Projeto de Fábrica e Manutenção: Conceitos e Abordagens

PROJETO DE FÁBRICA E MANUTENÇÃO Ricardo Jimenez Lopes 2 SUMÁRIO 1 CONCEITUAÇÃO DE PROJETO DE FÁBRICA 3 2 LOCALIZAÇÃO DE FÁBRICA E CAPACIDADE PRODUTIVA 19 3 A UNIDADE PRODUTIVA 43 4 A MANUTENÇÃO INDUSTRIAL 68 5 MPT E INDICADORES 91 6 QUALIDADE E CUSTOS ENVOLVIDOS NA MANUTENÇÃO 105 3 1 CONCEITUAÇÃO DE PROJETO DE FÁBRICA O projeto de fábrica é um complexo estudo que não só se preocupa com a fábrica isoladamente mas com todo o meio exterior que a permeia Neste bloco temos a visão geral desta abordagem de projeto a partir dos seus conceitos atuais objetivos e propostas bem como uma metodologia para o projeto visando que a organização busque ser competitiva junto ao mercado consumidor Bons Estudos 11 Conceito de Projeto de Fábrica Desde o início deste século podemos notar que as organizações produtivas têm travado uma forte competição pelo mercado consumidor e estas empresas necessitam se tornar muito competitivas não só para atender as necessidades dos clientes e exigências do mercado consumidor mas também por uma questão de sobrevivência Conforme Neumann e Scalice 2015 atualmente desenvolver uma cópia de industriais que apresentaram sucesso não é suficiente cada organização necessita trilhar seu próprio caminho precisa desenvolver seus projetos e ter o estabelecimento de sua cultura tanto em curto como em médio e longo prazo mais eficiente e mais rápido que seus concorrentes criando assim uma vantagem competitiva Diante disto as novas técnicas e conceitos desenvolvidos devem ser estudados e aprendidos e adaptálos a sua realidade e se tivermos novas tecnologias no trabalho viáveis economicamente estas devem ser implantadas visando o alcance da eficiência operacional No entanto todas estas ações não criam valor ao cliente pois a maioria dos fortes concorrentes também irão praticar estas novas tecnologias e boas práticas operacionais logo temos que nos preparar para desenvolver um projeto de fábrica que atenda seu planejamento estratégico seus objetivos e metas estabelecidos sem deixar de pensar na sustentabilidade e no meio ambiente 4 Neste contexto fica evidente que desde o projeto da unidade produtiva é necessária uma conexão entre as tomadas de decisão e a sobrevivência da organização de forma a desenvolver o projeto a longo prazo e somente em seguida tratar os detalhes para o alcance dos níveis de competitividade desejados Garantir que uma ou outra organização terá sucesso nos anos que seguirão é impossível mas é certo que as empresas que buscarem ser competitivas farão um grande esforço com o desenvolvimento e implantação de processos formais e de outros processos como planejamento projeto do sistema produtivo e de tomada de decisão visando melhorias contínuas de produtividade o desenvolvimento de sistemas sustentais e flexíveis maior rapidez no desenvolvimento de novos produtos bem como redução contínua dos lead times produtivos e consequente redução de estoques atentando para com o objetivo de melhor atender os clientes e viáveis em termos econômico Conceitos de produção mais limpa buscando atender os princípios de se desenvolver sustentavelmente e atender as questões ambientais e questões sociais vigentes fazem parte de uma proposta de projeto mais adequada para os dias atuais e servem de ponto marketing junto aos consumidores exigentes Conforme Olivério 1985 podemos entender Projeto de Fábrica Plant Design como o projeto total do empreendimento produtivo desde a aplicação do capital e planejamento financeiro a localização de fábrica o processo produtivo a ser adotado máquinas e equipamentos a serem adquiridos capacidade produtiva a ser considerada e outros estudos e dimensionamentos que envolvem o layout de fábrica Plant Layout que são de suma importância para o sucesso da organização produtiva 12 Objetivos e Metodologia no projeto de fábrica Os objetivos dos projetos de fábrica podem variar na visão de autor para autor porém existe alguns objetivos que são comuns e que são objetos de estudo e dimensionamento para sua aplicação adequada e apropriada Logo temos que compreender que o projeto de fábrica não pode se constituir em uma atividade isolada mas sim uma atividade que busque otimizar uma sequência de decisões estruturadas e não estruturadas visando o maior desempenho das operações 5 O objetivo pode apresentar desde sua estruturação passando por projeto de fábrica layout e edificação até a implementação do projeto fisicamente ou podemos projetar parcialmente conforme o objetivo definido pela organização Com relação ao projeto de fábrica segundo Neumann e Scalice 2015 seu planejamento é muito complexo e se torna impraticável obtermos uma reposta definitiva e final com base em uma ou outra linha de condução devido aos muitos conceitos envolvidos e níveis de decisões Porém existe uma metodologia com um padrão na elaboração que podemos adotar como um roteiro para o desenvolvimento de um projeto de fábrica que é a metodologia PFL metodologia Projeto de Fábrica e Layout evitando que as organizações apresentem deficiências em seus projetos de unidades produtivas e que pode ser adaptada a qualquer organização de maneira prática e fácil ao desenvolver e que pode passar por modificações conforme o caso A figura 11 apresenta um fluxo geral com as fases e etapas que consistem na metodologia PFL que apresenta as fases relacionadas com cada nível de decisão e cada nível de decisão com suas etapas a serem desenvolvidas Se observarmos a o fluxograma correlacionado a figura temos que cada fase tem influência nos prazos e custos operacionais de uma unidade produtiva e também temos o inter relacionamento das fases ao invés de eventos de forma isolada Esta metodologia pode ser adotada para o projeto de fábrica de qualquer atividade econômica e suas fases apresentam um foco principal voltado para as demandas de mercado 6 Fonte Neumann Scalice 2015 Figura 11 Metodologia PFL 7 13 Estruturação do Projeto de Fábrica A estruturação do projeto de fábrica é a fase inicial da metodologia PFL que corresponde a um algumas etapas já consolidadas como clássicas na elaboração de um projeto vinculado a novas organizações que também podem ser vinculadas a uma fábrica A seguir temos os temas vinculados ao projeto em um sistema de produção a partir de uma abordagem sistêmica As informações como os dados relativos ao projeto visam efetuar uma análise se a organização possui condições para o alcance de índices que garantam o sucesso da indústria como as atividades definição dos objetivos produtivos e suas finalidades definição das bases e princípios que deverão ser seguidos definição do sistema produtivo definição do contexto do projeto de fábrica e layout que será aplicado execução preliminar dos estudos de produtos materiais e processos execução preliminar de estudos mercadológicos e de volume produtivo execução de estudos de viabilidade econômica técnica e ambiental De acordo com a metodologia PFL estas atividades podem ser desenvolvidas a partir da execução das etapas que estão relacionadas a fase de estruturação da metodologia que são Planejamento estratégico Plano de negócios Objetivos de desempenho Indicadores de desempenho Estratégia de produção e operações 131 Planejamento Estratégico Podemos definir estratégia como sendo as decisões e ações que uma organização toma em seu mercado de negócio e que visa o atingimento de seus objetivos a longo prazo Podemos dizer que a formulação de estratégias busca o desenvolvimento e 8 estabelecimento das estratégias que estarão presentes no ambiente organizacional no futuro definindo seus objetivos e políticas relativas Portanto o posicionamento estratégico de uma organização influência sua capacidade de competição no mercado consumidor No entanto o Planejamento Estratégico segundo Neumann e Scalice 2015 parte do processo de gestão global da organização ou fábrica visando construir seu futuro conforme desejado por meio de objetivos realistas e com viabilidade para concretizar Este planejamento é de responsabilidade da alta direção da organização e define a missão visão e valores da empresa A estratégia direciona para objetivos claros desdobrados por metas indicadores e prazos buscando ser um norte para a organização visando a obtenção de otimização da fábrica com seu meio ambiente Essa otimização envolve programas e planos de ações que levarão a evolução da empresa tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo As organizações em um cenário globalizado necessitam se consolidar no mercado competitivo através de melhores índices de eficiência nos processos e por ações que proporcionem maior qualidade e confiabilidade em seus produtos Como consequência de um bom planejamento estratégico teremos retorno financeiro que é primordial para a sobrevivência da organização No entanto de acordo com Neumann e Scalice 2015 não é a falta de visão que as estratégias fracassam mas sim por não serem implementadas de acordo Portanto as ações necessitam ter planejamento execução monitoramento e serem alinhadas com as estratégias visando a obtenção de melhores resultados Os elementos principais do Planejamento Estratégico estão apresentados na tabela 11 que segue apresentando uma síntese de seu teor 9 Tabela 11 Elementos do Planejamento Estratégico ELEMENTOS CONCEITO Negócio Se refere ao âmbito de atuação da organização Missão Representa a intenção de ser da organização ou seja seu proposito junto ao âmbito do negócio Visão Representa a posição que a organização pretende alcançar em um prazo definido Valores e Princípios São as atitudes comportamentos e resultados que devem estar presentes nos colaboradores da empresa na relação da com suas partes interessadas Análise do Ambiente Externo Oportunidades Situações atuais ou futuras que se forem aproveitadas podem ser positivas Ameaças Situações atuais ou futuras que se não minimizadas ou evitadas pela empresa podem ser negativas Interno Forças Características da empresa tangíveis ou não que podem influenciar positivamente seu desempenho Fraquezas Características da empresa tangíveis ou não que influenciam negativamente seu desempenho Objetivos Estratégicos Representam os resultados a serem alcançados resultados quantitativos eou qualitativos que a empresa necessita alcançar em um prazo determinado visando cumprir sua missão Estratégias É o que a empresa decide fazer em seu ambiente de negócio visando atingir os objetivos respeitando seus princípios e buscando cumprir sua missão Plano Estratégico de Negócios Tratase das informações consolidadas que servem de referência como um guia para a ação de uma unidade de negócio Fonte adaptado de Neumann Scalice 2015 132 Plano de Negócios De forma sucinta o plano de negócios é o início para o planejamento da organização por meio dos departamentos que a constituem É ainda uma intenção ou seja uma direção na qual seus gestores querem que a organização siga mostrando o ramo do negócio as linhas produtivas mercados de atuação e demais informações na qual a organização pretende atuar futuramente 10 O plano de negócios é constituído de várias etapas que estão relacionadas para a compreensão global do negócio Estas etapas apresentam uma sequência lógica que permite que se entenda como o empreendimento funciona e quais são suas propostas de trabalho Embora existam várias propostas de condução de um Plano de Negócios PN a figura 12 apresenta uma sequência de etapas de um PN específico que também alguns enfoques externos ao ambiente de produção Fonte Neumann Scalice 2015 Figura 12 Etapas do Plano de Negócios 14 Objetivos e indicadores de desempenho Para atender as expectativas dos consumidores se faz necessário a identificação dos critérios que os clientes utilizam para avaliar produtos e serviços Portanto se faz necessário identificar os pontos que devem ser melhorados visando satisfazer o cliente e obter um diferencial competitivo dentro de uma gama de atributos que a organização proporciona em seus produtos e serviços Estes critérios devem ser baseados nos objetivos de desempenho da organização 11 141 Objetivos de desempenho Dentre alguns dos objetivos que uma unidade produtiva pode almejar poderia obter lucro crescer participar da comunidade fornecer produtos e serviços com qualidade avançar tecnologicamente gerir dividendos à acionistas proporcionar o bem estar aos colaboradores obter prestígio com o desenvolvimento da organização satisfazer as necessidades dos clientes No entanto pode haver distorções entre o que a organização entender como ser melhor como atributos e o que satisfaz o consumidor na prática Conforme Slack 1997 apud NEUMANN SCALICE 2015 a avaliação da contribuição da FPO Função Produção e Operações pode ser atingida por meio dos cinco objetivos de desempenho a seguir Objetivo Confiabilidade Objetivo Flexibilidade Objetivo Qualidade Objetivo VelocidadeRapidez Objetivo Custos Vamos a descrição de cada um dos objetivos Objetivo Confiabilidade Busca atributos como entregar o produto no prazo nas quantidades definidas com durabilidade dentro de um prazo previsto etc Este objetivo se relaciona a realizar tarefas que atendar as promessas feita com o cliente 12 Objetivo Flexibilidade A flexibilidade está relacionada a capacidade da organização em modificar sua linha de produção sua forma de operar ou alteração da produção proporcionando maior agilidade na resposta a necessidade do cliente dentro o prazo acordado Este objetivo pode ser atendido com processos plantas e operadores flexíveis e podem atender a quatro tipo de exigências Flexibilidade do produto Capacidade de introduzir novos produtos ou modificar Flexibilidade do mix Capacidade em mudar a variedade de produtos Flexibilidade de volume Volumes ou quantidades diferenciadas Flexibilidade de entrega Capacidade de efetuar entregas em tempos diferentes ou alteração de datas Objetivo Qualidade Um produto ou serviço prestado isento de não conformidades é uma das vantagens que a organização busca evitando retrabalhos e custos e atendendo a expectativa do cliente Objetivo VelocidadeRapidez Executar as tarefas o mais rápido que puder seja na execução de produção produtividade ou na entrega são algumas das vantagens que a organização procura refletindo na qualidade e pontualidade Objetivo Custo Lucros altos já não são tão fáceis de serem obtidos portanto os custos devem ser diminuídos visando maior competitividade em termos de preço dos produtos ou serviços Logo o objetivo custo é alcançado com o desejo de produção com os menores custos possíveis Portanto o objetivo custo é afetado pelos outros objetivos de desempenho devido a operações com maior qualidade maior rapidez no atendimento operações confiáveis e flexíveis 13 142 Matriz ImportânciaDesempenho A matriz importânciadesempenho busca classificar o desempenho da organização contra o desempenho da concorrência Dentre os critérios competitivos proposto por Slack 2002 apud NEUMANN SCALICE 2015 temos uma escala de nove pontos para a mensuração do nível de importância conforme apresenta a tabela 12 a seguir Tabela 12 Quadro de Escala para Matriz de Desempenho POSIÇÃO NÍVEL CRITÉRIO Melhor que a concorrência 1 Consistente e consideravelmente melhor do que o nosso concorrente mais próximo 2 Consistente e claramente melhor do que o nosso concorrente mais próximo 3 Consistente e marginalmente melhor do que o nosso concorrente mais próximo Igual à concorrência 4 Com frequência marginalmente melhor do que a maioria dos nossos concorrentes 5 Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes 6 Com frequência a uma distância curta atrás dos nossos concorrentes Pior que a concorrência 7 Usual e marginalmente pior do que nossos principais concorrentes 8 Usualmente pior do que a maioria dos nossos concorrentes 9 Consistentemente pior do que a maioria de nossos concorrentes Fonte Slack 2002 apud Neumann Scalice 2015 Depois que forem feitas as pontuações relativas para cada critério competitivo todos os resultados são plotados em uma matriz importânciadesempenho A figura 13 apresenta uma matriz importânciadesempenho que apresenta a divisão de quatro regiões de prioridade do melhoramento 14 Fonte Slack 1993 apud Neumann Scalice 2015 Figura 13 Matriz ImportânciaDesempenho A matriz apresenta quatro zonas sendo uma apropriada e que não requer preocupação e outras que necessitam ações por parte da organização nos critérios de desempenho A zona de ações urgentes é a mais crítica exigindo um plano de melhorias o mais rápido possível A zona de melhoria necessita aprimorar para atingir uma aceitabilidade E por fim temos a zona de excesso cujo desempenho é superior ao necessário e pode canalizar os recursos para atender outros critérios piores 143 Objetivos de desempenho do processo Conforme Slack 2013 da mesma forma que temos objetivos de desempenho da organização no geral temos os objetivos de desempenho de processos produtivos visando dar suporte aos demais objetivos gerais Portanto os projetos dos processos produtivos necessitam espelhar as prioridades relativas aos objetivos normais de desempenho como confiabilidade flexibilidade qualidade velocidade e custo 15 Em um nível mais detalhado esses processos definem a maneira como as unidades produtivas fluem suas operações Dentre os objetivos de cada processo utilizamos quatro em comum taxa de fluxo ou processamento tempo de processamento número de unidades em processamento quantidade de material utilização dos recursos do processo 143 Indicadores de Desempenho De acordo com Neumann e Scalice 2015 os indicadores de desempenho são índices de monitoramento que devem ser mensuráveis E ainda que os indicadores de desempenho apresentam a função de indicar se devemos manter mudar ou abortar o rumo de tomada de ações relativas a cada desempenho Em outras palavras um indicador sem tomada de ações não é indicador e sim uma informação qualquer Podemos apresentar indicadores financeiros contábeis e de performance de um determinado processo No caso de processos produtivos que apresentam maior competitividade as medidas de desempenho traduzem os objetivos definidos em toda a organização e atenta para os pontos que são vitais Esses indicadores devem apresentar metas viáveis que buscam atingir os objetivos propostos As metas permitem um melhor controle dos resultados com prazo e responsáveis pelo controle Conforme segundo Neumann 2013 apud NEUMANN SCALICE 2015 a competitividade é associada a um conceito holístico ou seja uma conceituação da organização como um todo em um ambiente externo que apresenta fatores macroeconômicos e políticas institucionais sociais reguladoras e de infraestrutura E ainda no ambiente externo à unidade produtiva temos o indicador de efetividade e outros indicadores associados ao âmbito interno como os indicadores de lucratividade produtividade eficiência e eficácia A figura 14 temos os principais indicadores de desempenho em uma unidade produtiva 16 Fonte Neumann Scalice 2015 Figura 14 Classificação dos indicadores de desempenho 15 Estratégia de Produção e operações Quando nos referimos a uma seleção de princípios que conduzirão a organização para um processo de tomada de decisões estamos então tratando da Estratégia de Produção e Operações EPO na unidade de negócios Portanto a EPO se caracteriza por ser um conjunto focado nas funções de operação e produção que dão sustentação a sua posição competitiva Resumindo a EPO consiste em várias formas de organização da produção visando ao atendimento de suas demandas objetivando a competitividade da empresa Como notamos a Estratégia de Produção e Operações se caracteriza como parte da estratégia geral da organização Temos quatro principais perspectivas a respeito da EPO que são TopDown Temos a decisão pela direção da organização BottomUp As melhorias advêm das operações construindo a estratégia da produção MarketOut Os requisitos dos mercados promovem a estratégia de produção Product In A produção é explorada em toda sua capacidade de recursos para um mercado específico promovendo a estratégia de produção 17 Visando que a área de produção apoie a competitividade de atividades de negócio da organização se faz necessários que os tenhamos uma sinergia entre os objetivos estratégicos produtivos e os objetivos estratégicos da organização Nesse sentido uma visão holística das atividades ou seja uma visão ampla enfocará as medidas de desempenho com base em produtividade lucratividade eficiência e eficácia A figura 15 representa o desdobramento da Estratégia de Negócios da unidade produtiva na qual temos a Estratégia de Produção e Operações EPO entre outras Fonte Neumann Scalice 2015 Figura 15 Desdobramento da Estratégia de Negócios 151 Desdobramento da Estratégia de Negócios O desdobramento da estratégia de negócios é complexo e exige muito planejamento pois trata de questões que são de ordem desde a escolha de produtos e serviços a serem produzidos passando pela localização da unidade produtiva a tecnologia a ser utilizada no processo de transformação o layout das máquinas e equipamentos de produção a seleção de processos de gestão definição das características e políticas envolvidas nas áreas de Recursos Humanos RH Qualidade Suprimentos e Manutenção entre outras Uma das formas de estudar a estratégia da produção é por intermédio do planejamento do layout que auxilia visualmente boa parte da estratégia de produção em conjunto com outras técnicas como a simulação de produção estudos de casos e exemplos de plantas produtivas entre outros métodos 18 O desafio na tomada de todas as decisões que envolvem a estratégia de negócios deve estar associada na viabilidade econômica dos processos Por exemplo uma linha produtiva com alta tecnologia e máquinas altamente flexíveis e onerosas devem possuir infraestrutura adequada de vários fatores como mão de obra especializada na operação e na manutenção e ainda os produtos ou serviços prestados devem absorver o custo envolvido em toda a cadeia produtiva Portanto devese pensar no desdobramento de forma a ir de encontro com os objetivos da organização buscando que se formule o ambiente de produção buscando alternativas que vão otimizar as atividades Resulta então que uma boa Estratégia de Produção e Operações exige similarmente tanto quanto uma boa estratégia da corporação Visando uma boa EPO temos três objetivos Redução de capital Minimizar ao máximo os investimentos na implantação de fábrica Redução de custos Minimizar ao máximo os custos variáveis nas operações Aumento da competitividade Fortalecer a organização para ser sustentável