Atividade Estudo de Caso Empresa Brf

Quintafeira 09 de maio de 2019 Central de atendimento Valor PRO Telefone 08000031232 falecomvalorcombr httpswwwvalorcombrespecialbrfframe1 Copyright 2012 Valor Econômico Todos os direitos reservados BRF ENFRENTA O DESAFIO DE SE TORNAR BRF Empresa tenta unir forças para virar a campeã que já deveria ter sido Por Luiz Henrique Mendes e Graziella Valenti Valor São Paulo PUBLICADO EM 9 DE MAIO 2019 Do auditório o exministro Luiz Fernando Furlan não conteve a emoção quando um funcionário apresentou as credenciais Nas minhas veias corre o sangue Sadia Quem presenciou a cena em um evento na capital paulista percebeu os olhos marejados do neto de Atílio Fontana que fundou a empresa de alimentos em 1944 Não era para menos O gesto embutia o saudosismo de uma trajetória de sucesso que se esvaíra com a crise dos derivativos que levou a Sadia a ser incorporada pela rival Perdigão e resultou na criação da BRF Quando Furlan se emocionou mais de quatro anos já haviam passado desde que a BRF surgira para ser uma das campeãs nacionais do governo Lula E por mais que alardeassem seus executivos ainda não era uma empresa integrada Da alta cúpula ao chão de fábrica tropeçava em disputas internas e muitos funcionários se mantinham fiéis a sua bandeira de origem No dia 19 de maio a fragilizada campeã completará dez anos contados a partir do anúncio do acordo feito em cerimônia na qual Nildemar Secches então presidente do conselho de administração da Perdigão presenteou Luiz Fernando Furlan que comandava a Sadia com uma camisa especial do Corinthians estampada com o logotipo da BRF Mas o fato é que a companhia continua a apresentar rachaduras Nos últimos dois meses o Valor conversou com 21 protagonistas dessa primeira década de BRF para reconstituir os altos e baixos de sua trajetória A maioria pediu anonimato e muitos falaram com a imprensa sobre o assunto pela primeira vez E o fracasso da companhia em consolidar uma cultura única até agora foi apontado como um problema que pode dificultar sua recuperação após três anos seguidos de prejuízos Quando as ações da Sadia foram incorporadas pela Perdigão em setembro de 2009 a BRF valia R 206 bilhões No fim do ano passado a empresa estava avaliada em R 178 bilhões Desde então houve uma reação impulsionada pelas perspectivas positivas para as vendas derivadas do surto peste suína Quintafeira 09 de maio de 2019 Central de atendimento Valor PRO Telefone 08000031232 falecomvalorcombr httpswwwvalorcombrespecialbrfframe1 Copyright 2012 Valor Econômico Todos os direitos reservados africana na China e o valor de mercado da companhia voltou ao patamar de R 25 bilhões mas para analistas é pouco depois de dez anos Depois do prejuízo recorde de R 4 bilhões de 2018 nem o otimismo com o mercado chinês afasta as incertezas em relação ao futuro da BRF As fontes consultadas pela reportagem divergem sobre os caminhos a seguir Há quem defenda que a empresa precisa de um dono de preferência uma gigante internacional do setor mas alguns acreditam que a saída é pulverizar ainda mais o capital com uma oferta de ações para captar recursos e assim fortalecer as finanças Em qualquer dos cenários porém é urgente deixar a rivalidade entre Sadia e Perdigão para trás e quebrar o intenso movimento de rupturas no comando que levou a empresa a estar com seu quinto presidente o sexto assumirá o cargo em junho mas a substituição de Pedro Parente que seguirá à frente do conselho da companhia pelo vicepresidente Lorival Luz se dará em clima de harmonia O trauma dos movimentos bruscos é tanto que Parente deixou claro aos acionistas em entrevista ao Valor que é importante que ele e Luz continuem seus trabalhos para reorganizar as contas e consolidar a identidade da BRF Parente tem experiência em apagar cicatrizes de empresas fragmentadas Foi ele que conduziu o processo de integração da Bunge no Brasil onde a multinacional que chegou a controlar mais de uma centena de empresas no país ainda era rachada entre a divisão de alimentos e os negócios de fertilizantes Campeã nacional Alternativa encontrada para resgatar a Sadia das pesadas apostas com derivativos cambiais que custaram R 25 bilhões e levaram o grupo catarinense ao primeiro prejuízo em mais de 60 anos a incorporação da companhia pela Perdigão foi saudada como parte de projeto de um país que crescia e apostava em companhias grandes com peso global Juntas imaginavase as antigas concorrentes alçariam voos ainda maiores no comércio internacional de carne de frango mercado no qual o Brasil tem grandes vantagens competitivas Não à toa a sigla pela qual a combinação entre Sadia e Perdigão ficou conhecida Brasil Foods é uma referência ao país do agronegócio pujante que alimentará o mundo nas próximas décadas Mas a campeã se afastou do pódio e na visão de pessoas que arquitetaram a fusão será difícil recuperar o brilho inicial No Brasil onde as marcas Sadia e Perdigão eram imbatíveis o retrato é de estagnação Cálculos do Valor Data já corrigidos pela inflação indicam que em 2010 primeiro ano completo após a fusão a receita líquida da BRF no mercado doméstico foi de R 177 bilhões Em 2018 alcançou R 162 bilhões Quintafeira 09 de maio de 2019 Central de atendimento Valor PRO Telefone 08000031232 falecomvalorcombr httpswwwvalorcombrespecialbrfframe1 Copyright 2012 Valor Econômico Todos os direitos reservados Há dez anos nada disso estava no radar Apesar de a fusão contar com a simpatia do governo Lula e o apoio do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BNDES que injetou R 400 milhões no aumento de capital feito pela BRF de R 53 bilhões o Conselho Administrativo de Defesa Econômica Cade estava preocupado com o poder de aumentar preços de Sadia e Perdigão combinadas ou seja temiase o monopólio não a estagnação No órgão antitruste a intenção era evitar a criação de uma nova Ambev fusão entre as cervejarias Antárctica e Brahma lembra Ricardo Ruiz professor da Universidade Federal de Minas Gerais UFMG que era membro do Cade na época Para isso restrições rígidas seriam necessárias Mas não era essa a visão da cúpula da BRF onde poucos acreditavam que o órgão seria uma pedra tão grande no caminho Não achava que levaria dois anos admite um executivo que participava do comando da companhia Tanto é assim que o relatório da Secretaria de Acompanhamento Econômico