Estratégia Empresarial - Conceitos Diagnóstico Formulação e Implementação

Ibmec ESTRATÉGIA EMPRESARIAL G251 Gassenferth Walter Estratégia Empresarial Walter Gassenferth Rio de Janeiro Grupo Ibmec Educacional 2015 99 p 20x26 cm Inclui bibliografia 1 Planejamento estratégico a 2 Diagnóstico estratégico 3 Formulação das estratégias 4 Implementação de estratégias I Gassenferth Walter II Ibmec Online III Título CDD 6584012 SUMÁRIO MÓDULO 1 CONCEITOS QUE ENVOLVEM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 8 Unidade 1 Sincronismo Organizacional 11 Unidade 2 O Pensamento Estratégico 16 Unidade 3 O Processo da Estratégia 21 Unidade 4 Estratégias Competitivas Genéricas 27 MÓDULO 2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 32 Unidade 1 As Mudanças Constantes no Mercado 35 Unidade 2 O Ambiente Externo 39 Unidade 3 O Ambiente Interno suas Forças e Fraquezas 45 Unidade 4 Entendendo os Prérequisitos Empresariais 51 MÓDULO 3 FORMULAÇÃO TESTES E PRIORIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS 56 Unidade 1 Diretrizes da Holding 59 Unidade 2 Matriz SWOT 61 Unidade 3 Testes e Priorização das Estratégias 63 Unidade 4 Estratégias de Inovação e Internacionalização 66 MÓDULO 4 IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E ACOMPANHAMENTO DAS AÇÕES 74 Unidade 1 Administração Estratégica 77 Unidade 2 Como funciona um Balanced Scorecard 79 Unidade 3 Sistema de Medição de Desempenho 85 Unidade 4 Caso que exemplifica a Utilização das Ferramentas 89 Aprendidas na Disciplina REFERÊNCIAS 98 4 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL INTRODUÇÃO A disciplina Estratégia Empresarial proporcionará o estudo prático do processo responsável por gerar e implementar as estratégias empresariais o planejamento estratégico Também mostrará como gerar estratégias que estejam sincronizadas com as diversas camadas hierárquicas da organização Aproveite ao máximo os recursos e todo o material oferecido eles serão importantes para a sua vida profissional 5 MÓDULO 1 OBJETIVOS DO MÓDULO Ao final desta disciplina você deverá ser capaz de compreender a necessidade de desenvolver e usar estratégias analisar o mercado com suas oportunidades e ameaças analisar a organização no levantamento de suas forças e fraquezas formular estratégias empresariais de forma mais metódica desdobrar as estratégias pelas diversas áreas funcionais implantar estratégias com planos de ação simples e objetivos CARTA AO ALUNO Caroa alunoa Para trabalhar com eficácia em uma empresa é necessário ter conhecimento do assunto que envolve a atividade ter certa habilidade na forma de fazer o trabalho estar disposto a fazêlo demonstrando boa atitude e entender o valor daquele trabalho para a empresa para a sociedade e para si mesmo além de seguir os passos de quem melhor desempenha a tarefa o chamado benchmarking Portanto a competência para realizar um trabalho não é composta de CHA conhecimento habilidade e atitude como sugerem alguns especialistas mas sim de CAFE conhecimento atitude forma de fazer e entendimento da atividade Con tudo para conhecer bem a organização e trabalhar de forma tão aderente que a empresa acabe por deslocar o empregado para postos cada vez mais bem remunerados e interes santes é necessário dominar quatro fatores todos começados pela letra P planejamento processos pessoas e projetos Esta disciplina lhe proporcionará o domínio do processo que gera e implementa as estratégias empresariais o primeiro dos Ps o planejamento estratégico Também mostrará como gerar estratégias que estejam sincronizadas com as diversas camadas hierárquicas da organização o nível estratégico no qual trabalham o presidente e os diretores da empresa o nível tático ou funcional no qual os gerentes e os consultores desenvolvem suas atividades e o nível opera cional em que analistas juniores e seniores coordenadores e líderes de projetos e de equipes fazem com que as ideias e os objetivos da organização sejam implementados Aproveite ao máximo os recursos e todo o material oferecido bem como as interações com o professor online para que haja um real proveito desta disciplina em sua vida profissional Bons estudos Equipe Ibmec online DIRETRIZES PEDAGÓGICAS Em um curso online o aluno é o principal agente de aprendizado Para que os estudos da disciplina sejam eficientes e eficazes algumas recomendações podem ser dadas como dicas organize o tempo escolhendo os melhores dias e horários para realizar a disciplina em caso de dúvida consulte as referências bibliográficas o glossário e o material de apoio releia o conteúdo sempre que achar que um assunto não ficou suficientemente claro leia os textos complementares indicados faça os exercícios de feedback automático e participe dos fóruns com seu professor e seus colegas de turma Bons estudos 8 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL CONCEITOS QUE ENVOLVEM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Módulo 1 9 MÓDULO 1 INTRODUÇÃO Para que os modelos estratégicos responsáveis pela geração e pela implantação das estratégias empresariais sejam bem entendidos e utilizados é necessário promover certo nivelamento de conceitos sobre estratégia As formas de pensar de um estrategista como alinhar toda a empresa em torno das estratégias o entendimento do macrofuncionamento do processo de planejamento estratégico e os tipos de estratégia que podem ser perseguidos por uma empresa para chegar a liderar em um segmento de mercado são fundamentais para basear o estudo das ferramentas que alavancam e tornam a estratégia uma realidade As quatro unidades deste módulo tratarão desses conceitos abordando o Sincronismo Organizacional os 5 Ps da estratégia de Mintzberg a estratégia do oceano azul o processo da estratégia as definições e as diferenças entre estratégia e planejamento estratégico as estratégias competitivas genéricas de Michael Porter e as vantagens competitivas 10 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL OBJETIVOS DO MÓDULO Ao fi nal deste módulo de estudo será possível entender a necessidade do uso das estratégias em um ambiente competitivo como alinhar toda a empresa em uma só direção como funciona de forma geral a máquina de planejamento estratégico como atacar diferentes fatias do mercado sem comprometer o bom desempenho da organização Para melhor a compreensão das questões que envolvem as estratégias empresariais e o planejamento estratégico este módulo está dividido em Unidade 1 Sincronismo Organizacional Unidade 2 O Pensamento Estratégico Unidade 3 O Processo da Estratégia Unidade 4 Estratégias Competitivas Genéricas 11 MÓDULO 1 UNIDADE 1 SINCRONISMO ORGANIZACIONAL O livro Sincronismo Organizacional traz em seu subtítulo a explicação resumida de seu con teúdo como alinhar a estratégia os processos e as pessoas Na publicação os professores Paulo Rocha e Alan Albuquerque 2007 tratam da necessidade de ter todas as atividades estratégicas de uma empresa alinhadas evitando assim o indesejável efeito de estagnação da organização em função de duas áreas orientarem o negócio para direções diferentes Outros autores que também abordaram o tema foram os americanos Robert Kaplan e David Norton 2009 Conhecidos por sua metodologia de transformação das estratégias em obje tivos para cada área da organização e em planos de ação pragmáticos eles desenvolveram o livro Alinhamento utilizando o balanced scorecard para criar sinergias corporativas Todos esses estudiosos reconhecem que a chave dessa metodologia são a definição e a melhoria dos processos críticos da empresa ou seja aqueles que mais alavancam as estra tégias da companhia em determinado período A melhoria desses processos leva ao alcan ce dos objetivos estratégicos ligados a eles e por consequência as estratégias que foram desdobradas nesses objetivos conseguem ser bemsucedidas Esse alinhamento se dá entre áreas organizacionais da companhia mas principalmente entre os níveis hierárquicos da empresa Para que esse alinhamento ocorra quatro processos de gestão empresarial necessitam es tar bem sincronizados o planejamento estratégico deve operar na mesma sintonia da ges tão de processos da organização assim como a gestão de pessoas e o gerenciamento dos seus projetos devem respeitar essa harmonia Para melhor entender essa sintonia devese conhecer com maior detalhamento os 4 Ps da gestão empresarial Os 4 Ps da Gestão Empresarial Os quatro fatores todos começados pela letra P que devem ser dominados pelos gestores da organização e afinados para trabalharem de forma eficaz são PLANEJAMENTO Cujo guardião maior é o nível estratégico da empresa nas figuras de seu presidente e de seus diretores 12 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL PROCESSOS São de direto interesse dos gerentes da organização pois são deles que se extraem os resultados do trabalho dos profissionais da companhia PESSOAS Não são unicamente do interesse da área de Recursos Humanos pois o seu bemestar traz motivação para realizar atividades que se bem feitas propiciam maiores receitas e custos mais racionais à empresa São portanto de interesse de gestores e gerentes da organização PROJETOS Materializam a execução de um extenso plano de ação seja ele para resolver um problema da companhia ou para alcançar um objetivo estratégico de uma área funcional específica Mas o que fazer por cada um desses Ps para que eles estejam sempre sincronizados promovendo o trabalho harmônico da organização Com relação ao planjeamento uma empresa deve desenvolver estratégias de forma metódica e recorrente estruturadas dentro de um plano que percorra toda a pirâmide hierárquica da organização desde os seus gestores passando por suas diretorias com seus gerentes até o chão de fábrica com seus super visores e profissionais oferecer aos colaboradores uma visão sistêmica do segmento de mercado em que ope ra fruto das pesquisas e análises periódicas do macro e do microambiente disponibilizar aos empregados a mesma visão sistêmica da própria empresa divulgando sua missão sua visão bem como sua Cadeia de Valor e seus processos corporativos e operacionais fomentar a troca de experiências entre suas diversas áreas por meio de programas e ações planejadas evitando os movimentos em espasmos provocados por atuações pon tuais 13 MÓDULO 1 PROCESSOS São de direto interesse dos gerentes da organização pois são deles que se extraem os resultados do trabalho dos profissionais da companhia PESSOAS Não são unicamente do interesse da área de Recursos Humanos pois o seu bemestar traz motivação para realizar atividades que se bem feitas propiciam maiores receitas e custos mais racionais à empresa São portanto de interesse de gestores e gerentes da organização PROJETOS Materializam a execução de um extenso plano de ação seja ele para resolver um problema da companhia ou para alcançar um objetivo estratégico de uma área funcional específica Mas o que fazer por cada um desses Ps para que eles estejam sempre sincronizados promovendo o trabalho harmônico da organização Com relação ao planjeamento uma empresa deve desenvolver estratégias de forma metódica e recorrente estruturadas dentro de um plano que percorra toda a pirâmide hierárquica da organização desde os seus gestores passando por suas diretorias com seus gerentes até o chão de fábrica com seus super visores e profissionais oferecer aos colaboradores uma visão sistêmica do segmento de mercado em que ope ra fruto das pesquisas e análises periódicas do macro e do microambiente disponibilizar aos empregados a mesma visão sistêmica da própria empresa divulgando sua missão sua visão bem como sua Cadeia de Valor e seus processos corporativos e operacionais fomentar a troca de experiências entre suas diversas áreas por meio de programas e ações planejadas evitando os movimentos em espasmos provocados por atuações pon tuais Quanto aos processos uma organização tem que se obrigar a atuar com maior dedicação na gestão dos seus processos de negócio e de suporte des cobrindo em quais deles estão suas forças e suas fraquezas fazendo com que os pro cessos críticos operem com custos mais adequados e nos menores tempos possíveis controlar seus processos operacionais por intermédio de indicadores de desempenho entendendo os desvios do que foi planejado a tempo de corrigilos além de difundir as melhores práticas entre suas diversas unidades trabalhar a arquitetura organizacional da empresa gerando mudanças no organograma toda vez que as estratégias mudarem de forma pronunciada evitando assim o engessa mento da empresa na realização de seus negócios devotarse menos às questões normativas e mais à dinâmica de atuação da empresa como na melhoria de seus processos e na gestão das mudanças organizacionais Com relação às pessoas uma empresa necessita preparar os gerentes da organização para atuarem de forma mais eficiente no seu rela cionamento com os profissionais sob sua coordenação como também na capacidade de influenciar seus subordinados mostrando uma visão mais compartilhada das diversas áreas que os cercam na habilidade de negociação na vocação de apontar um caminho e motivar a equipe a perseguilo e no equilíbrio entre a atuação ética e a obstinação em atingir um objetivo trabalhar para que o empregado perceba o alto desempenho como um caminho pre ferencial para o alcance de seus objetivos pessoais gerando assim um sentimento de satisfação por trabalhar na organização priorizar o trabalho em equipe como forma de integração dos profissionais das dife rentes áreas da empresa bem como para estimular a criatividade de cada membro do grupo procurar aperfeiçoar seus profissionais como pessoas visando leválos a uma excelên cia profissional e pessoal e a empresa junto com eles É fundamental não tratar as pes soas como recursos E por fim sobre os projetos uma organização precisa encorajar a utilização de projetos na solução de problemas graves e na melhoria de processos utilizar o trabalho por projetos como um treinamento para uma forma mais horizontali zada de produção que aguarda por todos em um futuro cada vez mais próximo treinar os líderes de projetos para que eles sejam pessoas com as habilidades de um agente de mudanças 14 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL fazer os gerentes de projetos entenderem que há limites para o desempenho de uma equipe de projeto esse limite depende das restrições de seu líder Segundo Brandão e Crema 1998 vale aqui a regra de que só podemos facilitar ao outro o crescimento que já logramos em nós mesmos só podemos conduzilos até o ponto em que chegamos Não é possível iluminar para o outro uma parte que em nós é escuridão Como alinhar a Estratégia os Processos e as Pessoas Cada nível hierárquico deve garantir que o processo de planejamento estratégico trabalhe de forma coerente com os processos produtivos da organização e com seus projetos respei tando os limites do indivíduo e incentivando a motivação consciente do profissional Precisa também ter objetivos claros a serem cumpridos e que possam ser acompanhados em sua realização Na figura abaixo pode ser visto o nível estratégico da empresa composto pelo presidente e seus diretores responsável por gerar a missão da organização que é o ponto de partida dos esforços da companhia por formular a visão de futuro que é o ponto de chegada em algum tempo por analisar os cenários ajudando a traçar o caminho estratégico entre a missão e a visão e por comunicar a toda a organização quais são as diretrizes da empresa controladora holding Cada caminho escolhido para chegar da missão à visão é chamado de estratégia e a escolha dos caminhos prioritários dependerá dos valores da organização A eficácia dessas tarefas será avaliada por indicadoreschave de desempenho SINCRONISMO ORGANIZACIONAL Como alinhar as estratégias os processos e as pessoas KPI Key Performance indicator Indicadores de desempenho dos processos Visão Missão Análise de cenários DiretrizesObjetivos Mapa do processo atual Redesenho Pradonização procedimentos Ciclo de monitoramento Instrução de trabalho Missão Desenvolvimento de competências Indicadores de desempenho no nível operacional ESTRATÉGIAS PROCESSOS PESSOAS Figura 1 Como realizar o Sincronismo Organizacional Fonte Aulas de MBA do professor Walter Gassenferth na Universidade Petrobras 15 MÓDULO 1 A mesma figura mostra que o nível tático ou funcional da organização ou seja o conjunto de seus gerentes é responsável por mapear os processos sob sua responsabilidade rede senhálos de acordo com as mudanças que a implementação das estratégias traz padroni zar a nova forma de operar os processos por meio dos procedimentos e das instruções de serviço além de realizar um ciclo de monitoramento dos indicadores de desempenho dos processos visando garantir que o que foi redesenhado será seguido e que o redesenho trará benefícios aos negócios da organização Por fim o nível operacional da pirâmide composto pelos analistas juniores e seniores pe los supervisores coordenadores e líderes de projetos deve participar da elaboração das instruções de trabalho garantindo assim a aderência delas à realidade operacional da em presa Ele também deve responsabilizarse pela aplicação da missão no seu cotidiano além de assumir o papel de coordenador do seu próprio desenvolvimento profissional das suas competências e da sua carreira Nesse nível devem ser acompanhados os indicadores de desempenho operacional para assegurar que essas atividades estejam sendo perseguidas e realizadas Em resumo há um conjunto de atividades comuns a todas as empresas que envolvem os 4 Ps da gestão empresarial e os três níveis estratégicos da organização e que precisam ser levadas a sério para que a missão da empresa seja levada a cabo COMENTÁRIO DO AUTOR Para que as áreas que respondem pelas atividades principais da organização operações vendas marketing logística suprimentos não sejam oneradas com tarefas excessivas do Sincronismo Organizacional áreas de suporte como a gerência de planejamento estratégico o escritório de processos o escritório de gerenciamento de projetos a controladoria e a diretoria de recursos humanos devem formar uma espécie de consultoria interna trabalhando em um projeto permanente para fornecer às áreas de negócio todo o apoio necessário visando à efetiva realização do Sincronismo Organizacional Tarefas como geração dos objetivos estratégicos e seus indicadores mapeamento e redesenho de processos coordenação dos planos de ação e projetos e treinamentos dos gerentes devem ser feitas por essa consultoria sob as especificações das áreasfim 16 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL UNIDADE 2 O PENSAMENTO ESTRATÉGICO Podese definir pensamento estratégico como a capacidade da empresa em atuar de forma aderente ao mercado Antecipar as demandas latentes dos clientes e surpreender os acio nistas gerando estratégias aderentes à cultura da organização é mais do que uma forma de pensar é quase uma educação escolar Mintzberg Ahlstrnad e Lampel 2010 em seu livro Safari de estratégia estudaram dez esco las de pensamento que permeiam o mundo dos negócios em todo o planeta ESCOLA DE DESIGN Define a formulação da estratégia como um processo de concepção de um novo produto de um novo mercado de um novo negócio de uma nova forma de trabalhar ESCOLA DE PLANEJAMENTO Adota boa parte das ideias da escola de design definindo que a geração da estratégia dever ser realizada por meio de um processo formal 17 MÓDULO 1 ESCOLA DE POSICIONAMENTO Grande incentivador dessa escola Michael Porter concorda que uma detalhada análise dos ambientes externo e interno da empresa deve preceder à elaboração das estratégias para que a empresa possa focar seus esforços em um pedaço do mercado por vez ESCOLA EMPREENDEDORA Tem seu foco na visão de futuro do líder na qual a empresa deveria estar no mercado em um horizonte razoável de tempo ESCOLA COGNITIVA Baseiase no mapeamento da estrutura do conhecimento do estrategista visando formar conceitos para formular as estratégias ESCOLA DE APRENDIZADO Acredita que a estratégia deva ser gerada com base nos padrões praticados pelos membros da organização e por suas experiências profissionais ESCOLA DE PODER Define o desenvolvimento da estratégia como um processo político envolvendo confrontação entre aqueles que dividem o poder na empresa e no mercado ESCOLA CULTURAL Ao contrário da escola de poder encara a estratégia como um processo social que deve respeitar a cultura organizacional levando em conta os interesses comuns da organização ESCOLA AMBIENTAL Entende que a organização deve apenas reagir ao mercado que estabelece as estratégias mais estáveis a serem adotadas pela empresa ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO Define a estratégia como fruto das constantes mudanças que o mercado submete às empresas Deve ser gerada a partir do entendimento da configuração organizacional atual e das necessidades futuras da companhia 18 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Os 5 Ps de Mintzberg No livro O processo da estratégia 2006 Henry Mintzberg resume as formas estratégicas de pensar em cinco tipos como se fossem cinco lentes através das quais as empresas e os indivíduos encaram a estratégia Eles ficaram conhecidos como os 5 Ps da estratégia de Mintzberg PLANO PLAN É encarado como a formulação de diretrizes e ações para aumentar a participação da empresa no mercado Deriva das escolas de planejamento e de design A empresa que pensa dessa forma tem a intenção de alinhar todos os seus colaboradores em uma só direção