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Contextualização A Cadeia de Suprimentos CS é parte da integração dos processos industriais e comerciais partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais gerando produtos serviços e informações que agreguem valor ao cliente Proposta de Trabalho ESTUDO DE CASO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES NA TOYOTA E NA GENERAL MOTORS Toyota A Toyota Motor Co maior fabricante de carros do mundo gerencia a relação com muitos dos seus fornecedores de acordo com um modelo que é tradicional entre empresas japonesas Tratase de uma variação do modelo de keiretsu uma espécie de federação de empresas dominadas por uma principal como a Toyota com poderes especiais sobre o grupo Os fornecedores associados com a keiretsu são chamados kankei kaisha empresas afiliadas nessa relação em geral a empresa dominante tem alguma participação acionária em cada uma das empresas afiliadas e não raro transfere funcionários para elas Entretanto mesmo empresas independentes fora da keiretsu e que não têm nenhuma relação acionária com a empresa dominante frequentemente trabalham com ela de forma similar O uso geral do modelo de keiretsu implica troca intensa de informação realimentação e sugestões mútuas para melhoria de desempenho Além disso requer alto grau de comprometimento No Japão esse comprometimento pode assumir diferentes formas incluindo investimento em ativos contratos implícitos de longo prazo colocalização de funcionários e investimento em ativos específicos da relação Um problema ocorrido pela primeira vez dispara esforços para consertálo em vez de suscitar a busca de um fornecedor alternativo embora a recorrência do problema possa levar ao término do relacionamento Há muito tempo considerado o mais eficiente fabricante de carros do mundo a Toyota se esforça muito para espalhar suas técnicas de lean production também chamadas de manufatura enxuta um conjunto de técnicas com inspiração no just in time também conhecido como TPS Toyota Production System Sistema Toyota de Produção voltado para a eliminação de desperdícios e o melhoramento contínuo entre seus fornecedores Nos Estados Unidos assim como na Europa e no Japão a Toyota instituiu os chamados Centros de Apoio ao Fornecedor Toyota escolas nas quais os fornecedores podem aprender os princípios lean do Sistema Toyota de Produção e desenvolver planos de implantação deles em suas próprias fábricas Centenas de gestores de alto nível de fornecedores frequentam esses centros anualmente A preocupação com fornecedores tem raízes históricas na Toyota Em 1943 a empresa fundou no Japão uma associação de fornecedores a fim de promover amizade mútua e troca de informações técnicas Mais tarde inaugurou uma iniciativa similar com seus fornecedores americanos o que foi visto inicialmente com certa desconfiança mas posteriormente teve sucesso A Toyota sempre valorizou o relacionamento face a face com seus fornecedores daí ter sido mais lenta que as montadoras americanas para aderir a práticas de suprimentos baseadas na internet O perfil dos fornecedores da Toyota quanto à percentagem dos custos de componentes mostrado abaixo é bem diferente daquele dos da General Motors Percentagem do custo de componentes Feitos Internamente Feitos por fornecedores parceiros Feitos por fornecedores tipo mercado puro Toyota 27 48 25 GM 55 10 35 Coerente com o Sistema Toyota de Produção como seguido no Japão a maioria das fábricas montadoras da Toyota está localizada num raio de 50 km da sede da corporação e de seu centro tecnológico Os fornecedores então ficam em aglomerados ao redor das fábricas As fábricas Toyota de componentes estão muito próximas 15 km em média as de fornecedores kankeikaisha um pouco mais afastadas 50 km em média e as de fornecedores de fora do keiretsu modificado a 130 km em média Estas distâncias todas entretanto são muito menores do que aquelas das cadeias de suprimentos das montadoras americanas Em média um fornecedor Toyota faz em torno de oito entregas just in time por dia levando a estoques muito menores que os dos concorrentes americanos A Toyota só parece fazer negócio com fornecedores que podem ter presença global capacidade de inovação tecnológica e velocidade de atendimento Assuntos como qualidade confiabilidade e comprometimento com redução de custo parecem ser prérequisitos para a consideração inicial de uma potencial empresa fornecedora A evolução do relacionamento de um fornecedor com a Toyota segue a seguinte sequência primeiro o fornecedor provê uma peça que foi completamente projetada pela Toyota apenas depois de um longo período de alto desempenho e contínua construção de relacionamento o fornecedor atinge o estágio em que seus projetos e expertise técnica passam a ser usados Mesmo quando a empresa se torna um fornecedor preferencial é raro a Toyota delegar inteiramente a ele a tarefa de projeto da peça A Toyota é contra a abordagem de comprar componentes caixapreta principalmente em partes centrais como motores e transmissões Ainda assim os fornecedores apreciam fazer negócio com a empresa por causa de sua confiabilidade justiça e previsibilidade nos processos de gestão de seus fornecedores General Motors A General Motors foi por muitos anos a líder mundial em volume na fabricação de veículos A GM se manteve bastante integrada verticalmente ao longo de toda a sua história e por muito tempo produzia internamente em torno de 65 dos componentes dos seus veículos Suas compras primeira e predominantemente eram feitas de acordo com uma relação que chamamos de mercado puro muito baseada em cotações solicitadas a cinco fornecedores com escolha daquele que pôde ofertar o mais baixo preço Tradicionalmente a relação da empresa com seus fornecedores poderia ser considerada como adversária As fábricas americanas da GM e de seus fornecedores são espalhadas pelo território americano em claro contraste com a abordagem da Toyota Previsivelmente a empresa nunca priorizou muito as relações face a face com seus parceiros De acordo com muitos pesquisadores o nível de confiança entre a GM e seus fornecedores também nunca foi comparável àquele da Toyota com os seus Em 1992 por exemplo confrontada com um baixo desempenho financeiro o então vicepresidente global de compras José Ignacio López de Arriortúa disparou uma iniciativa ainda mais agressiva com os fornecedores em alguns casos demandando reduções percentuais de preço de dois dígitos Ele até mesmo quebrou a tradição da renovação anual de contratos com fornecedores de longo prazo passando a em vez disso trocar frequentemente de fornecedores com base em cotações e compra do mais barato Alegase que em algumas situações depois de um fornecedor comprometer recursos no desenvolvimento e projeto de uma peça a GM sob a gestão de López usou o desenho da peça em questão para gerar chamadas de cotação junto a outros fornecedores Compradores da GM eram proibidos de aceitar convites para refeições com fornecedores exceto em situações extraordinárias e mesmo assim essa prática era desencorajada Um executivo teria dito Não entendemos bem o que parceria com fornecedores traz de benefícios Parceria amarra você Nós não gostamos nem da palavra parceiro No curto prazo a GM sob o comando de López conseguiu US 4 bilhões de economia em materiais mas à custa do relacionamento de mais longo prazo com