A Arte do Gerenciamento de Projetos - Scott Berkun

fl Lfll A Arte do 1 roe os OREILLYe Scott Berkun Scott Berkun estudou ciência da computação filosofia e design na Universidade de Carnegie Mellon Contratado pela Microsoli em 1994 como engenheiro de usabilidade trabalhou no Microsoft Office Visual Basic e em outros produtos Em 1995 tornouse gerente de programas no projeto do Internet Explorer liderando o design e desenvolvimento de vários recursos i1nportantes Após a versão 50 trabalhou como gerente líder de programa nas equipes de desenvolvimento do Windows e do MSN Scott tatnbém trabalhou no grupo de excelência e1n engenharia da Microsoft ajudando outros profissionais na e1npresa e no setor a conhecer as práticas consagradas no desenvolvimento para a Web e de software Ele minisrrou palestras e cursos em workshops e participou em várias formas de travessuras em diversas conferências da indústria Scott saiu da Microsoft em 2003 com o objetivo de encher a prateleira retratada acima com livros de sua autoria Continua ensinando gerenciamento de projetos desenvolvimento de software pensamento criativo e design de produtos como consultor independente Visite wwwscottberkunco1n para participar de fóruns de discussão sobre os tópicos deste livro e conhecer dezenas de outros ensaios e informações sobre como ajudá lo a encher a prateleira contar a outras pessoas sobre este livro pode ser uma ótima maneira de começar Este é seu pri1neiro livro Ele mora e1n algum lugar nas florestas ao leste de Seattle B513a Berkun Scott A arre do gercncian1cnco de projetos I Scott Berkun tradução Carlos Augusto Caldas de Moraes Teresa Cristina Felix de Souza Porto Alegre Bookn1an 2008 388 p il 25 c1n ISBN 9788577801701 1 lnfonnática Gestão 2 Projetos Gestão 1 Título CDU 004658 Catalogação na publicaçio Juliana Lagôas Coelho CRB 101798 Scott Berkun A Arte do Gerenciamento de Projetos Tradução CAJLOS AUGUSTO CALDAS DE MORAES lERESA ClllSflNA FELIX DE SOUZA Consultoria supervisão e revisão técnica desta edição HENRIQUE BRODBECK Mestre em Engenharia Professor do Instituto de Informática da UFRGS 2008 Obra originalmente publicada sob o título Making Things Happen MllSterirzg Project Managernent ISBN 97805965177170596517718 Tradução publicada e vendida corn aucori1ação da OReilly Media lnc proprietária dos respectivos direitos de publicação e venda Capa Gustavo Demarchi Attc sobre capa original Leitura final Renato Merker Supervisão editorial Arysinha Jacques Affonso Editoração eletrônica AGE Asessoria Gráfica e Editorial Leda O logo da OReilly é urna marca regiscrada da OReilly Nledia Inc Muicos dos no1nes usados por fabricantes e vendedores para distinguir seus produtos são reivindicados con10 marcas comerciais Nos locais em que aparecem e quando a OReilly tinha conhecimento que se tratava de uma marca co1nercial estes nomes escão impressos e1n erra ntaiúscula ou com a erra inicial em ntaiúscula Embora a preparação desce livro renha sido reali1Á1da con1 cautela o editor e o autor não se responsa biliza111 por erros ou on1issõcs ou por danos causados pelo uso das inforn1açõcs contidas nesta obra Reservados todos os direitos de publicação em língua portuguesa à ARTMED EDITORASA BOOKMAN COMPANHIA EDITORA é urna divisão daARTMED EDITORASA Av Jerônimo de 01nelas 670 Santana 90040340 Porto Alegre RS Fone 51 30277000 Fax 51 30277070 É proibida a duplicação ou reprodução deste volume no rodo ou e1n parte sob quaisquer fonnas ou pol quaisquer 1ncios eletrônico 1necânico gravação fotocópia distribuição na Web e outros sen1 permissão expressa da Editora SÃO PAULO Av Angélica 1091 Higienópolis O 1227100 São Paulo SP Fone 11 36651100 Fax 11 36671333 SAC 0800 7033444 IMPRESSO NO BRASIL PRINTED 1V BRAZIL Agradecimentos M ui tos agradecimentos a Mike Hendrickson meu editor na OReilly por me dar o sinal verde e muita corda Imensos agradecimentos a Faisal Jawdat Ben Lieberman e Andrew Stellman os bravos e generosos revisores técnicos dos primeiros rascunhos Muitas pessoas participaram deste livro agradeço a Marlove ShaeHer editor de produção por gerenciar o projeto deste livro Mareia Friedrnan designer gráfica Rob Romano ilustrador Jeremy Mende designer da capa Audrey Doyle revisor Ellen TroutmanZaig indexadora e Glenn Bisignani gerente de marketing de produto As pessoas a seguir aceitaram ser entrevistadas ou apresentaram comentários sobre os prin1eiros rascunhos dos capítulos Muchas gracias a Michelle Breman Pierro Sierra Eric Brechner Richard Stoakley Mark Stutzman Neil Enns Jason Pace Aly Valli Joe Belfiore Bill Staples Laura John Hillel Cooperman Sracia Scott Gvynne Scoddart Terri Bronson Barbara Wilson Terrel Lefferrs Mike Glass Chromaric e Richard Grudman Agradecimentos especiais a Ken Oye meu primeiro gerente na Microsoft e a Joe Belfiore por me darem a oportunidade de participar no gerencian1ento de programas e por formarem n1inhas primeiras idéias sobre como deven1 ser os bons gerentes e líderes Agradecimentos adicionais embalados individualrnente para minha esposa Jill urso Stutzrnan Richard grande paizinho Grudman os cães de aluguel Chris nosso herói McGee Mike rodas as mudanças Viola David l d db J M P 1 1 d k s garoto rn o an erg oe gourmet 1rza n1 stu po er rmon Vanessa NYC Longacre Bob fazendo a Web funcionar Baxley e para as boas pessoas em gnostron unhinged e pmclinic da clínica de gerentes de projetos GP Agradecimentos gerais à própria idéia do universo à palavra papaya às grandes florestas e grandes árvores às pessoas que continuam bobas curiosas e divertidas muito além de suas idades à letra Q e ao número 42 Um pacote com o conteúdo Obrigado ao sistema da biblioteca de King County e a todos os bibliotecários de rodos os lugares O programa de empréstimos lnterlibrary foi uma bênção Obrigado pessoal Os músicos a seguir mantiveram minha sanidade durante as longas horas ao teclado White Scripes Palomar Aimee Mann The Clash Johnny Cash Social Distortion Rollins Band Sonny Rollins Charles Mingus Theloneous Monk Breeders Last Spash AudioSlave MC5 Chris McGees os melhores rnixes Jack Johnson Patty Griffin Akiva Flogging Molly Sinatra Beatles VI AGRADECIMENTOS Bruce Springsteen PJ Harvey Radiohead Ramones Weezer Tom Waits Ali Girl Sumn1er Fun Band Best of Belly Magnetic Fields Beth Orton Elliot S1nith e Nick Cave e os Bad Seeds Nenhum gerente de projeto foi lesado na confecção deste livro Mas infelizmente Burch nosso cachorro faleceu na fase da produção final Burch descanse em paz 19912004 Ele se deitava junto aos meus pés enquanto várias idéias e páginas contidas neste livro começavam a surgir Bom cachorro o Butch Sentiremos a sua falta Prefácio VIII PREF1C10 Minha palavra favorita é como Corno isro funciona Corno isro foi consrruído Como fizeram isso Sempre que vejo algo interessanre faço rnuiras perguntas corn essa palavrinha pequena mas poderosa E a maioria das respostas fala de con10 as pessoas aplican1 sua inteligência e sabedoria e não do seu conhecin1ento de tecnologias ou teorias específicas Ao longo de anos consrruindo coisas e co1nparando nlinhas experiências com as de outros gerentes programadores e designers desenvolvi convicções e conclusões sobre como gerenciar projeros de modo eficienre Este livro é um somat6rio dessas idéias Ele abrange propostas para liderar equipes trabalhar com idéias organizar projetos gerenciar agendas lidar com políticas e fazer coisas acontecerem mesmo diante de grandes desafios e situações injustas Apesar do título abrangente deste livro a maior parte de minha experiência profissional tem origem no setor técnico e particularmente na Microsoft Corporation Trabalhei lá de 1994 até 2003 liderando equipes de pessoas em projetos como o Internet Explorer Microsoft Windows e MSN Trabalhei alguns anos no grupo de excelência e1n engenharia da Microsoft Enquanto estive lá fui responsável por ensinar e dar consultoria a equipes na ernpresa inteira e era freqüenremente solicitado a rninistrar palestras em conferências públicas corporações e universidades A 1naioria dos conselhos lições e histórias contidos neste livro procede dessas experiências E1nbora eu tenha experiência em desenvolvin1ento de software e para a Web escrevi este livro de n1odo an1plo e inclusivo citando referências e técnicas externas aos do1nínios da engenharia e do gerenciamento Valorizo aqui as pessoas pertencentes ao nlundo en1presarial en1 geral Estou certo de que os desafios de organizar liderar criar designs e enrregar o trabalho têm muito em comum independentemente do domínio Os processos relacionados à fabricação de fornos de arranhacéus automóveis sites Web e produtos de software co1npartilham muitos dos 1nesmos desafios e este livro versa basicamente sobre co1no superálos Diferentemente de outros livros sobre como comandar projetos e equipes este livro não imputa qualquer grande teoria ou filosofia supostamente inovadora Em vez disso apostei na praticidade e diversidade Em 1ninha opinião os projetos dão bons resultados quando é aplicada a combinação cena de pessoas talentos atitudes e táticas a despeito de sua origem ou fàlra de pedigree A esrrucura desce livro é a 1nais sensível possível enfoco os principais desafios e situações e dou conselhos sobre corno lidar com eles de modo eficienre Apostei muito em escolher os remas cercos e dar bons conselhos sobre eles acima de rodos os outros aspectos Espero que você cambé1n ache que fiz a 1nelhor escolha Quem deve ler este livro A 1nelhor 1naneira de saber se este livro serve para você é ir para o Su1nário escolher um tema de seu interesse e examinar o que falo sobre ele Geralmente não confio n1uito nos prefácios e recon1endo isso a você eles raramente cên1 o mesmo estilo ou ín1peto do restante do livro Mas enfim aqui vamos nós O livro é mais indicado para as pessoas que se enquadram em uma ou nlais das seguintes categorias PREFÁC IO IX Líderes e gerentes de equipe experientes Esce livro é adequado para quem dese1npenha u1na função de liderança de modo fonnal ou informal em qualquer ripo de projero Os exe1nplos são oriundos do desenvolvi1nenro de software mas 1nuiros conceitos são facil1nence aplicáveis a outros tipos de trabalho Você pode ser o líder oficial da equipe ou apenas um dos membros mais experientes Ainda que co11heça bem alguns cen1as do livro a abordagem direta e prática aqui urilizada o ajudará a esclarecer e aprimorar suas opiniões Mesmo se discordar das minhas opiniões terá tuna base transparente con1 a qual trabalhar ao aperfeiçoar e melhorar a sua perspectiva Novos líderes de equipe e gerentes Se você examinar os te1nas listados no Sumário encontrará uma visão geral sólida de tudo o que os líderes e gerentes realmente fàzem nos projetos Cada capítulo discorre sobre falhas e erros comuns cometidos até mesmo por pessoas experientes com as respectivas explicações desde os motivos pelos quais acontecem e as rácicas que pode1n ser usadas para evitálos ou recuperarse deles O livro propicia uma visão e noção básica mais abrangente de suas novas responsabilidades e 1nodos mais inteligentes de gerenciálas Por tratarem de grandes temas geralmente a 1naioria dos capítulos contém referências comentadas às fontes mais co1npletas Progra1nadores e testadores individuais ou outros colaboradores do projeto Este livro vai melhorar sua percepção sobre aquilo para o que você esrá contribuindo e quais abordagens e idéias pode usar para ser eficiente e feliz ao agir assi1n Se você nunca se perguntou por que os projetos mudam de rumo com canta freqüência ou parecem ser gerenciados de modo deficiente este livro o ajudará a entender as causas e soluções No mínimo ao ler este livro você enquadrará suas contribuições individuais em um contexto maior e aumentará a probabilidade de que seu trabalho fàça un1a diferença e de que você continue sadio ao fuzer isso Se cem interesse em gerenciar ou liderar equipes algun1 dia este livro o ajudará a examinar o que realmente significa tudo isso e se cem gabarito para essa fuçanha Estudantes de administração de empresas design de produtos ou engenharia de software Emprego a palavra estudantes no âmbito mais abrangente se você tiver interesse pessoal nesses temas ou se estiver estudando esses assuntos formalmente este livro será de grande valia Diferentemente da maioria das abordagens de livros texto sobre esses reinas esce livro escá baseante focado em situações e narrativas As experiências e histórias são reais e represenra1n a base das lições e rácicas não o contrário Evito deliberadamente fazer co1nparações entre diferences assuntos acadêmicos porque en1 1ninha experiência isso não ajuda os projetos ne1n contribui para perceber a realidade o universo não é dividido da 1nesn1a maneira con10 as universidades costun1an1 ser En1 vez disso este livro combina a teoria cotnercial psicologia táticas de gerenciamento processos de design e engenharia de software de modo a oferecer o aconselha1nento necessário sobre os remas em destaque O que eu supus sobre você ao escrever este livro Você não é bobo Acho que se escolhi os capítulos cercos e os escrevi ben1 você não precisará que eu gaste tempo construindo lencamence esrrucuras elaboradas de infonnações En1 vez disso eu chegarei ao ponto e investirei meu cempo X PREFÁC IO exaramente aí Presumo que você é uma espécie de parceiro com u1na experiência talvez 1naior menor ou diferente que passou por aqui para obter alguns conselhos Você é curioso e pragmático Extraí exe1nplos e referências de várias disciplinas e acho que você daní importância a rrazer lições externas ao desenvolvi1nenro de Web e sofavare Isso não atrapalhará mas indicações de mentes curiosas virão à tona às vezes só em notas de rodapé Presumo que você queira aprender que esteja receptivo a idéias diferentes e reconheça a importância das opiniões ben1 en1basadas mesmo que não concorde con1 elas Você não gosta de jargões nem de grandes teorias Não acho que os jargões e grandes teorias ajudam na aprendizagem e na aplicações de novas informações Evitoos exceto quando indica1n um caminho para informações úteis ou oferecem uma estrutura que será útil 1nais adiante Você não leva muito a sério a si mesmo o software ou o gerenciamento Pode ser desagradável ler assuntos relacionados ao desenvolvi1nento de sofavare e gerenciamento de projetos Mesmo que este livro não seja um ro1npante cômico ou uma sátira e1nbora u1n livro de Mark Tvrain ou David Sedaris com explicações de engenharia de software possa ser não hesitarei em fazer piadas às 1ninhas custas ou às custas de alguém ou usar exen1plos com explicações A co1n1cas Como usar este livro Escrevi este livro levando em conta as pessoas que gostam de saltar de um lado para outro e ler capítulos soltos Contudo existe uma certa vantagem em ler o livro em seqüência alguns conceitos posteriores dependem dos anteriores e o livro segue rigorosamente a ordem cronológica da maioria dos projetos É evidente que você nunca saberia disso a menos que o lesse do início ao fim de modo que se preferir saltar terá que confiar em mim quanto a esse aspecto O primeiro capítulo é o mais abrangente do livro e tem um tom mais denso do que os demais Se estiver curioso em saber por que deve se importar com o gerenciamento de projetos ou que outras pessoas iinportantes disseram isso então você deveria cercamente se dar u1na chance Se tentar e odiar recomendolhe experimentar outro capítulo anres de abandonar o barco Todas as referências e URLs listadas no livro assim co1no ourras noras e comentários pode1n ser encontrados online e1n wivwscottberkuncornlbookslartofprn O site ten1 un1 fórum de discussões e outros recursos para que1n estiver interessado e1n ir além dos remas desce livro Como você foi suficientemente inteligente e paciente para ler esta introdução inteira presu1no que se apressará nas outras 1necânicas de leitura do livro números de página noras de rodapé e rudo o mais e não vou mais atrapalhálo Saudações Scott Berkun Redmond WA Sumário 1 U1na breve história do gerencian1ento de projetos e por que é importante 13 PARTE 1 PLANOS 31 2 A verdade sobre os cronogramas 33 3 Como resolver o que fazer 53 4 Redigindo a visão eficiente 79 5 De onde surgem as idéias 99 6 O que fazer com as idéias quando você as tiver 121 PARTE 2 HABILIDADES 141 7 Escrevendo boas especificações 143 8 Como tomar boas decisões 163 9 Comunicação e relacionamentos 183 10 Como não incomodar as pessoas processo email e reuniões 199 11 O que fazer quando as coisas dão errado 219 PARTE 3 GERENCIAMENTO 245 12 Por que a lidera11ça é baseada na confiança 247 13 Como fazer as coisas acontecerem 265 14 Estratégia de meiojogo 285 15 Estratégia de final de jogo 307 16 Poder e política 333 Créditos das fotos 357 Notas 359 Bibliografia comentada 367 Índice 373 Capítulo 1 Uma breve história do gerenciamento de projetos e por que é importante 14 A ARíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS E 1n 1ntlitas organizações o líder de um projeto não cem o cargo de gerente de projeto Tudo be1n Todos os programadores gerences líderes de equipe analiscas e designers gerencia1n projetos no seu trabalho diário estejam eles trabalhando sozinhos ou e1n equipe Por enquanto essas distinções não são in1portantes Minha intenção neste livro é entender o que torna um projeto bemsucedido e como as pessoas que lideram projetos bemsucedidos o fazen1 Essas idéias e escracégias principais não requere1n hierarquias cargos ou métodos específicos Portanto se você trabalha em um projeto e cem algu1na responsabilidade sobre seus resultados esta obra se aplicará a você E caso seu cartão de visitas o apresente como um gerente de projetos melhor ainda Este livro foi criado para ser útil de três maneiras como uma coleção de ensaios focados em tópicos como uma narrativa única e ampliada e como uma referência para situações comuns Cada capítulo apresenta un1a tarefa diferente de aho nível fornece uma estrutura básica e oferece escrarégias e rácicas para concluir a tarefa com êxito Entretanto neste capítulo de abertura adoto um enfoque diference exisce1n crês tópicos amplos que tornarão o restante do livro 1nais fácil de acompanhar e os apresentarei agora O primeiro é um breve histórico dos projetos e por que devemos aprender com o que os outros têm feito O segundo são alguns conceitos sobre os diferences tipos de gerenciamento de projetos incluindo algumas observações da minha experiência de trabalho na Microsoft E o terceiro é um exa1ne dos desafios subjacentes envolvidos no gerenciamento de projeto e con10 eles pode1n ser superados En1bora esses pontos sejam úteis 1nais carde eles não são necessários para os próximos capírulos Portanto se você achar a abordagem desce primeiro capítulo nluico abrangente sintase à vontade para prosseguir para o Capítulo 2 e o restante desce livro Usando a história O gerencian1ento de projetos como uma idéia daca de muito tempo Se você pensar e1n tudo o que foi criado na história da civilização teremos milhares de anos de experiência com os quais aprender Uma linha pontilhada pode ser desenhada desde os desenvolvedores de sofauare de hoje retrocedendo no tempo até os construtores das pirâmides do Egito ou os arquitetos dos aquedutos romanos Em suas respectivas épocas os gerentes de projeto desempenhavam papéis similares aplicando tecnologia aos problemas relevantes dos tempos Ainda hoje quando a maioria das pessoas cenca melhorar o n1odo como seus projetos de desenvolvimento de software e Web são gerenciados é raro prestar atenção às lições aprendidas no passado A linha do tempo que usa1nos co1no escopo para o conhecimento útil está 1nuiro mais próxi1na do dia de hoje do que deveria estar A história dos projetos de engenharia revela que a maioria dos projetos tem forces se1nelhanças Eles cê1n requisicos projetos designs e restrições Eles dependem da co1nunicação da ro1nada de decisão e de combinações de pensamento lógico e criativo Os projetos norinalmente envolvem uma cronogra1na schedule um orça1nenco e un1 cliente O mais i1nportance a tarefa central dos projetos é combinar os trabalhos de diferences pessoas em ÜMA BREVE H1STÓIUA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 15 um codo singular e coerence que será úcil para as pessoas ou cliences Seja u1n projeco desenvolvido a parcir do HTML do C ou de ci1nenco e aço há se1npre u1n conjunco principal de conceicos irrefucáveis que a maioria dos projetos deve con1parrilhar Minha curiosidade sobre as forn1as de liderar os esforços de desenvolvimento de software e Web n1e levou a um sério inceresse por esse conjunco principal de conceitos Escudei outros campos e setores para ver como eles solucionara1n os desafios cencrais para seus projecos para que pudesse aplicar soluções comparáveis e1n 1neu próprio trabalho Imaginei como projetos como o Telescópio Espacial Hubble e o Boeing 777 fora1n desenvolvidos e construídos Poderia eu reutilizar algo de suas complexas especificações e processos de planejamento Ou quando o prédio da Chrysler foi construído na cidade de Nova York e o Parthenon em Acenas os líderes de projeto planejaram e estimaram suas construções da mesma forma que os 1neus progra1nadores o fazern Quais foram as diferenças interessantes e o que pode ser aprendido exarninando essas diferenças O que dizer dos editores de jornais que organizarn e planeja1n a produção diária das infonnações Eles escava1n fazendo 1nulti1nídia i1nagens e cexco 1nuico antes dos primeiros sonhos de publicação na Web E sobre a produção de filines de longa metragem O lançamento da Apollo 13 Examinando essas questões fui capaz de perceber como liderar equipes de projeco de uma nova 1naneira Entrecanto essas perguntas ne1n sen1pre cinham respostas óbvias Eu não posso pro1necer que você entregará o resultado mais cedo ou planejará 1nelhor porque as infonnações desce livro foram influenciadas por essas fontes Mas eu sei que quando recornei ao n1undo do software após pesquisar em vários lugares meus processos e ferramencas me pareceram diferences Enconcrei maneiras de modificálos que antes não cinha considerado No rodo percebi que muicas abordagens e comparações úteis que encontrei nunca tinham sido mencionadas durante meus estudos de ciência da computação na universidade Elas nunca foram discutidas em conferências do setor tecnológico ou escritas em revistas do ran10 As principais lições aprendidas nas minhas investigações sobre o passado são descritas nos crês pontos a seguir l O gerenciamento de projeto e o desenvolvimento de software não são artes sagradas Qualquer crabalho da rnoderna engenharia é urna nova entrada no longo hiscórico da criação As tecnologias e habilidades podem mudar mas grande parte dos principais desafios que dificulcam a engenharia pennanece Todas as coisas quer linguagens de progra1nação ou metodologias de desenvolvimento são únicas de alguma maneira 1nas derivadas de oucras Mas se quisennos reutilizar o máxixno possível de conhecin1ento do passado precisamos cer cerceza de que esca1nos abercos para examinar ambos os aspeccos o único e o derivado em co1nparação com o que veio ances 2 Quanto mais simples a visão do que você faz mais poder e foco terá ao executála Se pudermos mancer periodica1nenre uma visão si1nples do nosso rrabalho poderemos enconcrar comparações úreis com outras maneiras de realizar as coisas que existen1 em nosso redor Existirão 1nais exemplos e liçóes da história e das indúsrrias modernas que pode1n ser usados comparados e contrastados Isso é similar ao conceito definido pela 16 A AJíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS palavra japonesa shoshin que significa 1nente do iniciante1 ou mente aberta uma parte essencial de 1nuitas disciplinas de artes marciais Permanecer curioso e aberto é o que torna o crescimento possível e é necessário praticar para 1nanter essa atitude Para continuarmos a aprender temos de evitar a tentação de aceitarmos visões estreitas e seguras sobre o que fazemos 3 Simples não quer dizer fácil Os n1elhores atletas escritores progran1adores e gerentes tendem a ser aqueles que sen1pre vêem o que faze1n como si1nples em sua essência nlas simultaneamente difícil Lembrese de que simples não é o rnes1no que fácil Por exemplo correr uma rnaratona é urna coisa sirnples Você co1neça a correr e não pára até completar 42 km O que poderia ser mais simples O fato de ser difícil não nega sua simplicidade Liderança e gerenciamento também são difíceis mas sua natureza executar tarefas de uma maneira específica para atingir uma mera específica é simples Eu farei alusão a esses conceitos em rnuicos capítulos Portanto se fizer referências que estejarn fora dos limites convencionais do desenvolvi1nento de software espero que você entenda minhas razões para isso E quando eu sugerir que uma to1nada de decisão ou um agendamento são simples funções de gerência assu1nirei que você sabe que isso não sugere que essas coisas são fáceis de fazer Aprendendo com os erros Os seres hit1nanos que são pratica1nente os únicos entre os animais que têm a httbilidade de aprender com a experiência alheia são também notáveis em sua aparente 1ná vontade para Jazer isso Douglas Ada1ns U1na questão siinples que surge no estudo da história dos projetos é esta por que alguém concorda e1n sofrer com os erros e desapontamentos se eles podem ser evitados Se a história das engenharias antiga e moderna está amplamente no domínio público e so1nos pagos para fuzer coisas inteligentes independentemente da fonte de inspiração por que tão poucas organizações recompensam as pessoas por buscar lições no passado Enquanto projetos são concluídos ou cancelados e muitos projetos de desenvolvimento tenninam dessa maneira2 rodos os dias pouco é feiro para aprendermos com o que aconteceu Parece que os gerentes da maioria das organizações raramente recompensam as pessoas por buscar esse tipo de conhecimento Talvez seja por medo do que encontrarão e o medo de serem considerados responsáveis por isso Ou calvez seja apenas fàlta de interesse da parte de alguém em rever as experiências dolorosas e frustrantes quando o tempo poderia ser gasto na próxima mudança para algo novo Em seu livro To Engineer Is Hurnan The Role of Failttre in Successfi1 Design Vinrage Books 1992 Henry Petroski explica corno ocorreram descobertas na engenharia como resulcado de falhas Em parte isso acontece porque as falhas nos forçam a prestar atenção Elas nos obrigain a reexaminar as pre1nissas que havíamos esquecido que existiam é difícil fingir que tudo está bem quando o protótipo pegou fogo Como Karl Popper3 sugeriu há apenas dois tipos de UMA ÊREVE H 1STÓIUA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 17 reorias as que esrão erradas e as que esrão incompleras Se1n os fracassos nós esquecemos arroganre1nenre que nossa co1npreensão das coisas nunca é rão complera quanro pensa1nos ser O artifício então é aprender o n1áxin10 possível com as falhas de outras pessoas Devemos usar suas experiências para iníluenciar o futuro Embora os detalhes superficiais da falha possam ser totalmente diferences de projeto para projeto as causas básicas ou as ações da equipe que levaram a elas poderão ser plenamente rransferíveis e evitáveis Mes1no em nossos próprios projetos precisamos evitar o hábito de fugirmos e nos escondermos de nossas falhas Em vez disso devemos vêlas con10 oportunidades para aprender algo Que fatores contribuíram para que isso acontecesse Quais deles seriam mais fáceis de minimizar ou eliminar De acordo com Petroski o conhecimento real obtido a partir da 1àlha real é a mais poderosa fonte de progresso que temos desde que tenhamos a corage1n de examinar cuidadosamente o que aconteceu Talvez seja por isso que a Boeing uma das maiores empresas de projeto e engenharia de aeronaves do inundo n1antenha um livro negro de lições aprendidas a partir de tàlhas de projeto e engenharia4 A Boeing 1nanté1n esse documento desde que a empresa foi criada e o utiliza para ajudar os novos projetistas a aprenderem co1n as tentativas do passado Qualquer organização corn esse tipo de orientação não apenas aumenta suas chances de projetos bem sucedidos con10 cambén1 ajuda a criar u1n ambiente onde se pode discutir e confrontar as falhas aberta1nente en1 vez de negálas e escondêlas Parece que os desenvolvedores de software precisa1n 1nanter seus próprios livros negros Desenvolvimento para a Web cozinhas e salas de emergência lJm problema com a história é que ela nem sempre é referenciável Pode ser difícil aplicar lições ao longo de décadas e manter a e1npatia por coisas que parece1n tão diferences do 1nodo co1no o trabalho é realizado nos dias de hoje Uma alternativa é fazer comparações co1n tipos diferentes de projetos 1nodernos E1nbora não tenha o 1nes1no impacro da hiscória da engenharia isso pennire observações e experiências pessoais Co1n freqüência ver as coisas na fonre é a única maneira de fornecer infonnações suficienres para fazer conexões entre idéias diferences Co1no exemplo eu conheço u1n desenvolvedor para a Web que acredita que seu trabalho é diferente de tudo o que exisce na história do universo Ele sente que como o desenvolvimento para a Web exige que ele come decisões de engenharia complexas projetando e coordenando à medida que avança verificando alterações em questão de horas ou mesmo minutos e em seguida publicando para todo o mundo seu projeto e gerenciamento de tarefi1s são diferentes de tudo que já foi visto antes Ele se orgulha em listar CSS XHTML Flash Java e outras tecnologias que domina afirmando que elas teriam confundido as maiores mentes de 50 anos atrás Eu renho certeza de que na sua experiência você já encontrou pessoas como ele Ou talvez tenha trabalhado em situações onde parecia improvável que alguém mais no universo pudesse ter gerenciado algo tão complexo co1no o que você escava fazendo 18 A ARºíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Eu sugeri a esse amigo desenvolvedor que desse urna volca pela cozinha do seu rescaurance favorico em um dia ern que ele escivesse cheio Por muicas razões é inceressance ca1ninhar pelas cozinhas consulce o excelente livro de Anchony Bourdain Kitchen Corrfidential Ecco 2001 mas meu ponco específico era sobre produtividade A primeira vez que algué1n vê o gerenciamento e a coordenação de tarefas rápidas que ocorrem em uma cozinha profissional atarefada provavelmente reconsiderará a dificuldade de seu próprio trabalho Os cozinheiros estão freqüentemente distribuindo frigideiras com diferences pedidos em diferentes escados de conclusão e correndo entre vários conjuncos de queimadores em cantos opostos da cozinha enquanto os garçons correm para lá e para cá encregando notícias de ajustes e problemas com os clientes Tudo isso acontece em espaços pequenos e apertados bem acima de 30C com luminosas luzes fluorescentes brilhando acima E apesar do nún1ero de pedidos que saem a cada segundo novos pedidos entram corn a mesma velocidade Alguns pedidos são enviados de volta ou como em rnuicos projetos de software exigern 1nodificações personalizadas e de úlci1na hora a 1nesa 1 tern incolerância a laccose a 1nesa 2 precisa de molho separado etc É maravilhoso observar cozinhas grandes e atarefadas Apesar de parecerem caócicas à primeira visca as cozinhas grandes funcionam com urn nível de intensidade e precisão que deixarn a maioria das equipes de desenvolvirnenco no chinelo Os chefes de cozinha e os cozinheiros regulares são gerentes de projetos culinários ou como Bourdain se refere a eles controladores de tráfego aéreo oucra profissão para o introspectivo considerar E1nbora a equipe de cozinha crabalhe e1n urna escala 1nenor e menos celebrada do que um gerente de equipe de desenvolvi1nento de software sua intensidade diária é incomparável Se você duvida de mim na próxima vez em que esciver em um restaurance cheio pergunte ao garçom se é possível dar uma espiada na cozinha Talvez ele não pern1ita mas se permitir você não ficará desapontado Alguns restaurantes e bares nlais modernos têm cozinhas abertas Se encontrar um sentese o mais próximo possível dela Depois acompanhe uma pessoa por alguns rninutos Observe corno os pedidos são colocados controlados construídos e entregues Se você for num dia em que ele estiver cheio pensará de maneira diference sobre como os erros de software são registrados rastreados e corrigidos Outra lição de carnpo inceressante no gerenciamento de projetos vem das salas de emergência dos hospitais Eu assisci no Discovery Channel e no PBS como pequenas equipes de médicos enfenneiras e especialistas experientes trabalha1n juntos como uma equipe de projeto para tratar de situações rnédicas diversas e algumas vezes bizarras que surgem nas porcas dos hospitais Não surpreende que renha sido a profissão que inventou o processo de criagem u1n cenno comu1nente usado e1n projetos de software para priorizar problernas e defeitos discucido no Capículo 15 O ambiente 1nédico especialmente em sicuações de rrauma oferece uma con1paração fascinante para trabalho baseado em equipe tomadas de decisão sob alto estresse e resultados de projetos que afetam muitas pessoas todos os dias consulte a Figura 11 para obter uma comparação grosseira desse e outros ambientes de trabalho Como Atul Gavande escreveu em seu excelente livro Complicatíons A Surgeons Notes on an lmperfect Science Picador USA 2003 UMA ÊREVE H1STÓIUA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 19 Nós espera1nos que a medicina seja um campo regular de conheciinenco e procedi1nenco Mas não é Ela é uma ciência imperfeica um e1npreendi1nenro de conhecimenco e1n conscance mudança infonnações incercas indivíduos passíveis de Íllhas e ao mesmo cen1po prontos para o combate Há ciência no que fazemos mas tan1bém hábito intuição e às vezes siinples suposições O vácuo entre o que sabemos e o que almejamos persiste E esse vácuo complica tudo o que fazemos Cinema Desenvolvimento de software Desenvolvimento para web Sala de emergência Cozinha Préprodução J Produção J Pósprodução J Requisitos 0 Design 0 Codificação Testlle Préprodução Produção Manutenção Avaliação FIGURA 11 Em princípio muitas disciplinas têm processos similares Todas elas dedicam tempo para planejar executar e refinar Entretanto você nunca deve ir a uma cozinha para receber tratamento médico ou comer em uma sala de emergência Esse ponto e muitos oucros do livro esclarecedor de Gavande permanecem verdadeiros para o desenvolvin1ento de software Fred Brooks no livro clássico sobre engenharia de software The Mythical ManMonth faz comparações si1nilares entre equipes de cirurgiões e equipes de programadores E1nbora vidas raramente estejam em risco quando trabalhamos em sites ou bancos de dados da Web existem muitas semelhanças válidas nos desafios que essas diferences equipes de pessoas precisam enfrentar A função principal do gerenciamento de projetos O gerenciamento de projeros pode ser uma profissão uma rarefa uma função ou uma atividade Algumas empresas têm gerentes de projeto cuja tarefa é supervisionar projetos de 200 pessoas Outras usam o título para gerentes juniores cada um deles responsável por u1na pequena área de u1n grande projeto Dependendo de como u1na organização está estruturada da sua cultura e das metas do projeto o gerenciamento de projetos pode ser uma função informal ela é realizada por qualquer pessoa sempre que necessário ou alcamence definida Vincenc Claude e Raphael são gerences de projeco em cempo incegral 20 A ARíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS N esce livro usarei principalmence o rermo gerente de projeto ou GP para fazer referência a quem esrá envolvido na atividade de liderança e gerenciamento de projeros Por atividade de gerenciamenco de projeco quero dizer liderar a equipe na solução do projeco planejainenro prograinação e reunião de requisitos oriencar o projeto no trabalho de design e desenvolvin1ento comunicaçio tomada de decisão e estratégia de nleio de jogo e executar o projeto até a conclusão liderança gerencian1ento das crises e estratégia de final de jogo Se esse cipo de crabalho é menos escrucurado no seu mundo basca craduzir gerence de projeto ou GP para significar pessoa que execuca as carefas de gerenciamento do projeto e1nbora esse não seja seu trabalho principal ou pessoa que pensa no projeto na íntegra Encontrei muitas maneiras diferentes para essas atividades serem distribuídas pelas equipes e a recomendação desce livro é totalmente indiferente para elas O conteúdo deste livro é menos sobre os títulos e formalizações de cargos e mais sobre executar tarefas e fazêlas acontecer Mas para 1nanter meu texto o 1nais sin1ples possível usarei o termo gerente de projeto ou GP Às vezes a ausência de u1n gerente de projeco exclusivo funciona be1n Os progra1nadores e seus chefes mancê1n seus cronogra1nas e planos de engenharia se houver e um analista de negócios ou pessoa de marketing faz o planejamento ou gerenciamenco de requisicos Tudo o mais que poderia ser qualificado co1no u1n gerencia1nenro de projeco simples1nenre é distribuído pela equipe Talvez as pessoas da equipe tenhan1 sido contratadas por seus interesses que vão além de escrever un1 código Elas poderian1 não se dedicar ao planeja1nento inicial design de interface de usuário ou estratégia de negócios Trabalhar dessa maneira pode acarretar otimizações significativas Desde que rodos queiram pagar o preço da responsabilidade por 1nancer essas coisas juntas e distribuir por roda a equipe o ônus que um gerente de projeto exclusivo pode suportar a equipe precisará de menos um funcionário Eficiência e simplicidade são coisas boas Mas outras vezes a ausência de um gerente de projeto cria disfunção Sem uma pessoa cuja função principal seja reunir o esforço geral as tendências e interesses individuais podem desviar as direções da equipe Fortes fucções adversárias podem ser desenvolvidas em torno das funções de engenharia e negócios recardando o progresso e frustrando todas as pessoas envolvidas Considere que nas salas de emergência de u1n hospical u1n médico come a liderança na decisão do curso de ação para um pacience Isso apressa muicas decisões e dá clareza às funções que rodos os membros da equipe de trauma esperam desempenhar Se1n esse ripo de autoridade clara para problemas de gerencia1nento de projeto as equipes de desenvolvimento podem encontrar dificuldades Se não houver u1na pessoa co1n uma funçío clara para liderar a triagetn de erros ou alguém dedicado a rastrear os problemas de cronogra1na e sinalização essas tarefas poderão ficar perigosamence para crás das aàvidades de programação individuais Embora eu ache que muitos dos melhores programadores encende1n o suficiente de gerenciamento de projetos para gerenciálos sozinhos eles também reconhecem o valor único de uma pessoa boa e dedicada desempenhando o papel de gerente UMA BREVE H1STÓIUA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 21 Gerenciamento de projetos e programas na Microsoft A Microsoft enfrentou dificuldades no final dos anos 80 na coordenação dos esforços de engenharia con1 a área de 1narketing e negócios de cada divisão alguns poderão dizer que isso ainda é un1 proble1na para a Microsoft e 1nuitas outras empresas Un1 homem sábio chamado Jabe Blumenrhal percebeu que poderia existir tuna tarefa especial onde um indivíduo estivesse envolvido com essas duas funções desen1penhando un1 papel de liderança e coordenação Essa pessoa estaria envolvida no projeto desde o primeiro dia do planejamento aré o último dia de reste Tinha que ser alguém que tivesse conhecimento técnico suficiente para trabalhar com os programadores e ser respeitado por eles mas também alguém que tivesse talento e interesse para uma participação mais abrangente no modo como os produtos fossem feitos Para desempenhar ben1 esse papel ele teria de gostar de passar seus dias executando tarefas tão variadas quanto escrever especificações rever planos de 1narketing gerar cronogra1nas de projeto liderar equipes tàzer planeja1nento estratégico executar rriage1n de errosfi1lhas cultivar a 1noral da equipe e fàzer rudo o que precisa ser feito e que ningué1n está fazendo bem Esse novo papel na Microsoft foi chamado de gerente de programa Nem rodos na equipe se reportariam diretamente a ele mas o gerente de programa reria autoridade para liderar e orientar u1n projeto Na teoria de gerencia1nenco essa é grosso modo a idéia de u1na organização 111atricial5 onde existem duas linhas de estrutura hierárquica para os indivíduos uma baseada na função e a outra baseada no projeto Portanto um progratnador ou testador individual poderia cer dois relacionamentos hierárquicos u1n principal para seu papel funcional e um secundário 1nas force para o projeto no qual trabalha Jabe desempenhou esse papel em um produto denominado Mulriplan mais tarde tornouse o Microsoft Excel e funcionou Os processos de engenharia e desenvolvimento melhoraram juntos com a qualidade da coordenação com a equipe de negócios e en1 todos os corredores da Microsoft havia muita alegria Após muitos memorandos e reuniões a 1naioria das equipes na e1npresa adotou lentamente a função Não i1nportam os produtos resultantes bons ou ruins a idéia faz sentido Ao definir um papel para um genel1lista no nível de linha que não renha sido um auxiliar de baixa qualificação mas um líder ou um orientador a dinâmica das equipes de desenvolvimento que trabalhavam na Microsoft mudou para sempre Esse papel de gerente de programa foi o que eu desempenhei durante quase roda a minha carreira na Microsoft e trabalhei em equipes de produto que incluíram o Internet Explorer MSN e Windows Gerenciei també1n equipes de pessoas que desempenhava1n esse papel Até hoje não sei de 1nuitas e1npresas que tenha1n ido cão longe na redefinição e formalização de gerencian1ento de projeto Era raro en1 minhas interações co1n outras finnas de desenvolvimento de software e Web encontrar algué1n que desempenhasse u1n ripo de função si1nilar eles era1n engenheiros ou adminiscradores ou em raras ocasiões designers Muitas companhias usan1 estrutu ras de tin1e para organizar o trabalho 111as poucas definen1 os papéis que atravessan1 deliberadamente as hierarquias de engenharia e negócios Hoje existem mais de 5000 gerentes de progran1a na Microsoft en1 mais de 50000 funcionários no torai e embora a força da idéia tenha sido diluída e em muitos casos 1nalutilizada o espírito principal 22 A AiíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS dela ainda pode ser enconcrado em 1nuicas equipes e grupos dencro da e1npresa Mas independence do que é dico no 1neu carcão de visicas ou em que hisr6ria da Microsofr você decide acredicar ou ignorar 1ninhas funções diárias como um gerence de programa eram funções de gerenciamento de projeto E1n termos mais simples isso significava que eu tinha a responsabilidade de tornar o projeco e quem quer que escivesse contribuindo para ele tão bemsucedido quanto possível Todos os capírulos deste livro reflece1n as rarefas principais envolvidas nesse procedimento desde o planejamento inicial Capítulos 3 e 4 à escrita específica Capículo 7 à tomada de decisão Capículo 8 ao gerenciamento e à liberação da implementação Capítulos 14 e 15 Sob essas habilidades surgem cercas atitudes e traços de personalidade Sem o conhecimento delas uma pessoa que lidera ou gerencia um projeto está em séria desvantagem O equilíbrio no gerenciamento de projetos É difícil enconcrar bons gerences de projeto porque eles precisam 1nancer u1n equilíbrio de atitudes Ton1 Peters no seu ensaio Pursuing the Perfect Project Manager6 chan1a essas atitudes conflitantes de paradoxos ou dilen1as Esse nome é apropriado porque situações diferentes exigem comportamento diferente Isso significa que um gerente de projeto precisa não apenas estar ciente dessas peculiaridades mas tambén1 desenvolver inscinros para saber quais são apropriados e1n que ocasiões Isso contribui para a idéia de gerenciamenco de projeto como uma arte ele requer intuição julgamento e experiência para usar essas forças A lista de traços a seguir é aproximadamente derivada do ensaio de Peters Egonãoego Devido à responsabilidade que carregam os gerentes de projeto eles freqüente1nente rêm grande satisfação pessoal co1n seu trabalho É compreensível que renham u1n alto investimenco e1nocional no que estão fazendo e para muitos essa conexão e1nocional é que os permice 1nancer a incensidade necessária para ser eficience Mas ao rnesrno cempo os gerences de projeco devem evitar colocar seus inceresses à frence do projero Eles devem delegar tarefas importantes ou divertidas e cornparrilhar elogios e prê1nios com a equipe inteira Por rnais que o ego possa ser um combustível um gerente de projeto ren1 de reconhecer quando o seu ego está atrapalhando Autocratadelegador Em algumas situações as coisas mais importantes são uma linha de autoridade clara e um tempo de resposta rápido Um gerence de projeto cem de ser seguro e obstinado o baseante para controlar e forçar certas ações para un1a equipe Entretanto o objetivo geral deve ser evitar a necessidade dessas situações excremas Um projero bem gerenciado deve criar u1n ambienre onde o trabalho possa ser delegado e haja cooperação Tolerar a ambigüidadeperseguir a perfeição As Fases iniciais de qualquer projeto são experiências altamente abertas e fluidas onde o desconhecido excede em 1nuico o conhecido Co1no discucire1nos nos Capítulos 5 e 6 a ambigüidade UMA ÊREVE H1STÓIUA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 23 concrolada é essencial para que boas idéias surjam e um gerence de projeco deve respeicála se não gerenciála Mas em oucros tnomencos parcicularmence nas fases finais de um projeco a disciplina e a precisão são soberanas É necessário sabedoria para discernir quando a busca da perfeição vale a pena ou ao contrário uma solução 111edíocre ou rápida é suficiente Consulte a seção Encontrando e ponderando as opções no Capítulo 8 Verbalescrito En1bora a nlaioria das organizações de desenvolvimento de software sejam centradas na co1nunicação por enails as habilidades verbais são importantes para o gerencian1ento de projetos Haverá sempre reuniões negociações discussões nípidas e sessões de brainstorn1ing e o gerente de projeto deve ser eficiente tanto na compreensão quanto na comunicação de idéias cara a cara Quanto maior for a organização ou o projeto mais importantes se corna1n as habilidades escritas e a disposição para usálas Apesar das preferências pessoais um gerente de projeto precisa reconhecer quando a comunicação escrita ou verbal será mais eficaz Reconhecer a co1nplexidadepatrocinar a simplicidade Muitas pessoas são víti1nas da con1plexidade Quando elas se depara1n co1n un1 co1nplexo desafio organizacional ou de engenharia se perdem en1 detalhes e esquecern do principal Outras negan1 a con1plexidade e tomam decisões erradas porque não co1npreenden1 co1npletamente as sutilezas envolvidas O equilíbrio aqui escá e111 reconhecer qual visão do projeto é 1nais útil para o problema ou qual decisão é conveniente e alternar confortavelmente entre elas ou mantêlas em mente ao mes1no tempo sem que sua cabeça exploda Os gerentes de projeto devem ser convincentes para conseguir que a equipe se esforce pela simplicidade e clareza no trabalho que desempenha sen1 nlinimizar as con1plexidades envolvidas na elaboração de um código confiável e bem escrito Impaciênciapaciência Na maioria das vezes o gerente de projeto é a pessoa que incita à ação forçando as pessoas a manter o trabalho direto e focado Mas ern algumas situações a irnpaciência traballut contra o projeto Algumas atividades políticas burocráticas ou inrerorganizacionais são inevitáveis escoadouros de ce1npo alguérn cem que estar na sala ou estar na teleconferência e eles têm que ser pacientes Portanto saber quando forçar uma questão e quando recuar e deixar as coisas acontecer é um sentido que os gerentes de projeto deve1n desenvolver Coragemmedo Um dos grandes enganos da cultura americana é achar que corajosos são aqueles que não sentem n1edo Isso é u1na mentira Corajosos são aqueles que sentem n1edo n1as decidem agir de qualquer maneira Un1 gerente de projeto precisa ter um grande respeito por rodas as coisas que possam dar errado e vêlas como totalmente possíveis Mas ran1bén1 precisa corresponder esse respeito com a coragen1 necessária para assumir grandes desafios Crédulocético Não há nada mais poderoso para o moral de un1a equipe do que um líder respeitado que acredita no que está fazendo É importante que um gerente de projeto tenha confiança no trabalho que está executando e veja o verdadeiro valor nos objetivos que serão alcançados Ao mesmo 24 A AlºíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS rempo exisce a necessidade de um cerco cecicismo não cinismo sobre como as coisas escão índo e na maneira co1no escão sendo execucadas Algué1n rem que invescigar e quesrionar expor suposições e rrazer as questões difíceis à luz O equilíbrio está en1 de alguma maneira fazer perguntas e desafiar as suposições de outros vigorosan1ente sem abalar a confiança da equipe no que ela está fazendo Con10 Peter destaca no seu ensaio é muito raro enconrrar pessoas capazes de todas essas habilidades muito menos com a capacidade de equilibrálas adequadamente Grande parte dos erros que todo o GP cometerá envolverá erros de cálculo ao estimar uma ou mais dessas forças conflitantes Entretanto qualquer um pode melhorar ao reconhecer entender e então aprimorar sua própria capacidade de n1anter essas forças em equilíbrio Portanto embora eu não venha a focar essa lista de paradoxos novamente embora ela ainda apareça algumas vezes 1nais tarde ela vale como referência O exa1ne dessa lista de forças conflitantes 1nas necessárias pode ajud1lo a recuar reconsiderar o que você escá fazendo e por que e tomar decisões 1nais inteligentes Pressão e distração Un1 medo dos novatos no gerenciamento de projetos é que o êxito exige mudança Novos projetos são criados com a inrenção de alterar o esrado do mundo 1nodificando construindo ou destruindo algo Manter o status quo a menos que seja o objetivo explíciro por algu1na escranha razão não é u1n bo1n resulcado O mundo esrá 1nudando o re1npo codo e se u1n site da Web ou outro projeto não é hoje tão bom quanto era no tiltimo ano geralmente significa que está ulcrapassado porque as metas foram malorientadas ou a execução do projeto falhou de alguma maneira É difícil ignorar a pressão subjacente a isso para os gerentes de projeto n1as ela fàz parte do pacote Não fique aí parado aprimorese Há sempre uma nova maneira de pensar un1 novo tópico para aprender e aplicar ou um novo processo que torna o trabalho mais divertido ou eficaz Talvez essa seja u1na responsabilidade mais condizente com liderança do que com gerenciamento mas a distinção entre os dois é sutil Independente do quanto tente separálos o bom gerenciamento requer qualidades de liderança e a liderança requer qualidades de gerenciamento Qualquer pessoa envolvida em gerenciamento de projeto será responsável por um pouco de ambos não i1nporta o que a descrição do seu cargo diga Mas volcando ao problen1a da pressão conheço 1nuitos gerentes que abdicain dos mo1nentos de liderança por exen1plo algum momento e1n que a equipeprojeco precisa de algué1n para decidir sobre uma ação e se dedicam apenas a concrolar os esforços dos oucros e1n vez de fàcilitar ou ainda parcicipar deles Se tudo que alguém faz é 1nanrer o registro e observar do lado de fora ele estaria mais bem preparado para trabalhar no departamento de contabilidade Quando alguém e1n luna função de liderança consistentemente responde à pressão fugindo da raia essa pessoa não está liderando está se escondendo Gerentes de projeto ineficientes ou avessos à pressão tendem a se abrigar na periferia do projeto onde agrega1n pouco valor ÜMA BREVE H1STÓIUA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 25 Confundindo o processo com metas Alguns gerences de projeco nessa siruação recorrem à quancificação de coisas que não precisa1n ser quancificadas Inseguros sobre o que n1ais fazer ou ternerosos de fazer o que precisa ser realizado eles ocupa1n seu ten1po ern coisas secundárias E à medida que cresce a distância entre o gerente de projeto e o projeto aumenca a atenção dada desnecessariamente a gráficos tabelas listas de verificação e relarórios É possível que em algu1n ponto os gerentes de projeto comecem a acredicar que os dados e o processo sejam o projeto Eles focam nas coisas menos imporrances e com as quais é fácil trabalhar planilhas ou relatórios e não nas questões importantes e desafiadoras o esforço de programação ou o cronograma Eles poderão desenvolver a crença de que se apenas seguirem perfeitamente um determinado procedimento e verificarem as coisas cerras o sucesso do projeto estará garantido ou de maneira mais cínica qualquer falha que ocorra não será tecnicamente de sua responsabilidade Para mini1nizar a possibilidade de confusão bons gerentes de projeto resisren1 à definiçío de lirnices escritos para os tipos de crabalho que desejam ou não execucar Eles evicarn as linhas amarelas brilhances sicuadas encre as carefàs de gerenciamenco de projeto e o projeco propriamence clico A fidelidade às iscas de verificação implica que há um processo definicivo que garance um resulcado específico o que nunca é o caso Na verdade sempre bá apenas crês coisas uma mera uma pilha de trabalho e um n1onte de pessoas Funções berndefinidas veja o Capículo 9 poderiam ajudar essas pessoas a se organizar em torno do trabalho 1nas a fonnaçío de funções não é a mera U1na lista de verificação poderia ajudar a fuzer o trabalho de maneira a atingir a 1nera mas a lista de verificação também não é a mera Confundir processos com 1netas é um dos grandes pecados do gerenciamento Eu deveria saber pois eu mesmo já o corneei Há alguns anos trabalhando no projeto do Internet Explorer 40 eu era o gerente de projeto para nluitas partes da interface de usuário Eu me sentia pressionado recebi a maior atribuição da n1inha vida Em resposta desenvolvi a crença de que se escrevesse tudo en1 listas de verificação nunca falharia Embora as coisas precise1n ser cuidadosamente controladas em um projeto eu havia me excedido Criei tuna planilha complexa para mostrar várias visões de dados e os grandes quadros brancos do meu escritório foram cobertos com tabelas e iscas e outros quadros brancos haviam sido enco1nendados Meu chefe escava de acordo porque cudo corria bem Isto é acé que ele me viu gastando mais cempo com minhas listas de verificação e processos do que com a minha equipe o que levantou uma grande bandeira vermelha sinal de alerca Urn dia ele entrou na 1ninha sala e vendo a enorme quantidade de iscas de verificação e rabeias que eu tinha escrico em todas as superfícies planas do meu escritório convidoume a sentar e fechou a porra Ele disse Scott tudo isso é bom 1nas seu projeto é a sua equipe Gerencie a equipe e não as listas de verificação Se as listas de verificação o ajuda1n a gerenciar a equipe excelence Mas da maneira co1no você esrá fazendo em breve esrará usando sua equipe para ajudar a gerenciar suas listas de verificação Portanto em vez de focar em processos e métodos os gerentes de projeto devem estar focados em suas equipes Sistemas de planeja1nenco ou controle sin1ples certa1nente deven1 ser usados n1as eles deven1 corresponder à complexidade do projeto e à culrura da equipe Mais precisamente planejamenro 26 A ARíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS e conrrole devem dar suporre à equipe para alcançar as meras do projero não i1npedilas Eu renho cerreza de que desde que o gerenre de projero presre arenção e ganhe a confiança da equipe quaisquer rarefas processos relarórios lisras de verificação ou outros mecanisn1os de gerenciamenro de projeto necessários se tornarão evidentes antes que os problemas que eles deveriam resolver se tornem ser1os Conforn1e discutiremos no Capítulo 1 O apenas porque um livro ou um execurivo diz para fazer algo ou porque uma récnica foi en1pregada no úlrin10 mês ou no úlriino ano não significa que ela se aplique hoje Cada equipe e projeto é diference e existem várias razões para quesrionar julgamenros antigos A razão para ser conservador com métodos e processos é que aqueles que são desnecessários rendem a aumentar feiro bolas de neve arrastando as equipes para o abismo dos projetos difíceis conforme descrito no livro The Mythicai Man Month de Fred Brooks Quando são necessários processos para gerenciar processos é difícil saber onde o trabalho real está sendo feiro É freqüence1nence o líder da equipe ou o gerente do projeto que tem a maior habilidade para livrar a equipe da burocracia ou 1nais cinicamente de enviar a equipe a roda velocidade para infindáveis seqüências de procedimentos e de avaliações e1n reuniões O tipo certo de envolvimento Todos os gerentes de executivos de en1presas integrantes da lisra das 500 maiores da revisra Fortune a técnicos de equipes esporrivas são vulnerÍveis a um envolviinenco excessivo Acho que em algu1n ponto eles sabe1n que represenra1n despesas indireras overhead e um envolvimenro co1npulsivo é u1na rnaneira conveniente embora negariva de tentar compensar isso Isso explica parcialmente a oferta contínua de microgerences a ação mais fácil para um gerente fraco é abusar do seu poder sobre seus subordinados e en1 casos extren1os culpar simulcanean1ente a incompetência dos subordinados pela necessidade de muita atenção A insegurança que os gerentes têm deriva do fato de que em termos de revolução industrial eles não fazem parte da linha de produção Eles não fuzem nada corn as mãos e não são o rnesrno tipo de ativo do que aqueles que fazem Os gerentes não são contratados para contribuir com uma quantidade linear de trabalho para a fábrica ou para o desenvolvimento de software como se espera de um trabalhador ou programador Em vez disso líderes e gerentes são concracados para aumentar o valor de rodos os que os cercam Os métodos para agregar esse tipo de valor são diferentes do trabalho ern linha de produção Mas como muitos gerentes são progra1nadores antigos e forarn promovidos à gerência a partir da linha de produção é muito provável que eles tenha1n mais segurança e habilidade para escrever códigos do que para liderar e gerenciar pessoas que escrevern códigos Corno um récnico de Luna equipe de beisebol supõese que a presença de un1 gerente contribua corn algo de natureza diferente da adiçío de qualquer outro colaborador Algumas vezes isso acontece decorrendo da solução de conflitos ou da proteção da equipe em relação à política Outras vezes pelo desenvolvimento de bons planos de alto nível ou de soluções inteligentes para situações inesperadas Con10 essas contribuições são mais difíceis de medir muitos gerenres UMA ÊREVE H 1STÓIUA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 27 de projeto lidam com a ambigüidade de suas funções Co1no gerentes eles são alvos fáceis de censuras e tê1n poucos lugares para se esconder É necessária uma combinação de convicção confiança e consciência para ser eficience e feliz como líder de uma equipe Tirar vantagem da sua perspectiva A 1nelhor 1naneira de encontrar pontos de alavancage1n é fuzer uso da diferença na psicologia obtida por estar fora da linha de produção Um gerente de projeto no desempenho de suas tarefas naturalmente gaseará mais tempo trabalhando com diferentes pessoas na equipe obtendo assim mais fontes de informações e uma perspectiva mais ampla do projeto O gerente de projeto entenderá a visão comercial do projero assim con10 a visão técnica e ajudará a equipe a compreender ambas quando necessário Essa perspectiva rnais ampla possibilita a passagem de informações relevantes à pessoa cerra na hora certa Urna história simples ajuda a ilustrar esse ponto de rnaneira mais abrangente Eu tinha co1no hábito caminhar pelos corredores e visitar os programadores que deixavam suas portas aberras Nonnalmenre mantinha uma pequena conversa informal tentando descontrair contando algo que nos fizesse rir e pedia a eles que me 111osrrassen1 o material no qual estavam trabalhando Se eles oferecesse1n eu assistia a urna dernonstração do que quer que me mostrassen1 Fazer isso durante alguns dias rnesmo que fosse por alguns minutos 1ne dava urna idéia do status real do projeto no Capítulo 9 discutire1nos essa prática de gerencia1nento by walking around por observação Por exe1nplo uma manhã durante o projeto do IE 50 visitei o escritório de Fred Ele estava discutindo com o Steve outro programador sobre como iarn fazer funcionar adequadamente o novo controle List View um problema de compatibilidade nãoprevisto tinha sido descoberto naquela manhã Nenhun1 deles queria fazer o trabalho E pelo que pude ouvir demoraria meio dia ou mais para ser corrigido Eu me meti no assunto e me certifiquei sobre o que eles estavam falando Eles balançaram a cabeça concordando como se dissessem Sirn por que você está preocupado Então eu disse para eles conversarem com Bill no final do corredor Eles perguntaram novamente por que achando que isso era um problema de arquitetura muito específico e que seria difícil eu entender Sorri e disse Porque eu acabei de sair do escritório dele e o novo controle da árvore estava funcionando perfeitamente na sua rnáquina Ele detectou o proble1na na noite passada e o corrigiu como parte de outro irem de trabalho Agora é claro nessa pequena história eu não salvei o mundo ou irnpedi un1 desastre i1nporcance Se eu não tivesse feito essa conexão para eles somente algurnas horas ou metade de un1 dia teria1n sido gastos embora como discutiremos mais tarde no Capítulo 8 os cronogramas às vezes errarn um pouco Mas esse não é o ponto Bons gerentes de projeto se empenham para conhecer todos os tipos de coisas úteis sobre a situação da equipe e também do mundo e então aplicar esse conhecimento para ajudar as pessoas a executar seus projetos São as transferências de informações oportunas como a dessa história que transformam equipes medíocres em boas e estas em equipes excelentes Nenhum sisten1a de controle de projeto ou de erros substitui con1pletamente a necessidade de conversar com as pessoas sobre o que esrá aconcecendo porque as 28 A ARíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS redes sociais são sernpre mais forces e às vezes mais rápidas do que as redes tecnológicas Os desafios irnporcantes como visão de projeto iscas de recursos e cronograrnas se1npre se traduzem em muitos pequenos desafios que são positivamente iníluenciados pela rapidez com que o bo1n conhecimento e a informação Auen1 através de uma equipe Os gerentes de projeto desempenhan1 um papel crítico em tornar esse fluxo ativo e saudável Mas sejan1 coisas grandes ou pequenas as ações e decisões que os gerentes toman1 devem ter benefícios claros para a equipe inteira Elas podem den1orar uma semana ou um mês para se fazere1n notar mas u1n bom gerente de projeto criará u1n impacto positivo na qualidade do trabalho produzido e freqüentemente na qualidade de vida de todos os envolvidos As pessoas perceberão diferentemente seus trabalhos dirão abertamente que têm uma melhor compreensão do que estão fazendo e por que e se sentirão melhor sobre o que está por vir Esse tipo de mudança só acontece a cada reunião decisão ou discussão mas ao longo de um projeto essa vibração e energia podem mudar e melhorar dramaticamente Gerentes de projeto criam valor único Como resulrado bons gerentes e líderes freqüenrernenre ganham un1 ripo especial de respeito dos prograrnadores testadores designers pessoal de marketing e docu1nentaçío O gerente de projeto deve ser capaz de executar a façanha de pensar liderar e criar estratégias que cause1n impacto positivo na equipe de maneira cal que poucos o conseguiriam Freqüente1nente isso envolve encontrar atalhos e orirnizações inteligentes no fluxo de trabalho diário ou dar u1n impulso no entusiasmo ou encorajamento da maneira cerra e na hora cerra Eles não precisam ser superhomens ou ter um brilho especial para fazer isso como eu descobri Precisam apenas entender a vantagem de suas perspectivas e decidir fazer uso delas Há urn simples faro indiscutível os lfderes ou gerentes de projeto gastam mais re1npo com cada membro da equipe de projeto do qualquer outra pessoa Eles estão em mais reuniões visitam rnais escritórios e conversarn com mais colaboradores individuais do que qualquer outra pessoa Eles comam mais decisões ou as influenciam mais do que qualquer outra pessoa na organização Quando o gerente de projeto está feliz triste motivado ou deprimido um pouco desse sentimento irá contagiar rodos aqueles que o encontrarem naquele dia O que os gerentes de projeto trouxerem para o projeto seja bo1n ou ruim contagiará o resto da equipe Portanto se o gerente de projeto for focado co1nprometido entusiasmado ou capaz de ser bemsucedido as possibilidades de todos se comportare1n da mesma 1naneira aumenta Gerentes de rodo tipo estão e1n posições similares de poder potencial e existem poucos pontos de influência de rnes1no valor na maioria dos ambientes de trabalho Isso significa que se for possível culrivar as atitudes e idéias descritas até aqui não há rnelhor lugar para fazer esses invesrin1entos do que en1 líderes e gerentes Isso não quer dizer que um gerente de projeto precisa ter a imagem carismática de herói que com um simples gesto pode liderar exércitos de progra1nadores em tuna batalha veja a seção O complexo de herói no Capítulo 11 En1 vez disso basta estar genuinamente UMA BREVE H ISTÓRIA DO GERENClMENTO DE PROJETOS 29 interessado em ajudar os relacionamentos de seus companheiros de equipe e ter 1nais êxico do que fracassos nessa carefa Finalmence acredito que a idéia principal é que desde que ningué1n saia ferido exceto calvez os concorrentes e você envolva as pessoas da n1aneira cerra nada mais importa exceto o furo de que coisas boas sejan1 feitas Não importa quantas idéias venhan1 de você ou de qualquer outra pessoa desde que o resultado seja positivo O gerencian1ento de projeto consiste en1 usar rodos os meios necessários para aun1enrar a probabilidade e a velocidade de resulcados positivos Um mancra üril que renho usado diariamente é Faça coisas boas acontecer As pessoas poderiam 1ne ver no corredor ou trabalhando com um programador em um quadro branco e perguntar Ei Scott o que você está fazendo E eu sorriria dizendo Fazendo coisas boas acontecerem Isso tornou se uma parte dominante de como eu enfrentei cada dia e quando gerenciei outras pessoas essa atitude se estendeu de forma a abranger toda a equipe À n1edida que os capítulos desce livro fore1n passando espero que você sinta essa atitude e que as idéias principais deste capítulo de abertura perdure1n Resumo Cada capículo deste livro terminará com um pequeno resun10 dos pontoschave para ajudálo a revêlos mais carde O gerenciamento de projeto está em todo lugar e já existe há 1nuito ten1po Se você n1anciver u1na mente de iniciante terá mais oportunidades de aprender O gerenciamento de projeto pode ser uma tarefa uma função ou un1a atividade a orientação deste livro se aplica ben1 a rodas as definições O gerenciamento de programa é a função do gerenciamento de projeto fortemente definida pela Microsoft Deriva da idéia de uma organização rna tricial Liderança e gerenciamento exigem enrendimenco e intuição sobre vários paradoxos comuns Isso inclui egonãoego autocraciadelegação e coragem 1nedo Esteja atento para a pretensão e para o envolvi1nento excessivo na sua atividade de gerenciamento O processo deve dar suporte à equipe e não o contrário Se você é u1n gerente dedicado procure n1eios de capitalizar sua perspectiva ünica da equipe e do projeto tn o e ca a w la a Capítulo 2 A verdade sobre os cronogramas 34 A ARíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS A s pessoas tendem a se atrasar Pode1n ser somente alguns minutos de vez em quando ou poucas vezes e1n u1na sen1ana mas as pessoas esrão freqüenremenre arrasadas en1 seus compron1issos diários Porén1 como a negação parece ser ourra grande habilidade inerente aos seres hu1nanos con1preenderen1os se recusar a admitir que essa afirmação se aplica a você Os alunos do ensino médio se atrasam para as aulas os adultos se atrasam para as reuniões de trabalho e os amigos chegam 10 minutos arrasados ao bar para a confraternização Parece que no inconsciente acrecüramos que chegar na hora combinada não equivale a ter como objetivo um momento específico e sim um intervalo de momentos e para algumas pessoas este intervalo é maior do que para outras Um exemplo 1nceressance aconrece com muttas recepc1on1stas que nos cumpnmentam nos restauranres Elas nos informam que uma mesa logo estará disponíveP mas geralmente nos fàzem esperar por muito te1npo São essas experiências de atrasos e1n agendamentos de ser colocado e1n espera no telefone ou de aguardar no consultório do médico que nos levaram a sennos céticos em relação aos agendamentos de horários reinos 1nuiras experiências de que a vida não funciona de acordo co1n eles Porranro não é nenhuma surpresa que ranros projetos arrasem Como seres humanos a 1naioria de nós aborda o cronograma do projero co1n um histórico quesrionável quanro a entregar ou receber coisas na hora cerra Te1nos a tendência de fazer esri1nativas baseadas e1n suposições inconsistentes prever resultados para o trabalho con1 base no 1nelhor conjunto de circunstâncias possível e dadas as nossas experiências anteriores simultaneamente evirar depositar muita confiança e1n qualquer progra1nação que ve1nos ou cria1nos Por que f12emos isso como isso afera o cronograma dos projetos e o que pode ser feiro para evirar esses problen1as são os assuntos desre capítulo Mas antes de entendermos con10 melhorar os cronogran1as primeiro temos que con1preender quais problemas são resolvidos por eles Se eles não são confiáveis por que se preocupar com eles afinal Os cronogramas servem a diversas finalidades apenas algun1as dessas têm o propósito de medir o uso do tempo Os cronogramas têm três finalidades Todos os cronogramas seja para planejar u1na festa de fim de semana ou para atualizar um site na inrranet serve1n a três finalidades principais A primeira e mais conhecida é para agendar co1npromissos O cronograma é uma forma de contrato entre as pessoas de u1na equipe ou de uma organização confirmando o que cada um irá produzir durante a próxima se1nana mês ou ano Geralmente quando as pessoas pensam em cronogramas de projetos essa é a prirneira finalidade que lhes vem à cabeça Os cronogra1nas normal1nenre estão voltados para fatores externos fora do âmbiro da equipe de projeto porque são usados para ajudar a fechar un1 acordo ou acender a agenda de u1n cliente Freqüentemente o cliente estará pagando pela agenda assi1n co1no pelo serviço oferecido pense na UPS ou FedEx Para permitir que clientes ou parceiros fuçam planos baseados en1 um decenninado projeto deve haver un1 acordo sobre o mon1enco em que eventos específicos ocorrerão A VERDADE SOBRE os CRONOGRJMAS 35 A segunda finalidade de tun cronograma é escimular rodas as pessoas que concribuem para um projeco a ver seus esforços como parte de um codo e a se empenhar para que rodas as peças funcionen1 Aré que haja uma proposca de cronogra1na sugerindo daras e horários específicos para a conclusão de tarefas é pouco provável que as conexões e dependências entre pessoas e equipes sejam examinadas En1 vez disso cada pessoa trabalhará en1 sua própria tarefa e renderá a não se preocupar a respeito de como a sua tarefa afetará as das ou eras Somente após os decalhes serem documentados com os nomes das pessoas próximos a eles é que os cálculos reais pode1n ser feitos e as premissas examinadas Isso é verdadeiro mesmo para equipes pequenas ou pessoas que estejam trabalhando sozinhas Há um poder psicológico em um cronograma que externa e amplifica o compromisso que está sendo assumido Em vez de datas e compromissos apenas dentro das n1entes de algumas pessoas eles são documentados e passam a existir no universo de fonna independente Não é cão fácil esquecer ou ignorar algo que esteja exposto em u1n quadro de co1nunicações na entrada le1nbrando a você ou à equipe do que precisa ser feico E especifica1nence para GPs com uma proposta de cronograina escabelecida perguncas sobre o grau de realidade de certos faros podem ser levancadas e podem ser feitas comparações enrre o que o projeto é solicitado a realizar co1n o que parece possível e1n u1n determinado período de tempo Essa mudança psicológica ou deslocamento da pressão é o que deno1nina1nos de u1na função co1npelidora jorcíngfanction U1na função compelidora é algo que quando estabelecido força nacurahnente u1na 1nudança na perspecciva atitude ou con1porcan1ento Portanto os cronogran1as são importantes funções cotnpelidoras para os projetos Se usados apropriadamente por um GP os cronogramas obrigam rodas as pessoas cujos trabalhos são neles citados a pensar cuidadosa1nente no que precisan1 fàzer e con10 isso se encaixa no que os outros estão fazendo Essa consciência do relacionan1ento entre as partes independe u1n pouco do cronograma propriamente dito Essa função compelidora é uma etapa crucial no sentido de realizar rodo o potencial do projeto Mesmo que o cronograma seja deslocado no tempo duplicado reduzido à metade ou passe por uma série de outras trocas atormentadoras os compromissos e as conexões que todas as pessoas fizeram entre si serão mantidos Portanro essa segunda finalidade de um cronograma pode ser acingida e juscificar inceiramence o esforço despendido na sua criação mesmo que esse cronograma se revele mais carde seria1nenre impreciso Por exemplo se o projeco vier a se acrasar 1nuito a existência de u1n cronograma será crucial para ajudálo em sua conclusão A terceira finalidade dos cronogramas é dar à equipe uma ferra1nenta para rastrear o progresso feito e para desmembrar o trabalho em partes gerenciáveis Desme1nbrar os procedimentos em etapas de u1n ou dois dias realmente ajuda as pessoas a compreendere1n o que precisain fàzer l1nagine se ao construir uma casa o construcor cenha proposco um ite1n de linha Casa 120 dias Com cão baixo nível de detalhe é difícil para alguém incluindo o próprio conscrucor compreender o que precisa ser feito primeiro ou quais irens do trabalho são mais caros ou trabalhosos Mas se o construtor puder fornecer um desn1embramento semanal das atividades todo mundo terá un1a compreensão mais clara de quais tarefas serão executadas e quando e cada membro da equipe terá mais oporcunidade de fazer perguntas pertinenres e de esclarecer as pre1nissas 36 A AnrE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Do ponco de vista dos GPs urn bom cronograma proporciona uma visão mais clara do projeco faz e1nergir os desafios e as 01nissóes e aumenca as possibilidades de ocorrência de faros positivos Quanto n1aior e rnais complexo o projeto mais importantes são os cronogramas Em projetos maiores há mais dependências interpessoais e as decisões e horários têm mais possibilidades de afetar outras pessoas Quando você tem algumas pessoas trabalhando en1 un1a pequena equipe são muito maiores as possibilidades das pessoas identificarem problemas mútuos no trabalho de cada uma Acrasos de cronograma em equipes pequenas não são boas norícias mas nesse caso um atraso de meio dia no projeto representa um esforço adicional de meio dia para apenas três pessoas tratandose assim de um problema recuperável Alguém pode trabalhar até mais carde ou se necessário toda a equipe pode se reunir e concordar em ajudar a compensar o tempo perdido Em um projeto maior com dezenas ou centenas de pessoas e componentes um atraso de um dia pode produzir rapidamente um efeito cascara e criar proble1nas de todos os tipos e de forrnas imprevisíveis o que geralmente está além do ponto de recuperação de urna equipe De qualquer rnaneira equipe grande ou pequena os cronogramas proporcionain aos gerentes e auditores a oportunidade de formular perguntas fazer ajustes e ajudar a equipe identificando e respondendo as questões à medida que surgem Com essas três finalidades em n1ente é fácil ver que cronogramas perfeitos não solucionan1 todos os problernas inerentes aos projetos Um cronogra1na não pode remediar práticas de projeto ou de engenharia ineficientes nen1 pode proteger un1 projeto de urna liderança frágil de metas imprecisas e de comunicação inadequada Portanto por maior que seja o ten1po consumido na elaboração dos cronogran1as elas continuarão sendo apenas listas de palavras e números Dependerá de alguém a sua utilização como uma ferramenta de gerenciamento e orientação de um projeto Com isto em mente é o momento de apresentarmos o extenso vocabulário e explorarmos as metodologias de sotware os equipamentos pesados do gerenciamento de projetos Balas de prata e metodologias Há muitos sistemas diferentes para planejar e gerenciar o desenvolvimento de software Esses sistemas freqüentemente são chamados de metodologias que significam um conjunto de práticas direcionado para a obtenção de um cerro ripo de resultado Os métodos de softwares comuns incluem o modelo em cascara wate1foll mode modelo ern espiral spiral model desenvolvirnento rápido de aplicativos Rapid Applications development prograrnação extre1na Extreme Programrning e desenvolvimento orientado para recursos Featuredriven development Todos esses n1étodos cencan1 solucionar proble1nas se1nelhances de organização e gerenciarnenro de projetos Cada um deles possui pontos forres e fracos e é necessário conhecimenco e experiência para decidir qual deles é o apropriado para dererininado tipo de projeco Mas meu objetivo neste capítulo e neste livro não é discutir e co1nparar metodologias e sistemas diferences a serem utilizados Acredico que haja conceitos e táticas que escão subjacentes a todos deles e que precisam ser dominados para se obter êxico com qualquer n1ecodologia E1n todos os casos A VERDADE SOBRE os CRONOGR1tv1AS 37 as rnerodologias precisam ser ajuscadas e adapcadas para se encaixar às parcicularidades de uma equipe e de urn projero e isso só é possível se você possuir uma base de conheci1nencos que seja mais arnpla do que as próprias metodologias Portanco se você puder compreender e pôr em prática as idéias subjacentes descritas neste capítulo e no restante do livro suas chances de atuar de forma eficaz aun1entarão independente de qual metodologia esteja usando Explicarei aspectos de certos n1étodos conforme a necessidade de esclarecer poncos mas você precisará procurar en1 oucras fontes caso esteja à procura de metodologias2 Embora os métodos e processos para o desenvolvimento de sofuvares sejam muito importantes eles não são em si mesmos balas de prata que resolvem o problema com um único tiro ou garantia de bons resultados A pior atitude é seguir cegamente um conjunto de regras ou procedimentos que claramente não está funcionando simplesmente porque aparece em algum livro famoso ou são prornovidos por un1 guru bem conceituado Quase sempre tenho percebido que a obsessão por um processo é um sinal de alerta para problernas de liderança pode ser uma tentaciva de descarregar os desafios e responsabilidades nacurais que os gerentes enfrencatn em urn siscetna de procedimentos e burocracias que obscurece1n a necessidade de pensamento e ação reais Talvez ainda mais devastador para uma equipe seja o faro de a fixação na metodologia ser um sinal do que é realn1ente irnportance para a organização Co1no Ton1 DeMarco escreve no livro PeopieWare A obsessão cotn 1netodologias no loca de trabalho é outro exemplo da ilusão sobre alca tecnologia Tem sua origern na convicção de que o que realmente irnporta é a tecnologia Qualquer que seja a vanragen1 tecnológica ela só pode ser alcançada ao custo de um agravamento significativo da parte sociológica da equipe Ao se concentrar em métodos e procedimentos em vez de na criação de procedimentos que dêem suporte e amplifiquem o valor das pessoas os projetos começam o cronograma limitando as contribuições dos indivíduos Eles podem definir urna cônica de regras e de cumprimento das regras em vez de promover o pensamenco e o ajuste ou melhoria das regras Portanto tenha muito cuidado com a forma como você aplica qualquer metodologia que utilize não deve ser algo imposco à equipe Deve ser algo que dê suporte estimule e ajude a equipe a executar um born trabalho no projeto3 Assirn lembrese que o uso de uma ou de outra metodologia nunca é a única razão para que urn projeto curnpra ou não o seu cronograma Há fatores que afecarn todas as programações do projeto e os gerentes têrn de procurar compreendêlos antes que qualquer cronograma seja definido Mas antes de falarrnos sobre isso precisarnos abordar os componentes de um cronogra1na Com o que os cronogramas se parecem Há u1n princípio geral básico para rodos os cronogran1as a regra dos terços É uma esri1nativa exrren1an1ente imprecisa e que não deve ocupar lugar de destaque 38 A ARºIB DO GERENCl1MENTO DE PROJETOS mas é a maneira mais simples de abordar e compreender os cronogramas Se você possui experiência co1n o assunco preparese pois vou siinpliflcar ainda 1nais rodo o processo Escou fazendo isso para proporcionar o embasamenco 1nais si1nples possível para falar sobre o que pode dar errado por que isso aconrece e o que pode ser feito a respeito Eis aqui como o modelo ulcrasimplificado de cronograma funciona para qualquer projeto desn1embre o tempo disponível em três partes uma para o projeto uma para a implementação e tuna para os restes Dependendo das metodologias a serem usadas essas fases poderão ter nomes diferences ou podem sobreporse mucuamence de certas maneiras mas todas as merodologias dedicam tempo para essas três arividades Em um dererminado dia você pode esrar pensando no que deve ser feito projerando ou designing ou realmente executando esse procedimento implementando código de produção ou programando ou verificando analisando e refinando o que está pronto rescando Aplicando a regra dos terços De acordo com a regra geral para cada dia que você espera gastar programando un1 dia devení ser gasto planejando e projetando o crabalho e um oucro dia será para tesrar e refinar esse trabalho consulte a Figura 21 É a coisa 1nais sin1ples do inundo e é uma maneira fácil de exa1ninar algum cronogra1na existente ou de começar um novo cronograma desde o início Se o ce1npo total não for mais ou menos dividido nos crês tipos de crabaJho deverá haver razões bem co1npreendidas para que o projeto demande u1na distribuição nãounifonne de esforço Desequilíbrios na regra dos terços digamos 20oo de tempo a mais dedicado a testes do que para a in1plementação são bem aceitos contanto que sejam deliberados Projeto i Tem Programação l Testes FIGURA 21 O cronograma de projeto com a regra dos terços Considere um projeto de desenvolvimenco hipocécico para a Web se você civer um prazo de seis semanas para concluílo o primeiro passo deve ser dividir mais ou menos esse tempo em terços e usando essas divisões estimar quando o trabalho poderá ser concluído Se isso não proporcionar tempo suficience para fazer o trabalho esperado em um nível mais alto então algo está fundamentalmente errado Ou o cronograma precisa ser mudado ou o volume de crabalho que se pretende concluir precisa ser reduzido ou algumas expectativas de qualidade precisam ser A VERDADE SOBRE os CRONOGRrMAS 39 diminuídas Cortar o tetnpo da fase do projeto ou dos restes apenas au1nenrará a possibilidade de que o tempo gasto realmente escrevendo o código seja 1nal orientado ou resulce em um código mais difícil de gerenciar e 1nancer A regra dos terços é útil porque força a natureza de somazero de projetos a vir à tona Adicionar novos recursos exige mais do que apenas um progran1ador para implementálos há custos inevitáveis de projeto e de testes que alguém cem de pagar Quando os cronogramas arrasam é porque havia custos escondidos ou ignorados que nunca foram reportados Desenvolvimento gradual o projeto de antiprojeto Para finalizar vale a pena considerar o caso mais simples possível não há nenhum projeto Todo o trabalho é concluído de forn1a gradual as solicitações chegam são avaliadas em relação a outros trabalhos e ern seguida são inseridas no próximo intervalo de tempo disponível do cronograma Algumas equipes de desenvolvimento desenvolvedores de sites ou departamentos de progra1nação de TI rrabalha1n muito dessa forma Essas organizações raramente faze1n investi1nenros ou co1npromissos em larga escala Métodos ágeis discutidos 1nais adiante são recomendados freqüentemente a essas equipes como o sistema 1nais natural para organizar trabalho porque esses métodos realçam a flexibilidade si1nplicidade e expectativas de 1nudança Se você trabalha em várias pequenas tarefas não en1 projetos de cada vez terá que se basear nos exemplos centrados em projetos que eu uso neste livro Poré1n a regra dos terços ainda se aplica a essas sicuações Mes1no que cada programador esteja trabalhando sozinho em pequenas carefas é possível que ele gaste quase um rerço de seu tempo total descobrindo o que precisa ser feito um terço de seu tempo executando isso e o outro terço certificandose de que tudo funciona adequadamente Ele dispõe de alguma flexibilidade na utilização desse tempo mas como uma nlaneira simplificada de con1preender qualquer tipo de trabalho a regra dos terços se aplica bem em qualquer escala Divida e conquiste grandes cronogramas muitos cronogramas pequenos Se exa1ninar a maioria das metodologias de desenvolvin1ento de softwares você pode ver os contornos da regra dos terços As metas e abordagens específicas usadas para projetar e Ílnplementar os procedimentos podem ser 1nuito diferences nlas no nível nlais alco os resultados desejados são se1nelhances Onde isso se torna co1nplexo é em projetos maiores ou mais longos en1 que os cronogramas são divididos em peças menores cada peça tendo o seu próprio tempo de projeto implementação e teste A Programação Extrema Extreme Programming conhecida como XP chama essas peças de iterações o modelo em espiral as chama de fases e algumas organizações as chamam de etapas Embora a XP implique que esses intervalos de tempo seja1n apenas de algumas semanas e o modelo e1n espiral implique que eles seja1n de 1neses a idéia fundamental é a mesma criar cronogramas detalhados por períodos limitados de tempo 40 A AnrE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Quanto mais alterações e volacilidade do projeto forem esperadas mais curca deve ser cada ecapa Isso düninui o risco global do cronograma porque o plano mesrre foi dividido em pedaços gerenciáveis Essas quebras encre incervalos de tempo n1aiores do cronograma proporcionam oportunidades naturais para fazer ajustes e melhorar as chances de que a próxima etapa direcionará seu trabalho de forma nlais precisa Discutiremos como fazer isso no Capítulo 14 Métodos ágil e tradicional A XP e outros métodos ágeis presumem que o futuro é sempre volátil e assim apostam em processos que incorporem facilmente mudanças de direção Os projetos que têm custos de produção muito elevados digamos construir um arranhacéu um console de vídeo game ou un1 sisten1a operacional incorporado se co1nporta1n de outra maneira e investem maciçamente e1n atividades de planeja1nento e projeto Isso pode ser feito mas todos tê1n de se compro1neter co1n as decisões to1nadas durante o planeja1nento e co1n o custo proibitivo das alterações rende a ser a única maneira de isso acontecer A maioria dos projeros de desenvolvimenro de sofrwares está em algu1n lugar no meio disso tudo Eles têm algum planejamento inicial mas para ajudar a gerenciar a volatilidade futura de requisitos e de1nandas do cliente o trabalho é dividido en1 fuses que têm o te1npo alocado para projeto design implementação e garantia de qualidade Se surgir un1 novo proble1na isso pode ser considerado na fase acuai ou ser colocado no reposicório de trabalhos para ser invescigado e compreendido adequada1nence durance a próxi1na fase Na maioria dos projetos esse 1nomenro de planejamento inicial é usado para capturar infonnações suficientes dos clientes e grupos de negócios para definir quantas fases são necessárias e qual deve ser o foco de cada un1a consulte a Figura 22 Dependendo do plano maior cada fase pode dedicar mais tempo para projetar ou tescar Uma fuse pode ser dividida em duas fases menores assen1elhandose a um estilo mais ágil de desenvolvimento ou duas fàses podem ser reunidas e combinadas assemelhandose a urn desenvolvimento mais monolítico Mas em todos os casos o tempo deveria ser alocado entre fases para tirar vantagem do que tiver sido alterado Isso inclui responder a problemas que surgiram durante a fàse anterior e que não puderam ser resolvidos completamente Este é o limite a que chegarei no que se refere à metodologia de cronograma de altonível Os Capírulos 14 e 15 abordarão co1no gerenciar u1n projeto ao longo de todo o cronogra1na mas eles se concentrarão nas perspectivas de gerenciamento e liderança não nos detalhes de como você aplicou u1na detenninada metodologia Se puder chegar até os tilti1nos parágrafos mes1no que não concorde toralmence com as considerações feiras neles encão as reco1nendações constantes nos Capítulos 14 e 15 poderão ser pertinences e titeis independente de como você organizou ou planejou seu projeto De qualquer maneira peço desculpas a todos os veteranos em desenvolvi1nento que tenhan1 passado mal ou adoecido durante esta seção Agora que terminou prometo que essa visão leve e sünples de cronogran1a é quase tudo que você precisará para compreender os conceitos do restance do capículo A VERDADE SOBRE OS CRONOG RJv1AS 41 Planejamento inicial 1 Projeto J Fase 1 Implementação 1 Teste l l Projeto 1 Implementação Fase2 1 Teste J 1 Projeto l Fase3 Implementação Teste J FIGURA 22 Um grande projeto deve ser uma seqüência de pequenos projetos Por que os cronogramas falham Os cronogramas de projetos são os bodes expiatórios preferidos para tudo o que possa dar errado Se alguém erra uma estimativa omite um requisito ou é atingido por um ônibus é o cronograma e a pessoa responsável por ele que leva a culpa Se o fornecimento de energia do país fosse interrompido por 10 dias ou os 1nelhores programadores da equipe ficassem 1nuito doentes invariavelmente algué1n diria Veja eu disse que o cronogra1na atrasaria e apontaria o dedo para o rosto do responsável por ele É totalinente injusto mas acontece o tempo todo Tanto quanto detestam os cronogramas as pessoas ainda os apresentam co1no um padrão inatingível Mesmo os 1nelhores desenvolvedores de cronogratnas do inundo com as mentes 1naís brilhantes e as 1nelhores ferra1nentas à disposição ainda estão tentando prever o futuro algo que raratnenre fazemos ben1 Mas se uma equipe começa um projeto 1nuico atenta às prováveis razões pelas quais os cronogramas falham e ton1a algu1na atitude para n1ini1nizar esses riscos ele pode se tornar u1na ferramenta mais útil e precisa no processo de desenvolvimento Atirando às cegas de muito muito longe Se um cronograma é criado durante o planejamento inicial centenas de decisões que o afetam ainda têm de ser tomadas Haverá proble1nas e desafios que 42 A ARºIB DO GERENCl1MENTO DE PROJETOS ninguérn pode prever e não há nenhurna forma de elaborar um plano especularivo ancecipadamence Acé que os requisiros seja1n cotnpreendidos e um projero de alronível esreja betn encaminhado u1n gerenre de projeco fica con1plecamence às cegas e possui pouquíssimas informaçóes para fazer previsóes realistas No entanto na maioria das vezes um cronograma rudimentar e incompleto é criado com números inventados e especulações precipitadas e esse espancalho resulcante é passado à equipe com a aparência de um plano de projeto possível Freqüentemenre as pessoas são vícimas de uma armadilha precisão versus exatidão um cronogra1na aparencemenre convincence com datas e horários específicos precisão não escá necessariamence reíletindo a realidade de perto exatidão Precisão é fácil mas exatidão é muito difícil Porém é certo que todos os projetos e cronogramas têm de começar por algum lugar Um tiro no escuro pode ser usado para estimular uma equipe e estabelecer alguns limites Isso pode iniciar um processo de investigação para es1niuçar os cronogramas e levancar questões irnportances e respondêlas Mas se urna extensa especulação sern verificação e ex1me prévios for usada corno base para tun cronograma sern nenhum refinarnento adicional podernos esperar grandes riscos Há forces evidências de que é difícil para qualquer urn escimar ancecipadamence a quancidade de cempo necessária a um projeto Barry Boehm e1n seu ensaio de 1989 sobre a engenharia de software4 descobriu que os erros em cronogramas cresce1n ern relação ao grau de anrecipação con1 que são feiras as estimativas do cronogran1a do projeto con10 pode ser visto na Figura 23 Se as escimativas totais do cronogra1na são feitas precocernence podem se distanciar acé 400oo en1 qualquer direção suspeito que os erros cêrn urn viés concra nós rendendo a levar 1nais cempo que esperarnos ernbora os dados disponíveis não rnoscrassem isso Durance a fase de projeco à 1nedida que rnais decisões são esclarecidas a variação diminui mas ainda é grande Somente quando o projeto estiver em implementação é que o intervalo de estimativas do cronogra1na se torna razoável mas mesmo nesse momento ainda há uma oscilação de 20 no grau de exatidão que se espera das decisões de cronograma 400 200 100 50 10 10 50 100 200 400 Início do projeto Análise de requisitos Projeto design Implementação FIGURA 23 O intervalo de erros de estimativas durante os projetos adaptado de Boehm Software Engineering Economics A VERDADE SOBRE OS CRONOGRrMAS 43 Isso significa que os gerentes de projetos precisam compreender que as escimarivas de cronogran1as crescem e1n exatidão ao longo do te1npo Os cronogra1nas de1nandam n1ais atenção à 1nedida que ocorre o progresso e que ajustes são feicos conforrne o projero segue en1 frenre Um cronograma é uma probabilidade Quando era recémformado pela universidade e escava rrabalhando em 1neus primeiros projetos de n1aior importância Windows e Internet Explorer os cronogramas de alco nível eram passados para a minha equipe por alguém muito mais importanre do que eu Sendo muiro inexperienre para me envolver mais no processo o cronograma seria apresentado um dia e era meu trabalho aplicar esse cronograma mestre ao pequeno número de progra1nadores e testadores com os quais trabalhava E1nbora negociásse1nos diferenças entre esse cronogra1na mestre e o cronograma gerado pela 1ninha equipe baseado e1n irens de rrabalho5 aquele cronograrna de altonível se1npre pareceu rer surgido do nada Descia do céu cuidadosamente formatado distribuído e1n colunas de datas e nú1neros perfeitos Era como se fosse um artefato roubado do fururo Não imporra o sarcas1110 ou cinismo com que tratávamos o assunto na 1naioria das vezes seguíarnos esses cronogra1nas fieln1enre Apesar do mistério de suas origens tínhamos uma boa razão para confiar e1n nossas lideranças de equipes e estáva1nos suficiencemence ocupados com nosso próprio trabalho para não nos preocuparmos muico co1n os deles Na realidade freqüente1nence eles forneciam explicações básicas para aqueles cronogra1nas iniciais vindos de cirna para baixo mas estávamos muiro ocupados e muito confiantes para prestar atenção Posteriormente quando o cronograma ficou sob minha responsabilidade percebi a verdade oculta Eles não são presences vindos do fi1turo Não há nenhuma fórmula mágica ou ciência para criar cronogramas perfeicos Apesar de minhas percepções i1naturas o cronograma não é 111na tarefa isolada sempre representa e engloba muitos aspectos diferentes do que o projeto é agora e será no futuro Os cronogramas são simplesmente um tipo de previsão Não importa o grau de precisão com que sejam delineados ou até que ponro pareçam convincentes são apenas uma soma de várias escimarivas cada uma inevitavel111ence propensa a tipos diferences de omissões e problemas imprevisíveis Os bons cronogramas são provenientes somente de um líder ou de uma equipe que persiga implacavelmente e alcance um bo1n julga1nento a respeito de 1nuitos aspeccos diferentes de desenvolvirnenco de sofcwares Você não pode ser um perico e1n decern1inadas parces do processo de fàbricação de algo e esperar que tudo sempre dê cerco na criação de cronogramas Porcanco se codos na equipe pode1n concordar que o cronograma é um conjunto de probabilidades então o problema não está no cronogra111a propriamenre dito escá em como ele é usado Se algun1a vez u1n cronogra1na for mostrado em uma reunião de equipe ou enviado por einail esta é tuna pergunta válida qual o grau de probabilidade com que a linha de tempo é definida Se nenhu1na probabilidade for oferecida por exemplo quais são os cinco riscos mais prováveis e urna especulação sobre a probabilidade da ocorrência deles e se que1n 44 A AJíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS criou o cronograma não puder oferecer explicações sobre as suposições feicas sempre deveríamos presumir que o cronograma é possível 1nas i1nprovável6 A equipe deveria ser escimulada a fazer sugescões sobre quais considerações ou infonnações pode1n ser adicionadas ou alceradas no cronograma para cornálo faccfvel Portanto o segredo aqui é que un1 cronogra1na não ce1n que ser perfeito o que é um alívio é claro porque não existem cronogramas perfeitos Os cronogramas precisam ser suficientemente bons para que a equipe e os líderes acredicem fornecer uma base para o moniroramenro e os ajustes e rer uma probabilidade de sucesso que satisfuça o cliente o negócio ou o patrocinador do projeto global Fazer estimativas é difícil Durante o processo de elaboração do projeto abordado nos Capículos 5 e 6 parte do trabalho dos projetistas progra1nadores e testadores é desmembrar o projeto design e1n pedaços 1nenores de trabalho que possam ser criados Esses pedaços gerahnenre chainados de irens de crabalho work items ou estrutura analítica de projeto WBS7 work breakdown structure se tornam os itens de linha do cronograma n1esrre do projeto Os irens de trabalho são cruze os dedos inreligenremente distribuídos8 pela equipe de progran1ação e por meio de cálculos um cronograma é criado Cada un1 desses itens de trabalho te1n de ter un1a quantidade de re1npo atribuída a ele pelo programador e baseada nessas estimativas o cronogra1na é criado Siinplificando a definição boas estÍinarivas de trabalho cê1n u1na alta probabilidade de sere1n exaras e esci1nacivas de crabalho ruins cêm uma baixa probabilidade Não espero receber nenhuma reco1npensa por essas definições mas pelo menos elas sugerem algo útil é o julgamento dos líderes de equipes que define o ritmo de um determinado projeto Isso requer um processo ativo de revisão de estimativas e de estímulo liderança e pressão sobre outras pessoas para que as estimativas atinjam o nível necessário Penso que seja inteligente envolver abertamente a equipe de testesqualidade no processo de estimativa deixandoa participar das discussões de projeto e fi1zer pergunras ou oferecer comentários No mínimo isso a ajudará com suas próprias estimativas para o trabalho de testes que podem não ser correlatas às esrimacivas de trabalho de programação Freqüentemente o profissional de garantia de qualidade é n1ais perspicaz em relação a omissões de projeto e a casos de possíveis fracassos que outras pessoas irão negligenciar O mundo é baseado em estimativas Algo que dificulta o cronograina é o fato de poucas pessoas gostarem de fazer escimacivas de coisas complexas pelas quais elas serão responsáveis Sempre é divertido vangloriarse e apostar em nossas habilidades Esse livrofil1nesite não presta eu poderia fazer um bem melhor 1nas quando somos pressionados a melhorar e a realizar assinando nossos no1nes e1n um contrato que detalhe nossas responsabilidades a coisa muda Saben1os que é totalmente possível que tudo o que nos comprometemos a fàzer hoje pode ser impossível ou indesejável fazer quando aquele nlomento chegar Isso sin1plesmence pode vir a ser nluico A VERDADE SOBRE OS CRONOGRJMAS 45 rnais difícil do que pensávamos Os programadores são exararnenre iguais a qualquer ourra pessoa e rêm boas razões para ficare1n ansiosos ao fàzer esrimacivas Ao dizer que algo pode ser feiro e1n urn dererminado período de rempo esrarão se arriscando a comecer un1 grande erro Pela minha experiência mesmo os programadores que compreendem be1n o processo de elaboração de estimativas e acreditam nele não gostam de fuzêlo Parte disso é fruto do desacordo entre a imaginação Como isso flrncionará rendo em vista as informações muito limiradas que possuo e a precisão temporal Digame exaramenre quanras horas levará para fazer isso Mas a afinidade aqui deve ser limirada todos os que trabalham em engenharia e conscrução cêrn o mesmo ripo de desafio seja na construção de um arranhacéu na reforma de uma cozinha ou no lançamento de uma ascronave para pousar em outros planecas A partir da lei cura sobre como essas pessoas fazem estimativas não parece que os seus lesailos ou técnicas sejam fundamentalmente diferentes dos que os desenvolvedores para a Web e engenheiros de software enfrentam A principal diferença está em quanto ternpo eles dispõern para gerar estimativas e na disciplina que têrn na utilização desse tempo os Capfrulos 5 e 6 discutirão isso detalhadamente Boas estimativas resultam de bons projetos designs Para crédito de prograrnadores de todos os lugares a coisa rnais irnportante que aprendi sobre boas estin1ativas é que elas só provêm de projetos e requisitos confiáveis Boas estitnativas de engenharia só são possíveis se você reunir dois fatores boas infonnações e bons engenheiros Se as especificações são ruins e urn prograrnador precisa evocar un1 nt1mero baseado em urn rabisco incompreensível no quadro de cornunicações todos deve1n saber exatamente o que esperar uma estimativa de baixíssima qualidade Isso significa que boas estimativas são responsabilidade de todos e deve constituir o trabalho de toda a equipe gerentes de projetos e projetistas em particular para fazer o que puderen1 para dar suporte aos engenheiros na produção de estimativas confiáveis Se fazer estirnativas se parece com uma tarefà desagradável e um projeto de contabilidade ou se os líderes da equipe não estão envolvidos no processo não espere estimativas confiáveis ou factíveis Se os líderes admirem estimativas inconsistentes no cronograma e se sentem à vontade com um risco maior do mesmo não há nada de errado com as estimativas frágeis Em projetos menores mais rápidos estimativas grosseiras podern ser tudo que o projeto precisa Os requisitos podern ser alterados corn freqüência e a natureza do negócio ou da organização pode exigir rnenos estrutura e mais flexibilidade Não há nada de errado com estimativas de baixa qualidade contanto que ninguém as confl1nda co1n estirnativas de alra qualidade Uma técnica prática que descobri foi que sempre que u1n programador se recusou a dar urna estirnativa eu perguntava Quais perguntas eu posso responder para aumentar sua confiança e1n dar uma estimativa Conseguindo que ele fosse específico dava a ele a oportunidade para confrontar o n1edo ou frustração que ele pudesse sentir o que me permitja ajudálo a resolver o problema Claro que eu teria de ajudar a achar as respostas às suas perguntas e possivelinente debater os problemas que eu considerava como sendo trabalho de investigação dele mas pelo menos estaríamos fulando sobre con10 n1elhorar as estimativas 46 A AnrE DO GERENCIAMENTO DE PROJE1os Aqui escão algumas maneiras adicionais de assegurar boas estimativas Estabelecer intervalos de confiança na linha de base para as estin1ativas U1na suposição 40o de confiança em precisão U1na boa esri1nariva 70oo Un1a análise con1plera e detalhada 90ºAi Os líderes de equipe precisam concordar con1 o grau de precisão que desejam que as estimativas tenham assim como com o tempo que os programadores terão para elaborálas e como os riscos de on1issões nas escimacivas serão gerenciados Não se fixe nos números apenas useos para ajudar a concrerizar a qualidade das estimarivas Uma esrÍnariva de 90 deve acertar na mosca 9 vezes e1n cada l O Se você decidir pedir à sua equipe que melhore a qualidade das estimativas terá de associar este pedido a mais tempo para que eles façam isso Os programadores que orientam o projeto têm de definir os limites para as estimativas de boa qualidade fazendo boas perguntas e adotando abordagens inteligentes que a equipe possa imitar Faça tudo o que for necessário para neutralizar a 1norivação para comentários maliciosos ou de repúdio por exe1nplo Não 1ne prenda a isso É apenas u1na suposição etc Descubra as necessidades legírimas que eles têm de entregar boas estimativas e proporcione o tetnpo necessário compadvel co1n as metas de qualidade das esci1nativas Os programadores devem merecer confiança Se o seu neurocirurgião lhe dissesse que a cirurgia que precisa fazer leva cinco horas você o pressionaria a fazêla em rrês Ouvido Às vezes a pressão re1n de ser aplicada para 1nanrer as pessoas conscientes do que rêm de fazer mas somente con10 uma medida de equilíbrio a necessidade clássica para isso é um programador que faz estimativas altas para o que ele não gosta e baixas para o que gosta Freqüentemente obter várias estin1ativas de dois desenvolvedores diferences pode ser uma n1aneira de fazer tuna verificação da capacidade de julgamento As estimativas dependem da compreensão pelo programador das metas do projeto As estimativas são baseadas na interpretação de um programador não so1nente das especificações do projeto se existirem mas também das metas e objetivos do projeto E1n 7he Jsychology of Computer Programrning Dorset House 1971 Gerald Weinberg registra como a falta de clareza sobre objetivos de nível mais alto tetn u1na influência direta nas suposições de nível 1nais baixo que os programadores faze1n Independentemente de quão conhecido possa ser o problema tecnológico a abordagem do programador para resolvêlo pode mudar dependendo subsrancial1nenre das intenções de alto nível de rodo o projeto As estünativas devem ser baseadas em um desempenho anterior É uma boa conduta para os progra1nadores realizar o monitora1nento de suas esti1nativas nos projetos Isso deveria fazer parte de suas discussões con1 os gerentes que deverian1 estar interessados em compreender em que tipo de esrin1ativas os componentes de suas equipes se descacam A Programação Exrren1a usa o termo velocidade para se referir ao desempenho provável de un1 programador ou de uma equipe baseado e1n desempenho prévio9 A qualidade da especificação ou do projeto deveria se situar no nível compatível com a necessidade da engenharia para elaborar boas estimativas Essa é uma negociação entre o gerenciamento do projeto e os programadores Quanto mais alta a qualidade desejada das estimativas mais alta deve ser a qualidade das especificações Falaremos mais sobre boas especificações no Capítulo 7 A VERDADE SOBRE OS CRONOGRrMAS 47 Há técnicas conhecidas para fazer estimativas melhores A écnica mais conhecida é o PERT1º que ena minünizar os riscos calculando a 111édia de esci1nacivas OÍJniscas pessiinisaS e médias para o crabalho Isso é bom por duas razões Prin1eiro força rodo mundo a perceber que as escimacivas são previsões e que há u1n intervalo de resultados possíveis Segundo proporciona aos gerentes de projetos uma chance de controlar o nível de agressividade ou conservadorismo dos cronogran1as pode ser dada mais ênfuse às estiinacivas otimistas ou pessimistas Os descuidos mais comuns Embora as boas estimativas contribuam bastante para melhorar os cronogrimas muitos dos fàtores que os afetam dependem de vários itens de linha individuais A armadilha que isso cria se caracteri7a pelo fito de apesar de todas as estimativas de itens de trabalho serem perfeitas e maravilhosas os riscos reais do cronograma estão nas coisas que não são escritas Embori seja verdade que a possibilidade de contrair a pesce seja pequena na 1naior parte do inundo a probabilidade de u1n engenheiro imporcance conrair gripe ou sair de ferias é be1n alca Há urn conjuno co1num desses descuidos ou omissões relativos à elaboração de um cronograma com a qual odos os gerentes de projecos precisam se familiarizar O problema é que somente após sofrer as conseqüências de algo que foi omitido é que você se dispõe a procurálo no fururo Essa é a razão pela qual o gerencian1ento do projeto e o gerencia111ento do cronograma e1n particular exige experiência para se tornar proficience Há n1uicas tnaneiras diferences de co1neter falhas e nenhuma fonna de pracicar a sua idencificação setn ser responsivel por suas conseqüências Eis aqui a minha lisca preferida de perguncas que me ajudou a identificar ancecipadamente possíveis proble1nas de cronograma A maioria delas vem de perguntas feiras após a conclusão de um projeto sobre o que saiu errado e da tentativa de encontrar uma pergunta que alguém poderia ter feito antes e que teria evitado o problema O que faltou O que não foi levado em conca O que teria feito diferença ou permitido a adoção de uma ação corretiva As licenças médicas e férias regulamentares de todos os colaboradores forarn de alguma forma incluídas no cronograma As pessoas tiverarn acesso ao cronogra1na e foram solicitadas a informar regulannence seus progressos de u1na fonna arnávei Alguém supervisionava o cronogra1na global diariamente ou se1nanal1nente Essa pessoa ceve aucoridade suficience para fazer boas perguntas e incluir os ajusces necessários A equipe se sencia responsivel e co1nprometida com o cronogra1na Caso concrário por quê A equipe conribuiu para a definição do cronogra1na e do trabalho a ser feiro ou isso lhe foi si1nplesmente comunicado Os líderes da equipe adicionara111 mais solicicações de recursos do que ajudaram a eliminar Os líderes da equipe alguma vez disseram não a um novo trabalho e proporcionaran1 à equipe uma filosofia razoável sobre como responder a novas e tardias solicitações As pessoas da equipe foram estimuladas e receberam suporte para dizer náQ a novas solicitações de trabalho que não se encaixavam nas metas e na visão do projeto 48 A ARrn DO GERENCIAMENTO DE PROJE1os Quais fora1n as probabilidades usadas na elaboração das escimacivas 90o 70oo 50 Isso foi expresso no cronograma mestre de alto nível O clienteVP sabia disso Houve discussão de outra proposta que levaria mais tempo 1nas contemplaria un1a probabilidade mais aJta Houve períodos no cronograma em que puderam ocorrer ajustes e renegociações entre líderes e a gerência O cronograma considerou menos horas de trabalho durante o período de feriados Nos Estados Unidos o período entre o dia de Ação de Graças e o Natal é conhecidamente uma época de baixa produtividade Existem eventos climáticos importantes com seus impactos considerados no cronograma por exemplo temporais em Chicago tornados no Kansas sol em Seattle As especificações ou o projeto foram suficiencemence bem planejados para a engenharia fazer boas estimativas de trabalho A engenharia foi treinada ou tinha experiência em fazer boas esti1nativas de trabalho O efeito bola de neve O aspecto 1nais desani1nador em relação à isca anterior é que mesmo que você a siga à risca devido ao futo de cada contribuição para u1n cronograJna ser interdependente das outras ainda é fícil os cronogramas sofrerem atrasos Cada decisão que a equipe toma de escolhas de projeto design às estimativas será a base para muitas das decisões seguintes Um descuido no início do processo que seja descoberto mais tarde terá um impacto ampliado no projeto Esse efeito combinado nos cronogramas é facil de ser subestimado porque a causa e o efeito geralmente não são visíveis ao mesmo tempo você pode ver o efeito bem depois da ocorrência da causa Nos piores casos quando vários descuidos imporctntes acontecem a probabilidade de um cronograma se manter íntegro é quase nenhuma consulte a Figura 24 Documento de visilo fraco ou inexistente X Especificações malescritas ou inexistentes X Estimativas de trabalho agressivas ou fracas X lnexislencia de orçamento para integração X lnexistencia de orçamento para iterações de UI Cronograma com pouca possibilidade de sucesso FIGURA 24 O efeito bola de neve E é claro isso se torna cada vez mais difícil Pela fonna co1no a probabilidade funciona a chance de u1na série de eventos independentes ocorrere1n equivale à multiplicação das chances de ocorrência de cada um dos eventos individuais também A VERDADE SOBRE OS CRONOGRJMAS 49 conhecida co1no probabilidade composca Porcanco se a probabilidade de você cenninar esce capículo é de 9 e1n 10 910 e a probabilidade de cern1inar o próxiino capículo é 910 a probabilidade cocal de cenninar os dois capículos não é 910 é 81 100 Isso significa que se a sua equipe cem 90o de probabilidade de cu1nprir os prazos a cada semana ao longo do tempo as possibilidades de ocorrência de atrasos aumentam continuamente A probabilidade é fria e não tem coração e ela ajuda a len1brar que a entropia esrá em todos os lugares e não é amiga de projetos ou de seus gerentes O que deve acontecer para que os cronogramas funcionem Agora que enrende1nos porque os cronogramas são tão difíceis de manter posso oferecer reco1nendações sobre como 1ninimizar os riscos e maximizar os benefícios de qualquer cronogra1na de projeto Essas abordagens e comportamentos perpassa1n os papéis ou experiências tradicionais o que na minha opinião reflete a verdadeira natureza da elaboração de um cronograina Como o cronogra1na representa a totalidade do projeto a única mai1eira de usálos de fonna efetiva é entender u1n pouco sobre tudo o que deve aconrecer para que o projeto seja bemsucedido É uma rarefu interdisciplinar e não apenas un1a atividade de engenharia ou de gerência A duração dos marcos milestones deve ser compatível com a volatilidade do projeto Quanto nlais alterações são esperadas mais curros os 111arcos devem ser Pequenos n1arcos preparam a equipe para ajustes mais faceis durante o projeto Isso dá à gerência intervalos 1nais curtos entre as revisões e reduz os riscos de fazer alterações A equipe pode ser preparada para esperar mudanças nas interseções entre marcos e dessa forma ela esperará alterações em vez de resistir a elas Seja otimista na visão e cético no cronograma U1n i1nportante desafio psicológico na elaboração de cronogramas é utilizar o ceticismo apropriado sem diminuir a paixão e a morivação da equipe Ao contrário da criação de um documento explicitando uma visão onde o entusiasmo e o ori1nismo devem reinar um cronograma deve vir da perspectiva oposta Os números escritos para esrin1ar quanto ten1po as atividades devem consun1ir requeren1 un1 respeito rigoroso e honesto à Lei de Murphy O que pode dar errado dará errado Os cronogra1nas não deveria1n refletir o que deveria acontecer ou poderia acontecer em condições óri1nas E1n vez disso um bom cronograma declara o que acontecerá a despeito do faro de que várias coisas imporranres pode1n não ocorrer como esperado É imporranre cer a equipe de testequalidade envolvida na elaboração do cronograma porque seus componentes naturalmente terão un1 ponro de vista n1ais cético e crítico sobre o trabalho de engenharia Aposte no projeto design O processo do projeto constitui a melhor garantia contra a ignorlincia e os desafios inesperados Melhores práticas de projeto são a única maneira de melhorar o trajeto da equipe através da i1nplemenração e de outras fàses As habilidades para o projeto não são as mesmas requeridas para a implementação e o prograrnador mais competente ou o mais nípido não será necessariamente o melhor projetista ou o rnelhor solucionador de proble1nas Bons processos para o projeto não são ensinados e1n 1nuicos cursos na área de ciência da computação a despeito de quão essencial é pensar os projetos de 50 A ARºíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS engenharia e definir abordagens adequadas para sua realização Consulce os Capículos 5 e 6 para obcer 1nais infonnações sobre esce cópico Planeje os pontos de verificação para as discussões sobre acréscimos e cortes Os cronogramas deveria1n incluir períodos curcos de revisão onde os líderes poderiam avaliar o progresso acuai e considerar as novas infonnações ou os comentários dos clientes Isso deve ser incorporado no cronogra1na mestre e ser uma parte explícita de qualquer contrato do projeto Nessas revisões itens de trabalho e recursos existentes podem ser excluídos ou outros novos podem ser adicionados de acordo con1 o resultado da análise da liderança sobre a situação corrente Pontos naturais para essas revisões estão situados entre as F1ses ou de forma limitada no final de cada fuse de projeto design ou irnple1nentação mas elas podem ocorrer sempre que houver preocupações sérias ou discrepincias óbvias entre o plano e a realidade As metas dessas discussões deveriam ser o retorno do projeto ao bo1n senso a revisão do cronogra1na o escabelecimento de novas prioridades para os irens e o início da parte seguinte do projeto com clareza e convicção sobre o que virá a seguir consulte os Capítulos 14 e 15 Informe a equipe sobre a filosofia do planejamento Independencemenre da abordage1n ou técnica adorada para a elaboração do cronogra1na ela deverá ser do conhecimento da equipe Se os programadores e testadores rivere1n un1 entendimento básico sobre como os cronogramas funcionam e sobre a estratégia específica utilizada pela gerência no projeco acuai eles cerão condições de fazer perguncas percinences e possibilidades de encender e acredicar no que escá sendo planejado Ajuste a experiência da equipe ao espaço do problema Urna das variáveis mágicas e1n um cronograma é o nível de experiência da equipe com o ripo de problemas que ela deve resolver Se a equipe está desenvolvendo um site baseado em banco de dados e cinco dos seis programadores já realizaram esse ripo de trabalho várias vezes é lícito assumir que eles serão melhores na definição do projeto e na estimativa do trabalho do que uma equipe que nunca fez esse tipo de trabalho antes Isso terá forre influência sobre o caráter conservador ou agressivo do cronograma Mensure a confiança da equipe e a experiência no trabalho conjunto Muito embora as esci1nacivas seja1n obtidas individualinence dos progra1nadores esses profissionais escão trabalhando juncos corno u1na unidade para desenvolver algo co1npleco Mesmo uma equipe de progra1nadores veceranos superescrelas não será cão eficience quanco esperado se eles não tiverem trabalhado juntos antes ou enfrentado desafios in1porcanres juntos O fato de solicitar a uma equipe recé1nformada que trabalhe e1n um projeto grande e arriscado ou se co1nprometa co1n u1n cronograma agressivo deveria ser um sinal de alerta Assuma os riscos logo Se você sabe que a Sally tem o componente mais complexo lide com esses desafios no início do cronograma Quanco maior o risco mais tempo você desejará ter para tratar dele Se você não cuidar dos riscos até a fase rnais adiantada do cronogra1na terá menor número de graus de liberdade para responder a eles O mesmo vale para riscos políticos organizacionais e relacionados a recursos Falaremos sobre o gerenciamento de itens de trabalho no tópico sobre o pipeline da codificação no Capítulo 14 A VERDADE SOBRE os CRONOGRt 1AS 51 Resumo Os cronogramas rê1n rrês funções pennirir que os compromissos seja1n assu1nidos encorajar as pessoas a ver seus rrabalhos como un1a conrribuição para o todo e possibilitar o monitoramento do progresso Mes1no quando os cronogran1as atrasam eles ainda tê1n valor Grandes cronogramas deveriam ser divididas em cronogramas menores para minimizar os riscos e aumentar a freqüência de ajustes Todas as estimativas são probabilidades Como os cronogramas são um conjunto de estimativas eles também são probabilidades Isso trabalha contra a exatidão dos cronogramas porque as probabilidades se acumulam 80ºAl x 80 64oo Quanto mais cedo as estimativas fore1n feiras menos exaras elas serão Entretanto esti1nativas mais grosseiras são a linica maneira de fornecer un1 ponto de partida para outras estimativas 1nelhores Os cronogramas devem ser desenvolvidos com ceticismo e não co1n orimismo Invisca na fase do projeto para ressaltar as pren1issas e para gerar confiança Capítulo 3 Como resolver o que fazer 54 A ARíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS P oucas pessoas concordam sobre como planejar os p rojetos Freqüence1nence duranre o planejamenco grande parce do rempo é urilizada para que as pessoas concorde1n no modo como o planejamento deve ser feito Eu acho que as pessoas fican1 obcecadas pelo planeja1nento porque ele é o ponto de contato para 1nuitas funções diferentes em qualquer empresa Todos se sente1n motivados a se envolver quando as decisões importantes que estão em jogo irão afetar as pessoas durante meses ou anos Há estín1tilo e energia renovados inas ta1nbém o medo de que se a ação não for to1nada as oportunidades serão perdidas Essa combinação torna tudo mais fácil para que as pessoas assumam que sua visão de mundo é a mais útil Ou pior que ela é a única visão de mundo que vale a pena ser considerada e usada no processo de planejamente de projeto A parte rnais diflcil da construção de um siste1na de software é decidir o que construir Nenhumtl outra parte tÍíJ trabalho conceitua é tão diflcil no estabelecimento de requisitos técnicos detalhados incluintÍíJ as interfaces para usuários para equipamentos e para outros sistemas de software Nenhuma outra parte do trabalho prejudica tanto os resultados se estiver errada Nenhuma outra parte é 1nais dflcil de corrigir poste1io1mente Portanto a fanção mais importante que o desenvolvedor de sofiiuare executa para o cliente é a extração e refinarnento iterativos tÍíJs requisitos do produto Fred Brooks Não é surpresa então que os livros relativos ao planejamento existentes no meu escritório estejam em grande desacordo entre si Alguns enfocam a estratégia empresarial outros os processos de engenharia e de elaboração de cronogramas o foco tradicional do planejamento de projeto e alguns enfocam como compreender e projetar design para clientes Mas mais angustiante do que as divergências entre esses livros é o fato de que não reconhece1n a existência de outras abordagens Isso é estranho porque nenhuma dessas perspectivas empresa tecnologia clienre pode existir sem as outras Alé1n disso eu estou convencido de que o sucesso no planeja1nenro de projetos ocorre nas incerseções desses diferenres poncos de visca Qualquer gerente que possa ver essas interseções te1n u1na grande vancage1n sobre aqueles que não poden1 percebêlas Portanto este capítulo é sobre como abordar o processo de planejan1ento e obter urna visão de planejan1ento que tenha as 1naiores probabilidades de levar ao sucesso Em pri1neiro lugar eu preciso esclarecer alguns tennos e conceitos usados por diferentes estratégias de planeja1nento é un1 assunto árido nlas precisare1nos disso nos capítulos que se seguem Quando civern1os ulcrapassado esse assunto definirei e integrarei essas crês diferences visões explorarei as questões a que os bons processos de planejamento responde1n e discutirei como abordar o trabalho diário para que o planeja1nento aconteça Os capítulos a seguir detalharao resultados específicos como documentos de visão Capítulo 4 e especificações Capítulo 7 O planejamento de software desmistificado Urn pequeno projeto de u1na pessoa para um site interno não requer o mesmo processo de planeja1nento de um projeto de US 1 O milhões para um sistema COMO RESOLVER o QUE FAZER 55 operacional com tolerância a fàlhas envolvendo 300 pessoas Em geral quanco 1nais pessoas e maior a co1nplexidade com que você lida 1nais estrucura de planejamenco precisa Enrrecanto 1nesmo u1n simples projeto de uma só pessoa é beneficiado pelo planeja1nenco Ele fornece uma oportunidade de rever decisões expor assuntos e esclarecer acordos entre pessoas e organizações Os planos acuan1 como uma função compelidora contra todos os tipos de estupidez porque demandam que problen1as importantes sejam resolvidos enquanto há ren1po para considerar outras opções Con10 dizia Abraham Lincoln Se eu tivesse seis horas para cortar tuna árvore gasearia quatro horas afiando o machado o que significa que un1a preparação inteligente minimiza o trabalho O planejamento de projetos envolve responder a duas questões A resposta da primeira questão O que precisamos fàzer é geralmente denominada coleta de requisitos A resposta à segunda questão Como fàremos isso é denominada projeto design ou especiflcação veja a Figura 31 Um requisito é uma descrição cuidadosamente escrita de u1n critério que se espera que o trabalho satisfaça Por exe1nplo urn requisito para preparar uma refeição poderia ser fazer urna cornida barata que seja gostosa e nutritiva Bons requisitos são fáceis de entender e difíceis de ser malinterpretados Pode haver diferences 1naneiras de projetar algo para acender a um requisito 1nas deve ser fácil reconhecer se o requisito foi acendido quando examinamos uma parte concluída do trabalho V1na especificação é si1nplesmence um plano para criar algo que curnprirá os requisitos Requisito ProjetoEspecificação Implementação j O que precisamos fazer 1 Como o faremos i 1 Façao 1 FIGURA 31 Uma visão extremamente simples mas útil de planejamento Se você não sabe o que precisa fazer é muito cedo para resolver como fazêlo Essas crês atividades coleta de requisitos projetoespecificação e imple1nencação são assuntos importantes e n1erece1n ter seus próprios livros consulce a Bibliografia cornenrada Eu abordarei os dois primeiros assuntos a partir da perspecciva do nível de projeto nos dois capítulos seguintes e a irnplernencação será enfocada mais adiante neste livro Capículos 14 e 15 Diferentes tipos de projetos Vários critérios alteram a natureza de como os requisitos e trabalho de projeco design são realizados Eu usarei três exe1nplos de projetos simples e diversos para ilustrar esses critérios 1 Superhomen1 solitário No projeto mais simples apenas urna pessoa está envolvida De escrever o código fàzer o planejamento comercial a preparar seu próprio almoço ela faz tudo sozinha e é sua própria fonte de recursos Equipe pequena contratada Uma firma com 5 ou l O programadores e um gerente é contratada por um cliente para construir um site ou um aplicativo de software Eles esboçam u1n contrato que define os compromissos firmados 56 A AJíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Quando o contrato cennina o relacionamento tarnbém cennina a menos que um novo conrraroprojero seja iniciado Equipe grande Uma equipe de ce1n pessoas contratadas por uma corporação começa a trabalhar ern uma nova versão de algo Pode ser um produto vendido ao público também conhecido como pacote ou shrinkwrap ou algo usado internamente