Gestao de Projetos e Praticas Gerenciais - Ementa da Disciplina

Engenharias Msc Ayesha Schwartez Souza GESTÃO DE PROJETOS E PRÁTICAS GERENCIAIS Apresentar conceitos de gerenciamento de projetos e o ambiente organizacional de modo que o aluno possa compreender o contexto dos projetos dentro das organizações Introduzir o aluno ao contexto de projetos ciclo de vida dos projetos considerando os modelos preditivo ágil e híbrido e discutir sob sore o processo de iniciação de projetos nas organizações Discutir sobre a importância de compreender necessidades expectativas e interesses das partes interessadas e como engajálas adequadamente ao longo do projeto Abordar a importância de delineamento adequado do escopo do projeto apresentar ferramentas e técnicas para facilitação do processo de descoberta e definição de escopo Discutir de forma prática e utilizando um exercício diversos aspectos do planejamento de um projeto por meio de um software de gerenciamento de projetos Introduzir o cenário de gerenciamento ágil de projetos e apresentar o framework Scrum Introduzir os conceitos de contratos no contexto de gerenciamento de projetos os tipos de contratos e fatores associados aos mesmos Abordar a técnica de valor agregado para OBJETIVOS DA DISCIPLINA Introdução ao gerenciamento de projetos O Contexto dos projetos nas organizações Estratégias de engajamento de partes interessadas Construindo o escopo do projeto Planejando o gerenciamento do projeto Abordagens ágeis para o gerenciamento de projetos Gerenciamento de contratos em projetos Monitoramento e controle e encerramento dos projetos Ementa CONTEÚDO PROGRAMÁTICO Tópicos a serem discutidos na disciplina Unidade 1 Introdução ao gerenciamento de projetos Unidade 2 O Contexto dos projetos nas organizações Unidade 3 Estratégias de engajamento de partes interessadas Unidade 4 Construindo o escopo do projeto Unidade 5 Planejando o gerenciamento do projeto Unidade 6 Abordagens ágeis para o gerenciamento de projetos Unidade 7 Gerenciamento de contratos Unidade 8 Monitoramento e controle e encerramento dos projetos Este plano de ensino estará disponível para as seguintes turmas Teófilo Otoni ENGCIV3N GESTÃO DE PROJETOS E PRÁTICAS GERENCIAIS Noturno Teófilo Otoni ENGCIV4N GESTÃO DE PROJETOS E PRÁTICAS GERENCIAIS Noturno Teófilo Otoni ENGELET3N GESTÃO DE PROJETOS E PRÁTICAS GERENCIAIS Noturno Teófilo Otoni ENGELET4N GESTÃO DE PROJETOS E PRÁTICAS GERENCIAIS Noturno Serra ENGPROD3N Gestão de Projetos e Práticas Gerenciais Noturno Serra ENGPROD4N Gestão de Projetos e Práticas Gerenciais Noturno Vitória ENGPROD3N Gestão de Projetos e Práticas Gerenciais Noturno Vitória ENGPROD4N Gestão de Projetos e Práticas Gerenciais Noturno Vitória ENGELET3N Gestão de Projetos e Práticas Gerenciais Noturno Vitória ENGELET4N Gestão de Projetos e Práticas Gerenciais Noturno Juiz de Fora Engenharias ENGCIV3N GESTÃO DE PROJETOS E PRÁTICAS GERENCIAIS Noturno Juiz de Fora Engenharias ENGCIV4N GESTÃO DE PROJETOS E PRÁTICAS GERENCIAIS Noturno Juiz de Fora Engenharias ENGELET3N GESTÃO DE PROJETOS E PRÁTICAS GERENCIAIS Noturno Juiz de Fora Engenharias ENGELET4N GESTÃO DE PROJETOS E PRÁTICAS GERENCIAIS Noturno Agendamentos de Avaliações de GESTÃO DE PROJETOS E PRÁTICAS GERENCIAIS ENGCIV3N Etapa Descrição Tipo de Avaliação Valor Data Etapa ESTUDO DE CASO Trabalho teórico 10 0509202 Etapa ATIVIDADE SIMULADA Exercício em classe 10 1909202 Etapa PROVA Teste 20 2609202 Etapa APS 1ª ETAPA APS 4 h 3009202 Total de pontos distribuídos na 1ª Etapa 40 Etapa ESTUDO DE CASO Trabalho teórico 10 1010202 Etapa TRABALHO EM GRUPO Trabalho Prático 10 0711202 Etapa PROVA Avaliação 20 2811202 Etapa APS 2ª ETAPA APS 3 h 2811202 Total de pontos distribuídos na 2ª Etapa 40 Total de pontos agendados 80 Total de avaliações agendadas 8 Um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único Ou seja é desenvolvido a partir de uma ideia brainstorming progredindo para um plano que por sua vez é executado e concluído Todo projeto pode ser dividido em fases de desenvolvimento O entendimento dessas fases permite ao time stakeholders de projeto um melhor controle do total de recursos gastos para atingir as metas estabelecidas Esse conjunto de fases é conhecido como ciclo de vida Unidade 1 Introdução ao gerenciamento de projetos 11 Considerações iniciais 12 O que é projeto e gerenciamento de projetos Como o cliente explicou Como o líder de projeto entendeu Como o analista projetou Como o programador construiu Como o Consultor de negócios descreveu Como o projeto foi documentado Que funcionalidades foram instaladas Como o cliente foi cobrado Como foi mantido O que o cliente realmente queria O gerenciamento