Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais - 3ª Edição

Petrônio Garcia Martins e Paulo Renato Campos Alt Sumário i Administração de Materiais Administração de Materiais Administração de Materiais Administração de Materiais Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais e Recursos Patrimoniais e Recursos Patrimoniais e Recursos Patrimoniais e Recursos Patrimoniais 3a edição Petrônio Gar Petrônio Gar Petrônio Gar Petrônio Gar Petrônio Garcia Mar cia Mar cia Mar cia Mar cia Martins tins tins tins tins Paulo Renato Campos Alt Paulo Renato Campos Alt Paulo Renato Campos Alt Paulo Renato Campos Alt Paulo Renato Campos Alt A técnica do benchmarking consiste em não se partir do zero para solucionar um problema da empresa mas antes estudar as soluções de problemas similares em empresas de sucesso em sua categoriaclasse Nessa fase a empresa fará perguntas do tipo Qual será nossa referência para tomar decisões sobre o novo produto Algum produto já existente em nossa empresa Um produto da concorrência que seja líder de mercado Algum produto similar que nos traga inspiração Ou o referencial que buscamos não está ligado diretamente ao produto mas por exemplo ao processo produtivo Ou estará ligado ao processo de comercialização e a seu financiamento ii Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais CIPBRASIL CATALOGAÇÃO NA FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS RJ M345a 3ed Martins Petrônio G Petrônio Garcia Administração de materiais e recursos patrimoniais Petrônio Garcia Martins e Paulo Renato Campos Alt 3ed rev e atualizada São Paulo Saraiva 2009 Inclui bibliografia ISBN 9788502080232 1 Administração de material I Alt Paulo Renato Campos II Título 090668 CDD 6587 CDU 6587 Índices para catálogo sistemático 1 Contingências em negócios Metodologia DEQAUDEQ 58001 Copyright Petrônio Garcia Martins e Paulo Renato Campos Alt 2006 Editora Saraiva Todos os direitos reservados Diretora editorial Diretora editorial Diretora editorial Diretora editorial Diretora editorial Flávia Helena Dante Alves Bravin Gerente editorial Gerente editorial Gerente editorial Gerente editorial Gerente editorial Marcio Coelho Editoras Editoras Editoras Editoras Editoras Rita de Cássia da Silva Juliana Rodrigues de Queiroz Produção editorial Produção editorial Produção editorial Produção editorial Produção editorial Viviane Rodrigues Nepomuceno Suporte editorial Suporte editorial Suporte editorial Suporte editorial Suporte editorial Rosana Peroni Fazolari Marketing editorial Marketing editorial Marketing editorial Marketing editorial Marketing editorial Nathalia Setrini Aquisições Aquisições Aquisições Aquisições Aquisições Gisele Folha Mós Arte e Produção Arte e Produção Arte e Produção Arte e Produção Arte e Produção ERJ Composição Editorial Capa Capa Capa Capa Capa ERJ Composição Editorial Imagem de capa Imagem de capa Imagem de capa Imagem de capa Imagem de capa Walter HodgesGetty Images 33333aaaaa edição edição edição edição edição Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Saraiva A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei n 961098 e punido pelo artigo 184 do Código Penal Rua Henrique Schaumann 270 CEP 05413010 Pinheiros Tel PABX 0XX11 36133000 Fax 11 36113308 Televendas 0XX11 36133344 Fax Vendas 0XX11 36113268 São Paulo SP Endereço Internet httpwwweditorasaraivacombr Filiais Filiais Filiais Filiais Filiais AMAZONASRONDÔNIARORAIMAACRE Rua Costa Azevedo 56 Centro FoneFax 0XX92 36334227 36334782 Manaus BAHIASERGIPE Rua Agripino Dórea 23 Brotas Fone 0XX71 33815854 33815895 33810959 Salvador BAURUSÃO PAULO sala dos professores Rua Monsenhor Claro 255257 Centro Fone 0XX14 32345643 32347401 Bauru CAMPINASSÃO PAULO sala dos professores Rua Camargo Pimentel 660 Jd Guanabara Fone 0XX19 32438004 32438259 Campinas CEARÁPIAUÍMARANHÃO Av Filomeno Gomes 670 Jacarecanga Fone 0XX85 32382323 32381331 Fortaleza DISTRITO FEDERAL SIG Sul Qd 3 Bl B Loja 97 Setor Industrial Gráfico Fone 0XX61 33442920 33442951 33441709 Brasília GOIÁSTOCANTINS Av Independência 5330 Setor Aeroporto Fone 0XX62 32252882 32122806 32243016 Goiânia MATO GROSSO DO SULMATO GROSSO Rua 14 de Julho 3148 Centro Fone 0XX67 33823682 33820112 Campo Grande MINAS GERAIS Rua Além Paraíba 449 Lagoinha Fone 0XX31 34298300 Belo Horizonte PARÁAMAPÁ Travessa Apinagés 186 Batista Campos Fone 0XX91 32229034 32249038 32410499 Belém PARANÁSANTA CATARINA Rua Conselheiro Laurindo 2895 Prado Velho Fone 0XX41 33324894 Curitiba PERNAMBUCO ALAGOAS PARAÍBA R G DO NORTE Rua Corredor do Bispo 185 Boa Vista Fone 0XX81 34214246 34214510 Recife RIBEIRÃO PRETOSÃO PAULO Av Francisco Junqueira 1255 Centro Fone 0XX16 36105843 36108284 Ribeirão Preto RIO DE JANEIROESPÍRITO SANTO Rua Visconde de Santa Isabel 113 a 119 Vila Isabel Fone 0XX21 25779494 25778867 25779565 Rio de Janeiro RIO GRANDE DO SUL Av A J Renner 231 Farrapos FoneFax 0XX51 33714001 33711467 33711567 Porto Alegre SÃO JOSÉ DO RIO PRETOSÃO PAULO sala dos professores Av Brig Faria Lima 6363 Rio Preto Shopping Center V São José Fone 0XX17 2273819 2270982 2275249 São José do Rio Preto SÃO JOSÉ DOS CAMPOSSÃO PAULO sala dos professores Rua Santa Luzia 106 Jd Santa Madalena Fone 0XX12 39210732 São José dos Campos SÃO PAULO Av Marquês de São Vicente 1697 Barra Funda Fone PABX 0XX11 36133000 36113308 São Paulo 223 Segunda Fase do PRP e o Desenvolvimento Conceitual do Produto Desse primeiro bloco sairão respostas que embasarão a segunda a terceira e a quarta fase chamadas no conjunto de desenvolvimento conceitual do produto No início da segunda fase temos a definição dos requisitos funcionais do produto Nela saberemos exatamente para que serve o produto qual sua função principal e secundária Várias outras perguntas por exemplo quais as funções de troca e de estima também serão feitas mas sempre segundo os conceitos de engenharia de valor Engenharia de valor é uma técnica que por meio da análise funcional e da criatividade consegue o aumento do valor percebido pelo cliente considerando a relação entre função e custo tg a variação no estoquevariação no tempo Peguemos um carro como exemplo A função principal do carro pode ser transportar pessoas Nesse caso tanto um RollsRoyce quanto um Fusca estão cumprindo sua função Só que juntamente com a função principal no caso do Rolls Royce existe também a função de status agregada Se a função desejada pelo cliente for somente o transporte haverá uma grande diferença entre um RollsRoyce e um Fusca quanto ao valor percebido Uma vez definidas as funções do produto e de seus componentes chegase à definição dos requisitos de engenharia A pergunta mais frequente nessa etapa Sumário iii Sobre os Autores Petrônio Garcia Martins Engenheiro de Produção EPUSP mestre em Engenharia de Produção EPUSP professor do Centro Universitário da FEI e UniFMU Paulo Renato Campos Alt Engenheiro de Produção EPUSP mestre em Engenharia de Produção EPUSP professor do Centro Universitário da FEI Contato com os autores petronioeditorasaraivacombr paulorenatoeditorasaraivacombr A resposta a esta questão só pode ser obtida por meio de um estudo dos aspectos ligados à estratégia global da empresa além é claro dos custos Vejamos dois exemplos que poderão nos auxiliar nessa decisão O primeiro trata da escolha entre comprar ou fabricar e o segundo da terceirização de serviços Exemplo 41 Veloz é uma empresa de médio porte localizada no Rio de Janeiro que fabrica bombas para a indústria de petróleo Ela acabou de desenvolver um novo modelo de bomba de alta pressão com melhor desempenho O gerente de projetos quer decidir se a Veloz deverá comprar ou fabricar o sistema de controle da nova bomba Estão disponíveis os seguintes dados TABELA 41 a A Veloz deve utilizar o processo A o processo B ou comprar b A que volume de produção anual deve a Veloz deixar de comprar e passar a fabricar utilizando o processo A c A que volume de produção anual deve a Veloz mudar do processo A para o processo B Solução O custo total CT é dado em função do custo fixo CF e do custo variável CV multiplicado pela quantidade q ou seja CT CF CV q Assim Processo A CT 100000 75 q Processo B CT 300000 70 q Comprar CT 80 q Sumário v Esta terceira edição foi norteada pelos mesmos princípios da primeira no sentido de atender aos estudantes da disciplina Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais presente na grade curricular de praticamente todos os cursos de Administração de Empresas Ela mantém a estrutura da 2a edição atualizando dados e complementando conceitos A fim de deixarmos o texto atualizado praticamente todos os capítulos foram revistos e complementados mantendose porém a estrutura básica em cinco partes Foram acrescidos novos exercícios resolvidos e propostos como também a atualização dos estudos de casos No Capítulo 2 o destaque é o texto sobre Análise de Valor tema tratado até então somente nos compêndios específicos sobre o assunto Procurouse dar ao leitor uma visão ampla do tema no que se refere às suas aplicações no desenvol vimento tecnológico das empresas Foi também apresentada na Seção 269 uma bibliografia específica sobre o assunto para os interessados em melhor conhecer a matéria No Capítulo 3 o tópico referente a Enfoque da Administração de Materiais ressalta a introdução de citações sobre novas técnicas como o 6 sigma O Capítulo 4 tem vários exercícios e explicações sobre como utilizar a calculadora HP 12C nas suas soluções No Capítulo 5 o item sobre MRP traz exercícios e aplicação do EXCEL Atualizouse o Capítulo 7 quanto à apresentação e exercícios inclusive com aplicação do EXCEL O Capítulo 8 Prefácio Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais apresenta tópicos modernos que abrangem a diferenciação entre demanda e consumo e aplicações dos modelos com backlog e com demanda perdida ou reprimida no cálculo do giro e da cobertura dos estoques O Capítulo 11 Estoques de Segurança destaca explicações sobre utilização da calculadora HP 12C na solução de exercícios assim como o EXCEL No Capítulo 12 há um grande número de exercícios e explicações da utilização da calculadora HP 12C na solução O Capítulo 14 apresenta um tópico bem atual referente aos Novos Desafios do Século XXI analisando a problemática do terrorismo nos vários modais de transporte Paralelamente às atualizações efetuadas a obra traz ainda três ferramen tas de grande valia aos estudantes e professores Transparências em PowerPoint separadas por capítulo disponi bilizadas aos professores cadastrados no site wwwsaraivaunicombr o que facilitará sobremaneira o acompanhamento das exposições já que seguem o conteúdo dos capítulos tais como apresentados no texto Coletânea de exercícios propostos além daqueles do texto à disposi ção dos estudantes e professores periodicamente ampliada Solução de todos os exercícios propostos para os professores que uti lizarem a obra como livrotexto Sempre que adequado a resolução se dá com o apoio do EXCEL na forma de modelos genéricos permi tindo aos professores propor uma infinidade de exercícios com da dos diferentes além de simulações simples para mostrar aos alunos os efeitos na solução com alterações nos dados de entrada Petrônio G Martins e Paulo Renato Campos Alt Sumário vii PARTE 1 Recursos materiais e patrimoniais Capítulo 1 Os recursos 11 Introdução 12 Administração de Recursos 13 Fatores de Produção 131 Bens 132 Patrimônio 14 Recursos Tecnológicos Conclusão TermosChave Questões para Discussão Estudo de Caso Questões para Discussão Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação 21 Introdução 22 Tecnologia do Produto 221 Metodologia PRP Product Realization Process 222 Primeira Fase do PRP por Onde Começar 223 Segunda Fase do PRP e o Desenvolvimento Conceitual do Produto 224 Terceira Fase do PRP e Sua Integração à Metodologia Sumário Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais 225 Quarta Fase do PRP Aprimorando o Conceito do Produto 226 Quinta Fase do PRP a Fase das Análises 227 Últimas Fases do PRP e Feedback 23 Tecnologia do Processo 231 Noções da Teoria Geral de Sistemas 232 Classificações e Características dos Sistemas 233 Administração de Sistemas 234 Administração de Processos 235 Metodologia de Osborn 24 Tecnologia de Gestão 241 A Evolução Histórica das Tecnologias de Gestão 242 A Tecnologia de Gestão Atual 243 Tecnologia de Gestão 25 Tecnologia da Informação 251 Hardware 252 Software 253 Dados 254 Especialistas de Informações 255 Usuários da Informação 26 Análise de Valor 261 Definições de Análise de Valor 262 Propósito da Análise de Valor 263 Causas de Custos Supérfluos 264 Termos Básicos 265 Objetivos da Análise de Valor 266 Filosofia da Análise de Valor 267 Testes de Valor 268 Sistemática de Trabalho da Engenharia de Valor 269 Bibliografia de Análise de Valor Conclusão TermosChave Questões para Discussão Estudo de Caso Capítulo 3 Desempenho enfoques e tendências da administração de materiais 31 Introdução 32 Medidas de Desempenho 33 Enfoques da Administração de Materiais 331 Administração de Recursos 332 Sistemas de Controle e Informações 333 Processos Sumário 34 Tendências Conclusão TermosChave Questões para Discussão Estudo de Caso Questões para Discussão PARTE 2 Aquisição de recursos materiais e patrimoniais Capítulo 4 Gestão de compras 41 Introdução 42 A Função Compras 43 Novas Formas de Comprar 431 EDI 432 Internet 433 Cartões de Crédito 434 Leilões 44 Estratégias de Aquisição de Recursos Materiais e Patrimoniais 441 Verticalização 442 Horizontalização 443 Comprar versus Fabricar 444 Locação ou Arrendamento Mercantil 45 Ética em Compras Conclusão TermosChave Questões para Discussão Exercícios Propostos Estudo de Caso Questões para Discussão Capítulo 5 Aquisição de recursos materiais 51 Introdução 52 Recursos Materiais 53 Organização 54 O Sinal da Demanda 541 Solicitação de Compras 542 MRP 543 Sistema JustinTime 544 O Sistema de Reposição Periódica 545 Sistema da Reposição Contínua 546 CaixeiroViajante 547 Contratos de Fornecimento Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais 55 Softwares de Planejamento e Controle 56 Procedimentos 57 Parcerias 571 Evolução do Relacionamento ClienteFornecedor 572 Atingindo o Comakership Conclusão TermosChave Questões para Discussão Exercícios Propostos Estudo de Caso Questões para Discussão Capítulo 6 Aquisição de recursos patrimoniais empreendimentos e equipamentos 61 Introdução 62 Recursos Patrimoniais 63 Organização 64 Softwares de Planejamento e Controle 65 Procedimentos 66 O Sinal da Demanda 67 Contratos 68 Aquisição de Equipamentos Conclusão TermosChave Questões para Discussão Estudo de Caso Questões para Discussão PARTE 3 Administração de materiais estoques Capítulo 7 O papel dos estoques na empresa 71 Introdução 72 Tipos de Estoques 73 A Importância dos Estoques 731 Gráficos de Estoques 732 Custos dos Estoques 733 Pressões para a Manutenção de Baixos Níveis de Estoques 734 Pressões para a Manutenção de Altos Níveis de Estoques Conclusão Sumário TermosChave Questões para Discussão Exercícios Propostos Estudo de Caso Questões para Discussão Exercícios Propostos Capítulo 8 Análise dos estoques 81 Introdução 82 Gestão de Estoques 821 Inventário Físico 822 Acurácia dos Controles 823 Nível de Serviço ou Nível de Atendimento 824 Giro de Estoques 825 Cobertura de Estoques 826 Demanda versus Consumo 827 Localização dos Estoques 828 Redução de Estoques 829 Análise ABC 83 Análise dos estoques pelo método PEPS FIFO versus UEPS LIFO Conclusão TermosChave Questões para Discussão Exercícios Propostos Estudo de Caso Questões para Discussão Capítulo 9 Lotes econômicos de compra e fabricação 91 Introdução 92 Sistemas de Estoques de Demanda Independente 921 Registros dos Estoques 922 Lote Econômico de Compra 923 Lote Econômico de Fabricação 924 Críticas ao LEC Conclusão TermosChave Questões para Discussão Exercícios Propostos Estudo de Caso Questões para Discussão Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 10 Modelos de estoques 101 Introdução 102 Hipóteses e Parâmetros do Modelo 103 Modelo de Reposição Contínua 104 Modelo de Reposição Periódica 105 Sistemas Híbridos de Estoque 106 Sistema de duas Gavetas Conclusão TermosChave Questões para Discussão Exercícios Propostos Estudo de Caso Questões para Discussão Capítulo 11 Estoque de segurança 111 Introdução 112 Estoque de Segurança com Consumo Variável e Tempo de Atendimento Constante 113 Estoque de Segurança com Consumo Constante e Tempo de Atendimento Variável 114 Estoque de Segurança com Consumo e Tempo de Atendimento Probabilístico 1141 Sistemas sob Demanda Probabilística Conclusão TermosChave Questões para Discussão Exercícios Propostos Estudo de Caso Questões para Discussão PARTE 4 Administração patrimonial e instalações Capítulo 12 Recursos patrimoniais 121 Introdução 122 Classificação dos Bens 123 Patrimônio da Empresa 124 Codificação 125 Depreciação 1251 Depreciação Linear 1252 Depreciação pelo Método da Soma dos Dígitos Sumário 126 Vida Econômica de um Bem 127 Substituição de Equipamentos 128 Softwares de Gestão de Ativos 129 Indicadores de Desempenho da Gestão do Ativo Imobilizado Conclusão TermosChave Questões para Discussão Exercícios Propostos Capítulo 13 Manutenção de ativos imobilizados 131 Introdução 132 Políticas de Manutenção 133 Gestão da Manutenção de Instalações Fabris 134 Gestão das Instalações Prediais TermosChave Conclusão Questões para Discussão Exercícios Propostos PARTE 5 Gestão da distribuição logística Capítulo 14 A abordagem logística 141 Introdução 142 A Logística 143 As Três Dimensões da Logística 144 Pontos Básicos da Logística 145 Componentes do Sistema Logístico 1451 Área Comercial 1452 Operação Industrial 1453 Fornecedores 1454 Administração e Finanças 1455 Distribuição Física 146 Lead Times 147 A Logística e a Globalização 148 Novos Desafios no Século XXI 1481 Faltam contêineres 1482 Ameaça terrorista 149 Indicadores de Desempenho Conclusão TermosChave Questões para Discussão Estudo de Caso Questões para Discussão Capítulo 15 Gerenciamento da cadeia de suprimentos supply chain management 151 Introdução 152 O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 1521 Exemplo O SCM na Indústria Têxtil 1522 Gerenciamento Integrado da Cadeia de Suprimentos 1523 Suprimentos e Fornecedores 153 Abastecimento 154 Recebimento e Armazenagem 155 A Operação Industrial 1551 O Estoque em Processo 1552 A Movimentação Física Conclusão TermosChave Questões para Discussão Exercícios Propostos Estudo de Caso Questões para Discussão Capítulo 16 A distribuição 161 Introdução 162 Distribuição 1621 Transportes 163 Os Armazéns 164 Pesquisa Operacional Conclusão TermosChave Questões para Discussão Exercícios Propostos Estudo de Caso Questões para Discussão Glossário Referências Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 1 Os recursos 1 CAPÍTULO 1 Os recursos CAPÍTULO 2 Tecnologia produto processo gestão e informação CAPÍTULO 3 Desempenho enfoques e tendências da administração de materiais PARTE 1 Recursos materiais e patrimoniais Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 1 Os recursos 3 11 Introdução Antes de começarmos o estudo da administração de recursos materiais veja estes dados1 16 do programa de produção não pode ser executado em virtude de falta de ferramentas destinadas à produção 30 a 60 do estoque de ferramentas está espalhado pelo chão da fábrica perdido deteriorandose ou não disponível dentro de caixas de ferramentas pessoais 20 do tempo dos operadores é desperdiçado procurando por ferra mentas Se somarmos meia hora por turno chegaremos em mais de três semanas de trabalho perdidas por ano 40 a 80 do tempo do encarregado é perdido procurando e expedindo materiais e ferramentas Os recursos Capítulo 1 1 CHUNG C H Planning Tool Requirements for Flexible Manufacturing Systems Journal of Manufacturing Systems v 10 n 6 p 47683 1991 MELNYK S A LYMAN S B Tool Management and Control Developing an Integrated TopDown Control Process International Conference of American Production and Inventory Control Society 36 San Antonio 1993 Proceedings Fall Church VA APICS 1993 p 51013 o orçamento anual para ferramentas gabaritos acessórios gastos com fornecedores e ferramentas de reservas numa empresa metalúrgica é 7 a 12 vezes maior que o orçamento do equipamento total Do exposto se depreende a importância de bem gerir os materiais ferra mentas manuais e ferramental no processo produtivo que são recursos usual mente escassos em todas as empresas A gestão de tais recursos com o objetivo de minimizar desperdícios é parte essencial da Administração de Recursos 12 Administração de Recursos Administrar recursos escassos tem sido a preocupação dos gerentes en genheiros administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indire tamente ligadas às atividades produtivas tanto na produção de bens tangíveis quanto na prestação de serviços O espectro de recursos administráveis é bem amplo podendo desdobrar se em uma infinidade de disciplinas cada uma delas com características pecu liares necessitando profissionais especialmente formados e treinados para tal Como mostra a Figura 11 as empresas precisam e têm a sua disposição cinco tipos de recursos materiais patrimoniais de capital ou financeiros hu manos e tecnológicos Entretanto neste livro nosso objetivo será apenas anali sar os recursos materiais e patrimoniais Os demais constituem objeto de outras disciplinas Por exemplo os recursos humanos são estudados na disciplina ad ministração de recursos humanos os recursos financeiros na disciplina Admi nistração Financeira e os recursos tecnológicos em disciplinas como Sistema de Informações Gerenciais Informática ou Administração da Tecnologia Todas essas disciplinas são normalmente cobertas nos currículos dos cursos de Admi nistração de Empresas Economia Ciências Contábeis e Engenharia Figura 11 Recursos à Disposição das Empresas A administração dos recursos materiais engloba a seqüência de operações que tem seu início na identificação do fornecedor na compra do bem em seu recebimento transporte interno e acondicionamento em seu transporte durante o processo produtivo em sua armazenagem como produto acabado e final mente em sua distribuição ao consumidor final A Figura 12 ilustra esse ciclo Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 1 Os recursos Figura 12 Ciclo da Administração de Materiais A administração de recursos patrimoniais trata da seqüência de opera ções que assim como a administração dos recursos materiais tem início na iden tificação do fornecedor passando pela compra e recebimento do bem para de pois lidar com sua conservação manutenção ou quando for o caso alienação 13 Fatores de Produção É importantíssimo que desde já definamos o que vem a ser recursos Neste livro utilizaremos a conceituação que entende por recurso tudo aquilo que gera ou tem a capacidade de gerar riqueza no sentido econômico do termo Dessa forma os clássicos fatores de produção capital terra ou natureza e trabalho são recursos e como tal devem ser administrados Assim um item de estoque é um recurso pois agregado a um produto em processo irá constituirse em um produto acabado que deverá ser vendido por um preço superior ao somatório de todos os custos incorridos em sua fa bricação De modo análogo um edifício que abriga as instalações de uma em presa é um recurso já que é essencial a seu funcionamento As pessoas que trabalham na empresa também constituem recursos pois com seu conhecimento geram novas idéias que são transformadas em novos produtos novos métodos de trabalho serviços cada vez mais adequados ao uso dos consumidores O capital sob a forma de numerário é o recurso mais facilmente reco nhecido por sua característica de liquidez que faz com que ele possa ser utili zado inclusive na aquisição de outros recursos A tecnologia é um recurso que ganha importância a cada dia Assim tecnologias mais avançadas produzem um diferencial em relação às anterio res normalmente traduzido em menores custos ou um outro diferencial que possa ser transformado em algum tipo de vantagem econômica como maior lucro 131 Bens Por transmitirem a idéia de que são capazes de gerar produtos e serviços e portanto produzir riquezas os bens são muitas vezes considerados como sinônimos de recursos Assim um automóvel considerado como um bem mó vel pode ser utilizado na prestação de um serviço com valor econômico e como tal é um recurso 132 Patrimônio Patrimônio pode ser conceituado como o conjunto de bens valores direi tos e obrigações de uma pessoa física ou jurídica que possa ser avaliado mone tariamente e que seja utilizado na realização de seus objetivos sociais Administrar o patrimônio significa gerir os direitos e obrigações ou de outro modo os ativos e passivos da empresa Muitas vezes o passivo é maior que o ativo gerando o que se denomina patrimônio líquido negativo Patrimônio líquido Ativo Passivo O foco de nosso trabalho será o estudo dos bens patrimoniais que po dem ser entendidos como as instalações prédios terrenos equipamentos e veículos da empresa Abordagens mais completas sobre o assunto são objeto de estudo da Administração Financeira e da Economia 14 Recursos Tecnológicos Praticamente todos os teóricos da área de administração de materiais são unânimes em considerar a tecnologia como um fator de produção ao lado dos recursos clássicos natureza trabalho e capital Dessa forma nada mais opor tuno que uma análise um pouco mais detalhada dos recursos tecnológicos Ao ouvirmos a palavra tecnologia em geral a associamos com algo intan gível incorporado a entidades concretas a bens físicos como máquinas ferra mentas e produtos químicos Na realidade a tecnologia abrange bem mais do que isso ela é o corpo de conhecimentos com o qual a empresa conta para Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 1 Os recursos produzir produtos ou serviços Então da mesma forma que temos de gerenciar materiais patrimônio recursos humanos e de capital temos de gerir o conhe cimento dentro das empresas Isso significa saber como ele é adquirido como se aprimora e como é transmitido aplicado e preservado O conhecimento é parte da cultura da empresa e os fatos têm demons trado que ele não é de nenhuma forma ilimitado isto é cada empresa tem competências básicas que lhe permitem ser líder em determinados campos mas não em todos O negócio essencial também conhecido como core business ou foco da atividade é fundamental para a competitividade Isso precisa ser bem entendido já que não significa uma atitude drástica não é necessária nem a superespecialização que restringe o campo de atuação nem a extrema diversificação que enfraquece a realização dos objetivos Falase cada vez mais na organização que aprende ou em inglês learning organization isto é que dedica uma parcela considerável de seus esforços no sentido de utilizar as experiências do cotidiano como fonte de feedback2 de seu conhecimento acumulado possibilitando acertos de rumo em função de novos conhecimentos adquiridos O ciclo PDCA3 de Edward Deming um dos principais gurus da qualida de mostrado na Figura 13 é uma forma de agir que resume de maneira sim ples o ciclo de renovação e acumulação Ele serve tanto para a implementação de novas idéias como para a resolução de problemas Os recursos tecnológicos da empresa devem ser planejados P desen volvidos ou adquiridos D controlados C e ter ações A sobre eles tomadas de acordo com informações geradas interna ou externamente à empresa O ciclo é encerrado ao atingir os objetivos Figura 13 O Ciclo PDCA 2 Neste caso as experiências do cotidiano alimentam o conhecimento Quando este conhecimento for aplicado novamente as experiências positivas e negativas de sua aplicação são somadas ao conhecimento anterior Essa retroalimentação é denominada em inglês de feedback 3 PDCA é a sigla em inglês de Plan Do Control and Act ou traduzindo Planejar Fazer Verificar e Agir Veja mais sobre isso no livro Administração da produção São Paulo Saraiva Cap 18 Os principais recursos tecnológicos que analisaremos neste livro serão os que mais de perto afetarão o diaadia das organizações pois eles interfe rem direta ou indiretamente no produto no serviço nos processos na pró pria gestão e informação A Figura 14 apresenta um esquema dos recursos tecnológicos Figura 14 Recursos Tecnológicos Conclusão A administração de materiais tem uma preocupação constante em procu rar medidas de seu desempenho Neste livro tentaremos apontar as tendên cias futuras mais importantes pois com a globalização crescente estamos no limiar de uma troca de paradigmas já que o modelo de produção do século XXI deverá ser muito diferente do modelo do século XX quer em relação às estruturas empresariais ao relacionamento de emprego à gestão de informa ções à gestão de produção e à organização do trabalho O Brasil está diante de um grande desafio passar para um modelo baseado na inovação mesmo antes de termos dominado o modelo baseado no custo qualidade flexibilida de e confiabilidade A Figura 15 esquematiza as principais áreas dentro da administração de recursos materiais e patrimoniais Agrupamos essas áreas nas cinco grandes partes que compõem este livro recursos Parte 1 compras Parte 2 estoques Parte 3 instalações Parte 4 e logística Parte 5 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 1 Os recursos Figura 15 Visão Geral da Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais TermosChave Questões para Discussão 1 Como o domínio da tecnologia pode tornarse importante fator de produção 2 Os clientes constituem um recurso para a empresa Explique 3 O que são bens de capital 4 A tecnologia de gestão é um recurso Por quê Cite algum exemplo para explicar sua resposta 5 O que são recursos patrimoniais 6 A vantagem competitiva que uma empresa tem em relação a um concorrente é um recurso Por quê Dê exemplos para corroborar sua resposta Estudo de Caso O grupo Tramontina investiu cerca de 25 milhões na duplicação de seu centro de distri buição CD em São Paulo para melhorar o atendimento das redes varejistas e dos gran des compradores nacionais segundo o presi dente da empresa O CD paulista foi mais um reforço na distribuição dos produtos da Tramontina que somam 14 mil itens diferentes e vêm de 10 fábricas com 5 mil trabalhado res localizadas nos Estados do Rio Grande do Sul oito Pará e Pernambuco A área construída das fábricas ultrapassa os 500 mil m² onde se produzem 42 milhões de peças por mês Por todo esse volume a logística de distribuição é vital para o nosso sucesso destaca o diretor comercial da uni bens intangíveis bens patrimoniais bens tangíveis ciclo PDCA feedback learning organization organização que aprende patrimônio líquido patrimônio líquido negativo recursos clássicos natureza trabalho e capital recursos de capital recursos humanos recursos materiais recursos patrimoniais recursos tecnológicos Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 1 Os recursos dade de Farroupilha RS No mercado nacio nal a Tramontina tem CDs nos Estados do Rio Grande do Sul São Paulo Goiás Bahia Pernambuco e Pará Eles atendem suas res pectivas regiões e em alguns casos compra dores de países sulamericanos Os estoques garantem em média a de manda de dois meses e meio Mantemos es ses estoques para que nossos clientes não te nham estoques Boa parte dos clientes têm a segurança de atendimento de suas necessida des de produtos em no máximo 48 horas Os 14 mil itens produzidos dividemse em linhas de utilidade doméstica ferramentas materiais elétricos móveis de madeira ou plás tico e peças especiais sob encomenda para o segmentos agrícola elétrico e industrial Ao diversificar tanto a sua produção o gru po Tramontina cresceu sem um foco específico de atuação Isso acabou acontecendo pela nossa política de administração descentraliza da que valoriza em primeiro lugar nossos talentos e suas idéias Todos os produtos têm a nossa marca Por isso precisam todos ter ótima qualidade Uma idéia seja de quem for na empresa é recebida pela direção de de terminada unidade fabril e levada depois de passar por uma triagem para a reunião de conselho de administração da qual participam os acionistas do grupo e os executivos de cada fábrica Se a idéia receber aprovação é exe cutada prontamente Os produtos da empresa são negociados no Brasil por cerca de 600 vendedores especia lizados em linhas de produtos Os negócios do grupo vão muito além das fronteiras brasileiras A Tramontina também man tém CDs na Colômbia Chile México Esta dos Unidos e Alemanha A exportação representa 30 milhões mês do faturamento do segmento de cutelaria da Tramontina As vendas externas de pane las baixelas e colheres em aço inox são res ponsáveis por 18 milhõesmês do fatura mento da divisão Fonte PAZ V Grupo Tramontina investe 25 milhões Gazeta Mercantil São Paulo 19 mar 2003 Caderno A14 Disponível em wwwgazetamercantilcombr Questões para Discussão 1 Qual é a importância da administração de materiais para uma empresa como a Tramontina 2 Identifique no texto dois recursos que são mencionados Como eles geram valor para a empresa 3 A política de novos produtos ou a criatividade da Tramontina conforme a descrição de um funcionário da empresa é um recurso Ele é administrado conforme o ciclo PDCA Por quê 12 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Tecnologia Capítulo 2 Produto processo gestão e informação 21 Introdução Quando falamos em produtos pensamos imediatamente em bens mate riais físicos e tangíveis utilizados para consumo ou reprodução de outros bens Quando o assunto são serviços no entanto imaginamos algo difícil de mensurar algo intangível As diferenças entre produtos e serviços são um pouco mais complexas envolvendo por exemplo o grau de uniformização e de mecani zação bem como os insumos utilizados Hoje entretanto muitos produtos já trazem incluídos em seu conceito uma grande quantidade de serviços Descontada a materialidade as mesmas considerações feitas para a ge ração de um bem material também podem ser usadas para um serviço As sim utilizaremos neste livro a palavra produto em um sentido amplo isto é abrangendo tanto o produto propriamente dito como o serviço Depois des sas explicações podemos definir o que vem a ser um produto1 resultado de um processo de transformação algo a que se agrega valor e que está sendo manipulado para posterior oferta ao mercado ou como resposta a uma soli citação do mercado 1 Veja mais sobre a QS9000 no site httpqs9000asqorg Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação 22 Tecnologia do Produto No Capítulo 1 definimos tecnologia Mas podemos pensála também como a comercialização da ciência a evolução científica que é colocada em cada produto ou serviço2 O desenvolvimento de uma tecnologia ou o aprimoramento de uma já existente só se dá quando necessário Alguns problemas enfrentados no manejo dos materiais por exemplo excesso de produtos e falta de espaço para armazenálos levaram à criação das atuais tecnologias de administração de materiais Além disso é preciso que a tecnologia seja viável e que haja algum conhecimento ou em inglês know how para lhe dar continuidade Tempo di nheiro e mãodeobra são também fatores imprescindíveis para que haja ino vação tecnológica 221 Metodologia PRP Product Realization Process 3 O fluxo de uma empresa pode ser representado como um conjunto de entradas que são então processadas gerando um conjunto de saídas ligado por uma realimentação ou feedback veja a Figura 21 Figura 21 O Fluxo de uma Empresa A saída representa o produto as entradas ou insumos os materiais o capital e os recursos humanos e o processamento representa os recursos tecnológicos de produção edifícios equipamentos métodos de gestão e orga nização do trabalho O produto é pois o resultado final do esforço produtivo É a materia lização do desejo do consumidor a razão da existência da empresa Por outro lado o produto é também o gerador de toda a atividade empresarial A ele 2 SNOW C OTTENSMEYER E Managing Strategies and Tecnologies Greenwich JAI Press 1990 3 Product Realization Consortium 1996 Traduzindo PRP significa Processo de Realização do Produto com base em sua definição ficam condicionados todos os outros recursos uti lizados pela empresa Veja a Figura 22 Figura 22 Metodologia PRP Na Figura 22 vemos toda a organização fazendo um desejo próprio ou condicionado do cliente ser transformado em realidade No início e no fim do processo está o cliente O comportamento e o processo de compra do cliente são objetos de estudo de disciplinas como marketing e comportamento do consumidor No curso de administração de materiais estudaremos detalhadamente o lado da empresa detendonos em cada bloco da Figura 22 Veja a seguir como isso é importante As grandes indústrias automotivas como Ford GM Volvo entre outras criaram suas próprias metodologias de PRP Essas metodologias foram escritas Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação em normas que devem ser seguidas também por seus fornecedores Um exem plo de norma é o Manual do APQP que significa Advanced Product Quality Planning da norma de qualidade QS90004 do setor automotivo Nesse Manual do APQP são descritas todas as etapas de desenvolvimento de um produto abrangendo praticamente todos os departamentos da empresa O objetivo é garantir que seja fornecido um produto de qualidade no prazo desejado e conforme as expectativas do mercado 222 Primeira Fase do PRP por Onde Começar A missão da empresa é o que ela se propõe ser dentro da estratégia de atuação que gerou sua formação Uma missão pode ser por exemplo líder ou no mínimo segunda colocada no ramo de controles industriais nos mer cados onde atue A missão define o propósito da existência da empresa e condiciona sua estrutura para que ela atinja o que deseja O desejo do consumidor pode ser explicado como aquilo que o cliente deseja receber como resultado de uma transação com a empresa produto serviço ou uma combinação de ambos Esse desejo pode não estar suficiente mente claro o que exige o uso de técnicas como por exemplo o desdobra mento da função qualidade também conhecido como quality function deployment QFD5 para estabelecer de forma clara os requisitos do produto Com relação à questão da oportunidade gerada a empresa deve se per guntar se valerá a pena se esforçar para satisfazer o desejo do consumidor Outras perguntas que ela também deve se fazer são Está dentro do escopo de nosso negócio Os recursos tecnológicos são suficientes Gera uma oportu nidade de aumento de competitividade Quanto ao time de desenvolvimento a empresa deve pensar como irá formar internamente uma equipe para gerir o desenvolvimento do novo pro duto e como as técnicas de engenharia simultânea serão gerenciadas A enge nharia simultânea6 corresponde a métodos que permitem acelerar o processo de lançamento de produtos por meio da realização de várias fases de um pro jeto interativamente É necessário compartilhar informações Como as fases são paralelas elas são retroalimentadas continuamente reduzindose os pro blemas típicos dos modelos seqüenciais de desenvolvimento de produtos 4 Veja mais sobre a QS9000 no site httpqs9000asqorg 5 Desdobramento da Função Qualidade QFD metodologia utilizada para assegurar que as principais exigências dos consumidores sejam identificadas e posteriormente atendidas ou até mesmo superadas 6 Conceito que se refere a participação de todas as áreas funcionais da empresa no projeto do produto Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação é Quais os projetos mais indicados para atender às funções do produto sem perder de vista os problemas de manufatura Entram aí todas as novas técnicas de projeto como design for manufacturing DFM design for assembling DFA computer aided design e computer aided manufacturing CADCAM No estabelecimento do cronograma são definidas a equipe que partici pará do projeto as atividades envolvidas as expectativas do mercado quanto à entrega e a necessidade competitiva em termos de prazo Estabelecese um cronograma de projeto que será acompanhado por meio de softwares específi cos ou conforme o porte da empresa por programas de uso geral como o MS Project da Microsoft 224 Terceira Fase do PRP e Sua Integração à Metodologia Finda a segunda fase surge uma terceira que embora esteja por aspec tos didáticos separada da anterior é completamente integrada a ela No desenvolvimento de um produto é necessário desenvolver hipóteses alternativas é preciso que haja a geração de múltiplos conceitos Se não envidarmos um grande esforço criativo corremos o risco de ficar presos a so luções estereotipadas e convencionais Essa fase também é conhecida pelo gran de número de recursos que utiliza para que as idéias surjam como a técnica de grupos nominais e o brainstorming A técnica do brainstorming foi desen volvida por Osborn para que por meio da geração livre de idéias em grupo sejam obtidas soluções de problemas que não estejam presas aos paradigmas vigentes Mesmo que possa parecer que há redundância na utilização desses recursos eles nunca representam desperdícios pois geram novos conhecimentos que se não usados para o produto em particular contribuem para a amplia ção da base tecnológica da empresa e de sua cultura geral As análises preliminares assim como os grupos de desenvolvimento de produtos são multifuncionais Ao longo do processo de desenvolvimento são efetuadas análises de viabilidade sob vários aspectos técnico de mercado fi nanceiro e de recursos humanos entre outros Essas análises permitem deci sões intermediárias mas muito importantes pois são responsáveis por descar tar ou aceitar alternativas Na seleção de soluções são definidas as alternativas mais viáveis sob to dos os aspectos vistos nas fases anteriores 225 Quarta Fase do PRP Aprimorando o Conceito do Produto Chegamos à quarta fase da metodologia PRP Para a primeira atividade desta fase precisaremos de um projeto completo e detalhado Tecnicamente ou em termos de engenharia o projeto já se encontra definido mas modifica ções menores poderão advir sem que seja afetada sua essência Os materiais já se encontram definidos na seleção de materiais o que permite o suprimento isto é a localização das fontes de fornecimento e as negociações de compra bem como o desenvolvimento das regras de relacio namento no que se refere à qualidade prazos e formas de fazer a provisão como por exemplo justintime e entrega periódica A determinação do método de produção não se restringe apenas à esco lha do processo interno de transformação mas engloba também o projeto do sistema de produção qual a capacidade necessária e sua gestão qual o siste ma de planejamento e controle da produção PCP qual a política de estoques e o grau de verticalização da produção quais os recursos humanos necessá rios e qual o sistema de informações que permitirá o controle da produção por meio do ciclo de vida do produto Antes de vermos as análises preliminares de custo cabe ressaltar que não devemos tirar conclusões precipitadas com base na palavra prelimina res Essa atividade deve ser entendida não como algo provisório mas sim como a consolidação inicial do custo do produto o qual pode variar mas não significativamente até o início da produção É o custo que aliado aos demais parâmetros de análise financeira permitirá o cálculo do retorno do investimento return on investment ROI que comparado aos padrões da empresa ou do mercado levará à decisão de lançar ou não o produto Ao fim desta fase deveremos ser capazes de responder se o conceito de senvolvido atende às necessidades do cliente Se a resposta for sim passaremos à quinta fase 226 Quinta Fase do PRP a Fase das Análises Para executar análises de engenharia devem ser utilizadas as mais mo dernas e melhores práticas8 Elas incluem por exemplo novas formas de en carar um projeto o projeto deve ser pensado desde a manufatura de compo nentes até a montagem final desde o desempenho durante todo o seu ciclo de vida nas mãos do consumidor até os problemas que surgirão quando houver a 8 Em inglês best practices Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação necessidade de seu descarte final É preciso se levar em conta os problemas que o produto descartado apresenta e esse assunto ganha cada vez mais im portância nos dias atuais englobando temas como a facilidade de desmonte para o reaproveitamento de matériasprimas e as conseqüências ao meio am biente de subprodutos hostis ou não biodegradáveis Já para executar análises de desempenho devese sempre trabalhar em função dos parâmetros de engenharia e fazer testes e análises dos compo nentes à medida que eles se tornam disponíveis Outras possibilidades são a confecção de protótipos ou o uso de modelos computacionais que simulem a realidade Nas análises dos processos de manufatura atuais utilizamse largamen te simulações de sistemas produtivos A maioria das simulações é feita com softwares que permitem a rápida escolha entre alternativas de produção con siderando as mais diferentes variáveis variações estocásticas de demandas de velocidade das máquinas de entrega de suprimento tempos mortos em vir tude de manutenções curva de treinamento de operadores Assim esses softwares permitem simular no computador anos seguidos de funcionamento do processo escolhendo a melhor alternativa a longo prazo Na análise detalhada de custos é feita a preparação dos padrões de custo Muito utilizada para essa análise é a técnica dos custos por ativida des também conhecida como custo ABC9 O custo ABC permite tanto uma postura proativa dos setores que irão influenciar nos custos diretos e princi palmente indiretos eles participam da confecção dos mapas de custo e sa bem exatamente onde eles interferem como o estabelecimento de metas de desempenho que poderão ser usadas como parâmetros de decisão durante a vida do produto 227 Últimas Fases do PRP e Feedback Partimos para as fases finais da metodologia do PRP Na manufatura e teste dos protótipos podese descobrir um grande segredo das empresas líderes de mercado elas fazem essa fase de préprodu ção a mais curta possível A transição projetoprodução é uma das maiores preocupações de alguns ramos industriais principalmente da indústria automobilística para poder enfrentar o clamor pela inovação e o desejo de individualização do produto final que vem caracterizando a sociedade de consumo atual 9 Sigla em inglês para activity based costing Quando terminamos a manufatura dos protótipos em condições de pro dução devemos ser capazes de responder à seguinte pergunta para passar para a próxima fase O projeto conseguiu atender às necessidades do cliente A fase seguinte é a produção normal para o atendimento do mercado em que o importante é a resposta do consumidor à pergunta final O produto é aquilo que eu quero Notese o tempo do verbo Muitas vezes quando o produto chega ao mer cado ele é exatamente o que o consumidor queria não aquilo que ele quer agora Daí a necessidade de todo o esquema de desenvolvimento com atenção constante às oscilações de humor do mercado e principalmente de reduzir o tempo de lançamento o lead time do projeto ao mínimo possível Imagine um fabricante de carruagens que tivesse lançado um modelo revolucionário depois do Ford modelo T É por isso que no diagrama PRP existe a ligação constante respostas dos clientes e mercado 23 Tecnologia do Processo Michael Hammer afirma que numa organização voltada para processos todos entendem os processos pois eles são cuidadosamente projetados e mensurados As pessoas dizem veja o quadro maior e tenha um foco mais amplo Os funcionários não devem apenas realizar uma tarefa sob o comando do chefe eles trabalham com outras pessoas baseados em espírito de equipe para alcançar os objetivos definidos pelo cliente As chefias são os responsáveis finais pelos processos elas devem estimular os esforços e evitar a situação em que ninguém pode ser cobrado pois ninguém é responsável por aquele proces so Hammer chama esse estilo de administração de propriedade de processos10 Processos são seqüências estruturadas de atividades que por meio de ações físicas comportamentais eou de informações permitem a agregação de valor a uma ou mais entradas transformandoas em uma ou mais saídas que representam um estado diferenciado do original Ou segundo Hammer processo é simplesmente a reunião de tarefas ou atividades isoladas para al cançar certos resultados 10 HSM Management n 9 p69 JulAgo 1998 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação Os processos podem ser classificados em diversas categorias em função de seu objetivo final Os processos são chamados de processos produtivos quando deles resul ta um produto final ou um componente dele Os processos administrativos são os processos cujo resultado final é a geração de informações ou de decisões que influenciam a gestão da empresa Os processos comerciais são aqueles cujo resultado é uma ação do consu midor possibilitandolhe acesso a um bem ou serviço Como os processos são sistemas ou subsistemas de um sistema mais am plo para que possamos estudar suas características e exercer influência sobre elas é necessário revisar alguns tópicos da teoria geral dos sistemas Para explicar a importância dos processos Hammer cita o exemplo do processo de preenchimento de um pedido Para que um pedido seja feito su pondo uma organização bem simples três pessoas poderiam estar envolvidas uma primeira pessoa gerenciará o estoque a segunda cuidará da expedição do pedido e a terceira estará envolvida no contato com o cliente para obter o pedido Numa organização tradicional essas três pessoas desempenham seu papel isoladamente Se aplicarmos a tecnologia de processo poderemos de senvolver um processo pensando em como essas partes interagem como uma pode facilitar o trabalho da outra e como poderemos melhorar o trabalho em si para que o cliente fique mais satisfeito 231 Noções da Teoria Geral de Sistemas Os métodos científicos aos quais nos acostumamos nos últimos 400 anos concentravamse no estudo de fatores isolados Fenômenos complexos eram divididos em suas partes constituintes e suas propriedades eram então exami nadas É a abordagem reducionista Durante as décadas que sucederam a Segunda Grande Guerra percebeu se que esse enfoque deixa de levar em conta um aspecto essencial do mundo em que vivemos isto é que a maioria das coisas não existe isoladamente mas como parte integrante de complexos sistemas organizados e que os elementos componentes desses sistemas interagem de tal modo que o todo adquire carac terísticas que não estão presentes em suas partes constituintes separadamente a unidade passa a ser mais do que uma acumulação das partes Há um efeito sinergético11 positivo ou negativo 11 Efeito sinergético ocorre quando a soma das partes é maior ou menor que o todo Quando é maior a sinergia é positiva quando é menor a sinergia é negativa Como o mecanicismo ignorava isso foi necessário o surgimento de uma disciplina científica com profundas implicações teóricas e diversas aplicações práticas conhecida como teoria geral dos sistemas TGS Seus conceitos básicos são similares aos da teoria da gestalt desenvolvida por Frederick S Perls psiquiatra alemão nascido em 1893 A Teoria de Gestalt Perls em 1926 trabalhando com soldados portadores de lesões cerebrais compreen deu a necessidade de considerar o organismo humano como um todo em vez de vêlo como um aglomerado de partes trabalhando desordenadamente Baseado nisso desenvolveu a teoria da gestalt palavra alemã que sem tradução equivalente em português significa uma disposição ou configuração uma organização espe cífica de partes que constitui um todo particular O princípio mais importante da gestalt é o de propor que uma análise das partes nunca pode proporcionar uma compreensão do todo uma vez que o todo é definido pelas interações e interdependências das partes As partes de uma gestalt não mantêm sua identidade quando estão separadas de sua função e lugar no todo O conceito geral do relacionamento entre o todo e as partes não é novo existe desde a era clássica grega mas só a partir de 1940 foi reconhecido estu dado e largamente aplicado Não é exagero dizer que a teoria geral dos sistemas provocou uma revo lução científica Thomas Kuhn12definiu esse fenômeno como a quebra de um paradigma cujo conceito é a idéia de que cada disciplina científica resolve os próprios problemas dentro de uma estrutura preestabelecida por pressupostos metodológicos convenções lingüísticas e experimentos exemplares Em seu desenvolvimento a ciência normal assim constituída se choca com situa ções de crise ou seja confrontase com a impossibilidade de resolver um nú mero sempre maior de problemas na base do paradigma vigente Daí deve nascer um novo paradigma Não houve uma rejeição dos métodos tradicionais reducionistas mas o acréscimo de uma nova dimensão a nosso pensamento Ambas as abordagens são necessárias A teoria dos sistemas penetrou em todos os campos da ciência da tecnologia dos serviços da defesa da indústria e na esfera socioeconômica tendo sido tema de livros e conferências durante os últimos anos estando pre sente cada vez mais na literatura ligada à administração 12 KHUN Thomas A estrutura das revoluções científicas São Paulo Perspectiva 1978 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação Um aspecto fundamental na TGS é que tendo tantos campos de aplica ção ela propicia um tema unificante e um terreno de bases comuns para as pessoas que operam em campos completamente díspares O conceito unificador de interesse universal é o da organização Os princípios gerais da TGS são simples de fácil compreensão e de uso geral Assim podese obter um melhor entendimento e principalmente gerar idéias em seus campos de aplicação No entanto o cálculo de suas aplicações com maior profundidade normalmente requer a aplicação de modelos de pes quisa operacional ou de ferramentas de simulação matemática ou gráfica Por sua vez essas ferramentas exigem o uso dos instrumentos da computação quer sejam eles softwares dedicados ou programas comerciais Isso significa que o profissional ligado à área de sistemas deve ter um conhecimento conceitual aprofundado da matemática ligada à pesquisa operacional bem como acom panhar constantemente seu estado da arte Uma definição mais antiga dizia que sistema é um conjunto de elementos de tal forma relacionados que uma mudança no estado de cada elemento pro voca mudanças no estado dos demais elementos Essa definição mostra a interdependência dos componentes que formam uma rede mas não fala de uma característica essencial a de que o todo é maior que a soma das partes e que alguma coisa nova apareceu quando o sistema foi construído pela nature za ou pelo homem Por exemplo um computador com CPU teclado drives unidades de disco modem impressora scanner altofalantes transformador e filtro de linha é um sistema Isoladamente cada componente não é um siste ma Porém como veremos ele só será um sistema de comunicação pela Internet quando alguém sentar diante dele acessar um provedor e utilizando um browser começar a navegar e conseguir a informação ou estabelecer uma co municação com outro internauta Isso significa que o sistema necessita de pelo menos três elementos para funcionar uma entrada input um processamento e uma saída output No sistema de operações industriais as entradas podem ser as pessoas operários e gerência os equipamentos as instalações fábricas terrenos e os materiais Tudo isso é usado para que com um feedback contínuo do ambiente externo clientes e fornecedores e interno por exemplo com informações sobre a pro dução e seu desempenho seja produzida a saída o produto final que tanto pode ser um serviço como um bem Figura 23 O Sistema de Operações Industriais 232 Classificações e Características dos Sistemas Os sistemas que se relacionam com outros sistemas são chamados de sis temas abertos Eles dependem dos outros sistemas quanto à energia de que necessitam comida energia elétrica gasolina entrada de dados e sua saída afeta outros sistemas TV poluição buraco na camada de ozônio tomada de decisão Se refletirmos um pouco todos os sistemas são parte de sistemas cada vez maiores cujo limite é o universo e seus componentes são subsistemas cada vez menores até chegar à partícula mais elementar a ser descoberta Os sistemas fechados são sistemas independentes não consomem entra das nem geram saídas No sentido estrito os sistemas fechados não existem mas às vezes para fins de análise teórica algumas máquinas grupos sociais ou organismos são entendidos como tal Os sistemas também podem ser classificados por seus resultados Um sistema de resultados diretos é o sistema em que o produtoserviço gerado por si só já garante o resultado como o automóvel que deixa uma linha de produção ou o download que se fez da Internet O sistema de resultados indiretos é aquele em que o produto deve ser projetado para ser o mais adequado a fim de atingir um resultado mas esse resultado só será conhecido depois de algum tempo Um caso clássico desse Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação tipo de sistema acontece com os alunos que deixam uma universidade o resul tado do estudo universitário não pode ser mensurado no mês seguinte à for matura muitos passarão um tempo no exterior outros demorarão a esco lher uma área e outros ainda não encontrarão emprego O sistema de resultado desconhecido ocorre quando eventualmente se pode aquilatar o resultado mas a comprovação prática desse resultado é ex tremamente improvável Um sistema de evacuação de uma cidade no caso de um ataque nuclear é um exemplo por mais que se treinem as pessoas a práti ca do sistema é imprevisível e pode ser completamente diferente do planejado Todos os sistemas sejam eles físicos químicos sociais biológicos psíqui cos políticos organizacionais têm características em comum Primeiro os componentes interagem harmoniosamente entre si forman do uma rede de elementos interdependentes constituindo um todo Todos os elementos estão integrados se houver um elemento presente que não interaja ele não faz parte do sistema Quando um ser humano morre ou um automóvel é destruído eles deixam de ser sistemas porque suas partes não mais interagem de forma que assegurem as funções originais do sistema O sistema deixa de aceitar entradas e portanto não há mais saídas Segundo um sistema é mais que a simples soma de suas partes Ele tem caráter e propriedades próprias que lhe são conferidos por sua organiza ção Um monte de eixos engrenagens e carcaças não formam uma caixa de câmbio Porém o conjunto montado e calibrado é uma caixa de câmbio Partes soltas não formam um sistema mas quando organizadas o todo assume uma nova capacidade um sistema é formado Terceiro um componente defeituoso afeta o sistema inteiro Assim se um dos componentes é deficiente incapaz de interagir corretamente com os ou tros não preenchendo sua função específica o sistema todo é prejudicado Todas as partes têm um papel a desempenhar Mesmo alterar apenas um dos componentes pode ter conseqüências inesperadas É o caso de nosso corpo um órgão que não esteja funcionando direito afeta todo o resto Nosso desem penho quando estamos doentes é sempre menor do que quando todas as par tes estão desempenhando corretamente sua função Quarto os sistemas funcionam em relação a seu ambiente do qual eles depen dem para sua manutenção e ao qual eles afetam com o que produzem E quinto a maioria dos sistemas está sujeita a coerções externas impos tas pelo ambiente e a coerções internas decorrentes de limitações que lhes são inerentes Muitos sistemas especialmente na biologia na sociologia e na indústria tendem a alcançar e manter um equilíbrio dinâmico Por exemplo nosso cor po mantém uma temperatura constante que pode ser perturbada ocasional mente mas que mecanismos internos de controle levam de volta aos níveis normais Isso se chama mecanismo de autoregulação ou seja a retroa limentação de dados possibilita uma correção para retorno ao equilíbrio Um exemplo é o sistema de regulagem de temperatura por meio de um termostato Algumas vezes a mudança no ambiente acarreta uma mudança perma nente na regulagem do sistema As mudanças podem pois ser pequenas ou grandes imediatas ou graduais por pequeno ou longo prazo Existem ainda os chamados sistemas progressivos que estão constantemente mudando tais como cidades em expansão e populações em crescimento ou extinção Sistemas Nos grandes sistemas nem todos os componentes são igualmente importantes al guns são essenciais mas outros podem perderse sem perturbações significativas Nessa característica baseiamse algumas das intervenções da administração como a análise de valor em que por meio da análise funcional elementos de um sistema são redimensionados combinados ou até eliminados sem prejuízo da função princi pal e a reengenharia de processos que com auxílio da análise de custos ABC pode fazer simplificações dos processos atuais sem perder a perspectiva de deman das diferentes do ambiente a médio prazo Em relação à possível deficiência de componentes de um sistema podese atenuar suas conseqüências por meio do estabelecimento de comutação automática em caso de falha componentes em paralelo ou recursos de autocorreção tipo PokeYoke que param o processo ou rejeitam a peça quando um defeito ou nãoconformidade é detectado Com base na afirmação de que todo sistema tem uma função ou propósito em relação a seu ambiente ou entorno e no que vimos até aqui podemos formular uma nova definição do que vem a ser um sistema Sistema é um quadro de elementos interrelacionados para desempenhar funções ou atingir objetivos 233 Administração de Sistemas A aplicação da teoria dos sistemas na administração é conhecida como administração de sistemas AS Nesse caso particular administração de siste mas é a aplicação dos conhecimentos administrativos ao projeto e à criação integral de um sistema complexo Também se entende como administração de sistemas o foco no funcio namento de um sistema total incluindo o pessoal envolvido em vez de fun Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação cionamento de suas partes De certa forma a AS não é muito distinta da atua ção normal do administrador Qualquer profissional age como um adminis trador de sistemas quando é responsável pelo projeto e implantação de um sistema completo A administração de sistemas tem como premissas a definição de metas a geração criativa de soluções alternativas e a coordenação e o controle das di versas tarefas necessárias para criarse um sistema complexo Os conceitos básicos da AS são usados de forma empírica há séculos Sem eles não teriam sido construídas as pirâmides do Egito nem os sistemas de esgotos aquedutos e estradas do Império Romano O termo AS porém só começou a ser usado após a Segunda Guerra como conseqüência da comple xidade cada vez maior da indústria moderna Um míssil requer não só o pro jeto dele em si mas a integração dos muitos sistemas que o compõem o siste ma de propulsão navegação cabeça explosiva escape à detecção transporte ao local de lançamento como submarinos manutenção treinamento de ope radores modelos matemáticos para simulação de desempenho e softwares especializados A AS necessita do suporte de várias outras áreas e técnicas Os principais recursos que ela utiliza provêm da pesquisa operacional da modelagem por com putadores do CADCAM da logística integrada e da engenharia simultânea As performances das alternativas devem ser analisadas com base nos obje tivos identificados nas primeiras fases do processo Nesse estágio os adminis tradores devem evitar cuidadosamente a chamada subotimização Isso ocorre se cada componente do sistema é otimizado ou melhorado individualmente sem levar em conta sua interação com as outras partes A otimização separada pode não levar à otimização total ou pior a otimização de um subsistema pode piorar o desempenho do sistema total O segredo da AS é definir e anali sar o sistema total com detalhe suficiente sem exageros para mais ou menos para poder providenciar instruções para sua construção e estabelecer um sis tema de gerenciamento para assegurar que todas as atividades necessárias estão coordenadas e de acordo com os cronogramas Finalmente o sistema deve ser instalado e operado Alguns administradores de sistemas devem continuar a trabalhar com o sistema durante sua vida útil providenciando modificações e às vezes expansões para atender demandas do meio ambiente 234 Administração de Processos Sendo um processo um conjunto de atividades muitas vezes não perten centes a uma só área funcional da empresa a melhor forma de analisálo e conseguir melhorias é por meio de grupos multifuncionais de trabalho com representantes de todas as áreas envolvidas Para ajudar a classificar os processos e facilitar sua análise a International Benchmarking Clearinghouse APQC13desenvolveu uma estrutura de classi ficação de processos cujo objetivo é criar um modelo que encoraje as organiza ções a ver suas atividades de um ponto de vista de processos e não de um ponto de vista funcional e estreito Essa estrutura pode ser usada de uma for ma prática visando entender melhor os processos de uma empresa comunicar e partilhar informações internamente e classificar informações em suas várias formas Os processos são em geral divididos em dois grandes grupos o opera cional e o gerencial de suporte Os processos operacionais podem corresponder por exemplo a enten der mercados e clientes desenvolver visão e estratégia projetar produtos e serviços marketing e vendas produção e entregas para a organização de pro dução faturamento e serviço ao consumidor entre outros Exemplificando um processo de produção e distribuição para empresas de manufatura pode incluir o planejamento e aquisição de recursos necessá rios conversão dos recursos ou entradas em produtos entrega dos produtos e a administração dos processos de produção e entrega Já para organizações de serviços a estrutura do processo de produção e distribuição pode incluir o planejamento e aquisição dos recursos necessários desenvolvimento da com petência dos recursos humanos prestação de serviço ao cliente e garantia da qualidade do serviço A segunda classificação de processos os processos gerenciais e suporte envolve geralmente o desenvolvimento e gerenciamento de recursos huma nos a administração da informação o gerenciamento de recursos físicos e financeiros a execução do programa de administração ambiental o gerencia mento de relações externas a administração de melhorias e mudanças entre outros Um exemplo de processo de suporte é a administração de recursos físicos e financeiros Esse processo é dividido em processos menores como recursos 13 Veja mais sobre a APQC no site httpwwwapqcorg Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação transcrições contábeis relatórios auditorias internas administração fiscal e dos recursos físicos Para administrar as finanças da empresa ou mesmo a sua particular primeiro são preparados orçamentos em que são previstos os principais gas tos que cada área terá durante um determinado período de tempo Depois é necessário gerenciar alocação de recursos e projetar a estrutura de capital A próxima etapa é a administração do fluxo de caixa e do risco financeiro en volvendo por exemplo administração dos recursos financeiros preparar orçamentos gerenciar alocação de recursos projetar a estrutura de capital gerenciar o flu xo de caixa e o risco financeiro processo financeiro e transcrições contábeis processamento de contas a pagar folha de pagamento processamento contábil de recebíveis créditos e cobranças fechamento dos livros processamento de benefí cios e planos de aposentadoria e gerenciamento de despesas de via gens e entretenimento relatórios providenciar informações financeiras externas e internas condução de auditorias internas administração fiscal assegurar o pagamento correto de impostos plane jamento estratégico de impostos gerenciar controvérsias em alíquotas e comunicar problemas fiscais às gerências administração dos recursos físicos gerenciar o planejamento de capi tal adquirir e remanejar ativo fixo gerenciar instalações e gerenciar o risco físico 235 Metodologia de Osborn Outra forma de análise do processo pelos grupos de trabalho é a metodo logia de Osborn14 Ela é dividida nas seguintes fases orientação preparação análise criação de alternativas seleção e venda da solução A orientação é uma fase de direcionamento e início Nela são definidos os objetivos da análise fixados os principais parâmetros e delimitadas as frontei ras do estudo Na preparação são levantados recursos e informações Primeiro os recur sos necessários ao estudo sejam eles humanos físicos ou financeiros são mo bilizados Depois são levantados dados sobre o processo em si atividade 14 OSBORN Alex F Applied imagination New York Charles Scribiners Sons 1958 por atividade direta ou indireta seus interrelacionamentos e como são as melhores práticas no setor Na fase de análise é revista atividade por atividade Para isso primeiro são criadas alternativas para cada atividade elas podem ser combinadas aumen tadas diminuídas ou mesmo eliminadas Depois usando o conceito de custo por atividades são levantados os custos diretos e indiretos A criação de alternativas procura sob um ponto de vista sistêmico dese nhar soluções que levem a uma máxima sinergia Na seleção é escolhida a solução mais econômica desde que seja viável Ela não deve representar a longo prazo uma perda de conhecimento para a empresa em virtude da dispensa de capital humano ou tecnológico capaci tado que possa ser útil em outras circunstâncias Esse foi o grande erro da reengenharia de Hammer15 que cortando recursos principalmente humanos em nome do resultado a curto prazo inviabilizou reações das empresas a mudanças do mercado a médio e longo prazo Por último na venda da solução devese saber apresentar o resultado do estudo aos pares subordinados e direção sem causar traumas ou recusas em nome dos paradigmas culturais da empresa Pesquise mais httpwwwbrintcomOrgLmghtm httpwwwbrintcomBPRhtm httpwwwbrintcomBusinesshtm httpsolbrunelacuk 24 Tecnologia de Gestão A empresa moderna por assim dizer da era da informação procura cons tantemente novas formas de se autoadministrar pois sabe que aí está um dos caminhos para conseguir vantagens competitivas Por meio de um breve históri co como veremos nesta seção podese depreender que as empresas estão pas sando hoje por uma verdadeira reorganização administrativa repensando sua forma de agir sob pena de ficarem de fora do cenário da competição 15 HAMMER Michael CHAMPY J Reengenharia revolucionando a empresa em função dos clientes da concorrência e das grandes mudanças da gerência Rio de Janeiro Campus 1994 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação Gestão ou administração é o processo de conseguir que as atividades sejam feitas de forma eficiente e eficaz com e por meio de outras pessoas As funções clássicas da administração são planejamento organização direção ou ativação e controle16 Os gerentes desempenham papéis interpessoais