009 1250 uni da des Estoque ini cial exis ten te em 3108 1100 uni da des Orçamento de Produção para setembro 2650 uni da des Produção Contínua As empre sas ou uni da des de negó cios cujo pro ces so de pro du ção é con tí nuo indús tria quí mi ca petró leo açú car e álcool bebi das pro ces sos de fun di ção etc devem incor po rar se neces sá rio ao orça men to de pro du ção por meio do esto que final as uni da des de pro du ção ina ca ba das ao final do mês Nesse caso o pro ce di men to a ser ado tado é o de uni da des equi va len tes de pro du ção Convém salien tar que a inclu são das uni da des em pro ces sa men to ina ca ba das deve ser feita quan do há um volu me sig ni fi ca ti vo da varia ção entre os esto ques finais e ini ciais Orçamento de Produção e Programa de Produção O orça men to de pro du ção a prin cí pio é o pro gra ma de pro du ção para o pró xi mo exer cí cio que deve rá ser uti li za do como pro gra mames tre de pro du ção para acio na men to do sis te ma MRP com even tuais adap ta ções a serem fei tas pelo setor de pla ne ja men to e con tro le de pro du ção em ter mos de pro gra ma ção ope ra cio nal 45 Orçamento de Capacidade e Logística As quan ti da des de venda e pro du ção é que basi ca men te deter mi nam o nível de ati vi da de da empre sa O Subsistema FísicoOperacional das empre sas e de suas res pec ti vas áreas de res pon sa bi li da de é estru tu ra do para deter mi na dos níveis de ati vi da des ou fai xas de ati vi da des com limi tes de capa ci da de de pro du ção e ven das De um modo geral nas uni da des de negó cios já estru tu ra das e em anda men to as empre sas ten dem a aumen tar sua capa ci da de de pro du ção de forma gra da ti va fazen do os ajus tes dos recur sos de pro du ção e dis tri bui ção pon tuais den tro de um continuum de inves ti men tos Um dos aspec tos que levam a esse pro ce di men to é que 80MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO ORÇAMENTO DE VENDAS PRODUÇÃO E CAPACIDADEMM81 Tabela 45 Orçamento de pro du ção quan ti da des Dias Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Produto X Estoque Inicial 800 1000 1000 1000 1100 1100 1100 1100 1100 1250 1250 1250 Previsão de Vendas Tabela 41 2000 2000 2000 2200 2200 2200 2200 2200 2500 2500 2500 2500 27000 Estoque Final 15 1000 1000 1000 1100 1100 1100 1100 1100 1250 1250 1250 1250 Orçamento de Produção 2200 2000 2000 2300 2200 2200 2200 2200 2650 2500 2500 2500 27450 Produto Y Estoque Inicial 1600 667 667 667 667 733 733 733 733 933 933 933 Previsão de Vendas Tabela 41 1000 1000 1000 1000 1100 1100 1100 1100 1400 1400 1400 1500 14100 Estoque Final 20 667 667 667 667 733 733 733 733 933 933 933 1000 Orçamento de Produção 67 1000 1000 1000 1167 1100 1100 1100 1600 1400 1400 1567 13500 Política de esto ca gem em dias de venda 82MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO em linhas gerais a empre sa não tra ba lha nor mal men te a plena carga sem pre tendo uma ocio si da de de recur sos físi cos algo ao redor de 10 bem como tem pos si bi li da des de uti li za ção de tur nos ou horá rios extraor di ná rios para fazer face a aumen tos sig ni fi ca ti vos no nível de ati vi da de Por outro lado quan do o volu me espe ra do de futu ra ati vi da de indi ca que exis te cla ra men te neces si da de de aumen to dos recur sos dis po ní veis para as ope ra ções é pre ci so ava liar a capa ci da de atual dos recur sos fren te à capa ci da de neces sá ria para aten der o novo pata mar de ati vi da de ope ra cio nal espe ra do Nessa linha jun ta men te com o orça men to de pro du ção e ven das há a neces si da de do orça men to de capa ci da de ope ra cio nal que inclui a capa ci da de fabril e a de comer cia li za ção Ao mesmo tempo é o momen to de rever toda a cadeia de supri men to e entre ga que deno mi na mos de orça men to de logís ti ca Lembramos que ape sar de a visão mais comum do orça men to de capa ci da de e logís ti ca estar rela cio na da com o aumen to de recur sos o inver so tam bém é ver da dei ro Situações em que os orça men tos de pro du ção e ven das indi ca rem uma sig ni fi ca ti va redu ção do nível de ati vi da de em que a capa ci da de exis ten te se mos tre fran ca men te exces si va e com isso con su mi do ra de gas tos para sua manu ten ção exi gi rão pro gra mas para redução da capa ci da de Essa pos si bi li da de se con fi gu ra da com cará ter de per ma nên cia obri ga ria a redu ção do qua dro de fun cio ná rios e desin ves ti men tos ope ra cio nais Recursos com Restrições A aná li se de capa ci da de e logís ti ca fun da men tase na aná li se dos recur sos dis po ní veis den tro dos pro ces sos cadeia fluxo exis ten tes para efe ti var as ope ra ções de pro du ção comer cia li za ção supri men tos e movi men ta ção de mate riais e pro du tos Assim o con cei to bási co é o decor ren te da Teoria das Restrições o fluxo dos pro ces sos não deve ser inter rom pi do Portanto ava lian do as neces si da des decor ren tes dos pro gra mas de pro du ção e ven das devese ana li sar todos os recur sos den tro das cadeias exis ten tes para veri fi car aque les que res trin gi rão os orça men tos pro gra ma dos Os recur sos que res trin gi rão a pro gra ma ção ope ra cio nal deve rão ter sua capa ci da de ajus ta da ao novo nível de ati vi da de dese ja da e para isso inves ti men tos e con tra ta ções deve rão ser fei tos e incor po ra dos no pro gra ma orça men tá rio Orçamento de Capacidade O orça men to de capa ci da de tra ba lha fun da men tal men te com três gran des áreas equi pa men tos e ins ta la ções para o pro ces so pro du ti vo e comer cial mãodeobra dire ta para as ati vi da des ope ra cio nais impac to nos seto res de apoio O orça men to de capa ci da de obje ti va quan ti fi car a capa ci da de de cada equi pa men to e da pro du ti vi da de da mãodeobra exis ten te com pa ran doa com a neces si da de gera da pelos pro gra mas de pro du ção e venda den tro do con cei to da exis tên cia de res tri ções Capacidade das Instalações e Equipamentos Cada equi pa men to ou ins ta la ção tem uma capa ci da de máxi ma pro du ti va que pode ser men su ra da segun do seu pró prio obje ti vo e a apli ca ção a que se des ti na Por exem plo uma usina de canadeaçú car de deter mi na do tama nho tem con di ções de pro ces sar no máxi mo deter mi na da tone la gem diá ria de cana e com isso pro du zir no máxi mo deter mi na da quan ti da de de tone la das de açú car ou litros de álcool Caso a empre sa este ja uti li zan do o máxi mo da capa ci da de e dese je pro ces sar mais 30 de cana no pró xi mo ano segu ra men te deve rá inves tir em nova des ti la ria ou ter cei ri zar o pro ces sa men to que seria outra hipó te se mas não deixa de ser com pra de capa ci da de Em linhas gerais os dois tipos bási cos de estru tu ras pro du ti vas con du zem a equi pa men tos com suas carac te rís ti cas intrín se cas e o estu do de capa ci da de segue sua lógi ca São eles empre sas de pro ces sa men to con tí nuo empre sas com pro ces sa men to varia do As empre sas de pro ces sa men to con tí nuo são mon ta das fun da men tal men te com um único equi pa men to ou o que é mais comum com um con jun to de equi pa men tos que segue um pro ces so con tí nuo de pro du ção come çan do pela entra da da maté ria prima prin ci pal pas san do por diver sos pro ces sos de trans for ma ção nos quais novas maté riaspri mas ou mate riais auxi lia res são agre ga dos obten dose o pro du to final aca ba do ao tér mi no do pro ces so Como exem plos usi nas de açú car e álcool indús tria quí mi ca de bebi das de ali men ta ção side rúr gi ca indús trias de pro ces sa men to de miné rio etc As empre sas com pro ces sa men to varia do têm uma varie da de de equi pa men tos para os seus diver sos pro du tos inter me diá rios e diver sos pro ces sos par ciais A medi ção da capa ci da de das estru tu ras com pro ces sa men to con tí nuo é mais fácil por que sendo um con jun to único de pro ces sa men to a capa ci da de é conhe ci da e limi ta da Para o segun do tipo de estru tu ra fabril há de veri fi carse a capa ci da de de cada um dos equi pa men tos Mais uma vez lem bra mos o con cei to de res tri ções É pos sí vel que deter mi na dos equi pa men tos tenham uma larga faixa de ati vi da de em rela ção aos pro ces sos e pro du tos neces sá rios que não se con fi gu rem em res tri ções em rela ção aos pro gra mas de pro du ção espe ra dos Por outro lado é pos sí vel que outros equi pa men tos não tenham con di ções de aten der a deman da pro du ti va espe ra da para o pro gra ma de pro du ção orça men ta do e a empre sa tenha de encon trar a manei ra mais ade qua da de supri men to de capa ci da de do equi pa men to seja uti li zan do os equi pa men tos em ORÇAMENTO DE VENDAS PRODUÇÃO E CAPACIDADEMM83 84MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO mais tur nos de tra ba lho seja adqui rin do novo equi pa men to ou ter cei ri zan do a quan ti da de adi cio nal de pro ces sos neces sá rios Na Tabela 46 apre sen ta mos um exem plo hipo té ti co de mode lo de ava lia ção da capa ci da de de equi pa men tos O cri té rio bási co é veri fi car o que cada pro du to exige em ter mos de capa ci da de de cada equi pa men to mul ti pli ca ndo pelo pro gra ma de pro du ção anual men sal e con fron tar com a capa ci da de dis po ní vel anual men sal de cada equi pa men to A dife ren ça posi ti va será exces so de capa ci da de por tan to capa ci da de exis ten te em sufi ciên cia A dife ren ça nega ti va será a falta de capa ci da de e medi das terão de ser toma das a tempo antes de se ini ciar a exe cu ção do pro gra ma de pro du ção orça men ta do para se con se guir o supri men to da capa ci da de Tabela 46 Orçamento de capa ci da de equi pa men tos Programa de pro du ção anual por pro du to Quantidade Produto X 27450 Produto Y 13500 Capacidade Unidade de Necessidade da Capacidade Unidade de Falta ou Equipamentos Técnica Medida da Unitária por Produto Medida da Excesso de Anual Capacidade Produto X Produto Y Total Capacidade Capacidade Percentual A B C A B CA Equipamento A 48000 qui los 100 120 43650 qui los 4350 91 Equipamento B 120000 metros 33 35 137835 metros 17835 149 Equipamento N 7920 horas 02 03 9540 horas 1620 205 No exem plo da Tabela 46 o Equipamento A tem capa ci da de de pro du ção sufi cien te para o pro gra ma de pro du ção orça men ta do com exces so esti ma do de 91 Já os equi pa men tos B e N têm capa ci da de insu fi cien te res pec ti va men te fal tan do 149 e 205 da capa ci da de exis ten te para fazer face às neces si da des pro gra ma das Capacidade da MãodeObra Direta A capa ci da de da mãodeobra dire ta nor mal men te é medi da em horas neces sá rias para os pro ces sos ou em rela ção às quan ti da des de pro du tos ou ser vi ços inter me diá rios ou finais Assim dizse que são neces sá rias tan tas horas para tal pro ces so ou se diz que um tra ba lha dor con se gue pro du zir tan tos metros de teci do remo ver tan tas quan ti da des de terra erguer tan tos metros de pare de mon tar tan tos tele vi so res etc Cada pro ces so pro du to ou ser vi ço tem a sua medi da de pro du ti vi da de mais comu men te uti li za da no setor de atua ção e essa medi da de pro du ti vi da de men su ra a capa ci da de pro du ti va da mãodeobra dire ta Convém res sal tar que o con cei to de mãodeobra dire ta para fins de medi ção de capa ci da de deve abran ger todos os pro ces sos ou ati vi da des carac te ris ti ca men te ORÇAMENTO DE VENDAS PRODUÇÃO E CAPACIDADEMM85 liga dos a volu mes e não exclu si va men te a tra ba lha do res nos pro ces sos dire tos da fábri ca Assim outras áreas da empre sa têm ati vi da des ou pro ces sos que rea gem com rela ção ao volu me pro du zi do ou ven di do de forma indi re ta ou dire ta Como exem plo pode mos citar além da tra di cio nal mãodeobra dire ta indus trial a mãodeobra liga da ao rece bi men to e à esto ca gem de mate riais e pro du tos ao trans por te inter no de mate riais e pro du tos à expe di ção e dis tri bui ção de mate riais e pro du tos à entre ga téc ni ca de pro du tos à assis tên cia téc ni ca de pro du tos etc A meto do lo gia de medi ção da capa ci da de da mãodeobra dire ta é simi lar à uti li za da para medi ção da capa ci da de dos equi pa men tos Os pas sos são os seguin tes 1 Verificase qual a pro du ti vi da de média de cada mãodeobra dire ta em rela ção aos pro ces sos ou pro du tos e ser vi ços para cada pro du to final da empre sa Esse dado deve rá cons tar da ficha de custo padrão do pro ces so de fabri ca ção de cada pro du to 2 Multiplicase pela quan ti da de anual do pro gra ma de pro du ção deter mi nan do a neces si da de de horas ou de outra medi da de pro du ti vi da de exi gi da pelo pro gra ma 3 Transformamse as neces si da des dos pro gra mas obti das no passo 2 em quan ti da de de homens dire tos 4 Confrontase com o núme ro de empre ga dos exis ten tes e suas horas dis po ní veis para tra ba lho nos pro du tos A dife ren ça será exces so ou insu fi ciên cia de mão deobra No passo 4 caso a efi ciên cia das horas pro du ti vas de um setor para outro apre sen tarse fora de uma nor ma li da de deve rá ser feito um ajus te redu zin dose as horas dis po ní veis por um fator que evi den cie a atual efi ciên cia na rea li da de ine fi ciên cia fora dos parâ me tros con si de ra dos nor mais Apresentamos na Tabela 47 um exem plo numé ri co de ava lia ção da capa ci da de da mãodeobra dire ta fabril uti li zan do como medi da de pro du ti vi da de horas neces sá rias de mãodeobra dire ta para uma uni da de de pro du to final No exem plo apre sen ta do ape nas a mãodeobra dire ta dis po ni bi li za da para o Produto X está com capa ci da de sufi cien te para cum prir o orça men to de pro du ção A mãodeobra dire ta dis po ni bi li za da para os demais pro du tos evi den ciase insu fi cien te para cum prir o pro gra ma orça do No con jun to supon do que se pode inter cam biar a mãodeobra dire ta para todos os pro du tos há uma insu fi ciên cia de 89 cor res pon den do a apro xi ma da men te nove homens dire tos Capacidade dos Setores de Apoio Os seto res de apoio ou indi re tos tanto indus triais como comer ciais como admi nis tra ti vos sofrem em maior ou menor inten si da de os refle xos de uma mudan ça sig ni fi ca ti va no volu me de pro du ção e ven das Trabalho simi lar deve ser feito para esses seto res para iden ti fi carse uma even tual neces si da de de supri men to de capa ci da de para as ati vi da des de apoio como recru ta men to com pras fatu ra men to rece bi men to con tro le de pro du ção enge nha ria qua li da de tec no lo gia de infor ma ção etc Orçamento de Logística O orça men to de capa ci da de está liga do basi ca men te ao pro ces so pro du ti vo O orça men to de logís ti ca ou aná li se da capa ci da de da rede logís ti ca está liga do fun da men tal men te às ques tões quan ti ta ti vas e qua li ta ti vas de supri men to de mate riais trans por te de mate riais e pro du tos movi men ta ção inter na de mate riais sis te mas de arma ze na men to tec no lo gias de emba la gens comer cia li za ção e dis tri bui ção de pro du tos e ser vi ços bem como à inte gra ção de todos os com po nen tes da cadeia que com põe a logís ti ca bus can do sua maior efi ciên cia A base para a aná li se da logís ti ca está tam bém no volu me dos pro gra mas de pro du ção e ven das Grande parte dos ser vi ços liga dos aos pro ces sos logís ti cos é ter cei ri za da Portanto a aná li se da capa ci da de logís ti ca exige o desen vol vi men to do con cei to de par ce ria e con se qüen te men te busca veri fi car se os par cei ros logís ti cos e supri do res esta rão pre pa ra dos para ope ra cio na li zar os volu mes cons tan tes dos pro gra mas de pro du ção e ven das Damos alguns exem plos de aná li ses que devem ser fei tas para o orça men to de logís ti ca veri fi ca ção da capa ci da de de entre ga dos for ne ce do res dos insu moscha ves de entre ga dos for ne ce do res dos insu mos com res tri ções de leadtimes tem pos de espe ra dos trans por ta do res dos mate riais e insu mos dos trans por ta do res dos pro du tos finais de comer cia li za ção de nos sos ven de do res de dis tri bui ção de nos sos dealers dis tri bui do res etc A meto do lo gia de orça men ta ção de logís ti ca a prin cí pio é a mesma uti li za da para ava lia ção da capa ci da de de equi pa men tos e mãodeobra dire ta 86MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO ORÇAMENTO DE VENDAS PRODUÇÃO E CAPACIDADEMM87 Tabela 47 Orçamento de capa ci da de mãodeobra fabril Programa Horas Necessárias Qtde de Horas Total de Excesso Qtde Mãode Produtos Anual Para Unidade Para a Produção MãodeObra Anuais de Horas Insuficiência Percentual Obra Adicional DadosBase de Produção de Produto Orçada Existente Trabalho Disponíveis de Capacidade Necessária A B C D BC E D A ED EC Produto X 27450 400 109800 65 1760 114400 4600 40 26 Produto Y 13500 540 72900 31 1760 54560 18340 336 104 Subtotal 40950 182700 96 1760 168960 13740 81 78 Produtos Complementares 006 10962 5 1760 8800 2162 246 12 Total 193662 101 1760 177760 15902 89 90 Considerando uma efi ciên cia nor mal 88MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Responsabilidade de Elaboração A ela bo ra ção dos estu dos e orça men tos de capa ci da de de pro du ção e logís ti ca deve ser dos seto res res pon sá veis por tais ati vi da des O setor de Controladoria par ti ci pa como órgão de apoio e supri dor das infor ma çõescha ve que são as quan ti da des e os volu mes orça dos de pro du ção e ven das tanto da empre sa como um todo quanto de suas divi sões ou uni da des de negó cios Contudo o resul ta do final des ses orça men tos deve ser enca mi nha do à Controladoria para ser vir de entra da de dados para as demais peças orça men tá rias como o orça men to de com pra e con su mo de mate riais orça men to de esto ques e orça men to de des pe sas depar ta men tais Apêndice Exemplo de Aplicação de Métodos Quantitativos Clóvis Luís Padoveze Geraldo Biaggi e Jaime de Campos Análise de Conjuntura e Previsão de Demanda As recen tes cri ses eco nô mi cas viven cia das pelo mundo e pelo nosso país tra zem à tona a ques tão do impac to des sas cri ses e dos ciclos eco nô mi cos no desem pe nho das empre sas que têm como um dos melho res veto res de expres são o com por ta men to de suas ven das Tomando como refe rên cia as ven das de uma empre sa ao longo do tempo e con fron tan doas com a evo lu ção da eco no mia do país nesse mesmo perío do de tempo pode mos con se guir uma rela ção de depen dên cia des sas variá veis Para obter e con fir mar essa rela ção fazse neces sá ria a uti li za ção do ins tru men tal de méto dos quan ti ta ti vos prin ci pal men te de aná li se de ten dên cia regres são linear e aná li se de cor re la ção Esse ins tru men tal deve ser adap ta do às neces si da des de cada empre sa caben do à Controladoria a fun ção de criar mode los deci só rios espe cí fi cos que per mi tam incor po rar o estu do des sas variá veis para auxí lio nas eta pas do pro ces so de pla ne ja men to empre sa rial Dentro do ciclo de pla ne ja men to a infor ma ção das ven das futu ras des ta case como um dado bási co para todo o pro ces so de pla ne ja men to no âmbi to estra té gi co ou no âmbi to ope ra cio nal As ven das são sem pre con si de ra das como o fator limi tan te bási co para qual quer pla ne ja men to Da defi ni ção dos dados das ven das futu ras é que a empre sa ini cia seu plano orça men tá rio para o pró xi mo ano bem como dá os sub sí dios para os novos pla nos ope ra cio nais e as neces si da des de novos inves ti men tos e para os pro je tos de desen vol vi men to de novos negó cios pro du tos e mer ca dos e ramos de atua ção Podemos dizer por tan to que a pro je ção de deman da não se res trin ge a uma neces si da de de curto prazo para o pró xi mo perío do mas sim é neces sá ria para todo o pla ne ja men to estra té gi co da com pa nhia Obviamente a pre vi são da deman da dos pro du tos da empre sa sem pre depen de rá da con jun tu ra eco nô mi ca atual e futu ra Mesmo para empre sas que por algu ma carac te rís ti ca par ti cu lar con se guem ven der tudo o que pro du zem e não têm pro ble mas de esto que por tan to a pro du ção seria o fator limi tan te do pla ne ja men to a con jun tu ra eco nô mi ca é fator de incer te za pois mesmo ven den do tudo o que pro duz a deman da pode rá estar limi ta da por um pos sí vel desa que ci men to da eco no mia Dessa manei ra e em linhas gerais a variá vel fun da men tal para a pre vi são da deman da dos pro du tos da empre sa é o com por ta men to da eco no mia do país o com por ta men to que por outro lado den tro do enfo que sis tê mi co depen de da eco no mia dos demais paí ses A inten si da de da depen dên cia que a eco no mia de um país tem de outros paí ses é varia da porém é ine gá vel que há um interrela cio na men to entre a con jun tu ra eco nô mi ca nacio nal e a inter na cio nal Essa depen dên cia e esse inter rela cio na men to entre a empre sa a eco no mia nacio nal e a eco no mia inter na cio nal são variá veis de empre sa para empre sa haja vista que a deman da de deter mi na dos pro du tos e ser vi ços depen den do do tipo de evo lu ção das eco no mias varia de forma dife ren te para mais ou para menos Nos últi mos anos o Brasil tem apre sen ta do um desem pe nho eco nô mi co posi ti vo porém com ciclos de cres ci men to e desa ce le ra ção eco nô mi ca de curto espa ço de tempo Aparentemente é gran de o poten cial de con su mo do país em pra ti ca men te todos os itens pela rea ção rápi da e forte que a eco no mia bra si lei ra apre sen ta após um ciclo de redu ção de nível de ati vi da de Contudo as diver sas cri ses por ele enfren ta das nos últi mos anos têm impe di do que o poten cial de con su mo e cres ci men to desen vol vase de forma está vel Esses aspec tos fazem com que os ciclos eco nô mi cos de cres ci men to e desa ce le ra ção mais recen tes sejam mais cur tos do que os ciclos eco nô mi cos ante rio res o que traz com ple xi da de maior à pre vi são da deman da das ven das das empre sas Ao final de 2001 o mundo foi aba la do pelo ata que ter ro ris ta ao ter ri tó rio norte ame ri ca no e fato ime dia to as eco no mias nacio nal e inter na cio nal apre sen ta ram sinais de maior desa que ci men to evo lu ção que ainda se faz pre sen te Esse foi cla ra men te um even to de gran de impac to em todas as áreas de ati vi da des seja no aspec to polí ti co social psi co ló gi co etc e obri ga to ria men te no aspec to eco nô mi co das pes soas e das empre sas Ato seguin te a qual quer even to de pro por ções sig ni fi ca ti vas as empre sas que rem saber qual será pro va vel men te o com por ta men to de suas ven das para ajus tar suas ope ra ções Esse é o tema deste estu do O exem plo apre sen ta um estu do de pre vi são da deman da dos pro du tos e ser vi ços de uma empre sa con si de ran do como variá vel prin ci pal a aná li se da con jun tu ra ORÇAMENTO DE VENDAS PRODUÇÃO E CAPACIDADEMM89 polí ti ca e eco nô mi ca A idéia é uti li zar um estu do mate má ti coesta tís ti co e veri fi car as rela ções entre os fatos con jun tu rais e a deman da dos pro du tos e ser vi ços de uma empre sa já acon te ci dos e se essas rela ções são sufi cien tes ou de uti li da de para pro je ções Tomamos como refe rên cia o perío do de julho de 1994 até dezem bro de 2002 ou seja desde a implan ta ção do Plano Real O prin ci pal moti vo para a esco lha desse perío do é que ele repre sen ta o país den tro de uma esta bi li da de mone tá ria bem como tam bém o repre sen ta inse ri do no mundo finan cei ra men te glo ba li za do e com aber tu ra de mer ca do con di ções essas pou ca men te encon tra das no pas sa do ante rior Uma das pre mis sas desse exem plo é que as ven das futu ras podem incluir pro du tos novos mas estes devem subs ti tuir os atuais pro du tos ou seja o estu do não está aber to para incor po ra ções com pra de novas empre sas etc Igualmente não se pre vêem novos nichos de negó cios ape nas a con ti nui da de dos atuais pro du tos reno vá veis bus can do ampliar os mer ca dos exis ten tes Evolução da Conjuntura Econômica do País e os Fatos mais Relevantes do Período A evo lu ção do Produto Interno Bruto PIB do país nos últi mos anos como é conhe ci da foi mar ca da por um com por ta men to cícli co alter nan do cres ci men tos anuais de 59 1994 e de 02 1998 Como se pode veri fi car no grá fi co a seguir os últi mos nove anos carac te ri za ramse por um com por ta men to osci lan te sem esta bi li da de de cres ci men to 90MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 00 10 20 30 40 50 60 70 59 42 27 33 02 08 45 22 15 Variação do PIB Fonte IBGE Nota esti ma ti va para o ano de 2002 A varia ção do cres ci men to do PIB bra si lei ro é atri buí da basi ca men te aos refle xos das cri ses inter na cio nais uma vez que nosso País é for te men te depen den te de capi tais exter nos e de pro du tos do exte rior Ao longo des ses nove anos iden ti fi ca mos 11 even toscri ses que de um modo geral têm sido con si de ra dos pelos ana lis tas eco nô mi cos Os even tos e as cri ses detec ta dos foram os seguin tes ORÇAMENTO DE VENDAS PRODUÇÃO E CAPACIDADEMM91 1 Junho94 Implantação do Plano Real 2 Janeiro95 Crise Mexicana 3 Outubro97 Crise Asiática 4 Junho98 Crise da Rússia 5 Janeiro99 Desvalorização do Real I 6 Abril00 Queda da bolsa da Nasdaq Estados Unidos 7 Janeiro01 Início da desa ce le ra ção da eco no mia dos Estados Unidos 8 Maio01 Desvalorização do Real II 9 Setembro01 Ataque ter ro ris ta aos Estados Unidos 10 Janeiro02 Crise Argentina 11 Junho02 Elevação do RiscoBrasil Eleições1 A seguir fare mos a asso cia ção des ses even tos com as ven das da empre sa Análise da Evolução das Vendas e Vendas Corrigidas Monetariamente Para veri fi car o com por ta men to das ven das da empre sa em rela ção à con jun tu ra levan ta mos os dados das ven das men sais do perío do con si de ra do Todos os dados e cál cu los prin ci pais estão no Quadro 41 apre sen ta do no final do texto Mesmo con si de ran do que tec ni ca men te o País está em um ambien te está vel mone ta ria men te a aná li se de ven das men sais em um perío do longo como esse de nove anos exige uma cor re ção mone tá ria dos dados sob pena de invia bi li zar a com pa ra bi li da de A ques tão da cor re ção das ven das envol ve alguns cui da dos Qual índi ce de cor re ção ado tar Vemos as seguin tes pos si bi li da des cor re ção por um índi ce geral de pre ços IGPM IPC IGP etc cor re ção por um índi ce seto rial indús tria comér cio cons tru ção civil etc cor re ção por um índi ce inter no de pre ços infla ção da empre sa cor re ção pelas varia ções de aumen tos de pre ços dos pro du tos e ser vi ços da empre sa nos perío dos 1 A outra grande crise detectada após a 2002 a maior desde a depressão de 1929 teve como data referencial agosto de 2007 com a explosão da crise bolha imobiliária dos EUA decor rente dos créditos subprime e derivativos e hedge funds correlacionados que contaminou o mundo todo Ela se confirmou um ano depois em setembro de 2008 com a falência do quar to maior banco de investimentos dos EUA o Lehman Brothers bem como pelo socorro do governo dos EUA às duas maiores companhias de crédito imobiliário Freddie Mac e Fannie Mae e outras quebras financeiras e empresariais subsequentes 92MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 160000 150000 140000 130000 120000 110000 100000 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 jun94 ago94 ut94 dez94 fev95 abr95 jun95 ago95 out95 dez95 fev96 abr96 jun96 ago96 out96 dez96 fev97 abr97 jun97 ago97 out97 dez97 fev98 abr98 jun98 ago98 out98 dez98 fev99 abr99 jun99 ago99 out99 dez99 fev00 abr00 jun00 ago00 out00 dez00 fev01 abr01 jun01 ago01 out01 dez01 fev02 abr02 jun02 ago02 out02 dez02 VENDAS MENSAIS Fonte Empresa analisada ORÇAMENTO DE VENDAS PRODUÇÃO E CAPACIDADEMM93 Cada empre sa deve esco lher o indi ca dor que mais se adap te à sua aná li se Em outras pala vras o índi ce a ser ado ta do é aque le que mais repre sen ta a evo lu ção de pre ços da variá vel ana li sa da que no nosso estu do é a variá vel ven das e que per mi te a melhor equa li za ção ao longo do tempo Apresentamos a seguir a evo lu ção das ven das men sais cor ri gi das ao longo do tempo em um for ma to grá fi co seqüen cial para ava liar a osci la ção e a sua pro vá vel ten dên cia Verificase pela evo lu ção grá fi ca que as ven das da empre sa têm uma osci la ção men sal muito forte alter nan do gran des quan ti da des com bai xos volu mes de venda Contudo é pos sí vel detec tar mesmo gra fi ca men te que há uma ten dên cia de cres ci men to ao longo do tempo Suavização da Curva de Tendência Dependendo do pro du to ou ser vi ço é pos sí vel que as ven das men sais se apre sen tem com muita varia ção mas em um perío do maior tenham um com por ta men to mais equa li za do Dessa manei ra um pro ce di men to para melho rar a visua li za ção grá fi ca é a ado ção do con cei to de média móvel No nosso exem plo para fins de demons tra ção uti li za mos o con cei to de média móvel dos últi mos três meses A idéia é mos trar que as osci la ções a serem con si de ra das de fato devem levar em conta um perío do maior do que um mês por algu ma carac te rís ti ca do com por ta men to da deman da ou mesmo da capa ci da de da empre sa de entre gar seus pro du tos e ser vi ços Esses cál cu los tam bém cons tam do Quadro 41 Tendência das Vendas e os Eventos Econômicos Conjunturais Para veri fi car o impac to dos even tos e das cri ses con jun tu rais nas ven das da empre sa indi ca mos ao longo do grá fi co apre sen ta do a seguir as datas des ses even tos e cri ses O obje ti vo da inser ção des sas datas é veri fi car o com por ta men to das ven das após os even tos e as cri ses bem como a exten são em quan ti da de de meses das ten dên cias veri fi ca das na seqüên cia aos fatos Faremos a seguir bre ves comen tá rios sobre os even tos e suas con se qüên cias na deman da da empre sa Primeiramente con vém lem brar que pela aná li se grá fi ca basi ca men te os meses de janei ro e feve rei ro de todos os anos apre sen tam ven das meno res o que indi ca um com por ta men to sazo nal da empre sa e em linhas gerais não deve ser atri buí do a cri ses e even tos 1 Plano Real foi um fator de cres ci men to das ven das inter rom pi do pela crise mexi ca na 2 Crise Mexicana pro vo cou queda das ven das até março de 1996 quan do se ini ciou uma forte reto ma da da deman da Portanto a crise mexi ca na influen ciou pra ti ca men te 12 meses 94MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 3 Crise Asiática após mais de um ano de cres ci men to houve a inter rup ção por uma crise inter na cio nal que pro vo cou declí nio da deman da por apro xi ma da men te cinco meses 4 Crise da Rússia mais uma vez outra inter rup ção de varia ção posi ti va O refle xo foi uma desa ce le ra ção que durou por volta de oito meses 5 Desvalorização do Real I ape sar de ser um even to que pode ser con si de ra do nega ti vo para seto res indus triais liga dos à expor ta ção foi um even to posi ti vo razão por que não neces sa ria men te naque le momen to tenha sido deses ti mu lan te para as ven das 6 Queda da Nasdaq um even to impor tan te porém de refle xo nãoime dia to na eco no mia e para a empre sa ana li sa da Na rea li da de foi um even to impor tan te para a pró xi ma crise a desa ce le ra ção da eco no mia norteame ri ca na 7 Desaceleração da eco no mia dos Estados Unidos após a des va lo ri za ção do real no iní cio de 1999 as ven das da empre sa cres ce ram junto com o cres ci men to do País até sen tir os refle xos da crise norteame ri ca na 8 Desvalorização do Real II con si de ra mos o mês de maio01 como repre sen tan te da nova des va lo ri za ção da moeda bra si lei ra Diferentemente da pri mei ra des va lo ri za ção que era neces sá ria esta já trou xe ele men tos noci vos às ven das da empre sa que já vinha sen tin do a retra ção norteame ri ca na 9 Ataque ter ro ris ta adi cio nou mais um ele men to desa ce le ra dor aos dois últi mos even tos do ano 10 Crise Argentina come çou a ficar evi den te em 2001 cris ta li zan dose com a renún cia do pre si den te De La Rua e a subs ti tui ção da con ver si bi li da de do peso com o dólar em janei ro de 2002 e Duhalde como novo pre si den te A Crise Argentina deu indí cios de novo ciclo de desa ce le ra ção que se con fi gu rou muito peque no 11 Elevação do RiscoBrasil com a pos si bi li da de cada vez mais clara da vitó ria da opo si ção a per cep ção inter na cio nal do RiscoBrasil se exa cer bou atin gin do níveis alar man tes neces si da de de retor no do país ao FMI e dis pa ra da da cota ção da taxa do dólar Após a elei ção a per cep ção nega ti va não se con fir mou e o País vol tou à nor ma li da de eco nô mi ca A ele va ção do RiscoBrasil tam bém não foi sufi cien te para redu zir a deman da pro va vel men te por que a eco no mia bra si lei ra já demons tra va melho res fun da men tos Análise Estatística de Tendência Os dados das ven das men sais plo ta dos men sal men te per mi tem ela bo rar uma aná li se de ten dên cia linea ri zan do os dados que se apre sen tam de forma dis pe rsa Apesar dessa dis per são dos dados é pos sí vel visua li zar que mesmo rece ben do os diver sos cho ques da con jun tu ra o com por ta men to das ven das da empre sa tem uma ten dên cia cres cen te Podemos uti li zar o ins tru men tal esta tís ti co de linea ri za ção pela aná li se de ten dên cia obje ti van do deter mi nar os pon tos máxi mos e míni mos linea ri za dos das ven das do perío do bem como o acrés ci mo men sal das ven das oriun do da incli na ção obti da pela reta de linea ri za ção A infor ma ção pode ser útil na aná li se da pro je ção das ven das espe ra das bem como do tama nho do mer ca do que a empre sa ocupa A aná li se esta tís ti ca de ten dên cia ajus ta os pon tos dis per sos para uma única reta que repre sen ta a ten dên cia obti da sim pli fi can do a aná li se grá fi ca e dando núme ros para pro je ções A aná li se de ten dên cia de cres ci men to ou decrés ci mo de longo prazo pode ser uti li za da quan do essas evo lu ções pare cem seguir uma ten dên cia linear Com a variá vel X repre sen tan do o mês e a variá vel Y repre sen tan do as ven das do mês a equa ção é Y a bX As fór mu las para obter as incóg ni tas a e b são as seguin tes b XY nXY X2 nX2 Efetuando os cál cu los temos a Y bX a 48127 e b 207 O valor de 48127 repre sen ta o menor valor médio de ven das da reta que encon tra o eixo Y Aplicandose as 103 obser va ções de ven das 103 meses tere mos o valor médio máxi mo obti do pela linea ri za ção dos dados que é de 69448 Em outras pala vras duran te o perío do o valor menor de ven das médio foi de 48127 e o maior valor de ven das foi de 69448 com um cres ci men to de 207 por mês A seguir apre sen ta mos o qua dro das ven das men sais já incluin do a linea ri za ção dos dados pela aná li se de ten dên cia O Que se Seguirá à Última Crise Qual a Demanda Possível a Ser Esperada Se uti li zar mos os dados obti dos da aná li se de ten dên cia e pro je tar mos os pró xi mos 12 meses de venda da empre sa deve mos acres cen tar 207 por mês à últi ma obser va ção da reta que é de 69448 Damos a seguir um qua dro pro je tan do os pró xi mos 12 meses ORÇAMENTO DE VENDAS PRODUÇÃO E CAPACIDADEMM95 O rea li za do nos últi mos 12 meses foi de 871430 por tan to o valor espe ra do obti do pela aná li se de ten dên cia para os pró xi mos 12 meses é de 849522 indi can do uma redu ção para o pró xi mo perío do de 25 rela ti va men te con sis ten te com o futu ro ou seja uma crise tende a pro vo car uma deman da menor no futu ro Outrossim podese pen sar que o últi mo even to tenha carac te rís ti cas seme lhan tes a algum outro even to ocor ri do ante rior men te e que há pos si bi li da de de a de man da seguir uma curva já desen vol vi da antes Esse vem a ser um ponto muito impor tan te Nesse momen to há de des vin cu larse do for ma to mate má ti coesta tís ti co e uti li zar o bom senso e a expe riên cia empre sa rial alia da ao máxi mo pos sí vel de intui ção e lei tu ra do ambien te e cená rios Por exem plo se ima gi nar mos que os pró xi mos 12 meses apre sen ta rão uma ten dên cia decli nan te simi lar à apre sen ta da após a crise da Nasdaq pode re mos tomar como refe ren cial das ven das futu ras os 12 meses que se segui ram a esse even to No caso o valor das ven das espe ra das seria de 1021145 Tomando como outro refe ren cial por exem plo 12 meses que se segui ram à Crise Argentina repe ti ría mos um fatu ra men to espe ra do nos pró xi mos 12 meses de 871430 que foi o valor obti do em 2002 96MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Próximo Número Valor do Acréscimo Vendas Mês Observado Mês Anterior Mensal Esperadas 1 104 69448 207 69655 2 105 69655 207 69862 3 106 69862 207 70069 4 107 70069 207 70276 5 108 70276 207 70483 6 109 70483 207 70690 7 110 70690 207 70897 8 111 70897 207 71104 9 112 71104 207 71311 10 113 71311 207 71518 11 114 71518 207 71725 12 115 71725 207 71932 849522 ORÇAMENTO DE VENDAS PRODUÇÃO E CAPACIDADEMM97 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 VENDAS Média dos três últimos meses jun94 ago94 out94 dez94 fev95 abr95 jun95 ago95 out95 dez95 fev96 abr96 jun96 ago96 out96 dez96 fev97 abr97 jun97 ago97 out97 dez97 fev98 abr98 jun98 ago98 out98 dez98 fev99 abr99 jun99 ago99 out99 dez99 fev00 abr00 jun00 ago00 out00 dez00 fev01 abr01 jun01 ago01 out01 dez01 fev02 abr02 jun02 ago02 out02 dez02 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 Legenda 1 0694 Plano Real 2 0195 Crise mexi ca na 3 1097 Crise asiá ti ca 4 0698 Crise da Rússia 5 0199 Des va lo ri za ção do Real I 6 0400 Queda da Nasdaq 7 0101 Desaceleração nos Estados Unidos Início 8 0501 Desvalorização do Real II 9 0901 Ataque ter ro ris ta aos Estados Unidos 10 0102 Crise argen ti na 11 0602 Risco elei ção 98MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 160000 150000 140000 130000 120000 110000 100000 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 jun94 ago94 out94 dez94 fev95 abr95 jun95 ago95 out95 dez95 fev96 abr96 jun96 ago96 out96 dez96 fev97 abr97 jun97 ago97 out97 dez97 fev98 abr98 jun98 ago98 out98 dez98 fev99 abr99 jun99 ago99 out99 dez99 fev00 abr00 jun00 ago00 out00 dez00 fev01 abr01 jun01 ago01 out01 dez01 fev02 abr02 jun02 ago02 out02 dez02 VENDAS MENSAIS Com linha de tendência Não há dúvi da de que os núme ros apre sen ta dos não for ne cem con vic ção para uma deci são Contudo o mais impor tan te é o pro ces so de racio cí nio sobre os núme ros e as pos si bi li da des que estes ofe re cem para os toma do res de deci são Em outras pala vras todo o arse nal esta tís ti co apre sen ta do em con jun to com uma aná li se de con jun tu ra segu ra men te dará sub sí dios impor tan tes para os toma do res de deci sões estra té gi cas e ope ra cio nais De posse des ses dados o toma dor de deci são ou toma do res das deci sões terá um con jun to de dados e infor ma ções que lhe per mi ti rá fazer jul ga men tos mais aba li za dos Potencial de Mercado Uma impor tan te con clu são que pode ser tira da da aná li se de ten dên cia é a pos si bi li da de de a empre sa ava liar o poten cial de mer ca do de seus pro du tos e ser vi ços Se a ten dên cia é de cres ci men to pro va vel men te o mer ca do dos pro du tos e ser vi ços em que a empre sa atua vai cres cer em algu ma pro por ção Portanto à empre sa cabe rão as estra té gias dire tri zes e os obje ti vos para se man ter em um mer ca do em cres ci men to ou even tual men te ações para ampliar ou dimi nuir sua par ti ci pa ção O poten cial de mer ca do na equa ção linea ri za da pela aná li se de ten dên cia parte do valor máxi mo obti do no últi mo dado linea ri za do que no nosso exem plo seria ORÇAMENTO DE VENDAS PRODUÇÃO E CAPACIDADEMM99 Períodos de 12 Meses que se Valor Seguem ao Mês de Setembro Out94 a set95 625359 Out95 a set96 479013 Out96 a set97 940641 Out97 a set98 579095 Out98 a set99 438237 Out99 a set00 930524 Out00 a set01 860875 Out01 a set02 726827 Média 697571 Outra pos si bi li da de é apu rar mos o valor das ven das de todos os perío dos de 12 meses que se suce de ram a um even to sig ni fi ca ti vo que jul ga mos o cená rio mais pro vá vel que com por tam anos com e sem crise Por exem plo quan do na emi nên cia de uma guer ra dos Estados Unidos com o Iraque podía mos ima gi nar que o desem pe nho da eco no mia teria com por ta men to seme lhan te ao que acon te ceu após setem bro de 2001 Utilizando esse pro ce di men to tería mos as seguin tes obser va ções com uma média de 697571 den tro de um inter va lo de um míni mo de 438237 a um máxi mo de 940641 con for me mos tra o qua dro a seguir 100MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 69448 men sais repre sen tan do a par ti ci pa ção de mer ca do míni ma da empre sa por ano de 833376 Taxa de Crescimento das Vendas Utilizando os dados máxi mos e míni mos obti dos pela reta de linea ri za ção temos 69448 como o valor máxi mo o últi mo mês de 2002 e 48127 como o valor míni mo o pri mei ro mês de 1994 A varia ção acu mu la da das ven das nes ses nove anos foi de 443 69448 divi di dos por 48127 o que sig ni fi ca um cres ci men to médio anual de 416 Correlação da Demanda da Empresa com o PIB Outra aná li se com ple men tar para pro je ção da deman da tendo como pano de fundo a con jun tu ra eco nô mi ca é bus car veri fi car qual a rela ção da varia ção das ven das da empre sa com as varia ções do PIB A varia ção do PIB é medi da pelo IBGE tri mes tral men te Portanto temos de adap tar as ven das da empre sa a esse perío do de tempo Assim cons truí mos um novo qua dro de valo res par tin do dos valo res das ven das cor ri gi das men su ran do as ven das por tri mes tre Com os dados do índi ce de varia ção do PIB obti ve mos as varia ções per cen tuais tri mes trais de cres ci men to ou decrés ci mo do PIB Com os dados das ven das tri mes trais obti ve mos as varia ções per cen tuais de cres ci men to ou decrés ci mo das ven das Os dados e cál cu los que uti li za re mos sub se qüen te men te estão apre sen ta dos no Quadro 42 p 105 Elaboramos dois grá fi cos para evi den ciar a ten dên cia e a rela ção entre as duas variá veis O pri mei ro rela cio na a varia ção per cen tual do PIB por tri mes tre com a varia ção per cen tual das ven das por tri mes tre Para uma melhor visua li za ção grá fi ca fize mos a uti li za ção de dois eixos com con ver gên cia à esquer da para o PIB e à direi ta para as ven das O segun do grá fi co mos tra o valor das ven das tri mes trais com o índi ce de medi ção do PIB Os dois grá fi cos são simi la res já que são duas manei ras de apre sen tar a mesma ques tão É pos sí vel veri fi car que há uma certa rela ção entre as variá veis com ten dên cias pare ci das Em alguns tri mes tres con tu do há varia ção posi ti va do PIB mesmo não sendo expres si va mas há varia ção nega ti va das ven das da empre sa mos tran do rela ção nega ti va Calculamos as cor re la ções dos dois grá fi cos para as duas variá veis com a uti li za ção do Excel Os dois con jun tos evi den cia ram cor re la ção posi ti va ao redor de 50 Em linhas gerais pode mos inter pre tar como uma cor re la ção média Uma boa cor re la ção é aque la que se apro xi ma de 100 enquan to uma cor re la ção fraca é aque la que se apro xi ma de zero No caso tra zi do situase na média ORÇAMENTO DE VENDAS PRODUÇÃO E CAPACIDADEMM101 100 80 60 40 20 00 20 40 60 80 1 III94 2 IV94 3 I95 4 II95 5 III95 6 IV95 7 I96 8 II96 9 III96 10 IV96 11 I97 12 II97 13 III97 14 IV97 15 I98 16 II98 17 III98 18 IV98 19 I99 20 II99 21 III99 22 IV99 23 I00 24 II00 25 III00 26 IV00 27 I01 28 II01 29 III01 30 IV01 31 I02 32 II02 33 III02 34 IV02 1000 500 00 500 1000 1500 2000 variação PIB variação vendas 1 III94 2 IV94 3 I95 4 II95 5 III95 6 IV95 7 I96 8 II96 9 III96 10 IV96 11 I97 12 II97 13 III97 14 IV97 15 I98 16 II98 17 III98 18 IV98 19 I99 20 II99 21 III99 22 IV99 23 I00 24 II00 25 III00 26 IV00 27 I01 28 II01 29 III01 30 IV01 31 I02 32 II02 33 III02 34 IV02 índice PIB vendas trimestrais 140 135 130 125 120 115 110 105 100 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 Correlação com Ajuste A empre sa tem conhe ci men to de even tos no anda men to de suas ope ra ções que podem ser con si de ra dos atí pi cos Dessa manei ra podese fazer alguns ajus tes arbi trá rios para bus car uma melhor cor re la ção entre as variá veis obser va das A títu lo de exem plo obser van do os prin ci pais pon tos nãocor re la cio na dos fize mos dois ajus tes dos perío dos tri mes trais de ven das No segun do tri mes tre de 1995 quan do o PIB tem varia ção posi ti va de 262 e as ven das da empre sa têm uma varia ção nega ti va de 4949 ajus ta mos a varia ção das ven das da empre sa para um valor de 235000 con se guin do uma varia ção posi ti va de 1077 No ter cei ro tri mes tre de 1996 ajus ta mos as ven das para 170000 dando uma varia ção posi ti va de 273 subs ti tuin do uma varia ção nega ti va de 1953 que con fron ta va com uma varia ção posi ti va do PIB de 662 Com ape nas esses dois ajus tes obti ve mos uma cor re la ção de 57 para as variá veis de varia ção per cen tual do PIB e das ven das dei xan do claro que é pos sí vel enten der que há uma boa varia ção entre esses dois con jun tos de dados É impor tan te res sal tar que isso só é pos sí vel quan do a empre sa tem cons ciên cia e cer te za de que hou ve even tos atí pi cos bem como os dados reais não evi den cia ram por algum moti vo carac te rís ti cas de sazo na li da de da empre sa Elasticidade da Demanda Utilizando a mesma meto do lo gia para ava liar a aná li se de ten dên cia apre sen ta da no iní cio deste tra ba lho fize mos a apli ca ção das fór mu las para evi den ciar os ele men tos a e b da reta regre di da e linea ri za da nas seguin tes variá veis a varia ção per cen tual tri mes tral do PIB que con si de ra mos a variá vel inde pen den te X a varia ção per cen tual tri mes tral das ven das que con si de ra mos a variá vel depen den te Y O resul ta do mos tra a seguin te equa ção mon ta da Y a bX Sendo a 631 e b 550 Y 631 550X A inter pre ta ção da equa ção pode ser a elas ti ci da de da deman da dos pro du tos e ser vi ços da empre sa dada uma varia ção do PIB Já vimos que a cor re la ção está ao redor de 50 que é uma cor re la ção con si de ra da ape nas média e impli ca neces sa ria men te a mesma con si de ra ção para as variá veis a e b e os dados devem ser uti li za dos com a devi da reser va e ava lia ção 102MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO ORÇAMENTO DE VENDAS PRODUÇÃO E CAPACIDADEMM103 Utilizando a equa ção tería mos as seguin tes obser va ções a títu lo de exem plo se a varia ção do PIB no tri mes tre for zero a varia ção das ven das da empre sa no tri mes tre será de 631 se a varia ção do PIB for de 1 a varia ção das ven das da empre sa será de 1181 se a varia ção do PIB for de 1 por tan to nega ti va a varia ção das ven das será posi ti va em 081 se a varia ção do PIB for de 4 a varia ção das ven das pode ser 2831 Este caso mos tra a gran de elas ti ci da de des ses pro du tos já que a varia ção das ven das é muito supe rior à varia ção do PIB se a varia ção do PIB for de 4 nega ti va a varia ção das ven das pode rá tam bém ser nega ti va de 1569 mos tran do mais uma vez a gran de elas ti ci da de das ven das da empre sa em rela ção ao PIB O exem plo mos tra um mode lo geral de infor ma ção men su ra ção e deci são asso cia do no médio e longo prazo Possibilita ao controller a par ti ci pa ção na ela bo ra ção do pla ne ja men to estra té gi co mesmo saben do que a estra té gia e a pala vra final sobre esse pro ces so são da alta admi nis tra ção da com pa nhia 104MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Quadros Utilizados Quadro 41 Vendas mensais Valores históricos e corrigidos Vendas Cálculos Período Valores Valores Média Últimos Vendas Valores Corrigidos Históricos Corrigidos Y Três Meses X X2 XY jun94 20907 42861 34206 1 1 42861 jul94 33321 69112 41490 2 4 138224 ago94 33303 69075 60349 3 9 207224 set94 30387 61149 66445 4 16 244597 out94 53874 108413 79546 5 25 542067 nov94 37701 64300 77954 6 36 385800 dez94 17469 29794 67502 7 49 208557 jan95 31458 53652 49249 8 64 429220 fev95 27123 46157 43201 9 81 415417 mar95 67752 112334 70714 10 100 1123336 abr95 27237 44944 67812 11 121 494379 maio95 25836 42632 66636 12 144 511581 jun95 12096 19582 35719 13 169 254560 jul95 45960 74402 45539 14 196 1041631 ago95 8607 13933 35972 15 225 209001 set95 9399 15216 34517 16 256 243449 out95 43878 73891 34347 17 289 1256153 nov95 4131 7695 32267 18 324 138503 dez95 15186 28286 36624 19 361 537437 jan96 5118 10313 15431 20 400 206253 fev96 11397 22965 20521 21 441 482259 mar96 18474 37225 23501 22 484 818944 abr96 31563 62807 40999 23 529 1444570 maio96 28596 58597 52876 24 576 1406323 jun96 21507 44071 55158 25 625 1101764 jul96 50034 102526 68398 26 676 2665674 ago96 1950 3908 50168 27 729 105512 set96 13338 26730 44388 28 784 748435 out96 36765 76676 35771 29 841 2223615 nov96 47478 99019 67475 30 900 2970576 dez96 26751 55708 