Avaliacao de Desempenho e Processos - Guia para Gestores de RH

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E PROCESSOS Marcos Baptista Lopez Dalmau Kelly Cristina Benetti Cibele Bastos da Costa Gestão AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E PROCESSOS Marcos Baptista Lopez Dalmau Kelly Cristina Benetti Cibele Bastos da Costa A avaliação de desempenho é uma das ações mais importantes que um gestor pode fazer quando se fala em Recursos Humanos pois possibilita o conheci mento concreto da realidade profissional de qualquer funcionário na empresa Este livro foi elaborado com o intuito de propiciar a você condições para ana lisar criticamente a ferramenta avaliação de desempenho bem como saber quais passos deverá seguir para sua devida implantação Global Financial Aid Disbursements Worldwide 2020 to 2021 Marcos Baptista Lopez Dalmau Kelly Cristina Benetti Cibele Bastos da Costa IESDE BRASIL SA Curitiba 2016 Avaliação de desempenho e processos CIPBRASIL CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS RJ D155a Dalmau Marcos Baptista Lopez Avaliação de desempenho e processos Marcos Baptista Lopez Dalmau Kelly Cristina Benetti Cibele Bastos da Costa 1 ed Curitiba PR IESDE BRASIL SA 2016 228 p il 21 cm ISBN 9788538761747 1 Desempenho Avaliação I Benetti Kelly Cristina II Título 1633423 CDD 6583125 CDU 00596213 Direitos desta edição reservados à Fael É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael 2016 IESDE BRASIL SA É proibida a reprodução mesmo parcial por qualquer processo sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais Todos os direitos reservados IESDE BRASIL SA Al Dr Carlos de Carvalho 1482 CEP 80730200 Batel Curitiba PR 0800 708 88 88 wwwiesdecombr Produção FAEL Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz Revisão IESDE BRASIL SA Projeto Gráfico Sandro Niemicz Artefinal Evelyn Caroline dos Santos Betim Capa Evelyn Caroline dos Santos Betim Imagem capa Shutterstockcomeverything possible Sumário Carta ao Aluno 5 1 Em que consiste avaliar 7 2 Padrões de desempenho no cargo 23 3 Políticas e procedimentos 41 4 Tipos de avaliação 55 5 Modelo de avaliação de desempenho 69 6 Criação e implantação do método 360 87 7 Relações de feedback 103 8 Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional 123 9 Falhas mais comuns na avaliação de desempenho 137 10 Implantação da avaliação de desempenho 155 11 Avaliação por objetivos 169 12 Avaliação por competências 185 Gabarito 207 Referências 221 This map visualizes financial aid disbursements globally for 20202021 highlighting regions with high and low funding levels Carta ao aluno Vamos dar início à disciplina de Avaliação de Desempenho e Processos Para conhecimento a avaliação de desempenho é uma das ações mais importantes que um gestor pode fazer quando se fala em Recursos Humanos pois possibilita o conhecimento concreto da realidade profissional de qualquer funcionário na empresa Saiba que este livro é fruto de uma atividade de extensão des ses professores que vêm desenvolvendo inúmeras pesquisas e orien tações de trabalhos de conclusão de curso sobre o assunto Logo apresentamos informações das problemáticas mais comuns nas orga nizações que possuem um instrumento de avaliação de desempenho Dessa forma este livro foi elaborado no intuito de fornecer lhe condições para analisar criticamente a ferramenta de avaliação de desempenho bem como saber quais passos deverão ser seguidos para sua devida implantação 6 Avaliação de Desempenho e Processos Por outro lado neste livro procuramos contemplar os pontos positi vos e negativos inerentes ao processo uma vez que o trabalho de gestão em si não é uma receita de bolo Logo é importante que você saiba o que pode aju dar e prejudicar na implantação de tal ferramenta pois a informação neste caso é a sua maior aliada A rigor esperamos que este livro lhe possibilite uma visão mais clara da área de Recursos Humanos pois a avaliação de desempenho acaba ser vindo como referência para os demais processos de Recursos Humanos como a necessidade de treinamento e desenvolvimento de pessoas pois é medida em função das atividades que elas desempenham das metas e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento Esse desenvolvimento é proporcionado não somente para os avaliados que rece bem o resultado dos pontos fortes e a serem melhorados mas também para o avaliador que desenvolve competências importantes para o seu cresci mento profissional Em que consiste avaliar A Gestão de pessoas consiste em pessoas trabalhando para a organização aos objetivos organizacionais e ao mesmo tempo atendendo aos seus objetivos pessoais Para que isso aconteça é necessário considerar que as pessoas estejam bem capacitadas como também apresentem as competên cias necessárias para desempenhar bem as suas funções e atender aos objetivos determinados Isso conforme a visão de Lucena 1995 é extremamente desafiador uma vez que não são todas as empresas que estão dispos tas a desenvolver ações de qualificação visando aumentar o poten cial das pessoas para obter em contrapartida o alto desempenho a aceitação de maiores responsabilidades e o comprometimento com os resultados desejados Explicase não são todas as empresas que apresentam uma cultura voltada para a valorização do elemento humano assim como não são todas as que possuem recursos finan ceiros compatíveis às ações necessárias de capacitação Logo o desa fio de se investir é muito grande principalmente se levarmos em consideração o risco de não se obter o devido retorno 1 Avaliação de Desempenho e Processos 8 Nesse sentido é cada vez mais comum a preocupação permanente com o desempenho humano objetivando tornálo mais eficaz na obtenção de resultados Não podemos esquecer que todas as atenções de um gestor estão voltadas para o desempenho de sua empresa e consequentemente para o desempenho dos seus profissionais Uma vez que quanto mais alta for a pro dutividade maiores as chances de se obter os resultados de lucro desejado 11 Conceitos de avaliação de desempenhos Considerando esse cenário a avaliação de desempenho humano torna se essencial pois é uma ação de controle que permite aos gestores verificar se o resultado do trabalho realizado está em consonância com aquilo que foi planejado Porém não podemos pensar somente no aspecto do resultado baseado no atingimento de metas e sim em como esse resultado foi alcançado Para que isso possa ser feito de maneira mais ampla e considerando todo o con texto necessário tornase pertinente verificar como o conceito de avaliação é definido por diversos autores da área de Recursos Humanos RH De acordo com Chiavenato 1999 p 189 a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das ati vidades que ela desempenha das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento Em resumo para Werther e Davis 1983 p 269 avaliação de desempenho é o processo pelo qual as organizações avaliam o desempenho do empregado no cargo Para Rabaglio 2004 a avaliação de desempenho humano nas empre sas constituise em uma ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e do potencial humano de toda a organização Ela pode ser vista também como um processo que serve para julgar ou estimar o valor a excelência e as qualidades de uma pessoa e sobretudo a sua contribuição para o desenvolvimento da organização BOAS CARVALHO 2004 p 2 9 Em que consiste avaliar Já Tanke 2004 p 250 explica a avaliação de desempenho como um sistema de feedback que lhe oferece informações relativas à concretização bemsucedida de seu plano de mão de obra Para a autora as avaliações de desempenho informam o grau de progresso dos funcionários no desenvolvi mento individual e o progresso de cada um deles no cumprimento das metas do plano de negócios Ela é uma técnica cuja principal característica é refletir os aspectos par ticulares da empresa na qual foi implantada e se esses aspectos particulares atendem aos requisitos básicos dos grupos de cargos bem como das pessoas envolvidas BERGAMINI 1983 p 25 Em resumo as ideias desses autores apresentamse no quadro a seguir Quadro 1 Conceitos de avaliação de desempenho Autor Ideia Central Bergamini 1983 Aspectos particulares que atendem tanto aos requisitos básicos dos grupos de cargos quanto às pessoas envolvidas Werther e Davis 1983 Desempenho do empregado no cargo Lucena 1995 Reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do sucesso da empresa Chiavenato 1999 Desempenho da pessoa em função do cargo das metas e resultados e do seu potencial de desenvolvimento Rabaglio 2004 Ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial humano de toda a organização Tanke 2004 Grau de progresso dos funcionários no desen volvimento individual e organizacional Boas e Carvalho 2004 Estimar a contribuição de uma pessoa para o desenvolvimento da organização Fonte Adaptado pelos autores Dentro desse contexto segundo Shigunov Neto 2000 a importância da administração de desempenho referese principalmente ao fato de poder diagnosticar por meio de ferramentas específicas o desempenho dos colabo radores em determinado período de tempo e essas ferramentas têm estreita relação com todas as demais funções de recursos humanos Avaliação de Desempenho e Processos 10 A avaliação de desempenho como função da área de Recursos Humanos não pode ser desenvolvida isoladamente das demais funções Funcionando como um sistema cada função precisa estar em consonância com a outra em que todas buscam alcançar os objetivos estratégicos da organização e prin cipalmente o objetivo maior do RH que é o de gerir as pessoas para que se desenvolvam e com isso desenvolvam a organização No entanto nem sempre essa avaliação é feita de maneira estruturada e sistemática Lucena 1995 aponta que mesmo que a organização não dis ponha de um sistema formal de avaliação de desempenho esta é inerente à administração do negócio Na verdade a gerência do desempenho na prá tica confundese com a própria gerência do negócio à medida que as ações são canalizadas para a obtenção de resultados LUCENA 1995 p 16 Por isso Flippo 1980 afirma que nenhuma empresa pode escolher se deve ou não fazer a avaliação do desempenho de seu pessoal Assim como o treinamento deve ser feito depois da contratação para o autor é inevitável que o pessoal contratado seja julgado por alguém em determinada ocasião quanto ao seu desempenho A empresa se limita a escolher de que forma irá proceder a avaliação Na visão de Oliveira 2004 a avaliação de desempenho vai além Ela não promove apenas o desenvolvimento do avaliado mas também do ava liador propiciando um exercício permanente de comunicação entre ambos Por isso Bergamini 1983 ressalta que a avaliação de desempenho em si não significa uma técnica de motivação de comportamento Ela é conside rada apenas como instrumento de levantamento de dados que caracterizam as condições que estejam num dado momento dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveitamento dos recursos humanos Em função disso a reunião de avaliação não deve ser um monólogo mas sim um processo de negociação Para Tanke 2004 o avaliador atua como orientador e transmite ao avaliado o quanto valoriza a contribuição dele na organização Ambos entram em acordo quanto às necessidades de treinamento e desenvolvimento que auxiliam o avaliado a cumprir as metas mais importantes para ele 11 Em que consiste avaliar 12 Fatores que influenciam o desempenho Porém cabem algumas ponderações quando se fala de desempenho na prática Nem sempre o funcionário mais preparado apresenta resultados compatíveis ao que foi planejado São diversos os fatores que influenciam isso Entre eles citase os da figura 1 a seguir de acordo com a visão de Chiavenato 2001 Podese analisar nesta figura em primeiro lugar o valor percebido das recompensas que influencia as pessoas de forma diferenciada Citase como exemplo o caso de uma pessoa que ganha um salário mínimo por mês e que sustenta uma família de quatro pessoas Você acha que as necessidades dessa família são atendidas plenamente com esse valor Provavelmente as de sub sistência são mas em um nível considerado insatisfatório Possivelmente essa pessoa faz mágica com esse valor mas garanto que se a empresa pro puser um aumento considerado e em contrapartida um aumento de carga horária essa pessoa provavelmente irá aceitar ter um aumento de trabalho Valor das recompensas Habilidades da pessoa Percepção de que as recompensas depen dem do esforço Percepção de papel Esforço individual Desempenho no cargo Fonte CHIAVENATO 2001 p 107 Figura 1 Fatores que afetam o desempenho no cargo Avaliação de Desempenho e Processos 12 e consequentemente de desempenho Agora por outro lado se a empresa percebe que o funcionário é muito esforçado e apresenta bom desempenho e lhe dá uma recompensa simbólica do tipo foto de funcionário do mês e nada mais provavelmente ele até ficará contente mas isso não resolverá o seu problema principal que é o de sustentar com mais qualidade a sua família Outros fatores que influenciam no desempenho são as habilidades e a percepção do papel desempenhado No que tange às habilidades referese às ações de capacitação que as empresas promovem no intuito de desenvolver novas capacidades nas pessoas Isso significa o reconhecimento e a manuten ção mesmo que indireta da capacidade de empregabilidade de uma pessoa Se pararmos para analisar o tempo em que alguém fica sem se capacitar hoje em dia pode representar sua exclusão do mercado de trabalho amanhã pois a competição profissional por empregos está cada vez mais acirrada Já em relação à percepção que a pessoa tem do seu papel na organização isso resulta na imagem transmitida e valorizada pela organização e da visão do próprio indivíduo sobre o conteúdo do seu cargo Atualmente não são todas as pes soas que se sentem importantes pelas funções desenvolvidas ou pelos cargos ocupados Logo o significado do que é feito é mal interpretado o que pode ocasionar prejuízos ao desempenho Em suma podemos concluir preliminarmente que o desempenho depende em parte do indivíduo mas também da organização que tem res ponsabilidade sobre as pessoas que trabalham em seus domínios Com base no exposto tornase necessário considerar mais uma visão interessante sobre o tema Para conhecimento o autor Pontes 2002 ressalta que a avaliação de desempenho além de estabelecer os resultados a serem perseguidos acompanha o processo de trabalho e fornece feedback constante Dessa forma de acordo com Stoffel 1997 a avaliação de desempenho atende às necessidades da empresa orienta os esforços dos colaboradores para o alcance das metas e objetivos organizacionais dos gerentes por integrar a gerência do trabalho e as pessoas e dos colaboradores pois propicia um melhor acompanhamento e aproveitamento de suas potencialidades Esses dois conceitos que foram expostos enfatizam que do ponto de vista da administração os programas de avaliação fornecem insumos para todas as atividades de RH Isso vai ao encontro dos resultados de inúmeras 13 Em que consiste avaliar pesquisas pelas quais se verifica que as avaliações de desempenho são usadas mais amplamente como base para as decisões de remuneração Porém a avaliação de desempenho está relacionada diretamente com uma série de outras importantes funções de RH como promoção transferên cia e decisões de demissão Segundo os autores citados os dados de avaliação de desempenho podem ser usados também no planejamento de RH e como critérios para validar testes de seleção Do ponto de vista do desenvolvimento individual a avaliação fornece o feedback essencial para discutir os pontos fortes e fracos dos funcionários e também serve para estimular e orientar o desenvolvimento do empregado Independentemente do nível de desempenho obtido pelo funcionário o pro cesso de avaliação é uma oportunidade para identificar questões a serem dis cutidas para eliminar qualquer problema potencial e para estabelecer novas metas de modo a atingir um alto desempenho A rigor a maioria das pessoas gostam de saber seu desempenho pois com isso o trabalhador tem condições de saber em que pode melhorar assim como obtém mais segurança em seu trabalho na empresa Isso faz com que se ressalte uma coisa muito impor tante os sistemas de avaliação têm a capacidade de influenciar o comporta mento do funcionário direcionando seus esforços para aumentar o desempe nho organizacional Os fatores utilizados no processo de avaliação formam o padrão de com portamento desejado e a comparação do desempenho do indivíduo com o padrão aprovado indicam os pontos fracos Esses pontos fracos proporcionam a base para um programa de desenvolvimento individual FLIPPO 1980 É importante reconhecer que o sucesso de todo programa de RH depende de saber em que medida o desempenho dos funcionários se com para com as metas estabelecidas para eles Esse conhecimento deriva de um programa de avaliação planejado administrado cuidadosamente pelo RH e elaborado de acordo com as demais funções 13 Objetivos da avaliação de desempenho Porém ter funcionários talentosos somente não basta Empresas de sucesso acham extremamente importante engajar sua força de trabalho de Avaliação de Desempenho e Processos 14 modo a atingir metas que não só beneficiem a empresa mas também as pes soas Nessa linha o programa de avaliação de desempenho pode ser conside rado uma das ferramentas mais poderosas para a empresa manter e aumen tar a produtividade além de facilitar o cumprimento de metas estratégicas BOHLANDER SNELL SHERMAN 2005 Infelizmente algumas empresas têm utilizado esse instrumento de maneira equivocada não contemplando todas as funcionalidades que ele é capaz de oferecer Observase que em alguns casos não se usufrui de suas vantagens havendo até mesmo repercussões negativas desse grande esforço que demanda planejar implantar e administrar este sistema Bergamini 1983 lembra que muitas empresas não entendem o verdadeiro sentido da avaliação de desempenho humano na empresa e consequentemente subu tiliza seus benefícios Isso acontece principalmente quando a avaliação de desempenho é aplicada de maneira punitiva com o objetivo de encontrar culpados e não de desenvolver pessoas Criase então uma resistência em relação a esse processo prejudicando o clima organizacional Quando isso acontece todos os esforços demandados no planejamento das ferramentas necessárias para a realização da avaliação de desempenho não terão utilidade Em conseguinte levantamse duas finalidades principais da avaliação que são melhorar o desempenho da pessoa na posição atual e proporcionar informações para decisões relacionadas ao aproveitamento e ao encarreira mento dessa pessoa As avaliações de desempenho são ferramentas versáteis Elas servem para vários propósitos que beneficiam tanto a empresa quanto o funcionário cujo desempenho está sendo avaliado Alguns exemplos de possíveis objetivos BOHLANDER SNELL SHERMAN 2005 p 215 são 2 dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente com seu supervisor o desempenho e os padrões de desempenho 2 fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do desempenho de um funcionário 15 Em que consiste avaliar 2 fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um programa específico para ajudar um funcionário a aprimorar o desempenho e 2 fornecer uma base para recomendações de salário 14 Benefícios da avaliação de desempenho A avaliação é inerente ao processo de gestão e a empresa o faz mesmo sem perceber No entanto Lacombe e Heilborn 2003 destacam que nenhuma avaliação é totalmente objetiva e portanto todos terão algum grau de sub jetividade A existência de um plano formal de avaliação objetiva conduz avaliações menos subjetivas e menos distorcidas do que aquelas que são feitas sem nenhuma estruturação Sem um sistema efetivo de avaliações as promoções transferências e outras decisões relacionadas ao empregado tornamse sujeitas a erro O planejamento de carreira e o desenvolvimento de recursos humanos sofrem porque não há retroinformação sistemática de desempenho e o departamento de pessoal sofre a falta de informação adequada para avaliar objetivamente seu desempenho Esta falta de retroinformação pode fazêlo perder seus objetivos Algumas vezes as consequências desta falha são sérias WERTHER DAVIS 1983 p 270 O processo de avaliação se conduzido de modo eficaz e justo traz mui tos benefícios para os gestores entre os quais Tanke 2004 p 521 destaca 2 um sistema de comunicação aberto nos dois sentidos entre os gerentes e o empregado 2 um conjunto objetivo de critérios para avaliar o desempenho no cargo 2 um melhor desempenho no cargo 2 uma base para alterar hábitos de trabalho falhos 2 um meio de agrupar sugestões dos empregados para melhorar o desempenho os métodos ou o moral 2 um conhecimento mais imediato dos problemas 2 um maior compromisso com a organização Avaliação de Desempenho e Processos 16 2 uma maior satisfação no trabalho 2 uma ferramenta motivacional eficaz 2 uma maneira de demonstrar interesse 2 uma fonte de documentação em caso de processos judiciais 2 uma base para determinar promoções e aumentos salariais 2 um meio de buscar alternativas para a rescisão 2 uma orientação futura para a melhora do desenvolvimento do empregado 2 um foco no aperfeiçoamento contínuo 2 um meio para formar uma equipe de trabalho de alto desempenho 2 uma maior produtividade Analisando os pontos ora apresentados pergunto Qual a sua visão sobre os mesmos Considerando a sua realidade atual você acredita que a avaliação de desempenho proporciona isso mesmo Eu por exemplo acredito que sim e vou além Acredito que a avaliação quando bem utilizada promove total segurança para um gestor tomar suas decisões e seguir na determinação de metas mais ambiciosas para os profissionais pois ele tem conhecimento das reais capacidades de cada um Agora cabe destacar que esse processo deve ser formalizado pois quando as coisas são feitas de improviso tendem a gerar resultados desastrosos Além do mais quando formalizado podemse preparar todos os envolvidos no pro cesso visando a melhoria do sistema como um todo De certa forma a assertiva feita acima vai ao encontro do que diz Carnegie 1978 que destaca ainda três razões principais pelas quais se deve ter um programa de avaliação formal 2 ele provê um período regular para revisão de comportamentos rela cionados com o trabalho A discussão de deficiências passadas pode levar a correções e desempenho melhorado a discussão de áreas em que o empregado mostrou proficiência pode reforçála e ajudar a motivála O bom aconselhamento e monitoramento podem dar 17 Em que consiste avaliar ao empregado o reconhecimento pelo trabalho feito e ajudálo a enfocar no seu desenvolvimento futuro 2 um programa de avaliação formal provê dados úteis para a promo ção de decisões Ele torna o processo de avaliação mais objetivo e mais fácil na comparação de um empregado com outro 2 a análise pode ser usada como base para aumento de dividendos ou salários bônus e outros incentivos financeiros Portanto podemos concluir que os resultados da avaliação de desem penho estão diretamente ligados a esses quesitos e às políticas de Recursos Humanos instituídas pela empresa Mas Sachs 1995 destaca que o resultado mais importante não é a classificação conseguida pela pessoa na qualidade de seu trabalho ou por estabelecimento de novos objetivos e metas profissionais nem tampouco o feedback positivo é dado ao funcionário com a finalidade de conserválo por mais seis meses ou um ano O resultado mais importante da avaliação de desempenho está no processo em si Ao trabalharem juntos na análise e avaliação do desempenho o avaliador e o avaliado estarão fortalecendo seu relacionamento e formando uma equipe que trabalha em comum acordo em direção a uma mesma meta Às vezes consideramos um funcionário pouco eficiente mas quando paramos para avaliar seu desempenho percebemos que suas capacidades e habilidades são mais do que adequadas Constatamos então que o problema do funcionário é uma questão de atitude SACHS 1995 p 83 Dessa maneira não se trata apenas de saber se os objetivos da empresa foram alcançados ou não mas é preciso assegurar que sejam atingidos e como serão atingidos isso é a gerência do processo Isto requer uma definição antecipada ou um planejamento do desempenho desejado uma análise das possibilidades profissionais e individuais para desempenhar bem suas tarefas desenvolver as habilidades necessárias assim como reconhecer o seu trabalho e as suas contribuições efetivas Já do ponto de vista dos empregados destacase que o desejo e o inte resse pela avaliação de desempenho refletem as mesmas expectativas das gerências isto é gostariam que a empresa utilizasse critérios mais objetivos e transparentes relacionados ao reconhecimento de seus esforços e de sua Avaliação de Desempenho e Processos 18 atenção no trabalho principalmente no que se refere ao seu futuro e à sua carreira dentro da organização Percebese um movimento nas organizações de reconhecimento da importância de permitir que as pessoas conheçam seu desempenho e que sejam recompensadas à medida que o seu desempenho melhora remuneração por desempenho Isso tem evoluído para o que se chama hoje de gestão por competências atualmente um dos modelos emergentes na Gestão de Pessoas Ampliando seus conhecimentos A ética na avaliação de desempenho BISPO 2004 A avaliação de desempenho é uma importante ferramenta na gestão de pessoas No entanto é preciso que o processo seja conduzido de maneira correta e ética Assim como acontece nas escolas onde os professores ava liam seus alunos no que se refere ao rendimento do aprendi zado nas empresas também acontece um processo semelhante Hoje diante da necessidade de sempre agregar valor ao negó cio as organizações também se mostram preocupadas em ava liar o desempenho dos seus colaboradores Nesse momento surge em cena uma ferramenta conhecida como avaliação de desempenho que corresponde a uma apreciação sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que a pessoa realiza das metas e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento Variando de empresa para empresa a avaliação de desem penho também pode ser chamada de avaliação de mérito avaliação pessoal relatórios de progresso avaliação de efi ciência individual ou grupal etc No entanto o nome que essa ferramenta recebe não é o mais importante mas sim como a 19 Em que consiste avaliar mesma é conduzida e como os resultados por ela obtidos podem ser usados pela organização Quando bem aplicada essa ferramenta pode ser um ótimo meio para se identificar problemas de supervisão e gerência de integração entre as pessoas com a organização de adequação do profissional ao cargo de localização de possíveis carências de treinamento entre outros Para possibilitar que um colaborador aperfeiçoe suas com petências por meio de um processo avaliativo é fundamen tal que o avaliador seja específico e mencione os fatos ou seja que descreva tudo aquilo que o profissional não está acertando comparando sua ação com aquilo que a empresa esperava que ele o fizesse Uma avaliação do tipo você não tem espírito de equipe por exemplo não ajuda o profis sional a melhorar uma vez que ele não ficará sabendo em que precisa mudar na sua maneira de agir É necessário que o avaliador cite exemplos reais de comportamentos errados do profissional em termos de espírito de equipe e mencione qual era a conduta esperada em cada situação explica Flávio Farah mestre em administração de empresas e autor do livro Ética na Gestão de Pessoas Uma Visão Prática Edições Inteligentes Por outro lado o avaliador só poderá citar esses exemplos se tiver registrado os comportamentos críticos do profissional Após realizar uma pesquisa com 46 empresas para verificar o conteúdo ético das normas de aplicação da avaliação de desempenho Farah obteve uma resposta no mínimo curiosa Os dados coletados por ele indicaram que em maior ou menor proporção as empresas não possuem mecanismos capazes de assegurar a consistência das avaliações impõem discriminação com relação às categorias que devem ser avaliadas são mais rigorosas em cobrar o desempenho do que em fornecer infor mações prévias sobre o desempenho esperado não examinam as queixas dos funcionários sobre o sistema de avaliação usam fatores que avaliam a personalidade do colaborador e não Avaliação de Desempenho e Processos 20 possuem canais de apelação contra avaliações injustas Todos esses erros segundo o autor da pesquisa são falhas éticas No entanto é possível evitar que esses erros éticos compro metam a qualidade do processo de avaliação de desempe nho Para isso a organização precisa tomar alguns cuidados como por exemplo adotar políticas e procedimentos asse gurando que esses sejam conhecidos e compreendidos por todos os colaboradores que serão avaliados instituir um meca nismo que permita aos funcionários pedir revisão das políticas e dos procedimentos de avaliação em vigor adotar critérios avaliativos objetivos baseados na avaliação das ações do pro fissional e dos resultados alcançados por ele bem como defi nir que a avaliação de desempenho seja registrada por escrito e fundamentada em fatos comportamentos do funcionário e resultados obtidos por ele também registrados Também é necessário tomar outros cuidados para que o pro cesso tenha resultados satisfatórios Dentre estes encontram se medidas como definir que a avaliação de desempenho e os fatos que a fundamentaram sejam comunicados ao colabo rador fixar prazo razoável para que o profissional examine a avaliação e seus fundamentos estabelecer um mecanismo de apelação ou seja permitir que o colaborador recorra a uma instância decisória independente da primeira caso considere o resultado injusto e por fim estabelecer que todas as ava liações ou uma amostra representativa delas seja revisada por um mesmo grupo ou comissão de pessoas de preferência externo à organização para garantir sua consistência e assegu rar que todos sejam avaliados da mesma forma A ética mais ampla Flávio Farah comenta que muitos livros artigos e discussões sobre ética empresarial tratam apenas de dois tipos de conduta as atividades da empresa que afetam o público externo consumidores fornecedores governo e comunidade e os atos de funcionários que atingem a própria organização 21 Em que consiste avaliar Outro fator que fere a gestão de pessoas é a formação defi ciente que se reflete no modo como a ética é tratada em algumas declarações de valores corporativos Dessa forma misturamse valores morais e não morais a ética é colocada em posição subordinada a interesses econômicos algumas orga nizações chegam a colocar os deveres morais exclusivamente nos ombros dos funcionários eximindose de responsabili dade e se listam valores morais que na verdade não o são como por exemplo confiança cobertura e transparência É preciso entender que não basta apenas colocar numa decla ração de valores palavras vagas e imprecisas como respeito e justiça Devese traduzilas em regras práticas de conduta do contrário a tendência é permanecerem letra morta alerta Farah ao acrescentar que a terceira e última causa dos deslizes éticos é o autoritarismo da sociedade brasileira principalmente no ambiente de trabalho Quando questionado sobre qual o caminho que uma empresa deve seguir para ser considerada ética em relação à gestão de pessoas Farah comenta que o primeiro requisito é a organiza ção contar com a presença de um gestor com forte liderança e que seja dotado de uma firme disposição para fazer com que a ética guie as ações e as decisões da companhia Isso justificase porque um líder com essas características tem a capacidade de mudar os valores as crenças as atitudes e os comportamentos dos seus seguidores por meio da expressão de seus padrões pessoais de conduta O segundo passo para ser uma empresa ética seria realizar um diagnóstico da situação da organização em termos do grau de respeito e justiça com que os funcionários são tratados Para isso é preciso examinar as políticas oficias de Recursos Humanos bem como observar as práticas não escritas e com parálas com a situação ética considerada ideal Antes de par tir para o diagnóstico porém é importante que a direção da empresa discuta com um profissional especializado as bases Avaliação de Desempenho e Processos 22 conceituais da ética na gestão de pessoas pois caso contrário os dirigentes correrão o risco de não enxergar as falhas e as omissões morais existentes nos processos de RH da organi zação em virtude da provável insuficiência de sua formação ética A terceira etapa seria implantar as correções que a empresa decidir fazer em função do diagnóstico conclui BISPO Patrícia A ética na avaliação de desempenho Publicado em 6 dez 2004 Disponível em wwww3netcombrartigoscom petenciasarteticadoc Acesso em 27 nov 2008 Atividades 1 Não são todas as empresas que possuem formalmente um sistema de avaliação de desempenho Por que você acha que isso ocorre Responda a questão levando em consideração a sua realidade profis sional bem como os conceitos apresentados nesta unidade 2 A avaliação de desempenho proporciona condições para que os sub sistemas de recursos humanos estejam alinhados com a estratégia da empresa e com o que foi planejado Você concorda com tal afirmati va Justifique a sua resposta 3 Nas organizações atuais percebese a adoção de sistemas de ava liação de desempenho visando maximizar o aspecto punitivo Você concorda com tal afirmativa Justifique a sua resposta considerando o que foi apresentado nesta unidade e na análise da realidade empre sarial brasileira Padrões de desempenho no cargo Toda empresa precisa organizar seu pessoal considerando quais as atribuições para cada pessoa serão necessárias na realização plena do trabalho Para que se evite a personificação da atividade e que se mantenha o profissionalismo é necessário que se estabeleça um desenho de cargo 2 Avaliação de Desempenho e Processos 24 21 O que é cargo Entendese por cargo o conjunto de atividades substancialmente idên ticas quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes O desenho do cargo contém além do detalhamento desse con junto de atividades o relato dos requisitos exigidos ao ocupante do cargo O cargo é desenhado portanto com base no que se espera do seu ocu pante independentemente de quem seja Essa separação é necessária uma vez que a empresa tem que se proteger caso esse ocupante precise ser subs tituído seja por ter saído da empresa ou mesmo por ter sido promovido ou mudado de área Os objetivos do desenho de cargos são de utilização muito ampla e cons tituemse numa das fases fundamentais para as demais práticas de Gestão de Pessoas entre os quais podemse destacar 2 servir de fundamentação para a avaliação de cargos de acordo com a importância relativa deles 2 fornecer subsídios para a provisão de pessoal 2 apresentar informações para a definição de critérios de promoção enquadramento e plano de carreira 2 fornecer material necessário e conteúdo para programas de treina mento e desenvolvimento de pessoas e 2 proporcionar a todos os colaboradores um guia para orientação e acompanhamento de suas atividades Em suma podemos compreender que o desenho de cargos descreve também as necessidades de cada cargo no que concerne ao seu ocupante considerando a natureza das atividades suas exigências e complexidade porém não se exclui a possibilidade de alocação de pessoas com capacitação diferente para a ocupação dos mesmos salvo se houver obrigatoriedade por parte de algum órgão regulamentador No caso de não haver tal obrigato riedade devese manter o cuidado de alocar pessoas que realmente sejam capazes de desempenhar o cargo satisfatoriamente evitando favorecimentos e o paternalismo 25 Padrões de desempenho no cargo 22 Como construir um desenho de cargos Visando proporcionar subsídios para que se entenda o que está sendo exposto é adequado mostrar como se faz um desenho de cargos Ressaltase porém que essa ação possui um caráter extremamente estratégico pois o cargo é o elemento central dos Recursos Humanos É ele o elemento inte grador com os demais subsistemas Citase como exemplo que para se fazer recrutamento e seleção é necessário conhecer o cargo e as características dos profissionais assim as atividades que serão desempenhadas deverão estar des critas Para se fazer um treinamento é válido utilizar a descrição do cargo pois a essência do treinamento é a subtração das características pessoais pelas características exigidas pelo cargo O mesmo raciocínio vale para a avaliação de desempenho e para o caso de um plano de cargos e salários Podese construir os cargos mediante a adoção de algumas ações São elas 2 observação dos principais pontos constantes no desenho do mesmo cargo de um concorrente por exemplo ou então um cargo similar existente em outra empresa lhe proporcionarão subsídios para a construção do seu Vale destacar que é uma técnica muito subje tiva que não lhe permite conhecer na totalidade as características do cargo mas serve como excelente ponto de partida 2 entrevistas e questionários sendo que a obtenção de informações mediante essas técnicas permitem que você consiga aprofundar muitas das suposições levantadas nas observações bem como per mite também obter informações complementares sobre o cargo em questão 2 análise documental e pesquisas bibliográficas pois é comum encon trarmos obras de negócios com descrições simplificadas dos cargos Citase como exemplo as publicações do SEBRAE 2 a Classificação Brasileira de Ocupações CBO é uma excelente ferramenta para lhe dar informações preliminares sobre qualquer cargo pois é reconhecida pelo Ministério do Trabalho1 Em função 1 Ministério do Trabalho wwwmtegovbr Porém deve ser visto como ponto de partida e não como única fonte de consulta Avaliação de Desempenho e Processos 26 do padrão muito da descrição contida na CBO não necessaria mente poderá refletir a sua real necessidade para o cargo Agora que você já sabe como coletar informações sobre o cargo vamos partir para o conhecimento dos itens constitutivos do cargo Para tanto preste atenção nos pontos a seguir 2 título todo cargo deve ter um título pois somente com isso é que você vai saber em qual cargo está trabalhando 2 sumário representa uma descrição muito simplificada da essên cia do cargo Deve possibilitar a quem acessa essas informações o conhecimento preliminar do que o ocupante deste cargo terá que fazer ao longo do tempo 2 atividades desenvolvidas é um dos pontos mais importan tes a serem trabalhados Nesse item procure escrever tudo o que deverá ser feito Como regra sempre redija as ações com o verbo no infinitivo assim tornará a ação atemporal ou seja a qualquer momento poderá ser feita Se redigir com o verbo no gerúndio por exemplo deixará a impressão de que a pessoa já está fazendo as ações e se o verbo estiver no particípio parecerá que a pessoa já o fez Cabe destacar que não há limites para o número de ati vidades desenvolvidas 2 características do cargo é aqui que você deve deixar claro quais os conhecimentos que a pessoa deve ter para ocupar o cargo bem como as habilidades e as atitudes Procure trabalhar com o máximo de detalhes na descrição do que chamamos de CHA2 2 supervisão dada e supervisão recebida aqui procure mon tar um organograma para que a pessoa que ocupa o cargo veja e tenha certeza a quem ela terá que se reportar caso o seu cargo esteja em um nível que exija isso assim como a quem ela terá que controlar Essa informação é importante pois lhe economizará tempo explicando as coisas além de facilitar a compreensão da amplitude de comando 2 CHA Conhecimento Habilidades e Atitudes 27 Padrões de desempenho no cargo 2 ferramentas e equipamentos necessários aqui deixe claro tam bém quais equipamentos o cargo exige É uma ação preventiva pois sabemos que hoje nem todos os funcionários têm conheci mento das normas de utilização dos equipamentos de proteção individual Uma vez que já está descrito a partir do momento em que ele ler o desenho de cargos e assinar não poderá dizer que não sabia caso aconteça algum problema 2 outras informações pertinentes aqui se reserva um espaço para apresentar outras informações que possam ser na visão do gestor importantes para que o funcionário saiba o que fazer Título do cargo Técnico de Segurança do Trabalho Sumário É responsável por assessorar as empresas associadas nos assuntos rela cionados à segurança à medicina e à higiene do trabalho por meio da ela boração dos programas visitas treinamentos e orientações Atividades desenvolvidas 1 planejar e realizar visitas de monitoramento e levantamento de dados nos pos tos de trabalho das empresas associadas a fim de verificar irregularidades 2 emitir relatórios de monitoramento após as visitas contendo suges tões para melhorias e dados de levantamentos quantitativos 3 manter atualizado o registro dos dados das visitas realizadas 4 elaborar programas de segurança personalizados para cada empresa associada 5 realizar treinamentos admissionais e periódicos e outros que se façam necessários para os funcionários das empresas associadas 6 capacitar as comissões internas de prevenção de acidentes das empresas associadas 7 promover cursos de operação de guinchos e outros que se façam necessários conforme a demanda 8 zelar pela guarda e pela segurança dos equipamentos de trabalho 9 executar outras atividades correlatas Avaliação de Desempenho e Processos 28 Características do cargo 1 Conhecimentos São requeridos conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 2º grau técnico em segurança do trabalho e tempo de expe riência mínimo de um ano no exercício do próprio cargo 2 Contatos O cargo necessita de contatos regulares com o engenheiro de segu rança do trabalho e médicos do trabalho auditores fiscais do Ministério do Trabalho fiscais da vigilância sanitária empresas de materiais de segurança corpo de bombeiros e outros profissionais da área 3 Responsabilidades O ocupante do cargo é responsável por manter sigilo dos dados de segu rança e medicina do trabalho das empresas associadas das notificações e afins O ocupante está sujeito a erros por imperícia imprudência e negli gência É responsável por equipamentos de alto valor monetário 4 Esforço exigido O ocupante permanece em pé e em movimento a maior parte do dia O cargo exige atenção e concentração em grau mode rado a fim de evitar erros que possam provocar acidentes 5 Condições ambientais Ambiente sujeito a elementos desconfortáveis tais como sujeira ruídos e material tóxico Supervisão dada e supervisão recebida É supervisionado pelo engenheiro de segurança do trabalho Ferramentas e equipamentos necessários 2 máquina fotográfica digital 2 luxímetro 2 Equipamentos de Proteção Individual EPI 2 termômetro 2 cronômetro 2 paquímetro 2 decibelímetro 29 Padrões de desempenho no cargo Dando continuidade o gestor deve então planejar o cargo para que este possa ser o norte do seu ocupante pois segundo Lacombe e Heilborn 2003 em qualquer tipo de atividade humana as pessoas tendem a fazer aquilo que sabem e não o que seria preciso que elas fizessem Isso ocorre quando não há um controle adequado ou quando não se tem informações suficientes sobre o que se espera do ocupante do cargo 23 A relação do desenho de cargos com a avaliação de desempenho Sabese que a avaliação de desempenho exige padrões de desempenho ou marcos comparativos para mensuração De acordo com Werther e Davis 1983 para que esses padrões sejam efetivos devem relacionarse aos resul tados desejados de cada cargo Para tanto coletase conhecimento destes padrões por meio da análise do cargo que são refletidos nas suas descrições e especificações Isso permite decidir quais os comportamentos são críticos e quais deverão ser avaliados Quando há falta dessa informação ou quando esta não é clara são desenvolvidos padrões pela observação do cargo ou de discussões com o supervisor imediato Todavia antes de qualquer avaliação além de definidos os padrões pelos quais o desempenho será avaliado com clareza é preciso comunicálos aos funcionários Bohlander Snell e Sherman 2005 ressaltam ainda que padrões de desempenho estabelecidos adequadamente são aqueles que traduzem as metas e objetivos organizacionais em requisitos de cargo que indicam aos funcionários os níveis aceitáveis e os inaceitáveis de desempenho Cada ocupante do cargo precisa ter entendimento claro das razões para a existência de seu cargo suas responsabilidadeschave e prioridades que cada uma delas contém Isto talvez seja óbvio mas em geral na visão de Giegold 1980 é negligenciado Definir os resultados ou o desempenho esperado de cada empregado significa especificar as atribuições