Plano de Marketing - Conceitos e Tipos de Planos

ESAMC Marketing IV ESAMC MÓDULO A O PAPEL DO MARKETING E SUA ORIENTAÇÃO Apresentação do Formato do Plano Anual de Marketing Plano de Marketing com Plano de Comunicação Plano de Lançamento de um Novo Produto Plano de Branding e Reposicionamento Plano de um Novo Negócio Plano de Marketing Digital Plano e Marketing e Trade Marketing Plano de Marketing e Vendas Plano de Distribuição e Reestruturação Comercial Planejamento Estratégico de Capitais e Investimentos Plano de Reestruturação financeira Plano de Reestruturação de Empresa em dificuldade Plano de ImportaçãoExportação de novos produtosserviços Plano de Logística e Operações Internacionais Etc Existem muitos tipos de PLANOS Módulo A Item 11 Momento PBL Um plano de marketing tem escopo mais limitado do que um plano de negócios que oferece uma visão ampla da missão dos objetivos da estratégia e da alocação de recursos da empresa como um todo O plano de marketing documenta como os objetivos estratégicos da organização serão alcançados por meio de estratégias e táticas específicas de marketing tendo o cliente como ponto de partida A finalidade e o conteúdo de um plano de marketing O plano de marketing é o instrumento central para direcionar e coordenar o esforço de marketing Ambrósio Plano de Marketing um roteiro para a ação 2007 Pearson Education Inc Os três níveis de planejamento O plano de marketing estratégico estabelece os mercadosalvo e a proposta de valor a ser oferecida com base em uma análise das melhores oportunidades de mercado O plano de marketing tático especifica as táticas de marketing incluindo características do produto promoção merchandising determinação depreco canais de vendas e serviços O ciclo completo de planejamento implementação e controle do planejamento estratégico KOTLER KELLER 2012 p6 PLANO ANUAL DE MARKETING FEED BACK Análise do Micro Ambiente Análise Interna Análise das Oportunidades e Ameaças e Forças e Fraqueza Objetivos e Estratégias PLANOS DE AÇÃO PRODUTO PREÇO DISTRIBUIÇÃO COMUNICAÇÃO ORÇAMENTO Um dos segredos do bom PLANEJAMENTO é conseguir identificar corretamente o problema e propor soluções adequadas mensuráveis e tangíveis de preferência com visão de curto médio e longo prazo Planejamento de marketing Processo de Intenso raciocínio Coordenação de pessoas Informações Recursos financeiros Recursos materiais Modelos de planos de marketing Não existe um modelo ideal único Variam de acordo com a organização dependem de Características do ramo Tipos de clientes Prática dos concorrentes Hábitos dos principais executivos Cultura da organização Momento pelo qual a organização passa Os modelos que funcionam bem incluem Descrição da situação mercado concorrência produto Objetivos participação de mercado volume de vendas resultados financeiros Estratégias como a organização alcançará os objetivos Anualmente normalmente de Setembro a Novembro para apresentação e aprovação do orçamento de marketing Normalmente são feitas revisões trimestrais ao longo do ano de planejamento O gerente de produto marketing é o responsável por conduzir o processo QUANDO SE FAZ O PLANO RESUMO DA ESTRUTURA DO PLANO 1 Análise Busca de informação e análise visando o entendimento do que está acontecendo no Ambiente de Marketing do produto Microambiente Análise Interna 4 Ps 2 Diagnóstico Consolida as informações que foram tratadas na fase anterior e elabora o diagnóstico do produto SWOT Outras ferramentas de diagnóstico 3 Plano Traça os objetivos e estratégias que serão seguidas assim como o elabora o Plano de Ação e Orçamento Objetivos Estratégias Plano de Ação Planejamento e organização Cumprimento de prazos Sinergia da equipe Equipe multifuncional Ousadia Coerência FATORES CRÍTICOS P UM BOM PLANO Módulo A Item 12 Momento PBL MÓDULO B Inteligência Competitiva aplicada ao Plano de Marketing DIRETRIZES PARA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA DADO INFORMAÇÃO INTELIGÊNCIA Inteligência competitiva para Plano Anual Saber o que procurar e onde encontrar Informações para tomada de decisão Todo bom plano de marketing precisa de dados para gerar conhecimento que deve ser transformado em geração de resultado Uma boa análise da situação se faz necessário Tecnologias emergentes Novos produtosserviços futuros e substitutos Alianças e aquisições Mudanças nas percepções e expectativas dos clientes Mudanças regulatórias ServiçosProdutos dos concorrentes Estratégias dos concorrentes Estrutura de preços e custos Distribuição geográfica dos clientes Informações sobre fornecedores etc O QUE VOCÊ ESTÁ PROCURANDO O que nós necessitamos saber O que nós já sabemos Porque nós precisamos saber disso Quando nós precisaremos saber disto O que faremos com a inteligência gerada uma vez que a tenhamos O que nos custará obtêla O que poderia nos custar não obtêla O QUE VOCÊ ESTÁ PROCURANDO O QUE VOCÊ ESTÁ PROCURANDO Novos Concorrentes Novos Concorrentes 80 90 de toda a informação é de conhecimento público 80 90 de toda a informação é de conhecimento público Ações dos Concorrentes Ações dos Concorrentes Novos Mercados Novos Mercados Mudanças no mercado Mudanças no mercado Nova Legislação Nova Legislação Nova Tecnologia Nova Tecnologia Colaboradores Colaboradores A informação como fonte de Vantagem Competitiva Antes de conhecer o mercado os concorrentes e o meio ambiente é necessário conhecer a sua própria organização Conhecete a Ti mesmo Aperfeiçoamentos contínuos no gerenciamento da informação fazem com que seja praticamente impossível aos concorrentes acompanhálo Vim Vi e Venci PLANEJAMENTO As empresas fazem PLANEJAMENTO para atingir seus objetivos A maior parte das organizações trabalha com grande quantidade de dados pequena quantidade de informações derivadas de análise e muito pouca inteligência Para executar seu planejamento as empresas precisam de informações Informações leva a tomada de decisão o grande desafio é processar informações que gerem conhecimento e colaborem nas decisões e ações rápidas inteligentes e eficientes Gomes Braga 2001 Considerando esta nova realidade as decisões estratégicas devem estar suportadas por uma central viva de informações Mudanças Organizacionais Globalização Tecnologia de informação Enfoque do negócio ALGUMAS DEFINIÇÕES DA IC Larry Kahaner 1996 Programa sistemático de coleta e análise da informação sobre a atividade dos concorrentes e tendências gerais dos negócios visando atingir as metas da empresa Benjamin Gilad 1996 Informação que garante ao tomador de decisão que a empresa ainda é competitiva No Brasil há a ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DOS ANALISTAS DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ABRAIC httpabraicorgbr Informação segundo sua finalidade para a organização Informação sem Interesse Informação Potencial Informação Mínima Informação Crítica Sobrevivência da Organização Gestão da Organização Vantagem Competitiva Lixo Os níveis hierárquicos da informação Dados