Matrizes Estratégicas de Produtos

No quadrante 3: Interrogação São produtos com baixa participação em mercado de alto crescimento. Produtos nesta situação exigem altos investimentos para aumentar a participação ou buscar um nicho. No quadrante 4: Abacaxi São produtos com baixa participação em mercado de baixo crescimento. Esses produtos consomem mais recursos do que os gerados. Não há justificativas para aumentar o investimento na participação do mercado. Nesse caso, a empresa pode pensar na hipótese de eliminá-los. A matriz BCG sugere que um alto nível de lucratividade encontra-se associado a uma alta participação de mercado, uma vez que implica uma economia de escalas. Atividade 1. Uma matriz SWOT é uma ferramenta que ajuda uma empresa na gestão estratégica e suas variáveis servem para indicar pontos significativos para o atingimento dos objetivos, bem como ajudam a hierarquizá-los em suas prioridades de aplicação. Essas variáveis estão corretamente descritas na opção: a) Oportunidade e ameaça são indicadores internos, próprios, “da empresa”, enquanto forças e fraquezas são indicadores externos, do ambiente. b) Oportunidades e forças são indicadores externos, do ambiente, enquanto ameaças e fraquezas são indicadores internos, “da empresa”. c) Oportunidades e forças são indicadores internos, “da empresa”, enquanto ameaças e fraquezas são indicadores externos, do ambiente. d) Oportunidades e ameaças representam indicadores externos, do ambiente, enquanto forças e fraquezas são indicadores internos, “da empresa”. e) Forças e fraquezas são indicadores internos, “da empresa”, enquanto ameaças e fraquezas são indicadores externos, do ambiente. Atenção! Aqui existe uma videoaula, acesso pelo conteúdo online 2. Uma empresa, a partir de uma análise estratégica, descobriu que a melhor opção de mercado para ela era aumentar as vendas de um produto já existente em seu portfólio para novos mercados consumidores. Que estratégia é essa? a) Penetração de mercado. b) Desenvolvimento de mercado. c) Desenvolvimento de produto. d) Diversificação. e) Oportunidade. 3. Imagine a seguinte condição, para os produtos de uma empresa: 1) Um produto A já estabilizado e em estágio de maturidade de mercado, gera alta receita, baixo investimento e por isso é considerado uma vaca leiteira pela empresa. 2) Um produto B, que apresenta baixo desempenho em um mercado que se mostra declinando está enquadrado na condição de interrogação pela empresa. 3) Um produto C, tido como estrela pela companhia, gera pouco custo para manter sua participação de mercado. A partir dos conceitos de análise da Matriz BCG, podemos considerar correta a(s) afirmativa(s): a) Apenas 1; b) Apenas 2; c) Apenas 3; d) 1 e 2; e) 1, 2 e 3. 4. Produtos com baixa participação em mercados de baixo crescimento são chamados de: a) Vacas leiteiras; b) Potenciais; c) Abacaxis; d) Interrogações; e) Estrelas. 5. Não é uma atividade primária da cadeia de geração de valor, segundo Michael Porter: a) Logística de entrada; b) Operações; c) Logística de saída; d) Gestão de Recursos Humanos; e) Serviços. Referências BERGANTON, L.; SALVINI, J. Desenvolvimento de produtos e marcas. Rio de Janeiro: SESES, 2015. E-book. CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Pearson, 2005. COSTA, E. A. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005. FERNANDES, B. H.; BERTON, L. H. Administração estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2009. LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2017. E-book. SILVA, L. A. Administração de marketing. Rio de Janeiro: SESES, 2015. E-book. Próxima aula • Conceito e desenvolvimento de marca; • O posicionamento e sua importância no desenvolvimento e na comercialização de produtos. Explore mais Pesquise, na internet, sites, vídeos e artigos relacionados ao conteúdo visto. Em caso de dúvidas, converse com seu professor on-line por meio dos recursos disponíveis no ambiente virtual de aprendizagem. Ajuda Atrapalha Ambiente Interno Ambiente Externo Forças Strenghts Fraquezas Weaknesses Oportunidades Opportunities Ameaças Threats Análise SWOT. Fonte: Wikipedia. Mais que uma aparente lista de pontos, a SWOT contribui para a identificação e a hierarquização das variáveis na direção do alcance dos objetivos propostos. Por isso, é muito importante entender que a análise SWOT está sempre relacionada a um objetivo, e que mudar o objetivo potencialmente alterará o relacionamento e a hierarquia de importância das variáveis em relação ao seu atingimento. Em outras palavras, um mesmo ponto pode ser forte quando em relação a um objetivo, e fraco, ou irrelevante, em relação a um outro objetivo. Sendo assim, a partir de um objetivo (e de sua meta) são estabelecidos e hierarquizados os pontos fortes e fracos