Informação e Alinhamento Estratégico: Textos Selecionados

w w w l p b o o k s c o m INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS Antônio Andrade A vantagem competitiva de uma organização empresa pública ou privada ou até mesmo uma nação está passando a depender cada vez mais de sua capacidade de tomada de decisões de gerar estratégias e transformálas em ações diárias Desta forma o desdobramento do propósito por meio dos processos de negócio até as pessoas permite assegurar o desenvolvimento de ações de forma convergente e mais orientadas ao alcance dos objetivos estratégicos da organização Não há gestão possível sem informação A informação não se limita somente ao ambiente interno da organização percorrendo órgão a órgão de uma forma transversal tem ainda interação com o ambiente externo à Organização Para que o gerenciamento da informação seja eficaz eficiente e efetivo no cumprimento de seu objetivo deve se saber com clareza o que é a informação para a empresa quem a possui como é conservada quem é o responsável pelo gerenciamento como controlar e utilizala Antonio Rodrigues de Andrade é professor do Departamento de Ciências Sociais e do Programa de Pósgraduação em Saúde e Tecnologia no Espaço Hospitalar da Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro UNIRIO e Pesquisador Colaborador do Departamento de Gestão da Universidade de Evora com Pós Doutorado em Administração pela Universidade do Porto FEP e em Ciência da Informação pela UFRJ IBICT Possui Doutorado em Engenharia de Transportes COPPEUFRJ Mestrado em Ciência da Informação IBICTUFRJ e Bacharelado em Ciências da Administração UGF Possui ainda Especialização em Psicopedagogia UCAM MBA em Management FGV Especialização em Sistemas de Informação UNESA e complementarmente Formação na Teoria da Modificabilidade Cognitiva Estrutural ICELP International Institute for the Enhancement of Learning Potential Jerusalem Foi professor da PUC do IBMEC da UNESA da ESPM e da FGV já tendo realizado treinamento e consultoria em várias Organizações no Brasil e no exterior É membro do Fórum de Desenvolvimento Estrategico do Estado do Rio de Janeiro e Acadêmico da Academia Brasileira de Ciência da Administração antonioandradeuniriobr O termo informação ganhou relevância preponderante nas décadas finais do século passado quando a explosão informacional potencializada pelas tecnologias emergentes fez com que o seu tratamento ganhasse nova dimensão devido ao seu ritmo cada vez mais crescente A informação é um elemento fundamental das empresas que procuram a conquista da vantagem competitiva Para utilizá la de forma estratégica é importante saber que informações são adequadas deixar as informações disponíveis e acessíveis saber as informações relevantes sua origem e a quem endereça las e que sua transmissão seja intensa atendendo aos níveis de pertinência desejados Entretanto sua utilização pode não receber a devida atenção o que acarretará prejuízos tanto a eficiência quanto à eficácia organizacional INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS Antonio Andrade Editora LPBooks wwwlpbookscom Editor Responsável João Antonio Carvalho Produção editorial LivroPronto Studio e Gráfica Revisão LivroPronto Studio e Gráfica Capa LivroPronto Studio e Gráfica Informação e alinhamento estratégico textos selecionados Copyright Antonio Rodrigues de Andrade Nenhuma parte desta publicação pode ser armazenada fotocopiada reproduzida por meios mecânicos eletrônicos ou outros quaisquer sem a prévia autorização da Editora lpbookslpbookscom São Paulo 2020 1ª Edição Dados Internacionais de Catalogação na Publicação CIP Antonio Rodrigues de Andrade Informação e alinhamento estratégico textos selecionados São Paulo LPBooks 2020 106p 14x21cm ISBN 9788578696764 1 Gestão de Serviços I Título CDU 6583 A553a Para as minhas netas Maria Eduarda Lara Maia APRESENTAÇÃO Este livro é a materialização de um trabalho que vem sendo desenvolvido desde 2014 no estudo das questões relacionadas com a informação e o alinhamento estratégico Ele compreende alguns pensamentos e resultados de pesquisas bem como textos selecio nados de trabalhos desenvolvidos Tem como objetivo direcionar para a reflexão sobre a inte gração organizacional enfocando o a informação e o alinhamento estratégico Em uma economia na qual a gestão é cada vez mais impor tante a agilidade a responsividade e a flexibilidade são requisitos demandados pelo mercado e pela sociedade de maneira geral às or ganizações Tornar a operação e a decisão ágeis facilitar o fluxo de informações aumentar a autonomia dos envolvidos e tornar mais rápidas a implementação das ideias e a resposta às demandas fazem a grande diferença É neste contexto que se desenvolveu este trabalho procu rando apresentar possibilidades para as organizações promoverem o alinhamento estratégico de maneira consistente apoiadas pela informação O trabalho contou com colaborações significativas para a sua realização e quero agradecer e reconhecer a todos pela partici pação em especial ao professor e amigo Professor Doutor Aldo de Albuquerque Barreto que foi o Orientador no Mestrado e Super visor do PósDoutorado realizado no Instituto Brasileiro de Infor mação em Ciência e Tecnologia IBICT A todos minha gratidão e aos leitores deste trabalho desejo que apreciem SUMÁRIO Introdução 10 Capítulo 1 O pensamento estratégico e a origem do alinhamento estratégico 13 Capítulo 2 Alinhamento estratégico definições e modelos 16 Capítulo 3 Informação e gestão a díade para o sucesso do alinhamento estratégico 24 Capítulo 4 Estratégia alinhamento e ambientes informacionais 28 Capítulo 5 Gestão informação e estratégia empresarial 35 Capítulo 6 Alinhamento estratégico por meio da integração de propósito processos e pessoas 42 Capítulo 7 O papel da internet no novo cenário dos negócios e as eorganizações 47 Capítulo 8 A informação processo decisório e gestão participativa 54 Capítulo 9 Fluxo de informação e integração organizacional 61 Capítulo 10 Alinhamento estratégico nas organizações a informação como elemento integrador de propósito processos e pessoas 70 Considerações Finais 94 Referências Bibliográficas 100 PREFÁCIO A produção de uma obra literária tem sempre mérito Não é fácil escrever mesmo que por vezes pensemos que são meras pala vras compostas em frases e organizadas em parágrafos Escrever é um processo doloroso Escrever exige pesquisa reflexão validação contexto semântica consonância concordância e no final e acima de tudo um tempo mental dedicado ao encontro das palavras cer tas que deem sentido e coerência ao texto pretendido Para escrever temos em primeiro lugar ter uma ideia do pre tendido qual o tema que iremos abordar como idealizamos esse tema ao longo das páginas procuramos conceber uma estrutura que responda ao desafio e à problemática a ser abordada Esta obra literária este livro sobre gestão Alinhamento Es tratégico reflecte o trabalho árduo profícuo e focado que o Antó nio tem procurado realizar nos últimos anos Este livro sendo a organização temporal de um conjunto de trabalhos produzidos pelo autor em torno de dois conceitos essen ciais na gestão moderna procura dar um contributo essencial para compreendermos as dinâmicas organizacionais e as dificuldades da gestão das organizações nos tempos interessantes em que vivemos Um dos poetas maiores da língua portuguesa o poeta que definiu um povo e uma língua a Portugalidade desta língua falada por milhões de seres humanos que nos une estes povos de lusofo nia Luís Vaz de Camões escreveu este poema maravilhoso Mudamse os tempos mudamse as vontades Mudase o ser mudase a confiança Todo o mundo é composto de mudança Tomando sempre novas qualidades Continuamente vemos novidades Diferentes em tudo da esperança Do mal ficam as mágoas na lembrança E do bem se algum houve as saudades O tempo cobre o chão de verde manto Que já coberto foi de neve fria E em mim converte em choro o doce canto E afora este mudarse cada dia Outra mudança faz de mor espanto Que não se muda já como soía que tão bem retrata os tempos humanos aquilo que é a vidas das sociedades humanas Vivemos sempre tempos de mudança vi vemos sempre tempos onde temos a obrigação como académicos como seres sociais de contribuirmos para uma melhor compreen são da realidade e para sermos actores de desenvolvimento social e económico Desde o dealbar da Revolução Indústrial que existe uma bus ca acelerada por novo conhecimento pelo desenvolvimento técni co pela tecnologia transformadora por novos modelos produtivos e organizacionais por novas linguagens impulsionadoras da socie dade A história das sociedades humanas desde o Renascimento ocidental está aí para nos dar explicações do ocorrido para contex tualizar o nosso presente A Informação é hoje a palavrachave que nos une e rodeia Vivemos imerso em informação Contudo informação não é co nhecimento Contudo informação não é sabedoria Contudo não é sinónimo de garantir sucesso organizacional e nos negócios Ela tem um propósito ela tem um sentido ela possuiu uma necessida de de ir além dela mesma A estratégia é a forma como nos propomos olhar o futuro construindo um futuro O nosso no complemento ao dos outros de acordo com uma realidade vigente um contexto uma história de vida pessoal familiar organizacional ou social A informação por si só não nos dá um futuro A estratégia por si só não nos permite ter um futuro Para conduzirmos à acção temos de ter o alinhamento o ali nhamento estratégico entre a informação e a realidade organiza cional económica e social Não existe uma varinha mágica existe esforço e dedicação para construir um sentido para algo desejado Contudo esta construção não surge do nada não vem do va zio Ela surge pela concepção e utilização de referenciais pelo uso de ferramentas e modelos compreendedores da realidade organizacio nal visando o processo de tomada de decisão Decidir é sempre o re sultado final do uso da informação que suporta o alinhamento estra tégico de qualquer organização Decidir é agir sobre a realidade com base em alternativas com um determinado custo de oportunidade Compreender os conceitos compreender a epistemologia dos conceitos bem como a sua ontologia é essencial para cons truirmos conhecimento e darmos uso do mesmo para a criação do saber Confesso que a Informação e a Estratégia são temas apaixo nantes Vivem em comunhão um com o outro Só com informação podemos conhecer o presente e desenhar perspectivas futuras Só com informação podemos tomar decisões estratégicas Existe uma definição de informação pela qual tenho um cari nho muito especial criada por um pensador francês nos idos anos 70 do século passado que traduzido de forma livre para português diz o seguinte JeanLouis Le Moigne informação é um objecto criado pelo homem para representar acontecimento eventos fac tos ocorridos no mundo real usando um código convencionado compreendido pelo homem Como se poderá perceber a informação é uma construção humana a partir de códigos definidos por nós Temos este código da língua de Camões que nos faz irmanarmos nesta comunidade Existem muitos códigos criados pelos humanos Nós temos este O mundo das organizações também tem os seus códigos e a gestão tal como a estratégia é um código O alinhamento visa dar sentido ao uso dos distintos códigos existentes entre os distintos interesses existentes entre os distintos desafios existentes O alinhamento estratégico tem este dom de a partir da in formação desenhar um entendimento que consolide um caminho desejado Este livro visa dar sentido a isto descrever um conhecimen to usando a informação para desenhar um sentido de futuro Só com um alinhamento estratégico podemos usar e potenciar o que as tecnologias maravilhosas nos proporcionam mas com dimen sões simultaneamente preocupantes a tecnologia a informação as tecnologias de informação e os sistemas de informação não têm moral é o uso que fazemos delas que pode ser preocupante A informação os dados mais elementares é o mineral que alimenta a organização e o alinhamento dá sentido à informação para se construir o futuro Paulo Resende da Silva Évora Portugal 2019 10 INTRODUÇÃO Vivemos em uma sociedade estruturada em torno de organi zações sejam elas empresas instituições públicas escolas setores econômicos ou outras e desenvolver ações para o seu bom fun cionamento é uma condição fundamental para que se possa obter melhores níveis de desenvolvimento humano econômico social e cultural A vantagem competitiva de uma organização seja ela uma instituição pública ou privada ou até mesmo uma nação depende cada vez mais de sua capacidade de tomada de decisões de gerar estratégias e transformar as estratégias em ações diárias nas quais seus profissionais possam contribuir gerando resultados significa tivos ao encontro de seus objetivos E vemos a informação como objeto principal para que isso possa se concretizar Acrescentese a isso movimentos na administração e gestão de negócios que vêm sofrendo significativas alterações ao longo da história O mundo uma vez transformado de local para global onde há busca pela garantia de obtenção e preservação das compe tências essenciais à realização do negócio fez com que a perspec tiva da administração focasse os processos com uma visão mais horizontal da organização e não apenas as tarefas considerando recursos não somente financeiros mas também humanos e tec nológicos em uma perspectiva mais integrada Assim o desdobramento do propósito por meio dos pro cessos do negócio até as pessoas permite garantir a visão do todo substituindo a míope visão vertical por uma ampla visão horizontal da instituição o que assegura o desenvolvimento de ações de forma convergente e mais orientadas ao alcance dos objetivos estratégicos da organização Qualquer organização empresarial tem que estar em cons tante atualização e adaptação ao seu ambiente devido à aceleração das descobertas tecnológicas e das evoluções socioculturais e nes se contexto a informação pode ser vista como um recurso impor tante para a adaptação da organização ao seu ambiente A informação deve ser integrada em produtos serviços e principalmente nas decisões Essa integração tornase função vi tal da gestão de qualquer instituição Não há gestão possível sem informação e paralelamente a funções tradicionais a instituição deve incorporar a função informacional As implementações de boas práticas para o desenvolvimen 11 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS to de processos e de tecnologia que possibilite modificar o modo como as organizações gerem os seus colaboradores são fatores es senciais para o sucesso nos negócios Outro aspecto que deve ser considerado diz respeito ao modelo de gestão Ao estudarse a Ciência da Administração são encontrados vários modelos desenvolvidos em diferentes épocas Cabe destacar que nenhuma organização pode ser interpretada integralmente por um modelo que serve apenas como balizador para análise Isso confirma que mesmo com outras denominações ou em contextos diferenciados a informação geradora de conhecimento é um recurso significativo para o planejamento o gerenciamento e a execução operacional e se torna cada vez mais importante dada a nova configuração do contexto da sociedade A necessidade de as organizações promoverem o alinha mento de seus empregados às suas estratégias e aos seus objetivos temse configurado como uma necessidade crescente Desse modo para que se torne fonte de vantagem competitiva a estratégia deve permear toda a organização Mesmo com a ausência de consenso em torno de uma teoria de alinhamento é importante considerálo de modo a voltar os re cursos da organização para uma única direção procurando garantir a melhoria da performance organizacional O processo de alinhamento estratégico evidencia aspectos como a necessidade de definir os fatores críticos de sucesso do ne gócio a efetividade do processo de comunicação e do seu fluxo controle da estratégia e utilização de métricas bem como as com petências individuais e os sistemas de recompensa GALBRAITH 1977 ROCKART 1978 KAPLAN NORTON 1997 LABOVITZ ROSANSKY 1997 e isso leva a uma perspectiva tanto externa quanto interna do alinhamento da organização Assim foram estudadas organizações tanto no Brasil quanto em Portugal e embora instituições bibliotecas museus e arquivos sejam organizações que captam processam e disseminam infor mações constatouse que as instituições pesquisadas utilizam a in formação a seu jeito não ficando demonstrado um padrão quanto a sua utilização para o alinhamento estratégico entre elas Apesar de haver esforços para buscar um alinhamento para a consecução estratégica não está na informação o componente principal para proporcionar a integração organizacional o que confirma um dito 12 Antonio Andrade popular casa de ferreiro espeto de pau Este livro está dividido em 10 capítulos que abordam a evolução do estudo destacando o pensamento estratégico e a origem do alinhamento estratégico as definições e modelos do alinhamento estratégico como a informação e a gestão partici pam do alinhamento estratégico os aspetos da estratégia e do alinhamento relacionados com os ambientes informacionais a estratégia empresarial sob a perspectiva da informação o alinha mento estratégico por meio da integração de propósito proces sos e pessoas o papel da internet no novo cenário dos negócios e as eorganizações e a informação processo decisório e gestão participativa o fluxo de informação e integração organizacional por fim complementa a apresentação de estudo desenvolvido das instituições pesquisadas quanto à integração entre propósito processos e pessoas no Brasil 13 CAPÍTULO 1 O PENSAMENTO ADMINISTRATIVO E A ORIGEM DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO O bom funcionamento das empresas sejam elas instituições públicas privadas e de qualquer ordem como hospitais escolas dentre outras é fundamental para que possamos ter maior qualida de de vida Por isso muitos esforços foram desenvolvidos na busca de modelos de gestão que revelem uma maneira mais adequada ao atendimento às necessidades inerentes à organização O pensamento administrativo resultou dos interesses polí tico social e econômico e ao longo dos tempos e em cada época por sua vez o exercício do poder a busca da satisfação das neces sidades humanas as organizações de classe buscando o aperfeiço amento das relações sociais e o bemestar dos cidadãos e por fim a pressão exercida por fatores econômicos por meio de melhores modos de produção ditam a conduta da sociedade e também das organizações e da forma de pensar sobre elas Na evolução do pensamento administrativo podese dar destaque a três perspectivas que conduziram cada uma a seu tempo e interesses específicos a maneira com que as empresas se organizaram e buscavam seus resultados São elas perspecti va e estruturas perspectiva humanista e perspectiva integrativa FERREIRA et al 2005 Vários foram os estudos até que no início do século passado Frederick Taylor inaugurasse a chamada administração científica juntamente com a teoria clássica de Henry Fayol dando início à perspectiva estrutural da administração A perspectiva estrutural abrange modelos formados na perspectiva mecanicista e determi nista resumida nas contribuições de pioneiros do estudo da ad ministração Esses autores buscavam obter a eficiência por meio de descobertas de modos e formas asseguradas de produção e mais especificamente do aumento da produtividade Dentre eles destacamse além de Taylor e Fayol Frank e Lilian Gilbert Ford Weber e outros FERREIRA et al 2005 SOBRAL PECI 2008 OLIVEIRA 2008 Componente da perspectiva estrutural também pode ser 14 Antonio Andrade encontrado o modelo burocrático que tem como objetivo básico organizar detalhadamente e dirigir rigidamente as atividades da organização Nesse modelo passaram a predominar as normas im pressas e a racionalidade dos processos decisórios FERREIRA et al 2005 SOBRAL PECI 2008 OLIVEIRA 2008 Contudo as contribuições da perspectiva estrutural corres pondem a um mundo estável e as limitações das teorias de decisão impregnadas de pretensão de controle e previsibilidade ruíram cederam dando espaço para uma outra perspectiva a humanista Na perspectiva humanista os estudiosos procuram analisar as questões envolvidas na gestão organizacional com ênfase no ser humano Buscando superar as limitações dos primeiros modelos de gestão nos quais o indivíduo era visto apenas como insumo pri mitivo FERREIRA et al 2005 Iniciada no experimento Hawthorne no qual Elton Mayo demonstrou a importância das pessoas e dos grupos Principal mente os informais juntaramse a ele outros autores sobre auto ridade liderança motivação e participação como Mary Parker Follet Likert MacGregor Hezberg Barnard Motivada pela rejei ção mecanicista dos empregados tornouse uma nova abordagem contudo recebeu críticas pela sua visão romântica da adminis tração e também não completou as exigências de modelos que respondessem as necessidades das organizações FERREIRA et al 2005 SOBRAL PECI 2008 OLIVEIRA 2008 A terceira perspectiva do pensamento administrativo é a in tegrativa Nesta as organizações não são definidas pelo determinis mo sócio nem pelo determinismo técnico e sim pela integração e relação existente entre eles A perspectiva integrativa desenvolve uma teoria de adminis tração voltada para o estudo das questões complexas envolvidas nos processos de mudança e transformação que a partir da segun da metade do século passado dominaram o cenário organizacio nal Essa perspectiva possui uma visão elástica e pode estenderse para fora da organização e nela ganharam destaque as teorias de sistema e contingencial FERREIRA et al 2005 A teoria de sistemas que teve em Boulding e Bertallanffy estudos que apresentaram a ideia de que as organizações podem ser analisadas como uma estrutura sistêmica ganhou seguidores na escola de Tavistock na abordagem sociotécnica em Parsons que destaca que toda organização deve respeitar quatro princípios 15 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS adaptação ajustamento ao meio ambiente alcance de objetivos fixação e implantação de metas integração processos destina dos a garantir a unidade entre os diversos componentes da orga nização e manutenção continuidade e transmissão de valores para novos participantes Destacamse ainda os estudos de Katz e Khan como referência a esta perspectiva ou seja todos os sistemas existentes dentro de outros sistemas os sistemas são abertos e as funções dos sistemas dependem de sua estrutura FERREIRA et al 2005 SOBRAL PECI 2008 OLIVEIRA 2008 A abordagem contingencial começou a ser estudada em 1960 e é um refinamento das abordagens sociotécnicas e de sistemas para lidar com a complexidade crescente dos sistemas produtivos e das organizações FERREIRA et al 2005 A velocidade das mudanças externas aumentou a interde pendência e a necessidade de as organizações se tornarem mais flexíveis para lidar com incertezas externas e promover ajustes in ternos necessários Podese observar ainda que o pensamento administrativo ativo respeitando as situações políticas econômicas e sociais cada uma a seu tempo e em locais onde foram desenvolvidas deram a sua parcela de contribuição para a conquista da eficiência eficácia e efetividade das organizações Assim o mundo de hoje conside randose suas peculiaridades exige que as empresas estejam cada dia mais preparadas para as turbulências que os ambientes e seu entornam provocam O conceito de alinhamento tem suas origens nos estudos da abordagem contingencial VENKATRAMAN CA MILLUS 1984 Para a abordagem contingencial não há uma única melhor maneira de administrar e tudo é dependente do contexto ambiental significativo para a organização ou seja busca a ade quação e os ajustes necessários da organização objetivando melhor utilização das suas capacidades e recursos ao seu ambiente Concluindo o mundo hoje exige que as empresas estejam a cada dia mais preparadas para as turbulências que os ambien tes provocam e neste sentido ganha importância a informação que pode ser considerada como elemento fundamental para a conquista do conhecimento que tanto nas pessoas quanto nas or ganizações necessitam para a sua continuidade e plena satisfação de seus clientes e sociedade de maneira geral DAVENPORT PRUSAK 1998 16 CAPÍTULO 2 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DEFINIÇÕES E MODELOS Desenvolver e implementar estratégias de modo adequado tem sido considerado importante para a conquista da melhoria do desempenho organizacional O alinhamento das ações do dia a dia da empresa com as estratégicas pode tornarse um diferen cial relevante para as organizações segundo Costa Rola e Azeve do 2009 Vários autores abordaram a questão do alinhamento estra tégico Henderson e Venkatraman 1993 Miles e Snow 2001 Venkatraman 1990 Beer e Eisenstat 1996 Pietro 2006 Ka plan e Norton 1997 e todos convergem para a ideia de que a integração de recursos e capacidades é fundamental para que o alinhamento possa acontecer embora não exista consenso quan to à sua forma de desenvolvimento entre os diversos autores da área O alinhamento