Estrategia e Modelos de Negocios - Modulo 1 - Resumo Completo

1 MÓDULO 1 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS SUMÁRIO CAPÍTULO 1 O AMBIENTE DE NEGÓCIOS 5 5 Unidade 1 CONTEXTO DE NEGÓCIOS E AMBIENTE ECONÔMICO E ESTRATÉGIA 8 Unidade 2 ESTRATÉGIA E VANTAGEM COMPETITIVA 11 Unidade 3 FUTURO DOS NEGÓCIOS 13 Unidade 4 INOVAÇÃO DISRUPTIVA 14 CAPÍTULO 2 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO 17 Unidade 1 ESTRATÉGIA E O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES 20 Unidade 2 ESTRATÉGIA E EXECUÇÃO 25 Unidade 3 ELEMENTOS CENTRAIS DOS NEGÓCIOS 31 Unidade 4 SWOT E FERRAMENTAS 35 CAPÍTULO 3 ESTRATÉGIAS E SUA IMPLEMENTAÇÃO 58 Unidade 1 ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR 61 Unidade 2 ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO 63 Unidade 3 ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS 65 Unidade 4 INTERNACIONALIZAÇÃO 68 CAPÍTULO 4 INOVAÇÃO E MODELO DE NEGÓCIOS 74 Unidade 1 INOVAÇÃO EM MODELO DE NEGÓCIOS 78 Unidade 2 STARTUPS E EMPRESAS CONSOLIDADAS 82 Unidade 3 CICLO DE INOVAÇÃO E METODOLOGIAS ÁGEIS 85 REFERÊNCIAS 91 3 MÓDULO 1 INTRODUÇÃO O ambiente de negócios tem sido considerado cada vez mais volátil incerto complexo e ambíguo As empresas enfrentam um desafio cada vez maior de adaptação e de compatibilização entre o momento e o futuro Existe um consenso que a estratégia competitiva tem como elemento central o valor proporcionado ao cliente e que se é suportada por uma estratégia coerente possibilita que a empresa seja sustentável apesar dos desafios ambientais A vantagem competitiva ao compatibilizar o atual e o futuro passa pela compreensão das forças disruptivas e de estar ciente de atuar em um ambiente de inovação Neste ambiente a estratégia além de coerente precisa ser suportada por um planejamento estratégico flexível e ágil Passa a considerar as ferramentas tradicionais e novas ferramentas para dar agilidade aos negócios principalmente para garantir a implementação da estratégia com foco nos resultados Este ambiente dinâmico existe a compreensão e o desenvolvimento de modelos de negócio distintos que desafiam as empresas estabelecidas a conviver e colaborar com startups que podem mudar o ambiente de competição Os tópicos do curso visam possibilitar a compreensão da estratégia e de ferramentas nesse novo ambiente que desafia os executivos nas decisões para o desempenho e sustentabilidade das empresas que representam 4 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL OBJETIVOS DO CURSO Seus objetivos de aprendizagem neste curso são Entender o papel da estratégia empresarial e dos modelos de negócios na criação e sustentação de negócios inovadores e de alto desempenho Avaliar e formular estratégias Avaliar e desenvolver modelos de negócios que criam entregam e capturam valor Entendendo a realidade de consumo dominando as novas tecnologias e buscando maior competitividade e agilidade Aplicar ferramentas e técnicas capazes de auxiliar na tomada de decisões empresariais 1 O AMBIENTE DE NEGÓCIOS CAPÍTULO 1 2 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS INTRODUÇÃO DO CAPÍTULO O contexto de negócios está cada vez mais desafiador O ambiente de negócios já se mostrava volátil incerto complexo e ambíguo VUCA Com a pandemia do COVID19 os efeitos se aceleraram O futuro dos negócios indica não só a adoção e aceleração da digitalização mas de outras tendências tecnológicas em um ambiente de inovação e cada vez mais sob o efeito de disrupção A estratégia se manifesta pela vantagem competitiva não como garantia de desempenho mas pela possibilidade de dar condições para adaptar ao curto prazo e construir um caminho para o futuro 3 OBJETIVOS DO CAPÍTULO Ao final deste capítulo será possível compreender O ambiente atual e futuro dos negócios A importância da estratégia para a sustentabilidade de longo prazo da empresa As pressões e a importância da inovação para a sustentabilidade futura Para melhor compreensão das questões que envolvem os objetivos acima este capítulo está dividido em Unidade 1 Contexto de Negócios e Ambiente Econômico e Estratégia Unidade 2 Estratégia e Vantagem Competitiva Unidade 3 Futuro dos Negócios Unidade 4 Inovação Disruptiva 8 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS UNIDADE 1 CONTEXTO DE NEGÓCIOS AMBIENTE ECONÔMICO E ESTRATÉGIA O ambiente de negócios A ambiente de negócios das organizações no século XX1 tem passado por mudanças significativas e rápidas Pela velocidade intensidade e frequência dessas mudanças os ambientes de negócios seja VUCA volátil incerto complexo e ambíguo Em um ambiente volátil as mudanças são frequentes podemos dizer que é um ambiente dinâmico Por exemplo o varejo tem mudado muito com a ampliação do ecommerce Isto tem trazido pressões não só para as lojas físicas mas para os fornecedores A incerteza está relacionada à falta de previsibilidade à falta ou imperfeição das informações que nos impede de ter uma ideia de eventos futuros A aceleração tecnológica e mudança de alguns mercados trouxeram isso mas também aspectos políticos recentes no Brasil e no mundo No entanto a pandemia do COVID19 aumentou a incerteza Também aumenta a complexidade pela confusão de interconectar os processos e informações Aliás podemos considerar que choques ambientais como este do COVID19 sem precedentes também afeta a complexidade que já existia Mas sobretudo agora todos experimentaram mudanças ambíguas sem precedentes Estas mudanças aceleraram o uso de tecnologia e está mudando o comportamento em geral Vale ressaltar que o ambiente de negócios varia com o contexto Existem contextos culturais que são gerais e contextos culturais que são específicos O VUCA acontece em todo o mundo e é genérico No entanto seu impacto e amplitude de ações dos executivos vai variar com o contexto local Em adição ao ambiente e para aumentar a sua complexidade existe uma crescente pressão de que a empresa deve atender não só aos seus acionistas mas aos stakeholders Considerando de forma abrangente isto envolve aspectos de responsabilidade social corporativa que incluem funcionários fornecedores clientes e consumidores sociedade e meio ambiente 9 Tome Nota O ambiente de negócios tem mudado significativamente Com o choque ambiental da pandemia do COVID19 todos passaram a sentir o ambiente de negócios como VUCA Volátil incerto uncertain complexo e ambíguo Com a estratégia as empresas buscam basicamente responder a duas questões Onde devemos competir e como devemos competir A estratégia tem haver com as escolhas que os executivos fazem para garantir a sustentabilidade de longo prazo de seus negócios O desenvolvimento de uma estratégia não é fácil ainda mais com a dinâmica do ambiente de negócios A estratégia precisa acontecer na volatilidade incerteza complexidade e ambiguidade do ambiente Estratégia de valor agregadapercebido e capturado Cada vez mais a captura de valor para dar sustentabilidade de longo prazo às empresas pela criação de valor agregado e percebido pelos clientes e consumidores tem merecido atenção dos estrategistas Experimentávamos pressões competitivas crescentes e variadas nos mercados e setores competitivos como mencionado na percepção de um ambiente VUCA Como foi colocado com o choque externo da pandemia do COVID19 este cenário se agudizou e se tornou universal Nos mais diversos contextos se mostra a necessidade de criação de valor empresas Tome Nota A maior parte das empresas falha na implementação da estratégia que reflete a agregação percepção e captura do valor De acordo com o argumento de Verdin1 de que quanto mais competitivo o seu negócio menos você deveria focar na competição Este argumento indica que a capacidade de inovar e agregar valor é que vai determinar o sucesso A agregação de valor considerando a percepção de valor pelo cliente e consumidor é que vai garantir a captura de valor pelas empresas Vale ressaltar que as empresas em geral procuram defender as suas posições 10 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS para capturar valor do mercado no entanto em um ambiente VUCA esta posição defensiva não garante a captura do valor pela empresa Para capturar valor na perspectiva apresenta se aconselha desenvolver um modelo de negócios que possibilite definir a forma pela qual a empresa entrega valor para o cliente convence o cliente a pagar pelo valor e captura este valor gerando lucro2 Figura 11 iFigura 11 Criação e apropriação de valor3 Verdin4 define a criação de valor como o benefício percebido pelo cliente ou consumidor Seja pela melhoria da qualidade de vida do consumidor final B2C ou pelo aumento dos benefícios auferido por um cliente como uma empresa B2B Ou seja o valor criado e agregado pela empresa toma forma pelo valor de uso percebido que é subjetivo ao cliente que o tem como critério para as suas compras O valor da troca que é capturado é o preço pago pelo uso do valor criado que acontece com a venda5 2 TEECE D J Business models business strategy and innovation Long Range Planning n 43 p 172194 2010 3 BRITO R P BRITO L A L Vantagem Competitiva criação de valor e seus efeitos sobre o desempenho Revista de Administração de Empresas v 52 n 1 p 7084 2012 4 VERDIN P The Strategic Imperative of Creating and Capturing Value In Pinedo M Walter I eds Global Asset Management London Palgrave Macmillan 2013 5 BOWMAN C AMBROSINI V Value Creation Versus Value Capture Towards a Coherent Definition of Value in Strategy British Journal of Management v 11 p 115 2000 PARTE DO FORNECEDOR CUSTO DE OPORTUNIDADE CUSTO PREÇO DISPOSIÇÃO A PAGAR PARTE DO FORNECEDOR VALOR APROPRIADO LUCRO EXCEDENTE DO CLIENTE 11 UNIDADE 2 ESTRATÉGIA E VANTAGEM COMPETITIVA Características da estratégia6 A pergunta que ocorre naturalmente é o que uma organização deve fazer para alcançar o sucesso Necessita ser capaz de otimizar os seus recursos e atividades bem como criar um modelo competitivo que lhe permita ser sustentável Qual é o caminho seguro A resposta pode ser encontrada na vantagem competitiva Na realidade o sucesso não pode ser atribuído apenas a empresas dispor de recursos superiores O sucesso também não pode ser atribuído exclusivamente ou principalmente à sorte No entanto por muito importante que esta seja a sorte é acaso e de pouco vale se não tiver as competências para conseguir aproveitar a sorte O sucesso pode ser inicial mente atribuído à conjugação das quatro características de estratégias bemsucedidas As características são a clareza de objetivos a compreensão do meio envolvente a avaliação interna da empresa principalmente dos recursos de que dispõe e a implementação da estratégia Apesar da objetividade em apresentar estas características não é fácil garantir o resultado 6 SERRA F FERREIRA M TORRES M TORRES A Gestão estratégica Conceitos e Casos Rio de Janeiro Editora Atlas 2014 12 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS É fundamental compreender porque é que algumas empresas são bemsucedidas enquanto outras falham Compreender os motivos para o sucesso de uns e o insucesso de outros é essencial é isso que o estrategista faz Assim a estratégia tem a ver com a ação ou conjunto de ações e decisões de alocação de recursos que os executivos tomam para a empresa alcançarem sua visão e alcançar um certo nível de desempenho superior e sustentável Ou seja a estratégia é desenvolvida num processo de administração estratégica no qual os gestores orientam de forma ampla a sua tomada de decisão A formulação da estratégia é não só uma prática que deve ser absolutamente orientada para o mercado mas também é um exercício de criação de valor direcionado para os clientes A criação de valor não requer apenas sensibilidade para detectar as oportunidades que existem no mercado mas também uma boa capacidade de analisar interpretar e avaliar as necessidades dos clientes nesse mercado Assim na base da estratégia está além de inovação e criatividade a capacidade de correr riscos de forma prudente e um excelente sentido de como fazer crescer e fortalecer a empresa que teve origem na oportunidade empreendedora Vantagem competitiva e desempenho Tradicionalmente vantagem competitiva foi tratada como uma relação direta com o desempenho No entanto o elemento comum ao longo da evolução da definição do termo tem sido o valor Assim a vantagem competitiva proporciona a possibilidade de gerar um melhor desempenho a partir da possibilidade de criar valor A criação de valor mencionada anteriormente possibilita a realizações de ações e estratégias que podem viabilizar estratégias distintas seja de custo ou de diferenciação7 Figura 12 Figura 12 Tipos de vantagem competitiva8 7 GHEMAWAT P RIVKIN J W Creating competitive advantage Boston Harvard Business School Note 2006 8 RITO R P BRITO L A L Vantagem Competitiva criação de valor e seus efeitos sobre desempenho Revista de Administração de Empresas v 52 n 1 p 7084 2012 COMPETIDOR MÉDIO DA INDUSTRIA COMPETIDOR COM DIFERENCIAÇÃO COMPETIDOR COM BAIXO CUSTO COMPETIDOR COM VANTAGEM DUPLA CUSTO DE OPORTUNIDADE MÁXIMA DISPOSIÇÃO A PAGAR 13 UNIDADE 3 FUTURO DOS NEGÓCIOS Existem evidências de que as empresas criam mais valor quando os executivos e diretores concentramse em atingir resultados superiores de longo prazo em equilíbrio com as necessidades de curto prazo Este argumento está relacionado com o anterior de uma estratégia com foco no valor A ambidesteridade organizacional é a capacidade da organização ser eficiente no seu negócio hoje e conseguir adaptarse com as mudanças para o futuro9 É um compromisso com o uso eficiente e eficaz dos recursos para garantir o funcionamento e desempenho de curto prazo maior parte do esforço e atenção e o esforço menor mas buscando explorar para o desempenho futuro10 NA PRÁTICA Existem pressões para o foco no curto prazo que levam os gestores a focar no momento e na eficiência e eficácia A dica é a busca por equilibrar ao explorar e se desenvolver para o futuro 80 no curto prazo e 20 para o longo prazo Mesmo na forma tradicional de planejamento estratégico bem como no uso de cenários de planejamento a percepção do futuro é importante Mesmo assim e pensando na execução os executivos são normalmente pressionados e avaliados pelos seus resultados imediatos e normalmente financeiros A pandemia do COVID19 trouxe ainda mais pressões de curto prazo para os executivos Apesar destas pressões a pandemia forçou aos negócios a aceleração das tendências tecnológicas em especial da digitalização e da realidade artificial Estas mudanças indicam uma mudança significativa nos negócios e na forma de trabalhar Existe a separação de uma realidade anterior e uma nova que se apresenta Um dos desafios que se põem para o caminho para o futuro é de colmatar a lacuna da apropriação de tecnologias digitais e como foi dito compreender e ativar o uso de outras em especial da inteligência artificial Para os executivos e as empresas será necessário cada 14 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS vez mais basear suas decisões em dados com a necessidade de uso de ciência de dados e analytics As habilidades dos funcionários e dos profissionais passam a ser distintas implicando no retreinamento e aprendizagem contínua por anos preconizados A necessidade de antecipação e principalmente de adaptação com a apropriação de tecnologia é um grande desafio Os mercados tendem a se tornar mais dinâmicos e com ciclos de vida ainda menores de produtos e de empresa A estratégia passa a fazer parte do diaadia e de forma dinâmica até mesmo indicado pela tendência do uso de método OKR e metodologias ágeis para além das empresas de tecnologia UNIDADE 4 INOVAÇÃO DISRUPTIVA A ideia de inovação estratégica está relacionada à busca de novas respostas para perguntas como quem é o seu cliente qual o valor que você oferece para ele e como entrega este valor É importante responder estas questões considerando o contexto do ambiente de mercado atual Cada vez mais as inovações mudam o mundo e estas mudanças acontecem em intervalos de tempo menores A inovação tem um significado ao ser associada a um processo que inclui as etapas de imaginar conceber desenvolver e implementar Como resultado se espera o desenvolvimento e venda de produtos bens ou serviços ou processos melhorados ou novos Através da 15 inovação as organizações podem ser capazes de gerar riqueza e manteremse competitivas nos mercados em que atual Inovação disruptiva Uma força não é uma força resultante de mudanças