sendo portanto fundamental que um plano formal seja desenvolvido e fortemente divulgado PRETEXTO OU MANOBRA PLOY Neste caso ele é entendido como um esforço para enfraquecer ou derrubar seus competidores Originase da escola ambiental A necessidade de conhecer seus principais concorrentes é imperativa como também a criação de ciladas ou estratagemas para comprometer o bom desempenho do competidor PADRÃO PATTERN É percebido como um fluxo de ações e um comportamento consistente e padronizado ao longo do tempo o que torna a organização uma especialista em uma posição de mercado escolhida Essa forma de pensar pode enclausurar a empresa em determinado segmento ou nicho obrigandoa a contar com outra unidade de negócio quando atacar uma nova fatia de mercado POSIÇÃO POSITION Aqui a estratégia é vista como uma força de mediação entre a organização e o ambiente ou nicho em que atua Dessa forma é importante que a empresa escolha uma posição no mercado que seja mais favorável no momento para gerar receitas Quando essa fatia de mercado estiver bem explorada a empresa partirá para explorar outra fatia sem necessariamente deixar a anterior É fruto das escolas de posicionamento e de planejamento PERSPECTIVA PERSPECTIVE É compreendido por meio do estudo pela empresa do ambiente que a cerca no presente e de suas visões de futuro Ele procura mecanismos internos na organização que o preparem para interagir com um novo ambiente e capturar essas perspectivas futuras É formado pelas escolas empreendedora de design e do conhecimento É importante entender que cada empresa atua de acordo com a visão de um ou no máximo de dois dos Ps de Mintzberg Essa limitação da visão estratégica é causada pelas crenças e pelos valores de cada organização O olhar sob várias óticas descritas nos 5 Ps pode acabar alterando de maneira imprevisível a cultura da companhia A Estratégia do Oceano Azul Na tentativa de enxergar a estratégia como uma perspectiva preparando internamente a empresa para chegar a um futuro desejado a organização acaba por trabalhar inovações em produtos em processos de trabalho e na forma de fazer negócios Caso essas providên cias consigam alcançar um mercado ainda inexplorado clientes que nunca pensaram em consumir seus produtos e serviços dizse que a empresa chegou a um oceano azul A estratégia do oceano azul é um conceito desenvolvido por W Chan Kim e Renée Mauborg ne em um livro que leva o mesmo nome 2005 A publicação mostra como descobrir mer cados inexplorados e investir neles escapando do modelo atual de concorrência Quem está em um oceano azul não quer competir nos espaços de mercado existentes mas sim criar novos espaços de mercado tornando a concorrência irrelevante por um tempo No final um oceano azul acabará por ser invadido por outras empresas que copiarão o modelo que levou determinada empresa a essa condição Um oceano azul também traz o benefício do rompimento do tradeoff valorcusto não há necessidade de controlar em demasia os custos de um produto ou serviço uma vez que não há em tese limite de preço considerando que a empresa encontrase sozinha no mercado Contudo havendo a preo cupação com os limites do razoável e visando à concorrência futura não se deve exagerar nesse rompimento Outra vantagem de quem opera em um oceano azul é não precisar op tar entre trabalhar com diferenciação nos produtos ou serviços ou com baixo custo Como a empresa é absoluta por ora no mercado as duas coisas podem ser perseguidas 19 MÓDULO 1 PERSPECTIVA PERSPECTIVE É compreendido por meio do estudo pela empresa do ambiente que a cerca no presente e de suas visões de futuro Ele procura mecanismos internos na organização que o preparem para interagir com um novo ambiente e capturar essas perspectivas futuras É formado pelas escolas empreendedora de design e do conhecimento É importante entender que cada empresa atua de acordo com a visão de um ou no máximo de dois dos Ps de Mintzberg Essa limitação da visão estratégica é causada pelas crenças e pelos valores de cada organização O olhar sob várias óticas descritas nos 5 Ps pode acabar alterando de maneira imprevisível a cultura da companhia A Estratégia do Oceano Azul Na tentativa de enxergar a estratégia como uma perspectiva preparando internamente a empresa para chegar a um futuro desejado a organização acaba por trabalhar inovações em produtos em processos de trabalho e na forma de fazer negócios Caso essas providên cias consigam alcançar um mercado ainda inexplorado clientes que nunca pensaram em consumir seus produtos e serviços dizse que a empresa chegou a um oceano azul A estratégia do oceano azul é um conceito desenvolvido por W Chan Kim e Renée Mauborg ne em um livro que leva o mesmo nome 2005 A publicação mostra como descobrir mer cados inexplorados e investir neles escapando do modelo atual de concorrência Quem está em um oceano azul não quer competir nos espaços de mercado existentes mas sim criar novos espaços de mercado tornando a concorrência irrelevante por um tempo No final um oceano azul acabará por ser invadido por outras empresas que copiarão o modelo que levou determinada empresa a essa condição Um oceano azul também traz o benefício do rompimento do tradeoff valorcusto não há necessidade de controlar em demasia os custos de um produto ou serviço uma vez que não há em tese limite de preço considerando que a empresa encontrase sozinha no mercado Contudo havendo a preo cupação com os limites do razoável e visando à concorrência futura não se deve exagerar nesse rompimento Outra vantagem de quem opera em um oceano azul é não precisar op tar entre trabalhar com diferenciação nos produtos ou serviços ou com baixo custo Como a empresa é absoluta por ora no mercado as duas coisas podem ser perseguidas 20 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Entretanto alguns princípios devem ser respeitados visando à busca de um oceano azul e à máxima permanência nele alterar as fronteiras de mercado além do seu negócio a empresa deve também pen sar nos setores alternativos em públicos específicos dentro do seu mercado no merca do de seus fornecedores e clientes em produtos e serviços complementares ao seu e nas novas tendências do seu mercado no mundo desenhar o perfil estratégico da empresa em uma página e comparálo com o dos con correntes observando as vantagens de produtos e serviços alternativos desenhando uma matriz de avaliação de valor conforme recomendado no livro Estratégia do oceano azul 2005 focar os estudos nos três níveis de não clientes os que consomem apenas parte dos produtos da empresa os que hoje não têm condição de adquirir esses produtos e os que não foram imaginados como sendo clientes nem pela empresa nem por seus con correntes estudar a possibilidade de desenvolver uma nova versão de um produto ou serviço de utilidade excepcional para os clientes superar as barreiras organizacionais que impedem o investimento em um oceano azul cognitivas limitação de recursos motivacionais e política da organização internalizar os conceitos que envolvem um oceano azul por toda a empresa por meio de endomarketing e treinamento A matriz de avaliação de valor é um instrumento previsto nos conceitos da estratégia do oce ano azul que lista os atributos de seu produto serviço ou negócio e compara a importância de cada um deles visando a uma de quatro providências para cada atributo eliminar atributos que de tanto serem explorados não são mais determinantes para a escolha do produto não são mais valorizados pelos clientes reduzir atributos que estejam supervalorizados pela empresa e aqueles que aumentam significativamente os custos do produto sem o retorno adequado elevar atributos que geram rentabilidade para a empresa e aumentam o desejo de com pra do produto criar atributos que nunca foram explorados nem pela empresa nem por outras empre sas do setor novos atributos que servirão de atrativo a novos clientes 21 MÓDULO 1 COMENTÁRIO DO AUTOR Pensar na estratégia como uma perspectiva não garante oceanos azuis às empresas É preciso mais que isso para encontrar mercados ou nichos inexplorados os projetos de inovação e o desenvolvimento do senso crítico além da capacidade de segmentação do mercado para entender melhor cada nicho são fundamentais nessa busca Mas para chegar a um oceano azul é condição necessária encarar a estratégia como uma perspectiva Portanto é possível dizer que um oceano azul é um caso particular do P de Mintzberg de perspectiva A estratégia do oceano azul ainda não tem uma grande penetração nas empresas fruto das poucas ferramentas e dos modelos analíticos existentes no mercado para sua viabilização diferentemente do que ocorre nos mercados mais competitivos Em verdade as empresas não podem apenas ficar perseguindo oceanos azuis elas devem trabalhar com as duas estratégias em paralelo UNIDADE 3 O PROCESSO DA ESTRATÉGIA A geração e o uso de estratégias são importantes para grandes e médias empresas para os pequenos negócios e até mesmo para a vida do indivíduo nas pequenas coletividades em que participa família clube igreja condomínio associações órgãos de classe etc Para que as estratégias possam ser geradas de forma apropriada um processo chamado de planeja mento estratégico necessita ser construído com muita atenção aos seus detalhes Para que se possa entender a abrangência desse processo duas histórias serão contadas a seguir a primeira fictícia de um evento bastante comum na vida de uma família a segunda um caso real de atuação de um supermercado inglês na Coreia do Sul Os casos aparente mente desconexos encontrarão convergência no processo de planejamento estratégico História 1 ficção O senhor Amin pai de uma família de classe média conseguiu fazer uma boa economia e comprou um imóvel em um bairro abastado Tirou férias de um importante projeto que vinha desenvolvendo na empresa em que trabalhava para ajudar sua família a se mudar e matriculou seu único filho Joãozinho em uma escola bacana no bairro sofisticado para 22 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL o qual se mudaram Após o primeiro dia de aula Joãozinho chegou a casa gritando Pai Mãe Vocês são demais Que escola maravilhosa ao que o pai sr Amin retruca Espera aí meu filho Você nunca foi tão chegado a escola assim O que mudou nesta Explico pai responde Joãozinho É que a professora falou que se nós passarmos de ano nós vamos à Disney O sr Amin ficou imediatamente preocupado O que Joãozinho não sabe em sua inocência é que para ir à Disney World em Orlando EUA a família deve pagar mensalmente um carnê de prestações para que a criança caso seja aprovada possa se beneficiar do passeio mas a família acabou de comprar um imóvel caro e está sem recur sos para pagar o tal carnê Quando uma situação como essa acontece em qualquer organização as pessoas que a dirigem fazem uma reunião para encontrar um rumo para a questão Nesse caso o sr Amin dona Araci mãe de Joãozinho e o avô viúvo que vive com a família sr Nicanor começaram uma reunião tensa Precisamos explicar com jeito ao Joãozinho que lamen tavelmente neste primeiro ano dele nessa escola não será possível mandálo à Disney diz o sr Amin Contudo a mãe que normalmente conhece bem os processos e os recur sos da família pondera Realmente não temos dinheiro para fazer isso hoje mas temos um bom potencial para conseguir esse recurso adicional em curto espaço de tempo Eu mesma deixei de dar aulas quando estava grávida de Joãozinho mas hoje me sinto mais preparada para atuar em meio expediente e soube que o colégio dele está precisando de um professor para a minha disciplina Talvez seja a hora de voltar a atuar O sr Amin achou a proposta uma ótima ideia e se lembrou de que quanto mais cedo ele voltasse ao projeto na empresa mais cedo voltaria a receber horas extras pela jornada estendi da que a atividade exigia Por fim o sr Nicanor argumentou que possuía um pequeno terreno que dava a ele mais despesas do que proveito e que vendêlo poderia significar uma grande contribuição à viagem do neto E a família acabou decidindo com base no incentivo do menino aos estudos e na integração dele ao novo ambiente que tentariam mandar Joãozinho à Disney História 2 caso real O supermercado TESCO organização vencedora no Reino Unido decidiu internaciona lizarse Vinha desenvolvendo bem essa estratégia quando chegou à Coreia do Sul em 1999 Lá encontrou o supermercado SMART como se escreve com um sigma grego mui ta gente o chama de EMART que era um superconcorrente Com mais lojas nos bairros e gozando de prestígio com a população local o SMART nunca deixou o Tesco se aproximar de sua liderança em vendas e faturamento A matriz do TESCO no Reino Unido já não 23 MÓDULO 1 aguentava mais investir na construção de tantas lojas hoje são 347 lojas na Coreia do Sul sem receber o retorno apropriado Já estava quase fechando as portas naquele país quando uma reunião de sua diretoria local decidiu levar o supermercado até as pessoas em vez de recebêlas em suas lojas Montou nas principais estações de trens e metrô painéis com luzes e vidros que passa vam a impressão de 3D simulando as prateleiras de um supermercado real o chamado display Como o povo coreano trabalha em torno de 10 horas por dia e fica muito tempo preso nas estações ferroviárias no caminho para casa e como também a penetração dos smartphones no país é de 73 segunda maior do mundo comprar nos painéis virtuais que emulam os displays do supermercado por meio do leitor de códigos de barra dos te lefones celulares marcando nesse mesmo acesso a hora de entrega dos produtos adqui ridos foi virando um hábito que repercutiu nas vendas do TESCO que inclusive mudou de nome para escapar da fama de supermercado pequeno passando a se chamar Home Plus Mas essa estratégia também refletiu nas compras físicas pois aqueles que gostaram da experiência virtual quando desejaram ir fisicamente ao supermercado preferiram sair do bairro onde moravam para conhecer e prestigiar as lojas do Home Plus que assim vi rou o jogo e hoje ocupa o primeiro lugar em vendas virtuais na Coreia do Sul e o segundo lugar muito próximo ao primeiro nas vendas físicas Como funciona o Processo de Planejamento Estratégico O planejamento estratégico é uma máquina todo o processo é uma máquina pois funciona da mesma forma que ela processando insumos para transformálos em produtos com suas engrenagens virtuais que recebem o nome de modelos No diagrama da figura 2 essa má quina pode ser vista com suas diversas partes e fases Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Responsáveis Planos de AçãoProjetos ESTRATÉGIAS AMBIENTE INTERNO MODELOS ESTRATÉTICOS AMBIENTE EXTERNO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA Figura 2 Processo de planejamento estratégico visto como uma máquina 24 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL A máquina acima pode ser entendida a partir das duas histórias contadas no início desta unida de no caso da família de Joãozinho as informações relevantes do ambiente externo primeira entrada da máquina foram a escola vai à Disney a mesma escola está precisando de professo res e a empresa em que o pai trabalha precisa dele em um projeto Já as informações relevan tes do ambiente interno segunda entrada da máquina foram a família está com falta de caixa existem competências na família necessárias ao mercado o pai e a mãe possuem capacidade técnica e educacional e a família tem um ativo de algum valor que é o terreno do avô Todas essas informações serão processadas na máquina de planejamento para gerar a primeira saí da que são as estratégias muito genéricas mas que dão orientação para toda a organização Essas estratégias muitas vezes são concorrentes vindas de várias áreas da companhia e às vezes conflitantes como na história de Joãozinho o pai foi à reunião pensando em decidir que o filho não iria à Disney naquele ano a mãe acreditava ser possível a ida do filho ao passeio anual da escola As duas estratégias que emergiram da máquina tiveram de se confrontar na sala da diretoria da família em uma avaliação estratégica como pode ser visto no diagrama A que foi aprovada pelo fórum da reunião retornou para dentro do processo máquina a fim de ser desdobrada para gerar as saídas mais importantes de um planejamento os objetivos estratégicos segunda saída da máquina A diferença entre estratégia e objetivo estratégico é que a primeira é geral para toda a organização ex crescer a receita Joãozinho ir à Disney reduzir os custos utilizar melhor os ativos não se sabe quem deve fazer o quê para que ela se realize já os objetivos estratégicos são específicos para cada área da organização uma vez que estas possuem um responsável No caso da família de Joãozinho três objetivos foram gerados a mãe vai procurar retornar ao mercado acadêmico o pai voltará a fazer horas extras no projeto e o avô venderá o terreno Agora cada compartimento da organização sabe o que fazer para que a estratégia Joãozinho ir à Disney seja realizada Indicadores e metas são utilizados para acompanhar o progresso de cada objetivo estratégico que deve ser desdobrado em ações simples Por exemplo se vovô for vender seu terreno necessitará precificar com um especialista para saber quanto ele custa hoje anunciar o imóvel e desembaraçálo nos canais competentes para que ele possa ser vendido Se o número de ações for muito grande como acontece em uma grande empresa elas serão estruturadas em um projeto No caso do supermercado TESCO a mesma metodologia se aplica conforme a associação do caso com o processo de planejamento estratégico da figura 2 INFORMAÇÕES RELEVANTES DO AMBIENTE EXTERNO O trabalhador coreano labuta muitas horas e não tem tempo para ir ao supermercado 73 da população já tem smartphones a concorrência na Coreia é muito dura SMART ou EMART para tentar superála apenas com vendas presenciais as estações de trens e metrô são os pontos de maior aglomeração e passagem em um horário comercial estendido 25 MÓDULO 1 INFORMAÇÕES RELEVANTES DO AMBIENTE INTERNO Uma das forças de um supermercado é o seu display prateleiras montadas para induzir o cliente à compra por ser uma organização bemsucedida o TESCO tem capital para investir em seus projetos e a tecnologia de everywhere commerce já está disponível em outras áreas de negócio PRIMEIRA SAÍDA DA MÁQUINA ESTRATÉGIA Vamos levar o supermercado até as pessoas nas estações ferroviárias SEGUNDA SAÍDA DA MÁQUINA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS A área de Marketing teve que preparar lindos displays para as estações a área de TI teve que desenvolver a tecnologia para que a compra fosse feita com os códigos de barra e os celulares e a área de Logística e Suprimentos precisou mapear um novo processo de logística de saída para entregar a tempo o que era comprado nas estações ferroviárias Os três próximos módulos desta disciplina procurarão mostrar como cada engrenagem da má quina cada modelo estratégico funciona de forma a utilizála em qualquer tipo de organização COMENTÁRIO DO AUTOR Everywhere commerce é uma nova modalidade de negócios A ideia é por meio da geolocalização oferecer benefícios aos clientes que usarem o celular para compartilhar seus produtos garantindo assim que o consumidor possa comprar em qualquer lugar e não ficar limitado à loja ou mesmo ao computador pessoal em casa O problema dessa modalidade no Brasil é que a penetração dos smartphones era apenas de 18 no final de 2013 e com previsão de 24 para o final de 2014 26 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Definição de Estratégia e Planejamento Estratégico Agora podemse definir o que é planejamento estratégico a máquina e o que é estratégia a primeira saída da máquina Para Michael Porter a estratégia é um conjunto de ações políticas econômicas e logísticas para se atingirem os objetivos estabelecidos definidos a partir da análise criteriosa oportunidades e ameaças do meio ambiente Ou seja tudo o que será feito para que Joãozinho vá à Disney ou para que o supermercado TESCO vá até as pessoas deve abranger um conjunto de ações que conte com o suporte dos que detêm o po der nas organizações e de recursos econômicos e logísticos Além disso esse conjunto deve ser gerado a partir da análise criteriosa das informações do meio ambiente no caso TESCO esse meio ambiente é o mercado que são as oportunidades que surgem no ambiente e as ameaças que podem prejudicar a organização Peter Drucker define o planejamento estratégico como um processo que determina os ob jetivos básicos da organização e adota cursos de ação para a sua realização Ou seja é um processo uma máquina que gera as estratégias objetivos básicos da organização e as desdobra em objetivos estratégicos para as diversas áreas da organização e também em planos de ação adota cursos de ação para a sua realização Em suma a estratégia é um produto do processo de planejamento estratégico bruto como petróleo deve retornar à organização para ser refinada em ações simples de serem realizadas INFORMAÇÃO EXTRA De acordo com os estudos que a Fundação Dom Cabral realiza periodicamente sobre a atuação empresarial no Brasil das 500 maiores empresas que operam no mercado brasileiro todas têm estratégias mas apenas cerca da metade delas tem um processo formal de planejamento estratégico Por quê Porque as estratégias já vêm prontas das máquinas das empresas matrizes no exterior apenas para serem desdobradas em objetivos estratégicos e planos de ação Outro motivo é porque uma cabeça iluminada como a de Steve Jobs exApple ou Jack Welch exGE que