como chefes líderes ele mentos de interligação papéis de agentes de informação como monitores disseminadores e portavozes e papéis decisórios como empreendedores ár bitros de disputas alocadores de recursos e negociadores Os sistemas de gestão dentro das empresas tiveram uma grande evolu ção ao longo do século XX como veremos a seguir 241 A Evolução Histórica das Tecnologias de Gestão A administração científica desenvolvida a partir do fim do século XIX centrava suas preocupações no trabalho nas fábricas baseada nos princípios tayloristas e na eficiência da produção Taylor Os quatro princípios da administração de Taylor17podem ser re sumidos como utilizar métodos científicos para determinar o melhor modo de executar cada tarefa selecionar a pessoa mais adequada para cada trabalho treinar o trabalhador para executar o trabalho corretamente e monitorar o desempenho do trabalho para assegurar que os procedimentos sejam seguidos e os resultados adequados alcançados A melhora da eficiência da produção se deu por meio de estudo do trabalho ferramentas apropriadas e incentivos econômicos Na prática as coisas não ocorreram segundo o desejo de Taylor e o traba lho acabou de tal forma simplificado a atividades tão restritas que o trabalha dor jamais conseguiu ter voz no que fazia A idéia da divisão do trabalho e das responsabilidades igualmente entre gerentes e trabalhadores acabou se trans formando em uma dicotomia a gerência determina como as coisas têm de ser feitas e o operador apenas as executa Fayol Na administração das empresas prevaleceram os princípios de Fayol18 Eram 14 princípios que ele julgava universais e que podiam ser en sinados a todos os administradores divisão do trabalho autoridade disci plina unidade de comando unidade de direção subordinação do indivíduo ao interesse da empresa remuneração centralização linha de autoridade 16 Há uma grande divergência quanto ao número de funções da administração mas este assunto foge ao escopo deste livro 17 TAYLOR F W The principles of scientific management New York Norton 1911 p 3440 18 FAYOL Henri Administração geral e industrial São Paulo Atlas 1976 ordem eqüidade estabilidade do pessoal iniciativa e espírito de corpo As funções de todos os gerentes eram cinco planejar organizar comandar coor denar e controlar Max Weber Descreve a burocracia teoria de administração baseada em sistemas racionaislegais de autoridade divisão do trabalho autoridade hie rárquica seleção formal regras e regulamentos formais impessoalidade e car reiras orientadas19 Durante a década de 1930 teve início o movimento de relações humanas cujos principais teóricos foram Elton Mayo Nos estudos de Hawthorne mostrou a importância da orga nização informal normas sociais aceitação e sentimentos do grupo determi nando o comportamento individual no trabalho20 Maslow21 McGregor22 e Herzberg23 Enfatizaram a importância do relacionamento social nas organizações entendendo gerentes e operários como seres humanos com necessidades sociais e emocionais 242 A Tecnologia de Gestão Atual Após a Segunda Guerra Mundial viuse o início da aplicação da pesquisa operacional programação linear e programação dinâmica métodos quan titativos matemáticos e estatísticos e técnicas heurísticas como ferramentas para tomada de decisões gerenciais A teoria dos sistemas começa a se destacar à medida que as empresas passam a ser vistas e estudadas como sistemas abertos que constantemente interagem com o meio ambiente entradas processamentos saídas e constante feedback A teoria contingencial diz que a administração mais adequada é aquela que depende dos fatores situacionais de uma organização de variáveis como tamanho da organização complexidade das atividades incerteza ambiental e diferenças individuais 19 WEBER Max The theory of social economic organization PARSONS Talcott Org New York Oxford University Press 1947 MAYO Elton Escola de relações humanas In CHIAVENATO I Administração de empresas São Paulo Makron 1995 20 WAGNER III John HOLLENBECK John Comportamento organizacional criando vantagem competitiva São Paulo Saraiva 1999 p 1415 21 Maslow A Motivation and personality New York Harper and Row 1970 22 MONTANA Patrick CHARNOV B Administração São Paulo Saraiva 1999 O lado humano da empresa In HAMPTON D Conceitos de comportamento na administração São Paulo EPU 1973 23 HERZBERG F Work and nature of man London Staple Press 1968 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação Durante três décadas a atenção do mundo voltouse para a chamada tecnologia japonesa de gestão iniciada pela Toyota na década de 1950 Ape sar de revolucionária em relação à administração predominantemente taylorista e fordista praticada na época nas fábricas do Ocidente ela é uma síntese de descobertas de origem ocidental Nela estão presentes o conceito de linhas de mon tagem da Ford os princípios de motivação pelo trabalho em grupo de Mayo o aprovisionamento automático dos supermercados as técnicas de qualidade de Deming e Juran e a teoria sistêmica entradaprocessamentosaída Há en tretanto conceitos marcantes por serem óbvios simples e eficazes mas que nunca haviam sido usados juntos e com tanta intensidade concentrar o esforço em administração do fluxo dentro das fábri cas Buscar o fluxo ótimo e não operações otimizadas como no taylorismo O taylorismo transforma as tarefas em pequenas par tes facilmente aprendidas e repetidas adaptandose bem à mão deobra desqualificada acabar ou minimizar com o que não agrega valor ao produto via transformação de estado ou seja transportes armazenagem demo ras e inspeções fazer do operário um coresponsável pela produção tornandoo polivalente multifuncional e participante das melhorias introduzidas nos processos por meio primeiro dos círculos de controle de quali dade e depois do Kaizen processo participativo criado pelos japone ses para obtenção de melhoria contínua O Kaizen torna a empresa uma eterna fonte de descobertas e melhoramentos Para ele nada está bom apenas ficou melhor talvez um dos motivos do sucesso japonês diminuir os lotes de produção para ganhar flexibilidade perante a demanda introduzindo o conceito de lote unitário isto é o ideal seria o lote de uma só peça Como conseguir isso Diminuindo os tempos de paradas para troca de produtos nas linhas usando con ceitos como troca rápida de ferramentas TRF PokaYoke e Jidoka A troca rápida de ferramentas é um sistema em que em poucos segun dos e com apenas uma operação um dispositivo prepara a máquina troca de ferramentas e regulagem Esse dispositivo não interrompe a produção pois é preparado fora da máquina O PokaYoke é um dispositivo à prova de erros colocado no equipamento Quando apa rece algum defeito ele imediatamente pára a produção e dispara um alarme O Jidoka é um termo criado pela Toyota que corresponde à separação automática das eventuais peças defeituosas a máquina é projetada de forma que pare sempre que apareça algum defeito diminuir a burocracia interna substituindo a produção empurra da por ordens de produção por produção puxada por meio de cartões kanban Com esses cartões as necessidades e prioridades de produção podem ser controladas pelos próprios operadores eliminar o tradicional departamento de compras substituindoo por uma cadeia de fornecedores associados por interesses comuns uma antecipação do conceito atual de cadeia de fornecimento 243 Tecnologia de Gestão A célula de produção que em seus mínimos detalhes é projetada para o trabalho em grupo antecipa um conceito que vem cada vez mais se firmando como um dos paradigmas do século XXI o trabalho em grupos autônomos ou semiautônomos com os trabalhadores se autoplanejando e se responsabili zando pelo cumprimento das metas da empresa O momento atual parece ser o da chamada era do conhecimento em razão da complexidade e diversidade que a globalização exige das empresas Até bem pouco tempo encontrávamos empresas estruturadas ou em moldes funcionais ou em moldes matriciais com uma tendência à concentração na forma matricial Hoje porém parece que a tendência é as empresas se organizarem em módulos interagindo entre si para conseguir atender a um mercado que procura a customização em massa isto é uma variedade enorme de produtos para atender necessidades e gostos individuais As empresas da era do conhecimento terão uma estrutura organizacional influenciada pela competição global mudanças na dinâmica da força de tra balho mudanças rápidas e descontínuas ou seja muito diferentes da chama da era industrial Elas não poderão trabalhar como fazem as empresas de hoje dentro de uma hierarquia de conhecimento Estrategistas são especialistas que coman dam as chefias operacionais que por sua vez dão ordens aos que fazem e os que fazem são aprendizes Cada nível na organização da era do conhecimento possui diferentes ti pos de conhecimento Estrategistas têm de aprender com chefias operacionais e ambos têm de aprender com os que fazem Comunicações rápidas multidire cionais e acuradas são críticas para essas organizações Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação O trabalho será predominantemente não rotineiro autoorganizado e colaborativo muitas vezes em ambiente de redes É cada vez maior o número de empresas que estão implantando os chamados softwares de gestão integra da a exemplo do SAP BAAN MAGNUS etc que vêm exigindo a identifica ção e a análise crítica de seus processos para que a implantação possa ocorrer com sucesso Isso tem exigido como já dito verdadeiras mudanças na cultura organizacional passando do funcional para o foco nos processos de negócios Um dos modelos que estão sendo propostos para essas organizações é o da administração baseada em projetos o project based management PBM O uso de projetos devese a uma perspectiva sistêmica que vê a organização como uma rede de centros de conhecimento interligados e interdependentes A lite ratura sugere três áreas a serem estudadas administração de problemas multidisciplinares gerenciamento de times em um ambiente de redes e solu ção cooperativa de problemas Os problemas de hoje não são bem definidos e raramente podem ser resol vidos com o uso de uma só disciplina ou forma de conhecimento necessitan do de uma administração multidisciplinar Gerentes não são confrontados com problemas separados mas com situações que consistem em sistemas com plexos de problemas fortemente ligados entre si24 O efeito de classificar pro blemas por disciplinas é que eles tendem a ser atacados sob o ponto de vista desta disciplina Isso leva à necessidade de gerenciar times dentro de um ambiente de re des E como os problemas estão continuamente mudando esses times têm de ser constituídos e desfeitos com certa rapidez o que leva à necessidade de pessoas que se autogerenciem e possam usar o acesso otimizado às informa ções requeridas por seu trabalho A tecnologia da informação é crítica para os membros de times poderem interpretar informação e tomar decisões sem aná lises exaustivas Os problemas devem ser solucionados cooperativamente É preciso estu dar qual o melhor modo de atacálos e gerenciar relacionamentos O poder nessas organizações virá da habilidade de os membros de grupos focarem rapidamente sua tenção e efetivamente definir e analisar problemas por meio dos recursos e conhecimentos de toda a rede Times eficazes trocam informa ções negociam com foco em um objetivo e criam opções para ganho mútuo Troca de informações e sua interpretação são fatores críticos de sucesso mas essa troca pode ser complicada por diferenças entre paradigmas pro fissionais interesses e valores 24 ACKOF Russel Redesigning the future New York John Wiley 1976 Em suma os novos modelos organizacionais serão diferentes dos funcio nais e matriciais que não estão preparados para mudanças extremamente rápidas No caso de chão da fábrica uma conseqüência dessa nova postura é a necessidade de estabelecer uma manufatura ágil isto é que responda rapida mente à customização e às inovações tecnológicas principalmente de produtos Uma primeira tentativa dentro da indústria mecânica principalmente foram os flexible manufacturing systems FMS ou sistemas flexíveis de ma nufatura baseados principalmente na robotização O FMS é um sistema de produção em que a mudança de operação é fácil e rápida com pouco tempo de setup ou preparação de máquina Esse caminho no entanto não tem tido uma resposta tão rápida como se esperava por causa da complexidade tecnológica que apresenta principalmente no caso de modelos matemáticos e softwares pois nenhuma máquina possui a flexibilidade de um ser humano e fica extremamente difícil programar uma linha de robôs para operar lotes muito reduzidos Outro problema complexo é a flexibilidade do planejamento e controle da produção PCP exigida pela customização em massa Examinando os ca pítulos a ele referentes neste livro e na literatura corrente vemos que os pro blemas de PCP durante um período relativamente extenso estão perfeitamen te equacionados há modelos em abundância softwares poderosos de MRPI25 e MRP II26 capacidade de gerenciamento amplamente disponível O grande problema no entanto já na era industrial é o seqüenciamento das ordens de produção isto é como distribuílas pelas máquinas para evitar atrasos formação de estoque em processo e sobrecarga ou ociosidade de equipamen tos Essa é uma tarefa que na maioria das vezes fica na mão do nível operacional sem capacitação técnica ou ferramentas de trabalho suficientes para decisões acertadas Isso num esquema de lotes de produção elevados em relação às necessidades de flexibilidade do futuro Somente com o aperfeiçoamento dos modelos e softwares para simulação de operações e a capacitação do nível operacional a seu uso conseguiremos uma solução para esse problema 25 MRP I material requiriment planning é o desmembramento de um produto final em seus componentes por níveis de importância formando uma árvore que permite determinar a quantidade necessária de cada componente em função da quantidade do produto final 26 MRPII manufacturing resources planning é uma sofisticação do MRP I que além das necessidades de matériaprima determina quais recursos em termos de máquinas e mãodeobra são necessários para produzir determinada quantidade de um produto final Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação 25 Tecnologia da Informação O que mais se lê e comenta quer nos meios acadêmicos quer nos empre sariais é que vivemos na era da informação A evolução dos computadores decorrente do desenvolvimento de microprocessadores cada vez mais poten tes colocounos numa fase em que a gestão do fluxo de informações de bens intangíveis passa a ser mais importante que a gestão dos bens tangí veis como estoques e instalações A gestão do fluxo de informações passa a ter um caráter estratégico na obtenção da vantagem competitiva objetivo final de qualquer empresa A melhoria da eficácia da utilização da informação passa a ser preocupação de todos os colaboradores e não somente da alta gerência ou do pessoal da informática Os recursos de informação incluem mais do que a informação em si que é ao mesmo tempo entrada input e saída output do sistema Para uma boa gestão do processo devemos considerar também hardware software dados especialistas e usuários da informação 251 Hardware Hardware é todo equipamento utilizado na coleta processamento e dis tribuição da informação Assim são hardwares por exemplo as unidades cen trais de processamento CPU os teclados discos rígidos monitores e modems Há concordância entre os especialistas que o rápido desenvolvimento de novas tecnologias de microprocessadores tem produzido o desenvolvimento de softwares cada vez mais sofisticados Essa combinação adequada de hardware e software tem levado a aplicações em praticamente todos os campos do co nhecimento humano Na medicina por exemplo os diagnósticos são em gran de parte obtidos por meios computacionais analógicos ou digitais O mesmo podese dizer da meteorologia e outras áreas do conhecimento humano 252 Software São chamados de software os programas em linguagens específicas sem os quais os computadores nada fazem O desenvolvimento de softwares ditos amigáveis tem permitido que mais e mais usuários tenham acesso aos compu tadores mesmo quando não entendem quase nada de informática Esses programas estão mudando totalmente nosso cotidiano Hoje nossa dependência do computador é quase total Praticamente nada no mundo moderno funciona sem o computador É comum chegarmos ao banco e não podermos efetuar uma operação porque o sistema está fora do ar ou perder mos um trabalho inteiro que era para entregar no dia seguinte porque deter minado programa deu problema O desenvolvimento de softwares já é uma função das mais importantes empregando vários tipos de profissionais entre os quais os analistas de siste mas e programadores No campo da gestão dos recursos materiais já existem softwares altamente sofisticados de simulação de estoques demanda e distri buição como veremos na Parte 3 TABELA 21 Exemplos de Softwares Usados para a Administração de Materiais Compras O software administra toda a área de suprimentos controlando des de o momento da requisição de compra até a disponibilização do material para o consumo Controla também os contratos de forneci mento gerando programações de entrega para os fornecedores Diminuição dos níveis de es toque e custos e maior efi ciência quanto às compras e seleção de fornecedores Recebimento Integração do recebimento com os setores que dependem das infor mações geradas por ele atua lização global e simultânea Consistência e confiabili dade das informações Controle da Qualidade Por meio de parâmetros da qua lidade preestabelecidos pela empresa analisa a qualidade de fornecedores e dos produtos fa bricados internamente Qualidade rastreabilidade e levantamento dos custos das nãoconformidades Estoque Controle físico contábil e finan ceiro dos estoques de mate riais produtos semiacabados e acabados estabelecimentos em poder de terceiros e emis são de informações gerenciais e estatísticas Assume atividades rotinei ras e faz o planejamento in dependente de compras dos itens de demanda Descrição Vantagens Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação 253 Dados Com o aumento constante de sua capacidade de processamento os com putadores passaram a usar base de dados ou banco de dados cada vez maio res A quantidade de dados disponíveis cresce exponencialmente A tendência é as empresas disporem de uma única base de dados traba lhando com softwares de gestão integrada isto é todas as áreas da empresa seja financeira marketing ou produção acessam a mesma base É fácil perce ber que isso nos levará a bases de dados extremamente grandes de elevada capacidade de armazenamento e processamento A exemplo dos almoxarifados de peças e componentes que às vezes passam anos sem ser movimentados o mesmo poderá acontecer com os dados de uma certa base Como o armazena mento de dados assim como o armazenamento de materiais custa dinheiro muitas empresas já começam a se questionar sobre as vantagens e desvanta gens de armazenar um número excessivo de dados que podem passar anos sem ser acessados ou modificados A gestão das bases de dados datawarehouse management é um dos cam pos da administração moderna que mais têm crescido nos últimos anos Uma das aplicações das bases de dados é o gerenciamento eletrônico de documentos GED ou ainda o armazenamento eletrônico de imagens de documentos AEID que usa a tecnologia da informática para captar arma zenar localizar e gerenciar versões digitais dos documentos em papel O armazenamento eletrônico de imagens de documentos permite que grandes quantidades de massas documentais que ocupam caros espaços sejam arma zenadas em diversos tipos de meios eletrônicos Rapidez e precisão na gestão dos dados são sem dúvida fatores de vantagem competitiva para qualquer empresa e como tal devem ser exploradas 254 Especialistas de Informações O aparecimento de uma tecnologia traz sempre consigo o surgimento de especialistas que ou são seus criadores ou foram treinados e desenvolvidos para fazêla funcionar Não foi diferente no caso da tecnologia de informa ções Hoje temos os especialistas em hardware pessoal que projeta constrói monta e desmonta equipamentos de processamento de dados Assim como os afinadores de piano que normalmente não são músicos nem tocam o próprio instrumento que afinam os especialistas em hardware geralmente não são pro gramadores ou mesmo analistas de sistemas É tal a diversidade de assuntos e técnicas que seria praticamente impossível dedicarse às duas coisas Os especialistas em software são os que definem os modelos matemáti cos que serão transformados em linguagem que o computador possa entender Por que modelos matemáticos Porque é a única linguagem que os computa dores entendem a linguagem binária Por mais simples que seja o problema devese desenvolver um modelo um fluxograma de processo a ser devida mente codificado em linguagem adequada ao computador Como já mencionado os modelos que permitem o desenvolvimento do software ficam cada vez mais complexos com milhares de variáveis e restri ções a exemplo do software que registra as operações de uma bolsa de valores com usuários em todo o mundo 255 Usuários da Informação O verdadeiro impacto da revolução da informação é medido pela exten são que esta ocupa na vida do cidadão comum que passa cada vez mais a ser ele próprio um usuário da informática Já se tornou corriqueiro vermos nos caixas eletrônicos dos bancos os próprios clientes efetuando seus pagamentos não mais necessitando dos funcionários que trabalham nas agências Pratica mente todos os documentos já vêm com códigos de barras e praticamente to dos os caixas já têm leitoras de códigos permitindo que transferências de nu merário sejam instantaneamente efetuadas Assim o controle de estoque pode ser totalmente informatizado quando as mercadorias chegam o leitor ótico registra no sistema Quando elas são vendidas o leitor também manda esse dado para o controle de mercadorias vendidas e de estoque analisando as vendas do mês comparandoas com outros setores e períodos e fazendo no vos pedidos quando o estoque atinge o nível mínimo estipulado Mesmo em áreas em que se achava difícil substituir pessoas por máqui nas os computadores modernos estão provando sua eficiência Por exemplo cada vez mais os atendimentos ao público são eletrônicos o computador por meio de um sintetizador de voz orienta o usuário como proceder Nas empresas surge o colaborador do conhecimento knowledge worker com domínio sobre as novas formas de obtenção dos objetivos organizacionais principalmente a partir da tecnologia de informação e de todos os recursos que ela disponibiliza como os softwares atuais com cada vez mais recursos de um lado e mais fáceis de usar amigáveis de outro Esse novo tipo de traba lhador que concentra grande parte do conhecimento de uma empresa ganha um valor estratégico sendo portanto cobiçado pelos concorrentes e revolu ciona totalmente o relacionamento tradicional entre capital e trabalho Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação 26 Análise de Valor Na indústria são utilizadas várias técnicas cujo objetivo primário é a re dução de custos tais como Análises Comprar ou fazer Reengenharia de processos Ambos isoladamente podem atingir seus objetivos mas só um sistema integrado multifuncional pode garantir que a redução de custos não seja fic tícia temporária ou acompanhada de redução de qualidade do produto final Um exemplo disso é a Análise de Valor Value Analysis Value Engineering que começou a ser desenvolvida por volta de 1947 na GE dos EUA por Lawrence D Miles que ao ser incumbido de realizar um programa clássico de redução de custos percebeu a possibilidade de simplesmente integrando téc nicas já conhecidas de engenharia de produção e de engenharia de projetos combinadas com bom senso e criatividade chegar a reduções de custo de 10 20 50 ou até 100 sem prejuízo da qualidade do produto final Mudando materiais processos métodos projeto e conceitos chegase até a eliminação total de componentes do produto final 100 de redução de custo O material constante deste item deve ser encarado apenas como uma introdução à leitura de uma obra especializada no assunto mas julgamos im portante incluílo pois um dos autores o vem aplicando com sucesso desde a década de 70 em empresas de diversos setores O importante é a correta assimilação do potencial da técnica da possibi lidade de seu uso no diaadia e a leitura do material indicado na bibliografia para os que queiram utilizála Uma vez nos acostumando a basear decisões na análise da função do objeto de estudo produto processo e não no objeto em si podemos economizar quantias enormes para a empresa eou melhorar substancialmente o desempenho do mesmo A Análise de Valor é usada desde a fase de desenvolvimento do produto até o fim de sua permanência na linha de fabricação da empresa na melhoria dos processos internos de fabricação e administrativos e até na geração de idéias de gestão 261 Definições de Análise de Valor MILES27 Análise de Valor é um sistema para solucionar problemas por meio do uso de um conjunto específico de técnicas um corpo de conhecimen 27 Veja a seção 269 tos e um grupo de pessoas especializadas É um enfoque criativo e organizado que tem como propósito a eficaz identificação de custos desnecessários isto é custos que não contribuem para a qualidade uso vida aparência ou atratividade para o consumidor SOCIETY OF AMERICAN VALUE ENGINEERS Análise de Valor é a aplicação sistemática de técnicas reconhecidas que identificam a função de um produto ou serviço estabelecem um valor monetário para ele e providen ciam sua confiabilidade a um mínimo custo total 262 Propósito da Análise de Valor Conseguir meios de isolar o que é realmente necessário daquilo que é su pérfluo em matéria de custos sem prejudicar a performance do produto Consideramos custos totais a soma de todos os esforços e despesas feitas no desenvolvimento produção e aplicação do produto Chamamos custos supérfluos os que não contribuindo significativamen te para a performance oneram o produto 263 Causas de Custos Supérfluos A Condicionamento Mental Os principais fatores condicionantes do raciocínio são A1 Falta de informação consideramos como tal especificações malfeitas ou incompletas erros de interpretação ou ainda má definição do problema A2 Falta de idéias uso insuficiente do conhecimento básico e experiência acumulados falta de conhecimento específico do setor industrial analisado falta de criatividade falta de especialistas disponíveis A3 Honestas crenças erradas resultado da fácil aceitação de opiniões genéricas meiasverdades espe culações e teorias sem procurar verificálas analisálas e justificálas A4 Circunstâncias temporárias continuar ad aeternum a aplicação de atitudes que têm origem e justifi camse apenas em épocas de exceção início de um processo ou crises periódicas Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação A5 Hábitos e atitudes tendência em resolver problemas similares só usando caminhos similares e tradicionais Resistência à inovação e mudança B Obstrução Mental É a chamada fixação em uma só solução ou tipo de solução conseqüência do condicionamento social do indivíduo levandoo à perda ou limitação da criatividade inata eou poder de percepção da existência de alternativas Tra tase de um tema clássico de discussão em aulas de Psicologia em que tradicio nalmente se usam figuras como as abaixo para efeito de exemplificação Moça velha Coelhopato Jastrow C Comunicações Falhas Se formos analisar a vida diária de qualquer empresa verificaremos que a maior parte do tempo é gasta em comunicações as quais infelizmente são raramente eficazes devido principalmente a C1 Falta de comunicação a quem de direito no momento devido Só se soluciona este problema por meio do estudo dos canais de comuni cação disponíveis conhecimento do sociograma da organização estrutura for mal informal e treinamento de pessoal no contato com terceiros São bons exemplos de métodos de treinamento o Team Building e a Análise Transacional de Eric Berne bem como simulações dramatizadas do funcionamen to de empresas que vimos muito bem aplicadas em Wattona Minnesota C2 Comunicações malfeitas O mais comum é o uso de linguagem inadequada ao nível cultural ou técnico de quem deve receber e processar a informação Nem sempre um mestre de produção entende linguagem rebuscada ou um diretor Comercial entende gíria de fábrica nem sempre expressões consa gradas em um ramo industrial são inteligíveis para pessoas de outro setor nem sempre traduções feitas por quem não tem conhecimento específico do assunto conservam o sentido do original Lembremse do economês dos anos 1970 ou do atual idioma da Internet 264 Termos Básicos Valor É o menor custo para se conseguir confiavelmente a função do produto ou serviço requerido no tempo e lugar desejado e com a qualidade essencial Grosso modo podemos dizer que Valor DesempenhoCusto Tipos de Valor Valor de uso propriedades que possibilitam uso trabalho serviço Valor de estima propriedades que produzem o desejo de posse Valor de custo propriedades que representam a soma do material trabalho GIF e outros custos incorridos para produzir algo Valor de troca propriedades que garantem a revenda ou a troca Função É o atributo que faz um produto subconjunto peça serviço material funcionar eou ser vendável Existem funções principais funções secundárias e combinações de funções No fundo função é todo atributo do objeto de estudo que pode ser defini do com apenas duas palavras um verbo e um substantivo Exemplos Função do relógio marcar tempo Função do metrô tranportar massas Função da indústria dar lucro Função do professor transmitir conhecimento Função do aluno adquirir conhecimento Função do profissional vender conhecimento Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação 265 Objetivos da Análise de Valor Minimizar o custo mantendo o desempenho e sempre chegar a soluções múltiplas melhoradas para o produto ou processo Para conseguir o objetivo descrito e mantêlo pela existência do produto ou processo através de épocas de euforia eou de crise é primordial que se criem alternativas múltiplas pois só assim é possível Selecionar a melhor alternativa para cada momento Ter menos medo de mudar Ter flexibilidade para aproveitar oportunidades ou enfrentar crises Pois se há uma ocasião em que indiscutivelmente a quantidade é a cau sa da qualidade É NA CRIAÇÃO DE ALTERNATIVAS Quanto mais idéias tivermos em carteira mais ágeis e competitivos se remos Nosso objetivo é um descontentamento construtivo e nossos melhores amigos assessores e executivos para conseguir este objetivo são QUÊ POR QUÊ QUANDO COMO ONDE QUEM 266 Filosofia da Análise de Valor 1 Ter sempre abordagem positiva Qualquer ser humano seja você ou o seu grupo é capaz de fazer pra ticamente qualquer coisa desde que esteja suficientemente motivado 2 Valorizar o trabalho em equipe Encarálo sempre como um trabalho criativo e produtivo em que todos subordinam a proeminência pessoal à eficácia do todo 3 Fazer o melhor trabalho aqui e agora Ter a honestidade de reconhecer que por maior esforço que se tenha despendido nunca se faz o melhor trabalho No máximo fizemos o melhor que podíamos ter feito naquele momento logo a melhoria contínua é imprescindível os que acreditam no kaizen sabem disto Aceitar a impossibilidade de evolução leva à fossilização mental 267 Testes de Valor Segundo Mudge Value engineering a systematic approach são os se guintes os testes de valor aos quais devemos submeter qualquer produto ou serviço 1 Isto contribui para o valor Se ao deslocarmos uma máquina no piso da fábrica utilizarmos roletes de aço cromado em vez de roletes comuns será que isso contribui para o valor 2 O custo disto é proporcional à utilidade Se a alça de um um balde de água for banhada a ouro o custo é proporcional à utilidade do banho isto é evitar oxidação 3 Isto necessita ter todas as características atuais Se o projeto de um carro veio do exterior e inclui resistências elétricas para degelo do párabrisa isto deverá ser conservado no Brasil 4 Há algo melhor para o mesmo uso Ao se projetar um subconjunto de peças plásticas não seria melhor e mais barato soldálas por ultrasom ou alta freqüência do que usar solventes químicos 5 Há alguem comprando ou fazendo isto por menos Em empresas positivamente não existem milagres Se a resposta à questão acima é afirmativa ou nós estamos errados ou alguém está Benchmarking já era importante antes de ter este nome entre nós só que no passado era confundido com espionagem industrial apesar de amplamente usado sem ser mencionado 6 Pode alguma peça semelhante ser feita por um método de menor custo Exagerando é só lembrar que um bloco de motor tanto pode ser fun dido e usinado como teoricamente pode ser feito por meio de um bloco de aço retangular adquirido no comércio 7 Um fornecedor idôneo pode fazer por menos A fábrica verticalizada já é conceito do passado mas muita gente ainda tem na cabeça o modelo fordiano O conceito da fábrica de caminhões da Volkswagen ainda é heresia para muitos mas López de Arriortúa já dirigiu o primeiro caminhão montado em Resende Folha de São Paulo p 28 02 nov 1995 bem como a terceirização de serviços o escritório virtual o funcionário a distância a prestação de serviços em treinamento específico etc 8 O ferramental e o processo é adequado às quantidades fabricadas Parafusos idênticos podem ser feitos às dezenas por um torno co mum ou aos milhões por uma máquina dedicada Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação 9 Pode ser usado um produto normalizado padrão Se afirmativo o controle de estoques o setor financeiro e a manuten ção de quem vai usar o seu produto lhe agradecerão eternamente apesar da mágoa do seu projetista Depois de 30 anos em fábricas e como consumidor normal acho que todo o projetista deveria passar uma parte de sua vida tentando ele mesmo fabri car montar e principalmente fazer a manutenção do que projeta 268 Sistemática de Trabalho da Engenharia de Valor Iniciamos aqui a parte principal do nosso estudo É a seqüência de etapas usadas na Análise de Valor Cada uma delas será chamada de fase As fases de 2 a 7 são seqüenciais a fase 1 é um conjunto de técnicas utilizadas ao longo das outras seis O conjunto das sete mais a escolha do objeto da análise constitui um todo chamado de Análise de Valor Segundo Mudge Investigação Avaliação Criatividade Função Informação Escolha do projeto Fase geral Plano de Trabalho 1 Fase Geral 2 Fase de Informação 3 Fase de Função 4 Fase de Criação 5 Fase de Avaliação 6 Fase de Investigação 7 Fase de Recomendação 1 Fase geral 11 Use técnicas corretas de relações humanas a Seja um bom ouvinte b Descubra o que motiva os outros c Use empatia d Discuta com a mente aberta e Explique os seus objetivos f Baseie decisões em fatos g Não haja como juiz infalível h Aprenda com a experiência dos outros i Trabalhe trocando favores j Distribua os elogios e recompensas com toda a sua equipe 12 Inspire trabalho de equipe Todas as sistemáticas modernas de Produtividade e Qualidade enfatizam a necessidade do trabalho em equipe Cada vez que se introduz um conceito que não está incorporado à cultura da empresa ele só se torna operacional à medida que o grupo se convence de sua efetividade e se alista Na Análise de Valor isso é ainda mais enfático já que no cerne do conceito está o uso de equipes multifuncionais unidas na geração de novas idéias É necessário dominar técnicas de comunicação efetiva condução de reu niões produtivas talento para chegar a um consenso dinâmica de grupos e de como vender uma idéia aos que têm o poder de decisão Existem muitos livros e cursos específicos nessa área destacandose algu mas publicações recentes na área de TCQ como Times da qualidade de Peter R Scholtes Qualitymark e CCQ de Romeu C L Abreu editados entre 1991 1992 bem como obras clássicas como O gerente eficaz de Peter Drucker da década de 1970 É importante ler e adaptar ao nosso meio cultural tudo que já foi estudado a respeito pois como disse Stephen Kanitz em artigo na revista Exame em 19795 Santo de casa não faz milagre diz um ditado brasileiro mas soluções de fora também não Problemas brasileiros requerem soluções brasileiras Essa afir mação gera calafrios porque nos coloca cara a cara com a pobreza criativa Copiar porém não é a saida embora muitos acreditem que seja uma perda de tempo reinventar Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação a roda se Peter Drucker Michael Porter e Philip Kotler já acharam a solução Porém quem reinventa a roda tem mais chances de descobrir uma inovação tecnológica na construção desta roda do que quem simplesmente a copia 13 Trabalhe nos Detalhes Muitas vezes você terá preguiça de aprofundarse no estudo ou na con sulta a especialistas sobre detalhes aparentemente insignificantes Lembrese apenas de que economizando 1kg de aço em uma máqúina de 1kg após fabri car 100 mil unidades você terá economizado 100 toneladas 14 Supere Bloqueios Há no diaadia da indústria bloqueios à sua ação vindos de todas as direções de dentro e de fora da empresa Como gerente de um programa de Análise de Valor cabe a você superálos Vamos enumerar alguns deles provavelmente seus velhos conhecidos a Já tentamos antes b Isto vai sair muito caro c Isto não é minha função d Nosso setor está sobrecarregado no momento e É uma mudança muito radical f Por que mudar se funciona g Só aceito por escrito h Vamos nomear uma comissão i O consumidor não vai gostar j Isso não funciona no nosso ramo k O fornecedor A é mais barato l O homem não vai gostar etc etc etc Lembrese sempre de uma coisa os clássicos versos que passamos a citar sobre a organização formal exprimem uma realidade não necessariamente imutável Neste organograma Da base à Direção Sobem as idéias E desce um NÃO 2 Fase de informação 21 Assegurese a respeito dos fatos Nem sempre o problema real é tal como lhe foi apresentado Procure sempre as fontes apropriadas para lhe fornecer a informação cor reta Um regulador de máquinas lhe responde melhor sobre o funcionamento de um equipamento do que o superintendente mas este informa melhor por que o equipamento foi instalado Em princípio todos os fatos lhe chegam por meio de informações de pes soas que já os submeteram a um juízo próprio transmitiramnos da forma deles para você que os captou da sua própria forma Procure isolar a realidade das interpretações 22 Determine os custos Raciocine sempre quantitativamente nesta fase Procure a melhor fonte de informações E acima de tudo desconfie do custo tradicional baseado em rateios de despesas indiretas para efeito de análise prefira sempre o custeio direto ou o sistema de custeio ABC Procure ler o que vem sendo tentado no exterior para conseguir custos mais realistas Por exemplo How the new math of productivity adds up Business WeeekJune 6 1988 p 49 Accounting bores you Wake up Fortune October 12 1987 p 44 DEVELIN Nick ABCM gerenciamento de custo baseado em atividades IMAM 1995 23 Relacione os custos com as especificações e necessidades 1a Regra nem sempre as especificações refletem as necessidades 2a Regra nem sempre a conformação com as especificações precisa ter o custo atual Use sempre o que você aprendeu na administração da qualidade QFD e benchmarking 3 Fase funcional 31 Regras de definição de função Regra 1 Toda a função deve poder ser explicada com duas palavras um verbo seguido de um substantivo Regra 2 A explicação de funções de trabalho e funções de venda usam diferentes famílias de verbos e de substantivos 21 Funções de trabalho são explicadas com verbos que significam ação física e substantivos que definem grandezas mensuráveis Estabelecem objeti vos quantitativos 22 Funções de venda são explicadas com verbos que significam ações comparativas e substantivos que definem grandezas não mensuráveis Estabe lecem objetivos qualitativos Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação Regra 3 Todas as funções podem ser divididas em níveis de importância básico e secundário 31 Função básica o principal propósito do produto ou serviço 32 Funções secundárias outros propósitos que não realizando o objeti vo principal completamno ou são resultado de uma abordagem específica do projeto FUNÇÕES DE TRABALHO Verbos ubstan vit os S Supo tr ar ar cifilp Am Peso ix dação O rT ansm riti ar cifit Re Luz alo ção sI C air r ar cilp A C ola r ner aig E Segurar Mudar Ra aid ção en is dade D Conter Inte rr omper o tirt A t c e Rec hlo er E ts ab ele cer tlo agem V Condu riz Mod alu r o rr ente C alo r sI alo r Con rt orça F Proteger rT ansm riti ano D Preve rin ar rtliF roteção P Redu riz et c do iulF FUNÇÕES DE VENDA Verbos ubstan vit os S Aumentar ele za B Decrescer parên aic A M hle orar onve êin n aic C Manter olits E et c oigíts Pre 32 Avalie o relacionamento entre funções Existem métodos de estabelecer o relacionamento e o grau de importância relativa das diversas funções de um produto ou serviço Veja a seção 269 4 Fase de criação desligar o superego O estudo da criatividade é uma das atividades mais fascinantes que po dem existir É uma espécie de psicoterapia pois todos nós nascemos criativos e assim permanecemos até sermos condicionados pelos pais pela escola pela sociedade Mas lá no fundo todos permanecemos com esse embrião criativo dentro de nós À medida que por exercícios nos livramos de algumas amarras adquiri das temos preciosos momentos de geração de idéias Uma das principais in tenções deste curso é conseguirmos estimular os nossos hemisférios cerebrais direitos a funcionar em conjunto com os esquerdos racionais e com a porção central do cérebro que conduz à ação Há básicamente três tipos de raciocínio o indutivo o dedutivo e o associativo Todas as técnicas de liberação da criatividade se baseiam no raciocínio associativo que funciona por meio da combinação de idéias associações por similaridade contraste contigüidade Por exemplo Similaridade cigarro lembra cachimbo Contraste luxo lembra miséria Contigüidade bebida lembra ressaca Os fatores inibidores da criatividade são a A pressão para se conformar com o status quo b Atitudes e meios excessivamente autoritários c Medo do ridículo d Intolerância para com atitudes joviais e Excesso de ênfase em recompensa por sucesso imediato f Busca excessiva da certeza Zen por exemplo é ambíguo por natureza g Hostilidade para com a personalidade divergente O diferente h Falta de tempo para divagar i Rigidez da organização Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação As técnicas mais comuns para desenvolvimento da criatividade ou me lhor reencontro com ela são Métodos heurísticos Osborn Heurística significa tentar uma solução por um método que a priori pode ou não dar resultado isto é usar o clássico método de tentativa e erro Heuristicamente para gerar soluções de um problema usase a combina ção de duas séries de perguntas com descrições de funções 1a sé ir e de perguntas 2a sé ir e de perguntas unções F Que ar a ou rt os nif s nits De Condu riz o rr ente C Quem Adaptar Contar xo ulF Por que ar cifid Mo alo r sI ensão T Quando r ailp Am alo r sI ola r C Onde Redu riz C air r armo ain H Como riu tits Sub t c e ecompor R nve tr er I Por exemplo a Onde adaptar isolar tensão b Como substituir conduzir corrente c Como ampliar criar harmonia Conhecemos duas aplicações fabulosas deste método No Brasil a régua heurística criada por Roberto Dualibi e Harry Smonsen Jr no livro Criatividade e marketing editado em 1971 e que se tornou um clás sico sobre criatividade tendo merecido uma edição especial da revista Exame em outubro de 1990 em que se dizia da disponibilidade da régua em disquete para PC Nos Estados Unidos a Total Quality Wheel Honeywell 1998 usada por todos os membros da corporação para gerar idéias de melhoria de qualidade Técnica de grupo de Gordon Reunião de pessoas que se preocupam em gerar novas soluções para o conceito em que o problema está envolvido mais do que para o próprio pro blema específico Por exemplo sendo o problema específico sobre modificações em um abridor de latas o tema é abertura se é sobre um método de aula o assunto é ensino etc Brainstorming Osborn Este método é muito aplicado seja puro ou em uma de suas inúmeras variações Brainstorming Individual Técnica de Grupos Nominais etc Basicamente ele consiste em se reunir um grupo de pessoas com o objeti vo de levantar o maior número possível de soluções para um problema sejam elas exequíveis ou não ridículas ou não Só uma coisa é totalmente proibida QUALQUER TIPO DE CENSURA QUE POSSA INIBIR UM PARTICIPANTE Para tanto é preciso que o facilitador consiga a Definir muito bem o problema a ser estudado b Motivar o pessoal para não se inibir nem provocar inibição nos outros c Fazer com que todos saibam que o objetivo não é sair da sala com uma solução mas gerar idéias que por associação levem a resulta dos aproveitáveis d Fazer com que todos saibam que quanto mais loucas forem as idéias apresentadas mais o grupo vai se liberando para criar efetivamente Brainstorming individual Faça o descrito sozinho Anote o que lhe vier à cabeça Procure associa ções Ria de si mesmo Talvez você chegue à iluminação O sublime e o ridículo achamse às vezes tão intimamente ligados que se torna difícil classificálos separadamente Um passo acima e o subli me se torna ridículo um passo acima do ridículo ele volta a ser sublime Thomas Paine 5 Fase de avaliação religar o superego urgente 51 Refine e combine idéias Uma maneira simples de fazer isto é listar as vantagens e desvantagens de cada uma Daí para a frente é uma questão de minimizar as desvantagens Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação Se só conseguir listar vantagens você é um gênio e não deveria estar perden do tempo com Análise de Valor 52 Estabeleça o custo de cada idéia Nossa decisão vai ser baseada em fatos quantitativamente demonstráveis e não em opiniões 53 Desenvolva alternativas de funções De posse do que obteve nos itens 51 e 52 combine junte elimine Tendo as alternativas de criação e a dura realidade dos custos tente compor a alter nativa final Uma boa técnica neste ponto é a incubação Se as coisas se tornarem irri tantemente confusas na sua cabeça abandone o trabalho por algum tempo dias horas semanas Seu subconsciente irá continuar a trabalhar no assun to Pode ser que um dia quando menos esperar surja a solução 54 Avalie por comparação Se no fim ainda lhe restam várias alternativas crie um método de ponde ração atribua pontos a cada uma e decida 6 Fase de investigação 61 Use produtos ou sistemas normalizados standards gerais do ramo da empresa Nesta fase idéias estão sendo transformadas em produtos ou serviços Sem pre que possível use peças ou sistemas standard evitando a tentação de fazer projetos especiais Estes só se justificam no caso que será examinado no item 63 As vantagens deste procedimento são a ausência de custos de desenvolvi mento de ferramental qualidade já testada inventários resultantes menores O pessoal que irá trabalhar com o produto já estará acostumado com as peças pro cessos ou procedimentos de rotina havendo menos traumas na implantação Apenas evite cair na armadilha Standard Fire padrão Use Cada caso deve ser analisado cuidadosamente 62 Consulte especialistas e use fornecedores Quando você compra um produto ou peça está pagando use ou não conhecimento especializado à disposição do fornecedor Por que então não usálo Sempre que necessário peça a visita de um técnico ou visite o seu fornecedor para discutir detalhes que estejam obscuros O mesmo se aplica em relação a aspectos técnicos que você não domina nem estão à disposição em sua empresa Consulte um especialista externo peça auxílio à uma instituição de ensino identifique órgãos de pesquisa públicos ou privados Cada centavo gasto dessa forma poderá retornar multiplicado muitas ve zes Tenha sempre em mente que o resultado da economia resultante em mi lhares ou milhões de peças torna muitos serviços de consultoria exorbitantes em investimento desprezível perante os resultados 63 Use produtos processos métodos procedimentos dedicados especiais para o produto ou serviço Somente quando as séries forem suficientemente grandes ou o retorno esperado tão espetacular que justifique investir em procedimentos dedicados que muitas vezes só se adaptam àquele caso e não contribuem para a flexibili dade da sua fábrica 7 Fase de recomendação Chegou a hora de apresentar a quem de direito o resultado do seu traba lho para aprovação Para ser bemsucedido 71 Apresente fatos e custos Normalmente quem vai julgar a modificação proposta está numa posi ção em que a Só decide perante fatos concretos e convincentes b Não tem tempo nem disposição para ler extensos relatórios técnicos ou econômicos c Quer saber logo quanto e como investir quanto e como vai economizar d Quer saber qual o retorno do investimento ROI qual a influência no cash flow que benefícios estratégicos resultam para o negócio Cada cultura empresarial espera determinado tipo de informação Des cubra qual é a da sua empresa antes de se expor a um fracasso não só do ponto de vista pessoal mas de uma boa idéia que pode ser jogada fora 72 Crie ambiente para uma resposta positiva Mesmo que sua proposta seja ótima lembrese de motivar quem vai aprovála e quem será encarregado de executar a modificação para que ela mesmo aprovada não se torne mais um item na fila de prioridades Sua FUN ÇÃO agora é VENDER IDÉIA A folha de recomendação é documento básico na formação do seu acervo de conhecimentos acumulados tão útil nas primeiras fases do sistema Uma Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação última lembrança tenha sempre na ponta da língua uma pergunta Se eu fosse o dono da firma agiria da forma que estou recomendando Se você no fundo achar que nunca gastaria seu dinheiro desta forma desista da idéia porque será muito difícil defendêla 269 Bibliografia de Análise de Valor 1 MUDGE Arthur E Value engineering a systematic approach New York McGrawHill 1971 2 MILES Lawrence D Techniques of value analysis and engineering New York McGrawHill 1972 3 GAGE W L Value analysis London McGrawHill 1967 4 CSILLAG João Mário Análise do valor São Paulo Atlas 1985 5 Na Internet visite inicialmente o site da SAVE wwwvalueengorg Depois procure papers de congressos sobre Value Engineering que sempre são ricos em exemplos práticos 6 No Brasil visite o site da ABEAV wwwabeavcombr Conclusão O principal da tecnologia de produto para o administrador é conhecer a dinâmica de seu lançamento e quanto é importante para a consecução dos objetivos estratégicos da empresa Seu relacionamento com o produto já lan çado será visto em detalhe no estudo da gestão da cadeia de suprimentos supply chain management na Parte 5 do livro As organizações que seguirem esses passos provavelmente estarão obten do vantagem competitiva na comercialização de seus produtos É bom lem brar que muitas empresas de sucesso como a Sony a 3M a Pioneer e a Kodak caracterizamse por sempre terem produtos de tecnologia inovado ra que representam o estado da arte no segmento em que atuam É muito importante o pensamento sistêmico na vida do administrador de empresas assim como a análise e a melhoria de processos qualquer que seja sua natureza gerencial contábil comercial ou de produção Essa revisão sobre tecnologias de gestão usadas tanto no passado como hoje bem como a previsão do que será o futuro serve para lembrar que não existe a melhor técnica de gestão da administração de materiais para todas as empresas Cada uma deve desenvolver a que seja mais adequada ao momento que ela está vivendo levando em conta o meio ambiente clientes situação econômica e política a concorrência a disponibilidade de recursos e de tecnologia de informação o domínio da tecnologia pelos colaboradores da empresa a rede de suprimentos a rede interna de transformação e a rede de distribuição e o uso correto do benchmarking sabendo aproveitar os modelos de excelência de seu ramo sem os copiar ipsis litteris Um dos recursoschave para qualquer empresa são seus recursos huma nos que cada vez mais necessitam de um grau de instrução elevado não ape nas no sentido técnico mas com espírito de equipe vontade de trabalhar em grupo e com um comportamento que permita a autogestão As empresas também devem sentir a necessidade de na era do conheci mento desenvolver usar e transmitir conceitos isto é ter uma cultura não apenas empírica pois resolver problemas estratégicos e táticos em cada área será imprescindível para obter êxito no operacional O desenvolvimento e a utilização de mensurações objetivas de produtivi dade que permitam ações rápidas quando a mudança se faz necessária são cada vez mais importantes Eles devem ser baseados no sistema empresa e não em setores isolados pois a otimização de partes de um sistema pode não signi ficar um todo ótimo Vivemos na era da informação A cada dia a informação se torna o mais precioso ativo das empresas O colaborador do conhecimento passa a ser muito importante para a organização pois seu knowhow pertence a ele próprio e não ao local onde trabalha O desafio da empresa moderna é compartilhar esse sa ber e com isso ganhar vantagem competitiva em relação à concorrência Outro aspecto importante relativo às tecnologias de informação é seu im pacto em relação às pessoas comuns é cada vez maior o número de usuários que operam eles próprios todo um conjunto de equipamentos amigáveis para os mais variados fins como declaração de imposto de renda via Internet home banking pesquisa de informações e compra de produtos Essa corrida entretanto não tem um fim definido Todos os dias são anun ciados novos produtos e tecnologias que incorporam mais facilidades novos conhecimentos e principalmente mais velocidade nas operações Será que um dia haverá uma saturação desses desenvolvimentos Até que ponto eles são benéficos ao ser humano Não estariam tornando o homem na capacida de de trabalho um ser supérfluo Enfim são várias as questões que se levan tam A procura de respostas adequadas a cada uma delas é objeto de estudo e reflexão das novas gerações Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação 59 TermosChave administração administração baseada em projetos análise de valor análises análises preliminares de custo armazenamento eletrônico de imagens de documentos brainstorming coerções externas coerções internas customização empresas de manufatura equilíbrio dinâmico era do conhecimento especialistas em software estabelecimento do cronograma Fayol geração de múltiplos conceitos gestão das bases de dados Herzberg Maslow Mayo McGregor método de Osborn método de produção MRP I MRP II Mudge organizações de serviços planejamento e controle da pro dução processos processos administrativos processos comerciais processos produtivos produtos PRP reengenharia de processos requisitos de engenharia requisitos funcionais do produto seleção de materiais serviços sistema Toyota de produção sistemas sistemas flexíveis de manufatura Taylor teoria geral dos sistemas Weber Questões para Discussão 1 A gestão da informação temse tornado mais complexa nos últimos anos Por quê 2 Por que a gestão da informação assume um papel cada vez mais estratégico em todas as organizações 3 Você concorda com a afirmação de que a gestão da informação é de respon sabilidade exclusiva da alta administração da empresa Justifique sua resposta 4 Por que o desenvolvimento de modelos é fundamental para a implantação e utiliza ção da tecnologia de informação 5 O que é um sistema de gestão de informações Como ele se relaciona com a globalização 6 A automatização de processos fabris também conhecida como robótica ou automação é bastante popular em nossos dias Como você imagina que essa automação pode rá revolucionar os processos gerenciais Cite exemplos e comente que possíveis im pactos ela poderá causar no nível de empregos e no social 7 Um aluno de uma faculdade é um produto matériaprima que sofreu transformação Quem seria o cliente desse produto a sociedade o estabelecimento de ensino ou ambos Que mudanças cada um dos enfoques possíveis provoca na atuação da faculdade 8 Liste tecnologias que você sente serem necessárias mas que no momento são indis poníveis Verifique depois na Web se já existem pesquisas para viabilizálas Seriam elas boas oportunidades de negócios 9 Considerando a Figura 21 descreva os insumos saídas e feedbacks principais para a uma fábrica de móveis b um grande hospital como o Hospital das Clíni cas em São Paulo ou o Miguel Couto no Rio de Janeiro e c um hipermercado 10 Utilizando a metodologia PRP procure descrever os passos que uma empresa toma ria para a o desenvolvimento de um eletrodoméstico b um serviço de entrega de pizzas e c um remédio contra o câncer 11 Selecione um produto simples como um grampeador de papéis e tente descrever seus processos produtivos quais as tecnologias envolvidas desde a matériaprima retirada da natureza até o produto embalado para envio ao cliente e processos comerciais e administrativos como vendas contabilidade setor fiscal 12 Procure exemplos simples para caracterizar a sistemas de resultados diretos b sistemas de resultados indiretos e c sistemas de resultados desconhecidos 13 Considere as etapas de um processo de produção e distribuição para organizações de serviços e apliqueas a a uma instituição de ensino b a uma clínica médica e c a um jornal diário 14 Procure estabelecer por meio de pesquisas como você gerenciaria a as relações externas de sua empresa e b melhorias e mudanças caso lhe delegassem essas tarefas Pesquise mais Entre na Web e por meio de um instrumento de busca como o Google htppwwwgooglecombr procure change management ou business process reengineering 15 Seguindo a seqüência proposta na metodologia de Osborn analise um problema existente em uma das concessionárias de serviços públicos de sua região e propo nha uma solução Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação 16 Prepare um resumo de todas as formas de organização da produção e sua gestão desde as corporações de artífices até o movimento sociotécnico utilizando os grupos semiautônomos de trabalho A pesquisa pode ser feita na Web ou tomando como referência qualquer livro de administração da produção existente na biblioteca de sua escola 17 Pesquise como os acadêmicos abordam as tecnologias de gestão e a reengenharia de processos Pesquise mais No site httpwwwepsufscbr há várias teses de doutorado e dissertações de mestrado sobre o tema 18 Por que o momento atual é chamado de era do conhecimento Por que quem não souber lidar com a criação e manutenção do conhecimento não terá grandes chances na empresa do século XXI Pesquise mais Consulte o livro A 5ª disciplina arte teoria e prática da organização da aprendizagem Peter Senge São Paulo Best Seller 1990 19 Para você como são as comunicações rápidas acuradas e multidirecionais dentro de uma empresa Ou como são as comunicações onde trabalha ou estagia Expli que para seus colegas e veja se eles concordam 20 Pesquise as diferenças entre estratégia tática e operações Descreva então que setores de uma empresa são ligados a cada uma delas e em que grau de intensidade 21 Através da Internet procure casos práticos de aplicação de Análise de Valor usando este caso e o visto na seção 26 procure aplicar a metodologia de Mudge para melhorar um produto ou um processo seja ele fabril ou administrativo da sua empresa 62 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Estudo de Caso duzir soluções inovadoras para os problemas de nossos clientes Isto é ainda mais verdadeiro hoje do que no passado porque os clientes são mais exigentes e a competição mais feroz Enquanto as lendas sobre a 3M como as histórias por trás das invenções da lixa de papel do Scotchgard e do Postit sugerem que as descobertas inesperadas serendipity são um fator no sucesso da companhia a 3M inovou principalmente pelo poder da organi zação A inovação é conseguida pela inser ção de duas regras poderosas nos objetivos financeiros da 3M gastar acima de 65 das vendas em pesquisa e desenvolvimento e ge rar acima de 30 das vendas corporativas com produtos abaixo de quatro anos de existência O compartilhamento das melhores práticas é conseguido por meio do Fórum Técnico da 3M estabelecido em 1951 para encorajar a troca livre e ativa de informações e a fertili zação cruzada de idéias Todos os cientistas engenheiros e técnicos da 3M pertencem ao Fórum que providencia meios formais e infor mais de comunicação Nem toda a inovação na 3M provém de seus laboratórios de pesquisa Em 1996 a com panhia lançou por toda a empresa três iniciati vas para acelerar o crescimento pela inova ção de processos projetados para tornar a companhia mais centrada no mercado permi tindo às unidades de negócios serem mais ágeis na resposta às demandas do consumidor Uma das iniciativas chamada Pacing Plus é destinada a alavancar tecnologias ou capacidades que sejam exclusivas da 3M para criar novos produtos de rápido crescimento Leia e discuta com os colegas de classe o artigo que se segue retirado de uma brochura comercial da 3M A 3M inova pela mesma razão que faz a vaca comer grama porque faz parte do nosso DNA fazer isto Dr M George Allen vicepresidente aposentado de RD da 3M Inovação sempre foi um modo de vida na 3M Em quase um século a cultura da 3M promoveu a criatividade e deu a seus empre gados a liberdade de assumir riscos e tentar novas idéias Começando com a invenção da lixa de papel em 1904 a cultura especial da empresa produziu marcos da vida cotidiana tais como fita adesiva fita de celofane fita magnética e videoteipe De seus laboratórios surgiram as tecnologias de nãotecidos que foram usadas para produzir utilidades domésti cas como a toalha de limpeza ScothBrite e materiais de isolamento tecido Scothgard para proteção de móveis e ScothBrite para panos de limpeza de chão A lista de inovações da 3M é praticamen te sem fim mais de 50000 produtos que fazem a vida melhor servindo a uma gama extremamente diversificada de usuários e de indústrias incluindo automotiva comunicações construçãomanutenção eletroeletrônica saú de produtos industriais material de escritório farmacêuticos higiene e segurança telecomu nicações e transportes Inovação guia o crescimento diz L D de Simone presidente da 3M Desde o nosso co meço em 1902 o sucesso da 3M veio de pro Capítulo 2 Tecnologia produto processo gestão e informação lançálos mais depressa e mudar a base de competição nos seus mercados Uma segunda iniciativa Supply Chain Excellence é um macroesforço para aumen tar a velocidade e eficiência da cadeia de fornecimento supply chain da empresa que inclui o suprimento de matériasprimas o processamento de ordens dos clientes manu fatura distribuição e entrega dos produtos A Supply Chain Excellence afeta a performance da companhia em 14 milhão de ordens anuais de 45000 clientes nos Estados Unidos e em um número similar de ordens internacionais A terceira iniciativa Ganhar a Leal dade do Cliente é focada em manter promessas aos clientes enviando ordens completas em tempo desenvolvendo novos produtos para resolver problemas específicos customização mantendo promessas de qua lidade e performance e fazendo todos as partes de uma unidade de negócios trabalha rem juntas para reforçar e proteger a integri dade da marca 3M Todas as três iniciativas são dirigidas para os clientes e irão acelerar o crescimento nos ajudando a ser a empresa mais inovadora e o fornecedor preferencial disse de Simone O objetivo central dessas iniciativas é criar uma força poderosa para um crescimento lucrativo e para construir uma 3M cada vez mais forte 64 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Desempenho enfoques e tendências da administração de materiais Capítulo 3 31 Introdução Assim como os instrumentos na cabine de comando de um avião indicam ao piloto a velocidade altitude temperatura externa e pressão do óleo nos vários sistemas hidráulicos o gerente também necessita de indicações de como a empresa que dirige está indo Assim comumente ele se pergunta como vão os negócios O primeiro impulso é responder a essa questão em termos de resultados eco nômicos Mas será isso o bastante O que afinal é uma medida de desempenho 32 Medidas de Desempenho Medida de desempenho é uma maneira de medir o desempenho em determinada área e de agir sobre os desvios em relação aos objetivos traçados Assim derivada do próprio conceito de medida de desempenho a mensu ração deve possibilitar uma tomada de ação Além disso ela deve ainda ser compreendida por todos os membros da organização aceita pelas pessoas envolvidas e reprodutível e orientada para resultados Veja mais sobre medi das de desempenho em Capítulo 3 Desempenho enfoques e tendências da administração httpwwwbalancedscorecardorg httpwwwfdgorgbrgpd Algumas medidas úteis ao gerenciamento da empresa seriam por exem plo o desempenho da empresa em relação às exigências dos clientes o tempo de ciclo e a confiabilidade das entregas do processo produtivo nível de quali dade da entrega de fornecedores rentabilidade da empresa ou de uma linha de produtos número de horas de treinamento por funcionário número de horas de absenteísmo por funcionário entre outras Uma vez que uma delas tenha sido escolhida devemos analisar sua eficá cia Isso pode ser feito com o auxílio das perguntas do Quadro 31 Todas essas perguntas podem ser resumidas em uma só Será que a medi da de desempenho realmente está medindo o que queríamos Se para mensurar a satisfação do cliente usarmos o número de telefonemas com reclamações poderemos não conseguir o resultado desejado Muitos dos clientes podem não reclamar e simplesmente deixar de comprar nosso produto Há uma grande diversidade de índices usados para medir o desempenho dos recursos materiais Por exemplo para avaliarmos a administração dos materiais podemos calcular o giro de estoque o estoque em processo o lead time inter valo de tempo necessário para a execução de uma atividade o produto aca bado em estoque e a eficiência de entregas O Quadro 32 mostra outros indi cadores relativos às compras QUADRO 31 Avaliando a Eficácia de uma Medida de Desempenho A medida de desempenho 1 É coletada com base em dados precisos e completos 2 Realmente interessa à empresa ou é só mais um número 3 Não irá confundir as pessoas será que já não temos tantas medi das que mais uma só vai causar confusão 4 Será entendida por todos 5 É direta e específica Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Até o desempenho relativo às pessoas da organização pode ser medido Por exemplo para medir a eficácia de uma empresa em ter em seu quadro bons funcionários podese analisar a relação candidatovaga o número de demissões ou a quantidade de treinamento por funcionário 33 Enfoques da Administração de Materiais Os principais enfoques dos administradores de materiais serão dirigidos à administração de recursos sistemas de controle e de informações e processos QUADRO 32 Indicadores da Área de Compras procurement Erros em ordens de compras Ordens de compras auditadas Valor total comprado Gastos totais do setor de compras Gastos totais em compras Número de ordens colocadas Itens entregues no prazo Total de itens entregues Número de pessoas contratadas Número de pessoas entrevistadas Número de dispensas antes de um ano Número de pessoas contratadas Horas de treinamento Horas trabalhadas QUADRO 33 Medidas de Desempenho para os Recursos Humanos Capítulo 3 Desempenho enfoques e tendências da administração Veremos agora cada um deles assim como introduziremos as principais técni cas e abordagens que os compõem elas serão vistas mais profundamente nos capítulos a seguir 331 Administração de Recursos A administração de recursos é em grande parte baseada em técnicas que integram os elementos de tecnologia de manufatura e otimizam a utilização de pessoas materiais e instalações ou equipamentos As mais empregadas serão as ligadas a materiais fábricas equipamentos e pessoas Vejamos cada uma 3311 Principais Técnicas de Administração de Materiais Justintime JIT Sistema em que os fornecedores devem mandar os suprimentos à medida que eles vão sendo necessários na produção O JIT busca a eliminação de tudo o que não agrega valor ao produto ou serviço utilizandose de baixos inventá rios desde o fornecedor até o produto acabado posto no cliente Para isso podese trabalhar com entregas parceladas e diretas à linha de produção li nhas e células balanceadas e sem gargalos inspeção e embalagem nas próprias linhas e sempre que possível envio direto ao cliente sem passar por um esto que final Contempla a redução do inventário melhora contínua da qualida de redução de custo do produto e agilização do prazo de entrega Veja um exemplo a seguir Uma das maiores fabricantes de carrocerias para ônibus do planeta a Marcopolo exporta para mais de 40 países Cerca de 28 das vendas to tais vêm de fora Parte do sucesso da Marcopolo devese à verticalização de sua produção Nesse sentido ela trafega na contramão da indústria que tem hoje na terceirização um dos seus pilares de sustentação A Marcopolo produz internamente aproximadamente 80 dos componentes e acessórios de que precisa para montar um ônibus De poltronas a janelas passando por pai néis e bagageiros quase tudo é feito em casa As peças utilizadas nas três fábricas brasileiras da Marcopolo duas na região serrana do Rio Grande do Sul e a terceira em Duque de Caxias no Rio de Janeiro estão sendo fabricadas ao lado de cada linha conforme a necessidade Não há estoques Não pode haver nada mais justintime A implantação de técnicas japonesas além de deixar as fábricas limpas e organizadas não apenas fez encolher os custos com estoques como ajudou a reduzir o ciclo de produção dos ônibus Até 1987 cada ônibus levava 20 dias em média para ficar pronto Atualmente o tempo necessário é de seis dias no caso de ônibus rodoviário e apenas quatro dias para os urbanos Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Alguns concorrentes europeus chegam a levar um mês para montar um ônibus diz o diretorgeral da Marcopolo1 Fornecedor preferencial Técnica que consiste em selecionar fornecedores e garantir qualidade eli minando testes de recebimento e garantindo feedback e correção de defeitos na fábrica do fornecedor O conceito de fornecedor preferencial com qualidade assegurada assegurar que o produto final atenda às expectativas dos clien tes pode evoluir para parcerias e consórcio de fornecedores como aconte ceu na fábrica de caminhões da Volkswagen em Resende O trabalho mais próximo entre as empresas e seus fornecedores pode ir desde o fornecimento de materiais exclusivos e com defeito zero até ambos trabalhando juntos nos projetos dos suprimentos e produtos Baseados numa forte relação de parceria as empresas têm hoje poucos mas bons fornecedores Em 1996 a Gessy Lever tinha 180 fornecedores ape nas para a