internalware Esses três tipos de projetos diferem en1 tamanho de equipe estrutura organizacional e relacionan1entos de autoridade e as diferenças entre eles estabelecem distinções importantes sobre como devem ser gerenciados Portanto embora seu projeto possa não corresponder exatamente a esses exemplos eles serão pontos de referência úteis nas seções a seguir Como as organizações impactam o planejamento Com os três tipos de projetos em n1ente pode1nos examinar os critérios básicos para o planejamento de projeto E1n um projeto a qualquer mo1nento existem questões básicas para as quais rodos devemos conhecer as respostas As respostas calvez nem sempre sejam agradáveis 1nas você e sua equipe deveria1n saber quais são Grande parte da frustração do planejainenro ocorre quando há divergência ou ignorância sobre essas questões Quem tem autoridade para de61úr os requisitos Alguém ren1 de definir os requisitos e fazer con1 que sejam aprovados pelas partes interessadas cliente ou VP No caso do superhon1em solitário é fácil o superhon1em terá roda a autoridade desejada Em u1na equipe sob contrato será o cliente que desejará um controle rígido sobre os requisitos e possivelmente sobre o projeto Por último uma grande equipe pode ter comissões ou outras divisões na corporação que precisarão ser atendidas pelo trabalho e aqueles cuja aprovação de alguma maneira é necessária Pode haver pessoas diferentes com autoridade para requisitos de alto nível O produto será um veículo utilitário esportivo e autoridade para requisitos de baixo nível Percorrerá 20 1nilhas por galão de combustível e terá tração nas quatro rodas Quern tem autoridade para o projeto design Con10 nos requisitos algué1n tem de definir o projeto design do trabalho O projeto é diferente dos requisitos porque exiscern sempre rnuiros projetos diferentes possíveis para atender a u1n conjunto de requisitos Os projetos assim como os requisitos são freqüenre1nenre negociados entre duas ou mais partes U1na pessoa ou equipe pode ser responsável por conduzir o processo de projeto e desenvolver a idéia designer e outra equipe fornece a orientação e co1nenrários sobre o trabalho do primeiro grupo VP Observe que como a habilidade de projeto design skill está distribuída no universo e independe do poder político as pessoas que receben1 a autoridade sobre o projeto design não devem ser pessoas que tenha1n 111uito talento para projeto design Qucn1 tem autoridade técnica A autoridade técnica é definida por quem escolhe as abordagens de engenharia que serão usadas incluindo as linguagens de programação as ferramentas de desenvolvimento e a arquitetura técnica COMO RESOLVER o QUE FAZER 57 Muitas dessas decisões pode1n i1npactar os requisitos o projeto design e o orçamento A diferença entre as decisões técnicas e as decisões de projeto é sutil o n1odo co1no algo se co1nporta e sua aparência freqüentemente rê1n muito a ver con1 a 1naneira como ele foi construído Em algu1nas organizações a autoridade técnica suplanta a autoridade para requisitos e projeto Em outras é subordinada a elas Nas melhores organizações há uma relação de colaboração entre todos os tipos de autoridade Quem tem autoridade para orçamento A capacidade de adicionar ou ren1over recursos de un1 projeto pode ser independente de outros tipos de autoridade Por exemplo na situação da equipe sob contrato a equipe deve ter o poder de definir os requisitos e projeto mas precisa retornar ao cliente cada vez que quiser mais dinheiro ou tempo Con1 que freqüência os requisitos e projetos design serão revistos e como os ajustes serão decididos A resposta depende muito das questões anteriores Quanto mais pessoas envolvidas nos requisitos projeto design e orça1nentos mais esforços precisarão ser gastos para mantêlos em sincronia durante o projeto Como regra geral quanto menos autoridade você te1n 1nais diligente precisa ser sobre as decisões de revisão e aprovação assim como na definição dos ajustes E1nbora eu tenha identificado diferentes tipos de autoridade é possível que uma única pessoa possua várias delas ou todas Entretanto na maioria das vezes a autoridade é distribuída entre os líderes da equipe Quanto mais co1nplexa for a distribuição da autoridade mais esforço de planejamento você precisará para ser efetivo No Capfrulo 16 abordarei con10 lidar com situações onde você precisa de mais autoridade do que a que tem Por enquanto basta reconhecer que o planejamento envolve esses diferentes tipos de poder Resultados comuns do planejamento Para comunicar os requisitos alguém tem de escrevêlos Existem muitas maneiras de fazer isso e eu não estou advogando nenhum método específico O que importa é que as informações corretas sejam obtidas as pessoas certas possam discutilas facilmente e bons acordos sejam feitos para que o trabalho possa ser executado Se a 1naneira como você docu1nenta os requisitos faz tudo isso excelente Se não fuz então procure um novo 1nétodo co1n esses critérios e1n mente Como referência 1nencionarei alguns dos 1nodos 1nais comuns de documentar requisitos e informações de planejamento No mínimo o conheci1nento do jargão comum ajuda a compreensão dos vários 1nérodos usados por diferentes organizações Você achará que algumas equipes documentam os requisitos de 1naneira infonnal Oh requisitos vá falar con1 Fred Outros têm 1nodelos elaborados e procedi1nentos de revisão que divide1n esses docun1entos em partes muito pequenas e possivelinente sobrepostas pertencentes a pessoas diferentes Docun1ento de requisitos de marketing marketing 1equirements dacurnent MRD Essa é a análise global preparada pela equipe co1nercial ou de marketing O objetivo é explicar quais oportunidades comerciais existem e 58 A AJíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS como um projeto pode explorar essas oporcunidades E1n algu1nas organizações esse é utn documenro de referêncÍt para ajudar aos romadores de decisão e1n suas opiniões E1n oucras organizações ele é o núcleo da definição do projeto e cudo o que se segue deriva fortemente dele Os MRDs ajuda1n a definir o o quê de um projeto Docu1nento de visãoescopo Um documenco de visão encapsula em uma única con1posição todas as opiniões disponíveis sobre o que um projeto pode ser Se houver um MRD um documento de visão deve ser derivado dele e se referenciar a ele Un1 docun1enro de visão define as 1necas de un1 projeco por que elas fazem sentido e quais serão os recursos de alco nível requisicos ou datas para u1n projeto consulte o Capítulo 4 Os documentos de visão definem diretamente o o quê de um projeto Especificações Abordarn qual deve ser o resultado final do trabalho para uma parte do projeto Boas especificações cêrn origem em um conjunco de requisitos Elas são encão desenvolvidas acravés de um trabalho de projeto iterativo consulce os Capículos 5 e 6 o que pode envolver a modificaçãomelhoria dos requisicos As especificações escão completas quando fornecem urn plano executável que a engenharia pode usar para preencher os requisitos a quantidade de detalhes que elas precisan1 ter é totalrnence negociável con1 a engenharia As especificações devem derivar dos docutnencos de visão As especificações definen1 o como de um projeto a parcir de u1na perspecciva de engenharia e projero WBS estrutura analítica de projeto Wórk breakdotvn structure En1bora uma especificação detalhe o trabalho a ser feiro uma WBS define como uma equipe de engenheiros procederá ao executálo Que trabalho sen executado em primeiro lugar Quem o executará Quais são todas as parres individuais do trabalho e como podemos controlálas Uma WBS pode ser muito simples uma planilha ou muito complexa gráficos e ferramentas dependendo das necessidades do projeto Os Capítulos 7 e 13 tratarão das atividades do tipo WBS A WBS define o como de u1n projeto a partir da perspectiva de u1na equipe Abordando os planos as três perspectivas Você pode ter observado como cada um dos resultados mencionados anteriorrnenre representa urna das duas perspectivas a respeito do projeto empresarial ou de engenharia de softzvare Em muitos projecos essas duas visões con1pete1n enrre si Esse é um erro de planejamento fundamental O planejamenro raramenre deve ser utna experiência do ripo binária ou sin1 ou não E1n vez disso ele deve ser u1na inregração e síntese e1n que rodos pode1n contribuir Para fazer isso acontecer u1n gerente de projeto deve reconhecer que cada perspecriva contribui com algo único que não pode ser substituído por algo mais isto é nenhuma contribuição maior da estratégia de marketing melhorará a competência da engenharia e viceversa Para bons resulrados rodos os envolvidos e1n planejamenco de projeco devem cer uma compreensão básica de cada perspectiva COMO RESOLVER o QUE FAZER 59 AVISO A abordagen1 de planeja1nento a seguir é baseada na indúscria Se encontrar questões ou situações que não se aplicain devido ao ca1nanJ10 da sua equipe ou escopo do seu projeto fique à voncadc para apenas folheála ou passar adiance Eu não espero que cudo que estou abordando aqui se aplique a todos os projetos Encrecanto esrou rencando criar valor para você não apenas neste projeto n1as ca1nbén1 nos próxi1nos Exisre1n ângulos e questões aqui que provarão ser úteis para você a longo prazo rnesmo que alguns deles não se apliquem ao que você esní executando hoje A perspectiva empresarial A visão empresarial enfoca questões que i1npacca1n a contabilidade de lucros e perdas LP de u1na organização Isso inclui vendas lucros despesas concorrência e custos Todos devem entender seus den1onstrativos de lucros e perdas é o que paga seus salários ou seus contratos Quando a equipe de engenharia não ce1n conhecitnento de co1no seu próprio negócio funciona 1nuitas decisões tomadas pela adminisrração parecerão ilógicas ou estúpidas Assim é de interesse de rodos que são responsáveis pelo planeja1nento da empresa ajudar as outras pessoas a entender suas razões No setor tecnológico as pessoas com cargos como analista de negócios marketing desenvolvin1ento de negócios planejador de produto ou gerente sênior representam a perspectiva da en1presa Alguns projetos rên1 várias perspecrivas e1npresariais Se você trabalha para uma firma contrarada para construir um servidor de banco de dados ce1n de considerar os interesses empresariais da sua firma assim como os interesses empresariais do cliente ao qual você está atendendo esperase que eles estejam alinhados entre si A interseção dessas perspectivas pode ficar complicada aqui eu a manterei simples e assumirei que todos os projetos requerem equipes 1naiores Entretanto deveria ser fácil extrapolar as questões a seguir para situações 1nais complexas Uma boa perspectiva empresarial significa que a equipe tem respostas para as seguintes perguntas Quais são as necessidades ou desejos nãoacendidos dos nossos clientes Que recursos ou serviços que atendam a essas necessidades ou desejos poderão ser fornecidos Em que base os clientes comprarão esse produto ou serviço O que os motivará a comprálos Qual será o cusro pessoasrecursos Ao longo de qual período de rempo Qual o potencial de receita ou de custos de operações organizacionais reduzidos existente Ao longo de qual período de ce1npo O que deixaremos de desenvolver para que possa1nos desenvolver esse produto ou serviço Ele contribuirá para a nossa estratégia de negócios a longo prazo ou protegerá outros irens que geram receita Mesmo organizações se1n fins lucrativos ou de TI rêm u1na esrrarégia empresarial sempre há concas a pagar receiras a receber ou necessidade de dar suporte a grupos que gera1n receitas 60 A AJíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Co1no isso nos ajudará a igualar obcer vancagem ou superar os concorrences Quais são as janelas de cen1po de mercado que deve1nos ter co1no objecivo para esce projeco Os responsáveis pela perspectiva e111presarial têm visões firmes sobre a importância dessas questões Eles acreditam que as respostas representam um futor importante para a organização e devem influenciar fortemente nas decisões do projeto Entretanto a visão empresarial não significa que todos os projetos devam escar atrelados à receica Em vez disso ela avalia os projetos com base em suas contribuições para a estratégia da empresa Por exemplo um projeto estratégico poderia ser essencial para a organização mas nunca gerar receita Marketing não é uma palavra proibida A crícica mais injusta sobre o pessoal de negócios é que eles são apenas 111arqueteiros u111 rótulo u111 tanto negativo na área tecnológica Eu acho que o 111arkecing 1nerece uma ressalva Em cennos de MBA existem quatro Ps que definem o 1narkecing produto preço praça placement e promoção A definição de produto e preço é um processo criativo O objetivo é desenvolver u1na idéia do produco vendido para obter um lucro que acenda às necessidades do cliente alvo Pesquisa análise e trabalho criativo são necessários para o sucesso Praça ou local ou position o terceiro P diz respeito a como os clientes obterão o produto através de u1n site No supermercado No porcamalas do carro de Fred Finalmente promoção que é freqüenten1ence o escereócipo associado ao marketing é como difundir a palavra posiciva sobre o produto para pessoas influentes e clientes pocenciais Surpreendentemente a pro111oção conscicui u1na pequena parte do tempo do analista de negócios ou do gerente de produto talvez 10200o Portanto os planejamentos de marketing definem muito mais do que os anóncios possam indicar ou de quais acordos promocionais serão feitos Além disso noce que os quatro Ps do marketing se aplicam a quase tudo Há sempre um produto site de RH um preço grátis um local incranet e uma promoção e1nait para ele Mas quando a perspectiva empresarial é tratada isoladamente ela mostra apenas u1n terço do que é necessário A qualidade de um produto influencia as vendas mas a qualidade não é proveniente do marketing A qualidade2 é proveniente de algum projeto de engenharia be1nsucedido que satisfaz necessidades reais do cliente U1n planejamento e1npresarial proposco que seja centralizado nas possibilidades tecnológicas em vez de em conjecturas se tornará um bom negócio U1n gerente de projeto que usa apenas urna perspectiva e falha talvez nunca encenda o que realmente deu errado Sua tendência será trabalhar ainda mais dentro da 1nesn1a perspectiva em vez de alargar a visão A perspectiva tecnológica No período em que estudei ciência da computação na Universidade Carnegie Mellon era comum conversar com professores e alunos sobre novos produtos Nós sen1pre focávamos nos componentes que esses novos produtos de software COMO RESOLVER o QUE FAZER 61 usava1n e como eles se comparava1n com os que poderiam rer sido urilizados O valor era impliciramence definido co1no qualidade de engenharia o quanto era1n confiáveis e de dese1npenho efetivo ou o quanto de vantagem obtinham pelo uso da tecnologia mais recente En1 geral achávamos tudo péssimo Pouquíssimos produtos podiam resistir às nossas críticas Nós nos perguntávamos por que o nlercado era composto de 1nediocridade e desapontamento Até inventamos teorias conspiratórias bizarras para explicar as decisões do mal que iinagináva1nos que fossem tomadas contra a pureza da engenharia e dessa forma fazia1n pouco ou nenhum sentido para nós Freqüentemente responsabilizáva1nos os departamentos de marketing dessas companhias3 embora poucos de nós entendêssemos o que os profissionais de marketing fi1ziam Mesmo nos meus primeiros anos no setor esses mesmos tipos de conversas ocorreram várias vezes Só que então havia uma análise mais minuciosa porque estávamos concorrendo com muitos produtos ou sites sobre os quais falávamos Quando observávarnos o mundo víamos somente as tecnologias e seus rnéritos de engenharia Nunca entendemos por que produtos com uma tecnologia deficiente às vezes vendiam rnuito be1n ou por que producos com boa tecnologia algumas vezes não vendiam be1n Nós também observávamos que a qualidade da engenharia nem sempre tinha relação co1n a satisfação do cliente Para esses 1nistérios rínhamos duas respostas Primeira isso tinha alguma coisa a ver com os poderes mágicos do pessoal de 1narketing do mal Segunda precisávamos de clientes n1ais inteligentes Mas nós não pensávarnos rnuito sobre nossas conclusões E111 vez disso voltávan1os a programar ou a buscar outros produtos que pudéssemos rasgar em pedaços Só tive condições de perceber as limicações da tninha visão depois de cer ouvido alguns profissionais de marketing inteligentes e alguns designers de produto talentosos A visão da tecnologia valoriza mais o modo como as coisas devem ser conscruídas E uma n1entalidade voltada para a construção e os materiais Há uma estética associada a ela nlas a partir da perspectiva da tecnologia e não da perspectiva do cliente Há um viés para a criação das coisas etn vez da compreensão de como uma vez criadas essas coisas ajudarão a empresa ou o cliente Na visão estereotipada da engenharia um banco de dados que atenda à estética do engenheiro é suficiente mesmo que nenhurn cliente possa imaginar o que Fazer com ele ou se ele não atingir as projeções de vendas Apesar desse último parágrafo parecer crítico muitas questões importantes são provenienres de uma visão apenas recnológica O que ele o projeto precisa fuzer Co1no ele funcionará Como cada um de seus componentes funcionará Como o conscruire1nos Como verificare1nos se ele funciona da maneira esperada Quão confiáveis eficiences extensíveis e executáveis são os siste1nas acuais ou aqueles que somos capazes de construir Há alguma lacuna entre isso e o que o projeto requer Que tecnologias ou arquiteturas estão prontamente disponíveis Estamos apostando em novas tecnologias que ainda não estão disponíveis mas que estarão em breve Que processos e abordagens de engenharia são apropriados para essa equipe e esse projeto 62 A ARíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Que conheci1nenro e habilidade aplicáveis nosso pessoal rem No que eles não esrarão rrabalhando para trabalhar nesse projeto Co1no preencheremos as lacunas na experiência Treinarconrrararaprender ignorar e esperar que as lacunas desapareçam co1no por 1nágica Quanro rempo levará para ser construído en1 que nível de qualidade A perspectiva do cliente Essa é a mais importante das crês perspectivas Como o projeto é feiro para servir ao cliente e calvez servir à empresa 1nas apenas por 1neio do serviço ao cliente a maior energia deve ser gasca na compreensão de que1n são os clientes Isso inclui escudar o que os clientes faze1n rodos os dias con10 eles o fazem acual1nente e que 1nodificações ou 1nelhora1nenros seriain valiosos para ajudálos a fàzer o que faze1n Sem essas infonnações a engenharia e a empresa esrão arirando no escuro Mas infelizmente a perspectiva do cliente é a mais fraca em muitas organizações Ela em geral recebe a menor equipe e menos suporte de orçamento Na maioria das organizações há 1nenos pessoas que foran1 treinadas para compreender e projetar design para clientes do que suas contrapartes de negócio e tecnologia E mesmo quando especialistas em clientes são contratados como projetistas de interfaces de usuário ou engenheiros de usabilidade eles são freqüen ternente restritos a funções limitadas no processo de tomada de decisão do projeto e recebem pouca autoridade em relação aos requisitos ou ao projeto Em rodo caso o ponto de vista do cliente é construído a partir de duas fontes diferentes solicitações e pesquisa As solicitações são tudo que o cliente explicitamente pergunta ou reclaina Esse tipo de informação é valiosa porque o cliente tem 1naior 1notivação para identificar esses problemas Sim meu computador explode se1npre que eu aperto a barra de espaço 1nas cambé1n é problemática porque na maioria dos casos os clientes não são designers Eles freqüentetnente obscurece1n a distinção entre problemas que precisam ser resolvidos e as 1naneiras específicas de resolvêlos Eles podem solicitar explicitainente um recurso como u1na visualização de impressão se1n descrever o problema real as pessoas desperdiçam 111uiro papel Se a equipe de projeto puder con1eçar entendendo o problen1a calvez haja 1nuicas 1naneiras n1ais baratas ou melhores de resolvêlo do que as solicitações de recursos Mesmo designers experientes freqüenten1ente têm dificuldade para projetar para si próprios4 Existetn dois tipos de especialistas que encende1n os clientes e projetam para eles engenheiros de usabilidade usability engineers e projetiscasdesigne1r de produtos product designers Engenheiros de usabilidade são especialistas e1n entender como as pessoas trabalham e fornecem 1nétricas e pesquisa para ajudar as equipes de projeto a ton1ar boas decisões desde o primeiro dia de planejamento do projeto Os designers de produto ou designers de interação são pessoas treinadas em pegar esses dados e convertêlos em bons projetos para sites ou produtos para a Web Se sua organização teve a sorte de empregar esses excelentes profissionais envolvaos o mais cedo possível no projeto Peça para eles serem advogados desse ponto de vista Caso esteja trabalhando se1n eles você estará em u1na desvantagem distinta corn relação aos seus concorrentes Considere a possibilidade de contrarar alguém para consulrar e aconselhar sobre onde esses esforços seriam mais imporcanres COMO RESOLVER o QUE FAZER 63 Sem a ajuda de um especialisca o gerence de projeco deve concinuar por sua conca Isso é possível mas como é a perspecciva rnenos inceressance para pessoas com experiência em engenharia e é a rnenos encendida pelo gerence sênior nonnaln1ence ela cem menos suporte do que oucros poncos de visca Recursos e experiência precisam ser investidos na perspectiva do clience para manter o equilíbrio con1 as perspectivas tecnológica e empresarial Do contrário surpresa a perspectiva do cliente não terá credibilidade e não será ouvida As perguncas importantes da visão do clience são O que as pessoas realmente fi1ze1n Não o que nós pensamos que elas fazem ou o que elas dizem que fazem Que problemas elas cêm ao tentar fazer essas coisas Onde elas ficam empacadas confusas ou frustradas O que elas precisarn ou desejam fàzer rnas não se sencern capazes Onde escão as oportunidades específicas para fazer as coisas de 1naneira mais flcil segura rápida ou mais confiável para elas Que idéias de design para 1nelhorar o 1nodo co1no a coisa deve funcionar em cennos do que as pessoas realinence fazem cê1n o maior pocencial para 1nelhorar a experiência do clience Con10 essas idéias podem ser exploradas Que protótipos esboços ou alcernativas precisarn ser investigadas para nos ajudar a entender o potencial para o projeto Que idéias e conceitos principais o projeto deve usar para expressar as informações para os usuários A mágica visão interdisciplinar Esses crês pontos de visca sempre se sobrepõem Toda consideração da en1presa te1n iinplicações cécnicas e para o cliente o que é verdadeiro para rodas as oucras pennutações Portanto obcer a 1nelhor perspecciva de planejarnento exige expor cada visão em condições iguais e ver onde estão as semelhanças e as diferenças Algumas decisões que favoreçam uma perspectiva e1n detrimento da outra precisarão ser tomadas n1as isso não pode ser feito por acidente Devem ser apoiadas por uma estratégia inteligente derivada da obtenção da nlaior quantidade de valor possível de cada perspectiva Investindo um cempo na exploração das crês perspectivas é possível ver as oportunidades para as decisões estratégicas inteligentes Será possível satisfàzer algumas dessas questões ou objetivos importantes de cada urna das três perspectivas definindo urna meta de projeto onde as três perspectivas se sobrepõem Essas são áreas que têm o maior valor potencial para a organização porque podem tracar simulraneamence dos objetivos empresarial cecnológico e do cliente Quase cão i1nporcante quanto seu valor de planejamento escratégico o uso de urn Diagrarna de Venn corno o da Figura 32 pode neutralizar os vieses das perspeccivas de engenheiros e profissionais de marketing Ele ajuda as equipes a visualizare1n os poucos de vista sobrepostos em vez de apenas os concorrences No início e freqüencemente durante as discussões de planejamento do projeco esse 64 A ARíE DO GERENCIAMENTO DE PROJE1os diagrama ou algurn corno ele por exemplo um diagrama que inclua uma isca de objetivos porenciais de cada perspectiva pode ser usado para esrrururar as sugesrões feiras por pessoas que rêm um viés para u1na visão do projeco Quando as idéias são sugeridas elas pode1n ser n1apeadas ern relação a esse diagra1na para ver como contribuem para todas as perspectivas O GP desempenha um papel importante para que isso aconteça usando sua natureza generalista de forma proativa para unificar as três visões en1 uma Empresa Tecnologia FIGURA 32 As três perspectivas Uma maneira de fazer isso é estabelecer logo no início que se1npre haverá excelentes idéias tecnológicas que não beneficiam a empresa ou o cliente assin1 como excelentes idéias que podem ajudar o cliente e que não são viáveis para a e1npresa ou possíveis com a tecnologia atual Isso dá a rodos o poder para identificar idéias em uma dimensão e solicitar a contribuição dos outros Além disso gera respeito pelas perspectivas porque todos são forçados a perceber que precisam colaborar com as pessoas que têm o conhecimento que eles não possuem para que sejam ben1sucedidos Mas se não for feito nenhum esforço para resolver os pontos de vista divergentes os conflitos raramente serão enfrentados E1n vez disso as reuniões de planejamento de projeto se tornarão campos de baralha para ataque e defesa de opiniões baseadas nessas linhas de perspectiva e não nos verdadeiros méritos das idéias Freqüentemente quando era consultado por equipes de projeto o problerna para o qual pediam minha ajuda nada tinha a ver com a habilidade de planejar um projeco Em vez disso havia conflitos de opiniões nãoresolvidos e acé mes1no nãoverbalizados sobre por que u1n departamenco engenharia ou n1arketing por exen1plo era mais importante que o outro Suas perspectivas singulares não apenas causavain o problema co1no tan1bém tornava in1possível ver a causa dele Anos atrás eu estava envolvido ern urna dessas guerras estúpidas Eu era o gerente de prograrna de recursos de pesquisa na Web no Incernec Explorer 40 Duas pessoas de desenvolvimento empresarial nos foram designadas e elas estavam negociando contratos com os principais mecanismos de pesquisa da época Excite Yahoo Lycos Alta Vista etc Nós discutin1os com esses especialistas em negócios sobre decisões de projeto debatendo concinuamenre sobre o que era melhor para o cliente versus o que era melhor para a empresa Cada um de nós acreditava que mantinha a autoridade eu fàlava pela equipe de projetoengenharia e eles COMO RESOLVER o QUE FAZER 65 forneciam os argumentos e1npresariais Discutimos os mesmos pontos por se1nanas sempre debatendo as decisões específicas e nunca voltando para avaliar nossas filosofias ocultas sobre o que constituía um bo1n produto As coisas iam cão mal que trouxen1os nosso gerente de grupo para nos ajudar a elaborar um con1pron11sso Estou convencido de que uma visão mais abrangente do mundo teria ajudado a todos os envolvidos Todos nós estávamos tão investidos de nossos egos e crenças que gastan1os 1nuito tempo discutindo pontos se1n importância em vez de trabalhar para entender rodas as perspectivas sobre o que estávamos criando Um docu111ento de visão melhor poderia cer ajudado mas isso era impossível porque os desafios empresariais da Internet eram muito novos para o setor por volca de 1997 Entretanto se tivéssemos compartilhado o conhecimento em vez de resistir a ele poderíamos ter tido a oportunidade de chegar a um compromisso mutuamente benéfico Trazer uma visão interdisciplinar para um projeto pennite fazer escolhas que perpassa1n as mesrnas fronteiras que li1nitam seus concorrentes També1n proporciona argumentos mais forces para qualquer decisão que você come Em vez de apenas afirmar que um projeto específico será 1nais fácil de criar você também pode dizer por que o 1narkecing encontrará mais oportunidades para vender esse projero desde que claro você não esteja apenas criando essas alegações AJgu1nas vezes isso exigirá que você faça sacrifícios Quando esriver procurando as nielhores soluções elas nern sernpre corresponderão ao que você ten1 talento para fazer ou às idéias que pessoalmente prefere Mas se você for capaz de fazer esses sacrifícios ganhará a convicção e a sinceridade necessárias para obter o 1nes1no dos outros Você pode então pedir às outras pessoas que apresentem suas idéias sobre o que é melhor para o projeto As pessoas endossarão decisões com as quais não concordam co1npleramenre se vire1n que uma mente aberra trabalhando nos interesses do projeto está subjacente a essa tomada de decisões O equilíbrio de poder Se você trabalha em uma grande organização deve considerar um cerco fator político para contrabalançar a visão de um projeto Eu chamo esse fator de proporção de poder power ratio Como o poder no projeto é distribuído pelas pessoas que representam essas três visões Por exemplo se os engenheiros excederem os analistas de negócios em 3 1 a visão da engenharia renderá a do1ninar as decisões A proporção de poder é si1nplesmente a proporção do núrnero de pessoas predispostas a urna detenninada visão Para ter u1na perspectiva equilibrada a proporção deve ser 1 1 1 engenharia para negócios para cliente A proporção de poder natural é a contagem pura de pessoas que têrn experiência em cada visão Quanto mais desequilibrada for essa proporção rnaior será a tendência em relação a uma derenninada perspectiva Mas o simples número de pessoas não define a quantidade de poder que elas tên1 O exército de Napoleão tinha milhares de soldados 111as só havia urn Napoleão Pode haver 1 O programadores e un1 1 profissional de marketing 1010 mas este pode ter tanto poder sobre o projeto dada a sua função ou experiência quanto os outros combinados Isso significa que um gerente pode 66 A ARíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS cornpensar qualquer proporção natural concedendo poder àqueles que devem cer mais influência no projeto E corno a natureza de um projeto se altera ao longo do rempo diferences perspectivas deve1n ter mais poder em diferences períodos Considere como você pode delegar decisões consulte o Capítulo 12 para descobrir o equilíbrio certo para o projeto na hora cerra Fazendo as perguntas certas A maneira rnais simples de estruturar urn trabalho de planejamento é refinar um conjunto de perguntas que o trabalho de planejamento precisa responder Elas devem ser elaboradas a partir das três perspectivas com a intenção de combinálas em um único plano Inicialmente elas podem ser exploradas de modo independente Urna definição inicial do projeto pode permitir alterações elas só precisam ser estruturadas fodos devern saber que tudo isso será reunido em MRDs documento de requisitos de marketing ou docurnento de visão o que exigirá muitas discussões que cornbinem o pensarnento dos negócios da engenharia e do cliente em um único plano As perguntas freqüentemente denominadas perguntas de planejarnento de projeto devem ser elaboradas a partir das crês iscas discuridas anreriormenre com base nas suas relevâncias para o projeto no qual você esrá trabalhando Se esse for urn projeto novo não urna versão 2 você precisará de perguntas básicas para definir os conceitos básicos Se for uma pequena atualização para urn sistema existente talvez haja algumas perguntas relativas a negócios e a cliente que devam ser consideradas Mas independente do ripo de projeto faça o exercício de examinar as perguntas Esse exa1ne excluirá os assuntos e idéias que não foram reconhecidos e dará a rodos um ponto de partida para discutilos Essa lista de perguntas sobre o planejamento de projeto deve ser livre da maioria dos lin1ices definidos pelas perspectivas Em vez disso você terá u1n ponto de vista holístico do projeto que pode ser dividido conforme o necessário em considerações de engenharia negócios ou cliente Por exemplo a lista a seguir mostra versões mais complexas das perguntas relacionadas anrerionnente Quais são os três ou quatro agrupamentos úteis que podemos usar para discutir os diferentes tipos de clientes que ternos Por exemplo para um processador de texros seriam estudantes profissionais e usuários dornésticos Para um banco de dados de TI esses clientes poderiam ser vendedores recepcionistas e executivos Como suas necessidades e comporramenros diferem Que inforrnações demográficas podern nos ajudar a entender quern são esses clientes Idade renda ripo de e1npresa profissão educação outros produtos adquiridos ou sites utilizados etc Ern que atividades cada grupo de usuário está usando nosso produto Co1no isso corresponde à finalidade para a qual eles comprara1n o produto Con10 isso corresponde ao modo como nós divulgan1os o produto Que problemas eles têm ao usar o produto para satisfàzer suas necessidades Quem são nossos clientes potenciais e que recursos cenários ou tipos de produtos precisarían1os fornecer para tornálos nossos clientes Quais são os perfis demográficos desses novos clientes COMO RESOLVER o QUE FAZER 67 Temos tecnologia e experiência para criar algo que satisfaça essas necessidades e problemas Para cada necessidade identificada respostas si1n calvez e não podem freqüente1nente ser suficientes ao 1nenos co1no um primeiro passo Podemos criar a tecnologia e obter a experiência para criar algo que satisfaça as necessidades e proble1nas Sim talvez não Existem oportunidades significativas em um novo produto ou linha de produtos Ou as necessidades estão diretamente vinculadas ao produto atual ou à linha de produtos Existem modelos de negócios viáveis para usar nossa experiência e tecnologia para resolver esses problemas ou necessidades identificados Os lucros excederão os custos em uma linha de tempo previsível Quais são as linhas de te1npo do mercado para a próxirna versão ou lançamento de produto Que janelas de oportunidade faz mais sentido aproveirar O que os concorrentes neste 1nercado estão fazendo Quais são as estratégias que nós achamos que eles tên1 e con10 podere1nos competir co1n eles Respondendo às perguntas certas Talvez leve horas ou semanas para responder a essas pergunras dependendo da profundidade e da qualidade das respostas necessírias que são definidis pelo gerente de projeto ou líder do grupo Como regra prática quanto mais estratégico se espera que um projeto seja mais imporrante será a qualidade desse tipo de pesquisa de planejamento e definição Para projetos cáricos que são direcionados para necessidades de curto prazo ou questões menores é necessário 1nenos profundidade Talvez você precise considerar apenas algu1nas perguntas e poderá basear suas respostas no 1nodo como respondeu a elas no iJlri1no projeto Mas para projetos i1nporcances essas infonnações terão valor inestimável e1n rodos os ajustes e alterações realizados durante o projeto não apenas na fàse de planejamento Algumas dessas perguntas são melhor respondidas por analistas de negócios outras são melhor respondidas por progra1nadores líderes ou engenheiros de usabilidade Freqüencemenre as 1nelhores respostas são provenientes de discussões entre esses especialistas e do co1npartilhan1ento de anotações fontes e opiniões A realizaçio desse trabalho pode ser uma tarefa cara e den1orada mas essa é a natureza do planeja1nento Comprar uma casa ou um carro 1nudar para un1 novo país ou escrever um livro requerem significativos esforços de planejan1enro para fiizer com que o processo funcione ben1 Se você fizer da maneira correta permitirá tomadas de decisão mais precisas e mais rápidas em todo o restante do projeto Falarei mais sobre isso no Capítulo 14 E se não houver tempo No pior dos casos mesmo que não haja nenhuma pesquisa e não seja alocado tetnpo para fazer uma investigação adequada ainda assim filça essas perguntas O fato de fazer boas perguntas leva a duas possibilidades positivas E1n pri1neiro lugar suposições inteligentes sobre a pergunta certa são melhores que nada Uma pergunta bem fonnulada concentra a energia nos problemas cercos Mesmo que 68 A AnrE DO GERENCIAMENTO DE PROJE1os você só renha cempo para conjecuras especular sobre as quescões cercas vale mais do que especular sobre as quescões erradas E1n segundo lugar a ausência de pesquisa sobre quescões i1nporranres pode levanrar u1na bandeira vermelha para os líderes e a gerência A saúde a longo prazo de uma organização depende da sua habilidade de fazer bons planos e muito embora investimentos contratação de pessoas ou fornecimento de fundos possam vir n1uito tarde para ajudar neste projero isso poderá definicivamente ajudar o próximo projeto Catálogo de formas erradas comuns de decidir o que fazer Existem sempre mais formas erradas do que certas de fazer algo e um planejamento de projeto não é uma exceção Como uma ferramenta adicional voltada para separar o certo do errado a Tabela 31 mostra alguns enfoques malfeitos que vi sendo usados Espero que ela possa ajudálo a reconhecer quando isso ocorrer e por que esses enfoques são problemíticos TABELA 31 Catálogo de formas erradas comuns de decidir o que fazer Forma errada Exemplo Por que acontece O problema Faremos o A versão 30 será Freqüentemente não O mundo pode ter mesmo que igual à 20 apenas há a disposição ou os mudado desde a versão fizemos na melhor recursos para voltar e 20 Sem examinar última vez fazer nova pesquisa como a v20 se saiu em sobre as questões relação a suas metas o empresariais plano poderá ser um tecnológicas e dos desastre clientes Faremos o que As características Itens que foram Características esquecemos de excluídas da excluídos são bem excluídas não são terminar na última versão 20 serão compreendidos e essenciais Focar uma vez o núcleo da 30 estão parcialmente versão nelas pode não completos tomando ser o melhor uso de os pontos mais fáceis recursos para começar Faremos o que Nossa meta é igualar É a estratégia de Podem existir péssimas nosso competidor o Produto X marketing mais razões para um está fazendo característica a simples Ela satisfaz competidor fazer o que característica os paranóicos os faz inseguros e os preguiçosos Nenhuma análise é exigida Desenvolveremos A versão será Tendências são As revoluções são raras o que for novidade baseada no Java tendências porque são O progresso tecnológico e indicar uma preparada para fáceis e divertidas para é superestimado no tendência dispositivos móveis seguir As pessoas se curto prazo e e compatível com o entusiasmam com a subestimado no longo RSS 40 tendência e isso pode prazo Problemas dos trazer motivação para clientes podem superar projetos chatos ou as tendências maldefinidos COMO RESOLVER o QUE FAZER 69 TABELA 31 Catálogo de formas erradas comuns de decidir o que fazer continuação Forma errada Exemplo Por que acontece O problema Se nós o O Projeto X será o Ao desviar a atenção de O mundo precisa de uma desenvolvermos melhor mecanismo todos para o ratoeira melhor assim os clientes de pesquisaeditor da desenvolvimento e não Os cliente virão se o que virão Webdispositivoratoeira para a razão para o for desenvolvido for útil já desenvolvido desenvolvimento as para eles e não porque pessoas podem às uma equipe decidiu vezes evitar o desenvolver algo planejamento real O processo de planejamento Qualquer que seja o cempo alocado para a definição do projero crie um processo simples para responder às quescões do planeja1nenro Se possível cada perspecüva empresarial cecnológica e do clience deveria rer uma pessoa com experiência na área conduzindo a pesquisa de informações gerando idéias e propostas e revisando suas opiniões com seus pares das oucras perspeccivas O cruque é mancer esse grupo suficience1nence pequeno para ser producivo mas grande o suficiente em perspectivas para ser amplo e abrangence Um grupo de 1 O pessoas será muito 1nenos efecivo na discussão de quescões e no desenvolvimenco da quünica da equipe do que u1n grupo de cinco consulce o Capfrulo 9 Com base na minha experiência prefiro lidar co1n os egos feridos das pessoas que não são as principais concribuintes para o planejamenco do que incluir pessoas em excesso e sofrer por um ano ou mais em un1 projeto mal planejado e cheio de soluções conciliatórias As pessoas maduras que você não incluir co1npreenderáo suas razões se você dedicar tempo para explicar a elas e as imaturas terão a oportunidade para crescer ou a motivação para encontrar empregos 1nelhor ajustados aos seus egos Se você está usando os resul tados do planejamento como aqueles que eu descrevi sucintamente antes neste capítulo a meta do grupo de planejamento deveria ser a criação e publicação daqueles documentos para a equipe A fase do planejamento consulte a Figura 33 termina apenas quando aqueles documentos ou ainda mais importante as decisões que eles contêm são co1npletados A MRD r Visllo 1 Eseecificaçõés 1 WBS FIGURA 33 A realimentação feedback entre os níveis de planejamento 70 A ARíE DO GERENCIAMENTO DE fROJE1os Uma versão inicial de cada documento de planejan1ento deverá ser preparada bem cedo para incorporar os comencários da equipe anres que u1na versão final seja devida Como niosrrado na Figura 33 pode acé exisrir u1n oop de feedback encre os resulcados do planejarnento Quando a versão inicial do MRD documento de requisitos de marketing for criada alguém poderá ter condições de iniciar o trabalho no documento de visão levantando novas questões para o MRD que o melhorem antes que seja finalizado Esse padrão se repere em todo o rrabalho de planejamento Porcanto mesn10 se os prazos para cerminar os documentos de planejamenro foren1 curtos alguma superposição no cempo será saudável e melhorará a qualidade do processo Como moscrado na Figura 34 quando um projeco escá na fase de implementação tornase mais difícil embora não impossível que esse ripo de feedback se propague para cima na estrutura do planejamento De forma alternativa a Figura 34 pode ser vista como representando uma equipe contratada que tem influência apenas sobre as especificações e atribuições de trabalho MRD Viso WBS FIGURA 34 Com o passar do tempo tornase mais difícil embora não impossível que as mudanças se propaguem para cima na estrutura do planejamento O trabalho diário No que concerne ao trabalho diário não há n1aneira mágica de realizar esses cipos de rarefas colaborarivas Pessoas são pessoas e é i1npossível saltar o cempo que é nonnalmente consumido para que pessoas co1n diferenres mentalidades se relinam aprendam u1nas com as outras e discucam e assu1nam os compro1nissos necessários para levar o projero à frente 1laverá reuniões e discussões e provavelmente a criação de listas de distribuição de emails ou de sites 1nas nenhuma receita secreta para essas coisas faz uma grande diferença Seja tão simples e direto quanto possível O líder define o com ao iniciar as conversações fazer as perguntas i1nporcanres e assegurar que as pessoas cercas escão na sala no momento certo Entretanto três coisas devem ser consideradas A parte mais importante do processo são os papéis que se espera que as pessoas desempenhem Quem tem autoridade sobre requisitos Projeto Design Se muitas pessoas estáo envolvidas como as decisões serão tomadas Como os vínculos serão quebrados Com a definição desses tipos de relaciona1nenros logo no início muitos problemas pode1n ser evitados ou mais provavelmente COMO RESOLVER o QUE FAZER 71 tratados co1n a compostura e a urgência devidas Consulte o Capítulo 10 para obter mais informações sobre relaciona1nentos e definição de papéis Todos deverão saber quais são os pontos inrer1nediários Quais são os marcos entre o pri1neiro dia do esforço de planejamento e o dia em que se supõe que a definição do projeto esteja completa O cronograma dos resulrados do planejamento como os relatórios reuniões de revisão ou documentos de revisão deveria ser listado logo que possível e as responsabilidades definidas para cada un1 deles Quando exatamente o planejamento termina e o projeto design ou implen1entação começam Devem existir respostas boas e documentadas Devem ocorrer reuniões freqüentes onde cada perspectiva seja discutida Os relatórios com novas informações ou considerações deverão ser apresentados e novas perguntas ou conclusões deverão ser levantadas Especialistas de outras partes da organização ou da equipe deverão participar daquelas reuniões nas quais eles tê1n conhecimento específico que pode ajudar ou se suas opiniões tiverem valor para o grupo O gerente de projeto é freqüentemente responsável pela consolidação de cada reunião e da discussão en1 pontoschave e por assegurar que as conclusões serão docu1nentadas e disponibilizadas em um local que o grupo possa acessar co1n facilidade As perguntas ou questões levantadas deverão ser atribuídas de forma apropriada e discutidas na próxüna reunião Pesquisa de cliente e seus abusos Há diferentes maneiras de utilizar indevida1nente as inforinações sobre os clientes Declarar simplesn1ente que os clientes são importantes não significa muito Não há trabalho nenhum em dizer Nós nos preocupamos com os clientes ou A satisfação dos clientes é importante porque raramente algué1n pergunta como essas crenças se enquadram no comporca1nenco da organização Muito embora na última década tenha ocorrido muito progresso na melhoria dos métodos para a pesquisa e a compreensão dos clientes a 1naior parte disso ainda não atingiu as organizações centradas no gerenciamento ou na engenharia Ainda é incomum que as equipes de projeto tenham um especialista em pesquisa de clientes projeto de interfaces ou usabilidade disponível para os que to1nam as decisões Em grande parte o erro mais comu1n que tenho visto e1n pesquisa de cliente é a excessivt dependência em um único método de pesquisa como a fonte para a tomada de decisão O problema fundamental com toda a pesquisa científica ou não é que um determinado estudo avalia apenas um ponto de vista sobre um assuntodiscutiremos isso novamente no Capítulo 8 Cada método utilizado no exame é bom apenas para 1nensurar determinados atributos e rui1n para rnedir outros consulte a Tabela 32 Da mes1na maneira que você nunca usaria um velocí1netro para medir seu peso ou sua conta bancária para 1nedir sua pressão sangüínea embora elas possam estar relacionadas há aplicações nas quais levanta1nentos surveys e grupos de foco jocus groups são eficazes e outras nas quais eles não o são 72 A AnrE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS TABELA 32 Métodos comuns de pesquisa de cliente Método O que é A favor Contra Grupo de foco Um grupo de clientes Pode obter muitas As discussões são em potencial é opiniões ao mesmo difíceis de analisar e é reunido para ver tempo Permite fácil tirar conclusões protótipos e dar sugestões adicionais erradas Facilitadores opiniões em uma e diálogo aberto maltreinados podem discussão com criar dados facilitador enganososª Levantamento Um conjunto de Forma de baixo custo Confiabilidade da perguntas é passado para obter informação é baixab A aos clientes em informações de preparação de potencial grande número de levantamentos sem pessoas Bom para perguntas avaliar tendências tendenciosas é difícil bem amplas É fácil tirar conclusões erradas Visitas aos locais Especialistas ou Permite observar a Os dados são mais membros da equipe real experiência do valiosos para aqueles vão aos locais de cliente que fizeram a visita é trabalho dos clientes Freqüentemente esta difícil transferilos e os observam é a experiência mais para outros ou usálos enquanto trabalham memorável e influente quantitativamente para a equipe Estudo de Clientes Quantifica quão fácil é Pouco valor direto usabilidade selecionados usam usar algo Proporciona para questões um projeto design evidência para empresariais ou em um ambiente problemas tecnológicas Pode controlado São específicos É mais representar esforço realizadas medições valioso quando feito desperdiçado se for para quantos logo no início antes realizado mais tarde cenários eles que o projeto comece ou se a equipe de possam completar engenharia não em quanto tempo e observa com com quantos erros freqüência Pesquisa de O mercado para o Única maneira de Não explica por que mercado produto é examinado capturar a visão os produtos têm para verificar empresarial de um sucesso e foca nas quantos clientes mercado ou setor tendências e nos existem qual o custo dispêndios em vez de dos produtos dos nas pessoas e nos concorrentes e quais seus são as projeções de comportamentos receita Grupos de foco tendem a tomar as pessoas mais colaborativas Elas não querem desapontar seus anfitriões e freqüentemente serão mais positivas e generosas na consideração de idéias do que o fariam nomialmente b Considere quão diligente você foi ao responder às perguntas no último levantamento do qual participou Se nunca participa de levantamentos pergunte a si mesmo sobre os tipos de pessoas que provavelmente gastarão muito tempo respondendo a levantamentos COMO RESOLVER o QUE FAZER 73 Especialistas em pesquisa do cliente fazem duas coisas eles escolhem o tnécodo com base nas perguntas que a equipe do projeto precisa responder e usatn vários 1nétodos para compensar as limirações e os vieses de abordagens individuais A Tabela 32 apresenra alguns dos principais mérodos de pesquisa e seus pontos fortes e fracos Como gerente de programas na Microsoft nas melhores equipes de projeto com as quais trabalhei tive acesso a 1nuitas dessas fontes de informações Freqüencen1ente tive que solicitar respostas a perguntas específicas que iam alén1 do que eu recebia de informações 1nas havia especialisras dedicados na organização que en1 geral raziam isso para mim Em outras equipes com n1enos suporte eu tinha que realizar o trabalho com meus próprios recursos normalmente com menor sucesso porque tinha outras coisas para fazer e não era tão competente para a obtenção de resultados quanto um especialista em tempo integral o seria Mesmo sem recursos ou orçamento algumas horas de trabalho dedicadas a responder àquelas perguntas de planejamento podiam às vezes fornecer resulcados úteis A energia focada e gasta e1n pesquisas inteligentes na Web e em consultas a bibliotecas os bibliotecários reais representam ferratnentas 1nais poderosas do que os sites pode revelar fontes que são infinitamente mais úteis do que nada Ao longo do rempo as habilidades e a experiência na realização desse ripo de pesquisa aumentarão e consumirão menos tempo no fururo Ainda mais importante o faro de ter realizado esse ripo de trabalho o colocará etn u1na posição n1ais informada para contratar algué1n para fazer o trabalho para você caso lhe seja oferecido o orça1nenro apropriado ou autorizada a contratação Com qualquer fonre de dados o ceticismo e um saudável exame 1ninucioso ajudarão a refinar e melhorar o valor dos dados As pren1issas deverão ser quesrionadas e os vieses conhecidos dos diferences tipos de pesquisas deveriam ser desafiados ao mesmo rempo em que a pesquisa é apresentada em uma discussão Isso não significa que os dados deveriam ser descartados simplesmente porque não são suficientes ou porque existem questionamentos válidos a respeito deles Em vez disso a equipe deveria tentar ir além das falhas para descobrir as partes valiosas que poderiam ser utilizadas para influenciar as discussões e proporcionar uma perspectiva melhor sobre o que é a realidade da experiência do cliente Nenhurna forn1a de dados é perfeita sempre existirão vieses avisos margens de erro e detalhes ocultos O gerente do projeto cem que ser capaz de ver além dos vieses e fazer uso inteligente do que está disponível para tomar decisões melhores Juntando tudo requisitos O planeja1nento cria grandes quantidades de infonnações interessantes fàzer 1nuitas perguntas leva a isso O desafio consiste em cotno simplificar as informações e convertêlas em uma forma útil para a definição de u111 plano de ação Em um nível 1nais alto urn docurnenro de visão possibilita urna sínrese de rodas as perspecrivas pesquisas e estrarégias Falaremos mais sobre esses docun1entos especiais no próxirno capítulo Mas do nível médio para o baixo a ferrarnenta 1nais si1nples é o uso de requisitos Os documentos de visão freqüentemente contên1 informações sobre os requisitos mas se forem redigidas especificações ou preparados ourros documentos mais focalizados os requisiros deralhados poderão estar disponíveis nesses outros documentos 74 A AlºíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Muicos projecos usam os requisicos corno uma maneira de definir a direção de urn projeco Um requisico é por definição algo que a equipe e o clience concorda que será sacisfeiro quando o projeco for cornplerado No sencido mais sirnples pedir urna pizza de pepperoni represenra um aro de definição de requisitos Você está dizendo especifica1nente ao atendente o que quer Ele pode fazer perguncas para esclarecer o requisito Quer um refrigerante também ou ele pode negociar os detalhes do requisico Não temos pepperoni pode ser de salame No caso mais complexo de desenvolvimento de software bons requisicos são difíceis de obter Existem muicas maneiras diferences de inrerprecar idéias abscracas melhorar a velocidade de execução ou reduzir a freqüência de falhas e o processo de esclarecimento desses requisitos pode ser difícil Há mécodos estabelecidos para desenvolver e documentar requisitos e eu recomendo que você se familiarize com eles consulte o excelente livro Explo1ing Requirenients Quality Before Design de Donald Gause e Gerald Weinberg publicado por Dorsec House 1989 Dependendo da autoridade que você tenha sobre o processo de elaboração dos requisitos existirão rnaneiras diferentes de proceder para que sejarn obtidos bons resultados Os decalhes desses métodos e sua forrna de aplicação estão fora do escopo deste livro Entrecanto posso oferecer urn método simples que acredico seja facil de usar e em geral be1n eficaz o mécodo das declarações de problemas problem statements method Declarações de problemas são descrições em urna ou duas sentenças das questões específicas do usuário final ou do cliente Elas devern resultar das pesquisas realizadas ou de solicicações específicas do clience Devem ser redigidas em u1n forrnato que identifica um proble1na ou necessidade a partir da perspecciva do clience ao concrário das perspeccivas empresarial ou da engenharia Isso garancirá que o ponto de vista do in1pacro no cliente será mancido e não será discorcido de forma nãoincencional pelas outras perspectivas As declarações de problen1a tan1bém ajudam a evitar alguns dos erros mais comuns con1etidos pelas equipes nos requisitos nós os abordaremos de forma sucinta no Capítulo 5 Como um exemplo aqui está uma lista de como poderiam se apresentar declarações de proble1nas para u1n site na intranet É difícil enconcrar os itens freqüentemente necessários na página inicial As páginas com infonnações deparcarnencais são muico lencas e os usuários tê1n que esperar A página de consulta ao banco de dados falha quando está trabalhando com grandes rabeias e os usuários têm que reiniciar seu crabalho O site não fornece acesso auto1natizado aos serviços da Írea de Recursos Humanos que ton1am cempo quando feicos manualmente Os resultados da pesquisa são difíceis de exan1inar com o leiauce atual A página de registro não avisa sobre os campos requeridos e torna fácil comecer erros A página de status não inclui informações sobre email e os usuários não podem descobrir por que seu email não está funcionando Não há maneira de salvar as preferências ou opções para exibição da página inicial COMO RESOLVER o QUE FAZER 75 Observe que esses não são relatórios de erros Essas questões podem nunca ter sido idenrificadas co1no coisas que o site precisasse fazer Declarações de problernas deveriam ser mais arnplas do que os erros e rambérn diferences na perspectiva adotada porque a idéia é capturar o que escá faltando a partir da perspectiva do cliente em vez de apenas o que não está funcionando a partir da perspecnva tecn1ca Cada un1a dessas declarações em uma sentença pode ser seguida por evidências ou exemplos que a suportem como cópias de rela do site ou do produto que proporcione um conrexco para a questão cracada ou encão referências ao estudo de usabilidade ou a oucra pesquisa que tenha identificado o problema para ajudar a contar a história e explicar por que e como o problema ocorre ou por que a omissão de um tipo de fi1ncionalidade é significativo Mas essa evidência de suporte não deve se misturar com a própria declaração de problema ou com os planos da engenharia ou os objetivos empresariais Para 1nancer a sanidade rnental essas declarações de problernas de cliences deverão tratar apenas dos clientes e de suas necessidades Os problemas se tornam cenários Como as declarações de proble1nas representam o escado acuai do mundo um projeto precisa de algo rnais para expressar corno o mundo será quando o trabalho for con1plecado Para esse objetivo as declarações de problemas precisam ser convertidas no que são denon1inadas declarações de caracterísricas lfeature statements ou cenários Há 1nuiras 1naneiras diferences de fazer isso casosdeuso usecases consrirue1n urn 1nérodo conhecido consulre o livro de Alisrair Cockburn Writing Ejfective Use Cases Addison Wesley 2000 mas exiscem muitos oucros Cada cenário é uma descrição curta de algo que o cliente terá condições de fazer con10 resultado do projeto ou as rarefas que ele não terá mais de realizar porque o projeto as automatizará para ele A idéia é descrever essas coisas a partir da perspectiva do cliente ou do usuário e evitar qualquer descrição de como esses benefícios serão atingidos isso sení tratado mais adiante Por agora o importante é que a equipe cem condições de expressar e discutir quais são os cenários que produzem maior valor As considerações sobre o valor empresarial de cada cenário ou sua viabilidade tecnológica deverão estar refletidas na forma como os cenários são priorizados As próprias declarações de caracterfscicas lfeature statements deverão se constituir na maneira de representar rnais facilmente o que foi aprendido sobre os clientes e o que o projeto focará para atendêlos Corn base na lista anterior de questões dos clientes aqui está como algurnas declarações de caracceríscicas se apresencarram Possíveis características do Projeto X Os itens comumence utilizados serão fáceis de localizar na página inicial Os resulcados das pesquisas serão rápidos e fáceis de ler para a maioria dos usuanos 76 A AlºíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS O site proporcionará acesso fácil e auromarizado aos serviços de Recursos Hurnanos A página de regisrro rornará fácil a inserçio de inforn1ações sern erros As páginas de informações deparramentais serão pelo menos tão rápidas quanro a própria página inicial A interface de consuha ao banco de dados será rão confiável quanto as outras partes do sistema Os usuários terão condições de conhecer os problemas no status do servidor de emails de uma forma sirnples e conveniente O sistema terá urna maneira conveniente de lembrar das preferências dos usuários Declarações de características nunca deverão descrever urna solução ou design específico mas em vez disso deverão explicar o itnpacro da solução no cliente Isco é mais fácil de dizer do que de fazer A maioria dos engenheiros e pessoas criativas adora1n solucionar problen1as Se você descrever u1n problema eles desejarão se dedicar à soluçio do problema e1n vez de gastar te1npo tentando elaborar ou refinar o problen1a É co1num requerer un1a proibição temporária de propostas de soluções durante as discussões de listas de problemas e cenários Duranre a reunião sÍlnplesmenre solicite que as pessoas romem noras de suas idéias e que as discutam rnais tarde Abra exceções para idéias que eliminarn completamente problemas da lista ou que os idencifique1n como triviais Ao postergar a discussão aprofundada sobre alternativas de projeto design a equipe poderá focar sua atenção no esclarecimento dos reais objetivos do projeto Essas declarações de características podem ser classificadas em linhas gerais por i1nportância ajudando a definir a forma que o projeto terá Se isso for bern gerenciado quando for a época de explorar e definir designs isso ocorrerá muito mais rapidarnence porque todos estarão rrabalhando para os mesmos objetivos em ve1 de serem distraídos pelas tecnologias ou por suas idéias favoritas para as soluções Como 1nuiro se espera dessas descrições sucinras elas precisam ser redigidas cuidadosamente e levando em consideração o ternpo pelo qual serão usadas pela equipe do projeto Freqüentemente são necessários várias passagens e revisões para acertálas rnas uma vez completas elas rararnente precisarão ser redefinidas durante o curso de un1 projeto Integrando requisitos empresariais e tecnológicos Com uma lisra de características potenciais que ernergiu da pesquisa dos usuários poderão ser acrescentadas outras características que atendan1 às considerações empresariais ou tecnológicas Mas uma pergunta importante deve ser respondida qual é o objetivo dessas solicitações adicionais se elas não contribuem para ajudar os clientes Antes de adicionar novas características a lista existente deverá ser revisada para verificar quais delas já represenram essas considerações empresariais e tecnológicas Isso obriga a que roda a discussão seja centrada no impacto e no benefício ao cliente sem proibir considerações específicas empresariais ou tecnológicas COMO RESOLVER o QUE FAZER 77 É cocalmence possível que os requisicos ernpresariais visando a exploração de decerminadas oporcunidades de mercado sejam represencados por uma ou rnais caraccerísricas consrantes da isca Os requisicos da cecnologia ca1nbé1n deverão esrar vinculados aos benefícios que esses esforços de engenharia criarão para os clientes Qualquer requisito empresarial ou tecnol6gico que não se conecte a benefícios para os clientes a curto e longo prazos deverá ser examinado cuidadosa1nente Essas características nãocencralizadas nos clientes deverão ser criteriosamente definidas para garantir que não impactarão negativamente a experiência dos mes1nos E mesmo que o marketing demande uma adição que não renha vínculos com o aprimoramento da experiência do cliente rodos saberão que esse é o caso e responderão de forma compatível Algumas vezes é necessário acrescentar uma característica para ajudar a vender um produto a despeito de seu dúbio valor para o usuário final ou para satisfuzer um cliente ou executivo exigente Porém ao organizar o processo de planejamento primeiro em corno da pesquisa dos clientes das declarações de problemas e das características resultantes todos terão que apresentar seus argurnencos dentro desse concexco Sinais de alerta soarão se a 1naioria das caracceríscicas em uma versão não civer conexão direta co1n o cliente Se puderem ser revisadas por sua relação com uma lista centrada no cliente as solicitações esparsas ou que acendam a inceresses individuais se descacarão para rodos na sala e demandarão debares e discussões adicionais Isso dá ao gerente do projeto a oportunidade de definir um conjunto básico de características que tenha111 em n1enre os melhores interesses dos clientes e da organização Resumo Projetos diferentes demandam abordagens de planejamento diferences A forma como o planejamento é realizado é freqüentemente determinada por quem tem qual autoridade Requisitos design e orçamento são os crês tipos de autoridade de projeto que têm impacto no planejarnento Há alguns resultados comuns do planejamento de projetos documentos de requisitos de marketing marketing require1nents docurnents MRDs documentos de visãoescopo especificações e estruturas analíricas de projeto work breakdown structures WBS A forma mais poderosa de planejar um projeto envolve o uso de três perspectivas iguais e1npresarial tecnol6gica e do cliente A perspectiva do cliente é freqüentemente a 1nenos co1npreendida e a pior utilizada As perguntas força111 o bo1n pensamento e direciona1n de forn1a eficaz a energia do planejamento O processo de definição de requisitos é difícil mas há boas referências sobre como fazêlo ben1 Declarações de problen1as e cenários são uma fonna sin1ples de definir e de con1unicar requisiros Elas são facilmenre convertidas en1 idéias de design sem perder a clareza sobre o que é e o que não é importante Capítulo 4 Redigindo a visão eficiente 80 A AiíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS U1n desafio para as equipes de liderança é tnanrer as pessoas concenrradas nas mesmas 1neras por períodos de re1npo prolongados Todos os líderes re1ne1n que as decisões por eles romadas não seja1n le1nbradas É possível que os motivos que as pessoas cinhan1 para ouvilos já tenhan1 sido esquecidos ou seja1n ignorados amanhã Pior ainda os próprios gerentes pode1n se esquecer do run10 para o qual supostamente deveriam esrar conduzindo o projeto Por conseguinte o desafio do gerenciamenro de projetos é não somente dar o ponrapé inicial na direção correra co1no também manter o ru1no O Capírulo 3 apresentou uma visão geral sucinta dos docu1nentos de planejamento como o MRD visão e especificação Este capítulo se concentrará no documento de visão o mais importante de todos os materiais de planejamento prévio Explicarei por que é importante ter um legado escrito dos documentos de visão as qualidades dos documentos eficazes e como obter continuamente o máximo proveito ao longo de um projeto Quando utilizados adequadamente esses documentos encerram a fuse do planeja1nento inicial de u1n projeto consulte a Figura 41 Visão concluída Plane1 amentoínic1a1 Especificação conclulda J 1 Projeto 1 1poga1nação 1 Teste 1 FIGURA 41 Um documento de visão finalizado representa o final da fase de planejamento assim como as especificações finais determinam o final da fase de projeto Apenas uma observação antes de co1neçar Há várias 1naneiras diferences de dividir o terreno coberto pelos MRDs visões e especificações Algu1nas organizações nunca usam MRDs ou documentos de justificativa de negócio e ern vez disso incluem essas inforrnações no próprio docurnenro de visão Já 1ne deparei com outras equipes que dividem o que chamo de documento de visão em quatro ou cinco docu1nenros 1nenores e atribuem a esses documentos nomes fantasia Participei algumas vezes em projetos pequenos onde a informação do ripo visão era reduzida à própria especificação Sendo assin1 não se preocupe co1n a quantidade de docutnencos que você precisa ter nem co1n os nomes que deve atribuir acho que isso não tem itnportância O aconselhamento a seguir se aplica bem a qualquer processo de planejamento que você escolher A importância de documentar tudo Daniel Boorstin autor das grandes obras The Creators e The Discoveres disse certa vez que a palavra escrita era a mais importante tecnologia que o homem inventou Sem ela dependeríamos de nossa memória cerra1nente nãoconfiável para realizar atividades complexas como fazer dinamite hummm quanta nirroglicerina deve RE01GINDO A VIsAo EFICIENTE 81 ser co1nbinada a quanto carvão ou reatores nucleares qual a quantidade de urânio Especifica1nente na arividade de projeto docu1nentar as coisas pennite definir o trabalho de engenharia ou captar os objetivos globais de equipes inteiras de u1na só vez e reaplicar esse conhecimento várias vezes Documentar os pormenores das decisões transfere de nossas mentes para o papel todo o peso da exatidão e men1orização e tudo o que precisamos fazer é olhar para o que escrevemos Essa liberação da 111ente nos pern1ite acelerar ao máximo a rarefa em questão na certeza de que poden1os consultar o que escreven1os quando necessário por exemplo quando perdermos o foco enfrentarmos desacordos ou nos confundirmos Daí que quanto mais complexo e incenso for o esforço ranro maior a probabilidade de que as anotações dos respectivos detalhes aumentarão as chances de êxito Quanto maior for o grupo de pessoas que trabalham em equipe tanto mais complexo e denso será o trabalho Um ti1ne de três pessoas pode conversar o bastante em paralelo para coordenar o 1nodo como seus esforços se integrarão e como 1nanterão a chama dos objetivos finais acesa em suas mentes Contudo u1n grupo de 20 100 ou 1000 pessoas não pode ter esse privilégio Em vez disso alguém terá que definir o plano de nível superior para todo o trabalho antes de seu início e deverá documentálo de 1nodo que todos possam usálo de modo fácil como uma referência Documentar as erapas também serve para informar as intenções de uina equipe a tuna organização de grande porte Se o grupo A puder representar suas idéias nlais importantes e as decisões de alto nível em um docu1nento resuinido então os grupos B e C poderão entender as intenções do grupo A e levantar questiona1nentos ou apresentar con1entários rapida1nente Quanto 111ais con1plexo e denso for um projeto tanto 1nais i1nportanre será esse docun1enro sucinro uma vez que os projetos complexos têm uma tendência maior a erros de comunicação e enganos dispendiosos E como compensação os novos integrantes da equipe experientes e iniciantes indiferentemente poderão ler uma versão condensada dos principais conceitos do projeto e entrar no circuito mais rapidamente do que se precisassem assimilar essas idéias básicas a toque de caixa De quanta visão você necessita Eu já examinei documentos de visão de 50 páginas cuidadosamente formatados com pesquisa diagramas e raciocínio estratégico Ta1nbém já me deparei com visões com apenas algumas páginas de irens com marcadores com algumas frases descrevendo cada un1 deles De acordo co1n o projeto serão necessários diferentes níveis estruturais e de planejamento Não comera o erro de achar que os docurnencos de planeja1nenro são aspectos fixos e rígidos são apenas documentos Quão profundos ou exorbitantes eles devem ser dependerá da narureza do projero e da cultura da equipe Contudo os documentos de visão eficiente rendem a abranger os 1nes1nos tipos de questionainentos mas o 1naterial varia em termos de detahainento e rigor Para dar un1a idéia da estrutura e invesrin1ento necessários a seu docun1ento de visão examine as seguintes perguntas Quantas pessoas diferences serão afetadas pelo projeto A quanras organizações diferentes essas pessoas pertencen1 Con10 você vai criar expectativas junco à alta 82 A ARíE DO GERENCIAMENTO DE fROJE1os administração aos outros níveis e entre estes em cada organização adequada1nente Quantas perguntas válidas a própria equipe te1n sobre o futuro Até que ponto as pessoas precisa1n saber sobre o que farão e por que farão Que nível de detalhamenco de feedback sobre o rumo do projeto você deseja receber de outras pessoas Quanta explicação das decisões você quer ter para F1zer pessoalmente Uma boa visão deve estar bemembasada ao representar o projeto para outras pessoas Quanta solidez de conhecimento e raciocínio um líder de projeto deve oferecer à organização corno parte da tomada de decisões no nível de projeto Urna visão fornece a prova disso No decorrer do projeto até que nível de detalharnento do pensamento estratégico a equipe deve ter acesso Que pesquisa os executivos ou gerentes seniores esperan1 que você fàça corno parte do planejarnento do projeto Como você apresentará essa tarefa Será necessário relembrar as meras do projeto para a equipe posteriormente Exjste alguma probabilidade de as pessoas questionarem mais adiante sobre itens específicos acordados recentemente Quanto n1ais detalhadas e fundamentadas forem as suas respostas a essas perguntas tanto maior será a importância do documento de visão Se poucas dessas perguntas forem aplicáveis escolha algo rnais leve e informal Se muitas delas se aplicarem e você sentir náuseas ao lêlas precisarí de rnaterial mais pesado Devo dizer que essas perguntas estão mais para questões de liderança e como um líder pretende lidar com os desafios da liderança do que aspectos puramente relacionados com as visões Contudo um documento de visão é a ónica maneira que conheço de tratar várias delas simulcaneamente Também estou convencido de que mesrno trabalhando sozinho superherói solitário elaborar urn docurnento de visão informal como uma lista de metas para a sernana mês e ano está n1uito longe de encerrar esses períodos de ternpo com algo rugno de se orgulhar Após anotar todos os aspectos fica n1ais fácil atribuir responsabilidades às pessoas por cada um deles rnesmo que você só esteja respondendo por si mesmo Metas da equipe e metas de cada membro Para falar sobre as visões en1 detalhes preciso definir alguns cennos Visões 1netas da equipe e meras são termos que freqüentemente se sobrepõem Eis aqui um esclarecÍJnenco sobre con10 vou utilizálos Visão Define as metas de alto nível para o projeto inteiro Isso também pode incluir uma declaração da visão ou meta global As vezes as metas de alto nível definidas por uma visão são chamadas de objetivos para ajudar a diferenciálas das metas de nível inferior Metas da equipe O subconjunto da visão pelo qual determinada equipe é responsável definido de modo mais detalhado do que a visão Por exemplo a REDIGINDO A VISÃO EFICIENTE 83 equipe A pode ser responsável pelo sistema de banco de dados e respectivas 1netas e a equipe B pode responder pelo siste1na do mecanismo de pesquisa e suas 1netas mas co1npartilhando a mesn1a visão do projeto Metas de cada me1nbro O subconjunto de 1neras da equipe pelo qual u1n único indivíduo é responsável Em projetos pequenos há pouca diferença entre metas da equipe e de cada men1bro consulte a Figura 42 Un1 projeto pode ser inclusive tão pequeno que não há necessidade dessas distinções Entretanto nos projetos nlaiores com 50 pessoas ou mais essa ca1nada extra pode ser necessária Trabalhando em equipes rnaiores definida grosseira1nente como com mais de 50 pessoas em grande parte de minha carreira eu costumava analisar essas três camadas um conjunto para o projeto inteiro visão outro para cada recurso ou área do projeto equipe e ourro ainda para as metas pessoais de cada e1npregado trabalhando no projeto indivíduo Os dois primeiros são de regisrro público para a equipe inteira o últin10 permeia o e1npregado e seu gerente O que todos estão fazendo O que alguns de nós estão fazendo O que eu estou fazendo FIGURA 42 Três níveis de metas Por exen1plo exa1ninemos o projeto Hydra um site de intranet na Web Visão da Hydra O site da IIydra rornará as fonres de intranet mais usadas pesquisa contabilidade inventário RI1 viagens facilmente acessíveis a partir de um site com uma única interface sin1ples fícil de usar A equipe A ficará responsável por tornar a pesquisa e a contabilidade fàcilmente acessíveis e simples de usar A equipe B ficará encarregada do inventário RH e viagens Frederico equipe A vai elaborar e implementar todos os recursos necessários para a pesquisa Mauro equipe B orientará o esforço do projeto global e criará rodas as especificações da interface do usuário para a Hydra Roberto equipe B projetará e implementará rodos os recursos necessários para RH e viagens A idéia é que exisra lllna transferência hierárquica forte de ci1na para baixo as 1neras da equipe são herdadas das 1neras do projeto e as meras de cada 1nembro são oriundas em sua grande maioria das 1neras da equipe da área sendo a exceção básica as necessidades individuais de treina1nento ou crescimento que não pode1n ser atendidas no â1nbito do projeto Desde que esses três níveis sejam 84 A AJíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS bem idealizados todos deve1n co1nparecer todos os dias 1notivados para realizar um trabalho que faz sentido para eles e que contribui direta1nenre para o projeto como um rodo O rernpo necessário para 1nonrar uma esrrurura co1no essa con1pensa rodos os esforços Essa estrutura gera urna sinergia natural de meras compartilhadas na equipe inteira e fucilica ainda mais a gestão de urn projeto consulte a Figura 42 A esses três níveis de definição devem corresponder documentos ou no mínin10 discussões diferences Para a visão do projeco compleca o gerente do grupo ou líder do projeto global deve esrar liderando a criação do documento de visão de alco nível Esse gerente deve esperar então que os líderes de área ou componentes recebam e interpretem as diretivas de alto nível como meras das próprias áreas possivelmente levantando temas ou meras específicos a partir daí Por último os contribuintes de nível de linha devem discutir com seus gerentes e lideres de equipe suas 1neras e responsabilidades individuais derivadas das meras da equipe Cinco qualidades das boas visões U1na vez que rudo procede da visão de alro nível o chefe da equipe deve investir mais energia nessa visão do que em qualquer ourro material de planeja1nenco prévio As cinco características rnais imporranres são simplificante intencional orientado por metas consolidado inspirador e memorável Simplificante O aspecto mais importante a se buscar é urn efeito simplificante sobre o projeto Uma boa visão trará respostas para as principais perguntas dos 1nembros e lhes oferecerá u1na ferran1enta para tomar decisões em seu próprio trabalho Ainda que un1a visão provaveln1ente renha idéias que levantem novos quesriona1nentos esses serão em inenor nún1ero do que aqueles que não precisam 1nais ser perguntados Nas fàses iniciais de u1n projeto devese consultar a visão o tempo todo ern discussões emails e reuniões utilizandoa acivarnente como uma ferramenra para ajudar a tomar decisões e confiantemente progredir O gerente do projeto deve estar à espreita disso e desejoso de modificar e rever a visão para incluir perguntas inopinadas que a tornem mais útil para a equipe A visáo nunca deve ser um relicário religioso enfurnado dentro de um armário de vidro Ela deve ser 1nais parecida com urn conjunto de regras para um bom jogador de tabuleiro fornecendo esclarecimentos para todos os participantes especificando os li1ni1res e dirimindo rapidarnente as disputas ou malentendidos Deve ficar desgastada pelo uso e rer anotações espalhadas pelas margens Seus efeitos devem encerrar as prelitninares rapidamente e conduzir as pessoas ao centro da ação co1n a certeza de que o projeto pode ser utn sucesso Intencional orientado por metas O documento de visão é a primeira fonte de metas de utn projeto Ele define o tom das boas n1etas a quantidade de metas de um plano e o refinan1enro REDIGINDO A VISÃO EFICIENTE 85 necessário às rnetas antes de sua conclusão Uma meta bem escrita delineia uma intenção clara para os rnernbros da equipe São fornecidas infonnações suficientes na própria meta ou nas informações de apoio da 1neta para que as pessoas saibam quando ela foi concluída Os men1bros da equipe tambén1 precisa1n conseguir distinguir as atividades que provavelmente contribuirão para as metas daquelas que não ajudarão em nada Redigir boas metas é difícil e muito subjetivo são necessárias diversas revisões para se obcer uma nleta forte e be1n escrita Quanto menor a quantidade de nletas de alto nível tanto nlais poderoso será o docurnenro de visão Ern geral o documento de visão de um projeto deve conter de crês a cinco metas de alto nível para obter exemplos consulte o próximo catálogo de boas declarações de visão Um conhecido acrônimo comercial para escrever boas metas é SMART que representa Specific Específico Measurable Mensurável Actionoriented Orientado por ações Realistic Realístico e Timely Oportuno A idéia é que se uma meta tiver todos esses cinco atributos provavelmente ela escará suficiente1nente definida para ser útil rnas pennanece o critério subjetivo de quão específica ou realística urna mera deve ser Outra técnica que pode ajudar nas rnetas é fazer o papel do advogado do diabo pergunte corno urn projeto ainda pode falhar se sua meta puder ser acendida conforme escrito Depois i1nagine se existe alguma maneira de expressar a meta de modo mais meticuloso ou se seria necessário acrescentar um pouco mais de informação para respaldar a meta Consolidado Para que urn documento de visão tenha poder ele deve consolidar idéias de vários outros locais Ele deve absorver o pensamento referencial da pesquisa análise planejamento estratégico ou outros esforços e ser a melhor exposição dessas idéias Qualquer visão de uma equipe fracassará se o seu entendimento exigir que o leitor realize metade do trabalho do autor Por esse motivo o melhor é separar as metas e diretivas de todos os argumentos e pesquisa de apoio que respaldam o plano Deve haver um único local onde se possa encontrar facilmente todos os raciocínios e materiais complementares uma simples página da Web ou site que esrimule os diligentes ou céticos a ir mais fi1ndo do que o próprio documento de visão A consolidação não significa apinhar um sortimento aleatório de referências quer dizer que deve haver uma coerência entre elas Elas devern usar o mesmo modelo e fonnatação ou pelo menos ser fàcilmente agrupadas em um só volume não em função do processo ern si rnas porque facilita rnuito mais a leitura o que obriga as pessoas de preferência o próprio mandachuva a ponderarem exatamente sobre quantas referências ou fontes são in1portantes para o seu conhecirnento Esse número não deve ser zero 1nas tatnbém não deve ser 15 ou 20 docu1nentos ensaios ou relatórios Inspirador A inspiração nunca vem do âmbito superficial pensando bem até mesn10 as pessoas superficiais necessitatn de tuna inspiração verdadeira Para se relacionar com as 86 A ARºíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS pessoas há que exiscir uma problemática no mundo que precise ser solucionada e que a equipe cenha interesse ou capacidade para resolver Acé onde um líder de equipe caris1nácico possa ser úril ele não muda a qualidade das idéias esboçadas na visão Concedendo ao leitor um entendi1nenro claro das oportunidades existentes e apresentando t11n planejamento sólido a ser explorado quem tiver alguma capacidade para se inspirar se sentirá inspirado Embora os programadores e engenheiros tenham uma rendência a tirar inspiração de desafios tecnológicos é fücil derivar esses desafios da problemática do mundo real que o projeto precisa solucionar Certifiquese de que todos entendan1 que o projeto está sendo embasado para solucionar a problemática do mundo real e não apenas o impasse tecnológico Memorável Ser memorável implica duas coisas primeiro que as idéias fizeram sentido ou foram interessantes de alguma maneira e segundo que elas ressoam corn os leitores e os aco1npanharão durante as semanas e 1neses de urn projeto Provaveltnente eles não lembram 1nais do que alguns aspectos mas isso é o suficiente para que sintatn confiança no que escão realizando rodos os dias Convém observar que se uma visão for muito complexa para ser enrendida será impossível alcançar esse efeito Raramente as pessoas se lembrain de coisas que não entende1n Para ser men1orável o melhor é ser direto e honesto Se você puder atingir o núcleo das decisões e co1nu1licálas de modo eficiente mes1no que as pessoas não aprovem roral1nente essas decisões elas pennanecerão co1n as pessoas por mais te1npo do que aquelas de uma visão cheia de conceitos nos quais acredirain piatnente mas esravain soterradas sob u1na redação confusa e fraca Porcanro luce para tornar a visão clara e confiável Transmita à equipe conceitos forres e formas de idealizar o trabalho Evite as idéias apelativas e espalhafutosas que possan1 inspirar no curto prazo ou captar u1na tendência caprichosa ou volúvel mas que viram fumaça depois de algun1as semanas quando a importância da concepção se desgastou Principais aspectos a serem cobertos No centro de uma visão devem estar as respostas para várias das seguintes perguntas É comum que esses tópicos sejam os principais títulos em um docu1nento de visão ou estejam iscados no final como parte de uma seção de Perguntas Respostas Entretanto quando essas perguntas não são solucionadas no docu1nento principal e engloba1n u1n apêndice você verá engenheiros saltando para as úlci1nas páginas un1 1nau indício no que diz respeito ao alcance da redação precedente Para responder a várias dessas perguntas é necessário envolverse co1n profissionais de marketing pesquisa de cliente elaboração de produtos ou outros especialistas disponíveis para opinar e que isso não seja uma consideração tardia Algumas das perguntas a seguir são propositalrnente sernelhantes às perguntas feitas no capítulo anterior sobre planejan1enco A diferença é que estas perguntas estão intensamente voltadas para as prioridades e decisões e não para o contexto e entendimento Durante o planejamento havia espaço para exploração mas a visão é forçada a coroar u111a posição e ser decisiva REDIGINDO A VISÃO EFICIENTE 87 Que frase definiria esra versão específica desre projeto Geralrnenre essa frase é a declaração da visão ou para os cínicos da equipe a declaração sern imaginação Mais adianre apresenrarernos alguns exe1nplos disso De que rnodo esre projeto conrribui para as meras da organização Por que esre projeto é 1nais relevante do que outros que também podem contribuir para essas mesmas metas Que cenáriosrecursos para os clientes são fundamentais para este projeto Prioridade 1 Que cenáriosrecursos para os clientes são desejáveis mas não fundamentais Prioridade 2 Quern são os clienres Que problemas este projeto soluciona para eles Que prova ou pesquisa ao contrário de opiniões e especulações respalda essas reivindicações Como os clientes finalizaráo seus trabalhos sem esce projeto Quem são os envolvidos stakehofders desce projero na organização as pessoas corn poder sobre o projeto rnas que náo são necessariamente clientes Que função essas pessoas teráo no projeto Discutiremos sobre os envolvidos no Capítulo 16 Por que esses clientes con1praráo ou assinarão este serviço Frases como porque é legal ou porque não rên1 escolha não são respostas aceitáveis mas sim os resumos do que os usuáriosalvo estão adquirindo atua11nente e como o novo projeto se encaixa em seus estilos de vida orçamentos ou hábitos coridianos É evidente que en1 uma siruação de TI a resposta pode ser porque não têrn escolha Quern são os concorrentes e co1no con1parar este projeto ao deles As versões anteriores de projetos semelhantes devem ser incluídas como concorrência ou possíveis alternativas nãotecnológicas como lápis e papel O design simples do Palm Piloc é atribuído à visão do papel como um concorrente básico não outros dispositivos eletrônicos Que soluções para os clientes foram solicitadas ou sugeridas mas certamente não farão parte desce projeto De que modo isso não é uma tecnologia à procura de um problerna O que o projeto não realizará Não seja pedante faça urna lista das coisas que as pessoas prevêem ou supõe1n que fàriain parre do projero 1nas não furão Arrole as perspectivas políricas comerciais e do clienre se elas ainda não foram cobertas Quais são as prováveis possibilidades de fracasso deste projeto e como serão evitadas ou minimizadas Nos primeiros rascunhos devem ter sido levantadas apenas as avaliações de riscos mas sem planos para administrarevitálos De que outras empresas ou grupos este projeto depende para ter sucesso Que outras empresas ou grupos dependem deste projeto para obterem êxito Em um alto nível como o trabalho será dividido na equipe Quem são os líderes de cada subárea imporranre do projeto e que nível de auroridade eles têm Quais são as premissas básicas do projeto Quais são as dependências desce projero em outros projetos empresas ou organizações Para roda pergunra ou aspecto considerados críticos deve haver u1n raciocínio extremainente sólido respaldando O gerente do projeto deve procurar os membros mais inteligentes e mais céticos da equipe e solicitar que aponten1 as fàlhas existentes 88 A AiíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS na lógica e nos argwnenros de apoio por rrás das principais declarações Corno esses aspecros serão a base de rudo o que vier depois deverão ser irrefucáveis Esse processo de feedback é gera1111enre 1nais eficiente quando realizado inforn1almenre um a um ou en1 grupos n1uico reduzidos com o gerente do projeto incorporando o feedback e considerando novas perspectivas depois de cada discussão Sobre escrever bem Aré mesmo para aqueles denrre nós que se con1unicam naturalmente bem as visões e os documentos da liderança trazem consigo o potencial para a pretensão De repente surge uma oportunidade de mostrar para a organização inteira a magnitude de nosso raciocínio é difícil resistir à tentação do ego Mas a escrita pretensiosa derrota o próprio objetivo e1n vez de transmitir idéias ela as obscurece É difícil ser simples O erro mais comum ao escrever visões é equiparar a complexidade do pensamento à cornplexidade da apresentação Ao contrário do que muita gente pensa dá muito mais trabalho expressar idéias sofisticadas de rnodo simples do que o oposto escrever código e escrever ensaios cornparrilham essa relação Dez páginas de resu1nos isenções de responsabilidade gráficos e diagramas pode1n fucihnente ofuscar as idéias centrais de luna visão Sua inclusão provaria apenas as incertezas e falta de concisão por parte do autor e1n qualquer jornal acadêmico ou filosófico você enconnaní u1na infinidade de exe1nplos disso Infelizmente esse comporcainenco é fácil de copiar Tende a iniciar no topo das organizações e vazar para baixo gerando níveis quase furais de exageros e excessos de comunicação Em algumas empresas fica difícil reconhecer em que idioma o documento foi redigido Por esse motivo o docun1ento de visão define eão somente o rumo do projeto Ele dá o tom e a qualidade da con1unicação que as pessoas devem esperar umas das outras ao trabalharem no projeto É uma oportunidade para os líderes de equipes demonstrarem para todos como ir direto ao assunto e se cornunicar bem Por outro lado se a visão é exagerada baseada em jargões pomposa altamente especulativa inconsistente ou até mesmo delirante não será surpresa alguma se o projeto resultante herdar as mesmas características Documentos de visão eficientes nunca se desviam de suas idéias centrais Eles evitam preFícios isenções de responsabilidade e introduções e não renram se 01nirir das decisões importantes e provavel1nenre controversas que definirão o projeto Por isso são geralinence curtos e fáceis de ler Já tne deparei com diversos docu1nenros de visão que era1n volun1es pesados que inrin1idavam não somente pelo puro brilhantismo do pensa1nenro que expressavam mas pelo ra1nanho físico A inri1nidação funcionava ninguém lia o docu1nenco Escrever bem demanda um escritor principal Alguns dos piores documentos de visão que já exa1ninei fora1n gerados por comirês Ocasionalinence pequenos con1irês podem acuar como bons RE01GINDO A VIsAo EFICIENTE 89 divulgadores 1nas ja1nais deveriam exercer a função de autoria básica ou autoridade de co1nada de decisões A 1nenos que exisca uma excepcional quí1nica e visão comparrilhada geralinenre u1na in1possibilidade considerandose a polírica dos con1irês as probabilidades de un1a redaÇío clara concisa e ardenre são n1fnimas Sendo assim o gerente ou líder de projeto precisa ter autoridade para criar a visão e nela inserir uma concepção com plena consciência de que seu trabalho não é escrever uma reflexão sobre sua personalidade mas en1 vez disso englobar as melhores idéias e pensamentos disponíveis na organização Esse autor deve ser tun forte colaborador capaz de incorporar as 1nelhores idéias e opiniões de outras pessoas e1n um ünico documento Uma referência canônica para uma autoria literária de primeira grandeza é a Declaração de Independência dos Estados Unidos Em 1776 o Congresso Continental formou um comitê para redigir esse documento O comitê se reuniu várias vezes 1nas reconhecendo a importância da clareza do documento solicirou a Tho1nas Jefferson que redigisse u1na versão preliminar da declaração Quase como estou sugerindo a uma equipe de projeto Jefferson redigiu alguns rascunhos e parricipou de discussões com o Congresso no decorrer de várias revisões O grupo enrregou um docu1nento final ao Congresso algumas semanas depois Essa função não precisa de alta visibilidade Jefferson não fez uma seção de aurógrafos nem pediu aprovações de produros para seu rrabalho na Declaração Ele si1nplesmenre recebeu aurorização para fazer uso de suas apridões para 1nelhor acender à sua equipe Volume não é qualidade É i1nporranre entender que o raciocínio claro não exige muiras páginas Os documentos de liderança mais eficientes do inundo não eram muito extensos A Constiruição dos Estados Unidos inclusive o Estatuto de Direitos tem apenas 7000 palavras cerca de 6 páginas Os 1 O Mandan1entos têm 300 palavras A Carta Magna ten1 5000 Os pensadores bons e diretos são capazes de destilar as idéias a seus elementos principais e centrais e eles as expressa1n de uma 1naneira mais poderosa do que o dobro de páginas o furia Volume nunca deve ser confundido com qualidade Infelizmente como é mais facil produzir volume do que qualidade às vezes caímos na tentação de se não conseguirmos ser bons podemos nos estender o bastante e talvez ninguém perceba outro hábito de autoria de líder de comitê Mesmo levando em conra rudo isso é jusro perguntar por que não consegui reduzir esre livro Mea culpa Todos esses aspectos i1nplicam que o direito de esboçar e revisar u1na visão deve ser atribuído com caurela Muito provavelinente o 1nelhor comunicador na organização não é a pessoa co1n o cargo 1nais imporranre A mais alra probabilidade de se criar u1na boa visão exige que o líder do projeto conheça os próprios poncos forces e fracos e os dos inregranres de sua equipe Esboçando examinando e revisando Cada organização ren1 un1 jeiro diferente de planejar os projetos Não posso apresencar um plano simples e1n cinco erapas de con10 parcir do dia l sem uma 90 A ARºíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS visão para o dia 20 ou 5 ou 50 com uma visão concluída e rocalmente aprovada Dependendo de quanca autoridade você exerce ou não pode levar muico cernpo para se obter rodas as aprovações necessárias e acé que rodas as discussões pavimenrem a base do projero Mas o que realmente importa é que o processo de definição da visão comece antes do término do projeto atualn1ente ativo de sua equipe e deve terminar antes que a equipe parta a toda velocidade para o próximo O casionalmence uma pessoa pode ser remanejada de um projero nas úlcimas fases e pode dedicar 1nerade do seu re1npo ao levanramenco das principais questões mencionadas anteriormente O líder do projeto pode então reservar um tempo em seu trabalho e preparar uma versão preliminar mais rapidamente que o faria se estivesse trabalhando sozinho Geralmente a parte mais complexa desse processo nas organizações de médio e grande porre é crabalhar com a alta adminiscração e co1n outras equipes para coordenar as necessidades prementes consulce o Capítulo 16 O CEO ou executivos têm planos para a empresa inteira que afetarn o próximo projeco É necessário consulcar engenheiros ou outros líderes que opinam Quais são os líderes na organização na equipe local e na empresa inceira que têrn conhecimento profundo ou influência política que devernos conhecer e com os quais deve1nos criar um relacionamenro Existem idéias básicas que supostan1ente devêssemos apresenrar ou pelo menos pensar em fazêlo Há outros projetos na en1presa que precisam de nossa contribuição para obterem êxito em seus esforços Nos bons momentos os gerentes seniores apresentam respostas claras para algumas dessas perguntas e confirmam a incerteza gerada para o projeto quando essas perguntas ficam sem resposca Nos maus momentos o gerence do projeto recebe o pesado fardo de criar as próprias respostas e descobrir por tentativa e erro os verdadeiros limiares Como alternativa se você estiver e1n u1na pequena empresa e precisar responder apenas para si mesmo ou para seus parceiros todas essas indagações e fardos da alta administração serão naturaln1ente para melhorar ou piorar as coisas seus Seja qual for o caso a natureza do trabalho é a 1nesma Diante de u1n cronograrna projetado entre o término do projeto atual e o 1nomento em que o novo projeto já deverá estar a pleno vapor os pontos inrermediários devem ser definidos para os rascunhos análise corn os líderes que representam a equipe inreira e para os primeiros rascunhos cornpletos de urna visão do projero Esteja cerco de que em cada irem analisado será gasto um tempo revisando e aprimorando a versão preliminar e1n vez de supor que roda reunião terininará co1n a sala acenando a cabeça indicando um acordo Comece por baixo e aumente gradativamente o apoio ao processo e às principais concepções aperfeiçoandoas após cada oportunidade de feedback O cronogra1na desse processo deve ser informado consulte a Figura 43 e as pessoas no grupo pequeno não devem permanecer inacessíveis ern escricórios especiais ou em outros prédios Elas deve1n ficar visíveis e acessíveis à equipe embora se deva tomar cuidado para não desviálas do projeto atual Estimular perguntas e visibilidade se1npre ajuda a fazer transições tranqüilas para o novo trabalho REDIGINDO A VISÃO EFICIENTE 91 Rascunho inicial 10103 Análise com os lideres 15103 Versão preliminar pública 22103 Reunião geral 25103 Visão final 05104 FIGURA 43 Um cronograma básico para analisar e revisar um documento de visão Parte desse processo deve incluir uma apresentação das principais concepções e a versão preliminar da visão para a equipe inteira uma espécie de reunião geral com antecedência suficiente para não dar a impressão de ser um completo pretexto mas agendado tarde o bastante para ainda aproveitar algo importante a ser dito Mesmo que isso seja assustador para os novos líderes se for realizada uma reunião em u1n rnornenro ern que as idéias básicas são 1orres mas ainda restam algumas dúvidas todos terão uma oportunidade no projeto de perceber a visão como algo vivo e acessível Eles não a recusarão se a visão for algo que possam influenciar e sobre a qual possam questionar Se essa visão evoluir depois de 1nuiros diálogos e oportunidades de feedback um resulrado favorável à equipe pareceria natural para rodos os participantes Quando a visão estiver concluída a fase do planejarnento terminará consulre a Figura 43 A equipe deve ter as informações necessárias para desenvolver um bom trabalho estrutural que atenda às 1neras Se for usado um processo de análise parecido com o da Figura 42 a equipe terá uma vantagem na elaboração porque recebeu antecipada1nente a orientação geral Um catálogo de declarações de visão ruins que devem ser evitadas Já li dezenas de docu1nentos de visão e1n toda a 1ninha carreira e existem determinados padrões comuns aos docu1nentos ruins As visões de baixa qualidade não tê1n integridade não apresentam um plano ne1n expressam u1na opinião Em vez disso especulam e eviram a possibilidade de estarem erradas Se a visão não assurnir uma posição clara sobre o que deve acontecer os líderes da equipe nunca investirão emocionaln1ente no esforço e o projeto estará fadado ao fracasso No filme Fight Club Tyler Durden diz que Colocar penas em sua cabeça não o torna uma galinha Redigir um docun1ento com o termo visão no título não significa que você tem u1na visão Você pode realiz1r todas as reuniões cerras e usar os modelos de documento adequados e não saber a função dos documentos de visão Da Inesrna forma que ter um título de líder de projeto não transforma magicamente tudo o que você faz em um aro de liderança atribuir a alguma coisa o nome documento de visão não significa que terá os efeitos descritos anteriormente 92 A ARIB DO GERENCl1MENTO DE PROJETOS A Tabela 41 apresena alguns aspecOS comuns que percebi ern docurnenOS de aparência irnpressionane que os desqualifica1n para a liderança do projeO TABELA 41 Documentos de visão ruins mais comuns Declaração de visão Exemplo Por que acontecefracassa ruim O exagero Maximize a possibilidade de Genérico demais para ser nossos clientes concluírem útil Esta é uma declaração seu trabalho de missão de uma organização não uma visão de um projeto O disparate Desenvolver plantar e Este é um discurso de gerenciar um conjunto comitê repleto de jargões diversificado de ferramentas Usa uma linguagem de gerenciamento de complexa para disfarçar a conhecimento estratégico ausência de idéias sólidas escaláveis e de desempenho Ninguém consegue saber o para atender da melhor que isso significa de modo maneira possível a nossos que não pode ser útil constituintes parceiros e organizações colaboradoras aumentando a possibilidade de satisfação geral entre nossos diversos perfis de cliente A falta de convicação As vezes podemos pensar Todos perceberão que é um em tentar fazer algo um discurso muito fraco e que pouco melhor do que o não há nada que justifique fizemos anteriormente Pelo uma reunião da equipe menos é isso que supomos que deveria ser nossa visão agora Mas não vá tão longe porque achamos que ela pode mudar de novo em breve O que o VP deseja A visão do vicepresidente E tenho dito não é um para nossa corporação é ser argumento aceito Os VPs o maior fabricante de são obrigados a justificar as bugigangas nos mercados decisões importantes e é de médio porte e para isso que serve a visão trabalharemos arduamente para atender ao padrão do VP investindo todos os recursos disponíveis para que isso aconteça REDIGINDO A VIsAo EFICIENTE 93 Exemplos de visões e metas Nesra seção apresenro alguns exemplos de boas declarações de visão e meras de projero excraídas de minha experiência En1bora eu renha 1nodificado os detalhes é fácil in1aginar como seria crabalhar nesses projetos assim como o que as 1netas nos basridores das visões poderiam conter Eis alguns exe1nplos de boas declarações de visão SuperEdic 30 a ferra1nenca de edição para os edicores experiences facilitará o uso dos cinco 1nais i1nporcances e freqüenres cenários de clienre tornará esses cenários mais confiíveis e mais rápidos de operar do que o SuperEdit 20 O Supervidgecscom será o mais imporranre site para compra de bugigangas na lnterner para agentes de compra em corporações de médio porre Ele Ílcilirará agilizará e rornará seguro o processo completo de aquisição desses irens para as empresas de médio porre O Helpdesk Aucomared Services Site HASS Versão 55 cracará das 10 mais i1nporcances reclamações de clientes na universidade sem qualquer impacto negativo sobre o desempenho médio confiabilidade ou agilidade no sisce1na inceiro Co1no exe1nplo de 1neras de projetos eficienres exa1nine o que a equipe de profissionais que desenvolveu o organizador pessoal Palm Pilor urilizou para definir seu projeco 1 1 Tamanho Cabe no bolso da can1isa Leve o suficiente para não parecer desajeicado 2 Cusco Mais barato que um organizador de papel de luxo VS 300 3 Simplicidade Deve ser tão simples quanto o papel Liga instantaneamente e usa convenções simples 4 Sincronia com o PC Usa o PC como u1n ponto comum de interação para o cliente Meras de projeto eficientes co1no essas são claras e simples e descrevem o mundo como ele será quando o rrabalho esriver concluído Lembrese de que si1nplicidade é diference de dificuldade Foi um imporrance desafio escrucural e recnológico cria um produto que arendesse a essas meras Os exe1nplos anreriores de boas declarações de visão poden1 representar os enormes desafios desses projetos Dependendo da i1nportânciá facilidade de uso e principais reivindicações definidas esses projetos poderia1n enfrentar grandes desafios Apoiando as declarações de visão e metas As reivindicações feiras em uma declaração de visão ou nas meras do projeto devem estar respaldadas ou esclarecidas em algum lugar no documento Sendo assim a importância dessas declarações por necessidade d cliente fàcilidade de execução confiabilidade e principais argurnentações dos clientes deve ser definida o baseante para permitir a co1nada de decisões abalizadas Se esses aspectos são 94 A ARíE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS imporcances o suficience para conscar na visão cerão relevância a ponco de recrutar a ajuda de especialiscas para dissecálos com a n1esma precisão e decalhamenco que as mecas cecnológicas Se fore1n feicas argumencações do àpo fácil de usar mas ningué1n for especialista em fucilidade de uso a equipe não estará preparada para atingir a mera Ao preparar a visão os líderes devem avaliar os recursos necessários ao sucesso e de que modo a falta de recurso e aptidões serão preenchidas as opções são treinar conrratar mudar a visão ou cruzar os dedos As visões devem ser visuais Urn dedo aponta para a lua 1nas ai daquele que confondir o dedo co1n a lua Ditado Zen As visões receberam esse nome por u1n 1nocivo suposcamence apela1n para nossa capacidade de i1naginar e visualizar um ripo específico de resultado Quando olha1nos para u1na imagem assiinila1nos alguns níveis de informações de uma só vez Para muitos conceitos e idéias complexas as in1agens proporciona1n para as pessoas um acesso 1nais rápido e n1ais clareza en1 n1enos ten1po do que as palavras Já participei de dezenas de discussões en1 meu escritório co1n programadores ou arquiceros que se esforçavatn para esclarecer aspectos de tun argumento e terminavam quando un1 de nós finalmente ia para o quadro esboçava rapidamente a idéia e perguntava você queria dizer isso Depois geralmente rodos nós ría1nos do tempo que desperdiçamos tentando explicar os modelos ou estruturas do objeto com nossas palavras ou nossas mãos quando teria sido muito mais rápido usar uma caneca marcadora e um quadro Acho que a cultura americana destaca mais as aptidões verbais e matemáticas do que o desenho e as qualidades artísticas e os reflexos da maioria dos profissionais foram treinados nessa direção Estou convencido de que contra nós mesmos esquecemos o poder das imagens ao expressar idéias Os melhores documentos de visão que conheci continham imagens Eles apresentava1n rascunhos maquetes ou protólipos de como seria o resulcado final se a visão fosse seguida Isso era oferecido como sugestões e primeiras amostragens oferecendo às pessoas apenas uma idéia para ajudar a solidificar as 1necas da visão nas 1nentes dos leitores f evidente que essas 1naquetes estão longe de ser a versão final do que será criado Muito longe En1 vez disso são apresentadas cãoso1nence con10 uma pri1neira tentativa de preencher as idéias na visão Essa modalidade de especulação permite que as pessoas conversem sobre o trabalho e1n si e não apenas abstrações do trabalho favorecidas pela visão As 1naqueces e procóàpos geral1nence ressoa1n mais co1n os engenheiros e programadores mais dedicados do que qualquer diagrama de modelos de objeto ou exemplo de código Diferentemente das formas de expressão abstratas e conhecidas o protótipo visual mostra algo que ainda não existe mas pode existir Os arquitetos de arranhacéus e projetistas de automóveis fazem várias maqueces e protótipos físicos para ajudálos a conhecer as idéias com as quais estão trabalhando e para obter a opinião de outras pessoas sobre essas idéias Os produtores de filmes usam storyboards para a mesma finalidade Os bons documentos de visão não devem se eximir de usar técnicas semelhantes REDIGINDO A VIsAo EFICIENTE 95 Apresenar um esboço da versão final pennie que cada indivíduo posicione o próprio raba1ho e1n um conexto 1nais a1nplo Os 1ne1nbros da equipe não estão mais criando um con1ponene apenas Eles já ê1n u1na idéia do que o componente realizará quando esiver concluído Visualizando coisas nãovisuais Só porque u1n projeto não possui uma inerface do usuário nem inerage com os clientes não significa que não pode ser visualizado O que 1nudará no mundo quando o projeO estiver terminado Talvez a visão discorra sobre a eliminação de algum problema ou frustração para as pessoas servidores lentos bancos de dados travando etc lsso pode ser visualizado apresentando as visões anterior e posterior ou simulações do mesmo site ou um protótipo que comparava as seqüências de etapas que os clientes deverão executar antes e depois expressando como as coisas serão mais si1nples quando for possível i1nplementar a nova arquitetura ou banco de dados Há sempre muias 1naneiras de expressar visualmente as idéias a despeito de quão absratas ou écnicas elas sejain Se o projeO permiirá que os clienes gastem menos tempo em suas mesas mostre uma cadeira vazia ao lado de uma mesa Se o projeto agilizará o banco de dados apresene dois de1nos un1 antes e outro depois Se o índice de falha de un1a API de siste1na integrada cairá em 1 Ooo apresente o teste do caso sendo usado para avaliação antes e depois do projeo Dê à equipe tuna i1nage111 visual 1nes1110 que seja maçane ou desagradável para emoldurar o trabalho de cada u111 Se não for possível visualizar esse resultado final mesmo que seja apenas um esboço 1naquere ou quadro eu questionaria o fato de que a visão não está clara Se você não conseguir vislumbrar uma representação visual do impacto do projeto no universo provavelmente ele está direcionado para algo que o mundo não precisa ou não está suficientemente bem definido para obter êxito Esse exercício de imaginar o futuro e visualizar idéias principalmente quando os clientes participam é a praia dos designers ocasionalmente chamados de designers de interação de produto ou até designers industriais São profissionais treinados em como converter idéias em imagens e abstrair pensamentos nos detalhes do que os clientes verão Mesmo que os engenheiros ou gerentes de projeto enhaJU esses talenOS alguns os cultivarain em exercícios Se a facilidade do uso e a satisfação do cliente fore1n metas os serviços dos designes devem ser adquiridos no início de um projeto e a inclusão desse aspecto na visão seria apenas uma das contribuições naturais que eles ofereceriam ao projeto Se forern trazidos com antecedência suficiente e tiverern autorização para realrnente se envolverem eles não son1enre farão com que tun produto pareça ser born como tainbétn contribuirão de rnodo significativo para tornar o próprio produto rnuiro bom A verificação da sanidade da visão um culto cotidiano Un1a das cópias originais da Constituição dos Estados Unidos encontrase em um cofreforte por trás de painéis espessos de Plexiglas em um museu em Washington DC Embora esteja a salvo e seja seguro renho certeza de que 96 A ARíE DO GERENCIAMENTO DE PROJE1os poucas pessoas a leram nesse fonnaro Quando as idéias não estão acessíveis ou expostas elas desaparece1n a 1nenos que sejam suficientemente importantes para obrer a própria exposiio nos 1nuseus Até mesmo nos projetos de curro prazo é fácil perder o fio de como as decisões cotidianas se enquadram no cenário 1naior e a falta de visibilidade das idéias básicas propicia esse ripo de entropia As pessoas podem estar muito ocupadas e se sentirem bem quanto aos módulos e peças que esrão construindo mas sen1 os pontos de referência freqüentes e co1nuns fica difícil saber se tudo isso ainda está seguindo na direção cerra A visão ou as principais idéias e meras que a compõem deve se manrer viva nos corredores e salas das pessoas que escão realizando o trabalho Para manter a visão visível algumas metas importantes devem ser expostas em cartazes nos pontos de alto trânsito no corredor Devem ser discutidas abertamente em reuniões semanais ou mensais devem ser lidas bem alto para a sala inteira antes do início da reunião As plataformas para slides ou outros 1nareriais usados pela equipe devem ter algumas dessas referências básicas no pri1neiro slide ou na pri1neira página Na 1naior parte do te1npo a 1naioria das pessoas na equipe deve conseguir cirar a 1naioria das nletas do projeto pelo 1nenos aquelas em que estão contribuindo ou pelas quais são responsáveis Mas essa visibilidade não mancérn necessariamente a visão viva O faro de que as pessoas podem se lembrar dela ou memorizála não significa que concinua1n usando e avaliando essa visão para auxiliálas em seu trabalho Para manter a visão viva os líderes da equipe precisan1 ron1ar utna atitude Precisan1 reaplicar conrinuamenre o mesmo raciocínio que levou à sua criação Faça as seguintes perguntas em toda reunião de status ou de liderança ao longo de um projeto 1 A visão reflete com exatidão nossas 1netas e intenções neste projeto 2 A visão está ajudando os chefes e os contribuintes individuais a tomar decisões e a recusar as solicitações fora do escopo 3 H á mudanças na visão a serem consideradas que tornariam as perguntas nll 1 e n2 2 verdadeiras Se os líderes de uma organização puderem tornar o documento de visão algo vivo eles dariam poderes a todos para fuzer o mesmo A visão e as meras continuam íntegras e pode1n ser u1na fonte contínua de 1norivação e esclareci1nento para a equipe 1nre1ra Isso não quer dizer que a visão deve ser 1nodificada freqüente1nenre Ao contrário as grandes alrerações deve1n ser raras depois que o projeto estiver rodando a roda velocidade Mas assim como aconcece em uma emenda conscirucional é possível que algumas sicuações juscifiquem uma mudança E essa possibilidade ajuda a 1nanrer rodos afiados e as idéias centrais da visão na 1nence de todos Resumo Os documentos de visão destilam os ourros 1nateriais de planejamento em um único plano de alto nível REDIGINDO A V1SÃO EFICIENTE 97 Redigir concribui para o aucor e para a equipe Traz a base para a discussão e é u1n ponco de referência que não depende de nossas 1ne1nórias que falham O nível de decalha1nenco em um documenco de visão varia de acordo co1n a nacureza da equipe e do projeco As n1etas da equipe deve1n se originar das metas definidas na visão As tnecas das pessoas devem proceder das meras da equipe Boas visões são si1nples orientadas por metas consolidadas inspiradoras e memoráveis Volume não quer dizer qualidade Demora mais ser conciso do que não ser Mancenha a visão viva questionando a utilidade dessa visão para as decisões cotidianas relacionadas ao projeto Capítulo 5 4 De onde surgem as idéias 100 AARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS A verdade que não chega a surpreender sobre a origem das idéias é que elas vêm das pessoas Na hisrória da hu1nanidade nenhuma idéia ja1nais se originou de un1a pilha de rochas u1n n1onre de sujeira quente ou de um pacote de bastões cortantes e pontiagudos As idéias també1n não surgiram de livros de autoajuda nem de seminários de criatividade nem de sessões de brainstorming Embora as idéias possam ser apresentadas ou consumidas nesses locais as fontes são as pessoas que as criam Aconrece que nos projetos são os indivíduos e não os processos as merodologias ou os co1nirês que têm idéias e descobrem maneiras de aplicálas ao trabalho que deve ser realizado Portanto não há nada de mágico nas idéias Todos nós podemos sugerilas mesmo que alguns de nós façam isso melhor do que outros Nunca se esqueça de que é da natureza fundamental dos seres humanos e de outras criaturas usar sua criatividade e poderes cognitivos para solucionar os problemas que enfrentam no mundo A despefro do pouco conheci1nenco e experiência que cenha1nos em nossas vidas 1nodernas para aplicar de modo eficiente essas habilidades elas ainda existe111 Nossa espécie sobrevive basicarnente porque encontramos 111aneiras de lidar co1n os desafios e invenra111os ferratnenras e esrrarégias para nos ajudar a superálos Embora devamos quesrionar se nossa possibilidade de inventar coisas como se apresenta atualmente no século XXI traz mais problemas do que soluções Em relação aos projetos a habilidade para encontrar boas idéias é in1porcance do pri111eiro ao úlrin10 dia As boas idéias são necessárias para ron1ar as priineiras decisões do planeja1nenro desenvolver projetos escrever um código de qualidade e entregar u1n trabalho que acende às necessidades do cliente O âmbito dessas idéias pode ser diferenre por exemplo algumas afetam o projero inreiro e outras uma linha do cócügo mas o processo de descobrir e garimpálas é muito semelhante Neste capítulo e no próximo explicarei esse processo O foco aqui estará sobre como fuzer brotar idéias e o pensamento criativo O Capitulo 6 definirá como gerenciar o processo criativo e o trabalho com idéias assin1 que você as tiver Usarei na maior parte do ten1po a fase de criação design do trabalho consulte o Capítulo 2 para ilustrar o processo de trabalhar com idéias que se encaixa basicamente no intervalo de tempo após a criação de um planejamento de alto nível por exemplo a visão mas antes da implementação Se você não costuma organizar seu projeto dessa maneira tudo be111 este capítulo ainda lhe será útil O aconselhamento apresenrado aqui é facilmenre aplicado a qualquer ripo de situação de solução de problemas ou geração de idéias A lacuna entre as exigências e as soluções Por motivos que não consigo explicar plenamente muiras pessoas rêm dificuldade de planejar o rrabalho criarivo Na 1naioria dos livros que li sobre desenvolvimento de software e gerenciamenro de projetos falca uma coberrura do que acontece entre a obtenção de uma lista de requisitos para o que deve ser in1plemenrado e u1na boa elaboração Os cronogramas sempre têm uma data estipulada para o suposto término dos requisitos e outra data definida para a conclusão das especificações mas há pouca orientação para o que acontece entre essas duas daras consulte a Figura 51 DE ÓNDE SuRGEM AS IDÉIAS 101 Planejando T jJ Especificando Va Projetando j FIGURA 51 A criação é freqüentemente considerada um processo misterioso entre o planejamento inicial e as especificações concluídas Mas tudo bem se o trabalho e111 questão for muito incremental direto e sin1ples A arnbigiiidade desse período é aliviada pela simplicidade do trabalho criativo que precisa ser feito Por oucro lado a falca de definição da conduta durante a elaboração de alguma coisa leva ao fracasso da equipe 1 Se os problemas forern complexos a equipe precisará de tempo para avaliar as diferences abordagens e para conhecer as melhores antes de um coral compromerimenro com a sua construção Assirn como un1 viajante diante de uma bifurcação na estrada saber para onde você deseja ir para casa por favor não dá a menor indicação de corno é possível chegar lá os três caminhos pelo menos a partir de onde estou parecem iguais Os viajantes inceligences procura1n maneiras de reduzir ao 1nínimo as chances de entrar e1n um beco se1n saída Talvez caminhe1n u1na discância pequena en1 cada estrada ou encontrem oucro ponro de visão u1n morro uma montanha urn satélite espião orbital geocêntrico controlado remotamente que lhe dê mais informações Quanto maior a distância percorrida em sua jornada tanto 1naior o investimento em re1npo necessário à exploração Há duas maneiras simples de preencher essa lacuna Os requisitos de alca qualidade são uma opção e a exploração da criação é a oucra Como essas opções estão forternente relacionadas entre si não é raro que essas duas atividades se sobreponham no decorrer do tempo Requisitos de qualidade e evitar erros No Capítulo 3 apresentei uma explicação básica dos requisitos e suas funções no processo de planejarnenco Grosseirrunence definidos os requisitos da qualidade cransrnicem de 1nodo eficiente as necessidades do cliente eou as 1necas do projeto com clareza suficiente para ser acionável por que1n quer que venha a realizar o trabalho Um bo1n requisito pode não definir co1no solucionar urn problema mas em vez disso pode idencificar um problema com cal clareza que quem tiver o conhecimento adequado certarnence poderá trabalhar na sua solução A 1naioria das equipes de software e projetos que já encontrei tem pelo rnenos un1 processo informal de requisitos possivel1nente cão sÍlnples quanto trocas de emails com iscas de requjsicos de un1a linha com marcadores Os requisitos são críticos Eles acuam como un1 ponto de prucida para gerar idéias e possíveis soluções Se os requisitos declarare1n Haverá u1n celeiro que deve ser verde todos os participantes na fase de criação do projeto pensarão nos diversos tipos de celeiros verdes Isso ajuda de duas maneiras Primeiro evica que muitas idéias sejam consideradas quem apresentar esboços de espaçonaves azuis pode ser facilmente corrigido Segundo permite que os designers façam perguntas para examinar ainda mais os requisitos Un1 designer pode fazer perguntas básicas 102 AARTE D O G ERENCAMENTO DE PROJ ETOS corno O verdelimão é aceitável ou sornente o verdeescuro ou Qual deve ser a medida do celeiro em metros quadrados ou perguntas de alto nível como Qual será a urilização do celeiro Você já pensou em u1n sórão Provavelmente é mais barato e pode acomodar melhor as suas necessidades Dependendo de quem cem os requisitos e autoridade para elaboração consulte o Capítulo 3 pessoas diferentes terão o poder de decidir con10 as perguntas serão respondidas Mas todos devem ser estimulados a fazer perguntas e a testar os requisitos o que aumenta a sua qualidade Por conseguinre quanto mais arenção for dedicada aos requisiros escritos cuidadosamente tantos maiores as chances de os designers encontrarem soluções para acendêlos Se nenhum requisito for documentado quem estiver nesse processo de criação estará trabalhando por seu próprio risco ou seja se você estiver criando sem requisitos calvez seja interessante delinear alguns Como uma orientação preliminar para requisitos mais eficientes eis uma lista curta de erros comuns que devem ser evitados ao escrever requisitos consulte a publicação Expforing lequirements Qutifity Before Design de Donald Gause e Gerald Weinberg Dorset House 1989 para obter 1nais inforrnações Apresente um plano para a negociação e iteração dos requisitos Corno os requisitos permitem que os designers fàça1n pergunras muito provavelmente algu1nas dessas perguntas serão suficience1nenre boas para obrigar a repensar os requisitos Que111 quer que tenha autoridade sobre os requisitos deve se preparar para isso e iniciar as discussões con1 os designers con1 antecedência suficiente para incorporálos ou para providenciar modificações posteriores nesses requisitos depois que algun1as idéias foren1 propostas Quanto mais enfoque os requisiros dedicarem aos problemas específicos que precisan1 ser solucionados e não aos 1nécodos específicos de solucionálos menos necessidade haverá de modificálos Persiga as premissas errôneas Freqüentemente os requisitos pressupõem que o cliente ou usuário necessita ou deseja algo que na realidade ele não precisa ou quer As listas de possíveis requisitos podem começar no email ou em listas informais e todos poden1 presumir que alguém mais as tenha verificado e examinado criteriosamente Se você é um gerente de projetos não faça essa pressuposição Faça religiosamente perguntas de esclarecin1enco como Por que precisamos disso Que problema isso solucionará ou A quem pertence este requisito para esclarecer as prernissas Lembrese de que é sempre possível que alguém inocentemenre interprete mal alguma coisa ou transrnita urna informação incorrera sem se dar conta disso Persiga as informações ausentes Os erros mais evidentes ocorridos nos requisiros são os erros de 01nissão que pode ser parcial ou coral Parcial significa que está fulcando u1n aspecto do requisito por exe1nplo o formaro do campo da data não está especificado embora exista um ca1npo de data ou um requisito inteiro foi negligenciado o site deve estar em grego e oferecer suporte para o Netscape 20 Falta de informações pode revelar duas vertentes totalmente distintas primeiro o cliente não se in1porta com esse aspecto do proble1na ou segundo o cliente não dá importância mas também não pensou sobre esse aspecto ou se esqueceu de analisálo Exatamente corno acontece com as pressuposições erradas é responsabilidade do gerente de projetos marcar as DE ÓNDE SuRGEM AS IDÉIAS 103 infonnações ausenes e confirmar se essa ocorrência se origina na primeira ou segunda verenre Defina as prioridades relativas para cada requisito Da mes1na fonna como gosraríamos de receber udo o que esá especificado e1n nossas lisas de co1npras é crítico que os requisitos impliquem na melhor das hipóteses no grau de importância de cada requisito em relação aos outros Ao fazer isso de n1odo relativo fica mais fácil ocorrere1n negociações entre as pessoas com autoridade para especificar requisitos e aquelas com autoridade para aspectos de engenharia para obter n1ais detalhes sobre como atribuir prioridades consulre o Capítulo 12 Aprimore ou elimine o linguajar inadvertidamente ambíguo Palavras como rápido grande pequeno bom bonito e usável exigem 1nedidas relativas para sere1n entendidas Convém que não dêem margem à ambigüidade desde que todos os participantes no requisito cliente chefe programador etc concordem em negociar as respostas mais adiane Caso conrário é do interesse de todos os envolvidos na redação dos requisitos manter a ambigüidade somente onde for intencional Casos de limite O carrega1nento da nossa horne page deve ser no mínimo cão rápido no Firefox quanto no Wwvaddisonwesleyco1n de preferência deve ser tão rápida quanto o WWvoreillycom são freqüenren1ente o modo n1aÍs si1nples de diri1nir ambigüidades Como neste exemplo os requisitos absolutos deve haver e os requisitos desejados bo1n nlas pode ficar sem pode1n ser facilmente indicados Usando uma das declarações de problema eiradas nos Capítulos 3 e 4 eis un1a maneira de escrever um requisito de qualidade Os resultados da pesquisa serão rapidamente lidos pela maioria dos usuários Prioridade 1 Nossa meta será melhorar gradativamente a usabilidade de nossa experiência em pesquisa Recriaremos a página acuai de resultados de pesquisa para solucionar as cinco principais reclamações dos clientes e os cinco principais problemas detectados no próximo estado da usabilidade do design atual A página recémcriada será a página de resultados exibida a partir das pesquisas inseridas em todos os campos de entrada de busca básica barra de navegação home page carrinho de co1npras e se o cusro for desprezível de rodos os campos de busca Cercamente há espaço para mais detalhes mas fora1n evitadas diversas armadilhas dos requisitos em apenas algumas frases Convém observar que o requisiro é específico quanro à intenção 1nas não quanto à recriação da página em si Quanto mais 1ninucioso for o requisito mais riscos existirão para que o requisito restrinja desnecessaria1nenre a elaboração Isso pode ou não ser desejável dependendo de quen1 tem que autoridade e conjunto de habilidades Exploração da criação Já que concordamos não que se tenha escolha sobre a imporrância dos requisitos pode1nos discutir sobre co1no explorar as idéias neles baseadas 104 A ARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS Assirn que os requisicos estiverem em vigor os designers poderão examinar o território por eles emoldurado Existe un1 grande espaço cha1nado de espaço dos proble1nas de possíveis alternativas para