metas projetos atividades tare fas que compõem o seu campo de responsabilidade profissional Mas é preciso definir também padrões de desempenho isto é quanto é esperado qual o nível de qualidade desejada e quais os prazos para apresentar os resultados O não estabelecimento desses indicadores tornará difícil medir ou avaliar a produtividade dificultará distinguir os empregados mais produtivos dos menos produtivos impedirá a Avaliação de Desempenho e Processos 30 ação correta sobre os desvios de desempenho e descaracterizará a ava liação de resultados que será substituída pela avaliação de pessoas a partir de critérios subjetivos e duvidosos LUCENA 1995 p 19 No mesmo sentido Lacombe e Heilborn 2003 afirmam conside rando que o objetivo da avaliação de desempenho é proporcionar infor mações ao pessoal da administração superior da empresa para a tomada de decisões sobre o avaliado já a avaliação deve concentrarse nas qualidades que se presume sejam importantes para que o avaliado possa assumir posi ções de responsabilidade Cada empresa em função da sua cultura dos seus objetivos dos seus produtos e do ambiente em que está situada elege as qualidades que consi dera importantes para a administração superior da empresa Essas qualidades a que o autor se refere são os requisitos e especificações do cargo e que devem estar presentes em uma boa descrição de cargo Carnegie 1978 chama a atenção que os critérios selecionados devem refletir o principal propósito da avaliação Se o propósito é melhorar o desem penho do trabalho os critérios devem ser orientados para esse desempenho Já se a personalidade ou as características sociais são mais importantes estas devem ser enfatizadas A avaliação de desempenho serve também para a fixação de metas As metas tornamse os critérios para determinar a qualidade e a quantidade acei táveis dos níveis de trabalho Elas se baseiam igualmente nas necessidades da empresa conforme identificadas no plano de negócios ou no planejamento estratégico e nas aspirações de carreira nos pontos fortes e nos pontos fracos das pessoas Portanto eles servem como critérios para a avaliação de desempe nho TANKE 2004 Entretanto Lucena 1995 aponta que definir metas significa especifi car padrões de desempenho para responsabilidades ou atribuições das uni dades para cada colaborador traduzidos em projetos atividades ou tarefas Os padrões de desempenho indicam então os resultados finais que se pre tende alcançar definidos em termos de qualidade prazo quantidade e custo Portanto as metas nada mais são do que as proporções desejadas dos resulta dos que serão medidos pelos padrões de desempenho Representam compro missos assumidos e que expressam a contribuição de cada indivíduo como consequência do seu desempenho 31 Padrões de desempenho no cargo Para Tanke 2004 as metas são baseadas nas descrições de cargos e são o ponto de partida para um processo eficaz de avaliação de desempenho Recomendase que as metas obedeçam aos seguintes critérios para que pro duzam a máxima eficácia 2 lógica originase em uma descrição de cargo e indica funções e responsabilidades 2 específica as metas não podem ser estabelecidas em termos vagos ou gerais 2 realista as metas precisam ser claramente alcançáveis o que não significa que não sejam desafiadoras mas precisam ser exequíveis 2 mensurável o colaborador precisa ser capaz de constatar seu pro gresso para o cumprimento da meta e saber quando os resultados foram obtidos Isso mantém o processo de avaliação objetivo evi tando que se torne subjetivo 2 determinada por data o colaborador deve compreender clara mente quando sua meta deve estar cumprida 2 voltada a resultados agora não é a ocasião de discutir o método ou as atividades usadas para cumprir a meta mas a ocasião de defi nir os resultados a serem obtidos Os resultados devem ser notados pelos demais e 2 estabelecida pelas duas partes as metas devem ter o compro misso de que toda pessoa tem influência sobre o desempenho do colaborador Também Bohlander Snell e Sherman 2005 destacam quatro considera ções básicas para o estabelecimento de padrões de desempenho 2 relevância estratégica referese à extensão em que os padrões se relacionam com os objetivos estratégicos da organização 2 deficiência de critério é a extensão em que os padrões captam todas as responsabilidades do colaborador Quando os padrões de desempenho focalizam num único critério por exemplo receitas de vendas excluindo as outras dimensões de desempenho impor tantes entretanto menos quantificáveis por exemplo atendimento Avaliação de Desempenho e Processos 32 ao cliente então dizse que o sistema de avaliação deve apresentar deficiência de critério 2 contaminação de critério fatores que fogem ao controle de um funcionário e podem influenciar o seu desempenho e 2 confiabilidade referese à estabilidade ou consistência de um padrão e à extensão em que os indivíduos tendem a manter certo nível de desempenho ao longo do tempo Nas classificações a confiabilidade pode ser medida pela correlação de dois conjuntos de classificação feitos por um único avaliador ou por dois avalia dores diferentes Lucena 1995 destaca que os requisitos que mais diretamente afe tam o desempenho são a qualificação profissional a cultura organizacional o estilo gerencial e o ambiente externo E para reconhecer a cultura de uma organização alguns indicadores precisam ser dimensionados e con frontados com a realidade da organização Esses indicadores apresentam as seguintes características 2 existência de um conjunto de valores crenças e comportamentos são compartilhados e vivenciados pelo corpo social da organização caracterizando padrões de conduta claramente definidos 2 manifestação de uma consciência coletiva sobre a filosofia missão valores crenças e as políticas gerais configuram o comportamento empresarial e 2 reconhecimento de uma identidade empresarial que a diferencia das demais empresas conferindolhe vida própria e sua identifica ção interna e externa Assim para a autora os critérios de definição das metas são orientados tanto para o dimensionamento das metas quanto para o contexto global da empresa A partir da visão do negócio como subsídio para a negociação de metas a nível individual ou de equipes é identificada a contribuição que é esperada de cada empregado em seu posto de trabalho o alcance das metas da unidade onde atua e da organização como um todo Quanto à definição de metas da empresa feito a partir da visão do negó cio é decorrente do planejamento estratégico em que a organização define 33 Padrões de desempenho no cargo os objetivos globais que pretende realizar em determinado período Isso é feito para que cada área da organização possa definir metas a serem alcança das expressas em padrões de desempenho ou indicadores de resultados Essas metas podem ser basicamente de três tipos 2 metas inovadoras 2 metas de melhorias e 2 metas de continuidade Para que a empresa se certifique de que as metas e outros critérios de desempenho serão cumpridos é necessário que avaliador e avaliado se envol vam nesse processo Portanto em vez de impor um padrão de desempenho é importante que haja negociação entre avaliador e avaliado para que se chegue a um consenso de qual o ideal a ser alcançado e em que prazo isso pode ser feito Lucena 1995 traz um exemplo de negociação de desempenho como mostra o quadro a seguir Quadro 1 Negociação de desempenho Negociação de desempenho Atribuições Metas padrões de desempenho Instrumentos de controle Aumentar a produção 10 até maioXX Adicional de custo 8 No nível da qualidade atual 98 Relatório mensal de pro dução custo e qualidade Implantar um novo sistema de manuten ção das máquinas Reduzir tempo ocioso da mão de obra de 15 para 05 Até julhoXX Correção total dos defeitos Projeto do novo sistema e cronograma de execu ção Relatório de índice de ociosidade mensal Apresentar um plano de racionalização do sistema de estocagem de ferramentas Até marçoXX Juntando todas as ferramentas por tipo Plano e cronograma de execução Avaliação de Desempenho e Processos 34 Negociação de desempenho Atribuições Metas padrões de desempenho Instrumentos de controle Elaborar o orçamento referente às despe sas gerais fixas Não ultrapassar o orçamento aprovado Até junhoXX Relatório mensal das despesas efetuadas e programadas Reduzir os custos com horas extras Em 40 até julhoXX Manter o custo atingido até dezembroXX Sem alterar a qualidade dos serviços Relatório mensal sobre horas extras utilizadas Desenvolver o sistema computadorizado YZ para a área financeira Até outubroXX Apresentar o projeto e cronograma de execução até 28 de fevereiro Relatório mensal sobre o andamento do projeto Fonte LUCENA 1995 O quadro mostra que um objetivo não está completo se não for acom panhado de um plano de ação O desempenho negociado deve vir acompa nhado de um plano de ação com prazos estabelecidos e deve ser continua mente controlado para que o plano seja cumprido e a meta seja alcançada Para Giegold 1980 a ênfase sobre um plano de ação não implica que o colaborador deve ser encorajado a desenvolver planos e ações alternativos a fim de vencer as dificuldades à medida que o trabalho avança Em certos casos uma revisão do que já foi feito pode mostrar que eles pouco se asse melham ao plano original Ou seja o plano pode e deve ser revisto durante sua execução O autor destaca ainda que a revisão de desempenho alcançado pode indicar que o colaborador necessita de treinamento posterior ou outras for mas de desenvolvimento a fim de executar seu atual trabalho com eficiência ou se preparar para posições futuras que possam ser sugeridas pela avaliação de desempenho e potencial Quando o colaborador desconhece a perspectiva sobre as contribui ções importantes que o cargo que ele ocupa precisa prover provavelmente ele desempenhará atividades consumidoras de tempo que pouco contribuem 35 Padrões de desempenho no cargo para os resultados desejados pela organização Assim é possível perceber que os esforços do colaborador serão mal dirigidos a não ser que o relacio namento entre o cargo e a missão organizacional seja mantido em mente GIEGOLD 1980 Nesse mesmo sentido também é importante que cada indivíduo tenha um modelo de desempenho bem desenvolvido e adequado ou mais especi ficamente um indicador de responsabilidades importantes respondendo à pergunta como posso saber se esta parte do meu trabalho está sendo bem feita Estes indicadores como afirmado anteriormente devem ser incorpo rados à descrição de cargo ou a outro documento que o defina Não se pode desconsiderar nesse contexto a questão salarial como com ponente tanto do cargo quanto da avaliação de desempenho Essa relação direta é pertencente à nossa cultura e incentivada historicamente pelas polí ticas de RH Todavia essa relação estabelecida seja favorável ou não deve ter um enfoque secundário uma vez que a discussão das necessidades de melhoria e dos planos de desenvolvimento individuais são os aspectos que devem ter a atenção principal nesse processo É a partir desse planejamento de desempe nho que tanto a empresa quanto o colaborador realimentam o sistema de RH Ampliando seus conhecimentos Modelagem de cargos uma abordagem analíticodescritiva PASSOS 2008 Os cargos integram a forma estrutural de uma organização São eles os responsáveis pelas atribuições de cada pessoa a qual será acometida futuramente nesse cargo distribuindo atividades e tarefas a serem realizadas Tal forma condiciona um efeito determinístico na configuração no nível de especia lização bem como na distribuição de colocações Avaliação de Desempenho e Processos 36 O desenho organizacional nada mais é do que a represen tação estrutural da empresa demonstrando a maneira pela qual seus órgãos e cargos estarão arquitetados e distribuídos Salientese por oportuno que as relações de comunicação existentes assim como o poder encontrase bem definido mediante os procedimentos previamente planejados Se uma estrutura empresarial situase com rigidez certamente os car gos serão fixos Se por outro lado há o inverso isto é uma estrutura maleável as posições também seguirão este padrão Com relação ao modelo de cargo idealizado a dúvida que paira é se essa proposta realmente atua com eficácia Ou seja se possui uma aplicação prática principalmente em nosso país cuja cultura organizacional mesmo que esteja apontando uma significativa evolução esteja carecendo de um plano mais elevado Em geral quando se pretende saber o que uma pessoa rea liza na empresa questionase qual a função desempenhada Com isto identificamos as atribuições do colaborador na corporação Para esta o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais Já para a pessoa ele personifica a fonte de expectativa e de motivação na empresa em que trabalha Consoante o entendimento da maioria da doutrina o cargo é um composto de todas as atividades desempenhadas por um indivíduo o ocupante por sinal que podem ser reunidas em um todo compactado e figurar em determinada posição formal do organograma da organização A posição do cargo no orga nograma define o nível hierárquico e consequentemente o departamento ou divisão em que está localizado Sob a vertente horizontal cada cargo atrelase a outros do mesmo patamar hierárquico que geralmente recebem uma equivalência diretores gerentes chefes etc Entretanto no prisma vertical cada função está incluída em algum departa mento área ou divisão empresarial sendo propositalmente 37 Padrões de desempenho no cargo desenhados delineados projetados e estabelecidos em uma racionalidade a busca da contínua eficiência organizacional As empresas necessitam manter uma relação adequada entre o tamanho de seu arcabouço de cargos e o volume de seus negócios Deve haver sobretudo uma proporção nas opera ções efetuadas Essa proporção corresponde à razão existente na estatura e no peso que as pessoas precisam de modo a conservar sua saúde Peter Drucker o grande guru neoclássico já notara que cada nível adicional de gerência tende a eliminar pela metade a pos sibilidade das informações serem transmitidas corretamente enquanto paralelamente tende a dobrar a quantidade de ruído no sistema Os níveis gerenciais fazem parte do elo de uma cadeia cada um deles acrescenta um certo reforço em prol da manutenção do equilíbrio funcional mas devem ser frequentemente monitorados a título de feedback No momento em que as tarefas aumentam clamando por mais pessoas a realizálas evidenciase a necessidade de aplicar uma experiência comprovada como eficaz No seio da Administração de Pessoas consagramse três modelos de desenhos de cargos a saber 2 modelo clássico o qual faz referência à administração científica onde havia a separação rígida entre o pensar gerência e o executar operário 2 modelo humanístico caracteriza uma reação ao meca nismo da administração tradicional da época e tenta subs tituir a organização formal pela informal 2 modelo contingencial representa uma dimensão mais ampliada e complexa pelo fato de considerar três variá veis paralelamente tais como pessoas tarefas e estru tura empresarial Permitindo a adaptação do cargo ao potencial de desen volvimento pessoal do ocupante observase um fenômeno Avaliação de Desempenho e Processos 38 conhecido como enriquecimento de cargos Tal significado provém da reorganização e amplitude de um determinado cargo a proporcionar adequação ao ocupante no sentido de maximizar sua satisfação intrínseca mediante acréscimo de variedade autonomia e identidade com a tarefa realizada O enriquecimento dáse de duas formas vertical adiciona tarefas mais difíceis ou atribuições administrativas como o planejamento organização e o controle e horizontal busca variar as tarefas de igual complexidade e responsabilidade As dimensões mais profundas aproximamse de estados psi cológicos que aclaram o indivíduo não apenas para o real significado de seu trabalho mas também à percepção da res ponsabilidade pelos resultados almejados Assim sendo podemos concluir que a estrutura de cargos é dependente do desenho organizacional em que está inse rida Esta por sua vez agregará ao desenho de cargos uma gestão gloriosa de seus recursos humanos Indubitavelmente o conhecimento acerca desta área de modelagem de cargos tornase imprescindível à obtenção de objetivos da empresa Mas nem sempre o departamento de Recursos Humanos poderá cobrir com louvores todas as partes do todo isto é da organização Daí a importância do administrador transformarse numa espécie de DRH Móvel descentralizando e não sobre carregando o poder de decisão que algumas pessoas detêm no atual modelo de Gestão de Pessoas É mister que haja mudan ças desse calibre nas empresas de modo a se conceber uma visão mais abrangente no tocante à tomada de decisões Atividades 1 Desenhe o cargo de cozinheiro 39 Padrões de desempenho no cargo 2 Procure na Classificação Brasileira de Ocupações CBO a descrição do cargo de cozinheiro e compare com a descrição feita por você Relate os pontos diferentes 3 Mesmo com um desenho de cargos considerado completo para o mo mento o funcionário pode vir a desenvolver outras atividades no seu cotidiano Nesse sentido perguntase O que fazer Assistance distributed worldwide by financial institutions increased markedly amid the COVID19 pandemic with a focus on lower and middleincome countries facing acute economic challenges Políticas e procedimentos A avaliação de desempenho está inserida nas políticas de Recursos Humanos da organização como um todo Portanto seus procedimentos influenciam e são influenciados por essas políticas Bergamini 1983 destaca que um esquema realista de ava liação tem como propósito auxiliar uma organização e individual mente os gestores dentro dela a identificar os níveis de desempenho das pessoas bem como as áreas que necessitam de desenvolvimento No entanto nem sempre as avaliações de desempenho são usadas para incentivar o bom funcionário ou para pressionar o fun cionário ineficiente para que este melhore seu desempenho como coloca Sachs 1995 3 Avaliação de Desempenho e Processos 42 31 Visões referentes às políticas de avaliação de desempenho Para que se cumpra esse objetivo as avaliações de desempenho exigem preparo prévio a fim de que o processo em si possa ser uma sessão de plane jamento conjunto no qual tanto o gestor quanto o colaborador possam exa minar a fundo os desempenhos resultantes no passado e no presente e com isso fazer planos para o futuro Da mesma forma é muito comum pensar que a única finalidade de uma avaliação é informar ao funcionário sobre a classificação que ele obteve Mas a avaliação vai além Ela permite que 2 o funcionário aprenda a partir de seus pontos fortes e fracos 2 haja concordância quanto às novas metas e objetivos 2 o funcionário participe ativamente do processo de avaliação 2 sejam identificadas as necessidades de treinamento e 2 dediquese tempo à discussão da qualidade do trabalho sem inter ferência de questões financeiras Logo perguntamos Você concorda com esses pontos apresentados Perguntase isso pois nem sempre encontramos empresas que trabalham com uma filosofia mais voltada para a melhoria contínua e sim com a predomi nância da visão punitiva tornando o processo inócuo Em suma partese da premissa que se as empresas trabalhassem os seus valores referentes à avaliação certamente o resultado seria mais produtivo uma vez que ao mesmo tempo em que permite a análise da atuação do fun cionário acaba sendo também um trabalho conjunto entre ele e seu gestor servindo para estabelecer novas metas e objetivos para o período seguinte SACHS 1995 p 5 32 Modelo de avaliação de desempenho Como é possível perceber os autores apresentam diversos modelos que representam o processo de avaliação de desempenho Esses modelos não excluem uns aos outros mas se complementam como veremos a seguir 43 Políticas e procedimentos Para Lucena 1992 a missão e os objetivos organizacionais se relacio nam diretamente com os resultados apresentados Estes por sua vez são ali mentados pela contribuição e desempenho dos empregados Para que seja possível medir o desempenho é necessário definir os requisitos que são oriun dos do ambiente externo da qualificação profissional da cultura organizacio nal e do estilo gerencial adotado pela empresa Mas esse desempenho não pode ser definido sem antes haver uma nego ciação entre chefia e empregado Somente assim poderá ser feito o acompa nhamento do desempenho do qual resultará tanto a avaliação de resultados como as ações sobre o desempenho que vão realimentar esse sistema mos trado pela figura 1 Figura 1 Visão do processo de avaliação de desempenho no contexto empresarial Resultados da AD Cultura organizacional Qualificação profissional A 1 2 3 4 5 Resultados apresentados Contribuição dos empregados Missão Objetivos Ambiente externo B C D Avaliação de resultados Acompa nhamento do desem penho Ações sobre o desempenho Negociação do desempenho Estilo gerencial Requisitos para o desempenho Desempenho dos empregados Fonte LUCENA 1992 A autora coloca que o conceito de avaliação abrange como premissa básica a confrontação de algo que aconteceu resultado com algo que foi descoberto antes meta Dessa maneira a organização por meio da ação Avaliação de Desempenho e Processos 44 gerencial no dia a dia de trabalho precisa assegurar que o desempenho pro duza o resultado esperado atuando proativamente no sentido de identificar os desvios de desempenho e agir sobre as causas que provocaram os desvios LUCENA 1992 O segundo modelo que será analisado é o modelo de Pontes 2002 Ele tem início no planejamento estratégico organizacional vinculase aos objetivos da uni dade e à combinação dos resultados esperados da organização e de seus colabora dores incluindo objetivos indicadores e padrões de desempenho Posteriormente se dá o acompanhamento dos resultados e então a avaliação final Este modelo está representado na figura 2 a seguir Figura 2 Ciclo de avaliação de desempenho Planejamento estratégico Objetivos da unidade Contrato de objetivos indicadores e padrões de desempenho Acompanhamento dos resultados Avaliação final Fonte PONTES 2002 p 24 O terceiro modelo de Stoffel 1997 é composto por três etapas uma de planejamento do desempenho outra de acompanhamento e a última de ava liação que são inseridas num contexto de melhorias constante Esse modelo se refere somente à avaliação de desempenho em si e não relaciona essa ferra menta com o contexto da organização como faziam os modelos que vimos até aqui Todas as etapas têm igual importância para o processo como mostra a figura 3 a seguir 45 Políticas e procedimentos Figura 3 Ciclo de administração e desempenho Avaliação do desempenho Planejamento do desempenho Melhorias do desempenho Acompanhamento do desempenho Fonte STOFFEL 1997 p 28 O planejamento de desempenho compreende as metas estabelecidas no planejamento empresarial traduzidas ao nível de competência de cada cola borador sejam estas de curto médio ou longo prazo O acompanhamento do desempenho é o ato de dar suporte aos seus colaboradores estabelecendo uma relação de ajuda e de desenvolvimento em que são revisadas as metas e respectivos indicadores Feitos os ajustes necessários identificamse os des vios avaliamse as metas que já foram atingidas e se estabelecem novas metas para o período E por fim a avaliação essa é a etapa que fecha o ciclo na qual é feita a avaliação dos resultados obtidos em cada meta A metodologia de Lucena 1995 abrange cinco fases negociação do desempenho análise da capacitação profissional acompanhamento do desempenho avaliação do desempenho e comprometimento Cada fase gera ações que delimitam o seu campo de atuação prática e promove sua conti nuidade e interação com a fase imediatamente seguinte como especificado na figura 4 a seguir Avaliação de Desempenho e Processos 46 Figura 4 Fases do processo de avaliação de desempenho 1 Atribuições O que fazer Por quê Quando Recursos 2 Capacitação Curso Orientação Treinamento no trabalho Aconselhamento 3 Registros Reuniões com o empregado Resultados do trabalho Reconhecimento Correção de desvios 4 Consequências Para o setor Para a empresa Para o empregado 5 Eficácia Assimilação Interiorização Institucionalização Durabilidade 1 Negociação do desempenho 2 Análise da capacidade profissional 3 Acompanhamento 4 Avaliação do desempenho 5 Comprometimento Fonte LUCENA 1995 p 28 A fase de negociação do desempenho inicia o processo em que a chefia e o subordinado definem juntos o desempenho esperado ou seja especifi cam as atribuições que compõe o campo de responsabilidade profissional do colaborador A segunda fase poderia estar incluída na primeira pois compõe a análise da qualificação profissional que tem como condição básica a realização do trabalho sendo que os instrumentos mais indicados para auxiliar essa análise são a descrição do cargo e o perfil profissional A terceira fase assegura a continuidade do processo É operacionalizada por meio de reuniões entre chefia e subordinado para analisar o andamento dos trabalhos e os resultados obtidos parciais ou finais A quarta fase tem como base as fases anteriores e fornece ao avaliador dados objetivos e informações complementares para dar o parecer final sobre 47 Políticas e procedimentos o desempenho dos colaboradores A última fase é o resultado da aprovação da aceitação e do empenho em adotar algo que se julgou necessário e construtivo 33 Os procedimentos de avaliação de desempenho e o RH Para Tanke 2004 a relação entre a avaliação de desempenho e as demais atividades da função de Recursos Humanos se dá da seguinte forma o colaborador é orientado treinado e desenvolvido pela organização e em seguida seu desempenho é avaliado e o feedback desse processo determina as necessidades de treinamento as perspectivas de desenvolvimento e de remu neração Sendo assim notase que as informações obtidas por meio das ava liações de desempenho têm diversas finalidades para o gerente responsável pelos Recursos Humanos Figura 5 Papel da avaliação de desempenho na administração de Recursos Humanos Orientação Treinamento Programas de desenvolvimento Avaliações de desempenho oferece feedback para determinar Treinamento necessidades Desenvolvimento promoção ou melhoria do cargo Remuneração aumento de salários Fonte TANKE 2004 Avaliação de Desempenho e Processos 48 Podese notar após essa análise que todos os modelos propostos se dife rem no número de etapas mas o conteúdo é basicamente o mesmo A aplica bilidade de um ou de outro dependerá do tamanho da estrutura da empresa e da afinidade com o modelo de gestão assim como a decisão de quem avalia Giegold 1980 que trabalha com a Administração por Objetivos aplica as premissas desse modelo de gestão na avaliação de desempenho Para ele o enfoque em objetivos é o principal requisito para sua eficácia Todavia o que é um objetivo Esse termo é tão usual e dificilmente o definimos ou conceituamos Para o autor um bom objetivo atende a três funçõeschave 2 registrar o comprometimento do autor ou da organização com a realização de uma melhoria necessária 2 prover uma medida de desempenho e 2 motivar o executor O registro do comprometimento da organização para com a realização da melhoria tende a aumentar o comprometimento real dos responsáveis para com a tarefa uma vez que oficializa a responsabilidade O objetivo também proporciona uma medida de desempenho uma vez que o seu alcance seja parcial ou total já constitui um indicador de cumpri mento do que o indivíduo se propôs a executar Já o fator motivacional está relacionado à ideia de que quando se sabe onde é preciso chegar e quais os benefícios provenientes disso as pessoas conseguem direcionar esforços Outro ponto importante é a legitimação do executor pois o registro mantido pelo plano de ação garante que se ele for o responsável pela tarefa e executála os méritos provenientes dela serão auto maticamente vinculados a ele Assim a Administração por Objetivos foi definida por George Odiorne apud GIEGOLD 1980 um processo de administração através do qual o supervisor e o subordinado operando sob uma definição clara das metas e prioridades comuns da organização estabelecidas pela administração de cúpula identificam em conjunto as principais áreas de responsabilidade do 49 Políticas e procedimentos indivíduo em termos dos resultados que se esperam dele e usa essas medidas como guias para operar a unidade e avaliar as contribuições de cada um de seus membros Em conjunto o esforço da Administração por Objetivos o processo de estabelecimento de um conjunto de objetivo por parte do administrador e do colaborador é a chave para a obtenção da plena cooperação e aceitação por parte dos colaboradores Este mesmo processo também é o meio pelo qual o conhecimento e o potencial criativo individuais influenciam as necessidades de melhoria da organização Em consonância com os modelos que vimos até aqui em cada posição ou cargo precisa existir um propósito bem definido e relacionado com as necessidades da organização Esse relacionamento é estabelecido por meio das áreas de resultadoschave da organização que determinam as responsabi lidades do cargo mais importantes para as necessidades globais e orientam a procura de objetivos significativos Porém o enfoque nos objetivos não despreza o propósito de produzir resultados que de outro modo não se conseguiriam Definir as expectativas da administração é o mais poderoso meio de comunicação com os colabo radores Expressar essas expectativas em termos dos resultados necessários diminui a subjetividade inerente a esse processo A Administração por Objetivos encoraja as contribuições de cada indi víduo para os objetivos globais da organização mede cada contribuição e proporciona a base para as recompensas na mesma proporção Mas é impor tante resistir à tendência de estabelecer objetivos que meramente documen tam o que a organização já está fazendo Nesse sentido a Administração por Objetivos não começa com objetivos mas com planejamento estratégico Já que os resultados são tão importantes quanto os objetivos o plano de ação é essencial O plano detalhado para alcançar um objetivo é parte essen cial do próprio objetivo Esse plano detalha quem vai fazer o quê quando e com auxílio de quem O plano preenche três funções importantes a primeira descreve como o objetivo será alcançado e portanto aumenta a validade e a credibilidade do objetivo a segunda faz orçamento do tempo e de outros recursos necessários aos responsáveis e a terceira é usada para acompanhar o progresso em direção ao objetivo final Avaliação de Desempenho e Processos 50 Para que se garanta a validade do plano de ação é relevante a discus são conjunta do estabelecimento de objetivos Essa discussão consiste na negociação de objetivos que atendam tanto aos objetivos organizacionais representados pela chefia quanto aos objetivos individuais inerentes ao que deseja o colaborador Esse procedimento assegura que a chefia e o colaborador estão compro metidos em conjunto na realização do objetivo A chefia contribui com seu esforço para auxiliar o colaborador a vencer os obstáculos e a alcançar o êxito A negociação deve visar que ambos cheguem a um consenso pois se uma das partes sair insatisfeita não haverá o comprometimento Para chegar a esse acordo primeiramente a chefia tem de estar convicta da desejabilidade e validade do objetivo proposto pelo colaborador para o contexto da organização Da mesma forma o colaborador deve observar se a empresa é capaz de atender aos seus objetivos profissionais indispensáveis Duas cabeças aplicadas deste modo no exame do objetivo proposto tornam mais do que duplamente certo que sua concepção é sólida Na visão de Sachs 1995 até os melhores profissionais devem ter novas metas para lutarem do contrário seu interesse pelo trabalho pode esmorecer É natural que as pessoas queiram melhorar receber as recompensas intrínse cas e crescer no desempenho Para o autor quase todos os funcionários têm esperanças e aspirações que vão além do cargo que ocupam no momento Para alguns essas esperan ças permanecem como sonhos remotos Mas para aqueles que têm a sorte de ter a chefia certa os objetivos profissionais podem se transformar em metas alcançáveis Percebese que a chefia tem papel importante na contribuição com o desenvolvimento do colaborador Por outro lado Sachs 1995 coloca que alguns funcionários atingem o ponto máximo a que conseguem chegar dentro da empresa seja porque não têm capacidade conhecimentos ou qualificação para ir além ou porque já tenham atingido a posição que mais lhes convêm Para essas pessoas a avalia ção de desempenho é mais uma renovação periódica de compromisso e uma afirmação de propósitos do que uma sessão de planejamento de metas para o próximo passo a ser dado em sua carreira 51 Políticas e procedimentos É importante destacar que o fato de não aspirar por novos cargos não sig nifica que o funcionário não possa assumir novas funções no departamento Há alguma nova responsabilidade no departamento em que ele possa se envolver A avaliação de desempenho também pode auxiliar quando for preciso enfrentar decisões difíceis como dispensar um dos colaboradores ou selecio nar um deles para a promoção Nesses casos manter a documentação do desempenho de seus colaboradores poderá ser muito útil Ampliando seus conhecimentos A Importância da Avaliação de Desempenho nas Organizações Antonio Luiz Alexandre Atualmente percebemos a importância que a avaliação de desempenho tem para os funcionários e o quanto também ela é valiosa para as empresas Nas duas situações esse recurso possui vital significância pois para o funcionário traz a oportunidade de receber o feedback sobre seu desempe nho possibilitando a melhoria desse e para as empresas cria a possibilidade de desenvolver o potencial de cada funcioná rio e com isso gerando melhores resultados organizacionais Primeiramente precisamos compreender o que é avaliação de desempenho Segundo Chiavenato a Avaliação de Desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desem penha das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento Ou seja é uma avaliação rea lizada mediante a qualidade de entrega de todo profissional dentro de uma organização A avaliação de desempenho é uma ferramenta muito importante no universo organizacional pois através dela o Avaliação de Desempenho e Processos 52 funcionário tem a oportunidade de ver a forma pela qual o seu superior vem enxergando seu trabalho de como ele está sendo analisado pelo seu superior Consequentemente para a empresa também é importante pois possibilita ajustar deter minadas falhas e promovendo o aproveitamento desse capital humano avaliado tendo em vista que o superior pode ter em mãos um talento que precisa apenas de uma oportunidade Existem vários objetivos para trabalhar com a avaliação de desempenho nas empresas dentre eles ajustar o perfil do funcionário ao local de trabalho que ele mais se identifica aperfeiçoamento contínuo do funcionário indica se o funcionário tem as qualificações exigidas pelo cargo indica o funcionário com potencial para promoções propicia geração de aumentos salariais diagnostica necessidades de treinamentosqualificações evidencia problemas de relacionamentos demonstra evolução dos funcionários gera motivação e satisfação no trabalho Através dessa ferramenta avaliase o desempenho para saber a forma pela qual as atividades estão sendo realizadas corri gir desvios melhorar produtividade criar um momento entre avaliado e avaliador para conversarem a respeito de como está sendo desenvolvido o trabalho apontando mudanças em comportamento em atitudes e em questões técnicas que precisam ser melhoradas Permitir ao avaliado saber como o seu superior o enxerga também é importante que o avaliador abra para que o avaliado possa pontuar o que ele acha a seu respeito também 53 Políticas e procedimentos A pessoa que deve realizar o processo de avaliação de desempenho é o superior imediato de cada colaborador pois é ele quem conhece a realidade da função É ele quem conhece o conjunto de atividades realizadas pelo funcionário e quem pode avaliar com maior excelência o cargo em ques tão pois conhece as carências as fragilidades as potenciali dades no desempenho dos funcionários mediante ao cargo que desenvolve Fazer com que o funcionário se autoavalie é importante para o processo pois certifica os quesitos ava liados pelo avaliador e havendo um consenso sempre gera melhores resultados a essa avaliação Para que se tenham melhores resultados as avaliações devem ser periódicas e com padrões definidos para todos os cargos existentes na empresa Devem ser monitoradas continuamente as evoluções dos avaliados visando ter dados mais reais para realimentála O avaliador deve se preparar para o momento de avaliação não é um processo fácil e nem rápido além de exi gir dele muita habilidade principalmente no ato do feedback Ressaltase aqui a importância de realizar as avaliações de forma imparcial e impessoal Aos avaliadores sugerese que tenham algumas habilidades para conduzir esse processo como agir com imparcialidade usar da empatia possuir boa comunicação comprometimento foco em resultados Utilizando essas habilidades o avaliador tem maiores chances de obter o êxito no fechamento da ferramenta de avaliação de desempenho que é justamente o momento de apresentar os resultados a cada funcionário Cabe ao setor de Recursos Avaliação de Desempenho e Processos 54 Humanos capacitar os líderes para trabalharem com essa fer ramenta pois se os mesmos não forem conscientes da impor tância dela para a empresa e para os funcionários podem prejudicar o bom andamento da avaliação de desempenho podendo por em risco a credibilidade da mesma Finalizo ressaltando que a avaliação de desempenho tem por premissa melhorar a performance dos funcionários e também o desempenho organizacional pois é através das pessoas que se consegue atingir os resultados almejados Atividades 1 Atualmente comentase que o processo de avaliação de desempe nho considera a metodologia por objetivos é meramente teórico Considerando a realidade atual qual a sua posição sobre tal afirmati va Isso é algo que dará certo no Brasil 2 Qual a semelhança entre os modelos de avaliação de desempenhos apresentados neste material Pesquise em uma empresa que tenha o sistema de avaliação de desempenho estruturado e veja se as etapas propostas são atendidas em sua plenitude 3 Os gestores costumam levar em consideração alguns achismos para determinar desempenhos considerados aceitáveis Verificase com isso um enorme abismo entre a realidade e a teoria Desta forma perguntase O que deve ser feito para sanar tal situação Tipos de avaliação Podemos afirmar que existem vários tipos de avaliação de desempenho E essa classificação pode se dar com base nos mais diversos critérios Para entender os tipos de avaliação de desempenho é preciso situálos no contexto dos processos de RH propostos por Chiavenato 1999 Esses processos são 2 agregar pessoas processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa 4 Avaliação de Desempenho e Processos 56 2 aplicar pessoas processos utilizados para desenhar as atividades a serem desempenhadas pelas pessoas na empresa orientar e acom panhar o desempenho 2 recompensar pessoas processos utilizados para incentivar as pes soas e satisfazer as suas necessidades individuais mais elevadas 2 desenvolver pessoas processos utilizados para capacitar e incre mentar o desenvolvimento profissional e pessoal 2 manter pessoas processos utilizados para criar condições ambien tais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas e 2 monitorar pessoas processos utilizados para acompanhar e con trolar as atividades das pessoas e verificar os resultados Figura 1 Os seis processos de Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas Processos de manter pessoas Disciplina Higiene segurança e quali dade de vida Relações com sindicatos Processos de desenvolver pessoas Treinamento Mudanças Comunicações Processos de agregar pessoas Recrutamento Seleção Processos de monitorar pessoas Banco de dados Sistemas de informações gerenciais Remuneração Benefícios e serviços Processos de recompensar pessoas Desenhos de cargos Avaliação de desempenho Processos de aplicar pessoas Fonte CHIAVENATO 1999 p 12 As pessoas são agregadas à organização para ocupar determinados car gos desde que correspondam aos critérios estabelecidos no desenho do cargo e ao desempenho que se espera delas As organizações retiram ideias decisões e trabalho do talento e da saúde das pessoas que são recompensadas por isso por meio de remuneração direta ou indireta 57 Tipos de avaliação Em contrapartida o desenvolvimento das pessoas tanto profissional e pessoal é feito através de treinamentos e convivência em grupo A organização também cria um ambiente propício para este desenvolvimento em que procura manter as pessoas na organização por meio dos sistemas de avaliação de resul tados e das necessidades que são renovadas a cada ciclo agregando pessoas para suprir essas necessidades Lacombe e Heilborn 2003 citam como exemplos as mais usuais avaliações de desempenho a avaliação do final do período de experiência a avaliação do pessoal de nível operacional níveis hierárquicos inferiores a avaliação do pessoal de nível intermediário e a avaliação do pessoal da administração superior 41 Níveis e perfis de avaliação de desempenho Entre essas avaliações podemos destacar como exemplos a avaliação de nível operacional intermediário e a da administração superior como contra ponto baseados nas exposições de Lacombe e Heilborn 2003 Na avaliação de desempenho dos empregados de nível operacional o foco deve estar na verificação da quantidade do trabalho produzido na sua qualidade e no relacionamento com as pessoas A avaliação normalmente é feita pelo chefe imediato sendo que também será revista pelo chefe superior A área de recursos humanos coordena o processo distribuindo os formulá rios recolhendoos tomando conhecimento das informações e se for o caso fazendo sugestões Com relação ao pessoal de nível intermediário a melhor forma de ava liar o desempenho é verificar o cumprimento das metas A avaliação é feita geralmente pela chefia imediata em reunião de acompanhamento do traba lho As reuniões com as chefias devem ser constantes para o colaborador desse nível o processo de acompanhamento avaliação e o feedback tende a ser um processo executado com naturalidade Todavia para o pessoal da administração superior a avaliação de desem penho tende a ser menos estruturada que nos níveis inferiores sendo feita em geral com base nos resultados alcançados pelas áreas ao final de cada exercício Ou seja tende a ser mais macro dependente de outros resultados Avaliação de Desempenho e Processos 58 Como podemos perceber a cada nível a principal mudança em relação ao processo de avaliação é quem avalia E essa decisão é o que permite uma maior ou menor profundidade de análise do desempenho Todavia nem todas as empresas pensam iguais para Lucena 1995 exis tem perfis predominantes nas empresas entre os quais destacamse 2 empresas tradicionais 2 empresas que buscam a modernização e 2 empresas avançadas As chamadas empresas tradicionais podem ser identificadas pela forte presença de certos indicadores considerados inadequados no contexto do mundo moderno Entre esses indicadores destacamse autoritarismo cen tralização paternalismo dependência comodismo hierarquia rígida estilo administrativo e gerencial burocrático centralizador e apoiado na relação mandarobedecer Um processo de avaliação de desempenho que funciona neste tipo de empresa representará apenas um sofisticado critério de recom pensa ou punição que na prática produzirá grandes injustiças e esquemas suspeitos de relacionamento chefiaempregado Já as empresas que buscam a modernização encontramse entre aquelas que vivem o processo de transformação do modelo tradicional para o modelo avançado Geralmente essas empresas enfrentam sérios conflitos resistências e dificuldades para processar a mudança Seu ritmo de modernização é quase sempre desnivelado acelerado em alguns setores e lento em outros o que as obriga a conviver simultaneamente com o arcaico e o novo o passado e o presente a inércia e o dinamismo caracterizando uma convivência desgas tante embora altamente desafiadora LUCENA 1995 p 56 Em conseguinte nas empresas consideradas avançadas os princí pios e políticas sobre gestão de Recursos Humanos reconhecem explici tamente a importância das pessoas para o sucesso do seu negócio Dessa forma o processo de avaliação de desempenho está integrado a essa filo sofia como ferramenta gerencial para definir o