Síntese Informação Conhecimento Inteligência Experiência Aprendizado Elaboração Avaliação Processa mento Forma primária de informação Facilmente adquirido por máquinas Tabelas gráficos e imagens Dados organizados analisados processados Necessita do fator humano para seu tratamento Informação lapidada Constrói um quadro da situação devido ao seu saber e assimilação por parte da organização Modificase de acordo com a integração de novas informações DADOS Vendas 12 Faturamento R 123456 Custos R 32480 Lucro R 90976 INFORMAÇÃO Vendas 12dia 264mês Faturamento R 123456 em 264 vendas R 468venda R 5612dia Custos R 32480 123456 32480 R 90976 de lucro Lucro R 90976 73 de lucro Melhorar os 26 restantes com redução de custos INTELIGÊNCIA Vinte e seis por cento das vendas são feitas para pagar as contas isto é se a empresa começa às 9h00 até a 4a venda se em 8h são 12 vendas então 15h as 11h as contas devem estar pagas mas se as melhores vendas são feitas de tarde como melhorar o desempenho httpabraicorgbr A Inteligência é a utilização dos dados com o fator tempo e de forma que eles se relacionem melhor ou forneça dados mais valiosos para a organização Dados mas valiosos são aqueles que tem maior utilidade isto é mais utilizados que outro tipo de dado Administração como tomada de decisão Quanto mais corretas as decisões melhor a administração Um modelo simplificado de tomada de decisões Informação correta Raciocínio correto Provavelmente decisão correta Informação errada Raciocínio correto Provavelmente decisão errada Informação correta Raciocínio errado Provavelmente decisão errada Informação errada Raciocínio errado Provavelmente decisão errada Provavelmente Sempre existirá RISCO UHLMANN 2014 ESAMC INTELIGÊNCIA COMPETITIVA CONCEITO Papel Atuação Constitui um sistema de coleta tratamento análise e disseminação sistemática da informação estratégica para a organização viabilizando seu uso no processo decisório A IC trabalha como um radar orientado para monitorar detectar e interpretar os sinais do ambiente relativos a organização Oportunidade Ameaça Tendências Resultados Fonte Carlos Alberto Schneider DrIng Superintendente Geral da CERTI INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PARA QUE Evitar surpresas e reduzir incertezas na tomada de decisão Olhar o futuro Prever grandes mudanças estruturais e prevenir surpresas tecnológicas Ter melhor perspectiva da capacidade atual e futura do concorrente Ganhar vantagem competitiva Melhorar o planejamento de curto e longo prazo INTELIGÊNCIA COMPETITIVA RESULTADOS Descrição do ambiente competitivo Previsão do ambiente competitivo Mudanças que podem afetar a estratégia da empresa Identificação de novos produtos processos e oportunidades de parcerias Cancelamento de projetos científicos e tecnológicos não promissores Apoio na solução de entraves e debilidades empresariais Identificação de ameaças tecnológicas e oportunidades para investir em tecnologia Incorporação de avanços tecnológicos em produtos e processos INTELIGÊNCIA COMPETITIVA METODOLOGIA 1 IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO 2 DEFINIÇÃO DE COLETA E TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES 3 PROCESSAMENTO DA INFORMAÇÃO 5 DISSEMINAÇÃO DOS RESULTADOS 6 MEDIÇÃO DE RESULTADOS Planejamento 4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DA INFORMAÇÃO Praticando Inteligência Competitiva Etapas PréImplementação Definição clara dos objetivos Conhecimento dos usuários e suas necessidades Mapear e identificar as diversas fontes de informação espalhadas pela empresa Estimular os colaboradores a contribuir com o processo deixar claro qual será a contribuição ganho do trabalho de IC Obs análise de stakeholders Garantir envolvimento do tomador de decisão Estar comprometido com o princípio de sua utilidade O que Por quê Como Quem Onde Quanto 1 Planejamento e direção AVALIAÇÃO DE NECESSIDADES Para que se quer um programa de IC Qual o seu papel O que é que os tomadores de decisões precisam saber Avaliação foco em novas tendências concorrência qual concorrência Perfil do gestor ex objetivo analítico Que problemas devem identificar Que decisões precisam ser tomadas hoje e daqui a 5 ou 10 anos Que tipo de informação servirá para aperfeiçoar essas mesmas decisões Etapas Modelo de Herring Você tem bem claro em mente quais são as informações que você precisa 1 Planejamento e direção AVALIAÇÃO DE NECESSIDADES DICAS O que as pessoas vão falar quando você disser que esta fazendo um trabalho de IC deixar claro o seu papel Preocuparse com um POSICIONAMENTO favorável aos clientes internos CONCEITO Etapas Modelo de Herring 2 Coleta de Dados Que fontes serão empregadas Com quem falar internamente externamente Como serão armazenados os dados Pesquisa em Banco de dados Internet Redes sociais networking Contato com consumidores fornecedores e parceiros Participando de eventos Onde mais 3 Análise Identificar as técnicas e métodos melhor utilizados para a análise do caso em questão Organização dos dados de fora que faça sentido e que apoie a decisão para a qual estamos trabalhando Olhar para frente e para trás criar novas perspectivas e conclusões Técnicas e ferramentas SWOT Forças de Porter Fatores Críticos de Sucesso Balanced Scorecard Data Mining Benchmarking Etapas Modelo de Herring 5 Apresentação ARMAZENAMENTO E ACESSO Modo de comunicar ou disponibilizar o que foi coletado e analisado para os tomadores de decisão Importante entender o MOMENTO em que a informação será necessária Exemplos Lançamento de um produto Planejamento Estratégico Campanha de Vendas Marketing Estratégia para um evento congresso ou feira Diaadia Tomada de decisão ex contratar um novo vendedor Decidir sobre uma estratégia de vendas Como pode ser disponibilizada a informação em cada um destes casos Ouros exemplos Etapas Modelo de Herring 6 Avaliação e Monitoramento Curto prazo x longo prazo ferramenta utilização e resultados Pesquisa de satisfação dos usuários basta Aspecto tecnológico funciona É prático É acessado Como comprovar a utilização Como comprovar os resultados planejamento Etapas Modelo de Herring Com base no mercado Com base no processo Participação no mercado Auditoria de habilidade de mkt pesquisa de satisfação interna Participação de recall top of mind Comparação de custos relativos da concorrência Participação de propaganda Comparação de concorrentes bem e mal sucedidos Participação de pesquisa e desenvolvimentoinvestimento na área para inovação melhoria de qualidade e redução de custo Identificação do fenômeno de alta alavancagem análise da planta capacidade produtiva custoproduto Exemplo de informações sobre vantagem competitiva Informação que garante ao tomador de decisão que a empresa é Competitiva A inteligência é o cão de guarda da competitividade Inteligência competitiva ou empresarial é uma ferramenta do líder da empresa Sua maior serventia é antever acontecimentos futurostendências de mercado identificação de novos concorrentes e