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MODELOS DE NEGÓCIOS Ana Clara Aparecida Alves de Souza Modelos de negócios em cenários de mudanças Objetivos de aprendizagem Ao final deste texto você deve apresentar os seguintes aprendizados Reconhecer o significado dos modelos de negócios suas caracterís ticas e seus processos de desenvolvimento Identificar elementos que compõem um modelo de negócios Elaborar modelos de negócios em cenários que envolvam mudanças e desenvolvimento de novos negócios Introdução A configuração de modelos de negócios é um desafio fundamental para que a organização gere valor para os seus clientes e se diferencie da concorrência Para elaborar o modelo de negócios mais adequado a organização deve ter clareza em relação a uma série de informações que serão consideradas em cada etapa dessa estruturação Não basta que o empreendedor tenha em mente um novo negócio ou mesmo a reformulação daquilo que a sua empresa já realiza é fundamental visualizar as pretensões e estabelecer definições com segurança pois isso impacta a estratégia adotada pela empresa e as atividades futuras a serem desenvolvidas Os modelos de negócios podem seguir padrões tradicionais ou ser desenvolvidos com inovações Embora existam diversas fontes de con sulta sobre como estruturar um modelo de negócios é fundamental considerar cada caso A consulta a modelos de negócios adotados por empresas de sucesso pode ser um bom caminho no momento em que a equipe estiver deliberando sobre o passo a passo a seguir Neste capítulo você vai estudar os modelos de negócios conhe cendo as características e os processos de desenvolvimento relaciona dos a esse recurso de planejamento Você também vai verificar quais são os elementos que compõem um modelo de negócios Por fim vai se familiarizar com questões centrais da elaboração de modelos de negócios em cenários de mudanças e desenvolvimento de novos negócios 1 Modelos de negócios características e processos de desenvolvimento Um modelo de negócios descreve a lógica de criação entrega e captura de valor por parte de uma organização OSTERWALDER PIGNEUR 2011 p 14 Esse recurso de planejamento funciona como um esquema para que a estratégia organizacional seja implementada por meio de processos e sistemas fundamentados centralmente em clientes oferta infraestrutura e viabilidade fi nanceira A classifi cação do modelo de negócios deve ser clara e acessível a todos pois isso facilita a discussão sobre o tema Além disso o modelo de negócios embora deva ser simples relevante e intuitivo não deve simplifi car demais a complexidade envolvida no funcionamento de uma organização OSTERWALDER PIGNEUR 2011 O modelo de negócios apresentado por Osterwalder e Pigneur 2011 já foi testado e é aplicado em todo o mundo Esses autores informam que isso ocorreu inclusive em grandes empresas como IBM Ericsson Delloite e Public Works bem como no governo do Canadá OSTERWALDER PIGNEUR 2011 Zott Amit e Massa 2011 pontuam que o modelo de negócios embora já existisse como prática anteriormente passa a ter projeção com o advento da internet nos anos 1990 e desde então vem ganhando força Tanto acadêmicos como profissionais de negócios têm se dedicado à elaboração constante do conceito de modelo de negócios considerando diversas formas de configuração para essas ferramentas Os autores ressaltam que o modelo de negócios pode ser encontrado na literatura como uma comunicação uma descrição uma representação uma arquitetura uma ferramenta conceitual ou modelo um template estruturado um método um padrão ou um framework Modelos de negócios em cenários de mudanças 2 Geissdoerfer Vladimirova e Evans 2018 a partir de um resgate da lite ratura sobre o tema definem os modelos de negócios como representações simplificadas da proposição da criação e da entrega de valor Tais modelos para os autores também são elementos de captura de valor e há interações entre esses elementos em uma unidade organizacional Lambert e Davidson 2013 destacam que há uma série de definições classificações e componentes que visam a apresentar conceituações para o modelo de negócios Segundo os autores um modelo de negócios serve para comunicar decisões estratégicas e articular a criação e a captura de valor este compreendido como a fonte de vantagem da empresa Conforme Lambert e Davidson 2013 a maioria das definições de modelos de negócios se restringe a uma empresa individual e se concentra na criação e na oferta de valor entretanto há muitas variações nisso Alguns tipos de modelos de negócios são destacados por Osterwalder e Pigneur 2011 O modelo de negócios desagregados por exemplo se alinha à noção de corporação desagregada segundo a qual há três tipos diferentes de negócios HAGEL SINGER 1999 negócios de relacionamento com os clientes buscam identificar atrair e desenvolver relacionamento com clientes negócios de inovação de produto buscam atrair clientes por meio de novos produtos e serviços negócios de infraestrutura visam à construção e à gestão de instalações voltadas a tarefas operacionais de alto volume e repetitivas Conforme essa noção cada um desses tipos de negócios tem seus próprios imperativos econômicos competitivos e culturais A desagregação desses tipos dentro de uma mesma corporação visa a evitar conflitos e compensações não desejadas Dessa forma o modelo de negócios desagregados deve considerar as especificidades e particularidades de cada tipo de negócio Osterwalder e Pigneur 2011 também apresentam o modelo de negócios de cauda longa que trata de vender menos de mais Ou seja a ideia é oferecer um grande número de produtos de nicho mas cada um com vendas infrequentes Dessa forma nesse modelo de negócios a empresa oferece vários produtos de nicho que vendem pouco individualmente mas que juntos acabam gerando alto valor nas vendas Esse tipo de negócio requer baixo custo de estoque mas plataformas robustas para disponibilizar conteúdo segmentado para os interessados em adquirilo Assim esse modelo foca um número maior de produtos cada um vendendo em menores quantidades 3 Modelos de negócios em cenários de mudanças As plataformas multilaterais são destacadas por Osterwalder e Pigneur 2011 como modelos que unem dois ou mais grupos distintos de clientes mas que são interdependentes Esse tipo de plataforma cresce à medida que atrai mais usuários em rede como é o caso do Google Nesse tipo de negócio há a criação de valor pela promoção da interação entre diferentes grupos Há ainda o modelo de negócios grátis Esse tipo de modelo como ressal tam Osterwalder e Pigneur 2011 permite que pelo menos um segmento de clientes se beneficie de uma oferta livre de custos esses clientes não pagantes são financiados por outra ponta É o caso do jornal Metro que é distribuído gratuitamente mas conta com espaços de publicidade vendidos a anunciantes além de ter desenvolvido outras estratégias que garantem a permanência da gratuidade O modelo de negócios abertos é utilizado por companhias no estabele cimento de processos colaborativos com parcerias externas vantajosas que permitam criar e capturar valor sistematicamente Conforme