Mapeamento de Processos Arena Dicro-Estudo de Caso-TCC Engenharia Produção

UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO UNIRIO CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA CCET ESCOLA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO EEP CURSO DE BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO BEP MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA ARENA DICRÓ UM ESTUDO DE CASO Lívia Magalhães Paixão Orientador Manoel Silvestre Friques Rio de Janeiro Março de 2019 MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA ARENA DICRÓ UM ESTUDO DE CASO LÍVIA MAGALHÃES PAIXÃO Trabalho apresentado na Escola de Engenharia de Produção da Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro como prérequisito para a obtenção do grau de Bacharel em Engenharia de Produção Orientador Prof Manoel Silvestre Friques Rio de Janeiro Março de 2019 Paixão Livia Magalhães MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA ARENA DICRÓ UM ESTUDO DE CASO Livia Magalhães Paixão Rio de Janeiro 2019 148 Orientador Manoel Silvestre Friques Trabalho de Conclusão de Curso Graduação Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro Graduação em Engenharia de Produção 2019 1 Equipamento Cultural Fluminense 2 Gestão de Processos 3 Posicionamento Estratégico 4 Mapeamento de Processos I Friques Manoel Silvestre orient II Título MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA ARENA DICRÓ UM ESTUDO DE CASO LÍVIA MAGALHÃES PAIXÃO Trabalho de Conclusão de Curso Banca Examinadora Prof Dr Manoel Silvestre Friques orientador Profa Dra Andreia Ribeiro Ayres Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro Prof Dr Vicente Aguilar Nepomuceno de Oliveira Universidade Federal do Rio de Janeiro Rio de Janeiro 14 de março de 2019 O sucesso nasce do querer da determinação e persistência em se chegar a um objetivo Mesmo não atingindo o alvo quem busca e vence obstáculos no mínimo fará coisas admiráveis José de Alencar AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus por toda força e coragem de iniciar uma nova jornada com novos desafios e nunca me deixar se abater ou desistir À UNIRIO e aos professores do curso de Engenharia de Produção pelo aprendizado adquirido e pela contribuição na realização deste trabalho em especial aos professores Vicente Neponuceno Andreia Ayres e Heloísa Borges Ao meu orientador Manoel Friques pela paciência pelos conselhos primordiais e pelo entusiasmo que me fizeram escolher um tema da área cultural para estudo Aos meus amigos Bianca Rodrigues Franklin Santana Marcela Corrêa Priscila Barreto Thiago Galvão e Yasmim Bastos por terem tornado essa caminhada mais leve e divertida pela parceria incondicional e pelo apoio nas horas difíceis Agradeço à minha mãe Margarete Magalhães por sempre me apoiar me incentivar e acreditar em mim por sua luta e sua coragem que serviram de inspiração e aprendizado por seu carinho e abraço que me fazem ser mais forte À minha vó Raeth Magalhães que como segunda mãe sempre esteve do meu lado me incentivando e aconselhando Às minhas irmãs e cunhados Nathália e Pablo e Vanessa e Márcio por todo apoio e compreensão e ajuda com o Excel À minha sogra Nilda Barbosa pelos conselhos e incentivo desde que cheguei ao Rio Em especial ao meu marido Márcio Lopes por nunca desistir de mim pela paciência e compreensão por todas as renúncias feitas por causa da minha faculdade e por sempre ser meu braço direito e meu conselheiro me colocando para cima quando caí e me dando coragem quando a perdi RESUMO A Gestão de Processos busca proporcionar às organizações o autoconhecimento para que possam através de sua gestão interna atingirem seus objetivos estratégicos A Arena Dicró um equipamento cultural público é um espaço físico atuante no setor cultural com produções difusão e mobilizações de formação de conteúdo cultural O estudo da Gestão de Processos através do mapeamento dos processos internos aplicado a um equipamento cultural como a Arena Dicró possibilitou entender como é seu funcionamento Por meio de um mapeamento de seus processos e da documentanção de sua rotina de produção foi possível ser desenvolvida uma compreensão comum entre todos os agentes e trabalhadores da cultura que ali atuam deixando de ser apenas um conhecimento tácito e intangível de alguns Esse conhecimento foi desenvolvido com a aplicação de ferramentas da Engenharia de Produção como Matriz SWOT Cadeia de Valor 5W1H e mapeamento de processos permitindo a esta instituição o aprofundamento do entendimento de seus objetivos e de sua missão Assim as ferramentas de Engenharia de Produção auxiliam a Arena Dicró quanto aos caminhos que devem ser seguidos dando especial ênfase à importância dos resultados dos dados e dos indicadores para as tomadas de decisão deste importante equipamento cultural público do Rio de Janeiro Palavraschave Gestão de Processos Equipamento cultural produtos culturais ABSTRACT Process Management provides organizations with selfknowledge so that they can reach their strategic objectives through internal management Arena Dicró a public cultural equipment from Rio de Janeiro is a physical space active in the cultural sector providing to the society productions diffusion and formation of cultural content The study of Process Management through the mapping of internal processes applied to a cultural equipment such as Arena Dicró made it possible to understand how this institution Works Through mapping and documentation it was possible to create a commom understanding of its routine by all agents and cultural workers This knowledge was produced through the application of Production Engineering tools such as SWOT Matrix Value Chain 5W1H and process mapping allowing this institution to deepen the understanding of its objectives and mission Then the tools of Production Engineering allows this important cultural institution in its decisionmaking processes through analysis of previous results indicators and data Keywords Cultural Institutions Process Management cultural products LISTA DE FIGURAS Figura 1 Arena Carlos Roberto de Oliveira Dicró15 Figura 2 Carlos Roberto de Oliveira Dicró15 Figura 3 Etapas de atividades e entrevistas20 Figura 4 Fluxo do processo Metodologia da Pesquisa23 Figura 5 Alternativas de estrutura organizacionais30 Figura 6 Metodologia de identificação e mapeamento utilizada na Arena Dicró31 Figura 7 Processo sob controle32 Figura 8 A Perspectiva dos processos internos O modelo Cadeia de Valores Genérica34 Figura 9 Cadeia de Valores Genérica35 Figura 10 Cadeia de Valor das artes cênicas36 Figura 11 Modelo de cadeia de valor criativa estilizada38 Figura 12 Ciclo cultural criado pela UNESCO39 Figura 13 Cadeia de Valor estilizada para as artes cênicas41 Figura 14 Mapa dos espaços culturais por área de planejamento43 Figura 15 Localização Arena Dicró46 Figura 16 Espaços Arena Dicró48 Figura 17 Espaços Arena Dicró50 Figura 18 Atividades Arena Dicró51 Figura 19 Organograma Arena Dicró56 Figura 20 Fluxo de informações dos processos da Arena Dicró64 Figura 21 A Cadeia de Valor da Arena Dicró66 Figura 22 Matriz SWOT68 Figura 23 Atividades de valor e seus processos73 Figura 24 Fluxo do Processo de Desenvolvimento de novos projetos77 Figura 25 Fluxo do Processo de Projetos de Transbordamento79 Figura 26 Fluxo do Processo de Curadoria82 Figura 27 Fluxo do Processo de Produção Transbordamentos84 Figura 28 Fluxo do processo de preparação do Espaço86 Figura 29 Sala técnica imagem a esquerda e vara de leds imagem a direita89 Figura 30 Refletor led imagem a esquerda e varas de iluminação do teatro imagem a direita90 Figura 31 Fluxo do processo de Iluminação93 Figura 32 Fluxo do processo de Sonorização97 Figura 33 Fluxo do processo Cenário101 Figura 34 Fluxo do processo de Suporte Técnico104 Figura 35 Exemplos de produtos do processo de Comunicação divulgação de audiovisual imagem superior e Programação atualizada no site da Arena imagem inferior107 Figura 36 Fluxo do processo de Comunicação108 Figura 37 Exemplos de folders de divulgação de eventos produzidos pela Arena imagens 1 3 e 4 e eventos recebidos pela Arena imagem 2110 Figura 38 Faixas de divulgação111 Figura 39 Fluxo do processo de Promoção de Eventos113 Figura 40 Fluxo do processo de Mobilização de Público115 Figura 41 Fluxo do processo Controle de Presença117 Figura 42 Fluxo do Processo de Emissão de Bilhetes na Arena Dicró119 Figura 43 Fluxo do processo Recepção de Público121 Figura 44 Dashboard de Indicadores Estratégicos123 Figura 45 Dashboard do indicador de Taxa de Ocupação Mensal124 Figura 46 Dashboard do indicador Taxa de lotação dos espaços125 Figura 47 Dashboard do indicador Atratividade de Público126 Figura 48 Dashboard indicador de Atratividade de Público127 Figura 49 Redesenho do processo Iluminação132 Figura 50 Redesenho do processo de Sonorização133 Figura 51 Redesenho do processo Cenário134 Figura 52 Redesenho do processo de Desenvolvimento de Novos projetos137 Figura 53 Redesenho do processo Curadoria138 Figura 54 Estrutura Organizacional por processos142 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Publicações Web of Science para as palavraschaves EPN e cultura25 Gráfico 2 Publicações Scopus para as palavraschaves EPN e cultura25 Gráfico 3 Percentual de ocupação territorial do município do Rio de Janeiro43 Gráfico 4 Tipo de Bilheteria do ano 201851 Gráfico 5 Percentual de Atividades realizadas por espaço em 201855 Gráfico 6 Percentual de Atividades com Mobilização de Público140 Gráfico 7 Média de Público de Eventos Com Mobilização e Sem Mobilização140 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Equipamentos culturais da cidade do Rio de Janeiro42 Tabela 2 Índice de Desenvolvimento Social por Área de Planejamento44 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Cronograma de Visitas e Atividades para realização da pesquisa19 Quadro 2 Publicações ENEGEP26 Quadro 3 Eixos e Atividades de atuação da Arena Dicró60 Quadro 4 Hierarquia de Processos da Arena Dicró73 Quadro 5 Ferramenta 5W1H para identificação de melhorias nos processos130 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística OF Observatório de Favelas SMC Secretaria Municipal de Cultura STP Sistema Toyota de Produção SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO15 2 OBJETIVOS16 3 METODOLOGIA17 4 JUSTIFICATICA24 5 REFERENCIAL TEÓRICO26 51 Gestão de Processos27 511 Modelagem de Processos30 512 Indicadores de Desempenho32 52 Posicionamento Estratégico33 6 ESTUDO DE CASO MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA ARENA DICRÓ42 61 OS EQUIPAMENTOS CULTURAIS FLUMINENSES42 62 ARENA CARLOS ROBERTO DE OLIVEIRA DICRÓ46 621 ORGANOGRAMA55 63 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DA ARENA DICRÓ58 631 Análise de eixos e atividades ofertadas58 632 Cadeia de Valor62 633 Matriz SWOT67 64 MAPEAMENTO DE PROCESSOS DA ARENA DICRÓ71 641 Macroprocessos de Apoio ou secundários71 642 Processos Operacionais Primários72 643 Criação74 6431 Desenvolvimento de Novos Projetos75 6432 Projetos Transbordamentos78 6433 Curadoria80 644 Produção83 6441 Produção Transbordamento83 6442 Preparação dos espaços85 6443 Iluminação87 6444 Sonorização94 6445 Cenário98 6446 Suporte Técnico102 645 Comunicação105 6451 Comunicação105 6452 Promoção de Eventos109 6453 Mobilização114 646 Exibição116 6461 Controle de Presença116 6462 Emissão de Bilhetes118 6463 Recepção de público120 65 INDICADORES122 651 Indicadores Estratégicos122 652 Indicadores Operacionais123 653 Indicador Financeiro126 66 MELHORIAS E REDESENHO DE PROCESSOS TO BE128 661 Processos de Montagem131 662 Processos de Desenvolvimento de novos projetos e Curadoria135 67 FERRAMENTA DE ACOMPANHAMENTO139 7 CONCLUSÃO141 8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS144 9 ANEXOS147 15 1 INTRODUÇÃO Este trabalho busca apresentar um equipamento cultural fluminense a Arena Dicró sob a perspectiva da Gestão de Processos A Gestão de Processos é uma forma de gerenciamento aplicada aos processos em uma organização onde são desenvolvidas atividades necessárias para conhecer gerir e aperfeiçoar os processos Este tipo de gestão tem como principais características a existência de equipes multifuncionais e a divisão de responsabilidades para que um processo alcance os resultados desejados PAIM et al 2009 A Arena Carlos Roberto de Oliveira a Arena Dicró é um espaço cultural da Prefeitura do Rio de Janeiro inaugurada em 2012 localizada no Parque Ary Barroso bairro da Penha Recebeu este nome em homenagem ao sambista compositor e interprete morador da Leopoldina Carlos Roberto de Oliveira conhecido como Dicró Figura 1 Arena Carlos Roberto de Oliveira Dicró Fonte Arena Dicró Figura 2 Carlos Roberto de Oliveira Dicró Fonte Arena Dicró 16 A gestão da Arena Dicró é compartilhada pela Secretaria Municipal da Cultura SMC e pelo Observatório de Favelas uma organização da sociedade civil de interesse público OSCIP do terceiro setor OBSERVATÓRIO DE FAVELAS 2018 O Observatório de Favelas inaugurado em 2001 está localizado no bairro da Maré e possui atuação no âmbito nacional em diferentes áreas como políticas urbanas educação comunicação cultura e direitos humanos OBSERVATÓRIO DE FAVELAS 2018 Há de fato poucos estudos que buscam aplicar este método ao caso cultural Unir a Gestão de Processos com a Arena Dicró objetiva demonstrar que este tipo de gestão pode ser aplicada e utilizada por instituições do setor cultural Este estudo busca isso Para isso ele está dividido em oito capítulos Os quatro primeiros capítulos buscam apresentar o tema os objetivos a metodologia e a relevância deste estudo para o cenário cultural fluminense No quinto capítulo encontrase a revisão bibliográfica dos assuntos e ferramentas aplicados no trabalho em especial gestão de processos mapeamento de processos indicadores de desempenho e posicionamento estratégico O sexto capítulo abrange o conceito de equipamento culturais fluminenses e a aplicação das ferramentas para o caso da Arena Dicró Aqui concebese também melhorias para os processos mapeados bem como uma ferramenta de acompanhamento que auxilie em sua gestão O penúltimo capítulo referese às considerações finais deste trabalho Por fim o leitor encontra as referências bibliográficas utilizadas nesta pesquisa 2 OBJETIVOS O objetivo geral consiste em na ação que conduzirá o tratamento do tema abordado na pesquisa como intuito de atingir a meta proposta pelo trabalho Neste caso o objetivo geral desta pesquisa é analisar através de estudo de caso real a aplicação das ferramentas da Gestão de Processos na Arena Dicró Já o objetivo específico tem como finalidade auxiliar no alcance do objetivo com ferramentas como descrição da realidade comparação de situações semelhantes GONÇALVES 2008 Os objetivos específicos deste trabalho são Identificar e mapear os principais processos da Arena Dicró no estado atual As Is Identificar melhorias para otimização dos processos mapeados quando aplicável Propor aplicação de ferramentas na Gestão da Arena Dicró Identificar e propor indicadores gerenciais 17 3 METODOLOGIA O presente trabalho une as pesquisas descritiva e exploratória através da revisão bibliográfica dos conceitos de Gestão de Processos além do estudo de caso por meio de entrevistas com a equipe da Arena Dicró Uma pesquisa descritiva é baseada na coleta de dados utilizando técnicas como observação e questionários GIL 2008 Segundo o mesmo autor a pesquisa exploratória tem como objetivo explicitar o problema de pesquisa através de hipóteses utilizando levantamento bibliográfico e entrevistas com pessoas envolvidas no problema de pesquisa Do ponto de vista da Gestão de Processos é preciso dizer que esta se pauta no conhecimento das organizações por meio de seus processos de negócio que consistem no conjunto de atividades e recursos necessários para se iniciar e terminar algo indo além do conceito de processo operacional de atividades voltadas para a transformação de determinados insumos em produtos CRUZ 2012 Através da Gestão de Processos as organizações direcionam suas tomadas de decisão em função de seus objetivos e metas levando em consideração as mudanças em seu ambiente interno e externo PAIM et al 2009 O principal objetivo de um processo é o entendimento por parte toda a organização de como quando porque e para quem o produto deve ser produzido CRUZ 2006 Em geral a Gestão de Processos pode ser aplicada em toda organização independente do setor produtivo que possua atividades sequencias necessárias para entregar seu produto ou serviço para seu cliente seja ela pública ou privada podendo ser gerida através do conhecimento e aprimoramento de seus processos Do ponto de vista do objeto de estudo focalizado a revisão bibliográfica foi realizada através dos sites da Arena Dicró e do Observatório de Favelas Além disso foram consultados outros documentos e relatórios da Arena Dicró dentre os quais podese mencionar Planilha de Quantitativo documento onde são atualizadas todas as atividades culturais da Arena Dicró e seu quantitativo de público apresentando ainda informações como data e horário de realização Planilha de Eixos Atividades Descrições Linguagens Público Esperado documento que registra todos os produtos oferecidos pela Arena e suas características Planilha de articulação e mobilização documento onde são registradas as estratégias e ações referentes às atividades de mobilização de público e à articulação de parcerias para a Arena Dicró 18 Relatório Quadrimestral de Atividades relatório enviado à Secretaria Municipal de Cultura da cidade do Rio de Janeiro com frequência quadrimestral contendo informações detalhadas sobre as atividades culturais realizadas no período Rider Técnico da Arena Dicró lista com os equipamentos de sonorização e iluminação disponíveis para uso Formulário de solicitação de pauta formulário para preenchimento de produções que desejam se apresentar na Arena Dicró A consulta aos documentos e aos relatórios foi uma etapa importante da pesquisa de campo por meio da qual foi possível analisar a documentação disponibilizada pela Arena como planilhas e plantas do espaço Como se nota pelas observações acima uma vez que a Arena Dicró não possuía até então documentos que descrevessem as rotinas diárias de seus agentes e processos foi necessário acompanhar o cotidiano de trabalho durante alguns dias listados a seguir 24 de julho de 2018 de 1400 as 1630 horas 26 de julho de 2018 de 1300 as 1700 horas 27 de julho de 2018 de 1300 as 1700 horas 31 de julho de 2018 de 1000 as 1700 horas 01 de agosto de 2018 de 1300 as 1700 horas 02 de agosto de 2018 de 1200 as 1600 horas 03 de agosto de 2018 de 1000 as 1600 horas 10 de outubro de 2018 de 1400 as 1700 horas 18 de janeiro de 2019 de 1100 as 1700 horas 29 de janeiro de 2019 de 1000 as 1700 horas Durante estes dez dias foi possível levantar seja por meio da observação direta ou de entrevistas as atividades criativas e produtivas dos agentes envolvidos na produção e no gerenciamento da Arena Dicró Sendo assim esta pesquisa utilizou o método qualitativo de análise de dados que consiste em obter conhecimento sobre a realidade e os fatos junto à fonte detentora Foi utilizada a pesquisa qualitativa verbal através de entrevistas com as pessoas envolvidas nos processos estudados sendo estas fontes primárias ligadas diretamente à atividade analisada e as fontes secundárias referindose às pessoas envolvidas indiretamente 19 na atividade A pesquisa qualitativa verbal foi realizada através de entrevistas iniciais semiestruturadas com o objetivo de identificar o papel funcional de cada membro da equipe gestora e sua visão sobre o funcionamento geral da Arena Dicró CRUZ 2006 No presente estudo a pesquisa qualitativa verbal pautouse pelas seguintes entrevistas Quadro 1 Cronograma de Visitas e Atividades para realização da pesquisa Data Início Término Duração Atividade Participantes 24072018 1400 1630 230 Reunião Geral de Apresentação da Proposta do TCC Lívia Manoel Rebeca e Ana 26072018 1300 1400 100 Acompanhamento das rotinas de Produção Lívia e Ana 26072018 1400 1600 200 Entrevista com Gerência Geral Lívia e Rebeca 26072018 1600 1700 100 Participação na reunião interna de Comunicação Lívia Rebeca Nyl Talita e Marina 27072018 1400 1500 100 Participação de reunião com parceiro SESC para conhecer o evento planejado e visita técnica para conhecer o espaço Lívia Ana e Marina e Representantes do SESC Ramos 27072018 1500 1540 040 Entrevista com a Produção Lívia e Ana 27072018 1540 1630 050 Participação da reunião técnica de produção Lívia Ana e Mateus 27072018 1630 1700 030 entrevista com equipe técnica de Som e Luz Lívia e Mateus 31072018 1030 1230 200 Participação da reunião semanal de equipe Lívia Ana Rebeca Fábio Marina Carol e Rose 31072018 1330 1500 130 Entrevista com coordenação de articulação e mobilização Lívia e Marina 31072018 1500 1700 200 Entrevista com equipe de comunicação Lívia e Nyl 01082018 1100 1300 200 Acompanhamento das rotinas administrativas Lívia e Carol 01082018 1400 1440 040 Participação de visita técnica com as organizadoras do evento Visibilidade Lésbica Lívia Ana Fábio e Equipe responsável pelo evento 01082018 1440 1530 050 Participação de visita técnica com as organizadoras do evento O tal do caminho Lívia Ana Fábio e Equipe responsável pelo evento 01082018 1530 1630 100 Entrevista com equipe técnica de Som e Luz Lívia e Fábio 01082018 1630 1700 030 Entrevista com a Produção Lívia e Ana 02082018 1200 1330 130 Entrevista com a Coordenação Geral Lívia e Rebeca 02082018 1430 1600 130 Entrevista com Administrativo Lívia e André 03082018 1100 1300 200 Entrevista com a Assistente Administrativo Lívia e Carol 03082018 1430 1600 130 Entrevista com equipe de comunicação Lívia Nyl e Thalita 10102018 1400 1700 300 Acompanhamento da montagem de uma peça teatral Lívia 11102018 1300 1500 200 Visita ao observatório de favelas e ao Bela Maré Lívia Izabela e Elionalva 18012019 1100 1700 600 Acompanhamento e auxílio na montagem do evento Mulheres Protagonistas Lívia e Fábio 29012019 1000 1700 700 Homologação dos fluxos de processos Toda equipe Fonte elaborada pela autora Observase portanto que este estudo resulta de um acompanhamento da rotina dos funcionários e trabalhadores da Arena Dicró por dez dias perfazendo o total aproximado de 47 horas entre os meses de junho de 2018 e janeiro de 2019 Neste período foram entrevistados direta ou indiretamente cerca de nove profissionais conforme registra a tabela acima As entrevistas e as coletas das informações necessárias para realização deste trabalho podem ser organizadas em algumas etapas conforme observamos abaixo 20 Figura 3 Etapas de atividades e entrevistas Fonte elaborado pela autora A primeira etapa para coleta de dados consistiu no entendimento e no conhecimento da instituição de estudo através de entrevista com Rebeca Brandão gestora geral da Arena Dicró e da apresentação do escopo e objetivo deste estudo Aqui tomouse conhecimento de todo o espaço cultural por meio de uma visita técnica seguida também de uma breve conversa com a produtora Ana Paula Gualberto A etapa seguinte contemplou entrevistas com os funcionários da equipe gestora da Arena Dicró conforme tabela 1 As entrevistas foram abertas porém direcionadas por perguntas objetivas a partir do andamento dos encontros com objetivo de obter o maior número de informações sobre as tarefas realizadas por cada entrevistado Ao final de cada entrevista foram realizadas perguntas no intuito de entender e de traçar o perfil estratégico da Arena através do conhecimento dos fatores de influência internos e externos conforme a perspectiva individual de cada funcionário A terceira etapa se traduz na visita nas instalações da instituição responsável pela cogestão da Arena Dicró o Observatório de Favelas Neste momento ocorreu a entrevista com a Diretora de projetos de arte e território do Observatório de Favelas Isabela Souza da Silva e com a Diretora Administrativa e Financeira Elionalva Sousa O objetivo foi o de entender o contexto de atuação da instituição e da origem da inserção da Arena Dicró neste contexto A última etapa do processo de pesquisa foi concluída em janeiro de 2019 com a homologação de todos os processos pela equipe da Arena Dicró 21 Além da pesquisa qualitativa verbal ao longo de todo este processo a pesquisa também se pautou por uma pesquisa qualitativa visual buscando entender o objeto de estudo através da observação CRUZ 2006 Foram observados os seguintes processos Reunião interna de Comunicação Reunião com parceiro SESC para conhecer o evento planejado e visita técnica para conhecer o espaço Reunião técnica de produção Reunião semanal de equipe Visita técnica com as organizadoras do evento Visibilidade Lésbica Visita técnica com as organizadoras do evento O tal do caminho Acompanhamento do suporte técnico na montagem da peça O Pequeno Príncipe Preto Acompanhamento e participação da montagem de iluminação cenário e som do evento Mulheres Protagonistas A pesquisa qualitativa visual proporcionou o entendimento prático dos processos e de suas etapas de maneira participativa No acompanhamento da montagem do evento Mulheres Protagonistas a pesquisa se pautou na observação e na participação das atividades conforme estavam sendo executadas permitindo assim a identificação de melhorias possíveis para a execução das atividades de forma a evitar retrabalho permitindo a redução do tempo de montagem O segundo momento da pesquisa que ocorreu de modo simultâneo ao primeiro momento foi o mapeamento dos processos a partir das informações e dados coletados na etapa de entrevistas O mapeamento iniciouse com o entendimento