estratégico é uma importante ferramenta de gestão empresarial que objetiva proporcionar à empresa condi ções para atuar em sua área de negócios otimizando recursos a fim de alcançar seus objetivos Corresponde a adequação e in tegração funcional entre ambientes externo e interno de modo a desenvolver as competências e maximizar o desempenho organi zacional podendo ser entendido tanto como um processo quanto como um resultado que se utiliza de uma dinâmica que procura ajustar a organização ao seu ambiente de atuação em consonância com os recursos e capacidades internas HENDERSON VENKA TRAMAN 1993 MILES SNOW 1944 VENKATRAMAN 1990 BEER EISENSTAT 1996 PIETRO 1996 KAPLAN NORTON 1997 MILES SNOW 1944 Miles e Snow 2001 destacam que o alinhamento é um resultado mas também um processo alertando que o êxito da integração ocorrerá diante de uma abordagem metodológica que permita a sua realização Destacam ainda que por ter uma característica sistêmica o alinhamento deve contemplar tanto os aspectos internos quanto os externos de forma que para a 17 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS maximização do desempenho organizacional deva haver uma perfeita adequação funcional entendida como o agrupamento a coesão os ajustes e a coerência entre as várias dimensões or ganizacionais Stonich 2006 Hrebiniak e Joyce 1985 Okumus 2001 Reed e Buckley 1988 Hussey 2007 e Thompson e Strickland 1999 apresentaram propostas de alinhamento estratégico por meio da identificação de fatoreschave de sucesso na implemen tação estratégica que incluem a formulação estratégica a estrutura organizacional a cultura as pessoas a comunicação a mensuração e os resultados Noble 1999 Galpin 1997 e De Feo e Jansesn 2001 pro põem modelos lineares divididos em passos para a implementa ção estratégica Bryson e Bromiley 1993 Hambrick e Cannella 1989 Roth Sheweiger e Morrison 1991 Schmelzer e Olsen 1994 Skivington e Daft 1991 propõem estruturas semelhan tes mas consideram a formulação estratégica parte da implemen tação estratégica Além dos autores abordados anteriormente outros aparecem dando novos contornos ao alinhamento estratégico o alinhamen to vertical e o alinhamento horizontal RONDINELLI ROSEN DRORI 2001 Enquanto o alinhamento horizontal está relaciona do com o mesmo nível organizacional o alinhamento vertical diz respeito à integração vertical na qual a organização deve garantir que todas as ações nos níveis elementares da pirâmide organizacio nal estejam em harmonia com a corporação O alinhamento interno está relacionado com a busca pela adequação dos recursos e capacidades internas tangíveis ou não para implementação da estratégia formulada enquanto o exter no conduz a adaptação e os ajustes das capacidades e recursos com a estratégia ao contexto ambiental da organização PRIE TO 2006 PRIETO CARVALHO 2004 VENKATRAMAN CA MILLUS 1984 O alinhamento estratégico pode ainda assumir abran gências diferentes sendo tratado como alinhamento vertical ou horizontal ou ainda como integrado que é a união dos dois tipos de alinhamentos externo com o interno O alinhamento também pode ser abordado como conteúdo que são os elemen tos a serem alinhados com a estratégia ou processo que consiste em como realizar o alinhamento CARVALHO PIETRO 2006 18 Antonio Andrade Autores como Hambrick e Cannella Kaplan e Norton Labo vitz e Rosansky e Beer e Einsenstat desenvolveram modelos de ali nhamento interno para a implementação da estratégia SANTOS 2009 CARVALHO PIETRO 2006 Tais modelos são Modelo de Hambrick e Cannella neste modelo o alinha mento é visto como um processo gerencial a ser conduzi do pelo estrategista Apoiase no processo de negociação da estratégia desde a formulação até a implementação e o processo prevê 1 definir como desenvolver as ações buscando eliminar obstáculos 2 promover ajustes de aspectos internos da organização quanto a recursos pro gramas das subunidades estrutura recompensa e pesso as e 3 convencer colaboradores da organização a res peito da importância da estratégia O modelo delineia o processo para a implementação com base na negociação que o estrategista desenvolve sem considerar entretan to em profundidade o coletivo e a participação SAN TOS 2009 CARVALHO PIETRO 2006 Modelo de Kaplan e Norton denominado Balanced Sco recard BSC apoiase em dois eixos o da comunica ção e do controle da estratégia Baseiase na definição ou revisão da estratégia da empresa Considera na sua elaboração os fatores críticos de sucesso o setor de atua ção em que a organização está inserida O modelo parte da estratégia já formulada que será desdobrada em uma forma multidimensional integrando medidas de desem penho financeiro relacionadas com as perspectivas dos clientes dos processos internos e de aprendizado e cres cimento SANTOS 2009 CARVALHO PIETRO 2006 A proposta do BSC é disseminar o conhecimento a res peito da estratégia por todos os níveis e áreas da organi zação por meio do que é denominado mapa estratégico Os autores embora apresentem informações para o de senvolvimento do processo não destacam como a orga nização pode se valer delas para a efetiva implementação do alinhamento estratégico Modelo de Labovitz e Rosansky neste os autores apresen tam o alinhamento como um processo de integração dos sistemas da organização em torno do propósito essencial dos negócios Buscase alinhar a estratégia e com as pes 19 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS soas alinhamento vertical e os clientes com os processos alinhamento horizontal O desdobramento da estratégia requer a implementação de indicadores críticos de sucesso metas e atividades definidos a partir do propósito essen cial que devem ser levados a todos os níveis hierárquicos da organização CARVALHO PIETRO 2006 Este modelo apresenta a abordagem metodológica para a implementação em que pode ser desenvolvido inicialmente um diagnóstico estratégico e depois definidas as ações para a imple mentação Ao propor medidas de desempenho para a implementa ção assemelhase ao BSC de Kaplan e Norton porém com maior possibilidade de entendimento considerandose as ferramentas disponíveis e interligadas diagnóstico medidas de desempenho e processo de implementação Semelhante aos demais modelos não aprofunda a pertinência da informação no processo Modelo de Beer e Einenstat o passo inicial para o ali nhamento estratégico consiste em diagnóstico e ajuste organizacional que visam à elaboração do plano de im plementação para eliminar as deficiências nas capacida des organizacionais que são entendidas como possíveis barreiras ao alinhamento Os elementos do modelo fa zem parte do diagnóstico e incluem aspectos internos e externos à organização SANTOS 2009 CARVALHO PIETRO 2006 Merece destaque a abordagem de desenvolvimento par ticipativo do modelo que permite discussões sobre as decisões tomadas pelos próprios estrategistas O processo é dirigido por uma forçatarefa composta para este fim que conduz o processo internamente e apresenta para debates os resultados com a alta administração SANTOS 2009 Modelo de Fuchs et al os autores propõem o alinhamento entre a estratégia da organização e a execução Para tan to o modelo é composto por cinco grupos direção foco no produtomercado cultura organizacional capacidades operacionais e recursos que são desdobrados por compo nentes específicos SANTOS 2009 Assim como os demais modelos o de Fuchs et al não aprofunda a pertinência e a relevância da informação para im plementação ou execução 20 Antonio Andrade Convém ainda destacar que no campo das disciplinas vol tadas para administração mais especificamente para a gestão das organizações podese encontrar o tema de alinhamento no geren ciamento por objetivos management by objectives MBO e no gerenciamento pelas diretrizes conhecido pelos nomes que os ori ginaram hoshin kanri PIETRO CARVALHO 2009 Também são relevantes os trabalhos que surgiram com a visão da organização baseada em recursos RBV em que sur gem as abordagens de Galbraith 1977 e de Waterman Peters e Phillips 1980 Galbraith 1977 e Galbraith Downey e Kates 2011 apre sentaram a Modelagem Organizacional que busca ajustar a or ganização ao seu melhor modelo de modo a estar compatível com o meio ambiente e as estratégias definidas para tal buscan do atender à necessidade de integração entre vários elementos tais como a estratégia a estrutura as pessoas os sistema de in formações os sistemas de métricas e de recompensas para viabi lizar a proposta estratégica Embora não tenha sido desenvolvido para a implementação estratégica possui componentes que permitem a sua realização Contudo da mesma forma que as demais abordagens de alinha mento estratégico esta não tem como foco o papel da informação no alinhamento estratégico Waterman Peters e Phillips 1980 apresentam um modelo afirmando que para uma efetiva integração em direção ao alinha mento estratégico é essencial a organização atender o relaciona mento entre sete fatores estratégia estrutura sistemas pessoal estilos capacidades e objetivos subordinados mais recentemente chamado de valores compartilhados A ideia da interrelação se gundo os autores é mais importante do que as próprias variáveis para a empresa nenhuma delas está isolada pois cada uma sofre impacto das demais Apesar da importância do modelo apresenta do ele é conceitual sem apresentar como e em que bases se torna possível a sua implantação No alinhamento estratégico visando à transformação da es tratégia em ação o melhor modelo estratégico não é o linear aqui entendido como plano estratégico mas sim a circular aqui enten dido como gestão estratégica no sentido de que é continuamente avaliado e revisado a respeito da maneira como está sendo con duzido por meio das ações de planejamento mensuração e ajus 21 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS te Isto se deve a gestão estratégica ter todas as partes do processo estratégico em interação a todo o momento MCCONKEY 1988 CARVALHO PIETRO 2006 Podese dizer que uma organização está internamente ali nhada quando seus dirigentes e atores estão atuando de acordo com a estratégia da empresa Pietro e Carvalho 2009 afirmam que estudos recentes apontam que a execução bemsucedida da es tratégia é considerada uma prática relevante para o bom desempe nho organizacional Contudo se por um lado a literatura aponta para a importância do alinhamento autores como Naman e Slevin 1993 Prieto e Carvalho 2004 Sender 1997 Venkatraman e Camillus 1984 apontam lacunas para que o conceito possa ser adequadamente aplicado Há questionamentos a respeito de 1 quais elementos devem ser alinhados 2 como conduzir o proces so de alinhamento e 3 como determinar se uma empresa está ou não está alinhada CARVALHO PIETRO 2006 Outros autores também merecem destaque quanto ao tema alinhamento estratégico Raineri 2011 indica em sua pesquisa que os processos dependem dos fluxos informacionais desde o mo mento em que a alta gestão cria as estratégias e que a questão mais relevante referemse à não participação e ao não compartilhamen to das variáveis e objetivos que orientam a criação das estratégias a serem propagadas pelos fluxos informacionais Para Gordo 2010 a gestão do desempenho é uma ferra menta importante para as organizações que buscam o alinhamento estratégico pois disponibiliza informações para a tomada de deci são Em Afonso 2014 a avaliação de desempenho é fundamental para obter alinhamento estratégico Em sua pesquisa procura ava liar a utilização de ferramenta de avalição de desempenho onde identifica que a falta de integração da avaliação de desempenho e seus critérios de avaliação não estando integrados ao alinhamento estratégico prejudica a sua realização Bennett Pernsteiner Kocourek e Hedlund 2001 ajudam a entender um pouco mais das dificuldades na implementação estra tégica quando argumentam que a maioria das abordagens tradicio nais de estratégia supõe que o desempenho da empresa melhorara ao descobrir e descrever detalhadamente a estratégia adequada Contudo cerca de 70 dos fracassos vividos pelos presidentes exe cutivos não decorrem de falhas no pensamento estratégico e sim de má execução segundo esses autores 22 Antonio Andrade Esses mesmos autores alertam para a necessidade da or ganização identificar o que impede a realização da estratégia A partir desse ponto de partida podemse obter insigths importan tes a respeito do que deve mudar Como sintomas clássicos de falta de alinhamento destacamse 1 excesso de conflito orga nizacional resolvido por meios políticos não econômicos uma função ou grupo considerado eixo dominante do negócio tem a última palavra em muitas situações 2 ultrassimplificação dos papéis de decisão o comportamento da direção e limitado por políticas que costumam acertar na média mas estão em muitas circunstâncias erradas 3 inabilidade de identificar e captar no vas oportunidades no tempo certo informações sobre como res ponder as mudanças de exigências do cliente de forma eficaz não podem ser coletadas e analisadas dentro de uma janela de tempo relevante 4 uso ineficiente de recursos o não compartilha mento de recursos leva a um consumo excessivo e ainda limites organizacionais maldefinidos que criam necessidades de recursos redundantes Hrebiniak 2006 também apresenta quais são os principais obstáculos à implantação das estratégias 1 gestores são treina dos para planejar não para executar 2 planejamento e execu ção são interdependentes no entanto a alta gestão entende que execução e implantação não são questões para se preocupar 3 implantação é um processo longo e quanto maior a duração de um processo mais difícil o seu controle e foco na tarefa o que exige esforços de coordenação e controle 4 execução envolve mais pessoas do que a formulação da estratégia o que exige a comunicação adequada MacedoSoares e Ratton 1999 conforme pesquisa realiza da no Brasil identificaram que uma das maiores barreiras para o sucesso da implementação de estratégias de melhoria do desempe nho organizacional orientadas para o cliente é a falta de sistemas de medição do desempenho adequados a essas estratégias Além disso a dificuldade cultural da inexistência de dimensões qualita tivas de medição tornamse empecilhos para a adoção sistemas de medição mais adequados Apesar de as estratégias da organização pressuporem certo grau de alinhamento entre as diversas unidades administrativas que a compõem estudos demonstram resultados 1 malsucedi dos 2 hiatos entre a teoria e a prática 3 falta de precisão em 23 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS certos conceitos 4 falhas na comunicação 5 interpretações equivocadas ou até 6 inadequado conhecimento especializado Para Asnsoff e McDonnell 1990 a rejeição ao planejamento a procrastinação a indecisão e a demora na implantação das deci sões estratégicas o abandono da ação estratégica por desconfian ça na sua eficácia e até mesmo sabotagem podem ser situações de resistência e prejudicar ou impedir a adoção das estratégias estabelecidas para a organização Tudo aponta para que o grande vilão do alinhamento estra tégico não seja a formulação mas sim a implementação estratégica conforme ressaltada por vários autores já mencionados no decor rer deste texto Podese observar que como impedimento da imple mentação alguns fatores se destacam a baixa participação geren cial o afastamento entre formulação e implementação e a duração do processo Embora Miller 1997 não considere fator relevante para o sucesso da implementação outros fatores relevantes são a baixa participação e a baixa circulação da informação afetam o bom resultado do alinhamento estratégico 24 CAPÍTULO 3 INFORMAÇÃO E GESTÃO A DÍADE PARA O SUCESSO DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO A administração é a interpretação dos objetivos propostos pela empresa por meio de planejamento organização direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à situação CHIAVENATO 1993 As organizações estão por toda parte sendo diversifica das quanto a tamanho e forma produtos e serviços recursos e áreas de atuação Uma organização deve ser entendida como um sistema de recursos que procura atingir seus objetivos por meio de uma rede de processamento de informações CHIAVENATO 2000 As organizações são o cenário principal em que se de senrola o processo administrativo e é por meio dela que a ad ministração trata do planejamento da estruturação da direção e do controle de todas as diferentes atividades que existem nas organizações Todas as atividades que permitem a produção de bens e serviços são exercidas dentro das organizações de maneira espe cífica tendo em vista que elas são heterogêneas e diversificadas e possuem característica tamanho abrangência estrutura e ob jetivos diferentes A administração se preocupa com a condução racional das atividades de uma organização sejam elas lucrativas ou não As mudanças de mercado provocadas pelas alterações nas necessidades dos clientes fazem com que a cada instante as or ganizações tenham que se ajustar à nova realidade e diz respeito ao alinhamento estratégico o meio que a empresa possui para dar consistência entre planos processos ações e decisões para apoiar as estratégias objetivos e metas globais da organização A fim de tornálo eficaz fazemse necessários o entendimento de estratégias e metas e a utilização de indicadores e informações complementares para possibilitar o planejamento monitora mento análise e melhoria nos setores de trabalho nos principais 25 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS processos e na organização como um todo neste ponto a infor mação desempenha um papel significativo FPNQ 2003 A administração tem portanto objetivo de aperfeiçoar o funcionamento organizacional por meio de um melhor processo decisório A coleta o processamento o armazenamento e a recupe ração e a distribuição efetiva da informação criam o conhecimento na organização e capacitam a gestão nesse sentido O desempenho de uma empresa depende de como suas partes interagem não de como elas se comportam por si e além disso de como as informações são disseminadas neste momen to e sob este ponto de vista as pessoas representam um papel importante no contexto Junto com esta nova visão incorporase a perspectiva de o conhecimento existente nas pessoas ser um aliado nesta nova jornada das organizações e é aí que a Admi nistração e a Ciência da Informação encontram confluência em contribuir com as organizações Desta forma para o desenvolvimento e consecução de suas atribuições relacionadas ao planejamento gerenciamento e execu ção é necessário que o administrador das empresas tenha infor mações adequadas específicas e pertinentes A informação deve ser vista como o insumo básico para a realização das atividades do gestor de forma que venha a contribuir para a tomada de decisão e efetiva melhoria no desempenho organizacional A ciência da informação se preocupa com os princípios e as práticas da produção organização e distribuição da informação as sim como com o estudo da informação desde sua geração até a sua utilização e a transmissão em diversas formas por meio de vários canais Isto pode ser exemplificado quando Paul Otlet projetou um sistema para disseminar a informação de modo que qualquer conhe cimento registrado fosse acessível àqueles que dele necessitassem A preocupação era com a perpetuação da informação em unidades que não se restringissem aos livros O foco não era apenas armazenar a informação mas alcançar a sua disseminação por meio de sistemas de busca em que tal informação seria padronizada e estruturada A visão da Ciência da Informação sendo interdisciplinar per mite que outros campos do conhecimento possam dela nutrirse para a construção e organização dos seus saberes Ela nos conduz a pensar a informação como um produto estoque recuperação fluxo e transmissão Disseminar o conhecimento é a contribuição que pode oferecer 26 Antonio Andrade A Ciência da Informação preocupase com o conhecimen to relativo à origem coleta organização armazenamento recu peração interpretação transmissão transformação e utilização da informação Ela tem tanto um componente de ciência pura que investiga o assunto sem relação com sua aplicação quanto um componente de ciência aplicada que desenvolve produtos e serviços Borko 1968 A Ciência da Informação é entendida como a área de co nhecimento que investiga as propriedades e o comportamento da informação bem como as forças que determinam o seu fluxo e os métodos de processála para acesso disseminação e uso de forma eficiente e eficaz Borko 1968 esclarece que atividades tradicio nais de manejo da informação como a biblioteconomia e a docu mentação devem ser vistas como aspectos aplicados da Ciência da Informação e que as técnicas e processos utilizados pelos pro fissionais dessas áreas são ou deveriam ser fundamentados nas descobertas da Ciência da Informação ao passo que os teóricos deveriam estudar as técnicas testadas ao longo do tempo por seus praticantes Borko 1968 aponta a Ciência da Informação para o aper feiçoamento das várias instituições e processos tradicionalmente envolvidos na acumulação e transmissão do conhecimento Tais instituições e processos têm enfrentado várias pressões para aten der às necessidades de comunicação no sentido de intercâmbio da informação da sociedade atual oriundas basicamente da rapidez e do volume de informações que são geradas como resultado do contínuo e acelerado desenvolvimento científico e tecnológico As organizações empresariais são sistemas que vivem em constante interação com o seu respectivo ambiente As organiza ções adquirem processam e agem com a informação que é extra ída do ambiente O processamento da informação possibilita que as organizações gerem novo conhecimento e avaliem o respectivo ambiente com base na interpretação das informações obtidas de modo a poder agir fundamentadas nessa interpretação comum A informação é determinante no processo de inovação e em parti cular na inovação tecnológica Fluxos de informação imperfeitos bem como ambientes pobres em informação são limitantes da ino vação e da mudança nas organizações A inteligência organizacional e competitiva constitui em conjunto com a Gestão da Informação uma nova abordagem para 27 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS o planejamento e gestão estratégica das organizações e para a sua tomada de decisão A Inteligência Organizacional e Competitiva parte do pressuposto de que o contexto que é imposto às organi zações é o da Sociedade da Informação e de acordo com as orien tações da organização voltada para o aprendizado e para a com petitividade considera a informação como fundamento para o seu desenvolvimento TARAPANOFF 2001 Medir o desempenho é importante assim como planejálo contudo em nenhum trabalho percebese a preocupação em siste matizar esse processo no sentido de orientar onde se localizam os dados e as informações que irão compor os indicadores nem como os usuários das informações que as consome sob o ponto de vista de recuperação e tratamento A informação pode ser considerada um importante instru mento para promover conhecimento e em decorrência disso fa vorecer o desenvolvimento de novos hábitos Harmonizar o pro cessamento de difusão da informação deve portanto ser a meta para aqueles que trabalham com prestação de serviços onde a in formação é um pilar importante no estabelecimento das relações que visam adequar serviços oferecidos à demanda dos usuários e o retorno parece ser seguro não apenas na conquista de novos clientes como na melhoria dos serviços e consequentemente na sua satisfação e ainda na oportunidade de uma gestão em parte alicerçada pela informação Concluindo podese destacar que no campo de conheci mento tratado pela Ciência da Informação as inovações tecnoló gicas têm exercido grande impacto o que possibilitou a otimiza ção organizacional reduzindo o tempo e agilizando a tramitação da informação bem como proporcionando alterações represen tativas na organização e na sociedade em geral A trilogia pla nejar agir e controlar ganha um ciclo mais veloz e permite uma contribuição mais significativa com a formulação estratégica e a tomada de decisão 28 CAPÍTULO 4 ESTRATÉGIA ALINHAMENTO E AMBIENTES INFORMACIONAIS A evolução do pensamento administrativo mostra que a forma de organização de trabalho de geração de riqueza e cons trução da qualidade de vida do trabalhador estão sempre mudan do alteram as configurações organizacionais buscando a ade quação nas relações com o ambiente e com os demais participan tes do processo de harmonização entre o mudo do trabalho e a evolução da sociedade Nas últimas décadas ocorreram mudanças no ambiente corporativo de modo geral em todos os setores e nas organizações o que impacta tanto as organizações governamen tais como as privadas e as mudanças nos modelos de gestão e as transformações provocadas pelas novas tecnologias fizeram com que as empresas agissem com maior velocidade para melhor se adaptarem ao novo ambiente Toda organização vista como uma empresa é um sistema aberto e está inserida em um ambiente dinâmico que compreende outros sistemas e que muitas vezes