no mercado REFERÊNCIAS NEUMANN C SCALICE R K Projeto de fábrica e layout Rio de Janeiro Editora Elsevier 2015 OLIVÉRIO J L Projeto de Fábrica produtos processos e instalações industriais São Paulo Editora IBLC 1985 SLACK N et al Gerenciamento de Operações de Processos princípios e práticas de impacto estratégico 2 ed Rio de Janeiro Bookman 2013 19 2 LOCALIZAÇÃO DE FÁBRICA E CAPACIDADE PRODUTIVA Podemos dizer que um dos fatores mais críticos no projeto de fábrica é a sua localização que pode determinar o fracasso ou sucesso em uma unidade produtiva Logo compreender as razões para a localização e efetuar um planejamento adequado nesse sentido é essencial para sua sobrevivência Neste bloco abordaremos as particularidades na localização de fábrica e também o estudo de capacidade que não difere em termos de importância e se faz necessário visando atender aos objetivos estratégicos Bons Estudos 21 Localização da unidade produtiva Um dos principais desafios no projeto de fábrica é a localização da unidade produtiva e constitui como parte da estratégia da empresa Conforme Neumann e Scalice 2015 a decisão de uma fábrica assim como qualquer unidade de serviços deve passar por vários critérios como o foco da organização a capacidade projetada e quando e onde efetuar a instalação da unidade de negócios e ainda por quanto tempo este projeto se manterá útil Vale ressaltar que essas decisões de localização serão de longo prazo e podem ser irreversíveis influenciando todo processo logístico e que determina outros fatores como a flexibilidade a variabilidade da demanda e a qualidade Mas com os avanços tecnológicos hoje presentes novos fatores se fizeram importantes neste cenário como a sustentabilidade e a gestão ambiental da empresa Portanto uma localização de forma inteligente auxiliará a organização a aumentar sua competitividade no mercado Em outras palavras a determinação de uma fábrica significará a determinação de sua capacidade produtiva ou seja a sua localização impactará nos recursos e nas operações logísticas com fornecedores e clientes E ainda devese determinar a demanda para os anos seguintes e sua capacidade a ser instalada e sua forma de medição 20 Como se vê as decisões de localização seja para uma indústria ou prestação de serviços são muito complexas envolvendo várias variáveis e incertezas Logo as possibilidades de localização devem ser avaliadas com muito critério e a utilização de algumas técnicas relativas são alternativas para avaliar a melhor localização A seguir temos alguns fatores apresentados na literatura que podem ser classificados como quantitativos ou qualitativos Fatores quantitativos Tratase de fatores objetivos do processo decisório que possibilitam a mensuração como custo do terreno custo da construção custo do transporte custo de mão de obra impostos relativos custo dos insumos energia água gás etc e outros custos relativos à segurança alimentação e saúde Fatores qualitativos Tratase de fatores subjetivos do processo decisório como concentração de fornecedores e clientes infraestrutura da localização clima local impacto ambiental aceitabilidade da comunidade local disponibilização de transporte incentivos fiscais e tributários disponibilização de recursos para os colaboradores como rede hospitalar escolas transporte público sistemas de comunicação segurança e outros 21 Observe que os exemplos dos fatores que influenciam a localização são genéricos e outros fatores podem ser considerados em função do processo produtivo ou mercado consumidor como por exemplo canais de distribuição e suas relações manutenção de equipamentos e instalações relações com os colaboradores imagem da empresa e dos produtos patentes relacionamento com partes interessadas stakeholders A elaboração da estratégia produtiva se baseia na melhoria da competitividade da organização passando pela avaliação da organização em relação com a sua rede de clientes e fornecedores na qual consiste em definir políticas produtivas que proporcionarão sustentabilidade a fábrica com o complemento de outras estratégias funcionais 22 A expansão da fábrica e sua rede de fornecedores Uma das considerações que se deve fazer ao pensar na localização de uma unidade produtiva é a sua expansão Conforme Olivério 1985 durante suas atividades normais da fábrica e sua consolidação a expansão é uma expectativa em função do aumento do mercado diversificação de linha de produtos e a melhoria em relação a concorrência O contrário não é uma expectativa pois uma fábrica não será projetada para uma demanda estática inicial seja qual for as condições impostas Nesse contexto a expansão se origina de um estudo que deve ser realizado a partir de alguns índices como a obsolescência das instalações industriais o mercado consumidor absorvendo uma capacidade produtiva maior a diversificação da produção sem a alteração dos produtos já consolidados o produto produzido não corresponde as expectativas do consumidor que exige melhor desempenho menor preço e melhor índice de qualidade Dentre os tipos de expansão temos as expansões centralizadas e as expansões decentralizadas na qual a expansão centralizada corresponde a uma ampliação em uma unidade produtiva já existente E consequentemente a expansão descentralizada se caracteriza por novas instalações com outra administração e novos colaboradores 22 221 Expansão Centralizada Neste tipo de expansão se faz necessário um estudo de funcionamento da organização em vários níveis produtivos Um tamanho ótimo pode ser obtido em função do volume de produção e venda que irá gerar um maior lucro Operar nas proximidades deste volume ótimo é um dos objetivos da organização com base na lei dos rendimentos decrescentes conforme mostra o gráfico 21 Gráfico 21 Despesas X Receitas de acordo com volume produzido Fonte Olivério 1985 reprodução 222 Expansão Descentralizada Da mesma forma que a expansão centralizada temos que pensar no volume a produzir na expansão descentralizada também mas conforme Olivério 1985 temos algumas vantagens adicionais neste tipo de expansão Como exemplo temos Melhores relações de trabalho em unidades de pequeno porte Seleção de novos colaboradores com a possibilidade de maior universo de escolha Maior satisfação individual devido a nova forma de administrar Maior dedicação Menor absenteísmo Despesas Receitas LUCRO MÁXIMO R FAIXA DE LUCRO VOLUME PRODUZIDO 23 223 Rede de fornecedores As operações industriais incluem fornecedores e fornecedores dos fornecedores que fazem parte de uma rede de grande relevância nos processos produtivos Por meio desta rede teremos o fluxo de insumos e produtos fabricados desde seu ponto de origem até o ponto de demanda tanto para fornecedores como para clientes Diante disto a localização da fábrica em relação aos seus fornecedores e clientes apresentam aspectos espaciais para satisfazer as necessidades presentes Exclusivamente da rede de fornecedores temos resultados de relações dinâmicas no tempo e concluímos que a gestão desta cadeia de fornecimentos é fator de sobrevivência nos negócios da organização Vale ressaltar que cada empresa é única e vários custos logísticos são proporcionados que podem variar de 4 a 30 dos custos de vendas No projeto de fábrica temos a preocupação em definir a configuração e a forma da cadeia de fornecimento baseadas nos objetivos estratégicos para seu posicionamento decidindo conforme localização e capacidade de cada fornecedor da rede Ao iniciar o projeto da rede definimos cada operação produtiva em relação as outras operações que interagem seja com fornecedores ou com clientes Produtos peças materiais e conjuntos montados qualquer operação de movimentação influência na rede formada por essas operações Neste contexto temos a classificação Rede imediata de fornecimento Tratase de fornecedores e clientes diretos com a operação denominados de fornecedores e clientes de primeira camada Rede total de fornecimento São todos os fornecedores e clientes que formam a rede Na visão do projeto de localização de fábrica temos que considerar a rede total de fornecimento nas operações por três motivos básicos a Auxilia a organização a empresa como ela pode ser competitiva compreendendo seus relacionamentos clientefornecedor b Permite identificar suas conexões importantes na rede como localização e capacidade de cada parte da rede c Contribui para focar a longo prazo nas operações da rede 24 23 Tipos e métodos de localização Como já notamos a localização influencia na competitividade de organizações e algumas empresas adotaram estratégias especificas relativas a suas operações seja no tipo de localização ou por métodos de localização 231 Tipos de Localização Algumas unidades produtivas optaram por escolher o tipo de localização que basicamente buscam o agrupamento de organizações produtivas como os que seguem Condomínio industrial São agrupamentos de unidades produtivas para atender a uma demanda específica em uma determinada região Consórcio Modular Similar ao condomínio industrial porém com unidades produtivas dentro das plantas dos clientes Por exemplo as montadoras automobilísticas costumam desenvolver fornecedores para atender suas necessidades especificas com unidades dentro de suas plantas Alguns fornecedores possuem contrato do tipo turn key chave na mão que consiste em fornecer conjuntos montados com atendimento just in time que agilizam a montagem dos veículos Cluster Aqui o agrupamento de unidades produtivas se processa naturalmente com organizações que atendem a um nicho de mercado específico competência ou tecnologia Como exemplo temos Região Alimentícia Marilia em São Paulo Região Hoteleira Gramado no Rio Grande do Sul Região Moveleira Ubá em Minas Gerais Região Calçadista Franca em São Paulo e outras Cooperativas Caracterizase pelo esforço comum de um grupo de organizações que visa em uma determinada região geográfica consolidar o poder de negociação na negociação de produtos seja na compra como na venda Exemplo comum é a distribuição de produtos agrícolas e seus derivados 25 Keiretsu Agrupamento de empresas Keiretsu é um termo japonês que representa uma aliança de organizações que são participantes de conglomerados que possuem relações em objetivos comuns mas tem operações independentes Empresas virtuais São grupos de organizações que atuam em conjunto e mantem uma relação temporária de cooperação geralmente sem ponto comercial Um exemplo comum são os sites de vendas de grandes magazines que tem fornecedores específicos de produtos 232 Métodos de Localização De acordo com Neumann e Scalice 2015 existem modelos de localização que utilizam de variáveis quantitativas e ou qualitativas para se encontrar o local mais adequada para uma fábrica No entanto os melhores resultados de localização são obtidos pela combinação do conjunto de variáveis quantitativas e qualitativas Vamos compreender alguns métodos mais comuns de localização 2321 Ponderação Qualitativa Quando não conseguimos definir os custos com precisão em uma determinada localização o método de ponderação qualitativa é uma alternativa que pode ser decisiva na escolha do local Este método consiste em uma série de fatores constituindo de um método que visa o confronto e avaliação de possibilidades de localização Após selecionar os critérios e os critérios em cada localização potencial efetuamos a multiplicação destas notas pelos pesos definidos em cada critério A localização que obtiver a melhor pontuação será a selecionada Cada organização definirá critérios de pesos e pontuação de acordo com suas prioridades e objetivos estratégicos seguindo os seguintes passos Definição dos critérios Atribuição de pesos a esses critérios Avaliação de notas e pesos para cada localização potencial 26 Exemplo de ponderação qualitativa Uma determinada organização produtiva pretende selecionar a localização de sua unidade produtiva através dos seguintes critérios e pesos Tabela 21 Exemplo de ponderação qualitativa Fonte Neumann e Scalice 2015 Vamos agora considerar três localizações potenciais locais A B e C e pontuar ou seja atribuir uma nota de 0 a 10 conforme critérios da organização Critérios Notas Local A Local B Local C Custo do local 9 8 7 Impostos 2 5 7 Mão de obra especializada 9 5 5 Transportes 4 6 5 Potencial para expansão 7 3 5 Clima 4 8 9 Em seguida multiplicase as notas pelo peso criando um fator F e em seguida efetuase a somatória dos fatores O resultado maior será o local mais adequado Critérios Pesos Notas Local A Local B Local C Nota F A Nota F B Nota F C Custo do local 4 9 36 8 32 7 28 Impostos 3 2 6 5 15 7 21 Mão de obra especializada 2 9 18 5 10 5 10 Transportes 1 4 4 6 6 5 5 Potencial para expansão 1 8 8 3 3 5 5 Clima 1 4 4 8 8 9 9 Somatória 76 74 78 Portanto neste nosso exemplo a localização C é a mais adequada com 78 pontos 27 2322 Método do Ponto de Equilíbrio Neste método temos comparações distintas em função dos custos fixos e variáveis que determinam a melhor opção O método do ponto de equilíbrio é calculado a partir de três etapas que são a escolha da melhor localização está associada na melhor expectativa de lucros em caso de receitas similares calculase o custo total por localidade a localidade que apresentar menor custo total custo fixos custos variáveis a localização que apresentar menor PE Ponto de Equilíbrio será a escolhida Exemplo de aplicação do ponto de equilíbrio PE Supondo que uma fábrica que busca a localização de sua fábrica tem a expectativa de um valor de venda de R 12000 por unidade A seguir temos uma tabela com o custo fixo de instalação da fábrica e o custo variável de fabricação por unidade produzida em cada localização Local A Local B Local C Custos Fixos anuais R 15000000 R 32000000 R 45000000 Custo variável por unidade produzida R 7000 R 2500 R 1500 Perguntase neste caso qual a melhor localização para instalação da fábrica Solução Aqui temos que considerar qual o menor ponto de equilíbrio PE ou seja a fórmula do ponto de equilíbrio representa o menor valor será necessário para amortecer os custos fixos Dado pela fórmula 𝑃𝐸 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝐹𝑖𝑥𝑜 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑙 Vamos calcular o PE em cada localização 𝑃𝐸 𝐿𝑜𝑐𝑎𝑙 𝐴 150000 12070 150000 50 3000 unidades 28 𝑃𝐸 𝐿𝑜𝑐𝑎𝑙 𝐵 320000 12040 320000 80 4000 unidades 𝑃𝐸 𝐿𝑜𝑐𝑎𝑙 𝐶 450000 12030 450000 90 5000 unidades A localização A tem o menor PE portanto é a localização melhor se não tivermos definido a quantidade a produzir No entanto os custos podem ser minimizados em função dos custos totais se os valores a serem produzidos absorverem os custos fixos e gerarem mais lucros Exemplo 2 Exemplo novo para os mesmos dados do exemplo anterior qual seria o melhor resultado se produzíssemos 8000 unidades Solução Neste caso calculamos os Custos Totais relativos à produção de 8000 unidades Custos Totais Custo Fixo Custo Variável Custos Totais Local A 15000000 8000 x 7000 R 71000000 Custos Totais Local B 32000000 8000 x 2500 R 52000000 Custos Totais Local A 45000000 8000 x 1500 R 57000000 Neste caso os custos totais foram menores no local B Portanto o local B é o mais adequado para uma produção anual de 8000 unidades Podemos também pensar que conforme a quantidade produzida aumenta diminuímos os custos para o nosso exemplo inicial na qual temos retas que representam os custos totais nas localizações A B e C vamos inicialmente consideramos os custos fixos na condição de produção nula Q 0 e depois vamos considerar um ponto comum para todas as produções em um valor Q20000 unidades Logo os custos totais nas localidades com Q 20000 são Local A 150000 20000 x 70 R 155000000 Local B 320000 20000 x 25 R 82000000 Local C 450000 20000 x 15 R75000000 29 Graficamente temos Gráfico 22 Custos totais Note que os custos fixos são diferentes e a quantidade a ser produzida impactará no resultado final uma vez que o custo variável é maior onde os custos fixos são baixos e menor onde os custos fixos são altos neste nosso exemplo inicial E podemos perceber que cada localidade apresenta uma faixa de viabilidade maior em função da quantidade produzida anualmente na qual inicialmente a localidade A é melhor depois passa para B e finalmente para C Vamos calcular os pontos de intersecção Q1 das retas A com B e de Q2 das retas B com C Retas A e B 150000 70 x Q1 320000 25 x Q1 Q1 3778 unidades Retas B e C 320000 25 x Q2 450000 15 x Q2 Q2 12000 unidades Logo temos os pontos Q1 e Q2 no gráfico 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 X 1000 Custos Totais Local A Local B Local C 30 Gráfico 23 Custos totais Q1 e Q2 Concluise então que até 3778 unidades produzidas a localização A é a mais adequada No intervalo de 3778 até 12000 unidades a localização B é mais adequada e acima de 12000 unidades a localização C é mais adequado 2323 Método do Centro de Gravidade Quando buscamos a localização entre uma rede de fornecedores ou clientes buscando um melhor posicionamento em relação as distâncias de cada localidade então utilizamos o método do centro de gravidade Neste método consideramos os volumes transportados ou seus pesos e os custos envolvidos nestas operações Conforme Slack 2002 apud NEUMANN SCALICE 2015 em muitos casos está técnica é usada para localização de armazéns ou centros de distribuição A base deste método é a localização com o menor custo transportado na qual o centro de gravidade apresenta a mínima distância ponderada entre a localização a ser encontrada como ideal e os demais pontos da rede Vamos as etapas para utilizar este modelo 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 X 1000 Custos Totais Local A Local B Local C Q1 3778 Q2 12000 31 Dentro de um croqui que represente as localizações dos fornecedores e clientes da rede marcar a localização em um sistema de coordenadas A localização a ser definida como ideal ou seja o centro de gravidade apresenta duas coordenadas horizontal CGx e vertical CGy definidas por 𝐶𝐺𝑥 𝑋𝑖 𝑄𝑖 𝑃𝑖 𝑄𝑖 𝑃𝑖 e 𝐶𝐺𝑦 𝑌𝑖 𝑄𝑖 𝑃𝑖 𝑄𝑖 𝑃𝑖 Na qual temos CGx Coordenada horizontal do Centro de Gravidade Xi Distância na horizontal em relação a um marco zero definido Qi Quantidade transportada Pi Preço do frete na unidade da quantidade transportada CGy Coordenada vertical do Centro de Gravidade Yi Distância na vertical em relação a um marco zero definido Exemplo na utilização do método do centro de gravidade Supondo que uma indústria pretende instalar um armazém próximo a fornecedores e clientes conforme a tabela que segue Dados relativos a Quantidades e Custos transportados Local Quantidade T Custo transportado R por T por Km Localização Km Horizontal Vertical F1 300 2 100 400 F2 250 2 200 300 F3 400 3 500 100 C1 150 4 0 100 C2 200 3 400 400 LEGENDA F Fornecedor e C Cliente Para uma melhor visualização vamos ao croqui referente a estas localizações KM 0 100 200 300 400 500 500 400 F1 C2 300 F2 200 100 C1 F3 0 32 Solução 𝐶𝐺𝑥 100𝑥300𝑥2 200𝑥250𝑥2 500𝑥400𝑥3 0𝑥150𝑥4 400𝑥200𝑥3 300𝑥2 250𝑥2 400𝑥3 150𝑥4 200 𝑥 3 CGx 286 Km distância na horizontal do marco zero definido 𝐶𝐺𝑦 400𝑥300𝑥2 300𝑥250𝑥2 100𝑥400𝑥3 100𝑥150𝑥4 400𝑥200𝑥3 300𝑥2 250𝑥2 400𝑥3 150𝑥4 200 𝑥 3 CGy 231 Km distância na vertical em relação ao marco zero definido Estas coordenadas são referência da melhor localização pelo método do centro de gravidade Conforme o croqui 2324 Método dos Momentos O método dos momentos é semelhante ao método do centro de gravidade com a diferença que a ponderação é considerada entre uma determinada localidade cidade contra outras e assim sucessivamente Resumindo para cada centro de localização calculamos o momento que as demais localizações apresentam O momento M é dado pela fórmula M Custo do Transporte x Quantidade x Distância Exemplo na aplicação do Método dos Momentos Neste exemplo consideraremos que o custo de transporte é fixo no valor de R 200 por tonelada transportada por Km Segue um croqui com a localização das cidades e as quantidades transportadas KM 0 100 200 300 400 500 500 400 F1 C2 300 F2 200 100 C1 F3 0 CG 33 Figura 21 Croqui de localização das Cidades A B e C Calculando os momentos para cada cidade temos Cidade A R 2 x 3T x 100 Km cidade B 2 x 5 x 80 cidade C 2 x 4 x 170 cidade D Cidade A R 276000 Cidade B 2 x 7 x 100 cidade A 2 x 5 x 60 cidade C 2 x 4 x 120 cidade D Cidade B R 296000 Cidade C 2 x 7 x 80 cidade A 2 x 3 x 60 cidade B 2 x 4 x 130 cidade D Cidade C R 252000 Cidade D 2 x 7 x 170 cidade A 2 x 3 x 120 cidade B 2 x 5 x 130 cidade c Cidade D R 440000 A cidade C apresentou a menor soma dos momentos em relação a outras cidades com um custo de R 252000 Logo está é a cidade melhor localizada pelo método dos momentos 24 Conceitos de capacidade produtiva Segundo Slack 2013 a maior parte das organizações necessitam definir o tamanho de suas instalações em termos de capacidade Uma linha de produção como exemplo pode operar com capacidades variadas conforme a definição de quantidades de produtos a serem manufaturados Os custos estarão vinculados a ocupação do sistema e quando temos uma ocupação reduzida os custos serão maiores no atendimento dos clientes já que os custos fixos ficarão diluídos pelos produtos que Cidade A 7 toneladas Cidade B 3 toneladas Cidade C 5 toneladas Cidade D 4 toneladas 100 Km 130 Km 34 estão sendo processados O inverso também é verdadeiro quando temos uma alta demanda os custos são diluídos por um volume maior de produtos e consequentemente o custo por produto se reduz Por outro lado operar com alta ocupação do sistema próximas do limite da capacidade pode implicar em maiores prazos de atendimento ao cliente ou custos adicionais com horas extras ou até comprometer a produtividade Não é incomum que os custos comecem a aumentar quando a ocupação começa a ficar próxima dos limites de capacidade teórica das operações 241 Algumas vantagens em ser pequeno Sabemos que as unidades produtivas que operam em larga escala apresentam vantagens em custos com relação a unidades pequenas porém as unidades de pequeno porte também apresentam vantagens que podem ser aproveitadas com o baixo volume produzido Segundo Slack 2013 uma pesquisa mostrouse que unidades de pequeno porte com baixa escala produtiva pode gerar algumas vantagens como Permite que a organização se localize em local privilegiado próximo de centros de pesquisa e conhecimento Situação que nem sempre é viável para industriais maiores Atender prontamente os clientes devido à proximidade dos centros de consumo Vantagens de desenvolvimento dos colaboradores devido a maior autonomia Devido a condições de menor burocratização das atividades as industriais menores são mais ágeis na aplicação