desempenho e avaliar os resultados apresentados 59 Tipos de avaliação 42 Quem deve avaliar o desempenho em uma empresa Mas a essa altura da leitura você deve estar se perguntando Afinal quem avalia Quem define as metas O supervisor é a pessoa mais indicada para definir as metas Muitas empresas hoje em dia utilizam o supervisor ou o superior hierárquico direto para definir as metas tendo em vista a proximi dade com o avaliado bem como um teórico conhecimento pleno da função que está sendo avaliada Porém tal prática nem sempre é vista com bons olhos pois não pode mos deixar de pensar que a subjetividade é um aspecto a ser considerado no processo de avaliação de desempenho além de que as relações de poder tam bém podem influenciar o resultado de um procedimento dessa magnitude Não podemos esquecer que trabalhamos com pessoas e o comporta mento humano nem sempre é previsível Logo existem correntes na área de Recursos Humanos que acreditam que o supervisor deve avaliar e definir as metas de seus funcionários Outros porém não Nesse sentido Sachs 1995 expõe alguns motivos para que o supervisor não seja o responsável pelo estabelecimento das metas São eles 2 quando as metas são estabelecidas sem a contribuição do colabora dor a motivação para a sua realização é muito menor Isso é muito comum em empresas mais tradicionalistas em que a relação de poder é muito grande e a cultura predominante ainda é antiquada 2 a direção do departamento deve refletir os interesses capacidades e motivações dos funcionários que a compõem do contrário a luta do supervisor para atingir esses objetivos será cada vez mais árdua Isso geralmente acontece pois nem sempre os interesses dos fun cionários são os mesmos dos supervisores Com isso criase uma batalha entre as partes envolvidas fazendo com que se criem metas muitas vezes inalcançáveis e 2 ao tomar conhecimento de um conjunto de objetivos predetermi nados pelo supervisor a maior parte dos funcionários vai aceitálos não só por pensar que isto é o que têm que fazer para conseguir sua Avaliação de Desempenho e Processos 60 completa aprovação mas também por acreditar que sua capacidade está limitada àquela lista de metas propostas pelo supervisor Mais uma vez saliento as relações de poder Sendo assim notase que os métodos de avaliação de desempenho dife renciamse basicamente pelos padrões utilizados e por quem avalia Os administradores supervisores e gerentes são na visão de Bateman e Snell 1998 as fontes tradicionais de informação para a avaliação já que muitas vezes encontramse em uma posição privilegiada para observar o desempenho Lacombe e Heilborn 2003 afirmam no mesmo sentido que em qualquer tipo de avaliação de potencial e qualificação das pessoas quem avalia é o chefe imediato Ninguém pode substituílo nesse tipo de trabalho embora algumas empresas comecem o processo com uma avaliação prelimi nar efetuada pelo próprio avaliado 43 Superior hierárquico imediato Para Carnegie 1978 presumese que o superior imediato tem a maior de todas as oportunidades para observar o desempenho do subordinado e é capaz de interpretálo à luz dos objetivos da organização Em concordância Bohlander Snell e Sherman 2003 colocam que quando essas avaliações são revistas por um gerente de nível hierárquico superior o risco de avaliações superficiais ou tendenciosas é reduzido e essas revisões são geralmente mais objetivas e fornecem uma perspectiva mais ampla do desempenho do cola borador Tal ponto vai ao encontro do que pensa Chiavenato 2001 que ainda acrescenta que essa linha de trabalho proporciona mais flexibilidade e liberdade para que cada gestor seja efetivamente o gestor do seu pessoal Todavia uma ressalva se a avaliação for feita apenas pelo superior hie rárquico imediato a não ser que a política de avaliação de desempenho seja aceita e bem conduzida na empresa os resultados podem ser aquém do espe rado Explicase tal fato pois o superior não encontrará respaldo no sentido de apoio a uma avaliação bem feita com princípios voltados para a melhoria dos participantes Por outro lado não podemos esquecer as tendenciosidades e as dificuldades de percepção inerentes aos seres humanos 61 Tipos de avaliação 44 Autoavaliação Outra possibilidade é a autoavaliação pela qual o indivíduo avalia o próprio desempenho Para Bohlander Snell e Sherman 2003 esse tipo de avaliação favorece os objetivos de desenvolvimento ideia essa complemen tada por Bateman e Snell 1998 para quem esse método ajuda a aumentar o envolvimento do colaborador no processo de análise constituindo um ponto de partida para o estabelecimento de metas futuras Bohlander Snell e Sherman 2003 ainda colocam que a autoavaliação é benéfica quando os gerentes procuram aumentar a participação do colabora dor no processo de revisão O sistema requer que um colaborador complete o formulário de avaliação antes da entrevista de desempenho Corroborando Flippo 1980 afirma que quando isso é feito sua avaliação geralmente é feita em conjunto com as avaliações realizadas por seu superior imediato No mínimo isso faz com que o colaborador reflita sobre seus pontos fortes e fracos e favorece uma discussão sobre as barreiras ao desempenho efetivo Isso permite que durante a entrevista de desempenho o gerente e o funcionário possam discutir o desempenho no trabalho e cheguem a um acordo quanto à avaliação final 45 Autoavaliação feita pelo subordinado A avaliação feita também pelo subordinado na linha de Bohlander Snell e Sherman 2003 favorece os objetivos de desenvolvimento corroborada por Bateman e Snell 1998 Segundo esses autores o subordinado se encon tra numa posição apropriada para avaliar visto que está frequentemente em contato com o avaliado de onde observam muitos comportamentos relacio nados ao desempenho Porém sabemos na prática que se a política de avaliação de desempenho não for séria na empresa bem como se o gestor não apresentar uma cultura e princípios diferenciados e modernos quanto aos propósitos de tais proce dimentos dificilmente o subordinado irá avaliar o seu superior hierárquico negativamente pois o medo de represálias vai existir Avaliação de Desempenho e Processos 62 46 Avaliação de pares e de equipes Pessoas que trabalham juntas e que estão em posições equivalentes podem se avaliar entre si É o que Bohlander Snell e Sherman 2003 cha mam de avaliação de pares que difere dos demais métodos no sentido que os colegas muitas vezes veem diferentes dimensões de desempenho como liderança ou habilidades interpessoais Carnegie 1978 também trabalha com a avaliação de pares na qual as pessoas que trabalham no mesmo nível avaliam umas às outras Todavia esse método encontra limitações de implementação pois os pares são muitas vezes amigos ou rivais e qualquer dessas relações pode distorcer a classificação O mesmo ocorre com a avaliação de equipe segundo Bateman e Snell 1998 Bohlander Snell e Sherman 2003 veem esse tipo de avaliação como uma extensão da avaliação de pares na qual o que é avaliado é o desempenho da equipe e não mais o individual 47 Comissão e comitês Flippo 1980 também considera a possibilidade do estabelecimento de uma comissão para dar notas ao trabalho em grupo e para avaliar o colabora dor O autor ainda faz a ressalva de que nesse caso também ocorre a dificul dade de obter avaliadores informados Outra abordagem é levantada por Carnegie 1978 que consiste em trabalhar com um comitê de classificação formado por administradores mais suscetíveis de terem algum contato com o colaborador avaliado Essa maneira de avaliação pode ter como principais vantagens contrabalançar a subjetivi dade de se ter um único supervisor como avaliador e também pode dar mais alcance à avaliação total 48 Outros potenciais avaliadores Clientes externos ou internos podem ser fontes de informação quanto ao desempenho da empresa com foco em programas de qualidade tanto para Bateman e Snell 1998 quanto para Bohlander Snell e Sherman 2003 63 Tipos de avaliação Em todas as possibilidades vistas até então a equipe de Gestão de Pessoas apenas fornece as diretrizes para a realização do processo porém ela também pode avaliar o que de acordo com Chiavenato 2001 acontece com fre quência em organizações mais conservadoras Flippo 1980 concorda com Chiavenato em que um membro do staff do departamento de pessoal pode fazer a avaliação Nesse tipo de avalia ção a informação é obtida por uma entrevista com o supervisor imediato Um método de melhor funcionamento poderia ser delegar a responsabili dade para reunir uma comissão de avaliadores a um especialista de pessoal para agir como secretário para as deliberações da comissão Nesse caso o especialista também teria a responsabilidade de questionar os membros da comissão fazendo sondagens para informação completa e detalhada relativa ao colaborador Uma evolução desse método para Chiavenato 2001 é a criação de uma comissão de avaliação constituída de pessoas das mais diversas áreas da empresa Na mesma linha Carnegie 1978 levanta que outra abor dagem é o uso de especialistas de fora como psicólogos organizacionais para fazer a classificação Ambos os métodos sofrem críticas quanto ao seu caráter centralizador Uma das mais recentes técnicas é a avaliação 360 na qual cada pessoa é avaliada pelos diversos elementos que compõe o seu entorno e reflete os diferentes pontos de vista envolvidos no trabalho da pessoa CHIAVENATO 2001 Como cada fonte de informação tem suas vantagens desvantagens e limitações muitas empresas vêm adotando uma combinação de fontes que visam obter uma avaliação mais completa do desempenho do colaborador BATEMAN SNELL 1998 Seja qual for a escolha do avaliador Lucena 1995 põe em foco que a primeira dificuldade é estabelecer a diferença entre o desempenho e as carac terísticas de personalidade Quando o trabalho vai mal o enfoque da análise é o comportamento das pessoas e não o contexto do trabalho e suas múl tiplas relações como o desconhecimento dos objetivos indefinição de res ponsabilidades atribuições ambíguas de tarefas capacitação profissional não bem dimensionada falta de visão do negócio processo decisório ineficiente Avaliação de Desempenho e Processos 64 falta de orientação etc Nesse contexto a conclusão dessa análise não poderia ser diferente os colaboradores são irresponsáveis inconsequentes indiscipli nados não se dedicam ao trabalho e só pensam em levar vantagens Por outro lado a negociação do desempenho requer uma determinada postura gerencial e uma habilidade específica para negociar Podese até em programas de formação gerencial desenvolver essa habilidade Porém se a prática da empresa relacionada às demais ações é o autoritarismo a cen tralização e a falta de diálogo a negociação do desempenho não funcionará plenamente mas apenas em determinado momento Considerando o conteúdo apresentado até aqui Bohlander Snell e Sherman 2005 atentam para o fato de que dada a complexidade dos empre gos de hoje muitas vezes é irreal presumir que uma pessoa possa observar e avaliar plenamente o desempenho de um colaborador E nesse sentido sur gem técnicas que visam aliar os tipos de avaliação pertinentes sempre levando em consideração os aspectos culturais e de clima da organização Ampliando seus conhecimentos Funcionários preferem avaliação contínua à revisão anual de desempenho ABRH Os rankings de desempenho de funcionários estão ficando para trás Hoje os funcionários querem processos mais trans parentes de estabelecimento de metas e feedbacks mais regu lares dentro de processos de avaliação de performance mais simples e menos formais Essas são algumas das conclusões do Relatório de Gestão de Desempenho publicado pelo Top Employers Institute O estudo é baseado em uma pesquisa glo bal de melhores práticas de RH feita com 600 empresas em 99 países 65 Tipos de avaliação No Brasil participaram 26 empresas que juntas empregam mais de 300 mil colaboradores Elas comprovam que nesse tema as empresas brasileiras estão totalmente alinhadas à ten dência global Aqui 100 delas treinam seus gerentes para dar a seus fun cionários um feedback aberto e construtivo em uma base con tínua percentual que nos coloca à frente da França 79 Itália 87 e Reino Unido 90 por exemplo Aliás em 79 das organizações participantes no Brasil os objetivos de desempenho dos gerentes são completamente transparentes para seus subordinados diretos Na França esse índice é de apenas 13 na Alemanha 43 91 das empresas certificadas pelo Top Employers Institute em todo o mundo com base em um minucioso levantamento sobre suas práticas de RH passaram a realinhar as metas de desempenho de seus colaboradores ao longo do ano o que marca uma grande mudança do modelo tradicional de revisão anual para um feedback mais constante No Brasil 84 das organizações participantes da pes quisa já têm flexibilidade em seus processos de Gestão de Desempenho para ajustar os objetivos ao longo do ano em resposta às necessidades de negócio que mudam no período mesmo percentual das que avaliam a performance de seus colaboradores continuamente Uma das principais conclusões do nosso estudo é que a gestão de performance evoluiu de um evento anual com objetivos rígidos para um processo transparente de diálogo contínuo com metas flexíveis que está mais incorporado no dia a dia das operações de forma a lidar melhor com mudan ças As empresas que se tornam Top Employers redefiniram performance como a capacidade de colaborar e contribuir para o sucesso de uma equipe afirma David Plink CEO do Top Employers Institute Estamos definitivamente prestes a ter uma Avaliação de Desempenho e Processos 66 mudança de paradigma na forma como olhamos para a gestão de desempenho Embora os funcionários concordem que é importante medir o desempenho os atuais processos são considerados demasiada mente complexos e dependentes de métricas percebidas como desatualizadas em relação ao ambiente de trabalho de hoje A pesquisa mostra que os funcionários não querem mais ser clas sificados mas sim treinados e desenvolvidos por seus líderes Antes o foco da Gestão de Desempenho era sobre indiví duos e tarefas individuais Mas como muitas empresas passaram a promover uma cultura de trabalho mais conectado e baseado em equipes a mensuração tradicional de desempenho deixou de refletir essa nova realidade No Brasil 95 das organizações participantes já definiram cla ramente sua cultura de Gestão de Desempenho Em 84 dos casos as brasileiras usam um método de metas em cascata para garantir que os objetivos individuais estejam alinhados à estra tégia organizacional Em 89 delas o reconhecimento dos colaboradores é uma atividade contínua e formalmente definida que integra um ciclo de gestão de performance As empresas certificadas pelo Top Employers Institute pela qualidade de gestão de seus recursos humanos estão gradati vamente incentivando suas equipes a se envolverem mais com o gerenciamento de seu desempenho para que eles possam se sentir no controle do progresso No Brasil em 84 das organizações os funcionários fornecem inputs para estabeleci mento de seus objetivos individuais e em 100 delas para a avaliação de seu desempenho Essas empresas já perceberam que uma abordagem inclusiva ajuda a apoiar uma cultura de alto desempenho que por sua vez ajuda a acelerar a estratégia da empresa Na busca por métodos e indicadores mais alinhados à nova realidade do trabalho em 68 das empresas participantes da 67 Tipos de avaliação pesquisa no Brasil o input dos colegas de trabalho também é levado em conta na avaliação de desempenho Esse percentual é de 43 na França 47 na Bélgica e 49 na Alemanha Segundo o estudo agora as principais habilidades são a percep ção do grupo agilidade e flexibilidade de modo que as empre sas de melhor desempenho almejam avaliar a eficácia dos fun cionários em um conceito mais amplo de ambiente de trabalho Por fim a pesquisa destaca um enfraquecimento na relação entre Gestão de Desempenho e remuneração com pouco mais de 10 dos participantes considerando entre os objetivos da Gestão de Desempenho o fornecimento de uma base para aumentos salariais Isto mostra como os objetivos globais da Gestão de Desempenho estão mudando Uma ligação rígida entre o desempenho e a remuneração impõe uma forte ênfase no desempenho individual mas não é eficaz quando se olha para a contribuição de um empregado para o desempenho da orga nização ou o desenvolvimento de outros funcionários explica David Plink Atividades 1 Na aula comentase sobre a avaliação de pares Apesar de ser mui to comum nas organizações atuais é um método que tende a gerar problemas por diversos motivos Perguntase Quais são os motivos e por que eles costumam ocasionar problemas O que o gestor deve fazer para minimizálos 2 Os clientes externos ou internos podem ser fontes de informação quanto ao desempenho para as empresas com foco em programas de qualidade Perguntase O gestor deve levar em consideração a opi nião de quem não necessariamente conhece o processo de trabalho de um funcionário tal como um cliente Avaliação de Desempenho e Processos 68 3 Ao tomar conhecimento de um conjunto de objetivos predetermi nados pelo supervisor a maior parte dos funcionários vai aceitálos não só por pensar que isto é o que tem que fazer para conseguir sua completa aprovação mas também por acreditar que sua capacidade está limitada àquela lista de metas propostas pelo supervisor Pergun tase Tal afirmativa está correta Qual o seu posicionamento sobre a mesma Modelo de avaliação de desempenho Para a realização da avaliação de desempenho o avaliador deverá contar com um instrumento capaz de guiálo na verifica ção dos pontos inerentes à função descrita no cargo Para tanto esse instrumento pode ser montado mediante utilização de alguns métodos ou modelos distintos o que faz com que se afirme que não existe apenas uma única ferramenta adequada para as situa ções contempladas Tal afirmativa vai ao encontro do que Tanke 2004 p 262 expõe pois para ela não existe um método único de avaliação de desempenho que seja adequado para todas as organizações O método específico usado em sua organização dependerá da declara ção da missão da empresa e da cultura corporativa existente O que se quer dizer com isso É simples para que um ges tor possa definir qual modelo ou método é o mais adequado deve basear sua decisão primeiramente na identificação da missão visão princípios e cultura da empresa Ou seja nos elementos constituti vos de um planejamento estratégico pois como avaliar algo se você não conhece efetivamente o que a empresa almeja 5 Avaliação de Desempenho e Processos 70 Isso faz com que você obrigatoriamente tenha que adotar as práticas inerentes ao planejamento estratégico pois a análise interna e externa pos sibilitará um conhecimento maior das exigências do mercado mediante as oportunidades e as ameaças bem como um total esclarecimento dos pontos fortes e fracos de sua organização Uma vez que se conhece o ambiente tornase mais fácil criar elementos que estejam em consonância com a real situação da empresa Por outro lado imagino que você deva ter pensado E se a minha empresa não tem nada disso O que fazer Simples crie um modelo de avaliação de desempenho para que depois de comunicado a todos os funcionários falem a mesma língua bem como sejam guiados pelos mesmos princípios Depois disso será necessário trabalhar na escolha do melhor método de avaliação 51 Métodos de avaliação de desempenho Um dos maiores problemas quando se avalia o desempenho de alguém é justamente a distorção que pode se originar em função do método utilizado Isso geralmente acontece tendo em vista que as pessoas podem se confundir com o instrumento utilizado ou então por não entenderem direito o pro cesso como um todo Por outro lado pode ocorrer principalmente caso o gestor responsável pela idealização do sistema não o faça corretamente Existem diversos pontos que devem ser analisados antes de se implantar uma ferramenta de avaliação de desempenho que variam desde a escolha do método até a sensibilização dos participantes e tratamento dos dados A não realização cuidadosa desta etapa além de acarretar prejuízos das mais variadas espécies tal como perda de tempo credibilidade conflitos dentre outros faz com que todo o trabalho seja colocado em xeque Usualmente quando se pensa em métodos para avaliar o desempenho o gestor deve contemplar condições para que se mensure o desempenho reali zado bem como deixar abertura para se analisar e prospectar os desempenhos futuros Tal afirmativa vai ao encontro do que sugere Werther e Davis 1983 71 Modelo de avaliação de desempenho p 276 pois onde para eles pela avaliação do desempenho do passado os empregados obtêm retroinformação sobre seus esforços Portanto no momento em que for criado um instrumento de avaliação de desempenho deverá se pensar em como isso poderá ser mensurado pois os ganhos são óbvios Por exemplo com um instrumento que mensura as ações passadas você conseguirá verificar tanto quantitativamente se as metas foram atingidas quanto qualitativamente o que é muito importante para repassar as ponderações de melhorias Pense na seguinte situação uma pes soa alcança os objetivos traçados porém foi literalmente carregada pelos seus colegas de trabalho Isso é justo Ainda utilizando as ideias de Werther e Davis 1983 p 286 eles comentam que as avaliações devem ser orientadas para o futuro também Tal fato implica em um raciocínio sobre como isso influenciará na escolha do método Para tais autores as avaliações orientadas para o futuro devem avaliar o potencial do empregado ou estabelecer metas para o seu desem penho Em suma mediante a avaliação orientada para o futuro o gestor se depara com possíveis ações de melhorias a serem feitas com base nos resultados projetados Resumindo devese então pensar em instrumentos que possibilitem essa visão mais ampla do desempenho humano Porém antes disso tornase necessá rio preparar todo o ambiente para que outras decisões possam ser tomadas sem ônus para os participantes 52 Preparando o terreno cuidados com a elaboração do instrumento De acordo com Lucena 1995 p 73 entendese por instrumentos não somente os formulários de avaliação como também o documento normativo que define a filosofia os conceitos básicos as normas e os procedimentos operacionais dentre outros Segundo essa autora que é referência no assunto é muito comum a área de Recursos Humanos anteciparse aos problemas iniciando seu trabalho com o desenvolvimento do formulário de avaliação Mas na visão dela tal Avaliação de Desempenho e Processos 72 ação é equivocada pois outros itens devem ser definidos antes de modo que o processo seja mais coerente para as partes envolvidas Muitas vezes os ges tores delineiam suas ideias sem ouvir as partes interessadas assim como sem uma definição de princípios norteadores Depois do instrumento pronto não é simplesmente colocar as pessoas para fazer a avaliação de desempenho devese antes preparar o terreno com cuidado mediante análise do ambiente organizacional e do que ela chama de modelo conceitual ou seja como funcio nará tudo o que será feito Diante do exposto vamos explicar detalhadamente o que deverá ser feito Primeiramente é interessante trabalhar no que se chama de documento normativo Para conhecimento é no documento normativo que estarão apre sentados os objetivos a filosofia as interpretações dos conceitos que serão utilizados as normas a serem seguidas a terminologia adotada e os proce dimentos operacionais que serão executados LUCENA 1995 p 76 Ou seja é a principal fonte de consulta do avaliador e do avaliado sobre como proceder como a empresa pensa sobre o modelo de avaliação de desempenho e como as coisas funcionarão Logicamente não é necessário enfatizar que quanto mais completo estiver esse documento melhor para o gestor uma vez que significará economia de tempo Cabe salientar que a redação deste documento é algo que sempre é bas tante preocupante Quando se elabora um documento sua redação deve ser técnica porém clara e sucinta para que não haja dupla interpretação Por outro lado é um documento que necessita de explicações detalhadas Por isso o mais correto é escrevêlo pensando que qualquer pessoa poderá lêlo e entendêlo Nessas horas sugiro que se peça para pessoas que não sejam da área ou não estejam diretamente ligadas a este processo verificar em o que foi redigido e lhe dê um feedback Com isso terá mais chances de elaborar um documento mais completo Ainda em relação ao documento sugerido por Lucena 1995 cabe des tacar que a parte inicial que contempla a filosofia e os objetivos pode parecer extremamente elementar Deixeme ressaltar a palavra parecer Realmente parece mas não é Um erro muito comum nas empresas de hoje é definir princípios visão missão filosofia de atuação apenas para enfeite Os gestores infelizmente não as comunicam para os funcionários depois reclamam ou 73 Modelo de avaliação de desempenho então tentam utilizar a avaliação de desempenho para validar o processo de erro de forma punitiva Desta forma quando definir os seus princípios sua filosofia de atua ção e avaliação comunique aos seus funcionários O discurso é muito importante porém a prática é ainda mais Então se você coloca que o objetivo é buscar a melhoria mediante diagnóstico das características negativas dos seus funcionários trabalhe para cumprir o que foi prome tido Caso contrário irá gerar uma situação de descrença e desconfiança provocando também reações defensivas em momentos posteriores à pri meira avaliação Seguindo as orientações defina claramente as normas de execução do processo de avaliação de desempenho As normas que adotar deverão ser seguidas religiosamente de modo que não alterem resultados ou algo simi lar Pense que uma vez definidas elas serão norteadoras para todo o pro cesso podendo ser utilizadas tanto ao seu favor quanto ao do funcionário Cumpra as regras e caso tenha que mudar alguma coisa façao com a con cordância de todos assim o processo ficará mais transparente e com ampla margem de aceitação Continuando para Lucena 1995 o documento não deverá conter tex tos ou informações relacionados com as habilidades e comportamentos geren ciais orientações ou aconselhamentos sobre como gerenciar o processo ou qualquer outra informação que não tenha caráter normativo ou seja deverá conter apenas informações necessárias para o entendimento do processo Tal fato poderá ser melhor compreendido se essas informações forem inerentes ao processo e não às pessoas que o farão A partir do momento em que se deixa aberta a forma como será o gerenciamento do processo o idealizador do documento estará deixando que as pessoas exercitem as suas características de avaliação o que torna tudo mais fácil e menos mecanizado Uma vez finalizado o documento normativo o gestor deverá se preocu par com os itens constitutivos do formulário de avaliação de desempenho Os autores utilizados na formulação desta aula costumam dizer que as informa ções mais importantes são Avaliação de Desempenho e Processos 74 521 Dados de identificação de avaliado Entendese por dados de identificação do avaliado os campos em que possam ser inseridos o nome a função quem está fazendo a avaliação data dentre outros dados que possibilitem a identificação da pessoa em qualquer momento Isso é muito importante para fins de controle e resgate de infor mações Pense que sem isso quanto mais gente participar do processo de avaliação pior será para diferenciálos 522 Negociação de desempenho Uma vez finalizada a parte de identificação do avaliado partese para uma etapa de suma importância porém de grande complexidade se não exe cutada de forma correta a negociação do desempenho Afinal o que é a nego ciação de desempenho Negociação de desempenho significa a ação de definição conjunta das responsabilidades de uma pessoa no exercício de suas funções e de seu cargo Essa definição de forma conjunta não é tão simples como possa parecer tendo em vista que ambas as partes gestor e subordinado nem sempre pos suem o mesmo entendimento das ações assim como as relações de poder podem imperar o que é complicado O gestor e o funcionário se reúnem para discutir e negociar as metas É importante que o gestor conheça a fundo o trabalho de seu subordinado a ponto de saber todas as facilidades e dificuldades além do mais deve ser algo balizado em resultados obtidos ou então em projeções derivadas de séries históricas etc Com isso se ganha respeito e comprometimento devido à percepção de que é algo possível de ser alcançado Agora o que certamente não deve ser feito é estipular as metas baseado no achismo A definição de metas é um exercício de inteligência e perspicá cia Elas devem ser delineadas para que se promova um sentido de desafio mas não de impotência por parte do seu executor Quando uma meta é tra çada as pessoas devem se sentir motivadas em alcançála Por isso ela deve ter um componente de dificuldade pois o que é fácil demais geralmente não tem o valor é necessário o comprometimento para atingila 75 Modelo de avaliação de desempenho Toda definição de metas deve estar em consonância com os objetivos estratégicos da organização Geralmente os objetivos estratégicos devem ser derivados para os objetivos departamentais e por fim em objetivos operacio nais Infelizmente nem sempre o gestor que planeja o sistema de avaliação de desempenho tem total acesso a essas informações Então para que isso corra tranquilamente é necessário obtêlas Depois disso tornase também preponderante verificar os objetivos do próprio cargo uma vez que pela definição das atividades a serem desenvolvi das os objetivos naturalmente aparecem As metas devem ser definidas em padrões de qualidade prazo e quan tidade Não adianta pensar somente em quantidade se não for avaliada a qualidade das mesmas como também é muito importante analisar a questão qualitativa pois é para se conseguir alcançar algo que seja dentro das confor midades e não de maneira inadequada aos princípios da empresa Agora o pontochave no delineamento das metas é justamente o prazo que tende a ser implacável quando o avaliado não administra bem o seu tempo O prazo deve ser a diferença para que o avaliado sempre continue produzindo Vejamos o exemplo a seguir Cargo Professor Tarefa elaborar material de ensino Padrões de desempenho metas Qualidade 100 de acerto na avaliação do documento gerada por uma comissão Prazo até dois dias após o recebimento da ementa Quantidade uma unidade contendo 15 páginas Avaliação de Desempenho e Processos 76 Analisando o exemplo acima o professor tem como meta fazer uma unidade de conteúdo aula contendo 15 páginas em até dois dias após o recebimento da ementa O aspecto qualitativo está por exemplo no pleno acerto da estrutura do mesmo que será analisada por uma comissão Então ligando tudo que foi comentado sobre padrões de desempenho terá que chegar até o modelo de documento apresentado a seguir Quadro 1 Acompanhamento e avaliação de desempenho Acompanhamento e avaliação de desempenho Nome Cargo Assessor jurídico Avaliador Data I Negociação do desempenho II Padrões de desempenho metas Registro dos projetosativida destarefas do empregado Qualidade Prazo Quantidade 1 Atender às consultas jurídi cas sob sua responsabilidade Cumprir rigorosamente as leis vigentes prazo médio 48 horas após o recebimento nenhuma consulta pode ficar sem resposta 2 Realizar os pareceres jurídi cos referentes às propostas de contratos de fornecedores Respeitar a legislação vigente e políticas e normas da empresa até 15 dias após o recebi mento todas as propostas devem ser analisadas 3 Prover as áreas da empresa de políticas normas e procedimen tos legais para suas operações De acordo com a legislação vigente e polí ticas da empresa prazo máximo de 5 dias para alterações comunicar as áreas em 24 horas revisões trimestrais dessas medidas 4 Acionar as providências legais referentes à liquidação de compromissos em atraso Cumprir as leis e políticas da empresa 5 dias após a data do vencimento notificar todos os devedores 1 dia após o vencimento 5 Informar às áreas todas as modifi cações legais que venham a ocorrer De acordo com os critérios legais a serem aplicados 24 horas após a oficialização informar todas as áreas envolvidas 6 Despachar a correspon dência burocrática De acordo com as normas em vigor até 48 horas após o recebi mento toda a correspondência 7 Participar de reuniões men sais com as áreas para pres tar assessoria jurídica Atender no mínimo a 2 áreas por mês prestar assessoria conforme solicitado Fonte LUCENA 1995 77 Modelo de avaliação de desempenho O quadro exposto de Lucena 1995 apresenta com plenos detalhes o que o gestor deve fazer para delinear corretamente os padrões de desempe nho esperado Evidentemente esses pontos podem ser modificados tanto em padrões qualitativos quanto quantitativos 523 Acompanhamento do desempenho Dando continuidade tornase necessário fazer o acompanhamento do desempenho e para tanto a criação de uma ferramenta que permita fazer essa mensuração é de suma importância Mensuração é uma ação de controle e como toda ação de controle as pessoas devem se balizar em parâmetros para que possam fazer a comparação e chegarem a conclusões sobre o que está ocorrendo naquele momento É neste ponto que se deve pensar na periodicidade da avaliação Afinal de quanto em quanto tempo ela necessita ser realizada Tenha como premissa que a avaliação pode ser realizada em qualquer período entretanto quanto mais curto os intervalos mais difícil será para per ceber toda e qualquer ação de mudança que porventura o funcionário venha ter De certa forma o povo brasileiro tem como hábito o imediatismo e isso pode ser prejudicial em todo o processo de avaliação Porém não significa que a avaliação então deverá ser feita anualmente Períodos longos demais também tendem a ser perigosos quanto a sua eficácia pois caso seja detectado algo incompatível com o padrão esperado imagine o quanto de tempo e recursos foram perdidos e que poderiam ter sido evitados com uma inter venção mais pontual Em suma o que se quer dizer com isso é que o tempo necessariamente é um problema As práticas de avaliação realizadas pelas melhores empresas nacionais costumam ser feitas de seis em seis meses Para elas é o tempo mais que neces sário para propor mudanças quantitativas e qualitativas assim como mudan ças possíveis de serem assimiladas pelo funcionário avaliado 524 Instrumento de controle Os instrumentos de controle são ferramentas que possibilitam o avaliador acompanhar o desempenho do avaliado Para tanto existem diversas maneiras de se construílo Avaliação de Desempenho e Processos 78 525 Construção dos instrumentos de avaliação de desempenho Neste material serão citadas as principais formas bem como as mais uti lizadas pelas empresas hoje em dia tendo em vista que todas contêm pontos positivos e negativos bem como parâmetros da facilidade e da complexidade que acabam por interferir na execução da atividade São elas 526 Incidentes críticos Quando se cria um instrumento utilizando o método dos incidentes crí ticos o gestor deve levar em consideração que ele irá classificar o seu avaliado por meio do uso de adjetivos Logicamente uma vez que os adjetivos carac terizam as pessoas é algo extremamente subjetivo podendo gerar resultados não plenamente verdadeiros e consequentemente improdutivos Para se ter uma ideia do que está sendo transmitido analise o quadro a seguir Quadro 2 Lista de adjetivos para categorizar incidentes críticos Vigoroso Agressivo Cooperativo Complacente Metódico Laborioso Autoconfiante Egoísta De iniciativa Oportunista Visionário Não prático Decisivo Autocrático Fortes convicções Opinioso Firme Obstinado Sensitivo Emocional Reservado Frio Entusiástico Obcecado Persistente Inoportuno Fonte GIEGOLD 1980 Assim a pergunta é Você já pensou em avaliar alguém e definir esta pessoa como inoportuna Ela pode até ser mas em alguns níveis de atuação ou seja ela pode ser 99 inoportuna como também pode ser 1 oportuna Portanto é algo relativo e perigoso de se trabalhar pois não existe o meiotermo 79 Modelo de avaliação de desempenho De acordo com Giegold se você se sente frustrado ou insatisfeito com a consequência deste exercício preparese para sentilo duplamente se discutir estes assun tos com um empregado sem que esteja completamente preparado Você precisa fazer uma verificação dobrada para adquirir a certeza de que os incidentes críticos que estão usando são realmente críticos e que têm um efeito real ou potencial sobre o desempenho do empre gado do desempenho do colega de trabalho da imagem da empresa ou do futuro do empregado GIEGOLD 1980 p 68 Com isso podemos afirmar categoricamente que um dos pontos fracos desse método está justamente no registro pois na prática muitos avaliadores começam a fazer suas ponderações porém com o passar do tempo acabam perdendo o interesse 527 Escala gráfica O método da escala gráfica é certamente o mais utilizado nos dias de hoje seja porque tende a ser mais simples ou porque possibilita ao avaliador expressar suas percepções de forma gradual Esse método funciona visando reduzir a subjetividade uma vez que as dimensões de escala são definidas de maneira mais exata Para tanto de acordo com Bohlander Snell e Sherman 2005 p 228 isso pode ser obtido mediante treinamento dos avaliadores Para elaborar um instrumento de escala gráfica o gestor deve criar um quadro em que na primeira coluna deverão constar os itens de avaliação e nas colunas subsequentes as escalas de mensuração Cabe destacar que quanto menor a escala mais difícil será a avaliação Todavia quanto maior também O mais comumente utilizado é a escala de cinco fatores pois pondera de maneira equilibrada os desempenhos Quadro 3 Exemplo de escala gráfica Nº Indicadores 5 4 3 2 1 1 Comprometimento capacidade de disponibilizar todo o potencial em prol dos objetivos e metas da equipe colabo rando dando suporte com total dedicação e empenho Avaliação de Desempenho e Processos 80 Nº Indicadores 5 4 3 2 1 a Está profundamente comprometido com o trabalho x b Assume tudo como se fosse dono inclu sive os sucessos e os fracassos da equipe x c x d x Fonte Os autores Cabe comunicar que mesmo visando evitar a subjetividade a escala grá fica também pode gerar resultados subjetivos principalmente se o avaliador não tiver familiaridade com o que está sendo julgado bem como cometer um dos erros mais frequentes em todo o processo de avaliação de desempenho que é não saber separar o profissional do pessoal 528 Postos hierárquicos e comparação paritária Um outro sistema de classificação frequentemente usado é o de postos hierárquicos O avaliador é chamado para escalonar os empregados desde o mais alto até o mais baixo em cada critério de medição CARNEGIE 1978 p 218 A citação do autor demonstra que é possível fazer tal tipo de avaliação porém devese destacar que este método não é indicado nos dias atuais tendo em vista que o processo de escalonamento não é tão simples assim bem como a rigor não significa que o primeiro colocado é o melhor e o último o pior Ou seja o fato de uma pessoa estar em uma posição inferior não quer dizer que no conjunto ela é a pior Logo há uma tendência muito forte em tentar se manter um equilíbrio de resultados o que faz com o que este método não seja plenamente confiável Por outro lado devese analisar todo o contexto dos resultados apresentados pois como já mencionado quantidade e qualidade são coisas distintas Neste item também consta a comparação paritária que é similar ao dos postos hierárquicos O mesmo autor Carnegie 1978 comenta que este método funciona mediante análise comparativa das características do avaliado 81 Modelo de avaliação de desempenho com a de um outro colega de trabalho Além de ser algo muito perigoso é extremamente tendencioso 529 Ocorrência crítica De acordo com Tanke 2004 p 263 este método focaliza o com portamento do empregado a ser avaliado A partir do momento em que se definiram as metas a serem alcançadas cada parte envolvida se preocupará em cumprir o que foi acordado Porém o gestor deverá monitorar todo e qualquer evento que saia das conformidades registrando as chamadas ocor rências críticas Vale salientar que quando se fala de ocorrências críticas estão contidas as positivas e as negativas Posteriormente quando o avaliador e o avaliado se encontrarem nova mente para discutir os resultados alcançados devem ser mostrados os regis tros e discutidas as devidas providências visando a melhoria contínua e a não manutenção do problema 5210 Escolha forçada Este método pela forma como é constituído não vem sendo utilizado pelas empresas nos dias de hoje tendo em vista que não necessariamente possibilita a certeza na mensuração dos resultados Para Werther e Davis 1983 p 279 o método da escolha forçada requer que o avaliador escolha a declaração mais descritiva em cada par de declarações sobre o empregado que está sendo classificado Já na visão de Bohlander Snel e Sherman 2005 p 228 o método da escolha forçada exige que o avaliador escolha afir mações muitas vezes em pares que parecem ser igualmente favoráveis ou desfavoráveis As sentenças no entanto devem distinguir entre o sucesso ou o insucesso no desempenho Para a maioria dos autores utilizados como fonte para a elaboração desta unidade um dos objetivos da escolha forçada é minimizar a possibilidade da preferência do avaliador forçandoo a escolher uma dentre as declarações descritivas existentes Mas ainda de acordo com os autores o método não é Avaliação de Desempenho e Processos 82 propício para ser usado de forma efetiva no atingimento das metas pois não se consegue visualizar o quantitativo das características Além disso devemos destacar a afirmação de Flippo 1980 p 295 que o avaliador não se sente à vontade em utilizar um método que não lhe permite decidir ou expressar o que ele realmente pensa Devese destacar que independente do instrumento a ser utilizado para que o resultado seja efetivo devese levar em consideração quem vai avaliar Por isso é importante considerar tais questões no desenvolvimento do sistema Ampliando seus conhecimentos Dicas simples para avaliação do desempenho dos colaboradores FERNANDEZ 2008 Para que uma pessoa possa ser avaliada e cobrada por um desempenho satisfatório ela deve em primeiro lugar saber sem quaisquer dúvidas quais são suas atividades e o que elas implicam para o dia a dia da empresa Essas atividades decorrentes sempre do cargo que ocupam devem estar claramente definidas por escrito e devem ser de conhecimento de toda a empresa Isso evitará a clássica des culpa isso não faz parte de minhas atividades muito comum quando não se sabe o que cada um faz Em se tratando de avaliações de desempenho temos de levar em consideração um fato muito importante essas avaliações são geralmente malfeitas gerando mais conflitos que soluções Em geral os dirigentes não sabem realizálas Outro fator importante é a resistência humana às críticas sejam positivas ou não E mais como fazer uma boa avaliação de 83 Modelo de avaliação de desempenho desempenho individual se cada vez mais as atividades têm de ser realizadas em equipe sem que isso gere ainda mais conflitos por competitividade dentro da equipe Muitas empresas decidiram simplesmente abolilas em vez de atacar diretamente o foco do problema E além disso não há maneira melhor de aprimorar o desempenho de uma pessoa do que através de avaliações imparciais e oportunas feitas por seus superiores sempre ressaltando os pontos positivos do avaliado e informando onde ele pode melhorar Em meus anos como professor universitário uma das maiores dificuldades encontradas dizia respeito a como avaliar corre tamente o desempenho dos alunos A faculdade exigia duas provas por semestre a fim de determinar a média final Cabia ao professor caso desejasse realizar avaliações intermediárias através de testes ou trabalhos a fim de complementar a nota Seria o ideal se não houvesse mais de sessenta alunos por turma Mal havia tempo de preparar as aulas o que se dirá da correção de avaliações contínuas como seria o melhor Sinceramente se eu mal conseguia me lembrar do nome de dez deles como fazer para avaliálos correta e imparcialmente a posteriori Esse exemplo pode ser extrapolado para uma empresa Quais dos chefes numa grande organização têm mais de sessenta colaboradores para avaliar Quais desses chefes têm tempo para isso Mas as chefias e principalmente os colaboradores não podem ficar sem conhecer o resultado dessas avaliações É uma ferramenta de motivação quando mal utilizada entre tanto pode gerar a desmotivação do avaliado Se alguém vai mal em uma avaliação deve saber o porquê e ser auxiliado no