devido às múltiplas relações entre ambiente e sistema tornase difícil e clara a definição de suas fronteiras O alinhamento estratégico é a essência da gestão estra tégica pois é por meio dele que haverá consistência entre planos processos ações e decisões para apoiar as estratégias objetivos e metas globais da organização Existem dois aspectos a considerar para o desenvolvimento de ações relativas à integração organizacional um é o alinhamento externo que considera a instituição em relação ao seu ambiente de atuação abordando a questão da vantagem competitiva com ênfase no poder do mercado o outro é o alinhamento interno que consi dera a manutenção dos elementos internos durante a implementa ção da estratégia Nesse contexto a informação desempenha papel essencial na integração das etapas em que a a informação na de finição estratégica cria as condições para uma resposta competitiva mais eficaz da organização às exigências do ambiente b a infor mação para a execução estratégica está relacionada à disseminação das definições estratégicas por toda a organização e contribuição 29 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS para a criação das condições para a sua implementação e c o feedback da informação sobre o desempenho permite que se reco nheçam as necessidades de modificações e ajustes nas definições quando se tornarem ineficazes Toda organização inserida em um ambiente dinâmico o qual possui múltiplas relações entre ambiente e sistema apresenta objetivos definidos e subsistemasprocessos em constante intera ção que necessitam de integração e para que isso se concretize um modelo de gestão adequado é fundamental Assim os ajustes adequados no alinhamento estratégico entre as variáveis organi zacionais permitirão a geração de benefícios não somente para a organização mas principalmente para os seus usuários e demais partes interessadas O processo de formulação da estratégia é fundamental e inquestionável para todas as empresas de individual a grande porte de privada a pública de social a esportiva enfim a to das as organizações independentemente do porte e da atuação Contudo o que se constata é que nem sempre os objetivos esta belecidos são alcançados de maneira plena e satisfatória Estudos demonstram que na maioria das vezes o problema não está na formulação da estratégia e sim na sua execução CARVALHO PIETRO 2013 Albuquerque e Rocha 2007 apresentam a expressão sincro nismo organizacional que implica alinhar os indicadores estraté gicos dos processos e das pessoas propondo que a mudança na organização deve estar regida por diretrizes estratégicas claramen te definidas que reflitam metas não apenas financeiras mas rela tivas a produtos mercados perspectivas internas capacitações e aprendizagem o que vem ao encontro pelo proposto por Kaplan e Norton no modelo BSC Para Albuquerque e Rocha 2007 o monitoramento do ambiente externo em especial de clientes e concorrentes deve ser contínuo e as mudanças ambientais significativas devem pro vocar alterações nas estratégias com consequente desdobramen to no nível de metas dos processos e das pessoas o que também e proposto em modelos tange ao alinhamento estratégico na perspectiva externa Por fim destacam Albuquerque e Rocha 2007 que para se obter o efetivamente o sincronismo organizacional são necessários o redesenho dos processos a implantação da gestão dos processos 30 Antonio Andrade Como já definido o alinhamento estratégico e a dinâmica que procura ajustar a organização buscando um todo coeso en tre estratégia os recursos e os processos gerenciais CARVALHO PRIETRO 2013 Uma organização está alinhada segundo esses autores quando há sinergia entre os seus elementos internos e eles se reforçam mutuamente para a concretização da estratégia consi derando a informação o catalisador dessa sinergia Encontrase na informação o elemento que figura como fio condutor para a integração organizacional e promoção de modo adequado do alinhamento organizacional O alinhamento estra tégico tendo na informação o elemento condutor para a integra ção do propósito dos processos e das pessoas busca promover a harmonia entre os ambientes organizacionais e seus espações informacionais tanto internamente intraambientes organiza cionais quanto na transferência de informações entre eles inte rambientes organizacionais de forma ajustada as necessidades e as demandas específicas de cada ambiente É atribuição dos espa ços informacionais por meio dos fluxos de informação prover o atendimento a demanda informacional tanto inter quanto intra ambientes organizacionais As organizações possuem distintos ambientes informacio nais constituídos por fluxos de informação que perpassam a ação do indivíduo no contexto do trabalho que são as atividades as tarefas e as tomadas de decisão Compreendese como ambiente informacional os espaços de interação de pessoas tecnologias e informação voltados aos objetivos organizacionais VALENTIM 2012 O ambiente informacional como visto é entendido como os espações de atuação responsáveis pela cotidiana dinâmica or ganizacional são portanto resultantes dos ambientes organizacio nais cujo enfoque é a informação e são os fluxos de informação o elemento fundamental dos ambientes informacionais Não há am biente informacional sem haver fluxo de informação e vice versa VALENTIM 2012 Conforme os níveis organizacionais podem ser encontrados ações correlacionadas que se desenvolvem em cada espaço especí fico mas que devem se integrar na organização conforme propos to por Valentim 2012 São elas No nível estratégico o ambiente organizacional é respon sável pelo desenvolvimento das políticas planejamento 31 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS tomada de decisão estratégica e o estabelecimento de es tratégias Correspondendo ao ambiente organizacional encontrase o ambiente informacional que está diretamen te relacionado a esses saberes e fazeres que necessitam de informação estratégica informações de prospecção e o monitoramento do mercado e da concorrência e ainda a informação voltada para a relação com o cliente O nível tático encontrasse o ambiente organizacional vol tado para o estabelecimento de cronograma de ativida des acompanhamento de custos controle de qualidade e o correspondente ambiente informacional que se volta para informações para o desempenho das atividades to madas de decisão de médio e curto prazos Nesse contex to a informação tecnológica a informação financeira a informação comercial entre outras soa fundamentais para que haja a efetividade das atividades desenvolvidas Por fim o nível operacional o ambiente organizacional relacionado com a execução das atividades cumprimento dos padrões e procedimentos dentre outros Para o seu ambiente informacional correspondente as informações direcionamse para a base da execução do trabalho na execução das atividadestarefas desempenhadas Contudo cabe um alerta a configuração organizacional pode se tornar grande influenciadora da existência dos fluxos de informação considerando que a forma como se manifestam o sis tema de responsabilidade de autoridade e de comunicação podem atuar de maneira distinta de organização para organização mas a organização não é a sua estrutura organizacional decorrente de ba ses informais que se sempre se manifestam na organização Assim procurar entender os fluxos de informação tomando como base a estrutura organizacional exposta somente no organograma é um equívoco que deve ser evitado Isso reafirma o que propõe Taylor 1986 os fluxos de in formação trafegam na organização com estruturas informacionais dados ou informação de modo a possibilitar a construção do conhecimento nos seus participantes desta forma cada um dos níveis organizacionais produz informações e portanto fluxos de informação distintos cuja aplicação é diversa e dependerá essen cialmente dos conteúdos informacionais produzidos dos objetivos 32 Antonio Andrade para que foram produzidos bem como dos objetivos de uso por parte das pessoas e dos setores que atribuirão importância e perti nência à informação Vale salientar que cada um dos níveis organizacionais apresenta necessidades e demandas específicas o que pode pro vocar novos contornos organizacionais bem como a disposição e a alocação de seus participantes em uma nova distribuição de trabalho Ainda segundo Moraes e Fadel in Valentin 2012 o principal objeto de estudo dos fluxos de informação nas orga nizações deve ser a própria informação As autoras tomam por base para essa afirmação o entendimento de que a informação é um elementochave para o desempenho das organizações ao subsidiar as tomadas de decisão e influenciar o comportamento das pessoas Nos estudos que envolvem a informação no âmbito orga nizacional esta é considerada insumo básico para agregar valor às atividades organizacionais direcionadas para a melhoria dos resultados Assim a organização que melhor compreender que a informação uma vez captada gerenciada organizada tratada e disseminada de modo a atender a demandas e necessidades orga nizacionais adequadamente deve ser considerada um recurso im portante tano quanto os demais da organização possibilitando a melhora da produtividade desempenho organizacional e competi tividade CARVALHO in VALENTIN 2006 Sharplin 1985 Rue e Holland 1989 e Dess e Miller 1993 destacam a importância da estruturação organizacional para efeito do alinhamento estratégico Os autores juntamente com Galbraith Downey e Kates 2011 destacam que a estrutura determina a distribuição do poder e da autoridade na organização considerando quatro dimensões especialização alcance de con trole distribuição de poder e departamentalização A distribuição de poder está relacionada com dois tipos vertical e horizontal O conceito de distribuição de poder quando vertical está associado à centralização ou à descentralização da autoridade para tomada de decisão já quando horizontal se dá na maior delegação de poder a departamentos que lidam com missões ou questões crí ticas A tendência atual é a descentralização ou a delegação onde o deslocamento da autoridade para as unidades organizacionais e pessoas que têm contato direto com o consumidor 33 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS A estrutura organizacional geralmente representada por um organograma não deve ser tão formal e minuciosa deve ser flexível e capaz de responder às exigências do ambiente com ade quado fluxo de informação e comunicação que facilite a coor denação ágil das várias áreas da empresa Afinal como afirmam Waterman Peters e Phillips 1980 estrutura organizacional não é organização A estrutura organizacional portanto é o resultado de um processo por meio do qual há distribuição de trabalho e coorde nação de forma que a autoridade é distribuída as atividades em todos os níveis hierárquicos são especificadas e um sistema de comunicação é delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades necessárias para alcançar os objetivos organizacionais A departamentalização é o processo de agrupar indivíduos em unidades para que possam ser administrados sendo essas unida des a seguir agrupadas em unidades maiores e assim sucessiva mente até o nível mais alto da organização Uma organização deve levar em consideração três aspec tos para a sua constituição 1 centralização da autoridade que ocorre quando as decisões estão excessivamente centralizadas no topo da hierarquia e que por outro lado se as decisões forem ex cessivamente descentralizadas poderá ocorrer falta de coordena ção e dificuldades de controle 2 o sistema de comunicação é importante para o delineamento da estrutura que deve prever por meio de canais onde será permitida a comunicação e por conse guinte a transmissão da informação e 3 grau de formalização se for excessiva produzirá burocratização e falta de agilidade da organização e se excessivamente baixa acarretará duplicações de esforços e ineficiência No que se refere a formas de organização várias são as possi bilidades de arranjos organizacionais e as principais são Organização linear é a estrutura mais simples e é baseada na autoridade hierárquica A autoridade linear é uma de corrência do princípio da unidade de comando o que sig nifica que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados Organização funcional é fundamentada na técnica da su pervisão funcional em que prevalece a especialização Desse modo cada especialista tem autoridade na sua área de competência sobre um operário o que faz parecer que 34 Antonio Andrade cada um possui mais de uma chefia contudo o nível de subordinação referese apenas à especialidade específica Assim o comando não é sobre o operário e sim sobre a atividade desenvolvida por ele A estrutura linha e assessoria segue as características básicas da estrutura linear distinguindose desta pelo acréscimo do órgão de assessoramento junto aos geren tes de linha A estrutura matricial é uma forma de estruturar recur sos provenientes de várias fontes com objetivo de desen volver atividades comuns de projetos ou de produtos Quando duas ou mais formas de estrutura são utiliza dos simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização a estrutura resultante forma uma matriz e recebe o nome de estrutura matricial Convém destacar que há nesse caso uma dupla subordinação tanto hierár quica quanto funcional Concluindo três pressupostos podem ser estabelecidos Não existe uma forma única de organizar A estrutura organizacional tem caráter instrumental da po lítica ou da estratégia da empresa porém ela é uma repre sentação da realidade e não a realidade em si O tipo mais adequado de organização independentemente de sua representacão depende de uma série de fatores tan to internos quanto externos em que a informação define seu contorno 35 CAPÍTULO 5 GESTÃO INFORMAÇÃO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL As empresas pressionadas pelas mudanças em seus ambien tes de negócios estão revendo suas práticas de gestão e produção A globalização o desenvolvimento de tecnologias de informação e de automação das fábricas o excesso de oferta de produtos e a maior exigência por parte dos clientes fizeram a estrutura burocrática dar lugar a estruturas flexíveis e criativas obrigando as empresas a de mandarem cada vez mais lideranças e trabalhadores mais prepara dos e adaptáveis a essa nova realidade Até recentemente acreditavase que o resultado de qual quer organização empresarial era função da capacidade instala da Atualmente esse resultado está mais ligado ao desempenho o que significa uma maior preocupação das empresas com o indiví duo e não mais com as máquinas Essa nova visão surgiu a partir da experiência bemsucedida da empresa japonesa Toyota na dé cada de 1980 Ela revolucionou o padrão de gestão da produção ao ponto de provocar uma mudança de paradigma no mundo dos negócios Foi no período da transição do fordismo para o toyotis mo que veio a surgir os chamados trabalhadores do conhecimen to aqueles que em vez de saber como fazer sabem por que fazer ROCHAPINTO 2000 As mudanças na gestão dos negócios tornou o processo produtivo altamente instável devido ao seu alto poder de adap tação a mudanças de mercado Seu efeito imediato foi o florescer de uma realidade menos estável menos rígida menos segura e menos previsível Essa instabilidade permeia toda a sociedade todos os ambientes O mundo convive com rupturas constantes Quando se abandonam rotinas o mundo pode parecer ameaça dor As mudanças refletem a introdução de novos procedimen tos e promovem o afastamento daqueles até então dominantes Embora pareça ameaçador também pode ser visto como muito promissor LASTRES FERRAZ 1999 A cada revolução industrial a produtividade e a necessidade de novos profissionais para as novas funções assumiam patamares 36 Antonio Andrade superiores aos de períodos anteriores Isso também vem ocorrendo nessa Era da Informação porém de maneira muito mais veloz e também mais participativa e integrada CASTELLS 1999 Flexibilidade interdisciplinaridade e contextualização são princípios que devem persistir nas organizações pois deles depen derá o desempenho não apenas do indivíduo como também da coletividade ao seu redor E a informação a aprendizagem na cons trução do conhecimento do indivíduo para que o processo coletivo se torne efetivo por si não é suficiente A faculdade de aprender apreender ou compreender isto é inteligência FERREIRA 1986 feita de forma individual e utilizada individualmente não alcan ça mais os níveis necessários para as organizações corresponderem aos desafios a enfrentar A coletividade como sistema tem a capacidade de poten cializar a realização a empresa é muito mais que a visão de in divíduos reunidos Humanos e não humanos interagem propor cionando relações diferenciadas conforme a sua estruturação e composição da rede de relações LAW 1992 demonstrando que essas partes em interação geram resultados que não podem ser identificados como tendo sido produzidos pela simples soma das partes CHIAVENATO 2000 Isso nos faz crer que a inteligência coletiva é que norteará o desempenho organizacional e a constru ção da sua excelência Um dos fatores que amplia a possibilidade de sobrevivên cia das organizações empresariais e a necessidade constante de obtenção e análise das informações do ambiente em torno da qual está inserida Isso exige que haja o monitoramento sistemá tico de informações para a realização do planejamento estraté gico Neste contexto a Administração e a Ciência da Informação se encontram Do ponto de vista da Administração as capacidades para coordenar o ciclo planejar organizar execução e controlar se com plementam com a disponibilização da informação entre cada uma das atividades componentes do ciclo Por sua vez a Ciência da In formação tem importante papel para as empresas ao se conceber a informação como um recurso com possibilidade de produzir con dições para atuação de todos os indivíduos ou grupos dentro da organização empresarial Assim tanto a Administração quanto a Ciência da Informa ção apresentam um elemento comum a informação Na perspecti 37 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS va do gerenciamento estratégico quanto a definição a execução e a avaliação estratégica a informação no que se refere ao processo de captura organização análise distribuição e conservação permite aos gestores melhores oportunidades na tomada de decisão duran te sua execução Na interseção da Administração e da Ciência da Informação surge a inteligência orientada para os negócios denominada inteli gência empresarial A inteligência empresarial para Barbosa 2002 é uma área de estudo interdisciplinar ligada à gestão organizacional cujo obje to de estudo é entender e apoiar o responsável por decisões no am biente organizacional Desse modo mantém relação com a gestão do conhecimento principalmente quanto à busca de informação e à elaboração de sentido na relação com o meio ambiente externo e a tomada de decisão tendo como foco os sistemas de informação organizacionais A inteligência empresarial constituise em um processo sistêmico de coleta gestão e disseminação da informação sobre ambientes competitivo concorrencial e organizacional visando subsidiar o processo decisório e atingir metas estratégicas na or ganização É portanto uma área que se situa entre a adminis tração e a ciência da informação no sentido de prover gestores de nível estratégico com melhor entendimento da organização e melhores informações para tomada de decisão BARBOSA 2002 MATHEUS PARREIRAS 2004 e passa a ter valor quando ana lisada tratada disseminada e direcionada para a pessoa certa na hora certa NAISBITT ADURDENE 1985 Além da inteligência empresarial a inteligência orientada para os negócios outra abordagem é a inteligência competitiva que segundo Martinet e Marti 1995 começou a ser adotada nas décadas de 19701980 ganhando maior destaque no final do século passado com tendência a alcançar a maturidade no século XXI e tem como principal objetivo suprir as organizações de in formações visando a preparálas para a concorrência e a globali zação dos mercados Para Tarapanoff 2001 o trabalho e o capital são recursos de uma empresa assim como o conjunto de informações Desse modo a gestão da informação bem como a inteligência compe titiva constituemse uma nova abordagem e síntese teórica para o planejamento e a administração estratégica das organizações e para 38 Antonio Andrade a sua tomada de decisão o que vem ao encontro de Barbosa 2002 e Matheus e Parreiras 2004 que contudo denominam o mesmo processo de Inteligência Empresarial A eles se juntam Costa e Silva 1999 quando enfatizam que a inteligência competitiva é um processo de agregação de valor que envolve a coleta e disseminação das informações em todos os níveis da organização Para outros autores essa questão de tratamento do ambien te externo da organização já é mais destacado Apesar de con cordarem que a inteligência competitiva é um processo analítico institucional sistematizado para obtenção de informações com o propósito de levar a organização seja ela empresa individual ou um setor econômico a alcançar seus objetivos e metas pro curam destacar que tais informações referemse às atividades da concorrência às tendências do setor específico e do mercado em geral sobre todas as organizações e eventos do meio externo que são importantes à empresa KAHANER 1996 POZZEBON et al 2003 Outra abordagem encontrada que também está relaciona da com a inteligência aplicada a negócios é a de inteligência orga nizacional Moresi 1999 2000 2001 apresentam a definição de inteligência organizacional comparando a empresa com um siste ma aberto que não pode se fechar para o ambiente e ressalta que a fonte final do processamento da informação é a interpretação do ambiente externo e conclui que desse modo a inteligência organi zacional deve ser reconhecida como tendo papel importante para a empresa ser capaz de atender aos desafios impostos pelos compo nentes ambientais Por outro lado Silva 1999 define inteligência organi zacional como a capacidade e a função de reunir analisar e disseminar dados que permitem obter de maneira sistemática e organizada informação sobre o ambiente externo e sobre as condições internas da organização para a tomada de decisão e a orientação estratégica Para Silva 1999 a inteligência organizacional é um proces so analítico que transforma dados em conhecimento estratégico relevantes e precisos e também um produto informação proces sada Desse modo a inteligência organizacional é uma função e um produto organizacional 39 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS Vista como uma função é uma ferramenta gerencial que re trata o presente e facilita a prospecção do futuro por meio de fer ramentas próprias da Administração e da Ciência da Informação SILVA 1999 CHOO 2003 As organizações atuais sejam elas empresas públicas e pri vadas bem como os setores econômicos como é o caso do setor de transportes no Brasil devem mobilizarse para a busca de uma melhor capacitação quanto ao processo de recuperação da infor mação sua organização seu processamento e por fim sua disse minação visando a melhoria do processo decisório e a elevação do valor agregado a ser promovido pela gestão estratégica Dessa forma as questões levantadas bem como o pres suposto defendido passa pelo que determina a melhoria do desempenho organizacional em uma empresa Entendese que é a inteligência coletiva Tomouse por base a ideia do filósofo Pierre Lévy e juntamente com outros autores discutese o tema aplicado às organizações empresariais Procurouse por meio de revisão bibliográfica nos campos da administração e da edu cação buscar convergência ao proposto por Lévy e traduzir os seus conceitos ao campo das empresas buscando e estabelecer considerações a serem introduzidas e que possibilitem uma nova perspectiva de modelo de gestão A inovação é uma operação cujo objetivo é instalar e utilizar uma determinada mudança A mudança inovadora é a ruptura do hábito a obrigação de pensar de maneira nova em coisas muitas vezes familiares processandose por meio da seleção organização e utilização criativa de recursos de acordo com métodos que per mitem alcançar um nível superior de realização dos objetivos esta belecidos HUBERMAN 1973 Organizações inovadoras encorajam quem tem ideias faci litam as comunicações são descentralizadas e diversificadas en corajam os contatos com fontes exteriores empregam tipos hete rogêneos de pessoal lançam mão de um processo objetivo e fun damentado na pesquisa dos fatos e estão dispostas a experimentar as ideias novas por elas mesmas sem levar em conta o status de quem esteja na origem Resumindo uma organização inovadora é criativa e aprendiz por natureza e vê as pessoas como a força gera dora da criatividade não colocando obstáculos para essas pessoas desenvolverem seu talento fortalecendo a cultura organizacional e a elaboração de uma cultura da aprendizagem FLEURY 1997 40 Antonio Andrade Como visto inovação é qualquer aspecto novo para um indivíduo dentro de um sistema Isto implica que o que é inova ção para uma pessoa pode não ser para outra A