Osterwalder e Pigneur 2011 isso pode se dar por meio de produtos tecnologia conheci mento e propriedade intelectual Esse modelo permite que a inovação ocorra de fora para dentro ou de dentro para fora Zott Amit e Massa 2011 ressaltam que nos negócios digitais será configu rado o ebusiness model modelo para negócios digitais Esse modelo envolve uma série de particularidades a serem consideradas conforme a plataforma utilizada e os produtos e serviços disponibilizados Lambert e Davidson 2013 destacam que o conceito de modelo de negócios se amplia para além das unidades de análise que eram consideradas em modelos mais tradicionais Isso permite que a empresa inclua parceiros de rede outros aliados e o cliente que se torna particularmente útil como unidade de análise Nessa perspectiva o sucesso da organização estará intimamente ligado aos relacionamentos que o cliente tem com outras pessoas na rede A fim de escolher o melhor modelo de negócios para a entrega de valor que pretende realizar a empresa deve buscar diversas fontes sobre o assunto A ideia é compreender como conduzir a elaboração do seu modelo de negócios considerando as especifi cidades do seu produto ou serviço Modelos de negócios em cenários de mudanças 4 2 Composição do modelo de negócios Para Osterwalder e Pigneur 2011 o modelo de negócios pode ser melhor descrito a partir de nove componentes básicos destinados a mostrar como a organização pretende gerar valor Esses nove componentes cobrem quatro áreas clientes oferta infraestrutura e viabilidade fi nanceira A seguir veja quais são os nove componentes aos quais Osterwalder e Pigneur 2011 se referem 1 Segmentos de clientes a organização pode servir a um ou a diversos segmentos de clientes Os clientes são o âmago do negócio e é para atendêlos que a empresa existe O modelo de negócios deve definir os segmentos de clientes a serem atendidos classificandoos como grandes ou pequenos A decisão sobre esses segmentos é crucial para o encaminhamento das atividades da empresa em direção aos públicos de interesse Os grupos de clientes podem representar seg mentos distintos quando as suas necessidades justificam uma oferta diferente quando são alcançados por canais de distribuição diferentes quando exigem relacionamentos diferentes quando a lucratividade é substancialmente diferente e quando estão dispostos a pagar por aspectos diferentes naquilo que é ofertado Esses tipos de segmento podem ser mercado de massa nicho de mercado mercado segmentado mercado diversificado e mercado multilateral segmentos de clientes independentes 2 Proposta de valor buscase resolver os problemas do cliente e satis fazer as suas necessidades por meio de uma proposta de valor ou seja a relevância que uma marca empresa produto ou serviço ou tudo combinado tem para o seu públicoalvo Tal proposta é o motivo pelo qual o cliente escolhe uma empresa ou outra Cada proposta de valor é destinada a suprir as necessidades de um segmento de clientes específico Assim tratase de um conjunto de benefícios oferecidos pela empresa a seus clientes As propostas de valor podem trazer elementos totalmente inovadores ou variações de outras propostas já oferecidas no mercado Esses valores reconhecidos pelo público como vantagem podem ser quantitativos como em preços ou qualitativos como em design A criação de valor para o cliente pode considerar novidade desempenho personalização design marca status preço redução de custo acessibilidade conveniência etc 5 Modelos de negócios em cenários de mudanças 3 Canais são os meios pelos quais as propostas de valor são levadas aos clientes Podem ser canais de comunicação distribuição ou venda que fazem a interface entre empresa e cliente Os canais podem servir para ampliar o conhecimento dos clientes sobre os produtos e serviços da empresa ajudar na avaliação da proposta de valor oferecida permitir a aquisição dos produtos e serviços levar a proposta de valor até os clientes e fornecer suporte após a compra A identificação dos canais corretos para a entrega da proposta de valor é crucial para a organi zação O alcance dos clientes pode ocorrer por canais particulares canais em parceria ou uma mistura desses dois tipos É necessário que a organização defina com cuidado os canais que vai utilizar As redes sociais têm sido consideradas um meio interessante dado que permitem aproximar as relações e inclusive personalizar mais o discurso além de simular emoções por meio de emojis e outros recursos de interação 4 Relacionamento com clientes esse relacionamento é estabelecido e mantido com cada segmento de clientes As relações podem variar de relações pessoais a relações automatizadas O tipo de relacionamento estabelecido busca conquistar o cliente reter o cliente ou ampliar as vendas O relacionamento com o cliente influencia significativamente a experiência geral de cada consumidor Algumas categorias de rela cionamento com o cliente são assistência pessoal assistência pessoal dedicada atendimento personalizado selfservice serviços automa tizados comunidades de usuários e cocriação 5 Fontes de receita resultam das propostas de valor oferecidas aos clientes ou seja do dinheiro que a empresa gera a partir de cada seg mento de cliente Cada segmento pode ter mecanismos de precificação diferentes a empresa deve avaliar quanto cada um estaria disposto a pagar Dois tipos de receita podem ser considerados em um modelo de negócios as transações de renda que são resultantes de pagamento único findado na aquisição do bem ou serviço e a renda recorrente que é resultante de pagamento constante por exemplo quando há um suporte póscompra que segue sendo pago pelo cliente As fontes de receitas podem advir de vendas de recursos taxas de uso taxas de assinatura empréstimos aluguéis licenciamentos taxas de correta gem anúncios etc No Quadro 1 a seguir veja alguns mecanismos de precificação que podem ser utilizados Modelos de negócios em cenários de mudanças 6 Fonte Adaptado de Osterwalder e Pigneur 2011 Precificação fixa os preços são predefinidos com base em variáveis estáticas Precificação dinâmica os preços mudam com base nas condições do mercado Preço de lista os preços são fixos para produtos serviços ou outras propostas de valores individuais Negociação barganha o preço é negociado entre dois ou mais parceiros dependendo do poder eou das habilidades de negociação Dependente da característica do produto o preço depende do número ou da qualidade das características da proposta de valor Gerenciamento de produção o preço depende do inventário e do momento da compra normalmente utilizado para recursos esgotáveis como quartos de hotel ou assentos de companhias aéreas Dependente dos segmentos de clientes o preço depende do tipo e de todas as características dos segmentos de clientes Mercado em tempo real o preço é estabelecido dinamicamente com base na oferta e na demanda Dependente do volume o preço se altera em função da quantidade comprada Leilões o preço é determinado pelo resultado de um leilão competitivo Quadro 1 Mecanismos de precificação 6 Recursos principais são os elementos ativos que permitem