77134 31 961 1726942 jan97 21735 45262 66663 32 1024 1448391 fev97 40338 81177 60716 33 1089 2678847 mar97 41586 83689 70043 34 1156 2845416 ORÇAMENTO DE VENDAS PRODUÇÃO E CAPACIDADEMM105 Quadro 41 Vendas mensais Valores históricos e corrigidos Continuação Vendas Cálculos Período Valores Valores Média Últimos Vendas Valores Corrigidos Históricos Corrigidos Y Três Meses X X2 XY abr97 34887 69733 78200 35 1225 2440665 maio97 54330 107150 86857 36 1296 3857402 jun97 36024 71047 82643 37 1369 2628732 jul97 62271 119583 99260 38 1444 4544140 ago97 43887 84279 91636 39 1521 3286872 set97 24672 47318 83726 40 1600 1892703 out97 41175 78968 70188 41 1681 3237692 nov97 36801 68905 65064 42 1764 2894008 dez97 24519 45909 64594 43 1849 1974068 jan98 18777 35157 49990 44 1936 1546927 fev98 6288 11773 30946 45 2025 529805 mar98 16413 30289 25740 46 2116 1393291 abr98 31923 58911 33658 47 2209 2768838 maio98 45762 88652 59284 48 2304 4255315 jun98 22056 42728 63431 49 2401 2093670 jul98 9519 18931 50104 50 2500 946549 ago98 24687 49096 36918 51 2601 2503920 set98 22863 49774 39267 52 2704 2588272 out98 9147 19914 39595 53 2809 1055426 nov98 10911 23754 31147 54 2916 1282719 dez98 10956 23097 22255 55 3025 1270322 jan99 10005 19117 21989 56 3136 1070559 fev99 4995 8807 17007 57 3249 502004 mar99 31968 53311 27078 58 3364 3092016 abr99 20520 34220 32112 59 3481 2018959 maio99 40947 70812 52781 60 3600 4248733 jun99 30759 53193 52742 61 3721 3244801 jul99 20007 33387 52464 62 3844 2070019 ago99 18996 31700 39427 63 3969 1997116 set99 40104 66925 44004 64 4096 4283199 out99 32415 52878 50501 65 4225 3437038 nov99 29184 47607 55803 66 4356 3142054 dez99 25827 42131 47538 67 4489 2822758 jan00 18810 30684 40141 68 4624 2086520 fev00 65145 106269 59695 69 4761 7332551 mar00 42072 69521 68824 70 4900 4866436 106MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Quadro 41 Vendas mensais Valores históricos e corrigidos Continuação Vendas Cálculos Período Valores Valores Média Últimos Vendas Valores Corrigidos Históricos Corrigidos Y Três Meses X X2 XY abr00 43290 71533 82441 71 5041 5078854 maio00 90801 150462 97172 72 5184 10833297 jun00 47322 75501 99166 73 5329 5511568 jul00 67338 107436 111133 74 5476 7950256 ago00 65706 104832 95923 75 5625 7862407 set00 45582 71671 94646 76 5776 5447014 out00 49128 77247 84583 77 5929 5948005 nov00 49578 75924 74947 78 6084 5922072 dez00 44667 65364 72845 79 6241 5163744 jan01 30516 44656 61981 80 6400 3572469 fev01 59355 86858 65626 81 6561 7035471 mar01 65379 95673 75729 82 6724 7845181 abr01 46422 65521 82684 83 6889 5438233 maio01 101589 137645 99613 84 7056 11562165 jun01 33819 45822 82996 85 7225 3894869 jul01 48177 65276 82914 86 7396 5613728 ago01 48834 63898 58332 87 7569 5559102 set01 28272 36993 55389 88 7744 3255385 out01 43956 53225 51372 89 7921 4737032 nov01 19317 23390 37869 90 8100 2105137 dez01 19308 23380 33332 91 8281 2127535 jan02 57624 69775 38848 92 8464 6419325 fev02 50316 60926 51360 93 8649 5666138 mar02 48177 58336 63013 94 8836 5483600 abr02 39483 47809 55690 95 9025 4541840 maio02 71073 87969 64705 96 9216 8445045 jun02 33597 41584 59121 97 9409 4033651 jul02 50280 61434 63663 98 9604 6020575 ago02 39633 47244 50088 99 9801 4677189 set02 132117 151753 86811 100 10000 15175318 out02 77232 85678 94892 101 10201 8653456 nov02 72033 74266 103899 102 10404 7575134 dez02 84654 84654 81533 103 10609 8719362 Soma 3766452 6067366 5356 369564 334377774 Média 5890646 5200 ORÇAMENTO DE VENDAS PRODUÇÃO E CAPACIDADEMM107 Quadro 42 Vendas trimestrais corrigidas Crescimento trimestral do PIB Crescimento do PIB Vendas Cálculos Base média de 90 100 Variação Variação Trimestre Índice do Trimestre Valor do Trimestre X Y XY X2 II94 10885 1 III94 11677 728 199336 2500 18190 5294 2 IV94 11814 117 202507 159 187 138 3 I95 11371 375 212143 476 1784 1406 4 II95 11669 262 107157 4949 12969 687 5 III95 11877 178 103551 336 600 318 6 IV95 11609 226 109872 610 1377 509 7 I96 11119 422 70502 3583 15124 1782 8 II96 11837 646 165475 13471 86987 4170 9 III96 12621 662 133164 1953 12933 4387 10 IV96 12186 345 231403 7377 25427 1188 11 I97 1165 440 210128 919 4044 1935 12 II97 12414 656 247930 1799 11798 4301 13 III97 12856 356 251179 131 467 1268 14 IV97 12406 350 193782 2285 7999 1225 15 I98 11766 516 77220 6015 31031 2661 16 II98 12637 740 190292 14643 108397 5480 17 III98 12867 182 117802 3809 6933 331 18 IV98 12165 546 66765 4332 23637 2977 19 I99 11797 303 81235 2167 6556 915 20 II99 12547 636 158225 9478 60254 4042 21 III99 12792 195 132013 1657 3235 381 22 IV99 12567 176 142615 803 1413 309 23 I00 12402 131 206473 4478 5879 172 24 II00 13102 564 297497 4408 24882 3186 25 III00 13340 182 283939 456 828 330 26 IV00 13095 184 218535 2303 4231 337 27 I01 12906 144 227186 396 571 208 28 II01 13346 341 248988 960 3272 1162 29 III01 13440 070 166167 3326 2343 050 30 IV01 12992 333 99995 3982 13274 1111 31 I02 12827 127 189038 8905 11309 161 32 II02 13480 509 177362 618 3144 2592 33 III02 13670 141 260432 4684 6602 199 108MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Quadro 42 Vendas trimestrais corrigidas Crescimento trimestral do PIB continuação Crescimento do PIB Vendas Cálculos Base média de 90 100 Variação Variação Trimestre Índice do Trimestre Valor do Trimestre X Y XY X2 34 IV02 13875 150 244598 608 912 225 Soma 26992 6024505 363118 322160 55436 Média 0793870487 1067993517 Questões e Exercícios 1 Discorra sobre os prin ci pais méto dos de pre vi são de ven das Apresente tam bém algu mas situa ções ou empre sas que podem se adap tar melhor para cada um deles 2 A seguir estão apre sen ta das a evo lu ção das ven das anuais de uma empre sa e a varia ção do PIB de nosso país nes ses res pec ti vos anos Vendas em US Variação do PIB 1990 190000 43 1991 170000 10 1992 120000 05 1993 145000 49 1994 200000 59 1995 230000 42 1996 240000 27 1997 300000 33 1998 270000 02 1999 260000 08 2000 340000 45 2001 360000 15 Calcule a as varia ções per cen tuais de um ano para o outro sub se qüen te men te das ven das e da varia ção do PIB ORÇAMENTO DE VENDAS PRODUÇÃO E CAPACIDADEMM109 Produto A Produto B Vendas totais pre vis tas 1600 uni da des 500 uni da des Mercado Interno 65 90 Mercado Externo 35 10 Preço de Venda sem impos tos Mercado Interno 22500 65000 Mercado Externo 18000 55250 Impostos sobre ven das Mercado Interno 30 30 Mercado Externo 4 Os dados apre sen ta dos a seguir refe remse ao últi mo exer cí cio encer ra do de uma empre sa indus trial Quantidades Vendas Estoque Final Produtos Acabados Produto A 10000 2000 Produto B 12000 3000 Produto C 7000 200 Produto D 5000 900 b encon tre a varia ção média de todos os anos para as duas variá veis c mesmo não haven do uma cor re la ção esta tís ti ca per fei ta ou posi ti va é pos sí vel infe rir algu ma ten dên cia entre as duas variá veis Partindo da pre mis sa de que a varia ção do PIB para o pró xi mo ano seja posi ti va em 23 que faixa de valor anual de ven das você esti ma ria para essa empre sa para o ano seguin te d faça a mesma esti ma ti va con si de ran do uma pre vi são de cres ci men to nega ti vo do PIB em 15 3 Uma empre sa vende dois pro du tos prin ci pais A e B e peças para repo si ção do pro du to A Com os dados a seguir obti dos junto ao setor de comer cia li za ção e já cri ti ca dos e acei tos pelas áreas cor re la tas ela bo re um orça men to de ven das para o pró xi mo ano apu ran do o total da recei ta bruta e da recei ta líqui da A empre sa esti ma ven der no pró xi mo exer cí cio 10 a mais do pro du to A 5 a menos do pro du to B 8 a mais do pro du to C e a mesma quan ti da de do pro du to D Como polí ti ca de esto ca gem a empre sa dese ja man ter no máxi mo 20 dias de ven das para os pro du tos A e B e 10 dias para os demais pro du tos Elabore a um orça men to de quan ti da de de ven das b um orça men to de esto que final c o orça men to de pro du ção 5 Após obti do o orça men to de pro du ção no exer cí cio ante rior con si de re que o pro du to A exige 21 horas de mãodeobra dire ta para pro du ção de cada uni da de o pro du to B exige 24 horas o pro du to C exige 41 horas e o pro du to D exige 50 horas Qual a capa ci da de em ter mos de horas de mãodeobra dire ta será neces sá ria para exe cu tar o pro gra ma de pro du ção orça do 6 Com os dados obti dos na ques tão ante rior e con si de ran do que a empre sa tem um efe ti vo atual de 60 fun cio ná rios dire tos veri fi que se have rá a neces si da de de con tra ta ção ou libe ra ção de mãodeobra dire ta Considere para tanto que um fun cio ná rio tra ba lha em média 160 horas por mês nos 12 meses do ano 110MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Capítulo 5 Orçamento de Materiais e Estoques A segun da etapa do pro ces so orça men tá rio após a defi ni ção das infor ma çõescha ve que são as quan ti da des a serem ven di das e pro du zi das é a orça men ta ção dos gas tos deter mi na dos pelos volu mes pre ten di dos e os gas tos neces sá rios para ope ra cio na li zar os pro gra mas de pro du ção e ven das O orça men to dos gas tos com preen de os mate riais neces sá rios para o pro gra ma de pro du ção e ven das cons tan tes das estru tu ras dos pro du tos e as des pe sas em que os depar ta men tos vão incor rer para pro du zir e ven der as quan ti da des pla ne ja das Neste capí tu lo tra ta re mos dos mate riais e no capí tu lo seguin te das des pe sas Juntamente com o orça men to de mate riais tra ta re mos tam bém dos orça men tos dos esto ques de mate riais e pro du tos aca ba dos pois são interrela cio na dos 51 Aspectos Gerais do Orçamento de Materiais1 O orça men to de mate riais com preen de qua tro peças 1 Orçamento de consumo de mate riais 2 Orçamento de estoque de mate riais 3 Orçamento de compras de mate riais 4 Orçamento do saldo final men sal de contas a pagar a for ne ce do res O orça men to de con su mo de mate riais é o pri mei ro a ser ela bo ra do e indi ca o custo dos mate riais que serão con su mi dos pelo pro gra ma de pro du ção Não há tec ni ca men te o con su mo de mate riais para pro du tos ven di dos pois o que se vende são pro du tos aca ba dos que saem do esto que de pro du tos aca ba dos Portanto o con su mo de mate riais é rela cio na do ape nas com o pro gra ma de pro du ção O orça men to de con su mo de mate riais é que fará parte da demons tra ção de resul ta dos do perío do den tro do item custo da pro du ção aca ba da O orça men to de esto que de mate riais é decor ren te da polí ti ca de esto ca gem que pode ser uma opção da empre sa como pode ser deter mi na da por fato res exó ge nos alheios à von ta de da orga ni za ção Determinados os dois orça men tos o orça men to de com pras é con se qüên cia deles As com pras de mate riais serão fei tas para aten der 1 No caso de empre sas comer ciais o equi va len te ao Orçamento de Materiais é deno mi na do Orçamento de Mercadorias Todos os pro ce di men tos para exe cu tar o Orçamento de Consumo Compras e Estoques de Materiais são os mes mos a serem uti li za dos para mer ca do rias 112MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO as neces si da des de con su mo mais as neces si da des de esto ca gem Portanto o orça men to de com pras em tese nunca é igual ao orça men to de con su mo de mate riais O orça men to de com pras deter mi na o orça men to do saldo final a pagar aos for ne ce do res pois sabese o prazo de paga men to de cada com pra O mais comum é cons truir um indi ca dor médio que é o prazo médio de paga men to de for ne ce do res Não há neces si da de de ela bo rar o orça men to de paga men tos a for ne ce do res pois este é con se qüên cia do orça men to de com pras mais a varia ção do saldo de con tas a pagar a for ne ce do res Para a exe cu ção dos orça men tos cita dos três estru tu ras ou tipos de infor ma ções são neces sá rios 1 O conhe ci men to da estru tu ra dos pro du tos 2 O conhe ci men to dos lead times dos pro ces sos de pro du ção ven das e com pras 3 O conhe ci men to do tipo de deman da dos mate riais Outros aspec tos a serem obser va dos são pro gra ma de pro du ção por pro du tos ou linhas de pro du tos pre ços atuais dos mate riais com pras ou cota ções sepa ra ção das prin ci pais famí lias de mate riais por pro du to sepa ra ção dos mate riais nacio nais e impor ta dos pre ços à vista e a prazo aumen tos pre vis tos dos for ne ce do res lis tas e cota ções pro je ções de taxas de câm bio inclu são de aces só rios opcio nais sub pro du tos por pro du tos impos tos sobre com pras espe cí fi cos pro je ção de con su mo de mate riais indi re tos sazo na li da des de com pras men sais etc Tipos de Materiais De um modo geral as empre sas clas si fi cam os mate riais em dire tos e indi re tos Materiais dire tos são aque les intrin se ca men te liga dos à estru tu ra do pro du to Compreendem maté riaspri mas bási cas dos pro du tos finais e com ple men ta res com po nen tes agre ga dos às maté riaspri mas trans for ma das mate riais de emba la gem ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUESMM113 Materiais indi re tos são aqueles neces sá rios para o pro ces so fabril e o pro ces so comer cial bem como para aten der aos depar ta men tos de apoio incluin do os da área admi nis tra ti va Compreendem mate riais auxi lia res neces sá rios aos pro ces sos pro du ti vos e comer ciais mas que não se incor po ram aos pro du tos finais e são con su mi dos duran te os pro ces sos mate riais para manu ten ção dos equi pa men tos e ins ta la ções mate riais de expe dien te neces sá rios aos pro ces sos admi nis tra ti vos Como exem plos de mate riais auxi lia res pode mos citar insu mos para aco mo da ção de tem pe ra tu ras dos com po nen tes em fabri ca ção fer ra men tas dis po si ti vos mol des e mode los de con su mo rápi do nãoati va dos insu mos para pro te ção dos esto ques de com po nen tes e pro du tos com bus tí veis lubri fi can tes etc Os mate riais para manu ten ção com preen dem todos os mate riais con su mi dos regu lar men te nãoati va dos para manu ten ção das máqui nas equi pa men tos e ins ta la ções indus triais comer ciais e admi nis tra ti vas bem como das obras de cons tru ção civil Citamos como exem plos de mate riais de expe dien te os mate riais de escri tó rio infor má ti ca e outros con su mi dos e neces sá rios aos pro ces sos admi nis tra ti vos como os impres sos etc Estrutura dos Produtos O sis te ma de estrutura dos pro du tos é a base de infor ma ções para o orça men to de mate riais A estru tu ra de cada pro du to é ela bo ra da pela enge nha ria de desen vol vi men to ou enge nha ria de pro du tos Compreende todos os mate riais que for mam o pro du to final nor mal men te arru ma dos den tro do con cei to de estru tu ra ção hie rár qui ca de produto final con jun to sub con jun to e par tes Em outras pala vras a estru tu ra do pro du to evi den cia o deta lha men to da sua com po si ção e dos itens desta até as suas meno res e pri mei ras par tes Esse deta lha men to é nor mal men te deno mi na do breakdown A estru tu ra de pro du to incor po ra tam bém as infor ma ções de espe ci fi ca ção das maté riaspri mas e com po nen tes a des cri ção e a quan ti da de uti li za da de cada mate rial no con jun to ou pro du to final Os sis te mas infor ma ti za dos mais com ple tos atual men te exis ten tes per mi tem tam bém a incor po ra ção de uma série enor me de outros atri bu tos para cada item da estru tu ra do pro du to trans for man do esse sis te ma em um dos mais com ple xos uti li za dos em orga ni za ções indus triais É muito comum que em empreendimentos meno res e de pro du tos menos com ple xos a estru tu ra dos pro du tos não fique docu men ta da e estru tu ra da infor ma cio nal men te em sis te mas espe cia li za dos fican do apon ta da de for mas mais sim pli fi ca das ou mesmo ape nas como conhe ci men to do res pon sá vel Contudo é uma infor ma ção que tem de ser expli ci ta da para fins do orça men to de mate riais A Figura 51 é um exem plo teó ri co de estru tu ra do pro du to o Produto A 114MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Produto A Conjunto 2C Conjunto 1F Componente Comprado 11 Horas de Usinagem Subconjunto 1F Componente Comprado 1 Horas de Montagem Peça 1 MatériaPrima 11 Horas de Usinagem Componente Comprado 2 Horas de Montagem Montagem Final Horas de Montagem Subconjunto 2C Figura 51 Estrutura do pro du to A Nesse peque no exem plo o Produto A é for ma do por dois gran des con jun tos 1F e 2C O con jun to 1F é for ma do do Componente 11 e o Subconjunto 1F O sub con jun to 1F é for ma do do Componente 1 e a Peça 1 A Peça 1 é pro du zi da a par tir da Matériaprima 11 O Conjunto 2C é for ma do pelo Componente 2 e pelo Subconjunto 2C e não tem mais deta lha men to break down Lead Times Lead times são tem pos de espe ra Os pro ces sos sejam eles fabris comer ciais ou admi nis tra ti vos são desen vol vi dos den tro de uma seqüên cia lógi ca que con so me ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUESMM115 recur so de tempo Os mate riais mani pu la dos nes ses pro ces sos neces si tam estar a tempo para o iní cio de cada fase do pro ces so Dessa manei ra as empre sas desen vol vem todo um sis te ma para iden ti fi car todos os tem pos de pro ces sa men to sejam eles espe ci fi ca men te para o momen to pro du ti vo ou para os demais momen tos espe ra ins pe ção movi men ta ção esto que etc Para o orça men to de mate riais os lead times de cada pro ces so devem ser conhe ci dos para que se possa fazer o orça men to de com pras e esto que de mate riais Esses lead times é que per mi tem iden ti fi car o descolamento de tempo entre o pro ces so de com pras e o pro ces so de con su mo de mate riais Os mate riais serão con su mi dos no tempo de pro ces sa men to Contudo eles devem estar esto ca dos e dis po ní veis com ante ce dên cia para que os pro ces sos pro du ti vos e comer ciais não sejam inter rom pi dos Para serem esto ca dos a tempo os res pon sá veis pela com pra de mate riais devem iden ti fi car os lead times de entre ga do for ne ce dor Assim há todo um con jun to de lead times a ser conhe ci do para que as com pras sejam efe tua das a tempo de estar em esto que para os pro ces sos ope ra cio nais Lead Times MRP2 Política de Estoques e Prazo Médio de Estocagem O sis te ma MRP de pla ne ja men to da pro du ção incor po ra os lead times dos pro ces sos pro du ti vos indi can do para os res pon sá veis pela fábri ca quan do os com po nen tes sub con jun tos con jun tos e pro du tos finais devem ser fabri ca dos emi tin do as ordens de pro du ção com as res pec ti vas quan ti da des e o prazo de exe cu ção Adicionalmente o MRP tam bém emite as ordens de com pra den tro das mes mas con di ções para o abas te ci men to de mate riais e com po nen tes com pra dos Com essas infor ma ções o setor de supri men tos da empre sa adi cio na os lead times de com pra ou seja os pra zos de espe ra cons tan tes do pro ces so de aqui si ção jun to aos for ne ce do res mais os pra zos neces sá rios para esto ca gem Temse com isso o con jun to de infor ma ções de tempo neces sá rio para o orça men to de com pra de mate riais Podemos dizer então que as infor ma ções para o orça men to de com pras são gera das basi ca men te pelo MRP item a item Assim o setor de Controladoria deve fazer o orça men to de com pras e con su mo de mate riais com base nessa estru tu ra de infor ma ções Em resu mo o des co lo ca men to entre o orça men to de com pras e o orça men to de con su mo de mate riais decor re dos lead times que são admi nis tra dos pelo MRP e pelo sis te ma de supri men tos Uma alter na ti va muito uti li za da para tra ba lhar os orça men tos de com pras de forma mais sin té ti ca é a ado ção do cri té rio de prazo médio de esto ca gem de mate riais nor mal men te expres so em dias de con su mo ou com pras O prazo médio de esto ca gem é o giro do esto que em rela ção ao con su mo de mate riais trans for ma do em dias de con su mo Da mesma forma a polí ti ca de esto ques dos diver sos mate riais pode ser tra ba lha da em ter mos mais sin té ti cos sob o mesmo con cei to ou seja expres sa em dias 2 MRP Manufacturing Resource Planning Planejamento dos Recursos de Manufatura 116MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO TIPO DE MATE RIAL COM POR TA MEN TO DA DEMAN DA Materiais Diretos Demanda Dependente Materiais Indiretos Demanda Independente Demanda Dependente A ado ção desse expe dien te é pos sí vel quan do a empre sa tem um acom pa nha men to con sis ten te des ses indi ca do res den tro de uma série tem po ral rele van te e com evi dên cias cla ras de com por ta men to repro du ti vo Caso as neces si da des do plano orça men tá rio indi quem alte ra ções sig ni fi ca ti vas essas devem ser obser va das na ado ção das polí ti cas de esto ca gem e pra zos médios Comportamento da Demanda dos Materiais O MRP tra ba lha com dois con cei tos bási cos de deman da deman da depen den te e deman da inde pen den te Demanda depen den te é a neces si da de de mate riais rela cio na da com a estru tu ra dos pro du tos A quan ti da de de mate riais a ser com pra da depende exclu si va men te da estru tu ra do pro du to e da quan ti da de do pro du to final orça da no pro gra ma de pro du ção Multiplicando a quan ti da de cons tan te de mate riais na estru tu ra do pro du to pela quan ti da de do pro du to final do pro gra ma de pro du ção temos a deman da de mate riais neces sá rios para o pro gra ma de pro du ção Demanda inde pen den te é a neces si da de de mate riais que não é atre la da dire ta men te com as estru tu ras de pro du tos A neces si da de dos mate riais é inde pen den te do pro gra ma de pro du ção e o orça men to de com pras des ses mate riais deve rá ser feito por meio de outras meto do lo gias A meto do lo gia mais uti li za da para cal cu lar as neces si da des de mate riais com deman da inde pen den te é a do ponto do pedi do em que com infor ma ções do con su mo médio já acon te ci do dos mate riais e da polí ti ca de esto ca gem arbi tra da para cada um deles deter mi nase em que momen to os mate riais devem ser nova men te com pra dos e em qual quan ti da de A soma tó ria das quan ti da des anuais constante do ponto de pedi dos de cada mate rial dará o orça men to de quan ti da de desse tipo de mate rial Tipos de Materiais e Comportamento da Demanda Os mate riais dire tos têm com por ta men to de deman da depen den te A maior parte dos mate riais indi re tos ten de a ter com por ta men to inde pen den te de deman da Contudo há uma série de mate riais indi re tos prin ci pal men te mate riais auxi lia res que tem uma cor re la ção de con su mo dire ta com o pro ces so de fabri ca ção dos pro du tos e que pode ter deman da depen den te Figura 52 Tipos de mate riais e com por ta men to da deman da ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUESMM117 Sistema de Custos e Custo dos Materiais dos Produtos O gran de usuá rio das infor ma ções de estru tu ra dos pro du tos na área da Con tro ladoria é o sis te ma de cus tos A apu ra ção do custo uni tá rio dos pro du tos parte da estru tu ra do pro du to para obter o custo uni tá rio dos mate riais de cada pro du to Uma inte gra ção natu ral é então a uti li za ção desse custo uni tá rio de mate riais por pro du tos no sis te ma orça men tá rio para os orça men tos de con su mo e de com pras de mate riais O custo dos mate riais com preen de as maté riaspri mas e os com po nen tes adqui ri dos de ter cei ros Orçamento de Consumo de Materiais São as seguin tes as estru tu ras infor ma cio nais bási cas neces sá rias para o orça men to de con su mo de mate riais orça men to do pro gra ma de pro du ção estru tu ra dos pro du tos cons tan tes do pro gra ma de pro du ção infor ma ções de deman da média dos mate riais indi re tos preço de com pra dos mate riais cons tan tes do sis te ma de supri men tos polí ti ca de esto ca gem Como já intro du zi mos o segun do e o quar to itens são uti li za dos tam bém para a apu ra ção do custo uni tá rio dos mate riais por pro du tos Dessa manei ra uma meto do lo gia muito uti li za da para o orça men to de con su mo de mate riais con sis te em pri mei ro obter esses cus tos uni tá rios para depois con ti nuar o pro ces so de ela bo ra ção do orça men to de con su mo Apuração do Custo Unitário de Materiais por Produto De posse da estru tu ra de cada pro du to do pro gra ma de pro du ção mais as infor ma ções dos pre ços de aqui si ção de mate riais obti das no sis te ma de com pras pode mos cons truir o custo uni tá rio de mate riais de cada pro du to Uma meto do lo gia de cál cu lo a ser uti li za da é man ter o custo uni tá rio com pre ços fixos em uma database para depois na ela bo ra ção do orça men to de con su mo fazer uma inde xa ção média se for o caso em vir tu de das even tuais varia ções de pre ços pre vis tas Informação fun da men tal é a sepa ra ção entre os cus tos de mate riais por pro du tos em rela ção à sua ori gem ou outra carac te rís ti ca que deva ser iden ti fi ca da para fins de orça men to No nosso exem plo sepa ra mos em mate riais impor ta dos e mate riais nacio nais pois sabe mos que as varia ções pelas taxas de câm bio têm com por ta men to dife ren te das varia ções de pre ços no mer ca do inter no É pos sí vel que outras carac te rís ti cas igual men te impor tan tes exis tam e mere çam des ta que para fins orça men tá rios Eventuais clas si fi ca ções por tipo de ser vi ço de ter cei ros por for ne ce do rescha ve ou mesmo por tipo de maté riaprima podem neces si tar evi den cia ção em sepa ra do no custo uni tá rio de mate riais por pro du to A Tabela 51 apre sen ta um exem plo de custo uni tá rio de mate riais por pro du tos con ten do as infor ma ções míni mas para pre pa rar o orça men to de con su mo de mate riais Tabela 51 Custo uni tá rio de mate riais por pro du to 118MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO PRO DU TO X Materiais Origem Quantidade Custo Unitário Total MatériaPrima 1 Nacional 30 150 4500 Componente 1 Nacional 3 400 1200 Componente 11 Nacional 2 1200 2400 Componente 2 Nacional 2 2000 4000 Subtotal 12100 Subconjunto 21 Importado 1 2500 2500 Total 14600 PRO DU TO Y Materiais Origem Quantidade Custo Unitário Total MatériaPrima 1 Nacional 25 150 3750 Componente 3 Nacional 4 300 1200 Componente 3 Nacional 2 1200 2400 Componente 4 Nacional 2 5500 11000 Subtotal 18350 Subconjunto 41 Importado 1 3500 3500 Total 21850 O custo uni tá rio é o custo de aqui si ção mais des pe sas esto cá veis menos impos tos recu pe rá veis Após obti das as infor ma ções uni tá rias de custo de mate riais por pro du tos o pró ximo passo é asso ciar tais cus tos uni tá rios ao pro gra ma de pro du ção do orça men to Em nosso exem plo a quan ti da de do orça men to de pro du ção por pro du tos foi apre sen ta da na Tabela 45 do capí tu lo ante rior Transcrevemos as infor ma ções de quan ti da des a pro du zir no iní cio da Tabela 53 Logo em segui da trans cre ve mos na pri mei ra colu na os cus tos uni tá rios de mate riais por pro du to com pra dos no mer ca do nacio nal obti dos na Tabela 51 O mesmo foi ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUESMM119 feito para os mate riais impor ta dos Adicionamos uma linha para os pro du tos com ple men ta res que tra ba lha mos com per cen tuais médios sobre o total dos pro du tos prin ci pais Para a parte do orça men to de mate riais nacio nais incor po ra mos uma linha de fator de ajus te para as varia ções médias de pre ços pre vis tas Para o orça men to de mate riais impor ta dos além do fator de ajus te de pre ços adi cio na mos o fator de ajus te por alte ra ções de câm bio Na parte final apre sen ta mos o orça men to de con su mo de mate riais indi re tos que decor re dos orça men tos de con su mo de mate riais indi re tos de todos os depar ta men tos da empre sa É orça men to de mate riais com deman da inde pen den te O qua dro suge re mate riais indi re tos com com por ta men to variá vel e mate riais indi re tos com com por ta men to misto que será feito por esti ma ti va ou aná li se de ten dên cia A neces si da de de incor po rar os mate riais indi re tos no orça men to de con su mo se deve à neces si da de pos te rior do orça men to de com pras esto ques finais e con tas a pagar a for ne ce do res A Tabela 53 apre sen ta todos os cál cu los efe tua dos Exemplo de Cálculo Tomemos como base o mês de julho Consumo de Materiais Comprados Produto X 2200 uni da des Programa de Produção x 12100 Custo Unitário x 103 Variações de Preços 274186 Produto Y 1100 uni da des Programa de Produção x 18350 Custo Unitário x 103 Variações de Preços 207906 Subtotal 482092 Produtos Complementares 10 x 482092 48209 Subtotal 530301 Consumo de Materiais Importados Produto X 2200 uni da des Programa de Produção x 2500 Custo Unitário x 101 Variações de Preços x 10469 Variação da taxa US acu mu la da 58154 Produto Y 1100 uni da des Programa de Produção x 3500 Custo Unitário x 101 Variações de Preços x 10469 Variação da taxa US acu mu la da 40708 Subtotal 98862 Produtos Complementares 10 x 98862 9886 Subtotal 108748 Consumo de Materiais para o Programa de Produção 530301 108748 639049 arre don dan do 120MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Impostos Mercado 1 Mercado 2 Em Em ICMS 1800 1800 PIS 165 165 Cofins 760 760 Total 2725 2725 Consumo de Materiais Indiretos Área Fabril Variáveis 5 x 639049 31952 SemivariáveisSemifixos Demanda Independente por esti ma ti va 39337 Subtotal 71289 Área Comercial por esti ma ti va 6077 Área Administrativa por esti ma ti va 5356 Subtotal 82722 Constantes do orça men to de des pe sas de cada área Total de Consumo de Materiais 721771 Impostos Sobre Compras Para o iní cio do orça men to de com pras é neces sá rio iden ti fi car os impos tos sobre as entra das de mate riais e ser vi ços Cada empre sa tem sua espe ci fi ci da de e os impos tos são variá veis por força de pro du tos isen ções regiões etc Portanto um cami nho alter na ti vo ao de iden ti fi car cada impos to de cada maté riaprima com po nen te ou mate rial é uti li zar o con cei to de alí quo tas médias As alí quo tas médias podem ser obti das na escri tu ra ção fis cal pelo movi men to das com pras dos últi mos perío dos No nosso exem plo esta mos tra tan do todos os mate riais como se fos sem com uma tri bu ta ção única e tam bém não nos esta mos aten do a se os impos tos seriam fatu ra dospor den trooupor forana docu men ta ção fis cal Tabela 52 Impostos sobre com pras ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUESMM121 Discriminação DadosBase Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Programa de Produção Produto X 2200 2000 2000 2300 2200 2200 2200 2200 2650 2500 2500 2500 27450 Produto Y 67 1000 1000 1000 1167 1100 1100 1100 1600 1400 1400 1567 13500 Variações de Preços Previstas Mercado 1 Nacionais 100 100 101 101 101 101 103 103 104 104 104 104 Mercado 2 Importados 100 100 100 101 101 101 101 101 101 102 102 102 Taxa do US Previstas 320 323 325 325 328 328 330 335 340 340 345 350 350 Índice de varia ção da taxa do US acu mu la do 10094 10156 10156 10250 10250 10313 10469 10625 10625 10781 10938 10938 Consumo de Materiais Nacionais Custo Unitário Produto X 12100 266200 242000 244420 281083 268862 268862 274186 274186 333476 314600 314600 314600 3397075 Produto Y 18350 12233 183500 185335 185335 216224 203869 207906 207906 305344 267176 267176 298983 2540986 Subtotal 278433 425500 429755 466418 485086 472731 482092 482092 638820 581776 581776 613583 5938061 Produtos Complementares 010 27843 42550 42976 46642 48509 47273 48209 48209 63882 58178 58178 61358 593806 Total 306277 468050 472731 513060 533595 520004 530301 530301 702702 639954 639954 674941 6531867 Consumo de Materiais Importados Custo Unitário Produto X 2500 55516 50781 50781 59527 56939 57286 58154 59022 71095 68730 69727 69727 727284 Produto Y 3500 2355 35547 35547 36234 42273 40100 40708 41315 60095 53885 54666 61173 503897 Subtotal 57871 86328 86328 95761 99211 97386 98862 100337 131190 122615 124392 130900 1231181 Produtos Complementares 010 5787 8633 8633 9576 9921 9739 9886 10034 13119 12262 12439 13090 123118 Total 63658 94961 94961 105337 109133 107125 108748 110371 144308 134877 136831 143990 1354299 TOTAL DE CON SU MO DE MATE RIAIS PARA O PRO GRA MA DE PRO DU ÇÃO 369935 563011 567691 618396 642727 627128 639048 640672 847010 774830 776785 818931 7886166 Consumo de Materiais Indiretos Área Fabril Variáveis 005 18497 28151 28385 30920 32136 31356 31952 32034 42351 38742 38839 40947 394308 Demanda Independente 38400 38400 38677 38784 38784 38784 39337 39337 39614 39721 39721 39721 469279 Subtotal 56897 66551 67061 69704 70920 70140 71289 71371 81964 78463 78560 80668 863587 Área Comercial 5900 5900 5959 5959 5959 5959 6077 6077 6136 6136 6136 6136 72334 Área Administrativa 5200 5200 5252 5252 5252 5252 5356 5356 5408 5408 5408 5408 63752 Total Materiais Indiretos 67997 77651 78272 80915 82131 81351 82722 82804 93508 90007 90104 92212 999673 TOTAL DE CON SU MO DE MATE RIAIS 437931 640661 645964 699311 724859 708480 721771 723475 940519 864837 866889 911142 8885839 Tabela 53 Orçamento de con su mo de mate riais líqui do de impos tos 122MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Orçamento de Compras e Estoque de Materiais O orça men to de com pras de mate riais decor re de polí ti ca de esto que de mate riais orça men to de con su mo de mate riais líqui do dos impos tos impos tos inci den tes sobre com pras de mate riais Na Tabela 52 exem pli fi ca mos a iden ti fi ca ção dos impos tos sobre os mate riais O orça men to de con su mo de mate riais tanto dire tos quan to indi re tos foram apre sen ta dos na Tabela 53 A polí ti ca de esto ques decor re de opção da empre sa por mais ou menos esto ques de segu ran ça ou pode seguir estri ta men te o pla ne ja men to dita do pelo MRP A men su ra ção dos estoques de mate riais deve ser feita após a ado ção do cri té rio de valo ri za ção PEPS UEPS ou Preço Médio Ponderado O mais usual é a uti li za ção do preço médio pon de ra do Convém res sal tar tam bém que esta mos tendo como base para o orça men to e demons tra ções con tá beis a serem pro je ta das o cri té rio tra di cio nal É lógi co que para fins geren ciais podese e devese fazer a valo ra ção dos esto ques a pre ços de repo si ção de mer ca do etc depen den do da neces si da de infor ma cio nal A meto do lo gia ideal para a men su ra ção dos esto ques de mate riais é 1 Identificar pelo MRP as quan ti da des que o sis te ma pro je ta como esto que final de cada item de maté riaprima com po nen te e mate rial indi re to 2 Fazer a pro je ção do preço médio sem impos tos de cada mate rial toman do como base os dados do esto que ini cial e os pre ços médios de com pra orça dos 3 Elaborar a men su ra ção de cada item pelo preço médio obti do no passo 2 Sabemos con tu do que a maior parte das empre sas tra ba lha com uma varie da de muito gran de de tipos de mate riais Assim essa meto do lo gia ideal nem sem pre é uti li za da por uma rela ção de custobene fí cio da infor ma ção Desse modo o mais comum tem sido uti li zar o con cei to de prazo médio de esto ca gem em dias de con su mo a par tir do valor total obti do pelo orça men to de con su mo O prazo médio de esto ca gem decor re da polí ti ca de esto ca gem da empre sa Essa meto do lo gia nor mal men te tem dado bons resul ta dos mesmo sendo de fácil apli ca ção pois a aná li se ten den cial mos tra nor mal men te um com por ta men to con sis ten te do prazo médio de esto ca gem Apresentamos na Tabela 54 o orça men to de com pras e do esto que de mate riais Complementarmente apro vei ta mos essa peça orça men tá ria para a pro je ção do saldo final a pagar a for ne ce do res tam bém uti li zan do o con cei to de prazo médio agora de paga men to ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUESMM123 Tabela 54 Orçamento de com pras e esto que de mate riais Discriminação Prazo Médio Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Estoque Inicial A 1000000 875863 1281323 1291927 1398623 1449718 1416959 1443542 1446950 1881037 1729674 1733779 Estoque Final B 60 dias 875863 1281323 1291927 1398623 1449718 1416959 1443542 1446950 1881037 1729674 1733779 1822285 Consumo de Materiais C 437931 640661 645964 699311 724859 708480 721771 723475 940519 864837 866889 911142 8885839 Compras Líquidas de Impostos B C A 313794 1046122 656568 806007 775954 675721 748353 726884 1374605 713473 870994 999649 9708124 Impostos sobre Compras 2725 117538 391846 245931 301906 290649 253105 280311 272269 514887 267246 326249 374439 3636376 Compras Brutas Com Impostos 431332 1437968 902498 1107913 1066603 928827 1028664 999153 1889492 980719 1197243 1374088 13344500 Saldo Final de Fornecedores 20 dias 287555 958645 601666 738609 711069 619218 685776 666102 1259661 653813 798162 916059 124MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Exemplo de Cálculo Tomemos como base ainda o mês de julho Estoque Inicial é o esto que do fim do mês de junho 1416959 Estoque Final Consumo de julho 721771 30 dias x 60 dias 1443542 Consumo trans cri to da últi ma linha da Tabela 53 721771 Compras Líquidas de Impostos 1443542 721771 1416959 748353 arre don dan do Impostos sobre Compras 2725 748353 102725 x 02725 280311 Compras Brutas 748353 280311 1028664 Saldo Final de Fornecedores 1028664 30 dias x 20 dias 685776 52 Orçamento de Estoques de Produtos em Processo e Produtos Acabados Há um aumen to da com ple xi da de do cál cu lo da pro je ção des ses dois esto ques indus triais e o moti vo é que eles envol vem além dos mate riais neces sá rios para os pro du tos tam bém o custo de fabri ca ção cujos dados pro vêm do orça men to das des pe sas depar ta men tais que esta re mos expla nan do no pró xi mo capí tu lo Na Figura 53 apre sen ta mos um fluxo dos três esto ques indus triais FÁBRICA PRODUÇÃO EM ELABORAÇÃO PRODUTOS ACABADOS Envia materiais para a fábrica em processo Incorpora aos materiais mão deobra gastos e depreciação Expede os produtos acabados vendas Estoca produção inacabada Requisição de materiais Produção Acabada Custo dos produtos vendidos Estoca produtos acabados não vendidos Estoca materiais nãorequisitados ALMOXARIFADOS Figura 53 Fluxo dos esto ques indus triais ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUESMM125 Os orça men tos rela ti vos ao pri mei ro esto que o esto que de mate riais já foram ela bo ra dos nas Tabelas 53 e 54 Neste tópi co desen vol ve re mos os con cei tos e os cri té rios de valo ra ção dos esto ques de pro du tos aca ba dos Não fare mos orça men to de esto que de pro du tos em pro ces so con si de ran do que a empre samode lo para o exem plo tenha um ciclo de fabri ca ção bas tan te rápi do e curto e que con se gue pro ces sar toda a pro du ção den tro do mês não geran do esto ques em pro ces so com pro du tos de pro du ção seria da e não por enco men da Essa pre mis sa está sendo uti li za da para sim pli fi ca ção além do que tendo em vista os novos meios de pro du ção pou cas empre sas têm pro ces so de fabri ca ção de médio e longo prazo Tendo como refe rên cia a Figura 53 neces si ta ría mos orçar cus tos da pro du ção custo da pro du ção aca ba da custo da pro du ção ina ca ba da esto que em pro ces so custo da pro du ção ven di da custo dos esto ques de pro du tos aca ba dos Em ter mos quan ti ta ti vos a base é o orça men to de pro du ção em quan ti da des que con tém tam bém o orça men to de pro du tos aca ba dos nãoven di dos e esto ca dos Faremos os cál cu los dos esto ques ini ciais e finais de pro du tos aca ba dos o custo da pro du ção aca ba da e o custo dos pro du tos ven di dos Estoque de Produtos Acabados e Custo dos Produtos Vendidos Na Tabela 55 a seguir apre sen ta mos o orça men to anual para os dois itens A base de cál cu lo que ado ta mos é a movi men ta ção das quan ti da des de pro du tos finais obti das na Tabela 45 Orçamento de pro du ção quan ti da des Utilizamos o cri té rio de preço médio pon de ra do Variação dos Estoques de Produção Para fins de ela bo ra ção da demons tra ção de resul ta dos men sais pro je ta da den tro de uma abor da gem geren cial e que evi den cie todos os cus tos de fabri ca ção é neces sá ria a obten ção dos dados da varia ção dos esto ques indus triais para dar con sis tên cia ao valor do custo dos pro du tos ven di dos O valor é obti do pela dife ren ça entre os esto ques de pro du ção pro du tos em pro ces so e pro du tos aca ba dos no nosso exem plo só pro du tos aca ba dos do final do mês menos o do iní cio do mês Esses dados estão apre sen ta dos na últi ma linha da Tabela 55 Obtenção dos Dados dos Custos de Fabricação Para apu rar o valor dos esto ques indus triais é neces sá rio ela bo rar todos os orça men tos de cus tos de fabri ca ção No nosso exem plo esses gas tos estão orça dos nas Tabelas 53 Orçamento de con su mo de mate riais e 62 Orçamento de des pe sas gerais total da área indus trial apre sen ta da no pró xi mo capí tu lo 126MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Tabela 55 Orçamento de esto que de pro du tos aca ba dos e custo dos pro du tos ven di dos Discriminação Índice de Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Absorção Produto X Estoque Inicial Quantidade 800 1000 1000 1000 1100 1100 1100 1100 1100 1250 1250 1250 Valor 150000 203848 254760 274203 297740 303486 306351 309561 310934 337492 338682 339426 Preço Médio 18750 20385 25476 27420 27067 27590 27850 28142 28267 26999 27095 27154 Custos de Fabricação Materiais 321716 292781 295201 340610 325801 326148 332340 333208 404571 383330 384327 384327 4124359 Despesas Departamentais 50 139829 267651 272647 278408 286916 289418 289993 290033 296973 295222 295271 237843 3240202 Valor da Produção 461544 560432 567848 619018 612716 615566 622333 623241 701543 678552 679597 622169 7364561 Quantidade Produzida 2200 2000 2000 2300 2200 2200 2200 2200 2650 2500 2500 2500 Preço Médio 20979 28022 28392 26914 27851 27980 28288 28329 26473 27142 27184 24887 Preço Médio Ponderado 20385 25476 27420 27067 27590 27850 28142 28267 26999 27095 27154 25643 Quantidade Vendida 2000 2000 2000 2200 2200 2200 2200 2200 2500 2500 2500 2500 Quantidade do Estoque Final 1000 1000 1000 1100 1100 1100 1100 1100 1250 1250 1250 1250 Custo dos Produtos Vendidos 407696 509520 548405 595480 606971 612701 619122 621868 674985 677363 678853 641064 7194029 Custo do Estoque Final 203848 254760 274203 297740 303486 306351 309561 310934 337492 338682 339426 320532 Produto Y Estoque Inicial Quantidade 1600 667 667 667 667 733 733 733 733 933 933 933 Valor 420000 218581 260699 279879 289670 311080 314633 318096 319737 369102 370536 371438 Preço Médio 26250 32787 39105 41982 43450 42420 42905 43377 43601 39547 39700 39797 ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUESMM127 Tabela 55 Orçamento de esto que de pro du tos aca ba dos e custo dos pro du tos ven di dos continuação Discriminação Índice de Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Absorção Custos de Fabricação Materiais 14589 219047 220882 221569 258497 243969 248613 249221 365439 321061 321842 360156 3044883 Despesas Departamentais 40 111863 214121 218117 222726 229533 231535 231994 232027 237578 236177 236217 190274 2592162 Valor da Produção 126451 433168 438999 444295 488029 475503 480607 481247 603017 557238 558058 550430 5637045 Quantidade Produzida 67 1000 1000 1000 1167 1100 1100 1100 1600 1400 1400 1567 Preço Médio 189677 43317 43900 44429 41831 43228 43692 43750 37689 39803 39861 35134 Preço Médio Ponderado 32787 39105 41982 43450 42420 42905 43377 43601 39547 39700 39797 36875 Quantidade Vendida 1000 1000 1000 1000 1100 1100 1100 1100 1400 1400 1400 1500 Quantidade do Estoque Final 667 667 667 667 733 733 733 733 933 933 933 1000 Custo dos Produtos Vendidos 327871 391049 419819 434505 466620 471950 477144 479606 553653 555804 557156 553121 5688297 Custo do Estoque Final 218581 260699 279879 289670 311080 314633 318096 319737 369102 370536 371438 368747 Produtos Complementares Materiais 33630 51183 51608 56218 58430 57012 58095 58243 77001 70439 70617 74448 716924 Despesas Departamentais 10 27966 53530 54529 55682 57383 57884 57999 58007 59395 59044 59054 47569 648040 Custo dos Produtos Vendidos 61596 104713 106138 111899 115813 114895 116094 116250 136395 129483 129671 122017 1364965 Total Geral Custo dos Produtos Vendidos 797163 1005282 1074362 1141884 1189403 1199546 1212360 1217724 1365033 1362651 1365680 1316201 14247291 Estoque Final Produtos Acabados 570000 422429 515460 554082 587410 614565 620984 627657 630672 706594 709218 710864 689279 Variação do Estoque Final 147571 93031 38623 33328 27155 6419 6674 3014 75923 2623 1646 21585 119279 128MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Tabela 56 Orçamento de impos tos a reco lher sobre ven das e com pras Discriminação DadosBase Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Impostos sobre Vendas 310752 310820 316815 347492 348609 349179 349374 349568 414031 414279 414527 415767 4341214 Impostos sobre Compras 117538 391846 245931 301906 290649 253105 280311 272269 514887 267246 326249 374439 3636376 Impostos a Recolher 193214 81026 70885 45586 57960 96073 69063 77299 100855 147033 88278 41328 704837 Saldo Inicial Passivo Circulante 240000 161012 67522 59070 37988 48300 80061 57552 64416 84046 122527 73565 Saldo Final Passivo Circulante 25 dias 161012 67522 59070 37988 48300 80061 57552 64416 84046 122527 73565 34440 Impostos Recolhidos no Mês 272202 147508 55708 66668 47648 64312 91572 70435 47607 59541 137241 80453 910398 ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUESMM129 Exemplo de Cálculo Nosso exem plo foi desen vol vi do para apu rar o custo dos pro du tos ven di dos para os três pro du tos da empre samode lo Produto X Produto Y e Produtos Com ple mentares Assim temos de iden ti fi car os cus tos de fabri ca ção para cada pro du to Os cus tos de mate riais estão cal cu la dos e evi den cia dos para cada pro du to na Tabela 53 e ape nas temos de sepa rar por pro du to Com rela ção aos cus tos de fabri ca ção cons tan tes do orça men to de des pe sas da área indus trial da Tabela 62 há neces si da de de um cri té rio de dis tri bui ção rateio uma vez que esse orça men to está feito como um todo e todos os gas tos orça dos aten dem o total dos pro du tos Para tanto uti li za re mos a seguin te dis tri bui ção Rateio dos Gastos de Fabricação para os Produtos 50 Produto X 40 Produto Y 10 Produtos Complementares Tomando como base o mês de janei ro tería mos Total das des pe sas gerais da área indus trial 279657 Distribuição Produto X 50 x 279657 139829 Produto Y 40 x 279657 111863 Produtos Complementares 10 x 279657 27966 Total 279658 arre don dan do O con su mo de mate riais por pro du to está na Tabela 53 Identificando por pro du to tam bém no mês de janei ro temos Produto X Consumo de Materiais Nacionais 266200 Consumo de Materiais Importados 55516 Total 321716 Produto Y Consumo de Materiais Nacionais 12233 Consumo de Materiais Importados 2355 Total 14589 arre don dan do 130MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Produtos Complementares Consumo de Materiais Nacionais 27843 Consumo de Materiais Importados 5787 Total 33630 Total Geral 321716 14589 33630 369935 Obtidos os dados de cus tos de fabri ca ção por pro du to e os dados das quan ti da des de pro du ção e esto ques ini ciais e finais de pro du tos aca ba dos uti li zan do o cri té rio de preço médio pon de ra do pode mos cal cu lar o custo da pro du ção aca ba da dos esto ques ini ciais e finais e o custo dos pro du tos ven di dos para cada pro du to Tendo como refe rên cia ainda o mês de janei ro pode mos exem pli fi car o cál cu lo para o Produto X Assumimos um esto que ini cial de 800 uni da des a um custo total de 150000 Portanto o custo médio pon de ra do de cada uni da de do Produto X do esto que ini cial é de 18750 Custo Médio do Estoque Inicial Produto X Valor Total do Estoque Inicial 150000 Quantidade em Estoque Inicial 800 uni da des Custo Médio Ponderado Unitário 18750 Em segui da cal cu la mos o custo médio das quan ti da des pro du zi das no mês Custo Médio da Produção Produto X Janeiro Total do con su mo de mate riais 321716 Outros cus tos de fabri ca ção apro pria dos rateio 139829 Total dos cus tos de fabri ca ção 461545 Quantidade pro du zi da 2200 uni da des Custo Médio Ponderado Unitário 20979 Com esses dados mon ta mos a tabe la de con tro le dos esto ques e apu ra mos o custo da pro du ção aca ba da ven di da e do esto que final apre sen ta da a seguir ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUESMM131 Tabela 57 Custo da pro du ção aca ba da esto que final e custo dos pro du tos ven di dos Pro du to X janei ro Quantidade Custo Unitário Custo Total Estoque Inicial 800 18750 150000 Produção do Período 2200 20979 461544 arredondando Soma 3000 20385 611544 Estoque Final 1000 20385 203848 arredondando Vendas Produtos Vendidos 2000 20385 407696 arredondando Soma 3000 20385 611544 53 Orçamento de Impostos a Recolher Sobre Mercadorias Como com ple men to do orça men to de mate riais é neces sá rio con cluir o orça men to dos impos tos inci den tes sobre as ven das e sobre as com pras de mate riais Nosso exem