área de transporte Em menos de três anos esse número já era 58 e o índice de solicitações de clientes atendidas na quantidade certa e no prazo certo havia passado de 26 para mais de 802 Programação de fornecedores Manter um esquema de alimentação contínua da programação e controle da produção PCP do fornecedor com as necessidades de entrega via EDI3 evitando o trânsito de papéis Figura 31 Comparação entre o Método Tradicional e o via EDI Fonte EAN Brasil 1 NAIDITCH S Podem me chamar de Dona Flor A gaúcha Marcopolo faz das alianças estratégicas o atalho para acelerar seu programa de internacionalização Portal Exame Edições Anteriores n 728 São Paulo 29 nov 2000 Disponível em wwwportalexameabrilcombr 2 Ligação direta Exame p 136 21 abr 1999 3 Electronic data interchange veja o capítulo 4 item 431 Capítulo 3 Desempenho enfoques e tendências da administração O efficient consumer response ECR ou resposta eficiente ao consumidor é uma estratégia bastante utilizada no setor de supermercados na qual distri buidores e fornecedores trabalham em conjunto para proporcionar maior va lor ao consumidor e minimização de custos Os produtos são identificados com código de barras há intenso uso de EDI padronização dos transportes e o mais importante uma forte aliança entre fornecedor e distribuidor Entre as vantagens do ECR estão o aumento das opções de produtos a redução de itens em falta a diminuição dos custos de estoque e o maior conhecimento do cliente da empresa Um estudo da Price Waterhouse Coopers apontou que a economia trazida pelo ECR no Brasil é de quase 45 bilhões de dólares por ano nos Estados Unidos este valor é de 30 bilhões de dólares Kanban Tecnologia de controle de fábrica pela qual as necessidades de entregas determinam os níveis de estoque no decorrer do processo O kanban não em purra a produção ele a puxa O kanban cartão em português repousa em medidas do trabalho ade quadas melhorias na flutuação dos volumes seqüências corretas o processo subseqüente deve retirar no processo precedente os produtos necessários nas quantidades e momento necessários engenharia de métodos e layout o pro cesso precedente deve produzir seus produtos nas quantidades requisitadas pelo processo subseqüente gerenciamento de capacidades monitoramento produtos com defeito não devem ser passados para a frente e controle de programas Há uma empresa japonesa que utilizava o kanban para produzir cerca de 20 mil tipos de carros4 Qualidade em tempo real e Seis Sigma Usa o controle estatístico de processos CEP para detectar rapidamente variações perante o padrão identificando causas assinaláveis de defeitos e estabelecendo diagnósticos para ações corretivas O CEP utilizase da proba bilidade para por meio de uma amostra extrair conclusões genéricas sobre os processos Se o índice estipulado for 98 e dentre 100 processos examinados 5 estiverem fora do padrão demoraram mais que o previsto houve retrabalho ou baixa qualidade os processos terão de ser revistos Para análises mais pro fundas a técnica da qualidade em tempo real podese utilizar de outra ferra menta estatística o delineamento de experimentos DOE design of experiments 4 AOKI Masahiko Toward an economic model of the Japanese firm Journal of Economic Literature v 28 p127 Dept of Economics Stanford University mar 1990 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Várias empresas otimizam a sua administração utilizandose da filosofia Seis Sigma que identifica nos processos fontes de desperdício e oportunidades de ganho pela análise de dados coletados em experimentos controlados 3312 Técnicas para a Gestão de Bens e Equipamentos Justificativa de investimentos A justificativa de investimentos ligados à automação da fábrica deverá ser feita considerando além da simples análise de redução de custo do produ to sua qualidade total redução do ciclo de fabricação flexibilidade de progra mação melhoria do ambiente de trabalho respeito à ISO 14000 e adequação dos prazos de entrega às necessidades do cliente Simulação À medida que se desejam fábricas flexíveis com múltiplos produtos é ne cessário um balanceamento muito acurado da operação Novas técnicas de simulação ferramentas poderosas de análise e decisão já podem ser usadas até em computadores pessoais Configuração do fluxo Além da redução do estoque de materiais em processo work in process ou work in progress WIP pelo JIT e kanban o layout da fábrica deverá ser projeta do para tirar o máximo proveito das simplificações inerentes a um fluxo óti mo É necessário desenvolver metodologia para se chegar ao melhor layout em função do tipo de fábrica e do justintime bem como adequar o equipamento de movimentação interna de materiais à necessidade de redução do lead time de fabricação O percentual do lead time de manufatura efetivamente gasto na preparação e na transformação do material é em média inferior a 10 sendo que grande parte dos 90 restantes é constituído pelo tempo de fila ou queue time tempo gasto aguardando o término de algum outro trabalho em processo Tecnologia de agrupamento de processos A necessidade de combinar produtos diferentes de uma mesma família requer uma boa organização dos processos maximizando a economia de es cala e minimizando o número de equipamentos custos de mãodeobra e gas tos indiretos Devese usar sabiamente a nova geração de equipamentos para produção flexível combinandose fluxos e células de produção de uma forma antes impossível Está chegando o computer integrated manufacturing CIM um sistema de computador que integra as variadas atividades automatizadas pelo controle das máquinas e fluxos de recursos pela fábrica O uso de algoritmos de pesquisa operacional conhecidos como tecnologia de grupo está sendo Capítulo 3 Desempenho enfoques e tendências da administração ampliado graças à facilidade de cálculo com o auxílio de softwares dedicados para programação linear inteira como o Lingo e o Lindo5 Manufaturabilidade do produto Técnicas que permitam já na fase de projeto otimizar fatores de produ ção tais como qualidade entrega custo e flexibilidade Deverá ser criada uma ciência de transição projetoprodução que permita conciliar altos investimen tos em fábrica com ciclos cada vez mais curtos de vida do produto por meio da redução do lead time de introdução de novos produtos e da minimização de tryouts Isso envolve a coordenação das gerências como a de marketing ven das serviços projetos produção e suprimentos para lançamentos rápidos e sem problemas iniciais de fabricação 3313 Técnicas para a Administração de Pessoas Envolvimento das pessoas Podese estimular o envolvimento das pessoas com seu trabalho e com a empresa por meio da administração participativa dos círculos de controle da qualidade CCQ e de esquemas de delegação de poder empowerment6 Os círculos de controle da qualidade também conhecidos simplesmente como cír culos da qualidade são unidades de trabalho relativamente autônomas for madas por um pequeno grupo de funcionários para melhorar a qualidade por meio de atividades como a redução de defeitos aumento da motivação suges tão de mudanças relativas a processos e melhoria das condições de trabalho Grupos de trabalho Pequenos times na manufatura minifábricas ou no desenvolvimento de produtos Os grupos de manufatura terão responsabilidade pelo produto do recebimento à expedição incluindo controle do inventário controle de produ ção engenharia de produção montagem testes embalagem e despacho Educação e treinamento contínuos Em virtude da emergência contínua de novas tecnologias será preciso a reciclagem constante Serão necessários instrutores qualificados para treinamento em todos os níveis da alta gerência até o chão da fábrica e acompanha mento followup Esse treinamento deverá envolver aspectos dinâmicos de mudança cultural produtos e processos 5 Softwares de programação linear da LINDO Systems Inc Podem ser baixados via Internet no endereço wwwlindocomdownloadhtml 6 Enriquecimento do trabalho pela atribuição de maior responsabilidade e poder aos funcionários Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais 332 Sistemas de Controle e Informações Os sistemas de controle e informações envolvem as operações de manu fatura definições de produtos e processos e integração de sistemas tecnológicos Nas operações de manufatura as pessoas responsáveis pela administra ção de materiais lidam com previsões de demanda ordens compras controle de produtividade controle de inventários e sistemas de feedback em loop fechado7 Para isso elas aplicam sistemas de informações especializados em gerência de manufatura que exigem técnicas especiais como tempo real suporte para decisão no local e orientação e administração do uso da informação na fábrica A utilização de sistemas de controle e informações leva a uma melhoria de produtividade controle mais rígido dos ativos realmente importantes am bientes de fábrica flexíveis responsabilidade maior para níveis mais baixos com a conseqüente demanda de pessoal com maior escolaridade Nas definições de produtos e processos ocorre a distribuição da informa ção do que é o produto e como é fabricado de forma completa acessível em tempo real diretamente ao ponto de uso Os desenhos especificações técni cas são chamados em um vídeo Isso leva a uma necessidade fundamental de normalização de componentes processos e sistemas e exige a melhoria de transição projeto versus produção estimulando a evolução de times de produ to estruturas matriciais engenharia versus manufatura versus mercado A integração de sistemas tecnológicos possibilita a efetiva integração de recur sos de informação pela organização por meio da integração de engenharia de manufatura e os sistemas de negócios comunicação automática uso em condo mínio dos bancos de dados databases enfatizando o uso de softwares amigá veis todos os sistemas integrados num planejamento global de informatização e possibilitando a geração de informações utilizáveis direto do chão da fábrica As fábricas globais vão constantemente trocar informação via EDI agilizando resolução de problemas de qualidade e reduzindo custos atualizando projetos acionando fornecedores de outros países começando a se tornar organizações que aprendem e retêm sua cultura 333 Processos A rápida mudança tecnológica levará a uma contínua atualização dos processos de fabricação Deverá ser montado um sistema de coleta organiza ção e disseminação da informação tecnológica com uma rede estabelecida 7 Retroalimentação de informações em circuito fechado Capítulo 3 Desempenho enfoques e tendências da administração para comunicar tecnologias recémidentificadas algumas apenas em âmbito de pesquisa contendo as informações mostradas no Quadro 34 Com isso poderá ser implantada a administração estratégica da atualização tecnológica A presença constante dos administradores de produção no chão da fá brica levará à agilização das mudanças à melhoria contínua e à democrati zação do conhecimento melhorando o ambiente de trabalho na fábrica O suporte dado às decisões de melhorias de métodos e processos layout interface com projetos aplicação de novas técnicas de manutenção preventi va e de TPM identificação e remoção de gargalos a agilização do fluxo será a verdadeira reengenharia função básica dos responsáveis pela moderna ope ração de manufatura 34 Tendências O rápido desenvolvimento da tecnologia no final do século XX o rema nejamento das estruturas econômicas da época da guerra fria e o extraordi nário crescimento da disponibilidade de informação prenunciaram grandes mudanças na estrutura das empresas para o século XXI QUADRO 34 Esquema para a Administração Estratégica da Atualização Tecnológica Classificação produto processo ou informação Categoria por exemplo produção ou teste Estágio por exemplo conceito em pesquisa ou sendo introduzido Descrição apresentação sucinta do que é Objetivos o que pode melhorar Benefícios custo qualidade Análise posição da competição Recursos o que precisamos para usar Programa em quanto tempo podemos usála Desafios barreiras à aplicação riscos etc Comentários Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Num estudo feito pela Next Generation Manufacturing8 foram conside rados como vetores para a competitividade das empresas no século XXI a dis ponibilidade e distribuição onipresente da informação o desenvolvimento cada vez mais rápido de novas tecnologias e do acesso a elas a globalização de mer cados e da competição por negócios mudanças nos salários e competências dis poníveis globalmente responsabilidade ambiental e limitações dos recursos na turais e um aumento ainda maior das expectativas dos consumidores Nesse cenário as indústrias serão afetadas em diversos aspectos Quanto a seus recursos humanos elas terão de conviver com uma maior flexibilidade da força de trabalho e com cadeias de suprimento de conhecimentos cada vez mais diversificadas Seus processos também serão afetados As empresas terão de acelerar o desenvolvimento de seus produtos PRP e engenharia simultânea e aprender a gerenciar a inovação e a mudança Em relação à tecnologia a tendência que vemos hoje se acelerará ainda mais Assim as empresas usarão extensivamente modelagem simulação e sis temas de informação adaptativos e de resposta rápida tudo isso por meio de processos e equipamentos de última geração Assim a integração entre as empresas aumentará haverá mais colabo ração entre empresas estendidas cadeia formada pela empresa mais seus fornecedores que pode chegar ao conceito de empresas virtuais visando objetivos específicos de interesse comum Em tudo o que acabamos de ver estão embutidos entre muitos outros três conceitoschave O primeiro é o uso cada vez maior de sistemas integrados como engenharia simultânea e logística integrada supply chains O segundo é o desenvolvimento de grupos de trabalho semiautônomos em qualquer nível dentro da empresa E o último é a criação de redes networks de empresas integradas com diminuição de escala de unidades isoladas Conclusão Na era da informação é imprescindível disporse de um sistema de medida e avaliação do desempenho já que a velocidade com que as coisas acontecem e mudam é muito maior do que há algum tempo Nas empresas de serviços essa necessidade é ainda maior devido a dependerem muito mais da informação do que as empresas manufatureiras 8 Esse estudo foi feito em 1997 e contou com o esforço conjunto de várias indústrias americanas e com o suporte dos departamentos de Defesa e de Energia dos Estados Unidos e do National Science Foundation Capítulo 3 Desempenho enfoques e tendências da administração A diminuição do ciclo de vida dos produtos o que exige informações bem mais velozes precisas e oportunas faz com que qualquer falha na qualidade quantidade ou velocidade do processamento da informação seja fatal para a empresa Outro fator que faz com que os critérios de avaliação de desempe nho fiquem cada dia mais complexos é que as empresas têm atualmente como seu maior e mais importante ativo o ser humano conhecido na literatura atual como colaborador do conhecimento Ele é muito mais difícil de avaliar do que um equipamento do qual se conhece a capacidade produtiva horária é só ver a quantidade de peças produzidas em um determinado período de tempo A simples medida por mais precisa que seja de nada adiantará se não for comparada avaliada e criticada em face de outros indicadores de outras uni dades de negócios dentro da empresa da concorrência e de empresas de su cesso em outros mercados Os indicadores de desempenhos são a bússola para que os gerentes possam guiar corretamente sua nave administração de recursos desempenho EDI integração de sistemas redes de empresas tomada de ação TermosChave Questões para Discussão 1 Usando a definição de medidas de desempenho como você avalia a qualidade das informações geradas por meio a do vestibular b do provão do MEC e c de pesquisas de bocadeurna 2 Qual a diferença entre justintime e kanban Explique com detalhe 3 Qual a relação entre o tempo de preparação de uma máquina ou de uma linha e o tamanho do lote a ser produzido 4 Pesquise na Web o que significa single minute exchange tools ou troca rápida de ferramentas e qual sua influência no JIT Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais A equipe na área de compras está sujeita a grandes mudanças Em empresas com grau de integração vertical elevado a obtenção de insumos é relativamente simples limitandose à aquisição de algumas matériasprimas materiais de consumo e ocasionalmente bens de capital Os demais componentes produtos e serviços necessários para atender às demandas dos clien tes são desenvolvidos dentro da própria empre sa Entretanto a empresa integrada é coisa do passado As companhias buscam foco Outras atividades fora do core business da empresa são conduzidas por parceiros selecionados Assim a área de suprimentos assume uma posi ção das mais relevantes Ela deve ser respon sável por definir e executar a estratégia de suprimentos e por estruturar e operar todo o abastecimento desempenhando três funções fundamentais administração dos suprimentos relacionamento com fornecedores e gestão do abastecimento sincronizar as demandas dos clientes com o fornecimento A gestão do abastecimento será mais signi ficativa em empresas que produzem grandes volumes para estoque como a indústria de bens de consumo do que em prestadoras de serviço que utilizam quantidades limitadas de materiais O potencial dos resultados a serem ge rados com a modernização da área de su primentos é enorme Mas o aproveitamento desse potencial depende de duas mudanças fundamentais A primeira é uma reformulação interna a tradicionalmente lenta e burocráti ca área de compras deve dar lugar a um time de gestão de suprimentos que executa proces sos com agilidade com sofisticados sistemas de informação e ferramentas de análise Des sa forma instrumentos como comércio pela Internet gerenciamento da relação com o for necedor bancos de dados de suprimentos in teligência em negócios entre outros serão parte do cotidiano dessas equipes A segunda mudança envolve seu posicionamento dentro da empresa é ideal que esse time deixe de ser parte de grupos administrativos ou finan ceiros e seja incorporado ao grupo responsá vel pela operação da cadeia de suprimentos como um todo Fonte COLANGÊLO FILHO L Gestão mo derna de suprimentos Gazeta Mercantil Web Caderno A3 8 maio 2003 Disponível em wwwinvestnewscombr 5 Com o auxílio das perguntas do Quadro 31 crie uma série de medidas de desem penho para medir a satisfação de um cliente com a seu médico ou dentista b a montadora de seu carro e c a revendedora de seu carro 6 Estabeleça dez critérios que você usaria para encontrar um fornecedor preferencial para sua empresa Apliqueos aos fornecedores existentes e descubra em que eles deveriam melhorar para se qualificar para uma eventual parceria Como você po deria ajudálos a conseguir isso Estudo de Caso Capítulo 3 Desempenho enfoques e tendências da administração Questões para Discussão 1 Quais grandes desafios são esperados para a área de suprimentos Utilize as infor mações do artigo e dos capítulos anteriores para a discussão 2 A segunda mudança sugerida pelo autor está relacionada com qual tipo de admi nistração Por quê 3 Na sua opinião quais técnicas administrativas serão relevantes neste novo ambiente para a área de suprimentos a Ligação direta Exame p 136 21abr1999 b Eletronic data interchange consulte o capítulo 4 Seção 431 Capítulo 4 Gestão de compras 79 PARTE 2 Aquisição de recursos materiais e patrimoniais CAPÍTULO 4 Gestão de compras CAPÍTULO 5 Aquisição de recursos materiais CAPÍTULO 6 Aquisição de recursos patrimoniais empreendimentos e equipamentos Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 4 Gestão de compras 81 Gestão de compras Capítulo 4 41 Introdução A gestão da aquisição a conhecida função de compras assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do volume de recur sos principalmente financeiros envolvidos deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva um centro de despesas e não um centro de lucros O valor total gasto nas compras de insumos para a produção seja do produto ou do serviço final varia de 50 a 80 do total das receitas brutas No setor industrial esse número alcança a casa dos 571 É fácil perceber que mesmo pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na função têm grande repercussão no lucro Por isso e por outros fatores como a reestruturação pela qual passaram as empresas nos últimos anos evolução da tecnologia e novos relacionamentos com os fornecedores cresce cada vez mais a importân cia de as pessoas que trabalham nesta área área que é conhecida por vários nomes como suprimentos compras ou aquisições estarem muito bem infor madas e atualizadas terem habilidades interpessoais e dinamismo Veja a se guir um exemplo disso 1 LAMBERT Douglas M et al Fundamentals of logistics mangement New York IrwinMcGrawHill 1998 p 346 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais A Sun Microsystems Inc e a Andersen Consulting criaram uma joint venture para criar soluções na área de compras utilizando a Internet A joint venture terá foco no mercado de eprocurement que significa sistemas de compra por meio da Internet que pesquisam os fornecedores com melhores preços O objetivo da nova companhia é atender empresas que devem movimentar US 200 bilhões até 2004 na compra de suprimentos apenas pela rede mundial de computadores De acordo com um comunicado das empresas a associação pretende reunir a experiência da Andersen Consulting no desenvolvimento de ferramentas de eprocurement dentro dos sistemas de gestão que instala em várias empresas com a tecnologia da Sun e da iPlanet Entre elas estão os softwares BuyerXpert e iPlanet ECXpert de pesquisas de pre ços e fornecedores2 Pretendemos apresentar uma visão abrangente mesmo que às vezes um pouco simplificada da função aquisição proporcionando um primeiro passo para trilhar de acordo com suas necessidades e interesse os caminhos que levam ao detalhe 42 A Função Compras O posicionamento atual da função aquisição é bem diferente do modo tradicional como era tratada antigamente Antes da Primeira Guerra Mundial tinha papel essencialmente burocrático Depois já na década de 1970 devi do principalmente à crise do petróleo a oferta de várias matériasprimas começou a diminuir enquanto seus preços aumentavam vertiginosamente Nesse cenário saber o que quanto quando e como comprar começa a assumir condição de sobrevivência e assim o departamento de compras ganha mais visibilidade dentro da organização Hoje a função compras é vista como parte do processo de logística das empresas ou seja como parte integrante da cadeia de suprimentos supply chain Por isso muitas empresas passaram a usar a denominação geren ciamento da cadeia de suprimentos ou simplesmente gerenciamento de supri mentos um conceito voltado para o processo em vez do tradicional compras voltado para as transações em si e não para o todo Voltaremos a enfatizar esses aspectos na Parte 5 do livro 2 PRADO M Sun Microsystems firma parceria com a Andersen Consulting O Estado de São Paulo 2 maio 2000 Caderno de Economia Disponível em wwwestadaocombr Capítulo 4 Gestão de compras Veremos de maneira esquemática como mudaram os sistemas de informa ções ligados à área de suprimentos No sistema tradicional o que havia era uma função de compras isto é uma negociação baseada em preço prazo e qualida de A burocracia resultante seguia um procedimento que datava do início do século XX integrando apenas o uso mais recente de recursos de computação Os inputs internos chegavam via PCP que os geravam por meio do materials requirement planning MRP tradicional iniciavase uma série de cotações ge ralmente via telefone em função de um cadastro de fornecedores Escolhiase um deles em função do critério preçoprazoqualidade Emitiase um pedido de compras que alimentava o MRP com as datas e quantidades previstas para entrega o Controle da Qualidade CQ era alertado para preparar o roteiro de inspeção de recebimento contas a pagar por sua vez preparava sua previsão de necessidade de fundos a Tesouraria incluía essa previsão no fluxo de caixa o material ao chegar se aprovado era colocado no almoxarifado caso repro vado emitiase uma nota fiscal de devolução e o processo reiniciavase com o mesmo ou com outro fornecedor Simples mas fonte permanente de situações irreconciliáveis na empresa À área de compras também compete o cuidado com os níveis de estoque da empresa pois embora altos níveis de estoque possam significar poucos pro blemas com a produção acarretam um custo exagerado para sua manuten ção Esses altos custos para mantêlos são resultantes de despesas com o espa ço ocupado custo do capital pessoal de almoxarifado e controles veja custos de estoques na Parte 3 Baixos níveis de estoque por outro lado podem fazer com que a empresa trabalhe num limiar arriscado em que qualquer detalhe por menor que seja acabe prejudicando ou parando a produção A empresa poderá enfrentar por exemplo reclamações de clientes altos níveis de estoque intermediários gera dos por interrupções no processo produtivo A Figura 41 mostra a base desse esquema de compras A necessidade de adequação aos sistemas justintime JIT de muitas das empresas levou a modificações importantes entre elas a criação da nova fun ção de suprimentos Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Figura 41 Sistema de Informações Tradicional em Suprimentos O chamado procurement envolve além do relacionamento puramente co mercial com os fornecedores também a pesquisa e o desenvolvimento desses relacionamentos sua qualificação e o suporte técnico durante o relacionamento entre as partes e que leva à necessidade de um aperfeiçoamento dos sistemas de informação Hoje há uma integração total entre todos os setores internos da empresa clientes e fornecedores como no caso ilustrado na Figura 42 Além de tudo o que já foi visto o departamento de compras também pode assumir vários outros papéis Um deles está relacionado com a negociação de preços com os fornecedores Essa negociação determinará o preço final dos pro dutos e portanto a competitividade da empresa Mas ela pode ir mais longe já que o comportamento do comprador pode mexer com vários aspectos da economia como o nível de preços o poder de compra do consumidor e o rela cionamento entre os setores Capítulo 4 Gestão de compras Figura 42 Sistema de Informação moderno Em 1999 com a desvalorização do real as importações ficaram muito mais caras Muitos fornecedores quiseram repassar esse custo o que causaria um aumento geral dos preços ou seja inflação Entretanto o departamento de compras das grandes redes varejistas se recusaram a comprar de fornece dores que aumentaram abusivamente seus preços Segundo eles próprios ex plicaram a área de compras deve assumir o papel de controlador de preços e autorizador de aumentos Um diretor do Pão de Açúcar comentou que a área Fonte Exame Informática ago 1996 MATRIZ O escritório central acessa todos os sistemas de dados da matriz utilizando serviços de telecomunicações como os oferecidos pela Embratel TRANSPORTADORAS A fim de agilizar a comuni cação a empresa está co nectada via modem às transportadoras contro lando todo o romaneio de cargas e notas fiscais LIGAÇÕES A DISTÂNCIA rede WAN Servidores RISC mantêm a em presa ligada online às filiais fábricas transportadoras ven dedores e fornecedores via Renpac ou Transpac UNIDADES DE VENDAS E REPRESENTANTES Acessam todo o sistema da matriz via Renpac CLIENTES Acessam as bases de dados da empresa para consultar informações sobre estoques notas pedidos crédito e fatu ramento VENDEDORES Munidos de notebooks equi pados com modem os vende dores conectamse à empresa para tirar pedidos online aces sar o correio eletrônico e obter informações sobre estoque faturamento situação de crédito e carteira de clientes FÁBRICAS As várias unidades ligam se à matriz para ter acesso a correio eletrônico e com partilhar dados gerenciais e financeiros como resulta dos pedidos e faturamento FORNECEDORES Estão todos ligados à em presa Utilizando o padrão EDI têm acesso a várias informações como os pe didos de compras Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais de compras deve funcionar como um dique deixando passar apenas um pouquinho de água e garantiu que não fez nenhuma encomenda que só com praria de quem não aumentasse os preços abusivamente Essa estratégia pode ser melhor compreendida pelo poder de barganha do comprador e a grande concorrência entre fornecedores como ele mesmo explicou para cada cinco fornecedores em linha há cinco querendo entrar Ela decorre também da influência que o departamento de compras tem com relação à imagem institucional da empresa Já o Carrefour simplesmente suspendeu a compra de duas das mais famosas marcas de café trocandoas por outras mais baratas porque elas tinham aumentado seus preços em até 45 Os fabricantes criticaram essa estratégia dos varejistas de não aceitar os aumentos dos fornecedores afirmando que ela era pura jogada de marketing Como disse uma nota divulgada pela empresa dona das duas marcas de café recusadas pelo Carrefour devido ao reajuste dos preços eles estão se aproveitando desta situação crítica para passar a imagem de que são os guardiões dos preços3 Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como um todo visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo Essa preocupação tem tornado a função compras extremamente dinâ mica utilizandose de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o EDI a Internet cartões de crédito e leilões que serão vistas na próxima seção A estratégia de gestão da aquisição dos recursos materiais e bens patrimo niais de uma empresa está diretamente ligada ao seu objeto social isto é aos seus objetivos estatutários Assim uma empresa comercial que compra e ven de certa mercadoria deverá ter um enfoque diferente da empresa industrial manufatureira que adquire matériaprima agrega mãodeobra e tecnologia e posteriormente vende o produto acabado Diferente também é o enfoque da empresa que adquire sistematicamente itens ou componentes que serão poste riormente vendidos com ou sem modificações do enfoque da empresa que adquire um bem patrimonial como uma instalação fabril um equipamento ou um edifício Como já visto na Parte 1 a conceituação de recursos patrimônio e bens é bem ampla e com várias interpretações Entretanto para efeitos didáticos di vidiremos o processo de aquisição de recursos em dois grandes grupos como pode ser visto na Figura 43 3 Impasse nos preços causa risco de abastecimento O Estado de São Paulo 28 jan 1999 Varejo rejeita produtos com aumento de preços O Estado de São Paulo 27 jan 1999 e Carrefour vai denunciar alta abusiva de preços O Estado de São Paulo 25 jan 1999 Capítulo 4 Gestão de compras Figura 43 Classificação das Compras Toda empresa na execução de seus objetivos necessita de grande interação entre todos os seus departamentos ou processos no caso de assim estar orga nizada Essa interação deve darse da forma mais eficiente possível a fim de que tais esforços se somem A área de compras interage intensamente com todas as outras recebendo e processando informações como também alimen tando outros departamentos de informações úteis às suas tomadas de decisão O Quadro 41 apresenta uma relação das principais informações recebidas entradas e enviadas saídas pela área de suprimentos aos vários outros departamentos normalmente encontrados nas empresas continua QUADRO 41 Interface do Departamento de Compras com as Outras Áreas da Empresa Jurídico Entradas contratos assinados pareceres sobre processos de compra assessoria jurídica Saídas solicitações de pareceres informações de campo sobre fornecedores Informática Entradas informações sobre novas tecnologias assessoria na utiliza ção de EDI email intranets extranets softwares de compras Saídas informações sobre fornecedores cópias de solicitações de compras e de pedidos de compra cópias de contratos de fornecimento de serviços Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais 43 Novas Formas de Comprar O fenômeno da globalização como não poderia deixar de ser tem trazido grande impacto na forma como as compras são efetuadas Hoje se fala em mer QUADRO 41 Interface do Departamento de Compras com as Outras Áreas da Empresa Marketing e Vendas Entrada condições do mercado de compradores novos concorrentes novos produtos novas tecnologias de produtos e processos Saídas custos de promoções condições do mercado fornecedor Contabilidade e Finanças Entrada custos das compras disponibilidade de caixa assessoria nas negociações sobre condições de pagamento Saídas orçamentos de compras compromissos de pagamentos cus tos dos itens comprados informações para subsidiar estudos da rela ção benefícios sobre custos Qualidade Entrada informações sobre qualidade especificações de produtos a serem comprados Saídas histórico sobre a qualidade dos fornecimentos Engenharia de Produto e de Processos Entradas especificações de novos materiais produtos a serem pesquisados e comprados solicitações de levantamentos preliminares sobre fornecedores e preços Saídas informações sobre fornecedores preços e condições de forne cimento Fabricação ou Produção Entradas necessidades de materiais eou componentes do processo produtivo informações sobre estoque disponíveis Saídas prazos de entrega dos pedidos recebimentos previstos continuação Capítulo 4 Gestão de compras cado global e conseqüentemente em compras globalizadas global sourcing Com o advento dos produtos mundiais a exemplo do carro mundial peças e componentes são comprados no mundo inteiro Na Gessy Lever por exemplo 20 da comunicação com fornecedores é feita eletronicamente No Pão de Açúcar graças a estas novas formas de com pra em dois anos o índice de falta de produtos caiu de 25 para 4 o tempo médio de armazenamento reduziuse em um mês passou de 40 para 10 dias e o volume de cargas recebidas triplicou4 431 EDI Uma das formas de compras que mais cresce atualmente é o electronic data interchange EDI tecnologia para transmissão de dados eletronicamente Por meio da utilização de um computador acoplado a um modem e a uma linha telefônica e com um software específico para comunicação e tradução dos documentos eletrônicos o computador do cliente é ligado diretamente ao com putador do fornecedor independentemente dos hardwares e softwares em utili zação As ordens ou pedidos de compra como também outros documentos pa dronizados são enviados sem a utilização de papel Os dados são compactados para maior rapidez na transmissão e diminuição de custos criptografados e acessados somente por uma senha especial A Figura 44 mostra um esquema de funcionamento do EDI Figura 44 Esquema de Funcionamento do EDI SATÉLITE rede de comunicação Sistema de compras do cliente Converte informação do pedido de compra para o formato ANSI X12 Converte informação do pedido de compra do formato ANSI X12 Sistema de entrada das ordens de compra fornecedor Essa forma de comunicação e de transação pode ligar a empresa a seus clientes fornecedores banco transportadora ou seguradora Ela já existe há bastante tempo e traz várias vantagens como 4 Ligação direta Exame p 136 21 abr 1999 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais rapidez segurança e precisão do fluxo de informações redução significativa de custos facilidade da colocação de pedidos principalmente nos casos de con tratos de fornecimento com entregas mediante liberação do cliente como acontece nas transações entre montadoras e autopeças no Bra sil e resto do mundo sedimenta o conceito de parcerias entre cliente e fornecedor Na Blindex devido ao EDI as informações são atualizadas de meia em meia hora sendo que antes em alguns casos a demora chegava a passar de seis horas para a liberação de um caminhão cujo cliente estivesse com seu crédito bloqueado exemplifica o responsável pelo CPD Já para a Philips a implantação do EDI em sua fábrica de Recife permitiu que ao emitir uma nota fiscal a informação vá direto para o cliente para que ele possa ir trabalhando imediatamente com esses dados5 A fim de facilitar e disseminar a forma EDI de transações foram estabele cidos padrões às comunicações de dados São mais usuais o padrão europeu EDIFACT e o americano ANSI X12 O padrão americano transmite hoje mais de 200 tipos de documentos como os mostrados no Quadro 426 5 Exemplos extraídos do site httpwwwsintelcombrcaseshtm 6 MASKELL Brian H Software and the agile manufacturer Portland Productivity Press 1994 QUADRO 42 Recursos à Disposição das Empresas X121 850 Ordem de compra X122 810 Fatura X127 840 Solicitação de cotação X128 843 Resposta a uma solicitação de cotação X129 855 Reconhecimento de ordem de compra X1210 856 Prénotificação de embarque X1212 861 Aviso de recebimento X1214 830 Programação X1215 860 Notificação de mudança de ordem de compra Capítulo 4 Gestão de compras Com a difusão da Internet e conseqüentemente dos emails uma forma bastante simples de comunicação eletrônica está havendo uma tendência de unificar os padrões por meio da ANSI X400 O EDI quando comparado ao ecommerce que pode ser considerado o uso das tecnologias de computação e de comunicações para a realização de negócios apresenta algumas vantagens entre as quais maior segurança nas comunicações e parceiros dispõe de formato padrão para as transações com um completo con junto de mensagens as value added networks VANs básicas para o EDI são muito seguras maior rapidez quando se tem um alto volume de transações proces sadas em servidores de grande porte ou mesmo em mainframes Além do EDI tradicional muito usado pelas grandes empresas está to mando força o EDI via Internet como uma opção de menor custo possibili tando acesso a mais empresas Seus principais entraves são a questão da segu rança dos dados e a resistência das empresas que investiram grandes somas no modelo tradicional O EDI proporcionou que o relacionamento entre cliente e fornecedor evo luísse de tal forma que o processo de compra foi totalmente automatizado varejistas e fornecedores conhecem muito mais dos hábitos de compra do con sumidor o fornecedor tem informações para decidir se produzirá sua cân dida por exemplo em embalagens de um litro ou dois e o varejista sabe qual a melhor localização na prateleira para cada produto e o supermercado pode ter o mínimo de estoque possível e estar sempre tranqüilo pois sabe que quan do seu estoque atingir o ponto mínimo estipulado o fornecedor será acionado para novas entregas A base do Efficient Consumer Relationship ECR é a informação e a relação de parceria entre as partes envolvidas Nos Estados Unidos o ECR ajudou as empresas a reduzir seus estoques em 41 deixando o produto final 10 mais barato7 Com o ECR a relação deixa de ser meramente de compra e venda e passa a ser de parceria Assim muda o patamar da negociação Em vez de fechar os negócios pedido a pedido as empresas fecham grandes contratos fazendo com que o vendedor se torne um promotor de vendas não precisan do se preocupar em passar na loja toda semana ou a cada quinze dias 7 Dados da consultoria Kurt Salmon Associates publicados na reportagem na revista Exame p 3436 21 abr 1999 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Quanto aos benefícios dos investimentos nessas novas tecnologias por exemplo um distribuidor que levava às vezes dois dias para concretizar seu pedido pode fazer isto automaticamente Além disso em apenas cinco anos da implantação do sistema a Antarctica por exemplo já terá recuperado de 30 a 40 dos custos da rede de satélite graças à economia com ligações interurbanas8 432 Internet Tornase cada vez mais difundido entre nós a utilização do email como um veículo de transação comercial ou o ecommerce Basta estar ligado a um provedor e teremos toda a WWW World Wide Web ao nosso alcance vinte e quatro horas por dia sete dias por semana Todo o mundo pode ser acessado e a comunicação bilateral estabelecida Um exemplo bastante conhecido é o da livraria virtual em que podemos consultar e comprar livros via Internet sem sair de nossas casas O supermer cado virtual do Pão de Açúcar já é responsável por 20 das vendas da rede Na Antarctica um terço de todas as consultas recebidas são encaminhadas pelo site A Internet como veículo de comércio ganha a cada dia mais e mais adep tos pois apresenta uma série de vantagens em relação ao EDI entre as quais investimento inicial em tecnologia é bem mais baixo pois a Internet custa bem menos que uma VAN atinge praticamente a todos na cadeia de suprimentos pode ser operada praticamente em tempo real permite tanto a transação máquinamáquina como também homem máquina o EDI só permite a transação máquinamáquina maior flexibilidade nos tipos de transações 433 Cartões de Crédito Estáse tornando prática usual entre as empresas a compra de mercadorias como matériasprimas e materiais auxiliares por meio de cartão de crédito também conhecido como cartãoempresa ou cartão empresarial Os bancos e as administradoras de cartão de crédito por meio de programas específicos têm incentivado as organizações a efetuar suas compras por meio de cartões Vários deles são bastante atualizados oferecendo às empresas diversos tipos de bene 8 Exemplo retirado do site wwwguiaautomacaocombrcasesantarcticahtm Capítulo 4 Gestão de compras fícios como acesso à movimentação do cartão online relatórios gerenciais so bre as compras efetuadas e parcelamento do total gasto As principais vanta gens resultantes do uso de um cartão empresarial são a diminuição do número de transações e cheques maior controle sobre as compras e conseqüentemen te redução de custos 434 Leilões A empresa disponibiliza via Internet ou por meio de editais as suas neces sidades de compras informando que a seleção do fornecedor darseá por lei lão público em que os pretensos fornecedores farão suas ofertas de preços e prazos de entrega Cabe ao comprador escolher a melhor oferta São inúmeras as vantagens deste modo de agir a transparência do pro cesso de compras evita qualquer dúvida quanto à honestidade do sistema permite a entrada de novos fornecedores com novas metodologias produtivas eou novas tecnologias 44 Estratégias de Aquisição de Recursos Materiais e Patrimoniais A definição de uma estratégia correta de compras pode dar à empresa uma grande vantagem competitiva Se por um lado ela decidir produzir mais internamente ganha independência mas perde flexibilidade Por outro lado se decidir comprar mais de terceiros em detrimento de fabricação própria pode tornarse dependente Nesse caso deve decidir também o grau de relacio namento que deseja com seus parceiros Componentes que são vitais para o produto final eram sempre fabricados internamente Essa concepção está mudando com o desenvolvimento de par cerias estratégicas nos negócios Outra situação praticamente determinante é aquela em que a fabricação de um componente exige altos investimentos fora do alcance de eventuais fornecedores Mesmo assim são usuais as situações em que um grande fabricante financia as instalações de um futuro fornecedor pois não interessa a ele produzir o referido componente Quando se tem uma demanda simultaneamente alta e estável a fabrica ção dos materiais necessários internamente pode ser uma boa opção Basicamente podemos ter duas estratégias operacionais que irão definir as estratégias de aquisição dos bens materiais a verticalização e a hori zontalização Ambas têm vantagens e desvantagens e de um modo geral o que é vantagem em uma passa a ser desvantagem na outra e viceversa Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais 441 Verticalização A verticalização é a estratégia que prevê que a empresa produzirá inter namente tudo o que puder ou pelo menos tentará produzir Foi predominante no início do Século XX quando as grandes empresas praticamente produziam tudo que usavam nos produtos finais ou detinham o controle acionário de outras empresas que produziam os seus insumos O exemplo clássico é o da Ford que produzia o aço o vidro centenas de componentes pneus e até a borracha para a fabricação dos seus automóveis A experiência da plantação de seringueiras no Brasil na Fordlândia no Amazonas até hoje é citada como exemplo As principais vantagens da verticalização são a independência de tercei ros a empresa tem maior liberdade na alteração de suas políticas prazos e padrão de qualidade além de poder priorizar um produto em detrimento de outro que naquele momento é menos importante ficando com ela os lucros que seriam repassados aos fornecedores e mantendo o domínio sobre tecnologia própria a tecnologia que o fornecedor desenvolveu muitas vezes com a ajuda da empresa não será utilizada também para os concorrentes A estratégia da verticalização apresenta também desvantagens Ela exige maior investimento em instalações e equipamentos Assim já que a empresa está envolvendo mais recursos e imobilizandoos ela acaba tendo menor flexi bilidade para alterações nos processos produtivos seja para incorporar novas tecnologias ou para alterar volumes de produção decorrentes de variações no mercado quando se produz internamente é difícil e custosa a decisão de parar a produção em demanda baixa e comprar novos equipamentos e con tratar mais funcionários para um período incerto de alta procura QUADRO 43 Vantagens e Desvantagens da Verticalização Vantagens Desvantagens Independência de terceiros Maior investimento Maiores lucros Menor flexibilidade perda de foco Maior autonomia Aumento da estrutura da empresa Domínio sobre tecnologia própria Capítulo 4 Gestão de compras 442 Horizontalização A horizontalização consiste na estratégia de comprar de terceiros o máxi mo possível dos itens que compõem o produto final ou os serviços de que ne cessita É tão grande a preferência da empresa moderna por ela que hoje em dia um dos setores de maior expansão é o de terceirização e parcerias De um modo geral não se terceiriza os processos fundamentais ou também denomi nados core process por questões de detenção tecnológica qualidade do produ to e responsabilidade final sobre ele Entre as principais vantagens da horizontalização estão a redução de custos a empresa não necessita de novos investimentos em instalações in dustriais maior flexibilidade para alterar volumes de produção decorrentes de variações no mercado a empresa compra do fornecedor a quantidade que achar necessária pode até não comprar nada num determinado mês e uso do know how dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos por meio da engenharia simultânea A estratégia de horizontalização apresenta desvantagens como a possível perda do controle tecnológico e deixar de auferir o lucro decorrente do servi ço ou fabricação que está sendo repassada 443 Comprar versus Fabricar A questão comprar ou fabricar também conhecida em inglês como make or buy não vem de hoje ela persegue os administradores e empresários faz muito tempo Entretanto seu escopo aumentou Inclui agora decisões sobre terceirização ou não da prestação de serviços que não são o negócio principal da empresa como limpeza manutenção e até compras Já há várias empresas que prestam serviços de compras manutenção predial mecânica ou elétrica QUADRO 44 Vantagens e Desvantagens da Horizontalização Vantagens Desvantagens Redução de custos Menor controle tecnológico Maior flexibilidade e eficiência Deixa de auferir o lucro do fornecedor Incorporação de novas Maior exposição tecnologias Foco no negócio principal da empresa a Fazendose q 10000 unidades temos CTA 850000ano CTB 1000000ano CTcomprar 800000ano Logo comprar é a melhor decisão b Devese procurar o ponto de equilíbrio entre produzir pelo processo A e comprar ou seja CTA CTcomprar 100000 75 q 80 q A solução é q 20000 unidano isto é a partir de uma demanda anual de 20000 unidades devese passar a produzir internamente por meio do processo A c Devese procurar o ponto de equilíbrio entre produzir pelo processo A e produzir pelo processo B ou seja CTA CTB 100000 75 q 300000 70 q A solução é q 40000 unidano isto é a partir de uma demanda anual de 40000 unidades devese passar a produzir pelo processo B A Figura 45 mostra o gráfico de onde se conclui que para demandas até 20000 unidano a melhor alternativa é comprar para demandas entre 20000 e 40000 unidano produzir pelo processo A para demandas acima de 40000 unidano produzir pelo processo B Exemplo 42 O chefe do setor de limpeza de uma cidade deseja saber se estende a coleta de lixo em um novo bairro com 300 casas ou se subcontracta o serviço com terceiros a um preço anual por casa de 150 Se decidir realizar o serviço incorrerá em custos fixos anuais de 10000 Os custos variáveis da coleta são estimados em 80casaano Qual a melhor solução para o chefe de limpeza Solução As equações do custo total CT são CT CF CV número de casas N CTrecursos próprios 10000 80 N CTterceiros 150 N Para N 300 casas teremos CTrecursos próprios 10000 80 300 34000ano CTterceiros 150 300 45000ano Dessa forma o chefe da limpeza deve utilizar recursos próprios A Figura 46 mostra o gráfico que permite concluir que até 142 casas devese subcontractar A partir 143 casas a coleta do lixo deve ser feita com recursos próprios Capítulo 4 Gestão de compras contratual poderá exercer o direito de compra do bem em pauta De um modo geral são arrendáveis bens novos ou usados nacionais ou importados móveis ou imóveis Essa estratégia traz várias vantagens como a é mais fácil de obter o leasing do que um empréstimo para comprar o bem pois esse será de proprie dade do arrendador e conseqüentemente mais fácil de recuperar no caso de inadimplência do arrendatário b não exige grande desembolso inicial de capital c o risco da obsolescência do bem é do arrendador e d os pagamen tos efetuados a título de aluguel são dedutíveis como despesas do exercício com reflexos no lucro tributável O leasing apresenta como desvantagens os fatos de o arrendatário a não poder depreciar o bem e conseqüentemente aproveitar os benefícios tributá rios b ter de devolver o equipamento após o término do contrato e se o arrendador decidir não renoválo poderá deixar o arrendatário em difícil situa ção c ter de submeter à aprovação prévia do arrendador qualquer alteração ou melhoria necessária no bem e d não poder usar o valor residual que nor malmente o bem terá ao término do contrato Um caso importante do arrendamento é o chamado leaseback ou arren damento de venda e retorno É quando uma empresa vende o seu bem para a companhia de leasing e imediatamente o aluga de volta É uma forma de a empresa levantar capital de giro Uma análise de custos dará a resposta que se procura No Exemplo 43 elucidamos esta questão Exemplo 43 Uma construtora ganhou uma concorrência em que deverá usar um certo equipamento por dois anos O comprador en carregado de obter o equipamento está analisando duas pro postas comprar ou alugar O prazo de entrega para qual quer alternativa é de 60 dias e o custo do capital é de 400 ao mês Para comprar o equipamento ele terá que pagar quatro parcelas de 5000000 a primeira ao fazer o pedi do a segunda na entrega a terceira 4 meses após o sinal inicial e a última após dois anos de uso Se ele preferir alugar seu custo será de 24 pagamentos iguais de 820000 sendo o primeiro 30 dias após o recebimento do equipamento Após os dois anos o equipamento é devolvido à empresa de leasing sem custo algum Sem considerar os impactos da depreciação no caso de compra e o da incidência do imposto de renda no caso do aluguel qual a melhor opção para a empresa Con siderar valor residual nulo no caso da compra PV 12502510 16981388 O valor presente do fluxo de pagamento e recebimentos na data da entrega do equipamento 60 dias é de 16981388 Esse valor distribuído em 24 parcelas iguais que é seu custo mensal equivalente fornece 1113755mês valor esse superior ao aluguel Logo a opção alugar é melhor Ou seja o valor presente do fluxo de pagamentos do aluguel é 12502510 valor esse inferior a 16981388 A solução do Exemplo 43 com a utilização da calculadora HP12C é Opção 1 Comprar 50000 CHS PV 2 n 4 i FV 54080 STO 0 armazena o resultado no registro 0 esse cálculo leva os 50000 do instante 0 para o instante 2 base de referência do nosso cálculo 50000 STO adiciona os 50000 aos 54080 Como esses 50000 ocorrem no instante 2 eles não se alteram 16981388 é o valor presente no instante 2 do fluxo de caixa Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais 45 Ética em Compras O problema da conduta ética é comum em todas as profissões entretan to em algumas delas como a dos médicos engenheiros e compradores assu me uma dimensão mais relevante A abordagem mais profunda do assunto leva invariavelmente ao estudo do comportamento humano no seu ambiente profissional que está fora do escopo do nosso trabalho Procuraremos abordar a questão mais na sua forma operacional enten dendo que o assunto deva ser resolvido pelo estabelecimento de regras de con duta devidamente estabelecidas divulgadas conhecidas e praticadas por to dos os envolvidos procurando fixar limites claros entre o legal e o moral Assim os aspectos legais e morais são extremamente importantes para aqueles que atuam em compras fazendo com que muitas empresas estabele çam um código de conduta ética para todos os seus colaboradores No setor de compras o problema aflora com maior intensidade devido aos altos valores monetários envolvidos relacionados com critérios muitas vezes subjetivos de decisão Saber até onde uma decisão de comprar seguiu rigorosa mente um critério técnico onde prevaleça os interesses da empresa ou se a barreira ética foi quebrada prevalecendo aí interesses outros é extremamente difícil O objetivo de um código de ética é estabelecer os limites de uma forma mais clara possível e que tais limites sejam também de conhecimento dos forne cedores pois assim poderão reclamar quando sentiremse prejudicados Outro aspecto importante é que esse código de ética seja válido tanto para vendas quanto para compras Não é correto uma empresa comportarse de uma forma quando compra e de outra quando vende Os critérios devem ser compatibilizados e de conhecimento de todos os colaboradores É comum em presas incluírem nos documentos que o funcionário assina ao ser admitido um código de conduta ou de ética que deve ser seguido sob pena de demis são por justa causa O problema ético de compras não se restringe aos compradores mas tam bém ao pessoal da área técnica que normalmente especifica o bem a ser com prado É normal encontrarmos especificações tão detalhadas e muitas vezes mandatórias que praticamente restringem o fornecedor a uma única empre sa É isso eticamente correto Mais uma vez o problema aflora E o comprador nesse caso o que pode fazer Cabe à gerência e à alta direção da empresa ficarem atentas a todos esses aspectos questionando sempre a validade das especificações e a sua justificativa Capítulo 4 Gestão de compras E quanto aos presentes lembranças brindes como agendas cane tas malas e convites que normalmente são distribuídos por exemplo ao pes soal de compras do controle da qualidade e da área técnica Como abordar esse assunto Deve ser permitido que recebam A melhor maneira de abordar o assunto é definir o mais claro possível um código de conduta do conheci mento de todos pois não há dúvida de que aquele que dá presentes tem a expectativa de de uma forma ou de outra ser lembrado Quando o presen te tem um maior valor maior será a obrigação de retribuição Conduta Ética Uma empresa do sul do Brasil de médio porte adotava o seguinte critério todos os presentes recebidos pelo pessoal de compras independentemente do valor eram listados e catalogados Na confraternização de fim de ano que antecedia o Natal todos os presentes e brindes eram sorteados entre os participantes da confraternização Deve também ficar claro para os compradores como agir no trato com empresas que sistematicamente com política própria oferecem uma comis são Devem tais empresas serem excluídas entre as licitantes Tais comissões devem ser incorporadas como forma de desconto nos preços propostos E os outros fornecedores como ficam Enfim todos esses aspectos devem ser abor dados no código de ética Toda esta questão fica mais grave quando a figura do suborno aparece A intenção premeditada é a essência do suborno Ninguém é subornado por aci dente Nesses casos uma vez consumado o delito o assunto já passa para a alçada judicial Não é raro lermos nos jornais situações em que empresas de mitem de uma só vez até mesmo todos os componentes de seu setor de com pras Por exemplo já foi manchete da Gazeta Mercantil o fato de a Fiat brasilei ra ter demitido oito funcionários da área de compras alguns com cargo de gerência acusados de estar recebendo propinas e presentes de fornecedo res além de suspeitas de superfaturamento ou desvio de dinheiro11 No setor público todo o processo de licitação é claramente definido por meio de legislação específica cujo fim precípuo é resguardar os interesses do Estado O Quadro 45 traz alguns exemplos de políticas empresariais referen tes ao assunto12 11 Gazeta Mercantil p 1 15 mar 1999 12 HARDING Michael HARDING Mary L Purchasing New York Barrons Educational Series Inc 1991 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Em linhas gerais esses exemplos podem ser resumidos em quatro impor tantes diretrizes13 desencorajar o recebimento de presentes de fornecedores mesmo material promocional de baixo valor e entretenimento patrocinado por eles se o departamento de vendas oferece brindes considerandoos uma parte valiosa da sua estratégia procure compreender o porquê e o como de tal prática Defina então um valor monetário adequado tanto para ser oferecido por vendas como para ser recebido por compras sob a forma de presentes ou brindes proibindo para todos os empregados presen tes cujo valor seja mais alto que o limite estipulado informar seus funcionários principalmente o pessoal de compras e de departamentos sujeitos às influências de agrados como o departamento técnico que especifica o bem a ser comprado o im pacto dos materiais promocionais de valor mais elevado e o senti mento de obrigação que ele acaba criando pagamento bilateral para os almoços de negócios QUADRO 45 Políticas Visando o Comportamento Ético na Área de Compras Fornecedores não devem dar ou oferecer presentes ou brindes de qual quer natureza a empregados da empresa ou membros de suas famílias Tais presentes ou brindes podem ser considerados como uma forma de o fornece dor tentar impropriamente influenciar o nosso relacionamento Nenhum empregado ou membro de sua família pode receber ou aceitar quaisquer presentes ou facilidades de quem quer que seja que o empregado faça negócios em nome da companhia e que venha a colocálo em uma posição difícil embaraçosa ou interferir de qualquer forma na parcialidade de suas ações Não procure ou aceite qualquer presente gratuidades ou outras formas de compensação benefícios ou persuasão de fornecedores clientes ou ou tros que façam ou estejam procurando fazer negócios com a companhia Quem violar esta política estará sujeito a ações disciplinares incluindo até mesmo a demissão Nenhum tipo de material promocional como calendários agendas canetas note pads acessórios de mesas de terceiros é permitido 13 HARDING Michael HARDING Mary L 1991 Capítulo 4 Gestão de compras Outro aspecto concernente à ética em compras é o manuseio de informa ções como o repasse dos critérios de julgamento e de dados contidos nas pro postas já entregues a um outro fornecedor que ainda está elaborando a sua Esse comportamento aético leva a situações em que fornecedores altamente qualificados se neguem a apresentar propostas a clientes não confiáveis Estabelecese assim uma relação de desconfiança que prejudica a todos isto é todos perdem A fim de evitar essas situações mais uma vez o código de ética entra em cena A empresa deve estabelecer políticas claras sobre como as informações devem ser manuseadas Pesquise mais Várias organizações disponibilizam via Internet seu código de ética de compras como a Spanish Association of Purchasing and Supply wwwaerceorgethicshtm o MIT Procurement Department wwwmitedupurchasingethicshtm e a National Association of Purchasing Management wwwnapmorg A National Association of Purchasing Management NAPM estabelece os seguintes princípios para os seus associados lealdade à sua organização justiça àqueles com quem negocia e fé na sua profissão14 Desses princípios são derivados os 12 padrões de práticas de compras mostrados no Quadro 46 14 GREENE James H Production inventory control handbook 3rd New York McGrawHill 1997 QUADRO 46 Os 12 Padrões de Práticas de Compras da NAPM 1 Evite a intenção e aparência de prática aética ou comprometedora em relacionamentos ações e comunicações 2 Demonstre lealdade ao seu empregador pelo correto atendimento às suas instruções utilizandose dos cuidados necessários e somente da autori dade delegada 3 Evite qualquer negócio particular ou atividade profissional que venha criar conflitos de interesses com o seu empregador continua Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Com o crescimento constante dos processos de parcerias entre cliente e fornecedor parcela substancial do problema ético é resolvido pois os contra tos de fornecimento devem ser abertos analisados e discutidos exaustivamen te por ambas as partes QUADRO 46 Os 12 Padrões de Práticas de Compras da NAPM 4 Evite solicitar ou aceitar dinheiro empréstimos créditos ou descontos preferenciais como também a aceitação de presentes entretenimento favores ou serviços de atuais ou futuros clientes que possam influenciar ou parecer que influenciam as decisões de compras 5 Manuseie informações proprietárias ou confidenciais pertencentes a em pregadores ou fornecedores com o devido cuidado e consideração apro priada levando em conta suas ramificações éticas e legais como tam bém regulamentações governamentais 6 Promova um relacionamento positivo com os fornecedores agindo com cortesia e imparcialidade em todas as fases do ciclo de compras 7 Evite acordos recíprocos que limitem a livre competição 8 Conheça e obedeça a letra e o espírito das leis que governam a função de compras e permaneça alerta para as ramificações legais das decisões de compras 9 Encoraje todos os segmentos da sociedade a participar pela demonstra ção de apoio às empresas pequenas desfavorecidas e minoritárias 10 Desencoraje o envolvimento da empresa em compras pessoais 11 Melhore a proficiência e estatura da profissão de comprador pela aquisição e manutenção de técnicas e conhecimentos atuais com a prática dos mais altos comportamentos éticos 12 Conduza as compras internacionais de acordo com as leis aduaneiras e práticas dos países estrangeiros consistentes com as leis nacionais com as políticas da organização e esses padrões de comportamento ético continuação Capítulo 4 Gestão de compras TermosChave Conclusão É evidente que para algumas empresas o suprimento de materiais é mais importante que para outras mas em qualquer um desses casos ele recebe grande atenção uma empresa industrial média gasta mais da metade do seu faturamento em compras de materiais ou serviços A função compras é tão antiga quanto a própria administração e tem crescido de forma acentuada nos últimos tempos em decorrência da evolução nos meios de comunicação e da aplicação de computadores e transmissão ele trônica de dados Assim muitas empresas elegeram como fundamentais para seu processo de compra o email e o EDI consagrado não só como uma ferramenta eficaz de compra como também de troca de informações entre empresas Na definição de um sistema de compras é essencial a caracterização das interfaces com as outras unidades organizacionais da empresa como plane jamento e controle da produção recebimento contas a pagar e qualidade para que o sistema não apresente pontos onde a responsabilidade pelas deci sões não possam ser bem caracterizadas A definição de uma adequada estratégia quanto ao dilema de horizon talização versus verticalização trará certamente uma vantagem competitiva à empresa Uma análise das vantagens e desvantagens de cada uma delas por si só já trará benefícios pois implica entender criticamente os atuais métodos de trabalho Não menos importante para a empresa é a definição de um código de ética a ser seguido por todos os colaboradores que resulte em uma conduta homogênea em relação ao tratamento dado aos clientes quando da venda dos produtos da empresa e aos fornecedores quando da compra de insumos arrendamento de venda e retorno interfaces de comunicação arrendamento mercantil Internet cadeia de suprimentos supply chain leaseback código de ética make or buy comprar versus fabricar padrão ANSIX12 ecommerce padrão EDIFACT electronic data interchange EDI verticalização horizontalização Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Questões para Discussão 1 Por que a função de compras assume papel tão importante no atual contexto das empresas 2 No que difere a compra de um bem patrimonial da compra de uma matéria prima do processo produtivo da empresa 3 O que é EDI No que ele difere do email como forma de comprar 4 Como e por que os cartões de crédito têmse tornado uma forma preferida pelas empresas para efetuar suas compras 5 Como a função compras se situa na cadeia de suprimentos Qual a sua importância diante das novas metodologias de distribuição 6 Outra forma de comprar e de vender com participação crescente nas transações comerciais entre empresas é o denominado ecommerce No que difere o ecommerce do EDI e da Internet como forma de comprar Explique 7 Quanto à segurança de transmissão de dados que meio EDI ou Internet é mais recomendável Explique 8 No sistema de compras justintime os meios eletrônicos de comunicação assumem papel cada dia mais importante Por quê 9 Por que a política de verticalização é importante para a área de compras E a de horizontalização 10 Quais as vantagens de estabelecer um código de ética na empresa Exercícios Propostos 15 1 Uma companhia produz um produto que necessita sofrer tratamento térmico Um comprador está estudando se ele deve contratar terceiros para realizarem o traba lho ou montar um sistema de tratamento térmico interno à empresa As seguintes informações estão disponíveis Se a qualidade do produto e a confiabilidade nas entregas são basicamente as mesmas a empresa deve comprar de terceiros ou realizar internamente o serviço 15 Os exercícios 1 3 e 4 foram adaptados de Gaither p 572 o 5 de Monks p 378 e o 8 e 9 de Riggs p 106107 Tratamento Tratamento interno com terceiros Necessidades unidano 5000 5000 Custo fixo ano 25000 Custo variável unid 1320 1750 Capítulo 4 Gestão de compras 2 Márcio Souza comprador da fábrica de componentes de computador Pontual está analisando as propostas de fornecedores de um espaçador utilizado nas embala gens Ele necessita de um pedido de 10000 espaçadores que poderão ser produ zidos internamente ou comprados do fornecedor com a melhor proposta Com base nos dados a seguir o que Márcio deverá fazer 3 Oscar Pereira gerente de materiais da empresa CPC fabricante de micro computadores está revisando os planos de suprimento para o próximo ano de um componente que é atualmente importado do Japão O componente é a fonte PS100 usada em vários produtos da empresa A CPC gasta mais de 7 milhões de reais por ano com essas unidades e Oscar estáse questionando se não poderia economizar dinheiro desenvolvendo um outro fornecedor no Brasil ou mesmo fabricando interna mente o componente PS100 O departamento de análises de negócios apresentou as seguintes estimativas Sabendose que análises do departamento de compras estimaram a demanda do PS100 para o próximo ano em 550000 unidades determinar a a melhor fonte de suprimentos b quantas unidades de PS100 deveriam ser compradas no próximo ano de tal modo que torne cada uma das fontes a de menor custo Fonte Custo fixo pedido Custo variável unid Fabricar 2000 089 Comprar pronto 1500 105 Fonte de Descrição do Custo fixo Custo variável suprimento custo ano unid Japão Ferramental 50000 Inspeção e retrabalho 016 Transporte 095 Preço de compra 1188 Brasil Ferramental 95000 Inspeção e retrabalho 105 Transporte 015 Preço de compra 1059 Produção Ferramental 70000 própria Inspeção e retrabalho 055 Transporte 025 Custo de produção 5000 1150 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais 4 O departamento de compras da Cia Açobom está estudando três alternativas de suprimento de aço inoxidável 1 contrato anual de fornecimento 2 contrato trimes tral e 3 pedidos individuais A empresa estima que utilizará no próximo ano 500 toneladas de aço Os custos e probabilidades associados são estimados conforme a tabela a seguir Que procedimento deverá a firma seguir Qual será o custo do aço nestas condições 5 A companhia Lucrativa recebeu propostas de três fornecedores em resposta a uma cotação efetuada A empresa dispõe de um método de avaliação composto de um fator objetivo preço e três fatores subjetivos qualidade prazo de entrega e localização A cada um desses quatro fatores são atribuídos os seguintes pesos escala de 1 a 10 8 para o preço 3 para a qualidade 5 para o prazo de entrega e 2 para a localização Ele já realizou a avaliação dos fatores subjetivos por meio de notas de 01 a 09 chegando ao quadro a seguir Que fornecedor selecionar 6 Uma empresa industrial está analisando as propostas de três diferentes fornecedores de um equipamento especial As informações disponíveis são as seguintes Probabilidade Custo t Contrato anual 050 050 030 060 020 070 Contrato trimestral 075 060 025 050 Pedido individual 100 070 Peso Fornecedor A Fornecedor B Fornecedor C Preço unid 8 218 508 305 Qualidade 3 02 08 05 Prazo de entrega 5 05 04 04 Localização 2 01 07 06 Capítulo 4 Gestão de compras O prazo de entrega do fornecedor A é de 60 dias e tanto o fornecedor B como o C entregam em 30 dias Se o custo do capital é de 3 ao mês e a instalação da máquina irá gerar um acréscimo mensal de 2000 no lucro líquido da empresa qual proposta deve ser escolhida 7 Uma empresa foi contratada para executar um projeto cuja duração será de dois anos mas para isso precisará de um sofisticado equipamento Ela conta com duas alternativas para conseguilo A primeira delas é comprar o equipamento Nesse caso o pagamento deve ser feito em três parcelas de 50000 reais uma de sinal outra na entrega 60 dias e a última depois de 120 dias do sinal Após dois anos de uso o valor residual da máquina é de 50000 reais Na segunda alternativa alugar o equipamento ela terá de pagar 24 parcelas de 8200 reais O prazo de entrega também será de 60 dias e o primeiro pagamento deverá ser feito 30 dias após o recebimento do equipamento Depois de dois anos o equipamento pode ser devolvi do à companhia de leasing sem custo algum Se ambas as alternativas têm custo de capital semelhante 4 ao mês qual delas você escolheria 8 A Companhia Alvorada acaba de fechar um contrato de fornecimento por