de novas tecnologias e podem se antecipar de forma mais empreendedora 35 242 Planejamento e Controle da Capacidade Segundo Neumann e Scalice 2015 a instalação de capacidade das unidades produtivas envolve a alocação de vários recursos e no longo prazo a partir de sua instalação se torna muito difícil sua alteração e em alguns casos impossível devido aos custos envolvidos Portanto as decisões de capacidade limitam as quantidades a serem manufaturas e afetam muito os custos das operações As principais razões no que tange as decisões de capacidade temos Estas decisões apresentam um efeito de longo prazo Alterações de grande porte são dificultadas no curto e médio prazo gerando altos custos As decisões de capacidade impactam no atendimento de demanda futura O custo operacional está relacionado com a capacidade que se apresenta crescente à medida que a capacidade se diferencia da demanda seja para maior ou para menor Pensando nisto as previsões de demanda e pesquisas de mercado no longo prazo são informações de grande valor na determinação das necessidades de capacidade instalada na futura fábrica Estes dados influenciará o projeto futuro e os investimentos que se farão na fase inicial impactando os custos da operação As tendências ou ciclo de demandas também se caracterizam como informações importantes a serem obtidos com as pesquisas de mercado Neste contexto desenvolver um Planejamento e Controle da Capacidade PCC ao longo do tempo se faz necessário e apresenta mudança de foco em função do horizonte de tempo conforme apresentado na figura 22 ilustra 36 Fonte Neumann e Scalice 2015 Figura 22 Mudança de Foco do Planejamento e Controle da Capacidade O processo de controle quando a fábrica estiver em pleno funcionamento se caracteriza como decisões reativas as flutuações de demanda real e o planejamento e controle da capacidade apresenta horizontes diferentes como PCC de Longo Prazo Apresenta um horizonte de 3 a 5 anos que deve ser realizado no momento de projeto da unidade de produção ou de mudança pois requer aquisição de novos recursos produtivos como edificação máquinas e equipamentos e necessitarão de aprovação da alta direção da organização PCC de Médio Prazo O planejamento e controle será mensal ou trimestral voltado para um período de 6 a 18 meses Este processo pode ser influenciado por novas contratações aquisição de menores custos em máquinas e equipamentos e subcontratações PCC de Curto Prazo Apresenta um planejamento e controle vinculado até um mês e se refere ao processo de planejamento diário ou semanal que busca minimizar a variação entre a produção planejada e a real Neste processo temos as mudanças de horários de trabalho e outras alternativas de produção necessidade de horas extras e remanejamento de pessoal 37 243 Nível Ótimo de Capacidade Como já vimos a decisão sobre a capacidade em uma unidade de produção impacta de forma significativa como a fábrica irá atender a futura demanda uma vez que a capacidade instalada irá limitar o atendimento pela produção Portanto segundo Neumann e Scalice 2015 devese pensar em algumas alternativas visando os ciclos de demanda ou suas tendências a partir de Flexibilizar o sistema produtivo Buscar suavizar os requisitos de capacidade Apresentar perspectivas globais Estar preparado para atender a blocos de capacidade ou seja períodos que apresentam capacidades similares em função de uma determinada conjuntura Identificar o nível ótimo operacional Durante o projeto de fábrica a possibilidade de expansão da capacidade deve ser considerada e geralmente considerar acréscimos de capacidade de maneira gradativa com base nos custos envolvidos Estes custos estão divididos em Custos Fixos Custos relativos a toda infraestrutura que faz parte da unidade produtiva que estarão presentes independentemente da quantidade produzida Ou seja são custos relativos a imóveis aluguéis impostos custos indiretos etc Custos Variáveis Custos variáveis estão relacionados diretamente a produção relativos a mão de obra direta horamáquina matériaprima e outros que são proporcionais a quantidade produzida Os custos totais são relativos à soma dos custos fixos e os custos variáveis e ambos os custos irão impactar no custo do produto fabricado A figura 23 representa os níveis de capacidade de produção com custos diferenciados de acordo com a taxa produtiva 38 Fonte Fonte Neumann e Scalice 2015 Figura 23 Nível de Capacidade de Produção Conforme Slack 2013 o nível básico de capacidade em todas as operações produtivas apresenta vários fatores que influenciam seu desempenho No entanto apenas três fatores em particular deveriam ser considerados como Os objetivos de desempenho da operação O quanto a produção da operação é perecível Quais são os graus de variabilidade da demanda e do suprimento A figura 24 apresenta o impacto de alguns fatores sobre o nível básico de capacidade produtiva e sua influência Fonte Slack 2013 Figura 24 Influência de Fatores no nível básico da Capacidade 39 25 Medidas de Capacidade e Aumento de Capacidade Conforme Neumann e Scalice 2015 para se efetuar o cálculo da capacidade produtiva de uma linha produtiva operação célula ou planta não se configura em um problema simples pois cada elemento que compõe o processo apresenta características que influenciam a capacidade Como exemplo podemos citar as condições de conservação de uma máquina o mix de produção de uma fábrica ferramentas utilizadas níveis de setup capacitação dos operadores e outros fatores O volume de produção efetivo aliado ao estudo e seleção do processo produtivo definirá e dimensionará A mão de obra direta Os equipamentos produtivos Volumes de matériaprima Outros volumes de insumos que são básicos na produção As ferramentas necessárias O volume de produção não pode ser confundido com a capacidade produtiva Os volumes de produção são as quantidades manufaturadas ao passo que a capacidade produtiva é o máximo que se pode produzir em determinada condição 251 Medidas de Capacidade mais comuns Na literatura atual temos algumas métricas de capacidade que apresentam conceitos diferenciados conforme a necessidade A seguir temos as medidas de capacidade com seus conceitos específicos Capacidade Instalada ou Capacidade de ProjetoCapacidade Máxima Corresponde ao nível máximo de produção que uma fábrica possui sem considerar perdas ou paradas no processo em todo o período de tempo possível Na prática esta capacidade é útil para se determinar a utilização do sistema visando identificar se o negócio apresenta um nível ideal objetivando lucros Podemos dizer que a capacidade instalada é apenas referência uma vez que seria impossível conseguir atender esta capacidade sem considerar perdas paradas necessárias nas 24 horas dos dias 40 Utilização do Sistema Corresponde a fração da capacidade instalada que está sendo utilizada O cálculo da utilização do sistema é dado pela fórmula Utilização 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖çã𝒐 𝒓𝒆𝒂𝒍 𝒎é𝒅𝒊𝒂 𝒏𝒐 𝒑𝒆𝒓í𝒐𝒅𝒐 𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒔𝒕𝒂𝒍𝒂𝒅𝒂 𝒙 𝟏𝟎𝟎 Capacidade Efetiva Podemos dizer que é a capacidade que uma fábrica pode efetivamente produzir Neste contexto apontamos a capacidade que a unidade de produtiva possui em condições normas de operação considerando a quantidade de mão de obra existente no período de trabalho definido descontado os tempos previstos para setups as preparações de máquinas parada programadas para manutenção preventiva tempos de startup tempos de estabilização da produção e outros períodos que são considerados normais no processo produtivo Capacidade realizada Esta capacidade corresponde a quanto a unidade produtiva produziu realmente em um determinado período Nesta condição temos que considerar a produção realizada contra o período produzido que difere das demais métricas de capacidade pois considera todos os imprevistos que podem ocorrer como falta de operador parada por quebra de equipamento falta de matériaprima velocidade de operação menor que a velocidade padrão definida deficiência ou falta de ferramental adequado problemas de qualidade e outras possibilidades não previstas 252 Aumento da Capacidade Segundo Ritzman e Krajewski 2004 a maior parte dos processos envolvem várias operações o que dificulta a identificação de suas capacidades efetivas Em um processo produtivo podemos dizer que um gargalo em uma operação indica a menor capacidade efetiva limitando a produção nesta capacidade em todo o sistema produtivo criando uma restrição A figura 25 apresenta um gargalo na operação 2 Fonte adaptado de Ritzman e Krajewski 2004 Figura 25 Gargalo de capacidade em uma linha com três operações 41 A capacidade efetiva pode ser aumentada com a eliminação dos gargalos existentes o que chamamos de balanceamento de linha e desta forma manter as capacidades individuais em uma operação o mais próximas possíveis A figura 26 apresenta a mesma linha com três operações na qual temos a eliminação do gargalo na operação 2 que limitava a produção em 50 peças por hora Quando conseguimos o balanceamento perfeito temos todas as operações com a mês capacidade o que permite que se aumente sua capacidade produtiva Sendo neste caso agora uma capacidade de 200 peças por hora na linha produtiva Fonte adaptado de Ritzman e Krajewski 2004 Figura 26 Balanceamento de linha com aumento de capacidade Embora esta solução inicial pareça simples na prática não é tão fácil conseguirmos o balanceamento uma vez que a maioria das fábricas apresentam processamento de vários itens diferentes e as exigências de demanda diária também podem variar Em um dado momento com um mix de produção específico podemos presenciar um gargalo em pontos diferentes do nosso exemplo como na primeira ou terceira operação Logo uma alternativa para o aumento de capacidade seria o investimento a longo prazo em equipamentos novos expansão de instalações e o remanejamento e adequação da mão de obra na linha produtiva Outra forma de aumentarmos a capacidade de uma linha seria o aumento de horas de trabalho semanais com o aumento de turnos de trabalho ou por melhoria nos processos através de reengenharia 42 REFERÊNCIAS NEUMANN C SCALICE R K Projeto de fábrica e layout Rio de Janeiro Editora Elsevier 2015 OLIVÉRIO J L Projeto de Fábrica produtos processos e instalações industriais São Paulo Editora IBLC 1985 RITZMAN LP KRAJEWSKI L J Administração da Produção e Operações Tradução Roberto Galman revisão técnica Carlos Eduardo M da Silva São Paulo Prentice Hall 2004 SLACK N et al Gerenciamento de Operações de Processos princípios e práticas de impacto estratégico 2 ed Rio de Janeiro Bookman 2013 43 3 A UNIDADE PRODUTIVA Neste bloco final podemos compreender a relevância de um bom projeto de processos produtivos aliado a um adequado layout de produção na qual a disposição das máquinas e equipamentos permite um correto planejamento e controle dos recursos empregados na fábrica Por fim a importância do conhecimento dos motores elétricos no parque fabril é fundamental bem como os conceitos de sistemas flexíveis de manufatura e da indústria 40 Bons Estudos 31 Projeto de Processos Produtivos Ao projetar os processos produtivos é importante a compreensão dos projetos dos produtos e consequentemente as operações para sua manufatura visando alcançar os objetivos de desempenho em seus processamentos Portanto os objetivos dos projetos que constituem os processos produtivos buscam o melhor desempenho de forma adequada ao que se pretende alcançar Ao se pensar na manufatura eficiente de bens e serviços pela unidade produtiva se faz necessário que os projetos de produção processos e de prestação de serviços para serviços prestados ou de manufatura para fabricação de bens estejam interrelacionados para o mais alto nível de desempenho Diante disto estas três atividades de projeto se manterão válidas tanto para serviços como para a produção Uma proposta interessante é a execução destes projetos em conjunto que normalmente apresenta melhores projetos de processos produtivos No contexto da manufatura a sobreposição dos projetos é evidente e existem dois motivos para esta constatação que são O planejamento das três atividades de projeto de processos apresenta um efeito importante nos custos envolvidos na produção e no atendimento dos clientes 44 O gerenciamento destes projetos do sistema produtivo apresenta também efeito lead time entre a início do processo de fabricação ou prestação de serviços e lançamento no mercado consumidor 311 Relação Volume x Variedade Como os processos produtivos estão divididos em processos de produção para manufatura de produtos relacionados a gestão do sistema de produção ou processos de prestação de serviços para as atividades de serviços e os processos de fabricação que se relacionam a manufatura dos produtos a relação volume e variedade das saídas das operações outputs apresenta a seguinte classificação Os volumes de produção estão associados as quantidades de bens produzidos eou serviços prestados nas operações produtivas A variedade corresponde ao mix de produção composição seja para bens como para serviços que são praticados nas operações produtivas Conforme Neumann e Scalice 2015 um dos critérios mais importantes nas decisões dos projetos e na gestão dos sistemas produtivos são as classificações dos processos de produção em função das relações de volume e variedade tanto na manufatura de bens como na prestação de serviços Na figura 31 temos a classificação dos processos produtivos para bens em função da relação volume e variedade Quadro 31 Quadro de classificação dos processos de produção Volume X Variedade Fonte Neumann e Scalice 2015 45 Legenda dos tipos de processos produtivos relativos à figura PP Processo de produção por Projeto PJ Processo de produção por Jobbing por tarefa PL Processo de produção por Lotes PM Processo de produção em Massa ou em Linha PC Processo de produção Contínua 312 Tipos de Processos de Produção Conforme a variedade e volume a ser produzido adotamos um tipo de processo produtivo mais indicado A seguir temos a explanação mais detalhada da característica de cada tipo de processo produtivo 3121 Processo de Produção Contínua PC Geralmente a produção contínua apresenta produtos e serviços que não são identificados individualmente ou seja nas operações os equipamentos desenvolvem uma atividade contínua com pequenas interrupções até o produto acabado Embora os processos fluam continuamente os produtos se caracterizam como líquidos ou gasosos Quando materiais se caracterizam sem uma divisão unitária até certa parte do processo Exemplos de processos contínuos temos Produtos químicos como em refinarias petrolíferas e de processamento químico Instalação de eletricidade em usinas de geração de energia Siderúrgicas que processam metais específicos Processamento de matériasprimas como matériaprima plástica PVC e PVA e matériaprima de madeira MDF Processamento de alimentos como sorvetes bolos e biscoitos no processamento da massa base 46 Os processos contínuos apresentam grandes volumes e baixíssima variedade geralmente associados a alto capital empregado fluxo contínuo previsível e com tecnologia inflexível Como a produção é contínua favorece a automação com altos custos em equipamentos e instalações A mão de obra no processo tem suas atividades voltadas para a supervisão e manutenção das operações portanto é considerada pequena em relação a outras produções com alta demanda Concluise que o processo contínuo é o mais simples processo produtivo enxuto com alta produtividade baixíssima flexibilidade e menor quantidade de estoque em processo 3122 Processo de Produção em Massa ou Linha PM O processo de produção em massa ou linha de produção é semelhante aos processos contínuos com a diferença de que os produtos são individualizados produção discreta que configuram alta produção de produtos padronizados com baixa variedade nos produtos acabados Estes processos se caracterizam por manufaturar ou produto ou prestar um serviço a partir de processos específicos que apresentam atividades requeridas pelos produtos e ou serviços Entretanto embora possam ser automatizados não se caracteriza por alta automação como nos processos contínuos necessitando de participação ativa de mão de obra especializada no processo de transformação do produto ou serviço Neste tipo de processo produtivo as ordens produtivas não apresentam relação com os pedidos dos clientes como são comuns nos processos por projeto e por tarefa Como exemplos de manufatura em processos em massa temos Fabricantes de equipamentos eletrônicos como celulares e TVs Fabricantes de automóveis Fabricantes de eletrodomésticos Fabricantes de bebidas 47 3123 Processo de Produção em Lotes PL Os processos de produção por lotes também chamados de produção por bateladas apresenta um volume médio de produção ou de serviços com maior flexibilidade por utilizarem equipamentos universais ou CNC A produção de itens diferenciados exige que setups sejam realizados constantemente o que de certa forma obriga que as atividades sejam executadas por lotes para melhor aproveitamentos dos tempos produtivos O fluxo intermitente de produção é uma característica dos processos produtivos por lotes ou seja ocorre em intervalos conforme a necessidade e viabilidade em lotes que apresentam repetibilidade e que possuem uma gama maior de volumes e variedades A variabilidade não tem o mesmo grau que os processos por tarefas mas são manufaturados vários produtos com lotes variando com quantidade altas e baixas conforme a viabilidade produtiva Como exemplo de produção por lotes temos Peças automobilísticas destinadas as montadoras e mercado consumidor Peças da linha branca eletrodomésticos como fogões geladeiras e máquina de lavar Produção de alimentos como biscoitos bolos e alimentos congelados Produção de roupas Produção de bebidas como o vinho e a cerveja que necessita fermentação 3124 Processo de Produção por Jobbing Tarefas Nos processos de produção por tarefas jobbing os produtos manufaturados compartilham vários equipamentos recursos produtivos entre si Cada item manufaturado difere em relação a necessidade que cada cliente exige na qual os processos atendem a vários produtos que podem apresentar certa repetibilidade A flexibilidade está vinculada a necessidade de atender a uma gama maior de variedade de produtos e serviços que são solicitados em quantidades significativas Como exemplo temos 48 Produção de produtos especiais com baixo volume Serviços de reparos como em móveis ou roupas Serviços de ferramentaria Produção de impressos para eventos 3125 Processo de Produção por Projeto Como todo projeto a característica básica do processo de produção por projeto é de que a produção é exclusiva única e apresenta uma produção com início e fim definidos Os prazos para execução são geralmente mais longos e a definição do processo de manufatura é especialmente projetado para cada produto manufaturado com a dedicação de recursos diferentes para cada item produzido Estes processos apresentam geralmente um alto grau de customização com baixos volumes produtivos e alta variedade Uma das características marcantes dos processos produtivos por projeto é que ele atende a uma necessidade específica de cada cliente com solicitações que podem ser individuais produto único e que consequentemente exige um gerenciamento constante nas atividades relativas Como exemplo temos Construção de um gerador turbina ou caldeira específica Fabricação de aviões ou navios Construção de prédios Construção de uma rodovia ou estrada Execução de um móvel planejado 32 Arranjos Físicos O planejamento dos arranjos físicos segundo RITZMAN e KRAJEWSKI 2004 apresenta as decisões a respeito da disposição dos centros de atividade econômica em uma unidade produtiva O centro de atividade econômica pode ser qualquer coisa que utiliza um espaço físico que pode ser máquinas estações de trabalhos trabalhadores departamentos armazéns e outros recursos produtivos Este planejamento refletirá nas decisões sobre as características competitivas a capacidade e o processo de uma 49 fábrica com relação ao seu arranjo físico de equipamentos e colaboradores O objetivo maior neste planejamento é proporcionar que os recursos operem com a máxima eficiência possível Conforme Ritzman e Krajewski 2004 quatro questionamentos devem ser formulados e considerados Quais centros devem ser incluídos no arranjo físico Os centros devem ser decididos sobre o processo para obtenção da máxima produtividade Exemplo clássico seria um almoxarifado de ferramentas central em uma unidade de produção que seria eficiente para atender as demandas Porém em certas condições como as ferramentas diretamente em uma estação de trabalho seria mais produtivo Quais são os espações e capacidades de cada centro Espaço menores podem comprometer a movimentação de materiais e colaboradores dificultar a manutenção e ainda causar riscos e falta de segurança nas operações Em contrapartida áreas muito amplas podem comprometer a produtividade além dos desperdícios Qual a configuração de cada espaço para os centros Os espaços devem ser planejados na qual o objetivo seja a máxima produtividade dos centros de forma integrada Qual a localização de cada centro Disponibilizar os centros de maneira integrada e lógica mas que não são geralmente simples que proporcionem distâncias que não afetem os tempos de percursos 321 O Layout Com o desenvolvimento dos sistemas de produção a partir das últimas décadas do século XX de acordo com Neumann e Scalice 2015 a utilização dos espaços físicos nas organizações produtivas exigiu respostas rápidas em relação aos mercados em um mundo em processo de globalização Portanto uma maior importância foi dada a arranjos físicos e distribuição de centros na qual o layout arranjo físico apresenta um papel fundamental de grande relevância nos processos produtivos 50 Os estudos relacionados aos layouts apresentam dois aspectos específicos o econômico e o científico Economicamente layouts eficientes em uma unidade de manufatura podem reduzir custos produtivos No âmbito científico incentiva por novas alternativas que buscam solucionar problemas relacionados a disposição de maquinas e equipamentos devido as novas tecnologias empregadas Podemos dizer que o layout de um sistema produtivo é o resultado final da engenharia de produção Está presente nas modificações de equipamentos na relação com investimentos nas escolhas de produtos e materiais e no volume a ser produzido conforme as previsões de vendas Os fatores determinantes nos