de projetos permite Rápidas respostas às mudanças Maior produtividade Reduzir as perdas Ajuda na tomada de decisão Maximizar iniciativas O ciclo de vida possibilita que seja avaliada uma série de fases similaridades que podem ser encontradas em todos os projetos independentemente de seu contexto aplicabilidade ou área de atuação As fases do ciclo por sua vez são subdividas em estágios etapas específicas característicos da natureza de cada projeto construção desenvolvimento de produtos etc Esses estágios por sua vez são subdivididos em atividades tarefas específicas características da natureza de cada projeto As fases do ciclo de vida de um projeto dependem intimamente da natureza do mesmo Cada fase do projeto é caracterizada pela entrega ou finalização de um determinado trabalho Toda entrega deve ser de fácil interpretação como por exemplo um relatório um cronograma estabelecido ou um conjunto de atividades realizado CICLO DE VIDA DE UM PROJETO Cada fase normalmente define qual é o trabalho a ser realizado e quem deve estar envolvido Normalmente a similaridade encontrada em projetos de diferentes natureza são fase de iniciação fase de planejamento fase de execução fase de monitoramento e controle e fase de encerramento FASES WHAT O QUE WHY Por que ou Pra que WHO QUEM WHERE ONDE WHEN QUANDO HOW COMO MUCH Custo MANY Quantos 5 WS e 2 HS O QUÊ what objetivo meta PORQUE why motivo benefício ONDE where local departamento QUANDO when data cronograma QUEM who responsável equipe COMO how atividades processo QUANTO how much custo ou quantidade 5W2H What Criação de um novo website Why Aumentar a geração de oportunidades comerciais Where Online When De 01112015 a 15112015 Who Pedro Campos How Contratação de Agência Especializada How much R 450000 What Capacitação da equipe de atendimento Why Reduzir o número de reclamações dos clientes Where Campinas When 10112015 Who Equipe de Atendimento How Treinamento InCompany How much R 900000 What Implantação de um sistema de Gestão Orçamentária Why Melhorar a previsibilidade de resultados e reduzir riscos futuros Where Online When De 05112015 a 10112015 Who Camila Campos How Constratação de solução online especializada How much R 39900 mensais What Contratar um vendedor para a região Nordeste Why Região que o Market share é muito baixo Where RH When 31012021 Who Sandra How Contratação de empresa de hunting How much 12000 What Treinamento em Técnicas de Vendas Why Aumentar capacidade de argumentação nas vendas Where Treinamento When 30062021 Who Fernando How 1 Levantar empresas de treinamento 2 Pedir referências 3 Contratar How much 55000 13 Áreas de conhecimento processos e grupos de processos em gerenciamento de projetos GESTÃO Planejamento Organização Direção Controle Gestão de Processos é um conceito que une gestão de negócios e tecnologia da informação com foco na otimização dos resultados das organizações por meio da melhoria dos processos de negócio Saber o que é um processo organizacional é o primeiro passo para gerilo de maneira eficiente Tratase de um conjunto de atividades que usa recursos de forma organizada e gerenciada para transformar entradas em saídas A gestão de processos organizacionais bemsucedida resulta em uma maior eficácia na entrega de produtos e serviços na otimização da aplicação de recursos e no aumento do grau de satisfação do cliente Existem duas abordagens principais da gestão de processos organizacionais Funcional em que os processos de trabalho são organizados conforme a hierarquia funcional da empresa Sistêmica em que os processos de trabalho são organizados de forma integrada e lógica Toda Organização é uma coleção de processos que são executados Nas empresas embora não estejam documentados mapeados em detalhe eles são conhecidos e executados Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo Metodologias de gestão de processos Os processos podem ser gerenciados aplicandose metodologias apropriadas como por exemplo Metodologia PDCA esta metodologia de gestão promove a melhoria contínua de processos fundamentada em quatro ações P de plan planejamento D de do execução C de check controle e A de action ação Ela visa o aperfeiçoamento dos processos por meio da identificação das causas de problemas e da implementação de soluções Metodologia BPM Business Process Management esta metodologia de gerenciamento de processos de negócios permite mapear e conhecer com riqueza de detalhes os processos identificar gargalos e tornar os processos mais eficientes e eficazes Planejamento da disciplina modo KANBAN 18 DO FEVEREIRO A JUNHO Principais Conceitos Ferramentas Trabalhos e Provas Revisões e exercícios Análise de resultados