Guia Gestão de Ativos ABNT NBR ISO 55001 - Edição 02

EDIÇÃO 02 GESTÃO DE ATIVOS GUIA PARA A APLICAÇÃO DA NORMA ABNT NBR ISO 55001 CONSIDERANDO AS DIRETRIZES DA ISO 550022018 C M Y CM MY CY CMY K capaFechadapdf 1 27062019 203246 Requisitos das partes interessadas 42 Objetivos organizacionais e plano Política de GA 52 Questões externas e internas 41 SAMP Plano para portfólio de ativos Objetivos estratégicos de GA 41622 Abordagem para desenvolvimento de PMAs 622 Plano para portfólio de ativos 622 Capacidade necessárias SAMP Plano para o SGA Sistema de gestão de ativos Plano de melhoria 4349110 Estratégia da atividade tipo 1 Estratégia do ciclo de vida útil tipo 1 Estratégia do ciclo de vida útil tipo 2 Objetivos GA PGA Ativo tipo 1 Objetivos GA PGA Sistema do ativo 1 Objetivos GA PGA Instalação 2 PGA Ativo tipo 2 PGA Ativo tipo 3 Ref os números de seção na Figura 5 referemse à ABNT NBR ISO 55001 GA gestão de ativos PGA plano de gestão de ativos SAMP plano estratégico de gestão de ativos Fig 5 Diagrama do conceito SAMP GESTÃO DE ATIVOS CONSIDERANDO AS DIRETRIZES DA ISO 550022018 GUIA PARA A APLICAÇÃO DA NORMA ABNT NBR ISO 55001 EDIÇÃO 02 Texto Original em Português elaborado por Engª Marisa Zampolli Revisado e Supervisionado por Eng Glycon Garcia Jr Engª Renata Honda Colaboradores Rafael Schmitz Venturini de Barros AES Tietê Alexandre Felix do Nascimento Ítalo Valéria Simões de Marco Eletrobrás Eletronuclear SA William Carlos Jorente AES Tietê Henderson Saldonas da Silva André Tanaka Enel Fabio Pazian Martins Enel Aline de Abreu Mathias ISA CTEEP Renato Pagotto Bossolan ISA CTEEP Apesar de este documento ter sido preparado com os devidos cuidados o ICA Interna tional Copper Association e o Procobre Instituto Brasileiro do Cobre e qualquer outra instituição participante não se responsabilizam pelas informações e análises apresenta das que devem ser creditadas diretamente aos autores do documento Este documento não restringe e não dispensa a consulta e leitura integral das Normas ABNT NBR ISO 55000 ABNT NBR ISO 55001 e ABNT NBR ISO 55002 Ficha Técnica Esclarecimentos Autores dos exemplos práticos e anexos na ordem que aparecem no documento Sumário Executivo Introdução As Normas de gestão de ativos Passo 1 Planejar a gestão de ativos na empresa A organização e seu contexto O escopo de um sistema de gestão de ativos O Sistema de gestão de ativos Plano Estratégico e planos de gestão de ativos Passo 2 Executar os objetivos da gestão de ativos O processo de implantação Política de Gestão de Ativos Liderança Papéis Organizacionais responsabilidades e autoridades Ativos críticos Operação Projeto e Aquisição de Ativos críticos Recursos e Competências Plano de Comunicação Passo 3 Gerenciar Riscos Riscos e Oportunidades Metodologias aplicadas à gestão de riscos Ações para tratar os riscos e as oportunidades para o sistema de gestão de ativos Gestão da Mudança Terceirização Passo 4 Verificação do sistema de gestão de Ativos Auditorias Requisitos de informações Informações documentadas Aspectos Financeiros e não financeiros Equilíbrio entre custos desempenho e riscos Capex Opex e Totex SUMÁRIO 09 11 12 13 14 15 15 16 21 22 22 24 25 25 26 27 29 31 32 34 37 37 38 39 40 43 44 45 46 47 Custos do ciclo de vida e Análise de LCC Life Cycle Costs Atividades do Ciclo de vida Vida útil remanescente RUL Remaining Useful Life Passo 5 Melhoria Contínua do sistema de gestão Monitoramento e Indicadores Não conformidade e ação corretiva Ações Preventivas O Processo de Tomada de decisão Critérios para a Tomada de Decisão Decisões sobre ativos físicos Análise para atualização tecnológica com base na eficiência energética Conclusões Bibliografia Anexos Terminologia utilizada em gestão de ativos Elaboração do SAMP Estudo de Caso AES Tietê Implantação do SAMP em empresa de Mineração Planos de Gestão para Ativos Críticos Estudo de Caso Eletronuclear Sistema de Gestão de Ativos Plataforma para Melhoria Contínua e Geração de Valor Estudo de Caso AES Tietê Aquisição de Ativos Estratégicos Baseados em Gestão de Riscos Gestão de Ativos na Distribuição de energia Um Desafio Estratégico Programa de Formação em Gestão de Ativos Estudo de Caso ISA CTEEP 47 53 62 65 66 69 70 71 73 74 76 80 81 83 84 92 92 96 98 98 100 100 112 114 122 122 8 Sumário Executivo Esta nova versão 2019 do Guia originalmente publicado em 2015 abrange a atuali zação de conceitos e o aprofundamento dos temas de acordo com a versão 2018 da ISO 55002 Diretrizes para a aplicação da 55001 Passados cinco anos da publicação das Normas muitas empresas começaram a pra ticar a gestão de ativos em suas organizações obtendo excelentes resultados e até a certificação internacional O Procobre Instituto Brasileiro do Cobre foi protagonista nesta história atuando no Brasil e em outros países do mundo participou na elaboração das Normas nacionalmen te e transferiu conhecimento por meio de treinamentos workshops e publicações Entretanto apesar de todos os esforços do Procobre ainda são poucas as empresas certificadas em gestão de ativos no Brasil em relação a outros países principalmente devido à falta de conhecimento ou má interpretação dos conceitos fundamentais A gestão de ativos representa uma mudança cultural no planejamento estratégico das empresas que adicionam à tradicional visão sobre produtos e clientes a visão dos ati vos e do valor que estes são capazes de gerar ao negócio Para as empresas que se dispõem a buscar padrões internacionais de desempenho dentro de mercados competitivos a gestão de ativos traz a partir do contexto da orga nização uma nova proposta para a realização dos objetivos estratégicos integrando todas as áreas da empresa de forma que cada uma delas reconheça o seu papel e sua responsabilidade na obtenção de valor por intermédio dos ativos da organização A prática da gestão de ativos implica numa reflexão inicial sobre o posicionamento da empresa no mercado sobre seus objetivos em longo prazo e sobre as expec tativas e necessidades das partes interessadas e como estas interagem com o negócio da empresa Conceitualmente a gestão de ativos marca o início de uma nova era na administração de empresas algo a ser praticado por quem busca excelência nos negócios A gestão de ativos não se limita ao gerenciamento de bens ultrapassa a barreira dos limites 9 operacionais para influenciar nas estratégias do negócio Praticar a gestão de ativos de acordo com as Normas significa adotar um padrão internacional para obter valor com o uso dos ativos de forma a conquistar equilíbrio do desempenho dos custos envolvidos e dos riscos associados No caso de empresas ativointensivas cujo negócio está fundamentado na operação de ativos físicos as Normas trazem uma inovação quanto à vida do ativo não mais limitada ao período entre aquisição e descarte mas compreendida desde o momento em que se detecta a necessidade de elaborar uma especificação para um novo ativo até as responsabilidades remanescentes após o fim do uso desses ativos A gestão de ativos físicos resulta em uma política clara de renovação de ativos os quais devem ser substituídos não somente quando estão irremediavelmente danifica dos mas quando Os custos operacionais eou de manutenção durante a vida remanescente do ativo excederam o custo de substituição Há risco iminente de falha do ativo O impacto de uma provável falha supera o custo de substituição Uma provável falha pode comprometer a confiabilidade e a segurança do sistema e de pessoas 10 Os ativos tornaramse obsoletos e ineficientes para operar e manter o negócio Os ganhos com a substituição implicam em melhoria de indicadores relativos à segu rança de pessoas do meio ambiente e desempenho da empresa A tomada de decisão para a substituição antecipada de ativos deve ser feita com base em informações precisas sobre suas condições garantindo com a elaboração de aná lises e diagnósticos o melhor retorno do capital investido a melhor performance ope racional e o menor risco para a organização Para que os objetivos estratégicos sejam alcançados as propostas de manutenção reforma e renovação dos ativos devem fazer parte do planejamento anual garantindo que o plano de longo prazo seja modelado de forma a contribuir para o fortalecimento do negócio A adoção destas práticas pelas empresas produz resultados a curto médio e longo prazo como a melhoria do desempenho técnico econômico e financeiro diminuição de riscos e passivos transparência segurança e rastreabilidade dos investimentos além de favorecer a captação e distribuição de investimentos ao longo do tempo O Procobre representante do ICA International Copper Association Brazil por meio desta publicação tem o propósito de contribuir para que empresas possam visualizar na prática como a gestão de ativos bemsucedida pode alavancar os negócios das empresas de forma eficiente e sustentável ao longo do tempo 11 Fig 1 Ciclo PDCA e a Gestão de Ativos Introdução Este documento não se destina a prescrever abordagens métodos ou ferramentas obrigatórias mas busca esclarecer o que é proposto nas Normas atuais por meio de exemplos práticas adotadas e ferramentas utilizadas por empresas tais como indús trias hospitais comércios e outros segmentos de serviços A leitura deste guia não substitui a leitura das Normas ao contrário destaca a impor tância de conhecer essas publicações A proposta é desenhar um caminho ou trilha que possibilite a visão básica para uma empresa implantar um sistema de gestão de ativos que tem como base as etapas ou passos descritos no ciclo PDCA Planejar Desenvolver Checar e Agir que é o alicerce do sistema de gestão Desta forma os seis passos propostos possibilitam a estruturação do sistema de gestão para a gestão de ativos de qualquer empresa ati vointensiva Os passos que são propostos estão alinhados com as Normas e com as etapas do ciclo PDCA 12 Fig 2 Estrutura das normas A série de Normas publicadas em 2014 é composta por 3 Normas distintas ABNT NBR ISO 55000 ABNT NBR ISO 55001 e ABNT NBR ISO 55002 0 A Norma ABNT NBR ISO 55001 abrange exatamente o mesmo conteúdo da ISO 55001 adequado à realidade brasileira por meio das notas brasileiras inseridas no texto Esta Norma apresenta os requisitos de um sistema de gestão para a ges tão de ativos que daqui por diante serão citados apenas como sistema de gestão de ativos Esta Norma está relacionada com a Norma ABNT NBR ISO 55000 que apre senta a visão geral os princípios e terminologia e com a Norma ABNT NBR ISO 55002 que orienta sobre como interpretar os requisitos da ABNT NBR ISO 55001 Elaborada ao final de 2018 a nova norma ISO 55002 acrescenta orientação sobre assun tos transversais que na versão anterior não estavam contemplados são eles Valor Escopo do sistema de gestão de ativos Plano Estratégico de Gestão de Ativos Tomada de decisão de gestão de ativos Gestão de Risco Finanças Escalabilidade para qualquer organização As Normas de gestão de ativos 13 Planejar a gestão de ativos na empresa Passo 1 14 Fig 3 Exemplo de análise de contexto Todo sistema de gestão de ativos ao ser implantado deve ser consistente e estar alinhado ao contexto de uma organização Nesta etapa algumas questões precisam ser respondidas O que gera valor para a empre sa Qual o foco de seu negócio O que se espera como resultado Todas as questões externas e internas que afetam tanto a realização dos objetivos organi zacionais e do sistema de gestão de ativos devem ser identificadas Na ABNT NBR ISO 55002 estão relacionados os tipos de questões a serem avaliadas Nesta etapa é preciso determinar que o sistema de gestão de ativos esteja alinhado e con sistente aos objetivos organizacionais e estratégicos conhecendose em detalhes o plano estratégico da organização a curto médio e longo prazo A organização e seu contexto 15 Na contextualização interna e externa é importante descrever quem são as partes interessadas e qual o valor tipo que a empresa é capaz de fornecer ou agregar a cada uma delas O escopo de um sistema de gestão de ativos orienta o projeto as funções as ativi dades e outros fatores inerentes ao sistema de gestão de ativos e contribui para a definição dos objetivos da gestão de ativos Desta forma definir o escopo do sistema é uma das primeiras atividades realizadas na implementação de um sistema de gestão Contudo é necessário o alinhamento dos objetivos da gestão de ativos com o escopo o contexto e o SAMP A definição do escopo é uma das partes mais importantes da implementação e para melhores resultados recomendase que seja composto pelo portfólio de ativos críti cos e consistente com o negócio da empresa além de estar alinhado com o planeja mento estratégico da empresa As premissas diretrizes e critérios utilizados para estabelecer o escopo são normal mente documentados além da definição do seu conteúdo Um sistema de gestão para a gestão de ativos 1 tem a função de estabelecer a po lítica e os objetivos da gestão de ativos O sistema de gestão de ativos é um subcon junto da gestão de ativos composto por elementos interrelacionados e ferramentas que suportarão a gestão dos ativos relacionados no escopo Um sistema de gestão de ativos é projetado principalmente para apoiar a entrega de um plano estratégico organizacional visando atender as expectativas das partes interessadas O plano estratégico organizacional é o ponto de partida para o desen volvimento da política estratégia objetivos e planos de gestão de ativos que por sua vez direcionam a combinação ideal de atividades do ciclo de vida a serem apli cadas em todo o portfólio de ativos de acordo com suas condições de criticidade e desempenho Esta linha de visão clara da direção da organização e das metas até as atividades individuais e cotidianas é muito importante Da mesma forma o O escopo de um sistema de gestão de ativos O Sistema de gestão de ativos 16 Fig 4 Relações entre os principais termos na gestão de ativos monitoramento do desempenho problemas riscos e oportunidades dos ativos deve fornecer a base para ajustar e refinar estratégias e planos de gestão de ativos por meio de um processo de melhoria contínua O plano estratégico de gestão de ativos SAMP é definido na ABNT NBR ISO 550002014 332 como informação documentada que especifica como converter os objetivos organi zacionais em objetivos da gestão de ativos O SAMP também contém a abordagem para o desenvolvimento de planos de gestão de ativos e o papel do sistema de gestão de ativos no apoio à realização dos objetivos da gestão de ativos O SAMP é a mais importante das informações documentadas usadas na conversão de objetivos organizacionais em objetivos de gestão de ativos e fornece a estrutura para planejamento priorização e tomada de decisões para a implementação de todas as ou tras atividades de gestão de ativos a fim de assegurar o alinhamento com a estratégia da empresa Alinhar os objetivos da gestão de ativos com os objetivos organizacionais Plano Estratégico e planos de gestão de ativos 17 bem como vincular planos de portfólio de ativos a planos financeiros pode melhorar a eficácia e a eficiência da organização e facilitar as previsões de financiamento de longo prazo da organização Algumas perguntas chaves antes de elaborar um SAMP são Qual é a situação atual da empresa Onde se pretende estar no período de tempo considerado Quais são os objetivos e riscos associados Como chegar lá Qual o tempo necessário para chegar lá Quais são as metas Como serão medidas O SAMP deve abordar para elaboração do portfólio de ativos 2 a Estratégia Nível de serviço requerido confiabilidade segurança requisitos regulatórios aceitabili dade impacto ambiental e outros Horizontecronograma do plano estratégico Informações financeiras expectativas de retorno dos investimentos Papéis e responsabilidades Gestão de riscos Integração com outros sistemas de gestão b Ciclo de vida EspecificaçãoProjeto Aquisição Operação Manutenção RenovaçãoSubstituição Expansão Introdução de Novas Tecnologias Descarte 19 c Indicadores Descrição Intervalo de Mensuração Metas Os planos de gestão de ativos devem ser um desdobramento do SAMP para cada ativo ou cada conjunto de ativos dentro do portfólio do sistema de gestão de ativos O desenvolvimento do plano de gestão de ativos deve incluir a análise do impacto das ações em cada fase do ciclo de vida e as necessidades perante as próximas etapas do ciclo de vida do ativo Um plano especial para emergências ou contingências deve ser desenvolvido para os ati vos críticos de forma a prever soluções para casos catastróficos ou de grande impacto O plano de contingência deve fornecer respostas planejadas para as possíveis falhas dos ativos críticos resultantes de eventos independentes ou coincidentes além de ser capaz de substituir rapidamente o ativo por outro reserva em caso de falha ou bloqueio de fun cionamento em alguns casos 20 Fig 6 Estrutura dos planos de gestão de ativos No caso de linhas de transmissão por exemplo o plano deve garantir que tais falhas não afetem todo o sistema por meio da previsão e análise dos riscos operacionais levando em considera ção que os eventos indesejáveis podem ter efeitos consequentes de uma variedade de causas Meio ambiente raios ventos pássaros árvores Ações humanas acidentes vandalismo Mau funcionamento de outros equipamentos explosões falhas da proteção O plano de emergência ou contingência deve assegurar que todos os ativos críticos pos sam ser substituídos com segurança com menor impacto ao sistema e no menor tempo possível para que o fornecimento de energia seja prontamente reestabelecido O plano de emergência deve prever ações em situações de crise acidentes maiores tem pestades ou catástrofes falhas no centro de operações plano de evacuação plano de continuidade de comunicação e outras situações emergenciais Para alguns ativos em especial será necessário desenvolver um plano de contingência individual Sempre que ocorrer a aplicação prática do plano é necessário que ela seja reportada e avaliada para que o plano emergencial seja aprimorado e cada vez mais abrangente 21 Executar os objetivos da gestão de ativos Passo 2 22 Fig 7 Processos em um sistema de gestão de ativos Um sistema é um conjunto de processos Todo processo utilizado na gestão de ativos terá de ser definido e especificado Assim é necessária uma descrição de como o sistema de gestão de ativos é estabelecido utilizado mantido e melhorado Nesta etapa inicial executase uma análise crítica dos processos existentes em relação aos requisitos das Normas que irá determinar quais áreas precisam ser desenvolvidas para apoiar o sistema de gestão de ativos Cada processo utilizado na gestão de ativos é definido e especificado Uma alternativa é elaborar gráficos do fluxo de cada processo com todas as suas interações considerando na prática procedimentos de como fazer corretamente cada fase e etapa de cada proces so Os processos devem ser orientados pela política de gestão de ativos 4 A política de gestão de ativos deve ser definida com base no alinhamento dos objetivos organizacionais e da gestão de ativos A política de gestão de ativos é uma declaração breve que estabelece os princípios pelos quais a organização pretende aplicar a gestão de ativos para alcançar os seus objetivos organizacionais A Norma recomenda que a política de gestão de ativos seja uma decla ração formal de apoio da alta direção e assim demonstre seu comprometimento com a gestão de ativos O processo de implantação Política de Gestão de Ativos 23 O processo de elaboração da política de gestão de ativos é algo complexo que deve envolver a visão e a missão da empresa além da análise estratégica da sua situação perante o mercado Em geral existem algumas regras que a política deve atender Ser derivada e compatível com o plano estratégico organizacional isto é definir o alto valor estratégico dos ativos e como eles se encaixam na missão e objetivos da organização Ser adequada à natureza e escala dos ativos da organização e das operações Ser coerente com outras políticas organizacionais Ser consistente com a gestão de risco global da organização ou seja orientar como as decisões devem ser tomadas Fornecer uma estrutura que permita que a estratégia os objetivos e os planos de gestão dos ativos sejam produzidos e implementados Firmar um compromisso em cumprir a legislação regulamentos e Normas vigentes para a organização Expressar claramente os princípios a serem aplicados tais como a abordagem da orga nização quanto a saúde e segurança de seus colaboradores meio ambiente ou desenvol vimento sustentável 24 Incluir um compromisso quanto ao desempenho e melhoria contínua da gestão de ativos Ser documentada colocada em prática e mantida Ser comunicada a todos os interessados incluindo os prestadores de serviços contra tados exigindo que essas pessoas sejam informadas de suas obrigações relacionadas à política de gestão de ativos da organização Ser revisada periodicamente para assegurar que permanece relevante e coerente com a organização e com o plano estratégico Não é necessário que a política seja apresentada em um documento exclusivo ela pode estar contida em outras políticas organizacionais ou documentos da gestão da organização Fig 8 Processo de liderança na gestão de ativos Liderança Liderança e cultura organizacional são fatores determinantes para a obtenção de valor e são requisitos da Norma A alta administração são os líderes naturais de gestão de ativos de uma organização e são os responsáveis pela qualidade e segurança assim como serão os responsáveis pela gestão de ativos A alta administração define a visão e a estratégia do negócio alinha a organização e fornece os recursos necessários para que os objetivos sejam atingidos A alta administração coloca as pessoas em papeis de liderança orientando as e apoiandoas A liderança influencia a forma como a organização desempenha seu papel e cria a cultura organizacional Neste aspecto a influência acontece pelo exemplo e pelas atitudes 25 Uma equipe é designada para liderar o processo dentro da organização indicando os pa péis específicos a serem cumpridos Os papéis e as responsabilidades de cada um devem ser acordados e divulgados para todos os envolvidos garantindo a transparência do pro cesso e a autoridade que a eles compete Fig 9 Atribuições e resultados esperados da equipe de gestão de ativos Papéis Organizacionais responsabilidades e autoridades Além da política do plano estratégico de gestão de ativos e dos planos de gestão de ativos é nessa etapa que deve ser avaliada a criticidade dos ativos prevendo quais são os ativos que causam maior impacto positivo agregam maior valor ou negativo