já possui esse processo escrito no seu cérebro desde o nascimento é a responsável por gerar as estratégias O grande problema de não se ter a máquina montada é que os custos da empresa sem o processo de planejamento tendem a estar acima do razoável reduzindo assim a margem de lucro das organizações por não terem um controle formal sendo aplicado desde a geração das estratégias 27 MÓDULO 1 Definição de Estratégia e Planejamento Estratégico Agora podemse definir o que é planejamento estratégico a máquina e o que é estratégia a primeira saída da máquina Para Michael Porter a estratégia é um conjunto de ações políticas econômicas e logísticas para se atingirem os objetivos estabelecidos definidos a partir da análise criteriosa oportunidades e ameaças do meio ambiente Ou seja tudo o que será feito para que Joãozinho vá à Disney ou para que o supermercado TESCO vá até as pessoas deve abranger um conjunto de ações que conte com o suporte dos que detêm o po der nas organizações e de recursos econômicos e logísticos Além disso esse conjunto deve ser gerado a partir da análise criteriosa das informações do meio ambiente no caso TESCO esse meio ambiente é o mercado que são as oportunidades que surgem no ambiente e as ameaças que podem prejudicar a organização Peter Drucker define o planejamento estratégico como um processo que determina os ob jetivos básicos da organização e adota cursos de ação para a sua realização Ou seja é um processo uma máquina que gera as estratégias objetivos básicos da organização e as desdobra em objetivos estratégicos para as diversas áreas da organização e também em planos de ação adota cursos de ação para a sua realização Em suma a estratégia é um produto do processo de planejamento estratégico bruto como petróleo deve retornar à organização para ser refinada em ações simples de serem realizadas INFORMAÇÃO EXTRA De acordo com os estudos que a Fundação Dom Cabral realiza periodicamente sobre a atuação empresarial no Brasil das 500 maiores empresas que operam no mercado brasileiro todas têm estratégias mas apenas cerca da metade delas tem um processo formal de planejamento estratégico Por quê Porque as estratégias já vêm prontas das máquinas das empresas matrizes no exterior apenas para serem desdobradas em objetivos estratégicos e planos de ação Outro motivo é porque uma cabeça iluminada como a de Steve Jobs exApple ou Jack Welch exGE que já possui esse processo escrito no seu cérebro desde o nascimento é a responsável por gerar as estratégias O grande problema de não se ter a máquina montada é que os custos da empresa sem o processo de planejamento tendem a estar acima do razoável reduzindo assim a margem de lucro das organizações por não terem um controle formal sendo aplicado desde a geração das estratégias UNIDADE 4 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS Fonte shutterstock132892523 Michael Porter certamente um dos maiores conhecedores do tema estratégia no planeta hoje em dia afirma em seu livro Vantagem competitiva criando e sustentando um desempenho superior 1989 que as empresas devem procurar posições competitivas favoráveis no mer cado em que atuam criando uma vantagem competitiva sustentável Primeiramente é necessário entender que vantagem competitiva é qualquer diferencial da empresa em relação aos seus concorrentes ou seja em quais pontos ela é mais forte que seus adversários Quanto à vantagem competitiva sustentável existem dois tipos básicos baixo custo e diferenciação Ou seja ou a empresa é especialista em atender a mercados que demandam o bom bonito e barato ou escolhe atender a um público que procura pro dutos e serviços exclusivos e de qualidade mais elevada Quando combinados com o escopo 28 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL de atividades que a empresa desenvolve essas vantagens competitivas sustentáveis levam a três estratégias genéricas para alcançar um desempenho acima do de seus concorrentes liderança de custo diferenciação e enfoque Liderança de Custo Esta estratégia exige que o custo total para se operar um determinado negócio seja rigidamen te controlado As empresas que possuem uma grande capacidade de oferecer preços com petitivos a partir de seus baixos custos podem sonhar com a liderança do segmento em que atuam Para que esse controle de custos seja efetivo algumas ações devem ser priorizadas controle rígido das despesas que deve ser feito por pessoal especializado substituição de equipamentos antigos por outros mais eficientes em seus custos opera cionais controle do custo de produção começando pelo custo dos insumos necessários ao pro cesso produtivo uso intensivo pelo pessoal de planejamento dos conceitos de economia de escala e de escopo Economia de escala significa produzir mais sem aumentar os custos na mesma proporção Henry Ford conseguiu baratear seus carros no início do século passado simplesmente montandoos em série em uma mesma linha de produção diluindo assim os custos fixos de uso do maquinário e das esteiras por todos os veículos produzidos Já economia de escopo é quando a fabricação de dois produtos diferentes é mais barata quando produzidos con juntamente do que se fossem produzidos de forma separada Se os caixas automáticos que emitem os passes do metrô e do RioCard passe de transportes coletivos no Rio de Janeiro fossem únicos fornecendo os dois tipos de cartões e recargas às duas empresas Metropo litano do Rio e RioCard teriam uma forte redução de custos devido à economia de escopo O custo com a instalação e a manutenção das máquinas poderia cair pela metade Faulkner e Bowman 1992 afirmam em seu artigo publicado no European Management Jour nal que gerentes e acadêmicos costumam incorretamente entender a liderança em custo como a inserção da empresa em segmentos de preços baixos o que não é necessariamente o que acontece na prática É importante ressaltar que um líder em custo não possui man datoriamente o menor preço Caso seu produto seja o preferido pelos consumidores não será necessário ser o mais barato Contudo como tem o menor custo sua margem de lucro é mais alta que a dos concorrentes 29 MÓDULO 1 Diferenciação Neste tipo de estratégia a empresa procura ter atributos que a diferencie dos seus concor rentes no mercado Em um primeiro momento é necessário entender quais atributos são mais valorizados pelos clientes e investir na sua disponibilização no seu produto ou serviço Essa singularidade é premiada com um preçoprêmio valores mais elevados que o cliente se dispõe a pagar pelo produto por possuir esses atributos Os barbeadores da Gillette são de 30 a 60 mais caros que os dos concorrentes mesmo assim a empresa detém a maior parte do mercado de barbeadores no país e dois terços do mercado mundial movimentan do 13 bilhões de dólares por ano Devido às suas pesquisas na busca pelos atributos mais desejados pelos clientes ela está sempre desenvolvendo e lançando novos modelos que têm grande aceitação do mercado O exemplo dado foi sobre essa empresa para mostrar que diferenciação não significa produtos de alto preço e sofisticação mas sim produtos de alto valor agregado dentro de seu mercado Enfoque Trabalhar para ter vantagem sobre os competidores em enfoque significa conhecer bem o mercado e dedicarse a um pequeno pedaço dele um nicho Há empresas que sempre serão quintas ou sextas colocadas em seus segmentos de mercado ficando satisfeitas com esse posicionamento se a indústria segmento em que atuar for grande o suficiente para que ela possa alcançar bons resultados Entretanto essas empresas podem e devem pro curar se destacar sendo preferidas por um determinado perfil de cliente em uma linha de produto em um mercado geográfico ou qualquer outro foco Isso garante maior proximi dade do consumidor final maior conhecimento dos hábitos de consumo de seus clientes trazendo um melhor aproveitamento dos recursos de divulgação Esse processo de enfoque em um nicho de mercado está dividido em quatro fases 1 definição dos critérios de enfoque demográficos geográficos sociais e econômicos de personalidade e de estilo de vida dos consumidores do comportamento do cliente com relação ao produto volumes adquiridos hábitos de utilização das atitudes psicológicas relativas ao produto ou enfocando multicritérios 2 descrição das características de cada enfoque 3 seleção de um ou mais segmentos pela sua dimensão pela permeabilidade a novos con correntes e pelos recursos da empresa para atuar neles 4 escolha das políticas de marketing para atuar nos segmentos selecionados 30 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Tentar ser líder em um pequeno foco de mercado é vantajoso para quem não tem fôlego para disputar todo um segmento otimiza o orçamento de publicidade por concentrálo em um só mercadoalvo Isso especializa a empresa e satisfaz um conjunto de clientes que di vulgará de forma acentuada o produto e a empresa Esse tipo de abordagem está sendo utilizado em um negócio dos mais lucrativos e promissores o futebol profissional Nos cinco maiores mercados de futebol da Europa assim como nos grandes campeonatos da América do Sul equipes disputam os torneios em seus países para alcançar diferentes nichos para vencer o campeonato nacional para se classificar para outras competições também lucrati vas ou simplesmente para permanecer na divisão em que atuam Essa estratificação de focos traz bastante sucesso financeiro aos clubes a partir do interes se do público em comparecer aos estádios ou assistir pela TV em todos os nichos mesmo àqueles menos favorecidos pela tabela de classificação dos torneios Em 2009 no Campeo nato Brasileiro as maiores médias de público e de rendas nos estádios não eram dos times que disputavam a liderança mas sim daqueles que se esforçavam para permanecer na pri meira divisão Resumo No primeiro módulo da disciplina Estratégia Empresarial alguns conceitos relevantes que envolvem a estratégia foram apresentados Também foi possível conhecer o conceito do Sincronismo Organizacional que é a ne cessidade de manter todos os níveis hierárquicos empresariais alinhados para que o planejado no topo da organização seja viabilizado tanto em seus processos operacionais e corporativos quanto nos planos de ação das equipes da base da pirâmide Foi visto como as pessoas responsáveis pelas estratégias nas diversas organizações do planeta pensam quando preparam seus planos de desenvolvimento empresarial dando ênfase a uma forma de pensar que se preocupa mais com a descoberta de novos merca dos do que com a competição em mercados já constituídos estratégia do oceano azul Na sequência foi abordado o funcionamento da máquina de planejamento estratégico que tanto pode servir a uma grande organização como a um pequeno negócio e até mesmo a uma organização social como uma família Além disso foi explicada a diferen ça entre estratégia e planejamento estratégico 31 MÓDULO 1 Por fim foram expostos três tipos de estratégias genéricas que possibilitam a empresas de qualquer tamanho sonhar com a liderança de uma parte do mercado um sonho possível de ser alcançado Também foi mostrado que baixo custo não tem necessaria mente relação direta com produtosserviços simples e que diferenciação não é privilé gio dos segmentos de mercado mais sofisticados 32 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Módulo 2 33 MÓDULO 2 INTRODUÇÃO Michael Porter diz que a formulação das estratégias empresariais deve partir de uma análise criteriosa do meio ambiente neste caso o mercado O que deve ser procurado no ambiente externo são as oportunidades que esse ambiente propicia bem com as ameaças que ele gera Essas informações do mercado devem ser confrontadas com as da empresa com o intuito de se descobrir se a organização é capaz de capturar as oportunidades disponibilizadas e bloquear as ameaças existentes Nesta unidade serão conhecidos os fatores geradores dessas tendências positivas e negativas do mercado bem como as ferramentas para descobrir cada uma dessas tendências Outra ferramenta necessária ao autoconhecimento da empresa a sua Cadeia de Valor também será alvo de discussão neste módulo assim como os prérequisitos necessários à formação da estratégia seja para empresas que pertençam a um grupo controlador seja para aquelas que operem sozinhas no mercado pequenos negócios ou organizações de pequeno e médio portes As informações levantadas neste módulo servirão de base para a formulação das estratégias da empresa que será assunto do módulo 3 desta disciplina 34 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL OBJETIVOS DO MÓDULO Ao fi nal deste módulo de estudo será possível entender por que o mercado está constantemente mudando perceber a necessidade de estudar o mercado do ponto de vista histórico e não observá lo pontualmente em uma fotografi a conhecer as ferramentas utilizadas para analisar o ambiente externo e fazer um diagnóstico estratégico conhecer a ferramenta utilizada para analisar o ambiente interno à empresa entender os prérequisitos necessários à formulação das estratégias empresariais Para melhor a compreensão das questões que envolvem o diagnóstico estratégico este módulo está dividido em Unidade 1 As Mudanças Constantes no Mercado Unidade 2 O Ambiente Externo Unidade 3 O Ambiente Interno Suas Forças e Fraquezas Unidade 4 Entendendo os PréRequisitos Empresariais Entendendo os PréRequisitos Empresariais 35 MÓDULO 2 UNIDADE 1 AS MUDANÇAS CONSTANTES NO MERCADO Fonte shutterstock158203796 Sidarta Gautama o Buda dizia que a única coisa que não muda é que tudo muda Assim como acontece na natureza no mercado as mudanças também são constantes trazendo oportunidades para alguns e ameaças para outros Os motivos mais frequentes dessas mu danças são A EVOLUÇÃO SÓCIOCULTURAL DEMOGRÁFICA DA POPULAÇÃO GERANDO NOVOS HÁBITOS NAS PESSOAS Em uma cidade grande já não se tem tempo de sair de manhã para comprar um pãozinho na padaria da esquina O trânsito nas ruas as horas a mais de sono além da pressa das pessoas acabam por gerar uma ameaça às padarias tradicionais de perder o cliente do pão quente da manhã Por outro lado esse mesmo evento gera oportunidade a vários outros negócios aos supermercados que fazem pães em vários horários do dia para que o cliente possa comprálos de véspera quando saem do trabalho aos vendedores de freezers que permitem que o pão seja armazenado sem perda de consistência e sabor aos vendedores de fornos elétricos e de microondas que permitirão que o pão esteja quente pela manhã quando retirado do freezer para o café 36 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL O ADVENTO DA TECNOLOGIA QUE CADA VEZ GERA MAIS POSSIBILIDADES PARA AS MUDANÇAS DE HÁBITO NO MERCADO Quando os primeiros aparelhos Walkman da Sony foram lançados em 1979 não se esperava que uma pessoa pudesse se divertir estudar ou receber notícias por um fone de ouvidos ligados a um aparelho que tocava fitas cassetes e as rádios locais enquanto se deslocava para o trabalho ou em algum engarrafamento de trânsito Hoje essa tecnologia que teve sua aplicabilidade amplamente aceita pela sociedade parece parte integrante da vestimenta da geração Y e do próprio corpo físico da geração Z A GLOBALIZAÇÃO QUE NÃO É UM FENÔMENO RECENTE POIS O HOMEM SEMPRE PENSOU EM SE GLOBALIZAR MAS PELO CAMINHO ERRADO O DA CONQUISTA PELAS GUERRAS Hoje a globalização que é um dos processos de aprofundamento internacional da integração econômica social cultural e política fazse pela disponibilização de produtos em várias partes do mundo pelas empresas globais multinacionais e transnacionais para que eles se tornem do gosto das populações locais garantindo assim a sua permanência no mercado por um bom período de tempo Para cada oportunidade e cada ameaça gerada é possível formular estratégias que permi tam que os negócios continuem a existir e até cresçam estratégias que bloqueiem as amea ças do mercado como a que os padeiros tradicionais desenvolveram quando diversificaram seu negócio transformando suas padarias em delicatéssens restaurantes a quilo lancho netes minimercados para compensar a perda da venda do pãozinho com outras receitas As Mudanças e os Ciclos de Prosperidade e Depressão da Economia Mundial Outro aspecto da mudança é que ela não pode ser olhada em um só momento no tempo em especial as mudanças na economia planetária suas tendências e seus desdobramentos Um estudo do economista russo Nicolai Kondratiev retrabalhado por vários economistas ilustres ao longo da história mostra que os movimentos de prosperidade e depressão que a economia capitalista sofre ao longo dos anos são cíclicos satisfazendo a uma curva se noidal gerando picos e vales para o mercado e para as empresas que nele operam O caso abaixo mostra a história desse estudo 37 MÓDULO 2 História 3 caso real P R D E 1 Kondratiev 2 Kondratiev 3 Kondratiev 4 Kondratiev 5 Kon 1800 1850 1900 1950 1990 Prosperity Recession Depression Eimprovement Figura 1 As curvas de Kondratiev Fonte Enciclopédia livre Wikipedia 2014 Nikolai Dimitrievich Kondratiev 18921938 economista russo diretor do Instituto de Con juntura da União das Repúblicas Socialistas Soviéticas foi o primeiro a tentar provar esta tisticamente o fenômeno das ondas longas movimentos cíclicos da economia mundial de prosperidade e depressão com duração aproximada de 50 anos Esses ciclos que podem ser vistos na figura 1 deste módulo atestavam que a economia passa por períodos de prosperidade recessão depressão e retomada a cada 50 anos Seus estudos não foram bem aceitos pela comunidade científica da época por não conseguirem dados confiáveis para o eixo da prosperidade uma vez que índices como PIB não existiam naquela época e o levantamento da renda per capta nas grandes cidades europeias norte americanas e japonesas seria muito demorado e oneroso Com seu prestígio acadêmico arranhado pela pouca credibilidade do estudo e com a ascen são de Stalin ao poder que não apreciava seu trabalho pois este enfraquecia a ideia de que o capitalismo rumava para uma grande crise Kondratiev caiu em desgraça e em1928 foi afastado da direção do Instituto de Conjuntura Em 1930 foi processado preso e conde nado sendo fuzilado no cárcere em 1938 O bom nome de Kondratiev e das ondas longas foi resgatado pelo economista austríaco Jo seph Schumpeter Em seus ciclos de negócio ele mostra que a maneira de tratar a economia em ciclos está correta acrescentando que a quebra do equilíbrio econômico é proporcionada pelo aparecimento das inovações trazidas pelos empreendedores capitalistas 38 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL As curvas de Schumpeter mostram ainda que os períodos de prosperidade picos são cada vez maiores que os anteriores os períodos de depressão vales são cada vez menos profundos a duração dos ciclos é menor a cada ciclo e que a distância entre um pico e um vale aumenta a cada inversão da curva senoidal única conclusão desfavorável à econo mia do planeta em função da existência de ciclos intermediários dentro de ciclos longos como podem ser vistos na figura 2 desta unidade Com isso vários economistas estudam hoje esse movimento que passou a ser denominado os ciclos de Kondratiev 0 2 2 4 4 3 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 Figura 2 Ciclos sobrepostos de Schumpeter Fonte Site New Arthurian Economics 2014 Essa história provê algumas informações relevantes à economia mundial e aos movimentos do mercado que são úteis àqueles responsáveis em gerar as estratégias de uma empresa a economia mundial historicamente não caminha para trás nem para o lado mas sim aos picos e vales para frente os bons e os maus períodos do mercado estão se alternando a uma velocidade cada vez maior em função das contínuas inovações em produtos serviços negócios formas de gerir as empresas e tecnologias o próximo período de prosperidade da economia será certamente mais intenso do que o anterior enquanto a próxima depressão será menos aguda que a anterior as distâncias entre os patamares de prosperidade e depressão estão aumentando o que sugere recessões mais rápidas e íngremes que as anteriores ou seja com poucas chances de sustentação em um patamar de prosperidade Portanto ser um dos primei ros a abraçar o próximo paradigma pode trazer alguma vantagem para a empresa 39 MÓDULO 2 UNIDADE 2 O AMBIENTE EXTERNO Considerando que a empresa em que trabalha deve ser sempre o centro das atenções de um profissional ao abrir a porta dessa organização ele encontra o microambiente externo indústria ou segmento em que a empresa atua Se abrir mais uma porta agora a do seg mento em que a empresa está inserida encontrase o macroambiente externo formado pelo país onde a empresa atua e em última análise o mercado internacional quando ela já se internacionalizou Esse macroambiente externo está submetido a seis forças responsáveis pelas tendências positivas ou negativas do mercado São as chamadas forças PESTEL que nos países de lín gua inglesa ou alemã são chamadas de PESTLE Elas devem ser estudadas para que sejam descobertas as ameaças e as oportunidades que podem gerar O resultado dessa análise gerará um diagnóstico que será útil para a geração das estratégias empresariais A primeira força a ser estudada é a dos fatores políticos do país onde a empresa opera Nela devem ser levantados os regulamentos de comércio internacional e suas limita ções os programas do governo de apoio à indústria e ao comércio a política internacio nal do país as normas técnicas de segurança e o nível de estabilidade do governo Da segunda que é a