da empresa/produto/serviço. Forças e fraquezas são sempre internas, do produto, da empresa e, posteriormente, também são levantados e hierarquizados os pontos de oportunidades e ameaças. Oportunidades e ameaças são forças, variáveis, externas, do mercado, do ambiente. É importante perceber que, em um mesmo mercado, essas variáveis serão as mesmas para todos os concorrentes diretos, e potencialmente para alguns ou muitos concorrentes indiretos. A tarefa da empresa passa a ser o entendimento das formas de alavancagem que ela pode extrair dali e perceber as vulnerabilidades existentes no projeto. É muito importante para um gestor de marketing que ele consiga converter as fraquezas identificadas em forças, que ele seja capaz de utilizar as forças para conter as ameaças e que, acima de tudo, ele consiga alinhar as forças às oportunidades de mercado apresentadas à empresa e aos produtos. 2. Teoria da curva de experiência Desenvolver um novo produto no mercado traz sempre um fator complicador e um importante ponto de atenção: os custos. A teoria da curva de experiência, desenvolvida pelo Boston Consulting Group, tem por objetivo entender e equilibrar estratégias de custos e preços. Com grande força e emprego a partir dos anos 1970, a Boston Consulting Group a definiu como uma ferramenta importante de análise estratégica de posicionamento, cuja função é compreender a dinâmica dos custos em uma atividade. Com o passar do tempo, o volume de produção aumenta (acumulado) e os custos de fabricação tendem a decrescer, gerando economia de escala. A teoria da curva de experiência entende, então, que enquanto a empresa não conseguir produzir a custos mais baixos, ela também não conseguirá praticar preços inferiores aos do mercado, o que implica a busca de compensação das perdas de resultados iniciais nas fases posteriores do Ciclo de Vida do Produto (CVP). Entretanto, em um mercado como o nosso - de concorrência acirrada -, isso pode não acontecer. Para piorar, empresas de formato tradicional vêm-se atualmente impactadas nos modelos mais conservadores de negócios em períodos da nova economia, que emergem e se enquadram no cenário da chegada de start ups. Uma das premissas para que novas empresas sejam consideradas start ups está justamente na condição e no cenário de que elas acelerem exponencialmente seu uso, escalem resultados, e cresçam, sem que para isso precisem escalar proporcionalmente os custos. Porter estende o conceito de cadeia de valor ao comércio é à prestação de serviços. Esses setores podem buscar vantagens competitivas, em qualquer etapa da cadeia, gerando novas oportunidades de negócios. Todos os fatores que envolvem uma cadeia de valor na fabricação ou na entrega de produtos e serviços tendem a influenciar a formação dos conceitos discutidos. Alguns fatores agregam valor aos produtos e promovem diferenciais competitivos, auxiliando no posicionamento da marca. São eles: Matéria-prima adequada; Fornecedores certificados; Tecnologias; Funcionários qualificados nas funções (desde o fornecedor até o ponto de venda). 3. Modelo da cadeia de valor de Porter Como Michael Porter define, o valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que a empresa lhes fornece. Essa é uma das definições para o conceito de valor muito aceita e utilizada no universo do marketing. Actividades de Apoio ou de Suporte Infra-estrutura da organização Gestão de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Aquisição Margem Logística interna ou de entrada Operações Logística externa ou de saída Marketing & Vendas Serviço Actividades Primárias O modelo de Porter divide a cadeia de valor em atividades primárias e atividades de apoio. As atividades primárias são classificadas em cinco grandes funções principais, e que segundo Porter, para que um produto ou serviço que está sendo criado gere lucro, ele deverá se movimentar corretamente ao longo dessas cinco funções, adicionando valor a elas: • Logística de entrada; • Operações; • Logística de saída; • Marketing e vendas; • Serviços. a) Logística de entrada Função primeira que trata da obtenção de recursos para: • A criação do produto; • O recebimento do produto; • O armazenamento da matéria-prima necessária; • O manuseio de material; • A armazenagem; • O controle de estoques; • A programação de frotas; • A devolução para fornecedores. Uma maior eficiência nessa função agrega mais valor para a empresa. b) Operações Todas aquelas atividades que vão transformar a matéria-prima em produto, tais como: - Montagem; - Fabricação final; - Testes; - Protótipos; - Pesquisas; - Embalagem; - Manutenção de equipamento. c) Logística de saída Atividades ligadas às seguintes etapas: - Distribuição ou entrega do produto ao consumidor; - Gerenciamento da