Teorias e Práticas da Administração Organizacional

MARCIA FURTADO AVANZA Professora autoraconteudista É vedada terminantemente a cópia do material didático sob qualquer forma o seu fornecimento para fotocópia ou gravação para alunos ou terceiros bem como o seu fornecimento para divulgação em locais públicos telessalas ou qualquer outra forma de divulgação pública sob pena de responsabilização civil e criminal SUMÁRIO Introdução 5 Organizações conceitos e teorias 6 O que é uma organização 6 Teorias das organizações 7 Teoria da administração científica 7 Teoria clássica da administração 8 Teoria burocrática 10 Teoria das relações humanas 11 Teoria dos sistemas abertos 13 Cultura e cenários organizacionais 15 Sistemas sociais cultura e individualização 15 Componentes da cultura organizacional 16 Características das culturas bemsucedidas 17 Culturas conservadoras e culturas adaptativas 17 Comportamento das organizações 19 Questões éticas e outros aspectos ligados à vida social 19 Fortalecimento do autoconceito e da imagem da empresa 21 Comportamento organizacional 21 Elementos de comportamento organizacional 23 Modelos de comportamento organizacional 23 Desenvolvimento organizacional 24 Qualidade de vida no trabalho 25 Mudança e inovação organizacional 26 Inovação organizacional 28 Organização de aprendizagem 29 Os cinco blocos de construção de uma organização de aprendizagem 29 Histórico e evolução da gestão de pessoas 30 Evolução da gestão de recursos humanos 30 A abordagem de gestão de pessoas 31 A abordagem tradicional de recursos humanos 32 Evolução da gestão de recursos humanos 33 Abordagem estratégica de recursos humanos 34 Estratégias organizacionais 37 A importância da estratégia 38 Atração de pessoas cargos carreiras e remuneração 41 Remuneração e benefícios 42 Remuneração 42 Benefícios 44 Filosofia da compensação 45 Plano de carreira 46 Coaching 47 As diferenças entre coaching e mentoring 47 Quando utilizar o coaching 49 Treinamento orientado para o objetivo e a inteligência emocional 49 Inteligência emocional psicologia positiva e programação neurolinguística 51 Inteligência emocional 51 Psicologia positiva 53 Programação neurolinguística 54 Gestão de pessoas como diferencial competitivo 55 Visão baseada em recursos RBV resource based view 55 Competências e capacidades dinâmicas 56 Gestão de pessoas por competência 57 Conceitos de competências 58 Agrupando competências 62 Comportamentos voltados para as relações pessoais 62 Comportamentos voltados para o negócio a prevenção e a solução de problemas 66 Competências de autogestão 68 Conclusão 69 Referências bibliográficas 70 Pág 5 de 71 INTRODUÇÃO Funcionários são o maior recurso que uma empresa possui O seu desempenho e a sua atitude podem resultar no sucesso ou no insucesso do negócio Por essa razão a parte mais difícil do cargo de gestão é a de lidar com as pessoas Faz parte das atividades de um gerente de recursos humanos liderar motivar treinar inspirar e encorajar Por outro lado ele também é responsável por contratação demissão disciplina treinamento e avaliação Essas funções parecem estar em desacordo mas um gerente bem sucedido consegue integrar os aspectos positivos e negativos dessas tarefas para criar uma força de trabalho harmoniosa e produtiva O gerenciamento de pessoas também chamado gestão de recursos humanos abrange as tarefas de recrutamento gerenciamento e fornecimento de suporte e direção contínuos para os funcionários de uma organização Essas tarefas podem incluir contratação gerenciamento de desempenho desenvolvimento organizacional compensação segurança bemestar benefícios motivação dos funcionários comunicação administração e treinamento Ao gerenciar as pessoas dentro de uma organização um gestor deve se concentrar em contratar as pessoas certas e em seguida tirar o máximo proveito delas Deve fornecer à organização os melhores talentos disponíveis que atendam às necessidades do negócio Tirar o melhor proveito de um funcionário significa que uma empresa possui políticas e práticas consistentes para fornecer treinamento e desenvolvimento adequados É importante lembrar que os funcionários estão envolvidos como parceiros no negócio Por essa razão provavelmente a tarefa mais importante que um gerente enfrentará ao lidar com as pessoas sob sua direção é a de extrair o melhor delas Destacar o potencial dos indivíduos é muitas vezes visto como a chave para o sucesso de qualquer empresa Quando os talentos de um funcionário não são canalizados corretamente seu comportamento pode comprometer seriamente o sucesso de uma organização Um funcionário que não tem seu potencial utilizado adequadamente pode se transformar em um ponto negativo dentro da empresa atrapalhando as atividades dos demais destruindo ao invés de construir Pág 6 de 71 ORGANIZAÇÕES CONCEITOS E TEORIAS O que é uma organização FIGURA 1 Organização Fonte pgraphisShutterstock Um dos conceitos mais utilizados para definir organização foi elaborado por Chester Barnard um executivo norteamericano que em 1938 escreveu um livro clássico na área da administração Barnard 1938 p 30 define organização como um sistema de atividades conscientemente coordenadas os esforços de duas ou mais pessoas Essa definição está diretamente relacionada com o planejamento formal a divisão de trabalho e a liderança Já Bedeian e Zammuto 1991 vão além Os autores veem as organizações como entidades sociais com metas deliberadamente estabelecidas e sistemas de atividades estruturados com fronteiras permeáveis Uma organização é um grupo de pessoas que juntas têm um arranjo social para distribuir tarefas para um objetivo que todos querem alcançar O termo vem da palavra grega organon que em si é derivada de ergon que se traduz literalmente como órgão um compartimento para um determinado trabalho Há uma ampla gama de diferentes organizações dentro da nossa estrutura social que permitem que a sociedade possa funcionar e cumprir seus deveres públicos São cooperativas instituições de caridade entidades sem fins lucrativos governos empresas universidades organizações não governamentais organizações internacionais forças armadas e quaisquer outros tipos semelhantes sejam do setor público ou do privado Há também as organizações híbridas que são uma combinação de dois modelos uma organização empresarial e do governo por exemplo Se olharmos para as organizações a partir de uma perspectiva das ciências sociais então temos de entender que se trata de um assunto que tem como base de análise uma série de disciplinas Passa pela sociologia pelas ciências políticas pela psicologia pela economia pela gestão e pela comunicação organizacional Estudar organizações significa estudar a estrutura e o comportamento organizacionais Ao longo dos anos analistas de negócios economistas e pesquisadores acadêmicos têm desenvolvido várias teorias que tentam explicar a dinâmica das organizações empresariais incluindo formas como são tomadas decisões como se distribui poder e controle como se resolvem conflitos Pág 7 de 71 e como promover mudanças organizacionais Os estudos de teoria organizacional fornecem um enfoque interdisciplinar sobre o efeito de organizações sociais sobre o comportamento e as atitudes dos indivíduos dentro delas os efeitos de características individuais e de ação sobre a organização o desempenho o sucesso e a sobrevivência das organizações os efeitos dos ambientes incluindo recursos e tarefas ambientes políticos e culturais sobre as organizações e viceversa Teorias das organizações A teoria da organização moderna está enraizada em conceitos desenvolvidos durante a Revolução Industrial no final dos anos 1800 e início dos 1900 A transformação da economia de agrária para industrial com sistemas mecanizados levou o homem do campo para as cidades O desafio tornouse então administrar essas novas empresas forçando o surgimento de uma ciência da administração para atender às necessidades provocadas pelo desenvolvimento Das várias teorias organizacionais que foram criadas a de sistemas abertos emergiu como talvez a mais conhecida mas outras também têm os seus defensores De fato alguns pesquisadores propõem uma mistura de várias teorias argumentando que uma empresa vai abraçar estratégias organizacionais diferentes em reação às mudanças em suas circunstâncias competitivas seu projeto estrutural e suas experiências Teoria da administração científica FIGURA 2 Frederick Taylor Fonte httpsuploadwikimediaorgwikipediacommons006FTaylor18561915jpg Pág 8 de 71 A teoria da administração científica surgiu no início da década de 1900 por meio dos estudos de tempo e movimento executados no trabalho Esses estudos foram realizados por Frederick Taylor e visavam melhorar a eficiência do trabalhador Tinham como princípio o fato de que sempre pode haver uma melhor forma ou uma melhor ferramenta para se realizar o trabalho com menor esforço menor desperdício e menor tempo Taylor descobriu que não havia padrões de desempenho científicos Ninguém sabia exatamente quanto trabalho um funcionário realizava em uma hora ou em um dia Ele introduziu o estudo para fixar padrões de desempenho para o tempo o custo e a qualidade do trabalho que davam a uniformidade Como resultado a eficiência dos trabalhadores podia ser comparada Ele também observou que faltava estímulo financeiro aos que produziam mais Então passou a pagar mais a quem produzia o padrão determinado e menos a quem não atingia os objetivos O autor definiu quatro princípios em sua teoria científica 1 Use o método científico para estudar o trabalho e determinar a maneira mais eficiente para realizar tarefas específicas 2 Aloque os funcionários nos postos de trabalho com base em sua capacidade e motivação Também ofereça treinamento para que possam trabalhar com a máxima eficiência 3 Monitore o desempenho do trabalhador e forneça instruções e supervisão para garantir que usem as formas mais eficientes 4 Divida o trabalho entre gestores e trabalhadores para que os primeiros usem seu tempo no planejamento e no treinamento permitindo que os segundos executem suas tarefas de forma eficiente Teoria clássica da administração Outra contribuição importante para as teorias das organizações no início dos 1900 foi a de Henri Fayol A teoria clássica da administração como é chamada tratou de temas como planejamento estratégico recrutamento de pessoal motivação dos funcionários e orientação dos trabalhadores por meio de políticas e procedimentos como funções de gestão importantes na criação no desenvolvimento e na manutenção de uma organização de sucesso Pág 9 de 71 A teoria de Fayol encontrou ampla aplicação no início do século e em meados de 1900 em parte por causa da influência de Frederick Taylor promovida pelo lançamento do livro Princípios de administração científica em 1911 Fayol criou os elementos da função administrativa planejar organizar comandar coordenardirigir e controlar Esse modelo do processo administrativo hoje é descrito como processo administrativo FIGURA 3 Processo administrativo Planejamento Controle PROCESSO ADMINISTRATIVO Direção Organização Fonte httpadmabrangenteblogspotcombr201107processoadministrativodirecaoclickhtml Outra ação de Fayol foi separar as áreas de atividade das empresas Ele indicou aquelas que são consideradas básicas Área técnica responsável pela produção de bens ou de serviços Área comercial responsável pela compra e pela venda Área financeira responsável pela gestão de capitais Área de segurança responsável pela proteção e preservação dos bens e das pessoas Pág 10 de 71 Área contábil responsável por registros balanços inventários custos e estatísticas Área administrativa coordena e integra as demais funções da empresa Complementando os estudos de Taylor Fayol relacionou princípios básicos adicionais divisão do trabalho autoridade disciplina unidade de comando unidade de direção subordinação dos interesses individuais ao interesse geral remuneração centralização linha de comando hierarquia ordem equidade estabilidade dos funcionários iniciativa e espírito de equipe Teoria burocrática A pesquisa feita pelo sociólogo alemão Max Weber 18641920 defende que as burocracias composta por burocratas representam a forma de organização ideal Weber baseou sua burocracia modelo na autoridade legal e absoluta na lógica e na ordem Na estrutura organizacional idealizada por ele as responsabilidades para os trabalhadores são claramente definidas e seu comportamento é rigidamente controlado por regras políticas e procedimentos Weber considera um conjunto de normas no qual são detalhados os deveres as responsabilidades e as autoridades daqueles que ocupam um determinado cargo Sua base é QUADRO 1 Normas da burocracia Normas Descrição Princípio de hierarquia Os cargos devem estar estruturados em uma hierarquia de importância diferenciada por seus elementos o poder de mando e o valor da remuneração atribuídos a cada um Competência profissional A competência profissional nesse caso é associada a uma clara divisão de tarefas Por isso está relacionada à preparação formal para que as pessoas desempenhem suas tarefas de acordo com a exigência de cada uma delas O acesso a cargos superiores é baseado unicamente na competência e na capacidade do funcionário Conhecimento técnico Conhecimento técnico para Weber significa todas as regras que definem o sistema social em que o indivíduo está envolvido e que determinam o desempenho do cargo Fonte Elaborado pela autora Pág 11 de 71 A teoria de Weber como outras da época reflete uma atitude impessoal para as pessoas na organização Com efeito a força de trabalho com as suas fragilidades pessoais e imperfeições era considerada uma desvantagem potencial para a eficiência de todo o sistema Embora sua teoria seja agora considerada mecanicista e ultrapassada a visão de Weber sobre a burocracia fornece informações importantes sobre as concepções da época a respeito de eficiência do processo divisão do trabalho e autoridade Teoria das relações humanas FIGURA 4 Relações humanas Fonte STILLFXShutterstock Na década de 1930 os pesquisadores começaram a adotar uma visão menos mecânica de organizações e a prestar mais atenção à influência humana Esse desenvolvimento foi motivado por vários estudos que lançaram luz sobre a função da realização humana nas organizações O mais conhecido foi o projeto de pesquisa de uma fábrica da Western Electric em Hawthorn Chicago realizado pelo pesquisador Elton Mayo da Universidade de Harvard entre as décadas de 1920 e 1930 Os resultados dessa pesquisa demonstraram que as forças inatas do comportamento humano podem ter uma maior influência sobre as organizações do que os sistemas de incentivos mecanicistas O legado dos estudos Hawthorn e de outros desse período foi a ênfase na importância da interação individual e em grupo das habilidades de gestão humanistas e das relações sociais no local de trabalho Para Mayo as indústrias tinham além de função econômica produção de bens e serviços função social responsável por distribuir satisfação entre seus participantes SAIBA MAIS Leia mais a respeito da pesquisa de Elton Mayo e da experiência de Hawthorne em http wwwadministradorescombrartigoscotidianoaimportanciadaexperienciadehawthorneparaa administracao64266 O foco em influências humanas nas organizações refletiuse mais notadamente na integração da pirâmide de hierarquia das necessidades humanas de Abraham Maslow que introduziu duas importantes implicações para a teoria da organização A primeira é que as pessoas têm necessidades diferentes e portanto precisam ser motivadas por diferentes incentivos para alcançar os objetivos organizacionais A segunda entende que as necessidades mudam com o tempo o que significa Pág 12 de 71 que à medida que as necessidades das pessoas alocadas nos lugares mais baixos da hierarquia são atendidas surgem outras novas Essas premissas levaram ao reconhecimento por exemplo de que os trabalhadores da linha de montagem poderiam ser mais produtivos se suas necessidades pessoais fossem atendidas enquanto as teorias anteriores sugeriam que somente as recompensas monetárias eram responsáveis pela motivação FIGURA 5 Pirâmide de Maslow hierarquia das necessidades Necessidade de autorrealização Necessidade de autoestima Necessidade social Necessidade de segurança Necessidades fisiológicas Fonte Adaptado de PlaterescaShutterstock Na sua concepção Maslow descreve as necessidades a partir da