SEAE do Ministério da Fazenda emitido em 20 junho de 2010 foi recebido como uma ofensa lembra outro executivo que participou das negociações O relatório que era apenas uma recomendação indicava duas possibilidades o licenciamento da marca Sadia ou da Perdigão por cinco anos ou a venda de marcas menores e das operações de margarinas que reuniam Doriana Claybon e Delicata A companhia ficou indignada Achou que a restrição sugerida era muito alta afirma o mesmo executivo No Cade a criação da BRF esbarrou na oposição ferrenha do conselheiro Carlos Ragazzo relator do caso De acordo com dois advogados que representavam a companhia as reuniões com o relator eram protocolares Ele já tinha formado o convencimento afirma um deles Efetivamente Ragazzo recomendou em 8 de junho de 2011 a reprovação da fusão Para alívio dos advogados o conselheiro Ricardo Ruiz pediu vista o que deu tempo para a BRF negociar Naquele cenário a BRF entendeu que precisaria entregar os anéis para não perder os dedos Não poderia ser um acordo leve depois de um voto de reprovação recorda um advogado Após muitas negociações a saída foi concordar com a venda de um conjunto de ativos dez fábricas oito centros de distribuição e diversas marcas que tivessem a capacidade de produção de 730 mil toneladas de alimentos processados por ano o mesmo tamanho que a Perdigão tinha no Brasil A proposta de Ruiz era reestabelecer o duopólio virtuoso que existia quando Sadia e Perdigão concorriam Com esse objetivo a BRF também teve de aceitar a suspensão do uso das marcas Perdigão e Batavo em diversas categorias consideradas problemáticas A mais importante era o presunto Além disso aquisições foram proibidas e para evitar a repetição do que ocorreu com a compra da Kolynos pela Colgate o lançamento de novas marcas também foi vetado Quintafeira 09 de maio de 2019 Central de atendimento Valor PRO Telefone 08000031232 falecomvalorcombr httpswwwvalorcombrespecialbrfframe1 Copyright 2012 Valor Econômico Todos os direitos reservados O acordo no Cade fechado em 13 de julho de 2011 seria implementado a partir da venda de fábricas e marcas à Marfrig então dona da Seara que hoje pertence à JBS A transação foi anunciada em dezembro do mesmo ano e concluída em 2012 Como parte do pagamento a BRF recebeu a argentina Quickfood empresa de hambúrguer que posteriormente daria muitas dores de cabeça Mas àquela altura a cúpula da BRF respirava aliviada O traumático processo de negociação antitruste que concentrou energia e tempo das principais lideranças da companhia se encerrara deixando brechas A principal delas era a ausência da obrigação de transferir funcionários para a Marfrig O grande erro do regulador foi ter concordado em criar uma empresa rival sem pessoas A Marfrig não recebeu ninguém para as áreas comercial e de inteligência no campo Tinha 700 mil toneladas para vender com a força de vendas da Seara que era pequena recorda um executivo graduado da BRF na época A gente morria de medo de chegar em uma reunião e o Cade falar para entregar pessoas Desde sempre era a nossa estratégia reconhece Ao manter diversos cargos duplicados nos níveis de gerência de áreaschave como gestão agropecuária e força de vendas a BRF ficou com custos que acionistas como a gestora de private equity Tarpon consideravam exagerados e desnecessários A Tarpon havia sido acionista da Sadia até 2007 Preocupada com o aumento dos investimentos decidiu sair do negócio Voltou ao segmento na oferta de ações para a fusão dois anos depois na qual colocou perto de R 1 bilhão Sob a presidênciaexecutiva de José Antônio do Prado Fay porém a BRF julgava estar no caminho correto para dominar o mercado brasileiro de alimentos processados Afinal no primeiro bimestre de 2013 menos de um ano após a venda dos ativos para a Marfrig a empresa recuperava participação em todas as categorias Cada vez mais insatisfeita a Tarpon avaliava que com a força das marcas Perdigão e Sadia a BRF poderia sim ser a Ambev das carnes e entregar rentabilidade e dividendos maiores Liderada por José Carlos Magalhães e Pedro Faria a gestora passou a tramar no segundo semestre de 2012 uma guinada na gestão Para tanto teriam de desbancar Nildemar Secches que era muito respeitado junto aos fundos de pensão Previ e Petros os dois maiores acionistas da BRF O presidente do conselho de administração da empresa havia sido nos anos 1990 o responsável por salvar a Perdigão da falência e no início da década de 2010 foi um dos principais arquitetos da criação da BRF O desafio da Tarpon era espinhoso Naquele momento a BRF de Nildemar era considerada um sucesso Na bolsa de valores a companhia era avaliada em mais de R 30 bilhões o dobro do valor de mercado combinado de Sadia e Perdigão antes da fusão Mas os ventos sopraram a favor dos jovens Quintafeira 09 de maio de 2019 Central de atendimento Valor PRO Telefone 08000031232 falecomvalorcombr httpswwwvalorcombrespecialbrfframe1 Copyright 2012 Valor Econômico Todos os direitos reservados desafiantes Em 2012 os Estados Unidos sofreram com a maior seca em 50 anos o que fez o preço do milho explodir no Brasil e o custo de produção da BRF disparar espremendo as margens de lucro Por outras razões a Tarpon angariou a simpatia de Walter Fontana membro do conselho de administração da BRF e expresidente da Sadia Ele via Nildemar escanteando gente da Sadia e tentando transformar a BRF em uma grande Perdigão lembra um interlocutor Para um dos diretores da BRF na época Fontana e o primo Furlan nunca aceitaram terem perdido a companhia Ficou esse gosto amargo Mas era mesmo uma aquisição disfarçada de fusão e como comprador a Perdigão tentava se impor admite Procurados pelo Valor Furlan e Fontana não comentaram Mesmo juntos porém Tarpon e os herdeiros da Sadia não eram suficientes para derrubar Nildemar Mas Marcos Geovane que estava à frente da diretoria de participações da Previ no período e Dan Conrado que presidia o fundo de pensão dos funcionários do Banco do Brasil também esperavam resultados melhores Ainda assim faltava um trunfo Abilio entra em cena A carta na manga se chamava Abilio Diniz que aceitou entrar no jogo após um convite da Tarpon Às turras com o sócio francês Casino no Grupo Pão de Açúcar GPA após ser impedido de adquirir o Carrefour Abilio deu o lastro que faltava para a mudança Em 9 de abril de 2013 ele foi eleito pelos