força dos fatores econômicos devem ser analisados o crescimen to econômico do país e da economia mundial a política monetária as taxas de juros a política cambial a inflação a taxa de câmbio as dívidas e as despesas do governo as fontes de financiamento a taxa de desemprego do país a política de empregabilidade e de formação profissional os sistemas de tributação dos lucros e dos rendimentos das organizações e de seus clientes a previsão do produto interno bruto total e do setor e o clima de confiança dos empresários no governo Na terceira força que vem dos fatores sócioculturaisdemográficos devem ser levan tados a taxa de crescimento da população a distribuição de renda a distribuição das faixas etárias o grau de instrução da população as mudanças no seu estilo de vida os seus hábitos de consumo e de compra a distribuição da população por regiões e sexo os grupos de pressão a influência dos meios de comunicação e dos elementos forma dores de opinião a exposição aos meios de comunicação os fenômenos de moda os movimentos de defesa do consumidor as convicções religiosas e políticas dos clientes os tipos de habitações e o ciclo de vida das famílias 40 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL A quarta força a dos fatores tecnológicos deve ser compreendida a partir das seguin tes informações o ciclo de vida da tecnologia as importações de tecnologia o custo de transferência da tecnologia as despesas do governo em pesquisas os novos produtos e os serviços recémlançados no mercado as mudanças na tecnologia da informação na internet e nas telecomunicações a situação energética do país e o surgimento de novos insumos produtivos tais como novas fontes energéticas novos materiais novas técnicas de gestão da produção e novos equipamentos Da quinta força a dos fatores ambientais environmental devem ser entendidos os regulamentos e as leis de proteção ambiental o tempo e o clima que podem afetar alguns tipos de negócio e as ações das empresas e do governo dentro da área da sus tentabilidade Para a sexta força a dos fatores legais é interessante que se estudem a política de impostos do país as leis trabalhistas CLT o código de defesa do consumidor CDC a influência das formas de tributação dos lucros e dos rendimentos e nos produtos a política aduaneira na importação de produtos intermediários para a produção e de bens finais e a política aduaneira na exportação Todos esses fatores devem ser levantados sempre à procura das ameaças contra a empresa e das oportunidades escondidas no ambiente externo O Microambiente Externo Michael Porter em seu livro Estratégias competitivas 2004 afirma que a análise do macro ambiente é importante mas gera informações relevantes sobre as ameaças e as oportu nidades em menor volume que a análise do microambiente externo aquele que contém a empresa seus concorrentes fornecedores parceiros canais de distribuição clientes e órgãos reguladores Para que uma análise desse pedaço do mercado fosse feita Porter desenvolveu um modelo que ficou conhecido como as cinco forças de Porter 41 MÓDULO 2 PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES Esta força visa levantar as oportunidades e as ameaças sob os aspectos do grau de diferenciação dos fornecedores do custo dos fatores de produção em relação ao preço de venda do produto da ameaça dos fornecedores serem comprados por outras empresas de ter somente um fornecedor para a empresa e da ameaça de integração a montante da empresa comprar um fornecedor ou a jusante ser comprada por um fornecedor PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES Aqui devem ser levantados itens tais como a dimensão de cada cliente a possibilidade de ser comprado por um cliente a ameaça de um cliente se interessar por um produto substituto a compra de um grande percentual da produção por um só cliente e o preço total de venda dos produtos descontos promoções etc AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES Neste caso deve ser estudada a possibilidade de gerar barreiras para bloquear essa ameaça como usar as economias de escala para reduzir preços registrar patentes usar a identidade da marca para atrair clientes aproveitarse das necessidades de capital do novo entrante bloquear os canais de distribuição para o novo entrante explorar sua curva de aprendizado inexperiência vencêlo no custo de desenho de produto utilizarse de uma política governamental e aproveitar a baixa rentabilidade do negócio para desestimular o novo entrante 42 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS Valem as mesmas barreiras usadas para bloquear as ameaças de novos entrantes só que nesse caso a ideia é mostrar ao comprador que ele não está adquirindo um produto concorrente do produto ou serviço da empresa mas sim algo que apesar de barato pode prejudicar seu negócio no futuro pela falta de atributos mínimos de qualidade GRAU DE RIVALIDADE ENTRE OS COMPETIDORES Dentro desta força é necessário saber quais são o número de concorrentes e a repartição de quotas de mercado qual é a taxa de crescimento da indústria qual é o nível de diversidade de concorrentes qual é o nível de publicidade dos concorrentes qual é o grau de diferenciação dos produtos e quais são as barreiras à saída do negócio COMENTÁRIO DO AUTOR A análise das cinco forças de Porter mais a análise dos órgãos reguladores que veio historicamente depois das cinco forças é chamada hoje de Análise Estrutural da Indústria ou Análise de Atratividade da Indústria assim como a Análise PESTEL que começou como Análise PEST ainda hoje muitos livros recomendam apenas a análise das quatro primeiras forças do macroambiente externo também é conhecida como Análise do Ambiente Geral INFORMAÇÃO EXTRA Para saber mais sobre as cinco forças de Porter leia o livro Estratégia competitiva de Michael Porter editora Campus 43 MÓDULO 2 AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS Valem as mesmas barreiras usadas para bloquear as ameaças de novos entrantes só que nesse caso a ideia é mostrar ao comprador que ele não está adquirindo um produto concorrente do produto ou serviço da empresa mas sim algo que apesar de barato pode prejudicar seu negócio no futuro pela falta de atributos mínimos de qualidade GRAU DE RIVALIDADE ENTRE OS COMPETIDORES Dentro desta força é necessário saber quais são o número de concorrentes e a repartição de quotas de mercado qual é a taxa de crescimento da indústria qual é o nível de diversidade de concorrentes qual é o nível de publicidade dos concorrentes qual é o grau de diferenciação dos produtos e quais são as barreiras à saída do negócio COMENTÁRIO DO AUTOR A análise das cinco forças de Porter mais a análise dos órgãos reguladores que veio historicamente depois das cinco forças é chamada hoje de Análise Estrutural da Indústria ou Análise de Atratividade da Indústria assim como a Análise PESTEL que começou como Análise PEST ainda hoje muitos livros recomendam apenas a análise das quatro primeiras forças do macroambiente externo também é conhecida como Análise do Ambiente Geral INFORMAÇÃO EXTRA Para saber mais sobre as cinco forças de Porter leia o livro Estratégia competitiva de Michael Porter editora Campus O Conceito do Sistema de Valor Cadeia de Valor EMPRESA Logística Produção Vendas Cadeia de Valor FORNECEDOR Cadeia de Valor COMPETIDOR Cadeia de Valor CONSUMIDOR Cadeia de Valor CANAL FORNECEDOR CONSUMIDOR CONSUMIDOR CANAL COMPETIDOR FORNECEDOR SISTEMA DE VALOR Conexões Internas Conexões Externas Figura 3 Diagrama conceitual de um Sistema de Valor Cada empresa pode ser considerada uma Cadeia de Valor pois com seu conjunto de pro cessos consegue transformar insumos em produtos ou serviços Contudo uma empresa necessita de outras Cadeias de Valor para consolidar seu negócio sem aço pneus e vidro um fabricante de automóveis não consegue fabricar seus veículos Portanto seus forne cedores também são Cadeias de Valor transformando borracha em pneus areia sódio e cálcio em vidro carvão cal e ferro em aço O conceito de Cadeia de Valor estendida necessita ser trabalhado para que os negócios sejam bemsucedidos O Sistema de Valor é o conjunto de Cadeias de Valor de um determi nado segmentoindústria Composto pela empresa pelos seus fornecedores pelos canais de distribuição pelos clientes pelos concorrentes e pelos órgãos reguladores esse conjunto dever ser estudado em suas relações visando novamente à busca de oportunidades e ame aças Essas relações são chamadas de conexões externas e são formadas por dois fatores um contrato entre duas empresas e um relacionamento profissional entre suas áreas de compra venda e parcerias Para que seja entendida a importância desse estudo pode ser imaginado que na figura 3 deste módulo um fornecedor esteja fornecendo insumos para dois concorrentes E se hou ver uma crise na produção desse insumo Quem garante que a empresa receberá sua parte dos insumos de maneira apropriada de forma a não ficar atrás de seu concorrente Quem garante isso é a conexão externa que ela possui com o fornecedor que é uma combinação de um contrato de fornecimento com o relacionamento profissional entre seu comprador e o vendedor do fornecedor 44 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Se o contrato estabelecido entre eles tiver tantas multas pela falha no fornecimento quan to o do seu concorrente receberá a melhor parte aquele que melhor se relacionar com o fornecedor Afinal não existem empresas empresas são apenas abstrações estruturais para organizar o trabalho das pessoas Estas sim as pessoas existem no mundo real Se um fornecedor tiver um excelente relacionamento com uma empresa e considerar seu outro cliente concorrente da empresa de bom relacionamento um arrogante um personagem desagradável haverá o risco ameaça de o concorrente receber a parte do ratinho e a oportunidade de a empresa de bom relacionamento receber a parte do leão nesse forne cimento em época de crise de matériaprima Portanto esses relacionamentos contratuais e profissionais devem ser avaliados periodicamente visando regar essa bruta flor e entender as reais possibilidades de cada empresa FUTURAS MATRIZ OT ATUAIS OPORTUNIDADES AMEAÇAS Figura 4 Matriz OT Todas as oportunidades e as ameaças levantadas na análise PESTEL na análise estrutural da indústria e na análise do Sistema de Valor devem ser classificadas em atuais podem aconte cer em até um ano e futuras podem acontecer em um horizonte maior que um ano e lan çadas em uma matriz chamada de modelo OT opportunities and threats oportunidades e ameaças conforme pode ser visto na figura 4 deste módulo Essa tabela servirá de insumo para a geração de estratégias que será tema do módulo 3 desta disciplina 45 MÓDULO 2 UNIDADE 3 O AMBIENTE INTERNO SUAS FORÇAS E FRAQUEZAS A análise do ambiente interno visa descobrir quais são as forças que a empresa possui para capturar oportunidades do mercado e bloquear suas ameaças e quais são suas fraquezas que devem ser mitigadas para que as tendências do ambiente externo possam ser mais bem trabalhadas Nessa tentativa não é recomendável que as pessoas ou a estrutura orga nizacional da empresa sejam avaliadas mas sim os seus processos Um processo é um conjunto de atividades mais recursos para que um objetivo seja alcança do É aí que devem ser procuradas as virtudes e as deficiências da organização Nessa forma correta de estudar o ambiente interno pode ser que se encontre um órgão ou um profis sional que não esteja com um bom desempenho mas na prática o que acontece é que a maior parte dos problemas está entre os espaços em branco do organograma ou seja na passagem de bastão entre uma gerência e outra dentro de um processo corporativo opera cional ou de suporte à operação do negócio Os processos de uma empresa estão divididos em três categorias e em quatro níveis de aprofundamento uma empresa é um conjunto de processos primários ou principais aqueles do cotidiano da empresa como o de vendas o de produção e o de logística de saída também possui os processos de suporte ou secundários que são os que apoiam os principais com diferentes tempos de resposta como o de recrutamento e seleção o de desenvolvimento de novos produtos e o de aquisição de matériaprima e insumos por fim existem os de gestão aqueles que fazem a gerência do negócio como o de pla nejamento o de relações com investidores ou o processo de normatização da empresa Do ponto de vista do aprofundamento dos processos das camadas mais estratégicas aos ní veis mais operacionais da empresa os processos se subdividem em macroprocessos como por exemplo o de gerenciamento de recursos humanos que se desdobra em processos o de recrutamento ou seleção que por sua vez se multiplica nos subprocessos o de concurso e admissão o de exames admissionais 46 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL A partir daí os subprocessos são divididos em atividades e tarefas que representam o deta lhamento escrito do que um subprocesso faz no detalhe As Cadeias de Valor de Michael Porter Para que uma empresa possa listar seu conjunto de macroprocessos e apresentálos em um diagrama compreensível Michael Porter criou dois diagramas genéricos chamados de Cadeias de Valor o primeiro para representar todas as possíveis atividades de uma em presa fabril que produza algum produto físico o segundo um conjunto de macroprocessos possíveis em uma prestadora de serviços O objetivo dessas representações genéricas é ajudar uma organização a montar sua Cadeia de Valor partindo do seu organograma e de uma ou das duas Cadeias de Valor de Porter A ideia é que a partir das diversas áreas representadas no organograma da empresa consi gase assegurar que macroprocessos descritos por Porter em suas cadeias sejam praticados pela empresa Ao final é claro que algum macroprocesso específico de determinada empre sa pode ser incluído no rol de macroprocessos da companhia Logística entrada Logística saída Operações Serviços Marketing e vendas Administração Geral Planejamento Finanças Recrutamento Seleção Colocação PD Geração de knowhow prodecimentos e tecnologias necessárias para cada atividade da cadeira de valor Arquisição de matéria prima suprimentos e outros itens de consumo bem como ativos fxos Contabilidade Assuntos Legais Relações Externas Treinamento Avaliação Promoção Recebimento Armazenagem Manuseio de materiais Almoxarifado Controle de estoque Devoluções Transformação de insumos em produto acabado Distribuição do produto acabado Gerencia de Qualidade Relações Industriais ATIVIDADES DE SUPORTE ATIVIDADES PRINCIPAIS CADEIA DE VALOR DE PORTER MODELO CLÁSSICO Motivação e facilitação dos clientes para a aquisição do produto Manter e melhorar o valor do produto após a venda Figura 5 Cadeia de Valor de Porter modelo clássico Fonte PORTER 2004 47 MÓDULO 2 Preparação dos serviços Direções Estratégicas Alocações de Recursos Gerência Financeira Recrutamento Seleção Colocação Análise de Mercados TI Obtenção de Facilidades Aquisição de Equipamentos Contabilidade Assuntos Legais Relações Externas Treinamento Avaliação Promoção Planej e Desenv de Serviços Planej e Desenv de Facilidades Materiais e Suprimentos Contratação de Serviços Externos Promoção dos Serviços Marketing Desenv Oportunidades Procedimentos Serviços Preparar e manter Equipamentos Recebimento Materiais Gerência de Pessoal ATIVIDADES DE SUPORTE ATIVIDADES PRINCIPAIS INFRAESTRUTURA SUPRIMENTOS RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA CADEIA DE VALOR DE PORTER MODELO PRESTADOR DE SERVIÇOS Execução dos Serviços Exceução Fornecimento dos serviços Tratametno de Exceções Resolução de Problemas Acompanhamento dos serviços Reconciliação de Contas AcompanhamentoDocumentação dos serviços Figura 6 Cadeia de Valor de Porter modelo de prestador de serviços Fonte PORTER 2004 As cadeias mudam com o tempo em função de novas formas de trabalhar e novas atividades incorporadas ou abandonadas pela empresa Dois são os objetivos de uma Cadeia de Valor para o pessoal do escritório de processos da empresa ela é o nível zero do seu mapa de processos no qual estão representadas todas as atividades da empresa e onde estão plotados desenhados seus indicadores de desempe nho Já para o órgão de planejamento estratégico da organização ela é a fonte de descober ta das forças e das fraquezas da empresa Na cadeia da TIM por exemplo pode ser observado que a área equivalente à execução dos serviços prevista na segunda cadeia de Michael Porter é a área em que estão os ma croprocessos de vender produtos e ofertas Esse é o coração da prestação de serviços sua execução E não só a TIM mas também as outras quatro grandes operadoras de Telecom móvel no Brasil consideram que a execução de seus serviços é a venda de seus planos Daí 48 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL a preocupação em sempre ter um plano que se adeque aos diversos perfis de cliente essa é uma de suas forças Contudo na área de acompanhamento da prestação de serviços prevista na cadeia de Por ter a TIM coloca os macroprocessos de faturar consumo e produtos e o de relacionamento com os clientes área de investimentos não tão grandes quanto os da preparação e da exe cução dos serviços É nessa área de recursos mais escassos que se encontra o macroproces so de gerenciar reclamações de clientes consequentemente recebendo um baixo teor de investimentos Com o volume de clientes que possui e com a velocidade com que tecnolo gias e planos são trocados esse macroprocesso pode ser considerado uma fraqueza da em presa Outro aspecto importante é a entrada de macroprocessos específicos não previstos nas cadeias de Porter O macroprocesso de TI nas cadeias genéricas consta como atividade de suporte e na da TIM também gerenciar TI para o corporativo é um processo de suporte Mas existe outro macroprocesso de TI prover tecnologia para suportar os produtos e ser viços que está próximo às atividades principais o que não foi previsto por Porter é a Tec nologia da Informação embarcada nos aparelhos celulares e nas estações rádiobase que encaminham as ligações e que são atividades do cotidiano de uma empresa de tecnologia tendo portanto que ser classificada como uma atividade principal 5 FATURAR CONSUMO E PRODUTOS 6 PROVER TECNOLOGIA PARA SUPORTAR OS PRODUTOS E SERVIÇOS 51 Faturar Consumo e Produtos 52 Arrecadar Faturas 53 Cobrar Faturas em Atraso 61 Operar os sistemas que suportam os produtos e serviços 62 Gerir as Redes que Suportam os Produtos e Serviços 63 Gerir Sistemas de TI 2 ELABORAR PRODUTOS E OFERTAS 21 Gerenciar Produtos e Ofertas 3 VENDER PRODUTOS E OFERTAS 31 Gerenciar vendas 4 RELACIONAR COM O CLIENTE 41 Gerenciar Clientes 43 Relacionar Clientes Business 43 Relacionar Clientes Consumer 42 Gerenciar Reclamações de Clientes 32 Prover Logística Produtos 33 Vender Produtos e Ofertas Bsuiness 34 Vender Produtos e Ofertas Consumer 22 Desenvolver Produtos e Ofertas 23 Lançar Produtos e Ofertas 1 GERIR NEGÓCIOS 11 Gerenciar Ass Reg e Institucionais 12 Fazer Comunicação Institucional 13 Regernciar Recursos Financeiros 14 Estabelecer Planejamento Estratético 15 Gerenciar Riscos 16 Gerenciar Desempenho Empresarial 17 Gerenciar Jurídico 18 Gerenciar Recursos Humanos 19 Gerenciar TI para o Corporativo 110 Gerenciar Suprimentos 111 Gerenciar Interconexão 112 Gerenciar Convergência Figura 7 Cadeia de Valor da TIM 20062008 49 MÓDULO 2 Os Pequenos Negócios e as Cadeias de Valor de Michael Porter Força Fraqueza Neutro Sócios possuem um restaurante a quilo Experiência em gerenciar restaurantes Um dos sócios é um Chef de cozinha renomado Um dos sócios é um Contador habilidoso Refeições são preparadas pelo sócio Chef de Cozinha Operações Preparação das Refeições Operações Preparação das Refeições Faturamentos Relacionamentos com os Clientes Cadeia de Suprimentos Gestão da Qualidade dos Produtos Propaganda e Merchandising Atividades de Suporte Atividades Principais Administração Geral do Negócio Restaurante não possui garçons preparados Só os do restaurante a quilo Os outros sócios não tem habilidade em lidar com o público classe A Figura 8 Cadeia de Valor com as forças e as fraquezas de um pequeno negócio Mas e se for um pequeno negócio Ele deve ter uma Cadeia de Valor desse porte Deve utilizar as ferramentas de Michael Porter para montar sua Cadeia de Valor As respostas a essas perguntas são respectivamente sim e não Um pequeno negócio também deve ter seus processos conhecidos e mapeados para que seus custos sejam os menores possíveis e suas estratégias de crescimento sejam vencedoras mas a maneira de montar sua cadeia é diferente conforme será visto na história a seguir História 4 caso fictício Um pequeno restaurante de luxo tem quatro sócios um chef de cozinha renomado um contador habilidoso e dois donos de outro restaurante só que popular por quilo O chef de cozinha comanda a elaboração dos pratos mas não gosta de fazer as compras dos alimentos e dos ingredientes necessários à elaboração deles O contador toca a parte de 50 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL administração do negócio Os donos do restaurante a quilo cederam parte de seus gar çons para atender no restaurante de luxo porém nem eles nem os garçons têm muita habilidade para lidar com o público classe A que frequenta o estabelecimento Em uma reunião todos os sócios reconhecem que necessitam entender suas forças e suas fraquezas e que vão utilizarse da montagem da Cadeia de Valor do restaurante para tal Nunca ouviram falar em Michael Porter A forma de eles procederem é escrever quais são