processo de melhoria Portanto se o avaliado não está recebendo retorno satisfatório dessas avaliações é interessante que ele pergunte ao chefe Avaliação de Desempenho e Processos 84 sobre seu desempenho E importante avaliação de desem penho não visa somente aumento de salário mas sim o apri moramento profissional e o alcance de metas organizacionais Deixe isso sempre claro para seus colaboradores Um exemplo de sistema de avaliação baseado em múltiplas fontes adotado para ajudar o desenvolvimento do colabora dor é a denominada Avaliação 360 4 fundamentada no fato de que ninguém melhor para avaliar um colaborador do que as pessoas que fazem parte do círculo de atuação dele Você se lembra do que fez em 14 de junho de 2006 Duvido que sim E seu colaborador o José Você é capaz de dizer se ele fez bem seu trabalho nessa data Ou ocorreu algum problema do qual você já não se lembra mais Como espera avaliar seus colaboradores adequadamente se nem sabe o que comeu ontem Faça essa experiência Tente se lembrar de algo que fez trinta dias atrás Não consegue Quando passei a ser cobrado por desempenho em minhas atividades e isso ocorreu bem rápido em minha vida profis sional vime nessa situação não me lembrava das atividades importantes que havia realizado sabia que tinha feito algo de importante não é possível passar tantas horas trabalhando sem realizar nada de útil Um amigo me disse então que fazia resumos das ativida des diárias que realizava em no máximo cinco linhas num pequeno caderno que levava sempre na maleta Achei enfadonho a princípio mas depois de pouco tempo percebi como ficava mais fácil preencher relatórios dos pro jetos sob minha responsabilidade bem como me sentia mais confiante por saber a qualquer momento em que atividades gastava minhas preciosas horas caso fosse questionado Não digo que você faça o mesmo se bem que o conselho é bom Mas não custa nada despender quinze minutos diários para 85 Modelo de avaliação de desempenho preencher numa planilha no computador ou mesmo numa folha de almaço quadriculada se o desempenho diário de cada um dos membros de sua equipe de trabalho foi satisfatório ou não É algo bastante simples como na tabela abaixo Nome Dia 0201aa 0301aa 0401aa 3101aa Colaborador A OK OK Melhorar atividade x OK OK Colaborador B OK OK OK OK OK Colaborador C OK OK OK OK OK Isso permitirá que você se lembre do ocorrido numa certa data e possa tomar providências para resolver o problema junto à pessoa da forma mais adequada Percebemos que ainda falta muito para que as organizações venham realmente a utilizar de maneira sábia esse importante instrumento de gestão que é a avaliação de desempenho Espero que você estando alerta deste problema não incorra no mesmo erro que volto a lembrar é um dos principais fato res de desmotivação entre os colaboradores Atividades 1 Quais fatores que o gestor deve levar em consideração quando visa construir o seu processo de avaliação de desempenho Explique com suas palavras cada etapa 2 Elabore um processo de negociação de desempenho para o cargo de Assistente Administrativo 3 Elabore um instrumento de avaliação de desempenho para o cargo de Assistente Administrativo View Profile Followers 96 Following 85 Posts 12 New Posts New Followers New Following Read More Top Posts COMMUNITY ZHANG WEI Power User 49 posts PROFESSIONALS LEE KYUNG CHAE Power User 25 posts YANG XIAOKE Power User 15 posts PROFESSIONALS JIE JIA Power User 13 posts PROFIT Professionals Post by PROFIT Professionals Add Your Community Post Start Posting 12 POSTS 96 Followers 85 Following Followers New Post BASED ON YOUR LOCATION Shanghai China74 487miles Other Cities Beijing China 24 109miles Other Cities Shenzhen China 24 Add Your Community 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Opportunities Content Embedded Metaverse Opportunities for Brands SAMSUNG SMART CITY DEVELOPMENT SME Startups Empowerment Exhibition SamSAMStudio Studio Metaverse Studio Development Fullsuite Digital Art Production Studio Content Partnerships Community Creator Community Marketplace Metaverse Event Community Marketing Office Development Community Creator Experiences Integrative content Design collaborating with creators and metaverse partners Metaverse Partnering Technologies Metaverse Partnering Technologies Community Creator Experiences Marketplaces Creator production support in live commerce education and influencer marketing Criação e implantação do método 360o Neste capítulo falaremos de um dos métodos de avaliação de desempenho mais utilizados nos dias de hoje o 360º O método 360º se diferencia dos demais pois possibilita a mini mização daquilo que mais preocupa todo e qualquer gestor responsá vel em um processo de avaliação a tendenciosidade e a subjetividade Porém uma ressalva É muito importante que mesmo ado tando todos os cuidados possíveis esse método não elimina de vez os pontos apresentados ele tende a minimizar os problemas tor nando todo o sistema mais executável 6 Avaliação de Desempenho e Processos 88 61 Considerações iniciais sobre o sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º Para que se possa criar um sistema de avaliação de desempenho consi derando o método 360º é importante entender o seu conceito e propósito Na visão de Tanke 2004 p 264 a avaliação em 360 tem por finali dade oferecer o feedback de todas as fontes incluindo supervisores colegas subordinados a própria pessoa e clientes Já Bohlander Snell e Sherman 2005 p 223 consideram que a avalia ção de desempenho 360 destinase a fornecer aos funcionários a visão mais precisa possível com pareceres de todos os ângulos supervisores colegas subordinados clientes e outros Para os autores esse sistema é mais eficaz pois combina mais informações que uma avaliação de desempenho comum pode tornarse complexo do ponto de vista administrativo O que eles querem dizer com isso Muito simples é uma avaliação que contempla a participação de várias pessoas no processo como um todo e que com uma visão mais pluralista além de ter maiores condições de se fazer um diagnóstico mais preciso o gestor tende a trabalhar a fim de evitar as tenden ciosidades pessoais pois em uma organização pode haver ações defensivas ou ofensivas em relação a uma pessoa Por exemplo não é improvável a chance de existir alguém na empresa com a qual você não se dê tão bem ou então exista uma pessoa que você se dê super bem Com isso as nossas emoções ou sentimentos podem atuar de maneira a alterar nossas percepções das coisas prejudicando assim todo o contexto e propósito da avaliação O mesmo acontece quando somos avaliados Nem sempre adotamos uma postura racional de atuação E isso tende a prejudicar muito o resultado gerado nas avaliações como um todo De certa forma essa afirmação vai ao encontro do pensamento de Lucena 1995 pois para ela ao se deparar com a avaliação o ser humano pode reagir em duas dimensões intelectual e emo cionalmente Ela comenta que essas dimensões atuam em ritmos diferentes Quando realizado de forma racional ou intelectual o ser humano responde às questões de forma mais rápida pela sua capacidade de observar entender 89 Criação e implantação do método 360 julgar e concluir Porém emocionalmente ele tende a ser mais lento para decidir aceitar e dar as respostas esperadas uma vez que alguns fatores aca bam atrapalhando a forma de se perceber as coisas tais como insegurança reação ao desconhecido medo de falhar de se expor dentre outros É por esses fatores que a avaliação de 360º tende a dar mais certo Partindo da premissa que se mensura quantitativa e qualitativamente o alcance de metas e também quanto mais pessoas participarem do processo tende a melhorar Dependendo da abordagem adotada no método de avalia ção as contribuições poderão ser excepcionais Uma questão importante é se a avaliação de desempenho baseada no método 360º é tão boa por que até agora nem todas as empresas o ado taram Para responder essa questão é importante analisar o que os autores Bohlander Snell e Sherman 2005 mencionam como pontos prós e contras da aplicação desse método Veja o quadro a seguir Quadro 1 Pós e contras da avaliação de 360 Prós 2 O sistema é mais abrangente no sentido de que são reunidas as respostas de várias perspectivas 2 A qualidade das informações é melhor a qualidade dos respon dentes é mais importante que a quantidade 2 Complementa as iniciativas de TQM enfatizando clientes e equipes internosexternos 2 Pode suavizar noções tendenciosaspreconceituosas visto que o feedback vem mais de pessoas e não de apenas um indivíduo 2 O feedback de colegas e de outros pode contribuir para o autode senvolvimento do funcionário Avaliação de Desempenho e Processos 90 Contras 2 O sistema é complexo na combinação de todas as respostas 2 O feedback pode ser intimidante e causar ressentimento se o fun cionário sentir que os respondentes fizeram complô contra ele 2 Pode haver opiniões conflitantes embora precisas de cada ponto de vista respectivo 2 O sistema requer treinamento para funcionar bem 2 Os funcionários podem tramar ou jogar com o sistema forne cendo avaliações inválidas uns sobre os outros 2 Os avaliadores podem não se responsabilizar por suas avaliações se elas forem anônimas Fonte Os autores O primeiro ponto diz que o sistema se torna complexo na combinação de todas as respostas De fato pois por mais que se tabule há chances de se chegar a resultados praticamente iguais Por exemplo 5001 das pes soas que avaliaram o profissional x e mencionaram que ele é proativo Por outro lado 4999 disseram que este profissional não é proativo Analisando sob o contexto quantitativo ele é de fato proativo Porém qualitativamente falando ele não é tão proativo assim O segundo ponto é o que geralmente mais acontece o gestor deve ten tar ao máximo criar uma cultura de melhoria contínua mediante o processo de avaliação É um fato de que ninguém mas absolutamente ninguém gosta de ser avaliado Quando a avaliação é boa as pessoas costumam ficar contentes ainda mais se elas foram avaliadas pelos seus pares Mas quando a avaliação é negativa as coisas tornamse pessoais fator esse que faz com que surja um sentimento inexplicável de perseguição É nesse momento que usualmente o funcionário passa a se ver e se comportar como vítima do processo O terceiro ponto lembra muito o primeiro Pode haver opiniões confli tantes mas precisas sobre o fator de avaliação para isso o gestor deve realizar 91 Criação e implantação do método 360 outras investigações ou adotar outras técnicas de avaliação de desempenho E isso nem todos querem fazer Além disso é importante comentar que o fato das pessoas terem opiniões diferenciadas não significa que elas discordam de tudo e sim que elas estão vendo as ações sob prismas diferentes Pense no seguinte comentário a verdade dependendo do ponto de vista pode ter várias facetas O quarto ponto referese a um problema que de certa forma é muito comum a qualquer processo de avaliação seja quem for o avaliador Se as pes soas que forem participar do processo não estiverem treinadas de nada adiantará aplicálo por si só É importante que nesse treinamento haja um esclarecimento dos propósitos da avaliação bem como uma comunicação muito forte de como se deve proceder quais são os itens constitutivos dentre outros aspectos O quinto ponto por sua vez referese também há algo muito comum quando se fala em avaliação de desempenho pois infelizmente existem pes soas que não são maduras o suficiente para entender que essa ferramenta quando bem utilizada proporciona condições de melhorias para todos Além disso está cada vez mais comum verificar organizações que estão adotando os resultados da avaliação de desempenho para terem maiores benefícios salariais adoção da avaliação de desempenho como critério para a elevação de nível nos planos de cargos e salários Com base nesse raciocínio Bohlander Snell e Sherman 2005 pensam inclusive no que acontece quando se tem funcio nários que ficam nervosos quanto à possibilidade de todos conspirarem contra eles em suas avaliações Há ainda pessoas que não levam a sério toda e qualquer iniciativa da empresa em tentar obter subsídios para promover ações de melhoria e com isso acabam levando na brincadeira algo que poderia gerar resultados posi tivos para elas mesmas Mas não podemos deixar de lembrar que a natureza humana é muito curiosa Sabese que muitas pessoas acabam jogando com os processos de avaliação para criar fatos depreciativos aos seus desafetos ou seja levam para as questões pessoais e não profissionais Tendem a terem atitudes defensivas Compreensível mas em hipótese alguma deve ser incentivada O sexto e último ponto diz que os avaliadores podem não se responsabi lizar pela avaliação se elas forem estruturadas para serem feitas no anonimato Eu não vejo isso como algo plenamente negativo muito pelo contrário Se você estiver trabalhando com pessoas esclarecidas certamente isso não será Avaliação de Desempenho e Processos 92 um fator complicador Pense que as pessoas também sofrem influências de outras independentemente do cargo ou situação profissional existente Logo quando não identificadas tendem a deixar de lado as atitudes corporativistas e quem sabe pensem de fato em contribuir para a melhoria do seu próximo Enfim na Administração em geral tudo depende Analise os dependes e tire as suas próprias conclusões O mais importante é se sentir seguro o sufi ciente para construir um sistema voltado para a excelência Uma das formas para evitar situações assim como essas sugeridas pelos autores para a realização deste capítulo onde a essência é a seguinte se uma empresa começa apenas com feedback de desenvolvimento não vinculado à remuneração a promoções e a outros aspectos os funcionários se acostu marão ao processo e provavelmente valorizarão as opiniões que recebem de várias partes BOHLANDER SNELL SHERMAN 2005 p 223 O que eles querem dizer com isso Que o gestor deve começar devagar Outras ações também devem ser desenvolvidas visando minimizar os efeitos negativos diagnosticados na avaliação de desempenho 360º Segundo a maioria dos autores consultados para a elaboração deste material sugerese que o gestor crie condições de assegurar o anonimato Tal ação vem a reforçar o que já fora dito sobre o assunto A outra ação é responsabilizar os responden tes a partir do momento em que atribui a alguém a responsabilidade de algo e cobra por isso o comprometimento vem espontaneamente Nesse sentido os gestores devem ao máximo ponderar sobre a contribuição de cada integrante bem como participar ativamente do processo de preparação e implantação do sistema Somente assim o processo se tornará mais seguro e confiável pois as partes envolvidas se sentirão pertencentes a tudo não tendo ou gerando pro blemas com vieses decorrentes do desconhecimento de alguma rotina 62 Passos para a criação de um sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º Depois de esclarecer todos os possíveis problemas sobre a implantação do sistema de avaliação de desempenho 360º é necessário seguir alguns pas sos que serão detalhados a seguir 93 Criação e implantação do método 360 Figura 1 Etapas da avaliação de desempenho 360 Determinação de quem vai avaliar Determinação da periodi cidade da avaliação Determinação dos critérios de avaliação Construção do instrumento de avaliação Considerações iniciais de como avaliar Preparação para o treinamento dos avaliadores e avaliados 3º Passo 4º Passo 2º Passo 1º Passo 5º Passo Etapas pósavaliação de desempenho Avaliação de desempenho Fonte Os autores Conforme apresentado na figura 1 os pontos são 2 determinação de quem vai avaliar 2 determinação da periodicidade da avaliação 2 definição dos critérios a serem avaliados 2 considerações iniciais de como avaliar 2 etapas pósavaliação Tendo apresentado os pontos a serem seguidos o gestor deve definir primeiramente quem fará a avaliação Saiba que é uma decisão estratégica pois os motivos já são bem conhecidos Como o método é o de 360º certamente mais de uma pessoa fará a ava liação Antes de apresentar quem poderá fazêla é preponderante saber que o avaliador deve ter um contato muito próximo com o avaliado pois assim se evitam as subjetividades e principalmente os erros em função do desconhe cimento das rotinas de trabalho Esse erro do desconhecimento das rotinas de Avaliação de Desempenho e Processos 94 trabalho inclusive é muito comum o que faz com que todo o processo seja colocado em dúvida por aqueles que o fazem Logo ao se falar em contato ele é entendido como uma relação de dependência de uma função ou conjunto de funções de determinado cargo a ser avaliado ou então uma relação de complementaridade capaz de pro mover um contato direto naquilo que é a essência do cargo Quando não se tem esse tipo de relação sugerese não contemplar tal pessoa para o processo de avaliação Então visandolhe proporcionar subsídios para saber quem pode parti cipar do processo de avaliação sugerese observar a figura a seguir Figura 2 Participantes do processo de avaliação de desempenho 360 Colegas Funcionário Subordinados Órgão de RH Clientes internos Comissão de avaliação Clientes externos Chefe imediato Colegas Fonte Os autores Constam na figura 2 os participantes mais utilizados para o processo de avaliação de desempenho 360º são indiscutivelmente os subordinados o chefe imediato os colegas de trabalho e em segundo plano costumam aparecer os clientes internos os externos a comissão de avaliação e o órgão de RH Explicase o motivo os primeiros mantêm uma relação direta con forme já salientado Os demais nem tanto a não ser que a organização proporcione condições para isso 95 Criação e implantação do método 360 Existe um ponto que deve ser ponderado em relação à própria avaliação de desempenho o da autoavaliação Afinal ela deve ou não entrar no contexto avaliativo A resposta é Depende pois ultimamente é bastante perceptível que as empresas no país utilizam os princípios da autoavaliação Por exemplo é válido a partir do momento em que o funcionário avaliado tenha em mente que aquilo que está sendo feito é para a sua melhoria e que os resultados tendem a ser mais confiáveis Porém existem pessoas que pensam ao contrário e utilizam a avaliação de desempenho como uma ferramenta para forjar uma situação que não é a real com isso a avaliação acaba perdendo todo o valor Independente do comportamento da pessoa no momento da autoa valiação é importante que o gestor desse processo deixe claro antecipada mente quais critérios de avaliação serão analisados pois a transparência nesse momento é muito importante Deixe claro o peso da avaliação dele sobre os demais caso ele faça algo diferenciado E evidencie que essa ação servirá como ponto de partida para as suas próprias análises enquanto gestor São ponderações desse tipo que acabam minimizando vieses desagradáveis Outro ponto que merece destaque é a questão dos pesos uma vez que poderão ser adotados pesos iguais para todos os respondentes Assim é necessário diferenciar os pesos conforme o nível de envolvimento do ava liador ou cargo ocupado Caso os adote não se esqueça de ponderálos em uma tabulação pois quando se adotam pesos os sistemas acabam ficando mais igualitários A partir do momento em que se determina quem vai fazer a avaliação devese capacitar essa pessoa para que ela saiba como proceder no momento da avaliação e principalmente durante todos os outros dias em que não ocorre formalmente a avaliação pois esses são os pontos mais importantes O dia da avaliação serve apenas para se registrar oficialmente as impressões sobre o desempenho de alguém A real avaliação ocorre cotidianamente e para tanto é importante que tanto o avaliado quanto os avaliadores saibam antecipadamente em que quesitos serão e farão as devidas análises Em paralelo o gestor deve definir a periodicidade da avaliação Tal deci são é pertinente para que as pessoas possam se preparar da melhor maneira possível assim como acompanhar com mais detalhes o desempenho de seus pares A partir do momento em que a primeira avaliação é feita surgem Avaliação de Desempenho e Processos 96 pontos a serem melhorados Nesse sentido acreditase que em um segundo momento de avaliação as pessoas consigam perceber se houveram ou não diferenças significativas de melhoria por isso é importante trabalhar com períodos de avaliação Outro ponto que deve ser bem ponderado é o critério de avaliação pois dependendo de quem vai avaliar iniciase o processo mediante determinadas metas Geralmente quem faz a análise do alcance ou não de tais metas é o chefe imediato Todavia não se analisa somente o lado quantitativo das metas e sim como elas foram alcançadas E é nesse ponto que o gestor deve definir e deixar bem claro para os avaliadores em que eles terão que se concentrar para fazer mensurar Usualmente conforme declarações de Reis 2000 p 60 a avalia ção de desempenho mediante método 360º baseiase em comportamen tos observáveis Pergunto Você sabe o que é um comportamento Para conhecimento comportamento é a maneira como uma pessoa se porta em uma determinada situação Não podemos nos confundir com atitudes que são predisposições para as ações Contudo as atitudes estão contidas no comportamento Então de acordo com Reis 2000 p 60 a avaliação 360º acaba con templando o levantamento das percepções que as pessoas têm a respeito de determinados comportamentos que estão sendo avaliados Afirmase que esses comportamentos deverão ser previamente escolhidos pela organização em função dos atributos inerentes ao cargo ocupado ou que estejam em con sonância com os objetivos estratégicos missão visão e princípios da empresa Lembrese que tais pontos devem ser derivados para a realidade funcional uma vez que estão todos interligados Uma vez definidos os comportamentos considerados aceitáveis devese criar o instrumento de avaliação que de preferência deve ser elaborado consi derando a utilização de uma escala gráfica ou qualquer outra que você como gestor tenha maior familiaridade para trabalhar o processo de avaliação Depois de ter tudo isso definido o gestor idealizador do processo deverá colocar todos os procedimentos de forma bem explicada no papel no intuito de criar um guia para que os avaliadores e os avaliados saibam como ocorrerá o processo como um todo Com base nesse guia tornase mais fácil 97 Criação e implantação do método 360 trabalhar o processo de treinamento das pessoas pois já se tem o padrão desejado detalhado Se parar para pensar todos esses processos ocorrem de certa maneira simultaneamente ou seja não existe uma ordem plena de qual é o primeiro uma vez que uma decisão leva a outra e assim viceversa Existem processos que acabam permeando todos os demais tais como a construção dos instru mentos e a própria preparação do guia Com o processo de avaliação já realizado o gestor deve se preocupar em tabular todos os dados e sobretudo começar a fazer as suas ponderações e análises sobre os resultados obtidos Cabe destacar que a interpretação des ses fatos deve ter como base de apoio também os dados da organização que estejam em consonância com o cargo avaliado pois o gestor terá que passar um feedback dos resultados obtidos o que é uma tarefa nada fácil de se fazer Inclusive o problema não é avaliar O problema está exatamente no momento de se dar uma resposta dos resultados encontrados ao avaliado Segundo Tanke 2004 p 264 o feedback em 360 oferece ao fun cionário uma perspectiva de como ele é visto pelos demais Portanto é preciso tomar cuidado para assegurar que a pessoa que está recebendo o feedback compreenda o processo e não seja levada a pensar como se todos o tivessem prejudicando Para Reis 2000 p 60 o importante é que os feedbacks recebidos em geral sirvam como base para a construção de um plano de desenvolvimento pessoal ou para outras atividades de continuidade propostas pela organiza ção tais como followups e treinamento Porém Reis 2000 p 70 afirma que embora a maioria das pesqui sas apresente resultados otimistas com relação à avaliação 360º há estudos que chegaram a conclusões menos promissoras Na sua visão para que haja qualquer mudança positiva em relação ao feedback da avaliação 360º o fun cionário deve querer ou seja deve estar motivado para tanto Caso contrário não alcançará os resultados desejados Analisando criticamente esta afirma ção devemos concordar que todo o processo para ser considerado efetivo depende exclusivamente do ser humano A motivação nesse caso é a mola propulsora capaz de impulsionar uma pessoa tanto para cima motivada Avaliação de Desempenho e Processos 98 quanto para baixo frustrada Nessa hora o gestor deverá trabalhar com bas tante insistência tendo em vista que as pessoas não podem ser motivadas e sim estimuladas A motivação é algo muito pessoal logo procure identificar o que faz com que as mesmas fiquem motivadas e desenvolva ações para tanto pois caso não o faça não adiantará de nada ter o melhor sistema de avaliação de desempenho Reis 2000 ainda salienta que quando se fala em mudanças as mais efetivas são as que não demandam a troca radical de comportamento Ou seja dependendo do que lhes tenha sido passado as pessoas perceberão as coisas de uma forma e inconscientemente farão a avaliação do custo versus benefício Em suma fique atento a essas questões pois contar com mais pes soas para participar do processo de avaliação pode ter pontos positivos ou dependendo do caso pontos negativos Além disso quando se fala em ges tão o gestor deve ter claro que a partir do momento em que ele executa alguma coisa não dá para voltar atrás É uma questão de credibilidade e de imagem Agora isso não significa que pelo fato de implementar algo novo isso permanecerá estagnado é preponderante trabalhar com a filosofia de melhoria contínua Ampliando seus conhecimentos Avaliação 360º um processo que agrega diferenciais Patrícia Bispo Por mais que um profissional seja dedicado às suas atribuições independentemente do cargo que exerça ele necessitará em algum momento ele reconhecerá que precisa receber um feedback de como sua entrega tem sido percebida pela organi zação A avaliação de desempenho tem conquistado espaço 99 Criação e implantação do método 360 junto às empresas porque não se trata de um instrumento de caça às bruxas mas sim de um recurso que permite que o colaborador se conscientize de quais são seus pontos fortes e mais importante ainda estar ciente de quais competências precisa desenvolver para melhorar sua performance Logicamente que cada empresa opta por uma metodologia que mais se enquadre à sua realidade e consequentemente atenda às suas necessidades No caso específico da Escola e Faculdade Fortec organização fundada em 1983 e que hoje conta cerca de 500 colaboradores e sete unidades educacio nais nas cidades de São Vicente Praia Grande e Cubatão todas localizadas no Estado de São Paulo a metodologia escolhida para auxiliar a alavancar a performance dos profissio nais foi a Avaliação 360º Vale ressaltar que esse processo 360º é realizado de forma circular por todos os elementos que mantêm alguma ligação com o profissional avaliado como por exemplo gestor cole gas pares subordinados clientes internos e externos forne cedores enfim todos aqueles que estão ao redor da pessoa avaliada em uma abrangência de 360º Segundo Yolanda Simões Terra gerente operacional da Fortec o processo de Avaliação 360º foi instituído desde 2008 sua aplicação acontece semestralmente e o público alvo são todos os colaboradores da empresa área adminis trativa e pedagógica incluindo todo corpo docente e a gerên cia geral Esta avaliação é um importante instrumento para as empresas avaliarem seu momento atual e a percepção de seus colaboradores quanto aos diversos aspectos da organiza ção É uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas que corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que realiza das metas estabelecidas dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento argumenta a gerente operacional ao acrescentar ainda que a Avaliação 360º é um instrumento Avaliação de Desempenho e Processos 100 usado por empresas que contribui de maneira significativa para o desenvolvimento de competências e comportamentos de liderança demandados pela organização Implantação do Processo Para implantar o processo de Avaliação 360º a Fortec optou por firmar uma parceria com uma consultoria externa que cuida desde a aplicação até os relatórios da avaliação que é totalmente informatizada Já para comunicar a novidade sobre a aplicação do processo aos fun cionários como em 2008 o número de profissionais era bem menor a empresa realizou reuniões para mostrar a impor tância e os benefícios que esse instrumento iria gerar Hoje na admissão de cada colaborador é feita a integração e passado individualmente todo o Programa de Qualidade incluindo a utilização da Avaliação 360º A cada início de ano enviamos um calendário com períodos de aplicação da avaliação para todos os setores e as unidades Um mês antes do início da mesma afixamos vários cartazes pela escola área administrativa e pedagógica cartazes de conscientização sobre a importância do instrumento E depois cada diretor ou coordenador faz reunião com sua equipe para esclarecer os benefícios e importância Enviamos também email marketing para os colaboradores menciona Yolanda Simões Terra Ao ser indagada se no início do processo os profissionais apresentaram algum tipo de resistência a gerente operacional da Fortec diz que no começo os colaboradores tinham receio de responder a avaliação com medo de sofrerem algum tipo de represália Ao observar esse problema imediatamente a empresa iniciou uma campanha garantindo o sigilo junto aos funcionários onde na aplicação do processo 360º não é necessário se identificar ao avaliar um determinado colega Fases da Avaliação 360º O processo de Avaliação 360º da Fortec obedece ao seguinte cronograma 101 Criação e implantação do método 360 na admissão do colaborador inicialmente ele fica ciente de todo o Programa da Qualidade incluindo a aplicação do processo o calendário semestral é divulgado para todos os setores e as unidades da companhia são divulgados cartazes com informações de datas e o link para todos os funcionários preencherem o questionário da Avaliação 360º são realizadas reuniões com equipes para conscientização da importância da participação de todos os talentos o período de preenchimento do questionário é divulgado via sistema da internet a etapa seguinte compreende o levantamento e a realização de relatórios são promovidas reuniões individuais para apresentação dos resultados e solicitação do plano de ação para aplica ção de melhorias Na opinião de Yolanda Simões Terra esse tipo de avaliação proporciona um estilo mais democrático A relação entre as pessoas passou a ser tratada de igual para igual além de per mitir que a empresa passasse a obter resultados a partir de diferentes ópticas conclui Atividades 1 Cite e explique os passos para a implantação de um sistema de avalia ção de desempenho 360 Avaliação de Desempenho e Processos 102 2 Com base nos passos para implantação de um sistema de avaliação de desempenho 360º crie um modelo que atenda a avaliação do cargo de Supervisor Administrativo partindo da premissa que acima desse cargo está o Gerente Administrativo abaixo está o Assistente Admi nistrativo e existem outros colegas de mesmo nível hierárquico com amplo conhecimento da função desempenhada 3 Quais cuidados o gestor deve tomar no momento de idealizar um plano de avaliação de desempenho 360 Relações de feedback Neste capítulo trabalharemos o conceito de feedback bem como explicitaremos o que deve e o que não deve ser feito no momento de se conversar sobre o desempenho alcançado pelo funcionário 7 Avaliação de Desempenho e Processos 104 71 O que é feedback O termo feedback tem sido utilizado cada vez mais pelas organizações Isso acontece não somente quando se fala da relação da empresa com seus colaboradores mas também com seus clientes fornecedores acionistas enfim com todos os envolvidos Percebese esse movimento em função das empresas compreenderem que são sistemas abertos isto é influenciam e são influenciadas pelo meio em que estão inseridas Por esse motivo é importante manter um canal aberto de retorno pelo qual as partes envolvidas possam devolver suas percepções opiniões e contribuições em relação às ações da organização Neste mesmo sentido a empresa como influenciadora do ambiente usa esse canal para dar retorno Ribeiro 2006 posiciona a avaliação de desem penho como o momento esperado pelo colaborador para que alguém fale de seu desempenho Assim o gerente deve citar as realizações e os pontos positivos mas também precisa estabelecer desafios e identificar os pontos a serem melhorados Para os objetivos de desenvolvimento a avaliação fornece o feedback para discussão dos pontos fortes e fracos do colaborador e aprimoramento de seu desempenho Feedback é entendido também como sinônimo de retroinformação Isso ocorre pois segundo Giegold 1980 os resultados do processo de revisão e avaliação de desempenho são realimentados no processo ativo de estabele cimento e de planejamento da ação e ajudam a determinar mudanças nos objetivos e planos Retroinformação também significa informação dada ao colaborador a respeito de desempenho tanto no aspecto técnico como de relações humanas do trabalho Para o colaborador ela atende às necessidades psicológicas muito importantes para o reconhecimento e para saber como é que está indo diante dos olhos da chefia Os resultados da avaliação são úteis para a empresa no sentido de esta belecer um plano de desenvolvimento para o colaborador focado em sua real necessidade além de proporcionar uma base de critérios claros e objetivos para o encarreiramento e a promoção tornando esses processos menos sub jetivos O feedback pode ser de grande valia para o próprio avaliado pois 105 Relações de feedback quando este tem ciência de seus pontos fortes e fracos pode buscar autode senvolvimento e crescimento profissional de acordo com seus objetivos 72 Como dar feedback Só se fornece o feedback quando se pode contribuir para o sucesso do outro Deve ser feito diretamente à pessoa sendo que os elogios podem ser feitos em público mas a crítica em particular Devem ser usados todos os ele mentos da percepção de dados concretos iniciandose sempre pelos pontos fortes RABAGLIO 2004 A autora afirma ainda que devem ser estabelecidas metas de manu tenção dos pontos fortes e dos pontos a melhorar e a abordagem deve ser feitade modo ilustrativo com os dados reais pois o avaliado precisa com preender a necessidade de melhorar estabelecendo metas de melhoria com prazos fixados para reavaliação Finalizase a avaliação dando espaço para o avaliado falar enfatizando as metas acordadas e reforçando mais alguns pontos fortes para estimular a autoestima Para Rabaglio 2004 quem recebe o feedback não deve replicar ou se justificar Em caso de dúvidas o avaliado deve fazer perguntas que ajudem no a compreender o raciocínio do avaliador e solicitar esclarecimentos para assegurar o entendimento Deve haver empatia mútua É importante que a reunião não seja um monólogo Pelo contrário o avaliador deve se reunir com o avaliado e ter com ele uma conversa franca Além de emitir sua opinião sobre o desempenho do avaliado e seu potencial para o futuro é primordial que o avaliador dê atenção a tudo o que ele tem a dizer Essa troca possibilita que avaliador e avaliado possam tomar deci sões sobre metas futuras com base no que decidirem juntos Porém não podemos esquecer alguns detalhes muito importantes nesse processo Para fazer a reunião de feedback o avaliador deve reservar o tempo que for necessário planejar a reunião passo a passo definir os pontoschave sobre os quais irão conversar ter respostas para questões relevantes e princi palmente saber quais resultados deseja alcançar Ribeiro 2006 dá algumas dicas importantes Avaliação de Desempenho e Processos 106 Pergunte não diga ou seja não comece dizendo o que achou do desem penho peça ao funcionário para se manifestar a respeito 2 Não deixar passar muito tempo sem dar feedback para o empregado 2 Foco no desempenho não na personalidade 2 Seja específico 2 Faça um balanço negativo e outro positivo 2 Escute de boafé e assuma a possibilidade de mudar de opinião 2 Trate um ponto de cada vez 2 Não prometa o que não pode cumprir 2 Obtenha compromisso É importante salientar os aspectos desejáveis do desempenho do avaliado pois assim o avaliador pode gerar um clima de confiança em sua capacidade de desempenharse satisfatoriamente Essa abordagem positiva como nos dizem Werther e Davis 1983 também permite ao avaliador manter tanto o desem penho desejável quanto o indesejável em perspectiva isso por impedir que impede o indivíduo perceba que as sessões de revisão de desempenho são intei ramente negativas Quando são feitos comentários negativos eles enfocam no desempenho do trabalho e não na personalidade do indivíduo Finalizase agradecendo pelo esforço e pela contribuição do outro Em seguida o avaliado faz uma análise profunda do que ouviu e das metas acor dadas e põe em prática o plano de ação solicitando ajuda quando necessário Toda a equipe deve ser treinada a dar e receber feedback Não apenas formal mente no momento da avaliação de desempenho mas a todo momento com o objetivo de promover o crescimento e desenvolvimento conjunto da equipe 73 Feedback por entrevista Uma das formas mais usuais de fornecer feedback aliado à avaliação de desempenho é a entrevista Segundo Bohlander Snell e Sherman 2005 a entre vista de avaliação talvez seja a parte mais importante de todo o processo de ava liação do desempenho Ela dá ao avaliador a oportunidade de discutir o registro 107 Relações de feedback de desempenho do avaliado e de explorar áreas de possível aprimoramento e crescimento Fornece também a ocasião para identificar mais plenamente atitu des e sentimentos dos colaboradores e assim aprimorar a comunicação Os autores ressaltam que o formato da entrevista de avaliação será determinado em grande parte pelo objetivo e pela forma da entrevista assim como pelo sistema de avaliação utilizado Muitas entrevistas de avaliação tentam dar feedback aos colaboradores sobre como eles se saíram em suas ati vidades e sobre o planejamento para seu desenvolvimento futuro As entre vistas devem ser programadas com antecedência suficiente para que entrevis tado e entrevistador possam se preparar para a discussão Se o entrevistador está ansioso por conduzir uma entrevista de avaliação é importante que supere essa sensação antes de conversar com o avaliado A ansiedade pode ser interpretada como um indicativo de que a avaliação vai ser negativa Da mesma forma é preciso ter cautela para não levar à sessão de avaliação qualquer sentimento de raiva ou hostilidade que possa ter por deter minada pessoa A avaliação precisa ser conduzida de modo objetivo e justo No início da entrevista de avaliação é preciso estabelecer uma atmos fera positiva e relaxante que resulte em uma comunicação honesta e de mão dupla Explique ao avaliado imediatamente qual é o procedimento da avalia ção Caso esta seja a primeira avaliação o entrevistado provavelmente ficará nervoso pois não sabe o que o espera TANKE 2004 Giegold 1980 destaca a importância da organização da entrevista A data deve ser marcada com antecedência e com a presença da chefia res ponsável e mantida mesmo em face de exigências conflitantes por parte da administração superior Devem ser evitadas quaisquer interrupções durante a reunião A organização da entrevista em seu estágio preliminar deve lembrar a ambas as partes que façam seu trabalho preparatório O avaliador deve organizar os dados pertinentes que coletou e o avaliado deve fazer o mesmo Depois de revisar os dados incluindo os formulários atualizados de revisão de progresso do avaliado caso decidir usar esse formato talvez seja importante decidir quais os itens que devam ser salientados Nesse caso faça ao avaliado a cortesia de comunicarlhe previamente por meio de uma agenda informal A reunião não é o lugar para surgir com surpresas caso o Avaliação de Desempenho e Processos 108 objetivo seja o de fortalecer o relacionamento A formalidade excessiva é desa conselhada pois tende a causar rigidez na discussão mas é prudente preparar um roteiro para as duas partes esboçando os objetivos da discussão mas não especificando detalhadamente como eles serão alcançados Uma entrevista de feedback é uma comunicação nos dois sentidos o que significa que o avaliador e o avaliado devem um por vez falar a metade do tempo Pessoas introvertidas podem sentir muita dificuldade de falar sobre elas A autoavaliação se realizada anteriormente a essa etapa poderá ser útil para atrair o avaliado ao diálogo O foco da conversa deve ser as metas e os resultados por isso apresente o guia de planejamento do desempenho e dis cuta cada meta separadamente As críticas a serem feitas devem ser específicas e relacionadas ao desem penho Não se concentre na personalidade ou em traços de caráter mas nas metas e nos motivos por que não foram cumpridas Dê exemplos específi cos pontue situações em vez de abordar generalidades Permaneça calmo e não discuta com o avaliado Seu foco deve estar no feedback para ajudálo a melhorar o desempenho e não na avaliação real em si A entrevista deve levar o tempo que ambos considerarem necessário Não planeje um intervalo de tempo reduzido durante o qual você tentará conduzir a entrevista de avaliação pois esse período pode variar de pessoa para pessoa É importante que o avaliado sinta que ele é parte integrante do processo e possa entender todas as ideias Antes de concluir é importante que o avaliador resuma os pontos fortes do avaliado e as áreas nas quais uma melhoria se faz necessária bem como oferecer soluções e orientação sobre como ele pode melhorar nessas áreas De acordo com Tanke 2004 é importante enfatizar o compromisso de ajudar o avaliado a alcançar níveis de desempenho mais elevados estabelecendo novas metas para o próximo período de avaliação O foco na conclusão da sessão deve estar no desempenho futuro e não no passado Como vimos até aqui as entrevistas de avaliação são sessões de revisão de desempenho que dão aos empregados retroinformação ou feedback sobre seu desempenho passado e potencial para o futuro porém o avaliador pode proporcionar esta retroinformação por meio de várias abordagens 109 Relações de feedback 731 Abordagens para condução das entrevistas de feedback Diversos autores tanto da Administração como da Psicologia baseiam se nas técnicas apresentadas na obra de Norman R F Maier Para a autora existem três relações de causa e efeito baseadas em três tipos de entrevistas de avaliação falareconvencer falareouvir e solução de problemas O método falareconvencer ou digaevenda está baseado na capacidade de persuadir um colaborador a mudar a forma como se posiciona diante do seu trabalho ou seja é a maneira como ele entende que o trabalho deve ser feito Isso pode exigir novos comportamentos por parte do colaborador e o uso hábil de incentivos à motivação por parte do avaliadorsupervisor O objetivo desta abordagem de acordo com Carnegie 1978 é comu nicar ao avaliado a sua avaliação tão aprimorada quanto possível ou seja o avaliador procura deixar que o avaliado saiba como está seu desempenho visando ganhar a aceitação para a avaliação e finalmente conseguir que ele siga o plano delineado para o seu aperfeiçoamento Para que isso aconteça é preciso muita perícia O avaliador deve ser capaz de persuadir o avaliado a mudar mas esse tipo de avaliação não raramente encontra resistência ou mesmo hostilidade Para que seja possível persuadir e gerar mudança efetiva é preciso aprender a compreender as motivações dos colaboradores e amarrar a avalia ção a esses motivos Por exemplo a empresa pode tornar o aperfeiçoamento mais atrativo para o colaborador utilizando meios extrínsecos como recom pensas pelo bom trabalho ou retaliações por mau trabalho Nessa lógica o novo comportamento é aceito não por seus próprios méritos mas antes pela recompensa concedida pela mudança ou pelo medo da punição se não houver mudança Esse é o principal limitador visto pelos autores à efetividade deste método Muitas vezes o colaborador aceita a avaliação ou pelo menos diz que aceita a fim de escapar da situação de entrevista depois disso entretanto nada acontece Avaliação de Desempenho e Processos 110 Por outro lado os autores ressaltam que esse método funciona muito bem com colaboradores inseguros ou inexperientes e que necessitam da garantia de uma figura de autoridade O segundo método