seus projetos são Tipo de produto Entender qual é o produto eou serviço prestado e se é manufaturado para encomendas ou para estoques etc Tipo de processo de fabricação Tipo de tecnologia aplicada na manufatura quais materiais utilizar e que meios serão utilizados nos tipos de serviços prestados Volume de produção Os volumes de produção têm sua implicação nas dimensões da fábrica e nas capacidades de expansão 322 Tipos clássicos de Layout A forma da disposição física dos recursos na produção seja equipamentos pessoas ou materiais requer inicialmente ao tipo de layout adotado para cada necessidade produtiva Os tipos mais básicos determinam o sistema de organização da produção que dependem dos produtos e das operações que serão desenvolvidas Existem quatro tipos principais de layout discriminados a seguir 3221 Layout Posicional O layout posicional layout fixo ou Project shop é aplicado quando o produto a ser manufaturado apresenta dimensões muito grandes e tem dificuldades de deslocamento Nesse tipo o produto é produzido em um local fixo e os recursos produtivos equipamentos materiais e pessoal se movimentam em torno dele 51 Geralmente o layout fixo ou posicional é adequado para os processos que os produtos são manufaturados individualmente com baixa mobilidade e de produtos de grandes proporções Isto implica em custos elevados em materiais e um bom layout pode amenizar estes custos em função de melhor localização dos recursos A figura 32 apresenta esquematicamente este layout posicional na qual é muito utilizado nas organizações que atendem a fabricação de bens sob encomenda como aviões navios e turbinas de grande porte Fonte Neumann e Scalice 2015 Figura 31 Estrutura esquemática de um layout posicional 3222 Layout por Produto O layout por produto layout em linha ou Flow shop é indicado quando os produtos são manufaturados em altos volumes Nesse tipo os equipamentos e as estações de trabalho são dispostos na forma de uma linha de fabricação ou de montagem obedecendo a sequência de operações dos produtos na qual os equipamentos são disponibilizados linearmente ou seja obedecem a uma sequência lógica de operação Deste modo o trabalho flui continuamente pela linha com as máquinas equipamentos e operadores em posições fixas O fluxo de produto geralmente é movimentado por esteiras ou transportadores automáticos ao longo da linha permitindo altas taxas de produtividade Este tipo de layout não permite grande variedade de produtos devido as condições que a linha impõe na qual produtos de mesma família podem constituir do seu processo produtivo Os layouts por produto são indicados para produtos 52 que apresentam alto volume como notebooks automóveis celulares móveis padronizados televisores e outros produtos da linha branca A figura 32 representa esquematicamente uma produção em linha de uma fábrica Fonte Neumann e Scalice 2015 Figura 32 Exemplo esquemático de um layout por produto em três linhas 3223 Layout por Processos O layout por processos layout funcional ou Job shop se caracteriza pela forma como as máquinas estão funcionalmente disponibilizadas no chão de fábrica As máquinas e equipamentos estão agrupados visando desempenhar uma função similar ou seja apresenta máquinas e equipamentos fixos com uma mesma finalidade na qual o produto se movimenta Por exemplo máquinas agrupadas por função como nas áreas de soldagem montagem usinagem prensagem etc Este tipo de layout se adequa para a produção por lotes na qual o produto se desloca em lotes pelas várias operações que se destinam Portanto cada produto diferenciado apresentará uma movimentação específica em relação a suas operações e os custos e tempos produtivos são relativos a movimentações distâncias percorridas e filas nas operações A figura 33 apresenta um layout funcional na qual três produtos A B e C apresentam operações diferenciadas circulando nos setores de corte torneamento fresamento e retificação 53 Fonte Neumann e Scalice 2015 Figura 33 Layout Funcional O layout funcional é indicado para lotes de produtos que apresentam um volume médio a baixo de produção que viabilizem sua manufatura 3224 Layout Celular O layout celular é característico para produção de mix de produtos similares ou seja produtos que pertencem a uma mesma família e que apresentam baixa variedade e volumes suficientes que viabilizam esta disposição de máquinas e equipamentos Sua principal vantagem está na flexibilidade baixo lead time de setups melhor aproveitamento da mão de obra e mínimo estoque em processo Neste tipo de layout as máquinas e equipamentos estão agrupados em um formato específico denominado célula de manufatura podendo ser em forma de linha em U ou L de acordo com a necessidade e disponibilidade de espaço físico A figura 34 ilustra esquematicamente três células de manufatura em U com tendências diferentes 54 Fonte Neumann e Scalice 2015 Figura 34 Ilustração esquemática de três células de manufatura distintas Ainda podemos ter uma célula produtiva constituída de uma única máquina ou mais conforme necessidade com diferentes aproveitamentos da mão de obra operadores multifuncionais na qual a figura 35 ilustra esquematicamente algumas condições Fonte Neumann e Scalice 2015 Figura 35 Configurações Básicas de Células de Manufatura Contudo outras fábricas adotam também layouts mistos na qual utilizam mais de um tipo de layout clássico em uma unidade produtiva decorrente de um maior mix de produtos e alta variedade de volumes produzidos 55 323 Projeto da escolha do Layout Ao planejar o layout temos que pensar no capital a ser investido no ambiente do trabalho a ser definido a determinação dos pontos de estoque a praticidade que a manutenção deve ter para atuar nos equipamentos o grau de flexibilidade que se deseja os níveis de vendas e a conveniência dos clientes Tudo isto combinado com o volume produtivo e variedade dos produtos que são vitais para a determinação do layout mais adequado As análises relativas dos produtos e volumes devem ser definidas para o momento atual e futuro da fábrica e produtos com situações que apresentam extremos como alto e baixo volume exigem modos de produção e equipamentos diferenciados A flexibilidade no layout definido está associada a variedade de produtos que são manufaturados Nos layouts flexíveis temos respostas mais rápidas as necessidades dos clientes e mercado e qualquer necessidade de mudança no mix de produção não impacta em grandes custos Algumas considerações devem fazer parte da decisão de qual tipo de processo e layout deve ser adotado na unidade produtiva que são 1 As produtividades nas operações podem ser comprometidas se houver mão de obra especializada em um determinado posto de trabalho e pessoal não qualificado em outros 2 Os tempos de espera por materiais pode ser causado por dificuldades de manuseio devido a layouts inadequados ou falta de condições no transporte ou movimentação 3 Na análise de decisão de qual layout escolher devemos considerar os níveis de temperatura ruídos e segurança no ambiente fabril A figura 36 representa os tipos de layout em função do volume produzido e variedade do produto 56 Fonte Neumann e Scalice 2015 36 Tipos de layout em função do Volume de Produção e da Variedade do Produto 33 Planejamento e Controle de Recursos De acordo com Slack 2013 o planejamento e controle dos recursos busca gerenciar os recursos e as tarefas que garantem que os processos operacionais tenham eficiência e visem as demandas dos clientes por produtos ou prestação de serviços Neste contexto as atividades de planejamento se diferem das atividades de controle mas em certos momentos estão relacionadas De certa forma planejar corresponde ao que queremos que aconteça no futuro e o controle se refere ao ajustamento das atividades quando os objetivos não estão sendo alcançados Em um planejamento e controle de recursos vários elementos deve estar presentes no sistema produtivo e a figura 37 apresenta estes elementos Em algumas estruturas mais sofisticadas pode haver uma integração do planejamento e controle dos recursos relativos as operações principais com demais áreas funcionais da organização como Marketing Financeira e RH 57 Fonte Slack 2013 Figura 37 Elementoschave em um sistema de Planejamento e Controle de Recursos Na figura notamos que o planejamento e controle dos recursos interage com o cliente através da interface do cliente que busca gerir a demanda Conforme a organização produtiva as atividades contemplam negociações com o cliente entradas dos pedidos atualização dos clientes o pósvenda e as distribuições físicas Logo é um conjunto de atividades que interagem com o cliente e o mercado consumidor As atividades relativas as operações apresentam uma ligação com seus fornecedores através da interface de suprimentos Os fornecedores necessitam estar bem informados das necessidades o que de certa forma é uma reação da interface com o cliente Nesta interface existe a preocupação do gerenciamento das experiências dos fornecedores visando garantir o atendimento das demandas e consequentemente satisfazer os clientes por meio dos suprimentos de materiais e subprodutos que atendem o pedido nos prazos e com qualidade A figura 38 ilustra eventos do gerenciamento da interface do fornecedor com uma experiência do cliente 58 Fonte Slack 2013 Figura 38 Interface do fornecedor com uma experiencia do cliente Este desenvolvimento deve atender as várias necessidades sejam fornecedores certificados fornecedores exclusivos ou fornecedores eventuais conforme as particularidades produtivas da fábrica O confronto das necessidades de suprimentos com a demanda no planejamento e controle de recursos se refere ao nível das atividades que as operações ou processos exigem Neste momento se sobrepõem quatro atividades que são carregamento programação sequenciamento e monitoramento e controle A literatura pode apresentar formas diferentes de definição para estas atividades Vamos as definições das atividades Carregamento Se incumbe da alocação de tarefas nos recursos buscando o nível de atividades em cada operação Programação Se relaciona as datas na qual a operação ou processo executará as tarefas Sequenciamento Diz respeito as decisões que se relacionam em que ordem qual a prioridade as tarefas serão executadas nos processos 59 Monitoramento e Controle Efetua a verificação se as tarefas estão sendo executadas conforme o plano constituído pelas outras atividades A figura 39 ilustra a interação das diversas atividades ressaltando quais os questionamentos exigidos em cada atividade especificamente Cada vez mais interativos os programas que atendem os sistemas de planejamento e controle de recursos chamados de ERP Enterprise Resource Planning estão cada dia mais presentes Embora algumas fábricas de médio e pequeno porte ainda insistam em efetuar seus planejamentos por outros meios existem muitos programas com custos diferenciados e modulares que atendem várias necessidades com custos mais acessíveis Fonte Slack 2013 Figura 39 Os mecanismos centrais do monitoramento e controle Diferentemente das pessoas os softwares de planejamento e controle podem lidar com situações complexas e armazenar uma grande quantidade de informações Segundo Slack 2013 no entanto as tarefas qualitativas mais fáceis as pessoas são melhores e podem contribuir no planejamento e controle conforme segue FlexibilidadeAdaptabilidadeAprendizagem As pessoas lidam com objetivos e restrições redundantes com ambiguidade incompleta e inconsistente Podem decidir de forma não padronizada visando atender restrições não estáveis o tempo todo 60 Intuição Apresentam uma visão macro das operações na qual é capaz de compreender o que pode acontecer nas operações e processos e através de seus conhecimentos atuar com informações relevantes no planejamento e monitoramento ComunicaçãoNegociação As pessoas podem influenciar a variabilidade em uma operação compreendendo algumas prioridades e atuando nos tempos de processo Podendo efetuar a comunicação e negociação interna e com fornecedores para minimizar as ocorrências 34 Motores Elétricos Conforme Hand 2015 a maior parte da potência comercial e doméstica consumida no Brasil é de corrente alternada CA e as transmissões de potência desta alta tensão em distâncias maiores se faz por linhas de potência com mínimas perdas A conversão de alta potência de CA para tensões mais baixas também apresentam mínimas perdas Associase a tudo isto que os motores de CA apresentam índices de manutenção bem menores que os motores de corrente contínua CC devido a maioria não apresentar comutadores fica evidente a melhor aplicação dos motores de CA E ainda atualmente os motores de indução trifásicos podem apresentar um bom controle de velocidade a partir de variadores de frequência que seriam uma das grandes vantagens dos motores de CC 341 Motor de corrente contínua motor CC Uma das grandes vantagens dos motores CC é a possibilidade de variação de velocidade acima e abaixo do valor nominal Outras vantagens são a possibilidade de frenagem aceleração e reversão do sentido de rotação rapidamente No entanto seu custo mais alto e com maior necessidade de manutenção que os motores de CC associado a maiores tamanhos com base na mesma potência que os motores CC trazem sua aplicação muito específica para alguns tipos de processo como máquinas de impressão bobinadeiras extrusoras prensas elevadores moinho de rolos indústria de borrachas e outras aplicações específicas 61 342 Motor de corrente alternada motor CA Os motores CA são mais versáteis e apresentam pouca manutenção e devido a isto sua maior aplicação em residências indústrias e comércio Estes motores podem ser de monofásicos ou trifásicos conforme sua aplicação 3421 Motor de CA monofásico Os motores de CA monofásicos ou mais especificamente os motores de indução monofásicos são utilizados nos comércios residências edifícios e área rural na qual a demanda é menor pois sua carga não é constante Apresentam baixo custo e existem vários tamanhos para uma gama de aplicações Embora este motor possa ser ligado em linha trifásica não se recomenda esta ligação uma vez que a linha trifásica deve apresentar um bom equilíbrio de tensão 3422 Motor de CA trifásico Os motores de CA trifásicos são largamente utilizados pelas indústrias e fábricas e dentre os motivos de sua aplicação são o baixo custo de manutenção e utilização para grandes potencias Ainda apresentam alta eficiência em linhas de produção maquinários e equipamentos em geral Uma das vantagens dos motores trifásicos é a possibilidade do seu controle de velocidade a partir da utilização de variadores de velocidade os chamados inversores de frequência A figura 310 apresenta um motor trifásico geralmente para uso industrial Fonte WEG Fabricante de motores Figura 310 Motor elétrico Trifásico 62 35 Sistemas Flexíveis de Manutenção e a Indústria 40 Várias estratégias e conceitos se desenvolveram com o surgimento das máquinas automáticas e das máquinas tipo controle numérico CN De acordo com Neumann e Scalice 2015 a evolução por uma maior produtividade impulsionou a tecnologia das máquinas CNC Comando Numérico Computadorizado desenvolveu a aplicação de CA Controle Adaptativo e foram criados os conceitos de Centro de Usinagem CU Projeto e Fabricação auxiliados por computadores CADCAM Sistemas Flexíveis de Manufatura FMS Manufatura Integrada por Computador CIM etc 351 Manufatura Integrada por Computador CIM A Tecnologia de Grupo e um dos pilares da Manufatura Integrada por Computador na qual os produtos manufaturados têm sua avaliação em conjunto com os processos de manufatura e os insumos necessários para produção e por meio de análise se estabelece um procedimento padrão visando a otimização da produção Quando houver problemas que apresentem maior complexidade podemos adotar um layout celular com sucesso por meio de utilização de algoritmos que permitam que observações que não eram notadas venha a introduzir novos elementos nas análises de processos Segundo Choi 1996 apud NEUMANN SCALICE 2015 o sucesso na conversão para uma estrutura celular necessita um bom manusear de variáveis e total compreensão de como as variáveis interagem e possíveis relações entre elas As variedades de produtos e volume produtivos podem crescer do mesmo modo que as variáveis de custos e tempos produtivos podem decrescer 352 Célula Flexível de Manufatura CFM A Célula Flexível de Manufatura CFM ou também chamada de Flexible Manufacturing Cell FMC corresponde ao menor conjunto de recursos que atendem a toda a etapa de um processo A terminologia flexível corresponde a possibilidade de adaptação da linha produtiva para itens diferentes Logo os Sistemas de Manufatura Flexíveis SMF são muito aplicados visando atender os requisitos que se relacional a flexibilidade nas várias etapas do processo produtivo 63 No entanto o primeiro passo na estruturação SMF é a Manufatura Celular MC que resulta um novo layout celular a partir de aplicações da Tecnologia de Grupo TG Logo a estruturação das FMCs se caracteriza como a principal aplicação e mais árdua da TG Visando uma melhor estruturação das FMCs uma das alternativas é a separação das peças que serão manufaturados em cada processo e reunir as máquinas e equipamentos que estão relacionados a cada célula e assim associar máquinaspeças 353 Industria 40 Nos dias de hoje podemos dizer que as indústrias estão migrando da terceira revolução indústria para a quarta revolução industrial na qual as indústrias que se enquadram neste conceito são denominadas de industrias 40 A terceira geração industrial se caracteriza pela utilização de mecatrônica robôs e de Tecnologias da Informação e Comunicação TIC Por sua vez a quarta revolução industrial que consiste na digitalização da indústria a partir de tecnologias como internet das coisas automação industrial sensores simuladores inteligência artificial etc No Brasil segundo a ABDI Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial um estudo de 2018 apontou menos de 2 das industriais estão inseridas neste contexto tecnológico mas que irá crescer muito nos próximos anos Neste processo de transformação temos a criação de sistemas cyberfísicos que associam o mundo real ao mundo virtual Assim a partir da conexão com a internet das coisas e a utilização da inteligência artificial máquinas e equipamentos de fábrica se comunicarão e terão autonomia para as tomadas de decisões sem a intervenção do homem Logo estruturar uma indústria no conceito 40 é uma vantagem competitiva e no futuro uma razão para sua sobrevivência Fica claro que uma indústria que implante o conceito 40 de forma adequada aumenta seus índices de qualidade produtividade lead times e eficiência Na concepção do conceito da indústria 40 se faz a necessário conhecer os pilares de sua implantação que são 64 3531 Internet das Coisas Internet of Things IoT Referese as conexões que existem entre os vários recursos existentes em uma fábrica como máquinas e equipamentos equipamentos de movimentação móveis e todos os objetos que fazem parte do meio industrial na qual até o ambiente está inserido na rede Estas conexões são efetuadas por sensores e transdutores que trocam as informações com o ambiente virtual e os atuadores atuam no ambiente real 3532 Sistemas Cyberfísicos Através dos sistemas cyberfísicos CyberPhysical Systems CPS temos as integrações dos sistemas de comunicação e controle através da computação por meio das redes e processos físicos Portanto os sistemas cyberfísicos possibilitam que se simule teste e se faça a predição de desgastes com a interação do mundo virtual com o mundo físico 3533 Cloud Computing Computação na Nuvem Quando utilizamos um sistema de informação que são guardadas na nuvem podemos acessálos de qualquer lugar e por qualquer aparelho que acesse a internet seja um notebook tablet ou celular A computação na nuvem permite que se acesse programas dados softwares e aplicativos que fazem parte de uma solução integrada na fábrica permitindo descentralizar as informações para decisões de cunho estratégico Neste contexto se faz necessário que a indústria se previna de hackers ou espiões que fazem parte do nosso dia a dia através de sistemas de proteção de informações em níveis 3534 Big Data e Analytics O armazenamento das informações que pertencem a uma indústria é desenvolvido em um sistema Big Data permitindo o salvamento das informações e sua análise em tempo real Este fato é extremamente relevante pois decisões podem ser tomadas on line como requisições de matériaprima problemas de qualidade desgaste de ferramentas e até uma parada da linha de produção eventual 65 3535 Simulação Hoje a simulação já é muito praticada nas grandes indústrias e o desenvolvimento dos processos de produtos é menos arriscado com as simulações que podem ser efetuadas visando a máxima eficiência do processo produtivo Desta forma arranjos nos processos e produtos bem como a otimização de setup de máquinas pelos operadores são desenvolvidos visando o aumento da qualidade e a redução dos custos de produção 3535 Robôs Autônomos Os robôs não são uma novidade no meio industrial e foram desenvolvidos visando a redução do trabalho repetitivo dos operadores objetivando maior produtividade e menores índices de erro Atualmente estes robôs estão ficando cada vez mais inteligentes devido a maiores complexidades nas tarefas do dia a dia que exige uma capacidade de processar informações para a tomada de decisão Logo estes robôs autônomos tomam decisões por conta própria através das diretrizes definidas pelos humanos que os desenvolve 3536 Manufatura Aditiva Dizemos que a manufatura aditiva é a utilização da impressão 3D que pode ser chamada de prototipagem rápida que através de seu desempenho elevado se caracteriza como uma eficiente alternativa para produção de produtos protótipos e de componentes A impressão 3D descentraliza a manufatura com menores tempos distâncias e estoque de itens eventuais 3537 Inteligência Artificial Dizemos que nos ambientes cyberfísicos baseados nas informações que estão no Big Data são capazes de pensar aprender e agir Estas informações armazenadas em tempo real pela internet das coisas permite que os recursos máquinas e equipamentos atuem nos processos de forma consciente visando alcançar os objetivos macro da indústria No entanto decisões micro através de setores 66 empresariais podem comprometer e impactar nos resultados Com o emprego da inteligência artificial temos a melhor combinação de recursos possível visando o atingimento das metas definidas 3538 Realidade