as atividades principais do restaurante desde o momento em que o cliente che ga até a hora de ir embora Desde a entrega do carro ao manobrista até o pagamento da conta os sócios levantam cerca de uma dúzia de atividades Essas tarefas são agrupadas por afinidade em quatro grandes blocos como pode ser visto na figura 8 deste módulo Esses são os macroprocessos principais do restaurante poucos e relevantes operações preparação das refeições atendimento aos clientes faturamento e relacionamento com os clientes Por outro lado um pequeno estabelecimento possui apenas um macroprocesso de su porte a administração geral do negócio Mas os sócios do restaurante decidem que al guns macroprocessos de apoio deveriam ser destacados Escolheram o da cadeia de su primentos e o de gestão da qualidade dos produtos por estarem tocando um restaurante de luxo em que a qualidade do prato é fundamental e o de propaganda e merchandising em função de possuírem um chef renomado que pode ter seu nome explorado para atrair clientes ao estabelecimento Todos os outros estão dentro da administração geral do negócio Pronto Quatro processos principais e quatro de suporte montados Mas como saber em quais eles são fortes e em que são fracos Basta acompanhar um dia na vida do restaurante para constatar suas forças e suas fraquezas e verificar os proces sos a que pertencem o chef de cozinha renomado traz força aos processos de prepara ção das refeições e ao de propaganda e merchandising o contador habilidoso mantém dominado o processo de administração geral do negócio os sócios que já possuem um restaurante trazem uma força ao processo de faturamento Agora a falta de jeito dos sócios donos do restaurante a quilo para lidar com o público que frequenta o restau rante traz uma fraqueza ao processo de relacionamento com os clientes e os garçons do restaurante popular trazem fraquezas para o processo de atendimento aos clientes do restaurante de luxo Quanto aos outros dois processos o da cadeia de suprimentos e o de gestão da qualidade dos produtos nada se pode afirmar por enquanto Levan tados então estão os processos fortes os fracos e os neutros do restaurante de luxo 51 MÓDULO 2 Essas informações do ambiente interno forças e fraquezas dos processos de uma organi zação devem ser cruzadas com aquelas levantadas no ambiente externo oportunidades e ameaças do mercado vistas na unidade 2 deste módulo para que possam ser formuladas as estratégias da empresa como será visto no módulo 3 desta disciplina UNIDADE 4 ENTENDENDO OS PRÉREQUISITOS EMPRESARIAIS Além da análise dos ambientes externo mercado e interno empresa para que as estra tégias empresariais de uma organização sejam formuladas são necessários dois conjuntos de prérequisitos O primeiro é dado pelo topo da pirâmide empresarial presidente e seus diretores por meio da definição da missão da visão e dos valores da empresa e o segundo são as diretrizes da empresa controladora quando for o caso que visam evitar que duas empresas do mesmo grupo se desgastem em competições desnecessárias Essas diretrizes vêm acompanhadas de uma verba para os investimentos anuais da empresa em suas estra tégias Esse montante recebe o apelido de CapEx que vem de capital expenditures despesas de capital ou despesas com investimentos Mas como são elaborados esses prérequisitos Missão e Definição do Negócio O gerenciamento pela qualidade total metodologia muito divulgada entre as empresas nos anos 1980 e 1990 mostrou a necessidade de se definir a missão de uma organização Con tudo alguns desvios foram cometidos quando se utilizou essa importante ferramenta para fazer propaganda da empresa Uma companhia aérea chegou a ter como missão Com o es pírito de servir fazer as pessoas felizes o que não faz nenhum sentido para o empregado o missionário que deve receber da diretoria a sua missão Hoje esse movimento equivocado que só causou descrédito à figura da missão da organi zação já foi contornado Atualmente as empresas possuem dois instrumentos para divulgar sua missão para fora mercado utilizamse da descrição do negócio que se materializa em uma página de seu site na internet sob o título Quem Somos ou A Empresa ou ain da Nosso Negócio e para dentro é utilizada a missão estruturada de forma apropriada como será visto ainda nesta unidade A descrição de um negócio é composta por alguns parágrafos que devem conter as seguin tes informações o que a empresa faz quais são seus principais produtos e serviços qual a sua área de atuação em que tipo de negócio ela se encontra 52 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL qual a sua localização física e de atuação onde fica a sua sede e qual a sua abrangên cia geográfica de atuação local estadual nacional global quem são seus clientesalvo para que tipo de clientes a empresa trabalha todos pesso as na terceira idade executivos consumidores de baixa e média renda etc qual o diferencial da empresa em que áreas a empresa se destaca qualidade dos pro dutos menores preços rapidez na entrega qualidade no relacionamento com os clien tes etc COMENTÁRIO DO AUTOR É importante saber que a área de atuação de uma empresa não é dada pelo produto que ela comercializa mas sim pelo benefício do produto que fabrica ou serviço que presta Por exemplo a Revlon não atua na área de cosméticos mas sim na área de beleza portanto uma de suas estratégias hoje pode ser adquirir uma rede de salões de beleza ficando cada vez mais próxima do seu cliente final A Kopenhagen não atua no segmento de chocolates não estando preocupada portanto com a Garoto a Nestlé ou a Lacta sua atuação é no negócio de presentes finos sob a forma de chocolates de qualidade preocupandose então com empresas como O Boticário que rouba seus clientes que desejam dar um bom presente a uma mulher ou as charutarias de shopping que cada vez têm mais presentes finos masculinos canetas jogos de tabuleiro canecas térmicas chaveiros etc A descrição da missão da empresa é bem mais sucinta e deve falar a linguagem dos missionários os empregados da empresa Ela é composta por uma frase com os seguintes componentes qual a contribuição da empresa à sociedade quais são seus produtos eou serviços qual a razão de sua existência para que tipo de clientes ela trabalha qual a sua distinção que diferencial ela deseja ter no mercado e que seus empregados devem perseguir Visão e Valores da Organização A missão é um ponto de partida para a empresa enquanto a visão é um sonho possível ao qual a empresa deseja chegar a um determinado intervalo de tempo que deve ser explici tado na declaração de sua visão de futuro Sem conhecer as duas não é possível formular estratégias que são os caminhos para levar a empresa de um ponto missão a outro visão 53 MÓDULO 2 Mas qual caminho estratégia é o mais apropriado Isso vai depender dos valores da empre sa Em função deles é que são escolhidos caminhos de maior ou de menor risco de maior ou menor tempo de atingimento do objetivo A visão não é um slogan mas algo que pode e deve ser perseguido por toda a empresa Ela se altera de acordo com as mudanças mais radicais do mercado nas áreas de tecnologia política economia e hábito das pessoas Matriz GEMcKinsey Para que as diretrizes da empresa controladora sejam precisas não desperdiçando suas ver bas de investimento uma análise do desempenho de cada organização controlada deve ser feita para que a distribuição de CapEx seja a mais otimizada possível Uma forma bastante utilizada mundialmente para fazer essa otimização é a matriz GEMcKinsey Esse modelo que visa analisar o portfólio de unidades de negócios de uma holding foi criado pela consultoria McKinsey para avaliar o portfólio de negócios do conglomerado norteame ricano General Electric que na época tinha cerca de 150 unidades estratégicas de negócio Para conhecer bem o negócio de uma empresa controlada necessitase conhecer a atrati vidade da indústriasegmento em que a controlada atua além da sua posição competitiva Esses dois fatores podem ser definidos de acordo com a planilha da figura 10 deste módulo ATIVIDADE DA INDÚSTRIA Dimensão do mercado Taxa de crescimento do mercado Rivalidade Rentabilidade média PONDERAÇÃO TOTAL 53 02 02 03 03 AVALIAÇÃO 5 8 4 5 TOTAL 1 16 12 15 ATIVIDADE DA INDÚSTRIA Quota de mercado Capacidade tecnológica Imagem no mercado Qualifcação das pessoas PONDERAÇÃO TOTAL 64 01 02 04 03 AVALIAÇÃO 5 6 5 9 TOTAL 05 12 20 27 Figura 10 Planilha básica por empresa controlada da matriz GEMcKinsey Fonte Blog Gestão Empresarial em Gotas A atratividade da indústria é a combinação da dimensão do mercado em que a empresa atua da taxa de crescimento desse segmento do grau de rivalidade entre os concorrentes desse setor e da rentabilidade média dos seus produtos 54 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL A posição competitiva da empresa é dada pela combinação da quota de mercado da empre sa da capacidade tecnológica da organização da sua imagem no mercado e da qualificação de seus empregados A montagem da matriz figura 10 deste módulo é feita pela combinação dos quatro parâ metros de cada um dos fatores apresentados dividindose tarefas entre a diretoria da hol ding controladora e uma consultoria especializada a parte da controladora se dá atribuin do a cada um dos parâmetros um peso que somados totalizem 100 ou seja 1 Essa tarefa é de competência da diretoria da holding A parte da consultoria especializada é atribuir notas de 1 a 10 a cada um dos parâmetros que compõem a planilha Uma média ponderada desses parâmetros é conseguida multiplicandose as notas de cada item por seus pesos A soma desses resultados representa a atratividade da indústria e a posição competitiva da empresa respectivamente como mostra a planilha da figura 10 deste módulo B B B A A A C C C Posição Competitiva da Empresa Atividade da Indústria 100 667 333 00 100 667 333 ALTA MÉDIA BAIXA ALTA MÉDIA BAIXA Figura 11 Matriz GEMcKinsey com quatro negócios do portfólio de uma holding Fonte Blog Gestão Empresarial em Gotas Para que a planilha de cada empresa controlada negócio possa ser mostrada em um gráfico comparativo é necessário considerar o resultado obtido na atratividade da indústria como uma abscissa e o valor calculado da posição competitiva da empresa controlada como a ordenada de um gráfico Na interseção desses dois pontos deve ser desenhada uma esfera de raio proporcional ao faturamento da empresa controlada O gráfico é dividido em nove zonas três por eixo apontando para atratividades e posições competitivas baixas médias e altas conforme a figura 11 deste módulo A figura expõe a si tuação das controladas que devem ser vendidas por falta de atratividade da indústria e bai xa posição competitiva do negócio os negócios que devem ser diversificados por já terem 55 MÓDULO 2 alcançado grandes taxas de competitividade nos segmentos de alta atratividade e aqueles que necessitam de investimentos para se expandir em um mercado promissor Baseadas nesses dados as empresas controladoras holding podem dirigir seus investimen tos e suas orientações de forma específica para cada uma de suas empresas controladas como será visto no próximo módulo na formulação de diretrizes que serão balizadoras para a geração das estratégias de cada unidade estratégica de negócio Resumo Neste segundo módulo da disciplina foi visto que as constantes mudanças no mercado são fruto de novos hábitos das pessoas das constantes inovações tecnológicas e suas aplicabilidades e do movimento de globalização da economia planetária Também foi mostrado que essas mudanças causam ciclos históricos de prosperidade e depressão na economia mundial que estão cada vez mais frequentes ou seja ciclos de períodos cada vez mais curtos Na sequência foi mostrado como analisar o macroambiente externo por meio de suas forças políticas econômicas sócioculturaisdemográficas e tecnológicas como conhe cer mais profundamente o microambiente externo com as forças dos fornecedores e dos clientes dos novos entrantes dos produtos substitutos dos concorrentes e dos órgãos reguladores análises essas que estão sempre à busca de oportunidades e ame aças do mercado Também foi visto que pela Cadeia de Valor da empresa é possível levantar as forças e as fraquezas da organização e que um conjunto de Cadeias de Valor deve se relacionar de forma harmônica no mercado formando um Sistema de Valor que também apresen te um conjunto de ameaças e oportunidades em seu relacionamento Por fim foram apresentados os prérequisitos necessários à formulação das estraté gias de uma empresa que são a declaração formal da missão da empresa da sua visão de futuro e dos seus valores bem como as bases para a geração de diretrizes por sua empresa controladora visando harmonizar o desempenho das empresas do grupo Foi também mostrado como divulgar para fora da empresa sua missão por meio de uma definição do negócio 56 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL FORMULAÇÃO TESTES E PRIORIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS Módulo 3 57 MÓDULO 3 INTRODUÇÃO A formulação de uma estratégia é feita a partir do aproveitamento de forças internas da organização para capturar uma ou mais oportunidades ou para bloquear uma ou mais ameaças A empresa que não possui forças para fazer nem uma coisa nem outra deve procurar reduzir algumas de suas fraquezas ou se livrar delas para conseguir lidar com esses dois fatores do ambiente externo oportunidades e ameaças Por outro lado uma empresa controladora holding que capta valores significativos no mercado para investir em suas controladas deseja não só conhecer o plano estratégico da organização como já foi visto nos módulos anteriores como também influencia os rumos da organização por meio de diretrizes que evitam o canibalismo entre empresas do mesmo grupo e consolidam a participação da controlada na evolução do sistema da holding Neste módulo você verá quais são os tipos de diretrizes que uma empresa controladora fornece a suas controladas como formular as estratégias da empresa de forma metodológica como testar as estratégias sem se expor ao mercado e como priorizálas no caso de o capital de investimento não ser suficiente para contemplar todas as estratégias Também serão apresentados quais são os tipos de estratégias para que a empresa esteja periodicamente inovando seus produtos seus negócios e sua forma de trabalhar além dos tipos de estratégia para uma empresa controladora que resolve ter unidades estratégicas de negócio em outro país ou seja decide se internacionalizar 58 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL OBJETIVOS DO MÓDULO Ao fi nal deste módulo de estudo será possível entender como uma empresa controladora gera as diretrizes para suas empresas controladas como funciona uma matriz SWOT na formulação das estratégias da empresa como as estratégias são testadas de forma conceitual e são priorizadas como formular estratégias que privilegiem o fl orescimento das ideias inovadoras na empresa quais são as estratégias para internacionalizar uma organização Para melhor a compreensão das questões que envolvem a formulação de estratégias este módulo está dividido em Unidade 1 Diretrizes da Holding Unidade 2 Matriz SWOT Unidade 3 Testes e Priorização das Estratégias Unidade 4 Estratégias de Inovação e de Internacionalização 59 MÓDULO 3 UNIDADE 1 DIRETRIZES DA HOLDING Para que uma empresa controladora tenha segurança de que o montante investido em uma empresa controlada seja utilizado para gerar estratégias que tenham boas chances de su cesso ela emite um conjunto de diretrizes balizadoras da formulação das estratégias pelas empresas controladas Essas diretrizes recebem o nome técnico de Estratégias Corporativas Direcionais ECD Seus dois grandes objetivos são orientar o rumo da empresa controlada no mercado crescer no seu mesmo segmento retrairse momentaneamente manter sua posição por um tempo desenvolverse em outro segmento de mercado etc garantir que não haja competição predatória entre suas diversas unidades de negócio Mas como essas diretrizes também conhecidas como objetivos gerais são estabelecidas e passadas Se a empresa holding planeja a expansão de uma empresa controlada ela estabelece uma diretriz de crescimento que pode acontecer das seguintes formas CRESCIMENTO POR CONCENTRAÇÃO HORIZONTAL Neste caso a holding orienta a controlada a crescer dentro do seu próprio negócio de maneira orgânica ou seja investindo nas linhas de produto ou no crescimento geográfico por meio de novas filiais CRESCIMENTO POR DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA Neste caso a holding quer que a empresa cresça em outro segmento muito próximo ao seu seja por aquisição de outra empresa seja por formação de uma nova empresa do zero aproveitando sua atual expertise para atuar nesse novo mercado 60 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL CRESCIMENTO POR CONCENTRAÇÃO VERTICAL Aqui a holding deseja que a controlada cresça adquirindo outra empresa do mesmo segmento Essa diretriz se subdivide em duas outras crescimento por concentração vertical com inte gração a montante adquirindo um ou mais fornece dores um parceiro ou um concorrente que será man tido dentro do grupo crescimento por concentração vertical com inte gração a jusante adquirindo um canal de distribuição ou um concorrente que será desmantelado deixando apenas seus clientes para a empresa compradora CRESCIMENTO POR DIVERSIFICAÇÃO CONGLOMERADA Aqui a empresa controladora deseja que a controlada se expanda por aquisição ou montando uma nova unidade de negócios para mercados completamente diferentes do seu original Um diagrama que estrutura e resume todas essas ECDs ou diretrizes da holding pode ser visto na figura 1 deste módulo CRESCIMENTO Concentração MANUTENÇÃO RETRAÇÃO Vertical Geográfico Horizontal Linha de Produtos Concêntrica Integração a Montante Integração a Jusante Conglomerada Pausa Mudança Zero Abandono Turnaround Diversificação Figura 1 Diagrama das possíveis estratégias corporativas direcionais de uma holding 61 MÓDULO 3 UNIDADE 2 MATRIZ SWOT Um dos pecados da gestão estratégica de algumas empresas é reunir as melhores cabeças da organização em um hotel caro durante um ou dos dias e dar para seus gerentes a tarefa de montar um modelo SWOT algo como o que aparece na figura 2 deste módulo A tarefa de cada grupo de trabalho é descrever as principais tendências do mercado e os principais fatores internos da empresa montando assim um rol de oportunidades e amea ças do mercado e um conjunto de forças e fraquezas da empresa Strenghts FORÇAS MATRIZ SWOT Weakness FRAQUEZAS Opportunities OPORTUNIDADES Threats AMEAÇAS Figura 2 Diagrama FOFA Não há cruzamento entre os fatores externos e os internos Em verdade os levantamentos do ambiente externo em busca de suas oportunidades e ameaças devem ser feitos durante um período de dois meses pelas equipes da organização que conhecem o mercado como Vendas Marketing etc para serem levados à tal reunião de executivos como insumos para o modelo SWOT Da mesma forma as equipes que conhecem bem o ambiente interno da organização como RH escritório de processos gerência de planejamento auditoria e controladoria devem ser escolhidas para o levantamento das forças e das fraquezas da empresa que estão na ope racionalização de suas atividades Esse conjunto de informações também servirá de insumo para a reunião gerencial no hotel de luxo 62 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL FORÇAS MATRIZ SWOT FRAQUEZAS OPORTUNIDADES AMEAÇAS ESTR MANUTENÇÃO ESTR DESENVOLVIMENTO ESTR SOBREVIVÊNCIA ESTR CRESCIMENTO S1 Refeições são preparadas por um Chef renomado S2 Um dos sócios é um Contador Financeiro habilidoso T1 Possui concorrentes no mesmo bairro T2 O mercado de mão de obra está escasso em garons experientes em restaurantes de luxo 1 2 1 1 2 3 1 2 O1 Localizado em bairro de alto poder aquisitivo O2 Seu principal concorrente está enfrentando problemas com a ANVISA W1 Restaurante não possui garçons preparados W2 Falta habilidade nos sócios para lidar com público class A Figura 3 Matriz SWOT Exemplo da montagem das estratégias de um pequeno restaurante de luxo Sobre esses dados já lançados em uma matriz como pode ser visto na figura 3 deste módu lo é que os executivos da empresa deverão reunirse em grupos para tentar capturar oportunidades do mercado com suas forças todos os dados disponíveis na ma triz prémontada Essas estratégias são chamadas de estratégias de desenvolvimento devem ser lançadas no quadrante intermediário direito da matriz e visam criar uma ala vancagem ofensiva para a empresa no mercado No caso da figura 3 deste módulo uma estratégia interessante seria capturar a segunda oportunidade com a segunda força O2 S2 criando uma atividade de visitação dos clientes à cozinha do restaurante antes da escolha de suas refeições essa estratégia mostraria a diferença entre os conceitos de limpeza e qualidade das instalações do restaurante para seu principal concorrente bloquear ameaças do mercado com suas forças isso desenvolve a capacidade defen siva da empresa Essas estratégias devem ser lançadas no quadrante central da matriz e são chamadas de estratégias de manutenção pois garantem a manutenção da em presa no mercado em que atua Um exemplo baseado na figura 3 seria bloquear a pri meira ameaça com a primeira força T1 S1 desenvolvendo uma campanha publicitária envolvendo o seu chef renomado isso mostraria a qualidade dos pratos do restaurante sobre seus concorrentes no bairro capturar oportunidades