podem ocasionar grandes danos à organização Os ativos são normalmente classificados de acordo com os riscos e custos a eles asso ciados em ativos críticos e não críticos Ativos críticos Partindose da premissa que ativo é o que gera valor para a organização 4 podese con siderar crítico aquele que gera maior valor dentro do escopo estabelecido A classificação de um ativo como crítico ou não crítico também pode ser determinada em função da importância deste elemento e das consequências de sua ausência ou falha Em algumas situações um mesmo tipo de ativo pode ser crítico e em outras não dependendo da sua aplicação e das condições de backup em caso de falha 26 A conclusão de que um ativo é crítico ou não parece bem simples e facilmente compreen sível quando se conhece o contexto da organização e seu escopo Resumidamente a característica de um ativo ser ou não crítico é diretamente proporcional à função que este exerce no negócio da empresa Portanto há ativos que em determina das empresas são considerados críticos e em outras não Classificar os ativos em críticos e não críticos é uma tarefa importante para a gestão de ativos pois os críticos serão necessariamente monitorados com mais detalhes Os ativos agrupados em críticos e não críticos devem de forma geral ser analisados mo nitorados e ter seu desempenho avaliado individualmente e em grupo Conhecer o estado atual em que se encontram os ativos é determinante para avaliar a probabilidade de falhas e o nível de confiabilidade destes ativos Ao avaliar o estado ou condição na qual está um ativo analisase também seu histórico passado com a finalidade de detectar oportunidades de melhoria para este ativo Operação Projeto e Aquisição de Ativos Críticos As etapas que precedem a aquisição de um ativo são de extrema importância pois im pactam diretamente no ciclo de vida dos ativos A especificação antecede o início de vida mas influencia totalmente o desempenho ao longo do ciclo 27 Sendo assim a especificação para aquisição de ativos deve ser revista periodicamente com base nas informações de desempenho dos ativos em operação e na necessidade de atualização tecnológica buscando ativos que tenham o menor TCO Total Cost of Ownership mesmo que o valor inicial para compra seja mais alto considerando também novos indicadores como o nível de eficiência energética A especificação deve considerar Normas e padrões da empresa que também devem ser revistos para incluir as diretrizes de novas tecnologias e a adequação de ativos cujo de sempenho não mais atenda as estratégias da empresa A rotina de rever normas padrões e especificações tem que ser alinhada entre as áreas de gestão de ativos e engenharia ambas integradas com a área de planejamento estratégico A especificação para a aquisição de um equipamento deve ser balizada pelos pilares fun damentais da gestão de ativos Desempenho Custo e Risco A prática mostra que adotar como critério apenas o custo inicial de compra na maioria das vezes não é a melhor alternativa pois outros aspectos precisam ser considerados já na etapa de especificação Condições de regime normal de trabalho do equipamento Custos no ciclo de vida Riscos associados à falha Eficiência Energética Capacidade de sobrecarga em situações adversas Estes são apenas alguns exemplos pois muitos outros aspectos devem ser considerados de acordo com o negócio da empresa Recursos e Competências A organização precisa mapear seus recursos disponíveis a fim de verificar se eles são sufi cientes para executar as atividades planejadas e em seguida determinar quaisquer lacunas Esta análise de lacunas pode ser usada como entrada de dados para o processo de melhoria Esta análise é aplicável a todas as atividades de gestão de ativos pode ser extensa e requerer priorização e planejamento de programas de muitos projetos para fechar estas lacunas 28 Convém que os requisitos de recursos sejam incluídos e incorporados ao processo de planejamento em todos os cronogramas a fim de assegurar que recursos adequados e apropriados estejam disponíveis para cumprir os planos Essa abordagem deve in cluir uma análise da estratégia de disponibilização de recursos da organização por exemplo para recursos humanos e se as habilidades e capacidades são essenciais ou se podem ser terceirizadas Considerações sobre recursos também podem resul tar em mudanças na forma como os requisitos planejados são entregues por exem plo o uso de ativos contratados Além dos recursos a empresa necessita determinar os níveis de competência requeridas para todas as funções e responsabilidades de gestão de ativos bem como a conscientiza ção conhecimento compreensão habilidades e experiências necessárias para atendêlas considerando o seguinte a cultura da organização o erro humano o portfólio de ativos da organização o sistema de gestão de ativos da organização o SAMP da organização planos de gestão de ativos e atividades decorrentes As avaliações de competência podem ser usadas para melhorar a competência e estabelecer planos de treinamento que identifiquem o modelo de treinamento a formação o desenvolvimento e outros tipos de apoio necessários para atingir a competência requerida ministrar treinamento como identificado ou indicarcontratar pessoas competentes criar planos de desenvolvimento de pessoal 29 avaliar a competência das pessoas póstreinamento em relação aos requisitos esta belecidos para assegurar a melhoria Convém que a organização retenha informações documentadas apropriadas como prova de competência Os métodos de gestão destas informações documentadas podem incluir um sistema de gestão de recursos humanos para registrar os níveis de competência dos funcionários incluindo suas qualificações e experiência conhecimentos especializados um sistema de gerenciamento de trabalho para registrar quais membros da equipe con cluíram as atividades de gestão de ativos Quando ocorrer uma mudança significativa no portfólio de ativos no sistema de gestão de ativos e na gestão de ativos as análises críticas de competência devem ser também realizadas Os métodos para concluir esta análise crítica podem incluir um processo de auditoria de competência para ajustar as mudanças resultantes dos planos de gestão de ativos um planejamento de sucessão No caso de a organização decidir terceirizar qualquer aspecto do sistema de gestão de ativos convém certificarse que os fornecedores de recursos externos comprovem com petência em relação às atividades necessárias É importante que a organização depen dendo dos riscos envolvidos valide declarações de competência e tenha um processo para assegurar que todo fornecedor de recursos terceirizado garanta a continuidade do fornecimento de recursos competentes Plano de Comunicação É imprescindível que as atividades de gestão de ativos executadas pela organização sejam comunicadas às partes interessadas relevantes periodicamente de forma coor denada como parte integrante do sistema de gestão de ativos da organização Ao estabelecer suas comunicações convém que a organização utilize uma abordagem sistemática para identificar quaisquer lacunas nas necessidades de conscientização e informação incluindo o contexto da organização as partes interessadas e outros requisitos aplicáveis incluindo requisitos legais e regulatórios os eventos que alterem riscos ou oportunidades os requisitos da organização referentes à gestão de ativos 30 Fig 10 Plano de Comunicação Os seguintes itens poderiam ser incluídos em um plano de comunicação Passo 3 Gerenciar Riscos 32 Riscos e Oportunidades As incertezas podem ser divididas em riscos e oportunidades Os riscos são negativos e as oportunidades são efeitos positivos que podem afetar potencialmente o alcance dos objetivos Riscos e oportunidades podem afetar a organização a gestão de ativos o siste ma de gestão de ativos e os ativos dentro do portfólio A gestão de riscos é essencial no desenvolvimento de objetivos e planos de ges tão de ativos também contribui para garantir que a tomada de decisões esteja ali nhada com os objetivos organizacionais e os requisitos das partes interessadas Para definir e estabelecer uma abordagem de gestão de riscos em conformidade com a ABNT NBR ISO 55001 podem ser aplicadas as diretrizes determinadas na ABNT NBR ISO 31000 e ABNT NBR IEC 31010 Com base no nível de propensão da alta direção da organi zação de assumir o risco os gestores de ativos devem estabelecer uma estrutura incluin do critérios de tomada de decisões para demonstrar a relação entre o risco assumido e a geração de valor dentro da abordagem de gestão de risco Ao planejar o sistema de gestão de ativos os gestores da organização devem assegurar que sejam identificados os riscos e as oportunidades e devem planejar ações para abor dálos O objetivo é evitar ou reduzir as consequências negativas reduzir as probabilidades de efeitos indesejáveis e aproveitar oportunidades que possam melhorar a realização dos objetivos de gestão de ativos da organização O processo de planejamento portanto pre cisa necessariamente abordar os riscos e oportunidades Exemplos de riscos para o sistema de gestão de ativos a falha ou a falta de processos na organização funcionamento de sistemas de TI em desacordo com as necessidades e a designação pouco clara ou insuficiente das responsabilidades autoridades e competên cias Exemplos de oportunidades poderiam ser a melhoria de processos e o uso potencial de novas tecnologias A abordagem para gerenciar os riscos associados ao sistema de gestão de ativos deve estar alinhada com a abordagem geral de gestão de riscos da organização Ao abordar os riscos uma organização deve estabelecer e implementar um processo para identificar analisar e determinar ações para gerenciar riscos com frequência regular Os critérios admitidos para gerenciar riscos devem direcionar a tomada de decisões e para 33 determinar as ações necessárias para gerenciálos que inclusive podem incluir mudan ças no sistema de gestão de ativos A gestão de riscos é um fator importante para a ges tão de ativos proativa 1 O objetivo geral é entender a causa o efeito e a probabilidade de eventos adversos ocorrerem para de forma otimizada gerenciar tais riscos reduzindoos a um nível aceitável e controlado Risco pode ser definido como incerteza do futuro Ele tem dois componentes básicos a frequência e sua gravidade ou consequências Por exemplo o fim do ciclo de vida de um equipamento pode ser previsto este é portanto um evento de gravidade conhecida O ris co vem de não saber quando isso vai ocorrer ou a frequência de falhas Algumas empre sas geralmente utilizam o produto da frequência e gravidade de eventos em conjunto no processo de análise Se a frequência e as informações sobre a severidade são subjetivas qualitativas ou quantitativas a análise de risco sempre é uma ferramenta importante para se elaborar um quadro de decisões A gestão de riscos é parte integrante de todo o processo de gestão de ativos No entanto há necessidade específica de ter processos para identificar e monitorar os riscos não somente atendendo a legislação vigente mas como prática que possibilite otimizar e prio rizar ações com base em custos riscos e desempenhos 34 Fig 11 Metodologia de gestão de riscos Metodologias aplicadas à gestão de riscos Existem várias formas de gerenciar os riscos e sua adoção depende de cada organização algumas delas estão apresentadas a seguir Outra forma está descrita a seguir Para cada risco potencial devese analisar a probabilidade de falha e sua respectiva con sequência quanto ao tipo extensão e severidade Por exemplo pode haver dois riscos ambos indicando alta probabilidade de falha o pri meiro com uma consequência de baixa severidade baixo custo de reparo sem lesões às pessoas e sem danos ao meio ambiente e o segundo risco com consequências de severidade crítica danos severos com parada da unidade probabilidade de lesões em pessoas e danos ao meio ambiente Para este risco em particular pode haver necessi dade de ensaios complementares e medidas de controle mais rígidas que culminem em 35 Fig 12 Matriz de riscos 6 manutenções proativas renovação antecipada ou substituição do ativo antes do final da sua vida útil Os indicadores de riscos devem ser estabelecidos e aplicados aos ativos para que uma matriz de riscos possa ser criada facilitando a análise e tomada de decisões Existem vários modelos de matriz de riscos mas todos resultam em uma graduação de risco que permite adotar as medidas mitigadoras necessárias para sua eliminação ou re dução Sugerese a seguir como exemplo a utilização de um modelo 6 com 5 linhas e 4 colunas resultando em 5 graus de risco diferentes A matriz de riscos pode ser dividida em três cores verde amarelo e vermelho indicando riscos baixo médio e alto ou pode também ser dividida em quatro regiões ou quadrantes como na análise SWOT Forças Fraquezas Oportunidades e Ameaças indicando o qua drante mais externo os riscos mais críticos maior severidade e maior frequência e os dois outros quadrantes que necessitam de ações mitigadoras por alta frequência ou alta severidade ambas as divisões são propostas para a decisão sobre a atuação quanto à frequência e severidade dos riscos Segundo a análise proposta 6 observase na matriz de gestão de riscos no eixo horizon tal severidade ou gravidade que somente o algarismo representado por Y é considera do pois neste momento não há necessidade de diferenciar se o efeito do modo de falha é sobre a segurança das pessoas sobre o ativo ou sobre o meio ambiente mas apenas aferir a gravidade do risco envolvido Apenas considerase Y1 quando for inexistente ou 36 Tabela 1 Classificação de riscos condições e ações recomendadas Se o grau de risco for I II ou III considerase que o modo de falha analisado tem implica ções no meio ambiente saúde ou segurança e deve ser submetido a outros questiona mentos como os da manutenção centrada em confiabilidade Neste caso é preciso definir estratégias de manutenção ou ações proativas que atendam aos critérios previamente definidos ou devese alterar a especificação de projeto Conhecidas as variáveis Y grau de severidade F frequência e R grau de risco podem se listar as ações recomendadas para cada caso A gestão de riscos deve ser um processo contínuo de busca de defeitos falhas ou de qua se falhas com objetivo de prevenir e controlar os efeitos No caso de riscos sem medidas de controle existentes ou propostas é necessário realizar o estudo de probabilidade de falha de forma mais criteriosa por meio de uma análise que abranja aspectos técnicos econômicos e estratégicos insignificante a probabilidade de dano ao meio ambiente saúde ou segurança e maior que 1 quando houver probabilidade significativa Após análise e tabulação dos riscos envolvidos com cada ativo estes riscos são ma peados na matriz Na próxima tabela estão resumidos os resultados que podem ser obtidos na matriz com a condição e ações recomendadas 6 É importante observar que os prazos são apenas exemplos e podem ser alterados de acordo com as diretri zes de cada empresa 37 No caso de ocorrência de uma falha provinda de um risco de elevado potencial existem custos diretos e indiretos envolvidos que incluem alguns aspectos intangíveis que nem sempre são considerados Outra consideração importante na gestão de ativos e no gerenciamento de riscos é o aten dimento às exigências legais e regulamentos para a operação da empresa que em hipóte se alguma poderão deixar de ser atendidos devido à exposição aos riscos Ações para tratar os riscos e as oportunidades para o sistema de gestão de ativos Os objetivos de se praticar a gestão de riscos na gestão de ativos são Garantir que o sistema de gestão de ativos alcance os resultados esperados Prevenir ou reduzir eventos e efeitos indesejáveis Determinar novas oportunidades Obter a melhoria contínua É necessário considerar que os riscos e as oportunidades mudam com o tempo por isso é impor tante que esta avaliação seja periódica e promova a devida mudança para realizar os objetivos Gestão da Mudança Mudanças internas ou externas que afetam os ativos podem ter impactos sobre a capa cidade de a organização alcançar seus objetivos na gestão de ativos É importante que estas alterações sejam avaliadas e ações mitigadoras sejam tomadas antes da mudança acontecer Uma análise crítica sobre as consequências tanto das mudanças planejadas como das não planejadas precisa ser realizada Entre as principais alterações que requerem esta análise estão mudanças de estruturas organizacionais papéis ou responsabilidades a política de gestão de ativos objetivos ou planos processos ou procedimentos das atividades de gestão de ativos novos ativos sistemas de ativos ou tecnologia incluindo obsolescência fatores externos à organização incluindo novos requisitos legais e regulatórios restrições da cadeia de suprimentos demanda por produtos e serviços subcontratados ou fornecedores demanda por recursos incluindo demandas concorrentes 38 Fig 13 Etapas no processo de Mudanças As etapas mais comuns no processo de mudanças são Uma das formas de acompanhar o desempenho das mudanças efetuadas ou em fase de im plementação é o BSC Balanced Scorecard que por meio de objetivos indicadores metas e iniciativas traduz a estratégia traçada para o alcance da visão de futuro permitindo avaliar se as mudanças geraram resultados e se a organização está caminhando na direção correta Terceirização A terceirização é um método comum quando uma organização prefere não executar deter minadas atividades da gestão de ativos deixandoas a cargo de um prestador de serviços externo ou interno Quando tais atividades influenciam o atendimento dos objetivos da gestão de ativos recomendase que elas façam parte do sistema de gestão de ativos e sejam documentadas A organização deve formalizar por meio de um contrato o nível e a qualidade dos servi ços terceirizados Um cuidado importante é não perder o controle sobre os objetivos dos serviços terceiriza dos e os resultados que devem ser alcançados Para que o sistema de gestão de ativos seja adequadamente controlado é necessário ha ver um monitoramento capaz de identificar de forma precoce qualquer desvio que possa impactar o desempenho e os resultados esperados 39 Verificação do sistema de gestão de Ativos Passo 4 40 Auditorias As auditorias internas são instrumentos eficazes para assegurar que o sistema de gestão de ativos está em conformidade com os seus próprios requisitos Normalmente tais au ditorias acontecem em intervalos planejados e são capazes de apontar desvios precoce mente e identificar oportunidades de melhorias As auditorias internas devem ser vistas como um processo de auto avaliação que encoraje os participantes a buscar oportunidades de melhoria A participação ativa o entendimento e o apoio dos membros da organização são fundamentais para que a alta direção possa fazer uma análise crítica de todo o sistema de gestão de ativos Normalmente padrões de auditoria são determinados com base nas diretrizes da Norma ISO 19011 que orienta a avaliação dos sistemas de gestão sendo de extrema importância para uma abordagem uniforme do processo de auditoria no qual múltiplos sistemas estão implementados e mantidos Já a equipe de auditores deve ser formada segundo a ISO 170215 que determina os re quisitos de competência para a auditoria e certificação de sistemas de gestão de ativos As auditorias internas costumam ser programadas anualmente e sua duração depende da complexidade do sistema e dos ativos que fazem parte do escopo desse sistema Normalmente as auditorias internas abrangem todo o escopo do sistema de gestão de ativos no entanto algumas empresas adotam a metodologia de auditorias parciais o que é possível desde que o programa de auditoria assegure que todos os elementos e todo o escopo sejam auditados anualmente Oito passos costumam serem seguidos nas auditorias internas de gestão de ativos Fig 14 Oito Passos para Auditorias Internas 41 1 Planejamento dos objetivos dos programas de auditoria com base nos riscos Assuntos de maior significância precisam ser priorizados e para isso é necessário avaliar os riscos constantemente A gestão de riscos deve ser holística e servir como critério es sencial para definir as prioridades das auditorias 2 Seleção da equipe de auditoria As equipes e os líderes de auditoria podem e devem variar de acordo com a complexidade dos programas a serem auditados A capacitação adequada da equipe e a utilização de recursos de forma otimizada são fundamentais Os auditores devem ter entre outras as seguintes competências Conhecimento do plano e objetivos estratégicos da empresa Conhecimento do SAMP Plano Estratégico do Sistema de Gestão de Ativos e seus objetivos Critérios para tomada de decisão da empresa Processos e áreas abrangidas no escopo do sistema de gestão de ativos Gestão do ciclo de vida do portfólio de ativos Metodologia de gestão e análise de riscos utilizadas pela empresa Treinamento nas Normas ISO 55001 e 19011 1 Preferencialmente experiência em auditorias de Sistemas de Gestão Para auditar áreas específicas tal como manutenção operação e engenharia é necessária a participação de ao menos um auditor com domínio dos conhecimentos técnicos abran gidos dentro do escopo do sistema de gestão de ativos 3 Controle das auditorias Gestão do cronograma das auditorias checklists relatórios ações corretivas registro de evidências são usualmente praticados dentro de um sistema computacional capaz de ge rir os controles das auditorias 42 4 Monitoramento contínuo das atividades Acompanhar o andamento das atividades de auditoria e usar o feedback de auditados e da equipe para promover ajustes na abordagem durante a execução da auditoria devem ser considerados além do monitoramento do desempenho dos auditores 5 Revisão e aprimoramento Não conformidades recorrentes mudança de fornecedores ou alteração de integrantes da equipe de auditoria podem exigir ajustes nas frequências de auditoria e no seu andamento 6 Preparação do plano de auditoria O planejamento da duração e da abrangência da auditoria é fator determinante para sua realização nesta etapa é necessário também considerar as documentações e evidências que serão levantadas 7 Ampliação do horizonte de avaliação O equilíbrio entre observação entrevista e documentação é chave As evidências objetivas podem ser obtidas de qualquer uma das formas 8 Comunicação durante a auditoria É importante comunicar registros de não conformidade ou oportunidades de melhoria mesmo durante o processo de auditoria Os requisitos a serem auditados são Política de gestão de ativos Escopo do