DOING Integração e resolução de atividades exposição explanação e esclarescimentos Desenvolver materiais de apoio DONE Conhecimento Aplicação Atuação O que é o método kanban A palavra kaban tem origem japonesa e significa quadro com avisos Era originalmente uma representação dos vários passos de uma linha de produção usado no sistema Just In Time da Toyota Hoje em dia este método é usado não só nas linhas de produção mas também para gerir equipas e outros projetos como por exemplo de desenvolvimento de software Como usar o método kanban Podese aplicar este método usando ferramentas informáticas ou com uma estratégia mais analógica bastando ter um quadro branco e postits Pode usar postits de diversas cores para distinguir o tipo de tarefas a sua urgência ou quem é responsável Sendo uma metodologia visual muito simples facilmente se faz um ponto de situação e coordena a equipa Ciclo PDCA Ciclo PDCA Action Agir Plan Planejar Check Checar Do Fazer Ação corretiva no insucesso Padronizar e treinar no sucesso Localizar problemas Estabelecer planos de ação Verificar atingimento de meta Acompanhar indicadores Execução do plano Colocar plano em prática Metodologia de Gestão de Processos de Negócio BPM Projeto Modelagem Simulação Execução Monitoramento Melhoria 01 Método Metamodelo Notação Ferramenta 02 Entendimento e documentação do processo Identificação de atividades candidatas à automação Definição de sistemas de apoio 03 Simula alternativas para o comportamento do processo Testa as regras préestabelecidas para verificar se estão de acordo o objetivo da empresa Testa se as tarefas estão sendo executadas da maneira correta 04 Implantação do processo Execução do processo pelos seus usuários 05 Acompanhamento do processo implantado Monitora e controla a execução das instâncias dos processos 06 Ideias Mudanças Inovação Relação com outras disciplinas O Project Management Institute PMI instituição sem fins lucrativos sediada nos Estados Unidos organizou um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projeto PMBOK que reúne um conjunto de melhores práticas em gerenciamento de projetos O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos descreve o que é exclusivo dessa área A figura a SEGUIR exibe as áreas de especialização comuns necessárias a uma equipe de projetos 2 O Contexto dos projetos nas organizações 21 Ciclo de vida dos projetos preditivo ágeis híbridos 22 Projetos programas e portfólios 23 Iniciando projetos na organização Unidade Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Guia PMBOK Habilidades interpessoais Conhecimento normas e regulamentos da área de aplicação Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral Entendimento do ambiente do projeto O guia PMBOK que é utilizado como referência neste curso é portanto um útil subconjunto do abrangente conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Os projetos são divididos em fases com o objetivo de melhoria de controle e gerenciamento O conjunto de fases é conhecido como Ciclo de Vida de um Projeto que define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final Não existe uma única ideal ou melhor maneira para definir um ciclo de vida de um projeto Algumas instituições estabelecem políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto A seguir temse um exemplo que representa de modo geral as Fases de um Projeto de Desenvolvimento de Software Fases e ciclo de vida do Projeto Requisitos Integração Projeto Implantação Construção A figura abaixo apresenta um exemplo de ciclo de vida para a realização de um curso Andamento do projeto Planejamento didático metodológico Desenvolvimento das aulas Levantamento da demanda Seleção e avaliação de professores Avaliação Ciclo de vida Tempo Encerramento Cada fase do projeto é marcada pela conclusão de um ou mais produtos principais A conclusão de uma fase é geralmente marcada pela revisão dos resultados principais e do desempenho do projeto até a data em questão Essas revisões são chamadas de saídas de fase passagens de estágios ou pontos de conclusão Fonte Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto PMBOK 2003 Características do ciclo de vida do projeto Definir o início e o fim do projeto Determinar quais ações de transição deveriam estar ou não incluídas ao final das fases do projeto ou entre projetos Definir o trabalho ou esforço técnico que deveria ser feito em cada fase do projeto Determinar as pessoas que deveriam estar envolvidas em cada fase do projeto Como controlar e aprovar cada fase Fases e ciclos de vida do Projeto Os projetos são compostos por processos que são definidos como uma série de ações que geram produtos Os processos dos