do ambiente interno e externo em que a Arena Dicró está inserida e do seu objetivo Em seguida foram identificados os processos que deveriam ser priorizados quanto ao mapeamento PAIM et al 2009 Devido às restrições da pesquisa optouse pelo mapeamento dos processos primários da Arena ou seja os processos que estão relacionados diretamente com a produção dos serviços prestados pela Arena Dicró CRUZ 2006 Os processos selecionados foram mapeados conforme são realizados na situação atual As Is da Arena Dicró As visitas a campo visaram em um primeiro momento a realização das entrevistas que buscaram compreender o funcionamento geral do espaço Em um segundo momento os encontros pautaramse nos processos respectivos a determinadas funções Por fim em um terceiro momento os encontros foram realizados no sentido de homologar os processos 22 mapeados a fim de garantir o máximo de adequação entre a realidade estudada e os processos modelados Após a conclusão da atividade de homologação dos processos mapeados a pesquisa seguiu com a identificação da necessidade de proposta de melhorias para os processos selecionados neste estudo Seguiuse com o redesenho dos processos e a criação de indicadores de desempenho para auxilar a gestão dos processos Por fim a conclusão deste estudo se deu por meio da apresentação dos resultados à equipe gestora da Arena Dicró por meio também da disponibilização da documentação produzida contendo os desenhos dos processos mapeados e a planilha com os indicadores propostos Em suma para uma melhor compreensão das etapas desta pesquisa descritas anteriormente considerese abaixo o processo de pesquisa sob a forma de um fluxo metodológico concebido com a mesma ferramenta utilizada no estudo de caso 23 Figura 4 Fluxo do processo Metodologia da Pesquisa Fonte elaborado pela autora 24 4 JUSTIFICATICA Nos últimos anos constatase a importância da Gestão de Processos enquanto metodologia para o entendimento do cotidiano das organizações visando sobretudo a proposição de melhorias e otimizações Contudo mesmo que este arcabouço metodológico seja bastante importante para a análise contemporânea das organizações observase uma lacuna explícita quanto à sua aplicação no setor cultural em geral e no de artes cênicas em particular Para inicialmente comprovar esta lacuna tendo em vista a sua transformação em oportunidade de pesquisa foi realizada uma análise bibliométrica na base Web of Science A Web of Science é um conjunto de bases de dados também conhecida como Science Citation Indexes através do Institute for Scientific Information ISI que tem como finalidade apoiar pesquisas científicas multidisciplinares Ela funciona do seguinte modo a partir de palavras chaves definidas pelo usuário como input a base retorna informações sobre publicações acadêmicas a respeito do tema Neste caso foram utilizadas as seguintes palavraschaves Engenharia de Processos e Negócios EPN e Cultura A pesquisa foi realizada primeiramente com a palavrachave Engenharia de Processos e Negócios e em seguida pelo termo Cultura Com base nos dados retornados na pesquisa foi elaborado o gráfico abaixo que demonstra que o número de citações que envolvem essas duas palavraschaves é extremamente baixo quando comparado àquele referente aos artigos que apresentam o termo EPN Como exemplo temse o ano de 2016 de um total de quinhentos e vinte e sete 527 artigos envolvendo o terno engenharia de processos de negócios somente vinte 20 também contemplam a palavra cultura Isto representa apenas 38 das publicações 25 Gráfico 1 Publicações Web of Science para as palavraschaves EPN e cultura Fonte Web of Science Outra base de dados analisada foi a Scopus uma base referencial da editora Elsevier disponibilizada pelo Portal de Periódicos da Capes A pesquisa foi realizada de maneira semelhante à pesquisa na base Web of Science a partir das palavraschaves engenharia de processos de negócios e cultura O resultado obtido foi representado no gráfico abaixo Gráfico 2 Publicações Scopus para as palavraschaves EPN e cultura Fonte Scopus Como verificado anteriormente a base Scopus confirmou a disparidade entre o número de publicações que citam o termo Engenharia de Processos de Negócios bem como 26 aquelas onde a expressão surge em conjunto com o termo Cultura O destaque é para o ano de 2008 onde de mil novecentas e vinte e duas 1922 publicações sobre Engenharia de Processos e Negócios foram encontrados apenas cento e cinquenta e duas 152 78 que citam a palavra cultura Por fim foram analisadas as publicações entre os anos de 2010 a 2017 dos Anais do Encontro Nacional de Engenharia de Produção ENEGEP realizado pela Associação Brasileira de Engenharia de Produção ABEPRO A pesquisa confirmou a lacuna anteriormente apresentada pelas bases Web of Science e Scopus Como conclusão podese dizer que o baixo índice de publicações envolvendo a Gestão de Processos e o setor cultural fica evidenciado nas três análises realizadas comprovando a deficiência de pesquisas envolvendo estas duas disciplinas Quadro 2 Publicações ENEGEP Ano Publicações Totais Área Gestão de processos produtivos Gestão de processos produtivos cultura 2017 1301 477 66 3 2016 1118 432 53 1 2015 1062 368 44 5 2014 1009 313 54 1 2013 832 281 43 0 2012 1035 327 40 0 2011 1072 347 44 0 2010 1366 415 62 1 ENEGEP Fonte ENEGEP Tendo constatado acima a lacuna existente entre a aplicação da Gestão de Processos e a gestão do setor cultural optouse por realizar no contexto deste trabalho a aproximação entre as duas áreas Neste sentido o esforço aqui é o de sobretudo auxiliar os gestores culturais em seus processos de gerenciamento tendo como pressuposto a importância do setor cultural para o desenvolvimento socioeconômico baseado na formação educativa e cultural da sociedade Neste sentido é possível falar com Paul Tolila que pensar o gerenciamento do setor cultural é assim como pensar a sua economia uma arma para a cultura Uma arma de que o setor cultural deve se apossar para melhorar sua própria visão das coisas defender suas escolhas e sua existência participar de maneira ativa do seu desenvolvimento futuro TOLILA 2007 p 19 5 REFERENCIAL TEÓRICO 27 Neste capítulo serão revisitados alguns conceitos chaves para a elaboração do trabalho em especial Gestão de Processos Posicionamento Estratégico e Cadeia de Valor Buscase assim um entendimento básico de noções fundamentais da metodologia utilisada no estudo caso apresentado no próximo capítulo 51 Gestão de Processos A Gestão de Processos é definida por um conjunto articulado de tarefas permanentes para projetar e promover o funcionamento e o aprendizado sobre processos PAIM et al 2009 p 139 A definição e a aplicação da Gestão de Processos resultam do desenvolvimento de alguns paradigmas em especial a melhoria de operações e a melhoria de processos que permitiram conceber um tipo de gestão organizacional baseada em processos PAIM et al 2009 O Sistema Toyota de Produção STP foi um dos precursores para a gestão de processos no momento em que agregou à melhoria das operações questões relacionadas à tecnologia às competências bem como à integração entre esses componentes Além deste sistema surgem entre os anos 1980 e 1990 teorias que complementam este modelo de gestão tais como a Teoria das Restrições a Reengenharia de Processos e os conceitos da Gestão da Qualidade PAIM et al 2009 O STP alterou a visão de melhoria local das operações para uma otimização de todo o processo produtivo ao acrescentar técnicas e princípios que tinham como foco não apenas as operações isoladas mas sim todas as atividades necessárias para a satisfação de seus clientes Algumas das técnicas e dos princípios do STP são kanban automação redução de perdas qualidade melhorias no arranjo físico entre outros que formam um conjunto de práticas interdependentes PAIM et al 2009 Mesmo que a Gestão de Processos esteja bastante próxima do STP devese dizer que a mudança para este modelo foi realizada paulatinamente durante todo o século XX por meio da difusão de teorias técnicas e princípios que se caracterizam pela identificação de melhorias em todas as etapas e atividades da produção cabendo aqui destacar Administração Científica Sistema Toyota de Produção Teoria das Restrições Reengenharia de Processos e o Sistema de Controle da Qualidade Total PAIM et al 20019 Para uma compreensão justa da Gestão de Processos fazse necessária a conceituação do termo processo Na literatura existem algumas definições que apresentam pontos de vista distintos e complementares para este conceito Em primeiro lugar é preciso dizer que a definição de processos de negócios consiste na ampliação da visão de processos como 28 processos produtivos ou seja as etapas de transformação manufatureira estreitamente vinculados ao paradigma tayloristafordista Já os processos de negócios envolvem além de máquinas e softwares pessoas e trocas de informações agregando valores e conhecimento ao longo de suas atividades BALDAM et al 2014 Para Gonçalves 2000 toda organização que entrega ao seu cliente um produto ou serviço possui processos em sua estrutura sendo o processo definido como um conjunto de atividades necessárias para a transformação de entradas em saídas adicionando valor no decorrer desta transformação GONÇALVES 2000 Já Hammer e Champy 1997 conceituaram processos como conjuntos de atividades que se realizadas em parceria agregam valor ao produto final entregue ao cliente SORDI 2008 Davenport 1994 também contribui para a definição de processos aoconceituálos como atividades organizadas com início e fim definidos assim como suas entradas e saídas SORDI 2008 Antunes 2006 assim como Davenport 1994 afirma que um processo é um fluxo de matérias informações ou ideias através do tempo e espaço PAIM et al 2009 Os processos envolvem fluxos de trabalho ou seja o deslocamento das entradas ao longo do processo até a sua transformação em saídas o produto ou serviço oferecido pela organização Os fluxos podem ser de materiais de informações e de conhecimentos GONÇALVES 2000 Cruz 2003 também define processos como a introdução de insumos entradas num ambiente formado por procedimentos normas e regras que ao processarem os insumos transformamnos em resultados que serão enviados saídas aos clientes do processo CRUZ 2003 p63 Para ele Processo de Negócio é o conjunto de atividades para realizar tal transformação agregando valor ao produto ou serviço final que será entregue ao cliente CRUZ 2003 Segundo PAIM et al 2009 o reconhecimento dos processos executados por uma organização passa por algumas etapas como a identificação dos objetos de fluxo dos processos que podem ser materiais informações ou ideias as atividades necessárias para que esses objetos de fluxo sejam transformados no produto ou serviço destinado ao cliente além dos recursos organizacionais envolvidos no processo Além das atividades dos recursos e dos objetos de fluxo os processos organizacionais de uma determinada empresa seja ela de qualquer área de atuação uma organização pública ou privada com ou sem fins lucrativos CRUZ 2003 são compostos por três componentes principais pessoas procedimentos e tecnologia GONÇALVES 2000 A identificação e a definição do que está envolvido em um processo organizacional possibilita o gerenciamento e 29 o controle do tempo do custo bem como da qualidade mesma do processo PAIM et al 2009 Os processos são dinâmicos e constituídos de variáveis que podem implicar em mudanças em si mesmos a partir da evolução do ambiente externo e interno ao qual a organização está inserida A medida em que ocorrem alterações no ambiente externo a organização necessita ajustar seu ambiente interno para que os impactos dessas alterações sejam minimizados Para isso ela precisa rever seus processos e documentar as lições aprendidas com as mudanças PAIM et al 2009 Os processos de uma organização podem ser classificados em dois tipos primários e secundários Os processos primários referemse àqueles que agrupam atividades relacionadas diretamente à produção do produtoserviço destinado ao cliente Complementarmente os processos secundários são aqueles que apoiam os processos primários CRUZ 20031 Outra classificação bastante útil ao mapeamento diz respeito ao nível de desagregação das informações Neste sentido os processos podem ser visualizados e definidos conforme sua delimitação em macroprocessos processos e subprocessos Segundo Maranhão 2011 esta delimitação do processo depende do nível de detalhamento com que a organização deseja visualizalos A visão de macroprocessos representa uma maior abrangência do processo já os processos são as divisões do macroprocesso e os subprocessos as divisões dos processos MARANHÃO et al 2011 Com a evolução das organizações e das tecnologias que as estruturam a gestão organizacional baseada através de uma estrutura funcional passou a ser limitada e ineficiente ao atendimento de melhorias devido à necessidade de acompanhamento e de controle das atividades envolvidas em cada processo abrindo assim caminho para o conceito e a aplicação da gestão de processos PAIM et al 2009 Sendo assim a gestão de processos é uma abordagem centrada nos consumidos para sistematicamente gerir mensurar e melhorar todos os processos da empresa através do trabalho de equipes multifuncionais e da ampliação do poder dos empregados LEE DALE apud PAIM et al 2009 Com isso há uma nova perspectiva para a estrutura organizacional cujo conhecimento é de suma importância para a Gestão de Processos PAIM et al 2009 Para gerir uma organização através de seus processos é necessário desenvolver ações para que estes sejam coordenados controlados acompanhados e priorizados de acordo com o alcance de sua estratégia PAIM et al 2009 Essas ações são executadas e determinadas através da 1 Notese aqui que a divisão entre processos primários e secundários soa análoga à classificação das atividades de valor segundo Michel Porter que as divide em atividades primárias e de suporte Esta proximidade classificatória entre processos e atividades é pressuposta neste estudo de caso 30 atribuição dos papéis funcionais para cada colaborador da organização CRUZ 2006 Contudo a gestão de processos ao tratar de uma mudança na forma com que as organizações gerenciam suas atividades deve ser incorporada à cultura organizacional PAIM et al 2009 visto que a organização e todos os seus colaboradores devem estar mobilizados em função da melhoria dos processos organizacionais e não apenas no desenvolvimento de uma área funcional específica deixando de lado os objetivos estratégicos da organização A estrutura organizacional é um dos alicerces para o modelo de gestão de processos pois é através dela que a organização define a maneira como comanda sua produção para alcançar seus objetivos A representação da estrutura de uma empresa por um organograma informa interna e externamente como é sua hierarquia e quais as funções existentes PAIM et al 2009 Figura 5 Alternativas de estrutura organizacionais Fonte Paim et al 2009 Para Paim et al 2009 uma das maneiras de uma organização se estruturar para atuar através da gestão de processos é a gestão funcional através de processos transversais que implica em uma estrutura organizacional funcional porém com decisões e trabalhos pautados na especialização dos envolvidos pelo desenvolvimento das atividades dos processos Uma das consequências desse tipo de estrutura é a maior autonomia das funções especializadas no processo provocando a redução no tempo de tomada de decisão PAIM et al 2009 A segunda maneira de estruturação é a Gestão por Processos na qual os processos sobrepõemse em relação à estrutura funcional sendo o processo decisório fundamental aos processos e seus envolvidos PAIM et al 2009 Na figura acima estão ilustrados os tipos de processos e suas respectivas estruturas organizacionais 511 Modelagem de Processos 31 Para Cruz 2006 o que fornece a organização o conhecimento de como e quando o processo é realizado e quem e para quem o realiza é a determinação de sua sequência lógica através das informações coletadas sobre cada processo Sendo assim o mapeamento dos processos operacionais da Arena Dicró visa documentar as atividades realizadas e necessárias em cada processo para que de forma visual possam ser consultadas quando necessário e a partir disso possam surgir propostas de melhorias pois para melhorar algo é preciso conhecêlo primeiro O mapeamento de processos em qualquer organização é realizado através da determinação de dois tipos de metodologias a de mapeamento e a metodologia de modelagem A metodologia de mapeamento utilizada aplicada aos processos da Arena Dicró pautouse nos passos apresentados na figura 6 proporcionando o conhecimento do processo como é executado atualmente denominado As Is O mapeamento do processo As Is tem como objetivo a documentação dos processos possibilitando sua gestão e identificação de melhorias CRUZ 2006 Figura 6 Metodologia de identificação e mapeamento utilizada na Arena Dicró Fonte elaborado pela autora Em relação a metodologia de modelagem a foi selecionada a metodologia o BPMN Business Processes Modeling Notation Essa metodologia consiste em uma notação gráfica através de diagrama de processos BALDAM 2014 Na notação BPMN as atividades são reunidas sequencialmente e interligadas em um modelo gráfico PAIM et al 2009 Esta notação consiste no agrupamento sequencial das atividades resultando em um diagrama de fluxo através da utilização de símbolos MARANHÃO 2011 Para a modelagem dos processos da Arena Dicró utilizouse o software Bizagi uma ferramenta gratuita que utiliza a notação BPMN para o desenho gráfico de processos 32 512 Indicadores de Desempenho Paim et al 2009 p 72 afirma que Com um sistema de medição de desempenho é possível comunicar estratégia e clarear valores identificar problemas e oportunidades entender processos melhorar o controle e planejamento identificar momentos e locais de ações necessárias mudar comportamentos tornar possível a visualização de trabalhos envolver pessoas fazer parte ativa da remuneração funcional e facilitar a delegação de responsabilidades A gestão de processos está relacionada ao registro do desempenho diário e cotidiano dos processos O registro de dados e resultados obtidos pelos processos fornecem os insumos para a definição de uma base medição de desempenho Essa definição é determinada pelos objetivos estratégicos que orientam a tomada de decisões através de estimativas e acompanhamento PAIM et al 2009 A partir da base de dados individuais ou combinados são definidos os indicadores de desempenho MARANHÃO MACIEIRA 2010 Figura 7 Processo sob controle Fonte Adaptado de Maranhão Macieira 2010 Assim os indicadores de desempenho têm como função mensurar a performance dos processos PAIM et al 2009 p217 O acompanhamento e o controle de dados e métricas deve ser periódico podendo ser facilitado pela utilização de gráficos de controle PAIM et al 2009 A gestão organizacional relacionase com os indicadores de desempenho através da necessidade de orientação para resultados globais por meio da modelagem de processos de instrumentos de controle e do acompanhamento dos resultados da organização A modelagem de processos ao permitir a identificação dos inputs e outputs dos processos determina as necessidades de mensuração destes A definição dos indicadores de uma organização deve considerar a importância do conhecimento e da gestão de seus resultados globais possibilitando a aproximação desta com seus objetivos estratégicos PAIM et al 2009 Os indicadores requerem acompanhamento e gestão para que sejam eficientes Para isto a 33 necessidade de registro e de controle dos dados e resultados se mostra imprescindível No âmbito deste trabalho pretendese por meio da modelagem de processos propor alguns indicadores que informem à Arena Dicró sobre o desempenho de suas práticas culturais Para isso é necessário também definir o seu posicionamento estratégico como se verá a seguir 52 Posicionamento Estratégico Para mapear os processos de uma organização é necessário primeiramente conhecêla Isso implica em identificar sua estratégia suas metas e seus objetivos sua estrutura organizacional e a relação entre elas e com as operações realizadas PAIM et al 2009 A estratégia de uma organização é o caminho escolhido para alcançar seus objetivos por meio da alocação de recursos e de atividades PAIM et al 2009 A compreensão do funcionamento de uma organização e de sua estrutura pode ser obtida através da criação de uma Visão Global de Processos BALDAM et al 2014 Este olhar para a organização permite o conhecimento de seus processos desde o nível estratégico ao operacional mesmo que esses processos não estejam documentados BALDAM et al 2014 A gestão organizacional através de processos exige o alinhamento entre a estratégia a estrutura e os processos organizacionais Para isto existem ferramentas como a Cadeia de Valor a Visão Baseada em Recursos VBR a Análise SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats e o Balanced Scorecard BSC todos relacionando estratégia e processos PAIM et al 2009 No nosso caso a ferramenta selecionada para identificar a relação entre a estratégia e os processos organizacionais existentes na Arena Dicró foi a Cadeia de Valor Conforme Porter toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar produzir comercializar entregar e sustentar seu produto PORTER 1996 p 33 A Cadeia de Valor reúne as atividades que agregam valor para a organização Através delas são criados os produtos ou serviços disponibilizados pela empresa para seus consumidores Por atividade entendese o conjunto de instruções conhecidas como procedimentos normas e regras mãodeobra e tecnologias cujo objetivo é o de processar as entradas para produzir parte do produto de um processo a fim de atender aos objetivos de sua função dentro da organização CRUZ 2012 p 78 Conforme Porter 1996 a estratégia de uma organização é composta por um conjunto de atividades interrelacionadas Na bibliografia analisada os conceitos de atividades de valor e processos propostos respectivamente por Porter 1996 e Paim 2009 se aproximam a partir da visão da Cadeia de Valor como uma ferramenta que contribui para reforçar que os processos são uma estrutura 34 de agregação de valor e que processos secundários ou de suporte devem ser integrados às atividades finalísticas ou primárias para melhor responder à estratégia PAIM et al 2009 p54 Paim et al 2009 afirma que a Cadeia de Valor é a ferramenta mais adequada para que as organizações se aproximem de suas estratégias através da identificação e da análise de seus processos envolvendo as atividades primárias e secundárias propostas por Porter internas e externas à organização e suas interfaces e relações A aproximação dos conceitos de atividades de valor e processos é relatada por Kaplan Norton 1997 quando afirmam que a Cadeia de Valor de uma organização é composta por um conjunto de processos que possuem como objetivo agregar valor aos seus produtos ou serviços e garantir o retorno financeiro Eles ainda propõem uma Cadeia de Valor genérica a partir dos processos de inovação operações e serviços pósvenda conforme figura abaixo Figura 8 A Perspectiva dos processos internos O modelo Cadeia de Valores Genérica Fonte Adaptado de Kaplan Norton 1997 p102 Neste trabalho as atividades de valor de Porter 1996 serão tratadas como macroprocessos de valor que agregam os processos de valor conforme suas similaridades Através da Cadeia de Valor é possível identificar os processos primários e os processos de suporte de uma organização que abrigam suas atividades de valor e a relação e integração entre eles PAIM et al 2009 De acordo com Porter 1996 uma Cadeia de Valor genérica divide as atividades primárias em cinco categorias logística interna operações logística externa marketing e vendas e serviço As categorias de atividades integram vários processos conforme o posicionamento estratégico da organização Já as atividades secundárias ou de apoio são categorizados em infraestrutura desenvolvimento de tecnologia gerência de recursos humanos e aquisição Mas como esta Cadeia de Valor poderia ser útil ao universo cultural 35 Figura 9 Cadeia de Valores Genérica Fonte PORTER 1989 p 35 A Cadeia de Valor apresenta as ligações entre as atividades primárias e secundárias subsidiando decisões estratégicas e proporcionando uma visão profunda do funcionamento da organização e do papel que cada atividade desempenha na agregação de valor ao produto ou serviço final Por meio dela é possível identificar os processos que reúnem todas as atividades necessárias para a disponibilização do produto ou serviço para o cliente final VOLDERE et al 2017 Esta ferramenta analítica é utilizada em todos os setores da economia através da identificação de suas atividades de valor e interligações Segundo os autores dentro do conceito de Cadeia de Valor podese definir uma Cadeia de Valor Criativa onde os atores de uma dada organização criativa atuam na criação na produção na disseminação na exibição e na preservação dos produtos e serviços Para a produção de um produto ou serviço cultural é necessário assim como na indústria seguir os elos da Cadeia de Valor própria ao setor Para Preece 2011 a Cadeia de Valor das artes cênicas deve considerar as seguintes atividades primárias programação pessoal promoção e produção Em cada organização de artes cênicas são identificadas pelo menos duas dessas atividades em seu cotidiano sendo que a definição clara de atuação em uma das extremidades a criação ou a apresentação não é vista na maioria das organizações criativas podendo ser realizadas as quatro atividades