inovação não é a mesma coisa para quem a promove para quem a facilita para quem a põe em prática ou para quem recebe seus impactos Por tanto a inovação é resultado da confluência de uma pluralidade de olhares e opiniões dos que de alguma maneira interagem com ela Enquanto a inteligência organizacional precisa de uma in teligência coletiva para ser efetiva a inteligência coletiva não en contraria possibilidade de germinação sem a inteligência organi zacional Partese do princípio que ambas estão relacionadas com um comportamento em que a inteligência coletiva otimiza os pro cessos organizacionais e que ambas são simbióticas O que varia é a intensidade dessa relação e que isso se dará ocorrerá por meio de uma comunicação mais intensa entre os participantes Assim surge a seguinte formulação EXCELÊNCIA ORGANIZACIONAL f DESEMPENHO ORGANIZACIONAL DESEMPENHO ORGANIZACIONAL f INTELIGÊN CIA ORGANIZACIONAL INTELIGÊNCIA COLETIVA Então EXCELÊNCIA ORGANIZACIONAL Max INTELIGÊN CIA ORGANIZACIONAL INTELIGÊNCIA COLETIVA Portanto quanto mais intensa a interseção entre as inteli gências organizacional e coletiva maiores serão os ganhos para a empresa Conforme apresentado anteriormente a plena utilização da teoria da inteligência coletiva deve levar em conta quatro fatores interdependentes 1 o uso dos computadores em rede e o acesso à internet 2 a disponibilidade e a capacidade de explorar uma me mória registrada abundante e coerente 3 um laço social denso e próprio de modo a manter a confiança entre os membros da co munidade considerada 4 diversas experiências e competências complementares junto a uma capacidade do grupo de promover a autoavaliação e o questionamento ANDRADE 2014 Pelo até aqui apresentado podese dizer que a inteligência coletiva e como ela é criada conservada utilizada e ampliada contribui para a excelência organizacional podendo determiná 41 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS la Assim ao aceitar essa hipótese como válida cabe aqui outro questionamento Como construir ambientes de aproveitamento da inteligência coletiva A organização é uma máquina cognitiva isto é um meca nismo gerador de conhecimento e experiências que resultam em conhecimento Ela é um conjunto dinâmico de operações cogni tivas a partir das quais estariam surgindo as mais variadas formas de conhecimento Nela coexistem tendências de inclusão e exclu são quanto à participação na dinâmica dos processos cognitivos A inteligência coletiva não deve ser vista somente como um tema puramente cognitivo Se observarmos uma adminis tração centralizadora com uma estrutura organizacional rígida as decisões tomadas serão aplicadas cada vez pior à medida que desce na hierarquia Aos níveis inferiores não lhes é dada à pos sibilidade de opinar nesta organização Por outro lado se encon trarmos uma organização oposta com alta flexibilidade podese não ter canalizado de maneira produtiva os esforços dessa orga nização É preciso normalizar distribuir a capacidade de partici pação de todos os envolvidos A eficácia da resposta a mudanças que possam transformar uma organização não deve ser medida pela sua velocidade de re alização mas sim pelo seu impacto global E esse impacto vai de pender da capacidade de integrar as novas tecnologias e as novas práticas operacionais aos recursos e às capacidades existentes na organização Destacando a capacidade da inteligência dos atores organizacionais e de sua adequada integração como o fundamen tal para o êxito das questões aqui discutidas Concluindo o uso da inteligência conforme apresentado no decorrer deste trabalho deve ser visto como alternativa para a construção da excelência organizacional e somente irá efetivar se por meio da capacidade da organização de adquirir criar acumular e explorar conhecimento Entretanto como o conheci mento é criado somente por indivíduos cabe à organização fazer o papel de facilitadora e promotora desse aprendizado apoiando estimulando o aprendizado individual e amplificandoo cristali zandoo e sintetizandoo no nível de grupo por meio de debates diálogos compartilhamento de experiências tanto dentro quan to fora dos seus limites 42 CAPÍTULO 6 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO POR MEIO DA INTEGRAÇÃO DE PROPÓSITO PROCESSOS E PESSOAS Toda empresa possui uma dinâmica interação com seu meio ambiente sejam clientes fornecedores concorrentes entidades sindicais órgãos governamentais e outros agentes externos Além disso apresenta uma estrutura de funcionamento composta por di versas unidades relacionadas entre si que atuam de modo harmô nico umas com as outras e estão orientadas a objetivos definidos não apenas para a organização como para seus participantes Isso conduz à relevância que a informação assume nesse contexto Para a sustentação e o crescimento da relação existente entre sistema organizacional e meio ambiente há a necessidade de um processo pelo qual a organização se informa sobre ela pró pria e sobre o seu ambiente e ainda informa o ambiente sobre ela própria o que implica criação comunicação tratamento e me morização da informação Além disso o processo deve produzir resultados que permitam avaliar a qualidade da informação sobre a sua quantidade sobre o custo e o tempo de geração bem como sua utilidade para o usuário Por esses motivos a informação é um instrumento de gestão importante e uma vez reconhecida como tal tem que ser gerenciada Segundo Heijden 2004 a classificação genérica que escla rece as formas com que os gestores pensam sobre a realização de suas intenções e ações estratégicas são denominadas de racional evolucionária e processual A primeira delas a abordagem racional trata separadamen te o pensamento e a ação Parte do princípio de que existe uma resposta e a tarefa do estrategista é encontrála A premissa básica é que existe sempre uma solução melhor e que a tarefa do estra tegista que representa e pensa em nome da organização inteira é chegar o mais próximo dela considerando a melhor utilização dos recursos disponíveis Essa abordagem compara a organização a uma máquina A ênfase na utilização de modelos matemáticos e de simulação é uma prática normal HEIJDEN 2004 43 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS Como a abordagem racional não consegue responder a determinadas questões envolvidas no desenvolvimento da estra tégica das organizações surge a abordagem evolucionária que passa a dar maior ênfase à natureza complexa do comportamen to emergente nas organizações preconizando a necessidade de um processo de experimentação ao acaso e filtragem daquilo que é malsucedido Nessa abordagem predomina a visão de que não existe muito sentido dedicar esforço tentando definir estratégia pois considera o mundo complexo para tentar controlálo acre ditando que o melhor é reagir à medida que as coisas acontecem e esperar quais as mudanças que terão êxito Com isso emerge dessa abordagem a possibilidade de constituição de um quadro de estratégias que são desenvolvidas para satisfazer às necessida des psicológicas dos gestores de forma que possam se sentir no controle HEIJDEN 2004 Por fim a abordagem processual entende a organização como um sistema adaptável complexo estando aberta para o ambiente ajustandose de acordo com o que nele percebe Ra cionais e evolucionistas não se preocupam em como funciona o processo organizacional já os processualistas incluem os proces sos internos da organização no contexto do planejamento HEI JDEN 2004 A abordagem processual tem uma posição intermediária entendendo que é possível definir estratégias ótimas como o pro posto pelo paradigma racional Entretanto para que isso se torne possível as organizações devem tornarse mais flexíveis adaptá veis e capazes de aprender com seus próprios erros o que não é previsto pela abordagem evolucionista que os descarta quando acontecem A metáfora dessa abordagem é um organismo vivo HEIJDEN 2004 Comparando as três abordagens racional evolucionista e processual com os paradigmas fordista e toyotista podese relacionar a abordagem racional com o paradigma fordista pe las suas características semelhantes enquanto a abordagem pro cessual encontra maior semelhança com o paradigma toyotista Traços do paradigma fordista também podem ser encontrados na abordagem evolucionista Desde o século passado tendo se intensificado no atual a dinâmica dos cenários competitivos tem ocasionado aumento da velocidade das decisões estratégicas o que provoca necessidade 44 Antonio Andrade de interação e colaboração entre os vários setores da organização de forma a gerir para gerir seus os fluxos de informação e os seus processos interfuncionais com maior e melhor efetividade Além disso a busca dos objetivos comuns exige cada vez mais coesão e habilidades e de seus participantes para a formulação e desenvolvi mento das ações estratégicas Nesse aspecto três elementos devem atuar de modo integrado propósito processos e pessoas O primeiro deles propósito aqui representa o intento estratégico que toda organização para cumprir seus objetivos e cumprir sua razão de ser A palavra estratégia deriva do grego strategos que significa comandante do exército e strategia que tem o significado de a arte de comandar o exército com a co notação de ardil utilizado na guerra para burlar o inimigo A estratégia militar serviu de inspiração para a utilização em ad ministração e daí para uma abordagem gerencial SILVEIRA VIVACQUA 1996 McGee e Prusak 1994 acrescentam que raciocinar em ter mos de estratégia representa um problema que se divide em três partes A primeira é a definição de uma estratégia com a identi ficação e a criação de uma convergência entre as oportunidades existentes no mercado e as capacidades organizacionais A segunda é a garantia de que a organização possua as capacidades e as habi lidades necessárias para compreender e executar a estratégia defi nida e por fim a terceira é a integração da definição e da execução de forma efetiva Para tanto deve haver um fluxo de informações entre a definição e a implementação da estratégia que possibilite o aprendizado a partir dos resultados e dos esforços de execução e nesse processo a informação desempenha papel essencial em to dos os três tópicos Quanto ao segundo elemento podese afirmar que todo tra balho realizado em uma empresa faz parte de algum processo Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial Da mesma maneira não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou um ser viço O processo é um fluxo de trabalho com entradas e saídas claramente definidas e tarefas discretas que seguem uma sequên cia e que dependem umas das outras em uma sucessão clara As entradas podem ser materiais equipamentos e outros bens tangí veis mas também podem ser informações e conhecimento ou seja bens intangíveis 45 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS Processo possui para efeito de gestão diversas definições dentre as quais Ordenação específica das atividades de trabalho no tem po e no espaço com um começo um fim entradas e saí das claramente identificadas enfim uma estrutura para ação DAVENPORT 1998 Um grupo de atividades realizadas em uma sequência lógi ca com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes HAMMER CHAMPY 1994 Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico GONÇALVES 2000 Em um conceito moderno que é transdisciplinar processo é a sincronia entre insumos atividades infraestrutura e referências necessárias para adicionar valores para o ser humano A partir daí e adaptando as definições dos diversos autores passamos a definir processo como conjunto de ações dispostas de forma a proporcio nar um fluxo contínuo de informações de material e de trabalho pessoas e máquinas que consomem recursos tempo e dinheiro a fim de gerar satisfação no seu receptor cliente espaço de convi vência e sociedade Por fim o terceiro elemento pessoas como organismos humanos inteligentes com a faculdade de aprender apreender ou compreender é aquele que recebendo estímulos do meio interpre ta e analisa os estímulos recebidos e elabora respostas às demandas e necessidades ou oportunidades encontradas em que a velocidade na forma cognitiva adotada na elaboração e na geração da resposta se faz presente Isto exige não só compreensão raciocínio criativi dade e rapidez na realização das funções cognitivas mas também um ambiente propício para a sua realização O aprendizado é fundamental para o crescimento para a busca do saber tanto individual quanto coletivo A construção e o compartilhamento da informação constituíramse em uma ação que deve ser constante A constância do desenvolvimento ocorrerá por meio da aprendizagem tornandose a senha deste milênio A ação é a aplicação da escolha estratégica selecionada den tre os cursos possíveis Sua aplicação dá a direção desejada para as 46 Antonio Andrade respostas ao ambiente que reage a cada ação promovida A avalia ção identificação interpretação e seleção dessa retroinformação permite a retomada de um novo ciclo Novas informações incorpo radas que validam complementam anulam acrescentam e recons troem as anteriores e mais uma vez permitem a sua reformulação e o enriquecimento do conhecimento Concluindo a informação desempenha papel essencial na integração das etapas a a informação na definição estratégica cria as condições para uma resposta competitiva mais eficaz da organização às exigências do ambiente b a informação para a execução estratégica está relacionada à disseminação das defi nições estratégicas por toda a organização e contribuição para a criação das condições para a sua implementação e c o feedback da informação indicadores de desempenhosobre o desempenho permite que se reconheçam as necessidades de modificações e ajustes nas definições quando se tornarem ineficazes MCGEE PRUSAK 1994 47 CAPÍTULO 7 O PAPEL DA INTERNET NO NOVO CENÁRIO DOS NEGÓCIOS E AS EORGANIZAÇÕES Em todo o mundo as empresas buscam novas maneiras de otimizar a produção a comercialização e a distribuição dos seus bens e serviços de modo a garantir ganhos de produtividade e a redução de custos No mundo competitivo dos negócios as em presas necessitam cada vez mais de meios mais ágeis e eficien tes de acesso e processamento das informações Outro aspecto a ser considerado é a necessidade de também criarem meios mais efetivos de circulação das informações externamente com clien tes fornecedores e parceiros bem como internamente com seus funcionários Com a globalização e o avanço das tecnologias de informação surgiu uma nova forma de fazer negócios A inte gração da infraestrutura da internet que ajuda a impulsionar a globalização abre as portas de diversos mercados A verdadeira revolução trata de modelos que não eram possíveis antes mode los com o poder de reformular a dinâmica dos negócios reinven tar indústrias e redefinir a natureza da competição O fato é que a maioria das empresas pode realizar melhorias significativas em seus negócios com a utilização da internet A internet surgiu na década de 1960 para facilitar a comu nicação entre os computadores da área militar Com o passar dos tempos as mudanças da política internacional o esvaziamento do comunismo resultando no fim da guerra fria a grande rede foi sendo transformada para outras finalidades e na última década a internet colocouse ao alcance das pessoas com acesso a um com putador ligado a uma rede telefônica Com a evolução da tecnologia de informação desde a sua origem a internet é capaz de aumentar a velocidade e eficácia do acesso à informação para qualquer empresa assim como expandir suas habilidades de comunicação constituindose assim em uma poderosa ferramenta facilitadora da comunicação global entre pes soas e instituições TIGRE 1999 48 Antonio Andrade De acordo com Tigre 1999 p 84 do ponto de vista eco nômico seu potencial é refletido principalmente através do co mércio eletrônico uma aplicação das tecnologias da informação direcionada para apoiar processos produtivos e transações de bens e serviços A internet é capaz de aumentar a velocidade e eficácia do acesso à informação para qualquer empresa assim como expandir suas habilidades de comunicação Desse modo as empresas estão usando a rede com o objetivo não só de aumentar sua receita mas também melhorar ou redefinir processos e reduzir custos Com relação ao aumento de receita segundo Paul Saffo 1999 p 85 citado em Tigre o Future Institute estima que no caso dos Estados Unidos 60 das operações comerciais serão re alizadas via internet já na primeira década do século Embora os números apresentados pelos diversos institutos de pesquisa não apresentem semelhança todos eles apontam em menor ou maior escala para um crescimento tanto do comércio entre pessoas jurí dicas quanto com pessoas físicas Quanto a redefinição ou melhora de processos e redução de custos as empresas estão usando a tecnologia de informação para direcionar suas operações internas e otimizar a cadeia de valores de sua indústria Internamente áreaschave incluem gerenciamento de co nhecimento compras gerência de estoques serviços ao consu midor automação da força de vendas administração de recursos humanos e gestão financeira Redes corporativas permitem que seus empregados troquem informações e conhecimentos ultrapas sando limites geográficos e funcionais melhorando a colaboração e encurtando o tempo de desenvolvimento de produtos serviços e processos Do ponto de vista externo incluem a integração da cadeia de valores e comunicação com parceiros Usando extranets privadas ou redes externas as empresas integramse online a seus clientes fornecedores e outros parceiros melhorando o relaciona mento em sua cadeia de fornecimento aumentando seu conheci mento sobre o consumidor aumentando a eficiência de seus pro dutos e reduzindo custos Para Tigre 1999 a internet está revolucionando tanto a no ção de tempo e espaço quanto os fundamentos organizacionais que exploram tais atividades Entretanto o autor acrescenta que sua viabilização depende da transposição de barreiras técnicas cultu 49 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS rais e de infraestrutura e destaca cinco fatores condicionantes para a difusão infraestrutura de comunicações nível educacional e ca pacitação tecnológica distribuição de renda disponibilidade local de hardware e software e política governamental O ganho em produtividade pelas empresas ao utilizarem a internet pode ser potencializado Conclui Tigre 1999 Atra vés de uma rede aberta como a Internet é possível avançar na integração das cadeias produtivas e coordenar atividades de de senvolvimento produção comercialização e distribuição de pro dutos e serviços A existência de uma empresa pressupõe que ela tenha um mercado um produto ou serviço a oferecer e meios de produzir e transformar suas atividades em resultados positivos Uma organi zação é construída para a busca do propósito empresarial Ao longo do tempo sobreviver e prosperar significa adap tarse e mudar O que há de diferente no momento atual é que o tempo encurtou Fronteiras rígidas como as das organizações de hoje entre departamentos processos produção estão sendo subs tituídas pela nova organização por fronteiras permeáveis flexíveis com mobilidade suficiente para reagir às mudanças impostas pelo ambiente com mais velocidade são as eorganizações Eorganizações são as organizações formadas nas quais o uso da tecnologia da informação é intensa transformando a or ganização reposicionando os atores organizacionais e reconfigu rando a maneira de fazer negócios Sejam totalmente virtuais ou combinadas em que o virtual e o real se complementam possuem modelos que lhes permitem gerar operações dinâmicas adaptáveis e funcionam ininterruptamente em condições de agir rapidamente e de forma mais flexível A contribuição da tecnologia da informação é fundamental nas eorganizações Elas utilizam as tecnologias e a infraestrutura eletrônica para integrar suas operações e aproveitar as possibi lidades da internet Estão redefinindo seu relacionamento com clientes e fornecedores e internamente estão construindo uma rede de compartilhamento de conhecimento com sistemas de in formação e pessoas capacitadas a tornar os processos empresa riais mais eficientes e eficazes orientados para uma permanente atenção ao cliente Na construção de eorganizações o que importa é que ela permite a exploração de um universo ilimitado além de eco 50 Antonio Andrade nomias em infraestrutura e aumento de eficiência No entanto isso traz desafios e preocupações para a empresa modelos de negócios definição dos papéis e funções reposicionamento dos atores e redefinição ou até mesmo invenção de novos processos organizacionais Novas organizações estão sendo formadas na nova econo mia assim como novos profissionais Da mesma maneira a nova natureza dos negócios mudou a competição entre rivais que agora se associam e nesta simbiose buscam melhorias em seus processos e novas formas de atender os clientes Tratase de definir e ajudar a modelar redes de contribuições e processos com a finalidade de aquisição de valor e de novos ganhos A eorganização não pode ignorar os aspectos relativos à cultura organizacional É necessário entender normas crenças va lores e visão das pessoas grupos e organização como um todo Isso cria a base a partir da qual se pode olhar para o futuro e decidir que novos conhecimentos são legítimos e quais não são É preciso lembrar ainda que menos ou mais virtuais os am bientes organizacionais são formados por pessoas e é necessário haver uma compreensão do tipo de indivíduos que trabalham nes se ambiente DAVENPORT 1998 p 233 Daí resulta todo o processo de formação e desenvolvimento tanto pessoal quanto profissional bem como organizacional para a formação de um ambiente em que propósito processos pessoas e cultura caminham integradas O que faz necessário repensar a função liderança Na eorganização todos devem se ver com a responsabilidade na busca de um ambiente adequado para o sucesso As lideranças nas eorganizações assumem o papel de criar um ambiente propi cio para que o compartilhamento do conhecimento seja alcançado e que todos possam exercer seus papéis com harmonia buscando a satisfação dos clientes e a sua própria De acordo com o apresentado por Castells 1999 foram duas as revoluções industriais tendo começado a primeira antes dos últimos 30 anos do século XVIII caracterizada por novas tecnologias como a máquina a vapor a fiadeira o processo Cort em metalurgia e de forma mais geral a substituição das ferra gens manuais pelas máquinas a segunda aproximadamente 100 anos depois destacouse pelo desenvolvimento da eletricidade do motor de combustão interna de produtos químicos com base 51 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS científica da fundição eficiente de aço e pelo início das tecnolo gias de comunicação dom difusão do telegrafo e a invenção do telefone Na revolução industrial a produtividade assumiu patama res superiores aos de períodos anteriores Esperase o mesmo da era da informação proporcionado pelo uso da tecnologia da informação Como pode ser notado a história empresarial mostra que as empresas estão sempre mudando buscando sua adaptação a fim de responder de maneira satisfatória às exigências do seu ambiente e acompanhar a evolução da sociedade para ter sucesso O ritmo acentuado das mudanças causado pela aplicação das tecnologias de informação nos vários segmentos da sociedade é um fato As inovações tecnológicas contribuem para a redução do tempo e agilização do fluxo de informação bem como facili tam a forma de acesso às informações alterando a organização e reorganizando os postos de trabalho impondo o desenvolvimen to de novas capacidades ao trabalhador e modificando o seu com portamento quanto aos aspectos sociais do trabalho e as relações profissionais A agilidade é um dos principais requisitos para a competiti vidade Descomplicar a decisão facilitar o fluxo de informação aumentar a autonomia dos envolvidos e dar maior rapidez na im plantação das ideias e na resposta ao cliente e ao parceiro de negó cio faz a grande diferença De maneira geral a reestruturação a otimização de recur sos busca constante de melhoria de suas operações e de seu de sempenho é a senha para esse novo milênio A tecnologia de infor mação tem contribuído para que as empresas encontrem maneiras mais adequadas de organizar seus esforços produtivos na busca de melhores resultados Muito mais do que uma evolução ocasionada pelo acúmulo de conhecimento há uma revolução em andamento As empresas estão se transformando A tecnologia da informação promove novas situações de fazer negócios Mercados transformamse surgem novas formas de fazer transações comerciais e de interação entre parceiros Novas configurações organizacionais com um novo tipo de tra balhador aparecem para fazer frente às novas relações comer ciais O fluxo da informação ganha importância considerado esse contexto 52 Antonio Andrade Não param por aí os benefícios proporcionados pela inter net A eles se acrescentam a maior flexibilidade na busca e mani pulação dos dados e principalmente o acesso à informação que se tornou facilitado uma