projetos são realizados por pessoas e normalmente se enquadram em duas categorias Processos orientados ao Produto especificação e criação dos produtos do projeto Processos da Gerência de Projetos descrição organização e trabalho do projeto Processos de Gerência de Projetos PMBOK Sexta Edição Os 5 Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Grupos de Processos Iniciação Processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase do projeto obtendo autorização para iniciar o projeto ou a fase Planejamento Processos realizados para estabelecer o escopo total do esforço definir e refinar os Objetivos e desenvolver o curso da ação necessário para alcançar esses objetivos Execução processos realizados para concluir o trabalho definido no gerenciamento do projeto a fim de cumprir as especificações do projeto Monitoramento e Controle processos necessários para acompanhar analisar e organizar o processo e o desempenho do projeto Encerramento processos realizados para concluir ou fechar formalmente um projeto fase ou contrato Figura baseada no PMBOK Sexta Edição As operações são esforços contínuos que geram saídas repetitivas com recursos designados para realizar basicamente o mesmo conjunto de tarefas O gerenciamento de operações é responsável pela supervisão orientação e controle das operações de negócios Os projetos exigem atividades de gerenciamento de projetos e conjuntos de habilidades enquanto que as operações exigem gerenciamento de processos de negócios Diferentemente da natureza contínua das operações os projetos são esforços temporários Um projeto é diferente de uma operação embora tenham alguns aspectos em comum tais como Realizados por pessoas Restringidos por recursos limitados Planejados Executados e Controlados Projetos X Operações Inclui os processos exigidos para identificar as pessoas grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o seu engajamento eficaz nas decisões e execução do projeto Gerenciamento das partes interessadas do projeto Desenvolvendo relacionamento e construindo confiança Processo de engajamento de partes interessadas Brainstorming Esta técnica é usada para identificar uma lista de ideias em um curto intervalo de tempo É realizada em um ambiente de grupo e liderada por um facilitador O brainstorming é composto por duas partes geração e análise de ideias O brainstorming pode ser usado para coletar dados soluções ou ideias de partes interessadas especialistas no assunto e membros da equipe no momento do desenvolvimento do termo de abertura do projeto Grupos de discussão Grupos de discussão reúnem as partes interessadas e especialistas no assunto para compartilhar informações sobre riscos percebidos do projeto critérios de sucesso e outros tópicos num formato mais de conversa do que entrevista frente a frente Entrevistas As entrevistas são usadas para obter informações sobre requisitos de alto nível premissas ou restrições critérios de aprovação e outras informações de partes interessadas conversando diretamente com elas Técnicas de coleta de dados que podem ser usadas para esse processo incluem mas não estão limitadas Etapas de uma reunião de brainstorming Explicação do problema Anotação de ideias dos envolvidos Apresentação das ideias Agrupamento das ideias Encerramento O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho e apenas o necessário para que termine com sucesso O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com definir e controlar o que está e o que não está incluído no projeto Unidade 4 Construindo o escopo do projeto 41 Gerenciamento do escopo do projeto 42 Decomposição e organização das entregas do projeto 43 Estratégias eficazes para gestão do escopo do projeto Gerenciamento de Escopo do Projeto Planejar o gerenciamento do escopo É o Processo de criar um plano de gerenciamento do escopo do Projeto que documenta como o escopo será definido validado e controlado Coletar os requisitos É o Processo de determinar documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das Partes Interessadas a fim de atender aos objetivos do Projeto Definir o escopo É o Processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do Projeto e do Produto Criar a EAP É o Processo de subdivisão das entregas e do trabalho do Projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis Validar o escopo É o Processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do Projeto Controlar o escopo É o Processo de monitoramento do andamento do escopo do Projeto e do Produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo 1 Planejar o gerenciamento do escopoO processo de criar um plano de gerenciamento do escopo que documenta como os escopos