oferecer e entregar os elementos anteriormente descritos Podem ser do tipo físico financeiro intelectual ou humano A empresa não precisa possuir todos esses recursos ela pode alugálos ou pegálos emprestados de parceiros Para cada modelo de negócios recursos específicos serão necessários Como exemplo é possível destacar recursos intelectuais como as patentes e conhecimentos particulares como a fórmula da CocaCola 7 Atividadeschave as atividades desenvolvidas nos processos de en trega são as ações mais importantes na entrega de valor pela empresa indispensáveis para alcançar e manter clientes e gerar renda Essas atividades se diferenciam conforme o modelo de negócios adotado Elas podem ser categorizadas como produção desenvolvimento fabricação e entrega resolução de problemas soluções para problemas específicos plataformarede redes plataformas de combinação softwares e marcas 7 Modelos de negócios em cenários de mudanças 8 Parcerias principais há atividades que podem ser terceirizadas e re cursos que podem ser adquiridos fora da empresa com vistas a otimizar modelos de negócios e reduzir riscos As parcerias podem ser alianças estratégicas entre não competidores coopetição parcerias estratégicas entre concorrentes joint ventures para o desenvolvimento de novos negócios relação compradorfornecedor suprimentos confiáveis etc 9 Estrutura de custo é o resultado oriundo dos elementos do modelo de negócios Os custos são calculados após as definições de recursos prin cipais atividadeschave e parcerias principais No processo de cálculo podem ser pensados os custos fixos os custos variáveis as economias de escala quando é possível tirar vantagem do aumento da demanda e as economias de escopo quando as operações podem dar suporte a diversos produtos diferentes Duas grandes classes de estrutura de custos podem ser definidas direcionadas pelo custo concentramse em mini mizar o custo sempre que possível e direcionadas pelo valor focadas no valor entregue ao cliente com um alto nível de personalização Os elementos que você acabou de ver estão ilustrados na Figura 1 que destaca os caminhos para se chegar à proposta de valor O tamanho de cada seção está relacionado com as especificidades destacadas anteriormente Figura 1 Modelo de negócios Fonte Adaptada de Osterwalder e Pigneur 2011 Modelos de negócios em cenários de mudanças 8 3 Modelos de negócios em cenários de mudanças e desenvolvimento de novos negócios Os modelos de negócios devem se adequar aos contextos com os quais a organi zação se depara Pode haver um contexto novo por exemplo em uma situação de mudança de governo Também podem ocorrer alterações contextuais que interfi ram nas atividades e metas da organização como no caso de uma crise econômica Conforme Osterwalder e Pigneur 2011 a própria noção de modelo de negócios passou por mudanças e reconfi gurações Dessa forma há alguns modelos contemporâneos como serviços de educação totalmente a distância e também mais abertura para que novos modelos sejam pensados como no caso dos serviços de streaming tais como Netfl ix e Google Play Entretanto a escolha de um modelo de negócios é sempre um grande desafi o devido à viabilidade necessária O grande desafio para a criação de novos modelos de negócios na contem poraneidade segundo Osterwalder e Pigneur 2011 está na necessidade de ignorar o status quo e deixar de lado preocupações com questões operacionais Só assim é possível gerar ideias realmente inovadoras Os cenários de mudanças e criação de novos negócios demandam flexibilidade na própria estrutura dos modelos de negócios Nesse sentido o foco deve estar na criação de valor e receitas não no que se realizou no passado ou mesmo no que a concorrência tem feito Assim a inovação encontra caminho para ocorrer permitindo que os valores e receitas gerados sejam mais efetivos em cada contexto Lambert e Davidson 2013 destacam que os conceitos de modelo de negó cios e de modelo de inovação têm atraído o interesse de acadêmicos de diversas áreas como administração economia e marketing Tal interesse demonstra que a inovação em modelos de negócios é essencial para o desempenho das empresas Dados os cenários contemporâneos de amplas mudanças como crises econômicas e até mesmo pandemias os desafios que os novos negó cios enfrentam devem ser sempre considerados Dessa forma os modelos de negócios passam a prospectar inovações conforme o contexto com o qual se deparam buscando estratégias e caminhos de ação Diante do desafio de uma pandemia uma empresa do ramo da educação que oferece apenas aulas presenciais precisa repensar o seu modelo de negócios encarando a possibilidade de disponibilizar conteúdo online aos seus alunos 9 Modelos de negócios em cenários de mudanças Osterwalder e Pigneur 2011 discorrem sobre a noção de ideação para a concepção de modelos de negócios Tal noção está estruturada em duas fases a geração de ideias primando pela quantidade e a síntese quando essas ideias são discutidas combinadas e reduzidas a opções viáveis Nessa perspectiva o novo não é necessariamente algo pioneiro mas pode ser uma reformulação ou avanço de um modelo já existente como ocorre na inovação incremental no sentido de melhoria da competitividade Esses autores apresentam alguns epicentros de inovação a partir dos quais é possível gerar modelos de negócios recursos originados das estruturas existentes em uma organização ou de um parceiro oferta novas ofertas de valor que afetam outros componentes do modelo clientes com base na necessidade dos consumidores finanças por meio de mecanismos de preços ou estruturas de custo reduzidas múltiplos epicentros visando impactar diversos componentes Rosa 2014 desenvolveu uma cartilha para o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Sebrae que orienta a configuração de um modelo de negócios Inicialmente ela apresenta o Canvas como uma ferramenta visual para a criação de modelos de negócios Como etapa fundamental do processo de desenvolvimento do modelo destacase a necessidade de inovação ao longo de sua configuração Isso se dá pela geração de ideias e pela seleção posterior das mais adequadas a cada caso A análise Swot Strengths forças Weaknesses fraquezas Opportunities oportunidades Threats ameaças é apresentada por Rosa 2014 como uma etapa fundamental para verificar aspectos positivos e negativos do negócio Em cenários de mudança ou mesmo de novos negócios esse processo é essencial para que o empreendedor tenha uma visão geral de suas capacidades internas e dos desafios externos a serem enfrentados Zott Amit e Massa 2011 destacam que o conceito de modelo de negócios tem sido amplamente utilizado nos domínios da inovação pois permite que cenários de mudanças e novos negócios sejam melhor enfrentados Os autores entendem que as empresas comercializam ideias e tecnologias inovadoras por meio de seus modelos de negócios Esses modelos representam um novo aspecto da inovação que complementa os elementos tradicionais de processo e produto Os modelos de negócios envolvem novas formas de cooperação e colaboração considerando as mudanças decorrentes das atualizações de cada