base da pirâmide Com o preenchimento de uma delas o indivíduo busca atender à seguinte conforme o quadro a seguir QUADRO 2 Descrição das necessidades de Maslow Necessidades Descrição Fisiológicas Necessidades imprescindíveis aos indivíduos ar água comida sono excreções Segurança Voltada para estabelecer ordem estabilidade estrutura e previsibilidade São as necessidades do próprio corpo e as de recursos básicos como habitação saúde emprego etc Social Representa a necessidade de amparo social e amparo ter amigos companheiros família interesses comuns etc Pág 13 de 71 Autoestima É a necessidade de reconhecimento por parte de outras pessoas prestígio aceitação e status entre outros para evitar sentimentos de inferioridade por exemplo Autorrealização Referese ao desejo de autocontentamento de desenvolver atividades que tragam prazer e realizações pessoais Fonte Elaborado pela autora Em 1970 Maslow revisou sua pirâmide Essa revisão direcionase principalmente para as questões das necessidades mais elevadas do ser humano Em seu esforço de aperfeiçoamento da teoria original Maslow adicionou dois outros níveis Ele postulou que acima da autorrelização haveria o patamar das necessidades estéticas como de beleza equilíbrio estrutura e ainda um nível superior de necessidades cognitivas relacionado à procura de ampliar o conhecimento de diminuir a ignorância NEVES 2009 pp 10910 Teoria dos sistemas abertos As teorias tradicionais consideravam as organizações como sistemas fechados autônomos e isolados do mundo exterior Na década de 1960 no entanto ideologias mais holísticas e humanísticas surgiram reconhecendo que as teorias tradicionais não levaram em conta as influências ambientais que afetam a eficiência das organizações A maior parte dos teóricos e pesquisadores adotou então uma visão de sistemas abertos O termo sistemas abertos reflete a crença de que todas as organizações são únicas em parte por causa do ambiente único em que operam e que devem ser estruturadas para acomodar problemas e oportunidades únicas Pesquisas desse período indicaram por exemplo que as organizações burocráticas tradicionais geralmente não conseguiam ter sucesso em ambientes onde tecnologias ou mercados mudavam rapidamente Também não conseguiam perceber a importância de influências culturais regionais na motivação de seus trabalhadores Influências ambientais que afetam os sistemas abertos podem ser classificadas como específicas ou gerais O ambiente específico referese a rede de fornecedores distribuidores agências governamentais e concorrentes com os quais a empresa interage O ambiente geral abrange quatro influências que emanam da área geográfica em que a organização opera Pág 14 de 71 Valores culturais que moldam pontos de vista sobre a ética e determinam a importância relativa de várias questões Condições econômicas que incluem períodos de recuperação econômica recessão desemprego e muitos outros fatores regionais que afetam a capacidade de uma empresa para crescer e prosperar Influências econômicas também podem ditar parcialmente o papel de uma organização na economia Ambientes legal e político que efetivamente ajudam a estabelecer o poder dentro de uma sociedade e a fazer cumprir as leis Os sistemas jurídicos e políticos em que um sistema aberto opera podem desempenhar um papel fundamental na determinação da estabilidade em longo prazo e na segurança do futuro da organização Eles são responsáveis por criar um ambiente fértil para a comunidade empresarial mas também por garantir via regulamentos relativos à operação e tributação que as necessidades da comunidade em geral sejam atendidas Qualidade da educação que exige mão de obra qualificada e é um fator importante principalmente num ambiente de alta tecnologia As empresas serão mais capazes de preencher essas posições se operarem em regiões geográficas que apresentem um sistema de educação forte A teoria de sistemas abertos também assume que todas as grandes organizações são compostas de vários subsistemas cada um dos quais recebe contribuições de outros e transformaas em saídas para uso por outros mais Os subsistemas não são necessariamente representados por departamentos de uma organização mas em vez disso assemelhamse a padrões de atividade Uma distinção importante entre a teoria de sistemas abertos e as teorias organizacionais tradicionais é que a primeira assume uma hierarquia de subsistemas o que significa que nem todos eles são igualmente essenciais Além disso uma falha não vai necessariamente impedir todo o sistema Por outro lado as teorias mecanicistas tradicionais têm implícito que uma avaria em qualquer parte de um sistema teria um impacto igualmente debilitante Pág 15 de 71 CULTURA E CENÁRIOS ORGANIZACIONAIS Sistemas sociais cultura e individualização FIGURA 6 Sistemas sociais Fonte ESB ProfessionalShutterstock Um sistema social é um conjunto complexo de relações humanas que interagem de muitas maneiras Dentro de uma organização ele inclui todas as pessoas e suas relações com o outro e com o mundo exterior O comportamento de um membro pode ter um impacto seja direta ou indiretamente no comportamento dos outros Além disso o sistema social não tem limites Ele troca bens ideias cultura entre outros com o ambiente ao seu redor Cultura é o comportamento convencional de uma sociedade que engloba crenças costumes conhecimentos e práticas Ela influencia o comportamento humano mesmo que raramente entre em seu pensamento consciente As pessoas dependem da cultura que dá a elas estabilidade segurança compreensão e capacidade para responder a uma determinada situação É por isso que elas temem a mudança Temem que o sistema se torne instável que percam sua segurança que não entendam o novo processo e não saibam como responder às novas situações Já a individualização significa a influência que os funcionários exercem com sucesso sobre o sistema social desafiando a cultura Para as organizações o ideal é um ambiente de alta socialização e alta individualização para estimular a criatividade essencial à sobrevivência em um ambiente muito competitivo A socialização ou o coletivismo favorecem o grupo trazendo harmonia As pessoas devem crescer com a organização O individualismo pode se tornar um ato de equilíbrio porque favorece os direitos individuais o autorrespeito e as recompensas pessoais assim como o desenvolvimento das carreiras E as organizações precisam de pessoas preparadas para desafiar questionar e experimentar mantendo a cultura que os une em um sistema social Pág 16 de 71 Componentes da cultura organizacional FIGURA 7 Cultura organizacional Fonte Production PerigShutterstock Todos os seres humanos são dotados de cultura porque fazem parte de algum sistema cultural explica Chiavenato 2008 p 172 Por essa razão cultura organizacional ou cultura corporativa é um conjunto de hábitos ou crenças estabelecido por normas valores atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização Ela referese ao sistema de significados compartilhado por todos os membros e que distinguem uma organização das demais CHIAVENATO 2008 pp 1723 Isso porque cada uma tem sua própria cultura No entanto a cultura de uma organização é suscetível a influências internas e externas o que significa que ela não deve ser estática e permanente Pelo contrário pode renovarse e adaptarse a novos ambientes sem que sua integridade seja atingida A essência da cultura de uma empresa traduzse de acordo com Chiavenato 2008 p 173 pela maneira com que faz seus negócios trata seus clientes e funcionários pelo grau de autonomia ou liberdade que oferece e pelo grau de lealdade que recebe de seus funcionários Por essa razão ela condiciona a administração das pessoas A cultura organizacional apresentase em três diferentes níveis artefatos valores compartilhados e pressuposições básicas conforme Schein CHIAVENATO 2005 p 160 Artefatos Constituem o primeiro nível da cultura o mais superficial visível e perceptível São as coisas que cada um vê ouve e sente quando se depara com uma organização cuja cultura não é familiar Artefatos são todas aquelas coisas que no conjunto definem uma cultura e revelam como a cultura dá atenção a elas Incluem produtos serviços e os padrões de comportamento dos membros de uma organização Quando se percorrem os escritórios de uma organização podese notar como as pessoas se vestem como falam sobre o que conversam como se comportam quais as coisas que são importantes e relevantes para elas Os artefatos são todas as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização Os símbolos as histórias os heróis os lemas as cerimônias anuais são também exemplos de artefatos Valores compartilhados Constituem o segundo nível da cultura São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros Em muitas culturas organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização Pressuposições básicas Constituem o terceiro nível da cultura organizacional o mais íntimo profundo e oculto São as crenças inconscientes percepções sentimentos e pressuposições dominantes em que os membros da organização acreditam A cultura Pág 17 de 71 prescreve a maneira certa de fazer as coisas adotada na organização muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas Características das culturas bemsucedidas A cultura organizacional pode ser um fator de sucesso ou de fracasso das organizações Ela pode ser flexível e impulsionar a organização mas também pode ser rígida e travar o seu desenvolvimento A parte mais visível da cultura a ponta externa do iceberg onde estão os padrões e os estilos de comportamento dos funcionários é mais fácil de mudar CHIAVENATO 2008 p 177 No entanto o autor alerta que a parte que envolve valores compartilhados e pressuposições desenvolvidas ao longo da história da organização que estão no nível invisível é a mais difícil de ser modificada Ao longo do tempo as mudanças no primeiro nível os padrões e estilos de comportamento provocam mudanças nas crenças mais profundas Por isso a mudança cultural emerge a partir daquele e gradativamente afeta o segundo Nas próximas décadas acredita Chiavenato 2008 p 177 a cultura organizacional será determinante para o sucesso ou o fracasso das empresas As organizações bemsucedidas estão adotando culturas não somente flexíveis mas sobretudo sensitivas para acomodar as diferenças sociais e culturais de seus funcionários principalmente quando elas atuam em termos globais e competitivos espelhandose por várias partes do mundo O fato de as pessoas estarem mais globalizadas participando de várias organizações simultaneamente seja trabalhando lecionando ou estudando assessorando comprando entre outras atividades também forma um comportamento mais flexível e sensitivo Não são apenas as empresas que precisam se integrar às diferentes culturas organizacionais para serem bem sucedidas mas também seus membros Culturas conservadoras e culturas adaptativas As culturas organizacionais podem ser classificadas em adaptativas e não adaptativas Enquanto as adaptativas caracterizamse pela maleabilidade e pela flexibilidade voltadas para a inovação e a mudança as não adaptativas caracterizamse por sua rigidez e por serem voltadas para a manutenção de um modelo conservador Pág 18 de 71 As organizações de culturas conservadoras mantêmse inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor com as mesmas ideias valores costumes e tradições Por outro lado as que fazem constantes revisões e atualizações em suas culturas caracterizamse por criatividade inovação e mudança A alteração de ideias valores e costumes pode provocar a perda de suas características próprias Por isso é importante manter sob algum aspecto uma ligação com o passado Apesar da necessidade de mudança algum grau de estabilidade é prérequisito para o sucesso em longo prazo da organização Cada organização tem a sua própria cultura interna que constitui sua personalidade e suas características particulares Chiavenato 2008 pp 17980 indica alguns tipos de cultura Cultura do tipo equipe de futebol É uma cultura que valoriza o talento a ação empreendedora e o desempenho pelo comprometimento aquela que oferece grandes recompensas financeiras e reconhecimento individual Cultura do tipo clube É uma cultura que enfatiza a lealdade o trabalho para o bem do grupo e prestigia o direito das pessoas aquela que acredita em generalistas e no progresso degrau a degrau da carreira profissional Cultura do tipo fortaleza É uma cultura que oferece pouca segurança no emprego aquela que opera com uma mentalidade de sobrevivência que estimula cada indivíduo a fazer uma diferença e que focaliza a atenção nas oportunidades de fazer reviravoltas Cultura do tipo academia É uma cultura que valoriza as relações a longo prazo aquela que enfatiza um desenvolvimento sistemático da carreira treinamento regular e avanço profissional baseado no ganho de experiência e habilidade de conhecimentos funcionais ATIVIDADE REFLEXIVA Com base no tópico que acabamos de ver reflita qual é a cultura organizacional mais adequada a você Pág 19 de 71 COMPORTAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES FIGURA 8 Comportamento Fonte ElnurShutterstock Comportamento organizacional é o estudo e a aplicação do conhecimento sobre como pessoas indivíduos e grupos atuam nas organizações Isso é feito por meio de uma abordagem do sistema ou seja pela interpretação das relações das pessoas da organização analisando todos os indivíduos todo o grupo toda a organização e o sistema social inteiro Seu objetivo é construir um melhor relacionamento por atingir os objetivos humanos organizacionais e sociais O estudo do comportamento organizacional é interessante e desafiador porque está relacionado a indivíduos a um grupo de pessoas que trabalham juntas formando equipes Ele tornase mais difícil quando os fatores situacionais interagem Não existem dois indivíduos propensos a se comportar da mesma maneira em uma situação de trabalho particular Não há padrão absoluto no comportamento humano Os estudos e conceitos de comportamento organizacional abordam as seguintes questões expectativas sobre as relações de trabalho contrato psicológico entre o que a pessoa quer da empresa e o que a empresa quer da pessoa perfis e tipos de personalidade grupos equipes e lideranças processos de cooperação competição e apatia cultura organizacional valores Questões éticas e outros aspectos ligados à vida social O comportamento humano decorre das características herdadas dos pais e da influência que o meio ambiente exerce sobre as pessoas Ele envolve comprometimento vínculos na empresa competência significado do trabalho e necessidades valores pessoais e histórias de vida de cada indivíduo É esse conjunto que vai determinar as expectativas de cada um O fator humano é fundamental para um resultado positivo para a produtividade portanto o estudo do comportamento humano é necessário para as empresas Pesquisadores profissionais Pág 20 de 71 de gestão psicólogos e cientistas sociais buscam entender as próprias credenciais de um indivíduo seus antecedentes o quadro social a atualização educacional o impacto dos grupos sociais e outros fatores situacionais no comportamento FIGURA 9 Psicologia organizacional Fonte PeshkovaShutterstock Entre todas as disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento organizacional a psicologia tem papel de destaque porque atua na análise do indivíduo e busca medir explicar e algumas vezes modificar o comportamento dos seres humanos Sua contribuição dáse principalmente no campo de aprendizagem motivação personalidade emoções percepção treinamento eficácia da liderança satisfação com o trabalho tomada de decisão individual avaliação de desempenho mensuração de atitudes seleção de pessoal desenho de cargo e estresse ocupacional CHIAVENATO 2007 p 211 De outro lado a psicologia social contribui para a análise de grupos avaliando mudanças comportamentais e de atitude É o caso de tomadas de decisão conflitos poder processos de comunicação e outros aspectos que contribuem para o estudo do comportamento organizacional A análise e o mapeamento psicológico na organização favorecem segundo Chiavenato 2007 p 211 conhecimento mais eficiente da cultura organizacional aculturação mais rápida e menos tensa melhoria no desempenho profissional mais receptividade às mudanças diminuição de especulações dúvidas e sensações de ameaça facilitação do projeto de