vez que o seu local de armazenamento é irrelevante quando disponibilizada em rede Os serviços de informação apresentam uma tendência de crescimento devido às tecnologias de informação e comunicação Com a tendência de evolução das redes de comunicação tentem a aumentar a importância e o volume da informação e proporcionar maior facilidade para a obtenção de dados atualizados Existem três tipos de bases de dados 1 bases de dados em texto contêm texto completo gráficos mapas tabelas e figuras geralmente em formato pdf 2 bases de dados bibliográficos contêm registros bibliográficos que permitem ao usuário locali zar determinada publicação 3 bases de dados factuais forne cem respostas para as perguntas que são na sua maioria numé ricas Podem conter informações financeiras dados estatísticos séries históricas ou índices correspondentes ao desempenho de determinada atividade da economia Contudo há uma tendência de que as bases de dados tenham características de vários tipos combinando textos bibliografias e dados Os usuários que co nhecem as bases de dados sua estrutura e os recursos de busca podem obter vantagem dos sistemas de informação online no desenvolvimento de suas atividades CÉDON 2002 2003 Podese dizer que a influência da tecnologia da informação na eficiência das organizações é um fato Entretanto o seu uso não pode ser visto de maneira isolada Por fim quatro aspectos devem ser observados e que deter minarão o comportamento e as estratégias das organizações que querem se valer da inteligência coletiva como meio de conquista da excelência organizacional Introdução gestão e otimização das tecnologias Em primeiro lugar há que se dominar o conhecimento da empresa em uma perspectiva global os objetivos e as es tratégias devem nortear as ações organizacionais sendo considerado como um processo contínuo de informação formação e educação Em segundo lugar a ideia de pro cesso que cria ou ajuda a criar valor para a organização deve substituir a visão fragmentada da tarefa Em tercei ro lugar a tecnologia deve ser integrada no produto no 53 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS processo na organização e na estratégia como mais um recurso como um meio e não como um fim Por último há que disseminar e internalizar esses tipos de compe tências por toda a empresa Criação de ambientes de inovação A fase seguinte será a criação de um ambiente flexível comunidades de prática que gere criatividade naturalmente Esta por sua vez deve ser transformada pelo modo mais produtiva na necessária e contínua inovação abrindo espaço a criação e expansão dos conhecimentos das pessoas e da organização Integração entre as inovações a tecnologia a organi zação e os indivíduos Tornar clara a visualização dos objetivos e processos de gestão estimulando e compro metendo as pessoas para sua busca constante Ter um melhor aproveitamento dos talentos existentes na or ganização utilizando seus conhecimentos e inteligência com sinergia Integrar a tecnologia em sistemas huma nizados ergonômicos e inteligentes Criar predisposição para a mudança fazendo dela uma rotina E por fim eliminar desperdício trabalho que não agrega valor de monstrando e recompensando os ganhos e redução de custos ciclos de tempo otimizados melhoria de quali dade fluxos de trabalho eficientes e tratamento da infor mação de forma efetiva Construção de um modelo de gestão compatível com as respostas anteriores Administrar o negócio e seus processos críticos de modo a garantir qualidade em níveis internacionais reduzir os custos do processo aumentar a velocidade de resposta aos clientes manter nível de servi ços compatível com as exigências do mercado 54 CAPÍTULO 8 INFORMAÇÃO PROCESSO DECISÓRIO E GESTÃO PARTICIPATIVA Nas organizações a informação com valor estratégico vem sendo cada vez mais utilizada O fluxo de informação desde a sua origem constituise fundamental nos de modo a proporcionar ao administrador elementos que permitam à tomada de decisão de forma segura Administrar é tomar decisão SIMON 1963 e para toda a tomada de decisão é necessário o conhecimento dos objetivos a serem alcançados das características que envolvem a situação problema e do processo a ser percorrido para que a ação final seja atingida Como elemento comum desses três aspectos ob jetivos situaçãoproblema e processo encontrase a informa ção Podese afirmar portanto que a partir daí está na informa ção a base para o desenvolvimento do processo decisório As variações entre os objetivos e as características da situa çãoproblema possibilitam diferentes tipos de decisão ocasionan do a necessidade da variação das informações ao longo do processo decisório Isso significa que a natureza do problema influenciará a interpretação e a escolha da informação a ser utilizada Problemas com características e objetivos diferentes necessitam de informa ções apresentadas de forma diferentes Um problema de natureza estratégica terá tratamento diferente de problemas de natureza tática ou operacional Nas decisões táticas e mais frequentemente nas operacionais os problemas se apresentam de forma bem estruturada onde as in formações são conhecidas e o processo decisório muitas vezes já tendo sido experimentado o que permite a utilização de pa drões referenciais e de experiências anteriores na sua execução Por outro lado nas decisões estratégicas a situação é inversa Os problemas são malestruturados com informações fragmenta das e muitas vezes desconhecidas obrigando o decisor a adotar procedimentos subjetivos tomando como base sua experiência e conhecimentos prévios VANGUNDY 1988 55 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS Nas decisões táticas ou operacionais o impacto na organiza ção é mais restrito o que não elimina a possibilidade da ocorrência de danos caso uma decisão venha a negligenciar o processamento adequado das informações Contudo o risco é ampliado quando se trata de um problema que envolva decisão estratégica Reduzir os níveis de incerteza da tomada de decisão está na capacidade da organização em utilizar a informação como um componente fundamental no processo Será por meio da aquisição e manutenção da informação de forma organizada conhecida e em condições de acesso de todos que permitirá ao decisor orientarse durante o processo minimizando assim a subjetividade de possí veis interpretações equivocadas da situação atual A informação se caracteriza como útil somente quando acrescenta valor ao seu receptor Nesse caso transformase em co nhecimento para o processo decisório Assim o consumo da infor mação que venha a reduzir a incerteza do processo de tomada de decisão torna a informação um investimento para a organização com retorno assegurado Investir na melhoria do acesso à informa ção implica construção de uma base de informação organizada de fácil localização e permanentemente atualizada Assim informação deve possibilitar o aumento da capacida de de resposta de uma organização com as exigências e imposições do mercado E para que isso aconteça de forma efetiva o decisor passa basicamente por três fases durante o processo decisório A coleta de dados é a primeira fase do processo e procura identificar as situações que exigem decisão A estruturação é a segunda fase do processo e se preocupa em criar desenvolver e analisar pos síveis cursos de ação A terceira fase é denominada escolha e está interessada em definir uma determinada ação entre as disponíveis SIMON 1963 Tal sequência coleta de dados estruturação e escolha é muito mais complexa do que sugere principalmente no que se refere ao uso da informação A fase de coleta de dados não é a única que terá a informação no centro da questão A fase de es truturação pode exigir novas informações assim como a fase de escolha SIMON 1963 Tomado o planejamento estratégico como um tipo de pro cesso decisório os mesmos conceitos se aplicam e da mesma for ma a informação ganha importância para a sua realização 56 Antonio Andrade Simon 1963 não apresenta a implementação e a execução como fases do processo decisório mas alerta que a própria ação de providenciar para que as decisões sejam executadas constitui uma forma de decisão Acrescentese que uma vez a decisão implemen tada e em execução novas informações surgirão validando ou não pressupostos ou informações existentes anteriormente conforme pode ser observado na Figura 1 OBJETIVO AÇÃO AVALIAÇÃO REGRA ESTRATÉGIAS INFORMAÇÃO NÃO CONHECIDA INTUIÇÃO CONHECIDA RACIONALIDADE TÉCNICA Figura 1 Dinâmica do raciocínio nas organizações Fonte elaborada pelo autor É o que a gestão estratégica propõe uma vez o plano es tratégico implementado e suas ações em desenvolvimento novas informações ao serem obtidas permitirão que o plano inicial seja revisado e ajustado à nova realidade 57 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS Medir o desempenho é importante assim como planejálo Contudo em nenhum trabalho percebese a preocupação em siste matizar esse processo no sentido de orientar onde se localizam os dados e as informações que irão compor os indicadores nem como os usuários das informações que as consome sob o ponto de vista de recuperação e tratamento A informação pode ser considerada como um importante instrumento para promover conhecimento e em decorrência disto favorecer o desenvolvimento de novos hábitos Harmonizar o pro cessamento de difusão da informação deve portanto ser a meta para aqueles que trabalham com prestação de serviços onde a in formação é um pilar importante no estabelecimento das relações que visam adequar serviços oferecidos à demanda dos usuários e o retorno parece ser seguro não só na conquista de novos clientes como na melhoria dos serviços e consequentemente na sua satis fação e ainda na oportunidade de uma gestão em parte alicerça da pela informação Assim podese afirmar que a informação estará presente em toda mudança que ocorra nas organizações A mudança organizacional é uma questão básica de sobre vivência e tem chances ampliadas quando planejada No entanto caso não reflita os anseios e as expectativas de participantes e inte ressados na organização também pode resultar em insucesso Sil veira Vivacqua 1996 Nesse contexto uma alternativa para a mudança organiza cional para se tornar bemsucedida pode estar na administração participativa que busca desenvolver mecanismos de participação por meio de formas orgânicas orientadas para o desenvolvimento dos indivíduos e grupos em que a interação entre seus participan tes buscara as boas relações e a redução ou até mesmo a elimina ção de conflitos A empresa não pode mais ser vista como um conjunto de unidades administrativas isoladas deve ser vista como um sistema em continua interação com o ambiente Na administração partici pativa a empresa valoriza capacidade de se seus colaboradores em tomar decisões e resolver problemas Enfim participação consiste na criação de oportunidades para que as pessoas estejam no centro das decisões que as afetarão PEREIRA et al 2000 A mudança somente se efetiva com a vontade de mudar Caso essa intenção não seja reconhecida o processo terá grandes 58 Antonio Andrade chances de fracasso Muitas organizações tentam implementar mudanças impostas com decisões oriundas da alta direção com poucos ou nenhum componente de negociação e total falta de par ticipação do pessoal dos diversos níveis organizacionais Silveira Vivacqua 1996 Uma organização seja ela empresa pública ou privada esco la ONG ou qualquer outra existe para produzir resultados dentro de uma sociedade e modificála buscando seu crescimento e de senvolvimento tanto no presente quanto no futuro A organização está composta de partes que se relacionam em função de um obje tivo central em uma relação de causa e efeito em que para se atin gir o efeito desejado objetivo encontramse as partes necessárias recursos e a relação entre elas processos A relação entre as partes deve ser gerada em função do obje tivo estabelecido pois quando um objetivo varia variam também as relações entre as partes e a sua intensidade Aceita essa premis sa o objetivo define o padrão das relações entre as partes Desse modo não existe razão para sua definição e desenvolvimento não serem feitos pelos integrantes da organização de maneira partici pativa Por isso os integrantes devem ser ouvidos uma vez que qualquer direção tomada interfere em seus destinos A organização deve voltarse para definir seus objetivos e dispor recursos orientando o pessoal para a obtenção dos re sultados almejados O modelo participativo é uma oportunidade que merece ser contemplada para o êxito do processo Para uma eficaz mudança todos os envolvidos devem sentirse parte inte grante do empreendimento comprometidos e mobilizados para a sua consecução O desenvolvimento do planejamento participativo pode servir de instrumento valioso para efetivar a mudança organi zacional perfeita comunhão de esforços e sua plena realização Silveira Vivacqua 1996 Levandose em consideração a estreita relação entre o mode lo estratégico e a maneira como os gestores conduzem e controlam suas ações Moysés Filho et al 2003 descrevem as fases da evo lução do pensamento estratégico desde 1950 até os dias de hoje apresentando seis movimentos que se sucedem e se complemen tam no decorrer do tempo A quinta fase que acontece nos anos 1990 traz a gestão estratégica com um enfoque mais sistêmico ao processo de planejamento Era preciso ampliar e dar atenção a or 59 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS ganizar dirigir coordenar e controlar também estrategicamente A implementação da gestão estratégica proporcionou uma visão mais integrada buscando equilibrar as demandas dos ambientes inter nos e externos com a integração de todos os setores da organização visando a alocação dos recursos de forma adequada para alcançar objetivos Nesse movimento da gestão estratégica destacamse a atuação global a proatividade e o foco participativo com conse quente incentivo à criatividade e o controle Ganham importância também a organização em unidades de negócios ênfase em alian ças responsabilidade social e aprendizagem contínua O estilo de gerenciamento participativo um fator estudado por alguns autores em termos de sua influência sobre o alinha mento estratégico Beer e Eisenstat 2000 desenvolveram um mo delo para implementação que inicia com o diagnóstico de ajuste organizacional e conclui com a elaboração do plano de imple mentação que visa eliminar as deficiências que representam as barreiras ao alinhamento estratégico Uma das condições para a aplicação do modelo é um ambiente participativo aberto de tal modo que permite questionar as decisões tomadas pelos pró prios estrategistas O modelo prevê a condução por uma força tarefa que conduz o processo internamente apresenta e discute os resultados com a alta administração Kaplan e Norton 1997 também apontam que para tornar a missão e a visão estratégi ca inteligível é necessário esclarecer qual é a visão da empresa e sua estratégia com base no consenso Os participantes segundo o modelo terão a mesma interpretação acerca da estratégia e so bretudo dos objetivos estratégicos Algumas experiências bemsucedidas podem ser observadas no Brasil Em uma instituição pública sediada no Rio de Janeiro por exemplo foi desenvolvido um planejamento em que os servi dores tiveram participação ativa na sua elaboração Após a realiza ção de seminários enfocando o melhor atendimento ao cliente foi desenvolvido um levantamento um diagnóstico e uma proposta para a solução dos problemas identificados pelos próprios servido res Por decisão da direção o modelo participativo foi adotado e as chefias e demais servidores atuaram no processo na instituição do exemplo citado Silveira Vivacqua 1996 As informações produzidas e acumuladas durante a exe cução dos trabalhos permitirá ao grupo adquirir novos conheci mentos anteriormente ausentes e criar novas perspectivas quan 60 Antonio Andrade to aos já existentes Isso significa que outras formas de desenvol vimento do processo podem surgir ou seja podem ser revisadas as estratégicas redefiniremse os métodos e até mesmo revista a própria formação da equipe o que a leva a um alto grau de flexi bilidade e prova que em time que está ganhando se pode e deve mexer sempre Contudo cabe destacar que o processo deve ser patrocinado e conduzido pelas lideranças da organização Autores de modo ge ral quando tratam do tema apontam a importância da presença de um líder que patrocine a implementação da estratégia Nutt 1986 desenvolveu uma pesquisa em empresas tanto públicas quanto privadas nos Estados Unidos e no Canadá e identificou diferen tes táticas para a implementação utilizadas pela alta gerência As táticas variavam de menos até a mais participativa concluindo que a adequação quanto à sua utilização variou conforme o contexto em que as empresas atuavam mas apontou que o processo deve ter para seu gerenciamento uma força direcionadora ou seja um líder de alto nível hierárquico que crie e sustente as condições para a adoção do plano Acrescentese o estudo que Wernham 1985 conduziu na empresa British Telecom cujo objetivo era investigar a implemen tação das iniciativas estratégicas desenvolvidas de forma centrali zada a fim de verificar até que ponto as estratégias emanadas da alta gerência estavam sendo corretamente percebidas pelos demais gestores da organização bem como quais os fatores estavam in fluenciando a sua implementação Entre os fatores apontados identificouse a necessidade da existência de um líder que patroci ne a implementação da estratégia Concluindo convém lembrar que todo o processo deve basearse na cooperação entre os participantes do grupo onde o importante é a busca compartilhada do diálogo onde todas as po sições são válidas não existindo ponto de vista melhor não haven do portanto imposição de ideias e onde sabemos que podemos aprender com todos e com a riqueza de cada fase do processo 61 CAPÍTULO 9 FLUXO DE INFORMAÇÃO E INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL O aumento da velocidade das mudanças causada pela apli cação das Tecnologias da Informação nos vários segmentos da so ciedade é um fato incontestável Embora não se tenham referências precisas em relação ao alcance dessas mudanças bem como de suas implicações seus reflexos repercutem em todos os lugares e cau sam inquietação em todos os setores da sociedade As inovações tecnológicas estão reduzindo o tempo modi ficando o processamento e sua capacidade agilizando os fluxos de informação e a forma de acesso às informações alterando a organi zação e reorganizando os postos de trabalho impondo o desenvol vimento de novas capacidades do trabalhador e modificando o seu comportamento em relação aos aspectos sociais do trabalho e suas relações profissionais KLING 2000 A história empresarial mos tra que as empresas estão sempre mudando buscando sua adapta ção a fim de responder de maneira satisfatória às exigências do seu ambiente e acompanhar a evolução da sociedade para ter sucesso A descentralização o consenso e a interação entre os vários setores norteiam o convívio social e a organização das empresas As organizações hierarquizadas em grandes pirâmides com suas estruturas divisionais cedem lugar às organizações mais enxutas e com uma dinâmica mais sintonizada com os ecossistemas com relações laterais e compactas A agilidade é um dos principais requisitos para a competi tividade Descomplicar a decisão facilitar o fluxo de informações aumentar a autonomia dos envolvidos e dar maior rapidez na im plantação das ideias e na resposta ao cliente e ao parceiro de negó cio faz a grande diferença Barreto 1994 cunhou o termo estrutura significante quan do ao adaptar os conceitos de informação de Wersig Nelling Be lkin e Robertson apresentou o seu próprio conceito informação consiste em estruturas significantes com a competência de gerar conhecimento no indivíduo em seu grupo ou na sociedade Esse conhecimento aqui é definido como 62 Antonio Andrade toda a alteração provocada no estado cognitivo do indivíduo isto é no seu es toque mental de saber acumulado pro veniente de uma interação positiva com uma estrutura de informação BARRE TO 1995 Cabe portanto à empresa avaliar sistematicamente se essa interação está se processando adequadamente Cada estrutura sig nificante é um grupo de atributos Por analogia podese usar a teoria dos conjuntos e definir o grau de compatibilização entre a estrutura significante transmitida pela empresa e a estrutura signi ficante percebida e aceita pelo cliente A compatibilização encon trase na interseção de ambas O grau de compatibilização consiste no valor proporcional de atributos existentes no produto e o valor proporcional de atributos reconhecidos pelos clientes As estruturas de informação são armazenadas ou estocadas em agregados de informação Esses agregados representam os diferentes estoques que as estruturas significantes podem assumir BARRETO 1996 A função de produção de informação segundo Barreto se operacionaliza com práticas bem definidas apoiadas em um processo de transformação que se orienta por uma racionalidade técnica que lhe é específi co prossegue Barreto estas práticas são representadas por atividades relacionadas com a reunião a seleção o processamen to e o armazenamento da informação A produção de informação se acumula con tinuamente para formar estoques de in formação indispensáveis para o processo de conhecimento BARRETO 1996 Tudo isso vem ao encontro da Tecnologia da Informação que promove novas situações de fazer negócios Mercados se trans formam surgem novas formas de fazer transações comerciais e de interação entre parceiros Novas configurações organizacionais com um novo tipo de trabalhador aparecem para fazer frente às novas relações comerciais 63 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS O uso da Tecnologia de Informação afeta a configuração dos ambientes organizacionais tanto internos quanto externos à empresa A velocidade da renovação da Tecnologia da Informa ção não permite que as empresas se mantenham em permanen te estado da arte O ciclo de renovação tecnológica parece estar a cada dia mais rápido tal é a constância do número de novos lançamentos de ano para ano conforme pode ser observado na mídia ou nas feiras e congressos específicos sobre as questões li gadas à Tecnologia da Informação Toda a economia é um processamento de informações Sa ber quem gosta do que e atender com rapidez é o que orienta a empresa a inovação e o mercado A informação em si está de sempenhando um papel cada vez mais importante no comércio mundial As organizações são máquinas de processamento de in formação puras O fluxo da informação ganha importância con siderandose esse contexto Com as Tecnologias da Informação incorporadas os fluxos da informação na empresa tendem a tornaremse mais efetivos em virtude da elevação da capacidade de coletar estocar processar e transferir informações Isso possibilita a obtenção de maior veloci dade na comunicação redução no prazo de respostas às variações dos ambientes tanto interno quanto externo melhoria na tomada de decisão enfim permite um aumento da eficiência organizacio nal em vários aspectos A mudança nunca esteve tão presente como nos dias de hoje e o seu impacto tão latente O momento atual é em uma época de grandes e acentuadas mudanças e a conscientização de tal fato pode ser notada pelas manifestações em toda a sociedade É possí vel acompanhar as modificações no ambiente pelas mensagens que chegam de todas as fontes e a todo o momento Podese destacar e atribuir a evolução do conhecimento e da tecnologia como elementos determinantes desse fenômeno acen tuado na atualidade A tecnologia em um processo de desenvolvi mento ininterrupto impacta essencialmente a alteração parcial ou total das condições e das características da existência do homem do grupo social básico da organização e da própria sociedade A empresa como um complexo social e tecnológico voltado para objetivos econômicos sociais e políticos é um dos contextos onde ocorre tal transformação Ali se dá o encontro do homem com a tecnologia Nesse contento organizacional ocorre a ação 64 Antonio Andrade reação necessária ao processo adaptativo da inteligência humana com a eficiência tecnológica em busca da eficácia global traduzida pelo resultado do processo de produção de bens e serviços Por ser um sistema aberto e probabilístico o complexo orga nizacional depende do desenvolvimento de sensibilidade para cap tar as mudanças ambientais sociais econômicas políticas e tecno lógicas e a adaptação necessária para garantir a sua sobrevivência e principalmente a sua evolução O ambiente atual é mutável e provoca inquietações individu ais e coletivas que se traduzem na queda de tradições das institui ções dos conceitos e transforma valores em ritmo acelerado A resposta à mudança é função da capacidade dos indiví duos em compreenderem o processo e fazerem opções inteligen tes Entretanto em decorrência de fatores como ambiente edu cação e acesso à informação o homem reagirá ao estímulo das mudanças diferentemente Parece que os indivíduos respondem às mudanças em fun