um perío do de dois anos do seu produto AP12 Na montagem do AP12 utilizase do compo nente estampado A 2 unidades de A para 1 unidade de AP12 que poderá ser fabricado internamente ou comprado de terceiros Para fabricálo internamente a Cia Alvorada deverá comprar uma prensa especial a um custo de 500000 e o custo unitário variável de fabricação é estimado em 215 Após os dois anos do contrato de fornecimento a Cia Alvorada poderá vender a prensa por 300000 Caso decida comprar o estampo de terceiros deverá pagar 230unidade Se o custo do capital é de 2 ao mês analisar se a Cia Alvorada deve fabricar ou comprar o estampo para as seguintes demandas do AP12 a 3000 unidano b 6000 unidano c 9000 unidano Condições Fornecedor A Fornecedor B Fornecedor C Sinal no pedido 45000 60000 30000 Na entrega 45000 40000 A 30 dias da entrega 45000 70000 A 60 dias da entrega 45000 60000 A 90 dias da entrega 45000 70000 A 120 dias da entrega 80000 A 150 dias da entrega 70000 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais 9 Dois modelos de máquinas podem ser comprados para desempenharem as mesmas funções O Tipo I tem um custo inicial baixo 3300 mas um alto custo de opera ção 900 por ano com uma vida útil de 4 anos O tipo II mais caro 9100 tem um custo operacional anual de 400 e pode ser economicamente utilizado por 8 anos O valor residual dos dois modelos é o suficiente para pagar a sua remoção Que máquina comprar se o custo do capital é de 8 ao ano Estudo de Caso Qualquer coisa que estejamos vendo hoje ainda é primária diante do que ainda está por vir diz o vicereitor da Sloan School of Management do Instituto de Tecnologia de Massachusetts MIT O jogo vai come çar de verdade quando as grandes corporações da Velha Economia os tão de sacreditados dinossauros encontrarem o elo perdido digital e começarem a andar pelo mundo novo Para imaginar o que está por vir basta lem brar o impacto que as antigas feiras da Idade Média provocaram na economia então regida pelos feudos Haverá um impacto profundo no modo como as cadeias de negócios e produção funcionam quando a Internet estiver tão embrenhada na vida das empresas a ponto de ser tão imper ceptível como é hoje o telefone E isso ao que tudo indica já começa a acontecer Projeções apontam que o comércio eletrôni co entre empresas americanas representou 175 bilhões de dólares em 2007 e deverá atingir 335 bilhões de dólares em 2012 No Brasil há estimativas de que em 2006 ele movimen tou 114 bilhões de dólares No Brasil há claros sinais de que as gran des empresas já começam a se mexer O passo no Brasil é mais lento mas há focos de exce lência e progresso em várias companhias Uma pesquisa com 400 empresas brasileiras feita pelo Edge Research Group avalia que dentro de até três anos 60 delas fecharão transa ções eletrônicas via Web Veja o que vem acontecendo na Volkswagen do Brasil Na época do telefone para contatar fornecedores era comum gastar 86 dias para decidir quanto pagar por uma única peça O pedido ia acompanhado de um calhamaço com desenhos e dados técnicos Hoje o com prador envia para o site da Web um pedido de preço a quantos fornecedores quiser Há 500 cadastrados no Brasil e 180 na Argenti na Depois de pedir o preço o comprador estabelece um prazo para a resposta que é preenchido pelo fornecedor em um formulá rio na Web Esgotado o período o compra dor abre simultaneamente todas as ofertas de preço Escolhe as melhores e propõe uma contraoferta para tentar barganhar um preço mais barato ou melhores condições O com prador repete a rotina até chegar a um bom negócio para a Volks Sem sair da Internet o comprador pode adquirir por exemplo tin tas para pintar a Kombi tendo nas mãos as melhores ofertas do mercado Tudo funciona como um leilão invertido em que vence aque le que oferece o menor preço ou o melhor negócio Capítulo 4 Gestão de compras Há muito tempo a Volks fazia cotações ele trônicas de preço usando um sistema conheci do por Electronic data interchange EDI ou troca eletrônica de dados Mas graças à Web a comunicação ganhou dinamismo A maior transformação é uma melhor referência de preço uma idéia mais clara de quanto deve custar cada produto A Internet dá instrumen tos mais poderosos para os participantes de uma negociação serem mais competitivos Re sultados No caso da Volks o novo jeito de negociar ajudou a baixar em 20 o preço dos modelos Audi A3 e Golf produzidos no Brasil Ou seja graças à Web o mercado consegue refletir de modo real a oferta e a demanda e o consumidor sai ganhando Na Web da mesma forma que a exposi ção do fornecedor é aumentada a concorrên cia é igualmente mais acirrada Tudo isso parece compensar De acordo com o Boston Consulting Group as empresas que têmse movido agressivamente em direção ao comércio eletrônico reduziram em 15 o custo de insumos diretos Nas compras gerais o corte pode chegar a 65 Além disso um típico comprador dificilmente é um bom pes quisador na prática 20 dos fornecedores acabam dominando 90 das vendas Portais verticais como o Mercadorcom pro metem fazer a ponte entre as empresas tradicio nais e o novo mundo da Web Mas o impacto da rede mundial nos negócios promete ser ainda mais profundo A Internet não modifica só a forma como as empresas se comportam ou negociam A rede exige em última análise que elas repensem o que são Para Tom Siebel fundador da empresa de software Siebel Systems está surgindo um novo tipo de com panhia capaz de atender às demandas de modo mais ágil e mais específico O ambiente de negócios tende a se tornar mais interdependente Ao desempenhar um papel semelhante ao da antiga feira a Internet exi ge uma mudança de postura por parte das empresas A empresa precisa também deixar suas in formações mais expostas o que implica maior transparência uma novidade para a maioria das corporações Estamos quase chegando a um mercado de completa transparência diz o vicereitor do MIT Considere o caso da Tilibra A empresa passou a comprar papel ondulado por meio do site da Klabin Na Klabin o pedido acio na automaticamente a produção em uma das sete fábricas Antes da Web ele levava dois dias só para chegar à produção Hoje esse é o tempo em que a mercadoria fica pronta para entrega Só que ao saber com mais precisão o nível de estoque do papel usado nas embalagens da Tilibra a Klabin pode des cobrir em última instância o ritmo de vendas do cliente O cliente fica ao mesmo tempo informado e preso pois o sistema estreita ain da mais o vínculo diz o gerente regional de vendas da Klabin Por que então uma empresa como a Tilibra abre informações sensíveis como seus níveis de estoque Resposta porque ganha agilidade e reduz gastos de armazenagem Na economia de rede a velocidade pode significar a diferença entre fechar ou não um negócio Quando todas as indústrias tradicionais completarem a transição para a economia de rede um novo mercado deverá emergir Mais eficiente ágil e competitivo Um mercado em que desaparecerá a distinção entre as revo Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais lucionárias empresas com e as sisudas corporações tradicionais entre quem está por dentro ou por fora da Internet Porque ninguém mais estará do lado de fora Questões para Discussão 1 Na sua opinião a função da área de compras continuará importante após todas essas modificações 2 Por que existe a tendência de as empresas utilizarem menos o EDI e mais a Internet 3 Quais alterações poderão ocorrer nas políticas de compras das empresas Na sua opinião haverá uma influência no grau de horizontalização da empresa 4 Produtos altamente específicos podem ser comprados pelos leilões na Internet O que você acha Não seria mais apropriado para commodities Discuta 5 A entrada na Web da área de compras das empresas não poderia ser um fenôme no temporário Após esta corrida do ouro será que continuarão as oportunidades de preços baixos e reduções de custos Discuta Fonte REBOUÇAS L Negócios em evolução Exame ed 707 São Paulo 9 fev 2000 Disponí vel em httpportalexame abrilcombr FERRARI Bruno Comércio eletrônico bate US 114 bi no Brasil Info 5 jun 2007 Capítulo 5 Aquisição de recursos materiais 115 Aquisição de recursos materiais Capítulo 5 51 Introdução Aquisição de recursos ou bens materiais quer sejam produtivos1 não pro dutivos2 ou itens de revenda é tratada pelas empresas de uma forma mais simples por meio de seus departamentos que também são chamados de dire torias divisões ou setores de compras ou de suprimentos Por tratarse da situação mais comum encontrada em praticamente toda empresa indepen dentemente de seu porte esse tema constitui o cerne desta parte do livro 52 Recursos Materiais Recursos materiais são os itens ou componentes que uma empresa utili za nas suas operações do diaadia na elaboração do seu produto final ou na execução do seu objeto social Como tal são adquiridos regularmente consti tuindo os estoques da empresa Eles podem ser classificados em materiais au xiliares matériaprima produtos em processo e produtos acabados 1 Bens produtivos são aqueles que se incorporam ao produto final 2 Bens nãoprodutivos são aqueles que não se incorporam ao produto final Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Os materiais auxiliares são aqueles que não se incorporam ao produto final Óleos de corte materiais de escritório e manutenção são classificados como mate riais auxiliares São também chamados de materiais indiretos ou não produtivos Os materiais que se incorporam ao produto final incluindo os de embala gem são classificados como matériaprima São também chamados de mate riais diretos ou produtivos Os produtos em processo são os materiais que estão em processo de fabri cação Muitas pessoas dizem corriqueiramente que eles são os produtos que estão no meio da fábrica Os produtos acabados são os materiais agora já sob a forma de produto final prontos para serem comercializados ou entregues caso tenham sido fei tos sob encomenda Os produtos acabados são bem conhecidos por nós em nosso diaadia e itens como os de revenda enquadramse nessa categoria 53 Organização A importância e conseqüentemente a organização da área de compras na empresa estão diretamente ligadas à participação no custo do produto ou serviço vendido dos itens comprados É usual tal participação chegar a 80 do custo final como no caso das montadoras em que normalmente o chefe da área de compras tem status de diretor No início do processo de industrialização a participação dos itens compra dos era muito baixa da ordem de 10 a 20 do custo final Com a diminuição da participação dos artesões no processo industrial a compra de componentes passou a crescer de maneira contínua até os dias de hoje e conseqüentemente aumentando a importância das compras no processo como um todo A função de comprador era até recentemente atribuição do dono da empresa que negociava desde as condições de pagamento até prazos de en trega Conhecedor que era da importância das compras na formação dos cus tos e na obtenção do lucro só recentemente abriu mão de tais funções dele gandoas a compradores profissionais Foram então surgindo nas empresas as áreas de compra organizadas das mais variadas formas Hoje em dia é tendência manifesta nas empresas a organização voltada por processos em detrimento da organização voltada para as tarefas Toda atenção deve ser dada às atividades que agregam valor ao produto já que aquelas que não agregam valor somente são justificadas se existirem para aten der exigências fiscais eou legais Na identificação dos macro ou megaprocessos de uma empresa é praticamente certa a existência do processo de compras ou procurement independentemente do seu porte e objetivo Capítulo 5 Aquisição de recursos materiais Apresentamos nas figuras 51 e 52 algumas formas típicas de organiza ção da função de compras cada uma delas mais adequada para uma empresa do que para outra Figura 51 Compras na Pequena e Média Empresa Administrativo e financeiro Produção Vendas Sóciogerente Compras Administração geral Financeiro Pessoal Figura 52 Compras na Empresa de Porte Médio Diretor Produção Secretária Financeiro Vendas Administrativo Materiais auxiliares Matériaprima Comprador Comprador Comprador Comprador Followup Compras Recursos humanos 54 O Sinal da Demanda O sinal da demanda é a forma sob a qual a informação chega à área de compras para desencadear o processo de aquisição de bem material ou patrimonial No caso de bens patrimoniais o sinal pode vir por exemplo de um estudo de viabilidade ou de uma necessidade de expansão Já no caso de obras públicas ele pode ser resultado entre outros de um estudo de mercado ou de necessidades sociais Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais No caso de recursos materiais as formas mais comuns são solicitação de compras MRP justintime reposição periódica ponto de pedido caixeiro viajante e contratos de fornecimento 541 Solicitação de Compras Por meio da solicitação de compras ou requisição de compras qualquer unidade organizacional ou mesmo um colaborador qualquer manifesta a sua necessidade de comprar um item para uso em benefício da empresa A solicitação de compras é enviada à área de compras que providenciará seguindo procedimentos estabelecidos a compra do material A Figura 53 mostra um modelo típico de solicitação de compras Figura 53 Solicitação de Compras NomeLogo da empresa Unidade solicitante Item Solicitante Aprovação Compras Descrição Código Quantidade Material uso Solicitação de compra N o Data interno na OS N o Obs 542 MRP 3 O materials requirement planning MRP ou planejamento das necessida des de materiais é uma técnica que permite determinar as necessidades de com pras dos materiais que serão utilizados na fabricação de um certo produto Com base na lista de materiais bill of material obtida por meio da estru tura analítica do produto também conhecida por árvore do produto ou explo 3 Veja mais sobre MRP e planejamento em MARTINS P G LAUGENI F P Administração da produção São Paulo Saraiva cap11 Capítulo 5 Aquisição de recursos materiais são do produto e em função de uma demanda dada o computador calcula as necessidades de materiais que serão utilizados e verifica se há estoques dispo níveis para o atendimento Se não há material em estoque na quantidade ne cessária ele emite uma solicitação de compra para os itens comprados ou uma ordem de fabricação para os itens fabricados internamente A Figu ra 54 mostra um esquema de funcionamento do MRP Figura 54 Esquema de um MRP Projeção da demanda Plano de produção Software MRP Lista de materiais Libera fabricação Fábrica Libera fabricação do item Libera compra Fornecedor Consulta de estoques Há disponibilidade Item fabricado ou comprado Lista de necessidades de materiais A fim de melhor elucidar o assunto vejamos o Exemplo 51 que ilustra como o MRP é aplicado Exemplo 51 A empresa Condor recebeu um pedido de 1500 unidades do seu produto A A estrutura analítica do produto uma forma de especificar a relação de material bill of material e da dis ponibilidade de estoques é demonstrada na Figura 55 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Figura 55 Estrutura Analítica do Produto A F 2 E 1 E 1 G 3 F 2 G 2 Produto A C 1 B 2 D 3 Na Figura 55 a simbologia é a seguinte B2 significa que necessitamos 2 submontagens B para compor uma unidade de A O componente G por exem plo é usado tanto na montagem do C como do D Assim G3 significa que necessitamos de 3 unidades do componente para montar uma unidade de C e G2 significa que necessitamos de 2 unidades do componente G para montar uma unidade de D A Tabela 51 mostra a posição dos estoques dos componentes e seus res pectivos lead times tempos de atendimento no caso de itens comprados e tem po de fabricaçãomontagem no caso dos itens produzidos internamente 1 Tempo gasto para montar 1500 unidades 2 Tempo gasto para montar lotes com mais de 1000 unidades 3 Tempo gasto para montar lotes com mais de 1000 unidades 4 Tempo gasto para montar lotes com mais de 500 unidades TABELA 51 Posição dos Estoques Item Tempo de Atendimento em Semanas Estoque em Mãos A 1 1 300 B 1 2 1200 C 2 3 0 D 2 4 800 E 1 6000 F 2 3500 G 3 4500 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais B A A 1200 unidades B 1200 unidades C 1200 unidades D 2800 unidades E 0 F 1300 unidades G 4700 unidades Capítulo 5 Aquisição de recursos materiais A solução ou seja quando disparar o processo de compra ou de monta gem do itemcomponente que pode ser visto na última linha da matriz libe ração da ordem em negrito resumidamente é a seguinte C D Necessidades de A demandaA estoque dispA ESA 1500 300 400 Necessidade de A 1600 unidades Capítulo 5 Aquisição de recursos materiais para cada uma de C na montagem do subconjunto D duas unidades para cada uma de D mais a demanda extra que neste caso é de 1300 unidades O Estoque de Segurança como será visto no Capítulo 11 é uma certa quantidade de itens que devem ser sempre mantidos em estoque Caso a em presa não disponha dessa quantidade em determinada data tão logo o item seja comprado ou fabricadomontado em caso de produção interna o ES deve ser completado A figura a seguir apresenta a solução do exercício A coluna PCOF mostra as quantidades como se segue Item A OF de 1800 unidades Submontagem B OF de 3600 unidades Submontagem C OF de 2500 unidades Submontagem D OF de 6000 unidades Componente E PC Pedido de Compra de 4800 unidades Componente F PC de 10200 unidades Componente G PC de 18000 unidades Na solução não foram levados em consideração os prazos para a monta gem ou no caso dos componentes comprados de terceiros os prazos de entre ga Para que tais prazos sejam levados em consideração teremos que conside rar o exemplo como um problema de MRP A solução é apresentada a seguir Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 5 Aquisição de recursos materiais Como visto no Exemplo 51 as quantidades a serem montadas ou com pradas estão mostradas na linha liberação da ordem Comparando os resul tados com os anteriormente vistos constatamos que no total são iguais embo ra parcelas ocorram em instantes diferentes a exemplo do componente G que deve ter 16000 unidades compradas na semana 4 e mais 2000 compradas na semana 7 Compete ao gerente de compras se assim o entender comprar o total de 18000 unidades na semana 4 543 Sistema JustinTime O sistema justintime é um método de produção com o objetivo de disponibilizar os materiais requeridos pela manufatura apenas quando forem necessários para que o custo de estoque seja menor O JIT que é baseado na qualidade e flexibilidade do processo de compras também pode disparar o processo o Capítulo 15 Seção 153 Dependendo de como o sistema é idealizado um cartão ou um conjunto de cartões kanban pode dar início ao processo de compras 544 O Sistema de Reposição Periódica Como será visto na Parte 3 para determinados itens de estoque recomendase a utilização do sistema denominado reposição periódica ou intervalo padrão No sistema de reposição periódica depois de decorrido um intervalo de tempo preestabelecido por exemplo três meses um novo pedido de compra para um certo item de estoque é emitido Para determinar quanto deve ser comprado no dia da emissão do pedido verificase a quantidade ainda disponível em estoque comprandose o que falta para atingir um estoque máximo também previamente determinado Exemplo 53 O intervalo de reposição do item de estoque de código MY1823 é de dois meses por exemplo todos os dias 15 dos meses ímpares O estoque físico existente no dia 15 de maio data do pedido era 280 unidades e o estoque do MY1823 não pode ultrapassar 600 unidades Calcule a quantidade a ser pedida Solução Quantidade a ser pedida Estoque máximo Estoque atual 600 280 320 unidades 545 Sistema da Reposição Contínua O sistema da Reposição Contínua ou sistema do ponto de pedido ou lote padrão é o mais popular método utilizado nas fábricas e consiste em disparar o processo de compra quando o estoque de um certo item atinge um nível previamente determinado Como veremos na Parte 3 o ponto de pedido é calculado em função do consumo médio e do prazo de atendimento Exemplo 54 O componente de estoque Z4589 que é reposto pelo sistema do lote padrão tem um consumo médio de 120 unidades por dia e um tempo de atendimento de 10 dias úteis Determinar o ponto de pedido para Z4589 Solução Ponto de pedido consumo médio tempo de atendimento sem considerar o efeito da variação no consumo o que pode ser corrigido com o estoque de segurança 120 10 1200 unidades 546 CaixeiroViajante O sistema de caixeiroviajante consiste em um vendedor visitar os clientes e verificar in loco se está faltando mercadoria no estoque para ele em comum acordo com o cliente tire o pedido O sinal da demanda no caso a falta de mercadoria é identificado pelo caixeiroviajante Com a revolução das comunicações este sistema está desaparecendo 547 Contratos de Fornecimento Como já visto também nos contratos de fornecimento o processo de compra é iniciado em função de uma necessidade de produção Assim quando o material se faz necessário o próprio sistema de computador emite e envia uma ordem de compra via EDI Este sistema está ganhando muita importância entre nós como visto no Capítulo 4 55 Softwares de Planejamento e Controle Quase todas as empresas a partir de um certo porte já dispõem de softwares para o acompanhamento do processo de compras Em muitos deles o pedido de compra é emitido pelo próprio computador quer esteja usando para um dado item de estoque o método do lote padrão ou o do intervalo padrão O acompanhamento é feito por um gráfico de Gantt ou cronograma para pedidos maiores e mais complexos O status do pedido pode ser acompanhado por meio da verificação das fases pelas quais o processo passa O Quadro 51 traz algumas dessas fases Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Essas fases devem ser simplificadas em função por exemplo da natureza do produto a ser comprado do número de fornecedores disponíveis no merca do da urgência da compra 56 Procedimentos Toda empresa tem seus procedimentos de compras A Figura 56 apresen ta um fluxograma típico de um processo de compras Primeiramente a unidade organizacional que necessita o material envia ao setor ou departamento de compras um documento interno solicitando a compra como já vimos esse documento recebe o nome de solicitação de compras O setor de compras analisa a solicitação de compras quanto aos limites de autoridade do solicitante Normalmente as empresas estabelecem limites para o valor das compras como mostra o Quadro 52 QUADRO 51 Fases pelas Quais um Processo Pode Passar Preparação das especificações Identificação dos proponentes fornecedores Preparação das cartasconvites Entrega da solicitação de fornecimento acompanhada de todas as informações necessárias e suficientes para os proponentes elaborarem suas propostas Recebimento das propostas Análise e julgamento Negociações Emissão do pedido de compra ou contrato de fornecimento Acompanhamento do fornecimento followup Recebimento Aprovação ou contestação Solicitação do pagamento ao fornecedor Capítulo 5 Aquisição de recursos materiais Figura 56 Fluxograma de Compras 3 2 2 2 Solicitante Compras Diretoria Fornecedor Solicitação de compras 1 Pedido de compra 1 Cotação ou proposta 1 Pedido de compra 1 Solicitação de compras 1 Cotação ou proposta 1 Quadro comparativo Quadro comparativo Quadro comparativo Emite solicitação de cotação Solicitação de cotação Emite solicitação de compras Obtém aprovações Analisa e agrupa solicitações Emite quadro comparativo Analisa Aprova Emite pedido de compra Emite ou efetua solicitação de cotação por Fax Carta Telefone Etc email Analisa 2 Pedido de compra QUADRO 52 Exemplo de Limites para a Aprovação de Compras Aprovações Diretor acima de 3º SM Chefe de Departamento de 1º a 3º SM Chefe de Seção até 1º SM Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Depois disso o setor de compras efetua as cotações com pelo menos três fornecedores é a prática usual mas quando necessário devido à freqüência ou ao alto valor da compra podem ser feitas mais cotações O setor de compras então recebe as propostas analisaas julga qualis as melhores e negocia com um fornecedor preços e condições de pagamento Passadas todas essas etapas ele emite o pedido de compras Figura 57 e faz o followup do fornecimento O departamento de compras também é res ponsável por inspecionar e receber a mercadoria e por fim solicitar o paga mento ao fornecedor Figura 57 Pedido de Compras NomeLogo da empresa Fornecedor Telefone Condições de pagamento Local de retirada Horário de retirada Referência Próximo a Aprovado por em Transporte Por conta do fornecedor Próprio Prazo de entrega Quant Unid Descrição Preço Unit Subtotal Solicitamos o fornecimento dos materiais ou serviços abaixo relacionados conforme sua proposta Exigir Certificado de Qualidade Não exigir Certificado de Qualidade Contato Confirmação do Fax Rua do Conselheiro 000 V Jaraguá SP Cep 00000000 Tel 0XX11 0000000 Fax 0XX11 0000000 CNPJ 00000000000000 Inscr Est 000000000000 oooooaaacombr email Pedido de compra N o Data Quando se trata de produtos padronizados de prateleira a função supri mentos tornase bem mais simples e muitas destas atividades podem ser simplificadas ou mesmo suprimidas reduzindose na maioria das vezes a uma simples negociação telefônica e emissão de um fax confirmando o pedido Quando a cotação é feita por telefone ou mesmo por outro meio escrito recomendase a utilização do formulário da Figura 58 que permite um regis tro adequado das propostas apresentadas pelos possíveis vendedores Capítulo 5 Aquisição de recursos materiais Figura 58 Registro de Propostas NomeLogo da empresa 1 Avaliação ponderada PC N o Classificação para este pedido Preparado por Data Compras Data Aprovação da diretoria Data Emitido pedido de compra Em 2 3 4 5 Preço unitário Condições de pagamanto Valor total Data da última compra Avaliação do fornecedor Nota de 1 a 4 1 Não confiável 2 Primeira compra 3 Confiável 4 Fornecedor habitual Solicitação de proposta N o Fornecedor Fornecedor Fornecedor Quadro comparativo de propostas de fornecimento Data Data 57 Parcerias São cada vez mais numerosas as empresas a acordar para o fato de que as alianças vão ter importância primordial no futuro As alianças estão a evoluir tão depressa que ninguém pode mais fazer tudo sozinho James Houghton A verdadeira revolução da qualidade introduzida em âmbito global nos últimos anos trouxe consigo novas formas de abordagem do relacionamento clientefornecedor no tocante às compras ou suprimento de mercadorias eou serviços Na abordagem comum as empresas consideravam o fornecedor quase um adversário Todo cuidado deveria ser tomado pois era generalizada a idéia de que o fornecedor estaria sempre malintencionado procurando auferir o máximo lucro à custa de eventuais descuidos do cliente A fim de se garantir a empresacliente normalmente fazia várias cotações envolvendo fornecedores concorrentes e tomava o máximo cuidado na hora de receber a mercadoria fazendo detalhadas e dispendiosas inspeções Como sempre isso era válido tan to para um produto tangível como para os serviços As relações eram de curto prazo havendo o mínimo de contato possível entre as partes Hoje podemos dizer que essas situações estão tornandose cada vez mais raras Entre cliente e fornecedor procurase desenvolver um clima de confiança Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais mútua em que ambos saem ganhando É o que se convencionou chamar de parcerias Nessas situações o fornecedor ajuda no desenvolvimento do projeto do produto na análise e melhorias do processo produtivo de seu cliente garante a qualidade abre a sua planilha de formação de custos e preços e em contra partida recebe um contrato de fornecimento por um período normalmente igual ao da vida do produto para o qual foi escolhido o fornecedor Um depende do outro Há pouquíssimos fornecedores em alguns casos apenas um que chegam a se instalar nas proximidades eou trabalhar dentro da fábrica do cliente para melhor servilo A função do fornecedor não é mais apenas a de vender o produ to A relação caracterizada pelo ganhaganha é de longo prazo com contatos constantes baseada na confiança não é mais necessária a averiguação da qua lidade pelo comprador ele confia no seu fornecedor Quando a relação de parceria atinge um elevado grau de evolução traduzida em conceitos como os de confiança mútua participação e forneci mento com qualidade assegurada dáse a ela o nome de comakership4 Com a tendência à horizontalização na qual as empresas passam a com prar cada vez mais fabricando internamente cada vez menos a relação clien tefornecedor adquire cada vez mais importância passando a ser um fator de vantagem competitiva tanto para o cliente quanto para o fornecedor Em muitas empresas dependendo do setor industrial a que pertençam o valor gasto nas compras de terceiros representa até 90 do custo do produto vendi do sendo normais os casos de 40 a 60 O Quadro 53 apresenta para alguns setores industriais a relação percentual das compras sobre as vendas 4 MERLI Giorgio Comakership a nova estratégia para o suprimento Rio de Janeiro Qualitymark 1994 QUADRO 53 Percentual Gasto em Compras Setor Industrial Compras sobre Vendas Alimentos 63 Cigarro e Produtos do Fumo 27 Confecções 49 Madeira 60 Gráfica 35 Petróleo 83 Equipamentos de Transporte 60 Média do Setor Industrial 54 Baseados no Quadro 53 podemos ver como é importante o bom relacionamento entre a empresa e seus fornecedores pois uma pequena vantagem na compra pode gerar um grande impacto no lucro Vejamos agora como quantificar essa vantagem Exemplo 55 Levantamentos dos últimos cinco anos na fábrica de móveis Esplendor demonstraram que ela gasta em média 65 das vendas na compra de materiais e componentes que são diretamente incorporados ao produto final Os custos variáveis representam 15 das vendas os fixos 12 e o lucro 8 A empresa sabe que pode manter os custos fixos nos mesmos patamares atuais Demonstrar que a economia de 1 nas compras equivale a um aumento de 5 nas vendas a fim de se manter o mesmo lucro Solução Situação atual Vendas 100 Compras 65 Custos variáveis indiretos 15 Custos fixos 12 Lucro 8 Nova situação Vendas 100 Compras 64 Custos variáveis indiretos 15 Custos fixos 12 Lucro 9 Nova situação com aumento nas vendas Vendas 100 y Compras 100 y 065 Custos variáveis indiretos 100 y 015 Custos fixos 12 Lucro 9 Temse então 100 y 100 y 065 100 y 015 12 9 que solucionado leva a y 500 5721 Avaliação Várias são as formas utilizadas pelas empresas para avaliarem os seus fornecedores De um modo geral devem enfatizar os seguintes aspectos Custo Verificar se os custos estão compatíveis com o mercado partindo do princípio que eles devem ser reduzidos O cliente deverá dispor de meios para analisar os processos produtivos e a partir daí comprar custos e compararlos com os propostos pelo fornecedor É a situação em que se trabalha com os denominados preços objetivos Esse esquema em princípio difícil o relacionamento clientefornecedor mas à medida que o cliente demonstra a viabilidade do preço objetivo cabe ao fornecedor procurar conseguilo mesmo que para tal deva contar com a assessoria e ajuda financeira do clientecomprador Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Produtividade É a relação output sobre input ou valor dos produtosser viços sobre o custo dos insumos Tanto o cliente quanto o fornecedor devem estar preparados para de forma contínua implantar programas de melhoria da produtividade visando por exemplo reduções de custos melhoria na qua lidade dos processos e produtos e redução dos prazos de entrega Instalações O cliente deve avaliar as instalações produtivas do fornece dor quanto às condições mínimas de fabricar produtos de qualidade Outros aspectos a serem avaliados são layout8 movimentação interna de materiais condições de armazenagem de matériasprimas e produtos acabados housekeeping9 e gestão visual Capacitação Gerencial e Financeira Verificar se o fornecedor dispõe de estrutura organizacional definida com a cadeia decisória estruturada possi bilitando a identificação dos responsáveis pelas decisões Checar também se a capacidade financeira da empresa é saudável se dispõe de capital de giro para atender os pedidos que eventualmente lhes seriam colocados Vejamos agora um modelo de avaliação de fornecedor a título de exem plo10 Existem vários outros modelos Primeiramente ponderamos cada quesi to dentro de cada categoria produto serviços engenharia instalações e administraçãofinanças montando o Quadro 54 8 Layout de instalações significa a disposição dos equipamentos áreas de circulação estoques e outras instalações A avaliação do layout verifica entre outras coisas se a disposição das instalações permite uma fabricação adequada do produto sem fluxos excessivos e que garantam a qualidade do produto 9 Housekeeping é uma técnica de administração de produção que garante que os equipamentos ferramentas e acessórios estejam armazenados no local correto e que o ambiente esteja limpo e adequado para o trabalho e para a fabricação do produto 10 MARTINS P LAUGENI F Administração da produção São Paulo Saraiva 2 ed 2005 QUADRO 54 Ponderações Quesitos Peso Relativo PRODUTO Custo 10 Qualidade 14 Embalagem 7 Garantia 4 continua Capítulo 5 Aquisição de recursos materiais QUADRO 54 Ponderações Quesitos Peso Relativo SERVIÇOS Pontualidade na entrega 10 Presteza no atendimento 5 Cortesia no relacionamento 2 Qualidade na expedição e transporte 3 Assistência técnica pósvenda 5 ENGENHARIA Pesquisa 2 Grau de inovação 9 Flexibilidade nas alterações 4 INSTALAÇÕES Equipamentos 9 Prédios 3 Adequação do layout 3 ADMINISTRAÇÃOFINANÇAS Relações humanas ambiente de trabalho 5 Relacionamento comercial com clientes 3 Capacidade financeira 2 Agora avaliemos cada quesito atribuindo uma nota para cada um O crité rio a ser utilizado é nota 1 ruim 2 regular 3 bom e 4 excelente Multiplique então para cada categoria a nota obtida em cada quesito com o seu peso continuação QUADRO 55 Avaliação dos Quesitos Perguntas Peso 4 3 2 1 PRODUTO Custo 10 X Qualidade 14 X Embalagem 7 X Garantia 4 X 10 3 14 4 7 4 3 1 126 SERVIÇOS Pontualidade na entrega 10 X Presteza no atendimento 5 X Cortesia no relacionamento 2 X Qualidade na expedição e transporte 3 X Assistência técnica pósvenda 5 X 10 2 5 3 2 4 3 1 5 2 56 ENGENHARIA Pesquisa 2 X Grau de inovação 9 X Flexibilidade nas alterações 4 X 2 2 9 4 4 4 56 INSTALAÇÕES Equipamentos 9 X Prédios 3 X Adequação do layout 3 X 9 2 3 3 3 1 30 ADMINISTRAÇÃOFINANÇAS Relações humanas e de ambiente 5 X Relacionamento comercial 3 X Capacidade financeira 2 X 5 3 3 4 2 3 33 TOTAL 301 Capítulo 5 Aquisição de recursos materiais No nosso exemplo o fornecedor tinha atingido 301 pontos estando por tanto no limiar para obter uma segunda chance Ele não é ainda o que a empresa procura mas se melhorar os quesitos com avaliação insatisfatória poderá concorrer novamente e se conseguir mais de 350 pontos ser escolhido como fornecedor 5722 Desenvolvimento Após a avaliação inicial o clientecomprador poderá decidir investir no desenvolvimento do fornecedor É o primeiro passo no relacionamento do tipo comakership A avaliação feita previamente é que dará as diretrizes para o pro grama de melhoria Com base nas nãoconformidades identificadas estabele cese um programa de ações corretivas com o acompanhamento do cliente Treinamento quer por parte de clientecomprador ou por terceiros é propor cionado ao fornecedor Nesta fase tornase mais íntimo os contatos entre am bos surgindo as oportunidades de interações constantes buscando melhorias nos processos No caso de fornecedores altamente capacitados exemplo co mum na indústria de autopeças esta fase pode ser praticamente suprimida 5723 Negociação Paralelamente ao desenvolvimento iniciase a fase de negociação de um contrato de parceria com escopo bem mais amplo do que um de simples for necimento O contrato deve materializar todos os avanços e novos conceitos atingidos até então entre eles o de exclusividade no fornecimento durante o ciclo de vida do produto o compromisso de abertura das planilhas de compo sição de custos e margens de lucro para a composição do preço de venda compromisso de repassar ao cliente todos os ganhos decorrentes de melhorias no processo ou da própria aprendizagem curva de aprendizagem com fabri cação do produto penalidades decorrentes do nãocumprimento dos prazos e formas de comunicação a serem utilizadas como por exemplo o EDI QUADRO 56 Pontuação Que os Fornecedores Devem Alcançar Aceitável como fornecedor acima de 350 pontos Segunda chance após implantação de melhorias 300 a 349 pontos Incapaz 0 a 299 pontos Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Conclusão Para o caso da grande maioria das empresas o setor ou departamento de compras utilizase dos tradicionais sistemas de informações Seus funcionários identificam fornecedores fazem cotações de preços ou condições de forneci mento escolhem fornecedor emitem pedidos de compras acompanham pra zos de entrega e liberam o pagamento Para muitas outras empresas entretanto essa metodologia tem mudado substancialmente nos últimos tempos com o surgimento das parcerias Nesse tipo de atuação muda completamente a forma de relacionamento entre clien te e fornecedor Da desconfiança e antagonismo passase a uma relação de confiança recíproca estabelecendose meios mais rápidos e eficazes de troca de dados e informações sobre por exemplo prazos quantidades a serem fornecidas formas de pagamento e preços Outra característica comum a quase todas as empresas é a disponibilidade de softwares de planejamento e controle de compras que automaticamente emitem pedidos de reposição de materiais Muitos desses softwares se comuni cam diretamente com o cliente ou fornecedor por formas eletrônicas como e mails EDI e outros que surgem a cada dia caixeiroviajante parcerias comakership preços objetivos estrutura analítica do produto processo de compras gráfico de Gantt produtos acabados housekeeping recursos materiais layout requisição de compras matériaprima sinal da demanda materiais auxiliares sistema de reposição periódica materiais diretos sistema do ponto de pedido materiais indiretos sistema justintime materiais nãoprodutivos softwares de planejamento e controle materiais produtivos solicitação de compras materials requirement planning MRP TermosChave Capítulo 5 Aquisição de recursos materiais Questões para Discussão 1 O que são recursos materiais No que difere o seu sistema de compras em relação às compras de bens patrimoniais Por quê Explique 2 Por que a estrutura organizacional para comprar uma barragem deve ser diferente da estrutura de compras de uma empresa que compra sempre os mesmos produtos para abastecer sua linha de produção Explique 3 O que significa sinal da demanda Como se dá o sinal da demanda para os bens materiais como peças de reposição E para bens patrimoniais por exemplo um prédio industrial 4 O que é uma solicitação de compras E um pedido de compras Qual é usualmen te a diferença entre ambos 5 Explique sucintamente o seu entendimento do sistema de compras justintime No que é diferente do sistema convencional 6 O que é uma parceria estratégica Cite alguns exemplos do seu conhecimento As fusões entre grandes empresas podem ser consideradas como uma forma de parce ria estratégica 7 Nas negociações é muito comum a abordagem ganhaganha Qual o seu entendi mento desta estratégia Que vantagens ela traz Exercícios Propostos 1 A empresa Veloz comercializa o produto X e os componentes A e C X A e C são montados internamente e suas estruturas analíticas são fornecidas abaixo A situa ção atual dos estoques disponíveis e informações sobre os lotes de montagem e de compra para os itens comprados e ES são também fornecidas Sabendose que acaba de receber um pedido de 2500 unidades de X 1600 unidades da submontagem A e 650 unidades da submontagem C determinar as quantidades em unidades a serem compradas dos itens M N e P X A3 B2 C2 M1 P1 M1 N3 2 Os produtos X e Y são montados e comercializados pela empresa Queluz SA As árvores estrutura analítica dos dois produtos são dadas a seguir tI em Estoque ES ote L X 0 500 00 6 A 600 0 000 1 B 800 500 1 C 380 500 00 6 M 0 400 00 8 N 22500 800 00 5 P 8500 300 1 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais X A3 Y N3 M1 A2 B1 M1 N3 P2 Q1 R3 Q2 A Companhia Queluz acaba de receber uma encomenda de 2900 unidades do produto X e 1400 unidades do produto Y Os estoques disponíveis no momento do recebimento dos pedidos os ES Estoques de Segurança e o tamanho dos lotes de montagem para os itens montados X Y A e B e lotes de compra para os itens comprados M N P Q e R são dados abaixo tI em Estoque unid ES unid ote unid L X 0 700 00 4 Y 0 500 00 8 A 0 700 200 1 B 500 600 00 5 M 5000 1300 500 1 N 5430 1400 1 P 4500 1000 00 6 Q 600 800 00 5 R 1800 600 1 Determinar a Quantas unidades de X e de Y devem ser montadas b Quantas unidades de M N P Q e R devem ser compradas 3 A estrutura analítica do produto ioiô é apresentada a seguir Existe um pedido para a entrega de 10000 ioiôs na semana 1011 11 EVANS James R Productionoperations management quality performance and value 5rd ed Minneapolis West Bub 1997 Capítulo 5 Aquisição de recursos materiais Pino de Madeira 1 Cordão 1 Laterais 2 Embalagem 1 Ioiô Os Estoques em mãos e os Tempos de Atendimento TA são dados abaixo Componente Estoque em mãos A semana T P ni o de mad rie a 100 1 Cordão 500 1 Later la 200 5 Emb ala gem 0 3 Sabese que 200 laterais já foram encomendadas e que serão entregues na sema na 6 Quando todos os componentes estiverem disponíveis gastase uma semana para montar os 1000 ioiôs a Determinar as necessidades líquidas para cada componente Resolver sem le var em conta os Tempos de Atendimento b Levandose em conta os Tempos de Atendimento quando deverão ser emitidos os pedidos de compra eou montagem Estudo de Caso O grupo Pão de Açúcar promove anualmente o encontro de fornecedores de frutas legumes e verduras FLV Em 2003 foram mais de 200 agrofornecedores e empresas de transporte em balagens e outros insumos que fizeram um balan ço da evolução da compra direta de hortifrutigran jeiros da rede e discutiram novas propostas para melhorar o relacionamento entre as empresas O Pão de Açúcar gira mais de 1600 tone ladas de hortifrutigranjeiros por dia num único centro de distribuição A venda de FLV repre sentou no ano passado 671 do faturamento de 116 bilhões do grupo com uma movi mentação de 550 mil toneladas Para 2003 a empresa espera aumentar em 27 este volu me chegando a cerca de 700 mil toneladas Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Segundo o diretor de comercialização do grupo Pão de Açúcar esse aumento reflete a opção feita há dois anos pelas negociações diretas com os produtores No começo das negociações o produtor não estava prepara do para negociar diretamente com o varejo Eles se esforçaram muito para se adequar aos nossos padrões de qualidade Passado o período de dificuldades as com pras diretas já correspondem a 70 dos produ tos de FLV da rede O diretor de comercialização explica que para facilitar as negociações a empresa criou normas de operação na com pra de produtos hortifrutigranjeiros Tratase de um processo de qualificação que conta com a consultoria de agrônomos que acompanham os produtos desde a origem até a sua chega da ao consumidor final Nós criamos fichas técnicas que definem o perfil e a qualidade do produto que queremos levar aos nossos clien tes desde a cor até o tamanho explica o diretor Mesmo com o sucesso da parceria com vários produtores a empresa mantém ainda 30 de suas compras de hortifrutigranjeiros no ata cado Mantemos a compra de produtos mais específicos principalmente os que são encon trados no atacado apenas em algumas regiões esclarece o diretor de comercialização O diretor de comercialização afirma que um dos objetivos da empresa com o encontro anual é aproximar os fornecedores do consu midor desenvolvendo projetos conjuntos que vão desde novos produtos até divulgação no pontodevenda Uma das metas a serem discutidas são as melhores práticas em distribuição e logística Do mesmo modo que temos hoje fornecedores que exigem da empresa um cuidado especial na ex posição dos produtos queremos que a entrega nos centros de distribuição funcionem de manei ra eficiente e isso depende de compromissos com prazos afirma o diretor de comercialização Ele conta ainda que no segmento de FLV os valores de transporte e embalagem chegam a representar até 18 do preço do produto Com os altos custos de distribuição os produ tores precisam ser muito competentes para manter a rentabilidade e ter uma fonte confiável de escoamento da produção Os festivais de produtos que a empresa faz sazonalmente são um exemplo de como manter a eficiência Com um sistema de compra nacio nal em 12 Estados a rede programa juntamente com seus fornecedores os melhores períodos para realização de promoções Com festivais como os da maçã realizado pelo Extra estamos buscando além de alavancar as vendas valo rizar eventos regionais como a Festa do Caqui de Mogi das Cruzes Hoje temos fornecedo res que nos chamam para sugerir melhores momentos de realizar uma promoção diz o diretor de comercialização Outra novidade que o grupo apresentou no encontro aos seus parceiros é a parceria com produtores de sementes híbridas Em meio as discussões sobre os alimentos trangênicos o Pão de Açúcar intervém na cadeia produtiva ao abrir um espaço para a venda experimen tal de produtos que ainda não estão sendo produzidos em larga escala Além de encontrar produtos de qualidade para nossos clientes nós encurtamos o cami nho da negociação entre os produtores Ago ra o fornecedor de sementes ao vender seus produtos já pode falar compre esta semente porque o Pão de Açúcar quer 500 caixas por dia afirma o diretor de comercialização Fonte OLIVEIRA R Pão de Açúcar aposta em com pras diretas Gazeta Mercantil São Paulo 12 jun 2003 Disponível em wwwinvestnewscombr Capítulo 5 Aquisição de recursos materiais Questões para Discussão 1 Quais novas metodologias da área de compras podem ser identificadas no texto apresentado anteriormente 2 Na sua opinião porque produtos específicos continuam sendo comprados no atacado 3 Quais critérios de avaliação você iria propor para um programa de avaliação dos produtores Discuta 4 Considerando o just in time caixeiroviajante ponto de pedido reposição periódica e contrato de fornecimento qual sistema se adapta mais às necessidades do Pão de Açúcar Por quê Discuta 148 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Aquisição de recursos patrimoniais empreendimentos e equipamentos Capítulo 6 61 Introdução A empresa deve prepararse para gerir um empreendimento que muitas vezes pode durar anos para ficar pronto Essa preparação exige por exemplo o desenvolvimento dos recursos humanos tecnologia específica softwares de planejamento e de controle de empreendimentos e um conjunto de procedi mentos já testados As principais características de um empreendimento são ter um objetivo bem definido especificações técnicas prazo início e fim definidos orçamen to organização planejamento e controle centralizados e execução descen tralizada Se caracterizam também por não serem repetitivos e terem um certo grau de irreversibilidade isto é uma vez iniciados não podem ser revertidos sem ônus O objetivo é a finalidade do empreendimento Pode ser por exemplo cons truir uma nova fábrica ou adquirir um novo equipamento de projeto especial Devese saber a priori o que será feito com todas suas especificações definidas O prazo define a data de início e término No orçamento é feita uma esti mativa dos custos que serão incorridos na realização do empreendimento Para Capítulo 6 Aquisição de recursos patrimoniais empreendimentos se levar a bom termo um empreendimento necessário se faz dotálo de uma organização adequada e pessoal devidamente habilitada para tal Como a realização de um empreendimento envolve recursos das mais variadas naturezas e procedências é essencial a centralização do planejamento e do controle Como ocorre o envolvimento de muitas especialidades seria até mesmo impossível centralizar a execução de todos os trabalhos envolvidos sendo pois necessário descentralizar a sua execução 62 Recursos Patrimoniais Recursos patrimoniais são instalações utilizadas nas operações do dia adia da empresa mas que são adquiridas esporadicamente Prédios equipa mentos e veículos da empresa podem ser classificados como recursos patrimoniais Dependendo do porte da empresa poderá estar constantemente adqui rindo e vendendo bens patrimoniais De acordo com a sua complexidade pra zos de fabricação ou construção os bens patrimoniais são classificados em equipamentos ou então em prédios terrenos e jazidas Equipamentos são por exemplo máquinas operatrizes caldeiras reatores pontes rolantes ferramentas especiais veículos computadores e móveis Já dentro da classificação de pré dios terrenos e jazidas como o próprio nome diz entram edifícios e instala ções prediais em geral terrenos e jazidas A organização para a aquisição de bens como uma nova instalação in dustrial é bem diferente da utilizada para comprar equipamentos mais sim ples como um fundido para ser usinado Adquirir bens envolve muito mais recursos é extremamente particular com projetos e tecnologias específicas e é feito muito esporadicamente às vezes uma única vez Já no caso do fundido que é comprado por exemplo duas vezes por mês há muito mais rotinas padrões e experiência A aquisição de bens patrimoniais ou empreendimentos como eles tam bém são conhecidos como uma barragem um novo prédio a ser construído ou uma nova fábrica é um campo bastante específico na administração Denominamos esse campo administração de empreendimentos ou adminis tração de projetos Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Figura 61 Classificação dos Bens Patrimoniais Equipamentos Prédios terrenos jazidas Bens patrimoniaisInstalações 63 Organização A forma organizacional mais freqüentemente encontrada é a matricial quando se define uma forçatarefa para levar adiante o empreendimento Essa forçatarefa que deverá ter um líder contará com recursos humanos das mais variadas áreas da própria organização ou de terceiros subcontratados A Figu ra 62 mostra um exemplo de organização matricial Figura 62 Organização Matricial Diretor Departamento A Empreendimento I Empreendimento II Departamento B Departamento C Dependendo das dimensões do empreendimento o grau de autoridade do líder poderá variar Muitas vezes a forçatarefa é tão grande que constitui uma empresa independente chamada geralmente de gerenciadora No Brasil existem várias dessas organizações Tais empresas levam a cabo o empreen dimento desde o início até a sua entrada em operação startup Quando isso ocorre dizse que a forma contratual foi do tipo turnkey ou como usualmente traduzido chavenamão As formas mais comuns de organização em função do grau crescente de orientação para empreendimentos são expedidor de empreendimento coordenador de empreendimento e gerente de empreendi mento matricial ou forçatarefa Veja como isso ocorre na prática em grandes empreendimentos Capítulo 6 Aquisição de recursos patrimoniais empreendimentos A Peugeot do Brasil e a Citroën do Brasil não estão sob o comando da Peugeot Citroën SA responsável pela construção de uma fábrica em Por to Real com 32 de seu capital nas mãos do governo do Rio de Janeiro Assim a Peugeot Citroën SA é a empresa gerenciadora do empreendi mento no Rio de Janeiro As duas empresas Peugeot do Brasil e a Citroën do Brasil têm um coman do independente e direto na França O principal executivo da Citroën explica que a companhia tem um esque ma de organização matricial semelhante ao da Ford norteamericana Os principais executivos no Brasil se reportam diretamente às diretorias cor respondentes na França Na Europa é a holding PSA que controla as duas marcas A PSA tem 68 do capital da Peugeot Citroën SA que comandará as linhas de montagem da Citroën e da Peugeot no Rio de Janeiro1 64 Softwares de Planejamento e Controle O sistema de planejamento e controle normalmente utilizado no gerencia mento de empreendimentos é sem dúvida a essência da metodologia Não fora o advento desse sistema baseado no desenvolvimento das técnicas do caminho crítico seria para o gerente de empreendimentos muito difícil o controle que às vezes atinge centenas de atividades interrelacionadas que ocorrem simultaneamente O sistema básico que é orientado pelo tempo indica ao gerente como e quando uma atividade será executada e o sistema de customãodeobra in forma sobre os recursos necessários à realização do empreendimento A pro cura de uma forma adequada de administração levou às teorias e práticas das técnicas do caminho crítico hoje popularizadas como PERTCPM Já estão disponíveis no mercado vários softwares de gestão de projetos ou empreendimentos com vários níveis de sofisticação e de custo a exemplo do MS PROJECT da Microsoft 65 Procedimentos A aquisição de um bem cujo processo de execução possa ser classificado como um empreendimento deve seguir os procedimentos definidos pela em presa em seus manuais de projeto ou empreendimento na parte referente a suprimentos Suprimentos procurement têm um significado bem amplo in 1 VILARDAGA V Uma estrutura matricial Gazeta Mercantil C5 São Paulo 20 jun 2000 Disponível em wwwinvestnewscombr Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais clui todas as atividades necessárias para identificar selecionar negociar com prar acompanhar transportar inspecionar dispor internamente resgatar de sinistros os insumos necessários à fabricação de um bem ou à prestação de um serviço O fluxograma da Figura 63 mostra o esquema de suprimentos Figura 63 As Fases da Função Suprimentos Examinar documentação Transporte Identificar insumos necessários Contratação Capacidade financeira Instalações Situação fiscal e trabalhista Identificar fornecedores potenciais Acompanhamento Negociação Disposição interna Convite Resgate de sinistros Seleção Inspeção A identificação de insumos e fornecedores é feita por meio de prospecção de mercado consulta a banco de dados catálogos específicos páginas amarelas guias de compras entidades de classe centros de pesquisas avançadas desco berta de novas tecnologias Internet home pages visitas a feiras e exposições A seleção de insumos e fornecedores é feita depois de identificados os forne cedores dos insumos que tenham a qualidade e faixa de preços aceitáveis No processo para uma seleção prévia devem ser observados vários aspectos como certidões negativas para a documentação fiscal e trabalhista do proponente a capacidade financeira do fornecedor para levar adiante o pedido incluindo capital de giro liquidez pendências com credores rentabilidade grau de endividamento e giro de estoques Na seleção também é importante realizar uma visita às instalações para verificar o nível de atualização dos equipamen tos o controle dos materiais as condições de trabalho segurança e housekeeping existência de proteção contra incêndios ou outros tipos de sinistros e capacitação técnica para atender o pedido Outros pontos importantes que podem ser exa minados numa visita são verificar se o fornecedor está fabricando algo pareci do com o pedido em questão e se a mãodeobra apresenta sinais de ser bem treinada e motivada Podese também levantar com os clientes do propenso fornecedor qual a sua reputação nos negócios ou se tem sido pontual nos compromissos assumidos Capítulo 6 Aquisição de recursos patrimoniais empreendimentos Como se vê não é tarefa fácil a seleção de novos fornecedores principal mente quando ainda não se tem experiência com o produto eou serviço que muitas vezes estará sendo fabricado eou fornecido pela primeira vez Com a globalização da economia é cada vez maior o número de empresas brasileiras que procuram fornecedores no exterior não só por motivos de preços mais baixos como também de melhor qualidade Aos selecionados será feito um convite para o fornecimento de um conjun to de produtos e serviços O convite ou licitação depende do porte do forneci mento dos procedimentos internos e do tipo de empresa nas empresas do setor público ou economias mistas esse assunto é regido por legislação específi ca Os principais são concorrência pública tomada de preço cartaconvite Na concorrência pública o objeto e as condições do fornecimento são divulgados por meio dos órgãos de imprensa com penetração regional nacio nal ou internacional A empresa licitante coloca à disposição dos interessados o edital em que são detalhados os prérequisitos legais financeiros e técnicos a serem atendidos pelos proponentes Em geral os editais especificam que as propostas devem ser divididas em três envelopes sendo um com a demonstra ção do atendimento dos prérequisitos legais o segundo com a proposta técni ca e o terceiro e último com a proposta financeira Qualquer fornecedor pode participar da concorrência desde que atenda às exigências do edital Os valo res dos contratos tendem a ser mais elevados do que nas outras formas de licitação pública O processo de julgamento e adjudicação segue em linhas gerais um ro teiro Primeiro em sessão pública em local e hora especificados no edital com a presença de todos os proponentes participantes são abertos os envelopes da documentação legal Aqueles que não atenderem aos prérequisitos especifica dos já são eliminados da etapa seguinte Em seguida as propostas técnicas são abertas e rubricadas por todos os participantes concorrentes A comissão de julgamento da empresa licitante terá um prazo para avaliar as propostas téc nicas Nessa fase alguns outros proponentes poderão ser desclassificados Ao proponente que obtiver a melhor nota na proposta técnica será dada a oportu nidade de negociação do preço podendo ser a ele adjudicado o fornecimento Há tomada de preço quando o objeto e dimensão do fornecimento não comportam uma concorrência pública nacional ou internacional A tomada de preços tem basicamente as mesmas características de uma concorrência pública O processo de julgamento e adjudicação também é o mesmo Na cartaconvite um número limitado de proponente é convidado a apre sentar propostas nos termos de um edital que lhes será vendido caso apresen tem interesse em concorrer O processo de julgamento e adjudicação é basica mente o mesmo dos dois casos anteriores Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Em 1999 o governo brasileiro colocou na Internet seu sistema de licitação e compras Para se ter uma idéia da importância da grande rede nos negó cios só nos primeiros 20 dias de operação o número de fornecedores cadas trados mais do que dobrou passaram de 40 mil para 88 mil dos quais 30 eram microempresários A fase de negociação e contratação ocorre depois de vencidas as etapas anteriores Nela o proponente com melhor nota técnica é chamado para as ne gociações de preços e das condições de fornecimento Essa fase é finalizada com a emissão de um contrato de fornecimento ou de prestação de serviços ou de um pedido de fornecimento ou de compras que normalmente tem força de um contrato Para que haja o processo de negociação é necessário que o máximo preço que o licitante esteja disposto a pagar seja superior ao preço mínimo que o fornecedor esteja disposto a aceitar A Figura 64 mostra esquematicamente o que deve ocorrer Essa negociação pode ser resolvida com um simples telefone ma ou uma troca de fax ou demorar semanas e até meses Figura 64 Faixa de Negociação Preço mínimo que o fornecedor está disposto a aceitar Preço máximo que o cliente está disposto a pagar Preço Faixa de negociação O acompanhamento followup é sempre necessário principalmente quando a compra é mais complexa Não se pode esperar o vencimento da data de entrega para saber se o fornecedor cumpriu ou não os prazos e condições Tornase neces sário acompanhar as várias fases do fornecimento devidamente especificadas no contrato para que ações corretivas possam ser tomadas a tempo A contratação do transporte e seguros também é atribuição da função su primentos No caso de grandes projetos industriais o custo do transporte e respectivos seguros pode chegar a algo em torno de 3 a 5 do custo total do empreendimento A inspeção é feita durante todo o processo de fabricação quanto à sua con formidade às especificações técnicas do projeto É normal os inspetores da qua lidade em grandes e complexos projetos pertencerem à unidade de suprimen Capítulo 6 Aquisição de recursos patrimoniais empreendimentos tos Para os produtos ou serviços padronizados a inspeção é feita normalmente no recebimento principalmente quando os fornecedores não são certificados A disposição ou condicionamento interno quer em almoxarifados ou não é de responsabilidade da função suprimentos O controle dos níveis de reposi ção a decisão quanto à oportunidade da compra e quanto à quantidade a com prar é função típica de suprimentos Em caso de sinistros como incêndios inundações roubos e furtos cabe à função suprimentos tomar as medidas necessárias no que se refere ao resgate de peças componentes e instalações com as autoridades como também acio nar as seguradoras É usual a área organizacional de suprimentos contar com a assessoria jurídica própria Como se vê a função suprimentos adquire importância fundamental no bom andamento dos negócios da empresa A gestão de todas as atividades envolvidas tendo em vista a aquisição de vários produtos simultaneamente requer um planejamento detalhado constituindo muitas vezes em vantagem competitiva para a empresa Todas essas fases ocorrem simultaneamente quan do se têm vários processos em andamento Mesmo quando se analisa um pro cesso de suprimento isoladamente as várias fases não são estanques isto é há uma sobreposição entre elas A Figura 65 apresenta um cronograma típico do processo em que se pode constatar que a Compra 1 está adiantada a Compra 2 atrasada a Compra 3 em dia e a Compra n atrasada Figura 65 Cronograma de Suprimentos Hoje Tempo Fase 4 Fase 1 Fase 7 Fase 1 Fase 8 Fase 2 Fase 9 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 5 Fase 2 Fase 6 Fase 3 Fase 7 Fase 5 Fase 4 Compra n Compra 3 Compra 2 Compra 1 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais 66 O Sinal da Demanda A demanda para bens patrimoniais decorre do planejamento a médio e longo prazos efetuado pelas empresas Tratase geralmente da construção de uma nova fábrica a mudança das instalações fabris para outro endereço ou mesmo a abertura de novos escritórios em outra localidade Nas esferas governamentais a ocorrência é bem mais freqüente pois as obras de infraestrutura normalmente a cargo dos órgãos públicos estão freqüentemente sendo adquiridas por meio de licitações públicas 67 Contratos A formalização do acordo de aquisição de um bem patrimonial devido às suas características peculiares complexidade especificidade prazos pena lidades por inadimplências é feita por meio de um contrato As formas e tipos de contratos são regulados por legislação específica e devem refletir to dos estes tópicos Em face da natureza diversa dos fornecimentos existem vários tipos de contratos já consagrados Desde que não contrariem a legislação vigente qual quer acordo entre comprador e fornecedor pode fazer parte do contrato Os tipos mais comuns são pedido de compra contrato em aberto por cotas de fornecimento ou entrega de fornecimento em conta corrente de fornecimento de serviços e de intenção de compra Um pedido de compra PC ou de fornecimento PF é um contrato É uma forma mais expedita de formalizar uma aquisição principalmente para itens de compras repetitivas de baixo valor curto prazo de entrega e itens padronizados Muitos pedidos de compra trazem na sua face as condições específicas e no verso os termos gerais do fornecimento assumindo uma rou pagem muito próxima da de um contrato normal Não é adequado para a utilização na compra de bens patrimoniais É mais recomendado para a aquisição de bens materiais Quando é possível delinear com certa precisão o escopo dos trabalhos ou fornecimentos a efetuar e se chega a um acordo quanto aos preços unitários as partes podem definir um contrato em aberto ou contrato guardachuva Nele as parcelas dos serviços ou fornecimentos são efetuadas no decorrer do tempo Sempre que se identifica a oportunidade de um novo serviço uma ordem de serviço OS específica é assinada definindo os prazos de entrega já que os preços unitários e demais condições já estão definidas no contrato prin cipal É uma situação bastante comum no caso de bens materiais com entregas Capítulo 6 Aquisição de recursos patrimoniais empreendimentos mediante programação fornecida pelo comprador a exemplo do que ocorre entre as montadoras e a indústria de autopeças como também no setor de obras e serviços contratados pelo setor público O contrato por cotas de fornecimento ou entrega é aquele em que o cliente obrigase a adquirir uma certa quantidade fixa de um certo produto por uni dade de tempo isto é tem uma cota mínima de digamos 100 unidades por mês É um procedimento típico de situações de mercado comprador em que a oferta é insuficiente para atender à demanda O contrato de fornecimento em conta corrente é situação típica de com pras de pequenos valores pouca quantidade e alta freqüência No fim de um certo período por exemplo um mês o fornecedor reúne todas as vendas efetuadas e emite uma única fatura englobando toda a compra O contrato de fornecimento de serviços ocorre quando o contratado for necerá serviços das mais variadas naturezas Ao comprador cabe a análise da capacidade técnica dos profissionais que estarão envolvidos na execução dos serviços O contrato de intenção de compra é a situação pouco usual em que um fabricante tendo desenvolvido um novo produto procura clientes interessa dos na sua compra O fornecedor já dispõe de estimativas bem razoáveis de preço e prazos de entrega Em muitos casos o comprador ao manifestar sua intenção efetua um adiantamento tendo uma data máxima em que deverá confirmar ou renunciar à sua intenção Exemplos são a compra de aviões de um novo modelo 68 Aquisição de Equipamentos Bens patrimoniais como equipamentos merecem atenção especial dos ge rentes em face da sua complexidade que muitas vezes exige estudos detalha dos Não é fácil chegar a uma conclusão firme sobre as vantagens e desvanta gens de um equipamento em relação a um outro concorrente havendo somente uma oportunidade para se acertar O erro pode levar a empresa à falência Podemos identificar dois casos típicos de aquisição de equipamentos que iremos analisar separadamente os equipamentos de catálogo e de proje to especial Os equipamentos de catálogo ou padronizados são aqueles cujas carac terísticas como desempenho funções volume peso opcionais e cores são previamente especificadas pelo fabricante cabendo ao comprador pouca ou nenhuma margem de mudança A opção do comprador é escolher entre dois Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais ou mais modelos de um mesmo fornecedor ou dois ou mais fornecedores de um produto equivalente no atendimento dos seus objetivos O processo de aquisição é semelhante ao dos bens materiais descrito no capítulo anterior Os equipamentos de projeto especial são projetados e construídos para atender especificamente às necessidades de um comprador Deve ser adapta do às circunstâncias do ambiente do cliente O processo aquisitivo nesse caso é muito semelhante ao de uma obra como um edifício uma ponte ou uma barragem mantidas as devidas proporções A empresa compradora deve criar uma equipe interna ad hoc para tal fim ou mesmo contratar uma empresa externa para conduzir o processo No caso da equipe interna a sua organiza ção em muito se assemelha a de um empreendimento isto é matricial O processo de compra irá gerar um contrato de fornecimento bem deta lhado devendo conter entre outras especificações proposta de preço e de mais condições de fornecimento avaliação pela equipe e negociação Nas especificações os proponentes fornecedores deverão reunirse com a equipe do projeto para definirem detalhadamente as especificações do equi pamento no que se refere ao seu desempenho confiabilidade condições de operação vida útil de peças e componentes ou intercambiabilidade de peças Na proposta de preço e demais condições de fornecimento os proponen tes devem apresentar detalhada proposta de preço e demais condições para o fornecimento do equipamento Na avaliação pela equipe a empresa ou equipe para efetuar a aquisição deve fazer uma avaliação das propostas e dos proponentes visitando suas instalações fabris levantando seus cadastros quanto aos bancos e órgãos pú blicos como INSS Cetesb e Receita Federal Durante o processo de negociação com um ou mais proponentes devem ficar claros os seguintes pontos que serão partes integrantes do contrato de fornecimento Condições de Pagamento A forma de pagamento quanto aos valo res e datas de ocorrência como também os prérequisitos a serem atendidos deve ficar bem clara Responsabilidade pelo Transporte e Instalação De quem será a responsabilidade pelo transporte do equipamento das instalações do fabricante até as do consumidor E o transporte interno dentro da fábrica do comprador muitas vezes adquire grande complexidade A mesma pergunta é válida para as instalações elétricas de ar com primido ou de vapor Capítulo 6 Aquisição de recursos patrimoniais empreendimentos Prazo para o Equipamento Atingir o Desempenho Especificado É usual um equipamento recéminstalado demandar um certo tempo para atingir a sua capacidade produtiva previamente acordada Deve ficar claro o prazo que o fornecedor dispõe para atingir tais padrões sob pena de incorrer nas multas previstas Garantia Quais as garantias fornecidas pelo fabricante quanto ao funcionamento do equipamento como um todo ou das peças críti cas Qual o prazo máximo em que se compromete a trocar peças ou componentes que tenham quebrado ou não estejam funcionando a contento Peças Sobressalentes Quais peças e em que quantidades serão fornecidas como sobressalentes Estão incluídas no preço do equipa mento ou serão faturadas à parte Manutenção e Serviços PósVenda Como serão efetuadas as ma nutenções preventivas e corretivas do equipamento Quem será o responsável Obtenção de Licença de Funcionamento A instalação de um novo equipamento muitas vezes exige autorizações especiais dos órgãos de controle como Cetesb e Corpo de Bombeiros Às vezes o trans porte do equipamento pelas vias públicas exige autorização pré via das autoridades de trânsito A quem cabe a responsabilidade de obtêlas Manuais de Operação O equipamento virá com os respectivos ma nuais de operação e manutenção Se não a quem cabe a responsabi lidade de preparálos Treinamento Quem irá cuidar do treinamento do pessoal para ope rar e manter o novo equipamento Em que prazo estarão treinados O treinamento será efetuado no próprio equipamento que foi com prado ou em outro já instalado em outra empresa Penalidades