vida no trabalho do empregado em relação à empresa e viceversa Pág 21 de 71 Fortalecimento do autoconceito e da imagem da empresa Gestores com quem um indivíduo trabalha devem ser capazes de explicar prever avaliar e modificar o comportamento humano o que dependerá em grande medida do conhecimento da habilidade e da experiência do gerente em lidar com um grande grupo de pessoas em diferentes situações Ações preventivas devem ser tomadas para a previsão do comportamento humano O sistema de valores a inteligência emocional a cultura organizacional o projeto de trabalho e o ambiente de trabalho são os agentes causais importantes na determinação do comportamento humano A relação de causa e efeito tem um papel relevante na forma de se comportar em uma situação particular e no impacto desta sobre a produtividade de um indivíduo Uma cultura organizacional adequada pode modificar o comportamento individual Por isso envolve também a promoção de um espírito de equipe e a motivação para que os objetivos organizacionais sejam alcançados e exige um compromisso da administração que deve ser contínuo e gradual O comportamento organizacional envolve ainda liderança criação de grupos e equipes eficazes estudo de diferentes estruturas organizacionais comportamento individual atitude e aprendizagem percepção do impacto da cultura gestão da mudança gestão de conflitos e estresse desenvolvimento organizacional entre outros Comportamento organizacional FIGURA 10 Comportamento organizacional Fonte alphaspiritShutterstock O campo do comportamento organizacional não depende de deduções baseadas em instinto mas sim de reunião de informações a respeito de uma questão de forma científica sob condições controladas Essas informações são usadas e os resultados interpretados de modo a que o comportamento de um indivíduo e do grupo possa ser canalizado como desejado Grande número de psicólogos cientistas sociais e acadêmicos têm realizado pesquisas sobre várias questões relacionadas com o comportamento organizacional O desempenho dos funcionários e a satisfação no trabalho são determinantes da realização de metas individuais e organizacionais Pág 22 de 71 É preciso lembrar que as organizações são criadas para atender às necessidades do público No mundo competitivo de hoje elas têm de ser orientadas para o crescimento Isso é possível quando a produtividade é assegurada com respeito à quantidade a ser produzida e quando há uma qualidade certa Absenteísmo e rotatividade têm um impacto negativo sobre a produtividade Empregado que se ausenta com frequência não pode contribuir para o crescimento da organização Da mesma forma a rotatividade de funcionários provoca aumento no custo de produção Por isso a satisfação no trabalho é um fator importante para analisar o desempenho de um indivíduo Trabalhadores satisfeitos são trabalhadores produtivos que contribuem para a construção de uma cultura adequada em uma organização As organizações são compostas por um número de pessoas que trabalham de forma independente ou em conjunto formando equipes Estas formam os departamentos que por sua vez formam a organização É uma estrutura formal e todas as áreas têm de funcionar de forma coordenada para atingir o objetivo organizacional Portanto é importante que todos os funcionários tenham em comum a atitude positiva em relação ao trabalho para que atuem dentro de um ambiente agradável e realizem os objetivos a eles atribuídos Também é importante para os gestores desenvolver uma cultura de trabalho adequada O uso da autoridade a delegação de certos poderes aos subordinados a divisão do trabalho a comunicação eficiente o benchmarking a reengenharia o redesenho do trabalho e a capacitação são alguns dos fatores importantes para que uma organização funcione como uma máquina bem oleada Esse conceito não é aplicável apenas às de manufatura mas também às prestadoras de serviço e às organizações sociais FIGURA 11 Equipe de trabalho Fonte RawpixelcomShutterstock Pág 23 de 71 Elementos de comportamento organizacional A base da organização fundase em gestão de filosofia valores visão e objetivos Por sua vez impulsiona a cultura organizacional que é composta da organização formal organização informal e ambiente social A cultura determina o tipo de dinâmica de liderança comunicação e grupos dentro da organização Os trabalhadores percebem isso como a qualidade de vida no trabalho que direciona o seu grau de motivação O resultado final inclui o desempenho a satisfação individual o crescimento pessoal e o desenvolvimento Todos esses elementos combinamse para construir o modelo ou a estrutura que a organização opera Modelos de comportamento organizacional Existem quatro principais modelos ou estruturas nas quais as organizações operam autocrática custódia suporte e colegial 1 Modelo autocrático teve suas raízes na Revolução Industrial Sua base é o poder com uma orientação gerencial de autoridade Os funcionários são orientados para a obediência e a dependência do chefe A necessidade do empregado atendida nesse modelo é a de subsistência O resultado de desempenho é mínimo 2 Modelo de custódia sua base é de recursos econômicos com a orientação gerencial voltada para o dinheiro Os funcionários por sua vez são orientados para a segurança os benefícios e a dependência da organização Nesse modelo a necessidade do empregado atendida é a segurança O resultado de desempenho é a cooperação passiva 3 Modelo de suporte sua base é a liderança com uma orientação gerencial de apoio Os funcionários por sua vez são orientados para o desempenho do trabalho e para a participação A necessidade do empregado atendida é o status e reconhecimento O resultado é o desempenho ativo das unidades 4 Modelo colegial sua base é a parceria com uma orientação gerencial voltada para o trabalho em equipe Os funcionários são orientados para um comportamento responsável e para a autodisciplina A necessidade do empregado atendida é a autorrealização O resultado do desempenho é entusiasmo moderado Apesar de existirem quatro modelos separados quase nenhuma organização opera exclusivamente com um deles Normalmente há o predomínio de um com uma ou mais áreas de sobreposições Pág 24 de 71 nos outros No entanto não há um modelo melhor do que o outro porque eles têm evoluído ao longo do tempo Desenvolvimento organizacional Desenvolvimento organizacional DO é a aplicação sistemática do conhecimento da ciência comportamental em vários níveis como grupo intergrupo organização etc para provocar uma mudança planejada Chiavenato 2006b explica que seu objetivo é modificar o ambiente organizacional proporcionando uma maior qualidade de trabalho e vida pessoal aumentando a produtividade a adaptabilidade e a eficácia Esse objetivo é alcançado a partir de mudanças nas atitudes nos comportamentos nos valores nas estratégias nos procedimentos e nas estruturas para que a organização possa se adaptar às ações da concorrência aos avanços tecnológicos e ao ritmo acelerado da mudança dentro do ambiente Há sete características do desenvolvimento organizacional QUADRO 3 Desenvolvimento organizacional Características Descrição Valores humanistas É a crença positiva no potencial dos empregados Sistemas de orientação Todas as partes da organização devem trabalhar juntas incluindo estrutura tecnologia e pessoas Aprendizagem experimental Representa as experiências dos alunos no ambiente de treinamento que devem reproduzir os mesmos tipos de problemas encontrados no ambiente de trabalho O treinamento não deve ser apenas teórico Resolução de problemas Esse processo é conhecido como pesquisa ação Os problemas são identificados os dados são recolhidos a ação corretiva é tomada o progresso é avaliado e os ajustes no processo são feitos conforme a necessidade Orientação de contingência Tratase de um processo que seleciona e adapta as ações para atender às necessidades da empresa Pág 25 de 71 Agente de mudança Responsável por estimular facilitar e coordenar a mudança Níveis de intervenções São estratégias que vão exigir uma ou mais intervenções já que os problemas podem ocorrer em um ou mais níveis da organização Fonte Elaborado pela autora Qualidade de vida no trabalho Qualidade de vida no trabalho QVT significa favorecer o ambiente com a finalidade de desenvolver postos e condições de trabalho com padrão de excelência para os empregados e para a organização Uma das maneiras de realizar QVT é por intermédio de projetos de trabalho É possível melhorar a concepção deste seguindo algumas orientações Deixe o trabalho como está mas empregue apenas pessoas que gostam do ambiente rígido ou do trabalho de rotina Algumas pessoas não contam com o apoio desses tipos de trabalhos de segurança e tarefas Deixe o trabalho como está mas ofereça salários maiores aos funcionários Mecanize e automatize as tarefas rotineiras Redesenhe o trabalho No caso de redesenho do trabalho é possível optar por dois caminhos Aumente a variedade de tarefas e funções para deixar o trabalho menos monótono ou faça rotação de trabalho Enriqueça o trabalho acrescentando motivadores adicionais O enriquecimento do trabalho inclui benefícios que proporcionam crescimento do indivíduo maior satisfação autorrealização do indivíduo melhor desempenho do empregado maior motivação entre os funcionários menor absenteísmo rotatividade e queixas entre outros Pág 26 de 71 Há uma variedade de métodos para melhorar o enriquecimento de trabalho Alguns que já demonstraram bons resultados são voltados para fazer com que os empregados executem diferentes tarefas que exigem diferentes habilidades criem ou executem um trabalho completo que dá uma sensação de realização e responsabilidade pelo produto realizem uma tarefa importante que resulte em impacto no trabalho de outras pessoas tenham mais autonomia com maior controle sobre as decisões relacionadas com o seu trabalho participem por meio de feedback da atividade que estão realizando MUDANÇA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL FIGURA 12 Inovação Fonte Piyapong89Shutterstock Até dois séculos atrás as pessoas viviam em um mundo no qual todas as mudanças trabalho energia e velocidade estavam relacionadas à própria força muscular dos seres humanos e dos animais domesticados para atender a esse fim A velocidade da informação estava vinculada à dos meios de transporte Hoje a vida alterase de forma tão drástica que as mudanças ocorridas em um curto espaço de 10 anos fazem os filhos encararem o tempo em que seus pais eram jovens como préhistória É fácil constatar isso ao ouvir um adolescente dizer que não consegue entender como alguém vivia sem celular internet ou computador pessoal NEVES 2009 p 4 Neves 2009 no entanto destaca que as grandes mudanças não ocorreram a partir do desenvolvimento tecnológico Pelo contrário este foi consequência de mudanças políticas econômicas sociais e institucionais que ocorreram a partir da Revolução Francesa da Revolução Industrial e da Independência norteamericana Esses momentos históricos foram os responsáveis Pág 27 de 71 pela aceleração da capacidade da humanidade de inovar tecnologicamente e de aumentar a capacidade produtiva A literatura existente sobre inovação organizacional é diversa e dispersa Não há consenso sobre a definição do termo que permanece ambígua Diferentes áreas de pesquisa desenvolvem suas próprias abordagens para tentar entender esse fenômeno complexo A primeira vertente da literatura centrase na identificação das características estruturais de uma organização inovadora e de seus efeitos sobre as inovações de produto e de processo técnico A segunda teorias de organização mudança e desenvolvimento tem como objetivo analisar e compreender como as organizações mudam Esse campo de pesquisa inclui modelos de como pode ocorrer a mudança organizacional bem como classificações dos diferentes tipos dela Ele tem como objetivo compreender a resistência à mudança e maneiras de superar a inércia das organizações e capacitar os colaboradores para melhor se adaptar às mudanças de ambientes e de tecnologias Uma terceira vertente centrase em como as inovações organizacionais surgem desenvolvem se e crescem dentro da organização Ela incide sobre teorias da cognição organizacional e da aprendizagem bem como em teorias de criatividade organizacional Todas essas abordagens de pesquisa compreendem a inovação organizacional como uma adaptação necessária para a introdução de novas tecnologias ou ainda como uma précondição para o sucesso de um produto ou de inovações em um processo técnico Elas tentam entender como e em que circunstâncias as organizações mudam Para isso analisam os gatilhos e os caminhos seguidos pelas empresas para alcançar uma estrutura cada vez mais competente na resolução de problemas e na inovação No entanto essas abordagens não se concentram nos resultados das mudanças na organização nos novos elementos concretos de gestão ou na aplicação prática tornando difícil medir e comparar os resultados de inovações organizacionais Pág 28 de 71 Inovação organizacional FIGURA 13 Inovação organizacional Fonte FerbiesShutterstock Mas o que é inovação É simplesmente o processo de criação e implementação de uma nova ideia ou ideias Existem três tipos principais de inovação inovação de processos inovação tecnológica inovação administrativa Veja como funciona cada uma delas no quadro a seguir QUADRO 4 Tipos de inovações Tipo Processo Exemplo Inovação de processos Significa a criação de uma nova forma de produzir vender eou distribuir um produto ou serviço existente Serviços bancários online internet banking Ecommerce Inovação técnica Significa a criação de um novo produto ou um novo serviço Uma nova linha de automóveis A introdução de telefones celulares Inovação administrativa É a criação de um novo projeto de organização que melhor suporta a criação a produção e a entrega de produtos ou serviços Equipes virtuais Fonte Elaborado pela autora Pág 29 de 71 Envolver todos os colaboradores no processo de identificação e resolução de problemas permite que a organização experimente continuamente melhore e aumente sua capacidade de fornecer aos seus clientes novos e aprimorados produtos e serviços Uma organização de aprendizagem por meio da inovação contínua e da mudança cria vantagem competitiva sustentável em sua indústria Organização de aprendizagem Organização de aprendizagem significa uma organização que adquire conhecimento e inova rápido o suficiente para sobreviver e prosperar em um ambiente em constante mudança As organizações de aprendizagem criam uma cultura que incentiva e apoia a aprendizagem contínua do empregado o pensamento crítico e a tomada de riscos com novas ideias Também aprendem com os erros e valorizam as contribuições dos empregados estimulando a aprendizagem por meio da experiência Finalmente esse modelo busca disseminar o novo conhecimento em toda a organização para incorporação a atividades do dia a dia Os cinco blocos de construção de uma organização de aprendizagem Para sua estruturação as organizações de aprendizagem devem ter os seguintes blocos estratégicos fundamentais 1 Missão e visão clareza na missão na estratégia e nos valores defendidos pela organização 2 Liderança percebida como capacitação de funcionários incentivando uma cultura de experimentação e mostrando forte compromisso com a organização 3 Experimentação uma forte cultura de experimentação é recompensada e apoiada em todos os níveis da organização 4 Transferência de conhecimento a capacidade de uma organização de transferir conhecimento dentro e fora de si e de aprender com os fracassos 5 Trabalho em equipe e cooperação ênfase no trabalho em equipe e no grupo de solução de problemas como modo de funcionamento e de desenvolvimento de ideias inovadoras Embora apresentados como dimensões separadas esses blocos de construção são condições interdependentes e que se reforçam mutuamente em uma organização de aprendizagem Esses elementos criam uma cultura que apoia os esforços e os objetivos da organização Pág 30 de 71 CURIOSIDADE Um estudo demonstrou que a orientação para a aprendizagem pode potencializar significativamente a aprendizagem de ciclo simples e de ciclo duplo nas organizações afetando direta e indiretamente a capacidade de resposta da empresa Leia a respeito em httpwwwscielobrpdfraeelv5n2v5n2a05pdf HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS FIGURA 14 Gestão de pessoas