incrementais pelo melhoramento de produtos ou serviços gradualmente Forças distuptivas resultam em uma mudança semipermanente na sociedade As forças disruptivas estão usualmente associadas às inovações disruptivas que por sua vez acontecem por modelos de negócios disruptivos A inovação disruptiva é aquela que cria novo mercado e rede de valor Esta inovação eventualmente rompe os mercados e redes de valor existentes afetando as empresas e produtos líderes de mercado11 No entanto o termo tem sido generalizado e nem tudo que parece ser uma inovação distuptiva é Clayton Chistensen retornou ao conceito com coautores em 201512 Recapitulando o conceito a disrupção descreve um processo no qual uma empresa menor e com menos recursos é capaz de ter sucesso em desafiar as empresas existentes A inovação disuptiva pode ser de mercados lowend ou de novo mercado Na inovação disruptiva em mercados lowend as empresas existentes costumam prestar mais atenção nos clientes que mais lucrativos e exigentes deixando de lado os produtos com margens mais baixas e inferiores A inovação disruptiva de novos mercados cria um mercado inexistente tornando não consumidores em consumidores Um exemplo de lowend poderia ser o exemplo da XP Investimentos ao servir investidores com baixo poder de investimento Um exemplo tradicional de novos mercados é a Apple não só no computador pessoal mas na segunda onda do iphone Estão presentes muitas inovações sustentáveis em mercados existentes e que geram vantagem como é o caso do UBER TOME NOTA INOVAÇÃO SUSTENTÁVEL INOVAÇÃO DISRUPTIVA 11 RAHMAN AB HAMID U CHIN T Emerging Technologies with Disruptive Effects A Review Perintis e Journal v 7 n 2 2017 Disponível em httpswwwresearchgatenetpublication321906585 12 CHRISTENSEN Clayton M RAYNOR Michael MCDONALD Rory What Is Disruptive Innovation Harvard Business Review v 93 n 12 p 4453 December 2015 16 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS Problemas bem compreendidos Mercado existente Inovação para desempenho Consumidor entende Baixo custo IncrementalRadical Mercado previsível Problemas não compreendidos Novos mercados Inovação com alto impacto Consumidor não entende incialmente Maior risco Revolucionária Mercado não previsível É interessante entender que este ambiente de mudança e de inovações desafia os negócios existentes e cria oportunidades para novos Neste ambiente a possibilidade de falhas é grande mas a oportunidade de crescimento acelerado é também grande O mais importante é que neste novo ambiente processos como o planejamento estratégico tradicional precisam ser complementados ou revistos para possibilitarem a adaptação e a incorporação de inovações Também que os modelos de negócio existentes não devem ser considerados estáticos e que a estratégia precisa evoluir Esta capacidade de inovar possibilita criar produtos e processo que podem possibilitar inovações sustentáveis e para alguns inovações disruptivas 17 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CAPÍTULO 2 18 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS INTRODUÇÃO DO CAPÍTULO As organizações usualmente falham na implementação da estratégia Uma estratégia bem sucedida começa pela compreensão dos elementos que a compõem O planejamento é importante mas deixa de ser estático A implementação da estratégia inclui ferramentas que proporcionem adaptação agilidade e compromisso entre o presente e o futuro No entanto é preciso considerar e manter os elementos centrais da organização e que dão significado à sua existência Muitas empresas em geral de crescimento exponencial e inovadoras buscam propósitos que vão além das fronteiras da empresa e que podem levar à disrupção A compreensão da cadeia de valor é importante para identificar recursos e lacunas em relação à proposta de valor O uso da análise SWOT pode ser útil desde que suportado por ferramentas e processos que possam dar consistência e flexibilidade no estabelecimento das ações para busca dos resultados 19 OBJETIVOS DO CAPÍTULO Ao final deste capítulo será possível compreender Identificar a estratégia da empresa Compreender os desafios da implementação da estratégia Dar sentido à estratégia considerando seus elementos centrais Compreender as possibilidades de ações estratégicas Para melhor compreensão das questões que envolvem os objetivos acima este capítulo está dividido em Unidade 1 Estratégia e o Sucesso das Organizações Unidade 2 Estratégia e Execução Unidade 3 Elementos Centrais dos Negócios Unidade 4 Cadeia de Valor e Estratégias de Negócios 20 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS UNIDADE 1 ESTRATÉGIA E O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES Para Hambrick e Fredrickson1 a estratégia é um conceito central integrado e orientado externamente de como o negócio pode atingir seus objetivos Elementos da Estratégia na Prática A estratégia deve ser constituída de cinco elementos que procuram responder a cinco perguntas Figura 21 Figura 21 Elementos de uma estratégia integrada2 13 HAMBRICK D C FREDRICKSON J W Are you sure you have a strategy Academy of Management Executive v 19 n 4 p 5162 2001 14 HAMBRICK D C FREDRICKSON J W Are you sure you have a strategy Academy of Management Executive v 19 n 4 p 5162 2001 Onde estaremos atuando Como chegaremos lá Como ganharemos no mercado Qual será a nossa velocidade e sequência de movimentos Como vamos obter nosso retorno VEÍCULOS ARENA DIFERENCIADORES SEQUENCIAMNETO LÓGICA ECONOMICA 21 Arenas A decisão mais fundamental a se tomar por um estrategista é em quais arenas de negócio vai atuar Em que negócios vamos estar Ao articular as arenas é importante ser o mais específico possível sobre as categorias de produtos segmentos de mercado áreas geográficas e tecnologias centrais assim como os estágios de agregação de valor em que a empresa se posiciona por exemplo design de produto fabricação venda prestação de serviço ou distribuição Estar nas arenas pretendidas é consequência da intenção estratégica e das competências distintivas dos negócios do negócio Por exemplo a Gillette é excelente em barbeadores e a partir daí desenvolve outros produtos oferecidos para o mercado de varejo em distintas regiões geográficas do mundo e para públicosalvo diversos Ao escolher as arenas o estrategista precisa indicar não só o negócio em que está atuando mas também a ênfase que pretende em cada negócio Veículos O estrategista deve decidir os meios para poder estar adequadamente nas arenas pretendidas Para isto é preciso definir os meios para poder estar no mercado em uma determinada categoria de produtos segmento de mercado área geográfica ou estágio de criação de valor É importante definir e alinhar os veículos de expansão pois se não estiverem bem definidos e alinhados acontecerão atrasos custos desnecessários ou até a falha Os veículos de expansão não são a estratégia em si mas para muitas empresas têm sido apontados como a estratégia em si A Gillette fez aquisições sobretudo para a diversificação de produtos mas no ramo de barbeadores em geral cresceu organicamente Diferenciadores Para que a estratégia esteja integrada com os elementos anteriores é preciso também deixar claro como a empresa pode ganhar no mercado Ganhar neste sentido significa ter características diferenciadoras claras Os executivos precisam buscar características de diferenciação única pois senão estarão posicionados como seus concorrentes Este é um dos aspectos importantes da inovação estratégica O foco nas práticas de futuro significa ser diferente da concorrência Ao selecionar estes diferenciadores os estrategistas devem preferir poucas formas de superioridade que possam ser mutuamente reforçadas consistente com os recursos e capacidades e com as arenasalvo de valor Por exemplo imagem e confiabilidade do produto são diferenciais da Gillette A reputação atingida pela Gillette fez com que a marca se tornasse sinônimo de lâmina de barbear 22 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS Sequenciamento Os elementos anteriores estão aliados à velocidade e sequência dos movimentos mais importantes a serem seguidos na direção pretendida As iniciativas em um negócio não devem acontecer simultaneamente Algumas devem preceder outras Esta sequencia seja por lógica de crescimento como para que o negócio não sofra pela falta de eficiência e eficácia que garantem seu sucesso no curto prazo ou para que possibilitem que o negócio evolua de forma inovadora Estas decisões podem ser direcionadas por fatores como a necessidade ou limitação de recursos a urgência em função de oportunidades ou constrangimentos a necessidade de dar credibilidade ao modelo junto aos stakeholders e pela necessidade de impor uma lógica econômica sustentável que possibilite ganhos financeiros iniciais Embora tenha seguido algumas diversificações a Gillette já há algum tempo investiu em mercados emergentes Lógica Econômica É fundamental na lógica da estratégia de negócios ter uma ideia clara de como os lucros são gerados Lucros que possibilitem que a empresa cresça de maneira sustentável ou seja ganhos acima do custo de capital O fato destes elementos existirem de forma coerente não garantem por si que uma estratégia tenha como consequência um modelo de negócios inovador Já mostramos que devem se considerar atividades que melhoram a eficiência do negócio e que viabilizem o futuro Isto significa que uma estratégia não deve ser estática mas deve ser ajustada à medida que sua implementação evolui e em função de oportunidades emergentes Uma estratégia voltada para a construção de um futuro deve ser flexível Desta forma embora o planejamento seja uma ferramenta importante a estratégia não é fruto de um planejamento mas uma construção que pode ser auxiliada por ele Estratégia e planejamento estratégico15 O objetivo do planejamento estratégico é estabelecer uma direção para a empresa tendo em consideração as condicionantes ambientais externas e internas da empresa de modo a que a empresa tenha sucesso Isto significa que no processo de planejamento os executivos analisarão o ambiente interno e externo analisarão as suas opções estratégicas em termos de quais são os caminhos que podem ser seguidos a operacionalização da estratégia o que exige mecanismos de monitorização avaliação e controlo 15 SERRA F FERREIRA M TORRES M TORRES A Gestão estratégica Conceitos e Casos Rio de Janeiro Editora Atlas 2014 23 É durante o planejamento estratégico que os executivos estabelecem os objetivos e as estratégias a seguir Portanto o planejamento estratégico contém cinco componentes a a determinação dos objetivos b a análise do meio envolvente em que a empresa se insere c a análise interna da empresa d a formulação de quais são as opções ou alternativas estratégicas e e as questões de implementação através dos planejamentos táticos e operacionais O contexto atual de rápida mudança nos mercados e nas tecnologias impõe que as empresas se adaptem às mudanças no ambiente No entanto a realidade é que muitas empresas ainda atuam apenas reativamente e não são proativas na antecipação de mudanças Porém no ambiente contemporâneo altamente competitivo as empresas que a longo prazo parecem sair vencedoras são as que têm a capacidade de liderar as mudanças sendo capazes de gerar valor para os seus clientes Apesar das dificuldades que este cenário de instabilidade e mudança podem trazer o planejamento é fundamental As empresas que não planejam correm o risco do insucesso São incapazes de pensar à frente do seu tempo e os seus executivos estão presos à solução dos problemas do dia a dia não estabelecendo as linhas de rumo futuro quer a nível dos produtos das tecnologias das competências e dos recursos humanos É importante ter uma visão de futuro e uma boa compreensão do ambiente externo e interno para a empresa se preparar quer para aproveitar as oportunidades emergentes quer para se proteger das ameaças 24 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS Etapas usuais do planejamento Durante a organização e a implementação da estratégia as orientações estratégicas devem ser traduzidas em ações concretas para alcançar os objetivos elaborados na etapa anterior Esta organização é similar à sugerida na Figura 22 Figura 22 Etapas sugeridas para o planejamento estratégico A função do planejamento estratégico será então apoiar e complementar o pensamento estratégico O responsável ou responsáveis pela sua elaboração deve ser catalisador coordenador programador e comunicador e assumir o controle da implementação Como catalisador deve fornecer informações e relatórios analíticos que proporcionem aos executivos dados e informações que alimentem as suas tomadas de decisões estratégicas Como coordenador deve ter acesso às visões e análises dos executivos para as sintetizar nos documentos que irá gerar Deverá planejar e empreender ações específicas na sua função de programador A comunicação deve manter os executivos e outros setores e funções da empresa informados dos planos políticas programas e ações Para que o planejamento seja efetivo deve haver controle para identificar e destacar possíveis desvios que ocorram em relação às metas inicialmente estabelecidas AVALIAÇÃO POR INDICADORES DE DESEMPENHO ACÇÃO ESTRATÉGIAS PARA CONSEGUIR VANTAGEM COMPETITIVA VISÃO E MISSÃO DETERMINAÇÃO DE OBJECTIVOS E DE METAS ANÁLISE INTERNA E FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO ANÁLISE DO SECTOR DE NEGÓCIOS ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO 25 Da estratégia pretendida à estratégia realizada A formulação da estratégia tem dois grandes componentes é um processo racional planeado deliberado e é um processo emergente em que os gestores inclusive os de nível intermédio tomam ações para lidar com novas situações Figura 23 Estas ações visam responder a alterações na concorrência no mercado e nas tecnologias que requerem revisão da estratégia As descobertas acidentais os acasos e as mutações não previstas no ambiente e nos competidores podem ter efeitos profundos sobre a direção estratégica anteriormente definida Assim as estratégias realizadas são uma combinação de estratégias pretendidas e emergentes F Figura 23 Da estratégia pretendida à estratégia realizada16 UNIDADE 2 ESTRATÉGIA E EXECUÇÃO Dificuldades na implementação da estratégia A dinâmica dos acontecimentos e o rush do diaadia podem levar a empresa a desviarse do seu foco estratégico Por exemplo um estudo realizado em empresas privadas america nas pelo Jensen Group concluiu que muitas vezes a equipe de gestão não consegue esta belecer objetivos passa o tempo saltando de uma preocupação para outra 16 MINTZBERG H WATERS J Of strategies deliberate and emergent Strategic Management Journal v 6 p 257 272 1985 ESTRATÉGIA NÃO REALIZADA COMPETÊNCIAS CENTRAIS ESTRATÉGIA REALIZADA ESTRATÉGIA DELIBERADA ESTRATÉGIA PRETENDIDA EMERGENTE 26 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS Outras empresas possuem estratégias extremamente complexas em alguns casos com centenas de objetivos táticos e operacionais o que torna impossível a implementação Assim a perda do foco quer pela aflição do diaadia quer pelo aproveitamento de toda e qualquer oportunidade aparente esvazia a visão do líder e destrói a intenção estratégica Os recursos que são já por si muitas vezes escassos são utilizados ineficazmente quando não há um foco estratégico que orienta a sua alocação às atividades e negócios Adicionalmente a implementação normalmente dá ênfase à estrutura organizacional o que reduz a motivação para que a organização e os seus funcionários com sinergia busque o foco estratégico Para ser eficaz a administração estratégica como processo não pode considerar fronteiras entre setores e departamentos A visão global da organização é sistémica e integrativa e não é atingível com o esforço de apenas alguns solitários Considera como os recursos organizacionais agregam valor A implementação da estratégia deve considerar quatro fatores fundamentais para o sucesso estrutura organizacional cultura pessoas e sistemas de controle Figura 24 Fatores a serem considerar na implementação da estratégia17 17 RAPS A Implementing strategy Strategic Finance June p 4953 2004 e HILL C JONES G Strategic management An integrated approach Houghton Mifflin 2005 CULTURA ORGANIZACIONAL PESSOAS SISTEMAS DE CONTROLE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COORDENAR E MOTIVAR COLABORADORS E ALOCAR RECURSOS MELHORA A EFICIÊNCIA APROPRIAR