Aumentada Na realidade aumentada temos ações conjuntas de um sistema produtivo que envia dados em tempo real a partir de dispositivos conectados à internet rede Nesta tecnologia podemos utilizar um óculos de realidade aumentada que transmite instruções de trabalho em tempo real permitindo as melhores práticas operacionais reparos em máquinas e equipamentos e outros serviços que apresentam combinações infinitas Nesta tecnologia podemos simplificar processos facilitar treinamentos diminuir erros e resolver problemas específicos entre outras aplicações Figura 311 Realidade aumentada 67 REFERÊNCIAS ABDI Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial Página inicial Disponível wwwabdicombr Acesso em 15 set 2020 HAND A Motores elétricos manutenção e solução de problemas Tradução Flávio A P Rizzato 2 ed Porto Alegre Bookman 2015 NEUMANN C SCALICE R K Projeto de fábrica e layout 1 ed Rio de Janeiro Editora Elsevier 2015 RITZMAN L P KRAJEWSKI L J Administração da Produção e Operações Tradução Roberto Galman revisão técnica Carlos Eduardo M da Silva São Paulo Prentice Hall 2004 SLACK N et al Gerenciamento de Operações de Processos princípios e práticas de impacto estratégico 2 ed Rio de Janeiro Bookman 2013 SOUZA P H M de et al Artigo INDÚSTRIA 40 contribuições para setor produtivo moderno XXXVII Encontro de Engenharia de Produção Disponível em httpwwwabeproorgbrbibliotecaTNWIC23838434537pdf Acesso em 14 set 2020 68 4 A MANUTENÇÃO INDUSTRIAL Neste bloco abordaremos a importância da Manutenção Industrial os tipos de manutenções existentes com suas particularidades vantagens e desvantagens Também se faz importante entender as diferenças existentes entre manutenção preventiva e preditiva bem como em que momento se deve adotar um tipo ou outro de manutenção nas operações produtivas Bons Estudos 41 A importância da Manutenção Industrial e seu histórico A palavra manutenção e originária do termo em latim manus tenere que apresenta o significado de manter o que se tem Já a manutenção industrial tem sua origem a partir do início da industrialização em meados do século XVI na qual foi considerada ao longo do tempo uma atividade secundária nas industrias trazendo despesas as linhas produtivas uma vez que somente se lembrava da manutenção quando um equipamento ou máquina se quebrava baseado no conceito clássico do Quebrou Consertou Durante a revolução industrial as manutenções eram efetuadas pelos próprios operadores sendo que eram escolhidos os que possuíam maiores habilidades e força física para tais atividades de manutenção Logo após a Primeira Guerra Mundial e o início da linha de produção em série de Ford a manutenção se subordinava a área produtiva devido sua baixa estrutura e finalidade Com o início da Segunda Guerra Mundial em 1939 e o aumento das necessidades de produtos com a preocupação de não ocorrência de falhas nos processos produtivos a manutenção ganhou maior importância e começa a ter estrutura própria sem vínculo com a área produtiva 69 411 Evolução da manutenção Conforme Kardec e Nascif 2009 apud GREGÓRIO e SILVEIRA 2018 temos a evolução da manutenção com sua divisão em quatro gerações Primeira geração Anteriormente à Segunda Guerra Mundial quando as máquinas e equipamentos apresentavam maior simplicidade Nesta época não se priorizava a produtividade de forma a caracterizar apenas as manutenções corretivas Segunda geração Compreendida entre os anos 1950 e 1970 quando a produtividade ganhou maior importância e com o crescimento da mecanização surgiu uma maior necessidade de disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos e máquinas Com o aumento dos custos de manutenção surgiram os conceitos de manutenção preventiva nos processos produtivos Terceira geração Com as evoluções dos anos da década de 1970 quando o sistema Just in Time tomou corpo nas linhas produtivas e as paradas por manutenção comprometiam o atendimento de prazos de entrega houve a necessidade de um maior monitoramento das máquinas com a finalidade de indicar as condições reais de funcionamento originando assim a manutenção preditiva Quarta geração Com seu início na passagem do século XXI uma extensão da terceira geração com o estabelecimento dos conceitos de Engenharia de Manutenção buscando minimizar as manutenções corretivas e preventivas atuando mais fortemente nas análises de falhas preocupação com segurança e meio ambiente gerenciamento de ativos e estratégia competitiva Quinta geração Ocorrendo a partir de 2005 em que o foco é a gestão de ativos que buscam a produção em sua capacidade máxima para obtenção do maior retorno financeiro Neste momento a manutenção preditiva ganha ainda mais atenção com o monitoramento das condições reais de funcionamento tanto com os equipamentos de máquina online quanto offline ou seja com os equipamentos e máquinas operando ou desligados 70 412 A Norma 5426 e alguns conceitos A Associação Brasileira de Normas Técnicas ABNT apresenta a norma NBR 54621994 de Confiabilidade e Mantenabilidade que trata das ações técnicas e administrativas destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual ele possa desempenhar uma função requerida Ela apresenta alguns conceitos como Defeito qualquer desvio de uma das características de um item em relação a seus requisitos Falha Indica o término da capacidade de um item no desempenho da função requerida Função requerida Tratase da função ou combinação de funções em um item na qual são consideradas requeridas para atender necessárias para prover um dado serviço Item Tratase de qualquer parte componente dispositivo subsistema ou unidade funcional de um equipamento ou sistema que se considera um grupo individualmente Pane É caracterizado pela incapacidade de um item desempenhar uma função requerida A norma NBR 54261994 ainda descreve o estado de um item relativo a uma máquina ou equipamento podendo ser disponível ou indisponível conforme apresentado na Tabela 41 Tabela 41 Estado de um item DISPONIBILIDADE INDISPONIBILIDADE Estado de Prontidão Estado Livre Estado de Ocupação Operação Estado de Incapacidade Estado de incapacidade por razões externas Sujeito a Manutenção Preventiva Em pane Fonte adaptado de Brasil 1994 71 Na tabela os estados de prontidão e livre correspondem a um item que está disponível porém não em operação No entanto o estado de incapacidade por razões externas se refere ao item estar disponível porém incapaz por algum motivo externo como por exemplo a falta de material para produção A indisponibilidade corresponde ao item de uma máquina em preventiva ou com pane Conforme Gregório e Silveira 2018 a manutenção tem as seguintes responsabilidades Efetuar o planejamento da programação de manutenção e reparos em conjunto com a produção Manter a conservação de todas as instalações em perfeitas condições o quanto possível objetivando a minimizar os custos Controlar e executar consertos e reparos com o menor prazo possível Buscar eliminar as causas de máquinas e equipamentos que apresentam interrupções frequentes Cumprir com os prazos e intervalos de manutenção rotineiras para ajustes limpezas e lubrificação de máquinas e equipamentos visando o mínimo de interrupções na produção Integração com a área de produção visando reuniões frequentes para a troca de informações e diagnosticar os problemas Desenvolver treinamento com os colaboradores da produção no que tange a procedimentos emergenciais e contingenciamentos na área produtiva quando necessário De acordo com Seleme 2015 a manutenção quando realizada de forma planejada apresenta benefícios que justificam a sua realização como por exemplo Segurança Menores riscos de acidentes de trabalho e ou falhas Qualidade Item apresenta desempenho dentro ou acima do padrão Confiabilidade Quantidade menores de interrupções nas atividades de produção Vida útil Prolongamento da vida útil de máquinas e equipamentos com o cuidado regular limpeza e lubrificação 72 A manutenção industrial nos dias atuais pode ser classificada por tipos como Manutenção Corretiva Manutenção Preventiva Manutenção Preditiva 413 Fatores para escolha do tipo de manutenção A escolha mais adequada de qual tipo de manutenção aplicar para se atuar em determinada condição leva em consideração alguns fatores como Características das máquinas e equipamentos Condições de falhas e reparos como tempo médio entre falhas tempo médio de reparo vida mínima etc Recomendações dos fabricantes Periodicidade na manutenção calibração e ajustes informações sobre conservação procedimento para correção de falhas e outras recomendações Segurança do trabalho e meio ambiente Atentar para as normas legais tanto de segurança como de meio ambiente e exigências para com as atividades normativas Fatores econômicos Custos envolvidos na manutenção como os relativos a materiais mão de obra recursos de movimentação e de desmontagem bem como as perdas relativas ao processo devido as interferências na produção Segundo Souza 2011 os conceitos de máquinas equipamentos e instalações embora diferentes para facilitar na manutenção temos um jargão mais prático na qual todos estes conceitos se resumem a EQUIPAMENTOS Desta forma facilitamos a demanda sem uma classificação específica conforme ilustrado na figura 41 Figura 41 Os equipamentos na Manutenção EQUIPAMENTOS MÁQUINAS EQUIPAMENTOS INSTALAÇÕES PARA FACILITAR 73 42 Manutenção Corretiva 421 Conceitos básicos de Manutenção Corretiva No final do século XIX os processos produtivos apresentavam apenas a manutenção corretiva ou seja apenas quando uma máquina ou equipamento se quebrava a manutenção era acionada Fica claro portanto que um item ou itens apresentavam falha que consequentemente impediam que este item cumprisse seu papel com o desempenho esperado na qual a figura 42 representa esta condição Figura 43 Razão para a Manutenção Corretiva A manutenção corretiva foi o tipo manutenção adotada até o início do século XX que apresentava a produção com baixo volume produtivo e que se caracterizava pela operação sem paradas Até a segunda guerra mundial este tipo de manutenção não afetou os processos produtivos pois os equipamentos e máquinas eram simples com tempos de reparo em média baixos e geralmente se adotava um colchão de estoques alto que garantia que o mercado consumidor não fosse afetado Após este período os avanços em termos de tecnologia e complexidade de máquinas e equipamentos exigiu que novos tipos de manutenção como a preventiva e preditiva fossem também adotados e aperfeiçoados com uma combinação de acordo com a característica de cada organização Lembrando que apesar de termos as manutenções preventivas e preditivas a manutenção corretiva permanece ainda como sendo uma estratégia para atender determinadas condições e situações específicas nos processos produtivos atuais FALHA EM UM ITEM OU ITENS DE UMA MÁQUINA OU EQUIPAMENTO GERA NECESSIDADE DE MANUTENÇÃO CORRETIVA 74 422 Aplicações da Manutenção Corretiva Na manutenção corretiva temos vários conceitos que se relacionam com sua aplicação adequada e cabe a cada organização através de sua direção e gerência adotar a linha de atuação com relação ao que deve ser aplicado para melhor desempenho Quando vamos pensar em aplicar a manutenção corretiva temos que atentar para o seguinte questionamento para adotar uma manutenção corretiva o equipamento necessita estar quebrado ou quando o equipamento apresentar um desempenho insatisfatório Portanto para adotarmos os conceitos de aplicação de manutenção corretiva se faz necessário entender as diferenças de defeito falha e pane que são abordados na norma NBR 54261994 Conforme a norma a manutenção corretiva se caracteriza pela atuação realizada após o início da pane do equipamento objetivando recolocálo em condição de executar suas funções requeridas Mas fica claro que a maioria dos autores conforme Gregório e Silveira 2018 abordam que o equipamento necessita apresentar necessariamente uma falha para se caracterizar a necessidade de uma manutenção corretiva observando duas condições O equipamento apresentar desempenho deficiente através de monitorar os parâmetros específicos A ocorrência de falha Ainda temos os conceitos de manutenção corretiva programada e a manutenção corretiva não programada a saber Manutenção Corretiva Programada Também chamada de manutenção corretiva planejada na qual temos as seguintes características básicas Definição de uma data mais oportuna Convocação da equipe de manutenção corretiva adequada Planejamento e disponibilização dos recursos necessários e de materiais 75 E ainda apresenta as seguintes vantagens Redução dos índices de paradas desnecessárias Não apresenta custo elevado devido a não urgência Redução de utilização de peças sobressalentes Este tipo de manutenção corretiva somente poderá ser executada se apresentar as seguintes condições A falha em questão não apresenta riscos aos colaboradores meio ambiente e instalações Não interfere na qualidade do produto Baixa produção na qual podese operar com baixo desempenho Manutenção Corretiva Não Programada Também chamada de manutenção emergencial representa a manutenção efetuada no instante que a falha foi identificada e que necessita ser consertada imediatamente Segundo alguns autores esta manutenção apresenta algumas desvantagens em relação a manutenção corretiva programada como Maiores custos Perdas na produção Eventual redução na qualidade do produto Embora a manutenção corretiva seja inevitável e em alguns momentos mais viáveis que a aplicação de manutenções programadas periódicas algumas indústrias que apresentam demandas de produtos baixa e que a qualidade não é tão alta a utilização deste tipo de manutenção é frequente No entanto a aplicação constante somente deste tipo de manutenção resulta em um processo contínuo de degradação dos equipamentos que implicam em Perdas de produção constantes Maiores riscos da integridade física dos colaboradores Possibilidades de prejuízos as instalações e meio ambiente entre outros 76 Outro ponto que não podemos esquecer tratase dos registros de manutenção Estes registros são base de informação dos equipamentos visando manter um histórico que permita que se entenda as falhas e servirá de base para manutenções preventivas e preditivas 43 Manutenção Preventiva A manutenção preventiva apresenta como meta principal a prevenção de falhas ou a parada de um equipamento por quebra Este tipo de manutenção apoia a manutenção corretiva através dos trabalhos periódicos podendo interferir na produção de acordo com a programação efetuada Logo o diálogo constante e interação entre manutenção e produção é de suma importância visando evitar ao máximo intervenção nas programações de produção Da mesma forma que na manutenção corretiva as manutenções preventivas devem ser registradas para manter o histórico sempre atualizado e estes registros também serão objeto de consulta e tomada de decisões quando necessário As manutenções preventivas são efetuadas em equipamentos que não apresentam falhas e que devem ser executadas a partir de um planejamento adequado Logo estas manutenções são desenvolvidas em intervalos de tempo a partir de critérios específicos e definidos A manutenção preventiva objetiva reduzir a probabilidade de ocorrência da falha ou seu adiamento e evita a degradação de itens Conforme 2015 a manutenção preventiva apresenta os objetivos principais o aumento da vida útil dos equipamentos a redução de quebras dos equipamentos em geral minimiza perdas produtivas em função de equipamentos danificados melhora o planejamento das atividades de manutenção promove segurança e saúde para os colaboradores 77 431 Expectativas com a Manutenção Preventiva Após sua implantação da manutenção preventiva segundo Souza 2011 apresenta as seguintes expectativas reduzir o envelhecimento ou degeneração dos equipamentos melhorar o estado técnico operacional do equipamento atuação antes dos custos de intervenção eliminar ou reduzir dos riscos de quebras dos equipamentos melhorar a confiabilidade dos equipamentos através da diminuição dos tempos de imobilizações suprimir as causas de acidentes graves através da confiabilidade assegurar a diminuição dos trabalhos na manutenção realizar os reparos nas melhores condições para a operação programar os trabalhos de conservação 432 Fatores que afetam a eficiência da Manutenção Preventiva É importante entender os fatores que afetam a eficiência da manutenção preventiva falta de uma concepção ou definição dos trabalhos despreparo dos trabalhos ou falha em tempos e fases definição de métodos operacionais que afetam o rendimento ou qualidade de execução provisão errada ou gestão inadequada dos estoques desorganização de qual tipo de manutenção desenvolver se preventivo ou corretivo falta de orçamento deficiência nos recursos materiais e humanos equívocos nas contratações ou subcontratações falta de segurança no trabalho a natureza de fabricação da empresa 78 433 Atividades fundamentais da Manutenção Preventiva A manutenção preventiva conforme um planejamento e cronograma apresenta uma periodicidade que pode ser desde diária até anual dependendo do tipo de preventiva e das atividades produtivas e operacionais que a organização apresenta Por exemplo podemos ter uma preventiva de troca de um determinado componente que apresenta grande desgaste de uma bomba hidráulica a cada 4 meses devido a sua operação contínua Logo o prazo para cada manutenção irá depender de cada equipamento em específico e das características de cada processo produtivo Logo fica evidente que cada organização apresentará diferentes manutenções preventivas e também com intervalos entre manutenções distintos Embora cada organização apresente manutenções preventivas diferentes algumas atividades são fundamentais neste tipo de manutenção que são limpeza lubrificação inspeção nos equipamentos calibragem e regulagem de instrumentos troca de componentes periódica Se faz necessário entender cada uma destas atividades uma vez que apresenta um conceito maior em suas especificações Vamos as atividades fundamentais detalhadas Limpeza A limpeza e uma das atividades aparentemente simples e que é de grande importância na manutenção preventiva que pode ser diária ou semanal conforme o ambiente ou tipo de produção Nesse tipo de atividade o operador pode ser o profissional adequado para executar o serviço de maneira que adote como dono do equipamento Isso causa uma condição propicia para a interação entre os operadores e os equipamentos que estão sob sua responsabilidade auxiliando na eliminação dos fatores de sujidade com propostas de melhorias como proteções eliminação de vazamentos e outras sugestões que permitam favorecer a manutenção da limpeza dos 79 equipamentos e do local de trabalho Condições de higiene no local de trabalho e os cuidados para que os equipamentos não sujem devem ser incentivados Porém podem haver casos em que a sujeira não possa ser removida pelo operador como cavacos ou outros contaminantes que estejam no interior do equipamento de difícil acesso nesses casos existe a necessidade de solicitar a outro profissional o qual tenha condições de desmontar parte do equipamento para que o serviço seja executado pelo operador ou por este profissional já treinado e disponibilizado para esta atividade Lubrificação Esta atividade será efetuada com base em planos de lubrificação definidos por uma equipe de manutenção preventiva de preferência com a contribuição dos operadores de campo que podem ser envolvidos nas manutenções de maneira geral Outra particularidade está na escolha do lubrificante mais adequado para cada equipamento como óleos graxas ou outros lubrificantes especiais tem sua importância para a manutenção de seus itens componentes que visam atuar de forma regular e obter o máximo de vida útil do equipamento A definição da periodicidade de cada ponto de lubrificação e as verificações de níveis de reservatórios específicos são fases que se definem nos planos de lubrificação como temperatura velocidade carga e meio ambiente no qual o equipamento está inserido Como exemplo dos pontos de lubrificação temos os mancais de rolamentos e os pontos de engraxe em barramentos que são vitais para que o equipamento funcione adequadamente E vale ressaltar que o exagero nas quantidades materiais de lubrificação não significa atender as necessidades ou seja além do desperdício temos ainda a inadequação no sistema de lubrificação Já a falta de lubrificação apresenta maior criticidade gerando desgaste prematuro nos itens dos equipamentos 80 Inspeções nos equipamentos A inspeção nos equipamentos é chave nas ações relativas de manutenção pois é por meio desta inspeção que podemos reconhecer prematuramente uma possível falha futura ou anomalia Essas inspeções devem ser efetuadas por pessoal com treinamento prévio e que deve seguir as folhas de inspeção as quais apresentam uma série de informações relativas ao método a ser empregado na inspeção Entre as várias exigências podemos citar o local na qual se efetuará a inspeção qual a qualificação ou função do inspetor quais são os pontos a serem observados que roteiro temos que seguir na inspeção que metodologia e padrões de inspeção utilizar qual a periodicidade ou seja quando será a próxima avaliação qual o tempo estimado para execução da inspeção Podemos dizer que todos os colaboradores da área produtiva podem executar as inspeções a partir de conhecimentos técnicos específicos e ou treinamentos relativos As informações assinaladas nas folhas de inspeção devem fazer parte de um cadastro servindo como histórico permanente para os equipamentos De forma que esse histórico servirá de base para tomadas de decisões nas possíveis intervenções das manutenções corretiva e preventiva ou quando houver uma parada programada do equipamento Calibração e Regulagens de Instrumentos Os instrumentos de medição na área produtiva devem apresentar seus parâmetros de forma o mais assertiva possível e também apresentam sua importância nos processos Esses instrumentos identificam as condições de trabalho e de operação portanto devem estar em condições adequadas de uso visando representar os parâmetros conforme esperado Desta forma periodicamente se faz necessário a calibração e regulagem nos vários instrumentos que fazem parte da área operacional e estas calibrações podem ser feitas com instrumentos padrão ou referencias adequadas 81 Temos de entender que esses instrumentos fazem parte das máquinas dos equipamentos e das instalações sob a responsabilidade da manutenção como exemplos temos os voltímetros amperímetros