solucionar determinado problema De acordo com os requisitos esse espaço pode ser muito grande por exemplo há um nú1nero infinito de maneiras de elaborar uma casa uma refeição un1 sistema contábil um site ou qualquer coisa que você esteja sendo pago para fazer Sendo assim até ter alguma noção das possibilidades porque já explorou esse território em questão não é inteligente se co1nprometer com algo que foi descoberto anteriormente É improvável que as suas primeiras idéias captadas sejam boas você ainda está conhecendo o espaço dos problemas e formando uma idéia das possibilidades A Figura 52 ilustra o espaço dos problemas como oriundo dos requisitos Assim que um designer começar a examinar as idéias para atender aos requisitos o espaço dos problemas começará a crescer Esse espaço cresce porque cada questão ou esboço inicial expõe mais decisões e oportunidades do que era possível perceber anceriormence Por exernplo o requisito poderia declarar O site deve fornecer pesquisa de texto cornpleco de todas as páginas mas provavelrnente ele não revelará o rnecanismo de pesquisa utilizado como ele será configurado ou corno a sua interface do usuário será integrada ao restante do site Ern vez disso devemse explorar as diversas possibilidades e há muitas Contudo o espaço dos problemas de vez em quando se afunila Falaremos sobre isso no próximo capículo Requisitos definidos 1 FIGURA 52 As idéias da criação aumentam a partir das definições dos problemas Dependendo da natureza dos requisitos podern existir diversos tipos de limites no espaço dos problemas Se houver apenas urna semana para pesquisar as alternativas e a construção da estrutura finaJ precisar custar apenas US 1 O o espaço dos problemas estará muito lirnitado Um designer estará rescrito a urn conjunto lirnicado de alcernarivas Na realidade é totalrnente possível criar requisitos que não possam ser acendidos por exemplo criar uma rnáquina de movimento ininterrupto ou solucionar todos os proble1nas de energia nuclear e1n prazo polinomial O tempo orça1nenco conhecin1ento e os critérios específicos do design afetam o fonnaro ou tamanho do espaço dos problen1as Isso ocorre ern parte porque a definição dos requisitos ren1 um grande in1pacto sobre o processo de criação Isso também explica por que deve existir um loop de feedback entre a criação e os requisitos Se for impossível acender a alguns requisitos considerando as restrições de um espaço de problemas deve haver alguma maneira de ajustálos Como alcernaciva se um designer tiver uma idéia fantástica que acende às meras do projeto mas que exige o ajuste de um requisito é do interesse do cliente e1npresa promover essa mudança DE ÜNDE SURGEM AS IDÉIAS 105 Não surpreende que u1n trabalho inovador gerahnente ocorra quando uma única pessoa te1n autoridade para requisitos e criação por exe1nplo algué1n e1n uma empresa recémestabelecida um laboratório de PD ou em um grupo que delegou a essa pessoa n1uico poder Essa pessoa pode fazer mudanças nos requisitos e na cnaçao por conta propna Medo da lacuna e a idéia do andamento Talvez muitas pessoas saltem o processo de elaboração porque reinem a exploração principalmente quando são observadas por outras pessoas Ao examinarmos nosso próprio trabalho por exemplo tentando otimizar um algoritmo ou revisar um documento não há ninguém para testemunhar esse processo Temos liberdade para testar idéias constrangedoras ou estranhas porque o único julgamento que enfrentare1nos é o nosso Mas co1n o processo de criação co1no uma atividade prevista em cronograma para uma equipe que1n fizer a criação terá suas explorações visíveis para várias outras pessoas Todo esboço ou protótipo criado por essa pessoa deve ser apresentado aos outros e discutido abertamente Se não houver uma certeza de que as outras pessoas emitirão uma crítica positiva não será surpresa alguma que esse processo seja intimidante 2 Diferenten1ente de corrigir defeitos ou gerar docu1nentos no trabalho de criação não se sabe como avaliar o anda1nento En1 vez de observar u1n número aun1entando ou diminuindo durante a flse de criação o gerente precisa confiar e1n seu conheciinento desse processo que pode ser limitado ou em seu julgamento subjetivo do progresso criativo que ele pode não cer ou no qual pode não confiar Isso é fonnado pelo 111edo de que uma estrutura muito intensa possa restringir as pessoas criativas de realizarem seu trabalho criativo 1nas tuna estrutura insuficiente pode empurrar um projeto diretamente para o precipício Fazendo uma última associação com o Capítulo 6 prometo que explicarei con10 lidar com esse desafio no próximo capítulo De modo geral acho que o trabalho criativo quer esteja relacionado à construção de pontes criação de espaçonaves ou de sites sofre de vários estereótipos Os gerentes e líderes devem ser as primeiras pessoas a se livrarem desses rótulos Especificamente em relação à descoberta de idéias dois dos piores estereótipos e percepções incorretas estão representados pelas seguintes frases demoníacas não existem más idéias e pense fora dos padrões Ao examinar essas frases e as idéias erradas que transmitem apresentarei algumas alternativas simples de pensar na criatividade e darei alguns conselhos para encontrar boas idéias Existem más idéias Não sei de onde surgiu a frase não existe1n 1nás idéias 111as renho certeza de que está errada Já 111e deparei con1 essa frase em comerciais de televisão e e1n reuniões de brainstorming e 1nuito provavelmente em comerciais de televisão sobre reuniões de brainstorming Essa pequenina e graciosa frase geralmente é empregada em uma tentativa de ajudar a impedir que as pessoas descartem idéias 106 A ARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJETOS cedo den1ais no processo criarivo urna mera nobre com cerreza Mas quando aplicada a praricamenre rodas as outras siruações que envolve1n soluções de problemas ou a 1nenre criariva a frase não exisrem rnás idéias não poderia ser mais frusrranren1enre falsa Tenho provas incontestáveis de que existe urn nt1mero infinito de idéias horríveis horripilantes inúteis comicamente estúpidas e embaraçosamente ruins Se você prestar atenção ao mundo ao seu redor é evidente que as pessoas descobrem nlais dessas idéias o cen1po rodo Até mes1no com um conjunto de requisiros de primeiro nível a 1naioria dos possíveis designs exisrenres ou que poderia1n ser criados não solucionarão os problemas ou atenderão às meras consulte a Figura 53 Na verdade o espaço de boas soluções para um problema é muito menor do que o espaço de problemas sem soluções A lógica básica dita o seguinte se eu pedir a você que escale o Monte Everest provavelmente haverá diversas rotas que levam ao topo com segurança Mas se eu lhe pedir que não escale o Monte Everest você terá um número infinito de alternativas bemsucedidas por exernplo cutucar o nariz ler Dickens escalar ourras montanhas escalar outras montanhas enquanto cutuca o nariz e lê Dickens etc Há sempre mais rnaneiras de não fazer algurna coisa do que de fazêla uma consraração que cerramenre gera muiro regozijo enrre os cínicos e preguiçosos em rodo lugar À A minoria dos designs li que solucionam os problemas FIGURA 53 A maioria dos possíveis desígns não obterá êxito e aqueles que obtiverem não estarão agrupados como o diagrama pode suscitar Entreranro o problema reside na dificuldade de se prever as idéias que conduzirão às verdadeiras soluções Ao conrrário de escalar o Monre Everesr a maioria dos projeros cobre um território que não é bem mapeado Você pode usar tecnologias de ponta leiase como nãoconfiáveis ao tentar solucionar um grupo de problemas novo ou con1plexo ou ao trabalhar co1n pessoas que não têrn o conhecimento necessário Há 1nil rnorivos pelos quais seu projeto atual pode ser diferenre dos realizados anterionnenre e que essa diferença significa a necessidade de urn repensar criando para obrer êxiro Bom ou mau em relação a quê Evidenren1ente isso se rorna cada vez mais difícil porque nen1 sempre é fácil descobrir se a idéia à sua frenre é boa ou ruim É possível avaliar idéias no reino D E ÓNDE SuRGEM AS IDÉIAS 107 da abstração Elas são boas ou 1nás so1nente ao solucionar determinado problema ou quando atingem um efeito almejado por exetnplo fazer alguétn sorrir fazer coisas explodirem erc Co1no 1nencionado anreriormenre se o problema for complexo raramente você descobrirá tuna solução co1npleta o que significa que uma boa solução é boa apenas em relação às suas alternativas Se você tiver apenas uma boa idéia não há base de con1paração e nenhum 111étodo de avaliação adequado Portanto se você algum dia não tiver alternativas para serem avaliadas entre si ou u1n problema claro para ser solucionado será muito difícil julgar a importância de uma idéia3 Ourra maneira de interpretar isso é que embora a descoberta da f6rmula Emc2 tenha sido um belo trabalho de Einstein não é muito útil para um amigo que se esforça para calcular o saldo da sua conta bancária ou para alguém atualmente perdido no Deserto do Saara4 para não citar alguém perdido no deserto e tentando calcular o saldo da sua conta bancária A fórmula E1nc2 é u1na boa idéia Talvez seja se você ampliar seus requisiros e o espaço de problemas de modo a incluir a idéia geral de au1nentar seu conhecimento do universo Talvez não seja se sua única preocupação for o seu atnigo no Saara As idéias parecetn boas ou ruins apenas em relação a algum ripo de conheci1nenro e não importa quão inteligente uma idéia possa parecer no nível abstrato pois quando se trata de projetos que efetivamente constroem algo para solucionar algu1n ripo de proble1na a falha em não distinguir o abstrato do pragmático sen1pre gera problen1as Não é raro que pessoas inteligentes se desvie1n dos problemas reais exisrenres e1n decorrência das qualidades absrraras de suas idéias As idéias pode1n ser elegantes inteligentes e criativas e1n relação a outras idéias que conhecemos 1nesmo que não solucione1n proble1nas do mundo real As vezes uma idéia pode fazer alguém se sentir bem porque apóia uma reivindicação feira por essa pessoa ou lhe traz u1na vantagem política Por exe1nplo um progra1nador poderia discorrer sobre a idéia A e não sobre a B porque a primeira é inais elegante tendo em vista o n1odelo de objeto que ele projetou ainda que a idéia A satisfàça menos às exigências do clienre possível que suas exigências pessoais não combinem com os requisitos do projeto mas ele não percebeu a diferença Portanto identifique se1npre as suas verdadeiras motivações para perseguir ou defender uma idéia Pensar dentro ou fora dos padrões é perfeito A segunda frase mais desacreditada e enganosa no tocante às idéias pense fora dos padrões teve a sua origem e1n u1n quebracabeças clássico do tipo charada O quebracabeças mostrado na Figura 54 solicita à sua vírima ou seja ao parricipanre que ligue os nove pontos usando apenas quatro linhas retas sem erguer a caneca do papel Acontece que isso é impossível a menos que a víri1na use o espaço além das fronreiras dos pontos e pense rufem os ta111bores fora dos padrões A questão é que ao supor que as restrições e fronteiras faze1n parte de u1n problema li1nita1nos nosso raciocínio e fican1os bloqueados para achar a solução É uma questão charmosa e quase doce e eu lhes darei alguns instantes para saboreála antes que eu a destrinche 108 AARTE D O G ERENCIAMENTO DE PROJETOS FIGURA 54 O quebracabeças pense fora dos padrões com a solução Quebracabeças e charadas à parte o mais difícil não é elin1inar os padrões é saber que padrões deven1 ser usados e quando utilizálos Sempre existirão restrições precisan1os de ar para respirar e alimento para viver As leis da física vinculam objetos entre si De ve1 em quando as restrições ajudarn a solucionar problemas por exemplo digam o que quiserem sobre a gravidade mas é bom saber que ao colocar uma pedra pontiaguda no chão ela não vai levantar vôo e at1ng1r meu rosto Portanto a verdadeira arte da solução de problemas e da mence criativa é conhecer as restrições a serem aplicadas ou ignoradas e quando se deve fàzer isso Já vi pessoas supercriacivas baterem à rninha porca com idéias fantásticas três sernanas depois da última dara possível para utilizálas Tarnbém participei de reuniões de brainstorming para minúsculos projetos com verbas insuficientes já arrasados onde as pessoas apresentavarn suas maiores e mais radicais idéias fora dos padrões o que só enfurecia a equipe inteira porque nenhuma dessas boas idéias surgiu sequer próxi1110 ao final do planejamento do projeto Alguém precisa orientar a equipe quanto à determinação das restrições requisitos que podem ser ignorados desvirtuados deturpados ou manipulados e os que deven1 ser seguidos à risca Para ser criativo geralmente é necessário trabalhar dentro de uma restrição com recursos ou tempo limitados e descobrir nlétodos espertos ou inteligentes de fazer melhor do que o previsto veja o filn1e Apollo 13 Raramente são necessárias grandes idéias incríveis e radicais para se obter êxito Mais freqüentemente bastam algumas boas idéias básicas e concretas aplicadas corretamente A quescão básica é a seguinte fàça o que você quiser com o padrão Pense dentro dos padrões foridos padrões acima dos padrões abaixo dos padrões rasgue tudo e toque fogo nos padrões seja o que for desde que o seu gerenciamento solucione os problemas identificados co1no meras do projeto Torne os padrões irrelevantes pai permitir o entendimento dos problemas para cultivar a energia mais criativa das pessoas e para canalizar roda a energia da equipe para a rnesrna direção Corno dizia T homas Edison Que inferno não há regras aqui Estamos tentando realizar algurna coisà Certifiquese de que as regras criadas por você sejam positivas para o processo e para as pessoas nele envolvidas e não o contrário TI1n1bé1n é imprescindível ponderar sobre o seguinte como fi1zer com que as pessoas reflitam sobre os mes1nos proble1nas Co1no trazer as boas idéias até você Você te111 alguma idéia de por onde pode começar Este parágrafo já o está chateando Be111 surpresa As coisas geral1nente começam quando fazemos as perguntas cerras Sério Sim Tern certeza Absolura Podemos continuar então É claro DE ÓNDE SuRGEM AS IDÉIAS 109 Boas perguntas atraem boas idéias Os computadores são inúteis Eles só pode1n lhe dar respostns Pablo Picasso Para me esquivar de um monte de exigências acadêmicas indesejáveis estudei teoria da lógica e filosofia como parte da minha licenciatura Além das tantas coisas que aprendi e das quais me esqueci algo que aprendi e que sempre le1nbro é coino fazer boas perguntas Eu tinha boas intuições para lógica como o único aluno nãoforrnado em turmas de teoria da lógica de nível de graduação eu era geralinente certo se1npre o lanterninha do grupo Aprendi rapidamente que se eu não fizesse perguntas cuidadosa1nenre articuladas aos parceiros ou rnesrres eu receberia urn grande volume de inforrnações complexas que não me ajudavam em nada Na verdade descobri que muitos engenheiros médicos e outros especialistas inteligentes rendem a se sentire1n imensa1nente felizes quando co1npartilhan1 o que sabe1n independentemente de estar relacionado ao que estou perguntando As pessoas sin1plesmente se perdem no próprio conheci1nento Perguntas ben1 feiras são uma n1aneira de conduzir as discussões difíceis por caminhos úteis Por exemplo tive esta experiência recorrente com professores de lógica que me obrigavam a prestar atenção ao modo como eu fazia as perguntas Começou quando eu perguntava algo assim Você poderia me explicar esta parte do teorema da imperfeição de Godel E o professor responderia Certamente Con10 você pode perceber todos os sistemas de provas podem ser reduzidos a um conjunto básico de características definidas pelas funções primitivas recursivas Eu diria Uuuummn1 cerco Legal Mas você pode me explicar essa linha aqui e eu apontava para essa pequena linha na prova circulada co1n tinta vermelha espessa e com um gigantesco ponto de interrogação ao lado dela O profissor balançaria a cabeça e diria Ahnn esta é claro Pausa Bem a história dos sistemas de provas de lógica se origina na nobre tentativa de exprirnir aspectos da existência por meio de um sistema verificável Eu diria Deus do céu E esta aqui apontando novamente O que ela significa Até que ponto ela se relaciona co1n a linha anterior Ele responderia co1n Certamente certarnente Entenda a teoria da prova se relaciona corn a teoria da lógica por causa do le1na da intangibilidade entre conjuntos de valores nãoordinais nlas infinitos Por úlcitno eu desistiria e partiria para o bar mais próxin10 Eu aprendi que sem fazer boas perguntas eu nunca receberia boas respostas Às vezes era difícil obter boas respostas até 1nes1no ao fazer boas perguntas Mas eu realmente tentei transmitir esses ensinan1entos e descobri mais tarde na Microsoft e no setor técnico que esses exercícios de perguntasrespostas eram de grande importância Os problemas de comunicação que eu enfrentava na sala de aula eram sen1elhances aos que ocorriam com os engenheiros advogados executivos profissionais de marketing designers e clientes Geralmente as pessoas insistem em lhe contar coisas que não têm nada a ver co1n o que você precisa saber Mas colocando de lado minha experiência em aula de lógica boas perguntas feiras com firmeza ajudam a direcionar as discussões para caminhos úteis Há três tipos de perguntas a serem consideradas específicas para a solução criativa de problemas perguntas focadas boas perguntas criativas boas também e perguntas de retórica diabólicas 110 AÁRTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS Perguntas focadas Uma pergunra focada cha1na a arenção de u1na pessoa ou grupo para a ausência de algo imporranre útil ou até prin1ordial para o trabalho sendo feiro Esses ripos de perguntas estreira1n de algun1a fonna o ân1bito da discussão e an1plifica1n a atenção dedicada a certos aspectos de tuna situação É equivalente a não perturbe com isso por enquanto olhe aqui Presun1indo que o destinatário da pergunra preste atenção a ela un1a pergunra bempensada e direcionada pode ser mais útil do que qualquer quantidade de resposras para bem menos pergunras Existe alguma 1naneira de usar a base do código existente para criar u1n sistema que atenda a esse requisito de desempenho ou Como os usuários saberão quando devem acessar esta rela ou Manteiga de amendoim vai bem com chocolate Em pouquíssimas palavras as boas perguntas identificam um componente básico do problema ou da solução ignorando todas as informações secundárias e não essenciais e abrem u1n espaço para o surgimento de uma resposta As pessoas inteligentes sabem instintiva1nente quando ouve1n u1n boa pergunta ou u1n bom problema e vão gostar de atacar a roda velocidade assim que reconhecido As boas perguntas funcionam co1no ímãs atraindo para elas pessoas inteligentes e criativas e trazendo ao longo do percurso rodas as suas idéias potencialmente boas Os excelentes gerentes de projeto e pensadores criativos são mestres em perguntar Eles percebem quando as coisas estão tomando outro rumo identifica1n os componentes básicos que estão faltando e1n uma discussão ou planejan1ento e os reinjetam con1 u1na pergunta cuidadosa1nente cronometrada e articulada En1 equipes forces mes1no que o gerente do projeto faça a pergunta errada o fato de ele interromper a discussão no momento cerco fará con1 que alguém dê u1na resposta certa Bem Scott nós realmente recusamos esses requisitos Portanto uma pergunta mais eficiente seria estamos certos de que esse novo design atende à lista atualizada de requisitos E depois de un1a rápida discussão a equipe inteira já se encontra reenergizada e reenfocada em torno de un1a perspectiva aprin1orada do trabalho a ser realizado Boas perguntas são catalisadoras elas fazem um novo mix do conhecin1ento e da energia de uma discussão aprin1orando refinando e cristalizando tudo de uma só vez e lançam novamente essa energia para adubar u1n terreno de 1nodo mais frutífero Descobri após gerar urn clima de confiança na equipe que a pergunta mais poderosa em todo gerenciamento de projetos pensa1nenro criativo e solução de problemas é Que problema você está tentando solucionar Desde que você tenha credibilidade suficiente para que essa pergunta não seja considerada con10 um mero discurso da gerência ela poderá ser usada em platicamente rodas as discussões a qualquer momento no início ou final de um projeto pald ajudar a esclarecer dois aspectos Primeiro que a equipe pode identificar o que realmente está tentando descobrir e segundo que todos os presentes na sala na ocasião têm a mes1na resposta não há nada pior do que cinco pessoas inteligentes trabalhando junras mas tentando solucionar sem saber problemas diferentes Isso fi1nciona magicamente bem para tudo desde discussões de estratégias de alto nível até decisões de detalhes de alto nível da sintaxe do código especificações de casos de teste ou questões relacionadas à produção do projeto Foi uma frase assim poderosa e útil que emoldurei acima da minha escrivaninha Descobri que sempre que o raciocínio DE ÓNDE SuRGEM AS IDÉIAS 111 do projeto e a geração de idéias escão confusos ou que as pessoas escão dizendo coisas conflirantes eu não escou sozinho exisce1n oucras pessoas cão confusas quanco eu Sendo assim ao lançar a pergunca1nescre esrarei garancindo que codos se reabasceçarn e se recarreguem em torno do que supostainente estejamos fazendo Perguntas criativas Um ripo de pergunca coralmence diference uma pergunca criativa funciona exatamenre ao contrário das perguntas focadas As perguntas criativas indicam os rumos que ainda não foram considerados e que devem ser explorados Quantas maneiras diferentes existem para apresentar essas informações aos clientes na ho1ne page ou No que mais o banco de dados do mecanismo de busca pode ser usado Geralmente as discussões do projeto são enriquecidas pelas trocas desses tipos de perguntas entre os colegas da equipe corn rnuitos raciocínios esboços e exploração das respostas apresentadas nesse ínterirn As boas perguntas criativas normalrnente aurnentam o número de alternativas e a1nplia1n o ârnbito da discussão se bern que não necessaria1nence o escopo do proble1na Como examinaremos mais adiante nesce capículo criar um grande pool de idéias é com freqüência a única maneira de alcançar as boas idéias Fazer boas perguntas criacivas prepara uma pessoa criaciva para seguir na direção cerra ou con10 geralrnente aconcece em urna direção incorrera que ocasionalmente ajuda as pessoas a descobrirem a cerca Perguntas de retórica Mas cenha cuidado com a gêmea diabólic1 da pergunra criaciva a pergunta de retórica As pergunras de retórica são do ripo capcioso feiras sem qualquer intenção de obter uma resposta literal Como um pai ralhando com o filho O que você estava pensando quando comeu tuna caixa inteira de sucrilhos ou Como você pôde deixar a Sandrinha passar manteiga de amendoim na cela da televisão as perguntas de retórica tendem a encerrar as discussões Elas implicam um julgamento negacivo e cheio de culpa Elas pressupõem que quem pergunta sabe mais do que quem vai responder e colocam injustamente o destinatário da pergunta em uma posição de poder comprometedora As pessoas que têm autoridade e sabem usála de modo eficiente geralmente fazem perguntas de retórica por exemplo um chefe ou professor frustrado Ao fazer perguncas dessa 1naneira rararnente recebem a resposta que almejam Quando usadas criteriosamente as perguntas de retórica podem ser divertidas ou poden1 sacudir as pessoas que precisam ser sacudidas Francamente rapazes isso é o melhor que vocês podem Í1zer Mas até co1n essa finalidade useas con1 n1oderação Tanco as perguntas focadas quanto as criativas ajuda1n a obter a matéria prirna necessária para o bo1n raciocínio É preciso ser habilidoso para perceber quando usar cada cipo de pergunta e quando apenas concribuir nas discussões e con1 idéias esponrâneas Evidentemenre se a equipe estiver desenvolvendo urn bo1n trabalho e costuma ficar focada além de ser criativa não há necessidade de desencavar perguntas propositalmente Acima de tudo o mais in1portante no final das contas é a qualidade das idéias não as perguncas ou processos específicos que conduziram a elas 112 AARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS Más idéias levam a boas idéias A primeira vez que vi um designer criando algu1na coisa foi quando eu era terceiro anista na faculdade Para ser sincero eu não sabia o que os designers faziam e eu pensava que na 1naior parte do tempo eles estilizavam as coisas designer de jeans designer de bolsas etc Enfim aquele jovem estava criando u1n novo cipo de equipamento estéreo porcácil Ele se sentava à sua mesa no estúdio de universitários do departamento de criação que era uma área aberta enonne co1n várias mesas esboços prorótipos e planos de projeto espalhados no local5 Ele estava esboçando idéias diferentes cada uma era um design alterna tivo para o estéreo Perguntei o que ele escava fazendo ou mais exatamente de que modo o que ele estava fazendo se encaixava no aro de criar qualquer coisa significativa para ele Ele pensou durante algum tempo sorriu e me disse Na realidade eu só me dou conta de que existem boas idéias depois de examinar as ruins Eu acenei positivamente com a cabeça 1nas discordei dele totalmente Atribuí 1ninha impossibilidade de entender o que ele escava dizendo porque eu o considerava u1na pessoa diferente e criativa e não à minha própria ignorância Somente depois de passar uns dois anos criando sofovare é que entendi o que ele escava dizendo Aprendi com a experiência que as boas idéias geralmente precisam dos restos de nluitas idéias ruins Se1n co1nerer erros e negligências e1n várias tentativas diferentes em geral é i1npossível encontrar o caminho das idéias que leva1n ao sucesso consulce o Capítulo 1 É provável que somente quando uma idéia não funciona e nos depara1nos com o fracasso somos forçados a examinar nossas premissas E só então quando retomamos co1n mais informações vislumbramos o caminho que não escava visível para nós anrenormenre Por conseguinte as melhores idéias e designs precisam de um ímpeto Elas não surgem como resultado de uma palavra mágica ou força de vontade Seja brilhante agora Quero dizer nesre 111omento Que tal agora mesmo Cada desenho esboço ou protótipo não importa quão ridículo ou patético ele seja ensina ao designer ou ao engenheiro ou ao cientista 1nais u1n pequeno detalhe do problema e aumenta a probabilidade de que a próxima tentativa seja melhor do que a anterior As pessoas de mente brilhante que buscaram a solução de problemas complexos no mundo trabalharam rodeadas de enormes pilhas de papéis ainassados Algumas delas mentiram a esse respeito outras reconheceram Enfim essa concepção de que as más idéias conduzem a boas idéias nos deixa livres para começar a criar do jeito que escolhermos Certa1nente devemos esperar sujar as 1nãos e co1neter 1nuitos erros no início porque quanto 1nais cedo os co1netermos tanto antes 1nigrare1nos para idéias rnelhores Os bons designs surgem de muitas boas idéias Solucionar um único problen1a não é a 1neta de urn projeto há coisas mais írduas do que isso A nlaioria dos projetos de software engloba a solução de dezenas de problemas de preferência de um modo que os clientes possam facilmente usar e que possa ser construído pelo time de engenharia em pouco ten1po O nú1nero total de poucos de integração entre peças e co1nponenres envolvidos na criação e DE ÓNDE SURGEM AS IDÉIAS 113 engenharia de u1n auromóvel site ou de urn prograrna de software exige que os designers faça1n diversas revisões na cerreza de que serão necessárias dezenas de renrarivas e ajusres aré acercar rudo Revisão e aprimorarnento é o norne de jogo e uma parte do processo Todas as atividades criativas da engenharia às artes compartilham essa verdade essencial como afirn1am alguns conhecidos pensadores e criadores As duas fe17amentas rnais irnportantes de urn arquiteto são o apagador na sala de desenho e a marreta no focal da construção Frank Lloyd Wright A melhorferramenta do ftsico é a sua lixeira de papel Albcrc Einsccin Há dias em que faço cinco rnas devese considerar que e1n cada 20 desenhos somente um será u1n sucesso Vinccnc Van Gogh Essa coisa de fracasso não existe As pessoas é que desistem cedo demais Jonas Salk Existe urn jeito defozer isso melhor descubra Thomas Edison Erre Erre de novo Erre melho1 Sa1nuel Becken Se você quer ser bemsucedido bre sua taxa de erros Tom Varson IBM Eu escrevo 99 páginas de idiotices para cada página de obraprima Ernesr Hemingvay Mes1no que a mera não seja rransfonnar cada projero de sftware em uma obra prima rodo projero que exige criação e solução de proble1nas deve ter re1npo suficiente para explorar uma grande variedade de idéias alternativas Também é necessário dar tempo para fuzer a integração entre conceitos e componentes Os incrédulos e n1esquinhos podem optar por conceder bem menos recursos a essas acividades mas o preço será sempre pago com a redução da probabilidade de eferivarnence solucionar os proble1nas dos cliences E rnesmo se você comprar tudo isso e se trabalhar ern uma ernpresa que concede tempo para a criação as coisas ainda serão difíceis Para ter e criar idéias úteis são necessárias aptidões diferentes daquelas que a maioria de nós aprende na escola ou que geralmente são ensinadas no ambiente de trabalho Na realidade eu mesmo apesar dos anos de estudo e trabalho em criação precisei voltar para a escola para receber uma nova aula sobre onde surgem as idéias 114 AARTE DO G ERENCAMENTO DE PROJETOS Perspectiva e improvisação E1n urn desafio de Ayca Yuksel e Vanessa longacre dois excolaboradores na Microsoft três de nós nos inscrevemos em urna turrna de comédia improvisada ern urna fàculdade da cornunidade Só depois do prin1eiro dia aprendi que era totaln1ente infundado o meu terror na proposta de ser engraçado quando dirigido por algué1n Percebi que a maioria das pessoas se aprender a prestar atenção o que a aula nos ensina a fuzer descobrirá humor em muiras situações comuns É só unia questão de ver as coisas que geralmente passam despercebidas e associar u1na às outras Quando voltei para o trabalho e para o mundo dos projetos e designs eu me dei conta de que acontecia o mesmo em relação à solução de problemas Os bons solucionadores de problemas observam coisas que os outros não vêem Eles enxergam mais detalhes fàzem mais associações e têm uma percepção mais profunda com a qual contam para descobrir ligações entre as coisas Em uma entrevisra à revista Wired Magazine Steve Jobs teve sua excelente participação em um cornentário criativo Para elaborar algurna coisa realmente bern é necessário alcançála Você precisa eferiva1nenre groca1 a essência dessa coisa Isso exige um comprornerünenro de paixão para enrender profundamente alguma coisa mastigála e não apenas engolila rapidamente A maioria das pessoas não pára para fazer isso Criatividade é apenas associar coisas Ao perguntar a urna pessoa criativa como foi que ela fez algo é provável que ela se sinta culpada porque na realidade ela não fez nada ela só enxergou E isso pareceu óbvio para essa pessoa depois de alguns instantes Isso aconrece porque as pessoas criativas conseguem associar as experiências que tiveram e as sinrerizam em novas coisas E elas conseguem fàzer isso porque tiveram mais experiências ou porque refletiram 1nais sobre suas experiências do que as outras pessoas Infelizmente esta é uma mercadoria rara Muitas pessoas no nosso setor industrial não têm tido experiências muito diversificadas Elas não têm pontos suficientes para ligar e terminam com soluções muito lineares sen1 uma perspectiva mais an1pla do problema Quanto mais amplo for o entendimento de alguém sobre a experiência humana tanto melhores serão as criações que terernos6 A única reserva que tenho em relação a essi citação é o fato de que implici a presença de algo especial nas pessoas criativas que não pode ser obtido pelas pessoas nãocriativas Não acredito que as pessoas nasçam para serem colocadas ern uma ou duas pilhas exclusivas de gênios criativos e mentecaptos sem irnaginação Se a aula de improvisação que recebi foi algurn tipo de indicação a maioria das pessoas poderá aprender a se tornar mais observadora e a desenvolver elas rnesrnas seu senso de percepção do inundo e das conexões entre as coisas atendendo aos critérios de Jobs Todos na aula visite o site WVWjetciryimprovco1n inventivam maneiras de sere1n interessantes e divercidos 1nesmo que pracicamente nenhum dos alunos todos adultos rodos com diferences níveis culrurais e profissionais e alguns de outros países tivesse qualquer experiência prévia e1n comédia e i1nprovisação Na minha opinião a i1nprovisação e outros bons exercícios criitivos dependen1 de nossa habilidade universal de fazermos uso do que os ourros nos mostram e nos N de T Cornpreender plenamente D E ÜNDE SURGEM AS IDÉIAS 115 ajuda1n a ver 1nais clara e profundamence prescando 1nais acenção Acredito piamence que u1n desenvolvedor de software compecence 1nas não excepcional pode 1nelhorar muico mais escudando a construção de arranhacéus pontes e aré composições musicais do que lendo unicamente dentro de sua área Evadirse u1n pouco de um campo específico mesmo que seja apenas durante algumas horas necessárias para ler un1 livro ou ver um filme e depois olhar para trás é em geral a única maneira de entender o que esse campo realmente significa Dominar algo deve ser parecido com ficar em pé na parte n1ais alca de uma faixa de n1onranha pern1ire que você se orgulhe do que fez mas também fuz com que você perceba quantas outras monranhas existem com visões igualmente boas Descobri que a aula de improvisação me ajudou a me afastar do meu trabalho e de minhas relações e crescer de um jeito que eu não conseguiria dentro do meu contexto habitual Também ajudaram muito nesse processo as quatro regras que apliquei durante os jogos em sala para nos auxiliar a permanecer atentos e 1nanter as idéias Auindo Descobri 1nais carde que elas se transferiam facilmente para as discussões sobre criação e reuniões de brainstorming de pequenos grupos situações em que a 1neta era buscar novas idéias e criar urna excensa isca de conceitos e pensamentos para serem examinados posteriormence Devo ad1nicir que para os céticos e sarcásticos como este autor listas de regras a serem seguidas podem parecer um alegre fascis1no tirania com um sorriso Contudo na maioria das vezes que as renho experi1nenrado inclusive com equipes fortes silenciosas cínicas pedanrernente sarcásticas excessivan1ente intelectuais e de baixa energia social essas regras têm ajudado Elas conduzem de modo consisrenre a discussões 1nelhores 1nesmo que essas discussões tenha1n iniciado com uma equipe recusando cais regras e apresentando as próprias regras Regras de improvisação para a geração de idéias Para fazer o jogo da improvisação para brainstorming aviso não é bom para a incrospecção em criação você precisará do seguinte u1n pequeno grupo de pessoas 2 a 8 uma sala confortável um período de tempo dedicado pelo menos uma definição de proble1na relevante ao projeto e alguém posicionado perto de um quadro para anorar descrições curtas de cada idéia sugerida Se as pessoas precisarem do quadro para explicar as idéias tudo bem Mas como a mera é o volume o detalhe não deve ser o foco Para co1neçar alguém acua como o facilitador e permanece ao lado do quadro Deve haver uma declaração do problema que define para o quê o grupo está gerando idéias Pode se originar das declarações de problemas ou de requisitos ou pode ser algo aleatório introduzido por você Assirn que o proble1na estiver estipulado as pessoas co1neçarão a lançar idéias que o fàcilitador anocará O jogo começa quando algué1n sugere uma idéia e a discussão acontece Há quatro regras a serem seguidas nessa discussão 1 Siin e Quando alguén1 1nais lança un1 pensa1nento a trnica resposta pern1itida é Sim e insira alguma coisa aqui Sua primeira tentativa seria continuar essa linha de raciocínio Geralmence você usa essa idéia ou ponto e deslocaa para frente ou redirecionaa con10 Poderíamos usar uma caixa de rexro aqui Sim e ela seria suficience1nenre inteligente para crazer o usuário 116 AARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS para o lado direico quando ele digicasse algo Ou Sim e ela poderia usar o novo 1necanis1no de busca que esca1nos criando e recornar resulcados mais rapidamente A incenção é 1nanter as coisas se movendo positiva1nente e desenvolver o hábito de ouvir os outros para ajudálos em suas idéias en1 vez de cãosomente esperar para contar as suas 2 Sem meias desculpas Não é permitido lançar urna idéia seguida por Desculpem sei que é brega ou Não sou bom ein ser criativo Meias desculpas significam não ter compron1isso com o que está sendo dito O que você diz não precisa ser brilhante Tudo bem se sua idéia for ruim ela só precisa provocar alguérn a dizer algo melhor Se você confia na pessoa a seu lado para dizer Sim e talvez ela consiga fazer algo interessante com sua idéia torpe que de outra forma nem ela nem você teriam imaginado 3 Sem perguntas de bloqueio As perguntas de bloqueio colocarn na defensiva as idéias e as pessoas que as estiverern perguntando Se você disser Por que diabos você faria isso estará e1noldurando u1n novo contexto em torno do que a outra pessoa disse que não é improvisado é crítico Pressupõe que não há um bom motivo para isso até que se prove o contrário o que não traduz o clima certo para abrir e liberar a mente ernbora seja a atrnosfera certa mais adiante em introspecções sobre criaçío En1 vez disso teste seu próprio intelecto co1no você pode direcionar a idéia inicial dessas pessoas para algo t1ti Faça as pressuposições ou os mergulhos na fé necessários para dar sentido à declaração de alguém Flua co1n essa declaração e continue fluindo Perguntas curtas e esclarecedoras podem ser adequadas na ocasião mas não as torne o foco da questão É melhor passar para a idéia seguinte do que se li1nitar a algumas isoladamente Se a mera é a geração de idéias cruas o volume de idéias por hora é inais importante do que a qualidade de cada idéia Para a nleta global de geração de idéias talvez seja melhor não dizer nada do que discursar sobre quão inexpressiva é uma idéia 4 Faça alguém parecer bem Ninguém deve pontuar ou rastrear quem disse o quê As recompensas devem ser das pessoas que ajudam a amplificar expressar ou extrair as melhores idéias dos outros no grupo Corno provavelmente o que for elaborado será construído por alguém na sala não faz sentido prerniar algué1n ou classificar as idéias co1n base no seu criador Se o processo de criação começar com um processo co1num saudável onde as melhores idéias surgem independentemente de suas origens é bem provável que o restante do projeto herde o mes1no espírito O resultado dessa modalidade de exercício deve ser un1a lista de idéias imperfeitas e incompletas que alguém classificará posteriormente Ao fazer isso essa pessoa escolherá as idéias suficiente1nente interessantes para serem perseguidas ou discutidas mais detalhadamente Corno essas discussões de acompanharnento têm menos a ver com a geração de idéias cruas as regras de improvisações não se aplicam canto embora o espírito delas deva permanecer Outras abordagens para a geração de idéias Se você não se sence preparado para jogos de i1nprovisação ou se prefere utn modo nlais direro de gerar idéias eis algumas sugestões tradicionais D E ÓNDE SuRGEM AS IDÉIAS 117 Escolha um livro sobre a mente criativa Você enconcrará bons livros desse gênero Dois dos 1neus favoricos são Thinkertoys de Michael Michalko e Six Thinking 1fats de Edvard De Bono Vários oucros livros populares são muico bons ca1nbém aproveicei n1uico esses dois Preste atenção ao momento em que você se sente mais criativo Descubra os ambiences que facilitam ao máximo sua criatividade Quando está sozinho Quando está acompanhado com que pessoas Con1 ou sem música Que gênero musical Todos nós somos diferentes e você não se conectará com a sua criatividade se não passar algum ten1po detectando os ambientes que lhe trazem inspiração Talvez seja em uma cafeteria aconchegante meditando em um banco no parque sob as árvores ou observando o pôrdosol lentamente na linha do horizonte atrás da Ponte do Brooklyn Reconheça que a persistência contribui para a criatividade As pessoas que parecem criativas necessariamente não apresenta1n idéias co1n mais fàcilidade do que você Mas elas podem passar mais cempo exercicando essas parces de seus cérebros e mantendoas flexíveis A criatividade é uma apcidão como qualquer oucra e mes1no que rodos nós não iniciemos com os mesmos dons qualquer pessoa pode n1elhorar decenninado aspecto se investir energia suficiente Co1npre o baralho de cartas de brainstorming ThinkPak criado por Michael Michalko É un1 conjunto de cartas elaborado para ajudar as pessoas ou grupos a terem novas idéias para qualquer tipo de desafio Você enconcrará outros conjuntos como esse mas obtive mais êxito con1 esse do que com os outros O ThinkPak está disponível em Wvwamazoncon1 A experiência do cliente dá início à criação Os visionários tecnológicos podem nunca perceber a diferença entre o viável e o desejável Edvard Mendelson Se a melhor arquitetura do inundo for escrita con1 os n1elhores modelos de objeco com os 1nelhores algoritmos e co1n a 1nais veloz e 1nais confiável base de código jamais concebida ainda assi1n poderá ser totalmente inútil se os clientes para os quÚS esse trabalho foi desenvolvido não souberem co1no fazer o que necessicam corn ele Seria um desperdício desses algoriunos e dessas horashome1n de esforço de engenharia porque ninguérn experimentaria a qualidade do trabalho concluído O único seguro concra isso é iniciar o processo de criação e o esforço de engenharia de ci1na para baixo a partir do que o cliente verá na tela descendo aos con1ponentes de alto nível e descendo mais ainda até as especificações do trabalho Assim que os conceitos iniciais do que o usuário experimentará forem esboçados os engenheiros e tecnólogos devem responder acé que ponto o que eles escavam pensando se encaixa nesses conceitos Os projetos podem ser construídos Quais são os co1npromerimenros Quais são as restrições O crabalho continua com o fluir das discussões entre camadas do projeto e os diferentes especialistas na equipe para garantir que com o andamento do trabalho a integridade da experiência do usuário seja mantida sem violar o que é possível e provável segundo os engenheiros O raciocínio do projeto se movimentará em duas 118 AARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJETOS direções a parrir da experiência altnejada do clience acé a recnologia e a parcir da tecnologia prácica acé a experiência do clience consulce a Figura 55 Experiéincia do cliente Experiéincia do cliente Tecnologia Tecnologia FIGURA 55 O melhor processo de criação integra o design centrado no cliente com as considerações práticas para a tecnologia disponível Se um deles for elaborado isoladamente o outro estará sempre comprometido As sessões de brainstorrning deve1n esclarecer quando e onde deve ser iniciado o trabalho de criação Muicas das primeiras idéias geradas no brainstorrning provavelmence descrevem algum 1nodo de criar o siscerna para solucionar um problema Cada urna dessas idéias cem pelo 1nenos u1na represencação visual em termos de como o softivare ou o site realmence pareceria para alguérn tencando usálo isso pode ser esboçado e discutido sem precisar escrever uma única linha de código Se o projeto for un1 sisterna incorporado ou un1 kernel de sisce1na operacional sistemas se1n qualquer interface do usuário tangível então devese dar atenção a que condições nunca são aceitas Atingir essas representações esboços desenhos iniciais ou e1n alguns casos protótipos é a pritneira erapa para encender a idéia Se ela não pode ser desenhada nem esboçada cerramence não poderá ser criada Diagramas UML e Visio não são a mesma coisa que um croqui de desenho Diagramas são abstrações Eles não mostram o que o usuário verá e por conseguince podem ocultar todo o tipo de problema e detalhes que precisam ser analisados Eis alguns exemplos de problernas que incluí no Capítulo 3 é difícil encontrar os itens comumente usados na horne page Vamos presu1nir que depois de u1na sessão de brainstorming foram detectadas crês idéias decentes l Priorizar dinamicarnence a página de acordo com o que as pessoas usa1n 2 Eliminar os itens que nunca são clicados pelas pessoas 3 Organizar a home page e1n grupos que façatn sentido para os clientes Ai1ces que qualquer engenheiro possa pensar e1n como construir essas coisas alguém deve considerar os méritos das idéias sob o prisma da experiência do cliente Acontece que por mais maravilhosas essas idéias possam parecer em termos abstratos ninguém consegue construir um bom design que as incorpore de modo a fàcilicar o trabalho que o cliente precisa fazer Por esse motivo é de interesse da equipe co1neçar com a experiência do cliente é a maneira 1nais fácil de evitar o crabalho desnecessário esclarecer o design que será desenvolvido e por que será criado e reduzir as probabilidades de ter que implernenrar 1nudanças DE ÓNDE SuRGEM AS IDÉIAS 119 rnais tarde Não é fiícil gerenciar esse processo mas fazer de modo deficiente ainda é rnelhor do que não fazêlo em hipótese algurna Um projeto é uma seqüência de diálogos Con1 alguns esboços de possíveis interfaces do usuário é possível iniciar o verdadeiro trabalho de criação Uma análise informal dos esboços co1n os engenheiros rescadores e profissionais de marketing pode iniciar os verdadeiros diálogos que levam ao progresso Um engenheiro pode fazer uma recomendação de última hora para um clesigner sobre o trabalho em questão ou sugerir mudanças no design que facilitem ainda mais a construção Várias perguntas boas serão lançadas em ambas as direções O engenheiro também pode conscientizar o designer sobre as opções tecnicamente viáveis que o designer não percebeu Oh com o novo capacitor de fluxo que estamos construindo você pode eliminar essa tela Quanto mais cedo essa discussão começar tanto mais rapidamente o diálogo se fortalecerá e rnais idéias poderão ser levantadas consideradas e exatninadas É importanre que rodos percebatn o processo pelo que ele significa uma série de tentativas discussões perguntas e introspecções que se repetem até surgiren1 proposras satisfatórias ocasionalmente documenradas ern especificações Se algué1n não quiser participar nesse tipo de trabalho fluido deverá abrir mão de un1a parte de sua autoridade no processo de ton1ada de decisões para aqueles que realmente participarem Criação não é a mesma coisa que engenharia e ernbora a presença de engenheiros no processo de criação renda a melhorar os projetos é melhor retirar indivíduos do núcleo do processo do que renrar e mudar um processo para atender a um indivíduo Se as meras do projeto forem claras e os problemas a serem solucionados forem identificados a natureza dos diálogos do processo de criação subseqüentes tan1bém será boa Ocorrerão discordâncias mas se cada um tentar solucionar o mesmo problema os conflitos hão de parar por aí E considerando os aspectos mencionados no início deste capítulo sobre a importância da perspectiva esses problemas podem expandir as perspectivas das pessoas Corno as regras da improvisação sugerem a idéia de uma pessoa pode ser o ponto de partida para que alguérn com urn nível de conhecimento ou co1n u1na opinião diference sugira algo cocalmence inesperado e rnuico melhor do que foi proposto inicialmente Gosto de trabalhar corn boas pessoas porque se eu tiver urna idéia elas terão uma idéia 1nelho1 e depois eu terei uma idéia ainda melhor e assim por diante é u111 processo de dar u1n salto à frente e o trabalho se torna melhor do que seria se eu só fizesse o que eu quero Terry Gillian1 direror de filmes O ripo de colaboração descrito por Gilliarn só é possível quando os metnbros de uma equipe confiam uns nos outros Geralmente os gerentes e líderes se encarregam de gerar ambientes de confiança e que precisa1n estar abertos a boas idéias independentemente de suas origens Falaremos mais sobre isso no Capítulo 12 120 A ARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJETOS Resumo Muicas equipes não gerenciam adequada1nence o ce1npo enrre os requisiros e as especificações As exigências da qualidade e as explorações para a criação são as n1elhores utilizações desse te1npo As idéias são boas ou ruins somente e1n relação às metas e a outras idéias As restrições ajudam a ter idéias mas pensar fora dos padrões não é necessariamente a resposta Às vezes a melhor solução é descobrir uma maneira criativa de trabalhar dentro das limitações Perguntas perspectivas e jogos de improvisação são ferramentas para ter novas idéias O 1nelhor lugar para iniciar as idéias do design é a experiência do clience As idéias se desenvolvem e1n criações através de diálogos entre pessoas diferences co1n ripos diferences de experiência Capítulo 6 O que fazer com as idéias quando você as tiver 122 AARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS A ssim como é árduo encontrar boas idéias é 1nais difícil ainda gerenciálas Mes1no que o projero esteja indo bem o docu1nenro de visão esreja preparado e un1 forre ín1pero criativo esteja se desenvolvendo há um outro nível de raciocínio que deve ocorrer como os designs e as idéias serão convertidos e1n decisões Ainda que os designs e as idéias estejam sendo investigados e as pessoas estejam encusias1nadas con1 o seu trabalho o desafio de convergência para as especificações continua Se uma 1nudança do í1npeto para decisões definitivas do design não ocorrer no 1no1nenro cerro e se não for gerenciada de modo correto espere por desastres Por vários motivos o fracasso do projeto começa aqui Se a equipe ainda estiver lutando para romar grandes decisões no dia em que os programadores precisarem das especificações ou das decisões nelas contidas já estará definido o com para o restante do projeto haverá atrasos darão meias desculpas e as pessoas não conseguirão dar o melhor de si O mais problemático é que mesmo que as coisas sejam concluídas em tempo hábil se a qualidade das idéias refletidas nos designs for rui1n a poncualidade não terá i1nportância Dependendo das metas do projeto a qualidade das idéias pode contar tanto quanto ou mais do que a pontualidade Por esses 1notivos o rempo entre a conclusão do planejamenco inicial e a redação das especificações em qualquer marco é sempre severo A tensão na equipe aumenta naturalmente quando a primeira dara limite importante por exen1plo as especificações acena no horizonte Mesmo que as pessoas não conversem sobre isso várias delas reconhecen1 que nen1 todas as idéias ainda e1n discussão sobreviverão Não haverá te111po verba ou pessoas suficientes para construir todos os diversos aspectos em consideração As pessoas co1neçan1 a vislu1nbrar 1naneiras de cobrir seus compro1nissos ou ro1nar atalhos Pior ainda algumas idéias e designs podem entrar em conflito uns com os outros Um carro só pode ter un1 motor uma casa u1n telhado e se três alternativas diferentes para esses itens ran1bém forem sugeridas evidentemente que a maioria delas não chegará a aconcecer Idéias fogem ao controle Acualmenre uma observação frusrranre é a existência de muitas idéias pairando no ar que parecem não aterrissar em lugar algum Talvez a pior experiência de minha carreira nessa etapa de um projeto ocorreu durante a criação do lnrerner Explorer 40 Se você não estiver interessado em outra história de guerra sintase à vontade para avançar para a seção seguinte Le1nbro1ne de estar sentado e1n 1ninha sala olhando fixamente para 1neu quadro branco Oucro GP e eu fizemos um diagra1na 1naior da equipe do projero e de rodos os recursos em que esníva1nos rrabalhando Sempre que achávamos que escava concluído nós nos lembráva1nos de u1n novo requisiro adicionado ou alterado Quando renninamos o quadro escava roral1nenre preenchido De repente o outro GP foi para uma reunião e eu fiquei sozinho em 1ninha sala com aquele diagrama diabólico Eu cinha muito trabalho a fuzer 1nas eu n1e sentei e olhei fixan1ente para o tal diagrama Não conseguia imaginar con10 o diagra1na rinha chegado àquele ponto A dimensão de cada problema que renrávamos solucionar era tão grande e O QUE FAZER COM AS IDÉIAS QuANDO Voct AS T 1vER 123 ocorria canca sobreposição com oucros problemas que eu não conseguia guardar cudo em minha cabeça ao 1nesrno ce1npo Eu adorava 1ninha equipe e meu rrabalho 1nas esse senri1nenro não me proregia concra 1neu desespero cada vez maior Eu não conseguia vislumbrar co1no terminaríamos o que tínhamos começado Embora fosse uma bagunça promissora repleta de coisas inteligentes não deixava de ser uma bagunça Um colega da equipe espichou a cabeça para dentro da minha sala viu a expressão no n1eu rosto e o diagra1na que eu estava olhando e compreendeu imediatamence Ele disse Ei sinta o amor frase que se tornou nosso clamor sarcástico revigorante pelo rescante do projeto Nos primeiros meses do projeto IE 40 enfrentamos uma completa tormenta de desenvolvimento de software Esrívamos tentando mudar simultaneamente de pequenas versões como a 20 e a 30 para uma versão importante do produto T ínhamos a pressão do setor advinda da concorrência da Microsoft com o Nerscape que a imprensa transformava em uma batalha ao estilo o vencedor leva tudo Depois ocorreram as políticas internas de um produto transfonnador ainda que estratégico Era difícil 1nanter o equilíbrio do barco Co1no acontece na 1naioria dos projetos é quando o Ílnpeto passa do planeja1nenco para a engenharia que os egos e as opiniões afloram As pessoas enfrentavam suas primeiras decisões difíceis e sentiam as pressões de seus compromecimencos A medida que as incercezas e pressões se cornava1n cada vez mais evidentes um aspecto não mudava os prazos A próxima dara pairava i1npacienremente no horizonte aproximandose a cada dia 1 A solução que é o foco deste capítulo é gerenciar con1 cuidado o ca1npos dos possíveis designs É necessário planejar e direcionar cada n1arco desde a exploração até a especificação A 1nenos que exista um campeão experience em design ou engenharia por perco para co1nandar esse esforço o que co1no mencionado no capítulo anterior é a melhor maneira a carga recai sobre o gerente de projetos mais próximo Partindo do ponto onde parou o Capítulo 5 trataremos de virar a esquina da geração de idéias e avançar na redação das especificações um tópico adequadamente discutido no próxin10 capítulo Para gerenciar idéias é necessário pulso forte O erro mais comum é considerar o processo da criação design como se fosse um enorme interruptor de luz basta ligar e desligar à vontade Com o passar do tempo essa fantasia acontece assim e1n determinado dia você percebe que as coisas vão atrasar e que há 1nuiras idéias e designs e decisões insuficientes e diz para a equipe OK já chega de idéias Escolha1n u1n design e va1nos começar a codificar Ao trabalho Mesmo co1n a hipótese remota de existir um design prontinho para o horário nobre o que não exiscirá esse tipo de comporcamenco imprevisível desoriencará e confundirá a equipe inteira Até aquele 1nomento rodos escavam crabalhando em designs que exigiam cempo para serem concluídos Sem uma dara estipulada calvez eles rivesse1n pensado que rinha1n até as 11 h591nin da noite para suas especulações se tornaren1 suas grandes decisões E1n vez disso o planejamento das boas idéias é decisivo 1nas previsível Nunca deve ser uma surpresa que a natureza do projeto está mudando a menos que haja uma crise ou que o foco da energia está deslocando porque o projeto escá entrando em oucra fase Deve haver lembretes fáceis e naturais 124 A ARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJETOS para a equipe quando o escopo e a ênfase mudarern Corno um interruptor de concrole da incensidade da luz do cipo com um bocão que concrola a mudança deve ocorrer uma n1udança gradariva do foco O gerenre de projeto deve gerenciar esse incerrupcor e certificarse de controlálo co1n pulso forte Haverá um momento em que alguém dirá Atenção Acabou o tempo É A ou B mas esse momento deve ser aguardado com dias ou semanas de anrecedência Talvez seja necessário acelerar ou desacelerar o ritmo mas isso deve ser feiro com boas maneiras A rírulo de iluscração a Figura 61 apresenra de modo convenienre uma visão idealizada da fase criativa de um projeto com um momento singular em que os problemas e meras foram definidos documento de visão eou requisitos e um único momento em que as especificações estarão concluídas Entre esses dois momentos transcorrem as atividades de brainstorming esboço criação elaboração do protótipo e todo o tipo de outras atividades divertidas descritas no Capítulo 5 Na primeira metade do tempo disponível todos estão concentrados e1n ter idéias e ern au1nentar o espaço dos designs alcernacivos Na segunda rnecade a ênfase se desloca para afunilar o carnpo aprimorando e aperfeiçoando os melhores designs Ocasionalrnente chega o momento ern que foram tomadas decisões de design suficientes para documentar codas elas em uma especificação Definição dos probe1nas Espaço dos problemas explorando alternativas 1 Escrevendo especificações para um único design O tempo segue nesta direção FIGURA 61 O espaço dos problemas deve estar reduzido no momento decisivo Esta é uma boa história e um diagrama legal e sinto orgulho com a presença deles nesce livro Contudo como acontece com 1nuiros diagramas legais o único retratado aqui representa algo que nunca acontece Linhas recas e ângulos perfeitos não existem O gerenciarnenco de idéias assim corno grande parte do gerencia1nenco de projetos é sernpre um processo difuso e subjecivo consulce os oico paradoxos do gerenciamenco de projecos no Capículo 1 e há vários 1notivos irnporcances pelos quais esse diagrarna é inexato Pri1neiro o espaço dos problernas rende a mudar conscancemence Nunca é uma linha na cor amarelo vivo presa no lugar Entender os problemas a serem solucionados e como solucionálos não é uma atividade estática o espaço das possíveis alternativas está sen1pre au1nencando e diminuindo Os requisitos serão ajustados Há uma tendência maior para o espaço crescer do que encolher ou encolher mais do que crescer mas nunca é uma coisa ou outra É mais uma linha curva difusa do que uma linha reca O QUE FAZER COM AS IDÉIAS QuANDO Voct AS 11vER 125 Os 1norivos comuns são Novas informações são disponibilizadas O mundo não pára porque o seu projero esrá en1 andan1enro En1presas podem sair do ran10 Urna cecnologia pode fulhar Os orçamentos podem mudar Un1 estudo da usabilidade ou uma entrevisra com o clience pode revelar um novo insight no problema as pessoas imprimem documentos muito mais do que supomos ou os usuários sequer conseguem executar suas tarefas básicas na página inicial de nosso protótipo O plano de um engenheiro foi esclarecido alterando as estimativas aproximadas do possível volume de trabalho O raciocínio inicial sempre dá 1nargem a um raciocínio rnelhor posteriorrnente Às vezes isso funciona a favor do projeto outras vezes contra o projeto Por exernplo é possível que um programador descubra uma nova estracégia de implementação se construirmos por esse novo rnécodo não será necessário desenvolver cinco das outras especificações do processo e haverá mais ternpo para outra atividade ou podemos terminar ances viva ou como não podemos construir conforme previsto inicialmente precisamos desenvolver cinco especificações de processo adicionais o que significa menos ternpo para outro trabalho ou podemos arrasar o término droga São detectados conflitos entre duas soluções para dois proble1nas diferentes que quando integradas prejudicamse inutuainente Isso pode acontecer por 1nocivos de usabilidade co1nerciais e de engenharia José pode rer u1n design fantástico para un1 motor de auromóvel e Sally pode ter um excelente design para uma transmissão mas quando eles se juntam percebem que os aspectos de cada design entram em conflito por exemplo a transn1issão não se encaixa no moror Mudanças causam reações em cadeia Oucro motivo pelo qual o espaço dos problemas muda é que as decisões do design são interrelacionadas uma mudança pode afetar várias outras decisões Diante dessa interdependência é impossível prever totalmente todos os impactos Já vi isso acontecer várias vezes No projeto IE 50 uma de nossas rnecas era melhorar a possibilidade das pessoas organizarern suas listas de sites fivoritos Exarninamos quatro designs distintos e criamos protótipos simples de interface do usuário UI para cada urn Co1n esses protótipos fize1nos escirnacivas da engenharia e obcive1nos inforrnações básicas sobre a usabilidade para serem aplicadas e1n co1nparaçóes Co1n a iminência do arraso das especificações opta1nos por nos concentrar no design B Mas alguns dias depois souben1os que devido a urna mudança no cronogra111a de outro projeto um co1nponence do qual o design B dependia não estaria disponível Sendo assirn riven1os que volrar acrás e reavaliar a nossa escolha Con1 isso descobrimos que todos os outros designs também precisavam do mesmo con1ponente ai ai ai Então quando corramos a funcionalidade ou seja elin1inamos o requisito que o componente problemático ceria oferecido soubemos que oucros programadores esperavam que lhes oferecêssemos essa funcionalidade acravés de nosso código Esse co1nponente era mais i1nporcante 126 A ARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS para o projeto do que supomos inicialmente Foi necessário reunir a equipe e avaliar se nós 1nes1nos podería1nos assumir o design e a construção daquela funcionalidade ou se sobreviveríainos com as conseqüências de não cêla em hipótese alguma É importante observar que essa história não representa um fracasso Sem tomar a decisão de avançar no design B nunca reríamos eliminado as dependências e as respectivas considerações do design Realmente acredito que equipes inteligentes se livram dos requisitos e das dependências logo no início mas se o projeto for co1nplexo talvez você nunca se livre delas Não creio que o tempo investido na modelagem de sistemas complexos para captar rodas as dependências de interrelacionamentos compense os custos se o ri tmo for veloz e o projeto for complexo a manutenção desses modelos será muito dispendiosa mas pode ser Depende das necessidades do projeto Preferimos apostar em um trabalho de equipe do processo de design para expurgálas para nós e foi feiro Enfim o processo de idas e vindas e1n que entrei onde os ca1ninhos se abria1n e se fechava1n as premissas se provavam incorretas e novas questões erarn levantadas traduz exatamente o que é o ato da criação Isso é geralinenre eirado corno iteração o que significa que os detalhes precisam evoluir corn o passar do tempo uma vez que o problema é suficienremence complexo as decisões não serão acercadas sem diversas evoluções Especiftca1nente para o design a iteração i1nplica dar dois passos à frente e un1 passo atrás Quanto mais difícil e con1plexo for o trabalho tanto 1nais apertada essa proporção tenderá a ser por exe1nplo 15 passos à frente para cada passo atrás Mas até dar esse passo à frente e tomar uma decisão Vamos avançar no design B você não vishunbrará rodos os problemas e questões To1nar decisões durante o design mesmo que incorretas é a única maneira de f1zer os problemas e as questões aílorarem Se você planejar corretamente errará várias vezes no decorrer do processo de design mas ao fazer isso você au1nentará bastante suas chances de êxito A maioria dos esforços de engenharia design e científicos tem padrões semelhantes como na citação a seguir 54inda há rnuita tentativa e erro Você vai e volta entre a observação e a teoria ltócê não sabe o que procurar sem uma teoria e não pode testar a teoria sem examinar os jàtos Acho que esse inovirnento de vaivém ocorre inilhares até milhões de vezes ao longo de uma única investigação Joshua Lederbcrg ganhador do Prên1io Nobel de 1958 O trabalho criativo tem uma motivação O segundo problen1a apresentado na Figura 61 é que o únpeto criarivo de um projeto é sempre mais forre do que os líderes e gerentes sem experiência poden1 prever O esforço necessário para reduzir o pool de idéias a u1n ú1úco design bom tornase muito mais difícil e exige diferentes habilidades do que o previsto A Figura 61 implica corretamente que o te1npo necessário para encerrar o espaço dos problen1as deve den1orar tanto quanto o que levou para expandilo Mas quanto 111ais inovador ou criativo for o projeto tanto mais difícil será estimar o tempo necessário ao espaço dos problemas Isso se deve ao ímpeto do trabalho criativo O QUE FAZER coM AS IDÉIAS QuANDO Voct AS T 1vER 127 A causa desse ÍlnpeO é o faO de que a axa de novas quesÕes e problemas sendo descoberOS é mais veloz do que a raxa de encerra1neno dos problemas ancigos Quem parcicipa do crabalho detecca essa endência Aé 1nes1no quando a dara almejada para as especificações estiver se1nanas à frente 1nuitos acreditarão que o cronograma vai mudar pior ainda que não há nada que possam fuzer quanto a isso porque os gerentes não percebem o que esrá acontecendo Geralmente esre é o prin1eiro grande ponto de deslize nos projeros Acontece gradativamence e continua sendo subestimado acé escar grande de1nais para ser corrigido fucilmence Discutirei as ações correrivas gerais dos cronogramas nos Capírulos 14 e 15 Por conseguinte no diagrama da Figura 62 1nuito pior do que o da Figura 61 mas infelizmente mais realístico a equipe está trabalhando arduamente mas ainda está bem evidente que a dara da redação das especificações não está certa A taxa de fechamento é boa e tende na direção certa mas sua trajetória não coincide com o prazo para as especificações Definição dos problemas Espaço do problema explorando alternativas Dados das especificações concluídas 1 O tempo segue nesta direção FIGURA 62 O espaço dos problemas aumenta e diminui durante o design em relação ao ímpeto inesperado do trabalho criativo Esta é geralmente a primeira vez em que um gerente de projeto tem a oportunidade de entrar em pânico Até esse ponto tudo era abstrato palavras rnetas listas e plataformas deslizantes Mas quando os designs ainda não estão coesos e a laca das especificações surge ameaçadoramente as pessoas se apavoram Alguns procuram alcernativas para evicar essa situação culpando os OUros forçando decisões malomadas ou negando vee1nentemente a existência do problema O Capículo 7 explicará uma cécnica para lidar com o arraso das especificações o Capículo 11 discucirá o que fazer quando as coisas derem errado Mas neste capítulo enfocaremos um método mais eficiente para gerenciar idéias e evitar esses proble1nas antes de tudo Pontos de verificação de fases do design A melhor maneira de gerenciar idéias é começar qualquer atividade irnportante do design com pontos de verificação claros sobre a utilização do tempo Em vez de ter apenas dois pontos de verificação os requisitos ou a definição dos problemas e a redação das especificações é necessário definir alguns pontos intermediários antes que o rrabalho criarivo esteja a rodo vapor O gerenre do projeto é quem deve garanrir a criação desses poncos no cempo e fazer com que rodos encendan1 128 A ARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJ ETOS a sua urilidade embora ralvez fosse 1nelhor que os designers ou engenheiros definisse1n os deralhes específicos de quando esses ponros no re1npo deverão ocorrer e os critérios para atingilos2 É possível fazer isso de várias 1naneiras e a melhor escolha varia de um projeto para o outro e de uma equipe para a outra Contudo como regra geral existem os pontoschave no ten1po ilustrados na Figura 63 1 Especificações Definição dos Agrupamentos problemas de idéias Alternativas Designs D Alternativas FIGURA 63 Pontos de verificação do design Visão e comprovação da validade do conceito Se o documenco de visão for liberado com um protótipo que comprove a validade do conceico o design e o esforço criativo terão uma vantagem Já exiscirão as idéias do design e os conceitos da engenharia a sere1n investigados e a parrir dos quais construir ou recusar 1nas co1n un1 entendiinento 1nais ainplo do problen1a Não será u1na boa visão se não existir pelo menos um protóripo inicial do design para viabilizar os conceitos Agrupamentoslistas de idéias Após a primeira onda de idéias e possíveis abordagens devese organizar e consolidálas Isso deve aconrecer em algum 1no1nenco para que a equipe o espere e se prepare Três alternativas Após rneio caminho andado a rneca é reduzir as possíveis direções do design de 3 a 5 alternativas Quanto rnais complexo for o projeto tanto maior o leque de alternativas As diferenças cruciais encre as alternativas dependerão da postura arrojadaconservadora do projeto da confiança dos designers e dos problemas que o projeto estiver tentando solucionar Duas alternativas Investigue pesquise comprove e quescione até chegar confiantemente a duas alcernativas Deverão existir duas direções claras que definirão os mais i1nporcantes poncos de decisão restantes Um uiico design Investigue pesquise comprove e questione até escolher uma direção final Especificação Documente o único design escolhido Use o tempo restante para investigar conhecer e tomar decisões sobre questões do design de nível inferior Esses pontos de verificação devem ser definidos pela equipe enquanto o docun1ento de visão é concluído Se os cronogran1as forem aperrados reduza o nún1ero e o âmbito dos pontos de verificação ou salte alguns pontos O QUE FAZER COM AS IDÉIAS QuANDO Voct AS T1vER 129 inrermediários E se não houver recursos suficienres para invesrir em pontos de verificação e1n rodo o trabalho priorize em corno dos mais relevantes desafios do desipz É imporrante entender que esses ponros de verificação não são usados unicamente para controlar o processo Eles também servem para orientar a equipe dividir o trabalho em partes gerenciáveis e oferecer ao gerente do projeto u1na nlaneira de entender o estado do projeto Quando ocorrerem mudanças os pontos de verificação funcionarão como um quadro de referência para discurir o que esrá acontecendo e por quê Por exen1plo após atingir três alternativas podem se desenvolver novas informações ou idéias que expandam temporariamente o campo dos designs alternativos para quatro ou cinco Isso pode indicar que o design ainda está vivo e que está sendo aplicado um novo raciocínio para aprimorálo Mas também pode significar que estão sendo examinados rumos desnecessários Os pontos de verificação obrigam a equipe a analisar cada um deles e acusar quando o espaço do design estiver crescendo mais do que deve Os pontos de verificação geram oportunidades naturais para os gerentes de projeto e suas equipes descobrirern quão arrojados ou conservadores deverão ser nas próximas decisões para 1nanter o projeto nos trilhos NOTA Esses pontos de veriflcaçío pocle1n ser usados no nível do projeto ou e1n qualquer problema isolado do design desde um recurso até um algoritmo É uma tática para orienrar o rrabalho é aplicável em qualquer dimensão do projeto E1n 1ninha experiência os primeiros pontos de verificação são os 1nais difíceis de acertar e os mais fáceis de seren1 ignorados pelos engenheiros Se as etapas iniciais forem ben1gerenciadas estará formada a base para o restante do processo criativo As pessoas darão importância e apoiarão o processo Sendo assim tenha o cuidado de gerenciar esses prin1eiros poucos pontos de verificação Com equipes particulannenre resistentes a simplificação do processo para apenas crês pontos de verificação definição dos problemas as três alternativas e redação das especificações pode ser u1n compromisso vi1ivel logo na pri1neira vez consulce o Capítulo 1 O para obter mais informações sobre a criação e adoção do processo em equipe Como consolidar as idéias Ern qualquer processo criativo assirn que surgirem idéias suficientes alguém deverá exarninar as possibilidades e dividilas ern pilhas úteis Assi1n é possível entender as diferentes orientações viáveis do design e corneçar a perceber as suas diferenças E1n geral é 1nais fácil trabalhar com 4 ou 5 pilhas do que co1n 30 50 ou l 50 itens individuais O rnesmo se aplica às idéias especificações crianças hiperativas pequenos animais pedaços de doce escritores enfadonhos que cria1n listas inúteis etc Convén1 que algumas idéias sejan1 representadas e1n protótipos e outras en1 rabiscos notas ou pensamentos inexplorados O objetivo não é elüninar ou apri1norar as idéias individualmente mas sim modelar e estruturá las de alguma forma 130 AARTE D O G ERENCIAMENTO DE PROJETOS Para isso há várias récnicas3 mas a mais simples que conheço é um diagra1na de afinidades conhecido cotno diagrama KJ e1n homenage1n ao anrropólogo Kawkira Jiro Essa abordagem exige quarro irens idéias uma parede recados Posrit e a equipe embora uma boa cerveja e uma con1ida gostosa sen1pre ajudem E1n um diagrama de afinidades cada idéia é representada por uma anotação descrita em poucas palavras e colocada na parede Essas idéias poden1 ser o resultado de sessões de brainstorrning ou uma lista apurada por um ou mais integrantes da equipe Pode haver algo em torno de 20 a 100 idéias ou mais O âmbito do problema que você está tentando solucionar e o nível de criatividade das pessoas pode atribuir enormes oscilações à dimensão das idéias de um projeto para outro Com um diagrama de afinidades você terá uma visão mais abrangente de todas as idéias Esse diagrama deve ficar parecido com o da Figura 64 Algu1nas idéias são semelhantes e convém posicionálas em conjunto para facilitar a sua identificação O trabalho visual pennice focar as relações e não o volume de infonnações memorizáveis Os diagra1nas de afinidades ta1nbém oferecetn a vantagem de tornar naturais as discussões de idéias com outras pessoas U1n pequeno grupo de pessoas pode ficar em pé juntas perco da parede e fazer comentários sobre as relações por elas percebidas trocando as posições das anotações em Poseir ao chegarem a novas conclusões Os diagra1nas de afinidades usa111 anotações e1n Postit porque esses papéis podem ser 1novimentados e1n uma parede e facilmente organizados em outras disposições FIGURA 64 Muitas idéias viva mas é difícil gerenciálas essa não O objetivo do diagrama de afinidades é alcançar algo parecido com a representação na Figura 65 A nlesma lista inicial de idéias é agora agrupada em cinco grupos que representam a maioria das idéias disponíveis É fácil fazer isso Alguém vai até a parede e começa a mudar as idéias de lugar O designer chefe o gerente do projeto ou uma equipe pequena devem ser os primeiros a dar palpites sobre a organização das idéias Depois que alguém fizer um primeiro corre ficará mais fácil para os outros deslocar as idéias entre os grupos mudar os nomes dos agrupamentos ou reconhecer que algumas idéias estão duplicadas e podem ser retiradas A medida que os integrantes da equipe parare1n e fizere1n mudanças o fonnaco do diagrama rnudará de VÍrias 1naneiras interessantes Dica experirnence tirar focos digitais periodicamente para preservar os diversos grupos sugeridos Em algum momento o diagrama de afinidades ficará definido e surgirão agrupa1nentos que poderão ser usados nas etapas seguintes O QUE FAZER coM AS IDÉIAS QuANDO Voct AS T 1vER 131 FIGURA 65 Agrupar idéias é uma boa idéia No caso de eu estar sendo abstraro demais na descrição do funcionamenro dos diagra1nas de afinidades eis um exe1nplo explicado sob outro pris111a na Figura 65 Vamos supor que u111a das metas do projeto fosse facilitar ainda mais os resultados de pesquisas no site da intraner Nós nos reuni1nos fizen1os brainstorming ro1na1nos algumas cervejas e preparamos uma extensa lista de idéias Na 1nanhã seguinte as pessoas tinha1n outras idéias a sere1n adicionadas que foran1 incluídas Examinarnos essa lista eliminarnos as repetições rirnos muitos ao cruzarmos com idéias que ninguém sabia explicar e essa lista básica de idéias serviu de apoio para Remover opções avançadas que ningué1n nunca usa Aperfeiçoar o leiaute da página de resulcados de pesquisa Usar o 1necanismo superior de pesquisa HyperX Reduzir o número de resultados apresentados Permiár que os usuários definam preferências relacionadas à aparência da página Abrir os resultados em uma nova janela Corrigir erros de dese1npenho em nosso mecanismo de pesquisa Fazer o mecanismo de consulta funcionar correta1nente co1n suporte para pesquisas Booleanas fpós examinar a lista e usar as anotações em Postit ou algum outro método de agrupar idéias passamos meia hora organizandoas Mudamos suas posições experimentamos outras disposições e finalmente obtivemos uma lista que consideramos a mais útil Simplificar Remover opções avançadas que ninguém nunca usa Aperfeiçoar o leiaute da página de resulcados de pesquisa Reduzir o número de resultados apresentados Personalizar Permirir que os usuários definam preferências relacionadas à aparência da pagina Abrir os resultados em u1na nova janela 132 A ARTE DO GERENCl1MENTO DE PROJETOS Re1nodelar a arquicecura Fazer o mecanismo de consulta funcionar correcainente com suporte para pesquisas Booleanas Corrigir erros de desempenho em nosso mecanis1no de pesquisa Usar o mecanismo superior de pesquisa HyperX Neste caso os agruparnentos são 1nuito simples e como existe apenas um total de oito idéias funcionam bem Contudo se existissem 40 ou 50 idéias uma lista não funcionaria cão bem As listas promovem um raciocínio linear e hierárquico e ficam difíceis de gerenciar quando atingem um tamanho maior Mais adiante na fase de desenvolvimento as listas são excelentes para empurrar o projeto para frente mas nos estágios iniciais os diagrarnas de afinidades são 1nais poderosos pois ajudam as pessoas a vislu1nbrarem as idéias co1no coisas fluídas e tangíveis que pode1n ser movi1nentadas e reorganizadas facilinente Essa fluidez cambé1n contribui para se questionar as premissas ver novas perspeccivas e acompanhar os raciocínios das oucras pessoas Para as equipes principiantes em raciocínio criativo principalmente como u1n grupo u1n diagra1na de afinidades ajuda muico Use as iscas para seus próprios objecivos como um gerente de projetos posteriormente 1nas dê à equipe uma afinidade Estou convencido de que isso ajuda a despertar outras boas idéias e envolve as pessoas no processo Refinar e atribuir prioridades Não se preocupe em encontrar o melhor agrupamento se for muito bom já será suficientemente bom Há várias maneiras de agrupar acé mesmo un1 pequeno número de idéias e várias delas serão boas Procure quatro ou cinco grupos que cubram diferentes áreas ou indiquem direções distintas É possível que algumas idéias não se encaixern e1n grupo algum mas seja como for trabalheas o melhor que você puder Lembrese de que você pode retomar as suas idéias e reagrupálas posceriormence se necessário Quando ficar sacisfeico com algo vá e1n frente Você não envia diagramas de afinidades ou iscas de idéias para o cliente portanto não pense demais nisso Um últi1no exercício a ser considerado é a atribuição infonnal de prioridades às idéias a atribuição forn1al de prioridades será discutida no Capítulo 12 Quais são as idéias mais promissoras Consulte novan1ente a visão do projeto e os proble1nas a seren1 solucionados para assegurar que rodos encenda1n os critérios reais tuna vez que é fácil se apaixonar pelas idéias por motivos que nada cê1n a ver con1 as 1necas do projeco Algué1n deve orientar esse processo seja um gerente de projeto ou um designerchefe Quanto mais informal for essa discussão menos tempo consumirá Não é necessário preparar unia lista completa de critérios e o procedimento de avaliação Basta uma idéia inicial dos conceitos mais fortes antes de passar para a criação de protótipos Se o cempo agendado for encurtado essa orientação inicial facilitará a detenninação de onde usar o ce1npo restante O QUE FAZER coM AS IDÉIAS QuANDO Voct AS T 1vER 133 Os protótipos são seus amigos No Capítulo 5 expliquei por que o design é uma exploração Você precisa explorar o espaço dos problen1as para conhecer as alcernativas O bon1 design depende do conhecin1ento das alternativas porque quanto nlais inforn1ações você tiver sobre os problemas e as soluções tanto mais fácil será a tomada de boas decisões Os protótipos são a próxima etapa natural no processo de design Eles utilizan1 tudo o que foi assin1ilado e aplicam ao problema sem correr os riscos da imple1nentação completa Os protótipos satisfazem àquela máxima do carpinteiro medir duas vezes mas cortar uma só vez aprimorando o raciocínio do design para que a equipe se comprometa com um plano Como explicarei em seguida os protótipos não precisam ser elaborados ou dispendiosos nem exigem muito tempo Se você não acredita na importância dos protótipos vá para a seção Os protótipos apóiam os programadores Onde os protótipos começam Corn quatro ou cinco agrupamentos disponíveis você terá a base para uma criação de protótipos eficiente Mesmo que as pessoas com aptidões criativas mais acentuadas já tenham vislu1nbrado os rumos das alternativas com dias de antecedência os agrupa1nentos de idéias perrnitem que as equipes visualizen1 de rnodo 1nais fácil quantas alternativas existe1n Co1n 20 ou 30 idéias há centenas de maneiras diferentes de combinálas isso sem considerar a quantidade de 1nérodos diferences de inrerpreraçlo de cada idéia Um designer experiente saberá quando chegar a hora de começar Ele saberá classificar as idéias disponíveis e determinará que protótipo deve ser criado em pri1neiro lugar isso sem mencionar o que deve ser feito para criálo Mas mesmo que o seu processo de design não tenha un1 designer experiente há várias maneiras simples de escolher o protótipo a ser desenvolvido Selecione a idéia 1nais promissora de cada grupo e tente combinála a um design Crie pequenos protótipos para cada grupo para saber até onde vão Foi possível solucionar todos os impasses tãosomente remodelando a arquitetura ou adicionando urna cusromização Observe aré que ponto cada rurno conduz o design Avaliação do designe1 deixe o designer aplicar sua experiência e intuição para decidir o que usar em u1n palpice inicial Prepare uma isca das questões do design rnais difíceis e irnporranres e faça u1n proróripo ou proróripos para ajudar a respondêlas Como regra geral quanto 1nais sofisticado for o protótipo canto mais sofisticadas serão as perguntas que ele poderá responder Um rascunho no verso de um guardanapo funciona bem para os primeiros tipos de quesrionan1entos 1nas se você quiser saber algo específico e rer confiança na resposta precisará de algo rnuito mais abrangente 134 AARTE DO G ERENCAMENTO DE PROJETOS Corn os primeiros protótipos ern construção deve ser óbvio quais idéias adicionais devern ser incluídas sem gerar confliros ou problernas e quais não se encaixam mais Assim corno em um quebracabeças algumas coisas se encaixarão e farão 1nais sentido do que outras 1nas é necessário aplicar o método da tentativa e erro para descobrir Como há tantos detalhes e perspectivas cliente empresa tecnologia é impossível prever quais caminhos funcionarão ou não E é f exatan1ente para isso que servem os protoupos e a Heraçao cometer erros aprender revisar e seguir em frenre Criação de protótipos para projetos com interfaces do usuário Os protótipos devem ser criados de cima para baixo Comece com o que os usuários veráo e a seqüência em que isso ocorrerá Envolva seus especialistas em usabilidade e design o rnais cedo possível para obter alguns designs e premissas razoáveis Não há muiro senrido em gasear dias planejando bancos de dados e esquemas XML para terminar criando algurnas poucas celas é corno construir a esrrurura de uma casa só para rer uma noção da planta baixa Se você fizer isso cerrarnenre esrará desperdiçando um trabalho de qualidade da produção algo que o esforço da criação de protócipos deve evicar Para obter argumencos sobre questões de programação antes de criar consulte a publicação The lnmates Ate Running the Asylurn de Alan Cooper da San1s 2004 Em vez disso aguarde até surgire1n esboços ou n1aquetes prornissores da interface do usuário que são determinadas com maior eficiência através de estudos da usabilidade ou exarninando as decisões que os usuários deverão rornar ern cada rela para fazer seus trabalhos Os engenheiros deverão enrão explorar como seria exatamente essa construção Se jí ocorrerarn debates parecidos no início do projeto esta deve ser uma continuação natural e fácil dessas discussões No tocante à construção dos protótipos não há um segredo n1ágico Exige experiência para saber o que simular ou encobrir e o que requer mais raciocínio e investimento4 A regra geral é fazer o mínin10 trabalho necessário para obcer as informações necessárias Qualquer ferramenta Flash HTML VB ou até o papel pode ser usada em designs de protótipos Tem mais a ver com o talento do designer eou profissional de protótipos do que com a técnica ou ferramenra Criação de protótipos para projetos sem interfaces do usuário Até rnesn10 nos projetos sem interfàces do usuário ou frontends da Web ainda é sensato criar urn prorócipo5 No lugar das questões do design relacionadas à inrerfàce do usuário escolha os desafios técnicos ruais cornplexos e difíceis e crie urn protótipo para eles Confirme se os principais algoritmos estão adequados preenche1n os casos de restes básicos ou acendem a um subconjunto de crirérios de desempenho O objetivo da criação de protótipos é o mesmo e independe do ripo de projeto esforcese para entender se as abordagernns inicialis que estão sendo analisadas poden1 ser construídas no tempo alocado e se realn1ente solucionan1 os problemas suscitados É uma oportunidade de lidar com o risco ances de iniciar a implen1entação e para saber o que precisa ser feito ances de se compron1eter O QUE FAZER COM AS IDÉIAS QuANDO Voct AS 11vER 135 Os protótipos apóiam os programadores Quando hí u1n designer ou u1n gerente de projetos para comandar o esforço da criação de protótipos os progran1adores e engenheiros freqüentemente reclan1an1 que não tê1n nada para fazer6 Também pode1n dizer que o processo é uma perda de tempo uma reclamação geralmente feita devido a algo que não exige a criação de um código Muito pelo contrário acho que os programadores se beneficiam con1 a criação de proróripos 1nuito n1ais do que qualquer outro integrante da equipe Quando desenvolvida corretamence a criação de protótipos aumenta muito a probabilidade de que os designs cuja construção coube a eles tenham sido bem considerados e sejam de alta qualidade Evidentemente não é uma certeza absoluta mas as probabilidades aumentam Durante a criação de um protótipo provavelmente o mais importante para o gerente de projetos é que os programadores tenhan1 um prazo para investigar as abordagens do desenvolvimento e da engenharia que precisarão usar A qualidade do seu código de produção deve 1nelhorar se eles investirem o tempo do design de modo inteligente Eis u1na lista resumida das perguncas que os progra1nadores devem responder nesse estágio Em um alto nível como construire1nos o que os protótipos do design n1ostran1 Há un1 código ou u1na tecnologia já existente que possadeva ser usadoa Existen1 alterações razoáveis do design que o designer deva conhecer que reduzirão os custos da engenharia Quais são os cinco ou seis componentes principais necessários e que ripo de interrelacionamento existe entre eles No nível mais alto quanto custará a construção desses con1ponentes Altomédiobaixodesconhecido é suficiente Se a resposta for desconhecido o prograrnador deve começar a investigar Onde se encontram os maiores riscos técnicos Quais são os cornponentes cuja construção é mais difícil ou 1nais complexa Que interfaces entre que componentes são as mais con1plexas ou que apresentam a mais alta probabilidade de falha Um testador dedicado ou um profissional de QA se disponíveis podem responder a essa pergunta de 1nodo mais confiável Da mesma forma como não é possível para um designer responder con1 certeza absoluta às perguntas complexas do design sem um protótipo pertinente u1n engenheiro também não pode responder com certeza às perguntas con1plexas de engenharia sem um protótipo da engenharia a despeito do que ele possa afinnar Se fore1n necessários vários esforços de protótipos eles deve1n ser desenvolvidos co1n un1a sincronização entre si É melhor que o designerchefe e o engenheirochefe passem algum tempo conversando fuzendo perguntas e colaborando um com o outro para tomar decisões acertadas Os dois esforços de protótipo devem percorrer um caminho que em algun1 momento suas concepções devan1 convergir as idéias da engenharia e do design devem combinar N de T Qunlity Assurnnce Garancia de Qualidade 136 AARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJETOS Alternativas aumentam a probabilidade de êxito Especificamenre para interfaces do usuário e designs para a Web a 1naioria dos protótipos con1 os quais colaborei ou que eu mesn10 desenvolvi tinha muitos irn1ãos e irinãs Com o grande pool de idéias afloradas no início do processo criativo havia diversas alternativas que pareciam tão razoáveis quanto as demais Para discernir quais eran1 as melhores a única maneira era experimentar algumas delas Os designers ou engenheiros experientes na criação de protótipos podem alrerar a interface do usuário o leiaute ou outros detalhes para algu1na das diversas configurações CSS e HTML são exen1plos excelentes disso onde há camadas que podem ser modificadas isoladamente umas das outras Um protótipo flexível pode agilizar as discussões e decisões porque as pessoas não precisam imaginar e visualizar muito em suas mentes Aprendi com a própria experiência que a despeito do quanto as pessoas possam estar de acordo se todas elas não estiverem vendo a 1nesma imagem não estarão concordando e1n hipótese alguma Cada pessoa pode ver algo diferente através dos olhos de sua mente e ao dizer si1n para as outras pessoas na realidade estará concordando co1n coisas 1nuiro diferenres Mais rarde muito provavelmente o designer ou o gerente do projeto serão responsabilizados por esse tipo de confusão Os protótipos são um modo confiável de evitar que isso aconteça porque representam coisas reais que podem ser apresentadas e consultadas posteriorinente Entendeu até aqui Você concordou com isso e todos na sala testemunharam que aceitou esse exaro design Você deve destacar especifica1nente dessa fonna os aspectos dos protótipos ou das capruras de cela do design que está usando Questões para iteração Con1 o pri1neiro corre em um protótipo surgirão toneladas de idéias e perguntas novas Isso incluirá sugestões de mudanças melhorias e novas idéias a serem testadas Se isso ocorrer no início de u1n protótipo sua próxima iteração deverá focar a exploração das grandes idéias ou mudanças abrangentes Se estiver no final do protótipo as iterações devem ser usadas para reduzir o espaço do design e ajudar a tomar decisões Cada iteração traz uma oportunidade para uma nova discussão sobre o andamento do design A melhor modelagem para essas discussões é apresentar um conjunto de perguntas que ajudem a avaliar o design e que amarrem a discussão de uma forma produtiva Eis algu1nas perguntas para as pri1neiras iterações do protótipo Que requisitos foran1 atendidos por este protótipo É possível verificar isso Usabilidade casos de uso erc O que funciona e não funciona neste design em relação ao problema que supostamenre ele soluciona Prós e conrras para cada usabilidade negócio tecnologia considerações Quais são os dados necessários para avaliar este protótipo Talvez un1 esrudo da usabilidade um exame informal feito por u1n programador quanro à sanidade da engenharia markering a opinião de um especialista etc O QUE FAZER coM AS IDÉIAS QuANDO Voct AS T 1vER 137 O que aprendernos com esce design que devemos rnancer na próxima tencaciva Eli1ninar O que poden1os fazer na próxiina iceração para tornálo 1nelhor 1lá outras idéias do agrupamento de idéias ou de outros protótipos que devemos incluir Eis algumas perguntas para as últimas iterações do protótipo Que decisões esse protótipo nos ajuda a tomar Que questões ern aberto esse protótipo nos ajudan a fechar Este design confirrnou a existência de urn problerna que precisarnos investigar Ele solucionou urn problema que precisávarnos resolver O que podemos experirnentar na próxima iteração que permita nos aproxirnar da redação das especificações E co111 isso o designer ce1n informações suficiences para criar outra versão do protótipo possivelrnence integrando duas alcernarivas distintas ou bifurcando o design em duas novas alternativas Não deven1 existir restrições quanto ao que é perrnitido ou não desde que o que for feito em algun1 momento agilize a conclusão do trabalho do design A lista de pendências Com a redução das alternativas há un1a nova responsabilidade para o gerente de projetos a lista de pendências Uma pendência é algo que precisa ser decidido ou discutido mas não aconteceu ainda É basicamente uma lista de perguntas e deve englobar tudo o que precisa ser feito classificado pelo possível impacto sobre a engenharia O formato dessa lista não é cão importante quanto a qualidade das questões listadas e a diligência da pessoa orientando a sua solução Usei para isso um ponto designado em um quadro branco ou ern urna planilha eletrônica do Excel e não posso afirrnar que a ferramenta que escolhi fez diferença seja como for Não acho que essas iscas devam ser controladas ou gerenciadas como o códigofonte ou seja a menos que a política ou a culrura da sua organização considere irnporranre quanto n1ais simples for a ferran1enta tanto n1ais eficiente ela será Essa lista pode co1neçar com as perguntas nãorespondidas Usare1nos o esquerna de dados A ou B ou Precisamos do úlcimo design da UI feiro pela Sandra mas o deralhamento desse design deve ser expandido e aperfeiçoado porque há poucos dias para começannos a redigir as especificações Cada irem deve ter a seu lado o nome da pessoa que está orientando a solução da questão O GP deve garantir que alguém conheça as questões atribuídas importuneas adequadamente e supervisioneas até serem solucionadas Os programadores deven1 ter a carga rotai das perguntas e pesquisas de engenharia mas se houver alguma questão que o GP possa assu mir ele deverá fazêlo Geralmente os itens que podem bloquear a engenharia mas não são específicos de engenharia como aprovação do marketing considerações sobre a usabilidade promoção da marca e design visual devem ser rastreados 138 AARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS pelo gerenre de projero porque aferarão a especificação mais do que a i1nplemenração discucire1nos a diferença enrre as duas no Capírulo O gerence de projecos inreligence divide a isca de pendências em duas prioridades icens que precisan1 ser resolvidos ances da especificação e icens que podem esperar para depois O método mais natural é atribuir prioridades e focar as questões que podem bloquear a engenharia e possivelmente o projeco inteiro Tudo o que estiver na lista de pósespecificações deve ser esclarecido junco aos engenheiros porque são os únicos que podem confirmar se a decisão ou as informações podem esperar Co1no e por que as coisas deve1n ficar para depois das especificações será discucido no próximo capítulo Portanto é necessário incluir na lista todas as incertezas que devem ser resolvidas Ninguém exceto o gerente de projetos deve ter acesso a essa lista certamente não no início Mas corn o passar dos dias essa lista pode funcionar como uma ferramenta para unificar a equipe em reuniões ou nas discussões pelos corredores O objetivo não é fazer com que as pessoas se sincarn rnal é lembrálas do que ainda estÍ pendenre e ajudálas a enxergar os problemas que os oucros mernbros da equipe precisarn resolver Como o trabalho do gerenre de projecos afera a rodos tornar a isca visível permire que as pessoas colaborem na solução das questões Ei isso consra na minha isca cambém Você deve tratar disso ou eu Esse é um dos mocivos pelos quais n1antinha minha lisca de pendências no quadro branco da rninha sala ou no corredor Urn site deve funcionar muito ben1 1nas pela 1ninha experiência ningué1n examina essa lista exceto que1n a criou Os locais nãovirtuais e inforn1ais funcionam nluico nlelhor Descobri que se1npre que as pessoas visitavam minha sala e me perguntava1n como as coisas escavam indo eu deveria apontar para essa lista e dizer É exatamente assim que as coisas escão transcorrendo Quando essa lista estiver vazia poderei concluir essas especificações En1bora isso não seja exacan1ence uma métrica de desempenho ou algo rigorosamente avaliável com o passar do tempo o estado da lista de pendências de um gerente de projeto e o ân1bico das perguntas nela incluídas revelarn muito sobre como as coisas estão carninhando Se a lista for extensa mas contiver questões rnuito específicas e reduzidas as coisas estarão bem Se a lista for curta mas quesrionar coisas assuscadorarnente básicas como Que problema escarnos tentando solucionar ou Que linguagem de programação esramos usando você saberá que o projeto cem um longo caminho pela frente Resumo As idéias cêm um ímpeco próprio Levará 1nais ce1npo do que você espera para do1ninar o crabalho criarivo As mudanças pennearão um projero 1nce1ro Crie ponros de verificação do crabalho criacivo para acompanhar e gerenciálo Pontos de verificação comuns abrangem comprovação da validade do conceito agrupamentos de idéias três alternativas duas alternativas um único design O QUE FAZER COM AS IDÉIAS QuANDO Voct AS T 1vER 139 Use diagra1nas de afinidade para consolidar idéias Os procótipos permicem confroncar quescões logo no início e aprender co1n os erros sen1 correr grandes riscos Use icerações ou o aprimoran1ento periódico de um procócipo para fazer perguntas avaliar o anda1nenro e decidir nas erapas seguinres Crie uma lisca de pendências para rastrear as quesrões que precisam ser solucionadas antes da conclusão das especificações I want to juggle but its difficult to find a ball that fits in my hand e ca J CJ w la a Capítulo 7 Escrevendo boas especificações 144 A ARTE DO G ERENCAMENTO DE PROJETOS C erta vez argumentei com um programador que credicava não ser necessário escrever especificações Encrei no escricório dele com o grande modelo que 1neu chefe me pediu para usar e ele si1nplesn1ence riu do modelo e infelizmente de n1im tan1bé1n Na opinião dele se o que eu queria fazer era tão con1plicado a ponto de exigir uma explicação de 50 páginas para os programadores então não valeria a pena construir de jeito nenhum Ele interpretou a necessidade de codo esse processo e papelada como uma indicação de que a comunicação e coordenação na equipe escavam em baixa e que não confiávamos em decidir coisas por conta própria Não deveríamos precisar canto de trabalho extra e burocracia dizia ele o que levava a crer que nunca se tinha dado a devida imporcncia ao planejamento elaborado Como eu já tinha ouvido esse argumento anteriormente sorri Perguntei se ele faria a mesma reclamação sobre os planos de engenharia para a construção do aparta1nento do espigão e1n que ele morava ou para o viaduto de crês níveis que ele atravessava com o carro para chegar ao trabalho Mas acho que ele ji tinha ouvido essa pergunca e riu logo depois Disse que e1nbora estivesse contente com o faro de que aquelas coisas tivessem sido planejadas detalhadamente ele não achava que trabalhar com software era o mes1no que trabalhar corn as leis da física e com materiais de construção Concordamos em dois aspectos Primeiro que em relação à engenharia tradicional o softWare é n1ais flexível n1ais fácil de alterar e dificiln1ente arrisca as vidas das pessoas Contudo reconhecemos que pelo faro de enfrentarmos desafios estruturais complexos de termos urna equipe de pessoas que depende1n de nossas decisões e cennos orçamentos e prazos a cumprir precisávamos muito mais do que nossas lembranças de bacepapo de corredor para assegurar que as coisas cercas acontecessem Também chegamos à conclusão de que o que precisávamos em nosso projeto era algo adequado para o ripo de atividade que realizamos e para as pessoas que somos Um tipo de documentação escrita seria útil se solucionasse problemas efetivos para nossa equipe se agilizasse o processo de finalização e aumentasse a probabilidade de um resultado de qualidade e precisava ser atualizável com o passar do tempo mas sem perturbar ninguén1 Se pudéssemos fazer algo para alcançar essas coisas ele ficaria feliz em utilizar essa alternativa independentemente do nome que atribuíssemos ou da forma assumida E com isso ele decornpôs o processo de especificações e1n algo que na nossa opinião funcionaria para nossa pequena equipe Procurei novamente meu chefe recomei nossa conversa e alinhavei um compromisso Aquele grande modelo de especificações ao estilo direito fiscal desapareceu A rnoral dessa história é que como tudo o que as pessoas fazern não existe algué1n destinado a escrever especificações ou documentar o trabalho As especificações como a maioria das coisas que as equipes são solicitadas a fazer devem corresponder às necessidades do projeto atual e às pessoas que deverão criar e lêlas E da 1nesrna rnaneira como os sites ou producos de sofavare precisam passar por um processo de elaboração design para que sejam derecradas as melhores abordagens as especificações necessitam de certa análise e iteração para serem corretamente concluídas Porém várias pessoas experientes que conheço caíran1 na armadilha de acreditar que só existe um jeito de fazer especificações ou seja qual for o nome a elas acribuído o que tende a repetir o método aplicado na úlcin1a vez Às vezes ESCREVENDO BOAS ESPECIFICAÇÓES 145 esse ciclo de repecição conduz novarnence aos primeiros projecos nos quais rrabalhara1n Presu1nese que como os projeros não foram um desasrre cocal o modo con10 as especificações fora1n escritas conrribuiu posirivamente para esse resultado uma argun1entação que se1n u1na investigação pode ou não proceder ou seja o projeto pode ter sido bemsucedido apesar de um processo de especificações desajustado Pior ainda se não foram feitas boas perguntas sobre como e por que as especificações são escritas ninguém na equipe realmente conhecerá a eficiência ou ineficiência do processo de criação de especificações ou aré que ponro esse processo conrribui ou não para o dese1npenho da equipe Isso nos faz lembrar que a ausência de boas perguntas sobre como escrever um código de qualidade nos impede de saber se o código é realmente bom ou ruim Neste capítulo meu objetivo é explicar o grupo de idéias apresentadas a seguir Primeiro as três funções das especificações em um projeto garantir que seja feita a coisa certa oferecer um marco de cronogra1na que conclui a fase de planejamento de u1n projeto e permitir o exame e feedback abrangentes por diversas pessoas no decorrer do projeto Essas três funções são 1nuito importantes e é improvível que um processo diferente das especificações escritas lhes forneça tudo ao mesmo tempo Só por esse rnotivo sou fã das especificações Ern segundo lugar a maioria das reclarnações das pessoas sobre as especificações é facilmente solucionada desde que seus aurores conheçam as armadilhas comuns da escrita de especificações e reconheça1n os benefícios específicos propiciados pelo uso dessas especificações O que as especificações podem e não podem fazer Assim co1no os documentos de visão as especificações são uma forma de comunicação Quando usadas de n1odo eficiente elas transmitem informações importantes de maneira simples e fácil de entender Quando utilizadas de 1nodo ineficiente fica difícil entendêlas sua criação é enfadonha e tornamse frustrantes para todas as pessoas que lidan1 com elas En1 geral parece que as equipes que escrevem especificações ruins precisam de 1nais delas co1no em Se os lobos vêm em bandos as especificações vêm em pragas Na maior parte do tempo as especificações fracas ou com fàlhas nascem de um engano em relação ao que elas podem ou não podem alcançar Examine a seguir urna lista do que as especificações podem fàzer por u1n projeto Descrever de modo eficiente a funcionalidade do que será construído Ajudar os designers a esclarecer as decisões co1nadas forçandoos a seren1 específicos Permitir a análise o questionamento e a discussão de planos detalhados antes de iniciar a in1plementação co1npleta Transmitir informações de um para muitos Criar um ponto de referência no nfvel de equipe para os planos específicos e se delineado na fase do design useo como uma documentação viva do que está acontecendo 1 Fornecer um marco de cronograma natural para focar a equipe 146 A ARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Garancir que os aucores não sejarn acropelados2 Agilizar aprirnorar e aumencar a freqüência das discussões salucares Dar aos líderes urna oporcunidade de apresencar urn feedback e definir o padrão de qualidade Conceder discernimento e segurança à equipe e ao autor Lista do que as especificações não podem ou não devem làzer Eliminar todas as discussões entre os membros da equipe Provar para a equipe quão inteligente é o autor Provar a irnportância de un1 recurso ou por que ele não deve ser cortado Converter pessoas e1n um ponto de vista filosófico Ser un1 playground para as habilidades do autor no Microsoft Visio ou e1n UML Unífied Modeling Language Linguagetn de Modelage1n Unificada Os líderes de equipe deve1n preparar uma isca co1n esse nível de decalhamento para a equipe usar Todos aqueles encarregados de ler e escrever especificações devem ser orientados a revisar a lista e dar um feedback sobre os tópicos antes que as especificações sejam efetivamente escritas É possível que algum dos aspectos listados não precise de uma especificação ou que exista algo ainda não listado que deva ser incluído Isso pode ser feito em un1a discussão rápida de meia hora no máximo Até mesmo um rápido batepapo pode definir expectativas para o ilmbito da contribuição das especificações e propiciar à equipe uma oportunidade de dar sugestões para 1nelhorias Se existir um modelo para as especificações definido pela equipe ele deve ser escrito com base nesses critérios Decisão sobre o que especificar Cada metodologia que conheço para o desenvolvi1nento de software ou gerenciarnenco de projetos define especificações de modo diferente Nunca me importei 1nuito com isso Há quatro tipos básicos de infonnações que resultam em especificações e a maneira 1nais fícil de discutir sobre elas é supondo que elas hão de gerar quatro docu1nentos discíntos Mas o 1nodo como tudo isso é dividido não é 1nuiro i1nporranre mes1no que algumas pessoas sejam metódicas O que realn1ente importa é que a informação cerra seja especificada pelas pessoas certas e que essa infonnação seja produzida de 1nodo útil para as pessoas que precisare1n utilizála Sendo assín1 en1 equipes menores esses diferentes tipos de especificações são geralmente combinados Nas equipes maiores calvez seja necessário separálos mas 1nanrendo um vínculo e até mesn10 serem criados por pessoas diferences Requisitos Para documentar os diversos aspectos previstos de um projeto uma especificação com os requisitos delineia todas as requisições e obrigações que o trabalho deverá satisfàzer Essa especificação consolida todo o trabalho dos outros requisitos e funciona como um ponto de referência para o projeto Na melhor das hipóteses tratase de uma lista de condições para a vitória ESCREVENDO BOAS ESPECIFICAÇÕES 147 descrevendo o resultado final mas sem dar muitas explicações sobre como esse resultado será alcançado Em rodos os casos os requisitos deve1n ser definidos antes do início do processo de design e1nbora seja possível aprimorar e atualizá los posteriormente e devem se originar no documento de visão Eles devem ser incluídos com as especificações dos recursos para fins de esclarecimento e para ajudar na revisão esse plano acenderá aos requisitos Recurso Uma especificação de recursos delineia o con1portan1ento e a funcionalidade de determinado cenário ou conjunto de cenários sob a perspectiva do cliente Un1a especificação de recursos é o resulcado principal do processo de design que descreve a funcionalidade do sofavare através da interface do usurio se existir e explica em detalhes como as coisas devem h1ncionar sob um prisma nãotécnico Essa especificação deve relatar acé onde a experiência do cliente mudará quando o trabalho estiver concluído e deve conter uma lista si1nples dos irens de trabalho definidos pela engenharia necessários para cumprilo A diferença encre essa isca e a isca de requisitos é o faro de que ela define un1 design específico que acende aos requisitos inclusive a inrerfàce do usuário ou outros elementos inco1nuns do design Especificações técnicas Uma especificação técnica apresenta un1 detaJha1nenco da abordagen1 de engenharia necessário para cun1prir a especificação dos recltrsos Essa especificação deve fornecer pormenores suficientes para descrever os componentes 1nais co1nplexos ou reurilízados que os outros programadores poderia1n usar nova1nence e para oferecer evidência de apoio para os irens de rrabaJho necessários a un1a especificação de recursos Ocasionalmente o ihnbiro ou a natureza técnica de uma especificação de recursos evita a necessidade de uma especificação técnica separada Listas de itens de trabalho Quase equivalem à estrutura analírica de projeto WBS Work Breakdown Structure Uma lista de itens de trabalho é a descrição de cada atribuição de programação necessária para atender à especificação de recursos Essa lista deve ser decomposta a um nível de detalhamento que discrimine os itens de diferences graus de irnportância corn estirnativas expressas em dias deve ser definido urn limiar para o escopo dos itens de crabaJho talvez um dia ou meio dia mas essa tarefà fica a critério dos prograrnadores A criação da lista de itens de trabalho fica cocalrnente por conca do programador mas o programadorchefe e possivelinence o gerente de projetos deverão revisar e resumir essas listas Em termos técnicos as iscas de irens de trabalho não são especificações em si n1es1nas são o plano de como a engenharia atenderá às especificações Contudo elas são tão in1porrantes e relacionadas co1n as especificações que não consegui vislumbrar un1 lugar mais adequado para inserilas Critérios de teste e critérios de saída de marco Quando a especificação de recursos estiver preparada os critérios de reste devem ser criados Isso deve incluir casos de reste priorizados para a nova funcionalidade juntamente com as 1neras para o desempenho do código nesses casos para atender aos objetivos da qualidade para atingir o marco urna espécie de critérios de saída consulte o Capítulo 15 Darei um exemplo de como esses diversos tipos de informação de especificação podem ser con1binados Sempre que eu crabaJhava em uma equipe grande com várias 148 AARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS funções especializadas geralrnence erarn escricas especificações de recursos e técnicas As listas de requisitos eram extraídas da viio a equipe e o cliente exaininavam as listas de requisitos e depois essas iscas eram inseridas no início da especificação dos recursos As listas de icens de trabalho erain geradas pelo programador geralinence em uma planilha sirnples acessada pela equipe inteira e copiadas ou vinculadas à especificação de recursos No final surgia uma especificação principal que continha alguns tipos de informação de especificação recén1descritos O modo mais fácil de analisar esses quatro tipos de especificações é na orde111 cronológica aproximada requisitos recursos cécnicas e itens de crabalho Assirn como várias outras tarefas do projeto cada um desses quatro tipos de informação é a base para o seguinte Quanto maior for a equipe e quanto mais complexo for o projeto tanto mais formalizada deverá ser a divisão entre esses tipos de especificações Quem é responsável pelas especificações Em urna equipe grande os GPs ou os designers devern ficar responsáveis pela especificação dos recursos os prograrnadores seriam responsáveis pela especificação cécnica É necessário redigir essas especificações de modo que quem estiver lendo os dois documentos acredite que os respectivos aurores realrnente se conhecem e trocam idéias corn freqüência Geraln1ente as especificações técnicas são n1ais curtas e n1enos generosas para o leitor porque seu público é reduzido e os progra1nadores têrn uma tendência a não se interessare1n em escrever linhas que não serão compiladas Mesmo assirn a especificação técnica de apoio aos designs contidos na especificação de recursos deve ser condizente Os analistas de empresa clientes ou gerentes de projeto escrevem documentos de requisitos com freqüência Isso depende de quem tem autoridade para requisitos e da natureza da equipe do projeto pequena equipe contratada temporariamente equipe grande efetiva Quem estiver gerenciando a equipe de programação ficará responsável pelas listaS de itens de trabalho Em organizações grandes geralmente é o chefe dos programadores Como sernpre em equipes pequenas é um assunto menos esquematizado Pode ser que não existam políticas rigorosas para quem fàz o quê ou inclusive que documentos precisam ser redigidos O gerente do projeto ou o programador chefe pode terminar escrevendo um iínico documento que será um emaranhado desses quatro cipos de informação saltando encre eles para acomodar as necessidades irnediatas da equipe Isso pode ser bom desde que as pessoas consigarn o que necessitarn e quando necessicarn Especificar não é criar Os dois capículos anceriores definirarn urn processo de design para trabalhar com idéias e desenvolvêlas em planos A definição de um processo de design é in1portante para separar o design e o planejamento do ato de escrever uma especificação A criação de unia especificação deve se concentrar o máximo possível em transn1itir um plano ou conjunto de decisões existentes da melhor nlaneira possível em vez de elaborar esse plano sin1ulraneamente Quanco menos ESCREVENDO BOAS ESPECIFICAÇÕES 149 separação houver encre esses dois aspeccos canco mais difícil será alcançálos Já é suficience1nence árduo execucar u1n desses processos isoladamence e quanco 1nais rencannos fazer as duas coisas ao mesmo cempo menores serão as probabilidades de reaJizar an1bas as tarefas corretamente Os autores de especificações devem estar atentos às estruturas mentais de elaborar e especificar Ao escreverem a especificação deverão durante alguns instantes parar de explorar e criar e se concentrar em se expressar e explicar Ou devem pelo menos pensar en1 voltar e revisar profundamente o docun1ento de modo a refletir o discurso de u1n explicador e não de um criador Sempre que estiver escrevendo especificações ou qualquer outra coisa é importante lembrar que nem sempre o modo como imaginamos 1lgo é a melhor maneira de explicálo a alguém Descrevendo o design final em relação à sua construção Embora seja possível combinar as especificações de recursos e técnicas em um único documento na maioria das vezes elas devem ser seções clara1nence separadas Uma das piores especificações que jí li caiu na armadilha de fazer essas duas coisas ao mesmo tempo Com roda a sua inteligência e capacidade o aucor renrou descrever o design e explicar simulcaneamente como ele seria construído Assi1n que abri o docu1nento ficou evidence quanco te1npo ele deve cer gasco para preparálo3 Ele rascunhara grandes e 1neticulosos diagramas 1nostrando as relações entre os objetos e con1ponentes e ao n1es1no tempo diagramandoos sob o prisma da ucilização por parte dos cliences O resultado foi um belo desastre alcamente aprimorado A aparência da especificação era impressionance 1nas após cinco 1ninucos de leicura e da cencaciva fruscrada de entendêla minha voncade era estranguJálo imediatamente e acho que sua equipe teve uma reação parecida Ele tentou várias vezes convencer as pessoas o que infelizmente s6 serviu para au1nentar as reações negativas e potencialn1ente violentas Pensando em ajudar falei como redator de especificaçáo e cencei oferecer algumas sugestões Ele admitiu que tinha perdido o enfoque e que a especificação em si não era assim tão importante a despeito de que acreditasse ainda que sua abordage1n era boa Ele argumentou que corno sabia que os prognimadores precisariam de uma referência para o comportamento esperado e os detalhes de nível superior das relações entre os objetos compensaria combinar todos esses aspectos Em minha opinião mesmo que uma pessoa necessite de ambos os tipos de informação não há por que pressupor que alguém precisará de tudo ao mesmo tempo ou na mesma página Geralmente é mais fácil escrever e ler ern um único nível de raciocínio e lidar co1n um nível da história de cada vez do que con1binar cudo As boas especificações em geral descreve1n o design em camadas primeiro a experiência do clience descrica na linguagem do cliente segundo tuna visão geral de alco nível dos objecos básicos e da arquiterura e rerceiro a coberrura das quesrões co1nplexas e detalhadas do design da engenharia Boas especificações simplificam tudo A coisa mais complicada para as pessoas de raciocínio técnico é realmente escolher os detalhes que deven1 ficar de fora e quando fazer isso Após sobreviver a 1nuiras 150 AARTE DO G ERENCAMENTO DE PROJETOS aulas de lógica e macemácica rerrivelmence complexas descobri que os rnelhores professores sabe1n quando deven1 salcar coisas nãoessenciais embora imporranres e como volrar a elas quando o aluno ou leicor esriver preparado Quando be1nescricas as especificações usam o mesmo ripo de habilidade O essencial transparece As pessoas ganham discernin1ento sobre o trabalho e podem prosseguir de modo abalizado Os modelos mentais disponíveis para o modo como as coisas serão construídas são mais aprimorados após a leitura da especificação e nlelhora a qualidade das pergunras feiras ao GP ou aos oucros incegranres da equipe Busque esse efeito Ne1n se1npre rodos estarão dispostos a participar de modo positivo mas esforcese por conseguir colaboradores realmente importantes para o projeto E evidente que a complexidade é inevirável em um modelo de objeto complexo ou uma interfuce altan1ence detalhada Alguns aspectos exigirão explicações e te1npo para serem assin1ilados e esteja certo de que isso realmence acontece Mais freqiience1nenre a complexidade é uma desculpa para colocar panos quentes e1n uma redação inexpressiva ou e1n u1n raciocínio medíocre O objetivo de redigir uma especificação é apresencar u1na descrição de modo a 1ninimizar o trabalho das oucras pessoas para encendêla No pior caso possível alguém levaria rnais tempo para encender a especificação do que para elaborar a coisa roda por conta própria Assim como acontece co1n a maioria das quecões relacionadas 1t escrita esses critérios são alta1nente subjetivos Identificar o nível certo de esclarecimenco e a co1nplexidade adequada é uma questão de bon1 senso e é melhor deixar que os líderes da equipe decidan1 Na tentativa de apresentar uma boa descrição eis algumas dicas para redação e coisas a seren1 evitadas nas especificações Use as boas expücações contidas em outras especificações mesmo que sejam de autoria de outras pessoas Use o hipertexto adequadamente e obtenha visões gerais úteis na Web se necessário o que deve ser estiinulado pelos líderes da equipe Você não ten1 que inventar ou descrever absolutamente tudo Evite jargões e termos obscuros Não use esses recursos de linguagem a menos que você tenha certeza de que ajudarão o leitor o que raramente acontece Ou colocado de forn1a ainda menos aproveitável reduza a provável confi1são intencional do material teórico através da concisão atenuada de 1nacro conceitos em transfonnações de conhecimencos inequívocas e a anulação geral de construções lingüíscicas redundantes Preserve as velhas especificações Elas são boas referências quando você ainda não sabe como apresentar u1n conceito da n1elhor 1naneira possível ou como diagramar algu1n aspecto Quando você enconcrar uma boa especificação escrita por outra pessoa use esse material ta1nbé111 Ao escrever tenha em mente leitores específicos Até 1nesmo en1 u1na equipe de l O incegrantes 4 ou 5 deles dependerão muito da especificação Adicione a esse mix uma pessoa inteligente que você conhece que não faz parte da equipe nem conhece a tecnologia específica que você está usando Como você descreveria u1n conceito co1nplexo para essa pessoa Não se apaixone pelo Visio ou por fluxogramas Mantenha relacionamentos platônicos com todas as ferramentas Geralmente os diagramas só são interessantes para quem os criou e normalmente não ajudam o projeto de ESC REVENDO BOAS ESPEC IFICAÇÕES 151 modo cão eficience guanco seus criadores supõem Às vezes um bo1n parágrafo ou llln si1nples rascunho feiro à 1não funciona 1nelhor do que utn diagrama de UML com 500 elemencos gráficos Só porque u1n diagra1na é a única maneira de urn aucor encender alguma coisa isso não garante que seja a melhor rnaneira de explicar essa coisa para outra pessoa As ferrarnentas e diagramas podem ser recursos excelentes basta manter a objetividade e1n relação a eles Isso é uma referência ou uma especificação Geralmente as especificações não precisam ser referências completas à API ou descrever cada instância ou possível con1porcamento É plenamence razoável explicar apenas 1 O ou 15 casos con1uns ou os mais importantes e preparar um documento separado que relacione todo o restante com menos detalhes Antes de colocar a mão na massa use um pseudocódigo ou até o seu idioma para descrever algoritrnos con1plexos ern alto nível Co1no 1nencionado ancerionnente pense em como u1na abordagem da explicação em camadas pode ser o método de assi1nilação 1nais rápido inclusive para as pessoas inteligentes No mínimo os resumos e as visões gerais eficientes pode1n concribuir baseante Exa111ine a seguir mais um truque que sen1pre n1e ajudou quando algué1n não entender direito algum ite1n incluído em um rascunho de sua especificação coisa que você só descobrirá se subornar alguém para ler previarnente pare por 5 1ninutos e dê luna explicação a essa pessoa Assitn que ela entender pergunte a ela se o assunto poderia cer sido abordado melhor em sua especificação As vezes você recebe uma boa sugestão ou eras vezes não mas seu discernimenco sempre há de melhorar porque você estará se obrigando a ampliar sua perspectiva Toda vez que você perguntar a outra pessoa estará examinando um conceito específico de un1 nlodo ligeiran1ente diferente aumentando a probabilidade de descobrir uma abordagem mais eficaz Corno autor da especificação lembrese de que um comentário construtivo vem rnuito mais facilmente se você o solicitar ern vel de esperar por ele Garanta que a coisa certa aconteça As especificações definem u1n grupo de intenções Elas têrn a seguinte postura Se as coisas acontecerern conforme esperamos quando esse trabalho estiver concluído obtere1nos o que escá descrico neste docurnento e1n outras palavras rodo ou uma porcencagem razoavelmente alta o comporcamenco e a funcionalidade delineados em uma especificação de recursos devem ser rnanifestados no código operacional final quando tudo estiver finalizado Embora seja tocaln1enre possível que no dia seguinte ao término da especificação o n1undo possa rnudar no dia em que foi escrita a intenção existia Quando o inundo 1nudar a especificação deverá ser atualizada de nlodo a refletir esse novo mundo e as novas intenções sejam elas quais forem No nível de engenharia o objetivo de uma especificação é inforn1ar essas intenções a rodos os que necessitam utilizálas Para os testadores e para a garantia da qualidade isso significa rer uma exatidão suficiente do comporrarnento esperado de um projeto para redigir rascunhos de casos de cesre e estimativas 152 AARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS Especialiscas em markecing docu1nencação e oucros especialiscas parcicipances do projeco obcerão resposcas para oucras perguncas sobre co1no será o resulcado final ances de realizarem suas acividades Os gerences de suporce cécnico e de concas precisarão saber co1no as coisas funcionam para serem capazes de respaldar ou preparar o suporte para o trabalho Uma das n1elhores perguntas para se fazer às pessoas depois de lerem uma especificação é você tem o necessário para fazer seu 1nelhor trabalho Elas farão perguntas nlelhores e colocarão a especificação em prática em suas mentes e a seguir no mundo real Quem quando e como Assim como os documentos de visão é muito importante que as especificações tenham um único autor Todos aqueles que realizarão o trabalho deverão contribuir emitindo comentários e adicionando conteúdo 1nas uma só pessoa deve filtrar fonnacar e fàzer com que todas as peças se encaixem O motivo é simples Para que u1na especificação seja lida conforme foi escrica por uma pessoa de raciocínio claro várias pessoas diferences não deverão preparar parces diferentes do documento Desde que um único autor entenda que seu trabalho é incorporar as boas contribuições e sugestões oferecidas tudo funcionará bem Presun1indose a exiscência de um único aucor principal os prováveis candidatos ao cargo seria1n o gerence do projeto o designer ou o progra1nador chefe Co1no as especificações represencain uma co1nada de decisões 1nulcidisciplinares elas devem ser redigidas pela pessoa que civer mais aucoridade sobre as decisões nesse nível A especificação de recursos e a especificação cécnica devem ser condizentes e relacionadas às listas de itens de trabalho compiladas pela equipe de programação Se as equipes de engenharia e de design trabalharam em conjunto durante todo o processo de design será fácil coligar todos esses aspectos E1n compensação trabalhar em conjunto na fase inicial muda a perspectiva sobre o processo da especificação ela será percebida como uma colaboração feliz para o trabalho de planejamento e não como o início de u1n processo de debates e frustrações Por esse e outros motivos o trabalho da especificação deve começar na fàse de design À medida que os protótipos forem construídos e as idéias exploradas decisões inceligences começarão a fluir do trabalho e os rascunhos de docu1nencos de especificações poderão ser iniciados e devem ser marcados como versões preliminares Esses documentos pode1n ser 1nancidos confidenciais até existir un1a descrição suficiente para ter relevância para 1nais de u1na pessoa Em conversas entre a diretoria do projeto equipes de design 1narketing e progran1ação surgirá wna percepção lenca mas estável sobre o design certo e a especificação deverá trilhar por