plo con si de ra uma indús tria que está enqua dra da no sis te ma nãocumu la ti vo para todos os impos tos Assim o reco lhi men to de cada impos to se dá pela dife ren ça entre o valor do impos to cal cu la do sobre as ven das menos o valor do impos to cre di ta do e pago sobre as com pras A Tabela 56 evi den cia a gera ção dos impos tos no mês bem como os sal dos ini ciais e finais do pas si vo cir cu lan te e os impos tos reco lhi dos Questões e Exercícios 1 Tendo como refe rên cia os pro du tos finais apre sen ta dos a seguir a Hambúrguer BigMac b Microcomputador ela bo re uma estru tu ra de pro du to para cada um deles con ten do os mate riais as quan ti da des e as uni da des de medi das 2 Com base nas estru tu ras ela bo ra das no exer cí cio ante rior assu ma pre ços de aqui si ção para os mate riais den tro do seu conhe ci men to e apure o custo de mate riais para cada um des ses pro du tos 3 A empre sa está orçan do ven das para o pró xi mo exer cí cio de 1600 uni da des do Produto A e 500 uni da des do Produto B que uti li zam as seguin tes quan ti da des de mate riais para cada uni da de de pro du to final Produto A Produto B Matériaprima 1 15 t 20 t Componente 2 400 uni da des 1800 uni da des As peças de repo si ção para aten der as ven das espe ra das para o pró xi mo ano con su mi rão em média 4 das quan ti da des pre vis tas para o com po nen te 2 do pro du to A Pedese a ela bo re um qua dro de orça men to de quan ti da des de mate riais neces sá rias para aten der o pro gra ma de pro du ção que esti mase será igual às quan ti da des pre vis tas para a venda no pró xi mo ano b cal cu le tam bém a quan ti da de em esto que final de mate riais ao tér mi no do ano pre vis to saben do que a empre sa quer ter sem pre um esto que míni mo sufi cien te para aten der dois meses de pro du ção 4 Com os dados obti dos no exer cí cio ante rior de quan ti da des neces sá rias para o pro gra ma de pro du ção e quan ti da des espe ra das de esto que final e con si de ran do os dados adi cio nais a seguir ela bo re a o orça men to de com pras líqui das e bru tas para o pró xi mo ano b a pre vi são do valor dos esto ques finais para fins con tá beis com o cri té rio de preço médio pon de ra do Os impos tos das com pras são recu pe ra dos MatériaPrima 1 Componente 2 Preço cota do sem impos tos 100000 1000 Impostos sobre com pras 30 30 Estoque Inicial quan ti da de 650 t 150000 uni da des preço médio pon de ra do 98000 1020 total em esto que 637000 1530000 5 Uma empre sa pro duz e vende ape nas um único pro du to o Produto A e tem os seguin tes dados de esto ques em pro ces so e pro du tos aca ba dos Estoque Inicial de Produtos em Processo 850000 Estoque Inicial de Produtos Acabados 620000 Quantidade em Estoque Inicial de Produtos Acabados 30250 uni da des do Produto A Quantidade pro du zi da no ano 1000000 uni da des do Produto A Quantidade ven di da no ano 1008000 uni da des do Produto A Custos Totais de Fabricação do ano 22500000 132MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Considere que o Estoque Final de Produtos em Processo será 35 maior do que o esto que ini cial Calcule a o custo da pro du ção aca ba da b o custo médio de pro du ção do Produto A c a quan ti da de em esto que final de pro du tos aca ba dos d o custo médio pon de ra do dos pro du tos aca ba dos e o custo dos pro du tos ven di dos f o valor do esto que final de pro du tos aca ba dos 6 Partindo dos dados obti dos no exer cí cio ante rior con si de re que a empre sa esta rá ven den do o Produto A por um preço médio de 5500 com impos tos Con siderando as alí quo tas de 12 de ICMS 300 de Cofins e 065 de PIS pro du to sem IPI qual será o lucro bruto esti ma do da empre sa para o pró xi mo exer cí cio Identifique tam bém a mar gem bruta a ser obti da ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUESMM133 PARTE III AVALIAÇÃO E CONTROLE Capítulo 6 Orçamento de Despesas Departamentais A ter cei ra fase da ela bo ra ção das peças orça men tá rias está liga da à orça men ta ção das des pe sas depar ta men tais É a parte mais tra ba lho sa do orça men to pois con sis te em ela bo rar pelo menos uma peça orça men tá ria para cada setor da empre sa sob o coman do de um res pon sá vel Além disso tam bém a varie da de de des pe sas tende a ser sig ni fi ca ti va Não se reco men da o orça men to de des pe sas de forma sin té ti ca mas sim da forma mais ana lí ti ca pos sí vel Como já salien ta mos o orça men to deve ser estru tu ra do den tro das mes mas carac te rís ti cas do plano de con tas da con ta bi li da de tra di cio nal incluin do as con tas ana lí ti cas O orça men to ela bo ra do de forma sin té ti ca seria admis sí vel ape nas em situa ções extraor di ná rias como o pri mei ro ano da implan ta ção do sis te ma orça men tá rio ou em ambien tes eco nô mi cos com infla ção crô ni ca As pala vras gas tos cus tos e des pe sas usa das neste capí tu lo são sinô ni mos 61 Aspectos Gerais do Orçamento de Despesas Diversos aspec tos devem ser obser va dos para a ela bo ra ção dessa etapa do orça men to dos quais apre sen ta mos os prin ci pais 1 Orçamento seguin do a hie rar quia esta be le ci da 2 Departamentalização 3 Orçamento para cada área de res pon sa bi li da de 4 Custos con tro lá veis 5 Quadro de pre mis sas 6 Levantamento das infor ma çõesbase 7 Observação do com por ta men to dos gas tos 8 Orçar cada des pe sa segun do sua natu re za e com por ta men to etc Organograma Empresarial e Departamentalização O orça men to segue a hie rar quia da empre sa que pode ser visua li za da den tro de um orga no gra ma A estru tu ra ção den tro de um orga no gra ma faci li ta o pro ces so de aná li se dos gas tos iden ti fi ca ção dos seto res bem como o pro ces so de sin te ti za ção dos orça men tos ana lí ti cos para os orça men tos seto riais ou divi sio nais até o orça men to geral da empre sa O cri té rio mais uti li za do para estru tu rar o sis te ma de infor ma ção con tá bil orça men tá rio para incor po rar infor ma ções segun do o orga no gra ma empre sa rial é a depar ta 136MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO men ta li za ção Esse cri té rio con sis te em iden ti fi car as meno res áreas de res pon sa bi li da de que con têm o menor nível de deci são e por tan to algum grau de res pon sa bi li da de sobre o con tro le den tro do con cei to de centro de custo ou cen tro de des pe sa A Figura 61 ilus tra o orga no gra ma exem pli fi ca ti vo Accountability e Custos Controláveis É impor tan te que cada res pon sá vel no menor nível de deci são den tro da hie rar quia da empre sa tenha o seu pró prio orça men to O fun da men to dessa res pon sa bi li da de é o con cei to de cus tos con tro lá veis ou seja deve mos orçar para cada cen tro de custo setor depar ta men to uni ca men te os cus tos geren cia dos e con tro la dos pelo res pon sá vel pelo cen tro de custo O con cei to de cus tos con tro lá veis depen de de um ponto de refe rên cia Não exis tem cus tos nãocon tro lá veis para a enti da de Conforme Moore e Jaedicke 1967 p 288 todos os cus tos são con tro lá veis geren cial men te em um nível ou em outro Com plementando com Keller e Ferrara 1966 p 247 uma dis tin ção mais apro pria da para pro pó si tos de con tro le seria entre cus tos con tro lá veis por mim ou nós e cus tos con tro lá veis por outros Portanto não exis tem cus tos nãocon tro lá veis den tro de um empreen di men to Este é um dos fun da men tos da con ta bi li da de por res pon sa bi li da de que deve ser incor po ra do ao orça men to de des pe sas gerais O con cei to de cus tos con tro lá veis e obvia men te recei tas quan do for o caso está den tro de um con cei to fun da men tal de con ta bi li da de por res pon sa bi li da de que é deno mi na do de accountability Em linhas gerais accountability é a res pon sa bi li da de do ges tor de pres tar con tas de seus atos ou a obri ga ção de repor tar os resul ta dos obti dos Nakagawa 1999 p 208 Mais gene ri ca men te pode mos defi nir accountability como a res pon sa bi li da de indi vi dual ou depar ta men tal de desem pe nhar uma certa fun ção que pode ser dele ga da ou impos ta por lei regu la men tos ou acor dos Siegel e Shim 1995 p 4 Rateio no Orçamento de Despesas Departamentais Algumas des pe sas são de con su mo comum ou seja os gas tos são efe tua dos de uma só vez mas o ser vi ço aten de vários seto res ou cen tros de cus tos Por exem plo gas tos com con ser va ção e lim pe za dos edi fí cios nor mal men te ter cei ri za dos são pagos por con tra to e aten dem toda a empre sa ou uni da de de negó cio Os ser vi ços de lim pe za podem incluir áreas comuns como cor re do res pátios sani tá rios etc A ques tão é deve mos ratear esses gas tos por algum cri té rio para todos os seto res que rece bem o ser vi ço e con se qüen te men te orçar tam bém o rateio Apesar de uti li za do mui tas vezes obje ti van do uso futu ro para cus teio dos pro du tos pelo méto do de absor ção o rateio não é reco men da do sob o con cei to de accountability Devese sem pre orçar a des pe sa no cen tro de custo do res pon sá vel pela ges tão do gasto No exem plo dado pro va vel men te alguém na empre sa é o res pon sá vel pela ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAISMM137 Figura 61 Organograma empre sa rial Presidência Comercialização Produção Administração Finanças Controladoria Unidade de Negócio 1 Gerência e Departamento de Apoio PCP Compras CQ Engenharia Fábrica Gerência e Departamento de Apoio PCP Compras CQ Engenharia Fábrica Gerência e Departamento de Apoio PCP Compras CQ Engenharia Fábrica 1 Fábrica 2 Unidade de Negócio 2 Unidade de Negócio 3 Administração TI RH Estratégia admi nis tra ção do ser vi ço de con ser va ção e lim pe za e pelo con tra to No seu cen tro de custo é que as des pe sas de lim pe za devem ser orça das Outrossim se den tro da con tra ta ção do ser vi ço o total do con tra to foi nego cia do con si de ran dose ser vi ços par ciais exis tin do assim cla ra men te uma defi ni ção de valo res em rela ção aos diver sos seto res usuá rios nada impe de a cor re ta alo ca ção da des pe sa aos diver sos cen tros de cus tos Como regra geral devese evi tar ao máxi mo o rateio já que o con cei to de accountability é claro só devem ser alo ca das ao orça men to de um cen tro de custo as des pe sas que podem ser admi nis tra das por seu res pon sá vel Outras des pe sas que apre sen tam essas carac te rís ti cas são ener gia elé tri ca con su mo de água des pe sas com cen tral de cópias repro grá fi cas des pe sas com cen trais tele fô ni cas etc Gerenciamento Matricial Objetivando um controle mais rígido dos gastos orçamentários algumas empresas adotam o sistema de controle cruzado das despesas atribuindo dupla responsabili dade para cada tipo de gasto No conceito matricial linhas e colunas a empresa pode delegar a responsabilidade pelo total de gastos da empresa de um determina do tipo de empresa para um gestor responsável gestor da linha ao mesmo tempo que os responsáveis pelos centros de custos gestores das colunas continuam com a responsabilidade orçamentária pela parcela que afeta o seu setor Por exemplo a empresa define que um gestor seja responsável pelos gastos de despesas com viagens de toda a empresa por exemplo o responsável da área de Recursos Humanos ao mesmo tempo que cada responsável por um centro de custo preste contas dos gastos de despesas de viagens de sua área Dessa maneira há um responsável junto à empresa pelo total de gastos de despesas e viagens e diversos responsáveis para cada centro configurandose um conceito de dupla pres tação de contas double accountability Esse conceito implica a possibilidade de conflitos pois o gestor de linha tem um total a ser justificado para toda a empresa e administrar que os gastos de cada cen tro não ultrapassem o total orçamentado Esse modelo deve fazer parte do modelo orçamentário e aceito pela cultura orçamentária Em caso de aplicação desse concei to sugerese que seja para gastos relevantes e que permitam condições de dupla atuação Exemplos de outros gastos seriam com energia elétrica com serviços ter cei rizados de aplicação em toda a empresa manutenção geral limpeza segurança etc com serviços de fotocópia etc Orçamento por Atividades As empre sas que ado tam o méto do de cus tea men to por ati vi da des Custeio ABC devem em prin cí pio ado tar a mesma meto do lo gia no seu pro ces so orça men tá rio 138MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Assim o orça men to de cada cen tro de custo deve rá ter subor ça men tos por ati vi da des Cada ati vi da de rele van te em que se basea rá pos te rior men te o Custeio ABC deve ter seus gas tos sepa ra dos em peças orça men tá rias que inclui rão tam bém a quan ti da de espe ra da de cada dire cio na dor de custo da ati vi da de 62 Características Comportamentais dos Gastos Cada des pe sa apre sen ta um valor que decor re de suas carac te rís ti cas pró prias Dentre essas carac te rís ti cas a prin ci pal é a varia ção do seu valor em rela ção a algu ma outra variá vel que ocor re den tro ou fora da empre sa e que se rela cio na com a des pe sa Denominamos essa rea ção de com por ta men to das des pe sas Cada des pe sa deve ser orça da segun do suas carac te rís ti cas com por ta men tais O pontochave na orça men ta ção das des pe sas é ana li sar e detec tar seu com por ta men to incluin do as variá veischa ve e a par tir daí criar uma base de dados para cal cu lar os valo res futu ros a serem con si de ra dos no plano orça men tá rio em cada cen tro de custo Eventualmente a mesma des pe sa pode ter um com por ta men to dife ren cia do para cen tros de cus tos dife ren tes Dentro da diver si da de dos gas tos pode mos agru pálos em alguns tipos nor mal men te con si de ran do como base de clas si fi ca ção seu com por ta men to em rela ção a deter mi na das variá veis físi cas decor ren tes das ope ra ções da empre sa A clas si fi ca ção tra di cio nal para aná li se do com por ta men to dos gas tos em rela ção a algu ma ati vi da de é a sua sepa ra ção em cus tos e des pe sas fixas e cus tos e des pe sas variá veis Neste caso as variá veis uti li za das são o volu me de pro du ção e de ven das ou volu mes da ati vi da de que dire cio na os gas tos Outrossim é pos sí vel um apro fun da men to dessa aná li se com por ta men tal dos gas tos intro du zin do os con cei tos de gas tos com pro me ti dos dis cri cio ná rios e estru tu ra dos Horngren 1985 p 162 Custos Fixos e Capacidade de Produção ou Vendas Os cus tos fixos são tam bém deno mi na dos cus tos de capa ci da de e medem os gas tos neces sá rios para ope ra ção da fábri ca e da comer cia li za ção den tro de deter mi na do nível de capa ci da de Podem ser clas si fi ca dos em cus tos fixos com pro me ti dos e cus tos fixos dis cri cio ná rios Custos Fixos Com pro me ti dos Custos com pro me ti dos são aqueles liga dos intrin se ca men te à uti li za ção de um par que fabril ou comer cial são os gas tos para man ter a fábri ca ou as ven das em ope ra ção ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAISMM139 São gas tos com pro me ti dos de tal forma com a neces si da de de ope rar as ins ta la ções empre sa riais que não são evi tá veis O valor des ses gas tos tende a per ma ne cer inal te ra do duran te o exer cí cio exce to é claro por even tuais varia ções de preço inde pen den te men te do volu me ven di do ou pro du zi do São exem plos clás si cos alu guéis dos imó veis ope ra cio nais pres ta ções de arren da men to mer can til de equi pa men tos taxas de fun cio na men to gas tos com asso cia ções de clas se con tra tos de manu ten ção e con ser va ção de imó veis e edi fí cios etc Custos Fixos Dis cri cio ná rios Custos fixos dis cri cio ná rios são gas tos admi nis tra dos e podem ser alte ra dos depen den do da dota ção orça men tá ria anual Apesar de con cei tual men te serem fixos tais gas tos podem ser evi ta dos ou mini mi za dos São fixos por que não são rela cio na dos com os volu mes de pro du ção ou venda e se ado ta dos não mudam com a varia ção do volu me São dis cri cio ná rios por que podem até ser can ce la dos even tual men te Como exem plo pode mos citar des pe sas com trei na men to de pes soal que nor mal men te rece bem uma dota ção orça men tá ria mas não são de modo geral com pro me ti das com a ope ra ção Outros exem plos são des pe sas com publi ci da de e pro pa gan da con tra tos de asses so ria e con sul to ria bene fí cios sociais a empre ga dos doa ções e sub ven ções etc Custos Variáveis Semivariáveis Semifixos e Estruturados Quando um custo tem uma rela ção dire ta e pro por cio nal com o volu me de pro du ção de venda ou de outra ati vi da de ele é deno mi na do custo variá vel Quando a rela ção com o parâ me tro quan ti ta ti vo não for pro por cio nal men te exata e ape nas par ce la do gasto se alte ra em fun ção do parâ me tro quan ti ta ti vo deno mi na mos esse gasto de custo semi va riá vel ou semi fi xo Os exem plos clás si cos de cus tos variá veis são mate riais dire tos e comis sões sobre ven das Um custo é con si de ra do semi va riá vel se a sua varia ção não é na mesma pro por ção da varia ção do volu me de pro du ção ou ven das Se por exem plo dado um aumen to de pro du ção o custo aumen ta mas não o mesmo per cen tual do aumen to do volu me que é con si de ra do semi va riá vel Exemplos típi cos são os gas tos com mate riais indi re tos como gas tos com fer ra men tas dis po si ti vos manu ten ção mate riais auxi lia res mate riais de escri tó rio etc Podem ser con si de ra dos cus tos semi fi xos aque les que con têm na sua for ma ção de valor uma par ce la fixa e uma par ce la que varia com a ati vi da de Somandose a par ce la fixa e a par ce la variá vel nota mos uma simi li tu de com os cus tos semi va riá veis Contudo a dife ren ça está em que os cus tos semi va riá veis par tem do valor zero ou seja se não hou ver pro du ção ou venda é pos sí vel que não haja o gasto Já o custo 140MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO semi fi xo sem pre apre sen ta rá o gasto da parte fixa São exem plos des ses tipos de gas tos des pe sas com tele fo ne assi na tu ra mais impul sos des pe sas com ener gia elé tri ca deman da con tra ta da mais con su mo des pe sas com con su mo de água e esgo to con tra tos com con su ma ção míni ma etc Um apro fun da men to do enfo que do cará ter variá vel dos cus tos é pos sí vel com o con cei to de custo estru tu ra do quan do puder mos fazer uma rela ção do gasto com outra ati vi da de físi ca que não seja a pro du ção ou venda Chamamos um custo de estru tu ra do quan do ele tem uma varia ção em rela ção ao ele men to sob o qual ele é estru tu ra do ou liga do e é a causa de seu valor maior ou menor Como exem plo pode mos citar des pe sas de via gens são rela cio na das com a quan ti da de de ven de do res assis ten tes téc ni cos e com pra do res prin ci pal men te des pe sas de con sul ta a enti da des de pro te ção ao cré di to estão rela cio na das com os pedi dos de venda e aná li se de cré di to a serem efe tua dos des pe sas de cobran ça com dupli ca tas são estru tu ra das em rela ção à quan ti da de de dupli ca tas emi ti das etc Determinação do Comportamento dos Custos e Orçamento De modo geral a expe riên cia empre sa rial é sufi cien te para a clas si fi ca ção dos cus tos em rela ção a seu com por ta men to dian te das diver sas variá veis físi cas É impor tan te con tu do um tra ba lho cien tí fi co visan do carac te ri zar com pre ci são tal com por ta men to para fun da men tar todo o pro ces so de orça men ta ção dos gas tos Para tanto deve mos recor rer aos fun da men tos da dis ci pli na de Métodos Quantitativos Aplicados É óbvio que fare mos um tra ba lho mais apro fun da do com os gas tos rele van tes que serão pos te rior men te acom pa nha dos e con tro la dos pelos mes mos cri té rios ado ta dos para sua aná li se com por ta men tal Gastos de pouca monta pode rão ser orça dos de forma mais sim ples Apresentamos um exem plo de uti li za ção de méto dos quan ti ta ti vos para deter mi na ção do com por ta men to de um custo com pos to de parte fixa e variá vel no apên di ce deste capí tu lo Análise grá fi ca do com por ta men to dos cus tos ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAISMM141 Exemplo Materiais Diretos Volume de Produção Valor Gasto Quantidade R 200 4000 400 8000 600 12000 800 16000 1000 20000 25000 20000 15000 10000 5000 0 0 200 400 600 800 1000 Figura 62 Custo variá vel Figura 63 Custo fixo 142MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 0 200 400 600 800 1000 Exemplo Energia Elétrica Volume de Produção Valor Gasto Quantidade R 300 200 700 400 1100 600 1500 800 1900 1000 2300 Figura 65 Custo semi fi xo Custos Fixos Capacidade de Produção e Intervalo Relevante Sabemos que os cus tos fixos con cei tual men te não variam em rela ção ao volu me pro du zi do ou ven di do Porém não pode mos esque cer que os cus tos fixos estão tam bém rela cio na dos à capa ci da de de pro du ção ou venda ou seja de um modo geral eles acon te cem ou são fixa dos con si de ran dose um inter va lo de pro du ção ou venda Exemplificando nova men te com as des pe sas de alu guéis a empre sa aluga um imó vel para pro du zir e ven der deter mi na do pro du to Esse imó vel é sufi cien te para abri gar um volu me de pro du ção e um núme ro de fun cio ná rios que varia den tro de um inter va lo quan ti ta ti vo Caso haja neces si da de de expan são have rá neces si da de Exemplo Prestação de Leasing Volume de Produção Valor Gasto Quantidade R 2000 200 2000 400 2000 600 2000 800 2000 1000 2000 5000 4000 3000 2000 1000 0 0 200 400 600 800 1000 Exemplo Materiais Auxiliares Volume de Produção Valor Gasto Quantidade R 200 700 400 880 600 1050 800 1200 1000 1320 2000 1500 1000 5000 0 0 200 400 600 800 1000 Figura 64 Custo semi va riá vel de outro imó vel que terá outro alu guel Assim o custo fixo de alu guel se alte ra mudan do para outro pata mar de custo fixo Conceitualmente con ti nua como custo fixo porém agora den tro de um novo valor de um novo pata mar É o que deno mi na mos inter va lo rele van te Vejamos como fica o grá fi co de custo fixo den tro de inter va los rele van tes ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAISMM143 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 0 200 400 600 800 1000 Exemplo Aluguéis de Imóveis Volume de Produção Valor Gasto Quantidade R 2000 200 2000 400 4000 600 4000 800 6000 1000 6000 Figura 66 Custo fixo e inter va lo rele van te 63 Despesas a Serem Orçadas Como já intro du zi mos o fun da men to para o orça men to de des pe sas gerais é a asso cia ção das des pe sas con tro lá veis por depar ta men to ou cen tro de custo Assim para cada depar ta men to cen tro de custo deve rá haver uma peça orça men tá ria que com preen da as des pe sas de sua res pon sa bi li da de e admi nis tra ção Em linhas gerais há qua tro gru pos de des pe sas 1 MãodeObra Direta e Indireta 2 Consumo de Materiais Indiretos 3 Despesas Gerais Departamentais 4 Depreciações e Amortizações Departamentais MãodeObra Direta e Custos Indiretos de Fabricação Uma meto do lo gia muito uti li za da é ela bo rar o orça men to de des pe sas depar ta men tais sepa ran do os gas tos com mãodeobra dire ta dos demais gas tos que pas sam a ser deno mi na dos no seu con jun to de cus tos gas tos ou des pe sas indi re tas de fabri ca ção Essa meto do lo gia é apli ca da obje ti van do pos te rior uti li za ção no cus tea men to dos pro du tos em linha com o con cei to de cus tea men to por absor ção O pres su pos to bási co é que a mãodeobra dire ta é um custo variá veldire to enquan to os demais gas tos são indi re tos e devem ser absor vi dos no cus tea men to uni tá rio dos pro du tos não haven do neces si da de de sepa ra ção pelos prin ci pais gru pos de des pe sas nem por cen tro de custo Em nosso enten di men to o orça men to das des pe sas por cen tro de custo que inclui a sepa ra ção pelos prin ci pais gru pos de des pe sas é uma meto do lo gia ade qua da para o con tro le orça men tá rio e a atri bui ção de res pon sa bi li da des e pelo repro ces sa men to de infor ma ções caso neces sá rio pode ser uti li za do no cus tea men to dos pro du tos segun do o méto do ado ta do pela empre sa MãodeObra O orça men to des sas des pe sas apre sen ta rá os gas tos pre vis tos com as des pe sas de pes soal de toda a empre sa Os gas tos com pes soal incluem todo o tipo de remu ne ra ção paga aos fun cio ná rios bem como os encar gos sociais inci den tes sobre a mão deobra Parte do orça men to de mãodeobra prin ci pal men te da mãodeobra dire ta está atre la da aos orça men tos de pro du ção e ven das O orça men to de mãodeobra dire ta tem sua base quan ti ta ti va horas neces sá rias e homens neces sá rios cal ca da no orça men to de capa ci da de que demons tra mos na Tabela 47 O orça men to de ven das pode rá ser deter mi nan te depen den do da empre sa para a esti ma ti va de mãode obra de ven de do res e assis ten tes téc ni cos caso um volu me adi cio nal de ven das e entre gas exija neces si da de adi cio nal de mãodeobra O orça men to de mãodeobra com por ta maior ou menor deta lha men to depen den do da empre sa Se ela quer tra tar por exem plo as diver sas remu ne ra ções dos fun cio ná rios em orça men tos deta lha dos como o orça men to de salá rios horas extras prê mios de venda prê mios de pro du ção adi cio nais legais etc essa parte do orça men to deve rá ter subor ça men tos Da mesma forma a empre sa pode rá deta lhar os diver sos encar gos sociais e sala riais decor ren tes do qua dro de fun cio ná rios como encar gos legais férias 13o salá rio assis tên cia médi ca ali men ta ção trans por te de fun cio ná rios plano de apo sen ta do ria etc Dados Quantitativos É fun da men tal no orça men to de des pe sas incor po rar os dados quan ti ta ti vos bási cos refe ren tes à mãodeobra quais sejam núme ro de fun cio ná rios por cen tro de custo dire tos e indi re tos horas a serem tra ba lha das por cen tro de custo dire tas e indi re tas Além do cará ter infor ma cio nal e geren cial des sas infor ma ções elas serão base para o pro ces so de ela bo ra ção dos cus tos orça dos ou padrões As empre sas que opta rem tam bém por desen vol ver o orçamento por ati vi da des devem pro vi den ciar o orça men to das quan ti da des físi cas dos dire cio na do res de cus tos ou ati vi da des que geram o con su mo dos recur sos 144MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Consumo de Materiais Indiretos Compreende o orça men to dos mate riais indi re tos uti li za dos nas ope ra ções do depar ta men to ou ati vi da des sejam eles liga dos indi re ta men te aos pro du tos finais ou neces sá rios para as ati vi da des dos fun cio ná rios Esses gas tos devem ser orça dos por cen tro de cus tos pois não são gas tos liga dos dire ta men te aos pro du tos e o seu con su mo é acio na do basi ca men te pelo res pon sá vel do depar ta men to Os prin ci pais mate riais indi re tos são mate riais auxi lia res fer ra men tal e dis po si ti vos com bus tí veis lubri fi can tes mate rial de manu ten ção mate rial de con ser va ção e lim pe za mate riais de segu ran ça do tra ba lho mate rial de expe dien te mate rial de escri tó rio etc É muito comum que alguns des ses gas tos tenham rele vân cia em ter mos de valor Conforme já intro du zi mos neste capí tu lo nesse caso é ade qua do um tra ta men to esta tís ti comate má ti co para sua pro je ção obje ti van do fun da men ta ção cien tí fi ca para o pro ces so orça men tá rio Vários mate riais indi re tos apre sen tam uma carac te rís ti ca com por ta men tal de cus tos semi va riá veis Despesas Gerais Departamentais São as demais des pe sas de con su mo dos cen tros de cus tos ou ati vi da des con for me o plano de con tas uti li za do pela empre sa Cada uma das des pe sas deve ser orça da con si de ran do suas carac te rís ti cas pró prias e seu com por ta men to em rela ção a algu ma ati vi da de estru tu ra da se hou ver As des pe sas mais comuns são ener gia elé tri ca tele co mu ni ca ções e comu ni ca ções des pe sas de via gens esta dias e refei ções gas tos com con su mo de água e esgo to publi ci da de pro pa gan da brin des anún cios publi ca ções comis sões sobre ven das alu guéis e arren da men to mer can til ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAISMM145 fre tes e car re tos de venda outros fre tes e car re tos não incor po ra dos ao custo dos mate riais segu ros de todos os tipos incên dio intem pé ries trans por te cré di to res pon sa bi li da de civil etc ser vi ços ter cei ri za dos outros ser vi ços de ter cei ros não incor po ra dos ao custo dos mate riais con sul to ria asses so ria audi to ria exter na jor nais revis tas e livros asso cia ções de clas se e enti da des asso cia das des pe sas legais ser vi ços de autô no mos etc Nem todos os cen tros de cus tos assu mem todas as des pe sas assim como uma des pe sa pode apre sen tar um com por ta men to dife ren te para cada setor ou ati vi da de As carac te rís ti cas com por ta men tais das des pe sas são as mais varia das pos sí veis de algu mas com carac te rís ti cas cla ra men te variá veis como comis sões e fre tes sobre ven das até des pe sas cla ra men te fixas como alu guéis e arren da men tos razão por que cada uma delas mere ce aten ção indi vi dua li za da Depreciações e Amortizações Compreende as depre cia ções e amor ti za ções de bens e direi tos à dis po si ção de cada cen tro de custo O sub sis te ma que auxi lia o cál cu lo das depre cia ções e amor ti za ções por depar ta men to é o sub sis te ma de Controle Patrimonial É impor tan te a alo ca ção e orça men ta ção des ses tipos de gas tos por cen tro de custodepar ta men to uma vez que há neces si da de de atri bui ção de res pon sa bi li da de pelo uso dos bens à dis po si ção das ati vi da des depar ta men tais tam bém den tro do con cei to de accountability As des pe sas a serem orça das com preen dem depre cia ções e amor ti za ções dos bens e direi tos exis ten tes depre cia ções e amor ti za ções dos bens e direi tos a serem adqui ri dos duran te o exer cí cio orça men tá rio e decor ren te do orça men to de inves ti men tos Bens de Uso Comum ou Sem Clara Atribuição de Responsabilidade Departamental Algumas empre sas não orçam as depre cia ções e amor ti za ções por cen tro de custo tendo em vista algu mas difi cul da des prá ti cas que esse orça men to apre sen ta As difi cul da des mais comuns são 146MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 1 Equipamentos qua li fi ca dos pelo setor de Custos como dire tos aos pro du tos e por tan to sem neces si da de de atri buir res pon sa bi li da de depar ta men tal 2 Bens e direi tos con tro la dos cen tra li za da men te por outros seto res em que o uso e a neces si da de sejam dis tri buí dos em todos os depar ta men tos Exemplos equi pa men tos de infor má ti ca sendo con tro la dos pelo setor de Tecnologia de Informação mas de uso dis tri buí do equi pa men tos de segu ran ça patri mo nial con tro la dos pelo setor de Recursos Humanos mas de uso dis tri buí do equi pa men tos de logís ti ca e trans por te inter no con tro la dos pelo setor de Logística mas de uso dis tri buí do equi pa men tos de uso comum con tro la dos pelo setor de Manutenção mas de uso dis tri buí do etc 3 Bens que são de uso comum e a depre cia ção só pode ser dis tri buí da median te cri té rios de rateio Exemplos veí cu los de trans por te inter no e exter no imó veis de uso comum como pátios res tau ran tes sani tá rios cor re do res equi pa men tos de ener gia tele co mu ni ca ções e de arcon di cio na do cen trais etc 4 Bens em desu so ou em dis po ni bi li da de para venda na qual a depre cia ção é cal cu la da ape nas para fins fis cais Exemplos imó veis nãoope ra cio nais equi pa men tos desa ti va dos das ope ra ções e pre pa ra dos para venda lei lão ou suca tea men to etc Para incor po ra ção da depre cia ção e amor ti za ção des ses ele men tos patri mo niais no orça men to temos as seguin tes suges tões bási cas 1 Criação de um cen tro de custo espe cí fi co para absor ver essas depre cia ções e amor ti za ções com admi nis tra ção do setor de Controladoria sem atri bui ção a nenhum outro depar ta men to no caso de itens em desu so e em dis po ni bi li da de 2 Alocar as depre cia ções e amor ti za ções nos seto res que cen tra li zam sua admi nis tra ção no caso dos ele men tos patri mo niais de uso comum 3 Alocar as depre cia ções e amor ti za ções nos seto res que uti li zam os bens e direi tos no caso de uso dis tri buí do 4 Alocar as depre cia ções e amor ti za ções no cen tro de custo da gerên cia ou dire to ria res pon sá vel no caso de equi pa men tos dire tos Critério de Cálculo das Depreciações e Amortizações A depre cia ção é um con cei to de ava lia ção de ati vos que ense ja muita polê mi ca já que ela pode ser enten di da a par tir de diver sos aspec tos Podemos ver a depre cia ção sob vários con cei tos como depre cia ção como perda de valor dos bens pelo uso des gas te ou obso les cên cia depre cia ção como méto do de incor po ra ção do custo dos equi pa men tos imo bi li za dos para o cus teio dos pro du tos depre cia ção como ava lia ção da perda do poten cial de ser vi ços futu ros dos equi pa men tos imo bi li za dos ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAISMM147 depre cia ção para incor po ra ção no pro ces so de aná li se de retor no de inves ti men to depre cia ção como pla ne ja men to tri bu tá rio depre cia ção como fonte de fun dos depre cia ção como meio de auto fi nan cia men to etc Esses con cei tos levam a que o valor a ser lan ça do a títu lo de depre cia ção e amor ti za ção seja bas tan te dis cu ti do Conseqüentemente os cri té rios pos sí veis de serem ado ta dos são diver sos Sob o enfo que de ges tão eco nô mi ca e Controladoria com foco em resul ta dos o con cei to mais ade qua do de depre cia ção e que con se qüen te men te leva rá a um cri té rio eco nô mi co de apu ra ção do seu valor é enten der a depre cia ção como a perda do poten cial de ser vi ços futu ros a ser pres ta do pelo equi pa men to Esse con cei to deve pre va le cer para fins de apu ra ção dos resul ta dos e ava lia ção do desem pe nho das ati vi da des e uni da des de negó cio Contudo sabe mos que há uma proe mi nên cia do con cei to fis cal de depre cia ção tendo em vista o inten so uso da con ta bi li da de para fins fis cais e legais Dessa manei ra enten de mos que o cál cu lo das depre cia ções e amor ti za ções no plano orça men tá rio pode ser feito sob esse con cei to levan do a pro je ção da Demonstração de Resul tados e do Balanço Patrimonial a refle tir os demons tra ti vos con tá beis sob os con cei tos legais Isso faci li ta sobre ma nei ra o pro ces so orça men tá rio Posteriormente para os outros fins geren ciais devese fazer o cál cu lo das depre cia ções e amor ti za ções sob o con cei to de ges tão eco nô mi ca com ple men tan do os demons tra ti vos con tá beis para fins de ava lia ção de resul ta dos e desem pe nho 64 Premissas e DadosBase Uma meto do lo gia muito váli da e uti li za da para faci li tar o cál cu lo do orça men to de des pe sas é a cons tru ção de um con jun to de pre mis sas para vali dar o pro ces so de orça men ta ção das prin ci pais des pe sas de forma gené ri ca Juntamente com as pre mis sas reco men dase a cons tru ção de um banco de dadosbase com valo res ou infor ma ções que tam bém pos sam auxi liar a cons tru ção de todas as peças orça men tá rias de des pe sas para todos os cen tros de cus tos Premissas para o Orçamento de Despesas Quando da ela bo ra ção do plano geral orça men tá rio é neces sá ria a cons tru ção de pre mis sas orça men tá rias de modo a nor tear todo o pro ces so orça men tá rio sub se qüen te Apresentamos no Capítulo 3 Quadro 33 um pai nel das pre mis sas gerais orça men tá rias cons truí das a par tir do cená rio con jun tu ral ado ta do pela empre sa após a aná li se do ambien te e a cons tru ção dos cená rios As pre mis sas de ordem geral são sufi cien tes para con du zir o pro ces so orça men tá rio das ven das pro du ção capa ci da de com pras e esto ques de mate riais Servem 148MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO tam bém para deli near as demais pre mis sas espe cí fi cas neces sá rias para a con du ção da ela bo ra ção do orça men to de des pe sas gerais As pre mis sas espe cí fi cas para o orça men to de des pe sas podem ser apre sen ta das sob algu mas for mas prin ci pais como um pai nel dos aumen tos perió di cos nor mal men te men sais pre vis tos para as des pe sas a serem orça das como uma série de indi ca do res de cor re ção de pre ços caso se adote o con cei to de orça men to cor ri gi do a par tir de dados fixos como base de inde xa ção como fato res de ajus tes em rela ção aos dadosbase que podem sig ni fi car tanto varia ções de pre ços como varia ções de pro du ti vi da de como dados per cen tuais ou rela ti vos para iden ti fi car sazo na li da des par ti ci pa ções redu ções men sais espe ra das como valo resbase para refe ren ciais cál cu los pos te rio res prin ci pal men te para as des pe sas semi va riá veis e estru tu ra das etc A ela bo ra ção do qua dro de pre mis sas ante ce de o pro ces so de cál cu lo dos valo res das des pe sas a serem orça das e por tan to devem ser trans mi ti das aos ges to res res pon sá veis de forma a se man ter a trans pa rên cia e a par ti ci pa ção no pro ces so orça men tá rio Na Tabela 61 apre sen ta mos um exem plo de qua dro de pre mis sas fun da men tal men te ela bo ra do com o con cei to de pai nel de aumen tos de pre ços pre vis tos e fato res de ajus te para auxi liar todas as peças orça men tá rias de des pe sas Na Tabela 61 pode mos ver alguns exem plos de como foram estru tu ra das as pre mis sas 1 Sazonalidade de mãodeobra no mês de janei ro enten dese que as des pe sas de mãodeobra equi va le rão a 30 de uma folha de paga men to nor mal tendo em vista as férias cole ti vas O mesmo con cei to está assu mi do no mês de dezem bro com per cen tual de 70 2 A empre sa prevê aumen tos de méri to em março junho e setem bro 3 Prevêse um aumen to de ener gia elé tri ca de 12 em janei ro e que será váli do para o ano todo 4 Não have rá pre vi são de cor re ção mone tá ria de depre cia ção já que o fator de ajus te está igual a 100 5 Foi adi cio na do como dadosbase a pre vi são de novos imo bi li za dos para auxi liar o cál cu lo das depre cia ções dos novos equi pa men tos etc Para cada tipo de des pe sa pode rão ser fei tas uma ou mais pre mis sas Even tualmente o qua dro de pre mis sas pode ria ser feito por depar ta men tocen tro de ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAISMM149 150MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO custo Entendemos que o cami nho natu ral é cons truir um qua dro de pre mis sas de ordem geral para todas as des pe sas fazen do as pre mis sas para cen tros de cus tos espe cí fi cos só onde e quan do for neces sá rio Elaboração dos DadosBase Uma série de infor ma ções é neces sá ria para o pro ces so de orça men ta ção dos gas tos de todos os seto res Para tanto é con ve nien te a pre pa ra ção de um con jun to de dados que orien te a ela bo ra ção de cada peça orça men tá ria de cada cen tro de custo aos quais deno mi na mos de dadosbase Os dadosbase incluem dados e infor ma ções do pas sa do incluin do cál cu los de médias média de gas tos por tri mes tre por semes tre por ano dados per cen tuais já conhe ci dos a apli car em outros valo res a serem orça men ta dos dados das pre mis sas gerais já esta be le ci das dados já conhe ci dos para o pró xi mo exer cí cio novos salá rios novos con tra tos quan ti da de de pes soas etc Apresentamos na Tabela 62 um exem plo de orça men to de des pe sas de uma área que inclui os dadosbase Nosso exem plo apre sen ta em um total todos os gas tos de cada área Lembramos outros sim que o plano orça men tá rio exige um orça men to de des pe sas para cada setor depar ta men to ou ati vi da de de tal forma que cada res pon sá vel tenha o seu orça men to Depois os orça men tos indi vi duais são con so li da dos por área para fins da pro je ção de resul ta dos No qua dro apre sen ta do pode mos enten der os seguin tes dadosbase que auxi liam o pro ces so de ela bo ra ção de cada peça orça men tá ria de des pe sas gerais 1 Na conta MãodeObra Direta o valor de 800 repre sen ta o salá rio nomi nal médio dos fun cio ná rios desse depar ta men to Nesta colu na ou em colu nas adi cio nais pode riam ser colo ca dos os salá rios médios do últi mo ano semes tre tri mes tre etc ou seja infor ma ções que auxi liem a fazer o orça men to de salá rios de mãodeobra dire ta para o pró xi mo ano O mesmo tipo de infor ma ção está colo ca do na linha de MãodeObra Indireta na qual o valor de 1500 repre sen ta o salá rio médio nomi nal espe ra do ou exis ten te para esse setor 2 Ao final do qua dro cons tam os núme ros de fun cio ná rios dire tos e indi re tos que rece bem os salá rios nomi nais expli ca dos em 1 3 Outra colu na na pla ni lha de dadosbase que deno mi na mos de ÍndiceFator per mi te tam bém incor po rar pre mis sas orça men tá rias Na conta de horas extras os índi ces de 2 ou 1 são decor ren tes de pre mis sas ado ta dos para o orça men to de todos os seto res Na linha de Encargos Sociais os dados de 85 ou 90 indi cam a média de encar gos sociais espe ra da para cada tipo de mãodeobra ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAISMM151 Tabela 61 Premissas aumen tos gerais pre vis tos fato res de ajus te Discriminação Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro MãodeObra Direta Percentual do mês tra ba lha do 30 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 70 Acordo Coletivo 100 100 100 100 105 105 105 105 105 105 105 105 Aumentos de Mérito 100 100 101 101 101 102 102 102 103 103 103 103 MãodeObra Indireta Percentual do mês tra ba lha do 30 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 70 Acordo Coletivo 100 100 100 100 105 105 105 105 105 105 105 105 Aumentos de Mérito 100 100 101 101 101 102 102 102 103 103 103 103 Materiais Indiretos Auxiliares 100 100 101 101 101 101 103 103 104 104 104 104 Manutenção 100 100 101 101 101 101 103 103 104 104 104 104 Expediente 100 100 101 101 101 101 103 103 104 104 104 104 Despesas Gerais Energia Elétrica 112 112 112 112 112 112 112 112 112 112 112 112 Telecomunicações 100 108 108 108 108 108 108 108 108 108 108 108 Fretes e Carretos 100 100 104 104 104 104 104 104 104 104 104 104 Serviços Terceirizados 1 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 Serviços Terceirizados N 100 100 100 110 110 110 110 110 110 110 110 110 Reembolso km Rodados 100 100 100 108 108 108 108 108 108 108 108 108 Despesas de Viagens Estadas 100 100 100 102 102 102 102 102 102 102 102 102 Aluguéis Imobiliários 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 Aluguéis de Equipamentos 104 104 104 104 104 104 104 104 104 104 104 104 Contratos de Leasing 100 100 107 107 107 107 107 107 107 107 107 107 Publicidade 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 Depreciação 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 Equipamentos Novos Industriais 300000 Outros Imobilizados Novos Administrativos 100000 152MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Tabela 62 Orçamento de des pe sas gerais total da área indus trial Discriminação Índice Dados Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Fator Base MãodeObra Direta 45741 152470 160093 167717 176102 177846 177846 177846 179590 179590 179590 125713 1900142 Salários 800 24240 80800 84840 88880 93324 94248 94248 94248 95172 95172 95172 66620 1006964 Horas Extras 2 485 1616 1697 1778 1866 1885 1885 1885 1903 1903 1903 1332 20139 Encargos Sociais 85 21016 70054 73556 77059 80912 81713 81713 81713 82514 82514 82514 57760 873038 MãodeObra Indireta 44041 146804 148272 148272 155685 157227 157227 157227 158768 158768 158768 111138 1702194 Salários 1500 22950 76500 77265 77265 81128 81932 81932 81932 82735 82735 82735 57914 887021 Horas Extras 1 230 765 773 773 811 819 819 819 827 827 827 579 8870 Encargos Sociais 90 20862 69539 70234 70234 73746 74476 74476 74476 75206 75206 75206 52644 806302 Materiais Indiretos 56897 66551 67061 69704 70920 70140 71289 71371 81964 78463 78560 80668 863587 Auxiliares 18497 28151 28385 30920 32136 31356 31952 32034 42351 38742 38839 40947 394308 Manutenção 27650 27650 27650 27927 27927 27927 27927 28480 28480 28756 28756 28756 28756 338989 Expediente 10750 10750 10750 10750 10858 10858 10858 10858 10858 10858 10965 10965 10965 130290 Despesas Gerais 57562 94062 94451 95707 95707 95707 95707 95707 95707 95707 95707 80251 1091981 Energia Elétrica 46000 15456 51520 51520 51520 51520 51520 51520 51520 51520 51520 51520 36064 566720 Telecomunicações 5450 5450 5886 5886 5886 5886 5886 5886 5886 5886 5886 5886 5886 70196 Fretes e Carretos 5260 5260 5260 5470 5470 5470 5470 5470 5470 5470 5470 5470 5470 65224 Serviços Terceirizados 1 6000 6300 6300 6300 6300 6300 6300 6300 6300 6300 6300 6300 6300 75600 Serviços Terceirizados N 7200 7200 7200 7200 7920 7920 7920 7920 7920 7920 7920 7920 7920 92880 Reembolso km Rodados 6000 6000 6000 6000 6480 6480 6480 6480 6480 6480 6480 6480 6480 76320 Despesas de Viagens Estadas 2800 2800 2800 2800 2856 2856 2856 2856 2856 2856 2856 2856 2856 34104 Aluguéis Imobiliários 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Aluguéis de Equipamentos 4900 5096 5096 5096 5096 5096 5096 5096 5096 5096 5096 5096 5096 61152 Contratos de Leasing 2550 2550 2550 2729 2729 2729 2729 2729 2729 2729 2729 2729 2729 32385 Publicidade 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Miscelâneas outras 1300 1450 1450 1450 1450 1450 1450 1450 1450 1450 1450 1450 1450 17400 Depreciação 75417 75417 75417 75417 75417 77917 77917 77917 77917 77917 77917 77917 922500 Equipamentos Diretos 10 6050000 50417 50417 50417 50417 50417 52917 52917 52917 52917 52917 52917 52917 622500 Outros Imobilizados 20 1500000 25000 25000 25000 25000 25000 25000 25000 25000 25000 25000 25000 25000 300000 TOTAL GERAL 279657 535302 545293 556815 573831 578837 579986 580067 593945 590444 590541 475685 6480404 Quantidade Homens Diretos 101 101 101 105 110 110 110 110 110 110 110 110 110 Homens Indiretos 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 Horas Diretas 1920 ano 4945 16483 17136 17952 17952 17952 17952 17952 17952 17952 17952 12566 194747 Horas Indiretas 1920 ano 2472 8242 8242 8242 8242 8242 8242 8242 8242 8242 8242 5769 90658 4 Na linha de gas tos com depre cia ção estão as taxas anuais de depre cia ção por tipo de imo bi li za dos Na linha seguin te está o valor dos imo bi li za dos obje to de depre cia ção 5 Nas linhas de Horas Diretas e Indiretas está a quan ti da de de horas anuais médias de tra ba lho por fun cio ná rio 6 Na colu na DadosBase para o res tan te das des pe sas encon tramse valo res que evi den ciam a média espe ra da ou a média de perío dos ante rio res de gas tos por mês ou no caso de con tra tos o valor da men sa li da de paga no perío do ante rior ou a ser paga como pre vi são Exemplos de Cálculos Associação das Premissas com os DadosBase Damos a seguir alguns exem plos de cál cu los de exe cu ção das des pe sas Escolhemos algu mas des pe sas do mês de junho cons tan tes da Tabela 62 1 MãodeObra Direta Salários Mês de Junho Salário Médio 800 dadosbase Percentual do mês tra ba lha do 100 pre mis sa Acordo cole ti vo 105 pre mis sa Mérito 102 pre mis sa Quantidade de fun cio ná rios 110 dadosbase Orçamento de Despesas de Salários 94248 Cálculo 800 x 100 x 105 x 102 x 110 94248 2 MãodeObra Direta Horas Extras Mês de Junho Salários de Junho 94248 orça men to Horas Extras 2 pre mis sadadosbase Orçamento de Despesas de Horas Extras 1885 Cálculo 94248 x 2 1885 3 MãodeObra Direta Encargos Sociais Mês de Junho Salários de Março 94248 orça men to Horas Extras 1885 orça men to Encargos Sociais 85 pre mis sadadosbase Orçamento de Despesas de Encargos Sociais 81713 Cálculo 94248 1885 96133 x 85 81713 4 Despesas Gerais Reembolso km Rodados Mês de Junho Média Mensal Anterior 6000 dadosbase Índice Previsto de Aumento de Preços 108 pre mis sa Orçamento de Despesas de Reembolso km Rodados 6480 Cálculo 6000 x 108 6480 ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAISMM153 154MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Tabela 63 Orçamento de des pe sas gerais total da área comer cial Discriminação Índice Dados Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Fator Base MãodeObra Direta Salários 0 Horas Extras 0 Encargos Sociais 0 MãodeObra Indireta 4145 13817 13955 13955 14653 14798 14798 14798 14943 14943 14943 10460 160206 Salários 1800 2160 7200 7272 7272 7636 7711 7711 7711 7787 7787 7787 5451 83484 Horas Extras 1 22 72 73 73 76 77 77 77 78 78 78 55 835 Encargos Sociais 90 1963 6545 6610 6610 6941 7009 7009 7009 7078 7078 7078 4955 75887 Materiais Indiretos 5900 5900 5959 5959 5959 5959 6077 6077 6136 6136 6136 6136 72334 Auxiliares Manutenção 1400 1400 1400 1414 1414 1414 1414 1442 1442 1456 1456 1456 1456 17164 Expediente 4500 4500 4500 4545 4545 