VALOR PELA INOVAÇÃO E POSSIBILITAR A ADAPTAÇÃO AO CLIENTE POSIÇÃO DE CUSTOS BAIXOS OU DIFERENCIAÇÃO 27 A estrutura organizacional afeta as pessoas a funções e estipula níveis de autoridade e responsabilidade indicando como os vários papéis se integram na empresa de modo a aumentar a eficiência qualidade inovação e adaptação ao cliente O propósito da estrutura é portanto integrar e coordenar todos os trabalhadores a todos os níveis No entanto de per se não gera um incentivo nem motivação nos trabalhadores São assim necessários sistemas de controle que não apenas proporcionam aos gestores formas de verificar o desempenho dos trabalhadores mas também em que medida a empresa está a conseguir desenvolver ou reforçar uma vantagem competitiva A cultura organizacional forma a base de valores normas e padrões de conduta que sustentam a interação entre os trabalhadores e entre a empresa e o seu exterior Uma implementação eficaz deverá permitir à empresa competir melhor quer pelos custos quer pela diferenciação da sua oferta Porque a implementação da estratégia é difícil Envolve muitas funções e tarefas de gestão que necessitam ser desempenhadas Há várias formas diferentes de realizar cada tarefa Requer boas capacidades de relacionamento e gestão de pessoas Requer lançar e gerir muitas atividades simultaneamente Há muitos assuntos distintos a ser resolvidos Precisa combater a resistência à mudança organizacional Implementar uma nova estratégia exige uma liderança forte para Comunicar convincentemente as razões que suportam a necessidade de uma nova estratégia Ultrapassar os focos de resistência e dúvida face à mudança Construir consenso e entusiasmo das pessoas na mudança Assegurar comprometimento de todas as partes Coordenar todos os elementos para uma implementação eficaz da estratégia A cultura organizacional A cultura organizacional é composta pelo conjunto de crenças valores e comportamentos aceitos e partilhados por todos os trabalhadores A cultura pode ajudar a construir laços de cooperação motivação e dedicação dos trabalhadores facilitando a interiorização da visão global da empresa A cultura também dá forma ao empenho de cada um a partir dos valores organizacionais Há algumas características que revelam a cultura organizacional tais como a identificação do trabalhador com a empresa no seu todo mais do que com a sua tarefa a ênfase no grupo e a organização em equipa em vez de individual as normas e regras de supervisão a colaboração entre os trabalhadores nos esforços de melhoria e de inovação as normas para atribuir recompensa pelo desempenho ou mesmo aspetos como as regras a seguir nas novas contratações No entanto a cultura influencia por exemplo a resistência às mudanças estratégicas 28 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS A cultura organizacional se desenvolve ao longo da história da empresa pelas suas escolhas e rumos percorridos É formada pelos valores normas símbolos e rituais e é mantida pelas pessoas e evolui continuamente embora seja difícil de mudar radicalmente Ainda assim é importante que os Executivos tentem criar culturas de aprendizagem e adaptação Uma cultura adaptativa e inovadora incentiva a iniciativa por gestores intermédios e facilita fazer ajustamentos em face de alterações ambientais Estas podem ser mudanças na própria forma como a empresa opera na estratégia funcional ou departamental na estrutura e nos processos internos USE AS SEGUINTES QUESTÕES PARA IDENTIFICAR OS TRAÇOS ESSENCIAIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL Como descreveria a sua organização Quais são os critérios para a atribuição de recompensas Quais são os critérios para a concessão de uma promoção Que tipo de comportamentos são apreciados pelos dirigentes Os superiores incentivam inovações e experimentaçõesComo são recompensadas as sugestões de melhorias Qual o perfil das pessoas que se sentem bem a trabalhar na organização Sistemas de controle Os Executivos escolhem as estratégias e a estrutura organizacional que permitirá à empresa usar os seus recursos da forma mais eficiente e eficaz para prosseguir a estratégia Seguindo o modelo de negócios e gerando valor Mas precisarão de sistemas de controle Instrumentos que lhes permita monitorar e aferir se quer a estratégia quer a estrutura estão a ter o efeito desejado tomar medidas corretivas ou mesmo remodelar Os controles estratégicos também permitem ou devem permitir analisar quais os melhores sistemas de incentivos para manter os trabalhadores motivados e focados nos melhores comportamentos para prosseguir a estratégia No fundo os sistemas de controle ajudam a ajustar as ações de modo a conseguir melhor eficiência qualidade inovação e adaptação ao cliente 29 ÁREAS DE CONTROLE Explicação CONTROLE E EFICIÊNCIA Os Executivos necessitam medir a produtividade uso de inputs por outputs usados Permitem aferir o impacto de mudanças ou reestruturações na cadeia produtiva Permite ter medidas de desempenho de unidades individualmente e do todo da empresa CONTROLE E QUALIDADE Permite determinar dos produtos e serviços oferecidos Por exemplo o número de defeitos por produto ou de reclamações dos clientes permite avaliar os níveis de qualidade CONTROLE E INOVAÇÃO Permitem ajudar a aumentar a capacidade inovadora da empresa Pode permitir criar um ambiente criativo e de participação dos trabalhadores para encontrar melhores soluções e gerar novos produtos e processos Sistemas que permitam encorajar a experimentação e assumir de riscos CONTROLE E ADAPTAÇÃO AO CLIENTE Visa conceber sistemas de controle que permitam aferir quão bem os trabalhadores interagem com os clientes Pode assentar na monitorização dos comportamentos dos trabalhadores Eventualmente assentes no desenvolvimento de competências interpessoais mas também na tarefa de modo a melhorar a experiência da interação dos clientes com a empresa Tabela 21 Sistemas de controle e blocos de competitividade 30 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS Estrutura organizacional As atividades de criação de valor de uma empresa estão ligadas através de uma estrutura organizacional é esta que atribui papeis e tarefas aos trabalhadores e prescreve as relações de hierarquia de autoridade de assessoria de responsabilidade de comando A estrutura organizacional especifica as relações formais procedimentos controlos autoridade e processos de tomada de decisão No fundo a estrutura é a cola que une coerentemente todos os restantes recursos da empresa E é fundamental que a estrutura seja adequada à estratégia a prosseguir Para a implementação da estratégia há pelos menos dois aspectos organizacionais a considerar a estrutura organizacional e o fluxo de tomada de decisão A estrutura deve ser o mais simples possível para facilitar a compreensão das relações de autoridade e responsabilidade para que cada indivíduo conheça a sua posição no todo da organização para simplificar o fluxo de informação necessária à tomada de decisão e para a difusão e compreensão da estratégia pelos trabalhadores em todos os níveis hierárquicos funções e departamentos A estrutura torna clara e facilita a delegação de responsabilidades reduz a burocracia e atenua os problemas advindos das relações políticas internas A compreensão de qual é a estrutura facilita a contribuição dos trabalhadores para implementação da estratégia e fundamentalmente ajuda os trabalhadores a entender como as decisões dos executivos estão relacionadas com a estratégia delimitada As pessoas na organização As pessoas são o recurso chave das organizações contemporâneas São as pessoas que pensam que criam que formulam que executam e que controlam Implementar uma mudança estratégica exige um esforço intenso muita persistência e dedicação do líder e da sua equipe executiva Mas qualquer mudança estratégica requer fundamentalmente a colaboração de todas as pessoas Uma mudança envolve a transição de atitudes e eventualmente de crenças e valores atuais para novas atitudes e novos comportamentos A liderança A liderança na implementação da estratégia é essencial e envolve a necessidade e capacidade de antecipar dar perspectiva manter a flexibilidade e conceder às pessoas o poder de efetuarem as mudanças que a implementação de uma nova estratégia exige Implementar a estratégia envolve trabalhar através dos outros e considerar todas as funções e departamentos pelo que a liderança tem de ser proativa orientada por objetivos e focada na criação de uma visão para a empresa Assim a avaliação do desempenho dos líderes pode ser feito por quão eficazmente implementaram a visão e missão da empresa 31 UNIDADE 3 ELEMENTOS CENTRAIS DOS NEGÓCIOS Elementos centrais do negócio Os elementos centrais da organização podem ser definidos como a percepção das necessidades do mercado e os métodos pelos quais uma organização pode satisfazêlas Os componentes dos elementos centrais da organização192 incluem a ideologia central imutável e a visão onde se quer chegar A ideologia central não depende de produtos mercados ou quaisquer outras mudanças mas de quem é a empresa A ideologia central subdividese em valores organizacionais e missão Na prática Elementos centrais do negócio da Beleza Natural Acompanhando o crescimento dos serviços de beleza e estética no Brasil a rede de institutos BELEZA NATURAL especializada em serviços voltados à beleza da mulher afro brasileira desde 1983 quando foi fundada pela empreendedora Dona Zica Beleza Natural revolucionou o conceito de institutos de beleza elevandoo a um patamar de alto nível de profissionalização gestão empresarial e inovação em processos e produtos A rede atende a 80000 clientes por dia São dezenas de produtos e serviços destinados aos indivíduos de cabelos crespos e ondulados que representam 66 da população brasileira Visão Fazer as pessoas mais felizes promovendo beleza e autoestima Missão Oferecer soluções em produtos e serviços para o embelezamento e saúde dos cabelos corpo e mente Crescer com solidez e visão compartilhada conquistar novos mercados e encantar o cliente no atendimento Proporcionar o desenvolvimento profissional e pessoal de nossos colaboradores Contribuir ativamente junto à sociedade espelhando em nossas ações a responsabilidade sócioambiental 32 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS Valores da Empresa Zelo Respeito e honestidade no trato com clientes internos e externos preservan do a transparência das relações e o atendimento Inovação Busca constante por inovação por soluções confiáveis e eficazes com alto padrão de qualidade Competência Compromisso com o resultado e veracidade de propósitos Promoção por meio da elevação da autoestima Ambiente Ambiente limpo agradável e de qualidade Fonte wwwbelezanaturalcombr Visão do futuro A visão do futuro pode ser expressa de duas formas por objetivos para uma vida e por o que acontecerá ao alcançar os objetivos ou seja a perspectiva de realidade futura Missão da empresa A missão é sem dúvida a declaração mais conhecida e utilizada A declaração de missão é a explicação por escrito das intenções e aspirações da empresa O objetivo da missão é difundir o espírito da empresa que está ligado à sua visão a de todos os membros da organização de forma a concentrar esforços para alcançar os objetivos A missão é no fundo a declaração da razão de ser da organização A missão responde assim a quem somos e o que fazemos Os valores Os valores são qualidades ou características que criam identidade e representam as prioridades da empresa 33 NA PRÁTICA VALORES DA ACCENTURE Preocupação com um futuro melhor Construindo um legado para as gerações futuras pensando como proprietários da empresa desenvolvendo as pessoas onde quer que estejam e cumprindo nossas obrigações com todos os envolvidos tanto internamente como externamente Os melhores profissionais Atraindo e desenvolvendo os melhores talentos para o nosso negócio extraindo o melhor de nosso pessoal e desenvolvendo uma atitude positiva Criação de valor para o cliente Melhorando a performance de negócios de nossos clientes criando relacionamentos de longo prazo de ganhos mútuos e focalizando na excelência da execução Uma rede global de relacionamentos Mobilizando o poder de trabalhar em grupo para a entrega consistente de serviços excepcionais para nossos clientes em todo o mundo Respeito para com o indivíduo Valorizando a diversidade assegurando um ambiente interessante e inclusivo e tratando as pessoas como gostaríamos de ser tratados Integridade Inspirando confiança ao assumir responsabilidade atuando de maneira ética e encorajando um debate honesto e aberto Propósito Transformador Massivo Autores argumentam que o Propósito Transformador Massivo PTM é mais que uma declaração de missão É uma declaração inspiracional que procura resolver um problema global No entanto compartilha características da missão por exemplo precisa dar foco e direção à organização Embora tenha sido associado à organizações exponenciais e pela motivação a resolver questões que forçam a busca por soluções inovadoras e para grandes volumes também depende de ir além da declaração para seguila na implementação O PTM é na proposta de Salim Ismail da Singularity University 34 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS Massivo por ser audaciosamente grande e aspiracional Transformador porque pode trazer uma transformação significativa para um setor uma comuni dade ou para todo o mundo Propósito porque existe um claro porque por trás do trabalho que está sendo feito provocando a união e inspiração para agir A ideia é que o PTM seja emocional para gerar paixão credível para os stakeholders e focado neles simples por ser claro e fácil de entender possa guiar as pessoas interna e externamente transformador Seria um substituto para a missão No entanto não é como a missão que é focada na organização O PTM é focado mais externamente Os exemplos usuais são Google Organizar a informação do mundo Tesla Acelerar a transição para o transporte sustentável OKR Objetivos e ResultadosChave Tradicionalmente a estratégia se organiza e transmite por intermédio de um planejamento que é orientado de cima para baixo na estrutura organizacional Este planejamento mesmo que seja participativo é usualmente estático e com revisões periódicas No entanto o ambiente de negócios tem mudado Existe uma aceleração tecnológica importante que vai desde a digitalização até a incorporação de tecnologias emergentes como drones blockchain etc Setores estão trabalhando com mais incerteza e em ambientes mais dinâmicos por exemplo o setor de varejo e o fornecimento para este setor mudou muito com o ecommerce e afetou inclusive as operações físicas Pela tecnologia a aceleração e necessidade de desenvolvimento ágil tem mudado a forma de trabalho em setores de empresas e mesmo causando mudanças nas empresas como um todo vide o setor bancário O Sistema OKR Objective and KeyResults é um modelo de gestão ágil Tem dois componentes básicos objetivo o que queremos alcançar e um conjunto de resultadoschaves Metas baseadas em Métricas e KPIs que indicam o progresso O foco é no resultado do objetivo final com propósito o que nos importa é o valor gerado e não a atividade meio ou entregar por entregar um projeto para cumprir sua tarefa Entendase como valor de forma ampla e dependente dos objetivos e de onde se quer chegar 35 Existem alguns princípios e características do OKR que devem ser ressaltados o processo é simples e com ciclos frequentes de definição de metas os OKR são simples e de fácil compreensão os ciclo são curtos para a revisão e desdobramento de metas possibilitando uma adaptação ao ambiente normalmente trimestrais não é prescritivo e deve ser adaptado ao contexto da empresa são mais princípios que um roteiro pelo ciclo curto e foco no resultado as metas são para aumentar o desempenho UNIDADE 4 SWOT E FERRAMENTAS A importância da análise SWOT A análise SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na formulação da estratégia das empresas A vantagem da análise SWOT enquanto instrumento é que é um quadro de referência que propicia uma orientação para a procura de soluções é simples fácil de entender e consistente A matriz ajuda a pensar e a tomar decisão sobre a informação disponível quer referente ao meio externo quer ao meio interno 36 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS Usando a análise SWOT podemos relacionar sistematizadamente numa tabela quais as forças e as