sistema de gestão de ativos Plano Estratégico de gestão de ativos Liderança Planejamento Planos de Gestão de Ativos Recursos Competências Planos de Comunicação e sua aplicação Requisitos de informação controle e documentação Gestão de riscos Gestão de mudanças Monitoramento e avaliação do desempenho Processos de análise crítica e melhoria contínua 43 Algumas organizações não fazem auditoria em relação aos requisitos das Normas de ges tão de ativos Ao invés disto usam um programa de auditoria baseado em riscos e nor malmente esta prática não condiz com repassar a lista das cláusulas da Norma A forma como satisfazem os requisitos da ISO é usando as informações levantadas pela equipe de auditores juntamente com outras evidências em uma revisão sistemática pela alta admi nistração sobre se o sistema de gestão de ativos está em conformidade com os requisitos da Norma internacional Outra maneira comum é fazer uma matriz de conformidade mostrando como os processos da própria organização garantem a conformida de com as respectivas cláusulas ISO Em segui da ao auditar os processos buscase garantir a conformidade com os requisitos da ISO 55001 Requisitos de informações As informações a serem identificadas e tratadas são aquelas que se referem aos ativos relevantes à gestão de ativos e ao sistema de gestão de ativos O tipo de informação a ser mantido e por quanto tempo depende do propósito de utilização A Norma ABNT NBR ISO 55002 apresenta uma lista de informações e requisitos comuns à gestão de ativos e ao sistema de gestão de ativos É necessário reportar a forma de coleta de informações o processo de retenção a meto dologia de gestão a coerência terminológica e os dados de rastreabilidade garantindo a qualidade do fluxo de informações Para determinar os requisitos e a qualidade das infor mações devese considerar a estrutura e o formato requeridos dos dados para permitir o intercâmbio a criticidade e o valor da informação para viabilizar a tomada de decisão em relação ao custo e à complexidade de coletar processar gerenciar e sustentar a informação a necessidade de alinhar os requisitos de informação ao nível de risco representado por um ativo as atividades definidas na gestão de ativos ou os processos do sistema de ges tão de ativos 44 Informações documentadas Embora a ABNT NBR ISO 55001 estabeleça claramente os requisitos para o controle de informações documentadas que são consistentes com outras Normas para sistemas de gestão houve deliberadamente a omissão de requisito prescritivo estabelecido sobre o que deve ser detalhado como informação documentada Isto reflete o desejo de evitar res tringir as organizações ou exigir informações documentadas que não sejam econômicas ou úteis Na prática as organizações que desejam estar em conformidade com a ABNT NBR ISO 55001 devem implementar informações documentadas adequadas para assegu rar que não apenas o SAMP e os planos sejam formalmente especificados mas também que outras atividades e Normas sejam controlados As informações necessárias precisam estar adequadas à complexidade dos ativos e da atividade de gestão de ativos bem como aos requisitos legais e regulatórios aplicáveis Em geral devese ter documentado as informações necessárias para serem controladas compreendendo basicamente todos os meios todos os processos do sistema de gestão de ativos e todos os registros de comprovação de atendimento aos requisitos Principais informações que devem ser documentadas Política SAMP Plano s de Gestão de Ativos Objetivos Auditorias Análises Críticas pela direção Mais orientações sobre informações documentadas podem ser encontradas na ABNT NBR ISOTS 90022016 as informações necessárias para o cumprimento de requisitos contratuais e outros requi sitos aplicáveis incluindo requisitos legais e regulatórios o portfólio de ativos o sistema de gestão de ativos as atividades de gestão de ativos 45 Aspectos Financeiros e não financeiros As equipes financeiras e não financeiras precisam trabalhar juntas para criar e concordar com orçamentos alinhados de cima para baixo de baixo para cima e planos financeiros de longo prazo que sejam consistentes com os objetivos da organização Ao fazer isso elas precisam considerar o equilíbrio entre custo risco desempenho e geração de valor receita ou outro tipo de geração de valor Um dos principais resultados do planejamento da gestão de ativos deve ser a comunica ção sobre o financiamento necessário para fornecer e manter os níveis necessários de serviço ou produtos a serem entregues e o valor a ser derivado dos ativos tanto em curto como em longo prazo Quando os serviços são prestados com base em remuneração por serviço as áreas funcionais financeiras e não financeiras precisam trabalhar juntas para determinar todos os custos anuais relevantes como informação para a fixação de preços apropriados para os serviços levando em consideração as orientações regulatórias sobre preços Um plano de gestão de ativos pode conter dados de ativos mantidos para fins financeiros e não financeiros nos registros de ativos vinculados incluindo o valor de repo sição vida útil restante classificação de condição e informações de risco Também pode identificar os gastos projetados necessários para manutenção e renovação de ativos existentes O objetivo é tomar decisões fundamentadas em informações que busquem obter o máximo valor do ativo com um nível aceitável de risco É importante que o planejamento da gestão de ativos procure identificar e otimizar as ações que proporcionarão o desempenho esperado do ativo durante um período futuro definido As ações planejadas ideais incluem a estimativa e a projeção do desempenho do ativo sob diferentes estratégias de manutenção renovação orçamento e tolerância ao risco durante o período do ciclo de vida do ativo pelo qual a organização é responsável As soluções ideais de planejamento envolvem a estimativa e a projeção dos custos do ciclo de vida do ativo que incidem durante a vida útil dos ativos Esses fatores incluem dentre outros os seguintes custos de aquisição operacionais de manutenção de reabilitação de reposição de expansão de descarte 46 Além disso podem existir custos ligados a soluções não relacionadas a ativos que de vem ser identificados por meio de um processo de planejamento de gestão de ativos Alguns exemplos são aumento das taxas de utilização de ativos por meio da melhoria no treinamento ou otimi zação da programação de turnos opções de seguro que alteram o custo do risco em possuir o ativo eficiências que auxiliam na redução de custos eou aumentam a vida útil restante do ati vo como planejamento integrado de ativos gestão de demanda otimização de processos e falhas gerenciadas Todos estes custos contribuem para as despesas de capital e gastos operacionais de uma organização Assim esses dados são uma informação essencial para a preparação dos relatórios financeiros anuais da organização como balanço demonstração de resultados e demonstração de fluxo de caixa O SAMP deve identificar as responsabilidades autoridades e requisitos de subordinação subordinação de informações e subordinação da cadeia de comando para funções fi nanceiras e não financeiras para cada área de negócios dentro do escopo do sistema de gestão de ativos Equilíbrio entre custos desempenho e riscos A gestão de ativos realiza valor para uma organização quando o equilíbrio entre custo ris co e desempenho é alcançado Os processos de tomada de decisão da organização são mais eficazes quando abordam juntos o alinhamento dos riscos operacionais técnicos e financeiros Por conseguinte os processos implementados no sistema de gestão de ativos devem ter como objetivo alinhar os procedimentos financeiros e contábeis com as 47 atividades técnicas e operacionais usando a tomada de decisões baseada em risco Para muitas organizações esse processo de alinhamento começa com os registros de ati vos em bancos de dados ou inventários O alinhamento efetivo requer uma nomenclatura comum em toda a organização Muitas vezes o registro de ativos usado pelas operações e funções de manutenção não está alinhado com o registro de ativos usado para fins fi nanceiros e de contabilidade Capex1 Opex2 e Totex3 É necessário alocar orçamentos financeiros e transações reais para ativos em Capex e Opex para que um custo total de propriedade TCO possa ser determinado Muitas deci sões importantes do negócio dependem de uma compreensão precisa do custo total de propriedade de um bem A determinação precisa da TCO requer dados de orçamento e dados de transações no contexto do ativo As melhorias realizadas nos ativos devem ser registradas em relação ao ativo existente sem a necessidade de consideralo como novo no inventário e dependendo da natureza da melhoria pode ou não ser considerada como valor de retenção ao ativo reparado Este histórico financeiro juntamente com o histórico técnico é importante no processo de planejamento e muitas vezes define a estratégia e o período de substituição do recurso Em um ambiente operacional no qual o foco permanece nas Despesas Totais TOTEX é importante considerar os riscos e os custos operacionais ao longo da vida dos ativos O conceito de Totex representa o resultado de custos OPEX CAPEX RISCOS RECEITAS ao longo do ciclo de vida do ativo horizonte temporal para quantificação de benefícios Custos do ciclo de vida e Análise de LCC Life Cycle Costs Na aquisição de um ativo os custos que ocorrerão ao longo de todo o seu tempo de vida são fatores essenciais para a decisão mais importantes do que o custo inicial de investimento Embora ambos o Custo do Ciclo de Vida LCC Life Cycle Costs e o Custo Total de Pro priedade TCO Total Cost of Ownership são os principais direcionadores para a tomada de decisão de compra e devem ser considerados conforme as definições a seguir Custos do Ciclo de Vida LCC Life Cycle Costs são todos os custos necessários para manter o 1 Capex Capital expenditure despesas de capital criam benefícios futuros como a compra de máquinas terrenos etc 2 Opex Operational expenditure despesas efetuadas durante as operações comerciais como despesas com manutenção custos operacionais e despesas administrativas 3 Totex Total expenditure despesas totais 48 ativo em operação durante o seu ciclo de vida Inclui o CAPEX e o OPEX ao longo deste período O Life Cycle Costing LCC também é uma técnica para estabelecer o custo total de pro priedade É uma abordagem estruturada que pode auxiliar a gestão do processo de sele ção Pode levar em conta todos os custos que a equipe de seleção considera adequados tais como manutenção descarte de ativos treinamento custo de atualizações consumo de energia recursos usados na fabricação e custo de serviço duplicado durante a insta lação que são exemplos de custos que poderiam ser incluídos em uma análise de LCC Custo Total de Propriedade TCO Total Cost of Ownership envolve todos os custos e benefícios relacionados a um ativo O Custo Total de Propriedade TCO referese à soma de todos os custos incorridos ao lon go da vida útil pelo fato de possuir ou usar um ativo eles normalmente vão além do preço de compra original O TCO permite que os tomadores de decisão analisem a aquisição de ativos de maneira mais estratégica além do menor proponente e nivelem o campo ao escolher entre lances competitivos em que o lance de menor preço pode ou não ser o do ativo menos dispendioso a ser adquirido Assim para uma máquina típica o LCC envolverá o investimento os custos operacionais os custos de energia as manutenções as reposições de peças o estoque mínimo etc O TCO envolve todos estes custos mas também avalia a quantidade de produtos produzidos pela máquina e o valor de suas vendas Exemplo Prático Considerese uma indústria siderúrgica que possui uma máquina de perfilar tubos Fig 15 Custos de manutenção e energia da Máquina de Perfilar Tubos 49 Após cerca de vinte anos de uso começa a deterioração do ativo máquina de perfilar tubos aumentando os custos de manutenção e de energia Por questão de simplicida de neste exemplo presumese que todas as outras despesas operacionais OPEX tais como os custos da mão de obra são estáveis ao longo dos anos Os custos mais importantes são os gerados após o investimento inicial ou seja são os custos de capital depreciação e juros O período previsto para amortização deste ativo é de 10 anos A Figura a seguir mostra os custos anuais de capital Fig 16 Custos Anuais de Capital 50 Se todos os custos atuais e futuros são conhecidos é possível avaliar exatamente qual alternativa de compra é melhor do ponto de vista financeiro Naturalmente não é possível determinar de forma precisa os custos futuros de manuten ção do ativo mas existem métodos disponíveis para fazer uma previsão altamente confiá vel que incluem o seguinte Usando as tabelas padrão fornecidas pelo fabricante com os dados históricos dos com ponentes Este método não é muito preciso porque a taxa de falhas de um determina do componente possui forte relação de dependência com a qualidade de fabricação do componente com sua aplicação e com as condições de funcionamento as quais estará submetido No entanto se uma organização tem muitos ativos semelhantes este método pode fornecer algumas informações úteis Usando dados históricos do componente e os dados históricos das condições do local A análise de Weibull pode ser utilizada para extrapolar dados históricos para o futuro Este método precisa de pouquíssimos dados e é capaz de fazer uma previsão bastante confiá vel do comportamento futuro em relação às falhas de um ativo Para fazer este cálculo é usada a fórmula do Valor Presente Líquido NPV Net Present Value NPV CF 1Ry Com CF Fluxo de Caixa R Juros Y Anos 1 2 3 O Fluxo de Caixa é a diferença entre o valor gasto e os ganhos em um determinado ano Ele pode por exemplo incluir os custos esperados com manutenção pessoal e energia de cinco anos ou dez anos a partir do início O cálculo do NPV real de um investimento é a soma de todos os NPVs de cada ano ao longo do ciclo de vida dos ativos considerados subtraindo o montante do investimento inicial O NPV é indicado para calcular o Custo Anual Equivalente EAC Equivalent Annual Cost 22 O EAC é o custo real por ano calculado para o valor monetário no presente ano O EAC é calculado dividindo o NPV de um ativo pelo valor presente do fator de anuidade 51 EAC NPV A t R Com A tR 111Rt R Esta fórmula serve para calcular o EAC a partir de diferentes cenários tais como manter o pre sente recurso em uso por mais cinco anos contra manter o presente recurso em uso por mais dez anos antes de instalar um novo ativo Esta fórmula também é apropriada às diferentes opções dos novos ativos mesmo se estes apresentarem diferentes expectativas de vida A parte mais difícil nestas avaliações é obter dados corretos para os cálculos Por isso é importante criar um banco de dados eficaz para a gestão dos ativos da empresa para co letar todos os dados técnicos e financeiros relevantes referentes aos ativos em questão Muitas organizações não têm um sistema eficaz ou elas só os instalaram recentemente e portanto faltam dados históricos suficientes No caso de não haver dados suficientes para fazer um cálculo é possível estimar dados com base na opinião de especialistas Existem algumas ferramentas de software que po dem criar padrões de custos futuros com base em assistentes que fazem perguntas con cretas para os usuários Na compra de um motor elétrico quanto maior for o seu rendimento e nível de eficiência menores serão suas perdas e consequentemente menores serão os custos ao longo de sua vida útil Os motores da classe IR3 ou Premium foram desenvolvidos para proporcionar um menor consumo de energia elétrica da rede devido ao seu elevado rendimento o que antecipa o retorno do investimento 52 A maioria das empresas não leva em consideração nas suas decisões os custos ocultos mas que são importantes para o funcionamento do ativo Alguns destes custos são exemplificados a seguir e são estabelecidos de acordo com a particularidade de cada empresa Transporte para manutenção e reparo do ativo Mão de obra das equipes de emergência para atender a ocorrência e colocar o ativo em operação Horas da equipe de gestão em analisar a falha e propor uma solução Custos da falta de qualidade do produto Custos estimados em relação à probabilidade de acidente com pessoas Custo da probabilidade de danos ao meio ambiente Custo de retrabalho em caso de repetição de falha Custo da insatisfação do cliente com a interrupção do fornecimento de energia Multas taxas e sanções pela falha do ativo Custo do uso de equipamento de baixa eficiência energética que aumenta as perdas e traz prejuízos não mensuráveis pelas empresas Por exemplo motores de indução trans formadores de distribuição e outros A análise de custos do ciclo de vida LCC Life Cycle Costs considera todos os custos operacionais e de manutenção além do investimento inicial para a aquisição de um ativo Outros custos importantes são os custos ocultos os impostos e os custos de administra ção em contrapartida aos subsídios recebidos valores agregados e os valores residuais Fig 17 Análise de LCC Life Cycle Costs 53 O investimento inicial representa apenas uma parte dos custos totais envolvidos em um ativo Investimentos que parecem altos no momento da compra podem ser remunerados no longo prazo devido aos menores custos operacionais e de manutenção Atividades do Ciclo de vida A vida do ativo nada mais é do que o período compreendido entre a idealização deste ativo e o momento em que se encerra a responsabilidade da organização sobre este ativo depois do seu descarte ou desativação Fig 18 Ciclo de vida a Requisitos de Projeto A primeira etapa do projeto se inicia com a decisão sobre a necessidade do ativo e se o projeto de desenvolver ou adquirir este ativo deve ser realizado Para essa decisão utiliza se um plano de negócios baseado em uma estimativa aproximada dos custos e benefí cios considerando também o consumo de energia demandado durante o uso 54 Ao projetarem novos ativos algumas organizações destacam apenas o atendimento das funções básicas do ativo e o investimento inicial revelando assim uma visão de curto pra zo Muitos ativos da indústria são projetados para durar um longo período e requerem uma análise de longo prazo O impacto financeiro destas decisões geralmente é maior do que o valor do investimento inicial Além disso aspectos como segurança e o meio ambiente são fortemente influenciados pelas decisões tomadas durante a fase de projeto Na previsão de custos para uma decisão de investimento usamse metodologias para cal cular o Valor Presente Líquido NPV Net Present Value considerando o tempo esperado que o ativo estará em operação Para determinar o nível de confiabilidade são analisadas diversas abordagens relativas aos dados históricos de ativos semelhantes que contenham informações sobre o tipo e frequência das falhas que poderiam ocorrer com o ativo projetado Já o consumo de energia é influenciado por três fatores 1 A eficiência energética de cada componente 2 A eficiência energética do ativo e do sistema como um todo 3 O uso eficiente do sistema em que o ativo será inserido O impacto ambiental de um projeto é um assunto complexo Ele pode ser analisado de forma abrangente pela Avaliação do Ciclo de Vida LCA LifeCycle Assessment A LCA avalia todos os fluxos relevantes de matéria e de energia desde a sua fonte na natureza até seu retorno à natureza As perdas e as emissões de gases de efeito estufa GEE durante as etapas do ciclo de vida também demandam análise 55 b Especificação As etapas que precedem a aquisição de um ativo são de extrema importância pois impac tam diretamente no ciclo de vida dos ativos Além do projeto a especificação antecede o início da vida operacional e influencia o desempenho do ativo durante todas as outras fases Tabela 2 Questões para definição de especificação 56 O risco de flutuações dos preços e de escassez de energia são informações importantes especialmente para ativos que se destinam a serem usados por muitos anos Sistemas que consomem menos energia ou produzem sua própria energia são menos sensíveis às flutuações da oferta e à demanda de energia A entrada de novas tecnologias no mercado também é um fator a ser observado na especificação Sendo assim a especificação para aquisição de ativos exige revisão periódica com base na necessidade de atualização tecnológica e nas informações de desempenho dos ativos em operação buscando ativos que tenham o menor TCO Total Cost of Ownership e tam bém atendam novos indicadores como o nível de eficiência energética mesmo que o valor inicial para compra seja mais alto c Aquisição A aquisição de ativos é uma etapa importante que certamente influenciará os três pilares da gestão de ativos custo desempenho e risco O foco sobre o valor do investimento em vez do custo do ciclo de vida é geralmente um caso de penny wise pound foolish ditado popular que diz que comprar barato é perder dinheiro A prática mostra que adotar como critério apenas o custo inicial de compra na maioria das vezes não é a melhor alternativa pois outros aspectos precisam ser avaliados já na etapa de especificação Condições de regime normal de trabalho do equipamento Custos durante o ciclo de vida Riscos associados à falha Eficiência energética e consumo de energia Capacidade de sobrecarga em situações adversas Estes são apenas alguns exemplos pois existem muitos outros aspectos a serem avalia dos de acordo com o negócio da empresa 57 d Operação A função básica da operação é garantir que os planos de gestão sejam realizados sem impactar as metas dos planos de produção Indicase que a operação sempre siga deter minadas regras entre elas Manter a integridade dos ativos Manter a função requerida dos ativos Atender às normas de segurança Buscar o uso adequado de energia Manter a eficiência energética Buscar melhorias no consumo de energia Manter a confiabilidade desejada Manter a qualidade de energia requerida Cumprir os planos de manutenção designados para os ativos Cumprir com a legislação e preservar o meio ambiente A operação é importante para atingir os resultados de produção e uma falha pode impac tar diretamente nos resultados esperados portanto garantir a confiabilidade do sistema gerir os riscos e minimizar as falhas são atividades diárias da operação e Manutenção A combinação de todas as ações técnicas administrativas e de gestão durante o ciclo de vida de um ativo destinase a mantêlo ou restaurálo a um estado no qual o ativo pode executar a função requerida 58 Fig 19 Relação entre resultados