seus fornecedores que se tornaram cada vez mais resistentes a compartilharem suas melhores ou mais recentes ideias com a GM tendendo a vendêlas para empresas que estivessem inclinadas a valorizar mais um bom relacionamento Depois que López deixou a GM indo para a Volkswagen em 1993 o novo chefe de compras Richard Wagoner que foi presidente da VW Brasil e até o início de 2009 foi CEO da Corporação GM adotou uma postura mais suave quanto aos fornecedores Ele não repudiou 100 dos métodos de López mas aparentemente os mais radicais passaram a ser menos enfatizados Wagoner afirmou em 1993 A GM continuaria a ser dura com seus fornecedores Não acreditamos na velha prática do abraço de urso com todos falando o quanto nos amamos ou quanto nos odiamos Parcerias têm de ser baseadas na demanda do mercado e expectativas dos clientes Seu sucessor a partir da metade dos anos 1990 Harold Kutner manteve uma filosofia similar Ele disse Nosso foco não é necessariamente ter grandes parcerias com nossos fornecedores com relacionamentos assumidos para a vida toda É ter relacionamento com fornecedores com altos níveis de expectativas Os fornecedores devem esperar de nós que sejamos bons clientes Precisamos compartilhar dados oportunidades futuras e previsões de volume E precisamos compartilhar com eles qualquer informação que auxilie a eliminar desperdícios do sistema Por outro lado nós temos altas expectativas primeiro que o fornecedor deve se tornar global e segundo que seu desempenho possa ser comparável com as melhores empresas do mundo Mas Kutner foi suave só se comparado aos padrões tradicionais da GM Ele tinha a reputação junto aos fornecedores de ser um negociador duríssimo na pressão para reduzir preços Os três grandes fabricantes de veículos americanos GM Ford e Chrysler estabeleceram em 2000 uma plataforma conjunta baseada na internet chamada Covisint a fim de aumentar volumes comprados por meio da consolidação de compras e conseguir vantagens em preço através de um sistema de cotações e leilões online Embora houvesse àquela época grandes expectativas em relação a soluções de compras baseadas na internet a Toyota permaneceu fiel ao conceito de que relacionamentos face a face com fornecedores e inspeções nas suas fábricas não podiam ser feitas via internet De fato a partir de 2002 a Covisint já não apresentava o desempenho esperado tendo sido posteriormente vendida hoje chamase OpenText Muitos fornecedores relutaram em participar dos leilões da Covisint por enxergarem nessa inciativa uma forma adicional de as grandes montadoras cortarem preços via poder de barganha conseguir fatias maiores do bolo em vez de fazer crescer o bolo Questão 1Faça uma análise comparativa das posturas da GM e da Toyota quanto ao relacionamento com fornecedores 2Compare as duas abordagens da GM e da Toyota quanto ao desenvolvimento e manutenção de confiança entre membros das suas cadeias de suprimentos 3Compare as duas empresas quanto a suas posturas de negociação com seus fornecedores 4Analise a situação presente do mundo automobilístico nos anos 1990 a Toyota era a quarta maior montadora do mundo atrás das três grandes americanas em 2018 ela era a maior do mundo com a VW bem próxima em segundo e a GM era apenas a quarta maior atrás da coreana Hyundai Quanto você imagina que as diferentes posturas da GM e da Toyota em relação a suprimentos num ambiente em que mais e mais peças são terceirizadas influenciou o destino competitivo de ambas Orientações Finais Antes de responder o estudo de caso deve ser elaborado um texto resumo sobre a importância de manter bons fornecedores na integração dos processos logísticos Elaborar um resumo sobre a importância de manter bons fornecedores na integração dos processos logísticos Responder o estudo de caso Buscar fontes diversas Revistas livros artigos etc Trabalho nas normas ABNT No mínimo 5 páginas e no máximo 10 Bibliografia Recomendada JOHNSON William C Supplier Relationships in the Automotive Industry Journal of Supply Chain Management São Paulo v 15 n 2 p 45 56 maio 2020 LAMBERT Douglas M Supply Chain Management In LAMBERT Douglas M Org The Strategic Role of Logistics in the Supply Chain 3rd ed New York McGrawHill 2011 p 85112 RESUMO A IMPORTÂNCIA DE MANTER BONS FORNECEDORES NA INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS LOGÍSTICOS A logística é composta por diversas tarefas conectadas como transporte armazenamento e controle de inventário e a colaboração dos fornecedores é de suma importância para assegurar que esses processos aconteçam de forma integrada e eficiente A seleção adequada de parceiros de fornecimento tem um grande impacto na eficácia das atividades de logística e consequentemente na satisfação dos consumidores finais A conexão entre abastecimento e logística é essencial para assegurar o funcionamento adequado da cadeia de suprimentos A união estratégica entre a cadeia de abastecimento e a gestão de materiais traz diversas vantagens relevantes para as organizações A interação estratégica viabiliza a descoberta de possibilidades para melhorar procedimentos eliminar desperdícios e diminuir gastos ao longo da cadeia de abastecimento Também envolve a busca por acordos mais vantajosos com fornecedores a seleção de trajetos de transporte otimizados e a adoção de estratégias de estoque mais inteligentes Ao unir as tarefas relacionadas a abastecimento e transporte as organizações podem aprimorar a produtividade de suas operações Isso engloba a monitoração dos produtos em tempo real a automatização de atividades repetitivas e a incorporação de tecnologias avançadas como a utilização de softwares de gestão de estoque e rastreamento via GPS A integração estratégica entre insumos e operações logísticas traz vantagens significativas para as organizações influenciando diretamente na diminuição de despesas e no aprimoramento da eficácia operacional Por meio da melhoria de procedimentos redução de excessos e negociações vantajosas com fornecedores as organizações conseguem reduzir seus custos A evolução da logística mundial é focada em parcerias estratégicas com os fornecedores visando melhorar a qualidade e diminuir os gastos A integração vertical deve ser feita sem comprometer a flexibilidade Conforme mencionado por Ballou 2007 a logística corporativa engloba todas as tarefas relacionadas à movimentação e guarda de mercadorias que visam facilitar a locomoção dos produtos desde a obtenção da matériaprima até a entrega ao consumidor final Além disso abrange também a gestão das informações necessárias para manter o fluxo dos produtos em constante movimento com o objetivo de assegurar níveis de atendimento satisfatórios aos clientes a um custo aceitável BALLOU 2007 O conceito Supply Chain tem origem no idioma inglês e se refere à cadeia de abastecimento Descrevese a seguir todos os procedimentos pelos quais o item passa investigando desde o começo durante a etapa da matériaprima até o momento final marcado pela entrega do produto ao cliente No desenvolvimento do produto logística e distribuição desempenham papéis essenciais para garantir a entrega satisfatória ao cliente atendendo às suas expectativas de qualidade e prazo Isso contribui para aumentar a satisfação do cliente e fortalecer o relacionamento De acordo com Alves Filho 2004 O termo Suppy Chain relacionado ao conceito de Cadeia de Suprimentos teve seu