ção dos debates que se travam em busca de acordo sobre os fatos e com o grau de significado que tal mudança traz provocado pela informação e conhecimento decorrente Podese inferir no caso particular da organização empresarial que a natureza da resposta parece ter relação direta com o nível de conscientização e aprendizagem que a organização desenvolveu quanto ao signi ficado e às oportunidades subjacentes ao processo de mudança em marcha A organização é um sistema sociotécnico CHIAVENATO 1993 que se encontra inserido em um ambiente em processo ace lerado de mudança notadamente no que se refere às provocadas pela Tecnologia de Informação Desse modo está sujeita às varia ções provocadas pela sua evolução Além disso uma organização interage com outras estabe lecendo um intenso e competitivo intercâmbio de recursos e pro dutos que determinarão constantes adaptações externas às novas experiências ambientais e internas no processamento a efetivarse nos seus fluxos de informação do ambiente em que está inserida É evidente que o sistema organizacional terá como exigência básica para permanecer no seu ambiente a capacidade de adaptarse de inovar e de assimilar a mudança NORONHA 2000 A Tecnologia da Informação vem contribuindo para a mu dança dos cenários organizacionais mais notadamente no que se 65 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS refere ao aumento da capacidade de processamento tanto na estru tura quanto nos fluxos de informação Do ponto de vista interno a eficiência organizacional tem tido reflexos em função das novas tecnologias que afetam a or ganização processamento e uso da informação que por sua vez altera a forma de organização interna do trabalho proporcio nando o aumento da produtividade Quanto ao cenário externo a configuração na forma de fazer negócios também está sendo afetada As bases da concorrência mudaram e a relação entre an tigos rivais ganha contornos menos selvagens a fragmentação organizacional é facilitada a desconcentração operacional pro voca maior rapidez na entrega de produtos e serviços e melhor atendimento aos clientes Até mesmo os ambientes distintos parecem estar se transfor mando Todos os segmentos são afetados varejo serviço financei ro manufatura e educação estão cada vez mais próximos uns dos outros TAPSCOTT 2000 parecendo ter suas relações facilitadas pelos fluxos de informação existente entre elas e potencializado em função das Tecnologias da Informação Entretanto ainda não parece estar respondido até que ponto a eficiência organizacional é alterada devido o incremento da tec nologia da informação nos fluxos de informação das empresas E quanto isso significa em termos de aumento de sua produtividade Para a conquista e manutenção da competitividade as em presas buscam cada vez mais a sua eficiência e a tecnologia tem sido uma grande aliada nesse processo A Tecnologia da Informa ção está inserida nesse contexto vindo a contribuir com as empre sas na busca da elevação de sua eficiência através da melhoria dos fluxos de informação Todo negócio tem como objetivo a busca da lucratividade da rentabilidade do crescimento e da satisfação dos clientes tanto internos quanto externos KAPLAN NORTON 1998 definido por três questionamentos básicos O que é feito Define os produtos e serviços em forma de benefícios e satisfação dos clientes Para quem é feito Define os segmentos e clientes a serem satisfeitos com os produtos e serviços oferecidos Como é feito Define como as empresas desenvolvem seu papel para a produção da satisfação dos clientes STRICKLAND 1990 66 Antonio Andrade A preocupação desse projeto concentrase no terceiro ques tionamento Referese a como a empresa gera a satisfação dos clien tes que procura atender Desse modo as funcionalidades em ter mos de processos de trabalho e mais especificamente os fluxos de informação existentes na empresa devem ser orientados ao cliente Sem entretanto desconsiderar os recursos inerentes e transientes a ela que representam a condição encontrada para o atingimento dos objetivos desejados A Tecnologia da Informação exerce especial representativi dade nesse contexto pois por intermédio de seu uso reformula as condições de operação provocando transformações nos fluxos de informação no ambiente Conforme apresentado por Barreto 1999 são dois os crité rios que permeiam o fluxo da informação entre estoques ou espa ços de informação e os usuários O primeiro é o da tecnologia da informação que almeja possibilitar o maior acesso à informação disponível E o segundo critério é o da ciência da informação que intervém para também qualificar esse acesso quanto às compe tências para assimilação da informação como uma condição do receptor da informação acessada em elaborála para seu uso seu desenvolvimento pessoal e dos seus espaços de conveniência Toda empresa é um sistema em que recebe entradas que são processadas e promovem uma saída afim de acordo com os objeti vos da organização O processamento ocorre com base em um ciclo operacional que para efeito deste trabalho tem início na solicita ção de um cliente e é concluído quando ele é atendido Logo a eficiência da empresa será avaliada de acordo com dois aspectos o primeiro referese à velocidade de execução do ciclo e o segundo relacionase com custos envolvidos na sua reali zação Portanto a empresa será tão mais eficiente quanto maior a sua velocidade em executar o ciclo operacional bem como quanto menores forem os custos envolvidos O ciclo operacional aqui considerado envolve atividades tais como vendas operação e entrega e é viabilizado pelos fluxos de informação que promovem a geração e o tratamento das informa ções decorrentes da execução das atividades A relação entre ativi dades e informação é total Enquanto por um lado as informações ativam as atividades por outro as atividades produzem informa ções que provocam novas atividades ou servem de medidas do que foi realizado BIO 1985 67 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS Modificar um fluxo de informação significa intervir na or ganização efetuando uma mudança em seu estado Toda organiza ção é composta por três subsistemas básicos O subsistema técnico é composto de tecnologias equipamentos e métodos de trabalho O subsistema social é composto pela estrutura de relacionamento entre as pessoas e por fim o subsistema político é composto pelas estruturas organizacionais e pelas relações de poder entre os seus participantes DIAS 1985 Portanto ao buscar a eficiência ope racional a empresa não deve estar preocupada especificamente com o fluxo de informação e sim com o conjunto integrado de fluxos que suportam e integram as atividades de uma organização em seus vários níveis Quanto aos níveis em geral as organizações diferenciam se em três níveis organizacionais onde executam as ações qual quer que seja a natureza ou tamanho da organização CHIAVE NATO 1993 Operacional relacionado com os problemas de desempe nho eficaz sendo dirigido para as exigências impostas pela natureza da tarefa técnica Gerencial gerencia as atividades do nível operacional mediando as fronteiras ambientais e administrando as ta refas técnicas a serem desempenhadas Institucional constituise na fonte do significado e da legitimação que possibilita a consecução dos objetivos or ganizacionais Tendo em vista a natureza diferenciada de cada nível mas mesmo assim com íntima relação os fluxos de informação devem produzir respostas que atendam a necessidades diferenciadas de cada um de seus níveis sem se esquecer contudo de atender às exigências pertinentes à integração dos três níveis Os fluxos de informação institucionais devem gerar infor mação que possibilita observar as variáveis presentes nos ambien tes externo e interno com a finalidade de monitorar e avaliar o desempenho o planejamento e as decisões de alto nível Os fluxos de informação gerencial devem permitir a geração de informações das variáveis presentes nos ambientes externo e interno monitorar e avaliar seus processos o planejamento e a tomada de decisão de nível gerencial Por fim os fluxos de informação operacional de vem possibilitar a geração de informações que permitam executar as suas atividades e tarefas monitorar o espaço geográfico sob sua 68 Antonio Andrade responsabilidade o planejamento e a tomada de decisão de nível operacional MORESI 2000 A Tecnologia de Informação está modificando o modo de fazer negócios entretanto o negócio vem vagarosamente adaptandose às novas possibilidades A convivência da empresa dentro da nova configuração da sociedade necessita de um novo referencial que será alicerçado pela Tecnologia de Informação AMOR 2000 Várias são as Tecnologias de Informação disponíveis que po dem contribuir para ganhos de eficiência de uma empresa A Tec nologia de Informação deve ser vista como uma ferramenta para a automatização e também como uma ferramenta que pode auxiliar na reformulação da operação do negócio Portanto ao buscar a eficiência operacional a empresa não deve estar preocupada especificamente com um fluxo de infor mação e sim com o conjunto integrado de fluxos que suportam e integram as atividades de uma organização em seus vários níveis No contexto de uma organização os fluxos de informação devem ser construídos a fim de atender às necessidades das diver sas atividades e dos diversos níveis da organização Quanto às atividades não é demais repetir que as empresas buscam operacionalizálas considerando dois enfoques o meca nicista e o orgânico conforme apresentado por Urdaneta 1990 Enquanto as empresas mecanicistas comparamse ao Fordismo as orgânicas comparamse ao toyotismo Esses extremos formam um contínuo em que as empresas se posicionam e organizam seus processos produtivos Enquanto o mecanicista conduz a um controle vertical o orgânico conduz a um controle horizontal A existência de um ou outro enfoque na empresa contribui para a existência de modos diferentes de funcio namento dos fluxos de informação bem como do uso das Tecno logias de Informação Consideradas as duas dimensões no que se refere às ativi dades e aos níveis organizacionais três grandes aspectos analíticos apresentamse O primeiro é aquele que diz respeito à disponibi lidade de informações para os procedimentos operacionais das unidades produtivas O segundo é conectado com as necessidades estratégicas das empresas E o terceiro engloba os de natureza sistê mica capazes de servir aos interesses intra e inter das empresas Es ses aspectos sejam isoladamente ou de forma integrada possuem 69 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS escalas diferentes de prioridades dentre as empresas mecanicistas e orgânicas situações que os fluxos de informação bem como as Tecnologias de Informação acabam por refletir e condicionam a eficiência organizacional PASSOS 1999 Por fim além do gerenciamento da informação o monitora mento e a percepção do ambiente significam identificar descrever e interpretar a informação do ambiente organizacional para criar um entendimento efetivo desse ambiente com suas necessidades demandas e oportunidades Monitorar o ambiente e gerenciar a informação significam captar aprender guardar recuperar e utilizar as informações e os conhecimentos construídos e quanto melhor forem as condições da sua organização maior será a efetividade do processo Concluindo as informações gerenciadas e em condições de acesso a todos servirão para que cada um independentemente do seu contexto de atuação na organização saiba qual fonte e como re cuperar e interagir com a informação no seu processo de trabalho e nas decisões que lhe afetam 70 CAPÍTULO 10 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES A INFORMAÇÃO COMO ELEMENTO INTEGRADOR DE PROPÓSITO PROCESSOS E PESSOAS Introdução O desdobramento do propósito por meio dos processos do negócio até as pessoas permite garantir a visão do todo substi tuindo a míope visão vertical por uma ampla visão horizontal da empresa o que assegura o desenvolvimento de ações de forma convergente e mais orientadas ao alcance dos objetivos estratégi cos da organização Cada empresa incorpora um modelo de gestão que ao lon go do tempo vai sendo alterado e ajustandose de forma a melhor contribuir com os seus objetivos O modelo de gestão não é único nem rígido e varia de organização empresarial para organização empresarial em função do desenvolvimento de variáveis internas e externas RODRIGUEZ y RODRIGUEZ 2001 A necessidade de as organizações promoverem o alinhamen to de suas estratégias com os processos internos e os externos tem se configurado uma necessidade crescente Além disso a informa ção deve ser integrada aos produtos serviços e principalmente às decisões Essa integração tornase função vital da gestão de qual quer empresa Não há gestão possível sem informação Mesmo diante da ausência de consenso sobre uma teoria de alinhamento devese considerálo sempre que a proposta in clua voltar os recursos da organização para uma única direção visando garantir a melhoria da performance PRIETO CARVA LHO 2004 O processo de alinhamento estratégico evidencia aspectos como a necessidade de definir os fatores críticos de sucesso do negócio a efetividade do processo de comunicação e do seu flu xo controle da estratégia e utilização de métricas bem como as competências individuais e os sistemas de recompensa KAPLAN 71 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS NORTON 1997 O que leva a uma perspectiva tanto externa quanto interna do alinhamento da organização O alinhamento estratégico ainda é um tema carente na lite ratura GONÇALVES 2000 Mintizberg e Quinn 2001 também discutem a lacuna existente entre as fases de elaboração e de imple mentação da estratégia corporativa e afirmam que esse é um dos principais assuntos a serem tratados nos próximos anos A empresa possui uma dinâmica interação com seu meio ambiente sejam clientes fornecedores concorrentes entida des sindicais órgãos governamentais e outros agentes externos Além disso possui uma estrutura de funcionamento composta por diversas unidades relacionadas entre si que atuam de for ma harmônica e estão orientadas para objetivos definidos não apenas para a organização mas também para seus participantes PORTER 1998 A relevância que a informação assume nesse contexto se dá na sustentação e no crescimento existente entre o sistema or ganizacional o meio ambiente e seu funcionamento operacio nal Um processo pelo qual a organização se informa sobre ela própria e sobre o seu ambiente bem como informa o ambiente sobre ela própria Isso implica em criação comunicação trata mento e memorização da informação Além disso o processo deve produzir resultados que permitam avaliar a qualidade da informação e obter resultados quanto à quantidade ao custo ao tempo de geração e à sua utilidade para satisfação do usuário A informação é um instrumento de integração fundamental que necessita ser avaliada quanto ao impacto produzido nesse pro cesso de integração organizacional As mudanças de mercado provocadas pelas alterações nas necessidades dos clientes fazem com que a cada instante as orga nizações tenham que se ajustar à nova realidade O desempenho de uma empresa depende de como suas partes interagem e não de como elas se comportam por si E ainda de como as informações são disseminadas Nesse momen to e sob esse ponto de vista as pessoas representam um papel importante no contexto Junto a essa nova visão incorporase a perspectiva de o conhecimento existente nas pessoas ser um aliado nessa nova jornada das organizações Aí é que a Admi nistração e a Ciência da Informação encontram confluência em contribuir com as organizações 72 Antonio Andrade Sendo assim para o desenvolvimento e consecução de suas atribuições relacionadas ao planejamento gerenciamento e execu ção é necessário que o administrador das empresas tenha infor mações adequadas específicas e pertinentes A informação deve ser vista como o insumo básico para a realização das atividades do gestor de forma que venha a contribuir para a tomada de decisão e efetiva melhoria no desempenho organizacional A Gestão Estratégica deve ser considerada como a criação escolha e formulação da estratégia a tradução em ação por meio da consecução das necessárias mudanças e por fim a monito ração e a avaliação da sua efetividade A informação desempe nha papel essencial na integração das três etapas em que a a informação na definição estratégica cria as condições para uma resposta competitiva mais eficaz da organização às exigências do ambiente b a informação para a execução estratégica está re lacionada à disseminação das definições estratégicas por toda a organização e contribuição à criação das condições para a sua implementação e c o feedback sobre o desempenho permite que se reconheçam as necessidades de modificações e ajustes nas definições quando tornaremse ineficazes MCGEE PRUSAK 1994 As informações obtidas pelo monitoramento ambiental subsidiarão a formulação estratégica da empresa a definição de atuação dos processos e consequentemente das pessoas envolvi das Embora os estudos não abordem nenhuma empresa ou seg mento econômico específico ressaltam a sua importância para o processo de inteligência competitiva e organizacional desenvolvido ou por quem pretende desenvolvêlo nas organizações A interação empresacliente somente será eficaz se o rece bido e transmitido por ela for efetivamente reconhecido e aceito como tal pelos envolvidos no processo informacional Isso vai ao encontro do apresentado por Barreto 1995 ao introduzir o con ceito de assimilação da informação como um processo de interação entre os indivíduos e uma determinada estrutura de informação possibilitando gerar uma modificação em seu estado cognitivo Desse modo produzse conhecimento que se relaciona correta mente com a informação recebida Barreto 1994 cunhou o termo estrutura significante quan do ao adaptar os conceitos de informação de Wersig Nelling Belkin e Robertson apresentou o seu próprio conceito em que 73 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS apresenta a informação como estruturas significantes com a competência de gerar conhecimento no indivíduo em seu grupo ou na sociedade Sempre presente em todos os períodos históricos a infor mação tornouse ao final do século passado um relevante fator de produção Em um mercado cada vez mais globalizado e com petitivo a utilização da informação assume importante papel na orientação das estratégias das organizações Vivese uma fase cujas transformações aceleramse nas tecnologias de informação na co municação e na configuração da economia O conhecimento da origem da organização e da dissemina ção da informação deve ser encarado como condição fundamental para o crescimento das possibilidades de realizações estratégicas nas organizações Por meio de um processo informacional alinha do aos objetivos organizacionais é que será possível aos seus gesto res a interpretação a transformação e a utilização da informação na tomada de decisão e nas escolhas estratégicas Assim entendese que a informação e principalmente a sua organização e o seu compartilhamento permitirão aos envolvidos nas várias organizações públicas ou privadas direta ou indireta mente a prática do planejamento monitoramento e controle de forma consistente Resumidamente tudo isso nos leva a constatar a inexistência de um processo informacional sistematizado entre os vários atores responsáveis nas organizações em que fundamentalmente o com partilhamento de informações e a utilização ótima da informação não são desenvolvidos Cabe lembrar conforme já destacado que a vantagem competitiva de uma organização está passando a depender cada vez mais de sua capacidade de tomada de decisões e de gerar estratégias O objeto principal para isso concretizarse está na informação Assim esta pesquisa tem por objetivo avaliar a informação e seus fluxos como elementos integradores do propósito do pro cesso e das pessoas em organizações receptoras processadoras e disseminadoras de informação no município do Rio de Janeiro Ela inserese no contexto gestão da informação no aspecto em que a informação e seus fluxos colaboram com os vários componentes do processo de alinhamento estratégico da organização 74 Antonio Andrade Empresas estudadas1 Foram três as instituições pesquisadas Biblioteca Nacional do Brasil Arquivo Nacional e Museu Nacional A Biblioteca Nacional tem por objetivo preservação atuali zação e divulgação da coleção sob sua custódia sendo a depositária do patrimônio bibliográfico e documental do Brasil Inserese a Biblioteca no conceito de nacional em contrapo sição ao de pública por apresentar as seguintes características ser beneficiária do instituto do Depósito Legal possuir mecanismo es truturado para compra de material bibliográfico no exterior a fim de reunir uma coleção de obras estrangeiras nas quais se incluam livros relativos ao Brasil ou de interesse para o país elabora e divul ga a bibliografia brasileira corrente através dos Catálogos em linha disponíveis no Portal Institucional é também o centro nacional de permuta bibliográfica em âmbito nacional e internacional Sob o novo estatuto de Fundação a Biblioteca Nacional am pliou seu campo de atuação passando a coordenar as estratégias fundamentais para o entrelaçamento de três dos mais importantes alicerces da cultura brasileira biblioteca livro e leitura Assim a instituição coordena o Sistema Nacional de Bibliotecas Públicas e a política de incentivo à leitura por intermédio do Proler O Arquivo Nacional é responsável pela gestão recolhimento tratamento técnico e preservação documental tem por finalidade implementar e acompanhar a política nacional de arquivos defi nida pelo Conselho Nacional de Arquivos Conarq por meio da gestão do recolhimento do tratamento técnico da preservação e da divulgação do patrimônio documental do País garantindo ple no acesso à informação visando apoiar as decisões governamen tais de caráter políticoadministrativo o cidadão na defesa de seus direitos e de incentivar a produção de conhecimento científico e cultural O objetivo desde a fundação foi implementar e acompa nhar a política nacional de arquivos definida pelo Conarq Com o Decreto no 7430 o Arquivo Nacional volta a integrar a estrutura básica do Ministério da Justiça O Museu Histórico Nacional responsável pelo estudo pre servação e divulgação da história do Brasil possui um vasto acervo 1 wwwihgrgsorgbrContribuicoesFundacaodaBibliotecaNacionalhtm wwwarquivonacionalgovbrcgicgiluaexesysstarthtmsid1 wwwmuseuhistoriconacionalcombr wwwbnbr 75 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS constituído por mais de 287 mil peças sob a guarda do Ministério da Cultura tais como documentos imagens moedas selos mó veis armas esculturas pratarias etc utilizados no estudo preser vação e divulgação da História do Brasil Abrigou o primeiro curso de museologia do país e servindo como ponto de partida para a constituição de importantes museus brasileiros Método de estudo A metodologia utilizada teve um caráter qualitativo e de pesquisa exploratória e descritiva Valeuse de pesquisa de cam po aplicada na forma de entrevistas estruturadas com dois profissionais da gestão das organizações pesquisadas Por meio da entrevista buscouse conhecer as organizações pesquisadas quanto à integração entre propósito processos e pessoas e por meio das consultas identificaramse rumos das áreas de conhe cimento mas principalmente das instituições que administram captação processamento e disseminação das informações nota damente museus arquivos e bibliotecas A pesquisa de campo baseouse nos procedimentos pro postos por Alberti 1990 O primeiro procedimento é a identi ficação dos profissionais das empresas pesquisadas e os da área acadêmica Em seguida é feita uma sondagem para a realização da pesquisa e a formalização dos convites de participação Foram consultados dois profissionais de cada instituição pesquisada na forma de entrevista O principal critério de seleção dos participantes foi uma consulta à instituição quanto à indicação dos gestores consideran dose o tempo de experiência na organização e sua posição hierár quica havendo preferência pelo ocupante de cargo ou função de gestão Após o aceite dos participantes foi formalizado o convite para a realização das entrevistas e foi encaminhado um resumo do assunto a ser desenvolvido no encontro O roteiro de entrevista foi dividido em três partes conside rando questões relacionadas com o propósito os processos e as pessoas nas instituições Foram elaboradas 10 questões para pro posito relacionadas com planejamento estratégico interação com os clientesusuários e nível de inovação 15 de processos abordando temas como modelo de gestão uso de tecnologia da informação conectividade acesso e disponibilidade da informação e controle 76 Antonio Andrade por fim mais 10 questões do tópico pessoas buscando identificar a captação avaliação e capacitação de talentos As entrevistas com os gestores foram gravadas e transcri tas Foram ainda conferidas a fim de ser mantida a integridade da transcrição No primeiro momento a transcrição foi feita com o objetivo de concentração