porém com o foco dedicado a uma delas Pois para Preece 2011 as organizações do setor criativo desempenham atividades sequenciais que envolvem a criação de ideias o planejamento físico e financeiro a disponibilização e a seleção de recursos a venda de 36 bilhetes os ensaios e por fim a exibição Ela ainda afirma que algumas destas atividades podem ser realizadas externamente a organização o que vai depender da estratégia específica de cada organização Abaixo podemos observar a Cadeia de Valor proposta por Preece Figura 10 Cadeia de Valor das artes cênicas Fonte PREECE 2011 p5 Devido à competitividade própria do setor cultural uma organização criativa acaba se especializando em determinados processos da Cadeia de Valor ficando os demais processos a cargo de parcerias e contratos com outras organizações Isto é válido tanto para os processos operacionais como para os processos de suporte À medida que essas organizações adquirem experiência e amadurecimento institucional elas passam a dominar os processos de sua Cadeia de Valor buscando estabilidade e crescimento PREECE 2011 Analisando as Cadeias de Valor propostas por Porter e Preece é possível observar que o conceito e aplicação da Cadeia de Valor se mantém nas duas propostas porém para indústrias distintas Por mais que a Cadeia de Valor se mantenha notase que as atividades definidas por Preece são bastante distintas daquelas definidas por Porter Isto se justifica sobretudo pela natureza da atividade cultural aqui focalizada as artes cênicas Considerando que o principal serviço de uma organização de artes cênicas é oferecer uma experiência efêmera e ao vivo compartilhada por atores e público podese compreender a proposta da Cadeia de Valor de Preece Do ponto de vista das atividades primárias ela se inicia na Programação que substitui por sua vez a Logística Interna de Porter atividade que se traduz 37 no recebimento e no armazenamento de insumos mas que no caso do setor das artes cênicas está relacionada ao recebimento e à programação dos eventos e apresentações onde a criação é realizada externamente à organização A atividade Pessoal vista na Cadeia de Preece pode ser comparada a atividade Serviço de Porter pois as duas estão associadas à prestação de um serviço para o cliente no caso das artes cênicas os artistas e associados são os responsáveis por agregar valor ao produto cultural oferecido Podese relacionar ainda a Promoção com o Marketing e Vendas de Porter em ambos o produto é oferecido e divulgado para o cliente Por fim a atividade de Produção de Preece está associada às atividades de Operações e logística externa de Porter pois é nesta atividade que no setor criativo é produzido e exibido ao público o produto cultural sendo consolidado por Preece em uma única atividade de valor Outro modelo de Cadeia de Valor voltado às artes cênicas é concebido por Voldere et al 2017 que a conceitua como uma sequência de atividades durante as quais o valor é adicionado a um novo produto ou serviço à medida que ele vai da invenção à distribuição final Afirma ainda que a Cadeia de Valor de uma organização é formada por processos que se relacionam para a produção de um produto ou serviço Sendo assim uma Cadeia de Valor fornece às organizações culturais a visualização da relação entre suas atividades funcionais que criam valor auxiliando na definição e criação de políticas internas e externas e tomadas de decisão VOLDERE et al 2017 O modelo genérico de Cadeia de Valor apresentado por Voldere et al 2017 para as atividades criativas indica que os processos operacionais consistem em Criação Produção Publicação Divulgação e Comércio Exposição recepção e transmissão Esta Cadeia de Valores inclui ainda atividades de apoio e atividades de terceiros considerados necessários para a criação de valor quais sejam Preservação e Acervo Educação e Treinamento Gestão e Regulação 38 Figura 11 Modelo de cadeia de valor criativa estilizada Fonte VOLDERE et al 2017 p10 A justaposição das duas Cadeias de Valor voltadas às artes cênicas revela abordagens bastante distintas entre si De um lado há a proposição de Preece para quem as atividades primárias se traduzem em quatro categorias da ProgramaçãoCuradoria à Produção De outro lado Voldere et al batizam suas quatro categorias de atividades primárias de modo bastante diferente partindo da Criação à Exibição Qual destas Cadeias de Valor seria mais adequada Não existe uma resposta única para esta pergunta De fato o que se observa na comparação entre os dois modelos é menos uma oposição do que uma complementaridade Pois no modelo de Preece o foco parece recair nas Organizações de artes cênicas isto é edifícios teatrais que recebem produções já criadas anteriormente A função deste equipamento cultural é portanto servir como um ponto de encontro entre artistas obra e público Este é o motivo principal pelo qual a atividade de criação repousa fora da Cadeia de Valor cujo início se dá justamente na ProgramaçãoCuradoria isto é seleção de espetáculos Sendo assim uma vez compreendido que a Cadeia de Valor proposta por Preece se concentra nas organizações de artes cênicas podese facilmente observar que todas as demais atividades estão associadas à realidade específica destas instituições governança administração levantamento de doações e abrangência esta última por exemplo característica de organizações não governamentais que buscam conferir acesso a produtos e serviços a comunidades que não o teriam de outro modo O caso da Cadeia de Valor proposta por Voldere et al é distinto Para nos aproximarmos deste modelo de Cadeia de Valor é necessário recorrer antes ao conceito de ciclo cultural concebido em 2009 pela UNESCO Em tese qualquer produto cultural em 39 sua produção passa pelas etapas deste ciclo As etapas estão interrelacionadas e mostram que um produtor de conteúdo cultural também pode ser um consumidor deste mesmo conteúdo2 VOLDERE et al 2017 Figura 12 Ciclo cultural criado pela UNESCO Fonte Adaptado de VOLDERE et al 2017 p36 O ciclo cultural tem como objetivo demonstrar a importância do conhecimento das atividades e dos recursos necessários pelas organizações criativas para a produção de um conteúdo cultural seja ele produtos ou serviços VOLDERE et al 2017 Cada etapa deste ciclo permite entender o fluxo de informações de uma cadeia de valor criativa A etapa de criação está relacionada ao desenvolvimento de ideias e conteúdos culturais VOLDERE et al 2017 A etapa de produção e disseminação consiste na produção de produtos ou serviços culturais transformando a ideia em um produto final e na comunicação e promoção deste conteúdo cultural aos seus espectadores VOLDERE et al 2017 2 Neste caso o ciclo se manifesta mais como uma espiral histórica na medida em que os artistas são também um dos principais fruidores de obras de arte caracterizando segundo Pierre Bordieu um campo artístico relativamente autônomo BOURDIEU 2007 p 101 Um exemplo pode ajudar as dezenas de quadros que Pablo Picasso 18811973 cria a partir de uma única tela Las Meninas 1656 de seu conterrâneo Diego Velázquez 15991660 40 A exposiçãorecepçãotransmissão implica na exibição ao vivo do conteúdo ou sua disponibilização física ao público consumidor VOLDERE et al 2017 O ciclo cultural apresenta as etapas necessárias para a transformação de uma ideia em um produtoserviço cultural assim como uma indústria transforma sua matériaprima em seu produto final que será comercializado a seus clientes Notase aqui portanto a importância do modelo original de Porter para o desenvolvimento da Cadeia de Valor Cultural Sendo assim a Cadeia de Valor de qualquer empresa seja qual for seu setor econômico parte da definição de Porter 1989 onde toda organização é constituída de atividades que visam projetar produzir comercializar entregar e sustentar seu produto ou serviço entregue ao seu cliente Uma Cadeia de Valor reúne as atividades operacionais e as atividades necessárias para apoiar a organização e o seu funcionamento apresentando sua estratégia Ressaltase que independentemente do tipo de organização bem como do produto ou serviço que esta produza a Cadeia de Valor consistirá nessas cinco etapas principais definidas por Porter 1989 No caso de um equipamento cultural projetar deve ser compreendido como realizar a programação e a curadoria das atividades no caso de um grupo ou companhia teatral projetar é criar um novo espetáculo No caso da Arena Dicró como veremos a seguir teremos um modelo híbrido Sendo assim para as organizações criativas podese associar a etapa projetar de Porter 1989 a etapa de criação proposta pelo ciclo cultural da UNESCO VOLDERE et al 2017 Já a etapa de produção é citada por esses dois autores estando presente em todos os tipos de organizações produtivas A comercialização citada por Porter 1989 para a indústria criativa é substituída pela etapa de disseminação do ciclo cultural VOLDERE et al 2017 Por fim as etapas de entrega e sustentação do produto ou serviço comparamse as etapas de exposiçãorecepçãotransmissão do setor criativo onde o produto cultural é entregue ao público Analisando o ciclo cultural e as especificidades de organizações produtoras de conteúdo cultural Voldere et al 2017 propõe uma cadeia de valores genérica para as artes cênicas conforme o que segue Notese que esta nova Cadeia de Valor específica às artes cênicas inclui alguns elementos presentes na Cadeia de Valor de Preece mas deixados de lado no primeiro modelo de Voldere em especial o fundraising que surge aqui como uma etapa fundamental que conecta a criação e a produção Ao detalhar mais as interrelações entre as macro atividades esta nova Cadeia de Valor torna explícitos muitos processos 41 fundamentais ao processo de criação e de produção de um espetáculo ao vivo o suporte técnico luz e som mas também cenário e figurino a promoção em especial os folhetos e programas a serem distribuídos para o público a relação com os espaços de atuação os equipamentos culturais com as bilheterias e ticketeiras como ingressocom bem como os produtos e exibições suplementares transmissão ao vivo ou por dvd Além disso notase também que esta cadeia inclui como funções de suporte as relações com autoridades públicas institutos culturais e diretores de Marketing CMO Figura 13 Cadeia de Valor estilizada para as artes cênicas Fonte VOLDERE et al 2017 p63 Em síntese a Cadeia de Valor de uma organização de artes cênicas leva em consideração as etapas necessárias para a produção de performances ao vivo que são consideradas como bens complexos devido à interrelação entre todos os agentes acima mencionados bem como à dificuldade de mensuração de valor e do impacto que este tipo de produto cultural leva a seu consumidor VOLDERE et al 2017 Mesmo assim por meio desta nova Cadeia de Valor adaptada aos desígnios das artes cênicas podemos nos aproximar da complexidade característica deste processo criativo conforme se verá posteriormente 42 6 ESTUDO DE CASO MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA ARENA DICRÓ 61 OS EQUIPAMENTOS CULTURAIS FLUMINENSES Equipamentos culturais constituem em espaços destinados à prática cultural em suas mais diversas formas de linguagem oferecendo ao seu público um lugar de criação e de exibição artística que visa a integração com o território ao qual está localizado SANTOS DAVEL 2018 Segundo Coelho 1997 um equipamento cultural pode ser conceituado como uma edificação destinada à prática cultural oferecendo serviços criados interna ou externamente em um determinado espaço físico O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 2014 ressaltou a importância e contribuição dos equipamentos culturais para a sociedade brasileira visto que estes expressam o seu potencial da manifestação criativa simbólica comercial e associativa O município do Rio de Janeiro abriga 62 equipamentos culturais dos quais 57 são municipais Os equipamentos estão distribuídos em Arenas Bibliotecas Centros Culturais Cinemas Lonas e Areninhas Museus e Teatro que estão localizados em cinco áreas de planejamento delimitadas pela Prefeitura do município SMC 2016 As arenas cariocas são equipamentos culturais públicos localizados nas zonas Oeste e Norte do município Esses equipamentos possuem características como teatro coberto climatizado com palco italiano e no formato de arenas Esses equipamentos possuem estrutura de iluminação e sonorização para a realização de eventos SMC 2016 Tabela 1 Equipamentos culturais da cidade do Rio de Janeiro Fonte Relatório de Gestão Secretaria Municipal de Cultura 2016 43 Os equipamentos culturais cariocas estão distribuidos entre as cinco áreas de planejamento determinadas pela Prefeitura da cidade do Rio de Janeiro conforme mapa abaixo Figura 14 Mapa dos espaços culturais por área de planejamento Fonte Relatório de Gestão SMC 20132016 Observase no mapa que nas áreas de planejamento AP3 AP4 e AP5 apesar de territorialmente serem as maiores áreas possuem a menor concentração de equipamentos culturais Em contrapartida são nessas áreas onde se encontram a maioria das lonasareninhas e arenas cariocas conforme se observa no gráfico abaixo Gráfico 3 Percentual de ocupação territorial do município do Rio de Janeiro 44 Fonte Prefeitura do Rio de Janeiro Equipamentos culturais como as lonasareninhas surgiram a partir da articulação de membros da sociedade civil juntamente com o poder público através da Secretaria Municipal de Cultura e da Prefeitura do Rio de Janeiro sendo estes edifícios originalmente as lonas utilizadas para alojar as Organizações não governamentais ONGs no Aterro do Flamengo durante a Eco92 A criação desses equipamentos culturais tinha como objetivo a valorização da cultura territorial desses espaços priorizando grupos artísticos regionais DIAS 2012 As Arenas cariocas surgem em 2012 a partir do projeto das lonas culturais em bairros periféricos cariocas com a intenção de proporcionar conteúdo cultural em regiões onde a oferta é restrita Assim como as lonas culturais as arenas visam levar ao seu público conteúdo diversificado com forte presença de grupos artísticos locais e com identificação com o território com ingressos a preços populares ou mesmo entrada franca DIAS 2012 De acordo com o relatório de gestão de 20132016 da Secretaria Municipal de Cultura do Rio de Janeiro das quatro arenas existentes na cidade três delas estão localizadas na área de planejamento AP3 e uma na AP5 Já em relação as lonas e areninhas das dez existentes 4 estão na AP3 e 5 na AP5 Analisando dados do Instituto Pereira Passos sobre o IDS índice de desedvolvimento social é possível afirmar que estas regiões possuem os menores índices que levam em consideração variáveis como saneamento básico qualidade habitacional grau de escolaridade e renda média A área de planejamento AP3 possui IDS igual a 0591 e a AP5 IDS de 0554 ambas inferiores ao IDS do município que é igual a 0609 BONIFÁCIO AYRES FRIQUES 2016 Tabela 2 Índice de Desenvolvimento Social por Área de Planejamento Área de Planejamento IDS AP1 0600 AP2 0710 AP3 0591 AP4 0624 AP5 0554 Fonte Instituto Municipal de Urbanismo Pereira Passos A presença de lonas e arenas em regiões onde o IDS é inferior ao do município tem como objetivo fornecer a população a possibilidade de acesso à cultura tendo em vista a baixa oferta de produtos culturais nessas regiões Além disso as ofertas culturais desses equipamentos estão diretamente relacionadas ao território em que estão instalados ocorrendo 45 a valorização dos profissionais locais e o incentivo para que novos talentos sejam desenvolvidos Conforme Laraia 2001 p69 pessoas de culturas diferentes riem de coisas diversas essa afirmação corrobora com a importância da identificação territorial desses equipamentos A baixa oferta de equipamentos culturais é um problema nacional Segundo Frederico Barbosa Silva 2007 o Brasil é um verdadeiro arquipélago formado por microilhas uma espécie de Polinésia cultural SILVA 2007 apud FRIQUES 2016 onde os equipamentos culturais existentes estão concentrados nas regiões Sudeste Sul e CentroOeste conforme dados da Pesquisa de Perfil dos Estados e Municípios Brasileiros divulgada em 2014 pelo IBGE IBGE 2014 Tendo em vista o baixo número de equipamentos culturais tanto no Brasil quanto na cidade do Rio de Janeiro é de extrema importância a valorização e a preservação desses espaços em busca da promoção da cultura a toda a população carioca Os equipamentos culturais são responsáveis por promover a cultura através da diversidade de linguagens proporcionando à comunidade artística um espaço para aprendizado e divulgação de seu trabalho SANTOS DAVEL 2018 Apesar dos benefícios e da importância dos equipamentos culturais os espaços cariocas sofrem frequentemente com a falta de verba para sua gestão Um exemplo é a Arena Carioca Jovelina Pérola Negra localizada no bairro da Pavuna com público mensal de dez mil pessoas que esteve próximo de fechar as portas no mês de dezembro de 2018 devido ao atraso no repasse de verba pela Secretaria Municipal de Cultura da Cidade do Rio de Janeiro ficando sete meses com uma verba destinada a quatro meses de gestão Essa Arena é cogerida pela SMC e por uma ONG atuante na área cultural ESQUERDA DIÁRIO 2018 de modo bastante semelhante ao nosso objeto de estudo a Arena Dicró Ainda sobre os equipamentos em áreas periféricas da cidade o jornal O Globo divulgou em novembro de 2018 que após vinte e cinco anos da inauguração da primeira Lona Cultural a Lona Elza Osborne localizada em Campo Grande as lonas culturais cariocas sofrem com atrasos nos repasses falta de verbas para cachês além da violência que assola essas regiões da cidade O GLOBO 2018 Podese afirmar que os equipamentos públicos de forma geral nos últimos anos vêm lutando para manterem suas portas abertas independente de sua localização O teatro municipal está se reestruturando e buscando através da nova gestão meios de manter sua programação apesar da excassez de recursos outros cinco teatros dos doze equipamentos 46 municipais existentes nas cidades do Rio de Janeiro correm o risco de interromperem seu funcionamento pelo mesmo motivo O GLOBO 2019 Equipamentos culturais são fontes de aprendizado além de proporcionarem a seu público um ambiente de interação sóciocultural Sendo assim sua existência é imprescindível para o setor cultural necessitando da atenção do Estado e do Município para que mantenham cumprindo seu papel de levar à população carioca o conhecimento através da produção e da difusão cultural garantindo o direito de acesso à cultura conforme determinado pela Constituição Federal de 1988 através do artigo 215 o Estado garantirá a todos o pleno exercício dos direitos culturais e acesso às fontes da cultura nacional e apoiará e incentivará a valorização e a difusão das manifestações culturais CONSTITUIÇÃO FEDERAL apud SENADO FEDERAL 2019 62 ARENA CARLOS ROBERTO DE OLIVEIRA DICRÓ A Arena Carlos Roberto de Oliveira Arena Dicró é um equipamento cultural público inaugurado em junho de 2012 no Parque Ary Barroso no bairro da Penha região Norte da cidade Figura 15 Localização Arena Dicró Fonte Google Maps A gestão deste espaço é dividida entre a Secretaria Municipal da Cultura e o Observatório de Favelas O Observatório de Favelas consiste em uma Organização da Sociedade Civil de Interesse público OSCIP que foi fundada em 2003 a partir de um programa iniciado em 2001 pelo Instituto de Estudos Trabalho e Sociedade IETS apoiado pela Fundação Fox OBSERVATÓRIO DE FAVELAS 2019 Esta organização possui como estratégia a disseminação e a criação de conteúdos educativos e culturais para a população localizada nas periferias da cidade do Rio de Janeiro 47 A atuação desta instituição é pautada em cinco áreas educação políticas urbanas comunicação cultura e direitos humanos A Gestão da Arena Dicró é um projeto importante da área cultura que integra o eixo de Arte de Território desta instituição visando o alcance de sua estratégia A importância da gestão de um equipamento público cultural como a Arena é evidenciada em entrevista com Isabela Diretora do Eixo de Arte Cultura e Território do Observatório de Favelas 2019 quando ela afirma que nossas iniciativas buscam impactar as políticas públicas de arte e cultura evidenciando o papel dos espaços populares como matrizes da produção criativa Desde a inauguração o Observatório de Favelas passou a gerir a Arena Dicró em uma experiência que se prolonga até os dias atuais A gestão da Arena Dicró colocase ao lado de projetos semelhantes por parte do OF em especial o gerenciamento da instituição Galpão Bela Maré um centro cultural de arte contemporânea que busca proporcionar ao território da Maré um novo olhar e formas de apropriação deste local O Observatório de Favelas tornouse gestor da Arena Dicró após participar de um edital de seleção pública promovido pela Secretaria Municipal de Cultura do Rio de Janeiro O edital com frequência de 2 anos pode ser renovado por igual período e depois por mais 1 ano em seguida foram realizados contratos com duração de 4 e 3 meses respectivamente até a segunda licitação que passou a vigorar no dia 02 de maio de 2018 com duração de um ano podendo ser renovada por mais um ano até que se complete 5 anos Assim a equipe do Observatório de Favelas mantém a gestão da Arena Dicró há 7 anos Para isso ela recebe um repasse de verbas do governo no valor de R 900 mil reais anuais nos quais são descontados 5 de ISS sendo este dinheiro utilizado para recursos humanos e gestão financeira serviços estrutura e manutenção do espaço programação comunicação e encargos sobre emissão de notas fiscais A Arena Dicró já recebeu em suas instalações artistas e espetáculos consagrados como Regina Duarte Fernanda Montenegro O Teatro Mágico Paulinho Moska Festival Internacional Pequeno Cineasta FlipFlupp Festival Internacional de Circo e III Festival Internacional de Música Clássica A Arena possui uma arquitetura de convivência3 composta por oito espaços que abrigam diferentes linguagens culturais divididas em cinema teatro oficina música dança atividades formativas aulões e multilinguagens4 Os espaços são Biblioteca Comunitária Helena Seixas Boteco do Parque Praça de Convivência Quintalzinho Sala Multiuso Porão 3 Arquitetura de convivência consiste no planejamento do espaço para o encontro de pessoas conceito exposto em entrevista com a Coordenadora Geral da Arena Dicró Rebeca Brandão no Rio de Janeiro dia 26 de julho de 2018 4 A denominação de multiliguagens referese à utilização de duas ou mais linguagens artísticas por exemplo música e teatro considerandose aí também o uso criativo de novas tecnologias 48 Galeria L e o Teatro que abriga dois camarins Todos estes espaços podem ser observados na figura abaixo Figura 16 Espaços Arena Dicró Fonte elaborado pela autora Parquinho Praça de Convivência Fachada Teatro Biblioteca Porão 50 Figura 17 Espaços Arena Dicró Fonte elaborado pela autora Com o objetivo de ser um espaço cultural público municipal de livre acesso para seus visitantes e proporcionarlhes qualidade novas experiências e aprendizado a Arena possui uma programação composta por atividades e produções externas recebidas através da cessão dos espaços de apresentação incluindose aí também os jardins no entorno e as varandas e por atividades e produções criadas especificamente pela própria instituição Sendo assim as atividades podem ser criadas no seio da Arena Dicró ou podem provir de fora integrando a sua programação A Arena Dicró atua em oito eixos da cultura batizados pela equipe como atividades formativas aulões cursos livres oficinas regulares participação ampliada programação regular residências artísticas e transbordamentos Estes eixos não são específicos a cada espaço podendo ocorrer em um ou mais locais distintos Cada um dos eixos tem como propósito Atividades Formativas eixo composto por atividades como ballet infantil canto coral e instrumentos musicais Este eixo tem como objetivo fornecer ao público atividades de cunho educacional na área cultural Aulões composto por dança de salão passinho zumba O eixo aulões proporciona aulas gratuitas de diferentes ritmos para a comunidade Oficinas Regulares compõem este eixo atividades como oficina de circo oficina de teatro oficina de encontro corporal feminino e de culinária Este eixo é formado por atividades educativas que visam o aprendizado em diversas linguagens culturais Cursos livres este eixo oferece a comunidade variados cursos voltados para o setor cultural como produção cultural iluminação e sonorização curadoria e elaboração de projetos Programação Regular inclui atividades como Cinema na Dicró Varietè de Cirko Rock no Parque Leopoldina Hip Hop Matinê do Passinho Bailão do Ary Exposições Galeria L Colônias de Férias Roda de Choro As atividades do eixo programação regular são todas produções internas da Arena Participação Ampliada composto pelo Lá fora e Sextas da casa este eixo busca extender a produção da Arena a comunidade para que esta possa participar ativamente da programação deste equipamento Residências Artísticas formado por atividades como Labdicró Ensaios Abertos Vivências e edital de ocupação da Galeria L Este eixo tem como 51 objetivo a participação ativa da comunidade artística neste equipamento cultural mantendo suas portas abertas e auxiliando qualquer grupo ou artista que queira fazer da Arena seu espaço de aprendizado e aprimoramento Transbordamento eixo que transborda a Arena para fora de seus portões levando conteúdo para parceiros da região da Leopoldina Além destes eixos de produção da arena através de parcerias e articulações com os mais diversos representantes da cultura carioca a Arena recebe