4545 4545 4635 4635 4680 4680 4680 4680 55170 Despesas Gerais 59147 59467 60472 64884 64884 64884 64884 64884 73004 73004 73004 73004 795522 Comissões 4 40000 40000 40800 44880 44880 44880 44880 44880 53000 53000 53000 53000 557200 Telecomunicações 4000 4000 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 51520 Fretes e Carretos 2500 2500 2500 2600 2600 2600 2600 2600 2600 2600 2600 2600 2600 31000 Serviços Terceirizados 1 1500 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 18900 Serviços Terceirizados N 1800 1800 1800 1800 1980 1980 1980 1980 1980 1980 1980 1980 1980 23220 Reembolso km Rodados 1700 1700 1700 1700 1836 1836 1836 1836 1836 1836 1836 1836 1836 21624 Despesas de Viagens Estadas 800 800 800 800 816 816 816 816 816 816 816 816 816 9744 Aluguéis Imobiliários 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 12000 Aluguéis de Equipamentos 1800 1872 1872 1872 1872 1872 1872 1872 1872 1872 1872 1872 1872 22464 Contratos de Leasing 1500 1500 1500 1605 1605 1605 1605 1605 1605 1605 1605 1605 1605 19050 Publicidade 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 24000 Miscelâneas outras 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4800 Depreciação 2333 2333 2333 2333 2333 2333 2333 2333 2333 2333 2333 2333 28000 Equipamentos Diretos Outros Imobilizados 20 140000 2333 2333 2333 2333 2333 2333 2333 2333 2333 2333 2333 2333 28000 TOTAL GERAL 65625 75617 76760 81172 81870 82015 82015 82015 90280 90280 90280 85797 983728 Quantidade Homens Diretos Homens Indiretos 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Horas Diretas Horas Indiretas 1920ano 194 646 646 646 646 646 646 646 646 646 646 452 7110 ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAISMM155 Tabela 64 Orçamento de des pe sas gerais total da área admi nis tra ti va Discriminação Índice Dados Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Fator Base MãodeObra Direta Salários 0 Horas Extras 0 Encargos Sociais 0 MãodeObra Indireta 15717 52389 52913 52913 55558 56108 56108 56108 56658 56658 56658 39661 607450 Salários 2275 8190 27300 27573 27573 28952 29238 29238 29238 29525 29525 29525 20667 316545 Horas Extras 1 82 273 276 276 290 292 292 292 295 295 295 207 3165 Encargos Sociais 90 7445 24816 25064 25064 26317 26578 26578 26578 26838 26838 26838 18787 287739 Materiais Indiretos 5200 5200 5252 5252 5252 5252 5356 5356 5408 5408 5408 5408 63752 Auxiliares Manutenção 1450 1450 1450 1465 1465 1465 1465 1494 1494 1508 1508 1508 1508 17777 Expediente 3750 3750 3750 3788 3788 3788 3788 3863 3863 3900 3900 3900 3900 45975 Despesas Gerais 17674 18394 18458 18744 18744 18744 18744 18744 18744 18744 18744 18744 223222 Energia Elétrica 600 672 672 672 672 672 672 672 672 672 672 672 672 8064 Telecomunicações 9000 9000 9720 9720 9720 9720 9720 9720 9720 9720 9720 9720 9720 115920 Fretes e Carretos 200 200 200 208 208 208 208 208 208 208 208 208 208 2480 Serviços Terceirizados 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Serviços Terceirizados N 1800 1800 1800 1800 1980 1980 1980 1980 1980 1980 1980 1980 1980 23220 Reembolso km Rodados 1200 1200 1200 1200 1296 1296 1296 1296 1296 1296 1296 1296 1296 15264 Despesas de Viagens Estadas 500 500 500 500 510 510 510 510 510 510 510 510 510 6090 Aluguéis Imobiliários 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 14400 Aluguéis de Equipamentos 1300 1352 1352 1352 1352 1352 1352 1352 1352 1352 1352 1352 1352 16224 Contratos de Leasing 800 800 800 856 856 856 856 856 856 856 856 856 856 10160 Publicidade 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Miscelâneas outras 950 950 950 950 950 950 950 950 950 950 950 950 950 11400 Depreciação 10000 10000 10000 10000 10000 11667 11667 11667 11667 11667 11667 11667 131667 Equipamentos Diretos Outros Imobilizados 20 600000 10000 10000 10000 10000 10000 11667 11667 11667 11667 11667 11667 11667 131667 TOTAL GERAL 43391 80783 81371 81657 84302 86519 86519 86519 87069 87069 87069 70072 962338 Quantidade Homens Diretos Homens Indiretos 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 Horas Diretas Horas Indiretas 1920ano 582 1939 1939 1939 1939 1939 1939 1939 1939 1939 1939 1357 21331 156MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Tabela 65 Orçamento de salá rios e encar gos a pagar e con tas a pagar Discriminação Índice Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Fator A Salários e Encargos a Pagar Despesas Totais de Salários 58358 194526 199768 203889 214083 216203 216203 216203 218322 218322 218322 152826 2327025 Despesas Totais de Encargos 51286 170953 175464 178967 187915 189776 189776 189776 191636 191636 191636 134145 2042967 Soma 109644 365479 375232 382856 401998 405979 405979 405979 409959 409959 409959 286971 4369992 Percentual a pagar Salários 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 Percentual a pagar Encargos 30 33 36 39 42 45 48 51 54 57 60 30 Saldo Final Passivo Circulante 50400 173130 183028 192130 207374 215121 220814 226507 234477 240226 245975 131939 B Contas a Pagar Total de Despesas Gerais 134383 171923 173381 179335 179335 179335 179335 179335 187455 187455 187455 171999 Prazo Médio de Pagamento 20 dias Saldo Final Passivo Circulante 89589 114615 115587 119557 119557 119557 119557 119557 124970 124970 124970 114666 A seguir estão apre sen ta dos os orça men tos para as demais áreas de gas tos admi nis tra ti va e comer cial que serão incor po ra dos na Projeção das Demonstrações Financeirasno Capítulo 9 65 Salários e Encargos a Pagar Finalizando a orça men ta ção das des pe sas é neces sá rio tam bém o orça men to do saldo dos salá rios e encar gos a pagar bem como das con tas a pagar ao final de cada mês para incor po ra ção à pro je ção das demons tra ções finan cei ras Como qual quer orça men to ele deve incor po rar todas as carac te rís ti cas da osci la ção des ses pas si vos Como exem plo pode mos citar a conta de encar gos a pagar que tem uma evo lu ção cres cen te nor mal men te ao longo do ano já que o pro vi sio na men to dos encar gos de 13o salá rio e férias deve ser feito men sal men te e esses pas si vos geral men te são pagos ape nas ao final do ano Apêndice Apuração da Tendência ou Inclinação da Reta dos Custos Semifixos e Semivariáveis Para se des co brir a incli na ção da reta dos cus tos semi va riá veis bem como a par ce la fixa e a par ce la variá vel dos cus tos semi fi xos uti li zamse como fer ra men tal bási co os mode los de méto dos quan ti ta ti vos de aná li se de ten dên cia e regres são linear incluin do o méto do dos míni mos qua dra dos A aná li se de ten dên cia de cres ci men to ou decrés ci mo de longo prazo pode ser uti li za da quan do essas evo lu ções pare cem seguir uma ten dên cia linear Com a variá vel X repre sen tan do o mês ou a variá vel inde pen den te pro du ção ven das etc e a variá vel Y repre sen tan do os gas tos semi va riá veis e semi fi xos podese obter a par ce la fixa e a par ce la variá vel de cada gasto em rela ção à variá vel inde pen den te esco lhi da A equa ção é Y a bX As fór mu las para obter as incóg ni tas a e b são as seguin tes b XY nXY X2 nX2 a Y bX onde b repre sen ta a par ce la variá vel e a representa a par ce la fixa A mul ti pli ca ção de b pela variá vel inde pen den te esco lhi da dá a par ce la do gasto variá vel total Somando com a par ce la fixa temos o gasto total ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAISMM157 Na tabe la abai xo apre sen ta mos um exem plo em que rela cio na mos um gasto semi va riá vel des pe sas de manu ten ção con si de ra do como variá vel depen den te com a quan ti da de pro du zi da con si de ra da a variá vel inde pen den te Os cál cu los e a obten ção dos valo res são apre sen ta dos em segui da Variável X Independente Y Dependente Cálculos Mês Produção em Gastos com Quantidade Manutenção X2 XY Janeiro 3720 36740 13838400 136672800 Fevereiro 3840 37280 14745600 143155200 Março 4340 39530 18835600 171560200 Abril 4500 40250 20250000 181125000 Maio 4200 38900 17640000 163380000 Junho 4480 40160 20070400 179916800 Soma 25080 232860 105380000 975810000 Média 4180 38810 b 975810000 6 4180 38810 105380000 6 4180 4180 b 975810000 973354800 105380000 104834400 b 2455200 545600 b 450 a 38810 45 4180 a 38810 18810 a 20000 Neste exem plo a parte fixa do gasto de manu ten ção cor res pon de a 20000 por mês A par ce la variá vel é de 450 para cada uni da de pro du zi da Com esses dados pode mos ela bo rar pro je ções den tro da pre mis sa de que as obser va ções des ses seis meses sejam repre sen ta ti vas e com bom grau de con fia bi li da de para esti ma ti vas futu ras Utilizando os dados obti dos e esti man do que no pró xi mo mês de julho a quan ti da de pro du zi da será de 4600 uni da des os gas tos de manu ten ção deve riam ser Y 20000 450 4600 Y 20000 20700 Y 40700 158MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Questões e Exercícios 1 Coloque nos espa ços em bran co as letras que cor res pon dem a cada con cei to de com por ta men to de custo para orça men ta ção a Custo rela cio na do dire ta men te com o volu me de pro du ção ou venda Custo Discricionário b Custo liga do à uti li za ção do par que fabril e nãoevi tá vel Custo Variável c Custo rela cio na do com o volu me de pro du ção e venda não total men te pro por cio nal Custo Estruturado d Custo que pode ser admi nis tra do e com dota ção orça men tá ria Custo Semivariável e Custo rela cio na do com outra ati vi da de físi ca que não pro du ção ou venda Custo Comprometido 2 Tendo como refe rên cia a empre sa em que tra ba lha ou outra empre sa conhe ci da veri fi que qual o con cei to ado ta do de con tro la bi li da de das des pe sas depar ta men tais e se há rateios de des pe sas nos cen tros de cus tos 3 Tomando como refe rên cia a empre sa em que tra ba lha ou outra empre sa conhe ci da ela bo re um qua dro de pre mis sas a serem apli ca das para as seguin tes des pe sas par tin do da hipó te se da exe cu ção de um plano orça men tá rio para o pró xi mo ano a des pe sas com mãodeobra b per cen tual de encar gos sociais esti ma dos c des pe sas com ener gia elé tri ca d des pe sas com tele fo nia e tele co mu ni ca ções e alu guéis imo bi liá rios f aumen to de com bus tí veis para frota inter na g ser vi ços ter cei ri za dos de lim pe za 4 Elabore o Orçamento de MãodeObra de cada depar ta men to con si de ran do os dados atuais e as pre mis sas lis ta das a seguir ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAISMM159 Dados atuais para 1 mês Depto Industrial Depto Adm Depto Comercial MãodeObra Direta 80000 MãodeObra Indireta 20000 13500 30000 Horas Extras Diretas 3200 Prêmios de Venda 9000 Encargos Sociais 92880 12150 35100 Soma 196080 25650 74100 Homens Diretos 100 Homens Indiretos 20 15 25 Premissas para o Orçamento para o pró xi mo ano a HorasAnoFuncionário Direto 1900 horas b Horas tra ba lha das ano ante rior Para 4860 uni da des do Produto A 97200 h 4860 unid x 20 horas Para 2000 uni da des do Produto B 70000 h 2000 unid x 35 horas Para itens de repo si ção 22800 h Total 190000 h c O pro gra ma de pro du ção que é igual ao de ven das aumen ta rá em 10 para o Produto A e em 15 para o Produto B já que itens de repo si ção sobem pro por cio nal men te d MOD aumen ta rá pro por cio nal men te à neces si da de do pro gra ma de pro du ção a par tir de janei ro e MOI indus trial have rá con tra ta ção de três homens a par tir de abril com salá rio médio maior em 20 f Horas extras dimi nui rão em 50 g E Sociais aumen ta rão dois pon tos per cen tuais inci de sobre Salários Horas Extras Prêmio de Vendas h Acordo cole ti vo de 6 a par tir de maio i Política de aumen tos de méri to esti ma das em 1 nos meses de abril julho e outu bro j Dias tra ba lha dos em janei ro 15 dias dezem bro 15 dias k Prêmio de ven das aumen ta rão pro por cio nal men te ao aumen to das ven das 5 Elabore o Orçamento de Despesas Gerais de cada depar ta men to con si de ran do os dados atuais e as pre mis sas lis ta das a seguir 160MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Dados atuais para 1 mês Depto Industrial Depto Adm Depto Comercial Mat Indiretos 15000 Mat Expediente 5000 2000 3000 E Elétrica 10000 Serviços de Terceiros 5000 6000 Comunicações 7000 Comissões 6000 Soma 35000 9000 15000 Premissas para o Orçamento para o pró xi mo ano a Materiais Indiretos e Energia Elétrica devem subir meta de do aumen to ocor ri do na pro du ção con for me obser va do no exer cí cio ante rior b Materiais de Expediente subi rá 20 do aumen to da pro du ção c Serviços de Terceiros é fixo com aumen to de pre ços pre vis tos para maio de 5 d Comunicações 40 do aumen to da pro du ção e Comissões pro por cio nal ao aumen to de pro du ção do Pro du to B 6 Análise de Regressão Linear Simples para esti ma ti vas do com por ta men to de cus tos Desejandose saber o com por ta men to atual dos gas tos com ener gia elé tri ca foi feito o seguin te levan ta men to de dados bus can dose encon trar fun da men tos para uma pre vi são orça men tá ria de tal custo Os dados a seguir foram cole ta dos da con ta bi li da de de des pe sas da empre sa e os valo res estão expres sos em moeda de poder aqui si ti vo cons tan te O con su mo de ener gia elé tri ca tem uma depen dên cia da quan ti da de pro du zi da Vejamos os dados Gastos com Quantidade Energia Elétrica Produzida Ano 1 294500 8940300 kg Ano 2 283000 8500000 kg Ano 3 318000 9414000 kg Ano 4 346000 10405800 kg Ano 5 330000 9910500 kg Ano 6 359000 10801050 kg Ano 7 359000 11174200 kg Ano 8 369000 11510500 kg Sabese que o con su mo de ener gia elé tri ca tem um com po nen te fixo e outro variá vel Dessa forma ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAISMM161 a faça o dia gra ma de dis per são grá fi co com os dados levan ta dos b cal cu le os com po nen tes a e b da reta de regres são a parte fixa e o com po nen te variá vel c faça o ajus ta men to dos dados reais e cons trua a reta teó ri ca d veri fi que a con fia bi li da de da reta teó ri ca por meio dos coe fi cien tes de deter mi na ção e cor re la ção e uti li ze as variá veis a e b já cal cu la das pro je te qual deve rá ser o con su mo de ener gia elé tri ca para os pró xi mos dois anos quan do a pro du ção está esti ma da em 12000000 kg e 12400000 kg res pec ti va men te 162MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Capítulo 7 Orçamento de Investimentos e Financiamentos Este seg men to do plano orça men tá rio tem por fina li da de fazer a orça men ta ção dos demais com po nen tes do balan ço patri mo nial e da demons tra ção de resul ta dos que não foram con tem pla dos no orça men to ope ra cio nal Na abor da gem da teo ria de finan ças refe rese ao orça men to dos ele men tos nãoope ra cio nais da demons tra ção de resul ta dos O enfo que bási co é ela bo rar o orça men to dos gas tos pre vis tos com inves ti men tos que serão ati va dos como ativo per ma nen te bem como dos finan cia men tos neces sá rios para fazer face à neces si da de de fun dos para sua aqui si ção Uma carac te rís ti ca des ses orça men tos é que sua ela bo ra ção e sua aná li se ten dem a ficar res tri tas às áreas de Finanças e Controladoria além da cúpu la dire ti va da com pa nhia Outra carac te rís ti ca é que eles exi gem pou cas peças orça men tá rias e por tan to seus núme ros são de mais fácil obten ção 71 Os Segmentos do Plano Orçamentário nos Demonstrativos Contábeis Básicos A base da seg men ta ção do plano orça men tá rio segue a lógi ca da estru tu ra dos demons tra ti vos con tá beis bási cos a demons tra ção de resul ta dos e o balan ço patri mo nial Apresentamos nos qua dros a seguir a indi ca ção de cada linha dos demons tra ti vos con tá beis e em qual seg men to do plano orça men tá rio os itens são tra ba lha dos Na demons tra ção de resul ta dos fica evi den te que o orça men to ope ra cio nal é res pon sá vel pela maior parte de seus ele men tos Da Receita Operacional Bruta até a rubri ca Lucro Operacional todos os com po nen tes da demons tra ção de resul ta dos fazem parte do Orçamento Operacional O Orçamento de Investimentos inclui ape nas os Resultados NãoOperacionais O Orçamento de Financiamentos inclui o orça men to das des pe sas finan cei ras e das recei tas finan cei ras que não estão vin cu la das às apli ca ções finan cei ras Os demais itens são obti dos pelo Orçamento de Caixa que em nosso tra ba lho deno mi na mos de Projeção dos Demonstrativos Contábeis Quando fala mos que alguns ele men tos são orça dos no Orçamento de Caixa que re mos dizer que esse é um méto do mais prá ti co de fazer o orça men to de tais itens os quais nor mal men te se carac te ri zam por terem seus dados obti dos após a con clu são de outros orça men tos Assim só é pos sí vel obtêlos com um grau razoá vel de acu rá cia ao fechar mos as pro je ções dos demons tra ti vos con tá beis que são inter li ga dos O exem plo mais sig ni fi ca ti vo é o das Receitas Financeiras decor ren tes das Disponibilidades Aplicações Financeiras Só é pos sí vel iden ti fi car essa recei ta com o fecha men to em con jun to do balan ço patri mo nial e da demons tra ção de resul ta dos como mos tra re mos no pró xi mo capí tu lo 164MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO DEMONS TRA ÇÃO DE RESUL TA DOS Segmento do Plano Orçamentário RECEI TA OPE RA CIO NAL BRUTA II Orçamento Operacional Impostos sobre Vendas IPI ISS Orçamento Operacional RECEI TA OPE RA CIO NAL BRUTA I Orçamento Operacional Imp das Vendas ICMS PIS Cofins Orçamento Operacional RECEI TA OPE RA CIO NAL LÍQUIDA Orçamento Operacional CUSTO DOS PRO DU TOS VEN DI DOS Orçamento Operacional Materiais Diretos Orçamento Operacional Materiais Indiretos Orçamento Operacional Consumo de Materiais Total Orçamento Operacional MãodeObra Direta Orçamento Operacional MãodeObra Indireta Orçamento Operacional Despesas Gerais Orçamento Operacional Depreciação Orçamento Operacional Variação dos Estoques Industriais Orçamento Operacional LUCRO BRUTO Orçamento Operacional DES PE SAS OPE RA CIO NAIS Orçamento Operacional Comerciais Orçamento Operacional MãodeObra Orçamento Operacional Despesas Orçamento Operacional Provisão Devedores Duvidosos Orçamento Operacional Administrativas Orçamento Operacional MãodeObra Orçamento Operacional Despesas Orçamento Operacional Depreciação Orçamento Operacional LUCRO OPE RA CIO NAL I Orçamento Operacional Receitas Financeiras de Aplicações Orçamento de Caixa Outras Receitas Financeiras Orçamento de Financiamentos Despesas Financeiras Orçamento de Financiamentos Equivalência Patrimonial Orçamento de Caixa LUCRO OPE RA CIO NAL II Outras Receitas e Despesas Orçamento de Investimentos Valor de Venda de Imobilizados Orçamento de Investimentos Valor da Baixa de Imobilizados Orçamento de Investimentos LUCRO ANTES DOS IMPOS TOS Impostos sobre o Lucro Orçamento de Caixa LUCRO LÍQ DEPOIS DO IMP RENDA Dividendos Propostos Orçamento de Caixa LUCRO DO PERÍODO RETI DO Projeção dos Demonstrativos Contábeis Tabela 71 Demonstração dos resultados e seg men tos do plano orça men tá rio ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTOSMM165 Tabela 72 Balanço patrimonial e segmentos do plano orçamentário BALANÇO PATRIMONIAL Segmento do Plano Orçamentário ATIVO CIRCULANTE CaixaBancos Orçamento de Caixa Aplicações Financeiras Orçamento de Caixa Contas a Receber de Clientes Orçamento Operacional Provisão Devedores Duvidosos Orçamento Operacional Titulos Descontados Orçamento Operacional Contas a Receber Líquido Orçamento Operacional Estoques Orçamento Operacional De Materiais Bruto Orçamento Operacional Provisão Retificadora Orçamento Operacional De Materiais Líquido Orçamento Operacional Em Processo Orçamento Operacional Acabados Orçamento Operacional Adiantamentos a Fornecedores Orçamento de Caixa Impostos a Recuperar Orçamento de Caixa Despesas do Exercício Seguinte Orçamento de Caixa ATIVO NÃO CIRCULANTE Realizável a Longo Prazo Orçamento de Caixa Depósitos Judiciais Orçamento de Caixa Incentivos Fiscais Orçamento de Caixa Investimentos em Controladas Orçamento de Investimentos Imobilizado Bruto Orçamento de Investimentos Terrenos Orçamento de Investimentos Reavaliação de Terrenos Orçamento de Investimentos Outros Imobilizados Orçamento de Investimentos Depreciação Acumulada Orçamento de Investimentos Imobilizado Líquido Orçamento de Investimentos Intangível Orçamento de Investimentos ATIVO TOTAL PASSIVO CIRCULANTE Fornecedores Orçamento Operacional Salários e Encargos a Pagar Orçamento de Caixa Contas a Pagar Orçamento de Caixa Impostos a Recolher sobre Mercadorias Orçamento Operacional Impostos a Recolher sobre Lucros Orçamento de Caixa Adiantamento de Clientes Orçamento de Caixa Empréstimos Orçamento de Financiamentos Dividendos a Pagar Orçamento de Caixa Os prin ci pais itens ope ra cio nais do balan ço patri mo nial devem ser orça dos jun ta men te com as peças orça men tá rias que lhes dão ori gem É o caso dos esto ques dupli ca tas a rece ber dos clien tes dupli ca tas a pagar a for ne ce do res adian ta men tos e impos tos a reco lher ou a recu pe rar sobre ven das Eventuais impos tos a recu pe rar de impos tos sobre o lucro deve rão ser obje to de orça men to no fecha men to das pro je ções dos demons tra ti vos con tá beis O Orçamento de Investimentos ligase com o Ativo Permanente O Realizável no Longo Prazo pode ser tanto loca li za do no Orçamento de Investimentos se for rele van te como dei xa do como um item da pro je ção se não for sig ni fi ca ti vo As entra das e saí das de capi tal e os finan cia men tos são obje to do Orçamento de Financiamentos Os demais itens são mais facil men te tra ba lha dos no fecha men to das pro je ções ou Orçamento de Caixa como é deno mi na do mais comu men te Alguns itens ope ra cio nais se não forem rele van tes tam bém pode rão ser tra ba lha dos no fecha men to das pro je ções 72 Orçamento de Investimentos Essa peça orça men tá ria não se liga ape nas aos pla nos de curto prazo Parte dos inves ti men tos neces sá rios para o pró xi mo exer cí cio é fruto dos pla nos ope ra cio nais que decor rem do pla ne ja men to estra té gi co Exemplificando os inves ti men tos neces sá rios para supor tar os pro je tos de inves ti men tos em novos pro du tos em novas plan tas ou em novos canais de dis tri bui ção serão gas tos efe tua dos no pró xi mo perío do mas que pro va vel men te serão para pro du tos e ati vi da des a serem pro du zi dos em exer cí cios futu ros e que resul tam de deci sões do pas sa do 166MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Tabela 72 Demonstrativos con tá beis bási cos e seg men tos do plano orça men tá rio continuação BALANÇO PATRIMONIAL Segmento do Plano Orçamentário PASSIVO NÃO CIRCULANTE EXIGÍVEL NO LONGO PRAZO Financiamentos Orçamento de Financiamentos PATRIMÔNIO LÍQUIDO Capital Social Orçamento de Financiamentos Reservas de Capital Orçamento de Caixa Reservas de Reavaliação Orçamento de Caixa Reservas de LucrosLucros Acumulados Orçamento de Caixa Lucro do Período Orçamento de Caixa PASSIVO TOTAL Projeção dos Demonstrativos Contábeis Essa é uma das razões por que esse orça men to não está liga do intrin se ca men te ao orça men to ope ra cio nal porém mais liga do aos pla nos ope ra cio nais e estra té gi cos e tam bém por que as suas peças orça men tá rias ficam res tri tas à alta admi nis tra ção da empre sa É óbvio que em um mode lo de ges tão empre sa rial no qual a res pon sa bi li da de dos inves ti men tos é dele ga da ao res pon sá vel pelo cen tro de inves ti men to ou uni da de de negó cio este é que deve rá ela bo rar as peças orça men tá rias O orça men to de inves ti men tos com preen de por tan to os inves ti men tos dos pla nos ope ra cio nais já defla gra dos no pas sa do e em exe cu ção no perío do orça men tá rio bem como aque les neces sá rios detec ta dos para o perío do em curso Exemplos des ses inves ti men tos defi ni dos em hori zon te de curto prazo e não liga dos neces sa ria men te a pla nos ope ra cio nais maio res são os inves ti men tos para manu ten ção e refor mas de equi pa men tos ope ra cio nais refor mas de obras civis troca de máqui nas da atual estru tu ra de ope ra ções aqui si ção de equi pa men tos meno res como com pu ta do res softwares móveis veí cu los etc Análise das Alternativas de Investimentos É con di ção intrín se ca do orça men to de inves ti men tos a apli ca ção das téc ni cas de aná li se de alter na ti vas de inves ti men tos e ren ta bi li da de de pro je tos Cada inves ti men to ou plano de inves ti men to a ser feito será obje to de um estu do espe cí fi co de sua ren ta bi li da de e das alter na ti vas pos sí veis Os prin ci pais cri té rios estão abor da dos no Apêndice 1 deste capí tu lo Finalidades e Principais Orçamentos de Investimentos A prin cí pio todos os ele men tos do Ativo Permanente deve rão ser aten di dos por uma peça orça men tá ria A fina li da de des ses orça men tos além de serem um dado natu ral para o orça men to de caixa é tam bém com ple men tar o orça men to das depre cia ções por cen tro de cus tos já apre sen ta do no Capítulo 6 bem como dar sub sí dios para o orça men to de finan cia men tos É sua parte inte gran te a pre vi são dos desin ves ti men tos Os desin ves ti men tos ven das ou dis po ni bi li za ção de ati vos per ma nen tes podem acon te cer de forma natu ral por troca ou reno va ção tec no ló gi ca ou podem fazer parte de pla nos ori gi nais de inves ti men tos como ele men tos para redu zir a neces si da de de inves ti men to finan cei ro Podemos então ter as seguin tes peças orça men tá rias 1 Orçamento de aqui si ção de inves ti men tos em outras empre sas 2 Orçamento de venda de inves ti men tos em outras empre sas 3 Orçamento de aqui si ção de imo bi li za dos 4 Orçamento de venda de imo bi li za dos ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTOSMM167 5 Orçamento de des pe sas geradoras de intangíveis 6 Orçamento de baixa de intangíveis 7 Orçamento de depre cia ções exaus tões e amor ti za ções das novas aqui si ções e bai xas Exemplo Apresentamos a seguir na Tabela 73 um exem plo de orça men to de inves ti men tos No nosso exem plo bas tan te sim ples nos limi ta re mos a inves ti men tos em imo bi li za dos Lembramos que a depre cia ção des ses novos imo bi li za dos já cons tou no orça men to de des pe sas gerais por cen tro de custo Tabela 73 Orçamento de inves ti men tos imo bi li za dos 168MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Discriminação Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Unidade Fabril X 0 0 0 0 0 500000 0 0 0 0 0 0 500000 Administração 0 0 0 0 0 200000 0 0 0 0 0 0 200000 Total Geral 0 0 0 0 0 700000 0 0 0 0 0 0 700000 73 Orçamento de Financiamentos Tem por fina li da de orçar tudo que é rela cio na do com a área de obten ção de fun dos os gas tos para manu ten ção des ses fun dos bem como os paga men tos pre vis tos A obten ção dos novos fun dos fun da men tal men te deve ria estar liga da às neces si da des de inves ti men tos em ati vos per ma nen tes Contudo outras neces si da des de fun dos podem ocor rer como fun dos para pro ver neces si da des de aumen to de capi tal de giro pro gra mas estra té gi cos de pro pa gan da ins ta la ção ou atua li za ção dos canais de dis tri bui ção atua li za ção de sis te mas de infor ma ção intro du ção de novas tec no lo gias de infor ma ção neces sá rias pro je tos de rees tru tu ra ções orga ni za cio nais fusões rees tru tu ra ção do per fil das dívi das refor mu la ção da estru tu ra de capi tal etc Principais Orçamentos e Informações Necessárias As seguin tes peças orça men tá rias fazem parte do con jun to do orça men to de finan cia men tos 1 Orçamento dos novos finan cia men tos ou fon tes de fun dos suas des pe sas finan cei ras e desem bol sos 2 Orçamento das des pe sas finan cei ras e desem bol sos dos finan cia men tos já exis ten tes 3 Orçamento de outras des pe sas finan cei ras 4 Orçamento de outras recei tas finan cei ras Para a cor re ta ela bo ra ção des sas peças orça men tá rias prin ci pal men te as rela cio na das com os finan cia men tos há neces si da de da iden ti fi ca ção e cole ta de todas as infor ma ções que per mi tam o ade qua do cál cu lo para o orça men to Em linhas gerais as infor ma ções neces sá rias para a ela bo ra ção do orça men to para todos os finan cia men tos exis ten tes ou pre vis tos são as seguin tes tipo de finan cia men to e sua moeda de ori gem inde xa dor con tra tual se hou ver taxa de juros spread e comis sões ban cá rias impos tos inci den tes IOF IOC IRRF Imposto sobre Operações Financeiras Impos to sobre Operações de Câmbio Imposto de Renda Retido na Fonte sobre remes sas ao exte rior pra zos de carên cia e cro no gra ma de amor ti za ção do prin ci pal e dos juros Normalmente há a neces si da de de um sis te ma de infor ma ção que apóie esse orça men to É o Sistema de Informação de Financiamentos de res pon sa bi li da de do setor de tesou ra ria O mais usual tam bém é o for ma to de pla ni lha para cada emprés ti mo com uma tota li za ção para fins orça men tá rios As taxas de moeda estran gei ra pre vi são de taxas exter nas Libor Prime Rate taxas inter nas TJLP Copom TR IGPM a serem uti li za das nos orça men tos são as que cons tam no qua dro de pre mis sas gerais orça men tá rias apre sen ta das no Capítulo 3 Quadro 33 Orçamento de Novos Financiamentos As neces si da des de inves ti men tos podem ser finan cia das de várias manei ras O mais comum é a obten ção de finan cia men tos sejam eles de ori gem nacio nal ou do exte rior em moeda estran gei ra A empre sa outros sim podese uti li zar de outras for mas de finan cia men tos como a entra da de capi tal pró prio dos acio nis tas ou o levan ta men to de fun dos em forma project finan ce e uma com po si ção de ori gens Assim pode mos resu mir as três fontes de fun dos mais comuns para finan cia men to das neces si da des de inves ti men tos finan cia men tos em moeda nacio nal ou estran gei ra recur sos apor ta dos pelos donos do capi tal sócios e acio nis tas debên tu res con ver sí veis ou nãocon ver sí veis em ações Nosso exem plo con tem pla ape nas novos fun dos pro ve nien tes de novos finan cia men tos Assumimos um exem plo tipo moeda estran gei ra que apre sen ta mos na Tabela 74 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTOSMM169 170MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Tabela 74 Orçamento de novos finan cia men tos Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Saldo Inicial Moeda Estrangeira US 0 0 0 0 0 560000 560000 572825 585622 590161 603347 616576 Carência 6 meses Prazo 5 anos Amortização Semestral Indexação US Taxas Previstas 323 325 325 328 328 330 335 340 340 345 350 350 350 Variação Cambial 000 000 000 000 000 000 8485 8358 0 8612 8553 0 34008 Juros 6 aa 00050 am 0 0 0 0 0 0 2800 2864 2928 2951 3017 3083 17643 Spread 20 00010 am 560 573 586 590 603 617 3529 IOFIOC 00010 560 573 586 590 603 617 3529 IRRF 15 sobre juros 01500 420 430 439 443 453 462 2646 Despesas Financeiras Totais 0 0 0 0 0 0 12825 12798 4539 13186 13229 4778 61354 Amortizações 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 61658 0 Saldo Final 0 0 0 0 0 560000 572825 585622 590161 603347 616576 559697 61658 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTOSMM171 Tabela 75 Orçamento dos finan cia men tos exis ten tes Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Saldo Inicial Moeda Nacional 6000000 5998790 5997580 5996371 5995161 5993952 5992744 5984404 5976075 5967759 5959454 5951160 Carência 0 meses Prazo 5 anos Amortização Mensal Indexação TJLP Taxas Mensais Previstas 060 060 060 060 060 060 050 050 050 050 050 050 Juros 36000 35993 35985 35978 35971 35964 29964 29922 29880 29839 29797 29756 395049 Spread 20 02000 am 7200 7199 7197 7196 7194 7193 5993 5984 5976 5968 5959 5951 79010 IOFIOC 00010 6000 5999 5998 5996 5995 5994 5993 5984 5976 5968 5959 5951 71813 Despesas Financeiras Totais 49200 49190 49180 49170 49160 49150 41949 41891 41833 41774 41716 41658 545872 Amortizações 50410 50400 50390 50380 50369 50359 50289 50219 50149 50079 50010 49940 602994 Saldo Final 5998790 5997580 5996371 5995161 5993952 5992744 5984404 5976075 5967759 5959454 5951160 5942878 Apresentamos o qua dro orça men tá rio no for ma to de pla ni lha de emprés ti mo bem como colo ca mos todas as infor ma ções neces sá rias para o cál cu lo e seu enten di men to Além do cál cu lo dos juros e outros encar gos finan cei ros que fazem o con jun to das des pe sas finan cei ras com os finan cia men tos tam bém o orça men to de finan cia men tos já deve con tem plar os sal dos men sais pre vis tos para todos os meses do perío do orça men tá rio Orçamento dos Financiamentos Existentes O pro ce di men to é o mesmo só que os sal dos não par tem das neces si da des de inves ti men tos atuais mas do saldo do balan ço ini cial do perío do orça men ta do Na Tabela 74 pro cu ra mos exem pli fi car finan cia men tos em moeda nacio nal seguin do o mesmo for ma to ante rior Orçamento Total de Financiamentos A seguir apre sen ta mos na Tabela 76 um resu mo de todos os orça men tos de finan cia men tos con si de ran do ape nas os valo res das des pe sas finan cei ras e seu con jun to evi den cian do a movi men ta ção geral des ses ele men tos patri mo niais Orçamento de Outras Despesas Financeiras Além das des pe sas finan cei ras com os finan cia men tos e emprés ti mos a empre sa tam bém incor re em outros gas tos finan cei ros que não são oriun dos espe ci fi ca men te dos finan cia men tos São gas tos neces sá rios para as ati vi da des nor mais junto aos esta be le ci men tos ban cá rios decor ren tes de outras ope ra ções finan cei ras ou ser vi ços pres ta dos pelos ban cos ou des pe sas finan cei ras mar gi nais a outras ope ra ções e que nor mal men te são con si de ra dos como des pe sas finan cei ras pela con ta bi li da de Esses gas tos devem ser orça dos da melhor forma pos sí vel A obser va ção do pas sa do sua ten dên cia os valo res abso lu tos e a veri fi ca ção de se há ou não sazo na li da des são ele men tos impor tan tes para o pro ces so de orça men ta ção dos gas tos O apoio das áreas de tesou ra ria con tas a rece ber e a pagar é muito impor tan te para a ela bo ra ção dessa peça orça men tá ria A Tabela 77 apre sen ta um exem plo desse orça men to incor po ran do os tipos de des pe sas mais fre qüen tes e que devem mere cer con tas espe cí fi cas no sis te ma de con ta bi li da de Ressaltamos que esses gas tos ape sar da nomen cla tu ra finan cei ra devem ser con si de ra dos como gas tos das ati vi da des ope ra cio nais da empre sa pois na rea li da de são resí duos finan cei ros de tran sa ções de com pra e venda impos tos ou ser vi ços ban cá rios As despesas bancárias de cobrança e com serviços bancários são claramente despesas operacionais e não despesas financeiras pois referemse a prestação de serviços dos bancos para a empresa Em nosso entendimento a melhor classificação dessas despesas é como despesas departamentais de responsabilidade do departamento financeiro da empresa 172MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTOSMM173 Tabela 76 Orçamento total dos finan cia men tos Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Saldo Inicial 6000000 5998790 5997580 5996371 5995161 5993952 6552744 6557229 6561698 6557920 6562800 6567736 6000000 Novos Financiamentos 560000 560000 Despesas Financeiras Totais 49200 49190 49180 49170 49160 49150 54774 54688 46371 54960 54945 46437 607227 Amortizações 50410 50400 50390 50380 50369 50359 50289 50219 50149 50079 50010 111598 664652 Saldo Final 5998790 5997580 5996371 5995161 5993952 6552744 6557229 6561698 6557920 6562800 6567736 6502575 6502575 Curto Prazo 1220093 1240879 1262394 1284677 1307771 1387721 1469524 1496219 1522211 1550938 1580742 1653629 Longo Prazo 4778697 4756702 4733977 4710484 4686181 5165023 5087704 5065479 5035709 5011862 4986994 4848946 Tabela 77 Orçamento de outras des pe sas finan cei ras Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Juros c Atraso Fornecedores 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200 Var Cambial pósembarque Fornecedores 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 9600 Descontos Concedidos 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200 Ajuste a Valor Presente Obrigações 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3600 Juros s Impostos em Atraso 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200 Despesas Bancárias Cobrança 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6000 Serviços Bancários 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4800 IOF Diversos 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3000 IOC Diversos 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4200 IMF CPMF 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 72000 Total 8900 8900 8900 8900 8900 8900 8900 8900 8900 8900 8900 8900 106800 174MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Tabela 78 Orçamento de outras recei tas finan cei ras Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Juros de Atraso de Clientes 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 36000 Var Cambial pósembarque Exportações 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 12000 Descontos Obtidos 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2400 Ajuste a Valor Presente Créditos 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6000 Juros de Outros Créditos 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200 Juros de Impostos a Recuperar 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6000 Juros de Depósitos Judiciais 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4800 PISCofins sobre Receitas Financeiras 925 527 527 527 527 527 527 527 527 527 527 527 527 6327 Total 5173 5173 5173 5173 5173 5173 5173 5173 5173 5173 5173 5173 62073 A legislação tributária atual atribui alíquota zero para os PIS e COFINS sobre as receitas financeiras Orçamento de Outras Receitas Financeiras As recei tas finan cei ras com exce den tes de caixa apli ca ções finan cei ras só podem ser cal cu la das após o orça men to de caixa ou a demons tra ção do balan ço final e demons tra ção de resul ta dos razão por que serão obje to do Capí tu lo 9 Contudo exis tem outras recei tas even tuais carac te ri za das tam bém como recei tas finan cei ras Esta peça orça men tá ria segue o mesmo racio cí nio que a ante rior São outras recei tas finan cei ras que não liga das a apli ca ções finan cei ras dos exce den tes de caixa e que decor rem de outras ope ra ções mas lhe são mar gi nais A Tabela 78 apre sen ta um exem plo des sas recei tas Como tam bém veri fi ca mos no orça men to de outras des pe sas finan cei ras elas devem ser con si de ra das como decor ren tes das ati vi da des ope ra cio nais pois são resí duos finan cei ros das tran sa ções de com pra e venda de outros cré di tos e impos tos Apêndice 1 Critérios de Avaliação dos Investimentos Os mode los para deci são de inves ti men tos e para men su ra ção do valor da empre sa com preen dem fun da men tal men te as mes mas variá veis Todos levam em con si de ração o valor a ser inves ti do ou atual men te inves ti do os flu xos futu ros de bene fí cios a quan ti da de de tempo em que esses flu xos futu ros ocor re rão e o custo do dinhei ro no tempo Os mode los para deci são de inves ti men tos par tem da idéia de veri fi car a via bi li da de eco nô mi ca de um inves ti men to antes de sua imple men ta ção Os mode los de deci são de men su ra ção do valor da empre sa cen tramse em deter mi nar o valor de uma empre sa em anda men to Como uma empre sa em anda men to é fruto de um con jun to de inves ti men tos em ope ra ção já deci di dos no pas sa do os cri té rios de ava lia ção devem ser os mes mos Em outras pala vras os mes mos cri té rios ado ta dos para a deci são de inves tir devem ser uti li za dos para a men su ra ção do valor des ses mes mos inves ti men tos em ope ra ção Para a Controladoria é fun da men tal a apu ra ção do valor da empre sa A Contro ladoria tem como foco os resul ta dos empre sa riais e ava lia a efi cá cia da empre sa por meio dos resul ta dos perió di cos obti dos O obje ti vo de qual quer empreen di men to é criar valor para os acio nis tas valor que é gera do pelas ope ra ções e men su ra dos e evi den cia dos con ta bil men te pela demons tra ção de resul ta dos Os resul ta dos obti dos refle tem as deci sões de inves ti men tos do pas sa do e con se qüen te men te são ava lia do res do desem pe nho dos res pon sá veis pela deci são Dessa manei ra a Controla doria deve con ti nua men te men su rar o valor da empre sa para moni to rar o pro ces so de cria ção de valor e ava lia ção do desem pe nho dos inves ti men tos ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTOSMM175 Modelo Básico para Decisão de Investimento Valor Presente Líquido VPL Um inves ti men to é feito no pres su pos to de gerar um resul ta do que supe re o valor inves ti do para com pen sar a troca de um valor pre sen te certo por um valor futu ro com risco de sua recu pe ra ção1 Esse resul ta do exce den te é a ren ta bi li da de do inves ti men to e é o prê mio por inves tir con cei to que fun da men ta a exis tên cia dos juros como paga men to pelo ser vi ço pres ta do ao inves ti dor pelo ato de empres tar dinhei ro para um ter cei ro Outrossim no mer ca do exis tem inú me ras pos si bi li da des de inves ti men tos e den tre elas algu mas em que não há risco nenhum como os títu los gover na men tais Portanto o inves ti dor tem infor ma ções das ren ta bi li da des pos sí veis de inú me ros inves ti men tos e quan do vai apli car seu dinhei ro está dian te de várias pos si bi li da des de inves ti men to e res pec ti vas ren ta bi li da des Denominamos essas pos si bi li da des de opor tu ni da des de inves ti men to Dessa manei ra ao se deci dir por um inves ti men to o apli ca dor deixa de rece ber ren ta bi li da des dos demais inves ti men tos aban do na dos Portanto o gran de parâ me tro para o mode lo de deci são do inves ti dor são as ren ta bi li da des dos outros inves ti men tos as quais deno mi na mos de inves ti men tos con cor ren tes de custo de opor tu ni da de A ren ta bi li da de dos demais inves ti men tos deter mi na qual será a ren ta bi li da de que o inves ti dor vai que rer obter do inves ti men to sob o pro ces so de deci são Ele pode dese jar a ren ta bi li da de média dos demais inves ti men tos como pode dese jar ren ta bi li da des supe rio res Dificilmente ele admi ti rá ren ta bi li da des infe rio res à média se bem que em teo ria isso é pos sí vel A ren ta bi li da de dese ja da que será incor po ra da no mode lo de deci são de inves ti men tos é deno mi na da juros remu ne ra tó rios Em con di ções nor mais de mer ca do o juro é expres so de forma anual e nas eco no mias esta bi li za das com preen de o custo de capi tal mais uma taxa espe ra da de infla ção redun dan do em uma taxa única ou pre fi xa da Em eco no mias com ocor rên cia de infla ção crô ni ca o con cei to mais uti li za do é o de ren di men to pósfixa do que com preen de uma taxa de juros pre fi xa da que se soma rá à infla ção que acon te cer no futu ro 176MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 1 Não podemos dizer que há incerteza do retorno porque a incerteza caracterizase pelo total desconhecimento do futuro No caso de um investimento denominase essa lacuna de conhecimento do futuro de risco uma vez que é possível associar probabilidades de êxito ao retorno do investimento Ou seja quando faz um investimento o investidor tem uma série de informações que lhe permitem vislumbrar algo do futuro e associar probabili dades de êxito ao seu investimento caracterizandose dessa maneira como risco e não como incerteza ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTOSMM177 Valor Presente Líquido O cri té rio de valor pre sen te líqui do é o mode lo clás si co para a deci são de inves ti men tos e com preen de as seguin tes variá veis o valor do inves ti men to o valor dos flu xos futu ros de bene fí cios de caixa de lucro de divi den dos de juros a quan ti da de de perío dos em que have rá os flu xos futu ros a taxa de juros dese ja da pelo inves ti dor Exceto com rela ção ao valor do inves ti men to todas as demais variá veis apre sen tam algu ma difi cul da de para incor po ra ção ao mode lo deci só rio A obten ção das infor ma ções sobre o valor dos flu xos futu ros depen de de estu dos ante ci pa tó rios das pro ba bi li da des de ocor rên cia de ven das mer ca dos cus tos infla ção etc que fatal men te con du zem a difi cul da des de pre vi si bi li da de O mesmo acon te ce com a quan ti da de de perío dos a serem uti li za dos no mode lo Excetuandose casos como apli ca ções em renda fixa con tra tos de remu ne ra ção pre fi xa da com perío do certo etc difi cil men te se sabe com pre ci são quan to tempo o inves ti men to pro du zi rá flu xos futu ros A taxa de juros sem pre depen de rá das expec ta ti vas de infla ção tanto do país como do exte rior bem como das taxas bási cas de juros exis ten tes no mer ca do como a do Banco Cen tral do país dos títu los do tesou ro norteame ri ca no do Banco Central Europeu da Libor da Prime Rate etc Fundamento do VPL o Valor do Dinheiro no Tempo O fun da men to do VPL é o custo do dinhei ro no tempo Um bem ou direi to hoje tem um valor para as pes soas dife ren te do valor desse mesmo bem ou direi to no futu ro Essa dife ren ça tem como base o custo do dinhei ro Ou seja sem pre have rá uma pos si bi li da de de empres tar o dinhei ro que será remu ne ra do por uma taxa de juros Portanto o valor de um bem ou direi to que não acom pa nhe o juro míni mo exis ten te no mer ca do perde valor eco nô mi co Adicionalmente quan to mais tempo for neces sá rio para que haja retor no do inves ti men to mais ris cos exis tem e por tan to a taxa de juros a ser incor po ra da ao mode lo deve ser ade qua da para cobrir o risco decor ren te da exten são do tempo Conceito do VPL Valor Atual Valor pre sen te líqui do sig ni fi ca des con tar o valor dos flu xos futu ros a uma deter mi na da taxa de juros de tal forma que esse fluxo futu ro apre sen tese a valo res de hoje ou ao valor atual O valor atual dos flu xos futu ros con fron ta do com o valor atual do inves ti men to a ser feito indi ca a deci são a ser toma da 178MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 1 Se o valor atual dos flu xos futu ros for igual ou supe rior ao valor atual a ser inves ti do o inves ti men to deverá ser acei to 2 Se o valor atual dos flu xos futu ros for inferior ao valor a ser inves ti do o inves ti men to não deve rá ser acei to Exemplo Investimento a ser feito Ano 0 ou T0 1000000 Rentabilidade míni ma exi gi da taxa de juros 12 Fluxo Futuro de Benefícios Ano 1 T1 500000 Ano 2 T2 500000 Ano 3 T3 500000 Total 1500000 Valor Presente Líquido dos Fluxos Futuros Fluxo Futuro Índice da Taxa de Desconto Valor Atual do Fluxo Futuro A B C A B Ano 1 500000 112 446429 Ano 2 500000 12544 398597 Ano 3 500000 1404928 355890 1500000 1200916 Pelos dados apu ra dos no exem plo o inves ti men to deve rá ser acei to uma vez que a soma do valor atual dos flu xos dos pró xi mos três anos des con ta dos à taxa de 12 aa é de 1200916 supe rior ao valor de 1000000 a ser inves ti do Note que o fluxo futu ro de cada ano é dife ren te em ter mos de valor atual O fluxo futu ro do Ano 1 foi des con ta do pela taxa de 12 para um ano e o seu valor atual equi va len te 12 meses antes é de 446429 Ou seja 446429 hoje equi va lem a 50000 daqui a um ano O valor atual do fluxo do segun do ano equi va le a pre ços do Ano 0 a 398597 Ou seja se apli cás se mos hoje 398597 a uma taxa de 12 ao ano tería mos 500000 daqui a dois anos 398597 x 112 x 112 Taxa Interna de Retorno TIR O mode lo de deci são com base na Taxa Interna de Retorno é uma varia ção do cri té rio do VPL Nesse mode lo em vez de se bus car o VPL do fluxo futu ro buscase a taxa de juros que igua la o total dos flu xos futu ros des con ta dos a essa taxa de juros com o valor do inves ti men to ini cial A fór mu la é a seguin te ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTOSMM179 FF1 FF2 FFn I 0 1 2 n 1 i 1 i 1 i onde I 0 Investimento ini cial no perío do 0 FF Fluxos Futuros dos perío dos 1 a n i taxa de juros que igua la a equa ção Utilizando os dados do nosso exem plo a taxa de juros anual que igua la o inves ti men to ao fluxo futu ro des con ta do é de 233752 aa Para o cál cu lo da TIR uti li za mos esta fun ção no Excel O Excel exige que o inves ti men to ini cial este ja com sinal nega ti vo Este valor está na célu la B2 enquan to os três flu xos futu ros estão nas célu las B4 B5 e B6 A fór mu la exi gi da pelo Excel para cal cu lar a TIR com essas célu las é TIR B2 B6 O resul ta do é ime dia to 233752 que é a taxa anual Utilizando essa taxa para des con tar os flu xos futu ros e apli ca do no mode lo de VPL temos que o valor atual dos flu xos futu ros des con ta dos a 23752 aa é de 1000000 com pro van do a TIR A B 1 Taxa Interna de Retorno 2 Investimento a ser feito Ano 0 ou T0 1000000 3 Fluxo Futuro de Benefícios 4 Ano 1 T1 500000 5 Ano 2 T2 500000 6 Ano 3 T3 500000 7 Total 1500000 8 TIR B2 B6 233752 Valor