Fonte JirsakShutterstock A evolução da gestão de recursos humanos remonta à Revolução Industrial quando as fábricas estabeleceram os departamentos de pessoal Para entender a evolução dessa área é preciso primeiro entender a sua base Evolução da gestão de recursos humanos As origens do gerenciamento de força de trabalho são bem anteriores à Revolução Industrial Vêm das disposições tomadas para as atividades dos aprendizes que trabalhavam com os mestres artesãos no sistema que prevaleceu durante a Idade Média O aprendiz não recebia salários em troca da ajuda fornecida mas junto com o seu mestre formava uma corporação Ele aprendia as técnicas empregadas na produção de uma mercadoria em troca de moradia alimentação e vestuário conforme Franco Jr 2001 mas dividia o mesmo espaço o mesmo alimento as mesmas ideias em busca de se tornar um mestre e ascender na hierarquia social Durante a Revolução Industrial esses valores perderamse Os trabalhadores nas primeiras fábricas viviam em favelas e enfrentavam longas horas de trabalhos em condições extremamente antihigiênicas Isso logo resultou em várias revoltas trabalhistas sendo a mais famosa o chamado Motim Ludita nome que faz referência ao operário Ned Ludd desencadeado em 1811 em Nottingham Inglaterra e precipitado por redução de salários Foi na Inglaterra que a Revolução Industrial surgiu e se desenvolveu na segunda metade do século XVIII antes de se expandir pelo mundo HOBSBAWM 1979 Foi caracterizada pela introdução da maquinofatura e pelas relações sociais de produção assalariada O governo logo interveio para fornecer direitos básicos e proteções para os trabalhadores Surgiu a necessidade de cumprimento de regras legais que forçaram os proprietários das fábricas Pág 31 de 71 a criar um mecanismo formal para assegurar os salários e o bemestar dos trabalhadores bem como corrigir outras questões relativas ao trabalho Isso levou ao surgimento da gestão de pessoas como uma profissão distinta No entanto nesse período todos os estudos eram voltados para a produção e a estruturação das organizações considerando que o ser humano era um mero ser ou melhor a principal fonte de energia para a produção A abordagem de gestão de pessoas A abordagem de gestão de pessoas que permaneceu em voga durante grande parte do século XX mantevese como de natureza administrativa buscando atender à necessidade de garantir o cumprimento das leis Dando continuidade ao processo evolutivo das organizações Henri Fayol na escola clássica da administração subdividiu a fábrica nome primário das empresas já que a principal atividade da época era fabricar em departamentos surgindo então os primeiros indícios de um setor que fiscalizasse os empregados Embora essa ação nos moldes atuais seja considerada rudimentar e inadmissível à época foi considerada extremamente inovadora Surgiu o departamento de pessoal que tinha como objetivo fiscalizar o empregado então considerado ocioso e preguiçoso Era a época da gestão do emprego e do bemestar de trabalho que se preocupava principalmente com manutenção do registro de empregados aderência às políticas estabelecidas durante a implementação de funções tais como recrutamento treinamento e administração de salários tomada de medidas orientadas para o bemestar tais como fornecimento de assistência médica vacinas instalações de alojamento e similares busca do aumento da produtividade por meio de aumentos salariais e formação e aplicação de normas derivadas de estudos de trabalho influenciados pela abordagem de gestão científica de Frederick Taylor e similares lida com sindicatos tentando resolver conflitos laborais por meio da negociação coletiva e outras abordagens das relações industriais realização de avaliações de desempenho ou boletim de desempenho como eram chamados no passado para determinar salários e promoções Pág 32 de 71 A abordagem de gestão de pessoas tentou aproximar os trabalhadores dos interesses empresariais mas raramente tinha envolvimento direto na estratégia da empresa e não se envolvia com os aspectos operacionais mantendose como uma função puramente de administração de pessoal A abordagem tradicional de recursos humanos Nas últimas décadas do século XX grandes mudanças começam a afetar a área de gerenciamento de pessoal Estudos em Hawthorn realizados por Elton Mayo desqualificaram a abordagem da administração científica de Taylor para aumentar a produtividade e estabeleceram que os principais impulsionadores da produtividade e motivação eram fatores não monetários Uma série de novas teorias surgiu com base nessa nova perspectiva comportamental Algumas das mais populares foram as Teorias X e Y de Douglas McGregor a hierarquia das necessidades de Abraham Maslow que reconheceu o conceito de indivíduos que aspiram a alcançar um estado de autoatualização a teoria da expectativa de Victor Vroom e a Teoria ERG de Clayton Alderfer Além disso as intervenções governamentais levaram à promulgação de novas legislações que garantiam mais direitos aos trabalhadores Tudo isso levou à transição da abordagem de gestão de pessoal administrativa e passiva para outra mais dinâmica de gestão de recursos humanos Essa nova abordagem considera os trabalhadores como recursos valiosos uma melhoria significativa sobre a anterior de considerálos como meras engrenagens Enquanto a gestão de pessoas era uma função estritamente pessoal a gestão de recursos humanos começou a se tornar uma função de gerenciamento de linha diretamente interligada com as operações de negócio Pág 33 de 71 Evolução da gestão de recursos humanos FIGURA 15 Evolução da gestão de RH Fonte Loke Yek Mang As principais mudanças na abordagem de gestão de pessoal para a de gestão de recursos humanos manifestamse de muitas maneiras O aprimoramento no recrutamento e a habilidade da força de trabalho passam a ter uma relação direta com a lucratividade organizacional da mesma forma que os esforços começam a aumentar o compromisso e a lealdade do trabalhador A motivação toma a forma de ambiente de trabalho desafiador criando uma comunidade social ativa da força de trabalho com feriados livres benefícios e afins além de incentivos monetários A formação passa a considerar uma nova dimensão a de treinamento e desenvolvimento com o foco em treinamento comportamental para mudar atitudes e desenvolver habilidades básicas ao invés de permanecer limitada a estimular habilidades relacionadas ao trabalho O salário tornou se mais complexo com a introdução de desempenho relacionado ao valor a ser pago opções de ações e similares Os sistemas de avaliação de desempenho tornaramse mais proativos com novas técnicas como gestão por objetivos avaliação de 360 graus e ênfase na liderança Chiavenato 2008 destaca as diferenças mais marcantes entre as fases que vão desde a era da industrialização clássica passando pela industrialização neoclássica até chegar à era da informação conforme quadro a seguir Pág 34 de 71 QUADRO 5 Mudanças e transformações na área de RH ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA De 1900 a 1950 ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA De 1950 a 1990 ERA DA INFORMAÇÃO Após 1990 Início da industrialização e formação do proletariado Expansão da industrialização e de mercado de candidatos Mercado de serviços ultrapassa o mercado industrial Transformação das oficinas em fábricas Aumento de tamanho das fábricas e do comércio mundial Adoção de unidades de negócios para substituir grandes organizações Estabilidade rotina manutenção e permanência Início do dinamismo do ambiente instabilidade e mudança Extremo dinamismo turbulência e mudança Adoção das estruturas tradicionais e da departamentalização funcional e divisional Adoção de estruturas híbridas e de novas soluções organizacionais Adoção de estruturas orgânicas e adhocráticas Modelo mecanístico burocrático Estruturas altas e largos amplitudes de controle Modelo menos mecanístico estruturas baixas e amplitude de controle mais estreita Modelos orgânicos ágeis flexíveis mutáveis Necessidade de ordem e rotina Necessidade de adaptação Necessidades de mudanças Departamento de pessoal Departamento de relações industriais Departamento de recursos humanos Departamento de gestão de pessoas Equipes de gestão de pessoas Pessoas como mãodeobra Pessoas como recursos humanos Pessoas como parceiras Fonte Chiavenato 2008 p 43 Abordagem estratégica de recursos humanos A evolução da gestão de recursos humanos tomou um novo rumo no final do século XX O aumento da concorrência no mercado livre no nível global e a proliferação da tecnologia e das indústrias baseadas no conhecimento aumentaram a importância dos recursos humanos A partir de um papel obscuro um século atrás a gestão de recursos humanos passou a se tornar a função Pág 35 de 71 mais importante de uma empresa A força de trabalho até então considerada como recurso passou a ser ativo e tornouse uma valiosa fonte de vantagem competitiva O impulso de gestão de recursos humanos encontrase agora na tentativa de alinhar os objetivos individuais com as metas e os objetivos corporativos Ao invés de impor regras ou ditar termos passa a agir como facilitadora e promove uma abordagem participativa Essas mudanças influenciaram as funções de recursos humanos de muitas maneiras que podem ser resumidas da seguinte forma Aumento da dependência de contratos de desempenho com base de curto prazo em vez de emprego em longo prazo Ligação direta de uma indenização à rentabilidade da empresa e à contribuição do empregado para esta participação nos lucros e resultados Novas dimensões para a formação e a função de desenvolvimento incentivando e facilitando a inovação e criatividade Motivação por meio de enriquecimento da experiência de trabalho Desempenho e gestão de talentos aperfeiçoando as avaliações de desempenho A gestão estratégica de recursos humanos acaba com a distinção entre uma função de gestão especializada e uma atividade operacional de núcleo Também muitas vezes impulsiona intervenções tais como gestão da qualidade total entre outras O funcionário passa a ser parceiro da instituição Chiavenato 1999 p 7 diferencia essa relação QUADRO 6 Pessoas vistas como recursos e como parceiros da organização Pessoas como recursos Pessoas como parceiros Empregados isolados no cargo Colaboradores agrupados em equipes Horário rigidamente estabelecido Metas negociadas e partilhadas Preocupação com normas e regras Preocupações e resultados Subordinação ao chefe Atendimento e satisfação do cliente Fidelização à organização Vinculação à visão e à missão Dependência da chefia Interdependência entre colegas e equipe Alienação em relação à organização Partição e comprometimento Ênfase na especialização Ênfase na ética e na responsabilidade Pág 36 de 71 Executores de tarefas Fornecedora de atividades Ênfase nas destrezas manuais Ênfase no conhecimento Mão de obra Inteligência e talento Fonte Chiavenato 1999 p 7 Se os funcionários passaram a ser considerados o maior patrimônio da empresa aumentou a responsabilidade da área de gestão de pessoas Ela passou a ter a responsabilidade pelas tarefas de recrutamento gestão e prestação de apoio e orientação para os funcionários de uma organização São tarefas que podem incluir questões relacionadas a remuneração contratação gestão de desempenho desenvolvimento organizacional segurança bemestar benefícios motivação dos funcionários comunicação administração e treinamento entre outros As empresas foram além do mundo empresarial voltandose para a capacitação de seus funcionários considerando o fator humano Na era do conhecimento e num mercado extremamente competitivo esse elemento tem como objetivo tornálos também um diferencial competitivo As características dessa evolução são descritas por Chiavenato 2008 QUADRO 7 As três etapas da gestão de pessoas CARACTERÍSTICAS RELAÇÕES INDUSTRIAIS ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS FORMATO DE TRABALHO Centralização total das operações no órgão de RH Responsabilidade de linha e funções de staff Descentralização rumo aos gerentes e a suas equipes NÍVEL DE ATUAÇÃO Burocratizada e operacional Rotina Departamentalizada e tática Focalização global e estratégica no negócio COMANDO DA AÇÃO Decisões vindas da cúpula da organização e ações centralizadas no órgão de RH Decisões vindas da cúpula da área e ações centralizadas no órgão de RH Decisões e ações do gerente e de sua equipe de trabalho Pág 37 de 71 TIPO DE ATIVIDADE Execução de serviços especializados Centralização e isolamento da área Consultoria interna e prestações de serviços especializados Consultoria interna Descentralização e compartilhamento PRINCIPAIS ATIVIDADES Admissão demissão controle de frequência legislação do trabalho disciplina relações sindicais ordem Recrutamento seleção treinamento administração de salários benefícios higiene e segurança relações sindicais Como os gerentes e suas equipes podem escolher treinar liderar motivar avaliar e recompensar os seus participantes MISSÃO DA ÁREA Vigilância coerção coeção punições Confinamento social das pessoas Atrair e manter os melhores funcionários Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho Fonte Chiavenato 2008 p 44 Na economia do conhecimento de hoje na qual a tecnologia é freeforall o capital intelectual ou a capacidade humana inata incorporada à força de trabalho é a fonte mais importante de vantagem competitiva Dessa maneira as pessoas desempenham um papel crucial no sucesso das organizações e em suas estratégias organizacionais Estratégias organizacionais FIGURA 16 Organograma Fonte JRP StudioShutterstock Pág 38 de 71 Estratégia é um termo voltado para a natureza o domínio e o âmbito das atividades de uma organização Essencialmente representa os seus valores as áreas que abrange e em que direção está indo bem como a forma como o seu sucesso será avaliado O padrão de atividades na estratégia surge a partir da aquisição da alocação e do empenho de um conjunto de recursos e capacidades de organização integrado efetivamente com os desafios de seu ambiente e voltado para a gestão da rede de relações com e entre as partes interessadas seus stakeholders É vital para garantir que a organização siga o curso mais eficaz para a sua missão Estratégia pode ser definida de muitas maneiras Mas é essencialmente um padrão de atividades a ser seguido por uma organização em busca de seu objetivo em longo prazo incluindo a sua colocação dentro de um determinado movimento Em termos simples responde onde estamos agora para onde queremos ir e como pretendemos chegar lá É um caminho de ação e direção que ajuda a gerenciar o relacionamento entre uma organização e seu ambiente O objetivo é alcançar o alinhamento ou a sinergia para que um fluxo ideal de recursos para a instituição seja alcançado Também pode ser definida como o processo de identificação e proteção aproveitando e renovando as capacidades estratégicas de uma organização por meio de sua definição de propósito e processos e de sua escolha e seu apoio das pessoas Todas essas definições têm em comum uma compreensãoavaliação dos recursos e das capacidades da organização uma compreensãoavaliação do ambiente externo A partir disso tomase a decisão sobre a melhor maneira de usar e aplicar esses recursos para alcançar um objetivo definido A importância da estratégia Uma estratégia bem focada e definida é necessária para assegurar o progresso ideal visando que a missão e a visão sejam alcançadas da mesma forma que um mapa de uma rota é necessário para garantir o caminho mais direto entre a casa e o destino Também são vitais as formas eficazes para monitorar revisar e realinhar a estratégia em ambientes em rápida mutação O que constitui uma estratégia Ela pode combinar alguns ou todos os fatores a seguir Visão definição de um futuro realista atraente para a organização que se pretende atingir Missão a declaração do propósito de uma organização a sua razão de ser Valores Pág 39 de 71 Metas e objetivos Fatores críticos de sucesso o que a organização deve obter para ter sucesso em sua missão Posicionamento semelhante à marca A construção de uma posição valorizada e preferida na mente de seu públicoalvo Marcareputação desenvolvimento e comunicação de diferenças poderosas e significativas entre as suas ofertas e as de seus concorrentes Em um meio de organizações de grande porte as estratégias devem incorporar várias subestratégias cobrindo departamentoschave