diferentes atividades e eventos externos através da cessão gratuita do espaço Figura 18 Atividades Arena Dicró Fonte Arena Dicró A Arena Dicró proporciona a região da Leopoldina um espaço de intensa criação e difusão artística levando à comunidade uma programação de qualidade majoritariamente gratuita e a preços populares mudando o cenário cultural da Zona Norte carioca O GLOBO 2015 Gráfico 4 Tipo de Bilheteria do ano 2018 52 Fonte elaborado pela autora Notase a partir do exposto a grande fertilidade cultural da Arena fato que gera para a presente análise um grande desafio visto ser impossível acompanhar todas as atividades oferecidas pela instituição Para ilustrar e ranquear os eixos de maior atuação da Arena foi elaborado um gráfico que apresenta o quantitativo de eventos e atividades por eixos de atuação Para isso também foi incluída como um eixo a programação recebida através de programações externas5 Gráfico Quantitativo de Atividades por Eixo em 20186 5 Os dados utilizados para elaboração do gráfico foram retirados da planilha mensal de acompanhamento de público disponibilizada pela Arena Dicró O período considerado para análise consistiu nos meses de janeiro a agosto de 2018 6 Foram utilizados apenas dados de 2018 pois para elaboração dos gráficos foi necessário acessar várias fontes de dados e compilalas em uma única planilha sendo assim não foi possível fazer o mesmo para anos anteriores 53 Fonte elaborado pela autora No gráfico acima observamos no eixo vertical a quantidade de vezes que um determinado eixo foi proposto na Arena Dicró O eixo Residências Artísticas foi aquele com o maior número de eventos em 2018 com 292 atividades em contrapartida o eixo de Cursos Livres teve somente nove atividades no mesmo período Ao se verificar o quantitativo de público por eixo identificouse que o eixo com maior público foi o eixo de Programação Externa que está relacionado com as atividades recebidas pela Arena através da cessão do espaço Gráfico Quantitativo de Público por eixo em 2018 Fonte elaborado pela autora A diversidade de atividades e eixos de atuação promovidos pela Arena não é sua única diferenciação Este equipamento cultural leva a seu público uma variedade de linguagens culturais em sua grade de programação como Artes visuais cinema circo dança 54 gastronomia multilinguagens música teatro Dentre essas linguagens a dança se destaca com 338 atividades durante o ano de 2018 contra 124 atividades que tiveram o teatro como expressão cultural Podese observar que apesar de ser um equipamento onde seu principal e maior espaço é um teatro essa linguagem perde espaço para a atividades que tiveram com linguagem a dança ou multilinguagens Gráfico Quantitativo de Atividades por Linguagem em 2018 Fonte elaborado pela autora Em contrapartida apesar das artes cênicas não serem a linguagem mais frequente entre as atividades da Arena em 2018 o espaço físico com maior público foi o teatro Isso é devido à maior parte das atividades 32 terem sido realizadas neste espaço Gráfico Quantitativo de Público por Espaço em 2018 55 Fonte elaborado pela autora Gráfico 5 Percentual de Atividades realizadas por espaço em 2018 Fonte elaborado pela autora Outro espaço muito utilizado foi o Porão Isso ocorre devido à presença das atividades dos eixos de atividades formativas e residências artísticas serem em sua maioria realizadas neste espaço 621 ORGANOGRAMA Como foi discutido anteriormente o organograma é uma ferramenta fundamental para um conhecimento adequado de uma determinada organização Sendo assim para se compreender o modo de organização da equipe da Arena Dicró foi concebido um 56 organograma A equipe da Arena Dicró é composta por quatorze pessoas e mais seis pessoas que compõem a equipe da cozinha que atuam como parceiros totalizando vinte agentes As funções estão distribuídas conforme organograma abaixo Figura 19 Organograma Arena Dicró Fonte elaborado pela autora Segundo Stein Bathurst 2008 os organogramas são representações gráficas de estruturas organizacionais que demonstram as relações hierárquicas entre as funções e cargos Os autores afirmam que toda organização sem fins lucrativos possui no topo de seu organograma um conselho administrativo formado por diretores cuja função é garantir a realização das melhores práticas de gestão fazendo com que a organização cumpra suas estratégia e missão No organograma da Arena Dicró o conselho administrativo é composto pela Secretaria Municipal de Cultura e pelo Observatório de Favelas A Secretaria Municipal de Cultura assume o papel de fiscalização visto que a gestão da Arena deve prestar contas de suas atividades operacionais e financeiras Em contrapartida o Observatório de Favelas exerce as funções citadas por Stein Bathurst tendo como principal função apoiar e garantir a realização dos objetivos estratégicos A diretoria responsável diretamente pela gestão da Arena no OF é a Diretoria de Projetos de Arte e Território que tem como diretora Isabela Silva que possui vasta experiência na gestão da Arena pois já ocupou o cargo de Coordenadora Executiva deste equipamento nas gestões anteriores Abaixo do Conselho de Administração a literatura referente às organizações de artes cênicas propõe a presença do Diretor Geral eou Diretor Artístico O Diretor Artístico é responsável pela criação e pela seleção de trabalhos artísticos e de elenco garantindo também 57 a excelência das produções e apresentações realizadas pela organização com a elaboração e a gestão de políticas e parâmetros de qualidade STEIN BATHURST 2008 HOLT 1993 Já o Diretor Geral tem como função fornecer um equilíbrio entre a gestão artística e a gestão organizacional além da supervisão de seus gestores executando até mesmo funções financeiras e de marketing a depender do tamanho e da receita da organização STEIN BATHURST 2008 Essas funções são encontradas na Arena Dicró com denominações distintas O papel do Diretor Geral é assumido pela Coordenação Executiva e o do Diretor Artístico pela Coordenação de Produção Estes cargos são assumidos por Rebeca Brandão que também acumula a Coordenação de Comunicação Como Coordenadora Executiva e Coordenadora de Produção Brandão realiza as funções gerenciais diárias que este equipamento demanda assim como a gestão estratégica e institucional e também a gestão de pessoas Ela atua também no lado artístico da Arena assumindo o papel de DiretorProdutor proposto por Stein Bathurst 2008 se reportando diretamente ao OF e a SMC Seguindo a hierarquia proposta por Stein Bathurst 2008 em organizações culturais sem fins lucrativos existe a presença de um diretor financeiro de um gerente de negócios ou de um gerente financeiro que tem como responsabilidade a gestão financeira e administrativa A Arena possui em seu corpo de funcionários um Coordenador Administrativo André Fernandes que é responsável pela gestão financeira administrativa e de manutenção e infraestrutura tendo como subordinada a Assistente de Coordenação Carolina Meireles que dentre as atividades e processos administrativos é responsável pela gestão da equipe de serviços gerais composta por duas pessoas Clésia Maria e Thaís Santos e da equipe de vigilância contendo quatro funcionários Fernando Soares Wilton Alves Wellington Batista e Horácio Marcelo A literatura prevê no organograma de instituições produtoras e apresentadoras de conteúdo cultural a presença de um gerente de operações ou gerente de instalações responsável pela manutenção e pela operação do espaço assim como gerenciamento de equipe técnica e gerenciamento de agenda e programação de eventos STEIN BATHURST 2008 Na Arena Dicró essa função é dividida e realizada por três outras funções Uma delas é a Coordenação Técnica ocupada pelo funcionário Fábio Pereira que tem como atribuição a gestão dos equipamentos de som e luz e a gestão das atividades desempenhadas pelo Técnico de som e luz Mateus Vinícius A responsabilidade da gestão do espaço físico é do Coordenador Administrativo Por fim a gestão do agendamento e programação de eventos é realizada pela Produtora Executiva Ana Paula Gualberto 58 Stein Bathurst 2008 indicam a presença de um Gerente de Marketing e Comunicação responsável pela gestão de marketing e comunicação adequados aos produtos culturais oferecidos pela organização A Comunicação da Arena tem uma Coordenação realizada pela Coordenadora Executiva Rebeca Brandão e por dois Assistentes de comunicação Nyl de Souza e Talita Nascimento responsáveis pela divulgação da Arena em meios de comunicação e pela elaboração de materiais de promoção e divulgação Para Holt 1993 uma organização de artes cênicas possui um Gerente de Produção e um Diretor técnico funções assumidas na Arena pela Coordenação de Produção e Coordenação Técnica Na Arena existe ainda uma função em particular que não foi identificada na literatura utilizada para este trabalho a Produção de Articulação e Mobilização Esta função tem como objetivo o desenvolvimento de ações e atividades para atrair parcerias para realização de eventos e mobilização de público para as apresentações e produções realizadas neste equipamento cultural Outra particularidade da Arena Dicró é a presença da equipe da cozinha em seu organograma Tratase de uma relação de parceria visto que estes parceiros não estão vinculados com a Arena com relações trabalhistas porém existe a hierarquização quanto à gestão sendo esta equipe atrelada à Produção Executiva deste equipamento Analisando o organograma da Arena Dicró e correlacionandoo com o cenário financeiro dos equipamentos culturais cariocas entendese a necessidade de acúmulo de funções por parte da Coordenação Executiva No entanto o acúmulo de atribuições também ocorre devido ao tamanho da equipe em relação aos desafios da gestão de um equipamento cultural como a Arena Nos fins de semana são realizadas escalas de equipe onde os funcionários de plantão executam diferentes atividades que não fazem parte de seu papel funcional 63 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DA ARENA DICRÓ 631 Análise de eixos e atividades ofertadas A Arena Dicró é um equipamento cultural público que vai além de um espaço físico Sua gestão é pautada pela vontade de levar ao público da região ao qual está inserida um conteúdo cultural de qualidade que tenha a identidade de seu território Isto pode ser observado através de sua missão visão e valores MISSÃO Instituir e fomentar processos diversos de formação difusão mobilização e produção cultural que expressem a multiplicidade de práticas culturais e artísticas carioca brasileira e mundial em uma programação heterogênea em um ambiente agradável e acolhedor para moradores do Rio de Janeiro especialmente da Região 59 da Leopoldina e dos Complexos de Favelas da Penha e do Alemão e visitantes da cidade entretendo e formando pessoas no campo das artes VISÃO Tornarse um espaço cultural de referência para cidade do Rio de Janeiro reconhecido pela excelência de seus processos de formação difusão mobilização e produção cultural e pelo vínculo orgânico com o território onde está localizado VALORES Espírito de equipe Favela é potência Proximidade com o público Não há hierarquização entre linguagens produtos culturais e artistas Excelência Vínculo territorial ARENA2018 No intuito de alinhar sua visão e sua estratégia aos processos realizados pela Arena Dicró identificouse a necessidade de se estabelecer uma Cadeia de Valor pela qual sua estratégia e decisões futuras seriam norteadas O primeiro passo para a determinação da Cadeia de Valor da Arena foi identificar seu posicionamento estratégico perante ao mercado cultural carioca através dos produtos culturais oferecidos ao seu públicoalvo O posicionamento estratégico de uma organização segundo Porter 1996 reflete a realização de diferenciação de suas atividades perante seus concorrentes agregando a elas os valores da organização No caso da Arena Dicró esta diferenciação está intimamente relacionada a sua localização territorial Suas atividades visam atender e suprir a deficiência de produtos culturais da periferia especificamente da região da Leopoldina Porter 1996 ainda afirma que o posicionamento estratégico está relacionado à maneira com que a organização se posiciona referente suas atividades podendo estas serem classificadas em três tipos de posicionamento Satisfaz poucas necessidades de muitos clientes Satisfaz muitas necessidades de poucos clientes Satisfaz a necessidade de muitos clientes em um mercado reduzido Analisando o posicionamento estratégico deste equipamento cultural entendese que as atividades que originam seus produtos e serviços culturais se enquadram no que Porter 1996 denominou de posicionamento baseado em acessibilidade em que o objetivo estratégico consiste no atendimento de várias necessidades de um público que tem o acesso limitado a determinadas práticas culturais devido suas condições socioeconômicas e sua localização territorial conforme pode ser observado através do IDS desta região estando o bairro da Penha Circular localizado na região AP35 com IDS igual a 0577 inferior a sua área de planejamento AP3 que possui um IDS de 0591 IPP 2019 Diante deste posicionamento foram analisadas as atividades realizadas na Arena Dicró para a produção cultural em oito eixos de atividades além da atividade fim cessão do 60 espaço para produtos culturais das mais diversas formas de linguagem Conforme exposto acima os eixos de atuação são Atividades Formativas Aulões Oficinas Regulares Cursos livres Programação regular Participação ampliada Residências Artísticas Transbordamentos Cada eixo de atuação engloba diferentes produtos e serviços culturais oferecidos a comunidade pela Arena conforme se nota abaixo Quadro 3 Eixos e Atividades de atuação da Arena Dicró7 7 Dados retirados da Planilha Eixos Atividades Descrições Linguagens Público Esperado cedida pela Arena Dicró 61 Fonte Elaborado pela autora Os eixos de atividades formativas aulões oficinas regulares e cursos livres propõem ao público da Arena a participação em produtos culturais de cunho educativo onde são EIXOS ATIVIDADES Atividade Formativa em Instrumentos Musicais Violão Cavaquinho Sopros e Pandeiro Atividade Formativa em Canto Coral Atividade Formativa em Ballet Infantil Aulão de Dança de Salão Aulão de Passinho Oficina Regular de Circo Oficina Regular de Teatro Oficina Regular de Encontro corporal feminina Oficina regular de culinária Curso Livre de Sonorização e Iluminação Curso Livre de curadoria Curso livre de elaboração de roteiros para cinema Curso Livre de Produção de vídeos curtos para internet Curso Livre de elaboração de projetos Curso Livre de Produção cultural Curso Livre LIBRAS IFRJ Cinema na Dicró Varietè de Cirko Seminários Rock no Parque Leopoldina Hip Hop Matinê do Passinho Bailão do Ary Exposições Galeria L Colônias de Férias Roda de Choro Lá Fora Sextas da Casa Ensaios Abertos LabDicró Edital de ocupação da Galeria L Vivências Dicró nas Escolas Choro no Coreto Clube Augusto Boal de Leitura e Escrita O que a Dicró tem Residências Artísticas Transbordamentos Atividades Formativas Aulões Oficinas Regulares Cursos Livres Programação regular Participação ampliada 62 disponibilizadas pautas destinadas a todas as faixas etárias indo desde aulas de balé infantil a cursos específicos de produção cultural O eixo de programação regular visa atender o acesso às práticas culturais propriamente ditas onde são fornecidos eventos periódicos utilizando linguagens como cinema circo música e dança Inseridos neste eixo estão produtos culturais como Varieté de circo Seções de Cinema Exposições Eventos Musicas como Leopoldina Hip Hop e Rock no Parque e atividades infantis como a Colônia de férias A participação ampliada busca uma curadoria coletiva8 para eventos como Sextas da Casa e Lá Fora que utilizam diferentes linguagens em suas edições e são produzidos de maneira coletiva com a participação de parceiros coletivos culturais artistas e a comunidade ao entorno O eixo designado por Residências Artísticas possui como objetivo proporcionar a comunidade artística da cidade do Rio de Janeiro um local que ofereça estrutura privacidade salas de ensaios e oportunidades de aprendizagem como é a proposta dos Ensaios Abertos e do LabDicró Este eixo ainda abriga os editais para exposições no espaço Galeria L e as Vivências onde a Arena fornece suporte para que grupos artísticos desenvolvam seu trabalho nas dependências do equipamento cultural O eixo transbordamento leva os produtos culturais da Arena para além de seus muros atuando em escolas e instituições parceiras A atuação consiste tanto para trazer o público a Arena quanto deslocando as atrações para estes locais Tratase portanto de uma iniciativa de ampliação do espaço de atuação da Arena para além de seus muros institucionais Sendo assim a cessão do espaço para todos os interessados em levar seu trabalho cultural para a Arena proporciona ao seu público um repleto repertório de eventos que englobam todos os gostos e idades9 criando oportunidades de ampliação ao acesso destes a cultura Após definição do posicionamento estratégico da Arena Dicró como equipamento cultural público da cidade do Rio de Janeiro em sua atuação como espaço cultural e produtora de conteúdo cultural passase agora para a análise das atividades de valor que compõem seus processos internos dentro de sua Cadeia de Valor 632 Cadeia de Valor 8 O termo curadoria coletiva é definido pela Gestão da Arena Dicró como a coprodução dos produtos culturais relacionados ao eixo de atuação Participação ampliada conforme a Planilha de Eixos Atividades Descrições Linguagens Público Esperado 9 A programação da Arena Dicró inclui desde eventos infantis como a colônia de férias e espetáculos até eventos para idosos como aulões de dança de salão e festas temáticas de parceiros 63 A identificação e o desenho da Cadeia de Valor da Arena Dicró foram possíveis mediante a avaliação dos modelos de Cadeia de Valor propostos por Porter 1996 Preece 2011 e Voldere et al 2017 além das definições de atividades de valor de Porter 1996 e processos de Paim 2009 Sendo assim este trabalho utilizou os conceitos de processos de valor de Paim 2009 aplicados à ferramenta Cadeia de Valor de Porter 1996 através da definição de macroprocessos de valor ou seja processos que abrangem outros processos específicos Com o objetivo de criar uma Cadeia de Valor representativa da Arena Dicró foi necessário conhecer além de seu posicionamento perante aos demais equipamentos culturais cariocas seu objetivo estratégico Esse conhecimento foi possível através de entrevistas com a Gestora da Arena Dicró Rebeca Brandão e a Diretora de projetos de arte e território do Observatório de Favelas Isabela Souza Após as entrevistas verificouse que a atual gestão tem como objetivo estratégico tornar a Arena Dicró um equipamento cultural reconhecido diante cenário cultural da cidade do Rio de Janeiro pelo seu modelo de gestão de modo a se tornar referência para os demais equipamentos culturais públicos e para a população fluminense O conhecimento do objetivo e dos produtos culturais produzidos pela Arena Dicró viabilizou a identificação dos processos que agregam valor à atividade fim deste equipamento cultural a cessão do espaço Verificouse também quais seriam os processos de valor relacionadas à criação interna dos conteúdos culturais Além disso foi analisada a existência de processos que suportam as duas atividades sendo possível a separação destes em processos de apoio e processos operacionais Com os processos de valor da Arena definidos foi necessário entender como aplica los e organizalos em uma Cadeia de Valor que representasse os as atividades realizadas pela Arena e seu posicionamento estratégico A organização desses processos ocorreu através da análise da bibliografia estudada onde se constatou que nenhuma das Cadeias de Valor representava a Arena Dicró em sua totalidade Sendo assim a Cadeia de Valor deste objeto de estudo foi concebida através da composição das cadeias criativas propostas por Preece 2011 e Voldere et al 2017 tendo também por fundamentos conceituais a teoria proposta por Porter A Cadeia de Valor da Arena Dicró foi elaborada a partir de sua atividade de maior complexidade que consiste na criação e produção internas de conteúdos culturais Para esta atividade produtiva temse o seguinte fluxo de informações entre seus processos Criação Produção Comunicação e Exibição Verificouse que este fluxo também representa a atividade fim do equipamento cultural público qual seja a cessão do espaço 64 Figura 20 Fluxo de informações dos processos da Arena Dicró Fonte elaborado pela autora Após a identificação das etapas presentes no fluxo de informações partindo da idealização de um novo projeto até sua exibição e desmontagem foi necessário aprofundar nos processos que cada etapa do fluxo envolve ou seja foi necessária a busca de resposta para as seguintes perguntas Como é criado um novo projeto Quais são as atividades necessárias para a produção de um evento em cada um dos espaços da Arena Como é realizada a comunicação e a promoção destes eventos Quais as atividades necessárias para a exibição do evento A partir da elaboração destas perguntas e da observação das atividades e dos processos realizados na Arena Dicró os processos internos envolvidos em cada etapa do fluxo de informações foram definidos O macroprocesso de valor criação engloba os processos de desenvolvimento de novos projetos e Projeto Transbordamentos em que são idealizados novos eventos e suas especificidades como data de exibição públicoalvo tipo de linguagem e seu formato metodológico para exibições dentro e fora deste equipamento cultural Analisando o macroprocesso de valor produção identificouse que os processos que esta etapa do fluxo de informações envolve são Curadoria processo de gestão de pautas e agendamento que se divide em curadoria interna referente às programações idealizadas e produzidas pela Arena e curadoria externa que está relacionada a cessão do espaço ou seja o recebimento de um evento criado externamente Sonorização processo que envolve as atividades necessárias para a montagem de som em qualquer espaço da Arena Iluminação processo que envolve as atividades necessárias para a montagem da iluminação dos diferentes eventos e espaços da Arena Cenário processo que agrupa as atividades necessárias para a preparação do espaço cenográfico conforme cada evento 65 Preparação do espaço processo com as atividades necessárias para a disponibilização do espaço físico para o evento Suporte técnico processo que envolve as atividades necessárias para apoio a produções externas para montagem de som e iluminação A comunicação como fonte de valor tem como processos a comunicação na qual são realizadas as atividades necessárias para a promoção e a divulgação dos eventos realizados na Arena Dicró e a mobilização processo cujas atividades são destinadas à motivação e ao estímulo do público potencial de cada evento Por fim a atividade de valor exibição possui como processos a venda de bilhetes e a recepção do público A conclusão da identificação dos processos operacionais da Arena Dicró permitiu a análise dos demais processos observados e sua classificação como processos de apoio e processos gerenciais para o alcance da estratégia e para a produção dos produtos culturais e serviços prestados por este equipamento cultural Os processos de apoio e gerenciais foram definidos como macroprocessos na Cadeia de Valor da Arena Os macroprocessos incluem vários processos que não serão detalhados neste estudo devido ao escopo de pesquisa que visa o mapeamento dos processos operacionais Os macroprocessos gerenciais são Gestão Institucional Gestão Estratégica Já os macroprocessos de apoio são Gestão Financeira Gestão de Pessoas Gestão de Manutenção e Infraestrutura Gestão de Parcerias Com os processos operacionais de apoio e gerenciais identificados foi possível e estruturação da Cadeia de Valor conforme abaixo 66 Figura 21 A Cadeia de Valor da Arena Dicró Fonte elaborado pela autora A Cadeia de Valor da Arena Dicró apresenta os processos ligados ao produto cessão do espaço como curadoria preparação do espaço suporte técnico comunicação mobilização controle de presença emissão de bilhetes e recepção de público Já os processos de desenvolvimento de novos projetos projetos transbordamentos produção transbordamentos iluminação sonorização e cenário são exclusivos aos eventos idealizados e produzidos pela Arena Dicró unindose aos demais processos Seguindo o exposto por Preece 2011 a gestão da Arena Dicró com sua experiência institucional se especializou em todos os processos de sua Cadeia de Valor apresentando ao seu público projetos criados e produzidos em sua totalidade por sua equipe em busca de seu reconhecimento perante à população da cidade do Rio de Janeiro em especial os moradores da região da Leopoldina A Cadeia de Valor proposta para a Arena Dicró baseouse na justaposição das Cadeias propostas por Preece e Voldere et al para as artes cênicas Da cadeia de Voldere et al foram utilizados os macroprocessos de criação produção disseminação e exibição assim como os processos agregados por estes macroprocessos como suporte técnico para montagens de 67 produções externas bilheterias e promoção que na cadeia de Preece é um macroprocesso Porém neste equipamento a ideia de disseminação e comunicação se faz mais adequada devido às características específicas de um equipamento cultural público gerido através de uma cogestão As cadeias de ambos os autores se sobrepõem em vários pontos se diferenciando principalmente no macroprocesso de criação que não