distribuição, dos pedidos e das entregas; - Coleta, armazenamento e distribuição do produto para compradores; - Armazenagem de produtos acabados; - Operação de veículos de entrega. d) Marketing e vendas Essa é uma das funções mais cruciais das atividades primárias, pois se trata de identificar em que ponto os produtos serão posicionados na mente dos consumidores. Aqui, são planejadas as ações de: - Promoções; - Fixação de preços; - Venda do produto; - Seleção de canais; - Relações com canais etc. e) Serviços Função que vai entregar ao cliente serviços que podem ser agregados ao produto, gerando mais valor para este, tais como: - Instalação; - Garantia; - Treinamento de vendedores; - Informação ao cliente etc. As Atividades de apoio estão divididas em quatro grupos e, como o próprio nome indica, visam a ajudar as atividades primárias. São elas: infraestrutura, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico e aquisição (compras). Cada uma dessas atividades guarda por função e escopo de atividades a relação direta com seus nomes indicativos. A ideia principal desse modelo é identificar, nas atividades, formas de criação de valor para os produtos ou processos de serviços desempenhados pela empresa no mercado, como uma forma de construção de um diferencial competitivo (e consequentemente de valor). Atenção É muito importante que se pense e se revise continuamente todas as atividades em busca de novas oportunidades ou caminhos de construção de valor, mas, sobretudo, a fim de buscar mudanças ou formas de melhoria que possam ser implementadas a fim de maximizar o valor produzido e entregue. 4. Matriz Ansoff A matriz Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um outro modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização. Essa matriz é um modo de representar algumas formas que o autor dela, Igor Ansoff, acreditava que poderiam ampliar o negócio de uma organização, por meio de quatro estratégias distintas: penetração, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação pura. - Penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto; - Desenvolvimento de mercado: a empresa deve conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado; - Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, frequentemente intensificando os canais de comunicação existentes; - Diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando por que está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade. Todas as análises das matrizes ajudam os gerentes de produtos a enxergarem o mercado, o tipo de indústria ou setor, a concorrência, os consumidores e as capacidades internas que são úteis e imprescindíveis para as decisões de lançamentos de novos produtos no mercado. São exemplos que mostram mais a situação e possibilidades para que se tomem decisões acertadas. O erro obviamente não coopera, mas o não entendimento correto das matrizes, mas, pior, pirar elas sem abalizar e tomar a decisão nos novos produtos e desenvolvimento das ações prejudica de interpretar-lhe corretamente e igualmente decidir sobre as ações a serem desencadeadas nos resultados. 5. Matriz BCG A matriz BCG (de crescimento e de participação no mercado) é uma ferramenta estratégica que classifica os produtos de uma empresa (o portfólio ou UENs – Unidades Estratégicas de Negócios) segundo sua posição nas variáveis participação de mercado e crescimento de vendas. Para esse fim, são representados os setores mais significativos na relação mercado; produtos na forma de quadrantes, contemplando todo o portfólio dos produtos da organização segundo sua relativa participação no mercado e o crescimento do evento. Essa análise serve para a empresa enxergar quais produtos devem ser descartados e quais novos produtos devem ser lançados para ocupar espaço no mercado; quais podem ser fontes de subsídios, quais são os potenciais e por isso podem (devem!) ser subsidiados etc. E por meio dela que se percebem oportunidades não preenchidas que podem vir a ser muito lucrativas para a empresa, bem como potenciais fontes de problemas futuros (financeiros, de mercados), os quais precisam de acompanhamento mais estreito ou mesmo de análise e decisão de descontinuidade. No quadrante 1: Vaca leiteira São produtos com alta participação em mercado de baixo crescimento. O mercado se encontra na fase de maturidade e se caracteriza pelo crescimento vegetativo. A estratégia é investir o mínimo apenas com o intuito de manter a posição. No quadrante 2: Estrela São produtos com alta participação em N. Produtos que exigem altos investimentos para manter a participação em mercado de crescimento rápido. O mercado é atraente não só para a empresa, mas para a concorrência, portanto, exige-se grande investimento para manutenção da liderança.