acionistas para presidir o conselho da BRF com o voto de 62 do capital total e depois de investir R 1 bilhão na compra de ações da empresa o que lhe deu uma participação de cerca de 4 que mantém até hoje Foi deflagrado então um plano que almejava uma profunda reestruturação o que causava desconforto em executivos que lá estavam Nomes identificados com a empresa fundada pela família Fontana voltaram a ganhar importância e mesmo uma mudança de nome de BRF para Sadia chegou a ser cogitada Para conduzir as mudanças Claudio Galeazzi parceiro de Abilio dos tempos de Pão de Açúcar tomou o lugar de Fay O diagnóstico da dupla sobre a gestão Nildemar não era dos melhores Avaliase que a BRF empurrava o volume produzido nas fábricas aos consumidores às custas de margem O melhor modelo defendiam era inverter essa lógica e fazer a demanda puxar a produção Barbante não se empurra Se puxa repetia Abilio Em umas declarações mais polêmicas o empresário afirmou a investidores que estava desentortando a BRF o que provocou uma rara reação de Nildemar Havia uma participação coletiva nesse grande planejamento Não era algo decidido numa sala com cinco Quintafeira 09 de maio de 2019 Central de atendimento Valor PRO Telefone 08000031232 falecomvalorcombr httpswwwvalorcombrespecialbrfframe1 Copyright 2012 Valor Econômico Todos os direitos reservados sábios Os resultados mostram que a nossa estratégia funcionou durante 18 anos afirmou Nildemar em entrevista ao Valorem novembro de 2013 Segundo pessoas que acompanharam as mudanças promovidas o idealizador da estratégia era José Carlos Magalhães da Tarpon Só que a tese de negócio do Zeca estava errada critica um executivo Mas nos primeiros anos os negócios foram de vento em popa e o corte de custos parecia funcionar O dólar valorizado e os preços do milho em baixa também jogavam a favor da companhia Em 2015 a BRF registrou lucro de mais de R 3 bilhões o melhor resultado de sua história e em agosto daquele ano seu valor de mercado chegou ao pico R 628 bilhões Capitalizada após a venda dos ativos de lácteos à francesa Lactalis a companhia também conduzia um agressivo plano de internacionalização com aquisições na Argentina Turquia e Ásia Estava em andamento o projeto de fazer da BRF uma empresa global não apenas exportadora Mas o diabo está nos detalhes e ao cortar custos a empresa abriu mão de formar e reter pessoal estratégia tão cara à gestão anterior apesar das rachaduras culturais Entregaram ao concorrente a única coisa que ele não tinha avalia uma fonte E não era qualquer concorrente Em setembro de 2013 a Seara foi vendida pela endividada Marfrig à JBS outra campeã nacional que crescia aceleradamente e tinha bala na agulha Até hoje muitos na BRF se ressentem do que consideram que foi uma competição desleal Luiz Carlos Afonso e Carlos Costa representantes da Petros no conselho da BRF foram acusados na delação de Joesley Batista dono da JBS de receber propina para viabilizar a Eldorado Brasil o negócio de celulose da família Batista Na BRF ninguém tira da cabeça que os dois conselheiros passavam informações estratégicas para a concorrente inclusive sobre lançamento de produtos campanhas de marketing e ofensivas para aumentar os preços da carne de frango exportada O estresse com a concorrência não era o único problema Novas infiltrações abriam velhas rachaduras O clima não era dos mais amistosos tanto nos níveis médios de gerência devido às constantes demissões quanto na alta cúpula Já em 2013 poucos meses depois de assumir o cargo de presidente executivo mesmo os parceiros Galeazzi e Abilio se estranhavam O primeiro tentava barrar indicações de aliados do empresário nas vicepresidências da BRF e se ressentia das constantes intervenções do Abilio no dia a dia da gestão Em 2014 Galeazzi começou a articular nomes para a transição no comando da companhia Pelos planos iniciais ele ficaria como presidenteexecutivo até 2015 Uma das propostas era alçar Pedro Faria que comandava as operações internacionais à liderança dos negócios no Brasil onde a BRF já Quintafeira 09 de maio de 2019 Central de atendimento Valor PRO Telefone 08000031232 falecomvalorcombr httpswwwvalorcombrespecialbrfframe1 Copyright 2012 Valor Econômico Todos os direitos reservados acusava os efeitos da crise econômica no país Posteriormente após tomar pé da estrutura no mercado brasileiro Faria seria promovido a CEO Em meio aos desgastes na relação Galeazzi decidiu sair mas não antes de entregar uma carta em tom profético aos membros do conselho de administração Lamento profundamente o que ocorreu mas prefiro interromper um sonho na raiz a ter que viver um pesadelo na minha gestão disse Trechos da carta estão disponíveis no livro Sem Cortes quase uma biografia escrita pelo executivo que ganhou no mundo corporativo a alcunha de mãos de tesoura pelas demissões que promovia nas empresas em que atuava Faria ascendeu à presidência da BRF no começo de 2015 Embora sua promoção tenha sido precoce para os planos originais da Tarpon era oportunidade que não podia ser perdida Com o sócio à frente da BRF ficaria mais fácil alcançar o sonho de José Carlos Magalhães Pedro Faria e Eduardo Mufarrej fazer da gestora uma nova 3G a celebrada firma de investimentos do trio brasileiro Jorge Paulo Lehman Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira Disputa surda Sob a batuta de Faria a BRF deu sequência aos planos fazer o consumo puxar a produção Nesse sentido uma ampla descentralização no exterior e no Brasil foi promovida O tiro saiu pela culatra De acordo com três fontes que participaram das mudanças a BRF deixou de ter um planejamento de vendas e operações SOP na sigla em inglês em âmbito global e uma disputa surda teve início Cada gestor só queria vender o que era rentável em sua área geográfica Afinal era esse o plano Na China pé de frango na Europa peito O problema é que todo frango tem pé e peito e para ser rentável no todo a BRF precisa encontrar um destino para todos os cortes o que também vale para a carne suína Em meio às mudanças implementadas no entanto sobras de produtos começaram a se acumular nos estoques Para complicar a situação a BRF foi abatida por uma tempestade perfeita em 2016 Além da descoordenação na produção a quebra de safra brasileira de milho e o voraz apetite internacional pelo cereal produzido no CentroOeste levaram a um evento