é previsto na cadeia de Preece por se tratar de uma cadeia dedicada a espaços culturais onde a criação é realizada externamente Neste ponto para a Cadeia da Arena um equipamento cultural que produz conteúdo e não apenas recebe este macroprocesso foi incluso além dos demais macroprocessos operacionais propostos por ambas as cadeias Em relação à cadeia proposta por Preece foram incluídos os processos de apoio referentes à gestão e à administração O macroprocesso de pessoal foi adaptado para a Cadeia da Arena como um processo de apoio referente à gestão de pessoas Para o processo de apoio de levantamento de doações proposto por Preece no universo da Arena podese dizer que se trata do processo de gestão de parcerias onde não ocorre doação monetária e sim troca de serviços Por fim o processo de apoio abrangência na Cadeia de Valor da Arena está em forma de processo de valor dividido entre os processos de Mobilização e Projetos Transbordamentos 633 Matriz SWOT O mapeamento dos processos de uma organização iniciase a partir da identificação de seus objetivos estratégicos e do relacionamento destes com as atividades de valor da organização ou como será denominado neste estudo os macroprocessos que compõem o fluxo de trabalho A relação entre estratégia e processos em uma organização pode ser determinada com o auxílio de ferramentas de análise que proporcionam o entendimento dos contextos em que uma organização está inserida PAIM et al 2009 Uma das ferramentas propostas pela literatura e que será utilizada neste estudo é a Matriz SWOT Esta ferramenta permite a análise dos ambientes interno e externo através da identificação das forças e fraquezas e oportunidades e ameaças respectivamente aos quais está exposta a Arena Dicró PAIM et al 2009 A Matriz SWOT para este equipamento público cultural foi montada a partir de entrevistas com os funcionários da equipe de Gestão da Arena Dicró Durante as entrevistas foram realizadas perguntas como Quais as principais fraquezas que a Arena Dicró possui 68 Quais suas principais forças Analisando o ambiente externo quais as principais ameaças Quais as oportunidades que o ambiente externo proporciona a Arena Dicró A partir da análise e compilação das respostas a estas perguntas foi possível a elaboração da matriz SWOT que representa o contexto sóciopolíticoterritorial em que está inserida Figura 22 Matriz SWOT Fonte elaborado pela autora Analisando o ambiente interno da Arena Dicró é possível identificar que dois dos principais componentes de um processo são considerados como suas principais forças sendo eles a equipe ou seja as pessoas responsáveis pelos processos e a comunicação interna A equipe foi citada como a principal força por todos os funcionários entrevistados que justificaram a escolha devido ao empenho e ao envolvimento de todos para a realização de cada evento dentro da Arena Esta força é comprovada através das opiniões dos frequentadores da Arena como é possível observar em alguns depoimentos encontrados na rede social Facebook desta instituição Loferatto Lofe disse em 03 de setembro de 2016 O dia 01 de setembro apresentamos o grupo de teatro social Os Superidosos nesse maravilhoso espaço O palco e os profissionais da Arena Carioca Dicro sao demais Parabeniso todos vcs 69 Cabral Francisco registrou em 17 de abril de 2018 melhor arena com uma estrutura espetacular sua equipe de profissionais e iluminador fera Ellen C Costa opinou em 08 de outubro de 2016 A Arena é um espaço incrível e a equipe dá um show Muito atenciosos e Gentis Tharyk Copaja disse em 2 de setembro de 2017 Um lugar lindo estrutura maravilhosa pessoas incriveis as melhores pessoas do universo trabalham na arena A segunda força a comunicação interna reflete a rotina de reuniões e o acesso às informações referente a Arena para toda a equipe de forma clara e em tempo hábil quando necessário Como última força temse a motivação descrita como impulsionadora para o exercício das atividades da Arena perante as situações adversas às qual estão expostos os integrantes da equipe de gestão no dia a dia no contexto sócioecônomico e político da cidade do Rio de Janeiro Com o olhar ainda voltado para o ambiente interno foram diagnosticadas como fraquezas da Arena Dicró a comunicação com o públicoalvo a falta de recursos e a localização geográfica A primeira fraqueza identificada foi a comunicação com o público alvo sendo embasada pela ausência de público em muitos dos eventos produzidos e absorvidos por este equipamento cultural Esta fraqueza está intimamente relacionada com um dos objetivos estratégicos da Arena que busca ser um equipamento cultural público reconhecido pela população carioca e principalmente pela região da Leopoldina Outro impacto desta fraqueza atribuise ao afastamento da Arena em relação à sua Visão pois à medida que a comunicação com o públicoalvo não apresenta resultados satisfatórios o reconhecimento de sua excelência encontrase comprometido A próxima fraqueza detectada consiste na falta de recursos Isto se deve ao término dos fomentos realizados pela prefeitura que trazia para os equipamentos públicos de uma forma geral atrações e eventos que não são possíveis sem este fomento10 Outro ponto importante se deve à baixa verba anual destinada a cachês prevista no orçamento anual da Arena o que impossibilita a realização de eventos com artistas renomados e preferidos pelo públicoalvo 10 Em 2016 a Prefeitura do Rio de Janeiro lançou o Programa de Fomento às Artes com investimento de R 25 milhões de reais para o pagamento de fomento para projetos contemplados a partir da participação de editais em 13 linhas de ação O programa de fomento a projetos culturais tinha como objetivo o apoio financeiro para artistas grupos instituições e coletivos Em 2017 com a posse da nova equipe de gestão da cidade os pagamentos deste programa foram suspensos com a justificativa de crise financeira e a necessidade de remanejamento do orçamento para outros setores da economia Sendo assim os projetos contemplados ficaram sem o aporte financeiro esperado impactando assim o desenvolvimento e distribuição de produtos culturais na cidade GLOBO 2017 BRASIL DE FATO 2017 70 Fechando a análise do ambiente interno a última fraqueza encontrada é a localização geográfica A localização geográfica é um fator que se apresenta tanto na análise do ambiente interno quanto externo de qualquer organização No caso da Arena Dicró em relação ao ambiente interno pode ser analisada por suas características físicas como está inserida no interior do Parque Ary Barroso onde não pode ser avistada na avenida principal do bairro não possui energia elétrica ao seu redor divide a entrada principal com um complexo de Unidade de Polícia Pacificadora UPP Essas características dificultam e corroboram para a falta de público Outro fator importante é a proximidade com o complexo de favelas da Penha mais precisamente aos pés da favela da Caixa Dágua sendo uma área de conflitos e instabilidade quanto à segurança A matriz SWOT propõe que o ambiente externo a organização seja analisada sob as óticas das oportunidades e ameaças Analisando as oportunidades identificadas para a Arena Dicró temse a localização geográfica e o comércio ao entorno A localização geográfica já foi analisada anteriormente sob a perspectiva do ambiente interno como uma fraqueza No entanto agora a análise ocorre em função de apresentarse como uma oportunidade devido a ausência de outros equipamentos culturais ao entorno a carência de conteúdo cultural gratuito na região e a presença de uma população de mais de 93838 mil habitantes nos Complexos da Penha e do Alemão de acordo com o último censo realizado pelo IBGE em 2010 GLOBO 2011 A segunda oportunidade identificada também se refere à localização geográfica porém especificamente com a grande presença de comércio ao entorno da Arena que pode propiciar parcerias como divulgadores do trabalho exercido por este equipamento cultural público Finalizando a análise da Matriz SWOT são observadas como ameaças pelos funcionários a presença da UPP as políticas públicas e o cenário político brasileiro A Arena Dicró divide o Parque Ary Barroso com a Unidade de Polícia Pacificadora UPP da Chatuba que atende as comunidades de Morro do Caracol Parque Proletário e Morro da Caixa dágua UPPRJ 2019 Conforme relato dos funcionários da Arena a presença da UPP é considerada uma ameaça por inibir a participação da comunidade em suas atividades Um dos fatores dessa inibição é a revista e por vezes a interrupção de atividades além da presença de armas com estes policiais tornando um ambiente contraditório ao proposto pela Arena Dicró11 11 A Arena Dicró no dia 20082018 teve seu espaço físico ocupado durante a madrugada pelo Exército Brasileiro mobilizado pela operação nos conjuntos de favelas da Alemão Maré e Penha A ocupação ocorreu sem comunicação prévia á Secretaria Municipal de Cultura e ao Observatório de Favelas instituições responsáveis pela cogestão deste equipamento e sem nenhum tipo de autorização O ocorrido interrompeu as atividades na Arena durante dois dias impactando o dia a dia e o acesso dos frequentadores deste espaço OBSERVATÓRIO DE FAVELAS 2018 PREFEITURA RIO DE JANEIRO 2018 71 As outras duas ameaças listadas são as políticas públicas no setor cultural que estão cada vez com menos recursos dos governos estaduais e federais e o cenário político brasileiro que demonstra incerteza quanto às medidas que serão adotadas para o setor cultural conforme demonstra a extinção recente do Ministério da Cultura a nível federal BRASIL DE FATO 2018 64 MAPEAMENTO DE PROCESSOS DA ARENA DICRÓ A análise e a compreensão dos ambientes interno e externo que envolvem a Arena Dicró através da Matriz SWOT apresentada juntamente com o conhecimento dos objetivos estratégicos e do posicionamento estratégico alcançado por este equipamento cultural permitiram identificar sua diferenciação perante ao seu público alvo proposta em seus processos internos Com o auxílio de outra ferramenta proposta pela literatura Cadeia de Valor foi possível o entendimento dos macroprocessos da instituição conforme suas atividades de valor Criação Produção Comunicação e Exibição Adicionalmente foram identificados os macroprocessos de suporte da Arena Dicró como Gestão Financeira Gestão de Pessoas Gestão de Manutenção e Infraestrutura e Gestão de Parcerias Por fim verificou se os macroprocessos gerenciais como Gestão Institucional e Gestão Estratégica 641 Macroprocessos de Apoio ou secundários O macroprocesso de Gestão Financeira envolve os processos de prestação de contas do orçamento para a Secretaria Municipal de Cultura planejamento orçamentário e pagamentos Os processos e atividades que compõem este macroprocesso são realizadas mensalmente sendo concentradas no início de cada mês devido aos prazos para envio das prestações de contas para o Observatório de Favelas e para a Secretaria Municipal de Cultura A ferramenta utilizada na Gestão Financeira é o Excel A Gestão de pessoas está relacionada à contratação aos treinamentos e à gestão da equipe da Arena Dicró Atualmente as contratações são realizadas apenas quando há necessidade de preenchimento de vaga devido à saída de algum funcionário Em relação aos treinamentos estes ocorrem sob demanda e são oferecidos pelo Observatório de Favelas instituição pela qual os funcionários estão vinculados O processo de gestão de pessoas é realizado diariamente e tem como objetivo manter o clima harmônico na equipe e resolver problemas de relacionamentos A Gestão de infraestrutura e manutenção por sua vez cuida da manutenção do espaço como supervisão de estrutura e reposição de insumos supervisão dos vigias compra de materiais escala de equipe de serviços gerais e vigilância A Arena possui uma equipe de serviços gerais composta por duas funcionárias e a equipe de vigilância 72 com quatro funcionários Ambas as equipes assim como demais funcionários da gestão são vinculados ao Observatório de Favelas Por fim o macroprocesso de Gestão de Parcerias tem como processos a elaboração de contratos com parceiros e fornecedores relacionamento com a UPP A Arena Dicró tem como principais parceiros o Passinho Carioca o Teatro da Laje Teatro em Comunidades Alexandre Pawlowski responsável pela oficina regular de circo Ana Paula Casares responsável pela recicloteka e colônia de férias Ana Paula Santos responsável pela oficina de plantio Regina Buzio Projeto Pensar Cine Mestre Fatal responsável pela oficina de capoeira Leila Santos responsável pela dança de salão Estes parceiros são responsáveis por deixar a programação da Arena ainda mais completa Além dos processos de suporte e dos processos operacionais existem os processos gerenciais que consistem na Gestão Institucional e a Gestão Estratégica e que são realizados pela Coordenadora Geral da Arena Rebeca Brandão A Gestão Institucional incorpora as atividades e os processos de representatividade da Arena como por exemplo a apresentação da Arena em fóruns e eventos institucionais reuniões de coordenadores de lonas e arenas reuniões com o Observatório de Favelas e com a Secretaria Municipal de Cultura A Gestão Estratégica envolve os processos de acompanhamento das metas institucionais os desenvolvimentos de ações estratégicas com a finalidade de alcance de seus objetivos e de sua visão 642 Processos Operacionais Primários A partir dos macroprocessos determinados pelas atividades de valor foi possível entender e identificar quais os processos operacionais que compõem cada atividade de valor Essa identificação foi realizada através de entrevistas com os funcionários da Arena Dicró da observação da execução de suas atividades de rotina e da análise de documentos gerando assim os seguintes processos Desenvolvimento de novos projetos Projetos de Transbordamentos Curadoria Sonorização Iluminação Cenário Preparação do espaço Suporte Técnico 73 Comunicação Promoção de Eventos Mobilização Controle de Presença Emissão de bilhetes e Recepção de Público Neste trabalho optouse pelo mapeamento apenas dos processos operacionais devido à sua relevância para a estratégia Com isso buscase identificar possíveis melhorias para os processos deste equipamento cultural público responsáveis pela geração de valor para organização tenda em vista o seu objetivo de alcançar sua missão e visão PAIM et al 2009 Os processos são distribuídos do seguinte modo nos macroprocessos Figura 23 Atividades de valor e seus processos Fonte elaborado pela autora Após a identificação e a priorização dos processos vitais para a estratégia da Arena Dicró iniciouse o mapeamento dos processos Para o desenho do fluxo de cada processo e seu melhor entendimento fezse necessária a determinação das entradas saídas atividades e responsáveis em cada processo além da relação entre eles que juntos têm como objetivo a transformação de uma ideia ou projeto em um evento exibido ao público Além disso estabeleceuse para os processos mapeados da Arena Dicró uma identificação hierárquica com o objetivo de auxiliar na compreensão e gestão dos processos em relação as atividades de valor aos quais estão relacionados MARANHÃO 2011 Quadro 4 Hierarquia de Processos da Arena Dicró 74 Fonte elaborada pela autora O primeiro dígito referese à atividade de valor da Cadeia de Valores da Arena em seguida temse a sequência de processos conforme sua execução e interligações Após os desenhos dos processos realizouse a validação destes com os seus responsáveis e executores com o objetivo de esclarecer dúvidas e verificar se o processo foi mapeado e entendido corretamente No momento da validação foram identificadas alterações necessárias nos fluxos causadas pela ausência de atividades nos processos ou pela divisão incorreta das atividades entre os responsáveis A etapa de validação ocorreu presencialmente na Arena Dicró e por email após as alterações finais 643 Criação A etapa de criação da Cadeia de Valor das artes cênicas é conceituada por Voldere et al 2017 como a ação de criar uma arte inédita como por exemplo uma peça teatral Para a Cadeia de Valor da Arena Dicró o conceito de criação não está relacionado à criação de uma manifestação artística específica como cita Voldere et al 2017 mas sim ao desenvolvimento de um projeto cultural com um formato único que pode derivar em eventos distintos porém originários do mesmo formato e metodologia ThiryCherques 2008 p15 define projeto como uma organização transitória que compreende uma sequência de atividades dirigidas à geração de um produto singular em um tempo dado 75 Na Arena Dicró um exemplo de projeto é a atividade chamada Lá fora um projeto idealizado para ocorrer todo último domingo do mês na varanda do teatro voltada para o parque Ary Barroso A cada edição acontece um Lá fora distinto seja em sua linguagem seja em seu estilo musical seja em seu públicoalvo porém com as mesmas características de formato e objetivo O desenvolvimento de projetos é o processo principal desta macroprocesso de valor da Arena Para o mapeamento este desenvolvimento foi desmembrado em dois processos sendo o primeiro o desenvolvimento de novos projetos para serem realizados no equipamento cultural da Arena Dicró Já o segundo processo referese ao desenvolvimento de projetos que serão exibidos externamente à Arena denominados de Projetos Transbordamentos A criação dessas duas linhas de projetos neste equipamento cultural tem como principais objetivos a mobilização de público para o local e a divulgação e o transbordamento das atividades da Arena para seu públicoalvo para além de seu espaço físico 6431 Desenvolvimento de Novos Projetos O processo de Desenvolvimento de novos projetos tem como objetivo a inclusão de novos eventos na programação da Arena a fim de convidar a comunidade do entorno para conhecer e participar das produções oferecidas por este equipamento cultural O início deste processo não tem um executor definido pois uma ideia pode partir de qualquer funcionário da Arena em um regime de horizontalidade Quando um membro da equipe possui uma ideia esta é então compartilhada com a equipe durante as reuniões semanais que ocorrem às terças feiras pela manhã Podese dizer que esta é uma Cadeia Criativa a ideia é levada à reunião e depois de um brainstorming coletivo a equipe verifica a possibilidade de sua execução Caso a ideia não seja aprovada seja por inadequação seja por faltar um amadurecimento ou revisão seu idealizador deverá repensála de modo a reapresentala em uma reunião futura Para as ideias aprovadas a Coordenação de Produção fica responsável pela definição de um formato para este projeto Nesta etapa são definidos parâmetros básicos para que o evento ocorra tais como o públicoalvo12 o número de apresentações o eixo de atuação o tipo de bilheteria13 e o local do evento14 12 Em geral a definição do públicoalvo obedece a seguinte classificação infantil juvenil adultos e melhor idade 13 O evento pode ser realizado com bilheteria ou seja a Venda de bilhetes ou com entrada gratuita 14 Os locais podem ser o boteco do parque o porão a praça de convivência a sala multiuso e o teatro 76 Após aprovação da ideia e a definição dos parâmetros básicos a Coordenação de Produção realiza a modelagem do projeto15 definindo a sequência de atividades a serem realizadas a data de realização do evento os recursos necessários pessoas materiais e equipamentos os possíveis parceiros a serem convidados para participarem do evento Com a conclusão da modelagem a Produtora Executiva da Arena inclui o evento na programação através do processo de curadoria Em seguida convida os parceiros préselecionados para participarem do evento Caso seja um projeto no qual os parceiros sejam definidos através de convocação externa a Coordenação de Produção realiza a abertura de inscrições e a equipe de comunicação se encarrega da divulgação das inscrições executada pelo processo de comunicação As inscrições serão recebidas pela produção executiva que através de um processo seletivo compõe a equipe 15 ThiryCherques 2008 define como modelagem o planejamento das etapas a serem realizadas para que a ideia se transforme em projeto sendo a etapa inicial do projeto 77 Figura 24 Fluxo do Processo de Desenvolvimento de novos projetos Fonte elaborado pela autora 78 6432 Projetos Transbordamentos O processo Projetos Transbordamentos tem como objetivo a criação de projetos para o eixo homônimo que leva a Arena Dicró para fora de seu espaço institucional com objetivo de ampliar a área de atuação deste equipamento cultural Este eixo auxilia de forma indireta na promoção e na divulgação da Arena ao executar ações nas adjacências Este processo tem como entrada a necessidade de se idealizar ações para execução com parceiros externos Mensalmente é realizada a reunião de programação da Arena com a participação da Coordenadora Executiva Rebeca Brandão a Produtora Executiva Ana Paula Gualberto e a Produtora de Articulação e Mobilização Marina Xavier em que o objetivo é alinhar os próximos eventos produzidos pela Arena e desenvolver novas ideias para este eixo Uma vez idealizada a ação a Produção de Articulação e Mobilização concebe os parâmetros básicos desta definindo também o seu parceiro institucional Após esta seleção por exemplo a execução de uma performance na Igreja da Penha é então realizado o contato por telefone ou por email com os gestores do local escolhido de modo a apresentar o projeto e aguardar sua aprovação O parceiro institucional então analisa a ação e verifica se atende ao seu público Em caso negativo a Produtora de Articulação e Mobilização escolhe outro parceiro e refaz a atividade de contato Em caso de aprovação do parceiro escolhido é realizado o agendamento da ação e verificada as necessidades técnicas e operacionais do escopo da ação em especial se há disponibilidade dos equipamentos necessários ou se a equipe da Arena deve providenciálos A partir desta etapa o projeto de transbordamento está planejado 79 Figura 25 Fluxo do Processo de Projetos de Transbordamento Fonte elaborado pela autora 80 6433 Curadoria O processo de curadoria na Arena Dicró é divido em duas formas de execução devido à presença de fontes distintas de demanda para este conjunto de atividades Este processo apesar de possuir atividades relacionadas à criação e ao desenvolvimento de ideias para a realização de eventos relacionados a projetos existentes tem a maioria de suas atividades ligadas à atividade de valor Produção A curadoria deste equipamento cultural tem como fontes de oferta de eventos o próprio espaço físico da Arena através de produções próprias e produções externas realizadas neste local através da cessão do espaço Em relação às produções da Arena Dicró a curadoria iniciase com a verificação da previsão de realização das atividades formativas oficinas aulões e cursos livres e os inclui na agenda conforme os dias os horários e os espaços previstos Uma vez concebida a grade de programação a próxima etapa do processo prevê o seu preenchimento com os eventos internos ou externos à Arena Dicró Em primeiro lugar privilegiase os eventos periódicos que compõem a grade de programação regular da Arena sendo esta composta por atividades dos eixos de Programação Regular e Participação Ampliada quais sejam Cinema na Dicró Varieté de Cirko Seminários Rock no Parque Leopoldina Hip Hop Matiné do Passinho Bailão do Ary Exposições Galeria L Colônia de Férias e Roda de Choro16 Para essa entrada o processo de curadoria ocorre mensalmente a partir da realização de uma reunião de produção que tem como objetivo identificar os eventos que serão realizados no mês Isto acontece pois os eventos possuem periodicidades distintas proporcionando assim grades de programação diferentes a cada mês A partir da identificação dos eventos que serão realizados no mês a Produção Executiva verifica quais eventos possuem características dinâmicas a cada edição como Leopoldina Hip Hop Rock no Parque Exposições na Galeria L Lá Fora e Sextas da Casa e define conforme cada escopo características como temática públicoalvo e os parceiros que participam do evento Para os eventos realizados com parceiros fixos e características similares a cada edição como Matinê do Passinho Varieté de Cirko e Bailão do Ary a Produção Executiva os inclui diretamente na agenda do mês A partir das definições para os eventos dinâmicos a Produção Executiva realiza o convite para os parceiros selecionados através de email ou telefone Ao receber o convite o parceiro informa se aceita ou não Em caso positivo o evento é incluído na agenda dentro do 16 A atividade Roda de Choro é a única que não é realizada no equipamento físico Arena Dicró tratandose de uma ação do eixo Transbordamentos 81 eixo e do horário já predeterminado Para o caso de recusa do parceiro a Produção Executiva define um novo parceiro e reinicia o ciclo de atividades Adicionalmente o processo de curadoria engloba as atividades necessárias a partir da entrada de novos projetos produtos do processo de Desenvolvimento de Novos Projetos que podem ou não se adequar a algum dos eixos mencionados acima Iniciase pela verificação da disponibilidade de agenda pela Produtora Executiva que é responsável pela escolha da data do horário e do espaço em que o projeto será realizado Com todas as informações do evento definidas é realizado o convite do parceiro selecionado previamente para a participação no evento O parceiro recebe o convite e informa se aceita ou não participar Após decisão do parceiro a Produção Executiva inclui o projeto na agenda Para as produções externas que chegam à Arena Dicró através da cessão do espaço o processo de curadoria iniciase a partir