Por exemplo estratégia de campanha estratégia educativa estratégia de captação de recursos estratégia financeira e estratégia de TI FIGURA 17 Estratégia organizacional estrutura e processos Fonte Adaptado de binikShutterstock Nas décadas de 1960 e 1970 surgiram os estudos de Miles e Snow 1978 que podem ser vistos como uma síntese e como a culminação de novas perspectivas sobre estratégia organizacional A pesquisa sobre estratégia baseada principalmente em modelos microeconômicos aponta que as organizações são obrigadas a adotar estratégia que são as mais adequadas diante das condições que enfrentam Em outras palavras as circunstâncias externas tais como pressões de mercado e regulamentares impõem uma estratégia correta que é essencial para o sucesso Os autores defendem em primeiro lugar que o sucesso de uma organização depende da adoção de uma estratégia consistente alinhada com seu ambiente Organizações sem uma estratégia clara e estável pelo menos em curto ou médio prazo provavelmente têm um desempenho pior do que suas concorrentes Em segundo lugar argumentam que a busca de sucesso de qualquer estratégia selecionada vai depender da adoção de estrutura e processos internos adequados Isto é tornase necessário estabelecer um ajuste entre a estratégia que está sendo perseguida e as características internas de Pág 40 de 71 uma organização Um desalinhamento entre estratégia estrutura e processo resultaria de acordo com Miles e Snow 1978 em um desempenho ruim Os autores MILES SNOW 1978 p 29 desenvolveram uma tipologia de estratégias organizacionais que continha quatro tipos ideais São eles Estratégias prospectoras são organizações que continuamente buscam oportunidades de mercado e respondem às tendências ambientais emergentes Geralmente são pioneiras no desenvolvimento de novos produtos Estratégias defensivas são organizações que têm uma visão conservadora de desenvolvimento de novos produtos Normalmente competem em preço e qualidade ao invés de com novos produtos ou mercados e dedicam atenção primária a melhorar a eficiência de suas operações Estratégias analíticas representam uma categoria intermediária que partilha elementos das prospectoras e das defensoras As analíticas raramente são pioneiras mas em vez disso o fato de ver seus concorrentes proporem novas ideias faz com que adotem rapidamente aquelas que parecem ser as mais promissoras Estratégias reatoras são organizações em que os gestores no topo da hierarquia geralmente percebem a mudança e a incerteza em seus ambientes organizacionais mas não têm nenhuma estratégia consistente Uma empresa reatora raramente faz um ajuste de qualquer tipo até o momento em que é forçada por pressões ambientais É possível encontrar alguns padrões experimentais na relação entre as teorias tradicionais de gestão de pessoas e a estrutura e as estratégias organizacionais Em geral as crenças gerenciais tradicionais e o modelo das relações humanas estão mais presentes nas estratégias defensivas e nas organizações reatoras enquanto as crenças de recursos humanos são mais frequentemente associadas com organizações analíticas e prospectoras embora não seja possível fazer generalizações universais ou correlações simples Pág 41 de 71 ATRAÇÃO DE PESSOAS CARGOS CARREIRAS E REMUNERAÇÃO FIGURA 18 Atraindo pessoas Fonte alphaspiritShutterstock A área de recursos humanos tem se deparado cada vez mais com desafios frequentes resultado de um cenário globalizado e altamente competitivo mas também de mudanças constantes e de crises no ambiente dos negócios Um desses desafios diz respeito à atração e à retenção de talentos que tem levado a intensas revisões nas estratégias de recursos humanos Isso porque neste momento o conhecimento é a principal forma de riqueza Há algumas décadas o capital era tudo aquilo que a empresa possuía no seu sentido mais amplo de gerar valor Esse capital podia ser tanto sua marca como artigos mobilizados Porém percebeu se que os funcionários tinham consigo várias informações úteis e criativas para a empresa e que ao se desligarem levavam todas embora Diante dessa constatação as empresas começaram a verificar que os funcionários também faziam parte do capital com sua bagagem profissional e seus conhecimentos O capital humano é definido como sendo todas aquelas características adquiridas pelo trabalhador que o tornam mais produtivo Hoje várias organizações promovem regularmente cursos de aperfeiçoamento para seus colaboradores já que estes são detentores de uma das partes mais importantes desse capital a inteligência para superar desafios Esse elemento tornouse peçachave nas organizações a ponto de muitas empresas contabilizarem em seus balanços o capital intelectual que possuem Este é a soma de conhecimentos informações propriedade intelectual e experiência de todos em uma empresa que podem ser utilizados para gerar riqueza e vantagem competitiva Assim capital tornouse cada vez mais o capital intelectual o capital de relacionamentos o capital de marca o capital de informação Como atrair e reter esses novos talentos Sem dúvida o primeiro passo é o alinhamento entre as pessoas e a organização responsável por criar vínculos É isso que vai funcionar como o fio condutor no processo de engajamento e retenção Ele deve considerar dentro do engajamento os valores pessoais e as aspirações pessoais dos componentes da organização Ao mesmo tempo é preciso compreender que os valores da empresa e as oportunidades oferecidas por ela são essenciais no processo de retenção A organização deve preparar as condições Pág 42 de 71 necessárias para receber os talentos de que precisa A sobrevivência de um negócio atualmente depende principalmente da forma como os funcionários são tratados questão que vai muito além da cidadania empresarial Remuneração e benefícios Quando as pessoas ouvem o termo compensação associam ao pagamento que uma pessoa recebe Embora isso seja verdade é apenas um aspecto de um tema complexo A remuneração inclui não apenas o salário mas também as recompensas e os benefícios diretos e indiretos ao empregado que são fornecidos em troca de sua contribuição para a organização Assim as organizações devem desenvolver um programa de recompensas e remuneração que descreve um processo de compensação equitativo para os funcionários Um programa bem estruturado com um bom equilíbrio de salários benefícios e recompensas irá apoiar uma organização a se manter competitiva no mercado de trabalho de hoje e garantir a sustentabilidade no futuro O modelo de recompensas para atrair e reter talentos envolve remuneração mas também benefícios reconhecimento do desempenho condições para o desenvolvimento plano de carreira e compreensão da importância do equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional de cada colaborador Se por um lado essas ações promovem a necessária satisfação e o engajamento das pessoas por outro são responsáveis pelo desempenho e pelos resultados alcançados Remuneração FIGURA 19 Remuneração Fonte Atstock ProductionsShutterstock Remuneração e recompensas são as ferramentas que as organizações têm ao seu dispor para atrair motivar e reter colaboradores Elas incluem o valor existente em uma relação de trabalho Pág 43 de 71 Esses benefícios não implicam necessariamente recompensas monetárias ou materiais Muitas vezes algumas regalias no cargo ou até mesmo a valorização da pessoa como profissional podem surtir bons resultados Chiavenato 1999 p 260 explica que a remuneração não visa apenas recompensar os funcionários pelo seu trabalho e dedicação mas tornar suas vidas mais fáceis e agradáveis Se não recebessem esses benefícios eles teriam de ser adquiridos por isso tratase de uma maneira de facilitar a vida dos funcionários O autor considera os benefícios e serviços como formas indiretas de compensação já que o salário recebido pelo cargo ocupado representa apenas uma parcela do pacote de recompensas que as organizações oferecem ao seu pessoal CHIAVENATO 1999 p 260 Remuneração pode ser definida como todos os frutos obtidos pelos empregados em troca de seu trabalho Referese a todas as formas de pagamento que vão para funcionários que sejam decorrentes do seu emprego Inclui Compensação monetária direta consiste no pagamento recebido na forma de salários bônus e comissões fornecidos em intervalos regulares e consistentes Compensação monetária indireta inclui todas as recompensas financeiras que não estão incluídas na remuneração direta Faz parte do contrato social entre o empregador e o empregado e inclui benefícios como planos de aposentadoria educação e outros serviços oferecidos Compensação não monetária referese a temas como desenvolvimento de carreira e oportunidades de avanço e reconhecimento bem como condições e ambiente de trabalho É importante destacar que há três tipos de salários percebidos pelo funcionário o salário absoluto ou real que ele recebe mensalmente no seu contracheque o salário relativo que é o comparativo interno com os companheiros de trabalho e no qual se concentra 80 da problemática salarial e o salário psicológico que é condicionado a uma boa política e à plataforma de recursos humanos Enquanto os funcionários tendem a se concentrar na compensação financeira direta ao contemplar as suas recompensas para as pessoas que estão relativamente satisfeitas com o seu salário são as não financeiras que tendem a ser mais eficazes contribuindo para uma relação de longo prazo entre a empresa e o empregado Pág 44 de 71 Benefícios FIGURA 20 Benefícios Intervalos para refeições Segurança social Bonificações BENEFÍCIOS Aumento de salário Subsídios aos empregados Prêmios por conquistas Convênio médico Férias remuneradas Fonte garagestockShutterstock Chiavenato 1999 p 261 considera os benefícios oferecidos como certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações a título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus funcionários Constituem geralmente um pacote que é parte integrante da remuneração do pessoal e são divididos em diretos e indiretos Benefícios diretos são compensações opcionais oferecidas aos empregados além de seus salários normais Esses tipos podem incluir seguro de grupo saúde dental vida entre outros assistência médica e hospitalar alimentação subsidiada transporte pagamento de tempo não trabalhado proteção de renda benefícios de aposentadoria creche reembolso de matrícula licença médica financiamento da educação entre outros No caso de funcionários de funções mais elevadas chegam a incluir fornecimento de automóvel casa escola para os filhos clube para a família passagens e estadias no período de férias cartões de crédito e planos especiais de saúde e seguro de vida Pág 45 de 71 Benefícios indiretos são diferentes em cada organização A maneira escolhida para definir a cultura da empresa e seu programa total de prêmios de compensação é que vai distinguilos Devem estar alinhados com os objetivos estratégicos da organização Estudos indicam que o ambiente de trabalho pode ser modificado com flexibilidade e criatividade que são também responsáveis por atrair e manter o funcionário altamente qualificado A escolha das organizações com relações aos benefícios indiretos tem um impacto importante nessa modificação Eles incluem as oportunidades de carreira as possibilidades de desenvolvimento pessoal a cultura organizacional a flexibilidade no trabalho entre outros Um plano de remuneração e benefícios bem concebido ajuda a atrair motivar e reter talentos na empresa Bem projetado irá beneficiar a organização com Satisfação no trabalho funcionários sentemse mais felizes com o seu trabalho e querem continuar na empresa se recebem recompensas justas em troca de seus serviços Motivação todos têm diferentes tipos de necessidades Alguns optam por trabalhar para empresas que dão maior remuneração Outros preferem aquelas que oferecem maiores chances de promoção de aprendizagem e de desenvolvimento Um plano de compensação que atinge as necessidades dos trabalhadores ajuda na motivação fazendo com que tenham atitudes de forma desejada Baixo absenteísmo o absenteísmo é baixo quando os funcionários gostam do ambiente de trabalho e estão felizes com seus salários Filosofia da compensação O desenvolvimento de uma filosofia de compensação pode apoiar uma empresa no desenvolvimento de um programa em linha com a cultura de trabalho que ela tem ou quer criar A filosofia de compensação é desenvolvida para orientar a concepção e a complexidade de seus programas de remuneração e benefícios Isso é feito pela identificação de suas metas e objetivos tendo em vista a sua competitividade na atração e na retenção de funcionários sua ênfase na equidade interna eou externa e a ligação de seu desempenho aos aumentos salariais Entender o equilíbrio que se deseja alcançar entre a compensação financeira direta e a indireta é fundamental no desenvolvimento da abordagem de remuneração total geral Uma filosofia consistente fornece uma base sólida para a organização e o empregado Sem ela os líderes encontramse frequentemente sem saber o que oferecer como salário inicial para um novo funcionário Isso pode levar a oferecer a um novo funcionário um pacote total de remuneração Pág 46 de 71 muito alto em relação aos empregados existentes ou a ser incapaz de contratar com êxito porque a oferta de remuneração total é muito baixa para ser competitiva Plano de carreira FIGURA 21 Plano de carreira Fonte ilkercelikShutterstock Os planos de carreira são essenciais para a retenção de talentos No entanto o enxugamento das estruturas gerenciais nas organizações afetou fortemente as perspectivas Cargos de gerentes intermediários foram substituídos por equipes de trabalho criando planos de carreira que avançam cada vez mais no sentido horizontal em vez de permitir a ascensão vertical Mesmo assim as empresas estabelecem planos de carreira buscando motivar seus funcionários abrindo a possibilidade de buscarem novos cargos e posições dentro da empresa Um plano de carreira adequado deve considerar a estrutura organizacional e os anseios de seus profissionais a elaboração do quadro de acesso a avaliação da gestão de cargos e salários a avaliação por competências a adoção de uma política de remuneração por resultados e o mapeamento de eventuais talentos dentro da empresa Internamente muitas empresas deparamse com problemas no estabelecimento de políticas de carreira Questões como o paternalismo a influência de chefias mais fortes as ingerências nos modelos de gestão e a proteção a grupos de funcionários geralmente são impedimentos para a implantação de planos adequados É fundamental considerar que cada nível de carreira deve ser ocupado por pessoas com habilidades conhecimentos e comportamentos requeridos para o nível da posição A falta de critérios e clareza pode causar mais desconfiança e insatisfação comprometendo o resultado esperado Pág 47 de 71 COACHING Não existe uma explicação concreta sobre de onde vem o coaching Na melhor das hipóteses as pessoas associam ao esporte Tratase de uma atividade sujeita a críticas geralmente baseadas no argumento de que qualquer um pode se tornar um coach treinador com um treinamento curto de três dias Alguns comparam com a psicanálise outros afirmam que esse é um paradigma de consultoria de gestão Há ainda a crítica de que o coaching acaba sendo convertido em uma caixa de ferramentas com o único propósito de alcançar objetivos os clientes vêm com estes e um treinador vai ajudalos a alcançar Outros ainda afirmam que é um serviço de assessoria e que se não houver indicações explícitas sobre o que se pretende ficase à mercê de um indivíduo criar uma nova forma de treinamento apenas anexando a palavra coaching a sua antiga profissão O coaching é realmente tão redutor ou linear Na verdade existe um conjunto de conhecimentos que aponta que não é nenhum desses modelos sugeridos As diferenças entre coaching e mentoring É compreensível que se pense que tutoria e coaching são semelhantes ou a mesma coisa mas não são As principais diferenças entre coaching e mentoring orientação estão no quadro a seguir QUADRO 8 Coaching x mentoring Coaching Mentoring O treinamento é orientado a tarefas O foco está em questões concretas como gerenciar de forma mais eficaz falar de forma mais articulada e aprender a pensar estrategicamente Isso requer um especialista em conteúdo que é capaz de ensinar a desenvolver essas habilidades