surgimento no início da década de 90 com as primeiras organizações que adotaram essa prática e priorizaram a gestão de seus relacionamentos com as demais empresas da cadeia de suprimentos superando a visão convencional ALVES FILHO 2004 A Gestão adequada da Cadeia de Suprimentos definindo objetivos para o procedimento proporciona efetividade e eficiência para a empresa colaborando para que a organização obtenha vantagem competitiva em relação aos concorrentes ampliando sua base de clientes resultando em aumento das vendas e por fim maior faturamento No entanto a fim de atender a todas essas demandas é essencial analisar minuciosamente os materiais adquiridos as estratégias de logística do produto a otimização do armazenamento o processo de transformação do produto a etapa de embalagem e por último o planejamento da distribuição para que alcance o consumidor final Uma vantagem adicional consiste na otimização da excelência do atendimento sobretudo no que se refere ao suporte oferecido aos consumidores Através de operações logísticas otimizadas e prazos de entrega mais curtos as companhias asseguram uma ampla variedade de produtos e a felicidade dos consumidores consolidando sua reputação no setor A fim de atingir essa integração bemsucedida é essencial seguir diretrizes de excelência como a harmonização de metas entre os setores de aquisições e transporte a comunicação eficaz e a implementação de tecnologias inovadoras A observação constante de métricas importantes de desempenho também garante a identificação de setores que precisam ser melhorados garantindo a eficácia da operação Fornecedores que conseguem realizar a entrega dos produtos dentro do prazo estabelecido colaboram com uma coordenação mais eficaz entre os diversos segmentos da cadeia de suprimentos reduzindo a ocorrência de atrasos e prevenindo possíveis interrupções no fluxo logístico Dificuldades relacionadas a produtos com defeitos ou que não atendem aos padrões podem resultar em trabalho adicional perda de materiais e por conseguinte impactos financeiros negativos Manter uma qualidade elevada nos produtos fornecidos é essencial para que as empresas consigam otimizar seus procedimentos garantindo assim uma circulação constante e segura de produtos Portanto é importante que os fornecedores tenham a capacidade de adaptarse às demandas do mercado garantindo a continuidade das operações mesmo diante de momentos de alta demanda ou mudanças nos prazos de entrega Organizações que apostam na expansão de um sistema de parceiros confiáveis adaptáveis e criativos desfrutam de procedimentos logísticos otimizados menores gastos e maior destaque na competitividade do mercado O gerenciamento dos fornecedores auxilia no aumento do volume de mercadorias e na prevenção de falhas operacionais Cultivar uma parceria saudável com os fornecedores tornará as negociações mais fáceis permitindo uma maior flexibilidade ao longo do processo Ademais é fundamental administrar tanto a oferta quanto as necessidades a fim de evitar a escassez de matériaprima ou a compra em excesso e focar sempre na qualidade e satisfação do seu cliente ESTUDO DE CASO 1 Faça uma análise comparativa das posturas da GM e da Toyota quanto ao relacionamento com fornecedores A General Motors GM e a Toyota possuem estratégias diferentes na maneira como lidam com seus fornecedores Ao longo de sua história a GM sempre destacou a importância de ter preços competitivos e negociações rigorosas priorizando economias imediatas em detrimento de parcerias de longo prazo Por outro lado a Toyota valoriza parcerias duradouras com fornecedores buscando qualidade inovação e eficiência em conjunto A empresa General Motors optou por uma abordagem mais orientada para transações com seus fornecedores com foco na diminuição imediata de despesas A General Motors adotou uma estratégia robusta de redução de preços frequentemente trocando fornecedores de longa data por aqueles que apresentavam custos menores sem considerar a qualidade ou a fidelidade do relacionamento a longo prazo Essa estratégia resultou na queda da relação de confiança entre a GM e seus fornecedores visto que diversos deles passaram a se mostrar reticentes em compartilhar suas ideias inovadoras ou criar soluções mais eficazes para a empresa por medo de que a GM pudesse utilizar essas informações para obter vantagens melhores de outros fornecedores A atitude oposta se destacava em contraste com a cooperação constante promovida pela Toyota A Toyota estabelece alianças estratégicas com parceiros comerciais engajandoos no ciclo de desenvolvimento de mercadorias e assegurando sua contribuição em escolhas técnicas e estéticas Essa versão proporciona maior segurança adaptabilidade e agilidade na logística da Toyota A GM adotou uma abordagem principalmente transacional ao passo que a Toyota escolheu um modelo colaborativo visando a qualidade e a durabilidade em sua cadeia de fornecimento A empresa Toyota estabeleceu uma parceria estreita com seus fornecedores utilizando a estrutura do modelo de keiretsu Este padrão habitual nas organizações japonesas abrange não somente uma significativa experiência de compartilhamento de dados e retorno recíproco mas também um considerável nível de dedicação A Toyota estabelece parcerias duradouras com seus fornecedores fornecendo assistência técnica e gerencial através de programas como os Centros de Suporte aos Fornecedores O propósito dessa estratégia é promover o crescimento em conjunto e o aprimoramento constante seguindo os pilares do Modelo Toyota de Produção produção enxuta Essa modalidade de parceria busca a redução de gastos desnecessários e a otimização máxima em todas as etapas de fabricação trazendo vantagens tanto para a Toyota quanto para seus parceiros ao longo prazo 2Compare as duas abordagens da GM e da Toyota quanto ao desenvolvimento e manutenção de confiança entre membros das suas cadeias de suprimentos A Toyota seguindo sua abordagem de trabalho em equipe a longo prazo estabelece confiança através de um método progressivo de união e ajuda constante aos seus parceiros fornecedores A General Motors sempre optou por adotar uma abordagem mais voltada para transações o que resultou em algumas práticas que prejudicaram a confiança com concorrentes e priorizaram benefícios de curto prazo A Toyota estabelece uma relação de confiança com seus parceiros fornecedores através de uma estratégia de colaboração duradoura baseada na constante comunicação e apoio mútuo O método keiretsu adotado pela organização reforça a importância da colaboração mútua entre a Toyota e seus parceiros comerciais estabelecendo uma rede de empresas que colaboram e compartilham conhecimentos e recursos Essa estratégia envolve a realização de investimentos em parcerias suporte técnico e financeiro juntamente com capacitação constante fornecida aos parceiros por meio dos Centros de Suporte ao Parceiro Dessa forma a Toyota possibilita a criação de um ambiente propício para que os fornecedores se sintam encorajados a compartilhar ideias inovadoras e se empenhar em aprimoramentos constantes com a certeza de que a empresa reconhece e valoriza essa parceria A General Motors tomou uma postura distinta A empresa adotou medidas que afetaram negativamente a relação de confiança com seus fornecedores Buscando constantemente por valores mais baixos frequentemente trocando