da fala do entrevistado nas respostas às perguntas elaboradas No segundo momento elaborouse um ajuste nas respostas considerandose que em certos momentos algumas delas sobrepuseramse a outras perguntas ou foram res postas dadas em complemento a anteriores Após essa etapa foi desenvolvida a revisão do texto a fim de eliminar repetições ou outras inadequações que prejudicassem o entendimento do texto extraído da entrevista Finalizada a primeira etapa de entrevistas com os profissio naisgestores foram encaminhadas as consultas para os profes soresespecialistas por email Dos seis professores consultados somente um encaminhou resposta à consulta Essa resposta foi considerada durante o desenvolvimento da análise sendo o único caso em que o respondente professor foi identificado Os demais preferiram não nomeálo mas o silêncio foi considerado como resposta pelos pesquisados também sendo avaliado no capítulo especifico de análise dos dados coletados Concluídos esses procedimentos o estudo apresenta in terpretações objetivando avaliar e comentar conforme o referen cial apresentado na primeira parte um conjunto de informações para revisão reflexão e interpretação do objeto do estudo ou seja a informação na integração de propósito processos e pessoas A análise dos dados foi interpretativa tomandose por base as in formações relatadas pelos entrevistados considerando o corpo de conhecimentos pertinentes ao assunto nos campos das ciências de administração e da informação Resultado da pesquisa A seguir são descritos os resultados dos estudos consi derandose a percepção dos entrevistados quanto à integração do propósito dos processos e das pessoas nas instituições pesquisadas 77 A PERCEPÇÃO DO PROPÓSITO NAS INSTITUIÇÕES Museu Histórico Nacional É desenvolvido um planejamento estratégico para a organi zação como um todo Foi um trabalho que começou pela Direção há 20 anos logo que assumiu o Museu Histórico Nacional Para que o corpo funcional do museu entendesse o que a Direção re cémchegada queria implantar naquela ocasião foram convidados amigos pessoais que tinham empresas de treinamento que realiza ram uma série de programas de capacitação e palestra envolvendo recursos humanos estratégia dentre outros Segundo a Diretora do Museu Histórico Nacional não adianta querer fazer uma mudança se não houver aceitação dos colaboradores com aquilo de novo que se quer implantar Naquela ocasião era algo de muito novo para eles estavase quebrando paradigmas Aos poucos o museu mu dou a mentalidade e hoje a grande parte dos funcionários já está saindo aposentada e uma nova equipe aos poucos está chegando e está entrando nesse ritmo O Museu Histórico Nacional trabalha seu planejamento a cada quatro anos e o revisa bianualmente Além disso é realizada no inicio do ano uma apresentação da Direção em que são levan tadas todas as necessidades e definidas as diretrizes A partir daí são estabelecidos os objetivos e divididos em metas O desdobra mento das estratégias em planos de ação é desenvolvido para cada área da empresa considerando o planejamento estratégico Anu almente todos os funcionários recebem os seus planos de ações que estão em consonância com esse planejamento estratégico Eles recebem o plano de ação e os instrumentos de avaliação As ações da instituição são sempre fundamentadas em pla nos formais com relação aos planos estratégicos no que diz respeito aos planos de ação Contudo por não estar acostumada com essa administração por objetivos e metas perdese um pouco pois há uma tendência das Ciências Humanas a não perseguir o seu pla no estratégico Muitas vezes percebese na instituição que está se fazendo outra coisa não relacionada com o planejamento estratégi co Contudo há uma preocupação principalmente pela Direção de não deixar que as coisas saiam dos trilhos 78 Antonio Andrade O sistema de controle da empresa gera informações relevan tes para os ajustes necessários ao plano estratégico mas nem sem pre se alcançam os resultados desejados Consideramse no Museu Histórico Nacional como clien tes todos aqueles que vão ao museu Não importa a categoria Não existe pesquisa sistemática para ouvir o cliente e incorporar sua voz ao planejamento estratégico É realizada pesquisa de satisfação para saber em que melhorar Existem ainda alguns mecanismos como os emails que é a possibilidade do público em geral falar conosco pelo site No entanto a pesquisa de opinião pública em si não foi feita Tem sido constante a tentativa de conhecer cada vez mais o cliente da instituição Mas existe um sentimento de que até ele não é bem conhecido e às vezes temse a impressão que isso nunca acontecerá Os clientes do museu são os estudantes e os pesquisa dores porém não existe a prática de ouvir o cliente sistematica mente Entretanto de certa maneira temos uma caixinha de suges tões que os visitantes deixam suas opiniões e os emails também Não é ainda uma coisa que faça parte do plano estratégico ouvir o cliente do museu regularmente A instituição é do tipo aberta a ideias inovadoras mas ainda existem muitas pessoas resistentes Na instituição é desenvolvido um trabalho constante com treinamentos e palestras a fim de am pliar as oportunidades de inovação de toda a equipe sempre pro curando estimular a inovação no museu No geral todos os proje tos propostos pelos funcionários e com viabilidade de acontecerem são apoiados na sua realização Um exemplo disso foi uma área de projetos sociais que nasceu no museu quando foi recebido um projeto para abrigar um curso para meninos carentes A partir daí foram realizados diferentes cursos como entalhadores de cadeira restauradores lustradores de móveis Hoje essa área está consoli dada e é considerada um sucesso Outros exemplos são levar expo sições a presídios UPP e áreas carentes Em geral as decisões são tomadas pela Direção da empresa ou chefias cabendo aos colaboradores alimentaremnas com in formações pertinentes De alguma maneira há centralização mas também há liberdade em realizar os trabalhos à alçada dos setores e no desenvolvimento das rotinas 79 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS Arquivo Nacional Existem três tipos de serviço desenvolvidos no Arquivo Nacional o acervo e a conservação desse acervo a disponibiliza ção desse acervo para consulta quer dizer uma atividade interna no sentido de disponibilizar preservar tratar para dar acesso e uma de assessoramento ao governo a fim de orientar se um documento pode ou não ser descartado E ainda uma assessoria técnica para instituições diversas que presta orientação ou assis tência técnica A instituição desenvolve um Planejamento Estratégico de corrente do aprimoramento do Plano Plurianual obrigatório que de forma evolutiva pretendese desenvolver a sua integração ao Planejamento do Ministério da Justiça O planejamento institucional é discutido com as chefias das áreas e desdobrado cabendo cada área desenvolver o seu próprio e transformálo em plano de ação Acrescentese que o planejamento é base do orçamento da instituição e por sua vez estimulado pelo orçamento para a realização de revisões anuais de forma participa tiva envolvendo todas as áreas O desdobramento das estratégias em planos de ação é de senvolvido para cada área considerando o planejamento estra tégico Contudo as ações do Arquivo Nacional nem sempre são baseadas em planos formais relacionados com o plano estratégi co Existem questões políticas que devem ser consideradas Por várias vezes surgem demandas específicas do governo federal que exigem adaptações Está sendo desenvolvida uma tentativa com um núcleo for mal de planejamento para que isso possa ser desenvolvido de uma maneira sistemática na instituição Esse grupo ligado ao gabinete da Direção vem introduzindo rotinas que devem ser seguidas No momento está em fase de instrumentalização pela área de Tecnologia da Informação de modo a possibilitar o acompanha mento de execução Os clientes não são ouvidos sistematicamente embora a ins tituição procure conhecêlos bem Podemse considerar dois tipos de clientes o usuário comum que faz pesquisa e a administração pública federal Também há outras instituições que por ventura poderiam solicitar assistência técnica ao Arquivo gratuitamente tanto instituições públicas quanto privadas A instituição procura 80 Antonio Andrade ter um diálogo com ambas mas a forma como é desenvolvido não é suficiente deveria ser aprimorado Segundo a direção da instituição dáse muita importância aos clientes internos que são ouvidos entendase por clientes in ternos as chefias que participam das reuniões de planejamento Estimulase a prática do efeito cascata que consiste em ouvir os representantes de cada segmento em reuniões após esses terem ouvido os seus subordinados Contudo não é garantido que isso ocorra sistematicamente pois não há definições sistêmicas sobre esse procedimento Por fim a instituição não é totalmente aberta a ideias e pos sui baixo índice de inovação Ainda é conservadora e não estimula a prática da inovação que é limitada ate no seu aproveitamento Biblioteca Nacional Foi desenvolvido um planejamento estratégico na Biblioteca Nacional em 2012 quando se procuravam avaliar a instituição e seu rumo ao futuro Esse plano começou a ser debatido interna mente em alguns estágios e depois ocorreu a mudança da gestão muito recorrente na Administração Pública A nova administração da Biblioteca redefiniu o direcionamento para uma nova visão téc nica e política Todos devem conhecer o planejamento da instituição mas não é o que parece conforme se observa no depoimento de uma das entrevistadas Eu não posso responder essa pergunta porque eu desconheço que exista um planejamento estratégico Para mim planejamento estratégico pressupõe um diagnóstico institucional e aqui este não é feito É normal conduzir o trabalho na Biblioteca com relatórios periódicos que visam atender às questões mensais burocráticas orçamentárias e também com o objetivo de dimensionar a de manda Então podese afirmar que ações da Biblioteca são basea das em planos formais relacionados com o planejamento estratégi co Sendo assim o sistema de controle valese dessas informações para acompanhar controlar e adotar medidas corretivas quando necessário A Biblioteca é do tipo aberta a ideias e inovadora Além de estimular o seu desenvolvimento e vários são os exemplos dentre os quais pode ser citado o espaço cultural desenvolvido para dialo 81 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS gar com outro público que não o pesquisador mas com aquele in teressado em um debate Outro exemplo foi a criação de transmis são ao vivo utilizando a Tecnologia da Informação tendo como proposta a sua efetivação como uma biblioteca nacional ou seja ter o alcance territorial de todo o país Porém no geral varia em função de quem é o gestor O planejamento estratégico é revisado quando surge uma nova informação que represente uma oportunidade de desenvol vimento da organização mas o desdobramento das estratégias em planos de ação é desenvolvido para cada área da empresa consi derandose o planejamento estratégico Entretanto as áreas pos suem certa autonomia pois cada uma tem seu universo particular É muito difícil para a administração superior interferir nesse caso dado o seu desconhecimento técnico Não é desenvolvido um levantamento sistemático para ouvir o cliente da Biblioteca Contudo existem instrumentos de coleta de informações e o contato direto com o pesquisador continuamente Porém esse contato foi bastante reduzido com o advento da tec nologia vem sendo desenvolvido por email telefone ou pelo Fale Conosco no site da Biblioteca Em geral as decisões são tomadas pela direção da empre sa ou chefias cabendo aos colaboradores alimentarem com infor mações pertinentes A instituição adota uma postura centralizada no processo decisório As informações só vêm de cima para baixo quando existe alguma situação de conflito A PERCEPÇÃO DOS PROCESSOS NAS INSTITUIÇÕES Museu Histórico Nacional O Museu Histórico Nacional não adota a abordagem orien tada por processos É orientado por tarefas e desenvolve projetos para cumprir sua missão institucional Os indicadores de desempenho estratégico tático e opera cional são definidos para acompanhamento da instituição e os in dicadores retroalimentam ações corretivas de forma sistemática Contudo nem sempre as informações são geradas e acompanhadas com dados históricos para a análise do desempenho da empresa 82 Antonio Andrade Existem os dados mas não são tratados devidamente de modo sis temático Tem sido uma prática a realização de reuniões de acom panhamento da implementação das estratégias e dos planos de forma constante São realizadas reuniões todas as semanas para avaliar a situação do museu e tomar decisões a respeito de ações futuras No que se refere ao uso da Tecnologia de Informação a sua maior orientação é para a melhoria do desempenho da empresa suportando também algumas atividades finalísticas mas apoian do a maioria das atividades operacionais do museu As fontes de informação atuais garantem a execução estra tégica com disponibilidade de informação A documentação e as informações necessárias ao desenvolvimento dos trabalhos são armazenadas de forma que facilita sua recuperação Por fim o acesso às informações é fácil Existe um diferencial em relação a outros museus em função do arquivo institucional Até pou co tempo eram poucos os museus que o possuíam O arquivo institucional contém informações históricas o acervo da própria instituição e toda a parte de protocolo Existe conectividade na organização que garante a troca de informações adequada entre todos os colaboradores tanto na área informatizada como na comunicação sem a informática Existem apenas duas áreas que possuem internet em virtude da impropriedade das instalações O museu funciona em um antigo arsenal com paredes de 120 m de espessura o que dificulta a instalação da internet em algumas áreas bem como seu bom fun cionamento em outras No aspecto de conectividade com seus clientes a instituição permite acesso às informações disponíveis da sua atividade prin cipal Possui no seu site uma área destinada a questões educati vas e procura estar em redes sociais como o Facebook O Instituto Brasileiro de Museus Ibram normatizou a comunicação interna disponibilizando emails institucionais a todos os colaboradores E quanto ao acesso a dados o museu possui internamente o portal que fornece várias informações Procurase manter os fluxos de informação visando à efi ciência na operação de forma que os gargalos redundâncias e transferências desnecessárias sejam eliminados assim que iden tificados 83 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS Arquivo Nacional O Arquivo Nacional tem as atividades definidas por área de atuação constantes em seu Organograma e no Regimento In terno A estrutura organizacional da instituição é hierárquica Há dois anos a instituição começou a desenvolver o mapeamento dos processos mas não teve seguimento Não são muitos os processos desenhados mas é uma intenção promover a abordagem por pro cessos na instituição Pela inexistência do mapeamento de proces sos muitas vezes a análise de eficiência e eliminação de gargalos existentes fica dificultada Não existem indicadores de desempenho estratégico tático e operacional para acompanhamento das ações desenvolvidas além das obrigatórias que devem ser incluídas no Relatório de Ges tão Internamente em cada área o acompanhamento é informal Acrescentese que a instituição faz reuniões de acompanhamento da implementação das estratégias e dos planos de forma informal São desenvolvidas algumas reuniões para acompanhamento mas não na proporção que deveriam acontecer Desse modo podese afirmar que o Arquivo Nacional controla os indicadores de desem penho disponíveis para retroalimentar ações e a tomada de decisão De modo geral o que deve ser analisado é se a meta foi atingida ou não e nesse sentido os indicadores estão em consonância com os planos desenvolvidos As informações geradas são acompanhadas com dados his tóricos para a análise do desempenho da empresa contudo os flu xos de informação não são na maioria das vezes desenvolvidos visando à eficiência na operação As fontes de informação que garantem a execução estraté gica estão contidas em um manual de instrução que não tem sido utilizado adequadamente De modo geral existem as informações necessárias ao aprimoramento e direcionamento para a execução estratégica A documentação e informações necessárias para de senvolvimento dos trabalhos são armazenadas de forma que facili te sua recuperação O fato de existir a Lei do Acesso à Informação permite que todos tenham contato até com a documentação cor rente da instituição Podese afirmar assim que existe disponibi lidade de informação para a execução estratégica mas ela não é utilizada adequadamente nas questões internas da instituição Há uma intranet que de maneira mais direta facilita o acesso a deter 84 Antonio Andrade minados diretórios estratégicos a todos não só das questões gerais de administração de pessoal como também planejamento A Tecnologia de Informação não tem sido utilizada para a melhoria do desempenho da empresa com a abrangência e poten cial que poderia ser utilizada Ela tem sido utilizada para melhoria mas poderia ser muito melhor aplicada dado o seu potencial As relações internas quanto à troca e ao compartilhamento de informação sofrem porque nem sempre existe conectividade na organização que garanta a execução adequada entre todos os co laboradores Sob o ponto de vista do cliente a instituição tem boa conectividade e permite acesso às informações disponíveis relacio nadas ao Arquivo Nacional Contudo tanto interna quanto externamente o acesso às in formações nem sempre é fácil O canal de comunicação poderia ser melhor mas parece que isso é uma realidade que qualquer institui ção pública vive Biblioteca Nacional Junto ao planejamento estratégico surge a necessidade de se estudarem os processos e a Biblioteca iniciou o mapeamento de alguns Contudo a abordagem por processos ainda não é um mo delo adotado na instituição O mapeamento de processos foi desen volvido há pouco tempo internamente Foi considerado um bom exercício e promoveu maior percepção pelos colaboradores quanto à necessidade de integrar e gerar conexões entre as várias áreas da Biblioteca Mas a constituição da Biblioteca ainda é por tarefas e sua estrutura organizacional hierarquizada Os indicadores de desempenho estratégico tático e opera cional são definidos para acompanhamento da instituição Desde a década de 1980 existem tentativas de se estabelecerem os indi cadores O Ministério da Cultura trabalha com as suas unidades para que cada uma se apresente adequadamente e isso é quase um exercício diário e permanente sobre os indicadores A empresa faz reuniões de acompanhamento da implemen tação das estratégias e dos planos constantemente São desenvolvi das reuniões de diretoria reuniões de colegiado e setoriais onde são avaliadas as novas metas definidas que após fixadas seguem para as áreas abaixo e se começa a trabalhar de acordo com essas orientações 85 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS A instituição controla os indicadores de desempenho para retroalimentar ações corretivas sistematicamente É um trabalho que gera inclusive a criação de novos indicadores e a reformula ção dos anteriores se for o caso A Biblioteca avançou na área da Tecnologia da Informação quanto ao desenvolvimento dos sistemas e aos recursos tecnológi cos aos sistemas internos às dimensões de trabalho As fontes de informação atuais garantem a execução es tratégica A documentação e as informações necessárias ao de senvolvimento dos trabalhos são armazenadas de forma facili tadora à sua recuperação Contudo isso depende de cada gestor ou gerente porque no sentido das informações administrativas por exemplo todos os relatórios estão armazenados com todas as informações necessárias Enquanto que há outras informações setoriais cuja definição do que facilita sua disponibilidade para a execução estratégica fica a cargo de cada setor O acesso às in formações é fácil quando ligado à execução da rotina mas em algumas situações é necessário buscar informações para a toma da de decisão Não é de conhecimento de todos a existência de conectivi dade na organização de forma a garantir a troca de informações adequada entre todos os colaboradores A instituição possui conectividade com seus clientes e per mite acesso às informações disponíveis da sua atividade principal A lei da acessibilidade faz com que todos tenham que disponibi lizar os seus relatórios de gestão todas as suas realizações devem estar disponíveis As informações geradas são acompanhadas pelos dados his tóricos para a análise do desempenho da empresa de forma super ficial Mais pela exigência do governo de estabelecer esses indica dores do que por ser um processo de controle Os fluxos de informação são desenvolvidos visando à efi ciência na operação e quando ocorrem gargalos redundâncias e transferências desnecessárias são revisados imediatamente Às vezes a alteração de determinados fluxos podem demorar na análise e implantação mas a resposta da revisão deve ser dada logo 86 Antonio Andrade A PERCEPÇÃO DAS PESSOAS NAS INSTITUIÇÕES Museu Histórico Nacional A participação dos colaboradores do processo de planeja mento estratégico é estimulada na empresa nas reuniões sempre realizadas em todas as instâncias O que é ainda facilitado pelo contato direto entre a liderança e os colaboradores São dois os procedimentos de avaliação do pessoal no mu seu Um é a avaliação oficial do serviço público muito superficial Outro é desenvolvido para a instituição O museu tem uma prática em que os funcionários destacados no período são recompensados com uma Portaria de elogio publicada em Diário Oficial e registra da na ficha funcional As pessoas participam do processo de inovação e são esti muladas para tal Inclusive o plano de capacitação e de desenvol vimento de colaboradores procura ser alinhado com a estratégia da empresa A cultura organizacional estimula a decisão dos colaborado res baseada na informação e também estimula as relações e troca de informações constantemente No que se refere a comunicação podese afirmar que ela é transparente e proporciona clima de co laboração mútua o que torna a equipe muito unida Não há uma definição integral e clara de todas as funções perfis atribuições responsabilidades e autoridades dos colabora dores da instituição Durante muitos anos a questão do organo grama e as definições de tarefas ficaram muito atrasadas princi palmente quando o museu passou a fazer parte do Ibram Nunca houve uma reorganização de um estatuto e de um organograma Por iniciativa interna estão redefinindo as tarefas Enfim o museu não tem um organograma que defina todas as funções e atribuições dos colaboradores A administração central não deixara claro o que espera das unidades e nem como devem se organizar Na época do Collor os museus foram esquecidos e negligenciados do universo cultural Quando o governo se deu conta da falha o erro já era sério e além disso os concursos não atendem às demandas da quantidade de aposentadorias ocorridas 87 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS Quanto às contratações o funcionário público o concur sado recente ou não são contratados por Brasília O museu conta com estágios remunerados estágios curriculares terceirizados contratados para serviços temporários voluntários empresas terceirizadas na área de segurança e serviços gerais Enfim a em presa conta com 248 participantes nesse universo Arquivo Nacional A instituição estimula a participação dos colaboradores no processo de planejamento estratégico mas não garante que ela ocorra efetivamente Da mesma forma a instituição estimula o contato direto entre a liderança e os colaboradores mas isso de pende da chefia Por outro lado não há muito estímulo à geração de ideias e inovação sendo talvez o motivo por que poucas pesso as se interessem em participar de processos inovadores por inicia tiva própria ou por determinação A avaliação dos profissionais é centrada nos resultados na conduta e no relacionamento mas a avaliação não ocorre da for ma como deveria Ela é historicamente caracterizada por ques tões mais corporativas Não se avalia de forma que prejudique o avaliado A instituição possui um plano de capacitação e desenvolvi mento que vem sendo objeto de confronto entre os servidores e a direção atualmente Não existem grandes iniciativas para a capaci tação do servidor principalmente em nível mais avançado de co nhecimento como por exemplo mestrado e doutorado De manei ra geral há também dificuldade em implementar o programa de capacitação para atendimento de demanda do Arquivo Nacional A cultura organizacional não estimula a decisão dos cola boradores baseada na informação O processo decisório é muito limitado assim como são limitadas as relações e a troca de infor mações Outro aspecto a ser considerado é o baixo nível de cola boração mútua Não há uma definição clara de todas as funções perfis atri buições