Quais as penalidades incorridas pela parte inadimplente Em que condições serão aplicadas Existem motivos de força maior como previstos na legislação vigente Seguros Quem se encarregará dos seguros como os de transporte acidentes de outra natureza de desempenho performance bond Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Conclusão A construção de grandes obras como uma barragem do porte de Itaipu requer uma tecnologia de compras toda especial O número de itens e a sua complexidade irão exigir um esforço concentrado de um grande número de pessoas com as mais variadas especialidades durante vários anos Necessário se faz dotar esta equipe de uma organização como também dos recursos de planejamento e controle adequados aos objetivos de prazos especificações técnicas e custos previstos A organização matricial tem sido a mais indicada a estes tipos de proje tos chamados também de empreendimentos Na grande maioria das vezes são utilizados softwares específicos de planejamento e controle dos forneci mentos denominados técnicas do caminho crítico e conhecidos por PERTCPM Mesmo não se tratando de um grande empreendimento tais formas de organização e controle podem ser utilizadas É o caso de compra de equipa mentos de certa complexidade não de prateleira É prudente organizar uma equipe tipo forçatarefa para levar a cabo a compra A organização dessa forçatarefa é bem semelhante guardadas as devidas proporções à dos gran des empreendimentos com a utilização de softwares de planejamento e con trole com capacidade de processamento proporcionais ao projeto TermosChave administração de empreendimentos administração de projetos caminho crítico cartaconvite concorrência pública contrato contrato chavenamão turnkey contrato de fornecimento contrato de fornecimento de serviços contrato de fornecimento em conta corrente contrato de intenção de compra contrato em aberto contrato guardachuva contrato por cotas de forneci mento edital empreendimento empresa gerenciadora entrada em operação start up Equipamentos equipamentos de catálogo equipamentos de projeto especial forçatarefa manuais de operação matricial Capítulo 6 Aquisição de recursos patrimoniais empreendimentos Muitos executivos perguntamse sobre o real valor e a aplicabilidade dessa tal gerência de projetos nas empresas A mesma questão já foi formulada repetidas vezes por pessoas envolvidas em empreendimentos das mais di ferentes complexidades da preparação de uma nova campanha de marketing à constru ção de uma hidrelétrica de um novo sistema de fluxo de caixa ao envio do homem à lua Tudo bem mas onde começou tudo isso O grande catalisador do gerenciamento de projetos foi o Departamento de Defesa Ameri cano Através de iniciativas como o programa Polaris 195758 esse departamento alavancou ferramentas de diagramação de rede como PERT negociação organização matricial organização por forçatarefa penalidades contratuais PERTCPM Prédios terrenos e jazidas proposta de preço recursos patrimoniais suprimentos procurement técnicas do caminho crítico tomada de preço tomada de preço Questões para Discussão 1 Que são recursos patrimoniais No que o processo de sua aquisição difere do pro cesso de aquisição de bens materiais 2 A organização do setor de compras encontrada na maioria das empresas é adequada para a compra de uma grande obra como uma ponte por exemplo Por quê 3 Por que na formalização da compra de um empreendimento é usual usar um contra to de fornecimento em vez de um simples pedido de compras 4 Quantos tipos de contrato você conhece Cite alguns exemplos 5 O que significa dizer que um contrato é do tipo guardachuva 6 O que é um contrato do tipo chavenamão ou turnkey Quais as suas vantagens e desvantagens 7 Qual a importância e cuidados que devem ser tomados quando do transporte de equipamentos em um empreendimento 8 O que é performance bond 9 O que são penalidades contratuais 10 Até onde vai a responsabilidade do fornecedor quanto às eventuais indenizações decorrentes de inadimplências Estudo de Caso Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Program Evaluation and Review Technique e tantos outros termos hoje usados Depois dos militares os setores de constru ção automotivo cinematográfico e aero espacial perceberam rapidamente o quanto poderiam estar se beneficiando através dessa abordagem Gerenciamento de times multidisciplinares e conquista de objetivos únicos dentro de perío dos determinados de tempo e com limitações de recursos parecem mais factíveis A cada dia surgem novos estudos e técnicas que apóiam as áreas de conhecimento envolvidas no gerenciamento de projetos Exemplos de empresas desenvolvidas a partir dos concei tos de Project Management PMO Project Management Office poderosíssimos softwares de planejamento e de controle e metodologias de gerenciamento estão cada vez mais pre sentes no cotidiano Se o desenvolvimento de um departamen to divisão ou empresa depende de projetos nada mais sensato do que realizálos com ex celência Na verdade não se gerencia proje tos por gerenciar O que realmente se espera é uma melhoria de performance Diretores e clientes não gostam de surpresas Em função disso talvez uma outra ótica para se ver ge rência de projetos seja como uma apólice de seguros Planejamento e controle são partes Questões para Discussão 1 Dada a relevância da gestão de projetos apresenta no artigo acima discuta para a aquisição de uma instalação de uma microcervejaria as atividades que devem ser executadas nas fases a seguir i Definição de objetivos e organização ii Metodologia de planejamento e controle integrantes do jogo e por definição reduzem os fatores de risco envolvidos nesse ambiente de constante mudança O bom gerenciamento de projetos não sig nifica somente entregar dentro do prazo do orçamento previsto e com qualidade Há mui to mais por trás dessa definição de sucesso Um projeto antes de tudo é constituído por pessoas Fazer com que essas pessoas sintam se bem e cresçam em torno de um objetivo comum também é um indicativo de sucesso Multiplique isso por um ambiente de caracte rística passageira como o de um projeto e veremos a importância do conhecimento e da experiência necessários para um gerente de projetos Outro indicativo é o aprendizado armazenado para projetos futuros As chama das lições aprendidas Não faz sentido errar duas vezes Alguns autores dizem que gerenciar proje tos é na verdade gerenciar problemas o tem po todo Talvez estejam corretos O fato é que independente da área de atuação da empre sa é necessário adaptar processos treinar pessoas disponibilizar ferramentas e se pre ciso mover montanhas para aumentar as chances de atingir os objetivos Fonte BARCAUI A P Por que gerenciar pro jetos Portal Exame 9 jan2002 Acessado em 11 jul 2003 Disponível em http portalexameabrilcombr Capítulo 6 Aquisição de recursos patrimoniais empreendimentos iii Seleção prévia de insumos e fornecedores iv Negociação e contratação v Contrato de fornecimento vi Acompanhamento follow up vii Seguros viii Liberação de equipamento turnkey 2 Na sua opinião como o aprendizado armazenado no projeto da questão 1 pode ria ser útil em outros projetos não obrigatoriamente de microcervejarias 3 Leia a afirmação seguinte gerenciar projetos é na verdade gerenciar problemas o tempo todo Ela é válida no gerenciamento de empreendimentos Por quê Capítulo 7 O papel dos estoques na empresa 165 CAPÍTULO 7 O papel dos estoques na empresa CAPÍTULO 8 Análise dos estoques CAPÍTULO 9 Lotes econômicos de compra e de fabricação CAPÍTULO 10 Modelos de estoques CAPÍTULO 11 Estoques de segurança PARTE 3 Administração de materiais estoques Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 7 O papel dos estoques na empresa 167 O papel dos estoques na empresa Capítulo 7 71 Introdução O estudo do papel dos estoques nas empresas é tão antigo quanto o estu do da própria administração Como elemento regulador quer do fluxo de produ ção no caso do processo manufatureiro quer do fluxo de vendas no processo comercial os estoques sempre foram alvo da atenção dos gerentes Visto como um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimentos criará valor para o consumidor final os estoques assumem papel ainda mais importante Hoje todas as empresas procuram de uma forma ou de outra obter uma vantagem competitiva em relação a seus concorrentes e a oportu nidade de atendêlos prontamente no momento e na quantidade desejada é facilitada por meio da administração eficaz dos estoques Assim estudaremos na Parte 3 como tirar vantagens dos estoques obtendo o máximo de retorno e benefícios em relação ao capital e aos recursos investidos A gestão do fluxo de materiais serviços e informações desde o fornecedor inicial até o consumidor final constitui a essência da logística Esse fluxo será analisado sob o aspecto da cadeia de suprimentos Já tivemos uma introdução na Parte 2 quando vimos o processo de aquisição dos recursos materiais e patrimoniais Na Parte 5 retomaremos o assunto estudando a distribuição dos recursos materiais já na forma de produtos acabados Veja a seguir uma aplicação estratégica dos estoques Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais De setembro de 2002 a março de 2003 o Brasil importou mais e exportou menos petróleo apesar da produção interna ter aumentado e o consumo ter registrado declínio no início de 2003 Tratouse de uma formação de estoques estratégicos para a guerra entre os Estados Unidos e o Iraque Ao reduzir as exportações e aumentar as importações num período em que a produção interna estava aumentando e o consumo caindo houve um aumento óbvio da disponibilidade de petróleo no País A formação do estoque estratégico de petróleo é uma questão antiga no setor Um exdirigente da Petrobras considera esta questão complexa porque a empresa é a única no País com estrutura suficiente para a formação de estoques Isso tem custos e certamente o governo relutaria em absorver essas despe sas Mas a Petrobras enquanto empresa não pode absorver essa atribui ção comentou o exdirigente1 72 Tipos de Estoques Os estoques têm a função de funcionar como reguladores do fluxo de negócios Como a velocidade com que as mercadorias são recebidas unida des recebidas por unidade de tempo ou entradas é usualmente diferente da velocidade com que são utilizadas unidades consumidas por unidade de tempo ou saídas há a necessidade de um estoque funcionando como um amortecedor buffer A analogia com a caixadágua de nossas residências é muito adequada A Figura 71 mostra esquematicamente o estoque Figura 71 Analogia dos Estoques vt Vt E 1 BARBOSA A ANP e Petrobras formam estoque estratégico O Estado de São Paulo Economia Rio de Janeiro 22 mar 2003 Disponível em wwwestadaocombr Acessado em 26 jan 2004 Quando a velocidade de entrada dos itens é maior que a de saída ou quando o número de unidades recebidas é maior do que o número de unidades expedidas o nível de estoque aumenta Se ao contrário mais itens saem são consumidos do que entram o estoque diminui E se a quantidade que é recebida é igual à que é despachada o estoque mantémse constante Se considerarmos Vt a velocidade de entrada unidades recebidasunidade de tempo vt a velocidade de saída unidades expedidasunidade de tempo e E o estoque teremos as seguintes relações lógicas QUADRO 71 Vt t vt t E aumenta Vt t vt t E diminui Vt t vt t E mantémse inalterado Conseguir a igualdade Vt t vt t é o grande objetivo e desafio da filosofia justintime aplicada à gestão dos estoques em que os estoques podem ser nulos A gestão do fluxo de chegada Vt t é função de compras Parte 2 Já a gestão do fluxo de saída vt t é função de vendas e distribuição Parte 5 A harmonização dos dois fluxos dentro da fábrica é função do planejamento e controle da produção PCP Exemplo 71 A empresa Bejotão consome o item BJ3 a uma velocidade de 450 unidades por dia O BJ3 é comprado de terceiros e usado na montagem do produto final da empresa Sabendose que em uma semana útil de 5 dias a Bejotão recebeu dois lotes de 2500 unidades do item qual foi a variação do estoque do BJ3 nessa semana Solução Recebimentos Vt t 2 2500 unidades 5000 unidadessemana Consumo vt t 5 diassemana 450 unidadesdia 2250 unidadessemana Como Vt t vt t o estoque aumentou em 2750 unidades na semana Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Os recursos materiais ou estoques podem ser classificados em demanda dependente ou independente Os materiais componentes partes e peças da de manda independente são os itens cuja demanda decorre em sua maioria dos pedidos dos clientes externos como por exemplo os produtos acabados que a empresa vende diretamente a seus clientes externos e itens de manutenção de uso interno e requisitados por clientes internos como material de escritório Um item é dito de demanda dependente quando a quantidade a ser utiliza da depende da demanda de um item de demanda independente Assim um pneu em uma montadora é um item de demanda dependente pois a quanti dade total a ser utilizada dependerá da previsão de automóveis a serem mon tados 5 unidades por automóvel Para um comerciante de pneus no merca do de reposição o mesmo pneu é um item de demanda independente Como os estoques constituem parcela considerável dos ativos das empresas eles recebem um tratamento contábil minucioso São classificados principal mente para efeitos contábeis em cinco grandes categorias Estoques de materiais são todos os itens utilizados nos processos de transformação em produtos acabados Todos os materiais armaze nados que a empresa compra para usar no processo produtivo fa zem parte do estoque de materiais independentemente de serem ma teriais diretos que se incorporam ao produto final ou indiretos que não se incorporam ao produto final Assim material pode ser um componente de alta tecnologia como por exemplo um computador de bordo para aviões ou mesmo um pedaço de madeira a ser utiliza do na embalagem de um produto ou uma graxa para o mancal de uma certa máquina ou equipamento Aqui se incluem também os materiais auxiliares ou seja itens utilizados pela empresa mas que pouco ou nada se relacionam com o processo produtivo como os materiais de escritório e de limpeza No decorrer do texto nos referi remos ao termo matériaprima como os materiais que se incorporam ao produto acabado É importante ressaltar que certos materiais que se incorporam ao produto final como alguns tipos de embalagem não gozam de créditos de IPI e como tal não são considerados pelos Órgãos Fiscais matériasprimas Estoques de produtos em processos correspondem a todos os itens que já entraram no processo produtivo mas que ainda não são pro dutos acabados São os materiais que começaram a sofrer alterações sem contudo estar finalizados Muitas pessoas usam a expressão produtos que estão no meio da fábrica para designálos Capítulo 7 O papel dos estoques na empresa Estoques de produtos acabados são todos os itens que já estão pron tos para ser entregues aos consumidores finais São os produtos fi nais da empresa Os produtos acabados são bem conhecidos por nós em nosso diaadia e itens como os de revenda enquadramse nesta categoria Estoques em trânsito correspondem a todos os itens que já foram despachados de uma unidade fabril para outra normalmente da mesma empresa e que ainda não chegaram a seu destino final Estoques em consignação são os materiais que continuam sendo propriedade do fornecedor até que sejam vendidos Em caso contrá rio são devolvidos sem ônus Os materiais como recursos que são recebem as mais variadas denominações como veremos na Parte 4 Usaremos as seguintes de nominações para os materiais materiais diretos também denominados materiais produtivos ou matériasprimas São aqueles que se agregam ao produto fi nal isto é saem com o produto final Exemplos os pneus de um automóvel e o copo de um liquidificador gozam de créditos de IPI ICMS e mais recentemente do PISCofins materiais indiretos também denominados materiais não pro dutivos ou materiais auxiliares São aqueles que não se agregam isto é não saem com o produto final Exemplos óleos de corte das máquinasferramentas que são utilizados na usinagem de um material direto não gozam de créditos para fins fiscais 73 A Importância dos Estoques A função compras vista na Parte 2 iniciase com a identificação e a sele ção de fornecedores habilitados a atender às necessidades referentes a prazo quantidade e qualidade do cliente Hoje o relacionamento clientefornecedor é totalmente diferente de alguns anos atrás quando cada um procurava tirar o máximo proveito do outro e se não eram inimigos pelo menos a descon fiança era mútua Atualmente o relacionamento é do tipo parceria com elevada confiança em que cliente e fornecedor se ajudam sempre na procura de solu ções eficazes e que possam trazer mais benefícios aos consumidores finais Em 1978 Ronald H Ballou um dos mais respeitados gurus da logística afirmou que em sistemas logísticos os inventários são mantidos para Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais melhorar o serviço ao cliente dando suporte a área de marketing que ao criar demanda precisa de material disponível para concretizar vendas economia de escala os custos são tipicamente menores quando o pro duto é fabricado continuamente e em quantidades constantes proteção contra mudanças de preços em tempo de inflação alta um alto volume de compras minimiza o impacto do aumento de preços pelos fornecedores proteção contra incertezas na demanda e no tempo de entrega considera o problema que advém dos sistemas logísticos quando tanto o com portamento de demanda dos clientes quanto o tempo de entrega dos fornecedores não são perfeitamente conhecidos ou seja para aten der os clientes são necessários estoques de segurança proteção contra contingências proteger a empresa contra greves in cêndios inundações instabilidades políticas e outras variáveis exóge nas que podem criar problemas O risco diminuiria com a manuten ção de estoques Veja uma aplicação na prática A Índia um dos maiores países produtores de lácteos do mundo se depa rou com escassez de leite em pó usado em produtos como Milo da Nestlé e Horlicks da GlaxoSmithKline depois de uma série de secas que reduziram consideravelmente os estoques daquele país Não havia sido planejado nenhum estoque contra este tipo e severidade de contingência Nenhum fabricante de leite em pó do país estava com estoques disponí veis de leite em pó em meados de agosto informou o Conselho Nacional de Desenvolvimento de Laticínios com sede em Gujarat Houve um extraor dinário declínio dos estoques existentes de leite em pó no país As três secas ocorridas nos últimos quatro anos queimaram as pastagens provocando redução dos nascimentos e uma queda da produção de leite avaliada em US 186 bilhões em 2002 Os níveis pluviométricos normais nas chuvas de monções de junho a setembro poderão levar meses para se traduzirem em uma produção de leite suficiente para recompor os estoques A escassez do produto provocou aumentos de até 43 para 100 rúpias US 22 o quilo segundo informou o conselho2 De um modo geral podemos afirmar que na composição do custo final e conseqüentemente no preço de venda a participação relativa do custo da matériaprima é cada vez maior Isso se deve ao fato de as empresas tornarem se cada vez mais enxutas A figura a seguir dá uma mostra 2 Seca causa redução de estoque de leite na Índia Bloomberg News Nova Delhi 16 set 2003 Disponível em wwwinvestnewscombr Acessado em 26 jan 2004 Capítulo 7 O papel dos estoques na empresa Figura 72 Participação relativa do custo do Material Direto MD na com posição do preço de venda de um produto manufaturado GIF MOD MD GIF MOD MD LUCRO IMPOSTOS DEPREC MI MOI GIF MOD MD 34 11 55 3025 105 6070 Ontem Hoje Amanhã Preço de venda Na figura podemos constatar três situações ontem hoje e amanhã para simbolicamente representarem a evolução por que vem passando todas as em presas Nela são representados os três grandes componentes da formação do custo de um produto ou seja o material direto matériaprima MD a mão deobradireta MOD e os Gastos Indiretos de Fabricação GIF A participa ção relativa da matériaprima vem aumentando a mãodeobra direta diminuin do e os gastos indiretos de fabricação também vêm diminuindo Isso bem demonstra a importância crescente dos materiais diretos na vida das empresas manufatureiras em que o MD é o principal insumo Atender aos clientes na hora certa com a quantidade certa e requerida tem sido o objetivo da maioria das empresas Assim a rapidez e presteza na distribuição das mercadorias assumem cada vez mais um papel preponderante na obtenção de uma vantagem competitiva duradoura Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Além disso os estoque também podem ser usados nas negociações de preços com os fornecedores Com o aumento do dólar no início de 1999 mui tas empresas usaram os estoques antigos para tentar resistir aos aumentos A movimentação interna dos materiais materials handling pode assu mir custos significativos em face da natureza do processo produtivo Novas formas de estocagem de materiais tendo em vista sua alta rotati vidade têm levado a sistemas altamente automatizados Na Parte 5 analisaremos no contexto da logística as funções da adminis tração dos materiais os aspectos relativos à movimentação dos materiais e as formas mais atuais de estocagem de materiais em almoxarifados e de produtos acabados nos pontosdevendas Os recursos investidos em estoques variam grandemente dependendo do setor industrial a que a empresa pertence Quando administram estoques os gerentes estão cuidando de parcela substancial dos ativos da empresa Daí a justificativa de a maioria das empresas terem um departamento setor divisão ou qualquer outro nome que venham a dar para cuidar e gerir os mate riais em estoques quer sejam matériaprima quer sejam produtos em proces so ou acabados 731 Gráficos de Estoques Os gráficos de estoques são uma representação gráfica da variação do estoque de um item ou vários em função do tempo Bastante utilizados pelas empresas muitas vezes são chamados de dente de serra por causa de sua semelhança com os dentes de uma serra A Tabela 71 mostra a variação dos estoques do item BJ3 durante uma semana TABELA 71 Variação do Estoque em Função do Tempo Dia Estoque Recebimentos Consumo Estoque inicial unidades unidadesdia final unidades unidades Segundafeira 830 2500 450 2880 Terçafeira 2880 0 450 2430 Quartafeira 2430 0 450 1980 Quintafeira 1980 2500 450 4030 Sextafeira 4030 0 450 3580 Capítulo 7 O papel dos estoques na empresa Para construirmos o gráfico de estoque correspondente suporemos que os itens são recebidos e contabilizados no fim do expediente do respectivo dia e que o consumo dáse de forma uniforme durante as oito horas do dia de traba lho A Figura 73 mostra o gráfico correspondente aos dados da Tabela 71 Figura 73 Gráfico de Estoque 1000 Estoque 830 2000 2880 2430 4030 3580 1980 1530 2500 2500 3000 4000 Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Com base na Figura 73 podemos então construir um gráfico genérico apresentado na Figura 74 Figura 74 Gráfico de Estoque Estoque Q1 a1 a2 a3 Q2 Q3 EM PP ES TA1 A C E B D F IP1 Tempo IP2 TA2 TA3 Sobre a Figura 74 três generalizações serão úteis em todo o livro O gráfico é uma forma simplificada já que para construílo foi necessário assumir a hipótese de que o recebimento das 2500 unidades deuse no fim do dia O recebimento pode ocorrer em princípio a qualquer hora do dia O recebimento das 2500 unidades deuse de uma única vez instantaneamente isto é não se considerou o tempo gasto no descarregamento e acondicionamento do item O consumo de 450 unidadesdia dáse a uma razão constante durante os oito horas do dia de trabalho Essa hipótese leva a que os segmentos de retas AB CD e EF sejam paralelos já que sua inclinação mede o consumo que é constante e igual a 450 unidadesdia A inclinação da reta a tangente do ângulo que ela faz com o eixo dos x no caso dias da semana mede o consumo isto é tg a variação no estoque variação no tempo Nas empresas o consumo dificilmente é uniforme durante os dias assim como os recebimentos ocorrem com frequência de forma parcelada Nessas situações os gráficos de estoque assumem formas bem mais complexas como veremos a seguir A Tabela 72 mostra o consumo e o recebimento do item HGF que é comprado e revendido por uma casa comercial para um período de 15 dias úteis Capítulo 7 O papel dos estoques na empresa 732 Custos dos Estoques É usual ouvirmos estoque custa dinheiro A afirmativa é bem verdadei ra A necessidade de manter estoques acarreta uma série de custos às empre sas Os japoneses pioneiros nos estudos do justintime consideram os esto ques uma forma de desperdício Veja um exemplo na prática A DaimlerChrysler AG começou a vender seu veículo movido a célula de combustível no Japão no segundo semestre de 2003 O mercado japonês é extremamente sensível a questões ambientais e muito interessado em no vas tecnologias A DaimlerChrysler não espera produzir grandes quantidades deste carro antes de 2010 devido ao custo de estocagem das células de combustíveis e à falta de infraestrutura para o reabastecimento Baseado em Bloomberg News Daimler vende carro FCell3 Podemos classificar os custos de manter estoques em três grandes catego rias custos diretamente proporcionais à quantidade estocada inversamente pro porcionais à quantidade estocada e independentes da quantidade estocada 3 Daimler venda carro FCell Bloomberg News Tóquio 13 mar 2003 Disponível em wwwgazetamercantilcombr Acessado em 26 jan 2004 TABELA 72 Movimentação do Estoque em Função do Tempo Dia Estoque inicial Recebimento Vendas Estoque final 7 250 0 0 250 8 250 3500 0 3750 9 3750 1500 800 4450 10 4450 0 300 4150 11 4150 2000 400 5750 12 5750 0 50 5700 13 5700 0 150 5550 14 5550 0 700 4850 15 4850 0 800 4050 continuação Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Os custos diretamente proporcionais ocorrem quando os custos crescem com o aumento da quantidade média estocada Por exemplo quanto maior o estoque maior o custo de capital investido Do mesmo modo quanto maior a quantidade de itens armazenados maior a área necessária e maior o custo de aluguel Veja outros exemplos no Quadro 72 Por todos esses fatores de custos serem decorrentes da necessidade de a empresa manter ou carregar os estoques eles também são chamados de cus tos de carregamento dos estoques4 Assim os custos de carregamento incluem os custos de oportunidade estocagem e manuseio do material taxas e seguros perdas e furtos obsolescência e o mais importante o custo do capital investido Três termos serão usados indistintamente neste livro custos diretamente proporcionais às quantidades estocadas fatores de custos diretamente pro porcionais às quantidades estocadas e custos de carregamento É também bastante usual a divisão desses custos em duas subcategorias custo de capital correspondendo ao custo do capital investido e custo de arma zenagem compreendendo o somatório de todos os demais fatores de custos como a própria armazenagem o manuseio e as perdas Representando por i a taxa de juros correntes e por P o preço de compra do item de estoque quando fornecido por terceiros ou o custo de fabricação quando produzido interna mente podemos escrever QUADRO 72 Armazenagem quanto mais estoque mais área necessária mais custo de aluguel Manuseio quanto mais estoque mais pessoas e equipamen tos necessários para manusear os estoques mais custo de mão deobra e de equipamentos Perdas quanto mais estoque maiores as chances de perdas mais custo decorrente de perdas Obsolescência quanto mais estoque maiores as chances de materiais tornaremse obsoletos mais custos decorrentes de ma teriais que não mais serão utilizados Furtos e roubos quanto mais estoques maiores as chances de materiais serem furtados eou roubados mais custos decorrentes 4 Em analogia à nomenclatura em inglês que normalmente atribui a tais custos a denominação carrying costs Custo do capital i P Se CA indicar o somatório de custos relacionados à armazenagem como manuseio e obsolescência seguros etc ou seja Custo de armazenagem CA o custo de carregamento dos estoques será Cc CA i P A unidade dimensional do custo de carregamento pode ser por exemplo unidadeano unidademês USunidadedia ou generalizando unidade monetáriaunidade estocada unidade de tempo Assim quando afirmamos que o custo de carregamento é 045 unidademês estamos dizendo que uma unidade estocada durante um mês custa 045 É o mesmo que dizer 270unidadesemestre ou 540 unidadeano Exemplo 72 Um item tem custo de armazenagem anual total de 060 por unidade e preço de compra unitário de 200 Considerando uma taxa de juros de 12 ao ano calcular o custo de carregamento do estoque desse item Solução CA 060unidadeano i 12 aa 012 aa P 200unidade Cc 060unidadeano 012aa 200unidade Cc 060unidadeano 024unidadeano Cc 084unidadeano A grande dificuldade é a avaliação correta desses vários fatores de custos tais como o de armazenagem em que devemos atribuir um valor para o aluguel dos almoxarifados No caso do manuseio devemos atribuir um custo de depreciação para os equipamentos como empilhadeiras carrinhos manuais talhas e pontes rolantes Por meio de um sistema de custeio adequado esses custos podem ser avaliados com boa precisão Os custos inversamente proporcionais são os custos ou fatores de custos que diminuem com o aumento do estoque médio isto é quanto mais elevados os estoques médios menores serão tais custos ou viceversa São os denominados custos de obtenção no caso de itens comprados e custos de preparação no caso de itens fabricados internamente Para um dado consumo D anual constante se a compra for efetuada uma única vez por ano o lote Q deverá ser de D unidades e o estoque médio correspondente será de Q 2 Assim podemos ter TABELA 73 Número de vezes que a compra é efetuada por ano Tamanho do lote Estoque médio 1 Q D EM Q 2 D 2 2 Q D 2 EM Q 2 D 4 3 Q D 3 EM Q 2 D 6 4 Q D 4 EM Q 2 D 8 Quanto mais vezes se comprar ou se preparar a fabricação menores serão os estoques médios e maiores serão os custos decorrentes do processo tanto de compras como de preparação Assim os custos de compras e preparação são inversamente proporcionais aos estoques médios Exemplo 73 A empresa Capitol com base nos dados do ano anterior computou todas as despesas do departamento de compras como custos de mãodeobra e encargos materiais de escritório alumínio das salas correio telefone e fax chegando a um valor médio de 1500 por emissão de pedido de compras Determinar os custos que serão incorridos na obtenção de um item de estoque cujo consumo anual é de 12000 unidades para as seguintes políticas a comprar uma única vez por ano b comprar duas vezes por ano c comprar 10 vezes por ano Custo do pedido 1500 Custo de obtenção número de pedidos por período custo do pedido no período a Comprar uma única vez por ano lote 12000 unidades Custo de obtenção 1 pedidoano 1500pedido 1500ano b Comprar duas vezes por ano lote 6000 unidades Custo de obtenção 2 pedidosano 1500pedido 3000ano c Comprar 10 vezes por ano lote 1200 unidades Custo de obtenção 10 pedidosano 1500pedido 15000ano Os estoques médios Q2 decorrentes serão em cada um desses casos 6000 unidades 3000 unidades e 600 unidades A Tabela 74 mostra a relação entre custos de obtenção e o estoque médio mantido TABELA 74 Variação do Custo de Obtenção em Função do Estoque Médio Custo de obtenção Estoque médio unidade 1500 6000 3000 3000 15000 600 Da Tabela 74 vemos a proporcionalidade inversa isto é quanto menor o estoque maior o custo de obtenção Enquanto para um estoque de 6000 unidades o custo de obtenção é de 1500 num estoque cinco vezes menor 1200 unidades esse custo sobe para 15000 10 vezes mais Uma empresa revende o produto FR56 que é utilizado na construção de residências e tem uma demanda anual estimada em 2400 unidades Ela trabalha com apenas um fornecedor localizado a 450 quilômetros de distância O custo do transporte de 24000 por lote fica por conta do comprador O custo da emissão de um pedido é estimado em 5000 Sabendo que a empresa planeja comprar todo mês o FR56 de seu fornecedor determinar o custo anual de obtenção em que ela irá incorrer Solução D 2400 unidadesano n 12 pedidos por ano um pedido mensal Q 2400 200 unidadespedido ou 200 unidadeslote 12 Custo incorrido custo de obtenção custo de transporte Custo incorrido 12 pedidosano 5000pedido 12 pedidosano 24000pedido Custo incorrido 12 pedidosano 50pedido 240pedido Custo incorrido 12 pedidosano 290pedido Custo incorrido 348000ano Observe que os custos de obtenção e de transporte por serem inversamente proporcionais consequentemente de mesma natureza ao estoque médio se somam Os custos independentes são aqueles que independem do estoque médio mantido pela empresa como por exemplo o custo do aluguel de um galpão Ele geralmente é um valor fixo independentemente da quantidade estocada Como os custos fixos independem da quantidade estocada sua unidade Capítulo 7 O papel dos estoques na empresa Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 7 O papel dos estoques na empresa Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais 733 Pressões para a Manutenção de Baixos Níveis de Estoques Como vimos os estoques são também uma forma de desperdício deven do ser eliminados ou reduzidos a um mínimo possível Essa proposição uma das pedras angulares do justintime advoga a eliminação dos estoques até se chegar ao fluxo de uma única peça one piece flow No lote de uma única peça são necessárias tantas preparações ou obten ções quantas forem as unidades demandadas Por exemplo para uma deman da de 40000 unidades 40000 preparações terão de ser feitas Evidentemente essa é uma posição extremada que em geral não ocorre nas situações práticas O que se tem é uma situação em que lotes pequenos são produzidos que podem ser definidos pela adoção do sistema kanban5 Assim para que haja uma recompensa nos custos totais há a necessidade de uma grande redução nos custos de preparação ou setup Mas o que pode ser feito para reduzir inventários Existem muitas medi das que podem acabar com esse problema ou pelo menos atenuálo As prin cipais são melhorar a precisão em termos de quantidades e prazos das previ sões de vendas reduzir os ciclos de manufatura6 e conseguir parcerias com os fornecedores para ter melhores preços e condições de pagamento e prazos além de qualidade assegurada Há atualmente diversas metodologias que podem ajudar a empresa na tarefa de manter o inventário em seu nível ideal O housekeeping e o modelo dos 5 Ss por exemplo podem ajudar nesse objetivo ensinando como manter o local de trabalho limpo e organizado Outras medidas são redução dos prazos de reaprovisionamento por parte dos fornecedo res JIT aumento da produtividade de todos os setores inclusive da gerência eliminação em todos os setores e em todas as funções das atividades que não agreguem valor ao produto 5 Kanban significa cartão ou o registro visível em japonês referese aos cartões usados para controlar o fluxo da produção dentro de uma fábrica No sistema kanban mais simples um cartão é preso em cada contêiner de artigos produzidos O cartão sinaliza a necessidade de produzir um outro contêiner daquelas peças Quando o contêiner for preenchido o cartão é posto no contêiner que é retornado então à área de armazenamento 6 Isso pode ser feito com o uso de sistemas flexíveis de manufatura Flexible Manufacturing Systems FMS que são totalmente automatizados agilizando a produção Pesquise mais sobre o FMS na Internet veja por exemplo o endereço httpwwwmscivtedufacultyrussellrtpon ou em livros como o de Mikhel P Groover Automation production and computer integrated manufacturing New Jersey Prentice Hall 1987 estabelecimento de estoques de seguranca mínimos e realistas é preciso medilos sempre e agir imediatamente para corrigir distorções inventários permanentes e PDCA7 A Car Eira submeteuse a um profundo processo de reestruturação conseguindo entre outras coisas abaixar consideravelmente seu custo total de estocagem por ano que passou de 902400 para 651500 Considerandose que todos os outros valores permaneceram constantes de quanto deverá ser a redução nos custos de preparação Capítulo 7 O papel dos estoques na empresa Os números de Pedidos de Compras emitidos pelo Departamento de Com pras foram Mês úmero N 1 8 9 2 15 1 3 25 1 4 6 6 5 2 9 6 4 8 80 5 O Departamento de Custos da empresa alocou por meio do critério de rateio adotado os seguintes custos ao Almoxarifado e ao Departamento de Compras Meses ustos Inco irr dos no Pe ír odo de Se si C lmoxa fir ado A Área do Almoxa fir ado 45800 2 oir Encargos Pesso la do Almoxa fir ado S ála 840000 3 Depre aic ção Eq iu p do Almoxa fir ado 8500 7 Seguro do E ts oque 7000 3 de E ts oque lair Perdas D vi ersas de Mate 10000 1 ad rie a s hlip le Em víts Combu Manus oie 4000 5 a do Almoxa fir ado cirt E él Ener aig 9000 3 de Despesas In rid etas P Almo x Rat oie 400 9 413700 4 epa tr amento de Compras D Área do Depto de Compras 9500 6 oir Encargos Pesso la do Depto Compras S ála 920000 1 1989500 Custo médio da unidade estocada no período 136717704 735853 186unid Capítulo 7 O papel dos estoques na empresa Os principais itens responsáveis por elevados estoques são matériapri ma e material em processo não necessários ao balanceamento ótimo do ciclo de produção e produto acabado que não possa ser vendido ou acima do nível necessário para satisfazer a futura demanda e a capacidade de produção Mas quem cria estoque em excesso Muitas empresas não percebem que estão trabalhando com inventários muito acima do ideal e quando se dão conta não conseguem entender a origem do problema Vejamos agora como algumas áreas elevam em excesso o inventário A área de marketing aumenta o estoque de materiais quando emite planos de venda otimistas quando se empenha em exigir o cumprimento do plano de vendas e em conseqüência do plano de manufatura sem ter pedidos suficientes em carteira e quando vende acima da capacidade de produção ou introduz novos produtos sem um plano bem definido de esgotamento dos inventários relativos aos produtos substituídos A área de engenharia pode ser responsável pelo crescimento do inventário ao fazer modificações de produto que levem à criação de refugos ou materiais obsoletos ou que comprimam o tempo necessário para uma colocação em pro dução de forma ordenada e ao exigir novos processos de manufatura inexis tentes no momento O controle da qualidade pode estabelecer procedimentos que não são com patíveis ou que levam a uma freqüência exagerada de interrupções estabele cendo exigências de controle acima dos níveis de mercado ou não calibrando corretamente os instrumentos de inspeção O aumento do estoque pode ser criado pela manufatura se ela fizer os pedidos de materiais considerando um lead time do fornecedor maior do que o necessário material se acumula no estoque de entrada ou há atraso no início do ciclo de produção se os pedidos de materiais forem baseados em tempos de ciclo de produção menores que os necessários falta material em pontos do processo cresce o estoque em processo em outros ou se ela projetar muitos estoques de segurança por medo de atrasos de entrega pelos fornecedores ou insegurança na estabilidade do processo Se a manufatura permitir um exces so de paradas dos equipamentos para manutenção por falta de operadores ou para análise de refugos por exemplo ou baixa eficiência dos operadores se terminar o processo produtivo antes do prazo de entrega acertado com o cliente ou se aceitar constantemente pedidos não programados ela também estará aumentando o nível e o custo do inventário A área de suprimentos poderá ser responsabilizada pelo excesso de inven tário se não conseguir obter materiais dentro das condições de preço e quali dade acertados se permitir entregas de materiais antes do prazo ou em quan Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais tidades diferentes da estabelecida aceitar prazos não realistas dados por for necedores ou se aceitar ofertas especiais de fornecedores Os gerentes também podem causar excesso de inventário Isso acontecerá se eles forem incapazes de aceitar riscos calculados se criarem um ambiente em que qualquer erro é fatal se não conseguirem estabilizar o projeto do pro duto mudamno a toda hora se falharem ao considerar o custo do dinheiro ou se só se preocuparem com os níveis de inventários na época do balanço anual ou deixarem refugos e materiais obsoletos se acumularem sem um plano de ação para dispor deles Conclusão Os estoques devem funcionar como elemento regulador do fluxo de mate riais nas empresas isto é como a velocidade com que chegam à empresa é diferente da velocidade com que saem ou são consumidos há a necessidade de certa quantidade de materiais que ora aumenta ora diminui amortecendo as variações A manutenção de estoques traz vantagens e desvantagens às empresas Vantagens no que se refere ao pronto atendimento aos clientes e desvanta gens no que se refere aos custos decorrentes de sua manutenção Compete ao administrador de materiais encontrar o ponto de equilíbrio adequado à em presa em certo momento embora os benefícios decorrentes do pronto atendi mento sejam mais difíceis de ser avaliados do que os custos decorrentes TermosChave cadeia logística item de demanda dependente custos diretamente proporcionais item de demanda independente custos dos estoques materiais diretos custos independentes materiais indiretos custos inversamente proporcionais movimentação interna de gráficos de estoques materiais Capítulo 7 O papel dos estoques na empresa Questões para Discussão 1 Por que alguns setores industriais têm uma relação valor dos estoquesativos maior que outros 2 A importância relativa dos estoques é maior ou menor em uma empresa prestadora de serviços 3 De que são constituídos os estoques nas seguintes empresas a hospital b transporte rodoviário de carga c transporte aéreo de passageiros d restaurante e consultoria administrativa f segurança patrimonial 4 Existem fatores de custos que diminuem com o aumento dos estoques médios Como é possível 5 Cite pelo menos três exemplos de custos fixos de estoques 6 Por que determinados custos relativos aos estoques são denominados custos de car regamento 7 Que são custos de obtenção Qual a diferença entre custos de obtenção e custos de preparação 8 Por que os estoques são considerados uma forma de desperdício 9 Quais as vantagens de manter elevados níveis de estoques 10 Para se reduzir o nível de estoques é necessário diminuir ou aumentar os custos de preparação E quanto aos custos de carregamento Justifique sua resposta 11 Os argumentos de Baulou formulados no final dos anos 1970 continuam válidos atualmente Discuta com seus colegas e professor cada um deles considerando de um lado países desenvolvidos e de outro países emergentes como o Brasil Exercícios Propostos 1 Uma empresa comercializa um item cuja demanda anual é de 5000 unidades Determinar o número de pedidos de compra que se deve emitir por ano para uma compra a em lotes de 1000 unidades b em lotes de 500 unidades c em lotes de 100 unidades 2 Se a empresa do exercício anterior trabalha 250 dias por ano qual deverá ser o intervalo entre os pedidos de compras em cada uma das situações isto é comprar lotes de 1000 500 ou 100 unidades 3 A demanda mensal de um item de estoques é de 450 unidades Os custos de obtenção são de 4000 por pedido o item é comprado de terceiros Sabendose que a taxa de juros corrente é de 25 ao ano e que o item é comprado por 250unidade com custos fixos de 6000ano determine os custos de estoque Os lotes de compra são de 600 unidadeslote 4 Uma empresa efetuou o levantamento de vários fatores de custos envolvidos na manutenção dos estoques encontrando Armazenagem 008unidade mês Obsolescência 004unidade mês Perdas 245unidade ano Furtos e roubos 150unidade ano Preço de compra do item 240unidade Taxa de juros ao ano 1200 Custo de obtenção compra 2800pedido Custo de transporte 3000pedido Custos independentes 1500ano Determinar a Custo unitário de carregamento ou diretamente proporcional ao estoque médio b Custo unitário de obtenção ou inversamente proporcional ao estoque médio c Custo total de estoques considerando Q 500 unidadeslote e D 5000 unidadesano Capítulo 7 O papel dos estoques na empresa O Extra começou com apenas três hipermer cados com tamanho próximo ao da loja de São Miguel Mas são unidades adaptadas da antiga Rede Barateiro comprada pelo Pão de Açúcar O Extra São Miguel custou 15 milhões tem 30 caixas e 50 mil itens à venda o dobro de um supermercado padrão Um Extra clássi co exige um investimento em obras em torno de 25 milhões trabalha em média com 50 cai xas e um estoque de 70 mil a 80 mil itens A área de alimentos foi mantida com o mesmo número de itens mas reduzimos um pouco o espaço de têxtil bazar e eletro eletrônicos explica o responsável Investimos principalmente em racionalização de espaços e em tecnologia para reduzir custos e sermos mais agressivos em preços Um dos seus concorrentes mais próximos na região o Supermercado Rossi com 22 caixas aguarda a abertura do Extra com preo cupação No primeiro e segundo mês pode mos perder consumidores Afinal eles são a novidade do bairro Depois vamos ver como fica a briga de preços diz o gerente Fonte Adaptado de DANTAS V Extra investe em hipermercado compacto Rede inaugura ama nhã novo modelo de loja de custo reduzido e com mais tecnologia O Estado de São Paulo Economia 20 nov 2003 Disponível em www estadaocombr Acessado em 5 fev 2009 Questões para Discussão 1 Quais os principais custos que a rede pretende reduzir 2 Discuta a gestão de custos de estoque nas três grandes categorias apresentadas na Seção 732 Como irão variar estes custos 3 Por que a rede optou em reduzir o número de itens em estoque Justificar Exercícios Propostos 1 Uma empresa deseja implantar um sistema de produção puxado com a utilização de um sistema de cartões kanban que propicie uma redução de custos de estocagem de 50 Após os estudos iniciais determinou que usaria contêineres com capacida de de 25 unidades e que o sistema operaria com 5 contêineres Atualmente opera no sistema de produção em lotes batch de 800 unidadesordem A demanda anual está estabilizada em 50000 unidadesano os custos de armazenagem são de 080unidadeano e os de obtenção são de 3000ordem Para que consi ga reduzir os custos de quanto deverá ser a redução dos custos de obtenção custos de setup considerando que os demais custos permaneçam inalterados e que CI 200ano 2 O consumo de um item de estoque é de 1200 unidmês O preço de compra do item é de 125unid e o custo de preparação é de 4500pedido O custo de carregamento é equivalente a 15 do preço do item por unidano O fornecedor do item só vende lotes múltiplos inteiros de 2000 unidades Os custos independen tes são desprezíveis Entre as opções de comprar lotes de 2000 ou 4000 unida des qual você escolheria Justificar Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais 3 A Companhia Perfeita fez um levantamento dos custos incorridos na aquisição e manu tenção dos seus estoques em um período de 6 meses obtendo os dados apresentados a seguir Determinar o custo médio mensal Mês usto de C btenção 1000 o usto de ca rr egamento C 1000 usto de aqu isi ção C m li hão 1 5 20 5 0 2 8 18 3 0 3 6 22 6 0 4 7 17 2 0 5 19 6 4 18 5 0 4 A empresa Perfeita referida no exercício anterior constatou que três de seus itens P12 C201 e J89 de estoque são responsáveis por 20 dos custos de carregamen to P12 12 C201 5 e J89 3 Nos seis meses analisados os estoques médios são apresentados a seguir Mês 12 P unidades 201 C unidades 89 J unidades 1 120 1850 400 6 2 95 1325 500 9 3 160 1110 250 8 4 135 1930 950 4 5 120 1440 920 3 6 170 1280 400 8 Determinar o custo de carregamento dos três itens em unidmês e unidano 5 Ainda com referência à empresa Perfeita constatouse que no período em análise foram emitidos 960 Pedidos de Compras dos quais 3 para o item P12 4 para o C201 e 5 para o J89 Determinar o custo médio de preparação Cp da empresa 6 Se o custo médio do capital no período de 6 meses foi de 5 ao mês determinar o preço unitário médio de compra de cada um dos itens P12 C201 e J89 e o custo do capital investido neles em mês Capítulo 7 O papel dos estoques na empresa 7 A empresa Cred Card compra por ano aproximadamente 60000 unidades de um item Quando 10000 unidades são compradas de uma vez os custos de pedido e recebimento são de 7200 por pedido Esses custos aumentam somente 25 quando o lote é dobrado Qual será o custo anual de obtenção quando lotes de 10000 e 20000 unidades forem comprados 8 Se uma empresa produz de acordo com a demanda esperada de um de seus produtos os estoques resultantes serão negligíveis Uma alternativa é adotar um plano de produção que gere um estoque médio de 450 unidades com cada uma dessas unidades representando um investimento de 12000 para a companhia Do total investido em estoques o custo mensal de deterioração é estimado em 01 o de armazenagem em 08 e o de juros em 125 Qual o custo total anual de se manter o nível de estoque médio em 450 unidades 198 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Análise dos estoques Capítulo 8 Capítulo 8 Capítulo 8 Capítulo 8 Capítulo 8 81 Introdução Como os estoques representam parcela substancial dos ativos das empre sas devem ser encarados como um fator potencial de geração de negócios e de lucros Assim cabe ao administrador verificar se estão tendo a utilidade ade quada ou sendo um peso morto não apresentando o retorno sobre o capital neles investido Em épocas de alta inflação manter estoques elevados poderia ser a forma mais adequada de obter grandes lucros pois a reposição davase sempre a pre ços bem maiores Numa economia mais estável e de baixa inflação isso não é verdadeiro e uma boa gestão dos estoques poderá ser a responsável pelo lucro 82 Gestão de Estoques A gestão de estoques constitui uma série de ações que permitem ao ad ministrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados bem localiza dos em relação aos setores que deles se utilizam bem manuseados e bem con trolados Veja esta gestão na prática A produção de portas e janelas da metalúrgica Gravia ganhou agilidade e controle mais eficiente com o uso da tecnologia de coleta de dados Após implementar um aplicativo que gerencia e transfere para o sistema de ges Capítulo 8 Análise dos estoques tão corporativa as informações captadas de cada peça que chega ou sai da fábrica automaticamente e online a empresa aposentou os processos manuais de apontamentos de produção e movimentação de materiais o que resultou ainda na redução de erros e mãodeobra Isto porque o siste ma de gestão da companhia controla todo o ciclo de produtos desde o recebimento da matériaprima até os processos de produção estoque ven das e faturamento Em apenas seis meses de utilização do novo sistema a Gravia já pode enumerar benefícios como a eliminação de divergências de inventário físi co diferente do contábil aumento da agilidade no processo de reporte de produção com saldos de estoques confiáveis e em tempo real isto é elimi nando uma defasagem de 24 horas no saldo contábil em relação ao físico e redução do tempo para fazer o embarque de um pedido de venda na expe dição e maior confiabilidade no processo1 Existem vários indicadores de produtividade na análise e controle dos estoques sendo os mais usuais diferenças entre o inventário físico e o contábil acurácia dos controles nível de serviço ou nível de atendimento giro de esto ques e cobertura dos estoques Vejamos cada um deles 821 Inventário Físico O inventário físico consiste na contagem física dos itens de estoque Caso haja diferenças entre o inventário físico e os registros do controle de estoques devem ser feitos os ajustes conforme recomendações contábeis e tributárias O grande controle que pode ser feito em qualquer organização para auxi liar o fluxo de caixa é o referente aos inventários Estoque em excesso significa gastar dinheiro à toa arcar com um custo que não traz benefício algum Qual quer custo seja ele relacionado à produção à administração de materiais ou simplesmente ao estoque pode ser reduzido se for bem gerenciado Se os re cursos mais utilizados como ativos fixos mãodeobra e energia forem bem administrados o produto ganhará em qualidade e o custo total final será menor Mudanças excessivas em ordens de produção implicando parada das máqui nas e aumento dos estoques em processo acabam por gerar retrabalho e é uma forma clara de desperdício fazendo com que os gastos com produção subam e conseqüentemente impactem no custo do produto Mas como des cobrir se uma fábrica está trabalhando com excesso de estoque O inventário físico é geralmente efetuado de dois modos periódico ou rotativo 1 Gravia automatiza processos Gazeta Mercantil 23 dez 2002 Disponível em wwwgazetamercantilcombr Acessado em 26 jan 2004 Ele é chamado de periódico quando em determinado período normalmente no encerramento dos exercícios fiscais ou duas vezes por ano fazse a contagem física de todos os itens do estoque Nessas ocasiões colocase um número bem maior de pessoas com a função específica de contar os itens É uma forçatarefa designada exclusivamente para esse fim já que tal contagem deve ser feita no menor espaço de tempo possível geralmente de 1 a 3 dias Exemplo 81 Uma empresa tem em seu estoque aproximadamente 10000 itens diferentes No inventário do ano anterior verificouse que havia em média 15 unidades de cada item Supondo que uma pessoa possa contar em média 80 itens por minuto quantas pessoas serão necessárias para contar todos os itens em dois dias de trabalho Solução 1 dia de trabalho 8 horas Número de itens a serem contados 10000 15 150000 itens Tempo necessário para contagem 150000 itens80 itensminuto 1875 minutos Número de pessoas necessário N 2 dias 8 horasdia 60 minutoshora N 1875 960N 1875 N 195 ou 2 pessoas O inventário é rotativo quando permanentemente se contam os itens em estoque Nesse caso fazse um programa de trabalho de tal forma que todos os itens sejam contados pelo menos uma vez dentro do período fiscal normalmente de um ano Essa política exigirá um certo número de pessoas exclusivamente dedicadas à contagem em período integral o ano todo Um critério usual é contar a cada três meses 100 dos itens da classe A veja a Seção 824 333 ao mês aproximadamente 50 dos itens da classe B 166 ao mês e 5 dos itens da classe C 16 ao mês itens da classe C No último ano fiscal constatou dispor em seus estoques de 50000 itens diferentes sendo 5000 da classe A 15000 da classe B e os 30000 restantes da classe C A classe A tem em média 25 unidades por item de estoque a classe B tem 40 unidades e a classe C tem 80 unidades A empresa trabalha 250 dias por ano e deseja ter pelo menos uma pessoa dedicada à contagem Supondo que uma pessoa possa contar em média 2 unidades de um item por minuto quantas pessoas serão necessárias Solução Itens a serem contados Classe A 100 de 5000 25 125000 Classe B 60 de 15000 40 360000 Classe C 10 de 30000 80 240000 Total de itens contados a cada três meses 725000 Número de itens contados por ano 4 725000 2900000 Tempo necessário para a contagem 2900000 unidades2 unidadesmin 1450000 minutosano Número de pessoas necessárias N 250 8 60 N 1450000 120000N 1450000 N 1208 12 pessoas são suficientes 822 Acuidade dos Controles Uma vez terminado o inventário podese calcular a acuidade dos controles que mede a porcentagem de itens corretos tanto em quantidade quanto em valor ou seja Acurácia Número de itens com registros corretos Número total de itens ou Acurácia Valor de itens com registros corretos Valor total de itens Exemplo 83 Calcule a acurácia do controle sabendose que no Exemplo 82 após os três primeiros meses foram encontradas as seguintes divergências entre o número de unidades contadas por item e o número indicado pelo controle Exemplo 84 No almoxarifado da empresa VendeTudo durante um período de 6 meses foram apresentadas 3100 requisições de materiais com um número médio de 145 item por requisição Foram entregues 4400 dos itens solicitados Qual o nível de atendimento do almoxarifado Exemplo 85 De janeiro a julho o estoque da empresa StokRápido apresentou a seguinte movimentação em reais Número de dias 6 meses 30 diasmês 180 dias 826 Demanda versus Consumo Em janeiro temos a seguinte situação Exemplo 88 Resolver o exemplo anterior na suposição de que o item de estoque se enquadra no modelo da demanda perdida Considerar um EI em janeiro de 120 unidades O quadro abaixo mostra a solução Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais 827 Localização dos Estoques A localização dos estoques é uma forma de endereçamento dos itens estocados para que eles possam ser facilmente localizados Com a automa tização dos almoxarifados a definição de um critério de endereçamento é im prescindível Vejamos uma das várias formas de endereçamento utilizadas4 Endereço AABCDE Onde AA Código do almoxarifado ou área de estocagem B Número da rua C Número da prateleira ou estante D Posição vertical E Posição horizontal dentro da posição vertical Exemplo 89 Qual a localização correspondente ao código de endere çamento 275321 Solução Material estocado no almoxarifado 27 na rua 5 na prateleira 3 local vertical 2 no primeiro boxe horizontal 828 Redução de Estoques A tentativa constante e incansável dos gerentes de reduzir os estoques sejam de matériaprima de produtos em processos ou de produtos acabados tem levado ao desenvolvimento de novas técnicas de administração e até mes mo a novas filosofias gerenciais O fato de considerar os estoques como um desperdício levou os japoneses a desenvolver as técnicas do justintime com a utilização de cartões kanban As aplicações do justintime são tão amplas e importantes que acabaram tornandose uma filosofia gerencial No outro extremo da cadeia produtiva estão os estoques de produtos aca bados Para diminuílos ao máximo a empresa deve contar com um esquema de distribuição altamente eficaz que é um dos objetivos da logística empresarial Dentro do processo produtivo os estoques em processo podem ser redu zidos com a utilização de células de manufatura produção sincronizada e teoria das restrições 4 PINTO 2004 EXEMPLO 88 Capítulo 8 Análise dos estoques 829 Análise ABC A análise ABC é uma das formas mais usuais de examinar estoques Essa análise consiste na verificação em certo espaço de tempo normalmente 6 meses ou 1 ano do consumo em valor monetário ou quantidade dos itens de esto que para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de impor tância Aos itens mais importantes de todos segundo a ótica do valor ou da quantidade dáse a denominação itens classe A aos intermediários itens clas se B e aos menos importantes itens classe C Não existe forma totalmente aceita de dizer qual o percentual do total dos itens que pertencem à classe A B ou C Os itens A são os mais significativos podendo representar algo entre 35 e 70 do valor movimentado dos esto ques os itens B variam de 10 a 45 e os itens C representam o restante A experiência demonstra que poucos itens de 10 a 20 do total são da classe A enquanto uma grande quantidade em torno de 50 são da classe C e 30 a 40 são da classe B Exemplo 810 Construir a curva ABC do estoque sabendose que durante um determinado anobase a empresa Condor apresentou a seguinte movimentação de seu estoque de 15 itens TABELA 84 Item Consumo unidadesano Custo unidade 1010 450 235 1020 23590 045 1030 12025 205 1045 670 360 1060 25 15000 2015 6540 080 2035 2460 1200 2050 3480 260 3010 1250 008 3025 4020 050 3055 1890 275 5050 680 390 5070 345 680 6070 9870 075 7080 5680 035 Jan 120 300 280 0 130 280 Fev 140 450 450 0 0 590 Capítulo 8 Análise dos estoques Uma análise da tabela mostra que os três primeiros itens 2035 1030 e 1020 representam 60 dos gastos totais com materiais de estoques no perío do são portanto itens tipicamente da classe A Os quatro seguintes 2050 6070 2015 e 3055 representam mais 25 dos gastos com materiais são tipicamente itens da classe B Os oito itens restantes representam 15 são então itens da classe C Assim como ilustrado na Figura 81 pela curva ABC 20 dos itens classe A representam 60 dos gastos 2667 dos itens classe B correspondem a 25 dos gastos e 5333 dos itens classe C resultam em apenas 15 dos gastos TABELA 87 Curva ABC Item Valor consumidoValor total Percentual Percentual acumulado 2035 295200010798225 2734 2734 1030 246512510798225 2283 5017 1020 106155010798225 983 6000 2050 90480010798225 838 6838 6070 74025010798225 686 7523 2015 52320010798225 485 8008 3055 51975010798225 481 8489 1060 37500010798225 347 8836 5050 26520010798225 246 9082 1045 24120010798225 223 9305 5070 23460010798225 217 9523 3025 20100010798225 186 9709 7080 19880010798225 184 9893 1010 10575010798225 098 9991 3010 1000010798225 009 10000 Calcular os percentuais de cada um dos itens em relação ao total Mar 0 710 250 0 0 710 Abr 0 210 465 305 0 210 A curva ABC Mai 0 550 225 20 10 630 TABELA 88 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Assim quanto à criticidade representada em azul temos dois itens 2015 e 5050 na classe A quatro itens 1020 6070 1060 e 3025 na classe B e nove itens 1030 2035 2050 3055 1010 1045 3010 5070 e 7080 na classe C Quanto à classificação pelo custo unitário 3 volumes em cinza temos três itens 1020 1030 e 2035 na classe A quatro itens 2015 6070 2050 e 3055 na classe B e oito itens 5050 1060 3025 1010 1045 3010 5070 e 7080 na classe C Uma classificação conjunta sugerida é chamar de classe AA as células AA AB e BA de classe BB as células AC BB e CA e finalmente de classe CC as células BC CB e CC5 Assim chegamos aos resultados mostrados na Tabela 811 83 Análise dos estoques pelo método PEPS FIFO versus UEPS LIFO 6 Os registros de estoque tem como objetivo controlar o volume físico de materiais como também a quantidade de capital aplicada Normalmente o inventário físico anual realiza a avaliação do estoque em termos de pre ço proporcionando uma avaliação exata do material estocado e informa ções financeiras atualizadas Essa avaliação influi diretamente no resulta do da empresa Avaliandose o estoque pelo método Primeiro a entrar Primeiro a sair PEPS analisase o estoque pela ordem cronológica das entradas dos mate 5 VOLLMANN Thomas E et al Manufacturing planning control systems New York McGraw Hill 1997 6 POZO Hamilton Administração de recursos materiais e patrimoniais São Paulo Atlas 2000 TABELA 811 Classificação Itens em relação ao total de itens AA 1020 2015 1333 BB 5050 6070 1030 2667 2035 CC 1060 3025 2050 6000 3055 1010 1045 3010 5070 7080 Jun 540 1050 865 933 0 7375 655 Capítulo 8 Análise dos estoques riais Sai o material que foi estocado em primeiro lugar sendo substituí do pela mesma ordem cronológica em que foi recebido Nessa avaliação aplicase o custo real do material Conseqüentemente os estoques por esse método são mantidos com valores aproximados dos preços atuais de mercado Utilizandose o método Último a entrar Primeiro a sair UEPS para a análise de estoques considerase que devem em primeiro lugar sair as últimas peças que entraram no estoque o que faz com que o saldo do estoque seja avaliado pelo preço das últimas entradas É o método mais adequado em perío dos inflacionários pois uniformiza o preço dos produtos em estoque para a venda no mercado consumidor Seja qual for o método utilizado PEPS ou UEPS seu emprego está con dicionado ao tipo de empresa porque a avaliação do estoque final influi diretamente no custo dos bens vendidos ou das matériasprimas utilizadas na produção Qualquer variação no valor do estoque repercute de imediato nos custos operacionais e conseqüentemente no lucro Embora a empresa possa efetuar análises gerenciais sobre as duas formas a Secretaria da Receita Federal impõe os critérios de avaliação dos estoques e conseqüentemente a forma de apuração do custo da mercadoria vendida pelo Custo Médio Conclusão Uma análise detalhada dos estoques é uma exigência que se faz a todo administrador de materiais Não somente em decorrência dos volumes de capi tal envolvidos mas principalmente pela vantagem competitiva que a empresa pode obter dispondo de mais rapidez e precisão no atendimento aos clientes Na busca de tais objetivos os administradores dispõem de vários indica dores como o do giro dos estoques da cobertura da acurácia e da análise ABC tradicional Além destes a criticidade assume importância cada dia maior Muitas vezes a falta de um item de baixíssimo custo e pequena rotatividade pode parar toda uma fábrica com prejuízos de milhares de reais Os métodos de avaliação dos estoques influenciam o resultado da empre sa devendo estes serem corretamente escolhidos e determinados O estoque médio mensal é de 18825 31375 O Giro do estoque foi de G 245531375 782 vezes em 6 meses acurácia de estoques giro de estoques A cobertura C 180782 C 230 dias Capítulo 8 Análise dos estoques Exercícios Propostos 1 Uma empresa deseja implantar uma metodologia de inventário rotativo em seu almoxarifado central que dispõe de 60000 itens diferentes No inventário de encerramento do último exercício fiscal constatouse que cada um dos itens tinha em média 15 unidades estocadas Suponha que para cada item um auxiliar de almoxarifado experiente possa localizar remover contar e recolocar as unidades em seus respectivos endereços em 5 minutos e que a empresa deseja contar todos os itens trabalhando em média 250 diasano 8 horasdia Quantos auxiliares de almoxarifado serão necessários exclusivamente para essa função 2 Com base no exercício anterior a empresa decide contar uma vez a cada 3 meses 100 dos itens da classe A 50 dos itens da classe B e 15 dos itens da classe C Nessa nova situação e sabendose que a classe A contém 15 dos itens a classe B contém 25 dos itens e a classe C contém o restante quantos auxiliares de almoxarifado serão necessários exclusivamente para essa função 3 Após os primeiros três meses a empresa do exercício anterior constatou na comparação entre os registros do computador e a contagem os seguintes percentuais de divergência itens da classe A 24 itens da classe B 63 e itens da classe C 88 Qual a acurácia do controle de estoques 4 Uma análise das requisições ao almoxarifado demonstrou que nos três primeiros meses foram apresentadas 1500 requisições internas de materiais RIM sendo atendidas 100 das referentes a itens da classe A 95 das referentes a itens da classe B e 90 das referentes a itens da classe C Qual foi no período o nível de serviço do almoxarifado Considerar dados do Exercício 2 5 Uma empresa manufatureira implantou um sistema informatizado de controle de estoque Após um período de 6 meses de operação obteve o seguinte relatório de movimentação financeira em reais Mês Entradas Saídas 1 12500000 11270000 2 9558000 3 24500000 9895000 4 18900000 10645000 5 8063000 6 9650000 11556000 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Sabendose que o estoque inicial no mês 1 era de 14858000 determinar a O giro dos estoques no período b A cobertura dos estoques 6 Uma empresa que comercializa materiais de construção apresentou vendas de 2567600 no ano passado Os cálculos do estoque médio mostraram um valor de 245000 Nesse setor as companhias bemsucedidas apresentam valores de giro mínimo de 25 ao ano Supondo um ano de 365 dias calcular o giro e a cobertura do estoque7 7 Completar a tabela a seguir sabendo que se trata do modelo com demanda perdi da No fim de dezembro o estoque da empresa era de 160 unidades Calcular o Giro e a Cobertura do estoque no período Mês EI En rt adas Demanda EF emanda D perdida Em onsumo C Jan 1200 380 1 Fe v 800 60 6 Ma r 1410 020 1 Ab r 390 90 4 M oia 200 150 1 Jun 850 50 8 J lu 0 30 8 Ago 420 90 9 ot sia T 7 MARTINS LAUGENI 2005 Como se pode observar os resultados são distintos para os modelos Mesmo que o EI em janeiro fosse zero o novo resultado seria G 823 vezes em 6 meses e a cobertura C 219 dias Capítulo 8 Análise dos estoques 8 Completar a tabela a seguir sabendo que se trata do modelo com backlog No fim de dezembro o backlog da empresa era de 380 unidades Calcular o Giro e a Cobertura do estoque no período Mês EI En rt adas Demanda EF Bac lk og Em onsumo C Jan 800 60 6 Fe v 800 60 6 Ma r 1410 020 1 Ab r 390 90 4 M oia 1250 150 1 Jun 740 50 8 J lu 0 30 8 Ago 420 90 9 ot sia T 9 O consumo dos itens de estoque da empresa Explendor de janeiro a junho de 95 foi tI em Consumo unid alor unid V J89 2450 45 0 P23 380 257 1 P28 12490 08 0 P05 830 40 5 R18 26800 18 1 R49 150 45 2 T98 15980 02 0 T12 3890 01 0 Construir a curva ABC dos estoques 10 Os dados de consumo de período de seis meses são dados a seguir Completar a tabela abaixo e construir a curva ABC do estoque utilizandose do Excel Obs 1 O consumo foi maior que a demanda Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais 11 Classifique os itens de estoque dados a seguir nas classes A B e C tI em Custo Un ti á ir o onsumo Anual unid C 1 10000 4 2 7000 1 3 4000 3 1 4 1200 5 5 700 00 5 6 300 0 2 7 250 5 4 8 60 000 5 9 25 00 4 10 17 000 4 11 9 000 1 12 7 000 8 13 3 50 7 14 2 000 4 15 1 12000 2 O estoque médio mensal é de 2275 3792 unidades Capítulo 8 Análise dos estoques 12 Uma empresa tem em seu estoque 10 itens que no exercício fiscal passado apre sentaram o movimento mostrado no quadro a seguir Construir a curva ABC dos estoques Quantos itens formam 50 do consumo total em estoque E os 10 de menor consumo em 13 Uma análise de criticidade dos itens do exercício anterior mostrou que dois itens são de classe A d i três de classe B a g h e todos os demais de classe C Fazer uma análise cruzada de criticidade e uma análise ABC simples custo unitário X valor definindo os itens pertencentes às classes AA BB e CC Estudo de Caso Os lucros do primeiro trimestre de 2008 do WalMart subiram 10 depois que o gru po conseguiu manter estoques e custos sob controle O lucro líquido da maior cadeia de varejo do mundo cresceu para US 32 bi lhões ou US 076 por ação Em 2002 o WalMart chamou a atenção por cortar o estoque em aproximadamente 2 nas lojas dos EUA que estavam abertas há pelo menos um ano As margens se ampliaram pela primeira vez em seis trimestres na divisão de lojas norteamericanas que gera quase dois terços das vendas Eles estão sendo cuidado sos com os planejamentos de estoque e de vendas afirmou um analista de banco Quan do se alcança esses objetivos ou os excede ligeiramente ocorre um grande impacto sobre o resultado líquido Com isso as vendas do WalMart salta ram 14 para US 55 bilhões e as vendas nas lojas abertas em 2001 avançaram 81 No mesmo trimestre de 2001 as vendas fo ram de US 481 bilhões O WalMart supe rou em 1 centavo a estimativa média de lucro de analistas Fonte Bloomberg News Lucro trimestral do WalMart cresce 20 com estoque menor Ga zeta Mercantil C3 Nova York 15 maio 2002 Disponível em wwwgazetamercantilcombr Acessado em 6 fev 2009 O cálculo do Giro dos estoques como já visto é dado por G 28553792 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Questões