Presente Líquido dos Fluxos Futuros com Taxa de 233752 Fluxo Futuro Índice da Taxa de Desconto Valor Atual do Fluxo Futuro A B C A B Ano 1 500000 1233752 405268 Ano 2 500000 15221438 328484 Ano 3 500000 18779479 266248 1500000 1000000 180MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Períodos de Retorno do Investimento Payback Esse cri té rio apli ca do ao con cei to VPL indi ca em quan tos perío dos nor mal men te anos há o retor no do inves ti men to ini cial É uma infor ma ção com ple men tar ao pro ces so deci só rio e even tual men te impor tan te quan do além do retor no do inves ti men to o tempo de recu pe ra ção é impor tan te No nosso exem plo con si de ran do a taxa de 12 aa o payback médio é de 243 anos PAY BACK Valor Presente Líquido dos Fluxos Futuros a 12 aa Fluxo Futuro Índice da Taxa Valor Atual do Investimento Inicial de Desconto Fluxo Futuro 1000000 A B C A B Saldo a recu pe rar Ano 1 500000 112 446429 553571 Ano 2 500000 12544 398597 154974 Ano 3 500000 1404928 355890 1500000 1200916 O saldo do inves ti men to de 1000000 só será recu pe ra do no últi mo e ter cei ro ano Esse saldo de 154974 equi va le a 43 do fluxo do ter cei ro ano que repre sen tam 52 meses 154974 355890 x 12 meses 52 meses Somando esse perío do aos dois pri mei ros anos o retor no do inves ti men to dar seá em 2 anos e 52 meses Payback Nomi nal Muitos auto res e admi nis tra do res finan cei ros uti li zam o cri té rio do payback com os valo res dos flu xos futu ros nomi nais sem o des con to por um custo de capi tal com o obje ti vo de sim pli fi ca ção e para obter uma infor ma ção do tempo de recu pe ra ção de forma mais rápi da Para pro je tos em que o retor no espe ra do é de pou cos perío dos ou o retor no espe ra do ocor ra subs tan cial men te nos pri mei ros perío dos a infor ma ção mesmo não sendo cien tí fi ca tornase uti li zá vel No nosso exem plo como os dois pri mei ros anos terão flu xos futu ros iguais de 500000 e o valor do inves ti men to foi de 1000000 o perío do de recu pe ra ção é exa ta men te de dois anos Apêndice 2 Projetos de Investimento e Fluxo de Caixa Descontado O pla ne ja men to finan cei ro de longo prazo com preen de um ou mais pro je tos de inves ti men to Cada pro je to tem de ser ana li sa do e ava lia do em rela ção ao seu retor no pelos cri té rios do valor pre sen te líqui do ou pela taxa inter na de retor no Serão acei tos os pro je tos de inves ti men to a com valor pre sen te líqui do posi ti vo ou igual a zero ou b os que tive rem maior taxa inter na de retor no de acor do com a meto do lo gia de deci são ado ta da pela empre sa Em linhas gerais os pro je tos se clas si fi cam em inde pen den tes depen den tes mutua men te exclu den tes Os pro je tos inde pen den tes são ava lia dos iso la da men te e por não incor po ra rem nenhu ma depen dên cia com outros pro je tos a deci são pode ser toma da ape nas em fun ção de que satis fa çam a ren ta bi li da de dese ja da Os pro je tos depen den tes envol vem a aná li se con jun ta de dois ou mais pro je tos já que a acei ta ção de um pro je to pode afe tar sig ni fi ca ti va men te a ren ta bi li da de de outro e viceversa ou mesmo às vezes pelo grau de depen dên cia ambos devem ser acei tos con jun ta men te Projetos mutua men te exclu den tes são aque les em que a deci são de acei ta ção de um pro je to impe de a acei ta ção con jun ta de outro pro je to con cor ren te Fluxos de Caixa Fluxos de Lucros e Fluxo de Caixa Descontado Como já vimos todos os flu xos de lucros se trans for mam em fluxo de caixa ao longo do tempo Dessa manei ra uma vez que se con si de rem hori zon tes de longo prazo em teo ria ambos os flu xos seriam acei tos para a aná li se de via bi li da de eco nô mi ca dos pro je tos Contudo uma vez que um inves ti men to sig ni fi ca um desem bol so finan cei ro reco men dase a ado ção do fluxo de caixa como o mode lo con du tor para esse tipo de deci são Em ter mos prá ti cos exis te a neces si da de de se ela bo rar os dois flu xos Primeiramente há a neces si da de de pro je ção dos flu xos de lucros já que eles con têm dados fun da men tais para men su rar os impos tos sobre o lucro Como a demons tra ção de resul ta dos com preen de a depre cia ção con tá bil e essa des pe sa nãofinan cei ra é aba ti da para cál cu lo dos impos tos sobre o lucro é pre ci so pro je tar os flu xos de lucros futu ros Em segui da jun ta men te com as pro je ções dos balan ços patri mo niais de cada perío do futu ro ela bo rase o fluxo de caixa O fluxo de caixa não leva rá em conta ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTOSMM181 182MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO as depre cia ções con tá beis mas os impos tos sobre o lucro onde essas des pe sas foram con si de ra das Genericamente um fluxo de caixa com preen de um resu mo de todas as recei tas oriun das do pro je to menos as des pe sas neces sá rias para pro du zir ven der e rece ber as ven das dos pro du tos e ser vi ços que geram essas recei tas Os flu xos de caixa líqui dos do pro je to recei tas do pro je to des pe sas do pro je to devem ser des con ta dos a um custo de capi tal e con fron ta dos com o valor dos inves ti men tos Essa meto do lo gia bási ca é deno mi na da de fluxo de caixa des con ta do e é na rea li da de o mesmo mode lo deci só rio do valor pre sen te líqui do Representação Gráfica do Fluxo de Caixa É comum a repre sen ta ção do fluxo de caixa em um grá fi co evi den cian do o resu mo das entra das e saí das do pro je to de inves ti men to a todos os perío dos nor mal men te anuais das entra das e saí das ao longo da vida do pro je to que é a linha do tempo do pro je to b o valor de cada entra da em cada perío do c o valor de cada saída em cada perío do Com esses dados e a incor po ra ção do custo de capi tal cal cu lase o valor pre sen te líqui do do pro je to ou seja o seu fluxo de caixa des con ta do As Figuras 71 72 e 73 apre sen tam exem plos de flu xos de cai xas A pri mei ra figu ra mos tra o mode lo mais sim ples no qual o inves ti men to a saída é feito em um perío do ini cial o perío do 0 e as entra das acon te cem regu lar men te nos três perío dos sub se qüen tes Entradas 40000 40000 40000 Tempo Períodos 0 1 2 3 Saídas 100000 Figura 71 Representação grá fi ca de um fluxo de caixa desembolso único Não neces sa ria men te o inves ti men to é feito de uma só vez Na rea li da de pro va vel men te na maior parte dos pro je tos de inves ti men tos os desem bol sos são fei tos em várias par ce las e vários momen tos A Figura 72 mos tra um exem plo em que as saí das para os inves ti men tos ocor rem nos perío dos 0 e 1 enquan to as entra das come çam a exis tir a par tir do perío do 2 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTOSMM183 Figura 72 Representação grá fi ca de um fluxo de caixa mais de um Também não neces sa ria men te os retor nos ou as entra das do pro je to devem ini ciar ape nas após os inves ti men tos É pos sí vel que alguns retor nos acon te çam antes da con clu são total dos inves ti men tos A Figura 73 mos tra essa pos si bi li da de de forma resu mi da Entradas 40000 40000 40000 Tempo Períodos 0 1 2 3 4 Saídas 50000 50000 Entradas 30000 50000 40000 Tempo Períodos 0 1 2 3 4 Saídas 50000 50000 Figura 73 Representação grá fi ca de um fluxo de caixa desembolso ao longo do projeto Fluxo de Caixa Descontado ou Valor Presente Líquido de um Projeto de Investimento A men su ra ção das entra das de um pro je to pro va vel men te é o que traz maior difi cul da de para sua obten ção pois pela pró pria carac te rís ti ca de inves ti men to lida com a men su ra ção dos retor nos futu ros e com as incer te zas ine ren tes a qual quer futu ro De um modo geral a men su ra ção das saí das os inves ti men tos não apre sen ta difi cul da des em dema sia pela mesma ques tão Os admi nis tra do res ope ra cio nais e finan cei ros sabem o que deve ser adqui ri do ou inves ti do agora ou seja o grau de incer te za é muito menor por que basi ca men te o tempo é o pre sen te As entra das dos flu xos futu ros de caixa devem ser obti das pelas pro je ções das demons tra ções de resul ta dos perió di cas e dos balan ços patri mo niais futu ros dos perío dos de bene fí cios que os pro je tos de inves ti men tos tra rão Faremos dois exem plos con si de ran do ape nas as demons tra ções de resul ta dos no pres su pos to de que 184MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO os balan ços ini ciais e finais não con tem plam nenhum inves ti men to ini cial ou valor resi dual do inves ti men to Tabela 79 Demonstração de resul ta dos para os perío dos futu ros de um pro je to de inves ti men to Período 1 Período 2 Período 3 Total Receita de Vendas Quantidade de Produtos 50000 50000 50000 150000 Preço Médio Unitário 600 600 600 Receita de Vendas 300000 300000 300000 900000 Custos e Despesas Custo das Vendas 180000 180000 180000 540000 Despesas Operacionais 76566 76566 76566 229697 Depreciações 33333 33333 33333 100000 Lucro Operacional 10101 10101 10101 30303 Impostos sobre o Lucro 34 3434 3434 3434 10303 Lucro Líquido 6667 6667 6667 20000 Considerando o pro je to de inves ti men to como inde pen den te como se a empre sa tem seu iní cio por esse pro je to e ope ra cio na li ze ape nas ele temos de trans for mar o fluxo de lucros em fluxo de caixa Nessa demons tra ção de resul ta dos temos as depre cia ções simu la mos depre ciar todo o inves ti men to ini cial de 100000 em três anos com uma taxa de depre cia ção de 3333 a a que em ter mos de caixa não repre sen tam desem bol sos finan cei ros mas são aba ti das para fins de impos tos sobre o lucro Assim para trans for ma rmos o fluxo de lucros em fluxo de caixa adi cio na mos ao valor do Lucro Líquido o valor das depre cia ções de cada perío do e obte mos o fluxo de caixa de entra das para cada perío do futu ro do pro je to de inves ti men to como mos tra do na Tabela 710 Tabela 710 Fluxo de caixa de um pro je to de inves ti men to Período 1 Período 2 Período 3 Total Lucro Líquido 6667 6667 6667 20000 Depreciações 33333 33333 33333 100000 Caixa Gerado no Período 40000 40000 40000 120000 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTOSMM185 Com os dados do caixa gera do em cada perío do con fron ta dos com o total do inves ti men to des con tan do a um custo de capi tal dese ja do ou neces sá rio pode mos ela bo rar o fluxo de caixa des con ta do Os núme ros das entra das e saí das do pro je to de inves ti men to são os cons tan tes da Figura 711 Adotamos para o exem plo da Tabela 711 um custo de capi tal de 8 a a Tabela 711 Fluxo de caixa des con ta do Período 0 Período 1 Período 2 Período 3 Total Investimento Saídas 100000 0 0 0 100000 Retornos Entradas Nominais 0 40000 40000 40000 120000 Fluxo de Caixa Nominal 100000 40000 40000 40000 20000 Taxa de Desconto 8 aa 100 108000 116640 125971 Fluxo de Caixa Descontado 100000 37037 34294 31753 3084 Os flu xos futu ros de caixa do pro je to des con ta dos a 8 capi ta li za dos anual men te resul tam em um valor pre sen te líqui do de 3094 que é a soma tó ria dos flu xos des con ta dos dos três perío dos futu ros de 103084 menos o valor de 100000 inves ti dos ini cial men te Nessas con di ções esse pro je to deve rá ser acei to Fica clara no exem plo a impor tân cia do custo de capi tal ou da taxa de juros Ele é o ele men to que une as deci sões de inves ti men to com a deci são de finan cia men to Com des ses dados a empre sa vai bus car fun dos para finan ciar os inves ti men tos cujo custo deve rá ser infe rior no máxi mo igual aos 8 con si de ra dos no fluxo de caixa des con ta do Outrossim se o custo de capi tal neces sá rio ou dese ja do for maior diga mos 10 o valor pre sen te pas sa rá a ser nega ti vo Quanto maior o custo de capi tal maior a difi cul da de para jus ti fi car cada pro je to de inves ti men to Projeto de Investimento Considerando Fundos de Capital de Terceiros O exem plo ante rior de fluxo de caixa des con ta do não faz refe rên cia a quem finan cia rá o pro je to de inves ti men to poden do ser tanto de capi tal pró prio quan to de capi tal de ter cei ros pois con si de ra o retor no ope ra cio nal Outra alter na ti va para ava liar pro je tos de inves ti men to é fazêlo da ótica do capi tal pró prio con si de ran do o capi tal de ter cei ros como entra das e saí das a serem cober tas pelos flu xos futu ros Partindo dos dados do exem plo ante rior vamos ima gi nar que 50 dos fun dos serão obti dos por meio de emprés ti mos ban cá rios a uma taxa de juros de 10 pagos em cada perío do sendo que o prin ci pal 50000 serão pagos no últi mo perío do Os juros são aba ti dos para fins de impos tos sobre o lucro Os demons tra ti vos fica rão como segue 186MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Tabela 712 Demonstração de resul ta dos dos perío dos futu ros pro je to com recur sos de ter cei ros Período 1 Período 2 Período 3 Total Receita de Vendas Quantidade de Produtos 50000 50000 50000 150000 Preço Médio Unitário 600 600 600 Receita de Vendas 300000 300000 300000 900000 Custos e Despesas Custo das Vendas 180000 180000 180000 540000 Despesas Operacionais 76566 76566 76566 229697 Depreciações 33333 33333 33333 100000 Lucro Operacional 10101 10101 10101 30303 Juros sobre os Empréstimos 5000 5000 5000 15000 Lucro Antes dos Impostos 5101 5101 5101 15303 Impostos sobre o Lucro 34 1734 1734 1734 5203 Lucro Líquido 3367 3367 3367 10100 Note que a demons tra ção de resul ta dos con tem pla agora as des pe sas de juros sobre os emprés ti mos após o lucro ope ra cio nal Essas des pe sas finan cei ras redu zem o lucro líqui do mas tam bém redu zem os impos tos sobre o lucro O lucro líqui do final é menor do que o lucro líqui do obti do no exem plo ante rior Tabela 713 Fluxo de caixa do pro je to de inves ti men to Período 1 Período 2 Período 3 Total Lucro Líquido 3367 3367 3367 10100 Depreciações 33333 33333 33333 100000 Caixa Operacional Gerado no Período 36700 36700 36700 110100 Pagamento dos Empréstimos 0 0 50000 50000 Caixa Líquido Gerado 36700 36700 13300 60100 O fluxo de caixa nesse exem plo con tem pla tam bém uma nova linha que é o paga men to dos emprés ti mos ao final do Período 3 uma vez que fize mos a pre mis sa de que os juros serão pagos tam bém den tro do ano e já estão den tro do lucro líqui do Temos um caixa líqui do gera do menor nos Períodos 1 e 2 e um caixa nega ti vo no Período 3 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTOSMM187 Tabela 714 Fluxo de caixa des con ta do Período 0 Período 1 Período 2 Período 3 Total Investimento Saídas 50000 0 0 0 50000 Retornos Entradas Nominais 0 36700 36700 13300 60100 Fluxo de Caixa Nominal 50000 36700 36700 13300 10100 Taxa de Desconto 8 a a 100 108000 116640 125971 Fluxo de Caixa Descontado 50000 33981 31464 10558 4888 Descontando o fluxo de caixa temos um valor pre sen te líqui do de 4888 supe rior ao fluxo de caixa des con ta do do pri mei ro exem plo Como o pro je to foi ava lia do da ótica dos acio nis tas os donos do capi tal pró prio que no caso inves ti ram ape nas 50000 o res tan te foi cap ta do em ban cos o valor pre sen te líqui do jus ti fi ca tam bém o pro je to de inves ti men to nessa con di ção de finan cia men to par cial com recur sos de ter cei ros É impor tan te res sal tar que mesmo pagan do 10 ao ano de custo de capi tal dos emprés ti mos há ala van ca gem finan cei ra para o capi tal pró prio Isso ocor re por que os juros são aba ti dos do impos to de renda e o custo líqui do de capi tal do emprés ti mo é 66 ao ano ou seja a taxa de 10 aa dimi nuí da da taxa de 34 de impos tos sobre o lucro Custo de capi tal de ter cei ros efe ti vo Taxa nomi nal 10 34 de aba ti men to de impos tos sobre o lucro 34 010 x 34 Taxa efe ti va 66 Questões e Exercícios 1 Uma empre sa vai inves tir em um novo negó cio e tem duas opções de inves ti men to em infraestru tu ra já levan ta das pela equi pe de desen vol vi men to do pro je to A pri mei ra alter na ti va A con sis te em adqui rir um pré dio indus trial pron to e a segun da alter na ti va B con sis te na cons tru ção por conta pró pria do edi fí cio indus trial A alter na ti va A impli ca um desen cai xe ime dia to de 20000 5000 para o ter re no e 15000 para o edi fí cio mais 25000 de equi pa men tos cuja ins ta la ção total leva rá cerca de 12 meses A par tir do ano seguin te a empre sa já pode rá ope rar e os lucros esti ma dos anuais são da ordem de 13500 por ano para os pró xi mos cinco anos A alter na ti va B impli ca a aqui si ção de um ter re no em outro local por 2000 com desen cai xe ime dia to gas tos préope ra cio nais no pri mei ro ano de 4000 cons tru ção do pré dio no segun do ano tota li zan do 16000 e aqui si ção de equi pa men tos no ter cei ro ano de 30000 A par tir do quar to ano a empre sa esti ma um lucro de 17500 nos pró xi mos cinco anos a faça um qua dro de orça men to de inves ti men to de cada alter na ti va b cal cu le o valor pre sen te líqui do de cada opção con si de ran do um custo de capi tal de 12 ao ano e veri fi que qual delas deve rá ser acei ta 2 Com os dados do exer cí cio ante rior faça um orça men to das novas depre cia ções e amor ti za ções para as duas alter na ti vas con si de ran do as seguin tes taxas anuais pré dios 4 aa des pe sas préope ra cio nais 10 aa equi pa men tos 10 aa 3 Uma empre sa tem um endi vi da men to finan cei ro de 30000 valor ao final do exer cí cio cons ti tuí do por um finan cia men to em moeda estran gei ra com base em dóla res mais juros e encar gos finan cei ros de 8 ao ano 4 ao semes tre fal tan do ainda 6 par ce las semes trais a serem pagas ven cí veis em junho e dezem bro de cada ano Fazer o orça men to de finan cia men tos para o pró xi mo exer cí cio tendo como pre mis sa que a taxa de dólar subi rá 03 ao mês e os encar gos finan cei ros são pagos semes tral men te junto com a amor ti za ção do prin ci pal 4 Tomando como base os dados da ques tão 1 ima gi ne que a opção esco lhi da per mi te um finan cia men to de 80 do seu valor total libe ra dos pelo seu total no pri mei ro exer cí cio do orça men to Faça um orça men to de finan cia men tos em bases anuais até sua liqui da ção tendo como pre mis sa que o finan cia men to será res ga ta do em qua tro par ce las anuais ao final do ano Os juros são pre fi xa dos de 10 ao ano e tam bém são pagos ao final do ano junto com as par ce las de amor ti za ção 188MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Capítulo 8 Orçamento em Entidades NãoIndustriais Os exem plos dos orça men tos apre sen ta dos nos Capítulos 4 a 7 tive ram como refe rên cia uma empre sa indus trial Esse tipo de orga ni za ção é a que mais exige do ges tor do plano orça men tá rio Fundamentalmente a com ple xi da de do orça men to em indús trias decor re do fato natu ral da exis tên cia do pro ces so indus trial que nor mal men te é sub di vi di do em sub pro ces sos ou ati vi da des Portanto além das ati vi da des de venda e admi nis tra ti vas há a ati vi da de indus trial que geral men te con gre ga a maior parte do núme ro de pes soas nesse tipo de empre sa Também como con se qüên cia do pro ces so de manu fa tu ra as indús trias têm três tipos de esto ques esto ques de mate riais de pro du tos em pro ces sa men to e pro du tos aca ba dos enquan to no comér cio exis te ape nas um tipo de esto que equi va len te ao de mate riais das indús trias que é o esto que de mer ca do rias A pro du ção aca ba da e ven di da os esto ques indus triais em pro ces so e os pro du tos aca ba dos exi gem um pro ces so de valo ri za ção que neces si ta de pelo menos qua tro tipos de infor ma ções a estru tu ra do pro du to os rotei ros de fabri ca ção as des pe sas depar ta men tais e os gas tos de depre cia ção Essa estru tu ra de infor ma ções é neces sá ria tam bém para a apu ra ção do custo uni tá rio dos pro du tos e ser vi ços indus triais que por sua vez deve ser uti li za da para a estru tu ra ção de diver sas peças orça men tá rias esto ques de mate riais com pras con su mo esto ques de pro du ção custo dos pro du tos ven di dos Essa com ple xi da de está ausen te na maior parte das demais enti da des sejam elas com ou sem fins lucra ti vos Dessa manei ra o pro ces so orça men tá rio tende a ser faci li ta do Neste capí tu lo apre sen ta re mos as prin ci pais variá veis que devem ser obser va das para o orça men to de alguns tipos de enti da des nãoindus triais naque les pon tos em que há uma dife ren cia ção sig ni fi ca ti va que tem de ser obser va da É impor tan te res sal tar que para algu mas empre sas o orça men to pode vir a ser o prin ci pal ins tru men to de ges tão A even tual maior faci li da de da estru tu ra ção do orça men to per mi te uma uti li za ção até mais efe ti va na ges tão da enti da de 81 Orçamento de Receitas O orça men to de recei tas que com preen de a pre vi são de quan ti da des e pre ços uni tá rios das mer ca do rias pro du tos e ser vi ços é o prin ci pal orça men to de qual quer enti da de De um modo geral é ele que deve tam bém rece ber a maior parte das aten ções e das dife ren cia ções em rela ção ao das empre sas indus triais Solucionado o orça men to de recei tas os demais orça men tos seguem os parâ me tros e pre mis sas já apre sen ta dos nos Capítulos 5 a 7 190MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO A base para o orça men to de recei tas está na demons tra ção de resul ta dos de cada enti da de Assim a clas si fi ca ção con tá bil das prin ci pais recei tas é o cami nho para o orça men to das recei tas Por exem plo os diver sos tipos de recei ta de um banco recei tas de inter me dia ção taxas etc é que dão a base para estru tu rar o orça men to de recei tas desse tipo de enti da de Outro ele men to para o auxí lio na estru tu ra ção do orça men to de recei tas é a iden ti fi ca ção e clas si fi ca ção das mer ca do rias pro du tos e ser vi ços com base nas lis tas de pre ços de ven das A lista de pre ços indi vi dua li za cada item a ser ven di do no seu maior grau de deta lhe Partindo dela estru tu rase o orça men to de recei tas com pre ços e quan ti da des de cada item ven dá vel No caso de enti da des em que a quan ti da de de itens ven dá veis é muito gran de por exem plo venda de peças de repo si ção de auto mó veis pro va vel men te have rá a neces si da de de um pro ces so de sele ção dos prin ci pais itens e clas si fi ca ção em gru pos de itens para faci li tar o pro ces so de cál cu lo No caso da ado ção do con cei to de grupo de itens os pre ços a serem ado ta dos ten de rão a repre sen tar um preço médio dos itens do grupo Outra variá vel a ser con si de ra da no orça men to das recei tas é a seg men ta ção da empre sa em divi sões depar ta men tos áreas filiais etc já que a iden ti fi ca ção das mer ca do rias pro du tos e ser vi ços pelos seg men tos da empre sa é fun da men tal 82 Empresas Comerciais As empre sas comer ciais de um modo geral tra ba lham com mui tas varie da des de mer ca do rias e mui tos itens den tro des sas varie da des Outrossim não há difi cul da des no cus tea men to das mer ca do rias pois não há trans for ma ção bem como na obten ção dos pre ços de ven das com ou sem impos tos pois são facil men te obti dos tanto dos sis te mas de infor ma ções ope ra cio nais e geren ciais ou mesmo em ter mos de pre ços de mer ca do Também não há muita difi cul da de na iden ti fi ca ção e deter mi na ção das pre mis sas dos esto ques finais por que o giro de cada tipo de mer ca do ria é conhe ci do e em linhas gerais é um giro rápi do e a ges tão dos esto ques é fun da men tal para a obten ção do lucro e mesmo para o não pere ci men to de algu mas mer ca do rias Como já havía mos colo ca do no tópi co ante rior o maior tra ba lho para o orça men to de ven das con sis te na ade qua da clas si fi ca ção das mer ca do rias Em linhas gerais devese clas si fi car as mer ca do rias por tipos seto res depar ta men tos natu re za etc Dentro de cada seg men ta ção de clas si fi ca ção iso lamse os itens que devem ser tra ta dos indi vi dual men te os itens que devem ser tra ta dos em grupo e os itens tra ta dos como outros Por exem plo em um gran de super mer ca do um cri té rio a ser segui do pode ser o seguin te ORÇAMENTO EM ENTIDADES NÃOINDUSTRIAISMM191 1 Classificar as recei tas por áreas ou pon tos de venda gêne ros ali men tí cios de pri mei ra neces si da de açou gue pei xa ria pada ria frios enla ta dos bola chas e doces mas sas mate rial de higie ne mate rial de lim pe za cer ve jas refri ge ran tes outras bebi das ves tuá rio e cal ça dos ele troe le trô ni cos etc 2 Dentro de cada área iden ti fi car os pro du tos que mere çam indi vi dual men te um orça men to sendo eles os que têm o maior volu me de venda e devem ser moni to ra dos espe ci fi ca men te 3 Agrupar os demais itens como sendo um pro du to desde que as quan ti da des e os pre ços médios tenham con di ções de ser repre sen ta ti vos e não dis tor çam o total orça do 4 Tratar os itens de volu me menor de venda ape nas por valo res médios men sais sem a neces si da de de quan ti fi car as quan ti da des pre vis tas Se esta mos dian te de cadeias de lojas comer ciais os orça men tos deve rão ser por lojas divi sões depar ta men tos etc Se as ven das depen de rem de filiais o orça men to con tem pla rá cada filial para depois con so li dar o orça men to geral das recei tas de toda a orga ni za ção Hoje o comér cio mesmo os de tama nho con si de ra do peque no tem tec no lo gia e sis te mas de infor ma ções que per mi tem obter os dados reais das ven das já com a clas si fi ca ção dese ja da a par tir dos PDV Pontos de Vendas nos cai xas e dos sis te mas de con tro le de esto ques inte gra dos aos PDVs Os dados extraí dos dos PDVs e con so li da dos den tro de um mode lo geren cial ser vem tanto para ava lia ção dos resul ta dos reais como para a pre pa ra ção dos orça men tos O orça men to que se segue na impor tân cia é o orça men to de com pras e con su mo Com os dados do orça men to de recei tas o tra ba lho é orçar os pre ços de com pra não haven do difi cul da des na obten ção dos dados quan ti ta ti vos Os demais orça men tos prin ci pal men te o das des pe sas seguem o méto do tra di cio nal de orça men to pelos cen tros de custo depar ta men tos etc Como a maio ria é cus to fixo em natu re za não há nenhu ma con di ção dife ren cia da para esse orça men to de des pe sas nas empre sas comer ciais Os cui da dos nor mais de sepa ra ção das ven das em con di ção à vista das ven das na con di ção a prazo sepa ran do os juros cobra dos as pro vi sões de ina dim plên cias per das sobras nos esto ques etc devem ser con si de ra dos 83 Empresas de Serviços As empre sas de ser vi ços carac te ri zamse de um modo geral por uma estru tu ra sig ni fi ca ti va em ter mos de valor de suas ope ra ções dos gas tos com a mãodeobra e as des pe sas decor ren tes do pes soal com carac te rís ti cas de custos fixos Portanto o orça men to das des pe sas depar ta men tais é extre ma men te impor tan te Contudo é impor tan te veri fi car que há dife ren ças sig ni fi ca ti vas entre elas tendo como refe rên cia como o ser vi ço é entre gue Alguns tipos de empre sas de ser vi ços são 1 Empresas de ser vi ços com for ne ci men to de pro du tos esse tipo de empre sa tem muita seme lhan ça com a empre sa indus trial Tome como exem plo as redes de lan cho ne tes de comi da rápi da fastfood ves tuá rio por enco men da etc Há a neces si da de no caso de estru tu rar o orça men to de mate riais basea do na estru tu ra do custo dos pro du tos for ne ci dos Em tese não há esto ques de pro du tos aca ba dos uma vez que para se carac te ri zar como ser vi ço o pro du to deve ser con su mi do ime dia ta men te Há esto que de mate riais neces sá rios para os pro du tos con su mi dos e o con su mo de mate riais está rela cio na do dire ta men te com as ven das em quan ti da de e por tan to a quan ti da de dos mate riais dos pro du tos decor re da pre vi são de ven das 2 Empresas de ser vi ços basea dos em equi pa men tos nesse caso o orça men to de depre cia ção tende a ser um dos mais impor tan tes pois o impac to desse gasto em geral é bas tan te expres si vo empre sas de trans por te avia ção alu guéis de equi pa men tos médi cos etc Há a pos si bi li da de da exis tên cia de mate riais e ser vi ços de con su mo variá vel em cada ser vi ço exe cu ta do com bus tí vel refei ções car re ga men tos manu ten ções etc carac te rís ti ca que deve ser con tem pla da no orça men to de con su mo de mate riais O orça men to de recei tas é clas si fi ca do pelas diver sas varie da des de ser vi ços ofe re ci dos clas si fi ca ção que deve estar dire ta men te rela cio na da com as lis tas de pre ços lista de pre ços de fre tes pas sa gens tempo de uti li za ção do equi pa men to etc 3 Empresas de ser vi ços basea das em licen cia men tos empre sas que explo ram fran quias ou licen cia men to de mar cas e softwares por exem plo têm muita faci li da de na orça men ta ção das recei tas em razão da exis tên cia de con tra tos Os con tra tos esti pu lam valo res fixos valo res men sais valo res basea dos nas ven das do fran quea do ou licen cia do e seus res pec ti vos pre ços de onde são extraí dos os dados para o orça men to de quan ti da de e pre ços 4 Empresas de ser vi ços basea das em mãodeobra é bas tan te comum a venda dos ser vi ços de mãodeobra con sul to rias ser vi ços pro fis sio nais espe cia li za dos etc tanto por con tra tos com pre ços men sais ou anuais fixos como por horas tra ba lha das Provavelmente esse tipo de empre sa tra ba lha com ambos os tipos bási cos de ser vi ços Portanto o orça men to de recei ta deve incor po rar a clas si fi ca ção pelos prin ci pais tipos de venda de ser vi ços 84 Atividade Hospitalar Uma das carac te rís ti cas mar can tes dessa ati vi da de é a estru tu ra ção em ati vi da des seto res ou depar ta men tos Ala mas cu li na femi ni na ber çá rio mater ni da de UTI sala de recu pe ra ção seto res de exa mes cen tro cirúr gi co etc obri gam a um con tro le espe cí fi co e seg men ta do tanto em des pe sas como em recei tas 192MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Boa parte dos ser vi ços tem carac te rís ti cas de ser vi ços for ne ci dos como pro du tos pois pos sui uma estru tu ra de pro du to e pro ces so simi lar São os pro ce di men tos Cada pro ce di men to pode ser estru tu ra do em ter mos de custo de um ser vi ço com seu pro ces so pro fis sio nais dife ren tes atuan tes em cada pro ces so medi ca men tos ins tru men tos equi pa men tos e mate riais espe cí fi cos de cada pro ce di men to Portanto a ati vi da de hos pi ta lar tem uma com ple xi da de simi lar à da ati vi da de indus trial Para o cál cu lo dos mate riais há a neces si da de de se esti mar todos os tipos de ser vi ços pro ce di men tos que incor po ram mate riais e ser vi ços con si de ra dos variá veis O orça men to da ati vi da de hos pi ta lar é carac te ris ti ca men te de con so li da ção dos orça men tos de cada ati vi da de espe cí fi ca Dificilmente será pos sí vel ela bo rar o orça men to de forma gené ri ca para um hos pi tal como um todo haven do a neces si da de de subor ça men tos de recei tas des pe sas de mate riais e insu mos e des pe sas gerais por ati vi da de 85 Atividade Hoteleira Essa ati vi da de tam bém se con fi gu ra por um gran de con tin gen te de cus tos fixos basi ca men te de mãodeobra com o for ne ci men to de diver sos tipos de ser vi ços basea dos em equi pa men tos que é a base da cobran ça das diá rias dos dife ren tes tipos de alo ja men to em fun ção da con fi gu ra ção de móveis uten sí lios e equi pa men tos ofe re ci dos em cada clas se de alo ja men to basea dos em pro du tos em rela ção às ati vi da des de for ne ci men to de bebi das e refei ções não cons tan tes do preço das diá rias basea dos em mãodeobra como ser vi ços de lavan de ria etc Assim o orça men to de recei tas deve res pei tar as quan ti da des pre vis tas de cada tipo de ser vi ço ofe re ci do O orça men to de mate riais dire tos e indi re tos está rela cio na do com as recei tas dos ser vi ços O orça men to de des pe sas tem um vín cu lo com as ati vi da des bási cas da hos pi ta li da de recep ção lim pe za manu ten ção áreas de lazer res tau ran tes etc Devese pro cu rar o máxi mo de inte gra ção entre as recei tas dos ser vi ços com as des pe sas das ati vi da des bási cas 86 Instituições de Ensino Praticamente todos os gas tos desse tipo de ati vi da de são fixos As ins ti tui ções de ensi no têm sua estru tu ra admi nis tra ti va e ope ra cio nal desen vol vi da pelos fun cio ná rios admi nis tra ti vos e mes tres e não há gran des difi cul da des na orça men ta ção das des pe sas pelas divi sões em que é seg men ta da a ins ti tui ção che gan do ao nível de cada curso ofe re ci do ORÇAMENTO EM ENTIDADES NÃOINDUSTRIAISMM193 O orça men to das recei tas tam bém não apre sen ta difi cul da des maio res uma vez que exis te um gran de con tin gen te de usuá rios cati vos pois há uma pro ba bi li da de já conhe ci da de per ma nên cia dos alu nos na ins ti tui ção até a con clu são final dos cur sos Como os pre ços de venda dos ser vi ços são conhe ci dos e as con di ções de rea jus tes tam bém são conhe ci das o orça men to de recei tas é um tra ba lho de mul ti pli ca ção de núme ros de alu nos pelas recei tas das men sa li da des ou cré di tos con si de ran do variá veis impor tan tes como bol sas ina dim plên cia etc Para esse tipo de ati vi da de o plano orça men tá rio carac te ri zase como a prin ci pal fer ra men ta de ges tão O fer ra men tal de cus tos não tem expres si vi da de já que a maio ria esma ga do ra dos cus tos é fixo e não há muito sen ti do em custo médio por aluno Assim um orça men to bem tra ba lha do de recei tas des pe sas inves ti men tos e finan cia men tos é fun da men tal para uma ade qua da ges tão desse tipo de enti da de 87 Entidades sem Fins Lucrativos Identicamente às ins ti tui ções de ensi no o orça men to é o prin ci pal ins tru men to de ges tão para enti da des sem fins lucra ti vos Em linhas gerais elas têm suas recei tas basea das em men sa li da des de sócios ou doa do res com valo res e quan ti da des conhe ci dos não haven do por tan to difi cul da des na ela bo ra ção do orça men to de recei tas As ten dên cias de cres ci men to ou redu ção do nível de ati vi da des tam bém são detec ta das rapi da men te e caso haja neces si da de de ajus te de orça men to as alte ra ções são facil men te pro ces sa das Os cus tos são em sua maio ria fixos Assim o orça men to de des pe sas é peça fun da men tal deven do ser feito pelas ati vi da des ou seto res em que se seg men ta a enti da de Tomemos por exem plo um clube patri mo nial de ser vi ços as recei tas e des pe sas devem ser orça das por ati vi da des do clube como dire to ria social dire to ria patri mo nial dire to ria de espor tes dire to ria admi nis tra ti va con se lho de admi nis tra ção A con clu são do orça men to é a con so li da ção dos diver sos subor ça men tos dos seg men tos da enti da de Exemplo Nas Tabelas 81 a 85 desen vol ve mos um exem plo teó ri co de um orça men to para um clube patri mo nial de recrea ção no qual a recei ta decor re basi ca men te das men sa li da des dos sócios e depen den tes Imaginamos os seguin tes orça men tos para a dire to ria geral no qual cons tam as recei tas das men sa li da des e as des pe sas admi nis tra ti vas para a dire to ria patri mo nial que deve cui dar da manu ten ção de todas as ins ta la ções 194MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO ORÇAMENTO EM ENTIDADES NÃOINDUSTRIAISMM195 Tabela 81 Orçamento da dire to ria geral e con se lho Discriminação Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total RECEITAS Mensalidades Patrimoniais Quantidade 1500 1500 1500 1500 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 18800 Dependentes Quantidade 1800 1800 1800 1800 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 23200 Patrimoniais Valor Unitário 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 Dependentes Valor Unitário 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 RECEITA Mensalidades Patrimoniais 120000 120000 120000 120000 128000 128000 128000 128000 128000 128000 128000 128000 1504000 Mensalidades Dependentes 72000 72000 72000 72000 80000 80000 80000 80000 80000 80000 80000 80000 928000 TOTAL GERAL 192000 192000 192000 192000 208000 208000 208000 208000 208000 208000 208000 208000 2432000 Retenção para o Conselho Obras 15 28800 28800 28800 28800 31200 31200 31200 31200 31200 31200 31200 31200 364800 Receita Líquida para Diretoria A 163200 163200 163200 163200 176800 176800 176800 176800 176800 176800 176800 176800 2067200 PESSOAL 39520 39520 39520 39520 39520 39520 43472 43472 43472 43472 43472 43472 497952 Salários 20000 20000 20000 20000 20000 20000 22000 22000 22000 22000 22000 22000 252000 Horas Extras 800 800 800 800 800 800 880 880 880 880 880 880 10080 Encargos Sociais 18720 18720 18720 18720 18720 18720 20592 20592 20592 20592 20592 20592 235872 MATERIAIS INDIRETOS 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6000 Manutenção 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200 Expediente 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4800 DESPESAS GERAIS 7500 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 29500 Energia Elétrica 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Telecomunicações 1500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 7000 Despesas de Viagens Estadas 1000 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 3200 Aluguéis de Equipamentos 4000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 15000 Publicidade e Serviços 500 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1600 Miscelâneasoutras 500 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2700 DEPRECIAÇÃO 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 240000 Imobilizados 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 240000 TOTAL GERAL DESPESAS B 67520 62020 62020 62020 62020 62020 65972 65972 65972 65972 65972 65972 773452 Sobra do Mês A B 95680 101180 101180 101180 114780 114780 110828 110828 110828 110828 110828 110828 Sobra Acumulada 95680 196860 298040 399220 514000 628780 739608 850436 961264 1072092 1182920 1293748 1293748 Funcionários 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 196MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Tabela 82 Orçamento da dire to ria patri mo nial Discriminação Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total RECEITA Venda de Sobras e Sucatas 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600 Outras 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL GERAL 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600 Retenção 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 RECEITA LÍQUIDA A 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600 PESSOAL 35568 35568 35568 35568 35568 35568 39125 39125 39125 39125 39125 39125 448157 Salários 18000 18000 18000 18000 18000 18000 19800 19800 19800 19800 19800 19800 226800 Horas Extras 720 720 720 720 720 720 792 792 792 792 792 792 9072 Encargos Sociais 16848 16848 16848 16848 16848 16848 18533 18533 18533 18533 18533 18533 212285 MATERIAIS INDIRETOS 19200 19200 19200 19200 19200 19200 19200 19200 19200 19200 19200 19200 230400 Manutenção 18000 18000 18000 18000 18000 18000 18000 18000 18000 18000 18000 18000 216000 Expediente 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 14400 DESPESAS GERAIS 16000 16000 16000 16000 16000 16000 16000 16000 16000 16000 16000 16000 192000 Energia Elétrica 14000 14000 14000 14000 14000 14000 14000 14000 14000 14000 14000 14000 168000 Telecomunicações 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6000 Despesas de Viagens Estadas 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2400 Aluguéis de Equipamentos 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 12000 Publicidade e Serviços 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200 Miscelâneasoutras 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2400 DEPRECIAÇÃO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Imobilizados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL GERAL DESPESAS B 70768 70768 70768 70768 70768 70768 74325 74325 74325 74325 74325 74325 870557 SOBRA DO MÊS A B 70718 70718 70718 70718 70718 70718 74275 74275 74275 74275 74275 74275 SOBRA ACUMULADA 70718 141436 212154 282872 353590 424308 498583 572858 647132 721407 795682 869957 869957 Tabela 83 Orçamento da dire to ria social Discriminação Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total RECEITA Bilheterias Bailes 0 0 0 18000 0 0 15000 0 0 22000 0 0 55000 Bilheterias Eventos Semanais 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 12000 TOTAL GERAL 1000 1000 1000 19000 1000 1000 16000 1000 1000 23000 1000 1000 67000 Retenção 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 RECEITA LÍQUIDA A 1000 1000 1000 19000 1000 1000 16000 1000 1000 23000 1000 1000 67000 PESSOAL 3162 3162 3162 3162 3162 3162 3478 3478 3478 3478 3478 3478 39836 Salários 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1760 1760 1760 1760 1760 1760 20160 Horas Extras 64 64 64 64 64 64 70 70 70 70 70 70 806 Encargos Sociais 1498 1498 1498 1498 1498 1498 1647 1647 1647 1647 1647 1647 18870 MATERIAIS INDIRETOS 2100 2100 2100 2100 2100 2100 2100 2100 2100 2100 2100 2100 25200 Manutenção 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200 Expediente 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 24000 DESPESAS GERAIS 2100 2100 2100 24500 2100 2100 20750 2100 2100 29500 2100 2100 93650 Energia Elétrica 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Telecomunicações 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4800 Despesas de Viagens Estadas 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 12000 Aluguéis de Equipamentos 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2400 Publicidade e Serviços 100 100 100 22500 100 100 18750 100 100 27500 100 100 69650 Miscelâneasoutras 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4800 DEPRECIAÇÃO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Imobilizados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL GERAL DESPESAS B 7362 7362 7362 29762 7362 7362 26328 7678 7678 35078 7678 7678 158686 SOBRA DO MÊS A B 6362 6362 6362 10762 6362 6362 10328 6678 6678 12078 6678 6678 SOBRA ACUMULADA 6362 12723 19085 29846 36208 42570 52897 59575 66253 78331 85008 91686 91686 ORÇAMENTO EM ENTIDADES NÃOINDUSTRIAISMM197 198MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Tabela 84 Orçamento da dire to ria de espor tes Discriminação Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total RECEITA Recuperação Eventos 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600 Mensalidades Professores 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 72000 TOTAL GERAL 6050 6050 6050 6050 6050 6050 6050 6050 6050 6050 6050 6050 72600 Retenção 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 RECEITA LÍQUIDA A 6050 6050 6050 6050 6050 6050 6050 6050 6050 6050 6050 6050 72600 PESSOAL 6323 6323 6323 6323 6323 6323 6956 6956 6956 6956 6956 6956 79672 Salários 3200 3200 3200 3200 3200 3200 3520 3520 3520 3520 3520 3520 40320 Horas Extras 128 128 128 128 128 128 141 141 141 141 141 141 1613 Encargos Sociais 2995 2995 2995 2995 2995 2995 3295 3295 3295 3295 3295 3295 37740 MATERIAIS INDIRETOS 2400 2400 2400 2400 2400 2400 2400 2400 2400 2400 2400 2400 28800 Manutenção 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4800 Expediente 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 24000 DESPESAS GERAIS 10900 10900 10900 10900 10900 10900 10900 10900 10900 10900 10900 10900 130800 Energia Elétrica 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Telecomunicações 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6000 Despesas de Viagens Estadas 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 12000 Aluguéis de Equipamentos 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2400 Publicidade e Serviços 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 108000 Miscelâneasoutras 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2400 DEPRECIAÇÃO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Imobilizados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL GERAL DESPESAS B 19623 19623 19623 19623 19623 19623 20256 20256 20256 20256 20256 20256 239272 SOBRA DO MÊS A B 13573 13573 13573 13573 13573 13573 14206 14206 14206 14206 14206 14206 SOBRA ACUMULADA 13573 27146 40720 54293 67866 81439 95645 109850 124056 138261 152467 166672 166672 ORÇAMENTO EM ENTIDADES NÃOINDUSTRIAISMM199 Tabela 85 Orçamento geral con so li da do Discriminação Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total MENSALIDADES Patrimoniais Quantidade 1500 1500 1500 1500 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 18800 Dependentes Quantidade 1800 1800 1800 1800 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 23200 Patrimoniais Valor Unitário 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 Dependentes Valor Unitário 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 Receita de Mensalidades Mensalidades Patrimoniais 120000 120000 120000 120000 128000 128000 128000 128000 128000 128000 128000 128000 1504000 Mensalidades Dependentes 72000 72000 72000 72000 80000 80000 80000 80000 80000 80000 80000 80000 928000 TOTAL GERAL 192000 192000 192000 192000 208000 208000 208000 208000 208000 208000 208000 208000 2432000 Retenção para o Conselho Obras 15 28800 28800 28800 28800 31200 31200 31200 31200 31200 31200 31200 31200 364800 RECEITA LÍQUIDA PARA DIRETORIA A 163200 163200 163200 163200 176800 176800 176800 176800 176800 176800 176800 176800 2067200 OUTRAS RECEITAS Diretoria Patrimonial 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600 Diretoria Social 1000 1000 1000 19000 1000 1000 16000 1000 1000 23000 1000 1000 67000 Diretoria de Esportes 6050 6050 6050 6050 6050 6050 6050 6050 6050 6050 6050 6050 72600 Subtotal B 7100 7100 7100 25100 7100 7100 22100 7100 7100 29100 7100 7100 140200 RECEITA TOTAL C A B 170300 170300 170300 188300 183900 183900 198900 183900 183900 205900 183900 183900 2207400 Pessoal 84573 84573 84573 84573 84573 84573 93030 93030 93030 93030 93030 93030 1065617 Salários 42800 42800 42800 42800 42800 42800 47080 47080 47080 47080 47080 47080 539280 Horas Extras 1712 1712 1712 1712 1712 1712 1883 1883 1883 1883 1883 1883 21571 Encargos Sociais 40061 40061 40061 40061 40061 40061 44067 44067 44067 44067 44067 44067 504766 MATERIAIS INDIRETOS 24200 24200 24200 24200 24200 24200 24200 24200 24200 24200 24200 24200 290400 Manutenção 18600 18600 18600 18600 18600 18600 18600 18600 18600 18600 18600 18600 223200 Expediente 5600 5600 5600 5600 5600 5600 5600 5600 5600 5600 5600 5600 67200 DESPESAS GERAIS 36500 31000 31000 53400 31000 31000 49650 31000 31000 58400 31000 31000 445950 Energia Elétrica 14000 14000 14000 14000 14000 14000 14000 14000 14000 14000 14000 14000 168000 Telecomunicações 2900 1900 1900 1900 1900 1900 1900 1900 1900 1900 1900 1900 23800 Despesas de Viagens Estadas 3200 2400 2400 2400 2400 2400 2400 2400 2400 2400 2400 2400 29600 Aluguéis de Equipamentos 5400 2400 2400 2400 2400 2400 2400 2400 2400 2400 2400 2400 31800 Publicidade e Serviços 9700 9300 9300 31700 9300 9300 27950 9300 9300 36700 9300 9300 180450 Miscelâneasoutras 1300 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 12300 DEPRECIAÇÃO 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 240000 Imobilizados 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 240000 TOTAL GERAL DESPESAS D 165273 159773 159773 182173 159773 159773 186880 168230 168230 195630 168230 168230 2041967 SOBRA DO MÊS C D 5027 10527 10527 6127 24127 24127 12020 15670 15670 10270 15670 15670 SOBRA ACUMULADA 5027 15554 26082 32209 56336 80463 92483 108153 123823 134093 149763 165433 165433 FUNCIONÁRIOS 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 para a dire to ria social que deve cui dar dos even tos sociais bai les etc com as recei tas espe cí fi cas des ses even tos e suas des pe sas cor res pon den tes e do pes soal que tra ba lha neste setor para a dire to ria de espor tes que moni to ra as ati vi da des espor ti vas com algu mas recei tas de pro fes so res etc um orça men to con so li dan do todos que repre sen ta o total do clube de ser vi ços Os dados e núme ros são alea tó rios ape nas com o intui to de evi den ciar a uti li za ção do orça men to nessa ati vi da de e pro cu ran do mos trar a efe ti va uti li da de desse fer ra men tal para qual quer enti da de Questões e Exercícios 1 Tome como refe rên cia a empre sa em que tra ba lha ou outra empre sa conhe ci da e ela bo re um orça men to de ven das com ple to quan ti da des pre ços valor bruto valor líqui do con si de ran do os pro du tos e prin ci pais mer ca dos da empre sa bem como os impos tos sobre ven das que inci dem sobre as ope ra ções e sobre a empre sa esco lhi da Para faci li tar faça um orça men to anual 2 Imagine uma empre sa com pos ta de ape nas um trailer para a venda de lan ches tipo hot dog e ela bo re um orça men to com ple to par tin do de pre mis sas que jul gue con ve nien tes e o máxi