apresentado pela autora é o falareouvir ou diga eescute Esse método implica que a entrevista seja dividida em duas etapas que exigem habilidades específicas Na primeira etapa é importante a capa cidade de comunicar os pontos fortes e fracos do desempenho do avaliado Já na segunda parte da entrevista são explorados amplamente os sentimentos do avaliado sobre a avaliação O método requer ouvir opiniões discordantes e lidar com o comportamento defensivo sem tentar refutar quaisquer afirma ções conforme lembra Carnegie 1978 Essa é uma tarefa bastante complexa quando o avaliador é o próprio supervisor do avaliado o que acontece na grande maioria das vezes Esse método pressupõe que a oportunidade de libe rar sentimentos de frustração ajudará a reduzilos ou superálos O supervisor precisa desenvolver certas perícias para ter sucesso nessa abordagem como bem destacam Bohlander Snell e Sherman 2005 Elas são escuta ativa aceitar e tentar compreender aquilo que o empregado está realmente sentindo e quais são suas atitudes fazer uso eficaz das pausas ele deve responder aos sentimentos da outra pessoa para mostrar compreensão e finalmente sumariar sentimentos para indicar progresso mostrar compreen são e enfatizar certos pontos Já do ponto de vista do avaliado esse tipo de entrevista possibilita a chance de expressar a si mesmo abertamente sem pressão de sua chefia O avaliado sentese aceito e importante além de ser envolvido na solução de seus próprios problemas O terceiro método proposto por essa autora é denominado solução de problemas Segundo este método o papel do avaliador deixa de ser o de juiz do desempenho e passa a ser o de auxiliar Ouvir aceitar e reagir aos senti mentos são elementos essenciais na entrevista de solução de problemas que além do interesse pelos sentimentos do avaliado busca estimular seu cresci mento e desenvolvimento discutindo seus problemas necessidades inova ções e insatisfações BOHLANDER SNELL SHERMAN 2005 Diferente das outras abordagens este método não privilegia a comuni cação mas cria a presunção de que o interesse mútuo de ambos o avaliador e 111 Relações de feedback o avaliado irão melhorar o desempenho Quando o avaliado aceita o fato de que o avaliador está ali para ajudar e não para criticálo fica mais condescen dente em descrever suas dificuldades pois o objetivo real é o desenvolvimento do avaliado e não elogiar eou desaprovar Neste método a função do avaliador é descobrir os interesses do avaliado responder a eles e ajudar o avaliado a examinar a si mesmo e ao trabalho Ele tenta esquecer seu próprio ponto de vista e tenta ver o trabalho como o ava liado vê Se as ideias deste parecem impraticáveis o avaliador deve fazer per guntas para aprender o que o avaliado realmente quer CARNEGIE 1978 Assim o avaliador não tem a responsabilidade de resolver os problemas apresentados ele se abstém de fazer sugestões próprias Mesmo quando as ideias do avaliado sejam vazias e superficiais o avaliador deve fazer com que ele che gue a respostas mais concretas sem expor suas opiniões a respeito da avaliação A abordagem solução de problema motiva pensamentos originais por que estimula a curiosidade Ela desenvolve a motivação intrínseca porque o indivíduo comparece com suas próprias sugestões Um exemplo disso é qual a melhor maneira de fazer o serviço Ele agora sente que está no controle de suas próprias atividades em vez de lhe ser dito por outros o que deve fazer Isso leva a um maior esforço para atingir os resultados desejados e um forte sentimento de satisfação no trabalho quando o esforço é bemsucedido CARNEGIE 1978 Esse método pode ser usado com resultados relevantes somente se a equipe tiver maturidade suficiente para compreender a metodo logia e aplicála Quadro 1 Relações de causa e efeito nos três tipos de entrevista de avaliação de Maler Método Digaevenda Digaeescute Soluçãode problema Papel do entrevistador Juiz Juiz Auxiliador Objetivo Comunicar a avaliação Persuadir o empregado a melhorar Comunicar a avalia ção Libertar senti mentos defensivos Estimular cres cimento e desen volvimento no empregado Avaliação de Desempenho e Processos 112 Método Digaevenda Digaeescute Soluçãode problema Premissas Empregado deseja corrigir fraquezas se ele as conhece Qualquer pessoa pode melhorar se assim o escolher Um superior é qua lificado para avaliar um subordinado As pessoas mudarão se os sentimentos de defesa forem removidos O crescimento pode ocorrer sem a correção de falhas A discussão de pro blemas de trabalho leva a desempe nho melhorado Reações Comportamento defensivo supri mido Tentativas para cobrir hostilidade Comportamento defensivo expres sado Aceitos os sentimentos do empregado Comportamento tipo soluçãodeproblema Perícias Vendabilidade Paciência Escutar e refle tir sentimentos Sumariar Escutar e refle tir sentimentos Refletir ideias Usar perguntas explora tórias Sumariar Atitudes Pessoa lucra com a crítica e apre cia a ajuda Um pode respeitar os sentimentos do outro se ele os compreende Discussão desen volve novas ideias e interesses mútuos Motivação Uso de incentivos positivos negativos ou ambos extrín secos em que a motivação é somada ao próprio trabalho Reduzida a resistência à mudança motiva ção extrínseca e alguma intrínseca Liberdade aumentada Responsabilidade aumentada moti vação intrínseca em que o interesse é inerente ao trabalho Fonte CARNEGIE 1978 113 Relações de feedback É importante destacar que essas metodologias que mostramos até aqui não são as únicas possíveis Flippo 1980 explica que para os mais tradiciona listas a parte mais difícil do processo de avaliação e a que produz mais frutos é a entrevista para avaliação Nesse sentido propõe um roteiro de entrevista que consiste nos seguintes passos 2 Estar preparado para a entrevista 2 Pôr o subordinado que vai ser avaliado à vontade 2 Discutir a finalidade da entrevista e do plano de notas 2 Pausa dar ao avaliado uma oportunidade para reagir 2 Apresentar a nota global 2 Pausa dar ao avaliado uma oportunidade para reagir 2 Apresentar os pontos fortes 2 Pausa 2 Apresentar os pontos fracos 2 Pausa 2 Discutir as maneiras de melhorar 2 Pausa 2 Dizer ao avaliado que ele poderá reabrir mais tarde a questão se ele assim o desejar 2 Seguimento procurar ver melhoria no trabalho do avaliado O autor chama esse método de sanduíche de relações humanas por que coloca uma crítica em meio a elogios Essa intercalação é importante pois ajuda a remover da crítica um pouco de seus ferrões Isso exige muita habilidade para não deixar o avaliado na defensiva tentando justificar seus comportamentos Nesse caso a entrevista deve concentrarse em revisar todo o progresso do avaliado em direção a metas sobre as quais houve acordo mútuo isto é mais um métodotarefa orientado do que um métodopessoa orientado Avaliação de Desempenho e Processos 114 732 Cuidados na condução do feedback Entre os pontos que destacamos no processo de feedback até aqui pode mos destacar alguns cuidados a serem tomados durante sua execução Sachs 1995 destaca entre outros pontos o cuidado com o que dizer ao avaliado pois poderá causar ressentimentos se passar a mensagem errada ou ainda dizer nada que seja relevante desperdiçando a oportunidade de ajudá lo a melhorar seu desempenho ou pior gerando situações desconfortáveis ou até mesmo conflituosas Porém é importante lembrar que ninguém é perfeito Se o avaliador perceber que não consegue mudar o comportamento do avaliado no dia a dia a avaliação de desempenho pode ser uma ótima oportunidade para discutir o problema Afinal constatar uma falha por escrito faz com que seja impossível ignorála Outro ponto relevante citado por muitos autores é a preparação do ambiente Para que toda sua atenção se concentre na entrevista de avaliação Sachs 1995 propõe seguir o seguinte checklist para não esquecer nada Quadro 2 Checklist para entrevista Checklist para preparar o ambiente 2 Cuide para que os telefonemas e visitas não o distraiam 2 Programe tempo suficiente para a reunião 2 Tire da mesa todos os papéis que tenham a ver com a reu nião e que possam atrapalhar o manuseio dos formulários e documentos 2 Cuide para que a temperatura seja agradável nem muito quente nem muito frio 2 Providencie água e copos se possível 2 Guarde tudo que possa distraílo como elásticos clips etc 2 Cuide para que todos os documentos e formulários necessários estejam prontos 2 Ofereça ao funcionário uma cadeira confortável Fonte SACHS 1995 Adaptado 115 Relações de feedback Qualquer comentário pessoal que possa ser interpretado como precon ceituoso ou parcial não deverá ser mencionado nessa entrevista Também não é indicado pelos autores vasculhar o diário durante a reunião para encontrar documentado um determinado fato Portanto é relevante fazer uma leitura prévia e marcar as partes que quer mostrar ao avaliado Sachs 1995 aconselha três coisas que devem ser feitas pelos gestores e três que não devem ser feitas ao dar feedback 2 faça peça aos funcionários para expor seus planos de carreira e os dados sobre sua formação antes de dar uma opinião 2 faça repita as metas do funcionário com as quais ele não con corda de forma que ele possa ouvir como elas lhe soam em voz alta isso pode realmente fazer diferença Talvez ouvindo em voz alta ele perceba a importância delas 2 faça ajude o funcionário a escolher as metas que você tenha con dições de ajudálo a atingir Quando as metas pessoais entram em conflito com o que é melhor para o departamento ofereçalhes alternativas que possam satisfazer as duas partes 2 não faça não ofereça ao empregado seu próprio plano de sucesso na carreira Trabalhe junto com ele deixandoo formular a maior parte das ideias Ele ficará mais comprometido com um plano idea lizado por si próprio 2 não faça não tenha medo de dar sua opinião quando solici tada mas cuidado com preconceitos que possa eventualmente ter Lembrese de que coisas que podem não ser certas para o gestor podem ser para o funcionário 2 não faça não seja excessivamente crítico no caso do funcionário escolher uma trajetória diferente da sua Seja objetivo e considere somente se as metas escolhidas são de interesse do funcionário e do departamento Porém nem sempre as avaliações vão permitir que haja um feedback posi tivo Em muitos casos os colaboradores vão precisar ouvir críticas incisivas e resultados de avaliações essencialmente negativas Também nesses casos o autor apresenta algumas orientações de como proceder como mostra o quadro a seguir Avaliação de Desempenho e Processos 116 Tenha em mãos a documentação necessária 2 Marque com um clips as entradas no diário do funcionário para que possa rapidamente recorrer a exemplos de problemas relativos a desempenho eou comportamento que o funcionário tenha apresentado nos últimos seis meses Assegurese de que o número de vezes que você o interpelou quanto ao seu desempenho também esteja documentado 2 Isto resolve o problema de qualquer insistência do funcionário de não ter sido advertido sobre os problemas existentes Mostre ao funcionário por escrito os padrões de qualidade exigidos 2 Estes padrões devem ser distribuídos a todos no momento da admissão ou quando são promovidos Aponte exemplos que evidenciem que seu trabalho não tem cor respondido aos padrões exigidos bem como o trabalho dos outros 2 Isto o protegerá de qualquer acusação de tratamento parcial ou preconceituoso por parte do funcionário Prepare uma lista de mudanças que você gostaria que o funcioná rio fizesse no seu desempenho 2 Não diga apenas Você tem que melhorar Especifique exata mente o que é necessário mudar Fonte SACHS 1995 Adaptado Ao entrevistar Giegold 1980 aconselha que o gestor se certifique de que haja comunicação Expor todos os fatos sentimentos e pontos de vista para chegar a conclusões úteis em uma entrevista é uma questão de reduzir os fatores que embaraçam a comunicação e empregar os fatores que a facilitam Essa discussão será baseada nos pontos destacados por Giegold 1980 Para o autor mesmo quando aceitam sua parcela de responsabilidade muitos Quadro 3 Diretrizes para uma avaliação de funcionários ineficientes 117 Relações de feedback gerentes julgam que fizeram o que deviam no processo de desenvolvimento do colaborador quando o autorizam a frequentar um programa de treinamento Porém antes de ser considerado apto para o treinamento é necessário primeiramente mensurar o desempenho do colaborador E mais que isso com preender que a diferença entre o desempenho apresentado e o esperado pode ser em parte resultado de obstáculos físicos ou psicológicos que o próprio gerente ou o clima organizacional podem ter anteposto à trajetória do colaborador Nesse sentido não são raras as vezes que perceber o próprio trabalho ou o enriquecimento do cargo pode funcionar como um modo de motivar os empregados Isso ocorre pois quando se atribui ao colaborador maior respon sabilidade isso promove o alívio da monotonia e o prazer da realização que pode resultar do término com êxito de uma parte significativa do trabalho ou o acréscimo da motivação de maneira geral Isso pode ser o insumo para que o colaborador explore mais suas opor tunidades de melhoria entenda suas necessidades de treinamento entre outras possibilidades O processo de avaliação provê a oportunidade para determinar as neces sidades de desenvolvimento do colaborador isso só ocorre efetivamente com o desenho de planos de ação e o estabelecimento de metas Todavia os planos de ação que se seguem são muito influenciados pela iniciativa do gerente em colocar ao alcance dos colaboradores os recursos de desenvolvimento da administração que possam dar ou recomendar como por exemplo uma consultoria profissional testes e treinamento em autopercepção entre outras fontes externas Uma outra maneira de facilitar o autodesenvolvimento é uma política organizacional que permita uma licença para educação liberação de tempo para treinamento eou restituição dos gastos para o colaborador que conclua os cursos com sucesso O importante é que o avaliado receba um feedback que possibilite a confecção do plano de ação estabelecendo metas objetivas e quantificáveis gerando um ciclo virtuoso de informação que retroalimentará as próximas avaliações de desempenho e assim sucessivamente Avaliação de Desempenho e Processos 118 Ampliando seus conhecimentos Feedback uma prática que contribui com o desenvolvimento SILVA 2008 Boa parte das empresas ainda não adotou a cultura do feedback e muitos gerentes não sabem como dar um retorno para seus colaboradores não têm habilidade e não tomam os devidos cuidados na hora de conversar com os membros de sua equipe Os funcionários muitas vezes querem saber como está o seu desempenho em relação às atividades executadas para saber se estão cumprindo com suas obrigações de maneira correta ou não Porém o que ocorre com frequencia é que os funcionários só sabem se estão desenvolvendo algo errado quando lhes chamam a atenção e o mais preocupante é a forma como é feita esta cobrança Muitos gestores não demonstram nenhuma cautela ao falar com as pessoas e deste modo aca bam expondo seus colaboradores chamando sua atenção na frente dos outros e algumas vezes chegam até a gritar com os mesmos expressando toda sua raiva por causa de algo malsucedido naquele momento Focar apenas os pontos negativos não é a forma mais eficiente para fazer uma devolutiva Há alguns métodos que podem ser utilizados na hora de dar um feedback e neste momento todo cuidado é pouco pois esse retorno tem que ser cons trutivo e não destrutivo a falta de habilidade nesta situação pode comprometer o desempenho do funcionário por muito tempo aumentando a sua insatisfação dentro da empresa e impactando nas metas e nos resultados da equipe 119 Relações de feedback Mas como dar um feedback para o meu colaborador Para que este seja bem feito é importante usar as três peneiras que são verdade bondade e necessidade A primeira peneira é a da verdade o que eu vou falar é verdadeiro é realmente fato ou é apenas um boato trazido por outros membros da equipe Temos que nos certificar de que seja verdadeiro e se isso se confirmar ainda temos que passar pela segunda peneira que é a da bondade se eu falar isso vai ser bom para ele Vai agregar alguma coisa Vou ajudálo a construir um caminho de desenvolvimento Se sim ainda tem a terceira peneira que é a da necessidade será que convém contar Isso vai resolver alguma coisa ou não Vai ajudar a equipe e os resultados da empresa Se passar pelas três peneiras é porque vai ser bom para o funcionário para a equipe e para a organização Após isso podemos usar a técnica do PNP positivo negativo positivo também conhecida como técnica do sanduíche e para conhecer melhor essa receita é só prestar atenção nos ingredientes a seguir para iniciar o feedback é importante começar com as batatas que é um rapport inicial palavra de origem francesa que significa afinidade concordância analogia usado para buscar uma aproximação e criar um vínculo com o colaborador Na sequência vem o pão que é a parte positiva ou seja tudo aquilo que o funcionário possui de bom em relação às suas características e competências Logo após vem a carne que são os pontos de melhorias digamos que é tudo aquilo que precisa ser desenvolvido Para fechar esse sanduíche vem a outra parte do pão que é uma retomada dos aspectos positivos esse desfecho tem como objetivo valorizar as características positivas do profissional para que ele não se sinta desmotivado em função dos indicadores negativos de sua performance apontados durante o feedback Avaliação de Desempenho e Processos 120 Mas não pense que acabou por aí por fim vem o milk shake que representa o plano de ação traçado para que o colaborador possa aprimorar os indicadores que precisam de atenção É necessário ressaltar que nesta etapa quem irá elaborálo é a própria pessoa que recebeu o feedback neste passo o papel do gestor é orientar o profissional e dar algumas dicas para que as ações sejam bem elaboradas e cumpridas com eficiência Seguindo esse modelo seus feedbacks terão uma boa aceitação pela sua equipe e trarão bons resultados para a empresa É importante lembrar que sempre que for positivo o feedback pode ser dado na frente de outros colaboradores para que o indivíduo se sinta reconhecido e valorizado e para passar um bom exemplo para os outros No entanto se a devolutiva tratar de pontos negativos é fundamental que seja em particular a fim de não expor a pessoa prejudicar o seu desempenho e gerar uma insatisfação por parte do mesmo A ideia desta prática é contribuir com o desenvolvimento do colaborador e consequentemente agregar valor para a orga nização Portanto é fundamental que todas as características tanto positivas quando as que precisam ser melhoradas sejam apontadas pois apenas desta forma o funcionário saberá aquilo que deve conservar na sua performance ou seja suas qualidades e aquilo que precisa aprimorar e desenvolver Lembrese que você tem um papel muito importante no desenvolvimento do seu funcionário adote a cultura do feedback siga esses passos e tenho certeza que os resultados serão bastante positivos Comece agora mesmo a praticar Boa sorte 121 Relações de feedback Atividades 1 Ultimamente as organizações estão adotando o feedback estilo des trutivo onde o avaliador literalmente acaba com qualquer esperança de seus avaliados no que tange a uma obtenção profissional de uma posição sobre o seu desempenho Perguntase Tal afirmativa está correta O que o gestor pode esperar de uma situação deste tipo futuramente Justifique sua resposta 2 Teoricamente o gestor deve levantar os resultados de desempenho de seus avaliados antes de fazer a devida conversa sobre os resulta dos com os mesmos Todavia sabese que é uma atividade que exige organização e proatividade o que gera muito trabalho Por isso que a grande maioria não se preocupa e acaba indo para as reuniões basea dos apenas em suas percepções pessoais Perguntase Isso está cor reto Caso negativo o que deve ser feito para contornar tal situação 3 Segundo as teorias apresentadas o melhor ambiente para se dar o feedback é o do trabalho pois possibilita o foco dos envolvidos em um contexto mais profissional Porém o mais importante é preparar todo o ambiente para que a entrevista ocorra sem problema algum Perguntase o que deve ser feito Cite e explique detalhadamente tais passos Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional O processo de avaliação de desempenho exige que os partici pantes estejam preparados para o desenvolvimento das habilidades de comunicação A comunicação atua como facilitador do processo de avalia ção uma vez que reduz as possibilidades de falhas e desvios do enten dimento que são os maiores causadores de conflito no processo 8 Avaliação de Desempenho e Processos 124 81 Treinamento e desenvolvimento É importante entendermos os principais conceitos desse tema Sendo assim Boog 2001 p 10 explica que o treinamento é a ação sistematizada para a capacitação do aperfeiçoamento e do desenvolvimento do indivíduo Já Chiavenato de maneira mais detalhada conceitua o treinamento dizendo é o processo educacional aplicado de maneira sistemática e organizada pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos atitudes e habilidades em função dos objetivos definidos em adminis tração treinamento envolve a transmissão de conhecimentos espe cíficos relativos ao trabalho atitudes frente aos aspectos da organi zação da tarefa e do ambiente e desenvolvimento de habilidades CHIAVENATO 2003 p 31 Sendo assim podemos interpretar que o treinamento pode elevar o desenvolvimento do indivíduo Relacionando o treinamento com a avaliação de desempenho Abreu 2003 afirma que a capacitação e o desenvolvimento de pessoas formam um pro cesso que ajuda o colaborador a adquirir efetividade no seu trabalho através de apropriados hábitos de pensamento ação habilidades conhecimentos e atitudes desenvolvidas sistematicamente De maneira ilustrativa Chiavenato 2003 mostra que o treinamento está inserido no campo do desenvolvimento das pessoas onde permanece no conjunto do desenvolvimento organizacional Figura 1 Estratos de treinamento desenvolvimento de pessoal e desen volvimento organizacional Treinamento Desenvolvimento de pessoal Desenvolvimento organizacional Fonte CHIAVENATO 2003 125 Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional Portanto podemos sintetizar os conceitos treinamento em 2 é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo 2 é o meio para alavancar o desempenho no cargo e 2 é o meio de desenvolver competências para que as pessoas se tor nem mais produtivas criativas e inovadoras Podemos dizer que o desenvolvimento está orientado para o presente e para o futuro por meio do cargo atual do desenvolvimento das habilidades Já o treinamento está focado em atingir o nível de desempenho almejado por meio do desenvolvimento contínuo o que não deve ser confundido com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informação 82 O processo de comunicação Antes de explicarmos a aplicação do treinamento para o processo comu nicacional precisamos compreender como a comunicação acontece no mundo organizacional A comunicação é um tema que permeia os estudos em administração esse fato acontece por ser uma ciência social como o próprio nome expressa uma socialização entre os indivíduos A comunicação é ferramenta fundamental nesse processo sendo assim fazse necessário compreender o processo comunicacional em sua essência Existem elementos que participam e tornam possível o ato de comunicar As definições destes elementos variam de acordo com a linha teórica adotada porém as teorias mais aceitas segundo a EADUSP 2008 identificam seis elementos no processo de comunicação 2 emissor é quem gera o processo e quem toma a iniciativa 2 receptor é quem recebe a mensagem Ele deve receber e com preender a ideia que se quer passar 2 mensagem é o pensamento ou a ideia que o emissor pretende passar para o receptor Avaliação de Desempenho e Processos 126 2 código é o conjunto de signos convencionais e sua sintaxe Ex a língua utilizados na representação da mensagem que devem ser total ou parcialmente comuns ao emissor e ao receptor 2 meio é o canal através do qual o emissor transmite a sua mensa gem ao receptor e 2 reação é o último processo da comunicação Toda comunicação deve ter esse elemento como um dos seus objetivos para completar todo processo A interação entre esses elementos se dá como mostra a figura abaixo Figura 2 Processo de comunicação Comunicação mensagem Receptor decodificação conceito linguagem Emissor conceito codificação linguagem reação Fonte EAD USP 2008 Como mostra a figura o emissor é quem dá início ao processo utili zando código para transmitir a mensagem Esta chega ao receptor que deco difica e reage ao estímulo causado pela mensagem A reação retorna ao emis sor e assim concluise o processo Ampliando um pouco mais a visão desse processo temos o que está representado na figura a seguir 127 Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional Figura 3 Comunicação como atividade linguística BERLO 1989 KOCH 1992 CONTEXTO linguagem digital linguagem analógica codificação decodificação locutor INTENÇÃO ouvinte INTERPRETAÇÃO níveis de interdependência CANAL MENSAGEM CÓDIGO Fonte LEITE 2005 Esse esquema inclui entre outros três pontos importantes o canal da mensagem o código e o contexto O canal significa o meio e a mídia a ser utilizada para transmitir a mensagem Já o código significa qual a forma com que vamos codificar a mensagem isto é que linguagem utilizaremos A autora divide aqui entre linguagem digital e analógica A linguagem digital é aquela onde usamos a tecnologia como código enquanto a analógica é a que utiliza os meios tradicionais de codificação como a fala e a escrita Já o contexto indica que a mensagem não pode estar solta ou perdida no tempo e no espaço para ser compreendida Sempre é necessário inserila no contexto onde foi expressa para que a mesma faça sentido Cabe destacar que durante esse processo pode haver falhas onde a prin cipal delas é a presença do ruído interrompendo ou atrapalhando a transmis são da mensagem do emissor ao receptor É muito comum que essas falhas aconteçam quando um desses três pontos está equivocado Se o canal não for adequado para o receptor da mensagem ou se o emis sor não souber utilizar o canal a mensagem pode nem ao menos chegar ao destino Da mesma forma se o código utilizado não for compreensível pelas partes envolvidas Avaliação de Desempenho e Processos 128 Ainda podemos destacar uma falha cotidiana que todos já devem ter presenciado muitas vezes e que está relacionada com o contexto que são as mensagens que não só perdem o sentido quando retiradas do seu contexto como também mudam de sentido O que acontece é que as pessoas são pena lizadas por algo que não disseram ou melhor até disseram mas o entendi mento está equivocado Nas organizações a comunicação funciona como um sistema como demonstra a figura que segue Figura 4 Comunicação como sistema Mensagens na organização Elaboração Utilização Distribuição Captação Organização Recuperação Realimentação Arquivo Difusão Fonte LEITE 2005 O homem criou o sistema de comunicação que se dedica à elaboração distribuição e utilização das mensagens Em todos os sistemas executamse de maneira sistêmica as seguintes funções a captação das informações a organização o arquivo a recuperação das informações a difusão das mensa gens a distribuição a utilização e a realimentação Qualquer empresa ou ins tituição contém um sistema interno de comunicação sem o qual não poderia funcionar como organização LEITE 2005 Em primeiro lugar a mensagem é elaborada a partir disso a mensagem é emitida e então captada e organizada pelo receptor que irá utilizála Essa utilização implica que nem sempre a mensagem chega ao momento em que é 129 Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional necessária Muitas vezes é necessário recuperar a mensagem e até mesmo unir mais de uma mensagem para tornálas úteis Em seguida ocorre a distribuição que envolve tanto o armazenamento da mensagem em arquivo seja ele físico ou virtual e a difusão para outras áreas que possam necessitar da mensagem 821 Treinamento do processo comunicacional Como vimos a própria natureza do treinamento está diretamente rela cionada com o processo de comunicação Isso fica claro na apresentação da figura que segue Figura 5 Treinamento e suas bases Treinamento Transmissão de informações Desenvolvimento de habilidades Desenvolvimento de atitudes Desenvolvimento de conceitos Fonte Os autores Como vimos até agora o treinamento é uma função muito importante para a valorização das pessoas nas organizações No contexto da avaliação de desempenho uma função que facilita a sua implantação e o seu funciona mento é o treinamento do processo comunicacional Avaliação de Desempenho e Processos 130 Esse processo é afetado por diversos fatores O principal é a falta de conhecimento das pessoas de como agir Isso ocorre tanto por parte de quem transmite a mensagem como de quem recebe Outra fonte de falhas é o que Giegold 1980 chama de inibidores da comunicação Vamos abordar cada um desses inibidores considerando a rea lidade das entrevistas de avaliação de desempenho A pressão do tempo é um inibidor notório Uma entrevista apressada ou pontuada com sinais não verbais de impaciência por parte do entrevistador olhando para o relógio deixando de controlar as interrupções externas ou preocupação óbvia com a entrevista seguinte provavelmente não alcançará quaisquer objetivos úteis Outro inibidor é a ameaça ao ego É importante que o entrevistador tome cuidado ao fazer as críticas Ele deve evitar dar uma informação que não seja lisonjeira ou incongruente com sua autoimagem ou papel sem pontuar muito bem a situação em que isso ocorre É fundamental que o receptor da crítica seja capaz de visualizar o erro para que possa reparálo Também cabe destacar o cuidado com perguntas insinuantes que implicam em quem a for mulou já saber a resposta fazer perguntas duplas interrupções frequentes e assertivas pressupostas A memória imperfeita é um inibidor que também pode afetar o tipo de entrevista que nos interessa Os problemas de memória por parte do avaliador ou do entrevistador é a fonte mais comum do que recebeu o nome de viés de recenticidade em que a avaliação global é colorida por eventos ou incidentes que aconteceram dentro de poucas semanas do período de avaliação Muitas vezes a memória do avaliado se torna um problema quando as duas partes tentam reconstruir cronologicamente os eventos frequente mente uma parte necessária a análise do desenvolvimento de um problema no trabalho Leite 2005 apresenta uma relação mostrando cada canal de informação e os níveis de retenção como mostra a figura a seguir 131 Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional Figura 6 Níveis de retenção Nível de retenção Oral Visual Oral e visual 70 72 85 10 20 65 Após 3 horas Após 3 dias Canal Fonte LEITE 2005 Cada canal de informação apresenta um nível de retenção diferente que é amplamente reduzido com o tempo Uma informação exposta de maneira oral apresenta uma retenção de 70 após 3 horas da comunicação que é reduzida para apenas 10 após 3 dias Já a apresentação visual tem uma retenção de 72 após 3 horas e de 20 após 3 dias Entretanto quando os dois canais de comunicação são usados juntos a retenção após 3 horas aumenta para 85 e para 65 após 3 dias Esse aumento como podemos perceber é bastante significativo Nesse sentido entendemos que existem fatores que podem ser conside rados facilitadores de comunicação sendo o primeiro deles a união de mais de um canal de comunicação Um desses principais fatores que estimula a franqueza é evitar dar a impressão de infalibilidade O avaliador deve admitir abertamente os seus enganos identificar opiniões como opiniões mostrar disposição para mudar seu modo de pensar quando defrontarse com evidências contrárias a suas crenças e não ter medo de desculparse quando estiver errado Avaliação de Desempenho e Processos 132 Outro fator facilitador é a comunicação não verbal O corpo fala e essa linguagem seja voluntária ou não tem forte influência na compreensão da mensagem transmitida Termos como paralinguística1 entraram no vocabulá rio em anos recentes a fim de descreverem muitos tipos de comportamento comunicativo não verbal grande parte não intencional que facilitam ou ini bem interação A linguagem não verbal também inclui outros fatores como 2 aparência física 2 tempo e espaço pessoal 2 gestos postura e movimentos 2 expressões faciais 2 olhar 2 sinais vocais paralinguagem Contudo enfatizamos mais uma vez que colocar uma escrivaninha entre o avaliador e o avaliado provavelmente cria uma distância artificial A colo cação dos dois participantes nos lados adjacentes de uma mesa de trabalho permite maior proximidade e um senso de igualdade Ampliando seus conhecimentos A comunicação assertiva como meio de influenciar pessoas Regina Castro A assertividade originase de asserção que quer dizer afir mar do latim afirmare tornar firme consolidar confirmar declarar com firmeza É uma junção de firmeza com verdade 1 Paralinguística é o estudo da maneira em que as palavras são faladas Para testar o poder da inflexão na transmissão de significado experimente pronunciar em voz alta a palavra sim para indicar sucessivamente descrença desejo de mais informação raiva aceitação compre ensiva condescendência impaciência e pressa Muitas outras emoções e sentimentos podem ser experimentados para praticar mas as que foram listadas são especialmente pertinentes ao ambiente de revisão de progresso e avaliação de desempenho GIEGOLD 1980 p 130 133 Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional A comunicação assertiva é caracterizada pelo ir direto ao ponto transmitir ideias afirmações expressar diretamente suas opiniões sem ser percebido como uma pessoa agressiva ou evasiva Resolve muitos problemas imediatos minimizando a probabilidades de problemas futuros mas não serve para toda a situação e nem para tudo o que se quer Não garante por si só a qualidade do relacionamento mas se o estilo de comunicação for resultante de uma vida assertiva seu relacio namento interpessoal será construtivo pois a assertividade não só facilita a expressão clara e objetiva de seus desejos ideias sentimentos como também engloba os desejos do outro Influenciar é conseguir que o outro pense ou faça o que se espera dele Obter o comprometimento de outras pessoas é resultado da qualidade nas relações na confiança na comu nicação transparente e coerente na qual os interlocutores atri buem o conceito de ser e parecer ser verdadeiro Portanto mesmo correndo o risco de desagradar às pessoas menos assertivas quem pratica a comunicação assertiva favorece um ambiente no qual as pessoas sentemse confortáveis para expressarem suas opiniões concordando ou discordando de suas ideias decidindo manter ou não seus pontos de vista em função dos objetivos em comum O conhecimento e a empatia são fatores essenciais na comu nicação assertiva visto que se consegue colocar no lugar das demais pessoas que receberão a informação sendo possível expressar defender ideais e opiniões sem se tornar agressivo Olhar nos olhos falar com naturalidade e calma demonstrar confiança e transmitir credibilidade Características de uma comunicação assertiva Linguagem corporal Olhase nos olhos quando fala Mostrase comedido Mostrase seguro Tem expressão corporal condizente com Avaliação de Desempenho e Processos 134 as palavras Falase com elegância e naturalidade Controla as emoções Expressa calma Linguagem verbal Objetiva focada Usase dos argumentos de forma clara Há expressão de pensamentos defesa de direitos opiniões e sentimentos sem receio Dizse não sem sentimentos de culpa Defendese pontos de vista sem ser inflexível Aceitase críticas Algumas orientações para praticar a comunicação assertiva Conheça saiba previamente Fale do que sabe do que tem experiência ou certeza se possível preparese quanto ao que vai falar antes de fazer afirmações ou argumentar Achômetros podem gerar descrédito Uma simples opinião pode atrapalhar com uma carreira amizade ou relação Seja direto pessoas que falam e dão voltas não colocam conteúdo ou simplesmente enrolam afastam outras pessoas diante de situações de exposição profissional vale estruturar se buscar se for preciso uma ajuda de profissional habi litado Atenção para não confundir com o posicionamento agressivo A comunicação assertiva é direta focada ao ponto sem rodeios enquanto a agressiva demonstra julgamentos inferências ataques imposição de opiniões e inflexibilidade o faz julgamento de valor Atenção à linguagem corporal A linguagem corporal deve ser condizente com um comportamento assertivo o tom de voz deve ser seguro confiante uniforme modulado relaxado e calmo a postura corporal deve ser descontraída e relaxada com movimentos abertos postura natural bem posicionada inclinada para frente autoconfiante ereta olhar firme as expressões faciais devem ser diretas autênticas risonhas e ar 135 Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional de feliz as mãos e os braços devem apresentar movimentos abertos informais espontâneos e despreocupados Use de empatia Procure se colocar no lugar do outro Será que você está monopolizando a fala sem deixar os demais também se comunicarem Será que suas ideias ou opiniões estão sendo naturalmente aceitas Faça o exercício de pensar como seria estar do outro lado enquanto você se comunica Existem diversos sinais que demonstram se a conversa está agradando ou não Preste atenção na reação das outras pes soas no olhar nos movimentos enquanto se comunica Comunicarse assertivamente é dizer a coisa certa da forma certa na hora certa no local certo para a pessoa certa A assertividade é mais do que um comportamento uma filo sofia de vida ganhaganha um estado que o isenta de alguns sentimentos indesejáveis Treine pratique a comunicação assertiva Certamente será mais uma ferramenta para influenciar as pessoas Atividades 1 Quais são os fatores inibidores do processo comunicacional 2 Quais fatores facilitam o processo comunicacional 3 Explique como atuam os elementos que compõem o processo comu nicacional Falhas mais comuns na avaliação de desempenho Neste capítulo iremos conversar sobre as principais restri ções existentes no cenário corporativo que prejudicam substancial mente a realização da avaliação de desempenho 9 Avaliação de Desempenho e Processos 138 91 Principais problemas no processo de implantação da avaliação de desempenho Uma das principais razões para que os processos de avaliação de desem penho não sejam feitos da maneira correta é porque eles são encarados pelos avaliadores e avaliados como mais uma atividade rotineira a ser cumprida Essa é uma das afirmações que Lacombe e Heilborn 2003 fizeram em sua obra Para eles esses sistemas a partir do momento em que caem em des crédito passam a ser encarados como mais uma atividade que não gerará resultado algum Na verdade existem diversas razões que criam esse cenário tão desani mador para os participantes do processo Para conhecimento veja no quadro a seguir as mais comuns Figura 1 Dez razões principais para falhas nas avaliações de desempenho 1 O gerente não tem informações a respeito do desempenho real de um funcionário 2 Os padrões pelos quais o desempenho de um funcionário é ava liado não estão claros 3 O gerente não leva a avaliação a sério 4 O gerente não está preparado para a revisão de avaliação com o funcionário 5 O gerente não é honestosincero durante a avaliação 6 O gerente não tem habilidade para fazer a avaliação 7 O funcionário não recebe feedback contínuo do desempenho 8 Os recursos fornecidos são insuficientes para recompensar o desempenho 9 A discussão é sobre o desenvolvimento do funcionário ineficiente 10 O gerente usa linguagem obscuraambígua no processo de avaliação Fonte Os autores 139 Falhas mais comuns na avaliação de desempenho 2 O gerente não tem informações a respeito do desempenho real de um funcionário Esse é considerado um dos erros mais graves que um gestor pode fazer para restringir o processo de avaliação como um todo tendo em vista que se parte da premissa que qualquer superior hierárquico direto deve acompanhar atentamente o desempenho de seus subordinados Porém dependendo de como o processo é conduzido esta sentença tende a ser muito comum Então o que fazer para evitar tal situação A resposta está em como o gestor deve fazer esse acompanhamento visto que as informações sobre o desempenho real não devem ser aleatórias Visando lhe proporcionar maiores subsídios veja a figura a seguir Ela possibilitará o entendimento do que deve ser feito Figura 2 Etapas do processo de avaliação de desempenho Gestor cria condições para que o trabalho seja desenvolvido e realiza o acompanhamento sistemático Subordinado trabalha visando alcançar as metas quantitativas e qualitati vas traçadas no primeiro momento Gestor Subordinado Reúnemse para avaliar os resulta dos gerados e redefinir metas Gestor Subordinado Discutem metas e acor dam como o desempenho será avaliado Fonte Os autores Avaliação de Desempenho e Processos 140 Com base na figura percebese que em primeiro lugar o gestor e o fun cionário devem se reunir para discutir metas e acordar como o desempenho será avaliado Este processo não é tão simples assim mas vamos partir da premissa que haja um entendimento sobre o que ambas as partes devem fazer Uma vez definidas as metas e como deverão ser avaliadas tanto o gestor quanto o subordinado deverão trabalhar para o alcance das mesmas O gestor possibilita condições para que o funcionário tenha tudo o que for necessário para realizar o trabalho idealizado Já o funcionário deverá trabalhar para alcançar as metas e comunicar o gestor caso haja alguns problemas durante o percurso que o impossibilitem de trabalhar Durante o tempo que o funcionário tem para desenvolver suas ativi dades o gestor deve atuar coletando informações sobre o desempenho do mesmo afinal a atividade de controle é uma das funções administrativas mais importantes de qualquer profissional De praxe a avaliação não deve ser feita apenas no momento da formalização das opiniões e sim durante todo o pro cesso Por isso o gestor necessita monitorar o que está sendo gerado com base nos parâmetros referentes ao cargo bem como nas derivações da missão visão valores e princípios definidos pela empresa Perceba que se isso tudo foi realizado no primeiro momento não tem como o gestor dizer que não sabia o que acompanhar e portanto mencionar que não tem informações reais sobre o que foi feito é algo totalmente inacei tável Caso isso aconteça significa falta de comprometimento e sobretudo falta de organização do gestor para com o funcionário com os demais avalia dos com o sistema desenvolvido e com a empresa Como gestor o avaliador tem pleno acesso aos resultados do trabalho do avaliado Existem diversas fontes de informação que possibilitam subsídios plenos para melhores julgamentos dessa forma se o gestor não consegue obter tais informações o problema que está acontecendo é ou ele não está fazendo bem o seu trabalho ou então a empresa não está bem estruturada para trabalhar os processos de avaliação de desempenho Se isso acontecer tornase preponderante reorganizar os processos para que se possa ter acesso pleno ao que está sendo feito ou então capacitar os ges tores avaliadores para realizar bem suas funções Caso contrário a insatisfação prevalecerá e o sistema falirá 141 Falhas mais comuns na avaliação de desempenho 2 Os padrões pelos quais o desempenho de um funcionário é ava liado não estão claros Analisando a figura 2 se isso acontecer é porque houve uma falha entre as partes envolvidas porque se no primeiro momento ambos devem discutir o que deve ser feito tanto o avaliador quanto o avaliado devem ter a preocu pação em deixar tudo claro desde o padrão de desempenho esperado até as inevitáveis negociações de metas Logo se não houver manifestação de dúvidas todo e qualquer gestor vai partir da premissa de que o entendimento foi gerado A rigor na prática isso ocorre com frequência Para resolver tal situação o gestor pode traba lhar explicando o que deve ser feito e ao final perguntar para o avaliado se ele entendeu Caso ele diga que sim peçao para explicar pois toda ação de comunicação pode sofrer perdas significativas mediante ruídos má codifica ção da mensagem dentre outros problemas inerentes ao processo de comuni cação Nesse caso aplicase a técnica do Entendeu Então me explica com isso o funcionário avaliado não