de fornecedor e renegociando contratos de forma enérgica a GM gerou um clima de desconfiança Esses procedimentos fizeram com que os fornecedores se mostrassem hesitantes em dividir suas novidades com a GM já que não havia certezas de que a empresa reconheceria ou manteria a parceria no futuro 3 Compare as duas empresas quanto a suas posturas de negociação com seus fornecedores A filosofia adotada pela Toyota baseiase nos fundamentos do Sistema Toyota de Produção no qual os fornecedores são encorajados a adotar métodos de produção enxuta com o objetivo de reduzir desperdícios e buscar constantemente por melhorias No contexto atual a negociação vai além dos aspectos financeiros envolvendo também critérios como excelência criatividade e pontualidade na entrega Em vez de exigir cortes imediatos de despesas a Toyota procura criar uma atmosfera de confiança mútua com foco na melhoria da eficiência e por conseguinte na redução sustentável dos custos ao longo prazo A General Motors estava em busca do melhor custobenefício solicitando orçamentos de diversos fornecedores e selecionando sempre aquele que oferecia o menor preço Essa atitude era caracterizada por acordos que frequentemente levavam a alterações constantes de fornecedores privilegiando os lucros imediatos em detrimento da manutenção de uma parceria de longo prazo A Toyota considera a negociação como um elemento fundamental no desenvolvimento de relações de confiança duradouras onde os fornecedores são vistos como aliados estratégicos A Toyota opta por uma abordagem colaborativa e duradoura nas negociações com ênfase na constante melhoria e parceria com os fornecedores A General Motors empregava táticas de negociação unilaterais para buscar o aumento dos lucros a curto prazo A GM optou por adotar uma abordagem assertiva e focada em transações priorizando lucros imediatos e cortes de gastos sem dar muita importância para a criação de laços de confiança sólidos a longo prazo 4 Analise a situação presente do mundo automobilístico nos anos 1990 a Toyota era a quarta maior montadora do mundo atrás das três grandes americanas em 2018 ela era a maior do mundo com a VW bem próxima em segundo e a GM era apenas a quarta maior atrás da coreana Hyundai Quanto você imagina que as diferentes posturas da GM e da Toyota em relação a suprimentos num ambiente em que mais e mais peças são terceirizadas influenciou o destino competitivo de ambas O avanço competitivo da Toyota e da General Motors de 1990 a 2018 em um contexto onde há um crescente externalização de componentes É possível que a diferença de desempenho entre as duas empresas se deva em grande medida às abordagens distintas que adotaram em relação à administração de fornecedores e à logística de suprimentos As estratégias divergentes da Toyota e da GM na gestão de seus fornecedores não só impactaram suas colocações no mercado como também influenciaram o futuro competitivo de ambos os negócios principalmente à medida que a prática de terceirização se popularizou na indústria automotiva Durante esse tempo a Toyota desenvolveu sua estratégia de compras com base em parcerias duradouras e colaboração íntima com suas fontes de fornecimento Essa estratégia se destacou em um cenário de aumento da terceirização porque possibilitou à Toyota firmar alianças estratégicas que não só asseguravam a excelência das peças mas também estimulavam a criatividade e a produtividade em suas atividades Por envolver os seus parceiros no Sistema de Produção da Toyota e incentivar medidas como o justintime a Toyota conseguiu diminuir os gastos de maneira duradoura eliminar desperdícios e aprimorar de maneira constante os seus procedimentos Estes elementos contribuíram significativamente para que a Toyota mantivesse sua competitividade em relação aos custos ao mesmo tempo em que solidificava sua imagem de excelência e confiabilidade resultando em uma crescente demanda mundial por seus automóveis Com o aumento da produção terceirizada a Toyota já possuía uma extensa lista de fornecedores comprometidos e especializados prontos para atender de forma eficiente e com excelência às demandas da empresa Essa foi uma das principais razões para o seu êxito na competição impulsionando a empresa a ultrapassar as renomadas fabricantes de automóveis americanas e por fim alcançar o posto de maior montadora global em 2018 A empresa General Motors ao priorizar a redução de gastos a curto prazo acabou prejudicando a relação de confiança com seus fornecedores o que resultou em impactos de longo prazo Apesar de ter proporcionado economias significativas no curto prazo essa abordagem também afastou diversos fornecedores que não estavam dispostos a compartilhar novas ideias ou trabalhar mais estreitamente com a GM Com o crescimento da prática de terceirização a General Motors passou a contar com uma cadeia de fornecedores menos engajados o que tornou mais desafiadora a introdução de avanços tecnológicos e operacionais em seus automóveis Isso também impactou na visão de que os carros da GM tinham uma qualidade inferior se comparados aos veículos de empresas concorrentes como a Toyota Com o avanço tecnológico dos veículos e a crescente importância de tecnologias avançadas e componentes eletrônicos a habilidade de trabalhar em parceria com fornecedores passou a ser um fator competitivo essencial A empresa Toyota devido à sua estratégia de aprimoramento constante e colaboração próxima com os parceiros na criação de peças conseguiu se ajustar rapidamente às exigências do mercado A empresa GM ao adotar uma abordagem mais focada em custos do que em inovação acabou sendo ultrapassada principalmente no que se refere à implementação de novas tecnologias e à qualidade dos automóveis A chegada de competidores inovadores que implementaram estratégias de parceria com fornecedores e inovação aumentou a pressão sobre a GM A Toyota obteve sucesso com uma estratégia baseada na cooperação em que a confiança e a excelência eram valorizadas A General Motors enfrentou as consequências de uma abordagem mais hostil e negocial que prejudicou sua habilidade de competir de maneira eficiente em um cenário de terceirização e avanço tecnológico em expansão REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALVES FILHO Alceu G CERRA Aline L MAIA Jonas L et al Pressupostos da gestão da cadeia de suprimentos evidências de estudos sobre a indústria automobilística Gestão e Produção 2004 v 11 n 3 p275288 2004 BALLOU R H Logística empresarial transporte administração de materiais e distribuição física São Paulo Atlas 2007 BERTAGLIA P R Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento 3 ed São Paulo Saraiva 2016 BENNER Supply Chain tudo o que você precisa saber sobre a área 2023 Disponível em httpswwwbennercombrsupplychaintudooque voceprecisasabersobreaarea acesso em 19 de setembro de 2024 JOHNSON William C Supplier Relationships in the Automotive Industry Journal of Supply Chain Management São Paulo v 15 n 2 p 4556 maio 2020 LAMBERT Douglas M Supply Chain Management In LAMBERT Douglas M Org The Strategic Role of Logistics in the Supply Chain 3rd ed New York McGrawHill 2011 p 85112 NOVAES Antônio Galvão Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição estratégia operação e avaliação Rio de Janeiro Campus 2001 SEVERO J Administração de logística integrada Matérias PCP e Marketing Rio de Janeiro 2006