essas discussões Quando o processo de design chegar a u1n ponco e1n que só exisca1n duas alcernacivas principais a especificação cerá um ímpeto forte para respaldála Co1n apenas duas alcernacivas sobre a 1nesa as especificações poderão no 1nínimo incluir rodos os elen1entos comuns e o trabalho de engenharia necessários nessas duas alternativas por exemplo um mecanjsn10 de pesquisa necessário para ambos os designs assim como uma listagem de alco nível das demais decisões importantes e suas possíveis itnplicações ESC REVENDO BOAS ESPEC IFICAÇÕES 153 Escrever para um versus escrever para muitos Para os gerentes de projeco as especificações podem ser u1n local prácico para reunir cedas as inforn1açóes úteis Geral1nence há rancas perguntas ou dúvidas de pessoas diferences que o docun1enco de especificações ern si se torna aparentemente o lugar mais fácil de rastreálas Infelizmente para outra pessoa exceto o gerente de projeto esse nível de detalhamento tornase ruidoso Ler uma especificação não deveria ser como ler o diário profissional do autor como muitos cientistas e engenheiros o fazem 1nancer um diário profissional separado pode ajudar a descobrir boas idéias Quanto maior a equipe e mais especializadas forem as fi1nções canto pior será esse problema Contudo uma das funções importantes da especificação é auxiliar o GP diretamente Como o gerente de projeto precisa organizar e comandar o esforço provavelmente o documento será modificado e lido mais veLes por ele niesmo do que por qualquer outra pessoa O diálogo ao estilo diário que emerge na especificação tern u1na fi1nçio relevante o rastreamento de fragmentos específicos e decalhados de informações sobre um projeco tern a sua imporcância O truque é fazêlo de modo a não obscurecer a narraciva principal e as decisões que a especificação escá cencando delinear Sendo assim quando você esciver criando uma especificação cenha o cuidado de isolar os detalhes que acendem somence ao GP e aqueles imporcances para o restante da equipe A 1naneira 1nais sin1ples de fazer isso é separar as explicações do con1portamenco ou da funcionalidade na especificação das questões ou perguntas sobre as descrições atuais Poderia existir tuna única lista de questões pendentes no final da especificação que é a solução mais sitnples Quando as especificações estarão concluídas Para un1 cronograma de desenvolvimento que abrange uma fase de planeja1nenro a redação e revisão das especificações são a sua conclusão natural En1 termos teóricos a equipe deverá conhecer a maioria dos detalhes do que será construído e como será feito quando as especificações estiverem finalizadas O projeto estará pronto para voar baixo e o equilíbrio do trabalho migrará dos planejadores e tlesigners para os programadores e testadores O que é suficiente Determinar quando uma especificação está concluída é um julga1nento de valor Se1npre haverá questões e perguntas retardatárias ou dependência em relação a outras empresas e projetos que ainda não foram totalmente identificados A marca de aprovação de especificação co1npleca pode significar vários níveis distintos de incegridade e qualidade dependendo do projeto e da equipe Não há nada cerco ou errado aqui às vezes o risco de especificações 1nais fracas é superado pela pressão do cronogra1na ou por oucras considerações Como qualquer outro aspecto de alto nível de um projeto qualidade estabilidade e desempenho do código somente o bon1 senso dos líderes da equipe pode decerminar o nível cerco de invesri1nenco E evidencen1ence que quanto mais iteraciva for a escratégia 154 AARTE DO G ERENCAMENTO DE PROJETOS de engenharia geral canco rnaior será a possível flexibilidade no modo como as especificações serão escricas Como uma regra universal quanco mais force for a especificação canco 1nais alta será a probabilidade de u1n resultado oportuno A questão então é de quanta probabilidade você necessita Compensa o tempo necessário para aperfeiçoar uma especificação e1n 50o Ou os programadores ou o gerente de projeto teriam detectado os detalhes no decorrer natural do trabalho A resposta não é fácil Ao examinar detern1inada especificação eu reria que usar meu bo1n senso Acho que isso exige experiência etn projetos mais do que conhecimento de programação ou redação para fazer esse julgamento de valor Entretanto convém observar que independentemente do nível de integridade esperado para que as especificações sejam consideradas concluídas a única maneira de chegar a esse ponto é atrdvés do processo de revisão Pelo futo de ser muito subjetivo e comparativo o único modo de obter especificações com uma certa qualidade é instruir os líderes de equipes e usuários das especificações a revisarem e emitirem co1nentários sobre elas Esse processo será descrito na próxi1na seção Como gerenciar as questões pendentes Independentemente da eficiência no gerenciamento do processo de design sempre haverá questões não resolvidas durante a redação das especificações Se essas questões náo forem gerenciadas de modo adequado será um desastre Muitos desastres ocorridos no 1neio de projetos são conseqüências de questões de especificação malgeridas ou negligenciadas É crítico que o GP tome a iniciativa de reunir e examinar essas questões instruindo a equipe a reconhecêlas logo no início Esse é um desalio cornplicado para os GPs menos experientes uma vez que estarão tão absortos em oucras tarefas da redação de especificação que não atribuirão um tempo adequado para administrar as questões pendentes Geralmente é preciso ser atropelado por u1n problema mais adiante no projeto para se reconhecer a irnportância do acompanhamento prévio dessas questões O gerenciamento eficiente das questões pendentes está diretrunence relacionado ao levanrainento de dados É necessário investigar os possíveis problemas e reservar um cen1po para anotálos Não há nada mágico aqui Assim que forem anotados poderão ser priorizados acribuídos e solucionados 1nas se ninguém fizer isso evitar problemas maiores será uma questão de sorce e não de habilidade Pressupondo que você realn1ence rastreie os problemas de alguma 1naneira mesmo que isso seja feito apenas em urna lista no quadro de seu escritório examine a seguir algun1as perguntas básicas para ajudálo a priorizar e refinálos Quando esse problema deve ser resolvido Quem é a melhor pessoa para tomar as decisões necessrias para resolvêlo O proble1na pode ser isolado de algu1na rnaneira talvez em u1n co1nponente ou cenário específico Ou ele afeta o recurso ou o projero inteiro Quais são as possíveis soluções para o problema que ainda estão sendo exaininadas Por exe1nplo usaren1os ASP ou PHP 1nas não JSP De que modo cada alrernativa afetará a especificação É possível eliminar esse proble1na De que 1nodo ele realn1ente afeta o cliente em nosso cenário do usuário da prioridade 1 ESCREVENDO BOAS ESPECIFICAÇÔ ES 155 É possível decornpor o problema ern problemas menores que podern devem ser delegados a ourras pessoas Quern ou o quê esrá impedindo a solução desse problerna e esrão sendo realizados esforços para derrubar o bloqueio Essa solução pode ser récnica ou política Se existirem vários problemas grandes e for difícil dividilos alguma coisa deu errado e o processo de design eou a liderança da equipe falhou O modo de contornar o problema está alén1 do âmbito do gerenciamento de questões pendenres Consulte o Capítulo 11 Fechando a lacuna da especificação Se você gerenciar de modo eficiente as questões pendentes conseguirá fechar as lacunas do cronograma prevendo como esses problemas serão resolvidos A Figura 71 ilustra a idéia básica em geral citada cinicarnente como um encaminhamento paralelo shotgunning Se isso for feito corretamente urna especificação poderá ser revisada e considerada ocasionalmente concluída rnes1no que ainda existam questões de design em aberto Na realidade o shotgunning traz um risco você esrará esrimando a eficiência com a qual a equipe solucionará as quesrões restantes ern vez de esperar a equipe realmente resolver rodas elas Contudo não é necessaria1nenre un1a opção de alto risco Tudo depende do grau de discernimento sobre os proble1nas e da eficiência das prernissas feitas em relação a eles Por exen1plo considere duas equipes A equipe A cen1 u1na lisca de problemas extensa n1as bem dirin1ida A equipe B tem uma lista de problemas curta mas maldjscernida Em sua opinião qual equipe cumprirá os respectivos prazos Eu aposraria na equipe A roque a 1núsica o rema do ATeam Nada 1nais a acrescenrar o ceticismo me diz que a pequena lista de problemas da equipe B implica que os integrantes dessa equipe ainda não reconheceram todos os problemas da especificação A equipe A investiu mrus cempo entendendo as questões pendentes e está mais bem preparada para todos os desafios que o projeto lhe reserva Espaço dos problemas explorando alternativas Data de conclusão das especificações O tempo transcorre nessa direção FIGURA 71 Fechando a lacuna entre o design e a especificação É imporcante observar que o fechamento da lacuna não significa abandonar o trabalho de design necessário para finalizar essas decisões Indica que o GP tenta retroceder por uns instantes e fàzer julgamentos de valor criteriosos para manter o cronograma 156 A ARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Para ajudar a fechar a lacuna considere esras pergunras para cada quesrão pendenre Exisce1n irens de rrabalho que precisa1n ser concluídos a despeiro da alternativa escolhida Neste caso eles devem ser estimados e adicionados à especificação Se necessário esses irens de rrabalho podem ser iniciados antes da conclusão da especificação O GP ou o designer pode resolver esse problema O encerramento dessa questão resultará em novos itens de rrabalho Por exemplo talvez seja possível trabalhar si1nultaneamente con1 o programador começando pelos itens de trabalho reconhecidos enquanto o GP orienta a soluçío do problema pendente Quas são as alternativas possíveis para solucionar o proble1na que ainda estão sendo exa1ninadas Dentre as prov1veis alternativas qual é a mais cara Procure estimar os irens de trabalho com base nessa abordage1n e tornar a especificação e a lista de irens de trabalho u1n plano de design do pior caso Trarase de u1n componente central ou do núcleo Quando o progra1nador deverá implemenrálo Isso pode ser elaborado mais carde durante a fase de iinple1nenração É algo do qual alguns ourros co1nponenres dependam Esse problema pode ser conrido reduzido dividido ou eliminado Caso conrrário desloqueo para o início da lisra de prioridades Nem sempre é possível fechar a lacuna com êxito Talvez você consiga algun1 avanço significativo e evolua em alguns aspectos mas ainda estará muito longe Mesmo assim forçar um fechamento nunca é demais As equipes experientes geralmente precisam desse ripo de pressão para obrigálas a confrontar todos os seus proble1nas técnicos ou não e os gerentes podern não conhecer totahnente a complexidade do que ainda fàlta acontecer É possível fazer uma boa argumentação para fechar a lacuna de modo proacivo em vez de esperar que o cronogra1na fique compromecido A importância de alcançar uma especificação completa Deve haver uma data no cronograma do projero para concluir a especificação e calvez seja a dara mais i1nporrance para os GPs como colaboradores individuais no projeto Geral1nente a redação da especificação é a principal ou calvez o único resultado deliverable literalmente importante para o projeto Tão logo as especificações estejam concluídas o foco dos GPs se deslocará para orientar e comandar o projeto inclusive ajudando a rransição da equipe para o desenvolvin1ento pleno Após a conclusão da especificação deverá ocorrer un1a n1udança na psicologia e aritude na equipe do projeto O sencimenro deve ser aquele e1n que para o marco atual as preliminares cern1inaram e que várias decisões difíceis já fora1n tomadas A equipe enfrentou grandes desafios para descobrir os designs cercos e identificar as diversas possibilidades para acender à visão e encontrar um plano coerente Fica por conta do GP assegurar que rodos os ESCREVENDO BOAS ESPECIFICAÇÕES 157 parcicipances do esforço acé enciío percebam u1na parce dessa perspecciva e cenha1n o seu crabalho reconhecido NOTA A melhr maneira de elogiar o trabalho das pessoas é f1zer isso cara a cara Não use o email para dizer à equipe o quanto significan1 Bata de porta ein porta ou ligue para cada integrante U1na conversa rápida cem 1nais carga emocional do que qualquer email Com roda a dificuldade de se realizar bons eventos que estimulam a equipe e conversas de incencivo deve haver algum tipo de reconhecimento para a equipe inteira pelo trabalho desenvolvido até então Geralmente as coisas simples funcionam melhor uma tarde de folga um almoço mais demorado ao ar livre ou uma semana de cervejas ou petiscos grátis na cafeteria Alguma modalidade de intervalo positivo na rotina por exempo sair do local de trabalho é a melhor forn1a de ajudar as equipes a fuzer uma transição e recarregarse co1no 111na preparação para as diversas pressões que enfrentarão nas semanas ou meses seguintes Revisões e comentários O 1naior engano das pessoas quanto às especificações é esperar u1n processo de revisão fonnal para receber um feedback sobre o seu conceúdo As revisões devem ser usadas para confinnar e aprin1orar não para dar uma primeira olhada e u1na decisão final ao 1nes1no tempo Este é outro 1notivo pelo qual um processo de design é cão importante significa que as decisões do design tiveram muitas iterações e os aurores tiveram muitas oportunidades de incorporar boas sugestões Os líderes da equipe devem incentivar esses eventos prontificandose para as análises iniciais informais e disponibilizando as especificações prel iminares na intranet Mas isso não significa que as análises e reuniões iniciais sejam uma moleza todos devem seguir para o processo de revisão com un1a idéia muito clara do que se espera de cada um É possível revisar as especificações de várias maneiras 1nas a maioria delas exige uma reunião onde o documento é lido ou discutido para a satisfação de alguém O grau de formalidade ou informalidade dessa reunião depende muito do nível cultural da equipe da conduta de seus líderes e da natureza do projeto Seja como for o objetivo é responder às mes1nas duas perguntas Esta especificação está suficientemente detalhada para nos orientar durante o desenvolvi1nento inteiro e O resultado atenderá aos requisitos e objetivos dessa parte do projeto Cerra1nente há várias perguntas 1nais específicas a serem feiras 1nas rodas elas se originam dessas duas perguntas básicas O processo de revisão deve ser oriencado para responder a essas perguncas com segurança Como revisar uma especificação A revisão da especificação deve ser um processo em equipe Embora o centro da atenção esceja no documenro e nas pessoas que o redigiram o objetivo deve ser confirmar que todos os envolvidos no trabalho concordam com o conteúdo do 158 A ARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS documento O modo 1nais fácil e rápido de fazer isso é reunindo rodos em tuna sala para que rodos conheça1n as resposras a rodas as pergunras feiras Já resren1unhei revisões de especificações feiras por e1nail ou por audioconferência e posso afinnar que não fiquei sarisfeico com os resulrados Assi1n que un1a questão enfadonha surgia o que eu mais queria era estar na mesma sala con1 a equipe e usar quadros brancos ou gestos com as 1nãos para explicar os deralhes em rempo real Quanto nlais complexa é a especificação mais você deseja a presença das pessoas na sala Se você é obrigado a trabalhar virrualmenre e acha que todos devem participar na revisão relina pequenos grupos de três a cinco inregranres Para tarefas mais complexas como revisar especificações as audioconferências e videoconferências com grupos grandes se tornarão rapidamente verdadeiras tragicomédias Deve ser reservado com vários dias de antecedência um intervalo de tempo de uma ou duas horas em uma sala de conferência de tan1anho 1nédio Se a especificação estiver preparada para revisão conforme o autor determinar con1 orientação a partir dos critérios definidos pelos líderes da equipe ela deve constar co1no parre da convocação para a reunião Se não me falha a memória só consegui fazer isso poucas vezes Era mais co1nu1n eu agendar u1na reunião com cerca de u1na semana de anrecedência e infonnar a rodos que o documento seria enviado por email 24 horas antes da reunião de revisão da especificação Algumas pessoas odiavam isso mas descobri que é o 1nelhor método para enrregar um docu1nento atualizado e fazer con1 que as pessoas o leiam Avisando antecipada1nente as pessoas podem reservar um tetnpo nesse período de 24 honls para ler o 1naterial Exaran1enre por isso acho justo solicitar aos participantes da revisão da especificação que leian1 o docun1ento antes de virem para a reunião Por seleção narural as pessoas que realn1ente precisarem lêlo encontrarão tempo para fazer isso porque será uma das coisas mais importantes que estarão fazendo A despeito do que possam dizer se não conseguire1n realmente tempo para pelo menos verificar os problemas mais gritantes no docu1nento o trabalho não será uma prioridade 1náxin1a para essas pessoas e elas não farão parte da sala Se1npre que autorizado a fazêlo eu exigia que a equipe inteira lesse as especificações antes da reunião Isso me dava duas certezas Primeiro iria reduzir o nlimero de pessoas participantes somente àqueles que efetivamente precisavam comparecer Não haveria a probabilidade de uma sala repleta de pentelhos Em segundo lugar a reunião de revisão transcorreria 1nuico mais rapidainenre porque rodos esrariam partindo de um nível de conhecimenro se1nelhante A rendência das pessoas que não lia1n a especificação era destacarse pelas pergunras que faziam Se as perguntas tossen1 pertinentes deveriam ser consideradas mas se estivessem a1npla1nente cobertas na especificação seria justo pedir a essas pessoas que lessem a seção ou procurassem o autor da especificação depois da reunião Quem deve comparecer e como funciona Deve estar na sala pelo 1nenos uma pessoa de cada função i1nportante prograinação teste etc alé1n de todas as outras tl1nções de apoio relevantes negócios design documentação As revisões deven1 ser abertas à equipe inteira se os testadores ou programadores esriverem interessados na especificação e conseguiram un1 ren1po para lêla a participação deles deve ser bemvinda ESC REVENDO BOAS ESPEC IFICAÇÕES 159 rnesmo se não rrabalharem no recurso específico Os líderes da equipe deve1n receber convires opcionais e eles 1nes1nos decide1n se deverão parricipar da reunião Se eles desenvolveram be1n o seu rrabalho devem conhecer deralhes suficienres para participarem apenas das revisões de especificação rnais controversas Por outro lado se for uma equipe inexperiente seus membros deverão participar de todas as reuniões A reunião em si deve ser realizada pelo GP ou pelo autor da especificação O processo é simples responder perguntas Se não existirem perguntas ou seja a terra da fantasia e as pessoas certas estiverem presentes na sala felizes co1n a especificação a revisão estará terminada Alguns GPs gostam de fuzer resumos do prorótipo final o que é muito bom Ourros preferem repassar cada seção do documento Em minha opinião é uma perda de tempo se escrevi uma boa especificação e todos a leram por que repetir a coisa toda mas algumas equipes gosram disso portanto use o que realmente funciona O único aspecto importante é que as pessoas estejam participando de uma discuso saudável fazendo perguncas interessantes e trabalhando em conjunto par1 as identificações necess1rias Para qualquer questão levantada fica a critério das pessoas na sala discutirem a resposta para acender ao requerente ou para incluir urn novo irem na lista de questões pendentes da especificação Quando não houver mais perguntas o GP revisará essa lista um quadro branco na sala de conferência funciona bem para listar os novos irens e determinará se existe algo que rnereça outra discussão de análise Se nada 1nais avançar a especificação será considerada revisada falrando investigar e solucionar as novas questões pendentes Após o término da revisão da especificação o GP terÍ u1n prazo para responder às novas perguntas ou questões levantadas na reunião Imediatamente após a reunião todos os convidados a participar deverão receber uma 1nensagem de email com um pequeno resumo das questões pendentes com a dara da próxima revisão se já estiver agendada e con1 um prazo para a solução dessas questões Isso é n1uito importante se uma questão pendente impedir que um integrante da equipe execute seu trabalho Na verdade as questões bloqueadoras devem ser identificadas durante a revisão da especificação e devem receber atenção especial A lista de perguntas Existe1n algurnas perguntas que devem ser feiras em roda revisão de especificação baseadas em aspectos comuns que as pessoas detectara1n corno erros no decorrer do ce1npo Mesmo que fàzer perguntas cornplexas não identifique os proble1nas específicos essas perguntas real1nente obriga1n a equipe a pensar de modo mais crítico sobre o que estão fàzendo Lembrese de que isso não é um exame final tudo bem que todos já conheçam as perguntas antes de co1nparecere1n Você cern interesse em garantir que rodos os participantes da revisão esceja1n preparados Como o design e a redação da especificação são processos odmiscas as pessoas na revisão podern duvidar e con1provar coisas que pode1n ter sido negligenciadas Cuidado para não ser sórdido Para ser crítico você não precisa se desviar de seu can1inho e ser cruel ou fazer as pessoas se sencirem mal Se u1na equipe esciver lan1encavelmente despreparada para revisões de especificação a maior responsabilidade geralmente recai sobre os líderes da equipe 160 A ARTE DO G ERENCAMENTO DE PROJETOS individualmente Mes1no que a equipe saiba as perguntas cercas algué1n cem que se empenhar para garandr que as respostas efetivas venha1n à tona Eis a minha isca 1nas reco1nendo que você revise essas perguntas e acrescente as suas A lista de itens de trabalho do programador está condizente com a especificação De que modo cada componente importante na especificação está relacionado com cada item de trabalho Onde no design há n1ais probabilidade de detectar itens de trabalho negligenciados Existe alguma probabilidade desse design ser dividido Quais são os componentes ou interfàces mais frágeis Por que não pode1n ser melhorados Qual é o aspecto mais forte desce design Qual é o mais fraco O que nos transmite 1nais ou menos confiança Nossos poncos forres e nossa confiança estão centrados nos componentes 1nais importantes Ten1os o nível de qualidade certo Essa qualidade serí tão confiável atuante e utilizável quanto exige a nossa visão do projeto As esci1nacivas dos testes são realísticas Por que um design mais simples não é melhor Realtnente necessitamos de tanta complexidade ou funcionalidade Que provas temos ou que argumento confiável pode ser apresentado para não simplificálo Do que este design depende Existem tecnologias corporações projetos ou outras especificações que possam fracassar de n1odo a prejudicar ou impedir este trabalho Ternos 1ilgu1n plano de contingência Que elementos do design muito provavelmente serão alterados Por quê Teste documentação marketing e todas as outras funções especializadas desce projeto cêrn todas as inforrnações necessárias para permitir a execução do trabalho Quais são as principais preocupações e de que modo serão solucionadas Ou exisce1n motivos justos para igno rálas Quais são as principais preocupações dos GPs programadores e testadores quanto a esca especificaçio E quanto a este recurso Existem oportunidades para cotnparcilhar ou tomar emprestado um código com outros recursos sendo construídos para este projeto Conseguin1os atender aos requisitos de acessibilidade e localização da Ul Quais são os riscos de segurança desce design Por que não fàz sentido eliminá los Eles estão documenrados na especificaçio juncamente com as possíveis soluções por exemplo modelos de riscos Existern provas confiáveis de que os usuários especificados podem usar este clesign de UI para realizar com êxito o que precisam fazer Resumo As especificações deve1n atingir três objetivos garantir a construção do produto certo fornecer urn 1narco do cronograma que conclua a fase de planejamento de um projeto e pennicir uma revisão minuciosa e o feedback de várias pessoas no decorrer do projeto ESCREVENDO BOAS EsrECIFICAÇÓES 161 As especificações solucionam apenas decerminados problemas Os líderes da equipe devem ser claros quanco aos problemas que escão cencando solucionar com as especificações e quanco aos problernas que precisam ser solucionados de oucra n1ane1ra As boas especificações simplificam São basica1nenre uma forma de comunicação Especificar é muito diferente de criar Deve ser definido claramente quem deverá redigir e quem controlará a especi flcação Fechar a lacuna é um método de gerenciar questões pendentes e agilizar o final do processo da especificação Um processo de revisão é a forma mais simples de definir e concrolar a qualidade da especificação Capítulo 8 Como tomar boas decisões 164 A ARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Qando estava escrevendo este livro enrrevisrei n1ais de u1na dúzia de gerenres de projero Uma das perguntas que eu lhes fazia era corno romar boas decisões Suas respostas concinharn sugestões co1no ponderar as opções definir critérios e procurar rnécodos diferences para resolver a situação ern questão Mas quando eu lhes perguntava quantas decisões tomavam por dia e com que freqüência usavam as técnicas que citaram geraln1enre percebiam que algo estava errado Vários deles admiriam depois de olhar ao redor para ter certeza de que ninguém mais ouviria que era impossível seguir se1npre qualquer processo formalizado para romar decisões devido ao rempo resrriro e à quantidade de coisas que precisavam fazer Em vez disso admitiam que geralmente trabalhavam por intuição premissa razoável e uma proteção rápida do problema imediato contra os objetivos mais imporranres do projeto Se pudessem eles reaplicariam a lógica usada nas decisões anteriores ou utilizariam a experiência dos projetos anteriores Por mais razoável que essa resposta rne parecesse sempre que eu a ouvia o gerente do projero e eu descobrimos algo frustrante Acho que todos nós queremos acreditar que todas as decisões são rornadas com cuidado e respeito 1nes1no sabendo que é impossível Há urna rescrição de ternpo e um poder mental li1nitado e nem se1npre todas as decisões podem ser tomadas de modo eficiente Especifica1nenre no gerenciamento de projetos acho que os fracassos na cornada de decisões ocorrem mais freqüenre1nence não porque o co1nador de decisões era despreparado ou inexperiente n1as apenas por ter investido sua energia de n1odo deficiente e1n rodas as diversas decisões que ele deveria co1nar Há utn processo de mera to1nada de decisões para determinar as decisões nas quais devese investir tempo e energia Esse processo exige experiência e predisposição a revisar erros e aprender com eles para se aprimorar nessa cornada de decisão de nível superior É possível realizar vários ripos de treinamento para desenvolver essas aptidões 1 mas nunca vi ou ouvi falar deles com componentes centrais de qualquer currículo de ciências da computação ou gerenciamento de projetos A possibilidade de tomar decisões efetivas explica como algumas pessoas poden1 gerenciar o quíntuplo do trabalho ou de pessoas do que ourras elas dividem instintivamente o trabalho em partes significativas encontram as decisões e ações de maior alavancagem e investem sua energia ao to1nar essas decisões da melhor 1naneira possível Quanto às decisões nas quais invesriram menos tempo deve ser mais Fácil a recuperação de quaisquer erros ou problemas por elas causados do que dos erros que possam ter cometido em decisões importantes f curioso observar que quando as habilidades para cornada de decisões são ensinadas nas universidades geralmence os alunos aprendem os 1nétodos da teoria da utilidade ou a análise da árvore de decisões processos em que as escolhas recebe1n a acribuição de valores numéricos e os cálculos são efetuados co1n base nesses valores a análise de custobenefício é outro método habitual1nenre ensinado Virios programas2 de graduação de MBA e algumas cerúficações de gerenciamenro de projeros abrange1n essa 1nodalidade de creinamenro Conrudo é oferecida pouca cobertura para as decisões de nível superior ou oucras considerações práticas de to1nada de decisões fora da sala de aula Mécodos co1no a análise da árvore de decisões exige1n a quantificação de rodos os elementos o que funciona bem para as decisões de base exclusivamente financeira mas é algo fora do comum para as decisões de design estrarégias ou organizacionais Como geralmenre acontece é necessário considerar vários fatores e perspecrivas COMO TOMAR BOAS ÜEC ISÔES 165 diferenres para rotnar boas decisões no projeto e nenhum 1nétodo formal que conheço realtnenre incorpora rodas elas Não surpreende enrão que raros dos gerenres de projero enrrevisrados rivesse1n un1 creinamenco forn1al e1n co1nada de decisões e desses gerences poucos achavam que escavam ucilizando suas direcrizes com freqüência Essa observação casual se encaixa com o que Gary Klein escreveu em seu livro Sources of Power How People Make Decisions MlT Press 1999 nÍÚJ acredite nos cursos de métodos formais de tomada de decisões São métodos de ensino que as pessoas raramente usam Klein concinua explicando os diversos modos pelos quais piloros experientes de linhas aéreas bombeiros e enfermeiras da unidade de crauma co1nam decisões e como é raro que os mécodos lormalizados em manuais sejam aplicados para executar as atividades Isso não significa que esses métodos sejam ineficientes mas sim que os manuais raramence fornecem qualquer evidência sobre quem uciliza os mécodos e se essas pessoas são bemsucedidas quando comparado a outras técnicas Quase como os gerentes de projeco Klein observou que esses profissionais experiences rara1nente tê1n informações ou tempo suficiente para fazer esses 1nérodos de decisões funcionaretn E1n vez disso esses profissionais rêtn quacro caracrerísticas experiência incuição rreinamenro e rê1n um ao ourro Para tomar boas decisões maximizam esses recursos Em alguns casos como com os pilotos de avião de combace ou escudantes de medicina o creinamenco é elaborado nessa direção Em vez de 1ne1norizar procedimentos ou ceorias idealizados durante o treina1nenco destacase o desenvolvin1ento de experiências através de simulações de problen1as e desafios comuns Neste capítulo a coberrura da romada de decisões enfocará crês aspeccos conhecer o que escá em jogo enconrrar e ponderar as opções se necessário e usar as informações adequadamence Tomando uma decisão o que está em jogo Tudo o que você faz todos os dias é u1n tipo de decisão a hora de levantar o que comer no café da manhã e com quem deve falar primeiro no trabalho Nem se1npre interpreramos essas ações como decisões porque as conseqüências são muito pequenas mas estamos sempre comando decisões Todos nós temos um julgamento natural sobre quais decisões em nossas vidas exigem mais atenção e o mesmo tipo de lógica se aplica às decisões do gerenciamento de projecos Algumas escolhas como concracardemirir empregados ou definir meras cerão ra1nificações que vão durar meses ou anos Co1no essas decisões cerão um impacco mais duradouro e profundo compensa investir 1nais tempo examinando as opções e analisando suas diferences i1nplicações E1n termos lógicos as decisões menores ou 1nenos importantes merece1n menos energia Sendo assi1n a priineira parte da ro1nada de decisões é decenninar a imporrância da decisão etn questão Na 1naioria das vezes faze1nos isso inscinriva1nence reagi1nos ao problema e usa1nos nosso julgamenco pessoal Tenho certeza de que posso to1nar un1a boa decisão no mon1ento justo ou preciso de 1nais ten1po para isso Geralmente são necessários apenas alguns instantes para essa identificação Mas é exatamente aí que muitos de nós começamos a cer proble1nas Esses instintos podem ser orientados por fatores certos ou errados Sem dar tempo pelo menos ocasionaln1ente para decompor e avaliar as parres 166 A ARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS que leva1n a esse julgamenco realrnence não conheceremos as tendências ou pre1nissas por crás de nosso raciocínio por exemplo almejar uma pro1noção ou proteger um recurso favorito Dito isso eis algumas perguncaschave para serern usadas ao avaliar uma decisio Essa lisca pode ser ucilizada para ajudar a moldar uma decisão específica ou co1no um método de reavaliação de seus critérios de alto nível para avaliar decisões Qual é o problema central da decisão Geralmente as decisões surgem em resposta a novas informações e o 1nodo inicial como a quescão é levantada enfoca aspectos críticos e limitados do problema Assim a primeira atitude a ser tomada é fazer pergunris investigativas e partir para a decisão que deve ser tomada Por exemplo o problema pode ser definido inicialmente como Precisamos de tempo para corrigir os 50 bugs conhecidos detectados mas na verdade o verdadeiro i1npasse é Não temos critérios de triagem de bugs Para redefinir o problema e a decisão em uma fonna mais útil é necessário trilhar um longo carninho no sentido da rnelhoria da qualidade da decisão Ser paciente e cer calrna diance de um problema aparente1nence urgente geralmente ajuda Faça perguntas como Qual é a causa desce problema É um problema isolado ou afetará oucras áreas De quem é esce problema Que objetivos na visão não incluíram esse risco Já tínhamos tomado essa decisão na especificação ou na visão e neste caso há bons 1notivos para reconsiderar agora Por quanto tempo esta decisão afetará o projeto Até que ponto afetará U1na grande decisão corno a orientação da visão ou da cecnologia a ser usada afetará o projeto inteiro Uma decisão pequena como a hora de uma reunião ou o conteúdo do cronograma afetará um pequeno número de pessoas en1 termos rescritos Se for uma decisão de longo prazo e se o in1pacco for abrangente serão necessários paciência e rigor Se for un1a decisão de curto prazo com impacto superficial opte por agilidade e transparência com base em um senso claro das decisões estratégicas tomadas na visão Geralmente é melhor tomar as grandes decisões na fase inicia ou em uma determinada fàse de um projeto para que sejam tomadas com paciência e atenção e não quando o prazo estiver se extinguindo Isso faz lembrar alguns aspectos discutidos no Capítulo 2 Se você estiver errado qual será o impactocusto Que outras decisões serão afetadas como conseqüência Se o impacto é pequeno ou desprezível não há 1nuito a perder Entretanto isso não significa que você deve co1neçax a se arriscar Para aspectos do projeto como a usabilidade ou confiabilidade a quaJidade recai sobre a sincronização de várias decisões pequenas encre si A frase morre por 1nilhares de erros3 se originou dessa sicuação onde não é u1n grande erro que derruba alguém 1nas vários erros rninúsculos Porranco você deve examinar pelo 1nenos se a escolha escá realinente isolada Se não esciver é melhor cencar e fazer várias escolhas de un1a só vez Por exernplo siga as mesmas direcrizes da elaboração da UI en1 todas as páginas refutore todo o código que usa a 1nesma API ou elirnine de vez esses recursos Explore o 1náximo possível cada decisão cornada Qual é a janela de oportunidade Se o prédio pegar fogo não importa se a rota de n1ga é difícil in1porta apenas o tempo para comar a decisão Se você levar muito tempo para decidir decidirão por você as rocas se fechamo e codas as opções desaparecerão de uma hora para a oucra Na rodaviva do universo as grandes decisões não aconcecem necessariamente depois de muito tempo As vezes você cern COMO TOMAR BOAS ÜEC ISÔES 167 gue comar decisões estratégicas difíceis rapidamenre por causa de uma janela de oportunidade limirada disponível E1n oucras vezes a agilidade na co1nada da decisão é mais Ílnporrante do que a qualidade da própria decisão4 Já to1namos esse tipo de decisão antes Este é o ceste da arrogância Se eu colocálo em uma sala de emergência com um paciente se contorcendo na mesa de cirurgia e pedir que fuça uma cirurgia de desvio cardíaco até que ponto você esraria confiante Não há vergonha alguma em admitir a ignorância em geral isso exige coragem Se você esriver trabalhando em algo dificil ou ultramoderno em algum rno1nento não terá a múún1a idéia de como agir Não on1ita este fato a n1enos que renha escolhido a velocidade e1n vez da qualidade na decisão e1n questão nem permita que outr1 pessoa o oculte Em vez disso reconheça que você considera a equipe ou a si mesmo inexperiente nesse tipo de escolha e que pode precisar de ajuda externa ou de mais tempo para examinar o problema Se um líder ou gerente admite a própria ignorância ele dá margem a que todos os presentes na sala façam o mesmo De repente a tomada de decisão da equipe inteira será muito aprimorada porque finalmente as pessoas estão sendo honestas Q uen1 tem a perspectiva de especialista Essa decisão deve ser realmente tomada por mim 56 porque algué1n lhe pede que decida algu1na coisa isso não significa que você é a pessoa mais indicada para tomar a decisão Você é n1ais eficiente em alguns tipos de decisões do que etn outros portanto não se sinta dependente de suas próprias restrições e1n cornada de decisões Os gerentes de projeto são geralmente considerados especialiscas locais rnarketing enrende o GP con10 u1n especialista técnico e a engenharia vê o GP como u1n especialisra comercial Mas na realidade o GP está mais para quern tenta urn pouco de tudo e consegue 1nuito de nada Nunca tenha medo de ligar para as pessoas que sabem mais do que você sobre o assunto e1n questão Pelo menos solicite uma consultoria e convide essas pessoas para o debace Experimence delegar a escolha totalmente para elas pergunte se essa decisão deve ser tomada por elas ou por você Se o nível do relacionarnento for bom seria mais indicado tomar urna decisão coletiva embora isso geralmente demande o tempo máximo para ambas as partes Quem deverá aprovar Q uem deverá opinar antes de decidirmos Quanto maior for a organização canto mais aires serão os custos adicionais para as decisões Uma decisão aparentemente simples pode se tornar co1nplexa quando as políricas e os interesses dos stakeholders e das organizações parceiras entram em cena consulte o Capírulo 16 Um bom reste de sua autoridade é observar com que freqüência as decisões simples exigern aprovações ou a formação de con1itês Quanto nlaior a quantidade de processos e1n torno das decisões canto 1nais você precisará usar de influência em vez de sentença Há custos políticos nas decisões que não rê1n nada a ver cotn as considerações sobre tecnologia negócios ou clientes e o irnpacto de tuna decisão engloba esses cusros Encontrando e ponderando as opções No livro Sources of Pozver How People Make Decisíons Klein identifica dois rnodos básicos através dos quais as pessoas toman1 decisões avaliação singular e avaliação co1nparativa consulre a Tabela 81 Na avaliação singular a pri1neira opção é 168 A ARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJETOS considerada e con1parada com algum tipo de critério quero usar essa camisa verde hoje Se ela atender ao crirério será escolhida e o ton1ador de decisões se concentrará em aspecros nlais i1nportantes Se não atender ao critério será examinada outra idéia ou opção e o processo se repetirJ que caJ essa camisa arnarela Um bom exemplo disso seria encontrar um local onde você possa utilizar o banheiro quando realmente precisar ou tentar encontrar algo para comer quando estiver com um apetite voraz A primeira sala de estar ou restaurante disponível será suficiente e não haverá mais necessidade de examinar outras alternativas TABELA 81 Dois modos básicos através dos quais as pessoas tomam decisões Abordagem da decisão Como funciona Exemplo Avaliação singular A primeira alternativa Você realmente precisa razoável encontrada ir ao banheiro é aceita Avaliação comparativa Várias alternativas são Você está decidindo que comparadas entre si ilha tropical irá adquirir antes de decidir Na ourra exrremidade do espectro de to1nada de decisões a avaliação comparativa requer a busca de alrernativas para tomar uma decisão U1n bon1 exemplo de u1na decisão comum de avaliação comparativa é pensar na cidade para a qual você mudará a família A avaliação singular fuz sentido para as situações en1 que a diferença entre u1na excelente solução e un1a solução rawável não é in1portante Klein descreve essas situações como pertencentes à zona de indiferença porque o ton1ador de decisões é indiferente aos principais aspectos do resultado desde que o critério básico seja atendido Ser capaz de reconhecer quando todas as alternativas se encontram na zona de indiferença consulte a Figura 81 pode economizar muito tempo no projeto permitindo encerrar rapidamente os debates e as discussões e investir energia nas decisões complexas que merecem mais atenção Os bons tomadores de decisão não perdem tempo otimizando coisas que não precisam ser ocin1izadas Como dizia Tyler Durden o que não é i1nportante real1nente não deve merecer importância O que não é FIGURA 81 A zona de indiferença contém os aspectos de um problema que não é importante para você a avaliação singular implica que você tem uma zona maior de indiferença do que a avaliação comparativa COMO TOMAR BOAS ÜECISÓES 169 A avaliação cornparaciva é 1nais indicada para sicuações complexas que englobam diversas variáveis cêrn conseqüências difíceis de serem rapidamence encendidas ou exigem urn resulcado de alca qualidade As novas sicuações ou problernas de natureza esrracégica são excelentes candidatos à avaliação comparativa Quanto mais a decisão de alguém estiver en1 risco e quanto n1ais conhecida for a natureza das opções para rodos canto n1ais adequada será uma avaliação co1nparativa Co1n equipes a avaliação con1parariva é a melhor estrutura a ser utilizada se você precisar convencer ourras pessoas ou desejar a participação dessas pessoas no processo de cornada de decisão A avaliação comparativa obriga a criar argumentos relativos e a desenvolver un1a base l6gica mais profunda para a ação o que é úril para a discussão em grupo e a comunicação Na maioria das vezes tudo é motivo para fazer comparações rápidas Existem várias maneiras de fuzer uma avaliação comparativa e algumas delas são mais elaboradas que outras Por exemplo não demora mais do que alguns minutos para listar algurnas alternativas para urna decisão em urn quadro e fuzer alguns julgamentos rápidos sobre seu valor relativo Mesrno trabalhando sozinho descobri que fazer uma pequena lisra de comparações é um born método de verificar a minha sanidade Se eu não puder apresentar rnais de uma opçio então fica evidente que não entendo o problema suficientemente bem existem alternativas Emoções e transparência Poucas pessoas falarn sobre elas mas há sen1pre questões ernocionais e psicol6gicas presentes na cornada de decisões Richard Restak autor de The Secret Lfe of the Brain Qoseph Henry Press 2001 escreveu que não existe um nlornenro sem e1noções Nós sempre sentimos medo desejos e motivações pessoais para fazer isso ou aquilo quer tenhamos consciência disso ou não Até mesmo as motivações altruístas con10 almejar o melhor resultado para o projeto ou para os seus participantes têm um componente emocional lsso significa que até o en1presário do tipo mais frio e calculista na sala tem sencimencos em relação ao que está fazendo quer renha consciência ou não desses sentirnencos As vezes as e1noções podem ser úteis ao tomar decisões mas em outras ocasiões elas nos deixam mais lentos ou nos desviam de assuntos que precisamos examinar Além dos sentimentos pessoais o aro da cornada de decisões em si abrange pressão e tensão e pode gerar emoções e sentimentos que não têm nada a ver diretamente com o assunto em questão Ao externar o processo de cornada de decisão através da escrita ou da conversa é possível compartilhar a carga emocional e pensar clararnente sobre as opções disponíveis Mesmo que renhamos a responsabilidade de to1nar a decisão abrir o processo para outras pessoas nos dá urna visão mais objetiva da melhor conduta A melhor maneira de comparar A avaliação comparativa só poderá ocorrer se você tiver esclarecido o proble1na ou a questão a ser decidido Você deverá ter uma idéia dos aspectos desejáveis do resultado enviar mais rapidamente melhorar a qualidade agradar o VP etc Tudo deve dar inargem a usar palavras e frases contidas no documento de visão 170 AARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS nas especificações ou nas listas de requisitos Esses documentos refletetn as decisões de alto nível tomadas e você deve reutilizar seus valores o máximo possível e é exacainenre para essa finalidade que servern esses docu1nenros As vezes uma conversa corn o clience ou autor dos documentos é rão eficiente ou melhor quanto os documentos em si Se você conhece os deralhes específicos da questão ou pode ir à sala con1 alguém que os conheça levará apenas alguns minutos para apresentar un1a lista razoável de possíveis opções Com uma lista rápida você começará a se sentir tnelhor em relação às suas alrernarivas e terá uma base para crazer outras pessoas para a discussão Ocasionalmente ficará óbvio que uma opçio é muito melhor do que as outras e não será mais necessária uma análise adicional Mas na maioria das vezes descobrirá exatamente o contrário o que parecia ser óbvio é mais complicado do que aquilo que pensava inicialmente Ao anotar as opções você cem a oportunidade de reconhecer que outras questões fugiam a seu conhecimento O modo 1nais si1nples de fazer isso é através daquela boa e antiga lista de prós e contras consulte a Figura 82 Não tenho certeza de quando aprendi a fazer isso na vida 1nas quase todas as pessoas às quais ensinei ou que gerenciei sabem fazer de alguma forma esse tipo de lista O que eu estranho é o faro de ser tão raro ver pessoas ucílizarem essas listas em reuniões ou debates calvez porque cemarn que ao anotar seus processos lógicos outras pessoas pensem que não são suficience1nente inceligences para 1nemorizálos Problema Nosso programador chefe saiu Metas Ntlo prorrogar o cronograma Manter a qualidade Maximizar a satisfaçtlo do cliente Prós Contras Cortar recurso A Cortar recurso B Cortar recurso C Deixar o cliente decidir Nlio fazer nada FIGURA 82 A lista de prós e contras Aparentemente a lista de próscontris remonta no mínimo ao século quando era usada como uma ferrarnenca para ajudar a organizar debates públicos Séculos mais tarde Benjamin Franklin aplicou a técnica em sua própria to1nada de decisões portanto coube a ele o crédito de cêla popularizado nos Estados Unidos5 Pela sirnplicidade desse tipo de lista eis algu1nas considerações i1nportances para usála de 1nodo eficiente Inclua sempre uma opção não fazer nada Ne1n roda decisão ou problerna exige uma ação Às vezes a 1nelhor forma de se conduzir é não fuzer nada COMO TOMAR BOAS ÕECISÓES 171 deixar as coisas aconecerem e invesür energia em ouro lugar Rara1nence compensa enar recuperar os cuscos irreversíveis Se1npre conceda a si mes1no essa opção mes1no que seja somente para obrigar a equipe a encender exacamente o que está em jogo na decisão Dependendo da polícica local cer uma opção de não fazer nada na lista pode atribuir uma imporcância mais relativa a qualquer outra decisão que você venha a tomar porque faz com que as pessoas se lembrem de que não há un1a lei universal obrigando a tomar alguma acicude em relação a u1n problema Como você sabe o que acha que sabe É uma pergunta que codos deveriam fazer Essa pergunca permite que as pessoas verifiquem as premissas e quescionern reivindicações que ainda que convenientes não se baseia1n em qualquer tipo de dado conhecimento prévio ou pesquisa Tudo be1n em fi1zer solicitações ainda não suportadas Tenho certeza absoluta de que essa função será confiável desde que rodos saibam que o único aspecco respaldando é a opinião do solicitante e que pode julgála assim Conforme a necessidade faça um levanta1nenco de dados e pesquise para ajudar a responder perguntas ou reivindicações imporcantes Faça perguntas consistentes Vá direco ao assunto sobre o impacco das decisões Seja direco e honesto Faça um grande esforço para atingir o ân1ago das opções Consulre a seção Mancendo os pés no chão no Capítulo 13 Quanco mais rapida1nence alcançar o fundo da questão e realmente assimilar as opções poderá passar para a decisão seguince corn a rnes1na agilidade Seja crícico e cécico Peça a todos que coloquem os senciinencos e as preferências pessoais de lado não permita que as boas idéias se escondam atrás do medo de magoar os sentimentos de alguém Apresente a lista a outros na equipe e acrescence perguncas ou con1entários significativos Coloque todas as dúvidas ou possíveis premissas na coluna dos prós ou contras de decerminada idéia uma pergunta sem resposta ainda pode ajudar a esclarecer o verdadeiro significado de u1na opção específica Tenha uma opinião diferente Para as decisões importantes é crítico incluir opções impopulares 1nas aceicáveis Certifiquese de incluir as opiniões ou escolhas que você pessoal1nente não aprova rnas para as quais é possível apresentar bons argumencos Isso preserva a sua honescidade e dá a todos aqueles que examinarem a isca de prósconrras u1na oportunidade de convencê lo a tomar uma decisão melhor do que aquela a que você chegou por conta própria Não renha medo de perguntar a si mes1no que escolha me faria parecer o pior mas ainda ajudaria o projeco ou existen1 boas opções que me levaria1n a ad1nitir que estou errado en1 relação a algo Considere as opções lubridas Algumas vezes é possível adicionar o atributo de uma opção em outra Con10 no design exploratório há se111pre combinações interessantes na tomada de decisões Contudo saiba que isso realmente extrapola o número de opções o que pode retardar as coisas e gerar mais complexidade do que a necessária Esteja atenco à zona de indiferença e não perca tempo nessa zona Inclua todas as perspectivas relevantes Examine se essa decisão afeta mais do que somente a tecnologia do projeto Existem inceresses co1nerciais que serão afetados Usabilidade Localização Se esses aspectos forem metas do projeto e forem impactados pela decisão acrescenteos ao mix Mesmo que seja uma 172 AARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS decisão exclusivamente tecnológica há perspectivas distintas presentes desempenho confiabílidade exrensibilidade e custo Co1nece no papel ou quadro branco Ao apresentar idéiasopções pela prüneira vez você quer que o processo seja ágil e rápido Deve ser fácil destacar irens criar híbridos ou fazer anotações com a velocidade da luz quase como ocorreu no início do processo de design Não comece criando uma planilha de simulação no Excel con1 15 colunas 1nulticoloridas habilitadas para tabelas dinâmicas você perderá o fio da n1eada Em algumas decisões tomadas rapidamente basca uma lista no quadro branco Se for preciso apresentar essa lista de próscontras em uma reunião importante então crie uma planilha elaborada ou uma apresentação de slides poscerionnente Esgote todas as possibilidades até que os focos de interesse fiquem estáveis Se você continuar trabalhando na lista e1n algu1n 1no1nento ela será reduzida a um conjunto estável As mesmas perguntas ou opiniões básicas concinuarão surgindo e você não ouvirá qualquer comentário novo importante das pessoas inteligentes com as quais trabalha Quando rodas as idéias lógicas e razoáveis forem cuidadosamence examinadas e apresentar a lista às pessoas só resulta o 1nesmo grupo de opções já ouvidas provavelinence chegou a hora de seguir e1n frente e decidir NOTA Um exercício simples para o leitor é fazer inclusões na lista da Figura 81 Tendo en1 visra o nú1nero insuficiente de detalhes da situação fornecidos existe pelo menos tuna dúzia de oucras opções razoáveis que poderia1n ser adicionadas Que1n conseguir citar rodas elas receberá urn prêrnio Discutir e avaliar Só será possível ro1nar decisões eferivas se existir u1na lista de opções e cerro conhecimento dessas opções quando comparadas umas às outras Com uma lista e1n vigor é possível examinar as opções e formar uma opinião sobre quais delas apresentam o mais alto potencial Geralmente somente através do debate é que as opiniões fortes podem ser desenvolvidas e a lista de opções funciona como um facilitador natural da discussão abordaremos a facilitação no Capítulo 9 Procuro sempre esque1natizar essas 1natrizes de decisão no quadro branco para que quando as pessoas entrarem em minha sala e perguntarem sobre o status de uma questão eu possa lhes indicar exatamente onde estou e mostrarlhes por que estou inclinado a seguir determinada direção Mesmo que eu não tenha uma conclusão ainda elas entenderão facilmente por que calvez conseguindo mais tempo para tomar a decisão Além do mais posso pedir a essas pessoas que exa1ninem o assunto comigo que ouça1n 1ninha lógica e 1ne dêem suas opiniões E1n vez de tentar explicar tudo e1n qualquer lugar a lista de próscontras docu1nenta todos os aspectos considerados e dá credibilidade à opinião que eu tenha fonnado Nas equipes em que a comunicação flui bem é natural discutir as decisões críticas e1n grupo Cada pessoa no debate cenra encadear pre1nissas extraídas da isca de prósconcras e cria u1n argu1nenro para uma decisão específica Você COMO TOMAR BOAS ÕECISÓES 173 ouvirá cada pessoa dando a sua opinião nos moldes de uma história Se fizermos isso então X acontecerá primeiro mas sere1nos capazes de fazer Y e em seguida outra pessoa concordará de 1nodo harmonioso aprimorando a história ou questionando u1na das premissas A história é refinada e os prós e contras das opções são ajustados para se obter o raciocínio mais claro alcançado pelo grupo Com o passar do tempo que podem ser minutos ou dias todos os participantes principaln1enre quem toma a decisão têm um conhecin1ento coral do que a decisão representa e das implicações envolvidas Quando a lista de prós e contras se estabilizar e poucas informações novas forem acrescentadas chegou o momento de testar e eliminar opções Sherlock Holmes a Navalha de Occam e a reflexão O personage1n Sherlock Holmes disse cerca vez Se você eliminar o i1npossível o que restar ainda que improvável deve ser a verdade O mes1no acontece na tomada de decisões se você eli1ninar as piores opções o que sobrar ainda que ruiin deve ser sua melhor opção Sem dúvida alguma é uma 1naneira cínica de decidir as coisas mas para as decisões forres a lógica da eli1ninação pode ser o t1nico jeito de driblar a pressão exercida sobre você e ganhar í1npeco para comar a decisão final Se você criou lllna lista de possíveis opções e precisa Í1zer u1na redução procure aquelas que não atendem ao padrão 1nínin10 do projeto É provável que você as tenha incluído na fase inicial porque acrescencava1n algo à discussão e dava1n oportunidade de descobrir opções híbridas ou porque os requisitos estava1n sendo reconsiderados 1nas estÍ na hora de eliminálas Exa1nine seus docu1nencos e suas iscas de requisitos consulte seu cliente ou o advogado do cliente e risque as opções que simplesmente não serão suficientemente boas Com sorte você conseguirá afunilar para mais da metade e reduzir a isca a duas ou três opções que realmente compensam ser consideradas Outra ferramenta que ajuda a reduzir as possibilidades é um princípio conhecido como Navalha de Occam Willia1n de Occa1n foi um filósofo medieval no século XII que recebeu o crédito pelo uso da idéia de simplicidade para orientar decisões Ele acreditava que as pessoas normalmente acrescentam complexidade às situações embora isso não ajude a resolvêlas Ele sugeria que o 1nelhor modo de co1npreender as coisas era encontrar a explicação mais simples e usar essa explicação em primeiro lugar porque na maioria das vezes era a explicação certa ou seja como se diz hoje e1n dia facilite as coisas mané6 A Navalha de Occam está relacionada ao processo de extirpar todos os detalhes desnecessários que surge1n pelo caminho e retornar à questão básica na raiz do problema Implica também que a solução com a mais alta probabilidade de ser a melhor é aquela co1n a lógica mais si1nples Pode até existir uma opção pro1nissora na isca que exige u1na engenharia complexa e arriscada ou que dependa novamente de pessoas ou tecnologias nãoconfiáveis Aplicando a Navalha de Occa1n a falta de simplicidade e clareza pode ser u1n critério para eli1ninar u1na opção e adota a opção simples e confiável Mas para aplicar a Navalha de Occam de modo eficiente é necessário ten1po para refletir Ao passar horas martelando sobre as nlesn1as questões em algum momento você perderá a perspectiva Quando rodas as opções parecerem iguais 174 AARTE DO G ERENCAMENTO DE PROJETOS chegou o momento de escapar Dê urna caminhada come um café co1n urn arnigo ou faça qualquer coisa para clarear sua 1nenre e pensar ern curro assunro Você deve examinar as opções com a rnence fresca para tornar u1na decisão eficiente e não conseguirá Ílzer isso se ficar bitolado nas mesmas opções o dia inteiro A reflexão é muito desprezada como urna ferramenta de tomada de decisões Refletir significa retroceder e pern1itir que todas as infor1nações nas quais tem trabalhado se dissipem Geralmente a verdadeira compreensão só acontece quando relaxan1os e deixan1os nossos cérebros processaren1 rodas as informações que lançan1os neles Acho que fazer algum movimento físico como sair para uma corrida ou caminhar é a melhor maneira de deixar minha mente relaxar Outras vezes fazer algo apenas por diversão dá conta do recado como entrar em uma guerra de travesseiros assistir a um bom filme ou brincar com meu cachorro Também é difícil ter uma boa noite de sono talvez precedida por un1a brincadeira descomedida entre os lençóis para clarear as idéias Mas rodas as pessoas são diferences e você precisa descobrir por si rnes1no o melhor rnodo de dar tempo à sua mente para digerir tudo o que anda pensando Quando efecivarnence voltar à sua lista de co1nparações lembrese rapidamente dos principais problemas Depois pensando em Occam exa1nine as alcernacivas e perguntese que opção oferece o método mais simples para solucionar o problema em questão A opção mais simples pode não prornecer o melhor resultado mas devido à sua simplicidade terá a n1aior probabilidade de resolver com êxito o problen1a en1 llln nível satisfatório As informações mostram o caminho A maioria das pessoas instruídas no mundo ocidental aprende a confiar nos números Consideramos mais fácil trabalhar com nú1neros e fazer comparações com eles do que com sentimentos ou idéias abstratos A teoria da decisão e utilidade eirada anteriormente está atrelada a este conceito con1 a argumentação de que tomarernos decisões melhores se pudermos converter nossos desejos e as probabilidades de opções em núrneros e fàzer os cilculos baseados nesses números A despeito da crítica que flz anteriormente sobre essas teorias quando nos forçamos ocasionalmente a atribuir valores numéricos às coisas isso pode nos ajudar a definir nossas reais opiniões e a ton1ar decisões nelas abalizadas Decisões à parte preferimos ter evidências para reivindicações na forn1a nurnérica Há uma diferença em tennos de utilidade e conflabilidade quando alguém aflnna que nosso rnecanisrno de pesquisa está l 2oo mais lento nas pesquisas corn 3 palavras em relação à declaração de que o sistema esní lento Os dados nurnéricos concedem um tipo de exatidão que a linguagern humana não transrnite Alé1n disso os dados nurnéricos são freqüentemente exigidos pelas pessoas para respaldar suas argumenrações A declaração de que o siste1na está lento leva à pergunta Mas como você sabe disso A fulca de a1gurn tipo de levanta111ento ou pesquisa para a resposta torna a argumentação difícil de se acreditar ou dependente unicarnente da opinião e julgan1ento de quem está afirn1ando Ocasionaln1ente um fragn1ento de infor1nação específico responde a uma pergunta importante e resolve a decisão muito mais rapidamente do que seria possível de outra fonna COMO TOMAR BOAS ÜECISÓES 175 Dados não tomam decisões O pri1neiro conceito errado sobre a infonnação é que ela raramente roma u1na decisão para você Um bom fragn1enro de informação funciona como u1na lanterna Ele ajuda a iluminar um espaço e pern1ite que alguén1 pesquisando criteriosamente veja os detalhes e lin1iares que estavam invisíveis anteriormente Se no mo1nento não existirem dados ou uma pesquisa das reivindicações importantes investir algun1 tempo na obtenção desses dados pode agilizar o processo de tomada de decisões A neblina começa a se dissipar e as coisas se tornam claras Mas os resulrados retornados vão di1ninuindo com o passar do tempo Depois que o primeiro feixe de luz se acende e os principais detalhes são revelados nenhum volume de informações poderá mudar a natureza do que foi visto Se você estiver encalhado no meio do Oceano Pacífico saber a temperatura atual da água ou conhecer as subespécies de peixes do ambiente não pesará grande coisa em quaisquer das decisões que venha a to1nar mas conhecer as correntes de água as rotas co1nerciais e as constelações pode ajudar Na rnaioria das decisões difíceis o proble1na não reside na falta de pesquisa ou de dados Decisões árduas existem no universo independenrernente do volurne de infonnações disponíveis Penso que o fenôrneno da paralisia da análise em que as pessoas analisam e discutem de rnodo obsessivo é sintomático da crença desesperada de que somente se houvesse dados suficientes a decisão se resolveria por si mesma É triste perceber que isso não acontece assi1n As infonnações ajuda1n mas só até certo ponto E fácil interpretar os dados incorretamente O segundo erro em relação aos dados é que rodos são criados de modo idêntico Acontece que ao trabalhar com números é fácil interpretar incorretamente as informações Con10 Darrell Huff escreveu em sua obra How to Lie with Statútics WW Norton 1993 a linguagem secreta das estatísticas tão atraente em uma cultura orientada por fàcos é empregada para gerar sensações inflar confundir e simplificar em excesso Huff classifica os diversos modos simples de manipular os mesmos dados para tornar os argumentos opostos e dá conselhos que deveriam ser um treinamento padrão para quem coma decisões em rodo lugar A maioria dos truques envolve a omissão de detalhes importantes ou a seleção exclusiva de informações que respaldam urna reivindicação almejada Por exemplo suponharnos que o anúncio publicitário de uma conhecida bebida energética afirme que essa bebida é Usada por 5 dentre 6 superestrelas Impressionante rnas quais superestrelas estão usando o produto O que distingue exatarnente urna esrrela de uma superesrrela Sejam elas quem forem corno foram escolhidas para a pesquisa De que modo usarn a bebida para lavar seus carros Receberarn seus honorários anrecipadamente ou seriam recusadas na pesquisa se já não usassem a bebida Quem sabe O anúncio publicirário cercamente não diria Se você examinar cuidadosa1nente todos os ripos de dados da pesquisa 1nédica à análise co1nercia1 e tendências tecnológicas descobrirá todo o tipo de premissas e advertências surpreendentes inseridas nas entrelinhas ou sequer n1encionadas Muitas pesquisas e relarórios de pesquisa são patrocinados basicamenre por pessoas que tê1n 1nuito a ganhar com detern1inados resulrados Pior ainda em 176 AARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS muitos casos são as revistas e artigos de jornais escritos por pessoas diferences daquelas que realizam as pesquisas que são nosso ponto de contaco co1n a infonnação e seus objerivos e noção de avaliação acadê1nica geralmente não são tão altos quanto gostaría1nos que fossem Pesquisa como uma munição O úlrimo aspecto a ser vigiado é a munição se passando por pesquisa Exisre um mundo de diferenças entre tentar entender algo e renrar respaldar uma teoria f1vorita específica O que mais acontece é alguém vamos chamálo de João que tem uma idéia mas nenhum dado e procura os dados que se encaixem em sua teoria Assim que localizar os dados João retornará para quem ele estiver tentando convencer dizendo Olha só Isso prova que estou certo Sen1 ter mais quaisquer motivos para duvidar dos dados a pessoa ern questão cede e João segue ern frente Infelizmente a prova de sustentação de João não quer dizer nada Uma pilha de pesquisas dizendo que a Pepsi é melhor do que a CocaCola não significa que não exista outra pilha de pesquisas em outro lugar que prova exacamence o contrário Para ser usada honestamente a pesquisa deve buscar evidências para a argurnentação em questão e evidências para contestála rracase de uma explicação muito sirnples e parcial do que é freqüenternenre eirado co1110 rnérodo científico Os bons pesquisadores e cientistas fuzern isso Geralrnente os bons anunciantes profissionais de 1narketing e pessoas tentando vender coisas inclusive idéias não A 1nelhor defesa contra a manipulação e interpretação incorreta dos dados é a co1nunicação direca entre as pessoas Converse com a pessoa que redigiu o relatório en1 vez de cãosomente lêlo Sempre que possível evice as infonnaçóes de segunda terceira e quarta mãos Conversar diretamente com o especialista geralmente revela detalhes e pormenores úteis mas inadequados para inclusão em um relatório ou uma apresentação Em vez de se basear exclusivamente naquele fragn1ento de email enviado ligue para o programador ou profissional de marketing e obtenha a opinião dele sobre a decisão que você está enfrentando As pessoas sempre agregam mais valor do que as informações O redator do relatório aprendeu mil irens que poderiarn ser incluídos mas agora deseja compartilhar com alguém que tenha a curiosidade de perguntar Além de utilizar pessoas como fontes uma cultura de perguntar é a melhor 1naneira de entender e rninimizar os riscos da informação Como foi discutido anteriormente nas questões do design e cornada de decisões as perguntas conduzem a alcernativas e ajudam a rodas as pessoas a considerarem o que pode estar faltando ou pode estar pressuposto nas inforrnaçóes apresentadas Questionar cambérn conduz à busca de dados ern diferences fontes possivelmente de pessoas ou organizações com diferentes agendas ou tendências o que permite que o tomador da decisão ou o grupo tenha1n uma idéia mais clara do mundo no qual estão tentando cornar decisões Precisão não é exatidão Como un1a última nora a respeito de informação e dados muitos de nós se esquecetn da diferença enrre precisão e exatidão Precisão é quão específica uma CoMo roMAR BoAs DEc1sóEs 177 rnedição é exacidão é quão próxima à realidade uma medição escá Só porque nos apresencain um número preciso por exe1nplo urna esciinaciva operacional de 5273 dias isso não significa que exisce un1a probabilidade rnaior de ser exaco do que um núrnero 1nais vago 4 ou 5 dias Ten1os u1na tendência a confundir precisão com exatidão porque presumimos que se alguém investiu tempo para calcular um número tão específico então a análise deve aumentar a probabilidade de que a estimativa está cerca A armadilha é que a precisão da tapeação é grácis Se eu chucar uma estimaciva para a receica do próximo ano US 55 milhões e oucra pessoa calcular as despesas do próximo ano US 235 milhões posso combinar os dois resultados e gerar uma projeção de lucros aparenre1nenre convincente US 3 15 milhões Preciso Sim Exato Quem sabe Sem perguntar Como você sabe disso ou Como esses dados foram gerados é impossível ter certeza de que aquelas casas decimais representam exatidão ou apenas precisão Acostumese a cortar os maus hábitos de outras pessoas que confi1ndem os empregos da precisão A coragem de decidir Todos conhecern o carninho poucos realmente carninham nele Boclhidharrna Há uma grande diferença entre saber a escolha certa e fazer a escolha cerca Na maior parte do tempo as pessoas podem saber quaI é a decisão acertada mas poucas querem arriscar suas reputações e a si mesmas Encontraremos sempre mais pessoas criticando e ridicularizandonos por nossas decisões do que pessoas dispostas a assumir a responsabilidade e a pressão de tomarem a decisão por si rnesmas Lembrese sernpre disso A to1nada de decisão é um aco de coragern As melhores decisões do projeto são geralmente impopulares aborrecerão e desapontarão algumas pessoas importantes na equipe e o tornarão um aIvo fácil de culpa se algo der errado Esse é o preço cobrado a quem tenta entrar na atividade de liderança A ton1ada de decisões é um dos atos 1nais centrais executados pelos líderes e gerences e quanco mais eficiente for o líder tanto mais coragem será exigida nas decisões comadas consulce a seção Confie e1n si rnesmo autoconfiança no Capítulo 12 Algumas decisões não têm uma opção vencedora Uma das piores decisões que já con1ei con10 gerente de projetos envolvia o componence barra do Explorer do Incernet Explorer 40 A barra do Explorer era uma nova parte da interface do usuário que acrescentava uma faixa vertical no lado esquerdo do navegador para ajudar os usuários a navegar pelos resultados de pesquisa em sua lista de favoritos e em um histórico de sites visitados Faltando algumas semanas para o lançamento da primeira versão bera versão de reste tivemos algumas preocupações relacionadas a um problema de design Detecca1nos o problema durante algum tempo mas com a pressão do público cada vez maior 178 AARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS da conhecida guerra dos navegadores começamos a cemer que esse problema calvez nos atingisse se liberássernos o produto sern corrigilo O problema era o seguince era impossível em casos especiais exibir a barra do Explorer na 1nesma janela do explorador do sisce1na de arquivos pennicindo que o usuário criasse um navegador da Web que dividia a cela em três painéis verticais deixando uma área pequena para a real exibição de páginas da Web Após conscacar a pressão e o escrutínio do IE 30 por parte da indüstria tememos que os usuários da beca ou os jornalistas descobrissem essa condição fizemos uma captura de cela do proble1na e libera1nos como parce das respectivas revisões As revisões do produto eram muito importantes principalmente nas versões bera Havia um consenso na equipe e uma pressão por parte da diretoria superior no sentido de que deveríamos tomar uma atitude e fazer alguma coisa Preparei rapidamente uma lisra de prós e contras discuti essa lista com n1eus programadores e com outros gerentes de projeto e identifiquei três opções viáveis Todas era1n ruins Para corrigir o proble1na adequadamente era1n necessários cinco dias de trabalho coisa que não tínha1nos Tería1nos que cortar outro recurso importante para que esse funcionasse em ternpo hábil e isso seria devastador para a qualidade da versão Havia uma solução paliativa exigindo dois dias de trabalho que extirpava alguns dos casos que causavam essa condição mas era u1n trabalho a ser descartado posteriormente o trabalho era suficienre1nente bom para u1na versão beta 1nas não para u1na versão final A ültin1a opção era não fuzer nada e apostar que ningué111 descobriria o proble1na Procurei desesperada1nence outras alcernacivas mas não encontrei Toda idéia sugerida pelas pessoas nos fàzia voltar a essas crês opções Lembron1e de ficar sentado em nlinha sala até bem carde da noite com o olhar fixo e1n meu quadro branco e dando volcas no que eu deveria fàzer Todo gerente de projetos pode concar histórias de escolhas difíceis que tiveram de tomar Se você tem responsabilidade elas fazen1 parte de seu território Podem abranger decisões de orçamento contratação demissão negócios comerciais tecnologia controvérsias negociações design estratégia comercial e tudo o mais Diante de u1na decisão difícil não há uma resposta certa isolada Na realidade é bem possível que algo aconteça para que nenhuma das opções disponíveis ou todas elas dê certo A despei to do grau de pesquisa e exame minucioso uma tomada de decisões é outro ato de previsão Em algum nível a decisão árdua rennina exigindo o bom senso e a coragem do gerente de projeto e a coragem da equipe ern seguida Nessa sicuação específica do IE4 preferi não fàzer nada Depois de uma noite sem dormir decidi que seria melhor gerenciar as pressões se e quando ocorressem o que consumiria meu tempo não o de meus programadores c1n vez de investir em uma prevenção contra algo que ainda não tinha acontecido Eu não estava satisfeito com isso 1nas senti que era a n1elhor escolha para o projeto A equipe cinha concordado previamente que eu deveria tomar a decisão de 1nodo que seguimos e1n frcnre7 Boas decisões podem dar maus resultados Nossa retrospectiva dos ülcin1os acontecin1encos foi injusta para vários bons tomadores de decisão Só porque as coisas não funcionaram de determinada COMO TOMAR BOAS ÕECISÓES 179 rnaneira isso não significa que eles não fizeram urna boa escolha diante das infonnações disponíveis É i1npossível cobrir rodas as concingências e considerar rodas as possibilidades ao lidar co1n decisões co1nplexas ou difíceis ernbora algumas pessoas tencem Quanto mais ternpo você gastar tentando cobrir rodas as contingências um hábi to comum dos microgerentes tanto n1enos tempo terá para investir nos prováveis resultados De pouco vale se preocupar com o faro de ser atingido por um raio se você tem utn problen1a cardíaco alimentase mal e acha que digitar rapidamente é uma n1odalidade de exercício Só porque uma parte de um projeto folha não quer dizer necessariamente que uma decisão ruim foi cornada É comum acontecerem coisas fora do controle do gerente de projeto da equipe ou da organização E impossível prever muitas ocorrências ou mesmo se previstas é impossível responsabilizar alguén1 por elas É injusto responsabilizar os tomadores de decisões por ocorrências que provavelrnente não eram do conhecimento deles ou sequer fizerarn algo a respeito Encrecanco em rnuitas organizações é exatarnente isso que acontece Se uma equipe perde por pouco a opinião p1blica tende a desprezar o rrabaJho árduo e o esforço heróico dos jogadores que fizeram essa equipe perdedora chegar até aí É necessário lidar com a culpa com cuidado no que diz respeito à cornada de decisão Os corajosos tomadores de decisões cendern a fracassar visivelrnenre muito rnais do que que1n sempre faz escolhas seguras e cautelosas Para que os tomadores de decisão sejarn arrojados deve haver algun1 tipo de apoio para que eles arrisquem alto e para ajudálos a se recuperarem quando fracassare1n Cercamente os gerentes de projeto são responsáveis pelo destino do projeto Não estou dizendo que eles deve1n levar palinadas por ímplodir uma equipe Quero dizer apenas que se deve tomar cuidado para não culpar urn GP por ter tomado un1a boa decisão que terminou dando um mau resultado Se sua lógica e seu processo n1ental eram adequados antes de tomar a decisão então ao olhar para trás essa lógica e processo 1nencal ainda são corretos depois de ton1ar a decisão O estado do mundo no momento de uma decisão não muda posteriormente só porque sabemos mais agora do que naquela época Se existir algo que o GP e a equipe desconheciam ou não podiam ver apesar de todo o seu e1npenho ern tentar conhecer e ver esses detalhes eles não devem ser ridicularizados por causa disso Em vez disso a equipe deve descobrir corno rodos juntos devern obter os dados e as infonnações que desconheciam e aplicar esse conhecimento às próximas decisões a sere1n tomadas Prestar atenção e olhar para trás Para melhorar as habilidades de to1nada de decisão duas coisas precisam acontecer Prirneíro você precisa tomar decisões desafiadoras e que o obriguem a trabalhar arduamente Se você nunca coma decisões que considera difíceis e se raramente está errado estí na hora de pedir a seu chefe rnais responsabilidade Segundo você deve prestar atenção aos resultados de suas decisões e avaliar corn a colaboração dos outros participantes se podia ter feito algo diferente para melhorar a qualidade desses resultados A experiência só beneficia aqueles que consegue1n aprender corn o que acontece 180 A ARTE DO G ERENCAMENTO DE PROJETOS No creinarnenco e nas verdadeiras missões os pilocos de aviões de cornbace se re1nem em sessões de debriefing para exaininar o que aconceceu Essas sessões são conduzidas pela equipe superior e experiente O cerna central é que a única mai1eira de desenvolver e conhecer algo tão co1nplexo quanto ser um piloto de aviões de combate é revisar as missões discutir con1 todos os envolvidos o que aconteceu e por que aconteceu e descobrir se existe algum outro modo de n1elhorar o resultado final Essas reuniões geralmente abrangen1 análise de estratégias e táticas e un1a troca de idéias e opiniões para obter alcernativas para lidar com a mesma situação A comunidade médica desenvolve algo semelhante deno1ninado MM ou sessões de morbidez e mortalidade jocosamente citado como DD death and doughnuts mesmo que essas sessões sejam realizadas somente em casos furais ou quando ocorre algo particularmente novo ou complexo Em ambos os casos fica a critério dos líderes da sessão evitar tornar a sessão um julgamento ou fazer com que as pessoas se sintam constrangidas por seus erros O objetivo é fazer corn que se sintam suficiencemente seguras em relação ao que aconteceu a ponto de desejarem investir te1npo para revisar e reavaliar o ocorrido para aprender algurna coisa e dar aos outros na organização uma oportunidade de se beneficiar corn os custos do que tiver acontecido Veja a seguir minha isca de perguntas para examinar as decisões Quando sou convidado a ajudar equipes a avaliarem o crabalho anterior esca é a estrutura de to1nada de decisões co1n a qual inicio Ela funciona melhor com uma atividade en1 grupo porque você vai tirar proveito das diferentes perspectivas 1nas ta1nbém funciona para examinar seu próprio raciocínio A decisão solucionou o problema principal Isso deve ser parte do próprio processo de con1ada de decisões Mesn10 que você renha feiro a opção correra a diferença geralmente recai sobre a eficiência co1n que a equipe executa a decisão Duas horas u1n dia dois dias após uma decisão o tomador da decisão deve verificar e assegurarse de que a decisão não esteja emperrada e que esteja sendo executada corretamente Exatamente nessas primeiras horas ou dias é que muito provavelmente surgirão os problemas imprevistos que podem exigir u1na reconsideração da decisão lsso ocorre naturalmente e deve ser esperado Existia alguma lógica ou informação melhor que pudesse ter sido usada para fazer uma triagen1 das opções mais rapidamente Onde se investiu te1npo ao tomar a decisão Havia alguma infonnação ou sugestão para agilizar o processo de localização e exploração de alternativas Quais ferramentas de pesquisa foratn usadas Alguém foi à biblioteca À livraria Pesquisou na Web Ligou para u1n consultor ou especialista Por que essas fontes não foram usadas A visão especificação ou reqtúsicos ajudararn na tomada da decisão As boas decisões no nível de projeto e as prioridades devem contribuir para as decisões de nível inferior muito rnais do que se in1agina É exatamenre por isso que elas existem Essa decisão revelou algum ponto fraco ou omissão na visão A visão especificaçãorequisito forain atualizados depois da decisão de modo a detectar e eliminar a omissão A decisão colaborou para o avanço do projeto Às vezes tomar uma decisão ruim também faz o projeto avançar Uma decisão catalisa pessoas Ao tomar N de T Escudos postr11orte111 ou cadáveres e cafezinho CoMo roMAR BoAs DEc1sóEs 181 uma decisão rápida para ir para o leste e ao mudar de perspectiva pode ficar óbvio que a direção cerra é realinente o norce Mas ances d e a equipe começar a se 1nover para o leste nunca conseguirão descobrir isso Fazendo tuna retrospectiva esclareça por que a decisão inicial foi bemsucedida foi por que você fez a opção cerra ou por que você tomou a decisão na hora certa As pessoaschave participaram no processo e respaldaram a decisão Havia alguém cujo apoio ou experiência era necessário que não tenha se envolvido Você renrou entrar em conraro com essas pessoas e não conseguiu ou sequer tentou Havia algum 1nodo 1nais eficiente do que o que foi feito para trazêlas Você deve obter a opinião dessas pessoas sobre isso se quiser ter uma perspectiva honesta A decisão evitou ou acarretou outros problen1as A questão imediata podia ter sido solucionada 1nas existia1n ourros problemas acarretados O 1noral caiu U1na empresa parceira ou equipe foi prejudicada com a decisão Quais foram os efeitos colaterais negativos da decisão eles poderiam ter sido evitados Foram previstos ou foram uma surpresa Na retrospectiva ao tomar a decisão você estava preocupado com as coisas certas A pressão e a paranóia podem distorcer a perspectiva de alguén1 sobre quais problemas exige1n atenção Ao fazer uma retrospectiva você deve vislumbrar as coisas cuja importância foi deturpada por você ou por ourras pessoas e questionar consigo mesmo como isso aconteceu A opinião e influência de quem contribuíram para essa distorção Quen1 tentou minimizá la mas foi ignorado Você tinha autoridade suficiente para fazer a escolha certa Talvez você tivesse urna idéia digna de ser explorada mas desistiu dela por motivos políticos Ou talvez você passe mais tempo baralhando para ter controle de problemas que na sua opinião deveriam estar sob seus cuidados desde o início Analise como o poder teve seu papel na decisão e como as mudanças na distribuição do poder podem ter alterado o rumo das coisas Como é possível aplicar em outro lugar no projeto o que foi aprendido ao tomar essa decisão Não restrinja as lições aprendidas à especificidade da decisão Examine a próxi1na leva de decisões no projeto próxi1na data ou carefà importante e aplique essas lições Use a nova perspectiva e vislumbre o futuro não apenas o passado Len1brese do que Burn1ese dizia O hon1em reine o últi1no tigre que o mordeu e não o próximo tigre a mordêlo Resumo Existe uma experiência importante na rneta tomada de decisões n1etadecision making ou nas decisões sobre e1n quais decisões devese investir tempo Dimensione as decisões antes de investir 1nuito tempo nelas Procure a zona de indiferença e as oportunidades de uso efetivo de uma avaliação singular Use a avaliação comparativa para as decisões que exijam mais investimento Todas as decisões cê1n componentes emocionais quer reconheçamos isso ou não 182 A ARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJ ETOS As liscas de prós e concras são o mécodo rnais flexível para uma avaliação co1nparaciva Elas faci1ica1n a parcicipação dos oucros e propiciam perspeccivas adicionais sobre as decisões Informações e dados não cornatn decisões por você Para melhorar a cornada de decisões exan1ine as decisões anceriores e exploreas como lições e oportunidades para rácicas mais eficientes Capítulo 9 Comunicação e relacionamentos 184 A ARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS U1na das primeiras histórias de engenharia do Ocidente é a da Torre de Babel do Gênesis e e1n seu reor há uma lição sobre con1unicação No decorrer da hisrória a humanidade esrava alegremenre reunida no deserro Logo descobriram como fazer tijolos e argan1assa Tudo estava indo 1nuico be1n e sen1 qualquer n1otivo específico decidiram construir unia corre muito alta até o céu As coisas caminhavam de n1odo brilhante até que repentinamente os operários perderam sua habilidade de usar o mesmo idioma você diria que foi intervenção divina Nesse momento rudo literalmente se desfez As pessoas antes unidas foran1 espalhadas pelo mundo 1nais intervenção divina e diferentes idiomas e sociedades se formaram A história sugere que se eles continuassem se comunicando bem uns com os outros nada reria sido impossível o que talvez como a história também sugere renha motivado a intervenção divina A passagem bíblica é muito curta não chega a ocupar uma página inteira Contudo no decorrer dos séculos chamou a acenção de vários arriscas e escritores que usavam a história para examinar questões contemporâneas As i1nagens vívidas da torre pinrada por BruegheJI e por outros concederam à história uma importância cada vez maior às rarefàs de engenharia e gerenciamento de projetos daquela época As interpretações da história mudaram de uma era para a ourra assim como as ilustrações da real aparência da rorre mas os remas gerais são os 1nesmos Alguns acrediram que a história é um aviso sobre a arrogância da hun1anidade e um lembrete de que algu1nas coisas são inatingíveis Outros a inrerpretam como uma história de pessoas se esforçando para alcançar cudo o que pode1n cruzando os li1nites do possível Para 1ni1n e para o be1n deste capículo a lição 1nais imporranre da Torre de Babel é simples se você não consegue se co1nun1car nao cera sucesso Em grande parte da história da civilização a lenridão da comunicação causou problemas Mesmo cão tardiamente quanto na Guerra Civil Americana 18611865 não havia rádios telégrafos ou sistemas de sinais bandeiras de uso consagrado Os generais enviavam mensagens por meio de cavaleiros para coordenar as inforn1ações da batalha com os comandantes lotados nos diversos campos o que dependendo da distância levava horas ou dias presumindose que o mensageiro não se perdesse Conseqüentemente as decisões era1n tomadas freqüentemente com antecedência sem qualquer modo efetivo de retirar ou alterar as atribuições dos ataques Muitos desastres e interpretações incorretas da linha de frente resultaram dessas limitações Imagine um cornandance de campo de baralha que acabou de mandar o cornereiro dar o roque de araque direcionando rodas as tropas para atacar quando um mensageiro exausto tropeça dentro de sua barraca Ainda cencando respirar o rnensageiro diz Despacho do cornando Prezado co1nandance Os reforços corn os quais contava foram enviados para algum outro lugar Larnenramos Boa sorte Não surpreende que geralmente os mensageiros fosse1n mortos Hoje en1 dia a co1nunicação é cão irnporranre quanto em épocas passadas Mas dois aspectos mudaram Primeiro a velocidade não é mais um problema básico como ser 111ais rápido que as mensagens instantâneas E1n substituição o problen1a passou a ser a qualidade e a eficácia da comunicação Em segundo lugar para um trabalho tão complexo e interdependente quanto o desenvolviinento de software não basta apenas a comunicação devem existir relações efetivas e saudáveis entre as pessoas que trabalhan1 e1n conjunto Tantas COvlUNIC AÇÁO E R ELAC IONAv1ENTOS 185 decisões são comparcilhadas e canto crabalho é realizado no modo colaborativo que se1n bons relacionamencos nenhuma co1nunicação exrra cerá irnporcância Diferente1nente da estrurura de cornando milicar de u1na força armada a maioria das equipes de software depende da interaçio poncoaponto e de outros relacionamentos com uma orientação menos hierárquica Embora em geraJ existam lideres claramente definidos que ocasionaln1ente dão ordens os projetos dependem nluito da possibilidade da equipe de fuzer uso do conhecin1enco de todos de con1parrilhar idéias e de trabalhar em sincronia e1n vez de contar co1n linhas esrricas de autoridade disciplina rigorosa e a compulsão de obedecer ordens se1n questionar Por passarem muito tempo se comunicando com as pessoas e os grupos os gerentes de projeto têm inevitavelmence mais responsabilidade pela comunicação efetiva do que outras pessoas na equipe Os bons gerentes de projeto oferecem canais estáveis de boa comunicação e relações saudáveis amplificando a eficácia de todas as pessoas com as quais entrd1n em contato Se é a integridade da rede social de um tirne que o impede de se tornar outra Torre de Babel então o gerente de projeto é quern tern a firnção rnais natural ao constituir e rnanter essa rede Para isso não é necessírio ter u1na personalidade extrovertida de apresentador de concursos nern um senso de hu1nor briU1ance ou poderes 1nágicos se be1n que esses úlrimos possam ajudar Em vez disso devese co1neçar por admitir que a comunicação e as relações são críticas para o sucesso e que há espaço para o aperfeiçoamento de si rnes1no e de sua equipe Se você reconhecer que isso é irnportante há de querer saber onde ocorre a maioria dos problernas de comunicação e aprender a lidar com eles Gerenciar conversando Pode parecer estranho n1as demorei rnuito tempo para perceber a importância de conversar co1n as pessoas no ambiente de trabalho Eu batia papo e fazia brincadeiras mas nunca confundia socialização no trabalho con1 a sua real execução Minha educação e experiência na faculdade nle fizeram crer que eu deveria solucionar os problemas por conta própria em meu trabalho Em meu prirneiro ano na Microsoft raramente eu pedia a opinião dos outros ou procurava alguém que tivesse mais conhecimento do que eu e reutilizava as inlormações Em vez disso eu esmiuçava tudo sozinho trabalhava arduamente e não exatamente de modo inteligente Ao mesmo tempo eu observava dois de meus primeiros gerentes Ken Dye e Joe Belfiore exibirem o curioso comporcamenco de investir 1nuito tempo conversando com as outras pessoas Eu os encontrava sentados nas salas de várias outras pessoas batendo longos papos Ocupado corno eu era não podia ajudar e ficava me perguntando corno eles podiarn dispor de tanto tempo para o social Por ser novaco eu não perguntava direca1nence a eles E1n vez disso eu simples1nence os rotulava de excrovertidos o que na época por causa de n1inha experiência era considerado urn ripo de insulco 1nenos conscrangedor A conduca deles 1ne inco1nodava eles não deveriarn esrar crabalhando pelo rnenos com tanto afinco quanto eu e eu não dava a mínirna importância ao que faziam Como eu escava errado Co1n o aumento das 1ninhas responsabilidades lentamente entendi o que Ke11 e Joe escava1n fazendo Na base da tentativa e erro aprendi que maltratar ciranizar n1andar ou exigir não era tuna tática eficiente quando eu precisava de 186 A ARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJETOS coisas das pessoas que não erarn obrigadas a rne ouvir Constatei resultados se1nelhantes e1n progra1nadores ou testadores nãocomunicativos e a sua fllta de eficiência para finalizar os trabalhos relacionados a outro pessoal técnico Esse aspecto é destacado na Figura 91 A implicação é que todos poden1 se beneficiar com melhores habilidades de comunicação e relacionamento independentemente de quão isolado seu trabalho supostamente é Como os desenvolvedores investem seu tempo Tipo de atividade Porcentagem Trabalhando sozinho 30 Trabalhando com outra pessoa 50 Trabalhando com duas ou mais pessoas 70 Levantamento da Peopleware DeMarco e User Dorset House 1997 resumo do levantamento feito por Gerad McCue IBM 1978 FIGURA 91 Há evidências de que os programadores não são tão solitários quanto imaginamos Descobri que quanro rnais eu exigisse ou presumisse coisas das pessoas Você deve codificar isso desse modo ok menos eu obtinha o melhor de seu trabalho Mesmo que fizesse1n o que eu pedia algo em 1ninha abordagem matava uma parte de sua motivação ou 1ninimizava a probabilidade de que agregassem valor alén1 do que eu havia solicitado Porém percebi que quando eu conversava com elas Oi acho que preciso fazer isso e que você é a pessoa certa para esse trabalho O que você acha e1n vez de dar ordens eu recebia o que precisava mais rapidamente do que quando aplicava as outras táticas E como recompensa aumentavam as chances de que elas sugerissem bons aprimoramentos para minhas idéias Aprendi que os diálogos funcionam melhor do que os monólogos As relações melhoram a comunicação Apesar de quão óbvia seja a necessidade de terse urn relaciona1nento positivo com alguém para 1nanter um bo1n diálogo rararnence as pessoas tira1n proveito de suas habilidades nessa iniciativa Aqueles batepapos e conversas infonnais nos quais Ken e Joe investiam tempo não era uma 1naneira de matar o tempo mas si1n invescin1entos en1 pessoas e inforrnações que propiciava1n a Ken e Joe un1 conhecimento e uma reflexão sobre o que estava acontecendo que pouquíssin1as pessoas tinhan1 na organização Especifican1ente no n1eu caso quando Ken e Joe precisavam de um conselho opinião ou solicitar uma tarefa podiam conversar co1n praticamente todos na equipe e partir de u1n ponto saudável e positivo em vez do zero O relacionamento deles com a equipe agilizava sua habilidade ern se cornunicar com todos Isso fucilitava ir direto ao assunto sem ser rude ou até fuzer solicitações adicionais a pessoas que normalmente as recusariam Em questões de opinião eles tinham construído uma confiança suficiente para receber opiniões honestas das pessoas certas de modo casual e se fosse necessário eles podiam incorporar as Co1111uNrc Aç Ão E RELAC 10NAMENTos 187 sugescões e idéias ao seu raciocínio muito antes das discussões maiores Em resumo acravés de diálogos e relacionamentos inforrnais Ken e Joe escava1n à frenre do restante da equipe Eles sabiam mais sobre o que escava funcionando ou não e tinhan1 mais influência sobre isso porque invesria1n nas relações Eles alicerçaram o ca1ninho para rodos os tipos de suporte e benefícios adicionais simplesmente conversando e ouvindo as pessoas Na obra clássica de Tom Peters e Nancy Austin A Passion for Excellence Warner Business Books 1985 esse tipo de conduca é chan1ado de MBWA Management by Walking Around Esse con1porta1nento é descrito como tuna qualidade central nos gerentes bemsucedidos que observaram há um capítulo inteiro do livro dedicado a esse assunto Mas não é Fácil Fazer essa perambulação com eficiência Os aurores recomendam explicitamente escolher um pequeno número de pessoas em diferentes níveis e fi1nções na equipe e investir tempo construindo esse tipo de relacionamento inormal com essas pessoas 2 Mais importante ainda essa habilidade exige um conheci1nento de como funcionam a comunicação e os relacionamentos saud1íveis e um comprometimento em expandir essas habilidades Mesmo que você não opte por usar u1na abordagem MBWA para forrnar relações as habilidades básicas de co1nunicação e interpessoais ainda serão fundaJnenrais em tudo o que você fizer Um modelo básico de comunicação Independenrernenre do quanto nos comunican1os corn as pessoas raranlente retrocedernos e aJ1alisainos 1ninuciosatnente o que está realmente acontecendo Como a 1naioria de nós nunca aprendeu ou foi creinada a entender o que ocorre quando as pessoas se comunica1n não surpreende que enfrentemos problemas freqüentemente Poucas pessoas no ambiente de trabalho têm qualquer competência real no diagnóstico de problen1as de comunicação ou relacionamentos ou tem a necessária autoridade para identificálos Contudo é fãcil aprender uma esrrun1ra simples para as meras de comunicação sob uma perspectiva de gerenciamento de projetos e aplicála às situações cotidianas Con1 esse conheci1nenro é possível decompor onde as coisas estão falhando e tornarse capaz de resolver problemas porque você entenderá melhor o que não esrá fi1ncionando 11 boa cornunicação fandamentase na conscientização e diferenciação dos indivíduos altamente desenvolvidos Um born comunicador reconhece os processos internos ern st mesmos e os processos exte1nos nos outros John Bradshav Na estrucura 1nais si1nples que conheço há cinco estados básicos descritos sucintamente em que qualquer aro de comunicaÇlo pode estar3 Cada um deles é progressivamente 1nais importante e mais difícil de atingir do que o estado anterior A co1nunicação só será be1nsucedida se alcu1çar o terceiro estado compreensão ou o quarco aceicação ou o quinco ação Para ajudar a iluscrar cada estado usarei um exemplo do filn1e 2001 Uma Odisséia do Espaço Dave um astronauta encontrase N de r Gerencian1enco por observação 188 A ARTE DO G ERENCAMENTO DE PROJETOS ern uma pequena espaçonave e deseja retornar à navemãe Hal dentro da navemãe é a única enridade capaz de abrir as porcas para deixálo encrar l Transmitido Ao enviar um email ou deixar urna 1nensage1n de voz você está transmitindo um fragmento de informação para alguém Isso não significa que a pessoa tenha lido ou ouvido mas sim que a mensage1n saiu de suas n1ãos com o objetivo de chegar às mãos dela Com o email e a Web é muito fácil transmitir informações mas não há garantias de que qualquer pessoa leia essas informações Exemplo Dave diz Hal abra a porta por favor Dave ouve apenas o silêncio como resposta 2 Recebido Quando alguém verifica seu email ou assina o cornprovante de recebimento de um envelope da FedEx a mensagem foi recebida Contudo o recebimento não significa que a mensagem foi aberra ou que o destinatário cem qualquer intenção de lêla ou tentar adivinhála Ernbora os recebimentos lidos ern email realmente indiquem que a mensagem foi aberra nada mais é confirmado Exernplo Hal responde Olá Dave A transmissão é recebida 3 Compreendido Digerir e interpretar correramenre a informação de uma mensagem é um grande salto en1 rennos de esforço e1n relação ao simples recebimento de un1a nlensagem A real atividade cognitiva deve ocorrer para que algo seja encendido O que isso significa ao passo que recebêla não exige essa mesma acividade Oi recebi un1 emai Dependendo do problema em questão encender uma 1nensage1n pode abranger aprender um novo conceito consultar referências ou examinar um fragmento de código complexo Geralmente para entender algo o destinatário precisa fazer perguntas para esclarecer aspectos ambíguos sobre a 1nensagem original Fazer perguntas requer uma comunicação totalmente bidirecional o que é mais absorvence para an1bas as partes Isso complica a estrucura simples de cinco estágios criando urna árvore de comunicações aninhadas simultâneas à medida que cada pergunta e cada resposta inicia a própria seqüência de transmissão recepção co1npreensão etc 4 Aceito Entender algo não significa que alguém o aceite Posso entender totalmente cada aspecto de uma solicitação emitida por u1n executivo um dia ances da liberação final para fàzer uma porte do Linux a partir de nosso programa de edição de vídeo somence para Mac mas isso não respalda o quanro acho essa idéia uma loucura Alcançar uma anuência entre duas pessoas inreligenres e co111 opiniões próprias pode ser uma atividade corn plexa e den1orada principaln1enre se as objeções não esciverem claramente declaradas Por 1nais difícil que seja a anuência é a base da tornada de decisões que afecam uma equipe4 Exe111plo Desculpe Dave mas cerno que não possa fazer isso 1Ial encende o que Dave quer mas não concorda nem dá explicações 5 Convertido em ação útil A despeito de quanca energia será necessária para enrender algo correra1nenre e ralvez aringir um nível de aceiração rambém será exigida muito mais energia para que alguém faça alguma coisa com isso Mes1no que a inensagem requisite explicitamente uma ação do receptor en1 geral isso não é uina obrigação severa Talvez o receptor concorde em atender à solicitação na semana ou no mês seguinte quando você precisa da ação tomada nos l O minutos seguintes E calvez na pior das hipóteses é bem Co1v1UNICAÇÁO E R ELACIONAv1ENTOS 189 possível gue u1na ação seja romada mas seja a ação errada ou seja u1na ação co1n a qual o re1nerenre da 1nensage1n não concorda Os bons comunicadores rransmirem informações para serem enrendidas Em vez de rãosomenre enviar um email e esperar o resultado eles questionam até onde podem ir no modelo de cinco etapas para serem eficientes construindo a comunicação para tornála possível Usan1 a linguagem e exemplos que farão sentido para o destinatário da mensagem en1 vez de usar apenas o que lhes é convenienre Alé1n disso eles esclarecem na mensagem os prováveis pontos de argumentação e idenrifica1n a ação que esperam do destinatário como resposta Sendo assim sempre que você recebe ou envia um email ou dá uma parada na sala de alguém para perguntar alguma coisa ocorre um avanço natural da comunicação em andamento Use essa estrutura para ajudálo a diagnosticar por que o que você deseja que aconteça não está ocorrendo A boa comunicação se realiza guando há u1na seqüência natural e satisfatória de intercfunbios entre duas pessoas para atravessar cada u1n desses estágios Mesmo quando as coisas não dão certo conhecer uma estrutura co1no esra ajuda a identificar onde a comunicação esrá sendo interrompida Problemas comuns da comunicação IIá diversos n1otivos pelos quais a con1unicação cessa Todo gerente de projeto deve esrar fa1niliarizado co1n esses motivos para identificálos nos ourros e no próprio co1nporramento e para esforçarse em solucionálos sempre que ocorrerem E1n várias equipes esses comportamentos se 1nanifestam porque o gerente do grupo os apresenta em si mesmo ou roleraos nos outros Até que algué1n con1 autoridade entre em cena identifique o problema como um problen1a de comunicação e assuma pelo menos un1a responsabilidade parcial pela sua identificação esses maus hábitos de comunicação persistirão A lista curta a seguir engloba vários problemas comuns de comunicação descreve sucintamente por que ocorre111 e oferece algu111as sugestões simples para evitar ou para se recuperar a partir deles Hipótese Ao entrar na sala de alguém e perguntar por que essa pessoa ainda não enviou aquele e1nail tão importante você está presumindo que a a pessoa sabia que deveria enviar b a pessoa sabia quando deveria enviar c a pessoa sabia o seu conteúdo d a pessoa deveria informar a você de alguma 1naneira ao fuzêlo Antes de gritar con1 a pessoa va111os cha111álo de Samuel ou de culpálo a boa comunicação engloba o esclarecimento dessas pressuposições Sa111uel você já enviou aquele ernaiP Sainuel responde Que emaiP Sai11uel le1nbrase de que ontem conversa1nos no corredor e você confinnou que poderia fazêlo Ah sim enviei há uns 1ninutos auás Os bons co1nunicadores nonna11nenre esclarecem as pressuposições durance as discussões em poncoschave como ao finnar compron1issos e ao confirmálos nova1nente antes do prazo li111ite Falta de clareza Não existe uma lei no universo exigindo que outras pessoas entendam o que você está dizendo simplesmente porque você já sabe Independentemente da sua eloqüência se a outra pessoa não entendêlo você não é suficienremence eloqüente para a situação em questão como dizia Red 190 AÁRTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Auerbach não é o que você diz é o que eles ouvem A solução natural é retroceder di1ninuir o ritmo e separar as idéias e1n partes cada vez menores até alcançar u1n ponto de clareza e depois re1nontar lenta1nente a partir desse ponto Descubra un1a história ou analogia para proporcionar uma estrutura inicial que as pessoas possam aco1npanhar e acrescente detalhes nessa estrutura até que você não precise mais da analogia Não ouvir No filme Fight Club Clube da Luta o personagem principal Jack diz en1 relação a um dos vários grupos de apoio ao qual ele se filiara recentemente que eles realmente me ouve1n en1 vez de apenas esperar pela próxi111a oportunidade de conversar So1nos compulsiva1nente maus ouvintes e temos uma tendência a preferir o som de nossas vozes ao das outras pessoas Pior ainda até mesmo enquanto as pessoas estão falando conosco geralmente só estamos calculando nossa próxima resposta continuando a defender nossa linha original de argumentação e1n vez de realmente ouvir a opinião delas A forma extrema desse problema é simplesmente não presrar atenção como ao ler o email quando algué1n está conversando com você A despeito das duvidosas argu1nentações sobre a proficiência em 1nulticarefus isso ainda transmite u1na 1nensagem negativa para a pessoa que está fulando você não 1nerece um contato ocular A solução é aceitar sempre a possibilidade de que as outras pessoas sabem algo importante que você desconhece Seu objetivo é não forçálas a tomar u1na posição 1nas si1n alcançar o melhor resultado possível para o projeto Ditar O irmão gêmeo diabólico de não ouvir é dar ordens Em vez de dar até mesmo a impressão de ouvir as pessoas que ditam simplesmenre dão ordens Quaisquer objeções ou dúvidas quanto à ordem são recusadas ou respondidas com decepção ou escárnio como se fosse totalmente óbvio por que a ordem é o que é e por que está sendo dada sen1 explicação O que você é idiota Isso não é um ato de comunicação porque é uma violação rotai da estrutura abordada anteriormente não houve qualquer tentativa de alcançar o entendi1nento muito menos a concordância Dar ordens tem o seu lugar mas deve ser a exceção Em substituição procure tornar decisões em um ambiente em que as pessoas têm o direito de Fazer boas perguntas e propor desafios à sua lógica Disparidade de problemas A comunicação pode mascarar vários outros proble1nas So1nente quando nos co1nu11icainos co1n alguém esse alguérn cem a oportunidade de externar seus sentimentos em relação a outros problemas A resposta a uma solicitação pode ser urna expressão de sentimentos que não cem nada a ver com a solicicaçio ern questão Oi você pode ler esta especificação Não Nunca Prefiro a morte Pode haver u1n problen1a não resolvido relacionado a outra decisão cujos sentimentos a pessoa ainda não revelou Se nenhuma das partes reconhecer a existência de diversos problernas ern discussão sob o disfurce de um único problema a discussão será frusrranre e de diflcil solução Alguém precisará separálos Espera aí sobre o que esta1nos realrnente conversando aqui Como codificar este recurso ou por que você não conseguiu aquela promoção almejada Ataques pessoaisad horninem As situações geralmente parrem para o campo pessoal quando uma das partes desvia a discussão do problema para um indivíduo Isso é chamado de ad hominem contra a pessoa Por exemplo Fred poderia dizer que não tem tempo ao que Samuel responderá Esse é o seu problema Como você nunca tem tempo de revisar os planos dos testes Isso é injusto para Fred porque ele tern que defender não son1ente sua opinião como Co1v1UNIC AÇÁO E R ELAC IONAv1ENTOS 191 também sua conduta pessoal Ataques pessoais são golpes baixos e há várias formas diferentes desses golpes5 Geral1nente a pessoa que leva o golpe se senre vulnerável e inrerprera o araque como a única maneira de vencer a argun1enraçio Uma pessoa 1nais an1adurecida ou ralvez o próprio Fred poderia interferir e separar as questões Zombar ridicularizar e culpar Quando uma pessoa rem un1a nova idéia ela se torna vulnerável com quem quer que ela escolha para partilhar essa idéia É necessário um sentimento de confiança para se chegar junto e ser honesto Se a pessoa é constantemenre ridicularizada e humilhada no processo de comunicar uma inforinação importante mas desagradável ela não fàrá mais isso A primeira resposra a u1n problema não deve ser Como você deixou isso acontecer ou Você sabe que isso aconteceu por sua culpa não sabe Existem outros problemas na comunicação mas essa lista básica abrange várias siruações possíveis Ocasionalmente as siruações vêm à rona em conversas enrre duas pessoas sozinhas e1n uma sala e outras vezes várias pessoas estão presenres Quanto rnaior o nú1nero de pessoas presentes tanto mais difícil será isolar o proble1na e ro1nar a atitude para corrigilo Algu1nas vezes as discussões em grupo não são o lugar adequado para solucionar problemas de comunicação porque há 1nuiras pessoas e conflitos envolvidos para resolver qualquer proble1na de 1nodo efetivo Discutirei resu1nidamente a comunicação e1n grupo no Capículo 1 O 1nas na 1naior parte desce capículo focarei as situações mais simples Uma tática simples para tornar a lista eirada anteriormente executável é compartilhála com os integrantes de sua equipe e pedir a essas pessoas que identifiquen1 quando uma pessoa está se con1porcando de modo proble1nárico A equipe terá então u1na linguagem para os problemas que derectam fucilitando ainda n1ais identificar e 1ninimizar essas condutas Especificamente para os líderes da eqLtipe deve ser firmado um compromisso para reexaminar o próprio comportamento e prestar mais atenção ao que se estí fàzendo e dizendo Muito provavelmente essas pessoas perceberão rapidamente os hábitos que precisam ser trabalhados Uma mudança de qualquer natureza é diflcil Uma mudança organizacional exige que seus responsáveis tomem uma atitude Consulte o Capítulo 16 Contudo por mais que você estude ou leia sobre a psicologia e cornunicação hun1ana essa percepção se1npre será subjetiva Não há Luna formula rr1atemática que você possa usar ou u1n dispositivo de detecção para ser co1nprado para ajudá lo a reconhecer quando você está prestes a causar u1n proble1na de comunicação O mes1no se aplica ao conscientizar outras pessoas sobre os problemas de comunicação que esrão acarrerando f uma siruação delicada e complicada e algumas pessoas rêm anos de experiência cultivando maus hábiros de comunicação dos quais não pretenden1 abrir 1não só porque você está fazendo essa recon1endação Este é un1 dos vários n1otivos pelos quais gerenciar projetos é u1na função árdua você precisa investir em relaciona1nenros com as pessoas independentemente do quanto elas esteja1n investindo em você Os projetos dependem dos relacionamentos Os gerentes de projeto são tão eficientes quanto seus relacionamentos com os integrantes da equipe Não importa quão brilhante ou culto seja o GP seu 192 AARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS valor é dererminado pela eficiência co1n que ele consegue aplicar essas peculiaridades ao projero arravés de ourras pessoas Por exemplo como os programadores e resradores faze1n a 1naior parte do trabalho em si qualquer valor agregado pelo GP deve ocorrer por 1neio dessas pessoas Isso não quer dizer microgerenciálas nem se tornar um expert nessas habilidades te1n a ver com perceber a função do GP como an1plificando o valor desses outros operários de algun1a forn1a possível O desafio esrá e1n cotno f1zêlo Setnpre que dou un1a palesrra ou um curso sobre gerencia1nento de projetos e convenço u1n grupo sobre esse aspecto algué1n sempre levanta a mão e pergunta Sendo assim como posso amplificar o valor deles Sei que é algo que devo fàzer mas como fazêlo sem irritálos muito Boa pergunta Poucas pessoas vêm para o trabalho querendo ser amplificadas ou ter alguém de quem talvez não gostem se metendo e1n suas atividades cotidianas A resposta está em entender os relaciona1nentos Não existe uma formulação única para agregar valor Isso depende da pessoa cotn a qual você esrá lidando e das expectativas geradas para a função que essa pessoa desempenhará Definindo funções 1 causa de quase todas as dificuúlades de relacionamento está enraizada nas expectativas conflitantes ou ambíguas geradas ein torno de funções e 1netas Stephen Covey autor de The 7 Habits of Highly Ejfective feople Na lista anterior de problemas de con1u11icação u1na das questões n1ais importantes está relacionada às pressuposições e como esclarecêlas As funções de GP líder ou gerente são as mais ambíguas e mais propensas a pressuposições por parte das outras pessoas Todo programador ou testador sempre carregará sua primeira experiência com um GP boa ou má como um modelo ao trabalhar com todos os futuros GPs Na primeira vez em que você entrar na sala a nova equipe o verá como uma projeção de todas as suas experiências anteriores com GPs Os integrantes da equipe presu1nirão coisas diferentes sobre o que você fará e sobre o valor que poderá agregar à equipe Não importa a sua opinião sobre quão be1ndefinidas esreja1n as descrições dos cargos onde você rrabalha haverá se1npre baseante espaço para as más suposições A solução mais fácil é esclarecer as funções junto às pessoas imporrantes de seu conheci1nenro com as quais você estará trabalhando programadores testadores profissionais de marketing clientes ou até executivos Sentese diante de u1na pessoa con1 a qual trabalha e faça rrês listas no quadro branco A primeira lisra traz as arividades pelas quais você é basicamenre responsável A segunda lista são as arividades cuja responsabilidade é dividida pelos dois E a rerceira lisra são as atividades de responsabilidade exclusiva das outras pessoas Ao prepararem as listas juncos e discutirem que irens pertencem a que isca vocês reconhecerão rapidamente o que cada um espera do oucro consulte a Figura 92 A definição de funções descarrega todas as pressuposições e a bagagen1 que as pessoas trazem sobre o que os gerentes de projeto gerentes gerais desenvolvedores testadores ou quaisquer outros profissionais devem fazer OqueoGPfaz Escreve especificações Gerencia clientes Gerencia executivos Acompanha o andamento Comanda a comunicaçOO da equipe Co1111uNrc Aç Ão E RELAC 10NAMENTos 193 O que ambos fazemos Triagem dos defeitos informados Discutimos as implicações que afetam o custo de desenvolvimento e design Informamos uns aos outros os riscos ou problemas Ajudamos uns aos outros a solucionar problemas ou brainstorm O que o programador faz Escreve código Orienta o processo de construção Trabalha etestes das compilações Faz verificaÇjes Revisa as especifrcações FIGURA 92 As discussões sobre a definição de funções ajudam cada relação isso é apenas um exemplo suas listas podem ser diferentes No mínimo você identificará os pontos de discordância e mesmo que você não solucione todos eles estará consciente dos possíveis problen1as e poderá trabalhar nessas tarefas co1n mais atenção Na maioria das vezes as discussões úteis resultarão nu1n entendi1nento melhor das funções e darão uma idéia mais clara da interdependência dos parceiros para se obter êxito Talvez o mais importante seja que essa discussão é uma estrutura que ambas as partes podem usar para discutir problemas de relações no futuro O gelo foi quebrado e agora ficou mais fácil conversar sobre funções colaboração e responsabilidade Se ocorrer algum problema posterionnente será mais fácil voltar às iscas e identificar onde algo não está funcionando como previsto O ten1or nessas discussões está em grande parte relacionado com o controle Assin1 que você escrever no quadro branco algo que você gosta de fazer e oferecêlo con10 1naterial para revisão e debate estará vulnerável a ter esse material arrancado de você e então o medo desaparece Mas até onde seja do conhecimento do GP na maior parte do tempo os itens de maior interesse tomada de decisões de alto nível trabalho multidisciplinar estratégia são os últimos aspectos de natureza 1nais técnica nos quais os progra1nadores ou testadores desejam participar Na verdade na maioria dos casos o pessoal da área técnica não sabe o que u1n GP fàz o dia todo e sem realizar algum tipo de discussão sobre funções essas pessoas nunca descobrirão o que um GP faz co1no os bons GPs trabalham muito para proteger os prograrnadores e testadores contra as políticas burocracia e tolices da gerência geral é possível que o restante da equipe nunca tenha a oportunidade de saber o quanto o GP está auxiliando No pior caso onde houver lacunas enormes nas funções percebidas Seja o que for que seu último GP tenha feito não vou lavar sua roupa suja está na hora de conversar co1n seu chefe e possivelmente co1n o gerente da pessoa corn a qual você filou Não há tnotivo para alarme a estrutura usada é a mais fácil para levar a discussão aos outros e trabalhar no sentido de uma solução Nas equipes 1naiores iniciei essa discussão algu1nas vezes co1n o gerente da equipe de progra1nação ern pri1neiro lugar obtive seu apoio e depois abri a discussão para os progra1nadores colaboradores en1 nível de linha Isso compensa se você acha que o apoio dessa pessoa é necessário logo de início ou se você se entende melhor com ele sobre as funções do que com alguns dos outros progran1adores contribuintes 194 AARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS A melhor atitude profissional Uma pressuposição silenciosa sobre o a1nbienre de rrabalho é que as pessoas esrão trabalhando arduainence e cencando dar o 1nelhor de si Como não é possível avaliar o esforço das pessoas e1n seus crabalhos 6 ou co1no seria seu 1nelhor trabalho os gerentes raramente perdem tempo conversando sobre isso Isso é un1 erro Um gerente deve ajudar cada integrante da equipe a cultivar un1 desejo de realização O relacionamento entre o trabalhador e o gerente deve abranger o esforço do gerenre no sentido de ajudar o trabalhador a ser o mais eficienre possível Deve ser algo totalmente natural e aceitável para un1 GP fazer ao testador desenvolvedor profissionais de marketing ou designer a seguinte pergunta O que posso fazer para ajudálo a realizar seu melhor trabalho Não há necessidade de preâmbulos ou de quaisquer advertências sobre o que você não gostaria de fàzer Ao fazer essa pergunta simples três reações positivas acontecem 1 Você define a possibilidade de que a pessoa com a qual você está conversando seja capaz de dar o rnelhor de si no projeto atual e que talvez possa existir algo que a irnpeça de fazer isso 2 Você insere essa pessoa ern uma estrucura que avalia o próprio desempenho e identifica atitudes que ela pode ton1ar para fazer a diferença 3 Você viabiliza urna discussão sobre o que ambos pode1n fazer para 1nelhorar a qualidade do trabalho desenvolvido Ao basear uma discussão e1n corno do 1nelhor você se esquiva da possibilidade de que ela venha a se sencir cricicada ou que ela pense que seu trabalho atual não é suficientemente bom Essa abordagem não tem nada a ver com ser um bom garoto ou tentar fazer com que as pessoas pensem como você Obter o melhor desempenho possível da equipe é uma responsabilidade direta do GP Descobrir como tornar um designer ou programador mais eficiente não é apenas fazer um favor a essa pessoa é melhorar a qualidade e aurnentar a velocidade do trabalho desenvolvido no projeto É evidente que para um projeto obter êxito não se deve esperar o melhor trabalho de todos mas algo bem parecido Se a busca por um padrão superior não prejudica o projeto e isso 1nelhora claramente a motivação e o investimento pessoal na equipe então compensa fàzer algumas perguntas simples Algurnas vezes ao perguntar às pessoas corno é possível obter o melhor de si a resposta pode ser Deixeme em paz ou Parar de me fàzer perguntas idiotas ou outras respostas 1nais desprezíveis Até mesmo se essas pessoas não lhe parecere1n receptivas pensarão na sua pergunta quer ad1nita1n isso ou não Conheci programadores que ignorara1n 1ninha pergunta inicial Não Scott não há nada que você possa fazer e 1ne procurara1n u1na se1nana depois com u1na excelente sugestão que tern1inou ajudando a equipe de desenvolvimento intei ra Alén1 disso eles me agradeceram por respe i tilos o bastante para pedir r suas op1n1oes A atitude básica resultante é que quando um programador está ficando para trás o GP não deve culpálo e insisrir para que ele trabalhe com n1ais agilidade Ern vez de agir assim deve ajudálo a conhecer o problema e contribuir com tempo e energia para solucionálo Pedir o 1nelhor que ele possa dar é uma maneira fácil de estabelecer uma relação de apoio com ele Essa atitude se aplica a COvlUNIC AÇÁO E R ELAC IONAv1ENTOS 195 qualquer pessoa ou organização que esceja colaborando co1n o projeco Mes1no que o ce1npo do GP seja requisitado para oucras acividades e1n geral é 1nelhor dar prioridade à assiscência aos colaboradores direcos do projeco do que a quescões políricas e burocrácicas secundárias Os primeiros sempre afetarão direcamence o cronograma do projeto mas os liltimos nem sempre Como obter o melhor das pessoas Os melhores líderes raramence obrigam as pessoas a fazer alguma coisa Em vez disso usa1n quaisquer outras alcernativas possíveis para convencêlas Todos têm diferentes pontos fortes e fracos no que diz respeito a motivar outras pessoas e acontece que os melhores líderes têm uma tendência a dispor de uma variedade maior de ferramentas a serem usadas e mais controle sobre elas Algo que conscatei nos gerentes e líderes fracos é o excesso de confiança em u1na abordage1n ou 1nétodo para tentar obter o 1nelhor das pessoas Se o cal 1nétodo não funcionar eles desiste1n argu1nentando que não há nada mais a ser feiro Infelizmente nada 1nais aconcece quando o líder da equipe argumenca que não há oucras alcernacivas Em substituição quando paralisado provavelinence haverá outra perspecciva sob a qual vislumbrar um funcionamento t possível que você consiga experimentar outra cática 1nas ta1nbém pondere que alguém mais na equipe pode ajudar concedendo à situação u1n talento que você não tem Seguir conselhos Ouvir sugestões é un1a coisa e fazer algo a respeito é outra Quando a equipe solicitar mais ten1po para determinadas carefas dê um jeito Se dere1n a entender que está ocorrendo um número excessivo de reuniões aceite sugestões para diminuílas Leve a equipe a sério Invista muita energia atendendo às necessidades dessa equipe Mesmo que no final das contas não dê resultado se você realmente assumir o desafio de atender às suas solicitações eles perceberão O efeito sobre a qualidade de seu trabalho será parecido com ter êxito Contudo precisa ser original As pessoas podem detectar os esforços administrativos simbólicos a quilô1netros de distância elas têm muita experiência observando essas coisas Desafiarcriar exigências O modo 1nais óbvio e estereotipado de uma pessoa com autoridade fazer com que outras pessoas trabalhem é exigindo 40 flexões agora mesrno Quanto mais inceligences independences ou experientes forern as pessoas com as quais você crabalha canco menor será a probabilidade de esse mécodo funcionar Se a visão for boa o crabalho for interessante e as pessoas progredire1n haverá pouca necessidade de fazer qualquer exigência A rnocivação deve acontecer nacuralmence Quando você precisar reacender a chan1a descubra maneiras inteligentes de fazêlo Faça co1npecições an1igáveis Se cumprirn1os esse prazo pincarei meu cabelo de azul ou A equipe de programadores que corrigir codos os bu em primeiro lugar ganharÍ u1na carde de churrasco no n1eu barco 7 As exigências cêrn o seu lugar 1nas não seja 1nedíocre seja honesco Veja bem isso precisa ser feiro É rarde demais para discurir sobre isso e lamenco se não me ftz encender anres Por fi1vor passe isso para mim cerco Inspirar E muiro difícil simular inspiração Ou você acredira no que escá fazendo ou não Se realmente acredica encão descubra um jeico de expressálo 196 AARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS de modo posicivo para que as pessoas se alimencem disso Sabe eu amo esce projero Somos pagos para aprender novas recnologias e descobrir co1no aplicá las Isso é algo raro e especial que 1ne fàz vir aqui rodos os dias Não precisa ser algo elaborado ou eloqüenre Se for sincero funcionará A narureza hu1nana rerribui as emoções posirivas e quando você river u1na grande idéia convide os outros a seguir Métodos mais diretos seriam perguntar às pessoas o que lhes satisfaz ao escrever un1 código e ajudálas a fazer ligações entre esses senrimencos e o crabalho que têm pela frenre Eliminar as barreiras Todo excelente corredor no fi1tebol americano rinha um herói anônimo que abria o can1inho para ele Esse herói anônimo é chamado de bloqueador uma espécie de zagueiro Ele dispara na frente do corredor e atropela o primeiro que tentar segurálo geralmente alguém muito mÚor que ele Se você examinar qualquer sucesso estrondoso verá que sempre existe alguém que ralou bascanre para rornálo possível Os bons GPs cornarn o beiro possível Eles procuram e eliminam os problemas que escão recardando a equipe Pergunre às pessoas Existe algo bloqueando Se dissere1n que esrão esperando u1na decisão ou tentando buscar infonnações você deve rentar descobrir um jeito de agilizar esse processo As pessoas devem saber que você esrá disponível para ajudar se elas se sentirem bloqueadas Le1nbrar às pessoas as respectivas funções O 1nétodo n1ais freqüenre de acionar o melhor trabalho é lernbrar às pessoas suas funções na equipe Quando um programador reclarnar que está recebendo u1n núrnero excessivo de solicitações de novos recursos a resposra deve ser que provavelmenre não é o serviço dele receber as soliciraçóes ele deve encaminhar as pessoas para você o GP Ele pode participar no processo se achar adequado mas se seu cronograma estiver atrasado deverá solicitar a intervenção do GP Ocasionalmente as pessoas principalmente os programadores estão tão concentrados no próprio trabalho que se esquecen1 dos testadores designers e gerentes ao redor deles que geralmente são mais indicados do que eles para comandar certos tipos de tarefas Lembrar às pessoas as metas do projeto Como GP ou líder você re1n uma perspecriva mais abrangente do projeto do que qualquer outra pessoa As pessoas costurnarn se perder fàcilrnente na cornplexidade de suas áreas mais restritas de responsabilidade e se esquecem dos assuntos realmente imporrantes Uma conversa rápida para arualizar a percepção que rêrn sobre o que estão real1nenre fazendo e por que pode resgarar seu foco sua morivação e eficiência Con10 as luzes de sinalização de aterrissagem que idenrificam a pisca de um aeroporto à noire tàcilitando para o piloro a localização de sua rrajerória segura os bons GPs ilu1ninarn o carninho Ensinar Se você conhecer um truque que as pessoas com as quais trabalha poderão usar por que não se oferecer para lhes ensinar Dar a elas uma nova habilidade ou dica para subscituir uma antiga dobra o valor desse conhecimento Quando você ensina permire que as pessoas rrabalhem mais rapidamen te e aurnentem suas chances de apresentar um bom trabalho além de possivelmente melhorar a qualidade do que fàzem de melhor Noel Tichy autor de The Leadership Engine Harper 2002 diz o seguinte sobre a import cia de ensinar Converse com um inregrante de uma tropa especial da Marinha depois que ele aprender alguma coisa e uma das primeiras aritudes que ele Co1v1uN1CAçÃo E RELAC IONAMENTOS 197 coma é ensinar ao colega porque isso pode salvar a vida dele Se eu aprendo algu1na coisa eu 1ne apresso para ensinar às pessoas Depois posso fazer isso em u1na escala 1naior Esse é o cruq ue Pedir Parece óbvio mas isso raramence aconcece Basca pedir às pessoas que dêem o melhor de si Não é necessário explicar por que ou sequer oferecer algo em troca Basta dizer Ei adoraria ver seu n1elhor trabalho aqu i Esse trabalho é importante e se você tiver algo mais a oferecer gostaria que fizesse isso agora A motivação para ajudar os outros a oferecer o melhor de si Quando comecei a trabalhar com a equipe do Windov1s lembrome que me sencia como se estivesse investindo rodo o meu cempo para ajudar oucras pessoas a fazere1n seus trabalhos Eu era um gerence relacivamence principiante rendo subordinados diretos e depois de perambular ajudando as pessoas a colocar lenha em suas fogueiras e dando conselhos tudo o que eu q ueria era ficar sozinho Tentei chegar