não justificar o passado SABEDORIAINTELIGÊNCIA Não basta apenas disponibilizar informações é necessário entender qual a sua serventia A alta cúpula deve estar comprometida com este trabalho seu entendimento é fundamental O trabalho deve ser apresentado de forma a auxiliar a área e não confundir Por isto deve ser planejado um projeto que de as diretrizes caras do que o trabalho fará SABEDORIAINTELIGÊNCIA Módulo B Item 22 Momento PBL MÓDULO C O PLANO DE MARKETING EM ETAPAS A IMPORTÂNCIA DAS ESTRATÉGIAS PLANO DE AÇÃO PASSO A PASSO Etapas do Plano de Marketing Quem elabora o plano de marketing Equipe coordenada por um gerente de produto ou de marketing Processo e roteiro Existem muitos processos e roteiros para a elaboração de um plano de marketing No livro Plano de Marketing um roteiro para a ação adotam se um processo de sete passos e um roteiro composto por treze seções Processo e roteiro neste caso foram aplicados e comprovados em inúmeras organizações e produtos As etapas são descritas a seguir Ambrósio Plano de Marketing um roteiro para a ação 2007 Pearson Education Inc Ambrósio Plano de Marketing um roteiro para a ação 2007 Pearson Education Inc Processo de elaboração do plano de marketing Roteiro do plano de marketing Ambrósio Plano de Marketing um roteiro para a ação 2007 Pearson Education Inc Figura 51 pg 27 A Parte I do roteiro do plano de marketing é a Oportunidade É composta por duas seções Situação e Objetivos A Oportunidade indica a finalidade e o contexto do plano Parte I do roteiro do plano de marketing Figura 51 pg 27 Ambrósio Plano de Marketing um roteiro para a ação 2007 Pearson Education Inc PARTE 1 Situação Localiza o decisor o leitor do plano no tempo e no espaço Responde às seguintes perguntas Qual é a razão de ser do plano de marketing Qual é o contexto econômico político e social que valida a oportunidade Qual é a descrição do produto Como o produto ajudará a organização a alcançar seus objetivos estratégicos Qual é a sintonia do produto com a visão a missão e os valores da organização PARTE 1 Objetivos Objetivos de marketing são Algo que se deseja alcançar em um futuro próximo Podem assumir diversas formas São unidades de medida de sucesso do plano Formas de redação de objetivos Frases Ex Aumentar em 10 as vendas do produto X ao longo de três anos Tabelas Tabelas são mais precisas Mostram objetivos finais e intermediários Permitem uma visão sistêmica dos diversos objetivos Os números utilizados nos objetivos precisam estar demonstrados ao longo das seções do plano É essencial se definir as variáveis usadas na tabela de objetivos para não haver dúvidas oportunamente PARTE 1 Módulo C Item 31 Momento PBL A Parte II do roteiro do plano é o Marketing Estratégico É composta por quatro seções Referese ao levantamento de informações e à definição do posicionamento Figura 61 pg 33 Marketing estratégico PARTE 2 Consumidor Ponto central do marketing Deve ser usado o SIM Sistema de Informações de Marketing Elementos a serem respondidos Perfil do consumidor Desejos e necessidades do consumidor Hábitos de uso e atitudes do consumidor Papéis de compra Marketing estratégico Mercado Base da confiabilidade do plano Devese fazer exercícios cuidadosos de estimativas quando não houver dados precisos Elementos importantes Histórico do mercado Tamanho do mercado Tamanho do mercado por região Estágio da demada Sazonalidade Impacto da tecnologia Segmentação do mercado Participação de mercado das principais marcas 4Ps referentes a cada concorrente principal Aspectos legais Impacto direto na legalidade e na responsabilidade do produto Aspectos essenciais Legislação específica Legislação em trâmite Aprovação prévia Órgãos de classe Considerações éticas para a comercialização Tributos Controle de preços Restrições à comunicação Registro da marca e da patente Código de Defesa do Consumidor Posicionamento Essência da estratégia de marketing Resposta à principal pergunta Para quem vender Elementoschave Segmentação proposta Mercadoalvo proposto Posicionamento proposto Ciclo de vida e estratégia de marketing Projeções de mercado A Parte III do roteiro do plano é o Marketing Tático É composta por quatro seções É o elo entre o posicionamento e a ação Para haver confiança no plano é preciso de táticas realistas Figura 71 pg 51 Marketing tático PARTE 3 ProdutoServiço Elementos importantes a serem respondidos Breve histórico e evolução Características Bens facilitadores e de suporte Níveis de produto ou hierarquia de valor Análise de benefícios Marca Design Embalagens Ainda Rótulos Especificações Qualidade Serviços adicionais Cultura de serviços Garantias Modos de uso e cuidados Manual de instruções Necessidades regionais Desenvolvimento de produto Checklist de produção e logística Pesquisas de marketing previstas Praça Elementos táticos importantes a serem considerados Canais de distribuição Ebusiness Relacionamento com canais Logística de mercado Processamento de pedidos Armazenagem Estoques Transporte Previsão de vendas Desenvolver com muito cuidado base dos cálculos financeiros Pesquisas de marketing previstas Promoção Elementoschave a serem respondidos Públicoalvo Copy strategy Propaganda Agência de propaganda Mídia Promoção de vendas Relações públicas Venda pessoal e equipe de vendas Ainda Marketing direto Evento de lançamentoinauguração Endomarketing ou marketing interno Orçamento para cada ferramenta de comunicação Pesquisas de marketing previstas Preço Elementoschave a serem respondidos Objetivo da organização quanto a preço Estratégia de preços Comparação com a concorrência Controle de preços Margens de comercialização dos canais de revenda Descontos não promocionais Condições de pagamento Financiamento Estrutura de preços Estrutura de custos Pesquisas A Parte IV do roteiro do plano é a Ação e Controle É composta por três seções Referemse à decisão implementação e controle da ação Reuniões periódicas de avaliação do plano são cruciais para o sucesso do plano Figura 81 pg 73 Ações e Controle PARTE 4 Resultados financeiros Devese desenvolver projeções financeiras para o curto o médio e o longo prazos a fim de suavizar o risco do processo decisório Elementos que compõem esta seção Hipóteses econômicas Para se ter consistência precisam ser as mesmas utilizadas na Seção 6 Posicionamento Parâmetros do produto DRE Demonstração de Resultados do Exercício Análise do retorno sobre o investimento Análise de equilíbrio O raciocínio vem de longe há pelo menos 2500 anos com Sun Tzu SUNZI grande estrategista militar chinês Matriz conhecida como SWOT PFOA ou FOFA Aparece no final do plano de marketing por ser este um plano tático A matriz funciona como um resumo uma análise prática do equilíbrio do plano É recomendável dividir a página em quatro partes quadrantes para que se tenha uma clara visão sistêmica gestalt unificada do plano Programação ou Cronograma É a última seção porque é o resultado de todo o processo de planejamento estratégico e tático