obtidos x técnicas de manutenção Observase que à medida que a manutenção corretiva não planejada e a preventiva são re duzidas e substituídas por técnicas preditivas os resultados melhoram consideravelmen te Isso é facilmente justificável principalmente pelo aumento proporcionado da disponibi lidade do ativo que permite aumentar o faturamento e reduzir os custos de manutenção devido a sensível redução no nível de intervenção Como a Gestão de Ativos implica na otimização da utilização dos ativos seu resultado dependerá de certa forma da aplicação de técnicas de manutenção mais avançadas como é o caso da manutenção centrada em confiabilidade MCC ou RCM Reliabilitycentered maintenance A MCC traz um novo foco para a manutenção em relação ao modelo tradicional embasan do as suas ações em novos objetivos determina a estratégia eficaz de manutenção prio rizando as necessidades do processo de produção e não do componente ou equipamento de maneira isolada Neste contexto a missão da manutenção é assegurar a disponibilidade dos ativos para que o plano de produção ou de prestação de serviços seja cumprido com segurança preservação do meio ambiente e custos adequados evitando que falhas possam interrom per o processo produtivo e gerar perdas As técnicas de manutenção a serem praticadas devem privilegiar a manutenção preditiva em detrimento da manutenção corretiva não planejada e do excesso de preventivas O gráfico a seguir mostra a relação entre os resultados e o nível das práticas ou tipos de manutenção empregados 59 Tabela 3 Comparação entre manutenção centrada em confiabilidade e manutenção tradicional Baseandose nessas expectativas a MCC visa evitar ou reduzir as consequências e efeitos significantes de uma falha Os resultados esperados com a implantação da MCC podem ser sintetizados em redução das atividades de manutenção otimização do planejamento da manutenção aumento da produtividade aumento da segurança humana e ambiental redução dos custos com ma nutenção materiais e operação e redução dos riscos Entre os principais benefícios com a aplicação da confiabilidade destacamse Menos paradas não programadas Menores custos de manutenção operação apoio Menores perdas por lucro cessante Fornecer soluções às necessidades atuais das indústrias como Aumento de produtosunidades mais lucrativas Flexibilidade Respostas rápidas às mudanças Eliminação das causas básicas das paradas não programadas Atuação nas causas básicas dos problemas e não nos sintomas 60 Tabela 4 Questões relevantes para a expansão de ativos f Expansão Reforma ou Substituição Ao expandir os ativos de uma empresa além dos critérios de especificação e aquisição é necessário garantir que a infraestrutura da planta comporte novas máquinas ou equipa mentos especialmente quanto ao dimensionamento das instalações elétricas Equipamentos e produtos consumidores de energia apresentam um longo período de ciclo de vida e podem ser utilizados por períodos muitas vezes superiores a dezenas de anos Em função disto a observação das características que determinarão o consumo de energia é importante para que a melhoria do desempenho energético da organização não seja prejudicada no longo prazo As seguintes perguntas ressaltam os elementos relevantes para se estabelecer especificações durante a expansão de uma linha de produção um conjunto de máquinas ou um equipamento Aplicandose critérios adequados a expansão bemsucedida tornase realidade e as próxi mas decisões que mais exigirão atenção serão a substituição ou reforma dos ativos Todos os ativos incluindo ativos técnicos deterioramse ao longo do tempo 61 Os ativos também se desgastam são corroídos ou envelhecem de maneiras às vezes menos óbvias A manutenção pode tentar estender a vida útil dos ativos mas é quase certo que chegará um momento em que eles deverão ser substituídos ou reformados As sim mesmo que não haja evolução técnica novas demandas ou requisitos legais outras razões podem exigir a substituição entre elas Fim da vida útil Isto depende de vários fatores Quando um ativo envelhece seus custos operacionais ten dem a subir Os custos de manutenção corretiva também aumentam e há maior necessi dade de manutenção preventiva para manter o conjunto de ativos em operação Alguns ativos também estão propensos a usar mais energia à medida que envelhecem devido a vazamentos desgaste degradação de isolamento ou aumento do atrito Mesmo que os custos não subam é preciso substituir os ativos devido ao aumento dos riscos A deterio ração aumenta os riscos relacionados à operação Uma falha do equipamento pode levar a acidentes se por exemplo houver a explosão de um ativo Ainda interrupções muito longas na disponibilidade de ativos são determinantes para sua substituição Outro motivo para a substituição são as falhas em um ativo mais antigo pois seu reparo tornase muito difícil ou mesmo impossível por várias razões entre as quais a falta de peças de reposição com chance de causar grandes atrasos na operação Alteração de requisitos Muitas companhias e organizações trabalham em mercados que estão em constante mu dança Algumas empresas tentam continuar a fornecer para este mercado com seus ativos disponíveis Às vezes este fato contribui para um mau uso dos ativos visando a um propó sito para o qual não foram projetados Trocas frequentes de ativos conduzem a grandes investimentos devido aos problemas de startup Porém postergar a troca quando ela é ne cessária provoca perda de eficiência e de qualidade além de elevar os custos operacionais 62 A deterioração ou a obsolescência colaboram para o aumento dos custos de manutenção causam maior consumo de energia e implicam em risco de haver custos com a indisponi bilidade do ativo Para cumprir com exigências legais segurança meio ambiente ou outras Em muitos casos equipamentos existentes não atendem à legislação vigente E em certas circunstâncias requisitos de segurança consumo de energia entre outras regras tornam obrigatória a substituição de um ativo Desenvolvimento técnico Novos ativos com diferentes características construtivas são mais rápidos mais confiá veis oferecem melhor qualidade e usam menos energia No caso de uma nova tecnologia ser introduzida por exemplo mesmo que o antigo equipamento ainda funcione bem a organização tem a opção de substituílo A decisão deve ser sobre quando os ativos deixam de ser adequados para uso do ponto de vista econômico e também do ponto de vista dos riscos O tempo que um sistema de ativos ainda pode permanecer em operação é chamado de vida útil remanescente RUL remaining useful life Algumas empresas utilizam um método estruturado para determinar a RUL de ativos para calcular e planejar os investimentos necessários nas próximas décadas Vida útil remanescente RUL Remaining Useful Life As condições de regime permanente durante a operação os incidentes flutuações de carga qualidade de energia e falhas a que um ativo é submetido ao longo da vida irão interferir em sua durabilidade podendo ser diferente do tempo de vida útil prescrito pelo fabricante para ativos similares Por outro lado mesmo se um ativo se deteriore por mecanismos de falha que sempre irão resultar em limitação de sua vida a dispersão das expectativas de vida útil entre os ativos de um mesmo tipo pode ser enorme É muito caro e perigoso assumir uma vida útil fixa para cada tipo de ativo 63 Isso pode ser verdadeiro para determinados casos um motor elétrico previsto nominal mente para funcionar por 100000 horas um cabo elétrico previsto para durar 20 anos ou um veículo destinado a percorrer 200000 quilômetros desde que consigam trabalhar em um ambiente com condições controladas De forma geral seguindo o exemplo de um veículo há alguns modelos que podem reque rer substituição com apenas 100000 quilômetros de uso enquanto outros irão operar por 500000 quilômetros Da mesma forma alguns oleodutos podem durar centenas de anos enquanto outros estarão deteriorados após alguns anos Existem muitos fatores que influenciam a vida útil do ativo Os mais importantes são Qualidade dos componentes Qualidade da maneira como os componentes são montados Carga a que o é submetido relação cargaresistência Influências químicas Condições de operação como temperatura e vibração Matériaprima usada no processo Tudo isso significa que mesmo que dois ativos sejam idênticos e aparentemente traba lhem em idênticas condições há possibilidade de a vida útil remanescente RUL de cada um ser completamente diferente e nunca pode ser prédefinida Embora seja possível cal cular uma média não é possível calcular com exatidão a vida útil de um determinado ativo num determinado ambiente Fig 20 Processo de decisão do plano anual de investimentos 64 g Descarte Os custos envolvidos na vida de um ativo devem incluir os custos para descarte ou reci clagem face às responsabilidades ambientais que as empresas assumem e à legislação pertinente a que estão submetidas Ao final da vida útil do ativo para cumprir com a responsabilidade assumida sobre ele a empresa pode escolher o destino que lhe for mais conveniente recuperálo reciclálo ven dêlo para outra empresa ou até descartálo Todas estas opções envolvem custo desem penho e risco portanto é necessário realizar uma análise para que seja tomada a decisão mais adequada para cada caso Alguns ativos podem gerar custos de descarte ainda maiores que os custos de sua aquisi ção Um exemplo são os ativos com metais radioativos ou materiais cancerígenos 65 Melhoria Contínua do Sistema de Gestão Passo 5 66 Etapas de monitoramento Verificação e comparação com padrões Observação de desvios dos objetivos Identificação dos problemas Levantamento dos resultados parciais Comunicação para alteração de metas Monitoramento e Indicadores A avaliação de desempenho é fundamental para qualquer processo de melhoria do port fólio de ativos dos sistemas de gestão de ativos e da gestão de ativos e assegura que a organização está monitorando os aspectos que podem comprometer o valor de seus ativos e também se os objetivos da gestão de ativos estão sendo alcançados Ao determinar o que precisa ser monitorado normalmente considerase as partes interessadas e requisitos incluindo legais e regulatórios os objetivos da gestão de ativos os critérios e metodologia de tomada de decisão É importante que a empresa assegure que haja consistência e rastreabilidade entre infor mações técnicas de ativos informações da gestão de ativos informações do sistema de gestão de ativos e registros financeiros mantendo a precisão e integridade necessárias O monitoramento deve acontecer ao longo da vida do ativo para possibilitar a tomada de decisões O monitoramento compreende as seguintes etapas Os resultados esperados na gestão de ativos somente serão alcançados se houver medi ção sistemática monitoramento análise e avaliação dos ativos Os métodos de monitoramento medição análise e avaliações dependem de cada orga nização e devem assegurar o necessário para a tomada de decisões quanto aos ativos Normalmente são adotados indicadores para a avaliação Estes indicadores devem ser estabelecidos nos planos de gestão de ativos 67 Fig 21 Premissas para definição de indicadores Fig 22 Classificação de indicadores segundo os fundamentos da gestão de ativos Os indicadores de performance e riscos são determinados seguindo as seguintes premissas A mensuração é sempre necessária Não existem fórmulas prontas é preciso que o indicador esteja alinhado aos objetivos estratégicos da empresa A evolução do indicador deve expressar o resultado Cuidado o mais importante não é o valor indicado mas a interpretação do que ele representa As análises críticas fornecem à alta direção uma oportunidade de avaliar e melhorar a conformidade a adequação e a eficácia contínuas dos ativos da gestão de ativos e do sis tema de gestão de ativos da organização por isso devem abranger o portfólio de ativos o escopo do sistema de gestão de ativos e a atividade de gestão de ativos a fim de avaliar a aderência da organização aos fundamentos da gestão de ativos conforme estabelecidos na ABNT NBR ISO 55001 68 Nas análises críticas também são verificados se a política e os objetivos da gestão de ativos continuam a ser apropriados É importante que as análises abordem a sustentabili dade financeira no longo prazo dos ativos dos quais a organização depende para atingir seus objetivos É importante que essas análises levem em consideração a sustentabilidade financeira a longo prazo dos ativos dos quais a organização depende para atingir seus objetivos Além das análises críticas pela direção que são requisitos de Norma recomendase inserir também avaliações de melhorias no desempenho ao abordar investigações de incidentes ações corretivas e preventivas análise de requisitos externos incluindo requisitos legais e regulatórios relacionados à gestão de ativos análise de resultados de comunicação participação e consulta aos funcionários e outras partes interessadas incluindo reclamações tendências aparentes de não conformidades ações corretivas resultados de monitora mento e medição e conclusões de auditoria avaliação dos critérios utilizados para estabelecer portfólios de ativos parâmetros e fre quência de monitoramento do desempenho possíveis análises críticas de atividades necessárias para assegurar o atendimento das par tes interessadas e também os requisitos aplicáveis incluindo requisitos legais e regulatórios análise de resultados de outras avaliações dos ativos ou do sistema de gestão de ativos avaliações de sistemas e atividades de gestão de ativos terceirizados 69 Fig 23 Plano de Controle de não conformidades Não conformidade e ação corretiva Em toda empresa sempre podem ocorrer não conformidades incluindo falhas e inciden tes em seus ativos na gestão de ativos e no sistema de gestão de ativos arriscando com prometer o alcance dos objetivos por isso é importante estabelecer planos e processos para controlar as não conformidades e as consequências associadas a fim de minimizar quaisquer efeitos adversos na organização e nas necessidades e expectativas das partes interessadas Isto pode ser feito por meio de Ações corretivas são ações tomadas para tratar as causasraiz de não conformidades identificadas ou incidentes a fim de gerenciar suas consequências e para prevenir ou re duzir a probabilidade de recorrência Nos processos de ação corretiva considerase a identificação e execução de medidas corretivas tanto em curto como em longo prazo avaliação da criticidade dos ativos incluindo riscos e o valor associado à correção de falhas ou de não conformidades avaliação de qualquer impacto nos resultados de identificação e avaliação de riscos incluindo qualquer necessidade de atualizar os relatórios de levantamento avaliação e controle de riscos prática de documentar quaisquer mudanças necessárias nos proces sos ou procedimentos resultantes da ação corretiva ou identificação avaliação e controle de riscos e execução dessas mudanças É necessário ter processos e quando aplicáveis procedimentos para o tratamento e investigação de não conformidades falhas funcionais e físicas e incidentes associados ao portfólio de ativos à gestão de ativos e ao sistema de gestão de ativos Estes proces sos e procedimentos aplicáveis devem definir os critérios de tomada de decisão para a investigação de não conformidades ou incidentes e as responsabilidades e autoridades necessárias ver ABNT NBR ISO 550012014 101 Investigação de não conformidades relacionadas aos ativos 70 Neste caso os processos de investigação se concentram nas causasraiz de natureza físi ca sistêmica latente e de erro humano para assegurar a adequação de ações corretivas A maioria dos métodos aplicáveis aos ativos está contida no domínio da análise de causa raiz e inclui métodos relacionais causais probabilísticos e baseados em eventos como diagramas de Ishikawa árvore causal árvore de falhas árvore de eventos e árvore lógica Observação Mais orientações sobre estas metodologias e princípios podem ser encontra dos nas IEC 62740 e IEC 62508 Investigação de não conformidades do sistema de gestão de ativos A maioria dos métodos aplicáveis aos sistemas de gestão de ativos está contida no domínio de análise sistêmica e inclui métodos baseados em incidentes segurança como Management Oversight Risk Tree MORT método de análise de causa incidente ICAM Management Oversight Risk Tree e método tripé beta TRIPOD Tripod Beta Investigação de não conformidades na gestão de ativos A maioria dos métodos aplicáveis à gestão e à tomada de decisão está contida no domínio da análise de erro humano e de risco e inclui métodos baseados em erro humano e cognitivos como a árvore de eventos cognitivos Cognitive Event Tree COGENT o modelo de razão a técnica para predição de taxa de erro humano Techni que for Human Error Rate Prediction THERP e análise de erro humano por confiabili dade método NASA AMES 8 Ações Preventivas As ações preventivas que podem incluir ações preditivas são as ações tomadas para abordar de forma proativa as causasraiz de possíveis falhas ou incidentes e intervir antes que os riscos se tornem inaceitáveis Um processo adequado para determinar e implementar ações preventivas e pre ditivas inclui uso de fontes apropriadas de informações identificação de eventuais falhas seus comportamentos e seus riscos uso de metodologia adequada 71 especificação e utilização de critérios de tomada de decisão baseados em risco e valor uso de tecnologia apropriada proporcional ao risco valor e comportamentos esperados mudanças nos processos e procedimentos resultantes da ação preventiva documentadas avaliação da ação preventiva alterações nos planos de gestão de ativos com base em ações preventivas No caso de ativos geralmente as ações preventivas são baseadas em resultados de mo nitoramento de desempenho ou são mudanças imediatas em atividades táticas planos e procedimentos de ativos que geralmente resultam em alguma forma de atividade ou intervenção corretiva Estas ações costumam ser extremamente dependentes da eficácia do monitoramento de desempenho e dos recursos disponíveis O Processo de Tomada de decisão As decisões na gestão de ativos são tomadas em todos os níveis dentro de uma organiza ção ou seja nos níveis estratégico tático e operacional É importante que a organização es tabeleça uma estrutura de tomada de decisões que inclua processos de tomada de decisão e critérios de decisão a fim de assegurar consistência e alinhamento entre suas decisões 72 Tabela 5 Estrutura para tomar decisões A organização gera necessidades de atividades Ela deve priorizar e decidir sobre como realizar essas atividades quem o que onde quando e por que Para responder às múl tiplas funções e disciplinas com diferentes prioridades e requisitos devese aplicar um processo consistente de tomada de decisões A organização deve estabelecer o processo de tomada de decisões considerando os critérios da tomada de decisões e as métricas a serem aplicadas as informações necessárias a natureza o nível de complexidade e o impacto dessa decisão sobre os objetivos as limitações de tempo O processo de tomada de decisões deve ser detalhado com base em informações documentadas a fim de assegurar a transpa rência e a rastreabilidade descrever com clareza as necessidades de informações definir e fornecer orientações claras sobre a seleção dos métodos de tomada de deci sões por exemplo métodos qualitativos ou quantitativos simulação de eventos distintos fornecer orientação sobre a avaliação dos impactos da decisão no ciclo de vida do ativo em termos de maximização do seu valor permitir a consideração dos riscos e oportunidades para atingir os objetivos da gestão de ativos considerar o alinhamento multifuncional por exemplo projeto finanças manutenção aquisição A finalidade de ter uma estrutura é facilitar a tomada de decisão ao 73 Durante o processo de tomada de decisão podem ser produzidos cenários alternativos de modo a poder avaliar e comparar diferentes opções e abordar incertezas nos dados de entrada por exemplo condições de mercado regulamentações avanços tecnológicos Um possível cenário básico seria a continuação das condições e práticas atuais frente às quais podem ser comparados cenários alternativos O resultado do processo de tomada de decisões deve ser a identificação da melhor opção A organização deve assegurar que as decisões sejam implementadas e que a eficácia das decisões seja monitorada ao longo do tempo Critérios para a Tomada de Decisão Para se tomar uma decisão é necessário elaborar uma análise sistemática na qual as informações e dados são usados como base para as escolhas Para conseguir fazer isso é preciso ter acesso à quantidade máxima disponível de informações e garantir a confia bilidade destas informações Assim é possível fazer uma análise lógica e ordenada para definir qual é o melhor caminho para obter o melhor resultado Os dados disponíveis devem ser transformados em informações úteis confiáveis e ras treáveis a fim de gerar conhecimento Este conhecimento avaliado pela experiência e es tudos de cenários pela alta administração promove a sabedoria na tomada de decisões Fig 24 Insumos para as decisões em gestão de ativos 74 Algumas etapas devem ser seguidas para que os critérios estabelecidos alcancem o me lhor resultado Percepção das condições atuais análise dos ambientes interno e externo Identificação clara da situação a ser decidida Definição dos objetivos da decisão Elaboração de cenários Análise comparativa e avaliação das alternativas Implementação da alternativa decidida Decisões sobre ativos físicos Em geral as melhores práticas de gestão de ativos acontecem quando a empresa opta por manter seus ativos em uso durante o tempo que eles permanecerem em condições segu ras tecnicamente eficientes e economicamente viáveis As políticas de gestão e manuten ção devem apoiar este objetivo intervindo ativamente para garantir a melhoria contínua do desempenho A empresa necessita ter uma política clara de renovação de seus ativos que devem ser substituídos não somente quando estão irremediavelmente danificados mas quando Os custos operacionais eou de manutenção durante a vida remanescente do ativo exce derão o custo de substituição Há risco iminente de falha do ativo O impacto de uma provável falha supera o custo de substituição Uma provável falha pode comprometer a confiabilidade e a segurança do sistema e de pessoas Os ativos tornaramse obsoletos e ineficientes para operar e manter Os ganhos com a substituição implicam em melhoria de indicadores relativos à seguran ça de pessoas do meio ambiente e