à rninha sala e fechar a porca n1as as pessoas continuavan1 me acon1panhando A luz do 1neu correio de voz não parava de piscar e eu sequer tinha coragem de verificar 1ninhas 1nensagens de email acumuladas enquanto perambulava pelo prédio Lembrome de cer me quescionado por que passei canco ce1npo nas salas de outras pessoas e precisei de algum tempo para obcer uma resposta confiável Mas obtive uma resposta e ela está aqui As conversas não eram ocorrências etéreas ou engraçadas En1 cada conversa eu estava fuzendo algo diretamente relacionado com os objetivos do projeto Isso vai muito além da importância abstrata de bons relacionamencos Sempre que respondia alguma pergunta na minha porca negociava com oucra organização ou argumentava sobre recursos corn a minha equipe eu escava fazendo canto quanto qualquer desenvolvedor ou testador para tocar o projeto para frente Eu escav11 permitindo que eles escrevessem o código localizassem os bugs e executassem mil outras coisas mais rapidamente ou com mais facilidade do que o fariam de alguma outra forma O que quero dizer é que se você examinar cuidadosamente as conversas que cem com oucras pessoas e o respectivo impacto sobre o projeto perceberá que cada diálogo contribui para urn dos seguintes aspectos Melhora a qualidade do que está sendo desenvolvido Aumenta as chances de ser finalizado e1n tempo hábil Ajuda a tornar o producolsitelsoftware 1nais úteis para as pessoas Aumenta as probabilidades de que o produtolsitelsoftzvare gerem lucro ou tráfego Protege as pessoas contra o trabalho desnecessário políticas idiotas ou burocracia Facilita ainda mais a manutenção do que está sendo construído Aumenca a mocivação ou a alegria das pessoas na equipe Ajuda a equipe a trabalhar de modo mais inteligente e ágil e a aplicar e aprender novas habilidades Evica ou esclarece a conduta prejudicial ao projeto ou à equipe 198 AARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJ ETOS Por conseguinte até mes1no quando estiver cansado de derrubar barreiras de responder perguntas ou de consultar várias pessoas por várias razões le1nbrese de que o esforço invesrido nisso tudo não será desperdiçado nem de pouca i1nporrância Desde que você possa reassociar essas discussões barepapos simulações de incêndio argu1nentações a tendências positivas no projeto ou uma prevenção contra as negativas elas serão fundamenrais para o seu avanço Você está realizando um trabalho que ninguén1 nlais na organização faria com a mesma eficiência Contudo se não puder vincular todas essas conversas a coisas in1portanres pare de fazêlas Priorize seu rempo e suas relações para que sua energia seja direcionada para as coisas que tiverem o maior impacto positivo Resumo Os projetos acontece1n somente através da comunicação Hoje e1n dia a velocidade não é o gargalo da comunicação mas sim a qualidade As relações otimizam e agilizam a comunicação Há várias estruturas que definem co1no as pessoas se co1nunicam umas co1n as outras Os GPs devem conhecêlas para que possam diagnosticar e solucionar as falhas na co1nunicação Há vários problemas con1uns de con1unicação a saber pressuposições falta de clareza não ouvir dar ordens ataques pessoais e culpar A definição de funções é a maneira nlais simples de melhorar os relacionan1entos Pergunte às pessoas o que elas necessitam para fazer o nlelhor trabalho Para isso é possível ouvir derrubar as barreiras ensinar e lembrarlhes suas 1necas Os relacionamentos e a comunicação não são un1 trabalho de baixa prioridade São fundamentais em todas as atividades das pessoas que ocorrem ao longo de Capítulo 10 Como não incomodar as pessoas processo email e reuniões 200 AARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS B urocracias um sisrema ad1ninisrrarívo em que a necessidade ou tendência a seguír procedí1nencos rígidos ou co1nplexos í1npede a ação efecíva Quanto n1aíor for a sua equípe canro maiores serão as probabilidades de suas atividades de gerenciamento de projeto inco1nodare1n alguén1 Sen1pre que supervisionar o trabalho de alguém ou tomar decisões que afecam outras pessoas você poderá incomodar faz parte do território Use a sua inteligência e procure meios de ser eficienre sem incon1odar as pessoas com as quais rrabalha Elas ficarão maís felízes o projeto rranscorrerá melhor e você receberá bem tnenos olhases de desprezo das pessoas pelos corredores As três atívídades com as maíores probabílídades de desagradar as pessoas são o ernail as reuníões e os processos em equipe por exemplo construir ou especificar procedimentos Este capítulo discorrerá sobre os erros comuns e abordagens básicas para executar essas atividades com um fitor de risco mínimo de incômodo Por que as pessoas se sentem incomodadas Como não encontrei uma hiscória publicada sobre o aborrecímento esrou confiando em n1inhas próprias observações ao resumir os morivos pelos quais as pessoas se irriran1 Tenho tuna grande experiência nessa área tenho sido inco1nodado várías vezes renho presenciado outras pessoas sendo subtnetidas a irritações e ocasíonalmence sou considerado algué1n que aborrece as outras pessoas Embora cercamente existam outras causas de aborrecimento alétn das eiradas na lisra a seguir essas são as tnais comuns e relevantes que conheço Para que estes exemplos sejam real1nente co1npreendidos estão descriros na primeíra pessoa talvez ajude pensar em uma determinada pessoa com a qual você tem experiência em trabalhar em conjunto uma pessoa que você respeita ao ler estes exemplos Supor que eu sou um idiota Se eu fui admitido para executar derermínada atividade que sou capaz de fàzer se1npre que alguém me tratar con10 se eu não pudesse concluir a tarefa ou como se eu precisasse de um procedimento de 20 etapas um manual de norrnas um modelo uma avaliação cotidiana uma comíssão ou outro processo que me habilire a fazer o meu trabalho eu ficarei aborrecído e co1n roda a razão Parre de mínha arívidade deve ser ajudar a definír meu trabalho de modo a atender aos objetivos determínados pela gerêncía Mas até que eu fracasse e prove 1nínha inco1npetêncía devo ser trarado co1no co1npetente Devo ter liberdade para definir de n1odo racional a 1nelhor fonna de finalizlr o meu trabalho Não confiar em nlÍm Se todos os dias eu precisar fazer un1a verificação verificar duas vezes crês vezes e fazer um laudo das decisões que já fazem parce de mínhas responsabilidades eu me senrírei incomodado Se eu precisar confinnar rudo que aurorídade eu realmente renho Por que tudo precisa ser documentado e regísrrado se esrou realízando um bom trabalho Mesmo que eu não seja merecedor de toda a confiança no início a gerêncía é quem deve propíciar um caminho justo para que eu mereça a confiança e me ajudar a avançar nesse can1inho CoMo NÃo INCOMODAR AS PESSOAS PROCESSO EvvuL E REUNtôES 201 Alugar o meu tempo Se o 1nodo corno a equipe funciona me obriga a repetir rarefus enfadonhas várias vezes ou me desviar do caininho para 1ne proteger conrra as conringências e paranóias da gerência que são comica1nenre inauspiciosas e insignificantes eu me irritarei Isso abrange vacilar e1n decisões importantes ou ser totalmente incoerente ao enviar mensagens ou me con1portar sem qualquer explicação ou pelo menos 1ne desculpar inclusive quando solicitado Gerenciarn1e com falta de respeito Se estão sempre me fazendo de tolo se recebo atribuições fora da realidade ou se sou exposto ao fracasso e levo a culpa por coisas que estão além da minha esfera de responsabilidade eu fico irado Alguém deve me supervisionar e garantir que meus esforços estejam de acordo com as diretrizes do projeto orientandome para o sucesso Portanto minhas solicitações de ajuda devem ser consideradas com seriedade e não atrasadas em demasia ou ignoradas Obrigarme a ouvir ou ler coisas tolas Sempre que sou solicitado a ouvir utna outra pessoa ou ler algo escrito por outra pessoa que não têm nada a ver com o trabalho que está sendo desenvolvido fico chateado Temos u1n padrão de triage1n para a qualidade dos bugs por que não instituir um para a idiotice Só porque alguém convoca u1na reunião escreve um docun1ento ou envia um ernail não significa que eu devo ocupar meu tempo cotn isso Quanto mais secundárias ou rerciárias foren1 as solicirações ou imposições que recebo ranro 1nenos produrivo e feliz eu serei A maioria desses motivos de aborreci1nento explica por que muitas pessoas detestam a idéia de processos de trabalho Elas temem que qualquer tentativa de sistematizar seu trabalho gere apenas burocracia ou outros tipos de sofrimento Acho que esse n1edo é infundado As pessoas elaboram processos con10 tudo o mais e se o designer for inteligente e estiver focado nos objetivos certos os processos poderão beneficiar a todos Processos podem ajudar as pessoas e não criar barreiras ou irritálas Os efeitos do bom processo Defino um processo con10 qualquer conjunto de ações sistematizadas que uma equipe decide executar periodicamente para verificar se algo foi realizado de detenninada 1naneira Os processos são conhecidos por vários nornes normas diretrizes fonnulários procedi1nentos ou restrições Por exemplo o modo como um código é verificado cesrado e consrruído é um exemplo co1nu1n de um processo de engenharia Ourros seriain redigir e revisar especificações rasrrear bugs gerenciar calendários e cronogramas erc Um bon1 processo aumenra a probabilidade de finalização do projero e traz benefícios que con1pensan1 seus cusros Mas con10 rarainente se investe ternpo levandose em consideração o motivo pelo qual detenninados processos existem ou que problen1as solucionam devem solucionar várias equipes vivem soterradas en1 processos sen1 usufruir das vanragens que eles podem propiciar Às vezes o proble1na é quem esrá no poder Qualquer idiora com auroridade suficiente pode sugerir o sistema idiota mais estarrecedor para fàzer algo e tentar 202 A ARTE DO GERENCl1MENTO DE PROJETOS obrigar a equipe a seguilo Enão quando a equipe decide não so1nene sobreviver a esse processo co1no a1nbé1n sugerir efetiva1nene algo concreto a pessoa no poder pode até 1nes1no indicar o processo como um conribuinre para o sucesso ignorando o faro de que a equipe foi bemsucedida apesar do processo besta Se a pessoa tiver poder suficiente poderá abafar quaisquer motins ou contestações por sanidade e continuar torturando a equipe acrescentando mais procedimentos Outras vezes o proble1na é a filosofia Isso funcionou antes então vamos agir assim Nessa situação um líder de equipe que já fez algo de certa maneira insiste em infligir esse 1nérodo ou processo em toda equipe nova por ele comandada esse mau hábito administrativo é citado no Capítulo 8 Isso é ruim porque o êxito obtido anteriormente em alguma coisa só é relevante se a situação atual for semelhante às anteriores O verdadeiro teste de aceitação de um processo deve destacar as necessidades atuais através de exames das necessidades passadas Na maioria das vezes o problema reside nas co1nplexidades da criação dos processos Um processo tenta organizlr o modo como as pessoas rabalha1n e ineragem dois aspecOS de imporância crfrica mas muito orgânicos As pessoas trabalham de modo diferene Elas têm preferências e Olerâncias disrincas aos controles formais Se o criador do processo não for cuidadoso o processo se tornará facilmente um gargalo atrasando as pessoas e tolhendo sua concepção de liberdade e capacitação Para criar bons processos o segredo é entender dois aspectos que se combina1n o que faz com que os projetos e as equipes obrenha1n êxito de 1nodo geral e o que torna o projeto e a equipe atuais diferences dos outros consulte a Figura 101 Não basta saber co1no ocorre a aprovação nos testes e1n geral é necessário considerar a cultura personalidade e os hábitos da equipe de reste atual com a qual você está trabalhando Ocasionalmente a cultura ou o projeto exige uma abordagem diferente por exemplo restar os processos para sistemas de freio antiblocante ABS integrados versus testar processos e1n relação ao site da banda de punkrock de Steve Em veL de controlar de cima para baixo em geral funciona melhor deixar a própria equipe fàzer um autocontrole E1n vez de reutilizar u1n rnodelo padrão é possível perrnitir a modificação e criação de u1n rnodelo próprio Quase como qualquer ripo de negociação consulte o Capítulo 11 no que diz respeito ao processo é necessário ser transparente quanto aos principais interesses e não quanto a posições específicas O que geralmente ton1a as equipes eficientes O que toma esta equipeprojeto diferente dos outros FIGURE 101 O bom processo exige um conhecimento de projetos em geral assim como as características únicas do projeto atual CoMo NÃo INCOMODAR AS PESSOAS PROCESSO E1vvllL E REuNtóES 203 Para ajudálo a encontrar e reconhecer os bons processos segue uma lista das respectivas características e efeitos sobre o projeto Ucílizea ao criar ou aperfeiçoar um processo Processos agilizam o progresso Por mais sem sentido que possam parecer os bons procedimentos tornam as pessoas n1ais e não menos eficientes Por exemplo as faixas de sinalização brancas pintadas nas rodovias nos Estados Unidos resrringen1 até onde seu carro pode trafegar quando você esciver dirigindo Mas essas fuixas aplicam a mes1na restrição a rodos elas englobam um conjunto básico de normas que permitem que cada mocorisca dirija a uma velocidade mais alta e controlam aqueles que dirigem muito vagarosamente As pessoas acreditam que os outros motoristas obedecerão a essas normas O bom processo oferece um sistema com o qual as pessoas podem contar e no qual podem basear suas decisões E1n alguns casos o processo define normas que as pessoas seguirão o que facilita para uma pessoa obter co1n outra pessoa algo de que necessita por exemplo encontrar alguém que revise um código Um exe1nplo comprovado são as ferra1nencas e processos de criação auco1narizados que permitem que as pessoas construam projetos pressionando apenas algumas teclas desde que sigam as convenções necessárias de codificação definidas pelo siscema de compilação Processos evican1 problemas O 1notivo 1nais comu1n para Ílnple1nentar u1n processo é evitar que algu1na idiotice aconteça nova1nenre O desafio é fazer isso sem dificultar ao mesmo tempo o progresso ou sem incentivar outros tipos de rolices Para isso é necessário conhecer as causas do problema e os fatores mais imporcanres para progredir Ajuda muito perguntar apenas Qual é a maneira nlenos invasiva menos desagradável e nlenos dispendiosa de garantir que isso ou aquilo nunca mais aconteça Ou na direção contrária ao examinar um processo já existente pergunte Isso evita que aconteça que problema Qual a gravidade ou probabilidade desse problema Se um processo não evita problemas nem agiliza o progresso procure se livrar dele consulte a próxima seção Uma fórmula para bons processos Processos tornam as ações importantes visíveis e avaliáveis Os processos que abrem bugs ou publicam especificações facilitam o rascreamenco da freqüência com que essas coisas acontecem Também é possível monitorar facilmente o status os resultados e as tendências no âmbito da equipe Para irens i1nportances corno bugs especificações e testes u1n bom processo tàcilitará descobrir o escado em que o projeto se encontra e comparar o estado atual do nlundo co1n a situação em que o projeto escava e precisa estar Esse aspecto é importante para as estratégias incennediária e final consulte os Capículos 14 e 15 Processo para 1nudar ou eliminar o processo Como os projetos e as equipes n1udam o ternpo rodo un1 processo que é úcil ou necessário e1n um mês pode deixar de ser úríl ou necessário no 1nês seguinte O processo em si mesmo deve dispor de um mecanismo interno para detectar quando não é mais útil ou quando deve ser atualizado para tornálo útil novamente Nunca pressuponha que un1 processo pern1anecerá para sempre e evite definir funções en1 torno de processos por este motivo Alguém que identifique esta função como O rapaz que passa no teste co1n nora 5 provavelmente dará a própria vida para se defender desse estigma e temerá qualquer 1nudança Isso é 1nau Em 204 AARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS substituição faça co1n que as pessoas se responsabilizem pelos efeiros ou resultados dos processos no projeto Quem estiver no â1nbito de abrangência deles ficará a favor deles As pessoas aprovam os processos úteis U1n bom processo será alinejável por aqueles que dele necessitam Se você estiver propondo um novo processo que afeta testadores ou programadores e seu processo for importante para o projeto não deverá haver dificuldade para esses profissionais o experimentarem Ou resumindo a história antes de nlais nada as pessoas devem participar diretamente na sugestão de novos processos Certamente calvez seja necessário convencer uma n1udança raramente acontece sem persuasão Mas se o problema que você está tentando solucionar realmente acontece e os ganhos de produtividade também forem reais a equipe terá todos os motivos para se manifestar a fàvor Como alternativa se as pessoas afetadas pelo processo proposto pudere1n enu1nerar vários 1nocivos pelos quais o processo é uma má idéia provavelmente estarão cerras Mas se o proble1na estiver realmente acontecendo não desista Peça à equipe uma contraproposta Uma fórmula para bons processos Uma forma de pensar sobre o processo é analisar a importância de seus efeitos positivos em relação aos custos de in1plementação e execução Há urna fórn1ula que pode ajudar Não é necessário sugerir nún1eros reais para que essa fórmula seja útil Apresentoa principalmente como um exercício para ajudálo a ponderar sobre as implicações resultantes ao acrescentar processos de engenharia Se não gosta de exercícios ou fórmulas pule para a seção seguinte você não perden1 nada Primeiro examine os custos do processo o tempo de elaboração do processo DT Design Tirne o tempo de assimilação pela equipe LT Learning Ti1ne o tempo real para realizar um trabalho com o processo multiplicado pela freqüência de execução AT N Os custos totais de qualquer processo são DT LT AT N Depois considere os benefícios do processo os custos das falhas evitadas pelo processo FC multiplicados pela probabilidade de que essas falhas ocorrerão FP se1n o processo dentro de determinada unidade de tempo multiplicado pela quantidade dessas unidades de tempo já atribuídas ao projeto T Torai de benefícios FC FP T Grosseiran1enre o resultado é o seguinte valor do processo FC FP T DT LT AT N Concordo plenan1enre que existe rodo o tipo de supersimplificação bruta nessa fórmula 1nas o espírito dela está suficientemente próximo para tornála interessante Se o resultado for un1 número alto a importância será maior do que se desse um valor baixo Um niunero negarivo indica que os benefícios do processo foram superados pelo custo Essa fórmula implica inicialmente que é muito fácil criar um processo que elimine efetivamente um problema Contudo o preço de realizálo pode ser mais alto do que conviver a vida inteira com as ameaças desse problema específico por exemplo adquirir um sistema de segurança de US 5 mil para COMO NÃo INCOMODAR AS P ESSOAS PROCESSO E1vvllL E REuNtóES 205 um poce de doces Se você incluir o cernpo de elaboração e aprendizagem e reconhecer que exisce apenas urna probabilidade de falha o cuscobenefício opinará concra a mudança do processo Entretanto é necessário considerar a infinidade de benefícios geralmente se expandem por mais de um projeto Muito provavelmente procedimentos mais eficientes de verificação ou de construção serão úceis para o que virá depois Talvez ainda mais importante é a probabilidade de que a ocorrência da falha nos próxiinos projetos possa au1nencar em lOOoo O valor de T na fórn1ula é significativo rnesmo que a probabilidade de uma falha FP seja baixa quanco maior for o intervalo de tempo tanto maior será a probabilidade de ocorrência da fi1lha e de que o processo evite o seu custo Isso nos mostra um dos maiores desafios de um líder decidir quando pagar os custos tangíveis de curto prazo para se obter retornos menos tangíveis de longo prazo Esse desafio está presente em toda parte admissão equipamentos instalações físicas treinamento etc Quen1 serneia vento colhe cernpescade Os investimentos de longo prazo são a única forma de se conseguir melhorias de longo prazo Uma última observaç1o sobre essa fórmula o componence AT ce1npo real para usar o procedimenco do valor é majs irnporcance do que parece Urn born processo deve agilizar as coisas o AT deve ter um valor negativo quando comparado com o modo como o rrabalho foi feiro sem o procedimento se realmente estiver economizando tempo Isso muda a relação entre custos benefícios conforme estruturada na equação Por exemplo se AT 5 horas 111as anteriormence a carefa exigia 7 horas o valor líquido é de 2 horas Isso significa que agora a execução da tarefa foi reduzida em 2 horas e o valor cocal do processo é 1nuico nlais alto Como criar e implantar processos Quando você identificar um problema que em sua opinião pode ser solucionado com um processo siga o 1nesmo procedin1enco descrito no Capítulo 11 Mesmo que você não esteja no meio de urna crise o procedimento básico de execução de um plano de curto prazo é semelhante Defina de modo claro o problerna que está tentando solucionar e o pequeno grupo de pessoas mais capazes de ajudar a resolvêlo Trabalhe como um grupo pequeno gerando propostas alternativas e depois escolha a mais promissora Em seguida identifique uma parte isolada de baixo risco do projeto para criar um piloto para esse novo processo Se possível escolha pessoas interessadas em ser receptivas à rnudança do processo e fuça com que participen1 na sua criação Concorde com os efeitos almejados que a rnudança do processo deve propiciar e se possível implemente rnedidas Depois instrua as pessoas parcicipances a realizarem a mudança Defina urna dara futura para avaliar a eficiência da rnudança do processo Quando chegar o dia da avaliação reúnase novamence com o pequeno grupo e com as pessoas participantes do piloto Discuta o que aconteceu Se o piloto foi un1 desastre repita o processo e faça u1n segundo piloto pequeno Ou então revise o processo con1 base no que você aprendeu e in1plementeo em um grupo maior possivelmente a equipe inteira Deve ficar claro para todos aqueles solicirados a usar o processo os proble1nas que você está 206 AARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJETOS renrando resolver e porque escá convencido de que a solução proposca realmence ajudará as provas e os cesce1nunhos das pessoas que parcicipara1n no piloco deve1n ajudar 1nuico Gerenciando o processo de baixo para cima Nunca subestime o poder das pessoas idiotas nos grandes grupos Todd Blanchard Às vezes pessoas com mais poder que você infligem processos a sua equipe com os quais você não concorda Talvez você esteja na minoria ou sem autoridade para revisar o processo Acontece com as melhores famílias Conheço três alternativas para lidar com essa situação Nem sempre funcionam mas vale a pena tentar Blindar sua equipe contra o processo As vezes você pode absorver o processo por sua equipe Se for necessário preparar algum fonnulário ou docurnencaçío para que algurna coisa aconceça faça você 1nesmo É possível que você chegue a se sencir como urna secrecária mas lhe cuscará apenas alguns 1ninutos a cada dia ou se1nana para poupar a sua equipe e essa croca pode co1npensar E1n alguns casos você pode ganhar pontos junco à equipe por protegêlos contra coisas idiotas Cartões de ponto relatórios de despesas reuniões obrigatórias 1nas ridículas ao estilo RI1 requisições de equipamentos e outras trivialidades irritantes são exe1nplos comuns de processos facilmente blindados Apostar contra o processo Agilize sua equipe no sentido de apresentar uma contraproposta ao processo Descubra o que o processo está tencando evitar ou garantir e assegure aos poderosos que a sua equipe atenderá a esses objetivos sern o processo Defina um prazo para fuzer uma avaliação Se sua equipe fracassar vencido esse prazo você concordará em adotar o processo Mas se a equipe for bemsucedida você colocará as cartas na mesa Para início de conversa essa atitude direciona a discussão do processo para as questões cercas que problema estamos tentando resolver de modo que mesmo que você fracasse o processo será aprimorado Em raros casos uma pesquisa de outras organizações semelhances e be1nsucedidas que não implemenran1 seja qual for o processo ou fazemno de um modo diferente e rnenos burro pode atribuir pontos e evitar u1na aposta Ignorar o processo Tenho un1a tendência a ignorar coisas distantes an1bíguas burocrácicas e organizacionais que não entendo Minha ceoria é que ao ignorá las das duas u1na ou a pessoa responsável pelo assunco entrará e1n concaco comigo e rne perguntará por que eu não a fiz dandome urna oportunidade de dialogar por que eu deveria fazêlo ou se ninguém rne pergunrtr por que não a fiz é por que calvez não renha importância para ninguém ou pelo menos se eu a fizer ou não é irrelevante Tomarei conta da miI1ha vida serei bem sucedido sem o item em questão terei tuna boa justificaciva se alguém me perguntar algum dia por que não fiz isso Bem fizemos outra coisa muito bem sem ele Talvez você possa n1e convencer corno uma outra coisa teria ajudado Isso geralmente funciona melhor em urna nova organização porque CoMo NÃo INCOMODAR AS PESSOAS PROCESSO EvvuL E REUNtôES 207 você cem uma desculpa a 1nais da ignorância organizacional Esceja avisado 1nes1no que em sua perspecciva polícica seja arriscado ignorar a burocracia Email nãoirritante Embora pareça uma solução o email ainda é o sisce1na mais incôn1odo con1 o qual as pessoas e1n un1 projeto cêm que lidar Apenas como um resultado do volume de emails que recebemos facilmente nos sentimos pressionados a ler e responder às novas 1nensagens o mais rapidamente possível geralmente sacrificando as boas habilidades de lerescrever Na maior parte do tempo a maioria de nós simplesmente não lê nem escreve email muito bem Ironicamente a velocidade e praticidade do email sáo dilapidadas quando não conseguimos entender que diacho a outra pessoa está tentando dizer ou não conseguiinos fàzê la entender o que estamos tentando lhe dizer E talvez o 1nais i1nportante para o gerencia1nento de projetos o email é o principal 1neio de comunicação para líderes e gerentes Ao criar u1n novo email e ao responder ao email enviado por oucras pessoas u1n líder influencia e controla o fluxo de informações transicando acravés de um projeto Se um líder civer idéias claras e fizer perguncas consistentes ele incentivará os oucros a fazere1n o mesmo U1na resposca a uma grande discussão co1n dezenas de pessoas pode cransmicir un1a onda de esclarecin1ento através da organização Contudo o líder prejudicará a possibilidade de u1na equipe se comunicar be1n se expressar idéias difi1sas e fizer argun1encações obscuras ou ofuscadas Um grande desafio é o faco de que poucas pessoas ad1nicem que envia1n péssimas mensagens de email Sua impossibilidade de reconhecer essa ocorrência explica em parte por que escrevem tão mal Por exemplo faça o seguinte teste usando seu próprio discernimento que porcentagem do email recebido em sua organização é de alta qualidade Média qualidade Totalmente inútil Agora pergunte a si mesmo que porcentage1n do email enviado por você se enquadra em cada uma dessas categorias A título de experimentaçáo certa vez eu fiz essa mesma pergunta a um pequeno grupo de GPs testadores e programadores Por um fator de quase 2 por l todos argumentaram que as outras pessoas escreviam uma mensagem de email muito pior do que a que eles redigiam Co1no trabalhavam em conjunto esses dados pitorescos indicavam que rodos achava1n que o problema escava no email gerado pelos outros não por eles mesmos Não tenho dados 1nais sólidos para respaldar essa argu1nentação mas 1ne parece verdadeira De alguma maneira quando ocorre uma falha de comunicação a média das pessoas tende a culpar os outros para obter mais evidência consulte qualquer história de política internacional ocorrida na civilização ocidental A boa peça de email Um hábito que assi1nilei na Microsoft foi a reco1npensa pela boa peça de email Muitos debates importantes ocorrian1 por email e era comum nessas discussões a inclusão de pessoas de vários níveis na hierarquia GPs de linha gerentes de nível médio e VPs podiam trocar nlensagens de un1 lado para o 208 AÁRTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS outro tratandose rnutuamenre com igualdade Geralrnenre eu rnesrno intermediava esses debates norrnalmente porque algo de minha responsabilidade de repente ganhava i1nporrância para a Divisão Uma vez ou outra nessas discussões por ernaif eu fuzia un1a argurnenração realmente forte em resposta a algo que alguém tinha dito Escolhia as palavras com cuidado revisando várias vezes para que estivesse tudo certinho simples forte e claro En1 seguida eu enviava ÀJ vezes meus argumentos eran1 rasgados outras vezes ignorados Mas ocasionalmence eu marcava um gol de placa Quando isso acontecia geralmence eu recebia uma mensage1n de ernail particular alguns minutos depois de urn VP ou de outra pessoa muito mais importante do que eu contendo apenas duas palavras Bom email A discussão podia até seguir em frente mas eu sabia que ganhara alguns pontos na argumentação O mais importante era o seguinte alguém usou o seu tempo para que eu soubesse que minhas argumentações eram boas e que eu as estava expressando de modo louvável 1 Gerentes inteligentes valorizam o bom e1nail Eles lêem tantos emails mal redigidos todos os dias e se eles não arranjare1n um ternpinho para elogiar aqueles que se comunicarn bem provavelmente não verão oucras pessoas fazerern isso Breves comentários por email com críticas posicivas dernoram cerca de 15 segundos para serem enviados e remontando à minha história podem significar rnuito mais para as outras pessoas e1n sua organização do que você supõe Elogiar os outros é mais fücil do que assumir a responsabilidade pelos próprios hábitos de 1naus ernails Co1no mencionado anterionnente estou convencido de que a rnaioria das pessoas acha que escreve emails melhores do que os oucros e quanco rnais sênior você for canco mais difícil será receber um cornenrário honesto sobre a sua eriquera ao enviar ernails Corno os líderes e gerentes enviam mais emails do que os outros é crítico que você identifique seus maus hábitos e invista energia para contê los A seguir alguns conselhos ao estilo gerenciamento de projetos sobre como é um bom email e sobre alguns maus hábitos comuns Ser conciso simples e direto Pascal o matemático cujo nome foi atribuído à linguagen1 escreveu certa vez que se eu tivesse mais tempo escreveria urna carta mais curta Assim como no código a linguagem pode ser otimizada mesmo que os objetivos sejam diferences Em vez de otimizar para a eficiência lógica convém fuzer isso para a eficiência da comunicação Diferentemente do código uma rnensagem de crês palavras grarnarical e logicarnenre correra será inútil se o desrinarário não entender o seu significado 2 Pense em quem está lendo o email e como você explicaria ou perguntaria o que precisasse dizer se estivesse conversando cara a cara com essa pessoa Que detalhes seriarn necessários 01nicidos Que conceitos você acha que o destinatário conhece Que rnecáforas pode usar Para u1n email irnporrance pare urn pouco por alguns inscances e em seguida releiao rendo em visca essas perguntas antes de enviálo Ou para urna correspondência irnportanre ou urna correspondência enviada para um grande número de pessoas peça a uma das pessoas de sua equipe que passe os olhos e lhe dê u1n retorno Oferecer uma ação e um prazolimite O melhor ripo de email tern uma intenção específica ou uma solicitação claramente declarada e se adequado é atrelado a um prazolimite aceitável Ele deve facilitar para as pessoas que o lêem entender o motivo pelo qual o estão recebendo de que modo são afecadas COMO NÃO INCOMODAR AS P ESSOAS PROCESSO E1vtAlL E REUNIÕES 209 pela ação e o que devem fazer ances do prazolimice Presu1nindo que você o imponha As solicicações devem ser enviadas para 1nim acé sexcafeirà preparese para conscacar pessoas acencas às fucuras ações informadas por você via email que o colocarão em u1na posição de poder Atribuir prioridades E realmence necessário enviar esse emaiP Quanto mais emails você enviar tanto mais trabalho os outros terão para priorizar as suas solicitações Quantos dos itens n1encionados são importantes Se você te1n l O questões a serem discutidas dividaas e1n dois grupos e concentrese no grupo 1nais imporcance Pondere se alguns assuntos podem ser cratados de modo mais eficiente por telefone na próxima reunião do grupo ou batendo de porta em porca Se você não priorizar os destinatários o Farão de 1nodo a atender aos interesses deles e não aos seus Não presumir que as pessoas lêem qualquer coisa principalmente se for importante para você É uma arrogância pressupor que pelo faro de você ter enviado uma mensage1n alguém cerÍ que ler As pessoas recebe1n caneladas de emails cedos os dias uma boa parte procedente de pessoas cão i1nportantes quanto você Quanto rnaior for a i1nportância do assunto mais energia deverá gasear para garantir que as pessoas efetivan1enre o exa1ninem e façam alguma coisa etn relação ao assunto Quanto mais confiável você for para as pessoas de sua equipe 1nais pressuposições poderá fazer sobre o rnodo como as pessoas responderão às suas mensagens Evitar os comentários descritivos É raro alguém precisar saber a seqüência de eventos que fazen1 alguma coisa acontecer Evice escrever emails que enfoquem as ações de colaboração de diferentes participantes Quando Sally elaborou pela primeira vez nosso processo de compilação ela escava interessada ou uma prosa orientada por narrativas como A reunião começou bem com Bob e Sreve conversando através de seus slides com muita paixão e convicção Isco é até Em vez disso enfoque o impacto o que aconteceu de que modo isso muda o mundo e o que faremos em relação a isso Se você for obrigado a incluir decalhes minuciosos listeos abaixo dos pontos críticos O rnesmo se aplica às referências às apresentações de slides sites documentos ecc Pennita que todos dêem u1na olhada nas duas pri1neiras linhas e saibam imediacamence se é suficiencemence imporcance para concinuarem lendo Remover FYis Já escive e1n equipes que insisciam em enviar enxurradas de emails quaseinceressanresmasirrelevancesparacudo Algun1as pessoas os denominan1 FYis ou email paraseuconhecimenco A curiosidade e o conheci1nenco do secar são bons hábitos mas não lhes permicem do1ninar os fóruns de co1nunicação utilizados para o trabalho 1nais cangível Configure um alias de ernail ou tun grupo de discussão para tendências do setor ou observações técnicas onde sua equipe possa colocar as coisas interessantes que encontrarem Se seu clience de email oferecer suporte para esse recurso peça a cedos que definam esses tipos de emails con1 baixa prioridade ou adicione FYI no início da linha do assunto Torne esse 1narerial fiícil de ser filtrado pelas pessoas O telefone é uni amigo Se em algum momento você não entender algo em um ernail importante não responda com urna pergunta elaborada ern cinco partes Procure entrar em contato com o remetente do email via telefone A comunicação interativa é sempre mais eficiente para resolver confusões e conAitos do que o email Uma conversa ao telefone de 30 segundos geralmente equivale a uma extensa série 210 A ARTE DO G ERENCl1MENTO DE PROJ ETOS de trocas de emails dernorados Se você realmente alcançar o remetente via telefone e resolver o problerna poderá cornpartilhar seu encendirnenco esclarecido e1n urn ernail enviado para rodos muito provavelrnence se você escava confuso os ourros tainbé1n estavam Os telefones ou esticar suas pernas no corredor são excelentes expeditores de co1nunicaçáo por email e1n grupo3 Exemplo de um email ruim É fácil reconhecer o email rnal feito Esse tipo de ernail geralinence é muito extenso rnalescrico cern n1uicos anexos e é difícil de visualizar Ele pode ser localizado de longe e normalrnence é ignorado ou adequadamente desafiado Fred achei esse email muito confuso Se os outros concordarem você poderá revisar ou convocar u1na reunião Caso contrário ligarei para você Obrigada Por esse 1notivo o email 1nal feito náo é o tipo n1ais perigoso Os emails realrnente perigosos são aqueles que parece1n urna comunicação bern escrita mas na realidade estão repletos de distrações pensamentos inco1npletos e ambiguidades A seguir dois exernplos do 1nes1no email urn mal feiro e o outro bernfeico Eis o ruim De Jack Colono Para Equipe de desenvolvimento do Striker Assunto Resumo de discussões recentes sobre verificação Nas quatro últin1as semanas vários de nós questionaram quando o processo de reelaboração dos procedimentos de verificação de nosso código estaria finalmente concluído Sei que demorou rnuito tempo e que houve diversos debates pelos corredores e ern reuniões sobre o 1nodo correto de e1npreender a decisão quanto 1nais para entender a real estrutura do novo procedimento cambé1n A escolha dos 1ne1nbros da comissão não foi fácil para mim e como a rnaioria de vocês sabe levou rnais tempo do que o previsto Larnento por isso mas essas corsas aconcecern Sendo assim prirneiramenre gostaria de apresentar alguns destaques de nossa nova proposta caso alguém tenha perdido unia das discussões semanais realizadas ou não chegou a conversar comigo sobre essa proposta nas duas últimas sen1anas 1 As verificações são muito importantes Elas determinam o que estamos realmente construindo 2 Todos têm opiniões Todos nós ouvimos Randy e Bob descreverem detalhadamente por que consideravam o sistema atual péssimo 3 Não há respostas fáceis A maioria das mudanças discutidas pode não atingir as expectativas Assim quando finalmente chegarmos a uma conclusão haverá algun1as arestas para esn1erilhar durante a transição e possivelmente de forma constante Fora isso gostaria de inforinar a vocês posterionnente nesta semana que estarei enviando a proposta revisada Aguardem o próximo email enviado por mim Ele virá em breve Obrigado Jack COMO NÃO INCOMODAR AS P ESSOAS PROCESSO EJ11L E REUNlÓES 211 Exemplo de um bom email Diference1nence do exemplo do 1nau email esce não conca quaisquer hiscórias nem tenta justificar coisa algu1na é todo atitude É curto claro e vai direto ao assunto E1n vez de falar sobre propostas ele efetivan1ente oferece tuna Ainda que parecido com un1 ultimaturn atende aos propósitos de criar uma velocidade de escape para a proposta ajudando a in1plen1entála De Jack Colono Para Equipe de desenvolvimento do Striker Assunto Novo processo de verificação A proposta final para o novo processo de verificação está concluída e encontrase no site httpintmanproccheckin Por ser uma questão controversa discuti essa proposta isolada1nente co1n a maioria dos integrantes da equipe e incorporei os co1nencários de rodos Se seus comencários não foram incluídos e você civer opiniões forces envieme um ernail o mais rapidamence possível Mas saiba que esca é a segunda notificação pública sobre as 1nudanças vindouras Atualmence há poucas oporcunidades de fazer 1nudanças e essas oportunidades estão sendo reduzidas a cada dia que passa Tome un1a atitude agora ou preparese para ficar calado Sextafeira 17 h é o prazolimite para me entregar seus comentários sobre a proposca acima Examinarei seu material e responderei a rodas as perguntas ou con1encários levantados até lá em conjunto com o pessoal pertinente De outra fonna esse assunto está encerrado e entrará em vigor na próxima se1nana Obrigado Jack Tão clara quanto a diferença entre esses dois emails deve ser não considere esses exemplos definitivos Eles não devem ser modelos para coisas que nunca ou sempre devem ser feicas Cada ernail enviado pode ter uma finalidade diference e pode por algu1n motivo contradizer esses exe1nplos Desde que você pense be1n ao escrever e inclua 1notivos claros fuça o que for necessário pan1 concluir seu serviço Mas procure se1npre maneiras de ir direto ao assunto e use o email para fazer as coisas acontecere1n Como realizar uma reunião nãoirritante Eis a n1inha confissão sobre as reuniões não gosto de reuniões agendadas periodican1ente Estou convencido de que a inenos que haja um motivo n1uito forte para mantêlas objetivas e organizadas em algum momento elas se tornarão uma imensa e frustrante perda de tempo Entretanto se esse motivo force exiscir as reuniões poderão ser experiências energizanres e centradas para rodos os presentes na sala O desafio é que quem quer que organize e realize a reunião deve saber o que está fazendo Para os iniciantes entendam que as reuniões são dispendiosas Se uma reunião durar l hora e l O pessoas comparecerem essa reunião custará l O pessoas 212 AARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS hora Em vez de corrigir bugs ou encerrar questões duas fonnas garancidas de progresso a equipe inreira escará crancada em u1na sala de conferência esperando que aconceça algo que co1npense o preço de seu rempo Pode ser que aconreça pode ser que não Porranto acho que os programadores e os outros têm razão quando reclamam das reuniões em relação à i1nportância do ten1po diante de um computador nem sempre o tempo gasto em reuniões dá bons resultados Contudo se a reunião exigir a parcicipação porque entrarão em pauta idéias ou decisões in1portantes porque revelará informações que mudarão a conduta das pessoas depois da reunião ou cransmitirão inspiração ou discernimento sobre o que está rolando no projeto a importância da reunião será 1nuito maior Em vez de uma chatice será uma maneira de absorver ou trocar informações difíceis de serem obtidas por outros meios A arte da facilitação Anos atrás lembrome de ter participado de u1n grande debate sobre como iríamos arquitetar u1na parte i1nportante do Windows Eu tinha chegado cedo e observava rodos entrando na sala e se senrando elegantemenre confianres em suas opiniões Observavaos recostaremse para trás em suas polrronas e desfilarem seus argumentos em suas 1nenres antes sequer do início da reunião E evidenren1enre questionar foi exatamente o que fize1nos Durante 1 O minutos a discussão rolou à vontade co1n grandes oscilações Diagra1nas conflitantes fora1n violenta1nente rascunhados nos quadros brancos 1nãos se1n controle n1ovi1nentavamse e1n discordância e declarações sarcásricas e pergunras de rerórica sobravam para rodo o lado Finalmenre 1neu gerenre de grupo Hadi Parcovi se levanrou Ele andou silenciosamente até o quadro branco na parte frontal da sala Sem pronunciar uma só palavra ele começou a escrever uma lista de perguntas Quando ele chegou à terceira pergunta a sala estava em silêncio Todos tinhan1 parado de questionar e observavam o que ele estava fazendo Quando terminou ele perguntou se as questões cercas escavam no quadro Todos assentirarn Em seguida ele nos repassou rodas elas uma de cada vez Ainda existiam argumentos rnas quando estruturados foram drasticamente reduzidos Hadi não nos deu a sua opinião embora eu soubesse que ele tinha uma Em vez disso ele usou sua energia para ajudar a todos a navegar pelas questões com as quais concordávamos Esra é a arce da facilicação Facilitar v aro de tornar as coisas faceis ou mais fáceis As boas reuniões só acontecem quando alguém na sala sabe como fàcilicar Algumas pessoas fazem isso instintivamente e outras não consegue1n sequer reconhecer quando isso já ocorreu Assirn como oucras habilidades interpessoais as pessoas têm níveis diferentes de consciência sobre as mais diversas formas de interação e sobre co1no influenciála Facilicar pode ser u1na função semifonnal realizada por u1na pessoa designada que dá o show geralrnente o GP ou por que1n convocou a reunião Algumas equipes tê1n cultura de facilitação bastante forte o que significa que vários integrantes possuem essa habilidade que é possível até trocar natural1nente quem está dese1npenhando esse papel ao longo da conversação Mas quase sempre na maioria dos projetos as reuniões precisan1 desesperadan1ente de aptidão para facilitação CoMo NÃo INCOMODAR AS PESSOAS PROCESSO E1vvllL E REuNtóES 213 Indicadores para facilitação A facilicação é un1a daquelas apcidões que algumas equipes negligenciam Acé você trabalhar con1 um grupo de pessoas que efetivamente não se co1nunica1n ou até perceber que elas não esrão real1nente se co1nunicando é fácil não dar imporcância ao que uma pessoa com esse talento pode fazer Existem raríssimos livros4 e cursos sobre con10 facilitar mas a n1elhor n1aneira de conhecer as habilidades envolvidas é observar alguém que faça isso be1n e depois cencar aplicar o que observou na próxima reunião Contudo existem alguns indicadores que merecem ser mencionados A identificação desses indicadores custoume muito tempo e eles contribuirão muito para ajudálo a desenvolver suas habilidades naturais de facilitação sejam elas quais forem Estabelecer uma posição de an fitrião Se você é o organizador da reunião é o facilitador Comece a reunião apresentando as pessoas esclarecendo a pauta e iniciando a discussão Se você se co1nportar como um anfitrião desde o mo1nento em que as pessoas entrarern na sala elas se comportarão como hóspedes e o tratarão corn respeito Escolha cuidadosa1nente onde se sentará na sala sentarse na ponta ou no centro de uma mesa geralmente lhe concede a mais alta postura de autoridade e sentarse nos cancos indica o concrário O uvir e pensar A principal função do facilitador é ajudar as outras pessoas a se comunicarem Se alguén1 disser algo incompleto mas não total1nente inútil ajudeo a desenvolver o tema para tuna idéia amadurecida Se Mike esciver com dificuldades de fazer uma argumentação junto à Molly e se você tiver um 1nétodo direto para ajudar a expressar o assunto faça isso Experimente o truque da reflexão declarando novamence o que as pessoas dize1n Então Mike o que você escá dizendo é introduza u1n modo mais eficiente para Mike expressar seu tema aqui Concorda Isso aprimora o tema de Mike e demonstra para todos como tornar a discussão colaborativa Contudo tenha o cuidado de isolar seu desejo de defender as próprias opiniões é difícil ser um bom facilitador ou um bom ouvinte se você se deixar apanhar por sua própria pauta pessoal Algumas organizações concraca1n facilitadores profissionais que ajuda1n nas reuniões controversas e offiites Identifique os bons facilitadores em sua equipe e convoqueos se você acha 1nelhor expor determinado ponco de vista e não crê que consiga facilitar corn êxito ao 1nes1no tempo Direcionar a discussão Tendo a pauta co1no referência apressese em reco1nar a discussão quando necessário Seja flexível e deixe as pessoas falarem mas se a conversa esciver indo para o sul quando a pauca indica o oesce é necessário comar uma aticude lncerro1npa educadamence aponce para a pauca afixada na parede e peça às pessoas que se acenha1n à discussão acuai aré que as questões agendadas seja1n abordadas ou ofereçase para ajustar a pauta se essa nova questão n1erecer Presre atenção e1n quem está falando demais e em quen1 não escá falando o suficiente e tome as rédeas Bob espere um segundo Sreve você ce1n algun1a opinião sobre isso Encerrar a conversação Tenha um limite em mente para quando uma questão deve ser interro1npida e solucionada em outro local Em geral basta identificar um problema e um responsável por ele e peça a essa pessoa para prosseguir por 214 AARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS conca própria e volcar no dia seguince ou dois dias depois sugerindo uma solução Essa é u1na 1naneira excelence de encerrar as discussões lacerais empreendidas ao longo da reunião Muico be1n dêem um ce1npo rapazes San1 e Bob vocês dois podem sair e destrinchar isso ok Depois volre1n e informem o que decidiram Nunca deixe duas pessoas tomarem conta do território quando cinco ou seis outras pessoas se aborrecem durante uma hora Preparar um histórico lnvisca tempo documentando a discussão se possível à nledida que acontecer Como u1n facilitador isso o ajuda a controlar em que ponto da pauta você está e a infonnar ao grupo Por isso sou totalmente apaixonado pelos quadros brancos São a maneira 1nais facil e flexível de captar o que as pessoas estão dizendo criar listas de itens a fazer ou identificar pontos de concordância e discordância Mas não importa o modo como isso é feiro O importante é que quando a reunião termina as etapas seguintes e os temas relevances são regiscrados e enviados por email para os participantes da reunião Alguns dizem que ser o anotador escriba é uma posição de poder porque você pode influenciar o modo como as coisas são registradas e quais aspectos devem ser enfatizados Mesmo não sendo o caso enviar anotações realmente concede u1na conotação de obrigatoriedade para as outras pessoas esclarecere1n algo exposto indevida1nente Ainda que você não concorde com esses indicadores espero que eles o tenham ajudado a reconhecer que existe uma função de liderança a ser exercida nas reuniões Se ninguém estiver exercendo ativamente essa função as reuniões tenderão a ser assuntos frustrantes eou irritantes O refrão geral é Reuniões sugam as pessoas e devem ser evitadas mas o verdadeiro problema é como as reuniões são realizadas não a idéia das reuniões en1 si Três tipos de reuniões A maior armadilha para os organizadores de reuniões é negligenciar a versatilidade da idéia de uma reunião Ne1n todas as reuniões deve1n ser realizadas da 1nesma 1naneira ou devem ter a 1nes1na estrutura O 1notivo pelo qual muitas reuniões aborrecem 90oo das pessoas é o conflito entre os objetivos e a estrutura e o porte da reunião Não é possível realizar discussões altamente interativas com mais de sete ou oiro pessoas independentemente de quem esteja facilitando Como regra geral há crês tipos de reuniões co1n diferences restrições e aplicações Pondere se1npre sobre que ripo de reunião será a mais adequada ao problema que deve ser solucionado Discussão altamente interativa Todos na reunião supostamente devem participar A n1eca é profundidade e relacionamento O foco é explorar ou resolver questões específicas ou buscar idéias alrernativas Porre pequeno a médio 28 Exemplos discussão sobre design brainstormíng gerenciamenro de cnse e trtagem Discussão de informe ou moderada Uma pessoa tem um conteüdo para cobrir e necessita de pessoas que respondam por ou conheçam esse conteüdo A meta é obter um feedback de alto nível ou compartilhar conhecimento Isso pode ser alta1nente interativo mas só ocorre em um subconjunto do grupo Várias COMO NÃo INCOMODAR AS P ESSOAS PROCESSO E1vvllL E REuNtóES 215 pessoas diferences podem co1nar a rédea duranre a reunião 1nudando as funções de que1n escá oriencando e quem escá respondendo Porce 1nédio a grande 5 15 Exemplos revisão de especificações revisão da arquicecura revisão administrativa e pequena apresentação Revisão de status e do projeto O objetivo é resumir o status de u1na equipe ou de um projeto inteiro Oferece aos líderes uma oportunidade de implementar correções acentuadas e apresentar novas diretivas da gerência ao grupo inteiro de uma só vez Quando essas reuniões abrangen1 a atividade de cobrar o status ou obrigar codos a ouvirem o relacório do scatus geraln1ente elas são as experiências mais irritantes do universo conhecido Porte médio a grande 1 O I 00 Exemplos revisão de status revisão do projeto apresentação grande e reunião geral As reuniões mais diabólicas ocorrem quando há uma divergência entre as mecas e o modo como estão organizadas Se mais de 1 O pessoas estiverem presentes na sala será 1nuito difícil acontecer uma discussão alra1nente interativa ou profunda Não há te1npo suficiente para todos participare1n e no final das contas u1n pequeno grupo de personalidades do1ninantes ocupará a maior parte do tempo disponível a 1nenos que algué1n fàcilite a reunião para evitar que isso aconteça contudo ne1n sempre u1n pequeno grupo de personalidades dominantes é un1a ocorrência negativa A 1naioria dos co1nirês se organiza dessa 1naneira e obtém resulrados que vão de mal a pior como era de se esperar As demoníacas reuniões periódicas A segunda reunião 1nais diabólica é a periódica semanal diária mensal que se arrasta por semanas apesar de não ser mais necessária era impossível marcar reuniões em alguns prédios na Microsoft porque as reuniões periódicas abandonadas congestionavam o sistema de agenda1nento das salas de conferência A recorrência é excelente porque impõe um ritmo ao trabalho e obriga as pessoas a se reunirem na mesma sala ao mesmo tempo Todo o tipo de pequenos proble1nas pode ser solucionado de modo rápido e ocasional quando as pessoas estão fisicamente juntas e podern contar corn esse encontro pessoal uma ou mais vezes por semana Oi Sam eu ia mesmo perguntar a você esta API vai mudar Vi sua verificação e acho que pode me afetar mas não tinha certeza Email e ligações telefônicas não garante1n respostas 1nas quando a pessoa está sentada ao seu lado normalmente você pode obter o que necessita O problema reside na facilidade co1n que as reuniões periódicas se arrasta1n após cessar a sua importância Quando algun1as pessoas param de comparecer ou outras usarn seu ternpo para verificar e1nails em seus laptops algurna coisa está errada a reunião não garante mais o ten1po O temor dos gerentes e de outros organizadores de reuniões geralmente é ter que cancelar a reunião perdendo uma das poucas oportunidades de liderar a equipe co1no um grupo Mas ao contrário torturar as equipes com reuniões desnecessárias é con10 os gerentes perdem a credibilidade na liderança que eles tanto procuram proteger Eis uma boa regra reuniões por adesão Mantenha a reunião periódica no cronogran1a e peça a todos que procurem em seus en1ails uma paura cinco minutos antes do suposto início da reunião Se a pauta for consisrenre o 216 A ARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS organizador a enviará e o grupo se reunirá Se não houver pauca você enviará um email para rodos e a reunião será cancelada nessa semana Isso concede à equipe urn incervalo reservado se necessário mas sem obrigar as pessoas a cornparecer a reuniões de enrolação A recorrência deve ser roralrnenre cancelada se nenhu1na reunião ocorrer por n1ais de três ou quatro semanas Indicadores de reunião Esta tiltima seção traz uma lista de rácicas geralmence negligenciadas para conduzir e participar de reuniões com êxito Não há nada sensual ou interessante relacionado existem apenas determinados aspectos com os quais você tem que lidar ao trabalhar com pequenos grupos de pessoas Uma pessoa que comandou muitas reuniões terá sua isca fuvorita de truques ou dicas fora isso espero que essa lista o ajude a refletir sobre o que já funcionou para você As pessoas certas estão presentes na sala Algumas pessoas cornparecerão se forem convidadas Outras pessoas não virão a menos que você dê um soco nelas e as arraste eou as suborne com docinhos Grande parce do trabalho dos GPs é trazer a pessoa certa para a sala na hora cerra portanto não terna sair pelos corredores ou penerrar ern outras reuniões se a pessoa esperada em sua reunião não tiver chegado Pior ainda se você estiver tenrando iniciar un1a reunião e não conseguir trazer a pessoa certa interrornpa a reunião Não perca uma hora sequer do seu rernpo apresentando urn nlaterial que você precisará repetir no dia seguinte ou dois dias depois quando finalmente houver quorurn Por ülritno se as pessoas certas comparecerem mas você derecrar a presença de outras pessoas na sala que não deveriarn estar lá diga isso a essas pessoas Seja diplomárico ofereçase para lhes enviar anorações ou o resumo mas livrese delas principalmente se elas riveren1 a intenção de atrapalhar o seu ca1ninho Sentado ou em pé Um truque para encurtar as reuniões é fazer corn que todos fiquem em pé por exemplo uma reunião no corredor ou ao ar livre Teoricamente isso obriga as pessoas a ir direto ao assunto e a levantar questões realrnente importantes para a discussão do grupo A reunião deve durar apenas 5 ou 1 O minutos no máximo O processo do SCRUM5 defende urna reunião diária ern pé para fins de status onde são feiras somente três perguntas O que você fez desde a última reunião O que o está bloqueando O que você fará até a reunião de arnanhã Com esse ripo de cornprornisso curro e grosso com reuniões enxutas até mesmo o engenheiro mais excêntrico desejará participar As reuniões sentadas tradicionais são reservadas para os grupos 111enores que tratam de assuntos específicos Cotnpensa pelo menos fazer un1a tentativa no mínimo essa reunião incenciva as pessoas a considerarern que uma reunião agendada para durar tuna hora não precisa ocupar uma hora inteira Preparese Freqüenren1ente as reuniões fracassam por falra de preparação Leve se1npre em consideração quanto tempo de preparação será necessário para que urna reunião cumpra sua finalidade Algumas vezes esse tempo será mínimo uma lista de perguntas ou questões em aberto ou enviar um e1nail com a CoMo NÃo INCOMODAR AS PESSOAS PROCESSO EvvuL E REUNtôES 217 agenda um dia anes Ouras vezes será rabalhoso uma apresentação de slides u1n de1no aposilas gra1npeadas Se1npre que uma reunião não for âo bem quano você esperava pergunre a si mes1no o que poderia ter sido feito de 1nodo diference Na n1aioria das vezes a resposta englobará alguma forma de preparação negligente Um rruque é considerar esse aspecto ao enviar uma convocação para reunião e acrescentar tempo em seu próprio calendário antes da reunião para fazer uma preparação adequada Laptops e PDAs Tenho uma forte tendência contra o uso de PDAs e laptops durante as reuniões Se as pessoas na sala considerare1n que o que está acontecendo não é suficiente1nente importante para garantir toda a sua atenção não deveriam estar na sala a não ser que seja uma reunião do tipo revisão de status ou de projeto onde há uma baixa relação sinalruído O tempo da presença física é precioso e deve ser usado para os assuntos cuja importância as pessoas já reconhecem e que são dignos de seu empo enquanto o email e o correio de voz foram projetados para esperar Se você tem uma opinião formada sobre isso converse com os outros da equipe e veja se consegue definir uma política para o uso adequado dos laptops nas reuniões Pontualidade Esta é u1na conduta orientada pelos superiores na hierarquia Se os VPs e gerentes seniores costu1nam chegar tarde todos chegarão Se costumam ser pontuais rodos o serão Você pode tentar começar no horário para ter alguma vantagem 1nas se as pessoas importantes ainda não tiverem chegado só lhe resará reperir tudo assim que elas aparecere1n é u1na causa perdida Conrudo se você esriver esperando por companheiros ou subordinados experimente as táticas das contrariedades cênicas Meu truque favorito é ligar para o escritório de cada pessoa que está atrasada Se a pessoa ainda estiver lá brinque com ela suavemente ao relefone na frente de todas as ourras pessoas Oi Sam Estaremos honrados com a sua presença na sala de conferência 5 Se a pessoa não estiver no escritório deixe uma mensage1n no correio de voz Ligue o vivavoz e peça a todos na sala que falem em uníssono Amamos você Sam ou cantem Parabéns a Você Faça isso em todas as reuniões para todos os atrasados ou lanterninhas Comece a reunião com algo divertido e um estímulo a mais para chegarem ponrualinenre Encerre com as etapas claras e os respectivos responsáveis Quando u1na reunião termina rudo o que importa é o que acontecerá depois Uma reunião pode ter sido a 1nais repulsiva desagradável violenta da história da humanidade 1nas se sair da sala com a lista cerra de cinco coisas que precisa1n ser feitas e os non1es das cinco pessoas que concordaran1 e1n fazê las você obteve êxito Nunca permita que as pessoas saian1 da sala sem um plano claro para a próxi1na etapa Parce de sua preparação deve se basear e1n como você supõe que alcançará esse resultado e quem são as pessoas cerras para cada tarefa Resumo Os gerentes de projero são propensos a aborrecer os ourros U1n parte desse aborrecimento pode ser evitada 218 A ARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJETOS As pessoas se irricam por vários 1nocivos Geralmence quando percebem que perderam cempo quando são cracados co1no idiocas ou quando suposca1nence devam suportar um longo cédio e maus cracos Os bons processos cêm vários efeicos posicivos inclusive acelerar o progresso e evitar problemas Mas sua escrutura também é difícil de elaborar O ernail nãoirritante é conciso e factível e permite que os leicores saiba1n rapidamente se foram suficientemente afetados a ponto de precisare1n ler mais do que a linha do assunto ou a primeira frase As reuniões transcorrem muito bem quando alguém as facilita Reuniões frustrantes acontecem quando as metas são incompatíveis com o tipo de reunião Capítulo 11 O que fazer quando as coisas dão errado 220 AARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJETOS I ndependentemente do que você fizer do quanco você crabalhar algumas coisas ainda não darão cerco A melhor equipe do inundo co1n os melhores líderes crabalhadores escímulos e recursos ainda se deparará co1n sicuações difíceis e i1nprevistas A t1nica n1aneira de evitar totaln1ente essas situações é não fazer nada importante ou colocarse de modo consistente em situações e em projetos onde você esteja protegido contra todas as formas de risco duas coisas que raran1ente contribuen1 para o êxito dos projetos ou dos gerentes de projetos Todos os projetos be1nsucedidos são apenas u1na longa seqüência de adversidades que devem ser superadas Enfrentar adversidades não é incornum é normal e faz parte de nosso trabalho superálas O verdadeiro teste não é obtermos êxito quando não há adversários rnas quando eles existern e triunfa1nos Willia1n A Cohen Por esses motivos os bons GPs devem escar preparados para lidar co1n sicuações difíceis É necessária u1na cerca dose de sabedoria para perceber que quando coisas ruins aconcecem elas acontecem Nada poderá ser feito para alterálas depois do ocorrido Em vez disso o modo como a equipe reage às adversidades pode represencar um facor de maior peso para o êxico do projeco do que a possibilidade de a equipe evicar as adversidades antes de tudo Ambos são importantes mas a resiliência e a possibilidade de recuperação são os atributos que permitem lidar com o imprevisto Sem esses atributos uma equipe perfeita e um plano perfeito podem extrapolar o controle com um si1nples empurrãozinho na direção errada Este capítulo apresentará três itens um guia rudimentar ou kit de primeiros socorros do que fazer quando as coisas derem errado análises de como as pessoas e equipes reage1n às situações difíceis e u1na cobertura das rácicas e abordagens para gerenciar em te1npo difíceis Aplicar o guia rudimentar Vócê pode culpar as pessoas que atropela1n as coisas no escuro ou pode co1neçar a acender velas A culpa será realmente sua se você estiver ciente do problema e não fizer nada Paul Havken Esta seção é uma cartilha simples sobre como lidar com as situações difíceis Mais adiante abordaremos algu1nas situações comuns e daremos conselhos específicos mas este guia geral deve ajudálo a resolver o que o fez folhear estas páginas até encontrar esce capítulo 1 Acalmese Nada piora mais un1a sicuação do que basear suas atitudes e1n medo raiva ou frustração Se algo ruim acontecer você sentirá essas e1noções quer esteja consciente delas ou não Elas ca1nbém influenciarão seu raciocínio e comporramenro quer saiba disso ou não Regra geral quanto menos O QuE FAZER QuANDO AS Co1sAS DÃO ERRADO 221 consciência civer dos seus sencimencos canco mais vulnerável estará à influência deles e1n sua vida Não se esquive ne1n renha u1n ro1npance seja pacience 1nancenha a respiração e fique acenco 2 Avalie o proble1na em relação ao projeto Só porque alguém 1nais acha que o céu despencou isso não significa que ele renha despencado Tracase realmente de um problema De quem é o problen1a Quanco do projeto ou das respectivas metas está en1 risco ou pode precisar de mudanças devido a essa situação 5ºo 20oo 90ºo Tire uma perspectiva do que aconteceu Alguém morrerá por causa desse erro você não é um neurocirurgião certo Alguma cidade será dernolida Pragas seráo lançadas sobre inocentes Ajude todos a enquadrar o proble1na na escala emocional e intelectual certa Faça muitas perguntas e faça as pessoas pensarem em vez de reagirem Esforcese para eliminar as pressuposições Cercifiquese de cer um conhecimenco tangível do problema e de seu verdadeiro impacto Depois priorize emergência agora grande preocupação hoje pouca preocupação esta semana ou na próxirna enrolação nunca Saiba quanto tempo seu fusível agüenta para responder e priorizar esse novo problema e1n relação a todo o trabalho já existente Se for uma questão de enrolação certifiquese de que quern quer que tenha dado o alarme aprenda novas perguntas que deve1n ser feitas antes de levantar a bandeira vermelha novamente 3 Acalmese outra vez Agora que você já tern algurn conheci1nento do problema talvez fique irritado Como esses idiotas deixaram insira a coisa incrivelmente estúpida aqui acontecer Dê um jeito de expressar suas emoções de modo seguro berre a céu aberto se exercite na academia ou troque uma idéia com um amigo Mas realn1ente procure expressálas 1 Descubra o que funciona para você e use esse recurso Depois volte ao problema Lembrese de que você precisa não so1nence estar calmo para tornar boas decisões como também a sua equipe precisa se acalmar Preste atenção em quem está preocupado ou aborrecido e ajude essa pessoa a sossegar Humor franqueza comidas e bebidinhas são sempre bons locais para se começar Se você é um líder estar calmo e ter sangue frio contribuem muito para acalmar os outros E assumir a responsabilidade pela situação consulte a seção posterior Assu1nir a responsabilidade a despeito de quern seja a falta costurna agilizar a recuperação de uma equipe em relação a um problema 4 Reúna as pessoas certas Qualquer proble1na grande não afetará sornente a você Identifique que1n são os mais responsáveis interessados e úteis perante a situação e reúnaos e1n uma sala ou convoque urna conferência imediatarnente Recruteos de todas as outras reuniões e tarefas se é urgente acue corn urgência e interrompa ou livrese de cudo o que bloquear o seu caminho Acornodeos feche a porta e aplique o que aprendeu na etapa 2 Mantenha esse grupo o menor possível quanto mais controversa ou complexa for a questão tanto menor deve ser o grupo 2 Além disso considere que geralinente você pode não fazer parte desse grupo reúna as pessoas na sala informe o problema e em seguida passe a palavra Ofereça seu apoio mas saía da frente deles encenda bem saía da sala se você não for necessário Identifique clararnente quem está 222 AARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS encarregado de oriencar a solução dessa quescão consulte Funções e aucoridade clara 1nais adiance neste capículo quer seja você mes1no ou oucra pessoa 5 Explore as alternativas Depois de responder a codas as perguncas e esclarecer a situação identifique quais são suas opções consulte o Capítulo 8 Às vezes isso pode exigir alguma pesquisa passe a boia Assegurese de que a questão seja considerada urgente se necessário não pressuponha que as pessoas entendem a urgência de algun1a coisa Seja o n1ais específico possível en1 suas expecrativas em relação a quando as respostas serão necessárias 6 Use o plano mais simples Pondere as opções escolha a melhor delas e crie um plano simples ou nova1nente se for adequado passe a bola A rnelhor opção disponível é a 1nelhor opção disponível independentemente do quanto possa exigir uma crise não é o momento para idealismos Quanto mais urgence for a questão canto 1nais simples e mais óbvio deve ser o plano Quanto maior for o buraco em que você se enconcra tanco mais objetiva e arrojada deve ser a trajetória para sair desse buraco Divida o plano na quantidade de etapas sin1ples necessárias para assegurar que ninguérn fique confuso Faça duas listas de pessoas aquelas cuja aprovação do plano é necessária e aquelas que devem ser informadas do plano a ser execucado Dirijase ao priineiro grupo apresente o plano examine os co1nencários dessas pessoas e obcenha o apoio delas E1n seguida crans1nica essa informação ao segundo grupo 7 Execute Faça acontecer consulce o Capfrulo 13 Verifique se quem está realizando o trabalho esteve envolvido no processo renha fa1niliaridade e conheça quase de modo obsessivo o motivo pelo qual está fazendo isso Não há espaço para premissas ou ambigüidades Tenha checkpoints a cada hora diariamente semanalmente específicos para garantir que o plano surta o efeito almejado e para obrigálo e os outros no comando a considerare1n todo o esforço extra que deve ser investido na questão Se novos problemas realrnente surgirem comece novamente da etapa 1 8 Faça uma reto1nada Após controlar o incêndio relÍna as pessoas cercas na sala e faça uma lista das lições aprendidas Este grupo pode ser diferente daquele das pessoas certas da etapa 4 porque convé1n incluir as pessoas afetadas mas não envolvidas pelo processo de decisão Pergunte o que pode1nos fazer na próxi1na vez para evitar tudo isso Quanto n1aior for o problema mais respostas você receberá para esca pergunta Priorize a isca Pense e1n quen1 deve ficar responsável por garantir que cada u1n dos pnn1e1ros itens aconteça Situações comuns previstas Nos projetos ocorre1n inevitavelmente determinadas situações ruins Grande parte do contetído deste livro versa sobre como minimizar a probabilidade dessas situações acontecerem assim con10 minimizar a sua gravidade se for o caso Mas o universo é um lugar difícil para os projetos porque há mais chances de ocorrerem erros do que acertos Quanto maior for o ntímero de O QuE FAZER QuANDO AS Co1SAS DÃO ERRADO 223 projetos ern que você trabalhar canto rnaior será a probabilidade de enfrentar as situações aqui iscadas rnas tendo a chance de aprender antecipadatnence como lidar com elas Minha prirneira situação verdadeira1nente difícil aconteceu en1 1996 quando eu estava trabalhando nos recursos de controles disponíveis aos pais do IE 30 minha primeira grande área de responsabilidade Estávamos trabalhando no suporte ao padrão W3C para os sisten1as de controle dos pais cenrando ser o prin1eiro navegador da Web a fazer algo importante para tornar a Web segura Na minha opinião o projeto escava indo bem até a nossa primeira reunião de revisão Foi um desastre cotai Das l O pessoas presentes 9 pareciam tão decepcionadas com as minhas respostas às suas perguntas que literalmente pararam de me ouvir Todas essas pessoas eram desenvolvedores e arquitetos experientes e suas perguntas eram muito superiores às minhas respostas Tudo parecia errado as pessoas berravam e 1ninha equipe escava desmoralizada En1 dez 1ninuros de reunião eu sabia que era urn desastre Vinte rninutos de reunião minha vontade era surnir Depois de uma hora eu não conseguia ficar ern pé Às vezes o pessoal da Microsoft charna isso de prova de fogo A idéia é que o trabalho é árduo e não há luvas de pelica As perguntas são ríspidas e as expectativas altas Lembrome muito bem desse dia porque foi a primeira vez que entendi de vez quanto raciocínio era necessário para se fazer um bom trabalho Eu já tinha ouvido experiências sernelhantes mas até acontecer comigo eu não fazia idéia Depois disso tudo ficou claro rneu serviço era fazer as coisas funcionaren1 suficiencernence ben1 para que tuna reunião como aquela jan1ais voltasse a acontecer Em 1ninha experiência treinando outros gerentes aprendi que é difícil para as pessoas relacionaremse totalmente com um problema que elas mesmas não enfrentaram outro motivo pelo qual devem ser usadas simulações nos treinamentos A despeito de quão fácil seja relacionarse com a história de outra pessoa a respeito de reajustes de cronograma ou alteração de requisitos tentamos acreditar de alguma maneira que estamos imunes Ou mais exatamente que os problernas ocorridos ou que estão ocorrendo era1n trnicos de alguma forma que os tornava inevitiiveis e diferentes de tudo o que as pessoas já tinham enfrentado Porcanco ern urn aro de puro otimismo darei a você caro leitor urna lista de situações difíceis comuns Sendo assim examinar essa lista pode ajudálo a reconsiderar as experiências que enfrentou assim como aquelas em que se encontra atualmente Como saber se a sua situação é difícil No que diz respeito aos projetos para tnirn uma situação é difícil quando acende a um dos seguintes critérios 1 llá un1a grande lacuna entre o plano atual e a realidade Supostan1ente devernos liberar para a Web etn uma hora mas Fred inforn1a que o banco de dados de clientes inteiro está danificado está faltando energia e a equipe de programação escá bêbada 224 AARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJETOS 2 As coisas estão confusas quanto à extensão da lacuna o que a está causando que1n é responsável por solucionála ou possivelmente se ela sequer existe Que iceberf Não vejo nenhum iceberg 3 Indefinição quanto ao modo co1no os recursos devem ser aplicados para solucionar a lacuna Há temores de que tomar uma atitude ou não fazer nada possa piorar as coisas Não fique af parado fàça alguma coisa Espere aí não faça nada aguarde O comentário enganoso em relação a essa lista é que para alguns projetos demoníacos essas peculiaridades devem ser aplicadas desde o primeiro dia Muito justo O que é status quo em urna organização pode ser uma simulação de incêndio em outra Enquanto faz parte do gerenciamento de projetos minimizar o caos pelo menos enquanto forem apenas problemas específicos ern momentos específicos e não u1na característica geral do a1nbiente de trabalho rodos nós sabemos que às vezes a gerência não consegue realizar seu trabalho insira o segundo co1nenrário enganoso aqui Diro isso o aconselhamento deste capítulo se aplica igualmente be1n a despeito da freqüência com que você necessite aplicálo Mas se você estiver lendo este capítulo com freqüência calvez esteja na hora de procurar outro gerente ou local de trabalho A lista de situações difíceis É possível aplicar o guia rudin1en tar apresentado no início desce capítulo a todas as seguintes situações embora os domínios e as habilidades em questão possam ser diferentes A título de referência incluí algumas respostas possíveis a sere1n consideradas assunto da etapa 5 Explore as alternativas no guia rudi1nentar para cada urna dessas situações Omissão ou concepção A maioria das coisas erradas ocorridas nos projetos são atos de 01nissão ou 1nenosprezo Un1a decisão tornada há dias ou se1nanas não funcionou e agora algo não funciona também O problema é que o cronograma eou o requisito permanece para atendêlos é necessário fazer alguma coisa nova Compilações diárias ajudam a concretizar essas concepções logo no início e não depois Respostas possíveis n1ude os requisitos mude o cronograma de 1nodo a reimplementar corte o próximo recurso de prioridade mais baixa ou se necessário explore novas alternativas de design Se você explorou o design consulte os Capítulos 5 e 6 calvez exista um bom design alternativo de reserva que seja bem conhecido Você ou sua equipe é obrigado a fazer algo idiota Isso pode ocorrer por vários 1nocivos e o 1nais óbvio é o resultado de uma decisão da gerência ou um cliente que se recusa a ad1nitir um aspecto do problen1a Embora ocasionalmente uma falta de recursos nos obrigue a tomar decisões reconhecidamente ruins Isso é frustrante porque você conhece muito be1n a situação mas não tem poder suficiente para Ílzer alguma coisa Respostas possíveis saiba que você está em uma annadilha ad1ninistrativa Se realmente se esforçar para obter êxito de algu1na fonna apesar da decisão estúpida você sení O QuE FAZER QuANDO AS Co1sAS ÜÃO ERRADO 225 colocado na mesma siuação novamene no fuuro Se fracassar será culpado por nunca er acredirado Assi1n se este for u1n problema crônico invista 1nais tempo gerenciando para cima consulte o Capítulo 16 Priorize suas objeções tenha reco1nendações específicas e use suas habilidades políticas e de negociação consulte Solução de conflitos e negociação mais adiante neste capítulo para buscar um compromisso Você não vencerá mas até encontrar un1a gerência mais eficiente poderá proteger sua equipe e a si mes1no Tente isolar a idiotice em um recurso ou n1arco onde faça nlenos estrago consulte a seção Controle de danos Descomprindo o cronograma ou falta de recursos Sempre que a probabilidade de cumprir a próxima dara ficar abaixo de 75ºo as datas não serão mais prováveis E possível mas improvável Respostas possíveis consulte os Capítulos 2 e 14 Tratase dos critérios de saída e das respectivas prioridades i1nplícitas Ou você corta recursos amplia o prazo no cronograrna ou ignora toda a lógica conhecida registra seu úlcimo desejo e o testamento e tenra cumprir a próxima data de qualquer maneira Procure realmente considerar se o risco do cronograma pode ser isolado e deslocado do ca1ninho crítico ou se pode ser negociado e1n u1n próximo marco por algo considerado rnenos importante A Lei de Brook3 afirrna que acrescentar pessoas por ocasião de tropeços nos cronogra1nas pode ser 1nenos valorizado do que se espera Baixa qualidade Não é possível saber se a qualidade é má se não se conhece o nível de qualidade pertinente Se estiver usando compilações diárias ou se algu1nas 1nétricas forem freqüenre1nenre rastreadas conrage1n de bugs etc você saberá con1 antecedência Existem vários tipos de má qualidade código frágil inobservância no atendimento aos requisitos desen1penho deficiente ou instabilidade Há também várias causas da má qualidade engenharia principais práticas de desenvolvin1ento processo checkins e ferramentas ou cronogran1aplanejamento Respostas possíveis confirme se a equipe sabe qual é a boa qualidade e defina metas cotidianas para isso consulte o Capítulo 15 Sacrifique alguma coisa recursos tempo para obter mais qualidade Geralmente é melhor retardar o rirmo do progresso até que o padrão de qualidade renha sido alcançado e rodos saibam como atender a esse padrão depois volte a acelerar o ritmo Mudança de rumo A gerência ou o próprio mercado pode exigir u1na 1nudança no rumo do projeto Isso não é necessariamente ruim para o projeto pode ser até u1na fonna de progresso apenas é improvável que seja divertido Podem ser necessários cortes de orçan1ento ou novas 1netas de alto nível Respostas possíveis podese evitar a 1nudança em certos componentes Identifique as especificações ou partes de especificações ainda viáveis e as mantenha no pipeline do desenvolvimento consulte o Capírulo 14 depois priorize o que deve ser alterado Cercifiquese de que não esteja sendo ditado pelo seguince ser instruído a fazer X não é o mesmo que Ten1os que aumentar a receita em 10 O primeiro é uma diretriz o último é um problema a ser solucionado Esforcese por detectar os problemas e participe propondo soluções palatáveis consulre Solução de conflitos e negociação mais adiante neste capírulo Problemas na equipe ou pessoais Uma ou mais pessoas estão aborrecidas com alguma coisa e isso afeta negativan1ente a equipe Pode ser no nível 226 AARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS pessoal Não posso continuar trabalhando cotn Fred ou no nível sistêmico Odeio o modo co1no fazemos as revisões de código Respostas possíveis comece conversando com cada pessoa envolvida Pergunce o que está aconcecendo e o que pode ser feico por você ou por essas pessoas para melhorar as coisas Descarregue o problema e deixe as pessoas desabafarem Procure as causas não apenas os sintomas consulce Solução de conflitos e negociação nlais adiante neste capítulo Discordância e conflito As pessoas discordam abertamente sobre o que deve ser feito o que pode ser saudável mas agora as discordâncias escão impedindo o progresso Gastase mais tempo debatendo e reexan1inando constantetnente o que deve ser feito ern vez de fazer Ern casos excrernos acções discintas estão trabalhando secretamente em di ferentes direções Respostas possíveis consulte a seção Solução de conflitos e negociação rnais adiante neste capítulo Falta de confiança A equipe sirnplesmence não acredita no rumo do projeto Os membros escão realizando o crabalho progredindo sem discordarem acivamence mas acham que o navio escá indo direco para u1n iceberg Alcernativas possíveis verifique se eles estão certos Se não estiverem use sua influência consulte o Capítulo 16 para ajudar a respaldar esse ru1no Comece por baixo que1n escá acreditando mais Como você pode angariar a confiança dessa pessoa e cransmicila ao restante da equipe Tente definir 1netas menores para a equipe e gerar incenrivos Bata de porca em porca e peça o apoio das pessoas Olhe aqui sei que você não acredita nisso 1nas eu acredito Existe algo que eu possa fazer para convencêlo a apoiar Se não houver você pode confiar em mim pelo nlenos na próxin1a semana Ameaças de motim Essa é a forma crítica e violenta de falta de confiança A frustração da equipe chegou ao limite e seus integrantes reagem mal a todo problema novo surgido por mais insignificante que seja Além do mais as pessoas reclamam mais dos metaproblemas por exemplo por que a gerênciatestei marketing continua fazendo isso do que dos problemas reais Se não for coinada u1na atitude os veteranos podem apoiar as reclamações e podern despontar pequenos atos ou simbólicos de subversão por exemplo de repente pode se tornar difícil corrigir determinados bugs Algué1n precisa tomar a frente e desarticular esse motim Torne pública essa quescão faça uma isca de codas as reclamações e solucione visivel1nente pelo menos alguns itens da lista Boa parte do que pode dificultar essas sicuações não é a situação e1n si 1nas o contexto no qual ela ocorre Quanto 1nais tardio no cronograma um proble1na acontecer e quanco 1nais baixa estiver a 1notivação da equipe ou do GP canco mais difícil será lidar com a situação No final das concas há poucas saídas prováveis para solucionar o problema e os riscos de fazer mudanças são muito mais altos Às vezes essa ocorrência facilita encerrar um debate indicando o cronogran1a Na reta final mudar vários tipos de questões torna se proibitivamente dispendioso e é mais fácil sugerir a possibilidade de conviver com o problema agora e corrigilo na próxima versão ou 1narco Convém observar que a opção de escapar de um problema não o soluciona O QuE FAZER QuANDO AS Co1sAS DÃO ERRADO 227 significa apenas que há um jeio fácil de se recusar a lidar com o problema o que pode ser a coisa cera ou errada para o projeco Também é importante perceber que as situações difíceis geralinente ên1 os co1neços e términos imperfeicos Nenhu1na luz vermelha acenderá em sua n1esa significando que a motivação está baixa ou que acabou de acontecer tuna omissão Verifique isso e mesmo que você o faça nem sempre ficará totalmente claro o que está acontecendo Se ocorrer um problema depois e você decidir comar tuna atitude calvez consiga apenas aliviar e mini1nizar seu impacto possivelmente não será toral1nente solucionável Isso quer dizer que no final das contas você deve gerenciar os pequenos problemas e sintomas causados pelos problemas durante semanas ou até meses Por exemplo gerenciar dois programadores ou testadores que simplesmente não se lão bem Você pode ajudar a consertar as coisas mas não pode corrigir totalmente o conflito existente entre eles Sendo assim uma parte do que deve ser feito quando as coisas dão errado é dedicar um tempo para 1nancer os problemas crônicos e irresolutos e1n u1n nível tolerável Quanto mais proble1nas gerenciar dessa maneira tanto mais tempo precisará investir nessa 1nanucenção e concrole dos danos Tornar a prática e o treinamento difíceis O treinan1ento para os gerentes de projeto deve abranger exercícios e jogos que simulem colocar os GPs nessas situações Aprendi que ensinar às pessoas os casos ideais pode ser o 1nelhor método de aprender as teorias básicas mas para melhorar a habilidade e1n gerenciamento de projetos e tornar as teorias compreensíveis basta ensinar os casos de fracassos e desafios Os cursos mais bemsucedidos que ministrei estavan1 focados em situações e exercícios de desafio e não em fórmulas e conceitos Pelo lado cínico mais uma vez o desafio de gerenciar projetos não é navegar em águas calmas e límpidas a céu aberto Em vez disso o desafio está em saber discernir priorizar e reagir a rodas as ocorrências imprevistas e difíceis com as quais nos defrontamos Mesmo que o derradeiro exercício para os GPs seja possivelrnente transformar o mar revolto em mar calmo antes da equipe começar a navegar Por conseguinte se você trabaJha com ou gerencia outros gerentes de projeto e não há oportunidades de fazer um treinamento adequado é crítico usar essas situações difíceis como oportunidades de aprendizagem quando elas ocorrere111 Por mais estressantes e decepcionantes que seja1n a experiência de enfrenrílas vale ouro para o pr6xi1no projeto se você reservar um tetnpo para exa1ninálas depois Stevart Brand disse cerra vez que com precipitação os erros surgem aos montes Com ponderação os erros ensinan14 Até 1nes1no diante do pior desastre os GPs ainda tê111 concrole sobre suas reações E a menos que a situação seja liceraltnence faca para a equipe haverá sempre tuna oportunidade de aprender algu1na coisa depois do ocorrido E1n relação a outras situações difíceis há várias maneiras diferences de decon1por os possíveis problen1as com os quais você pode se deparar Se estiver procurando listas n1ais extensas nas quais possa aprender a melhor fonce de consulta isolada que conheço é o Capículo 3 da obra Rapíd 228 AARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Develop11tent de Steve McConnell Microsoft Press 1996 A segunda rnelhor fonte de consulra é o catálogo de antipadrões httpc2co1ncgi vikiAntiPatternsCaralog que na verdade é uma leirura 1nais interessante e pitoresca mas é rnais difícil de aplicar e não esrá redigida com rnuita coerência o que não surpreende porque é um sistema wiki Assumir a responsabilidade Assumir a responsabilidade por alguma coisa não o torna culpado significa que você enfrentará as conseqüências e ficará responsável por resolver a situação Muitas pessoas temem assumir a responsabilidade porque não querem ser responsabilizadas e se expor ao ridículo ou a repreensões O bom gerente deve ter u1n posicionamento exatamente oposto em questões envolvendo sua equipe ou seu projeto ele deve tornar a responsabilidade para si e usála para ajudar a equipe e o projeto a obterern êxito Se aliviar urn engenheiro ou testador do temor da culpa me acenar uma solução melhor ou se agilizar uma solução ficarei feliz ern tomar partido Se meu próprio gerente não for eficiente assurnir a responsabilidade de um problema pode ser uma honra para mirn Ao me responsabilizar diretamente pelo problema eu o torno imediara1nente menos perigoso para o projeto consulte a seção Funções e autoridade clara n1ais adiante Essa idéia de assumir a responsabilidade pode se estender não sornente à culpa ou ao fracasso 1nas a todas as relações com as pessoas Corno Larry Conscantine escreveu e1n sua obra Beyond Chaos The Expert Edge in Managing Software Development Addison Wesley 2001 Em vez de questionar por que uma pessoa é tão difícil acho rnais útil perguntar a si mesmo por que estou tendo dificuldades coin essa pessoa É evidente que normalmente é nlais fácil ver a sujeira dos outros do que a sua mas todo encontro frustrante com uma pessoa difícil é uma oportunidade de aprender mais sobre si mes1no Com o passar do ternpo você se deparará cada vez menos com pessoas difíceis com as quais você precisará lidar Isso é importante principalmente nas situações difíceis ern que outras pessoas podern ser mais sensíveis ou propensas a perder as estribeiras Se você puder contar com a sua própria 1naruridade e sabedoria para superar os medos ou as atitudes irracionais das outras pessoas poderá levar u1n projeto ao sucesso apesar de todo o comportarnento decepcionante ou contraproducente dos outros Assumir a responsabilidade inclusive nas situações de fracassos ou dificuldades é sempre uma oportunidade de cresci1nento Ao arriscar sua própria pele você concede a si rnesmo certo poder por estar se colocando be1n no meio de uma situação seja ela qual for Desviarse da culpa ou subtrairse à responsabilidade pode ajudálo a evitar o problema de curto prazo de lin1par a bagunça ou responder aos gerentes superiores sobre uma questão difícil mas também exclui a oportunidade de aprender algo ou de crescer e de1nonstrar suas possibilidades Para desenvolver o talento de apagar incêndios você precisa sentir vontade de se queimar O QuE FAZER QuANDO AS Co1SAS DÃO ERRADO 229 Em ertnos práicos use sua predisposição de assu1nir a responsabilidade para fortalecer os OUros durane a crise Inclua a seguine frase e1n seu manual de instruções para trabalhar co1n outras pessoas Não esrou bem cerro de como isso aconteceu n1as não i1nporra agora Podemos descobrir n1ais tarde e quando o fizermos ajudarei a assumir a responsabilidade pelo que aconteceu Mas porque isso realmente ocorreu precisamos fazer isso e aquilo agora nlesmo Podem me ajudar a identificar como fazer isso e aquilo Como alrernariva em algumas situações seu aro 1nais poderoso é livrar se de sua responsabilidade No Capítulo 12 discutiremos a importância da confiança e como a delegação de poderes é uma maneira de confiar que os gerentes podem usar para o benefício do projeto Em tempos difíceis reafirmar a sua confiança nas habilidades de alguém pode resultar mais um efeito positivo do que qualquer contribuição intelectual ou técnica que você pudesse dar Ouçame Sally Confio e1n você Sei que esse é um problema difícil 1nas você é tuna expert Apoiarei tudo o que em sua opinião deva1nos fazer para lidar com isso Mas saiba de u1na coisa Pense bem no assunto Se você ainda discordar esaremos com você Controle de danos Se ocorrerem muitos problen1as ao 1nes1no te1npo ou se acontecer algo realmente devastador a priineira ação deve ser o controle de danos Ou seja a parrir desse pri1neiro 1no1nento sua prioridade máxi1na é restaurar o projeto a um estado aceitável l1naginese co1no um piloO de u1n 747 que acabou de perder a força no motor Até a força ser restaurada tudo o mais tem menos importância Toda a sua energia deve estar direcionada para solucionar um problema ao qual estão subordinados todos os outros problemas Você está no nlodo de controle de danos Em situações de controle de danos os pilotos e capitães são treinados a diagnosticar o problema e tentar isolar os sintomas e as causas Geralmente os pilotos de aeronaves e astronautas têrn um procedirnento específico para fazer isso em cada situação relevan te ocorrida esses procedimentos normalmente são mantidos em um manual porque há vários deles A idéia é que quando a sujeira atingir realmente o ventilador não haja tempo para inventar um procedimento e talvez não haja rempo suficiente para seguir um procedimento sequer Portanto quando os pilotos se deparam corn uma en1ergência eles inicia1n a seqüência de diagnóstico e trabalham siste1naticamente no problema até encontrare1n urna solução ou se fracassare1n até cair Como un1 gerente de projetos e1n algun1 rnomento você estará etn u1na situação de controle de danos Não haverá empo para explorar alternativas ne1n para considerar as opções Algo muito importante se quebrou e não estará muito claro con10 é possível solucionar a questão Para lidar com esta situação siga esta lista Convoque unia reunião geral Os boatos correm rapida1nente pela equipe quando algo muito iinportanre está visivelmente muito errado Quanto 230 AARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS 1nais empo você demorar para solucionar tano maiores serão a divergência e o 1nedo da equipe quando você o fizer Enfrence a siuação e convoque tuna reunião ou envie um email de ala prioridade para a equipe Explique resun1idamente a situação e que você está trabalhando no problen1a Se possível explique o que estará fazendo nas próxi1nas 24 horas consulte a seção Aplicar o guia rudimentar anteriormente neste capítulo e defina quando você en1icirá u1na atualização sobre o assunto Não se esquive dos grandes problen1as sua equipe perceberá que algo está errado mesmo que você seja muito bom em esconder o faro Se as pessoas entrarem em discordância encontre um ponto de concordância Discutiremos sobre isso mais minuciosamente na próxima seção Se você estiver em uma sala cheia de pessoas que aparentemente só discordam do que está acontecendo ou do que deve ser feito assuma o controle e reinicie a discussão Reorne ao úlci1no momeno em que havia uma concordância Todos vocês concordam que nossas metas são A B e C e nessa orde1n Assim que você tiver u1n ponto de concordância por mais si1nples que seja passe a trabalhar nos proble1nas que está enfrentando Examine um problema de cada vez e não permita que a discussão avance antes deles tere1n sidos solucionados ou antes de atribuir a algué1n a tarefa de destrinchálos fora da reunião Qual é o 1nais recente bom estado conhecido do projeto e da equipe Se você esüver controlando u1n dano técnico voice através das co1npilações diárias cujo arquivo você deve n1anter até encontrar a úlcin1a co1npilação boa Coloquea sobre a mesa para restaurar o projeto a esse estado Isso pode ser 1nais rápido do que continuar o projeto a partir do estado en1 que se encontra Os programadores podem reaplicar 1nanualmente as alterações que desapareceram e você pode aplicar controles superiores para eliminar a causa do problema Esta é uma atitude radical mas garante a estabilidade e a conflabilidade à custa de tempo no cronograma É possfvel isolar o problema Pense em u1n navio pegando fogo É possível conter o incêndio As partes 1nais críticas do navio podem ser protegidas contra ele Pense e1n como isolar o proble1na e evitar que ele afete as partes críticas de seu projeO Isso pode exigir o sacrifício de compromissos menos importanes ou negociar recursos de u1na parte da equipe para a oura Pode exigir a assisência de curto prazo de outras pessoas de outras áreas para ajudar a isolar e conter o problema 1nas como isso garantirá u1n estado estável do projeto co1npensa1n as i1nplicações Podem ser aplicados recursos para ajudar no que foi danificado En1 alguns casos você pode achar un1a solução e1n tern1os de dinheiro e equipe para um problen1a ln1agine um verdadeiro desastre con10 u1n terremoto ou u1n tornado você pode gasear dinheiro para realocar o projeto e comprar novos equipamencos imediatamente para ajudar a n1ancer o projeto vivo aré serem encontradas as soluções mais demoradas Se você detectar uma grande lacuna na cobertura da garantia da qualidade poden1 ocasionalmente terceirizar para outra equipe a cobertura dos casos de testes atualmente automatizados ou os processos de compilação Às vezes injetar dinheiro ou outros recursos pode funcionar se o objetivo con1pensar e se for o tipo cerco de alvo O QuE FAZER QuANDO AS Co1SAS DÃO ERRADO 231 Solução de conflitos e negociação Não deve111os nos preocupar com o número de pessoas que discordarn de nós rnas sim com a veracidade dos seus rnotivos Alain de Botton Os gerenres devem esrabelecer as diferenças o rempo todo O fato da negociação só rer aparecido nesre capítulo não implica que rer que solucionar discordâncias significa que algo deu errado Pelo contrário uma equipe saudável e vibrante deve rer idéias e opiniões suficientes para saber que as discordâncias ocorrem periodica1nence Desde que as pessoas discutrun os 1nériros das diferentes concepções e se cratetn com respeito as discordâncias são pontos de vista alternativos e realmente conduzetn ao progresso Os aspectos i1nporcances são o modo con10 as pessoas se trata1n mucua1nence quando encra1n e1n discordância como essas discordâncias são resolvidas e se a discordância e o debate são convertidos em ação positiva Dito isso em tempos de crise a possibilidade de resolver discordâncias e negociar é de itnportância crítica Você deve ser capaz de firmar compromissos adequados e trabalhar as situações difíceis para obter resultados mucuamence benéficos De longe o melhor recurso para aprender a atitude e as habilidades cercas é o livreco Getting to Yes de Roger Fisher Penguin Books 19915 Não conhecia esse livro até bem carde em minha carreira e ao lêlo pude entender melhor o que tinha ido bem e mal em rodas as minhas experiências de negociação anteriores Também percebi que a negociação ocorria de várias formas diferentes Às vezes eu ajudava duas pessoas na equipe a solucionarem um problema Outras vezes eu era uma das duas pessoas que discordavam mas sem a vantagem de uma terceira pessoa interessada e1n ajudar a solucionar o conflito eu forçava u1na atuação de negociador Em rodos os casos descobri u1na abordage1n básica que funcionava para mim e que passo a descrever aqui Encontre o ponto de unificação Independentemente do quanto possa111 discordar duas pessoas hão de concordar co1n alguma coisa o n1undo é redondo o céu é azul o projeto precisa estar dentro do prazo Encontre os pontos i1nporcantes de unificação e concordância e useos para iniciar rodas as suas discussões Convém co1neçar uma negociação con1 o pé direito Solucione as questões controversas que esciverem ocorrendo dentro de uma escrucura de inceresse mútuo e perspectiva compartilhada Crie um Diagrama de Venn dos tópicos que interessan1 às partes A e B e observe os cruzan1entos Se não existirem cruzamentos está faltando algun1a coisa por que teriam alguma base de discordância se não têm interesses em comum Reconheça os conflitos de personalidade e en1 seguida ignoreos É muito fácil cair na armadilha de deixar que as características da personalidade de alguém o desviem da meca de negociação principalmente se você for uma das partes E1n vez de centar encontrar situações que beneficiem a todos é fácil escorregar para uma perspectiva de que a negociação é u1na competição você quer vencer ou pior ainda quer fàzer o oponente perder Isso é um cotai desvio de seus objetivos Se você acha que não gosca 232 AARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS da pessoa corn a qual escá negociando ou das pessoas cujo conílico escá cencando solucionar descubra u1n jeico de isolar esses sencirnencos da carefa em quescão ou delegue sua função para oucra pessoa Concencrese em como o projero será favorecido se o problen1a for solucionado e faça isso com motivação Busque um interesse m1tuo Se você avaliar rodas as alternativas possíveis para solucionar uma situação descobrirá algumas opções que beneficiam ambos os lados Você só poderá encontrálas enquadrando a discussão en1 corno dos inreresses e não em posições adversárias Um posicionamento é um conjunto de exigências específicas Comerei sornente bolo de chocolate Um interesse é uma meta de nível superior Quero uma sobremesa saborosa e satisfatória Os interesses podem ser atendidos de várias maneiras diferentes mas os posicionamentos dispõem de poucas soluções Geralmence as pessoas ern conílico não conhecem os inceresses mútuos e sua energia é desperdiçada brigando em posições opostas Mesmo assim é mais fácil entender e trabalhar com os inreresses do que com os posicionamenros Convença as pessoas a conversarern sobre os interesses e chegue a um acordo ou pelo rnenos a um encendimenco nesse nível antes de co1neçar a discutir sobre formas específicas de acender aos inceresses de rodos Lisce os inceresses de ambas as partes e relacioneos novamence co1n o ponco de unificação alguns inceresses se encaixarão melhor do que oucros na área unificada Deixe bem claro para cedos os envolvidos quais são esses 1 n ceresses Seja forte mas flexível Se você tiver uma posição austera que deve ser mancida busque outros posicionamentos menos importantes nos quais possa ser nlaleável Se não conseguir postergar as datas é possível mudar os recursos Se não puder conceder mais tempo é possível liberar nlais verba Conheça os pontos onde é possível ser flexível e 1nanipular e aqueles que são rígidos Quanto rnelhor conhecer a pessoa com a qual está negociando tanto mais condescendente será ao abrir horizontes que são importtnres para essa pessoa e custam pouco para você E seguro dizer que se você não for maleável em nada provavelmente não conhece profundamente os seus interesses calvez porque a gerência só lhe cenha informado as posições das pessoas e não os respecrivos inreresses Conheça as alternativas Nunca negocie sern saber o que lhe custará a sua parricipação e a dos ourros Getting to Yes chama isso de sua BATNA Best Alternative To Negotiated Agreement A Melhor Alrernativa para urn Acordo Negociado A idéia é a de que isso deve ajudar a derern1inar seus interesses e posicionamenros Quanro 1nelhor for a sua BATNA e1n relação à de sua concraparre ranco rnaior será o seu poder de barganha Por exe1nplo vamos supor que você esteja perdido no deserco corn urna dúzia de pessoas e que renha apenas urn galão de água potável Fred oferece US 5 pela água Você poderia dizer não e provavelmente reria uma oferta melhor de uma das outras pessoas mas son1ente Fred pode negociar com você Fred tem poucas alternativas razoáveis enquanto você dispõe de várias Fred pode ser o melhor negociador do mundo mas isso é irrelevante se você conhecer a superioridade de suas opções em relação às deles 6 O QuE FAZER QuANDO AS Co1sAS DÃO ERRADO 233 Use a persuasão e argumente Na maioria dos casos os interesses e os desejos de ambas as parres se baseiam e1n opiniões subjerivas sobre o valor relarivo das coisas Isso significa que se você conseguir desenvolver um verdadeiro entendimento dos senrin1enros de uma das partes possivel1nente poderá persuadila de que um aspecto da situação é mais ou menos desejável do que ela supõe A persuasão é um talento co1nbina carisma habilidades de comunicação lógica e psicologia todas as coisas que podem ser aprendidas com experiência e esforço Use a diplon1acia ao persuadir os outros e direcione seus esforços para os pontos mais importantes para o progresso Na realidade o ato de negociar é apenas uma forma especial de discutir Re1ína as pessoas certas na sala consulte a seção Aplicar o guia rudimentar anteriormente neste capítulo defina uma pauta que inclua a discussão dos problemas e interesses e depois procure encontrar alternativas viáveis para solucionálos Se as pessoas e1n conflito estivere1n na 1nes1na organização você poderá contar co1n as 1netas do projeto para estruturar os interesses de nível mais alto para todos os envolvidos o ponto de unificação São apresentadas propostas e contrapropostas até ser alcançada uma resolução Se as pessoas e1n conflito estiverem em duas organizações distintas as coisas serão 1nais co1nplexas pode haver menos confiança e relações 1nais frágeis entre as pessoas envolvidas O primeiro objetivo deve ser replicar algo se1nelhante às 1netas do projeto por que estan1os trabalhando em conjunto Quais são os benefícios 1nútuos para negociarn1os trabalho ou recursos Con10 regra geral isso deve ser feito quando esse relacionan1enro começar os contratos são vias simples desse tipo de acordo Isso esclarecerá os interesses de rodos e propiciará uma linha de base de referência caso ocorra1n conflitos ou discordâncias posteriormente além de minimizar as chances de que essas discórdias se formem antecipadamente Mas em lugar de u111 acordo preventivo isso pode ser feito após o ocorrido Será n1ais difícil fazer porque a confiança e a boa vontade não estarão em alta mas é o único caminho para se encontrar uma solução Funções e autoridade clara Aprendi duas lições ao participar de esportes competitivos Primeiro a verdadeira confiança só é conquistada quando os desafios surgem e são superados Só quando ocorre uma contenda ou discussão onde algué1n está aborrecido ou assustado e a verdade aparece é que as relações tê1n a oportunidade de crescer E1n segundo lugar as boas equipes eferiva1nence funcionain porque cada integrante conhece a própria função assim como as funções de codas as pessoas na equipe Tudo vai be1n quando cada um depende da contribuição do ourro até o ponco e1n que possa focarse em suas tarefas com confiança Um guicarrisra líder e1n u1na banda de rock não poderá fazer u1na grande apresentação solo se o baixista e o barerisra não lhe proporcionarem un1a estrutura rítmica confiável na qual trabalhar O 1nes1no acontece com os atacantes e defensores no jogo de basquete ou con1 os quarterbacks e ele1nentos da linha ofensiva no futebol americano E é claro que isso se aplica aos programadores testadores e outros profissionais nas equipes técnicas 234 AARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJETOS A interdependência na atividade e1n grupo tornase 1nais i1nporcance diante da tensão e da pressão É provável que as coisas se divida1n e as pessoas cenha1n a primeira oportunidade de fracassar sentir medo ou culpar os outros quando algo der errado Em geral o trabalho complexo é muito interdependente o que significa que Fred sabe que fracassará ao concluir seu reste se Sara não conseguir fazer seu código funcionar em tempo hábil Ele ten1 um bom motivo para se preocupar ele ainda não trabalhou tempo baseante con1 ela para ter tuna verdadeira confiança em sua habilidade de cumprir um compromisso em situações difíceis Portanto sob pressão é co1num ver equipes inexperientes e i1naruras se empenharem em suas funções Os integrantes da equipe questionarão as próprias habilidades e farão tudo o que for possível para se resguardarem da possibilidade de falhas ocasionadas pelos outros geralmente desperdiçando energia no processo Até mesmo as pessoas experientes podem agir assim se estiverem trabalhando em equipes formadas por pessoas que ainda não têm 1nuira confiança u1nas nas outras Isso significa que boa parte do que um GP deve fazer nos momentos difíceis é reforçar a escrucura funcional da equipe Lembre a todos a interdependência que existe entre os incegrances da equipe e o que devem esperar de seus companheiros Como líder fica a seu critério identificar quem está ficando agitado ou nervoso e le1nbrar a essas pessoas a confiança que você deposita na equipe Procure conhecer quen1 se sente ignorado ou vulnerável e esforcese por n1udar essa percepção Para manter uma equipe unida não são necessários grandes discursos ou gestos Em vez disso basca se dirigir às pessoas e verificar se elas se sentem ligadas ao que está acontecendo e se elas têm o necessário para acreditarem que pode1n contribuir pos1C1vamenre Em alguns casos as pessoas precisam de apoio e proteção para desempenhare1n suas funções O GP deve respaldar as pessoas que estiverem desenvolvendo seu trabalho honestamente n1as estiverem sendo questionadas de modo injusto e improdutivo pelos outros Geraln1ente isso ocorre com u1na equipe secundária ou com as divisões de funções como entre a programação e teste ou engenharia e 1narketing Assim quando você se surpreender com um comenrírio injusro como Meu Deus Bob deve ser um perfeito idiota se ainda não cenninou esse tesce você deve dizer se for adequado Sceve Bob escá arrasado agora devido a um arraso da equipe de desenvolvimento na semana passada Talvez você possa ajudálo da mesma forma como a equipe de reste ajudou vocês anteriormente hein Seja a consciência da equipe e preserve as pessoas honestas quando necessário Se ocorrer u1na verdadeira incompetência e1n algu1n lugar por exemplo se Bob for real1nente um idiota fica por conta do GP envolver diretamente os integrantes e gerentes e garantir que o problema seja identificado para que1n estiver na melhor posição para fazer algo a respeito Baseie o foedback na função que a pessoa suposra1nenre esraria desempenhando e que parres dessa função não esrão acontecendo Em vez de incompetência calvez seja u1na falha de comunicação sobre as funções e compromissos Na 1naioria das vezes os problemas de uma equipe sob tensão são erros de comunicação falta de confiança e falhas funcionais e não aros isolados de idiotice ou A 1ncompetenc1a O QuE FAZER QuANDO AS Co1sAS ÜÃO ERRADO 235 Todos devem saber quem toma as decisões E1n momenros difíceis é necessário un1 horizonre claro sobre a auroridade de tomada de decisões Se a equipe estiver trancada em uma sala e for necessário fazer un1a convocação urgenre nos próxi1nos cinco n1Ínutos com o destino do projeto dependendo do resultado obtido quem deve fazer isso Em organizações milirares existe uma cadeia de co1nando para garantir que a resposta a essa pergunta seja se1npre óbvia Co1no as decisões serão to1nadas sob grande tensão e com prazos apertadíssimos é necessária uma estrutura administrativa indisputável confiável para tomar atitudes de modo efetivo a despeito de quão confusa a situação possa estar Boa parte do treinamento que os soldados recebem está direcionada para confiar na cadeia de comando Nos projetos a regra geral deve ser a seguinte quanro mais alros forem os riscos e a pressão canto menos dúvidas deve1n exisrir quanto a quem tem autoridade Nos projetos a cadeia de comando para decisões difíceis depende da gerência em termos 1nais específicos do gerenciamento de projetos Se o desafio e1n questão abrange problemas comerciais técnicos e de requisitos nenhum expert 1narketing engenharia deverá ter a melhor perspectiva geral Contudo o GP devido ao â1nbico de sua participação no projeto cem o n1elhor entendimento das diferences considerações e possíveis in1pactos dessas decisões com implicações Se várias pessoas fizere1n as rarefus do GP cerran1ente deverá existir um processo claro de que1n decide o quê e quem está participando As discussões sobre funções descritas no Capítulo 9 devem abranger a autoridade de tomada de decisões e poden1 ser usadas para esclarecer outras questões relacionadas à autoridade Mas lembrese de que quem toma as decisões seja quen1 for sempre cem o direito de delegar ou colaborar O aspecto crítico não é o furo de Bob ou Michelle ou o Sr VP tomar todas as decisões difíceis mas sim o futo de que alguém na organização sabe a quem recorrer quando determinados tipos de decisões devem ser tornados bem antes de urna crise Isso agilizarJ a tornada de decisões em urna equipe o que pode impedir que pequenas ameaças se transformem em grandes desastres Um kit de ferramentas emocionais pressão sentimentos sobre sentimentos e o complexo de herói Esta última seção deste capítulo abordará os tópicos relacionados com as en1oções relevantes ao trabalhar em equipes onde aconteceu algo rnuiro errado Meu objetivo aqui não é fornecer um tratamento psicológico completo sobre o controle da tensão estresse mas em vez disso apresentar urna pesquisa rápida dos problemas que você enfrentará e os principais aspectos sobre os quais deve pensar quando estiver diante desses problemas Pressão Esta é a melhor definição que conheço da palavra pressão Pressão n urna influência ou força de refreamento irresistível A palavrachave aqui é refreamento Estar sob pressão significa que existem restrições que não podem ser movidas e com as quais se deve lidar 236 AARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Essas resrições podern esar relacionadas ao empo aos recursos à d ificuldade não raada da siruação ou udo isso juno A exisência dessas resrições significa que há menos escolhas disponíveis e menos rempo ainda para solucionar o problema e1n quesão Quando as pessoas usam a palavra pressão como em estou sob pressão elas querem dizer que percebem tuna ameaça de fracasso na superação da resrição Uma situação de pressão con10 um debate político ou ganhar o jogo no último segundo significa que algo in1portante está em risco e pode desaparecer facilmente ou pelo menos supõese que possa aconecer Ouras pessoas envolvidas sofrerão se ocorrer um fracasso au1nentando a idéia da pressão sobre essas pessoas O mais importante em relação à pressão são as diversas reações das pessoas sob pressão Cada pessoa tem sensibilidades distintas e sente mais ou menos pressão nas mais diversas situações Alé1n disso cada pessoa pode enfrentar ou lidar com a pressão de várias maneiras Para algumas pessoas o 1nelhor alívio da pressão ou tensão é a atividade física para outras é o humor Infelizmente rnuitas pessoas ainda não sabem lidar corn essas coisas Durane as siuações difíceis uma tarefa adicional dos líderes é garanir o apoio aos diversos tipos de alívio de tensão Ao presenciar os líderes fazendo pouco caso de suas reações à tensão Quando chego à minha casa trago um pacote com seis cervejas e corno o banho 1nais demorado do mundo a equipe se sentirá no direito de fazer o n1esn10 Se o programadorchefe convidar outros programadores para fazer ginástica ou para o campo de paintball depois do expediente para descarregar as turbinas as outras pessoas terão a oportunidade de saber se isso as ajudará em suas ensões Inclusive aquelas pessoas que não parriciparem erão a oportunidade de refleir sobre a tensão sob a qual se encontram e onde pode ser o 1nelhor lugar para desca rregála Ao contrário se os líderes foren1 repressivos e negare1n suas tensões fingindo que isso não os aflige ou que não precisam de nenhu1n tipo de alívio comportamento típico do macho idiota eles d ificultarão a vida de rodas as outras pessoas Nunca deixe sua equipe pensar que a necessidade de a liviar tensões é u1n si nal de fraqueza Fique atento à arneaça disfàrçada Bem se você está se sentindo tão estressado a pon to de precisar de um alívio calvez não devesse estar nesta equipe E evie o ridículo da negação Ah yoga Acho legal se você precisa tano pode ajudar Esse é o tipo de raciocínio dos gerentes que não sabem o que é bom para eles Geralmente o alívio de tensões é barato ou de graça e não traz q uaisquer desvantagens Mes1no que não ajude a aliviar a tensão apoiar as pessoas nesse sentido ou disponibilizar gratuitarnente para elas rnelhora a motivação Já vi gerentes inteligentes trazerem 1nassagiscas nos mon1entos d ifíceis e batere1n de porca e1n porta oferecendo a cada pessoa 1 O minuOS de n1assagem Fazia n1aravilhas aré 1nes1no as pessoas que não parricipava1n falavam sobre o assunro d uranre dias Pressão natural e artificial A pressão é uma força sobre a qual a gerência re1n algum controle As ações da gerência nludam a natureza da pressão de várias 1naneiras e para gerenciar uma O QuE FAZER QuANDO AS Co1SAS DÃO ERJADO 237 equipe nos momentos de tensão é necessário conhecer todos os seus membros Há quacro cípos de pressão natural artificial positiva e negativa consulce a Figura 111 Natural Artificial Positiva Negativa FIGURA 11 1 Os quatro tipos de pressão Para mim a pressão narural é o sencimenco de wna pessoa quando um compro1nisso pessoal irnporranre está e1n risco Espere aí Eu disse ao Sam que o demo estaria funcionando até às 14 horas Se a pessoa acredita no cornpromisso e está emocionalmente investida na qualidade de seu trabalho ela fará isso sozinha aumentará sua concentração e nível de energia en1 resposta à pressão Esca é a chamada pressão natural porque vem diretamente do trabalho e do relaciona1nenro da pessoa con1 seu trabalho Nessa sítuação tudo o que os líderes precisam fazer é orientar e proteger essa energia e apoiar os 1ne1nbros da equipe em sua busca de alcançar seus objetivos Essa modalidade de pressão é geralmente positiva pois a motivação pessoal e a equipe precisam estar sincronizadas Porém pode se tornar negativa se as pessoas se sentirem culpadas ou envergonhadas por terem fracassado no cumprimento de seus compromissos principalmente se outras pessoas estiverem causando o problen1a que gerou essas falhas A pressão artificial é qualquer tática que os líderes aplicarn para tentar e ampliar a idéia de pressão da equipe Pode ser positiva e negativa A forma positiva é orientada para a reco1npensa onde as pessoas são recompensadas por trabalhare1n 1nais arduamente e por au1nencarem seu dese1npenho nos momentos complicados por exemplo au1nentos de salários pro1noçóes bônus Ou o trabalho extra pode ser voluntário onde o líder pede sern exigir que a equipe trabalhe corn mais afinco talvez com incentivos como pagar o jantar daqueles que ficarem até mais tarde ou deíxar n1ais pessoas trabalharen1 em casa Às vezes a pressão artificial pode ter a forma de uma reunião animada da equipe onde o espírito positivo que respalda o projeto é reanirnado calvez gerando algu1na pressão natural para alguns me1nbros da equipe e uma nova onda de energia é cultivada As formas negativas da pressão artificial são xingar acionar a culpa ou ameaçar como maneiras de tàzer com que as pessoas trabalhem mais Ocasionalmente isso leva os líderes a culpar a equipe por determinados fracassos e a pedir que trabalhem muito mais para corrigir os problemas que possivelmente ocasionararn Essa é a mentalidade da instruçãodisciplina 238 A ARTE DO GERENCl1MENTO DE PROJETOS milirar esrereoripada a equipe deve ser consranremenre disciplinada e sempre cobrada para dar o melhor de si e assi1n vai a reoria Na maioria das vezes os gerenres usam algum ripo de combinação de forças naturais artificiais positivas e negativas para manter o bom desempenho de uma equipe Mesn10 que eu prefira usar as forças positivas às vezes son1ente o uso criterioso das forças negativas pode tornar un1a equipe coesa e concentrada novamente E1n resumo é um equilíbrio cuidadoso e não há un1a fónnula para isso Só a experiência no gerenciamento de equipes e a observação da natureza humana o aperfeiçoarão na aplicação dessas modalidades de forças Você descobrirá que os gerentes mais experienres desenvolveram teorias sobre a aplicação da pressão Mas geralmente essas teorias não se originam de experiências suficientemente diversificadas para justificar a confiança que merecem das pessoas Fórmula de pressão à parte é evidente que a equipe tem limitações em relação a quanta pressão pode suporcar A Figura 112 traz um diagrama adaptado do Volu1ne 1 da obra de Gerald Weinberg Quality Software Management Dorset House 1996 Nesse diagra1na há uma curva do desernpenho de equipes trabalhando sob pressão Durante algu1n cempo a maioria das pessoas e as equipes demonstram mais desempenho com o aumento da pressão Co1n o passar do tempo essa relação diminui e depois desaparece totalmente Quando uma equipe está em seu nfvel de dese1npenho máximo un1a espécie de limiar ou 1naxi1nização nenhu1na pressão adicional furá con1 que a equipe trabalhe 1nais 1nelhor ou com mais agilidade Se a aplicação da pressão continuar e1n algum momento a equipe ou a pessoa vai estourar e as coils ficarão muito piores Desempenho Pressão FIGURA 112 Há um limite para o valor da pressão em aumentar o desempenho Sendo assim se você decidir usar a pressão para gerenciar unia equipe esteja acento aos limiares em que você está trabalhando Se a equipe não reagir calvez você precise aplicar outro ripo de pressão 1nas isso can1bé1n pode significar que a equipe escá no seu limire e nenhu1na acividade de gerenciamento furá con1 que trabalhe melhor A experiência ajudará a distinguir entre essas duas possibilidades Em resumo os membros de uma equipe em seu lirnite máximo abaixarão suas cabeças pelos corredores e não sorrirão muito Parecerão nervosos e cansados ao mesmo tempo Murcharão quando solicitados a assumir outra tarefa ou farão uma pequenina alteração em algo já concluído É muito mais dispendioso recuperarse de um desgaste do que diminuir o ritmo do projeto de modo que a última opção é a melhor Alivie a O QuE FAZER QuANDO AS Co1SAS DÃO ERJADO 239 pressão concedendo às pessoas uma carde livre bacendo u1na bola de repence no escacionainenco ou ajuscando a carga de crabalho ou o cronogra1na para algo que mancenha a saúde mencal Sentimentos sobre sentimentos Ances de saltar esca seção supondo que é un1 material sentimental que não tem nada a ver com você deixeme fuzer uma pergunca Você já se perguncou por que as pessoas se comportam de modo diference quando estão sob pressão Se não se importa ou não vê relevância nesse assunto para o gerenciamento de projetos sintase à vontade para passar adiante Mas coitado de quem trabalha para você Viu só Acionar a culpa tem o seu lugar Muito bem isso foi injusto mas fi1ncionou Para recompensálo vou lhe contar algo precioso sobre o comportamento humano Virgina Satir autora de vários livros sobre psicologia e comporta1nento hu1nano te1n un1 modelo simples para ajudar a explicar por que as pessoas podem ser cão imprevisíveis Em tennos simples às vezes quando nos sencimos de determinada maneira digamos aborrecidos ou tnagoados remos rapidamence um segundo senrimento sobre esse pritneiro e é em função desse segundo sencimenro que costumamos agir Por exemplo vamos supor que eu lhe diga que seu cheiro é engraçado Isso o encriscecerá Mas talvez você sinta raiva porque eu o fiz ficar triste Então em va de expressar seu senti1nento de tristeza tudo o que você consegue exprimir é o sencin1ento secundário de raiva a Figura 113 1nostra un1 exemplo sitnples dessa concepção Mais adiante você perceberá que o sentiinenco principal foi crisceza e ficará crisce mas por enquanto estamos falando sobre seus sentiinentos etn relação a outros sentimentos O sentimento O sentimento do sentimento FIGURA 113 O modelo de Satir explica que os sentimentos pelos quais agimos não são necessariamente nossos sentimentos principais No Volun1e 1 da obra Quality Software i1anagement Weinberg explica que o modelo de Sacir ten1 oucras implicações úteis Geralmente o que gera o segundo sentimento é uma crença ou híbiro que assimilamos que não é uma constante para o comportamento emocional saudável Sentir raiva de um sentimento de tristeza não é um comporcamenco universal dos seres humanos é aprendido Na realidade segundo Weinberg nossas reações a d iversas emoções são apenas aquelas às quais estamos expostos em nosso próprio desenvolvimento emocional 240 AARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS O aspecto divertido e1n relação ao desenvolvi1nenro da infância é que todos nós reinos siste1nas e1nocionais e crenças de um legado A 1naioria dos comportamentos que seguimos é geralmente assimilada de nossos pais que absorveram seus comporran1entos dos respectivos pais e assin1 sucessiva1nente Até alguém parar e examinar a importância de suas condutas e reações emocionais independenten1ente de onde tenham assimilado será difícil evoluir un1a maturidade emocional ou sequer saber quão emocionalmente amadurecidos e saudáveis nós somos Pior ainda possiveln1ente transferiremos tun comportamento desrrurivo ou confuso para outras pessoas como nossos alunos colaboradores amigos e filhos Algumas regras que aprendemos podem ser boas e outras más Contudo só porque reagimos de determinada maneira em nossas vidas isso não significa que essas reações sejam saudáveis para nós ou úteis para nosso desenvolvin1ento A lição aqui para os GPs é que às vezes as e1noções recebidas das pessoas com as quais vocês trabalha1n não estarão direta1nente relacionadas co1n as ações que vocês romara1n Você pode detectar u1n bug no código de alguém e essa pessoa ficar aborrecida mesmo que você seja educado tenha descoberto algo importante Mais específico para este capítulo o comportamento humano tornase mais irregular sob tensão Há 1nais pressões e sentin1entos envolvidos e é 1nais difícil entender sua interação De n1odo que co1no gerente que freqüentemente trabalha co1n outras pessoas é necessária 1nuita paciência para identificar quais partes do que você está recebendo estão realmente relacionadas ao que você disse e quais delas estão atreladas a outros senriinentos que as pessoas estão sentindo no momento O que você deve efetivamente iinpedir é um efeito cascata desses senti1nentos não diretamente relacionados Imagine se na Figura 113 alguém n1ais respondesse a uma expressão do sentimento B com uma declaração refletindo un1 sentin1ento C obscurecendo mais ainda a causa de toda a situação sentimento A É totaln1ente possível que isso tudo termine em uma reunião de cinco pessoas questionando e xingando sem que ninguém esteja no mesmo contexto e1nocional todas as pessoas estão se expressando e reagindo a diferentes sentimentos sobre o verdadeiro assunto em discussão por exe1nplo lembrese de sua última reunião em família Ourros notáveis escritores sobre a emoção hu1nana como Leo F Buscaglia ou John Bradshaw7 defendem a teoria de que quanto mais saudável ou emocionalmente amadurecida uma pessoa for canto mais consciente será de suas próprias e1noções e das en1oções dos outros propiciando a si mesma u1n a1nplo espectro de opções de cotno reagir às emoções de outras pessoas Isso i1nplica que em uma situação de crise u1n líder tem 1naior probabilidade de êxito se conseguir perceber os padrões emocionais e adrninisrrálos de vanas maneiras O complexo de herói No que diz respeito à pressão existe um tipo especial de pessoa aquela que tem um complexo de herói Tratase de uma pessoa que cria compulsiva1nente O QuE FAZER QuANDO AS Co1sAS ÜÃO ERRADO 241 sicuações perigosas sirnplesmence para poder solucionálas Essa pessoa pode escar cão dependence do suspense e dos desafios das sicuações excrernamence difíceis que não se esforçará para irnpedir que os proble1nas aconreçarn logo no início E1n sua forn1a n1ais branda é rãosomence alguém que gosra de crabalhar en1 situações arriscadas e superálas En1 sua forma mais ampla uma pessoa com um complexo de herói pode estar colocando o projeto em risco ou até mesn10 tentando sabotálo Quando as coisas derem errado em un1 projeto as pessoas com tendências a terem complexo de herói prosperarão Enquanto algumas pessoas ficarão desanin1adas ou se omirirão de enfrenrar o fogo as pessoas em quesrão saltarão direramenre para o problema como se o projeto estivesse realmente ficando interessante Ter pessoas na equipe com a forma branda do complexo de herói é excelente porque elas procurarão os focos de incêndio e os combaterão mas raramente elas mesmas provocarão incêndios Você deve estar acento aos casos de complexo cocal de herói porque esse comportarnento pode deliberadamente desestabilizar o projeto Ou mais comu1nente combaterão com todas as suas forças aquelas ações que irnpedern as sicuações de alco risco Na maioria das vezes o complexo de herói se desenvolve nas pessoas que iniciaram suas carreiras em empresas recémconscicuídas ou pequenas empresas voláteis Os esforços heróicos e sobrehumanos são geralrnente necessários para coadunar as coisas tuna vez que essas organizações rararnente dispõen1 de recursos suficientes correspondentes às suas ambições8 Se as coisas fl1ncionarem bem os sobrevivences considerarão seus esforços heróicos como urna parte significativa do sucesso Nesse concexco original eles escão cercos Concudo há n1aus hábitos por uás dessa lógica só porque a situação A exigiu