poderá dizer que não sabia ou que não entendeu É importante não se esquecer de formalizar tudo o que foi conversado para ter as anotações depois Agora uma ressalva nem sempre os gestores são claros quando comu nicam os padrões de desempenho Isso geralmente ocorre porque nem eles mesmos sabem quais padrões trabalhar Portanto antes de comunicar os padrões de desempenho para o avaliado procure definilos corretamente para posteriormente negociálos 2 O gerente não leva a aplicação a sério ou o gerente não é honesto ou sincero durante a avaliação Geralmente quando isso ocorre é porque a própria empresa não acredita na avaliação e com isso relaxa no controle e na manutenção dos princípios definidos Sem uma cobrança da cúpula da empresa os gestores avaliadores acabam fazendo o que lhes for conveniente prejudicando assim o sistema como um todo Infelizmente isso é algo muito comum nos dias de hoje Não ser honesto ou sincero durante a avaliação já parou para pensar que muitas vezes o gestor avaliador pode se sentir incomodado com o desempe nho do seu avaliado e ao se sentir ameaçado tende a agir de forma defensiva Avaliação de Desempenho e Processos 142 prejudicando o avaliado Pode parecer brincadeira mas não é Isso também ocorre pois existem pessoas que não apresentam a maturidade suficiente para ocupar determinados cargos muito menos para fazer a avaliação de maneira isenta Não se esqueça que avaliar é de certa forma um exercício de poder e as pessoas muitas vezes acabam seduzidas pelo mesmo Caso ambas as argumentações sejam verdadeiras o que fazer para que isso não prejudique o sistema como um todo Uma sugestão é que enquanto avaliado busque conversar mais com o seu gestor ressaltando a importância deste processo para o seu desenvolvimento profissional assim pode demons trar com ações transparentes as suas reais intenções 2 O gerente não está preparado para a revisão de avaliação com o funcionário ou o gerente não tem habilidade para fazer a avaliação Caso isso ocorra a culpa é da empresa Pois é prerrequisito antes de realizar a avaliação de desempenho formalizar como será feito o processo e sobretudo treinar a todos os envolvidos Quando digo que a culpa é da empresa é porque ela pode ter sido inoperante na própria formulação do treinamento Para seu conhecimento todo processo de treinamento passa por quatro etapas a saber 2 Levantamento de Necessidades de Treinamento LNT onde se faz uma análise do que é necessário a ser trabalhado no treinamento para que qualquer pessoa possa desempenhar bem a sua função 2 planejamento onde as informações obtidas no LNT possibili tam a construção do treinamento Para tanto algumas perguntas acabam sendo norteadoras tais como Quem vai treinar Qual o objetivo do treinamento Qual assunto deve ser abordado De que forma Quanto tempo Onde etc 2 implantação onde se coloca tudo em prática e 2 avaliação onde se procura verificar se os resultados obtidos estão em consonância com o que foi levantado 143 Falhas mais comuns na avaliação de desempenho Essas quatro etapas do treinamento são muito importantes pois se o processo de treinamento é mal feito não dá para exigir que o avalia dor esteja capacitado para desempenhar com propriedade a sua função Usualmente os treinamentos para avaliação de desempenho costumam ser breves e superficiais fatores esses que acabam contribuindo negativamente para tal constatação No entanto o treinamento deve ser feito para realizar o processo de forma bem feita e ofertar capacitações continuadamente Por outro lado sen sibilize o gestor avaliador sobre a importância da capacitação e cobreo pelo desempenho adequado no próprio processo nos quais são responsáveis 2 O funcionário não recebe feedback contínuo do desempenho Se isso vier ocorrer saiba que pode ser um problema gerado pela não definição correta e completa do processo de avaliação de desempenho A rigor antes de realizar a avaliação devese criar um documento contendo todos os pontos inerentes ao processo A partir daí é importante comunicar ao funcionário para que o mesmo saiba o que vai acontecer quando vai acon tecer como etc O problema é que muitas vezes para se sentirem mais seguros os funcionários acabam solicitando feedbacks contínuos atrapalhando o tra balho do gestor e do próprio funcionário Tal ansiedade tornase maléfica pois os avaliadores necessitam de tempo para trabalharem suas percep ções bem como precisam de tranquilidade para fazer as suas devidas com parações controles O feedback dado de forma contínua é válido a partir do momento em que ambas as partes envolvidas acordem entre si que devem fazêlo Dessa forma mesmo que esteja definido no manual que a avaliação será feita apenas uma vez por ano por exemplo caso haja concordância os envolvidos podem se reunir e apresentar os seus resultados parciais A rigor penso que é uma ação válida pois permite ajustes de conduta ou estratégia antes da avaliação final podendo modificar o cenário projetado para melhor Agora o que não pode acontecer é o funcionário não receber nenhum feedback Caso isso acon teça certamente o sistema falirá Avaliação de Desempenho e Processos 144 2 Os recursos fornecidos são insuficientes para recompensar o desempenho Esse é outro ponto muito complicado de se trabalhar pois está baseado em algo muito subjetivo que varia de pessoa para pessoa Quando se fala em recursos é importante definir o seu significado Entendese por recurso todo e qualquer artefato ou algo que possa ser utili zado para o desenvolvimento do trabalho bem como para recompensar o que fora realizado Alguns exemplos de recursos são a estrutura física a tecnolo gia o salário dentre outros De certa forma quando se afirma que o recurso é insuficiente o que pode ser para uma pessoa não necessariamente é para outra Isso é a subjeti vidade pois infelizmente existem pessoas que utilizam tal argumentação para dizer que estão com problemas de desempenho outras fazem o possível com o que lhes são fornecidos e outras preferem dizer que não vão fazer por não terem recursos para tanto Entretanto essa diferença está na postura e nos objetivos profissionais É claro que não podemos dizer que as empresas atravessam uma fase excepcional de geração ou de oferta de recursos mas a maioria procura ofe recer pelo menos o mínimo de recursos e estrutura possível para se trabalhar Tal raciocínio está calcado na crença de que se tiverem recursos e não dispo nibilizarem os maiores prejudicados serão as próprias empresas Mas voltando a falar de suficiência de recursos o termochave que geral mente faz com que o processo não dê certo é a recompensa Recompensa tem a ver com os anseios da pessoa aquilo que promoverá a satisfação ou não das neces sidades humanas que por sinal são várias e em diversos níveis de intensidade Logo o gestor deve tomar cuidado com isso pois o desempenho humano resulta do esforço individual Este por sua vez tende a ser influenciado pela ação e percepção de alguns fatores como valor das recompensas competên cia interesse e condições de trabalho Veja a figura a seguir 145 Falhas mais comuns na avaliação de desempenho Figura 3 Fatores que influenciam o desempenho humano no trabalho Valor das recompensas Interesse Competências Condições de trabalho Esforço individual Desempenho Fonte Os autores Veja que o valor das recompensas influencia diretamente no esforço indi vidual ou seja se as recompensas são vistas como válidas a pessoa se esforça mais para ter um desempenho considerado aceitável Caso contrário não O interesse é decorrente dos estímulos ofertados No caso do problema apresentado se os recursos fornecidos são insuficientes para realizar o traba lho as pessoas não se sentem motivadas prejudicando assim o desempenho Tal situação é corroborada quando se analisa as condições de trabalho que podem ser influenciadas pela percepção das pessoas em relação ao ambiente à estrutura e principalmente em relação às lideranças e chefias que trabalham junto na organização Para que isso não aconteça procure desenvolver uma pesquisa de clima organizacional para ter certeza do que está acontecendo conforme as percep ções de seus funcionários quanto aos benefícios e estímulos proporcionados pelo gestor com isso podese trabalhar mais o aspecto emocional dos mesmos Avaliação de Desempenho e Processos 146 2 A discussão é sobre o desenvolvimento do funcionário inefi ciente ou sobre o gerente que usa uma linguagem obscura ou ambígua no processo de avaliação Quando se fala de avaliação de desempenho o gestor deve ter claro que as ações de pósavaliação deverão contemplar todos os funcionários e não apenas os ineficientes Isso porque o gestor deve entender que todas as pessoas têm o que melhorar As empresas estão muito preocupadas em preparar o profissional para o agora e não para o futuro Por isso que se fala em treinamento e desenvolvi mento pois o treinamento é para o agora e o desenvolvimento para o futuro Além do mais a ineficiência tem a ver com o tempo e com o entendimento do que se chama de variabilidade ou seja as várias formas de se fazer uma atividade de trabalho Um exemplo comum o gestor e avaliador é uma pessoa orientada mais para os resultados ou para a realização fidedigna dos proces sos E se for para os processos dá abertura para o funcionário apresentarlhe algumas inovações de melhoria Evidentemente que a discussão dos resultados vai priorizar o desenvol vimento do funcionário plenamente ineficiente pois para qualquer empresa a manutenção dessa situação é prejudicial Isso não significa necessariamente que há uma situação de pretensão mas sim a de uma hierarquização de ações voltadas para a melhoria de desempenho Por fim o gestor que utiliza uma linguagem incompatível com o fun cionário avaliado demonstra que não foi treinado adequadamente e quando isso acontece devese registrar As informações não podem ser ambíguas principalmente quando se fala de desempenho 92 Principais restrições ao avaliador Como você já deve ter percebido os maiores problemas relacionados à avaliação de desempenho são oriundos de problemas gerados pela empresa e principalmente pelo avaliador Nesse sentido tornase pertinente trabalhar de forma mais aprofun dada alguns pontos específicos que todo avaliador deve saber antes de fazer a avaliação Tais pontos se bem trabalhados e continuadamente treinados 147 Falhas mais comuns na avaliação de desempenho possibilitarão uma minimização de erros e por consequência uma maior longevidade na eficácia do sistema Para entender melhor ao que nos referimos apresentamos a seguir os principais pontos baseados na visão de alguns autores 2 Efeito de Halo de acordo com Ribeiro 2006 p 296 é o clima de simpatia e afinidade que se estabelece entre o avaliador e o ava liado leva o avaliador a ser mais generoso Carnegie 1978 p 218 afirma que isso ocorre em função da grande ênfase dada sobre um traço e de certa forma pela falta de informações sobre o desem penho do avaliado Esse efeito pode ser tanto positivo quanto negativo Quando positivo as ponderações do avaliador tendem a ser grandes demais Quando negativo as ponderações tendem a ser punitivas Para Werther e Davis 1983 esse problema se torna mais sério quando os classificadores precisam avaliar seus amigos uma vez que é difícil manter a imparcialidade e não se deixar levar por características afetivas e protetoras Por isso é importante salientar e consolidar os valores éticos na avaliação tendo em vista que todos sairão perdendo se mantiverem posturas inadequa das na condução da avaliação 2 Tendência central no julgamento ocorre quando todos os ava liados são classificados como bom ou seja se as opções são insufi cientes regular bom muito bom e excelente alguns optam por con ceder bom para todos ou atribuir conceito ao valor do meio ou central RIBEIRO 2006 p 296 A visão de Ribeiro 2006 vem a ser reforçada pela de Werther e Davis 1983 Carnegie 1978 dentre outros autores quando comentam que é um erro muito comum e ao mesmo tempo depreciativo em relação aos demais pois os funcionários acabam sendo avaliados igualmente o que não necessaria mente é verdade Por colocar todos na média acabam desmotivando os que se sentem prejudicados o que é muito ruim Para esses autores inclusive algumas vezes os departamentos de pes soal encorajam esse tipo de comportamento ao exigir que os avaliadores Avaliação de Desempenho e Processos 148 justifiquem as categorizações extremamente altas ou baixas WERTHER DAVIS 1983 p 275 Por outro lado pode acontecer o contrário a pessoa pode se sentir mal no papel de avaliador e de julgar o desempenho dos demais com isso perde toda a essência do que deve ser feito Então o que fazer para evitar isso Em primeiro lugar os idealizado res do sistema de avaliação de desempenho deverão trabalhar em eventos de sensibilização Em um segundo momento esclarecer que as pessoas devem cumprir o seu papel independente do cargo que ocupam e da natureza da ati vidade a ser feita E por fim procurar trabalhar junto ao processo orientan doos para os problemas existentes e pela manutenção do padrão de avaliação 2 Foco no último incidente ou deixarse contaminar por estilos pessoais preferidos Muitas vezes os avaliadores acabam não registrando o desempenho dos seus avaliados e quando necessitam formalizar acabam percebendo que não lembram mais de todos os detalhes sejam eles positivos ou negativos Isso faz com que todo o processo perca o devido valor pois certamente os avaliadores irão focar nos últimos acontecimentos com isso a contaminação ocorrerá tendo em vista que eventos recentes não necessariamente significam sucesso ou fracasso Pode acontecer por exemplo de num determinado momento de dificuldades acima do esperado o funcionário ser prejudicado por uma campanha aquém do esperado e viceversa Logo é importante esclarecer aos avaliadores que eles devem criar ou preencher suas fichas de acompanhamento sistemático sendo que as mesmas deverão ser resgatadas no momento do feedback com o avaliado Outro ponto que merece destaque é o de avaliar as pessoas pelos seus estilos pessoais preferidos De fato é muito difícil separar as coisas mas julgar o desempenho do avaliado com base na sua visão pessoal como se estivesse no lugar dele é algo muito equivocado TANKE 2004 p 269 Pois como as pessoas são diferentes possuem valores e experiências diferentes não é correto imagi nar que exista somente uma forma de se fazer o trabalho ou então pensar que todos acreditam nas mesmas coisas etc 149 Falhas mais comuns na avaliação de desempenho Confirmando a argumentação as ideias de Bowditch e Buono 1992 enfatizam que as expectativas podem prejudicar as avaliações Dessa forma enquanto o avaliador tem claro que é aquilo que deseja ou faria isso não necessariamente é visto da mesma forma por seus avaliados A expectativa inclusive tende a ser prejudicial pois pode ofuscar os sentidos no momento de perceber as coisas Muitas vezes quando isso ocorre dependendo da natureza do avaliador este tende a apresentar uma atitude mais paternalista pois o avaliador acredita que sabe o que é melhor ou pior para os seus funcionários Essa percepção é balizada em suas experiências profissionais prejulgamentos e fatos decorrentes de sua posição hierárquica 2 Complacência ou excesso de rigor conforme destacado por Werther e Davis 1983 p 275 existem pessoas que apresen tam uma enorme capacidade de serem muito complacentes ou muito rigorosas A rigor no momento de apresentar o feedback o avaliador deve ser justo e deve saber equilibrar a forma de se comunicar com o avaliado Quando se é complacente podese gerar percepções por parte do funcionário de que o processo não é verdadeiro ou então que o processo está fácil demais Se isso acontecer gerará resultados de desconfiança o que conotará em um possível desempenho aquém do esperado na próxima avaliação Vale ressaltar que isso não é uma regra mas e sim uma tendência Por outro lado o excesso de rigor na avaliação a não ser que a empresa e o avaliador cumpram com tudo aquilo que prometeram certamente gerará resultados pósavaliação horríveis desmotivadores Tudo que é excessivo é prejudicial Quando se é muito rigoroso e não se age de acordo com o rigor exigido há uma grande tendência de surgimento de conflitos pois ninguém gosta de ser tratado sem o devido respeito Além disso o rigor também está voltado para o alcance de metas Por isso tornase necessário trabalhar os aspectos quantitativos e qualitativos pois somente um deles pode fazer com que haja uma percepção equivocada e consequente rigor excessivo Avaliação de Desempenho e Processos 150 2 Reforço de aspectos negativos e comparação entre funcionários Para Sachs 1995 p 55 alguns supervisores consideram como sua obrigação apontar tudo que o funcionário esteja fazendo de errado Isso está parcialmente correto O avaliador deve sim salientar os pontos negati vos mas sobretudo apontar os pontos positivos também Por exemplo uma pessoa só fará coisas erradas na empresa Caso positivo se foi o gestor quem inseriu essa pessoa na organização ele obtém uma parte significativa de culpa Caso não tenha sido o responsável pela entrada da mesma alguém errou e agora deve concentrarse em tentar melhorar o quadro existente Sachs 1995 ainda comenta que o avaliador deve tomar cuidado com os chamados aspectos negativos pois a maneira como são expostos pode fazer com que a pessoa perceba somente o que ela quer perceber Para tanto sugere que seja ponderada a real validade de se comentar o que tem para comentar Caso julgue pertinente não hesite em fazêlo mas façao com cuidado Caso tenha dúvida melhor não comentar No que tange a comparação entre funcionários costumo dizer que é uma prática que infelizmente muitos gestores acabam adotando A compa ração entre funcionários depende do contexto o que não é algo tão simples assim pois a comparação com outra pessoa faz com que o avaliado se sinta desprezado e preterido Se for para comparar com alguém compareo com os pontos exigidos no desenho do cargo que são impessoais e também com o que fora conversado antes do trabalho do avaliado Por fim sugerese aos gestores e avaliadores que a maioria das incon sistências são derivadas da falta de profissionalização dos improvisos e das inconsistências Logo se essas etapas não forem devidamente treinadas e cobradas das partes envolvidas certamente é uma questão de tempo para o sistema fracassar Porém não precisam ser tão pragmáticos tendo em vista que estamos trabalhando com pessoas e pessoas estas passíveis de erro Além disso é importante que tenha em mente a cultura da melhoria contínua pois se isso for percebido pelas partes integrantes o sistema tende a ser reconhe cido e incrementado com o passar do tempo 151 Falhas mais comuns na avaliação de desempenho Ampliando seus conhecimentos Por que as empresas erram tanto quando implantam sistemas de avaliação de performance ROBAGLIO 2007 Chego a uma empresa e ouço Já é a terceira vez que estamos tentando implantar e preci samos recuperar a credibilidade Os gestores não podem nem ouvir falar em avaliação performance avaliador avaliado etc Em outra empresa ouço Já tentamos no passado e foi um fiasco Aqui ninguém pode ouvir a palavra feedback E na verdade essa história se repete em muitas organizações e quando buscamos as causas de não terem tido sucesso na implementação de avaliação encontramos o seguinte cenário 2 a matriz nos enviou a ferramenta pronta e tivemos que implantar em tempo recorde 2 fizemos uma ferramenta aqui mesmo na empresa e passa mos para os gestores 2 contratamos uma consultoria que nos fez uma ferra menta fantástica 2 estamos implantando mas os gestores deixam tudo para última hora 2 os gestores estão muito resistentes e não acreditam na ferramenta Avaliação de Desempenho e Processos 152 Entre muitas outras justificativas as organizações se debatem com a dificuldade de implantar uma ferramenta de Gestão de Desempenho que funcione E quando perguntamos Qual foi a estratégia usada As pessoas foram treinadas para avaliar tecnicamente Foram treinadas para serem avaliadas Foram sensibilizadas e conscientizadas para ver no processo de avaliação uma ferramenta de desenvolvimento de pessoas A maioria das respostas é não ou então mais ou menos Fizemos uma palestra para os gestores E aí está explicado o fracasso do projeto Uma ferramenta bem construída não significa sucesso como muitas empresas acham Tratase de um processo através do qual as pessoas avaliam a performance das pessoas e isso requer técnica trei namento preparação simulação ensaio etc É muito sério avaliar alguém e também ser avaliado por alguém As ferramentas de avaliação de performance têm o objetivo de desenvolver motivar reforçar pontos fortes e apontar pontos que podem ser desenvolvidos estimulados Mas isto deve ser feito com técnica assertividade bom senso e prin cipalmente com objetivo de melhorar e aperfeiçoar o que está sendo avaliado Portanto a empresa deve incluir no seu projeto a preparação 2 do Coach avaliador e 2 do avaliado As duas partes precisam de preparação para entender a ferra menta de avaliação como uma ferramenta de aperfeiçoamento contínuo onde 153 Falhas mais comuns na avaliação de desempenho 2 o avaliador tem foco no desenvolvimento do avaliado 2 o avaliador avalia um período específico 2 o avaliador inicia apontando pontos fortes do avaliado com entusiasmo e admiração 2 o avaliador aponta pontos a serem melhorados ilustrando com situações reais 2 o avaliador fala em seu próprio nome não usando nomes de outras pessoas 2 o avaliador demonstra total interesse no aperfeiçoamento e crescimento do avaliado 2 o avaliador traça um plano de desenvolvimento com o avaliado 2 o avaliador encerra a entrevista de avaliação reforçando sua admiração pelos pontos fortes e sua credibilidade de melhoria 2 o avaliador faz um plano de acompanhamento do desen volvimento do avaliado Todo esse processo não acontece espontaneamente É pre ciso ter técnica para avaliar e também para ser avaliado e tirar bom proveito da avaliação Tem sido uma surpresa para muitas empresas falar sobre treinamento para o avaliado Se o ava liado não reconhece seus pontos a serem melhorados não adianta fazer plano de ação É preciso fazer com que ele con corde que tem algo a ser aperfeiçoado ou todo processo de avaliação não terá efeito Gestão de Pessoas significa preparar pessoas para desenvol ver pessoas E a ferramenta de avaliação com foco em compe tências tem esse objetivo Avaliação de Desempenho e Processos 154 Atividades 1 Cite e explique detalhadamente quais ações o gestor deve fazer para ter informações sobre o desempenho de seus funcionários no mo mento da avaliação 2 Analisando a figura 3 Fatores que influenciam o desempenho humano no trabalho verificase que existem fatores que influenciam diretamen te o desempenho humano Quais são esses fatores De que forma eles devem ser trabalhados para possibilitar o máximo de rendi mento profissional 3 Em um processo de avaliação é comum constatarmos que há gesto res rigorosos demais ou complacentes demais tais fatores tendem a prejudicar o processo de avaliação de desempenho O que a empresa deve fazer para evitar esse tipo de problema Implantação da avaliação de desempenho Além de saber todos os passos para criar e planejar um sis tema efetivo de avaliação de desempenho seu sucesso depende em grande parte da última etapa a implantação Normalmente percebemos que as empresas despendem muito mais tempo planejando do que executando Até certo ponto isso é benéfico para a organização pois o exercício de planejar faz com que os gestores repensem a forma como acontecem as coisas e podem eventualmente corrigir alguns erros já considerados históri cos Por outro lado é comum ouvirmos dos gerentes a seguinte frase Pronto Agora é só implantar Esse é o perigo pois a implantação é a fase em que o plane jamento certamente precisará de ajustes e em que pesa mais o fator humano no processo É a realidade da cultura da empresa influen ciando a execução dos planos 10 Avaliação de Desempenho e Processos 156 Para Bossidy 2005 o sucesso está apoiado em compreender correta mente a realidade e executar um plano baseado nessa percepção Muitos ges tores tendem a ver na realidade somente o que convém negando o que vai contra sua linha de pensamento O autor destaca que as empresas assim como os gestores com foco na execução apresentam alguns atributos que as caracterizam São eles a autenti cidade a capacidade de assumir os próprios pontos fortes e fracos e o domí nio de si mesmo que impele os indivíduos a se reinventarem Isso gera uma cultura favorável ao surgimento e à aceitação de novas ideias e favorecem a solução de problemas 101 Principais influenciadores no processo de execução da estratégia São muitos os fatores que influenciam o processo de execução Para Bossidy 2005 estes fatores influenciam de maneira geral o modelo estrutu ral a cultura da organização o poder e a influência Considerando a avaliação de desempenho como uma ação estratégica de Recursos Humanos podemos considerar para esse processo os mesmos influenciadores do processo de execução de maneira geral A estrutura organizacional seguida pela organização afeta diretamente os resultados obtidos Essa estrutura impede o retrabalho ou a duplicação de esforços sendo assim é preciso encontrar o equilíbrio entre a centralização e a descentralização visando otimizar simultaneamente a eficiência e a eficácia Quanto à cultura da organização é outro fator que influencia na exe cução da estratégia A mudança da cultura é difícil mas possível O autor Bossidy 2005 define algumas regras que regem a mudança cultural que são 2 ter razões claras convincentes e acordadas pelos principais agentes do processo 2 ter foco na mudança comportamental 2 ter boa comunicação 2 empregar esforços em reduzir a resistência a mudanças e 2 ter cuidado com o excesso de velocidade das mudanças 157 Implantação da avaliação de desempenho O poder e a influência também implicam na execução da implantação Dessa forma os gestores precisam posicionarse da maneira mais adequada possível para a realização do exercício do poder e da influência na organização garantindo o sucesso nesse processo Relacionando o poder e a influência com a atuação estratégica da Gestão de Pessoas partese do princípio de que as pessoas influenciam e implemen tam a estratégia da empresa Então a forma de gerir pessoas tem grande influência no processo de mudança organizacional A Gestão Estratégica de Pessoas fortalece a interação das pessoas entre si e com a organização dentro de um ciclo de aprendizagem DUTRA 2002 Uma organização deve trabalhar a inovação a criatividade a flexibili dade a motivação a empregabilidade e a responsabilidade social para se ade quar ao ambiente turbulento pois a mudança é imprescindível A mudança organizacional deve ser planejada pois a resistência é comum diante do que é novo As pessoas somente irão se comprometer se forem incluídas efetivamente na mudança orientadas assistidas apoiadas capacitadas e satisfeitas LEITE et al 2005 Para mudar uma organização é preciso repensar seus valores e romper paradigmas A cultura organizacional é nesse sentido o ponto inicial da mudança Como metáfora organizacional Fleury e Fischer 1996 concei tuam a cultura organizacional como um conjunto de valores expressos em elementos simbólicos e em práticas organizacionais que possuem capaci dade de ordenar atribuir significações construir a identidade organizacional e agem tanto como elementos de comunicação e consenso como também expressam e instrumentalizam relações de dominação A cultura organizacional tem o papel primordial em desenvolver os mecanismos de aprendizagem e adaptabilidade com isso promove a conscientização dos indivíduos das organizações sobre a necessidade da mudança esclarecendoas em seu conteúdo forma e exaltando os seus benefícios em termos de ganhos na produtividade lucratividade e partici pação global das pessoas Avaliação de Desempenho e Processos 158 Trabalhar as organizações no sentido de direcionar viabilizar e consoli dar a gestão participativa para que os indivíduos contribuam no processo de mudança organizacional é também atribuição da Gestão de Pessoas Uma vez que a cultura estabelece nas organizações um conjunto de valo res e normas comuns e considerando a maior participação dos colaboradores nos seus processos de tomada de decisão no contexto atual organizações de culturas flexíveis tendem a se adaptar mais facilmente a mudanças As organi zações com culturas flexíveis são menos resistentes a mudanças porque desen volvem uma cultura de constante desenvolvimento e aberta ao aprendizado Se a organização se reeduca para uma cultura flexível e aberta a mudanças a Gestão de Pessoas atuando como parceira é capaz de multiplicar as oportu nidades de melhoria uma vez que as pessoas já estão adaptadas à inovação e à mudança organizacional O processo de aprendizagem ocorre tanto no momento de criação da cultura quanto no momento de transmissão de valores aos membros da organização Esse processo se dá por meio da aquisição de novos conhe cimentos e informações constituindo em uma ação coletiva e sistêmica partilhada pela totalidade de membros da organização Porém há a neces sidade da consistência dos valores e pressupostos básicos organizacionais durante a dinâmica de aprendizagem e a inovação permanente para que as mudanças implantadas sejam adaptadas ao modelo básico da organização FLEURY FLEURY 1995 Sendo assim precisamos encontrar maneiras de utilizar esses fatores a favor da implantação da avaliação de desempenho 102 A importância do plano de ação Considerando os aspectos destacados até aqui podemos perceber que a transição da fase de planejamento para a fase prática de implantação é crítica para o sucesso dessa sistemática Dessa forma uma alternativa bastante viável e comum nas organizações é a definição de um plano de ação 159 Implantação da avaliação de desempenho O plano de ação pode ser visto na avaliação de desempenho sob duas perspectivas A primeira delas diz respeito ao plano de ação individual ou seja aquele que deriva da avaliação oriundo da parceria entre avaliador e avaliado que será o guia de desempenho do colaborador para aquele período A segunda perspectiva seria o plano de implantação da avaliação de desempe nho como um todo antecedendo essa primeira perspectiva Nesse caso o plano de ação partiria de algumas definições bási cas provenientes do planejamento da avaliação de desempenho Essas definições são referentes à metodologia adotada o instrumento a ser utilizado o tipo de avaliação escolhido isto é quem avalia entre outras decisões pertinentes A partir disso é importante elaborar uma estratégia para elaborar a mudança por exemplo por qual setor da empresa começar levando em con sideração qual a receptividade do setor a mudanças qual a influência das pes soas que compõem essa equipe em relação aos demais A partir desse impacto inicial é possível prever as reações dos demais setores O plano de ação também deve incluir um plano de comunicação para todos os colaboradores envolvidos bem como o treinamento dos avaliado res e avaliados para utilização do instrumento de avaliação e para transmis são do feedback O plano de ação para a implantação da avaliação de desempenho deve conter principalmente informações referentes ao que deve ser feito por que deve ser feito quem será o responsável pela tarefa como a tarefa será feita com que recursos e em que prazo O que deve ser feito e o porquê da realização é importante para que todos saibam qual o objetivo de cada etapa A determinação do responsável tem a finalidade de que alguém assuma a liderança da execução de cada etapa gerando o comprometimento Já os recursos e o prazo estão relacionados com os aspectos de gestão administrativa e financeira da implantação De maneira geral podemos observar o desenvolvimento de uma implan tação conforme o exemplo abaixo Avaliação de Desempenho e Processos 160 Quadro 1 Modelo de plano de ação para a implantação Plano de ação O que fazer Por que Quem fará Como fará Recursos Prazo Levantar as des crições de cargos Levantar critérios de avaliação João RH Por meio do Plano de Cargos e Salários PCS e dados do RH 1 mês Definir o modelo de avaliação a ser utilizado Modelar a implantação Gestor de RH Discussões com os demais gestores com base no Planejamento Estratégico 2 meses Informar os colaboradores Gerar compro metimento Gestor de setor Cada gestor ficará responsá vel por informar sua equipe Informações repassadas pelo RH Material explica tivo sobre avaliação de desempenho 2 semanas Construir o instrumento de avaliação Realizar a avaliação de maneira efetiva e de acordo com a realidade encontrada Gestor de RH Coordenará uma equipe multidisci plinar de gestores que estabelecerá os critérios Levantamento feito pelo João 1 mês Treinar avaliado res e avaliados Possibilitar a avaliação e utilização adequada do instrumento e da metodo logia e como dar feedback Equipe multidis ciplinar da avaliação de desempenho Treinar multipli cadores em cada setor quanto à utilização ade quada do instru mento e objetivos da avaliação Instrumento de avalia ção salas de reunião 2 meses Definição de quem avalia Estabelecer quem ava lia quem Gestores de setor e equipe multidis ciplinar da avaliação de desempenho Selecionará os avaliadores com base na metodolo gia a ser aplicada 2 semanas 161 Implantação da avaliação de desempenho Plano de ação O que fazer Por que Quem fará Como fará Recursos Prazo Avaliação Aplicar a metodologia Avaliadores e avaliados Utilização do instrumento de avaliação Instrumento de avaliação 2 meses Reuniões de feedback Promover o desenvol vimento Avaliadores e avaliados Construir os planos de ação individuais Salas de reunião 3 meses Acompanhamento Promover o desenvol vimento Avaliadores e avaliados Acompanhar o cumprimento dos planos de ação individuais bimestral Fonte Os autores Já sob a primeira perspectiva do plano de ação individual Giegold 1980 propõe a metodologia de plano de ação com eventosmarcos que são planos de ação simples envolvendo poucas etapas e que podem ser definidos diretamente a partir do planejamento do trabalho O plano de ação individual consiste basicamente em enunciar os even tos ao término das etapas essenciais das ações solicitadas para alcançar o obje tivo As técnicas de PERT e CPM1 provenientes da pesquisa operacional podem ser úteis para identificar todas as etapas essenciais e a necessidade de ação concorrente bem como a sequencial É importante incluir para cada etapa do plano de ação as necessidades de pessoal e quais os outros recursos a serem obtidos de fora da alçada do res ponsável para poder definir as responsabilidades e as possibilidades de con tribuição dos outros e que são necessárias à consecução do objetivo traçado no plano de ação Uma etapa importante do plano de ação é a sua revisão Para essa meto dologia são proporcionadas duas revisões para cada eventomarco a primeira deve ser feita com tempo suficiente sobre a data planejada para o término do projeto a fim de dar margem à ação corretiva ou suplementar se for necessá rio Já a segunda deve seguir a data planejada para término 1 O termo PERT é acrônimo de Program Evaluation and Review Technique ou Técnica de Aval iação e Revisão de Programas e CPM é Critical Path Method ou Método do Caminho Crítico Avaliação de Desempenho e Processos 162 Quadro 2 Plano de ação detalhado Objetivo Preparado por Data Eventomarco nota 1 Data de término Recursos Humanos Outros recursos Revisão nota 2 Nº Fonte Data Situação a ação necessária Fonte GIEGOLD 1980 Adaptado Além do plano de ação a organização precisa ter um modelo de gestão em que caiba a avaliação de desempenho ou seja a avaliação tem que estar inserida em um contexto e não apenas no papel Para que a avaliação de desempenho faça sentido para as pessoas ela não pode ser imposta pela gerência da empresa pois as pessoas precisam perceber esse sentido e isso acontece quando as pessoas dão abertura para as mudanças 163 Implantação da avaliação de desempenho 103 A avaliação de desempenho e a promoção de mudanças Ajustar as pessoas à organização é o aspecto fundamental para alcançar os objetivos organizacionais A Gestão de Pessoas promove a melhoria da performance corporativa por meio de processos e programas diretamente liga dos à área de RH A atuação conjunta da área estratégica da empresa com a Gestão de Pessoas possibilita o desenvolvimento da organização e das pessoas envolvidas resultando na melhoria contínua e na mudança organizacional Nesse contexto é relevante a análise dos desafios e tendências da Gestão de Pessoas como determinantes do seu papel na mudança organizacional Chiavenato 2004 propõe que as pessoas são o primeiro desafio das organizações e devem ser consideradas parceiras do negócio da empresa O foco nas pessoas implica atenção em treinar avaliar comunicar desenvol ver satisfazer Nessa perspectiva a área de RH se transforma gradativamente tendendo a focar na Gestão de Pessoas na era da informação no compro metimento na capacidade de resposta e na busca de vantagem competitiva DESSLER 2003 Assim os papéis primordiais da Gestão de Pessoas são a gerir a estratégia de Recursos Humanos b gerir a infraestrutura da empresa c gerir a contribuição dos colaboradores e d gerir a transformação e a mudança A avaliação de desempenho está diretamente vinculada à gestão da con tribuição dos colaboradores É ela a responsável por medir a performance do colaborador e verificar até que ponto ele está de fato contribuindo com os objetivos da organização Sendo assim Leite et al 2005 coloca como desafios da Gestão de Pessoas 2 alinhar as pessoas o seu desempenho e as competências às estraté gias do negócio e das metas organizacionais Avaliação de Desempenho e Processos 164 2 alinhar a Gestão de Pessoas às estratégias do negócio e obje tivos organizacionais 2 desenvolver os gestores e 2 apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcio namento estratégico 2 Para estes autores a Gestão de Pessoas deve estar focada 2 na excelência operacional 2 na orientação para serviços 2 na intimidade com o cliente e 2 na inovação Para adaptar uma organização ao contexto atual e para que as pes soas contribuam para as mudanças a Gestão de Pessoas deve ser reco nhecida como áreaatividade significativa Ou seja a gestão tem que ter liberdade de atuação sintonia com a cúpula e com todos os componentes do ambiente organizacional Como provedora e mantenedora das pessoas nas organizações a área de Recursos Humanos sob o enfoque da Gestão de Pessoas renova a performance organizacional por meio da valorização do capital humano da efetivação dos seus processos e do seu alinhamento com os processos organizacionais O desenvolvimento mútuo e contínuo entre as organizações e as pessoas é um dos aspectos mais importantes da Gestão de Pessoas e condição essencial para orientar as organizações para o futuro CHIAVENATO 2004 A eficiência da Gestão de Pessoas vem se solidificando pela evolução dos seus processos e sua adaptação às demandas do ambiente desde o reconheci mento e desenvolvimento humano envolvimento produtividade qualidade competitividade e até a responsabilidade social A cultura organizacional tem papel fundamental na mudança organi zacional na renovação de valores focados nas pessoas e no desenvolvimento individual organizacional e social Práticas de Gestão de Pessoas voltadas à liderança e à comunicação feedback auxiliam as organizações na efetivação 165 Implantação da avaliação de desempenho da mudança O feedback mede os resultados pontos fracos e oportunidades alimentando a comunicação fator preponderante à eficácia organizacional Ampliando seus conhecimentos Avaliação de desempenho pode deses timular profissional diz empresário Eliane Quinalia Análise subjetiva e sem critério dificulta avaliação e pode ser mal interpretada por funcionários de uma empresa As avaliações de desempenho promovidas pelas empre sas podem ser positivas quando bem aplicadas mas extre mamente negativas se realizadas de maneira inadequada Exemplos disso são as análises subjetivas e sem critérios executadas por alguns gestores que não apenas dificultam o processo de avaliação mas que também desestimulam os profissionais contratados Se mal feitas sem critérios claros e definidos as avaliações resultam em desestímulo perda de confiança e até na saída do empregado diz o sóciodiretor da Efix Roberto Ventura E ao contrário do que se possa imaginar evitar a perda de talentos não é uma tarefa tão complicada assim afinal basta um pouco de equilíbrio durante o processo nem vista grossa demais para as atividades que não estão sendo realizadas nem condescendência com os subordinados Uma remuneração correta do trabalho bem como uma ava liação justa costumam ser instrumentos importantes e estimu ladores diz Ventura Para ele os trabalhadores cujos resulta dos são destaque no ano deveriam receber obrigatoriamente recompensas superiores às entregues aos demais Avaliação de Desempenho e Processos 166 Metodologia Um ponto interessante sobre a avaliação anual diz respeito ao modo como ela é aplicada Nesses casos tanto a metodolo gia como a forma como a avaliação é implementada precisam obedecer a um padrão já adotado pela empresa Na opinião do headhunter da Michael Page Marcelo Cuellar por exemplo quanto mais detalhada e complexa uma análise for melhor ela é para verificar o perfil do profissional Tanto a de 90º entre gestor e subordinado quanto a de 360º mais complexa são boas O importante é detectar qual o melhor método para a empresa em questão Nas grandes corpora ções por exemplo utilizar a de 360º certamente prolongará o processo explica Cuellar que lembra que nem todas as empresas dispõem de tempo Critérios de análise Fórmulas à parte o importante é ser objetivo não se baseando em rixas pessoais e avaliar o contratado de maneira imparcial sem se ater a favoritismos É preciso levar em conta a com petência do trabalhador o cumprimento das metas e os resul tados alcançados e isso tanto de forma quantitativa quanto qualitativa diz Ventura E nada de análises baseadas em suposições As avaliações precisam contemplar diversos aspectos desde o individual até o coletivo E conciliar tudo isso não é fácil para uma empresa diz Cuellar Peça feedback E caso um funcionário não tenha entendido o que seu chefe quis dizer ao avaliálo o importante é não hesitar e pedir expli cações mais detalhadas do que foi abordado Ou seja se o perfil do profissional não está adequado ao que a empresa espera dele é importante saber os motivos disso e pedir exemplos práticos que demonstrem o observado Todo 167 Implantação da avaliação de desempenho feedback só é feedback se for contextualizado Ele é dado por quem ouve e não por quem faz a pergunta Por isso é importante verificar se a mensagem dita pelo gestor confere com a interpretação do profissional para evitar interpretações que não condizem com a realidade avalia Cuellar Outra recomendação é avaliar o conteúdo do que é dito Se o gestor informa que um determinado comportamento do pro fissional não está sendo bem visto pela empresa o importante é reavaliar tal postura e com isso adequar o perfil às neces sidades do empregador Tratase de uma percepção da rea lidade se as pessoas acham que o funcionário é grosseiro é por que ele é percebido dessa forma pelos colegas Portanto é preciso fazer algo a respeito Se o profissional não quiser ser visto dessa forma ele deve mudar completa Cuellar Atividades 1 Defina quais os fatores que contribuem para implantação da ava liação de desempenho 2 Discuta com seus colegas qual o papel da cultura organizacional na pro moção de mudanças como a implantação da avaliação de desempenho 3 Quais os tipos de plano de ação e qual a utilidade de cada um na avaliação de desempenho Safe hiring practices All transactions in Visas pointofsale system require care and responsible action by both employees and merchants For example training new employees properly helps reduce instances of fraud Avaliação por objetivos A implantação de um programa de Avaliação de Desempenho revela a constatação da empresa de que o desempenho humano é um elemento importante no resultado da organização No entanto muitas definições de modelos ou métodos que fundamentam as prá ticas de gestão do desempenho humano são feitas sem uma leitura consistente de fatores internos da própria empresa que poderiam dar suporte a todo o processo A avaliação de desempenho requer um acompanhamento periódico da performance individual evidenciar a responsabilidade dos gestores no processo e estabelecer uma comunicação sistemática