O treinamento é orientado para o relacionamento Ele busca fornecer um ambiente seguro onde questões que afetem o sucesso profissional e pessoal são compartilhadas Embora os objetivos ou as competências de aprendizagem específicos possam ser usados como base para a criação do relacionamento o foco vai além dessas áreas para incluir coisas como o equilíbrio trabalhovida a autoconfiança a autopercepção e a forma como a vida pessoal influencia o profissional Pág 48 de 71 O treinamento é de curto prazo Um coach pode ser envolvido por um curto período de tempo até mesmo por algumas sessões porque o coaching dura o tempo que for necessário para atender à finalidade a que se propõe O mentoring é sempre de longo prazo Para ser bemsucedido requer tempo para que ambos os parceiros possam aprender um sobre o outro e criar um clima de confiança um ambiente no qual o treinado possa se sentir seguro ao compartilhar os problemas reais que afetam seu sucesso Relações de mentoring bemsucedidas duram pelo menos de nove meses a um ano O treinamento é orientado para o desempenho O objetivo do coaching é melhorar o desempenho do indivíduo no trabalho Isso envolve o aprimoramento das habilidades atuais ou a aquisição de novas Uma vez que isso ocorre o treinador não é mais necessário O mentoring é orientado para o desenvolvimento Seu objetivo é desenvolver o indivíduo não só para o trabalho atual mas também para o futuro Essa distinção diferencia o papel do gerente imediato e do mentor Também reduz a possibilidade de criar conflitos entre os dois O treinamento não requer design Ele pode ser realizado quase que imediatamente em qualquer tópico Se uma empresa procura fornecer coaching a um grande grupo de indivíduos então certamente já existe um projeto que determina a área de competência a experiência necessária e as ferramentas de avaliação usadas No entanto isso não requer necessariamente uma longa duração para implementar o programa de treinamento O mentoring requer uma fase de design para determinar o propósito estratégico as áreas de foco do relacionamento os modelos específicos de orientação e os componentes que orientarão o relacionamento O gerente imediato dos funcionários é um parceiro crítico no treinamento Muitas vezes fornece ao treinador o feedback sobre áreas em que seu funcionário precisa de coaching O treinador usa essa informação para orientar o processo Na orientação o gerente imediato está indiretamente envolvido Embora possa oferecer sugestões ao funcionário sobre como usar melhor a experiência de tutoria ele não está ligado ao mentor e ambos não se comunicam durante a relação de orientação Isso ajuda a manter a integridade do relacionamento Fonte Elaborado pela autora Pág 49 de 71 Quando utilizar o coaching O coaching deve ser utilizado em diversos momentos Geralmente sua necessidade é apontada quando uma empresa busca desenvolver seus funcionários em competências específicas usando ferramentas de gerenciamento de desempenho e envolvendo o gerente imediato Também pode ser muito útil quando uma empresa tem vários funcionários talentosos que não estão cumprindo as expectativas ou quando está apresentando um novo sistema ou programa Outra maneira de utilizar o coaching é quando a organização tem um pequeno grupo de indivíduos e precisa de maior competência em áreas específicas Ou ainda quando um líder ou executivo precisa de assistência para adquirir uma nova habilidade como uma responsabilidade adicional O desenvolvimento de líderes ou de grupo de talentos também é uma área de atuação importante especialmente se for parte do planejamento de sucessão Não se trata apenas de líderes mas especialmente do desenvolvimento de funcionários que muitas vezes precisam aprender a remover barreiras que dificultam seu sucesso ou a desenvolver habilidades e competências específicas Os gerentes também passaram a ser treinados para exercer a atividade de coach Essas habilidades tornaramse uma parte indispensável do local de trabalho contemporâneo que passou a cobrar dos gerentes a capacidade de treinamento de seus funcionários para melhorar o engajamento o bem estar e o desempenho assim como para facilitar a mudança organizacional e pessoal Na verdade as habilidades de coaching são fundamentais para muitos modelos contemporâneos de liderança Elas estão relacionadas ao melhor desempenho organizacional em nível gerencial e supervisor Por essa razão as organizações estão cada vez mais investindo em treinamento para desenvolver as boas habilidades de coaching de seus gerentes No entanto o impacto dos programas de treinamento desse tipo raramente é avaliado menos de 30 deles passam por algum tipo de avaliação Treinamento orientado para o objetivo e a inteligência emocional O coaching orientado para o objetivo e realizado no local de trabalho pode ser entendido como um processo colaborativo focado em solução que visa melhorar o desempenho a aprendizagem e o bemestar Cinco fatores são essenciais para que esse tipo de coaching seja bemsucedido São eles Pág 50 de 71 1 Sessões que produzam um resultado de valor tangível 2 Desenvolvimento de uma forte aliança de trabalho colaborativa entre o gerentetreinador e o funcionário treinado 3 Ênfase na solução de problemas em vez de apenas análise 4 Definição eficiente de metas 5 Gerenciamento do processo de coaching ao longo do tempo acompanhando a realização das ações acordadas Embora muitos modelos comerciais de coaching no local de trabalho sejam promovidos como metodologias complexas de fato a essência desse trabalho é um processo de mudança direta no qual um indivíduo estabelece uma meta desenvolve um plano inicia a ação monitora seu desempenho por meio de observação e autorreflexão avalia seu desempenho obtendo conhecimento e com base nessa avaliação muda suas ações para aprimorar ainda mais o desempenho e assim atingir seu objetivo O papel do gerentetreinador é facilitar o progresso do funcionário ao longo desse ciclo As habilidades de treinamento são intrinsecamente relacionadas à inteligência emocional Para se mover de forma proposital ao longo do ciclo do coaching focado em metas os indivíduos devem ser capazes de regular seus pensamentos sentimentos e comportamentos para que possam atingir seus objetivos da melhor maneira Esse uso inteligente das emoções é importante para o gerente treinador e para o funcionário que está sendo treinado o coachee A inteligência emocional pode ser entendida como tendo quatro ramoschave 1 A capacidade de perceber com precisão emoções em si mesmo e em outras 2 A capacidade de usar emoções para facilitar o pensamento 3 A compreensão de como diferentes emoções surgem e mudam ao longo do tempo 4 A capacidade de usar o conhecimento dos três primeiros itens para gerenciar as emoções e traduzilas em ações construtivas A inteligência emocional é um fator importante no desempenho no local de trabalho tanto para o indivíduo quanto para se atentar aos comportamentos de liderança individuais e em grupo com a inteligência emocional dos líderes associada aos níveis mais altos de eficácia grupal Também pode ser entendida como relacionada a traços de personalidade Estes são características pessoais subjacentes e duradouras e portanto mais difíceis de mudar do que comportamentos específicos Nessa perspectiva comportamentos de coaching são em parte uma manifestação da inteligência emocional Portanto desenvolver as habilidades de treinamento de um indivíduo significa também Pág 51 de 71 poder melhorar sua inteligência emocional No entanto poucas são as pesquisas voltadas para o impacto do treinamento de habilidades nesta assim como a relação entre personalidade inteligência emocional e habilidades de coaching focadas em metas não é claramente compreendida Mesmo assim os estudos vêm mostrando que liderança inteligência emocional e boas habilidades de treinamento estão entrelaçadas O treinamento efetivo em habilidades de coaching pode ser uma maneira útil para as organizações melhorarem os estilos de liderança e a inteligência emocional de seus gerentes aumentando assim o desempenho o bemestar e a qualidade da vida organizacional INTELIGÊNCIA EMOCIONAL PSICOLOGIA POSITIVA E PROGRAMAÇÃO NEUROLINGUÍSTICA Inteligência emocional FIGURA 22 Inteligência emocional Fonte haryigitShutterstock Inteligência emocional é um termo que se popularizou na década de 1990 Ele foi disseminado a partir do lançamento em 1995 do livro de Daniel Goleman intitulado Inteligência emocional embora seu conceito tenha sido desenvolvido por Peter Salovey e John Mayer em 1990 Num primeiro estudo empírico Mayer DiPaolo e Salovey apud CÔBERO PRIMI MUNIZ 2006 conceituaram inteligência emocional como uma habilidade relativamente distinta e procuraram posicionála como um subconjunto da inteligência social e das inteligências múltiplas de Gardner o modelo apresentado envolvia as habilidades de a avaliação e expressão de emoções em si mesmo e no outro de maneira verbal e não verbal b regulação de emoções em si mesmo e no outro por meio da empatia e c utilização de emoções por meio de um planejamento flexível do pensamento criativo do redirecionamento da atenção e da motivação COBÊRO PRIMI MUNIZ 2006 p 338 Depois de revisões ao longo da década de 1990 chegouse ao conceito atual que diz que a inteligência emocional referese à capacidade de perceber acuradamente de avaliar e de expressar emoções de perceber eou gerar sentimentos quando eles facilitam o pensamento de compreender a emoção e o conhecimento emocional e de controlar emoções para promover o crescimento emocional e intelectual MAYER SALOVEY 1997 apud COBÊRO PRIMI MUNIZ 2006 p 338 Pág 52 de 71 Os autores trataram a inteligência emocional como a capacidade de processar informações carregadas de afeto destacando a interação entre emoção e inteligência Não se tratava de um oposto mas da intersecção entre ambas capacidades distintas mas sobrepostas Assim ela seria uma habilidade cognitiva relacionada ao uso das emoções para ajudar na resolução de problemas Os autores argumentam ser inadequado conceber a emoção sem inteligência ou esta sem aquela trazendo o conceito uma visão integrada da razão e emoção COBÊRO PRIMI MUNIZ 2006 p 338 Mayer e Salovey 1997 apud COBÊRO PRIMI MUNIZ 2006 p 338 estruturam a inteligência emocional a partir de quatro ramificações dos processos psicológicos organizadas em níveis de complexidade A primeira diz respeito a percepção avaliação e expressão da emoção Referese à capacidade de identificar emoções em si e em outras pessoas desenhos objetos e paisagem mediante linguagem sons aparência e comportamento Abrange também a capacidade de expressar emoções e necessidades relacionadas com sentimentos bem como de discernir entre expressões falsas e verdadeiras A segunda referese à emoção como facilitadora do ato de pensar Isso pode ser visto quando por exemplo as emoções priorizam certas ideias ao dirigir a atenção para informações mais importantes Também envolve gerálas de maneira relativamente voluntária para poder examinar as informações contidas nessas experiências emocionais de tal forma a ajudar o julgamento de situações que as envolvem A terceira chamada compreensão e análise de emoções e emprego do conhecimento emocional referese à capacidade de rotular emoções de interpretar os significados que elas trazem sobre os relacionamentos interpessoais de compreender as que são complexas e de reconhecer transições mais comuns entre elas A quarta e última ramificação é o controle reflexivo de emoções para promover o crescimento emocional e intelectual Referese à capacidade de se manter aberto a sentimentos agradáveis ou desagradáveis administrando a emoção em si próprio e nos outros pela moderação das negativas e valorização das positivas sem que haja repressão ou exagero dos estados psicológicos que elas podem provocar Pág 53 de 71 De acordo com Goleman apud COBÊRO PRIMI MUNIZ 2006 p 339 o desenvolvimento do QE coeficiente emocional além do QI é cada vez mais importante para o sucesso e sobrevivência das empresas Isso reforça a importância de mudanças nas práticas de seleção e na busca de profissionais com alto índice de inteligência emocional Isso não conta com o apoio de estudos empíricos no entanto outros experimentos demonstraram que o fator geral de inteligência consiste no preditor único mais importante do desempenho no trabalho Kuncel HezlettOnes 2004 Wilhelm Engle 2005 ou seja nenhuma outra variável sozinha consegue atingir o seu nível de predição COBÊRO PRIMI MUNIZ 2006 p 340 Psicologia positiva FIGURA 23 Psicologia positiva Fonte turgaygundogduShutterstock Outro componente reconhecido como principal integrante de uma vida saudável é a felicidade Siqueira e Padovam 2008 destacam pesquisas voltadas para descobrir o quanto as pessoas se consideram felizes ou em que medida são capazes de realizar plenamente suas potencialidades em busca de sua aplicação no ambiente de trabalho Esses estudos investigam a questão do bemestar procurando compreender os fatores psicológicos que integram uma vida saudável Eles dividemse em duas perspectivas uma que aborda o estado subjetivo de felicidade bemestar hedônico e se denomina bemestar subjetivo e outra que investiga o potencial humano bemestar eudemônico e trata de bemestar psicológico essas duas tradições de estudo refletem visões filosóficas distintas sobre felicidade enquanto a primeira hedonismo adota uma visão de bemestar como prazer ou felicidade a segunda eudemonismo apoiase na noção de que bemestar consiste no pleno funcionamento das potencialidades de uma pessoa ou seja em sua capacidade de pensar usar o raciocínio e o bom senso SIQUEIRA PADOVAM 2008 p 201 Dentro da proposta de compreender como as pessoas se avaliam a partir da análise de suas próprias vidas um campo de estudos que apresenta significativo crescimento é o do bemestar subjetivo BES Os principais tópicos da pesquisa abordam a satisfação e a felicidade por meio de avaliações cognitivas que tratam de satisfações globais com a vida e aspectos como o casamento e o trabalho As pesquisas também incluem uma análise pessoal sobre a frequência das emoções positivas e negativas Pág 54 de 71 ABA SAIBA MAIS Leia mais a respeito de bemestar subjetivo no artigo Desenvolvimento de uma escala de bemestar subjetivo disponível para leitura em httpwwwscielobrpdfptpv20n2a08v20n2 Programação neurolinguística A programação neurolinguística PNL é um dos modelos mais eficientes em processos de mudanças breves e objetivas Voltada para o desenvolvimento pessoal e profissional é um conjunto de modelos estratégias ou crenças que são utilizadas tanto em questões de fácil resolução como em outras muito mais complexas A PNL une a mente o corpo e a linguagem para analisar e modificar a percepção de mundo de um indivíduo Embora inicialmente voltada para técnicas terapêuticas foi adaptada para ajudar na capacidade de comunicação e na realização de mudanças A PNL envolve linguagem sistemas psicologia liderança motivação gestão e uma infinidade de temas e técnicas mas não se trata de uma ciência e sim de um conjunto de modelos que podem ser aplicados visando resultados objetivos na busca pela excelência e pela superação de metas Desenvolvida durante a década de 1970 a PNL revolucionou os métodos de comunicação e desenvolvimento humano É aplicada não apenas nas terapias mas principalmente nas áreas de gestão de pessoas vendas e treinamento Assim como o bemestar tem um componente subjetivo voltado para o funcionamento do cérebro humano a utilização dos sentidos o processamento das informações e o resultado na produção de pensamentos comportamentos e emoções Dessa forma com as ferramentas da PNL é possível intervir e alterar os registros obtendo respostas positivas e mudanças que assegurem a busca de objetivos e crescimento pessoal e profissional com rapidez e eficiência Pág 55 de 71 GESTÃO DE PESSOAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO FIGURA 24 Gestão de pessoas Fonte OllyyShutterstock A gestão estratégica de pessoas desenvolveuse a partir da perspectiva contingencial abordagem que considera a partir dos estudos de autores como Burns e Stalker 1961 Lawrence e Lorsch 1967 Perrow 1967 e Thompson 1967 que 1 a organização e seu ambiente estão em estado de dependência mútua interagindo continuamente 2 as organizações devem adaptarse às restrições e contingências impostas pelos seus ambientes e 3 as organizações