inédito O milho nacional ficou mais caro que o dos principais concorrentes do Brasil no comércio global de carne de frango Como desgraça pouca é bobagem a BRF havia mantido um volume pequeno de milho em seus estoques O princípio era que como ocorria em todos os anos as cotações do grão cairiam à medida que o país colhesse sua safra Para azar de Pedro Faria o inverso aconteceu Foi assim que de um ano para outro a BRF regrediu do melhor resultado ao primeiro prejuízo da história Em fevereiro de 2017 a companhia reportou um prejuízo de R 372 milhões em 2016 Quintafeira 09 de maio de 2019 Central de atendimento Valor PRO Telefone 08000031232 falecomvalorcombr httpswwwvalorcombrespecialbrfframe1 Copyright 2012 Valor Econômico Todos os direitos reservados Paralelamente a BRF encontrava dificuldades para conter a contínua perda de participação de mercado de suas marcas no varejo justamente o campo de jogo preferido de Abilio Diniz Em meio à recessão os consumidores resistiam aos reajustes de preços promovidos por Sadia e Perdigão para compensar a alta do milho migrando para outras marcas mais baratas como Seara e Aurora A barafunda inevitavelmente começou a incomodar os principais acionistas que deixaram de receber dividendos e viram o valor de mercado da empresa cair drasticamente de R 483 bilhões no fim de 2015 para R 385 bilhões no fim do ano seguinte No início de 2017 Pedro Faria já balançava no cargo sem o apoio daqueles que sustentaram a ida de Abilio para a companhia As fundações Previ e Petros além de Walter Fontana clamavam por outra mudança radical Caos completo E veio o caos Em 17 de março de 2017 executivos da BRF Roney Nogueira da área de relações governamentais e André Baldiserra da área de operações foram presos no âmbito da Operação Carne Fraca deflagrada para apurar um esquema de corrupção entre funcionários de frigoríficos e fiscais agropecuários A investigação da Polícia Federal foi considerada desastrada e exagerada pelo próprio governo mas não impediu a imposição de embargos às carnes brasileiras Com isso a gestão de estoques da BRF ruiu Em agosto de 2017 Pedro Faria caiu E sua sucessão em linha com as anteriores foi bastante conturbada Petros e Previ não se entendiam com Abilio que decidiu bancar com o voto de minerva a indicação de José Aurélio Drummond então membro do conselho de administração para exercer o cargo de CEO A essa altura a guerra era pública Drummond iniciou a gestão com uma ampla baixa contábil especialmente de estoques de matériaprima que haviam perdido valor Devido à Operação Carne Fraca a carne de peru que seria exportada viru salsicha Em 22 de fevereiro de 2018 veio à tona o resultado do ano anterior um prejuízo superior a R 1 bilhão Dois dias depois Petros e Previ detentoras de 22 do capital da BRF pediram a destituição de Abilio Diniz e dos demais membros do conselho No meio do caminho no dia 5 de março Pedro Faria ainda seria preso por cinco dias Ele foi alvo da Operação Trapaça desdobramento da Carne Fraca com foco em fraudes que teriam sido cometidas por funcionários da BRF em laudos de laboratório Aparentemente sem culpa no cartório Faria detido por causa de um email malinterpretado até hoje responde a processo A investigação rendeu mais embargos e a União Europeia vetou as compra de frango da BRF o que chegou a colocar em risco a sobrevivência da empresa segundo observadores Com endividamento excessivo e queda vertiginosa dos lucros a companhia precisava de paz para colocar a casa em ordem Quintafeira 09 de maio de 2019 Central de atendimento Valor PRO Telefone 08000031232 falecomvalorcombr httpswwwvalorcombrespecialbrfframe1 Copyright 2012 Valor Econômico Todos os direitos reservados Houve um respiro em 26 de abril do ano passado com a chegada de Pedro Parente ao comando do conselho de administração mas logo apareceu outro buraco na pista a greve dos caminhoneiros que em maio provocou a paralisação total ou parcial de 13 fábricas Em contrapartida a greve acabou viabilizando a saída de Parente da presidência da Petrobras o que abriu caminho para que o executivo aceitasse ser também o CEO da BRF A sequência de crises demandava soluções de emergência Mas um aumento de capital estava descartado por diluir os acionistas Como sua primeira medida como presidenteexecutivo Parente anunciou em junho de 2018 um plano para angariar R 5 bilhões R 3 bilhões dos quais com a venda de negócios pouco rentáveis como na Argentina e mesmo promissores como o de frango cozido na Tailândia É melhor um fim horroroso do que um horror sem fim avalia um exexecutivo da BRF sobre o espírito das medidas de Parente Para um observador não havia como ser diferente dado o estágio de desorganização da empresa Não era só estabilizar um avião em pleno voo O manche estava desconectado do avião Era preciso juntar os cabos primeiro compara Depois de tantas turbulências a BRF agora tenta transmitir a mensagem de que está se preparando para o futuro sem repetir erros do passado Pela primeira vez em uma década uma transição de presidenteexecutivo não será tumultuada Vicepresidente da BRF Lorival Luz assumirá o cargo de CEO em 17 de junho pois Parente não pode acumular as presidências executiva e do conselho pelas regras do Novo Mercado da B3 Para quem aposta que o futuro da BRF depende de um novo dono os números mostram que a empresa em dólar deixou de ser um negócio caro Sem dono vale na bolsa US 6 bilhões Sua única proteção contra uma investida é uma cláusula do estatuto que dificulta ofertas hostis Mas não é nada que os acionistas não possam concordar em tirar da frente se uma proposta concreta aparecer A americana Tyson sempre encarada como uma candidata natural ao lado de grupos chineses chegou a assinar um memorando de cooperação com a BRF para uma associação mas isso ocorreu quando a empresa brasileira ainda estava no auge e uma união representaria a criação de uma gigante capaz de assombrar a JBS Agora as incertezas jurídicas que rondam a BRF por causa da Carne Fraca no âmbito da qual a companhia negocia um acordo de leniência inspiram cautela em eventuais interessados Para quem sobreviveu a todas as reviravoltas e continua a trabalhar na BRF a expectativa é que o pior tenha ficado para trás e que a campeã cumpra o destino para o qual foi desenhada e viva uma nova fase de conquistas a partir de uma estratégia melhor