ou seja é a fase operacional do planejamento de marketing A programação no caso do plano de marketing precisa conter exclusivamente as atividades principais As atividades detalhadas devem ser registradas nos planos operacionais O quadro de programação deve ser simples para ser bem entendido Conteúdo essencial atividade datalimite e responsável Controle É preciso avaliar o andamento de cada passo do processo de implementação Reuniões periódicas são fundamentais Controles de marketing propostos por Kotler e Keller Continuidade Um plano de marketing não termina quando é aprovado e apresentado Há impactos de longo prazo a avaliar Mudanças certamente ocorrerão Podem ser necessárias mudanças radicais É preciso rever todo o plano continuamente face à reação do mercado É sempre uma volta ao início Porém evoluindo permanentemente Diagnóstico É a análise de uma situação causa Em medicina a doençasintoma do paciente Prognóstico Traça o resultado de um processo Indica acontecimentos futuros Comparando novamente a medicina define o tratamento do paciente Conseguir identificar corretamente o problema e propor soluções é fazer um bom diagnóstico e prognóstico Diagnóstico e Prognóstico Normalmente objetivos de marketing passam sempre por Vendas R Market share quando for possível medir Satisfação de clientes Imagem de marca Lembrança de marca recordação top of mind etc Os objetivos acima podem ser totais por região por produto etc OBJETIVOS DE MARKETING OBJETIVOS ONDE QUEREMOS CHEGAR COM ESTE PLANO Estabelecer objetivos de marketing para o ano de planejamento Os objetivos devem ser Claros não deixando dúvidas Orientados no tempo Desafiantes Atingíveis Mensuráveis Os objetivos podem ser quantitativos ou qualitativos Por exemplo um objetivo pode ser montar um SIM para o produto caso não tenha ou seja limitado ESTRATÉGIAS DE MARKETING Checagem de consistência das estratégias 1 Esta estratégia está clara para todos que a lerem 2 Ela é viável 3 É compatível com os recursos atuais e potenciais 4 Cria vantagem competitiva 5 Aproveita oportunidades e minimiza ameaças 6 Ela potencializa as forças e neutraliza as fraquezas 7 Ela está circunscrita ao risco definido pela diretoria 8 Respeita e reforça os princípios e valores da empresa 9 Respeita a responsabilidade social da empresa 10 Pode promover o compromisso das pessoas envolvidas 11 É criativa e inovadora 12 É coerente com as demais ESTRATÉGIAS DE MARKETING O Que Quem nome e sobrenome Quando Quanto mais específico for o plano melhor PLANO DE AÇÃO ORÇAMENTO Tabela listando detalhadamente todas as despesas para a implementação do Plano Caso o grupo tenha todas as informações pode também fazer uma análise financeira do plano de marketing TIR VPL payback ROI etc AÇÕES PESQUISA PRODUTO PREÇO DISTRIBUIÇÃOVENDAS COMUNICAÇÃO TOTAL Apresentar defesa do orçamento e coerência entre o mesmo a situação atual do produto e os resultados esperados do plano Descrever quais serão os indicadores de desempenho que serão utilizados para avaliar o desempenho do plano no seguinte formato KPIs Key performance indicators Como serão medidos e por quem Com que freqüência serão analisados Possíveis planos de contingência caso os resultados não aconteçam REVISÃO E CONTROLE PERGUNTAS PARA AVALIAR UM PLANO DE MARKETING O plano é simples É fácil de entender e executar Comunica seu conteúdo com facilidade e praticidade O plano é específico Seus objetivos são concretos e mensuráveis Inclui ações e atividades específicas cada uma delas com datas de conclusão determinadas pessoas responsáveis determinadas e orçamentos determinados O plano é realista As metas de vendas despesas e datas são realistas Foi realizada uma autocrítica franca e honesta para levantar possíveis problemas e objetivos O plano é completo Inclui todos os elementos necessários Exemplificando Objetivos Estratégias e Ações Objetivo está relacionado com alvo a ser alcançado determinam o foco devem ser quantitativos e qualitativos Estratégia está relacionada com a maneira que vamos utilizar para alcançar o alvo desejado que determinam o que fazer Ações são táticas tem hora e local para acontecer e responsáveis à frente determinam como fazer Exemplificando Objetivos Estratégias e Ações Dois Objetivos são suficientes um qualitativo e outro quantitativo EXEMPLO Objetivo 1 faturar em 2018 US1000M com margem de 10 Estratégia 11 crescer em 30 no primeiro trimestre o número de clientes novos Estratégia 12 aumentar no ano o ticket médio em 10 na base de clientes ativos Estratégia 13 conquistar ao menos 2 novos mercados Objetivo 2 aumentar o reconhecimento da marca acima de 80 cliente Estratégia 21 manter índice de satisfação dos clientes acima de 90 Estratégia22 lançar nova campanha de comunicação com alcance de no mínimo 80 do público alvo Objetivo 3 alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing fornecedor desenvolvimento de produtos logística programas sócioambientais Estratégia 31 processo de logística deve atender em 90 o nível de serviço Estratégia 32 aumentar o portfólio de produtos e serviços Lançar 2 novos produtos no ano Estratégia 33 certificar 20 lideres em 6Sigma Exemplificando Objetivos Estratégias e Ações Dois Objetivos são suficientes um qualitativo e outro quantitativo EXEMPLO Objetivo 1 faturar em 2018 US1000M com margem de 10 Estratégia 11 crescer em 30 o número de clientes novos por trimestre Ação 111 telemarketing ativo promovendo descontos especiais para experimentação de novos clientes Ação 112 email marketing promovendo descontos especiais para primeira compra Ação 113 Promover eventos regionais Ação 114 Participar de feiras Estratégia 12 aumentar o ticket médio em 10 na base de clientes ativa no ano Ação 121 Promover agrupamentocombo entre produtos da mesma família Ação 122 Aumento de crédito dos clientes ativos Ação 123 Lançar programas de afinidade para todas as ações Cronograma Controle e indicadores de risco Módulo C Item 33 Momento PBL MÓDULO D AÇÃO Executando Estratégias IMPORTÂNCIA DA BOA EXECUÇÃO DAS AÇÕES FERRAMENTA PDCA FERRAMENTA 5W2H CRONOGRAMA Do plano de marketing para a ação de marketing A maioria das empresas cria planos de marketing anuais apesar de alguns deles abrangerem um período mais longo Os profissionais de marketing começam a planejar com bastante antecedência em relação à data de implementação para que haja tempo suficiente para pesquisa de marketing análise avaliação gerencial coordenação entre os departamentos Devese monitorar os resultados em curso investigar qualquer desvio em relação ao resultado projetado e tomar medidas corretivas quando necessário Do plano de marketing para a ação de marketing Para implementação e controle efetivos o plano de marketing deve definir como será medido o progresso em direção aos objetivos Normalmente são usados orçamentos cronogramas e indicadores de marketing para monitorar e avaliar os resultados Do plano de marketing para a ação de marketing Com os orçamentos podem ser comparados