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Contextualização A Cadeia de Suprimentos CS é parte da integração dos processos industriais e comerciais partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais gerando produtos serviços e informações que agreguem valor ao cliente Proposta de Trabalho ESTUDO DE CASO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES NA TOYOTA E NA GENERAL MOTORS Toyota A Toyota Motor Co maior fabricante de carros do mundo gerencia a relação com muitos dos seus fornecedores de acordo com um modelo que é tradicional entre empresas japonesas Tratase de uma variação do modelo de keiretsu uma espécie de federação de empresas dominadas por uma principal como a Toyota com poderes especiais sobre o grupo Os fornecedores associados com a keiretsu são chamados kankei kaisha empresas afiliadas nessa relação em geral a empresa dominante tem alguma participação acionária em cada uma das empresas afiliadas e não raro transfere funcionários para elas Entretanto mesmo empresas independentes fora da keiretsu e que não têm nenhuma relação acionária com a empresa dominante frequentemente trabalham com ela de forma similar O uso geral do modelo de keiretsu implica troca intensa de informação realimentação e sugestões mútuas para melhoria de desempenho Além disso requer alto grau de comprometimento No Japão esse comprometimento pode assumir diferentes formas incluindo investimento em ativos contratos implícitos de longo prazo colocalização de funcionários e investimento em ativos específicos da relação Um problema ocorrido pela primeira vez dispara esforços para consertálo em vez de suscitar a busca de um fornecedor alternativo embora a recorrência do problema possa levar ao término do relacionamento Há muito tempo considerado o mais eficiente fabricante de carros do mundo a Toyota se esforça muito para espalhar suas técnicas de lean production também chamadas de manufatura enxuta um conjunto de técnicas com inspiração no just in time também conhecido como TPS Toyota Production System Sistema Toyota de Produção voltado para a eliminação de desperdícios e o melhoramento contínuo entre seus fornecedores Nos Estados Unidos assim como na Europa e no Japão a Toyota instituiu os chamados Centros de Apoio ao Fornecedor Toyota escolas nas quais os fornecedores podem aprender os princípios lean do Sistema Toyota de Produção e desenvolver planos de implantação deles em suas próprias fábricas Centenas de gestores de alto nível de fornecedores frequentam esses centros anualmente A preocupação com fornecedores tem raízes históricas na Toyota Em 1943 a empresa fundou no Japão uma associação de fornecedores a fim de promover amizade mútua e troca de informações técnicas Mais tarde inaugurou uma iniciativa similar com seus fornecedores americanos o que foi visto inicialmente com certa desconfiança mas posteriormente teve sucesso A Toyota sempre valorizou o relacionamento face a face com seus fornecedores daí ter sido mais lenta que as montadoras americanas para aderir a práticas de suprimentos baseadas na internet O perfil dos fornecedores da Toyota quanto à percentagem dos custos de componentes mostrado abaixo é bem diferente daquele dos da General Motors Percentagem do custo de componentes Feitos Internamente Feitos por fornecedores parceiros Feitos por fornecedores tipo mercado puro Toyota 27 48 25 GM 55 10 35 Coerente com o Sistema Toyota de Produção como seguido no Japão a maioria das fábricas montadoras da Toyota está localizada num raio de 50 km da sede da corporação e de seu centro tecnológico Os fornecedores então ficam em aglomerados ao redor das fábricas As fábricas Toyota de componentes estão muito próximas 15 km em média as de fornecedores kankeikaisha um pouco mais afastadas 50 km em média e as de fornecedores de fora do keiretsu modificado a 130 km em média Estas distâncias todas entretanto são muito menores do que aquelas das cadeias de suprimentos das montadoras americanas Em média um fornecedor Toyota faz em torno de oito entregas just in time por dia levando a estoques muito menores que os dos concorrentes americanos A Toyota só parece fazer negócio com fornecedores que podem ter presença global capacidade de inovação tecnológica e velocidade de atendimento Assuntos como qualidade confiabilidade e comprometimento com redução de custo parecem ser prérequisitos para a consideração inicial de uma potencial empresa fornecedora A evolução do relacionamento de um fornecedor com a Toyota segue a seguinte sequência primeiro o fornecedor provê uma peça que foi completamente projetada pela Toyota apenas depois de um longo período de alto desempenho e contínua construção de relacionamento o fornecedor atinge o estágio em que seus projetos e expertise técnica passam a ser usados Mesmo quando a empresa se torna um fornecedor preferencial é raro a Toyota delegar inteiramente a ele a tarefa de projeto da peça A Toyota é contra a abordagem de comprar componentes caixapreta principalmente em partes centrais como motores e transmissões Ainda assim os fornecedores apreciam fazer negócio com a empresa por causa de sua confiabilidade justiça e previsibilidade nos processos de gestão de seus fornecedores General Motors A General Motors foi por muitos anos a líder mundial em volume na fabricação de veículos A GM se manteve bastante integrada verticalmente ao longo de toda a sua história e por muito tempo produzia internamente em torno de 65 dos componentes dos seus veículos Suas compras primeira e predominantemente eram feitas de acordo com uma relação que chamamos de mercado puro muito baseada em cotações solicitadas a cinco fornecedores com escolha daquele que pôde ofertar o mais baixo preço Tradicionalmente a relação da empresa com seus fornecedores poderia ser considerada como adversária As fábricas americanas da GM e de seus fornecedores são espalhadas pelo território americano em claro contraste com a abordagem da Toyota Previsivelmente a empresa nunca priorizou muito as relações face a face com seus parceiros De acordo com muitos pesquisadores o nível de confiança entre a GM e seus fornecedores também nunca foi comparável àquele da Toyota com os seus Em 1992 por exemplo confrontada com um baixo desempenho financeiro o então vicepresidente global de compras José Ignacio López de Arriortúa disparou uma iniciativa ainda mais agressiva com os fornecedores em alguns casos demandando reduções percentuais de preço de dois dígitos Ele até mesmo quebrou a tradição da renovação anual de contratos com fornecedores de longo prazo passando a em vez disso trocar frequentemente de fornecedores com base em cotações e compra do mais barato Alegase que em algumas situações depois de um fornecedor comprometer recursos no desenvolvimento e projeto de uma peça a GM sob a gestão de López usou o desenho da peça em questão para gerar chamadas de cotação junto a outros fornecedores Compradores da GM eram proibidos de aceitar convites para refeições com fornecedores exceto em situações extraordinárias e mesmo assim essa prática era desencorajada Um executivo teria dito Não entendemos bem o que parceria com fornecedores traz de benefícios Parceria amarra você Nós não gostamos nem da palavra parceiro No curto prazo a GM sob o comando de López conseguiu US 4 bilhões de economia em materiais mas à custa do relacionamento de mais longo prazo com