aros heróicos isso não significa que esses mesmos atos tenham sido necessários ou sequer benéficos nas siruações B C e D O complexo de herói cem várias crenças que o motivam explicadas ou refutadas na lista a seguir O planejamento é desnecessário já provei isso Como o herói é u1n craque em obter êxito sem especificações ou cronogra1nas ele nunca dará valor a essas coisas Essa opinião Falha devido às diferenças exisrentes entre os projetos Um projeto de cinco pessoas e um mês te1n resuições e riscos basicamente diferences de urn esforço de 200 pessoas e 12 meses Podem ser necessárias diferentes abordagens de gerenciamenco planejamento e engenharia Parte dessa concepção imperfeira é a idéia de que o herói já reve todo o tipo de experiência en1 desenvolvimento de sofouare Essa arrogância irnpede que ele perceba os proble1nas específicos e1n cada projeto que exige1n un1 equilíbrio único da esrrutura de gerencia1nento processos e equipes para solucionálo Sempre e nunca não são respostas válidas para a pergunca sobre quando urn processo é necessário isso sernpre dependerá dos detalhes do projero Eu trabalho por conta própria A força n1otriz mais egoísta do comportamenro do herói é o simples fato de que o herói gosra de ser herói Ele gosta tanto disso que não se imporra com o que está em risco ou com o que pode ser destruído ao desernpenhar o seu papel Os sinro1nas dessa conduta são a concorrência desleal com os parceiros ou uma total indiferença ao trabalho das outras pessoas ou até mesmo às metas do projeto Essa pessoa não aceita que seu desejo de ser herói possa ter quaisquer implicações porque essas desvantagens existem 242 AARTE D O G ERENCAMENTO DE PROJ ETOS geralmente para as outras pessoas não para ela Em alguns casos essa pessoa sequer sabe por que seus esforços heróicos nem se1npre são recebidos do modo como espera Eu não evitei que aqueles anin1ais lindos e fofinhos fosse1n queirnados quando entrei no prédio para salválos Sirn mas foi você que o incendiou O pseudoherói Já vi isso acontecer várias vezes A idéia é que ao fazer a gerência supor que algo é inuito pior do que realmente é e depois n1agicamente tornála 1nenos rui111 do que parecia uma pessoa pode dar a in1pressão de que é bom em tudo o que fuz nosso herói Quanto mais ignorante ou desinteressada for a gerência tanto mais Fácil será agir assirn Isso tende a funcionar apenas algumas vezes até que os parceiros ou as outras pessoas percebam Isso não é exatamente o complexo de herói porque a pessoa em questão não deseja fuzer coisas heróicas ela quer apenas ser considerada um heroína Os heróis têm reis tolos A rnaioria das situações que geram oportunidades heróicas são falhas da gerência Se o projeto te1n semanas de atraso foram cometidas omissões dos principais requisitos ou opções estratégicas ineficientes exigem mudanças estruturais significativas e tardias so1nence a gerência é responsável por isso Ocasionalrnente você se deparará co1n relaciona1nencos codependentes entre a gerência e a engenharia onde a gerência depende dos esforços heróicos da engenharia para cobrir e ocultar seus erros Assim en1 vez de admitir as próprias tllhas eles dependem de recompensar o trabalho heróico brilhanre possivehnenre evitável da equipe de engenharia Nesse ínrerirn a engenharia adora a adrenalina desses problemas e nem espera que a gerência se recupere ao planejar ou administrar o risco a despeito do quanto reclamam dessa gerência É criada uma cultura de codependência total que depende dos heróis e recompensa a criação dos riscos e sua resolução O complexo do fracasso É diferente do complexo de herói mas suficientemente relacionado para incluílo nesta lista Algumas pessoas se sentem inseguras exceto quando existem aspectos sobre os quais possam reclamar Quando estão diante de um desafio elas se sentern mais seguras encontrando desculpas para o fracasso e convencendo as outras pessoas de sua importância em vez de investir essa energia em enfrentar o desafio e tentar obter êxito Elas preferem se envergonhar a vencer Essas pessoas surgem em grupos procedentes de más equipes ou famílias onde levar a culpa e negar era mais irnportante do que qualquer outra coisa Elas precisam de alguém para dernonstrar a si 1nes1nas que há u1n rnodo mais saudável de continuar vivendo A rnelhor forma de nlini1nizar os riscos da cultura do herói é ter un1a equipe de gerencia1nento ativa Se alguém acreditar que a diferença é importanre ficará 1nais fácil saber se uma semana de 80 horas de rrabalho é o resulrado da resposra realinenre heróica a un1a crise ou uma correnre de inco1nperência auroimposra Como un1 GP calvez você não tenha influência suficiente para conscientizar a equipe de seus hábitos voltados para o heroísmo mas a única maneira de saber é tentando consulte o Capítulo 16 Son1ente quando alguém cha1na a atenção para esse comportamento é que existe uma possibilidade de mudança No mínimo esforcese bastante para ter uma política de análise de atos heróicos Sempre que um herói entrar em ação deverá ocorrer uma discussão pública sobre o que poderia ter sido O QuE FAZER QuANDO AS Co1SAS ÜÃO ERRADO 243 feiro para evicar o que aconteceu em primeiro lugar Devese dar um crédito ao herói 1nas ta1nbém deve1n ser distribuídas reco1npensas para aquelas pessoas que descobrirem uma 1naneira de evitar que esse ripo de situação ocorra novamente mais adiante Resumo A despeito do tudo o que você fizer algumas coisas darão errado Se você conseguir manter a calma e fracionar os problemas poderá lidar com várias situações difíceis Lembrese do guia rudimentar São previstas algu1nas situações comuns que abrangem omissões ser obrigado a 1àzer coisas idiotas fàlta de recursos má qualidade mudanças de rumos proble1nas pessoais e atneaças de n1otins Mo1nentos difíceis são oportunidades de aprendizage1n Certifiquese de que você e sua equipe examinem o que aconteceu e co1no poderia ter sido evitado Assumir a responsabilidade pelas situações a despeito de quem as causou sempre ajuda a resolver o problema E1n situações extremas entre no modo de controle de danos Faça o que for necessário para restaurar o projeto a um estado conhecido e estável A negociação é úril não somente e1n uma situação de crise como rambém no gerenciamento Os bons negociadores defendem os interesses das pessoas não as suas pos1çoes Mantenha os organogra1nas be1n especificados o tempo todo As pessoas precisam saber quem tem o poder de tomar decisões antes que uma crise aconteça As pessoas reage1n à pressão de várias maneiras Seja observador e aberro quanto ao 1nodo como você ajuda a equipe a lidar cotn as diversas modalidades de pressão A cluttered bookshelf filled with books some are stacked and some are lying on the floor o 1 e CD E cu e CD CD CJ Cf w b a Capítulo 12 Por que a liderança é baseada na confiança 248 AARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS E 1n toda a minha vida já rive 1nais de tuna dúzia de gerences Escou cerro de que gosraria de esquecer muitos deles e alguns foram terríveis Mas os poucos que ad1nirei ou gosraria de e1nular demoraram para ganhar a 1ninha confiança Eles querian1 que eu fizesse 1neu nielhor trabalho e sabirun que isso seria in1possível a menos que eu pudesse contar com eles diariamente Isso não significava que eles faria1n o que eu pedisse ou concordariam com minha opinião habicualmente Mas realmente significava que o comporramenro deles era previsível Mais freqüenremente do que não eles eram francos comigo em relação a seus compromissos motivações e expecruivas Eu sabia qual era o meu lugar conhecia as minhas funções e as deles e o apoio disponibilizado por eles para o que precisava fuzer Como um líder ou um contribuinte importante para a equipe tudo depende das pressuposições das pessoas em relação a você Quando você disser isso estará pronto até amanhã ou conversarei com Sally e Ftrei con1 que ela concorde com isso as outras pessoas na sala efetuarão cálculos silenciosos calvez no subconsciente sobre a probabilidade de que o que você disse venha a ser verdadeiro Com o passar do te1npo se você acender à sua equipe corn eficiência essas chru1ces serão rnuito altas Elas acreditarão na sua palavra e depositarão confiança e1n você Mesmo que os filmes e a televisão freqüentemente retracem a liderança como uma atividade de alta carga dramática com heróis invadindo prédios em chamas ou lutando bravarnenre sozinho contra um bando de inirnigos a verdadeira liderança está relacionada a elen1entos n1uito simples e pníricos Faça o que você diz e explique o que significa Adn1ita os seus erros Registre as opiniões e idéias dos outros em decisões que os afetam Se você puder co1nar essas atitudes com mais freqüência ganhará a confiança das pessoas co1n as quais trabalha Quando chegar a hora de pedir a essas pessoas que façam algo desagradável ou com a qual não concordem a confiança que elas depositam em você tornará a sua liderança possível Isso implica que para ser u1n bom líder não é necessário ser o melhor programador planejador arquiteto co1nunicador contador de histórias designer ou qualquer outra coisa Basta que você torne a confiança un1 componente in1porrante a ser cultivado e que a compartilhe com as pessoas que estão a seu redor Portanto para ser urn bom líder aprenda a encontrar construir ganhar confiança e dar credibilidade aos outros assim como aprenda a cultivar a confiança em si 1nes1no Construindo e perdendo confiança Confiança n crença force na integridade habilidade ou caráter de uma pessoa A confiança é a base de todas as relações importantes Sern a confiança não haverá qualquer concessão nenhum vínculo nem se assurnirão riscos Terry Mizrahi Diretor da Ecco Education Ccncer for Co1111ntu1icy Organizaáons Como um experi1nenro informal solicitei uma amostragem aleatória dos contatos confiáveis em seus locais de trabalho e o 1notivo Todas as respostas foran1 basicamente idênticas a confiança é adquirida pelas pessoas que fazem bem o seu trabalho que estão comprometidas com as metas do projeto que POR QuE A LIDERANÇA i BASEADA NA CONFIANÇA 249 rrararn as ourras pessoas com jusriça e se comporram de Jnodo coerence nos 1no1nencos difíceis Nenhurna pessoa sequer mencionou se gaseava dessas pessoas ou se desejavarn convidálas para um jancar Parece que a confiança ern un1 conrexro profissional é algo que exrirpa as ourras caracrerísricas da personalidade Podemos confiar nas pessoas de quem não gosramos ou com as quais não desejamos passar algum tempo Diferencemente de oucros atributos das pessoas a confiança tem pouco a ver con1 a preferência pessoal Não escolhemos en1 que1n confiar baseados em elemencos superficiais Em vez disso há um conjunro mais abrangenre de cálculos que efetuamos en1 relação às pessoas das quais dependemos Se eu lhe perguncasse em quem você confiaria para salvar a sua vida em uma siruação de perigo você escolheria pessoas diferentes do que se eu lhe pergunrasse com que gostaria de ir ao cinema Para ocorrer un1a química e uma confiabilidade pessoais não é obrigatório qualquer vínculo mútuo Mas para exarninar a confiança no concexro dos projetos precisamos deco1npor o conceito ern partes funcionais Urna sirnples unidade de confiança é um cornpromisso Urn comprornisso ou promessa é o tipo rnais sirnples de acordo enrre duas pessoas em relação a algo que arnbas concordarn ern realizar A confiança é construída pelo compromisso Quando você faz um novo a1nigo e ele lhe diz que o enconrrará em algun1 lugar você acredica que ele escará nesse local na hora e1n que ele infonnou Mas se duas ou crês vezes seguidas você ficar esperando por ele e renninar assisrindo a um filine ou indo a um clube sozinho sua confiança nele diminuirá Na realidade ele quebrou seu compromisso com você Se isso continuar sua percepção a respeito dele mudará Você não nlais o considerará confiável e questionará sua confiança nele no tocante a assuntos importantes De acordo co1n a obra de Humphrey Managing the Softivare Process Addison Wesley 1989 urn dos principais componentes dos projetos bem gerenciados é a possibilidade de o líder se cornprometer com seu trabalho e de se esforçar para cumprir os seus compromissos Humphrey acredita tanro nesse aspecto que definiu de modo exato os elementos dos compromissos efetivos Examine a seguir a lista de Humphrey com algumas modificações Elementos do verdadeiro compromisso l A pessoa conrrai o comprornisso esponraneamence 2 O comprornisso não é aliviado ou seja o crabalho envolvido os recursos e o cronograma são cuidadosarnence considerados 3 Exisre um acordo enrre as parces sobre o que deve ser realizado por quem e quando 4 O compromisso é aberto e publicamente declarado 5 A pessoa responsável centa cumprir o compromisso mesmo precisando de ajuda 250 AARTE D O G EREN C IAM ENTO DE PROJ ETOS 6 Ances da dara esripulada se aconrecer algurna coisa que afete uma das parres no cocance ao cornpromisso é e1nitida urna nocificação prévia e u1n novo compromisso é negociado Há dois aspectos particularmente interessantes aqui Primeiro os compron1issos funcionam de duas maneiras As duas pessoas envolvidas se con1prometem mutuamence Se Cornelius combinar com Rupert que andará con1 seu cachorro no período em que Ruperc estiver fora da cidade ambas as partes escarão arreladas a interesses 1núruos Cornelius nunca deverá cer que percorrer os 25 blocos da cidade até o aparra1nenro de Rupert para andar com o cão no Central Park só para encontrar Rupert deitado no sofa assistindo televisão Oh desculpe Eu devia ter te ligado ontem minha viagem foi cancelada A confiança de cada parte é dada à outra em uma troca de confiança e existe uma expectativa de que a confiança seja respeitada não violada nem esquecida Deixar alguém perder seu tempo e dinheiro é u1na violação da confiança Em segundo lugar contraírnos compro1nissos o ternpo todo Ern toda conversa em que solicitamos ou somos solicicados a fazer alguma coisa e escipularnos um prazo para isso escarnos concraíndo urn comprornisso Isso engloba declarações simples como Oi ligarei para você depois do almoço ou lerei essa minuta até amanhã Duas pessoas podem ter idéias diterenres quanto à seriedade do comprornisso mas rararnence haverá dúvidas de que algum ripo de comprornisso tenha sido feito Quanto menor for a seriedade con1 que considerarn1os nossos con1prornissos com as outras pessoas canto 1naior será a probabilidade de redução da confiança que elas depositam em nós Há níveis diferentes de comprometimento por exen1plo se você se esquecer de ligar para a sua esposa e1n uma carde ela não pensará que você escá querendo o divórcio 1nas rodos os níveis se vincula1n e concribuem para nossas percepções da confiança dos outros Perda da confiança por comportamento incoerente Voltando aos projetos as pessoas quebram a confiança quando se comportam de modo aleatório ou imprevisível Quando age sem respeitar seus comprornissos uma pessoa cria ondas de preocupação que perturbam a equipe Retirase energia das pessoas com as quais ela precisa trabalhar ou confrontar Em vez de direcionar sua energia para a conclusão do trabalho agora elas têm que gasear energia calculando se a tal pessoa realmente fará o que disse É necessário preparar planos de contingência e sobem os níveis de tensão e dúvida Se Maria não terminar a verificação desse código até o fin1 do dia estaremos ferrados Quanto 1nenos cuidadosa for uma pessoa corn as suas responsabilidades canto maiores serão as ondas Uma hisrória inreressante ainda que angusrianre sobre a perda da confiança aconteceu com tun de rneus exgerentes Eu era urn gerente de programas trabalhando com cinco programadores e testadores e escáva111os indo niuito bem Jake o líder da equipe era rneu gerente e tinha autoridade sobre mi1n e vários outros GPs O proble1na era o hábito de Jake de 1nudar de idéia Por exemplo ele e eu discutiríamos sobre grandes decisões que eu estava tomando que precisavan1 de seu apoio Chegaríamos a um acordo rapida1nente quanto à melhor abordagem Então assim que entrásse1nos e1n uma reunião onde forres PoR QuE A LIDERANÇA É BASEADA NA CONFIANÇA 251 personalidades ou pessoas com rnais ou igual rernpo de casa do que Jake discordassem dele Jake de forma dráscica desmoronava isso aconcecia em urn rerço das vezes n1as eu nunca sabia en1 que cerço Ele pegava a pista concrária e concordava com roda decisão que fosse popular Lembrome de que escava e1n pé na frente do quadro branco durante as reuniões no nleio da explicação do meu plano A quando ele concordava com a sugesrão de alguén1 para passar para o plano B Eu parava e olhava para ele escarrecido co1n o fato de que ele fizesse isso a sangue frio Ele realmente se esquecera Ele era assim tão puxasaco Ele não rinha consciência do que escava fazendo comigo Ou esse comporramenro ao sabor dos ventos acompanhando a aragem na sala escava realmente fora de seu controle Na ocasião eu não tinha experiência para discernir sobre isso e não era fera o bastante para conversar com os outros sobre o comportamento que eu enfrentava então eu sofria Meus exercícios físicos na academia de ginástica nunca eram suficienre1nente bons Ocasionalmente eu tentava discutir essa conduta co1n ele Eu também docu1nentava imediata1nente o eniail funciona bem para isso as decisões que tomáva1nos e as utilizava posrerionnente como referência Eu ia até bem 1nais longe chegando a preparálo u1n pouco antes das reuniões Mas tudo isso resultava ern melhorias mínimas em vez de apoiar o plano B ele apenas saía da discussão sem contribuir no plano A Logo eu me deparei driblandoo Eu dava um jeito de decidir as coisas na reunião sem a presença dele Em termos con1parativos dava 1nenos trabalho e era 1nais eficiente Isso gerava outros problen1as em nossa equipe e em 1neu relacionamento co1n Jake mas eu conseguia ad1ninistrar 1ninhas Íreas e obtinha resultados O lado trisce era o fato de Jake ser uma pessoa inteligente e divertida com a qual trabalhar Mas como eu não podia confiar nele isso não cinha iinportância Ele reria sido mais útil como gerente se fosse menos inteligente mas angariasse o dobro da confiança Certa1nenre teríamos criado produtos superiores e despendido menos energia controlandoo e mais energia ajudando a equipe Torne a confiança transparente crie sinais verdes Os bons gerentes que tive tornaram explícita a confiança Eles me diziam sem pesramejar que eu tinha autoridade para tomar decisões em minha esfera de responsabilidades desde que eu tivesse o apoio da equipe Eles meus gerentes identificavam aspectos específicos preocupantes e me pediam para verificar juntamente com eles Eles me perguntavam o que eu escava querendo deles e negociava1n para ver se podia1n 1ne conceder Se não pudessem eles me orientavam a fazer as coisas acontecere1n em vez de procurar a aprovação de ourra pessoa Confiar o verdadeiro significado da delegação é uma atitude poderosa Alguns esportes tê1n um jargão específico para esse ripo de delegação de autoridade por exe1nplo receber o sinal verde no jogo de basquete Anos anres eu jogava basquete no curso secundário segundo grau no rime do técnico Rob Elkins1 no Samuel Field Y e1n Douglaston Nova Iorque Ele n1e en1purrou para o lado durante um treinamento o que geral1nenre significava que escava na hora de uma repreensão Eu tinha feito besteira durante o treinamento abaixando as bermudas de outros jogadores impedindoos de correr para a defesa Só para prevenir quando eu 1ne sentei abaixei minha cabeça Mas ele não disse nada 252 AARTE D O G ERENCAMENTO DE PROJ ETOS Permanecen1os sentados por muito tempo vendo o restante da equipe se esforçando na quadra Finalmente ele disse Scott você re1n o sinal verde Olhei para ele Sinal verde perguntei Sim ele respondeu sorrindo 1nas se1n olhar para rnim OK técnico disse e corri de volra para a quadra Mes1no que poucos tenham ouvido essas palavras todos os jogadores saben1 de alguma forma o que significam Enquanto os jogadores normalmente são obrigados a lançar a bola unicarnenre de acordo com a jogada orientada pelo técnico o sinal verde significa isenção Eu podia lançar a bola quando quer que eu achasse adequado eu podia substituir qualquer jogada e exercer autoridade quando julgasse necessário Uma grande confiança é concedida quando se diz para um jogador algo assim que é exatamente o motivo pelo qual a maioria dos jogadores lura em roda a sua carreira e nunca ouvem Eu continuei jogando basquete no curso secundário e nos times da faculdade da Divisão III mas nunca mais ouvi essas palavras de novo e nunca as tinha ouvido antes Os técnicos geralmente têm horror de abrir mão de qualquer autoridade Quase como os gerentes eles senre1n que seu poder é tênue Ficar na lacerai da quadra ou sentar sozinho em u1n canto da sala é uma posição vulnerável Muitos gerentes e técnicos te1ne1n o que acontecerá se concederem tnais liberdade à equipe Eles se esquecem de que sempre é possível ajustar os níveis de confiança se eu tivesse abusado da confiança que o técnico Elkins depositou em mi1n nada o impediria de volcar atrás mudando o sinal verde para amarelo Talvez ainda 1nais importante é que o grau de confiança que os gerentes ten1e1n dar geralrnente é o que sua equipe realmente precisa para seguir a liderança de seus gerentes Tenho certeza de que eu jogava muito 1nais para o técnico Elkins do que para qualquer outro técnico que tive No fundo eu sentia que naquele mon1ento eu cinha um padrão mais alto ao qual deveria acender se bem que em determinado jogo eu fiz sete arremessos em u1n dos quatro tempos e perdi rodos eles o que cercamente foi uma espécie de recorde do clube em termos de tentativas e perdas Também trabalhava mais intensamente para os gerentes que confiavam mais em min1 do que para aqueles que não confiavam Não era porque eu gostava deles embora isso ajudasse Era porque eu tinha um espaço que me enriquecia A transferência de confiança gera a verdadeira capacitação porque dá às pessoas espaço para se aproximarem de seu desempenho máximo Se o seu objetivo é o potencial máximo para o sucesso procure maneiras de dar às pessoas sinais verdes O gerente deve criar oportunidades para sua equipe assim corno ajudála a rer a capacidade e preparação para aproveitar essas oportunidades Os diferentes tipos de poder Há dois modelos de poder que usarei neste livro A forma avançada virá depois no Capírulo 1 G Por enquanto adorarei a fonna sin1ples 1nas potente de poder funcional Existern dois tipos de poderes funcionais o concedido e o conquistado O poder concedido ven1 através da hierarquia ou dos cargos às vezes denon1inado poder ex ofício ou do cargo Por exemplo o técnico de um time de basquete tem o poder de decidir quais jogadores participarão da partida e quais ficarão no banco Ou o chefe de un1 pequeno escritório comercial pode cer o poder de POR QuE A LIDERANÇA É BASEADA NA CONFIANÇA 253 contratar e demitir que1n ele escolher Mas esse poder não cem nada a ver com o respeito das pessoas por que1n o exerce ne1n co1n a experiência e conhecimento que as pessoas acha1n que um gerente cem Ao concrírio o poder conquistado deve ser cultivado com desempenho e atitude O poder conquistado ou autoridade conquistada é quando as pessoas preferem ouvir não por causa da autoridade concedida a uma pessoa mas porque acham que a pessoa é inteligente ou útil Não confie no poder concedido Desconfio de todos os sistematizadores e fajo deles O desejo de construir um sistema vem da falta de integridade Nietzsche O uso do poder concedido co1no força básica na liderança restringe os relacionamentos Esse tipo de poder exclui a possibilidade da troca de idéias e enfoca o uso da força no lugar da inteligência E1nbora existam situações em que o uso do poder absoluto é necessário os bons líderes mantêm essa espada na bainha o máxi1no possível Assim que você a en1punhar ninguém 1nais o ouvirá eles ouvirão a sua espada Pior ainda todos ao seu redor e1npunharão suas espadas en1 resposta à sua Em vez de lhe explicarem por que esrá errado usarão o próprio poder concedido para desafiar a sua força Isso resulta numa competição de forças que não tem nada a ver con1 inteligência ou de un1a busca da melhor solução O poder concedido como o lado negro da força é tentador por ser mais fácil você não precisa trabalhar tanto para conseguir o que deseja Uma vez enfrentei u1na situação que me deixou na encruzilhada dos poderes concedido e conquistado Foi durante o Internet Explorer 20 quando recebi minha primeira grande atribuição de gerenciamento de progra1nas No primeiro dia fui apresentado aos dois programadores com os quais trabalharia Bill e Jay Jay era amistoso mas Bill era quieto e intimidante Ele também era muito antigo na organização um nível 13 no jargão da Microsoft na época o que significava que ele escava prestes a alcançar a antigüidade máxima que um prograrnador poderia ter Lembrome de ter me sentado ern seu escritório e de olhar para ele através de sua escrivaninha Eu conversei por l O minutos e ele não disse quase nada Ele apenas se recostava em sua poltrona e me fixava Tentei usar o quadro branco para ver se isso ajudava Bill a falar Sem efeito Ele abria a boca apenas para pronunciar coisas sarcásticas ou ambiguamente desconcertantes como Enrão é isso e Uau interessante que você pense assim Ele rãoso1nenre brincava co1nigo co1no tun gare co1n u1n raro 1neio 1norto Veja você eu era apenas un1 rapaz arrogante de 23 anos eu não tinha idéia do que estava fazendo apesar de estar convencido de que podia si1nular Por outro lado Bill era u1n veterano experiente que já tinha enfrentado essa rotina dezenas de vezes Estou cerco que somente dois pensamentos passavam pela cabeça dele Co1no foi que eu vin1 parar com esse cara novo e Ele é a primeira ou a segunda pessoa mais idiota que já conheci No final do encontro eu escava balbuciando palavras ao estilo vídeo de treinamento de RH sobre como seria n1aravilhoso trabalhar em conjunto Tenho certeza de que isso confirmava para ele que eu era na realidade merecedor do primeiro lugar 254 AARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS Na época um amigo oucro GP me deu u1n conselho ponhas as cartas na mesa Eu devia dizer ao Bill que por ser eu o GP e ele o progra1nador ele deveria fazer o que eu dissesse quanco às decisões de alco nível Isso se encaixa na mirologia dos GPs da Microsoft se você cruzar o n1eu caminho mato você que eu costumava ouvir e então reuni coragen1 para tentar e corresponder às expectativas Mas antes de sacar a n1inha espada e empunhála morro acin1a bati um papo com nleu gerente Entre risos agradáveis ele me disse para não fazer nada precipitado Ele 1ne fez len1brar que Bill era inteligente e conhecedor de sua área e que eu devia dar u1n jeito de usar isso Ele também acrescentou que trabalhar com Bill seria na opinião dele bom para 1nim Confiando em meu gerente apesar de sua risada afuscei a minha espada e vislumbrei o problema com a intenção de tirar o máximo proveito de Bill Trabalhar para desenvolver o poder conquistado Nas semanas seguinces eu conquistei lentamente a confiança de Bill No início foi angusciante Ao longo do processo para convencêlo a me ajudar tive que provar para ele a minha capacidade e acumulei de pequenas a grandes realizações Descobri que quando eu confirmava que ele conhecia alguma coisa mais do que eu obtinha um bon1 conselho dele 1nais facilmente Quando eu 1ne co1npromeria e cun1pria ele ficava 1nais generoso Precisei tomar boas decisões e defender 1neus pontos de vista com bons argun1entos nlas ocasional1nenre desenvolvíamos u1n relacionamento profissional sólido Bill 1ne concedeu autoridade para tomar decisões que lhe aferavam baseante Ele só queria que eu demonsrrasse em primeiro lugar que 1nerecia a sua confiança Se tivesse exercido o poder a mim concedido nesses primeiros dias reria perdido rodas as chances de um poder conquistado Bill podia ter cedido naquele prin1eiro dia mas como ele estaria respondendo somente à minha força ficaria difícil avançar daí para n1aneiras mais colaborativas para trabalhar em conjunto E se eu contasse continuamente com o uso do poder que é o que normalmente acontece quando você começ1 a usar o poder teria se tornado menos eficiente co1n o passar do te1npo Sempre que um gerente ou líder diz Porque eu disse e pronto eles estão finalizando discussões e encerrando a possibilidade de surgirem opiniões melhores Todas as pessoas inteligentes ou dedicadas ao redor deles não estarão dando o mell1or de si e não escarão felizes co1n a lirnicação de suas funções Sob a perspectiva organizacional o comporcamenro despórico afasta os excelentes pensadores Estimula simulraneamenre aqueles que se senrem seguros em fazer o que lhes é mandado a continuar assim Os tiranos criam ambientes que so1nenre as pessoas servis pode1n tolerar e viceversa Pior ainda os tiranos criarn ourros riranos abaixo deles Esses padrões de con1portai11ento poder concedido ou nada são rransmicidos arravés das organizações envenenandoas e1n algu1n momenro Persuadir é mais forte do que ditar Ao gerenciar outras pessoas percebi que eu conseguia fazer con1 que as boas coisas acontecessem de nlodo mais eficiente se eu as convencesse a fazer alguma coisa ances de obrigálas a fazer Qualquer idioca pode aplicar o poder tirânico e exigir POR QuE A LIDERANÇA É BASEADA NA CONFIANÇA 255 ripos específicos de condura isso não requer qualquer capaciração Mas para convencer u1na pessoa ou um grupo de pessoas inreligence de que algo que inicialmence ela não queria fazer é cerro bo1n ou acé 1nes1no de seu interesse é n1uito mais poderoso Quando as pessoas trabalhare1n horas a fio e começarem a questionar por que estão fazendo isso não poderão culpálo Elas poderão contar com a própria inteligência influenciadas por seus argun1entos para saber por que estão investindo seu cen1po fazendo isso En1 algum momento as pessoas me ouvia1n porque confiavam em minha habilidade de rer bons 1notivos para as minhas opiniões Elas faziam menos perguntas e confiavam no fato de que eu havia ponderado sobre o pedido que lhes fiz antes de fazêlo Elas sentiam menos receio de que eu tirasse proveito delas porque já tinham tido muitas provas de que os interesses do projeto e da equipe motivavam a minha conduta Quanto mais as pessoas confiarem em você mais fácil será persuadilas Assi1n como aconteceu com o Bill no decorrer do ten1po eu gastava cada vez 1nenos energia convencendo as pessoas embora tenha sido aí que iniciei meu relacionan1ento com elas e 1nais tempo obtendo resultados Seja autocrático quando necessário O poder concedido tem o seu lugar Quando as coisas fi1gire1n ao controle o poder concedido pode ser a maneira 1nais rápida de restaurar a orde111 Se urna reunião está se desfazendo compro1nissos importantes estão sendo quebrados ou estão ocorrendo outros problen1as críticos use a espada Se você esciver convencido de que o uso da força direta é a única possibilidade real de u1n resulrado be1n sucedido a despeiro das conseqüências usea de rodas as 1naneiras Seja cransparence direto e use sua autoridade de executivo pari fizer o projeto avançar Contudo estou convencido de que quanto mais essa espada for utilizada nlais ela camuflará problemas organizacionais básicos que precisan1 ser solucionados Se a única maneira de avançar durante a sen1ana for gritando nas reuniões ou dando ordens a portas fechadas isso significa que a visão do projeto a estrutura organizacional e o cronograma devem ser reexaminados Esses cornponentes formam a espinha dorsal do projeto e esrabelecem a sua liderança sem exigir tanto uso da força Se eles estiverem gravemente fora de sintonia o absolutismo só ajudará a administrar os sintomas e não a corrigir os problemas básicos Confiar nos outros Quanto mais profunda e abrangente se tornar a hierarquia de uma organização tanto rnais normal será conrar com o poder concedido Haverá mais ternor entre os líderes em relação a como manter as massas trabalhando em conjunto ou calvez corno irnpedir o início de urna revolução e acreditarão que não há rernpo para que todos na organização participem de um tipo de discussão e cornunicação que exige a autoridade conquistada Até rnesmo nas pequenas equipes conheço alguns líderes que não acreditam que têm energia ou haja tempo para reunir todos os seus principais colaboradores nesse tipo de estilo de liderança A solução para esse problema é outra forn1a de confiança chamada de delegação confiar nos outros para que comem as decisões 256 AARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS Autoridade e confiança freqüentemence se acumulam ern corno de diferences tarefas ou áreas de conhecirnento Joe poderia cer autoridade múcima no que diz respeito a objetos da linguage1n C e Sally poderia ser a pessoa mais indicada para trabalhar con1 bancos de dados Os colegas de equipes saudáveis e comunicativos confiam uns nos outros o bastante para reconhecer quando outra pessoa tem mais experiência ou uma perspectiva melhor e pedir um aconselhamento a essa pessoa sen1 medo do constrangimento ou do ridículo Esse é u1n medo real porque as disciplinas de engenharia têm culturas amadurecidas de comportamento passivoagressivo e1n corno de um pedido de ajuda por exemplo rcfm Até 1nesmo nos departa1nenco de ciências da computação na faculdade a autoconfiança é considerada uma competência básica e o fato de os alunos pedirem ajuda aos parceiros é interpretado como um sinal de Fraqueza Sob o prisma de um projeto a autoridade de Sally sobre o design do banco de dados é tão eficiente quanto a sua aplicação ao projeto Se ela ficar sozinha em seu escritório e ninguérn recrurar sua autoridade para ajudar a solucionar proble1nas a autoridade de Sally ficará dilapidada ou na melhor das hipóteses restrita às tarefas desenvolvidas por Sally por conta própria Uma responsabilidadechave de urn líder ou gerente de projeto é modelar a delegação e cornparcilhar o conhecimenco na equipe inteira Se isso for realizado corretamente ficará mais fácil para o restante da equipe seguir adiante Delegação de autoridade Tradicionalinente usase a delegação para descrever o aro de transferir tarefas ou responsabilidades específicas Para 1ni1n uma fonna mais poderosa de delegação ocorre quando as decisões ou a possibilidade de influenciar as decisões são distribuídas Isso pode acontecer nas reuniões ou nas discussões em grupo Quando perguntase ao líder ou gerente Então como esse problema está sendo solucionado ele cem a chance de transferir esse poder para outra pessoa Bem Sally você é a 1nelhor designer de bancos de dados O que acha que devemos fazer nesse caso Desde que isso não seja feito de forma injusta digan1os bem no meio de uma tensa reunião de revisão com o VP durante um demo com falhas quando Sally não tiver idéia de que supostamente deverá responder perguntas definirá um clima de colaboração As pessoas têm liberdade de reconhecer o grau de experiência das outras pessoas e elas concederão autoridade adequadamente É claro que para o gerence de projetos nada escará em risco Se as sugescões de Sally não fore1n boas a discussão prosseguirá Mas sem esse primeiro questiona1nento é possível que a discussão ja1nais aconteça É evidente que a delegação cambérn se estende a transferências explícitas de autoridade Ao declarar publica1nente que tuna Írea de trabalho ou recurso será gerenciada o por alguérn um gerente transfere a sua autoridade para essa pessoa É irnporcance que as delegações ocorrain corn visibilidade suficiente para que rodos que precisem conscarar a rransferência real1nence possam presenciar Sempre que eu transferia un1a responsabilidade para alguén1 que trabalhava para min1 eu 1ne cerrificava de concarar cada progran1ador ou testador que pudesse ser afetado para N de T Rend the F Afn1111nl PoR QuE A LIDERANÇA É BASEADA NA CONFIANÇA 257 que soubesse1n que todo poder e auroridade que eu rinha sobre aquele rrabalho seriam rransferidos para a pessoa em quescão Evidenremente às vezes as pessoas não quere1n que as coisas sejain delegadas e o líder deve usar seu poder para i111por isso John u1n gerente de projetos em minha equipe esrava preparado para assumir nlais responsabilidades Encão quando chegou a hora de reorganizar a distribuição do trabalho dei um jeito de passar para ele uma área pela qual eu tinha sido responsável anteriorn1ente Depois das discussões pertinentes con1 John e Steve o programador na área transferi a responsabilidade para John Un1a sen1ana depois Sreve entrou em meu escritório e pediu a ajuda do GP para a área Enquanro eu ouvia rentava descobrir por que ele estava conversando con1igo e não com John Eu o incerro1npi Steve por que você está falando comigo sobre isso Bem Scon isso eri de sua alçada não era Sim Steve mas é do John agora Você conversou com ele Ele encolheu os ombros Sceve converse com o John disse eu Ele é inteligente É bon1 no que faz Confie nele Steve voltou alguns dias depois e tive1nos uma versão resumida da mesma conversa Mas depois disso nunca mais soube do Sceve nova1nente pelo menos não sobre isso Provavelmence John nunca ficou sabendo disso e nem precisava Sreve preferiu rrabalhar comigo por algu1n 1nocivo e ele deseja concinuar nosso relacionamenco a despeiro da mudança de ritularidade Mas para delegar foi necessário me isentar das discussões Provavelmente eu mesmo poderia ter respondido à pergunta do Steve e eu teria gostado disso 1nas eu estaria indo contra a minha própria decisão de delegar Até que eu tivesse u1n motivo para nle envolver nessa área do projeto eu teria que confiar em John e Sreve para realizar seus trabalhos o que incluía usar a confiança do Steve em 1ni111 para convencêlo a confiar em John Muicos gerentes enfrencam dificuldades para delegar Eles passam para outro nível devido à sua capacidade de concluir rrabalhos por conra própria e a liderança exige um equilíbrio de habilidades diferences daquela de ser um colaborador individual consulte a seçáo O equilíbrio no gerenciamento de projeto no Capítulo 1 Geraln1ente esses gerentes hesitan1 com medo de não terem controle suficiente Evidentemente isso é uma arn1adilha porque esse medo orienta suas decisões e nunca conseguem aprender a confiar em alguém Às vezes a solução é um compromisso Basta que o gerente discuta co1n o me1nbro de sua equipe no 1no1nento da delegação as considerações que a delegação supostamente fará John estou preocupado com Sreve Ele se atrasa em roda escimaciva Porcanto presce mais acenção nisso cerro Ao definir expecrativas em torno de atribuições os líderes rransrnirem u1na parte da experiência e da orienraçáo e provavelrnente aumentam as chances de êxito Confiança é um seguro contra a adversidade Co1no discutimos no capículo ancerior em rodos os projetos algu1nas coisas darão errado Os concorrenres cosrumam não fazer o que se espera deles ou seja o seu trabalho tecnologias vê1n e vão e1nbora e pessoas iinportantes 1nuda1n de idéia Con10 gerente de projetos esteja cerco de que aconcecerão coisas que não estava1n previstas ou projetadas E1n n1on1entos difíceis ou de incerteza convém que sua equipe ou seus pares possam concar com você e confiem uns nos oucros Se a confiança foi cultivada e amadureceu co1n o passar do tempo e as pessoas cê1n experiência em tomar decisões enrre si e não apesar do outro o 258 A ARTE DO G ERENCAMENTO DE PROJETOS projeco cerá urn alto poder de recuperação dos problemas Quando as pessoas acredicarn na equipe elas podern agregar formas de confiança e paciência que não existem de ourra maneira Assim como os soldados encrincheirados cada pessoa pode contar corn alguérn 1nais para proteger sua retaguarda ficando livre para se concentrar na tarefa à sua frente Quando existe confiança dentro de uma equipe o tempo do gerente de projetos tan1bén1 é resgatado para se dedicar aos problemas aruais em vez de tentar apaziguar os corredores cheios de funcionários frustrados ou en1 pânico Algumas vezes o líder pode precisar pedir esse tipo de apoio explicirarnenre Ele precisa demonstrar o respeiro que deseja receber da equipe reconhecendo o problema e pedindo mas não exigindo o apoio dessa equipe Não funciona gritar Quero o seu apoio agora No fundo a união das pessoas é que FJz com que elas atravessem os tempos difíceis não seus salários não as tecnologias nas quais trabalham e certamente não o poder que uma pessoa tem ou não tem Sendo assim o líder inteligente como o capitão de um navio sabe que as tormentas e os perigos irnprevistos espreitam mar adentro e ele deve preparar a si mesmo e à sua tripulação da rnelhor maneira possível para enfrentar aquilo para o qual não exisce uma preparação Se a incerteza é um fato o rnelhor invesrirnento do gerente de projetos provavelrnenre é gerar uma cadeia de confiança enrre ele e rodos os colaboradores contribuindo no esforço Em equipes maiores é necessário investir mais re1npo formando a confiança nos relacionamentos mais críticos para o projeto ou corn maior probabilidade de fracassar sob tensão En1bora as especificações docun1enros de visão e outras ferran1entas realmente ajudern a vincular as pessoas é a confiança nas pessoas por trás dessas coisas que transmite o verdadeiro poder Modelos perguntas e conflitos A regra que vale ouro faça aos outros o que gostaria que fizessem a você se aplica aos gerentes Os decretos dos líderes só serão obedecidos na nlesma medida daqueles que eles 1nesn1os seguem Os seres humanos são criaturas sociais e aprendemos um comportamento ao longo de nossas vidas predominantemente segundo os modelos de outras pessoas Geralmente nossa aprendizagem é mais eficiente quando vemos alguém que respeitamos ou admiramos fazer alguma coisa e depois tentamos consciente ou subconscientemente emular esse comportamento No que diz respeito à confiança fica a critério dos líderes dos projetos demonstrarem o comportamento que esperam ou desejam das pessoas com as quais trabalham Michael Jordan entre suas cantas qualidades desenvolveu u1na reputação de urna ética profissional intensa E1nbora ele fosse o jogador de basquete mais bern pago e mais conhecido na NBA apenas alguns poucos trabalhavarn como ele fazia Isso elirninava qualquer possibilidade de jogadores solicitando para ficar fora dos treinos ou passar menos tempo se exercitando O líder define u1n rnodelo que os outros precisrun seguir Érica profissional à parte a regra de ouro para os líderes é confiar suficientemente no próprio bom senso para seguir as 1nesn1as regras de todas as outras pessoas consulte Confie em si n1esn10 autoconfiança mais adiante neste capítulo Fazer isso significa permitir que as outras pessoas parceiros ou subordinados questionem ou desafiem o julgamento ou a conduta do líder Se alguém civer recebido a atribuição de poder será necessário algun1 tipo de PoR QuE A LIDERANÇA É BASEADA NA CONFIANÇA 259 feedback para desafiálo por exernplo quem pode dizer que o irnperador esá sern roupas Os bons líderes confiain suficienetnene nos 1ne1nbros de sua equipe para em algum mornenco calvez em parcicular solicicar um Jeedback sobre seus comporcamencos e dese1npenhos É claro que o líder não é obrigido a cornar urna atitude pelo feedback ou sequer cornentar sobre ele mas é difícil imaginar a possibilidade de êxito sem uma trajetória saudável e segura para que esse tipo de informação alcance o gerence de projecos Os líderes definem seu processo de feedback Descobri que em geral as pessoas hesitam em dar um feedback a figuras autoritárias Como gerente criei um hábito de pedir às pessoas que se reportassem a mim nas reuniões semanais individuais se existisse alguma coisa na qual elas gostariam que eu pensasse ern relação ao meu trabalho meu comportamento ou meu desempenho Era raro que dissessern alguma coisa embora eu soubesse que isso não aconcecia porque eu era urn gerente perfeito não existem gererues perfeios Percebi que a única solução era confiança e ernpo Eu precisava ser persistente ao criar a confiai1ça necessária para que essas pessoas se senissem seguras para criticar a minha conduta sem se preocuparem com o fato de que eu pudesse ficar na defensiva ou repreendêlas por seus co1nentários Mas assirn que eu estabeleci urn feedback com elas percebi que a perspectiva delas era rnuito n1ais útil para me tornar um gerente rnelhor do que o Jeedback que eu recebia de meu próprio chefe Cercamence eu não cinha esse tipo de relacionamenco com Odos 1nas a maioria das pessoas cedo ou carde 1ne dava uma resposta úcil U1na sugestão para realizar uma reunião de modo diference uma pergunta sobre uma decisão que cornei ou qualquer outro comencário garantiam que a discussão seguinte ajudasse a nos sentirmos 1nelhor em relação a qualquer assunto que viesse à baila Sempre que eu estava em un1a discussão e fizesse ou recebesse sugestões eu tentava expor a diferença entre criticar uma idéia e criticar a pessoa que apresentou a idéia Só porque a pessoa A concorda ou discorda de algo que a pessoa B está dizendo isso não significa que a pessoa A esteja julgando a pessoa B Eu queria que os membros da equipe sentissem suficiente respeito e confiança uns pelos outros a ponto de revelarem seus pensamentos e discordarem abertamente sem pedir desculpas e também sem os desnecessários comentários maliciosos ou hipócritas O senso de humor ajuda muito a viabilizar tudo isso e geralmente começa quando o líder demonstra quando o sarcas1no ou a zornbaria são adequados talvez usando a si mesn10 como alvo das brincadeiras Mas o que eu queria realmente dizer é que o próprio líder deve de1nonstrar o comportamento controlar as pessoas que forem longe demais e conquistar aquelas que se esforçam para participar Isso cem tudo a ver co1n os conflitos e discórdias Toda a autoridade concedida e conquistada não ajudará ninguérn se essa pessoa ficar sentada enquanco coisas ruins estiverem acontecendo Existem poucas aplicações rnelhores da influência e do poder do que interrornper argun1entos idioras e puxar o tapete das pessoas que abusaram dele Quando as diferenças de opinião partirem para ataques pessoais ou para o uso de argumentos inverídicos para justificar decisões alguén1 precisa interron1per e elevar o padrão Não tolerando esse comportamenco principalmente em uma definição e1n grupo todos recebem a 260 AARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS mesma 1nensagem ao mes1no re1npo não cence esse cipo de desculpa novarnence porque nao ace1ra1nos isso aqui Evidenremenre isso segue a regra de ouro segundo a qual o verdadeiro líder precisa esrar preparado para a possibilidade ou ralvez a inevirabilidade de que os ourros desafiem seus próprios argumentos fàlsos se ele tentar usálos Os melhores líderes são aqueles que se sentem bem ao ver a equipe se comprometendo tanto com seus padrões intelectuais que não teme questionar inclusive o comporramento do líder Confiar e cometer erros É fácil confiar nas pessoas quando são bemsucedidas gerenciar os erros das pessoas é muito mais complicado É para isso que os gerentes são pagos Aprendi por experiência própria que sempre que urna pessoa aparecia na porca de meu escritório corn um problema que ela mesma havia ocasionado eu devia cencar mas nem sempre conseguia manrer rrês coisas em rnente 1 Estou feliz porque esra pessoa veio me procurar com esce problerna É melhor que ela me procure em vez de oculrálo ou renrar solucionar por conra própria e piorar as coisas Devo dizer isso a ela imediaramenre 2 Como posso ajudar a corrigir o problerna seja ele qual for Trarase de um problerna corrigível Quais são as opções Aré onde posso 1ne envolver Devo fornecer a essa pessoa o máximo de aconselha1nenco necessário n1as se possível devo deixar a pessoa executar o que deve ser feiro Contudo eu preciso ter certeza de que a pessoa não escá confusa Mandála de volta para um incêndio com 99oo de certeza de morre não é exatamente un1a boa prática de gerencia1nento 3 Preciso me cerrificar de que se existir uma lição a ser aprendida aqui a pessoa deverá aprender2 A verdadeira aprendizage1n aconrece com os erros porque quem os comete investe pessoal e emocionalmente no que aconteceu e essa pessoa rerá uma enorme motivação para não repetilos principalmenre se ela sentir que a equipe confia nela Se você pedir a quaisquer mescres inreligenres suas grandes lições eles lhe conrarão hisrórias sobre corno escragararn alguma coisa provavelmente algo i1nporcance e finalmente aprendera1n uma maneira mais eficienre de superar o que quer que fosse Aconcece que para se cornar excelence não é necessário apenas comecer erros de vez em quando 1nas você precisa de alguém que lhe dê a oporcunidade de cometêlos Os gerentes faze1n jus a seus salários quando gerenciam os proble1nas porque não somence precisam ajudar na recuperação como ramhém liderar o processo de conversão do erro em lição para a equipe aprender O bon1 gerencian1ento e a boa liderança atribue1n às pessoas o máxin10 de responsabilidade e autoridade que seu nível de capacitação e experiência permiten1 1nas de alguma forma nunca deixandoas senrir que estão trabalhando sozinhas ou que só têm o seu apoio quando as coisas estão indo bem É razoável concluir que o potencial para co1nerer erros seja exaramenre o rnesmo necessário para contribuir e obter êxito Isso significa que é injusto pregar as pessoas nas POR QuE J LIDERANÇA i BASEADA NA CONFIANÇA 261 paredes por seus erros de julgamenco ou por problemas decorrences das decisões que comara1n Em vez disso o a1nbience ideal para criar é aquele e1n que as pessoas se sence1n seguras en1 suas a1nbições mas admicirão e assumirão a responsabilidade por seus erros Elas devem se sentir suficientemence conftances para desejarem aprender o máxin10 possível para que isso não aconteça novamente Se a equipe compartilhar essa cultura de modo coletivo ela se tornará autocorrerora Quando existe um sistema íncegro para reconhecer responder e aprender co1n os erros no decorrer do tempo bem menos erros tenderão a acontecer ou quando ocorrerem serão solucionados rapidamente e as pessoas cerão 1nais confiança em tomar rodos os tipos de atitudes na maior parte de seu tempo sem erros Nunca repreenda durante uma crise A pior coisa do inundo principalmente durance uma crise é u1n gerente ou líder repreendendo alguém enquanto o problema ainda está sem solução Isso não resolve nada e provavelmence 1nini1nizará a probabilidade de u1na solução nipida do proble1na porque a pessoa que mais conhece o proble1na e1n quescão o acusado se sentirá culpado e ficará na defensiva l1nagine alguém que trabalhou com você entrando em sua sala e gritando Minha sala está pegando fogo Minha sala está pegando fogo e tudo o que você poderia oferecer seria Nossa Mãe do Céu isso foi besteira Por que você fez isso Estou tão decepcionado com você As pessoas fazem isso quase o tempo rodo e é difícil não questionar a sua orige1n Creio que algumas pessoas acreditam provavelmence por osmose de péssimos gerentes ou pais que o 1nodo de começar a corrigir os problemas é levantando o dedo indicador e distribuindo acusações Evidentemente Íizer com que as pessoas se sintam mal e indicar quem deve se sentir pior em nada melhora a situação saber quem começou o incêndio geralmente não ajuda a debelálo Em vez disso depois que o problema for solucionado quando as cabeças esfriarem e a pressão baixar haverá todas as oportunidades para reconstituir o problema e descobrir o que aconceceu e por que e conhecer as lições resulcances para as pessoas e1n geral para o líder e a equipe Confie em si mesmo autoconfiança to seu próprio ser seja verdadeiro e eis que se seguirá como a noite ao dia que não deveis ser falso para ninguém Shakespeare li amlet O úl timo itetn sobre o relacionamento entre a liderança e a confiança é para você aprender a confiar em si mes1no Este é um tema filosófico profundo muito além do escopo desce livro Concudo acredito pia1nence que podere1nos cobrir u1n assunco importante nesta seçao sucinta Se você exarninar os currículos do curso médio e da faculdade nos Estados Unidos exisce uma 1nacéria que você não enconcrará como descobrir quem você é Isso é 1nuico escranho Para um país que dá muita iinporcância à individualidade e à liberdade os Escados Unidos não faze1n n1uita coisa para 262 AARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ensinar a seus cidadãos u1na aucodescoberca muito menos autoconfiança A aucodescoberca é o processo de conhecer que1n você é co1no indivíduo independencemence de seus amigos fa1niliares empregador ou nação A aucoconfiança é a possibilidade de aplicar sua individualidade no inundo com base em uma escrucura de apoio emocional físico e financeiro por si próprio Não significa que você tenha que viver nu na floresta vivendo da cerra mas sim que você pode olhar para dentro de si mesmo e encontrar forças para fazer as escolhas nas quais acredira mesmo que os oucros não concorden1 com essas opções Náo acredite ern nada náo irnporta onde você tenha lido isso ou quern disse essas palavras nem se eu mes1no tiver dito a menos que isso esteja de acordo corn seu próprio motivo e seu próprio senso comun1 Buddha No contexto tradicional a liderança exige que as pessoas tenham alguma noção de aucoconfiança Você pode correr um risco ou fazer uma escolha difícil somence se civer um co1npasso interno orientandoo na direção do que acha certo Sem a aucoconfiança todas as suas decisões se basearão e1n grande parte nas opiniões das outras pessoas ou no seu desejo de agradálas sem qualquer força centralizadora para guiar essas influências To1n Pecers John P Kocter e outros autores chaman1 essa força centralizadora de u1n sisce1na de valor Eles sugere1n que um conjunto de valores pode acuar como sua essência ou núcleo da organização orienrandoo nas sicuações difíceis Essa abordage1n pode funcionar mas sugiro algo n1ais profundo e pessoal A aucoconfiança con1eça quando você confia nas suas opiniões você pode acreditar que algo é verdadeiro mesmo que os oucros não acredicen1 Opiniões diferences deven1 negar as suas somence se você as considerar e ao pensar sobre isso por conca própria você mudar de idéia De oucra forma não há motivos para desistir de sua opinião sobre um assunto você ra1nbém pode renderse em uma decisão abrindo mão da sua autoridade sobre ela mas isso não o obriga a desistir de sua opinião Suas crenças devem ser autosuficientes Se você tivesse que mudar de idéia só porque as outras pessoas pensan1 diferente estaria agindo contra a sua autoconfiança Trair a confiança em si mesmo pode ser tão perigoso quanto trair a confiança e1n sua equipe Para o bravo a autoconfiança vai 1nuito além Você confia não somente em suas opiniões como ta1nbém confia suficiencemente em sua essência para pennitir que suas opiniões 1nudem e acé 1nes1no para admicir seus erros Sem a 1nudança e o esforço ocasional não podemos aprender ou crescer Mas se você real1nence confia em si mesmo reconhecerá que você ainda é você 1nes1no quando fracassa ou vislumbra novas idéias Emerson escreveu U1na consiscência escúpida é o fancasma das mences pequenas Ele quis dizer que n1anter as 1nesn1as idéias só para preservar as 1nes1nas idéias não faz sentido U1na pessoa inteligente deve estar aprendendo 1nais o cempo codo o que lhe exigirá o desenvolvi1nenro de novas idéias e opiniões mes1no que essas idéias e opiniões vão de encontro ao que significavam anrerionnence Se levar uma vida emocional e incelectual aciva suas idéias crescerão com você Isso significa que uma pessoa autoconfiance pode ter confiança em si mesma embora descubra maneiras de pennitir que os outros a influenciem e ajudem a definir sua visão do futuro permitindo todo o tipo de mudanças POR QuE A LIDERANÇA i BASEADA NA CONFIANÇA 263 positivas Você pode cometer erros ad1nicilos e 1nudar de idéia sem violar sua própria identidade Sendo assi1n se puder aprender a confiar e1n si 1nesmo dessa maneira você como um subproduto da função da liderança ajudari os outros a aprender a confiar neles n1esmos Nenhum ato de delegação no mundo dos projetos ou na psicologia humana é mais poderoso do que ajudar as pessoas a acreditar na possibilidade de se tornaren1 n1ais autoconfiantes Recon1endo o ensaio Sef Reliance de Ralph Waldo Einerson Está disponível na maioria das edições de seus trabalhos em coleções ou pode ser encontrado online em hrcpwwwemersoncentralcomselfreliancehrm O melhor livro genérico sobre aurodescoberta é Chop Wóod Carry Wáter de Rick Fields Qeremy P Tarcher I 984 Para os aventureiros filosóficos experimentem ler a obra de Albert Camus The Myth oSisyphus Vintage 1991 Sornente quando o horne1n abre mão de todo o apoio externo e fica sozinho eu o considero forte e sobrepujante Aquele que sabe que a força é inata que o homem é jittco porque só procurou o que é bom fora dele e ern outros lugares e r1Ssirn o percebendo lançase sern hesitar sobre seus pensamentos endireitase irnediatamente 1nantémse firme controla suas ações opera miúzgres da mesma forma que u1n homem que se apóia nos próp1ios pés é mais farte do que un1 homem que se apóia em sua cabeça Ralph Waldo En1erson excraído da obra Self Reliance Resumo A confiança é construída através de compromissos efetivos A confiança desaparece com o comportamento inconsistente diante de assuntos importantes Use a concessão de autoridade e a confiança para que as pessoas dêem o melhor de si O poder concedido se origina na hierarquia organizacional O poder conquistado ve1n apenas das respostas das pessoas às suas ações O poder conquistado é mais útil do que o concedido embora ambos sejarn necessários Use a delegação para construir a confiança ern sua equipe e protegêla contra a adversidade Reaja aos problemas de nlodo a preservar a confiança das pessoas Apóieas durante as crises para que tragam os problen1as até você em vez de ocultálos A autoconfiança é a essência da liderança A autodescoberta é un1a 1naneira de conhecer quem você é e de desenvolver uma autoconfiança saudável N de 1 O rranscendentalis1110 ajudou os ron1âncicos a se libcnarcn1 dos cânones religiosos puritanos que opunhan1 Deus ao ho111ein Para estes Deus estava fora do hon1en1 Para os nanscendentalistas Deus escava em tudo na nacurela inclusive dentro do home111 Assin1 contra a idéia de que os recursos necessários para a força devessern ser buscados no racionalis1110 na cabeça ou no exterior para Er11erson deveriun ser buscados no próprio sujeito dai a necessidade de planrarse independenrernenre e de forrna auroconfiance sobre os próprios pés ern vez de colocarse h11111ildernenre e111 adoração a wna enridade externa a ele Capítulo 13 Como fazer as coisas acontecer 266 A ARTE DO G ERENCAMENTO DE PROJ ETOS S egundo um mito do gerencia1nento de projetos decenninadas pessoas possue1n urna habilidade natural de fazer ben1 as coisas e outras não Se1npre que esse miro vinha à baila en1 conversas com outros gerentes de projetos eu sempre pedia uma explicação sobre essa habilidade co1no reconhecêla classificila e se possível desenvolvêla nas outras pessoas Após várias discussões e debates o único aspecto que habitualmente identificávamos depois de examinarmos vários oucros tópicos e apcidões discutidos neste livro é a habilidade de fazer as coisas aconrecerem Algurnas pessoas conseguem aplicar suas apcidões e ralenros em um mix necessário para o avanço dos projetos e outras não 1nesrno que essas iti1nas tenham aptidões pessoais idêncicas ou superiores A habilidade de fazer as coisas acontecerem é uma combinação de saber ser um cacalisador ou motivador em uma grande variedade de situações distintas e ter a coragem de fàzêlo Essa habilidade de orientar é tão importante para alguns que é utilizada corno u1n parâ1netro de referência teste de litmus na contratação de gerentes de projecos Mesn10 que os GPs não possa1n definir co1n exacidão que habilidade é essa sem fazer pelo 1nenos algumas referências a outras aptidões eles realinente sabem que é possível perceber ou avaliar a sua presença e1n oucras pessoas Por exemplo um entrevistador precisa fazer a si rnesmo a seguinte pergunta sobre o candidato se as coisas não estivessem indo bem em uma parte do projeco você teria confiança de colocar essa pessoa naquela sala naquela discussão ou debate e acreditaria que essa pessoa encontraria urna maneira de melhorar o projeto fosse qual fosse o proble1na Se depois de un1a rodada de entrevistas a resposta for não o candidato será dispensado 1 A conclusão é que se ele não é suficientemente ágil ou flexível para adaptar suas experiências e conheci1nenco às situações e1n questão e encontrar meios de fazer as coisas evoluírern ele não sobreviverá muito menos se empenhará en1 qualquer projeto Este capítulo discorre sobre essa habilidade e sobre as aptidões e táticas pertinentes Prioridades fazem as coisas acontecer Investi boa parte de meu tempo como GP preparando iscas de prioridades U1na lista de prioridades é apenas uma coluna de itens classificados por ordem de importância Estou certo de que a despeito de todo o conhecimento e todas as aptidões que supostamente eu deveria ter e usar no final das contas tudo o que realmente fiz foi criar listas de prioridades Colecionava as coisas que precisavam ser feitas requisitos recursos bugs tudo o mais e classificavaas pela ordem de importância para o projeto Eu passava horas e dias apri1norando e revisando essas listas integrando novas idéias e infonnações debatendo e discutindoas co1n os outros garantindo sempre que estivessem sólidas co1no u1na rocha Encão assim que a isca já estivesse ern vigor eu oriencava e comandava a equipe o mais arduamente possível para seguir as coisas na seqüência definida As vezes essas iscas englobavatn o modo corno o meu próprio te1npo deveria ser aplicado em determinado dia outras vezes as listas abrangian1 o que equipes inceiras de profissionais furiam durante semanas ou 1neses Mas o processo e o efeito eram os n1esmos Eu investia muito ten1po nessas listas porque sabia que ter prioridades claras era a base do progresso Para que as coisas aconteçam é necessário ter um senso claro de quais coisas são mais imporcantes do que oucras e aplicar esse senso a COMO FAZER AS COISAS ACONTECER 267 roda inreração ocorrida na equipe Essas prioridades devem ser refleridas e1n rodo email enviado rodas as pergunras feiras e em roda reunião realizada Todos os progra1nadores e resradores devem invesrir energia no que muiro provavelinenre viabilizará o êxico Alguérn precisa se dedicar a idencificar quais são essas coisas e a orientar a equipe para liberálas O que atrasa o progresso e desperdiça a maior parte do tempo nos projetos é a confusão sobre quais são as metas ou o que deve acontecer antes do quê Muitas comunicações e etapas incorreras ocorrem porque a pessoa A pressupôs uma prioridade agilizou algo e a pessoa B presu1niu outra rornou algo 1nais estável Isso se verifica nos programadores cescadores profissionais de marketing e em equipes inceiras de profissionais Se for possível evitar esses conflitos mais tempo poderá ser efetivamente aplicado no avanço das meras do projeco Isso não quer dizer que os debates sobre prioridades não devem acontecer deven1 sim Mas devem ocorrer no início como parte do processo de planejamento que está sendo aplicado Se os mesmos argumentos continuarem aparecendo durante o desenvolvimento isso significa que as pessoas não escavam efecivamente convencidas das decisões tomadas ou que se esqueceram da lógica e precisa1n ser lembradas do que 1norivou essas decisões Procure nutrir os debates com idéias e planos 1nas co1nece perguntando se alguma coisa mudou desde que os planos foram definidos que justifique a reconsideração das prioridades Se nada rnudou conduta da concorrência nova rnissão do grupo maismenos recursos novos problemas significativos n1antenha a decisão já ton1ada Se existir u1na isca de prioridades afixada na parede esclarecendo o que foi estipulado como 1nais i1nportante esses argumentos serão rapida1nente encerrados e não voltarão mais As listas de prioridades concedem a rodos tuna estrutura compartilhada de lógica a partir da qual se pode to1nar decisões Se as 1netas esciverem claras e bem compreendidas haverá menos necessidade de interpretações e menos chances de desperdício de esforços Por conseguinte se algumas coisas na equipe em algum momento não estivessem indo bem e as pessoas estivessem com dificuldades de se concentrarem nas coisas importantes eu sabia que a culpa era minha ou eu não cinha ordenado as coisas de modo adequado não cinha informado essas prioridades de 1nodo efetivo ou não tinha conseguido execucar e liberar na seqüência estipulada Nesse caso trabalhar com atribuição de prioridades e com listas de prioridades significava tudo Listas de prioridades comuns Trabalhar sempre con1 urna ordem de prioridades definida facilica a implementação de ajustes e alterações Se por algurn milagre mais ternpo ou recursos forem detectados no cronograina ficasá claro o próximo itern mais i1nportante no qual se deve trabalhar Fazendo uso da 1nes1na referência se for necessário corcar algo no cronogra1na rodos saberão qual é o próximo icem menos in1porcance e poderão interromper o seu crabalho nesse icern Isso é n1uico importante porque garante que a despeito do que acontecer você tenha realizado o trabalho mais importante possível e consiga fazer ajustes rápidos sem muito esforço ou sen1 afetar a motivação Alén1 disso os erros de atribuição de prioridades con1etidos serão relativos se o irem de trabalho 10 tornarse mais 268 A ARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS imporcance do que o ice1n de crabalho 9 sem problema Como a isca inceira escava ordenada você não cerá co1necido u1n erro cerrível E alé1n do mais se exiscirem prioridades claras e a equipe se manciver concencrada nessas prioridades muiro provaveln1enre você rerá conseguido o rempo necessário para finalizar o iten1 de trabalho 10 antes de tudo Na maioria dos projetos as crês listas de prioridades mais importantes e formais são usadas para atribuir prioridades às meras aos recursos e itens de trabalho do projeto consulte a Figura 131 Geralmente as meras do projeto fazem parce do documenco de visão consulte o Capítulo 4 ou são derivadas desse documenro As listas de recursos e irens de trabalho resulram do processo de design consulte os Capítulos 5 6 e 7 Como cada uma dessas listas herda as prioridades da lista anterior retrocedendo uma etapa acima até atingir um ponto de esclarecimento e depois reaplicando essas prioridades no próximo nível em questão é possível começar a resolver quaisquer contendas Embora isso nem se1npre resolva os debates pelo 1nenos garantirá que toda decisão seja tomada no contexto do que é realmente importante Usta de metas Usta de recursos Lista de itens de trabalho FIGURA 131 As três listas de prioridades mais importantes apresentadas em seqüência Outros aspectos importantes que pode1n precisar de listas de prioridades são bugs sugestões dos clientes bônus concedidos aos funcionários e orça1nentos das equipes E possível gerenciar tudo isso de modo semelhante colocando as coisas na seqüência com maior probabilidade de trazer êxito para o projeto ou a organização A despeito do grau de complexidade das ferramentas utilizadas por exemplo para o rastreamento de bugs nunca se esqueça de que tudo o que você está fazendo é classificar coisas Se as ferra1nentas ou os processos utilizados não ajudare1n a ordenálas e a executar nessa seqüência procure outra ferra1nenca ou processo Por exemplo na realidade a triagem de bugs onde as pessoas encra1n e1n u1na sala e decidem quando u1n bug deverá ser corrigido se for o caso é apenas u1n processo e1n grupo para criar u1na lista de prioridades de bugs É possível classificálos por grupos e1n vez de individualinence bug por bug 1nas a finalidade e o efeito são os mes1nos Se você realmente usar as crês listas de prioridades n1ais co1nuns cercifique se de que elas estejam sempre mapeadas entre si Todo item de trabalho de engenharia deve estar nlapeado para un1 recurso e rodo recurso deve estar mapeado para un1a meta Se for adicionado un1 novo ice1n de trabalho ele deverá corresponder a recursos e n1ecas Esta é uma função imposta para evitar os COMO FAZER AS COISAS ACONTECER 269 recursos aleacórios Se u1n VP ou programador desejar incluir algo excra será obrigado a jusdficálo e1n relação ao que o projero esrá renrando aringir Esre é um excelenre recurso chefe mas que 1nera esse recurso nos ajudará a acender Deveremos ajuscar as n1eras e lidar co1n as conseqüências ou não deveremos investir qualquer energia aqui Se você ensinar à equipe que é uma regra manter esses três níveis de tomada de decisões em sincronia você focará a equipe e evitará uma perda de tempo Prioridade 1 versus tudo o mais Geralmente essas listas de prioridades têm uma linha importante dividindoas em duas partes A parte superior é a prioridade 1 coisas que devemos Fazer e que não obteren1os êxito sem elas A segunda parte é tudo o mais As prioridades 2 e 3 existem 1nas são consideradas coino de tipos totalmente diferentes das coisas da prioridade 1 É muito difícil promover itens da prioridade 2 para a prioridade 1 Considere essa linha da prioridade l co1n 1nuica seriedade Esforcese por 1nanrer essa lisra o mais curca e resrrira possível isso se aplica a quaisquer lisras de 1neras no documento de visão rambé1n Um ite1n da lista de prioridade l significa 1norreremos sem isso Isso não significa irens que são bons de se rer ou que realmenre desejamos cer identifica a maneira mais curra e enxuta de atender às n1etas do projeto Por exemplo se estivéssemos construindo um auton1óvel os únicos irens da prioridade 1 seriam n1otor pneus trans1nissão freios volanre e pedais Os irens da prioridade 2 seriam porcas párabrisa ar condicionado e rádio porque você pode conrornar a ausência desses irens A funcionalidade básica do auron1óvel existirá sem eles você poderia enrregálo e ainda chamálo de carro Sempre foi difícil colocar essa linha em prática havia muitos questionamentos e debates sobre as coisas sem as quais os clientes poderiam viver ou sobre aquelas n1ais importantes do que outras Isso era bom Queríamos que rodos os debates e questionamentos ocorressem logo no início para depois seguir em frente Por 1nais angustiante que fosse quando terminássemos teríamos uma lista que sobreviveu às opiniões e perspectivas da equipe Poderíamos prosseguir e executar respaldados pelas impugnações e argumentos de apoio da lista que preparamos Após submetêla a debates e argumentações estávamos preparados para 90oo das pergunras co1nuns ou desafios possivelinence suscitados mais carde pelas pessoas por exemplo por que esrávarnos construindo os freios e não o arcondicionado e podería1nos despachálos rapidamente já cínha1nos ouvido os argumentos e sabía1nos por que eles não foram sustentados O desafio de atribuir prioridades é sempre 1nais e1nocionalpsicológico do que inreleccual apesar do que as pessoas coscu1na1n dizer Exaramence como acontece ao fazer diera para perder peso ou fàzer um orçamenro para economizar para eliminar as coisas que deseja mas não necessira você deve estar disciplinado coinpromissado co1n e focado nas meras iinporrantes Dizer a estabilidade é importante é uma coisa mas fazer uma con1paração classificandoa em relação a outros aspectos importantes é totalmente diferente Muitos gerentes ciscan1 fora desse processo Eles se resguardam atrasam e negam as escolhas difíceis e conseqüenremenre configuram seus 270 A ARTE DO G ERENCl1MENTO DE PROJ ETOS projetos para o fracasso Nenhurna escolha difícil significa i1npossibilidade de progresso Em rerrnos abstratos a palavra importante nada significa Sendo assi1n as listas de prioridades e a declaração de um padrão de alca prioridade 1 obrigam os líderes e a equipe inceira a tomar decisões difíceis e a raciocinar de modo transparente Clareza é o modo pelo qual você faz as coisas acontecerem nos projetos As pessoas vên1 trabalhar todos os dias com uma firme idéia do que estão fazendo por que estão fazendo e de que 1nodo isso se relaciona com o que os outros estão fazendo Quando a equipe quesriona por que uma coisa é mais importante do que ourra coisa há motivos claros e l6gicos para isso Nlesmo quando as coisas mudam e as prioridades são ajustadas tudo acontece dentro do mesmo sistema básico de listas de prioridades e atribuições de prioridades Prioridades são poderosas Você já participou ern urna argurnentação complexa que en1 algum rno1nento achou que nunca rerrninaria Talvez rnetade dos engenheiros já sentiu uma forre rendência por A enquanto a ourra rnecade se posicionava a favor de B Mas em seguida o líder da equipe encra em cena fàz algumas perguncas secciona a discussão de oucra 1naneira e consegue rapidamence que rodos cheguem a u1n acordo Isso aconceceu co1nigo várias vezes Quando era 1nais joven1 eu acribuía à genialidade de algun1a fonna aquele gerence ou programador chefe era simplesmence mais inteligente que as oucras pessoas presenres na sala e via coisas que não víamos Mas ao presrar 1nais arenção e ocasional1nenre aré 1nesrno perguntando posreriorrnenre corno isso rinha aconrecido percebi que era tudo uma questão de cer prioridades s6lidas como tuna rocha Eles 1nemorizavam uma lista de prioridades e conseguiam fazer com que as outras pessoas estruturassem a discussão em torno dessa lista Boas prioridades são poderosas Elas elin1inam as variáveis secundárias da discussão permitindo focar e resolver problemas Se você tiver prioridades e111 vigor poderá sempre fàzer perguntas em qualquer discussão que reenquadrem o argurnento em torno de uma consideração básica mais úcil Isso reciclará a idéia que todos fàzem sobre o que significa realmente o sucesso dividindo visivelmente o universo em dois pilares coisas imporranres e coisas boas mas não irnportances Exarnine a seguir alguns exemplos de perguntas Que problerna escamos centando resolver No caso de vários problemas qual é o 1nais i1nporcance De que n1odo esse problen1a esrá relacionado con1 ou afeta nossas n1eras Qual é a 1naneira mais simples de corrigir isso que nos permira acender às nossas metas Se não houver nada mais você redefinirá a conversa de modo a focar as metas do projero corn o que todos concordarão Se foi realizado um debate durante horas encontrar urna base comu111 é a sua melhor oportunidade de avançar a discussão para uma conclusão positiva COMO FAZER AS COISAS ACONTECER 271 Seja uma máquina de atribuição de prioridades Sempre que eu conversava com os progra1nadores ou e5adores e ficava conhecendo seus proble111as ou desafios percebia que 1ninha imporrância fundan1ental estava em ajudálos a se concenrrar Meu objetivo era elin1inar coisas secundárias ou terciárias de suas planilhas e ajudálos a vislumbrar uma seqüência de rrabalho clara Há n1iJ modos de implementar um design de dererminada página da Web ou un1 sisrema de banco de dados para especificações mas apenas alguns desses modos realmente fixarão os objetivos Sabendo disso estimulei os progran1adores a me procurar se estivessem diante de u111a decisão na qual eles não rivessem certeza se deveriam fazer algum investimento de tempo em seguida Em vez de microgerenciálos Faça isso Não faça aquilo Não faça isso dessa maneira Já terminou Que tal agora eu fàzia com que eles entendessem que eu estava ali para ajudálos a atribuir prioridades quando fosse necessário Corno eles não tinham a perspectiva no nível do projeto que eu tinha a importância da minha presença estava e111 ajudálos a ver 111esmo que apenas por alguns instantes de que rnodo o que eles estavam f1zendo se encaixava no projeto inteiro Quando eles passavam o dia inteiro depurando u111 módulo ou rodando cesces de unidades geralrnence eram liberados de obcer esclarecimentos de nível superior reconfirmação e confiança no que escavam realizando Freqüencemence baseava un1a conversa de 30 segundos para rer certeza de que rodos nós ainda estavan1os na mesn1a pagina Sempre que chegava1n novas infor111ações para o projeto meu serviço era inrerpretálas sozinho ou e1n discussão com os ourros e integrálas a uma lisra de tarefas priorizadas nas quais precisávamos estar acentos e tarefas sem canta importância Em geral eu reria que revisar uma lista anterior ajusrandoa para responder às novas informações Um VP poderia mudar de idéia Um escudo da usabilidade poderia detectar novos problemas Um concorrente poderia fazer uma n1udança inesperada Essas prioridades estavam vivas respirando coisas e quaisquer alterações efetuadas em nosso rumo ou nas nleras se refletiam nelas direta e i1nediatan1ente Como controlava as prioridades eu perrniria que a equipe se concentrasse nas tarefas importantes e realmente avançasse nessas tarefas Às vezes eu podia reutilizar as prioridades definidas por meus superiores documentos de visão declarações de missões dos grupos outras vezes eu tinha que inventar rneu próprio esquema em resposa a situações de ambigüidade ou irnpreviscas Encreranro mais do que qualquer oucra coisa eu era uma máquina de atribuição de prioridades Se algum dia existir u1na estátua em ho1nenagem aos bons gerentes de projetos acho que a inscrição diria Traga1nme sua aleatória jusrificadarnente confusa sarcástica e amarga 1nassa de prograrnadores sedentos de esclarecin1entos Algo acontece quando você diz não Um efeito colateral de ter prioridades é a freqüência com que você é obrigado a dizer não É uma das n1enores palavras existentes e mesmo assim muitas pessoas sentem dificuldade em dizêla O problen1a é que se você não conseguir dizer não não poderá ter prioridades O universo é um lugar iinenso mas a sua lista de 272 AARTE D O G ERENCAMENTO DE PROJ ETOS prioridades 1 deve ser muico pequena Portar1co a 1naior parte daquilo que as pessoas no inundo ou e1n sua equipe poderia1n supor que são grandes idéias cerminarão não correspondendo às metas do projeco Isso não significa que suas idéias são ruins quer dizer apenas que as idéias dessas pessoas não conrribuirão com esse projero específico Portanto uma lei básica do universo dos GPs é a seguinte se você não conseguir dizer não não poderá gerenciar um projeto2 Dizer não con1eça de cima para baixo en1 un1a organização O pessoal mais experiente em um projeto determinará se as pessoas podem realn1ente dizer não às solicicações Não imporca o que as prioridades digam se o chefe dos desenvolvedores ou o gerente diz sempre si111 a coisas que não estão relacionadas com as prioridades as outras pessoas fi1rão o mesmo Os programadores trabalharão nos recursos favoritos Os GPs acrescentarão requisitos ocultos Mesmo que essas escolhas individuais sejam boas como a equipe não está mais seguindo as mesmas regras nem trabalhando com as mesmas prioridades ocorrerão conflitos Algu1nas vezes serão discórdias entre programadores 1nas com freqüência o resultado apresentará designs finais desconjuntados A estabilidade o desempenho e a usabilidade sofrerão Se1n o enfoque nas prioridades é difícil fazer com que uma equipe se coordene em torno da 1nesma coisa Os melhores líderes e gerentes de equipe sabem que é necessário dar um jeico de dizer não para o que estiver fora do escopo estipulando um padrão para a equipe 1nce1ra Quando você realmente diz não e faz isso valer o projeto ganha ín1peto Eliminar tarefas das planilhas das pessoas concedelhes mais energia e n1otivação para focar e trabalhar arduamente no que precisan1 fazer A quantidade de reuniões e discussões aleatórias diminuirá e a eficiência aumentará Será formada uma força viva en1 torno de dizer não os outros começarão a agir assim em suas esferas de influência Na realidade pedia aos membros da equipe que fizessem isso Eu dizia Se vocês acham que escão sendo solicitados a fazer algo que não tem nada a ver com nossas prioridades digan1 não Ou digam que eu disse não e que venha1n falar comigo E não percam ten1po argumentando com quem quer que seja se receberem reclamações ensinem onde é possível me enconcrar Eu não queria que eles desperdiçassem tempo discutindo sobre as prioridades porque isso era 1neu serviço e não deles Mesmo que eles nunca enfrentassem tais situações eu conseguia transmitir a seriedade das prioridades e como eu gasearia de trabalhar a favor deles Dominar as várias maneiras de dizer não Algumas vezes você precisará dizer não como uma resposta direca a tuna solicitação de recurso Outras vezes você precisará se intrometer em uma conversa ou reunião identificar o conflito com as prioridades que você surpreendeu e efetiva1nente dizer não ao que quer que esceja em discussão Para se preparar para isso é necessário conhecer todos os tipos diferences de uso da palavra não Não isso não se encaixa em nossas prioridades Se for no início do projeto crie u1n argumento para o motivo pelo qual as prioridades atuais são eficientes mas ouça as pessoas sobre o nlotivo pelo qual as outras prioridades fariam nlais sentido Talvez elas cenha111 boas idéias ou precisem de esclarecimenros sobre as COMO FAZER AS COISAS ACONTECER 273 meras Encrecanco faça corn que a discussão gire em corno das prioridades do projeco e não em corno de uma imporcância abscraca de tuna solicicaçio de recurso ou de correção de bug Se aconcecer no final do projeco você pode dizer que eles perderam o bonde Mes1no que as prioridades absorva1n tudo elas não mudarão com base na idéia de um único recurso Quanto mais avançada for a fase do projeto tanto mais drástico deverá ser o fracasso do projeto para justificar ajustes de meras Não só se tivermos tempo Se você mantiver as prioridades enxutas sempre haverá n1uicas idéias boas que não foram selecionadas Expresse isso como uma decisão relativa a idéia em questão pode ser boa mas não suficientemente boa em relação às outras prioridades do trabalho e do projeto Se o item estiver incluído na lista de prioridades 2 informe que é possível fàzêlo mas que ninguém aposte alto presumindo que isso acontecerá Não só se você fizer inserir aqui urna coisa impossível acontecer Algumas vezes é possível redirecionar uma solicicação de volta para a pessoa que a enviou Se seu VP pedir que você inclua suporte para um novo recurso diga a ele que você só pode fazer isso se ele cortar uma de suas outras solicitações atuais de prioridade 1 Isso afasta o ponto de contenção de você e o direciona para u1na situação tangível e1nbora provaveln1ente inatingível Isso ra1nbé1n pode ser feito por questões políticas ou de aprovação Se você puder convencer Sally de que esta é uma boa idéia eu a levarei em consideraçio Contudo isso pode ter o efeico contrário ao desejado E se ele realmente convencer Sally Ou pior se ele perceber que você o está fazendo de tolo Não Na próxima versão Presumindo que você esteja trabalhando em um projeto de site ou de software que terá mais atualizações ofereçase para reconsiderar a solicitação na próxima versão É provável que isso aconteça de qualquer maneira para todos os itens de prioridade 2 Geralmente isso se chama adiar ou jogar para frente Não Nunca Jamais Sério Algumas solicitações são tão desassociadas com as metas de longo prazo que o martelo tem que ser batido Corte a corda agora e economize seu tempo respondendo à mesma solicitação mais adiante Às vezes compensa o esforço de explicar o por quê para que escejam 1nais infonnados na próxima vez Exe1nplo Não Fred O 1necanis1no de pesquisa do site nunca oferecerá suporce para o idiorna esperanco Nunca Jarnais Preservar a realidade Algu111as equipes têm um senso mais apurado da realidade do que outras Você encontrará 1nuitas histórias de equipes de projeto que liberara1n seu produto 1neses ou anos depois ou foram injetados 1nilhões de dólares aci1na do orça1nenro consulte a obra de Robert Glass Sofavare Runaways Prentice Hall 1997 Pouco a pouco as equipes acreditam em pequenas 1nenriras ou exposições incorreras da verdade sobre o que está acontecendo e entram em situações perigosas e improdutivas Em geral quanto mais uma equipe se afastar da realidade tanto n1ais difícil será fazer com que as coisas boas aconteçan1 Os líderes de equipes devem desempenhar a função de manter a honestidade da equipe no sentido de que a equipe pode perder o contato com a realidade não que seus membros 274 A ARTE DO G ERENCAMENTO DE PROJ ETOS deliberadamente mintatn le1nbrando às pessoas quando elas esciverem mascarando as respostas ignorando sicuações proble1nácicas ou se concencrando nas prioridades erradas Lembrome de urna reunião em que parricipei anos arrás com uma pequena equipe de produros Os membros dessa equipe escavam construindo algo que desejavam que a minha equipe utilizasse e a apresentação estava focada nos novos recursos e recnologias de seus produtos Senrado perto do final da sala eu me sencia cada vez mais desconforcável com a apresentação Nenhu1na das questões co1nplexas escava sendo solucionada ou sequer 1nencionada Acé que eu percebi qual era o verdadeiro problema pelo fato de não esrarern solucionando os problemas importantes eles estavam desperdiçando o tempo de rodos Olhei ao redor da sala e entendi parte do problema eu era o único líder da minha organização que estava participando Normalmente eu esperaria que outro GP ou programador chefe fizesse perguntas difíceis Mas com aqueles caras na sala eu não sabia se alguém 1nais estaria em condições de criar casos quando necessários Mil perguntas rne vierarn à mente e eu levantei rapidamente a minha mão deslanchando u1na seqüência de perguntas sirnples uma após a outra Qual é o cronograrna de vocês Quando vocês poderão trabalhar no código para nós Quem são seus oucros clientes e de que modo vocês atribuirão prioridades às solicirações deles em relação às nossas Corn que interesses nos tornaríamos dependentes de vocês e de sua equipe Os queixos deles caíram Eles estavam totalrnente despreparados Estava claro que eles não tinha1n pensado naquelas perguntas antes Pior ainda eles não esperavam ter que respondêlas aos possíveis clientes Expliquei educadan1ente que eles não escavam preparados para aquela reunião Pedi desculpas se minhas expeccativas não fora1n claras quando a reunião foi marcada achei que estavam Disselhes que sem aquelas respostas a reunião desperdiçava o cernpo de todos inclusive o deles Sugeri que adiássemos o restante da reunião até que tivessem respostas para aquelas perguntas simples Eles concordaram cordialmente e a reunião terminou No linguajar dos GPs o que fiz nessa história foi gritar desconfio Tratase de uma referência ao jogo de cartas Desconfio onde o vencedor é aquele que se livra de rodas as cartas que tem na mão Em cada rodada do jogo um jogador declara que cartas ele está jogando ao colocálas viradas para baixo em uma pilha Ele não é obrigado a dizer a verdade Porcanco se ern algurn 1no1nenco outro jogador achar que o pri1neiro escá mentindo poderá gricar desconfio e obrigar o primeiro jogador a mostrar suas cartas Se o acusador estiver certo o primeiro jogador levará rodas as cartas da pilha um importante revés Contudo se o acusador estiver errado ele levará a pilha Gritar desconfio faz as coisas acontecere1n Se as pessoas esperarn que você responda a perguntas cornplexas e não hesitam em cobrar até ter as respostas elas se prepararão para isso antes de se reunirem com você Elas não desperdiçarão o seu tempo ne1n o da equipe Lernbrese de que rodos os cipos de decepção inclusive a decepção consigo mesrno trabalharn contra os projetos Quanto mais cedo a verdade vier à tona canto mais rapidamente você poderá fazer algo relacionado Con10 a maioria das pessoas evita conflitos e prefere fingir que tudo está bem mesmo diante de evidências de que não está alguém cem que extrair essa verdade Quanto mais você puder nlanter a verdade à tona canco mais a sua equipe poderá pertnanecer centrada movendose rapida1nence COMO FAZER AS COISAS A CONTECER 275 O desafio ao quescionar oucras pessoas é que isso pode ir de enconcro à culcura de um indivíduo ou de uma organização Algu1nas culcuras consideram o quesciona1nenco um insulco ou falta de confiança Elas podem incerprecar as renracivas de 1nancer a honescidade co1no ataques pessoais e1n vez de verdadeiras investigações da verdade Talvez você precise abordar essas situações de modo mais formal do que fiz na história Faça uma lista de perguntas que espera que as pessoas respondam e forneça às pessoas antes da reunião Ou crie uma isca de perguntas que qualquer un1 na organização pode pergunrar a qualquer un1 a qualquer momenco inclusive VPs e GPs e afixea na parede de uma sala de conferência Se você tornar público desde o priineiro dia que a qualquer momento alguém poderí gritar desconfio você incorporará essa investigação à cultura sem insultar ninguém Contudo os líderes ainda terão o fardo de gritar desconfio periodicamente demonstrando para a equipe que é possível expor rapidan1ente a verdade Conhecer o caminho crítico Na cenninologia do gerenciamenco de projecos caminho crícico é a seqüência 1nais curta de trabalho que pode finalizar o projeto Na análise do caminho crítico é criado un1 diagran1a ou fluxograma de rodos os irens de trabalho rnostrando quais itens dependen1 de quais outros Se preparado corretan1ente esse diagrama indicará onde estarão os gargalos Por exe1nplo se os recursos A B e C não puderen1 ser concluídos antes da finalização do D então o recurso D está no ca1ninho crícico nessa parte do projeto Isso é iinportance porque se o D estiver arrasado ou concluído de 1nodo ineficiente ele afetará drasticamente a finalização dos irens de rrabalho A B e C Sendo assim é imporranre que um gerenre de projetos planeje e priorize o caminho crítico Ocasionalmente un1 componente relativan1ente sem importância por si só pode ser a dependência critica que impede o término de u1n trabalho de prioridade 1 Sem fazer tuna análise do caminho crítico é possível que você só reconheça esse aspecto quando for tarde demais3 Sob uma perspectiva de nível superior rodas as situações têrn um caminho crítico Elas não precisarn ser diagramadas ou avaliadas com o mesmo nível de deralhamento mas os processos referenciais ao avaliar vírias situações do GP são semelhantes examine o problema como uma seqüência de ligJções e verifique onde estão os gargalos ou pontos críticos Quais decisões ou ações dependem de quais outras Em seguida examine se elas escão recebendo atenção suficiente ou se o verdadeiro problerna não é o que está sendo arualrnence discutido Você agilizará bastance urna equipe se direcionar a atenção dessa equipe para os principais elernentos fatores e decisões para o progresso Tenha sempre urna idéia do caminho crítico de Trabalho de engenharia do projeto co1no descrito anreriormenre de 1nodo sucinto Processo de co1nada de decisão de alro nível do projeto quem está arrasando a equipe Processos da equipe para criar o código e rastrear bugs há formulários reuniões ou aprovações desnecessárias 276 AARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Processo de produção do coneúdo de apoio para a Web ou inrane Qualquer reunião siuação ou processo que afee as meras do projeto Para fazer as coisas aconecere1n é real1nence necessário um sólido conheciinenco dos caminhos crícicos Se1npre que você encrar em uma sala ler um email ou tomar partido em uma decisão analise os caminhos críticos Esta é a questão realmente fundamental Esta discussão ou linha de raciocínio solucionará a questão Convén1 focar a sua energia ou a energia da sala primeiramente na solução dessas considerações e na análise do que deve ser feico para garantir que esses carninhos críticos se tornem mais curtos ou tenham recursos suficientes para evitar atrasos Se você conseguir fixar o caminho crítico as questões menos críticas se acomodarão mais f1cilrnente Para algumas organizações o método mais rápido de aperfeiçoar o caminho crícico não relacionada corn a engenharia é delegar autoridade na equipe Em vez de exigir um consenso deixe que as pessoas tomem as decisões e usem seu bom senso para julgar quando um consenso é necessário Faça o mesmo em relação a aprovações documentação formulários ou outros possíveis fardos burocráticos consulce o Capítulo 1 O Em geral a melhor forrna de aprirnorar os carninhos críticos nas organizações é recirar os processos e desviar a autoridade para uma equipe e1n vez de criar novos processos ou hierarquias Seja implacável O inundo responde à ação e a nada niais Scott Adarns Muitas pessoas ineligentes podem reconhecer onde existe un1 proble1na mas poucas estão dispostas a despender a energia necessária para encontrar uma solução e se encher de corage1n para aplicála Se1npre há 1naneiras mais fáceis desisir aceitar uma solução parcial adiar acé que o problema desapareça dedos cruzados ou culpar os oucros O mécodo mais difícil é enfrencar o proble1na e resistir às conclusões que não permitem atender às metas Os gerentes de projeco bemsucedidos não desistem fucilmente Se algo for importante para o projeto eles agirão de n1odo agressivo usando os meios necessários para encontrar un1a resposta ou solucionar o problema Isso pode significar reorganizar uma equipe desajustada conseguir que uma sala locada de pessoas concorde com as meras encontrar resposras para perguntas ou contornar discórdias entre pessoas Algumas vezes isso significa pedir às pessoas que façam coisas das quais não gostam ou levantar perguntas às quais elas não gostam de responder Sem alguém para forçar essas ocorrências a maneira mais fácil renderá a ser escolhida para você Muitos projetos consistem de pessoas com funções especializadas que provavelmente não assumirão responsabilidade por coisas que escão além de sua esfera li1nicada ou que esteja1n entre os craques de sua fiJnção e a de algué1n mais Talvez o 1naior problerna resida no fato que a rnaioria de nós evita conflicos Geralrnence é o GP que deve quesionar as pessoas desafiar pressuposições e buscar a verdade a despeito de codo o desconforto que possa proporcionar às outras pessoas no que pese que a rneca seja fazer isso de rnodo a COMO FAZER AS COISAS ACONTECER 277 rornálas o mais conforráveis possível Os GPs precisa1n esrar disposros a fazer essas coisas quando necessárias Muiras vezes siruações que no início parecia1n insusrenráveis ou inrracáveis se desinregram sob o esforço psicológico de um gerente de projeto tenaz U1na história clássica sobre essa atitude é a missão Apolo 13 Em seu livro Failure Is Not an Option Berkeley Publishing 2001 Gene Kranz descreve o esforço que terminou determinando o sisten1a de nlanutenção das funções virais na aeronave danificada Foi un1 dos desafios mais difíceis de engenharia que a equipe enfrenrou e ocorreram dúvidas arrozes enrre aqueles com conhecimento máximo de que até mesmo uma solução parcial seria impossível Kranz defendeu a posição de que não somente dariam um jeito como também o Firiam no tempo restrito alocado Ele se recusava a aceitar qualquer escape fácil e incentivou sua equipe a encontrar alternativas resolvendo suas contendas e focando sua energia As três versões da história o filme Apolo 13 o livro de Kranz e Lost Moon Pocket 1995 de Jim Lovell o capitão da missão e Jeffrey Kluger apresenta1n relacos fascinantes de urna das mais belas histórias de gerenciarnento de projetos e solução de problemas Os GPs eficienres examinam mais alrernativas do que as outras pessoas antes de desistirem Eles questionam as pressuposições que não foram desafiadas pelas outras pessoas seja porque procedem da VP remida pelas pessoas ou de uma fonte de conhecimento superior que ninguém sentiu necessidade de desafiar A pergunta Corno você sabe o que você sabe é o modo rnais si1nples de esclarecer o que foi pressuposto e o que é real 1nesmo que muitas pessoas teman1 ou se esqueçUTl de perguntar Ser in1placável significa acreditar que em 991ó do tempo exisce uma solução para o proble1na inclusive em alguns casos mudando a definição do problema e que se essa solução não for encontrada com as informações disponíveis então será necessário fazer perguntas mais profundas e investigativas sem levar em conta quem será desafiado O êxito do projeto vem em primeiro lugar Durante anos na divisão do Windows da Nlicrosoft trabalhei para Hillel Cooperman talvez o gerente mais apaixonado e dedicado que cive Lembrome de que cerca vez entrei na sala dele com um dilema Minha equipe estava emperrada em um problema complicado que envolvia questões políticas e de engenharia Precisívamos de outra organização para Fizer um trabalho importante para nós que não quería1nos fazer Eu tinha feiro u1n brainstorming com todos os envolvidos tinha pedido a opinião de ourras pessoas experienres mas eu ainda estava paralisado Parecia não existir uma solução razoável ainda que fosse algo crítico para o projeto e eu sabia que seria inaceitável ceder Após explicar 1ninha situação a conversa partiu para algo assi1n O que vocês ainda não tentara1n Co1neti o erro de responder Tencei tudo Ele riu de mim Tudo Co1no você conseguiu rencar rudo Se você rivesse tentado tudo teria encontrado u1na opção com a qual se senriria seguro que aparenremence não tinha achado Achamos essas palavras divercidas porque nós dois sabíamos exata1nente para onde a conversa se encaminhava Em seguida ele perguntou se eu queria algumas sugestões Claro que disse sim Folheamos páginas durante alguns minutos de um lado para o outro e surgiu uma nova isca de itens a serem considerados Para que1n você ainda não ligou Email não é bom para esse tipo de coisa E de todas as outras pessoas no oucro lado aquelas que discordam de você quen1 é n1ais receptivo Que nível de dificuldade enfrentou para 278 AARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS convencêlas do que você queria Devo me envolver e trabalhar aciina de você Isso ajudaria Que cal nosso VP Até que ponto você esti1nulou a engenharia a encontrar u1na solução U1n pouco Muico O mais arduamente possível Você se ofereceu para comprar bebidas para a equipe Jantar Você conversou com cada um deles ou con1 o grupo Insista insista insista Você encontrará um jeito Confio em você e sei que solucionará isso Insista Ele fez duas coisas para 1nim ele me lembrou de que eu não somente tinha alcernacivas con10 cambén1 de que ainda escava dentro da minha esfera de autoridade comar a decisão Cansado saí da sala convencido de que existiam mais caminhos a serem explorados e que eri minha obrigação fuzer isso Meu domínio do problema que ele tinha confirmado novamente ajudou a me motivar a ser implacável A solução escava espreitando dentro de um dos caminhos e eu só precisava encontrála Como os vários outros problemas que eu estava gerenciando simultaneamente en1 algu1n momento eu encontrei a solução havia uma solução provisória da engenharia mas só porque eu procurei ela não viria 1ne achar Entre outras lições aprendi co1n Hillel que a diligência vence batalhas Se deixar claro que é muito sério e brigará acé o fim por determinado problerna você esti1nulará o surgi1nento de novas possibilidades As pessoas questionarão as respectivas pressuposições se você sustentar as suas tempo baseante Incentive as pessoas a considerar as coisas que não examinaram e geralmente é aí que esrá a resposta Mesmo em discordâncias ou negociações se você sabe que esrá cerro e persiste ardua1nente as pessoas vão ceder Às vezes elas cedem só para que você se livre delas Ser intrometido nlas não ofensivo pode ser u1na técnica eficaz em si mes1na Ser inflexível é fundamental para fazer as coisas acontecerem Os projetos podem fracassar de cantas maneiras diferences que exceto se houver pelo 1nenos uma força e1nocional respaldandoo empurrandoo para frente buscando alternativas acreditando que há sempre uma solução para rodo proble1na e roda armadilha muito provavelmente o projeto não será bemsucedido Os bons GPs são essa força Eles se sentem con1pelidos a continuar avançando sen1pre en1 busca de algo que pode ser apri1norado de modo mais rápido ou inteligente Eles busca1n o caos e o convertem em esclarecimento Da 1nesma forma co1no precisam ser céticos os geren tes de projeto são si1nultaneamente ocirnistas no sentido de que rodos os problemas podem ser solucionados se forem aplicadas intensidade e concentração suficientes Por 1norivos que ne1n eles mes1nos conseguem explicar tocalmence os GPs perseguem continuamente a ambiguidade e a dúvida e se recusa1n a sair de campo anres de explorar rodas as alternativas possíveis Eles acreditam que pensar posirivamence rraz vitórias e que dá rrabalho encontrar bons pensamentos Seja fera Ser inflexível não significa que você renha que barer em roda porra perseguir as pessoas pelos corredores nem ficar no trabalho até desmaiar em sua mesa Todo o esforço pode ser nobre e bom mas procure se1npre rrabalhar de n1odo inteligente e111 vez de apenas arduan1ente Tenha un1a mente inflexível mas inteligente e esperta em ação Só porque você se recusa a desistir isso não significa que renha que sofrer com arividades imbecis burras ou frustrantes se ben1 que às vezes são COMO FAZER AS COISAS ÁCONTECER 279 inevicáveis Procure rnaneiras inceligences de contornar um problema ou mais rápidas de solucionálos Ucilize de modo eficience as pessoas a seu redor em vez de achar que você re1n que fazer tudo sozinho E o rnais imporcance seja perceptivo ao que está rolando em corno de você das pessoas e equipes Um erro básico que nluitos GPs cometem é esquecer de avaliar as pessoas con1 quem estão trabalhando e ajustar a abordagem dessas pessoas adequadamence As Tropas Especiais da Marinha dos Estados Unidos e os rangers do Exércico norteamericano são creinados para execucar missões em diferences ripos de terreno desertos brejos floresras tundra Sem esse treinamento sua eficácia seria limitada eles lutariam para sobreviver em um terreno desconhecido porque suas habilidades não funcionariam imagine um soldado com uma camuflagem verdeoliva tentando se esconder em um campo coberto de neve A primeira lição que aprendem é como avaliar seu meio ambiente e considerar quais táticas e estratégias de seu conjunto de habilidades funcionamo no local em que se encontram O mesmo acontece com os GPs Ern vez de regiões geográficas os GPs devem prestar atenção aos diferentes arnbientes sociais políticos e organizacionais onde esrão e usar as abordagens cercas nos locais ern que estiverern Ser fera e atenro ao meio arnbience é mais irnporrance nas seguintes situações Motivar e inspirar pessoas Organizar equipes e preparar ações Estabelecer argumentos ou derrubar bloqueios Negociar com outras organizações ou culturas Criar argumentos para recursos Persuadir algué1n de algu1na coisa Gerenciar subordinados recursos humanos Eis o guia rudin1entar do GP fera para avaliar un1 an1biente As seguintes perguntas são aplicáveis a uma pessoa com a qual você está trabalhando ou a uma eqtupe ou grupo maior Que estilos de comunicação estão sendo usados Diretos ou indiretos As pessoas se comunicam abertamente ou são reservadas Existem práticas comumente aceitas para fazer cercos tipos de argu1nentações As pessoas são geralmente eficientes ao usar o emaiP Reuniões As decisões são tomadas abertamente ou a porcas fechadas Co1npare as suas abordagens com aquelas que serão eficazes corn quen1 quer que você esteja conversando Con10 é o senso de hun1or do grupo De que cernas não se pode rir ou questionar Até que ponto os assuntos ou as decisões tratados pelos outros são delicadosdifíceiscontroversos Os argumentos são vitoriosos com base em dados Argu1nencação lógica através de debate Adoção das metas do projeto Quem fala mais alto Quem é 1nais puxasaco Experimente fazer argumencos que usen1 un1 estilo formaco ou com mais aceitável pelo seu público quer seja um tesrador solitário andando pelo corredor ou uma sala cheia de executivos N de T Rnngers são soldados do Exérciro dos Estados Unidos especializados em realizar ataques de surpresa 280 AARTE DO G ERENCAMENTO DE PROJETOS Quem faz bem insira aqui a tarefa que você está tentando fazer e o que posso emular ou aprender com essa pessoa Prese atenção ao que funciona Quem são as estrelas Que1n é mais respeirado Como esrão se enriquecendo com o que fazem Quen1 está fracassando aqui Por que escão fracassando Em termos de cornportamento real quais são os valores mais importantes para essa pessoa ou grupo Inteligência Coragem Velocidade Clareza Paciência Obediência Que con1portamentos são os menos valorizados ou são deplorados Programadores e gerentes podem ter valores muito distintos Conheça o que as OUras pessoas valorizam antes de cencar convencêlas de alguma coisa Qual é a cultura da organização Toda universidade corporação ou equipe cem um conjunto de valores diferente incorporado à cultura Se você acha que sua organização não tem urna você já está nessa organização há muito tempo e não consegue 1nais percebêla ou talvez nunca a renha visto Algumas organizações valoriza1n a lealdade e o respeito acima da ineligência e da individualidade Ourras são centradas na ética e no cornpro1nerirneno profissionais Dependendo das respostas dadas a essas perguntas um GP deve ajustar seu modo de trabalhar Sempre que você entrar na sala de outra pessoa ou em outra reunião alguns ajustes deverão ser feitos Corno um n1arinheiro avalie o 1neio atnbiente e então defina a 1nelhor rota para atingir as metas do projeo Evite trilhar a esrada mais difícil se exisir um modo n1ais fácil de alcançar onde você precisa chegar Táticas de guerrilha Ser fera significa que você está procurando e desejando trilhar a roca mais inceligence A isca a seguir concém táicas que usei com êxico ou que funcionaran1 bem ao sere1n usadas por mim Embora sua quilo1netragem possa variar com elas tenho certeza de que essa lista o Íará pensar em outras maneiras espertas de fazer o que deve ser feito para atender às suas metas Algumas delas trazem riscos para os quais chamarei a atenção e devem ser aplicadas com cuidado Mesmo que você prefira nunca utilizálas se estiver atento a elas ficará mais esperto em relação ao que está rolando ao seu redor Saiba quern tern autoridade Não perca tempo argumentando com pessoas que não rê1n controle nern influência sobre a quescão Para ser eficiente saiba quem Orna decisões ou influencia cera questão ou situação Descubra quem é ne1n se1npre é a pessoa mais experiente na sala e a identidade dessa pessoa pode 1nudar de uma quescão para oucra consiga uma horinha co1n essa pessoa e faça a sua exposição Ou pelo n1enos descubra as coisas concra as quais essa pessoa faz objeção Se você não tiver acesso à pessoa n1ais influente Sally a VP encontre alguém que renha o 1náxin10 de influência sobre essa pessoa o melhor funcionário de Sally Escale até o ponto mais alto da cadeia que puder alcançar Aviso não dê un1a rasteira nas pessoas Exerça a autoridade n1as convide a perspecciva oposta se necessário ou revele o que você está fuzendo Olhe aqui remos nossas divergências mas sabe1nos que a decisão é de Sally Conversarei com ela sobre isso amanhã Gostaria que você estivesse lá Consulte o Capítulo 16 COMO FAZER AS COISAS A CONTECER 281 Vá até a fonte Não perca ternpo com interpretações de segundarnão das pessoas sobre o que alguérn disse e não dependa de relatórios escritos ou ernails para obrer informações complexas Localize a pessoa em questão e converse diretamente com ela Você não obcerá respostas para novas perguntas lendo relatórios ou ema ils e geralmente as pessoas lhe contarão coisas in1portantes inadequadas à comunicação escrita Ir até a fonte é sempre n1ais confiável e valioso do que as alternativas e compensa o esforço necessário Por exemplo se dois programadores estivere1n questionando sobre o que um terceiro programador disse coloque esse terceiro programador na sala ou ligue para ele Sempre vá direro ao ponto e peça aos outros que f1çam o mesmo Mude os meios de comunicação Se a comunicação não estiver funcionando mude o meio Em vez de email ligue para as pessoas Em vez de ligar apareça na sala delas Todos se sentem mais seguros com alguns meios do que com outros Geralrnence face a face ern frente de urn quadro branco ganha de codos os meios Reúna as pessoas em uma sala com um quadro branco se o processo por email sobre alguma questão ficar fora de controle Não perrnita que as lirnitações de determinada tecnologia o paralisem Às vezes un1a rnudança de meio traz urna resposta diference mesmo que sua solicitação seja a mesrna porque as pessoas estarão mais receptivas a um meio do que ao outro Para obter outros resulrados cornpensa investir dinheiro tempo e pegar u1n avião ou dirigir seu carro acé o escritório de alguérn se isso rnelhorar a dinârnica da comunicação encre você e urn colaborador irnporcance Fique sozinho com alguém Ao conversar com alguém em particular a disposição dessa pessoa é diference do que quando você conversa com ela em um grupo maior Em uma reunião as pessoas importantes elaboran1 o que vão dizer para que seja adequado a todos os ouvintes na sala Algumas vezes você ouvirá coisas radicalmente diferences dependendo de quem esteja na faixa de audição Para obter uma opinião franca e sincera ou uma conversa mais abrangente e profunda reúnase corn as pessoas em particular Alérn disso considere as pessoas de influência se Jim confia na opinião de Beth e você quer convencer Jim se você puder convencer Bech primeiro aproximese dela Não arme uma cilada para ninguém mas não evite colocar as coisas em seus lugares para que o progresso aconteça Procure caçar as pessoas com voracidade Se algurna coisa for urgente e você não estiver conseguindo o tempo de resposta necessário fabrique tempo em seu cronograma para montar guarda ao lado da sala ou cubículo de alguém Já fiz isso várias vezes Se essa pessoa não estava respondendo às n1inhas ligações ou en1ails logo estaria voltando de unia reunião e n1e encontraria sentado ao lado de sua porta Ela era apanhada de surpresa e eu levava uma vantagem na negociação Não tenha rnedo de caçar as pessoas se você precisar de algurna cois1 delas Localizeas ern uma sala de café Procure por elas no restaurante durante o almoço Pergunte à secretária ern que reuniões a pessoa pode estar e espere no lado de fora Seja educado mas cace e consiga o que você precisa Contudo não invada a vida particular das pessoas Se você caça ben1 informações não haverá necessidade de ultrapassar essa linha Desapareça Se o seu trabalho estiver atrasado e precisar de tempo até colocálo em dia tornese invisível Em determinadas situações eu encampava uma sala de conferência em un1 prédio ao lado e só revelava às pessoas que realmente 282 AARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS poderiarn precisar de rnirn enq uan co eu esrivesse lá Eu colocava ern dia o ernail as especificações as avaliações de funcionários ou qualquer coisa irnporcance que não esrivesse sendo feira sem ser inrerrornpido Para as organizações menores trabalhar ern casa ou en1 uma cafrreria pode ter o mesmo efeito as conexões sem fio fucilitam a vida moderna Sen1pre incentivei meus subordinados a fazerem isso quando sentissen1 que era necessário Pode ser difícil para os GPs conseguir ten1po sem serem interrompidos portanto se você não conseguir esse tempo faça isso Peça conselho Não voe sozinho sem um mapa a menos que seja absolutamente necessário Em determinada situação descubra qual dos envolvidos o tem na mais alra consideração ou quern pode lhe dar um conselho útil para obter o que necessita Faça uso de qualquer conhecimento ou experiência que você possa acessar através de outras pessoas Peça licença e faça uso Pode ser uma pessoa decisão plano qualquer coisa Oi Bob goscaria de um conselho seu sobre esce orçamento Você reria alguns minutos Ou Jane estou tentando trabalhar com Sam nesse problerna Você cem algurn conselho sobre a 1nelhor maneira de convencêlo a corcar este recurso Para 1nuitas pessoas só o fato de você pedir o conselho lhe conferirá alguns pontos de credibilidade é urn aco de respeico pedir a opinião de alguém Peça favores implore suborne Faça uso da credibilidade ou generosidade pela qual você desenvolveu uma repucação Se precisar que um engenheiro faça un1 crabalho excra porque você perdeu algu1na coisa ou acabou de chegar u1na exigência tardia peça um favor a esse engenheiro Extrapole os limites da escrita relação profissional e peça Ofereçase para lhe pagar um jantar US 20 geralmente pagam bem um favor ou diga que você lhe deve uma e mantenha a sua palavra A pior coisa que pode acontecer é essa pessoa dizer não Quanto n1ais favores você tiver feito aos outros mais cartas terá en1 sua n1anga Além disso tente atuar como um intermediário como no jogo Descobridores de Catan se você souber algu1na coisa que essa pessoa deseja e que você pode conseguir com outra pessoa Não é Falta de ética oferecer às pessoas coisas que as convençam a auxiliar em um trabalho que precisa ser feito Jogue as pessoas umas contra as outras Isso não ce1n que ser de1noníaco se você river 1nuico cuidado Se Sam lhe der urna esci1naciva de crabalho de 1 O dias que você considera u1na enrolação consulce o Bob Se Bob sugerir algo inferior a 1 O dias volte ao Sam diante de Bob Uma conversa revelará irnediata1nente a real esti1nativa para o crabalho Se você fizer isso urna vez nenhu1n engenheiro lhe apresentará estimativas falsas nova1nente você gricou desconfio Contudo dependendo da personalidade de San1 isso pode lhe custar alguns pontos no relacionamenco com ele portanto tenha o tnáximo de caro possível e so1nenre quando for necessário Os bons progra1nadores chefe devem desconfiar e verificar as estimativas por conta própria 1nas se não fizeren1 isso fica por sua conta Prepare o baralho Nunca encre em uma reunião iinporcance sem saber a opinião das pessoas importantes presentes na sala Saiba sempre quem podení apoiar a sua opinião e quem poderá se opor e tenha uma estratégia desenvolvida para a sua navegação consulte o Capítulo 16 Se algo importante estiver em risco movimentese para balançar aqueles que estiverem contra você ou para buscar o apoio dessas pessoas antes da reunião Não nlinta manipule COMO FAZER AS COISAS ACONTECER 283 ou confunda mas preparese co1n seriedade e conheÇl os argumentos e contra argu1nencos que surg1rao Pague café ou gulosein1as para as pessoas Isso parece idiotice mas descobri que as pessoas com as quais debaci durante dias no final das conras ficam um pouco mais receprivas duranre uma bela xícara de café em uma cafeteria local Mude a dinâmica do relacionamento a despeito do quanto você gosta ou não da pessoa faça o convite e invista os 20 segundos do esforço necessário Mesmo se a pessoa disser Não por que não conversamos aqui nlesmo você não perdeu nada com isso Transferir a conversa para outro local talvez menos forinal pode ajudálo a vislurnbrar alternativas que ele não exa1ninaria antes Pense biologica1nente os hu1nanos rnelhoram o seu humor depois de uma bela refeição ou quando estão em ambientes agradáveis Já vi GPs guardarem donuts ou biscoitos assim como rum e scotch em suas salas Isso é um ato de boa voncade Si1n mas há benefícios psicológicos quando você garance que as pessoas com as quais está trabalhando estão bem alimentadas e o associam a coisas boas Resumo Tudo pode ser represencado e1n uma isca de prioridades A 1naior parte do trabalho do gerenciamento de projeto é priorizar corretamente as coisas e orientar a equipe para a sua execução As três listas de prioridades n1ais básicas são metas do projeto visão lista de recursos e isca de itens de trabalho Essas listas devem estar sempre em sincronia Cada item de trabalho contribui para um recurso e cada recurso contribui para uma mera Há uma linha amarelo vivo encre o trabalho de prioridade 1 e tudo o mais Quando você diz não coisas acontecem Se você não puder dizer não efetivamente não terá prioridades O GP deve preservar a sinceridade na equipe e mantêla próxi1na à realidade Para ser eficiente é necessário conhecer a trajetória crítica nos processos de engenharia e da equipe Você deve ser i1nplacável e fera para fazer as coisas acontecer Capítulo 14 Estratégia de meiojogo 286 A ARTE DO G ERENCAMENTO DE PROJETOS Ü cítulo desce capítulo Estratégia de meiojogo referese ao jogo de xadrez que é dividido e1n rrês parres aberrura meiojogo e final Meiojogo é quando a estratégia geral do jogador tornase evidente e é aplicada aos seus n1ovi1nentos A n1aioria dos n1ovi1nentos e1n un1 jogo ocorre durante o meiojogo Final é a conclusão do jogo quando os recursos são reduzidos e todo movimento isolado é in1porranre Este capítulo discorrerá sobre o meiojogo do projeto e o próximo capítulo discutirá o final do projeto A b das I sorte sorri para as mentes em prepara Louis Pasceur E1n projetos meiojogo é o meio do cronogra1na completo Você saberá que está no meiojogo quando algumas coisas estão funcionando e outras não alguns problemas foram detectados e resolvidos mas você sabe que ainda há outros O meiojogo é desafiante porque muitas coisas estão acontecendo ao 1nesn10 tempo e é difícil n1anter a clareza sobre o que está indo bem e 1nal O termo névoa da guerra empregado por Clausevitz1 em referência a quão caótica a guerra pode parecer enquanto você está dentro dela aplicase bem ao meiojogo Há un1a névoa inevitável da atividade de desenvolvi1nenco que circunda a equipe e os inexperientes se confunde1n facihnenre Os líderes de equipe rên1 a responsabilidade de orientar a equipe no período de incerteza do meiojogo até a fase final onde as coisas se tornam claras novamente Na perspectiva mais simples possível as fuses de meiojogo e final estão relacionadas à nlanutenção de alto nível2 1 Se as coisas estivere1n indo bem no final do primeiro dia enrão a mera do dia seguinte é continuar bem 2 Se em algum dia o projeto não for bem você deverá identificar os proble1nas e co1nar uma aritude para fazer o projeto transcorrer bem novamente Isso pode levar horas dias ou semanas 3 Repira até o projero estar concluído O desafio óbvio 1nes1no em sua perspectiva si1nples é o nú1nero infinito de coisas que podem acontecer para prejudicar o andamento do projeto Pior ainda a limitação do tempo para identificar o que está errado e menos tempo ainda para solucionar Isso sem mencionar o esforço necessário para evitar que as partes íntegras do projeto enfrentem problemas Por esses e outros motivos os níveis de energia e tensão durante as fàses de meiojogo e final são muito altos A equipe está se movirnenrando cada vez mais rapidamente e as margens de erro diminuem a cada dia Com a aproximação do final alguém precisa encontrar o 1nodo certo não somente de aplicar os freios co1no ra1nbé1n de recardar o moviinenro progressivamente para que as coisas rerminem bem Neste capítulo e no próximo usarei as mes1nas pressuposições inclusivas sobre a 1nerodologia desenvolvida no Capítulo 2 essa orientação se aplica bem independentemente da 1netodologia utilizada Co1npensaria u1na leitura rápida da seçio Balas de prata e n1etodologias no Capítulo 2 anres de se aprofundar neste capítulo ESTRATÉGIA oE ME10Joco 287 Ernbora este capírulo se concentre em grande parte no 1neiojogo e o próximo capírulo se dedique ao final ocorre uma sobreposição ern corno e quando essas técnicas podern ser aplicadas por exemplo o final de u1na fase pode ser considerado parre do 1neiojogo do projeto inteiro Sendo assim saiba que algumas vezes eu me movimentarei de u1n lado para o outro entre esses dois tópicos diferences NOTA A cobertura do gerencia1nenro de meiojogo e do final neste capítulo e no próxi1no é alran1enre 1ninuciosa Se você se deparar co1n perguntas ou situações nãoaplicáveis devido ao ran1anho da sua equipe 011 ao escopo do seu projeto poderá exa111inar ou ignorálas Não espero que rodo o conteúdo aqui discutido se aplique a rodo projeto isolado Contudo estou tentando agregar valor para você não son1enre para seu projeto acuai co1no cambé111 para rodos os subseqüentes Há várias perspectivas e q11csàona1ncntos aqui que lhe serão úteis no longo prazo n1cs1no que u1na parte não se aplique ao seu trabalho atual Pilotar à frente do avião Pilotar objeros grandes e perigosos exige mais do que 1não finne Quanro maior for o que você estiver dirigindo e quanto n1aior for a quantidade de parricipantes tanto 1naior será a inércia do objeto en1 questão Como no gerenciarnenro de projetos os novatos pilotando máquinas grandes carros aviões porraaviões etc subesàmarn o rernpo necessário para que as 1nudanças efetuadas no leme se reflira1n no cornportamenro do que estão pilotando Corno mostra a Figura 141 a trajetória de grandes veículos ou projetos muda bastante em função do ímpeto e de outras forças envolvidas A maioria das pessoas principalmente as inexperientes fracassa na definição correta de suas expectativas para os resultados de suas ações Geralmente isso ocorre porque elas não conhece1n todas as forças que contribuem para a dinâmica do que está sendo trabalhado Como alguém aprendendo a dirigir que desli7a na neve pela prirneiri vez há muitas forças inexplicáveis interagindo para que essa pessoa continue no controle 0 0 FIGURA 14 1 A mesma ação pode ter resultados diferentes dependendo da inércia já existente no projeto 288 AARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Quando as pessoas que suposcamence deveriam concrolar perderern o controle a reação cornum dessas pessoas é entrar em pânico Talvez elas não adrnicam isso as pessoas em pânico rara1nenre reconhecen1 que esrão em pânico mas é verdade Ern geral a primeira reação é executar urna ação corretiva enérgica en1 resposca direca ao proble1na Con10 elas realn1ente não conhecem todas as forças essa ação corretiva será normalmente muito mais forte consulte a Figura 142 Quando elas perceberem o que fizeram será necessária oucra ação correciva que elas execucarão irnediacarnence Corno ainda esrão usando a rnesma lógica que as colocou nessa situação ridícula en1 primeiro lugar outros problemas ocorrerão FIGURA 142 Para o desânimo daqueles que supostamente estão no controle as ações corretivas sobre forças corretivas têm resultados imprevisíveis e freqüentemente insanos Na realidade ao se tornar insrável um avião automóvel ou projeto fica perigosamente difícil de se controlar mesmo para alguérn com muita prática e experiência Os projetos menores são certarnente mais ágeis mas têm seus ímpetos também A instabilidade torna imprevisível o resultado da maioria das ações porque há muitas variáveis em mutação muito rapidamente Assim o bom gerenciamenro de projetos está quase cocalmence associado a permanecer um ou dois passos à frente do projeto invescindo a energia necessária para evitar cair nessas si cuações antes de tudo Os pilotos de aviões de combace cê1n urna frase para o que acontece quando um piloto não pennanece à frente voar atrás do avião Significa que o piloco não ficou pelo menos um passo à frente do que escava aconcecendo com sua máquina e enrão cornouse a víci1na da inceração de forças sobre sua aeronave Assim como pilotar aviões de alca performance os projecos exigem o gerenciamento d e várias forças interativas diferences Ambos são siste1nas não lineares o que significa que a mudança de um elemento velocidade ângulo cronograma metas pode surtir mais de um efeito ou pode afetar o sistema com mais força do que o previsco porque essa força será amplificada através de vários fatores ou pessoas diferences Isco é um aviso mesmo con1 u1n projeto estável mas de alta velocidade a natureza complexa da base do código e da equipe significa que qualquer ação de gerenciamento pode ter conseqüências inesperadas Às vezes essas conseqüências não serão percebidas durante dias ou até semanas Quando tardiamente vierem à tona será fácil presumir que algo mais recente ocasionou o problema dificultando a sua solução efetiva ESTRATÉGIA DE ME10Joco 289 Verifique sua sanidade Para os gerenres de projeco a rnaneira mais eficienre de pilorar à frenre do avião é verificar diariamente a sanidade Os progra1nadores usarn o termo verificação de sanidade para garantir que certas coisas irnportantes sejam verdadeiras em seus códigos na terminologia da linguage111 C pense na função assert Esta é uma idéia muito boa porque as pressuposições são perigosas No código quando un1a dessas verificações de sanidade falha todos podem ignorar a busca inütil de red herrings proble1nas que não existe111 e fuzer a pergunta mais fundamental ou seja por que uma condição louca foi introduzida no sistema Para pilotar à frente do avião é necessírio verificar constantemente se as condições revistas ainda são verdadeiras E então ao detectar uma falsa você saberá imediatamente onde deve prestar atenção O desafio reside na existência de várias outras verificações de sanidade possíveis Entre rnetas cronogramas tecnologias motivação concorrência orçamento e aspectos políticos é irnpossível verificar tudo o tempo todo embora isso não evite que alguns gerentes paranóicos possam tentar É u1n erro final arrastar urna equipe inteira acravés de uma tortura diíria de confirrnação de dezenas de premissas aleatórias Quanro mais obrigar urna equipe a confirmar aspectos que geralmente devem ser verdadeiros canto 1nenos essa equipe confiará em você e tanto 1nais desperdiçará o te1npo dessa equipe Você quer saber o estado do projeto sem perturbar o seu estado 1Iá três n1aneiras de fazer isso perguncas táticas perguntas estratégicas e avaliações transparentes do avanço da equipe Discuciretnos as avaliações no próxin10 capírulo Por enquanco concenrre1nonos nas pergunras rácicas e escrarégicas para verificar a sanidade O processo é simples mantenha uma pequena lista de perguntas que ajude a colocálo à frente do avião e crie um ritual de perguntálas Faça as perguntas táticas u1na vez por dia faça as perguntas estratégicas uma vez por semana Você pode fuzer isso sozinho ou escolher membros específicos da equipe para participarem nesse processo Estimule também as pessoas da equipe principalinente as mais experientes ou mais antigas a fàzer u1na verificação de sanidade de alto nível semelhante por conta própria e correlacione com os seus achados o que essas pessoas detectarem Minha proposta é a seguinte eu marcaria uma reunião se1nanal de meia hora co1nigo 1nesrno se eu não resguardar o meu re1npo quem o fará no 1neu cronograma Fecharia a porca colocaria uma música para cocar e analisaria minha lista de perguntas Em geral isso só levaria alguns minutos A partir de encão eu poderia redefinir as prioridades do meu dia ou da minha equipe adequadan1ente E1n algu1nas equipes incluí esse ripo de questionamento como parte da cultura e criei versões n1enores dessa modalidade de perguncas e resposcas durance as reuntoes Perguntas táticas diárias para permanecer à frente Quais são suas metas e compronUssos Ainda tê1n precisão Há tanto trabalho a ser feiro em determinado dia que se torna inevitável para você e os outros 290 AARTE DO G ERENCAMENTO DE PROJETOS perderern a perspectiva das rneras Um sirnples exame dessas meras rodos os dias restabelecerá seu foco e suas prioridades Mais importante para a equipe se as rnetas oficiais não