entre esses e seus colaboradores Essa proposta deve estar alinhada a uma cultura organizacio nal com valores que norteiem a gestão de desempenho como recurso que favoreça a qualidade e a produtividade mas também o reconhe cimento e a motivação das pessoas para o sucesso da empresa 11 Avaliação de Desempenho e Processos 170 Os modelos tradicionais que medem e avaliam o desempenho são caracterizados por uma visão linear mecanicista e hierarquizada cuja cons trução e estabelecimento de objetivos são fundamentados em uma direção topdown ou seja apenas as chefias definem o que deve ser feito o objetivo a ser atingido Nesse sentido possibilitam a centralização e consequente mente um clima de insatisfação na empresa O modelo da Avaliação por Objetivos resgata a importância do colabo rador libertandoo da condição de ser apenas caminhante e elevandoo a de participante ativo na construção do caminho ao sucesso da empresa 111 Origem revolucionando a avaliação de desempenho O gerenciamento de desempenho por meio de uma abordagem mais concreta tem sua origem a partir de 1954 com Peter Drucker em sua obra The Pratice of Management A Prática do Gerenciamento promovendo uma ruptura com as avaliações clássicas Na obra o autor apresenta uma proposta mais objetiva e preocupada com o futuro que revoluciona as avaliações de desempenho mais tradicionais que tinham foco na subjetividade no desem penho1 passado e no julgamento desse Segundo Lopes 2009 é a partir das ideias de Odiorne Humble e Mac Gregor que defendiam que o desempenho seria superior a partir de metas com especificidade e desafio e especialmente da proposta de Avaliação por Objetivo de Drucker que a avaliação de desempenho passa a ter base em mensuração e não apenas em julgamento2 e também em objetivos predefini dos com perspectiva de resultados futuros 112 Conceito entendendo a APO A Avaliação por Objetivos APO é um método de Avaliação de Desempenho por meio do qual chefia e colaborador definem em conjunto 1 Desempenho é a manifestação concreta objetiva do que um indivíduo é capaz de fazer É algo que pode ser observado controlado e mensurado LUCENA 2013 p30 2 Julgamento emitir opinião fundamentada em percepções e valores pessoais Mensuração pro cesso que viabiliza obtenção de dados e possibilita a quantificação de resultados Lopes 2009 171 Avaliação por objetivos as metas prioridades s e responsabilidades por um período de tempo geral mente um ano e que devem estar alinhados aos resultados a serem alcançados pela organização A APO está inserida na proposta da Administração por Objetivos que segundo Pontes 2014 busca o comprometimento das pessoas aos objetivos da organização promovendo um processo participativo e um ambiente de trabalho mais comunicativo produtivo e agradável George Odiorne define APO como processo de Administração através do qual o supervisor e o subor dinado operando sob uma definição clara das metas e prioridades comuns da organização estabelecidas pela administração de cúpula identificam em conjunto as principais áreas de responsabilidade do indivíduo em termos do resultado que se espera dele e usam essas medidas como guias para operar a unidade e avaliar as contribuições de cada um de seus membros ODIORNE 1965 apud PONTES 2014 p 94 O pressuposto é de que a motivação e a integração das pessoas nas orga nizações sejam maiores à medida que elas se sintam participativas ouvidas e que entendam os objetivos da empresa Nesse sentido a avaliação por objetivos não se limita a um programa de avaliação Ela pode ser considerada de acordo com Ivancevich 2011 uma filosofia de prática de gestão definindose como um método no qual gestores e colaboradores reúnamse planejem decidam organizem acompanhem e comuniquemse continuamente Ao participar da definição de seus objetivos a partir da compreensão dos objetivos da organização o colaborador tem um alvo e um plano para atingilo durante o desenvolvimento de suas atividades 113 Processo aplicando a APO A aplicação da Avaliação por Objetivos como ferramenta da prática gerencial se concretiza por meio do desenvolvimento de algumas ações e cui dados descritos a seguir Avaliação de Desempenho e Processos 172 1131 Definição de objetivos e desenvolvimento O processo de APO inicia com uma reunião formal de negociação e acordo entre gestor e colaborador a respeito dos objetivos a serem atingidos por este em determinado espaço de tempo Tais objetivos devem ser espe cíficos mensuráveis e alinhados com os objetivos da unidade dos demais colaboradores e da organização Para ilustrar essa característica França 2007 exemplifica que não se deve definir um objetivo como por exemplo aumen tar o número de clientes mas sim apresentar dez novos clientes em três meses Nesse sentido devem também ser esclarecidos em conjunto os padrões de desempenho ou seja com que qualidade e quantidade o resul tado deve ser entregue Conforme Milkovich e Boudreau 2015 as empresas devem estimular suas chefias e seus funcionários a estipular objetivos que 2 indiquem a obtenção de resultados específicos 2 sejam mensuráveis em quantidade qualidade e impacto 2 mostremse alcançáveis mas também desafiadores 2 tenham relevância para a unidade de trabalho para a organização para a carreira etc 2 tenham data certa para serem alcançados ou seja estejam dentro de um período definido Com a mesma intenção de orientar o processo mas de uma forma dife rente a General Electric estipulou algumas diretrizes gerais para o estabele cimento de metas abrangentes na General Electric Corporation conforme destacam Milkovich e Boudreau 2015 no quadro 1 Quadro 1 Linhas gerais para o estabelecimento de metas abrangentes na General Electric Corporation 2 Por definição as metas abrangentes são muito difíceis de atingir Não castigue as pessoas por não poder alcançálas 2 Não estabeleça metas demasiado amplas a ponto de enlouquecer os funcionários 173 Avaliação por objetivos 2 Compreenda que os alvos abrangentes podem afetar inesperada mente outras partes da organização 2 Não sobrecarregue quem está no seu limite 2 Compartilhe o sucesso do atingimento das metas abrangentes Fonte SHERMAN Strat 1995 apud MILKOVICH e BOUDREAU 2015 p 106 Depois de estabelecidos os objetivos gestor e colaborador devem plane jar as ações necessárias para atingilos e analisar a necessidade de treinamento para que o colaborador possa cumprir o que foi acordado A partir daí reu niões periódicas devem ser marcadas para o acompanhamento sistemático do desempenho e se necessário a renegociação dos objetivos As informações trabalhadas durante o processo poderão ser registradas em um formulário podendo ser utilizado os Modelos de Instrumentos de APO baseado em Pontes 2014 que se encontram nos quadros I e II Quadro 1 Instrumento da Avaliação por Objetivos Modelo A Nome Período da avaliação Cargo Unidade Definição dos objetivos Resultados atingidos Com base nos objetivos de sua Unidade liste os objetivos a serem atingidos pelo colaborador de comum acordo incluindo as dataslimite e os padrões de desempe nho para acompanhamento do processo Por ocasião da avaliação descreva os resultados atingidos em cada um dos objetivos Verifique as situações adversas que estavam fora do con trole do colaborador e que possam ter contribuído nos resultados atingidos Necessidades de desenvolvimento Descreva as necessidades de capacitação e desenvolvimento para que o colaborador possa cumprir os objetivos a serem atingidos Data e assinaturas do líder e colaborador Avaliação de Desempenho e Processos 174 Avaliação do desempenho Indique a avaliação global do desempenho tendo em vista os resultados atingidos pelo colaborador excelente excedeu os resultados esperados bom atingiu os resultados esperados satisfatório deixou de atingir parte dos resultados insatisfatório não atingiu os resultados esperados Comentários da reunião da avaliação Líder Colaborador Plano de desenvolvimento indique os objetivos do colaborador indique os programas específicos para melhoria do desempe nho casos de desempenho satisfatório e insatisfatório Data e assinaturas do líder e colaborador Fonte adaptado de Pontes 2014 p 111 Quadro 2 Instrumento da Avaliação por Objetivos Modelo B Nome Cargo Tempo no cargo Data de admissão Unidade Estabelecimento de objetivos Objetivos Data Limite Padrões de Desempenho Necessidades de desenvolvimento Data e assinaturas do líder e colaborador Avaliação dos objetivos Indicador de desempenho Objetivo X 175 Avaliação por objetivos Objetivo Z Objetivo W Objetivo Y Verifique os resultados alcançados pelo colabora dor em cada um dos objetivos propostos Utilize para a avaliação um dos quatro indicadores de desempenho 4 excelente 3 bom 2 satisfatório 1 insatisfatório Data e assinatura do líder e do funcionário Competências Calcado nos objetivos acordados indique o grau de importância das competên cias utilizando a escala de 1 nenhuma importância a 5 muita importância Na avaliação indique o grau de resultado em cada um dos fato res apontados com pelo menos 3 na escala de importância Utilize os mesmos indicadores da avaliação de objetivos 1 insatisfatório 2 satisfatório 3 bom 4 excelente Comentários Grau de Importância Avaliação Planejamento Organização Relacionamento Tomada de decisão Desenvolvimento de Pessoas Data e Assinatura do Líder e do Funcionário Fonte PONTES 2014 p 112 Adaptado Avaliação de Desempenho e Processos 176 As pessoas devem ser estimuladas a apresentar planos de ação propor mudanças dar sugestões e corrigir erros para dessa forma manteremse engajadas no processo A análise contudo deve limitarse aos objetivos acor dados e o gestor não deve exigir o que não estava previsto ou não tenha sido comunicado ao colaborador Quando esse acompanhamento é contínuo ao chegar a data determi nada para a comunicação da avaliação pelo gestor tanto ele quanto os avalia dos estão cientes dos resultados alcançados sendo satisfatórios ou não 1132 Etapas e responsabilidades na APO O processo de Avaliação por Objetivos com base em Chiavenato 2014 pode ser desenvolvido por meio das seguintes etapas 1 Formulação dos objetivos e das responsabilidades definição de metas alcançáveis desafiadoras em um determinado período Os objetivos são consensuais e não devem ser impostos pela chefia A Chevron Corporation empresa americana do ramo energético espe cialmente petrolífero em seu programa de APO define as responsabilidades conforme Quadro 03 Quadro 03 As recomendaçoes da Chevron Responsabilidades do colaborador Responsabilidades de ambos Responsabilidades do gerente Iniciar a sessão Responder a avaliação Proporcionar retroa ção ao supervisor Solicitar ajuda para autodesenvolvimento Mudar quando necessário Objetivos e ênfases Responsabilidades básicas do trabalho Níveis de importância e melhora do desempenho Iniciar a sessão Proporcionar retroa ção do desempenho Conduzir para melho rar o desempenho Ouvir a retroação do empregado 177 Avaliação por objetivos Responsabilidades do colaborador Responsabilidades de ambos Responsabilidades do gerente Dicas para a avaliação eficaz Ressaltar aquilo que a pessoa está desempenhando bem Proporcionar retroação imediata ao desempenho Dar total atenção as pessoas quando proporcionar retroação Ser específico na comunicação Encorajar a comunicação em duas vias retroação bidirecional Como ser avaliado Solicitar retroação Pedir informação adicional explicações ou esclarecimentos Conceituar a retroação Utilizar a retroação Fonte CHIAVENATO 2014 p 224 2 Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos é fundamental o funcionário estar de acordo com os objetivos e se comprometer em atingilos Deve ser feito um contrato formal dos objetivos acordados de forma a registrálos 3 Negociação sobre os recursos necessarios para o alcance dos objetivos devem ser estabelecidos os recursos e como serão pro videnciados Os recursos podem ser materiais tecnologia equi pamentos máquinas etc humanos equipe de trabalho etc ou ações de treinamento e desenvolvimento do avaliado orientação coaching aconselhamento etc 4 Desempenho comportamento ações realizadas pelo avaliado para atingir os objetivos Cada colaborador deve ser estimulado e ter liberdade de escolher sua estratégia a fim de alcançar os resultados definidos Cabe ao gestor dar orientação e aconselhamento mas não imposição ou controle Avaliação de Desempenho e Processos 178 5 Monitoramento contínuo dos resultados e comparação com os objetivos estabelecidos referese ao acompanhamento e à medi ção constantes do que está sendo alcançado O gestor deve encora jar o colaborador a fazer sua autoavaliação 6 Retroação feedback intensiva e contínua avaliação conjunta e interativa a comunicação é elemento fundamental para reduzir dissonâncias ou mal entendidos Para isso é preciso que a informa ção de retorno seja constante para que o colaborador tenha clareza de como está indo e dessa forma poder avaliar seu esforço e resul tado Cabe ao gestor promover orientação e incentivo e garantir que a avaliação seja interativa dinâmica e contínua Uma sétima etapa pode complementar o processo 7 o colaborador define em consulta com o gestor os objetivos do próximo ciclo a partir do período anterior e tendo em vista as futuras possibilidades A Avaliação de Desempenho nessa proposta não tem como foco o jul gamento do desempenho passado mas sim o planejamento do desempenho futuro por meio da análise orientação e preparo do colaborador para que os objetivos construídos de forma participativa e corresponsável sejam alcançados 114 Vantagens e riscos Considerando as experiências em algumas organizações podese identi ficar alguns cuidados a serem tomados para que as situações encontradas não se transformem em problemas e consequentemente em desvantagens limi tando a efetividade da proposta da APO Com base em Ivancevich 2011 podese afirmar que muita atenção deve ser dada para os seguintes riscos 2 excesso de burocracia 2 objetivos em excesso ou pouco claros provocando confusão 2 imposição da Gestão por Objetivos quando a definição de objeti vos tornase muito difícil 2 pouca ênfase no curto prazo nos resultados mais imediatos 179 Avaliação por objetivos 2 falta de treinamento aos gestores no processo e procedimentos dos métodos de APO 2 rigidez nos objetivos originais que não são modificados mesmo se necessário 2 escolha da Avaliação por Objetivos com a intenção de controle e intimidação e não para promover participação e motivação As pesquisas mostram que a APO aumenta a produtividade tanto para os indivíduos quanto para os grupos especialmente quando as metas são específicas desafiadoras e negociadas conforme apontam Rodgers e Hunter 1995 apud MILKOVICH e BOUDREAU 2015 mas os problemas cita dos devem ser minimizados para que a APO tenha sucesso e se destaque pelas demais vantagens que podem ser 2 promover melhorias na empresa 2 estimular as pessoas de forma alinhada aos objetivos da organização 2 desenvolver pessoas 2 oportunizar conhecimento prévio ao colaborador sobre sua perfor mance com base na avaliação de desempenho 2 tornar claros os resultados e ações importantes a serem desenvolvi dos pelo colaborador 2 contribuir com a identificação das reais necessidades de capacitação e desenvolvimento do colaborador 2 favorecer um clima de confiança e parceria entre hierarquia e colaboradores 2 promover um processo de comunicação mais efetivo e transparente nas relações entre chefias e funcionários 2 estimular maior engajamento do colaborador pelos objetivos da empresa por meio da promoção da participação De acordo com França 2007 a negociação de objetivos entre gestores e colaboradores prevista na Avaliação por Objetivos é fator motivador porque as pessoas ao saberem claramente o que se espera delas tendem a mobiliza remse em direção aos resultados são elas próprias que negociam os objetivos Avaliação de Desempenho e Processos 180 e portanto podem renunciar ou indicar suas limitações para alcançálos e os resultados da avaliação não são sentidos como injustos porque são acom panhados de forma participativa e constante Considerações finais A Avaliação por Objetivos é uma metodologia que somente poderá ter sucesso em culturas organizacionais que valorizem a participação nas tomadas de decisão a responsabilidade a ética o desenvolvimento e a valorização de pessoas o reconhecimento do trabalho e o ser humano com sua possibilidade de agir em um ambiente com valores democráticos Nesse contexto a proposta da APO será efetiva pois sua prática alinhada aos valores corporativos é garantia de que as ações planejadas podem ser desen volvidas com fim de contribuir com resultados sustentáveis da organização Ampliando seus conhecimentos Gestão por Objetivos Bohlander Snell Um método que tenta superar algumas das limitações das avaliações de resultados é a Gestão por Objetivos GPO A GPO é uma filosofia gerencial proposta pela primeira vez por Peter Drucker em 1954 Segundo ela os funcionários são levados a estabelecer os objetivos ou seja os custos de pro dução vendas por produtos padrões de qualidade lucros por meio da consulta de seus superiores e então esses obje tivos são usados como base para a avaliação A GPO é um sistema que envolve um ciclo Iniciase com o estabelecimento de metas e objetivos comuns da empresa e acaba retornando a essa etapa O sistema funciona como um processo de esta belecimento de metas pelo qual os objetivos são formulados pela empresa etapa 1 para departamento etapa 2 e para cada gerente e funcionário individual etapa 3 181 Avaliação por objetivos Como a figura 1 ilustra um aspecto significativo de ciclo é o estabelecimento de metas específicas por funcionários com base numa declaração ampla das responsabilidades do fun cionário preparada pelo supervisor As metas estabelecidas pelo funcionário são discutidas com o supervisor revisadas e modificadas conjuntamente até que ambas as partes este jam satisfeitas com elas etapa 4 As metas estabelecidas são acompanhadas por um relato detalhado das iniciativas que o funcionário propõe tomar para atingilas Durante as revisões periódicas à medida que dados se tornam disponíveis o progresso do funcionário em direção às metas é avaliado etapa 5 As metas podem ser mudadas nessa fase à proporção que dados novos ou adicionais são recebi dos Ao final de um período em geral de seis meses ou um ano o funcionário faz uma autoavaliação do que realizou agregandolhe dados factuais sempre que possível A entre vista é um exame conjunto pelo supervisor e subordinado da autoavaliação feita pelo funcionário etapa 6 A etapa final etapa 7 consiste em revisar a ligação entre o desempenho individual e o da empresa Para obterem sucesso programas de GPO devem ser revistos como parte de um sistema total de gerenciamento e não como mera tarefa que o gerente deve cumprir Os gerentes devem estar dispostos a delegar poder aos funcionários para que eles atinjam seus objetivos inde pendentemente dandolhes liberdade de escolha quanto aos métodos que usarão e responsabilizandoos pelos resulta dos As orientações a seguir podem ser extremamente úteis 1 Gerentes e funcionários devem estar dispostos a esta belecer juntos metas e objetivos Está comprovado que metas melhoram o desempenho do funcionário em 10 a 25 O estabelecimento de metas funciona porque ajuda os funcionários a focalizar tarefas importantes e responsabilizaos pela conclusão delas Estabelece tam bém um sistema de feedback automático que ajuda o aprendizado visto que os funcionários podem avaliar regularmente seu desempenho de acordo com as metas Avaliação de Desempenho e Processos 182 2 Os objetivos devem ser quantificáveis e mensuráveis em longo e curtos prazos As formulações das metas entre tanto devem ser acompanhadas pela descrição de como cada do uma deve ser alcançada 3 Os resultados esperados devem estar sob controle de cada funcionário 4 Metas e objetivos devem ser consistentes para cada nível alto executivo gerente e funcionário 5 Gerentes e funcionários devem estabelecer datas espe cíficas em que as metas precisam ser revistas e avaliadas Figura 1 Avaliação de Desempenho de acordo com um programa de GPO Etapa 1 Metas da empresa e medidas de avaliação Etapa 2 Metas do departamento e medidas de avaliação Etapa 4 Acordo mútuo de metas e medi das de avaliação Etapa 3 A Supervisor lista as metas e medidas de avaliação por subordinado Etapa 3B O subordinado propõe metas e medidas de avaliação Etapa 6 Revisão final Etapa 1 Revisão provisória Etapa 5 Eliminação de metas e medidas de avaliação inadequadas Etapa 5B Novos insumos são então fornecidos Etapa 7 Revisão do desempenho da empresa Fonte BOHLANDER e SNELL 2010 p 301 Atividades 1 Crie um fluxograma que represente graficamente as etapas do pro cesso de Avaliação por Objetivo APO 183 Avaliação por objetivos 2 Suponha que você seja gerente de uma pizzaria considerada uma das melhores da cidade por prezar a boa qualidade da pizza acompanha da de um ótimo atendimento aos clientes Os funcionários atuais já trabalham a bastante tempo na casa mas novos estão sendo contra tados porque serão abertas mais duas unidades em bairros diferentes da cidade com mesmo perfil de clientes A empresa planeja ampliar a clientela e fortalecer sua marca mantendo e melhorando ainda mais a qualidade do produto e atendimento Para isso foi implantado um processo de Avaliação de Desempenho por Objetivos Em uma reunião hipotética de consenso com seus colaboradores vocês elaboraram dois objetivos individuais para a função de garçom e de pizzaiolo Registre os objetivos criados por vocês e indique quais caracterís ticas eles possuem justificando sua escolha como parte do processo da Avaliação por Objetivo Objetivos individuais Justificativa características Garçom 1 2 Pizzaiolo 1 2 3 Considerando os conteúdos estudados identifique uma empresa real que possua características de cultura organizacional necessária à implantação de um programa de Avaliação por Objetivos Justifique sua resposta Safe hiring practices continued here are some of the factors to consider when hiring employees whose job responsibilities require them to perform transactions in Visas pointofsale system The employee should be honest dependable and reliable The employee should have prior experience with cash or credit transactions The employee should know the products and services the merchant sells The employee should be familiar with Visas operating regulations and the merchants transaction policies and procedures The hiring and training process should include credit and background checks Avaliação por competências Se as transformações do mundo atual evidenciam a impor tância do Capital Humano para o sucesso das empresas é necessário que essas criem oportunidades para desenvolver competências em seus colaboradores para que dessa forma eles possam contribuir com as competências estratégicas da organização É nesse contexto que a Gestão por Competências revela se nas empresas como um Modelo de Gestão propondo o uso de recursos sistêmicos e estratégicos para incrementar o desempenho das pessoas de maneira alinhada ao desenvolvimento organizacional Entre os meios apresentados para esse fim destacase a Avaliação de Desempenho com foco em Competência A Avaliação de Desempenho tradicional olha para o passado enquanto a Avaliação de Desempenho com foco em Competência dirigese ao futuro por ter como foco o desenvolvimento das pes soas a análise de resultados ocorridos para base de mudanças e a ela boração de novas ações e estratégias de acordo com Leme 2012 Por isso segundo o autor os resultados da próxima avaliação ten dem a ser sempre melhores não apenas ajustando dificuldades ou corrigindo erros cometidos mas principalmente desenvolvendo pessoas e organização 12 Avaliação de Desempenho e Processos 186 121 Conceitos e tipos de competência Em linguagem popular a palavra competência é usada para designar uma pessoa qualificada capaz de realizar uma atividade ou demonstrar um determinado conhecimento No entanto na administração contemporânea esse conceito tem sido muito discutido e reconstruído dentro de um pro cesso evolutivo 1211 Conceito de competência Nas décadas de 1970 e início de 1980 nos primeiros estudos sobre o tema McClelland e Boyatzis apud DUTRA 2013 apresentavam o conceito de com petência como um conjunto de características pessoais que seriam responsáveis pelo desempenho superior de um indivíduo na execução de uma tarefa No entanto sucessivas pesquisas mostraram que não era suficiente uma pessoa possuir conhecimentos e habilidades se essas não atendessem as deman das do mundo do trabalho altamente dinâmico ou não trouxessem benefícios reais à organização FLEURY 2002 Nesse sentido competência deixa de ser entendida apenas como um conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes necessário para as tarefas específicas previstas na Descrição de Cargos como no modelo tradicional tay lorista Isso porque se verificou na realidade que o fato de uma pessoa possuir tais requisitos nem sempre se transformava em prática efetiva Em seus estudos Dutra 2001 contribui com essa nova perspectiva ao apresentar o conceito de Entrega que se refere a como uma pessoa atua àquilo que ela efetivamente realiza sua forma de entregar o trabalho O entendi mento mais amplo sobre o que é competência de acordo com Fleury 2002 passa a integrar a definição de entrega aquilo que efetivamente a pessoa agrega à organização e que vai além de seu cargo posição ou formação Essa dimensão é exposta por Fleury 2002 p 55 quando ele define com petência como Um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo 187 Avaliação por competências Alinhado a esse olhar Zarifian 1999 apud FLEURY FLEURY 2001 destaca a competência é a inteligência prática para situações que se apóiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais força quanto mais aumenta a complexidade das situações FLEURY FLEURY 2001 p 187 Nessa nova proposta a competência não se limita apenas a um con junto de conhecimentos habilidades e atitudes e sim a um conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes entregues ou seja transforma dos em ação 1212 Tipos de competências A partir da definição de Competência proposta por Zarifian 1999 apud FLEURY FLEURY 2001 o autor diferencia as seguintes competências em uma organização 2 competências sobre processos os conhecimentos sobre o pro cesso de trabalho 2 competências técnicas conhecimentos específicos sobre o traba lho que deve ser realizado 2 competências sobre a organização saber organizar os fluxos de trabalho 2 competências de serviço aliar a competência técnica à pergunta qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumi dor e 2 competências sociais saber ser incluindo atitudes que sustentam o comportamento das pessoas O autor identifica três domínios dessas competências autonomia responsabilização e comunicação As competências individuais também podem ser classificadas em 2 competências técnicas relativas ao domínio técnico isto é ao conhecimento e experiência para a realização de uma tarefa específica Avaliação de Desempenho e Processos 188 2 competência comportamental abrange aspectos pessoais de con duta valores paradigmas atitude que predispõem o indivíduo à ação Outra forma de diferenciar as competências no mundo do trabalho é apresentada por Munhê 2009 que destaca dois tipos delas a Competências básicasindividuais referemse às competências necessárias para a empresa existir mas não é o suficiente para ela com petir no mercado Caracterizadas como o CHA constituem o con junto de Conhecimentos Habilidades e Atitudes assim definidos 2 Conhecimento são as informações necessárias para a execu ção de uma atividade ou tarefa e que podem ser obtidas por treinamento educação formal ou experiência profissional É o saber da pessoa 2 Habilidades é a capacidade ou condição de aplicar o conhe cimento ou seja transformálo em prática É o knowhow o saber fazer do indivíduo 2 Atitude referese ao comportamento a motivação a dispo nibilidade pessoal do indivíduo em realizar em efetivamente praticar seu conhecimento É o querer fazer b Competência organizacional ou estratégica ou essencial grupo de habilidades e conhecimentos que permitem a empresa entregar um resultado diferenciado garantindo uma vantagem competitiva para a organização A competência organizacional é apresentada por Prahalad e Hamel 1990 como Competência essencial ou Core competence que é definida como um conjunto de habilidades e tecnologias que possibilitam a empresa entregar um benefício que a diferencie e lhe garanta uma vantagem competitiva sus tentável perante outras organizações Para serem consideradas competências essenciais core competences de uma empresa as competências devem atender a três critérios 1 ter valor percebido pelos consumidores 2 diferenciar a empresa diante de seus concorrentes e ser difícil de imitar 189 Avaliação por competências 3 prover acesso a diferentes mercados contribuindo com a expansão da empresa Assim sendo competência essencial é aquilo que distingue e que dife rencia a empresa de qualquer outra concorrência Exemplos 2 Apple inovação 2 McDonald padronização nos produtos 2 Casas Bahia custos baixos Dutra 2013 apresenta no quadro a seguir um exemplo esclarecedor sobre as competências organizacionais e individuais necessárias algumas estratégias definidas por uma empresa Quadro 1 relação de intento estratégico competências organizacionais e competências individuais Estratégia Competências organizacionais Competências individuais Volume de Vendas Excelência Operacional bens de consumo commodities Custo Qualidade Processo produtivo Distribuição Monitoramento de mercado Comercialização Parcerias estratégicas Orientação a custos Gestão de recursos e prazos Trabalho em equipe Planejamento Interação com sistemas Multifuncionalidade Relacionamento interpessoal Foco na customização Inovação em produtos produtos para clientes em segmen tos específicos Inovação de pro dutos e processos Qualidade Monitoramento tecnológico Imagem Parcerias tecnoló gicas estratégicas Capacidade de inovação Comunicação eficaz Articulação interna e externa Absorção e transferên cia de conhecimentos Liderança e trabalho em equipe Resolução de problemas Utilização de dados e informações técnicas Aprimoramento de processos produtos e participação em projetos Fonte DUTRA 2013 p 27 Avaliação de Desempenho e Processos 190 A competência individual deve estar relacionada à competência organi zacional pois o desenvolvimento e o resultado das pessoas devem estar ali nhados aos objetivos da empresa 122 Gestão por competências Os métodos clássicos de gestão de pessoas e avaliação de desempe nho revelavam uma visão segmentada e pouco flexível da empresa pois apoiamse basicamente no cargo ocupado pela pessoa dentro da estru tura organizacional A Gestão por Competência no entanto propõe o desdobramento das estratégias da empresa em conhecimentos habilidades e comportamentos necessários para que todos os profissionais contribuam com o alcance dos objetivos e o desenvolvimento da Competência Essencial da organização Com isso promove a integração das diversas competências individuais com as organizacionais PICARELLI 2002 A proposta da Gestão por Competência é identificar as competências organizacionais fundamentais ao sucesso da empresa e desdobrálas em com petências individuais buscando desenvolvêlas nos seus colaboradores Dirige suas ações para eliminar ou minimizar as diferenças entre as competências necessárias e as existentes na organização ou nas equipes É um Modelo de Gestão que favorece a integração entre os diversos pro cessos de RH pois ao definir as competências necessárias para realizar as estra tégias fornecem subsídios e suporte às práticas de Recrutamento e Seleção Desenvolvimento e Capacitação de Pessoas e Avaliação de Desempenho 1221 Objetivos na implantação da gestão por competência 2 construir uma organização de alta performance desenvolvendo pes soas de alta performance 2 disseminar o conhecimento alinhado ao negócio e às estratégias da organização 191 Avaliação por competências 2 formar Capital Humano que agreguem valor e contribuam com o alcance de objetivos da empresa 2 promover uma cultura de comunicação entre os variados níveis da organização 2 tornar claro quais os conhecimentos habilidades e atitudes que a empresa espera de seus colaboradores 2 ser uma base de dados confiável sobre cada colaborador 2 servir de fonte de informação para os processos de recrutamento seleção capacitação e avaliação de desempenho 2 favorecer a integração entre áreas diversas da organização 1222 Princípios do modelo de gestão por competência As práticas de Gestão de pessoas por Competências incluindo o pro cesso de Avaliação de Desempenho com foco em Competências fundamen tamse em alguns princípios apresentados por Gramigna 2000 como 1 conscientização de que cada tipo de negócio precisa de profissionais com perfis específicos assim como cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e solicita pessoas com um determinado perfil de competências 2 reconhecimento da responsabilidade das pessoas que ocupam fun ções gerenciais pela oferta de oportunidades que possibilitem o desenvolvimento e a aquisição de novas competências 3 crença de que sempre haverá espaço e oportunidade para o desen volvimento de novas competências e de que o que hoje é exigência para a boa execução de um trabalho poderá mudar e solicitar a novas exigências no futuro É possível perceber que a Gestão por Competência não é apenas um modelo de administração de pessoas em contexto organizacional mas é principalmente uma forma de desenvolver talentos promovendo altas Avaliação de Desempenho e Processos 192 performances individuais e organizacionais alinhadas estrategicamente ao negócio da empresa 123 Etapas de implantação do modelo de gestão por competência No modelo de Gestão de Pessoas por Competências de acordo com Munhê 2009 as competências são elaboradas a partir das estratégias defi nidas pela empresa ou seja a partir da decisão da alta direção sobre aonde a empresa deve ir As estratégias definidas previamente orientam a identifi cação das competências necessárias para realizálas Se não estiverem ainda delimitadas a primeira coisa a fazer é pesquisar com a diretoria quais são os desafios e estratégias para a gestão da organização Em seguida devese definir com o corpo diretivo quais são as competências essenciais para o negócio da empresa e desdobrálas nas competências individuais que as pes soas devem desenvolver Por conseguinte podese afirmar que o processo de implementação dessa proposta se dá por etapas que seguem uma lógica e podem seguir da seguinte forma Etapas da implantação do Modelo de Gestão por Competência baseado em Villas Boas e Andrade 2009 e Gramigna 2007 Etapa 1 formulação da estratégia organizacional a empresa deve defi nir sua missão e visão bem como a formulação dos objetivos estratégicos indicadores de desempenho e elaboração das metas que lhe fornecem uma direção e suporte para as ações que irão levála a alcançar suas metas e subsi diam a elaboração das suas competências essenciais Etapa 2 mapeamento de competências identificação das competên cias essenciais e individuais necessárias para levar a empresa aos seus obje tivos e levantamento das competências reais ou seja as que já existem nela Esse levantamento visa identificar o gap ou a diferença entre as competências necessárias e as reais e possibilita planejar ações na área de gestão de pessoas para reduzilo 193 Avaliação por competências Etapa 3 planejamento das ações de gestão de pessoas 2 capacitação de pessoas desenvolvimento das competências inter nas por meio de treinamentos workshops desenvolvimento de equipe ou outras técnicas de desenvolvimento de pessoas 2 seleção e contratação de pessoas para captação de competên cias externas 2 movimentação interna de pessoas realização de transferências e promoções Etapa 4 acompanhamento e feedback análise dos resultados obtidos com as ações realizadas na etapa anterior para verificar se os gaps foram redu zidos ou se as competências foram ampliadas O acompanhamento deve ser contínuo monitorando os planos operacionais e de gestão por meio dos indi cadores de desempenho para ajustar os possíveis desvios 124 Mapeamento de competências O mapeamento das competências tem como objetivo identificar o gap existente entre as competências necessárias à realização das estratégias da organização e as competências existentes nessa Tratase de um processo que descreve os conhecimentos habilidades e atitudes importantes para os cargos espaços funcionais ou execução das tare fas previstas nos espaços funcionais para alcançar os objetivos estratégicos da empresa É a base da Gestão por Competência Para identificação das competências organizacionais necessárias ou seja as competências essenciais podese utilizar as técnicas de pesquisa documental planejamento estratégico missão visão valores objetivos orga nizacionais entrevista com corpo diretivo e análise dos indicadores ou fato res relacionados à estratégia da empresa que favoreçam a percepção das com petências mais importantes para a organização Para levantamento das competências individuais necessárias podese usar entrevistas com os funcionários que possuam maior conhecimento especialistas questionário para identificar as competências mais importantes Avaliação de Desempenho e Processos 194 descrição e análise de cargos para levantar informações sobre os conhecimen tos e habilidades solicitados para desempenho das atividades relativas a cada função e as técnicas citadas anteriormente Para mapeamento das competências reais ou existentes na empresa usa se a Avaliação de Desempenho com Foco em Competências para acompa nhar os indicadores de desempenho avaliando a performance dos colaborado res Para entender melhor considere o seguinte exemplo O nível de competência para organização necessária a função de secreta ria é de 40 e o nível de competência atingido pela colaboradora foi 30 Sendo assim a colaboradora atingiu 75 do nível desejado pois 30 40 075 75 necessitando maior desenvolvimento na competência organização 125 Avaliação de desempenho com foco em competência O processo de Avaliação de Desempenho com Foco Competência pode ser considerado segundo Gramigna 2002 um poderoso recurso para iden tificar os potenciais dos colaboradores para melhorar o desempenho das pes soas e das equipes e a qualidade das relações dos funcionários e superiores assim como estimular aos colaboradores a assumirem a responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e empresariais É um processo que visa a medir o desempenho de forma objetiva e fornecer aos colaboradores informações sobre a própria atuação de forma que possam aperfeiçoála sem diminuir sua independência e motivação para realização do trabalho VILLAS BOAS ANDRADE 2009 p 198 Além disso é um recurso que possibilita sistematizar uma visão bem objetiva do potencial de cada colaborador porque referese a uma avaliação sistemática que envolve não só o profissional mas também sua chefia ime diata e muitas vezes sua equipe seus pares e demais relações de seu processo de trabalho Seu principal objetivo é levantar e organizar informações que contri buam com o desenvolvimento de desempenhos de alta performance para as 195 Avaliação por competências pessoas e consequentemente para a organização Parte da premissa de que o desempenho da empresa está diretamente ligado ao das pessoas Essa abordagem resignifica o papel do colaborador no roteiro do pro cesso de avaliação de desempenho que passa de um coadjuvante passivo que apenas recebe as informações sobre si mesmo para um personagem protagonista ativo que também faz sua autoavaliação identificando seus pontos fortes pontos a desenvolver e potenciais O papel da hierarquia passa a ser o de auxiliar a pessoa a relacionar seu desempenho à realidade da orga nização e também o papel de um orientador apoiando o funcionário no seu autodesenvolvimento 1251 Processo de avaliação de desempenho com foco em competência O desenvolvimento de um processo de Avaliação de Desempenho AD com foco em Competência ocorre a partir da implementação do Modelo de Gestão por Competência na organização e pode ser estruturado inicial mente pela definição de um perfil de competências constituído segundo Pontes 2014 por 2 Elaboração das competências essenciais da organização para dar suporte às ações estratégicas podendo contemplar foco no cliente orientação para resultado trabalho em equipe entre outras Sendo essas constituídas passam a ser obrigatórias para todas as pessoas da empresa 2 Elaboração das competências do cargo ou do grupo de cargos essas competências podem ser comportamentais comportamentos compatíveis com as atividades a serem realizadas como por exem plo criatividade inteligência emocional ou técnicas conhecimen tos e habilidades para tarefas específicas como por exemplo mate mática financeira idiomas 2 Definição das exigências de competências dos indivíduos a partir das competências essenciais da organização e do cargo Avaliação de Desempenho e Processos 196 Figura 1 Processo de Avaliação e Definição das Competências Essenciais e Competências do cargo Definição das competências essenciais da organização avaliação do indivíduo nas competências definidas e estabelecimento de planos de ação Definição das competências do cargo Competências do indivíduo Fonte PONTES 2014 p 150 A AD nessa proposta procura pesquisar o quanto as pessoas possuem das competências solicitadas e contribuir com a composição de planos de ação para o desenvolvimento delas 126 Instrumentos e metodologia da avaliação por competência A AD com foco em competência pode ser aplicada de diversas formas pelo gestor pela autoavaliação pelos pares pelos subordinados diretos ou por meio de um processo de Avaliação 360º que é o mais utilizado O modelo apresentado no Quadro 3 mostra as informações que devem constar em um instrumento dessa avaliação que são a competência e seu o conceito o que se entende por comprometimento em uma empresa pode não ser o que se entende em outra e o mapeamento de indicadores de desempenho de cada competência expressos por comportamentos observáveis 197 Avaliação por competências Quadro 2 Modelo de Instrumento da Avaliação por Competência para duas competências Competências Conceito Indicadores de desempenho Avaliação Avaliação média Peso Avaliação desejada GAP Plano de ação Iniciativa Capacidade de identificar comunicar e executar com independência as tarefas relacio nadas à função Age para resolver problemas frente a situações inespera das respeitando as regras e as normas da empresa e de segurança no trabalho Age de forma proativa frente às necessidades do cliente e da empresa Sugere ideias que facilitam o seu dia a dia e trazem resultados para a empresa Organização Capacidade para organizar os diversos recursos humanos materiais financeiros e tecnológicos visando otimizar e harmonizar sequência tempo e carga de trabalho relativos à execução de tarefas Mantém seu local de traba lho materiais e documentos organizados limpos e com fácil acesso aos demais Segue os procedimentos da organização determi nados em cada área Administra seu tempo de forma a realizar todo o trabalho no tempo devido jornada de trabalho Fonte PONTES 2014 p 156 Avaliação de Desempenho e Processos 198 Baseado na proposta de Pontes 2014 o Quadro 3 apresenta um modelo de instrumento com duas competências a fim de exemplificar como organizálas Geralmente tal instrumento é formatado para maior número de competências Nesse modelo a avaliação é feita em cada indicador de desem penho para encontrar a média da avaliação da competência Possibilita tam bém delimitar a importância relativa da competência peso normal 100 O campo avaliação desejada representa o ponto que se quer que a pessoa alcance em cada competência e corresponde geralmente ao máximo de pon tos previsto na avaliação A diferença entre a avaliação desejada e a avaliação média aponta o gap que possibilita criar planos de ação para desenvolvimento Pode ser usada uma escala para avaliar cada indicador de desempenho de acordo com o modelo sugerido no Quadro 4 O resultado final da avaliação é encontrado multiplicandose a média obtida em cada competência pelo peso Quadro 3 Exemplo de escala para avaliação dos indicadores de desempenho 1 Não atinge o padrão estabelecido 2 Atinge parcialmente o padrão estabelecido 3 Atinge o padrão estabelecido 4 Atinge e muitas vezes supera o padrão estabelecido 5 Supera o padrão estabelecido Fonte PONTES 2014 p 157 Os resultados parciais são somados e divididos pelo peso