do preenchimento do formulário de solicitação de pauta através do site Ao receber a solicitação a Produção Executiva avalia o projeto com a finalidade de verificar se este se enquadra na programação da Arena São avaliados itens como temática linguagem públicoalvo e disponibilidade de agenda Caso identifique a necessidade de esclarecimentos adicionais a Produção Executiva agenda uma reunião presencial com os produtores tendo por objetivo buscar um melhor entendimento sobre o projeto A produção solicitante comparece à reunião e apresenta os detalhes do projeto para avaliação da produtora da Arena Após os devidos esclarecimentos o projeto é aprovado ou não pela Arena e a decisão é informada aos responsáveis Ao ser aprovado o projeto é incluído na agenda O produto final deste processo é o fechamento da programação mensal deste equipamento cultural 82 Figura 26 Fluxo do Processo de Curadoria Fonte elaborado pela autora 83 644 Produção A produção de um evento consiste no desenvolvimento das atividades necessárias para que a ideia seja transformada em realidade conforme planejado OLIVIERI et al 2016 Para Voldere et al 2017 o produtor de um evento é responsável por reunir os recursos necessários para sua realização tendo como principal função o gerenciamento da produção de um espetáculo Na Arena Dicró a produção é composta pelos processos de Produção Transbordamentos Preparação do Espaço Iluminação Sonorização Cenário e Suporte Técnico Esses processos reúnem as atividades necessárias para a concretização de projetos produzidos pela Arena e por produções externas que ocorrem interna e externamente neste equipamento cultural 6441 Produção Transbordamento O processo Produção Transbordamento tem como input o output do processo Projeto Transbordamento que é o Projeto Transbordamento planejado A partir de constatação da necessidade de levar os equipamentos necessários para realização da ação a Produtora de Articulação e Mobilização planeja o deslocamento dos equipamentos e sua instalação Separa os equipamentos e nos momentos que antecedem o evento que podem ser dias antes ou no mesmo dia horas antes agendado ocorre então a produção in loco do evento por parte da equipe da Arena em conjunção com a equipe de produtores locais que prepara todo o local para a realização da ação e realiza a ação no parceiro Após realização da ação ocorre a desmontagem dos equipamentos que são conduzidos de volta à Arena ou caso sejam alugados para seus locais originais Então é elaborado o borderô manual com o quantitativo de púbico participante da ação 84 Figura 27 Fluxo do Processo de Produção Transbordamentos Fonte elaborado pela autora 85 6442 Preparação dos espaços O processo preparação do espaço é o primeiro processo realizado no dia da montagem do evento com exceção para o espaço da Galeria L onde este processo apenas aplicase na desmontagem do evento A preparação do espaço de realização do evento que pode ser a praça de Convivência o Boteco do Parque o Teatro e seus Camarins a Sala Multiuso eou o Porão ocorre no dia programado para a montagem e exibição A equipe de serviços gerais da Arena realiza a abertura disponibiliza do espaço no horário de abertura deste equipamento cultural A próxima atividade consiste na verificação das condições de limpeza do espaço caso necessário é realizada a limpeza do espaço e posterior liberação deste para a equipe de montagem Após a exibição e desmontagem da estrutura utilizada no evento é realizada nova limpeza no local No entanto esta segunda limpeza não ocorre necessariamente após o evento geralmente é realizada no dia seguinte caso o evento seja realizado em horário noturno Para o espaço Galeria L após a desmontagem da exposição a equipe de serviços gerais limpa a Galeria e avalia se há necessidade de manutenção visto que em geral é um espaço expositivo no qual as paredes são furadas por exemplo para receber os quadros Ao identificar que a manutenção é necessária verificase o tipo de manutenção Em caso de reparos de pintura e outros que não sejam estruturais é solicitada à a equipe Administrativa a compra dos materiais necessários para o reparo e após a compra este é executado A saída deste processo é o espaço pronto para montagem que de forma geral é realizada no dia do evento com duração em torno de seis horas 86 Figura 28 Fluxo do processo de preparação do Espaço Fonte elaborado pela autora 87 6443 Iluminação Todo evento cultural possui um layout de luz e som Para a execução destes layouts a primeira tarefa do técnico de luz e de som é conhecer o escopo do evento Caso se trate de um espetáculo teatral o conhecimento do texto e a integração com o Diretor Artístico é fundamental PHAIDON 1993 Em geral cada projeto conta com a figura de um iluminador que concebe o design de luz do evento de acordo com o texto e escopo do evento considerando sobretudo a disponibilidade de equipamentos do espaço Este processo de alinhamento entre o projeto do iluminador e os equipamentos disponíveis na Arena ocorre previamente com a comparação dos riders de luz do iluminador e da Arena Uma vez alinhada as necessidades do evento e a disponibilidade do espaço tudo está pronto para o dia de montagem O processo de montagem de qualquer evento na Arena Dicró iniciase a partir da programação do evento que é o output do processo de curadoria A Produção Executiva da Arena após inclusão do evento na programação realiza o agendamento de visita técnica com a participação da produtora executiva dos parceiros convidados e do coordenador técnico com a finalidade de produzir um alinhamento sobre as necessidades físicas técnicas e operacionais do evento levandose em consideração a disponibilidade do espaço Nesta visita são confirmados o rider de luz necessário o posicionamento de palco e o horário do evento Este processo é realizado somente para os eventos produzidos pela Arena pois em eventos com produção externa ocorre o processo de suporte técnico Na Arena o iluminador é o próprio técnico de luz responsável por elaborar o projeto de iluminação para cada evento produzido internamente Na visita técnica são repassadas todas as informações do evento como mapa de palco número de artistas e horário do evento para o técnico de luz que ficará responsável pela montagem no dia do evento Cabe ao técnico de luz o planejamento prévio deste processo em especial a identificação dos tipos e das quantidades de refletores a serem utilizados a disposição dos refletores no espaço e o horário de chegada para início da montagem No dia do evento ao chegar na Arena Dicró para montagem o técnico de luz pega a chave no escritório e abre a sala técnica para início da montagem A partir do planejamento prévio da montagem ocorre a seleção dos refletores a serem utilizados Caso os refletores necessários estejam posicionados na vara central do teatro é necessário posicionar o andaime 88 próximo à vara retirar o refletor e guardar o andaime Com os refletores selecionados estes são transportados ao local de instalação que pode ser qualquer um dos espaços da Arena Caso o local do evento seja o teatro é necessário baixar as varas de iluminação através da alavanca de freio para deixala em uma altura confortável para instalação dos refletores na vara Os refletores são fixados nas varas através de garras Com os refletores posicionados os cabos de alimentação são conectados nas tomadas numeradas do teatro Após conexão o técnico de luz verifica a numeração das tomadas e se desloca para a sala técnica onde está localizado o painel de alimentação Diante do painel de alimentação são selecionados os cabos referentes às tomadas utilizadas e estes são conectados no rack dimmer que fornece a alimentação para a mesa de luz Após a realização das conexões é realizado teste para verificação do funcionamento dos refletores instalados Ao identificar defeito em algum dos refletores instalados o técnico de luz deverá selecionar um substituto e reiniciar o processo a partir da atividade de descida da vara de instalação Após instalação dos refletores caso seja necessária a utilização de leds na iluminação cênica do evento o técnico de luz realiza a descida da vara para efetuar a troca de canais desses refletores para que possam ser operados através da mesa de luz e efetua os ajustes quanto a posicionamento destes refletores Ao término das instalações e realizados os ajustes as varas são suspensas e o responsável técnico se dirige ao local onde está posicionada a mesa de luz para realização dos testes A partir do teste dos refletores o técnico de luz passa então a afinar a luz conforme o ritmo e o desenrolar do evento por exemplo em um espetáculo teatral cada cena tem a sua própria iluminação tendo que gravar as combinações dos refletores respectivos a cada cena na memória da mesa de luz Em geral o afinamento e a gravação da luz são realizados na presença tanto do iluminador quanto do diretor artístico e alguns artistas do evento e se chama montagem de luz e ensaios de luz Para o afinamento o técnico de luz e sua equipe utilizam a escada para posicionar os feixes de luz nos locais selecionados pelo diretor e pelo iluminador Para cada refletor o técnico de luz deve posicionar a escada subir nela posicionar corretamente os equipamentos Após término dos ajustes a escada é colocada em seu local de origem Com a montagem concluída é realizada a gravação dos refletores na mesa de luz permitindo a operação destes refletores à distância conforme a dinâmica e necessidade do evento alternando os refletores aumentando ou diminuindo sua intensidade e criando efeitos na iluminação necessários 89 Para eventos realizados na praça de convivência existe a possibilidade de instalação de refletores nas árvores Para isto o técnico de luz deve seguir os mesmos protocolos de montagem já expostos Com os refletores instalados estes são ligados na tomada e realizados os testes para verificação do funcionamento e posicionamento Nos demais espaços da Arena só existe a possibilidade de instalação dos refletores no chão sendo assim estes serão posicionados ligados na tomada testados e afinados conforme os desígnios do diretor artístico e do iluminador Ao término deste processo a iluminação do evento estará instalada testada e pronta para operação no momento do evento Figura 29 Sala técnica imagem a esquerda e vara de leds imagem a direita Fonte elaborado pela autora 90 Figura 30 Refletor led imagem a esquerda e varas de iluminação do teatro imagem a direita Fonte elaborado pela autora 23 Iluminação Descrição Processo de montagem de iluminação dos eventos da Arena Dicró Programação Agendar visita técnica Participar da visita técnica Participar da visita técnica Coletar informações sobre o evento Planejar evento Abrir sala técnica Separar equipamentos Refletores já instalados Identificar posicionamento dos refletores Levar refletores ao local de instalação Posicionar andaime Retirar refletores Guardar andaime Participar da visita técnica Informar sobre evento Dia do evento Produção executiva Iluminação Equipe técnica Parceiro Não Sim Iluminação Processo de montagem de iluminação e testes de equipamentos para os eventos da Arena Dicró 93 Figura 31 Fluxo do processo de Iluminação Fonte elaborado pela autora 94 6444 Sonorização O processo de sonorização iniciase a partir da programação de um evento Este processo engloba as atividades necessárias para a sonorização do local de realização do evento e aplicase apenas para as produções internas da Arena em que toda a montagem é realizada pela equipe técnica deste equipamento cultural Para estes eventos é utilizado o rider técnico existente na Arena O rider de som assim como o de luz está dividido para dois tipos de eventos eventos realizados internamente ao teatro e eventos realizados em outros espaços Isso ocorre pois alguns equipamentos para sonorização estão fixados no teatro e não podem ser removidos A Produtora Executiva da Arena Dicró agenda uma visita técnica com a presença do técnico de som da Arena o parceiro participante e caso haja Diretor Musical no evento este também deverá participar da visita técnica A visita objetiva informar à equipe técnica e esclarecer dúvidas sobre toda a montagem necessária para a realização do evento Sendo assim as atividades de agendamento e de participação na visita técnica se repetem para todos os processos de montagem como Iluminação Sonorização Cenário e Suporte Técnico sendo realizadas apenas uma vez quando o evento prever mais de um processo de montagem Para a sonorização o técnico de som coleta informações sobre as características e o escopo do evento junto à Produção Executiva e aos parceiros através da análise de documentos como mapa de palco e rider de som Na visita técnica ocorre o agendamento do início da montagem a partir do horário marcado para o evento Após a obtenção das informações necessárias para a sonorização do ambiente no qual se realizará o evento o técnico de som planeja a montagem através das informações obtidas na visita técnica escopo do evento e mapa de palco Nesta etapa são definidos os equipamentos a serem utilizados bem como a sua localização no espaço Elaborando mentalmente um projeto de sonorização que deverá considerar os efeitos sonoros necessários durante o evento assim como o posicionamento dos altofalantes afim de direcionar o som devido à sua frequência para que o público presente possa ouvir com clareza em qualquer posição no espaço durante o evento No dia do evento no horário previsto para o início da sonorização o técnico de som abre a sala técnica e efetua a separação dos equipamentos caixas de som microfones e instrumentos selecionados para utilização Após a separação os equipamentos são transportados para o local onde acontecerá a montagem Para os eventos programados para o teatro é verificado se o sistema de áudio já instalado será utilizado ou não Ao optarse pela não utilização do sistema de áudio fixo do 95 teatro são instaladas caixas de som conforme necessidade determinada pelo mapa de palco fornecido pelo parceiro O técnico de som a partir do escopo do evento verifica se há necessidade de instalação de caixas de som para o retorno do áudio do microfone no local de posicionamento destes Após a instalação das caixas de som é realizada a conexão das caixas através de cabos para o amplificador e então este é conectado à mesa de som Em seguida os microfones são conectados ao amplificador Com a montagem do sistema de áudio concluída são realizados testes para a verificação da qualidade do áudio No momento da passagem de som com os artistas do evento o técnico de som sendo também o operador de som efetua os ajustes necessários em relação à equalização dos instrumentos e à intensidade dentre outros para que o som chegue ao público e aos artistas com a máxima qualidade possível Nesta etapa também são realizados os testes das caixas de retorno e efetuadas as devidas alterações Após a passagem de som o técnico de som verifica se haverá projeção com áudio e em caso positivo liga o equipamento à mesa de som Para eventos realizados em outros espaços da Arena não há a necessidade de verificação de utilização de um sistema de áudio fixo além de não ter operação e controle de mesa de áudio fora do teatro O processo de sonorização se encerra com a operação da mesa de áudio durante a realização do evento 24 Sonorização Descrição Processo de montagem de som dos eventos da Arena Dicró 97 Figura 32 Fluxo do processo de Sonorização Fonte elaborado pela autora 98 6445 Cenário O processo denominado Cenário engloba as atividades necessárias para a montagem do cenário de um evento conforme seu planejamento Este processo é realizado para as produções internas da Arena Dicró e para as produções externas através da cessão do espaço A montagem do Cenário iniciase a partir da visita técnica com a participação dos envolvidos Para as produções internas os participantes da reunião são a produtora executiva da Arena coordenador técnico o cenógrafo o diretor artístico do evento e demais parceiros Já para as produções externas ocorre o mesmo sendo que o cenógrafo o diretor artístico e o produtor e seus parceiros são externos Caso o evento previsto seja uma produção interna e contemple os processos de Iluminação e Sonorização essas etapas são realizadas apenas uma vez para os três processos Do mesmo modo que estes dois processos o processo Cenário tem como input um Projeto de Cenário concebido pelo cenógrafo e que deverá ser executado nos dias de montagem Em geral nas visitas técnicas verificase a adequação do cenário ao espaço físico de modo que a montagem ocorra sem problemas A partir da visita técnica o coordenador técnico coleta informações sobre o evento com o objetivo de entender se será necessária a alteração no layout padrão17 dos espaços Para esta análise as produções internas e externas fornecem o mapa de palco do evento contendo o projeto cenográfico No dia da montagem para os eventos no teatro verificase a necessidade de reposicionamento das cortinas de fundo também denominados rotundas Ao se identificar a necessidade de alteração o técnico de montagem desce a vara onde está originalmente instalada a rotunda através da alavanca de freio retira a cortina desamarrando a da vara e sobe a vara A rotunda é reposicionada e então são realizadas as atividades anteriores na nova vara Outra alteração de cenário possível no teatro é a inclinação do telão de projeção Caso isso ocorra é necessária a retirada da rotunda como descrito acima ou sua suspensão para o piso superior Para a inclinação do telão o técnico pela montagem puxa a corda central deste e a amarra na grade do corredor superior ao palco Em seguida os cabos de aço posicionados nas laterais do telão são presos no mesmo local Para finalizar a corda central é apertada garantindo a estabilidade do equipamento No teatro existem tecidos posicionados em suas laterais que são conhecidos como pernas e fazem a transição do palco para as coxias Caso o evento necessite que estas pernas sejam reposicionadas o técnico de montagem realiza a alteração conforme o mapa de palco 17 O layout padrão da Arena Dicró contempla a rotunda atrás do palco o telão de projeção na posição vertical alinhado a rotunda e pernas laterais abaixadas 99 Ao final dessas alterações é realizado o reposicionamento dos pesos utilizados para fixação da rotunda ao piso do palco A última alteração no layout padrão do teatro e que também é realizada nos demais espaços da Arena Dicró é a inclusão de móveis e do cenário propriamente dito neste local Esta atividade é realizada pela equipe de serviços gerais O produto gerado por este processo é o cenário montado para realização do evento 25 Cenário Descrição Processo de montagem de cenário para realização dos eventos 101 Figura 33 Fluxo do processo Cenário Fonte elaborado pela autora 102 6446 Suporte Técnico O processo de Suporte Técnico assim como os processos de montagem possui como entrada a programação de um evento Após a inclusão do evento na programação é realizado o agendamento de uma visita técnica com a participação da produtora executiva da Arena Dicró da produção externa do evento e do coordenador técnico Essa visita tem como objetivo a troca de informações sobre o evento e suas necessidades por meio de documentos como o mapa de palco e os riders técnicos de som e de iluminação A partir destes documentos verificase se há necessidade de aluguel de equipamentos de som e de luz por parte da produção do evento e de mudanças no layout do espaço Neste momento são definidos também a data e o horário para o início da montagem Caso seja a primeira produção a realizarse na Arena é durante a visita técnica que o espaço é apresentado Este processo é realizado apenas para os eventos com produções externas à Arena e exibidos neste equipamento através da cessão do espaço A depender do evento a montagem pode durar dias ou ocorrer no mesmo dia da apresentação Em todos estes casos a Arena disponibiliza um ou dois técnicos de acordo com a necessidade do evento para o acompanhamento e suporte na montagem A equipe técnica da Arena recebe a equipe técnica externa abre a sala técnica e disponibiliza os equipamentos para a sonorização e iluminação do espaço Durante a montagem em casos de dúvidas e necessidade de apoio a equipe técnica da Arena fornece todo o suporte necessário quanto a orientações e auxílio na instalação dos equipamentos Após instalação e os testes dos equipamentos caso haja algum problema com estes a equipe técnica da Arena é responsável pela verificação e pela solução do problema Ao término do evento a equipe técnica da Arena auxilia na desmontagem e é responsável pela garantia do devido retorno dos equipamentos aos seus locais de origem Este processo é finalizado com o fechamento da sala técnica A saída deste processo é a realização do evento 26 Suporte Técnico Descrição Processo de suporte técnico para montagem de eventos através da cessão do espaço Arena Dicró Agendar visita técnica Participar da reunião técnica Mostrar espaço Participar da reunião técnica Coletar informações do evento Receber informações Informar rider de som e luz da Arena Verificar necessidade de alugar equipamentos Informar sobre evento Participar da reunião técnica Acordar horário de início da montagem Corfirmar horário de início da montagem Abrir sala técnica Receber equipe de produção Disponibilizar equipamentos Orientar instalação Solicitar orientações Programação Suporte Técnico Produção executiva Equipe técnica Arena Produção externa Sim Não Primeira produção na Arena Dia do evento Dúvidas na instalação Sim Não 104 Figura 34 Fluxo do processo de Suporte Técnico Fonte elaborado pela autora 105 645 Comunicação A atividade de valor Comunicação engloba os processos responsáveis pela comunicação interna e externa da Arena assim como a divulgação e promoção dos eventos realizados neste equipamento cultural Uma instituição cultural necessita de uma comunicação eficiente com o seu público e para isso é necessário que toda a equipe esteja integrada para que a promoção seja fiel ao que será entregue ao público e que cumpra o prometido OLIVIERI NATALE 2016 Segundo esses autores para uma comunicação eficiente é necessário se pautar em três fatores conteúdo público e orçamento A comunicação com o público na Arena foi denominada neste trabalho como promoção de eventos onde a principal forma de divulgação e promoção dos produtos culturais deste equipamento são as mídias sociais As mídias sociais são canais de comunicação que permitem a interação das informações com o público alvo OLIVIERI NATALE 2016 Essa atividade de valor ainda abriga os processos de comunicação e mobilização 6451 Comunicação O processo de comunicação da Arena Dicró envolve as atividades necessárias para o acompanhamento e a promoção da comunicação interna e externa deste equipamento cultural público A comunicação tem como entrada a programação mensal e suas atividades são executadas de acordo com o tipo de comunicação realizado O primeiro tipo de comunicação realizado pela Arena é a comunicação com a Secretaria Municipal de Cultura Esse processo é realizado através do envio de um relatório quadrimestral com todas as informações dos eventos realizados no equipamento durante o período de abrangência do relatório Este relatório contém informações como O processo tem como entrada o processo de Promoção de Eventos onde são gerados os materiais de divulgação de toda a programação da Arena Dicró A equipe de comunicação elabora bimestralmente um documento com todas as comprovações das divulgações e fotos dos eventos realizados Caso tenha sido solicitada assessoria seja do Observatório de Favelas ou da Secretaria Municipal de Cultura deverão ser selecionadas as comprovações e inclusas no documento Após conclusão do documento este é enviado para a Assistente Administrativa que elaborará o relatório para envia a secretaria Em geral para a preparação do documento são utilizadas ferramentas como Word e Excel No Excel ficam registradas 106 informações como os eventos realizados quantitativo de público caso o evento não for gratuito quantos ingressos foram vendidos como meia entrada ou como inteira Outro tipo de comunicação é a utilização de email que pode conter informações internas e externas para a Arena Os emails são verificados e respondidos conforme demanda de recebimento ou necessidade de envio Como um equipamento cultural público com objetivos de tornarse referência no setor e atrair o público do entorno para suas instalações a Arena Dicró possui em seu processo de comunicação atividades e tipos de comunicação externa que ultrapassam apenas a divulgação e promoção dos eventos As atividades necessárias para atendimento do SAC Serviço de Atendimento ao Consumidor e para a manutenção do site da Arena também fazem parte deste processo Diariamente a equipe de comunicação verifica se há perguntas sugestões ou reclamações no site e redes sociais e responde a todos com as informações solicitadas As atividades relacionadas à manutenção do site são realizadas mensalmente com a produção de releases18 sobre os principais eventos e alimentação da programação no site Em caso de mudança na programação o site é atualizado com as informações necessárias sendo um canal de comunicação com o público complementar às redes sociais A comunicação realiza um papel importante em relação aos parceiros com a elaboração de material de divulgação como fotos e vídeos dos parceiros para divulgação nas redes sociais da Arena Para isto ela solicita dos parceiros informações gerais bem como releases já prontos para que possa divulgar em sua rede de contatos e parceiros Após a