desempenho da empresa Fig 25 Pilares da Gestão de Ativos 75 Para que as decisões ocorram da melhor forma possível é preciso que a equipe de gestão disponha de informações precisas sobre as condições de seus ativos As informações básicas são obtidas através do Monitoramento das condições dos ativos condições de operação dados de inspeções ensaios manutenções registro de incidentes e de ocorrências Desenvolvimento de diagnóstico para interpretar os dados de monitoramento da condição Determinação dos modos de falha confiabilidade e análises estatísticas Cálculo das taxas de falha vida remanescente e probabilidade de falhas Análise econômica dos investimentos de capital e custos com ativos Análise de riscos dos ativos críticos No sistema de gestão de ativos a qualidade da entrada de dados terá impacto significativo sobre a precisão da saída por isso é importante ter o comprometimento da equipe em manter os registros atualizados e organizados Os planos de manutenção reforma e renovação dos ativos devem fazer parte do planeja mento anual para que um orçamento próprio para a gestão dos ativos possa ser desenha do e o planejamento de longo prazo seja modelado Os gestores de ativos também são responsáveis por determinar quais itens devem ser mantidos como estoque estratégico devido principalmente ao tempo que o fornecedor necessita para reposição e a importância do componente para o sistema da empresa 76 O momento de introdução de novas tecnologias também deve ser decidido pela equipe de gestão de ativos com base nos históricos e tendências de mercado Muitas vezes é a equipe de gestão de ativos que aponta a necessidade da atualização tecnológica ou de mudança nas especificações como no exemplo a seguir Análise para atualização tecnológica com base na eficiência energética Exemplo Prático Motores Elétricos D Em 2010 uma importante indústria de porcelanas com cerca de 60 anos de atuação no mercado detectou entre seus ativos críticos a existência de equipamentos que foram ad quiridos em diferentes épocas desde sua fundação com tecnologias antigas e sem a preo cupação com a eficiência energética 7 Os moinhos da fábrica essenciais para o negócio utilizavam motores elétricos standard com baixa eficiência e alto consumo de energia Ao avaliar seu processo de fabricação e mapear o estado dos ativos críticos e buscar soluções no mercado a empresa constatou que era preci so alterar a especificação dos motores e substituílos por motores de alto rendimento Esta mudança aconteceu em 3 etapas distintas Identificação ou diagnóstico Nesta fase inicial foi executado um mapeamento da função dos moinhos de bolas dentro do processo por meio do levantamento de dados da instalação dos motores e das medi ções detalhadas de consumo e rendimento em vários ciclos de operação Análise do estado atual e alteração de especificação As análises das medições e das curvas de operação possibilitaram concluir que era neces sária a substituição dos motores elétricos convencionais de acionamento dos moinhos por motores de imãs permanentes e inversor com dispositivo de frenagem e com grau de proteção IP65 Estas características reunidas permitem além da economia de energia pela utilização de um motor de extra alto rendimento a adequação ao ambiente de operação do motor e a flexibilidade operacional em função da velocidade variável 77 Avaliação de resultados após a execução Após a substituição dos motores e de seu acionamento inversor foram executadas me dições para comprovar a economia obtida com a substituição dos motores convencionais tipo standard por motores de extra alta eficiência imãs permanentes e inversor de fre quência Os resultados de um dos motores substituídos em relação ao modelo anterior são mostrados nas tabelas a seguir Redução de consumo Tabela 7 Ganhos anuais dos motores Ganhos anuais Tabela 6 Dados dos motores considerados 78 A economia anual de energia com um dos novos motores é de R 664985 Como o inves timento para implantação do motor de alto rendimento foi de R 1597721 o retorno do investimento é obtido em 2 anos e 4 meses 7 Com esta solução a empresa deixou de emitir 738 tCO2 anuais o que equivale ao trabalho de absorção de 37 árvores nativas Estes ganhos só aconteceram porque a equipe de gestão de ativos da empresa decidiu avaliar seus ativos críticos antes do final da vida útil revendo as especificações do projeto inicial da planta fabril e pesquisando as novas tecnologias no mercado que propiciassem maior confiabilidade e melhor competitividade A análise de riscos deve dar suporte às decisões da gestão de ativos facilitando a prioriza ção de investimentos e o alinhamento dos planos de gestão Os planos de gestão devem ser sempre revistos e reavaliados planejado x real para que ações de ajuste possam ser definidas dentro de um programa de melhoria Todas as ações da gestão de ativos devem focar a melhoria contínua do processo de ges tão visando obter os seguintes resultados Fig 26 Ciclo de Melhoria contínua para a gestão de ativos 79 Mudança da cultura de manutenção para a cultura de gestão de ativos Criação de valores permanentes Excelência no desempenho dos ativos Periodicamente o sistema de gestão de ativos deve ser revisto e auditado de forma a iden tificar oportunidades de melhoria Logo no início antes da implantação do sistema de gestão de ativos recomendase a rea lização de um diagnóstico e uma análise de lacunas para saber exatamente o estado atual e em que ponto é possível atuar de imediato Seguindo a metodologia do PDCA Planejar Desenvolver Verificar e Agir para que o processo de melhoria contínua alcance os melhores resultados é necessário seguir os seguintes passos Fig 27 Principais fases do processo de melhoria contínua 80 Conclusões A gestão de ativos marca o início de uma nova era na administração de empresas algo a ser praticado por quem busca excelência nos negócios A gestão de ativos não se limita ao gerenciamento de ativos ultrapassa a barreira dos limites operacionais para influenciar nas estratégias do negócio As Normas ABNT ISO 5500X lançadas em 2014 propõem para as organizações o desafio de quantificar a sua eficiência em termos de risco O equilíbrio entre custos desempenho e riscos só pode ser alcançado com as práticas de gestão de ativos Para as empresas que se dispõem a buscar padrões internacionais de desempenho dentro de mercados competitivos a gestão de ativos traz a partir do contexto da organização uma nova proposta de realização dos objetivos estratégicos integrando todas as áreas da empresa de forma que cada uma delas reconheça o seu papel e sua responsabilidade na obtenção de valor por intermédio dos ativos da organização No caso de empresas ativointensivas cujo negócio está fundamentado na operação de ativos físicos as Normas trazem uma inovação quanto à vida do ativo não mais limitada ao período entre aquisição e descarte mas compreendida desde a especificação do ativo até as responsabilidades remanescentes pós descomissionamento A adoção destas práticas pelas empresas traz resultados a curto médio e longo prazo como a melhoria do desempenho técnico econômico e financeiro diminuição de riscos e passivos transparência segurança e rastreabilidade dos investimentos além de favorecer a captação e distribuição de investimentos ao longo do tempo São vários os benefícios conquistados pelas empresas que já praticam a gestão de ativos e que adotam as Normas internacionais da série ISO 55000 principalmente para empre sas ativointensivas como é o caso das empresas concessionárias de energia elétrica empresas de infraestrutura empresas de transporte e outras Entre os principais benefícios alcançados podese citar Melhor visão estratégica do negócio Mudança de cultura Melhoria do desempenho técnico e financeiro Melhoria da competitividade 81 Decisões baseadas em evidências dados e fatos concretos Melhor gestão dos riscos e oportunidades Maior conformidade e maior eficiência A gestão de ativos garante a sustentabilidade organizacional de uma empresa a medida que gerencia os efeitos no curto e longo prazo das decisões estratégicas Bibliografia 0 ABNT NBR ISO 5500x 1 Zampolli Marisa Guia básico para implantação da gestão de ativos em empresas de energia 2012 2 Zampolli Marisa et al Gerenciamento de Ativos no setor elétrico da América Latina Resultados da Pesquisa Melhores Práticas e Tendências 2014 3 Pereira Felipe Ernesto Lamm Determinação do intervalo de manutenção programada da proteção de linhas de transmissão considerandose penalidades associadas à indispo nibilidade Tese de doutorado PUC Rio outubro de 2008 Bartlett S Asset Management in a Deregulated Environment on behalf of the CIGRE Joint Task Force 2318 and Australian Working Groups CIGRE Biannual Meeting Paris 2002 4 Zampolli Marisa Gestão de Ativos Guia para Implantação da ISO 55001 2015 5 PAS 55 BSI British Standards Institution 6 Raposo José Luis Oliveira Manutenção centrada em confiabilidade aplicada a siste mas elétricos uma proposta para uso de análise de risco no diagrama de decisão Disser tação de Mestrado Universidade Federal da Bahia 2005 7 Catálogo WEGProcobre 2011 8 GERTMAN D I Human Reliability Analysis Methods Selection Guidance for NASA Technical Report of National Aeronautics and Space Administration NASA Office of Safety and Mission Assurance OSMA Washington 2006 82 9 Anexos Exemplos práticos Elaboração do SAMP Estudo de Caso AES Tietê Implantação do SAMP em empresa de Mineração Planos de Gestão para Ativos Críticos Estudo de Caso Eletronuclear Sistema de Gestão de Ativos Plataforma para Melhoria Contínua e Geração de Valor Estudo de Caso AES Tietê Aquisição de Ativos Estratégicos Baseados em Gestão de Riscos Gestão de Ativos na Distribuição de energia Um Desafio Estratégico Programa de Formação em Gestão de Ativos Estudo de Caso ISA CTEEP ANEXOS 84 Terminologia utilizada em gestão de ativos Este glossário contém os principais termos utilizados nas Normas ISO na PAS55 e no diaadia da gestão de ativos mas não inclui todos os termos usados por isso há necessi dade de consultar a Norma ABNT NBR ISO 55000 A Norma ABNT NBR ISO 55000 contém as notas associadas que auxiliam o entendimento estratégia de gestão de ativos consulte também a definição de SAMP Abordagem de longo prazo otimizada para a gestão dos ativos derivada do e de acordo com o plano estratégico organizacional e a política de gestão de ativos Notas 1 A estratégia de gestão de ativos transforma os objetivos do plano estratégico organizacional e da política de gestão de ativos em um plano de ação de alto nível no longo prazo para os ativos eou sistemas de ativos para os portfólios de ativos e eou sistema de gestão de ativos 2 Os planos de ação de alto nível no longo prazo para os ativos e para os objetivos da gestão de ativos normalmente são os resultados da estratégia de gestão de ativos Estes elementos juntos formam a base para desenvolver planos de gestão de ativos mais especificos e detalhados PAS 5512008 39 portfólio de ativos Ativos que fazem parte do escopo do sistema de gestão de ativos Notas 1 Um portfolio é normalmente estabelecido e atribuído para fins de controle de gestão Portfólios para hardware fisico podem ser definidos por categoria como planta equipamentos ferramentas terrenos Portfólios de software podem ser definidos pelo fabricante de software ou plataforma como PC servidor mainframe 2 Um sistema de gestão de ativos pode abranger vários portfólios de ativos Nos casos em que são empregados vários portfólio de ativos e sistemas de gestão de ativos recomendase que as atividades de gestão de ativos sejam coordenadas entre os conjuntos ou portfólios e sistemas ABNT NBR ISO 550002014 325 sistema de ativos Conjunto de ativos que interagem ou são interrelacionados ABNT NBR ISO 550002014 326 tipo de ativo Agrupamento de ativos com características comuns que os distinguem como um grupo ou classe Exemplo Ativos fisicos ativos de informação ativos intangíveis ativos críticos 328 ativos facilitadores ativos lineares ativos de tecnologia da informação e comunicação TIC ativos de infraestrutura ativos móveis etc ABNT NBR ISO 550002014 327 capability Dentro da gestão de ativos é a medida da capacidade e habilidade de uma entidade sistema pessoa ou organização para atingir os seus objetivos Nota As capacidades de gestão de ativos incluem processos recursos competências e tecnologias para permitir o eficaz e eficiente desenvolvimento e entrega de planos de gestão de ativos e atividades da vida do ativo e sua melhoria continua ABNT NBR ISO 550002014 312 competência Capacidade de aplicar conhecimentos e habilidades para alcançar os resultados pretendidos ABNT NBR ISO 550002014 ativos críticos Ativo que possui potencial para impactar significativamente na realização dos objetivos da organização Notas 1 Ativos podem ser criticos nos aspectos de segurança ambiental ou de desempenho e podem se relacionar com os requisitos legais regulatórios ou estatutários 2 Ativos críticos podem se referir aos ativos necessários para prestar serviços aos clientes criticos 3 Sistemas de ativos podem ser distinguidos como sendo critico de uma forma similar aos ativos individuais ABNT NBR ISO 550002014 312 eficácia Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados alcançados ABNT NBR ISO 550002014 FMEA Análise de Modos de Falhas e Efeitos Uma abordagem passo a passo para identificar possíveis falhas de um ativo ou processo e analisar as consequências das falhas PAS 55 22008 4477 GAAP Generally Accepted Accounting Principles Princípios Contábeis Geralmente Aceitos Conjunto de regras convenções padrões e procedimentos para reportar informações financeiras conforme estabelecido pela Comissão de Padrões de Contabilidade Financeira FASB dos EUA IFRS International Financial Reporting Standards Normas Internacionais de Relatórios Financeiros Diretrizes e regras estabelecidas pelo Comitê de Normas Internacionais de Contabilidade IASB que companhias e organizações podem seguir ao consolidar demonstrações financeiras A criação de Normas internacionais permite a investidores organizações e governos comparar demonstrações financeiras que adotam o IFRS Desde 2005 é exigido a todas as companhias listadas na União Europeia que adotem o IFRS httpwwwifrsorg incidente Evento não planejado ou ocorrência que resulta em danos ou outra perda ABNT NBR ISO 550002014 318318 nível de serviço Parâmetros ou combinação de parâmetros que refletem os resultados sociais políticos ambientais e econômicos que a organização proporciona Nota Os parâmetros podem incluir segurança satisfação do cliente qualidade quantidade capacidade confiabilidade capacidade de resposta aceitação ambiental custo e disponibilidade ABNT NBR ISO 550002014 336 sistema de gestão Conjunto de elementos interrelacionados ou que interajam em uma organização para estabelecer políticas e objetivos e processos para atingir aqueles objetivos Notas 1 Um sistema de gestão pode abordar uma única disciplina ou várias disciplinas 2 Os elementos do sistema incluem a estrutura da organização os papéis e as responsabilidades planejamento operação etc 3 O escopo de um sistema de gestão pode incluir toda a organização funções específicas e identificadas da organização seções específicas e identificadas da organização ou uma ou mais funções em um grupo de organizações ABNT NBR ISO 550002014 342 monitoramento Determinação da condição de um sistema um processo ou uma atividade Notas 1 Para determinar a condição pode haver a necessidade de verificar supervisionar ou observar criticamente 2 Para efeitos de gestão de ativos monitoramento também pode se referir a determinar a condição de um ativo Isto é normalmente referido como monitoramento da condição ou monitoramento de desempenho ABNT NBR ISO 550002014 319 objetivo Resultado a ser alcançado Notas 1 Um objetivo pode ser estratégico tático ou operacional 2 Objetivos podem se relacionar com diferentes disciplinas como financeiro saúde e segurança e as metas ambientais e podem se aplicar a diferentes níveis como estratégico em toda a organização projeto produto e processo 3 Um objetivo pode ser expresso de outras maneiras por exemplo como um resultado pretendido um propósito um critério operacional um objetivo da gestão de ativos ou pelo uso de outras palavras com significado semelhante por exemplo objetivo meta ou alvo 4 No contexto de sistemas de gestão ativos os objetivos da gestão de ativos são definidos pela organização consistentes com os objetivos organizacionais e a política de gestão de ativos para alcançar resultados mensuráveis ABNT NBR ISO 550002014 3112 otimizar Conseguir por meio de um método quantitativo ou qualitativo conforme adequado o melhor resultado em valor entre fatores conflitantes tais como desempenho custos e risco retido dentro de qualquer restrição não negociável PAS 5512008 323 plano estratégico organizacional Informação documentada que especifica os programas para atingir os objetivos organizacionais Notas 1 ABNT NBR ISO 55000 usa o termo plano organizacional 2 PAS 55 usa o termo plano estratégico organizacional PEO 3 Os termos têm o mesmo significado O termo PEO é usado em partes da Anatomia e outra documentação produzida pelo IAM ABNT NBR ISO 550002014 3115 objetivo organizacional Objetivo abrangente que define o contexto e direção para as atividades de uma organização Nota Objetivos organizacionais são estabelecidos por meio e atividades do planejamento de nível estratégico da organização ABNT NBR ISO 550002014 3114 terceirizar Fazer um acordo para que uma organização externa execute parte de uma função ou de um processo de uma organização Nota Uma organização externa está fora do escopo do sistema de gestão embora a função ou processo terceirizado faça parte do escopo se suas atividades influenciam a eficácia do sistema de gestão de ativos ABNT NBR ISO 550002014 3116 desempenho Resultado mensurável Notas 1 Desempenho pode se relacionar tanto com os resultados quantitativos quanto qualitativos 2 Desempenho pode se relacionar com a gestão das atividades processos produtos incluindo serviços sistemas ou organizações 3 Para efeitos de gestão de ativos o desempenho pode relacionarse aos ativos na sua capacidade de cumprir os requisitos ou objetivos BNT NBR ISO 550002014 3117 política Intenções e diretrizes de uma organização conforme formalmente expresso pela sua alta direção ABNT NBR ISO 550002014 89 Outros termos Disponibilidade de PlantaAtivo No nível mais alto é uma medida do grau em que um item está em um estado operável e pode ser confirmado no início de uma missão ou projeto quando a missão ou projeto é requerida em um ponto desconhecido aleatório no tempo4 Para complementar essa definição mestre há uma série de definições relacionadas sobre disponibilidade de planta ativo Disponibilidade Obtida Aa Disponibilidade de um sistema em relação ao tempo de operação e manutenção corretiva e preventiva Ignora o tempo médio de atraso logístico MLDT e pode ser calculado como o tempo médio entre manutenções MTBM dividido pela soma do MTBM e do tempo médio de manutenção MMT ou seja Aa MTBM MTBM MMT 5 4 Adapted from the Defense Acquisition University Glossary accessed from httpswwwdaumilglossaryPa gesGlossaryaspxtermA26905 17 Feb 2019 5 Defense Acquisition University Glossary accessed from httpswwwdaumilglossaryPagesGlossaryaspx termA26770 17 Feb 2019 segurança de processos A Segurança de Processos é uma mistura de habilidades de engenharia e gerenciamento com foco na prevenção de acidentes catastróficos particularmente explosões incêndios e emissões tóxicas associados ao uso de produtos químicos e derivados de petróleo Centre for Chemical Process Safety American Institute of Chemical projeto Processo único consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos incluindo limitações de tempo custo e recursos ABNT NBR ISO 100062003 35 Empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único Project Management Institute PM Body of Knowledge Section 12 ativos permanentemente imobilizados De acordo com a Norma Internacional de Contabilidade 16 IAS16 Ativos permanentemente imobilizados Property Plant and Equipment são ativos tangíveis em posse de uma entidade destinados ao uso na produção ou fornecimento de bens ou serviços para arrendamento a terceiros ou para fins administrativos e esperase sejam utilizados por mais de um período Dependo da estrutura de relatórios financeiros aplicável outra definição de Ativos permanentemente imobilizados pode ser adequada International Accounting Standard 16 IAS16 risco Efeito da incerteza nos objetivos Notas 1 Um efeito é um desvio em relação ao esperado positivo eou negativo 2 Os objetivos podem ter diferentes aspectos tais como metas financeiras de saúde e segurança e ambientais e podem aplicarse em diferentes níveis tais como estratégico em toda a organização de projeto de produto e de processo 3 O risco é muitas vezes caracterizado pela referência aos eventos ver 3513 potenciais e às consequências ver 3613 ou uma combinação destes 4 O risco é muitas vezes expresso em termos de uma combinação de consequências de um evento incluindo mudanças nas circunstâncias e a probabilidade likelihood ver 3611 de ocorrência associada 5 A incerteza é o estado mesmo que parcial da deficiência das informações relacionadas a um evento sua compreensão seu conhecimento sua consequência ou sua probabilidade International Accounting Standard 16 IAS16 parte interessada pessoa ou organização que pode afetar ser afetada ou perceberse afetada por uma decisão ou atividade Nota Uma parte interessada também pode ser referido como interessado ABNT NBR ISO 550002014 3122 90 Disponibilidade Pontual Instantânea At a probabilidade de que um sistema es teja operacional em qualquer momento no tempo t Esta medida incorpora dados ou informações de mantenabilidade 6 Disponibilidade Inerente Ai Disponibilidade de um sistema com respeito apenas ao tempo de operação e manutenção corretiva A Ai ignora os tempos de espera e atraso associados à manutenção preventiva bem como o tempo médio de atraso lo gístico MLDT e pode ser calculada como a razão entre o tempo médio entre falhas MTBF dividido pela soma do MTBF e tempo médio para reparo MTTR ou seja Ai MTBF MTBF MTTR7 Disponibilidade Operacional Ao O grau expresso como um decimal entre 0 e 1 ou o equivalente percentual ao qual se pode esperar que um equipamento funcione adequadamente quando for necessário ou seja a porcentagem de tempo que o equi pamento ou sistema está disponível para uso Ao representa o tempo de atividade do sistema e considera o efeito da