potenciômetros registros manômetros e outros tipos de instrumentos atuam diretamente nas operações Essas calibrações e verificações devem apresentar uma periodicidade que podem ser em conjunto com a calibração de instrumentos da qualidade mas com responsabilidade exclusiva da área de manutenção o seu controle Troca de componentes periódica A determinação na troca de componentes pode ser iniciada a partir dos dados dos fornecedores e fabricantes dos componentes e equipamentos A partir dos históricos de manutenção podemos ir acrescentando novos prazos e considerações inclusive com o auxílio das inspeções de manutenção Logo a manutenção preventiva é responsável pela substituição de componentes que apresentam maior probabilidade de falhar e baseada em dados estatísticos e técnicos que auxiliam na melhoria do desempenho dos equipamentos Conforme Souza 2011 os objetivos da Manutenção Preventiva devido a troca de componentes são o aumento do tempo de disponibilidade dos equipamentos a redução dos tempos de emergenciais não planejados impedir a extensão dos danos causados o aumento da confiabilidade de um equipamento a expectativa de aproveitamento do item em toda a vida útil a programação previa de uma parada programada A troca de componentes uma das atividades mais onerosa da manutenção e a que apresenta maior complexidade para realizar pois nem sempre temos certeza de que estamos trocando o componente no momento correto Somase a tudo isto que os itens mesmo similares apresentam prazos distintos de vida útil de equipamento para equipamento o que dificulta ainda mais a condição de troca 82 434 Vantagens e Desvantagens da Manutenção Preventiva No emprego da manutenção preventiva temos mais vantagens que desvantagens no emprego da manutenção preventiva nos processos e conforme Seleme 2015 temos Vantagens maior vida útil dos equipamentos redução dos custos a curto prazo redução das interrupções no fluxo produtivo melhora da qualidade nos processos produtivos e produtos aumento do conhecimento prévio na tomada de ações maior previsibilidade no consumo de materiais Desvantagens defeitos decorrentes de falha humana falta de peças ou de danos durante partidas e paradas de equipamentos os valores de custos desnecessários com substituição de itens em condições de funcionamento e operação 435 Elaboração de um plano de Manutenção Preventiva Visando a elaboração de um plano de manutenção preventiva se faz necessário a obtenção de várias informações do histórico dos equipamentos por isto a grande importância dos registros constantes das manutenções efetuadas As recomendações dos fornecedores dos itens e equipamentos dos colaboradores qualificados o apoio da direção da organização das ferramentas e instrumentais próprios para a execução das atividades são também fatores básicos para o desenvolvimento de um bom plano de manutenção Não é incomum a falta de informações sobre os planos de manutenção preventiva por parte de fabricantes de equipamentos e componentes e em alguns meios operacionais as condições ambientais exercem uma degradação maior nos equipamentos Desta forma fica claro a necessidade de se estabelecer periodicidade de maneira individual para cada processo ou operação 83 Segundo Kardec e Nascif 2009 apud GREGÓRIO e SILVEIRA 2018 existem duas situações na fase inicial de operação de um equipamento que são As ocorrências de falhas antes de que se completar o período estimado ou a manutenção prematura E ao longo da vida útil do equipamento na qual os períodos de manutenção vão sendo estabelecidos sem que tenha ocorrido uma falha entre duas intervenções preventivas Na ocorrência de alguma falha entre os intervalos de manutenções preventivas conforme conceituação será considerada como manutenção corretiva 44 Manutenção Preditiva A manutenção preditiva surgiu na década de 1970 como sendo a manutenção que indica as reais condições de funcionamento dos equipamentos baseados nas informações e dados que demonstram seus desgastes e degradações presentes A manutenção preditiva é um conceito evoluído de manutenção preventiva e algumas organizações a tratam da mesma forma porém cabe alertar que são tipos diferentes de manutenção e que apresentam conceitos distintos uma vez que a manutenção preditiva identifica condições de vida útil de componentes itens a partir de várias técnicas e ensaios A manutenção preditiva também deve ser planejada e aplicada de forma sistêmica a partir de análises visando a redução de manutenções preventivas e corretivas com a melhor utilização dos componentes ou seja aumento da vida útil Segundo Teles 2018 apud GREGÓRIO e SILVEIRA 2018 é possível que se gere uma curva PF que representa a falha potencial até a falha funcional na qual se pode projetar o intervalo de tempo entre estes instantes A falha potencial corresponde ao momento de ocorrência da falha no estágio inicial não comprometendo totalmente o funcionar do equipamento e já a falha funcional corresponde a incapacidade do equipamento no atendimento do desempenho esperado ou seja a perda completa da função 84 A representação da curva permite o acompanhamento da evolução da falha para realização da manutenção corretiva programada antes que aconteça a falha funcional Na figura 44 temos a curva PF na qual a manutenção preditiva identifica a falha potencial Ponto P que a partir do acompanhamento do período de operação nota se a queda de desempenho até o acontecimento da falha funcional Ponto F com praticamente total disfunção e perda total da funcionalidade do equipamento Fonte Gregório e Silveira 2018 Figura 44 Curva PF Temos ainda que quanto maior for o tempo na identificação da correção da falha maior será o custo a ser dispendido sendo que o maior custo será quando temos a ocorrência da falha funcional conforme ilustra a figura 45 Fonte Gregório e Silveira 2018 Figura 45 Curva PF versus Custo para Reparo 85 441 A Manutenção Preditiva e suas aplicações A manutenção preditiva também pode ser mencionada como sendo manutenção controlada manutenção com base no estado do equipamento ou manutenção sob condição na qual visa objetivamente somente realizar a manutenção de um item quando realmente necessário e aproveitando totalmente sua vida útil Desta forma se evita que se efetue qualquer outro tipo de manutenção sem necessidade A manutenção preditiva busca a aplicação de técnicas de análise em um processo sistêmico que também através de monitoramento pode identificar algumas ocorrências funcionais como contaminação de lubrificantes modificações nos níveis vibracionais de um equipamento trincas em componentes e outros fenômenos De acordo com Kardec e Nascif 2009 apud GREGÓRIO e SILVEIRA 2018 quando um item atinge um determinado grau de degradação limite é necessário que se intervenha no equipamento por meio de uma manutenção corretiva programada na qual é possível se preparar previamente para a manutenção necessária 442 Técnicas de Manutenção Preditiva A forma mais básica de manutenção preditiva é por meio da sensibilidade dos profissionais de manutenção e operadores na qual não se utiliza instrumentação e portanto subjetiva Exemplos como sentir a temperatura ou a vibração de um equipamento apenas com um toque de mão notar se a densidade de um óleo está fino ou grosso através do tato meios visuais etc Na Manutenção Preditiva propriamente dita a manutenção ocorre através de várias técnicas de forma programada que geralmente se caracterizam por atentar para valores de medição para parâmetros de trabalho que independem do colaborador que está efetuando o monitoramento Com o aumento da automação sensores e transdutores podem informar se existe alguma anomalia no equipamento Conforme Kardec e Nascif 2009 apud GREGÓRIO e SILVEIRA 2018 visando a aplicação adequada da manutenção preditiva se faz necessário que 86 Haja treinamento nos instrumentos de manutenção para o operador de forma a habilitálo na técnica A necessidade de aferição e calibração dos instrumentos A interpretação dos dados coletados dos instrumentos seja efetuada por pessoal capacitado As gerências devem confiar nos diagnósticos efetuados Existem várias técnicas de manutenção preditiva a algumas técnicas mais comuns em função do tipo de equipamento em operação Equipamentos Rotativos Motores elétricos Geradores Compressores Redutores Ventiladores Turbinas Bombas rotativas e centrifugas Técnicas de Manutenção Preditiva análise de ferrografia análise espectrográfica análise de vibração viscosidade cromatografia gasosa balanceamento de conjuntos verificação de alinhamento de eixos verificação de ruídos temperatura nos mancais temperatura nas carcaças Equipamentos Estacionários Estruturas Tubulações Vasos de Pressão Torres Válvulas e Caldeiras Técnicas de Manutenção Preditiva análise de vibração teste de pressão testes hidrostáticos 87 testes de vácuo detecção de trincas defeitos em soldas medições de espessura medição de espessura de tintas detecção de dupla laminação condução e perda de calor células de carga integridade do isolamento vazamentos Equipamentos Elétricos de potência Motores elétricos Geradores Transformadores Barramentos e Capacitores Técnicas de Manutenção Preditiva análise de vibrações temperatura de contatos e barramentos temperatura de carcaças rigidez dielétrica viscosidade cromatografia gasosa Equipamentos Elétricos de potência e controle Disjuntores Starters e Relés Técnicas de Manutenção Preditiva temperatura de contatos e barramentos medição de tensão e corrente elétrica medição de resistência medição de capacitância calibração de relés 88 Os equipamentos podem passar por testes medições ou análises por uma técnica de manutenção preditiva ou mais dependendo das necessidades e condições de utilização Outra forma muito comum da aplicação da manutenção preditiva é por meio de equipes terceirizadas que já disponibilizam os instrumentos para monitoramento e pessoal qualificado para algumas das técnicas de manutenção preditiva apresentadas 443 Vantagens e Desvantagens de Manutenção Preditiva De acordo com Souza 2011 as vantagens na manutenção preditiva são Vantagens envolvimento de alta tecnologia e conhecimento aumento da disponibilidade do equipamento para operação redução de paradas e consequentes perdas de produção aumento da produtividade aumento da segurança aumento da vida útil dos componentes redução de Custos Desvantagens custos elevados em equipamentos custos elevados em terceirização caso seja contratado necessidade de treinamentos e a retenção dos profissionais treinados incapacidade dos gestores de grandes mudanças 45 Comparativo entre manutenções preventiva e preditiva Cada tipo de manutenção se caracteriza por sua finalidade e no caso de um comparativo entre as manutenções preventiva e preditiva temos as diferenciações a saber 89 Manutenção Preventiva Se caracteriza por uma série de atividades que buscam evitar a quebra através da prevenção ou seja através de atividades que garantem que o equipamento terá maior confiabilidade Neste caso as atividades fundamentais são base e outras poderão ser adotadas com base em dados e históricos dos equipamentos Manutenção Preditiva Se caracteriza como sendo a manutenção que indica as reais condições de funcionamento dos equipamentos baseados nas informações e dados que demonstram seus desgastes e degradações presentes Esta manutenção está baseada na predição ou seja nos dados obtidos em testes medições e análises que a partir de parâmetros de utilização que permitem o melhor aproveitamento da vida útil do equipamento Como exemplo das diferenças entre manutenção preventiva e preditiva podemos ilustrar a troca do óleo do motor do carro de passeio em relação a quilometragem entre trocas ou prazo vencido na qual temos uma manutenção preventiva Na manutenção preventiva a troca do óleo do veículo é efetuada independente das condições do óleo do motor e se pensarmos em um efetuar uma manutenção preditiva teríamos que efetuar uma análise do óleo para saber se as características físico químicas deste óleo ainda permanecem para utilização como viscosidade densidade e quantidade de impurezas Isso na prática não é viável economicamente pois o custo da troca do óleo é menor que o ensaio do óleo lubrificante Mas se pensarmos em um equipamento que apresenta um tanque de lubrificante com 200 litros a análise passa a ser compensadora Conforme a necessidade de cada organização tanto a manutenção preventiva quanto a manutenção preditiva podem ser desenvolvidas e aplicadas A principal diferença entre estas manutenções está no intervalo entre as atividades de manutenção Se por sua vez a manutenção preventiva tem intervalos estabelecidos visando a substituição de componentes de acordo com critérios específicos como um exemplo a manutenção preditiva se encarrega de monitorar a condição e evolução da falha a partir das técnicas de análise para efetuar a programação das atividades de manutenção 90 Diante disso em muitos momentos a manutenção preventiva é realizada sem uma necessidade consistente de forma a não aproveitar ao máximo a vida útil do componente item No entanto a manutenção preditiva necessita inicialmente de que se invista um montante significativo de capital seja através da compra aquisição dos equipamentos e ferramentas e também nos treinamentos da equipe de manutenção Como ponto de similaridade tanto a manutenção preventiva quanto a preditiva são realizadas nos equipamentos que não apresentam falhas o que de certa forma propicia um bom planejamento e evitase as paradas desnecessárias ou inoportunas E ainda temos que as duas manutenções preventiva e preditiva tem seus tempos semelhantes para executar nos equipamentos O bom planejamento da manutenção como um todo com a integração todos os tipos de manutenções permite que se equacione para atender aos objetivos da organização que geralmente exigem aumento da qualidade redução de custos e prazos competitivos REFERÊNCIAS GREGÓRIO G F P SILVEIRA A M da Manutenção industrial Revisão técnica Henrique Martins Rocha Porto Alegre SAGAH 2018 BRASIL NBR 54621994 Norma Confiabilidade e Mantenabilidade ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas 1994 SELEME R Manutenção industrial mantendo a fábrica em funcionamento Curitiba Intersaberes 2015 SOUZA V C de Organização e Gerência da Manutenção planejamento programação e controle da manutenção 4 ed São Paulo All Print 2011 91 5 MPT E INDICADORES A filosofia MPT Manutenção Produtiva Total apresenta grande impacto nas organizações produtivas e sua importância vai além de uma manutenção bem realizada A manutenção produtiva total atua com uma visão macro na produção na qual o foco é o produto e as manutenções são consequência para maior eficiência dos equipamentos Ainda neste bloco abordamos os indicadores que sem eles fica impraticável o gerenciamento de uma manutenção com excelência Bons Estudos 51 A filosofia do conceito MPT Manutenção Produtiva Total Com os avanços tecnológicos e a mecatrônica cada vez mais presente nos parques fabris notamos a importância da manutenção maior nos processos produtivos Esta complexidade presente nos faz entender que temos que gerir a manutenção de uma maneira mais eficiente visando atender os objetivos produtivos atuais levandose em conta a adoção de novas máquinas controladas por computador e os novas estações de trabalho como os centros de usinagem bem com a manutenção de máquinas convencionais para os processos repetitivos e de alta produção 511 Histórico e Objetivos da MPT A filosofia MPT Manutenção Produtiva Total ou em inglês TPM Total Productive Maintenance foi desenvolvida no Japão em 1971 por uma das empresas do grupo Toyota e de acordo com Slack Chambers e Johnston 2002 apud GREGÓRIO e SILVEIRA 2018 é definida como a manutenção que é executada por todos os empregados por meio de pequenas atividades em grupo Neste contexto temos o conceito de trabalho em equipe e a delegação de poderes bem como a busca da melhoria contínua nos processos produtivos visando a redução das falhas nos equipamentos Todo este esforço visa a melhora nas atividades de manutenção com os seguintes objetivos 92 Efetuar a realização da manutenção autônoma através da delegação de responsabilidades Desenvolver o planejamento da manutenção visando todas as práticas de manutenção da estrutura fabril com atividades das manutenções corretivas e de prevenção com as responsabilidades direcionadas para as equipes de manutenção existentes Analisar as perdas nas instalações buscando contribuir para os objetivos da organização Incentivar a Manutenção Preventiva e Preditiva quando cabível e viável levandose em conta a identificação e análise das falhas nos equipamentos e suas implicações nos processos produtivos e produção Efetuar treinamentos para todas as equipes de forma a habilitar a manutenção na execução de suas atividades e pessoal de suporte 512 As Seis Grandes Perdas Segundo Souza 2011 eliminar as seis grandes perdas é um dos objetivos da metodologia MPT na qual busca a eficiência global dos equipamentos A ideia é analisar e reduzir estas perdas para o aumento da produtividade dos equipamentos na qual as perdas são Perda por quebra ou falha no equipamento São as perdas originadas pela quebra de equipamentos ou sua falha ou seja tratase do capital ou tempo perdido pela falta de produção ou até mesmo pela queda de desempenho Esta condição é minimizada através da prevenção das falhas e quebras dos equipamentos por meio de uma eficiência manutenção preventiva nos equipamentos de produção Perdas por ajustes setupMudanças de linha São oriundas das perdas por tempo dispendido em ajustes e substituições ou seja neste caso apontamos a quantidade de peças que deixa de ser produzida e contabilizamos Embora sejam perdas inevitáveis este tipo de perda pode ser minimizado com a aplicação de técnicas de troca rápida de ferramentas single minute exchange of die ou com metodologia que reduzam o tempo de preparação 93 Perdas por pequenas paradasparadas temporárias Neste caso estamos nos referindo as perdas de produtos que deixam de ser produzidos pelo equipamento estar fora de operação operando em vazio ou seja são pequenas interrupções em vários momentos e tempos perdidos com atividades como por exemplo uma intervenção humana para colocação ou retirada de peças em operação Perda por baixa velocidade Quando operamos os equipamentos em uma velocidade mais baixa que o padronizado estamos perdendo produtividade ou seja deixamos de produzir itens devido a essa baixa eficiência Portanto se refere a diferença entre a velocidade nominal definida e a velocidade real Perdas por falta de qualidade Referese as perdas de peças não conformes produzidas no processo e que geram necessidade de retrabalho ou refazer a peça devido a uma rejeição Logo todo produto que apresente defeito se constitui em uma perda referente a falta de qualidade Perda por queda em regime startup Neste caso as perdas são devido ao início da operação seja por ajustes iniciais ou por parâmetros de trabalho que ainda não estabilizaram para um regime de operação pelo processo Esta queda se refere a falta de matéria prima aquecimento de equipamentos em regime de trabalho como parâmetros de temperatura e pressão deficiências devido a ferramentas gabaritos e moldes Como vemos na MPT a ideia básica e estruturar a empresa para uma nova forma de atuar das pessoas e para gerenciamento dos equipamentos Esta filosofia se baseia em uma série de ações combinadas que dão origem aos fundamentos da Manutenção Produtiva Total MPT denominadas de pilares da MPT 52 Os pilares da MPT Os conceitos dos pilares da MPT são independentes e com objetivos distintos porém sua adoção de forma integrada representa melhores resultados a manutenção Esses pilares podem ser implementados individualmente e gradativamente na qual o gestor pode ir incluindo nos planos de manutenção as atividades relativas definidas 94 Os pilares da MPT estão ilustrados na figura 51 e esta configuração pode variar de literatura para literatura com um número diferenciado de pilares Fonte Gregório e Silveira 2018 Figura 51 Pilares da MPT Os pilares não necessariamente devem ser implantados em uma sequência no entanto necessita que o pessoal seja treinado para atuar em cada pilar A seguir temos um detalhamento de cada um destes pilares 521 Saúde e Segurança Uma das metas da MPT é de acidente zero ou seja a prevenção para que nenhum acidente venha a ocorrer Logo temos a proteção dos operadores como foco principal neste pilar na qual os operadores realizam apenas atividades técnicas simples sem uma preocupação maior em que estes colaboradores atuem diretamente na manutenção Portanto se faz necessário observar os riscos nas operações e o mapeamento destes riscos bem como o treinamento dos operadores visando avaliar as tarefas para que tenhamos um ambiente bem seguro 95 522 Educação e Formação Educação e Formação é um pilar chave para o bom desempenho da MPT logo o treinamento se faz necessário para que as tarefas que serão desenvolvidas sejam de acordo com a proposta de desenvolvimento da manutenção Desta forma as condições a seguir devem ser verificadas como o operador é capacitado para compreender o assunto em questão o operador tem qualificação para efetuar registros técnicos e anotações adequadas o instrutor apresenta qualificação técnica para instruir sobre MPT o instrutor tem capacitação para explicações sobre a metodologia MPT o instrutor sem utilização de procedimento consegue elencar as etapas a serem seguidas inclusive os fatos relevantes em uma ordem adequada Os treinamentos de MPT visam a competência do operador para realizar as tarefas definidas e reforçam a necessidade da adoção de Procedimento Operacional Padrão POP ou seja um documento que apresentam e orienta ações a serem tomadas e como a tarefa deve ser realizada 523 Manutenção Autônoma No pilar Manutenção Autônoma a ideia básica é que os operadores sejam treinados para atender a uma série de atividades entre elas inspecionar o equipamento analisar problemas de qualidade em função de possíveis anomalias efetuar a limpeza conforme o conceito na manutenção preventiva na qual temos o conceito do operador como dono do equipamento que opera e atividades de preservação visando aumento da vida útil do equipamento identificar as fontes de pequenos defeitos fuguai desenvolver pequenos reparos a partir de treinamentos e orientações 96 Conforme Gregório 2018 a manutenção autônoma busca aumentar as habilidades dos operadores para maior eficiência dos equipamentos e consequentemente visa