contexto Modelos de negócios em cenários de mudanças 10 Sort e Nielsen 2018 destacam a relevância dos modelos de negócios para a comunicação do valor criado pela organização Nesse sentido os novos negócios devem reconhecer a necessidade de definir claramente o seu valor Eles podem utilizar o modelo de negócios como uma ferramenta de comuni cação desse valor seja para os seus clientes seja para possíveis investidores e interessados no estabelecimento de parcerias O valor que antes era comunicado pela empresa pode sofrer alterações em um contexto de mudanças macrossociais mais intensas ou mesmo no caso de uma sociedade desfeita por exemplo A estruturação de um modelo de negócios adequado ao novo cenário pode contribuir para a reformulação do valor e para a definição de novos canais de comunicação com o público de interesse de modo a oferecer produtos ou serviços mais alinhados com o contexto vigente Como exemplo de ajuste do modelo de negócios tradicional para um modelo de negócios em cenário de mudança considere o conceito de modelos de ne gócios sustentáveis Geissdoerfer Vladimirova e Evans 2018 destacam que quando esse conceito foi concebido tinha como principais objetivos colocar as empresas a serviço da transformação em um sistema socioeconômico mais sustentável e alavancar a integração de considerações sobre sustentabilidade A ideia era ajudar as empresas a alcançar as suas metas de sustentabilidade por meio da adoção de padrões mais sustentáveis em suas práticas As organizações poderiam por exemplo adotar matériasprimas menos agressivas ao meio ambiente ou mesmo verificar as práticas de seus fornecedores para controlar efeitos sociais negativos como trabalho em condições análogas à escravidão Na contemporaneidade segundo os autores a noção de modelos de negócios sustentáveis é cada vez mais vista como fonte de vantagem competitiva para as organizações Nesse tipo de modelo o valor pensado para o cliente está relacionado à noção de sustentabilidade conforme o tripé formado pelos âmbitos econômico ambiental e social Os consumidores têm se mostrado cada vez mais atentos e preocupados com esses aspectos seja no que diz respeito à matériaprima utilizada ou às relações de trabalho que ocorrem na empresa Nesse sentido até mesmo os novos negócios têm de atentar a esse tipo de elemento Em uma perspectiva semelhante os modelos de negócios com impacto social buscam resolver alguma demanda social ou ambiental não atendida ou atendida parcialmente por meio de políticas públicas e ao mesmo tempo obter uma atuação rentável BARKI 2015 Esse tipo de modelo desenvolve uma gestão híbrida pois é composto tanto por características do setor privado quanto por elementos extraídos da gestão social 11 Modelos de negócios em cenários de mudanças Os negócios de impacto social são parte de uma tipologia de empreendi mentos que buscam explicitamente gerar impacto socioambiental ao mesmo tempo em que geram resultado financeiro positivo de forma sustentável Em síntese os negócios de impacto social constituemse como empreendimentos que objetivam oferecer soluções escaláveis para problemas sociais eou ambien tais ARTEMÍSIA 2017 apud ANASTÁCIO MARINS CRUZ FILHO 2018 Em cenários de mudanças e na configuração de novos negócios os modelos utilizados devem se adequar contextualmente à demanda apresentada No desenvolvimento de um modelo de negócios as mudanças possíveis e as tendências precisam ser continuamente consideradas Como você viu os modelos de negócios permitem que as empresas definam desde a sua concepção como desejam criar valor para o públicoalvo que pretendem alcançar Por ser um tipo de recurso de planejamento que permite adaptações contextuais o modelo de negócios possibilita que as empresas revisitem cada um de seus componentes para realizar os ajustes necessários conforme o andamento de suas atividades Os modelos de negócios já existem há um tempo considerável embora eles tenham se popularizado mais a partir da segunda metade da década de 1990 Desde então essa ferramenta vem sendo amplamente utilizada adaptada e reconfigurada conforme as mudanças contextuais que as organizações viven ciam Demandas contemporâneas levam à necessidade de adequar cada vez mais o valor que se pretende comunicar aos clientes Negócios digitais que são intermediados por plataformas virtuais como sites aplicativos redes sociais ou mesmo questões relacionadas à inovação à tecnologia e à sustentabilidade por exemplo exigem que novas ideias sejam continuamente trazidas para atender às necessidades dos clientes Nesse sentido é essencial que o empreendedor reconheça no modelo de negócios um aliado fundamental para a estruturação de suas ideias Tal modelo pode servir até mesmo como um mapa A ideia é que noções antes válidas sejam revistas para o melhor ajustamento de todas as partes que se integram no modelo Modelos de negócios em cenários de mudanças 12 O conteúdo que você viu aqui não esgota o tema que pode ser continuamente deba tido e aprimorado conforme novos desafios contextuais surjam para as organizações nos mais variados setores e áreas de atuação ANASTÁCIO M R MARINS J CRUZ FILHO P R org Empreendedorismo social e inovação no contexto brasileiro Curitiba PUCPRESS 2018 BARKI E Negócios de impacto tendência ou modismo GV Executivo São Paulo v 14 n 1 p 1417 2015 Disponível em httpbibliotecadigitalfgvbrojsindexphp gvexecutivoarticleview4918347996 Acesso em 15 abr 2020 GEISSDOERFER M VLADIMIROVA D EVANS S Sustainable business model innovation a review Journal of Cleaner Production s l v 198 p 401416 2018 HAGEL J SINGER M Unbundling the corporation Harvard Business Review Boston MarApr 1999 Disponível em httpshbrorg199903unbundlingthecorporation Acesso em 15 abr 2020 LAMBERT S C DAVIDSON R A Applications of the business model in studies of en terprise success innovation and classification an analysis of empirical research from 1996 to 2010 European Management Journal s l v 31 n 6 p 668681 2013 OSTERWALDER A PIGNEUR Y Business model generation inovação em modelos de negócios um manual para visionários inovadores e revolucionários Rio de Janeiro Alta Books 2011 ROSA C A Modelo de negócios kit de ferramentas Belo Horizonte SEBRAEMG 2014 SORT J C NIELSEN C Using the business model canvas to improve investment proces ses Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship s l v 20 n 1 p 1033 2018 ZOTT C AMIT R MASSA L The business model recent developments and future research Journal of Management s l v 37 n 4 p 10191042 2011 13 Modelos de negócios em cenários de mudanças Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados e seu fun cionamento foi comprovado no momento da publicação do material No entanto a rede é extremamente dinâmica suas páginas estão constantemente mudando de local e conteúdo Assim os editores declaram não ter qualquer responsabilidade sobre qualidade precisão ou integralidade das informações referidas em tais links Modelos de negócios em cenários de mudanças 14 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem Na Biblioteca Virtual da Instituição você encontra a obra na íntegra Conteúdo