corresponderem às reais por exernplo devido a algo sem razão aparente da VP ou às meras da equipe é legal fazer o que pensan1os então as metas não são exaras Se as meras não forem exatas a equipe estará em conflito Quando uma equipe estiver em conflito os sinton1as virão à tona Não espere o surgimento dos sintomas se você detectar conflitos óbvios que e111 algum nlomento os acarretarão Pennaneça à frente principaln1ence quanto às questões que afetam direramence as metas O que estamos reali1ando hoje contribui para as nossas metas Exarnine os irens de trabalho nos quais seus programadores estarão trabalhando hoje amanhã e durante a semana Está claro como eles estão contribuindo para as meras ou acendendo aos requisitos Se não esriver o navio estará começando a ficar à deriva Trabalhe juncarnenre corn os prograrnadores adequados para fazer com que rodos entendam as meras e a importância do trabalho para acender a essas mecas Ern seguida ajuste um destes crês aspectos as rneras o trabalho ou arnbos Algumas vezes essa tarefa é denorninada alinharnento do trabalho como os pneus de seu carro é necessário verificar periodicamente se rudo esrá trabalhando na mesma direção Os itens de trabalho estão não somente sendo concluídos como tambétn sendo finalizados de modo a atender aos requisitos e às situações Há rnil maneiras de concluir urna unidade de trabalho que não acende1n ao espírito e à intenção do design Um design ou especificação eficiente rerá definições de aspectos como irens de trabalho que acendam às reais situações dos clientes Contudo as sutilezas da usabilidade os requisitos de negócio a integração de con1ponences e o design visual são geralmente esquecidos por programadores com 15 outros itens de trabalho para fazer Se um designer ou outro especialista de interfi1ce dedicado estiver por perto deverá estar examinando ativamente os iheckins e a cornpilação diária para ter certeza de que os itens de trabalho atendam à holística não somente itens de linha requisitos Perguntas estratégicas semanalmensal para permanecer à frente Essas perguntas são freqüentemente assunto de reuniões de liderança Se ocorrer uma discussão sernanaJ ou mensal sobre o status são esses tipos de problemas que merecem a atenção dos líderes Mas essas perguntas se aplicam até mesmo a urn GP individual trabalhando em uma pequena área Qual é a nossa probabilidade an1al de atingir a datamarcoicem seguinte com o mesmo nível adequado de qualidade Ocorreram mudanças desde que as esrirnativas de trabalho forarn projetadas Corno as pessoas se senrem em relação ao trabalho agora que estão dentro dele Pergunte a si rnesrno e aos principais integrantes da equipe qual é a probabilidade de ocorrer uma reunião bem sucedida no próximo encontro 1 OOoo 90 50oo Alta Média Baixa Seja sincero e peça aos outros para fazerem isso tatnbém Seja sensível à equipe não deixe tudo isso ser orientado por culpa ou desafio como se você estivesse tentando provar que as escirnacivas dos integrantes estão incorreras ou que esses ESTRATÉGIA DE ME10Joco 291 me1nbros precisam trabalhar mais Em vez disso esclareça que desse 1no1nenco em diance você precisa de resposcas sinceras Por que eles cê1n pouca confiança ou quem é o culpado por isso não muda o faco de que têm dúvidas rangíveis Convén1 conhecer e entender as dúvidas rangíveis Que ajustes são necessários para melhorar essa probabilidade Deveria ser excraordinaria1nente raro obter 100ºo de certeza no próximo encontro de alguém que é sincero e equilibrado O acon1panhamenco da questão da probabilidade deve girar sempre em torno de co1no é possível aumentar essa probabilidade Menos reuniões e interrupções Decisões nlais ágeis Cortar recursos Decisões mais eficientes Esclarecer as metas Revisões de código mais apuradas O que mais Pergunte às pessoas que mais participam no trabalho diírio da li nha de frente Torne um item de alta prioridade para si mesmo e para a equipe fazer perguntas ativamente e investir nas respostas Até que ponto fazemos ajustes cuidadosamente e de modo isolado Primeiro pense se1npre de modo cirúrgico Qual é o menor volume de ação necessário para solucionar com êxito o problema e melhorar nossa probabilidade Uma ligação telefônica U1n emaiP Tornar uma decisão importante visível De1nitir alguém Não tenha medo de executar uma grande ação se esse for o 1nenor esforço para realizar o trabalho Se não existir uma opção cirúrgica então pense de n1odo holístico As metas necessitam de ajustes O processo de checkin Que processo do sistema ou atitude pode receber um ajuste para acabar co1n o sinto1na e a causa Consulte a próxima seção Executar u1na ação segura Quais são os 1naiores ou mais prováveis riscos de hoje da próxima semana do próximo mês Quais são nossas contingências se vierem a acontecer Basca identificar três ou mais riscos perigosos ou prováveis e você terá dado um grande passo para evirálos você terá ligado o seu radar e esrará sensível aos sinais de aviso que possam indicar a ocorrência desses problemas Mesmo que você só invista 5 ou 1 O minutos por semana para identificar os possíveis riscos e suas possíveis respostas a esses riscos você estará se colocando à frente do avião Esse tipo de verificação do projeto norinalinente custa muito pouco com alguns minutos por se1nana você obtém muita proteção Con10 foi que o mundo 1nudou sen1 que eu soubesse Meu VP ou stakeholder ainda está a bordo As metas deles 1nudaram Os principais parceiros ern rninha equipe estão preocupados corn algo que desconheço e que afetará o projeto caso esteja1n certos O que nosso concorrente fez que merece uma resposta de nossa parte Nossos parceiros ou subordinados ainda estão nos trilhos O que escá dando errado hoje que eu não descobrirei até a1nanhã Algu1nas rápidas ligações telefônicas ou vagar pelos corredores geralmente responde1n a esra pergunta Cuidado para não n1icrogerenciar agir con1 paranóia ou ainedrontar os oucros Torne co1nun1 e habitual fuzer esses tipos de investigações Alé1n disso incentive e recompense as pessoas que obtêm para você esse cipo de informação sobre as próprias responsabilidades e as dos outros de 1nodo proativo Contudo a despeito de sua experiência preparo e inteligência se1npre haverá os dias em que você terminará pilotando atrás de seu projeto Aprenda a perceber a diferença entre ter muito trabalho para fazer e esrar atrás do avião não significam a mesma coisa Muito provavelmente você perceberá que às vezes há mais trabalho para fazer do que tempo necessário para fizêlo Mas se você criou listas 292 AARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJETOS de prioridades para o trabalho a ser feitoconsulte o Capículo 13 saberá que há se1npre algu1na coisa esperando por seu te1npo Quando você estiver atrs vai se senür congelado deprimido ou até apático Acreditará que não i1nporra o quão tarde fique no escritório não recuperará o controle do projeto Três últimas coisas importantes l Quando você estiver atrás saiba que está atrás Lembrese de que cronogramas são probabilidades Até que ponto você tem certeza de que o que precisa ser concluído será feito esta semana 80oo 50 Se houver uma probabilidade de 5050 ou menos de conclusão você está atrás sua margem de erro é pequena e você cometerá erros se ainda não tiver cometido 2 Quando você encontrar pessoas atrás do avião ofereçalhes seu apoio Não refure o problema digalhes que você examinará e tentará ajudar Evite deixar que alguém em sua esfera de atuação erga as mãos em protesto ou entre em pânico Fique calmo ajude os outros a permanecerem calmos e trabalhe em conjunto para volrar a ficar à frente do avião 3 Não hesite em obter ajuda dos pares ou supervisores Talvez seja a única n1aneira de se recuperar e voltar à posição à frente Use a ajuda dessas pessoas ao atribuir prioridades ao seu te1npo e ao tempo da equipe ao escolher alguns do seu trabalho ou apenas ouvindo o seu desabafo Segure na mão de alguén1 se lhe for oferecida Peça a n1ão de alguén1 se ningué1n lhe oferecer a 1não Para obter mais detalhes sobre corno lidar com situações de crise consulte o Capículo 11 Executar uma ação segura No decorrer do meiojogo a maioria das ações são versões menores e mais reduzidas da atividade do GP realizada durante o planeja1nento ou design Se um requisito desapareceu ou precisa ser incorporado o processo para definir e documentálo é apenas uma versão dobrada do que foi feiro ao longo do processo dos requisitos conhecer as necessidades considerar as implicações definir e atribuir prioridades Ou se algo foi negligenciado na especificação o processo para solucionálo é tuna repetição dupla ou tripla do processo de especificação Algumas capacidades novas são empregadas no meiojogo Geral1nente é apenas uma versão nlais enxuta e ágil de u1na capacidade usada anteriormente O problema é que trabalhar em velocidade gera riscos Executar u1na ação segura no 1neiojogo significa tãoso1nente que a integridade do projeto não é corro1npida involunraria1nenre como conseqüência da ação A ação segura é con1plexa porque a munição está viva no 1neiojogo As coisas já estão em n1ovimento e muitas decisões já foram tomadas o que pode colidir com qualquer ação nova Por exemplo se no n1eio da construção de sua casa você decidir mudar a planta da estruturaA padrão para un1a redo1na geodésica desperdiçará muito material e esforço e possivelmente exigirá u1n novo trabalho sob pressão mais intensa É necessário ter experiência para mudar um requisito cortar um recurso ou a alteração de um design afetará a base do código e a equipe ESTRATÉGIA DE ME10Joco 293 A 1nera de qualquer GP deve ser execurar uma ação segura Ele precisa se 1novin1enrar e se comporrar de 1nodo a manrer sÍinulraneamenre o projero nos rrilhos e1n direção ao cu1nprimenro das meras que podem mudar alé1n de prejudicar o projeco o nlínimo possível Algum prejuízo é inevirável e deve estar previsco Quanto nlais eficientes forem as ações de un1 GP tanto menos negativo será o in1pacto Co1no mostra a Figura 143 quanto mais longo for um projeto tanto mais difícil será execurar ações seguras Isso ocorre porque a probabilidade de que un1a ação renha conseqüências dispendiosas aumenca em fl1nção do cempo é mais provável que o trabalho já concluído deva ser modificado ou desperdiçado Essas despesas podem estar roralinenre garantidas mas execurar uma ação segura pressupõe cerro conhecimento sobre os custos antes da tomada de decisões Tamanho do ajuste Tempo decorrido FIGURA 143 É mais difícil fazer um ajuste seguro quando ele é grande eou se efetuado na fase final do projeto Ao considerar os ajustes n1udança de recursosmetasrequisitos durante o n1eio Ogo as cinco perguntas sao 1 Que problerna estamos tentando solucionar É necessário solucionar esce problema para obcer êxico Precisamos resolver este problema durante este marco Conseguiríamos conviver com este problema 2 Esce problema é um sinro1na ou u1na causa Apenas a solução dos sincomas é aceicável 3 Conhecemos o esrado do código ou da equipe suficienremente be1n para prever como u1na ação os aferará 4 Os benefícios da 1nudança co1npensa1n os cusros do ajusce inclusive o ce1npo para conhecer o esrado do códigoequipe considerar alrernarivas e obrer respaldo polícico para a decisão Localizar e corrigir as causas pode cuscar mais do que conviver com os sintomas muito 1nenos que corrigilos 5 O benefício da mudança compensa os riscos de outros possíveis problemas A decisão de executar un1a ação depende das mesmas estratégias de ton1ada de decisão discutidas no Capítulo 8 Qualquer design especificação comunicação ou ação política necessária faz uso das rácicas abordadas nos Capftulos 6 7 9 e 16 respectiva1nence A aticude e abordagem são as mes1nas exceto pelo furo de que o cronograma e a margem de erro são muito menores A falta de tempo pant considerar as opções significa duas coisas Pri1neiro conre co1n o conhecimento obcido previa1nenre durante qualquer esforço de criação de protóripos ou de design Alguns ajustes sendo analisados devem cer vindo à tona na ocasião e use o 294 AARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJETOS conhecirnenro da equipe para auxiliar na análise arual Em segundo lugar seja conservador Quanro menos você souber ranro maior a quanridade de riscos que não poderá derecrar Quanro rnais arrasado esriver o seu cronogran1a ranro mais elevado será o nível para execução de uma ação Romper compromissos Parre inregral da ação segura é considerar os compromissos dos líderes da equipe para com a equipe Como discurido no Capítulo 12 a confiança que os líderes conquistam na equipe é definida pelo modo como gerenciam seus compromissos O documento de visão os requisitos e o cronograma são formas de compron1etimento entre a gerência os líderes da equipe programadores e o cliente Toda ação executada durante o meiojogo pode invalidar os co1npromissos contraídos anteriormente Para manter a confiança da equipe em você à 1nedida que ocorrerem mudanças respeite os co1npro1nissos anceriores Como dizia Hurnphrey Se ocorrer wna mudança que afere urn dos parceiros em relação ao cornpromisso deve ser emicida uma notificação prévia e urn novo compromisso é negociado São permitidas rnudanças que devem seguir um processo de negociação sernelhance ao que resulrou no pri1neiro conjunto de compromissos visão requisitos cronogra1na Você não precisa rascunhar docurnentos ou ter grandes reuniões mas é necessário infonnar às pessoas a mudança dos compron1issos e envolvêlas no processo de decidir o modo corno essas n1udanças aconrecerão Ao solicirar à sua equipe que jogue fora duas semanas de rrabalho verifique se esses cusros foram incluídos no cálculo da decisão lnforn1e às pessoas o motivo pelo qual a nova mudança é acertada e os fatores que contribuíram para essa opinião Se possível reúna os integrantes da equipe antes de tomar as decisões finais Não tenha medo de fazer n1udanças Mudar é bom e inevitável Mas há vários tipos diferentes de mudança e diversos métodos pelos quais um líder pode gerenciar u1na equipe através da mudança Se você estava indo para o oeste e o projeto precisar ir agora para o norte sení necessário aplicar as mesmas habilidades se bem que duas vezes mais ágil e com bem menos formalidade usadas para que a equipe se movimentasse para o oesce para fàzêla se mover para o norte Exarnine novamenre os Capítulos 3 4 11 e 12 para obter uma orientação sobre como liderar através da mudança A pipeline da codificação Uma visão pragrnática do trabalho do rneiojogo enfoca os programadores criando o código A única maneira de o projero avançar é fazer com que cada linha do código escrita aproxime o projeto da conclusão recursos favoritos otimizações desnecessárias etc não en1purram o projeto para frente Todo o esforço do planejarnenro e design ocorrido antes de os programadores escreverem o código quer seja realizado por eles ou por outras pessoas serve para criar uma seqüência de atividades eficiente para serem desenvolvidas no decorrer do ren1po Esse processo é denominado pipeline da codificação ESTRATÉGIA DE M EIOOGO 295 O GP deve garancir que a pipeline da codificação esceja funcionando normal1nence Enquanco os programadores deve1n gerenciar a pipeline e decidir que1n trabalhará no quê3 o GP cambém é respons1vel por certificarse de que a equipe de progran1ação renha o apoio necessário para fazêla fi1ncionar Isso pode abranger tarefas de 1nenino de recados organizar reuniões incon1odar várias pessoas para finalizar decisões ou em alguns casos solucionar os problemas4 rescances do design consulce a Figura 144 Talvez o GP precise antecipar alguns dias de trabalho antes do progran1ador finalizando designs e alimentando a pipeline Quando responsável pelo trabaU10 de vários desenvolvedores o GP deverá priorizar seu tempo com cuidado para assegurar que possa lidar com as demandas da concorrência de várias pipelines outro motivo pelo qual o programador chefe deve Fazer uma parte ou mais desse trabalho Hoje Programador GP Design para A i Amanhã Implementação A Design para B Depois de amanhã Implementação B 1 Design para C 1 FIGURA 144 Os detalhes finais de uma especificaçãodesign podem ser verificados ou finalizados simultaneamente pelo GP ou designer Isso contribui para a importância da pipeline da codificação Na obra Web Project Management Delivering Successfttl Commercial Wéb Sites Morgan Kaufmann 2001 o autor Ashley Friedlein chama esse processo de instruir a equipe fazer u1n briefing e o detalha1nenco da próxima parte do trabalho que farão é denon1inado brief Con10 Friedlein escreve Para maxiinizar a eficiência e a rapidez do desenvolvimento seus briefi devem ser elaborados de modo a estarem sempre à frente do trabalho em detenninado nlomento Assim que uma parte do trabalho for concluída o brief da pr6xi1na seção já estará pronto Esses briefi são oriundos das especificações se ainda forem relevantes mas contê1n algo novo ou modificado que o programador talvez precise saber Sem instruir ativamente os programadores durante o n1eiojogo várias ocorrências poderão bloquear um item de trabalho e retardar a pipeline problen1as de usabilidade trabalho do design visual irens de trabalho realizados por outros programadores problemas de marketing técnicos ou dependências externas Por terem o mais diversificado conjunto de habilidades os GPs são as pessoas mais indicadas para tomar a frente da pipeline da codificação sinalizar ou solucionar problemas e normalizar as coisas antes de o programador co1neçar a crabalhar Isso inclui procurar incansavelmente os programadores fruscrados que estão bloqueados mas não o admitem ou sequer perceberam o tàro 296 AARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS Quacro perguncas definem como fazer isso de 1nodo eficience Que itens de trabalho estão sendo ativamente codificados Exiscem proble1nas impedindo que os programadores finalizem seus irens de trabalho atualmente ativos Neste caso elimineos os problemas de bloqueio não os itens de trabalho Este é um estado de alerta vermelho no projeto Se um programador estiver impedido de escrever ativa1nenre o código o projeto estará paralisado Nada é n1ais importante do que solucionar un1 problen1a que inrerron1pe o trabalho de un1 programador Basca perguntar a eles Co1no posso ajudálo a solucionar isso Eles dirão se você pode ajudar Se o problema do bloqueio for uma dependência por exemplo Fred precisa finalizar o item de trabalho 6 para permitir que Bob comece no item de trabalho 7 examine que outro trabalho um programador poderá fazer até o bloqueio ser removido O programador sabe e conhece todos os detalhes necessários para implementar o item de trabalho atual para uma especificação Há sempre perguntas e lacunas que só aparecem no 1no1nenro da i1nplemenração Alguns progra1nadores são 1nais próativos do que outros para resolver essas lacunas de 1nodo ponderado O GP ou designer deve estar disponível e envolvido o suficience para ajudar a identificar e fechar essas lacunas Ocasionalmente é possível prevêlas por exe1nplo cedos os problen1as levantados na revisão das especificações desse ice1n de crabalho fora1n resolvidos Qual é o próximo conjunto de itens a ser codificado É exaca1nenre aí que inicia o gerencia1nenco da pipeline estando um passo à frente dos progra1nadores consulte a Figura 144 Se os irens de trabalho atualmence ativos estiverem em boa forma o foco mudará para os próximos itens acima na pipeline Esses itens costumam ser a próxin1a parte mais importante do trabalho para o projeto Procure sempre fazer primeiro o trabalho mais crítico mesmo que seja o mais árduo Para cada item na pipeline exa1nine as questões pendentes que pode1n atrasar ou interromper o progra1nador quando o item em questão alcançálo Localize e solucioneas O último item de trabalho finalizado foi realmente concluído O resultado da pipeline da codificação é que i1nporca Alguém deve examinar o efeito dos checkins na co1npilação e garancir que ele realinence fàz o que suposcamence deve fazer sob o prisma do clience A conclusão desse úlci1no irem de trabalho realmente acrescentou a funcionalidade e o co1nporca1nenro necessários A equipe de cesce concorda com isso Todas as unidades passaram nos cesres Algué1n pelo n1enos abriu os bugs para rastrear o que está faltando Cotnpilações diárias descritas no capítulo seguinte são tuna maneira fácil de aco1npanha1nento porque sempre é possível experi1nentar o estado atual do projeco e enconcrar as lacunas no que foi concluído co1n o que é necessário Quanto maior for o icem de trabalho tanro mais i1nportanre será este aspecto Alguns programadores assumem mais responsabilidade do que outros por suas pipelines de codificação Muitos progran1adores buscarão n1ais agressivan1ente determinados tipos de problemas técnicos e tenderão a ignorar ou retardar outros comerciais políticos Parte de seu relacionamento com cada programador é saber até que ponto você deve participar para assumir o gerenciamento da ESTRATÉGIA DE ME10Joco 297 pipeline Não importa quem fará isso desde que seja feito e alguérn verifique e proteja ativa1nente a qualidade desses itens de trabalho Esta é u1na discussão de funções descrita no Capítulo 9 Pipeline agressiva e conservadora A pipeline de codificação geralmente só precisa estar dois ou três itens à ente da equipe de programação se cada icem exigir dois dias será necessária 1nais de uma se1nana de trabalho para crês itens Pode ser uma discussão infonnal entre GPs e programadores para estipular a próxima seqüência lógica Ou se existir um caminho crítico mestre ou um gráfico de Gantc e realmente não estiver com semanas de atraso a pipeline poderá ser derivada dele Isso propicia um bujfer adequado de modo que se um problema de bloqueio não puder ser resolvido em tempo hábil o programador e o GP tenham ce1npo suficiente para encontrar outro item de trabalho adequado e colocar na pipeline enquanto esse problema de bloqueio é solucionado Uma equipe co1n u1na postura agressiva pode contar con1 a pipeline para priorizar problemas E1n vez de criar urna escrucura analítica de projeto elaborada Wórk Brerikdown Structure WBS de todos os irens do trabalho a equipe aposta na ocorrência de mudanças e na possibilidade de o GP ou programador chefe gerenciar a pipeline Neste caso os riscos são mais alcos se a pipeline for copiada em backup ou não puder pern1anecer à frente da equipe serão to1nadas péssin1as decisões e ocorrerá u1n desperdício de tempo Para obter n1ais inforn1ações sobre corno criar boas WBSs e aplicálas ao cronograma do projeto consulre Total Project Control de Scephen Devaux Wiley 1999 ou qualquer outra fonte de referência do gerenciamento de projetos tradicional Para as equipes com uma postura mais conservadora gerenciar a pipeline é u1n aprimoramento sutil da lista de itens de trabalho original criada durante o planejamento A pipeline pode ser mapeada para quatro sen1anas ou meses de trabalho usando o plano original como a origem da pipeline de cada programador Devem ocorrer pequenos ajustes mas a expectativa é a de que o plano original continue viável pelo 1nenos através do marco Quando iniciar o prólimo marco será gerada uma nova lista de itens de trabalho como parte do planejarnento e o processo se repetirá Assim dependendo de quão curro for o marco ou quão estável for um projeto será possível elaborar um planejamento antecipado e viável da pipeline Contudo o aspecto fundamental em relação às pipelines não é seu 1nodo de elaboração Toda metodologia rem uma alternativa O que importa é que a pipeline seja gerenciada de modo eficiente que os irens de rrabalho cercos sejam feitos da 1naneira cerca e que se desperdice pouco tempo identificando o que deve ser imple1nencado a seguir A pipeline da codificação tornase a pipeline de correção de bugs Mais adiante em un1 projeto após a conclusão de todos os itens de trabalho a pipeline da codificação continuará O que 1nuda é que no lugar de itens de trabalho a pipeline é preenchida con1 bugsdefeitos para serem corrigidos No Capítulo 15 discutiremos esse assunto quando cobrirmos a triagen1 o processo de co1nada de decisões sobre como manipular os bugs 298 AARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Rastrear o andamento O marcador mais simples para rasrrear o anda1nenro do meiojogo é a lisra de irens de rrabalho antes da conclusão de cada irem de trabalho agendado com o nível de qualidade adequado o n1eiojogo não estará terminado consulte a Figura 145 Toda as estratégias de meiojogo abrangem o conhecin1ento do estado do projeto manter a equipe na direção cerca e tomar decisões para um final bemsucedido A pontuação dos irens de trabalho concluídos são os dados mais importantes para fazer essas determinações Itens de trabalho Concluído A Sim B Sim e Não D Não E Não FIGURA 145 O meiojogo não termina antes da conclusão de todos os itens de trabalho agendados Somente aí começa a fase final Tudo o que não afetar a taxa de conclusão dos itens de trabalho nunca deverá ter prioridade sobre o que afetar Reco1nendo o uso de uma visão de projeto muito sin1ples como a que a Figura 145 apresenta e tornála visível o máximo possível para a equipe em projetos maiores indique a porcentagem dos irens de trabalho concluídos por área Se existir um site da equipe deve ser exibido com destaque um resun10 do andamento dos itens de trabalho atualizado diariamente Pendure um grande quadro branco no corredor principal para a equipe e um gráfico semelhante lá també1n Toda reunião semanal de status ou uma grande reunião da equipe deve começar com uma revisão sucinta do status da grande equipe Como os itens de trabalho devem ser concluídos e1n um a três dias u1n gráfico como o da Figura 145 indicari o anda1nenco pratica1nente diário As pessoas devem ser esti1nuladas a ir até lá regularmente e descobrir o que foi verificado recenremence e o que virá brevemente É evidente que devem ser rastreados os dados secundários sobre o status como os dias restantes por irem de trabalho dias de trabalho restantes por programador etc Não perrnita que os dados e1nbacem a visão simples Durante o meiojogo é n1uito mais in1porcante oferecer alternativas para a equipe obter uma idéia holística do anda1nento do projeto Geralmente as pessoas cê1n uma noção de suas áreas locais e das áreas com as quais enrram e1n conraco e1n seu trabalho coridiano Cercamente há mais informações sobre como rastrear o anda1nenro de modo eficiente Este assunto será discutido 1nais detalhadamente no próximo capítulo onde os bugs e as tendências terão uma i1nportância crítica ESTRATÉGIA DE ME10Joco 299 Atingir alvos móveis Ninguém nunca venceu uma batalha seguindo um plano mas nunca alguém ganhou uma batalha sem um Dvighr D Eiscnhover Uin dos argun1entos mais fortes dos curtos ciclos de desenvolvimento do XP e outros métodos é que as orientações mudan1 o tempo todo Ao usar ciclos de desenvolvin1ento curtos o projeto pode responder às mudanças de direção rnais importantes sem desperdiçar o equilíbrio do trabalho e rodo esforço de planejamento ou design pode ser focado no curto prazo tangível Tudo isso faz rnuito sentido para mim assim corno a atitude básica de almejar vitórias de curto prazo consistentes Mas existe urna outra verdade planos de prazo mais extenso mesmo que preliminares tenderão a facilitar ainda mais as mudanças de curro e médio prazos O motivo é q ue no momento en1 que ocorre urna mudança nas meras nos requisitos ou no design o plano original rararnence é desperdiçado en1 sua totalidade E1n vez disso as rnudanças urna espécie de deltas ocorrern ern relação a algu1na idéia de referência do que o projeto seria até a nova alteração ser efetuada Por mais exaro que fosse o plano original n1es1no que fosse u1na versão preli1ninar ranro mais forre seria um ponto de referência e ranro 1nais rápidos seriarn os ajustes Isso significa que o melhor seguro contra a volatilidade das coisas que rnudan1 é ter urn plano viável desde o início que possa ser ajustado ao longo do processo Bem em minha opinião uma batalha nunca se desenrola de acordo com o plano O plano é apenas u1na base comum para rnudanças É 1nuito importante que todos conheçam o plano para que seja alterado facilmente a batalha moderna é muito jluidrt e você tern que tornar decisões 1rluito lapidamente e na rnaioria das vezes discordando do plano Mas pelo menos todos sabem de onde você partiu e depois para onde estd indo niais ou menos General de Brigada Dan Laner Comandanre das Forças de Defesa de Israel Ao usar planos onde os alvos são suposra1nence 1nóveis o truque é nunca passar períodos de re1npo prolongados se1n acualizar o plano Se for possível identificar os intervalos certos os alvos móveis não se rnoverão rnuito de urna só vez eles apenas seguirão e1n certa direção a u1na velocidade específica e1n detenninado re1npo Se você tiver vários rnarcos ou fàses em seu projeto consulte o Capírulo 2 esses serão seus intervalos naturais para fazer ajustes e se o tempo do novo design for planejado em cada u1na dessas fases você poderá revisar o que foi concluído no primeiro marco que precisa ser alrerado Até rnesrno em urn rnarco de três ou seis setnanas você pode encontrar u1na ou duas nlédias para reavaliar a trajetória do projeto em relação a quaisquer n1etas ou requisitos que possam ter nludado Por esse motivo a duração dos marcos deve corresponder à volatilidade quanto mais volácil for a direção ranro mais curta será a duração do marco A Figura 146 craz um exemplo sin1ples de fuzer ajustes para acompanhar as metas móveis O projero inicia em A e suposcamence termina em B Se após duas se1nanas de projeto talvez a conclusão de um marco curto os líderes da equipe 300 A ARTE DO G ERENC IAMENTO DE PROJETOS chegarem à conclusão de que as meras de B mudaram o projero deve ser alerado para manerse síncronizado co1n B Ouras duas semanas 1naís ajusres são feíros e ocorre u1na nova correção do curso Algum rrabalho pode ser desperdiçado 1nas menos crabalho será perdido ao ajusrar a direção no início do que n1aÍs rarde Se esses movi1nentos coincidirem com o finalinício de marcos a equipe terá cempo de desenvolver algt1111 trabalho de design para compensar as modificações adicionar itens de crabalho para alterar o trabalho anterior e fuzer os ajustes a passos largos Dia 1 cp 1 1 1 1 1 1 1 1 0 Dia 15 1 1 1 0 Dia 30 cp 1 1 0 FIGURA 146 As metas os requisitos e as restrições mudarão mas se a velocidade e a direção forem compreendidas e forem executadas etapas intermediárias para rastrear as alterações será possível gerenciar a mudança Inclusive se1n os ínrervalos de 1narco adequados a pipeline da codificação pode ajudar a cornar esses ajusces ínrer1nedíáríos conrroláveís pela equipe de desenvolvimenro Como essas 1nudanças de curso ocorre1n na saída da pipeline diante da equipe de programação há uma 1narge1n de segurança para a ocorrência de mudanças Quanco 1naior for o prazo na pipeline consulce a Figura 147 canto maior será essa n1argen1 de segurança Presu1nindose evidentemente que haja alguém GP ou programador chefe cotn rempo para gerenciar a pipeline a equipe não precisará parar toralmenre para f1zer mudanças de rumo Basca existir trabalho cerro suficiente na pipeline Movimento real 00 0 Areade cobertura Movimento possível suportado o 00 0 1 1 1 1 0 FIGURA 147 Todo plano possui uma área de cobertura para o limite máximo de variância suportado Quanto mais abrangente ou mais detalhado com prognóstico de possíveis mudanças for o plano tanto maior será essa área de cobertura ESTRATÉGIA DE ME10Joco 301 Concudo isso realmence pressupõe que as 1nudanças não escão radicatnence longe do plano inicial um esforço de planeja1nenco específico propicia apenas uma possibilidade limicada de 1novimencação consulce a Figura 147 Se os novos requisitos ou n1etas ultrapassaren1 determinado ponto será necessário realizar um novo trabalho e investigação importante do design que vá além do prazo suportado pela pipeline da codificação ou em alguns casos quanto tempo de design está previsto para o próximo marco Por exemplo se o plano inicial era criar um fornocorradeira seria possível ajustar o projeto durante o meiojogo para cransfonnálo e1n um forno de tamanho médio mas não en1 um acelerador de partículas ou um navio petroleiro Na Figura 147 um modelo rudimenrar mostra a variância de um projeto a área representa o espaço de mudanças que o esforço do planejamento permitiu para a recuperação por parte da equipe sem um novo trabalho significativo Um diagrama semelhante poderia ser desenhado no nível micro para cada item de trabalho Dependendo da abordagem do progra1nador o respeccivo plano terá diversos níveis de cobertura para as 1nudanças de requisitosdesign nesse itetn de trabalho Há uma coisa cola na Figura 147 digna de citação Ela representa o avanço cronológico vertical implicando que a área de cobertura dá mais oportunidade para o rnomento no decorrer do tempo o que não é verdade Uma maneira mais exara de i1naginar a área de cobertura é que ela muda em função das mudanças ocorridas no projeto au1nentando e diminuindo de acordo com o estado em que o projeto se encontra Ern geral o espaço de cobertura encolhe co1n o passar do re1npo à medida que os itens de trabalho são concluídos Mas cada movimento realizado desvia o plano efecivo e junta111ente com ele a possível cobertura do futuro movimento Lidar com o gerenciamento de mistérios Nos projetos de bom funcionan1ento em organizações saudáveis a maioria das mudanças de alto nível são cronon1etradas de acordo com os 111arcos do projeto porque mais urna vez a duração dos marcos corresponde aproxirnadamente à volatilidade do projeto ou organização A gerência tern paciência e 1naturidade de esperar o término da fase para instruir a equipe a redefinir e reajustar Mas acé mesmo nessas organizações podem existir diretivas de gerenciamento que forçam a ocorrência de mudanças no meio do percurso sem muito tempo de evolução para se preparar para elas Na 1naioria das vezes há mais alarmes da gerência dos clientes e da concorrência para fazer as correções do curso do que verdadeiras decisões para 1nudar o curso As vezes está dentro de sua esfera de poder fazer as ligações para 1nudar as direções outras vezes você deve apenas aguardar a decisão de onera pessoa E1n ambos os casos parte de seu raciocínio deve incluir um plano preliminar do que você faria se a 1nudança a1neaçada realmence ocorresse Ances que grandes decisões procedam da gerência ou os concorrentes dêe1n as viradas cerras norn1al1nente podem ser encontradas algumas linhas escritas na parede con1 dias ou sen1anas de antecedência se você estiver aco111panhando o caso Você depende de suas relações e habilidades políticas para obter as informações necessárias para in1pedir que o projeto seja surpreendido Nem sempre é possível evitar 1nas às vezes dá certo 302 AARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Usando as infonnações obridas faça periodica1nenre sua melhor esrimariva de qual será a 1nudança de rumo Suporre para uma nova tecnologia Um novo recurso Uma nova mera e delineie os ajusres necessários para chegar lá Isso pode ser feiro de n1aneira simples por exemplo conversar rapidamente com um programador chefe sobre o que pode estar envolvido Fred o que teríamos que fazer para suportar o conjunto da API 20 adicionaln1ente aos que já utilizan1os Sua nleta não é u1n novo plano de baralha é apenas uma noção de como será a estrada se você e sua equipe precisarem trilhála Reexamine sua lista de atribuição de prioridades para os irens de trabalho consulce o Capítulo 13 e verifique se você jí tinha refletido sobre o novo trabalho que teria que assumir Investigar o impacto da mudança Se a probabilidade dessa n1udança se rornar alra você poderá ajustar o rrabalho na pipeline da codificação para se preparar melhor para as mudanças Na esrrarégia do xadrez existem pelo menos duas maneiras diferentes de planejar um movimento l Conservadora Procure os movimentos que lhe permitam o maior número de movi1nentos futuros e que mantenham suas opções abertas 2 Agressiva Compromerase toralmente com uma linha de esrrarégia que você vê claramente e force o jogo sobre seu oponente Nos projeros ou no xadrez quando você estÍ confiante e se senre 1nais forte do que o oponente por exemplo gerenciamento de 1nistérios ou a concorrência a agressiva é a opçio a seguir Quando as coisas estão incertas ou você foi sobrepujado a 1naneira conservadora costuma ser a melhor opção Pedir à equipe que pense de modo conservador pode retardála um pouco mas esse é o preço do seguro que você está comprando OcasionaJ1nente ser agressivo obriga os outros a ton1are1n decisões e se você estiver indiferente ao resultado mas precisar de u1na decisão rápida as decisões agressivas pode1n funcionar a seu favor mesmo que esteja em uma posiçio polírica desfavorável Observe que considerar os ajustes ne1n sempre significa um re1npo de desenvolvimento extra ou redução da qualidade do código Pode existir um algoritmo alternativo com a mesma conftabilidade mas 1nais flexível de uma forma importante Basca pedir ao progra1nador ou à equipe Rapazes cerno que nosso clienteVP nos obrigará a suportar outro esquen1a de banco de dados Examinem o que vocês estão fazendo e se houver maneiras fáceis e inteligentes de nos preparannos para essa mudança à medida que trabalharem faça1n isso Mas não implementem mudanças radicais ne1n sacrifique1n a qualidade por conta disso Entendera1n As vezes isso é impossível pode levar horas de investigação para responder a essa pergunta Mas há casos em que isso será muito simples Por exemplo é possível que um programador já tenha pensado nessa direção ou tenha uma opinião razoável com base no seu conhecimento do código Para preparar sua equipe dessa maneira calvez isso não custe mais do que uma conversa de cinco minutos Mais i1nporcante calvez ESTRATÉGIA oE ME10Joco 303 quaJlO mais você conhecer os possíveis cusOS da mudança tanto melhores serão seus argu1nentos para vear as 1nudru1ças ou se perrinene para apoiálas O alcance potencial da mudança Convém observar também que quanto mais um projeto se aproximar do conjunto inicial ou do úlrimo ativo de meras ranro mais distanre ele estará de realizar quaisquer ajustes ou mudanças de rumo Na Figura 148 o projeto está oficialinente se movendo para B mesmo que ainda existam forres rumores de mudança de rumo indicados como uma na figura O GP faz sua melhor estimativa sobre qual será a mudança e ajusta adequadamente Ele prepara um plano rápido com seus programadores sobre como eles podem reagir Dia 15 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 Dia30 0 1 1 1 1 J O alcance da mudança 0 FIGURA 148 Se você souber que uma mudança está para chegar mas não souber quando ainda poderá usar sua melhor suposição de como será essa mudança À 1nedida que o projeto avança a mudança niisteriosa continua sendo um rumor O ângulo da 1nudança se desloca enquanto o projeto prossegue para B tornando se 1nais nítida e 1nais arriscada A cada linha de código escrita menos e rnenos suporte pode ser concedido a urn possível r111no alternativo Quando o projeto estiver rnais próximo da conclusão em B a distância para a mudança misteriosa chamado de alcance da mudança na Figura 148 será maior em relação à distância residual até B Quanto nlais a equipe de1norar para fazer 1nudanças durante o andamento do projeto tanto mais altos costumam ser os custos Se a rnudança acontecer e seus esforços projetados não con1pensare1n você não terá outra opção a não ser redefinir a equipe Se a n1uda11ça chegou se1n recursos adicionais de tempo retorne às suas listas de atribuição de prioridades e identifique os itens que poden1 ser cortados para ganhar o tempo necessário consulce o Capírulo 11 Gerenciar mudanças controle de mudanças Algun1as equipes de projeto controlam e rastreiam ativamente toda mudança no design q ue exija um novo item de trabalho ou a exclusão de um já existente isso 304 AARTE D O G ERENCAMENTO DE PROJ ETOS corneça depois da revisão oficial das especificações Há um temor de que se as mudanças no design forern feiras sen1 urn processo envolvido ocorrerão decisões grandes mas demoníacas sern que as pessoas certas renham conhecimento disso Dependendo da cultura e das meras de sua equipe você pode ou não precisar fuzer isso Como destaca Friedlein O modo como você gerencia a mudança ao longo do projeto dependerá do tamanho e da natureza do projeto Geralmente quanto nlaÍor e mais con1plexo for o projeto e quanto mais rígidas forem as especificações tanto maior a firmeza com que você deverá gerenciar a n1udança Se a sua equipe não se imporra corn um processo de especificação provavelmence rambém não ligará para u1n processo de nludança não haverá nada para marcar deltas contra Encretanto mesmo em uma equipe corn menos processos formais quanto mais próximo um projeto estiver de sua conclusão tanto mais sensível será em relação às mudanças Sem um processo em vigor para informar rastrear e gerenciar as mudanças é difícil e frustrante fechar a porta e1n un1 projeto Quanto mais a1nadurecida for urna equipe tanto 1nais cedo ela tenderá a querer controlar a 1nudança Não é necessariamente um processo de final de jogo só que à rnedida que o final se aproxima os riscos aumencarn assim corno o desejo de concrolálos O modo mais simples de gerenciar a mudança é acravés de uma versão superenxuta de um processo de especificação A NASA e a Microsoft chamarn esse processo de DCR ou Design Change Request solicitação de rnudança do design Outros non1es con1uns atribuídos a esse processo são ECR Engineering Change Request solicitação de mudança de engenharia ECO Engineering Change Order pedido de nludança de engenharia ou a fonna mais simples CR Change Request solicitação de mudança Para isso o processo n1ais simples é o seguince 1 Alguém GP redige um resumo da mudança inclusive sua relação com as metas ou requisitos do projeto a necessidade da mudança e uma explicação do design da n1udança a ser implementada São concedidos pontos de bonificação para identificar os possíveis riscos do impacto da DCR sobre o projeto Esse resu1no raramenre ocupará mais do que uma página ou duas Um bug ou seja qual for o método usado para rastrear problemas deve ser criado para acompanhar a DCR e este documento deve ser anexado a ela 2 O prograrnador testador e quem for bastante afetado pela mudança devem contribuir para o resurno da DCR e chegar à conclusão de que essa mudança é necessária e que seja adequadamente elaborada O programador apresenta as esrimarivas do desenvolvimento e o resrador as estimativas dos restes ou plano de reste prelirninar 3 A DCR é sugerida a urn pequeno grupo de líderes da equipe consulte a seção Equipe bélica no Capítulo 15 ou ao gerente do grupo que coma urna decisão a favor ou contra a mudança Se a mudança vier a acontecer será considerada mais um irem de trabalho no projeto e a DCR será difundida para a equipe e o item de trabalho será atribuído ao programador pertinente Os cronogramas e qualquer docun1entação do projeto deven1 ser acualizados de modo a incluir essa mudança Se for recusada a DCR rasrejará para o canto mais próximo da sala soluçando descontroladamente até desaparecer do universo do projeto ESTRATÉGIA D E MEIOOGO 305 A última etapa pode ser ignorada se as equipes forem pequenas e a autoridade for alramenre distribuída As pessoas relevanres apenas se reúnem discute1n as opções e decidem sobre a 1nudança Mas se a Inudança forçar uma derrapagem no projeto afetar outros progran1adores ou exigir outros recursos os líderes da equipe deverão participar As DCRs são sen1pre nlais caras do que o previsto em suas estimativas de programaçio e de teste Elas têm efeitos colaterais in1previstos sobre o restante da equipe de engenharia e faze1n com que o GP dê menos atenção à pipeline e a ourras atividades que já são imporcanres Como o trabalho de design para as DCRs é realizado no dobro do tempo a probabilidade de erros e de péssimas escolhas no design é alta É comum uma DCR gerar a necessidade de outras DCRs Minha atitude geral em relação a elas é a seguinte é melhor usar ciclos de desenvolvimento curtos com fortes processos de design e permitir menos DCRs do que planejar um cronograma que prevê várias mudanças e1n DCR Os integranres da equipe devem ser incentivados a resolver logo no início seus proble1nas de design e evitar o processo da DCR Resumo O 1neiojogo e o final corresponde1n às fases intennediárias e final do projeto Se e1n algum dia o projeto não estiver indo bem identifique o que esrá errado e solucione Repira essa operação no decorrer de todo o 1neiojogo Projetos são sisce1nas nãolineares complexos que tê1n un1a inércia significativa Se você aguardar os problemas graves para executar uma ação será carde demais e as coisas poderão piorar Quando seu projeto estiver fora de controle você estará pilotando atrás do avião que é um péssimo lugar para ficar A verificação da sanidade é o modo mais facil de permanecer à frente do avião Existem verificações de sanidade táticas e estratégicas Considere como execucar uma ação para corrigir uma situação no modo mais seguro possível Quanto 1naior for uma ação e quanto 1nais de1norado for o projeto tanto 1nais perigosas serão as ações A pipeline da codificação é o modo co1no os itens de trabalho são gerenciados durante a i1nplementação Há 1naneiras agressiva e conservadora de gerenciar a pipeline O planejamenro baseado em 1narcos e a pipeline da codificação oferecem oportunidades de fazer correções seguras do curso dos projetos Controle de mudanças DCRs é o modo como se regula a taxa de mudanças de baixo e médio nível em um projeto Capítulo 15 Estratégia de final de jogo 308 AARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJETOS Dando continuidade a partir da estratégia do meiojogo do úlrimo capículo este capírulo enfatizará o acendimento de daras e prazos assim como as ferra1nencas a sere1n usadas para orientar a conclusão dos projetos e1n tempo hábil É fícil esquecer mas rodos os projetos têm n1ais de um prazo Há sempre datas e cronogramas incennediários que conduzem aos marcos ou às datas de fim do projeto Isso significa que se sua equipe fizer um esforço extraordinário para acender a u1n prazo co1n êxito e existir outro prazo aguardando no horizonte há riscos ocultos em forçar incensamente a equipe a acender o primeiro Se for necessário muito esforço para atender a essa primeira dara e a equipe começar na data seguinte exausra estressada e frustrada a probabilidade de atender com êxito ao prazo seguinte será reduzida Vince Lombardi disse certa vez que a fadiga torna todos covardes Quando estamos exaustos nenhuma cafeína nos tornará as pessoas que somos em circunstâncias melhores O inodo como você toca uma nota é tão importante quanto a própria nota Henry Kaiscr Quando uma equipe é muito pressionada serão necessários dias ou se1nanas para volrar ao rnesmo nível de desernpenho previsto nas esrirnativas de trabalho da equipe consulce a Figura 151 Pior ainda quanto n1ais vezes a equipe for pressionada dessa maneira tanto n1enor será a agilidade o esgotamento é o ponto ern que a recuperação não é 1nais possível e1n un1 cronograma útil Marco 1 Efeito Real Planejado f Tempo CY FIGURA 151 Você paga um preço por falhar no atendimento a uma data e tentar cumprir a seguinte Forçar muito para atingir o Marco 1 obrigará o Marco 2 a começar no buraco No nível de projeto é melhor pensar na produtividade da equipe como um recurso de soma 1 zero se você exigir esforços extras para curnprir un1a data conscientizese de que está roubando esses esforços das partes iniciais da fase seguinte Contudo se a equipe civer funções especializadas é possível minimizar isso deslocando responsabilidades A fase crírica para os designers planejadores GPs cesradores e programadores costuma ocorrer em diferences ocasiões no projeto Se o trabalho for corretamente distribuído a equipe inteira nunca será igualmente pressionada com as diversas fi1nções executando mais da carga de trabalho em diferences momentos Pior ainda há uma taxa de juros a ser paga a proporção entre o tempo de recuperação e o esforço da pressão não é de 1 1 Ê necessário mais tempo ESTRATÉGIA oE F1NAL oE oco 309 para recuperarse do que para exercer o esforço extra incenso por exemplo pode levar apenas 20 segundos para correr para pegar o cre1n mas você precisa de um minuco ou mais para ganhar fôlego ourra vez Algu1nas vezes o preço a pagar é o sacrifício das vidas pessoais e familiares das pessoas o que não esrá no interesse de longo prazo do indivíduo da equipe ou da organização consulte a Figura 151 Isso significa que o bom gerencian1enro deve evitar as grandes exigências É i1npossível evitar alguns picos em um projeto grande mas é interesse dos gerentes controlálos com cuidado trabalhar de modo preventivo para minimizálos e conhecer os custos reais quando vierem à tona por exemplo não culpe a equipe duas semanas antes do próximo marco por ser preguiçosa e excêntrica Quanto mais longo for o projeto tanto mais energia a equipe perderá nesses picos e tanto mais difícil se tornará o verdadeiro final do jogo de um projeto de vários n1arcos Grandes prazos são apenas vários prazos pequenos Para discutir aspectos i1nportances da estratégia de meiojogo e final é necessário definir várias daras intennediárias que ocorre1n nos projetos As três lacas intermediárias 1nais básicas em un1 cronograma si1nples corresponden1 aos crossovers entre a regra preliminar de terceiros descrita no Capítulo 2 consulte a Figura 152 Cada ponto de crossover representa u1na 1nudança no foco da equipe e deve cer os próprios critérios de saída 1 Design i Design concluído Tempo Programação i Recurso concluído 1 Teste Teste concluído Design FIGURA 152 Nos marcos há dataschave que devem ser acompanhadas focadas e devem ter um critério de saída Os critérios de saída são sua primeira lista de coisas que o marco supostamente deveria cumprir Eles descrevem o estado em que o projeto deve estar para finalizar um marco Quanto mais cedo os critérios de saída forem definidos ranro maiores as probabilidade de que o marco seja concluído e1n tempo hábil Os três principais pontos de crossover e1n qualquer marco são Design concluídoespecificação concluída A equipe escá preparada para escrever o código da produção Todas as especificações protótipos briefi de design necessários para iniciar a imple1nenração esrão finalizados Observe que isso não exige o término de rodas as especificações somente as necessárias para 310 A ARTE DO GERENCl1MENTO DE PROJETOS começar a imple1nenração Podem ser 20oo ou 90ºAi delas O rrabalho do design pode prosseguir consulre a seção A pipeline da codificação no Capículo 14 e podem ocorrer iterações e revisões mas uma porcenragem aceirável ou o ni1cleo dele foi concluído Recurso conchúdo A equipe está preparada para focar o refinamento e a garantia da qualidade Isso significa que toda a funcionalidade fornecida pelos irens de trabalho individuais foi finalizada e que o comportamento e o design necessários para arender aos requisitos foram iinplemenrados Podem existir lact111as ou problemas de qualidade mas a liderança os avaliou ou rastreou os bugs realmenre existem o trabalho da construção básica pode ser considerado concluído Todas as métricas de teste ou de qualidade definidas como parte da especificação jí deve1n ter as avaliações Nesse dia todos os problemas restantes devem ser rastreados como bugr e o banco de dados de bugr tornase o método principal se não for o único de aco1npanhar a evolução restante Teste ou marco concluído O 1narco esrá finalizado A qualidade e o refinamento alcançaram os níveis adequados Começa o marco seguinre eou o projeto deslancha Ocasionalmente isso é chamado de marco concluído porque é a última fase no marco Se for o 1nico ou o último 1narco o projeto estará finalizado Além da qualidade das especificações as esri1nativas de trabalho e a própria equipe a regra geral 1nais simples para cumprir as daras é que quanto mais eficientes forem os critérios de saída tanro maiores serão as suas chances2 Até que os critérios seja1n atendidos a equipe deve continuar trabalhando Toda data importante no cronograma deve ter um conjunto de critérios de saída definido Definir critérios de saída Os critérios de saída não precisam ser complexos ernbora possam ser Porém devem realmente incluir os seguintes itens A lista de itens de trabalho a serem concluídos Uma definição do nível de qualidade em que esses irens devem ser concluídos talvez oriundo dos casos de reste planos de resre3 e especificações A lista de irens e1n que as pessoas devem pensar deve estar pronta mas não precisa realmente estar concluída As coisas e1n que as pessoas nunca devem pensar devem estar prontas verificação de sanidade Há várias maneiras de definir os critérios de saída e infonnar e rastreálos junto à equipe Os detalhes de con10 são preparados não têm tanta importância sugiraos à equipe receba os comentários finalize e informeos amplan1enre O imporrante é preparálos logo no início mantêlos simples e usados publicamente para rastrear o andamento e orientar as decisões Os critérios de saída devem ser remapeados segundo a visão e as metas e devem ser o método mais útil para aplicar a visão e as metas às perguntas e aos desafios enfrentados nas fàses intermediárias e finais dos marcos EsTRATÉGlA oE F 1NAL oE JoGo 311 Crirérios de saída cornuns Especificaçõesdesignslistas de itens de trabalho concluídos Isso é úril somente para a finalização do design Sejam quais forem as ferra1nentas ou processos utilizados para realizar o trabalho de design devem ter critérios de saída correspondentes para concluílo Talvez 90oo de todas as especificações revisadas ou um protótipo com um conjunco específico de fi111ções operac1011a1s Itens de trabalho reais concluídos Deve ser a lisca de itens de trabalho definida no início do marco ou fase do projeto Quando os itens de trabalho estiverem completos para a especificação a fasemarco estará finalizadao Contagens de bugs etn determinados níveis Como discuriremos 1nais adiante há várias rnaneiras diferentes de rastrear e avaliar bugsdefeitos Geralmente os critérios de saída abrangendo bugs especificam a quantidade permitida de bugs ativos de determinado tipo Passar em casos de teste especificados Pode existir urn conjunto de condições de teste usadas para dererminar quando o 1narco escará concluído Se urilizados como critérios os casos de teste orientarão as decisões sobre quais bugsdefeitos devern ser corrigidos para que o 1narco possa tenninar Talvez baste usar critérios de saída baseados em limiares definidos pelos casos de reste como 80ºo dos casos de teste para as situações da prioridade 1 devem ser aprovados Métricas de desempenho ou confiabilidadc Se a equipe estiver avaliando o desempenho de certos componentes por exemplo u1n banco de dados ou 1necanisrno de pesquisa podem existir critérios de saída baseados nesses números Se o critério de saída for uma melhoria de 10 da velocidade e1n relação à versão anterior então o marco não estará concluído até que esse aumento de 10 seja atingido Tempo ou dinheiro Tempo é o critério de saída mais sirnples do inundo Quando determinado período de tempo termina o marco acaba Final da história Um trabalho de meses para obter belos marcos porque nunca há dúvidas sobre quando iniciara1n termina1n ou quanto ternpo eles absorveram As pessoas usa1n sernanas e 1neses para acompanhar o restante de suas vidas então por que não basear os cronogramas do projeto nesses parâmetros tainbérn Os recursos concluídos pela 1netade ou parcialrnence finalizados são cortados e considerados no próxi1no marco se existir O dinheiro também pode ser u1n critério de saída quando o orça1nento é gasto e o poder se esvai você fica paralisado Sem critérios de saída a equipe ficará dependente de suas opiniões subjetivas sobre o que suficientemente bom significa para o projeto o que é un1a grande perda de tempo Todos terão opiniões diferentes sobre o que é suficientemente bon1 Mesmo que uma pessoa seja autorizada a tomar esta decisão a decisão sempre sen1 controversa a menos que alguma coisa seja anotada Sem critérios as equipes são obrigadas a enfrentar debates difíceis tardiamente em um projeto quando a tensão e os riscos são altos Evite colocar sua equipe em uma situação em que deva se desperdiçar energia no final dos marcos questionando sobre os 312 AARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS critérios de saída Em vez disso planeje de 1nodo a usar roda a energia da equipe no final dos marcos para eferivan1enre acender aos critérios Lernbrese de que a 1nera não é apenas cu1nprir uma dara 1nas cumprila con1 o projeto em um estado específico Quanto mais cedo a equipe determinar esse estado tanto maiores serão as chances de que ele realmente aconteça Se a equipe conhecer os critérios antecipadan1ente toda decisão tomada ao longo dos marcos se refletirá nesses critérios Mesn10 que os critérios mudem pelo percurso a equipe estará se ajustando na mesma direção preparando colerivamenre o projeto para u1n final de jogo mais fácil Um exemplo de lista de critérios de saída para u1n n1arco em um pequeno projeto de Web ficaria assim Concluir os itens de trabalho 110 segundo as respectivas especificações Atender a 800o das metas de usabilidade para as áreas de prioridade 1 Passar em rodos os restes automatizados e manuais de prioridade 1 Passar em 80 de rodos os restes auromarizados de prioridade 2 Triage1n de rodos os bugs ativos Corrigir todos os bugs de prioridade 1 e 2 Obter aprovaç1o da equipe de 1narketing e de vendas Por que cumprir as datas é como aterrissar aviões Com marcos intermediários a n1eta não é apenas cu1nprir uma data específica mas preparar a equipe para o marco ou versão seguinte Cumprir uma dara é mais do que uma simples cronologia dependendo da tranqüilidade com que você atende a uma data a estabilidade do código e o próximo marco se existir estarão e1n risco Pense na aterrissage1n de un1 avião Uma boa aterrissage1n posiciona o avião de modo a facilitar u1na outra decolage1n por exemplo se as asas ainda esrivere1n acopladas o trem de aterrissage1n estiver funcionando e a tripulação ainda estiver atuante Basca mais combusrível um plano de vôo e um sanduíche para o piloto A finalização dos marcos deve ser interpretada da mes1na nianeira Quanto mais agudo for o ângulo para terminar um marco n1ais altas serão as possibilidades de que o projeto não esteja e1n bom estado quando concluir o n1arco Ângulo de descida E possível converter os cronogramas mais básicos de projetos de engenharia en1 um quadro simples como o da Figura 153 Esse quadro pressupõe que a taxa de evolução seja constante e que o projeto será finalizado exatamente denrro do prazo agendado nlantendo essa raxa consranre É evidente que se trata da rerra da fantasia Esse quadro nunca será mapeado com a realidade porque a evolução e eflciência da equipe nunca são constantes por vários motivos descritos anteriormente neste livro EsTRATÉGlA DE F1NAL DE oco 313 Agenda da terra da fantasia Data de Data início Trabalho restante pretendida FIGURA 153 Este é o cronograma de marcos mais básico do mundo com premissas da terra da fantasia incluídas Ern vez disso a rnaioria dos projetos tennina na situação ilustrada na Figura 154 Em algum ponto do carninho para a dara pretendida a equipe percebe que o trabalho não apresenca a agilidade previsca Isso pode ocorrer porque um novo crabalho foi introduzido consulce a seção Gerenciar 1nudanças concrole de mudanças no Capículo 14 ou porque a equipe não atendeu às esrimarivas A despeito de como isso aconteceu a equipe deve estar diante de u1na escolha como compensar o que falca para a data final Existem apenas três opções 1 Postergar a agenda Deslocar a data final de 1nodo a reflerir a nova percepção da velocidade de descida 2 Mudar o ângulo Convençase de alguma forn1a que você pode fàzer corn que a equipe crabalhe mais mais rapidamente para compensar a margem de tempo por exemplo preparese para uma aterrissagem forçada Você pode rentar isso mas há um preço a pagar O risco de cometer erros será mais alto e a equipe estará preguiçosa e cansada ao iniciar o próximo ciclo de trabalho 3 Atender à data com o que você tem Identifique os recursos ou itens de crabalho com o máximo de trabalho ou risco residual Corre esses recursos prorrogueos para o próximo marco se existir ou deprecie a qualidade e entregueos como estão A fantasia se depara com a realidade Data de Data Data inicio Realidade atual pretendida Trabalho Fantasia restante FIGURA 154 A realidade do cronograma em geral se contrapõe ao plano A manipulação desse aspecto depende totalmente dos critérios de saída O n1odo con10 essa escolha é realizada depende totalmente dos crirérios de saída Esra é exacan1ente a situação que 1nais se beneficia en1 ter um raciocínio claro sobre o que isso significa para o término do marco Em vez de inventar critérios agora sob a tensão de uma acerrissagem difícil basca olhar para trás e 314 AARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ajuscar os cricérios definidos se1nanas ances A cornada de decisões e1n sicuações difíceis de final de jogo ficará mais fácil se exiscire1n cricérios de referência que a equipe já conheça Por que a mudança do ângulo pode não funcionar Usando novan1ence a analogia do avião mudar o ângulo para encaixar o espaço restance desestabiliza a abordagem Assiin como os aviões os projecos não controlaJn 1nuito bem quando sua velocidade de descida está alta Há muiras coisas que precisam ser realizadas simultaneamente para que essa velocidade se estabilize Se você estivesse em um avião se aproximando da pista e percebesse que sua abordagem não funcionou você mudaria de direção e faria uma nova aproximação mover a pista ao contrário das datas do cronograma é impossível Diante do 1nau te1npo os vôos comerciais geralrnence reiniciam sua aproximação Contudo os projetos rara1nente podem respaldar essas ocorrências Eles são como aviões quando escão com pouco co1nbustível há recursos suficiences para apenas u1na aproxi1nação Co1n u1n só ciro os pilocos sadios faze1n aproxi1nações 1nuico cuidadosas e be1nplanejadas Os gerentes de projecos sãos devem agir assim também Se não for possível mudar seu compromisso ou recurso como acontece com uma pisca você deve começar a se preparar para arerrissar logo no início Por que piora Exisce um princípio psicológico básico que respalda o 1nodo como a maioria das pessoas prioriza seu rrabalho Com rodos os fatores consrantes as pessoas tenderão a evitar fazer coisas que não desejam4 Isso significa que à n1edida que o cronograma evolui os itens de trabalho restantes ou as correções de bugs serão as tarefas indesejadas e infelizes do marco E mesmo que o trabalho restante seja ridiculamenre divertido de se fazer se as equipes fore1n recompensadas pelo número de bugs corrigidos e1n um dia ou semana haverá tuna pressão natural para selecionar bugs con1 a dificuldade pertinente para atender à quota No final dos marcos as pessoas estarão em condições de cansaço frustração e tensão que resultam em um desempenho inferior Os bugs difíceis situados encre áreas tendem a circular por uma equipe de desenvolvi1nento tardiamente no cronograma uma espécie de bataca quente de bug U1n programador exa1nina um desses bugs percebe que é resistente e diante da pressão de seu outro trabalho passa o bug para outra pessoa que possivelmente assumirá a responsabilidade por ele Como Weinberg escreve os problemas não são solucionados eles simplesmence circulam Até 1nesmo os melhores programadores sofrem dessas cencações naturais de vez e1n quando A tendência básica de arrasar um trabalho difícil ra1nbém se aplica à detecção de bugs 1nesmo que sua causa não seja psicológica Os defeitos mais difíceis de sere1n detectados ou que aparece1n tardian1ente e1n u1n cronogra1na costumam ser os mais complexos5 como mostra a Figura 155 Para os bugs complexos n1as de baixa prioridade esse aspecto não é muito imporcance 1nas para os de alca prioridade essa tendência é un1 problen1a grave Esses bugs exigem ESTRATÉGlA DE FINAL D E oco 315 não sornente mais tempo do que a média para sere1n encontrados como també1n para sere1n corrigidos Os dois caminhos de linha reta indicados na Figura 154 estão incorretos a aproxirnação de uma data e1n um projeto é quase assintótica curvo nos resultados e parece mais perto do que mostra a Figura 156 A equipe pode estar trabalhando canto quanto antes rnas os resultados em termos de avançar na direção das metas declinarão Quanto mais perto você estiver de um compromisso tanto mais isso se verificará Tempo para detectar ou corrigir bugs Complexidade do bug FIGURA 155 Os bugs mais resistentes tendem a ser descobertos ou corrigidos posteriormente no cronograma Isso significa que o ângulo da abordagem não é uma linha reta mas uma curva ponderada contra o avanço consulte a Figura 156 Trabalho restante Tempo FIGURA 156 Um quadro de ângulo de abordagem genérico mas realístico presumindo um nível de esforço constante por parte da equipe Guia rudimentar para corrigir ângulos de aproximação O ângulo de aproximação para a conclusão de marcos ou projetos não é um 1niscério Co1no qualquer outra tarefa relacionada ao cronograrna consulte o Capítulo 2 determinadas considerações contribuem para a precisão de um ângulo previsto Eis os fatores básicos a serem considerados Examine o desempenho anterior da equip e e do projeto Para planejar o ângulo verifique a eficiência con1 que a equipe se conduziu no final do jogo nos projetos anteriores de tipo semell1ante Em projetos de diversos marcos observe as curvas dos marcos anteriores planejadas versus reais não se iluda use o plano original e o último cronograma real Suponha que as coisas serão mais difíceis no marco que está planejando do que nos anteriores apesar do que você pensa Se não tiver dados de referência para o ângulo o que o faz pensar que não está apenas supondo Se tiver que supor suponha de modo conservador 316 AARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJETOS Faça estimativas adequadas O ângulo é apenas 1nais outro ripo de tarefa de esri1nariva do cronogra1na Reúna as pessoas adequadas na sala divida o trabalho restante em tarefas discuta os riscos e as premissas e chegue a esri1narivas No míni1no isso tornará a abordagem final u1n esforço da equipe no qual as pessoas se sentirão envolvidas no processo e definindo juntas o ângulo O moral funcionará a favor e não contra o ângulo Preparese para uma curva lenta não para uma linha reta Mesmo sem quaisquer dados considere que a taxa de evolução é retardada à medida que a contagem de bugs diininui consulte a Figura 156 Suponha que o trabalho ficará 1nais árduo com a aproximação do prazo Crie gráficos e quadros co1n curvas que declinem acentuadamente para o final Não beba o KoolAid É fácil criar quadros Você pode colocar a linha onde quiser sem qualquer referência com a realidade e pode até convencer os outros de que existe algutna lógica por trás das linhas desenhadas Pense no piloto desse avião você pilotaria este avião neste ângulo rendo em vista o que sabe Levante a bandeira vermelha seja o delator Proteja a sua equipe contra uma aterrissagem forçada Se sua abordagem for 1nuico conservadora o pior que pode acontecer é você tenninar à frente do cronograma enquanto se for muito agressivo rodo o ripo de coisas diabólicas acontecerá Faça unia caixa preta No n1Ínin10 verifique se os dados de dese1npenho real foratn obtidos consulte a próxitna seção En1 seguida após a aterrissage1n forçada você terá a prova do que deu errado e poderá fazer uma argumentação forre para a inclusão de ajustes no próximo projeto ou marco Elementos de avaliação Rastrear o andamento é muito importante no meiojogo e no final Quanto maior for a equipe tanto mais difícil será tornar visível o estado do projeto Para fazer correções ou ajustes no curso consulte o Capítulo 14 é necessário conhecer o estado do projeto para diagnosticar os sintomas e prever como o projeto responderí aos ajustes As avaliações uülizadas sejatn quais fore1n devem estar visíveis para a equipe inteira No Capítulo 14 sugeri que os irens de trabalho são os 1necanismos de rasrrea1nenco mais importantes para o meiojogo Aqui examinaremos mais detalhadamente oucras avaliações úteis para o 1neiojogo mas nos concentraren1os no rastreamento do final Para o final do jogo você pode usar quaisquer marcadores de pontos do projeto usados anteriormente basta verificar se a avaliação importante recebeu o destaque adequado elimine as avaliações que não significam mais grande coisa como os irens de trabalho O 1narcador de pontos deve ficar e1n u1n corredor visível e pode ser rão simples quanto um grande quadro branco arualizado freqiienre1nenre o u cão incrementado quanto um terminal dedicado convenientemente localizado perto das salas de estar cantinas ou outras áreas de tráfego incenso que extraem os dados nlais recentes da rede N de r Refresco con1ercialiiado cm pó no Reino Unido e c1n oucros países EsTRATÉGlA oE F1NAL oE JoGo 317 A compilação diária Ao fàzer compilações do projeco rodos os dias você força a manipulação de vários cipos de erros ocorridos até o mon1ento em vez de prorrogálos para frente Qualquer un1 poderá exaininar a compilação atual e saber i1nediatan1ence o estado de evolução do projeto Você dependerá menos de pessoas escrevendo relatórios de status ou outras atividades de trabalho desagradáveis en1 vez disso é sempre possível ter uma leve idéia carregando a compilação arual e usando determinadas fi1nções ou recursos Talvez seja dispendioso manter uma compilação diária e criar as ferramentas necessárias para viabilizáa6 mas compensa todos os custos Com as co1npilações diárias os programadores e a equipe inceira saberão imediatamente quando um checkin danificou outros componentes o que ajuda a manter alta a qualidade do checkin Defina uma horalimite todos os dias para o processamento da compilação o que configurará uma base de código estável contra a qual será possível executar testes para verificar a qualidade da compilação Geralmente esses testes diários são chamados de testes de fumaçaª u1na referência ao reste de componentes eletrônicos onde seriam acopladas as placas de circuito para verificar se algurna peça realrnente esfurnaçou Depois dessa horalimite os checkins na árvore de orige1n constarão apenas na compilação seguinte Para cada compilação deve haver u1n conjunto de testes para determinar a sua qualidade Bastarn três classificações boa passou em todos os testes 111ista passou em alguns testes ruirn passou em poucos ou etn nenhun1 reste Os bugs específicos identificados co1no a causa de uma fi1lha no reste deve1n ser anunciados nas inforrnações da compilação e devem receber urn tratarnenco de alta prioridade Esses testes de qualidade da compilação uma espécie de testes de verificação da compilação ou BVTs biúldverification tests devem constar no caminho para os critérios de saída do marco Na fase inicial do marco esses restes devem ser simples em relação aos critérios de saída por exemplo podese aceitar ter apenas uma boa compilação por se1nana Entretanto à medida que a equipe se aproxirnar da conclusão do recurso os critérios devem ser superiores Corn compilações diárias e testes de qualidade você terá sempre uma avaliação da qualidade e uma maneira de como controlála Gerenciamento de bugsdefeitos Na conclusão do recurso o trabalho restante que deve ser feito antes do térrnino deve ser desviado para o banco de dados de bugs Esta açío fornece urn siscetna de controle e avaliação ao projeto O sistema usado para rastrear bugs pode ser simples mas precisa existir e todos deverão usálo Se alguns programadores tiverem siste1nas preferidos para rastrear seu trabalho e rodos esses siste1nas forem diferences será irnpossfvel apresentar um controle ou uma avaliação no nível do projeto ao longo do andan1ento Geraln1ente quando a equipe faz u1na transição a partir da conclusão de un1 recurso algué1u tem que insistir muito cotn as pessoas para que insiratu no sistema os itens que cê1u rastreado por conta própria N de T 1e sce de fun1aça ran1bém conhecido con10 cesre de regressão 318 AARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJETOS Adquira o hábito de perguntar Qual é o número do bug dessa ocorrência se1npre que surgirem problemas Se dissere1n que não há nenhu1n encerre a conversa até que o bug cenha um número Pode ser u1na coisa tirânica mas funciona a favor do projeto Os dois minutos necessários para criar um nún1ero de bug compensam muito sob o prisma do projeto É bom que as pessoas façam um rastreamento por conta própria se isso não afecar a con1pilação ou a base do código você não quer que o sistema de bugs fique atolado de bugs que são lembretes pessoais ou trivialidades do tipo listas de coisas a fazer Ou se você concordar verifique a presença de um ripo de bug específico para esse 1narerial para pennirir a sua filtração em relatórios e consultas A título de referência todos os bugs devem ter pelo menos as seguintes informações Ignore esta seção se você já tiver um sistema para bugs satisfatório Você pode usar vários tipos de informações diferentes no rastreamento de bugr mas pela minha experiência estes são os principais atributos necessários para gerenciálos de 1nodo eficiente Prioridade Mantenha o 1náximo de si1nplicidade possível Prioridade 1 Correção obrigatória Prioridade 2 Correção na prirneira oportunidade Prioridade 3 Desejável mas improvável Prioridade 4 Comicamence improvável Gravidade Qual é a gravidade do i1npacto do bug Gravidade 1 Perda de dados queda do sistema ou proble1na de segurança Gravidade 2 As principais funções não funcionan1 como previsto especificado Gravidade 3 As funções menos in1porrantes não funcionam con10 previsto especificado A gravidade é diference da prioridade Por exemplo pode haver um erro de script de queda de navegador que é grave Gravidade 1 mas con10 ocorre apenas se você digitar PAPAYA sete vezes con1letras1naiúsculas no can1po do email em un1a página de registro na Web é de baixa prioridade Gravidade 1 mas Prioridade 4 Atribuído a Todos os bugs devem ser atribuídos a uma pessoa É possível atribuir os novos bugr a um alias mas parte do objetivo da triagem discutido mais adiante é atribuir bugr a uma pessoa assim que possível Para permitir que os bugr sejam inseridos das versões alfa ou beta crie um valor chamado acivo ou hora da festa ao qual os bugr poderão ser atribuídos Os bugs atribuídos a esse valor poderão ser submetidos a uma triagem e enca1ninhados às pessoas pertinentes mais tarde Reprodução um ripo de repro A seqüência de ações que permire1n que algué1n 1nais reproduza o bug Talvez seja o ca1npo 1nais importante para a qualidade do bug Os casos de n1á reprodução desperdiça1n o tempo da equipe obrigando os progran1adores a investire1n ruais energia do que a necessária só para identificar qual é o bug Os bons bugs têm etapas de reprodução curtas e simples7 Área E1n projetos 1naiores os bugs deve1n ser classificados pelo local onde ocorre1n no projeto a área Isso pennice rastrear os bugs por componente não apenas por desenvolvedor Aberto por Nome da pessoa que abriu o bug com informações de concato Status Um bieg pode estar apenas em quatro estados ativo corrigido resolvido ou encerrado Ativo significa que o bug não foi corrigido e ainda está EsTRATÉGlA oE F1NAL oE JoGo 319 sendo considerado Corrigido significa que o programador acredita que ele foi corrigido Um bug só se cerna resolvido quando a pessoa que o abriu concorda que ele foi corrigido ou concorda em prorrogálo Encerrado indica que a ação do bug renninou e que a equipe de tesce confirmou o seu fim Resolvido como Um bug resolvido significa que ele não esrá mais ativo U1n bug pode ser resolvido de várias maneiras corrigido prorrogado para o marco ou versão seguinte duplicado de um bug existente ou não será corrigido Tipo Há dois tipos importantes de bugs defiicos e regressões Um defeico é um bug comum bem antigo Uma regressão é um bug corrigido uma vez mas que ressurgiu com um efeito colateral negativo de alguma outra mudança Triagem Este campo indica se o bug foi filtrado e quaJ foi o resultado Periodicamence os únicos bugs que devem ser corrigidos são os submeridos a u1na triagem e 1narcados co1no aprovados Sendo assim este carnpo ten1 geralrnente três estados aprovado recusado ou sob investigação Título Todos os bugs deve1n ter um título descritivo de u1na linha para que outra pessoa renha tuna idéia do problen1a A 1naioria dos sistemas de rastrea1nento de bugs fornece u1n registro de cada bug Isso permice saber quem fez quais 1nudanças em que bug e quando isso ocorreu Esse recurso é prácico se as decisões comadas em relação aos bugs específicos forem disputadas Também previne as pessoas dos vários tipos de comportamento enganador no modo como os bugs são gerenciados O quadro de atividades No nível do projeto o uso mais eficiente dos bugs é para rastrear as tendências em sua dececção avaliação e resolução Ao examinar as tendências ao longo do projeto você pode fazer três coisas avaliar o andamento ter uma idéia de quais problemas no nível do projeto podem existir e desenvolver um horizonte de ações correcivas desses problemas Assi1n que existir u1n banco de dados sirnples de bugs a armadilha é a grande fàcilidade de gerar V1rios tipos de gráficos e tendências e fazer tipos co1nplexos de anilise8 Evite coisas tnuito elaboradas os cipos mais básicos de gráficos são os mais importantes Consulcas e tendências avançadas pode1n ser úteis para ajudar a responder perguntas específicas mas freqüente1nence provocam distrações Atenção Nossa taxa de correção de bugs corresponde ao índice pluviornétrico na Espanha Antes de perder rernpo gerando um novo tipo elaborado de relatório fuça a si mesn10 as seguintes perguntas l Quais perguncas podern ser respondidas ao exarninar este gráfico 2 De que modo as respostas a estas perguntas poderão nos ajudar a entregar em cernpo hábil e com qualidade Corno as respostas nos ajudarão a acender a crirérios de saída ou a n1eras do projeto específicoas 3 Se o número aumentar o que isso realmente significa t urn fator negativo Concinua o mesrno 4 Ao final de cada diasemana isso nos ajudará a perceber a proximidade da conclusão 320 A ARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS Manter a simplicidade É possível acompanhar as tendências mais simples e Íinporcantes por meio de um quadro de atividades Em cada dia do projeto os seguintes dados estatísticos são extraídos do banco de dados de bugr e exibidos como gráficos de linhas Ativo O número total de bugr ativos nãocorrigidos ou resolvidos Recebido O número coral de bugs abertos em determinado dia antes da rriagem Corrigido O número cocal de bugs corrigidos e1n determinado dia Na Figura 157 é possível ver as rendências básicas de arividades para um projero de ta1nanho médio nos primeiros dias do final de jogo de um 1narco Ilá um número alto de bugr ativos e uma taxa de bugs recebidos relariva1nente alta Indo para o 111eio do gráfico da esquerda para a direita iniciase um teste importante e a taxa de bugs recebidos au1nenra consideravelmente assin1 con10 o nt1mero coral de bugs Finalinence após o cesce a taxa de bugs corrigidos é 111aior que a taxa de bugs recebidos e o número rocal de bugr arivos começa a cair Nesse gráfico simples é possível ver as principais relações entrada versus corrigidos define a principal tendência da conclusão do trabalho 450 400 350 300 250 200 150 100 50 Tumpºmds rt FIGURA 157 Um quadro de atividade básica de bug Avaliar as tendências Ativo Recebido Corrigido Todos os gráficos ou técnicas de análise revelarão um dentre dois aspectos há mais trabalho a fazer e há menos rrabalho a ser feiro Por exemplo se o número cocal de bugr ativos continuar aumentando isso significa que a pilha de trabalho está aumentando 1nais rapidamente do que sendo esvaziada e ainda estão sendo detectados novos problemas a u1na alra taxa Como alternativa se o nún1ero total de ativos tender a declinar o trabalho estará sendo concluído mais rapidamente do que a detecção de novos problemas Em ambos os casos o objetivo da análise de tendências é saber en1 relação a um atributo específico e1n qual dos três estados o atributo se encontra EsTRATÉGIA oE F1NAL oE Joco 321 As coisas estão piorando Isso é cocalrnence aceicável e até desejável nas primeiras fases de tesce de u1n projeto Se resces imporcantes estiverem ocorrendo no 1no1nento ou se forain concluídos recenren1ente é narural que o nt1mero cocal de buf aun1ence 1nais rapida1nence do que a equipe de programação pode lidar9 Às vezes a integração de componentes pode ocorrer depois do previsto atrasando a detecção de buf 111ais do que o previsto no processo O imporcance é saber por que as coisas estão piorando quanca piora está ocorrendo e o que deve ser feito se for o caso para mudar a tendência As coisas continuan1 iguais Como os velhos buf esrão sendo corrigidos e os novos estão sendo detectados paralelamente é totalmente possível que u1na equipe tenha a impressão de que não está chegando a lugar algum apesar do imenso esforço As taxas de bug ativos podem se estabilizar mesmo que os programadores estejam mandando bala Se em algum momento urna avaliação chave estiver pairando examine as entradas e saídas que contribuem para a avaliação para saber o que deve acontecer para dobrar a esquina e quando isso acontecerá ou o que deve ser feiro para que isso aconteça E importante inforrnar esse aspecto à equipe Muitos progran1adores entram e1n pânico quando estão trabalhando a todo vapor pois não entendem por que o projeto não escá avançando ou pior por que ele escá se dissipando lencamence As coisas estão n1elhora11do Quando as cendências estão favoráveis é imporcance avaliar a velocidade de aceleração e a linha da tendência até o final do 1narco Uma tendência posiciva pode não ser suficienre1nenre posiciva para atender aos critérios de saída Se as tendências estiverem positivas logo no início desconfie todos os restes foram concluídos Algum bug está sem criagern A qualidade de correção de bugs é alta Descubra o que está causando exatamente a melhoria da tendência antes de achar que é tuna boa notícia Avaliações úteis de bugs Existem algumas avaliações comuns úteis para o acompanhamento do final do jogo Compensa encontrar uma maneira de gerar automaticamente esses dados estatísticos de modo que se forem necessários para ajudar a tornar decisões não se perca tempo criando uma nova consulta do banco de dados Taxa de correção A taxa em que a equipe corrige bugs Co1no nem todos os bugs são idênticos essa taxa é o tempo necessário para se corrigir u1n bug de complexidade 1nédia Se a caxa de correção estiver abaixo da caxa de bug recebidos e todos os bugs recebidos precisarem ser corrigidos o projeto nunca conseguirá deslanchar haverá se1npre 1naís bugs Recebidos para aprovados QuUltos dos buf novos abertos realmente necessitam ser corrigidos e não são duplicaras de ourros buf ou problemas de prioridades 3 e 4 O processo dessa determinação é a triagem n1ais detalhes sobre este assunto na próxima seção Saber a proporção entre buf recebidos e submecidos à triagem ajuda a fàzer estimativas preliininares em relação aos bugs sem triagem E1n geral a qualidade do bug deve declinar no decorrer do tempo após cerro ponro a raxa de bugs bons substanciais das prioridades 1 e 2 se reduzirá e depois despencará A taxa de enrrada bruta não indicará quando isso está aconrecendo 322 AARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Duração de bugs ativosTempo 1nédio de duração da acividade dos bugs Indica a agilidade da equipe e o modo co1no a equipe está lidando co1n a sua carga de crabalho acuai O tempo de resposta deve aumentar à medida que você se aproxi111ar das daras de compromisso porque a equipe deve escar gerenciando menos bugs e deve estar mais agressiva na triage1n e ataque dos problemas recebidos Se o tempo de resposta for lento as pessoas estarão ocupadas Bugs por desenvolvedor Para equilibrar a carga de uma equipe de desenvolvimento é necessário rastrear quantos bugs ativos cada desenvolvedor esrá acualn1ence investigando ou nos quais escá trabalhando També1n compensa observar a porcentagem de bugs ativos atualmente atribuída aos testadores desenvolvedores ou GPs Os bugs atribuídos a GPs ou testadores não esrão atualmente na pipeline para correção devem ser submetidos à triagem e redistribuídos periodicamente Fault Feedback Ratio Weinberg cha1na a taxa de regressões causada por u111a correção de bug de Fault Feedback Ratio FFR1º Se cada bug corrigido acarretar dois oucros bugs a FFR será 20 Segundo Weinberg urna FFR de 01 a 03 é a taxa de referência aceitável um valor acima indica que a qualidade deve ser apri1norada eou o rit1no deve ser retardado A maioria dos bancos de dados de bugs pern1ice a vinculação de novos bu aos já exiscences viabilizando o rastrean1ento da FFR Mas eu nunca vi isso auto1nacizado é uma avaliação 1neramente subjeciva por parce daqueles que faze1n a triagem no projeto inceiro Observe que às vezes a correção de lun bug pode fazer co1n que os bugs ancerionnence ocultos venham à cona Isso não deve ser considerado na FFR Elementos de controle Controlar projetos é muito mais difícil do que rascreálos A obtenção de dados percinentes e a sua avaliação é uma questão de dedução mas para identificar como reagir às tendências e influenciálas é necessário ter intuição Os projetos adquirem um ímpeto próprio principalmente no final do jogo e não podem ser direcionados canto quanto influenciados Quando a atividade está focada em trabalhar com bugs há várias decisões individuais sendo tomadas na equipe e isso exige comunicações e lembretes constanres para manter os to1nadores de decisões com as 1nesn1as atitudes pre1nissas e n1etas O aspecto mais conveniente a ser considerado sobre os diversos elementos de controle é a freqüência co111 que são aplicados Em algu1nas atividades de alto nível co1no a revisão da gerência basca executar a ação u111a vez por mês Em outras como a triagem pode ser uma atividade diária ou honiria Dependendo do grau de controle necessário ou do nível de influência que se quer ter os intervalos de tempo de controle são suas considerações 1nais relevantes Reunião de revisão Este é basicamente um mecanismo de controle de meiojogo Uma revisão é quando os líderes da equipe devem apresentar o estado do projeto em relação às meras para a alta gerência clientes e para a equipe inteira A reunião de revisão EsTRATÉGlA oE F1NAL oE JoGo 323 deve funcionar como uma função obrigacória para idencificar o que escá indo bem e1n relação às 1necas o que não escá indo be1n e o que escá sendo feiro em relação a isso O fonnaco da revisão pode ser simples Se escas perguncas forem respondidas co1n sinceridade a discussão pode demorar u1na hora ou mais As nlelhores revisões e1n que parcicipei foram direto ao assunto Ilavia n1aturidade suficiente na sala as omissões ocorrian1 voluncariamente não eram dissimuladas as solicicações de ajuda eran1 acendidas não eram ridicularizadas e era dada arenção às coisas mais imporranres não ao que fazia com que as pessoas parecesse1n bem ou se senrissem felizes A discussão da revisão deve obrigar a equipe a avaliar as metas os cronogramas as tecnologias e as funções dentro da realidade Nada deve ficar de fora em uma revisão Todo problema afetando o projeto deve ser aberto à discussão Por esse motivo a reunião de revisão é um elemento de controle e não apenas um acompanhamento porque propicia um fórum para líderes e altos gerentes discutirem os ajustes que deve1n ser feitos e1n qualquer aspecco do projeto A qualidade de u1na revisão depende muico de quern tern poder sobre o projeco As melhores revisões englobatn discussões sinceras sobre o que escá aconcecendo descacando o conhecimento dos problemas e desenvolvimento de soluções em vez de direcionar e se esquivar da culpa Por isso as reuniões de revisão devem ser pequenas Un1 resu1no da discussão e os slides ou 1nareriais usados na apresentação deve1n ser apresencados à equipe inteira em um fórum separado posceriormente Os líderes devem ficar à voncade con1 a responsabilidade por suas equipes principal1nence quanto à inceração co1n a alca gerência As equipes devem rer revisões agendadas em intervalos periódicos ao longo de cada marco A data das reuniões deve ser de conhecimento póblico assim como uma reunião da equipe deve ocorrer em seguida Os projetos com duração de vários meses deven1 ter uma revisão mensal Os projetos com duração de várias semanas devem ter uma reunião semanal ou quinzenal Quanto nlais freqüentes forem as reuniões tanto mais informais e propícias poderão ser Revisões de clientes No caso de uma equipe contratada ou com clientes internos as reuniões de revisão podem funcionar corno uma maneira de receber um feedback direto de seus clientes A 1naioria dos conselhos aqui descritos ainda se aplica Um aspecto adicional é que você nunca deve depender dessas reuniões co1no fonte ónica de feedback dos clientes Os intervalos encre as reuniões se1npre serão muito longos e a fonnalidade das reuniões pode dificultar o aprofundan1enco ou a discussão de proble1nas con1plexos U1n aspecco importance do XP é o faro de incencivar um represencance do clience a parricipar direcamenre no desenvolvimenco do software Extreme Progra1nming Expfained pág 83 É alra1nence recomendável solicitar ao clience que destine pelo n1enos uma pessoa para exercer essa função A pessoa e1n questão deverá usar as compilações diárias e desenvolver relacionamentos con1 os progran1adores e seus líderes Isso permice que você e sua equipe obtenham um feedback diário ou horário sobre os problemas e não semanal ou mensal Definir 324 AARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS esse relacionarnenco pode ser cornplicado na primeira vez consulce a seção Definindo funções no Capículo 9 mas setnpre cotnpensani para co1nar decisões de projeco 1nais inceligences e deixar os cliences mais felizes Triagem Todo processo em que você usa un1a lista de problemas e acribui a esses problemas uma ordem de prioridade é um processo de criage1n O que corna a triagem real diferente dos oucros tipos de atribuição de prioridades é o faro de você estar lidando com um fluxo de encrada conscante de novos problemas que precisam ser entendidos e priorizados em relação a outras questões A triagem ocorre em todo o meiojogo sempre que houver uma data intermediária de um compromisso que precisa ser cumprida e uma métrica de qualidade dos critérios de saída Contudo a triage1n tornase lllna tarelà primária para a equipe durante o final do jogo geralmente ocupando uma porcentagem considerável do trabalho diário dos GPs e de outros profissionais O objecivo da triagem é gerenciar a pipeline da engenharia descrica no Capítulo 14 de modo a 1naximizar a importância do trabalho realizado para os cricérios de saída do marco Para fazer isso con1 êxito são necessárias crês caref1s Sanitizar A importância dos novos bugs surgindo se1npre variará Alguém deve revisar os novos bugs e obter as inforn1ações neles contidas sobre o nível de qualidade de 1nodo a acribuílos a u1n progratnador para que ele os investigue e corrija Alguns bugs exigen1 investigação do programador mas a n1aioria das filtragens abrange tarefas triviais preencher campos vazios gravidade prioridade etc aprimorar os casos de reprodução verificar se não é uma duplicata de um bug já existente etc Geraln1ente são tarefas menores ligações telefônicas en1ails e dedicar algum tempo com a compilação específica para rastrear as informações Investigar Após a sanitização dos bugs haverá problemas mais densos que poden1 exigir exarne antes da tomada de decisões É necessário corrigilo Viola o espírito ou o documento de requisitosespecificações Que componente causa esse problema e o que englobaria a sua correção Talvez seja necessário responder a diversas perguntas para tomar urna decisão sobre o destino de u1n bug Algumas dessas considerações são técnicas oucras não Priorizar Após a sanitização e invescigação os bugs podem ser priorizados e inseridos na pipeline no grau de i1nportância adequado O que dificulta a criagem é que para realizar co1n eficiência qualquer uma dessas três tarefas é necessário mais conheci1nento do que urna pessoa isolada possa ter Quanto maior for o projeto tanto menor a probabilidade de que u1na única pessoa possa efetivan1ente fazer a triagen1 sozinha Sendo assim para a maioria das equipes na maioria dos projecos a rriagen1 é uma atividade de grupo No início seria bom que as pessoas fizessem a triagen1 de seus próprios bugs entretanto mais adiante no projeto o foco se deslocará para os pequenos grupos e equipes subordinadas Eis por que os bugs devem ser ESTRATÉGIA OE FINAL O E oco 325 organizados ern corno de áreas específicas do projeco consulce a seção ancerior Gerenciamenco de bugsldefeicos Facilica para os pequenos grupos de pessoas responsáveis pela área em quescão fàzeretn uma reunião e uma triagem independenten1ence do restante da equipe Mais adiante perto do final do jogo quando toda decisão de bugs for verificada deverá ocorrer um esforço de triagem no projeto inteiro realizado por um grupo central de líderes de equipes consulte a Figura 158 discutiremos este assunto na próxima seçio Equipe bélica Por enquanto é i1nportante identificar os dois ripos básicos de triagem diária e dirigida Triagem individual Triagem de área Tempo Equipe bélica FIGURA 158 A triagem tornase centralizada à medida que o final do jogo se aproxima Triagem diáriasemanal A triagem diária é um processo de rotina para lidar com os bugs recebidos e ativos Dependendo do cronograma talvez seja necessário realizar esse processo un1a vez por semana uma vez por dia ou por hora Quanto mais avançado estiver o final do jogo maior deve ser a freqüência da triagem O objetivo da triagem diária é simples manter as coisas íntegras A equipe de progra1nação é a trajetória crítica para o final do jogo do projeto e a triage1n é a única maneira de verificar se a respectiva pipeline está sendo usada com freqüência Todo bug recebido deve ser sanitizado e comparado com o grupo de bugs existente de preferência antes de aterrissarem na plataforma de um programador individual Algumas veles é mais conveniente em termos de eficiência da equipe que uma pessoa tome a iniciaciva de fazer a triagern diária e1n cada área Presumindo que os programadores e testadores estipulem os critérios u1na pessoa pode ficar responsável por sanitizar os novos bugs rnarcando as duplicatas e ajustando as prioridades dos bugs recebidos Os GPs são bons candidatos para essa carefa pressupondose que seja1n suficiente1nente técnicos para entender os problemas e tomar as decisões básicas relacionadas aos bugs De outra forma a criagem deve ser feira em uma pequena reunião co1n representantes do desenvolvimento teste e o GP Se outros especialistas na equipe forem necessários como rnarketing design ou usabilidade poderão ser chamados conforme a necessidade As reuniões devem ser curtas Tudo o que não puder ser resolvido em n1inutos deve ser atribuído a um progran1ador para ser investigado O campo de triagern deve ser ajustado para os bugs após a respectiva triagem Isso dará ao projeto uma perspectiva adicional dos dados dos bugs uma 326 A ARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJETOS vez que você poderá posreriormenre separar a guancidade de bugs já submeridos à rriage1n bugs bons conhecidos do coral de bugs arivos bugs de qualidade desconhecida Triagem dirigida A criagem dirigida é um esforço focado para acender a uma 1nera específica Essa triagem é realizada adicional1nence à rriagem diária A criagem dirigida é um controle no nível do projeto para ajudar a impulsionar as coisas e aun1encar a imporcância dos gráficos de bugs e da análise de tendências Eis alguns motivos comuns para a triagem dirigida Quando a proporção entre bugs submetidos à triagemativos é baixa Se existirem 500 bugs ativos e apenas 200 passaram pela triagem será impossível saber o significado dos 300 bitgs restantes Todos eles podem ser rrava1nencos de siste1na da prioridade 1 ou podem ser duplicaras não se cem idéia Uma rriagern dirigida reria o objerivo específico de eliminar rodos os bugs que ainda não passaram pela criagem até determinada hora meiodia de amanhã Se este for um problema crônico para uma equipe deverá existir u1na n1eta de nenhum bug ativo se1n triagem ruais anrigo que um período de tempo especificado 24 horas Quando os critérios de saída mudare1n Se os líderes da equipe ou a gerência decidirem que os critérios de saída deve1n ser ajustados talvez ren1ovendo ou adicionado un1a condição a triagen1 será a única maneira de atualizar o projeto com essas mudanças É co1num usar novos critérios de saída co1no un1 modo de 1nudar o ângulo de descida deixar de considerar cercas classes de bugs para au1nenrar a segurança do ângulo mas degradando a qualidade do processo As contagens não encerradas são altas Após a sua correção o bug deve ser definido com o status resolvido e deve ser reatribuído à pessoa que o abriu para verificar se realmente foi corrigido Uma porcentagem desses bugs calvez não renha sido corrigida corretamente Se esses bugs permanecerem não encerrados haverá uma bolsa de bugs que precisam ser corrigidos não informada no número tocai de bugs ativos Dependendo do sistema de rastrea1nento de bugs calvez exista1n outros locais onde os bugs possa1n se ocultar É preciso orientar periodican1ente a equipe a descarregálos Equipe bélica A medida que o projeto se aproxin1ar de seu ténnino a distribuição da autoridade deve ser centralizada Oiferenten1ente do design e programação de recursos que podem ser razoaveln1ente distribuídos pela equipe não há espaço para erros ao se aproxin1ar do final Todas as decisões se tornam cada vez mais importantes com riscos rnaiores significando que são garancidos EsTRATÉGIA oE F1NAL oE Joco 327 concroles 1nais eficientes O termo da Microsoft empregado para essa centralização do controle é a chamada equipe de guerra ou bélica to1nado emprestado suponho do cenno 1nilirar sala de guerra onde os líderes se reúnem para co1nar decisões imporcances Un1 pequeno grupo de líderes de equipe cornase a ramificação executiva do1ninante do poder à medida que os prazos estão vencendo Em pequenas equipes talvez não seja necessária un1a n1udança formal no poder 1nas nas equipes médias e grandes essa mudança é fundamental Ela eleva o padrão em toda ton1ada de decisão e fornece à equipe uma função de obrigatoriedade no sencido de que o jogo está tenninando A reunião da equipe bélica real é simples Basta uma sala de conferência um membro superior de cada equipe líder da programação de teste e o GP ou outros líderes parceiros e possivelmente o gerente sênior do grupo e um computador acoplado a un1 grande n10nicor para que a sala inteira possa ver o bug ou problema e1n discussão Para un1 problema ser aprovado pela equipe bélica todos os membros seniores deverão entrar e1n acordo algun1as equipes prefere1n uma maioria de dois terços ou passar o poder de veco para os 1nembros da equipe bélica A agenda da equipe bélica é decidida rodas as 1nanhãs e qualquer problema pode ser inserido na agenda Co1no um tribunal de júri tudo o que aceitarem ou recusarem terá prioridade sobre o rescance da equipe As reuniões da equipe bélica deve1n ser aberras à equipe e deve1n cer prioridade as pessoas que apresencare1n DCRs específicas consulte o capítulo anterior ou propusere1n bugs para revisão A equipe bélica deve estabelecer um padrão 1nuico alto Todos os que se apresencaren1 diante de uma equipe bélica despreparados ou sem respostas para perguntas básicas Isso acende a quais critérios de saída Que regressões isso acarretaria O programador e o cesrador concordam com essa correção devem ser convidados a sair e voltar quando estiverem prontos O ten1po da equipe bélica é precioso porque o tempo da equipe é precioso Todo GP e programador deve1n ser alran1ente motivados a ter sua história avaliada e fortemente apoiada antes de pedir a aprovação da equipe bélica Essa pressão gera um incentivo natural para a equipe inteira pensar baseante sobre os problemas por conta própria antes de os levarem à equipe bélica Mas tenha cuidado as reuniões da equipe bélica podem ser altamente carregadas e hí muita oportunidade de acontecerem grandes tribunais de julga1nentos e un1 desperdício de tempo egocêntrico O gerente do grupo deve interceptar esse ripo de co1nporramenro no início A equipe deverá cer um aviso administrativo sobre em quê e quando a equipe bélica entrará en1 ação Na Figura 159 aparece a platafonna básica do que a equipe bélica deve aprovar O objetivo é alcançar u1na centralização gradativa da autoridade com compromissos públicos para quando essas 1nudanças ocorrere1n A aprovação das DCRs é geralmente o pri1neiro uso da equipe bélica porque pode1n ocorrer logo no início durante o 1neiojogo Mais adiante quando for necessário rastrear firmemente o número cocal de bugs a aprovação para colocar bugs na pipeline da programação passa para a equipe bélica os bugs anteriormente aprovados geralmente devem ficar de fora Por último nas sen1anas ou dias de encerramento a equipe bélica revisa rodos os bugs recebidos e o controle do projeto é efetivamente centralizado 328 A ARTE DO G ERENCl1MENTO DE PROJETOS Trabalho restante Todas as DCRs aprovadas pela equipe bélica Todos os novos bugs aprovados Pela equipe bélica Triagem central da equipe bélica Tempo FIGURA 159 A autoridade da equipe bélica aumenta à medida que o final do jogo se aproxima As reuniões da equipe bélica podem começar semanalrnente mas logo deverão mudar para reuniões diárias de rneiahora ou de urna hora A própria equipe bélica se encarregará de fazer co1n que essas reuniões iniciem e terminen1 pontualmente alguém deve esclarecer a pauta antes do início da reunião Se o objetivo é tomar boas decisões e1n relação aos critérios de saída e aos objetivos é possível examinar várias DCRs e fazer a triagem de vários bugs em 60 ou até mesn10 em 30 1ninutos O segredo é evitar um microgerenciamento do final do jogo A equipe bélica não precisa conhecer os meandros de todo bug ou problema Ao contrário basta garantir que as decisões tomadas ocorram para o melhor interesse do projeto que as perguntas certas tenham sido bem feitas e respondidas e que o padrão certo seja estabelecido para a utilização do tempo restante As equipes bélicas deixarn de ser convenientes quando os líderes não confiarn ern suas equipes Se urn problerna for realmente rnuito ruirn deverÍ ser isolado para uma discussão co1n um único rnembro da equipe bélica e no dia seguinte deverá ser reapresentado de rnodo rnais eficiente Entre as meras do projeto critérios de saída decisões para definições de prioridades de bugs e comunicações da equipe há 1nuiras oportunidades de direcionar a ton1ada de decisões para a equipe Ocasionalmente o processo de aprovação da equipe bélica pode ser autornatizado con1 forrnulários da Web permitindo que os 1ne1nbros da equipe bélica aproven1 itens re1norainente de acordo com o seu te1npo Seja esperto Encontre 1naneiras de evitar que a equipe bélica seja u1n gargalo desnecessário ou se1n finalidade Em geral quanto menor a quantidade de problemas gerenciados pela equipe bélica tanto mais eficiente terá sido o trabalho da alta gerência de serviços ao planejar executar e liderar a equipe ao longo do projeto Se as reuniões da equipe bélica forem normalmente maratonas brutais de três horas a liderança terá falhado de alguma maneira e há lições a serem aprendidas para o próximo projeto O fim do final do jogo O período de encerramento de um projeto de engenharia é difícil e enlouquecedor Jim McCarthy em Dynamics ofºSoftware Devefopment Microso Press 1995 referese a esse processo como trabalhar com gelatina Sempre que você corrigir urn bug estará efetivamente tocando no grande cubo de gelatina EsTRATÉGIA oE F1NAL oE Joco 329 rnais urna vez e leva algurn rempo para que ele pare de crerner Quanco mais roques você der canco maior será a variância ern seu modo de se agicar e canco mais complexa será a interação encre as ondulações dessas mudanças Um site ou produto de software é basican1ente un1 enorine conjunto de partes móveis altamente interconectadas e sempre que você mudar uma delas acarretará todos os tipos de novas ondas possíveis de comportamento através desse conjunto Diferente1nente da gelatina com o software não é fácil saber quando a agitação parou O código não é cransparence Somente acravés dos processos de asseguração de qualidade e do exarne manual cricerioso das compilações você conhecerá o efeito dessa pequenina mudança11 Isso significa que o verdadeiro fim de um projeto é em grande parte um jogo de espera Horas e horas são gastas examinando novos relatórios de bugs ou problemas e verificando se atendem ao padrão de agitação da gelatina novan1ente Nas equipes maiores a equipe bélica se encarrega dessa tarefa No que pese que o restante da equipe deva continuar observando o surgirnento de novos problemas e usando as compilações mais recentes todos podern contribuir de alguma maneira para o jogo de espera Quando surgir urn bug que cornpense agitar a gelacina cudo deverá entrar na engrenagern novarnence A equipe bélica examinará o processo de liderar a equipe ou mais especificamente o progra1nador para entender suficientemente o problerna de modo a fazer uma mudança cirúrgica A suite de restes e condições deve ser reexecutada para verificar se tudo está exacamence con10 antes exceto uma pequenina coisa que precise ser alterada É um processo muito escressance Diferentemente da carga cocal do 1neiojogo ou da diversão e1n localizar bugs no início do final do jogo a tensão nos úlrimos dias não pode ser aliviada impondo uma grande carga de trabalho Tudo é muito pequeno e a pressão não cem para onde ir Nesse processo existem avaliações e mornencos significativos diferences nlas não contribuem muito para mudar a natureza do trabalho São apenas marcos intermediários ao longo do percurso para a liberação No nlínimo esses marcadores quebram a monotonia estressante do trabalho terminal do final do jogo Zero Bug Bounce Quando o número cocal de bugs ativos e aprovados pela equipe bélica chegar a zero dizse que a equipe deu o ZBB Zero Bug Bounce Salco de Zero Bug Esse processo é charnado de salto porque assim que o bug seguinte é recebido a equipe não está mais com zero bug Exiscem algumas teorias preferidas quanto à distância entre o ZBB e a versão real mas nenhurna delas é suficiente1nente force para ser incluída aqui Zero resolvido Os bugs resolvidos podem estar ocultando problernas que a equipe desconhece Até ser encerrado e verificado não há certeza absoluta de que un1 bug foi realrnente corrigido como deveria ser Atingir zero bug resolvido e zero ativo significa que o projeto está realrnence em u1n esrado de possível conclusão Os bugs recebidos e ativos justificam as avaliações deficientes nesse esnígio porque estão abaixo dos critérios de consideração Embora a equipe esteja investigando ativan1ente esses bitgs até sere1n conduzidos à equipe bélica não afetarão efetivamente o andamento do projeto 330 AARTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS A candidata à versão RC Release Candidate A pritneira compilação de u1n projeco que acendeu a rodos os cricérios de saída é chan1ada de candidara à versão Release Candidate Assim que essa co1npilação é feita deve ser adicionado un1 novo critério de saída que problen1as detectados nessa compilação RC garantirão a criação de uma segunda candidata à versão Se não existiren1 critérios presumindose que a compilação RC passe em todos os testes de verificação e de garantia da qualidade a compilação será suportada para a Web ou colocada em CD e enrregue aos clientes Se existir um crirério de RC definido e a RC não passar nesse crirério o processo de final do jogo se reperirá A equipe bélica determina que investigação design e implementação deve ser feitao a mudança é aprovada e efetuada e o processo se repete No mundo do software principalmente no inundo do software de prateleira as RCs são dispendiosas Freqüentemente há testes e procedimentos pelos quais a compilação deve passar para verificar a instalação localização branding e outros aspectos Para a Web tudo isso depende do modo como o projeto se integra a outros projetos Pode haver u1na árvore co1nplexa se1nelhance de dependências que precisam ser gerenciadas Lançamento e operações Quando uma compilação RC final é concluída apenas uma parre da equipe comemora Dependendo da natureza do projeto u1na RC final pode acionar uma seqüência cocalmence nova de trabalho As equipes de cesce e QA Quality Assitrance Garanria da Qualidade calvez precisem avaliar as cargas do servidor ou outros tipos de proble1nas de capacidade que s6 podem ser tesrados com uma compilação final Certamente esses probleo1as podem ser previstos mas a fase de testes não pode iniciar antes de os bits estarem em vigor A maioria dos sites ou dos projetos baseados na Web disponibiliza suas versões através de uma seqüência de servidores de reste onde diferentes condições e trabalho de integração recebem a cobertura dos testes finais Quanto maior o número de plataformas ou linguagens o projeto precisar cobrir tanto mais complicado será o processo de lançamento É evidente que o tempo necessário para o lançamento correto deve ser previsto durante o planejamento inicial Dependendo de sua organização a carga do lançamento e das operações deve ser isolada em uma equipe subordinada ou dividida pela equipe inteira do projeto O pósmorte do projeto A 1nedida que o cérmino de um 1narco ou de um projeto inceiro se aproxi1na algué1n deve prepara a equipe para aprender com o que acabou de ser realizado Geralmente isso é chan1ado de fazer a retrospectiva ou p6s1norce referência ao termo médico para aprender co1n algo que terminou de un1 projeto A parte árdua dessa tarefa é que você precisa obter as informações enquanto estiverem fresquinhas nas mentes das pessoas 1nas quando as pessoas esrivere1n prontas para EsTRATÉGlA oc F1NAL oE Joco 331 a come1noração e o encerrarnenco rara1nence querem voltar acrás e analisar codos os proble1nas co1n os quais acabaram de lidar A maioria das pessoas quer seguir em frence e encerrar o passado É exaca1nenre aí que a liderança entra e1n ação Os líderes das equipes devem se comprometer em investir no processo pósmorte Quando as cosias se acalmarem os líderes devem pedir às pessoas que comecen1 a refletir sobre o que deu certo e deu errado mesmo que seja apenas na forma de listas pessoais Deve ser preparado um plano para que os líderes das equipes cobrem essas listas e crien1 um relatório pósmorre que deverá ser constituído de duas partes uma análise e resumo das lições aprendidas e u1n compromisso de tratar de um nümero bem pequeno delas no próximo projeto se você escolher um nümero grande não serão tratadas priorize e enfoque Talvez compense contratar um profissional para fazer o trabalho pós morte12 para você ou atribuir essa tarefa a alguém que não pertence à sua equipe rnas à sua organização Esse profissional passaria urna sernana entrevistando as pessoas da equipe e criaria um relatório baseado no que foi aprendido filtrado pela experiência de u1n consultor Isso traz a vantage1n de uma perspectiva objetiva uma vez que o profissional em questão observará e falará coisas omicidas pelas oucras pessoas13 Talvez ainda mais imporcance esse profissional acrescentará à organização um conhecimento externo aplicado às necessidades de um projeto e equipe específicos Hora da festa Quando u1na co1npilação RC final é confirmada e inicia o processo de disponibilização para o n1undo chegou a hora de cornemorar Depois de várias semanas n1eses ou até anos seja o que for que você supostamente deveria fazer acabou É uma coisa rara e especial finalizar um projeto no setor técnico a maioria dos projetos sequer chega perco de um fim Como GP cercifiquese de proporcionar a rodos os participantes uma oportunidade de celebrar em conjunto Evite os clichês corporativos ou organizacionais é irnpossível comemorar em urna sala de conferência Em vez disso vá para o barzinho mais próximo reserve uma grande mesa em seu restaurante favorito ou convide as pessoas para irem à sua casa Beba e coma mais do que conseguiu fazer por muito tempo e coma e beba mais ainda por conta disso Se você não é do tipo festivo ou social descubra quem é na equipe e conspire co1n essa pessoa para organizar alguma coisa A finalização de projetos não acontece todos os dias Criar coisas boas que outras pessoas usarão e1n suas vidas é um desafio incrível Este 1nomento merece uma comemoração extraordinária viva a vida Resumo Grandes prazos são uma seqüência de pequenos prazos Todo marco tem três prazos menores design concluído especificações prontas recurso concluído implementação finalizada e marco concluído garantia da qualidade e aprimorarnento finalizados 332 AARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJ ETOS Definir cricérios de saída no início dos marcos aumenca a possibilidade de a equipe cu1nprir as dacas Cumprir dacas é como acerrissar aviões você precisa de uma longa e lenca abordagern E convém escar preparado para decolar de novo rapidan1enre sem precisar fazer grandes reparos São necessários elementos de avaliação para rastrear o projero Elementos comuns são compilações diárias gerenciamento de bugs e quadro de atividades São necessários elementos de controle para ajustes no nível do projeto Elementos comuns de controle são reuniões de revisão triagem e equipe bélica O cérmino do final do jogo é um lenro e entorpecence processo O desafio é reduzir o escopo de mudanças aré que reste uma versão sarisfacória Chegou a hora de iniciar o processo pósmorre Conceda a si 1nesmo e à sua equipe o benefício de aprender corn o que deu cerco e o que deu errado Se a forcuna brilhar para você e seu projeco fizer dinheiro lá fora seja feliz Muiro muito feliz Muiras pessoas mesmo se1n rerem culpa nunca chegam cão longe Prepare urna noite ern grande estilo Faça coisas ridiculamente divertidas e extravagantes inclusive convidar este aucor para a festa Reúna hiscórias para contar pelos próximos anos Capítulo 16 Poder e política 334 AARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJETOS S ernpre que você tentar orgarúzar pessoas para fazer alguma coisa seja u1na fesca ou inauguração de uma e1npresa haverá diferences acicudes desejos e habilidades encre os parricipanres Isso significa que a despeiro da inreligência ou ralento de u1n líder ao adn1inistrar u1n projeto algun1as pessoas não receberão cudo o que deseja1n Sendo assim há um instinto narural para que as pessoas motivadas e ambiciosas tenten1 e obtenham o que desejan1 influenciando aquelas pessoas que tên1 poder de execução Isso na forma mais simples que consegui acon1odar em um parágrafo explica por que a polícica existe É um subproduto da natureza humana nas interações de grupo que enfrenre1nos as frustrações e os desafios das situações políticas Aristóteles dizia que o homem é um ser político e isso é uma parte do que ele quis dizer Todo ato administrativo é um ato político Com isso quero dizer que todo ato administrativo de alguma maneira redistribui ou reforça o poder Richard Farson Management of the Absurd Paradoxes i11 Leadership in1on e Schusrer I 996 O co1nbustível da política é o poder Definido grosseiramente poder é a possibilidade que uma pessoa ce1n de influenciar ou controlar outras pessoas E1nbora a nossa cendência seja exan1inar as hierarquias organizacionais para saber quen1 é poderoso e quem não é geralmente as estruturas do poder não corresponde1n direca1nenre às hierarquias como descrico no Capículo 12 o poder conquisrado é diferente do concedido Quem pode persuadir a pessoa cerra na hora cerra e aplicar seu conhecin1ento para resolver as situações para a satisfaçio de todos pode ser mais poderoso en1 uma organização do que seus superiores algumas vezes os superiores não reconhecem isso Esse fato acrescenta mais urna complexidade às políticas organizacionais os indivíduos podem renrar e cultivar o poder independenren1ente da hierarquia Para dificultar ainda mais tudo isso dependendo da questão ou decisão específica o poder é distribuído de modo diferente na equipe Pant as decisões da engenharia Harold pode ter o poder máximo mas para as questões comerciais Maude é quem manda Com tudo isso combinado a complexidade das orginizações comuns de projetos gera oportunidades políticas mas també1n torna a competição pelo poder e influência inevitável Para os gerentes de projeto isso indica dois aspectos Primeiro haverá influências políticas que o afetarão independente1nence de todo o seu poder e sua ética Em segundo lugar o poder e a política são uma parte inerente da liderança e do gerencirunenco Conheça pelo n1enos o funcionrunenco dos siste1nas políticos para diminuir seus efeitos negativos e no 1nínimo 1nelhorar os posicivos Este capítulo apresentará as principais lições da política de projero aplicada Discutirei como diagnosticar a paisagem política e1n que você se encontra as situações comuns e por que ocorren1 e con10 solucionar problen1as de políticas e poder O dia em que me tornei político Minha primeira lição importante sobre política organizacional veio em 1997 de Chris Jones que na ocasião era um gerente de programas de grupo para o Internet Explorer O grupo tinha passado por alguns meses caóticos com PODER E POLÍTICA 335 várias reorganizações e rnudanças de rurno e a poeira ainda não tinha assentado 1Iavia urna função parcicularrnente imporcance na equipe responsável por um recurso charnado canais parte da malfadada 1nania da recnologia push duranre as guerras dos navegadores que nunca funcionou bem Essa função era tão crítica para nossos planos e tão 1nal gerenciada que a equipe inteira era prejudicada por ela Muitos parceiros e eu ficávan1os aborrecidos mas não sabíamos o que fazer Com um sentimenro de impotência a 1naioria de nós se culpava pela polícica de nossa equipe de gerenciamenro Para piorar ainda mais as coisas na ocasião eu tinha a visão mais cínica da polírica organizacional Era algo assim Política n aros comeridos por pessoas diabólicas fracas e com interesses pessoais Eu não sabia exacamenre o que eram aquelas coisas ou como eram feitas mas eu tinha certeza de que as pessoas diabólicas fracas e com interesses pessoais na equipe não importa quem erarn escavam fazendo isso Eu não conseguia identificálas de modo preciso porque minha avaliação das pessoas na época tinha dois parâmetros inteligenres e burras Eu era ignorante e arrogante é inceressance observar como essas duas caracceríscicas andam de mãos dadas Mas a salvação da minha lavoura contra essas falhas era o faro de que a opinião que eu tinha sobre Chris escava ern alta e tive a sorte de ter u1n escritório ao lado do dele1 Un1 dia frustrado e aborrecido co1n a situação da equipe parei ao lado dele e lhe contei minhas preocupações em relaçio ao grupo Ele ouviu co1n paciência e sugeriu que conversássemos durante o alrnoço Ele teve a acicude mais surpreendente na hora do alrnoço ele revelou 1nais do que eu esperava ouvir Ele esquematizou a siruação segundo a sua perspectiva informando detalhes suficientes para eu entender os problemas básicos sem trair a confiança dos outros membros da sua organização Ele descreveu sua avaliação de alto nível do problema e suas três alternativas razoáveis para solucionálo Percebi que ele tinha restrições as necessidades os desejos e as metas de seus próprios parceiros gerentes e YPs Havia a pressão do nosso cronograma e a concorrência estratégica Netscape Para mim o mundo dele era mais livre do que o meu ter mais poder não significa ter mais liberdade mas à medida que ele esquemarizava percebi que sua situação era mais difícil do que a minha Então ele fez a segunda ação mais inesperada ele pediu a minha opinião Ele me deu urna oporrunidade de oferecer minha própria lógica e perspecriva sobre as decisões que ele precisava tomar Imediatamente eu rive minha primeira revelação política essa coisa é difícil muito difícil Ao perguntar o que eu achava e ao ouvir o que eu dizia ele desarmou roda a ani1nosidade e trrogância que geraltnente permeava1n 1ninhas tentativas no pensamento político Ele me fez refletir real1nence sobre os problen1as e as pessoas envolvidas E quando eu fiz isso fiquei congelado Como ao ser lançado no 1neio do tráfego de uma rodovia em sua direção eu não sabia por onde iniciar cudo parecia aterrorizanre Ainda me len1bro de rer ficado parado olhando para a 1nerade comida do sanduíche sem conseguir achar nada inteligente para dizer A conversa mudou de ru1no o almoço terminou e voltei para o trabalho Desde então aprendi nluiro sobre o funcionamento das organizações nlas me recordava daquele dia como un1a mudança irnporranre de perspecriva 336 AARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS Política não é uma palavra maldita Na maioria dos dicionários a primeira definição enconrrada da palavra política é algo assiin Polírica n a arte ou ciência de governo ou de governar principal1nente o governo de uma entidade polftica con10 uma nação e a administração e o controle de seus assuntos internos e externos Você não enconrrará nada parecido com minha definição cínica acé se deparar com a quarta ou quinta definição listada na 1naioria dos dicionários no idioma inglês Política é a habilidade de gerenciar pessoas e organizações E possível ser politicamente eficiente sem recorrer a uma conduta antiética ou escusa Todos os líderes têm restrições políticas e de autoridade Gostamos de acreditar que figuras de poder como os YPs corporativos ou o presidente dos Esrados Unidos cêm um rremendo poder Real1nente têm mas grande parre é um poder através de influência Por exemplo o presidente dos Estados Unidos é uma das crês ra1nificações do governo executivo e seu poder é verificado e equilibrado pelas outras duas ramificações Muitos de seus aros oficiais pode1n ser vetados ou recusados A maioria dos VPs corporativos tê1n gerentes seniores subordinados que não gosram de receber orientações e exige1n 1nuira auroridade E por aí vai a cadeia de comando Porranro ao olhar para pessoas que tê1n 1nais poder do que você não pressuponha onipotência A proporção entre poder e responsabilidade é constante Uma 1naneira de pensar no poder é através de seu relacionamento com as restrições ou co1n os desafios que você esperava enfrentar ao usar esse poder Suponha que eu fosse o CEO da Exan1pleCorp e lhe desse US 5 para me trazer um café Sua autoridade é pequena mas existe assim con10 a responsabilidade Por outro lado se eu lhe desse US 25 1nilhões e un1a equipe de vaquinhas de presépio brilhantes provavelmente eu lhe pediria que planejasse construísse e gerenciasse a empresa inteira Responsabilidade tensão e desafios geralmente aumentam em relação ao poder que lhe é concedido Por esse motivo ter mais poder raramente facilita as coisas porque os desafios se avolumam como conseqüência do aumento do poder Política é uma espécie de solução de problemas Não itnporta o desafio organizacional enfrentado e a frustração decorrente isso é ourro ripo de proble1na para ser solucionado Os microgerentes os casuístas e os puxasacos são apenas tipos diferentes de obstáculos a sere1n superados ou contornados Por niais que as coisas esteja1n boas ou ruins provavelrnente há um n11nero finito de opções realísticas que alguém com poder há de escolher en1 qualquer situação e rodas essas escolhas terão conseqüências políticas Se você abordar os proble1nas organizacionais com a 1nesma disciplina e criatividade que usa ao lidar com um problema de design ou de engenharia poderá enconrrar ourras opções e tomar boas decisões ou pelo menos a melhor decisão possível Com o passar do tempo aprendi que culpar a política pelos problemas que enfrentava era uma maneira ingênua e conveniente de me esquivar dos aspectos desagradáveis mas inevitáveis de trabalhar com pessoas O mesmo se aplica às trocas de acusações na gerência engenharia ou marketing falando de sua estupidez e ineficiência Trocar acusações não torna ninguém menos estúpido ou PODER E POLÍTICA 337 ineficaz Se na realidade esse for realmente o problema Sempre é possível que seja1n inteligentes 1nas simples1nente li1nicados por fatores políticos co1no você O mesmo é válido para apontar dedos para qualquer progra1nador gerente ou autor individual Culpar simplesrnence não 1nuda coisa algun1a e sin1plesmence não o deixar ver as verdadeiras causas e possíveis soluções de un1a situação Qualquer ação política ou administrativa que ocorrer a despeito de quão estúpida ou den1011íaca possa parecer é sen1pre un1a de un1 número lin1itado de possíveis escolhas dos gerentes Talvez as alcernacivas fossem piores para o projeto do que a escolha feira Sem conhecer as restrições o julgamento seni sempre baseado mais em um desabafo da frustração do que na realidade da situação As fontes de poder Poder n a possibilidade de fazer ou agir capacidade de fazer ou realizar alguma coisa2 Para entender a política e ter uma chance de influenciar ou obter êxito no modo como as coisas se desenrolarn é necessário conhecer os fundamentos do poder político A maioria das formas de poder em uma organização gira em torno das decisões que alguém pode tornar ou influenciar Pense em co1no as decisões são tomadas e1n sua organização se existir u1na chan1ada difícil para ser feita quen1 fará Que1n pode perinanecer na sala ao longo de u1n debate As opiniões de quen1 são 1nais ouvidas Essas são as pessoas com graus de poder Ter autoridade cotai para tornar uma decisão é a forn1a mais básica de poder 1nas cer acesso a esse tomador de decisão fazer perguntas ou dar idéias é outra forma de poder Como discutimos no Capírulo 12 o poder concedido é a forma 1nais 6bvia se origina na hierarquia Está implícita nos títulos dos cargos das pessoas ou em outros símbolos de superioridade Quase sempre o poder concedido é atribuído a uma pessoa por alguém en1 posição de poder superior O VP concede poderes a seus subordinados diretos e esses indivíduos concedem poder a quem trabalha para eles O VP pode dar mais poder a certos indivíduos do que a outros se isso se incluía nos interesses de suas metas O poder adquirido é distribuído de modo orgânico Como a reputação e a possibilidade são subjetivas em relação aos cargos e à hierarquia cada indivíduo em um projeto desempenha uma função ao determinar quem adquiriu o poder Por exemplo vamos supor que Tyler é um programador na equipe Maria e Jack compartilham de suas opiniões mas Chloe