definida e sem muros internos Nova fase com sangue novo nas veias Quintafeira 09 de maio de 2019 Central de atendimento Valor PRO Telefone 08000031232 falecomvalorcombr httpswwwvalorcombrespecialbrfframe1 Copyright 2012 Valor Econômico Todos os direitos reservados FUSÃO TIROU RIQUEZA DOS SÓCIOS E DEU AOS CREDORES A BRF destruiu valor para os acionistas ao longo de seus primeiros dez anos de vida O contrário do que se esperava uma vez que o ponto de fundação foi a tragédia financeira da Sadia com derivativos cambiais o que indicava uma avenida a se conquistar pela frente A fotografia da atual riqueza da companhia medida no mundo financeiro pela soma do valor de mercado com a dívida líquida está bem pior para seus sócios Boa parte do valor do negócio está atualmente nas mãos dos credores O valor de empresa da BRF nome dessa métrica está em R 422 bilhões sendo 59 dos acionistas e o restante dos credores na divisão valor de capital e dívida Quando Sadia e Perdigão efetivamente se juntaram houve uma injeção de R 53 bilhões em dinheiro novo por meio de uma oferta pública de ações Com isso o valor de empresa no 1º dia de sua vida estava em torno de R 25 bilhões sendo que 82 dessa riqueza pertencia aos seus acionistas Por essa comparação o valor de empresa de Sadia e Perdigão combinadas teve um aumento de R 172 bilhões Contudo praticamente todo ele concentrado na ampliação da dívida Os compromissos financeiros líquidos subiram de R 45 bilhão logo após a fusão para os atuais R 173 bilhões De forma simplificada para o futuro do negócio significa que antes de conseguir remunerar seus acionistas a companhia tem antes como prioridade honrar credores Devido à piora dos resultados a BRF não paga dividendos desde 2016 Ao longo de sua história de praticamente uma década distribuiu um total de R 44 bilhões em proventos aos seus acionistas Para efeito de comparação nesse mesmo período foram desembolsados R 94 bilhões com juros de dívidas sem considerar amortizações de compromissos A explicação para essa trajetória tem diversos capítulos Mas de forma resumida a avaliação do histórico de resultados aponta que a companhia não conseguiu expandir nem sua receita nem sua rentabilidade Ou seja juntas Sadia e Perdigão não conseguiram ser maiores nem mais eficientes do que eram separadas O que o Conselho Administrativo de Defesa Econômica Cade temia nem de longe aconteceu Antes da fusão sem contar o negócio de lácteos que apenas a Perdigão possuía juntas as empresas produziam cerca de 45 milhões de toneladas ao ano entre aves suínos e industrializados De 2016 a 2019 a produção variou de 47 milhões para 49 milhões de toneladas anuais Quintafeira 09 de maio de 2019 Central de atendimento Valor PRO Telefone 08000031232 falecomvalorcombr httpswwwvalorcombrespecialbrfframe1 Copyright 2012 Valor Econômico Todos os direitos reservados As perdas de participação no Brasil e de mercados externos fizeram com que em dólares a receita líquida caísse desde a fusão O indicador subiu em 2010 para US 129 bilhões de US 105 bilhões no ano anterior que marcou a combinação mas recuou até US 94 bilhões em 2018 A BRF foi obrigada pelo Cade a vender fábricas com capacidade para produzir cerca de 730 mil toneladas anuais Na trajetória para repor essa perda a dívida da companhia se multiplicou em uma proporção muito maior do que a produção e a receita encolheu Agora para dar conta da dívida que aumentou a BRF está tendo de abrir mão de parte da expansão internacional que fez Até o momento desde que Pedro Parente assumiu a presidência a BRF obteve R 19 bilhão com a venda de ativos operacionais fora do Brasil Com essas alienações a companhia vai reduzir em pouco menos de 500 mil toneladas a produção anual o que a colocará exatamente no mesmo patamar de dez anos atrás O DIA EM QUE O BOM HUMOR CHEGOU AO FIM Sextafeira 30 de outubro de 2015 Os analistas de investimentos que acompanhavam o diaa dia da BRF estavam aturdidos e aguardavam explicações dos principais executivos da dona de Sadia e Perdigão Na véspera a empresa divulgara o balanço do terceiro trimestre com números frágeis no Brasil Reunidos no hotel Renaissance na capital paulista onde era realizado o tradicional BRF Day encontro anual com investidores executivos e analistas estavam em dissonância recorda um ex executivo De um lado os gestores interessados em falar do Viva BRF um programa de engajamento cultural que diziam dava bons resultados Os funcionários adoravam trabalhar lá alardeavam Do outro lado uma audiência preocupada com o que ouvia O lucro antes de juros e impostos Ebit na sigla em inglês no Brasil havia caído cinco pontos percentuais mas a BRF dava de ombros para a concorrência da Seara Foi um dia desastroso afirmou um analista de um banco brasileiro que acompanhou a reunião Sob um olhar retrospectivo aquela sextafeira foi o ponto de inflexão no humor dos investidores sobre o futuro da BRF Enquanto os executivos falavam as ações derretiam Os papéis da empresa caíram quase 10 naquele pregão e movimentaram R 903 milhões recorde que só seria superado em 31 de maio de 2017 Além da preocupação com o andamento dos negócios no Brasil de forma mais geral os analistas estavam reticentes com a Perdigão marca que acabara de voltar ao mercado de presunto após três anos Quintafeira 09 de maio de 2019 Central de atendimento Valor PRO Telefone 08000031232 falecomvalorcombr httpswwwvalorcombrespecialbrfframe1 Copyright 2012 Valor Econômico Todos os direitos reservados suspensa pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica Cade Inesperadamente no entanto a BRF deixou de divulgar a participação no mercado brasileiro de alimentos à base de carnes Tradicionalmente a companhia divulgava o percentual por categorias lido pela consultoria Nielsen Combinadas a queda de margem e a falta de dados sobre participação de mercado ascenderam a luz vermelha para os analistas É verdade que por motivos variados mas desde então ela permanece acesa Flávia Faugeres que comandava os negócios da BRF no Brasil tentou explicar mas não funcionou A executiva disse aos analistas que a consultoria Nielsen não havia lido Perdigão e argumentando que os dados ficariam distorcidos sem a marca que retornava informou que os dados só voltariam a ser divulgados no trimestre seguinte Ela estava certa mas o sinal foi ruim afirmou um colaborador Houve