e dessa forma encontrase a nota final que corresponde a um dos indicadores de acordo com o exemplo destacado no quadro 4 Para cada grupo de cargos sugerese usar um modelo de instrumento que contemple as competências essenciais e as do grupo Quadro 4 exemplo de escala para verificar o resultado da avaliação Nota resultante Indicador de Desempenho De Até 1 159 Não atinge o padrão estabelecido 16 259 Atinge parcialmente o padrão estabelecido 26 359 Atinge o padrão estabelecido 199 Avaliação por competências Nota resultante Indicador de Desempenho 36 459 Atinge e muitas vezes supera o padrão estabelecido 46 5 Supera o padrão estabelecido Fonte PONTES 2014 p 157 1261 Considerações sobre vantagens e limitações A proposta da metodologia é o desenvolvimento das pessoas para expandir as competências organizacionais e não a mensuração direta dos resultados quan titativos ou metas a serem alcançadas Mas podese criar um instrumento que agregue a avaliação de competências e de objetivos para atender as duas demandas Pontes 2014 sugere que nessa situação de gerenciamento do desempe nho a AD com foco em Competência seja aplicada pelo gestor e por autoa valiação e que a forma 360º seja utilizada apenas quando o objetivo do pro cesso for de feedback ou seja restrita ao desenvolvimento É essencial que sejam definidos os indicadores de desempenho para que não se mantenha o mesmo grau de subjetividade que as demais formas como a escala gráfica ou outras pois iria se correr o risco de duas pessoas interpre tarem a mesma competência de formas diferentes Finalmente com a Avaliação de Desempenho com foco em compe tência há uma transferência das competências desenvolvidas à organização ampliando seu Capital Intelectual sendo essa de acordo com Pontes 2014 a maior vantagem da metodologia Com isso há um aumento de patrimônio de conhecimentos da empresa o que mantém suas vantagens competitivas Ampliando seus conhecimentos Por que utilizar a avaliação de desem penho com foco em competências Patrícia Bispo Ao observar o mercado é possível notar que cada vez mais as organizações buscam avaliar seus colaboradores tanto por Avaliação de Desempenho e Processos 200 suas competências técnicas quanto comportamentais No entanto muitas empresas nem sempre alcançam os resultados esperados simplesmente porque não conduzem o processo de forma correta e atropelam fases consideradas fundamentais Diante desse possível fracasso as consequências geradas podem ser consideradas perigosas para as corporações pois o clima organizacional geralmente é afetado as pessoas sentemse desorientadas e muitas vezes deixam de lado o compromisso com a empresa em que atuam Para saber como a avaliação de desempenho com foco em competências deve ser usada corretamente os critérios necessários à sua utiliza ção o papel do profissional de Recursos Humanos nesse contexto o RHcombr entrevistou Rogerio Leme diretor executivo da Leme Consultoria e autor de vários livros como Avaliação de Desempenho com Foco em Competências lançado pela Qualitymark Editora Segundo Leme para aplicar o processo a organização dever ter definida a missão a visão e os valores organizacionais Esse é o primeiro passo para se aplicar o processo enfatiza ao destacar diante da crise mundial por exemplo a Gestão por Competência e a avaliação de desempenho auxiliam a empresa a identificar quem são os profissionais com os talen tos necessários para gerar as mudanças e ajudar a empresa não apenas a reagir mas também agir diante do inesperado Confira a entrevista na íntegra e aproveite a leitura RHCOMBR Cada vez mais observase que as organiza ções preocupamse em mapear as competências dos profissio nais Por que as empresas têm adotado essa postura Rogerio Leme As ações tradicionais de Levantamento das Necessidades de Treinamento LNT têm se mostrado insuficiente para atender as expectativas das empresas no ter ceiro milênio Basicamente o antigo formato do LNT consta de uma ação do superior de uma equipe para analisar as 201 Avaliação por competências pessoas individualmente e relacionar as ações de treinamento que considerar serem necessárias Essa forma faz com que a empresa fique exposta a critérios pouco objetivos e não tenha o melhor retorno de investimento o que é incompa tível com a eficiência que as organizações precisam ter para permanecerem no mercado Portanto essa necessidade é a busca da excelência das ações da empresa pelas pessoas tanto que todos os programas de gestão de qualidade exigem que os processos de competências para que as empresas tenham a certificação almejada RH Hoje qual a importância da avaliação de desempenho com foco em competências frente a um mercado tão competitivo Rogerio Leme É importante diferenciar que avaliação de competências e avaliação de desempenho com foco em competências são instrumentos distintos O primeiro visa à mensuração das competências do colaborador por meio dos Conhecimentos Habilidades e Atitudes o famoso CHA Já a avaliação de desempenho com foco em competências deve mensurar a entrega do colaborador ou seja não basta ter a competência é preciso materializála Para isso a avalia ção de desempenho com foco em competências deve men surar a qualidade da execução das responsabilidades do cola borador constantes na descrição de função e também apurar as metas atingidas Um sistema de Gestão por Competências alinhado com a missão a visão e os valores organizacionais apresenta os pontos de desenvolvimento dos colaboradores para o alcance desses objetivos Isso faz com que a empresa tenha foco seja mais eficiente mais produtiva e competitiva RH Há organizações que realizam o mapeamento de com petências e ao promoverem a avaliação de desempenho atropelam o processo por terem feito uma lista gigantesca de competências Qual a sua opinião sobre esses casos Avaliação de Desempenho e Processos 202 Rogerio Leme A quantidade de competências técnicas de uma empresa varia de acordo com a especificidade de cada uma Pode haver dezenas ou até centenas de competências técnicas em uma empresa distribuídas em suas funções Já com as competências comportamentais a história é bem dife rente Geralmente trabalhamos com um rol máximo de quinze competências comportamentais na empresa como um todo Vale ressaltar que não são todas as funções que precisam de todas as competências Mais disso é inviável ou está sendo utilizado um conceito equivocado de competências Outros pontos a serem considerados em um processo de Gestão por Competências é que não pode ser feita a avaliação de desempenho sem ter ocorrido o empenho antes ou seja não deixar claro para as pessoas qual é a expectativa em cada um dos componentes que compõem a avaliação e por fim não faz sentido estruturar um sistema de Gestão de Pessoas sem a missão visão e valores organizacionais claros afinal se não estiver claro para onde empresa precisa ir como a empresa são as pessoas é impossível fazer tal gestão RH Quais os passos para uma empresa adotar o processo de avaliação de desempenho com foco em competências Rogerio Leme Primeiramente ter definida a missão a visão e os valores organizacionais e que as pessoas as conheçam as compreendam Depois a organização deve realizar uma cam panha de comunicação disseminando quais os objetivos des mistificando boatos esclarecendo os propósitos e os ganhos para a organização e principalmente os ganhos de cada um RH Qual o erro mais comum que as organizações cometem ao implantarem a avaliação de desempenho por competências Rogerio Leme Associar a avaliação a uma política de remu neração em uma primeira rodada Esse erro agravase quando é feita a avaliação das competências e não a do desempenho e ocorre tal associação Isso porque essa ação simplesmente 203 Avaliação por competências mata qualquer objetivo de desenvolvimento pois haverá uma forte tendência de as pessoas avaliaremse bem pelo interesse da remuneração Também é comum as empresas utilizarem métodos que avaliem conceitos de competências e não os comportamentos específicos e também utilizar escalas inade quadas para avaliação comportamental RH Que consequências uma avaliação de desempenho com foco de competências mal conduzida gera à empresa Rogerio Leme As consequências diretas são o descrédito e a frustração ou ainda pode impactar negativamente no clima organizacional Tais consequências multiplicamse nas indire tas levando à baixa produtividade ao descontentamento de atuar na empresa à falta de perspectiva ao sentimento de injustiça culminando na perda de talentos RH Qual o papel que o profissional de RH assume diante do processo de mapeamento de competências Rogerio Leme É importante salientar que quem faz Gestão por Competências não é o RH Também é importante enfa tizar que aquela história que tem que vir da alta direção é uma posição de quem não quer assumir risco e responsabili dade Em ambos os casos a responsabilidade de Gestão por Competências é do gestor de cada líder pois é ele quem conduz as pessoas que são a empresa Portanto o papel do RH é fazer a escolha da proposta metodológica a ser utilizada na empresa para que haja aderência às necessidades e aos objetivos organizacionais É fundamental que a escolha meto dologia tenha uma conexão e uma integração entre os subsis temas de RH evitando ações desconexas O papel do RH é ser um facilitador de implantação desse processo e oferecer apoio aos gestores para a instauração da cultura de avaliação e da Gestão de Competências Avaliação de Desempenho e Processos 204 RH Quais os benefícios diretos e indiretos que a avaliação de desempenho com foco em competências traz às organiza ções e aos colaboradores Rogerio Leme A organização ganha a garantia de uma aplicação mais eficiente e eficaz dos recursos de desenvol vimento das pessoas pois as ações terão grande aderência nas necessidades de entrega das competências de cada cola borador Como consequência disso a organização ganha o alinhamento das pessoas com os objetivos organizacionais agilidade eficiência e como as pessoas são a empresa ser competitiva no mercado Já os colaboradores precisam com preender que todo o desenvolvimento proposto pela organi zação e realizado por ele se for realizado com sucesso o bem não é para a organização e sim para ele próprio Quem ganha é ele pois isso ele não deixa na empresa caso um dia venha a se desligar dela Isso se chama empregabilidade que sem dúvida é o maior bem que um profissional pode conquistar como consequência da ter suas competências desenvolvidas RH O mercado vive um momento de crise mundial e há especialistas que afirmam que a mesma pode durar aproxi madamente até três anos A avaliação de desempenho com foco em competências pode ajudar as empresas a traçarem ações estratégicas Rogerio Leme Com o cenário financeiro instaurado mui tas empresas estão revendo posicionamentos metas ações refazendo o planejamento estratégico enfim estão agindo para construir um cenário proativo para a reversão da situação Empresas que não tomarem uma ação estratégica e focarem apenas nos cortes de pessoal ou redução de despesas estarão fadadas a serem iguais às demais Claro que essas ações de cortes e redução são necessárias mas o que não é possível é ficar apenas esperando que as coisas mudem ou voltem a ser como antes por si só sem agir Se a empresa deve agir mais uma vez são as pessoas que assim farão a empresa agir 205 Avaliação por competências A importância da Gestão por Competência e da avaliação de desempenho nesse momento auxilia a empresa a identificar quem são os profissionais com os talentos necessários para fazer as mudanças e fazer a empresa não apenas reagir mas também agir A avaliação fará a empresa enxergar seus recursos humanos e o quão alinhado estão às ações a serem adotadas focando e retendo talentos promovendo desenvolvimento dando foco àqueles que querem apostar na organização e entregam realmente suas competências para isso Atividades 1 Pesquise três empresas e identifique duas competências essenciais dife rentes para cada uma delas 2 Relacione quais as competências individuais técnicas e comportamen tais são importantes para o cargo ocupado por você ou por uma pessoa próxima a você que trabalhe em uma empresa Cite o cargo e especifi que as competências 3 Crie um instrumento de Avaliação de Desempenho com foco em Competência para o cargo escolhido na questão anterior a partir do modelo apresentado nesse capítulo Safe hiring practices continued Training for employee and manager involved in Visa transactions should begin immediately and emphasize that all transactions involve not only cash checks or creditcard authorizations but must be performed honestly and well to maintain the merchants business and the Visa Systems integrity Secure access codes and terminals to minimize fraud or abuse through inattention or deliberate malfeasance in transaction processing Establish clear policies about accepting credit card transactions and educates employees about those policies and procedures Maintains daily activity logs and performs routine transaction reviews at least weekly with the employees responsible for transaction processing Isolates or limits duties and responsibilities of employees so that no one person can both process and complete a single transaction Identifies and reports any variations or irregularities to the merchant management immediately for prompt investigation Maintains close surveillance over transaction activity and investigate any unusual or suspicious activity Maintains strict controls on access to any cash management device or cash register to prevent unauthorized cash withdrawals or cashregister transactions To protect against the financial risk of an employee committed to fraud the merchant should obtain a fidelity bond or insurance coverage Gabarito Avaliação de Desempenho e Processos 208 1 Em que consiste avaliar 1 Isso ocorre por causa da cultura antiquada existente nos dias de hoje em que a maioria das empresas no país ainda não se profissionaliza ram a tal ponto bem como não apresentam recursos financeiros ade quados para proporcionar soluções pósavaliação Por isso costumam fazer as avaliações baseadas na informalidade 2 A afirmativa é correta pois com base no desempenho os gestores têm condições de verificar se os seus objetivos planejados estão sendo atin gidos Bem como se consegue visualizar as necessidades de capacita ção verificar se o processo de recrutamento e seleção foi bem realizado constatar o que foi visto no primeiro momento de características pro fissionais sendo assim criando subsídios para promoções internas ou aumentos de salários pelo desempenho aferido 3 Isso ocorre de fato pois a realidade nacional apresenta um número muito grande de micro e pequenas empresas onde os gestores não apresentam conhecimentos gerenciais para a criação e manutenção de sistemas de avaliação de desempenho Com isso acabam adotando parâmetros informais que mudam conforme a situação e não per mitem um acompanhamento continuado Dessa forma não adotam um padrão e muito menos analisam pensando em resultados a longo prazo esses fatores acabam forçando a adoção de uma visão mais pu nitiva do processo As organizações que estão com uma visão diferen ciada estão conseguindo resultados mais favoráveis 2 Padrões de desempenho no cargo 1 Título do Cargo Cozinheiro Sumário É responsável por preparar os pratos do restaurante bem como pela escolha compra e acondicionamento dos ingredientes necessários para a realização dessa atividade 209 Gabarito Atividades desenvolvidas definir ingredientes necessários para a preparação dos pratos do cardápio comprar os ingredientes acondicionar os ingredientes coordenar os auxiliares de cozinha na elaboração dos pratos determinar rotinas culinárias para os auxiliares de cozinha elaborar programas de segurança personalizados para os auxiliares de cozinha realizar treinamentos periódicos e outros que se façam necessários para os funcionários zelar pela guarda e segurança dos equipamentos de trabalho executar outras atividades correlatas Características do cargo conhecimentos cursos técnicos em cozinha italiana japonesa espanhola e portuguesa Conhecimentos da legislação referente à vigilância sanitária habilidades comunicação liderança técnica de cozinha atitudes proatividade liderança juízo de valor detalhista iniciativa contatos o cargo necessita de contatos regulares com os fiscais da vigilância sanitária gerente financeiro dono da empresa responsabilidades o ocupante do cargo é responsável por man ter sigilo dos procedimentos realizados na cozinha O ocupante está sujeito a erros por imperícia imprudência e negligência esforço exigido o ocupante permanece em pé e em movimento a maior parte do dia O cargo exige atenção e concentração em grau mode rado a fim de evitar erros que possam provocar acidentes condições ambientais ambiente compatível com as exigên cias de segurança e higiene no trabalho previstas em lei Supervisão dada e supervisão recebida É supervisionado pelo dono da empresa e supervisiona os auxiliares de cozinha Ferramentas e equipamentos necessários Facas espetos liquidificadores fornos microondas etc Avaliação de Desempenho e Processos 210 2 Fazer uma comparação entre os elementos da CBO com os elemen tos apresentados no próprio desenho de cargo e ao final relatar os pontos diferentes 3 Devese alterar o cargo caso julgue que as atividades são de fato im portantes e que sejam rotineiras o suficiente para serem incorporadas Com isso evitamse os processos trabalhistas porém devese pensar futuramente em aumentar o valor financeiro do trabalho 3 Políticas e procedimentos 1 Dará certo dependendo da cultura da empresa e principalmente se tiver uma gestão voltada para a excelência como já existem casos de sucesso no país Logicamente existem dificuldades principalmente se considerarmos a influência do poder sobre os objetivos traçados bem como o desconhecimento pleno das rotinas de trabalho 2 O aluno deverá pesquisar uma empresa que tenha um sistema de ava liação de desempenho estruturado A partir do momento em que en contrar basta fazer uma comparação com as etapas previstas e analisar criticamente as mesmas para identificar as semelhanças 3 Os gestores devem sair de seus assentos e circularem mais pela empresa no intuito de conhecer a fundo as facilidades e dificuldades inerentes a cada funçãocargo visando posteriormente tendo subsídios suficientes para determinar padrões de desempenho considerados aceitáveis Caso não façam isso continuarão gerando situações aquém do esperado 4 Tipos de avaliação 1 Essa avaliação costuma dar problema devido às relações de amizade ou inimizade que nem sempre são interpretadas em nível profissional 211 Gabarito O gestor em função da limitação inerente deve sensibilizar as pessoas e trabalhar criando condições para que mais pessoas participem do processo eliminando assim as tendenciosidades 2 Apesar da visão do cliente externo ser de suma importância o ges tor deve avaliar as opiniões de pessoas que convivem diretamente com o avaliado em todos os sentidos Caso contrário estará se baseando apenas em momentos específicos que apesar de im portantes não necessariamente refletem a plenitude de desempe nho de um profissional Nesse sentido recomendase utilizar tais feedbacks para reforçar determinada percepção e determinação de pontos a melhorar 3 Infelizmente a proposição está correta Diversas pessoas pensam as sim pois a empresa não leva o processo de avaliação de desempenho a sério reforçando a cultura do poder Dessa forma o processo passa a ser percebido como algo capaz de reforçar a punição 5 Modelo de avaliação de desempenho 1 O estudante deverá relatar os passos descritos no material escolha do método de avaliação preparação do instrumento de avaliação ênfase ao processo de identificação do avaliado negociação do desempenho acompanhamento do desempenho e avaliação propriamente dita 2 O ponto de partida para esta atividade é o desenho do cargo de Assis tente Administrativo Esse desenho deverá contemplar principalmen te a descrição das tarefas e as características necessárias para o exercício do cargo O restante ele deverá seguir o modelo já apresentado em unidades anteriores Depois disso deverá trabalhar de forma seme lhante ao que foi demonstrado no material destacando as atividades e o padrão de desempenho esperado O estudante não pode se esquecer de contemplar os padrões de quantidade qualidade e prazo Avaliação de Desempenho e Processos 212 3 O ponto de partida para esta atividade também é o desenho do cargo de Assistente Administrativo Este desenho deverá contem plar principalmente a descrição das tarefas e as características ne cessárias para o exercício do cargo O restante ele deverá seguir o modelo já apresentado em unidades anteriores Depois disso deverá trabalhar de forma semelhante ao que foi demonstrado no material destacando as atividades e o padrão de desempenho esperado O estudante não pode se esquecer de contemplar os padrões de quan tidade qualidade e prazo 6 Criação e implantação do método 360 1 Os passos para a implantação de um sistema de avaliação de desempe nho de 360º são determinação de quem vai avaliar determinação da periodicidade da avaliação definição dos critérios a serem avaliados considerações iniciais de como se avaliar etapas pósavaliação 2 O ponto de partida é o desenho do cargo do supervisor para que seja possível verificar quais ações ele desenvolverá bem como qual o perfil profissional necessário para a execução do que lhe fora proposto Após essas definições o aluno deverá criar as metas e também determinar quais critérios derivados do perfil estarão contidos no instrumento de pesquisa Deverá também no momento de se fazer o questionário pensar em qual método gostaria de trabalhar Sugiro sempre o da escala gráfica que é mais fácil para visualizar Posteriormente deverá deixar claro a periodicidade da avaliação criar um manual de avaliação e por fim pensar em formas de treinar os participantes e preparar de forma preliminar os pontos para serem comunicados como feedback 3 O primeiro é a escolha dos avaliadores preparar um guia de infor mações completo de como se avaliar mas sem abordar as preferências pessoais Deverá definir os passos e sobretudo os cuidados que deve rá ter com o avaliado 213 Gabarito 7 Relações de feedback 1 A sentença está incorreta partindo da premissa que as organizações atualmente estão tentando ser cada vez mais humanas na promoção de seus feedbacks Logicamente existem ainda algumas organizações que não atuam dessa forma e por isso mesmo estão colhendo cada vez mais funcionários desmotivados e não comprometidos com os princípios da avaliação de desempenho 2 Evidentemente que está errada uma vez que sem o devido preparo o gestor colocará em xeque todo o sistema mediante prováveis conflitos e desmotivação futura de seus empregados quanto ao processo de ava liação Para sanar tal situação cabe a empresa reforçar continuamente a importância de se seguir as regras bem como da necessidade dos gestores realizarem acompanhamentos sistemáticos e sobretudo não marcarem as reuniões enquanto não tiverem acesso a todos os dados de forma a preparálos adequadamente para o feedback 3 O gestor deverá cuidar para que não seja interrompido por telefo nes muito menos por outros funcionários Além disso por ser um momento de provável estresse o gestor deve criar um ambiente que tenha uma temperatura agradável uma cadeira confortável e que não tenha na mesa nada além do extremamente necessário para a realiza ção da conversa Exemplo de uma entrevista de feedback a data deve ser marcada com antecedência e com a presença da chefia responsá vel e mantida mesmo em face de exigências conflitantes por parte da administração superior Devem ser evitadas quaisquer interrupções durante a reunião O avaliador deve organizar os dados pertinentes que coletou e o avaliado deve fazer o mesmo Comunicar ao avaliado previamente por meio de uma agenda informal quais os itens que devem ser salientados A formalidade excessiva é desaconselhada O avaliador e o avaliado devem um por vez falar a metade do tempo O foco da conversa deve ser nas metas e nos resultados por isso apre sente o guia de planejamento do desempenho e discuta cada meta se Avaliação de Desempenho e Processos 214 paradamente As críticas a serem feitas devem ser específicas e relacio nadas ao desempenho Dê exemplos específicos pontue situações ao invés de abordar generalidades Permaneça calmo e não discuta com o avaliado A entrevista deve levar o tempo que ambos considerarem necessário É importante que o avaliado sinta que ele é parte integran te do processo e possa entender as ideias todas Antes de concluir é importante que o avaliador resuma os pontos fortes do avaliado e as áreas nas quais uma melhora seria necessária bem como oferecer soluções e orientação sobre como ele pode melhorar nessas áreas 8 Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional 1 Os fatores inibidores do processo comunicacional são a pressão do tempo que é um inibidor notório é a ameaça ao ego e a memória imperfeita Todos esses inibidores agem diretamente sobre o processo de avaliação 2 Um dos fatores que facilitam o processo comunicacional é a comuni cação não verbal pois o corpo fala essa linguagem seja voluntária ou não e tem forte influência na compreensão da mensagem transmitida Termos como paralinguística entraram no vocabulário a fim de des creverem muitos tipos de comportamento comunicativo não verbal grande parte não intencional que facilitam ou inibem interação A linguagem não verbal também inclui outros fatores como aparência física tempo e espaço pessoal gestos postura e movimentos expres sões faciais e olhar 3 Como a comunicação é uma ferramenta fundamental no processo de comunicação Existem seis elementos que participam e tornam possível o ato de comunicar O primeiro elemento é o emissor que é quem gera o processo e quem toma a iniciativa logo após vem o 215 Gabarito receptor que é quem recebe a mensagem ou seja ele deve receber e compreender a ideia que se quer passar a mensagem é o pensamento ou a ideia que o emissor pretende passar para o receptor o código é o conjunto de signos convencionais e utilizados na representação da mensagem que devem ser total ou parcialmente comuns ao emissor e ao receptor o meio é o canal através do qual o emissor transmite a sua mensagem ao receptor e por último a reação pois toda comunicação deve ter esse elemento como um dos seus objetivos para completar todo processo 9 Falhas mais comuns na avaliação de desempenho 1 No primeiro momento o gestor deverá reunir com o seu subordina do para discutir as metas e os padrões de desempenho esperado in clusive a forma como o mesmo será avaliado Depois o gestor deverá criar condições para que o trabalho seja realizado efetivamente além de acompanhar formalmente as ações desenvolvidas pelos funcioná rios bem como o funcionário deverá por sua vez cumprir com o que foi acordado trabalhando para o alcance de metas No terceiro momento devese reunir novamente para verificar os resultados al cançados e discutir as novas metas Entretanto é nesse momento que o gestor deverá buscar as suas anotações sobre o desempenho de seus funcionários estando estas em consonância com o que fora acordado 2 Os fatores são competência interesse condições de trabalho e valor das recompensas Para tanto a empresa deve criar condições estímu los para que a percepção seja a melhor possível e consequentemente permita que os funcionários estejam motivados para alcançar o máxi mo de desempenho Porém deve realizar antes uma pesquisa de clima organizacional visando saber quais necessidades não estão satisfeitas e propor ações para despertar o interesse pois certamente o funcioná Avaliação de Desempenho e Processos 216 rio verificará se o valor das recompensas lhe é atrativo Em paralelo deve procurar criar condições estruturais mínimas para que o traba lho possa ser realizado uma vez que sem condições de trabalho tudo se torna mais complicado Além disso deve investir fortemente em treinamento e desenvolvimento para gerar a competência necessária e não permitir que o funcionário fique desatualizado com as exigências de seu trabalho 3 Para evitar esse tipo de problema a empresa deverá investir muito em treinamento E para tanto deve propor treinamentos contínuos visando esclarecer como é o processo de avaliação de desempenho assim como treinamentos que contemplem a técnica de passar o fee dback organização da avaliação e acompanhamento do desempenho do funcionário 10 Implantação da avaliação de desempenho 1 O modelo estrutural seguido pela organização afeta diretamente os resultados obtidos É a estrutura que impede o retrabalho ou a du plicação de esforços Assim é preciso encontrar o equilíbrio entre a centralização e a descentralização visando otimizar simultaneamente a eficiência e a eficácia A cultura da organização é outro fator que influencia largamente na execução da estratégia A mudança da cultura é difícil mas possível O poder e a influência também implicam na execução Dessa forma os gestores precisam posicionarse de maneira adequada ao exercício destes na organização para garantir o sucesso nesse processo 2 A cultura organizacional tem papel fundamental na mudança orga nizacional na renovação de valores focados nas pessoas e no desen volvimento individual organizacional e social Práticas de Gestão de Pessoas voltadas à liderança e à comunicação feedback auxiliam as 217 Gabarito organizações na efetivação da mudança O feedback mede os resul tados pontos fracos e oportunidades alimentando a comunicação fator preponderante à eficácia organizacional Algumas regras regem a mudança cultural que são ter razões claras convincentes e acordadas pelos principais agentes do processo focar a mudança comportamen tal boa comunicação empregar esforços em reduzir a resistência a mudanças e cuidar com o excesso de velocidade 3 O plano de ação pode ser visto na avaliação de desempenho sob duas perspectivas A primeira delas diz respeito ao plano de ação in dividual ou seja aquele que deriva da avaliação oriundo da parceria entre avaliador e avaliado que será o guia de desempenho do colabo rador para aquele período A outra possível perspectiva do plano de ação seria o plano de implantação da avaliação de desempenho como um todo antecedendo essa primeira perspectiva Sob a primeira pers pectiva de plano de ação individual Giegold 1980 propõe a me todologia de plano de ação com eventosmarcos São planos de ação simples envolvendo poucas etapas e que podem ser definidos direta mente a partir do planejamento de trabalho Consiste basicamente em enunciar os eventos ao término das etapas essenciais das ações so licitadas para alcançar o objetivo As técnicas de PERT e CPM pro venientes da pesquisa operacional podem ser úteis para identificar todas as etapas essenciais e a necessidade de ação concorrente bem como a sequencial Já o plano de ação para a implantação da avaliação de desempenho deve conter principalmente informações referentes ao que deve ser feito por que deve ser feito quem será o responsável pela tarefa como a tarefa será feita com que recursos e em que prazo 11 Avaliação por objetivos 1 É possível criar qualquer imagem que represente graficamente o flu xo das ações a serem desenvolvidas durante o processo de Avaliação Avaliação de Desempenho e Processos 218 por Objetivos porém deverá contemplar pelo menos as seguintes etapas básicas I formulação de objetivos de forma negociada ou seja que haja consenso entre gestor e colaborador II estabelecimento de um plano de ação e recursos a serem provi denciados necessários para atingir os objetivos III acompanhamento do desempenho reuniões periódicas e se ne cessário renegociação dos objetivos IV comunicação do resultado da avaliação V definição acordada dos próximos objetivos Alguns autores citados no capítulo como Chiavenato propõem eta pas diferenciadas mas de forma geral todas as propostas referemse a essas etapas básicas 2 Os objetivos devem contemplar algumas das características como serem 2 específicos mensuráveis em qualidade eou qualidade temporais ou seja delimitados em um espaço de tempo 2 alcançáveis mas desafiadores alinhados à estratégia da empresa que é ampliar a clientela e fortalecer a marca forte em qualidade e atendimento ao cliente 219 Gabarito 3 O participante deverá justificar sua escolha baseandose nas carac terísticas de culturas organizacionais que valorizem a clareza a ho nestidade na comunicação a participação nas tomadas de decisão a responsabilidade a ética o desenvolvimento e valorização de pessoas o reconhecimento do trabalho o ser humano e suas possibilidades de agir em um ambiente com valores democráticos 12 Avaliação por competências 1 Não há uma resposta predefinida mas esperase que o participante aluno pesquise e apresente 3 exemplos diferentes de empresas Para cada uma ele deve elaborar duas competências compatíveis com as atividades desenvolvidas 2 Também não há resposta predefinida mas esperase que seja apresen tado o nome do cargo e que seja relacionado as competências técnicas que tenham relação com a tarefa ou atividade que ele realiza como por exemplo conhecimento de informática leitura de projetos na área de produção X conhecimento avançado do Sistema ou Equi pamento ou processo Y e similares e comportamentais que esteja relacionadas com atitude ou comportamento como por exemplo proatividade agilidade dinamismo iniciativa organização ao cargo 3 Não há predefinição do cargo mas deverá ser o mesmo que o aluno apresentou na questão anterior O modelo para instrumento solicita do na questão deverá seguir o modelo abaixo Avaliação de Desempenho e Processos 220 4 Competências Conceito Indicadores de desempenho Avaliação Avaliação média Peso Avaliação desejada GAP Plano de ação Iniciativa Capacidade de iden tificar comunicar e executar com inde pendência as tarefas relacionadas à função Age para resolver problemas frente a situações inespera das respeitando as regras e normas da empresa e de segurança no trabalho Age de forma proativa frente às necessidades do cliente e da empresa Sugere ideias que facilitam o seu dia a dia e trazem resul tados para a empresa Organização Capacidade para organi zar os diversos recursos humanos materiais financeiros e tecnoló gicos visando otimizar e harmonizar sequên cia tempo e carga de trabalho relativos à execução de tarefas Mantém seu local de traba lho materiais e documentos organizados limpos e com fácil acesso aos demais Segue os procedimentos da organi zação determinados em cada área Administra seu tempo de forma a realizar todo o trabalho no tempo devido jornada de trabalho 221 Referências Referências Avaliação de Desempenho e Processos 222 ABREU Romeu Carlos Lopes de TD treinamento e desenvolvimento de recursos humanos uma abordagem organizacional por gerenciamento de projetos Rio de Janeiro Qualimarkt 2003 208 p ABRH BRASIL Funcionários preferem avaliação contínua à revisão anual de desempenho Publicado em 18 maio 2015 Disponível em wwwabrh brasilorgbrcmsmateriasnoticiasfuncionariospreferemavaliacaoconti nuaatradicionalrevisaoanualdedesempenho Acesso em 29 jun 2016 ALEXANDRE Antonio Luiz A importância da avaliação de desempe nho nas organizações Publicado em 25 out 2011 Disponível em www rhcombrPortalDesempenhoArtigo7492aimportanciadaavaliacaode desempenhonasorganizacoeshtml Acesso em 29 jun 2016 ALVARENGA Tadeu Entendendo as inteligências múltiplas Disponível em wwwogerentecombrnovoartigoslerphpcanal16canallocal48 canalsub2154id227 Acesso em ago 2008 BATEMAN Thomas S SNELL Scott A Administração construindo van tagem competitiva São Paulo Atlas 1998 BERGAMINI Cecília W Avaliação de desempenho humano na empresa 3 ed São Paulo Atlas 1983 BISPO Patrícia Avaliação 360º visão ampla do desempenho Disponível em wwwrhcombrlerphpcod4782org2 Acesso em set 2008 BISPO Patrícia Avaliação 360º um processo que agrega diferenciais Publi cado em 16 jun 2015 Disponível em wwwrhcombrPortalDesempe nhoMateria9888avaliacao360umprocessoqueagregadiferenciais html Acesso em 29 jun 2016 BISPO Patrícia Por que utilizar a avaliação de desempenho com foco em competências Disponível em wwwlemeconsultoriacombrporque utilizaraavaliacaodedesempenhocomfocoemcompetencias Acesso em 29 jun 2016 BOAS Ana A V CARVALHO Priscila F Revista Universidade Rural Série Ciências Humanas Seropédica EDUR v 26 n 12 p 4046 jan dez 2004 223 Referências BOHLANDER G SNELL S SHERMAN A Administração de recur sos humanos São Paulo Thomson 2005 BOHLANDER George SNELL Scott Avaliação e Aprimoramento Humano In Administração de Recursos Humanos São Paulo Cengage Learning 2010 p 300301 BOOG Gustavo Manual de gestão de pessoas estratégias e tendências São Paulo Gente 1 v BOOG Gustavo G coord Manual de treinamento e desenvolvimento um guia de operações São Paulo Pearson Makron Books 2001 BOSSIDY Larry A receita da execução HSM management n 51 julago 2005 CARNEGIE Dale Administrando através de pessoas Rio de Janeiro Biblioteca do Exército 1978 CASTRO Regina A comunicação assertiva como meio de influenciar pessoas Baseado no livro Seja assertivo de Vera Martins Disponível em wwwduomoeducacaocombrArtigosacomunicacaoassertivacomo meiodeinfluenciarpessoashtml Acesso em 29 jun 2016 CHIAVENATO Idalberto Gestão de pessoas e o novo papel de recursos humanos nas organizações 2 ed Rio de Janeiro Elsevier 2004 p 245 Gestão de pessoas o novo papel de recursos humanos nas organiza ções 4 ed Barueri São Paulo Manole 2014 Gestão de pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organiza ções Rio de Janeiro Campus 1999 Desempenho humano nas empresas como desenhar cargos e ava liar o desempenho 5 ed São Paulo Atlas 2001 Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos 5 ed São Paulo Atlas 2003 Gestão de pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organiza ções 2 ed Rio de Janeiro Elsevier 2004 Avaliação de Desempenho e Processos 224 DESSLER G Administração de recursos humanos 2 ed São Paulo Pren tice Hall 2003 DUTRA J S Gestão de pessoas modelo processos tendências e perspec tivas São Paulo Atlas 2002 DUTRA Joel Competências conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna São Paulo Atlas 2013 Gestão de Pessoas modelo processos tendências e perspectivas 2 ed São Paulo Atlas 2010 Gestão por competência um modelo avançado para gestão de pes soas São Paulo Gente 2001 EAD Unicamp Evolução da comunicação Disponível em wwwead unicampbrminicursovideotextoModulo1mod001tela002htm Acesso em set 2008 FERNANDEZ Henrique M Dicas simples para avaliação do desem penho dos colaboradores Disponível em wwwbibliotecasebraecom brbdsBDSnsfD0485C6FE57D381C832573B1005D1EFBFile Dicas20Simples20para20AvaliaC3A7C3A3o20do20 desempenho20dos20colaboradorE280A6pdf Acesso em set 2008 FLEURY Maria Tereza A gestão da competência e a estratégia organiza cional In FLEURY Maria Tereza Org As pessoas na organização São Paulo Gente 2002 FLEURY Maria Tereza L FLEURY Afonso C C Construindo o conceito de competência Revista de Administração Contemporânea RAC v 5 p183196 2001 Disponível em wwwscielobrscielophpscriptsciartte xtpidS141565552001000500010 Acesso em 24 jun 2016 FLEURY A C C FLEURY M T L Aprendizagem e inovação organi zacional as experiências do Japão Coreia e Brasil São Paulo Atlas 1995 Cultura e poder nas organizações 2 ed São Paulo Atlas 1996 225 Referências FLIPPO Edwin Bly Princípios de Administração de Pessoal São Paulo Atlas 1980 FRANÇA Ana C Limongi Práticas de recursos humanos PRH concei tos ferramentas e procedimentos São Paulo Atlas 2007 GIEGOLD William C Administração por objetivos uma abordagem de instrução programada São Paulo McGrawHill do Brasil 1980 GRAMIGNA Maria Rita Gestão por competências uma nova opção para tornar as empresas mais competitivas 2000 Disponível em wwwrhcom brPortalLiderancaArtigo1640gestaoporcompetenciasumanova opcaoparatornarasempresasmaiscompetitivashtml Acesso em 20 abr 2016 GRAMIGNA Maria Rita Modelo de competências e gestão de talentos São Paulo Pearson Prentice Hall 2007 HAMEL G PRAHALAD C K Competindo pelo futuro estratégias ino vadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã Rio de Janeiro Campus 1995 IVANCEVICH John M Gestão de recursos humanos Tradução de CUC CIO Suely Sonoe 10 ed Porto Alegre AMGH 2011 LEITE L A M da C et al Consultoria em gestão de pessoas Rio de Janeiro Editora FGV 2005 LEITE Rosângela Curvo Técnicas de comunicação apresentação de slides Disponível em wwwamchamcombrdownloadinformativo200505 17earquivo Acesso em set 2008 LEME Rogério Aplicação prática de gestão de pessoas por competências Rio de Janeiro Qualitymark 2012 LOPES Neide Vernieri Gestão estratégica de desempenho otimizando o capital humano das organizações Rio de Janeiro Qualitymark 2009 LUCENA Maria Diva da Salete Planejamento de recursos humanos 1 ed 16 reimpr São Paulo Atlas 2013 Avaliação de Desempenho e Processos 226 LUCENA Maria D S Avaliação de Desempenho São Paulo Atlas 1992 Avaliação de desempenho São Paulo Atlas 1995 LUSTRI Denise Gestão de pessoas e desempenho organizacional Dispo nível em wwwrhcombrlerphpcod4774org2 Acesso em ago 2008 MARTINS Leandro Como implantar a avaliação de desempenho Dispo nível em wwwcallmunitycomartigos200711711283htm Acesso em set 2008 MILKOVICH Geroge BOUDREAU John Administração de recursos humanos 1 ed 12 reimp tradução de MARCONDES Reynaldo São Paulo Atlas 2015 MUNHÊ Vilma Pimenta Cirilo Gestão de pessoas por competências Apostila São Paulo Presença Educação e Arte 2009 OLIVEIRA Heitor C O jogo da malha recursos humanos e conectividade Rio de Janeiro Qualitymark 2004 PACHECO Luiza et al Capacitação e desenvolvimento de pessoas Rio de Janeiro FGV 2009 PASSOS Leonardo Modelagem de cargos uma abordagem analíticodescritiva Disponível em wwwrhcombrlerphpcod5054 Acesso em ago 2008 PICARELLI Vicente Gestão por competências In BOOG Gustavo BOOG Magdalena Manual de gestão de pessoas e equipes estratégias e tendências São Paulo Gente 2002 1 v PONTES Benedito R Avaliação de desempenho nova abordagem 8 ed São Paulo LTr 2002 PONTES Benedito Rodrigues Avaliação de desempenho métodos clás sicos e contemporâneos avaliação por objetivos competências e equipes 12 ed São Paulo LTr 2014 QUINALIA Eliane Avaliação de desempenho pode desestimular profis sional diz empresário Publicado em 27 set 2011 Disponível em www 227 Referências infomoneycombrcarreiranoticia2218519avaliacaodesempenhopode desestimularprofissionaldizempresario Acesso em 29 jun 2016 RABAGLIO Maria Odete Ferramentas de avaliação de performance com foco em competências Rio de Janeiro Qualitymark 2004 Por que as empresas erram tanto quando implantam sistemas de avaliação de performance Disponível em wwwguiarhcombro5htm Acesso em ago 2008 Por que as empresas erram tanto quando implantam sistemas de avaliação de performance Disponível em wwwrhportalcombrartigos wmviewphpidccadcx0hs3r5 REIS Germano Glufke Avaliação 360º um instrumento de desenvolvi mento gerencial São Paulo Atlas 2000 RIBEIRO Antônio de Lima Gestão de pessoas São Paulo Saraiva 2006 SACHS Randi Toler Como avaliar o desempenho e a produtividade Rio de Janeiro Campus 1995 SHIGUNOV NETO Alexandre Avaliação de desempenho as propostas que exigem uma nova postura dos administradores Rio de Janeiro Book Express 2000 SILVA Ronaldo C Feedback uma prática que contribui com o desenvolvi mento Disponível em wwwogerentecombrnovocolunaslerphpcanal 16canallocal48canalsub2155id1553 Acesso em set 2008 STOFFEL Inácio Administração do desempenho metodologia gerencial de excelência Florianópolis Perspectiva 1997 TANKE Mary L Administração de recursos humanos em hospitalidade São Paulo Pioneira Thomson Learning 2004 VILLAS BOAS Ana Alice ANDRADE Rui Otávio Bernardes Gestão estratégica de pessoas Rio de Janeiro Elsevier 2009 WERTHER William B DAVIS Keith Administração de pessoal e recur sos humanos São Paulo McGrawHill 1983 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E PROCESSOS Marcos Baptista Lopez Dalmau Kelly Cristina Benetti Cibele Bastos da Costa Gestão AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E PROCESSOS Marcos Baptista Lopez Dalmau Kelly Cristina Benetti Cibele Bastos da Costa A avaliação de desempenho é uma das ações mais importantes que um gestor pode fazer quando se fala em Recursos Humanos pois possibilita o conheci mento concreto da realidade profissional de qualquer funcionário na empresa Este livro foi elaborado com o intuito de propiciar a você condições para ana lisar criticamente a ferramenta avaliação de desempenho bem como saber quais passos deverá seguir para sua devida implantação