confiabilidade mantenabilidade e tempo médio de atraso da logística MLDT Ao pode ser calculado dividindose o tempo médio entre manutenções MTBM pela soma do MTBM tempo médio de manutenção MMT e MLDT ou seja Ao MTBM MTBM MMT MLDT É o elo quantitativo entre os objetivos de prontidão e a capacidade de suporte8 Utilização do Ativo Uma medida decimal ou percentual do uso produtivo de um ativo para cumprir o propósito organizacional pretendido dentro dos limites de seu período esperado de Disponibilidade Inerente consulte a definição de Disponibilida de Inerente Ai Utilização Eficiente Uma medida decimal ou percentual do uso produtivo de um ativo para cumprir seu propósito organizacional pretendido dentro dos limites de seu período esperado de Disponibilidade Operacional consulte a definição de Dispo nibilidade Operacional Ao 6 Adapted from Katukoori VK Standardizing Availability Definition University of New Orleans accessed from httpplantmaintenancecomarticlesAvailabilityDefinitionpdf 17 Feb 2019 7 Defense Acquisition University Glossary accessed from httpswwwdaumilglossaryPagesGlossaryaspx termI27673 17 Feb 2019 8 Adapted from the Defense Acquisition University Glossary accessed from httpswwwdaumilglossaryPa gesGlossaryaspxtermO28078 17 Feb 2019 91 Eficiência Ponto até o qual os objetivos do sistema são atingidos ou o grau em que um sistema pode ser elencado para alcançar um conjunto de requisitos específicos de uma missão projeto Além disso um resultado da análise de custoefetividade9 Eficiência Global do Equipamento OEE OEE é uma medida da capacidade em qualquer momento ou período de um sistema ou item de planta para entregar seu resultado pla nejado ou de projeto Isso normalmente é medido como OEE Disponibilidade Sistema x Taxa de Produção x Qualidade do Produto expresso em decimal ou porcentagem É uma medida frequentemente usada em plantas de fabricação e processos industriais Tempo Médio entre Falhas MTBF O MTBF é uma medida da confiabilidade de um ati vo sistema ou item de equipamento É o tempo médio normalmente expresso em horas em que para uma determinada população de ativos um ativo ou sistema falhará A con fiabilidade também pode ser expressa como Taxa de Falhas λ de um ativo geralmente expressa como falhas por milhão de horas Alternativa Tempo Médio entre Falhas MTBF MTBF é o tempo decorrido previsto entre falhas ine rentes de um sistema mecânico ou eletrônico durante a operação normal do sistema O MTBF pode ser calculado como a média aritmética de tempo entre falhas de um sistema O termo é usado para sistemas reparáveis enquanto o tempo médio até a falha MTTF indica o tempo esperado para falha de um sistema não reparável10 9 Adapted from the Defense Acquisition University Glossary accessed from httpswwwdaumilglossaryPa gesGlossaryaspxtermE27402 17 Feb 2019 10 Lienig J Bruemmer H 2017 Reliability Analysis Fundamentals of Electronic Systems Design Springer International Publishing pp 4573 ISBN 9783319558394 92 Elaboração do SAMP ESTUDO DE CASO AES TIETÊ Autor Rafael Schmitz Venturini de Barros CMRP CRP AES Tietê Na AES Tietê o sistema de gestão de ativos é estruturado na forma de um PDCA no qual o ponto de partida o P é o plano estratégico de gestão de ativos ou SAMP Strategic Asset Management Plan No requisito 41 da Norma ISO 55001 é explicitado que os objetivos da gestão de ativos que estão no SAMP devem ser alinhados e consistentes com os objetivos organizacio nais Desta forma na construção do SAMP da AES Tietê o primeiro passo foi avaliar como o sistema de gestão de ativos contribuiria com a estratégia da AES no Brasil A estratégia atual da AES Brasil é denominada SPARK 15 e está estruturada na forma de um templo conforme mostrado na Figura 1 O templo possui quatro pilares que são os direcionadores estratégicos quatro fundamentos que são como linhas norteadoras e que ajudarão no alcance dos objetivos propostos e os cinco valores da organização Dentre os quatro direcionadores estratégicos identificouse que a AES Tietê com o seu sis Fig 1 Estratégia Organizacional AES Brasil 93 Fig 2 Estratégia de Gestão de Ativos tema de gestão de ativos contribuiria com o terceiro direcionador estratégico Eficiência no uso de recursos e disciplina na execução no qual se encontra o objetivo Gerir ativos com eficiência Adições na base de remuneração regulatória e PAS 55 e ISO 55001 A partir deste ponto desenhouse a estratégia de gestão de ativos da AES Tietê que foi estruturada utilizando a metodologia do Balanced Scorecard A estratégia de gestão de ativos pode ser vista na Figura 2 Com a estratégia de gestão de ativos criada foram definidos os indicadores que se rão acompanhados para verificação do alcance dos objetivos estratégicos e também do plano estratégico que lista as ações extraordinárias a serem implementadas a fim de viabilizar o alcance de cada um dos objetivos descritos no Balanced Score card O painel de indicadores pode ser visto na Figura 3 e uma parte do plano estra tégico se encontra na Figura 4 94 Fig 3 Painel de Indicadores Fig 4 Plano Estratégico parcial AES Tietê 95 Fig 5 Orçamento baseado na estratégia de gestão de ativos As ações do plano estratégico estão todas ligadas aos objetivos descritos na estra tégia Estas ações foram inseridas em um software específico o qual auxilia no con trole das demandas Cada uma dessas ações foi direcionada para um responsável e tem um prazo para ser executada sendo os prazos monitorados periodicamente Por fim com base no plano estratégico e nas análises de risco o orçamento da AES Tietê foi desenhado conforme mostrado na Figura 5 O conjunto dos elementos descritos neste texto compõe o SAMP da AES Tietê A par tir deste SAMP é que as ações do dia a dia se desdobram e fazem a gestão de ativos se materializar na empresa Seguindo este plano é possível garantir que os ativos da AES Tietê estarão alinhados com a estratégia da empresa entregando os resultados esperados pelos públicos de relacionamento 96 Implantação do SAMP em empresa de Mineração Autor Alexandre Felix do Nascimento Ítalo Uma mineradora está sofrendo uma grande desvalorização em seu principal produto nos últimos anos sem uma tendência de recuperação no curto prazo Entre seus objetivos es tratégicos está aumentar a produtividade por meio dos ativos e reduzir o custo e consumo de materiais e serviços A primeira tentativa de implantação da gestão de ativos em uma das unidades apresentou os seguintes problemas visão local da estratégia baixo envolvimento dos gestores e da equipe operacional e falta de orientação do trabalho aos objetivos organizacionais Foi desenvolvido um modelo de gestão de ativos para toda a empresa de acordo com a série ISO 55000 Foi elaborado o SAMP com foco nas operações do Brasil e um PGA plano de gestão de ativos para a unidade piloto No SAMP entre outros itens foram des critos o contexto e os objetivos da organização as diretrizes gerais de implantação ativos críticos envolvidos macro cronograma de implantação os métodos de auditoria melhoria contínua e o detalhamento dos processos que devem ser implantados ao longo da vida útil do ativo No PGA foram abrangidos os desafios e objetivos da unidade piloto a análise de gaps e dos riscos matriz de responsabilidades a estratégia de implantação da localidade e as metas relacionadas ao sucesso da gestão de ativos Entre as lições aprendidas vale destacar Alinhar as expectativas das partes interessadas permitiu identificar as necessidades da empresa quanto à gestão de ativos Analisar os gaps e os riscos da unidade possibilitou a visão das perdas da unidade e dos riscos envolvidos com o ativo e com o modelo de gestão Isso permitiu priorizar os trabalhos e definir alterações na estrutura organizacional para o alcance dos resultados Identificar os KPIs e traçar as metas foi um passo difícil mas mostrou para a diretoria o ganho potencial com a gestão de ativos e deixou todos os envolvidos com objetivos claros Entender a cultura organizacional e como os diversos programas existentes poderiam contribuir com a implantação da gestão de ativos na empresa evitou a criação de redun dâncias reduziu a necessidade de recursos e a resistência à mudança 97 O grande desafio é a participação dos gestores de primeiro nível no trabalho de gestão de ativos devido as suas atribuições quanto aos trabalhos emergenciais que contribuem para a dificuldade destes gestores em dedicar tempo a assuntos estratégicos Conquistar participação real de todos os gestores não apenas de manutenção mas de todas as áreas envolvidas em gestão de ativos Operação Suprimentos RH etc é essen cial para a evolução dos trabalhos Após as correções efetuadas em poucos meses os resultados começaram a surgir como o aumento da disponibilidade física e a redução do preço médio de materiais de alto giro 98 Planos de Gestão para Ativos Críticos ESTUDO DE CASO ELETRONUCLEAR Autor Valéria Simões de Marco Eletrobrás Eletronuclear SA O desempenho de 50 bombas e 75 válvulas motooperáveis de sistemas críticos foram monitorados durante 8 ciclos de operação da Usina Nuclear Angra 2 Foram considerados como indicadores de desempenho o quantitativo de falhas funcionais e o tempo total de indisponibilidade dos equipamentos e para a avaliação do desempenho foram definidas metas em função do número de falhas 2 e tempos de indisponibilidade admissíveis 5 por ciclo de operação 14 meses para cada um dos sistemas com postos por estes equipamentos Alguns sistemas tiveram as metas de tempos de indisponibilidade ultrapassadas porém não ocorreram falhas funcionais em nenhum dos ciclos Foram analisadas as causas das indisponibilidades e concluído que as metas eram extra poladas naquelas execuções de revisões gerais que não eram aprovadas nos testes pós manutenção e os retrabalhos requeridos faziam com que os tempos de indisponibilidade fossem maiores que os previstos para as execuções das revisões gerais Os históricos de manutenção comprovaram que as bombas e válvulas não apresentavam nenhuma tendência de falha e eram revisadas a cada 4 ciclos de operação apenas para cumprir o programa de manutenção estabelecido Como estes equipamentos eram demandados para operar por pequenos intervalos de tempo durante cada um dos ciclos tempo de missão foram analisados os dados de vida dos equipamentos e observado que as revisões eram executadas dentro do período de fim precoce de vida útil quando as taxas de falhas são decrescentes Foi concluído que as execuções das revisões gerais além de desnecessárias poderiam causar falhas inseridas por manutenção e não permitiam que os equipamentos saíssem do período final de vida útil precoce porque os restauravam às condições de novos Para mitigar as causas das indisponibilidades foi necessário excluir as revisões gerais do programa de manutenção e incluir as bombas e as válvulas motooperáveis nas rotas de 99 monitorações preditivas e só praticar as intervenções intrusivas quando for observada alguma tendência de falha nas avaliações preditivas A utilização destes indicadores possibilitou a redução de revisões gerais gerando uma economia de 1300000 por ciclo sem comprometer a confiabilidade e a disponibilidade da planta e ainda ocasionou a redução de geração de peças metálicas contaminadas ra diologicamente a redução de exposição radiológica do pessoal durante as execuções das atividades de manutenção e a redução de custos administrativos para a estocagem dos rejeitos radioativos 100 Sistema de Gestão de Ativos Plataforma para Melhoria Contínua e Geração de Valor ESTUDO DE CASO AES TIETÊ Autores Rafael Schmitz Venturini de Barros e William Carlos Jorente Resumo O objetivo deste trabalho é apresentar como o sistema de gestão de ativos da empresa por meio de sucessivos ciclos de melhoria contínua possibilitou a evolução de processos de gestão tecnologias e cultura levando a empresa a um patamar superior de organização Serão apresentados os caminhos da evolução dos processos de gestão de ativos como gestão de riscos gestão de mudanças monitoramento de ativos acompanhamento de KPIs gestão da manutenção entre outros Ao final serão apresentados ganhos qualitati vos e quantitativos obtidos pela empresa como resultado de todo o trabalho 1 Introdução Atualmente o tema gestão de ativos está em evidência Muitas empresas no Brasil e no mundo têm investido tempo e dinheiro discutindo o assunto por entenderem que uma boa gestão de seus ativos de fato contribui para o sucesso do negócio no alcance de seus objetivos estratégicos pois a gestão de ativos se trata da extração de valor dos ativos por meio do balanceamento entre performance riscosoportunidades e custos Neste sentido a implementação de um sistema de gestão de ativos segundo os requisitos da Norma ISO 55001 caracterizase como uma verdadeira vantagem competitiva para as organizações já que o sistema de gestão faz com que as práticas de gestão de ativos se tornem coordenadas e sistemáticas integrando as diversas áreas da empresa num processo muito mais eficiente e claro de tomada de decisão Além disso as ferramentas do sistema de gestão como auditorias internas controle de documentos e reuniões de análise crítica criam um ambiente propício para a melhoria contínua do negócio o que por si só já se caracteriza como uma significativa vantagem competitiva num mercado com mudanças cada vez mais constantes e ágeis 101 Este trabalho mostrará como uma empresa resolveu implementar um sistema de gestão de ativos com o objetivo de melhorar seu desempenho operacional de segurança e finan ceiro mas acabou sofrendo uma transformação total levandoa a um patamar de excelên cia organizacional de nível mundial tornandoa uma referência em gestão de ativos 2 Desenvolvimento A empresa iniciou seus planos de implementar um sistema de gestão de ativos no final de 2009 quando passava por um momento difícil na área de performance e segurança Na época ocorreram dois acidentes fatais o fator de paradas forçadas de unidades gera doras estava em um patamar considerado elevado para o setor elétrico e havia um baixo grau de padronização de processos entre as plantas Além disso havia a necessidade de otimização financeira da empresa dado que um importante contrato de venda de energia terminaria no final de 2015 exigindo assim uma maior eficiência dos processos Em face a essa condição o diretor de operação e manutenção da empresa propôs a imple mentação de um sistema de gestão de ativos a fim de organizar os processos implemen tar novas tecnologias e alinhar as pessoas e áreas em torno de objetivos comuns Para possibilitar isso inicialmente foi contratada uma consultoria que conduziu um processo de levantamento de gaps baseado na PAS 55 Por meio desse levantamento foi possível identificar o que era necessário implantar em termos de sistemas processos e procedi mentos para construir o sistema de gestão A partir deste levantamento foi elaborado o primeiro plano de gestão de ativos o qual marcou o primeiro ciclo de evolução 21 Primeiro Ciclo de Evolução O primeiro ciclo de evolução do sistema de gestão de ativos resumiuse basicamente na organização de informações estabelecimento de padrões básicos de operação e manu tenção e instalação de sistemas de base As principais iniciativas do primeiro ciclo de evolução foram Levantamento dos ativos para poder ter conhecimento real da base de ativos suas critici dades e informações técnicas A partir disso foi possível organizar os ativos no sistema de gestão da manutenção de forma lógica por meio de uma árvore de equipamentos e com a identificação técnica apropriada usando o padrão alemão KKS O estabelecimento dos planos de manutenção dos ativos utilizando a metodologia do SRCM que está ilustrada na Figura 1 Essa metodologia acelera o processo do RCM ao priorizar o estabelecimento de tarefas de manutenção para os ativos que de fato são 102 críticos e importantes para o negócio Os planos de manutenção foram carregados no sistema de gerenciamento da manutenção e começaram a ser gerados e controlados de forma sistemática Implementação de um sistema para gerenciamento de rotas de inspeção a serem rea lizadas pela área de operação As rotas passaram a ser feitas com o auxílio de PDAs de forma que quando eram concluídas seu resultado seria carregado para um sistema com putacional que alerta para desvios auxiliando no processo de resolução dos problemas encontrados A Figura 2 mostra como as rotas de inspeção se integram ao processo de gestão de manutenção da empresa Realização de um diagnóstico de riscos junto aos técnicos das plantas para mapea mento dos principais riscos operacionais da empresa Esse mapeamento de riscos foi fundamental para ajudar a reorganizar os planos de investimento da empresa já que havia riscos que não estavam bem cobertos pelos planos disponíveis na época Desenvolvimento de uma plataforma única para gestão de documentos relacionados a gestão de ativos como procedimentos processos relatórios análises etc Esta platafor ma permitiria a gestão integrada do negócio e a disponibilização de informações relevan tes para todos os colaboradores Fig 1 Metodologia do SRCM 103 Fig 2 Rotas de Inspeção no Processo de Gestão da Manutenção Instalação de sistemas de monitoramento online e offline para permitir acompanha mento da condição dos ativos a fim de evitar falhas Esse primeiro ciclo foi fundamental para o estabelecimento dos sistemas a serem utili zados por todas as plantas ou seja uma padronização de ferramentas e metodologias Essas ações se desenvolveram entre os anos de 2010 e 2011 22 Segundo Ciclo de Evolução O segundo ciclo de evolução do sistema ocorreu entre os anos de 2012 e 2015 e consis tiu no estabelecimento dos fluxos de trabalho da padronização dos procedimentos e da reorganização da estrutura da empresa Este esforço teve como maior objetivo a coorde nação e sistematização das atividades com vistas a uma maior eficiência dos processos e também a obtenção da certificação PAS 55 e posteriormente da ISO 55001 As principais iniciativas do segundo ciclo de evolução foram Estabelecimento dos fluxos de trabalho para mapear as principais atividades dos proces sos relacionados à gestão de ativos Esta etapa foi muito importante para organizar o pen samento e também identificar oportunidades de melhorias contribuindo para o aumento na eficiência dos processos 104 Redação dos procedimentos de gestão de ativos descrevendo a forma como os pro cessos deveriam ser conduzidos Essa iniciativa foi fundamental para padronizar a forma como todas as plantas executariam as principais atividades de gestão de ativos criando um modelo para o sistema de gestão Foi nesta época que os procedimentos da estratégia de gestão de ativos gestão da manutenção análise de causa raiz gestão de mudanças e monitoramento foram desenvolvidos Formalização da estratégia de gestão de ativos objetivos de gestão de ativos indicado res estratégicos e do plano de gestão de ativos Estabelecimento da sistemática de acompanhamento da performance do sistema de gestão ativos e sistemas de ativos Reestruturação organizacional da empresa buscando maior eficiência Esta iniciativa le vou a empresa de uma estrutura organizacional dividida por plantas para uma baseada em processos o que contribuiu para que se construísse uma visão mais integrada do negócio A Figura 3 demonstra a estrutura antes e depois Fig 3 Reorganização da Estrutura da Empresa No fim de 2012 a empresa passou pelo processo de auditoria externa para certificação do sistema de gestão com base na PAS 55 tendo obtido essa certificação A organização então tornouse a primeira empresa da América Latina a obter tal certificação estabele cendose assim como pioneira no assunto No início de 2015 um ano após o lançamento da ISO 55001 a empresa buscou esta certificação e novamente foi a primeira a obtêla em toda a América Latina consolidandose assim como um dos expoentes em Gestão de Ativos não só no setor elétrico mas também em outros segmentos de mercado 23 Terceiro Ciclo de Evolução O terceiro ciclo de evolução estendese de 2015 até a data atual e resumese na manuten ção e melhoria dos processos do sistema de gestão bem como na busca por ferramentas 105 e sistemas mais modernos para auxiliar a empresa em uma gestão mais eficiente dos seus ativos e sistemas de ativos As principais iniciativas do terceiro ciclo de evolução foram Estabelecimento de um comitê de gestão de ativos formado por todas as gerências da diretoria de operações de Geração Esse comitê tem como atribuição monitorar a execu ção do plano de gestão de ativos e os riscos mais relevantes para o sistema de gestão Este comitê por ser transversal seguindo a estrutura por processos estimula tomadas de decisão muito mais otimizadas e alinhadas com os objetivos estratégicos quebrando os silos organizacionais e gerando muito mais valor para a empresa Criação do grupo de análise da operação o qual dirige o processo de análise de causa raiz Esse grupo é composto por todos os coordenadores de usina e de manutenção além dos coordenadores de engenharia e gestão de ativos Esse grupo é responsável por deter minar quais ocorrências serão alvo de análises de causa raiz ACRs estabelecer planos de ação oriundos de ACRs que devem ser replicados para a empresa como um todo e disseminar informações de interesse para todas as plantas relacionadas a ocorrências de grande relevância Desenvolvimento de uma ferramenta para priorização de projetos de Capex e Opex a qual se baseia em informações de risco custo e desempenho para sugerir as me lhores opções de alocação de recursos financeiros Esta ferramenta sendo utilizada pelo comitê de gestão de ativos fornece um critério claro para as tomadas de decisão orçamentárias além de economizar muito o tempo gasto nas discussões de cenários e de fechamento da proposta final Adoção de ferramenta de BI para desenvolvimento de dashboards das diversas ge rências Esta iniciativa marca um grande salto na agilidade de tomada de decisão pois permite extrair dados dos mais diversos sistemas correlacionar esses dados e mostrar informações relevantes para o negócio de forma muito mais visual Os dashboards foram disponibilizados para todos os colaboradores da empresa no portal de documentos do sistema de gestão acelerando drasticamente a tomada de decisão nos diversos níveis da empresa As Figuras 4 5 e 6 mostram exemplos de dashboards desenvolvidos na ferramenta de BI Fig 4 Dashboards para Gestão de Indicadores Estratégicos 106 Adoção de ferramenta de mobilidade para a manutenção Com esta ferramenta a coleta de dados gerados pelas equipes de manutenção passa a ser feita em tempo