evoluir a manutenção para atividades mais complexas e conhecimentos mais técnicos 524 Manutenção Programada MP A manutenção programada busca identificar as possíveis causas dos problemas que ocorrem no equipamento e implementar soluções As equipes de Manutenção Programada MP objetivam a falha zero e além das falhas básicas que ocorrem nos equipamentos esta equipe visa problemas mais complexos que podem ocorrer de forma recorrente buscando a máxima eficiência do equipamento 525 Manutenção da Qualidade A manutenção da qualidade está baseada no conceito de manter os equipamentos em perfeito estado visando a exclusão dos defeitos relativos à qualidade Então neste contexto temos a utilização de equipes multifuncionais que objetivam analisar as variações que ocorrem nos equipamentos e que interferem na qualidade do produto Portanto a ideia aqui é que se identifique as causas das variações efetue melhorias e modificações com o objetivo de reduzir estas variações e aumentar o desempenho dos equipamentos Novos processos de fabricação e a utilização de ferramentas da qualidade na definição de alternativas de produção com melhor rendimento fazem parte deste conceito deste pilar 526 Melhoras Especificas As melhorias são uma das metas da MPT que através da redução das seis grandes perdas em conjunto com a melhoria do indicador de OEE Overall Equipment Effectiveness são a base para que as equipe multifuncionais que atuam nos processos produtivos Este pilar busca identificar as causas dos problemas que afetam o desempenho dos equipamentos o aumento de produtividade e máxima eficiência 97 527 Sistemas de Suporte ou TPM Administrativo A área administrativa tem um grande impacto nas atividades do setor produtivo e atuar de forma coordenada com os demais departamentos é um dos objetivos deste pilar Vamos a alguns exemplos de problemas que interferem no processo produtivo e que podem ser minimizados ou evitados por suporte administrativo compras de peças incorretas falta de peças de reposição peças com identificação incorreta falta de padronização nos materiais ou matérias primas seleção de novos colaboradores inadequados ao trabalho especificação incorreta de matéria prima atrasos ou falta de materiais ou matérias primas Portanto a MPT pode também contribuir para análise de problemas que afetam a área produtiva buscando as análises destes problemas e sua eliminação e consequentemente redução dos custos e melhoria da eficiência do equipamento 528 Gestão da Fase Inicial ou Controle Inicial Neste pilar da MPT buscase uma melhoria na forma de organizar e planejar as equipes de manutenção para avaliar cada uma das etapas da produção Neste processo visamos reduzir as perdas da lacuna entre a etapa de desenvolvimento do produto e o início da produção com as escolhas e investimentos dos equipamentos mais adequados para atendimento da produção plena Logo tratase de um estudo que levanta as inconveniências e problemas recorrentes em processos similares seja com a utilização de equipamentos novos ou não com a definição de melhorias que resultam em equipamentos com baixo índice de quebras ou falhas 53 Efetividade Global do Equipamento OEE Conforme Souza 2011 o OEE é um indicador de eficiência que pode avaliar desde um equipamento automático uma linha de montagem ou até mesmo uma linha manual Esse indicador foi desenvolvido por Nakajima em 1993 e por meio dele e possível 98 analisar o desempenho total do equipamento Embora seja um indicador proposto pela metodologia MPT ou TPM Total Productive Maintenance este indicador tem como objetivo o aumento da produtividade e visa eliminar os desperdícios nas linhas produtivas das fabricas Embora o OEE se propagou como o principal indicador do MPT muitas organizações adotam este indicador independentemente da implantação da metodologia MPT como forma estratégia de tomada de decisão Em várias organizações que não adotaram esta metodologia a experiência acaba mostrando que as atividades desenvolvidas para melhorar o indicador assemelhamse às atividades dos pilares do TPM 531 Características do OEE e etapas para melhoria do indicador Basicamente o indicador OEE é calculada a partir dos índices de Disponibilidade DesempenhoQualidade e corresponde a multiplicação desses três índices que resulta no valor de OEE que e mais que um único indicador pois é possível identificar de forma lógica os principais problemas e as oportunidades de melhoria A eficiência global do equipamento OEE consiste em trabalhar com eventuais perdas do processo e identificar os custos inclusos e escondidos nas empresas Esse indicador pode ser aplicado a qualquer método produtivo motivo pelo qual ele está crescendo ao longo dos anos em organizações de todos os portes como indicador gerencial que envolve todas as partes da empresa Hansen 2008 apud SOUZA 2011 determina algumas etapas para obter melhoria da OEE e isso envolve alguns critérios como efetuar os cálculos do valor de OEE de preferência online apresentar disciplina e veracidade nos resultados calculados e as oportunidades financeiras com a melhoria de ganho identificar os gargalos presentes nos processos disponibilizar os dados com todos os trabalhadores efetuar treinamento dos envolvidos na medição e resultados do OEE 99 recursos em pessoal quando necessário efetuar treinamentos em Controle Estatístico de Processo CEP em boas práticas de fabricação de metodologia a prova de erro pokayoke técnicas para solução de problemas e conhecimento sobre troca rápida de ferramentas efetuar a utilização das medidas de OEE em toda a área produtiva 532 Índices do cálculo do OEE Bom conforme comentado o cálculo do OEE e a multiplicação dos índices de disponibilidade desempenho e qualidade Vamos as fórmulas relativas iniciando pela disponibilidade 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜 Aqui neste caso temos que considerar os tempos operando o equipamento e todas as perdas por parada como falhas do equipamento término de matéria prima tempo de troca de produção etc O segundo índice a ser utilizado e o de desempenho que significa a produção real em relação ao quanto poderia ser produzido se não existissem as paradas Esse indicador é dado pela fórmula 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛ℎ𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑜𝑠𝑠í𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜 𝑥 𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙 O desempenho mede o quanto da produção efetuada corresponde ao tempo destinado a operação multiplicado pela velocidade de trabalho ou velocidade ideal Por fim temos o índice de qualidade que corresponde a quantidade de peças conformes em relação a quantidade produzida dado pela fórmula 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑖𝑡𝑒𝑛𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 100 533 Exemplo de cálculo do OEE Como exemplo para o cálculo do OEE adotaremos uma linha de produção que produz o item 9944 Braço da Alavanca que foi produzida em um determinado turno que apresentou os seguintes resultados e parâmetro Peças produzidas 2340 pecas Peças não conformes 117 peças Velocidade da linha 10 peçasminuto A tabela a seguir informa as ocorrências na linha do item 9944 no turno com o tempo decorrido em minutos e tipo de ocorrência como segue OCORRÊNCIA INÍCIO FINAL TEMPO DECORRIDO TIPO OCORRÊNCIA Troca do lote 600 700 60 minutos Máquina parada Liberação da Linha 700 720 20 minutos Máquina parada Produção 720 1053 213 minutos Em produção Rebarbação de peças 1053 1130 37 minutos Máquina parada Almoço 1130 1200 30 minutos Descontar Produção 1200 1324 84 minutos Em produção Troca de lote 1324 1400 36 minutos Máquina parada TOTAL 480 minutos Vamos agora ao cálculo do OEE 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 480 𝟑𝟎 60 20 37 36 480 𝟑𝟎 297 450 066 Observe que o tempo programado se refere ao tempo total do turno menos os 30 minutos relativos à ocorrência almoço que devem ser descontados na qual o almoço neste caso foi considerado tempo não programado Caso se utilize um outro operador para substituir o operador habitual durante este período operador backup então não descontamos este tempo 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛ℎ𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑜𝑠𝑠í𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜 𝑥 𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙 101 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛ℎ𝑜 2340 𝑝𝑒ç𝑎𝑠 480 30 𝑥 10 𝑝𝑒ç𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑎 2340 𝑝𝑒ç𝑎𝑠 4500 𝑝𝑒ç𝑎𝑠 052 E por fim temos o a qualidade com a fórmula 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑖𝑡𝑒𝑛𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 2340 117 2340 2223 2340 095 Logo o OEE é dado pela multiplicação dos três índices multiplicado por 100 para gerar um indicador em porcentagem dado pela fórmula OEE Índice de Disponib x Índice de Desemp x Índice de Qualidade x 100 Para o nosso exemplo o OEE é OEE 066 x 052 x 095 x 100 3260 54 MTBF e MTTR A escolha dos indicadores mais adequados deve fazer parte de um estudo feito pela própria organização a fim de controlar adequadamente as necessidades que se fizerem presentes No caso da manutenção dois indicadores de grande aplicação nas organizações são o MTBF Mean Time Between Failure e MTT Mean Time To Repair O MTBF também chamado em português de Tempo Médio Entre Falhas TMEF porém é muito comum a utilização desse termo em inglês Esse indicador visa levantar o tempo médio entre falhas Vamos a um exemplo prático se um equipamento falha após 1200 horas de funcionamento depois trabalha mais 800 horas até falhar novamente e por fim trabalha mais 520 horas até uma terceira falha temos o valor de MTBF como sendo 𝑀𝑇𝐵𝐹 1200 800 520 3 2520 3 840 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 102 Note que o MTBF se trata de uma média logo dividimos as horas em operação por 3 devido a ser três intervalos se fossem quatro intervalos dividiríamos por 4 e assim sucessivamente Outro detalhe é a unidade que corresponde neste caso a horas mas podem ser dias ou outro parâmetro conforme o intervalo definido O MTTR se refere ao Tempo Médio para Reparos TMPR ou seja agora temos que considerar o tempo gasto para cada reparo do equipamento Vamos ao mesmo exemplo anterior na qual podemos supor que a primeira falha tenha levou 48 horas para ser corrigida a segunda falha mais 72 horas e finalmente a última falha com um tempo de 120 horas para reparo Neste caso o valor de MTTR será 𝑀𝑇𝑇𝑅 48 72 120 3 240 3 80 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 E ainda podemos medir a disponibilidade de máquina a partir destes indicadores MTBF e MTTR A disponibilidade é também chamada de indicador de confiabilidade pois ela determina o tempo médio de operação do equipamento em relação ao tempo médio para reparo mais o tempo médio para operação A disponibilidade de um equipamento e dada com a seguinte fórmula 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑜 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑝𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑀𝑇𝐵𝐹 𝑀𝑇𝐵𝐹 𝑀𝑇𝑇𝑅 𝑥 100 Para o nosso exemplo teríamos 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑜 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑝𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 840 840 80 𝑥 100 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑜 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑝𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 9130 55 Outros Indicadores de Manutenção Existem vários indicadores de Manutenção na qual abordaremos os mais utilizados lembrando que a escolha deve fazer parte das características e da estrutura que a manutenção apresenta em cada organização É importante salientar também que todo indicador deve apresentar uma meta mensurável e viável para se alcançar e ainda deve ser controlado visando a tomada de ações quando este indicador não está apresentando melhora ou não está com tendência para com a meta 103 551 Tempo Médio de Manutenção Corretiva TMMC 𝑇𝑀𝑀𝐶 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑒𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑚 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑥 100 552 Tempo Médio de Manutenção Preventiva TMMP 𝑇𝑀𝑀𝑃 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑚 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑥 100 553 Eficiência da Equipe de Preventiva EFEP 𝐸𝐹𝐸𝑃 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑒𝑚 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑚 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑒𝑚 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑚 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑥 100 554 Absenteísmo 𝐴𝑏𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒í𝑠𝑚𝑜 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑠𝑠𝑜𝑎𝑙 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑒𝑚 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑥 100 555 Backlog 𝐵𝑎𝑐𝑘𝑙𝑜𝑔 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑒𝑚 𝑑𝑎𝑠 𝑂𝑆 𝑎 𝑠𝑒𝑟𝑒𝑚 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑒𝑚 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑣𝑒𝑖𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 𝑥 100 OS Ordem de Serviço 556 Índice de Falta de material IFM 𝐼𝐹𝑀 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜 𝑒𝑚𝑖𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑥 100 557 Custo da Mão de Obra CMO 𝐶𝑀𝑂 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑚 𝑎 𝑀ã𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑏𝑟𝑎 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 𝑥 100 Geralmente CMO fica entre 20 e 25 558 Manutenção Planejada MPlan 𝑀𝑃𝑙𝑎𝑛 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑚 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑎 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑔𝑒𝑟𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑥 100 Geralmente MPlan deve ser maior que 80 104 558 Total de Horas Homem com Treinamento de Manutenção HHTM 𝐻𝐻𝑇𝑀 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑚 𝑡𝑟𝑒𝑖𝑛𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑥 100 559 Custo com serviços terceirizados CST 𝐶𝑆𝑇 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠 𝑇𝑒𝑟𝑐𝑒𝑖𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑚 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 𝑥 100 REFERÊNCIAS GREGÓRIO G F P SILVEIRA A M da Manutenção industrial Revisão técnica Henrique Martins Rocha Porto Alegre SAGAH 2018 SELEME R Manutenção industrial mantendo a fábrica em funcionamento Curitiba Intersaberes 2015 SOUZA V C de Organização e Gerência da Manutenção planejamento programação e controle da manutenção 4 ed São Paulo All Print 2011 105 6 QUALIDADE E CUSTOS ENVOLVIDOS NA MANUTENÇÃO Neste bloco final temos a importância da filosofia 5S na manutenção uma série de ferramentas de qualidade que são a base para a melhoria dos processos tanto o de manutenção como os de produção e finalmente a abordagem dos custos e estruturas de manutenção existentes Bons Estudos 61 A importância do conceito 5S nas atividades de Manutenção Conforme Seleme 2015 o conceito 5S constituído de cinco sensos originados no Japão pode ser uma poderosa ferramenta da qualidade em função de seu cunho organizacional que busca elevar a capacidade de discernimento dos colaboradores de fábrica As organizações que aplicam adequadamente o 5S em suas fábricas linhas de produção e escritórios apresentam uma mudança radical em relação a locais desorganizados na presença de bagunça e até mesmo sujos Esta nova filosofia busca a instituição dos cinco sensos que são representados na tabela 61 na qual percepção e consciência seria alguns dos sinônimos da palavra senso Tabela 61 Significado dos cinco sensos 5S Senso Significado SEIRI Senso de descarte e busca por liberar área SEITON Senso de organização SEISO Senso de limpeza SEIKETSU Senso de higiene segurança e padronização SHITSUKE Senso de disciplina e ordem Fonte baseado no Quadro 31 de Seleme 2015 106 611 Descrição dos cinco sensos 5S Seiri Este senso diz respeito ao conceito de discernimento do que é útil a atividade que se executa e o que é dispensável Tratase de retirar do local de trabalho ferramentas moveis e utensílios em geram que não são mais úteis e necessários para executar o trabalho normalmente Dessa forma tiramos do meio do processo as coisas que não contribuem com o trabalho pelo contrário atrapalham o andamento das atividades a serem exercidas evitando assim desgastes e desperdícios Seiton Aqui o conceito é de buscarmos ações úteis que facilitam o trabalho e que promovam a facilidade nas operações Por exemplo se uma determinada ferramenta é utilizada com frequência então temos que buscar disponibilizála de modo que facilite sua utilização ou que esteja com acesso fácil e prático Portanto neste senso buscase ações que após aplicadas contribuam para atuar com pensamentos que organizem o local de trabalho e no bom andamento de suas atividades contribuindo assim com menor tempo gasto Seiso É o senso de limpeza na qual temos visualmente um novo conceito em locais produtivos mesmo os que habitualmente não são tão limpos devem praticar É uma filosofia de trabalho atuar na limpeza dos locais de trabalho e nos pontos que indicam esta condição como máquinas com vazamento de óleo ou restos de matéria prima em locais não adequados Neste contexto temos que educar os colaboradores que a limpeza é ponto de grande importância nos locais de trabalho e esta prática deverá buscar um estado de espírito com redução dos problemas presentes Seiketsu Este senso busca definir procedimentos nem sempre descritivos mas que são praticados por todos os colaboradores dos três primeiros sensos Ou seja busca normalizar os conceitos dos sensos anteriores de tal forma que fiquem bem definidos e claros Shitsuke Este senso tem o conceito de incentivar os colaboradores a praticarem os quatro sensos anteriores em seu cotidiano de trabalho A ideia aqui é perpetuar a filosofia do 5S em toda a organização e que se torne um hábito tanto no trabalho como na vida pessoal 107 612 5S e a facilidade da Manutenção Existem vários motivos ou mais precisamente causas que geram falhas em máquinas e equipamentos E acredite que muitos destes motivos são oriundos de procedimentos inadequados A organização e limpeza de uma área de Manutenção bem como a aplicação dos outros sensos evita que se utilizem peças e itens obsoletos nas máquinas e equipamentos Esta organização do local de trabalho garante a conclusão das atividades de manutenção de forma mais rápida Resumindo a utilização de ferramentas incorretas por falta de localização a falta de identificação de produtos lubrificantes com consequente aplicação errônea em máquinas e equipamentos bem como a limpeza adequada visando local de trabalho mais motivador para redução dos tempos de serviços são características do 5S que contribuem em muito na área de Manutenção Fica claro portanto que a aplicação dos conceitos de 5S facilita e previne que as falhas e defeitos nas máquinas e equipamentos ocorram melhorando o trabalho de manutenção 62 Ferramentas básicas da qualidade na Manutenção As ferramentas de qualidade são importantes para o aumento de qualidade nos locais de trabalho e na área da manutenção não é diferente A busca por locais limpos e estruturados para a realização dos trabalhos bem como a necessidade de maior produtividade frequente faz com que a manutenção seja um dos setores chaves para o sucesso destas metas desafiadoras que necessitam que os equipamentos tenham seus desempenhos mantidos ou até melhorados Algumas ferramentas básicas são praticadas com maior frequência como Brainstorming 5W2H Folhas de Verificação Benchmarking 108 621 Brainstorming Segundo Seleme 2015 é uma ferramenta utilizada em reuniões que prioriza o maior número de sugestões de forma que os participantes são incentivados a gerar ideias com toda a liberdade mesmo que estas ideias parecem de certa forma absurdas Após a tomada de ideias elas são classificadas e validadas no âmbito da organização Logo Brainstorm ou Brainstorming são termos que significam tempestade de ideias e que buscam o máximo de ideias possíveis de uma determinada necessidade ou problema Veja a seguir o funcionamento passo a passo do Brainstorm 1º Efetuar uma reunião com um grupo de pessoas que conhecem ou atuam em relação ao assunto específico que será tratado Observação Neste caso pessoas de outras áreas inclusive as operacionais devem fazer parte e serem instruídas sobre o objetivo da reunião 2º Inicialmente se define claramente o propósito da reunião ou seja qual o objetivo que se tem ou seja solucionar um problema busca de uma melhoria ou outra necessidade específica 3º As pessoas do grupo propõem ideias que atendam ao objetivo da reunião ATENÇÃO Neste momento não se deve inibir as ideias mesmo que sejam absurdas ou inúteis a princípio Ao não inibir temos novas ideias e não inibe as pessoas mais tímidas de sugerir Quanto maior o número de ideias portanto é melhor evitar menosprezar uma ideia ou elogiar outra A intenção é que fluam as ideias de forma espontânea e depois as ideias que não atendam ao objetivo serão descartadas evitando o conflito ao máximo 4º Anotase todas as ideias 5º Selecionar as melhores ideias para analisar e serem possivelmente aproveitadas 109 Proporcione ao grupo o resultado da reunião ou seja mencione as ideias que contribuíram para as ações de solução ou melhoria É importante entender que o Brainstorm é uma ferramenta da qualidade que visa propor soluções e também na maioria das vezes definição de causas Logo não é definitivo e outras ferramentas podem ser utilizadas em conjunto visando atender ao objetivo esperado 622 5W2H Esta ferramenta da qualidade visa definir um plano de ações após a utilização de outras ferramentas que buscam priorização e definição da causa raiz Tratase de uma planilha que contém as atividades que serão tomadas e cada ação especificada deve apresentar uma sequência de respostas ao questionamento de sua razão de estarem presentes Segue a planilha 5W2H com os termos 5W e 2H referentes as palavras em inglês what o que why por quê where onde who quem when quando how como how much quanto custa Em outra ferramenta similar o 5W1H não apresenta a coluna How Much por nem sempre ser necessário a precificação da ação A tabela 62 representa a ferramenta 110 Tabela 62 Planilha 5W1H As colunas do plano de ação podem variar suas posições 623 