para Discussão 1 Para conseguir esse resultado discuta como provavelmente foram alterados os se guintes índices de gestão de estoques para a WalMart a Acurácia dos Controles b Nível de Serviço c Giro de Estoques d Cobertura de Estoques 2 Qual dos índices acima na sua opinião tem o maior impacto no resultado da empresa G 7530 vezes em seis meses Capítulo 9 Lotes econômicos de compra e fabricação 225 Lotes econômicos de compra e fabricação Capítulo 9 91 Introdução O estudo do lote econômico de compra tem sido muitas vezes erronea mente confundido com a própria administração de materiais A esmagadora maioria dos cursos e compêndios sobre administração de materiais aborda muitas vezes com excesso de detalhe o estudo dos lotes econômicos Em um contexto mais amplo de administração dos recursos materiais e patrimoniais com uma visão logística do fluxo de bens e serviços na empresa objetivo principal deste livro e considerando as novas técnicas de gestão da produção como o justintime manufatura flexível e células de produção em que a palavra de ordem é lotes cada vez menores se possível unitário one piece flow os estudos dos lotes econômicos requerem cada vez menos tempo dos gerentes de materiais e logística Do ponto de vista conceitual tanto o lote econômico de compra LEC como o lote econômico de fabricação LEF ainda continuam tendo um papel importante na formação dos administradores e gerentes de produção como também têm sua aplicação recomendada em casos específicos como veremos neste capítulo A maioria dos softwares de gestão de estoques e materiais cada vez mais presentes em praticamente todas as empresas independentemente de seu porte A cobertura será C 1G C 1807530 C 239 dias Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais apresenta a opção de compra pelo lote econômico Somente isso já seria um motivo para que o assunto seja estudado 92 Sistemas de Estoques de Demanda Independente Como vimos os materiais podem ser de demanda independente ou de pendente Neste capítulo estudaremos os itens de estoque de demanda inde pendente O estudo dos estoques de itens de demanda dependente é usual mente abordado no estudo de Materials Requirement Planning MRP1 921 Registros dos Estoques Tradicionalmente os materiais de estoques eram controlados por meio das fichas de estoque ainda hoje muito comuns nas empresas mesmo com o alto grau de informatização vigente Uma ficha de estoque contém normalmente as seguintes informações nome e código do item classificação ABC endereço do item ponto de reposi ção no caso do modelo do lote padrão ou intervalo entre pedidos estoque de segurança fornecedores e movimentação data e saldo inicial data e quanti dade recebida data e quantidade expedida e data e saldo final Um modelo de ficha de estoque é o da Figura 91 Figura 91 Ficha de Estoque NomeLogo da empresa Descrição P de reposição Data Obs Data Entrada Entrada Saída Saída Saldo Saldo Est de segur Fornecedores 1 2 3 Código Classific Endereço Ficha de Estoque Material Movimentação N o 1 Veja mais sobre MRP e Planejamento em MARTINS P G LAUGENI F P Administração da produção São Paulo Saraiva 2 ed cap 11 Obs O modelo do backlog pode levar a estoque extremamente baixo com consequente giro alto e baixa cobertura Praticamente se trabalha sob encomenda 5070 345 X 680 234600 Capítulo 9 Lotes econômicos de compra e fabricação 922 Lote Econômico de Compra No Capítulo 6 quando abordamos os custos envolvidos na estocagem dos materiais vimos que o custo total de estocagem era a soma dos custos diretamente proporcionais ao estoque médio com os custos inversamente proporcionais com os custos independentes do estoque médio e o custo de aquisição do item que também poderia ser escrito da seguinte forma CT CA i P Q2 Cp DQ C1 D P 6070 9870 X 075 740250 Solução D 40000 CC custos de carregamento 03 Q2 Cp custo de preparação ou de obtenção 30 DQ 30 40000Q C1 custos independentes 5000ano D P Custo de aquisição 40000 unidano 018unid 7200ano A Tabela 91 mostra os custos de carregamento CC de preparação Cp independentes C1 e total CT para cada um dos lotes TABELA 91 Variação do Custo em Função do Tamanho do Lote Lote Q CC 03 Q2 Cp 30 40000Q D P CT CC Cp C1 2500 375 48000 7200 710500 2600 390 46154 7200 710154 2700 405 44444 7200 709944 2800 420 42857 7200 709857 2900 435 41379 7200 709879 3000 450 40000 7200 710000 3100 465 38710 7200 710210 3200 480 37500 7200 710500 7080 5680 X 035 198800 Custo Total em Função do Lote Q Ordenando os itens por ordem decrescente do valor consumido durante o período teremos Exemplo 93 Calcular o custo total CT para um lote de 282843 unidadespedido e outro de 2830 unidadespedido e comparar a variação de custos TABELA 86 923 Lote Econômico de Fabricação O estudo do lote econômico de fabricação é muito semelhante ao do LEC As diferenças são que na dedução do LEC foi assumida a hipótese de que todo o lote é entregue de uma só vez e instantaneamente isto é nada é consumido enquanto o lote está sendo entregue Item Valor consumido Quando V D a velocidade com que a peça é fabricada é menor que a velocidade com que é consumida Evidentemente não haverá a formação de lote de fabricação muito pelo contrário a empresa deve comprar de terceiros a peça que será utilizada na montagem do produto final 2035 2952000 CT 12Cc Q 1 DV Cp DQ C1 DP O lote Q que minimiza o CT é o denominado lote econômico de fabricação LEF Ele é determinado igualandose a zero a derivada de CT em relação a Q A solução da equação fornece LEF QEF 2 Cp D CA i P 1 DV que é muitas vezes escrita da seguinte forma LEF 2 Cp D CA i P 1 DV 1030 2465125 D 2500 unidadesmês V 300 unidadeshora V 300 unidadeshora 20 dias mês 8 horasdia V 48000 unidadesmês P 150unidade Cp 2500preparação 800preparação Cp 3300preparação CA 010unidademês i 0025 LEF LEF 2 Cp D CA i P 1 DV LEF 2 3300preparação 2500 unidadesmês 010unidademês 0025mês 150unidade 1 250048000 LEF 112514 unidadespreparação ou arredondando 1130 unidadeslote ou também 1120 unidadeslote 1020 1061550 2050 904800 Exemplo 99 A demanda anual de um item de estoque de uma empresa comercial é de 15000 unidades Os custos de carregamento e de obtenção são respectivamente de 080unidadeano e 3500pedido Supondo os custos independentes como 1500ano e preço P de compra do item igual a 040 unid determinar o lote econômico de compras LEC Depois considerando as variações no tamanho do lote de 10 20 e 30 analisar as correspondentes variações percentuais no custo total 6070 740250 Conclusão O estudo dos lotes econômicos de compra e de fabricação são tópicos tradicionais do estudo da administração de materiais Embora estejam perdendo sua importância no novo contexto industrial em que se procura o produto em lotes cada vez menores one piece flow ainda assim fazem parte do programa de qualquer curso sobre administração de materiais pois trazem consigo a preocupação sempre presente de minimização de custos A sua aplicação de forma adequada com a utilização dos recursos hoje disponíveis em praticamente qualquer software de gestão de estoques que mantém uma base de dados a ser consultada instantaneamente permitindo o cálculo das quantidades econômicas de compra e de fabricação dependendo do caso só traz benefícios às empresas Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Questões para Discussão 1 Por que se diferencia o estudo de estoques de itens de demanda dependente dos de demanda independente 2 Descreva sucintamente qual o impacto dos sistemas computadorizados na adminis tração dos estoques nas empresas 3 Quais as funções de uma ficha de estoque Ainda existem no uso corriqueiro das empresas ou foram totalmente substituídas pelo computador 4 Que vantagens você vê na utilização do lote econômico de compras como forma de redução de custos É significativa tal redução 5 Que hipóteses devem ser consideradas no estabelecimento da fórmula do lote eco nômico de compras 6 Cite três premissas básicas para a utilização do sistema justintime na gestão dos estoques 7 Cite pelo menos três críticas à aplicação do lote econômico de compras Exercícios Propostos 1 Dois produtos A e B muito similares são comprados de um mesmo fornecedor Em função dos dados da tabela a seguir determinar os lotes econômicos de compra e respectivos custos totais anuais dos produtos A e B 2 Um fornecedor propôs modificações nos produtos A e B visando criar um único pro duto C que substituirá tanto A quanto B É vantajosa essa proposta Qual a redução de custos se vantajosa A B C Consumo u in dadesano 40000 60000 00000 1 Preço u in dad e 500 1400 000 1 u ts o de preparação C pe id do 20000 3125 5000 7 la ao ano Cu ts o do ca tip 20 20 0 2 u ts o de armazenagem C u in dadeano 050 010 50 0 3 Determinar o intervalo econômico faixa econômica de tal modo que variações no tamanho do lote gerem no máximo 4 de variação no custo anual total mínimo Considerar uma demanda anual de 30000 unidades custos anuais de armazena 2015 523200 São várias as críticas à aplicação dos cálculos na determinação dos lotes econômicos de compra LEC e fabricação LEF Primeiro o relacionamento entre o pessoal de compras da empresa e os fornecedores dáse mais em função das parcerias estabelecidas e seus interesses recíprocos do que em função de eventuais vantagens de compras em lotes econômicos Segundo como já vimos a tendência das empresas é fabricar o estritamente necessário para o uso imediato Com base no justintime o lote ideal é aquele de uma única peça e não o econômico A tendência atual é que as empresas investam na melhoria de seus esquemas de distribuição justamente para que possam trabalhar com menores estoques e portanto menores lotes de compra Terceiro a curva do custo total CT é extremamente achatada nas imediações do ponto de mínimo o ponto do lote econômico Assim como vimos valores diferentes do LEC e do LEF levam muitas vezes ao mesmo custo mínimo Além disso o modelo de lote econômico pressupõe demanda constante durante o intervalo de tempo de estudo e a avaliação dos custos de carregamento como o aluguel da área ocupada pelo item que utiliza critérios de rateios discutíveis sendo que a avaliação dos custos de obsolescência de furtos e roubos e quebras de material é muito difícil 3055 519750 Capítulo 9 Lotes econômicos de compra e fabricação Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais de 550pedido e custo de aquisição de 018unid O que você acha que Pedro Luís irá concluir 8 A SrK está tentando elaborar uma análise do estoque de seu produto mais popular cuja demanda anual é de 5000 unidades O custo unitário é 200 Os custos de manutenção do estoque podem ser considerados de 25 do custo unitário por uni dadeano os custos de pedido são de aproximadamente 3000 por pedido Calcular a O lote econômico de compra b O custo total anual c O número de pedidos por ano d O intervalo entre pedidos 9 José Pereira usa 1500 unidades por ano de um certo componente de uma submontagem cujo custo anual de carregamento de estoque é de 045 por unida de O custo de colocação de um pedido é de 15000 O preço de compra do item é 225unid Determinar a O lote econômico de compra b O custo total anual mínimo c O custo total anual quando se compra em lotes de 2500 unidades 10 Construir um modelo genérico para a solução de exercícios de Lotes Econômicos de Compra ou de Fabricação em planilha de cálculo no caso Excel Aplicar o modelo desenvolvido na solução dos exercícios anteriores Obs A título de sugestão é dado abaixo um exemplo do que se pede O modelo dado prevê arredondamentos para mais do LEC ou LEF para múltiplos inteiros de um número dado e estará disponibilizado no site do livro 1060 375000 5050 265200 A empresa Semanda cuja demanda mensal é de 10000 unidades trabalha com uma cadência de fabricação de 100000 unidades por mês Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais b Suponha que não seja viável produzir o número de unidades calculadas no item a acima Temos a possibilidade de produzir 10 a mais ou 10 a menos do que a quantidade determinada no item a Qual das alternativas deve ser escolhida Justificar c Quanto dinheiro se perde quando se produz conforme o item b Estudo de Caso Experiência inédita no mercado interna cional representa o negócio de 150 mil para firma que tem base em Patos de Mi nas A cachaça Benvinda aguardente pro duzida de forma artesanal em Patos de Mi nas MG também será comercializada nos Estados Unidos A Industrial e Comercial F Pernambuco fabricante da bebida embar ca no próximo mês um contêiner para a ci dade de Austin no Texas carregado com 12 mil garrafas de 750 ml da cachaça Benvinda e outras 252 mil garrafas de 290 ml da caipirinha Benvinda IceTratase da primeira experiência no mercado internacio nal e representa negócio de 150 mil co menta o gerente comercial da F Pernambuco Ele acrescenta que o contrato de fornecimen to para os norteamericanos intermediado pela empresa mineira Cachaças do Brasil tem duração de dois anos Para colocar a Benvinda no mercado ex terno a Industrial e Comercial F Pernambuco investiu no desenvolvimento de embalagens e novo rótulo Conforme o gerente comercial as garrafas importadas da França são em vidro transparente com capacidade para 750 ml Essa é exigência das autoridades norte americanas e infelizmente não encontramos garrafas de qualidade no mercado brasileiro A montagem do alambique instalado no município de Patos de Minas região Alto Paranaíba consumiu investimentos da ordem de 1 milhão em recursos da Industrial e Co mercial F Pernambuco Segundo o executivo 90 da cana é cultivada na fazenda da Indus trial no total de 54 hectares Apenas 10 da cana são cultivadas em terras arrendadas Fonte VÉGAS F Empresa mineira envia ao Texas primeiro lote da cachaça Benvinda Gazeta Mer cantil C3 Nova York 27 set 2003 Disponível em wwwgazetamercantilcombr Acessado em 26 jan 2004 Questões para Discussão 1 Considerese o principal cliente da Benvinda nos EUA Para determinar um lote econô mico para compra de aguardente quais custos você iria considerar 2 Considerese o principal executivo da Benvinda no Brasil Identifique com base no texto acima quais custos são importantes para determinar o lote econômico de fabricação 3 O lote econômico de compra é sempre igual ao lote econômico de fabricação Qual outro custo deverá ser considerado para adequar essa diferença entre demanda e oferta 1045 241200 Capítulo 10 Modelos de estoques 243 Modelos de estoques Capítulo 10 101 Introdução Toda empresa deve definir a forma como administra seus estoques não só pelas vantagens decorrentes da organização como também da exigência da implantação dos sistemas informatizados hoje presentes em quase todas as empresas Tais regras definem a estrutura dos modelos de estoque ou mais generalizadamente modelos de administração dos materiais que procuram responder às perguntas quando comprar e quanto comprar Neste capítulo vere mos os modelos clássicos de gestão de estoques como os da reposição periódi ca e da reposição contínua e alguns modelos híbridos 102 Hipóteses e Parâmetros do Modelo Para melhor desenvolver os modelos precisamos primeiro analisar os grá ficos de estoques e definir os novos parâmetros presentes Observe a Figura 101 já vista no Capítulo 7 que representa uma situação genérica Nela são diferentes a demanda média nos três períodos representados tangentes dos ângulos a1 a2 e a3 os tempos de atendimento TA1 TA2 e TA3 os interva los entre pedidos IP1 e IP2 e os lotes de compras Q1 Q2 e Q3 5070 234600 3025 201000 os modelos de estoques utilizados são simplificados por hipóteses que consideram constantes ou invariáveis a demanda os tempos de atendimentos os lotes de compras e os intervalos entre pedidos 7080 198800 EM ES Q 2 O ponto de pedido ou reposição PP pode ser determinado pelo resultado da multiplicação entre tempo de atendimento TA também chamado de tempo de ressurgimento ou lead time e demanda D somado ao estoque de segurança PP TA D ES O intervalo entre pedidos IP é o inverso do número de pedidos emitidos por intervalo de tempo N IP 1 N O número de pedidos emitidos por intervalo de tempo N é calculado dividindose a demanda pelo lote de compra N D Q Figura 102 Modelo de Reposição Contínua ou Lote Padrão 1010 105750 O componente P22 é um item de estoques comprado pela companhia Flórida Como sua demanda é de 500 unidadesmês a empresa mantém estoque de segurança de 80 unidades a EMÁX ES Q 80 unidades 2000 unidadeslote 1 lote 2080 unidades b PP TA D ES 025 mês 500 unidadesmês 80 unidades 125 80 205 unidades c N D Q 500 unidadesmês 2000 unidadespedido 025 pedidomês d IP 1 N 1 025 pedidomês 4 meses entre pedidos e EM ES Q 2 80 2000 2 1080 unidades 3010 10000 O mesmo é válido para o tempo de atendimento quando ele for variável utilizase o tempo de atendimento médio O estoque de segurança é fixado em função das variações na demanda no tempo de atendimento e no nível de serviço O risco de ficar sem estoques passa a ocorrer após a emissão do pedido de compra pois se a demanda for maior que a média utilizada na determinação do ponto de pedido a empresa poderá ficar sem estoques antes do recebimento da mercadoria Assim o risco é função da demanda no tempo de atendimento Exemplos 102 A empresa Flórida do exemplo anterior deseja implantar o modelo do lote padrão para o J18 de seu estoque de itens comprados Ela trabalha em média 20 dias por mês Levantamentos dos 6 últimos meses mostraram que a demanda média é de 300 unidades por mês o tempo de atendimento médio é de 10 dias úteis o custo de obtenção é de 25 por pedido e o custo de carregamento é de 004 por unidade por mês Sabendose ainda que a empresa trabalha com um estoque de segurança de 50 unidades e seus custos invariáveis são desprezíveis e o preço de compra do item é de 400unid determinar os parâmetros do modelo e o custo total de estocagem Total 10798225 c CT Cc Em Cp DQ D P CT 004unidademês 350 unidades 2500pedido 300 unidmês 3000 4 CT 1400mês 1250mês 1200 122650mês Capítulo 10 Modelos de estoques A partir da Tabela 102 podemos observar a A demanda é variável porém com média de 300 unidadesmês ou 15 unidadesdia b No fim do 3o dia o ponto de pedido foi atingido pois o estoque chegou a 194 unidades Assim no início do dia seguinte um pedido de compras de 600 unidades é emitido O prazo de entrega é de 10 dias úteis c No início do 14 o dia já se tem as 600 unidades em estoque d No fim do 30o o estoque atingiu o nível de 396 unidades e O estoque médio no período foi de 35323 unidades O estoque mé dio EM calculado foi de 350 unidades Exemplo 104 Nos 30 dias seguintes a demanda efetiva está indicada na Tabela 103 Preencher a ficha de estoque e identificar os even tos principais TABELA 102 continuação 7 142 11 131 22 534 14 520 8 131 10 121 23 520 16 504 9 121 12 109 24 504 17 487 10 109 12 97 25 487 13 474 11 97 14 83 26 474 12 462 12 83 15 68 27 462 19 443 13 68 15 53 28 443 20 423 14 53 600 17 636 29 423 11 412 15 636 12 624 30 412 16 396 TABELA 103 Dia Demanda Dia Demanda Dia Demanda 31 18 41 11 51 13 32 10 42 20 52 20 33 12 43 13 53 21 34 13 44 15 54 18 35 17 45 17 55 12 36 15 46 13 56 10 37 15 47 12 57 16 38 14 48 15 58 14 39 17 49 15 59 15 40 20 50 13 60 16 continuação Exemplo 103 A demanda efetiva dos últimos 30 dias úteis para o produto J18 do exemplo anterior é apresentada na Tabela 101 Preencher a ficha de estoque para esse item assinalando os eventos mais importantes O estoque inicial no primeiro dia era de 240 unidades TABELA 101 Dia Demanda unidadesdia Dia Demanda unidadesdia Dia Demanda unidadesdia 1 14 11 14 21 15 2 15 12 15 22 14 3 17 13 15 23 16 4 20 14 17 24 17 5 11 15 12 25 13 6 21 16 12 26 12 7 11 17 13 27 19 8 10 18 17 28 20 9 12 19 14 29 11 10 12 20 19 30 16 A Tabela 102 pode ser construída com base nos dados da Tabela 101 TABELA 102 Dia El Recebido Saída Saldo Dia El Recebido Saída Saldo 1 240 14 226 16 624 12 612 2 226 15 211 17 612 13 599 3 211 17 194 18 599 17 582 4 194 20 174 19 582 14 568 5 174 11 163 20 568 19 549 6 163 21 142 21 549 15 534 Exemplo 105 Um item de demanda independente é consumido a uma razão de 600 unidadesmês A empresa acha prudente manter um estoque de segurança de 150 unidades O custo de preparação é de 4200 por pedido e os custos de carregamento de estoques são de 020 por unidade por mês Os custos independentes são desprezíveis Definir os parâmetros do modelo do intervalo padrão Solução O lote econômico de compras é LEC 2 42 600 020 502 que arredondamos para 500 unidadespedido a EMAX 150 500 650 unidades b IP 500 unidadespedido 600 unidadesmês 0833 mês entre pedidos Se considerarmos o mês de 30 dias a cada 25 0833 30 dias deve ser emitido um pedido de compras A quantidade a ser comprada será de 650 unidades menos o estoque disponível no dia da compra Isto é supondo que a empresa deva emitir um pedido de compras no dia 12 de abril e que no fim desse mesmo dia o estoque em mãos seja de 138 unidades ela deverá comprar 512 650 138 unidades 105 Sistemas Híbridos de Estoque Como vimos a aplicação dos modelos de estoques exigem uma série de simplificações muitas decorrentes da própria natureza dos modelos para tornálos mais práticos Assim no modelo do lote padrão é usual arredondar ou mesmo ajustar o tamanho do lote em função de necessidades de espaço de armazenamento e melhores condições de transporte pois lotes muito pequenos têm o custo de transporte acrescido No caso do modelo do intervalo padrão o intervalo entre pedidos parâmetro básico do sistema deve ser arredondado para múltiplos inteiros de quinzenas meses ou trimestres Assim não faz sentido fixar o intervalo entre pedidos a cada 23 dias por exemplo Nesse caso é mais adequado fixar o intervalo entre pedidos em um mês Outro aspecto importante a ser considerado na escolha do modelo a utilizar é a classificação do material na curva ABC ou melhor ainda na curva AABBC veja o Capítulo 8 Os itens da classe A devem receber um tratamento diferenciado especial em face de seu alto custo em relação aos demais itens As compras dos itens da classe A são mais estratégicas e muitas vezes não é recomendada a aplicação de nenhum dos modelos especificamente Para itens da classe B e C os dois modelos podem ser aplicados Só que na classe B a preferência é para o modelo do lote padrão enquanto na classe C a preferência é para o modelo do intervalo padrão fornecedor do item usa a seguinte política de vendas para lotes inferiores a 999 unidades o preço unitário é de 120 quando os lotes estão compreendidos entre 1000 e 4999 unidades o preço unitário cai para 110 e quando os lotes são maiores ou iguais a 5000 unidades o fornecedor cobra só 100 por unidade Quanto deverá ser comprado Solução Calculamos inicialmente o LEC e o CT para um preço unitário de 120 LEC 2 18 2000 008 003 120 78784 unidades por pedido CT 008 003 120 78784 2 18 2000 78784 0 120 2000 R 249139mês Podemos arredondar Q para 800 unidades pois o custo total será de 249140mês A pergunta que se faz é Seria vantajoso comprar Q 1000 unidadespedido a um preço unitário de 110 Vejamos se há alteração substancial no tamanho do lote quando se muda o preço P LEC 2 18 2000 008 003 110 LEC 79823 unidadespedido Como para essa quantidade comprada o preço não se aplica devemos comprar no mínimo Q 1000 unidadespedido O custo total correspondente será CT 008 003 110 1000 2 18 2000 1000 0 110 2000 229250mês Logo é vantajoso comprar lotes Q 1000 unidadespedido a 110unidade do que lotes econômicos LEC 800 unidadespedido a 120unidade Resta uma outra pergunta a ser feita Seria vantajoso comprar lotes de 5000 unidadespedido a 100unidade O lote econômico a um preço de 100unidade será LEC 80904 fora da faixa de aplicação do preço unitário de 100 O custo total para compra em lotes de 5000 unidadespedido será de CT 008 003 100 2 5000 18 2000 5000 0 100 2000 228220mês Assim é vantajoso do aspecto econômico comprar lotes de 5000 unidadespedido Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais lote de compra As requisições de material são atendidas retirandose os itens da gaveta B Quando ela estiver vazia deverá ser solicitado um pedido de compras para repor os itens dessa gaveta Enquanto a reposição não é feita as requisições deverão ser atendidas pela gaveta A Após o recebimento dos itens para reposição na gaveta B devese com pletar o nível da gaveta A com os itens restantes a gaveta B e novamente as requisições de materiais serão atendidas pela gaveta B Conclusão Na definição da política de estoques a ser seguida pela empresa a escolha dos modelos de estoques adequados é muito importante não só para o pronto atendimento ao cliente como também na minimização dos custos Vários modelos já foram consagrados ao longo dos anos sendo um dos mais conhecidos o de duas gavetas que nada mais é que o do ponto de reposição ou do lote padrão Para itens de baixo valor unitário e que sejam classificados como da faixa C na curva ABC de estoques sugerese a utilização do modelo do intervalo padrão em que a cada período predeterminado se emite novo pedido de repo sição dos estoques TermosChave demanda invariável modelo de estoque hipóteses do modelo modelo do intervalo padrão lote econômico com desconto modelo do lote padrão modelo da reposição contínua sistemas híbridos de estoque modelo da reposição periódica tempo de atendimento variável modelo de duas gavetas Capítulo 10 Modelos de estoques Questões para Discussão 1 Por que se utilizam modelos simplificados para o estudo de estoques 2 Quando se fixam hipóteses simplificadoras no estudo dos estoques o que se perde em precisão 3 Represente graficamente um modelo de estoques em que a demanda e o lote de compra são constantes mas o tempo de atendimento é variável 4 Represente graficamente um modelo de estoques em que o lote de compra e o tempo de atendimento são constantes mas a demanda é variável 5 Qual a característica básica do modelo do lote padrão E o do intervalo padrão 6 Por que o consumo durante o tempo de atendimento é tão importante para as empresas 7 Por que o estoque de segurança ES tornase mais importante nas situações de instabi lidade econômica 8 O que é um sistema híbrido de controle de estoques 9 O que é o chamado sistema de controle de estoques de duas gavetas Ele se enquadra em que modelo de estoques Exercícios Propostos 1 Estimase que serão consumidas no próximo ano 15000 unidades de um certo item cujo preço de compra é 220 por unidade Os custos de obtenção são fixos e iguais a 3600pedido A manutenção de uma unidade em estoque custa 045 por ano Qual será o custo anual de obtenção se o item é produzido em lotes de 500 e de 5000 unidades Qual será o custo dos estoques custos decorrentes da necessidade de manter estoques em um ano 2 Com base nos dados do exercício anterior determinar os parâmetros de controle do modelo da Reposição Contínua sabendose que o estoque de segurança adotado para o item em pauta é de 400 unidades e que o fornecedor entrega o produto somente em embalagens com 600 unidades no prazo TA de 5 dias a contar da data do recebimento do pedido 3 Com base nos dados do exercício 1 determinar os parâmetros de controle do mode lo da Reposição Periódica sabendose que o estoque de segurança é de 500 uni dades e que a empresa trabalha 250 dias por ano Considerando que a empresa emitiu o seu Pedido de Compras no dia 123 e que o estoque do item neste dia era de 965 unidades de quantas unidades foi o pedido O fornecedor neste caso só entrega lotes múltiplos inteiros de 250 unidades 4 Um certo item de estoque cujo consumo nos últimos 16 meses é dado a seguir tem os seguintes custos envolvidos com a estocagem Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Mês Consumo Mês onsumo C 110pe id do Preparação 1 18410 9 8750 1 40pe id do rT anspo tr e 2 18130 10 8020 1 008u in dmês Armazenagem 3 16380 11 9480 1 005u in dmês Perdas 4 17950 12 8050 1 001u in dmês Obs elo scên aic 5 17540 13 8160 1 6 18320 14 9480 1 7 19100 15 7360 1 8 15960 16 6780 1 O preço unitário do referido item é 005 e a taxa de juros correntes no mercado é de 08 a m O fornecedor tem sido pontual e entrega os pedidos efetuados em 5 dias Sabendose que a empresa deseja implantar para o referido item o modelo da Revisão ou Reposição Contínua e adotar um Estoque de Segurança de 3000 unidades de terminar os parâmetros de controle do modelo considerando que o fornecedor só entrega lotes de 500 unidades 5 Um item de estoque tem demanda variável conforme tabela a seguir Sabese que o preço de compra do item é 008 por unidade o custo de armazenagem é de 005unidmês a taxa de juros é de 09 ao mês e o custo de emissão de um pedido é de 8000 Sabendose que a empresa deseja implantar um sistema de controle do item pelo modelo da Reposição Periódica com um estoque de segurança ES de 3000 uni dades determinar os parâmetros de controle do modelo O fornecedor entrega o item em pauta em lotes de 800 unidades Considerandose que no dia 2207 quando emitiu um pedido o estoque disponí vel era de 4327 unidades quantas unidades foram pedidas nesta data Qual a data do próximo pedido Mês Demanda Mês emanda D 1 9614 7 643 9 2 7554 8 577 8 3 8658 9 585 7 4 7980 10 633 9 5 10845 11 592 8 6 8325 12 7985 O consumo médio de um item de estoque fabricado internamente é de 1300 unidmês É fabricado por uma prensa com capacidade produtiva cadência de 10500 unidmês O custo de fabricação é de 075unidade e o de carregamento é de 080unidmês A empresa deseja produzir este item pelo modelo da Reposição Contínua O tempo entre a emissão da ordem de fabricação OF e a produção propriamente dita é de 5 dias Determinar os parâmetros de controle do modelo efetuando os arredondamentos convenientes e o custo anual do item Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais c Se decidirmos fabricar este item internamente qual deveria ser a cadência de fabricação do item para se ter o LEF 10 maior que o LEC 12 Uma companhia compra um item que é componente de uma certa linha de monta gem de seus produtos Esse componente é usado a uma razão uniforme durante o ano e o fornecedor entrega todo o lote de uma só vez O fabricante considera necessário levar em consideração os seguintes fatores na determinação do lote eco nômico taxa de consumo anual de 2500 unidades custo para colocar e receber um pedido de 1400 e custo de manter uma unidade em estoque por 1 ano de 20 do preço unitário de compra O preço de compra varia segundo a quantida de mostrada na tabela a seguir Determinar a O lote econômico para cada um desses preços b O custo anual que cada lote irá fornecer b A quantidade que deve ser comprada e por quê Estudo de Caso O comércio estava cauteloso em relação às encomendas do Natal Não faltarão pro dutos O estoque vai ser regulado com a ex pectativa de venda Ninguém está iludido dizia o presidente da Associação Comercial de São Paulo ACSP A rede Lojas Cem esperou um crescimen to de 25 nas vendas nominais de dezembro em relação ao ano anterior Compramos den tro dessa expectativa Além disso a indústria está estocada então não deve faltar merca doria A expectativa é a melhor possível O consumo de eletroeletrônicos e da linha bran ca tem melhorado disse o supervisor geral da rede acrescentando que em novembro as vendas haviam subido 30 na compara ção com o ano anterior A ACSP estimou que as vendas de Natal em São Paulo deveriam crescer entre 2 e 3 em relação ao ano anterior Esperamos vendas um pouco maiores que no ano passa do por conta do crédito melhor disse o pre sidente da ACSP Segundo ele o consumo ainda estava contido devido à queda na ren da do trabalhador Pesquisa encomendada pela associação aponta que 55 dos paulistanos consideravam que o ano de 2003 foi pior do que o anterior devido ao aumento Capítulo 10 Modelos de estoques dos preços desemprego e queda da renda Dos 600 entrevistados 56 não têm intenção de dar presentes no Natal Fonte Adaptado de SAITO AC et al O vare jo conta com estoque na indústria Gazeta Mercantil A6 1 dez 2003 Disponível em Ban co de Notícias Investnews wwwinvestnews combr Acessado em 4 fev 2009 Questões para Discussão 1 No cenário descrito qual modelo de estoque você escolheria sendo dono de uma rede de lojas 2 A política de estoques deve sempre ser a mesma para uma empresa Como estas polí ticas poderiam ser alteradas Quais as implicações 262 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Estoque de segurança Capítulo 11 111 Introdução Como vimos os modelos de estoque usualmente estudados consideram pelo menos três hipóteses simplificadoras demanda ou consumo constantes tempo de atendimento ou ressuprimento constantes e todo o lote entregue de uma única vez ou seja não parcelado o que é muito comum no mundo dos negócios Mantidas as hipóteses de consumo e tempo de atendimento constantes não haveria necessidade de manter estoques de segurança Entretanto como obedecer a todas essas hipóteses é difícil é necessário que uma certa quantida de de itens fique em estoques para casos como aumento do consumo ou atra sos na entrega de pedidos já efetuados Os estoques de segurança diminuem os riscos de nãoatendimento das solicitações dos clientes externos ou internos No caso do modelo do lote pa drão esse risco passa a ocorrer após a emissão do pedido de compras quando se atinge o ponto de pedido No modelo do intervalo padrão correse o risco durante todo o intervalo entre pedidos Estabeleceremos modelos de estoques de segurança considerando três si tuações consumo variável e tempo de atendimento constante consumo cons tante e tempo de atendimento variável e consumo e tempo de atendimento variáveis Capítulo 11 Estoque de segurança 112 Estoque de Segurança com Consumo Variável e Tempo de Atendimento Constante Estudos demonstram que o consumo durante o período de atendimento pode se aproximar de uma distribuição normal de Poisson ou de uma exponencial negativa atendimento de varejo e atacado Para simplificar mos consideremos o consumo uma distribuição normal com média D e des vio padrão sD Uma análise do gráfico da Figura 111 nos mostra que o estoque de segu rança é determinado para atender a um aumento no consumo até D1 As sim uma vez atingido o ponto de pedido PP um novo pedido de compra é emitido Como o tempo de atendimento TA é constante após TA dias o pedido será entregue Figura 111 Estoque de Segurança com Demanda Variável e TA Constante TA Tempo D1 D D2 PP ES Estoque Entretanto nesse período TA basicamente três situações podem ocorrer o consumo D pode ser exatamente igual ao consumo médio dos períodos anteriores Nessa situação quando o pedido for entregue haverá em estoque uma quantidade de material por definição igual ao estoque de segurança O intervalo de reposição para um item vendido em uma loja de artigos masculinos é um mês No início de certa semana 28 unidades do item estão em estoque Um novo recebimento é aguardado para dentro de 3 semanas Para cada unidade demandada e atendida a loja incorre em custos de 1200 por unidade A demanda real durante a semana provocou ser de 41 unidades Qual seria o custo total causado pela falta de estoques Qual seria o custo no início da semana o estoque fosse de 35 unidades O valor do coeficiente Z pode ser obtido de uma tabela de distribuição normal ou diretamente do Excel por meio da função INVNORM Assim para um nível de atendimento de 95 fazse INVNORMP095 1644853 Para um nível de atendimento de 99 temse INVNORMP099 2326342 TABELA 111 Nível de atendimento α Valor de Zα 900 128 950 164 975 196 990 233 Exemplo 111 O consumo médio durante o tempo de atendimento de um item de estoque é de 300 unidades e o desvio padrão é de 25 unidades por tempo de atendimento Qual deve ser o estoque de segurança e o ponto de pedido se quiser um nível de atendimento de 95 Solução D 300 unidadesTA sD 25 unidadesTA a ES Zα sD TA 164 25 1 41 unidades b PP D ES 300 41 341 unidades Exemplo 112 O consumo de um certo item de estoque obedece a uma distribuição normal com média de 500 unidadesmês e desvio padrão de 60 unidadesmês O fornecedor tem sido pontual no prazo de entrega que é invariável e igual a 5 dias Determinar o estoque de segurança para um nível de atendimento de 99 O que aconteceria com o estoque de segurança se o tempo de atendimento passasse para 10 dias Capítulo 11 Estoque de segurança 113 Estoque de Segurança com Consumo Constante e Tempo de Atendimento Variável A abordagem deste caso geralmente é feita considerando o tempo de aten dimento com uma variação discreta com as probabilidades associadas conhe cidas Assim analisando a Figura 112 teremos Figura 112 Estoque de Segurança com Demanda Constante e TA Variável TA1 TA2 TA3 TA4 Tempo PP ES Estoque Se o tempo de atendimento for igual ao tempo médio dos últimos perío dos TA2 na Figura 112 quando do recebimento do pedido haverá em esto que a quantidade igual ao estoque de segurança Se o tempo de atendimento for menor que o tempo médio dos últimos períodos porém configurando uma antecipação na entrega TA1 na Figura 112 quando do recebimento do pedi do haverá em estoque uma quantidade maior que o estoque de segurança Agora se o tempo de atendimento for maior que o tempo médio dos últimos períodos configurando um atraso na entrega TA3 na Figura 112 quando do recebimento do pedido o estoque será zero Por fim se o tempo de atendi Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais tam em situações de falta de estoque mais freqüentes A quantidade de pedidos em fila ou perdidos é uma medida do impacto da falta do estoque O valor numérico do estoque de segurança depende da variabilidade da demanda do nível de serviço e do tempo de atendimento Conclusão As incertezas presentes em praticamente tudo o que fazemos estão também nos estudos dos estoques As hipóteses levantadas como por exemplo de deman da invariável entrega instantânea prazo de atendimento fixo e outras são prati camente impossíveis de ser encontradas em um ambiente de trabalho usual Necessário se faz idealizar uma forma que possa dar pelo menos certa segurança ao bom andamento dos processos produtivos sem que sejam inter rompidos a todo instante em decorrência de falta de materiais que deveriam estar nos estoques A forma mais usual encontrada é recorrer aos conhecimen tos da estatística e aplicálos no estudo dos estoques A certeza do atendimento jamais será conseguida pois necessitaríamos de estoques infinitamente altos para atender a qualquer situação possível Como tal situação é impraticável definese um nível de nãoatendimento aceitável Como as distribuições estatísticas que melhor aderem aos casos específi cos são de difícil determinação usase a distribuição normal para os casos mais comuns embora se conheçam as deficiências daí decorrentes TermosChave demanda probabilística nível de atendimento demanda variável nível de nãoatendimento distribuição normal perda de pedido falta de estoque ponto de pedido filas tempo de atendimento variável inventário Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Consumo unidadeTA robab ili dade P 0 10 0 100 10 0 200 40 0 300 20 0 400 20 0 3 O consumo de um certo modelo de TV durante o tempo de atendimento é normal mente distribuído com média de 36 unidades e desvio padrão de 15 TVs Que estoque de segurança deve ser mantido para um nível de atendimento de 90 Qual deve ser o ponto de pedido 4 O sr Silva é o gerente de materiais da cadeia de lojas de brinquedos BrimCadeira Ele está atualmente estudando as políticas de compra e estocagem do cubo mági co um dos brinquedos mais vendidos no momento Uma análise histórica dos últimos meses mostrou que o tempo de atendimento é praticamente constante e igual a 10 dias O sr Silva também descobriu que o consumo tem distribuição aproximadamen te normal com média de 1240 unidades por dia com desvio padrão de 375 unidades por dia Para um nível de atendimento de 90 determinar o estoque de segurança e o ponto de pedido Qual seria o estoque de segurança se o nível de atendimento passasse para 95 5 O consumo de um certo item de estoque nos últimos 8 meses é dada a seguir determinar o estoque de segurança para um tempo de atendimento de 1 mês 15 dias e 2 meses para um nível de serviço de 975 Mês Consumo unid Mês onsumo unid C 1 400 5 90 4 2 350 6 30 5 3 620 7 82 5 4 380 8 40 4 6 Um item de estoque comprado trimestralmente e pertencente à classe C é controlado pelo modelo do intervalo padrão Seu consumo mensal é de 400 unidades com um desvio padrão de 50 unidades por mês Para um nível de atendimento de 95 qual deverá ser o estoque de segurança para o item 7 Um item de estoque é controlado pelo modelo do lote padrão Sua demanda é de 100 unidades por semana com um desvio padrão de 5 unidadessemana O tempo de atendimento é invariável e igual a 15 dias Qual o estoque de segurança recomendável para um nível de serviço de 90 Qual a variação no estoque de Capítulo 11 Estoque de segurança segurança se o nível de serviço passar para 95 Suponha que a empresa traba lhe 30 dias por mês 8 A demanda semanal de um certo modelo de impressora em uma loja de departa mentos é normalmente distribuída com média de 250 unidades e desvio padrão de 150 unidades O item é administrado pelo modelo da Reposição Contínua e atual mente pedidos de 1000 impressoras são feitos sempre que o estoque atinge 600 unidades O prazo de entrega atualmente é de duas semanas Qual deve ser o estoque de segurança a ser utilizado Com o atual sistema qual o nível de serviço que está sendo atingido4 9 Com relação ao exercício anterior supor que o prazo de entrega seja também normal mente distribuído com média de duas semanas e desvio padrão de 15 semana Qual deverá ser o estoque de segurança para se atingir um nível se serviço de 955 10 Calcular o lote econômico de compra LEC o estoque de segurança ES e o esto que médio EM necessários para atingir um nível de serviço de 98 dadas as seguintes informações6 a O consumo diário médio unidades em um período de 25 dias foi Dia Consumo Dia onsumo C 1 8 14 9 2 5 15 0 1 3 4 16 5 4 6 17 8 5 9 18 1 1 6 8 19 9 7 9 20 7 8 10 21 7 9 7 22 6 10 6 23 8 11 7 24 0 1 12 8 25 1 1 13 2 1 4 Este exercício foi baseado em CHOPRA Sunil MEINDL Peter Supply Chain Management Strategy Planning and Operatiom 5 Ibid 6 Este exercício foi baseado em LAMBERT Douglas et al Fundamentals of logistics management Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais b O Tempo de Atendimento TA é invariável e igual a 5 dias c O custo de preparação é de 20pedido d O consumo anual é de 2000 unidades e O custo do item é de 10unid f O custo de carregamento é de 35 do custo do item 11 Com referência ao exercício anterior qual será o novo estoque de segurança ES conside rando que o levantamento dos tempos de atendimento TA das 18 últimas entregas foi7 En rt ega TA em dias En rt ega A em dias T 1 10 10 9 2 12 11 8 3 11 12 0 1 4 10 13 1 1 5 10 14 9 6 9 15 9 7 8 16 0 1 8 12 17 1 1 9 11 18 0 1 12 Um produto com demanda anual de 1000 unidades tem custo de obtenção Cp de 30ordem e custo de carregamento Cc de 8unidano A demanda apre senta alguma variabilidade tal que a Demanda média no Tempo de Atendimento TA tem distribuição normal com média de 25 unidades e desvio padrão de 5 unidades Determinar a O lote econômico de compra LEC b O ponto de pedido PP e o estoque de segurança ES se a empresa deseja um nível de serviço de 98 em qualquer ciclo de ressuprimento c Se a gerência fixa o ponto de pedido em 30 unidades qual seria o nível de serviço Nessa circunstância em um ano quantos unidades deixariam de ser entregues 13 Os dados da tabela a seguir mostram a demanda de um certo item de uma firma de revenda de autopeças Ilustre a operação usando o modelo da Reposição Contí nua para um lote de reposição Q de 40 unidades e um ponto de pedido PP de 15 unidades e o tempo de atendimento TA é de 3 dias Considere que os pedidos 7 LAMBERT Capítulo 11 Estoque de segurança sejam emitidos no fim do dia e recebidos no início do dia Assim se um pedido for emitido no fim do dia 5 será recebido no início do dia 9 Considere que no início do dia 1 o estoque em mãos era de 30 unidades A demanda não atendida é perdi da modelo da Demanda Perdida Dia Demanda unid Dia emanda unid D 1 6 14 0 2 8 15 2 3 5 16 4 4 4 17 7 5 5 18 3 6 6 19 5 7 1 20 9 8 1 21 3 9 3 22 6 10 8 23 1 11 8 24 9 12 6 25 1 13 7 14 Resolver o exercício anterior considerando o modelo com Backlog 282 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais A redução das reservas norteamericanas de petróleo continuou influenciando o merca do internacional da commodity O barril do óleo tipo Brent registrou uma valorização de 069 vendido a US 3080 na Bolsa Internacional de Petróleo de Londres IPE Na Bolsa de Mercadorias de Nova York Nymex o barril do óleo tipo WTI avançou 108 e foi negociado a US 3371 O Departamento de Energia dos Estados Unidos apontou em relatório a diminuição dos estoques em 51 milhões de barris para 2728 milhões na semana encerrada no último dia 12 O mercado previa uma queda de no máximo 1 milhão de barris Fonte EXMAN F Estoque menor nos EUA ain da impulsiona preço Gazeta Mercantil A7 19 dez 2003 Disponível em Banco de Notícias Investnews wwwinvestnewscombr Acessado em 26 jan 2004 Questões para Discussão 1 Com base no texto qual outra função o estoque de segurança pode ter na economia 2 Isso seria aplicável ao comércio varejista Por quê Estudo de Caso Capítulo 12 Recursos patrimoniais 283 CAPÍTULO 12 Recursos patrimoniais CAPÍTULO 13 Manutenção de ativos imobilizados PARTE 4 Administração patrimonial e instalações Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 12 Recursos patrimoniais 285 Recursos patrimoniais Capítulo 12 121 Introdução O foco desta parte é a análise dos recursos ou bens patrimoniais as instalações prédios terrenos equipamentos e veículos da empresa e seu posicionamento na cadeia de suprimentos Uma vez implantada uma insta lação ou instalado um equipamento é preciso administrálo da melhor for ma possível pois são fatores de produção e portanto devem contribuir para o resultado operacional da empresa Assim devemos formular duas pergun tas Eles estão sendo operados de forma econômica Sua manutenção está sendo realizada de acordo com as melhores recomendações Essas pergun tas podem ser desdobradas em várias outras como Chegou a hora de o equipamento ser substituído por outro isto é ele já atingiu sua vida econômica A manutenção preventiva está reduzindo os custos decorrentes de quebras e paradas de máquinas A metodologia para dar as respostas a essas e outras perguntas constitui o objetivo desta parte A análise da vida econômica de um bem será estudada neste capítulo e a manutenção no Capítulo 13 Como foi enfatizado a produção de bens e serviços é obtida por meio de instalações e pessoas Esses dois fatores se desgastam com o uso necessitando de manutenção sistemática para que continuem exercendo suas tarefas e cum prindo seus objetivos A manutenção das pessoas é assunto muito mais com Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais plexo do que a de equipamentos e tem recebido atenção crescente dos admi nistradores Podemos afirmar que todos os programas de incentivo à criatividade reciclagem treinamento periódico atividades em grupo workshops e apoio psicológico são formas de manutenção das pessoas Quanto aos equipamentos estamos na era da robotização As maquinarias estão cada vez mais complexas exigindo pessoal altamente especializado para administrar por exemplo sofisticados sistemas de processamento de informa ções Até há pouco tempo numa fábrica como uma montadora de veículos tínhamos em média 1 pessoa na manutenção para 5 a 7 nos trabalhos diretos Há previsões de que essa relação chegue a 1 para 1 posicionando a manuten ção de instalações como área vital para as empresas1 122 Classificação dos Bens Recursos patrimoniais são instalações utilizadas nas operações do diaa dia da empresa mas são adquiridos esporadicamente como prédios equipa mentos e veículos Os bens patrimoniais surgem em nosso linguajar das mais variadas for mas dependendo da área de especialização de quem discorre sobre o assunto sejam engenheiros administradores advogados economistas ou contadores Não é nosso objetivo tratar ou mesmo discutir as várias denominações Iremos citálas apenas para fornecer ao leitor uma idéia de sua grande diversidade2 De acordo com sua complexidade prazos de fabricação ou construção os bens patrimoniais são classificados em equipamentos ou então em prédios terrenos e jazidas Equipamentos são por exemplo máquinas operatrizes cal deiras reatores pontes rolantes ferramentas especiais veículos computado res e móveis Já dentro da classificação de prédios terrenos e jazidas como o próprio nome diz entram edifícios e instalações prediais em geral terrenos e jazidas Os bens recebem várias denominações muitas delas sinônimas entre si Quando são constituídos de matéria os bens podem ser denominados corpóreos quando possuem uma forma identificável um corpo materiais quando possuem substância material são palpáveis como uma mesa ou um veículo 1 BLACK J T O projeto da fábrica com futuro Porto Alegre Artes Médicas 1998 2 Para mais detalhes ver SANTOS Gerson Administração patrimonial Florianópolis PapaLivro 1997 Capítulo 12 Recursos patrimoniais e tangíveis quando possuem substância ou massa como uma caneta ou uma folha de papel Em contrapartida bens incorpóreos são os nãoconstituídos de matéria que não possuem corpo ou forma identificável como direitos de uso de mar cas e fórmulas químicas imateriais os que não possuem matéria como registros de jazidas e projetos de produtos Bens intangíveis são os que não possuem substância ou massa como patentes e direitos autorais Quanto a sua mobilidade os bens são geralmente divididos em móveis quando podem ser deslocados sem alteração em sua forma física por exem plo móveis e utensílios máquinas veículos e imóveis quando não podem ser deslocados sem perder sua forma física original como prédios e pontes ou simplesmente não podem ser locomovidos como terrenos e jazidas Quanto a sua divisibilidade os bens classificamse em divisíveis quando podem ser divididos sem que as partes percam sua característica inicial como terrenos fazendas e lotes de certas mercadorias e indivisíveis quando não têm possibilidade de divisão constituindo uma unidade como um automóvel Os bens também podem ser classificados quanto a sua fungibilidade isto é sua capacidade de serem fundidos misturados uns aos outros sem perder sua característica inicial Os bens fungíveis podem ser substituídos por outro da mesma natureza por exemplo certas commodities como trigo algodão arroz e ouro e os infungíveis são insubstituíveis únicos Quanto a sua disponibilidade os bens podem ser disponíveis quando usa dos de imediato ou indisponíveis São também encontradas as seguintes denominações para bens numerá rios os bens sob forma de dinheiro ou títulos de liquidez imediata semoventes constituídos por animais domésticos como bovinos eqüinos e suínos e domi nicais bens do poder público praças ruas rios e de domínio público Paralelamente a essas denominações é usual encontrarmos nos compên dios de economia finanças e contabilidade as expressões bens de capital para os bens utilizados na geração de novos produtos ou serviços como máquinas equipamentos e instalações bens de consumo duráveis para os que normalmen te duram mais de um exercício fiscal ou um ano como geladeiras televisores e automóveis e bens de consumo não duráveis para os que usualmente são consumi dos em prazo inferior a um período fiscal 123 Patrimônio da Empresa Como vimos na Parte 1 o patrimônio da empresa é constituído pela dife rença entre seu ativo e seu passivo Assim gerir o patrimônio é gerir seu ativo Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais e seu passivo A gestão dos passivos é objeto de outras disciplinas como econo mia e finanças Os ativos são divididos na ordem crescente de sua liquidez em imobilizados realizável a longo prazo realizável a curto prazo e disponí vel Não constitui objeto deste livro a análise de tal classificação Os edifícios instalações equipamentos e veículos estão incluídos nos ati vos imobilizados ao passo que os estoques de matériasprimas produtos em processo e acabados fazem parte do ativo realizável A gestão do ativo realizável em nosso caso restrito aos materiais referese à aquisição das matériasprimas que serão utilizadas no processo produtivo A gestão dos materiais de estoques foi vista na Parte 3 e a armazenagem e a distribuição serão tratadas na Parte 5 A gestão do ativo permanente ou imobilizado em nosso caso restrito às instalações prediais e industriais aos equipamentos e facilidades termo muito usado na maioria das empresas industriais foi adaptado do inglês facilities e referese por exemplo às instalações de ar comprimido vapor água gelada e água de combate a incêndios O detalhamento operacional da utilização dos equipamentos e da manu tenção é tema mais afeito à engenharia de fábrica Neste livro abordaremos os recursos patrimoniais da empresa dividindoos em instalações prediais e equi pamentos 124 Codificação A gestão do ativo imobilizado é feita na maioria das empresas por uma unidade organizacional que recebe geralmente o nome de controle do ativo fixo ou imobilizado Sua função é registrar controlar e codificar os bens consi derados imobilizados e portanto passíveis de depreciação O controle é feito por meio de uma ficha individual que pode ser um arquivo do sistema computadorizado onde se registram entre outras coisas a data de aquisição do bem o código colandose chapas em bens móveis o valor inicial critério e prazo para a depreciação depreciação do período e acumulada centro de custo em que o bem encontrase alocado e espaço para registros de melhorias no bem desde que altere seu valor contábil A exemplo da codificação de materiais vista na Parte 3 na codificação do bem imobilizado também existem vários critérios que podem ser utilizados sendo os estruturados os mais indicados por exemplo Capítulo 12 Recursos patrimoniais XXXXXXXXX Número seqüencial Subgrupo do bem Grupo do bem Item do plano de contas ativo imobilizado Com o advento do microcomputador hoje acessível a praticamente toda empresa a chapa com o número do imobilizado traz um código de barras que facilita a leitura e o controle do patrimônio imobilizado Nas empresas públi cas e órgãos da administração indireta existem normas e resoluções fixando critérios para a codificação de materiais3 125 Depreciação A depreciação de um bem é a perda de seu valor decorrente do uso dete rioração ou obsolescência tecnológica A forma de calcular essa perda define o critério de depreciação do bem Como o critério de avaliação e a vida do bem impactam no resultado operacional da empresa ambos são regulados pela Receita Federal por meio de instruções normativas como mostrado a seguir na Tabela 1214 3 SANTOS Gerson Administração patrimonial 2005 ed Saraiva p 2526 4 Ibid TABELA 121 Vida Útil de Alguns Grupos de Bens Espécie do bem Vida útil anos Taxa anual Bibliotecas 10 10 Britadores 5 20 Caminhão fora de estrada 4 25 Correias de transmissão 2 50 Edifícios 25 4 Escavadeiras 4 25 Instalações elétricas 5 20 Móveis e utensílios em geral 10 10 Veículos em geral 5 20 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Como durante os 10 anos o CAE decresce não é possível dizer qual a vida econômica do bem A empresa deve utilizar o equipamento durante toda a sua vida útil ou seja 10 anos Caso pudéssemos avaliar o CAE para o 11o ano e este fosse superior a 10837 então poderíamos dizer que a vida econômica do bem é de 10 anos Exemplo 125 Suponha que a empresa do Exemplo 124 já possua o equi pamento há 5 anos Desejase saber se é vantajoso ou não para ela trocar o equipamento nos próximos 5 anos isto é antes que complete sua vida útil Solução No fim do ano 5 ou no início do ano 6 o valor inicial do bem é seu valor de mercado ou seja 15000 As despesas operacionais e o valor de mercado são apresentados na Tabela 128 A matriz resultante é mostrada na Tabela 129 TABELA 128 Ano Custo operacional Valor de mercado 1 6 4100 10000 2 7 4800 5000 3 8 5500 0 4 9 6200 0 5 10 6900 0 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Conclusão A aquisição e a disposição de bens do ativo imobilizado podem trazer à empresa uma vantagem competitiva em relação a seus competidores É fre qüente lermos nos jornais que uma determinada empresa necessita desmobi lizarse para acertar sua situação financeira com credores Utilizar os ativos imobilizados como equipamentos e instalações como geradores de receitas é função primordial do administrador Deve haver um equilíbrio entre imobili zações e receitas sob pena de a empresa ir à falência tendo excelentes e valio sos prédios e terrenos Assim deve ser dada atenção constante quanto à oportunidade de trocar alugar e vender ativos imobilizados Tornar a empresa mais leve é essencial para seu sucesso financeiro e econômico TermosChave bem corpóreo depreciação linear bem de capital bem de consumo não durável bem defensor ou defendente bem desafiante bem intangível bem semovente controle do ativo fixo Questões para Discussão 1 O que são bens fungíveis E infungíveis Dê exemplos 2 O que são bens de consumo durável E de consumo não durável Dê exemplos 3 Que vantagens você vê na padronização de sistemas de codificação de bens patrimoniais Por que você acha que na administração pública essa codificação é regida por legislação própria 4 Como a aceleração da depreciação pode ajudar uma empresa na fase inicial de implantação Por que a aceleração da depreciação pode ser um incentivo para os projetos de interesse social 5 Além do desgaste decorrente do uso o que mais pode justificar a depreciação de um bem correção monetária do ativo depreciação linear depreciação pelo método da soma dos dígitos patrimônio da empresa recursos patrimoniais retorno sobre o imobilizado vida econômica de um bem vida útil de um bem Capítulo 12 Recursos patrimoniais 6 Qual a diferença entre a vida útil e a vida econômica de um bem 7 Por que é importante saber a vida econômica de um bem Que vantagens a empre sa pode extrair desse conhecimento 8 Quem é o desafiante em um estudo de substituição de equipamentos E o defendente 9 Para que servem os softwares de gestão de ativos Exercícios Propostos 1 Um equipamento tem seu custo inicial fixado em 8000 e custos operacionais e valor de mercado conforme a tabela a seguir Determinar sua vida econômica su pondo uma taxa de 8 ao ano Ano Custo Operacional alor de Mercado V 1 3000 700 4 2 3000 200 3 3 3500 200 2 4 4000 450 1 5 4500 50 9 6 5520 00 6 7 6250 00 3 8 7750 0 2 Um equipamento com vida útil estimada em 6 anos pode ser comprado por 5000 Os valores de revenda do equipamento assim como seus custos operacionais du rante sua vida são dados na tabela a seguir Ano Custo Operacional alor de Mercado V 1 1500 000 3 2 1600 300 2 3 1900 700 1 4 2300 300 1 5 2800 100 1 6 3400 900 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Determinar a vida econômica do equipamento considerando a custo do capital desprezível b custo do capital a 25 ao ano 3 Um equipamento tem vida útil de 7 anos e preço de venda de 8000 Os custos operacionais e valores de mercado do equipamento são dados a seguir13 Ano Custo Operacional alor de Mercado V 1 3500 000 6 2 3800 000 5 3 4200 300 4 4 4600 900 3 5 5100 500 3 6 5800 200 3 7 6700 000 3 Determine a vida econômica do bem considerando a custo do capital negligível b custo do capital a 15 ao ano 4 Um caminhão com custo inicial de 8000 tem a seguinte tabela de custos operacionais e de manutenção Ano Custo Operacional alor de Mercado V 1 1800 800 2 2 2100 000 2 3 2500 400 1 4 2900 00 5 5 3400 00 4 6 4000 00 4 Considerando o custo do capital de 15 ao ano determinar por quantos anos deve o caminhão ser mantido em serviço Agora assuma que a empresa já possua o 13 RIGGS James L Engineering economics New York McGrawHill 1982 Capítulo 12 Recursos patrimoniais caminhão por 2 anos e que ele será necessário por somente mais 6 anos Quando deve ser comprado um outro caminhão com os mesmos históricos de custos a fim de minimizar os custos durante esses 6 anos 5 Um equipamento novo é comprado por 1500000 Os seus custos operacionais e valor de revenda são dados a seguir Ano usto Operacional C ano alor de V ercado M CAE ano AE ano C i 5 aa 20 aa i 1 1500 1000 1 2 1700 000 9 3 1900 000 7 4 2200 500 5 5 2500 000 4 6 2900 000 3 Completar as duas colunas do CAE na tabela acima 6 A empresa ABC que efetua entregas de encomendas está analisando a possibili dade de estabelecer uma metodologia para substituição de sua frota de caminhões de pequeno porte O preço de um caminhão novo é de 4500000 e a empresa estima o seguinte quadro de despesas de manutenção da frota como também do valor de revenda no mercado em função do número de anos de uso Anos de Uso Custo de Manutenção alor de Mercado V 1 3500 0500 4 2 3800 6500 3 3 4200 2800 3 4 4600 9500 2 5 5100 6500 2 6 5800 3900 2 7 6700 1500 2 8 7500 19400 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Completar a seguinte tabela nos de Uso A i 5 a a 8 a a i CAE AE C 1 2 3 4 5 6 7 8 Elaborar os fluxos de caixa para cada uma das hipóteses de uso a Para a taxa de 5 ao ano o bem atinge a sua vida econômica no período considerado Se sim em que ano b Para a taxa de 8 ao ano o bem atinge a sua vida econômica no período considerado Se sim em que ano 7 Uma empresa utilizase de um equipamento de alta tecnologia e como tal sujeito a rápida obsolescência Esse equipamento tem alto custo anual de ma nutenção e pode ser substituído por uma de duas versões de fornecedores diferentes atualmente disponíveis A versão A pode ser instalada a um custo inicial de 155000 com vida esperada de 5 anos custos anuais de operação e manutenção de 10000 e valor residual de 17500 A versão B pode ser insta lada a um custo inicial de 100000 também com vida útil de 5 anos custos anuais de operação e manutenção de 13000 e valor residual de 7000 Se o equipamento em uso for trocado por A valerá 31000 e se for trocado pela versão B valerá 28000 O equipamento em uso poderá ser mantido por mais 5 anos a um custo anual de operação e manutenção de 34000 Ao final dos 5 anos o equipamento não só não terá valor algum como a empresa irá incorrer em um custo de 2000 para removêlo Considerando uma taxa anual de 16 que opção escolher manter o equipamento trocálo por A ou trocálo por B Capítulo 13 Manutenção de ativos imobilizados 311 Manutenção de ativos imobilizados Capítulo 13 131 Introdução A manutenção de instalações fabris edifícios industriais comerciais e mesmo residenciais assume papel cada dia mais importante para os adminis tradores Como vimos no Capítulo 1 a vida útil de uma instalação isto é o tempo em que mantém sua capacidade produtiva ou exerce as funções que dela se espera depende essencialmente de como é operada e mantida Uma boa manutenção prolonga a vida útil de um bem Administrar a manutenção de ativos é uma das formas de gerenciar re cursos patrimoniais Uma vez projetada comprada e implantada a instala ção toda a atenção deve voltarse a sua operação e manutenção Os aspectos operacionais das instalações são peculiares a cada uma delas em particular porém a manutenção é guiada por princípios e métodos praticamente univer sais aplicados em qualquer instalação Com o advento dos sistemas de produção justintime em que os estoques intermediários devem ser reduzidos ao máximo ou mesmo eliminados a que bra de um equipamento traz transtorno irreparável em termos de objetivos de produção Complementarmente com o grau crescente de automatização dos processos industriais sejam manufatureiros de supervisão de transporte ou de qualquer outra natureza e com a utilização de equipamentos cada vez Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais mais sofisticados e caros a atenção com a manutenção deve ser redobrada exigindo pessoal altamente especializado e treinado Dessa forma muitas empresas já trabalham com políticas de manutenção denominadas zero quebra isto é não se concebe que a produção possa parar em decorrência da quebra de um equipamento ou instalação Para a implan tação dessa política elas têm estabelecido programas específicos direcionados à melhoria da operacionalidade e confiabilidade de suas instalações como a total productive maintenance TPM ou Manutenção Produtiva Total um abrangente conjunto de atividades de manutenção que visam melhorar a pro dutividade e o desempenho dos equipamentos de uma fábrica 132 Políticas de Manutenção A empresa pode definir políticas de manutenção com ênfase em vários aspectos entre eles postura preventiva mais máquinas com menor utilização treinamento de operadores e projetos robustos1 O estabelecimento e a implantação de um programa de manutenção pre ventiva em todos os níveis podem ser feitos por exemplo por meio de um software dedicado É necessário administrar com precisão todos os eventos como trocar peças após certo número de horas de uso e manter histórico das causas das quebras tempo médio entre paradas e custos das interrupções Um maior número de máquinas com utilização menos intensiva diminuirá a so brecarga de equipamentos aumentando a confiabilidade e reduzindo que bras Além disso devese trabalhar com equipamentos robustos isto é capa zes de suportar eventuais sobrecargas de trabalho sem apresentar defeitos Os operadores devem ser treinados para efetuar pequenas manutenções de rotina conforme filosofia da TPM Em 1991 a fábrica da Pirelli em Izmit Turquia foi escolhida como piloto para a implantação da TPM Em menos de um ano efeitos tangíveis começavam a surgir no resultado final e na eficiência da fábrica com um ambiente muito mais limpo redução nas paradas das máquinas melhora dos processos produtivos e maior eficiência Assim hoje a Pirelli inclui praticamente todas as suas fábricas no programa TPM2 Outras opções são a manutenibilidade optar pela compra de equipa mentos de fácil manutenção tamanho das equipes de manutenção traba lhar com folga de equipe de manutenção de mãodeobra para que eventuais ocorrências simultâneas possam ser prontamente atendidas maior estoque de 1 MARTINS P LAUGENI F Administração da produção São Paulo Saraiva 1999 2 Extraído de httpwwwpirellicombrhtmlbodytpmhtm Capítulo 13 Manutenção de ativos imobilizados peças sobressalentes fornecendo mais segurança no atendimento e redundân cia de equipamentos dispor de reserva principalmente para os processos críticos que possam ser prontamente utilizadas Evidentemente a escolha de uma política de manutenção tem seus custos associados Quanto mais se gasta ou investe em manutenção preventiva me nores serão os custos decorrentes das quebras de máquinas Por outro lado quanto mais se quebram os equipamentos sinal de uma fraca manutenção preventiva mais se gasta na manutenção corretiva Cabe à administração en contrar o ponto ótimo 133 Gestão da Manutenção de Instalações Fabris O moderno conceito de manutenção está centrado em uma palavra dis ponibilidade A atividade básica de um setor de manutenção é zelar para que seu cliente externo ou interno tenha um recurso à sua disposição dentro das condições normais de uso no momento em que for necessário Pouco importa ter um recurso disponível 99 do tempo se no momento em que é necessário ele não funciona como um sistema de combate a incêndio ligado a uma torre de água que estava vazia justo na hora em que o fogo começou A manutenção representa para o administrador uma importante fonte de otimização do uso e de redução de custo de utilização de ativos O custo total da empresa deve ser associado ao nível de seu serviço de manutenção Pela Figura 131 verificase que quanto maior o nível de manutenção providencia do maiores os custos a ela associados e menores os custos da empresa gerados pela falta de disponibilidade de um recurso quando requerido seu uso O somatório dos dois custos representará o custo total da empresa em cada nível de manutenção considerado Essa curva passa por um mínimo que corresponde ao nível ideal de serviço de manutenção Figura 131 Custos Associados à Manutenção Atividades de Manutenção Custos Decorrentes de Quebras de Equipamentos Custos Totais Custos de Manutenção Preventiva Custos Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Nossa tarefa é determinar esse nível ideal ou seja qual a faixa de níveis de manutenção que leva ao menor custo já que as curvas não podem ser per feitamente levantadas e o ponto mínimo deve ser associado a uma faixa de variação Os principais custos ligados à manutenção são os de prevenção planeja mento da manutenção e os de operação custo de mãodeobra interna de materiais utilizados do sistema de informação de serviço de terceiros e de manutenção de almoxarifados de materiais de reposição Os custos ligados à falta de manutenção apropriada são por exemplo os custos da perda de pro dução em função de manutenções não programadas ou com devoluções resul tantes de máquinas ou processos defeituosos não detectados internamente Há ainda custos de mercadorias paradas na fábrica decorrentes da nãodis ponibilidade de máquinas ou mercadorias avariadas em virtude da deficiên cia de instalações prediais O nível de manutenção necessário é função do sistema produtivo da qua lidade do equipamento instalado da qualidade da mãodeobra que opera esse equipamento e da forma de gestão da manutenção Até alguns anos atrás a postura da manutenção era apenas reativa isto é havia uma intervenção apenas quando surgia uma quebra era a chamada manutenção corretiva Atualmente o sistema de manutenção é proativo bus cando evitar a ocorrência de uma quebra Para isso foi necessário que se intro duzissem alguns conceitos novos como a manutenção preventiva e a monitorada Na manutenção preventiva ou periódica os equipamentos e instalações sofrem intervenções da manutenção com reparos ou trocas em função do intervalo médio entre falhas levantado para cada equipamento componente ou peça de acordo com indicações do fabricante ou registros históricos da empresa Esse esquema é controlado por softwares dedicados e deve ser per feitamente articulado com o planejamento e o controle da produção PCP da fábrica pois os equipamentos devem ser postos à disposição da manutenção nas datas definidas no início do período de planejamento A grande vantagem desse esquema é evitar paradas não programadas decorrentes de falhas de equipamento ou instalações porém ele carrega consigo duas grandes desvan tagens causa conflitos com a produção que sempre hesita em dispor dos equi pamentos por causa das pressões de entrega e faturamento e leva à troca de alguns componentes que ainda não atingiram o fim de sua vida útil já que a troca é feita levando em conta a vida média útil e não as dispersões para mais ou menos dos componentes individuais Por isso apesar de representar um grande avanço em relação à manutenção corretiva clássica esse esque ma vem sendo complementado pela manutenção preditiva ou monitorada Capítulo 13 Manutenção de ativos imobilizados 134 Gestão das Instalações Prediais Os prédios da empresa destinados à administração e à operação comer cial industrial ou logística armazéns e