mo pos sí vel ade ren te à rea li da de 200MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Capítulo 9 Projeção das Demonstrações Financeiras É a con clu são do pro ces so orça men tá rio quan do todas as peças orça men tá rias são reu ni das den tro do for ma to dos demons tra ti vos con tá beis bási cos Demonstração de Resultados e Balanço Patrimonial Como já vimos cada peça orça men tá ria quan do é o caso traz den tro dela as infor ma ções neces sá rias para a ela bo ra ção da pro je ção dos demons tra ti vos con tá beis Portanto a ela bo ra ção das pro je ções dos demons tra ti vos con tá beis que usa re mos será feita em gran de parte com a uti li za ção de infor ma ções já ela bo ra das ante rior men te A pro je ção dos demons tra ti vos con tá beis encer ran do o pro ces so orça men tá rio anual per mi te à alta admi nis tra ção da empre sa fazer as aná li ses finan cei ras e de retor no de inves ti men to que jus ti fi ca rão ou não todo o plano orça men tá rio Além disso são impres cin dí veis tais pro je ções tendo em vista que tanto o balan ço patri mo nial como a demons tra ção de resul ta dos são os pon toschave para o encer ra men to fis cal e socie tá rio da empre sa momen to em que se apu ra rão os impos tos sobre o lucro bem como as pers pec ti vas de dis tri bui ção de resul ta dos 91 Demonstrativos Contábeis a Serem Projetados São eles 1 Demonstração dos Resultados 2 Balanço Patrimonial 3 Fluxo de Caixa 4 Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos Dentro das pro je ções con tá beis incor po ra re mos os dados adi cio nais fal tan tes que não foram con tem pla dos em nenhu ma das peças orça men tá rias ante rior men te ela bo ra das quais sejam 1 Previsão de Equivalência Patrimonial 2 Receitas Financeiras dos Excedentes de CaixaAplicações Financeiras 3 Resultados NãoOperacionais 4 Impostos sobre o Lucro 5 Distribuição de Resultados 6 Saldo de Caixa Bancos e Aplicações Financeiras 7 Saldo de Impostos a Recuperar 8 Saldo de Impostos a Recolher sobre Lucros 9 Outras Contas a Receber ou a Realizar não obje to de orça men tos ante rio res 10 Outras Contas a Pagar não obje to de orça men tos ante rio res 11 Dividendos ou Lucros a pagar 12 Reservas e Lucros Retidos Orçamento de Caixa ou Projeção dos Demonstrativos Contábeis É muito comum na lite ra tu ra con tá bil enten der que o orça men to de caixa é o que encer ra o ciclo do pro ces so orça men tá rio É certo que neces si ta mos do fluxo de caixa seus sal dos ini ciais e finais para obter mos as recei tas finan cei ras Contudo o saldo de caixa é ape nas mais um dos sal dos do balan ço patri mo nial e decorre fun da men tal men te das demais con tas de resul ta dos e do pró prio balan ço Portanto é mais fácil enten der o saldo de caixa ou orça men to de caixa como um dado resi dual O saldo de caixa é o que sobra ou even tual men te falta após todas as tran sa ções ope ra cio nais de inves ti men tos e finan cia men tos serem pro je ta das e refle ti das no balan ço patri mo nial Portanto decor re delas Dessa manei ra o con cei to de Projeção dos Demonstrativos Contábeis é mais ade qua do do que o con cei to de Orçamento de Caixa para o encer ra men to do orça men to Na abor da gem das téc ni cas bási cas retor na re mos ao assun to Demonstrativos Contábeis Projetados em Outras Moedas As empre sas que neces si tam de pro je ções em outros padrões mone tá rios deve rão pri mei ro efe tuar as pro je ções em moeda nacio nal e sub se qüen te men te tra du zir os orça men tos em outra moeda uma vez que todas as tran sa ções no país são efe tua das em moeda cor ren te Além disso as ques tões de varia ções cam biais cor re ção de impos tos inde xa ção de finan cia men tos apu ra ção dos impos tos etc tor nam em princípio obri ga tó ria a ela bo ra ção em moeda cor ren te do país Análise Financeira das Projeções É fun da men tal a con clu são do pro ces so com a aná li se finan cei ra das pro je ções Compreende basi ca men te aná li se de balan ço tra di cio nal aná li se da mar gem de segu ran ça aná li se da gera ção de lucros aná li se de retor no do inves ti men to aná li se da cria ção de valor da empre sa aná li se da varia ção do risco empre sa rial aná li se do valor da empre sa 204MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 92 Metodologia das Projeções A meto do lo gia bási ca a ser uti li za da deve fun da men tarse na estru tu ra do lan ça men to con tá bil pelo méto do das par ti das dobra das e no interrela cio na men to dos demons tra ti vos con tá beis bási cos o balan ço patri mo nial e a demons tra ção de resul ta dos Assim para a exe cu ção de um dos tra ba lhos mais nobres da con ta bi li da de geren cial que é a pro je ção dos demons tra ti vos con tá beis vol ta mos à ori gem estru tu ral da con ta bi li da de como ciên cia e sis te ma de infor ma ção A Técnica Básica Coordenação dos Fatos e os Demonstrativos Contábeis A pro je ção dos demons tra ti vos con tá beis fun da men tase em um balan ço patri mo nial ini cial a demons tra ção de resul ta dos do perío do orça men ta do pro je ta do o balan ço final após a demons tra ção de resul ta dos o fluxo de caixa como con se qüên cia dife ren ça dos três itens ante rio res Colocado em outra pers pec ti va tería mos Informação 1 Dado do Balanço Patrimonial Inicial Informação 2 Dado da Demonstração de Resultados do item rela cio na do Informação 3 Dado do Balanço Patrimonial Final Informação 4 Efeito no Fluxo de Caixa Podemos exem pli fi car com o ele men to patri mo nial Contas a Receber que é rela cio na do na Demonstração de Resultados com o item Receita Operacional Bruta Vejamos como deve ser feita a pro je ção des ses itens Tomemos como exem plo o mês de março PROJEÇÃO DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRASMM205 Informação 1 Dado do Balanço Patrimonial Inicial 1443750 obti do no iní cio do perío do Informação 2 Dado da Demonstração de Resultados do item 1568875 rela cio na do obti do no Orçamento de Vendas Receita Operacional Bruta Tabela 44 Informação 3 Dado do Balanço Patrimonial Final 1464283 obti do pelo prazo médio de rece bi men to orça do cons tan te do Orçamento de Vendas Saldo de Contas a Receber Tabela 44 Informação 4 Efeito no Fluxo de Caixa Recebimento de Duplicatas 1548342 Métodos para Determinar o Saldo Final de Caixa O saldo final de caixa em nosso exem plo está repre sen ta do pelas dis po ni bi li da des o que com preen de Caixa Bancos e Aplicações Financeiras A pro je ção do seu saldo pode ser deter mi na da de duas manei ras Método 1 Fluxo de Caixa É a resul tan te das movi men ta ções de entra das e saí das de caixa por meio do rela tó rio de Fluxo de Caixa con for me demons tra mos na téc ni ca bási ca de pro je ção Método 2 Valor Residual no Balanço Patrimonial Nesse méto do o saldo final de caixa é obti do pela dife ren ça de ati vos e pas si vos antes do saldo final de caixa Não é neces sá rio fazer o fluxo de caixa para saber o saldo final de caixa Na pro je ção do balan ço patri mo nial o últi mo valor a ser pro je ta do é o saldo final de caixa Portanto todos os demais valo res são pas sí veis de serem pro je ta dos orça dos ante ci pa da men te Partindo da equa ção fun da men tal da con ta bi li da de de que ATIVO PAS SI VO após pro je tar mos todos os demais itens do balan ço patri mo nial e depois de incluir mos o Lucro Líquido após os Impostos sobre o Lucro auto ma ti ca men te a dife ren ça será o saldo de caixa Vejamos os pas sos para a obten ção do saldo de caixa pelo Método 2 Valor Residual Primeiro passo pro je tar a demons tra ção de resul ta dos com ple ta Segundo passo pro je tar todos os itens do balan ço patri mo nial incluin do pre vi são de dis tri bui ção de lucros menos o saldo final de caixa Terceiro passo somar o total do pas si vo Quarto passo obter o saldo final de caixa por dife ren ça entre o total do pas si vo e o total do ativo antes do saldo final de caixa Vejamos o mês de março 206MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO TOTAL DO PAS SI VO 11050069 TOTAL DO ATIVO antes do saldo final de caixaaplicações finan cei ras 10029065 Diferença Saldo final de caixaaplicações finan cei ras 1021004 O méto do pos si bi li ta maior rapi dez de fecha men to de pro je ções men sais já que com ele pode mos dei xar de fazer o demons tra ti vo de fluxo de caixa Com esse méto do os cri té rios de cál cu los dos dados do balan ço patri mo nial devem ser rigo ro sos pois um erro de ava lia ção de ati vos ou pas si vos e suas cor re ções varia ções mone tá rias juros pra zos médios etc pro vo ca rão erros no saldo final de caixa 93 Receitas Financeiras Projetadas A ques tão que sem pre fica pen den te para o fecha men to da pro je ção da demons tra ção de resul ta dos é a obten ção do valor das recei tas finan cei ras oriun das dos exce den tes de caixa As recei tas finan cei ras futu ras depen dem de saldo atual dos exce den tes de caixa dis po ní veis para apli ca ção saldo gera do em cada pró xi mo perío do dia mês etc A cada dia a empre sa gera um saldo de caixa posi ti vo ou nega ti vo que é adi cio na do ao saldo ante rior dis po ní vel para apli ca ção Este saldo gera even tual recei ta finan cei ra para o dia seguin te e assim suces si va men te Portanto em prin cí pio tere mos de cal cu lar dia ria men te a pro je ção diá ria do fluxo de caixa para obter mos o saldo diá rio dis po ní vel para apli ca ção e com base nesse saldo pro je tar mos as recei tas finan cei ras Projeção Mensal das Receitas Financeiras A expe riên cia tem demons tra do que não há sen ti do prá ti co em pro je tar sal dos diá rios de fluxo de caixa den tro do pro ces so orça men tá rio tanto pela rele vân cia da infor ma ção para essa tare fa como pelo seu grau sig ni fi ca ti vo de impre vi si bi li da de Esse tipo de pro je ção é neces sá rio ape nas na ges tão diá ria do fluxo de caixa quan do do pro ces so de exe cu ção do pla ne ja men to finan cei ro de curto prazo Dessa manei ra reco men dase a pro je ção das recei tas finan cei ras mensais con si de ran do ape nas dados de sal dos de caixa tam bém em perio di ci da de men sal Nesse cri té rio há duas meto do lo gias bási cas 1 Considerar como base para pro je ção ape nas o saldo ini cial de dis po ni bi li da des de caixa o saldo ante rior do balan ço patri mo nial apli can dose a taxa men sal média espe ra da de apli ca ção de recei ta finan cei ra 2 Considerar como base para pro je ção o saldo ini cial de dis po ni bi li da des apli can dose a taxa men sal média espe ra da de apli ca ção mais o movi men to de caixa do mês em curso apli can dose metade da taxa men sal média espe ra da de apli ca ção Em ambas as meto do lo gias rema nes ce a ques tão de se colo car ou não jun ta men te com o saldo de caixa a pró pria recei ta finan cei ra gera da no mês por que no mundo real cada recei ta finan cei ra diá ria pode aumen tar o fluxo de caixa diá rio e con se qüen te men te fazer parte da base de cál cu lo da pró xi ma recei ta finan cei ra diá ria PROJEÇÃO DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRASMM207 Entendemos que a apli ca ção do pro ce di men to mais com ple xo sem pre é o mais reco men dá vel Em empreen di men tos finan cei ros nos quais a recei ta finan cei ra é a maior fonte de renda e orça men to devese apli car a melhor meto do lo gia pos sí vel Em empreen di men tos comer ciais de ser vi ços e indus triais nos quais a maior fonte de renda são as recei tas de venda e as recei tas finan cei ras ten dem a ser mar gi nais ou com ple men ta res podese ado tar um pro ce di men to mais sim pli fi ca do No pas sa do quan do em ambien te eco nô mi co alta men te infla cio ná rio e de inde xa ção gene ra li za da as recei tas finan cei ras assu miam núme ros expres si vos e era neces sá rio o tra ta men to mais com ple to pos sí vel Dentro de uma con jun tu ra eco nô mi ca nor mal com esta bi li da de mone tá ria os exce den tes de caixa ten dem a ficar den tro da sua real fun ção de pro ve dor de fun dos para as ati vi da des ope ra cio nais sem esco po prin ci pal de gera ção de renda Assim as recei tas finan cei ras tam bém seguem a mesma lógi ca fican do como ati vi da de mar gi nal ou com ple men tar Nesse sen ti do é per fei ta men te acei tá vel nor mal men te um tra ta men to orça men tá rio menos com ple xo Geração de Caixa Negativo e Receitas Financeiras Negativas Esse tema está sendo con du zi do no pres su pos to de que a empre sa pos sui um exce den te de caixa e tam bém de que con se gue mantêlo duran te todo o perío do orça men ta do Contudo é pos sí vel que o fluxo de caixa gera do no ano seja nega ti vo suplan tan do até as dis po ni bi li da des ini ciais e que a empre sa detec te a neces si da de de suprirse de outras fon tes de finan cia men tos para fazer face às insu fi ciên cias de caixa Na ocor rên cia desse fato gera ção de caixa nega ti vo em vez de recei ta finan cei ra have rá a ocor rên cia de des pe sas finan cei ras Em haven do dis po ni bi li da des nega ti vas a taxa a ser con si de ra da não deve mais ser a taxa de apli ca ção mas sim a taxa de cap ta ção nor mal men te maior Em resu mo se o fluxo men sal de caixa for nega ti vo e este suplan tar tam bém o saldo ini cial de caixa esta rá haven do insu fi ciên cia de caixa ou gera ção de caixa nega ti vo Neste caso não have rá recei ta finan cei ra no sen ti do lite ral da pala vra mas recei ta finan cei ra nega ti va des pe sa finan cei ra que deve rá ser obti da apli can dose ao caixa nega ti vo a taxa de cap ta ção Podemos resu mir as duas pos si bi li da des 1 Saldo Inicial de Caixa de dis po ni bi li da des Geração de caixa nega ti vo men sal Saldo Disponível para apli ca ção Geração recei ta finan cei ra Taxa a ser apli ca da de apli ca ção 2 Saldo Inicial de Caixa de dis po ni bi li da des Geração de caixa nega ti vo men sal Saldo Negativo Insuficiência de Caixa Geração recei ta finan cei ra nega ti va des pe sa finan cei ra Taxa a ser apli ca da de cap ta ção 208MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO A apre sen ta ção da recei ta finan cei ra nega ti va pode ser feita junto com a recei ta finan cei ra posi ti va já que o fato pode ocor rer uma vez ou outra duran te o perío do e no con jun to das duas apre sen tarse como recei ta finan cei ra líqui da Caixa Negativo e Novos Financiamentos O caixa nega ti vo gera do na pro je ção dos demons tra ti vos con tá beis pode então ter dois tra ta men tos no plano orça men tá rio ser man ti do como saldo de caixa nega ti vo geran do recei ta finan cei ra nega ti va ser trans for ma do em um novo finan cia men to e incluí do no Orçamento de Novos Financiamentos ver Tabela 74 A segun da pos si bi li da de deve ser ado ta da se após a pri mei ra aná li se do pro ces so orça men tá rio a empre sa enten der que o saldo nega ti vo deve mesmo ser finan cia do por algu ma linha regu lar de finan cia men to ou emprés ti mo com conhe ci men to dos juros e pra zos Se ado ta do este pro ce di men to o orça men to de finan cia men tos e des pe sas finan cei ras deve rá ser refei to Exemplo Numérico A recei ta finan cei ra de apli ca ções finan cei ras em nosso exem plo está sendo orça men ta da e cal cu la da dire ta men te na pro je ção da Demonstração de Resultados Utilizamos a meto do lo gia mais sim ples que é con si de rar como base para o cál cu lo das recei tas finan cei ras ape nas o saldo ini cial de dis po ni bi li da des Aplicações Finan ceiras Como pre mis sa bási ca ado ta mos a taxa de juros de apli ca ção de 07 ao mês Vejamos o cál cu lo de dois meses janei ro e feve rei ro PROJEÇÃO DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRASMM209 Janeiro Saldo Inicial de Aplicações Financeiras 929100 Balanço Patrimonial Tabela 92 Taxa de juros men sal 07 Receita Financeira do mês janei roX1 6504 Demonstração de Resultados Tabela 91 Fevereiro Saldo Inicial de Aplicações Financeiras 1233391 Balanço Patrimonial Tabela 92 Taxa de juros men sal 07 Receita Financeira do mês feve rei roX1 8634 Demonstração de Resultados Tabela 91 210MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 94 Demonstrativos Financeiros Projetados Demonstração de Resultados O pri mei ro demons tra ti vo a ser pro je ta do é a Demonstração de Resultados que apre sen ta mos na Tabela 91 Na colu na Dado ou Fonte da Informação apre sen ta mos os orça men tos que deram ori gem a todas as linhas da demons tra ção de resul ta dos Os itens que não têm iden ti fi ca ção de ori gem foram orça men ta dos no pró prio demons tra ti vo de resul ta dos Na linha de Receitas Financeiras de Aplicações colo ca mos o per cen tual uti li za do para cal cu lar as recei tas finan cei ras 07 am As rubri cas Equivalência Patrimonial e Resultados NãoOperacionais foram esti ma das alea to ria men te Na linha de Impostos sobre o Lucro o dado 030 equi va le a 30 de Impostos sobre o Lucro cal cu la dos sobre o Lucro Operacional II Na linha de Dividendos Propostos o dado 040 equi va le a 40 de Lucros a serem dis tri buí dos cal cu la dos sobre o Lucro Líquido Depois do Imposto de Renda As linhas Lucro Acumulado e Provisão Dividendos Acumulado foram incluí das para faci li tar a pro je ção do balan ço patri mo nial Balanço Patrimonial A Tabela 92 apre sen ta o Balanço Patrimonial pro je ta do peça que é ela bo ra da após a Demonstração de Resultados Os itens que não têm refe rên cia de qua dros como fonte da infor ma ção foram colo ca dos alea to ria men te Fluxo de Caixa Como con se qüên cia dos demons tra ti vos ante rio res a Tabela 93 evi den cia o Fluxo de Caixa pro je ta do em seus três gran des flu xos de ati vi da de das ati vi da des ope ra cio nais das ati vi da des de inves ti men tos e das ati vi da des de finan cia men tos A única infor ma ção que não é obti da dire ta men te na demons tra ção de resul ta dos é dos impos tos sobre as com pras Como ela é parte da apu ra ção dos Pagamentos a Fornecedores e do Recolhimento de Impostos sobre Vendas é neces sá rio têla como infor ma ção adi cio nal Sua fonte de infor ma ção é a Tabela 54 Impostos sobre com pras Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos Doar A Tabela 94 evi den cia a Doar Como única alte ra ção em rela ção a esse demons tra ti vo da forma como ele nor mal men te é publi ca do sepa ra mos os sal dos ini ciais e finais de caixa excluin doos das apli ca ções no capi tal de giro visan do dar inte gra ção ao demons tra ti vo de fluxo de caixa PROJEÇÃO DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRASMM211 Tabela 91 Demonstração de resul ta dos Dado ou Fonte da Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Informação RECEI TA OPE RA CIO NAL BRUTA II Tabela 44 1544125 1546875 1568875 1685200 1730300 1753290 1761155 1769020 2138180 2148190 2158200 2208250 22011660 Impostos sobre Vendas IPIISS Tabela 44 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 RECEI TA OPE RA CIO NAL BRUTA I Tabela 44 1544125 1546875 1568875 1685200 1730300 1753290 1761155 1769020 2138180 2148190 2158200 2208250 22011660 Impostos nas VendasICMSPISCofins Tabela 44 310752 310820 316815 347492 348609 349179 349374 349568 414031 414279 414527 415767 4341214 RECEI TA OPE RA CIO NAL LÍQUIDA Tabela 44 1233373 1236055 1252060 1337708 1381691 1404111 1411781 1419452 1724149 1733911 1743673 1792483 17670446 CUSTO DOS PRO DU TOS VEN DI DOS 797163 1005282 1074362 1141884 1189403 1199546 1212360 1217724 1365033 1362651 1365680 1316201 14247291 Materiais Diretos Tabela 53 369935 563011 567691 618396 642727 627128 639048 640672 847010 774830 776785 818931 7886166 Materiais Indiretos Tabela 62 56897 66551 67061 69704 70920 70140 71289 71371 81964 78463 78560 80668 863587 Consumo de Materiais Total 426831 629561 634753 688100 713648 697269 710338 712042 928975 853293 855345 899598 8749753 MãodeObra Direta Tabela 62 45741 152470 160093 167717 176102 177846 177846 177846 179590 179590 179590 125713 1900142 MãodeObra Indireta Tabela 62 44041 146804 148272 148272 155685 157227 157227 157227 158768 158768 158768 111138 1702194 Despesas Gerais Tabela 62 57562 94062 94451 95707 95707 95707 95707 95707 95707 95707 95707 80251 1091981 Depreciação Tabela 62 75417 75417 75417 75417 75417 77917 77917 77917 77917 77917 77917 77917 922500 Variação dos Estoques Industriais Tabela 55 147571 93031 38623 33328 27155 6419 6674 3014 75923 2623 1646 21585 119279 LUCRO BRUTO 436210 230772 177698 195824 192287 204565 199421 201728 359116 371260 377993 476282 3423155 DES PE SAS OPE RA CIO NAIS 120998 167555 169782 176366 178285 180205 180124 180124 196276 189093 189093 168414 2096318 Comerciais Tabela 63 72408 81572 83159 89458 88731 88434 88249 88249 103799 96616 96616 92934 1070227 MãodeObra Tabela 63 4145 13817 13955 13955 14653 14798 14798 14798 14943 14943 14943 10460 160206 Materiais Indiretos Tabela 63 5900 5900 5959 5959 5959 5959 6077 6077 6136 6136 6136 6136 72334 Despesas Tabela 63 59147 59467 60472 64884 64884 64884 64884 64884 73004 73004 73004 73004 795522 Depreciação Tabela 63 2333 2333 2333 2333 2333 2333 2333 2333 2333 2333 2333 2333 28000 Provisão Devedores Duvidosos Tabela 63 883 55 440 2327 902 460 157 157 7383 200 200 1001 14165 Administrativas Tabela 64 48591 85983 86623 86909 89554 91771 91875 91875 92477 92477 92477 75480 1026090 MãodeObra Tabela 64 15717 52389 52913 52913 55558 56108 56108 56108 56658 56658 56658 39661 607450 Materiais Indiretos Tabela 64 5200 5200 5252 5252 5252 5252 5356 5356 5408 5408 5408 5408 63752 Despesas Tabela 64 17674 18394 18458 18744 18744 18744 18744 18744 18744 18744 18744 18744 223222 Depreciação Tabela 64 10000 10000 10000 10000 10000 11667 11667 11667 11667 11667 11667 11667 131667 212MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Tabela 91 Demonstração de resul ta dos continuação Dado ou Fonte da Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Informação LUCRO OPE RA CIO NAL I 315211 63217 7916 19457 14002 24360 19297 21603 162840 182167 188900 307868 1326838 Receitas Financeiras de Aplicações 070 am 6504 8634 8896 7140 6877 6505 5797 6382 6824 5671 4979 6673 80881 Outras Receitas Financeiras Tabela 78 5173 5173 5173 5173 5173 5173 5173 5173 5173 5173 5173 5173 62073 Despesas Financeiras com Financiamentos Tabela 76 49200 49190 49180 49170 49160 49150 54774 54688 46371 54960 54945 46437 607227 Outras Despesas Financeiras Tabela 77 8900 8900 8900 8900 8900 8900 8900 8900 8900 8900 8900 8900 106800 Equivalência Patrimonial 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 30000 LUCRO OPE RA CIO NAL II 271288 21434 33596 23800 29509 19512 30908 27930 122065 131650 137706 266877 785765 Outras Receitas e Despesas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Valor de Venda de Imobilizados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Valor da Baixa de Imobilizados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 LUCRO ANTES DOS IMPOS TOS 271288 21434 33596 23800 29509 19512 30908 27930 122065 131650 137706 266877 785765 Impostos sobre o Lucro 03 81386 6430 10079 7140 8853 5854 9272 8379 36620 39495 41312 80063 235729 LUCRO LÍQUIDO DEPOIS DO IMP RENDA 189901 15004 23517 16660 20656 13659 21636 19551 85446 92155 96394 186814 550035 Dividendos Propostos 04 75961 6001 9407 6664 8262 5463 8654 7821 34178 36862 38558 74726 220014 LUCRO DO PERÍODO RETI DO 113941 9002 14110 9996 12394 8195 12981 11731 51267 55293 57837 112088 330021 LUCRO ACU MU LA DO 113941 122943 108833 98837 86443 78248 65266 53536 104803 160096 217933 330021 Provisão Dividendos Acumulado 75961 6001 9407 6664 8262 5463 8654 7821 34178 36862 38558 74726 PROJEÇÃO DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRASMM213 Tabela 92 Balanço patri mo nial Fonte da 3112x0 3101x1 2802x1 3103x1 3004x1 3105x1 3006x1 3107x1 3108x1 3009x1 3110x1 3011x1 3112x1 Informação ATIVO CIR CU LAN TE 4027500 3952883 4491324 4309819 4518478 4584830 4478297 4602351 4679116 5361500 5123124 5379961 5545655 CaixaBancos 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 Aplicações Financeiras 929100 1233391 1270829 1020004 982396 929306 828116 911730 974889 810097 711319 953263 1006323 Contas a Receber de Clientes Tabela 1550000 1441183 1443750 1464283 1572853 1614947 1636404 1643745 1651085 1995635 2004977 2014320 2061033 Provisão Devedores Duvidosos Tabela 44 30000 30883 30938 31378 33704 34606 35066 35223 35380 42764 42964 43164 44165 TÍtulos Descontados Tabela 44 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Contas a Receber Líquido Tabela 44 1520000 1410301 1412813 1432906 1539149 1580341 1601338 1608522 1615705 1952871 1962014 1971156 2016868 Estoques 1572400 1301091 1799582 1848809 1988832 2067083 2040743 2073999 2080422 2590431 2441691 2447442 2514364 De Materiais Bruto Tabela 54 1000000 875863 1281323 1291927 1398623 1449718 1416959 1443542 1446950 1881037 1729674 1733779 1822285 Provisão Retificadora Tabela 54 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 De Materiais Líquido Tabela 54 1000000 875863 1281323 1291927 1398623 1449718 1416959 1443542 1446950 1881037 1729674 1733779 1822285 Em Processo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Acabados Tabela 55 570000 422429 515460 554082 587410 614565 620984 627657 630672 706594 709218 710864 689279 Adiantamentos a Fornecedores 2400 2800 2800 2800 2800 2800 2800 2800 2800 2800 2800 2800 2800 Impostos a Recuperar 4500 5800 5800 5800 5800 5800 5800 5800 5800 5800 5800 5800 5800 Despesas do Exercício Seguinte 500 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 ATIVO NÃO CIR CU LAN TE Rea lizável a Longo Prazo 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 Depósitos Judiciais 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 Incentivos Fiscais 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 Outros Ativos Não Circulantes 6990000 6904750 6819500 6734250 6649000 6563750 7174333 7084917 6995500 6906083 6816667 6727250 6637833 Investimentos em Controladas 200000 202500 205000 207500 210000 212500 215000 217500 220000 222500 225000 227500 230000 Imobilizado Bruto Tabela 72 9290000 9290000 9290000 9290000 9290000 9290000 9990000 9990000 9990000 9990000 9990000 9990000 9990000 Depreciação Acumulada Tabela 62 a 64 2500000 2587750 2675500 2763250 2851000 2938750 30306673122583 3214500 3306417 3398333 3490250 3582167 Imobilizado Líquido 6790000 6702250 6614500 6526750 6439000 6351250 6959333 6867417 6775500 6683583 6591667 6499750 6407833 Intangível 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ATIVO TOTAL 11023500 10863633 11316824 11050069 11173478 11154580 11658631 11693268 11680616 12273583 11945790 12113211 12189488 214MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Tabela 92 Balanço patri mo nial con ti nua ção Fonte da 3112x0 3101x1 2802x1 3103x1 3004x1 3105x1 3006x1 3107x1 3108x1 3009x1 3110x1 3011x1 3112x1 Informação PAS SI VO CIR CU LAN TE 2223500 1970995 2437179 2207259 2364157 2381956 2415360 2540297 2561601 3133071 2773832 2908284 3010521 Fornecedores Tabela 54 260000 287555 958645 601666 738609 711069 619218 685776 666102 1259661 653813 798162 916059 Salários e Encargos a Pagar Tabela 65 120000 50400 173130 183028 192130 207374 215121 220814 226507 234477 240226 245975 131939 Contas a Pagar Tabela 65 100000 89589 114615 115587 119557 119557 119557 119557 119557 124970 124970 124970 114666 Impostos a Recolher sobre Mercadorias Tabela 56 240000 161012 67522 59070 37988 48300 80061 57552 64416 84046 122527 73565 34440 Impostos a Recolher sobre Lucros Tabela 91 100000 81386 6430 10079 7140 8853 5854 9272 8379 36620 39495 41312 80063 Adiantamento de Clientes 3500 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 Empréstimos Tabela 76 1200000 1220093 1240879 1262394 1284677 1307771 1387721 1469524 1496219 1522211 1550938 1580742 1653629 Dividendos a pagar Tabela 91 200000 75961 6001 9407 6664 8262 5463 8654 7821 34178 36862 38558 74726 PASSIVO NÃO CIRCULANTE Exigível a Longo Prazo 4800000 4778697 4756702 4733977 4710484 4686181 5165023 5087704 5065479 5035709 5011862 4986994 4848946 Financiamentos Tabela 76 4800000 4778697 4756702 4733977 4710484 4686181 5165023 5087704 5065479 5035709 5011862 4986994 4848946 PATRIMÔNIO LÍQUIDO 4000000 4113941 4122943 4108833 4098837 4086443 4078248 4065266 4053536 4104803 4160096 4217933 4330021 Capital Social 4000000 4000000 4000000 4000000 4000000 4000000 4000000 4000000 4000000 4000000 4000000 4000000 4000000 Reservas e Lucros Acumulados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Lucro do Período Tabela 91 0 113941 122943 108833 98837 86443 78248 65266 53536 104803 160096 217933 330021 PAS SI VO TOTAL 11023500 10863633 11316824 11050069 11173478 11154580 11658631 11693268 11680616 12273583 11945790 12113211 12189488 PROJEÇÃO DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRASMM215 Tabela 93 Fluxo de caixa Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total I DAS ATI VI DA DES OPE RA CIO NAIS Recebimento de Duplicatas 1652942 1544308 1548342 1576630 1688207 1731833 1753814 1761679 1793631 2138847 2148857 2161537 21500627 Acréscimo Adiantamento de Clientes 1500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1500 Outras Receitas Financeiras 5173 5173 5173 5173 5173 5173 5173 5173 5173 5173 5173 5173 62073 Pagamentos a Fornecedores 403777 766877 1259478 970970 1094143 1020678 962106 1018827 1295932 1586568 1052894 1256191 12688442 Acréscimo Adiant a Fornecedores 400 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 400 Recolhimento de Impostos sVendas 272202 147508 55708 66668 47648 64312 91572 70435 47607 59541 137241 80453 910398 Pagamento de SaláriosEncargos 179243 242749 365334 373753 386754 398232 400285 400285 401989 404210 404210 401007 4358053 Recolhimento de Despesas Gerais 144794 146896 172409 175366 179335 179335 179335 179335 182042 187455 187455 182303 2096059 Recolhimento de Impostos sLucro 100000 81386 6430 10079 7140 8853 5854 9272 8379 36620 39495 41312 255666 Variação Impostos a Recuperar 1300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1300 Variação Desp Exerc Seguinte 800 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 800 Outras Despesas Financeiras 8900 8900 8900 8900 8900 8900 8900 8900 8900 8900 8900 8900 106800 Saldo I Operacional 548197 155165 203330 3775 16261 74401 122643 98342 129287 20191 323836 196543 1146282 II ATI VI DA DES DE INVES TI MEN TOS Aquisição de Imobilizados 0 0 0 0 0 0 700000 0 0 0 0 0 700000 Venda de Imobilizados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Aumento Realizável a Longo Prazo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Saldo II Investimentos 0 0 0 0 0 0 700000 0 0 0 0 0 700000 II ATI VI DA DES DE FINAN CIA MEN TOS Aumento de Capital Social 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Lucros Distribuídos 200000 75961 6001 9407 6664 8262 5463 8654 7821 34178 36862 38558 345289 Novos Financiamentos 0 0 0 0 0 560000 0 0 0 0 0 0 560000 Amortizações 50410 50400 50390 50380 50369 50359 50289 50219 50149 50079 50010 111598 664652 Saldo II Financiamentos 250410 126360 56391 40973 43705 517903 44826 41565 42329 84258 86872 150156 449941 Receitas Financeiras de Aplicações 6504 8634 8896 7140 6877 6505 5797 6382 6824 5671 4979 6673 80881 Saldo Total do Período 304291 37438 250825 37608 53090 598810 616386 63159 164792 98778 241943 53060 77223 SALDO INI CIAL CAIXA 930100 1234391 1271829 1021004 983396 930306 1529116 912730 975889 811097 712319 954263 930100 SALDO FINAL DE CAIXA 1234391 1271829 1021004 983396 930306 1529116 912730 975889 811097 712319 954263 1007323 1007323 Informação Adicional IMPOS TOS SOBRE COM PRAS 117538 391846 245931 301906 290649 253105 280311 272269 514887 267246 326249 374439 3636376 216MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Tabela 94 Demonstração das ori gens e apli ca ções de recur sos Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total ORI GENS DE RECUR SOS Das Operações Lucro Líquido Após Impostos sLucro 189901 15004 23517 16660 20656 13659 21636 19551 85446 92155 96394 186814 550035 Depreciações e Amortizações 87750 87750 87750 87750 87750 91917 91917 91917 91917 91917 91917 91917 1082167 Equivalência Patrimonial 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 30000 Baixa de Imobilizados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Soma 275151 100254 61733 68590 64594 75758 67781 69865 174862 181572 185811 276231 1602202 Integralização de Capital 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Aumento Exigível a Longo Prazo 21303 21996 22725 23493 24303 478842 77319 22225 29770 23847 24868 138048 48946 TOTAL 253848 78258 39008 45097 40291 554600 9537 47640 145092 157725 160943 138183 1651148 APLICAÇÕES DOS RECURSOS No Capital Circulante Líquido Ativo Circulante excluso Caixa 378908 501003 69320 246267 119442 5342 40439 13606 847176 139598 14894 112634 1440932 Passivo Circulante 252505 466184 229920 156898 17799 33404 124937 21304 571470 359239 134452 102236 787021 Soma 126403 34819 299240 89369 101643 38746 84497 7698 275706 219641 119559 10397 653912 Aumento do Realizável a Longo Prazo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Aquisição de Permanentes 0 0 0 0 0 0 700000 0 0 0 0 0 700000 Dividendos Propostos 75961 6001 9407 6664 8262 5463 8654 7821 34178 36862 38558 74726 220014 TOTAL 50443 40820 289833 82705 93381 44210 606848 15519 309884 256503 81001 85123 1573926 SALDO DO PERÍODO 304291 37438 250825 37608 53090 598810 616386 63159 164792 98778 241943 53060 77223 Saldo Inicial de Caixa 930100 1234391 1271829 1021004 983396 930306 829116 912730 975889 811097 712319 954263 930100 Saldo Final de Caixa 1234391 1271829 1021004 983396 930306 1529116 212730 975889 811097 712319 954263 1007323 1007323 1234391 1271829 1021004 983396 930306 829116 912730 975889 811097 712319 954263 1007323 PROJEÇÃO DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRASMM217 Simulação no Planejamento Financeiro A uti li za ção do ins tru men tal de simu la ção é alta men te reco men da da para o pro ces so de pro je ção dos demons tra ti vos con tá beis dada a enor me pos si bi li da de de estru tu ra ção de um mode lo mate má ti co Além de ser rela ti va men te fácil de ser cons truído o mode lo per mi ti rá ao mesmo tempo gran de abran gên cia e com ple xi da de bem como a pos si bi li da de de incor po ra ção de con di ções pro ba bi lís ti cas e alea to riais A reco men da ção da uti li za ção da simu la ção está em que a con clu são do pro ces so orça men tá rio é feita após a ado ção de um único cená rio e um único con jun to de pre mis sas Como no pla ne ja men to estra té gi co a empre sa sem pre desen vol ve pelo menos mais dois outros cená rios pes si mis ta e oti mis ta a simu la ção pode rá tra ba lhar com esses cená rios alter na ti vos expan din do até em mais cená rios com inclu são de pro ba bi li da des etc ver por exem plo Corrar 1993 A tec no lo gia de infor ma ção tem ofe re ci do boas solu ções para a rea li za ção de simu la ção na con clu são do pro ces so orça men tá rio Além das tra di cio nais pla ni lhas de cál cu lo que hoje incor po ram pra ti ca men te todas as prin ci pais fer ra men tas mate má ti coesta tís ti cas neces sá rias para o pro ces so de simu la ção pode mos encon trar no mer ca do Sistemas Especialistas para Simulação bem como solu ções nos Sistemas de Suporte à Decisão e Business Intelligence Esse ins tru men tal será abor da do de forma intro du tó ria com exem plos numé ri cos no Capítulo 12 Questões e Exercícios 1 Considere o balan ço ini cial dado a seguir bem como os dados adi cio nais e ela bo re a pro je ção da demons tra ção de resul ta dos para o perío do orça do bem como o balan ço final pro je ta do a Balanço Inicial Ativo Circulante Passivo Circulante CaixaBancos Duplicatas a Pagar 1700000 Duplicatas a Receber 4833000 Impostos a Recolher 100000 Estoque de Materiais 2167000 Impostos sobre o Lucro Ex Longo Prazo Empréstimos 15000000 Ativo Não Circulante Patrimônio Líquido Equipamentos 25000000 Capital Social 15200000 Total 32000000 Total 32000000 b Orçamentos anuais e dados adi cio nais Orçamento da Receita Operacional Bruta 84329500 Orçamento da Receita Operacional Líquida 67832500 218MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Orçamento de Consumo de Materiais 19070571 Orçamento de Compras Brutas 26106600 Orçamento de Compras Líquidas de Impostos 20082000 Orçamento de Despesas Gerais de Fabricação 26500000 Orçamento de Depreciações Industriais 4000000 Orçamento de Despesas com Vendas 9000000 Orçamento de Despesas Administrativas 3200000 Despesas Financeiras 12 de juros ao ano Impostos sobre o Lucro 40 sobre o Lucro antes dos Impostos a Considere ainda foram adqui ri dos 4300000 em novos equi pa men tos à vista 75 dos impos tos sobre o lucro gera dos no ano já foram pagos res tan do ape nas 25 a pagar 50 dos juros gera dos no ano foram pagos res tan do 50 a pagar além do valor prin ci pal dos emprés ti mos do qual nada foi pago o total do lucro líqui do após os impos tos sobre o lucro foi reti do na empre sa os impos tos a reco lher das ven das menos os das com pras têm um prazo médio de reco lhi men to de 30 dias a conta de dupli ca tas a rece ber equi va le a 35 dias das ven das e a conta de dupli ca tas a pagar equi va le a 28 dias de com pras o saldo final de caixa será obti do por dife ren ça e não há neces si da de de pro je tar recei tas finan cei ras 2 Após con cluí do o exer cí cio ante rior faça a pro je ção do Fluxo de Caixa do ano uti li zan do os dados dos balan ços ini ciais e finais e da demons tra ção de resul ta dos pro je ta da 3 Considere a solu ção do exer cí cio núme ro 1 e veri fi que e ana li se a liqui dez e o endi vi da men to da empre sa bem como cal cu le e ana li se a ren ta bi li da de 4 Considere o Balanço Inicial os dados e as infor ma ções apre sen tas a seguir A Balanço inicial Disponibilidades 20000 Clientes 80000 Estoques Materiais 50000 Acabados Quantidade 3500 63000 Custo Médio 1800 Imobilizado Valor Original 600000 PROJEÇÃO DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRASMM219 Depreciação Acumulada 120000 Total 693000 Fornecedores 40000 Contas a Pagar 13000 Patrimônio Líquido Capital Social 600000 Lucros Acumulados 40000 Lucro Projetado 0 Total 693000 B Dados atuaisReais Produto A Produto B Total Estoque Inicial Qtde 2000 1500 3500 Vendas do Ano Anterior Qtde 30000 12000 42000 Preço Médio Obtido 2000 3000 Custo de Materiais por uni da de de pro du to 1200 1700 C Informações para o orça men to de ven das pro du ção e con su mo de mate riais a espe rase ven der no pró xi mo ano 10 a mais de quan ti da de do pro du to A e 8 do pro du to B b esti mase um aumen to de preço de venda da ordem de 4 para o pro du to A e 5 para o pro du to B c os impos tos sobre ven das repre sen tam 25 da Receita Bruta d o saldo final da conta Clientes deve cor res pon der a 40 dias da Receita Bruta e o esto que final de pro du tos aca ba dos deve man terse em 35 dias de venda para os dois pro du tos f esti mase que o custo dos mate riais terá aumen to de 5 para o pro du to A e 4 para o pro du to B g as com pras serão iguais ao con su mo h os impos tos sobre com pras repre sen tam 20 das com pras líqui das i o saldo final da conta Fornecedores deve cor res pon der a 20 dias das Compras Brutas j os impos tos sobre ven das serão reco lhi dos no ano des con ta dos os impos tos sobre com pras D Outros dados a os gas tos de fabri ca ção do ano estão pre vis tas em 40000 b as des pe sas ope ra cio nais do ano estão pre vis tas em 50000 c a taxa de depre cia ção é de 10 aa do valor ori gi nal do imo bi li za do e é con si de ra da des pe sa d os inves ti men tos serão de 50000 rea li za dos no meio do ano nãodepre ciá veis dos quais 40 serão finan cia dos a uma taxa de juros de 10 aa no longo prazo Os juros são pagos no exer cí cio e o saldo orça do de conta a pagar não deve rá ter alte ra ção f o saldo de dis po ni bi li da des será obti do por dife ren ça e a recei ta finan cei ra equi va le a 8 aa cal cu lá veis sobre o saldo ini cial E Faça a o orça men to de ven das quan ti da de valor líqui do valor bruto conta clien tes b o orça men to de pro du ção em quan ti da des c o orça men to de con su mo de mate riais com pras líqui das com pras bru tas d o orça men to do custo dos pro du tos ven di dos e esto que final de pro du tos aca ba dos con si de ran do como custo de pro du ção o con su mo de mate riais e os gas tos de fabri ca ção e a demons tra ção de resul ta dos pro je ta da des con si de ran do impos to sobre o lucro f o balan ço final 5 Após con cluí do o exer cí cio ante rior faça a pro je ção do Fluxo de Caixa do ano uti li zan do os dados dos balan ços ini ciais e finais e da demons tra ção de resul ta dos pro je ta da 6 Considere a solu ção do Exer cí cio 4 e veri fi que e ana li se a liqui dez e o endi vi da men to da empre sa bem como cal cu le e ana li se a ren ta bi li da de 220MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Capítulo 10 Controle Orçamentário Essa etapa acon te ce após a exe cu ção das tran sa ções dos even tos eco nô mi cos pre vis tos no plano orça men tá rio Não se con ce be um plano orça men tá rio sem o pos te rior acom pa nha men to dos acon te ci men tos reais versus os pla ne ja dos e a aná li se de suas varia ções A base do con tro le orça men tá rio é o con fron to dos dados orça dos con tra os dados reais obti dos pelo sis te ma de infor ma ção con tá bil As varia ções ocor ri das entre os dados reais e os dados orça dos per mi ti rão uma série de aná li ses iden ti fi can do se as varia ções ocor ri das foram decor ren tes de plano pre ços quan ti da des efi ciên cia etc 101 Objetivos Conceitos e Funções Os obje ti vos prin ci pais do con tro le orça men tá rio são iden ti fi car e ana li sar as varia ções ocor ri das cor ri gir erros detec ta dos ajus tar o plano orça men tá rio se for o caso para garan tir o pro ces so de oti mi za ção do resul ta do e da efi cá cia empre sa rial Responsabilidade pelo Controle Orçamentário Segundo a pre mis sa de que os ges to res são res pon sá veis pela gera ção do lucro de suas áreas de res pon sa bi li da de o con tro le orça men tá rio é mais um dos ins tru men tos de ges tão neces sá rio para oti mi zar esse obje ti vo Portanto cada ges tor deve efe tuar o seu con tro le orça men tá rio O setor de Controladoria tam bém deve con co mi tan te men te efe tuar o moni to ra men to e apoio aos ges to res indi vi duais sobre seus orça men tos Além disso cabe à Controladoria o papel de efe tuar o con tro le orça men tá rio da empre sa ou cor po ra ção como um todo uma vez que é res pon sá vel pelo con jun to do pro ces so orça men tá rio e pelo acom pa nha men to e coor de na ção dos obje ti vos glo bais do empreen di men to Cabe tam bém à Controladoria pro por as ações cor re ti vas decor ren tes do con tro le orça men tá rio tanto para os ges to res indi vi dual men te como para a empre sa como um todo Conceito de Controle Na linha de dele ga ção de res pon sa bi li da de e auto ri da de e orça men to par ti ci pa ti vo o con cei to de con tro le efe tua do pela Controladoria é no sen ti do de bus car a con gruên cia de obje ti vos oti mi za ção dos resul ta dos seto riais e cor po ra ti vos apoio aos 222MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO ges to res cor re ção de rumos ajus tes de pla nos etc nunca em um con cei to de con tro le puni ti vo que enfra que ce a atua ção do controller As jus ti fi ca ti vas e expli ca ções das varia ções ocor ri das são no sen ti do de auxí lio ao pro ces so de oti mi za ção do lucro e efi cá cia empre sa rial Obviamente cada ges tor tem a cons ciên cia de que o con tro le orça men tá rio é parte inte gran te do pro ces so de ava lia ção de desem pe nho 102 Controle Matricial As empre sas que ado tam o con cei to de geren cia men to matri cial tanto de des pe sas como de recei tas e inves ti men tos devem incor po rálo no con tro le orça men tá rio Assim as jus ti fi ca ti vas das varia ções orça men tá rias devem vir de forma dupla cada ges tor de um cen tro de custo ou recei ta jus ti fi ca a sua parte e o ges tor res pon sá vel pelo total dos gas tos ou recei tas con cor dan do ou não com as jus ti fi ca ti vas indi vi duais faz sua aná li se e jus ti fi ca ti va do con jun to do item orça men ta do Um resumo as principais características do gerenciamento matricial é apresenta do a seguir controle Cruzado das Despesas e Receitas linhas e Colunas sugerese para itens relevantes dupla responsabilidade double accountability gestor de linhas gestor de colunas possibilidade de conflitos deve fazer parte do modelo orçamentário deve ser aceito dentro da cultura orçamentária da empresa Controle Cruzado das Despesas e Receitas É o fundamento do controle matricial com a incorporação do gestor de linha na matriz das despesas e receitas que será responsável junto à empresa à Controladoria ou ao Comitê Orçamentário dependendo do modelo do processo orçamentário pelo total de determinado gasto ou determinada receita Double Accountability Este gerenciamento implica então numa dupla responsabilidade de prestação de con tas a do gestor de linha e a do gestor de colunas Esta dupla responsabilidade tem seus aspectos favoráveis maior controle como seus aspectos desfavoráveis conflito e acomodação Possibilidade de Conflitos O objetivo do gerenciamento matricial é a redução de gastos e o aumento da recei ta No caso da redução de gasto o conflito se instalará se o gestor de coluna quiser gastar mais do que o gestor de linha No caso do aumento da receita o conflito se instalará se o gestor de linha entender que é possível obterse mais receita do que espera o gestor de coluna Outro aspecto comportamental a ser considerado é a possibilidade de acomoda ção do gestor de colunas sabendo que há um outro responsável por determinado gasto ou receita junto à empresa Aplicabilidade Alguns gastos pela sua própria natureza e dimensão de valor já tem dentro das empresas um controle específico como é o caso das despesas com pessoal gerencia das pelo Departamento de Recursos Humanos o consumo de materiais gerenciado pelo Departamento de Compras ou Suprimentos os gastos com fretes e movimenta ção pelo Departamento de Logística Porém cada empresa tem sua especificidade em termos de gastos ou receitas de maior dimensão ou não e deve modelar o gerenciamento matricial segundo suas próprias características Não há necessidade de aplicar o gerenciamento matricial para todos os gastos e receitas Este modelo de gerenciamento deve ser aplicado aos gastos e receitas relevantes De um modo geral as despesas que tendem a merecer este tipo de controle são as seguintes energia elétrica despesas de viagens e estadas com funcionários fretes transporte interno e armazenagem serviços de manutenção materiais de manutenção e conservação despesas com telecomunicações depreciações de imobilizados horas extras benefícios dados aos funcionários Cultura Orçamentária O gerenciamento matricial bem como o orçamento base zero são conceitos que dão maior detalhamento e rigidez na condução do processo orçamentário exigin do dos administradores em todos os níveis hierárquicos muito mais atenção sobre as verbas orçadas e a necessidade constante de prestação de contas das variações apontados no controle orçamentário CONTROLE ORÇAMENTÁRIOMM223 Gestores de Colunas Depto 1 Depto 2 Depto N Total Despesas SALÁRIOS E ENCARGOS 1000 2000 3000 6000 MATERIAIS INDIRETOS Manutenção 1000 2000 3000 6000 Expediente 1000 2000 3000 6000 DESPESAS GERAIS Energia Elétrica 1000 2000 3000 6000 Viagens 1000 2000 3000 6000 Serviços de Limpeza 1000 2000 3000 6000 Etc 1000 2000 3000 6000 DEPRECIAÇÕES Diretas 1000 2000 3000 6000 Indiretas 1000 2000 3000 6000 TOTAL GERAL 9000 18000 27000 54000 Portanto sua implementação deve ser objeto de um projeto cuidadoso prepa rando adequadamente os funcionários e as chefias Fatalmente a adoção desses conceitos impactará significativamente a cultura orçamentária existente transfor mandoa para melhor o que se espera ou mesmo para pior O sucesso da implan tação determinará o sucesso do uso desses instrumentos e sua permanência como um instrumento efetivo de planejamento e controle de resultados Controle Matricial das Despesas A Tabela 101 a seguir mostra um modelo de gerenciamento matricial das despesas Tabela 101 Gerenciamento matricial despesas 224MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Gestores de Linha Os gestores de colunas são os responsáveis pelos Departamentos 1 2 e N Os gestores de linha são os responsáveis junto à empresa pelo total das despesas para os quais foram designados como tal Controle Matricial das Receitas A Tabela 102 a seguir mostra um modelo de gerenciamento matricial das receitas Tabela 102 Gerenciamento matricial receitas CONTROLE ORÇAMENTÁRIOMM225 Gestores de Colunas Filial 1 Filial 2 Filial N Total Receitas LINHA DE PRODUTO 1 Produto x 3000 4000 5000 12000 Produto y 4000 5000 6000 15000 LINHA DE PRODUTO 2 Produto 21 6000 7000 8000 21000 Produto 22 7000 8000 9000 24000 TOTAL GERAL 20000 24000 28000 72000 Gestores de Linha No caso das receitas o gerenciamento mais utilizado é a designação pela empre sa de um Gerente de Produto ou Projeto Desta maneira além do controle orça mentário das receitas de cada unidade de negócio fábrica loja estabelecimento