real ace lerando o processo de análise de engenharia de confiabilidade gerando melhorias mais constantes nas estratégias de manutenção A Figura 7 ilustra o processo com a utilização das ferramentas de mobilidade O terceiro ciclo de evolução só foi possível de se concretizar pela maturidade conquistada pela organização devido aos primeiros dois ciclos Se os processos procedimentos siste mas e a cultura de gestão de ativos já não estivessem bem estabelecidos na organização a atuação dos comitês de forma transversal a todas as gerências não seria possível Adicionalmente a utilização de ferramentas de BI só pôde ser aplicada em larga escala pelo fato de os processos terem sido estruturados para funcionar dentro de plataformas computacionais padronizadas bastando apenas buscar as informações nos bancos de dados sem necessidade de tratamentos anteriores 3 Conclusões Os sucessivos ciclos de evolução foram um resultado direto da implementação e manu tenção do sistema de gestão principalmente porque a empresa compreendeu que a imple mentação de um sistema de gestão de ativos não deve ser considerado como um projeto que tem um início um meio e um fim mas sim como um ciclo PDCA que é constante e abrange os mais diversos níveis da organização e os diferentes processos do sistema de gestão Fig 5 Dashboard para Gestão do Processo de Análise de Causa Raiz 107 Fig 6 Dashboard para Gestão de Capex e Opex Ferramentas do sistema de gestão como auditorias internas reuniões de análise crítica moni toramento de desempenho entre outras contribuem efetivamente para construir um ambiente propício a melhoria contínua de processos e ferramentas A aplicação contínua e sistemática dessas ferramentas de gestão levou a empresa a um patamar mais elevado de organização ao longo dos anos resultando em procedimentos sistemas e uma cultura muito sólidos Fig 7 Gestão da Manutenção Utilizando Ferramentas de Mobilidade 108 A maturidade construída ao longo dos anos trouxe resultados expressivos para a empresa em termos técnicos de performance e financeiros Em termos financeiros a companhia conseguiu otimizar a utilização de seus recursos permitindo que o orçamento de Opex fosse reduzido progressivamente ao longo dos anos A Figura 8 mostra a comparação entre o orçamento plurianual da diretoria de operações fechado em 2013 para os anos de 2015 a 2018 e os valores reais de target fechados em cada ano Nesta figura é possível verificar que o valor real acumulado do período foi 13 menor aproximadamente Fig 8 Comparação Orçamento 2013 e Realizado de 2015 a 2018 Essa redução orçamentária veio acompanhada de uma melhora nos índices de performan ce o que mostra que o balanceamento entre riscos custos e desempenho realmente foi realizado A Figura 9 mostra como o fator equivalente de paradas forçadas das unidades geradoras teve uma queda acentuada de 2009 até os dias atuais indo de 124 em 2009 para 017 em 2017 O resultado de 2017 foi o melhor da série histórica com o menor índice de paradas mostrando que o sistema de gestão de ativos ainda está contribuindo para melhoria dos índices de performance Em termos de planejamento de investimentos e gestão de Capex é importante tam bém destacar a contribuição do sistema de gestão Com a organização dos proces sos foi possível fazer com que o orçamento de Capex passasse a ser executado em sua totalidade algo que era impensável no início da implantação quando valores destinados a investimentos não eram realizados em sua totalidade pela deficiência dos procedimentos e processos Além dos ganhos quantitativos podemse listar uma série de ganhos qualitativos obtidos com a implantação do sistema de gestão de ativos Padronização das práticas entre as plantas Todas as plantas da empresa falam a mes ma linguagem no que se refere a processos e sistemas 109 Os eventos de urgência e emergência se tornaram raros pois os riscos estão sob controle Há um entendimento dos colaboradores em todos os níveis da empresa de como o seu trabalho do dia a dia afeta os objetivos estratégicos resultando num maior comprometi mento e dedicação Os dados e informações dos mais variados sistemas e processos estão prontamente disponíveis o que reduz o tempo de preparação de relatórios agiliza o entendimento das situações e torna a tomada de decisão mais assertiva Há farta documentação em termos de procedimentos relatórios e instruções o que per mite uma tomada de decisão baseada em dados e fatos Os silos de processos foram bem reduzidos tornando o processo de tomada de decisão muito mais integrado e voltado para o bem maior da companhia e não de áreas específicas Pelo fato de a empresa ter se tornado uma referência no assunto muitas outras empresas fizeram visitas de benchmarking para entender como o sistema de gestão de ativos foi estru turado e os ganhos que o sistema trouxe para a organização De 2012 até a atualidade mais de 40 empresas brasileiras e estrangeiras dos mais diversos setores realizaram visitas de ben chmarking a AES Tietê Estão listados abaixo os setores em que essas empresas operam Energia Óleo e gás Mineração Aeronáutica Saneamento Indústria Química Transporte Indústria Farmacêutica Fig 9 Fator Equivalente de Paradas Forçadas das Unidades Geradoras 110 Siderurgia Automobilística Indústria pesada Desta forma os benefícios listados acima se estendem para muitas outras organizações e ramos de atividades que conheceram o processo por meio da experiência da AES Tietê além de contribuir para a disseminação da gestão de ativos no país Por último destacase o papel importante que o sistema de gestão de ativos tem desempe nhado na estratégia de crescimento da empresa Em 2017 a organização traçou a meta de alcançar 50 de seu EBITDA até 2020 com negócios nãorelacionados à energia hidráulica visando a redução das emissões de gases de efeito estufa e a mitigação do risco hidroló gico de suas operações O objetivo é expandir a capacidade instalada por meio de fontes renováveis como a eólica e a solar Ainda em 2017 a empresa concretizou a aquisição de um parque solar de 386MW no estado da Bahia marcando assim o início da sua expansão Como a empresa alcançou um alto grau de maturidade em gestão de ativos para o seu portfólio de hidrelétricas a incorporação do novo negócio foi simples e as melhorias estão sendo detectadas mais rapidamente Com riscos indicadores e processos bem controla dos a organização pode destacar pessoas do time préexistente para fazer análises de performance do parque recém adquirido e gerar planos de ação para a melhoria Como resultado dessas análises obtevese num curto espaço de tempo um aumento significati vo na disponibilidade do parque e uma redução no fator de paradas forçadas das turbinas eólicas A Figura 10 mostra a evolução da disponibilidade e do fator de paradas forçadas para esse parque eólico após sua incorporação à empresa Fig 10 Evolução de indicadores do parque eólico após aquisição 111 Como próximo passo a empresa irá integrar este parque eólico ao escopo do seu sistema de gestão de ativos Desta forma a empresa se tornará a única a ter implementado um sistema de gestão de ativos aplicado a ativos de geração hidráulica e eólica 4 Referências bibliográficas ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS NBR ISO 55000 Gestão de Ativos Visão geral princípios e terminologia Rio de Janeiro 2014 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS NBR ISO 55001 Gestão de Ativos Sistemas de Gestão Requisitos Rio de Janeiro 2014 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS NBR ISO 55002 Gestão de Ativos Sis temas de Gestão Diretrizes para a aplicação da ABNT NBR ISO 55001 Rio de Janeiro 2014 Afinal o que é a gestão de ativos Acesso em 15062018 disponível em httpblogen gemancombrafinaloqueeagestaodeativos 112 Aquisição de Ativos Estratégicos Baseados em Gestão de Riscos Autor Henderson Saldonas da Silva Os ativos que se deve imobilizar como sobressalentes estratégicos sempre seguem mui tas definições contábeis e regras que mudam dentro da própria empresa A utilização da Análise de Riscos como procedimento técnico é uma boa ferramenta Com o uso de uma matriz de aceitação e tratamentos de riscos é possível criar uma priorização justa Dessa forma é possível saber a perda potencial levantada pela análise de riscos con forme a Norma ISO 31000 e o custo dos tratamentos ações para a mitigação ou controle do risco Fig 1 Exemplo de uma Matriz e aceitação de riscos 113 Esta correlação opõe o custo benefício para a aquisição e os riscos que existem no pro cesso industrial E é a partir desta ótica que se concilia o planejamento estratégico com os riscos existen tes nos processos A figura a seguir exemplifica uma lista realizada por uma empresa do setor siderúrgico utilizando esta ótica Com isto a tomada de decisão pela alta direção baseiase em uma ferramenta que conse gue direcionar as decisões com uma margem de incerteza baixa que por consequência aproximase muito do real e com a probabilidade um desvio máximo de 5 Fig 2 Lista de peças sobressalentes baseadas em risco Outro benefício implícito é com relação às empresas de seguro operacional Esta análise sem pre direciona para as recomendações destas empresas Com isto conseguese garantir um valor InRisk estável com as taxas de seguros mais baixas em relação ao mercado standard Como acontece com toda ferramenta um grande ponto que se deve ter de atenção é quan to à maturidade dos gestores para lidar com as responsabilidades inerentes à Gestão de Riscos É necessária uma boa análise de riscos para que a classificação dos sobressalen tes realmente represente a realidade 114 Gestão de Ativos na Distribuição de energia Um Desafio Estratégico Autores André T Tanaka Fabio H Pazian Martins Marisa Zampolli Trabalho vencedor Melhor trabalho técnico XXII Seminário Nacional de Distribuição de Energia Elétrica Resumo A gestão de ativos nas empresas ativointensivas possibilita alavancar os negócios mes mo em momentos de crise Para as empresas que buscam padrões internacionais de desempenho a gestão de ativos traz uma proposta de realização dos objetivos estratégicos integrando todas as áreas da empresa Quando abordada em empresas de energia a gestão de ativos tornase desafiadora dentro de um ambiente extremamente regulado e competitivo Em uma distribuidora de energia o desafio é ainda maior em função da amplitude de ati vos da cultura que permeia as diferentes áreas da empresa além da redução de investi mentos e penalizações que tornam as receitas operacionais cada vez menores Este tema também é relevante entre os órgãos reguladores já que em alguns países a gestão de ativos é compulsória Um plano estratégico de gestão de ativos deve considerar a gestão de riscos os custos ao longo do ciclo de vida e a melhoria contínua do desempenho dos ativos O objetivo deste trabalho é apresentar a elaboração de um plano estratégico para a im plantação da gestão de ativos em uma distribuidora e a experiênciaresultados da antiga Eletropaulo hoje Enel Distribuição SP na adoção das práticas de gestão de ativos A elaboração de um plano estratégico alinhado aos objetivos organizacionais é a parte fundamental do sistema de gestão de ativos Definir este plano e implantar um sistema de gestão de ativos requer uma mudança de cultura e de estratégia além da mobilização de toda a empresa Este foi o desafio da Enel que está entre as 10 maiores empresas de distribuição do país 115 Em cerca de dois anos e com um investimento inicial de R 11000000 a AES Eletropaulo implantou um sistema de gestão de ativos e obteve a certificação por atender aos requisi tos da Norma internacional A adoção desta prática trouxe vários benefícios tais como a melhoria da lucratividade e a otimização na aplicação dos recursos propiciando resultados técnicos e financeiros sustentáveis no médio e longo prazo Objetivo A elaboração do plano estratégico de gestão de ativos é o processo utilizado pelas empre sas para documentar o planejamento da gestão de ativos de forma que sejam abordados o desempenho requerido pelos ativos os riscos associados à operação ao longo do tempo e os custos envolvidos na vida dos ativos com o objetivo de que os ativos da empresa gerem valor para a organização Aplicação Como o SAMP é derivado do planejamento estratégico da empresa suas metas e resulta dos desejáveis são voltados para atender aos objetivos estratégicos da empresa sobre pondo qualquer meta ou objetivo das diferentes áreas da organização Por isso para a gestão de ativos é fundamental a integração das áreas técnicas e financeiras O alcance do planejamento deve abranger todas as etapas do ciclo de vida dos ativos tais como Especificação Aquisição Operação Manutenção Final de vida útil Reforma ou descarte Algumas questões chaves devem ser consideradas em todas estas etapas para que a to mada de decisão e a escolha técnica e financeira que afetará o ativo seja a mais assertiva possível Entre as principais questões estão 1 Qual o valor gerado para a organização 2 Quais os riscos associados e como evitálos ou controlálos 116 3 Quais são os investimentos e custos envolvidos 4 Quais são os indicadores de desempenho custo e risco e como serão medidos para a comprovação do valor gerado Em 2014 logo após a publicação das Normas internacionais de gestão de ativos a empre sa decidiu pela implantação da gestão de ativos tendo como diretriz o atendimento aos requisitos da Norma ABNT NBR ISO 55001 A importância de adotar uma Norma como referência para a prática da gestão de ativos está no fato de seguir um padrão reconhecido internacionalmente e capaz de inserir a empresa no rol das que são reconhecidas no mercado mundial Com este foco a empresa iniciou os trabalhos de estruturação da gestão de ativos adotan do como base o conceito de PDCA Planejar Desenvolver Checar e Agir tendo em vista não somente a implantação mas também a tomada de decisão para melhoria contínua dos processos Na etapa de planejamento é necessário entender o contexto da empresa seu posicio namento no mercado seus objetivos e suas partes interessadas para que o sistema de gestão de ativos esteja alinhado e consistente com o plano organizacional no curto médio e longo prazo como demonstrado na figura 1 Fig 1 Visão geral e interrelação do sistema de gestão de ativos 117 O Sistema de Gestão de ativos e o desenvolvimento do SAMP Todo processo na gestão de ativos necessita ser definido e especificado de forma a iden tificar o que deve ser executado quem são as pessoas responsáveis quais são as áreas envolvidas como deve ser realizado como deve ser mensurado qual a importância do pro cesso para o alcance do objetivo quais são os recursos necessários e os investimentos alocados para a realização deste processo A estruturação destes processos é representada na figura 2 Fig 2 Processos no sistema de gestão de ativos Considerando os processos no sistema de gestão de ativos para a elaboração do SAMP o primeiro passo foi avaliar como o sistema de gestão de ativos contribuiria com a estraté gia da empresa Neste caso particular a contribuição seria com o direcionador estratégico Eficiência no uso de recursos e disciplina na execução no qual se encontra o objetivo Gerir ativos com eficiência operacional e financeira Entre outras estratégias consideradas estão Aumentar a produtividade por meio da otimização nos usos dos ativos e ganhos imobi liários da produtividade nas empresas de distribuição Otimizar a estrutura de capital Gestão de estoques e refinanciamento Antecipar e gerir riscos e oportunidades Para a elaboração do SAMP foram consideradas as necessidades e expectativas dos pú blicos interessados que o sistema de gestão de ativos deveria alcançar Entre essas ne cessidades as principais estão listadas na tabela 1 118 A partir deste ponto foi desenhada a estratégia de gestão de ativos da empresa cujo obje tivo primordial é alcançar os objetivos estratégicos e atender às necessidades e expecta tivas dos públicos de relacionamento Com a estratégia de gestão de ativos criada foram definidos os indicadores que serão acompanhados para verificação do alcance dos objetivos estratégicos e também do plano estratégico que lista as ações extraordinárias a serem implementadas a fim de viabilizar o alcance de cada um dos objetivos O próximo passo foi formatar o SAMP Plano Estratégico de Gestão de Ativos considerando o atendimento aos requisitos regulatórios e legais aplicáveis de qualidade confiabilidade segurança e ambientais a redução dos custos operacionais a diminuição das intervenções emergenciais a melhor alocação dos investimentos a maximização do retorno dos investimentos a correta contabilização do ativo de acordo com manual do regulador o efetivo gerenciamento dos riscos Tabela 1 Expectativas e necessidades dos públicos de relacionamento 119 Como desdobramento do SAMP Plano Estratégico de Gestão de Ativos considerando apenas os ativos físicos foram definidos os ativos críticos aqueles que geram maior valor dentro do escopo estabelecido pelo sistema de gestão de ativos3 e para estes ativos foram detalhados os planos de gestão de ativos que contêm a seguinte estrutura Descrição do item Nome do responsável Ações Indicadores Prazos Status atualizado Para otimizar o uso de seus recursos a empresa colocou em prática um abrangente sis tema de gestão de ativos físicos o qual avalia riscos e oportunidades baseandose nas diferentes etapas do ciclo de vida dos ativos Aquisição Os novos ativos deverão ser adquiridos com suas características funcionais em linha com a estratégia da empresa a matriz de riscos e a criticidade da função que será exercida mensuradas por meio de indicadores específicos que garantam Uma maior facilidade na atuação da manutenção Manutenabilidade Um atendimento adequado às funções requeridas em um tempo definido e sob um deter minado contexto operacional Confiabilidade Uma estratégia de manutenção e operação baseada em confiabilidade alinhando as ati vidades com um adequado suporte logístico Suportabilidade Um custo de ciclo de vida otimizado à função requerida Eficiência em custo Operação e manutenção Os ativos deverão ser operados e mantidos focando na otimização da disponibilidade eficiência de custo e atendimento aos requisitos regulatórios por meio de cumprimento adequado dos planos e estratégias de manutenção e operação melhoria contínua dos processos com inovações novas tecnologias e boas práticas consolidação de uma visão integrada dos ativos de geração no compartilhamento de recursos gerenciamento adequado das informações sobre os ativos para suportar as análises e garantir decisões fundamentadas em critérios técnicos avaliação de riscos e adoção de medidas seguras para garantir que não ocorram aciden 120 tes ou danos à força de trabalho comunidade e aos ativos minimização dos impactos das atividades para o meio ambiente visando atender todos os requisitos legais aplicáveis gerenciamento proativo dos custos no qual as decisões de gastos sejam baseadas em um modelo multicritério e em linha com a estratégia da empresa uma força de trabalho interna eou externa capacitada motivada e responsável pelos seus resultados Descomissionamento Os ativos deverão ser descomissionados baseados em regras contábeis matriz de riscos e critérios de performance operacional eou financeiros nos quais se mostre Um aumento relacionado ao custo de ciclo de vida O não atendimento a requisitos regulatórios de meio ambiente e de segurança O não atendimento às funções requeridas A obsolescência dos componentes A ação de descomissionar deve atender às regras ambientais e de segurança otimizando os custos relacionados Principais resultados obtidos A partir do uso do SAMP e da estruturação organizada do Sistema de Gestão de Ativos foi possível a integração das áreas técnicas e financeira da empresa assim como o en volvimento de todas as áreas da empresa na prática e no atendimento aos conceitos de gestão de ativos Isto fez com que a empresa em julho de 2015 obtivesse a certificação em gestão de ativos por intermédio da certificadora ABS Quality Evaluations Inc no Brasil e em 2018 a recer tificação A gestão de ativos contribuiu para a empresa obter em 2015 um lucro líquido de R 1011 milhões e um Ebitda de R 963 milhões e em 2018 R 1 bilhão e 101 milhões respectivamente 121 Os principais benefícios da gestão de ativos obtidos com a realização do seu plano estra tégico foram Eficiência no planejamento financeiro Valorização da função da manutenção Otimização na operação de equipamentos Aumento da Efetividade Global dos Equipamentos Gestão de riscos e redução de custos Tomada de decisão embasada em dados e fatos Melhoria em segurança 122 Programa de Formação em Gestão de Ativos ESTUDO DE CASO ISA CTEEP Autores Aline de Abreu Mathias e Renato Pagotto Bossolan O Programa de Formação em Gestão de Ativos tem em vista três objetivos para os próxi mos três anos Capacitar todos os colaboradores que participam do ciclo de vida dos ativos Garantir e assegurar o conhecimento obtido na companhia Promover e estimular os comportamentos necessários para implantação e sustentabili dade do sistema de gestão de ativos Após os resultados dos estudos de mapeamento das competências e necessidades de aprendi zagem e desenvolvimento das pessoas baseado nos conhecimentos relacionados à gestão de ativos foi estruturada a Trilha de Aprendizagem cuja principal finalidade é potencializar e reter o aprendizado do colaborador a trilha foi estruturada de acordo com conhecimentos habilidades e nível de complexidade levando em consideração os níveis de cada função O programa de formação será executado sobretudo por meio de um plano de cursos treinamentos e workshops organizados de acordo com 5 categorias distintas Estratégia e Planejamento Processo de Tomada de Decisão Cultura Ciclo de Vida e Gestão de Ris Fig 1 Análise da Trilha de Aprendizagem 123 cos contemplando 3 níveis Estratégico Tático e Operacional de acordo com as funções executadas pelos colaboradores e conforme o grau de complexidade do conhecimento a ser adquirido Básico Intermediário e Avançado Fig 2 Estrutura do Plano de Formação Tabela 1 Metas para realização dos treinamentos nos próximos 3 anos Os cursos e treinamentos propostos compõem uma série de 28 conteúdos construídos a partir do framework apresentado pelo Institute of Asset Management IAM As metas para conclusão dos treinamentos ao longo de 3 anos estão contidas na tabela abaixo Metodologia 702010 A metodologia 702010 surgiu a partir de pesquisas feitas por Morgan McCall Robert Eichinger e Michael Lombardo no Centre for Creative Leadership