centros de distribuição representam uma fonte constante de preocupação para o administrador no que tange à sua manutenção e segurança Prédios administrativos A manutenção dos prédios administrativos deve se preocupar com itens como manutenção elétrica mecânica e civil A lista de itens que necessitam manutenção elétrica e mecânica é enorme Abrange por exemplo equipamentos de emergência como geradores de ener gia iluminação de emergência e nobreaks para computadores segurança como alarmes contra roubos furtos e incêndio e sistemas de controle visual a distância monitoramento por TV comunicação como central telefônica sis temas de interfones e antenas de recepção e transmissão transporte como veículos de uso administrativo elevadores e escadas rolantes combate ao fogo como hidrantes mangueiras bombas de recalque escape rápido e sprinklers e conforto térmico como ventiladores circuladores exaustores e aparelhos centrais e individuais de arcondicionado Os desperdícios mais evidentes são muitas vezes ligados aos gastos com energia elétrica A manutenção civil abrange tarefas relacionadas à estrutura do edifí cio como rachaduras e sobrecarga à estética como pintura limpeza vaza mentos e umidade ao abastecimento de água como conservação e limpeza da caixadágua potável bebedouros encanamento torneira e registros e detecção de vazamentos e esgotos como conservação dos encanamentos e instalações sanitárias Os itens abordados são não exaustivos pois dependem do porte e da na tureza de cada empresa Entretanto todas precisam levantar permanentemente os custos de manutenção gerados por cada unidade administrativa Elas não devem encarálos como uma fonte de tomada de decisão pois uma compara ção com o orçamento da empresa permite descobrir fontes de despesas que poderiam ser evitadas ou diminuídas Prédios industriais e armazéns Tanto os prédios industriais como os ar mazéns apresentam alguns pontos críticos comuns sendo um dos principais o estado do piso que raramente tem a atenção merecida Na hora da instalação inicial o piso talvez por ser um dos últimos detalhes da obra tende a ser negligenciado Gastase o mínimo possível pensando apenas no uso atual e sem nenhuma previsão de futuras ampliações e mudanças de processo Com o correr do tempo sucessivas mudanças de layout e o uso de equipamentos mais pesados seja no processo seja na movimentação e transporte geram desgas Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais te trincas buracos quebras de empilhadeiras e carros de transporte atrasos na produção e acidentes pessoais Entre os principais itens de manutenção ou causadores de problemas em prédios industriais e armazéns estão a substituição de vidraças e caixi lhos em zonas de alta poluição ambiental pintura e conservação de paredes internas e externas sobrecargas em colunas e vigas por instalações adicionais inadequadas desníveis provocados por ampliações mal planejadas pédireito baixo em relação às necessidades do processo atual má ventilação e excesso de calor por causa de teto inadequado mau funcionamento de iluminação de emergência inexistência ou adequação de redes de incêndio instalações sani tárias precárias e malconservadas mistura de rede de esgoto e de águas plu viais má conservação de caixadágua potável e de incêndio inexistência ou má conservação de pátios e ruas internas provocando contaminação ambiental dentro do prédio falta de cobertura em áreas de trânsito de pessoas e mate riais saídas de emergência inexistentes bloqueadas ou não sinalizadas e ram pas de acesso com inclinação maior que a normalizada Todos esses itens são passíveis de providências da manutenção devendo ser apropriados aos centros de custo afetados por meio do controle de ordens de manutenção Essa apropriação pode ser feita ordem a ordem com referên cia a cada pedido de manutenção ou por meio de ordens permanentes fecha das no fim de um período predeterminado O importante é que essa documen tação deverá servir de base para a decisão de reformas mais amplas ou de mudança de local de produção e armazenagem Prédios residenciais Quando compramos um automóvel novo recebe mos um manual de operação e manutenção Por outro lado quando compra mos um novo apartamento com valor muitas vezes superior ao do carro rece bemos muitas vezes somente as chaves Como são os circuitos elétricos como estão ligados no quadro de luz E o sistema hidráulico que registro isola qual dependência Será que podemos remover uma parede para aumentarmos a sala Enfim um imóvel residencial é um bem e deve ser encarado como um patrimônio Devemos ter todas as informações sobre o imóvel exatamente como ele foi construído para que possamos operálo alterálo se for o caso e mantêlo de forma adequada4 4 Ver Guia para Redação e Preparação do Manual de Operação Uso e Manutenção de Imóveis Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de São Paulo Sinduscon Nesse trabalho podemos encontrar tópicos como ligações às redes de abastecimento estrutura uso da energia elétrica gás e exaustão mecânica conservação e manutenção do imóvel azulejos pisos cerâmicos e carpetes Capítulo 13 Manutenção de ativos imobilizados Assim como as fábricas têm um arquivo técnico dos projetos de estruturas e das instalações elétricas e hidráulicas as residências devem ter um arquivo embora simples com todas as informações sobre as instalações do prédio casa ou apartamento Conclusão Com o crescimento contínuo do parque instalado de equipamentos cada vez mais sofisticados com confiabilidade cada vez maior nossa dependência de uma boa para não dizer excelente manutenção é cada vez maior O núme ro de técnicos envolvidos com a manutenção de sistemas é cada vez maior e com necessidades de habilitações específicas Em vez da postura reativa isto é só consertar quando quebrar a postura preventiva tende a ser cada vez mais dominante nas empresas inclusive com a utilização de novos métodos e filosofias gerenciais com a manutenção pro dutiva total total productive maintenance TPM e a utilização da manutenção preditiva É importante lembrar que os edifícios e casas onde residimos são equipa mentos valiosos e fundamentais para nosso diaadia e como tais merecem atenção quanto à sua manutenção como se fossem uma máquina em uma instalação fabril Por isso devemos conhecêlos em seus detalhes construtivos as built para que possamos mudálos e adaptálos a novas necessidades TermosChave distribuição de Poisson manutenção produtiva total instalações prediais prédios administrativos manutenção corretiva prédios industriais e armazéns manutenção preditiva prédios residenciais manutenção preventiva Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Questões para Discussão 1 O que significa manter uma postura preventiva no tocante à manutenção E uma postura reativa 2 Citar alguns pontos básicos da filosofia da manutenção produtiva total 3 O que é manutenção preditiva Onde é mais usada Em que situações é recomendada 4 O que são as facilidades facilities em uma instalação industrial Por que assumem caráter tão importante no contexto da manutenção 5 Quais os principais custos envolvidos na manutenção de uma fábrica 6 Por que é crescente o número de pessoas que se dedicam à manutenção de siste mas sejam eles manufatureiros ou administrativos 7 Por que a longo prazo a postura de manutenção preventiva é mais econômica do que a de manutenção reativa 8 Por que os prédios residenciais também devem receber atenção quanto a sua manu tenção É possível fazer a manutenção de um edifício e a de uma grande fábrica de modo semelhante 9 Um grande edifício no Vale do Anhangabaú em São Paulo tem um orçamento operacional superior ao orçamento de mais de 90 dos municípios do Brasil É isso possível 10 Que são os chamados prédios inteligentes Você conhece algum exemplo Que cuidados de manutenção você veria em um prédio desse tipo Pode ser comparado a um complexo sistema fabril Explicar Exercícios Propostos 1 Válter Medeiros recémadmitido como gerente de manutenção da Móveis Alvor identificou como um de seus problemas a total inexistência de manutenção preventi va como também de quaisquer registros de ocorrências de quebras e paradas de máquinas Propôs ao sr Hélio Gonçalves sóciogerente da fábrica um plano de investimento em manutenção preventiva que seria testado em 3 períodos consecuti vos de 6 semanas cada Decorridas as 18 semanas os dados levantados por Válter mostraram o seguinte Número de quebras de máquinas com interrupção na produção Pe ír odo Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 emana 6 S 1 0 3 2 4 2 2 2 1 2 3 1 1 2 3 1 2 2 1 0 1 Capítulo 13 Manutenção de ativos imobilizados Pe ír odo Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 emana 6 S 1 0 450 300 1000 250 20 3 2 150 250 400 80 120 30 2 3 80 250 310 140 0 30 1 Os custos período de manutenção corretiva foram Os custos de manutenção preventiva foram de 12000 no período 1 15000 no período 2 e 17000 no período 3 a Você acha que o programa de trabalho de Válter surtiu efeito Explicar sua resposta b Se cada quebra com parada de máquina gera um prejuízo de 1000 qual a relação custobenefício do programa É justificável 2 Uma empresa de táxi aéreo necessita instalar em seus jatos 30 turbinas idênticas Há turbinas de reserva para casos de panes o que custa 500unidsemana Um avião parado por falta de turbina custa lucro cessante 2000unidsemana Se em média duas turbinas apresentam falhas por semana quantas turbinas de reser va deve a empresa manter5 Sugestão utilizar a distribuição de Poisson 3 Uma empresa injetora de peças técnicas está tendo uma série de problemas de paradas de máquinas em decorrência do péssimo estado em que se encontra a instalação elétrica do prédio Sempre que há interrupção do fornecimento de ener gia elétrica todas as máquinas param até que seja restituído o fornecimento geran do prejuízos avaliados em 500000interrupção Um levantamento do número de interrupções nas últimas 52 semanas mostrou o seguinte quadro Número de inte rr upções na semana 0 1 2 3 4 5 Número de oco rr ências 4 4 6 16 12 0 1 O gerente da fábrica está analisando duas propostas alternativas de subcontratação de serviços de manutenção A empresa A propõe um plano de manutenção preven tiva a um custo de 400000semana e garante a inversão do quadro de interrup ções anterior que passaria a 5 Adaptado de SCHONBERGER Richard J KNOD JR Edward Operations management continuous improvement Blurr Ridge Irwin 1994 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Número de inte rr upções na semana 0 1 2 3 4 5 Número de oco rr ências 10 12 16 6 4 4 A empresa B propõe um plano de manutenção preditiva e preventiva a um custo de 500000 por semana e garante reduzir pela metade o número de interrupções atualmente constatado Você contrataria a empresa A B ou ficaria como está Capítulo 14 A abordagem logística 323 CAPÍTULO 14 A abordagem logística CAPÍTULO 15 Gerenciamento da cadeia de suprimentos Supply Chain Management CAPÍTULO 16 A distribuição PARTE 5 Gestão da distribuição logística Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Capítulo 14 A abordagem logística 325 A abordagem logística Capítulo 14 141 Introdução A origem da logística é militar Foi desenvolvida visando colocar os recur sos certos no local certo na hora certa com um só objetivo vencer batalhas Para vencermos a batalha da globalização na qual estamos todos direta ou indiretamente envolvidos procuramos delinear os objetivos ferramentas e componentes estratégicos táticos e operacionais do jogo logístico No Brasil a logística apareceu nos anos 1970 por meio de um de seus aspectos a distribui ção física tanto interna quanto externa foco principal de nossa atenção Empresas industriais e comerciais brasileiras viramse diante da necessi dade de abandonar o empirismo para abastecer mercados emergentes em um país de dimensões continentais e com uma malha de transportes incipiente Até poucos anos atrás o termo logística continuava associado a transportes depósitos regionais e atividades ligadas a vendas Um alto executivo da Compaq previu inúmeras e espantosas vantagens decorrentes do uso da logística clas sificandoa como a próxima fonte de vantagem competitiva Hoje as empresas brasileiras já se deram conta do imenso potencial implí cito nas atividades integradas de um sistema logístico e dentro de estruturas organizacionais ainda não tão bem definidas começam a utilizálo em grande escala Os sistemas mais bem estruturados e implantados são os ligados a seto Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais res como a indústria automobilística e grandes varejistas tais como redes de supermercados 142 A Logística A logística é responsável pelo planejamento operação e controle de todo o fluxo de mercadorias e informação desde a fonte fornecedora até o consu midor como mostrado na Figura 141 Assim dentro do espírito da empresa moderna o básico da atividade logística é o atendimento do cliente De fato ela começa no instante em que o cliente resolve transformar um desejo em realidade A Associação Européia de Logística levantou que 101 do preço final de um produto resulta do custo de logística isso sem contar que a implantação das ferramentas de logística integrada já havia reduzido estes custos em 30 em 1987 eles eram de 143 Figura 141 Fluxos na Logística Integrada Pesquisa de transações pessoais Plano de entregas aos clientes Armazenagem de materiais e planejamento de transportes Armazenagem de produtos finais e planejamento de transportes Plano de produção Plano de suprimentos Fornecedores Produção Estoque de recebimento Armazenagem Entrega ao cliente Estoque do cliente Planejamento de inventários Planejamento de estoques MRP Pesquisa de mercado Participação no mercado Tamanho do mercado Ordens e especificações de uso Dados para entrega faturas Faturas e dados dos fornecedores Ordens e dados de venda Fluxo físico e operacional Fluxo de dados e decisões Imaginemos uma situação em que determinado consumidor acorde com a firme decisão de comprar o carro de seus sonhos Ele se dirige a uma revendedora de automóveis e lá surpreso verifica que além de alguns mode los expostos não há estoque nos pátios Encontra porém um vendedor que o Capítulo 14 A abordagem logística atende perante um computador Quando o consumidor expõe seu objetivo o vendedor lhe mostra na tela as diferentes opções que a montadora pode lhe fornecer naturalmente incluindo alguns modelos que vira na loja incutindo lhe confiança de que a realidade virtual não está tão distante assim Uma vez que ele se mostre interessado em um modelo o vendedor começa a apresentar as diferentes opções possíveis como cor número de portas tipo e cores de estofamento ou seja constroem juntos o carro dos sonhos do consumidor Naturalmente informações em tempo real permitem que o preço final do car ro esteja disponível assim que o modelo fique totalmente definido O cartão magnético do consumidor passado no terminal ligado ao agente financeiro mostra que o negócio pode ser concluído Pronto já é dono do carro Mas é lógico quer recebêlo o mais breve possível desejando saber naquele instante a data de entrega O vendedor aciona a montadora via computador colocan do o pedido que dada a riqueza de detalhes já pode ser processado como uma ordem de produção O computador da montadora registra a ordem aciona o planejamento das necessidades de materiais o MRP II manufacturing resources planning e os softwares de roteirização da distribuição física e retorna à revendedora a informação de que o carro será entregue na terçafeira seguin te no período da manhã naquele local ou na residência do consumidor já que ela fica no roteiro de entregas daquela região Ficção científica Não realidade em vários países Nessa história temos todos os pontos principais do sistema de logística integrada o cliente a área comercial o vendedor que atendeu o cliente na revendedora o setor de marketing da montadora que selecionou e treinou o pessoal da revendedora e que por meio das ferramentas de marketing des pertou no consumidor o interesse pelo carro o setor de informática que desenvolveu sozinho ou com uma empresa de software o progra ma utilizado na venda e na comunicação a distância a fábrica que ao receber a confirmação do pedido aciona o planeja mento de controle da produção PCP a rede de suprimentos a pro dução e o setor de distribuição física para poder dar uma confirma ção de entrega a administração que pode iniciar o esquema de contabilização acio nar contas a pagar e contas a receber ou ainda a tesouraria para acertar o fluxo de caixa Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais o mercado que incluirá o novo consumidor e seu carro nas estatísti cas de vendas e colocará seu nome na relação do serviço de pós venda o fornecedor ou melhor o parceiro comercial cujo computador recebe direta ou indiretamente a mensagem de confirmação e providencia justintime as peças para o carro a transportadora externa ou interna que já verifica o roteiro de entre ga na região e prepara a entrega definindo a data o cliente novamente que recebendo na data acertada o modelo es colhido dentro das condições acertadas tornarseá possivelmente fiel à marca Ele poderá também induzir outros a comprar os produ tos da montadora e utilizar os serviços da revendedora nas manu tenções preventivas e corretivas durante a vida útil do modelo Tudo começou e terminou no cliente Mas no período houve um grande número de transações entre setores envolvidos Partes de um grande sistema interagiram A Figura 142 apresenta alguns dos componentes desse sistema Figura 142 O Sistema Integrado de Logística Montagem PCP Clientes Capacidade Fornecedores Abastecimento Depósito de acabados Previsão de vendas Estoque de material Estoque de componentes Produção de componentes Para um melhor entendimento do sistema integrado de logística deve mos antes recordar três importantes conceitos Primeiro um sistema é uma série de grupos de atividades aparentemente independentes mas que agindo Capítulo 14 A abordagem logística sinergeticamente1 possibilitam a conclusão de um objetivo O fato de todas estarem otimizadas não necessariamente significa a otimização do sistema Segundo grupos de atividades são áreas específicas de atuação dentro das dife rentes empresas envolvidas no sistema melhor ainda subsistemas especialistas Terceiro interfaces são fronteiras às vezes tênues entre grupos de atividades que permitem o fluxo de informações e materiais de forma sincronizada Atravessando as interfaces vimos que há um fluxo de informações e de materiais ou serviços fluindo As Figuras 143 e 144 nos darão uma idéia do funcionamento do sistema Figura 143 O Fluxo das Informações na Logística Informação centralizada Produção Finanças Marketing Vendedores P C P Clientes Abastecimentos Transportes Fornecedores Centro de distribuição Necessidades Pedido Inf compras Material Comprovante de entrega Materiais Ordem de transporte Produção Necessidades de materiais Comprovante Compras Comprovante Inform s vendas Vendas realizadas Inf s pedidos Acompanhamento do fornecedor Movimentosinventários Plano de entrega Produçãoinventários Necessidades de produção Faturamento Informação s mercado 1 Quando a soma das partes é maior que o todo Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Figura 144 As Interfaces do Sistema Logístico2 Produção Controle da qualidade Planejamento detalhado Manutenção de equipamento Manuseio interno Atividades de interface Padrões de níveis de serviço Formação de preço Embalagem Localização de depósitos LOGÍSTICA Atividades típicas Manutenção de estoques Processamento de pedidos Armazenagem Manuseio de materiais Interface produção logística Interface logística marketing Atividades de interface Programação da produção Localização industrial Suprimentos Marketing Promoção Propaganda Pesquisa de mercado Administração da força de vendas O sistema logístico irá agora ser esmiuçado em cada um de seus compo nentes O leitor perceberá que a ênfase deste capítulo está nos aspectos estraté gicos e gerenciais dos subsistemas logísticos e apenas um ou outro detalhe imprescindível para a compreensão será tratado 143 As Três Dimensões da Logística A logística tem três dimensões principais uma dimensão de fluxo supri mentos transformação distribuição e serviço ao cliente uma dimensão de atividades processo operacional administrativo de gerenciamento e de en genharia e uma dimensão de domínios gestão de fluxos tomada de decisão gestão de recursos modelo organizacional3 Estamos qualificando de domí nio uma área de conhecimento O significado dessas dimensões pode ser entendido com um exemplo sim ples Imaginemos um grão de milho que virá a ser pipoca Ele crescerá em uma espiga no campo será colhido e ensacado O agricultor o venderá a um co merciante que por sua vez o repassará ao pipoqueiro Toda essa primeira fase em termos da dimensão fluxo corresponderá ao suprimento A preparação da pipoca será a manufatura e o percurso do carrinho até os fregueses será a distribuição a atenção e o serviço ao consumidor Porém em todas essas eta pas ocorreram processos a espera do grão no comerciante até sua venda foi 2 BALLOU Ronald H Logística empresarial São Paulo Atlas 1995 3 MOELLER Charles HANSEN Thomas STENSBALLE Brian Design for logistics methodology proposal and case study International Conference on Industrial Engineering and Production Management Marrakesh 4 jul 1995 Capítulo 14 A abordagem logística um processo operacional de armazenagem a emissão de nota fiscal foi um processo administrativo a previsão do comerciante de que alguém iria com prar o grão e portanto era importante têlo na ocasião oportuna foi um proces so gerencial a transformação do milho em pipoca foi um processo de enge nharia pelo qual um estado da natureza foi modificado gerando um produto novo Em todos esses momentos os agentes tiveram uma visão de fluxo sa bendo que teriam de lidar com entradas saídas e controles uma visão de deci são pois tiveram de lidar com estratégias princípios de planejamento e con trole decompuseram ordens comunicaramse uns com os outros uma visão de recursos pois lidaram com recursos físicos recursos humanos métodos de trabalho e ferramentas uma visão organizacional quando determinaram a estrutura de seus respectivos negócios gerenciaramno criaram ou se inseri ram numa cultura de pequeno negócio e tiveram de aprender ou ensinar al guém para ter sucesso Veja a aplicação de uma dimensão logística A ampliação da capacidade de produção de celulose da Votorantim Celu lose e Papel VCP em Jacareí viabilizou a reativação do antigo ramal ferroviário da Rede Ferroviária Federal S A hoje concedida à MRS Logística no trecho entre Jacareí e Mogi das Cruzes Uma das vantagens citadas pela empresa no transporte por ferrovia está relacionada ao fluxo logístico Agora fazemos apenas dois carregamen tos para escoar uma média de 25 mil toneladas diárias de celulose o que representou uma redução de 25 do custo do frete operacional e a elimina ção do problema ambiental que teria com os caminhões congestionando e poluindo as rodovias explicou o diretor de Logística Integrada da VCP4 A importância de introduzir o conceito de dimensões é fazernos lembrar a cada passo dado na análise de um sistema logístico que nunca podemos pensar de forma reducionista de causa e efeito há muitas variáveis indepen dentes que interagem para provocar um efeito e devemos utilizar todas as ferramentas disponíveis para analisálas Consideremos a Figura 145 4 SILVEIRA V MRS Logística reativa ramal para Votorantim Gazeta Mercantil A13 Jacareí 19 ago 2003 Disponível em wwwgazetamercantilcombr Acessado em 26 jan 2004 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Figura 145 O Edifício Conceitual Organização Recursos Decisão Fluxo Engenharia Gerenciamento Administração Operação Suprimentos Produção Distribuição Serviços Verificamos que dentro do modelo conceitual proposto temos várias cai xas volumes no espaço decorrentes da intersecção de planos correspondentes a cada uma das dimensões É possível agora examinarmos cada segmento de determinada dimensão sob todos os enfoques das demais já que cada volume corresponde a uma combinação de três enfoques diversos Assim por exemplo ao examinarmos a produção na dimensão fluxo podemos utilizar o conceito engenharia da dimensão atividade e o conceito gestão de recursos da dimensão domínios Uma possível análise seria a influência na produção de um bem do projeto de engenharia tendo em vista os recursos humanos disponíveis Esse arcabouço é extremamente útil para a análise do sistema logístico já que nos leva a uma enumeração exaustiva de possibilidades de interferências e ajustes no modelo mostrando ainda por analogia que a falta de um elemento no conjunto uma caixa não analisada pode levar ao colapso da estrutura 144 Pontos Básicos da Logística Os principais pontos em que a logística se baseia são a movimentação dos produtos a movimentação das informações o tempo o custo e o nível de serviços Observemos a Figura 146 que representa um caso particular de cadeia logística o comércio varejista Nesse exemplo da aquisição e venda de um produto alimentar a movi mentação de produtos se faz do topo para a base Ela pode ser classificada de interna se considerarmos as movimentações dentro das fábricas em função do processo produtivo ou a movimentação nos armazéns em função dos pro cessos de estocagem coleta e embarque ou de externa se considerarmos os translados entre as fábricas e depósitos e destes para atacadistas e lojistas O fluxo de produtos é então sempre no sentido de produtores primários até o consumidor final Capítulo 14 A abordagem logística Figura 146 Logística de Mercado Otimização externa indústria Fornecedor Atacadistas Lojas Supermercados Centro de distribuição Logística de armazém Otimização A informação por sua vez é bidirecional Começa no sentido do lojista para o produtor final sendo repassada até o primário No decorrer do processamento ela pode fluir nos dois sentidos em função dos feedbacks e controles O tempo decorrido entre a manifestação do desejo de compra e a entrega efetiva de um pedido é um dos condicionantes principais da eficácia da cadeia logística Juntamente com a qualidade e o custo ele representará o diferencial competitivo da empresa perante o cliente Mas se custo e qualidade dependem de outros fatores como o processo produtivo o projeto do produto a qualifi cação de mãodeobra o tempo decorrido o lead time é de responsabilidade total do sistema logístico Ele depende de suprimentos planejamento e contro le da produção sistema de distribuição todos eles de responsabilidade da fun ção logística Os custos não agregados ao custo da matériaprima pela adição de valor isto é pela transformação física do material devem ser controlados pela logística evitando paradas no fluxo interno e externo transportes desnecessá rios e controles da qualidade de recebimento que devem ser atribuição do for necedor precedente na cadeia O serviço por sua vez é a percepção pelo cliente da qualidade de atendi mento Não existem equações matemáticas para medilo o máximo que pode mos fazer para isso é levantar objetivamente o que representa valor para o cliente isto é qual o nível de desempenho que ele espera em função do preço pago pelo bem A Figura 147 traz a cadeia estratégica do sistema logístico Ela começa com o planejamento tomando como base a oferta e a demanda Logo em se guida há o gerenciamento das fontes de suprimento para que se possam efe tuar as compras De posse dos materiais necessários iniciase o fazer a produ Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais ção Depois de pronto o produto precisa ser transportado e distribuído A última fase não trata apenas da venda ao consumidor mas sim de gerenciar o relacionamento da empresa com ele Figura 147 Cadeia Estratégica do Sistema Logístico ES T R A T É G IA Planejar Comprar Fazer Mover Vender Planejamento de demanda e suprimento Gerenciamento de fontes de suprimento Manufatura e operações Transporte e distribuição Gerenciamento de clientes e ordens A Figura 148 mostra os feedbacks entre as duas pontas da cadeia logística os fornecedores e os clientes Há uma troca contínua de informação Mate riais produtos serviços dinheiro e processos entram ora de um lado da ca deia ora de outro Figura 148 Fluxos e Feedbacks Logísticos Planejar Comprar Fazer Mover Vender Fornecedores Clientes e canais Fluxos de caixa Informações MateriaisProdutosServiços Processos de trabalhoalianças Capítulo 14 A abordagem logística 145 Componentes do Sistema Logístico Teçamos alguns comentários sobre áreas funcionais e atividades que in fluem na cadeia logística focalizando aspectos que interessam diretamente ao administrador Destacamos para isso a área comercial a operação industrial os fornecedores administração e finanças e a distribuição física 1451 Área Comercial O primeiro elo da cadeia logística é a área comercial É ela juntamente com a área de marketing quem capta o desejo latente ou já explícito do con sumidor e usa dos recursos de que dispõe para ao tornálo realidade estabele cer uma relação biunívoca permanente com ele Assim não se trata de estabe lecer uma transação eventual mas um vínculo Os recursos de que a área comercial pode utilizar sozinha ou com a cola boração de outras áreas da empresa são vários Alguns exemplos pesquisa de mercado promoção propaganda treinamento e administração da força de vendas Ela também pode utilizarse de recursos de interface em conjunto com outras áreas do sistema logístico Assim ela poderá ainda padronizar o nível de serviços formar preços definir produto embalagens e nível de quali dade além da localização dos depósitos Um conceito muito utilizado pela área comercial e de marketing é o de valor o quanto o cliente está disposto a pagar pelo desempenho do produto ou serviço Valor Para determinarmos o numerador devemos avaliar os conceitos que deter minam o desempenho como qualidade confiabilidade manutenibilidade e va lor de revenda Novas áreas da empresa vão sendo envolvidas para medir e lapidar a riqueza de informações colhidas pela área de vendas com o cliente Vamos examinar qualidade Para que estudar tantas técnicas como ISO 9000 qualidade total sistemas Crosby Juran Deming Feingenbaun e Ishikawa5 se não soubermos exatamente o que o cliente considera como qualidade de nosso produto Qualidade em um carro para o comprador de modelo popular é uma coisa para o consumidor de modelos de luxo é outra completamente diferente O que quer nosso cliente Dentro do que ele quer quais as características que ele deseja Um carro altamente confiável desempenho custo 5 Crosby Juran Deming Feingebaun e Ishikawa são os mais famosos gurus da qualidade Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais mas sem conforto ou arcondicionado e som ambiente Que exija pouca manutenção que ele próprio a faça nos fins de semana ou que tenha uma rede sofisticada de assistência técnica Com base nas respostas a essas pergun tas a engenharia de projeto vai definir a qualidade do modelo e a engenharia de produção vai criar o sistema operacional da fábrica para conseguir a quali dade de conformação Confiabilidade está ligada à disponibilidade do bem adquirido qual o tempo médio entre falhas por exemplo O tempo exigido para reparos por sua vez está ligado à manutenibilidade que é tanto maior quanto este for me nor usando a mesma quantidade de recursos para o conserto Já no denominador da equação do valor o custo envolve por exemplo alocação de recursos eficácia do uso dos recursos mensuração do realmente empregado e administração de fluxo de caixa Os custos gerados para aumentar o desempenho do produto devem ser controlados Não se pode aumentar o desempenho do produto sem critérios Um apontador de lápis não pode custar milhares de dólares por melhor que ele seja pois não terá comprador Várias técnicas para controle de custos fo ram criadas entre elas a da atividade e a da absorção Não importa se são do início do século ou da era da automação elas são básicas para o projeto do sistema logístico da empresa Se há um interesse que seja comum tanto ao cliente quanto à empresa este é o tempo de entrega ou lead time Estudaremos mais adiante todos os lead times considerados em logística Satisfação rápida do desejo e giro rápido do capital origem comum clareza e transmissão adequada da informação Passo inicial projeto do sistema de informação É onde entra maciçamente a informática Sem os recursos de redes internas e externas de computadores e comunicação de dados a distância em tempo real jamais o consumidor de nosso exemplo teria recebido seu carro tão depressa É condição necessária para o sistema logístico a utilização nesse estágio de dois prérequisitos a análise do processo de forma integrada e a montagem de um sistema de informações baseado em redes e na transmissão eletrônica de dados via EDI A tendência é que desapareça do sistema a figura do followup ou seguidor de pedidos substituído pela consulta em tempo real Como o cliente é início e fim no sistema logístico cabe ao setor comercial assegurar a ele o que de mais importante existe para o consumidor moderno o serviço pósvenda que não se resume apenas na garantia da qualidade mas no uso do feedback espontâneo ou provocado para ajuste do nível da qualida de do sistema empresa Capítulo 14 A abordagem logística Segundo Ernesto Promenzio Rodrigues diretorgeral da LPC fabricante dos produtos Danone e um dos primeiros homens de logística a chegar ao posto principal de uma empresa no Brasil em 1991 a logística permite que estratégias de marketing e produção sejam executadas de forma sincronizada6 1452 Operação Industrial Em função dos desejos do cliente é projetada a operação da área indus trial Ela envolve a escolha dos recursos tecnológicos mais indicados incluin do conceitos que hoje são fundamentais para a competitividade tais como justintime JIT flexible manufacturing system FMS computer integrated manufacturing CIM total quality control TQC total productive maintenance TPM e ferramentas como kanban robótica materials requirement planning MRP I manufacturing resources planning MRP II enterprise resource planning ERP e simulação de sistemas Vejamos as principais características dessa fábrica do futuro globalizada ou não Todas usarão o conceito JIT o material certo chega na hora certa no lugar certo na quantidade certa e com a qualidade certa Conforme a linha de pro dutos e o grau de automação serão do tipo JIT automatizada flexível multiprodutos poucos processos manuais JIT automatizada focalizada linha única de produtos poucos pro cessos manuais JIT manual focalizada linha única de produtos predominância de processos manuais JIT manual flexível multiprodutos muitos processos manuais Notese que por manuais consideramos a necessidade de uso de operado res em máquinas ou linhas de montagem em vez de softwares e robôs 1453 Fornecedores O papel dos fornecedores dentro da logística moderna é o de parceiros operacionais Esse conceito exige um relacionamento aberto que compreende desde o desenvolvimento conjunto do produto até contratos de fornecimento com pre ços qualidade e prazos sujeitos a uma mútua administração visando a conserva ção do mercado pela contínua satisfação do cliente veja o Capítulo 5 Seção 572 O conceito de fornecedor preferencial comum na década de 1980 já limi tava o número de fontes de aprovisionamento e era um primeiro passo em relação aos modelos JIT e TQC A rede Le Postiche por exemplo especializada 6 Exame 30 ago 1995 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais em artigos de couro e acessórios com cerca de 120 lojas reduziu em 1998 o número de fornecedores de 400 para 80 e centralizou os fretes em três grandes transportadoras7 Entretanto esse conceito está evoluindo ainda mais São novas formas de associação que chegam a lembrar o modelo japonês com laços profundos entre pequenas empresas e grandes conglomerados keiretsus É o caso da Volkswagen na fábrica de caminhões de Resende no Rio de Janeiro ao introduzir o consórcio modular com a atividade física do fornecedor levada ao chão de fábrica do comprador ou melhor parceiro Figura 149 Ciclos de Informação Ordens Transporte Cliente Entrega Velocidade Liberação das ordens As grandes armas do novo conceito de relacionamento são uso intensivo de informática para agilização de informações quanto menores mais rápidos e organizados em torno das atividades forem os ciclos de informação mais valor serão gerados por eles veja a Figura 149 introdução de esquemas de custeio por atividades substituindo o ul trapassado custo por absorção o que permite análises realistas de operações e reduções significativas de custos mantendo o desempe nho e evitando apenas o downsizing recurso de administradores com visão imediatista e que cada vez mais se revela inadequado a longo prazo sobrevivência da empresa normas ISO que visam a qualidade total e fluência de operações Nessa linha é importante o uso das séries ISO 9000 e ISO 14000 Um bom exemplo disso é a ênfase das montadoras automobilísticas na divulgação e a obrigatoriedade do uso de sua norma QS 9000 ou ISO TS 16949 e aplicação e particularização de ISO 9000 por parte de todos os fornecedores 7 Logística passa por revisão na Le Postiche O Estado de São Paulo 26 maio 1998 Capítulo 14 A abordagem logística pressão dos blocos econômicos regionais União Européia Mercosul Nafta e Alca que estão redistribuindo eou concentrando especiali zações industriais forçando a mudança do paradigma de negocia ção restrita entre fornecedorcomprador para um novo enfoque de mútua cooperação para ampliação geográfica de atuação Um exemplo significativo do poder da EDI na logística moderna é dado por Costa Moraes8 A Refinações de Milho Brasil desenvolveu um novo concei to de relacionamento comercial com um importante cliente seu a Brahma Esse conceito funciona da seguinte maneira a Refinações é responsável pelo fornecimento da matériaprima necessária para a Brahma produzir cerveja Para isso a Refinações instalou tanques de armazenagem do produto na Brahma e utilizouse da tecnologia de informação para ganhar produtividade e vantagem competitiva Ela instalou sensores nos tanques assim quando o nível do produto baixa e se aproxima do ponto de reposição os sensores dis param um pedido de compras da Brahma para a Refinações via EDI Quando a Brahma recebe a matériaprima o alarme é desativado O sistema também registra a data e a hora em que o produto foi enviado para a Brahma e a data e a hora em que ela o recebeu de fato Esse sistema utilizouse de um dos fundamentos do justintime a possibi lidade de a empresa possuir estoques próximos do zero mas ter o produto e a matériaprima disponíveis em curtíssimo espaço de tempo O gerenciamento dos estoques de matériaprima do cliente no caso a Brahma é realizado pelo fornecedor ou seja a Refinações Assim o cliente tem menores custos de estocagem aumenta sua produtividade além de ter uma coisa a menos com que se preocupar podendo se dedicar ao seu negócio de fato core business A essa altura vale perguntar os almoxarifados pertencem a quem supri mentos ou operação industrial O problema sempre envolveu essa indagação É necessário que um setor apenas seja o responsável final por sua administração Na empresa moderna com o conceito JIT esperase que esse problema tenda a desaparecer já que estoque é custo e deve ser evitado ao máximo Todavia pare ce ser impossível sua eliminação total por causa de problemas de flutuação de demanda por parte do cliente e de gargalos de produção nas fábricas Nossa sugestão é de que a operação industrial seja a responsável pelo nível de estoques dentro da fábrica exercendo sua administração como uma ferramenta de aumento de produtividade e competitividade Exercendo de fato o papel de interface entre suprimentos e comercialização que lhe é pro porcionado pelo uso do MRP I ou MRP II aliado ao kanban 8 Economia Empresa v 3 n 3 p 105 julset 1996 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Os almoxarifados de produto acabado por sua vez devem ser responsa bilidade do setor comercial que cumpridos os compromissos de prazos e quan tidades pela fabricação deverá responder por quaisquer excessos de estoque do produto final evitando assim as chamadas promoções às vezes tão da nosas para a lucratividade da empresa Para efeito de reflexão sobre o problema que representa a estocagem po demos lembrar que os custos de manutenção de estoques veja o Capítulo 7 Seção 732 de um almoxarifado típico podem ser quebrados como mostrado na Tabela 1419 Seria interessante ainda considerar que a documentação usada na admi nistração de estoques tradicionalmente consta de itens como requisições de materiais relatórios de inventário permanente registros de recebimento e re gistros de destinação de obsoletos para venda ou sucata Nas empresas modernas toda essa movimentação de papéis está sendo subs tituída por transações inseridas em computador por meio de etiquetas de código de barras e digitação de dados em telas dedicadas de um software de controle o qual também substitui o uso anterior de kardex para controle do estoque 9 Adaptado de JOHNSON WOOD Contemporary logistics 1996 TABELA 141 Custos Típicos de Manutenção de um Estoque Custo unid ano de Manutenção de Estoques como do investimento Seguros 025 Aluguel de Espaço 025 Impostos 050 Transportes 050 Manuseio 250 Depreciação 500 Juros 600 Obsolescência 1000 Total 2500 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais É evidente que alguns desses itens colocados são afetados de forma imediata pela melhoria da logística integrada na empresa Já vimos que a operação industrial é fundamental para a diminuição do lead time total do produto na empresa logo fábrica e equipamentos influem tanto na logística como no fluxo de caixa O que pode ser feito em relação à operação é principalmente o controle do investimento total em ativos Os itens levados em conta para o controle do plano de investimentos em manufatura são ligados a Organização Como a manufatura é organizada para efetivamente planejar avaliar medir e controlar o plano de investimentos Quem é responsável em revisar as necessidades totais de investimentos e estabelecer prioridades em função da política de logística integrada Como o pessoal encarregado pelo plano é nomeado treinado e medi do em base contínua De ordem geral A que nível da organização são os objetivos e com promissos estabelecidos Como os orçamentos anuais de investimen tos são controlados Qual a consistência com planos a longo prazo Que aprovações são requeridas Ela é realista Qual é o retorno so bre o investimento ROI dado como objetivo Implementação de novos projetos Quais são as análises de retorno viabilidade efetuadas Quais interfaces entre engenharia e manu fatura existem para assegurar que o investimento é o mais barato atendendo à necessidade técnica Qual a interface com suprimentos para assegurar que existem fornecedores capazes de atender às ne cessidades do novo projeto O equipamento comprado tem uma vida útil coerente com a duração do investimento total Fábrica existente Quem mantém o layout atualizado Quem define a movimentação interna de materiais Qual é o sistema de análise de capacidade de equipamentos para fazer face à variação de deman da Existe um plano definido para disponibilizar equipamentos que se tornem supérfluos 1455 Distribuição Física Como atingir rapidamente nosso cliente Confiando em nosso produto este passa a ser o desafio principal da logística Para conseguirmos esse objeti vo devemos analisar a localização da fábrica dos fornecedores e dos depósi tos e a estruturação dos sistemas de transporte Capítulo 14 A abordagem logística A localização da fábrica é hoje função do mercado a ser atendido Muito mais que considerações sobre incentivos fiscais importa às empresas a agilida de de entrega de seus produtos sejam eles dirigidos ao consumidor final ou a um transformador eou montador Daí a proliferação por todo o mundo de fábricas de automóveis mesmo com a permanência dos centros de excelência como encarregados do desenvolvimento de produtos projeto de ferramen tas e equipamentos especificações técnicas e das sedes em países desenvol vidos carregando consigo as fábricas de fornecedores parceiros e reservan do a essas instalações regionais apenas o aspecto operacional de montagem Os depósitos regionais são localizados em função da estrutura de transpor tes existente A principal ferramenta utilizada para sua localização é a pesqui sa operacional por meio de modelos simples de transporte em que são leva dos em conta origens e destinos ou por meio de modelos de baldeação em que além destes levamos em conta pontos de transferência intermediários Por exemplo em vez de remeter uma mercadoria de São Paulo para Salvador pode ser mais barato incluir essa carga em remessas regulares de São Paulo para o Rio e depois do Rio para Salvador10 A palavra de ordem é reduzir estoques a ponto de ser comum o conceito de que o próprio meio de transporte é um miniarmazém o carro de entrega de sorvetes ou cigarros é uma substituição do espaço gasto em armazenagem na medida em que pode carregar o estoque equivalente a um período de vendas 1 dia por exemplo No Brasil temos o caso da Sadia que usando uma central de telemarketing e a automatização da gestão de estoques racionalizou as entregas permitindo aos clientes pedidos diários Os produtos são estocados nos caminhões em vez de nos armazéns De 1992 a 1994 a produção da Sadia cresceu 31 e seu espaço físico de armazenagem não aumentou em nada Com o advento do transporte intermodal isto é o uso de vários meios de transporte utilizando um único manifesto de embarque como transporte por navio trem caminhão barcaça sucessivamente o principal problema da dis tribuição física passou a ser a roteirização ou seja a determinação do esque ma de prioridades de entrega em função de rotas predeterminadas Para isso mais uma vez temos de recorrer aos modelos de pesquisa operacional e aos softwares dedicados que nos permitem chegar a soluções ótimas ou não dependendo do algoritmo utilizado 10 Modelos de transporte e baldeação podem ser encontrados em literatura dedicada à pesquisa operacional como HILLIER F S LIEBERMAN G Introduction to operations research New York McGrawHill 1990 e WAGNER H M Pesquisa operacional São Paulo Prentice Hall do Brasil 1986 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais O advento de softwares de simulação que sem indicar a solução ótima nos permitem criar cenários e estabelecer a melhor opção possível dentro dos re cursos disponíveis bem como a possibilidade de sua utilização em micro computadores vem permitindo que até empresas de pequeno e médio porte entrem na administração científica da distribuição por exemplo os softwares para simulação de sistemas Promodel11 e Arena12 Os meios físicos de transporte ou seja as frotas devem ser analisados sob o ponto de vista da engenharia econômica para determinar se é mais rentável para cada empresa têlas próprias ou recorrer à terceirização É importante lembrar que a mesma frota que executa a entrega ao consu midor pode ser usada no abastecimento das fábricas maximizando sua utili zação No entanto na maioria dos casos deve ser levado em conta a tendên cia atual da focalização das atividades da empresa em seu negócio principal core business o que desaconselha o uso de frotas próprias Nas figuras 1411 e 1412 estão indicados os relacionamentos existentes na distribuição física Figura 1411 O Caminho da Distribuição Física Intermediários Consumidores finais ou outras companhias Depósitos regionais Entregas c cargas parceladas Entregas c carga cheia Entregas c carga parcelada FÁBRICAS estoque de produtos acabados Retrabalho Retornos Retornos Entregas diretas Entregas diretas 11 Veja mais sobre a Promodel no endereço httpwwwbelgecombr 12 Veja mais sobre a Arena no endereço httpwww Paragoncombr Capítulo 14 A abordagem logística Figura 1412 Centro de distribuição Fornecedor Fábrica 1 Cliente Cliente Cliente Fábrica 2 Fornecedor Fornecedor Automatizar processos comerciais ineficientes significa perda de tempo e dinheiro Um dos maiores atacadistas brasileiros investiu um grande volume de recursos na informatização da sua equipe de vendas mas não obteve a contrapartida em vendas Os caminhões continuaram perdendo muito tempo no trânsito e na hora de carregar e descarregar as mercadorias Para uma empresa cujo negócio é distribuir produtos esse tempo perdido pode ser a diferença entre vender ou não lucrar ou ter prejuízo Tentando resolver seus problemas a empresa decidiu adquirir um software que racionalizasse suas rotas de entregas Comprou então o Truck que com um mapa da cidade na memória decide em segundos qual o melhor roteiro O próprio diretor da empresa admitiu essa era uma tarefa feita no olhômetro A empresa também resolveu instalar um software de armazenamento e sepa ração de mercadorias Com ele o pedido de cada cliente é colocado num palete e acomodado de acordo com a ordem de entrega o pedido do último cliente do roteiro será o primeiro a ser carregado Com isso o tempo médio para des carregar na porta do cliente caiu de 25 minutos para a metade antes os caminhões eram carregados sem obedecer à rota de entregas Assim o custo de logística do atacadista pode cair nessa primeira etapa de 9 para 75 do seu preço de venda Ele ainda era alto se comparado com os atacadistas ame ricanos 3 mas razoável se comparado com a média brasileira do setor 1013 Veja outro caso na prática 13 Fonte Exame 30 ago 1995 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Com investimentos de R 228 milhões na aquisição de duas empilhadeiras modelo sueco reachstackers o Tecon Salvador Terminal de Contêineres do Porto de Salvador amplia em 25 sua capacidade de armazenagem passando de oito mil para dez mil TEUs As novas máquinas aumentam de quatro para seis o número de contêineres empilhados Segundo o diretor comercial são os primeiros equipamentos com esta capacidade a operar em terminais de contêineres no Brasil O Tecon Salvador passa a ter sete empilhadeiras destinadas à movimenta ção de cargas no terminal Com o investimento a companhia ultrapassa os R 75 milhões aplicados na operação desde março de 2000 quando o ter minal foi assumido pelo Grupo Wilson Sons14 Como vimos outro ponto básico para a distribuição física nos dias de hoje é o controle de frotas durante o roteiro preestabelecido Softwares capazes de decidir em segundos qual a rota mais eficiente para o caminhão de entregas Vendedores munidos de computadores portáteis que transmitem seus pedidos online para a fábrica gerando menos estoques Leitores ópticos de código de barras que eliminam erros de armazenagem15 Sistemas para administração e rastreamento de frotas Serviços automatizados para atendimento de clientes16 Isso não é mais o futuro dos sistemas logísticos é a realidade Os elementos básicos para essa aplicação da EDI são terminal móvel e antena no caminhão que transmite mensagens captadas por um satélite no caso o Brasilsat II que as retransmite imediatamente para uma central em Brasília Autotrac a qual armazena as informações passadas pelo motoris ta e as retransmite para a matriz da transportadora a cada dez minutos As mensagens da empresa para o motorista são transmitidas imediatamente O computador da matriz armazena as informações recebidas as quais são auto maticamente passadas para os setores responsáveis pelas comunicações com clientes e motoristas que assim sempre trabalham com dados atualizados Como o motorista envia informações sobre a carga e a viagem a cada 600 quilômetros podendo ainda receber ou emitir mensagens extraordinárias qualquer mudança na programação é feita em tempo real Até sob o aspecto humano o motorista se sente em permanente contato com a empresa e com sua família por meio da comunicação fácil possibilitada pelo sistema Além da vantagem de ter um rastreamento do veículo e da carga para efeitos de 14 FILHO JPM Empilhadeiras ampliam em 25 a capacidade do Tecon Salvador Banco de Notícias Investnews Salvador 17 nov 2003 Disponível em wwwinvestnewscombr Acessado em 26 jan 2004 15 Exame 30 ago 1995 16 Informática Exame p 100 dez 1995 Capítulo 14 A abordagem logística segurança o mais importante para a empresa é diminuir o tempo de trânsito em vazio ou quilometragem ociosa que pode representar 10 do tráfego dos caminhões representando gasto inútil de pneus combustível e pessoal É possível além disso manter intercâmbio eletrônico de documentos com os clientes agilizando cargas e descargas aumentando a produtividade per mitindo ainda que pedidos faturas e pagamentos sejam todos gerados eletro nicamente veja o Capítulo 4 Seção 431 Nas figuras 1413 1414 1415 1416 e 1417 mostramos diversos tipos de veículos de transporte disposição de carga e tipos de contêineres Figura 1413 Navios e Transporte de Carga Guindastes a Navio graneleiro Coberturas dos porões Guindastes Equipamento de amarração Coberturas dos porões b Cruzeiro de uso geral Elevadores e escadas rolantes Equipamento arcondicionado Armazenagem de provisões Câmaras frigoríficas Equipamento de movimentação de bagagens e provisões c Navio de passageiros Máquina de refrigeração Guindastes Controle de carga Coberturas dos porões Câmaras isoladas Porões de carga lateral d Navio frigorífico Rampa da popa Porta e rampa da proa Porta interna da proa e Roll on Roll off Provisões Cobertura da rampa Rampa elevadora Portas de controle de inundação Elevadores para pessoas Portas laterais Elevador de carga Guindastes f Navio portacontêineres Equipamento de amarração Cobertura dos porões Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Figura 1414 Vagões de Cargas Especiais Figura 1415 Disposição de Carga em um 747 Cargo Figura 1416 Disposição de Carga em um 747 Cargo 1 2 3 Figura 1417 Contêineres para Aviões Capítulo 14 A abordagem logística 146 Lead Times Na Figura 1418 estão os principais tempos que devem ser reduzidos na estrutura integrada de logística o lead times o tempo decorrido desde o início até o fim de um processo Ao analisar o diagrama procure ter em mente que a grande perda de tempo nos sistemas devemse sempre às esperas inevi táveis ou não e que quanto menor o lead time mais eficiente o processo Veja a importância disso Uma pesquisa encomendada pela Câmara Americana de Comércio e FGV indica um dos maiores problemas do setor de exportação o lead time Ou seja o tempo entre o recebimento do pedido de exportação e a entrega do bem no Brasil era de 86 dias em média enquanto a média internacional era de 58 dias A situação em 2003 não é muito diferente e a partir disso devese refletir sobre os principais pontos que provocam essa grande des vantagem em nosso lead time O mercado importador cobra das empresas exportadoras a competência que elas têm em receber um pedido uma encomenda e transformála numa entrega Para o cliente depois que ele fez o pedido só depende da empresa exportadora entregar o produto As certificações ISO por exemplo estão entre as exigências na exportação porém servem basicamente para documentar um processo que pode estar repleto de falhas Tudo isso acontece não pela má vontade das pessoas mas sim pela falta de sincronismo das ações Para que as exportadoras diminuam seu lead time e se tornem mais competitivas precisam alinhar os três fatores fun damentais para o sucesso ou seja estratégia processos e pessoas Esse alinhamento só é possível de ser obtido por meio da definição de indicadores de desempenho17 A atuação dos profissionais dentro das organizações será sempre no sen tido de tentar reduzir ou eliminar as esperas evitáveis já que com as inevitá veis não há muito a ser feito As ferramentas geralmente utilizadas são reengenharia de processos e qualidade total O uso de conceitos como o de custos por atividades e benchmarking também traz bons resultados No benchmarking tomase como paradigma empresas líderes e conhecidas por sua eficácia em determinada atividade e partindo da análise do que elas fazem desenvolvese um processo próprio por meio da associação de idéias isto é criando não copiando 17 ROCHA P Demora na entrega das exportações tempo de espera para atendimento do pedido é superior ao da concorrência Gazeta Mercantil A3 29 set 2003 Disponível em wwwgazetamercantil combr Acessado em 26 jan 2004 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Figura 1418 Lead Times Fila Backlog liberado Arquivo de pedidos trabalhos não liberados Trabalhos confirmados Trabalhos cotados Pedidos do cliente Liberação p PCP Liberação para linha Pronto na fábrica Rejeitados Tempo de execução no chão de fábrica Atraso de arquivo Tempo de cotação Lead time de material Lead time de operação Entrega Lead time total de manufatura LEAD TIME TOTAL DE ENTREGA 147 A Logística e a Globalização A mudança mais marcante dos últimos tempos dentro da sociedade mun dial foi mesmo a globalização Nunca antes as transações comerciais e o fluxo de capitais estiveram tão intensos através de fronteiras nacionais com blocos comerciais substituindo alianças militares com a transmissão instantânea de informações fazendo crises em um país influenciarem bolsas e cotações de moedas por todo o globo Este é um fenômeno de nosso tempo sem precedentes na história da hu manidade que acabou gerando ou foi gerado por um chamado neoliberalismo conceito ainda indefinido mas reação evidente aos modelos econômicos capi talista e comunista ou socialista para alguns já exauridos Algumas características do modelo atual afetaram de modo permanente a forma de operar das empresas quer de bens de consumo bens de produção quer de serviços A Figura 1419 traz algumas dessas características Capítulo 14 A abordagem logística Figura 1419 Para Onde o Mundo Está Indo Fim da guerra fria Competição global Conflitos regionais Times integrados de clientesfornecedores Produtos com uso variado Mudanças de tecnologia Competidores maiores em menor quantidade Preservação do meio ambiente Acordos entre os países protecionistas e para formação de blocos econômicos Revitalização econômica dos EUA Débitos internos crescentes Clientes internacionais Manutenção da paz ajuda humanitária Demanda dos consumidores Soluções de baixo custo Extensão geográfica do mercado consumidor Hoje é impossível adotar critérios de localização de fábricas e de centros de distribuição como no passa do O objetivo é levar o produto no tempo mais curto e com o custo mínimo a consumidores espalhados por todo o globo O transporte deve ser o menor possível assim o desenvolvimento do produto pode estar localizado junto às sedes das empresas desde que se lembre que é preciso um produto global com características regionais As fábricas entretanto com processos adapta dos às condições locais em termos de recursos tecnológicos de mãodeobra disponível e de fornecimento de materiais devem estar dispersas pelo mundo junto aos mercados consumidores restando aos depósitos a função de volan tes de estoque acumulando um mínimo para compensar problemas de entre gas teoricamente justintime A Caterpillar Tractor consegue em no máximo 48 horas deslocar peças e estoques para qualquer lugar do mundo principal mente por causa de sua logística controle e localização de estoques além da utilização inteligente do horário dos vôos Rapidez de informações Com o desenvolvimento dos recursos de sistemas de informação criação de protocolos seguros de transmissão de dados e integração de redes estamos chegando ao dia de 24 horas contínuas para as empresas É o que ocorre nas empresas globais que por meio de suas sedes espalhadas por vários países e varrendo inúmeros fusos horários e com a ajuda de modernos recursos tecnológicos conseguem diminuir ao máximo interrupções das opera ções comerciais econômicas e produtivas A Gessy Lever consegue entregar nos supermercados os produtos de alto giro de estoque em até 24 horas Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Consumidor exige cada vez mais produtos e serviços personalizados A produção em massa do século XX o fordismo e mesmo o toyotismo18 atual parâmetro de produção classe mundial ou enxuta passa a ser substituída pela manufatura ágil com um grau maior ou menor de automatização mas única resposta possível a essa tendência irreversível de diversificação do consumo A mudança de paradigma de emprego e de estruturas de produção Como conseqüência dos três primeiros itens as estruturas organizacionais começam a mudar no mundo todo As empresas multinacionais com sede em um país e operando globalmente estão se transformando em empresas globais em que a localização da sede e a administração dependem dos interesses do mercado Essas empresas estão caminhando rapidamente na direção de empre sas virtuais ou empresas estendidas extended enterprises em que as atividades operacionais além de serem controladas a distância via computador estão interligadas entre empresas diferentes fazendo alianças temporárias para aten der exigências específicas de mercado Há uma maior tendência ao uso de redes networks de empresas associa das por interesses comuns e não por participação acionária como se fossem uma cadeia de produção ou distribuição Com isso a característica do emprego muda ficando cada vez menor o vínculo permanente profissionalempresa por longos períodos avançando a presença do prestador de serviços especializados a diversas empresas ou como citado em um estudo do Massachusetts Institute of Technology MIT a volta de um tipo de corporação dessa vez não de artesãos mas de profissionais do conhecimento Como não poderia deixar de ser a logística também foi tremendamente afetada Criouse o conceito de supply chain que será abordado em detalhe no próximo item e principalmente o administrador foi forçado a pensar e agir de forma sistêmica transformando a logística de ferramenta operacional em fer ramenta estratégica para as empresas Considerandose como questão básica para as organizações modernas a competitividade e adotandose a seqüência de estabelecimento de diferenciais competitivos como sendo relativos a custo qualidade confiabilidade flexibilidade e inovação A competição por custo é a capacidade de fornecer o produto a um custo abaixo da concorrência A competição por qualidade diz respeito ao fornecimen to de um produto percebido pelo cliente como tendo uma relação custode sempenho isto é valor maior do que o da concorrência Na competição por confiabilidade a empresa deve ter a capacidade de cumprir os prazos e as quan 18 Para saber mais sobre o fordismo e o toyotismo consultar MARX Roberto Trabalho em grupo e autonomia como instrumentos da competição São Paulo Atlas 1998 Capítulo 14 A abordagem logística tidades prometidos nas entregas Na competição por flexibilidade as organiza ções devem se esforçar para ter a agilidade de atender pedidos personaliza dos tanto no que se refere ao tipo de produto como no que diz respeito às características individualizadas no tipo desejado mesmo em quantidades ex tremamente reduzidas de pedido no limite para pedidos unitários Por últi mo na competição por inovação terá mais vantagem a empresa que chegar mais cedo ao mercado com produtos diferenciados que respondam a uma necessi dade explícita ou implícita do consumidor caso em que há uma antecipação de um desejo reprimido ou inconsciente do mercado Ora a eficácia do sistema logístico da empresa é fundamental não só para o cumprimento como para o próprio estabelecimento do plano estratégico De acordo com Michael Porter19 o negócio de uma empresa pode melhor ser descrito como uma cadeia de valor na qual receitas totais menos custos totais de todas as atividades necessárias para desenvolver e comercializar um produto ou serviço geram valor Todas as firmas de uma mesma indústria têm cadeias de valores similares que incluem atividades como obter matériasprimas desen volver produtos construir fábricas desenvolver acordos de cooperação e forne cer serviços ao consumidor Uma firma será rentável quando as receitas totais forem maiores do que os custos incorridos em criar e entregar o produto ou serviço As firmas devem se esforçar para entender não só suas operações na cadeia de valor mas também as de seus concorrentes fornecedores e distribuidores Isso torna claro que no âmbito global com vastas extensões geográficas e diferentes fusos horários só uma perfeita coordenação de atividades dentro da cadeia de valor produzirá o lucro desejado A função da logística é promo ver essa coordenação A conquista do mercado americano pela indústria automobilística japo nesa é um exemplo perfeito dessa tese No início do processo os japoneses se basearam em preço e qualidade fase em que sistemas de produção e relacio namento com fornecedores eram fundamentais e daí surgiram filosofias liga das à logística de fábrica e logística de suprimentos a mais característica delas é o sistema justintime JIT que integra a linha de montagem com o último dos fornecedores por meio do cartão kanban O próximo passo foi assegurar a entrega no mercado americano gerando confiabilidade no produto Aí a distribuição foi fundamental desde os navios 19 Michael Porter professor de administração na Harvard Business School é autor de 14 livros e mais de 50 artigos É um dos mais respeitados teóricos sobre competitividade estratégica da atualidade Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais roll onroll off20 que serviam até como oficinas de montagem de acessórios du rante a viagem à costa oriental dos Estados Unidos até a criação de um siste ma de revendas e serviços de costa a costa O último passo foi a fabricação junto ao mercado consumidor por meio de fábricas próprias ou joint ventures21 com a concorrência local e do desenvolvi mento de fornecedores locais que pudessem trabalhar em JIT como no Japão Os países emergentes são hoje um pólo duplo de atração primeiro por propiciarem em muitos casos economias de custos não necessariamente de mãodeobra direta já que a participação desta em indústrias de alta tecnologia como a automobilística é hoje menor do que 5 mesmo com nível baixo de automação segundo por serem consumidores potenciais de produtos cujo mercado no primeiro mundo já está saturado Isso significa a montagem de cadeias logísticas altamente eficientes sob pena de perda de poder competitivo Cadeias não apenas globais mas tam bém nesses países e nos mercados regionais que estão surgindo A logística será o grande destaque das próximas décadas veja a Figura 1420 Figura 1420 Cadeias Logísticas F a z e r r e g io n al m e n te Pe ns ar glob alm ent e Ope rar local men te Visão Estratégia operacional Implementação Valor do negócio 20 Termo usado para descrever como a carga é colocada e retirada de um navio Para mais detalhes e exemplos consulte httpwwwaclcargocomroorohtml 21 A união de duas ou mais empresas para conduzir um tipo de negócio Uma joint venture é similar a uma parceria na qual existe um acordo entre as partes para dividir os lucros ou prejuízos do negócio em que participam É diferente de uma parceria simples na qual as empresas se unem só para um projeto específico sem a continuidade do negócio Um tipo de joint venture seria a união de uma multinacional do ramo de eletrônicos com uma empresa montadora brasileira em que a primeira entraria com o knowhow do produto e a segunda com instalações e mãodeobra para fabricar uma linha de produtos em Manaus Os lucros e prejuízos gerados pela operação dessa linha de produtos seriam divididos proporcionalmente entre as partes Note a diferença com o licenciamento em que a multinacional independentemente do resultado operacional receberia royalties pagamento de uma taxa fixa por produto vendido Capítulo 14 A abordagem logística Primeiro a criação de novas formas de relacionamento entre clientes e fornecedores tais como o consórcio modular em que o fornecedor trabalha com sua equipe e seu equipamento dentro da fábrica do cliente do JIT II22 em que o fornecedor mantém seus funcionários no setor de suprimentos do clien te tem um estoque de peças no local a seu custo e controla esse estoque de acordo com a necessidade do cliente que ele mesmo levanta Assim o JIT II tem como principais premissas a o cliente e o fornecedor estabelecerem uma aliança a longo prazo b o fornecedor disponibilizar nas instalações físicas do cliente funcionários com nível de tomada de decisões gerenciais c o cliente permitir que esses profissionais conduzam e controlem as atividades ligadas a seu programa de suprimentos como operações cotidianas ordens de entrega exigências de planejamento melhoria de processos enfim tudo o que seja apropriado a dar corpo e maturidade à aliança d o cliente autorizar o repre sentante implantado a trabalhar com e vender para as pessoas designadas por ele em sua organização e o fornecedor dar autonomia a seu funcionário implantado para que ele possa lutar pelos interesses do cliente quando em contato com seus colegas de empresa Segundo a mudança da produção enxuta que vem substituindo a pro dução em massa pela produção ágil com alto grau de automação ou alto grau de autonomia de grupos de trabalho o que constituirá uma mudança total de enfoque do planejamento e controle da produção e da movimentação interna e sistemas de armazenagem O sistema de vendas e distribuição também será grandemente alterado e repensado com o uso cada vez maior da Internet para compras e entrega do miciliar E a desconcentração populacional em grandes regiões metropolita nas com a criação de pólos industriais em regiões antes agrícolas tornará o problema de distribuição muito mais sério e diferencial de lucro para a sobre vivência das empresas 148 Novos Desafios no Século XXI À medida que o país se integra com o mercado global novos problemas ligados à operação logística começam a surgir Já são tradicionais alguns problemas como o do aço comumente usado para demonstrar como os exportadores e os importadores brasileiros têm de arcar com altos custos por conta da deficiência da infraestrutura portuária do país 22 Consulte httpwwwinnovativepurchasingcomsamplearticle7html e veja como o esquema funciona na Honeywell Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais No porto nacional tido como o mais eficiente o da Praia Mole ES per tencente à Vale do Rio Doce o custo por tonelada de aço é de US 13 enquan to em portos centrais de vários países gira em torno de US 5 No porto de Valparaíso no Chile é de US 47 no Rio é de US 23 e em Santos US 28 seis vezes maior Além dos elementos do já conhecido Custo Brasil isto é perdas gera das por falta de infraestrutura adequada para distribuição de produtos tais como péssimas condições da rede viária e portuária falta de armazéns e silos outras perdas decorrentes de operações padrão e prejuízos advindos da in dústria de boatos surgem agora fatos novos gerados pela extensão e intensi dade do nosso comércio internacional23 Extensão no sentido da amplitude geográfica por onde se distribuem os nossos