seus fornecedores que se tornaram cada vez mais resistentes a compartilharem suas melhores ou mais recentes ideias com a GM tendendo a vendêlas para empresas que estivessem inclinadas a valorizar mais um bom relacionamento Depois que López deixou a GM indo para a Volkswagen em 1993 o novo chefe de compras Richard Wagoner que foi presidente da VW Brasil e até o início de 2009 foi CEO da Corporação GM adotou uma postura mais suave quanto aos fornecedores Ele não repudiou 100 dos métodos de López mas aparentemente os mais radicais passaram a ser menos enfatizados Wagoner afirmou em 1993 A GM continuaria a ser dura com seus fornecedores Não acreditamos na velha prática do abraço de urso com todos falando o quanto nos amamos ou quanto nos odiamos Parcerias têm de ser baseadas na demanda do mercado e expectativas dos clientes Seu sucessor a partir da metade dos anos 1990 Harold Kutner manteve uma filosofia similar Ele disse Nosso foco não é necessariamente ter grandes parcerias com nossos fornecedores com relacionamentos assumidos para a vida toda É ter relacionamento com fornecedores com altos níveis de expectativas Os fornecedores devem esperar de nós que sejamos bons clientes Precisamos compartilhar dados oportunidades futuras e previsões de volume E precisamos compartilhar com eles qualquer informação que auxilie a eliminar desperdícios do sistema Por outro lado nós temos altas expectativas primeiro que o fornecedor deve se tornar global e segundo que seu desempenho possa ser comparável com as melhores empresas do mundo Mas Kutner foi suave só se comparado aos padrões tradicionais da GM Ele tinha a reputação junto aos fornecedores de ser um negociador duríssimo na pressão para reduzir preços Os três grandes fabricantes de veículos americanos GM Ford e Chrysler estabeleceram em 2000 uma plataforma conjunta baseada na internet chamada Covisint a fim de aumentar volumes comprados por meio da consolidação de compras e conseguir vantagens em preço através de um sistema de cotações e leilões online Embora houvesse àquela época grandes expectativas em relação a soluções de compras baseadas na internet a Toyota permaneceu fiel ao conceito de que relacionamentos face a face com fornecedores e inspeções nas suas fábricas não podiam ser feitas via internet De fato a partir de 2002 a Covisint já não apresentava o desempenho esperado tendo sido posteriormente vendida hoje chamase OpenText Muitos fornecedores relutaram em participar dos leilões da Covisint por enxergarem nessa inciativa uma forma adicional de as grandes montadoras cortarem preços via poder de barganha conseguir fatias maiores do bolo em vez de fazer crescer o bolo Questão 1Faça uma análise comparativa das posturas da GM e da Toyota quanto ao relacionamento com fornecedores 2Compare as duas abordagens da GM e da Toyota quanto ao desenvolvimento e manutenção de confiança entre membros das suas cadeias de suprimentos 3Compare as duas empresas quanto a suas posturas de negociação com seus fornecedores 4Analise a situação presente do mundo automobilístico nos anos 1990 a Toyota era a quarta maior montadora do mundo atrás das três grandes americanas em 2018 ela era a maior do mundo com a VW bem próxima em segundo e a GM era apenas a quarta maior atrás da coreana Hyundai Quanto você imagina que as diferentes posturas da GM e da Toyota em relação a suprimentos num ambiente em que mais e mais peças são terceirizadas influenciou o destino competitivo de ambas Orientações Finais Antes de responder o estudo de caso deve ser elaborado um texto resumo sobre a importância de manter bons fornecedores na integração dos processos logísticos Elaborar um resumo sobre a importância de manter bons fornecedores na integração dos processos logísticos Responder o estudo de caso Buscar fontes diversas Revistas livros artigos etc Trabalho nas normas ABNT No mínimo 5 páginas e no máximo 10 Bibliografia Recomendada JOHNSON William C Supplier Relationships in the Automotive Industry Journal of Supply Chain Management São Paulo v 15 n 2 p 45 56 maio 2020 LAMBERT Douglas M Supply Chain Management In LAMBERT Douglas M Org The Strategic Role of Logistics in the Supply Chain 3rd ed New York McGrawHill 2011 p 85112 RESUMO A IMPORTÂNCIA DE MANTER BONS FORNECEDORES NA INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS LOGÍSTICOS A logística é composta por diversas tarefas conectadas como transporte armazenamento e controle de inventário e a colaboração dos fornecedores é de suma importância para assegurar que esses processos aconteçam de forma integrada e eficiente A seleção adequada de parceiros de fornecimento tem um grande impacto na eficácia das atividades de logística e consequentemente na satisfação dos consumidores finais A conexão entre abastecimento e logística é essencial para assegurar o funcionamento adequado da cadeia de suprimentos A união estratégica entre a cadeia de abastecimento e a gestão de materiais traz diversas vantagens relevantes para as organizações A interação estratégica viabiliza a descoberta de possibilidades para melhorar procedimentos eliminar desperdícios e diminuir gastos ao longo da cadeia de abastecimento Também envolve a busca por acordos mais vantajosos com fornecedores a seleção de trajetos de transporte otimizados e a adoção de estratégias de estoque mais inteligentes Ao unir as tarefas relacionadas a abastecimento e transporte as organizações podem aprimorar a produtividade de suas operações Isso engloba a monitoração dos produtos em tempo real a automatização de atividades repetitivas e a incorporação de tecnologias avançadas como a utilização de softwares de gestão de estoque e rastreamento via GPS A integração estratégica entre insumos e operações logísticas traz vantagens significativas para as organizações influenciando diretamente na diminuição de despesas e no aprimoramento da eficácia operacional Por meio da melhoria de procedimentos redução de excessos e negociações vantajosas com fornecedores as organizações conseguem reduzir seus custos A evolução da logística mundial é focada em parcerias estratégicas com os fornecedores visando melhorar a qualidade e diminuir os gastos A integração vertical deve ser feita sem comprometer a flexibilidade Conforme mencionado por Ballou 2007 a logística corporativa engloba todas as tarefas relacionadas à movimentação e guarda de mercadorias que visam facilitar a locomoção dos produtos desde a obtenção da matériaprima até a entrega ao consumidor final Além disso abrange também a gestão das informações necessárias para manter o fluxo dos produtos em constante movimento com o objetivo de assegurar níveis de atendimento satisfatórios aos clientes a um custo aceitável BALLOU 2007 O conceito Supply Chain tem origem no idioma inglês e se refere à cadeia de abastecimento Descrevese a seguir todos os procedimentos pelos quais o item passa investigando desde o começo durante a etapa da matériaprima até o momento final marcado pela entrega do produto ao cliente No desenvolvimento do produto logística e distribuição desempenham papéis essenciais para garantir a entrega satisfatória ao cliente atendendo às suas expectativas de qualidade e prazo Isso contribui para aumentar a satisfação do cliente e fortalecer o relacionamento De acordo com Alves Filho 2004 O termo Suppy Chain relacionado ao conceito de Cadeia de Suprimentos teve seu