fraquezas as oportunidades e as ameaças a que a empresa está sujeita O nome SWOT é um acrónimo que tem origem em quatro palavras do idioma inglês Strenghts Weaknesses Opportunities e Threats A SWOT procura apresentar uma sobreposição entre o ambiente de negócios fatores externos e os recursos da organização fatores internos A sua função primordial é sistematizar a análise e assim possibilitar a escolha de uma estratégia adequada face aos condicionalismos impostos pelo ambiente interno e externo mas também pelas oportunidades emergentes e forças da empresa para que consiga atingir os objetivos a que se propõeAs forças e fraquezas são identificadas na análise interna Uma força é algo que a empresa faz bem ou alguma característica que aumente a sua competitividade Uma fraqueza é algo de que a empresa não tem que execute mal ou que a coloque numa situação de desvantagem relativamente aos concorrentes As fraquezas em geral podem ser identificadas como elementos que faltam às forças e que são importantes para competir na setor como sejam um fraco knowhow canais de distribuição pouco desenvolvidos de competências etc As oportunidades e as ameaças prendemse com fatores externos que estão fora do controlo direto da empresa isto é têm origem no ambiente externo Estas podem ser oriundas de mudanças tecnológicas de alterações no comportamento dos consumidores na maior concentração dos canais de distribuição na alteração de políticas governamentais em matéria de ambiente fiscal ou monetário etc NA PRÁTICA SWOT DA GERDAU EMPRESA BRASILEIRA LÍDER NO SEGMENTO DE ACOS LONGOS NAS AMERICAS A Gerdau é um grupo brasileiro que se dedica fundamentalmente à fabricação de produtos de aço não planos por exemplo vergalhões para a construção civil É uma empresa internacionalizada como operações no Brasil América do Norte América Latina e Europa com matriz no estado do Rio Grande do Sul Dados do ano de 2008 indicavam cerca de 46 mil funcionários faturamento da ordem de 23 bilhões de dólares 37 SWOT da GERDAU Forças Posição de destaque no mercado em que atua Desempenho financeiro forte Alta capacidade de Produção Fraquezas Nível de endividamento Produtividade por funcionário Oportunidades Empresas com baixo desempenho nos mercados em que atua Mercado de energia no Brasil Ameaças Grandes concorrentes comprando empresas para consolidar o mercado Crise econômica e seu efeito nos mercados em que atua Exigências ambientais crescentes Fonte Data Monitor Gerdau Company profile 25092009 WWWdatamonitorcom A análise SWOT e a estratégia Resolver as limitações da análise SWOT é o primeiro desafio Em primeiro lugar apesar da intuição e ideias anteriores dos executivos a matriz não deve ser preenchida com base no brainstorm de apenas a equipa executiva Sendo assim recomendase que a análise externa de onde extraímos as oportunidades e ameaças seja efetuada com o auxílio de ferramentas para a análise do ambiente externo PEST e análise do setor 5 Forças de Porter 38 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS Executar a análise SWOT Figura 25 Possíveis relações da análise SWOT Os quatro fatores SWOT podem ser vistos segundo duas dimensões principais Figura 25 Dimensão internaexterna os fatores internos da organização estão relacionados com as suas forças que podem estar relacionada com uma competência central ou algo que a empresa tem e que faz particularmente bem e possivelmente melhor que os seus concorrentes e as suas fraquezas que podem ser fontes de desvantagens competitivas face às concorrentes Estes fatores devem ser sempre analisados avaliando o status da empresa em relação aos aspectos ambientais externos que são as oportunidades e as ameaças Dimensão positivanegativa considerase positiva ou alavancadora a relação entre as forças e as oportunidades e negativa ou mais problemática a relação entre as ameaças e as fraquezas 39 A relação entre as forças e as ameaças pode indicar vulnerabilidade e entre as fraquezas e as oportunidades pode evidenciar uma limitação que a empresa tem Para avaliar as forças e as fraquezas os executivos responsáveis pelo planejamento devem considerar cada função realizada pela empresa recursos humanos finanças marketing produção tecnologias e sistemas de informação investigação e desenvolvimento serviço pósvenda etc Note que no caso de um novo empreendimento pode parecer difícil avaliar forças e fraquezas mas efetivamente não é Por exemplo o empreendedor não terá uma marca bem estabelecida pode ter fraca capacidade financeira ou não ter ainda uma força de vendas bem preparada Estas são exemplos de fraquezas As forças poderão residir nos contactos redes relacionais do empreendedor nos seus conhecimentos técnicos na detenção de uma patente ou na experiência anterior em empresas concorrentes Analisadas as forças e as fraquezas as oportunidades e as ameaças é importante o Executivo estabelecer as linhas de ação Isto significa identificar o que deve fazer para conforme a Figura 25 aproveitar as oportunidades de alavancagem resolver os problemas ultrapassar as limitações No fundo o que se pretende é que construa uma tabela como a Tabela 22 em que estabelece linhas possíveis de ação Tabela 22 Sugestões estratégicas da análise SWOT Oportunidades O1 Novos clientes Novos mercados O2 Clientes com perfil variado O3 Empresas com tecnologia e mercados complementaresO4 Novas tecnologias Ameaças T1 Novos concorrentes potenciais T2 Perda de vendas para produtos substitutos T4 Mercado em declínio T5 Regulação governamental aumenta os custos T6 Alterações demográficas Forças S1 Boa situação financeira S2 Notoriedade da marca e reputação S3 Tecnologia proprietária S5 Qualidade do produto reconhecida Ações possíveis Alavancagem A1S2S3S5O1O3 Expandir para a América do Sul com parcerias locais A2 S1S2O2O3O4 Alianças para desenvolvimento de novos produtos expansão da linha de produtos Ações possíveis Limitações L1 S1T1T2T4T6 Avaliar aquisição de concorrentes com produtos substitutos L2 S1S2T4T5T6 Concentrar nos segmentos menos sujeitos a regulamentação 40 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS Análise Externa As empresas são afetadas por fatores externos que interferem no seu funcionamento e desempenho As empresas são sistemas abertos que realizam trocas com agentes externos que são influenciadas por eventos no ambiente externo mas que também têm capacidade de influenciar o seu meio envolvente A interação entre a empresa e o ambiente ocorre através de entradas de informação de recursos financeiros e humanos etc e pelas saídas de produtos e serviços da empresa A análise do ambiente externo incide sob três dimensões o ambiente macro e o ambiente do setor Compreender o ambiente é essencial em todo o processo de pensamento e formulação da estratégia A análise do ambiente externo ajuda na reflexão de oportunidades e ameaças da matriz SWOT Análise do macroambiente PEST As empresas precisam monitorar o ambiente envolvente analisandoo continuamente e avaliando a sua posição competitiva face às empresas rivais Do ambiente das tendências e evoluções emanam oportunidades para novos negócios para diversificar o crescimento e para reforçar as operações no negócio central mas também emergem ameaças à sua sobrevivência e sucesso Há diversos fatores que compõem o macroambiente Os principais fatores macroambientais a que o Executivo deve atender Políticolegais Econômicos Tecnológicos e Sócioculturais A análise do ambiente deve assentar em quatro aspectos essenciais 1 a identificação dos sinais de mudanças e tendências 2 a detecção do significado das mudanças e tendências 3 o desenvolvimento de projeções dos resultados das mudanças e tendências e 4 a determinação de qual o timing e qual a importância dessas mudanças e tendências para a estratégia da empresa Fraquezas W1 Equipamentos e instalações obsoletas W2 Custos mais altos que os dos competidores W3 Fraco investimento em PD W4 Linha estreita de produtos Ações possíveis Vulnerabilidade V1 W1W2O3O4 Modernizar instalações V2 W3W4O3O4 Alianças para ID V3 W1W2O3O4 Investir nos processos produtivos para reduzir custos e aumentar qualidade Ações possíveis Problemas P1 W1W2T4T5T6 Avaliar possível encerramento de alguma fábrica P2 W1W2W3W4A1T2T3T4 Abandonar produtos mais onerados pela regulação e diversificar linha 41 As Tabelas 23 a 261 descrevem um conjunto amplo de variáveis externas que influenciam as organizações O executivo deve avaliar o possível impacto que cada uma tem seja positivo neutro ou negativo sobre a empresa Tabela 23 Fatores económicos que influenciam os negócios TAXA DE JURO influência no custo de funcionamento da empresa influência no custo de compra dos equipamentos materiais e bens influência no preço de venda dos produtos influência no volume de vendas FONTES DE FINANCIAMENTO disponibilidade de fontes de financiamento disponíveis adequação das fontes de financiamento poder negocial das fontes de financiamento A POLÍTICA CAMBIAL influência no custo de compra dos equipamentos materiais bens e serviços influência no preço de venda influência no custo de financiamento INFLAÇÃO influência no preço da venda dos produtos impacto no volume das vendas 42 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS SISTEMAS DE TRIBUTAÇÃO influência na tributação dos lucros e rendimentos influência das formas de tributação de equipamentos materiais bens e serviços política aduaneira na importação de bens intermédios política aduaneira nas importações e exportações de bens de consumo POLÍTICA DE RENDIMENTOS E ASPECTOS SOCIAIS influência nos custos de pessoal da empresa influência do clima social na atividade empresarial INCENTIVOS À ATIVIDADE EMPRESARIAL impacto dos incentivos disponíveis ao investimento impacto dos incentivos disponíveis para a internacionalização impacto dos incentivos ao consumo POLÍTICA DE EMPREGO E FORMAÇÃO PROFISSIONAL características da regulamentação trabalhista influência do movimento sindical política de formação e ensino p ex falta de pessoal qualificado qualificação dos recursos disponíveis impacto da taxa de desemprego no recrutamento da mãodeobra impacto da taxa de desemprego nas vendas 43 AMBIENTE ECONÓMICO GENÉRICO influência do investimento público e privado clima de confiança dos empresários e dos consumidores evolução do produto interno bruto PIB evolução das vendas e produção do setor Tabela 24 Fatores tecnológicos que influenciam os negócios INFLUÊNCIA DA TECNOLOGIA NA PRODUÇÃO surgimento de novos materiais surgimento de novas fontes energéticas surgimento de novas técnicas produtivas diretas surgimento de novas técnicas de gestão da produção surgimento de novos equipamentos INFLUÊNCIA DA TECNOLOGIA NO MERCADO alteração das necessidades dos clientes desenvolvimento do produto atual INFLUÊNCIA NA TECNOLOGIA NA COMERCIALIZAÇÃO influência no desempenho da embalagem influência nos processos de armazenagem influência nos meios de transportes e nos custos desses influência no grau de satisfação dos clientes 44 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS Tabela 25 Fatores políticolegais que influenciam os negócios POLÍTICA INTERNACIONAL DO GOVERNO influência de acordos internacionais no desenvolvimento do mercado interno influência dos acordos internacionais no desenvolvimento do mercado externo influência dos acordos internacionais na obtenção de matériasprimas e de outros bens e serviços influências das restrições ou do impedimento às transações internacionais por fatores de natureza política REGULAMENTAÇÃO COMERCIAL u restrições ou impedimentos à exploração do negócio política de regulamentação das relações concorrenciais responsabilidade civil regulamentação das condições de acesso à distribuição regulamentação do preço de venda do produto regulamentação dos meios de comunicação REGULAMENTAÇÃO TÉCNICA regulamentação dos locais de produção regulamentação e normas técnicas relativas à concepção de produtos qualidade e materiais regulamentação e normas técnicas de segurança regulamentação e normas técnicas de energia regulamentação e normas técnicas de comercialização requisitos de proteção do ambiente 45 Tabela 26 Fatores socioculturais que influenciam os negócios FENÓMENOS DE OPINIÃO MODA movimentos de defesa do consumidor grupos de pressão fenómenos de moda convicções e normas de natureza religiosa convicções e normas de natureza política influência dos meios de comunicação influência dos líderes de opinião FATORES DEMOGRÁFICOS taxa de crescimento da população distribuição da população por regiões distribuição da população por sexo estrutura etária da população taxa de natalidade e de mortalidade fluxos migratórios FATORES SOCIAIS repartição das famílias por classes sociais repartição da riqueza por regiões composição das famílias evolução do número de casamentos e de divórcios ciclo de vida das famílias 46 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS Tabela 25 Fatores políticolegais que influenciam os negócios FATORES CULTURAIS repartição da população por níveis de habilitações exposição aos meios de comunicação HÁBITOS DE CONSUMO propensão à mudança motivações genéricas de compra atitudes genéricas do consumidor face ao produto grau de adesão do consumidor ao produto HÁBITOS DE COMPRA locais de compra quantidades de compra frequência de compra Modelo das cinco forças de Porter de análise do setor O ambiente do setor consiste no conjunto de fatores que influenciam diretamente a empresa e as suas ações e respostas competitivas Uma parte da rentabilidade das empresas devese aos seus desempenhos particulares face à concorrência ou seja a aspetos específicos à empresa Outra parte da rentabilidade devese a aspetos próprios do setor de atividade em que a empresa opera A análise do setor pode ser realizada por meio do modelo das cinco forças de Porter desenvolvido por Michael Porter na década de 1980 O que o modelo de análise de Porter faz é examinar cinco fatores fundamentais designadas por cinco forças que influenciam a rentabilidade dos setores O modelo tem recebido muitas críticas mas continua a ser utilizado extensivamente pelas empresas pela sua relativa simplicidade e compreensão 47 A Figura 26 relaciona as cinco forças do modelo original de Porter Na figura as setas indicam que as forças que estão posicionadas externamente influenciam o nível de rivali dade ou de concorrência no setor No entanto ao longo do tempo as condições do am biente do setor mudam e alguns aspetos dinâmicos como as inovações o crescimento do mercado as mudanças nas necessidades de clientes ou mudanças na oferta dos forne cedores podem influenciar e serem influenciados pela estratégia dos concorrentes Figura 26 Modelo das cinco forças competitivas O modelo das cinco forças permite fazer a análise do grau de atratividade do setor Isto é o Executivo pode usar o modelo das cinco forças para avaliar em que medida cada uma das forças é importante no setor e como influencia a rentabilidade desse setor Rivalidade entre empresas existentes A rivalidade entre as empresas já existentes ou seja entre as empresas concorrentes é uma das cinco forças mais significativas em muitas setores 48 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS O nível de competição entre as empresas é um forte determinante da rentabilidade de um setor Os aspectos mais importantes são a natureza da atividade a agressividade dos concorrentes e as ferramentas de competição para conseguir um mercado maior ou os melhores clientes O modelo auxilia na determinação do valor criado por um setor em função da concorrência direta entre as empresas A tabela 27 evidencia alguns dos principais fatores determinantes da rivalidade entre as empresas existentes Tabela 27 Fatores determinantes da rivalidade NÚMERO E EQUILÍBRIO ENTRE COMPETIDORES Quanto maior o número de rivais mais provável é que um ou vários rivais entrem em guerras de preços para ganhar clientes Guerras de preços tendem a ocorrer quando os competidores no setor têm dimensão idêntica e não há um líder de mercado evidente GRAU DE DIFERENCIAÇÃO DOS PRODUTOS A diferenciação dos produtos afeta a rivalidade Por exemplo nas commodities como o papel cereais sal açúcar os produtores tendem a competir nos preços porque a diferenciação dos produtos é difícil de fazer e ser entendida pelos clientes TAXA DE CRESCIMENTO DA SETOR A competição é mais intensa em setores com taxas de crescimento mais baixas que em setores em rápido crescimento Empresas