os gastos previstos com os realizados em um determinado período Os cronogramas permitem verificar quando as tarefas deveriam ser concluídas e quando elas realmente o foram Os indicadores de marketing acompanham os resultados reais dos programas de marketing para verificar se a empresa tem avançado em direção a seus objetivos Os controles e avaliações de um plano de marketing são compostos tanto de ações preventivas como corretivas Alguns exemplos são Ações antes da implementação treinamento e seleção de funcionários gastos gerais com equipamentos e instalações Ações durante a implementação remuneração dos funcionários boa comunicação trabalho em equipe Ações após a implementação análise dos resultados desempenhos obtidos metas atingidas etc Do plano de marketing para a ação de marketing A verba de marketing varia de acordo com a realidade de cada negócio e deve ser contemplada a partir do faturamento da empresa Não esqueça de contemplar estes gastos nas suas despesas operacionais como despesas de marketing É importante anotar todos os resultados avaliações e análises em relatórios para que eles possam ser estudados posteriormente caso algo dê errado no plano de marketing Isso garante decisões mais precisas à empresa Do plano de marketing para a ação de marketing Para implementar a estratégia de marketing é preciso traçar um Plano de Ação composto dos seguintes itens 1 AÇÕES O QUE Identificar as atividades específicas a serem desempenhadas 2 PERÍODO QUANDO Determinar o prazo de execução de cada atividade 3 COMO Definir a forma que as atividades deverão ser executadas na sequência apropriada e por ordem de prioridade 4 RESPONSÁVEL QUEM Atribuir responsabilidade pela execução e conclusão de cada atividade às pessoas mais indicadas 5 CUSTO ESTIMADO QUANTO Levantar todos custos incluídos nas ações propostas tais como custos de criação confecção e envio dos materiais promocionais custos de pessoal entre outros Do plano de marketing para a ação de marketing FERRAMENTA PDCA para Marketing Planejar executar checar e aprimorar processos de maneira contínua e consistente são algumas das principais ações sob a responsabilidade direta de gestores O PDCA é um método de gestão que corresponde às ações necessárias para garantir a solução de um problema Mas o que é de fato um problema O problema é a diferença entre a situação atual e a meta O problema pode ser bom quando melhor do que a meta ou ruim quando se trata de desvios indesejados em um padrão determinado O problema ruim é basicamente a distância entre onde estou hoje e onde quero chegar FERRAMENTA PDCA O ciclo PDCA tem como princípio tornar mais ágeis e claros os processos de gestão fazendo com que cada um dos seus 4 passos sejam importantes e tenham uma conexão aprofundada entre suas formulações e usos deixando bem claro que não há como elaborar um ciclo PDCA sem uma de suas partes O ciclo é aplicado principalmente nas normas de gestão e deve ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios inclusive para planejamentos e execução e projetos na área de marketing O ciclo PDCA iniciase pelo planejamento em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas checase o que foi feito se estava de acordo com o planejado constantemente e repetidamente ciclicamente e tomase uma ação ou ao menos mitigar defeitos na execução FERRAMENTA PDCA O ciclo PDCA também conhecido como ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming Em todo e qualquer situação que é preciso definir o que fazer o ciclo PDCA poderá ser utilizado em se tratando de gestão de marketing e vendas podemos aplicalo em Plano de marketing e vendas Estratégia de mapeamento e definição de nicho Em reuniões para definição de táticas e estratégias Negociação com o cliente Estratégia competitiva entre concorrentes Lançamento de produtos Exclusão de produtos de portfólio Desenvolvimento de produtos Implantação de um novo modelo de gestão comercial FERRAMENTA PDCA 1 Identificação do problema PLANEJAR O objetivo principal desta etapa é definir o problema e avaliar seu impacto dentro da empresa estabelecendo um indicador para este problema com base em análises históricas e em benchmarks internos ou externos É este o momento de definir uma meta global decidir METODOLOGIAS e mensurar os ganhos com a solução deste problema FERRAMENTA PDCA P Fontemarketingdeconteudo Ao estabelecer expectativas de resultado a integridade e precisão da especificação também é uma parte da melhoria almejada Quando possível começar em pequena escala para testar os possíveis efeitos 2 Análise do fenômeno DESENVOLVERDIRIGIR Esse é o momento de dividir o desvio em fragmentos menores para identificar os principais ofensores do resultado negativo Tratase de uma etapa investigativa cujo principal objetivo é o desdobramento do problema a partir da determinação de uma meta específica FERRAMENTA PDCA D Fontemarketingdeconteudo Implementar o plano executar o processo fazer o produto Coletar dados para mapeamento e análise dos próximos passos Checar e Ajustar Portanto esta etapa gera muito cuidado pois pode não ser a causa raiz Definida como a etapa executiva da metodologia PDCA devese executar todos e cada um dos processos Antes de iniciar a fase de execução é necessário educar e treinar todos os envolvidos no processo para garantir que todos estejam comprometidos e tudo saia conforme o planejamento realizado na etapa anterior Todos os envolvidos são treinados em procedimentos que tem como base as metas estabelecidas realizam as atividades e colhem dados 3 Análise do Processo CHECKVERIFICAÇÃO FERRAMENTA PDCA C Fontemarketingdeconteudo Estudar o resultado medido e coletado no passo anterior Desenvolver e comparálo em relação aos resultados esperados objetivos estabelecidos no passo PLANEJAR para determinar quaisquer diferenças Após planejar e pôr em pratica o gestor precisa monitorar e avaliar constantemente os resultados obtidos com a execução das atividades Avaliar processos e resultados confrontandoos com o planejado com os objetivos especificações e estado desejado consolidando as informações eventualmente confeccionando relatórios específicos 3 Plano de Ação ATUARAGIR FERRAMENTA PDCA A Fontemarketingdeconteudo Tomar ações corretivas sobre as diferenças significativas entre os resultados reais e planejados Analisar as diferenças para determinar suas causas Determinar onde aplicar as mudanças que incluem a melhoria do processo ou produto Sabendo qual é a causa raiz ou quais são chegamos na última sub etapa do Planejamento Esse é o momento de propor medidas para eliminar as anomalias e solucionar o problema Cada causa deve ter pelo menos uma ação e essa ação pode ser de melhoria de rotina corretiva ou preventiva A metodologia utilizada para criar o plano de ação é conhecida como 5W2H e se origina do inglês why what when who where how e how much Traduzindo para o português temos por que o quê quando quem onde como e quanto A SEGUIR Ferramenta 5W2H SERVE