divulgação a equipe de comunicação é responsável por coletar as evidências e elaborar relatório para envio ao parceiro O processo de comunicação também engloba as atividades de registro realizadas pela comunicação no dia dos eventos como vídeos e fotos para divulgação simultânea eou posterior nas redes sociais Um dos diferentes produtos deste processo é a produção de material audiovisual de eventos préselecionados A equipe de comunicação é responsável pela execução de todas as etapas para a produção de um audiovisual contemplando a elaboração do roteiro a captação de fotos e vídeos a decupagem do material captado e sua posterior edição Com o material audiovisual concluído é elaborado um plano de divulgação online deste conteúdo que pode ser disponibilizado através das redes sociais como o Facebook ou Youtube 18 Releases são textos destinados a imprensa contendo as informações e contatos do projeto ou evento destacando as principais informações de forma clara OLIVIERI NATALE 2016 107 Por fim o último tipo de comunicação realizada pela equipe da Arena Dicró é a comunicação para o Observatório de Favelas através da elaboração de releases e notícias para divulgação no site do Observatório O processo de comunicação é um dos processos mais complexos da Arena Dicró devido ao número de saídas que são produzidas e necessitam serem gerenciadas As saídas são Relatório quadrimestral enviado à Secretaria Emails respondidos ao público e parceiros Serviço de Atendimento ao Consumidor Relatórios para parceiros Atualização do site Divulgação de eventos em tempo real Registro audiovisual e posterior divulgação Produção e divulgação de releases e novidades no site do Observatório de Favelas Figura 35 Exemplos de produtos do processo de Comunicação divulgação de audiovisual imagem superior e Programação atualizada no site da Arena imagem inferior Fonte Arena Dicró 108 Figura 36 Fluxo do processo de Comunicação Fonte elaborado pela autora 109 6452 Promoção de Eventos O processo Promoção de Eventos tem como objetivo divulgar externamente os eventos realizados na Arena Dicró Ele é executado para toda a programação independente se o evento é produzido interna ou externamente O processo iniciase com a análise da programação do mês seguinte através da reunião de comunicação e de mobilização A reunião tem como finalidade a identificação das melhores estratégias de divulgação para cada evento A única exceção são as atividades relacionadas ao eixo de Vivências que são eventos destinados à comunidade artística carioca Para este eixo a coordenadora geral da Arena elabora um plano de comunicação especial e apresenta na reunião Com o plano de comunicação especial apresentado a equipe de comunicação elabora ideias para a arte de divulgação e a envia para a equipe de comunicação do Observatório de Favelas onde a identidade visual do evento será criada Ao receber as ideias enviadas pela Arena Dicró a equipe de comunicação do Observatório de Favelas cria a identidade visual e envia para aprovação da equipe da Arena A equipe de comunicação da Arena Dicró analisa a identidade visual criada e verifica se necessita de alterações Em caso positivo as alterações são realizadas pelo Observatório de Favelas e a identidade visual enviada novamente Após aprovação da identidade visual a equipe de comunicação da Arena divulga periodicamente através do site e das redes sociais o chamamento público para a participação da comunidade artística no evento Em relação às atividades dos demais eixos da Arena é verificado na reunião de comunicação e mobilização se há eventos que necessitem de estratégias de comunicações diferentes da estratégia padrão que consiste na divulgação através do site e redes sociais da Arena através de folders exclusivos digitais Para a estratégia de divulgação padrão para as atividades formativas e da programação regular a equipe de comunicação produz fotos previamente ao evento para divulgação Para as programações externas é realizada a análise do material gráfico enviado pela produção no momento da solicitação de pauta Caso o material gráfico não seja aprovado é solicitada a equipe da produção externa a realização de ajustes visando o atendimento do manual de comunicação da Secretaria Municipal de Cultura para padronização dos logotipos do material gráfico Após os ajustes do material gráfico externo e produção das fotos para as produções internas a equipe de comunicação da Arena Dicró envia o material para a equipe do Observatório de Favelas para criação dos folders digitais 110 Os folders são elaborados através de templates padrões elaborados previamente Após elaboração dos folders estes são enviados para Arena que após recebimento divulgaos nas redes sociais acompanhados de textos de divulgação Após divulgação são criados eventos na rede social Facebook com o objetivo de detalhar informações e atualizações sobre o evento específico A estratégia de comunicação padrão é finalizada com a produção de fotos durante a realização do evento e seu posterior arquivamento que alimentará o relatório quadrimestral para a Secretária Municipal de Cultura Figura 37 Exemplos de folders de divulgação de eventos produzidos pela Arena imagens 1 3 e 4 e eventos recebidos pela Arena imagem 2 Fonte Facebook Arena Dicró Para os eventos identificados e selecionados para execução de estratégias de comunicação personalizada a estratégia é selecionada pela Coordenação Geral da Arena 111 Após seleção de estratégia personalizada a equipe de comunicação elabora o quadro de estratégias listando o evento e a estratégia selecionada Para divulgação através de panfletos é verificada se já existe folder elaborado Caso não exista o folder é elaborado e após conclusão o material é divulgado para a área Administrativa e solicitada a impressão dos panfletos A área administrativa contrata o fornecedor e com o material entregue por este é realizada a distribuição Caso a estratégia personalizada consista na elaboração de faixas de divulgação os banners a equipe de comunicação elabora o texto de divulgação e solicita a confecção da faixa para área Administrativa que é responsável pela contratação do fornecedor Após a entrega pelo fornecedor a faixa é afixada na grade que cerca o Parque Ary Barroso na entrada da rua Flora Lobo Figura 38 Faixas de divulgação Fonte Arena Dicró Outra estratégia personalizada realizada pela Arena é a contratação de divulgação através de carro de som Para isto a equipe de comunicação elabora o texto de divulgação e solicita a contratação de carro de som para a área Administrativa Após contratação o carro de som circula pela comunidade ao entorno divulgando o evento A última estratégia personalizada é a solicitação das assessorias externas da Secretaria Municipal de Cultura e do Observatório de Favelas através do envio do material de 112 divulgação Após realização da assessoria as evidências desta devem ser coletadas e arquivadas pela equipe de comunicação da Arena Dicró 113 Figura 39 Fluxo do processo de Promoção de Eventos Fonte elaborado pela autora 114 6453 Mobilização O processo de Mobilização de Público tem como objetivo atrair espectadores para os eventos da Arena através da articulação com parceiros Ele possui como entrada a programação da Arena Dicró que através da reunião mensal de comunicação e de mobilização analisa e seleciona os eventos que serão enquadrados neste processo Após seleção dos eventos a Produtora de Articulação e Mobilização identifica a que perfil de parceiros estes se destinam e realiza a escolha dos parceiros para cada evento A seleção dos eventos e parceiros é efetivada através da análise de parâmetros como temática horário de exibição linguagem e públicoalvo Com o parceiro definido é realizado o contato através de email ou telefone onde são transmitidas as informações sobre o evento e efetivado o convite O parceiro ao receber o convite analisa a oportunidade e informa se possui ou não interesse em comparecer ao evento com seu público Caso não haja interesse do parceiro selecionado a Produtora de Articulação e Mobilização retoma a atividade de escolha de parceiros Ao receber o interesse do parceiro este informa o número de participantes e solicita os convites A Produtora de Articulação e Mobilização da Arena Dicró distribui os convites e agenda a data e horário do evento caso este ocorra em mais de uma exibição Em seguida é preenchida a planilha de mobilização com o evento e o parceiro em que este processo ocorreu No dia do evento os espectadores são recepcionados pela Produtora de Articulação e Mobilização responsável pelo acolhimento destes e orientação quanto sua acomodação Este processo é encerrado com o envio de um email de agradecimento ao parceiro pela participação no evento 115 Figura 40 Fluxo do processo de Mobilização de Público Fonte elaborado pela autora 116 646 Exibição A última atividade de valor da Cadeia de Valores da Arena é a Exibição Esta atividade segundo definido por Voldere et al 2017 consiste na exibição de performance ao vivo Na Arena Dicró estas atividades não necessariamente ocorrem em um palco ou em um teatro podendo ser realizadas em qualquer um dos espaços deste equipamento público O macroprocesso exibição engloba os processos necessários para que o produto cultural fornecido pela Arena seja assistido pelo público Os processos mapeados foram Controle de Presença Emissão de Bilhetes e Recepção de Público 6461 Controle de Presença A processo de Controle de Presença engloba todos os eventos realizados na Arena Dicró ou produzidos por ela e com exibição externa ao espaço geográfico deste equipamento Este controle se faz necessário devido à obrigatoriedade de prestação de contas do quantitativo de público para a Secretaria Municipal de Cultura A entrada deste processo consiste na programação de um evento independente de seu eixo de atuação cobrindo desde um ensaio de uma banda até um festival de música Já sua saída é a aferição do quantitativo de público de cada evento A finalidade deste processo é a obtenção de dados para atualização da planilha de controle da Arena que é utilizada como insumo para a elaboração dos documentos obrigatórios enviados a Secretaria Municipal de Cultura A Arena possui três formas de contabilizar o número de espectadores de seus eventos A primeiro delas é através do borderô digital extraído do sistema de emissão de bilhetes que se aplica somente para os eventos realizados no teatro Outra forma de aferição é a lista de presença utilizada nas atividades formativas oficinas e cursos livres Por fim para as demais atividades realizadas nos outros espaços da Arena é elaborado o borderô manual através de uma planilha em excel em que o quantitativo de público pode ser contabilizado de forma visual ou por um contador manual A partir destes instrumentos a Assistente de Coordenação da Arena preenche a planilha de quantitativo de público 117 Figura 41 Fluxo do processo Controle de Presença Fonte elaborado pela autora 118 6462 Emissão de Bilhetes Os eventos realizados pela Arena Dicró são em majoritariamente gratuitos 96 porém há produções com bilheteria neste equipamento cultural público implicando na necessidade de fornecimento deste serviço ao público Além disso todos os eventos realizados no teatro conforme regras da Secretaria Municipal de Cultura devem ter bilhetes emitidos através de um sistema oferecido por este órgão governamental Os valores cobrados pela Arena quando o evento possui bilheteria são populares sendo cobrado no máximo a inteira R 4000 e a meia entrada R 2000 Por se tratar de um equipamento cultural público todos os moradores da cidade do Rio de Janeiro possuem direito a meia entrada ARENA 2019 Na cessão do espaço para produções que possuem renda com bilheteria a Arena possui como política financeira a retenção de 30 do valor total de ingressos vendidos O processo Emissão de bilhetes tem como entrada a programação da Arena que é o output do processo de Curadoria No final de cada mês a Produção Executiva da Arena identifica em sua programação os eventos previstos para serem realizados no teatro no próximo mês A partir desta identificação estes eventos são cadastrados no sistema para que possam ser emitidos os bilhetes no dia do evento No dia do evento os interessados em assistir ao evento serão encaminhados para a bilheteria onde um funcionário da Arena Dicró responsável pela emissão de bilhetes do dia lhe informa se o evento é gratuito ou se é necessário o pagamento do ingresso Caso seja um evento gratuito ou tratarse de público com gratuidade o responsável emite a quantidade de bilhetes solicitada e efetua a entrega ao solicitante Em caso de evento com necessidade de pagamento do bilhete o responsável pela bilheteria informa o valor a ser pago ao solicitante que realiza o pagamento O responsável pela bilheteria verifica o valor recebido e disponibiliza o troco ao cliente quando necessário Após o pagamento é realizada a emissão do número de bilhetes solicitado e a entrega ao solicitante que ao pegar o bilhete será encaminhado ao teatro 119 Figura 42 Fluxo do Processo de Emissão de Bilhetes na Arena Dicró Fonte elaborado pela autora 120 6463 Recepção de público O último processo operacional mapeado por este trabalho consiste no fluxo de atividades necessárias para a recepção do público no dia da realização do evento Este processo tem como principal executor a equipe de vigilância da Arena Dicró São os vigias os responsáveis pela recepção do público no dia do evento e pela orientação quanto a necessidade ou não de se encaminhar para a bilheteria caso seja um evento a ser realizado no teatro Para estes eventos após o espectador pegar seu bilhete será orientado a se dirigir ao teatro onde deverá entregar seu bilhete para o responsável Para os eventos sem emissão de bilhetes o responsável orienta o espectador quanto à localização do evento 121 Figura 43 Fluxo do processo Recepção de Público Fonte elaborado pela autora 122 65 INDICADORES O mapeamento dos processos da Arena Dicró identificou a necessidade e a importância de determinação de bases para mensuração do desempenho deste equipamento Para isto foram elaborados indicadores de desempenho que objetivam o auxílio na Gestão dos processos realizados na Arena Os indicadores propostos se dividem em três categorias Indicadores estratégicos voltados para identificação do atendimento à estratégia da instituição Indicadores operacionais direcionados para medição do desempenho dos processos para alcance do objetivo estratégico que é a atração de público para a Arena Indicadores financeiros objetivam a monitoração das receitas adicionais à verba licitatória 651 Indicadores Estratégicos Para a identificação de indicadores estratégicos verificouse a necessidade de distribuir os eixos de atuação da Arena em macro eixos denominados Formação Difusão e Produção Nesta categoria de indicadores criouse quatro indicadores baseados na Missão e na estratégia da Arena Dicró como Indicador de formação Indicador de difusão Indicador de produção e Indicador de multiplicidade de práticas O Indicador de Formação tem como objetivo aferir o quantitativo de atividades realizadas mensalmente destinadas à formação pessoal e artística de seu público alvo e parceiros Neste indicador foram considerados os eixos de atividades Atividades Formativas Aulões Oficinas Cursos Livres e Residências Artísticas O Indicador de Difusão visa a medição do quantitativo de atividades mensais destinadas à difusão de apresentações artísticas produzidas externamente à Arena através da concessão do espaço para a comunidade artística carioca O eixo contemplado foi programação externa Já o Indicador de Produção busca aferir o número de atividades mensais de eventos produzidos pela Arena nos eixos de programação regular participação ampliada e transbordamentos Por fim o indicador de multiplicidade de práticas objetiva a medição do número de atividades por macro eixos de atuação 123 Após a determinação dos indicadores com os dados do ano de 2018 dos meses de janeiro a dezembro elaborouse um dashboard19 com os resultados do período analisado Figura 44 Dashboard de Indicadores Estratégicos Fonte elaborado pela autora O primeiro gráfico mostra o quantitativo mensal dos indicadores de difusão verde formação azul e produção vermelho Analisando os resultados é possível afirmar que com exceção do mês de julho o macro eixo Formação apresentou o maior número de atividades mensais indicando que a Arena cumpre de forma efetiva sua missão proporcionando a comunidade artística e ao seu público oportunidades de formação pessoal e profissional O segundo gráfico apresenta a representatividade de cada indicador no ano de 2018 evidenciando que o macro eixo Formação foi o mais atuante na Arena no período analisado Por fim o último gráfico representa o indicador de multiplicidade de práticas apresentando o total de atividades por eixos para o ano Este indicador analisado em conjunto com dados de público permite observar em qual do macro eixos a Arena deve focar e priorizar suas ações para que possa atingir seus objetivos estratégicos 652 Indicadores Operacionais Os indicadores operacionais elaborados para a Arena Dicró visam possibilitar a análise dos resultados obtidos com a realização dos processos que objetivam atrair público para as 19 Dashboard consiste em um painel com indicadores e métricas que são utilizados para apresentação de dados de forma visual com objetivo de auxiliar a monitoração das informações para tomadas de decisão em uma organização VOITTO 2018 124 atividades realizadas por este equipamento cultural Foram desenvolvidos nesta categoria Taxa de ocupação mensal dos espaços lotação dos espaços e atratividade de público O indicador denominado de Taxa de ocupação mensal dos espaços busca medir o percentual de dias que cada espaço na Arena teve atividades durante cada mês Neste indicador também foram analisadas as atividades produzidas pela Arena porém com realização externa ao equipamento ou seja as atividades do eixo transbordamento O indicador Lotação dos espaços visa determinar o quantitativo de público mensal que esteve em cada espaço da Arena Para este indicador determinouse como meta a ser perseguida e conquistada pela gestão da Arena a média de público do ano anterior em cada espaço O indicador Atratividade de público mensura o quantitativo de público mensal por eixo de atuação da Arena Esse indicador objetiva a identificação dos eixos de atuação que mais atraem o público para este equipamento possibilitando e auxiliando os processos de Desenvolvimento de Novos projetos e Curadoria Nesta categoria de indicadores foram elaborados três dashboards um para cada indicador Figura 45 Dashboard do indicador de Taxa de Ocupação Mensal Fonte elaborado pela autora O dashboard acima apresenta os resultados do indicador Taxa de ocupação dos Espaços em que cada espaço é representado por uma cor Os espaços que mais foram 125 utilizados durante o ano de 2018 foram o Teatro e Porão demonstrando que os meses de janeiro fevereiro e dezembro obtiveram as menores taxas de ocupação Figura 46 Dashboard do indicador Taxa de lotação dos espaços Fonte elaborado pela autora O indicador Taxa de lotação dos espaços mensura o quantitativo de público mensal em cada espaço da Arena Nos gráficos a barra apresenta a meta deste indicador que se trata da média de público em cada espaço no ano anterior 2017 Verificase que apenas o teatro tem a meta alcançada na maior parte dos meses 126 Figura 47 Dashboard do indicador Atratividade de Público Fonte elaborado pela autora O último dashboard apresenta o indicador Atratividade de Público No primeiro gráfico temse o quantitativo de público mensal da Arena destancando os meses de junho setembro e outubro O secundo gráfico representa o indicador ou seja o percentual de atratividade de cada eixo de atuação sendo os eixos de programação regular e programação externa com maior representatividade Finalmente o terceiro gráfico apresenta uma pirâmide invertida da quantidade de público por eixo 653 Indicador Financeiro O indicador financeiro busca o acompanhamento da receita mensal gerada pela bilheteria da Arena Dicró Este indicador é calculado pela multiplicação da quantidade de bilhetes vendidos pelo valor do bilhete vendido por percentual de arrecadação O percentual de arrecadação da bilheteria é de 30 para eventos do eixo de programação externa e de 100 para os demais eixos de atuação 127 Figura 48 Dashboard indicador de Atratividade de Público Fonte elaborado pela autora Este indicador foi analisado no período de janeiro a setembro conforme dados fornecidos pela Arena Dicró Os gráficos um e três indicam o valor de receita arrecadado mensalmente já o gráfico 2 apresenta o percentual de atividades com arrecadação e sem arrecadação Os indicadores estratégicos operacionais e financeiros possibilitam uma análise global do funcionamento e resultados da Arena Dicró proporcionando uma orientação quanto à gestão dos desafios e problemas que este equipamento apresenta atualmente na sua rotina como por exemplo a baixa presença de público em alguns eventos e baixa receita com eventos com cobrança de ingressos Questões como Preços alternativos para eventos com alta aceitação do público são viáveis Aumentar a periodicidade de eventos específicos aumentaria o público São importantes para a definição de melhorias e para abrir possibilidades para que a gestão alcance seus objetivos A presença de indicadores de desempenho em uma organização como a Arena Dicró permite o estabelecimento de metas periódicas e futuras buscando seu alcance através de melhorias e do aprimoramento de seus processos Como exemplo é possível analisar o indicador Taxa de ocupação mensal que visa medir o percentual de utilização dos espaços em cada mês Atualmente a maior ocupação realizada foi do teatro nos meses de agosto a outubro com aproximadamente 77 Para 2019 este espaço deverá atingir um percentual de 85 de uso A definição dessa meta contribui para a busca de novos parceiros e novos projetos fazendo 128 com que a Arena atue o mais próximo possível da sua capacidade total Outra meta proposta está relacionada ao indicador financeiro ao se estabelecer um valor de receita de R 50000 mensais a Arena ao final de 12 meses terá uma receita extra de R 6 mil reais o que representa aproximadamente o dobro do ano de 2018 Essa receita pode ser aplicada em projetos de formação ou qualquer outro que traga benefícios para aumentar a arrecadação 66 MELHORIAS E REDESENHO DE PROCESSOS TO BE Com a realização da modelagem dos processos conforme são executados na atualidade foram analisados e identificados problemas que necessitem de melhorias para o aprimoramento de sua execução ou que auxiliem no alcance dos resultados esperados pelo processo Para Paim et al 2009 um problema é o resultado não desejado em um processo que necessita de melhorias para sua solução Ao identificar um problema em um processo é necessário analisalo para identificação de sua causa e assim ser possível o desenvolvimento de uma solução para a melhoria deste processo Durante a identificação e modelagem dos processos da Arena Dicró observouse que um dos objetivos estratégicos deste equipamento é também um problema que preocupa a Gestão desta instituição O baixo público em muitas das atividades realizadas na Arena deixa claro que o objetivo de ser reconhecido pelo público ao entorno e sua atração para o espaço e suas atividades não tem o êxito necessário e esperado fazendo com que o esforço a dedicação e os recursos empregados não obtenham retorno Analisando este problema e excluindo as influências externas ao equipamento verificouse que se aplicadas algumas melhorias em processoschaves como Desenvolvimento de Novos Projetos e Curadoria é possível obter melhores resultados de público ou mesmo evitar o desgaste e a utilização de recursos sem o retorno dos resultados Com o objetivo de garantir que os processos escolhidos para o mapeamento tivessem seus problemas determinados e soluções desenvolvidas conforme suas necessidades foi utilizada a ferramenta 5W1H como suporte para a identificação e priorização de melhorias PAIM et al 2009 Essa ferramenta consiste na elaboração de perguntas de identificação como utilizando como partida os termos What o que When quando Who quem Why porque Where onde How como PAIM et al 2009 Foram elaboradas perguntas com a finalidade de identificar as principais características de cada processo e a existência de problemas ou oportunidades de melhorias como Quais são as entradas do processo 129 Quais são as saídas Quais os problemas encontrados Por que é para que esse processo existe Onde acontece o problema Quando é identificado Quem é o cliente Quem gerencia Quem executa Como pode ser solucionado Os processos que tiveram oportunidades de melhorias identificados foram Desenvolvimento de Novos Projetos Curadoria Iluminação Sonorização e Cenário 130 Quadro 5 Ferramenta 5W1H para identificação de melhorias nos processos POR QUÊ ONDE QUANDO COMO Quais são as entradas do processo Quais são as saídas Quais os problemas encontrados Por que e para que esse processo existe Onde acontece o problema Quando é identificado Quem é o cliente Quem executa Quem gerencia Como pode ser solucionado Criação Desenvolvimento de novos Projetos Novas ideias Projetoseventos criados Projetos com pouca atratividade de público Desenvolver projetos que atraiam o público alvo No início do processo na atividade criativa Após conclusão dos processos operacionais até a exibição para o público Produção Executiva Coordenação Geral Coordenação Geral Conhecer perfil de clientes e