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MODELOS DE NEGÓCIOS Ana Clara Aparecida Alves de Souza Modelos de negócios em cenários de mudanças Objetivos de aprendizagem Ao final deste texto você deve apresentar os seguintes aprendizados Reconhecer o significado dos modelos de negócios suas caracterís ticas e seus processos de desenvolvimento Identificar elementos que compõem um modelo de negócios Elaborar modelos de negócios em cenários que envolvam mudanças e desenvolvimento de novos negócios Introdução A configuração de modelos de negócios é um desafio fundamental para que a organização gere valor para os seus clientes e se diferencie da concorrência Para elaborar o modelo de negócios mais adequado a organização deve ter clareza em relação a uma série de informações que serão consideradas em cada etapa dessa estruturação Não basta que o empreendedor tenha em mente um novo negócio ou mesmo a reformulação daquilo que a sua empresa já realiza é fundamental visualizar as pretensões e estabelecer definições com segurança pois isso impacta a estratégia adotada pela empresa e as atividades futuras a serem desenvolvidas Os modelos de negócios podem seguir padrões tradicionais ou ser desenvolvidos com inovações Embora existam diversas fontes de con sulta sobre como estruturar um modelo de negócios é fundamental considerar cada caso A consulta a modelos de negócios adotados por empresas de sucesso pode ser um bom caminho no momento em que a equipe estiver deliberando sobre o passo a passo a seguir Neste capítulo você vai estudar os modelos de negócios conhe cendo as características e os processos de desenvolvimento relaciona dos a esse recurso de planejamento Você também vai verificar quais são os elementos que compõem um modelo de negócios Por fim vai se familiarizar com questões centrais da elaboração de modelos de negócios em cenários de mudanças e desenvolvimento de novos negócios 1 Modelos de negócios características e processos de desenvolvimento Um modelo de negócios descreve a lógica de criação entrega e captura de valor por parte de uma organização OSTERWALDER PIGNEUR 2011 p 14 Esse recurso de planejamento funciona como um esquema para que a estratégia organizacional seja implementada por meio de processos e sistemas fundamentados centralmente em clientes oferta infraestrutura e viabilidade fi nanceira A classifi cação do modelo de negócios deve ser clara e acessível a todos pois isso facilita a discussão sobre o tema Além disso o modelo de negócios embora deva ser simples relevante e intuitivo não deve simplifi car demais a complexidade envolvida no funcionamento de uma organização OSTERWALDER PIGNEUR 2011 O modelo de negócios apresentado por Osterwalder e Pigneur 2011 já foi testado e é aplicado em todo o mundo Esses autores informam que isso ocorreu inclusive em grandes empresas como IBM Ericsson Delloite e Public Works bem como no governo do Canadá OSTERWALDER PIGNEUR 2011 Zott Amit e Massa 2011 pontuam que o modelo de negócios embora já existisse como prática anteriormente passa a ter projeção com o advento da internet nos anos 1990 e desde então vem ganhando força Tanto acadêmicos como profissionais de negócios têm se dedicado à elaboração constante do conceito de modelo de negócios considerando diversas formas de configuração para essas ferramentas Os autores ressaltam que o modelo de negócios pode ser encontrado na literatura como uma comunicação uma descrição uma representação uma arquitetura uma ferramenta conceitual ou modelo um template estruturado um método um padrão ou um framework Modelos de negócios em cenários de mudanças 2 Geissdoerfer Vladimirova e Evans 2018 a partir de um resgate da lite ratura sobre o tema definem os modelos de negócios como representações simplificadas da proposição da criação e da entrega de valor Tais modelos para os autores também são elementos de captura de valor e há interações entre esses elementos em uma unidade organizacional Lambert e Davidson 2013 destacam que há uma série de definições classificações e componentes que visam a apresentar conceituações para o modelo de negócios Segundo os autores um modelo de negócios serve para comunicar decisões estratégicas e articular a criação e a captura de valor este compreendido como a fonte de vantagem da empresa Conforme Lambert e Davidson 2013 a maioria das definições de modelos de negócios se restringe a uma empresa individual e se concentra na criação e na oferta de valor entretanto há muitas variações nisso Alguns tipos de modelos de negócios são destacados por Osterwalder e Pigneur 2011 O modelo de negócios desagregados por exemplo se alinha à noção de corporação desagregada segundo a qual há três tipos diferentes de negócios HAGEL SINGER 1999 negócios de relacionamento com os clientes buscam identificar atrair e desenvolver relacionamento com clientes negócios de inovação de produto buscam atrair clientes por meio de novos produtos e serviços negócios de infraestrutura visam à construção e à gestão de instalações voltadas a tarefas operacionais de alto volume e repetitivas Conforme essa noção cada um desses tipos de negócios tem seus próprios imperativos econômicos competitivos e culturais A desagregação desses tipos dentro de uma mesma corporação visa a evitar conflitos e compensações não desejadas Dessa forma o modelo de negócios desagregados deve considerar as especificidades e particularidades de cada tipo de negócio Osterwalder e Pigneur 2011 também apresentam o modelo de negócios de cauda longa que trata de vender menos de mais Ou seja a ideia é oferecer um grande número de produtos de nicho mas cada um com vendas infrequentes Dessa forma nesse modelo de negócios a empresa oferece vários produtos de nicho que vendem pouco individualmente mas que juntos acabam gerando alto valor nas vendas Esse tipo de negócio requer baixo custo de estoque mas plataformas robustas para disponibilizar conteúdo segmentado para os interessados em adquirilo Assim esse modelo foca um número maior de produtos cada um vendendo em menores quantidades 3 Modelos de negócios em cenários de mudanças As plataformas multilaterais são destacadas por Osterwalder e Pigneur 2011 como modelos que unem dois ou mais grupos distintos de clientes mas que são interdependentes Esse tipo de plataforma cresce à medida que atrai mais usuários em rede como é o caso do Google Nesse tipo de negócio há a criação de valor pela promoção da interação entre diferentes grupos Há ainda o modelo de negócios grátis Esse tipo de modelo como ressal tam Osterwalder e Pigneur 2011 permite que pelo menos um segmento de clientes se beneficie de uma oferta livre de custos esses clientes não pagantes são financiados por outra ponta É o caso do jornal Metro que é distribuído gratuitamente mas conta com espaços de publicidade vendidos a anunciantes além de ter desenvolvido outras estratégias que garantem a permanência da gratuidade O modelo de negócios abertos é utilizado por companhias no estabele cimento de processos colaborativos com parcerias externas vantajosas que permitam criar e capturar valor sistematicamente Conforme