PARA a tomada de decisão sobre os principais elementos que orientarão a implementação do plano 5W2H também conhecida como plano de ação é uma ferramenta tão óbvia e utilizada que não há uma concordância sobre quem a desenvolveu Como ferramenta ganhou mais popularidade com a disseminação das técnicas de gestão da qualidade e posteriormente com as de gestão de projetos Fonte Empreenda Sebrae Ferramenta 5W2H O que What deve ser feito Por que Why deve ser implementado Quem Who é o responsável pela ação Onde Where deve ser executado Quando When deve ser implementado Como How deve ser conduzido Quanto How much vai custar a implementação Fonte Empreenda Sebrae Em análises consagradas como SWOT BCG 5 Forças de Porter após a conclusão é preciso definir o que deve ser feito No SWOT por exemplo analisamse os pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças de uma empresa considerando aspectos internos e externos Muitos acreditam que o processo acabou mas é preciso definir o que será feito para melhorar os pontos fracos aproveitar as oportunidades e minimizar os riscos das ameaças Ferramenta 5W2H Neste momento a 5W2H se torna imprescindível Como usar A ferramenta 5W2H é composta por sete campos em que devem constar as seguintes informações 1 Ação ou atividade que deve ser executada ou o problema ou o desafio que deve ser solucionado what 2 Justificativa dos motivos e objetivos daquilo estar sendo executado ou solucionado why 3 Definição de quem será serão os responsáveleis pela execução do que foi planejado who 4 Informação sobre onde cada um dos procedimentos será executado where 5 Cronograma sobre quando ocorrerão os procedimentos when 6 Explicação sobre como serão executados os procedimentos para atingir os objetivos pré estabelecidos how 7 Limitação de quanto custará cada procedimento e o custo total do que será feito how much Aumentar a nossa carteira de clientes Etapas do 5W2H O que responder Características de cada etapa O que What O que queremos fazer O que faremos para conquistarmos novos clientes Definir uma ação ou atividade a ser executada Pode ser também um problema ou desafio a ser resolvido Por que Why Por que utilizaremos esta ferramenta Por que treinaremos nossos vendedores Justifique a resposta anterior Apresente bons motivos do que se pretende realizar Quem Who Quem aplicará os treinamentos para os vendedores Quem será o responsável na prospecção de novos clientes Defina quem serão os responsáveis pelo plano de ação Onde Where Onde serão aplicados os treinamentos para a equipe de venda Onde serão realizadas as prospecções dos novos clientes Informe o local onde cada parte de seu processo será executada Quando When Quando iniciaremos o plano de ação Quando iremos treinar nossos vendedores O cronograma do seu plano é essencial para continuidade do mesmo Como How Como faremos a prospecção dos novos clientes Como treinaremos a nossa equipe de vendas Praticidade Neste momento defina os passos de como serão executados os procedimentos para atingir os objetivos pré estabelecidos Quanto How much Quanto será o valor do investimento feito para se conseguir novos clientes Quanto efetivamente gastaremos para treinar nossos vendedores Defina os custos dos procedimentos de seu plano de ação Não comece nada sem realmente saber sua capacidade de investimento Exemplo Exemplo Meta Plano de Ação para adquirir meu primeiro bem ativo uma casa que será alugada a terceiros Justificativa Hoje não tenho nenhum bem ativo apenas bens passivos ou seja que diminuem a minha riqueza Adquirindo bens ativos vou fazer o dinheiro trabalhar por mim e poderei ter uma vida de tranquilidade fonte fatorenriquecimento Cronograma Cronograma é uma ferramenta de gestão de atividades normalmente em forma de tabela que também contempla o tempo em que as atividades vão se realizar Além de promover a organização o cronograma é uma ferramenta indispensável para gerenciar o tempo de um projeto Tratase da maneira mais eficiente de aumentar a produtividade uma vez que indica quando uma tarefa tem que ser iniciada e concluída apresentando um encadeamento lógico e sequencial A principal função do cronograma de projeto é assegurar que cada etapa de uma proposta seja entregue no prazo delimitado evitando que a urgência e os atrasos causem impactos negativos para a empresa Estima o tempo das atividades O seu planejamento ganha mais confiabilidade aumentando as chances de tornálo bem sucedido no geral Mostra o desempenho da equipe Com base nos dados estruturados no cronograma e nas alterações de status efetuadas pela equipe podese apurar quanto tempo está sendo gasto efetivamente para a execução de cada tarefa Cronograma Suporta alocação de recursos A partir do uso de um cronograma de projeto bem montado sabese com exatidão quando um colaborador está disponível para executar uma nova atividade se a equipe está com uma demanda de trabalho adequada à sua capacidade ou se há a necessidade de agregar outros profissionais para conseguir suprir a carga de atividades no prazo estimado Aumenta a eficiência geral Melhora o desempenho da equipe por meio da otimização do uso dos recursos disponíveis o que colabora para aperfeiçoar os resultados gerais do projeto tornando a sua execução mais eficiente 1 Defina o escopo do projeto 2 Elabore a Estrutura Analítica do Projeto EAP 3 Faça o sequenciamento das atividades 4 Estime o tempo de duração das atividades 5 Construa o cronograma Montando um cronograma Exemplo CRONOGRAMA PLAN DE MARKETING DIGITAL Actividad Responsable Inicio Fin Gestión y coordinación del plan de marketing Director Marketing Community Manager 01jul 30jul Estudio y definición de objetivos según KPIs elaboración presupuesto Director Marketing Community Manager 01jul 09jul Herramientas gestión de contenidos Hootsuite WordPress Pro Responsable SEOSEM 01jul 09jul Diseño website análisis y diagnóstico SEO elaboración de informe Responsable SEOSEM 01jul 16jul Implementación registros desarrollo contenidos Director Marketing Community Manager 01jul 16jul Análisis definición estrategias keywords y anuncios Responsable SEOSEM 11jul 23jul Implementación SEO asistencia tecnica para implementación Responsable SEOSEM 18jul 30jul Configurar campañas puesta en marcha y monitorización Responsable SEOSEM 18jul 30jul Coordinación mantenimiento Plan Marketing Director Marketing Community Manager 01ago 30dic Anuncios en Facebook Director Marketing Community Manager 01ago 29ago Inversión en enlaces patrocinados Responsable SEOSEM 01ago 20ago Análisis métricas y seguimiento resultados Responsable SEOSEM 16ago 27ago Control y seguimiento estrategias keywords y anuncios Responsable SEOSEM 22ago 10sep Control SEO revisión plan acciones Responsable SEOSEM 03sep 17sep Anuncios en Facebook Director Marketing Community Manager 12sep 10oct Inversión en enlaces patrocinados Responsable SEOSEM 15oct 08nov Análisis métricas y seguimiento resultados Responsable SEOSEM 31oct 19nov Control y seguimiento