em setores com fraco crescimento têm de lutar por quota de mercado sendo tentadas a baixar preços para captar mais clientes NÍVEL DE CUSTOS FIXOS Empresas com elevados custos fixos têm de vender maior volume para atingir o breakeven que empresas com baixos custos fixos Empresas com elevados custos fixos procurarão produzir maiores quantidades e é provável que entrem em guerras de preços 49 Ameaça de novos entrantes A influência da ameaça da entrada de novas empresas no setor depende das barreiras à entrada existentes e nomeadamente da reação previsível das empresas já instaladas Se as empresas em um setor são muito rentáveis é normal que outras empresas procurem entrar Nestes casos a menos que algo seja feito para o impedir a competição tenderá a aumentar e a do setor diminui Assim as empresas já instaladas procuram erguer barreiras à entrada para manter afastadas potenciais entrantes no setor As seis principais fontes de barreiras à entrada de novos concorrentes são descritas na tabela 28 Tabela 28 Principais barreiras à entrada ECONOMIAS DE ESCALA Dificultam a entrada de novos concorrentes pois forçam os candidatos a produzir em grandes volumes para não entrarem no mercado logo com uma desvantagem de custos DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO Uma marca forte é uma barreira alta à entrada dado que novos candidatos necessitam despender grandes quantias para quebrar concorrer com a marca dominante e outras já existentes Por exemplo a setor dos refrigerantes é populada por empresas com marcas fortes pelo que é de difícil entrada porque requer elevados investimentos em publicidade CAPITAL NECESSÁRIO Se para entrar num setor é preciso muito capital para um investimento elevado dificulta e afasta possíveis candidatos de entrar DESVANTAGEM DE CUSTO INDEPENDENTEMENTE DO TAMANHO As empresas num setor podem ter vantagens de custo independentemente da dimensão de quem pretenda entrar Estas vantagens podem ser causadas pelo efeito de aprendizagem por ter tecnologia exclusiva pelo acesso a fontes de matériasprimas por deter ativos específicos e não imitáveis por beneficiar de subsídios governamentais ou mesmo por uma localização particularmente favorável AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES 50 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO Restrições no acesso a canais de distribuição dificultam novas entradas no mercado de empresas que não tenham acesso aos canais BARREIRAS LEGAIS E GOVERNAMENTAIS Os governos podem impor restrições que dificultam a entrada de novos competidores como sejam as limitações no licenciamento exemplo rádio no acesso a matériasprimas diferentes tipos de regulamentação padrões ambientais rigorosos e fiscalidade Em setores intensivas em conhecimento exemplo biotecnologia e software as patentes marcas copyrights são barreiras à entrada Poder de negociação dos fornecedores Os fornecedores podem reduzir a rentabilidade de um setor aumentando os preços ou reduzindo a qualidade dos bens que fornecem às empresas nesse setor Quando um fornecedor reduz a qualidade dos componentes que fornece a qualidade do produto final baixa e o produtor terá eventualmente de baixar o preço Se o fornecedor consegue impor um preço mais alto para os seus fornecimentos ou a empresa consegue passar esses preços maiores para os seus clientes ou terá os seus lucros diminuídos Importa portanto analisar os determinantes do poder negocial dos fornecedores A tabela 29 sintetiza os principais determinantes do poder negocial dos fornecedores Tabela 29 Determinantes do poder de negociação dos fornecedores CONCENTRAÇÃO DOS FORNECEDORES Quando há poucos fornecedores de um componente essencial a um grande número de clientes o fornecedor tem uma vantagem Os fornecedores terão maior poder negocial se a setor for dominada por poucas e grandes empresas fornecedoras CUSTOS DE MUDANÇA Os custos de mudança são os que os clientes deparam quando trocam um fornecedor por outro Custos de mudança altos reduzem a probabilidade de mudança de fornecedor e aumentam o seu poder negocial 51 ATRATIVIDADE DOS SUBSTITUTOS O poder do fornecedor é maior se não há ou há poucos substitutos e são essenciais para o sucesso do cliente no mercado Por exemplo a setor de computadores pouco pode fazer quando a Intel ou a Microsoft aumentam os preços dado que não há substitutos práticos para os seus produtos AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL A JUSANTE PELOS FORNECEDORES O poder dos fornecedores é maior quando lhes é facilmente possível entrar integrando verticalmente na setor dos clientes e os clientes não podem integrar a montante para suprir as suas próprias necessidades Poder negocial dos clientes Os clientes podem reduzir a rentabilidade de um setor ao exigir concessões nos preços reclamando preços menores ou aumentos de qualidade A tabela 210 apresenta alguns dos principais determinantes do poder negocial dos clientes Tabela 210 Determinantes do poder negocial dos clientes CONCENTRAÇÃO DOS CLIENTES Se os clientes estão concentrados significando que há poucos e grandes e compram a um grande número de fornecedores podem exercer pressão para baixar os custos e afetar a rentabilidade da setor fornecedora Nestes casos em que compram grandes volumes têm maior poder negocial IMPORTÂNCIA DO INPUT O poder negocial é maior quando o input não for fundamental para a existência a produtividade ou a qualidade dos produtos ou serviços do comprador CUSTOS DOS CLIENTES Quanto maior a importância do input para o cliente mais sensível será ao preço Exemplo se o componente que o fornecedor vender representa 50 dos custos para o produto do cliente o cliente negociará forte para conseguir o melhor preço possível 52 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL A MONTANTE O poder dos clientes é maior se há uma ameaça credível de integração vertical a montante entrada do cliente na setor do fornecedor O poder do cliente é maior quando os próprios compradores podem passar a fabricar ou a executar o que compram GRAU DE PADRONIZAÇÃO DOS PRODUTOS DO FORNECEDOR O grau de diferenciação do produto do fornecedor afeta o poder negocial do cliente Quanto menor a diferenciação dos produtos que compram maior o poder negocial do cliente Ameaça de produtos substitutos A ameaça competitiva dos produtos substitutos é tanto maior quanto os substitutos se aproximam de servir necessidades dos clientes similares Estas tanto são necessidades físicas e funcionais como necessidades psicológicas ou emocionais A ameaça de produtos ou inputs substitutos será maior quando os substitutos oferecem vantagem de preço em relação aos produtos do setor proporcionam vantagens de desempenho custobenefício semelhantes ou superiores Ameaça de produtos substitutos Outras forças foram já propostas para serem adicionadas ao modelo base Adam Brandenburger e Barry Nalebuf destacaram o papel dos complementares como uma força significativa O modelo utilizado neste documento é o das cinco forças de Porter mas acrescido desta sexta força Complementares são empresas entidades ou pessoas com os quais os clientes e fornecedores de um determinado setor transacionam comprando vendendo ou provendo algo que complemente sua atividade ou produto O aumento da venda de um produto complementar aumenta a procura colateral pelo primeiro produto 53 Análise Interna Analisar o ambiente externo é importante mas não suficiente Os executivos precisam conhecer as forças e fraquezas da empresa e avaliar o estoque de recursos de que dispõe e quais os que precisa desenvolver isto é precisa analisar internamente a sua empresa Ao estudar o ambiente interno os executivos identificam o que conseguem fazer considerando as competências e recursos atuais da empresa Fatores críticos de sucesso Os fatores críticos de sucesso não são específicos à empresa antes são específicos a todas as empresas com a mesma atividade Os fatores críticos de sucesso podem ser definidos como as variáveis ou atividades de uma empresa que são decisivas para o sucesso competitivo num determinado segmento de negócios Por exemplo estratégias específicas atributos do produto recursos exclusivos competências e capacidades competitivas podem ser fatores críticos de sucesso Ou seja os fatores críticos de sucesso são aspectos que assistem ao sucesso ou fracasso da empresa É importante que os Executivos tenham uma boa concepção de quais são os fatores críticos na sua atividade para poderem tomar decisões de alocação de recursos e o investimento no desenvolvimento dos recursos e competências necessárias Os fatores críticos de sucesso podem ser determinados pelas respostas a três questões Que critérios os clientes usam na escolha dos produtos Quais são os recursos e capacidades competitivas necessárias para se ter sucesso O que é necessário para obter uma vantagem competitiva 54 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS Podemos pensar nos fatores críticos como sendo derivados dos fatoreschave de compra que são as diferentes razões pelas quais um consumidor adquire os produtos e dos motores competitivos que são aquelas variáveis que podem distinguir uma empresa das suas concorrentes ver exemplo para setor de cervejas e refrigerantes na Tabela 211 Tabela 211 Identificação dos fatores críticos de sucesso nos setores de cervejas e refrigerantes1 Os recursos estratégicos2 Recursos são o que a empresa tem para trabalhar os seus ativos incluindo as pessoas o valor da marcaimagemreputação a capacidade de distribuição os equipamentos de fabricação a equipe de gestão as habilidades e conhecimentos dos trabalhadores as alianças com empresas reputadas nacionais e estrangeiras o estoque de recursos financeiros etc Genericamente podemos classificar os recursos em humanos físicos financeiros e organizacionais Estes recursos podem também ser classificados como tangíveis como é o caso dos recursos financeiros físicos e humanos ou intangíveis como é o caso da capacidade inovadora conhecimentos ou a reputação e imagem de marca Os recursos representam inputs no processo produtivo da empresa As empresas podem criar uma vantagem competitiva quando detém e alocam recursos que são valiosos porque permitem explorar oportunidades ambientais e criar valor para os clientes raros na medida que não são suficientes para todos os competidores mas também não são exclusivos a apenas uma empresa difíceis de imitar porque os competidores não os conseguem duplicar pelo menos não facilmente e não substituíveis porque a sua função e valor não podem ser substituídos por outros recursos semelhantes Na Tabela 211 estão os principais recursos e se verificam as quatro condições para serem considerados recursos estratégicos potenciadores de uma vantagem competitiva 1 FREIRE Adriano Estratégia Sucesso em Portugal Ed Verbo 1997 2 Estes recursos também designados por recursos VRIN foram definidos por Jay Barney Professor na Ohio University Fatoreschave de compra Sabor Relação afetiva Preço Disponibilidade de venda Fatores críticos de sucesso Gama de produtos Política de comunicação Rede de distribuição Gestão de logística Motores competitivos Diferenciação do produto Atividades promocionais Canais de distribuição Cobertura regional 55 Tabela 211 Exemplos de recursos No entanto não são quaisquer recursos que têm as características para se qualificar como recurso estratégico Para serem estratégicos os recursos precisam ter as quatro características apontadas por Barney Só assim podem conceder à empresa uma vantagem competitiva Figura 26 Figura 26 Os recursos e a vantagem competitiva Recursos Físicos Reputacionais Organizacionais Financeiros Intelectuais Tecnológicos Valiosos Sim Sim Sim Sim Sim Sim Raros às vezes sim sim às vezes sim às vezes Difíceis de imitar usualmente não Sim Sim Não usualmente às vezes Não substituíveis às vezes sim sim não às vezes às vezes 56 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS Matriz BCG A Matriz BCG é uma representação visual da análise desenvolvida pela empresa de consultoria norteamericana Boston Consulting Group O objetivo da análise é sustentar decisões a nível da carteira de produtos ou de unidades de negócio de uma empresa As decisões a suportar prendemse com a alocação de recursos às atividades A matriz é concebida com duas dimensões taxa de crescimento do mercado e quota de mercado relativa As melhores situações encontramse quando a empresa tem maior quota de mercado e quando o mercado se encontra em crescimento Cabe ao executivo determinar onde na matriz estão os produtos ou as unidades de negócio e tomar decisões de acordo Tabela 212 Em particular o executivo pode estar interessado em saber quais os negócios que são pontos de interrogação e quais os que são vacas leiteiras A BCG permite aferir a prioridade estratégica que deve ser dada aos produtos na certeira da empresa Uma certeira equilibrada deve conter tanto produtos que gerem fluxos financeiros altos e produtos que permitam gerar fluxos no futuro Tabela 212 Matriz BCG Estrela alto crescimento alta quota de mercado Tipicamente geram fluxos financeiros pouco significativos apesar das economias de escala o alto crescimento do mercado exige investimentos elevados Opção estratégica manter a liderança Pontos de interrogação alto crescimento baixa quota de mercado Negócios em elevado crescimento em que a empresa não é líder de mercado Os cash flows são muito baixos prejuízos e a empresa tem de continuamente injectar capital no negócio Opções estratégicas investir agressivamente oudesinvestir Vacas leiteiras baixo crescimento alta quota de mercado Negócio com baixo crescimento em que a empresa é líder de mercado Elevados fluxos de caixaaté porque não necessita fazer grandes investimentos Negócios valiosos porque os excedentes podem ser usados para pagar dividendos e financiar novas aquisições investir em pontos de interrogação mais promissores Objetivos estratégicos fortificar e defender a posição de mercado e manter o negócio saudável Viralatas baixo crescimento baixa quota de mercado Negócio com baixo crescimento em que a empresa não é líder Geram tipicamente fluxos financeiros pouco significativos no entanto o baixo crescimento do mercado também não exige grandes investimentos É importante que a empresa tenha poucos produtos nesta situação Opções estratégicas abandonar ou reformular o negócio Alta Baixa Alta Baixa 57 RESUMO Neste capítulo você pôde compreender que É preciso compreender a estratégia da empresa e dar mais tangibilidade à estratégia Essa compreensão precisa ser baseada em evidências e em um raciocínio organizado Não acontece simplesmente pelo ciclo de planejamento mas pela compreensão das arenas de competição da empresa dos meios que vai usar dos diferenciadores que a empresa possui da sequencia de ações para os objetivos Tudo isto permite dar sustentação a uma lógica econômica de competir pelo custo ou pela diferenciação Além do ciclo de planejamento estratégico foram apresentadas ferramentas em especial a análise SWOT sustentada por outras ferramentas Para acessar ao ambiente externo foram apresentados a análise PEST e o framework das 5 forças para dar orientação para as oportunidades e ameaças Para análise interna os fatores críticos de sucesso a visão baseada em recursos e a matriz BCG para orientar as forças e fraquezas 58 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS ESTRATÉGIAS E SUA IMPLEMENTAÇÃO CAPÍTULO 3 59 INTRODUÇÃO DO CAPÍTULO A partir da avaliação da cadeia de valor a empresa é capaz de avaliar o suporte à proposta de valor bem como compreender os desafios necessários Para seguir com seus desafios a empresa pode ter várias opções de estratégias Estas estratégias de negócio são em geral divididas em estratégias competitivas e estratégias corporativas As estratégias competitivas genéricas consideram a possibilidade de competir numa lógica de baixo custo ou de diferenciação de forma ampla ou em nicho As estratégias corporativas estão relacionadas aos negócios que a corporação pretende se dedicar São apresentadas as estratégias de negócio único diversificação integração vertical fusões e aquisições terceirização alianças dentre outras A busca por mercados e novas competências tem levado às empresas a internacionalizar Neste capítulo são apresentados os aspectos básicos para a decisão de internacionalizar 60 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS OBJETIVOS DO CAPÍTULO Ao final deste capítulo será