resultadores anteriores antes da criação de um novo projeto Criação Projetos de Transbordamentos Novas ações necessárias Ações criadas NA Levar conteúdo cultural para fora da Arena NA NA Parceiros Produção de Mobilização e Articulação Produção de Mobilização e Articulação NA Produção Curadoria Eventos criados Eventos programados Eventos com pouca atratividade de público Programação de qualidade e diversificada Na atividade de Definir caracterísiticas do evento Após conclusão dos processos operacionais até a exibição para o público Equipe técnica Serviços Gerais Adiministrativo Equipe de Communicação Produção Executiva Produção Executiva Conhecer perfil de clientes e resultadores anteriores antes da criação de um novo projeto Produção Preparação do Espaço Programação Espaço preparado para montagem NA Espaço limpo e preparado NA NA Equipe técnica Serviços Gerais Administrativo NA Produção Iluminação Programação Iluminação montada Retrabalho Iluminação de qualidade e adequada ao escopo do evento Nas atividades de planejamento da montagem Execução das atividades do processo Produção Executiva Equipe técnica Produção Executiva Documentar necessidades e especificidades para montagem Produção Sonorização Programação Sonorização concluída Retrabalho Sonorização de qualidade e adequada ao escopo do evento Nas atividades de planejamento da montagem Execução das atividades do processo Produção Executiva Equipe técnica Produção Executiva Documentar necessidades e especificidades para montagem Produção Cenário Programação Cenário montado Retrabalho Montar cenário conforme escopo Nas atividades de planejamento da montagem Execução das atividades do processo Produção Executiva Equipe técnica Produção Executiva Documentar necessidades e especificidades para montagem Produção Suporte Técnico Programação Evento realizado NA Apoiar produções externas para realização dos eventos NA NA Produção Externa Equipe técnica Produção Executiva NA Comunicação Comunicação Programação Relatório SMC enviado Emails respondidos Acompanhamento do SAC realizado Relatório de parceiros enviado Site atualizado Divulgação dos eventos em tempo real Audiovisual divulgado Releases e news divulgados NA Atender a todas as demandas de comunicação da Arena NA NA ParceirosSMCEquipe interna Arena Equipe de Comunicação Coordenação de Comunicação NA Comunicação Promoção de Eventos Programação Evento divulgado NA Divulgar eventos para atrair o maior público possível NA NA Público Equipe de Comunicação Coordenação de Comunicação NA Comunicação Mobilização Programação Público Mobilizado NA Buscar público para eventos NA NA Público Produção de Mobilização e Articulação Produção de Mobilização e Articulação NA Exibição Controle de Presença Programação Presença contabilizada NA Controlar quantitativo de público NA NA Administrativo Produção Executiva Administrativo NA Exibição Emissão de Bilhetes Programação Bilhetes emitidos NA Venda e emissão gratuita em eventos do teatro conforme determinação da SMC NA NA Público Administrativo Administrativo NA Exibição Recepção de Público Programação Público recepcionado NA Acolher e orientar publico NA NA Público Serviços Gerais Administrativo NA Macroprocesso de Valor Processo O QUE QUEM Fonte elaborada pela autora 131 661 Processos de Montagem A análise dos processos de Iluminação Sonorização Montagem de Cenário e Suporte Técnico identificou que esses processos apresentam como deficiência a ausência documental das principais informações necessárias para o início de uma montagem Essa deficiência foi constatada através da observação e da participação da montagem de um evento produzido pela Arena Dicró com o Coordenador Técnico Fábio Pereira O evento aconteceu apenas no palco do teatro Para isso a rotunda cortina que no layout padrão do teatro está posicionada atrás do palco deveria ser deslocada para a frente do palco com o objetivo de criar um ambiente fechado isolandoo da arquibancada Para isso era necessário instalála na última vara do palco perto do proscênio No entanto com a movimentação da montagem e o acúmulo de funções para um técnico responsável pela iluminação pela sonorização e pela montagem do cenário foram instalados refletores na última vara e realizadas todas as atividades até a atividade de teste de funcionamento dos refletores Somente após essas atividades do processo de iluminação identificouse o equívoco e a alteração necessitou ser realizada ocasionando retrabalho e perda de tempo Com o objetivo de que este equívoco seja minimizado ou deixe de existir foi proposta a utilização de um checklist de montagem que deverá ser preenchido durante a visita técnica para documentar as etapas de montagem que deverão ser realizadas O checklist de montagem foi elaborado em conjunto com a Produtora Executiva Ana Paula Gualberto e com o coordenador técnico Fabio Pereira Esta melhoria de processo já foi implementada na Arena Dicró no dia 29 de janeiro em uma visita técnica de uma produção externa Em relação aos desenhos dos processos ocorreu a inclusão das atividades Preencher Checklist Arquivar checklist e Pegar checklist O checklist é preenchido durante a visita técnica e arquivado pela produção executiva No dia do evento o técnico de montagem de som luz e cenário pegará o documento antes de iniciar a montagem para que este possa nortealo quanto às especificidades do evento 132 Figura 49 Redesenho do processo Iluminação Fonte elaborado pela autora 133 Figura 50 Redesenho do processo de Sonorização Fonte elaborado pela autora 134 Figura 51 Redesenho do processo Cenário Fonte elaborado pela autora 135 662 Processos de Desenvolvimento de novos projetos e Curadoria A Arena Dicró possui como objetivos estratégicos a atratividade de público e o reconhecimento como equipamento cultural público no território em que está inserido A equipe gestora deste equipamento se empenha na criação de novos projetos e eventos na expectativa de aumento de público No entanto algumas dessas criações não apresentam o resultado esperado ocasionando na equipe o sentimento de frustração quanto ao esforço dedicado sem o retorno esperado A ausência do entendimento das necessidades e expectativas de seu públicoalvo e de conhecimento e controle de seu histórico de resultados corroboram para a não realização e alcance de sua estratégia Segundo ThiryCherques 2008 a primeira atitude a ser tomada antes de transformar uma ideia em projeto trata da realização de uma análise de viabilidade da ideia Para isto é necessário entender a ideia e a que ela se propõe assim como a qual estilo e perfil de público ela se destina A elaboração de perguntas como Esse evento atrai o público da Arena Já foi realizado algum projeto com perfil semelhante Quais os resultados Foram satisfatórios Podem auxiliar na identificação ou não da viabilidade do novo projeto No entanto para que as respostas a estas perguntas existam a Arena necessita conhecer o perfil de seu público e seus resultados anteriores Como melhoria para os processos que compõem o macroprocesso de Criação de forma geral elaborouse um questionário que busca através de perguntas objetivas possibilitar a Arena conhecer e traçar o perfil de seu público alvo O questionário de perfil de público contém questões sobre preferências de linguagens meios de comunicação mais utilizados quais atividades já participou e que gostaria de participar na Arena O questionário completo encontrase em anexo a este trabalho Conhecer o perfil de seu público permite o desenvolvimento de produtos culturais direcionados a este perfil a partir da identificação de lacunas e demandas em sua programação A pesquisa de mercado possibilita o conhecimento do perfil de público da Arena e suas demandas e expectativas perante a atuação da Arena No entanto ressaltase que conforme Stein Bathurst 2008 do ponto de vista artístico e cultural o conhecimento do cliente e o atendimento a suas necessidades é importante porém como em qualquer organização há necessidade de se arriscar para que novos desafios e resultados sejam alcançados A partir da identificação de sua demanda as decisões estratégicas e principalmente as decisões criativas serão subsidiadas pelo conhecimento e pela necessidade 136 de inovação Essas informações podem ser utilizadas como insumos para a elaboração de um indicador de satisfação possibilitando a Arena Dicró a medir seu desempenho através da opinião de seu público Outra deficiência encontrada nestes processos foi possibilitada pela análise de documentos de acompanhamento e de controle deste equipamento corroborando para a constatação de que os processos de Desenvolvimento de novos projetos e de Curadoria não se pautam em dados e estatísticas de eventos anteriores Conforme Paim 2009 indicadores de desempenho são ferramentas que auxiliam na identificação de problemas tanto no projeto do processo quanto em sua gestão permitindo que a organização conheça melhor seus resultados e os aplique nas decisões de gestão do dia a dia Para Olivieri Natale 2016 a avaliação do desempenho e dos resultados de uma organização cultural fornece insumos e subsídios para o planejamento de outros projetos mostrando o que foi bem e malsucedido além de proporcionar a equipe gestora aprendizado Sendo assim uma outra melhoria proposta é a inclusão da atividade de Analisar indicadores e resultados antes de se levar a ideia a diante ou definir as características de um evento Após definição das melhorias a serem aplicadas os fluxos dos processos foram redesenhados sendo incluídas as atividades Verificar perfil de público e Analisar indicadores e resultados Para o processo de Desenvolvimento de novos projetos após o brainstorming sobre a ideia apresentada é verificado pela equipe de produção se esta se encaixa ou pode ser adaptada ao perfil de público da Arena Após análise de público são avaliados os indicadores de desempenho e os resultados de eventos anteriores buscando semelhanças e oportunidades Já para o processo de Curadoria para as atividades dinâmicas que possuem características distintas a cada edição antes da atividade de definição destas características a Produtora Executiva verifica perfil de público e realiza a análise de indicadores e resultados 137 Figura 52 Redesenho do processo de Desenvolvimento de Novos projetos Fonte elaborado pela autora 138 Figura 53 Redesenho do processo Curadoria Fonte elaborado pela autora 139 67 FERRAMENTA DE ACOMPANHAMENTO Ao identificar a necessidade de acompanhamento e controle dos indicadores propostos e dos dados e números referentes à Arena de uma forma geral elaborouse uma planilha no software Excel para possibilitar este acompanhamento A ferramenta objetiva auxiliar a equipe gestora da Arena Dicró quanto à análise e ao conhecimento de dados e informações referentes ao seu desempenho e proporcionar o embasamento e direcionamento das decisões estratégicas A planilha teve como partida a Planilha de Quantitativo já acompanhada e alimentada pela equipe da Arena Esta atuou como base para a incorporação de demais informações dispostas em fontes como Planilha DadosArena Carioca Dicró e Planilha de Articulação e mobilização Como resultado obtevese a compilação dos principais dados necessários para a gestão deste equipamento em uma ferramenta única possibilitando o acesso a informação de forma mais eficiente e menos morosa A ferramenta denominada Planilha de Acompanhamento conta com uma aba de alimentação onde deverão ser inseridos os dados necessários A partir de então as demais abas contendo gráficos e os indicadores de desempenho são alimentadas automaticamente A ferramenta inclui abas como Panorama geral aba contendo gráficos que fornecem ampla visão dos resultados durante o período transcorrido Indicadores aba com os indicadores de desempenho propostos neste trabalho A proposta de acompanhamento das informações da Arena busca fornecer a equipe gestora a mensuração do trabalho realizado nesta instituição Para comprovar a importância e as oportunidades geradas pelo controle e acompanhamento de informações e resultados tomouse como exemplo o processo de Mobilização processo que exerce função operacional e estratégica pois está relacionado diretamente com o objetivo da Arena a atração de público Este processo é recente na Arena que começou a ter dados registrados a partir de maio de 2018 e que apresenta baixo percentual de realização apenas 2 do total de eventos realizados por este equipamento no ano em questão teve a atuação deste processo No entanto com o aprofundamento da análise é possível observar no gráfico abaixo que os eventos que tiveram público mobilizado por este processo apresentaram a maior média de público quando comparado com os demais eventos sugerindo que a concentração de maiores esforços neste processo aponta para o alcance dos resultados esperados Ressaltase que o processo de 140 Mobilização é aplicado aos eixos de Programação Externa Programação Regular e Participação Ampliada Gráfico 6 Percentual de Atividades com Mobilização de Público Fonte elaborado pela autora Gráfico 7 Média de Público de Eventos Com Mobilização e Sem Mobilização Fonte elaborado pela autora A ferramenta de acompanhamento propõe um olhar crítico e decisório para os resultados obtidos através da execução dos processos da Arena alinhandoos com os objetivos estratégicos desta instituição No entanto esta não atua em todos os processos 141 devido a necessidade de priorização de informações para que não se torne ao invés de uma ferramenta de apoio uma obrigação desnecessária e trabalhosa 7 CONCLUSÃO Este trabalho visou conhecer e mapear os processos operacionais de um equipamento cultural público a Arena Dicró localizada na região da Leopoldina bairro da Penha A arena situase em uma região com baixa oferta de equipamentos culturais e com índice de desenvolvimento social IDS abaixo da média do município A importância sociocultural deste equipamento é comprovada por sua singularidade em ações que buscam promover a cultura e o desenvolvimento da região através de projetos de produção de difusão de mobilização e de formação de cunho cultural fornecido para a comunidade não somente da Leopoldina como da cidade do Rio de Janeiro A Arena oferece a seus visitantes uma estrutura de convivência equipada com banheiros internet restaurante além dos espaços dedicados para as práticas culturais A Arena Dicró tem como posicionamento estratégico a identificação com o território em que está localizada proporcionando e valorizando a comunidade artística local Seus objetivos consistem em ser reconhecida pela população da região ao entorno e ter um modelo de gestão de referência para os demais equipamentos públicos municipais A gestão de processos aplicada a cultura como visto anteriormente neste trabalho não é alvo de muitos estudos sendo de extrema relevância para o autoconhecimento de instituições culturais que objetivam uma gestão interna voltada para o alcance de seus objetivos estratégicos O mapeamento dos processos operacionais assim como a elaboração da Cadeia de Valor e análise dos ambientes interno e externo possibilitou a compreensão de como este espaço funciona e quais os principais problemas e dificuldades enfrentados pela sua equipe gestora Foram mapeados os macroprocessos de Criação Produção Comunicação e Exibição assim como os processos que compõem cada um destes como Desenvolvimento de novos projetos Projetos Transbordamentos Curadoria Produção Transbordamentos Preparação do espaço Iluminação Sonorização Cenário Suporte técnico Comunicação Promoção de eventos Mobilização Controle de presença Emissão de bilhetes e Recepção de público O conhecimento das atividades que compõem os processos da Arena Dicró é claro e profundo nas mentes de seus executores porém sua documentação e registro físico são inexistentes O mapeamento do fluxo de um processo surge para documentalo e tornalo 142 acessível a toda organização proporcionando amplo conhecimento de seu funcionamento e auxiliando em momentos de ausência da fonte do conhecimento A identificação dos processos operacionais da Arena Dicró evidenciou a prática da Gestão de processos e por processos onde os papéis funcionais dos colaboradores que compõem a equipe deste equipamento na maioria do tempo assumem novas funções e responsabilidades A partir desta configuração de gestão é possível afirmar que apesar de ter um organograma funcional bem definido no dia a dia a gestão da Arena é baseada em seus processos Figura 54 Estrutura Organizacional por processos20 Fonte elaborado pela autora O mapeamento dos processos realizados por uma instituição permite a determinação de possíveis gargalos e melhorias Na Arena o mapeamento dos processos atuais possibilitou a determinação de melhorias a serem aplicadas em alguns processos como pesquisa de mercado e análise de indicadores para os processos de Desenvolvimento de novos projetos 20 O Organograma foi elaborado com os macroprocessos apenas para facilitar a visualização dado que foram 15 processos operacionais mapeados 143 e Curadoria e implantação de checklist de montagem para os processos de Iluminação Sonorização e Cenário Como melhoria e solução para a identificação da necessidade de acompanhamento e o conhecimento sobre os resultados obtidos por este equipamento foram criados indicadores que possibilitam a determinação de controles e decisões gerenciais para melhor desempenho dos processos organizacionais As ferramentas utilizadas neste trabalho em especial Cadeia de Valor Matriz SWOT Mapeamento de Processos 5W1H e Indicadores de Desempenho realizaram papel de direcionadores na identificação da Arena Dicró como instituição atuante no setor cultural e não apenas um espaço físico para realização de práticas culturais Elas também visam auxiliar este equipamento o alcance de um de seus objetivos estratégicos que consiste em tornarse um modelo de gestão para os demais equipamentos culturais públicos na cidade do Rio de Janeiro Sendo assim as ferramentas da Engenharia de Produção ampliam o escopo de sua atuação revelandose importantes para o processo gerencial de um equipamento público e com isso para um desenvolvimento socioeconômico pautado pela formação educativa e cultural 144 8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARENA DICRÓ Arena dicró Disponível em httparenacariocadicroorgbr Acesso em 20 fev 2019 AVAAZORG Secretaria municipal de cultura do rio de janeiro contra a ameaça de calote na cultura Disponível em httpssecureavaazorgpocommunitypetitionssecretariamunicipaldeculturadoriod ejaneirohonremoscompromissosdoprogramamunicipaldefomentoasarteshttp rioencenacombrnilcemarnogueirasecretariadeculturarechacacalotenoprogramade fomentomasadmitedividaemoral Acesso em 16 fev 2019 BALDAM R et al Gerenciamento de processos de negócios BPM Business Process Managemant 2 ed São Paulo Érica 2007 240 p BONIFÁCIO Andréa AYRES Andreia Ribeiro FRIQUES Manoel Silvestre Arquipélago Cultural Brasileiro Proposta Metodológica para solucionar a desigualdade de distribuição dos equipamentos culturais cariocas Rio de Janeiro ENEGEP 2016 BOURDIEU Pierre A economia das trocas simbólicas São Paulo Perspectiva 2007 BRASIL DE FATO Fomento à cultura artistas se articulam para evitar calote da prefeitura do rio Disponível em httpswwwbrasildefatocombr20170403fomentoacultura artistassearticulamparaevitarcalotedaprefeituradorio Acesso em 16 fev 2019 COELHO Teixeira Dicionário crítico de política cultural Cultura e Imaginário 1 ed São Paulo Iluminuras LTDA 1997 384 p CRUZ Tadeu Sistemas métodos processos Administrando Organizações por meio de Processos de Negócios 2 ed São Paulo Atlas SA 2012 300 p CRUZ Tadeu O teatro organizacional Construindo e Implantando Processos de Negócios 1 ed Rio de Janeiro Epapers 2006 360 p DIAS José Teatros do rio Do século xviii ao século xx 1 ed Rio de Janeiro Funarte 2012 744 p ESQUERDA DIÁRIO Espaço cultural para a comunidade da pavuna fechará as portas por falta de repasse Disponível em httpwwwesquerdadiariocombrespacoculturalparaa comunidadedapavunafecharaasportasporfaltaderepasse Acesso em 14 fev 2019 FRASER Neil Phaidon Theatre Manual Lighting and Sound 2 ed Londres Phaidon Press Limited 1993 132 p FRIQUES Manoel Silvestre Edital é pouco meu prêmio primeiro uma análise material do mercado teatral brasileiro Revista sala preta Rio de Janeiro v 16 n 1 p 181213 jandez 2016 GIL Antonio Carlos Como elaborar projetos de pesquisa 4 ed São Paulo Atlas 2008 145 GONÇALVES José Ernesto Lima As empresas são grandes coleções de processos Revista de Administração de Empresas São Paulo v 40 n 1 p 619 janmar 2000 GONÇALVES José Ernesto Lima Processo que processo Revista de Administração de Empresas São Paulo v 40 n 4 p 819 outdez 2000 HOLT Michael Phaidon Theatre Manual Stage Design and Properties 2 ed Londres Phaidon Press Limited 1993 128 p INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA IBGE Pesquisa de informações básicas estaduais e municipais cultura 2014 Rio de Janeiro IBGE 2015 Disponível em httpsbibliotecaibgegovbrvisualizacaolivrosliv95013pdf Acesso janeiro de 2019 KAPLAN Robert S NORTON David P A estratégia em ação Balanced Scorecard 1 ed Rio de Janeiro Elsevier 1997 344 p LARAIA Roque De Barros Cultura Um conceito antropológico 14 ed Rio de Janeiro Zahar 2001 113 p MARANHÃO Mauriti MACIEIRA Maria Elisa Bastos O processo nosso de cada dia Modelagem de Processos de Trabalho 2 ed Rio de Janeiro Qualitymark 2010 404 p O GLOBO Lonas culturais chegam aos 25 anos sem festa Disponível em httpsogloboglobocomculturalonasculturaischegamaos25anossemfesta23205654 Acesso em 14 fev 2019 O GLOBO Parque ary barroso abandono no coração da penha Disponível em httpsogloboglobocomriobairrosparquearybarrosoabandononocoracaodapenha 16776822 Acesso em 20 fev 2019 O GLOBO Prefeitura do rio decide não pagar o programa de fomento às artes 2016 Disponível em httpsogloboglobocomculturaprefeituradoriodecidenaopagar programadefomentoasartes201621531039 Acesso em 16 fev 2019 O GLOBO Rio é a cidade com maior população em favelas do brasil Disponível em httpsogloboglobocombrasilrioacidadecommaiorpopulacaoemfavelasdobrasil 3489272 Acesso em 25 jan 2019 O GLOBO Teatro municipal sem verbas federais casa pode fechar em dois meses Disponível em httpsogloboglobocomculturamusicateatromunicipalsemverbas federaiscasapodefecharemdoismeses21317775 Acesso em 14 fev 2019 OBSERVATÓRIO DE FAVELAS Nota sobre a ocupação da arena carioca dicró pelo exército Disponível em httpoforgbrnoticiasanalisesnotasobreaocupacaodaarena cariocadicropeloexercito Acesso em 16 fev 2019 OLIVIERI Cristiane NATALE Edson Guia brasileiro de produção cultural Ações que transformam a cidade 1 ed São Paulo Edições Sesc São Paulo 2016 408 p PAIM R et al Gestão de processos Pensar Agir e Aprender 1 ed Porto alegre Bookman 2009 328 p 146 Perfil dos estados e dos municípios brasileiros cultura 2014 IBGE Coordenação de População e Indicadores Sociais Rio de Janeiro IBGE 2015106p PORTER Michael E Vantagem competitiva Criando e sustentado um desempenho superior 1 ed Rio de Janeiro Elsevier 1989 512 p PREECE Stephen B Performing Arts Entrepreneurship Toward a Research Agenda The Journal of Arts Management Law and Society Httpwwwinformaworldcomtermsand conditionsofaccesspdf n 41 p 103120 jun 2011 PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO Secretaria Municipal de Cultura SMC Disponível em httpwwwriorjgovbrwebsmcexibeconteudoid8288206 Acesso em 16 fev 2019 PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO PRJ Plano Estratégico da Prefeitura do Rio de Janeiro 20132016 Disponível em httpwwwriorjgovbrwebguestexibeconteudoarticle id2752545 Acesso em janeiro de 2019 SANTOS Fabiana Pimentel DAVEL Eduardo Paes Barreto Gestão de Equipamentos Culturais e Identidade Territorial Potencialidades e Desafios Revista Gestão Conexões Vitória v 7 n 2 p 742 juldez 2018 SENADO FEDERAL Atividade legislativa Disponível em httpwwwsenadolegbratividadeconstcon1988con198806062017art215asp Acesso em 14 fev 2019 SORDI José Osvaldo De Gestão por processos uma abordagem da moderna administração 2 ed São Paulo Saraiva 2008 270 p STEIN Tobie S BATHURST Jessica Performing arts management A Handbook of Professional Practives 1 ed Nova Iorque Allworth Press 2008 527 p THIRYCHERQUES Hermano Roberto Projetos culturais técnicas de modelagem 2 ed Rio de Janeiro FGV 2008 280 p VOLDERE I D et al Mapping the creative value chains A study on the economy of culture in the digital age 1 ed Europa EUROPEAN COMMISSION 2017 335 pVOITTO O que é dashboard entenda como montar o seu leia mais em httpswwwvoittocombrblogartigooqueedashboard Disponível em httpswwwvoittocombrblogartigooqueedashboard Acesso em 20 fev 2019 147 9 ANEXOS ANEXO 1 CHECKLIST MONTAGEM EVENTO LOCAL HORÁRIO DE INÍCIO DA MONTAGEM HORÁRIO DE INÍCIO DO ESPETÁCULO CONTATO PRODUÇÃO Montagem de iluminação SIM NÃO OBS Montagem de Som SIM NÃO OBS Cenário padrão SIM NÃO OBS Projeção SIM NÃO OBS Possui mapa de palco SIM NÃO OBS Possui mapa de luz SIM NÃO OBS Quantidade de microfones Demais Observações 148 ANEXO 2 QUESTIONÁRIO PERFIL DE PÚBLICO 1 Sexo Feminino Masculino 2 Idade 3 Conhece a Arena Dicró Sim Não 4 Já foi em alguma atividade Sim Não Qual 5 Voltaria para outras atividades Sim Não Qual 6 Qual tipo de atividade possui interesse Aulas Oficinas Cursos Peças de Teatro Musicais e Shows Atividades infantis 7 Qual tipo de linguagem mais te interessa Circo Dança Música Teatro Artes 8 Que tipo de evento gostaria que fosse oferecido pela Arena 9 Estilo musical preferido 149 10 Quais meio de comunicação utiliza Televisão Rádio Internet Jornais e revistas impressos 11 Quais redes sociais mais usa Facebook Instagran