são compostas por subsistemas de gestão interdependentes MASCARENHAS 2008 p 3 Assim há uma relação direta entre a gestão de pessoas e a contingência de negócios Isto é o modelo de organização é que vai exigir práticas específicas de gestão de pessoas o que implica na construção de certa cultura organizacional capaz de reforçar papéis organizacionais e direcionar o comportamento dos indivíduos como destaca Mascarenhas 2008 p 97 Uma empresa detém vantagens competitivas quando apresenta resultados acima da média do seu setor No entanto os primeiros estudos sobre esse tema ignoravam os recursos humanos e atribuíam o desempenho empresarial a questões externas à empresa especialmente ao seu posicionamento no mercado Essas ideias estavam presentes nos escritos de Porter 1989 um dos autores mais influentes da Escola de Posicionamento Estudos subsequentes consideraram que o posicionamento de mercado era reforçado também em razão do comportamento organizacional aumentando a rentabilidade da empresa Na década de 2000 o campo da estratégia empresarial voltouse para a teoria dos recursos que orienta para a busca da fonte das vantagens competitivas num primeiro momento dentro do conjunto de recursos e competências controladas por uma organização e só depois na estrutura das organizações entre as quais se posiciona Assim essa teoria conforme Mascarenhas 2008 p 99 caminha em duas direções uma voltada para os recursos propriamente ditos e outra centrada nos conceitos de competências e capacidades dinâmicas da empresa Visão baseada em recursos RBV resource based view São considerados recursos todos os ativos tangíveis ou intangíveis atrelados à organização É a partir deles que as empresas concebem e implantam estratégias para a competição no mundo Pág 56 de 71 dos negócios O conceito da visão baseada em recursos RBV resource based view considera como recursos de uma empresa os financeiros os físicos os humanos e os organizacionais Recursos financeiros o capital de que a empresa dispõe para implantação de ações estratégicas Recursos físicos a tecnologia física os equipamentos as matériasprimas etc Recursos humanos a qualificação o julgamento a inteligência o julgamento e os relacionamentos dos funcionários Recursos organizacionais os atributos de uma organização que permitem que outros recursos sejam explorados para a geração de vantagens competitivas De acordo com Barney apud Mascarenhas 2008 p 102 uma empresa tem vantagens competitivas em um mercado quando sua estratégia permite a criação de valor econômico enquanto outras empresas não estão engajadas em ações semelhantes Dessa forma o autor defende que a vantagem competitiva vem daqueles recursos estratégicos que são desenvolvidos e controlados pelas organizações Como tal são entendidos aqueles recursos considerados raros valiosos que sejam difíceis ou custosos de imitar ou copiar e que sejam bem gerenciados pela organização Na categoria recursos complementares enquadramse aqueles que embora possuam capacidade limitada de gerar vantagens competitivas isoladamente quando combinados com outros potencializam a vantagem competitiva sustentável Esses recursos são aqueles atributos tais como a cultura da empresa os sistemas de gestão de pessoas e a estrutura organizacional formal e informal Competências e capacidades dinâmicas Dentro da teoria dos recursos destacouse também a linha que se voltou ao estudo das competências e capacidades dinâmicas Competência organizacional é aquela que resulta de uma complexa harmonização de diferentes recursos da organização em processo de integração motivo pelo qual não podem ser considerados isoladamente Não se trata de competências individuais ou coisas semelhantes Da mesma forma que os recursos também estas não poderiam ser copiadas ou desenvolvidas facilmente o que é a forma de a empresa sustentar essa vantagem competitiva No entanto uma fonte de vantagem competitiva deve evitar a rigidez institucional É preciso garantir as capacidades dinâmicas que são aquelas voltadas para a inovação e para tirar vantagem econômica desta Pág 57 de 71 A teoria das capacidades dinâmicas então compreende a vantagem competitiva como a capacidade de gerenciamento que articula e reconfigura os recursos continuamente evitando sua superação Com isso a posição no mercado é mantida e atendese às mudanças em cenários que passam por rápida transformação As vantagens competitivas de uma organização dependem de fato de processos gerenciais e rotinas que envolvem Coordenação e integração dos recursos da empresa ações que podem viabilizar a construção de competências distintas a partir da coordenação e da integração de recursos produtivos dando coerência e racionalidade única ao sistema organizacional Aprendizagem permite a identificação de novas oportunidades assim como de formas mais adequadas e mais rápidas para o desenvolvimento de atividades Reconfiguração inclui a identificação e a implantação de práticas mais adequadas e o desenvolvimento de departamentos ou novas unidades de negócios GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA FIGURA 25 Modelo de competências Modelo de competências Recompensas Seleção Planejamento de carreira sucessão Treinamento e desenvolvimento Promoção relação Gestão de desempenho Fonte httpswwwsispencombranexos81cc44e94c922be86e9c528ff9a376061apdf O conceito de competências começou a ser utilizado a partir dos anos 1960 inicialmente como uma nova forma de remuneração pay for skills A partir da década de 1970 outras empresas passaram a utilizar o conceito No entanto sua aplicação relacionava a política de recompensa profissional com as estratégias organizacionais Pág 58 de 71 Esse conceito passou a ser difundido nos anos seguintes Ruzzarin Amaral e Simionovschi 2006 p 23 narram que uma pesquisa publicada em 1993 apontava que 12 das organizações citadas entre as mil maiores da relação da Revista Forbes já utilizavam um sistema de remuneração baseado nas competências e nas habilidades de seus funcionários Conceitos de competências Dentro da administração a palavra competência é utilizada para representar o conjunto formado por habilidades atitudes e conhecimentos geralmente resumido pela sigla CHA O conceito busca resumir a capacidade das pessoas de mobilizar conhecimentos associados a valores e a tomada de decisões para responder a situações que se apresentam no mundo empresarial Assim competência pressupõe o domínio dos conhecimentos associado à forma de utilização e de aplicação Conhecimentos significam o saber conceitual Habilidades significam o saber fazer Atitudes significam o saber agir Outros autores preferem conceituar competências como o resultado da soma das competências técnicas conhecimento com as comportamentais habilidades e atitudes FIGURA 26 Conceito de competências HABILIDADE saber fazer CONHECIMENTO saber ATITUDE querer fazer Fonte httpsistemaderhblogspotcombr201109gestaoporcompetenciahtml Ainda demorou algum tempo para que esse modelo fosse ajustado Somente entre os anos 1990 e 2000 transformouse em uma ferramenta voltada para a identificação das características essenciais para o sucesso de cada profissional das diferentes áreas da organização O modelo organiza os critérios que devem nortear os processos de gestão de pessoal desde recrutamento Pág 59 de 71 e seleção passando por avaliação desenvolvimento remuneração até planejamento de sucessão de cada profissional como observam Ruzzarin Amaral e Simionovschi 2006 Os autores explicam que o mundo empresarial apresenta um número enorme de competências definidas como prioritárias o que pode mais causar confusão do que ajudar São muito heterogêneas e algumas nem mesmo poderiam ser consideradas como tal por exemplo traços de personalidade como iniciativa e autoestima estilo e valores como analítico ou orientado para a ação ou habilidades como capacidade de negociação Mesmo no mundo acadêmico tais definições e conceitos são diversos Nesse sentido Woodruff apud RUZZARIN AMARAL SIMIONOVSCHI 2006 p 27 autor considerado referência no tema simplifica a classificação separando em Competências fundamentais ou essenciais hard competencies que podem ser adquiridas pela formação e pelo desenvolvimento pessoal e profissional sob a forma de conhecimentos e habilidades WOODRUFF apud RUZZARIN AMARAL SIMIONOVSCHI 2006 p 27 com o objetivo de ter eficácia no seu trabalho Competências diferenciais soft competencies que têm o potencial de distinguir uma performance superior de uma performance média comportamento aptidões pessoais e motivações WOODRUFF apud RUZZARIN AMARAL SIMIONOVSCHI 2006 p 27 São tipos de competências que dão condições para o desempenho de determinadas funções No entanto Boterf apud RUZZARIN AMARAL SIMIONOVSCHI 2006 revisou e construiu uma nova classificação que tem como base desqualificar as competências como resultado da formação educacional ou profissional ou ainda como resultado de conhecimentos e capacidades adquiridos O autor defende que elas resultam da mobilização e aplicação de conhecimentos e capacidades em uma situação específica na qual se apresentam recursos e restrições próprias a tal situação Pág 60 de 71 FIGURA 27 Diagrama de competências COMPETÊNCIA Atitude Habilidades Conhecimento Fonte adaptado de arka38Shutterstock O autor atribui recursos de competências às capacidades e às aptidões assim como aos conhecimentos classificados da seguinte forma BOTERF apud RUZZARIN AMARAL e SIMIONOVSCHI 2006 p 2728 Conhecimentos gerais e teóricos operacionais e acerca do ambiente Habilidades operacional experiencial relacional cognitiva Atitudes atributos pessoais e relacionais Recursos fisiológicos energia disposição Recursos do ambiente sistemas de informação banco de dados Sem dúvidas o conceito de competências traz uma diversidade de interpretações No entanto Lopes 2002 destaca que é possível detectar algumas convergências entre elas A autora lista da seguinte forma A competência não existe por si mas manifestase em ações A competência é apresentada como uma constatação de performance de cumprimento de resultados ou de resolução de problemas O seu resultado pode ser demonstrado observado validado reconhecido e avaliado e deve permitir demonstrar quais os conhecimentos mobilizados A competência é situacional o que significa que se estrutura e se desenvolve em função de situações similares pressupondo a transferibilidade é contextualizada específica e contingente É um sistema estruturado e dinâmico ou seja é um saber em uso designando uma totalidade complexa e mutável mas estruturada operatória portanto ajustada à ação e às suas diferentes ocorrências Pág 61 de 71 Descrever uma competência em termos de conhecimentos é identificar e objetivar o que é necessário saber para se tornar competente num domínio de atividades Mais do que o saber fazer é a questão dos saberes para fazer LOPES 2002 p 20 A questão central passa a ser o aproveitamento e o gerenciamento dessas competências Lana e Ferreira 2007 resgatam o conceito de Prahalad e Hamel 2005 de que a gestão de competências traz a redescoberta da possibilidade da organização influenciar de maneira significativa o próprio sucesso não apenas adaptandose ao que ocorre em seu ambiente externo mas também construindo internamente condições favoráveis à sua alavancagem As organizações que adotaram essa postura passaram a ter também uma nova percepção sobre a gestão de pessoas A partir do momento em que as competências possuídas pela organização são consideradas estratégicas para sua diferenciação competitiva a valorização dos funcionários ganha uma maior importância LANA FERREIRA 2007 p 8 A gestão de competências e a gestão estratégica de pessoas nesse sentido criam uma zona de interseção que se ajusta no sentido de beneficiar a gestão das organizações contemporâneas como um todo conforme apresentado no quadro a seguir QUADRO 9 Zonas de interseção entre gestão estratégica de pessoas e gestão por competências Objetivos da gestão estratégica de pessoas Objetivos da gestão por competências Ajustar as políticas de gestão de pessoas às estratégias corporativas Vincular as ações de recrutamento e seleção treinamento e remuneração à visão à missão aos valores e à cultura da organização Envolver os funcionários por meio dos processos de comunicação Comunicar comportamentos valorizados Assegurar a capacidade da organização de se envolver em processos de mudanças Desenvolver vantagens competitivas atualizando de forma permanente o conjunto de competências que a organização possui Monitorar de forma contínua o ambiente organizacional Focalizar a atenção em comportamentos voltados para a satisfação dos clientes orientando os gerentes quanto à estratégia e à cultura corporativas Fonte Adaptado de Ruano 2003 pp 289 Pág 62 de 71 Agrupando competências É possível agrupar em conjuntos os comportamentos semelhantes que apontam para o desenvolvimento de competências Desse modo é possível observar e avaliar com mais facilidade as tendências que indicam a existência de competências em uma pessoa Esses comportamentos podem ser separados em três grupos comportamento para lidar com as pessoas comportamento voltado para negócios prevenção e solução de problemas e competências de autogestão Comportamentos voltados para as relações pessoais O primeiro conjunto está relacionado com a atividade de se relacionar com as pessoas Reúne comportamentos voltados para o estabelecimento do foco ou seja a capacidade de desenvolver e comunicar metas em apoio à missão do negócio Nesse caso é preciso considerar a atuação para alinhar os objetivos da própria unidade com a direção estratégica do negócio garantir que as pessoas da unidade compreendam como seu trabalho se relaciona com a missão do negócio garantir que todos entendam e se identifiquem com a missão da unidade garantir que a unidade desenvolva metas e um plano para ajudar a cumprir a missão do negócio Outro conjunto importante é aquele que reúne comportamentos que fornecem suporte motivacional isto é a capacidade de melhorar o compromisso dos outros com seu trabalho Alguns deles são reconhecer e recompensar as pessoas pelas suas realizações reconhecer e agradeço as pessoas por suas contribuições manifestar orgulho no grupo e encorajar as pessoas a se sentir bem com suas realizações encontrar maneiras criativas de tornar o trabalho das pessoas gratificante firmar o próprio compromisso com o processo por estar pessoalmente presente e envolvido em eventoschave identificar e abordar prontamente problemas de moral estimular conversas eou apresentações que dinamizam os grupos Outro grupo de comportamentos é aquele que fomenta o trabalho em equipe a capacidade e o desejo de trabalhar em cooperação com outros seja como líder ou não e a capacidade de demonstrar interesse habilidade e sucesso em conseguir que os grupos aprendam a trabalhar juntos Comportamentos que apontam para essa finalidade são aqueles voltados para Pág 63 de 71 escutar as ideias dos outros membros da equipe e responder de forma construtiva oferecer suporte para ideias e propostas de outros dar abertura para que outros membros da equipe falem sobre suas preocupações exprimir o desacordo de forma construtiva enfatizando pontos de concordância e sugerindo alternativas que possam ser aceitáveis para o grupo apoiar os membros da equipe por suas contribuições fornecer assistência quando eles precisam partilhando experiências procurar oportunidades de trabalhar em equipe como meio de desenvolver experiência e conhecimento como líder atuar de forma a dar oportunidade para que as pessoas aprendam a trabalhar em conjunto promover a cooperação com outras unidades de trabalho reconhece e garante que todos os membros sejam tratados de forma justa A capacidade de transmitir confiança aos funcionários para que sejam bemsucedidos especialmente em novas tarefas delegando responsabilidade e autoridade significativas e permitindo que tenham liberdade para decidir o modo de alcançar os objetivos e resolver problemas é um comportamento essencial para a liderança Nesse grupo são reconhecidas as atitudes que dão às pessoas a liberdade para tomar decisões em sua própria esfera de trabalho a capacidade de permitir que outros tomem decisões e se responsabilizem o encorajamento aos indivíduos e grupos para que estabeleçam seus próprios objetivos consistentes com os objetivos comerciais expressar confiança na capacidade de outros