do projeto e do produto serão definidos validados e controlados 2 Coletar os requisitosO processo de determinar documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto 3 Definir o escopoO processo de desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto 4 Criar a EAPO processo de subdividir as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis 5 Validar o escopo O processo de formalizar a aceitação das entregas concluídas do projeto 6 Controlar o escopoO processo de monitorar o status do escopo do projeto e do produto e gerenciar as mudanças feitas na linha de base do escopo Os processos de gerenciamento do escopo do projeto são A Figura 51 fornece uma visão geral dos Processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto Os processos de gerenciamento do escopo do projeto são apresentados como processos distintos e com interfaces definidas embora na prática eles se sobreponham e interajam de formas que não possam ser completamente detalhadas no Guia PMBOK No contexto do projeto o termo escopo pode se referir a u Escopo do produto As características e funções que descrevem um produto serviço ou resultado u Escopo do projeto O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto serviço ou resultado com as características e funções especificadas O termo escopo do projeto às vezes é visto como incluindo o escopo do produto CONCEITOS ESSENCIAIS PARA GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros Plano de gerenciamento do escopo O plano de gerenciamento do escopo contém informações sobre como o escopo do projeto será definido e desenvolvido Plano de gerenciamento dos requisitos O plano de gerenciamento dos requisitos tem informações sobre como os requisitos do projeto serão coletados analisados e documentados Plano de engajamento das partes interessadas O plano de engajamento das partes interessadas é usado para entender os requisitos de comunicação das partes interessadas e seu nível de engajamento a fim de avaliálos e adaptálos ao nível de participação das partes interessadas nas atividades dos requisitos Unidade 5 Planejando o gerenciamento do projeto 51 Planejando um projeto na prática 52 Com que frequência devemos atualizar o cronograma dos nossos projetos 53 Como podemos estabelecer uma metodologia de trabalho para gestão de prazo do nosso projeto PRINCIPAIS CONCEITOS PARA GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO O cronograma do projeto fornece um plano detalhado que representa como e quando o projeto vai entregar os produtos serviços e resultados definidos no escopo do projeto e serve como ferramenta de comunicação gerenciamento de expectativas das partes interessadas e como base para a emissão de relatórios de desempenho Métodos de cronograma Por exemplo MSC Ferramenta de cronograma Modelo de cronograma Informações do projeto Dados específicos do projeto como marcos EAP atividades recursos restrições dependências estimativas calendários versões sem revisão etc Cronograma do projeto Exemplos de apresentações do cronograma do projeto Lista de atividades Gráfico de barras Rede de cronograma Identificação da atividade Descrição da atividade Unidades de atividade Períodos do cronograma do projeto Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 11BD1 Iniciar nova produção 2 11BD1C Completar componente 1 112M1 Completar componente 2 113M1 Integração completa dos componentes 1 e 2 113MF Terminar a nova produção 2 Recursos do cronograma Identificação da atividade Descrição da atividade Unidades de atividade Períodos do cronograma do projeto Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 12 Desenvolver e entregar nova produção 2 120 121 Montar de trabalho 1 Componente 1 60 122 Montar de trabalho 2 Componente 2 60 123 Montar de trabalho 3 Componente Integração 1 e 2 60 11BD1 Iniciar nova produção 2 O 12 Desenvolver e entregar nova produção 2 120 121 Planejar de trabalho 1 Componente 2 60 001D Projetar componente 1 30 111D Construir componente 1 30 111T Testar componente 1 30 11BD1C Completar componente 1 0 112D Planejar de trabalho 2 Componente 2 60 112D Projetar componente 2 30 11230 Construir componente 2 30 112T Testar componente 2 21 112M1 Completar componente 2 0 113D Planejar de trabalho 3 Componentes Integrados 1 e 2 60 113D Integrar componentes 1 e 2 novos produtos 2 56 113T Integração completa dos componentes 1 e 2 30 113M1 Testar componentes integrados como produtos 2 0 113P Entregar o produto 2 7 113MF Terminar a nova produção 2 O Abordagens ágeis e iterativas promovem o engajamento dos membros da equipe como especialistas locais de domínio no gerenciamento de integração Os membros da equipe determinam como planos