ainda outro problema A executiva não conseguia justificar a magnitude da queda das margens no Brasil o que tornava a situação ainda mais embaraçosa disseram duas fontes que trabalhavam na BRF Segundo uma das pessoas isso ocorreu por uma razão que fugia à alçada dela parte do calote da Venezuela foi incorporado aos resultados do negócio no Brasil a queda de efetiva margem seria menor e mais palatável Procurada pelo Valor Faugeres não quis responder NÃO TENHO PRAZO PARA SAIR DIZ PEDRO PARENTE A principal quase única divergência entre o atual CEO e o próximo é a temperatura da sala O cetro do poder é o controle do ar condicionado Eu sou calorento e ele friorento Os dois são extremistas É assim descontraído que Lorival Luz 47 anos futuro presidente da BRF fala sobre a relação com o chefe Pedro Parente 66 anos Conforme aprovado pelo conselho de administração da companhia no fim de março Luz assume em junho quando Parente ficará apenas como presidente do conselho de administração Parente fez uma pausa na entrevista que ambos concederam ao Valor em abril para pedir um casaco e Luz não resistiu à brincadeira Para aplacar o frio o atual presidente ganhou da equipe um casaco para entrar em frigoríficos Presente e futuro Pedro Parente à esquerda passará o bastão para Lorival Luz em junho FOTO Claudio BelliValor Na conversa ambos falaram sobre os desafios e as oportunidades que enxergam para o negócio na tentativa de garantir vida longa à dona das marcas Sadia e Perdigão Tudo começa na metas Quintafeira 09 de maio de 2019 Central de atendimento Valor PRO Telefone 08000031232 falecomvalorcombr httpswwwvalorcombrespecialbrfframe1 Copyright 2012 Valor Econômico Todos os direitos reservados da dupla de retornar a rentabilidade aos níveis históricos recorrentes até 2020 10 de margem Ebitda segundo analistas Confira os principais trechos Valor Com tantos desafios a BRF vai chegar aos 20 anos Pedro Parente Essa companhia vai completar cem anos Estamos aqui porque acreditamos que o negócio tem um grande futuro tanto pela relevância do que ela faz como pela importância dela para a economia brasileira e também no mercado internacional de frangos e suínos Valor Qual foi a sensação diagnóstico ao chegar à companhia Pedro Parente Só quando cheguei é que pude perceber que os problemas iam além das questões aparentes de elevado endividamento e de governança Valor Encontrou algo que considerou fantástico Pedro Parente As pessoas o chão de fábrica e as marcas Valor Nas entrevistas que fizemos ouvimos muito que o grande mal da BRF foi a divisão entre Sadia e Perdigão e a inexistência de uma cultura BRF Como está isso hoje Pedro Parente Na gestão central não há mais nada disso Visitei a planta inicial da Sadia e da Perdigão e tem gente de uma na outra e de outra na uma Existe sim ainda de alguns lealdade à origem Mas é nesse sentido não de competição destrutiva Eu aprendi a admirar empresas familiares e gosto de conhecer e cultivar os valores dos fundadores Voltamos agora a valorizar tempo de serviço algo que havia se perdido e que o pessoal de fábrica tinha se ressentido Valor Mas não vê um problema de ausência de identidade BRF Pedro Parente O problema cultural é um pouco mais amplo Porque no fundo não houve a criação de uma cultura BRF Esse é um assunto que tem merecido muito nossa atenção Estamos dedicando esforço e ouvindo as bases Percebemos a falta de cultura e isso é preocupante É um tema tão relevante que é o próprio Lorival que está liderando esse processo e estou muito perto também Quintafeira 09 de maio de 2019 Central de atendimento Valor PRO Telefone 08000031232 falecomvalorcombr httpswwwvalorcombrespecialbrfframe1 Copyright 2012 Valor Econômico Todos os direitos reservados Valor O senhor avalia que existe paciência dos acionistas depois de tanto tempo perdendo dinheiro para esperar pelas melhorias Pedro Parente Os acionistas passaram muito tempo perdendo dinheiro é fato A ação chegou a R 1791 junho de 2018 depois de ter passado por R 7036 agosto de 2015 É natural que exista impaciência Cabe a nós dois papéis um de esclarecer e outro de passar a percepção de que vai tomar um tempo mas a virada virá Valor Mas como criar perenidade em uma companhia que não tem dono nem acionista de referência Pedro Parente Na situação atual a maneira de trazer perenidade é trazer resultado Existe um tempo que foi ganho com a minha chegada para arrumação interna mas a gente precisa trazer resultado Valor E esse é um projeto para quanto tempo na sua vida Pedro Parente Eu não tenho prazo para sair Mas tenho a clara percepção de que uma nova mudança seria muito ruim Não falo isso por qualquer tipo de valorização pessoal Estamos falando não só de pessoas mas de um projeto feito em conjunto pelo comitê executivo e o conselho de administração As pessoas que estão aqui eu o Lorival o comitê estão comprometidas Por isso foi tão importante o conselho ter aprovado por unanimidade que o Lorival vai me suceder As dezenas de milhares de funcionários estão traumatizados com as mudanças Essa empresa precisa de estabilidade serenidade e tempo Temos absoluta noção da responsabilidade Estamos aqui tenho certeza que falo pelo Lorival e não temos prazo para sair Valor Pensando nas discussões passadas qual a filosofia certa a empresa deve empurrar ou o consumo deve puxar a produção Pedro Parente Para nós essa discussão de empurrar ou puxar não faz o menor sentido Tem horas que é para empurrar e outras para puxar Puxar vem antes de empurrar Você faz o planejamento imaginando a demanda Mas na hora H é preciso vender o estoque porque a alternativa é fazer farinha ou jogar fora Valor A BRF passou um período longo com excesso de estoque Como está isso agora Quintafeira 09 de maio de 2019 Central de atendimento Valor PRO Telefone 08000031232 falecomvalorcombr httpswwwvalorcombrespecialbrfframe1 Copyright 2012 Valor Econômico Todos os direitos reservados Pedro Parente Agora ajustado Nosso estoque in natura chegou a 145 mil toneladas Estamos em 50 mil toneladas e descendo para 40 mil toneladas Esse é o nível que julgamos necessário para não ter problemas no abastecimento Valor Em 2018 esse foi um dos grandes dramas da empresa Pedro Parente No ano passado foram três pressões demanda interna sem dinamismo aumento do preço dos grãos e estoque elevado para liquidar Eu diria pensando nesses dez