Folha de Verificação A folha de verificação é uma ferramenta muito simples e ao mesmo tempo muito funcional pois tem a finalidade de agrupar as informações relativas a uma determinada condição de outras Desta forma é possível tomar novas ações baseadas em fatos coletados do processo real As figuras 61 e 62 apresentam exemplos de folhas de verificação Segundo Carpinetti a folha de verificação é usada para planejar a coleta de dados a partir de necessidades de análise de dados futuras Com isso a coleta de dados é simplificada e organizada eliminandose a necessidade de rearranjo posterior dos dados De modo geral a folha de verificação consiste num formulário no qual os itens a serem examinados já estão impressos Diferentes tipos de folha de verificação podem ser desenvolvidos Os tipos mais empregados são Verificação para a distribuição de um item de controle de processo com definição dos limites LIE Limite Inferior da Especificação e LSE Limite Superior da Especificação Verificação para classificação de defeitos CARPINETTI 2016 p 77 What Why Where Who When How Ação 1 Ação 2 Ação n 111 Fonte Carpinetti 2016 Figura 61 Folha de verificação de um item de controle de um processo Fonte Carpinetti 2016 Figura 62 Folha de verificação para a classificação de defeitos 624 Benchmarking Com maior dificuldade de ser implantada e do ser compreendida a ferramenta Benchmarking busca compreender a condição das organizações uma com as outras em relação a melhores práticas e suas particularidades sejam vantagens ou deficiências Nesta visão as organizações buscam melhorar sua condição junto ao mercado através de ações que aumentem sua competitividade 112 De acordo com Seleme 2015 existe evidências do grau de dificuldade na obtenção de informações referentes as melhores práticas já que as organizações apresentam diferenciação em seus processos e na atuação com suas práticas procedimentos e essas informações se caracterizam como segredos industriais ou comerciais No entanto no que tange a manutenção as melhores práticas podem ser conhecidas através de conhecimentos indiretos como simpósios feiras e congressos ou até mesmo por meio de revistas especializadas ou depoimentos de novas tecnologias envolvidas A figura 63 apresenta uma sequência de passos necessários que podem ser seguidos visando a realização de planejamento do benchmarking Fonte Seleme 2015 Figura 63 Passos para o planejamento do Benchmarking A aplicação das ações visa a melhoria nos sistemas e processos da organização e devem caminhar no sentido de melhoria da qualidade da organização não só da manutenção mas na organização inteira 63 FMEA e a Árvore de Falhas FTA na Manutenção 631 Introdução a FMEA De acordo com Seleme FMEA do inglês Failure Mode and Effect Analysis foi desenvolvida pelo exército americano em meados do século passado Atualmente é a ferramenta da qualidade que mais ganhou prestígio nas montadoras de veículos e linha branca nas últimas décadas e está se popularizando em outras organizações 113 Em português significa Tipo de Falha e Análise dos Efeitos buscando inicialmente evitar que falhas potenciais ocorram a partir de propostas de ações de melhorias sejam em processos produtos ou projetos Esta metodologia tem como objetivo que se detecte falhas antes que se produza um produto ou se realize um serviço logo a atuação em projetos e processos faz parte deste conceito Portanto com a aplicação da ferramenta as chances de um produto ou serviço falhar se reduzem e dessa forma aumentase a sua confiabilidade que tem sido uma das dimensões de qualidade na ótica dos consumidores com importância crescente nas quais as consequências de falhas podem significar risco de vida e falta de segurança de produtos e serviços Portanto a metodologia FMEA promove a aplicação de ações que buscam mitigar ou eliminar as falhas em produtos e serviços a partir de critérios definidos e análise dos efeitos destas falhas e que se constitui em uma ferramenta que quando aplicada na manutenção tem grande impacto na vida útil de máquinas e equipamentos 632 Tipos de FMEA Podemos dizer que existem dois tipos mais comuns de FMEA de Produtos e de Processos de forma que ao realizar estudo é a mesma para ambos mas a aplicação dos tipos pode variar de acordo com o objetivo FMEA de Produto Nesse tipo de análise temos a avaliação do efeito da falha do produto durante a fase de projeto por este motivo também é chamada de FMEA de Projetos Portanto a ideia desta ferramenta da qualidade é evitar as falhas do produto decorrentes do projeto do produto FMEA de Processos Corresponde à avaliação do efeito da falha do produto durante o processo de manufatura ou uma atividade específica de áreas de apoio Nesse caso a ideia é avaliar o efeito da falha durante o processo de fabricação ou de uma área de apoio como Manutenção Segurança etc Notase que a forma de efetuar as análises é similar com relativas modificações conforme o objetivo a ser analisado 114 Podemos ter diferenciação nos índices para efetuar a FMEA que abordaremos mais adiante Vamos agora abordar outros tipos menos comuns e que podem ser aplicados em outros objetivos específicos FMEA de Procedimentos Administrativos Corresponde a avaliação do efeito da falha nos procedimentos administrativos Portanto avaliamse os efeitos das falhas potenciais na execução de um procedimento administrativo com possíveis ações e minimizando seu efeito FMEA de Sistemas Corresponde a avaliação do efeito da falha nos sistemas ou subsistemas nas fases conceituais ou de projeto Portanto visa avaliar o modo de falha e seu efeito nas funções de sistemas FMEA de Serviços Neste caso no FMEA de Serviços são avaliados os serviços antes que o cliente ou consumidor seja afetado Portanto é utilizado para identificar atividades críticas ou impactantes no serviço de tal forma que se auxilie a elaborar planos de controle para que o efeito seja minimizado 633 Motivos para a aplicação da Metodologia FMEA Segundo Lobo 2010 nos conceitos da ferramenta FMEA os motivos que levam a aplicação de sua metodologia partem de várias intenções entre elas Visando reduzir a ocorrência de falhas potenciais em projetos de novos produtos Visando reduzir a ocorrência de falhas potenciais em processos Com a intenção de melhorar a confiabilidade de processo e processos a partir de falhas que ocorreram durante o processo Visando minimizar a ocorrência de erros Buscando o aumento da qualidade em processos 634 Planejamento da metodologia FMEA O planejamento de uma análise de FMEA é de responsabilidade de um colaborador que deverá 115 Entender os objetivos e a abrangência da análise que será efetuada Definir os produtos ou processos que deverão ser analisados Formar o grupo que analisará as falhas formado entre quatro e seis colaboradores de preferência multidisciplinares ou seja que atuam em áreas de diferente atuação Agendar com prazo suficientemente visando a participação de todos e preparação da documentação relativa 635 Analisando as falhas potenciais em FMEA As análises das falhas potenciais são efetuadas em formulário que deverá ser definido pela organização a partir do preenchimento dos seguintes campos principais O modo de falha com sua respectiva função junto ao produto ou processo Listar os tipos de falhas potenciais para cada função Registrar os efeitos relativos ao tipo de falha Listar as possíveis causas para o tipo de falha Definir os índices para cada causa relativa 636 Índices de avaliação dos riscos Dentre os índices a serem avaliados relativos a cada causa listada temos três Severidade relativo a quanto é a severidade no que diz respeito a aquela causa ocorrer Segue um exemplo de uma tabela de severidade porém vale ressaltar que a organização poderá definir uma tabela conforme sua conveniência ou definição de um fornecedor influente O quadro 61 a seguir apresenta os critérios de severidade Quadro 61 Critérios de Severidade Fonte Lobo 2010 116 Detecção relativo ao grau de detecção ou seja se será detectado a caus Segue também um exemplo de tabela de detecção e da mesma forma que a de detecção e a organização poderá definir uma nova tabela se desejar O quadro 62 a seguir apresenta os critérios de detecção Quadro 62 Critérios de Detecção Fonte Lobo 2010 Ocorrência relativo ao grau de ocorrência ou seja a proporção que esta causa pode ocorrer Da mesma forma que os demais índices segue um exemplo de tabela de detecção e que a organização poderá definir uma nova tabela se assim o desejar O quadro 63 a seguir apresenta os critérios de ocorrência Quadro 63 Critérios de Ocorrência Fonte Lobo 2010 117 637 O índice de Risco RPN O índice de risco é o valor que define as prioridades do inglês RPN Risk Priority Number define o número prioritário de risco para cada causa específica Para calcular basta multiplicar os três índices de severidade ocorrência e detecção Esse índice servirá de referência para determinar o grau de risco que existe para cada causa em especial 638 Formulário FMEA e cuidados a serem tomados Segue um exemplo de formulário de FMEA que nesse formulário necessita apresentar Cabeçalho com as especificações do que está sendo analisado Colunas de função modo de falha efeito da falha índice de severidade índice de ocorrência índice de detecção índice de Risco ações a serem tomadas responsável pela ação ação tomada e novamente colunas dos índices de severidade ocorrência detecção e risco Outros campos poderão ser acrescidos se a organização assim o desejar como no exemplo apresentado da figura 66 na qual temos um formulário de FMEA sem preenchimento 118 Quadro 64 Formulário de FMEA Quando temos operações padrão ou seja operações que se repetem constantemente a planilha de FMEA deve se relacionar com todas as falhas potenciais que este processo apresenta Sempre que ocorrer uma falha independente de que esta falha já tenha ocorrido é importante que seja registrada na planilha caracterizando a ferramenta como um documento vivo do processo 635 Árvore de Falhas FTA Fault Tree Analysis Muito utilizada pelos profissionais da área de manutenção a ferramenta Árvore de Falhas ou FTA Fault Tree Analysis é uma técnica que consiste de uma análise em equipe de uma falha potencial que é desdobrada em outras falhas relativas visando que se descubra o problema raiz ou seja a causa que originou toda a sequência de SIMB TIPO DESCRIÇÃO u ESPECIAL Relacionado com a segurança Característica do produto para a qual uma variação pode afetar significativamente a segurança do produto ou sua conformidade inflamabilidade freios ruidos q ESPECIAL Não relacionado com a segurança NÃO ESPECIAL Variação com baixa probabilidade de afetar significativamente o produto Característica do produto para a qual uma variação tem probabilidade de afetar significativamente a satisfação do Cliente com o produto REPRESENTANTE APROVADO NÃO APROVADO OBSERVAÇÕES OBSERVAÇÕES ÓRGÃO CARACTERÍSTICAS EQUIPE ASSINATURA ANÁLISE CRÍTICA R ESP ON SÁ VEL E P R A Z O A ÇÃ O T OM A D A C ON T R OLES P R EVEN T IVOS EXIST EN T ES N O P R OC ESSO C ON T R OLES D ET EC T IVOS EXIST EN T ES N O P R OC ESSO A ÇÕES R EC OM EN D A D A S IT EM F UN ÇÃ O M OD O D E F A LH A P OT EN C IA L EF EIT O P OT EN C IA L D A F A LH A C A USA S P OT EN C IA L M EC A N ISM O S D E F A LH A RESPONSÁVEL PELO PROJETO EQUIPE ELABORADO NOME PROCESSO PROJETO ALTERAÇÃO TÉCNICA DATA REVISÃO DATA INICIAL PÁGINA LOGOMARCA F M E A ANÁLISE DO MODO DE FALHA E SEUS EFEITOS TIPO CLIENTE PRODUTO Nº DESENHO FMEA Nº REV 119 problemas A figura 64 apresenta um exemplo de uma árvore de falha na qual as falhas que não apresentam uma derivação se constituem o limite da resolução Fonte Qualidade Online 2010 Figura 64 Árvore de Falha Superaquecimento do Motor É possível que se adicione ao diagrama alguns elementos lógicos como e e ou para melhorar a caracterização da relação entre falhas Neste contexto temos a possibilidade de estimar a probabilidade de ocorrência de uma falha por intermédio de eventos específicos A figura 65 apresenta o FTA com elementos lógicos Fonte Qualidade Online 2010 Figura 65 FTA com elementos lógicos 120 Complementando temos a comparação entre FTA e FMEA que mesmo sendo técnicas que apresentam semelhanças existem diferenças em relação a finalidade e em relação a aplicação e análise O quadro 64 faz a comparação das duas técnicas mostrando as principais diferenças existentes Quadro 65 Comparação entre FTA e FMEA FTA FMEA Objetivo Identificação das causas primária das falhas Identificação das falhas críticas em cada componente suas causas e consequências Relação lógica entre falhas primárias e falhas finais do produto Hierarquia de falhas Procedimento Identificação da falha que é detectada pelo cliente Análise das falhas potenciais em todos os elementos do sistema e a previsão das consequências Relacionar as falhas com as falhas intermediárias e eventos mais básicos através de símbolos lógicos Relação de ações corretivas ou preventivas a serem tomadas Aplicação Melhor método para análise individual de uma falha específica Pode ser utilizado nas análises de falhas simultâneas ou correlacionadas O enfoque é dado à falha final do sistema Todos os componentes são passíveis de serem analisados Fonte adaptado de Qualidade Online 2010 64 Custos envolvidos na Manutenção Dentro do âmbito da organização temos vários custos e segundo Gregório 2018 na manutenção temos vários custos envolvidos de mão de obra e peças de reposição como no custo de equipamentos parados ou seja os custos que envolvem as paradas de máquinas 641 Histórico de custos com manutenção Na manutenção preventiva em particular temos os custos que envolvem a manutenção preventiva propriamente dita e os custos de paradas que estão apresentados na figura 69 na qual observamos um ponto de intersecção que 121 representa o menor custo do total despendido em manutenção preventiva ou seja o nível ótimo de manutenção preventiva Como notamos qualquer outro momento que se realize a manutenção preventiva teremos um aumento dos custos de para a organização Fonte Seleme 2015 apud Gregório e Silveira 2018 Figura 66 Custos associados a Manutenção Preventiva Segundo Seleme 2015 temos pesquisas que apontam os custos de manutenção nas organizações ano a ano realizada pela Associação Brasileira de Manutenção Abraman que se referem a média de custos gastos em cada tipo de manutenção O quadro 65 a seguir apresenta os valores em porcentagem gastos com uma maior incidência nos custos de manutenção preventiva sobre os demais no período de 2001 a 2013 no que tange a aplicação de recursos com pessoal Quadro 66 Aplicação de recursos de pessoal por tipo de manutenção Fonte Seleme 2015 122 Notamos no quadro que as organizações dão preferência a concentrar a maior parte de seus custos com manutenção preventiva devido ao fato de liberação de valores em momentos programados e também em virtude de que as manutenções preventivas são efetuadas com informações advindas de fabricantes de equipamentos que quando realizadas de maneira adequada evitam a necessidade de realização de manutenção corretiva É sabido que a manutenção corretiva proporciona maiores custos em função de sua realização pois além da possibilidade de parada de produção proporcionando ainda mais custos pode acarretar consequências maiores do que a simples falha de um item do equipamento Entretanto a manutenção preventiva exige na maioria das vezes de um alto investimento inicial em tecnologia e pessoal treinado e qualificado Os custos de manutenção podem ser divididos nos custos de material pessoal e serviços conforme o quadro 67 na qual notamos que a maior parcela relativa se concentra em pessoal seguido de material e em seguida por serviços não executados internamente às organizações Quadro 67 Composição dos Custos de Manutenção Fonte Seleme 2015 Notamos que no período pesquisado os valores têm pequena variação ano a ano dentro de cada grupo da composição 123 642 Custos com peças sobressalentes De acordo com Souza 2011 um gerenciamento adequado de peças sobressalentes garante a disponibilidade de componentes quando necessário e a falta destes itens pode resultar na parada de produção com as relativas perdas produtivas Portanto se faz importante a análise das causas de avarias visando maiores custos relativos O gerenciamento dos itens com a determinação das quantidades envolvidas e os materiais utilizados de forma adequada garante o bom gerenciamento dos custos envolvidos dos ativos em estoque bem como seus custos de estocagem Outro fator para o qual se deve dar atenção se refere aos prazos de fornecimento que devem ser estudados e analisados minimizando ao máximo a parada de equipamentos Logo a meta nesse gerenciamento de peças sobressalentes visa tornar o estoque o mais econômico possível de maneira que se mantenha a confiabilidade dos equipamentos 65 As estruturas na Manutenção Quando nos referimos ao tipo de estrutura de manutenção a ser empregada segundo Souza 2011 as empresas adotam um tipo de estrutura na função manutenção a partir do planejamento predefinido por suas diretorias ou gestores Isto não significa que a organização dessas estruturas não possa ser modificada ao longo do tempo visando melhorias em suas atividades de acordo com algumas condições tipo de layout de equipamentos áreas físicas das fábricas tecnologia envolvida nos equipamentos política empresarial forma de gerenciamento da manutenção Portanto essas estruturas de manutenção visam a melhor eficiência operacional das organizações podendo se diferenciar basicamente como centralizadas descentralizadas mistas ou terceirizadas 124 651 Manutenção Centralizada Neste tipo de estrutura a manutenção está centralizada na figura de uma única chefia que representa profissionalmente a pessoa responsável pela área ou setor de manutenção com poderes administrativos e de liderança sobre o grupo de manutenção Geralmente as áreas de oficina almoxarifado de peças e ferramentas estão agrupadas de forma integrada As vantagens que podemos apontar são as ferramentas e dispositivos relativos à manutenção são utilizados com maior eficiência flexibilização na alocação de profissionais especialistas maior rapidez no atendimento de situações emergenciais ou novas tarefas funcionários com maior estabilidade na estrutura e com alta flexibilidade no atendimento facilidade no gerenciamento de custos e pessoal Em contrapartida temos algumas desvantagens nesta estrutura que são maior deslocamento dos profissionais de manutenção para as áreas produtivas dificultando o controle de serviços as definições das prioridades dos serviços de manutenção nem sempre são adequadas apresenta a sensação pelas áreas produtivas que as equipes de manutenção são lentas e ociosas devido as divergências entre áreas produtivas e de manutenção alocação de ferramentas de manutenção em algumas áreas gerando a falta em determinados períodos 652 Manutenção Descentralizada Esta estrutura atende especificamente as atividades de manutenção que estão alocadas em áreas diferentes visando maior especialização na execução dos serviços O que pode comprometer esta estrutura seria a responsabilidade do grupo de manutenção geralmente chefiado pelas áreas produtivas que na maioria das vezes 125 não tem competência na organização e no gerenciamento da manutenção e apresenta objetivos distintos A manutenção descentralizada apresenta algumas vantagens como facilidade de acesso ao local produtivo com atendimento de maior rapidez especialização nos serviços de manutenção das áreas produtivas maior interação entre Produção e Manutenção nas prioridades facilidade na coordenação dos trabalhos a serem executados No entanto temos também algumas desvantagens na manutenção descentralizada que são pessoal reduzido quando os problemas aumentarem em determinados momentos possíveis faltas de ferramentas e dispositivos especiais por questão de custos ou duplicidade destes em áreas diferentes geralmente falta competência por parte da área de produção quando esta for responsável pela equipe de manutenção dificuldade no controle dos custos que envolvem esta estrutura de manutenção 653 Manutenção Mista Fica fácil entender que a manutenção mista é uma combinação das manutenções centralizadas e descentralizadas ou seja em algumas áreas produtivas temos uma estrutura descentralizada e em outras são atendidas por uma manutenção centralizada Algumas características podem atribuir à necessidade deste tipo de estrutura como plantas industriais de médio e grande porte diversidade grande nas linhas produtivas necessidade de pessoal qualificado e especializado em algumas áreas 126 654 Manutenção Terceirizada Quando temos uma organização produtiva que não possui pessoal específico ou especializado para determinadas manutenções a terceirização se torna uma das opções interessantes nos serviços necessários Hoje em dia empresas de manutenção têm se especializado em manutenção de equipamentos complexos preventiva e preditiva e a escolha desta estrutura dependerá das condições da organização e da estrutura adotada que de certa forma pode reduzir despesas e concentrar seus esforços em produtos ou serviços mais competitivos As vantagens da manutenção terceirizada são maior qualidade nos serviços prestados devido à especialização redução dos estoques de peças sobressalentes quando se contrata com fornecimento de material melhor administração do tempo de execução e controle técnico diminuição dos desperdícios e redução de áreas ocupadas E como toda estrutura temos também desvantagens como aumento nos custos envolvidos dependência de terceiros o que pode levar tempo maior no atendimento falta de treinamento de equipe própria em caso de interesse de mudança de estrutura riscos de acidentes pessoais e de passivo trabalhista em caso de contratação de empresa não idônea 127 REFERÊNCIAS CARPINETTI L C R Gestão da Qualidade Conceitos e Técnicas 3 ed Editora Atlas 2016 GREGÓRIO G F P SILVEIRA A M da Manutenção industrial Revisão técnica Henrique Martins Rocha Porto Alegre SAGAH 2018 LOBO R N Gestao da Qualidade São Paulo Editora Érica 2010 MAIS UMA FERRAMENTA da qualidade Fault Tree Analysis FTA ou análise da árvore de falhas Qualidade Online 2 jul 2010 Disponível em httpsqualidadeonlinewordpresscom20100702maisumaferramentada qualidadefauttreeanalysisftaouanalisedaarvoredefalhas Acesso em 15 set 2020 SELEME R Manutenção industrial mantendo a fábrica em funcionamento Curitiba Intersaberes 2015 SOUZA V C de Organização e Gerência da Manutenção planejamento programação e controle da manutenção 4 ed São Paulo All Print 2011