e componentes devem ser integrados Unidade 6 61 O que é agilidade 62 Manifesto Ágil 63 Frameworks para o gerenciamento ágil de projetos uma visão do Scrum O Manifesto Ágil define os primeiros princípios da filosofia ágil Ele utiliza um planejamento em ondas sucessivas entrega iterativa e incremental resposta rápida e flexível às mudanças e comunicação aberta entre equipes partes interessadas e clientes Exemplos de metodologia ágeis incluem SCRUM XP A Gestão Ágil é uma abordagem leve e de mínima intervenção para o gerenciamento de projetos Ou seja o projeto é todo dividido em etapas menores chamadas de iteração que geralmente duram de 2 a 4 semanas e ao final de cada etapa há uma reavaliação das prioridades do projeto E um possível replanejamento da etapa que virá em sequência Seguindo esse modelo o gerenciamento do projeto fica mais fácil e dinâmico As frequentes reuniões de reavaliação garantem um aumento significativo na qualidade do projeto Bom mas quais são as metodologias mais utilizadas para uma boa Gestão Ágil Scrum e Métodos ágeis Saiba mais Fundamentos Artigos Especialista Grupo de interesse Backlog História A História B To Do Atividade 4 Atividade 5 Atividade 3 Atividade 4 Doing Atividade 2 Atividade 3 Atividade 2 Done Atividade 1 Atividade 1 supero Tipos de contrato Todas as relações contratuais legais geralmente se encaixam em um de dois tipos genéricos de preço fixo ou de custos reembolsáveis Além disso existe um terceiro tipo híbrido comumente em uso chamado de contrato por tempo e materiais Os tipos de contratos mais populares em uso são discutidos a seguir como tipos distintos mas na prática não é incomum combinar um ou mais tipos em uma única aquisição Essa categoria de contratos envolve a definição de um preço fixo total para um determinado produto ou serviço ou resultado a ser fornecido Esses contratos devem ser usados quando os requisitos estão bem definidos e nenhuma alteração significativa no escopo é esperada Os tipos de contratos de preço fixo incluem m Contrato de preço fixo garantido PFG Unidade 7 Gerenciamento de contratos 71 Gerenciamento de contratos O tipo de contrato mais usado é o PFG É o preferido pela maioria das organizações compradoras porque o preço dos bens e serviços é definido no início e não está sujeito a alterações a menos que o escopo do trabalho seja modificado Contrato de preço fixo com remuneração de incentivo PFRI Esse acordo de preço fixo dá alguma flexibilidade ao comprador e ao vendedor uma vez que prevê um desvio em relação ao desempenho com incentivos financeiros vinculados ao cumprimento das métricas estabelecidas Em geral esses incentivos financeiros estão relacionados ao custo cronograma ou desempenho técnico do vendedor Nos contratos PFRI um teto de preços é definido e todos os custos acima desse teto são responsabilidade do vendedor m Contrato de preço fixo com ajuste econômico do preço PFAEP Esse tipo é usado sempre que o período de desempenho do vendedor se estende por um número considerável de anos ou se os pagamentos são realizados em outra moeda É um contrato de preço fixo com uma cláusula especial que prevê ajustes finais predefinidos no preço do contrato devido a mudanças nas condições tais como alterações na inflação ou aumento ou diminuição de custos para determinadas mercadorias 81 Uso da técnica de Valor Agregado para monitoramento do projeto 82 Terminologias e Fórmulas do Valor Agregado 83 Terminologias de variação custos e prazos 84 Terminologias de índices custos e prazos 85 Terminologias de previsão Forecasting 86 Exemplo de aplicação de valor agregado Unidade 8 Monitoramento e controle e encerramento dos projetos A análise de valor agregado pode ajudar Independentemente do projeto que sua empresa precise realizar essa análise representa uma junção de esforços e técnicas para diminuir gastos e custeamento de produtos garantindo os níveis de qualidade Como gestor da área é claro que conseguir resolver problemas e baratear produtos sem comprometer a excelência natural é uma proposta tentadora Quer saber como controlar todos os custos de um projeto de maneira eficiente Segundo o Project Management Body of Knowledge PMBOK elaborado pelo Project Management Institute PMI valor agregado é a quantidade de trabalho desempenhado expressa em termos do orçamento definido para tal Valor agregado é o valor orçado do trabalho realizado conduzido até a data de status Assim vale ressaltar que o método de gerenciamento desse valor abre caminho para que as seguintes perguntas sejam respondidas quanto foi gasto até o momento Quanto de trabalho já foi concluído O trabalho será finalizado dentro do orçamento aprovado O trabalho