do mercado mas só depois de reduzir ou eliminar suas fraque zas Essas estratégias recebem o nome de estratégias de crescimento e são mais lentas porque a empresa deve primeiramente lidar com suas debilidades superando suas restrições Essas estratégias devem ser lançadas no quadrante inferior direito da matriz SWOT Um exemplo no caso do restaurante de luxo seria livrarse da segunda fraqueza 63 MÓDULO 3 para capturar a primeira oportunidade W2 O1 contratando um maître experiente para lidar com o público classe A do bairro bloquear ameaças do mercado após reduzir ou eliminar suas vulnerabilidades fraque zas Esse é um cenário que não se deseja enfrentar mas que deve ser encarado com disposição e seriedade pelos executivos da empresa as estratégias de sobrevivência da empresa sem elas a empresa pode vir a sair do mercado Essas estratégias devem ser listadas no quadrante central inferior da matriz No caso do restaurante de luxo a elimi nação da fraqueza 1 para o bloqueio da ameaça 2 W1 T2 seria alcançada treinandose os garçons despreparados ou contratandose outros com experiência no mercado COMENTÁRIO DO AUTOR Nem todos os fatores serão cruzados em uma matriz SWOT até porque as empresas têm capacidade limitada de investimentos Mais de uma oportunidade ou ameaça pode ser tratada em uma mesma estratégia bem como mais de uma força pode ser utilizada para capturar oportunidade ou bloquear uma ameaça Da mesma forma às vezes é necessário livrarse de mais de uma fraqueza para capturar uma oportunidade ou bloquear uma ameaça Também é importante entender que quando duas ou mais estratégias são concorrentes como as estratégias sugeridas no quadrante de sobrevivência treinar os garçons atuais ou contratar outros experientes estas deverão ser analisadas para que apenas uma vingue Como isso é feito será alvo da próxima unidade deste módulo O importante é que se entenda que a lógica para gerar uma estratégia na matriz SWOT é observar uma tendência do mercado oportunidade ou ameaça e ver com qual força essa tendência será atacada Se não existir a força devese escolher qual fraqueza mitigar para fazer frente a essa tendência UNIDADE 3 TESTES E PRIORIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS Avaliação Estratégica Após a formulação das estratégias é necessário ter algum grau de certeza de que elas têm boa chance de serem bemsucedidas Mas é possível testar as estratégias sem se expor ao mercado com um teste piloto por exemplo Em verdade existe uma série de quatro testes 64 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL aos quais cada estratégia formulada deve ser submetida sob o olhar atento da diretoria da empresa Chamamos esse conjunto de testes teóricos de avaliação estratégica TESTE DE CONSISTÊNCIA As estratégias não podem ser mutuamente conflitantes Se a área de Vendas recebe a missão de aumentar as vendas da empresa em 20 a diretoria financeira não pode ser desafiada a reduzir o custo total da empresa em 20 Essas duas estratégias não são somente inconsistentes elas também desagregam toda a organização uma vez que se um diretor realizar seu intuito ganhando seu bônus anual o outro ficará sem o seu significando para eles que as áreas são concorrentes destruindo toda a possibilidade do trabalho em equipe na companhia Nesse caso melhor seria que o objetivo estratégico da área financeira fosse reduzir os custos unitários de produção em 20 ou seja os custos para produzir uma unidade do produto deveriam ser 20 menores do que aquele praticado hoje Essa medida aproximaria as equipes das duas áreas vendas e finanças uma vez que quanto mais os vendedores vendem mais os custos fixos de produção se diluem concentrando a atenção do diretor financeiro em garantir que a diretoria de suprimentos compre insumos bons bonitos e baratos e que a área de produção tenha menos retrabalho e desperdícios em sua linha de montagem TESTE DE CONSONÂNCIA Este teste visa garantir que a estratégia promova uma reação adaptável da empresa ao mercado e às mudanças críticas que ele constantemente apresenta O estudo para a geração de uma estratégia deve iniciar analisando o ambiente externo à empresa As exceções à esse princípio são dadas às áreas de Pesquisa e Desenvolvimento PD e aos times de desenvolvimento de novos produtos Uma tecnologia inovadora um novo produto muito diferenciado daquele do portfólio atual ou uma nova maneira de operar os processos de um negócio não necessitam da aprovação prévia do mercado uma vez que as pessoas não estão preparadas para entender uma inovação Todas as outras estratégias devem apresentar suas propostas a partir de um estudo de mercado 65 MÓDULO 3 TESTE DA VANTAGEM Toda estratégia deve trazer uma vantagem competitiva para a organização qualquer diferencial que propiciará uma superioridade da empresa em relação aos seus concorrentes seja pela diferenciação de um novo produto seja na sua forma de conduzir seu negócio ou ainda pelo baixo custo de operação da empresa TESTE DA VIABILIDADE A estratégia não deve sobrecarregar as finanças da empresa nem criar problemas insolúveis para a organização Se a verba destinada aos investimentos da empresa em um período for de 3 bilhões de reais e sabendose que uma grande organização produz anualmente de seis a dez grandes estratégias não faz sentido que para implementá las o montante financeiro necessário seja maior que os 3 bilhões previstos Se cada estratégia formulada passar por esses quatro testes suas chances de sucesso passarão a ser promissoras evitando o dissabor do fracasso de um conjunto de ações para alavancar a organização Caso haja uma estratégia excepcional que vá consumir um valor fora do previsto como aconteceu com a JVC japonesa no final dos anos 1980 quando desenvolveu seu videocas sete esse projeto deve ser apresentado separadamente ao Conselho de Administração da organização visando à obtenção de uma verba adicional de investimentos extra budget uma vez que a aposta em uma nova tecnologia pode levar a empresa a um oceano azul temporário mas que alavancará novas receitas e novos clientes Priorização das Estratégias E se faltarem verbas de investimento para o conjunto de estratégias da organização Como priorizálas Uma das formas de fazer essa priorização é utilizando os Fatores Críticos de Sucesso FCS da empresa Os FCSs são aquelas atividades da organização que devem ser muito benfeitas para que a empresa sobreviva no mercado e cumpra sua missão Essas atividades são poucas e críticas se forem muitas não serão críticas se tudo for importante nada o será Por exemplo um professor atuando em sala de aula tem dois fatores críticos de sucesso em seu negócio o conteúdo que significa dominar o assunto sobre o qual está 66 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL explanando e a didática que é a forma de passar as informações para a turma Sem esses dois fatores mínimos sua aula será um fracasso Contudo se ele tem uma boa experiência de mercado sobre o assunto que ensina se é divertido e tem um bom relacionamento com a turma esses são seus diferenciais suas vantagens competitivas em relação a outros professores Portanto faz parte das prioridades de uma instituição de ensino garantir que o conhecimento e a didática de seus professores estejam em dia com as melhores práticas de mercado Quando os fatores críticos de sucesso são conhecidos devese retornar à matriz SWOT para verificar quais das estratégias formuladas têm maior relação com os FCSs Essas estratégias devem ser marcadas como prioritárias para o planejamento da empresa tendo preferência no uso das verbas de investimentos da organização Além das estratégias os fatores críticos de sucesso também são responsáveis pela escolha dos processos que terão preferência para ser melhorados pelo seu redesenho Nesse caso os FCSs são cruzados com o desem penho de cada processo visando enquadrálos em grades que definirão quais serão revistos e quais permanecerão nos seus estágios atuais COMENTÁRIO DO AUTOR Mas como identificar os FCSs da empresa Uma forma de fazêlo é estudando a missão a visão os objetivos gerais diretrizes da organização as Estratégias Corporativas Direcionais ECD bem como uma análise detalhada da forma como foram combinados os fatores externos com os internos na matriz SWOT Da combinação das informações levantadas nesses modelos estratégicos é que sairão os dois ou três mais importantes fatores críticos ao sucesso da organização no mercado UNIDADE 4 ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO E INTERNACIONALIZAÇÃO A Inovação e suas Tipologias O conceito de inovação não tem uma definição única Autores famosos têm diferentes opi niões para essa aliada das empresas Inovação é adotar novas tecnologias que permitem aumentar a competitividade da companhia Coimbatore Krishnarao Prahalad Universidade de Michigan Inovação é um processo estratégico de reinvenção contínua do próprio negócio e da criação de novos conceitos de negócios Gary Hamel professor da London Business School e fundador da consultoria Strategos Inovação é o ato de atribuir novas capacidades aos recursos pessoas e processos existentes na empresa para gerar riqueza Peter Drucker da Universidade de Claremont Inovação pode ter vários significados e a sua compreensão depende do contexto em que ela for aplicada Pode ser ao mesmo tempo resultado e processo ou ser associada a tecnologia ou marketing Guilherme Ary Plonski coordenador do Núcleo de Política e Gestão Tecnológica da USP Na prática o Fórum de Inovação que reúne muitas importantes organizações brasileiras definiu uma tipologia com a seguinte classificação das inovações INOVAÇÃO DE PRODUTOS Trata do desenvolvimento e da comercialização de novos produtos ou serviços 67 MÓDULO 3 Inovação é adotar novas tecnologias que permitem aumentar a competitividade da companhia Coimbatore Krishnarao Prahalad Universidade de Michigan Inovação é um processo estratégico de reinvenção contínua do próprio negócio e da criação de novos conceitos de negócios Gary Hamel professor da London Business School e fundador da consultoria Strategos Inovação é o ato de atribuir novas capacidades aos recursos pessoas e processos existentes na empresa para gerar riqueza Peter Drucker da Universidade de Claremont Inovação pode ter vários significados e a sua compreensão depende do contexto em que ela for aplicada Pode ser ao mesmo tempo resultado e processo ou ser associada a tecnologia ou marketing Guilherme Ary Plonski coordenador do Núcleo de Política e Gestão Tecnológica da USP Na prática o Fórum de Inovação que reúne muitas importantes organizações brasileiras definiu uma tipologia com a seguinte classificação das inovações INOVAÇÃO DE PRODUTOS Trata do desenvolvimento e da comercialização de novos produtos ou serviços 68 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL INOVAÇÃO DE PROCESSOS Versa sobre desenvolvimento de novas formas de fabricar produtos ou de novas formas de prestar um serviço INOVAÇÃO DE NEGÓCIOS É o desenvolvimento de novos negócios que forneçam às empresas uma vantagem competitiva sustentável INOVAÇÃO DE GESTÃO São as novas formas de relacionamento empresaempregado e também novas maneiras de administrar empresas e negócios Todos esses tipos de inovação estão fundamentados na inovação tecnológica No caso das inovações em processos e na gestão a tecnologia é substituída pela metodologia que nada mais é que uma tecnologia de gestão e também pode e deve ser inovada constantemente As inovações em produtos são as mais utilizadas no mercado e existe uma subtipologia para elas criada pela 3M empresa considerada uma das mais inovadoras do planeta INOVAÇÕES DE EXTENSÃO DE LINHA São inovações já esperadas pelo consumidor aquelas que estão alinhadas com as necessidades do mercado Exemplo os novos modelos de smartphones criados a cada ano 69 MÓDULO 3 INOVAÇÕES RADICAIS Esse tipo de inovação costuma mudar as bases de competição de um segmento de mercado existente Exemplo a proposta de transporte aéreo das empresas que decidiram alcançar e servir as pessoas que não tinham recursos para andar de avião fazendo suas viagens intermunicipais ou interestaduais de ônibus INOVAÇÕES EXTREMAMENTE RADICAIS São aquelas que acabam por criar um novo segmento indo muito além das necessidades dos consumidores Exemplo criação da televisão do videocassete ou da internet Para desenvolver uma estratégia de inovação em produtos e serviços uma empresa deve ficar atenta a algumas dimensões que devem ser trabalhadas para que a inovação não seja apenas um dreno dos recursos de investimento da organização A consultoria Innoscience httpwwwinnosciencecombr definiu oito fatores que foram batizados como o Octógo no da Inovação 1 A estratégia de inovação deve definir os níveis de colaboração e as abordagens de gestão para cada tipo de inovação 2 A empresa deve manter um bom relacionamento com seus clientes o que permite que as ideias geradas internamente por times de inovação possam passar pelo que a 3M chama de innoday quando os clientes refinam e ajustam as ideias 3 A cultura da organização deve ser trabalhada pela alta gerência para favorecer as mu danças e os relacionamentos entre as pessoas nos seus comportamentos em direção à inovação a 3M permite que até 15 do tempo dos seus empregados seja dedicado a projetos inovadores 4 Para envolver as pessoas a organização deve definir quem são os profissionais da em presa que devem colaborar com determinado programa de inovação 5 A organização deve estruturar um modelo de operação aderente aos programas de in centivo à inovação definindo onde ocorrem os programas qual sua duração e os fluxos e os critérios de interação para uma possível combinação de programas 70 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 6 A empresa deve desenvolver um processo que suporte os programas de inovação auto matizandoos com ferramental de TI A automação do workflow permite que ideias pas sem por diferentes análises A 3M utiliza os softwares Nous e BrightIdea 7 Devem ser reservados investimentos para a inovação Isso mostra para toda a organiza ção que a alta gestão considera relevante a inovação dentro das atividades de desenvol vimento de novos produtos processos serviços e negócios 8 O RH deve capacitar a liderança da empresa para que ela esteja comprometida com a inovação de modo que ela influencie seus comandados em direção à busca da inovação Estratégias de Internacionalização Além das estratégias formuladas na matriz SWOT uma empresa deve trabalhar dois mode los estratégicos quando deseja ultrapassar suas fronteiras geográficas levando seus pro dutos e seus serviços para o exterior do país de origem o método de entrada e suas estra tégias de relacionamento entre as filiais alémmares e sua matriz chamadas de estratégia de internacionalização Com relação aos métodos de entrada uma empresa pode ir ao exterior por EXPORTAÇÃO OCASIONAL É fazer com que seus produtos sejam conhecidos no mercado internacional mas ainda produzindoos no país de origem LICENCIAMENTO É a exportação por intermédio de um agente para quem a empresa fornece regularmente seus produtos no país de destino FILIAL COMERCIAL Pode ser criada por meio de uma aliança estratégica com outra empresa no exterior ou por aquisição ou montagem de uma empresa no paísalvo 71 MÓDULO 3 SUBSIDIÁRIA INTEGRAL Que pela transferência do processo produtivo para o país de destino substitui total ou parcialmente o fluxo de exportação produzindo seu produto ou serviço no próprio país de destino Quanto ao relacionamento entre a matriz e as filiais internacionais do ponto de vista de orientação para os negócios são três as alternativas algumas dando mais autonomia às unidades territoriais para desenvolver suas próprias estratégias de negócio outras que vi sam padronizar os planos e os produtos e apenas compartilhar os recursos entre os países ESTRATÉGIA MULTILOCAL Nesta alternativa as decisões são descentralizadas para as unidades estratégicas de negócio de cada país permitindo a criação de produtos sob medida para o mercado local ESTRATÉGIA GLOBAL Esta opção exige maior padronização de produtos em todos os mercados territoriais A estratégia competitiva em nível mundial é discutida e gerada na matriz e visa disponibilizar produtos padronizados em todas as suas filiais territoriais ESTRATÉGIA TRANSNACIONAL Neste caso há uma tentativa difícil mas conciliadora de obter tanto eficiência global quanto resposta local Fazse necessário criar uma visão compartilhada além de um compromisso de cada unidade territorial com uma rede integrada Sua operacionalização é complexa devido aos seus alvos conflitantes A Ambev permite que marcas locais existam em cada país onde opera mas seu processo cervejeiro deve ser o mesmo em todo o globo 72 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL COMENTÁRIO DO AUTOR A internacionalização de empresas brasileiras foi muito facilitada a partir de 2003 com a criação da ApexBrasil que ajuda as companhias nacionais a atuarem em mercados globais proporcionando consultoria e suporte em todas as etapas do processo de internacionalização Em função disso os dados das empresas brasileiras no exterior melhoraram muito Em 1970 havia 70 empresas brasileiras atuando no exterior No final do ano 2000 elas já somavam 350 como faturamento de cerca de 1 bilhão de dólares americanos Em 2007 apenas as 20 maiores empresas brasileiras atuando no exterior tiveram um faturamento de US 738 bilhões no ano Hoje das 100 empresas mais ramificadas no mercado internacional 13 são brasileiras sendo a maior e mais ramificada a Gerdau com quase dois terços de sua receita vindos dos 14 países onde opera Resumo Em nosso terceiro módulo da disciplina foi apresentado um modelo estratégico chama do de Estratégias Corporativas Direcionais ECD que permite a uma empresa contro ladora holding gerar diretrizes que orientem cada empresa controlada a utilizar bem sua verba de investimento assim como evitar que a competição se realize com outras unidades estratégicas de negócio do grupo controlador Também foi mostrado como formular as estratégias da empresa a partir do cruzamento dos fatores de mercado oportunidades e ameaças com os fatores internos à organiza ção forças e fraquezas As estratégias geradas foram classificadas em uma matriz em quatro grupos um contendo as estratégias ofensivas da organização outro com suas estratégias defensivas um terceiro com suas estratégias mais lentas mas que permi tem a redução de suas fraquezas e um quarto com as estratégias de sobrevivência da organização Em seguida foram sugeridos testes para viabilizar as estratégias que mais têm chance de sucesso no mercado e bloquear as estratégias que podem desagregar a empresa que não respondem às necessidades do mercado que não trazem vantagem para a companhia e aquelas que extrapolam no uso dos recursos financeiros da organização Também foi mostrado como priorizar as estratégias para em uma necessidade realizar uma redução do plano estratégico sem comprometer as estratégias mais críticas da or ganização 73 MÓDULO 3 Por último foi apresentado um contexto para a inovação empresarial bem como um conjunto de estratégias que um grupo controlador de empresas internacionais pode uti lizar para manter suas unidades seguindo planos apropriados às estratégias realizadas regionalmente Também foi visto quais são as formas de entrada de uma empresa no mercado internacional 74 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E ACOMPANHAMENTO DAS AÇÕES Módulo 4 75 MÓDULO 4 INTRODUÇÃO Nos módulos anteriores informações relevantes do ambiente externo foram levantadas oportunidades e ameaças forças e fraquezas da organização mapeadas e missão e visão da empresa além das diretrizes da controladora olding conhecidas Essas informações permitiram a geração das estratégias da organização Mas como desdobrar essas estratégias em objetivos para cada área da organização Como implementar esses objetivos estratégicos por meio de ações simples de forma que toda a empresa entenda o projeto e participe dele Como garantir que o que se pensou para a evolução da organização está realmente sendo feito e se está a empresa está sendo bemsucedida com essas ações A resposta a essas perguntas está em um conjunto de providências que recebem o nome de administração estratégica Este módulo tratará desses conceitos e modelos exemplificando em sua última unidade como preparar e executar um plano estratégico por meio de um caso que percorrerá de forma resumida um grande conjunto das ferramentas aprendidas nesta disciplina 76 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL OBJETIVOS DO MÓDULO Ao fi nal deste módulo de estudo será possível entender o que é administração ou gestão estratégica conhecer o funcionamento de um balanced scorecard BSC dominar o processo e as ferramentas que avaliam o desempenho das estratégias ver na prática por meio de um caso como realizar passo a passo um planejamento estratégico gerando suas estratégias e as desdobrando em ações simples Para melhor a compreensão das questões que envolvem as estratégias empresariais e o planejamento estratégico este módulo está dividido em Unidade 1 A Administração Estratégica Unidade 2 Como Funciona um Balanced Scorecard Bsc Unidade 3 Sistema de Medição de Desempenho Unidade 4 Caso que Exemplifi ca a Utilização das Ferramentas Aprendidas 77 MÓDULO 4 UNIDADE 1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Certo e Peter 2005 em seu livro Administração estratégica definem gestão estratégica como um processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um conjunto apro priadamente integrado ao seu ambiente Para que isso ocorra é necessário que além da geração das estratégias da organização estas passem por mais três fases de tratamento para sua adequada utilização na alavancagem dos objetivos da empresa DESDOBRAR AS ESTRATÉGIAS EM OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA CADA ÁREA DA ORGANIZAÇÃO Não adianta a área de Recursos Humanos saber que a empresa deseja crescer em 20 sua receita este ano É necessário que esteja claro o que se deseja da área de RH para que essa estratégia tenha chance de acontecer IMPLEMENTAR OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS EM AÇÕES SIMPLES POR MEIO DE UM PLANO DE AÇÃO OU DE UM PROJETO Também não basta saber que os três objetivos estratégicos da área de RH desdobrados da estratégia de aumentar as vendas em 20 são contratar mais vendedores treinar estes vendedores e remunerar todo o quadro de vendedores para que não sejam perdidos para o mercado É necessária maior riqueza de detalhes tais como quando o quadro deverá estar disponível para a área de Vendas Qual o perfil dos empregados a contratar Que empresas terceiras serão utilizadas para esse recrutamento Quem fará a pesquisa de mercado para aumentar a quantidade de vendedores sem sair da realidade do mercado Quais são os limites suportáveis pela empresa para um aumento de despesas com o quadro de pessoal ACOMPANHAR OS RESULTADOS DAS AÇÕES TOMADAS POR MEIO DE INDICADORES DE EFICÁCIA RESULTADOS E DE EFICIÊNCIA DESEMPENHO DOS QUE IMPLEMENTAM AS AÇÕES Um sistema de medição de desempenho deve ser criado para que o olho do dono possa engordar o boi ou seja para que os responsáveis pelos objetivos estratégicos em cada área possam monitorar a realização das ações e sua contribuição à melhoria dos resultados da empresa 78 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Kaplan e Norton 2000 em seu livro Organização orientada para a estratégia alertam que menos de 10 das estratégias formuladas com eficácia são implementadas com êxito Em função disso a capacidade de executar a estratégia hoje é mais importante do que a quali dade da estratégia em si Para que os objetivos estratégicos principais derivados das estra tégias sejam executados é necessário que eles sejam buscados dentro dos processos das empresas Observar a empresa como um conjunto de funções verticais diretorias departa mentos divisões coordenações não é mais suficiente É preciso que se tenha uma atuação mais horizontalizada nos processos das empresas a partir da Cadeia de Valor da companhia Desenvolver a gestão por processos em uma organização não significa migrar o poder de suas áreas funcionais para seu escritório de processos Significa distribuir o trabalho em equipes de projeto ao longo da estrutura funcional da empresa entre os gerentes de cada área Para que isso aconteça as sugestões para modificar a forma interna de agir da empre sa seriam criar grupos de projetos para solucionar problemas da empresa ou melhorar seus pro cessos Essa providência é uma espécie de treinamento para trabalhar de forma mais horizontal por meio das diversas áreas da organização em parceria em prol dos proces sos de empresa por um tempo o de duração do projeto aumentar a visão horizontal da organização ou seja sua visão por processos realizan do treinamentos para os gerentes e o pessoalchave nas áreas de gestão de processos e no uso de ferramentas que os ajudem a mapear os processos críticos da organização Essa medida alimenta a cultura da empresa com o conhecimento dos seus processos somandose à grande percepção que ela tem de sua estrutura organizacional aumentar a distribuição de poder na organização por meio da maior autonomia de seu nível tático ou funcional criando os times multifuncionais de processo que terão participantes das diferentes áreas pelas quais o processo passa e patrocinando os do nos de processo que podem ser gerentes de uma área RH por exemplo e que serão responsáveis por um processo corporativo ou um processo de negócio recrutamento e seleção por exemplo Essa ação garante maiores qualidade e velocidade na passagem de bastão entre as diversas áreas que atuam em um determinado processo instituir o mapeamento dos processos da empresa como base para a realização das ta refas cotidianas da companhia do mesmo modo que a montagem de um organograma é prérequisito para que um órgão da empresa exista A revisão e o consequente rede senho dos processos críticos da organização que são os que têm maior relação com os fatores críticos de sucesso da empresa devem ser alvo de atividade periódica ligada ao planejamento estratégico da organização Essa orientação acaba por obrigar as áreas a trabalharem em parceria para manter seus processos atualizados divulgar de forma ostensiva os indicadoreschave de desempenho da organização para que sejam conhecidos de todos os empregados A utilização de painéis de gestão à vista 79 MÓDULO 4 ou de dashboards na primeira página da intranet da empresa servirá a esse propósito Essa medida visa tornar claro o desempenho de cada processo crucial da organização para todos os empregados além de incentivar sua melhoria contínua antecipando as modernizações na atuação da companhia criar fóruns periódicos de discussão dos processos da organização estimulando assim a integração deles com o Sincronismo Organizacional no qual os times multifuncionais de processos e os donos de processo possam trocar informações sobre seus proces sos além de solicitar alterações neles que ajudem a melhoria de desempenho dos seus próprios processos Esse fórum é fundamental para o alinhamento das estratégias da empresa dos seus processos e dos seus colaboradores aumentar a comunicação entre as diversas áreas da empresa horizontal e entre os diver sos níveis hierárquicos da companhia vertical utilizando para tal um blog sobre gestão por processos na intranet da empresa ou um jornal sobre o tema distribuído na compa nhia ou ainda uma carta aberta mensal do presidente dispondo sobre os benefícios da utilização da administração estratégica e da gestão por processos O objetivo é promover o entendimento da importância desse assunto e dos resultados que pode alcançar Em suma três princípios da administração estratégica devem ser observados para que as estratégias da organização não fracassem ficando apenas nos debates das salas de reunião e nos relatórios de planejamento da empresa uma liderança transformadora que realize uma mudança de políticas para a melhoria das atitudes e das práticas dos gerentes e empregados em direção às ações do planeja mento estratégico pode contribuir para a evolução da cultura da empresa o compromisso da diretoria com a mudança deve ser real e visível por todos os sistemas de remuneração e premiação da empresa devem ser modificados visando privilegiar os novos modos de administrar e de executar as tarefas buscando sempre o atendimento dos clientes internos e externos da empresa UNIDADE 2 COMO FUNCIONA UM BALANCED SCORECARD A melhor ferramenta disponível para realizar a administração estratégica desde a transfor mação da estratégia em objetivos estratégicos até o acompanhamento dos planos de ação é o balanced scorecard BSC Esse modelo estratégico criado por Robert Kaplan e David Norton 1993 tem cinco princípios que devem nortear sua aplicação 80 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL MOBILIZAR A MUDANÇA POR MEIO DA LIDERANÇA EXECUTIVA Não basta incentivar o uso da ferramenta mas também divulgar para toda a empresa a visão de futuro ou visão estratégica da organização para um perfeito alinhamento dos objetivos a serem desenvolvidos e da meta estratégica a ser alcançada Uma proposição de valor para o cliente deve ser definida e divulgada para toda a empresa TRANSFORMAR E ESTRATÉGIA EM TERMOS OPERACIONAIS Desdobrar a estratégia em objetivos estratégicos para cada área da empresa na história 1 da unidade 3 do primeiro módulo foi visto que para Joãozinho ir à Disney estratégia as áreas da organização familiar receberam objetivos estratégicos a mãe deveria voltar a dar aulas o pai voltar a ganhar horas extras no projeto em que trabalhava o avô vender seu terreno e Joãozinho estudar bastante para fazer jus à viagem ALINHAR A ORGANIZAÇÃO COM A ESTRATÉGIA Trabalhar para que a empresa entenda que a implementação da estratégia é um processo não cabendo aqui a visão da empresa em silos organizacionais Devemse trabalhar esses objetivos como um projeto para garantir que as estratégias da companhia tenham consequência Uma relação entre os objetivos das áreas e suas precedências deve ser buscada TRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM TAREFA QUOTIDIANA DE TODOS Os objetivos estratégicos devem ser refinados em ações simples para que os empregados entendam o que cada um tem que fazer na história 1 da unidade 3 do primeiro módulo vender um terreno pode ser refinado em pelo menos três ações simples precificar o terreno saber quanto ele vale anunciar o terreno e desembaraçálo legalmente para a venda Cada empregado deve ter consciência sobre qual é a conexão qualitativa da ação estratégica que ele está desenvolvendo com alguma das estratégias da organização de forma a aumentar seu empenho naquela atividade 81 MÓDULO 4 FAZER DA ESTRATÉGIA UM PROCESSO CONTÍNUO promover o entendimento por parte de toda a empresa de que o BSC é um processo contínuo a ser faseado com o processo de geração das estratégias e com o processo de orçamentação da companhia conforme apresentado na figura 1 deste módulo ESTRATÉGIA ORÇAMENTO BALANCED SCORECARD OPERAÇÕES Iniciativas Programas Relações de Causa e Efeito Análise do Negócio Estratégia Emergente Ciclo de Aprendizado Estratégico Ciclo de Controle Gerencial LIGAÇÃO DA ESTRATÉGIA E CONTROLE TESTANDO APRENDENDO E ADAPTANDO Feedback Estratégico Reuniões de Acompanhamento Contabilidade FECHANDO O CICLO ESTRATÉGICO FINANCIAR ATUALIZAR A ESTRATÉGIA TESTAR HIPÓTESES INFORMAR Figura 1 Diagrama da necessidade de a estratégia ser tratada como um processo contínuo Fonte Adaptado de Symnetics Business Transformation 2004 Na prática três providências devem ser tomadas para a implementação das estratégias por meio de um BSC A primeira é o desdobramento das estratégias em objetivos estratégicos com o lançamento desses objetivos em uma das quatro perspectivas de um mapa estratégi co As quatro perspectivas do mapa são perspectiva financeira ou de resultados perspectiva de clientes ou de mercado perspectiva interna ou de processos internos e perspectiva de crescimento e aprendizado Por exemplo os objetivos estratégicos derivados da estratégia aumentar as vendas da empresa em 20 poderiam ser preparar uma proposição de valor para os produtos da empresa baseada em pesquisa de mercado que deveria ser lançado na perspectiva de cliente redesenhar os processos de geração dos produtos oferecidos ao mer cado que deveria ser lançado na perspectiva de processos internos e contratar mais vende dores para a área de vendas que seria lançado na perspectiva de crescimento e aprendizado 82 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Um mapa estratégico genérico montado pode ser visto na figura 2 deste módulo Nele além dos objetivos estratégicos em cada perspectiva podem ser vistas as relações de precedên cia entre cada objetivo estratégico chamadas de relações de causa e efeito Essas relações respeitam o seguinte princípio para obter resultados a empresa deve ter uma boa propos ta de valor para o mercado para que uma boa proposta de valor seja feita os processos produtivos e de suporte da organização devem ser eficientes e eficazes para os processos internos serem eficientes e eficazes a empresa deve dar três coisas aos seus empregados tecnologia estratégica ferramentas adequadas para o trabalho clima para o trabalho trabalhando a cultura da empresa e competências básicas por meio da capacitação Reduzir Custos Aumentar Lucratividade Aumentar Vendas Cumprir Prazos Melhorar Produtividade Aumentar Precisão Estimativas Aumentar Disponibilidade Recursos Implementar Novas Tecnologias Aumentar Capacitação Melhorar os Processos Novos Serviços Diminuir Ciclo Desenvolvimento Aumentar Qualidade de Processo Aumentar qualidade de Produto FINANCEIRA CLIENTE INTERNA CRESCIMENTO APRENDIZADO Satisfação do Cliente Figura 2 Mapa estratégico genérico de um balanced scorecard Fonte Blog Qualidade Online Disponível em httpqualidadeonlinewordpresscom20100721mapaestrategico A segunda providência é transformar cada objetivo estratégico cada elipse do mapa estratégico em ações simples para que seja montado um plano de ação visando ao alcance do objetivo Esses vetores ou painéis estratégicos devem conter todos os elementos da saída da máquina de planeja mento estratégico vista na figura 2 da unidade 3 do módulo 1 desta disciplina A figura 3 deste mó dulo ilustra um vetor ou painel estratégico de uma companhia aérea norteamericana a Southwest 83 MÓDULO 4 Airlines Nele pode ser visto que um objetivo estratégico foi capturado do pedaço de mapa que estava sob a responsabilidade da sua área de operações esse pedaço de mapa recebe o nome de tema estratégico Para o objetivo estratégico Rápida preparação em solo foram escolhidos indicadores e metas para serem acompanhados além de um conjunto de ações que recebeu o título Programa de Otimização da Duração do Ciclo Esse plano continha uma série de ações tais como reabastecer o avião e limpálo embarcar as malas a tripulação os passageiros o armário de catering com as comidas que serão servidas a bordo além de retirar o armário usado Todos os objetivos estratégicos do mapa devem ter seus vetores ou painéis estratégicos montados Rentabilidade Menos aviões Preços mais baixos Alinhamento do pessoal de terra Mais Clientes FINANCEIRA TEMA EFICIÊNCIA OPERACIONAL MAPA ESTRATÉGICO MERCADO PROCESSOS INTERNOS APRENDIZADO INOVAÇÃO Rápida preparação em solo Vôo pontual Descreve a estretégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e destribuídos nas quatro dimensões OBJETIVO ESTRATÉGICO O que deve ser alcançado e o que é crítico para seu sucesso do tema Rápida preparação em solo PLANO DE AÇÃO Programa de ação chave necessário para se alcançarem os objetivos INDICADOR Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo META O nível de desempenho ou a faixa de melhoria necessários Programa de otimização da duração do ciclo Tempo de pouso Partida pontual 30min 90 OBJETIVOS INDICADORES META INICIATIVA Figura 3 Vetor estratégico do balanced scorecard da Southwest Airlines Fonte KAPLAN e NORTON 1997 A terceira providência é a montagem de um plano de ação para cada objetivo estratégico do mapa conforme mostrado na figura 4 deste módulo Nela podem ser vistos no título da tabela o objetivo estratégico Reduzir custos internos de geração de fotocópias em 30 o setor e a pessoa responsável pelo alcance desse objetivo e o seu prazo final No corpo da tabela pode ser visto que ações serão realizadas linhas da tabela bem como por que devem ser feitas onde serão feitas quem as realizará quando serão feitas com a ajuda de quem with quanto de investimento deverá ser gasto na realização da atividade e qual o detalhamento que se deseja informar a quem vai fazer a ação 84 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Plano de Ação Setor Objetivo Setor de Apoio e Logistica Reduzir custos internos de geração de fotocópias em 30 Responsável Prazo João 250620xx What O que fazer Why Porque fazer Where Onde será feito Who Respon sável When Quando será feito With Com que recursos How Much Custos How Detalhamen to Reavaliar contratos e negociar com os fornecedores Há suspeitas das cláusulas de desconto por volume não estarem compatíveis com o marcado Em nossa empresa e nos fornecedores Joana Até 140420xx Com a ajuda da consultoria FGV Remuneração da consultoria da FGV R2000000 em despesas diversas Comparação com outros contratos mercado e pesquisa junto a fornecedores alternativos Estabelecer maior rigor nas autorizações Há muitas cópias particulares e também documentos que poderiam circular por email Nos departamentos e cargos com poder de autorização Paulo Até 100520xx Com o pessoal da área normas da empresa Remuneração de 150 horas de analista da área de normas Análise em reuniões com as chefias e responsáveis pelos fluxos de tarefas Centralizar os serviços Facilitar a implementação dos controles Na administração central Carlos Até 250620xx Com os recursos da gráfica da administração central Remuneração de 120 de técnicos R500000 em obras e mudanças Realocações das máquinas e colaboradores do setor Figura 4 Plano de ação montado com a técnica de Qualidade Total 6W2H 85 MÓDULO 4 Plano de Ação Setor Objetivo Setor de Apoio e Logistica Reduzir custos internos de geração de fotocópias em 30 Responsável Prazo João 250620xx What O que fazer Why Porque fazer Where Onde será feito Who Respon sável When Quando será feito With Com que recursos How Much Custos How Detalhamen to Reavaliar contratos e negociar com os fornecedores Há suspeitas das cláusulas de desconto por volume não estarem compatíveis com o marcado Em nossa empresa e nos fornecedores Joana Até 140420xx Com a ajuda da consultoria FGV Remuneração da consultoria da FGV R2000000 em despesas diversas Comparação com outros contratos mercado e pesquisa junto a fornecedores alternativos Estabelecer maior rigor nas autorizações Há muitas cópias particulares e também documentos que poderiam circular por email Nos departamentos e cargos com poder de autorização Paulo Até 100520xx Com o pessoal da área normas da empresa Remuneração de 150 horas de analista da área de normas Análise em reuniões com as chefias e responsáveis pelos fluxos de tarefas Centralizar os serviços Facilitar a implementação dos controles Na administração central Carlos Até 250620xx Com os recursos da gráfica da administração central Remuneração de 120 de técnicos R500000 em obras e mudanças Realocações das máquinas e colaboradores do setor Figura 4 Plano de ação montado com a técnica de Qualidade Total 6W2H COMENTÁRIO DO AUTOR A parte mais difícil desse roteiro de montagem de um balanced scorecard desdobrar cada estratégia em objetivos estratégicos lançar esses objetivos nas perspectivas de um mapa estratégico refinálos em ações simples com responsáveis e metas além de detalhar mais profundamente as ações é com certeza o desdobramento das estraté gias em objetivos estratégicos para as áreas da organização O truque para ser bem sucedido nessa atividade é esquecer em que objetivos estratégicos a estratégia deve se desdobrar e se concentrar em quem deve agir para que essa estratégia aconteça Na história 1 da unidade 3 do primeiro módulo a pergunta a ser feita é quem deve se movimentar para que a estratégia Joãozinho ir à Disney seja realizada Certamente a resposta será o pai e a mãe dele Daí perguntase o que o pai e a mãe devem fazer O que eles devem fazer serão os objetivos de cada um deles Na história 2 da unidade 3 do primeiro módulo quem deveria levar o supermercado às pessoas estratégia do supermercado TESCO Certamente as áreas de marketing vendas TI e logística seriam lembradas para depois se pensar o que cada uma delas deveria fazer aí fica mais fácil transformar a estratégia em objetivos estratégicos UNIDADE 3 SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO Um sistema de medição de desempenho é uma parte integrante do sistema de controle gerencial Os elementos básicos que compõem esse sistema são a entidade sob contro le que pode ser um processo um projeto uma atividade uma área da organização ou um recurso de um processo incluídos os profissionais que nele trabalham um elemento detector que deve gerar informações sobre o que está acontecendo na entidade sob con trole esse pode ser um relatório ou simplesmente uma informação um dispositivo de controle que é o sistema de medição de desempenho um avaliador que compara a in formação recebida com um padrão estabelecido pelo sistema de medição de desempenho e um executante que alterará o comportamento da entidade sob controle caso ela esteja fora do padrão estabelecido Já um sistema de medição de desempenho é composto por um processo por uma ferramenta de medição e por padrões que facilitem tanto o trabalho do avaliador quanto o do executor 86 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL O Processo de Medição de Desempenho Paul Sharman 1995 definiu um processo de medição de desempenho em seis passos 1 análise estratégica entender as posições atual e futura da empresa por meio de sua missão sua visão seus valores e seus objetivos estratégicos de forma a compreender as necessidades dos stakeholders e assim poder definir as medidas internas a serem criadas 2 definição dos processos para entender a entidade sob controle é necessário conhecer como ela opera mapeando detalhadamente o seu processo operacional ou de negócio entendendo não só seus insumos e produtos como também sua relação com outras entidades 3 desenvolvimento de medidas a tarefa de definir o que vai ser medido e os padrões a serem adotados como metas deve ser feita por pessoas representativas das áreas funcio nais que trabalham com os insumos os produtos e os processos da entidade sob contro le A melhor maneira de selecionar o que vai ser medido é começar pela saída esperada e varrer o processo do fim até o seu início 4 mensuração do desempenho necessita de um Sistema de Informações Gerenciais SIG para automatizar as