na Carolina do Norte EUA sobre as principais experiências de desenvolvimento de líderes de sucesso 124 Essa metodologia foi desenvolvida para que pessoas e empresas tenham apoio para aprender e atuar na velocidade dos negócios ou seja aprender trabalhando e não se li mitando às soluções convencionais de aprendizagem formal como normalmente é o cos tume pois a metodologia 702010 vai além do seu método de aprendizagem ela mostra claramente como e o que se deve fazer para alcançar resultados Com essa metodologia também é possível trabalhar diretamente as competências e o desenvolvimento dos colaboradores estando atrelada ao seu PDI Plano de Desenvolvi mento Individual e contribuindo para o plano de carreira dentro da companhia Dessa forma para que fosse possível alcançar os objetivos do plano de formação que está totalmente conectado à estratégia da empresa essa foi a metodologia escolhida para embasar todo o Programa de Formação em Gestão de Ativos visto que ela proporciona uma construção do conhecimento baseada em elevar ao máximo a eficácia do aprendiza do e desenvolvimento por meio de atividades mistas e outros insumos A metodologia 701020 contempla um misto de ações partindo de conteúdos teóricos até a prática do dia a dia O modelo abaixo exemplifica o formato e as ações escolhidos para compor as ações que serão proporcionadas nesta aprendizagem 125 Resultados parciais Até o momento já foram executadas diversas ações que fazem parte do plano de for mação no que tange ao desenvolvimento de habilidades e conhecimentos em gestão de ativos Entre elas é possível destacar 145 colaboradores treinados em sistemas para suporte à decisão 45 engenheiros capacitados na aplicação de práticas e técnicas de manutenção 726 treinamentos online realizados por intermédio da plataforma da companhia Mais de 7900 hh dedicadas a treinamentos e atividades de gestão de ativos desde agosto2017 Ainda é possível mencionar como estudo de caso de sucesso que vem sido desenvolvido ao longo dos últimos meses os resultados alcançados por meio de um dos treinamentos realizados sobre técnicas reconhecidas na área de manutenção Foram quase 1000 hh dedicadas para realização da atividade num período de uma se mana 08 horas por dia Os participantes foram submetidos a avaliações antes e depois do treinamento A mé dia obtida no préteste numa escala de 0 a 10 foi igual a 7 e no teste final a média das notas foi 9 o que mostrou uma evolução muito satisfatória em relação ao entendimento dos conceitos apresentados sendo que a taxa de aproveitamento entre os colaboradores envolvidos foi de 89 e o índice de satisfação apontou que cerca de ¾ das avaliações indicaram o nível Muito Satisfeito em relação ao curso de forma geral Tendo por base a metodologia do plano de formação também foram registradas as ações 70 que compreendem a aplicação dos conceitos e ferramentas apresentados durante o treinamento na manutenção de equipamentos presentes nas instalações da empresa e 20 que abrange o compartilhamento das atividades e resultados obtidos com técnicos e outros colaboradores envolvidos com a manutenção por meio de reuniões ou encontros periódicos O acompanhamento destas ações será realizado ao longo dos próximos meses para validar a aplicação da metodologia Conclusões O Programa de Formação em Gestão de Ativos ainda que esteja em uma fase inicial já tem proporcionado uma série de resultados relevantes para o processo de implantação do sistema de gestão de ativos na empresa em conformidade com as recomendações de Normas brasileiras e internacionais Esperase que ao longo dos próximos períodos o programa intensifique sua contribuição para o processo de massificação dos conceitos conhecimentos e melhores práticas de gestão de ativos para que assim a empresa consiga atingir seus objetivos estratégicos TRANSFORMAÇÃO EM COOPERATIVAS DE TRABALHO O QUE MUDOU 28 de março de 2023 Realização International Copper Association Brazil Copper Alliance Ministério do Planejamento Desenvolvimento e Gestão MATRIZ DE RISCOS Matriz de Riscos Gestão de Integridade Riscos e Controles Internos da Gestão Este Guia tem o objetivo de apresentar a Matriz de Riscos parte integrante da Metodologia de Gestão de Integridade Riscos e Controles Internos da Gestão Assessoria Especial de Controle Interno AECI 07062017 Ministério do Planejamento Desenvolvimento e Gestão Gabinete do Ministro Assessoria Especial de Controle Interno Ministro do Ministério do Planejamento Desenvolvimento e Gestão MP Dyogo Henrique de Oliveira Secretário Executivo Adjunto Esteves Pedro Colnago Júnior Assessor Especial de Controle Interno Rodrigo Fontenelle de Araújo Miranda Elaboração Assessoria Especial de Controle Interno Rodrigo Fontenelle de Araújo Miranda Alexandre Quaresma Inácio Silveira Andrea Katherine de Souza Suguino Dacy Bastos Ribeiro da Costa Claudino Illana Pinheiro Bezerra Mario Iwazaki Maury Gonzaga Farias Sílvio Marques de Andrade Vera Lúcia de Melo Colaboração Comitê Técnico de Gestão de Integridade Riscos e Controles Internos da Gestão Secretaria Executiva do Ministério do Planejamento Desenvolvimento e Gestão Versão 11 Junho2017 762017 1 Ministério do Planejamento Desenvolvimento e Gestão Gabinete do Ministro Assessoria Especial de Controle Interno APRESENTAÇÃO 762017 O objetivo deste documento é apresentar a matriz de riscos que é parte integrante da metodologia que compõe o Modelo de Gestão de Integridade Riscos e Controle Interno da Gestão do MP 2º Pilar do Programa de Integridade aprovado por meio da Portaria nº 150 de 04052016 Neste documento estão descritas as premissas que embasaram a elaboração da matriz de riscos bem como os procedimentos a serem realizados na sua aplicação Inicialmente até que seja desenvolvido sistema específico para a gestão de integridade riscos e controles internos da gestão e que esta matriz seja parte integrante de suas funcionalidades a sua aplicação será realizada por meio de planilha Excel 2 Ministério do Planejamento Desenvolvimento e Gestão Gabinete do Ministro Assessoria Especial de Controle Interno 1 SUMÁRIO 762017 1 Sumário 3 2 Introdução 4 3 Matriz de Riscos 5 311 Eixo Y Escala de Impacto 5 312 Eixo X Escala de Probabilidade 7 4 Aplicação da Matriz de Riscos 9 5 Resposta a Risco 12 3 Ministério do Planejamento Desenvolvimento e Gestão Gabinete do Ministro Assessoria Especial de Controle Interno 2 INTRODUÇÃO 762017 A incerteza de eventos em potencial é avaliada a partir de duas perspectivas probabilidade e impacto A probabilidade representa a possibilidade de que um determinado evento ocorrerá e o impacto representa a sua consequênciaefeito Assim a matriz de riscos é uma ferramenta que permite aos gestores mensurar avaliar e ordenar os eventos de riscos que podem afetar o alcance dos objetivos do processo da unidade e consequentemente os objetivos estratégicos do Ministério do Planejamento Desenvolvimento e Gestão MP A presente matriz de riscos apresenta escala de probabilidade e impacto 5x5 e está particionada em quatro regiões Tais regiões caracterizam os níveis de riscos dimensionados pelo Ministério do Planejamento 4 Ministério do Planejamento Desenvolvimento e Gestão Gabinete do Ministro Assessoria Especial de Controle Interno 3 MATRIZ DE RISCOS 762017 A matriz de riscos é uma ferramenta que classifica qualitativamente os pesos de impacto e probabilidade Ela é particionada em quatro áreas as quais caracterizam os níveis de riscos definidos pelo grupo técnico formado para elaborar esta ferramenta bem como a Política de Gestão de Integridade Riscos e Controles Internos da Gestão A Figura 1 ilustra de forma geral as cinco escalas de impacto e de probabilidade bem como demonstra os quatro níveis de riscos pequeno moderado alto e crítico Figura 1 Matriz 5x5Níveis de Riscos De modo geral considerase que os eventos de riscos situados nos quadrantes definidos como risco alto e risco crítico são indicativos de necessidade de controles mais rígidos enquanto os riscos situados nos quadrantes de risco pequeno e moderado seriam um indicativo de controles mais moderados Ressalta também que em alguns casos não haveria necessidade de implementar controles eou até retirar controles 31 IMPACTO X PROBABILIDADE Os níveis de riscos são delimitados com base no resultado da combinação de pesos da perspectiva impacto e da perspectiva probabilidade Para cada perspectiva foram definidos os pesos e as suas descrições 311 Eixo Y Escala de Impacto Nesta perspectiva após o julgamento o gestor poderá atribuir um dos pesos abaixo considerando as respectivas definições 5 Ministério do Planejamento Desenvolvimento e Gestão Gabinete do Ministro Assessoria Especial de Controle Interno 762017 a Peso 5 Catastrófico o impacto ocasiona colapso às ações de gestão a viabilidade estratégica pode ser comprometida b Peso 4 Grande o impacto compromete acentuadamente às ações de gestão os objetivos estratégicos podem ser fortemente comprometidos c Peso 3 Moderado o impacto é significativo no alcance das ações de gestão d Peso 2 Pequeno o impacto é pouco relevante ao alcance das ações de gestão e Peso 1 Insignificante o impacto é mínimo no alcance das ações de gestão Visando auxiliar na atribuição de pesos o gestor deverá considerar os aspectos de ordem estratégicooperacional como Esforço de Gestão Regulação Reputação NegóciosServiços à Sociedade Intervenção Hierárquica Resolução e também o aspecto econômicofinanceiro Valor Orçamentário para mensurar o impacto do evento de risco sob análise Para cada aspecto avaliativo de ordem estratégicooperacional e econômicofinanceiro foi atribuído peso específico utilizando o modelo Analytic Hierarchy Process AHP versão Excel MS Excel 2010 extensão xlsx O modelo AHP foi desenvolvido por Goepel Klaus D modelo BPMSG AHP Excel disponível em httpbpmsgcom cuja versão é de livre uso A definição dos pesos contou com o julgamento de vinte servidores das secretarias vinculadas ao MP que compõem o Comitê Técnico cujo resultado está demonstrado na Figura 2 a seguir 6 Ministério do Planejamento Desenvolvimento e Gestão Gabinete do Ministro Assessoria Especial de Controle Interno 762017 Figura 2 Resultado julgamento Comitê Técnico modelo Analytic Hierarchy Process AHP A Figura 3 demonstra os aspectos de ordem estratégicooperacional e econômico financeiro com as respectivas orientações Impacto Fatores para Análise EstratégicoOperacional Esforço de Gestão Regulação Reputação NegóciosServiços à Econômico Financeiro Intervenção Peso Sociedade Hierárquica Orçamentário 15 17 12 18 13 25 100 s o s e p e d o ã ç i u b i r t a a r a p s e õ ç a t n e i r O Evento com potencial para levar o negócio ou serviço ao colapso Evento crítico mas que com a devida gestão pode ser suportado Evento significativo que pode ser gerenciado em circunstâncias normais Evento cujas consequências podem ser absorvidas mas carecem de esforço da gestão para minimizar o impacto Evento cujo impacto pode ser absorvido por meio de atividades normais Determina interrupção das atividades Determina ações de caráter pecuniários multas Determina ações de caráter corretivo Determina ações de caráter orientativo Pouco ou nenhum impacto Com destaque na mídia nacional e internacional podendo atingir os objetivos estratégicos e a missão Com algum destaque na mídia nacional provocando exposição significativa Pode chegar à mídia provocando a exposição por um curto período de tempo Tende a limitarse às partes envolvidas Impacto apenas interno sem impacto Prejudica o alcance da missão do MP Prejudica o alcance da missão da Unidade Prejudica o alcance dos objetivos estratégicos Prejudica o alcance das metas do processo Pouco ou nenhum impacto nas metas Exigiria a intervenção do Ministro Exigiria a intervenção do Secretário Exigiria a intervenção do Diretor Exigiria a intervenção do Coordenador Seria alcançada no funcionamento normal da atividade 25 5Catastrófico 10 25 4Grande 3 10 3Moderado 1 3 2Pequeno 1 1Insignificante Figura 3 Impacto Fatores de AnáliseOrientações para atribuição de pesos Obs os percentuais dos pesos definidos pelo modelo AHP conforme Figura 2 foram ajustados sem as casas decimais Ponto de Atenção 1 Se na análise de risco de determinado processo for observado que nenhum evento de risco tem impacto sobre algum desses aspectos de ordem estratégicooperacional ou econômicofinanceiro o gestoranalista poderá excluir esse aspecto da análise de risco desse processo Para isso atribua o peso 0 Zero para toda a coluna desse aspecto 2 Não poderá ser atribuído o peso 0 Zero apenas para alguns eventos de risco dentro de um mesmo processo Neste caso opte pelo peso 1 Insignificante 312 Eixo X Escala de Probabilidade Nesta perspectiva o gestor poderá atribuir um dos seguintes pesos para a frequência observadaesperada do evento considerando as definições a seguir 7 Ministério do Planejamento Desenvolvimento e Gestão Gabinete do Ministro Assessoria Especial de Controle Interno a Peso 5 Muita Alta o evento é esperado na maioria das circunstâncias b Peso 4 Alta o evento provavelmente ocorre na maioria das circunstâncias c Peso 3 Possível o evento deve ocorrer em algum momento d Peso 2 Baixa o evento pode ocorrer em algum momento 762017 e Peso 1 Muito baixa o evento pode ocorrer apenas em circunstâncias excepcionais Já para auxiliar na atribuição de pesos para esta perspectiva o gestor deverá considerar além das definições a frequência observadaesperada para mensurar a probabilidade de ocorrer o evento de risco sob análise A Figura 4 demonstra as possíveis frequências observadasesperadas e as respectivas orientações Figura 4 ProbabilidadeOrientações para atribuição de pesos Nota as faixas de frequências foram definidas considerando boas práticas existentes 32 NÍVEL DE RISCO O nível de risco expressa a magnitude de um determinado evento de risco em termos da combinação de seu impacto e probabilidade de ocorrência Cada nível de risco está representado por uma área com tonalidade específica na Matriz Cada área possui um intervalo de resultados em função do cálculo dos pesos atribuídos para a perspectiva impacto eixo y considerando os aspectos de ordem estratégico operacional e econômicofinanceiro item 311 e dos pesos atribuídos para a perspectiva probabilidade eixo x considerando a frequência observadaesperada item 311 A Figura 5 ilustra a Matriz de Riscos 5x5 e os níveis de riscos 8 Ministério do Planejamento Desenvolvimento e Gestão Gabinete do Ministro Assessoria Especial de Controle Interno Figura 5 Matriz de Riscos 5x5 Níveis de Riscos 762017 Nota os níveis de riscos estão representados em tonalidades específicas de acordo com o resultado do cálculo do impacto versus probabilidade cujo valores estão destacados na cor laranja As áreas da matriz de riscos foram estabelecidas por meio de uma escala a qual determina o ponto de corte entre os níveis de riscos Assim consideramse os valores resultantes do cálculo impacto x probabilidade A Figura 6 demonstra os níveis de riscos e respectivos pontos de corte Escala de Nível de Risco Níveis RC Risco Crítico RA Risco Alto RM Risco Moderado RP Risco Pequeno Pontuação 1525 812 46 13 Nota cada tonalidade representa um nível de risco que reflete os pontos de corte impacto x probabilidade Figura 6 Matriz de Riscos Escala de Nível de Risco 4 APLICAÇÃO DA MATRIZ DE RISCOS Os eventos de riscos identificados devem ser avaliados sob a perspectiva de impacto e probabilidade considerando as possíveis causas e as possíveis consequências levantadas Normalmente as causas se relacionam à probabilidade de o evento ocorrer e as consequências ao impacto caso o evento se materialize Para ajudar na atribuição de pesos tanto para o impacto como para a probabilidade os gestores poderão valerse de abordagens como entrevistas opinião de participantes dados 9 Ministério do Planejamento Desenvolvimento e Gestão Gabinete do Ministro Assessoria Especial de Controle Interno 762017 históricos por exemplo além das escalas numéricas das definições e das orientações previstas para esta Matriz de Riscos Ressaltase que devem ser submetidos à avaliação por meio da aplicação da Matriz de Riscos os eventos identificados que podem afetar o atingimento dos objetivos do processo da unidade e consequentemente do Ministério do Planejamento A obtenção do nível de risco de determinado evento de risco resultase da atribuição de pesos para o impacto e para a probabilidade 41 CÁLCULO DO IMPACTO Com a finalidade de reduzir a subjetividade nos julgamentos utilizados para atribuir peso para a perspectiva impacto além dos aspectos estratégicooperacional e econômico financeiro foram estabelecidas definições para os pesos de 1 a 5 1Insignificante 2 Pequeno 3Moderado 4Grande 5Catastrófico O peso da perspectiva impacto é obtido pela média ponderada dos pesos de cada aspecto avaliativo de ordem estratégicooperacional e de ordem econômicofinanceiro de acordo com as premissas descritas no item 311 A planilha Excel elaborada para a aplicação da Matriz de Riscos permite a inclusão de peso para cada aspecto avaliativo estratégicooperacional e econômicofinanceiro e está preparada para calcular automaticamente o peso final do impacto arredondado que é a média ponderada dos pesos de cada aspecto avaliativo A Figura 7 demonstra o cálculo do impacto Exemplo o Evento de Risco 1 é mensurado observandose os aspectos avaliativos previstos na Matriz O peso atribuído ao impacto no exemplo é a média ponderada dos pesos atribuídos ou seja 5 Catastrófico uma vez que foram atribuídos peso 5 para todos os aspectos avaliativos estratégico operacional e econômico financeiro Figura 7 Matriz de Riscos Cálculo do Impacto 10 Ministério do Planejamento Desenvolvimento e Gestão Gabinete do Ministro Assessoria Especial de Controle Interno 42 CÁLCULO DA PROBABILIDADE 762017 Também com a finalidade de reduzir a subjetividade no julgamento utilizado para atribuir peso para a perspectiva probabilidade foi definida uma escala de possíveis frequências observadasesperadas 1Muito baixa 2Baixa 3possível 4Alta 5Muito alta O peso da perspectiva probabilidade é obtido pelo peso atribuído a partir do julgamento realizado considerando as premissas descritas no item 312 A planilha Excel elaborada para a aplicação da Matriz de Riscos permite a inclusão de peso atribuído observandose as possíveis frequências definidas A Figura 8 demonstra o cálculo da probabilidade Exemplo o mesmo Evento de Risco 1 é mensurado considerando as possíveis frequências observadasesperadas previstas na Matriz que será o peso atribuído à probabilidade No exemplo foi atribuído peso 3 Possível Figura 8 Matriz de Riscos Cálculo da Probabilidade 43 CÁLCULO DO NÍVEL DE RISCO O nível de risco é obtido com o resultado do impacto x probabilidade Sendo que o peso atribuído ao impacto é a média ponderada dos pesos atribuídos para cada aspecto avaliativo estratégicooperacional e econômicofinanceiro e o peso atribuído à probabilidade leva em consideração as possíveis frequências observadasesperadas 11 Ministério do Planejamento Desenvolvimento e Gestão Gabinete do Ministro Assessoria Especial de Controle Interno 762017 A Figura 9 demonstra o nível de riscos calculado em função do resultado do peso atribuído ao impacto e à probabilidade Figura 9 Matriz de Riscos Nível de Risco Impacto x Probabilidade Observase que para o Evento 1 foi atribuído peso 5 para o impacto e peso 3 para a probabilidade tendo como resultado 15 Risco Crítico 5 RESPOSTA A RISCO A mensuração de um evento de risco considerando a avaliação de impacto e probabilidade é de responsabilidade do gestor Para um gerenciamento de riscos eficaz requer que a análise seja efetuada em relação aos riscos inerentes e também aos riscos residuais para determinar a resposta a riscos Assim após uma mensuração pertinente dos eventos de riscos o gestor responderá aos riscos As respostas incluem evitar reduzir compartilhar ou transferir e aceitar o evento de risco Ao propor as ações de controle em resposta aos riscos o gestor deve considerar o apetite a risco estabelecido para o MP bem como os custos e os benefícios envolvidos A metodologia prevista no Modelo de Gestão de Integridade Riscos e Controles Internos da Gestão apresenta as possíveis respostas a serem adotadas em função de cada nível de risco obtido A Figura 10 apresenta as respostas previstas para cada nível de risco obtido 12 Ministério do Planejamento Desenvolvimento e Gestão Gabinete do Ministro Assessoria Especial de Controle Interno 762017 Nível de Risco Risco Crítico Descrição do Nível de Risco Indica que nenhuma opção de resposta foi identificada para Parâmetro de Análise para Adoção de Resposta Custo desproporcional capacidade Tipo de Resposta Ação de Controle reduzir a probabilidade e o impacto a nível aceitável limitada diante do risco identificado Evitar Descontinuar as atividades que geram riscos Risco Alto Indica que o risco residual será reduzido a um nível compatível com a tolerância a riscos Indica que o risco residual será Nem todos os riscos podem ser transferidos Exemplo Risco de Imagem Risco de Reputação Reduzir Adotar medidas para reduzir a probabilidade ou impacto dos riscos ou ambos Reduzir a probabilidade ou impacto pela Risco Moderado reduzido a um nível compatível com a tolerância a riscos Reduzir probabilidade ou impacto ou ambos Compartilhar ou Transferir transferência ou compartilhamento de uma parte do risco seguro transações de hedge ou terceirização da atividade Risco Pequeno Indica que o risco inerente já está dentro da tolerância a risco Verificar a possibilidade de retirar controles considerados desnecessários Aceitar Não adotar medidas para atenuar probabilidade ou o impacto dos riscos Figura 10 Nível de RiscoResposta a Riscos Os níveis de riscos obtidos com aplicação desta Matriz orientarão os gestores na adoção de ações para responder os eventos de riscos identificados Entretanto o tipo de resposta poderá ser alterado mediante justificativas apresentadas pelo gestor e aprovadas pelas instâncias de supervisão do MP 13 Ministério do Planejamento Desenvolvimento e Gestão Gabinete do Ministro Assessoria Especial de Controle Interno 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 762017 BCB Fundamentos de Gestão de Riscos NãoFinanceiros Manual disponibilizado pela UniBacen curso realizado de 3006 a 03072015 KPMG The Audit Committees Role in Control and Management of Risk AHP Analytic Hierarchy Process Excel MS Excel 2010 extensão xlsx O modelo AHP foi desenvolvido por Goepel Klaus D modelo BPMSG AHP Excel disponível em httpbpmsgcom cuja versão é de livre uso Acesso em 29set2016 14