surgimento no início da década de 90 com as primeiras organizações que adotaram essa prática e priorizaram a gestão de seus relacionamentos com as demais empresas da cadeia de suprimentos superando a visão convencional ALVES FILHO 2004 A Gestão adequada da Cadeia de Suprimentos definindo objetivos para o procedimento proporciona efetividade e eficiência para a empresa colaborando para que a organização obtenha vantagem competitiva em relação aos concorrentes ampliando sua base de clientes resultando em aumento das vendas e por fim maior faturamento No entanto a fim de atender a todas essas demandas é essencial analisar minuciosamente os materiais adquiridos as estratégias de logística do produto a otimização do armazenamento o processo de transformação do produto a etapa de embalagem e por último o planejamento da distribuição para que alcance o consumidor final Uma vantagem adicional consiste na otimização da excelência do atendimento sobretudo no que se refere ao suporte oferecido aos consumidores Através de operações logísticas otimizadas e prazos de entrega mais curtos as companhias asseguram uma ampla variedade de produtos e a felicidade dos consumidores consolidando sua reputação no setor A fim de atingir essa integração bemsucedida é essencial seguir diretrizes de excelência como a harmonização de metas entre os setores de aquisições e transporte a comunicação eficaz e a implementação de tecnologias inovadoras A observação constante de métricas importantes de desempenho também garante a identificação de setores que precisam ser melhorados garantindo a eficácia da operação Fornecedores que conseguem realizar a entrega dos produtos dentro do prazo estabelecido colaboram com uma coordenação mais eficaz entre os diversos segmentos da cadeia de suprimentos reduzindo a ocorrência de atrasos e prevenindo possíveis interrupções no fluxo logístico Dificuldades relacionadas a produtos com defeitos ou que não atendem aos padrões podem resultar em trabalho adicional perda de materiais e por conseguinte impactos financeiros negativos Manter uma qualidade elevada nos produtos fornecidos é essencial para que as empresas consigam otimizar seus procedimentos garantindo assim uma circulação constante e segura de produtos Portanto é importante que os fornecedores tenham a capacidade de adaptarse às demandas do mercado garantindo a continuidade das operações mesmo diante de momentos de alta demanda ou mudanças nos prazos de entrega Organizações que apostam na expansão de um sistema de parceiros confiáveis adaptáveis e criativos desfrutam de procedimentos logísticos otimizados menores gastos e maior destaque na competitividade do mercado O gerenciamento dos fornecedores auxilia no aumento do volume de mercadorias e na prevenção de falhas operacionais Cultivar uma parceria saudável com os fornecedores tornará as negociações mais fáceis permitindo uma maior flexibilidade ao longo do processo Ademais é fundamental administrar tanto a oferta quanto as necessidades a fim de evitar a escassez de matériaprima ou a compra em excesso e focar sempre na qualidade e satisfação do seu cliente ESTUDO DE CASO 1 Faça uma análise comparativa das posturas da GM e da Toyota quanto ao relacionamento com fornecedores A General Motors GM e a Toyota possuem estratégias diferentes na maneira como lidam com seus fornecedores Ao longo de sua história a GM sempre destacou a importância de ter preços competitivos e negociações rigorosas priorizando economias imediatas em detrimento de parcerias de longo prazo Por outro lado a Toyota valoriza parcerias duradouras com fornecedores buscando qualidade inovação e eficiência em conjunto A empresa General Motors optou por uma abordagem mais orientada para transações com seus fornecedores com foco na diminuição imediata de despesas A General Motors adotou uma estratégia robusta de redução de preços frequentemente trocando fornecedores de longa data por aqueles que apresentavam custos menores sem considerar a qualidade ou a fidelidade do relacionamento a longo prazo Essa estratégia resultou na queda da relação de confiança entre a GM e seus fornecedores visto que diversos deles passaram a se mostrar reticentes em compartilhar suas ideias inovadoras ou criar soluções mais eficazes para a empresa por medo de que a GM pudesse utilizar essas informações para obter vantagens melhores de outros fornecedores A atitude oposta se destacava em contraste com a cooperação constante promovida pela Toyota A Toyota estabelece alianças estratégicas com parceiros comerciais engajandoos no ciclo de desenvolvimento de mercadorias e assegurando sua contribuição em escolhas técnicas e estéticas Essa versão proporciona maior segurança adaptabilidade e agilidade na logística da Toyota A GM adotou uma abordagem principalmente transacional ao passo que a Toyota escolheu um modelo colaborativo visando a qualidade e a durabilidade em sua cadeia de fornecimento A empresa Toyota estabeleceu uma parceria estreita com seus fornecedores utilizando a estrutura do modelo de keiretsu Este padrão habitual nas organizações japonesas abrange não somente uma significativa experiência de compartilhamento de dados e retorno recíproco mas também um considerável nível de dedicação A Toyota estabelece parcerias duradouras com seus fornecedores fornecendo assistência técnica e gerencial através de programas como os Centros de Suporte aos Fornecedores O propósito dessa estratégia é promover o crescimento em conjunto e o aprimoramento constante seguindo os pilares do Modelo Toyota de Produção produção enxuta Essa modalidade de parceria busca a redução de gastos desnecessários e a otimização máxima em todas as etapas de fabricação trazendo vantagens tanto para a Toyota quanto para seus parceiros ao longo prazo 2Compare as duas abordagens da GM e da Toyota quanto ao desenvolvimento e manutenção de confiança entre membros das suas cadeias de suprimentos A Toyota seguindo sua abordagem de trabalho em equipe a longo prazo estabelece confiança através de um método progressivo de união e ajuda constante aos seus parceiros fornecedores A General Motors sempre optou por adotar uma abordagem mais voltada para transações o que resultou em algumas práticas que prejudicaram a confiança com concorrentes e priorizaram benefícios de curto prazo A Toyota estabelece uma relação de confiança com seus parceiros fornecedores através de uma estratégia de colaboração duradoura baseada na constante comunicação e apoio mútuo O método keiretsu adotado pela organização reforça a importância da colaboração mútua entre a Toyota e seus parceiros comerciais estabelecendo uma rede de empresas que colaboram e compartilham conhecimentos e recursos Essa estratégia envolve a realização de investimentos em parcerias suporte técnico e financeiro juntamente com capacitação constante fornecida aos parceiros por meio dos Centros de Suporte ao Parceiro Dessa forma a Toyota possibilita a criação de um ambiente propício para que os fornecedores se sintam encorajados a compartilhar ideias inovadoras e se empenhar em aprimoramentos constantes com a certeza de que a empresa reconhece e valoriza essa parceria A General Motors tomou uma postura distinta A empresa adotou medidas que afetaram negativamente a relação de confiança com seus fornecedores Buscando constantemente por valores mais baixos frequentemente trocando