Osterwalder e Pigneur 2011 isso pode se dar por meio de produtos tecnologia conheci mento e propriedade intelectual Esse modelo permite que a inovação ocorra de fora para dentro ou de dentro para fora Zott Amit e Massa 2011 ressaltam que nos negócios digitais será configu rado o ebusiness model modelo para negócios digitais Esse modelo envolve uma série de particularidades a serem consideradas conforme a plataforma utilizada e os produtos e serviços disponibilizados Lambert e Davidson 2013 destacam que o conceito de modelo de negócios se amplia para além das unidades de análise que eram consideradas em modelos mais tradicionais Isso permite que a empresa inclua parceiros de rede outros aliados e o cliente que se torna particularmente útil como unidade de análise Nessa perspectiva o sucesso da organização estará intimamente ligado aos relacionamentos que o cliente tem com outras pessoas na rede A fim de escolher o melhor modelo de negócios para a entrega de valor que pretende realizar a empresa deve buscar diversas fontes sobre o assunto A ideia é compreender como conduzir a elaboração do seu modelo de negócios considerando as especifi cidades do seu produto ou serviço Modelos de negócios em cenários de mudanças 4 2 Composição do modelo de negócios Para Osterwalder e Pigneur 2011 o modelo de negócios pode ser melhor descrito a partir de nove componentes básicos destinados a mostrar como a organização pretende gerar valor Esses nove componentes cobrem quatro áreas clientes oferta infraestrutura e viabilidade fi nanceira A seguir veja quais são os nove componentes aos quais Osterwalder e Pigneur 2011 se referem 1 Segmentos de clientes a organização pode servir a um ou a diversos segmentos de clientes Os clientes são o âmago do negócio e é para atendêlos que a empresa existe O modelo de negócios deve definir os segmentos de clientes a serem atendidos classificandoos como grandes ou pequenos A decisão sobre esses segmentos é crucial para o encaminhamento das atividades da empresa em direção aos públicos de interesse Os grupos de clientes podem representar seg mentos distintos quando as suas necessidades justificam uma oferta diferente quando são alcançados por canais de distribuição diferentes quando exigem relacionamentos diferentes quando a lucratividade é substancialmente diferente e quando estão dispostos a pagar por aspectos diferentes naquilo que é ofertado Esses tipos de segmento podem ser mercado de massa nicho de mercado mercado segmentado mercado diversificado e mercado multilateral segmentos de clientes independentes 2 Proposta de valor buscase resolver os problemas do cliente e satis fazer as suas necessidades por meio de uma proposta de valor ou seja a relevância que uma marca empresa produto ou serviço ou tudo combinado tem para o seu públicoalvo Tal proposta é o motivo pelo qual o cliente escolhe uma empresa ou outra Cada proposta de valor é destinada a suprir as necessidades de um segmento de clientes específico Assim tratase de um conjunto de benefícios oferecidos pela empresa a seus clientes As propostas de valor podem trazer elementos totalmente inovadores ou variações de outras propostas já oferecidas no mercado Esses valores reconhecidos pelo público como vantagem podem ser quantitativos como em preços ou qualitativos como em design A criação de valor para o cliente pode considerar novidade desempenho personalização design marca status preço redução de custo acessibilidade conveniência etc 5 Modelos de negócios em cenários de mudanças 3 Canais são os meios pelos quais as propostas de valor são levadas aos clientes Podem ser canais de comunicação distribuição ou venda que fazem a interface entre empresa e cliente Os canais podem servir para ampliar o conhecimento dos clientes sobre os produtos e serviços da empresa ajudar na avaliação da proposta de valor oferecida permitir a aquisição dos produtos e serviços levar a proposta de valor até os clientes e fornecer suporte após a compra A identificação dos canais corretos para a entrega da proposta de valor é crucial para a organi zação O alcance dos clientes pode ocorrer por canais particulares canais em parceria ou uma mistura desses dois tipos É necessário que a organização defina com cuidado os canais que vai utilizar As redes sociais têm sido consideradas um meio interessante dado que permitem aproximar as relações e inclusive personalizar mais o discurso além de simular emoções por meio de emojis e outros recursos de interação 4 Relacionamento com clientes esse relacionamento é estabelecido e mantido com cada segmento de clientes As relações podem variar de relações pessoais a relações automatizadas O tipo de relacionamento estabelecido busca conquistar o cliente reter o cliente ou ampliar as vendas O relacionamento com o cliente influencia significativamente a experiência geral de cada consumidor Algumas categorias de rela cionamento com o cliente são assistência pessoal assistência pessoal dedicada atendimento personalizado selfservice serviços automa tizados comunidades de usuários e cocriação 5 Fontes de receita resultam das propostas de valor oferecidas aos clientes ou seja do dinheiro que a empresa gera a partir de cada seg mento de cliente Cada segmento pode ter mecanismos de precificação diferentes a empresa deve avaliar quanto cada um estaria disposto a pagar Dois tipos de receita podem ser considerados em um modelo de negócios as transações de renda que são resultantes de pagamento único findado na aquisição do bem ou serviço e a renda recorrente que é resultante de pagamento constante por exemplo quando há um suporte póscompra que segue sendo pago pelo cliente As fontes de receitas podem advir de vendas de recursos taxas de uso taxas de assinatura empréstimos aluguéis licenciamentos taxas de correta gem anúncios etc No Quadro 1 a seguir veja alguns mecanismos de precificação que podem ser utilizados Modelos de negócios em cenários de mudanças 6 Fonte Adaptado de Osterwalder e Pigneur 2011 Precificação fixa os preços são predefinidos com base em variáveis estáticas Precificação dinâmica os preços mudam com base nas condições do mercado Preço de lista os preços são fixos para produtos serviços ou outras propostas de valores individuais Negociação barganha o preço é negociado entre dois ou mais parceiros dependendo do poder eou das habilidades de negociação Dependente da característica do produto o preço depende do número ou da qualidade das características da proposta de valor Gerenciamento de produção o preço depende do inventário e do momento da compra normalmente utilizado para recursos esgotáveis como quartos de hotel ou assentos de companhias aéreas Dependente dos segmentos de clientes o preço depende do tipo e de todas as características dos segmentos de clientes Mercado em tempo real o preço é estabelecido dinamicamente com base na oferta e na demanda Dependente do volume o preço se altera em função da quantidade comprada Leilões o preço é determinado pelo resultado de um leilão competitivo Quadro 1 Mecanismos de precificação 6 Recursos principais são os elementos ativos que permitem