possível compreender Avaliar e diagnosticar as competências necessárias para competir a partir da cadeia de valor Estabelecer o posicionamento em relação às estratégias competitivas genéricas Conhecer as diversas estratégias corporativas que podem suportar as decisões das empresas em relação aos seus desafios Compreender os aspectos fundamentais para a internacionalização de um negócio Para melhor compreensão das questões que envolvem os objetivos acima este capítulo está dividido em Unidade 1 Análise da Cadeia de Valor Unidade 2 Estratégias Competitivas Unidade 3 Estratégias Corporativas Unidade 4 Internacionalização 61 UNIDADE 1 ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR A cadeia de valor A cadeia de valor considera a sequência de atividades que acrescentam valor ao longo de todo o processo produtivo A cadeia de valor foi proposta por Michael Porter1 É uma ferramenta usualmente utilizada quer para verificar as competências necessárias para competir em determinado contexto competitivo para avaliar as competências em relação a concorrentes ou para analisar as atividades que agregam valor para os clientes Figura 31 Figura 31 A cadeia de valor2 1 PORTER Michael E Estratégia competitiva Técnicas para análise de setores e da concorrência 7ª Ed Rio de Janeiro Campus 1986 2 PORTER Michael E Estratégia competitiva Técnicas para análise de setores e da concorrência 7ª Ed Rio de Janeiro Campus 1986 A R E N A S V E Í C U L O S Infraestrutura da empresa Gestão de recursos humanos Pesquisa e desenvolvimento Compras Logística de compras Operações Logística de vendas Marketing e vendas Serviço pósvenda MARGEM ATIVIDADES DE APOIO ATIVIDADES PRIMARIAS 62 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS As atividades de suporte incluem compras de forma ampliada a cadeia de suprimentos PD gestão de recursos humanos e infraestruturas As atividades primárias estão relacionadas à criação física do produto ou serviço e a sua entrega no mercado podendo ser composta de logística de compras operações logística de vendas marketing e vendas serviço pósvenda Muitas empresas podem ter as operações integradas Este é o exemplo do Grupo Herval do Rio Grande do Sul wwwhervalcombr Neste caso as empresas desempenham internamente a maior parte das atividades Esta escolha estratégica pode ser importante ao internalizar atividades estratégicas para garantir a independência quando o ambiente não garante alguma parte da cadeia com eficiência ou para prover uma oferta de valor integrada e garantida Outras empresas tendem a recorrer a fornecedores externos para a fabricação de inúmeros componentes em diferentes fases operacionais e de logística Se o ambiente fornece garantias as empresas focam nas atividades que agregam mais valor e buscam no mercado o que complementa Em parte ocorre porque cada empresa isoladamente não dispõe dos ativos necessários para desempenhar de forma eficaz de todas as atividades Este é o exemplo da Nike que apenas internamente se dedica aos extremos da cadeia de valor a PD e o marketing subcontratando a outras empresas para a fabricação e montagem dos seus produtos Ao pensar a cadeia de valor e quais as fases da cadeia que a empresa deve internalizar a empresa precisa saber quais são as competências e recursos que tem e quais as que deve desenvolver em função da sua estratégia 63 UNIDADE 2 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS As empresas precisam saber competir no seu setor Deste modo é importante entender quais as estratégias para maximizar a rentabilidade e a vantagem competitiva Um conjunto de decisões essenciais decorre ao nível da estratégia de negócio No âmago da estratégia de negócio está o desenvolvimento de um modelo de negócio que permita à empresa ganhar uma vantagem competitiva que lhe permita ter melhor desempenho que os concorrentes e obter uma rentabilidade superior à média das empresas no setor Estratégias genéricas de negócio Para competir num setor a empresa tem duas alternativas básicas distintas ao nível do negócio diferenciandose dos competidores ou incorrendo num custo tão baixo que a concorrência não consegue igualar Estas estratégias são designadas por estratégias genéricas de negócio dado que procuram o posicionamento geral da empresa considerando a organização como um todo A empresa tem uma vantagem competitiva quando consegue defenderse das forças competitivas manter seus clientes crescer e gerar lucros Segundo Porter há quatro estratégias genéricas Figura 32 liderança pelos custos diferenciação foco com baixo custo foco com diferenciação Figura 32 Estratégias competitivas genéricas3 3 THOMPSON A STRICKLAND A Strategic management concepts and cases 11ª Edição Edition Irwin Mcgraw Hill 1999 64 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS Vueling etc são exemplos de empresas que seguem uma estratégia de liderança pelos custos que usam para procurar praticar preços abaixo dos da concorrência Diferenciação O principal objetivo das empresas que escolhem estratégias de diferenciação é dispor de bens ou serviços com características superiores às quais os consumidores atribuem valor superior ao das alternativas disponíveis no mercado e pelas quais estão dispostos a pagar um preço superior As empresas que seguem uma estratégia de diferenciação podem utilizar a sua vantagem competitiva para cobrar um preço superior pelos seus produtos para aumentar sua participação de mercado e criar lealdade à marca Por exemplo os automóveis da Aston Martin têm um preço mais alto porque os clientes acreditam que oferecem atributos que outras marcas não têm e conferem mais status aos seus proprietários Os Aston Martin são mais caros de fabricar mas os custos de produção não explicam as enormes diferenças de preços mesmo comparativamente a automóveis de construtoras como a BMW ou a Mercedes Situação idêntica se passa com os relógios Rolex com os produtos da Apple as canetas Mont Blanc e muitos outros bens em que um dos fatores de compra essenciais é o prestígio associado ao seu detentor Foco baixo custo ou diferenciação A terceira estratégia de negócio consiste no foco seja com diferenciação ou com baixo custo ou seja em consiste em concentrar a atenção da empresa numa parcela restrita do mercado um nicho onde a empresa tenha condições de atender melhor eou com preços mais baixos do que a concorrência os seus clientes Este nicho do mercado terá clientes com preferências diferenciadas requerem características especiais nos produtos ou têm necessidades específicas Geralmente são grupos restritos e relativamente pequenos de consumidores mas este nicho é atrativo quer pela dimensão quer pelos preços que os consumidores estão dispostos a pagar O nicho pode ser satisfeito quer através de um menor custo quer pela diferenciação Esta estratégia de orientação para um nicho é justificada quando o nicho tem dimensão e potencial de lucro e crescimento o nicho não é fundamental para os líderes do setor os concorrentes não conseguem servir as necessidades específicas dos clientes os recursos e as competências da empresa permitem servir efetivamente o nicho escolhido poucos concorrentes se dedicam ao nicho for possível atender melhor os clientes e defenderse das mudanças A empresa que segue uma estratégia de foco é um diferenciador especializado ou um líder de custos especializado 65 UNIDADE 3 ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS Tipos de estratégias corporativas A estratégia corporativa possibilita que torna a empresa mais que a soma das suas unidades de negócio A estratégia corporativa apoia o esforço de criação de uma vantagem competitiva sustentável ao nível do negócio Uma das funções dos executivos é definir em que setor e negócio a empresa deve competir Uma empresa pode competir em um único negócio O McDonalds por exemplo foca somente no seu negócio de comida rápida com preços acessíveis Isto permite menor ambiguidade sobre a missão da empresa e focar os recursos da empresa a um só negócio A diversificação de negócios A estratégia de diversificação consiste em entrar em áreas em que a empresa não tem operações Uma empresa é diversificada quando tem duas ou mais linhas de negócio A diversificação pode ser realizada de várias formas Através da integração vertical a empresa diversifica ao realizar outras atividades distintas das que realiza na cadeia de negócio Por exemplo a ANBEV fabrica a cerveja mas tem distribuidores A empresa pode também expandir para novos mercados Neste caso a diversificação é geográfica Por exemplo a Vale possui operações diversas em várias partes do mundo apesar das maiores minas no Brasil com o intuito de se tornar a maior empresa mineradora do planeta Possui dentre outras a INCO no Canadá empresa reconhecida pela produção de Níquel Através de aquisições MA a empresa pode realizar diversificação em particular quando a aquisição envolve a entrada em algo de novo para a empresa sejam tecnologias mercados ou negócios Por exemplo a Magalu comprou recentemente a Stoq uma startup de tecnologia de soluções para o pequeno varejo Os motivos para diversificação são vários para expandir ou para redução de custos e riscos em particular quando é possível gerar sinergias entre os negócios e assim gerando economias de escala e de escopo A diversificação pode ser relacionada ou não relacionada A diversificação relacionada consiste na entrada em novas áreas que são relacionadas com as atividades que a empresa já desempenha Por exemplo a diversificação de negócios da ABInBev em cervejas refrigerantes e outros A diversificação não relacionada consiste na entrada numa 66 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS nova área de negócio sem tirar partido de atividadesrecursos comuns Esse é o caso do exemplo da empresa de tecnologia adquirida pela Magalu Integração vertical A estratégia de integração vertical compreende a extensão das operações da empresa dentro do seu setor de atividade em direção aos seus fornecedores ou aos clientes Ou seja a empresa estende o escopo das suas operações passando a realizar as atividades que estavam a montante portanto do lado dos fornecedores eou de parte da cadeia a jusante de fornecimento aos clientes Por exemplo o Grupo Herval possui produção de espuma integrada à produção de móveis e colchões e tem lojas de varejo no RS Em relação à setor de móveis e colchões a integração com a produção de espuma é uma integração vertical a montante a integração com as lojas de varejo Desintegração e subcontratação A desintegração vertical e o recurso a formas de subcontratação outsourcing de parte das atividades das empresas visa reduzir os custos aumentar a competitividade e ganhar flexibilidade Na realidade as empresas apenas devem fazer a subcontratação das atividades que não são estrategicamente fundamentais e nas quais a empresa não consegue ser tão eficiente como outras empresas clientes ou fornecedoras a operar no mercado Alianças e parcerias estratégicas As empresas fazem alianças e parcerias para melhorar a sua posição competitiva Essa cooperação pode por exemplo reduzir os custos ou dar acesso a conhecimentos e capacidades que ajudem às empresas aliadas a melhorar sua presença local ou global ou a protegeremse contra a concorrência Uma aliança estratégica é uma forma de parceria estratégica pela qual duas ou mais empresas acordam combinar uma parte dos seus recursos tangíveis e intangíveis e das suas competências por exemplo em PD distribuição marketing produção para criar ou reforçar uma vantagem competitiva Por exemplo na Índia que é um país bem distinto culturalmente do Brasil a Marcopolo tem uma parceria com o Grupo Tata As aquisições de empresas Uma aquisição4 ocorre quando uma empresa a adquirente compra parte ou a totalidade dos ativos de outra empresa a empresa alvo ou adquirida As aquisições são uma 4 Alguns autores usam os termos fusão e aquisição quase indistintamente ou como fazendo parte do mesmo fenômeno No entanto as fusões são operações através das quais duas empresas se juntam para formar uma terceira que incorpora as duas anteriores 67 alternativa às alianças estratégicas e outras formas de parceria mas são substancialmente diferentes das parcerias na medida em que a empresa adquirente fica com o controle da adquirida Uma aquisição pode ser uma forma de diversificação na medida que a empresa entre em algum espaço de produtotecnologiamercado onde ainda não tenha atividade Um exemplo de aquisição no setor farmacêutico foi a compra Knoll pela Abbott Também pode ser uma forma de integração vertical quando a aquisição seja de uma empresa a montante ou jusante da cadeia de valor Mas fundamentalmente as aquisições permitem o mais rápido crescimento da empresa que o crescimento orgânico As aquisições tendem a ser o modo preferido para entrar em negócios onde a empresa não dispõe de competências para atuar mas pode adquirir uma empresa já instalada que detém essas competências Outras estratégias GreenfieldBrownfield O projeto é Greenfield quando realizado a partir do zero Está normalmente relacionado a novos empreendimentos O projeto é Brownfield quando realizado a partir de algo existente Normalmente está relacionado à expansão de empreendimentos FirstMoverFastFollowerO firstmover é a empresa que desenvolve a inovação para um novo mercado O fastfollower é a empresa que rapidamente imita e eventualmente melhora a inovação Titfortat Traduzida por olho por olho é uma estratégia quando existe uma situação de dilema do prisioneiro Nesta estratégia vai primeiro coperar e depois responder ao concorrente Se ele cooperar continua cooperando Se não cooperar revida Lock inLock out Lock Out significa prevenir os concorrentes de orferecer seus produtos aos seus clientes por exemplo ao controlar a distribuição ter acesso privilegiado à uma matériaprima chave ou a partir de grande poder em um mercado controlar outro Difícil executar nos dias de hoje Lock In se relaciona a prender o cliente pelas altos custos de troca Mias satisfeitos os clientes estejam com um produto mais difícil de trocar Turnaround O turnaround acontece pela necessidade de se mudar a condição de declínio de uma empresa e de tornala sã Acontece normalmente em uma fase de redução de ativos e troca de comando seguida de uma renovação da estratégia da empresa 68 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS UNIDADE 4 INTERNACIONALIZAÇÃO A internacionalização da empresa A internacionalização das operações para os mercados internacionais permite às empresas formas de rentabilidade que não estão disponíveis para as empresas puramente domésticas Ao vender os seus produtos nos mercados externos eou ao produzir nos mercados externos as empresas podem conseguir baixar a sua estrutura de custos eventualmente refletindo na prática de preços mais baixos aos clientes ou diferenciar os seus produtos dos concorrentes A realização de operações internacionais impõe um grau de maior complexidade em duas vertentes a ambiental as múltiplas dimensões do ambiente externo e a estrutural ou organizacional As operações internacionais são ambientalmente mais complexas na medida que a empresa precisará operar sob dimensões ambientais diferentes das do país de origem a que está acostumada Assim a empresa pode ter de adaptar as diversas funções que desempenha às práticas e requisitos locais ver figura 41 Figura 42 Complexidade ambiental5 5 GUISINGER Stephen From OLI to OLMA Incorporating higher levels of environmental and structural complexity into the Eclectic paradigm International Journal of the Economics of Business v 8 n 2 p 257272 2001 69 Da produção local à produção internacional A primeira decisão de internacionalizar as operações e na forma como o fazer talvez seja a decisão de produzir fora ou no país de origem Figura 43 ou no país de origem Figura 43 Se tradicionalmente a produção das empresas era realizada no seu próprio mercado nacional e depois uma parte desta produção era exportada para países onde os consumidores revelassem preferências ou gostos similares atualmente a deslocalização da produção é bastante mais acelerada A decisão de produzir no país de origem ou no estrangeiro e onde no estrangeiro depende principalmente das suas perspectivas e estratégia para cada um dos mercados A seleção do mercado externo A seleção do país onde operar internacionalmente é uma das bases da estratégia internacional Esta seleção é feita em função de diversas variáveis internas à empresa