não Se ocorrer um debate abrangendo a equipe inteira Maria e Jack e não Chloe darão mais credibilidade aos argumentos de Tyler Por urn lado Maria e Jack tenderão a transferir u1na parte de seu poder para apoiar os argu1nentos de Tyler Assiin o poder adquirido geralmente é concedido a alguérn através do cornporta1nento daqueles que o apóiam Nesse caso o poder adquirido ganho pode ser distribuído nos níveis da hierarquia Por exernplo u1n gerente sênior em uma organização pode cer grande consideração por um funcionário iniciante e1n outra empresa En1bora seja comum que algumas pessoas conquiste1n mais confiança e poder do que outras essa é uma questão sempre subjetiva e relativa São possíveis diferentes resultados que dependem do domínio da decisão de quem está na sala e de que poder rê1n Por un1 cerro ângulo é isso que torna a política interessante 338 AARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS o poder flui conscance1nence na equipe mudando de direção e apoiando ou crabalhando concra pessoas diferences e em momencos diferences Como nein se1npre o poder é óbvio acé ser aplicado é fácil incerprecar incorreca1nence quem deré111 que tipos de poder Para dar uma idéia mais completa a lista a seguir oferece definições específicas dos diversos cipos de poder essa isca é uma interprecação distance de uma lista encontrada em Power Pays de Thomas Quick Não voltarei mais a esse assunto mas compensa considerar que111 e111 sua organização possui esses poderes e como são aplicados Poder de recompensar A possibilidade de conceder às pessoas bônus U1mentos salariais petiscos deliciosos ou qualquer recompensa visivelmente benéfica Como as pessoas sabem que você tem esse poder e querem ser seus beneficiários vão reagir e se co1nportar de modo diference para você Poder de coagir Concrolar as penalidades e a possibilidade de ameaçar com ações punitivas Geralmente a ameaça desse ripo de poder é suficience porque ao contrário das reco1npensas o poder não está no recebimento de coisas boas mas sim em não ter que receber coisas ruins O poder de coerção pode ser rão siinples quanto a possibilidade de en1baraçar ou ridicularizar uma pessoa na frente de outras Co1no você é burra ou tão oficial quanto rebaixar pessoas ou reduzir suas responsabilidades ou salário Poder do conhecimento Ter experiência em uma área subjetiva ou ter informações específicas relevantes para uma decisão confere poder Ao concrolar como essa experiência é aplicada ou comoquando a infonnação será disseminada alguém pode desenvolver u111 poder Na fonna mais simples ser inteligente ter conhecimentos e ser bom na solução de quaisquer problemas surgidos no que você estiver trabalhando também confere poder porque as pessoas o ouvirão e respeitarão a sua opinião Nas formas mais complexas ter informações sobre outras pessoas equipes tendências ou reuniões dá poder uma vez que a sua visão do mundo é mais exata do que a dos outros E se você estiver se sentindo manipulador podení distorcer as percepções dos outros ein relação ao estado do projeto ou do mundo Poder da referência Que1n você conhece e co1110 você conhece Se as pessoas soubere111 que cetn o apoio ou a a1nizade de oucras pessoas co111 poder uma parce desse poder se reflecirá em você Por exemplo se você se apresentar co1no Sou Steve trabalho para Bill dependerá do poder e da reputação de Bill para lhe conceder uma parce de seu próprio poder e repucação O poder da referência ta1nbén1 pode proceder de pessoas que se aliaram a você ou lhe oferecen1 apoio Poder da influência Algumas pessoas podem persuadir outras o que pode ou não estar relacionado com o conhecimento do problen1a en1 questão U1na combinação de habilidade em comunicação confiança percepção das emoções e talentos de observação contribui para a habilidade de ser influente A influência pode ser alimentada pelo respeito que as pessoas tên1 por seu conhecimento ou porque confiam em você ou até 1nesmo apenas porque o consideram atraente inteligente ou interessante A influência também pode se desenvolver como conseqüência de uma dívida alguém pode lhe dever um favor e influenciar em uma decisão é uma maneira de agradecer Observe que PODER E POLÍTICA 339 algu1nas pessoas terão mais influência sobre outras é urna forma de poder alca1nence relaciva não absoluta O uso indevido do poder Se você não sabe o que está fazendo que importância terá para alguém e como será irnplementado o projeto se organizará auto1natica11iente e1n fonção de outra 1neta ou metas Gerahnente surge algum tipo de argumentação política Isso garante a falta de propósitos Jarnes Bullock extraído de Roundtabk on Project Management fo discutirmos sobre política como uma coisa diabólica em geral a interpretamos na realidade como o uso indevido do poder Defino um uso indevido do poder como qualquer ação que não atende ao bem maior do projeto e das pessoas a ele atreladas3 Corno as fontes de poder são naturais e seu uso para influenciar e orientar as decisões é urn subproduto do trabalho baseado na equipe essas coisas não podem ser de1noníacas en1 si ou a partir de si mesmas E impossível trabalhar em urn projeto sern que as pessoas tentem influenciar as outras e usar o próprio poder para fazer o projeto avançar Na verdade con10 constacare1nos a discussão e o debate abertos de idéias é saudável e positivo para tomar decisões rnelhores e trabalhar corn eficiência minimizando simulcanea1nenre a política Sendo assi1n o uso indevido do poder ocorre quando alguérn está trabalhando por interesses próprios Por exernplo na Figura 161 as metas de uma pessoa correspondem muito vagarnente às n1etas do projeto Boa parte de sua energia será investida fazendo o que é melhor para si mesn1a em vez do que é melhor para o projeto como u1n todo Isso caracteriza uma falha de liderança e gerenciamento em sincronizar melhor as meras e recornpensas individuais e da equipe com as metas do projeto Para ser justo com os líderes algumas lacunas são inevitáveis As pessoas têm vida fora dos projetos Os indivíduos têm as próprias motivações pessoais que podem não ter nada a ver com o trabalho mas que estão tentando atender através do trabalho Contudo a função do gerenciamento é procurar essas lacunas e encontrar maneiras de minimizálas No 1nínimo os gerentes devem ajudar os funcionários a agir corn essas 1notivações para não prejudicar o projeto No fi1n das contas se existirem grandes lacunas será gerada Luna tensão natural em relação ao rnodo como o poder seni aplicado Ocorrerão forces tentações nas pessoas em atender a si mesmas e não ao projeto O que é melhor para mim ou para minha equipe O que é melhor para o projeto FIGURA 161 As motivações pessoais devem se alinhar ao projeto Quanto menor for a sincronização mais destrutivo será o comportamento político 340 A ARTE DO G ERENC AMENTO DE PROJETOS Também é possível que o que parece ser u1n uso egocêncrico do poder seja apenas u1na discordância sobre o que é 1nelhor para o projeto Co1no mostra a Figura l 62 duas pessoas podem cer opiniões diferences sobre a melhor forma de cumprir as 111etas do projeto Talvez seja n1uico difícil distinguir entre esses dois casos porque em geral o que é melhor para o projeto pode terminar sendo o que é melhor para uma pessoa e não para outra Para discernir quando a motivação é puran1ente interesse pessoal é necessário conhecer as pessoas em quescão esclarecer as metas do projeto e cer un1a boa estrutura de comunicação debates e discussão de problemas A opiniio de Rupert é a melhor para o projeto A opinião de Comeliusé a melhor para o projeto FIGURA 162 Disputas pelo poder podem acontecer por motivos altruístas Dois parceiros podem simplesmente discordar sobre o melhor uso do poder Quando existirem várias equipes pequenas contribuindo para o mesmo projeto os problemas serão mais complexos Como mostra a Figura 163 se cada equipe individual civer mocivaçóes para tàzer coisas nãorelacionadas ao melhor interesse do projeto cada equipe gaseará muita energia o que não conduzirá ao êxito global do projeto Essa estrutura se aplica igualmente bem a pessoas e a equipes inceiras Sempre que houver uma divergência de mecas au1nentará a freqüência do uso indevido do poder a menos que a pessoa que esciver gerenciando todos esses indivíduos ou equipes se esforce acivamence para convencer essas equipes a colaborare1n e chegare1n a um acordo transparente quanto ao conflico de interesses O que é melhor para mimou para minha equipe para o projeto O que é melhor para a equipe X O que é melhor para a equipe Y FIGURA 163 Quanto maior for a divergência de interesses mais alta será a probabilidade de que venha a ocorrer o uso indevido do poder PODER E POLÍTICA 341 Causas do processo para o uso indevido do poder U1n modo mais específico de incerprecar o uso indevido do poder é dividir as causas em dois grupos processo e morivação As causas do processo se originam em falhas no modo con10 a equipe ou organização é esrruturada e é u1n ripo de falha adminiscraciva ou de liderança As causas por motivação são orientadas unicamente pelas pessoas e por suas necessidades e orientações pessoais Na maioria das vezes quando o poder é usado indevidamente ocorre tuna combinação de proble1nas do processo ou de mocivação As causas do processo são mais perigosas do que as forças de morivação porque não se resrringem à conduta de uma t1nica pessoa Em vez disso uma causa de processo é sistêmica e incentiva rodos na equipe a abusar do poder ou aplicálo a causas que só atendam a seus interesses pessoais Processo obscuro de tomada de decisões Se a equipe souber que está chegando o 1nomento de uma grande decisão se conhecer os critérios e que1n participará dessa decisão haverá pouca necessidade de falsa política Que1n tiver u1na opinião a dar saberá a que1n procurar ou e1n que fóru1n deverá apresencar suas propostas assitn como os argu1nencos que serão eficientes Haverá simplesmente menos necessidade de manipulação Mas se o processo for omisso de1nasiada1nence co1nplexo ou não tiver responsáveis visíveis pelas decisões qualquer pessoa que se i1nportar con1 o resulrado estará niotivada a ser n1ais política Portanto todos poderão con1ar decisões que afere1n outras pessoas a esclarecerem o que será feiro quem participará e quais serão os crirérios Interpretaçãocomunicação incorretas As equipes que se comunicam bem hão de garantir que as informações sejan1 não somente transmitidas como can1bén1 compreendidas e se possível aceitas consulce o Capículo 9 Quanto n1ais deficientes fore1n os hábitos de comunicação de uma equipe canto mais freqüente será a aplicação de poder de modo a não acender aos interesses do projeto Se as pessoas A e B interpretarem de modo diferente as meras do projeto mas presumirem que a outra pessoa pensa da mesma maneira estarão trabalhando uma contra a outra sem sequer perceberem Alocação obscura de recursos Se o processo de alocação do orçamento da equipe e dos equipamentos não for definido ou tornado público rodos buscarão esses recursos por 1neio de quaisquer rácicas disponíveis É obrigação de que1n te1n o poder adequado esclarecer para a equipe os critérios de distribuição dos recursos ou como e quando as propostas de aquisição devem ser feitas Falta de responsabilidade Quando as pessoas são autorizadas a falhar ou a comerer erros sem se responsabilizar por eles a política será inevitável Se1n a responsabilidade pelos compromissos das pessoas a confiança entre elas será exrremamenre rescrita Se1n confiança as pessoas usarão o próprio poder para se protegerem da dependência nos outros ou para evitar dependerem de pessoas nas quais não confiam consulte a seção A confiança é construída através do compron1isso no Capítulo 12 Metas fracas ou capengas Para praticamente rodo uso indevido do poder que mencionei alguma referência foi feita ao atendimento das metas do projeto Quando as 1necas do projeto são fracas ou não existem esses usos indevidos 342 AARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJETOS são prováveis se não garanridos Sem o centro de gravidade das 1neras do projeto não haverá u1n ponto de clareza com o qual rodos possa1n concordar o que significa que rudo pode ser debarido e inrerprerado Mes1no se as meras forem forres os líderes da equipe precisarão fortalecêlas ainda mais proteger ativamente as metas atualizar e revisar para preservar a exatidão das metas e garantir que todas as decisões sejam tomadas com o objetivo de cumprilas Causas de motivação para o uso indevido do poder A despeito de qual seja a sua filosofia em relação à natureza humana é justo presumir que todas as pessoas são criaturas automotivadas Até mesmo quando agimos de modo altruísta esta reinos servindo aos nossos próprios valores sobre o que presta e não presta no mundo Também somos criaturas emotivas e os fàtores psicológicos orientam nosso comportamento reinos consciência de alguns desses fatores mais do que de outros As causas de 1notivação se baseia1n e1n elementos sitnples da psicologia hurnana Proteger os outros Se eu deixar essa decisão acontecer as pessoas da rninha equipe ou meus parceiros com os quais me preocupo sofrerão Interesse pessoal Quero aquele au1nenro de salário aquela promoção ou u1n senri1nenco de orgulho ao realizar algo que considero i1nportance ou ben1feiro Ego Quero provar como sou inteligente para 1ni1n mes1no ou para rodas as outras pessoas ou talvez garantir que seja indisputável e baseante visível como sou mais inteligente e 1nelhor do que as outras pessoas Este projeto deve ser no 1nínimo tão perfeito quanto sou ou deve ajudar a dissimular a n1inha in1perfeição Desgostovingança Não quero trabalhar com Fred ou estou tentando fazer com que Fred reviva o que ele fez comigo no projeto passado Essas motivações não são necessariarnente diabólicas Elas só acarretam problemas quando conduzem ao comportamento que não oferece o melhor apoio às 1neras do projeto Se for possível gerenciar essas 1notivações de 1nodo a não prejudicarem as outras pessoas da equipe então elas se tornarão apenas mais um tipo de combustível a ser usado para fazer o projeto avançar Exa1nine nova1nenre a Figura 161 se os dois círculos se sobrepuserem em 90oo efetiva1nente as motivações dos indivíduos estarão alra1nenre alinhadas com as n1etas do projeto O desafio do gerente é controlar as forças do ego e do interesse pessoal o tempo todo O gerente deve direcionar as energias de seus subordinados e de sua equipe no sentido de ajudar o projeto e as pessoas que nele trabalha1n e1n vez de agir conrra elas Evitando o uso indevido do poder A melhor maneira de reduzir esses sintomas é contar com as meras definidas pela visão do projeto para orientar a aplicação do poder Se rodos consultarem as mesmas meras pri1nordiais e herdarem suas meras individuais da mesma fonte PODER E POLÍTICA 343 consulce o Capítulo 4 rodas as tensões polícicas que vierem à cona serão gerenciáveis E1nbora alguns possam discordar e quescionar os 1neios rodos esrarão lucando por objecivos sen1elhanres Co1no reforço a qualquer momento duranre u1n projero qualquer pessoa pode fazer franca1nence as seguintes perguntas Quais são nossas metas para esta sen1anamêsprojeto Tratamse de metas globais ou de uma equipe secundária que estejam enfrentando algu1n tipo de conflito Como podemos gerenciar ou solucionálos De que modo esca decisão específica será cornada e quem a comará Quais são nossos critérios para garantir que essa decisão atenda ao projeto da melhor maneira possível O seu e o meu poder esrão sendo aplicados para conrribuir com nossas meras ou apoiar a equipe Qual é o 1nelhor 1nodo de utilizar os recursos para nos conduzir ao sucesso Corno fuzemos isso acontecer Mesmo que as respostas sejam divergentes as pessoas estarão rendo as discordâncias certas As verdadeiras causas dos conflitos são evidentes e os líderes e gerentes cerão a oportunidade de esclarecer redefinir as 1necas ou fazer novas possivelmente difíceis escolhas diante das pessoas direramenre afetadas por essas decisões Do contrário o uso indevido do poder será garantido se as metas ficarem muito desatualizadas ou radicalmente divergentes de um indivíduo para o outro ou de uma equipe para a outra Ocasionalmente os gerentes preferem preparar as equipes deliberadamente para competirem entre si apostando que a concorrência agregada resultará em um trabalho 1nelhor Isso pode funcionar em algumas situações 1nas torna a organização mais volátil e política exigindo um líder mais forte e ativo para segurar as rédeas Não há nada único em relação a isso Por exemplo roda equipe desportiva ce1n os jogadores ciculares e os jogadores reserva Em codo treino o cécnico renca mancer a competição interna daquelas posições iniciais mas preservando ao mesmo tempo um forte elo denrro da equipe inteira Os bons líderes reforçam ativamente as atitudes e condutas cercas para 1nanter o equilíbrio dessas forças Entretanto os indivíduos nãopoliciados co1n interesses isolados ou concorrentes tên1 mais 1nocivação para usar o poder polícico para os próprios objecivos Em vez de um espírico competitivo voltado para os verdadeiros concorrentes comerciais ele está direcionado para os parceiros e subordinados dentro da mesma equipe Sob um prisma holístico do projeto esse ripo de ambiente é corrupto O poder não está sendo direcionado efetivamente para a conclusão do próprio projeto Se1n atos forres de liderança para reforçar a equipe e nivelar as condições de concorrência provavelmente entrarão en1 uma espiral de degradação Cada ação corrupta ou voltada para interesses pessoais recompensada ou ignorada pela gerência incentivará outras pessoas a fàzere1n o mesmo Em breve poucas pessoas confiarão umas nas outras o suficiente para serem eficientes uma vez que sempre questionarão os motivos secretos de seus companheiros de equipe e de seus superiores 344 A ARTE DO G ERENCAMENTO DE PROJETOS Como solucionar problemas políticos Nesta seção estou presumindo duas coisas Primeiro que existem metas bem deftnidas para o projeto Segundo que essas metas motivam o que quer que você esteja tentando alcançar Se un1a ou mais dessas premissas não for verdadeira para você esta seção ainda lhe será ttcil mas será mais trabalhoso porque você terá n1enos alavancagem para fazer as coisas acontecerem O processo aqui descrito fàz mais sentido para grandes questões de poder e para quando você estiver em uma situação que exige rnais poder do que o que tem Quanto maior for o problema tanto maior a atenção necessária para aplicar urn processo elaborado corno este Quanto rnenor for o problema tanto menos etapas poderão ser agilizadas ou ignoradas Esclareça as suas necessidades A única maneira de obter êxito ao resolver um proble1na polírico é ser transparente quanto às suas necessidades e depois desenvolver um plano As necessidades cornuns são Recursos dinheiro tempo equipe Autoridade para tomar uma decisão Influência en1 uma decisão sob autoridade de outra pessoa Ajuste das rnetas de outras pessoas para respaldar ou se alinhar às suas Ajuste de suas próprias 1netas para se alinhar às de outras pessoas Conselhos conhecimentos ou apoio Por mais que você defina suas necessidades preparese para ser flexível Mesmo que você determine que a necessidade real recai sobre os recursos ao buscar por esses recursos não deixe de ouvir as sugestões de outras pessoas que cumprem as metas mas não participarn no processo de aquisição de recursos Ao baralhar por um orçamento rnaior ou por mais tempo você pode forçar o surgirnenco de uma nova idéia que satisfaça às suas meras assim corno rnais recursos tarnbém atenderiarn Assim não fique preso l1 necessidade en1 si ela é apenas un1 rneio de acender às suas n1etas no projeto Gerir relações hierárquicas O melhor momento para se fazer esse tipo de análise de necessidades políticas é durante a definição de suas metas Quando reunirse com seu gerente para estipular as suas responsabilidades para a semana ou o mês seguinte haverá urna oportunidade de considerar se você cern a autoridade necessária para conseguir a conclusão do trabalho Deve ser identificado todo apoio necessário do qual você não dispõe no momento e seu gerente pode sugerir urn plano para ajudálo Algumas organizações charnam essa atividade de gerir relações hierárquicas corno se você tivesse que gerenciar hierarquia acima ern vez de hierarquia abaixo Esclarecer o que você precisa de sua gerência é a primeira etapa para gerir relações hierárquicas com êxito PODER E POLÍTICA 345 Ao gerir relações hierárquicas as oucras ecapas abrangem em grande parce repecir esse processo nos incervalos necessários Se você ficar coneccado co1n seu gerence e com o gerence de seu gerenre e1n relação ao que esrá fazendo e o que precisa deles e garantir que tudo esteja sincronizado em torno das 1nesmas 1netas terá alcançado grande parte do objetivo A maneira mais simples de gerir relações hierárquicas é iniciar uma discussão com seu gerente propondo coisas específicas para os seguintes aspectos O que eu espero que você meu gerente fàça por mi1n por exemplo dar orientações informar detalhes que preciso saber apoiar minhas decisões idenciflcar áreas onde preciso melhorar Os recursos necessários para acender a essas 1necas e a que1n recorrer O nível e freqüência de participação que preciso de você Nenhu1n envolvimento Revisões cri1nestrais Relacórios de scacus diários Reuniões semanais com cada membro Seja específico Ao tomar essa aticude logo no início você saberá imediatamente quanto apoio poderá esperar e onde os proble1nas provavelmente se originarão Os alarn1es deverão disparar se o seu gerente for lerdo vago ou se estiver na defensiva quanto a se con1promerer com qualquer un1a de suas solicitações Isso significa que você pode 1nuito bem agir por conra própria ou se preparar para o fracasso e que seu gerenre não esrá rrabalhando ativamente a favor de interesses 1núruos Quem tem poder para lhe dar o que você precisa Para cada tipo de poder necessário identifique a pessoa que o pode concederlhe O organogra1na ou a hierarquia é t11n lugar fácil para se começar n1as use isso apenas co1no um lembrete para si mesmo sobre os parceiros envolvidos consulce a Figura 164 Depois procure saber quem é o responsável mais ativo por que cipos de decisões em pequenas equipes deve ser óbvio 1nas se não tiver certeza pergunre Use as pessoas co1npromecidas e1n apoiálo para ajudar a idencificar isso seu gerente seus parceiros ou subordinados Deven1 ser necessárias algumas conversas para identificar as pessoas das quais você precisa Às viies é melhor buscar esse cipo de informação indiretamente porque seu objetivo não é necessarian1ente se aproximar das pessoas em questão sem um plano Evite se comportar de modo estranho como Oi Fred Você está encarregado de determinar quem receberá novos la S S d d T h ptops 1m por que o cunos1 a e c au Conhecendo a perspectiva de quem tem o poder E1n relação a cada pessoa que tem o poder de que você precisa co1nece identificando as 1netas dessa pessoa Em uma equipe bemadn1inistrada isso deve ser fácil porque na realidade as metas dessa pessoa são as do projeto independentemente do nível hierárquico da pessoa em questão Considere as tendências opiniões e métodos preferidos para lidar co1n a to1nada de decisões Quanro melhor for o seu relaciona1nenco com essa pessoa e quanro maior for a sua experiência trabalhando com ela tanto 1nais fiícil será todo esse processo 346 A ARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJETOS FIGURA 164 A fonte relevante de poder depende da situação A hierarquia do organograma não é necessariamente o aspecto principal Uma pessoa de nível médio pode ter mais poder sobre certos assuntos do que seu chefe Raciocinando segundo a perspectiva dessa pessoa descubra de que 1nodo suas necessidades e mecas se encaixa1n com as dela Faça co1n que sua solicicação proceda de algun1 requisico ou objeco de nível superior do projeco que a pessoa deve respeitar En1 vez de dizer Preciso de oucro progran1ador encenda que você pode dizer francamente Para atingir as n1ecas X e Y 1ninha equipe necessita de oucro programador Nosso plano do projeco não previa as três solicicações que chegaram na semana passada e conseqüencen1ence nossas metas estão atualmente correndo grande risco Não minta nem confunda Disponhase a questionar suas pr6prias solicitações de recursos se existire1n utilizações mais eficientes para esses recursos no projeto Mas se esse for o caso você deveria estar solicitando uma mudança de 1netas e objetivos em detrimento de uma utilização mais eficiente Acho que nossas metas devem mudar A meta X é menos importante agora Aqueles recursos devem ser deslocados para respaldar a 1neta Z Um supervisor inteligente o recompensará por esse raciocínio voltado para o projeto Quem esses poderosos respeitam e em quem confiam Se você identificou Fred como a pessoa com o poder do qual você necessita procure descobrir que1n o influencia Pode ser u1n parceiro uma estrela em sua equipe ou o próprio superior Pode ser você pelo 1nenos para decer1ninados tipos de decisões Pense em co1no usar a influência dessas pessoas para apresentar suas idéias Se você tiver tun bon1 relacionamenco co1n essas pessoas influences co1nparcilhe suas idéias e peça a opinião delas Não manipule não minta ne1n faça nada questionável não é necessário Em vez disso coloque seus argu1nen tos quase con10 o faria co1n o Fred e peça os comentários dessas pessoas Talvez elas saiban1 de coisas que você não sabe calvez tenha1n perspectivas que n1elhoren1 seu raciocínio inclusive mudando a sua opinião ou calvez cenhan1 apenas um conselho sobre con10 vender o seu peixe Mesmo que não renha un1 bom relacionamento com essas pessoas influentes você també1n pode pedir suas opiniões e observar como colocam os argumentos ou propostas bem sucedidoas junto ao Fred PODER E POLÍTICA 347 A ilusão do poder de grupo As vezes o que você precisa parece ser controlado por um grupo de pessoas Pode ocorrer uma reunião ou co111irê que aparenremenre roma cercas decisões Nunca se concentre e111 un1 grupo de pessoas divida se111pre os grupos em indivíduos e analise quem te1n que ripo de influência nesse grupo A despeito do que pareçam ser as reuniões raran1ente decidem algun1a coisa En1 geral as pessoas encram nessas discussões com opiniões e aliados forres para respaldálas e a reunião leva a cabo uma série de 1naquinações previsíveis Para os nãoiniciados essas reuniões podem parecer vibrantes e acivas 1nas para aqueles com muico poder muitos dos argumentos foram tocalmente previsíveis quanto à sua natureza e resultado Foram cotalmente previstos talvez usando um processo semelhante ao que você está lendo agora e bons contraargumentos já estavam prontos para encerrar as discussões Quanto mais importante e controverso for um assunto tanto 1naior o investin1ento que você deverá fazer nas pessoas envolvidas Só apresente idéias cegamente para grupos se tiver certeza de que possui as habilidades de lógica influência e comunicação para levar u111a sala repleta de pessoas poderosas com opiniões divergentes na direção que na sua opinião atende melhor ao projeto Faça uma avaliação Co1nbinando cudo o que você aprendeu nesce livro avalie as probabilidades de conseguir acender às suas necessidades com êxito É coralmenre possível que com determinada estrutura de poder seja inviável atender a urna necessidade específica Isso não é necessariamente falha de alguém é apenas um pouco mais de restrição de engenharia ou con1ercial Ao avaliar sua situação perceba que as estruturas de poder têm limitações exatan1ente con10 as oucras estruturas Alguém tem o poder de que você necessita É possível que os recursos necessários não estejam disponíveis Todos eles podem estar comprometidos com outras tarefas e não podem ser reposicionados ou a organização sequer possui os recursos Se você estiver pedindo algo além do escopo da organ1zaçao preparese para apresentar argumentos extre1namente convincenres Divida u1na solicitação grande em várias pequenas e priorize as Talvez seja viável obter essas solicitações 1nenores junto a diferentes pessoas ou ao longo de um intervalo de tempo Con10 você conseguiu obter esse tipo de suporte anteriormente Analise suas próprias experiências ao obter essa modalidade de poder O que aconteceu O que deu cerco e o que deu errado Se você não ce1n experiência nesse tipo de política encontre algué1n que renha e peça u1n conselho Se continuar assim 1nesmo saiba que precisará enfrencar desafios quem tiver o poder que você esrá tentando usar terá experiência em lidar com pessoas que desejam acesso a ele colocandoo em desvantagem mais unia vez é possível que eles não seja1n tão brilhantes ou tão f1miliarizados con1 o pensa1nento polícico quanto você 348 AARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS Como alguém conseguiu obter junto a eles esse tipo de suporte Se ninguém conseguiu convencer o gerente da equipe a 1nudar a metodologia de desenvolviinento saiba que se você renrar fazer isso estará conquistando u1n novo espaço Ao contrário se estiver tentando fazer algo que os outros já fizera1n descubran1 como fizeram e assimile a experiência dessas pessoas Até que ponto seus argumentos são fortes Em algumas ocasiões eu preferia apostar toda a minha reputação en1 uma solicitação Eu tinha tanta certeza de que estava cerro que usei o lastro de nleu comprometin1ento para ajudar a convencer as pessoas de sua importância Oucras vezes eu não tinha tanta certeza e eu adaptava meus argumentos adequadan1ente Conheça onde você está pisando e seus sencirnencos em relação ao que está pedindo Organize detalhadamente seus argumentos e assuntos e concentrese nos mais fortes Que abordagem e estilo funcionarão melhor Aparecer na sala de alguérn e dizer Preciso disco será mais eficience do que fazer uma relatório ou uma apresentação de 1 O páginas Dependendo dos facores anteriores da culrura da equipe e das personalidades das pessoas envolvidas abordagens diferences serão 1nais eficazes Nesse caso não existe um manual de instruções rigoroso seu melhor guia é perguntar a si n1esrno quão formal ou inforrnal você deve ser e en1 que to1n suas solicitações deve1n ser apresentadas Analise sucintarnenre algu1nas abordagens diferentes antes de investir e1n uma delas Quem mais está competit1do para os mesmos recursos Às vezes é evidente quem mais está competindo pelo nlesn10 ite1n do qual você precisa Orçamentos e equipes são sempre lin1itados e geralinente os recursos do seu chefe são divididos entre seus parceiros Se você tiver bons relacionamencos calvez consiga se reunir com seus parceiros e discutir suas opiniões e argurnentos tentando fi1zer coletivamente o que é melhor para a equipe na realidade esse gerente comum deve escar fazendo exatamente isso definindo e liderando o processo para a equipe Se os relacionamentos não foren1 forres façao por conta própria Analise seus argumentos e com o máxin10 de objetividade possível avalieos dentro de seu próprio concexco Por último pondere sobre corno as outras pessoas perceberão sua forma de agir Elas ficarão aborrecidas Zangadas Acharão que estão sendo traídas Analise as coisas em tempo hábil Converse com as pessoas envolvidas se puder ou coloque seus argumentos de modo a minimizar as reações negativas Essa é a batalha certa para você entrar Reconheça que essa necessidade específica é u1na das muitas que você rem O uso de influências e oucras esrrarégias políticas lhe cuscará un1 re1npo e urna energia que não poderão ser investidos em outras coisas Certifiquese de que o que você esrí buscando é o rnelhor uso de seus recursos Por exe1nplo saiba se há uma solicitação mais imporcance que precisará enca1ninhar mais tarde de modo que é melhor econon11zar energia para esse n1omento O invisível o machuca Reconheça sempre os níveis de política e poder que você não pode ver do lugar onde está Quanto maior for a organização mais vezes isso acontecerá Dois ou três níveis acima se existirern esses níveis deve existir um conjunto de lutas e debates sobre questões sobre as quais você não fiz a menor idéia Seus parceiros que podem ter meras diferences esrão usando as próprias influências sobre os mesmos poderes que você Considere o que pode PODER E POLÍTICA 349 escar aconcecendo acirna e ern corno de você e esteja acento às fonces de infonnações que poden1 ajudílo a rnelhorar sua perspecciva Táticas para influenciar o poder Após fazer uma avaliação está na hora de agir Há táticas con1uns para abordar as polícicas organizacionais e para co1neçar a usar o poder das oucras pessoas As rácicas a seguir são as mais simples e mais comuns em seguida você encontrará referências a ourros métodos A solicitação direta Na solicitação direta faça a coisa rnais sin1ples possível procure a pessoa que cem o poder necessário e faça um pedido a essa pessoa Dependendo da abordagem e do estilo identificados consulte a lista ancerior pode ser uma conversa inforrnal urn etnail ou uma reunião agendada exclusivamence para essa finalidade Quanto rnais formal for a sua solicitação maiores serão as chances de que oucra pessoa encre na discussão Quanto menos formal mais diretas serão a sua conversa e solicitação Na Figura 165 A represenca a pessoa com o poder necessário e B C e D são as outras pessoas en1 sua equipe 8 0 8 FIGURA 165 A solicitação direta A conversa Esca é uma variante colaborativa para a solicitação direta Se você e B estiverem competindo pelos mesmos recursos e discutiram o assunto juntos peça a A para se reunir com vocês dois e resolvam a questão em grupo As equipes com metas forces e um bom trabalho em conjunto fazem isso de modo natural e informal Elas nutrem uma confiança mútua para trabalhar para metas compartilhadas do projeto e concedem de boa vontade pontos válidos até mesmo quando essas concessões reduzem o próprio poder ou a própria autoridade Os líderes e gerentes fortes escimularn essa conduta porque rninirniza a necessidade de se envolverern em algum mornento a equipe aprenderá a resolver os próprios 350 A ARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJETOS problemas por exe1nplo aprenderão a replicar as filosofias de A mesmo sem a sua presença e envolverão A so1nence se exiscirem decisões difíceis a ser co1nadas O uso da influência abordar seu objetivo pelos flancos E1n vez de ficar dependente de sua própria influência para convencer A invista no apoio de oucras pessoas na organização que expressen1 argu1nencos e opiniões semelhances Escolha cuidadosamente entre as pessoas de sua equipe de acordo com o nível de influência que civerem sobre A Se sua influência for fraca calvez seja necessário pedir o apoio de várias pessoas Na terminologia militar isso se chama abordar seus objetivos pelos flancos Em vez de se aproximar diretamente aborde pelas laterais ganhando vantagem Em vez de lidar com seus argumentos A também deve responder aos argurnencos de uma ou 1nais pessoas influentes Quando esses argu1nencos surgirem de pessoas com igual poder ou superioridade que A serão mais difíceis de rebater Contudo tenha cuidado ao obter opiniões de pessoas de nível superior ao de A sem a presença de A Isso pode ser considerado uma rasteira urna tencariva de burlar a autoridade de A e dependerá da cultura do grupo e da personalidade de A Como alcernativa isso pode ser combinado com a solicitação direra co1no ilustra a Figura 166 Outras opiniões abrange1n o 1nodo co1no você usará a influência que ganhou Talvez não seja real1nence necessária a presença de B C e D na sala ou até 1nesn10 sequer conversar co1n A sobre o assunto em questão Desde que tenha a aprovação deles você poderá falar por eles dizendo a A Acho que precisamos corrar esre recurso Falei com B C e D e eles 1ne apóian1 nessa decisão Evidentemente renha o cuidado de não expor incorreramenre o que eles disseram e coloquese sempre à disposição para trazer essas pessoas para a sala para confirmar tudo revertendo efetivamente para uma conversa 8 L FIGURA 166 Usando a influência para abordar um objetivo pelos flancos O uso da influência em etapas Q uando você não puder acessar as pessoas das quais necessita desça na cadeia de influência ou na hierarquia Se C for a única pessoa que A ouvirá e você não conseguir falar com e em particular descubra quem ten1 o n1áximo de influência sobre C Depois aproxin1ese dessa pessoa e venda seu peixe A PODER E POLÍTICA 351 parcir daí você poderá concinuar crabalhando acé gue sua influência acinja o ponco onde deve ser aplicada Consulce a Figura 167 FIGURA 167 O uso da influência em etapas O uso indireto da influência 8 Ocasionahnence a melhor 1naneira de ínfluenciar o poder é acionar as coisas mas ficar nos bascidores Talvez A esceja doís ou mais níveís acitna de você no organogra1na e não reaja be1n a solicitações dírecas de pessoas no seu nível Ou calvez A simples1nence não gosce ou esteja aborrecido co1n você por causa de curro assunto e você não acha que essa pessoa esceja sendo objeciva quanco ao assunco Nessa situação peça o apoio de outra pessoa para fazer essa solicitação Pode ser seu gerente imediato um parceiro en1 sua equipe ou algué1n que trabalhe para A que possivelmence tenha ingerência sobre o assunco em quescão O modo mais discreto de adminiscrar isso é levar cudo na conversa Converse com C e veja se consegue seu apoio Se conseguir peça que converse corn A sobre o assunro consulte a Figura 168 Quando for aré A C não deve mentir nem confundir poderá argumentar segundo a própria perspecriva porque C concorda plenamence com você e sua solicicação Se A pedir para conversar com você sobre o assunto ou se perguntar a A sobre o assunto posteriorinente seu argumento cerá sido beneficiado pela influência de e FIGURA 168 Influência indireta A reunião de grupo Reuniões são sicuações políricas muico cornplexas Que1n escá na sala pode falar e fazer perguntas aplicando seu poder polícico à discussão de modo a dificultar 352 A ARTE DO G ERENCIAMENTO DE PROJETOS mais as coisas Se algo imporcance deve ser decido ou discucido cercífiquese de ter avaliado que1n escará na sala ances da reunião aconcecer Consiga cempo suficienre para se preparar para usar seu poder e influência anres da reunião não necessariamente para influenciar a reunião mas para ajudálo a prever o que provavelmente acontecerá Contudo as reuniões são baseante convenientes Você pode reunir todos no mesmo local e ao mesmo tempo e lidar com vários tipos diferentes de assuntos simultaneamente Antes da reunião pense nas perguntas que provavelmente surgirão e que tipo de resposra cada pessoa deseja ouvir Se conhecer be1n as pessoas poderá fazer boas previsões sobre o que esperar e prepararse para tudo sozinho Caso contrírio faça uma pesquisa Solicite antes da reunião os comentários de pessoas importantes que participarão da mesmo Conheça seus interesses e grandes perguntas antecipadamente depois faça mudanças se for adequado ou desenvolva sua defesa do plano atual Se tiver acesso direto à agenda planeje adequada1nenre Algu1nas vezes 1narcar você mesmo un1a reunião pode ser a única maneira de resolver uma questão de poder O email rara1nente funciona bem em questões cotnplexas ou delicadas Ou talvez você cenha percebido que Sally precisa ouvir Bob e Mike ao mesmo tempo para se convencer de que sua recomendação deve ser seguida Realizar reuniões efetivas é um talento por si só consulte o Capítulo 1 O mas por enquanto entenda que quanro 1nais preparado você esriver para as possíveis perguntas e debates mais fácil será administrar a reunião de n1odo normal e fàvorável Consulte a Figura 169 80 FIGURE 169 A reunião de grupo pode ser uma situação política imprevisível Faça as pessoas pensarem que a idéia foi delas Raros são os casos em que é possível plantar se1nentes e regálas co1n o ego de algué1n Acontece o seguinte e1n sua opinião t11na solicitação direta não será bemsucedida Então em vez disso você força uma discussão ao identificar u1n problen1a e pede ajuda para encontrar uma solução Você mesmo não oferece as respostas n1as en1 subsriruição faz perguntas e argumentações que genrilmente conduzem as pessoas ao resultado que deseja Como rodas as manipulações essa pode ter facilmente o efeito contrário e exigir uma sutileza e talentos de improvisação que poucos possuem Mas admiro que às vezes isso funciona com os gerentes seniores que acham que estão certos o tempo rodo PODER E POLÍTIC A 353 Referências a outras táticas A lista anterior cobre apenas os funda1nentos O assunto de táticas polícicas enche várias praceleiras de bibliotecas O melhor recurso isolado que encontrei foi a obra de Robert Greene The 48 laws of Poiver Penguin 2001 mas saiba o seguinte quase como a obra de Dale Carnegie How to Win Friends and lnfuence People Pocket 1990 você sentirá muita vontade de ro1nar banho depois de ler lnjluence de Robert Cialdini Perrenial 1998 escá mais para marketing do que para polícica administraciva 1nas tuna parte dos princípios psicol6gicos é semelhante Conheça o campo de ação As tiltimas considerações do gerenciamento de projetos abrangem o campo de ação política As pessoas que têm o poder 1náximo definem as regras que a equipe seguirá co1no o poder seri obtido aplicado e distribuído Quando as pessoas agem sem ética 1nanipulando e enganando os outros que1n estiver no controle deverá identificar e repri1nir esse comporta1nenco Deve ser interesse dessas pessoas manter o ca1npo de ação relativamente justo e permitir que as pessoas cerras usem o sisre1na político para fazer o n1elhor para o projeto Contudo se quen1 estiver no poder não tiver o cuidado de manter um ca1npo de ação justo você como um dos parceiros deverá conhecer as regras do jogo e ajuscálas adequada1nence Use seu poder para cescar e mudar as regras ou aceiteas co1no estão Se práticas decepcionances ou injustas fore1n comuns saiba o que isso significará para os resulrados das suas abordagens Não pressuponha que as outras pessoas são altruístas se não há 1uotivos para pensar assim Não estou recomendando que use a proposta do menor denominador comun1 e copie o comportamento de outras pessoas esca é uma escolha dentro da ética e da n10ral que só você pode fazer Mas estou dizendo que você precisa conhecer o jogo que está jogando e com quen1 está jogando Acrescente essas infor1nações à sua avaliação e se beneficie da possibilidade de prever como os outros jogarão Criando seu próprio campo político Não i1nporta quão frustrante a política seja como gerente de projetos você te1n o poder de controlar seu próprio campo de ação co1no mostra a Figura 161 O Além disso você controla como seu poder será distribuído na equipe Você cem duas escolhas básicas tornar seu campo de ação um local seguro e justo para pessoas inteligentes trabalhare1n ou pennicir que os proble1nas e sintomas da equipe 1naior aferem o seu mundo Essa úlrin1a opção é fácil não fazer nada A primeira opção exige liderança e o uso de várias táticas descritas neste livro 354 A ARTE DO GERENCAMENTO DE PROJETOS Mundo de insensatez e arbitrariedade Zona segura de ética orientada por metas Mundo de insensatez e arbitrariedade FIGURA 1610 Você sempre tem o poder de definir seu próprio campo de ação Os bons gerentes sempre encontra1n um jeito de proteger sua equipe Embora seja verdade que para sua equipe crescer ela precisa enfrentar situações difíceis un1 bo1n gerente protege as pessoas o suficiente para que sejam eficientes e ainda participem de experiências reais e de oportunidades de aprendizagem De modo semelhante se o seu gerente estiver fazendo u1n bom trabalho ele o estará blindando contra determinados problemas e situações e trabalhará ativamente a seu favor para tornar o seu mundo um lugar mais fácil para se trabalhar Em qualquer nível da hierarquia essa modalidade de liderança próativa exige 1nais trabalho e maturidade mas essa é a natureza do bo1n gerenciamento Portanto não presuponha que porque seu gerente o trata muito mal você deve descontar tudo isso em seus subordinados Co1no gerente é você quem determina o modo con10 sua equipe deve ser gerenciada Não transmita atitudes hábitos ou táticas que você considera destrutivas Explique à sua equipe as diferenças no estilo ou na atitude profissional 1nas não siga um co1nporta1nento que em sua opinião é contraproducente Grande parte do aconselha1nento contido neste capítulo e neste livro se aplica a qualquer nível da hierarquia organizacional Se não existiren1 1netas transparentes em seu nível é sempre possível criar objetivos claros para a sua equipe Se não existirem práticas transparentes no seu nível e acima dele na organização para o modo de distribuição dos recursos você pode estabelecer as suas práticas nas áreas em que comanda O mesmo é válido para o planejarnento de projetos para a comunicação ou para a tomada de decisões Nem sempre você se beneficiará diretamente com esses esforços mas certamente a sua equipe sim Será mais fiícil para a sua equipe ser mais eficiente e concluir mais trabalho uma vez que você esteja propiciando uma estrutura eficaz que o restante da organização não tem4 No final de tudo a liderança próativa em sua própria esfera de influência é a melhor maneira de expandir as próprias fontes de poder Inicial1nente talvez você fique e1n desvantage1n com os superiores por trabalhar de 1nodo diference do deles Mas co1n o passar do te1npo as pessoas aprovarão o ca1npo de ação criado por você Elas se sentirão mais felizes e mais eficientes ao trabalharem com e para você e não com os outros Diferentemente do status quo do restante da organização a qualidade do trabalho de sua equipe continuará cada vez melhor PODER E POLfTICA 355 Resumo Polícica é u1na conseqüência nacural da nacureza hu1nana Quando as pessoas trabalharn e1n grupo existe uma autoridade li1nitada que deve ser distribuída para pessoas diferences com desejos e rnotivações diferentes Todos os líderes têm restrições políticas Todo executivo CEO ou presidente tem parceiros ou superiores que restringen1 sua possibilidade de tomar decisões Em geral quanto nlais poder un1a pessoa tiver tanto mais complexas serão as restrições sob as quais deverá crabalhar Há vários tipos diferentes de poder político incluindo recompensas coerção conhecin1ento referência e influência O poder é usado indevidamente quando aplicado de modo a não atender às 1netas do projeto A falta de clareza nas metas alocação de recursos ou processos de tomada de decisão obscuros ou 1nás interpretações pode1n contribuir para o uso indevido do poder Para resolver problemas políticos esclareça as suas necessidades Identifique quem pode ajudálo e avalie como você poderia obcêlas Se você estiver participando no gerenciarnento de projetos estará definindo um campo de ação polícico ao seu redor Você decidirá quão insu10 ou justo ele será Créditos das fotos PREFÁCIO Frank Lee wwwjleeco1n Duorno Florença Icália CAPfTULO l Frank Lee wwwfleecom Duon10 Florença Icália PARTE I Scoct Berkun Parque de Marymoor Redmond WA CAPÍTULO 2 Scott Berkun Interestadual 84 ldaho CAPÍTULO 3 Scott Berkun Intercâmbio 15 Seatde WA CAPíTUlO 4 Scocc Berkun Parque Farrel McVhircer Redrnond WA CAPÍTULO 5 Scocc Berkun Universidade de Wlshingcon CAPfTUlO 6 Scotc Berkun Capilano Vancouver Canadá PARTE li Jill Scurzman u1wiu uiwebcornjillart Redmond WA CAPÍTULO 7 David F Gallagher wwwlightningfieldcom NYC CAPÍTULO 8 Scocc Berkun Padaria em Queens NYC CAPÍTULO 9 Scocc Berkun Scott ili CAPÍTULO 10 Scott Berkun SeaTac Airporc CAPÍTULO 11 Scott Berkun Pordand perco de Povells PARTE III ScoCT Berkun Loja de livros usados Desconhecido CAPfTULO 12 Frank Lee wwzujleecom Amscerdá CAPÍTULO 13 Scocc Berkun autoretraco Parque Nacional de Yellowstone CAPÍTULO 14 Scott Berkun Jogo de bola com vassouras 1 Brainerd NO CAJíTUlO 15 Scotc Berkun Jogo de bola corn vassouras 2 Brainerd NO CAPÍTULO 16 Scocc Berkun Torre Eiffel Paris Notas Capítulo 1 1 A 1nente dos injciantes é u1n conceito introdutório do Zen Budis1no A história canônica é aquela da xícara vazia se você se apegar ao que já possui nunca haverá espaço para novos conheci1nentos Consulte a obra de Shunryu Suitili Zen Mind Beginners Mind Weatherhil 1972 2 The CJIAOS Report fhe Srandish Group é um docurnento habitualmente citado sobre orçamentos cronogramas e falhas gerais de projetos de software Consulte http standishgroup comlsampleresearchl 3 Karl Popper foi tun notável filósofo da ciência no século XX Consulte httpenxvikipediaorg zvikiKarlPopper 4 De Ja1nes H Chile Inviting Disaster Lessons fio1n the Edge of Technology HarperBusiness 2002 5 U1n botn resurno de organização matricial e de ourros tipos de organizações pode ser encontrado na obra de Steven A Silbiger 1he TenDay lvJBA William Morrow and Company 1993 págs 139145 Mas pratica1nente todo livro sobre teoria do gerenciamento discute este te1na 6 Visite httpllunv111ton1petersco1ncolentriesphpnote005297dearl991 Capítulo 2 1 Cerca vez ao al1noçar na Pizzaria Uno en1 Pitcsburgh rneus an1igos e eu receben1os un1a inforn1ação de que haveria tuna 1nesa pronta cm 1 O 1ninuros Exaran1enre 1 O niinuros depois nleu arnigo Chad McOaniel perguntou sobre nossa n1esa O anfitrião nos disse que a mesa estaria pronta ern 10 rninutos Chad perguntou São os 1nes1nos 10 1ninutos ou são outros 10 1ninutos Ele não gostou da piada 2 Você encontrará urna boa discussão cornparaciva dos rnécodos tradicionais e ágeis para o dcscnvolvi1nenro de software cm Balancing Agility anti Discipline A Cuide for the Jerplexed de Barry I3oehn1 e Richard Turner Addison Wesley 2003 3 Consulte a obra de Humphrey Managing the Soft1vare Process Addison Wesley 1989 para obter urna discussão sobre corno definir entender e gerenciar a mudança no processo de soft1u11re 4 Understanding and Controlling Sofavare Costs IEEE Transactions on Sofavare Engineering vol 14 nº 10 oucubro de 1988 pígs1462 77 carnbé1n na obra de Barry Boehrn Sofavare Engineering Econornics Prentice Hall 1991 5 Os cronogra1nas baseados nos itens de trabalho do progra1nador são cha1nados de cronogra1nas de baixo para cima bottomup porque a equipe cria esses cronograrnas Os cronogramas baseads nas necessidades da gerência são chan1ados de cronogramas de cÍina para baixo topdo1un Con10 mencionado geralinente ocorre tuna negociação entre esses dois cronogramas para criar aquele a ser usado no projeto 6 Isso ocorre porque u1n cronogran1a específico para uni projeto é realmente un1 dos vários cronogramas possíveis Dependendo das contingências falhas no design revolução política a praga ecc incluídas e consideradas pelo cronograma é possível criar urna progran1ação nluito diferente para o rnesn10 volwne de trabalho Se não foi investido qualquer esforço na investigação dos possíveis pontos de fàlha que deven1 ser considerados há pouco 1notivo para acreditar que o cronograma ofereça u1na alra probabilidade de vir a concretizarse do 1nodo corno foi defirtido O autor do cronogran1a não foi suficiente1nente criativo ou cético para gerar um cronogra1na provável 7 Pracica1nence rodo o rexco de gerencian1enco de projecos descreve un1 processo para criar estruturas analíticas de projeto Voltarei a abordar esse assunto no Capítulo 14 1nas se quiser urna 360 NOTAS discussão completa comece en1 httpen wikipediaorgl1vikiWorkbreakdo1vnstructure ou Total Project Contro4 de Srephen Devaux Wiley 1999 8 A obra de Kent Beck lxtre1ne lrogram1ning Explained Addison Wesley 1999 oferece un1 1nodelo orientado por progra1nador para distribuir o trabalho en1 que os próprios progran1adores seleciona111 os itens de trabalho A idéia está certa Un1a combinação saudável de interesse do programador gerenciamento da equipe do programador chefe quem é bon1 no quê quem deve aprender o quê e aspectos do design de engenharia deven1 orientar essas decisões Deve ser um con1pro1nisso con1 o que é 1nelhor para o projeto e o que é 1nelhor para a equipe 9 Consulte a obra de Beck e Fovlcr Planning Extre111e Program1ning Addison Weslcy 2002 págs 6062 1 O PERT é a abreviação de Progran1 Evaluation and Reviev Technique A fónnula padrão é a 1nelhor estimativa 4 x a mais provável a pior estimativa 6 Poré1n há zillhões de variações e teorias para como efetuar o melhor cálculo das estimativas ponderadas Capítulo 3 1 Para obter outra co1nparação sobre os diferentes tipos de projetos de software consulte http UJWW joelo n sofouare com ar ti eles Five Worlds html 2 Andrew Stellman un1 dos revisores técnicos deste livro 1ne ameaçou várias vezes de violência física se eu não fornecesse referências sobre a qualidade do software um assunto profundo que simplesn1ente está fora do escopo desce livro li a obra de Hoberc Pirsig Zen and the A1t of Motorcycle Maintenttnce Dois locais para co1neçar o livro de W Edvards Denúng Out of the Crisis MIT Press 2000 e o de Philip Crosby Quality s Free Signec Books 1992 3 Faisal Javdac urn dos revisores récnicos desce livro n1e a111caçou corn forn1as exclusivas de torturas psicológicas se eu não destacasse a ironia que foi o fato de eu ter continuado a trabalhar na Microsofr 4 Esce é u1n comentário proposital1nence provocante elaborado para fazer com que as pessoas se conscien cizern destas notas Mas falern sério quando designers crian1 para si 1nes1no cende1n a superestiinar o design ttlve4 favorecido pela liberdade de não rer uni cliente para o qual trabalhar Capítulo 4 1 Leia o livro de Daniel Schaccer The Seven Sins of Me1nory Mariner Books 2002 u veja o excelente filn1e Me111ento An1bos devem ajudálo a reconhecer a lin1itação e falta de confiabilidade da memória humana 2 Extraído de Jioting Jafrn The lnside Story of Palm Handspring and the Birth ojthe Billion Dollar Handhefd lndustry de Andrea Buccer e David Pegue Wiley 2002 p 72 Capítulo 5 1 A sirenes de alerta deveriam soar se1npre que u1na equipe tivesse o encargo de realizar urn trabalho revolucionário mas crabalhando a partir do mesmo processo de planejamento usado para o trabalho siinples e rotineiro É co1no esperar que unia cirurgia do cérebro seja realizada co1n um kit de prin1eiros socorros As n1ecas e o planeja1nenco não cornbinarn portanto preparese para fracassar de n1aneira desorganizada 2 Consulte How to give and receive criticism httpltvwzvscottberkunco111essayslessay35htm 3 Un1 exemplo disso é o rninoxidil un1 r11edican1ento para tratar de pressão alta sangüínea Acontece que não ajuda muito nesse caso mas era eficaz contra tun problema totalmente diference a queda de cabelo Julgado en1 relação a um crirério a fórmula do n1inoxidil foi um fracasso em relação ao outro foi u1n sucesso A fónnula foi uma boa idéia ou não Depende do contexto ern relação ao qual foi considerada NOTAS 361 4 Contudo uma fónnula si1nples de co1no fazer água e uma bí1ssola a partir da areia provavelmence venceria1n co1no 1nelhor idéia do ano e1n un1a co1npetição do tipo Escou perdido no deserto Este é urn cxen1plo de un1 problcrna berndefinido in1possivel1nente difícil do Capítulo l é simples n1as difícil Porcanto se as pessoas vieren1 a reclamar que os requisitos e as definições dos problen1as retira1n o desafio da solução de problen1as elas não sabern o que estão dizendo As definições de problemas indicam o topo da montanha que deve ser atingido n1as elas não revelam coisa algurna sobre como solucionar rodos os desafios de subir aré lá 5 Foi n1uiro parecido corn os locais de trabalho descriros e1n PeopeWare de Toni DeMarco e Tirnothy Liscer ou cn1 Planning Extreme Progr11mnúng de Kent Beck e Marcin Fovvler 6 Edição 402 fevereiro de 1996 7 Recomendações o livro de Sreve Krug Dont lVfake Me Think para obter os princípios gerais do design de veb GUI BQopers de Jeff Johnson que descreve erros comUils ocorridos no design de UI Verifique httpllw1vw11passocorglpeopepagesconsuítantsdirectorylindexhtml para conrrarar urn consulror de usabilidade ou design ou enrre ern conraro co111 o autor en1 wwwscottberkuncomservices Capítulo 6 1 Urn senri1nenro rnelhor captado pela n1úsica de They Mighr Be G ianrs Older This day vil soon be ac an end and nov irs even sooner and nov irs even sooner And nov its sooner srill Mais velho Esre dia logo renninará e agora é cedo den1ais e agora é cedo de1nais E agora ainda é cedo de1nais 2 Segundo a perspectiva do GP geraln1enre não in1porra o que ou onde esrão os checkpoints desde que surcan1 o efeito que o GP necessita deles En1 geral é rnclhor deixaJ a equipe sugerir os checkpoints porque isso aumenca a probabilidade de que acreditem neles e os respeiren1 3 Consulte httpllw1v1v1mftlmslprojectsltoolkindslorganizehtml para obcer urna boa isca de alcernarivas 4 Consulre The Are of UI Prororyping httpwunvscottberkuncomessayslessayl2ht1n 5 Observe que ernbora sua equipe não seja responsável pelos usuários en1 algurn lugar do carninho seu algorirn10 ou banco de dados realn1enrc se enconrra co1n as pessoas reais e as decisões que você tomar as afetará 6 Já quesúonei esse n1es1no aspecto con1 ourros gerentes Eles não poderian1 supor não perrniúr que a equipe codificasse a rodo vapor o tempo rodo independencen1ente que os progra1nadores renharn entendido para onde o projero estava indo Se os prograrnadores escavam ociosos o projeto deve escar inativo certo Errado Há uma hipocrisia aqui se o terupo do progra1nador é tão importante o uso desse re1npo deve ser be1nplanejado O que os progran1adores farão eles 1ne pergunraria1n E eu diria Esperarão por urn plano que co1npense o ren1po deles ou ajudarão a á 1 equipe a enconcr o Capítulo 7 1 Por esse mocivo algurnas equipes colocarn especificações no controle de versões co1n bloqueios de checkinlcheckout para apoiar a possibilidade de que várias pessoas edire1n o docun1enro se1n pisotear tunas às outras Geralmente é u1na angúsria 1nas cornpensa Em norícias sen1ell1m1tes rer urna n1aneira de indicar o que rnudou de urna versão para outra econo1ni2a ternpo Nada é rnais frustrante do que vaguear ern un1 docun1enco cenrando descobrir o que esrá diference en1 relação à versão anterior Diferentes ferran1enras ou autores que registran1 alrerações no próprio docun1enro 20032004 acrescentado um detalhe na seção 6 são dois métodos con1uns 2 Por mais sarcástico que possa parecer é verdade Na realidade o conceito da gestão do conhecimento é em parte baseado nessa idéia de fornecer docu1nenração de coisas que de ourra fonna desapareceria1n se alguém digarnos não cornparecesse para a versão seguinte 362 NOTAS 3 t se1npre un1 sinal de aviso quando consulto especificações belas ou extre1namente longas Isso in1plica que alguérn esrá rnais preocupado corn a especificação do que corn o que pode esrar rolando lá fora De n1odo sen1clhanre as especificações rnuico longas geralrnente indicar11 que não são lidas por ninguén1 Suponha que se eu estivesse construindo arrnas nucleares ou equipamentos cirúrgicos ou sisren1as integrados a esses irens eu reria outros sentimencos mas a 111aioria dos projetos de softtvare não exige níveis de deralhamenro rigorosos Capítulo 8 1 Treinar através da sirnulação é a melhor maneira de desenvolver habilidades de cornada de decisões Já vi sinnrlações que colocan1 os escudantes ao invés do processo no centro da experiência Consulte Serious Games de Clark Abt Viking 1970 Utilizo essas idéias en1 meus cursos 2 lhe 1enDay l11BA de Steven Silbiger Quill 1999 contém um capítulo con1pacto e simples sobre a anllise quantitativa e sobre a teoria básica da árvore de decisões Acuna de tudo o livro tàz urn bo1n trabalho ao fornecer urn resu1110 sucinto dos principais assuntos abordados na 1naioria dos progran1as irnponances da MBA 3 A frase cornplera é morros por 1000 cones como nos corres de papel Cararnba 4 Geralrnence isso ocorre en1 situações con1pecicivas A ação rápida pode deslocar o que no jargão militar é chamado de farelo da incerteza Ao comar tuna acicude antecipada você obriga o concorrente a asstunir unia postura ágil e torçao a responder Para fazer isso de 1nodo cficicnce é necessírio conceber urna esrrarégia e criar planos coerentes no decorrer dos aconrecirnencos unia habilidade que poucas pessoas possuen1 e nas quais deseja apostar suas forças annadase1npresas Ern geral que111 sente que está na vancage1n recursos talentos terreno ern sua estratégia torna esse tipo de iniciativa 5 Unia história curta de lista de prósconrras pode ser encontrada no panfleto Hotv to Make a Decision 2003 Whos There lnc que pode ser adquirido e1n httplhvw1vknockknockbiz Ern 32 páginas divertidas esse título abrange técnicas como cara ou coroa pedrapapeltesoura minha111ãe1nandoueuescolherestedaqui etc 6 O ponto fraco da Navalha de Occan1 é a sua vulnerabilidade aos máxi1nos locais Por exe1nplo se você estiver en1 urna n1onranha e não puder enxergar nada no horizonte 1nais alco do que você a conclusão n1ais sin1ples é a de que você estaria no ponro n1ais alto da Terra Pode haver informações que você não cen1 que se tivesse invalidaria sua sin1ples conclusão 7 Eu escava cerro Bem é impossível saber No dia posterior ao de minha decisão nosso desenvolvedorchefe Chee Chev decidiu fazer o trabalho sozinho Se1n contar nada a 1niin ne1n a ningué1n ele trabalhou urn dia e u111a noite inteiros e conseguiu concluir o trabalho por conta própria A esrirnariva inicial de 5 dias foi projetada por alguérn con1 nienos experiência con10 co111ponente e ele conseguiu fa1er as panes principais ern nietide desse ternpo A propósito fui à sala dele no dia seguinte e tive unia surpresa Ele sorriu para niin1 e 1ne niosrrou a versão do navegador com as n1udanças i1nple1ncnradas por ele Eu fiquei escirnulado e horrorizado ao rnesrno tempo Capítulo 9 1 Brueghel era urn pinror fla1nengo no século X11 tàn1oso por pintar paisagens e cenários carnponeses Você pode consultar seu quadro Tone de Babel e sua biografia cornplera en1 http enwikipediaorgltvíkiPieterBruegheltheElder 2 Como diz Pecer Se você não coscun1a passear nas salas das pessoas o início dessa ca1ninhada será resu1nindo e1n urna única palavra aterrorizante De1nora construir esse ripo de entendi1nento co1n as pessoas principalmente com aqueles que têm motivos para ce1nêlo 3 Não consegui encontrar referência a essa estrutura Ouvia os co1nencírios das pessoas trans1nitia niensagens recebia n1ensagens e cornpreendia rnas apesar de n1inha pesquisa não consegui achar NOTAS 363 u1na fonte de referência Acrescentei as duas últimas por conta própria Outra estrutura boa é o 1nodelo Satir que Weinberg usa e1n vários de seus livros Consulte The Satir lvfodel Farnihi Therapy and Beyond de Virginia Satir ec ai Science and Behavior Books 1991 Si111 este é un1 livro sobre terapia E sim se isso o inconioda provavelniente ele é exatamente o cipo de livro que você precisa ler 4 ÀJ vezes uma concordância pode ser rão simples quanto determinar qual pessoa roniará tuna cerra decisão Você não precisa rer wn apoio 11nâni1ne para algunia coisa para discernir que uma pessoa está na 1nelhor posição para roniar a decisão Consulte o Capítulo 8 5 É possível encontrar tuna lista abrangente de diálogos con1 golpes baixos adequadan1ence classificada e coni exen1plos en1 httpwwwvandruffco111artconve1sehtrnl Atenção por favor não use essa isca conio uni 1nanual a ser seguido 6 foda esrimaciva de trabalho cem seus problemas Linhas de código Ílnplicani eni quantidade não eni qualidade lloras i1nplicam em duração do trabalho não e1n intensidade 7 A coisa inteligente 1nas secreta a ser feita é preparar um convire para ambas as equipes independente1nenre de quem vencerá Encreranco não revele às equipes acé que a con1pecição ccnha ccrn1inado Capítulo 10 1 É desconcerrance mas mantive essas pequenas anotações de agradecÍlnenco por email aqtú e ali provavelmente porque não houve um elogio suficienremence exteriorizado pairando no ar enlitido pela alta gerência O IM e o enuiil não ofereceni equivalentes a assencir co1n a cabeça ou sorrir o que en1ice u1n con1encário secundário durante as reuniões talvez esses eniails colaterais con1pensen1 isso de algunia nianeira 2 Unia história possivelnienre forjada sobre Vicror Hugo descreve unia ucilização niuiro inteligente da coniunicação con1pacra Quando a obra Les Misérables foi publicada Hugo enviou u1n celegrama a seu edicor indagando qual tinha sido a reação inicial Esse telegra1na foi o 1náxi1no conciso possível consistindo ern um único caractere A resposta recebida ta1nbérn consistia ern u1n único caractere Aparenternente as primeiras vendas fora1n espetaculares Se hí tuna lição aqui é que duas pessoas que se conhece1n e se entende1n 1nuíto bem geralinente se con1unica1n con1 rnais eficiência do que as outras pessoas Este tanibém é oucro niorivo da inipoicância de se desenvolver relacionarncntos coni os colaboradores 3 Provavel1nente deve haver algunia lei da coniunicação que reivindique que o modo do1ninante da comunicação emai ainda depende do niodo anteriormente dominante telefone como sua retaguarda IM Email telefone correio sinais de fumaça face a face etc 4 Dois bons locais para irúciar são The Facilitators Fieftlbook de Tom Justice Arnerican Managenienc Association 1999 e Mining Group God de Thonias A Kayser McGravHill 1991 5 Para obter niais inforniaçóes sobre SCRUM consulte httpllc2cornlcgiuikiScrurnMeetings ou http llzvww controlchaos corn Capítulo 11 1 U1n hábito destrutivo comum principaltnente entre os hornens é fingir que nada os aborrece f a conhecida negação En1 algu1n nível e1nocional tudo nos afeta As pessoas co1n niais consciência são cha1nadas de preparese saudáveis Tenha senti1nentos e investigueos Eles são bons para você 2 Isso é cultural Já fiz parte de equipes que rinham unia cultura de comunicação muito boa Os assuntos permaneciani ínrimos até niesmo coni sere ou oiro pessoas na sala inclusive sobre temas conrroversos Conrudo a 1naioria das equipes não culriva esse ripo de inrÍlnidade Para cobrir terreno rapida1nenre você ren1 que co1neçar por baixo ro1nar fôlego e depois convidar as pessoas 364 NOTAS 3 Em termos rudin1entares a Lei de Brook afirma que acrescentar pessoas ten1 dois efeitos negativos prirneiro dernora algurn ten1po para ganharern agilidade segundo aurnenrarn os custos indiretos necessários para que as coisas sejan1 concluídas Sendo assirn até n1esn10 nas rnelhores situações acrescentar n1ais pessoas resultará un1 valor decrescente ivas há exceções 4 Isso faz parte da Lei do Ritn10 de Brand Extraído da pergunta anual da revista Edge que en1 2004 era Qual é a sua lei Consulte httpllwwzvedgeorglq2004page6htrnlbrand 5 Consulte ta1nbé1n Bargainingfar Advantage de G Richard Shell Penguin Books 2000 Essa obra fornece outras táticas e técnicas do que Getting to lés e é u1n excelente segundo livro a ser indicado 6 É exatan1ente aí que as negociações se tornam con1plexas Se Fred não acreditar que você deseja usar suas opções ele consultará sua BATNA de n1odo diferente Ele pode dizer assin1 Você não vai me deixar sentar aqui e morrer vai As negociações se rorna1n complexas quando as pessoas fingem mente1n sobre seus interesses ou não confian1 na outra parte Ern situações n1cnos rneciculosas as coisas tendern a se norrnalizar à rnedida que as BATNA são execuradas Se u1na e1npresa puder realn1ente conseguir urna boa negociação ern algun1 1no1nento seguirão eni frente Se não for possível entregarão os pontos 7 Para obter un1a apresentação inforn1al à dinân1ica e1nocional báica exrunine a 1naravilhosa obra de Leo F Buscaglia Living Loving Learning Ballantine Book 1985 Para uina apresencação 1nais formal tente Bnulshau1 On The Fnmily de John Bradshav Health Comrnunications 1990 8 Urna perspectiva rnais favorável de se examinar as iniciativas é que a força criativa necessfria para inovar só nasce e1n u1n grupo reduzidíssi1no de pessoas que trabalha1n ardua1nente U1na redução de pessoas é desejável porque concede rnuita autonomia a todos Hackers and Jainters de Paul Graham OReilly 2004 apresenta argurnenros interessantes sobre as recornpensas e os riscos de en1presas recérnestabelccidas Capítulo 12 1 Rob e Eric do Samuel Field Y ern Douglaston Nev York 1ne ensinaram 1nuito mais sobre treinos e gerenciunento do que os treinos de basquetebol no segundo grau e na f1culdade que tive posterionnente Se você conhecer esses rapazes peçalhes para entrar en1 contato cornigo 2 Ern várias organizações 1nilirares son1ente as situações descritas corno incidentes ou rnissões exigern dehriefings Sendo assin1 se algo estúpido acontecer e ninguén1 for culpado por isso e o irnpacto for 111ínirno pode não haver sequer unia lição e não con1pensa o esforço de ser 111uito considerado Na verdade a melhor resposta poderia ser expressar que sua aprovação não é necessária para questões menos importantes semelhantes a esta posteriormente Capítulo 13 1 O padrão não era Essa pessoa pode fazer isso rnas Essa pessoa saberá quando buscar ajuda para as situações que estiveren1 alén1 de sua co1npetência Este é apenas 1nais uni tipo de situação con1 a qual lidar 2 Para obter uma discussão adicional sobre como dizer sin1 e não consulte o ensaio de Hichard Brenner Saying No A Short Course for J1anage1 e1n httpllunvwayeconferenceco1nArticles Sayingnohtinl 3 Vários n1anuais de gerencian1enro de projetos discutern 1ninuciosarnente a análise do carninho crítico Existe un1 resun10 en1 httpllenzuikipediaorglwikiCriticalpath Para obter unia discussão 111ais abrangente consulte a obra de Stephen Devaux Total Project Control Wiley 1999 Capítulo 14 l Karl von Clausevicz foi tun influente pensador 1nilitar prussiano do século XIX Consulte http en wik ipedia orglwikil Clause1uitz NOTAS 365 2 CMi1 o Capacity Maturity Model Modelo de Naturidade da Capacidade para o desenvolvi1nenco de sofavare realizado pelo Softtvare Engincering Insticute definiu várias prácicls consagradas para o gerencia1nento do 111eiojogo no nível de projecos Consulte httpll wu1w2 ummsdeduSWP Ilseiltr25fltr 25htrnl ou httpllzvwrvsei cnu1ed11anml 3 Para isso há métodos fonnali1ados Algu1nas equipes fazen1 unia reunião se1nanal onde a pipeline de cada programador é rapidamente discutida rodos conhecem os irens de trabalho da equipe e para os indivíduos os da sen1ana O GP certificase de que os problernas de cronogran1a estejam inregrados à piptdine 4 En1 projetos que usan1 inrensa111ente a interface do usuário o gerencia111enro da pipeline da codificação nos pennilia fazer a iteração do design Fazían1os co1n que a pipeline integrasse o iten1 de crabalho A incluían1os no laboratório de usabilidade aprendíamos muito con1 rodo o niarerial aprimorávan1os o design e depois fazía1nos as partes restantes de A Desde que 1nancivésse1nos a pipeline cheia e não ulrrapassássen1os o orça1nento previsto para o período ele desenvolvi1nento ou do marco os designers poderiarn desenvolver o trabalho de design da UI de baixoinédio nível paralelainenre à equipe de progra1nação Capítulo 15 1 Son1a zero é un1 tern10 de teoria de jogos que significa uni conjunto finito de recursos Fatiar uni bolo de chocolace en1 pedaços é uni jogo de son1a zero se eu ganhar 111ais sobrará 111e11os para você Porérn ir a urna cafeceria infinitamente be1nestocada e solicicar fàtias de bolo é urn jogo de soma nãozero poderemos obter o quanto quisermos Hum 2 Con10 alternativa quanto 1nenos be1ndefinidos fore1n os seus critérios de saída 1nenores serão suas chances de curnprir seus cornprornissos O CSO lirnice é não cer crirérios de saída quando você dependerá da opinião e dos caprichos da gerência para saber quando você rerrninou 3 Para obrer 1nais inforrnações sobre planos de tesre e n1ccodologia geral de QA consulce Managing the Test frocess de Rex Black Microsoft Press 1999 Se você leva a sério a qualidade ela deverá integrar o documento de visão do projeto e o processo de planejamento 4 Da obra de Veinberg Qualíty Sofware Manage1nent System Thinking Ooreser House 1991 págs 272 273 5 lbid 6 É possível encontrar u111 bon1 resu1110 das ferran1e11tas e processos que pode111 ser utilizados en1 http llwww martinjowler comi articlesl continuo us l ntegratio n htrn 7 Consulte o ensaio de Joel Spolsky fainless Bug 7itzcking en1 httpllivw1vjoeíonsofavareco111 articlesfog0000000029html 8 Dois livros que valen1 a sua lei cura se você precisar desse cipo de rigor a obra de To1n DeMarco ControLing Sofav1zre Projects Prencice Hall 1986 e a de Gerald Weinberg Quality Sofavare Management Systems 1ninking Oorset Housc 1991 9 O desenvolviinenro orientado por resres é un1a abordage1n t1ril paca lidar previamenre co1n a qualidade da engenharia e evitar grandes ondas de novos bugs Consulte httplenwikipediaorgl wikiTestdrivendeveíop111ent 10 Da obra de Weinberg Quality Software Management Syste111s Thinking Dorser House 1991 p 250 11 Evidenten1ence quanto 1nelhor for a engenharia do sofavare canto n1ais fácil será prever o in1pacco das 1nudanças 12 Consulce httpilw1v1vscottberkuncomlessaysl para obcer orienração sobre con10 realizar pósrnorces de rnodo eficiente 13 Os líderes de u1n projeco cerão u111 force investin1enro cn1ocional no que aconteceu e tcncarão ser objetivos Encrcranco uni especialista externo não tern esse tipo de investirnenro nen1 un1a história pessoal e ponanco terá 111ais chances de êxito ao examinar conhecer relatar e fazer considerações sobre o projeto Capítulo 16 l Nunca subestirne o valor de um espaço de trabalho be1nposicionado Aprendi rnuito sobre o que escava acontecendo aci1na de 1ni1n na gerência a partir desse local Eu pude ter conversas infonnais com todos os tipos de pessoas que esrava1n procurando por Chris e pude ouvir por acaso conversas in1porcantes pelos corredores A desvantagen1 é que o chefão estava exatamente na porta ao lado Se fosse un1 gerente con1 problen1as de controle ou de nlicrogerenciamento haveria proble1nas graves nesse local 2 Exuaído do Rantrn House College Dictionr11y 1999 3 Sei que estou 1ne esquivando do debate ético sobre que co1nporca1nento é i1noral ou até sobre que tipos de projetos podem ser considerados con10 detentores de n1etas dcn1oníacas Contudo direi que acusações sen1 dar direito à defesa nlentiras e atos inventivos de decepção geralmente prejudican1 un1 projeto Isso favorece ganhos de curto às custas do valor e da confiança de longo prazo da equipe 4 O desafio de forçar 1nudanças organizacionais é significativo Leia real1nente sobre o assunto antes de avançar por conta própria Comece com Leaing Change de John P Koccer Harvard Business School Prcss 1996 Bibliografia comentada Livros e outras 1nídias constam nesta bibliografia por u1n dos dois seguintes 1notivos ou tiveram influência máxima sobre rninhas idéias ou são de suma importância para a leitura e investigação futuras Filosofia e estratégia de Botcon Allain The Consofations o Philosophy Vintage 2001 ISBN 0679779175 A filosofia do gerenciamento remece muito às filosofias oriental e ocidental e este é um bom lugar para começar Conheci e me lembrei mais da filosofia ocidental com este livrinho do que ern vários anos de ensino filosófico na universidade de Botton escreve ensaios curtos que fàzern refletir informais divertidos cordatos e 1ne1noráveis Costu1no dar este livro às pessoas quando dizem que estão interessadas em filosofia mas não sabem por onde corneçar Russell Bertrand The Conquest o Happiness Liveright Publishing Corporation 1930 ISBN 0871401622 Pessoas felizes gera1n gerentes rnais eficientes En1bora eu duvide que seja possível conquistar a felicidade este livro o ajudará a identificar o que o faz feliz e por quê Russell era u1n filósofo notável no século XX e apesar disso ele escreve nluiro bem Ele era u1n tanto desordeiro e uma pessoa de mente aberta e isso transparece no que ele escreveu Li pela primeira vez esse livro na estrada em uma viagem co1n Chris McGee de Seattle para Banff Comecei a viagem muito insatisfeito com a vida em geral e voltei preparado para fuzer mudanças Este livro Chris e a viagem em si influenciaram na minha decisão de sair da Microsoft e começar a escrever Tzu Sun Art o War Pocket Edition Shambala 1991 ISBN 0877735379 Este foi o primeiro livro de filosofia oriental que fez algum sentido para mirn Recornendoo por sua sirnplicidade e por ser muito curto Foi escrito como um livro de estratégia militar mas cem várias aplicações práticas Durante muitos anos carreguei em meu casaco a edição de bolso desce livro até sua capa rasgar e metade das páginas ficarem viradas para baixo uma década atrás encontrei Faisal Jawdat que ocasionalmente viria a ser um revisor técnico desce livro no Centro Esrudancil da CMU e ficamos surpresos ao ver o outro puxar do bolso a mesma edição deste livro Se você achar esse livro muito obscuro ou abstrato experirnente a obra rnais direta e divertida Essential Crazy Wisdorn de Wes Nisker Ten Speed Press 2001 ISBN 1580083463 Psicologia Zeldin Theodore An lntimate History ojHumanity Vintage 1998 ISBN 0749396237 A natureza humana é mais vibrante e complexa do que supomos Esta coleção atípica de ensaios baseada em entrevistas pessoais analisa o que nos fàz quem somos Achei este livro inesperadamente comovente Não se trata de um livro cienrífico formal sobre psicologia é mais urna coleção de ensaios escritos por um homem muito inteligente cunoso e pensanvo 368 BIBLIOGRAFIA COMEN1ADA High Noon 1952 LionsgaceFox 2004 DVD Um filine clássico de tlroesce sobre u1n xerife cencando fazer o que acha cerco A liderança e integridade colocam inevicaveln1ence un1a pessoa em sicuações e1n que pode ficar isolada Esce filn1e investiga a psicologia dos líderes e seguidores en1 situações difíceis Mostra por que as pessoas são definidas tanto pelo que querem ser canto pelo que não são Ele é apenas um bom furoeste com Gary Cooper Twelve Angry Men 1957 MGMUA Video 2001 DVD Outro filme importante sobre psicologia humana e dinâ1nica de grupo e1n situações difíceis llenry Fonda desempenha o papel de um membro do júri que acredita em algo que todos os outros não crêem Ele então tenra convencer uma sala repleta de pessoas frustradas de que aquilo no qual elas tanto acreditam não pode ser verdade Como em High Noon os questionamentos sobre o poder a influência integridade e convicção são temas centrais e rodos são importantes para as pessoas que lideram ou gerenciam outras pessoas Ta1nbém é um clássico da indústria cinen1atográfica dirigido por Sidney Lumet autor do perfil altamente recomendado do processo de produção de filmes Making Movies Vintage 1996 e co1n Henry Fonda corno procagonisra História Boorstin Daniel J The Creators A History of Jeroes of the lrnagination Vintage 1993 lSBN 0679743758 A série de três livros de história de Boorstin The Discoverers The Creators The Seekers vale seu peso em ouro The Creators acompanha história ocidental em um esforço criativo de arquitetos pintores e escritores até engenheiros Ele considera as anedotas e histórias que fuzem parte de suas perseguições diretarnence relevantes e inspiradoras para que1n estiver tentando realizar atualmente u1n trabalho criativo Kidder Tracy Soul of a New Machine Back Bay Books 2000 ISBN 0316491977 Este livro capta o espírito da primeira revolução dos compucadores quando o foco repousava sobre a engenharia elécrica e de hardware O ponto forte desce livro é a possibilidade de Kidder capturar a compulsiva e obsessiva unidade que os engenheiros têm que construir e criar Apesar de a história girar e1n torno das n1Íquinas e nlinicomputadores Data General que estavam construindo no final dos anos 70 ainda acho que esce livro resgata os desafios pessoais e da equipe do trabalho no secor técnico Kranz Gene Failure Is Not an Option Berkeley 2001 ISBN 0425179877 Um relato aterrorizante das experiências de Kranz no grupo de orientação de vôos da NASA Ele cobre as primeiras missões Mercury até a Apollo 13 Há muitas lições aqui para os gerentes de projeto sobre como trabalhar com prazos compro1netendose em entregar o que na verdade são experimentos e como con1andar e gerenciar engenheiros sob pressão Gestão e políticas Farson Richard Management of the Absurd Free Press 1997 ISBN 0684830442 Ao usar os paradoxos e irracionalidades do co1nporta1nento humano nas organizações este livro investiga como deve ser o bom comportamento no gerenciamento É uma leitura divertida principaln1ente porque trata de vários assuntos que os outros livros BIBLlOGRAFlA COMENTADA 369 temem discutir Farson argumenta que alguns problemas são compreensíveis e solucionáveis apenas com ajuda de nossa intuição e que contar unicamente com a lógica geralmente nos causa problemas Fisher Rodger Getting to Yes Penguin Books 1991 ISBN O 140157352 O n1elhor livro de negociação por página de leitura que conheci É bem escrito sin1ples e prático Alcan1ence recomendável Klein Gary Sources o Power How People Make Decisions MIT Press 1999 ISBN 0262611465 Esra 1i a fonte principal do Capítulo 8 Nela encontrei explicações e pesquisa que me ajudaram a entender minhas diversas convicções sobre a tomada de decisões Silbiger Steven The TenDay MBA Quill I 999 ISBN 0688137881 Já li 1nuitos livros comerciais de carácer geral mas este é o único que consulco com maior freqüência Ele aborda 1 O temas básicos de 1nuitos progra1nas MBA indo direto às idéias e filosofias principais contidas e1n cada um deles Soa 1nais con10 observações para um bo1n livrotexto é evidence que alguns fonnaJis1nos forain evitados e em vez disso o autor fornece suas próprias explicações menos fonnais e 1nais fáceis de entender para dererminados conceitos Quick Tho111as Power Plays A Cuide to Maximizing Performance and Success in Business F Watt 1985 ISBN 0531095827 Escolhi este em u1na pilha de livros antigos Tornouse u1na das referências 1nais úteis do Capítulo 16 O livro é vagamente de autoajuda no sentido de que renta apresentar u1na estrutura para as políticas organizacionais e conselhos sobre co1no atingir determinadas metas Ele forneceu a maior quantidade de rácicas que encontrei e administrou as questões éticas relativamente be1n Quando meu livro escava sendo escrito este estava esgotado mas deve estar disponível através dos sebos online Ciência engenharia e arquitetura Brand Stewart 1Iow Buildings Learn What Happens After Theyre Buit Penguin Books 1995 ISBN 0140139966 Este texto acelerou n1inha convicção de que tudo o que eu aprendi sobre projetos e design no setor tecnológico podia ser aplicado e era importante em rennos gerais para o mundo Este é um de 1neus livros favoritos sobre arquitetura devido à sua apresentação muitas foros e exemplos Brand escreve e pensa co1no um bo1n professor tornando as coisas interessantes e às vezes divertidas ao conduzir sua curiosidade por caminhos inteligentes e repletos de revelações Chiles John Inviting Disaster Lessons from the Edge of Technology H arper Business 2002 ISBN 0066620821 Desde desastres aéreos até naufrágios de plataformas petrolíferas as histórias contidas neste livro destacam a relação dirett existente entre a complexa engenharia e seus pontos fracos frágeis simples nãolineares que podem conduzir a desastres Embora considerado 1nais co1no u1na série de longos ensaios sobre desastres específicos do que como um livro com um cerna central ou conectado achei rodas as histórias sobre desastres tecnológicos interessantes e que fazem refletir 370 BIBLIOGRAFIA COMEN1JDA Cross Hardy Engineers and lvory Towers Ayer 1952 ISBN 08369 l 404X Enconcrei duas referências a esce livro no 1nes1no dia e1n maceriais se1n quaisquer ligações sencime compelido a explorálo e enconrrei o resouro Trarase de uma longa argumencação feica por u1n engenheiro sobre o esrado da engenharia por volra de 1952 Ele questiona acitudes conhecidas entre engenheiros desde a arrogância geral até a falta de ética ou de conhecimento artístico e fornece dicas para uma visão melhor e detalhada do que a engenharia deveria ser Acho que este livro é o que eu esperava da obra Existential Pleasures of Engineering de Samuel Florman Petroski Henry To Engineer Is Human The Role of Failure in Successfal Design Vintage Books 1992 ISBN 0679734163 Um clássico sobre a impossibilidade de evitar a falha e como aprender com ela é uma parte importante do avanço da engenharia Petroski analisa vários desastres de engenharia desde a ponte de Taco1na Narrows até o ônibus espacial Challenger e expõe as falhas teóricas e técnicas relacionadas Be1n redigido curto e de algu1na forma inspirador Processo de software e metodologia Beck Kenr Extreme Programming Explained Embrace Change Addison Wesley 1999 ISBN 0201616416 Este pequeno livro explica a incenção e a lllosofia do XP e apresenta alguns princípios básicos sobre como fazer acontecer É espirituoso e apaixonante mas geralmente soa mais como um contexto espiritual do que como um manual Explica as iterações velocidade histórias e outros processos importantes do XP enquanto expressa simulranea1nente suas vantagens Examinei vários outros livros de programação extrema e ágil e em minha opinião eles geralmente termina1n se sobrepondo bastante à cobertura aqui apresencada Planning Extrerne Prograrnming també1n de autoria de Beck foi o único rexco adicional sobre XP que considerei suficiencemence úcil para gerar observações a parcir dele Tracase ruais de um livro de procedimencos do que a filvor de urna mudança embora a primeira 1necade não chegue a se sobrepor demasiada1nence Brooks Fred The Mythical ManMonth Addison Wesley 1995 ISBN 0201835959 Esce grande clássico publicado pela primeira vez há mais de 20 anos continua valendo para diversos aspectos in1porcantes Brooks escreve be1n usa mecáforas forces e deixa você se sencindo como se tivesse conversado com alguén1 muito mais inteligente e a1nisroso do que você Talvez seja o livro 1nais fa1noso e respeicado sobre gerenciamento de projetos de desenvolvimento de sofovare Bullock James e Gerald Weinberg Roundtable on Project Managernent A SHAPE Forum Dialog Dorset House 2001 ISBN 093263348X Uma coleção de conversas resu1nidas do grupo de discussão SHAPE de Weinberg Adorei este livro Ele capta o espírito e a energia de estar em u1na conversa corn várias pessoas muito inteligentes e experientes generosas quanto ao compartilhamento de seus conhecimencos Elas discutem vários tópicos sobre o gerenciamento de projecos de software desde a concepção do projeco cronograrnas conflitos e polícicas de gerenciamento O livro é curro Baseiase em conversas de modo que é mais sobre conversas e falácias do que u1n livro de cearia e manual de estratégia BIBLIOGRAFIA COMENTADA 371 Cockburn Alisrair Agile Software Devefopment Addison Wesley 2001 ISBN 0201699699 A segunda metade deste livro te1n u1na excelente cobertura da 1netodologia do desenvolviinento de software e reflexões para os possíveis criadores de 1netodologias Este livro é 1nuico referenciado às vezes acé den1ais e oscila encre um guia prácico e um livro texto baseado em teoria de alto nível Se gosta de um mix de ambos ele serve para você DeMarco Tom e Ti1nochy Liscer PeopleWare Dorsec House 1999 ISBN 0932633439 O clássico livro de gerenciamenco sobre progra1nadores como seres humanos Ele humaniza o processo de desenvolvimento de software capeando a importância do ambiente profissional e social para tornar as pessoas produtivas O enfoque sobre equipes e desempenho em relação a hierarquias e regras torna esse livro uma bênção para os gerentes principiantes em ambientes profissionais no setor técnico Traz centenas de sugestões e recomendações este é um dos melhores Friedlein Ashley b Project Management Morgan Kaufmann 2001 ISBN 1558606785 Passei 1nuito tempo procurando bons livros principal1nence sobre gerenciarnento de desenvolvirnenco para a Web Não encontrei 1nuitos Este foi o único a parcir do qual consegui gerar boas observações Embora seja escrito em grande parce sob a perspectiva de empresas de desenvolvi1nenco para a Web e do trabalho contratado isso não interfere no aconselhamento Friedlein oferece uma 1necodologia simples e muicas hiscórias e escudos de casos e capta a interação das funções design ceste programação erc necessária para viabilizar a produção de redes de alta velocidade Hu1nphrey Watts Managing the Software Process Addison Wesley 1989 ISBN 0201180952 Humphrey é un1 dos grandes pioneiros no trabalho de engenharia de software Este foi o livro mais acessível e aplicável dencre os seus que encontrei Ele discorre sobre o SEI CMM Capacity Maturity Model httpwwivseicmu edulcm1nlcmmslc1nmshtml em detalhes Oferece conselhos gerais sobre o gerenciamento de desenvolvimentos para diversas situações relevantes Saiba que o texto escrito geralmente bemescrito ocasionalmente pode ser seco é um livrotexto e com preço adequado Os exemplos e a filosofia são mais aplicáveis às organizações de grande porte McCarthy Jim Dynarnics ojSoftware Development Microsoft Press 1995 ISBN 1556158238 U1n dos primeiros livros que li como gerente de progra1nas na t1icrosoft McCarchy ex gerence de desenvolvimento do Visual C na Microsoft divide o pessoal técnico do software de remessas em partes pequeníssimas classificadas de modo rudi1nentar pela cronologia no processo de desenvolvi1nento Este livro é u1na das minhas primeiras recomendações aos novos gerentes de programas da Microsoft ele capta a atitude do GP da velha escola da Microsoft o bo1n e o mau n1uito n1elhor do que qualquer outro livro que conheço McConnell Sreve Rapid Developn1ent Microsofr Press 1996 ISBN 1556159005 Este livro permaneceu intacto em minha prateleira durante anos simplesmente devido a seu enorme tamanho lançálo sobre um programador pequeno poderia matálo Contudo o Capítulo 3 sobre falhas con1uns no software vale o seu preço O livro é uma espécie de enciclopédia de conhecin1encos sobre o desenvolvin1enco acuai de software muico abrangente e conciso O que torna este livro um campeão é a eficiência com que 372 BIBLIOGRAFIA COMENTADA McConnell dá conselhos e gari1npa aspectos úreis de situações ou problemas para serem discucidos Weinberg Gerald Quality Software Managernent Volumes 14 Dorser House 2001 ISBN 0932633242 Esta é un1a obra em quatro partes de Weinberg sobre o gerenciamento de desenvolvin1enro de softwa1e Os Volumes 1 primeira avaliação do pedido e 2 lógica do sistema fornecen1 codo o cipo de reflexões para encender o que esrá realmente acontecendo com o projeto e como gerenciar e direcionálo de modo previsível Com um rnix de ciência filosofia observação e humor esses livrostexto propiciam muitas reflexões imprevistas Weinberg vai fundo neste livro ele inspirou diversas pausas para contemplação durante a leitura Whitehead Richard Leading a Software Development Team Addison Wesley 2001 ISBN 0201675269 O livro rnais prático e simples que encontrei sobre co1no liderar pequenas equipes de desenvolvirnento Escolhi este livro de brincadeira no início da pesquisa porque eu nunca cinha ouvido urna citação sequer sobre ele e eu rne surpreendia pela qualidade do que eu lia Muito pragmácico inteligente e úcil Esca foi uma das preciosidades que surgiram e1n toda a minha pesquisa A ação segura execucando 292294 quebrando co1npromissos 294 adicionarcorcar discussões ao elaborar cronogra n1a 50 adversidades superando 220243 assunlindo responsabilidade 228 confiança e cerceza concra 258 concrole de danos 229231 funções e autoridade clara 233235 kit de fcrra1nencas c1nocionais 235243 complexo de herói 241243 pressão 236239 sentimencos sobre sencimentos 239240 lidando co1n sicuações difíceis 220222 resolução de conflicos e negociação 231233 sicuações ruins comuns 222227 isca de 224 reconhecendo 223 treina1nento e prática 227 ajudando outras pessoas a darem o n1elhor de si 197 ajustes en1 requisicos e designs 57 alívio de tensão 236 a1nbienre avaliando 279 a1nbigüidade de funçío de GP 26 tolerância a 23 ameaças de 1notin1 227 análise da árvore de decisões 164 análise de custobenefício para processos 204 análise em pesquisa do cliente 71 andamenro avaliando en1 projeto 316320 avaliações úteis de bugs 321 avaliando tendências 320 compilação diária 316 gerencia1nenro de bugs 317319 quadro de acividades 319320 rasrrea1nenco e1n 111eiojogo 298 lndice aprendendo co1n os erros 16 argumenco usando na resolução de confliros 233 araques pessoais 190 260 araques pessoais 190 260 atitude profissional a n1elhor 194 atitudes a melhor atitude profissional 194 de gerentes de projetos 2224 forçando nludança en1 35 atividade de gerencian1enro de projetos 20 arrasado 291 arraso tendência para 34 arraso tendência para 34 autoconfiança 262262 autoridade para fazer orçan1entos e1n projetos 57 autoridade cécnica para projecos 56 autoridade conquistada 256 delegação de 256 necessária para o planejamento de pcojecos 56 requisitos e design l 02 ron1ada de decisões 235 avaliação con1paraciva 168 170172 ajuscar a isca de pr6scontras até ficar está vel 172 considerar opções híbridas 1 71 exan1inar pressuposições ou recla1nações 171 fazer perguntas difíceis 171 incluir a opção não f1zer nada 171 incluir perspectivas relevances 172 iniciar no papel ou no quadro branco 172 opiniões diferences 171 avaliação singular 168 avaliação andan1ento do projeto 316320 avaliações úteis de bugs 321 avaliando tendências 320 con1pilação diária 316 gerencia1nenro de bugs 317319 quadro de atividades 319320 374 ÍNDICE B baixa qualidade 224 balas de prara n1crodologias como 37 baralho de cartas para brninstorming ThinkPak 117 best alter1111tive to negotinted ngreement BATNA 1nelhor alcernativa para acordo nego ciado 232 bola de neve das on1issões na elaboração de cro nogramas 48 briefing da equipe 295 bugs avaliações úteis de 321 avaliando tendências 320 difíceis deixar até o úlrüno 314 fi1n do final do jogo 328 gerencia1nenro de 317319 quadro de arividades 319320 rriage1n 323326 busca implacável para atender às n1etas 276278 e cadeia de co1nando 235 ca1ninho crítico 275276 características do ego gerentes de projeto 22 catálogo antipadrões 228 cenanos cobertura en1 documentos de visão 87 convertendo declarações dos problemas en1 75 cenc1s1no na elaboração de cronogra1nas 50 traços do gerente de projetos 23 checklists confundindo com metas 25 clareza falta ern comunicações 189 fazendo coisas acontecerem 270 clientes informações sobre documentos de vi são 87 coerção poder 338 colocação 60 comemorando o final do projeto 330 compilações diárias projeto 316 cornplexidade reconhecendo 23 co1nplexo de fracasso 242 con1plexo de herói 241243 morivando convicções 241 comporta1ncnro autocrárico quando necessá rio 255 cornportamento incoerente perdendo a confian ça através de 250 con1porra1nento forçando n1udança en1 35 incoerente perdendo confiança auavés do 250 compro1n1ssos construindo confiança através de 249 formalizando co1n u1n cronograma 34 quebrando 294 comunicação aceita 188 cointmicação encendida 188 comunicação recebida 188 con1unicação cransn1irida 188 comunicação 20 184198 ajudando outras pessoas a darem o melhor de si 197 dependência do projero en1 relacionamentos 192194 definindo funções 192194 gerencian1enro através da conversa 185187 rclaciona1nenros 186 melhor atitude profissional 194 n1odelo básico 187189 con1unicação acordada 188 comunicação entendida 188 con1unicação recebida 188 con1unicação transmirida 188 conversão e1n ação útil 188 o melhor de si obtendo 195197 desafiando ou exigindo 195 eliminando obstáculos 196 ensinando 197 inspirando outras pessoas 196 lembrando à equipe as respectivas funções 196 lernbrando as 111etas do projeto 196 pedindo o melhor de si 197 seguir conselho 195 problemas con1uns 189191 ataques pessoais 190 disparidade de problen1as 1 90 ditando 190 falta de clareza l 89 não ouvir l 90 pressuposições 189 relacionamentos e 185 concorrência cobrindo e1n documentos de vi são 87 confiança 233 248263 certeza contra adversidade 258 con1etendo erros 260261 repreensões 261 confiando em si mesmo 262263 confiando nos outros 256257 delegação de autoridade 256 construindo e perdendo 248251 construindo pelo compron1isso 249 perdendo pelo con1portamento incoeren te 250 definição 248 esclarecendo 251 1nodelos perguntas e conflitos 258260 líderes definindo feedback 259 poder e 346 quebrando con1pro1nissos 294 tipos de poder 252255 poder concedido 253 255 poder conquistado 254 conflito entre me1nbros da equipe 225226 conflitos de personalidade 232 confusão mini1nizando 25 conhecimento co1no poder 338 conhecin1ento e fltLXO de inforn1ações e1n proje tos 28 consolidando idéias 130133 controlando projetos 322328 equipe bélica 326328 reunião de revisão 322323 triagem 323326 controle de danos 229231 conversão de con1unicações em ação úcil 188 conversas gerenciamento através de 185187 comunicação nos relacionarnentos 186 orientando co1110 facilitador da reunião 213 sobre o poder 349 coragem para tomar decisões 177179 boas decisões con1 1naus resultados 179 ÍNDICE 375 decisões sen1 opções vencedoras 177 traços do gerente de projetos 23 cozinhas restaurante gerencia1nento de proje tos 17 cozinhas de restaurante gerencian1ento de pro jetos 17 CR change requestsolicitação de mudança 304 crédulo gerente de projetos con10 23 crises consulte adversidades superando critérios de saída 309 definindo 310312 critérios de resre especificando 147 cronogramas de baixo para ci1na 4243 cronogran1as de cin1a para baixo 4243 cronogran1as 20 cronogran1as 345 l consrruindo merodologias para 364 l dividir para conquistar 3940 regra dos cerços 3740 estratégia de final de jogo 308332 estratégia de n1eiojogo 286305 falhando 224 finalidades de 34 ferran1enta para rastrear o andamento 35 fonnalizando co1npron1issos 34 projetos grandes e co1nplexos 36 vendo esforços individuais con10 parte do todo 35 o que as faz trabalhar 4851 por que elas falham 4149 boas esti1nativas garantindo 4547 cronograma con10 probabilidade 4244 dificuldades de estimativa 44 efeito bola de neve das 01nissões 48 01nissões cornuns ao estimar 4748 primeiros planos especulativos 41 tendência de pessoas ao atraso 34 culpa problema de comunicação 191 D dados estarísticos interpretação incorreta de 175 dados numéricos para respaldar reclamações 17 4 daras intennediárias em projetos 309 DCR design change request solicitação de mudança de design 304 376 fNDICE de referência poder 338 declarações de recursos converrendo declarações dos proble1nas e1n 75 exemplos de 75 finalidade de 75 declarações dos proble1nas 74 convertendo em cenários 75 exen1plo de lisra para site en1 inrraner 74 relatórios de bugs verllS 7 4 requisitos para a qualidade escrevendo 103 defeitos 318 delegação de autoridade 256 dependências de llln projeto 88 desafiando otnros a darem o nlelhor de si 195 desen1penho pressão e 238 desenvolvimento de sofavare nlerodologias consulte 1netodologias Desenvolvi1nento orientado a recursos 36 descnvolvin1ento para a Web desafios de 17 desenvolvimento parcial 38 desenvolvimento rápido de aplicativos 36 design change request DCR 304 design 37 55 100105 andamenro avaliando 105 autoridade sobre 56 con10 u1na série de conversas 119120 decisões técnicas versus 56 designers de produtos 63 especificação versus 148 experiência do cliente como ponto de parti da 117119 finali1ando 295 iinpacto sobre o cronograma 50 investigação baseada em requisitos 103104 iteração 126 lista de questões em aberto 137138 loop de feedback com requisitos 1 04 n1ás idéias conduzindo a boas idéias 112113 revisão e aprin1oramento 113 rnedo de exploração 105 metodologias ágeis e tradicionais 394 O mudanças ocasionando reações em cadeia 125 pontos de verificação para fases 128129 protótipos 133136 alternativas usando para aumentar o su cesso 136 apoio aos progra1nadores 135 con1eçando 133 projetos com inrerfaces do usuário 134 projetos sem interÍlces do usuário 135 requisitos da qualidade como ponto de parti da 101 103 revisões e ajustes 57 trabalho criativo ímpeto de 127 designers interação de produtos ou industrial 95 designers de interação 95 designers de produtos 63 95 designers industriais 95 Diagrama de Venn usando para elin1inar viés de perspecriva 64 diagramas de afinidades 130132 diagra1nas KJ Kavkita Jiro 130 dilemas de gerenres de projeto 2224 direções 1nudando 225226 299305 gerenciando n1udanças 304305 lidando con1 o gerenciamento de 1nistérios 301303 investigando o in1pacto da 1nudança 302 possível alcance da nludança 303 discórdias enrre 1ne1nbros da equipe 225226 resolvendoconsulte resolução de conflitos discussão altamente interativa reuniões 214 disparidade de problen1as na con1urricação 190 distrações e pressões lidando con1 24 dirando ordens 190 persuasão versus 25 5 dividir o trabalho ern partes gerenciáveis 35 39 40 work breakdotvn structure WBS estrutura da divisão do trabalho 44 dizendo não 271 273 don1inando 272 docun1entos de visão 58 73 8097 boas declarações de visão e n1etas exemplos 9394 suporte a reclamações 93 boas características de 8486 consolidação de idéias 85 qualidade da inspiração 86 qualidade intencional orientada por me tas 85 E qualidade n1en1orável 86 sin1plificando efeiros 84 cacálogo de declaração de visão de 1ná quali dade 92 definição 82 escopo de 8184 n1etas da equipe e individuais 8284 pergunras para detern1inar 82 in1agens visuais e1n 9495 visualizando coisas nãovisuais 95 i1nporcância de fazer anocações 80 1nancendo vivo quescionando sua utilidade 96 principais aspeccos a seren1 discutidos 8688 princípios da boa redação 8890 n1ancendo a sünplicidade 88 u1n escricor principal 89 volun1e versus qualidade 89 protótipo da verificaçio de conceiros 128 rascunhando exan1inando e revisando 90 91 ECO engineering change order pedido de n1u dançi de engenharia 304 ECR engineering change requestsolicitação de mudança de engenharia 304 eliminando obscáculos para evocar o melhor de si 196 email nãoirricances 20721 1 atribuindo prioridades 209 evitar relaros descririvos 209 exemplo de bom e1nail 211 exemplo de mau ernail 21 O limitar FYTs 209 presumindo que os oucros o tenham lido 209 princípios da boa redação 208 telefonar em vez de 209 en1ergências lidando 229231 emoções consciência de 220 engenheiros de usabilidade 63 engineering change order ECO 304 engineering change request ECR 304 ensinando a dar o melhor de si 197 equilíbrio do poder e111 organizações 65 ÍNDICE 377 equipe grande projecos concluídos por 56 equipe bélica 326328 equipe concracada pequena projeco concluí do por 56 equipes confiança e experiência no crabalho e111 con junto 51 equipe de superhon1en1 único 55 problen1as entre 1nembros 225226 produtividade como recurso son1a zero 308 projecos de equipes grandes 56 projetos de pequenas equipes conrraradas 56 erros confiança e 260261 escárnio problen1a de comunicação 191 escopo de documentos de visão 58 escrever ben1 8890 dicas para boas especificações 150 emails nãoirritanccs 207211 1nanrendo a si1nplicidade 88 um escricor principal 89 volume versus qualidade 89 esforço da pressão para cumprir os prazos 308 espaço de problen1as aumencando e diminuindo durance o design 127 desloca1nenro de 125 1nudanças ocasionando reações em cadeia 125 experiência da equipe com 50 oriundo de requisitos 103 redução de 124 especificação técnica 147 especificações 55 144161 decidindo o que especificar 146 decidindo quando concluir 153157 fechando lacunas de cronograma 155156 gerenciando problemas em aberro 1 54 importância da conclusão 156 o quanco é suficiente 153 desenvolvendo e documentando 58 desi1rn versus 148 dicas para redação e coisas a sere111 evitadas 150 escrevendo para um versus escrevendo para muicos 153 funções de 145 garantindo que as coisas cercas aconceçan1 151 378 ÍNDICE o que elas poden1 e não poden1 fazer 145 obtendo feedback sobre 151 que1n quando e co1no escrever 152153 responsabilidade por 148 revisões e feedback 157160 con10 revisar 157 conduzindo a revisão 159 perguncas para a revisão 159 que1n deve parcicipar 158 simplificando efeicos de especificações ben1 redigidas 149151 te1npo entre requisitos e l O 1 esrin1ando tempo de trabalho boas esti1nativas garantindo 4547 dificuldades de 44 on1issões con1uns ao esti1nar 4748 escratégia dividir para conquiscar en1 crono gra1nas 3940 esrrarégia de final de jogo 20 308332 elen1enros de avaliação 316320 avaliações úteis de bugs 321 avaliando tendências 320 con1pilação diária 316 gerenciamento de bugs 317319 quadro de acividades 319320 ele1nenros de controle 322328 equipe bélica 326328 reunião de revisão 322323 triagen1 323326 fim do final do jogo 328330 con1e1norações 330 implantação e operações 414 pósmorre 330 release candidate RC candidara à ver são 329 grandes prazos como vários prazos pequenos 309316 corrigindo ângulos de aproximação 315 316 critérios de saída 310312 cun1prindo as datas 312314 por que fica pior 314 esrrarégia de meiojogo 20 286305 executando uma ação segura 292294 quebrando compromissos 294 manutenção de alto nível 286 n1udando direções 299305 gerenciando mudanças 304305 lidando con1 o gerenciamento de mistéri os 301303 permanecendo à frenre dos evenros 287292 pergunras semanaisn1ensais 290292 questões rácicas diárias 290 verificações de sanidade 289 pipeline da codificação 294298 agressiva e conservadora 297 rastreando o andamento 298 rornandose pipeline de correç1o de bugs 297 esrrareg1a final do jogo 308332 con1en1orações 330 ele1nentos de avaliação 316320 ele1nencos de conrrole 322328 fim do final do jogo 328330 grandes prazos con10 vários prazos peque nos 309316 1neiojogo 286305 executando un1a ação segura 292294 1nanutenção de alto nível 286 pennanecendo à frente dos eventos 287 292 pipeline da codificação 294298 escudos da usabilidade em pesquisa de cliente 72 exatidão precisão versus 177 exercícios orais gerente de projetos 23 exigindo rrabalho de outras pessoas 195 experiência com o espaço de problemas 50 experiência do cliente cotno ponto de partida do design 117119 Exrrerne Prograrnming XP 36 iterações 3940 velocidade 47 F facilitação arre de 212 indicadores sobre 213214 documentando discussões 214 estabelecendo uma posição de anfitrião 213 orientando a conversa 213 ouvindo e refletindo 213 tenninando a conversa 214 falha de cronogra1nas 1notivo para 4149 agendar con10 probabilidade 4244 boas estin1ativas garantindo 4547 dificuldades de estimar 44 efeito bola de neve das on1issões 48 on1issões con1uns ao estin1ar 4748 pritneiros planos especulativos 41 falha aprendendo corn 16 possível falha do projeto cobrindo en1 docu mento de visio 87 falta de fé e1n un1 projeto 225226 falras de recursos 224 Íttor n1íniino de risco de irritaçío MARF 200 Fault Feedback Rario FFR 321 fazendo anotações a i1nporrância de 80 fazendo coisas acontecerem 266283 conhecendo o carninho crírico 275276 dizendo não 271273 don1inando 1naneiras de dizer não 272 1nanrendo a realidade 273275 prioridades 266271 listas de prioridades 267269 sendo fera 279283 táticas de guerrilha 280283 sendo ii11placável 276278 fé falta de em un1 projeto 225226 feedback líderes definindo processo 259 FFR Faulr Feedback Rario 321 fixação em processo 37 flanquear seu objetivo 350 fluxo de infonnações ern projetos 28 focando perguntas 11 O focar grupos em pesquisa de cliente 71 função obrigatória 35 funções 233235 confusão e 25 definindo 192194 função do gerenciamento de projetos 17 lembrando equipe de para permitir o n1elhor de si 196 processo de planejamento 70 reforçando estrutura de funções da equipe 234 ÍNDICE 379 G gerenciainenro de crises 20 gerenciamento de projetos fera 279283 avaliando seu an1biente 279 táticas de guerrilha 280283 gerenciamento de projetos função de 17 história de 14 na Microsofr 21 salas de emergência e1n hospitais 18 gerenciamento por observação MBWA 187 gerenciando os superiores 344 gerentes de projeto 20 níveis de participação 2629 criação de valor único 28 perspectiva vantagens de 27 valor agregado por 192 gerentes 1nissão de 26 golpes baixos ataques pessoais 191 GP gerente de projetos 20 H habilidades para escrever gerente de projetos 23 história do gerenciamento de projetos 14 aprendendo con1 os erros 16 principais lições aprendidas com 15 Holn1es Sherlock 173 1 idéias gerenciando 122139 consolidando idéias 130133 gerencian1enro previsível 123128 idéias saindo do controle 122123 lista de questões cm aberro 137138 perguntas para interações de protótipo 136 pontos de verificação para fases do tesign 128129 protótipos desenvolvendo 133136 origem de 1 00120 boas perguntas fazendo 1091 l l 380 NDICE conrexro de boas ou 1nás idéias l 06 design co1no un1a série de conversas 119 120 experiência do cliente inicia o tesign 117 119 geração de idéias tradicional 117 lacunas dos requisitos até as soluções 100 105 1nás idéias conduzindo a boas idéias 112 113 1nás idéias 105107 pensando de 1nodo padronizado e fora do padrão 107108 perspectiva e in1provisação 114117 iinpaciência gerentes de projeto 23 iinplantação e operações 329 iinplementação 37 nletodologias ágeis e tradicionais 3940 Ílnprovisação perspecriva e 114117 regras de geração de idéias 1151 17 influência 339 344 uso de 350 reuniões 211217 facilitação 212 213214 indicadores sobre 216217 recorrenres 215 tipos de reuniões 214 itens de trabalho atribuindo prioridades com listas de priori dades 268 distribuição na equipe 44 ircrações 126 protótipo perguncas para 136 jogos de xadrez 286 julgamento 259 n1edo de 105 K kir de fcrran1entas emocionais 235243 co1nplexo de herói 241243 pressão 236239 natural e artificial 237 uso e1n várias ecapas de 350 sentin1entos sobre sentin1enros 239240 uso indireco de 351 inseguranças de gerenres 26 inspirando outras pessoas a darern o 111elhor de L si 196 interfaces do usuário criando protótipos para projetos co1n 134 criando protótipos para projetos sem 135 irritar oucras pessoas evirando 200218 criando e implantando processos 205 efeitos de bons processos 201204 enutil 207211 atribuindo prioridades 209 evitar relatos descritivos 209 exen1plo de bom 21 1 exemplo de mau 210 limitar FYs 209 presu1nindo que os outros o tenhan1 lido 209 princípios da boa redação 208 telefonar em vez de 209 fontes de irritação 200201 frmula para bons processos 204205 gerenciando processos de baixo para cima 206 liderança 20 confiança co1no base de 248263 certeza contra adversidade 258 confiando e1n si n1es1no 262263 confiando nos outros 256257 construindo e perdendo confiança 248 251 erros 260261 modelos perguntas e conflitos 258260 tipos de poder 252255 tornando a confiança transparente 251 poder e política 334 lista de próscontras para decisões l 71172 listas de irens de trabalho 147 listas de prioridades 266 prioridade 1 269 prioridades do projeto 267269 prioridades são poderosas 270 sendo uma n1áquina de atribuição de priori dades 271 M n1arcos 3940 correspondendo à volarilidade do projeto 48 49 corrigindo ângulo de aproxin1ação 315 critérios de saída 147 duração correspondente à volatilidade 299 intermediárias cun1prindo as daras 312314 planeja1nento de projetos 71 pontos de crossover 309 critérios de saída 310312 MARF minhnal annoyance risk factor fator mínimo de risco de irritação 200 rnarketing requirements document MRD do cumento de requisitos de marketing 57 rnarketing funções de 60 1nás situações consulre adversidades superan do 1nedo gerentes de projero e 23 n1elhor de si obtendo dos outros 195197 ajudando outras pessoas a dare111 o 1nelhor de si 197 desafiandogerando den1andas 195 elin1inando obstáculos 196 ensinando 197 inspirando 196 len1brando as n1etas do projeto 196 lembrando as respectivas funções 196 pedindo o melhor de si 197 seguir conselho 195 mente aberra shoshin 16 nience do iniciante shoshin 16 nietas da equipe 83 meras individuais 83 metas SMART specific rneasttrable actionori ented realistic and timely 85 metas alto nível para um projeto consulte docu n1encos de visão atribuindo prioridades corri listas de priori dades 268 bemredigidas 85 confusão com processos 25 confusão sobre 267 esclarecendo com declarações de recursos 76 exemplos de boas n1etas de projeto 93 ÍNDICE 381 lembrando equipe de para evocar o 111elhor de si 196 1nantendo alra visibilidade para 96 projeto equipe e individual 8284 reuniões 214 suporte em docun1entos de visão 94 nletodologias de desenvolvin1ento consulte metodologias 111etodologias agendando 3641 dividir para conquistar 3940 limirações de 37 regra dos terços 3 740 especificações definições de 146 n1étodos ágeis desenvolvin1enro de software 39 40 métodos tradicionais desenvolvimento de soft ware 3940 1nicrogerenres abusos por 26 Microsoft gerencia1nenro de progran1as e pro jetos 21 modelo en1 cascata desenvolvin1ento de softwa re 36 n1odelo em espiral desenvolvimento de softwa re 36 fàses 3940 n1orim a1neaças de 227 motivações para uso indevido do poder 342 n1otivando outras pessoas 195 MRD marketing require1nents document do cu1nento de requisitos de rnarketing 57 mudança 299305 N gerenciando 304305 lidando co111 o gerenciamento de mistérios 301303 investigando J in1pacto da mudança 302 possível alcance da nludança 303 não dizendo 271273 dominando 272 não existem más idéias 105 Navalha de Occam 1 73 negociação 231233 conflitos de personalidade e 232 382 ÍNDICE o conheça as alternativas 232 persuasão e argumento usando 233 procure interesses n1útuos 232 seja forre rnas flexível 232 O que precisamos Ílzer respondendo 55 objerivos 83 obsessão corn merodologias 37 01nissões 224 operações 329 organização n1atricial 21 organ1zaçoes consulte ra1nbé111 políücas equilíbrio do poder 65 impacto sobre o planeja1nento 56 políricas 334 orientar habilidade de consulte fazendo coisas acontecerem ouvindo p função e111 facilitação 213 in1portância na comunicação 190 paciência gerentes de projeto 23 paradoxos ou dilemas de gerentes de projeto 22 24 participação de gerentes o tipo cerco de 2629 patrocinar a simplicidade 23 pedindo aos outros que dêen1 o n1elhor de si 197 pensamento criativo livros sobre 117 pense fora do padrão 107 perfeição buscando 23 perguntas criativas 111 perguntas de retórica 11 1 perguntas diárias para perrnanecer à frente 290 perguntas mensais para permanecer à frente 290292 perguntas chave en1 documentos de visão 87 conduzindo a boas idéias 109111 perguntas criativas 1 1 1 pergunras de retórica e 111 pergunras focadas 11 O planejamenro de projetos 6668 lisra de perguntas 66 perspecrivas incluindo 66 respondendo às perguntas 67 se1n te1npo para perguntas 68 períodos de revisão en1 cronogramas 50 perspecüva co1nercial sobre projetos 58 59 rnarketing 60 perspectiva de engenharia e111 projetos 58 perspectiva do cliente e111 projeros 6263 declarações dos problemas 74 especialistas que entenden1 clientes e proje tan1 para eles 63 pergunras decorrentes de 63 solicirações e pesquisa sobre solicirações 62 perspectiva recnológica e111 projeros 6162 perguntas decorrentes de 61 perspectivas forçando 1nudança en1 35 pessoas con1 poder 345 sobre o planejan1ento de projetos 5866 equilíbrio do poder 65 perspectiva co1nercial 59 perspectiva do cliente 6263 perspectiva tecnológica 6162 visão interdisciplinar 6365 vantagens da perspectiva do GP 27 persuasão 339 mais force do que a detenninação 255 usando en1 resolução de conflitos 233 PERT prograrn evaluation and revietu technique técnica de avaliaçio e revisão de pro gramas 47 pesquisa de mercado 72 pesquisa do cliente e seus abusos 71 73 métodos de pesquisa 71 pesquisa con10 111unição para ton1ada de decisões 176 pesquisa do cliente e seus abusos 7173 métodos de pesquisa 71 solicitações de clientes 62 pilotar à frente do avião 287292 questões semanaismensais para permanecer à frente 290292 questões táticas diárias 290 verificações de sanidade 289 pilorar arrás de seu projeco 291 pipeline da codificação 294298 agressiva e conservadora 297 controlando os ajustes de percurso 300 preparandose para a n1udança 302 rastreando o anda1nento 298 tornando pipeline de correção de bugs 297 pipeline de código agressiva 297 pipeline de código conservadora 297 pipeline de correção de bugs 297 planejarnento de software 5558 especificação 55 i1npacco das organizações 56 obtenção de requisitos 5 5 produtos do planejan1ento co111u111 57 tipos de projetos 55 planeja111ento 20 5477 catálogo de propostas ruins 68 confundindo com 111etas 25 cronogramas inforn1ando à equipe 50 desn1istificação do planejan1ento de software 5558 especificação 55 impacro nas organizações 56 obtenção de requisitos 5 5 produtos do planejamento con1u1n 57 tipos de projetos 55 fazendo as perguntas certas 6668 incluindo três importantes perspectivas 66 lista de perguntas 66 respondendo às perguntas 67 sen1 cernpo para perguntas 68 inregrando requisitos comerciais e tecnológi cos 76 perspectivas sobre 5866 equilíbrio do poder 65 perspectiva comercial 59 perspectiva do cliente 6263 perspectiva tecnológica 6162 visão incerdisciplinar 6365 pesquisa do cliente e seus abusos 7173 métodos de pesquisa 71 processo de 6971 número de pessoas participantes 69 produtos resultantes 69 trabalho de planejamento diário 70 ÍNDICE 383 projetos com custos de produção alcos 39 40 requisitos usando 7376 convertendo problemas en1 cenários 75 trabalho criativo 100 poder concedido 253 337 sendo autocrático 255 poder conquistado 253 254 337 poder do grupo ilusão de 346 poder funcional 252255 poder psicológico de u111 cronogran1a 35 poder 334355 conhecendo o campo de ação 353354 criando seu próprio cainpo de ação 353 354 fontes de 337339 definições de tipos diferentes 338 políricas e 334 prioridades co1no 270 proporção para responsabilidade 336 restrições in1postas aos líderes 336 solucionando problen1as políticos 344353 avaliando o atendin1ento às suas necessi dades 347348 esclarecendo as suas necessidades 344345 influenciando o poder 349353 poder para lhe dar o que você precisa 345 347 tipos de poder concedido 253 255 poder conquistado 254 tipos de 252255 uso incorreto de 339344 causas de nlotivação 342 causas do processo 340 evitando 343 políricas 334355 como solução de problemas 336 conhecendo o campo de ação 353354 criando seu próprio can1po de ação 353 354 definição de 336 fontes de poder 337339 no planejamento de projetos 65 poder e 334 restrições impostas aos líderes 336 solucionando problemas políticos 344353 384 ÍNDIC E avaliando o acendimento às suas necessi dades 347348 esclarecendo as suas necessidades 344345 influenciando o poder 349353 poder para lhe dar o que você precisa 345 347 tornandose polícico 335337 uso incorreco do poder 339344 causas básicas 342 causas do processo 340 evitando 343 pontos de crossover e1n 1narcos 309 critérios de saída definindo 310312 pontos de verificação fases do design 128129 para adicionar corcar discussões 50 pósn1orce projeto 330 prácica e creinamento panl gerentes de projeco 227 prazos esforços extraordinários para atender 308 grande como vários pequenos prazos 309 316 corrigindo ângulos de aproxi1uação 315 316 critérios de saída 310312 cu1nprindo as daras 312314 por que fica pior 314 precisão versus exatidão 177 preço 60 pressão artificial 237 pressão natural 237 pressão 236236 natural e artificial 237 pressões e distrações lidando corn 24 pressuposições esclarecendo com definições de funções 192 ocasionando problemas de comunicação 189 respaldando um projeto 88 prioridades 266271 como poder 270 confusão sobre 267 dizendo não 271273 dominando maneiras de 272 listas de prioridades 267269 prioridade 1 269 sendo uma n1áquina de atribuição de priori dades 271 problen1as pessoais 225226 processos confi1ndindo com nleras 25 criando e iluplanrando 205 efeiros de bons processos 201204 criando bons processos 202 fixação en1 37 fórn1ula para bons processos 204205 gerenciando de baixo para ciina 206 planejamento de projetos 6971 nú1uero de pessoas parricipantes 69 produros resultanres 69 trabalho de planejamento diário 70 repúdio a processos de trabalho 201 uso incorreto do poder causando 340 produrividade equipe con10 recurso son1a zero 308 produro 60 produros resulranres planejarnenro de projeros 5769 cronogran1a para 71 program evaluation and reviezv technique PERT 47 programadores pipeline da codificação 294 298 projero Hydra exe1nplo meras 83 projeros de equipes grandes 56 projetos de pequenas equipes contratadas 56 projecos de superhon1e111 único 55 projetos de superhon1em único 55 prOJeCOS pósmorte 330 tipos de 55 autoridade para requisiros 56 prornoção 60 proporção entre esforço da pressãotempo de recuperação 309 propostas ruins para o planejamento de proje tos catálogo de 68 protótipos 133136 alternarivas aumentando o sucesso corn 136 apoio aos programadores 13 5 iniciando 133 perguntas para iterações 136 projetos com interfaces do usuário 134 projetos sem interfaces do usuário J 35 pseudoherói 242 Q quadros de arividades 319320 qualidade consolidada dos docu1nencos de vi são 85 qualidade da engenharia valor do produco e 61 qualidade da sin1plificação docun1encos de vi são 84 qualidade do software 61 qualidade inspiradora de docu1nenros de visão 86 qualidade incencional oriencada por 1necas docu1nencos de visão 85 qualidade 1nemorável de docun1encos de visão 86 qualidade baixa 224 da redação voltune versus 89 produco 60 quando as coisas dão errado consulte adversi dades superando Que problen1a você está tentando resolver 110 quescões semanaisinensais para pern1anecer à fience 290292 qucscões rácicas diárias para pennancccr à fren ce 290 R rastreamento confundindo com metas 25 cronograma como ferran1enca de rascreainen to 35 realidade mantendo o contato com 273275 recompensas poder 338 recurso soma zero produtividade da equipe como 308 recursos atribuindo prioridades corri listas de priori dades 268 cobertura em documentos de visão 87 especificação 147 requisitos comerciais e tecnológicos 76 recursos 344 para poder político 353 redes sociais in1porcância de 28 reflexão ÍNDICE 385 como ferra1nenca de tomada de decisões 174 função c1n facilicação 213 regra dos terços cronogra1na 3740 desenvolvin1ento parcial 3940 regressões 318 taxa causada por correção de bugs FFR 321 relacionamenros ajudando outras pessoas a daren1 o melhor de si 197 co1nunicação e 185 dependência do projeto en1 192194 definindo funções 192194 1uelhorando a comunicação 186 relatórios ou discussão 1noderada reuniões 215 release candidate RC candidata à versão 329 repreensões 261 requisicos comerciais integrando con1 requisitos tecnológicos 76 requisicos tecnológicos incegrando con1 requi sicos comerciais 76 requisitos 7376 aucoridade sobre 56 con1erciais e recnológicos inregrando 76 convcrcendo ein soluções 100105 andrunenco ern design 105 escrevendo requisitos para a qualidade 101103 investigação do design 103104 1nedo de invescigação 105 documentando 57 especificação 146 1nécodos de declarações dos proble1nas usan do 74 exemplo para site em intranet 74 obtendo 20 55 revisões e ajustes 57 resolução de conflitos 231233 260 conflitos de personalidade 232 conheça as alternativas 232 interesse mútuo buscando 232 persuasão e argumento usando 233 ponto de unificação procurando 231 seja forre mas flexível 232 responsabilidade assurnindo em más situações 228 386 ÍNDICE proporção de poder e1n relação à 336 rescrições função na solução de proble1nas e no pensa mento criativo 107 política e poder 336 resultados positivos em projetos 29 reuniões de grupo usando poder e influência 352 reuniões de scarus e revisio de projeto 215 reuniões recorrences 215 reuniões nãoirritantes 211217 facilitação 212 213214 indicadores sobre reuniões 214217 reuniões recorrentes 215 tipos de reuniões 214 planejan1enco de projetos 71 revisões co1no controles de projeto 322323 requisitos e designs 57 ridicularizar proble1na de comunicação 191 nscos s avaliando en1 docu1nentos de visão 87 discutindo antecipadainence no cronograina 51 salas de emergência en1 hospitais gerencia1nen to de projetos 18 sentunencos consciência de 220 sobre sentimentos 239240 shoshin 1nente do iniciante 16 si1nplicidade orientando decisões Navalha de Occam 173 patrocinando 23 simulações tomada de decisões treinando atra vés de 165 site em i ntranet declarações dos problernas exemplo 74 projeto Hydra exemplo metas 83 site para este livro xii situações difíceis consulte adversidades supe rando solicitação direta de poder 349 solicitação direta de poder 349 solicitações clientes 62 solução de problemas perspecciva e iinprovisação 114117 regras para geração de idéias 115117 políticas co1no 336 soluções lacuna entre requisitos e 100105 specific rneasurable action oriented realistic and timely SMART nletas 85 stakeholders cobertura en1 docun1encos de visão 87 subesciinar 224 supercnvolvi1nento por parte dos gerentes 26 T caxa de correção bugs 321 cempo de recuperação proporção en1 relação ao esforço de pressão 309 tendências avaliando 320 ceoria da ucilidade 174 testando 37 metodologias ágeis e tradicionais 3940 ThinkPak baralho de cartas para brainstorming 117 tolerando arnbigüidade 23 to1nada de decisão 20 164182 autoridade para 235 coragen1 para decidir 177179 boas decisões com maus resultados 179 decisões sem opção vencedora 177 detern1inando o que está em risco 165167 aprovação ou feedback necessários 167 experiência con1 problerr1a 167 impacto e duração da decisão 166 impactocusto de estar errado 166 janela de oportunidade 167 perspectiva de especialista buscando 167 principal problema 166 eliminando o impossível 173 evidência para recla1nações em formulário numérico 174 examinando decisões 179181 inforn1ações 174177 dados veltJS decisões 175 interpretação incorreta de dados 175 pesquisa como munição 176 precisão versus exatidão 177 procurando e ponderando opções 168173 co1nparação prós e concras 170172 discucir e avaliar 172 e111oções e clareza 169 reduzindo possibilidades com a Navalha de Occan1 173 reflexão 17 4 creinan1enco fonnal en1 165 rrabalho criativo ín1pero de 127 rrabalho de design iterativo 58 trabalho ajudando outras pessoas a daren1 o n1elhor de si 197 o 1nelhor de si obcendo de outras pessoas 195197 desafiandogerando de1nandas 195 eliminando obscácuJos 196 ensinando 197 inspirando 196 len1brando as n1etas do projero 196 le1nbrando as respecrivas funções 196 pedindo o n1elhor de si 197 seguir consell10 195 rraços de aucocrara delegador gerences de pro jeto 22 traços de um gerente de projetos 2224 craços do delegador gerences de projeto 22 treinan1enco para gerentes de projeto 227 rriage1n diáriasen1anal 325 triage111 sen1anal 325 criagem 323326 diáriasen1anal 325 dirigida 325 V valor ÍNDICE 387 agregado por gerenres de projeco 192 criado por gerenres de projeco 28 definido co1no qualidade da engenharia 61 velocidade Excreme Program1ning 47 verificação de conceito 128 verificações de sanidade 289 verificando sua sanidade 289 visão incerdisciplinar no planejamenco de pro jeros 6365 visicas a site na pesquisa do clience 72 w WBS consulte work breakdown structure work breakdown structure WBS estrutura ana lícica de projeco 44 X desenvolvendo e docun1enrando 58 pipeline agressiva ve1us 297 XP consulte Exrren1e Programn1ing COLOFÃO MarJove Shaeffer foi o editor de produção e editor de A Arte do Gerenciamento de Proje tos Audrey Doyle foi o revisor Jamie Peppard e Claire Cloutier fizeram o controle de qualidade Ellen Troutn1anZaig redigiu o Índice Lydia Onofrei deu assistência à produção MENDEDESIGN wu11vn1endedesigncom fet o design da capa deste livro Karen Montgornery produziu o leiaute da capa no Adobe lnOesign CS usando as fontes Akzidenz Groresk e Oraror