estrategias keywords y anuncios Responsable SEOSEM 15nov 10dic Seguimiento de objetivos según KPIs Director Marketing Community Manager 12dic 30dic 137 MATRIZ BCG PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO ALTO BAIXO CRESCIMENTO DE MERCADO ALTO BAIXO 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 10x 8x 6x 4x 3x 2x 1x 08x 06x 04x 02x 01x 1 Eixo Horizontal Identifica a participação relativa no mercado market share de cada um dos negócios ou produtos da carteira da empresa participação relativa no mercado é definida como a participação da empresa no mercado dividida pela participação no mercado de sua maior concorrente é uma escala logarítmica 2 Ponto de Corte do Eixo Horizontal Linha que atravessa a Matriz no Eixo Horizontal geralmente definida no nível 10x onde x é a participação de mercado do maior concorrente 6 CÍRCULOS Representam os produtos ou negócios da empresa O tamanho do círculo reflete a importância de cada produto ou negócio A posição relativa de cada produto dentro dos quadrantes indica o fluxo de caixa gerado e sugere uma estratégia de investimento 5 QUADRANTES A matriz tem quatro quadrantes cada um representa uma quantidade de fluxo de caixa a partir dessa característica são definidas as oportuniades de investimento 4 Ponto de Corte do Eixo Vertical Linha que atravessa a matriz no Eixo Vertical definida em 10 de crescimento real 3 EIXO VERTICAL Representa a taxa de crescimento no setor em termos efetivos com a remoção do impacto da inflação ANAGUSKO 2014 139 MATRIZ ANSOFF Produtos Existentes Novos Mercados Existentes Penetração de Mercado Desenvolvimento de Produtos Novos Desenvolvimento de Mercado Diversificação PRODUCT Existing New Existing New MARKET Comparte una con Módulo D Item 44 Momento PBL MÓDULO E Matrizes do Marketing BENCHMARKING CICLO DE VIDA MATRIZ SWOT MATRIZ ANSOFF MATRIZ BCG E MATRIZ GE Ferramentas do Marketing para Plano Anual Extremamente úteis as ferramentas do marketing devem ser aplicadas para validar e amparar o bom plano de marketing Sua aplicação deve estar orientada a intenções estratégicas e sistêmicas da organização seja ela de que porte for 1 Benchmarking ponto de referência É o método sistemático de procura por melhores processos ideias inovadoras e procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior Importante lembrar que o verdadeiro benchmarking tem como princípio a inovação e não a cópia de ações desenvolvidas pela concorrência Por isso sua prática não se deve restringir apenas ao setor de atuação da empresa Quais são os tipos de benchmarking Benchmarking interno busca pelas melhores práticas adotadas dentro da própria empresa filiaismodelo departamentos que desenvolvem metodologias inovadoras etc Benchmarking competitivo nesse formato o foco é a análise minuciosa das praticas da concorrência visando superálas É difícil de ser efetuada tendo em vista que as empresas não costumam vazar seus segredos tão facilmente aos rivais Benchmarking funcional nesse caso o que é comparado é o processo de trabalho entre as organizações ainda que a comparação esteja sendo feita com organizações de segmentos diferentes Benchmarking de cooperação duas empresas estabelecem uma parceria compartilhando informações de seus processos Também ocorre quando uma empresa modelo abre as portas de alguns processos para o aprendizado de outra Isso pode ocorrer quando duas companhias têm distintos pontos de excelência ou quando uma dela permite o conhecimento de outra por razão de prestígio notoriedade etc 1 Benchmarking ponto de referência Ciclo de mercado Introdução Crescimento Maturidade Declínio Abandono Fluxo De caixa Rejuvenescimento Vendas Período de tempo 2 Análise Ciclo de Vida do Produto Uma ferramenta de planejamento Uma ferramenta de controle Uma ferramenta de previsão CVP é uma variável dependente determinada pelas ações de marketing não é portanto uma variável independente pela qual as empresas devem adaptar seus programas de marketing 2 Ciclo de Vida do Produto PREMISSAS BÁSICAS Produtos têm vida limitada As vendas dos produtos passam por estágios distintos que apresentam desafios oportunidades e problemas distintos Os produtos requerem estratégias de marketing finanças produção compras e de recursos humanos diferentes a cada estágio do CV O conceito de ciclo de vida pode ser utilizado para analisar a categoria de um produto o produto marca etc Os lucros dos produtos variam ao longo do CV 2 Ciclo de Vida do Produto PRODUTO X CATEGORIA DE PRODUTO X MERCADO 400 300 200 100 CONSUMO POR UNIDADE AJUSTADO 192 5 193 0 193 5 194 0 194 5 195 0 195 5 196 0 196 5 CONSUMO DE CIGARRO POR 100 UMA CATEGORIA DE PRODUTO CIGARROS UMA FORMA DE PRODUTOS CIGARROS COM FILTRO UMA MARCA PHILIO MORRIS NORMAL SEM FILTRO 2 Ciclo de Vida do Produto Por que fazer uma análise SWOT Para concluir um diagnóstico da empresa e mercado Uma unidade de negócios tem de monitorar Forças macro ambientais Clientes Concorrentes Distribuidores Fornecedores Pois afetam sua capacidade de lucro Como Através de um SIM 3 Matriz SWOT SWOT é um acrônimo para Strengths Weaknesses Opportunities e Threats FORÇA S AMEAÇA S OPORTUNIDA DES FRAQUEZ AS STRENGT HS THREAT S OPPORTUNIT IES WEAKNESS ES POTENCIALIDADES Strenghts FRAGILIDADES Weaknesses AMEAÇAS Threats OPORTUNIDADES Opportunities MERCADO EMPRESA A matriz SWOT representa um processo dinâmico onde os quadrantes podem ser modificados por Fatores internos empresa Fatores externos mercado e macroambiente 3 Matriz Swot Utiliza dados do ambiente externo oportunidades e ameaças e e dados do ambiente interno da organização forças e fraquezas DEFINIÇÕES Para efeito de estratégias de marketing podese dizer que Forças Strenghts são características internas à organização que favorecem o alcance dos seus objetivos mercadológicos Fraquezas Weaknesses são características internas à organização que dificultam ou impedem a empresa de alcançar seus objetivos mercadológicos DEFINIÇÕES Para efeito de estratégias de marketing podese dizer que Oportunidades Opportunities são características externas à organização que favorecem o alcance dos seus objetivos mercadológicos Ameaças Threats são características externas à organização que dificultam ou impedem a empresa de alcançar seus objetivos mercadológicos A decisão sobre qual estratégia seguir vai depender da análise dos fatos FORÇA S AMEAÇA S OPORTUNIDA DES FRAQUEZ AS STRENGT HS THREAT S OPPORTUNIT IES WEAKNESS ES É possível adotar mais de uma estratégia simultaneamente DESENVOLVIMENT O SFORÇA De CRESCIMENT O OPORTUNIDADES Cr MANUTENÇÃO AMEAÇAS Ma SOBREVIVÊNCIA FRAQUEZA SoS Há estratégias que exigem investimento para inovar e avançar DESENVOLVIMENT O SFORÇA De CRESCIMENT O OPORTUNIDADES Cr MANUTENÇÃO AMEAÇAS Ma FRAQUEZA SoS E estratégias que exigem austeridade e redução de recursos DESENVOLVIMENT O SFORÇA De CRESCIMENT O OPORTUNIDADES Cr MANUTENÇÃO AMEAÇAS Ma SOBREVIVÊNCIA FRAQUEZA SoS FIM DE LINH A PONTO DE PARTID A Os tipos de estratégias