de fornecedor e renegociando contratos de forma enérgica a GM gerou um clima de desconfiança Esses procedimentos fizeram com que os fornecedores se mostrassem hesitantes em dividir suas novidades com a GM já que não havia certezas de que a empresa reconheceria ou manteria a parceria no futuro 3 Compare as duas empresas quanto a suas posturas de negociação com seus fornecedores A filosofia adotada pela Toyota baseiase nos fundamentos do Sistema Toyota de Produção no qual os fornecedores são encorajados a adotar métodos de produção enxuta com o objetivo de reduzir desperdícios e buscar constantemente por melhorias No contexto atual a negociação vai além dos aspectos financeiros envolvendo também critérios como excelência criatividade e pontualidade na entrega Em vez de exigir cortes imediatos de despesas a Toyota procura criar uma atmosfera de confiança mútua com foco na melhoria da eficiência e por conseguinte na redução sustentável dos custos ao longo prazo A General Motors estava em busca do melhor custobenefício solicitando orçamentos de diversos fornecedores e selecionando sempre aquele que oferecia o menor preço Essa atitude era caracterizada por acordos que frequentemente levavam a alterações constantes de fornecedores privilegiando os lucros imediatos em detrimento da manutenção de uma parceria de longo prazo A Toyota considera a negociação como um elemento fundamental no desenvolvimento de relações de confiança duradouras onde os fornecedores são vistos como aliados estratégicos A Toyota opta por uma abordagem colaborativa e duradoura nas negociações com ênfase na constante melhoria e parceria com os fornecedores A General Motors empregava táticas de negociação unilaterais para buscar o aumento dos lucros a curto prazo A GM optou por adotar uma abordagem assertiva e focada em transações priorizando lucros imediatos e cortes de gastos sem dar muita importância para a criação de laços de confiança sólidos a longo prazo 4 Analise a situação presente do mundo automobilístico nos anos 1990 a Toyota era a quarta maior montadora do mundo atrás das três grandes americanas em 2018 ela era a maior do mundo com a VW bem próxima em segundo e a GM era apenas a quarta maior atrás da coreana Hyundai Quanto você imagina que as diferentes posturas da GM e da Toyota em relação a suprimentos num ambiente em que mais e mais peças são terceirizadas influenciou o destino competitivo de ambas O avanço competitivo da Toyota e da General Motors de 1990 a 2018 em um contexto onde há um crescente externalização de componentes É possível que a diferença de desempenho entre as duas empresas se deva em grande medida às abordagens distintas que adotaram em relação à administração de fornecedores e à logística de suprimentos As estratégias divergentes da Toyota e da GM na gestão de seus fornecedores não só impactaram suas colocações no mercado como também influenciaram o futuro competitivo de ambos os negócios principalmente à medida que a prática de terceirização se popularizou na indústria automotiva Durante esse tempo a Toyota desenvolveu sua estratégia de compras com base em parcerias duradouras e colaboração íntima com suas fontes de fornecimento Essa estratégia se destacou em um cenário de aumento da terceirização porque possibilitou à Toyota firmar alianças estratégicas que não só asseguravam a excelência das peças mas também estimulavam a criatividade e a produtividade em suas atividades Por envolver os seus parceiros no Sistema de Produção da Toyota e incentivar medidas como o justintime a Toyota conseguiu diminuir os gastos de maneira duradoura eliminar desperdícios e aprimorar de maneira constante os seus procedimentos Estes elementos contribuíram significativamente para que a Toyota mantivesse sua competitividade em relação aos custos ao mesmo tempo em que solidificava sua imagem de excelência e confiabilidade resultando em uma crescente demanda mundial por seus automóveis Com o aumento da produção terceirizada a Toyota já possuía uma extensa lista de fornecedores comprometidos e especializados prontos para atender de forma eficiente e com excelência às demandas da empresa Essa foi uma das principais razões para o seu êxito na competição impulsionando a empresa a ultrapassar as renomadas fabricantes de automóveis americanas e por fim alcançar o posto de maior montadora global em 2018 A empresa General Motors ao priorizar a redução de gastos a curto prazo acabou prejudicando a relação de confiança com seus fornecedores o que resultou em impactos de longo prazo Apesar de ter proporcionado economias significativas no curto prazo essa abordagem também afastou diversos fornecedores que não estavam dispostos a compartilhar novas ideias ou trabalhar mais estreitamente com a GM Com o crescimento da prática de terceirização a General Motors passou a contar com uma cadeia de fornecedores menos engajados o que tornou mais desafiadora a introdução de avanços tecnológicos e operacionais em seus automóveis Isso também impactou na visão de que os carros da GM tinham uma qualidade inferior se comparados aos veículos de empresas concorrentes como a Toyota Com o avanço tecnológico dos veículos e a crescente importância de tecnologias avançadas e componentes eletrônicos a habilidade de trabalhar em parceria com fornecedores passou a ser um fator competitivo essencial A empresa Toyota devido à sua estratégia de aprimoramento constante e colaboração próxima com os parceiros na criação de peças conseguiu se ajustar rapidamente às exigências do mercado A empresa GM ao adotar uma abordagem mais focada em custos do que em inovação acabou sendo ultrapassada principalmente no que se refere à implementação de novas tecnologias e à qualidade dos automóveis A chegada de competidores inovadores que implementaram estratégias de parceria com fornecedores e inovação aumentou a pressão sobre a GM A Toyota obteve sucesso com uma estratégia baseada na cooperação em que a confiança e a excelência eram valorizadas A General Motors enfrentou as consequências de uma abordagem mais hostil e negocial que prejudicou sua habilidade de competir de maneira eficiente em um cenário de terceirização e avanço tecnológico em expansão REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALVES FILHO Alceu G CERRA Aline L MAIA Jonas L et al Pressupostos da gestão da cadeia de suprimentos evidências de estudos sobre a indústria automobilística Gestão e Produção 2004 v 11 n 3 p275288 2004 BALLOU R H Logística empresarial transporte administração de materiais e distribuição física São Paulo Atlas 2007 BERTAGLIA P R Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento 3 ed São Paulo Saraiva 2016 BENNER Supply Chain tudo o que você precisa saber sobre a área 2023 Disponível em httpswwwbennercombrsupplychaintudooque voceprecisasabersobreaarea acesso em 19 de setembro de 2024 JOHNSON William C Supplier Relationships in the Automotive Industry Journal of Supply Chain Management São Paulo v 15 n 2 p 4556 maio 2020 LAMBERT Douglas M Supply Chain Management In LAMBERT Douglas M Org The Strategic Role of Logistics in the Supply Chain 3rd ed New York McGrawHill 2011 p 85112 NOVAES Antônio Galvão Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição estratégia operação e avaliação Rio de Janeiro Campus 2001 SEVERO J Administração de logística integrada Matérias PCP e Marketing Rio de Janeiro 2006