terminará dentro do prazo estimado De forma mais clara podemos dizer que ele representa a medida financeira de quanto foi agregado ao projeto até o momento com relação ao que havia sido planejado medido em valor financeiro O que é valor agregado A gestão de valor agregado GVA é considerada como uma das mais eficientes metodologias para analisar a evolução dos custos e prazos de um projeto Foi elaborada pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos em 1960 a partir do Cost Schedule Control System Criteria CSCSC Esse é um modelo de controle de projetos criado pelo consultor de gestão Quentin W Fleming e pelo desenvolvedor de software Joel M Koppelman A ideia naquela ocasião era criar um padrão para medir o desempenho de um projeto o que acabou evoluindo e se estendendo para o mercado em geral Sendo assim a gestão de valor agregado GVA é uma ferramenta para avaliação dos custos e prazos de um projeto Nela o gestor deve comparar o valor agregado o quanto foi feito com o quanto foi gasto O que é a GVA gestão de valor agregado Percebe como esse método possibilita uma análise rápida e eficaz integrada do que foi concluído com relação ao cronograma e orçamento Para isso basta que você interprete três dados valor planejado VP custo estimado para conclusão dentro da data de status custo real CR quanto foi gasto até o momento valor agregado VA quanto vale o trabalho concluído até o momento A partir de então sua análise poderá ser feita em diferentes fases Detalhamento daquilo que o projeto precisa conter Estabelecimento dos prazos para a conclusão do projeto Previsão concreta dos orçamentos que serão gastos na operação Relação dos custos de cada etapa do projeto Monitoramento e conclusão do projeto com uso de indicadores Como fazer o cálculo É preciso ressaltar no entanto que há uma grande diferença entre o valor de planejamento e o valor agregado Enquanto o valor planejado mostra o valor que foi determinado previamente para um projeto o valor agregado revela o quanto de valor o projeto realmente ganhou ao longo de sua execução e também ao final Por sua vez o valor planejado é apenas uma parte do cálculo do valor agregado que contempla também o custo real Qual é a diferença entre valor planejado e valor agregado PLANEJAMENTO MONITORAMENTO E CONTROLE Escopo Custo Prazo Medição Análise Relatório Definição do escopo do projeto a ser executado EAP pacote de trabalho e atividades Custos apropriados do projeto EAP pacote de trabalho e atividades Sequência e prazo das atividades a serem executadas Core Team e Project Team fazem coleta dos dados reais de andamento do projeto Análise de valor agregado conforme dados levantados avanço físico custos e prazos Report de performance do projeto estudo de tendências e viabilidade do projeto LINHA DE BASE EXECUÇÃO O Grupo de Processos de Encerramento consiste dos processos realizados para concluir ou encerrar formalmente um projeto fase ou contrato Este Grupo de Processos verifica se os processos definidos estão concluídos em todos os Grupos de Processos a fim de encerrar o projeto ou uma fase de forma apropriada e define formalmente a finalização do projeto ou da fase O principal benefício deste Grupo de Processos é que as fases os projetos e os contratos são encerrados adequadamente Apesar de haver apenas um processo neste Grupo de Processos as organizações podem ter seus próprios processos associados com o encerramento do projeto fase ou contrato Portanto o termo Grupo de Processos é mantido Este Grupo de Processos também pode abordar o encerramento antecipado do projeto por exemplo projetos interrompidos ou cancelados 87 Encerramento do projeto 61 ENCERRAR O PROJETO OU FASE Encerrar o Projeto ou Fase é o processo de finalizar todas as atividades do projeto fase ou contrato Os principais benefícios deste processo são que as informações do projeto ou da fase são arquivadas o trabalho planejado é concluído e os recursos organizacionais são liberados para utilização em novos empreendimentos Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 62 Entradas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Documentos do projeto 4 Entregas aceitas 5 Documentos de negócios 6 Acordos 7 Documentação de aquisições 8 Ativos de processos organizacionais Saídas 1 Atualizações de documentos do projeto 2 Transição do produto serviço ou resultado final 3 Relatório final 4 Atualizações de ativos de processos organizacionais Figura 62 Encerrar o projeto ou fase Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 611 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Todos os componentes do plano de gerenciamento do projeto podem ser entradas para este processo