como sejam a experiência e disponibilidade de recursos e variáveis externas ou do ambiente como as políticas governamentais as barreiras a dimensão do mercado etc 70 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS Para além da dimensão do mercado as variáveis externas incluem dimensões como a sofisticação tecnológica as preferências e gostos da população os sentimentos nacionalistaspatrióticos que podem dificultar as operações de uma empresa estrangeira a cultura nacional o estado da economia questões demográficas o sistema legal o rendimento e poder de compra da população o nível de risco político o nível de fiscalidade ou tributação a taxa de câmbio face a outras moedas de referência e mesmo a As decisões de onde comercializar e produzir são interdependentes A necessidade de escoar excedentes de fabricação num mercado face a outros fatores de custos como os transportes e tarifas podem induzir à comercialização num mercado vizinho no sentido de explorar economias de escala Por outro lado um mercado pode ser muito atrativo mas a empresa decidir pela não comercialização por não querer ou não poder realizar o investimento na unidade fabril que o serviço do mercado exigiria Os modos de entrada no mercado externo Os mercados podem ser servidos de diversas formas Estas são conhecidas por modos de entrada e incluem a exportação o licenciamento a franquia a constituição de joint ventures ou de alianças estratégicas através de aquisições internacionais de empresas já existentes nesses mercados externos ou realizando novos investimentos na criação de estruturas comerciais ou industriais Chamamos a estes últimos de investimento direto estrangeiro ou investimentos greenfield na realidade expressam investimentos de raiz em novas subsidiárias 71 A seleção do modo de entrada é função de diversos fatores tal como a seleção do mercado Alguns dos fatores relevantes na seleção do modo de entrada são o risco político do mercado a dotação de fatores financeiros humanos e técnicos a necessidade de adaptação do produto ao mercado local a natureza do produto ou serviço as condições existentes para a penetração no mercado etc Ainda assim a natureza da vantagem competitiva da empresa será determinante na escolha da forma de operação no mercado internacional Qualquer decisão de atuar no mercado internacional tem de ser precedida de uma estratégia de entrada nesses mercados Os modos de entrada nos mercados externos terão de ser ponderados numa avaliação estratégica de longo prazo Como cada modo de entrada tem vantagens e inconvenientes a seleção do melhor modo de entrada para cada um dos países em que a empresa se propõe operar não é uma decisão trivial A tabela 83 revela as vantagens e desvantagens dos principais modos de entrada Tabela 83 Vantagens e desvantagens dos modos de entrada MODO DE ENTRADA VANTAGENS DESVANTAGENS EXPORTAÇÃO Baixa exposição financeira Permite entrada gradual Adquire conhecimento sobre o mercado local Evita restrições ao investimento directo estrangeiro Vulnerabilidade a tarifas quotas etc Custos de transporte Complexidade e custos logísticos Potenciais conflitos com distribuidores 72 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS LICENCIAMENTO Baixo risco financeiro e baixa necessidade de capital Forma de baixo custo para entrar e avaliar o potencial de um dado mercado externo Não tem necessidade de aprender sobre o mercado local Evitar tarifas barreiras não tarifárias e restrições ao investimento estrangeiro O licenciado fornece o conhecimento do mercado local Lucros relativamente limitados Dependência no licenciado e pouco controlo Potenciais conflitos com o licenciado Possibilidade de criar um futuro competidor e ou de perder tecnologia JOINT VENTURES Partilha de riscos e custos de construir uma nova operaçãofábrica Partilha de recursos complementares e outros ativos aumentando a probabilidade de sucesso Requer a partilha de lucros se o novo negócio for bem sucedido Os parceiros partilham o controlo sobre as operações ainda que possivelmente em níveis diferentes Risco de disseminar conhecimento e know how crítico ao parceiro 73 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS Facilita entrada em mercados externos Partilha de risco Partilha de conhecimento e expertise Sinergias e vantagem competitiva Incompatibilidade entre os parceiros Acesso a informação Distribuição dos lucros Perda de autonomia Circunstâncias mudam AQUISIÇÕES Para obter diversificação quando a empresa não tem certas competências Rapidez Percepção de serem menos arriscadas que o crescimento interno Quando a indústria está bem estabelecida e há barreiras à entrada substanciais iDificuldades de integração pós aquisição Sobreestimação dos benefícios económicos da aquisição Custo elevado da aquisição Seleção inadequada do alvo a adquirir IDE INVESTIMENTOS GREENFIELD Potencial de lucros elevado Mantém controlo total sobre as operações Adquire conhecimento sobre o mercado local Evita tarifas quotas e outras restrições Elevado investimento em recursos financeiros humanos e de gestão Elevada exposição a riscos políticos Vulnerabilidade às restrições ao IDE embora sejam cada vez menos frequentes Maior complexidade de gestão e coordenação 74 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS RESUMO Neste capítulo você pôde compreender que A cadeia de valor pode ser um instrumento importante de análise das competências necessárias em função dos desafios e estratégias da empresa Em especial possibilita diagnosticar as atividades que sustentam o valor A empresa pode em geral utilizar dois tipos de estratégias competitivas genéricas liderança em custo ou diferenciação A liderança em custo possibilita suportar uma proposta de valor ao cliente a partir da oferta de produtos por custos baixos a partir de um modelo de negócios que suporte de forma sustentável A diferenciação permite trabalhar preços premium a partir de um produto com características ou processo únicos Estas estratégias podem ser amplas para se apropriar do valor a partir da percepção de um grupo de clientes ou pode se dedicar a um nicho com dimensão e necessidades específicas A empresa pode se decidir em como explorar os negócios em que vai estar a partir das estratégias corporativas Estas estratégias incluem negócios únicos a diversificação a integração vertical as fusões e aquisições e as alianças dentre outras Em especial num ambiente globalizado e complexo as empresas têm o desafio de internacionalizar Os aspectos fundamentais da internacionalização a seleção de países e os modos de entrada são abordados 75 INOVAÇÃO E MODELO DE NEGÓCIOS CAPÍTULO 4 76 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS INTRODUÇÃO DO CAPÍTULO O processo de inovação não deve ser desconectado da estratégia Na verdade para a inovação é preciso estar em mudança ao manter atividades importantes para dar sustentabilidade no curto prazo mas seletivamente abandonar e começar a desenvolver outras para o futuro Um modelo de negócios bem desenvolvido ajuda a compreender a relação do que suporta e das recompensas da proposta de valor Para isso é preciso compreender seus elementos e como construílo O desafio de inovar e tornarse sustentável nos negócios é importante tanto para startups como para empresas estabelecidas Compreender como ambas podem tirar proveito de cooperar tem sido um caminho para possibilidades de bons resultados O ambiente de mudança implica no uso de metodologias flexíveis que auxiliem em criar uma cultura e uma ambiente ágil nas organizações Em especial o uso de metodologias ágeis e design thinking têm sido cada vez mais utilizados para este fim 77 OBJETIVOS DO CAPÍTULO Ao final deste capítulo será possível compreender Compreender a necessidade de compatibilizar os resultados de curto e longo prazo a partir da estratégia com inovação Conhecer e identificar os elementos de um modelo de negócios Conhecer o desafio das startups e empresas consolidadas frente a inovação e sua sustentabilidade Identificar o potencial das metodologias ágeis e design thinking para a inovação Para melhor compreensão das questões que envolvem os objetivos acima este capítulo está dividido em Unidade 1 Inovação em Modelo de Negócios Unidade 2 Startups e Empresas Consolidadas Unidade 3 Ciclo de Inovação e Metodologias Ágeis Para melhor compreensão das questões que envolvem os objetivos acima este capítulo está dividido em Unidade 1 Inovação em Modelo de Negócios Unidade 2 Startups e Empresas Consolidadas Unidade 3 Ciclo de Inovação 78 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS UNIDADE 1 INOVAÇÃO E MODELOS DE NEGÓCIOS Inovar cuidar do futuro e manter o rumo no curto prazo Govindarajan e Trimble argumentam que as empresas que buscam uma vantagem competitiva sustentável precisam equilibrar a eficiência e eficácia do presente com a construção de um novo modelo de negócios para o futuro Enfim uma estratégia inovadora Os autores dizem que os projetos atuais das empresas se fossem colocados em cartões deveriam ser repartidos em três caixas ver figura 4 Figura 41 Caixas 1 2 e 31 Dizendo de outra maneira para que as empresas perdurem precisam de forma balanceada prestar atenção em seus pontos fortes atuais que garantem a sua preservação hoje Caixa 1 consigam destruir práticas defasadas e que vão atrapalhar seu futuro Caixa 2 e preparar hoje a organização do amanhã Caixa 3 Este equilíbrio na visão de Govindarajan e Trimble 2010 é o papel fundamental dos executivos de topo No entanto estes executivos por diversos motivos abandonam o longo prazo totalmente em detrimento do curto prazo 1 GOVINDARAJAN Vijay CHRIS Trimble The Other Side of Innovation Solving the Execution Challenge Boston MA Harvard Business Review Press 2010 CAIXA 1 Projetos atuais que garantem a preservação da empresa CAIXA 2 Atividades e projetos que devem ser descontinuados CAIXA 3 Projetos que vão criar um novo futuro para a empresa 79 As pressões em relação ao curto prazo seja pela necessidade de mostrar resultados a cada trimestre aversão ao risco e à incerteza resistência à mudança pela inércia e por outros motivos seja por basear seu futuro somente com base no passado inibindo a destruição de práticas atuais ou e baseando em best practices melhor dominadas por outros fazem com que a maior parte das empresas venham a falhar em todas as fases do ciclo de vida Para conseguir resultados positivos hoje e amanhã os executivos de topo precisam operar nas três caixas simultaneamente GOVINDARAJAN TRIMBLE 2010 As Caixas 2 e 3 embora estejam ligadas ao futuro precisam ser preparadas a partir de hoje O quadro a seguir resume o conceito apresentado considerando a formulação da estratégia accountability prestação de contas e desenho organizacional Tabela 41 Síntese dos Projetos de Hoje e os de Futuro FORMULAÇÃO DA ESTRATËGIA CAIXA 1 CAIXA 2 CAIXA 3 Gestão do Presente Seletivamente esquecer o passado Criar o futuro Você está acostumado a Você precisa reconhecer que Assim você pode ACCOUNTABILITY DESENHO ORGANIZACIONAL Análise direcionada pelos dados Dados ricos sobre o futuro não estão disponíveis O melhor que você pode fazer é considerar tendências de longo prazo e mudanças potenciais não lineares Criar uma estratégia paralela e separada implementação do processo para a Caixa 3 Envolve visões não tradicionais Controle restrito para os resultados A alternativa não é a anarquia mas um outro tipo de controle Pegar os líderes da Caixa 3 projetos que possam ser controlados para fazer acontecer um experimento disciplinado Alinhamento perfeito Uma organização perfeitamente alinhada só pode trabalhar na Caixa 1 Criar subunidades a partir do zero para a Caixa 3 80 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS O modelo de negócios Existem várias formas de expressar um modelo de negócios que de certa forma é representado pelos elementos da estratégia apresentados anteriormente Entretanto uma forma visual interessante de representar um modelo de negócios foi a desenvolvida e testada por Osterwalder e Pigneur 2010 Segundo os autores um modelo de negócio descreve o raciocínio de como uma organização cria entrega e captura valor p 14 Estes autores apresentam a proposta de representar um modelo de negócios por nove blocos construtivos que representam a lógica econômica da empresa Figura 13 Figura 42 Quadro do Modelo de Negócios12 O quadro do plano de negócios resume os aspectos fundamentais que definem um negócio a partir de sua estratégia O quadro considera que as atividades necessárias para desenvolvimento do negócio estão relacionadas aos recursos necessários para criar valor para os clientes Estas atividades e recursos dependem de um conjunto de parceiros fundamentais que também são considerados fundamentais para o negócio No quadro a proposta de valor é uma visão geral de como os produtos e serviços do negócio agregam valor para um determinado segmento de clientes Representa a diferença que a empresa faz para seus clientes 1 OSTERWALDER A PIGNEUR Y Business Model Generation A Handbook for Visionaries Game Changers and Challengers Wiley New Jersey 2010 PARCEIROS CHAVES ESTRUTURA DE CUSTOS ATIVIDADES CHAVE RECURSOS CHAVE FLUXOS DE RECEITA PROPOSTA DE VALOR RELACIONAMENTO COM CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTES CANAIS 81 No quadro também os aspectos relacionados aos clientes são considerados os segmentos de clientes ou os públicosalvo para os produtos e serviços da empresa os canais de marketing e distribuição para atingir os seus clientes e que tipos de ligações estabelecem com estes clientes Para que a empresa sobreviva e se perpetue é preciso que os aspectos financeiros considerados no quadro deve levar em conta os custos e seus fluxos de receitas Entretanto avaliar os elementos da estratégia a partir da proposta do item anterior e desenvolver a sua apresentação esquemática conforme o quadro da figura 13 não garante que seja um modelo de negócio inovador Vale lembrar que a proposta é que o novo modelo seja construído com base na construção de um futuro a partir do hoje caixa 3 Uma empresa nova tem mais possibilidades de criar um modelo de negócio inovador Já uma empresa madura tem mais dificuldade em renovar e inovar em seu modelo de negócios Em cada um destes casos a motivação para inovar é normalmente distinta A inovação em um modelo de negócio pode resultar de quatro motivações principais em cada caso No quadro a seguir são apresentadas as motivações usuais para a inovação de modelos de negócios em novas empresas Tabela 42 Modelos de negócios para empresas ou áreas de negócio novas DESAFIOS NESTE CAOSOS EXEMPLOS MOTIVAÇÃO 1 satisfazer necessidades de mercado existentes mas ainda não satisfeitas 2 colocar novas tecnologias produtos ou serviços no mercado 3 melhorar modifcar ou transformar um mercado existente com um melhor modelo de negócio 4 criar um mercado totalmente novo 1 foi o caso do carro Nano da Tata assim como da Cacau Show no Brasil ao explorar chocolates para presentes para classe C e que acabam por se tornarem de consumo para classe B 2 foi o caso da SWATCH não só no conceito do relógio como ao explorar uma nova competência com chips para relógio assim como a Nespresso 3 foi o caso da Gol no mercado brasileiro ao buscar um novo modelo de aviação como base em outras empresas de baixo custo como Southwest Airlines Easy Jet e Ryanair 4 Google desenvolver o modelo correto testar o modelo antes do lançamento em escala fazer com que o mercado aceite o novo modelo adaptar o modelo continuamente em função dos resultados alcançados conviver com a gestão da incerteza 82 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS Já em empresas maduras as motivações para inovação costumam ser relativamente distintas conforme apresentado no quadro 9 Tabela 43 modelos de negócio em empresas maduras UNIDADE 2 STARTUPS E EMPRESAS CONSOLIDADAS Startups e empresas consolidadas Segundo o Sebrae uma startup é um grupo de pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e escalável1 Estas empresas são potenciais agentes de disrupção que poderiam ameaçar as empresas estabelecidas No entanto a cooperação se mostra vantajosa As grandes empresas estabelecidas possuem modelos de negócios maduros e provados possuem mais recursos capacidades desenvolvidas e têm acesso ao mercado A startups pelas fragilidades de serem empresas jovens não tem nada disso No entanto além da possibilidade de disrupção e escalabilidade principalmente