escritório ou filial que será feito pelo responsável de cada uma dessas unidades administrativas a empresa elegerá um gestor de linha para cada produto para con solidar o processo de avaliação do resultado por produto e linha de produto O exemplo da tabela do Gerenciamento Matricial das Receitas deverá ter a conti nuidade com a inserção do Custo dos Produtos Vendidos ou Custo Variável dos Pro dutos para se obter o gerenciamento matricial da Margem de Contribuição por Produto e por Filial bem como a Margem Bruta ou até mesmo a Margem Operacional por Produto e por Filial 103 Características de Controle e Modelo de Processo Orçamentário Dentro do modelo de processo orçamentário algumas questões características de controle podem ser diferentes de uma empresa para outra Alguns exemplos estão a seguir Orçamento como Sistema de Autorização de Gastos Para algumas empresas estando previsto no orçamento qualquer gasto pode ser efe tuado sem nenhuma outra consulta adicional O valor orçado aprovado é por si só sufi ciente para autorização de efetivação do gasto Suponhamos por exemplo que para um determinado departamento foi previsto para o mês de junho gastos com treinamento da ordem de 12000 Neste modelo o responsável por este departamento pode efe tuar gastos em treinamento até este valor sem consulta adicional ao seu superior Outras empresas porém adotam modelo diferente Para efetivar o gasto de determinadas despesas normalmente as relevantes e pontuais é necessário uma autorização complementar quando do momento de realização do gasto Em outras palavras mesmo estando previsto no orçamento só poderá ser efetivado a realização de determinados gastos se for aprovado novamente por nível hierárquico superior Tomando o mesmo exemplo do parágrafo anterior para realizar um treinamento mesmo que de valor inferior aos 12000 naquele mês o responsável pelo departa mento deverá obter uma aprovação complementar de seu superior imediato Procedimento de Corte Algumas empresas adotam um sistema de controle em tempo real de impedimen to de realização de uma despesa quando o valor do novo gasto a ser realizado somado aos gastos já realizados no mês superar ao valor previsto no orçamento do período para cada tipo de despesa Esta característica de controle como das demais devem estar dentro do modelo orçamentário adotado Para que isso aconteça a empresa deve ter sistemas de informações que trabalhem em tempo real e que permitam uma adequada relação custobenefício do procedi mento Este tipo de procedimento contudo só é possível para gastos que tenham ocorrência diária e permitam este tipo de controle Os gastos mais comuns são as des pesas gerais constantes do orçamento de despesas departamentais principalmente despesas gerais de viagens treinamento fretes publicidade consumo de materiais indiretos como material de expediente manutenção etc Este tipo de controle dificilmente será aplicado a gastos com características de ocor rência mensal como salários e encargos sociais aluguéis leasing etc Reserva Orçamentária e Complementos de Verbas Orçamentárias Algumas empresas adotam a política de criar dentro do orçamento mestre um orçamento denominado de reserva orçamentária que se caracteriza por ser um va lor estimado para cobrir eventuais necessidades de complementos de diversas ver bas orçamentárias O objetivo é evitar ajustes ao orçamento principal budget A reserva orçamentária ou reservas fica sob a administração exclusiva dos níveis superiores presidência e diretorias é já é prevista no orçamento original 226MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO A reserva orçamentária é utilizada para fazer complementos de verbas orça mentárias quando surgem situações de pequeno ou médio valor e à discrição do responsável é retirada do valor desta e realocada para o gestor solicitante após jus tificativa dentro do gasto que suplantou o valor orçado É também utilizada para fazer os complementos se for o caso para permitir a realização dos gastos oriundos de procedimento de corte Realocação de Verbas Orçamentárias no Orçamento de Despesas Departamentais Esta questão também é aplicada de forma diversa entre as empresas Algumas empre sas não permitem nenhuma realocação de verbas Assim se o responsável tiver reali zado gastos em excesso ao orçado por exemplo no item Despesas com Pessoal a empresa não permite que compense com sobra orçamentária que tenha por exemplo no item Despesas Gerais Esta possibilidade de compensação de verbas é permitida por outras empresas dentro do total de despesas departamentais Seja qual for a polí tica esta deve estar dentro do modelo de condução do processo orçamentário Uma possibilidade interessante é um procedimento alternativo Possibilitar a rea locação ou compensação de verbas em razão de variações orçamentárias positivas e negativas já ocorridas apenas dentro de cada grupo de despesas Assim poderia ser possível compensar por exemplo excesso de gastos com horas extras com econo mias orçamentárias em encargos sociais ou salários apenas dentro do grupo de Despesas com Pessoal Da mesma forma seria possível compensar por exemplo excesso de gastos com materiais de manutenção com economias de gastos com materiais de expediente dentro do grupo Consumo de Materiais Indiretos Dentro da mesma linha seria possível compensar excesso de gastos com Despesas de Viagens com economias ocorridas no item Despesas com Treinamento dentro do grupo Despesas Gerais 104 Relatórios de Controle Orçamentário Todas as peças orça men tá rias devem ser obje to dos rela tó rios de acom pa nha men to em rela ção ao real men te acon te ci do O rela tó rio clás si co de con tro le orça men tá rio por tipo de des pe sa e recei ta para todos os cen tros de cus tos ou divi sões com preen de os valo res orça dos para o mês em pauta os valo res reais con ta bi li za dos no mês a varia ção do mês entre o real e o orça do os valo res orça dos acu mu la dos até o mês em pauta os valo res reais acu mu la dos con ta bi li za dos até o mês a varia ção acu mu la da entre o real e o orça do até o mês CONTROLE ORÇAMENTÁRIOMM227 228MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Pode ser com ple men ta do com as seguin tes infor ma ções varia ção per cen tual do mês varia ção per cen tual até o mês total do orça men to do ano budget soma dos dados reais até o mês mais o orça men to res tan te do ano forecast Na Tabela 103 apre sen ta mos um mode lo bási co de rela tó rio de con tro le orça men tá rio Tabela 103 Modelo de con tro le orça men tá rio DO MÊS R ATÉ O MÊS R Dados Anuais Discriminação Real Orçado Variação Real Orçado Variação Real Orçado Variação Orçado ReceitaDespesa Centro de Custo Relatório de Receitas e Despesas Reais ver sus Orçadas por Centro de Custo O mode lo apre sen ta do é o rela tó rio de con tro le orça men tá rio mais comum Men salmente todos os res pon sá veis pelos cen tros de cus tos devem ter aces so a esses dados que são a fonte bási ca de infor ma ções para ava lia ção de seu desem pe nho e resul ta do em rela ção ao orça men ta do Cada cen tro de custo deve rá ter o seu rela tó rio espe cí fi co Seguindo a linha hie rár qui ca da empre sa o rela tó rio de mesmo mode lo deve rá ser ela bo ra do de forma aglu ti na da para as che fias que têm res pon sa bi li da de por mais de um cen tro de custo Assim o mesmo mode lo deve rá somar os dados de cada gerên cia dire to ria uni da des de negó cio etc até o total da empre sa A Tabela 104 apre sen ta o mode lo de rela tó rio de con tro le orça men tá rio para o Departamento 12 Fábrica BU1 da Unidade de Negócio 1 Relatório de Receitas e Despesas Totais por Centro de Custo e Unidades de Negócios Um segun do rela tó rio bási co é foca li zar em resu mo o total das des pe sas e recei tas por cen tro de custo e uni da des de negó cios lis tan do todos eles para dar uma visão geral do plano orça men tá rio É um ins tru men to muito impor tan te para a Controladoria pois per mi te uma visão abran gen te do anda men to das ope ra ções da empre sa Apresentamos na Tabela 104 um exem plo desse rela tó rio com preen den do pra ti ca men te todos os ele men tos ope ra cio nais da demons tra ção de resul ta dos Esse for ma to pode rá ser uti li za do para todas as demais peças orça men tá rias incluin do os demons tra ti vos con tá beis pro je ta dos CONTROLE ORÇAMENTÁRIOMM229 Tabela 104 Relatório de con tro le orça men tá rio real x orça do mês feve rei ro Área indus trial DO MÊS R ATÉ O MÊS R Dados Anuais Discriminação Real Orçado Variação Real Orçado Variação Real Orçado Variação Orçado MÃODEOBRA DIRE TA 151145 152470 1325 09 197580 198210 630 03 1899511 1900142 00 Salários 80000 80800 800 10 104500 105040 540 05 1006424 1006964 01 Horas Extras 1700 1616 84 52 2300 2101 199 95 20338 20139 10 Encargos Sociais 69445 70054 609 09 90780 91070 290 03 872748 873038 00 MÃODEOBRA INDI RE TA 146680 146804 124 01 189620 190845 1225 06 1700969 1702194 01 Salários 76400 76500 100 01 98700 99450 750 08 886271 887021 01 Horas Extras 800 765 35 46 1100 995 106 106 8976 8870 12 Encargos Sociais 69480 69539 59 01 89820 90400 580 06 805722 806302 01 MATE RIAIS INDI RE TOS 67000 66551 449 07 122500 123447 947 08 862640 863587 01 Auxiliares 29000 28151 849 30 47000 46647 353 08 394661 394308 01 Manutenção 28000 27650 350 13 56000 55300 700 13 339689 338989 02 Expediente 10000 10750 750 70 19500 21500 2000 93 128290 130290 15 DES PE SAS GERAIS 93946 94062 116 01 152492 151624 868 06 1092849 1091981 01 Energia Elétrica 52000 51520 480 09 67000 66976 24 00 566744 566720 00 Telecomunicações 6000 5886 114 19 12200 11336 864 76 71060 70196 12 Fretes e Carretos 5000 5260 260 49 10300 10520 220 21 65004 65224 03 Serviços Terceirizados 1 6300 6300 0 00 12600 12600 0 00 75600 75600 00 Serviços Terceirizados N 7200 7200 0 00 14400 14400 0 00 92880 92880 00 Reembolso Km Rodados 5800 6000 200 33 12700 12000 700 58 77020 76320 09 Despesas de Viagens Estadias 2500 2800 300 860 5000 5600 600 107 33504 34104 18 Aluguéis Imobiliários 0 0 0 00 0 0 0 00 0 0 00 Aluguéis Equipamentos 5096 5096 0 00 10192 10192 0 00 61152 61152 00 Contratos de Leasing 2550 2550 0 00 5100 5100 0 00 32385 32385 00 Publicidade 0 0 0 00 0 0 0 00 0 0 00 230MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Tabela 104 Relatório de con tro le orça men tá rio real x orça do mês feve rei ro Área indus trial continuação DO MÊS R ATÉ O MÊS R Dados Anuais Discriminação Real Orçado Variação Real Orçado Variação Real Orçado Variação Orçado MiscelâneasOutros 1500 1450 50 34 3000 2900 100 34 17500 17400 06 DEPRE CIA ÇÃO 75517 75417 100 01 150833 150833 0 00 922500 922500 00 Máquinas e Equip Diretos 50517 50417 100 02 100833 100833 0 00 622500 622500 00 Outros Imobilizados 25000 25000 0 00 50000 50000 0 00 300000 300000 00 TOTAL GERAL 534288 535302 1014 02 813025 814960 1935 02 6478469 6480404 00 Homens Diretos 101 101 0 00 101 101 0 00 23 110 791 Homens Indiretos 51 51 0 00 51 51 0 00 4 51 922 Horas Diretas 16483 16483 0 00 21400 21428 28 01 194718 194747 00 Horas Indiretas 8242 8242 0 00 10700 10714 14 01 90644 90658 00 Tabela 105 Relatório de con tro le orça men tá rio real x orça do mês feve rei ro Total por cen tro de custo DO MÊS R ATÉ O MÊS R Dados Anuais Discriminação Real Orçado Variação Real Orçado Variação Real Orçado Variação Orçado RECEI TA OPE R LÍQUIDA 1230000 1236055 6055 05 2940000 2469428 470573 191 18141019 17670446 27 CON SU MO MAT DIRE TOS 567000 563011 3989 07 938000 932946 5054 05 7891220 7886166 01 GAS TOS INDUS TRIAIS 534288 535302 1014 02 813025 814960 1935 02 6478469 6480404 00 DES PE SAS COMER CIAIS 80500 81572 1072 13 152000 153980 1980 13 1068247 1070227 02 DES PE SAS ADMI NIS TRA TI VAS 85000 85983 983 11 133000 134573 1573 12 1024517 1026090 1573 LUCRO OPE RA CIO NAL I 53212 63217 10005 158 368000 378429 10429 28 1316409 1326838 10429 LUCRO LÍQUIDO 8000 15004 6975 465 194000 204905 10905 53 539130 550035 20 CONTROLE ORÇAMENTÁRIOMM231 105 Análise das Variações Tendo como base as infor ma ções levan ta das pelos rela tó rios de con tro le orça men tá rio fazse a aná li se das varia ções a qual busca iden ti fi car em maior deta lhe os prin ci pais moti vos que cau sa ram a varia ção em valor de cada item orça men ta do fun da men tan do sua jus ti fi ca ti va pelos ges to res res pon sá veis pelos orça men tos e ope ra ções A dife ren ça de valor entre os dados reais e orça dos basi ca men te decor re de dois ele men tos 1 Quantidade real dife ren te da quan ti da de orça da 2 Preço real dife ren te do preço orça do Portanto a varia ção em valor do item orça do é uma soma tó ria da dife ren ça de quan ti da de mais a dife ren ça de preço Variação em Valor Diferença de Preço Diferença de Quantidade Real x Orçado Real x Orçado Real x Orçado Variação de Preço Variação de Quantidade A B B C de mate riais de mate riais de taxa horá ria efi ciên cia de mãodeobra cus tos indi re tos variá veis efi ciên cia de cus tos indi re tos variá veis A B C Quantidade Real Quantidade Real Quantidade Orçado x x x Preço Real Preço Orçado Preço Orçado QR x PR QR x PO QO x PO Esquema de Modelo Sintético de Análise das Variações Podemos tra du zir a aná li se das varia ções den tro de uma figu ra esque má ti ca que auxi lia a com preen são e o deta lha men to da aná li se das varia ções Variação Total Figura 101 Esquema gené ri co de aná li se das varia ções 232MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Vamos apli car o esque ma de aná li se das varia ções para o item Reembolso km Rodados da Tabela 62 que mos tra o gasto real versus orça do do mês de feve rei ro para a área indus trial O valor orça do para o mês de feve rei ro desse gasto para esse setor foi de 6000 O gasto real foi de 5800 Portanto uma varia ção favo rá vel de 200 pois gas touse a mais do que havia sido orça do A aná li se das varia ções iden ti fi ca as cau sas que leva ram a essa varia ção de valor da des pe sa Vamos supor que havia sido orça do para o mês de feve rei ro uma quan ti da de de 12000 km a serem roda dos e que a empre sa reem bol se para os fun cio ná rios a 050 por km roda do No mês de feve rei ro houve um aumen to real do reem bol so de km roda do não pre vis to ini cial men te nas pre mis sas orça men tá rias de 008 pas san do o preço uni tá rio de reem bol so para 058 A quan ti da de real de km roda dos pelo depar ta men to foi de 10000 km Então temos Orçamento 12000 km a 050 6000 Real 10000 km a 058 5800 Variação 200 Favorável Identificando as varia ções Variação de Preço Quantidade Real x Preço Real Quantidade Real x Preço Orçado 10000 km x 058 5800 5000 10000 km a 050 800 Desfavorável Variação de Quantidade Quantidade Real x Preço Orçado Quantidade Orçada x Preço Orçado 10000 km x 050 5000 6000 12000 km a 050 1000 Favorável Resumo Variação de Preço 800 Desfavorável Variação de Quantidade 1000 Favorável Variação Total 200 Favorável Recomendase a aná li se das varia ções nesse grau de deta lhe para os itens e varia ções rele van tes O fun da men to da rela ção custobene fí cio da infor ma ção con tá bil reco men da que não se deve des pen der tempo e recur sos para ana li sar itens nãorele van tes e varia ções nãosig ni fi ca ti vas Convém res sal tar que todos os itens orça dos têm as variá veis preço e quan ti da de Para alguns itens isso é mais visí vel como as ven das preço e quan ti da de com pras de mate riais custo de aqui si ção e quan ti da de mãodeobra dire ta núme ro de fun cio ná rios e horas tra ba lha das mãodeobra indi re ta núme ro de fun cio ná rios e salá rio médio etc Em outros gas tos não há uma clara visi bi li da de mas as variá veis preço e quan ti da de tam bém são com po nen tes do custo Exemplos ener gia elé tri ca quan ti da de de deman da ou kwh con su mi dos versus preço da deman da e do kwh tele fo ne quan ti da de de minu tos versus preço por minu to ser vi ços de ter cei ros quan ti da de ou horas de pes soas alo ca das versus custo por pes soa ou hora alu guéis de equi pa men tos quan ti da de de equi pa men tos versus preço men sal do alu guel por equi pa men to etc Questões e Exercícios 1 O depar ta men to de assis tên cia téc ni ca havia orça do para deter mi na do mês um gasto com reem bol so de km roda dos de 13200 a um preço orça do de 055 por km O gasto real foi de 14022 a um preço de 057 por km Fazer a aná li se das varia ções entre o real e o orça do CONTROLE ORÇAMENTÁRIOMM233 Outra forma de apre sen tar a aná li se das varia ções é a seguin te Diferença de Quantidade 3000 Real 3400 Orçado 400 uni da des x Preço Orçado 050 200 Favorável Diferença de Preço 060 Real 050 Orçado 010 x Quantidade Orçada 3000 300 Desfavorável Variação Total 100 Desfavorável 2 Considerando os dados do exer cí cio ante rior e saben do que o corpo de assis ten tes téc ni cos com põese de 12 fun cio ná rios qual a média men sal de km roda dos real e a orça da 3 A recei ta líqui da das ven das orça das para deter mi na do mês foi de 210000 para uma quan ti da de orça da de 4200 uni da des de pro du to final A recei ta líqui da real do mês foi de 220000 para uma quan ti da de de 4450 uni da des Fazer a aná li se das varia ções entre o real e o orça do 4 Considerando os dados do exer cí cio ante rior havia sido orça do um lucro bruto na venda do pro du to final de 58800 a apu re o custo total das ven das orça do b cal cu le o custo médio do pro du to final orça do c saben do que o lucro bruto real das ven das foi de 56000 faça uma aná li se das varia ções do custo das ven das entre o real e o orça do 234MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Capítulo 11 Análise das Demonstrações Financeiras A meto do lo gia clás si ca para ava lia ção do desem pe nho glo bal da empre sa é nor mal men te cha ma da de aná li se finan cei ra ou aná li se de balan ço Por meio de um con jun to de pro ce di men tos e con cei tos apli ca dos de forma interrela cio na da obtémse uma série de indi ca do res que per mi te fazer uma ava lia ção sobre a situa ção eco nô mi ca e finan cei ra da empre sa e o retor no do inves ti men to A visão mais comum da aná li se de balan ço é em rela ção a balan ços publi ca dos Porém em nosso enten di men to o mais impor tan te é a apli ca ção dos fun da men tos da aná li se de balan ço com os Demonstrativos Contábeis da pró pria empre sa obje ti van do um moni to ra men to dos resul ta dos e desem pe nho dos ges to res e inves ti men tos Para a con clu são do pro ces so orça men tá rio é neces sá ria a aná li se das demons tra ções finan cei ras pro je ta das com o intui to de veri fi car se os núme ros apre sen ta dos refle tem os obje ti vos e metas tanto estra té gi cos como ope ra cio nais ou de pro gra mas de pro du ção e ven das Fundamentalmente é neces sá rio 1 Analisar a lucra ti vi da de pro je ta da para veri fi ca ção das novas mar gens de lucro sobre as ven das e as estru tu ras de cus tos pro je ta das 2 Avaliar a ren ta bi li da de pro je ta da para veri fi car se aten de o espe ra do ou o dese ja do 3 Verificar os impac tos na liqui dez e no endi vi da men to da situa ção pro je ta da se os núme ros obti dos pelo plano orça men tá rio não com pro me te rão a saúde finan cei ra da empre sa 4 Verificar a situa ção patri mo nial pro je ta da ava lian do as novas estru tu ras do ativo e pas si vo e se elas são coe ren tes com os pla nos estra té gi cos e ope ra cio nais 5 Verificar qual o impac to que a situa ção pro je ta da pode rá cau sar no valor da empre sa e os refle xos para seus inves ti do res Como o ins tru men tal de aná li se de balan ço ou aná li se das demons tra ções finan cei ras ofe re ce um con jun to de indi ca do res que per mi te as aná li ses cita das estru tu rase essa aná li se com pa ran do pelo menos com o últi mo exer cí cio para ava liar e fun da men tar as con clu sões e com isso acei tar ou não o plano orça men tá rio 111 Análise Financeira ou de Balanço Constituise em um pro ces so de medi ta ção sobre os Demonstrativos Contábeis obje ti van do uma ava lia ção da situa ção da empre sa em seus aspec tos ope ra cio nais eco nô mi cos patri mo niais e finan cei ros 236MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO A ava lia ção sobre a empre sa tem por fina li da de ana li sar o seu resul ta do e o seu desem pe nho detec tar os pon tos for tes e fra cos do pro ces so ope ra cio nal e finan cei ro da com pa nhia obje ti van do pro por alter na ti vas de curso futu ro a serem toma das e segui das pelos ges to res da empre sa Nesse pro ces so o ana lis ta valese de uma série de cál cu los mate má ti cos tra du zin do os Demonstrativos Contábeis em indi ca do res Tais indi ca do res bus cam evi den ciar as carac te rís ti cas dos prin ci pais interrela cio na men tos exis ten tes entre o Balanço Patrimonial que apre sen ta uma visão está ti ca e momen tâ nea da empre sa e a dinâ mi ca repre sen ta da pela Demonstração de Resultados Os Demonstrativos Contábeis de fluxo de caixa e demons tra ção das ori gens e apli ca ções de recur sos tam bém devem ser uti li za dos para melho rar a com preen são sobre o desem pe nho empre sa rial pois con têm ele men tos adi cio nais para o enten di men to das ope ra ções da empre sa Comparabilidade e Tendências A aná li se de balan ço deve ser um ins tru men to que pos si bi li te o geren cia men to da infor ma ção con tá bil Assim um dos fun da men tos desse mode lo de aná li se é a cria ção de indi ca do res que per mi tam sem pre uma aná li se com pa ra ti va A com pa ra bi li da de dos dados de aná li se de balan ço pode ser feita em vários aspec tos como comparação com perío dos pas sa dos perío dos orça dos padrões seto riais padrões inter na cio nais padrões inter nos da empre sa empre sas con cor ren tes etc A manei ra ade qua da de dar um atri bu to de infor ma ção geren cial aos indi ca do res de aná li se de balan ço é o acom pa nha men to ten den cial O acom pa nha men to dos indi ca do res de forma con tí nua no míni mo men sal e pre fe ren cial men te de forma grá fi ca pos si bi li ta apreen der situa ções de ten dên cia futu ra dando por tan to aos ges to res uma fer ra men ta adi cio nal para mudan ça e pla ne ja men to Técnicas Básicas O fer ra men tal tra di cio nal da aná li se de balan ço com põese de 1 Análise ver ti cal 2 Análise hori zon tal 3 Indicadores eco nô mi cofinan cei ros 4 Avaliação final ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRASMM237 Análise Vertical AV Denominamos de aná li se ver ti cal aquela de par ti ci pa ção per cen tual ou de estru tu ra dos ele men tos dos Demonstrativos Contábeis Assumese como 100 um deter mi na do ele men to patri mo nial que a prin cí pio deve ser o mais impor tan te e se faz uma rela ção per cen tual de todos os demais ele men tos sobre ele Para o Balanço Patrimonial con ven cio nouse ado tar como 100 o total do ativo e do pas si vo Para a Demonstração de Resultados con ven cio nouse ado tar como 100 o valor do total da recei ta de ven das líqui da dos impos tos deno mi na da legal men te de Receita Operacional Líquida A aná li se ver ti cal da Demonstração de Resultados é muito mais sig ni fi ca ti va do que a do Balanço Patrimonial pois pelo fato de atri buir 100 à recei ta ope ra cio nal per mi te uma visão da estru tu ra de cus tos e des pe sas da empre sa em ter mos de média sobre as ven das Essa aná li se deve ser explo ra da ao máxi mo já que per mi te extrair infor ma ções muito úteis Análise Horizontal AH É uma aná li se de cres ci men to ou de varia ção Tomamse como 100 todas as con tas de um deter mi na do perío do e se faz uma rela ção per cen tual sobre os dados desse perío do O novo núme ro rela ti vo indi ca o quan to o dado do perío do sub se qüen te é maior ou menor do que o dado do perío do ante rior Como é comum se uti li zar vários perío dos a varia ção seqüen cial e con se cu ti va acaba indi can do uma ten dên cia de cres ci men to ou dimi nui ção A aná li se hori zon tal con si de ran dose a moeda cor ren te do país sem expur go dos efei tos infla cio ná rios é deno mi na da de aná li se hori zon tal nomi nal Análise Horizontal Real AHR Como os dados dos Demonstrativos Contábeis são expres sos em moeda nor mal men te moeda cor ren te do país há a pos si bi li da de de se uti li zar uma alter na ti va qual seja iden ti fi car o cres ci men to ou a varia ção de perío do a perío do levan dose em conta a infla ção da moeda de cada perío do Assim a aná li se hori zon tal real é a aná li se hori zon tal nomi nal menos a infla ção con si de ra da para cada um dos perío dos sub se qüen tes Essa téc ni ca é total men te reco men dá vel quan do se uti li zam mais de dois perío dos ou sem pre em caso de ambien te con jun tu ral com altas taxas de infla ção per ma nen te men te Indicadores EconômicoFinanceiros Compreendem a gera ção de um pai nel bási co de indi ca do res para com ple men tar as aná li ses ver ti cal e hori zon tal Esses indi ca do res podem ser tanto de rela ções entre ele men tos do Balanço Patrimonial como de ele men tos da Demonstração de Resul tados que se rela cio nam com o Balanço Patrimonial São apre sen ta dos em ter mos de índi ces per cen tuais núme ros abso lu tos dias etc com o obje ti vo de faci li tar ainda mais o enten di men to da situa ção da empre sa apre sen ta da nos Demonstrativos Contábeis Avaliação Final Consiste em um rela tó rio suma rian do as con clu sões obti das na aná li se dos Demon s trativos Contábeis Deve ser obje ti va ao máxi mo e neces sa ria men te con ter a ava lia ção sobre a situa ção da empre sa apre sen tan do se pos sí vel cur sos futu ros de ação Restrições dos Dados De modo geral a aná li se de balan ço temse fun da men ta do nos Demonstrativos Con tábeis apre sen ta dos pela legis la ção comer cial os quais ela bo ra dos con for me os prin cí pios con tá beis geral men te acei tos incor po ram as res tri ções de men su ra ção e infor ma ção que os pró prios prin cí pios apre sen tam Portanto a aná li se de balan ço com a uti li za ção des ses demons tra ti vos deve ser com ple men ta da com con si de ra ções adi cio nais em ter mos de men su ra ção pelo valor eco nô mi co Dessa manei ra é impres cin dí vel o ava lia dor ter em mente que uma empre sa ava lia da segun do prin cí pios de ges tão eco nô mi ca que con si de ra flu xos futu ros de bene fí cios des con ta dos a cus tos de opor tu ni da de apre sen ta rá resul ta dos dife ren tes da ava lia ção con tá bil dos demons tra ti vos tra di cio nais Tais dife ren ças deve rão ser con si de ra das quan do da apre sen ta ção do rela tó rio de ava lia ção final Exemplo Numérico Análises Vertical e Horizontal Nas Tabelas 111 e 112 a seguir apre sen ta mos um exem plo de aná li ses hori zon tal e ver ti cal do Balanço Patrimonial e da Demonstração de Resultados Nesse exem plo não esta mos desen vol ven do a aná li se hori zon tal real des con ta da da infla ção do nível geral de pre ços uma vez que ela é coe ren te com uma eco no mia de moeda está vel As aná li ses ver ti cal e hori zon tal pro du zem indi ca do res per cen tuais rela ti vos A aná li se ver ti cal do Balanço Patrimonial deve ser feita com muita cau te la para não serem tira das con clu sões errô neas ou óbvias demais Como a base da AV do Balanço Patrimonial é o total do ativo qual quer alte ra ção sig ni fi ca ti va deste valor muito dife ren te das ope ra ções tra di cio nais pode modi fi car as estru tu ras per cen tuais e sua aná li se não for ne cer infor ma ções úteis e con clu si vas Como exem plos des sas alte ra ções nãocos tu mei ras pode mos citar a cria ção de reser vas de rea va lia ção no Ativo Perma nente com con tra par ti da no Patrimônio Líquido um inves ti men to sig ni fi ca ti vo em imo bi li za do com entra da de capi tal uma aqui si ção de con tro la da etc 238MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRASMM239 Tabela 111 Análises ver ti cal e hori zon tal do balan ço patri mo nial 3112X0 AV 3112X1 AV AH Real Projetado ATIVO CIR CU LAN TE 4027500 365 5545655 455 38 CaixaBancos 1000 00 1000 00 0 Aplicações Financeiras 929100 84 1006323 83 8 Contas a Receber de Clientes 1550000 141 2061033 169 33 Provisão Devedores Duvidosos 30000 03 44165 04 47 Títulos Descontados 0 00 0 00 Contas a Receber Líquido 1520000 138 2016868 165 33 Estoques 1572400 143 2514364 206 60 De Materiais Bruto 1000000 91 1822285 149 82 Provisão Retificadora 0 00 0 00 De Materiais Líquido 1000000 91 1822285 149 82 Em Processo 0 00 0 00 Acabados 570000 52 689279 57 21 Adiantamentos a Fornecedores 2400 00 2800 00 17 Impostos a Recuperar 4500 00 5800 00 29 Despesas do Exercício Seguinte 500 00 1300 00 160 ATIVO NÃO CIR CU LAN TE Rea lizável a Longo Prazo 6000 01 6000 00 0 Depósitos Judiciais 5000 00 5000 00 0 Incentivos Fiscais 1000 00 1000 00 0 Outros Ativos Não Circulantes 6990000 634 6637833 545 5 Investimentos em Controladas 200000 18 230000 19 15 Imobilizado Bruto 9290000 843 9990000 820 8 Depreciação Acumulada 2500000 227 3582167 294 43 Imobilizado Líquido 6790000 616 6407833 526 6 Intangível 0 00 0 00 ATIVO TOTAL 11023500 1000 12189488 1000 11 240MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Tabela 111 Análises ver ti cal e hori zon tal do balan ço patri mo nial continuação 3112X0 AV 3112X1 AV AH Real Projetado PAS SI VO CIR CU LAN TE 2223500 202 3010521 247 35 Fornecedores 260000 24 916059 75 252 Salários e Encargos a Pagar 120000 11 131939 11 10 Contas a Pagar 100000 09 114666 09 15 Impostos a Recolher sobre Mercadorias 240000 22 34440 03 86 Impostos a Recolher sobre Lucros 100000 09 80063 07 20 Adiantamento de Clientes 3500 00 5000 00 43 Empréstimos 1200000 109 1653629 136 38 Dividendos a pagar 200000 18 74726 06 63 PASSIVO NÃO CIR CU LAN TE Exigível a Longo Prazo 4800000 435 4848946 398 1 Financiamentos 4800000 435 4848946 398 1 PATRIMÔNIO LÍQUIDO 4000000 363 4330021 355 8 Capital Social 4000000 363 4000000 328 0 Reservas e Lucros Acumulados 0 00 0 00 Lucro do Período 0 00 330021 27 PAS SI VO TOTAL 11023500 1000 12189488 1000 11 Tabela 112 Análises ver ti cal e hori zon tal da demons tra ção de resul ta dos 3112X0 AV 3112X1 AV AH Real Projetado RECEITA OPERACIONAL BRUTA II 18062310 1246 22011660 1246 22 Impostos sobre Vendas IPIISS 0 00 0 00 RECEITA OPERACIONAL BRUTA I 18062310 1246 22011660 1246 22 Impostos nas VendasICMSPISCofins 3562310 246 4341214 246 22 RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 14500000 1000 17670446 1000 22 CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS 11925000 822 14247291 806 19 Materiais Diretos 6250000 431 7886166 446 26 Materiais Indiretos 750000 52 863587 49 15 Consumo de Materiais Total 7000000 483 8749753 495 25 MãodeObra Direta 1600000 110 1900142 108 19 MãodeObra Indireta 1520000 105 1702194 96 12 ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRASMM241 Tabela 112 Análises ver ti cal e hori zon tal da demons tra ção de resul ta dos continuação 3112X0 AV 3112X1 AV AH Real Projetado Despesas Gerais 900000 62 1091981 62 21 Depreciação 905000 62 922500 52 2 Variação dos Estoques Industriais 0 00 119279 07 LUCRO BRUTO 2575000 178 3423155 194 33 DESPESAS OPERACIONAIS 1785000 123 2096318 119 17 Comerciais 855000 59 1070227 61 25 MãodeObra 150000 10 160206 09 7 Materiais Indiretos 65000 04 72334 04 11 Despesas 600000 41 795522 45 33 Depreciação 28000 02 28000 02 0 Provisão Devedores Duvidosos 12000 01 14165 01 18 Administrativas 930000 64 1026090 58 10 MãodeObra 560000 39 607450 34 8 Materiais Indiretos 60000 04 63752 04 6 Despesas 180000 12 223222 13 24 Depreciação 130000 09 131667 07 1 LUCRO OPERACIONAL I 790000 54 1326838 75 68 Receitas Financeiras de Aplicações 60000 04 80881 05 35 Outras Receitas Financeiras 45000 03 62073 04 38 Despesas Financeiras com Financiamentos 500000 34 607227 34 21 Outras Despesas Financeiras 90000 06 106800 06 19 Equivalência Patrimonial 20000 01 30000 02 50 LUCRO OPERACIONAL II 325000 22 785765 44 142 Outras Receitas e Despesas 0 00 0 00 Valor de Venda de Imobilizados 0 00 0 00 Valor da Baixa de Imobilizados 0 00 0 00 LUCRO ANTES DOS IMPOSTOS 325000 22 785765 44 142 Impostos sobre o Lucro 97500 07 235729 13 142 LUCRO LÍQUIDO DEPOIS DO IMP RENDA 227500 16 550035 31 142 A AV da Demonstração de Resultados é extre ma men te sig ni fi ca ti va pois deixa bem clara a estru tu ra de cus tos e des pe sas da empre sa A AH por indi car varia ção cres ci men to ou dimi nui ção do valor do ele men to patri mo nial em aná li se por si só já dá uma infor ma ção sig ni fi ca ti va e além disso deve ser enri que ci da com a aná li se interrela cio na da das varia ções entre os ele men tos do Balanço Patrimonial que se inte gram com os ele men tos da Demonstração de Resultados As prin ci pais inter rela ções são 242MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Elementos da Demonstração de Resultados Elementos do Balanço Patrimonial Receita Operacional Bruta Contas a Receber de Clientes Impostos a Recolher Custo dos Produtos Vendidos Produção em Andamento e Produtos Acabados Consumo de Materiais Estoques de Materiais Contas a Pagar a Fornecedores Despesas de Pessoal Salários e Encargos a Pagar Despesas Gerais Contas a Pagar Depreciação Imobilizado Despesas Financeiras Empréstimos e Financiamentos Receitas Financeiras Aplicações Financeiras Assim caso ocor ra um aumen to de ven das de 10 seria admis sí vel que Contas a Receber tam bém aumen tas se em 10 Uma redu ção do con su mo de mate riais em 5 deve ria pro mo ver uma redu ção do esto que de mate riais na mesma mag ni tu de e assim suces si va men te Obviamente outros fato res pode rão afe tar essa rela ção dire ta Por exem plo no caso de aumen to de ven das é pos sí vel que ele tenha sido con se gui do com uma alte ra ção da polí ti ca de cré di to com mais prazo para paga men to Nesse caso Contas a Receber de clien tes pro va vel men te terá um aumen to per cen tual maior do que o da recei ta Outro moti vo que causa aumen to da car tei ra de clien tes dife ren te do aumen to de ven das é o aumen to da ina dim plên cia Assim caso a empre sa tenha maio res pro ble mas com dupli ca tas em atra so a car tei ra de clien tes pode rá aumen tar mais do que o aumen to de ven das Na área de com pras de mate riais e custo dos pro du tos ven di dos a situa ção é seme lhan te A redu ção do prazo médio de paga men to pode rá dimi nuir a conta de for ne ce do res mesmo que o con su mo de mate riais aumen te O inver so um aumen to do prazo de paga men to aumen ta rá a conta de for ne ce do res em per cen tual maior do que o con su mo de mate riais Exemplo de Avaliação AV do Balanço Patrimonial O ativo apre sen tou uma peque na alte ra ção estru tu ral com a par ti ci pa ção do Per manente fican do menor do que a do Ativo Circulante O valor abso lu to do Ativo Permanente dimi nuiu em 3112X1 em rela ção a 3112X0 basi ca men te por que as novas aqui si ções de imo bi li za dos foram em valor infe rior ao total da depre cia ção lan ça da como des pe sa no ano O aumen to geral do Passivo Circulante com o aumen to do endi vi da men to finan cei ro e dos pas si vos de fun cio na men to per mi tiu que fos sem fei tas as apli ca ções no capi tal de giro no qual os esto ques cres ce ram 60 e as con tas a rece ber 33 impe din do um cres ci men to sig ni fi ca ti vo das apli ca ções finan cei ras em 3112X1 que só cres ce ram 8 Os demais itens do Ativo Circulante tam bém tive ram um aumen to de par ti ci pa ção na estru tu ra do ativo A estru tu ra do pas si vo evi den cia ape nas uma peque na mudan ça do per fil da dívi da pois a par ce la do endi vi da men to de longo prazo foi trans fe ri da para o curto prazo Exemplo de Avaliação AV da Demonstração de Resultados As pro je ções para o ano de X1 indi cam um custo dos pro du tos ven di dos médio de 806 da recei ta líqui da um ganho de 16 em rela ção ao rea li za do no exer cí cio ante rior A causa é o aumen to pro je ta do das ven das de 224 que per mi ti rá uma boa dilui ção dos cus tos fixos indus triais mesmo que aumen tem em valor abso lu to As des pe sas ope ra cio nais admi nis tra ti vas e comer ciais tam bém terão um aumen to do valor abso lu to em X1 mas devem repre sen tar menos sobre a recei ta líqui da de ven das 119 em rela ção ao ano ante rior 123 Com isso a mar gem ope ra cio nal que era de 54 em X0 deve rá ir para 75 em X1 melho ran do o resul ta do da empre sa Os demais itens não tive ram alte ra ção sig ni fi ca ti va e o lucro líqui do após os impos tos sobre as ven das líqui das saiu de 16 em X0 para 31 em X1 Exemplo de Avaliação AH do Balanço Patrimonial e da Demonstração de Resultados As varia ções de cres ci men to de con tas a rece ber maio res do que as varia ções do total das ven das decor rem de ajus te de polí ti ca de cré di to O mesmo acon te ce com as varia ções de for ne ce do res e con tas a pagar que decor rem de ajus tes de pra zos de paga men to O per ma nen te pos sui uma varia ção nega ti va de 5 tendo em vista que o total bruto do imo bi li za do aumen tou 8 enquan to a depre cia ção acu mu la da aumen tou em 43 pro vo can do uma redu ção de 5 no con jun to do imo bi li za do ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRASMM243 No pas si vo o aumen to de emprés ti mos de curto prazo 38 decor re de con ta bi li za ção de juros e novos emprés ti mos supe rio res às amor ti za ções O aumen to do Patrimônio Líquido de 8 se deu em vir tu de da reten ção de lucros resul ta dos não dis tri buí dos de R 330021 A AH da Demonstração de Resultados indi ca um aumen to da recei ta de ven das de 22 um cres ci men to expres si vo pro je ta do O custo das ven das aumen ta em 19 uma vez que mesmo aumen tan do em 12 o custo do con su mo de mate riais have rá uma redu ção per cen tual das des pe sas gerais pois são essen cial men te cus tos fixos As des pe sas ope ra cio nais aumen ta rão na média 17 pois são na maio ria cus tos fixos que tive ram rea jus tes prin ci pal men te mãodeobra mas em per cen tual infe rior ao aumen to das recei tas Com isso o Lucro Operacional cres ce em 68 e o Lucro Líquido 1421 Portanto a ava lia ção final é que o resul ta do do ano de X1 deve rá ser melhor em fun ção do aumen to expres si vo pro je ta do para as recei tas supe rio res aos aumen tos das des pe sas gerais Exemplo Numérico Indicadores EconômicoFinanceiros O ins tru men to com ple men tar das aná li ses ver ti cal e hori zon tal é o pai nel de indi ca do res eco nô mi cofinan cei ros Na Tabela 113 apre sen ta mos os prin ci pais indi ca do res bem como suas fór mu las parâ me tros e con cei to bási co A aná li se dos indi ca do res finan cei ros deve con si de rar todos os aspec tos con jun ta men te O ana lis ta deve assu mir alguns parâ me tros e dizer se a empre sa está bem ou não tanto em cada um dos indi ca do res como no con jun to deles e veri fi car entre outras coi sas 1 Os índi ces de liqui dez estão bons ou não 2 O endi vi da men to é acei tá vel 3 O giro do ativo está melho ran do 4 Os pra zos médios de rece bi men to e paga men to são nor mais 5 Os pra zos médios de esto ca gem são acei tá veis para o setor Não há exces so de esto ques de forma crô ni ca 6 O lucro gera do apre sen ta um grau de segu ran ça para paga men to do ser vi ço da dívi da juros dos finan cia men tos 7 A ren ta bi li da de do capi tal pró prio está den tro da média do custo de opor tu ni da de do mer ca do 8 Os divi den dos dis tri buí dos satis fa rão os acio nis tas e pro mo ve rão maior valor da empre sa 9 A aná li se geral indi ca empre sa em cres ci men to e poten cial de gera ção de lucros 244MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRASMM245 Tabela 113 Painel de indi ca do res eco nô mi cofinan cei ros Indicadores 19X0 19X1 Fórmula Conceito Parâmetros Indicadores de Capacidade de Pagamento Real Projetado Liquidez Imediata 042 033 Disponibilidades Capacidade de paga men to de todo pas si vo Quanto maior melhor Passivo Circulante cir cu lan te ape nas com recur sos de caixa Liquidez Corrente 181 184 Ativo Circulante Capacidade de paga men to de Acima de 1 sendo con si de ra do Passivo Circulante dívi das de curto prazo nor mal 150 Liquidez Seca 110 101 Ativo Circulante Estoques Idem liqui dez cor ren te excluin do os esto ques Entre 060 e 070 Passivo Circulante por não serem facil men te rea li zá veis Endividamento Geral 176 182 Passivo Circulante Exigível Longo Prazo Indicador de sol vên cia ou cober tu ra de dívi da Até 100 Acima de 100 no Brasil Patrimônio Líquido com todos os cre do res é con si de ra do exces si vo Endividamento Financeiro 150 150 Empréstimos e Financiamentos Indicador de sol vên cia ou cober tu ra de dívi da Até 100 Acima de 100 no Brasil Patrimônio Líquido com os cre do res ban cá rios é con si de ra do exces si vo Índice de Cobertura de Juros 158 219 Lucro Operacional Indicador da capa ci da de de paga men to Quanto maior melhor Juros de Financiamentos dos encar gos com capi tal de ter cei ros INDICADORES DE ATIVIDADE Prazo Médio de Recebimento dias 31 34 Dupls a Receber Clientes 360 Dias Vendas médias diá rias reti das em car tei ra Padrão do setor ou pro du to sendo Receita Operacional Bruta não rece bi das por serem ven das a prazo nor mal entre 30 e 60 dias Prazo Médio de Pagamento dias 13 38 Dupls a Pagar Fornecedores 360 Dias Compras médias diá rias reti das em car tei ra Padrão do setor ou pro du to sendo Compras Brutas não pagas por serem ven das a prazo nor mal ao redor de 30 dias Prazo Médio de Estocagem de Materiais dias 51 75 Estoque de Materiais 360 Dias Consumo médio diá rio reti do em esto que Quanto menor melhor Depende dos se comér cio é esto que de mer ca do rias Consumo de Materiais Estoque neces sá rio para dias de pro du ção con cei tos de esto que de segu ran ça e admi nis tra ção de pro du ção Prazo Médio de Estocagem na Produção dias 0 0 Estoque de Prods Processo 360 Dias Representa o ciclo médio de fabri ca ção Quanto menor melhor Depende dos Custo dos Produtos Vendidos Custo médio da fábri ca em ela bo ra ção con cei tos de esto que de segu ran ça e admi nis tra ção de pro du ção Tabela 113 Painel de indi ca do res eco nô mi cofinan cei ros Continuação Indicadores 19X0 19X1 Fórmula Conceito Parâmetros Indicadores de Capacidade de Pagamento Prazo Médio de Estoque Prod Acabados dias 17 17 Estoque de Prods Acabados 360 Dias Representa o tempo médio de espe ra Quanto menor melhor Depende dos Custo dos Produtos Vendidos de pro du tos aca ba dos antes da venda con cei tos de esto que de segu ran ça e admi nis tra ção de ven das Giro do Estoque Global vezes 76 57 Custo dos Produtos Vendidos Representa a quan ti da de de vezes que Quanto maior melhor Depende dos Total dos Estoques a fábri ca con se gue pro du zir pro du tos no ano con cei tos de admi nis tra ção de pro du ção e ven das Giro do Ativo vezes 13 13 Receita Operacional Líquida É a quan ti da de de vezes que a empre sa Quanto maior melhor Quanto mais Ativo Total con se gue trans for mar o ativo em ven das giro maior pos si bi li da de de redu zir a mar gem ope ra cio nal Giro do Patrimônio Líquido vezes 36 41 Receita Operacional Líquida É a quan ti da de de vezes que a empre sa Quanto maior melhor Quanto Patrimônio Líquido con se gue trans for mar o capi tal pró prio mais giro maior pos si bi li da de de em ven das redu zir a mar gem líqui da Margem Bruta 178 194 Lucro Bruto Lucro bruto por cen tual obti do em cada venda Setorialpro du to Quanto maior Receita Operacional Líquida antes dos juros e impos tos melhor Deve ser asso cia do ao giro do ativo Margem Operacional 54 75 Lucro Operacional Lucro ope ra cio nal por cen tual obti do em cada Setorialpro du to Quanto maior Receita Operacional Líquida venda antes dos juros e impos tos melhor Deve ser asso cia do ao giro do ativo Margem Líquida 0 0 Lucro Líquido após Impostos Lucro final por cen tual obti do em cada venda Setorialpro du to Quanto maior Receita Operacional Líquida melhor Deve ser asso cia do ao giro do capi tal pró prio Rentabilidade do Ativo Bruta 72 109 Lucro Operacional Representa a capa ci da de ope ra cio nal de Setorialpro du to Quanto maior Ativo Total gera ção de lucro antes dos impos tos e juros melhor Deve ser asso cia do ao giro do ativo Rentabilidade do Patrimônio Líquido 57 127 Lucro Líquido Final Representa a remu ne ra ção do capi tal pró prio Libor Prime Rate TJLP Entre 12 e Patrimônio Líquido Indicador final de ren ta bi li da de 15 é con si de ra do bom abai xo fraco e acima ótimo 246MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRASMM247 Tabela 113 Painel de indi ca do res eco nô mi cofinan cei ros Continuação Indicadores 19X0 19X1 Fórmula Conceito Parâmetros Indicadores de Capacidade de Pagamento Análise de Preços e Retorno de Ações Valor Patrimonial por Ação R 200 217 Patrimônio Líquido Representa o valor con tá bil uni tá rio de Não há Cada empre sa expres sa seu Quantidade de Ações 2000000 Quantidade de Ações do Capital cada ação capi tal social com quan ti da des dife ren tes de ações Lucro por Ação 011 028 Lucro Líquido Final É o lucro anual que cabe a cada ação Deve ter uma aná li se de ren ta bi li da de Quantidade de Ações do Capital simi lar à do Patrimônio Líquido Dividendos por Ação R 005 011 Dividendos PropostosDistribuídos É a par ce la do lucro anual que será dis tri buí da É base para ava liar o valor da ação Quantidade de Ações do Capital para cada ação no mer ca do pois repre sen ta a ren ta bi li da de caixa da ação Cotação da Ação no Mercado valor alea tó rio 140 240 Não há Representa o valor que o mer ca do dá para Se for supe rior ao valor patri mo nial a empre sa o mer ca do vê a empre sa em cres ci men to se infe rior o mer ca do vê a empre sa com a ren ta bi li da de pre ju di ca da PL Relação PreçoLucro com valor 1231 873 Valor de Mercado da Ação Representa em quan tos anos o inves ti dor Para ações com maior risco o de mer ca do Lucro por Ação recu pe ra o valor inves ti do na ação mer ca do quer PL menor acei tan do PL maior em ações de menor risco Ao redor de 8 é um núme ro nor mal Utilizamos o con su mo de mate riais pois nes ses demons tra ti vos não há evi dên cias cla ras do valor das com pras bru tas A aná li se de balan ço tem de ques tio nar a vali da de dos núme ros apre sen ta dos nas demons tra ções finan cei ras e deve tam bém haver segu ran ça em todos os dados Dentro de um pro ces so orça men tá rio no qual os dados são obti dos inter na men te as ques tões elen ca das a seguir em tese não deve riam ser obje to de dúvi das De qual quer manei ra fazem parte do pro ces so de aná li se das demons tra ções finan cei ras Por exem plo 1 Foram fei tas todas as pro vi sões reti fi ca do ras para esto ques obso le tos esto ques com preço de custo maior do que o do mer ca do 2 Foram fei tas todas as pro vi sões para per das pro vá veis com inves ti men tos depó si tos em juízo con tin gên cias fis cais e tra ba lhis tas 3 Foi feita reser va ade qua da para pro vi são para cré di tos de liqui da ção duvi do sa 4 Todos os pas si vos estão decla ra dos Há con tra tos de leasing ou avais nãocons tan tes como pas si vos 5 A Demonstração de Resultados não con tém ele men tos em dupli ca tas Exemplo con si de rar como ven das valo resbase de inter me dia ção Essas con si de ra ções têm por fina li da de dar um grau de con fian ça maior tanto para o ana lis ta como para o usuá rio dos rela tó rios da aná li se de balan ço 112 Análise da Rentabilidade Essa deve ser con si de ra da a melhor aná li se a ser extraí da das demons tra ções finan cei ras Uma ren ta bi li da de ade qua da obti da con ti nua da men te é pos si vel men te o maior indi ca dor da sobre vi vên cia e suces so da empre sa Podemos sepa rar a aná li se da ren ta bi li da de em dois gran des aspec tos 1 Análise da gera ção da mar gem de lucro Leva em conta o desem pe nho ope ra cio nal da empre sa pelo con cei to de giro do ativo que impli ca maior ou menor neces si da de de mar gem ope ra cio nal sobre as ven das 2 Análise da des ti na ção do lucro Leva em conta a ala van ca gem do capi tal de ter cei ros para aumen to da ren ta bi li da de do capi tal pró prio Método Dupont Classicamente a aná li se da gera ção da mar gem de lucro é deno mi na da de Método Dupont pois foi dis se mi na da por essa empre sa norteame ri ca na no iní cio do sécu lo XX Ela rela cio na os dois com po nen tes prin ci pais da gera ção ope ra cio nal do lucro para ana li sar a ren ta bi li da de ope ra cio nal Rentabilidade Operacional Giro x Margem 248MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRASMM249 O giro a ser con si de ra do é o do ativo que é a rela ção entre a recei ta de ven das e o ativo empre ga do para gerar essas ven das O fun da men to é que a empre sa deve bus car sem pre o maior giro ou seja a maior pro du ti vi da de de seu Ativo Operacional Quanto mais ven das a empre sa con se guir com o mesmo ativo maior a pos si bi li da de de gera ção de lucros pois ven das adi cio nais per mi ti rão ganhos adi cio nais Ativo Operacional e Giro do Ativo Na Tabela 113 apre sen ta mos o giro do ativo con si de ran do o ativo total do Balanço Patrimonial Para uma aná li se ade qua da con vém con si de rar mos o con cei to de Ativo Operacional que são todos os valo res inves ti dos em ati vos neces sá rios para obter as ven das As prin ci pais adap ta ções do ativo cons tan te do balan