oferecer e entregar os elementos anteriormente descritos Podem ser do tipo físico financeiro intelectual ou humano A empresa não precisa possuir todos esses recursos ela pode alugálos ou pegálos emprestados de parceiros Para cada modelo de negócios recursos específicos serão necessários Como exemplo é possível destacar recursos intelectuais como as patentes e conhecimentos particulares como a fórmula da CocaCola 7 Atividadeschave as atividades desenvolvidas nos processos de en trega são as ações mais importantes na entrega de valor pela empresa indispensáveis para alcançar e manter clientes e gerar renda Essas atividades se diferenciam conforme o modelo de negócios adotado Elas podem ser categorizadas como produção desenvolvimento fabricação e entrega resolução de problemas soluções para problemas específicos plataformarede redes plataformas de combinação softwares e marcas 7 Modelos de negócios em cenários de mudanças 8 Parcerias principais há atividades que podem ser terceirizadas e re cursos que podem ser adquiridos fora da empresa com vistas a otimizar modelos de negócios e reduzir riscos As parcerias podem ser alianças estratégicas entre não competidores coopetição parcerias estratégicas entre concorrentes joint ventures para o desenvolvimento de novos negócios relação compradorfornecedor suprimentos confiáveis etc 9 Estrutura de custo é o resultado oriundo dos elementos do modelo de negócios Os custos são calculados após as definições de recursos prin cipais atividadeschave e parcerias principais No processo de cálculo podem ser pensados os custos fixos os custos variáveis as economias de escala quando é possível tirar vantagem do aumento da demanda e as economias de escopo quando as operações podem dar suporte a diversos produtos diferentes Duas grandes classes de estrutura de custos podem ser definidas direcionadas pelo custo concentramse em mini mizar o custo sempre que possível e direcionadas pelo valor focadas no valor entregue ao cliente com um alto nível de personalização Os elementos que você acabou de ver estão ilustrados na Figura 1 que destaca os caminhos para se chegar à proposta de valor O tamanho de cada seção está relacionado com as especificidades destacadas anteriormente Figura 1 Modelo de negócios Fonte Adaptada de Osterwalder e Pigneur 2011 Modelos de negócios em cenários de mudanças 8 3 Modelos de negócios em cenários de mudanças e desenvolvimento de novos negócios Os modelos de negócios devem se adequar aos contextos com os quais a organi zação se depara Pode haver um contexto novo por exemplo em uma situação de mudança de governo Também podem ocorrer alterações contextuais que interfi ram nas atividades e metas da organização como no caso de uma crise econômica Conforme Osterwalder e Pigneur 2011 a própria noção de modelo de negócios passou por mudanças e reconfi gurações Dessa forma há alguns modelos contemporâneos como serviços de educação totalmente a distância e também mais abertura para que novos modelos sejam pensados como no caso dos serviços de streaming tais como Netfl ix e Google Play Entretanto a escolha de um modelo de negócios é sempre um grande desafi o devido à viabilidade necessária O grande desafio para a criação de novos modelos de negócios na contem poraneidade segundo Osterwalder e Pigneur 2011 está na necessidade de ignorar o status quo e deixar de lado preocupações com questões operacionais Só assim é possível gerar ideias realmente inovadoras Os cenários de mudanças e criação de novos negócios demandam flexibilidade na própria estrutura dos modelos de negócios Nesse sentido o foco deve estar na criação de valor e receitas não no que se realizou no passado ou mesmo no que a concorrência tem feito Assim a inovação encontra caminho para ocorrer permitindo que os valores e receitas gerados sejam mais efetivos em cada contexto Lambert e Davidson 2013 destacam que os conceitos de modelo de negó cios e de modelo de inovação têm atraído o interesse de acadêmicos de diversas áreas como administração economia e marketing Tal interesse demonstra que a inovação em modelos de negócios é essencial para o desempenho das empresas Dados os cenários contemporâneos de amplas mudanças como crises econômicas e até mesmo pandemias os desafios que os novos negó cios enfrentam devem ser sempre considerados Dessa forma os modelos de negócios passam a prospectar inovações conforme o contexto com o qual se deparam buscando estratégias e caminhos de ação Diante do desafio de uma pandemia uma empresa do ramo da educação que oferece apenas aulas presenciais precisa repensar o seu modelo de negócios encarando a possibilidade de disponibilizar conteúdo online aos seus alunos 9 Modelos de negócios em cenários de mudanças Osterwalder e Pigneur 2011 discorrem sobre a noção de ideação para a concepção de modelos de negócios Tal noção está estruturada em duas fases a geração de ideias primando pela quantidade e a síntese quando essas ideias são discutidas combinadas e reduzidas a opções viáveis Nessa perspectiva o novo não é necessariamente algo pioneiro mas pode ser uma reformulação ou avanço de um modelo já existente como ocorre na inovação incremental no sentido de melhoria da competitividade Esses autores apresentam alguns epicentros de inovação a partir dos quais é possível gerar modelos de negócios recursos originados das estruturas existentes em uma organização ou de um parceiro oferta novas ofertas de valor que afetam outros componentes do modelo clientes com base na necessidade dos consumidores finanças por meio de mecanismos de preços ou estruturas de custo reduzidas múltiplos epicentros visando impactar diversos componentes Rosa 2014 desenvolveu uma cartilha para o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Sebrae que orienta a configuração de um modelo de negócios Inicialmente ela apresenta o Canvas como uma ferramenta visual para a criação de modelos de negócios Como etapa fundamental do processo de desenvolvimento do modelo destacase a necessidade de inovação ao longo de sua configuração Isso se dá pela geração de ideias e pela seleção posterior das mais adequadas a cada caso A análise Swot Strengths forças Weaknesses fraquezas Opportunities oportunidades Threats ameaças é apresentada por Rosa 2014 como uma etapa fundamental para verificar aspectos positivos e negativos do negócio Em cenários de mudança ou mesmo de novos negócios esse processo é essencial para que o empreendedor tenha uma visão geral de suas capacidades internas e dos desafios externos a serem enfrentados Zott Amit e Massa 2011 destacam que o conceito de modelo de negócios tem sido amplamente utilizado nos domínios da inovação pois permite que cenários de mudanças e novos negócios sejam melhor enfrentados Os autores entendem que as empresas comercializam ideias e tecnologias inovadoras por meio de seus modelos de negócios Esses modelos representam um novo aspecto da inovação que complementa os elementos tradicionais de processo e produto Os modelos de negócios envolvem novas formas de cooperação e colaboração considerando as mudanças decorrentes das atualizações de cada