para as empresas de base tecnológica são mais ágeis e têm mais aptidão pelo risco2 1 Disponível em httpswwwsebraecombrsitesPortalSebraeartigosoqueeumastartup6979b2a178c83410Vg nVCM1000003b74010aRCRD 2 WEIBLEN T CHESBROUGH H W Engaging with startups to enhance corporate innovation California Management Review v 57 n 2 p 6690 2015 DESAFIOS NESTE CAOSOS EXEMPLOS MOTIVAÇÃO 1 devido a um modelo de negócios ultrapassado REATIVO 2 necessidade de ajustar melhorar ou defender um modelo de negócio existente por necessidade de adaptação ao ambiente ADAPTATIVO 3 colocar novas tecnologias produtos ou serviços no mercado modelo de negócios EXPANSIVO 4 mudar para prepararse para explorar novos modelos distintos do que explora atualmente para perenizar a organizações PRÓATIVO 1 foi o caso da Rolls Royce para os motores a jato ou o ressurgimento da Granado com o retorno da imagem de tradição de seus produtos 2 é o caso da Procter Gamble com open innovation assim como da própria Kopenhagen em seu negócio de chocolates para presentes 3 o caso da Apple com seus diversos aparelhos assim como da Natura no Brasil sempre trazendo novidades mesmo que incrementais 4 foi o caso da Amazon romper a resistência para criar um ambiente que propicie a busca por novos modelos conseguir trabalhar simultaneamente com o modelo existente e os novo modelo gerenciar interesses políticos e de statusquo conseguir ter também foco no longo prazo 83 Figura 43 Comparação entre a inovação fechada e inovação aberta Weiblen e Cherbrough diferenciam dois tipos de programas de inovação aberta para startups que fazem parte das estratégias das empresas estabelecidas para apostar no futuro A inovação aberta pode ser classificada em dois processos Outsidein Este processo de fora para dentro busca patrocinar múltiplas startups para trabalhar em suas ideias mas suportando as deficiências da fragilidade de ser jovem das startups Por exemplo a empresa patrocinadora pode dar suporte com equipamentos com conhecimento adicional mesmo financiamento e força da marca Isto limita menos a dependência da startup de capital de investidores Uma estratégia relacionada com os programas de inovação outsidein é a de programas de aceleração corporativa Não funcionaria como as aceleradoras do mundo corporativo mas não de forma permanente suportando as startups Insideout Os programas de startup de dentro para fora busca acelerar novas tecnologias com a startup como fornecedora A ideia é que as startups construam seus produtos usando tecnologia da corporação 84 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS Tabela 44 Inovação aberta Relação com países emergentes Estes programas de inovação aberta têm acontecido prioritariamente com países dos EUA e Europa e muitas vezes geograficamente próximos à matriz corporativa No entanto existem diversas potencialidades em trabalhar com os países emergentes Não só pelas necessidades específicas dos mercados emergentes e importantes mas também por trazer soluções que possam ser importantes para os mercados desenvolvidos como inovação reversa As estratégias podem ser similares às apresentadas anteriormente mas com mais necessidades de recursos para o ecossistema de startups Outro aspecto é remover as barreiras culturais de ser uma corporação estrangeira InsideOut OutsideIn CORPORATE VENTURING Participar no sucesso da inovação externa e ganhar insights estratégicos em mercados sem foco central PROGRAMA DA STARTUP Outsidein Participar no sucesso da inovação externa e ganhar insights estratégicos em mercados sem foco central DIREÇÃO DE FLUXO DE INOVAÇÃO INCUBAÇÃO CORPORATIVA Prove um caminho viável para o mercado para inovação promissoras fora do foco da corporação PROGRAMA DA STARTUP Plataforma Estimular a inovação complementar externa para estimular a inovação corporativa ENVOLVIMENTO ACIONÁRIO SIM NÃO 85 UNIDADE 3 CICLO DE INOVAÇÃO E METODOLOGIAS ÁGEIS Metodologias Ágeis Os métodos do gerenciamento ágil foram inspirados pelo Manifesto Ágil O Manifesto Ágil sistematiza um formato para gerenciar projetos de forma ágil por meio de princípios e valores ágeis inerentes Os métodos ágeis na gestão de projetos possuem ênfase em uma abordagem incremental ao desenvolver um software sendo ampliado para a organização como um todo O método ágil enfatiza i os aspectos humanos envolvidos no desenvolvimento de produto mais do que processos e ferramentas ii a execução contínua de testes do produto e iii a cooperação entre os desenvolvedores e os usuários O desenvolvimento ágil não se limita a um conjunto de práticas e técnicas e sim a capacidade estratégica para a criação e resposta às mudanças sendo orientada pela flexibilidade criatividade e inovação de toda a organização não só do time de desenvolvimento envolvido no projeto Conforto et al 2016 definem 3 implicações para a gestão ágil de projetos i o grau de Os métodos ágeis mais difundidos e que surgirão mesmo antes do Manifesto Ágil são Extreme Programming XP Scrum Feature Driven Development FDD Dynamyc Systems Development Method DSDM Lean Development Crystal Methods Adaptive Software Development ASD Kanban e SAFe Nigam Gupta 2017 A Tabela 1 descreve os métodos ágeis realizando uma análise de vantagens e desvantagens comparativas entre os mesmos Tabela 1 Métodos Ágeis Método Ágil e descrição Vantagens Desvantagens Extreme Programming XP é uma metodologia ágil para equipes pequenas e médias que desenvolvem Software baseado em requisitos vagos e que se modificam rapidamente Beck 1999 A simplicidade do código escrito funciona como uma vantagem já que permite a sua melhoria a qualquer momento Todo o processo e todo o ciclo de desenvolvimento XP é visível criando metas para os desenvolvedores e mostrando resultados de forma relativamente rápida O foco extremo no código pode levar a que se atribua menos importância ao design obrigando a uma atenção extra neste ponto Este framework pode não funcionar da melhor forma se todos os membros de uma equipe não se encontrarem no mesmo espaço geográfico 86 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS O desenvolvimento de software acaba por ser ainda mais ágil do que em outras metodologias precisamente devido aos testes constantes Contribui também para a motivação do talento nas equipes e para a sua retenção Nos projetos XP o registo de possíveis erros nem sempre é realizado e essa falta de documentação pode levar à ocorrência de bugs semelhantes no futuro Scrum seu objetivo é fornecer um processo conveniente para projeto e desenvolvimento orientado a objeto Existe uma grande motivação nas equipes devido ao facto de os programadores quererem cumprir o prazo de entrega de cada sprint A transparência existente permite que o projeto possa ser acompanhado por todos os membros de uma equipe ou mesmo de uma organização O foco na qualidade é uma constante no método Scrum o que faz com que existam muito menos erros A dinâmica que caracteriza este método permite aos desenvolvedores a reorganização de prioridades garantindo que as sprints que ainda não foram terminadas possam receber mais atenção A segmentação do projeto e a procura pela agilidade de desenvolvimento pode por vezes levar a equipe a perder a noção do projeto como um todo concentrandose apenas na sua parte A função de cada desenvolvedor pode não estar bem definida o que pode fazer com que alguns membros da equipa fiquem confusos 87 Feature Driven Development FDD busca o desenvolvimento por funcionalidade ou seja por um requisito funcional do sistema O FDD possui cinco processos básicos Desenvolvimento de modelo abrangente Análise orientada por objetos Construção de lista de funcionalidades Decomposição funcional Planejar por funcionalidade Planejamento incremental Detalhe por funcionalidade Desenho orientado a objetos Construção por funcionalidade Programação e teste orientado a objetos O FDD atua muito bem em conjunto com o Scrum pois o Scrum atua no foco do gerenciamento do projeto e o FDD atua no processo de desenvolvimento encaixandose perfeitamente como metodologia de engenharia ágil de Software com projeto ágil de Software Além disso é possível notar que as boas práticas do FDD podem entrar em embate com o XP na forma em que o código é tratado por cada uma das metodologias Dynamyc Systems Development Method DSDM é uma metodologia de desenvolvimento de Software originalmente baseada em Desenvolvimento Rápido de Aplicação RAD DSDM é uma metodologia de desenvolvimento iterativo e incremental que enfatiza o envolvimento constante do usuário DSDM se diferencia por si só pelo número de caminhos que pode adotar Primeiro temos um fato que produz uma ferramenta e um framework técnico independente Isto permite usuários preencherem etapas específicas do processo com suas próprias técnicas e escolhas de documentação de Software Outra funcionalidade exclusiva é o fato de que variáveis no desenvolvimento não são considerados recursos ou tempo mas requisitos Envolvimento com os usuários tem que ser ativo Entrega frequente de produtos Teste integrado por toda a fase do projeto 88 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS SAFe é um acrônimo para Scaled Agile Framework ele foi criado por Dean Leffingwell e hoje é mantido pela Scaled Agile Academy sua estrutura baseada em princípios Lean e Agile está ganhando cada vez mais reconhecimento e adoção por todo mundo O SAFe leva como base o Scrum XP e o Lean além de muita experiência obtida através de implementações que funcionaram e não funcionaram em grande escala O SAFe traz consigo o que melhor tem funcionado em equipes ágeis na maneira de fazer gestão de programa e na maneira ágil de tratar um portfólio de demandas organizacionais Uma das principais vantagens do SAFe é a sua capacidade de se adaptar mais facilmente aos modelos de governança presentes em empresas com milhares de funcionários como é o nosso caso sem comprometer a agilidade e flexibilidade para os times ágeis O SAFe é configurável e adaptável às necessidades Outro ponto bastante positivo do SAFe é o fato de que ele exige que a cada 10 semanas façamos reuniões com toda a equipe as chamadas reuniões de PI Program Increment nas quais discute tudo o que será feito nas próximas 10 semanas Em comparação com o Scrum at Scale o SAFe pode não ser tão personalizável e aqui surge uma desvantagem Esta comparação com o Scrum mostra que o SAFe possui uma estrutura mais complexa e adiciona mais processos camadas funções e ferramentas para as entregas de valor do projeto Agile Modeling AM é uma metodologia baseada em prática para modelagem e documentação eficaz de sistemas baseados em Software Em um nível alto AM é uma coleção de Práticas Essenciais descritas no mapa de linguagem padrão Em um nível mais detalhado o AM é uma coleção de valores princípios e práticas para modelagem de Software que podem ser aplicados em um projeto de desenvolvimento de Software de uma maneira eficaz e leve A principal vantagem é que não é um processo prescritivo sim um suplemento aos métodos existentes Não é uma metodologia completa é para o desenvolvedor médio mas não é um substituto de pessoas competentes 89 Ciclo de inovação e Design Thinking O Design Thinking compreende um conjunto de ferramentas que pode ser aplicado de forma abrangente desenvolver soluções potenciais É centrado nas pessoas e nas suas necessidades e alinhado aos objetivos estratégicos do negócio O ágil é focado na solução de problemas e implementação de soluções O Design Thinking auxilia identificação de problemas a partir compreensão dos usuários finais com um processo iterativo de desenvolvimento de ideias e soluções alternativas O processo de design thinking acontece em cinco estágios Figura Empatia compreensão dos comportamentos desejos necessidades e motivações das pessoas a partir da observação dos usuários e da interação para obtenção de insights Definição do Problema desenvolvimento de uma descrição formal do problema para definir o desafio e as necessidades a partir da organização e na perspectiva dos clientes Ideação Para a busca de soluções são usualmente aplicadas técnicas como brainstorming mapa mental dentre outras para ampliar o entendimento e possibilitar a criação de soluções não foram originalmente previstas Prototipagem pelo desenvolvimento de protótipos para colocar um produto real em funcionamento para a coleta de informações Teste O teste junto aos consumidores não é uma etapa final mas pode fazer retornar às etapas anteriores DESIGN THINKING COMO QUADRO DE REFERÊNCIA PARA INOVAÇÃO CONTEXTO FORMA EXEMPLOS Enfatizar qual é o problema Defnir o desafo e explorar o contexto humano DEFINIR Pesquisar observar entender e criar um ponto de vista IDEAÇÃO O que é importante Sair do óbvio com ideias de todo o tipo por brainstorm PROTOTIPAR Como criar isso começar a criar experimentar errar rápido e barato TESTAR Mostrar e não apresentar o produto começar a refnar o produto 90 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS RESUMO Neste capítulo você pode compreender que É preciso contrabalançar as necessidades de garantir a operação presente a partir de atividades e ações que precisam permanecer outras que são necessárias abandonar seletivamente mas que é preciso desde já iniciar atividades para o futuro Foram apresentamos os elementos fundamentais para a identificação e o desenvolvimento de um modelo de negócios O modelo de negócios é uma representação gráfica dos elementos fundamentais relacionados para sustentar a proposta de valor e seus impactos esperados O desafio de inovar é complicado tanto para as startups como para as empresas consolidadas As startups sofrem da fragilidade de serem jovens carecendo de recursos e relacionamentos para se desenvolver As empresas estabelecidas apesar da situação oposta em relação aos recursos e relacionamentos são resistentes e possuem mais inercia para inovar Diversas formas de colaboração estão sendo desenvolvidas para a colaboração entre startups e empresas estabelecidas para melhores resultados para ambas O ambiente de negócios ágil pode ser incentivado pelo uso de metodologias ágeis Embora tenham se desenvolvido recentemente para o ambiente de projetos de softwares 91 REFERÊNCIAS BOWMAN C AMBROSINI V Value Creation Versus Value Capture Towards a Coherent Definition of Value in Strategy British Journal of Management v 11 p 115 2000 BRITO R P BRITO L A L Vantagem Competitiva criação de valor e seus efeitos sobre o desempenho Revista de Administração de Empresas v 52 n 1 p 7084 2012 CHRISTENSEN Clayton M RAYNOR Michael MCDONALD Rory What Is Disruptive Innovation Harvard Business Review v 93 n 12 p 4453 December 2015 COLLINS J PORRAS J Built to last successful habits of visionary companies New York HarperBusiness Harvard 1997 DIONÍSIO P Manual Prático de Marketing Lisboa Exame 1994 GHEMAWAT P RIVKIN J W Creating competitive advantage Boston Harvard Business School Note 2006 GOVINDARAJAN Vijay CHRIS Trimble The Other Side of Innovation Solving the Execution Challenge Boston MA Harvard Business Review Press 2010 HILL C JONES G Strategic management An integrated approach Houghton Mifflin 2005 MARCH J G Exploration and exploitation in organizational learning Organization Science v 2 p 7187 1991 MINTZBERG H WATERS J Of strategies deliberate and emergent Strategic Management Journal v 6 p 257272 1985 OSTERWALDER A PIGNEUR Y Business Model Generation A Handbook for Visionaries Game Changers and Challengers Wiley New Jersey 2010 PORTER Michael E Estratégia competitiva Técnicas para análise de setores e da concorrência 7ª Ed Rio de Janeiro Campus 1986 RAHMAN AB HAMID U CHIN T Emerging Technologies with Disruptive Effects A Review Perintis e Journal v 7 n 2 2017 Disponível em httpswwwresearchgatenet publication321906585 92 ESTRATÉGIA E MODELOS DE NEGÓCIOS RAPS A Implementing strategy Strategic Finance June p 4953 2004 SERRA F FERREIRA M TORRES M TORRES A Gestão estratégica Conceitos e Casos Rio de Janeiro Editora Atlas 2014 TEECE D J Business models business strategy and innovation Long Range Planning n 43 p 172194 2010 THOMPSON A STRICKLAND A Strategic management concepts and cases 11ª Edição Edition Irwin Mcgraw Hill 1999 TUSHMAN M OREILLY C Ambidextrous Organizations Managing Evolutionary and Revolutionary Change California Management Review v 38 n 4 summer 1996 p 830 1996 WEIBLEN T CHESBROUGH H W Engaging with startups to enhance corporate innovation California Management Review v 57 n 2 p 6690 2015