ço tra di cio nal para ter mos o ativo ope ra cio nal são 1 Todos os pas si vos liga dos ao capi tal de giro devem ser con si de ra dos como redu to res do ativo 2 As apli ca ções finan cei ras devem ser con si de ra das redu to ras do pas si vo de emprés ti mos e finan cia men tos 3 Os divi den dos a pagar devem ser con si de ra dos redu to res das apli ca ções finan cei ras 4 Ativos nãoope ra cio nais podem devem ser des con si de ra dos exem plo inves ti men tos em outras empre sas ou em coli ga das e con tro la das No nosso exem plo com os dados cons tan tes da Tabela 111 temos não esta mos excluin do o valor dos Investimentos em Controladas pelo valor nãorele van te e para sim pli fi ca ção Tabela 114 Ativo ope ra cio nal 3112x0 3112x1 ATIVO TOTAL 11023500 12189488 Caixa e Aplicações Financeiras 930100 1007323 Fornecedores 260000 916059 Salários e Encargos a Pagar 120000 131939 Contas a Pagar 100000 114666 Impostos a Recolher mercadorias 240000 34440 Impostos a Recolher sobre o lucro 100000 80063 Adiantamento de Clientes 3500 5000 Dividendos a pagar 200000 74726 ATIVO OPERACIONAL 9069900 9825273 3112X0 3112X1 ALÍQUOTA MÉDIA DE IMPOSTOS Lucro Antes dos Impostos sobre o Lucro 325000 785765 Impostos sobre o Lucro 97500 235729 Alíquota Média de Impostos 30 30 CUSTO DO CAPITAL DE TERCEIROS Despesas Financeiras com Financiamentos 500000 607227 Receitas Financeiras 60000 80881 Com isso pode mos cal cu lar o giro do ativo 250MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Receita Operacional Líquida Giro do Ativo Operacional Ativo Operacional 14500000 17670446 X0 16 vezes X1 180 vezes 9069900 9825273 O ano de X1 apre sen tou uma peque na melho ra no giro a qual decor reu do aumen to das ven das uma vez que não houve redu ção do valor do ativo ope ra cio nal O ideal é que sem pre haja aumen to do valor das ven das con co mi tan te com redu ção do Ativo Ope ra cio nal Lucro e Margem Operacionais Considerase Lucro Operacional o lucro das ope ra ções de com pra pro du ção e ven das dos pro du tos e ser vi ços da empre sa Resultados finan cei ros não devem ser con si de ra dos como ope ra cio nal Os itens Outras Receitas Financeiras e Outras Despesas Financeiras são ope ra cio nais por que se refe rem nor mal men te às des pe sas ban cá rias CPMF juros de clien tes des con tos de for ne ce do res juros a for ne ce do res des con tos a clien tes varia ções cam biais de cré di tos e obri ga ções com clien tes e for ne ce do res etc e não são na rea li da de rela cio na dos com os ati vos e pas si vos finan cei ros A Tabela 115 mos tra a sepa ra ção dos resul ta dos ope ra cio nais dos resul ta dos finan cei ros Esses dois resul ta dos para obter mos uma ava lia ção ade qua da da ren ta bi li da de devem estar líqui dos dos impos tos sobre o lucro Para tanto uti li zase o con cei to da alí quo ta média dos impos tos sobre o lucro e apli case sobre os resul ta dos finan cei ros pois são dedu tí veis ou tri bu tá veis obten dose o custo finan cei ro líqui do A dife ren ça do lucro é o lucro ope ra cio nal tam bém líqui do dos impos tos Tabela 115 Lucro ope ra cio nal e custo finan cei ro líqui do de impos tos ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRASMM251 Com isso pode mos cal cu lar a mar gem ope ra cio nal 535500 918477 X0 3693 19X1 5198 14500000 17670446 Com esses dados vimos que houve uma boa melho ra da mar gem ope ra cio nal em X1 decor ren te de maior volu me de ven das em per cen tual supe rior aos aumen tos de cus tos A empre sa deve sem pre bus car menos cus tos e maior volu me de ven das para obter a maior mar gem ope ra cio nal Análise da Geração da Rentabilidade Operacional A aná li se da gera ção de lucro é Lucro Operacional Líquido dos Impostos Margem Operacional Receita Operacional Líquida Tabela 115 Lucro ope ra cio nal e custo finan cei ro líqui do de impos tos continuação 3112X0 3112X1 Despesas Financeiras Líquidas 440000 526346 Impostos sobre o Lucro 132000 157904 DESP FINANCEIRAS LÍQUIDAS DOS IMPOSTOS 308000 368442 LUCRO OPERACIONAL LÍQUIDO Lucro Líquido do Exercício 227500 550035 Desp Financeiras Líq dos Impostos 308000 368442 LUCRO OPERACIONAL LÍQUIDO 535500 918477 Rentabilidade de Operacional Giro X Margem Portanto temos o Lucro Operacional sobre Ativo Operacional X0 16 vezes x 3693 590 X1 18 vezes x 5198 935 O incre men to da ren ta bi li da de ope ra cio nal sobre o ativo em X1 foi decor ren te tanto do aumen to do giro como do aumen to da mar gem Esses per cen tuais podem ser obti dos pela fór mu la dire ta sem os seus ele men tos ana lí ti cos 252MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 535500 918477 X0 590 X1 935 9069900 9825273 Avaliação da Rentabilidade do Lucro Operacional O Lucro Operacional dedu zi do do per cen tual médio de impos tos sobre o lucro equi va le à ren ta bi li da de do Patrimônio Líquido Partindo do pres su pos to de que uma empre sa pode ser total men te finan cia da com capi tal pró prio a ren ta bi li da de ope ra cio nal líqui da dos impos tos será igual à ren ta bi li da de do Patrimônio Líquido e por tan to ava lia da com os mes mos parâ me tros Libor Prime Rate TJLP custo de opor tu ni da de de capi tal de mer ca do etc A ren ta bi li da de de X0 é fraca enquan to a ren ta bi li da de de X1 é con si de ra da regu lar ou acei tá vel Rentabilidade do Capital de Financiamento O segun do aspec to da ren ta bi li da de é a des ti na ção do lucro obti do O lucro ope ra cio nal deve ser sufi cien te para cobrir os encar gos finan cei ros e remu ne rar ade qua da men te o capi tal pró prio A aná li se da des ti na ção do lucro obti do é exa ta men te para veri fi car se a ala van ca gem finan cei ra acon te ceu ou seja se a toma da de capi tal de ter cei ros bene fi ciou os acio nis tas A aná li se deve iden ti fi car qual foi a remu ne ra ção média anual do capi tal de ter cei ros e a remu ne ra ção final do Patrimônio Líquido Para tanto é neces sá rio iden ti fi car o valor dos tipos de capi tal de finan cia men to O capi tal pró prio é repre sen ta do pela figu ra do Patrimônio Líquido o capi tal de ter cei ros com preen de os emprés ti mos e finan cia men tos de curto e longo pra zos dedu zi dos das apli ca ções finan cei ras Assim basea dos em nosso exem plo numé ri co pode mos mon tar a estru tu ra das fon tes de capi tal apre sen ta da na Tabela 116 a seguir Lucro Operacional Rentabilidade Operacional Ativo Operacional Tabela 116 Passivo ope ra cio nal ou estru tu ra do capi tal de finan cia men to ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRASMM253 3112X0 3112X1 CAPITAL DE TERCEIROS Empréstimos Passivo Circulante 1200000 1653629 Empréstimos Exigível no Longo Prazo 4800000 4848946 Caixa e Aplicações Financeiras 930100 1007323 Subtotal 5069900 5495252 CAPITAL PRÓPRIO Patrimônio Líquido 4000000 4330021 TOTAL DE FONTES DE CAPITAL 9069900 9825273 Destinação do Lucro O capi tal de ter cei ros é remu ne ra do pelos juros No nosso exem plo são as des pe sas finan cei ras com finan cia men tos Como con si de ra mos as apli ca ções finan cei ras como redu to ras dos emprés ti mos e finan cia men tos para se obter a ren ta bi li da de do capi tal de ter cei ros o custo de capi tal de ter cei ros dimi nuí mos das des pe sas finan cei ras as recei tas obti das pelas apli ca ções resul tan do em des pe sas finan cei ras líqui das Para fins de ren ta bi li da de temos de dimi nuir das des pe sas finan cei ras líqui das a média dos impos tos sobre o lucro uma vez que elas são dedu tí veis para fins de impos tos sobre o lucro Portanto o custo finan cei ro é a soma das des pe sas finan cei ras com finan cia men tos dimi nuí das das recei tas finan cei ras de apli ca ções finan cei ras dimi nuí das dos impos tos sobre o lucro sobre o resul ta do líqui do dos dois itens ante rio res A remu ne ra ção do capi tal pró prio é o lucro líqui do final dedu zi do das des pe sas finan cei ras líqui das Em outras pala vras os acio nis tas são remu ne ra dos pelo lucro resi dual após o custo de capi tal de ter cei ros que é repre sen ta do pela últi ma linha da demons tra ção de resul ta dos Custo do Capital de Terceiros Com os dados obti dos nas Tabelas 115 e 116 pode mos cal cu lar a ren ta bi li da de dos tipos de capi tal de finan cia men to Apresentamos pri mei ra men te o custo de capi tal de ter cei ros 254MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Custo de Capital de Terceiros Líquido dos Impostos Custo de Capital de Terceiros Capital de Terceiros Lucro Líquido após Impostos Rentabilidade do Capital Próprio Patrimônio Líquido R 308000 R 368442 X0 608 X1 671 R 5069900 R 5495252 O custo de capi tal de ter cei ros teve um peque no aumen to em X1 man ten dose entre 6 e 7 ao ano Rentabilidade do Capital Próprio Após o paga men to do custo de capi tal de ter cei ros o lucro resi dual é a ren ta bi li da de dos acio nis tas donos do capi tal pró prio R 227500 R 550035 19X0 569 19X1 127 R 4000000 R 4330021 A ren ta bi li da de de X0 deve ser con si de ra da fraca e o fato de o custo de capi tal de ter cei ros ter fica do em 608 sig ni fi ca que não houve ala van ca gem finan cei ra ou seja empres tar foi ele men to redu tor de lucro para o acio nis ta A ren ta bi li da de de X1 é con si de ra da boa e seria infe rior se não hou ves se ala van ca gem finan cei ra uma vez que o custo de capi tal de ter cei ros 671 foi ele men to de melho ra na ren ta bi li da de do acio nis ta Esta aná li se pode ser com pro va da com pa ran dose as três ren ta bi li da des fun da men tais a ren ta bi li da de líqui da do ativo ope ra cio nal o custo de capi tal de ter cei ros e a ren ta bi li da de do acio nis ta como pode mos ver na Tabela 117 Tabela 117 Análise com pa ra ti va de ren ta bi li da de líqui das dos impos tos 3112X0 em 3112X1em Rentabilidade do Ativo Operacional 590 935 Custo do Capital de Terceiros 608 671 Rentabilidade do Capital Próprio 569 1270 Fica evi den te o fenô me no ala van ca gem finan cei ra nota da men te no ano X1 A ren ta bi li da de do ativo como um todo foi infe rior à ren ta bi li da de do capi tal pró prio sig ni fi ca que pelo fato de a empre sa ter um custo de capi tal de ter cei ros infe rior à ren ta bi li da de líqui da do ativo ope ra cio nal os acio nis tas foram bene fi cia dos com uma ren ta bi li da de que é supe rior à do total do ativo 113 EVA Economic Value Added Valor Econômico Agregado ou Adicionado O EVA é um con cei to de custo de opor tu ni da de ou lucro resi dual que foi reto ma do mais recen te men te é um con cei to tra di cio nal da teo ria eco nô mi ca mas que nem sem pre tem sido ado ta do tanto no tempo como em todas as empre sas Em linhas gerais esse con cei to sig ni fi ca que há real men te valor adi cio na do à empre sa quan do o Lucro Líquido após o impos to de renda é supe rior a um deter mi na do custo de opor tu ni da de de capi tal Esse custo de opor tu ni da de de capi tal é con si de ra do como o lucro míni mo que a empre sa deve ria ter para remu ne rar ade qua da men te o inves ti men to do acio nis ta A ren ta bi li da de míni ma do acio nis ta equi va le a um custo de opor tu ni da de Em outras pala vras se o acio nis ta apli cas se seu dinhei ro em outro negó cio ou outra empre sa teria no míni mo aque le ren di men to Portanto valor adi cio na do só pode ser con si de ra do quan do o lucro obti do pelo acio nis ta for maior do que um ren di men to míni mo de mer ca do Recomendase a apli ca ção do con cei to do EVA tanto para a ren ta bi li da de do acio nis ta quan to para a ren ta bi li da de do Ativo Total A fór mu la do EVA segun do seus cria do res ver em Ehrbar 1999 p 2 é a seguin te EVA Nopat C TC onde Nopat Lucro Operacional Líquido após os Impostos C Custo per cen tual do capi tal TC Capital Total Portanto o EVA carac te ri zase por ser um con cei to de lucro resi dual Considera se lucro ou valor adi cio na do aque le que exce de a uma ren ta bi li da de míni ma sobre o inves ti men to Entendemos fun da men tal essa aná li se de ren ta bi li da de que jun ta men te com a ren ta bi li da de do patri mô nio líqui do deve ser a con clu si va Se a empre sa adota um custo míni mo de capi tal só se jus ti fi ca a apro va ção de um orça men to em con di ções nor mais se os resul ta dos pro je ta dos cobrem o custo de opor tu ni da de de capi tal ado ta do ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRASMM255 Não há dúvi da de que em ter mos orça men tá rios temos de fazer as devi das con si de ra ções para situa ções eco nô mi cas con jun tu rais em que por ques tões de reces são da eco no mia nacio nal e inter na cio nal crise no setor even tos nãoespe ra dos pro ble mas natu rais e cli má ti cos etc sabese que o resul ta do não será o dese ja do ou será até mesmo de pre juí zo Mas em linhas gerais o plano orça men tá rio con si de rase apro va do se aten der os que si tos de ren ta bi li da de do capi tal pró prio e valor eco nô mi co adi cio na do Que Custo de Oportunidade Adotar Não há exa ta men te um con sen so sobre qual taxa de des con to ado tar Algumas suges tões são taxa de juros de títu los do gover no norteame ri ca no libor ou Prime Rate Taxa de Juros de Longo Prazo TJLP no Brasil custo médio pon de ra do de capi tal da empre sa custo médio pon de ra do de capi tal ajus ta do pelo risco da empre sa custo de capi tal exi gi dodecla ra do pelos acio nis tas etc Quanto maior for a taxa de custo de opor tu ni da de a ser ado ta da mais difí cil será para a empre sa apre sen tar valor agre ga do Portanto esse é um fator fun da men tal Não vemos nenhum incon ve nien te em uti li zar o custo de capi tal exi gi do pelos acio nis tas Qual o Valor do Capital Total Investimento Esse ele men to exige uma defi ni ção Podese sim ples men te tomar como refe rên cia o valor con tá bil do ativo podese tomar como refe rên cia o ativo ope ra cio nal líqui do con for me demons tra mos na Tabela 114 podese tomar como refe rên cia o valor eco nô mi co da empre sa obti do por flu xos futu ros de caixa des con ta do no iní cio do perío do etc Como a taxa de juros esse ele men to reves tese de capi tal impor tân cia Enten demos que o con cei to de ativo ope ra cio nal líqui do é um refe ren cial sig ni fi ca ti vo Exemplo Tomando como base os resul ta dos das Tabelas 114 e 115 e assu min do um custo de opor tu ni da de exi gi do pelos acio nis tas de 8 tería mos a seguin te men su ra ção do valor eco nô mi co adi cio na do para os dois exer cí cios ana li sa dos 256MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Tabela 118 Valor eco nô mi co adi cio na do custo de opor tu ni da de de 8 aa ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRASMM257 3112x0 3112x1 Lucro Operacional Líquido a 535500 918477 Ativo Operacional b 9069900 9825273 Custo de Oportunidade c 80 80 Custo Mínimo de Capital d bc 725592 786022 Valor Econômico Adicionado e a d 190092 132456 Rentabilidade Adicionada eb 21 13 No exem plo veri fi ca mos que X1 deve rá ter um valor adi cio na do de R 132456 que repre sen ta uma ren ta bi li da de adi cio na da de 13 Em X0 não houve valor adi cio na do por que a ren ta bi li da de final foi infe rior à ren ta bi li da de míni ma exi gi da pelo custo de opor tu ni da de dos acio nis tas De acor do com o enfo que do EVA não houve agre ga ção de valor mas sim des truição de valor do acio nis ta Considerase des trui ção do valor do acio nis ta quan do o valor adi cio na do é nega ti vo No ano de X0 se o acio nis ta tives se inves ti do em outro negó cio pode ria ter uma ren ta bi li da de míni ma de R 725592 Como a empre sa só ren deu R 535500 o acio nis ta dei xou de ter renda de R 190092 por tan to sua rique za foi par cial men te des truí da Percentualmente o inves ti dor per deu 21 no ano em rela ção a um custo médio de opor tu ni da de em outros empreen di men tos Análise do EVA e o Acionista Nesse exem plo con si de ra mos para aná li se do EVA o ativo ope ra cio nal líqui do inde pen den te men te da forma como ele é finan cia do Portanto não con si de ra mos a pos si bi li da de da ala van ca gem finan cei ra Quando se quer incor po rar o con cei to de ala van ca gem finan cei ra o custo de opor tu ni da de a se ado tar deve rá ser então o custo médio pon de ra do de capi tal Questões e Exercícios 1 Discorra resu mi da men te sobre as téc ni cas de aná li se finan cei ra de balan ços aná li ses ver ti cal hori zon tal e indi ca do res sua uti li da de obje ti vos e pro ble mas 2 Escolha três ou qua tro indi ca do res que você con si de ra essen cial para a aná li se de balan ço Justifique 3 Com os demons tra ti vos apre sen ta dos a seguir faça uma aná li se de balan ço ela bo ran do a aná li ses ver ti cal e hori zon tal do Balanço Patrimonial e Demonstração de Resultados b cons tru ção dos indi ca do res c ava lia ção final sobre a empre sa em ter mos de estru tu ra finan cei ra patri mo nial e ren ta bi li da de Balanço Patrimonial Ano 1 Ano 2 ATIVO CIRCULANTE 120000 132700 Aplicações Financeiras 25000 23200 Contas a Receber de Clientes 43000 61200 Estoques 50000 45500 Outros Valores a Realizar 2000 2800 ATIVO NÃO CIRCULANTE Realizável a Longo Prazo 2000 2400 Depósitos Judiciais 2000 2400 OUTROS ATIVOS NÃO CIRCULANTES 88000 81900 Investimentos em Controladas 18000 19200 Imobilizados 150000 162000 Depreciação Acumulada 80000 99300 TOTAL 210000 217000 PASSIVO CIRCULANTE 85300 85600 Fornecedores 10000 11000 Contas a Pagar 7800 8300 Impostos a Recolher 4500 5800 Dividendos a Pagar 8000 4000 Empréstimos 55000 56500 PASSIVO NÃO CIRCULANTE Exigível a Longo Prazo 34700 37400 Financiamentos 34700 37400 PATRIMÔNIO LÍQUIDO 90000 94000 Capital Social 68000 68000 Reservas 16400 22000 Lucros Acumulados 5600 4000 TOTAL 210000 217000 Demonstração de Resultados Ano 1 Ano 2 RECEITA OPERACIONAL BRUTA 320000 347000 Impostos sobre Vendas 35000 38000 RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 285000 309000 CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS 187400 205800 Materiais Consumos 104000 114000 Depreciação 18400 19300 Outros Custos de Fabricação 65000 72500 258MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO LUCRO BRUTO 97600 103200 DESPESAS OPERACIONAIS 67500 76700 Com Vendas 38400 41700 Administrativas 29100 35000 LUCRO OPERACIONAL I 30100 26500 Receitas Financeiras 2800 2500 Despesas Financeiras 13050 18000 Equivalência Patrimonial 800 1200 LUCRO OPERACIONAL II 20650 12200 Impostos sobre o Lucro 7021 4148 LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 13629 8052 4 Considerando os mes mos Demonstrativos Contábeis do exer cí cio ante rior ela bo re para os dois exer cí cios a aná li se de ren ta bi li da de com o Método Dupont b ren ta bi li da de do capi tal de finan cia men to c ren ta bi li da de do capi tal pró prio d ava lia ção da ren ta bi li da de final se é forte ou fraca 5 Com os mes mos demons tra ti vos do Exer cí cio 3 apure o EVA Valor Econômico Adicionado con si de ran do um custo de opor tu ni da de de capi tal de 12 ao ano 6 Com os mes mos demons tra ti vos finan cei ros ela bo re e comen te para os dois exer cí cios a o lucro gera do pelas ope ra ções b o lucro gera do para o caixa c o EBIT DA e a ren ta bi li da de bruta de caixa 7 Considerando que uma empre sa ven deu R 120000 em um perío do e obte ve um lucro de R 11000 que ela tem um giro do ativo de 125 que a par ti ci pa ção do capi tal pró prio no ativo total é igual a 60 que o res tan te do pas si vo está divi di do em 70 de cir cu lan te e 30 de exi gí vel no longo prazo que essa empre sa tem um índi ce de Liquidez Corrente de 15 e não tem rea li zá vel no longo prazo ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRASMM259 a qual o valor do seu ativo per ma nen te b cal cu le ana li se e inter pre te a ren ta bi li da de 8 Considerando os seguin tes dados de uma empre sa um ativo total de R 320000 um giro do ativo de 080 cus tos e des pe sas totais do perío do de R 247000 um ativo per ma nen te de 72 do ativo total um exi gí vel no longo prazo de R 10000 não tem rea li zá vel no longo prazo um capi tal pró prio repre sen tan do 65 do ativo a cal cu le o índi ce de Liquidez Corrente b cal cu le ana li se e inter pre te a ren ta bi li da de 260MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Capítulo 12 Introdução à Simulação no Planejamento Orçamentário Conforme Shannon 1975 simu la ção é o pro ces so de pla ne ja men to de um mode lo de um sis te ma real e con du ção de expe ri men tos com esse mode lo com o obje ti vo tanto do enten di men to do com por ta men to do sis te ma ou de ava lia ção das várias estra té gias den tro dos limi tes impos tos por um cri té rio ou de um con jun to de cri té rios para a ope ra ção do sis te ma A incor po ra ção do ins tru men to da simu la ção no pla ne ja men to finan cei ro e orça men tá rio é fun da men tal para o pro ces so de ava lia ção final do plano orça men tá rio Após o cál cu lo de todo o plano orça men tá rio basea do nas pre mis sas gerais e demais pre mis sas assu mi das fazemse as pro je ções das demons tra ções finan cei ras e sua aná li se pro cu ran do vali dar o plano orça men tá rio em rela ção aos obje ti vos e às metas decor ren tes dos pla ne ja men tos estra té gi co e ope ra cio nal Se os resul ta dos pro je ta dos não esti ve rem de acor do com as expec ta ti vas há de se refa zer todas as peças ou algu mas das peças orça men tá rias bem como even tual men te modi fi car as pre mis sas exis ten tes ou incor po rar novas pre mis sas A simu la ção é impor tan te nessa etapa de vali da ção do orça men to Com um mode lo de simu la ção ade qua do e cons truí do de forma inte gra da ganhase tempo na ava lia ção das alter na ti vas pos sí veis e com isso recom põemse as pre mis sas e con cluise o plano orça men tá rio Neste capí tu lo uti li za re mos alguns mode los de simu la ção em finan ças e orça men to cons truí dos em pla ni lha ele trô ni ca Excel Conforme Naylor 1971 a simu la ção com pu ta cio nal é uma téc ni ca numé ri ca para con du zir expe ri men tos com cer tos tipos de mode los mate má ti cos que des cre vem o com por ta men to de um sis te ma em com pu ta dor digi tal sobre um perío do de tempo De acor do com o mesmo autor um mode lo a ser ana li sa do pela simu la ção é carac te ri za do pelo seguin te 1 Muitas variá veis X e suas fun ções 2 Variáveis ran dô mi cas e suas dis tri bui ções 3 Muitos parâ me tros 4 Muitas liga ções entre os ele men tos do mode lo 5 Nãolinea ri da des 6 Restrições com bi na das 7 Uma res pos ta ou res pos tas que podem ou não ter um cami nho no tempo O plano orça men tá rio é um mode lo mate má ti co que repre sen ta os efei tos eco nô mi cofinan cei ros das ope ra ções da empre sa pla ne ja das para um deter mi na do perío do 262MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO O méto do con tá bil é aque le que liga as inú me ras variá veis e os inú me ros parâ me tros neces sá rios para esse pla ne ja men to Portanto a simu la ção é ade qua da para esse ins tru men to de ges tão Nossos exem plos não são cons truí dos para incor po rar variá veis ran dô mi cas per mi tin do ape nas alte ra ções de variá veis de forma deter mi nís ti ca Contudo a uti li za ção de um mode lo inte gra do que per mi te veri fi car ime dia ta men te os resul ta dos após alte ra ções de quais quer variá veis uma de cada vez ou várias ao mesmo tempo auxi lia sobre ma nei ra a iden ti fi ca ção de pos si bi li da des de alte ra ção nos dados pro gra ma dos e valo res orça dos Todos os mode los apre sen ta dos estão dis po ní veis na pági na deste livro no site wwwthom son lear ningcombr 121 Exemplo 1 Modelo Sintético A Tabela 121 mos tra um mode lo de simu la ção resu min do as peças orça men tá rias e pro je tan do as demons tra ções finan cei ras O mode lo é inte gra do pois os dados finais obti dos decor rem das ope ra ções arit mé ti cas neces sá rias bem como do méto do con tá bil de par ti das dobra das O mode lo de simu la ção foi estru tu ra do da seguin te manei ra 1 À esquer da nas pri mei ras três colu nas estão os dados resu mi dos das peças orça men tá rias com quan ti da des e pre ços uni tá rios 2 O segun do con jun to de núme ros deno mi na do de Demonstração de Resultados apre sen ta os dados das peças orça men tá rias que deve rão fazer parte desse demons tra ti vo para o fecha men to do plano orça men tá rio Note por exem plo que do orça men to de Vendas vai ape nas o dado da Receita Líquida de 20000 3 Os dados da pró xi ma colu na Balanço Inicial são dados deter mi na dos uma vez que se supõe que eles já são conhe ci dos antes do iní cio do orça men to 4 O pró xi mo bloco de três colu nas do Balanço Final evi den cia na colu na Base as pre mis sas para os sal dos finais pre mis sas essas que devem cons tar do plano orça men tá rio Dessa manei ra os valo res resul tan tes na colu na Valor decor rem da apli ca ção dos dados dos orça men tos em con jun to com as pre mis sas No caso de Clientes como as ven das bru tas foram orça das em 24400 con si de ran do 25 dias de prazo médio de rece bi men to de clien tes tere mos 1694 no saldo do balan ço final pro je ta do 24440 360 dias x 25 dias 1694 Assim todas as demais con tas foram pro je ta das 5 A colu na de Fluxo de Caixa tam bém mate ma ti ca men te inter li ga da por fór mu la evi den cia a pro je ção de cada conta No caso de clien tes o saldo ini cial de clien tes de 1500 mais as ven das bru tas de 24400 menos o saldo final pro je ta do de 1694 indi ca que os rece bi men tos de ven das serão de 24206 no fluxo de caixa INTRODUÇÃO À SIMULAÇÃO NO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIOMM263 Tabela 121 Simulação no pla ne ja men to finan cei ro e orça men tá rio situa ção A Qtde Preço Unit Total Demonstração Balanço Balanço Final Fluxo de de Resultados Inicial Base Rubrica Valor Caixa ORÇAMENTO DE VENDAS 1000 20 20000 Impostos 22 4400 Rec Oper Bruta 24400 20000 1500 25 dias Clientes 1694 24206 ORÇAMENTO DE CONSUMO 1000 10 10000 10000 ORÇAMENTO DE ESTOQUES 1000 10 10000 1400 100 dias Estoques Materiais 2778 ORÇAMENTO DE COMPRAS 113778 10 11378 Impostos 20 2276 Compras Brutas 13653 800 20 dias Fornecedores 759 13695 ORÇAMENTO DE IMPOSTOS 2124 200 30 dias Imp a Recolher 177 2147 ORÇAMENTO DE DESPESAS 8000 8000 180 15dias Contas a Pagar 333 7847 ORÇAMENTO DE DEPRECIAÇÃO 500 500 10 taxa anual ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS 1000 50 5000 10 juros Imobilizado 5450 1000 ORÇAMENTO DE DESP FINANCEIRAS 300 300 10 juros ORÇAMENTO DE FINANCIAMENTOS 800 40 3000 20 amor tiz Financiamentos 35400 6000 ORÇAMENTO DE PATRIM LÍQUIDO 4920 51133 Ativo Total 9100 99222 Passivo Total 9100 99222 Lucro do Período I 1110 MOVIMENTAÇÃO DE CAIXA Saldo de Caixa 12000 Caixa I 9167 Receita Financeira SI 96 8 juros Caixa II 10013 Receita Financeira Movimentação 113 4 juros Lucro do Período II 11947 DEMONS TRA ÇÃO DE RESUL TA DOS Receita Líquida 200000 Custos Materiais 100000 Despesas 80000 Depreciação 5500 14500 Desp Financ 3400 Rec Financ 847 Lucro 11947 BALAN ÇO PATRI MO NIAL Ativo Inicial Final Caixa 12000 10013 Clientes 15000 16944 Estoques 14000 27778 Imobilizado 50000 54500 Total 91000 109236 Passivo Fornecedores 8000 7585 Imp Recolher 2000 1770 Contas a Pagar 1800 3333 Financiamento 30000 35400 PL 49200 61147 Inicial 49200 49200 Lucro 11947 Total 91000 109236 FLUXO DE CAIXA Recebimento de Clientes 242056 Pagamentos Fornecedores 136949 Impostos 21474 Despesas 78467 Investimentos 10000 Amortizações 6000 Financiamentos 8000 Rec Financeiras 847 Movimentação 1987 Saldo Inicial 12000 Saldo Final 10013 6 Ao final estão as pro je ções das demons tra ções finan cei ras de forma resu mi da e sem preo cu pa ção de clas si fi ca ção mais ade qua da Utilizando o Modelo em Simulação Como todas as colu nas e núme ros estão inter li ga dos podese uti li zar essa estru tu ra de pla ne ja men to finan cei ro em simu la ção tes tan do várias pos si bi li da des de alte ra ções das prin ci pais variá veis A títu lo de exem plo vamos supor que pode mos aumen tar as ven das em 120 uni da des man ten do o mesmo preço de 20 por uni da de Para tanto deve re mos aumen tar tam bém o con su mo de mate riais na mesma quan ti da de Só que o preço de com pra deve rá subir para 11 Outrossim o prazo de paga men to cairá para 10 dias Assim as variá veis alte ra das serão 1 Quantidade ven di da de 1000 para 1120 uni da des 2 Quantidade con su mi da de mate riais de 1000 para 1120 uni da des 3 Preço de com pra sem impos tos de 10 para 11 por uni da de 4 Prazo médio de paga men to de for ne ce do res de 20 para 10 dias Alterando as variá veis no mode lo este auto ma ti ca men te dará as novas pro je ções finan cei ras mos tra das na Tabela 122 O lucro pro je ta do aumen ta de 11947 para 12579 por que a mar gem bruta obti da pelo volu me adi cio nal foi supe rior aos cus tos fixos de des pe sas e depre cia ções e sufi cien te para cobrir o aumen to de preço dos mate riais Contudo o saldo final de caixa dimi nuiu de 10013 da situa ção ini cial para 5646 na Situação B basi ca men te por que houve uma redu ção do prazo médio de paga men to exi gin do maior desem bol so de caixa da empre sa em rela ção à situa ção ante rior men te pro je ta da Todas as variá veis arti cu la das no mode lo estru tu ra do pode rão ser alte ra das e auto ma ti ca men te tere mos demons tra ções finan cei ras pro je ta das que res pon dem às novas pre mis sas Assim podese com esse ins tru men to vali dar o orça men to bem como ava liar as pos sí veis alte ra ções neces sá rias para o repro ces sa men to do plano orça men tá rio 122 Exemplo 2 Modelo Simplificado Apresentaremos a seguir um exem plo numé ri co de orça men to com ple to em uma abor da gem sim pli fi ca da Os dados refe remse a um perío do Necessariamente o orça men to é um sis te ma que exige a perio di ci da de men sal Portanto todos os dados e cál cu los apre sen ta dos no exem plo numé ri co devem ser fei tos para todos os meses do ano e pos te rior men te con so li da dos pela soma tó ria para obter mos tam bém os dados anuais No caso do orça men to de des pe sas depar ta men tais suge ri mos ape nas os núme ros totais para as três áreas ope ra cio nais para sim pli fi ca ção 264MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Tabela 122 Simulação no pla ne ja men to finan cei ro e orça men tá rio situa ção B Qtde Preço Unit Total Demonstração Balanço Balanço Final Fluxo de de Resultados Inicial Base Rubrica Valor Caixa ORÇAMENTO DE VENDAS 1120 20 22400 Impostos 22 4928 Rec Operac Bruta 27328 22400 1500 25 dias Clientes 1898 26930 ORÇAMENTO DE CONSUMO 1120 11 12320 12320 ORÇAMENTO DE ESTOQUES 1000 10 10000 1400 100 dias Estoques Materiais 2778 ORÇAMENTO DE COMPRAS 1369778 10 13698 Impostos 20 2740 Compras Brutas 16437 800 10 dias Fornecedores 457 16781 ORÇAMENTO DE IMPOSTOS 2188 200 30 dias Imp a Recolher 182 2206 ORÇAMENTO DE DESPESAS 8000 8000 180 15 dias Contas a Pagar 333 7847 ORÇAMENTO DE DEPRECIAÇÃO 500 500 10 taxa anual ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS 1000 50 5000 10 juros Imobilizado 5450 1000 ORÇAMENTO DE DESP FINANCEIRAS 300 300 10 juros ORÇAMENTO DE FINANCIAMENTOS 800 40 3000 20 amor tiz Financiamentos 3540 600 ORÇAMENTO DE PATRIM LÍQUIDO 4920 5613 Ativo Total 9100 101256 Passivo Total 9100 101256 Lucro do Periodo I 1190 MOVIMENTAÇÃO DE CAIXA Saldo de Caixa 1200 Caixa I 497 Receita Financeira SI 96 8 juros Caixa II 5646 Receita Financeira Movimentação 281 4 juros Lucro do Periodo II 12579 INTRODUÇÃO À SIMULAÇÃO NO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIOMM265 DEMONS TRA ÇÃO DE RESUL TA DOS Receita Líquida 22400 Custos Materiais 12320 Despesas 8000 Depreciação 550 1530 Desp Financ 340 Rec Financ 679 Lucro 12579 BALANÇO PATRIMONIAL Ativo Inicial Final Caixa 1200 565 Clientes 1500 1898 Estoques 1400 2778 Imobilizado 5000 5450 Total 9100 106902 Passivo Fornecedores 800 457 Imp Recolher 200 182 Cta Pagar 180 333 Financiam 3000 3540 PL 4920 6178 Inicial 4920 49200 Lucro 12579 Total 9100 106902 FLUXO DE CAIXA Recebimento de Clientes 26930 Pagamentos Fornecedores 16781 Impostos 2206 Despesas 7847 Investimentos 1000 Amortizações 600 Financiamentos 800 Rec Financeiras 679 Movimentação 6354 Saldo Inicial 12000 Saldo Final 5646 Esse mode lo de orça men to está tam bém estru tu ra do de acor do com o con cei to de simu la ção na pla ni lha ele trô ni ca Assim todos os dados que são obje to de cál cu lo e da movi men ta ção pelo méto do con tá bil estão for ma ta dos com as fór mu las ade qua das Dessa manei ra é pos sí vel uti li zar o con cei to de simu la ção alte ran do qual quer variá vel que se dese je e que cause os núme ros O mode lo é con so li da do nas demons tra ções finan cei ras pro je ta das que incluem a demons tra ção de resul ta dos o balan ço final pro je ta do e o fluxo de caixa pro je ta do Tabela 123 Orçamento de ven das pre ços quan ti da des recei ta clien tes 266MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO AnoMês 1 Dados Produto A Produto B Total ORÇAMENTO DE QUANTIDADE Quantidade Real Período Anterior unid 30000 12000 42000 Aumento Previsto 10 8 Quantidade Orçada unid 33000 12960 45960 ORÇAMENTO DE PREÇOS Preço de Venda Atual Bruto 2000 3000 Estima de Reajuste no Período 4 5 Preço de Venda Orçado 2080 3150 ORÇAMENTO DE VENDAS Receita Operacional Bruta 686400 408240 1094640 Impostos sobre Vendas 25 171600 102060 273660 Receita Operacional Líquida 514800 306180 820980 ORÇAMENTO DE CLIENTES Prazo Médio de Recebimento dias 25 65 Saldo Final de Duplicatas a Receber 47667 73710 121377 Provisão para Créditos Incobráveis 2 953 1474 2428 Saldo Final de Duplicatas a Receber Líquido 46713 72236 118949 Tabela 124 Orçamento de pro du ção quan ti da des AnoMês 1 Dados Produto A Produto B Total Estoque Inicial Produtos Acabados unid 2000 1500 3500 Vendas Orçadas unid 33000 12960 45960 Estoque Final Política de Estocagem dias 35 35 Estoque Final Orçado unid 3208 1260 4468 Produção Orçada unid 34208 12720 46928 INTRODUÇÃO À SIMULAÇÃO NO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIOMM267 Tabela 125 Orçamento de mate riais esto ques con su mo com pras for ne ce do res AnoMês 1 Dados Produto A Produto B Total ORÇAMENTO DE ESTRUTURA DO PRODUTO Custo dos Materiais por Produto Atual 1200 1700 Estima de Aumento de Custo 5 4 Custo dos Materiais Orçado 1260 1768 CONSUMO DE MATERIAIS Quantidade de Produção Orçada unid 34208 12720 46928 Custo de Materiais Orçado 1260 1768 Consumo de Materiais Orçado 431025 224890 655915 ESTOQUE FINAL DE MATERIAIS Prazo Médio de Estocagem dias 30 40 Estoque Final Orçado 35919 18741 54660 COMPRA DE MATERIAIS Estoque Inicial Real 22000 28000 50000 Consumo Orçado 431025 224890 655915 Estoque Final Orçado 35919 18741 54660 Orçamento de Compras Líquido 444944 215630 660574 Impostos sobre Compras 30 133483 64689 198172 Orçamento de Compras Bruto 578427 280320 858746 ORÇAMENTO DE FORNECEDORES Prazo Médio de Pagamento dias 20 20 Saldo Final de Duplicatas a Pagar 32135 15573 47708 Tabela 126 Orçamento do custo dos pro du tos ven di dos e esto que final de pro du tos aca ba dos AnoMês 1 Dados Produto A Produto B Total Estoque Inicial Produtos Acabados unid 2000 1500 3500 Estoque Inicial Produtos Acabados 40000 23000 63000 Orçamento de Custos de Produção Consumo de Materiais 431025 224890 655915 Custos de Fabricação 28000 12000 40000 Depreciação Industrial 30000 25000 55000 Soma 489025 261890 750915 Produção Orçada unid 34208 12720 46928 Total Estoque Inicial Produção a 529025 284890 813915 Total Estoque Inicial Produção b unid 36208 14220 50428 Custo Médio Ponderado Orçado ab 1461 2003 QUANTIDADE Vendida unid 33000 12960 45960 Do Estoque Final unid 3208 1260 4468 CUSTO DOS PRODUTOS Vendidos 482149 259646 741796 Do Estoque Final 46876 25243 72119 Tabela 128 Orçamento de des pe sas depar ta men tais 268MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Tabela 127 Orçamento de impos tos a reco lher sobre mer ca do ria e pro du tos AnoMês 1 Dados Produto A Produto B Total IMPOSTOS A RECOLHER DO PERÍODO Impostos sobre Vendas 273660 Impostos sobre Compras 198172 Líquido a Recolher Orçado 75488 SALDO FINAL DE IMPOSTOS A RECOLHER Prazo Médio de Recolhimento dias v 20 Saldo Final Orçado 4194 RECOLHIMENTO DE IMPOSTOS Saldo Inicial 5000 Impostos a serem recolhidos no ano 75488 Saldo Final Orçado 4194 Orçamento de Recolhimento de Impostos 76294 AnoMês 1 Departamentos Gastos Industriais Comerciais Administrativos MÃODEOBRA DIRETA Salários e outras remunerações Horas Extras Incentivos Encargos Legais e Espontâneos Soma MÃODEOBRA INDIRETA Salários e outras remunerações Horas Extras Incentivos Encargos Legais e Espontâneos Soma MATERIAIS INDIRETOS Materiais Auxiliares Ferrramentas etc Materiais de Manutenção Materiais de Expediente etc Soma DESPESAS GERAIS Energia Elétrica Telefone e Comunicações Viagens com Veículos etc Serviços de Terceiros Comissões etc Aluguéis Publicidade Fretes Seguros etc Soma Subtotal 40000 35000 15000 Tabela 128 Orçamento de des pe sas depar ta men tais continuação INTRODUÇÃO À SIMULAÇÃO NO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIOMM269 Tabela 129 Orçamento de salá rios e con tas a pagar AnoMês 1 Departamentos Gastos Industriais Comerciais Administrativos DEPRECIAÇÕES Imóveis Máquinas e Equipamentos Móveis e Utensílios etc Soma 55000 2000 3000 TOTAL GERAL 95000 37000 18000 AnoMês 1 Total Saldo Inicial de Salários e Contas a Pagar 8000 Orçamento de MãodeObra e Despesas 90000 Prazo Médio de Pagamento em dias 15 Saldo Final de Salários e Contas a Pagar 3750 Tabela 1210 Orçamento de inves ti men tos e finan cia men tos AnoMês 1 Total ORÇAMENTO DE CAPITAL Investimentos em Imobilizados 50000 Outros Investimentos 0 Total 50000 ORÇAMENTO DE FINANCIAMENTOS Financiamentos 20000 Debêntures 0 Capital Social 0 Total 20000 Tabela 1211 Orçamento de depre cia ções 270MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Tabela 1212 Orçamento de des pe sas finan cei ras AnoMês 1 Total ORÇAMENTO DE IMOBILIZADOS Saldo Inicial de Imobilizados Valor Bruto 600000 Orçamento de Aquisições do Período 50000 Orçamento de Baixas do Período 0 Saldo Final de Imobilizados Orçado 650000 ORÇAMENTO DE DEPRECIAÇÕES Taxa anual de depreciações Sobre Imobilizados Existentes 75 45000 Sobre Novos Imobilizados 30 15000 Total 60000 Devem ser distribuídas pelos departamentos AnoMês 1 Total ORÇAMENTO DE FINANCIAMENTOS Saldo Inicial de Financiamentos 0 Orçamento de Financiamentos do Período 20000 Orçamento de Amortizações do Período 0 Saldo Final de Financiamentos Orçado 20000 ORÇAMENTO DE DESPESAS FINANCEIRAS Taxa anual de juros Sobre Financiamentos Existentes 00 0 Sobre Novos Financiamentos 10 1000 Total 1000 Supondo que os financiamentos entraram no meio do período INTRODUÇÃO À SIMULAÇÃO NO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIOMM271 Utilizando o Modelo em Simulação Alterando algu mas das variá veis pos sí veis do mode lo de forma deter mi nís ti ca po de mos veri fi car o impac to nas demais peças orça men tá rias e nas demons tra ções finan cei ras pro je ta das con fi gu ran do o con cei to de simu la ção Alteraremos as seguin tes variá veis 1 No orça men to de quan ti da de de ven das o aumen to pre vis to para o Produto A será de 12 2 No orça men to de quan ti da de de ven das o aumen to pre vis to para o Produto B será de 6 3 No orça men to de pre ços a esti ma ti va de rea jus te do Pro du to A será de 5 4 No orça men to de pre ços a esti ma ti va de rea jus te do Pro du to B será de 6 5 No orça men to de Clientes o prazo médio de rece bi men to de ven das do Produto A será de 30 dias 6 No orça men to de Estrutura do Produto a esti ma ti va de aumen to de cus tos do Produto A será de 6 7 No orça men to de Estrutura do Produto a esti ma ti va de aumen to de cus tos do Produto B será de 5 8 No orça men to de Estoque Final de Materiais o prazo médio de esto ca gem do Produto B será de 30 dias Alteradas essas variá veis nos mode los pra ti ca men te todas as peças orça men tá rias sofre rão alte ra ções de valor e quan ti da des bem como pra ti ca men te todos os ele men tos patri mo niais do ativo e pas si vo os dados da demons tra ção de resul ta dos e do fluxo de caixa Vamos com pa rar os prin ci pais dados alte ra dos Situação Anterior Situação com Alterações Orçamento de Vendas Quantidade Produto A uni da des 33000 33600 Produto B uni da des 12960 12720 Receita Operacional Líquida Total 820980 832572 Saldo Final de Contas a Receber Total 118949 129197 Orçamento de Produção Quantidade Produto A uni da des 34208 34867 Produto B uni da des 12720 12457 Orçamento de Compras de Materiais Total 858746 872746 Orçamento de Custo Prod Vendidos Total 741796 750856 Demonstrações Financeiras Projetadas Lucro Líquido do Período 16110 17756 Saldo Operacional Fluxo de Caixa 25434 15935 Saldo Final Fluxo de Caixa 16034 6535 272MMPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Tabela 1213 Projeção das demons tra ções con tá beis Dados ReaisAtuais Dados Projetados a par tir dos Orçamentos Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 BALAN ÇO INI CIAL DEMONS TRA ÇÃO DE RESUL TA DOS BALAN ÇO FINAL FLUXO DE CAIXA ATIVO RECEI TA OPE RA CIO NAL BRUTA 1094640 ATIVO ATI VI DA DES OPE RA CIO NAIS Caixa e Aplicações Financeiras 20000 Impostos sobre Vendas 273660 Caixa e Aplicações Financeiras 16034 Recebimento de Vendas 1055691 Duplicatas a Receber Líquido 80000 RECEI TA OPE RA CIO NAL LÍQUIDA 820980 Duplicatas a Receber Líquido 118949 Pagamento a Fornecedores 851038 Estoques Estoques Salários e Despesas 94250 de Materiais 50000 CUSTO DOS PRO DU TOS VEN DI DOS 741796 de Materiais 54660 Recolhimento de Impostos 76294 Produtos Acabados 63000 Consumo de Materiais 655915 Produtos Acabados 72119 Impostos sobre o Lucro 8675 Imobilizado Custos de Fabricação 40000 Imobilizado Saldo Operacional 25434 Valor Original 600000 Depreciação Industrial 55000 Valor Original 650000 Depreciação Acumulada 120000 Estoque Inicial Prods Acabados 63000 Depreciação Acumulada 180000 ATI VI DA DES DE INVES TI MEN TO Total 693000 Estoque Final Prods Acabados 72119 Total 731762 Aquisição Imobilizados 50000 741796 PAS SI VO LUCRO BRUTO 79184 PAS SI VO ATI VI DA DES DE FINAN CIA MEN TO Duplicatas a Pagar 40000 Duplicatas a Pagar 47708 Novos Empréstimos 20000 Salários e Contas a Pagar 8000 DES PE SAS OPE RA CIO NAIS Salários e Contas a Pagar 3750 Juros Pagos 1000 Impostos a Recolher 5000 Comerciais 35000 Impostos a Recolher 4194 Receitas Financeiras 1600 Financiamentos 0 Administrativas 15000 Financiamentos 20000 Saldo 20600 Patrimônio Líquido Depreciações 5000 Patrimônio Líquido Capital Social 600000 Capital Social 600000 SALDO DO PERÍODO 3966 Lucros Acumulados 40000 LUCRO OPE RA CIO NAL 24184 Lucros Acumulados 40000 Lucro do Período Despesas Financeiras 1000 Lucro do Período 16110 CAIXA E APLIC FINAN CEI RAS Total 693000 Receitas Financeiras 1600 Total 731762 Saldo Inicial 20000 Saldo Final 16034 LUCRO ANTES DOS IMPOS TOS 24784 Impostos sobre o Lucro 8675 LUCRO LÍQUIDO DO PERÍODO 16110 INTRODUÇÃO À SIMULAÇÃO NO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIOMM273 O novo cená rio que em linhas gerais con si de ra um aumen to do valor das ven das e pro duz um aumen to no lucro líqui do reduz con tu do o saldo final de caixa A causa prin ci pal é uma mudan ça na pre mis sa de prazo médio de rece bi men to das ven das do Produto A que vai de 20 para 30 dias Com isso no perío do em ques tão a empre sa tem de finan ciar mais ven das aumen tan do o valor reti do em con tas a rece ber e pos ter gan do a entra da de caixa Um mode lo de simu la ção de orça men to ade qua da men te pre pa ra do uti li zan do o máxi mo pos sí vel de recur sos com pu ta cio nais tornase um ins tru men to fun da men tal para a vali da ção das pro pos tas orça men tá rias sendo de gran de uti li da de para o pro ces so prin ci pal men te na fase de orça men ta ção pre li mi nar Disponibilidade dos Modelos de Simulação Na página deste livro no site da Thom son wwwthomsonlearningcombr estão dis po ní veis três mode los de simu la ção Simulação 1 O mode lo apre sen ta do no iní cio deste capí tu lo com o nome de Exemplo 1 Modelo Sintético Simulação 2 O mode lo apre sen ta do neste capí tu lo com o nome de Exemplo 2 Modelo Simplificado Simulação 3 O mode lo mais com ple to que con tem pla todas as tabe las cons tan tes dos Capítulos 4 a 7 da Parte II e dos Capítulos 9 10 e 11 da Parte III Questões e Exercícios 1 Tome como refe rên cia os cál cu los efe tua dos nos orça men tos de todas as tabe las apre sen ta das no Exemplo 2 Modelo Simplificado que foram ela bo ra dos com pla ni lha ele trô ni ca e des cre va o for ma to de cál cu lo de todas as célu las 2 Partindo da reso lu ção do orça men to do Exemplo 2 Modelo Simplificado con si de re agora que o aumen to pre vis to no orça men to de ven das da Tabela 123 será de 12 para o Produto A em vez de 10 e de 9 para o Produto B em vez de 8 que a polí ti ca de esto ca gem de pro du tos aca ba dos cons tan te da Tabela 124 em vez de 35 dias será de 40 dias que a esti ma ti va de aumen to de custo da estru tu ra dos pro du tos da Tabela 125 será de 6 para o Produto A em vez de 5 e de 6 para o Produto B em vez de 4 Considerando essas novas pre mis sas e os demais dados de todas tabe las do Capítulo 8 man ten dose as ori gi nais a refa ça todos os orça men tos b faça uma nova pro je ção dos demons tra ti vos con tá beis DEFENSA NO 057703 TERCERO 4142023 Nuestra defensa no 057703 y Defensa con oficina de la Registraduría Nacional del Estado Civil de Villa Hermosa AT ya que revisamos el expediente de la solicitud de la inscripción de registro civil de nacimiento QuejosoApoderado Maria Lina Luisa Tovar Benitez Defensor Abogado Carlos Andres Tinoco Lopez Radicado 57703 Fecha 14 de abril de 2023 Municipio Villa Hermosa Departamento AT Los peticionarios presentaron escritura pública con reconocimiento de paternidad y solicitud de inscripción de registro civil de nacimiento QuejosoApoderado Maria Lina Luisa Tovar Benitez Defensor Abogado Carlos Andres Tinoco Lopez Radicado 57703 Fecha 14 de abril de 2023 Municipio Villa Hermosa Departamento AT Los peticionarios presentaron escritura pública con reconocimiento de paternidad y solicitud de inscripción de registro civil de nacimiento Se adjudica el derecho de protección constitucional solicitado ya que las actuaciones administrativas no han reconocido el derecho a registrar y dejar constancia de su estado civil al peticionario ni la inscripción actual Policía AT La Registraduría reconoce el derecho a la inscripción de registro civil de nacimiento conforme a los documentos presentados La Registraduría Nacional del Estado Civil de Villa Hermosa AT debe proceder a la expedición del registro civil de nacimiento e inscripción correspondiente Oficio en reponedor Procuraduría General de la Nación Abogado Firmado Carlos Andres Tinoco Lopez Fecha 14 de abril de 2023 Registro Nacional del Estado Civil Villa Hermosa Referências Bibliográficas ATKIN SON Anthony A et al Contabilidade geren cial São Paulo Atlas 2000 BOUR NE Mike NEELY Andy Lore Reform Financial Management Londres jan 2002 BREA LEY Richard A MYERS Stewart C Princípios de finan ças empre sa riais Portugal 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estratégico e do objetivo financeiro de criação de valor como os ele mentos básicos para a estruturação do plano orçamentário A Parte I é destinada aos fundamentos que compreendem a empresa e o pro cesso de gestão o processo de criação de valor e os conceitos objetivos e o processo de estru turação do plano orçamentário as vantagens do orçamento a cultura empresarial e os modelos de condução do processo orçamentário A Parte II apresenta cada peça orçamentária de forma analítica Traz todos os pontos principais que devem ser observados em cada orçamento bem como um exemplo nu mérico com complexidade mínima para possibilitar que o leitor o adapte para a exe cução do plano orçamentário de sua entidade Reservamos um capítulo para explorar de forma resumida as possibilidades de aplicação do orçamento em qualquer atividade nãoindustrial e sem fins lucrativos A Parte III tem por objetivo a finalização do plano orçamentário com os conceitos de projeções das demonstrações financeiras e de sua análise bem como os de controle orçamentário O livro ainda tem exemplos de orçamento disponíveis na internet uma versão sintética uma versão simplificada e uma versão constante das Partes II e III todas em planilhas eletrô nicas com fórmulas integradas que permitem a utilização do conceito de simulação Aplicações Livrotexto para as disciplinas orçamento planejamento financeiro e orçamentário e ad ministração financeira e orçamento dos cursos de Administração Ciências Contábeis Economia e cursos de especialização em Planejamento Financeiro e Orçamentário Leitura complementar para as disciplinas controladoria análise de balanço contabili dade gerencial e gestão financeira de ne gócios Material para utilização e consulta para profissionais das áreas de Gerência Financeira Contabilidade Geral Orçamento e Aná lise de Investimentos Possui material de apoio capa planejamento completaLayout 1 81409 1219 PM Page 1 ISBN 13 9788522112517 ISBN 10 8522112517 9 7 8 8 5 2 2 1 1 2 5 1 7