medições que deve levar em conta sete dimensões de desempenho para que seja medido realmente o que interessa aos stakeholders 5 análise de lacunas aqui deve ser comparado o desempenho atual da entidade sob controle com o padrão estabelecido no item 3 visando descobrir oportunidades para a melhoria de desempenho do seu processo 6 implementação neste passo devem ser gerados planos de melhoria e revistas às metas os padrões em busca de um novo nível de desempenho As prioridades de implementa ção das melhorias também devem ser alvo do plano Indicadores de Desempenho A ferramenta mais utilizada em um sistema de medição de desempenho é um indi cador De acordo com Tuttle e Sink 1993 indicadores são guias que permitem tanto medir a eficácia de ações tomadas como também expor desvios entre o programado e o realizado Por meio dos indicadores é possível fazer comparações ao longo do tempo de dados internos e externos à entidade sob controle Paul Sharman 1995 sugere sete dimen 87 MÓDULO 4 sões de desempenho a serem consideradas na criação de indicadores para um sistema de medição de desempenho eficiência ex percentual de falta de material na produção tempo de manutenção de máquinas etc eficácia ex vendas por vendedor custos unitários de produção etc qualidade ex quantidade de trabalhos de correção taxa de reclamações dos clientes etc produtividade ex vendas por empregado produção por empregado etc qualidade de vida no trabalho ex absenteísmo e rotatividade de empregados horas extras trabalhadas por empregado etc inovação ex novos métodos de produção adotados economia de tempo e custos pelo emprego de novos métodos e tecnologia etc lucratividade ex vendas reais versus vendas orçadas percentual de lucro sobre o ca pital total empregado ROI etc Alguns indicadores considerados chave em uma medição são chamados de KPI indica dores chave de desempenho Key Performance Indicators Uma forma completa de definir um indicador para ajudar os avaliadores a terem um mesmo entendimento do que estão medindo é comumente chamada de carteira de identidade do indicador A figura 5 deste módulo mostra a definição detalhada de um indicador de satis fação dos clientes de uma empresa Na tabela é possível entender não só o que o indicador procura medir mas como mede que sistemas o automatizam quais são os padrões a se rem perseguidos e quem é responsável por levantar o dado e avaliar seu resultado Um bom indicador deve ser medido ao longo do tempo O resultado pontual de um mês por exemplo é sempre perigoso como disparador de um plano de melhoria Nesse caso é melhor fazer uma média móvel dos seis a 12 últimos meses para entender se a entidade sob controle está indo bem ou mal em seu desempenho Medir poucos indicadores pode le var a conclusões pobres medir muitos indicadores pode gerar conclusões desfocadas Paul Sharman 1995 afirma que um bom conjunto de indicadores para medir o desempenho de uma empresa seria um mix balanceado de indicadores de algumas das sete dimensões de desempenho 88 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Nome do indicador Satisfação dos Clientes Definição Nível médio de satisfação dos clientes com a empresa e seus produtos Objetivo do Indicador Acompanhar o grau de satisfação dos clientes com os produtosservi ços e o atendimento da empresa Sigla SCE Unidade de Medi da Conceito Periodicidade Semestral Coleta de Dados Amostras mensais Fórmula de Cálculo Média das notas obtidas em uma escala Likert Meta Muito satisfeito Parâmetro Fonte Empresa contratada para reali zar a pesquisa Automação do Indicador Não há Limite de Controle Inferior Parcial mente satisfeito Limite de Controle Superior Não há Metodologia de Medição As pesquisas de satisfação feitas mensalmente por uma em presa contratada são compiladas semestralmente e as médias das notas recebidas por meio de uma escala Likert para cada item questionado são lançadas em gráficos para posterior análise das áreas de marketing vendas e pósvendas Uma nota global também é atribuída à empresa pelos clientes entrevistados Análise do Indicador É feita por meio de gráficos das médias das notas dadas pelos clientes em cada item questionado incluindo a nota global por meio de relatório emiti do pela área de inteligência competitiva Públicoalvo De partamentos de Vendas Pósven das e Marketing Responsável Inteligência competitiva Observações Este indicador é parte integrante do processo de pesquisa de satisfação de clientes Figura 5 Carteira de identidade de um indicador de desempenho COMENTÁRIO DO AUTOR Os erros mais comuns na criação e na medição de um indicador são os seguintes ter um grande número de indicadores para medir uma entidade sob controle não medir um indicador ao longo do tempo medir apenas pontualmente não conhecer o sig nificado do indicador não ter cuidado na coleta de dados não alinhar os indicadores com os objetivos estratégicos da empresa coletar dados e não analisálos selecionar indicadores de baixa relevância para a entidade medida 89 MÓDULO 4 UNIDADE 4 CASO QUE EXEMPLIFICA A UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS APRENDIDAS NA DISCIPLINA Caso de uma Construtora de Casas de Plástico Para o fechamento do curso será apresentado um caso baseado em um trabalho de conclu são de disciplina no qual poderá ser observada a aplicação da metodologia aprendida por meio da utilização de vários modelos estratégicos integrados em um planejamento Quem Somos Fundada em 2011 a construtora X é uma empresa que oferece soluções inovadoras de moradia com alto conforto térmico e acústico resistência e rigidez a partir de materiais prémoldados constituídos de plástico reciclado Nossos clientes Os projetos estão orientados para atender às necessidades das populações de baixa renda que estão à procura de uma casa própria adquirida por meio de programas de habi tação vinculados a prefeituras e órgãos governamentais Com sede em Santo André atuando em todo o Estado de São Paulo os diferenciais da em presa são rapidez simplicidade economia qualidade e flexibilidade Análise PEST A conclusão da análise do macroambiente externo pode ser vista na tabela da figura 6 com a relação de ameaças e oportunidades atuais e futuras dessa parte do mercado 90 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Forças Ameaças Oportunidades Atuais Econômicas Falta de linhas de financiamento para a população de classe baixa Dificuldade de acessar crédito das pesso as de baixa renda Mercado imobiliário em cresci mento no Brasil Sociais Desigualdade nas relações entre os diver sos atores envolvidos na cadeia produtiva de plástico reciclado catadores autôno mos cooperativas e centrais de triagem pequenos e médios sucateiros aparistas depósitos ferrovelho recicladores Deficit de moradias populares Produto sustentável traz bom apelo à população Políticas Sistema atual beneficia as grandes em presas do setor que podem ser contrárias à proposta Legislação incentiva a redução a reutilização e a reciclagem de resíduos sólidos Tecnológicas e Comerciais Propaganda negativa por parte das grandes empresas que vendem materiais de construção convencionais e grandes construtoras Produto novo e desconhecido do público alvo Grande volume de matériapri ma disponível Futuras Econômicas Queda da demanda do mercado imobili ário Ampliação do mercado de reciclagem Sociais Devido à informalidade do setor os ato res podem buscar novas fontes de renda Maior aceitação do produto serviço pelas classes média e alta Políticas Aumento de impostos para produtos pro venientes da cadeia do petróleo Leis de incentivos fiscais para negócios inclusivos Tecnológicas e Comerciais Diminuição lenta e gradual do uso de plásticos no cotidiano podendo acarretar deficit de matériaprima Empresas tradicionais do setor de cons trução civil podem adotar tecnologias concorrentes Taxas de juros privilegiadas para negócios sustentáveis Figura 6 Resumo da análise PEST da construtora X 91 MÓDULO 4 Análise Estrutural da Indústria Um conjunto de oportunidades e ameaças também deve ser levantado depois que forem conhecidos os participantes do segmento em que a empresa atua como pode ser visto na figura 7 do caso ÓRGÃOS REGULADORES Sinduscon Secretária do Meio Ambiente Lei de Resíduos Sóli dos Cetesb órgão fiscalizador Prefeituras alvarás RIVALIDADE ENTRE COMPETIDORES Empreiteiras com tradição de mercado podem adotar tecnologias de construção concorrentes COMPRADORES Dificuldade para acessar crédito das pessoas de baixa renda FORNECEDORES Empresas recicladoras de plástico Fundidoras de plástico Distribuidores de insumos para a indústria de constru ção civil material elétrico hidráulico de acabamentos interno e externo Empresas de mão de obra PRODUTOS SUBSTITUTOS Tecnologias de bioconstrução Outras tecnologias de construção com a utilização de material plástico reciclado 92 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL NOVOS ENTRANTES Dificuldade de entrada de um produto inovador em um mercado conservador Tempo de aprendizagem e aceitação do produto Figura 7 Resumo da análise estrutural da indústria da construtora X Diagrama do Sistema de Valor A exemplo do que foi visto na figura 3 do módulo 2 um diagrama do Sistema de Valor que envolve a construtora foi montado para estudar as relações entre as diversas entidades que atuam no segmento conforme pode ser visto na figura 8 deste módulo VENDAS PROJETOS MONTAGEM PÓSVENDA AQUISIÇÃO DE MATERIAIS ENTREGA DE MATERIAIS FORNECEDOR Materiais básicos Areia cimento etc FORNECEDOR Acabamentos Piso revestimentos etc FORNECEDOR Materiais hidráuli cos e elétricos FORNECEDOR Recrutamento seleção e treinamento de mão de obra CONSTRUTORA FORNECEDOR Cooperativas de catadores FORNECEDOR Empresas de reciclagem CLIENTES Governo empresas e consumidor final FORNECEDOR Transformador do plástico e fabrica ção dos elementos prémoldados Figura 8 Sistema de Valor da construtora X Cadeia de Valor da Construtora X O conjunto de macroprocessos principais e de suporte da construtora X também foi mon tado para que as forças e as fraquezas da empresa pudessem ser detectadas conforme mostra a figura 9 deste módulo 93 MÓDULO 4 Campanha informacional sobre a tecnologia de construção e sobre as características do material utilizado para a fabricação de bloquetes Homologação de fornecedores Homologação de prestadores de serviço Auditoria de processo Treinamento e capacitação de mão de obra Atendimento ao cliente durante 5 anos após a entrega das chaves VENDAS PROJETOS MONTAGEM PÓSVENDA AQUISIÇÃO DE MATERIAIS ENTREGA DE MATERIAIS Figura 9 Cadeia de Valor da construtora X Forças da construtora flexibilidade inovação e tecnologia rapidez construtiva aliada à baixa geração de resíduos capital de investimento e patente do produto Fraquezas da construtora deficit de mão de obra qualificada qualidade dos fornecedores logística e curva de aprendizagem Missão Visão e Valores da Empresa Missão a construtora X trabalha para agregar valor socioambiental aos seus projetos ofe recendo soluções criativas e inovadoras de habitação adequadas às características climáti cas das diferentes regiões do Brasil Visão ser referência no desenvolvimento e na disseminação de tecnologias construtivas alternativas Valores inovação respeito ao meio ambiente estreito relacionamento com os clientes pre ocupação com o controle de custos qualidade dos produtos e adequação ao uso Formulação das Estratégias SWOT Cruzando as informações mais críticas levantadas no ambiente externo oportunidades e ameaças do mercado com aquelas do ambiente interno forças e fraquezas da empresa foram geradas cinco estratégias conforme pode ser visto na matriz SWOT da figura 10 deste módulo 94 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL FORÇAS MATRIZ SWOT FRAQUEZAS OPORTUNIDADES AMEAÇAS ST ESTR MANUTENÇÃO SO ESTR DESENVOLVIMENTO WT ESTR SOBREVIVÊNCIA WO ESTR CRESCIMENTO 1 Propaganda negativa por parte das grandes empresas que vendem materiais de construção convencionais e grandes construtoras 2 Produto novo e desconhecido do público alvo 3 Grande informalidade do setor de reciclagem 4 Diminuição lenta e gradual do uso de plásticos no cotidiano podendo acarretar deficit de matériaprima 1 Produto sustentável 2 Grande volume de matériapri ma disponível 3 Legislação incentiva a redução a reutilização e a reciclagem de resíduos sólidos 4 Deficit de moradias populares ST Estratégias de Manutenção E1 Investir em processos de comunicação educativa destacando a resistência o conforto térmico e acústico e a construção limpa do produto selecionado em canais e linguagem adequados ao públicoalvo S3 S4 T2 E2 Investir em pesquisas e adaptação de novas matériasprimas aproveitando as nossas capacidade de inovação flexibilida de e tecnologia S1 S2 S4 T4 E3 Utilizar nossas inovação tecnologia e rapidez construtiva para suprir o deficit de moradias populares S3 S2 O4 1 Flexibilidade 2 Inovação e tecnologia 3 Rapidez construtiva aliada à baixa geração de resíduos 4 Capital de investimento 5 Patente do produto 1 Deficit de mão de obra qualificada 2 Qualidade dos fornecedores 3 Logística 4 Curva de aprendizagem WO Estratégias de Crescimento E4 Selecionar os fornecedores que oferecem qualidade a preço justo devido ao grande volume de matériaprima disponível melhor relação entre custo e benefício W2 O2 E5 Homologação e treinamento das cooperativas de catadores e das empresas transformadoras de plástico qualificadas garantindo a qualidade dos bloquetes W1 O4 Figura 10 Matriz SWOT da construtora X com quatro estratégias Fatores Críticos de Sucesso Treinamento da mão de obra especializada Processo de homologação de fornecedores Comunicação investimento em marketing com objetivos educativos para agregar valor à imagem da empresa e trabalhar a aceitação do produto 95 MÓDULO 4 Desdobramento de Duas das Estratégias em Objetivos Estratégicos As figuras 11 e 12 deste módulo mostram como desdobrar as estratégias em objetivos es tratégicos e em que perspectivas elas devem ser lançadas no mapa estratégico do balanced scorecard para que haja maior integração das diversas áreas da companhia nas relações de causa e efeito entre seus objetivos E1 Investir em processos de comunicação educativa destacando a resistência o conforto térmico e acústico e a construção limpa do produto selecionado em canais e linguagem adequados ao públicoalvo S3 S4 T2 ST ESTR MANUTENÇÃO 1 Participar de exposições e feiras do setor de construção civil agropecuária e decora ção montando casas modelo para visitação 2 Divulgar o produto e a empresa através de rádios comunitárias outdoors e TVs de abrangência regional OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 1 E 2 1 Desenvolver um sistema de homologação de fornecedores 2 Fazer parceria com sistema S para formação de mão de obra qualificada OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 1 E 2 WO ESTR CRESCIMENTO E5 Homologação e treinamento das cooperativas de catadores e das empresas transformadoras de plástico qualificadas garantindo a qualidade dos bloquetes W1 O4 Figura 11 Duas estratégias transformadas em quatro objetivos estratégicos CRESCIMENTO E APRENDIZADO INTERNA CLIENTE FINANCEIRA Aumentar vendas Aumentar lucratividade Participar de exposições e feiras do setor de construção civil agropecuário e decoração montando casas modelo para visitação Divulgar o produto e a empresa através de rádio comunitáras autdoors e TVs de abrangência regional Desenvolver um sistema de homologação de fornecedores Fazer parceria com sitema S para formação de mão de obra qualificada Figura 12 Mapa estratégico com os quatro objetivos estratégicos gerados e mais dois objetivos estra tégicos genéricos na perspectiva financeira 96 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Refinamento dos Objetivos Estratégicos em Planos de Ação A partir de dois objetivos estratégicos do mapa estratégico foram montados dois planos de ação simples contendo apenas duas ações em cada plano visando demonstrar com se faz o refinamento dos objetivos estratégicos em ações simples para que toda a empresa entenda como contribuirá com as estratégias da organização Em verdade para montar um plano de ação a partir de um objetivo estratégico é melhor usar a ferramenta 6W2H vista na figura 4 da unidade 2 deste módulo Objetivos estratégicos Indicadores Meta Planos de ação Divulgar o produto e a empresa por meio de rádios comunitárias outdoors e canais de TV de abrangência regional Número de contatos de clientes potenciais Número de mídias acessadas Atingir 100 dos municípios das regiões Sul Sudeste e Nordeste do Brasil em 12 meses Estabelecer contrato de divulgação do produto com prêmios especiais para os âncoras Montar casas modelo em pontos estratégicos que servirão de laboratório para a avaliação do públicoalvo sobre a qualidade do produto Fazer parceria com Sistema S para a formação de mão de obra qualificada Número de colaboradores treinados com aprovação mínima de 80 nas avaliações Treinar 100 dos colaboradores em 12 meses Treinamento teórico e prático composto por duas etapas apresentação e montagem de protótipos e diferentes estruturas disponibilizadas montagem supervisionada de casaspadrão Elaboração de manual de operação a ser distribuído para os colaboradores diretos e indiretos Figura 13 Miniplano de ação para demonstrar o refinamento dos objetivos estratégicos 97 MÓDULO 4 Resumo Neste módulo foi visto que de nada adianta um planejamento se não for aplicado o con ceito de administração estratégica para que pelo desdobramento das estratégias até os planos de ação a empresa se mantenha como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente respondendo de forma correta às ameaças e às oportunidades gera das por esse ambiente Para que a administração estratégica ocorra de forma contínua e integrada a ferra menta balanced scorecard deve ser utilizada para refinar as estratégias da empresa nos objetivos estratégicos de cada área funcional integrando esses objetivos a partir de um mapa estratégico e finalmente desdobrando esses objetivos em ações simples e inte gradas por meio de um plano de ação Quando o número de ações for muito grande um projeto ajudará a montálas de forma consistente O controle dessas ações se faz necessário para que o planejamento não seja o produto final do trabalho mas sim a realização eficiente nos prazos e com os custos previstos e acordados de ações eficazes que tragam os resultados esperados Esse controle deve ser feito por meio de indicadores de processos que fazem parte de um sistema de me dições de desempenho E por fim foi dado um exemplo por meio de um caso que aplica vários dos modelos estratégicos vistos na disciplina para que a costura dos diversos temas abordados no curso fosse feita de uma forma prática Nesse caso foi apresentada de formas resumi da parte do planejamento estratégico de um pequeno negócio inovador que gerou suas estratégias e as desdobrou até ações mais simples por meio do processo da estratégia descrito ao longo do curso 98 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALBUQUERQUE Alan e ROCHA Paulo Sincronismo Organizacional Como Alinhar a Estraté gia os Processos e as Pessoas São Paulo Editora Saraiva 2007 CERTO Samuel C e PETER J P Administração Estratégica Planejamento e Implantação da Estratégia 2a edição São Paulo Editora Pearson Pentice Hall 2005 CREMA Roberto e BRANDÃO Denis MS O Novo Paradigma Holístico Ciência Filosofia Arte e Mística São Paulo editora Summus 1991 ESTEVAM Beatriz Maia CARVALHO Carolina Riso O de COSTA Denise Cristina SOUZA João Carlos Campos de RETTI Karin Ingrid GOZO Luis Henrique Borges THOMÉ Marcus SATZKE Paulo TOSTES Tatiana Duarte de OA e ALMEIDA Valéria Freitas de Construplast Soluções em Moradia In Trabalho de fechamento da disciplina Estratégia de Empresas com o professor Walter Gassenferth São Paulo 2011 FAULKNER D BOWMAN C Generic strategies and congruent organisational structures some suggestions European Management Journal v10 n4 p494499 Dec 1992 GASSENFERTH Walter MACHADO Maria Augusta Soares e KRAUSE Walther Gestão Em presarial em Gotas Agite Depois de Ler São Paulo Cengage Learning 2013 JOHNSON Spencer Quem Mexeu no meu Queijo São Paulo Editora Record 1998 KAPLAN Robert S e NORTON David P A Estratégia em Ação Trad Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho Rio de Janeiro Editora Campus 1997 KAPLAN Robert S e NORTON David P Organização Orientada Para a Estratégia Rio de Ja neiro Editora Campus 2000 KAPLAN Robert S e NORTON David P Mapas Estratégicos Convertendo Atívos Intangíveis em Resultados Tangíveis Trad Afonso Celso da Cunha Serra Rio de Janeiro Editora Campus Elsevier 2004 KAPLAN Robert S e NORTON David P Alinhamento Utilizando o Balanced Scorecard para Criar Sinergias Corporativas Trad Afonso Celso da Cunha Serra Rio de Janeiro Editora Cam pus 2009 KIM W Chan e MAUBORGNE Renée A Estratégia do Oceano Azul Como Criar Novos Merca dos e Tornar a Concorrência Irrelevante Rio de Janeiro Editora Campus Elsevier 2005 99 MINTZBERG Henry The Structuring of Organizations A Synthesis of the Research New Jer sey USA PrenticeHall 1979 MINTZBERG Henry AHLSTRAND Bruce e LAMPEL Joseph Safári de Estratégia 2a edição Porto Alegre Bookman 2010 MINTZBERG Henry QUINN James Brian LAMPEL Josef GHOSHAL Sumantra O Processo da Estratégia 4ª ed Porto Alegre Bookman 2006 PORTER Michael E Estratégia Competitiva 2a edição Rio de Janeiro Editora Campus 2004 PORTER Michael E Vantagem Competitiva Criando e 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