anos da BRF que 2018 foi o pior ano que essa companhia já enfrentou Sem dúvida nenhuma Valor Como veem o futuro da BRF no universo das proteínas Pedro Parente Pensando em tamanho de mercado e também no avanço da urbanização que traz melhoria no hábito de consumo China e todo universo árabe são as áreas de maior potencial de aumento do consumo No caso da China com suínos é preciso destacar que sozinha ela responde por quase metade do consumo mundial e já importava 25 de todo comércio internacional de suínos Com os problemas regionais peste suína africana que vão afetar no mínimo 10 da produção estamos falando de 54 milhões de toneladas a mais que serão necessárias Isso é quase 70 de todo trading mundial Lorival Luz E isso é mais do que a produção brasileira inteira que é de 35 milhões de toneladas Estive dia 9 de abril com o embaixador da China no Brasil e eles têm interesse grande em estabelecer parcerias inclusive evoluindo para o processado que é o passo à frente Valor Mas o futuro é vender do Brasil ou produzir na China Lorival Luz Essa é uma avenida que se abre Podemos exportar e num futuro de longo prazo não é impossível ter produção local Pedro Parente O caminho natural será o que fizemos no mercado halal começamos exportando in natura e depois avançamos Em Abu Dhabi temos uma planta que recebe o in natura daqui faz lá o processamento e distribui para todo Oriente Médio Mas não queremos parar aí A Arábia Saudita tem uma política expressa de aumento da produção interna Achamos que a China também vai preferir esse caminho mas devemos começar com acordos firmes de exportação Valor E qual papel terá o Brasil Quintafeira 09 de maio de 2019 Central de atendimento Valor PRO Telefone 08000031232 falecomvalorcombr httpswwwvalorcombrespecialbrfframe1 Copyright 2012 Valor Econômico Todos os direitos reservados Pedro Parente Para nós mercado interno tem que ser algo que garanta um mínimo de sobrevivência com resultados positivos Valor Está dando tempo de pensar o futuro dessa indústria e se preparar para mudanças Pedro Parente Recriamos a área de inovação Aprendi que não podemos subestimar tendências por mais que pareçam distantes da realidades Vimos isso na indústria de mídia de música Então estamos prestando atenção acompanhando ainda que de longe movimentos importantes na proteína de carne como por exemplo a chamada impossible meat a proteína nãocarne Valor Após a Carne Fraca diversos atores do setor disseram que as margens eram garantidas às custas da qualidade Dá para conciliar rentabilidade e qualidade Pedro Parente Acho que precisa dar Do contrário não vamos produzir É importante que as autoridades sejam efetivas e cobrem de todos Nosso problema não é a regra É a competição que pode ser desleal Não estou defendendo nenhum relaxamento de regras mas precisamos de uniformidade nas cobranças das autoridades Precisamos manter não só a aderência ao mínimo da lei mas as variações das quais derivam o reconhecimento da marca Estamos definindo claramente que as normas técnicas precisam ser seguidas em caráter absoluto Não achamos que o negócio tem sobrevivência se não tiver compromisso com os três valores que adotamos integridade qualidade e segurança UMA CRONOLOGIA DA BRF 25092008 Sadia anuncia perdas com derivativos cambiais de alto risco que levam a perda total de R 25 bilhões 19052009 Após cinco meses de negociação Sadia e Perdigão anunciam a fusão que dá origem à BRF 22092009 Incorporação da Sadia pela Perdigão marca o surgimento da BRF como companhia aberta 13072011 Cade aprova fusão com duras restrições que incluem venda de ativos marcas e suspensão de diversos produtos com marca Perdigão 09012013 Abilio Diniz apoiado por Tarpon e Previ surge como nome para substituir Nildemar Secches na presidência do conselho de administração Quintafeira 09 de maio de 2019 Central de atendimento Valor PRO Telefone 08000031232 falecomvalorcombr httpswwwvalorcombrespecialbrfframe1 Copyright 2012 Valor Econômico Todos os direitos reservados 09042013 Abilio Diniz é eleito presidente do conselho da BRF com aprovação superior a 62 dos acionistas 25022016 BRF anuncia lucro de R 31 bilhões em 2015 o melhor resultado da história 23022017 BRF reporta prejuízo de R 372 milhões em 2016 o primeiro da vida da companhia 17032017 Polícia Federal deflagra Operação Carne Fraca e prende executivos da empresa 22112017 Com conselho de administração rachado e voto de minerva de Abilio Diniz José Aurélio Drummond é eleito CEO da BRF 24022018 Depois de a BRF anunciar prejuízo superior a R 1 bilhão Petros e Previ pedem destituição de Abilio Diniz e demais conselheiros 05032018 Pedro Faria exCEO da companhia é preso em desdobramento da Operação Carne Fraca 26042018 Em assembleia com mais de dez horas de duração Pedro Parente é eleito por aclamação para presidir conselho 28022019 Com prejuízo de R 45 bilhões em 2018 BRF anuncia primeiro Ebitda negativo em uma década CRÉDITOS Globo Notícias LUIZ HENRIQUE MENDES E GRAZIELLA VALENTI FERNANDO LOPES MURILO GIOVANELI ANTONIO MATIAS e VALMIR ALBUQUERQUE JUNIOR Textos Edição Pesquisa econômica Design e desenvolvimento Estudo de Caso CONTROLADORIA NA GERAÇÃO DE VALOR MÓDULO 1 ESTUDO DE CASO No dia 09 de maio de 2019 o Jornal Valor Econômico publicou estudo especial intitulado BRF ENFRENTA O DESAFIO DE SE TORNAR BRF através do link httpswwwvalorcombrespecialbrf utilização autorizada para esse estudo de caso proibida a reprodução ou divulgação a terceiros sem nova autorização Segundo referida matéria a empresa tenta unir forças para virar a campeã que já deveria ter sido O estudo efetuado é bastante amplo e discute vários aspectos atuais e passados vividos por referida corporação Além dessa matéria há uma vasta gama de publicações efetuadas durante os últimos anos as quais também necessitam ser pesquisadas e discutidas para total avaliação do caso sob estudo Assim pedese que você 1 Acesse o link acima mencionado 2 Acesse os demais veículos e mídias de comunicação os quais exploram o histórico da empresa em referência 3 Pesquise as 3 últimas demonstrações financeiras obrigatórias Balanço Patrimonial Demonstração dos Resultados Demonstração dos Fluxos de Caixa Notas Explicativas etc 2021 2022 e 2023 4 Faça as análises comparativas vertical e horizontal para os 3 períodos nas demonstrações financeiras acima 5 Critique qualitativamente