contexto Modelos de negócios em cenários de mudanças 10 Sort e Nielsen 2018 destacam a relevância dos modelos de negócios para a comunicação do valor criado pela organização Nesse sentido os novos negócios devem reconhecer a necessidade de definir claramente o seu valor Eles podem utilizar o modelo de negócios como uma ferramenta de comuni cação desse valor seja para os seus clientes seja para possíveis investidores e interessados no estabelecimento de parcerias O valor que antes era comunicado pela empresa pode sofrer alterações em um contexto de mudanças macrossociais mais intensas ou mesmo no caso de uma sociedade desfeita por exemplo A estruturação de um modelo de negócios adequado ao novo cenário pode contribuir para a reformulação do valor e para a definição de novos canais de comunicação com o público de interesse de modo a oferecer produtos ou serviços mais alinhados com o contexto vigente Como exemplo de ajuste do modelo de negócios tradicional para um modelo de negócios em cenário de mudança considere o conceito de modelos de ne gócios sustentáveis Geissdoerfer Vladimirova e Evans 2018 destacam que quando esse conceito foi concebido tinha como principais objetivos colocar as empresas a serviço da transformação em um sistema socioeconômico mais sustentável e alavancar a integração de considerações sobre sustentabilidade A ideia era ajudar as empresas a alcançar as suas metas de sustentabilidade por meio da adoção de padrões mais sustentáveis em suas práticas As organizações poderiam por exemplo adotar matériasprimas menos agressivas ao meio ambiente ou mesmo verificar as práticas de seus fornecedores para controlar efeitos sociais negativos como trabalho em condições análogas à escravidão Na contemporaneidade segundo os autores a noção de modelos de negócios sustentáveis é cada vez mais vista como fonte de vantagem competitiva para as organizações Nesse tipo de modelo o valor pensado para o cliente está relacionado à noção de sustentabilidade conforme o tripé formado pelos âmbitos econômico ambiental e social Os consumidores têm se mostrado cada vez mais atentos e preocupados com esses aspectos seja no que diz respeito à matériaprima utilizada ou às relações de trabalho que ocorrem na empresa Nesse sentido até mesmo os novos negócios têm de atentar a esse tipo de elemento Em uma perspectiva semelhante os modelos de negócios com impacto social buscam resolver alguma demanda social ou ambiental não atendida ou atendida parcialmente por meio de políticas públicas e ao mesmo tempo obter uma atuação rentável BARKI 2015 Esse tipo de modelo desenvolve uma gestão híbrida pois é composto tanto por características do setor privado quanto por elementos extraídos da gestão social 11 Modelos de negócios em cenários de mudanças Os negócios de impacto social são parte de uma tipologia de empreendi mentos que buscam explicitamente gerar impacto socioambiental ao mesmo tempo em que geram resultado financeiro positivo de forma sustentável Em síntese os negócios de impacto social constituemse como empreendimentos que objetivam oferecer soluções escaláveis para problemas sociais eou ambien tais ARTEMÍSIA 2017 apud ANASTÁCIO MARINS CRUZ FILHO 2018 Em cenários de mudanças e na configuração de novos negócios os modelos utilizados devem se adequar contextualmente à demanda apresentada No desenvolvimento de um modelo de negócios as mudanças possíveis e as tendências precisam ser continuamente consideradas Como você viu os modelos de negócios permitem que as empresas definam desde a sua concepção como desejam criar valor para o públicoalvo que pretendem alcançar Por ser um tipo de recurso de planejamento que permite adaptações contextuais o modelo de negócios possibilita que as empresas revisitem cada um de seus componentes para realizar os ajustes necessários conforme o andamento de suas atividades Os modelos de negócios já existem há um tempo considerável embora eles tenham se popularizado mais a partir da segunda metade da década de 1990 Desde então essa ferramenta vem sendo amplamente utilizada adaptada e reconfigurada conforme as mudanças contextuais que as organizações viven ciam Demandas contemporâneas levam à necessidade de adequar cada vez mais o valor que se pretende comunicar aos clientes Negócios digitais que são intermediados por plataformas virtuais como sites aplicativos redes sociais ou mesmo questões relacionadas à inovação à tecnologia e à sustentabilidade por exemplo exigem que novas ideias sejam continuamente trazidas para atender às necessidades dos clientes Nesse sentido é essencial que o empreendedor reconheça no modelo de negócios um aliado fundamental para a estruturação de suas ideias Tal modelo pode servir até mesmo como um mapa A ideia é que noções antes válidas sejam revistas para o melhor ajustamento de todas as partes que se integram no modelo Modelos de negócios em cenários de mudanças 12 O conteúdo que você viu aqui não esgota o tema que pode ser continuamente deba tido e aprimorado conforme novos desafios contextuais surjam para as organizações nos mais variados setores e áreas de atuação ANASTÁCIO M R MARINS J CRUZ FILHO P R org Empreendedorismo social e inovação no contexto brasileiro Curitiba PUCPRESS 2018 BARKI E Negócios de impacto tendência ou modismo GV Executivo São Paulo v 14 n 1 p 1417 2015 Disponível em httpbibliotecadigitalfgvbrojsindexphp gvexecutivoarticleview4918347996 Acesso em 15 abr 2020 GEISSDOERFER M VLADIMIROVA D EVANS S Sustainable business model innovation a review Journal of Cleaner Production s l v 198 p 401416 2018 HAGEL J SINGER M Unbundling the corporation Harvard Business Review Boston MarApr 1999 Disponível em httpshbrorg199903unbundlingthecorporation Acesso em 15 abr 2020 LAMBERT S C DAVIDSON R A Applications of the business model in studies of en terprise success innovation and classification an analysis of empirical research from 1996 to 2010 European Management Journal s l v 31 n 6 p 668681 2013 OSTERWALDER A PIGNEUR Y Business model generation inovação em modelos de negócios um manual para visionários inovadores e revolucionários Rio de Janeiro Alta Books 2011 ROSA C A Modelo de negócios kit de ferramentas Belo Horizonte SEBRAEMG 2014 SORT J C NIELSEN C Using the business model canvas to improve investment proces ses Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship s l v 20 n 1 p 1033 2018 ZOTT C AMIT R MASSA L The business model recent developments and future research Journal of Management s l v 37 n 4 p 10191042 2011 13 Modelos de negócios em cenários de mudanças Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados e seu fun cionamento foi comprovado no momento da publicação do material No entanto a rede é extremamente dinâmica suas páginas estão constantemente mudando de local e conteúdo Assim os editores declaram não ter qualquer responsabilidade sobre qualidade precisão ou integralidade das informações referidas em tais links Modelos de negócios em cenários de mudanças 14 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem Na Biblioteca Virtual da Instituição você encontra a obra na íntegra Conteúdo