responsabilidades e autoridades dos colaboradores da em presa em função dos processos O que existe é quanto aos aspectos regulados Por fim os processos de seleção e contratação são basi camente por concurso público ficando limitadas as exigências 88 Antonio Andrade quanto aos requisitos do bom desempenho profissional Podem se destacar as contratações de empresas prestadoras de serviço em que há uma definição dos requisitos para contratação Além disso quando uma empresa é contratada para o desenvolvimen to de um determinado serviço ele passa por avaliação periódica Mas nem sempre se consegue contratar os melhores do merca do como acontece no serviço público geralmente Biblioteca Nacional A participação dos colaboradores do processo de planeja mento estratégico depende das chefias que devem ouvir seus cola boradores Da mesma forma o contato direto entre a liderança e os colaboradores será facilitado dependendo das chefias A avaliação dos profissionais é centrada nos resultados A avaliação de desempenho que a empresa segue é a política de gestão de Recursos Humanos do governo realizada em período determinado Todas as pessoas participam de alguma forma dos proces sos de inovação da instituição principalmente quando são convi dadas Porém nem todos participam da implantação de uma ação restrita ao grupo envolvido somente As áreas são autônomas nesse aspecto e também variará em função de suas iniciativas internas A instituição possui um plano de capacitação de pessoal Foi implementado com reserva orçamentária para seu desenvolvi mento Cada área da instituição faz a sua proposição em termos de capacitação da sua equipe É debatido em conjunto com a direção da Biblioteca em forma de colegiado que aprova de acordo com as demandas e necessidades das áreas A cultura organizacional estimula a decisão dos colaborado res baseada na informação Decidese mais pela informação do que pela intuição E isso é estimulado na Biblioteca que também bus ca um sentido mais participativo para atuação Contudo existem aquelas decisões que são verticais A comunicação interna nem sempre é desenvolvida de for ma satisfatória Depende muito do colaborador Existe uma rádio corredor que às vezes informa melhor Muitas vezes ficamse sa bendo de decisões tomadas por outros meios Há uma definição clara de todas as funções perfis atribui ções responsabilidades e autoridades dos colaboradores da empre 89 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS sa em função dos processos nas áreas em que foi desenvolvido o trabalho Os processos de seleção e contratação identificam clara mente os requisitos de bom desempenho Quando aplicados aos terceirizados são buscados pelo perfil para o trabalho que se de seja Exigese formação e conhecimento principalmente na área específica para os estagiários onde se exige a formação em Biblio teconomia também Conclusão Este trabalho procurou avaliar a informação aplicada ao alinhamento estratégico das organizações com ênfase na relação entre o propósito os processos e as pessoas em organizações re ceptoras processadoras e disseminadoras de informação Foram selecionadas a Biblioteca Nacional o Museu Nacional e o Arquivo Nacional para a pesquisa Ao longo da pesquisa procurouse relacionar a dinâmica das três instituições com o alinhamento estratégico para efeito da integração organizacional tendose em vista a consecução de seus objetivos estratégicos Para que isso ocorra três elementos são considerados funda mentais o propósito os processos e as pessoas O primeiro componente para a definição da existência do alinhamento estratégico é o propósito Nele serão encontrados os elementos que permitirão avaliar a existência de uma formulação estratégica bem como os mecanismos que permitirão à organi zação proceder à integração por meio do desdobramento estra tégico Conforme mencionado no capítulo três a classificação que esclarece as formas com que os gestores pensam sobre a realização de suas intenções e ações estratégicas são denominadas racional evolucionária e processual A primeira delas a abordagem racional trata o pensamen to e a ação separadamente Essa abordagem é a que mais se apro xima de duas instituições pesquisadas O Arquivo Nacional e a Biblioteca apresentam elementos que permitem definir como ra cional o modelo de formulação e implementação estratégica das instituições 90 Antonio Andrade O Museu Histórico Nacional apresenta elementos mais pró ximos da abordagem processual mais aberta ao ambiente e procu rando ajustarse conforme o que nele é percebido A abordagem processual diferentemente das outras em especial da racional entende que é possível definir estratégias ótimas como o proposto pelo paradigma racional Entretanto para que isso se torne possível as organizações devem tornarse mais flexíveis adaptáveis e capazes de aprender com seus pró prios erros O que é demonstrado pelo Museu Histórico Nacio nal principalmente quando se refere ao aprendizado que busca nas ações relacionadas com os seus clientes Duas instituições Museu Histórico Nacional e Arquivo Na cional promovem a integração estratégica levando em considera ção dois aspectos O primeiro referese à informação definida no plano estratégico e desdobrada em objetivos e metas correspon dentes e alinhadas com o plano inicial O segundo referese às pes soas que participam do processo de planejamento Cabe destacar que houve divergência de informações nas entrevistas realizadas na Biblioteca Nacional Enquanto uma entre vistada informou sobre o planejamento estratégico da instituição a outra participante afirmava não reconhecer a existência de plane jamento estratégico ali Essa situação fragiliza a afirmação de que há desdobramento estratégico pois ele se consolida com o conhe cimento de todos na organização a seu respeito Podese observar no museu que a integração organizacional é fundamental ao alinhamento estratégico Ela se dá por meio de reuniões constantes em todos os níveis procurando garantir que todos tomem ciência e participem do movimento estratégico As informações e as pessoas em toda a instituição mobilizamse para o cumprimento de operações e projetos vinculados com o plano estratégico de forma orquestrada No Arquivo Nacional também há preocupação de utilização da informação e da participação das pessoas A busca da integra ção organizacional é uma preocupação da direção que reúne a ad ministração intermediária no processo de formulação estratégica mas é garantida sua aplicação sistemática A participação dos de mais colaboradores da instituição depende do comportamento das chefias em informálos e recolherem suas informações para apre sentação em fóruns superiores 91 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS A comunicação por meio de Tecnologia da Informação não é explorada para a construção do alinhamento pelas três ins tituições que mais a utilizam para a operacionalização das ações e operações A busca de informações externas principalmente a do cliente não é feita de forma proativa e tampouco a captura das informações recebidas é realizada de forma sistematizada pelas três instituições As informações são recebidas por canais instituídos como Fale Conosco emails e caixa de sugestões no dia a dia As três instituições conhecem bem seus clientes mas não os exploram no sentido de contribuírem com suas informações no processo es tratégico Mas não pode ser ignorado que ao ouvilos mesmo de forma reativa e com os meios que possuem aproveitam as informa ções fornecidas para melhorias operacionais Todas se dizem inovadoras entretanto com limitações pois são organismos públicos nos quais inovar não é uma prática cons tante e comum embora demonstrem ações nesse sentido princi palmente a Biblioteca Nacional e o Museu Histórico Nacional Quanto ao controle existente nas instituições ele é desenvol vido levandose em consideração indicadores estabelecidos para tal fim mas em sua maioria de modo que satisfaçam as informa ções que devem estar contidas nos relatórios de gestão O planejamento existe nas instituições por força dos planos plurianuais que devem ser desenvolvidos e dos orçamentos que devem ser apresentados por imposições legais aos órgãos públi cos federais Contudo a grande questão é se possuem um caráter estratégico O segundo componente para a definição da existência do alinhamento estratégico é o processo Aqui entendido como a for ma de implementação da estratégia na organização bem como o controle de sua execução Duas abordagens podem ser constituídas para a implementação estratégica a adoção da orientação por pro cessos e abordagem por orientação funcional Podese confirmar como destacado anteriormente que as três instituições adotam a abordagem orientada por função Possuem uma estrutura organizacional hierarquizada e centra lização no processo decisório que confirma o modelo de gestão mecanicista Tanto o Arquivo Nacional quanto a Biblioteca Nacional possuem iniciativas de adoção da abordagem por processos Têm 92 Antonio Andrade inclusive alguns processos mapeados mas embrionários não de monstram relevância para a sua análise Os aspectos relativos aos processos referentes à implemen tação estratégica são o desenho dos processos e definição de ati vidadestarefas para a realização estratégica o uso da tecnologia da informação aplicada na organização e os fluxos de informação Outros aspectos a serem considerados relacionamse com o acom panhamento e o controle estratégico São eles a existência de in dicadores de desempenho quanto à sua constituição e à sua utili zação bem como as formas de realização do acompanhamento e controle estratégico Tanto implementação e controle são elementos que após a formulação estratégica precisam ser definidos para que a organi zação conduza as ações necessárias ao alcance de seus objetivos e metas e assim adotar um modelo de gestão e fundamental A abordagem funcional adotada pelas três instituições pos sui uma dinâmica informacional que ocorre entre os vários am bientes organizacionais Os ambientes organizacionais estão nos níveis hierárquicos da organização ou seja nível estratégico nível tático e nível operacional Nesse modelo é comum a descida de fluxos pelos níveis hie rárquicos do estratégico ao operacional onde a informação deve se propagar a fim de desenvolver a execução estratégica e construir a integração organizacional E ainda subir fluxo de informações do nível operacional ao estratégico para acompanhamento e con trole das operações e projetos organizacionais Observase pela pesquisa desenvolvida que a dinâmica in formacional corresponde aos fluxos descritos onde informações apresentadas nos planos programas e projetos são desdobrados pela cadeia hierárquica e através dela sobem informações de con trole por meio dos indicadores de desempenho apurados A pesquisa não se preocupou com a abrangência e apro fundamento das informações contidas nos planos desdobrados bem como dos indicadores de desenvolvidos ou seja não foi objeto da pesquisa avaliar conteúdo e sim o movimento pro cesso da realização estratégica Nesse sentido as instituições pesquisadas teoricamente cumprem o estabelecido para a im plementação estratégica O terceiro e último componente para a definição da exis tência do alinhamento estratégico diz respeito às pessoas É nele 93 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS em que serão encontrados os elementos que permitirão avaliar a existência de uma capacitação apropriada para a construção do ali nhamento Apesar de as instituições cada uma à sua maneira estimular a participação dos colaboradores no planejamento estratégico no quesito capacitação orientada para a estratégia todas apresentaram a mesma situação de inexistência de um plano de capacitação que busque atender o alinhamento estratégico especificamente Por fim constatouse que todas as instituições utilizam a in formação a seu jeito não ficando demonstrado um padrão quanto a sua utilização para o alinhamento estratégico entre elas Embora existam esforços no sentido de buscar um alinhamento para a con secução estratégica não está na informação o componente princi pal para proporcionar a integração organizacional Agradecimento Este artigo é resultado do pósdoutorado feito pelo autor em 2014 na IBICTUFRJ sob a supervisão do Professor Aldo de Albu querque Barreto a quem agradeço pelo apoio 94 Antonio Andrade CONSIDERAÇÕES FINAIS A tendência não é mais enxergar a organização de maneira funcional departamentalizada e sim de modo horizontal inte grando os diversos modelos e categorias básicas de processos As estruturas funcionais apresentam características indesejáveis que comprometem o desempenho das empresas por priorizarem as funções de cada departamento em detrimento dos processos es senciais adotarem o critério da otimização do funcionamento das áreas funcionais e por apresentarem estruturas hierárquicas rígidas e pesadas o que resulta na execução de pedaços fragmentados de processos de trabalho A gestão por processos possibilita resultados como melho rar o serviço ao cliente aproveitar as oportunidades aumentar a produtividade melhorar a utilização dos recursos aumentar a fle xibilidade e capacidade de adaptação à mudança identificar pro blemas e pontos ineficazes minimizar os custos e o tempo para o cumprimento de cada atividade Com a gestão por processos as organizações antes estru turadas por funções passam a dispor seus recursos e fluxos vol tados para seus processos As empresas orientadas por processos possuem objetivos externos e aliam os seus recursos humanos ou materiais ou financeiro de forma que participem e contribu am para o processo produtivo completo ajustando a informação de forma a alcança diretamente quem dela precisa independente de hierarquia Com isso a melhoria a mensuração e o gerenciamento do desempenho dos processos de negócios tendem a ganhar mais con sistência para a execução de serviços e entregas isentos de falhas agregando valor aos clientes Outro aspecto a ser considerado diz respeito ao trabalho participativo É reconhecido que os grupos trabalham melhor quando suas decisões são tomadas em conjunto como um todo cada membro participando de acordo com sua capacidade e principalmente in teresse Tal permissão oferece mais estímulo para o trabalho e mais satisfação entre seus membros o que leva a uma maior produção e obtenção de resultados 95 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS No entanto é preciso considerar que equipes de trabalho diferem em várias coisas Elas têm diferentes características de correntes dos propósitos pelos quais foram constituídas Possuem singularidade não apenas em termos de objetivos a alcançar como também quanto à especialização na sua formação organização e distribuição do trabalho como ainda no tempo necessário para realização do mesmo Nada melhor do que isso para o ambiente de incerteza em que estamos vivendo e que vem provocando rápidas mudanças Times de trabalho podem ser funcionais ou multifuncionais possuindo participantes de todas as áreas da organização para deli beração de algum aspecto Institucional ser formado e dissolvendo tão logo o resultado seja alcançado Podem ser formados para idea lização de um novo produto ou qualquer outro projeto em que po dem ter uma maior duração e participação de menos gente talvez entretanto com uma rotatividade maior Ou podem até mesmo ser uma equipe funcional transitória ou uma célula de trabalho de caráter mais duradouro Ao avaliar essas variáveis é possível identificar que o modo de operar em cada grupo não pode ser o mesmo Por esse moti vo é importante reconhecer em cada equipe a sua necessidade e construíla de acordo com esses requisitos Mais adiante estaremos considerando como isso pode ser possível mas para o momento é importante alertar para alguns problemas que podem ser encon trados se as mesmas práticas forem adotadas de uma equipe para a outra Antes mesmo de constituir uma equipe convém avaliar se o resultado que se almeja indica a necessidade de um grupo de traba lho como solução para seu alcance ou se pode vir a ser conquistado sem a sua constituição ou seja com uma organização tradicional É preciso investir em metodologias participativas A aborda gem participativa entre outros benefícios permite que as mudan ças sejam construídas e implementadas no caso em que uma neces sidade se apresente como importante durante o desenvolvimento do processo além de ter maior possibilidade de implantação bem sucedida decorrente dos acordos que se constroem Por fim outro aspecto que merece um maior aprofunda mento referese ao necessário entendimento dos ambientes infor macionais na organização de forma que a gestão da informação seja mais efetiva 96 Antonio Andrade Toda ação tem sua origem na informação e a dinâmica in formacional nas organizações possui movimentações que ocorrem entre os vários ambientes organizacionais que são aqui denomina das coesão informacional e acoplamento informacional INFORMAÇÃO CULTURA TECNOLOGIA PESSOAS Figura 2 Ambiente organizacional Os ambientes organizacionais correspondem aos modelos de gestão No caso do modelo mecanicista ainda o mais utilizado nas organizações brasileiras os níveis organizacionais existentes na organização correspondem aos espaços em que pessoas in formação e tecnologia se relacionam de acordo com a cultura organizacional e direcionamse aos objetivos organizacionais A coesão informacional é interna a um ambiente e acontece quando existe consistência na informação No ambiente organi zacional seu fluxo mede portanto a integridade das informa ções existentes de cada ambiente e o seu sentido para a realização das operações e tomada de decisões no ambiente organizacional específico 97 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS Internamente ao ambiente organizacional podem existir centros de decisão centros de informação e núcleos de operação O centro de decisão consiste em um ou mais tomadores de decisão procedimentos de decisão e de ações para as quais deci sões podem ser tomadas O centro de informação é onde as ações acontecem no mundo real com a captura processamento reten ção recuperação e disseminação da informação resultante O núcleo de operação consiste em um ou mais postos de tra balho onde as ações de realização do trabalho acontecem Nos centros de informação os fluxos de informação se ma terializam e circulam internamente no ambiente organizacional Os fluxos de informação podem acontecer entre diferentes espaços informacionais para atender às exigências informacionais dos nú cleos operacionais ou dos centros de decisão O acoplamento informacional é externo ao ambiente e mede as conexões e coerências existentes entre ambientes informacionais Ocorre quando há transferência de informação entre os ambientes organizacionais de modo que o emissor disponibilize e facilite o acesso à informação e que o receptor recebacaptureacesse todas as informações necessárias dentro dos padrões de usabilidade para o pleno desenvolvimento de suas ações na organização Ou seja haja acesso e disponibilidade de informação O compartilhamen to entre os ambientes organizacionais pode ocorrer em todos os sentidos verticalmente de cima para baixo e de baixo para cima e horizontalmente da esquerda para a direita e viceversa Conforme mencionado o modelo de gestão ainda com am pla adoção pelas organizações é o mecanicista em que os ambien tes organizacionais podem ser divididos como estratégico tático e operacional No nível estratégico o centro de decisão direcionase para decisões corporativas e são influenciadas tanto pelo macroambien te quanto pelo microambiente Os problemas não são estruturados e as decisões não são programadas Os centros de informação tratam de informações que pos sam suprir os centros de decisão Essas informações possuem vari áveis Na sua maioria desconhecidas tendo em vista a instabilida de dos movimentos dos mercados globalizados Essa situação provoca a necessidade de capacitação do nú cleo de operação em metodologia métodos técnicas e ferramentas que permitam municiar os centros de informações de condições 98 Antonio Andrade adequadas para a geração de informações pertinentes a fim de que os centros de decisão possam atuar No nível tático o centro de decisão direcionase para as de cisões a serem adotadas nos programas que a organização deve cumprir para a implementação do plano estratégico As decisões são programadas ou não programadas Os problemas são semies truturados com aspectos conhecidos e desconhecidos e as variá veis que o compõem e as decisões são tanto programadas quanto não programadas Os centros de informação tratam de informa ções também semiestruturadas Com variáveis conhecidas pela organização e outras não o que implica um nível de acompanha mento e controle com indicadores de desempenho que permitam informações mais consistentes Essa situação faz o núcleo operacional preocuparse com as informações internas que dependam da própria organização como daquelas que sofrem influência do ambiente externo a ela No nível operacional as decisões são programadas Os cen tros de decisão adotam procedimentos regulares e na sua maioria com informações conhecidas o que faz com que o centro de infor mação tenha maior aproximação com o núcleo de operação COESÃO OPERACIONAL ACOPLAMENTO TÁTICO ESTRATÉGICO ACOPLAMENTO Figura 3 Dinâmica informacional na organização 99 INFORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TEXTOS SELECIONADOS Por fim a organização é um sistema sociotécnico o subsis tema sócio está relacionado com a cultura organizacional valores normas e satisfação das necessidades dos indivíduos organização informal nível de motivação e atitudes individuais Contempla ainda a estrutura organizacional a filosofia do sistema de recom pensas e punições e as maneiras pelas quais as decisões são toma das O subsistema técnico inclui fluxo do trabalho tecnologia em pregada métodos processos e variáveis tecnológicas envolvidas A interação desses dois subsistemas produz o comportamento e o re lacionamento funcional que afetam o resultado organizacional de modo que as variáveis de entrada contribuem para o ajustamento do sistema Aí que o modelo se aplica e por intermédio da contri buição da coletividade organizacional é posto em prática 100 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AFONSO F I P Avaliação de desempenho enquanto ferramenta para prossecução da estratégia organizacional estudo sobre MCG Lisboa ISCTE IUL Dissertação de Mestrado Disponível em httphdlhandlenet100716478 Acesso em 0215 ALBERTI V 1990 História oral a experiência do CPDOC Rio de Janeiro FGV ALBUQUERQUE A ROCHA P Sincronismo Organizacional como alinhar a estratégia os processos e as pessoas São Paulo Saraiva 2007 AMOR D 2000 A revolução do ebusiness vivendo e trabalhando em um mundo interconectado São Paulo Mackron Books ANDRADE A R 2014A Contribuição Da Inteligência 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à Organização Para que o gerenciamento da informação seja eficaz eficiente e efetivo no cumprimento de seu objetivo deve se saber com clareza o que é a informação para a empresa quem a possui como é conservada quem é o responsável pelo gerenciamento como controlar e utilizala Antonio Rodrigues de Andrade é professor do Departamento de Ciências Sociais e do Programa de Pósgraduação em Saúde e Tecnologia no Espaço Hospitalar da Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro UNIRIO e Pesquisador Colaborador do Departamento de Gestão da Universidade de Evora com Pós Doutorado em Administração pela Universidade do Porto FEP e em Ciência da Informação pela UFRJ IBICT Possui Doutorado em Engenharia de Transportes COPPEUFRJ Mestrado em Ciência da Informação IBICTUFRJ e Bacharelado em Ciências da Administração UGF Possui ainda Especialização em Psicopedagogia UCAM MBA em Management FGV Especialização em Sistemas de Informação UNESA e complementarmente Formação na Teoria da Modificabilidade Cognitiva Estrutural ICELP International Institute for the Enhancement of Learning Potential Jerusalem Foi professor da PUC do IBMEC da UNESA da ESPM e da FGV já tendo realizado treinamento e consultoria em várias Organizações no Brasil e no exterior É membro do Fórum de Desenvolvimento Estrategico do Estado do Rio de Janeiro e Acadêmico da Academia Brasileira de Ciência da Administração antonioandradeuniriobr O termo informação ganhou relevância preponderante nas décadas finais do século passado quando a explosão informacional potencializada pelas tecnologias emergentes fez com que o seu tratamento ganhasse nova dimensão devido ao seu ritmo cada vez mais crescente A informação é um elemento fundamental das empresas que procuram a conquista da vantagem competitiva Para utilizá la de forma estratégica é importante saber que informações são adequadas deixar as informações disponíveis e acessíveis saber as informações relevantes sua origem e a quem endereça las e que sua transmissão seja intensa atendendo aos níveis de pertinência desejados Entretanto sua utilização pode não receber a devida atenção o que acarretará prejuízos tanto a eficiência quanto à eficácia organizacional