acompanham o ciclo de vida das organizações OPORTUNIDADES FRAQUEZA S DESENVOLVIMENT O SFORÇA De CRESCIMENT O OPORTUNIDADES Cr MANUTENÇÃO AMEAÇAS Ma SOBREVIVÊNCIA FRAQUEZA SoS Estratégia ofensiva Pontos fortes oportunidades estratégia ofensiva Estratégia de confronto Pontos fortes ameaças estratégia de confronto Estratégia de reforço Pontos fracos oportunidades estratégia de reforço Estratégia de defesa Pontos fracos ameaças estratégia de defesa Cruzamento da Swot CICLO DE VIDA TEORIA DA CAUDA LONGA AMEAÇA S THREAT S OPORTUNIDADE S OPPORTUNITIE S FORÇA S STRENGTH S FRAQUEZA S WEAKNESSE S Cruzamento Ciclo de Vida do produto e da SWOT 4 Matriz BCG A metodologia criada por Bruce Henderson fundador da empresa de consultoria Boston Consulting Group BCG no final da década de 1960 é uma ferramenta muito popular entre os planejadores Foi elaborada para ajudar seus clientes com a alocação eficiente dos recursos entre as diferentes unidades de negócio A partir de então tem sido utilizada como ferramenta de planejamento de portfólio e análise de marketing gestão de marcas e desenvolvimento da estratégia PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO nível de domínio do mercado sobre os concorrentes Seu marketshare Concorrente marketshare TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO taxa elevada normalmente 10 ou mais TAMANHO DA BOLHA é a contribuição do produto no total das vendas da empresa ANÁLISE DE PORTFÓLIO MATRIZ BCG 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Taxa de crescimento do mercado Pontos de interrogação Vaca leiteira Cão de Estimação Participação de mercado ALTA BAIXA Estrelas MATRIZ BCG Matriz crescimentoparticipação de mercado 5 MATRIZ ANSOFF PRODUTOS Desenvolvimento Aumento de Lucratividade Manutenção Matriz Ansoff Estratégia de Crescimento qual is será ão usada s Públicoalvo Mudar manter Posicionamento Mudarmanter Produto Mudar manter Lançar Retirar do mercado Preço Mudar manter Matriz Ansoff para estrartegais Distribuição e Vendas Mudar manter Comunicação Mudar manter Foi desenvolvida na década de 70 pela General Eletric com o auxílio da McKinsey Company Também chamada matriz de atratividade de mercado e utiliza duas dimensões a atratividade do setor baixo médio ou alto o poder da empresa fraca média ou forte classificando suas Unidades de Negócio de acordo com estes níveis O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos 5 MATRIZ GE Baixa Alta Média Alta Média Baixa Atratividade de Mercado Força Competitiva Neste modelo a atratividade do mercado é ditada por fatores externos e inclui uma gama maior de fatores tais como Tamanho diversificação e crescimento do mercado estrutura competitiva organização dos canais de distribuição ausência de concorrentes fortes sensibilidade a inflação competição internacional tecnologia ambiente legal relações trabalhistas etc Os fatores neste modelo pode ser ponderados MATRIZ GE A força competitiva fatores internos também inclui uma gama maior de fatores tais como vantagem competitiva da empresa market share imagem de marca organização comercial avanços tecnológicos etc Na construção da matriz a cada um destes critérios deverá ser atribuída uma ponderação e seguidamente classificados de 1 a 5 MATRIZ GE Atratividade do Negócio Peso Classif Valor Tamanho Total do Mercado 02 4 08 Tx de Crescimento de Mercado 02 5 1 Margem de Lucro Histórica 015 4 06 Intensidade da Concorrência 015 2 03 Exigências Tecnológicas 015 4 06 Vulnerabilidade Inflacionária 005 3 015 Necessidades de Energia 005 2 01 Impacto Ambiental 005 3 015 Sócio Politico Legal Aceitavel 37 Força do Negócio Peso Classif Valor Participação de Mercado 01 4 04 Crescimento da Participação 015 2 03 Qualidade dos Produtos 01 4 04 Reputação da Marca 01 5 05 Rede de Distribuição 005 4 02 Eficacia da Promoção 005 3 015 Capacidade de Produção 005 3 015 Eficiência da Produção 005 2 01 Custos Unitários 015 3 045 Fornecimento de Materiais 005 5 025 Desempenho de PD 01 3 03 Capacidade Gerencial 005 4 02 34 Indicadores de Competitividade As notas referentes aos pontos fortes da empresa são atribuídos por comparação com o concorrente mais forte Podem ser introduzidas ponderações se certos indicadores parecerem mais importantes que outros tendo as ponderações que ser as mesmas para cada atividade considerada MATRIZ GE Esta avaliação é de natureza subjetiva No entanto o processo pode ganhar em objetividade interpessoal sempre que se recorre a diversos peritos que operam de forma independente e onde se confrontam as avaliações recolhidas Cada campo corresponde a uma posição estratégica específica As diferentes atividades da empresa podem ser representadas através de círculos cuja superfície é proporcional à sua importância no volume de negócios total MATRIZ GE VANTAGENS EM RELAÇÃO À BCG Permite avaliar não somente os atuais domínios de atividade da empresa mas também os potenciais Permite avaliar de uma forma mais precisa e mais válida o interesse de um mercado e a competitividade de uma empresa DESVANTAGENS EM RELAÇÃO À BCG Caráter mais subjetivo de certas variáveis sobre as quais se fundamenta sendo que dois executivos podem considerar o mesmo fator de forma diferente no processo de investimento ou desinvestimento Ponderações do que é necessário fazer entre os diferentes sub critérios que utiliza MATRIZ GE A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2 Isto também resulta em maior sofisticação do modelo MATRIZ GE ATRATIVIDADE DO MERCADO ZONA DE CRESCIMENTO ZONA DE CRESCIMENTO ZONA DE GESTÃO DE RETORNO ZONA DE CRESCIMENTO ZONA DE GESTÃO DE RETORNO ZONA DE DESINVESTIMENTO ZONA DE GESTÃO DE RETORNO ZONA DE DESINVESTIMENTO ZONA DE DESINVESTIMENTO 500 233 367 100 367 500 233 100 FORÇA DO NEGÓCIO POSIÇÃO COMPETITIVA FORTE MÉDIA FRACA ALTA MÉDIA BAIXA ColherAbandonar SeletividadeGanhos InvestirCrescer MATRIZ GE PROTEGER A POSIÇÃO Investir o máximo para crescer Concentrar esforço para manter a posição INVESTIR PARA CRESCER Desafio pela liderança Crescer seletivamente nos pontos fortes Fortalecer o lado vulnerável INICIAR SELETIVAMENTE Especializarse nos pontos fortes Tentar superar os pontos fracos Abandonar o negócio se ele deixar de crescer CRESCER SELETIVAMENTE Investir fortemente nos segmentos mais atrativos Saber deter a concorrência Melhorar rentabilidade via melhor produtividade SELETIVIDADEENFASE NOS LUCROS Proteger os programas existentes Concentrar o investimento nos segmentos lucrativos e de baixo Risco EXPANSÃO LIMITADA OU DESACELERAÇÃO Tentar expandir sem correr grandes riscos ou minimizar investimentos e racionalizar as Operações PROTEGER E REORIENTAR Administrar os ganhos atuais Concentrar em segmentos atrativos Defender a posição competitiva ÊNFASE NOS LUCROS Proteger a posição na maioria dos segmentos lucrativos Aperfeiçoar a linha de produtos Minimizar o investimento ABANDONAR Vender para maximizar capital na época apropriada Cortar custos fixos e não investir Módulo E Item 54 Momento PBL