as notas explicativas publicadas 6 Conclua se a empresa esteve e em que proporção aumento ou redução do seu Patrimônio Líquido 7 Analise as apresentações efetuadas durante as apresentações e teleconferências aos investidores e responda a As informações ajudaram ou poderiam ser melhor utilizadas paras as decisões gerenciais b Os órgãos regulatórios CADE por exemplo contribuíram para a melhora ou para piora dos resultados da empresa Como e por quê c A troca constante de comando afetou o processo decisório O que poderia ter sido feito para amenizar essas ocorrências d As oscilações no valor da empresa tiveram relação com a divisãodisputa de poder Opine a respeito e Analise e critique a brusca queda no EBITDA versus o crescimento no endividamento da organização f As ocorrências acima poderiam ser evitadas e os riscos mitigados se o processo informacional fosse mais célere Por quê 8 CONCLUSÃO em sua conclusão opine acerca da possibilidade de se melhorar os resultados da empresa no curto médio e longo prazos Seu posicionamento sobre o que fazer para redução do índice de alavancagem relação entre dívida líquida e EBITDA 9 Para finalizar opine a A empresa é viável no formato e com os resultados atuais b O que você faria se fosse membro da alta administração ou do conselho da BRF FAZER INTRODUÇÃO TAMBÉM Nota não se esqueça de citar e fazer referência a toda bibliografia consultada livros sites artigos publicações etc Modelo geral para entrega das atividades individuais Turma Título da atividade Aluno Disciplina 1 Introdução apresentação situação problemática problema da pesquisa hipóteses objetivos geral e específicos justificativas Na introdução deve ser contextualizado o problema que o trabalho irá discutir A depender da proposta do trabalho podese indicar o problema em questão caso por exemplo de um projeto de pesquisa Em todo trabalho acadêmico há objetivos geral e específicos Desta forma os mesmos devem ser indicados É importante também destacar a justificativa do trabalho ou seja quais contribuições ele irá trazer ao aprendizado do tema e para formação profissional dos alunos 2 Desenvolvimento O desenvolvimento de um trabalho acadêmico pode recorrer a diversas ferramentas e processos de pesquisa associados a reflexão e a articulação de ideias Algumas formas de ser usadas para desenvolver um trabalho acadêmico Construir uma discussão com base na literatura disponível na área do conhecimento em que o tema se desenvolve Neste caso diante de um aporte teórico o aluno discute as informações colhidas nos textos e expressa qual sua posição diante delas O trabalho também pode recorrer a dados primários pesquisa de campo ou secundários base de dados já disponíveis Quando se trabalha com dados eles devem ser organizados de modo que a discussão fique mais fácil de ser entendida Neste caso poderseá recorrer a gráficos tabelas figuras e quando for o caso fazer uso da estatística É importante também que o aluno estabeleça conexões da teoria com a prática fale de sua experiência pessoal e profissional dentro do tema Na caso dos alunos de pósgraduação a conexão entre a experiência pessoal com exemplos é muito recomendável 3 Conclusão Nesta etapa o aluno deverá argumentar se os objetivos do trabalho foram atingidos o que ele aprendeu com o trabalho quais foram as dificuldades encontradas entre outros Quando se tratar de um trabalho de pesquisa ele poderá ainda indicar novos caminhos para que a pesquisa possa avançar 4 Referências bibliográficas Construir as referências de acordo com as normas ABNT Todos os autores citados no corpo do texto deverão aparecer nas referências bibliográficas Todos os autores que forem listados aqui nas referencias devem estar citados no corpo do texto Obs Os conteúdos que farão parte desses quatro itens não têm restrição quanto ao número de linhaspáginas Turma Título da atividade Aluno Disciplina A BRF uma das maiores empresas do setor alimentício no Brasil e no mundo enfrenta um ambiente econômico desafiador Esta análise financeira fundamentada em dados extraídos das demonstrações contábeis dos anos de 2021 a 2023 busca avaliar a saúde financeira da empresa A análise se concentra em indicadores de rentabilidade liquidez e endividamento permitindo uma compreensão mais profunda das operações da BRF em um período crítico A análise da rentabilidade da BRF revela insights cruciais sobre seu desempenho A margem bruta que indica a eficiência da produção e a margem líquida que reflete a lucratividade após despesas serão examinadas em conjunto com o retorno sobre o investimento ROI Esses indicadores calculados a partir das demonstrações financeiras fornecem uma visão clara da capacidade da BRF de gerar lucro em relação aos seus custos e investimentos A liquidez essencial para avaliar a capacidade da BRF de cumprir suas obrigações financeiras de curto prazo será analisada através da liquidez corrente e da liquidez rápida Esses indicadores que se baseiam no balanço patrimonial ajudam a determinar se a empresa possui recursos suficientes para enfrentar suas dívidas imediatas Quanto ao endividamento a relação dívidapatrimônio líquido e o grau de alavancagem serão abordados Esses indicadores são fundamentais para entender a estrutura de capital da BRF e sua dependência de financiamento externo A controladoria desempenha um papel vital na interpretação desses dados permitindo a identificação de áreas onde a empresa pode melhorar sua eficiência financeiral Além disso a comparação dos resultados da BRF com seus concorrentes e com a média do setor enriquecerá a análise proporcionando contexto e referência para entender a posição da empresa no mercado A análise financeira da BRF proporciona uma visão abrangente da saúde financeira da empresa entre 2021 e 2023 Os indicadores de rentabilidade liquidez e endividamento analisados em conjunto revelam tanto os pontos fortes quanto as fraquezas da BRF permitindo a formulação de estratégias para otimizar seu desempenho futuro Considerando o contexto econômico e as mudanças nas dinâmicas de mercado uma análise mais aprofundada incluindo projeções e análises de sensibilidade poderia oferecer insights adicionais valiosos para a tomada de decisões estratégicas BRF Dívida líquida e alavancagem 2019 13269 25 2020 14152 273 1T21 15318 296 2T21 14791 273 3T21 16682 306 Dívida líquida R mi Alavancagem