serem bemsucedidos evitando prescrever uma solução ou um caminho Outro comportamento que está sempre no centro das discussões é o voltado para o gerenciamento de mudanças isto é a capacidade de demonstrar apoio à inovação e às mudanças organizacionais necessárias para melhorar a eficácia da organização iniciando e implementando mudanças organizacionais ou ajudando os outros a gerenciálas com sucesso Seja como funcionário ou como líder é essencial a cooperação e a capacidade de propor novas abordagens métodos e tecnologias ou novas formas de executar as tarefas de forma mais ágil Nesse conjunto também se incluem comportamentos relacionados com a comunicação e com a influência que a pessoa pode exercer É possível acompanhar a atenção à comunicação ou seja a capacidade de garantir que as informações sejam transmitidas a outras pessoas de modo que Pág 64 de 71 outros envolvidos em um projeto ou esforço sejam mantidos informados sobre desenvolvimentos e planos Garante ainda que informações importantes da administração sejam compartilhadas com os funcionários e outros conforme apropriado É fundamental compartilhar ideias e informações utilizando múltiplos canais ou meios para comunicar mensagens importantes por exemplo notas boletins informativos reuniões correio eletrônico FIGURA 28 Garantir a transmissão da informação Fonte Iakov Filimonov Dentro dos comportamentos associados à comunicação é preciso também estar atento à capacidade de se expressar claramente em conversas e interações com o outro de adaptar o conteúdo da fala ao nível e à experiência do público de organizar e exprimir as ideias de forma clara e concisa na fala oral entre outros Da mesma forma é preciso observar essa capacidade na redação comercial Devese verificar se as ideias são expressas de forma clara e concisa na escrita se o texto é bem organizado se utiliza gráficos ou outros dados para esclarecer as informações e se utiliza linguagem correta e específica Ainda nesse conjunto é preciso estar atento à comunicação persuasiva ou seja à capacidade de planejar e entregar comunicações orais e escritas que causam impacto e persuadem o público pretendido Verificar se identifica e apresenta informações ou dados que terão um forte efeito sobre os outros seleciona linguagem e exemplos adaptados ao nível e experiência do público seleciona histórias analogias ou exemplos para ilustrar um ponto e apresenta argumentos diferentes em suporte de uma posição Um comportamento que não pode ser deixado de lado é o relacionado à consciência interpessoal representada pela capacidade de perceber interpretar e antecipar as preocupações e os sentimentos dos outros e comunicar essa consciência de forma empática É necessário entender os interesses e as preocupações importantes das pessoas compreendendo os pontos fortes e fracos e encontrando maneiras não ameaçadoras de abordar os outros sobre questões sensíveis Isso faz com que os participantes do grupo se sintam confortáveis Pág 65 de 71 Ainda na área da comunicação destacase a capacidade de influenciar as pessoas obtendo o apoio para ideias propostas projetos e soluções envolvendo parceiros em um processo ou decisão para garantir apoio Pessoas com essa capacidade identificam e propõe soluções que beneficiam todas as partes envolvidas em uma situação identificam e almejam os esforços de influência dos decisores reais e aqueles que podem influenciálos desenvolvem estratégias indiretas para influenciar os outros estruturam situações por exemplo configuração pessoas presentes sequência de eventos para criar o impacto desejado e maximizar as chances de um resultado favorável procuram e criam relacionamentos com outras pessoas que podem fornecer informações inteligência suporte profissional negócios potenciais e outras formas de ajuda entre outros Esse tipo de comportamento é semelhante àquele que busca construir relacionamentos colaborativos incluindo a capacidade de desenvolver manter e fortalecer parcerias com outras pessoas dentro ou fora da organização que possam fornecer informações assistência e suporte São aqueles que perguntam sobre as experiências pessoais os interesses e a família do outro Buscam identificar interesses compartilhados experiências ou outra atividade comum e mostram interesse no que o outro tem a dizer reconhecendo suas perspectivas e ideias Sabem exprimir gratidão e apreciar aqueles que fornecem informações assistência ou suporte Tentam construir relacionamentos com pessoas cuja assistência cooperação e suporte podem ser necessários mas se dispõem a criar uma base para reciprocidade futura Finalmente também é preciso avaliar a capacidade de demonstrar interesse em satisfazer os clientes externos eou internos resolvendo rapidamente e de forma eficaz seus problemas buscando atender suas necessidades procurando descobrir o que querem e o quanto estão satisfeitos com o que estão recebendo Devemse encontrar sempre maneiras de medir e rastrear a satisfação do cliente e apresentarse de uma maneira alegre e positiva Pág 66 de 71 Comportamentos voltados para o negócio a prevenção e a solução de problemas FIGURA 29 Solução de problemas Fonte ESB ProfessionalShutterstock Esse é um conjunto que indica o quanto o líder ou o colaborador tem o comportamento voltado para o negócio Um comportamento que se destaca é aquele que busca recolher informações para diagnóstico apontado na capacidade de identificar as informações necessárias para esclarecer uma situação de buscálas em fontes apropriadas e de usar questionamentos habilidosos para extraílas quando houver dificuldade em conseguila Busca a perspectiva de todos os envolvidos em uma situação e procura pessoas experientes para obter informações ou esclarecer um problema Outro aspecto a ser observado é o pensamento analítico que é a capacidade de enfrentar um problema usando uma abordagem lógica sistemática e sequencial Por meio dele é possível identificar um conjunto de características parâmetros ou considerações a ter em conta na análise de uma situação ou na tomada de uma decisão abordando uma tarefa ou um problema complexo por partes e considerando cada uma em detalhes Pesa cuidadosamente a prioridade das coisas a ser feitas os riscos os benefícios e as chances de sucesso Além do pensamento analítico é possível observar o pensamento direto o conceitual e o estratégico No pensamento direto verificase a capacidade de antecipar as implicações e consequências de situações e tomar as medidas apropriadas para se preparar para possíveis contingências Procura antever os problemas antecipar as tendências da indústria ou do mercado e desenvolver planos para se preparar para oportunidades ou problemas O pensamento conceitual representa a capacidade de encontrar soluções eficazes por meio de uma perspectiva holística abstrata ou teórica Observa semelhanças entre situações diferentes e aparentemente não relacionadas identifica rapidamente os problemas centrais ou subjacentes em uma situação complexa e cria um diagrama que mostra uma visão de sistema de uma situação O pensamento estratégico é a capacidade de analisar a posição competitiva da organização considerando as tendências do mercado e da indústria os clientes existentes e potenciais internos e Pág 67 de 71 externos e os pontos fortes e fracos em relação aos concorrentes Para isso observa as tendências que afetam a competitividade da organização compreendendo as forças e fraquezas e propondo estratégias de longo prazo com base em análise da indústria do mercado e das capacidades atuais e potenciais em relação aos concorrentes Também se encaixa nesse conjunto a especialização técnica que é a capacidade de demonstrar profundidade de conhecimento e habilidade em uma área técnica Para isso é preciso avaliar a aplicação correta de conhecimentos técnicos para resolver os problemas se são desenvolvidas soluções técnicas para problemas novos ou altamente complexos que não podem ser resolvidos usando métodos ou abordagens existentes se o colaborador se mantém informado sobre tecnologia de ponta na sua área Outro item importante é a iniciativa quando o funcionário identifica o que precisa ser feito e faz antes de ser solicitado ou antes que a situação o exija Também a orientação empresarial deve ser observada Tratase da capacidade de procurar e aproveitar oportunidades lucrativas de negócios da vontade de assumir riscos calculados para atingir os objetivos comerciais Para isso o funcionário busca se atualizar com as informações de oportunidades de negócios na área apontando as oportunidades lucrativas Também demonstra vontade de assumir riscos calculados para atingir os objetivos comerciais e propõe negócios comerciais inovadores para potenciais clientes fornecedores e parceiros de negócios encorajando o comportamento empresarial em outros Outro comportamento importante dentro desse grupo é o de fomentar a inovação ou seja a capacidade de desenvolver patrocinar ou apoiar a introdução de métodos produtos procedimentos ou tecnologias novos e melhorados Para isso o colaborador desenvolve pessoalmente novos produtos ou serviços de forma mais rápida ou menos dispendiosa e propõe novas abordagens métodos ou tecnologias Também trabalha em cooperação buscando produzir soluções inovadoras Fundamental também é a orientação para os resultados isto é a capacidade de se concentrar no resultado desejado do próprio trabalho do grupo ou da empresa estabelecendo metas desafiadoras com foco no resultado ou até na superação das metas propostas Para isso define metas desafiadoras mas realizáveis e mantém o compromisso com os objetivos mesmo diante de obstáculos e frustrações Tem ainda um forte sentimento de urgência em resolver problemas e fazer o trabalho Pág 68 de 71 Outros comportamentos importantes são o de praticidade e o de decisividade A praticidade garante que o trabalho e a informação sejam completos e precisos preparando cuidadosamente reuniões e apresentações e acompanhando os parceiros para assegurar que os acordos e compromissos tenham sido cumpridos A decisividade é a capacidade de tomar decisões difíceis em tempo hábil Competências de autogestão FIGURA 30 Autogestão Fonte JirsakShutterstock Os comportamentos relacionados com a competência de autogestão são a autoconfiança o gerenciamento de estresse a credibilidade pessoal e a flexibilidade Autoconfiança é representada pela fé nas próprias ideias e pela capacidade para ser bemsucedido Isso significa a vontade de assumir uma posição independente mesmo diante de oposição Para isso mostrase confiante em sua própria capacidade de realizar metas defende suas posições quando discorda do posicionamento do grupo e enfrenta tarefas desafiadoras com o compromisso de que vai realizar No gerenciamento do estresse é importante a capacidade de continuar trabalhando em momentos de pressão e manter o autocontrole diante de hostilidade ou provocação É fundamental manter a calma sob estresse para poder lidar com vários problemas ou tarefas ao mesmo tempo Precisa ter a capacidade de controlar a resposta quando criticado ou provocado e manter o senso de humor em situações difíceis A credibilidade pessoal é a preocupação em ser percebido como um profissional responsável e confiável Para isso faz o que se compromete a fazer respeita a confidencialidade das informações ou preocupações compartilhadas por outros é honesto e direto com as pessoas e responsabiliza se por seus próprios erros evitando culpar os outros A flexibilidade é um comportamento que se abre para diferentes e novas formas de fazer as coisas inclusive a vontade de modificar a maneira preferida de agir Tratase de uma pessoa que é capaz de ver méritos em perspectivas diferentes da sua demonstra abertura para novas estruturas organizacionais procedimentos e tecnologias e apresenta vontade de modificar uma posição fortemente mantida diante de evidências contrárias Pág 69 de 71 CONCLUSÃO Voltamos ao ponto principal de nosso estudo a parte mais importante das organizações são as pessoas que dela fazem parte pois são as responsáveis pelo crescimento e pelo sucesso das atividades Não se pode gerenciar um grupo de funcionários achando que são seres passivos Muito pelo contrário a maneira como são tratados refletese no modo como trabalham Chiavenato 2008 p 11 lembra que os colaboradores devem ser tratados como elemento básico para a eficácia organizacional Ignorar esse fato pode ser um erro grave de gestão Ao mesmo tempo é preciso valorizar estimular e ajudar os funcionários no desenvolvimento de suas competências de forma a integrar pessoas comprometidas com os objetivos e as estratégias que são definidas pela organização Na prática o essencial é que todas essas questões ligadas às competências devem ser direcionadas à missão à visão e às direções estratégicas da empresa No passado a evolução salarial dependia do equilíbrio interno avaliação de cargos e hierarquia e externo adequação salarial diante do mercado de trabalho para a definição da política de remuneração da empresa No modelo mais recente de gestão por competências é preciso direcionar o sistema de carreira para os objetivos estratégicos da organização analisando a contribuição de cada indivíduo não apenas sob o ponto de vista financeiro Também é preciso estabelecer políticas adequadas de remuneração voltadas para atração e retenção de funcionários assim como modelos mais flexíveis de cargos e salários Investir nos funcionários é sem dúvida a melhor forma de investir na empresa Pág 70 de 71 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BARNARD C The functions of the executive Cambridge Harvard University Press 1938 BEDEIAN A G ZAMMUTO R F Organizations theory and design Chicago Dryden 1991 BERNARDINO Eliane de Castro Marketing de varejo Rio de Janeiro FGV 2006 BORGESANDRADE Jairo E ABBAD Gardênia da Silva MOURÃO Luciana Treinamento desenvolvimento e educação em organizações e trabalho fundamentos para a gestão de pessoas Porto Alegre Artmed 2010 CARBONE Pedro Paulo et al Gestão por competências e gestão do conhecimento 2ª ed Rio de Janeiro FGV 2006 CHIAVENATO Idalberto Gestão de pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações Rio de Janeiro Campus 1999 Introdução à teoria geral da administração uma visão abrangente da moderna administração das organizações 12ª reimpr Rio de Janeiro Elsevier 2003 Gestão de pessoas 2ª ed Rio de Janeiro Elsevier Campus 2004 Administração geral e pública 6ª reimpr Rio de Janeiro Elsevier 2006a Recursos humanos o capital humano das organizações 8ª ed São Paulo Atlas 2006b Administração nos novos tempos 2ª ed Rio de Janeiro Elsevier 2006c Administração de recursos humanos fundamentos básicos 6ª ed São Paulo Atlas 2007 Gestão de pessoas o novo papel dos recursos humanos na administração 3ª ed Rio de Janeiro Elsevier 2008 COBÊRO Cláudia PRIMI Ricardo MUNIZ Monalisa Inteligência emocional e desempenho no trabalho um estudo com MSCEIT BPR5 e 16PF1 Revista Paidéa v 16 n 35 p 33748 2006 Pág 71 de 71 FRANCO JR Hilário A Idade Média nascimento do Ocidente 2ª ed São Paulo Brasiliense 2001 HOBSBAWM Eric J As origens da Revolução Industrial São Paulo Global 1979 LANA Manuela Sampaio FERREIRA Victor Cláudio Paradela Gestão por competências impactos na gestão de pessoas Estação Científica Online Juiz de Fora nº 4 abrmai2007 LOPES Helena Perfil de competências dos licenciados em engenharia Portugal Instituto Superior Técnico 2002 MASCARENHAS A O Gestão estratégica de pessoas São Paulo Cengage 2008 MILES Raymond E SNOW Charles C Organizational strategy structure and process New York McGrawHill 1978 NEVES Ricardo Tempo de pensar fora da caixa a grande transformação das organizações rumo à economia do conhecimento Rio de Janeiro Elsevier 2009 ROBBINS S P Comportamento organizacional 11ª ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2005 RUANO A M Gestão por competências uma perspectiva para a consolidação da gestão estratégica de recursos humanos Rio de Janeiro Qualitymark São Paulo ABRHNacional 2003 RUZZARIN R AMARAL A Prates SIMIONOVSCHI M Sistema integrado de gestão de pessoas com base em competências Porto Alegre AGERS 2006 SARQUIS Aléssio Bessa Estratégias de marketing para serviços São Paulo Atlas 2010 SIQUEIRA Mirlene Maria Matias Siqueira PADOVAM Valquíria Aparecida Rossi Bases teóricas de bemestar subjetivo bemestar psicológico e bemestar no trabalho Psicologia Teoria e Pesquisa v 24 n 2 p 2019 2008