parceiros e intensidade em relação não só ao alto volume de transa ções como quanto à defasagem entre importações e exportações Dentre esses problemas dois se destacam e merecem reflexão pelos envol vidos na logística o problema da escassez de contêineres e o terrorismo inter nacional 1481 Faltam contêineres Em agosto de 2004 encontramos um artigo na revista Exame24 mostrando um fato para muitos inusitado mas capaz de gerar prejuízos enormes aos exportadores Devido a uma série de circunstâncias a principal delas a eficácia do nosso comércio exterior já que há muito tempo as exportações sobrepujam amplamente as importações no primeiro trimestre de 2004 saíram do país mercadorias em 420000 contêineres quase o dobro do que entrou faltam contêineres no mercado Tornase necessário importar contêineres vazios o que envolve dois pro blemas primeiro ninguém quer assumir o custo segundo a oferta mundial do equipamento não consegue acompanhar o crescimento do comércio inter nacional além da ocorrência de aumento do preço do aço sua matériaprima básica Isso tem levado a um acréscimo brutal de fretes Segundo o artigo para embarcar carga em um contêiner de 20 pés de Santos para a região do Golfo do México pagase hoje cerca de US 2000 23 Informações disponíveis em wwwglobal21combr Acessado em ago 2004 24 JAGGI Marlene Falta contêiner Exame n 823 p36 São Paulo ago 2004 Capítulo 14 A abordagem logística contra US 1500 em 2002 Merece pois este assunto de disponibilidade de contêineres uma breve discussão Há cerca de 12 milhões de contêineres de carga no mundo em sua maio ria sendo transportados em navios mas muitos podem ser encontrados em portos aguardando transporte para o interior e alguns sendo transportados por ar Eles se tornaram fator essencial para o comércio internacional Mas as pesquisas mostram que eles são utilizados menos de 30 de sua vida útil Muitos são transportados vazios ou ficam aguardando em terminais até serem preenchidos enquanto muitos desaparecem sem rastro25 É preciso então que as transportadoras marítimas e terrestres mantenham um sistema de informações do posicionamento dos contêineres confiável e facil mente atualizável à medida que eles passam por depósitos e portos ao longo de sua rota inclusive porque os clientes estão cada vez mais exigentes no controle do posicionamento de suas cargas e na obtenção de informações que lhes permi tam um melhor planejamento do uso do equipamento no seu diaadia26 É bom lembrar que a nível mundial já se trabalha JIT e que há cargas sensíveis que exigem monitoramento diário como alguns itens ligados à ali mentação e produtos farmacêuticos Normalmente o equipamento se move do embarcador marítimo para o transportador e para o consignado mas pouco controle se tem sobre ele Os proprietários dos contêineres costumam cobrar por manter o equipamento fora de serviço por mais do que o tempo livre combinado para permitir ao consig nado que carregue descarregue e reposicione o equipamento 25 Ricardo Demasi da empresa Transnacional sugere se pense em conjunto a solução para a questão dos contêineres Ultimamente tem se falado muito na falta desses equipamentos para o transporte de mercadorias mas isso não é bem verdade De acordo com Demasi a falha não está na falta de contêineres mas na sua distribuição logística Para reforçar sua afirmativa ele cita o caso de mercadorias apreendidas As cargas interditadas ficam nos contêineres lacrados ao invés de serem removidas para depósitos Muitos produtos chegam a aguardar por solução da Justiça por mais de um ano Enquanto isso esses contêineres ficam fora de circulação ampliando o leque de problemas a serem enfrentados pelos empresários destaca Demasi Disponível em wwwglobal21combr Acessado em ago 2004 26 O presidente da Associação Brasileira do Mobiliário Abimóvel Domingos Sávio Rigoni afirmou que a meta é encerrar 2004 com um volume de US 950 milhões em exportação de móveis No entanto a falta de infraestrutura de transporte pode comprometer essa expectativa Santa Catarina é o estado que mais exporta móveis no país e estão sem enviar os móveis para o exterior há 45 dias por causa da falta de contêineres Os negócios com a exportação de móveis aumentaram com o estímulo do próprio governo federal e agora as empresas se deparam com a falta de condições de transporte salientou Disponível em httpcidadebizigcombr Acessado em ago 2004 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Devido aos sistemas atuais não monitorarem o equipamento em tempo real há uma tendência dos prazos de aluguel nos depósitos não serem cum pridos e começarem a incorrer custos de DMR demurrage27 e custos de detention28 A idéia é então usar tecnologias de ponta para baixar o custo total do sistema quer se trabalhando em regiões como os Estados Unidos onde a propriedade do equipamento é de grandes empresas nacionais e multi nacionais ou Europa onde os proprietários são firmas embaladoras e trans portadoras de menor porte Evidentemente essas últimas têm um incentivo muito maior em saber onde está seu equipamento e em mantêlo em cons tante movimentação Um sistema efetivo de rastreamento necessita 1 Rastrear e monitorar a carga para o serviço ao cliente 2 Rastrear o equipamento para um eficiente uso operacional e do capi tal investido Três tecnologias existentes são código de barras identificação por radiofreqüência RFDI e sistemas de posicionamento global GPS Vejamos cada uma a Código de barras É o método mais usado para coletar dados para rastreamento das fábricas aos supermercados Avanços nesta tecnologia levaram ao desenvolvimento de scanners holográficos que podem ler códigos de quase todas as orientações e scanners tipo caneta que permitem a lei tura em qualquer lugar No entanto a tecnologia continua a requerer a intervenção humana usualmente em muitos pontos da rota de dis tribuição que é além de cara não muito eficaz E o que é mais im portante não permite atualizações automáticas do sistema quando o equipamento se move 27 Demurrage ou sobreestadia multa determinada em contrato a ser paga pelo contratante de um navio quando este demora mais do que o acordado nos portos de embarque ou de descarga Valor aplicado quando o importador descumpre os prazos acordados para a utilização de um contêiner ou seja quando o contêiner é utilizado por um tempo além do concedido pelo freetime 28 Detention DTS taxa cobrada dos clientes das transportadoras etc pela utilização de contêineres e equipamentos além dos dias livres combinados ou seja quando contêineres são devolvidos atrasados após carga eou descarga Capítulo 14 A abordagem logística b RFDI Representa um salto gigantesco no campo da coleta automática de dados Enquanto o código de barras exige um alinhamento das bar ras com o scanner para leitura o RFDI usa ondas de rádio que permi tem ler até o código do que está dentro do contêiner sem abrilo En tão nos tornamos capazes de acompanhar o contêiner e a sua carga desde a manufatura através da distribuição até o ponto de venda sem abrilo O equipamento funciona através de neve nevoeiro gelo tinta ma deira concreto e em outras condições adversas visuais e ambientais em que o código de barras seria não utilizável Basicamente a tec nologia usa uma antena um transmissor com decodificador e um transponder chamado RF tag ou etiqueta eletrônica programado com a informação necessária O uso de RFDI permite que após a leitura do cartão a informação seja armazenada e organizada nos computadores dos usuários Mas falta uma característica importante como os contêineres viajam pelo mundo o sistema ainda não permite rastreálos globalmente ou a longas distâncias ou seja sistema RFDI não tem capacidade de informar a posição onde se encontra o equipamento c GPS A resposta mais atual para o problema que vimos analisando apare ce agora é o GPS Baseiase no uso de satélites que podem estabelecer o posicionamento do equipamento em qualquer lugar sobre a Terra A tecnologia é relativamente simples Um conjunto de 24 satélites orbitando 11000 milhas sobre a Terra emite sinais para receptores no solo Medindo o tempo de percurso de um sinal transmitido de cada satélite um receptor pode calcular a distância deste satélite Estabe lecese pela posição dos satélites um ponto preciso que determine a posição do receptor Por exemplo recebendo sinais de no mínimo quatro satélites um receptor GPS pode determinar latitude longitu de altitude e tempo Uma combinação de RFDI e GPS leva a um meio simples e robusto de comunicação de dados que permite um sistema simples eficaz e implementável de rastreamento O uso do GPS sozinho é ótimo para localizar veículos mas não é uma solução para rastrear contêineres especialmente quando estiverem ar mazenados no pátio onde estão empilhados e em grupos compactos Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Normalmente sistemas de rastreamento de contêineres envolvem um conjunto de receptor GPS e um dispositivo de transmissão dentro do contêiner em geral constituído por um dispositivo de comunicação celular ligado à estaçãobase através de uma rede Esse sistema é extremamente útil quando o contêiner está em movi mento em um navio ferrovia ou caminhão mas freqüentemente não é possível de nenhuma forma o uso de GPS no pátio de armazenamento Qual será então a posição do administrador logístico neste problema le vantado no artigo de Exame 1 Dotar sua empresa de um sistema compatível de rastreamento 2 Optar por operadores logísticos classe universal que já contam com sistemas de rastreamento 3 Investir na compra de contêineres ou fazer o aluguel antecipado contra previsão de exportações Para facilitarmos a análise do leitor vamos usar uma tabela em que se vêem os benefícios decorrentes da visibilidade da carga proporcionada pelo uso de tecnologia de ponta Beneficiário Benefício esperado EmbarcadoresConsignados Notificação de Retiradaentrega Visibilidade em trânsito Aumento da confiabilidade e previsibilidade logísticas Redução de estoques por meio do aumento de eficiência Melhoria do serviço ao cliente Notificação de retiradaentrega Melhoria do serviço ao cliente Linhas de navegação Notificação de Retiradaentrega Visibilidade em trânsito Operadores de frete despachantes Notificação de Retiradaentrega Melhoria no planejamento e uso do equipamento continua Capítulo 14 A abordagem logística Fonte Wipro Technologies Wireless track and trace market needs and solution Disponível em wwwwiprocom Acessado em ago 2004 1482 Ameaça terrorista Tudo mudou na manhã de 11 de setembro de 2001 quando o mundo percebeu que havia entrado em uma era em que atos terroristas em grande escala podiam ser esperados em qualquer lugar e que contra inimigos desco nhecidos há pouca ou nenhuma capacidade de reação Beneficiário Benefício esperado Operadores de terminais Aumento da utilização de chassis e contêineres Diminuição de perda de equipamento Redução no desencontro de equipamentos Diminuição de uso em vazio do equipamento Melhoria do reposicionamento em vazio Aumento do faturamento por contêiner por ano Redução de custos Motoristas de caminhão Notificação de Retiradaentrega Informação antecipada de disponibilidade de chassis Uso mais eficiente de equipamentos e mãodeobra Potencial futuro para melhor uso de chassis Autoridade portuária Operação mais coesa do terminal Redução de chassis vazios e não usados no porto Melhores informações sobre a carga partilhada pelos usuários do porto Notificação de Retiradaentrega Melhoria de condições de suporte à Logística JIT Sistema ferroviário Notificação de Retiradaentrega continuação Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais De uma hora para outra uma nação fecha todos os seus aeroportos Como manter operando uma rede logística em tais condições É o que levou os gerentes de cadeias de suprimentos em todo o mundo a perceber que ajustes precisavam ser feitos no relacionamento entre clientes e fornecedores ter planos de contingência para dificuldades de transportes e rever estratégias de estoques Instituições do porte do MIT nos Estados Unidos chegaram a criar gru pos de estudo para recomendar como minimizar os riscos O professor Yossi Sheffi diretor do Center for Transportation and Logistics CTL levou à frente uma pesquisa sobre o impacto de interrupções nas cadeias de suprimentos supply chains em função do terrorismo internacional O tra balho foi financiado pelo MIT Integrated Supply Chain Management ISCM Program e pelo University Transportation Center UTC Program Atualmen te o trabalho está sendo financiado pelo The CambridgeMIT Institute Algumas das conclusões e recomendações da pesquisa baseadas em arti gos e relatórios dos pesquisadores servirão para estabelecermos alguns parâmetros recomendados aos gerentes de cadeias de suprimento no trato com esta questão A situação afeta o Brasil pois de acordo com uma consultoria da Trevisan para o Ministério do Desenvolvimento os portos brasileiros ainda não se adap taram às novas exigências de segurança norteamericanas contra o terrorismo A partir de julho de 2004 será necessária a utilização de aparelhos de raioX nos portos para os embarques direcionados aos Estados Unidos Segun do a Trevisan como a adequação às exigências do governo americano leva em média de 10 a 12 meses os portos brasileiros correm grande risco de ficarem sem a certificação o que prejudicaria as exportações do país Para SHEFFI 2001 todas as empresas envolvidas na movimentação de materiais passam a ter quatro desafios 1 Estarem preparadas para um ataque já que se trata de um evento de probabilidade reduzida porém não nula elas precisam saber a priori como proceder após a sua ocorrência O ataque pode não ser especi ficamente contra suas instalações mas afetar qualquer dos compo nentes da sua cadeia de suprimentos 2 Gerenciar as cadeias sob maior incerteza as medidas tomadas pelos países em autodefesa se refletem em custos mais altos e lead times maiores de operação logística além do efeito que até pequenos atos de terror provocam na demanda Capítulo 14 A abordagem logística 3 Gerenciar relacionamentos com os governos tornase necessário uma nova forma de relacionamento entre capital e governo à medida que estas políticas de prevenção se tornem mais rígidas 4 Organizarse para vencer o desafio ações para defender patrimônio empregados e ativos intelectuais irão consumir recursos A gerência deve saber o que quando e como para conseguir da forma mais eficiente fazer um balanço entre custos e benefícios com a seguran ça comparados com outros objetivos da corporação Para estar preparada para um ataque a empresa deve imediatamente 1 Rever o relacionamento com fornecedores a Reforçar a política de ter poucos fornecedores com relaciona mento estreito para ter certeza de ser privilegiado nas entregas em caso de emergências b Abandonar os chamados leilões de compra abertos Internet por leilões privados em que poucos e préselecionados fornece dores podem participar c Balancear a existência de fornecedores estrangeiros com preço menor e locais com menos risco de interrupção de entregas 2 Repensar a política de estoques a A política JIT é a primeira a ser alterada Várias empresas estão mantendo estoques para poderem trabalhar Just in Case ou seja no caso de uma interrupção de entregas Esses estoques tanto são de componentes como de produtos acabados b Para evitar perder as vantagens econômicas e de qualidade do JIT propõese criar o conceito de Strategic Emergency Stock es toque de emergência estratégico que não deveria ser usado como volante para flutuações diárias mas só tocado no caso de para das graves O custo de manter o estoque extra representaria o preço do prêmio para a segurança que ele compra 3 Backups de processos e conhecimentos a Desenvolver backups de processos como há muito fazem em presas que percebendo dependência total na sua infraestrutu ra de informações mantêm locais de backup para seu hardware crítico aplicações de software e bancos de dados b O mais precioso bem da empresa é o conhecimento dos seus empregados Para não ter de manter uma força de trabalho Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais muito numerosa em função da possibilidade de situações de emergência os processo críticos devem ser documentados a do cumentação ser facilmente accessível e o treinamento cruzado de pessoal se torna imprescindível c Além disso a empresa deve ser capaz de preservar o registro de relações com fornecedores e clientes Isso pode ser protegido se todas as interações estiverem documentadas em um sistema Costumer Relationship Management CRM Para gerenciar as cadeias sob maior incerteza a empresa deve imediatamente 1 Aumentar a visibilidade dos embarques Como vimos no início desta seção há inúmeras vantagens normal mente associadas com o rastreamento eficiente de embarques que possibilita saber quase em tempo real o que está em transito em estoque o que não foi pedido e quando os pedidos estarão disponí veis nos fornecedores Esse esquema de rastreamento é fundamen tal em uma crise pois permite decisões imediatas sobre a operação da empresa 2 Aumento da colaboração Desde a década de 1980 as empresas têm desenvolvido esquemas de cooperação para melhoria da coordenação da cadeia Entre eles o inventário administrado pelo fornecedor VMI no varejo a resposta eficiente ao consumidor ECR nos supermercados Quick Response na indústria têxtil JIT na manufatura e o JIT II na indústria de alta tecnologia Ultimamente a reposição planejamento e previsão colabo rativa CPFR29 está surgindo no segmento de bens embalados e o gerenciamento colaborativo de transportes CTM em desenvolvimento na indústria de transportes Tudo isso foi criado para aumentar as comunicações na cadeia e evitar o efeito bullwhip ou flutuações amplificadas de estoques ao longo da cadeia e diminuir os lead times de reposição Essas medidas devem ser incrementadas pois são fun damentais no caso de interrupções provocadas por terrorismo 29 Segundo Arozo O CPFR pode ser definido como um conjunto de normas e procedimentos amparado pelo The Voluntary Interindustry Commerce Standarts VICS um comitê fundado em 1986 e formado por representantes de diversas empresas com o objetivo de aumentar a eficiência das Cadeias de Suprimento particularmente no setor de varejo através do estabelecimento de padrões que facilitem os fluxos físico e de informações Disponível em wwwcoppeadufrjbr Acessado em ago 2004 Capítulo 14 A abordagem logística 3 Compartilhamento do risco a Postponement ou retardamento de operações as empresas devem produzir de forma modular e deixar as operações que diferenciam o produto para quando existir o pedido do cliente ou a previsão seja extremante segura Isso permite trabalhar com previsões agregadas mais fáceis de obter do que as específicas O exemplo clássico é da HP que exporta impressoras genéricas para centros de distribuição em todo o mundo e as completa nesses locais quando o cliente emite a ordem de compra b Build to order é o postponement levado ao extremo Só produ zir quando o cliente emite a ordem O maior exemplo é o siste ma produtivo da Dell Computer que trabalhando com módulos e integrando seus fornecedores neste esquema primeiro recebe a configuração e o pedido do cliente para após uma semana entregar a máquina solicitada c Redução da gama de produtos com uma linha menor de pro dutos se diminui o risco de previsão facilita a comunicação com fornecedores e diminui custos totais Resta o perigo do des gaste com o cliente ávido por diversificação d Gerenciamento centralizado de estoques esse recurso possi bilita às empresas a transferência de excessos em algumas loca ções para uso em outras Pode haver uma tendência de reduzir o número de armazéns à medida que os gerentes aprendem a operar em ambientes de incerteza cada vez maior Para intensificar a parceria com os governos vejamos o exemplo dos Estados Unidos Uma das iniciativas é o Operation Safe Commerce OSC uma colabora ção entre o governo federal comunidade de negócios e a indústria marítima para desenvolver e partilhar técnicas avançadas para a movimentação rápida e segura de cargas contêinerizadas Seu objetivo é proteger a cadeia de supri mentos global facilitando o fluxo comercial Dezoito projetos selecionados vi sam estudar falhas de segurança em cadeias de suprimento usando contêineres do ponto de origem ao ponto de destino Eles estudam tecnologias e práticas e vão testando soluções inovativas em um ambiente operacional Os projetos examinam a fundo a segurança na cadeia por meio da tecnologia de rastreamento de contêineres estratégias de detecção não intrusiva e conceitos melhorados de selagem Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Outros programas de segurança de contêineres como o US Customs and Border Protections Customs Trade Partnership Against Terrorism CTPAT Container Security Initiative CSI e US Department of Transportations Intelligent Transportation System estão integrados em muitos projetos OSC O Transportation SecurityAdministration TSA irá usar os resultados dos projetos para desenvolver best practices no desenvolvimento de cadeias de suprimentos por meio de contêineres e normas para a utilização de armadores comerciais marítimos Em janeiro de 2002 o United States Customs Service lançou o Container Security Initiative CSI para prevenir que cargas globais contêinerizadas fos sem sabotadas por terroristas Essa iniciativa irá aperfeiçoar a segurança da carga marítima que é vital no comércio internacional Mais de 200 milhões de contêineres de carga marítimos são movimentados anualmente entre os princi pais portos do mundo e 50 das importações americanas chegam por esta via O CSI consiste em quatro elementos básicos 1 uso de informação automatizada para identificar e localizar contêi neres de alto risco 2 préexame de contêineres identificados como de alto risco antes de chegarem a portos americanos 3 uso de novas tecnologias de detecção para realizar esse préexame 4 uso de novos contêineres à prova de sabotagem CSI envolve colocar inspetores da alfândega americana nos principais portos internacionais para préexaminar contêineres de carga antes de serem colocados a bordo do navio Como 70 das cargas para os Estados Unidos passam por 20 portos através do mundo estes são o primeiro foco Até a data em que redigimos estas notas 16 dos portos já haviam aceitado o esquema proposto A alfândega introduziu também uma outra iniciativa antiterrorismo cha mada Customs Trade Partnerships Against Terrorism CTPAT que convi da toda a comunidade de comércio exterior a manter cooperação com a al fândega É um fórum no qual os parceiros trocarão idéias sobre antiterrorismo conceitos e informações levando ambos a aumentar a segurança de todo o processo comercial da manufatura atravessando transporte e importação até a distribuição final Finalmente para melhor gerenciar a segurança dos portos foi promulga da em 2002 uma regulamentação que obriga a submissão do manifesto de declaração de carga à alfândega americana United States Customs Service Capítulo 14 A abordagem logística 30 Sérgio Luiz Cruz Aguilar Mestre em Integração Latino Americana MILA pela Universidade Federal de Santa Maria 31 Disponível em httpwwwoasorgjuridicoenglishdocu7htm Acessado em 22 nov 2001 32 Disponível em httpwwwoasorgjuridicoenglishdocu1htm Acessado em 22 nov 2001 33 Disponível em httpwwwoasorgjurídicoenglishdocu2htm Acessado em 22 nov 2001 USCS 24 horas antes do embarque no porto de origem Ela afeta também a carga em trânsito por portos americanos a caminho de outros países carrega da em navios que passem por portos americanos Segundo Aguilar30 no âmbito da OEA foram realizadas conferências especializadas sobre terrorismo em Lima em 1996 e em Mar Del Plata em 1998 Na primeira a Declaração de Lima originou o Plano de Ação de Coope ração Hemisférica para Prevenir Combater e Eliminar o Terrorismo31 Na Se gunda foi firmado o compromisso que fortaleceria o plano de ação32 Em 1999 foi criado o Comitê Interamericano contra o Terrorismo em conformidade com o Art 53 da Carta da OEA com o objetivo de desenvolver coordenar e avaliar a implementação do plano de ação e do compromisso de Mar Del Plata O Comitê tem a finalidade de facilitar a cooperação nas áreas jurídica poli cial legal e de serviços de inteligência33 Tendo em conta as razões que levaram os EUA e demais países a ado tarem essas medidas tornase necessário que os especialistas em Logística do mundo todo as conheçam porque é evidente que se não forem total mente obedecidas a carga afetada terá sérios problemas principalmente ao entrar no mercado americano sendo quase certo que as autoridades não permitirão sua descarga com enormes prejuízos para importadores e exportadores Para organizar as empresas visando enfrentar desafios recomendase Para começar uma cuidadosa análise de algumas contradições que os novos cenários introduziram considerandose os trade offs trocas de compen sação envolvidos Veremos que existem algumas contradições entre eficiên cia operacional e segurança das operações Isso levará inevitavelmente as empresas a reestudar alguns dos seus processos comparando custos é preferí vel ser extremamente eficiente à custa de correr riscos Só a analise individual de cada empresa nos dirá qual é a melhor resposta 1 repetibilidade versus imprevisibilidade Aprendemos que para ter sucesso e reduzir o custo de operações as empresas devem implantar processos repetitivos criando rotinas de trabalho que facilitam treinamento e controle do serviço executado Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Mas quanto mais previsível é uma operação mais fácil de ser alvo de um ataque É preciso então considerar em alguns casos troca diária de rotas de entrega troca freqüente de senhas de computador etc 2 menor preço versus fornecedor conhecido Para diminuir riscos quanto menos fornecedores melhor Isso no en tanto pode a longo prazo comprometer a eficiência já que muitas vezes novos fornecedores trazem novas idéias preços competitivos e proces sos melhorados O mesmo raciocínio pode ser usado pensando em for necedores locais comparados com fornecedores de outros países 3 centralização versus dispersão Muitas atividades tendem a ser centralizadas como o gerenciamento de estoques para diminuir o risco de erros de previsão e a provisão de tecnologia de informação No entanto medidas de segurança acon selham a dispersão de ativos e pessoas para minimizar as conseqüên cias de um ataque terrorista a uma locação 4 gerenciar risco versus distribuir valor Os custos ligados à segurança podem ser muito altos e prejudica rem a curto prazo os resultados da empresa Discussões podem surgir pois são custos de medidas que são eficazes se nunca usa das Será sempre difícil se manter vigilante e continuar a investir em ativos pessoas inventários e processos que não geram valor a curto prazo 5 colaboração versus segredo O grande passo à frente nas relações de cadeias de suprimento tem sido a abertura de informações entre empresas Contraditoriamente uma das bases da segurança é o segredo 6 redundância versus eficiência Os primeiros passos de uma empresa para assegurar continuidade de operações em termos de compras manutenção de estoques e backup de conhecimentos envolvem a criação de redundâncias tais como a criação de estoques extras Ora isso é um conflito direto com os dogmas da produção enxuta e se aproxima da mentalidade just in case do passado 7 cooperação com o governo versus independência As empresas de todo o mundo se preocupam com o resultado a ser apresentado aos acionistas e procuram se livrar o mais possível de controles e regulamentações governamentais O cenário criado pelo terrorismo é tal que as empresas necessitam cooperar com o governo Capítulo 14 A abordagem logística e outras empresas incluindo competidores mesmo à custa de lucro a curto prazo e dividendos aos acionistas Concluindo O terror é um fenômeno novo que afeta governos pessoas e empresas Ainda estamos aprendendo como vencer este desafio mas sabemos que é im prescindível estabelecer um novo foco na logística local e internacional cola borar com os governos e estabelecer medidas de segurança para prevenir ataques criar redundâncias para que as empresas possam suportar um ataque bem sucedido e modificar processos corporativos para lidar com a necessidade de aumentar segurança das operações As duas notícias a seguir mostram respectivamente como é precária a segurança mesmo no Primeiro Mundo e o que o governo brasileiro está fazen do a respeito Notícia 1 24082004 11h52m GrãBretanha determina investigação sobre segurança em aeroportos Reuters LONDRES O governo da GrãBretanha determinou uma ampla investigação so bre a segurança em seus aeroportos depois que o repórter Anthony France do jornal The Sun conseguiu colocar uma falsa bomba num Boeing 757 com 200 passa geiros que seguia para Palma de Maiorca na Espanha O repórter foi contratado pela empresa de remessas aéreas Aviance apesar de ter fornecido falsas referências e de detalhes sobre seu trabalho como jornalista disfar çado poder ser facilmente encontrados na internet A reportagem colocou na berlinda a falta de segurança nos aeroportos britânicos France escondeu em sua bota 200 gramas de explosivos sem despertar suspeitas e aproveitou a falta de supervisão no compartimento de bagagens do avião para instalar ali o material e fotografar sua façanha O jornalista do Sun contou que os malotes de carga eram colocados em máquinas scanner No caso dos funcionários todos passavam por detectores de metais mas não retiravam as botas com revestimento especial Os calçados passavam pelos dois sistemas de segurança Embora sempre um funcionário da segurança te apalpasse nunca olhavam no interior dos sapatos escreveu A falsa bomba era similar a usada pelo exagente de segurança líbio Abdel Baset al Megrahi em 21 de dezembro de 1988 para explodir um avião da extinta companhia aérea americana Pan Am A bomba explodiu quando o avião sobrevoava a cidade de Lockerbie na Escócia matando 259 passageiros e 11 pessoas em terra Fonte httpogloboglobocomonlinemundo Acessado em 24 ago 2004 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Notícia 2 Brasília 14122004 MJ O Porto de Itajaí em Santa Catarina será o primeiro porto público da região Sul a receber oficialmente do governo federal a Declaração de Cumprimento do Código Internacional de Proteção de Embarcações e Instala ções Portuárias ISPS Code série de medidas de segurança contra atos terroristas em razão de ter implementado totalmente seu plano de segurança pública portuária em junho deste ano A entrega será feita ao superintendente do porto Antônio Ayres nesta quartafeira 15 às 10h no auditório do porto pelo secretário nacional de Segurança Pública e presidente da Comissão Nacional de Segurança Pública nos Portos Terminais e Vias Navegáveis Conportos Luiz Fernando Corrêa A rubrica do governo federal quanto ao ISPS Code habilita as instalações portuárias a continuarem operando no comércio exterior já que essa é uma exigência da Or ganização Marítima Internacional IMO tanto para portos e terminais como para navios A certificação atesta portanto a total implementação do plano de seguran ça portuária da instalação como as medidas adotadas de acordo com o ISPS Code Para o secretário Luiz Fernando Corrêa mais importante que a implantação dos planos é a mudança de cultura e de procedimentos de segurança nos portos O que o governo está fazendo é uma tomada de posição que depende da reestruturação dos portos e de todo um sistema de segurança que deve trabalhar em sintonia A segurança é sistêmica e não pontual Esse é um esforço conjunto da União dos estados dos municípios e da iniciativa privada Terrorismo Após atentados à navegação marítima internacional e ao World Trade Center em Nova Iorque no dia 11 de setembro de 2001 a preocupação mundial voltouse para a proteção contra atos terroristas No ano seguinte durante confe rência diplomática sobre segurança a Organização Marítima Internacional IMO sigla em inglês instituiu uma série de medidas de segurança denominada ISPS Code a ser implementada nos 162 países que a compõem incluído o Brasil que é um de seus países signatários O Brasil adotou então o ISPS Code como diretriz para a elaboração dos planos de segurança portuária de cada porto e terminal do país público e privado que opere no comércio internacional Assim todos terão de adotar sistemas de segurança com base em um estudo de avaliação de risco para detectar a vulnerabilidade da insta lação de acordo com os padrões descritos no ISPS Code Cabe ao governo de cada país fiscalizar a implementação do ISPS Code garantir e certificar a segurança das instalações portuárias em obediência ao código internacional Comportos34 A tarefa brasileira coube à Comportos O colegiado é formado por representantes dos Ministérios da Justiça Relações Exteriores Marinha Transportes e Fazenda A Comportos foi criada há nove anos por decreto presidencial para elaborar e implantar normas de proteção e repressão a atos ilícitos nos portos tais como roubo pirataria tráfico de drogas e armas imigração ilegal contrabando entre outros Fonte httpwwwjusticagovbrnoticias2004dezembro Acessado em jan 2005 34 Visite o endereço wwwamchamcombrcomexdestinousabioterrorismo20031013cppt Capítulo 14 A abordagem logística 149 Indicadores de Desempenho Vejamos como o sistema logístico atua e qual seu objetivo de melhoria Todos os negócios precisam estabelecer para si mesmos alvos de melhoria rea listas e maneiras de atingilos De acordo com o mercado em que a empresa compete os objetivos podem variar Para alguns o importante é a confiabilidade isto é entregas nas quantidades e datas acertadas para outros pode ser a velocidade de resposta a um pedido ou ainda a flexibilidade de mudanças em um produto de linha Para uma empresa com um longo horizonte de planejamento e que movi menta grandes quantidades de mercadorias e informações com freqüência o baixo custo de operação deve ser o objetivo principal sendo aceitos sacrifícios na velocidade e na flexibilidade Outras empresas contudo consideram os defeitos e retrabalhos gerados por danos em transporte ou armazenamento que podem ser afetados pela forma de operação do canal logístico De qualquer maneira objetivos quanti ficáveis são necessários Esse processo se torna fácil se considerarmos cada elo da cadeia logística o cliente do elo precedente na cadeia Três pontos devem ser estabelecidos claramente a o que os clientes que rem pergunte a eles b o nível de serviço que os clientes recebem da empresa comparado com o que recebem dos concorrentes e c como o serviço da em presa se compara benchmarking com os dos competidores diretos indiretos e de outros mercados Em seguida devem ser medidos os custos da cadeia logística Os custos operacionais devem ser ponderados em relação aos custos e benefícios da em presa como um todo antes que informações relevantes para decisão apareçam A grande maioria dos custos pode ser medida Alguns dos custos que devem ser mensurados são ver item 732 custos de suprimentos como o custo de colocar uma ordem descon tos recebidos em função do tamanho das ordens e sua influência no fluxo de caixa custos de manter estoques instalações e custos operacionais custo total de estoques considerando o custo de manter estoques em excesso obsolescência refugos e o custo de manter inventário insuficiente perda de produção vendas perdidas custos de oportunidade de aplicação de capital não imobilizado custos de transporte no total e por operaçãoproduto incluindo a comparação entre transporte próprio e por terceiros Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais custos de produção custos de documentação e das transações ao longo do sistema custos de pessoal comparando a produtividade deles em relação às médias do setor ou por meio de estudos de tempos e movimentos retorno do investimento gerado por cada um deles A próxima fase é o estabelecimento de metas exeqüíveis Metas que não podem ser alcançadas só servem para atrapalhar Metas fáceis e que aceitam o baixo desempenho conduzem a empresa ao declínio rapidamente É essencial não aceitar o que todos sabem que é possível ou não Esse é um forte argu mento para usar consultores externos ou contratar sangue novo conseguir definir um objetivo atingível Medidas confiáveis são necessárias não só para ajudar a atingir o sistema ideal e começar a melhorar a maneira de fazer as coisas mas darão uma di mensão da melhoria Os números irão mudar à medida que a maneira de comprar fabricar vender e entregar mude Para coletar e analisar esses dados de forma confiável e a baixo custo é necessário o uso de sistemas computadorizados e talvez de um especialista para guiar a empresa na compra e implementação do sistema Dependendo do tamanho da empresa já estão disponíveis programas individualizados e com baixo custo Para a melhora do desempenho logístico é necessário o uso de ferramen tas que assegurem que os elementos da cadeia logística sejam eficientes Elas focalizam as áreas que constituem gargalos ou que não contribuem para o nível de serviço almejado Alguns indicadores úteis para começar um acom panhamento do desempenho logístico são Suprimentos a erros em ordens de compras ordens de compras auditadas b número de pessoas em suprimentos número total de pessoas c valor total de compras custo total de suprimentos d número de entregas no prazo número de entregas Capítulo 14 A abordagem logística Manufatura a b unidades programadas unidades produzidas c gastos de produção até a data orçamento de produção até a data d horas paradas horas pagas Distribuição a número de entregas no prazo número de entregas b número de ordens entregues número total de ordens colocadas c número de duplicatas prorrogadas número total de duplicatas d número de reclamações de clientes número total de transações Conclusão Comprar ou desenvolver sistemas de informação necessários para enten der controlar e otimizar a cadeia logística com base no negócio real da empre sa aprimora o desempenho da logística e ajuda a empresa na localização de áreas nas quais melhorias trarão lucros adicionais Cada vez mais se ouve a expressão competitividade pelo tempo isto é a rapidez de resposta aos desejos do consumidor tornase fator decisivo de dife rencial competitivo entre as empresas Conseguimos isso por meio do gerenciamento otimizado do sistema logístico ou seja temos de tratar este sistema considerando os relacionamen tos nele existentes e saber que rapidez aumentada sem melhoria do sistema significa aumento de custos Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais TermosChave Para tanto nos é extremamente útil utilizar o conceito tridimensional des crito na Figura 143 que nos dá uma base de pensamento para analisar ponto a ponto as relações entre as variáveis independentes fluxos atividades e domínios que são os constructos da variável dependente eficiência logística Os conceitos contidos neste capítulo são fundamentais para o entendimento dos próximos e principalmente do supply chain management contêineres interfaces desempenho JIT II EDI movimentação fluxosconsumidor sistemas de informação fornecedor terrorismo globalização vantagem competitiva Questões para Discussão 1 Se alguém lhe afirmasse que distribuição física transporte e logística são sinônimos o que você diria 2 Quais são as interfaces entre logística e finanças Não se esqueça de levar em conta em sua resposta o fluxo de caixa das empresas 3 Qual a diferença entre qualidade flexibilidade e confiabilidade Analise empre sas prestadoras de serviços industriais e de serviços públicos de sua região ou cida de sob o ponto de vista de cada um desses conceitos Como você procederia para melhorar a situação atual 4 Analise o uso do sistema intermodal de transportes no Brasil e no Mercosul Como ele é hoje e como poderia ser se os planos de integração porto marítimorodoviaferro viahidrovia se viabilizassem Faça a análise usando um mapa do Brasil e outro da América do Sul 5 Como as ameaças de falta de contêineres e atrasos em entregas internacionais deveriam ser enfrentadas pela sua empresa se ela se envolvesse com comércio exterior Pesquise na Internet e escreva uma sugestão dirigida ao seu diretor justifi candoa Capítulo 14 A abordagem logística 6 Qual a situação atual no momento em que você está sendo questionado da pre venção ao terrorismo na sua empresa no seu país no mundo O que mudou em relação ao estudado no item 1492 Baseie sua resposta em pesquisa na Internet Estudo de Caso A Philip Morris do Brasil foi uma das ga nhadoras do IV Prêmio ABML de Logística na categoria sistemas de embalagem e unitização de cargas A solução da empresa fabricante de cigarros compreendeu duas providências de reutilização de embalagens A distribuição físi ca de cigarros muito pulverizada reúne eleva do número de entregas por veículo A empresa prepara 3 mil pedidos por dia só na capital paulista Isto gerava uma compra e consumo elevados de caixas de papelão ondulado para a consolidação dos pedidos para 10 pacotes e 25 pacotes Após vários estudos desenvol veuse um sistema para reutilização das próprias caixas de papelão ondulado provenientes da fábrica que comportavam 50 pacotes de um mesmo produto e que eram descartadas no centro de distribuição O reaproveitamento foi feito a partir de uma máquina de corte que transforma caixas originárias da fábrica em caixas menores adequadas à embalagem de pedidos com 10 e 25 pacotes A empresa adotou também programa para estimular a de volução das caixas utilizadas pelo varejo Des tacamse entre os resultados obtidos pay back de 4 meses redução anual de despesas na ordem de 150 mil e redução do descarte de papelão ondulado A concessionária Elektro Eletricidade e Ser viços foi destaque na categoria terceirização em logística A CSN levou o prêmio em proje tos especiais Menos estoque A solução da Elektro resultou da necessida de de melhorar o nível de serviço aos clientes internos e externos então considerado muito baixo e que não ultrapassava o limite de 68 de eficiên cia Os estoques eram elevados e muito descen tralizados A solução veio com a centralização dos estoques e a terceirização de várias ativida des junto ao operador logístico Alguns resulta dos obtidos o nível de serviço aumentou para 96 e houve redução de 34 no capital inves tido em estoques considerando um nível de dis ponibilidade de 98 de atendimento Projetos especiais No caso da CSN também premiada pela ABML a solução passou pela reengenharia logística na região Sul do Brasil cujos clientes consomem cerca de 20 mil toneladas de pro dutos siderúrgicos mensais A distribuição físi ca era feita por caminhão a partir do seu CD localizado em Volta Redonda RJ e resultava em lead time alto custos elevados de trans porte e incremento nas áreas para a armaze nagem Diante desse quadro a ALL montou para a CSN uma operação just in time que envol ve a transferência de bobinas de aço de Volta Redonda a Porto Alegre por ferrovia passan do pelos trilhos das concessões MRS Ferroban e da própria ALL Na ponta na capital gaú cha foi criada uma área de armazenagem de onde parte a distribuição física a clientes por Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais caminhão com frota dedicada de 15 veícu los Todo modelo está suportado por ferramen tas que permitem o monitoramento on line da carga A solução proporcionou redução de estoques e áreas de armazenagem redu ção de cycle time abastecimento do cliente no prazo máximo de 24 horas a partir do pe dido e redução de 15 nos custos logísticos Fonte FELTRIN A A Philip Morris reutiliza embala gem Banco de Noticias Investnews 17 out 2003 Disponível emwwwinvestnewscombr Acessado em 26 jan 2004 Questões para Discussão 1 Discuta os projetos do Estudo de Caso sob a ótica das três dimensões da logística a Dimensão de Fluxo b Dimensão de Atividades c Dimensão de Domínios 2 Qual a influência e importância dos componentes dos sistemas logísticos apresenta dos neste capítulo nas soluções das empresas 3 Quais indicadores de desempenho você sugere para a gestão da solução logística apresentada pela CSN Capítulo 15 Gerenciamento da cadeia de suprimentos 377 Gerenciamento da cadeia de suprimentos supply chain management Capítulo 15 151 Introdução O gerenciamento da cadeia de suprimentos ou supply chain management como ele é mais conhecido revolucionou completamente não somente a for ma de comprar como também a produção e a distribuição de bens e serviços Entretanto em virtude dos sistemas cada vez mais complexos e do crescimen to incessante da tecnologia de informação e de gerenciamento a cadeia de suprimentos continuará revolucionando áreas como a administração de ma teriais marketing vendas e produção sendo responsável por exemplo pela redução do tempo de estocagem e do número de fornecedores e pelo aumento da satisfação de clientes Apesar do uso de inúmeras ferramentas como programação linear inteira simulação por computador engenharia simultânea e engenharia de processos seus princípios básicos são facilmente compreensíveis como veremos a seguir 152 O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos O gerenciamento da cadeia de suprimentos ou supply chain management nada mais é do que administrar o sistema de logística integrada da empresa ou seja o Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais uso de tecnologias avançadas entre elas gerenciamento de informações e pesqui sa operacional para planejar e controlar uma complexa rede de fatores visando produzir e distribuir produtos e serviços para satisfazer o cliente A expressão supply chain management e sua sigla SCM muitas vezes não são traduzidas para o português por já estarem incorporadas ao jargão empresarial Os componentes da cadeia de suprimentos devem ser preparados para jun tos maximizarem seu desempenho adaptandose naturalmente a mudanças externas e em outros componentes Para isso é necessário um alto grau de integração entre fornecedor e cliente que como parceiros diminuem custos ao longo da cadeia entre 10 e 30 e tempo médio de estocagem cerca de 50 Cadeias de suprimentos assim como aconteceu com os seres vivos só poderão continuar existindo se tiverem a capacidade de adaptação1 O objetivo do gerente da supply chain SC é a satisfazer rapidamente o cliente criando um diferencial com a concorrência e b minimizar os custos financeiros pelo uso de menos capital de giro e os custos operacionais dimi nuindo desperdícios e evitando ao máximo atividades que não agregam valor ao produto tais como esperas armazenamentos transportes e controles Uma boa representação da SC é a que mostra a relação entre os níveis de planejamento e seus horizontes o fluxo do produto e algumas ferramentas gerenciais envolvidas veja a Figura 151 Figura 151 A Supply Chain Representada Comprar Fazer Mover Armazenar Vender Estratégico Tático Operacional Transacional Anos Semanas meses Diassemanas Minutos horas Análises e decisões sobre a cadeia de suprimentos Planejamento da produção demanda e desenvolvimento ERP Sistema de gestão operacional Gerenciamento da distribuição Otimização Planejamento do transporte entre instalações Otimização dos transportes Itinerário da frota Gerenciamento do sistema de transporte Podemos ver que em nível estratégico é feito um planejamento da SC ligado diretamente à estratégia da empresa portanto a longo prazo Para um produtor de máquinas operatrizes sob encomenda a atenção estará focada nos primeiros elos da cadeia A minimização do lead time será 1 METZ Peter J Demythfying supply chain management 1998 Capítulo 15 Gerenciamento da cadeia de suprimentos função da eficácia da equipe de projeto dos suprimentos na negociação com fornecedores e da velocidade de transição do projeto para a produção Para isso usamse ferramentas como a engenharia simultânea equipes multifuncionais e fornecedores preferenciais ficando o aspecto distribuição para um segundo plano Já no caso de uma empresa de distribuição domiciliar de pizzas o foco estará na distribuição ou o consumidor irá comer pizza fria Qualquer que seja a empresa no entanto alguns fatores são chaves para o sucesso da cadeia de suprimentos como o foco intenso no cliente uso avan çado de tecnologia de informação índices quantitativos de desempenho ti mes interfuncionais e gerenciamento do fator humano Empresas como a Xerox estão utilizando um novo conceito em cadeia de suprimento a cadeia de suprimentos em circuito fechado Num sistema fechado há uma grande quantidade de feedback e reaproveitamento Assim essas em presas recuperam inventam um novo uso ou vendem seus equipamentos pe ças e embalagens antigas Além da reciclagem ser mais uma fonte de lucros para a empresa ela ainda faz os administradores repensarem as atividades funcionais da empresa e suas saídas tornando a cadeia de suprimentos mais eficiente e eficaz2 A cadeia de suprimentos ideal não deve ser totalmente estática basea da apenas em técnicas como demanda projetada e custos atuais pois quan do as condições iniciais mudam a configuração da cadeia deve ser revisada Quanto mais flexível a cadeia menos sobressaltos reinvestimentos ou deslo camentos de pessoal ela sofrerá No Brasil as constantes e bruscas mudanças de valor da moeda geraram uma cadeia de suprimentos configurada para adaptação rápida Assim as empresas para garantir diferencial competitivo e sobrevivência devem cada vez mais ter cadeias de suprimentos projetadas para flexibilidade e eficiência de resposta 1521 Exemplo O SCM na Indústria Têxtil Vejamos então um exemplo prático do uso do supply chain management baseado numa iniciativa da indústria têxtil e das universidades americanas o projeto DAMA Na Figura 152 vemos o fluxo simplificado de materiais usa dos para a fabricação de uma blusa3 No ramo superior começamos com a preparação do fio passando para seu embobinamento texturização tecela gem e tingimento por meio de diferentes departamentos de uma fábrica ou como no exemplo em fábricas diferentes representadas em tons diferentes 2 METZ 1998 3 Pesquise mais na Internet sobre o projeto DAMA no endereço httpwwwtechexchangecom thelibrarydama Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Figura 152 DAMA 1 Recebimento Expedição Recebimento Tecelagem Recebimento Recebimento Recebimento Acabamento Tingimento Tingimento Texturização Expedição Inspeção e embalagem Inspeção e embalagem Armazenamento e expedição Inspeção e embalagem Armazenamento e expedição Armazenamento e expedição Recebimento dos tecidos Enfestamento corte e costura Embalagem armazenagem e expedição Costura final e montagem Embalagem e expedição Recebimento Armazenamento Setup e produção do polímetro Embalagem e envio Cura e armazenagem Pré bobinamento Inspeção e embalagem Em determinado ponto o tecido já pronto chega na confecção simultanea mente com outro tecido cuja cadeia foi representada de forma simplificada Capítulo 15 Gerenciamento da cadeia de suprimentos ramo horizontal Dentro da confecção são executadas as operações da Figu ra 153 e a blusa é enviada para o varejo Figura 153 DAMA 2 Chegada dos tecidos Recebimento dos tecidos Enfestamento e corte Costura final e montagem Embalagem e despacho Para o varejo Costura das peças Em um esquema tradicional de cadeia de suprimentos para repor seu estoque o varejista emitiria um pedido para a confecção que acionaria as fábricas de tecidos que acionariam o fabricante de fios o que levaria a um elevado tempo de provisão e espera do cliente final Na Figura 154 vemos representados esse esquema e o acionamento simultâneo de toda a cadeia logística traço mais escuro a partir do lojista usando código de barras e leitu ra por scanner Quando a blusa passa pelo caixa é feita a leitura do código de barras e toda a cadeia é simultaneamente acionada para mais rapidamente repor o artigo Figura 154 DAMA 3 Vendas e administração Logística de suprimento Ordens e confirmação Ordens e confirmação Ordem enviada à confecção Confecção enviada para o varejo Ordem do cliente Legenda como é deve ser Cliente Ordens e confirmação Logística de distribuição Serviço ao cliente Produção Sincronização Fibra Tecelagem Confecção Varejo Sincronização Isso pode ser representado na Figura 155 que mostra a coordenação de informações através da cadeia o que é possível por meio do envio eletrônico Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais de dados a distância ou EDI recurso de informática amplamente usado em nossos dias Figura 155 DAMA 4 Fibra Tecido Confecção Cadeia de Suprimento Coordenada Varejo Coordenação e informação Um detalhamento de atividades em cada membro da cadeia pode ainda ser visto na Figura 156 Figura 156 DAMA 5 Fibra Bobina mento Distribuidor Trans porte Trans porte Arma zenagem Arma zenagem Arma zenagem 1 Arma zenagem nas lojas Arma zenagem Processo 3 tecelagem Tingi mento Arma zenagem 2 Enrola mento Proces samento Confecção Confecção Varejo Embalagem e envio Prepa ração 1 Bobina Companhia de Fibra Companhia têxtil Prepa ração 2 Finalmente na Figura 157 podemos examinar as atividades funcionais dentro de cada componente da cadeia as quais permitem seu funcionamento Capítulo 15 Gerenciamento da cadeia de suprimentos Figura 157 DAMA 6 Atividade mercadológica Processamento da ordem do cliente Atividade de planejamento da produção Produção Projeto de processo de produção Avalia o processo Planejamento de operações Executar Atividade de marketing Serviço de informação ao cliente Atividade de planejamento da produção Preparar o plano da produção Ordem de compra do cliente Posição de estoque Matériasprimas MP Especificações Previsão enviada ao fornecedor Itens específicos da ordem se necessário Previsões especificações do material ordem de compra Histórico de produção Faturamento da MP pelo fornecedor Configuração do processo de produção Posição de estoque e programação de entrega Rastreamento de informações sobre produção Controle da qualidade Disponibilidade de MP Previsão e aviso de embarque de MP pelo fornecedor Plano de produção Pagamento da MP ao fornecedor Enviar documentação ao cliente Faturar Visitar o cliente Programação Notificar o cliente da posição da ordem 1522 Gerenciamento Integrado da Cadeia de Suprimentos O MIT Massachusetts Institute of Technology uma das mais tradicionais universidades americanas define o gerenciamento integrado da cadeia de supri mentos ou ISCM integrated supply chain management como também é conhe cido como um enfoque integrado orientado para o processo visando adqui rir produzir e entregar produtos e serviços aos clientes O gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos tem um escopo amplo incluindo subfornecedores fornecedores operações internas de trans formação estocagem e distribuição atacadistas varejistas e consumidores fi nais O ISCM cobre o gerenciamento do fluxo de materiais de informações e de fundos A Figura 158 mostra uma cadeia de fornecimento de um estágio Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Figura 158 Cadeia de Suprimentos em um Estágio Básico Pagamento do fornecedor Faturamento Clientes Pedido de material Planejamento e controle Pedido de material Faturamento Dinheiro Informação Processamento de informação Processamento de material Faturamento Pedidos de compra Recebimento Produçãoconversão Distribuição Entrega Pedidos dos clientes Por uma simples análise da Figura 158 podemos sentir o caráter eminen te de processo do ISCM Não se trata de uma função mas de um processo que atravessa horizontalmente um organograma funcional Sua gestão é caracte risticamente matricial veja o Capítulo 6 Seção 63 há um gerente da cadeia de fornecimento que usa elementos funcionais para conseguir seu objetivo O fluxo de materiais é unidirecional o de fundos também é unidirecional mas em sentido contrário o fluxo de informações é multidirecional Assim podemos perceber desde já que este é o grande problema do sistema logístico Sem um sistema de informações sofisticado eficaz e não burocrático a cadeia emperra e o tempo de fluxo lead time se alonga afetando custos qualidade confiabilidade flexibilidade e impedindo a rapidez da inovação Uma cadeia simples representa bem a atividade logística para uma uni dade de transformação A cadeia completa é uma combinação de cadeias sim ples desde os subfornecedores passando por transbordos entre unidades transformadoras diferentes dentro da empresa ou entre empresas até chegar ao consumidor final Os subfornecedores são os fornecedores dos fornecedo res ou melhor são as empresas que fazem parte do processo de fabricação do fornecedor que são contratadas por ele No caso da montadora ele contrata um fornecedor para montar o painel e este contrata um subfornecedor para fornecer os componentes do painel veja a Figura 159 Capítulo 15 Gerenciamento da cadeia de suprimentos Figura 159 Cadeia de Suprimentos de Múltiplos Estágios Dinheiro Informação Processamento de informação Processamento de material Estágio 1 fornecedor produtor varejista Estágio 2 Estágio 3 Um bom exemplo é a cadeia de suprimentos da indústria automobilística na qual as montadoras estão cada vez mais horizontalizadas item 44 isto é dedicadas a seu negócio principal core business que é montar veículos sendo abastecidas de componentes e subconjuntos prémontados pela indústria de autopeças que por sua vez é abastecida entre outras por indústrias mecânicas e de transformação de plásticos que recebem materiais das siderúrgicas e petroquímicas que recebem matériasprimas da natureza via mineração e extra ção de petróleo No outro lado da cadeia uma montadora de caminhões envia um chassi para uma encarroçadora que monta um ônibus que será entregue a uma revendedora que por sua vez abastecerá uma frota de transporte urbano Todo esse processo tem um tempo de fluxo lead time contado entre a colocação do pedido do cliente e a entrega do produto pronto para o uso 1523 Suprimentos e Fornecedores O modelo clássico de relacionamento entre comprador e fornecedor basea vase em julgar preço prazo e qualidade na hora de fazer uma licitação de compras e no recebimento do material encomendado com uma inspeção qua litativa e quantitativa Depois ele processava o pagamento e conservava uma ficha de referência do fornecedor para eventuais compras futuras Segundo o conceito de supply chain isso está completamente superado ver item 57 O importante é estabelecer um relacionamento permanente entre cliente e fornecedor envolvendo não apenas compras eventuais ou pro gramadas mas o próprio desenvolvimento de produtos De fato um dos princípios da engenharia simultânea é a redução do tempo e do custo do desenvolvimento de um produto pelo envolvimento do fornecedor desde as Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais primeiras fases de planejamento conceitual até a produção quer por meio de seu envolvimento em equipes de trabalho no cliente quer pela delegação do desenvolvimento total em sua casa obedecendo às especificações desen volvidas conjuntamente Como vimos na Parte 2 a esse casamento entre cliente e fornecedor é dado o nome de comakership A Kolynos por exemplo utilizouse de duas lojas do supermercado Cândia para aplicar uma técnica Efficient Consumer Response ECR chamada de gerenciamento de categorias colocar o produto certo no lugar certo basean dose em informações fornecidas pelas caixas registradoras e pesquisas com consumidores A Kolynos pôde descobrir que se separasse as escovas de dentes infantis das de adultos e mudasse a disposição dos produtos de higie ne bucal esses produtos poderiam ter suas vendas aumentadas em 12 O Cândia também recebeu várias informações importantes Uma delas era que os consumidores também queriam poder comprar no supermercado artigos para dentaduras só encontrados em farmácias Assim o Cândia começou o desenvolvimento de novos fornecedores para essa nova seção de suas lojas4 Em países como o Japão existem verdadeiras redes de clientesfornecedo res com exclusividade ou não que se iniciam em escala industrial convencio nal e se estendem até o nível de empresas domiciliares Um gerenciamento excelente da cadeia logística requer um reconheci mento mais inteligente do fornecedor como fazem os produtores progressistas que encaram os custos dos fornecedores como seus próprios custos Para eles forçar o fornecedor a dar 90 dias de prazo quando 30 dias seriam suficientes faz com que o custo deste estoque encontre uma maneira de se inserir no preço que eles irão pagar pois afetará a estrutura de custos do fornecedor Enquanto os produtores puderem colocar pedidos de vulto nos fornece dores eles deverão ter em mente que os parceiros deverão compartilhar o ob jetivo de reduzir custos por meio de toda a cadeia logística para que eles mes mos possam reduzir o preço ao consumidor final ou aumentar suas margens A extensão lógica dessa idéia é fazer acordos para partilhar ganhos recom pensando cada um que contribui para o aumento da rentabilidade 153 Abastecimento O administrador pode pensar no abastecimento de sua empresa como a origem de seus problemas ou a solução deles Seu correto dimensionamento e 4 Ligação Direta Exame p 136 21 abr 1999 Capítulo 15 Gerenciamento da cadeia de suprimentos operação podem prevenir ou alavancar custos e demoras desnecessários nos estágios seguintes da cadeia logística O abastecimento compreende a interação de vários setores da empresa A Figura 1510 mostra alguns deles Entretanto as áreas têm muito mais interações tanto dentro como fora da empresa Figura 1510 Abastecimento Interação entre Setores MARKETING define as necessidades do mercado SUPRIMENTOS compra dos materiais necessários para a produção PCP planeja a produção até o nível mais baixo de composição do produto por meio do MRP A área de suprimentos por exemplo além de se encarregar da função compras também escolhe e negocia com a cadeia de fornecedores veja o Ca pítulo 5 Seção 572 Só isso já envolve a seleção prévia do fornecedor esta belecimento de parceria sistema de comunicação programação de entregas meios de transporte e programação da descarga e armazenagem O sistema de abastecimento de cada empresa é função do sistema de pro dução empregado por ela Esse sistema aumenta de complexidade à medida que aumenta o número de intermediários e mais críticos se tornam os meca nismos de programação e controle das entregas já que estoques funcionam como amortecedores de erros mas custam caro para a empresa A empresa tradicional funciona com o sistema a em sua totalidade As demais usam combinações deles em função da importância de cada produto ou componente fabricado ou adquirido A adoção de qualquer sistema b ou c puro deve ser cuidadosamente avaliada pois pode levar a custos excessivos QUADRO 151 Sistemas de Abastecimento e Intermediários a Fornecedor Estoque inicial Produção Estoque final Cliente b Fornecedor Produção Estoque final Cliente c Fornecedor Produção Cliente Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais visto que a inexistência de estoques seria compensada pelo alto custo de pro gramação e controle Aos sistemas que prescindem de estoques iniciais em parte ou no todo dáse o nome de justintime os componentes comprados são levados direta mente às linhas de produção ou têm no máximo uma espera no recebimento antes de sua utilização normalmente no mesmo dia da entrega Nesse proces so há cinco pontos extremamente importantes que precisam ser destacados a qualificação prévia do fornecedor ver item 5721 sua certificação pela engenharia da fábrica o estabelecimento do sistema de comuni cações interparceiros preferivelmente por meio de recursos eletrôni cos como o EDI o meio de transporte usado para as entregas tem grande importância no processo já que envolve a rapidez e a confiabilidade da entrega bem como o custo de frete É muito comum atualmente a utilização do chamado milk run5 um acordo entre o fornecedor o produtor e o operador logístico encarregado das entregas do produto final do pro dutor para que esse operador aproveite a volta em vazio da entrega para recolher os insumos na fábrica ou depósito do fornecedor As vantagens do sistema são que o faturamento pode ser negociado FOB free on board com o fornecedor e o custo do frete cai quando componentes são adquiridos mediante contrato de JIT clien te e fornecedor devem negociar o custo da embalagem de transporte Como ela também é usada na movimentação interna na fábrica do cliente seu custo pode ser compartilhado entre os dois as entregas nos grandes centros urbanos estão cada vez mais limita das pelo trânsito congestionado e pela falta de espaço para estacio namento dos veículos junto às fábricas Isso leva à necessidade de estabelecer horários de entrada de mercadorias confirmação eletrô nica de recebimento e prazo máximo de descarga devese analisar cuidadosamente quais componentes comprados se rão objeto de JIT e quais terão tratamento convencional ou seja serão controlados por meio de estoque mínimo ou outros métodos de repo sição estudados no PCP Essa é uma análise puramente econômica em que são críticas as avaliações do custo de JIT e de armazenagem bem como as taxas de juros de mercado e a disponibilidade de área do fornecedor e do cliente 5 O termo milk run provém do recolhimento de galões de leite de pequenos produtores e que eram deixados nas portas das propriedades para serem levados para tratamento em cooperativas Capítulo 15 Gerenciamento da cadeia de suprimentos Quando o abastecimento apresenta características especiais como nas redes comerciais deve ser feita uma análise mais exaustiva pois aí entram fatores específicos como o uso ou não de depósitos intermediários próprios ou de terceiros para diferentes tipos de produtos No caso de lojas de departa mento produtos com pequeno volume e alto preço como relógios de luxo podem ter um roteiro como mostrado na Figura 1511 Figura 1511 Abastecimento um Exemplo Mas um relógio de luxo tem estoques de nível bastante baixo Já um pro duto como papel higiênico de baixo custo mas de altíssimo volume normal mente terá sua entrega negociada para que seja feita diretamente na loja com elevado número de entregas pois o espaço ocupado é muito grande O modelo de otimização de abastecimento representado na Figura 1512 é mais bem compreendido como uma interação de tecnologia estratégia e informática Fornecedor Depósito central Loja Casa do consumidor Estoque de prateleira na loja Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Figura 1512 Fatores Envolvidos na Operação de Abastecimento Tecnologia Informática Operação otimizada Estratégia 154 Recebimento e Armazenagem O recebimento de uma empresa é mais bem compreendido com uma combinação de cinco elementos principais espaço físico recursos de informática equipamento de carga e descarga pessoas e procedimentos normalizados O correto dimensionamento do espaço físico envolve espaço para fila de veículos plataformas compensadoras de altura espaço para separação e con ferência acesso livre para o estoque inicial e para a fábrica entregas JIT A disponibilidade de recursos de informática pede por exemplo terminal EDI e de leitura ótica de código de barras programas de comunicação com fornecedores e planejamento e controle da produção PCP Para a carga e descarga podem ser usados equipamentos apropriados como paletes empilhadeiras e esteiras de distribuição Pessoal qualificado é imprescindível não se aceitam mais elementos que só exerçam uma função e sim colaboradores polivalentes com nível de instru ção adequado e treinados O homem que confere uma carga deve estar habili tado a inserir dados no sistema determinar o destino da carga recebida e em muitos casos transportála para o local destinado Na normalização de procedimentos dáse ênfase ao que deve ser feito em caso de exceção principalmente dispondo até que ponto o colaborador tem autonomia de decisão Nas empresas modernas em que o conceito de supply chain está consoli dado não se espera que haja uma inspeção de qualidade no recebimento já que os contratos de suprimento prevêem uma qualidade assegurada É de bom Capítulo 15 Gerenciamento da cadeia de suprimentos alvitre porém lembrar que podem haver problemas ocasionais de erros de entrega tanto qualitativos como quantitativos sendo prudente reservar no recebimento uma área para materiais aguardando decisão a qual deverá ser a menor possível e encarada como de curta permanência A estocagem inicial deve se limitar aos itens que a análise econômica pré via determinar e os tipos de instalações variam de acordo com o tipo e escala da empresa A forma mais comum de armazenagem é por meio de estruturas portapaletes simples ou de dupla profundidade convenientemente dispos tas a facilitar o acesso de equipamentos de elevação e transporte a proteção do produto contra contaminantes internos ou externos a fácil localização na hora da armazenagem e da coleta segurança contra incêndios e iluminação conveniente As empresas de maior porte usam geralmente armazéns automatizados Neles o material entrante é identificado pelo código de barras Depois o ma terial vai por meio de esteiras e elevadores automáticos para o local de estocagem designado pelo computador que determina quais as áreas dispo níveis onde a entrada e posterior retirada são fáceis Os materiais são coloca dos nas estruturas portapaletes e dali retirados sem a participação humana É essencial para o administrador de bens patrimoniais lembrar a impor tância de ponderar alguns fatores que intervêm na escolha de um esquema operacional de recebimento e armazenagem O primeiro deles são os equipa mentos dedicados isto é de uso específico para um produto ou linha de produ tos Eles só devem ser considerados quando o volume e permanência do pro duto permitirem o retorno do que foi investido de acordo com os parâmetros da empresa por exemplo acima da taxa interna de retorno Na maioria das empresas é preferível optar por equipamentos que absorvam grandes varia ções de produtos O segundo são as economias resultantes de despesas com manutenção prêmios de seguro redução de pessoal e danificação de materiais Essas eco nomias podem a longo prazo justificar a adoção de armazéns automatizados O projeto de layout dos almoxarifados deve ser considerado tão ou mais importante que o projeto da própria fábrica Há uma regra não escrita que mostra ser mais rápido o avanço tecnológico dos processos produtivos do que o da tecnologia de armazenagem Isso leva à diminuição ou permanência dos espaços ocupados pela fábrica mesmo com aumentos de volumes de produ ção o que normalmente não ocorre com a armazenagem6 6 HARMON Roy L PETERSON Leroy D Reinventando a fábrica Rio de Janeiro Campus 1991 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais cia dele for 3 dias estamos muito mal imobilizando mais dinheiro do que ele em estoques em processo É sempre bom ao estabelecer o prazo de permanên cia ideal fazer de conta que se a produção fosse em lote unitário uma só peça e ela começasse a ser processada sem parar assim que sua matériaprima chegasse ela levaria um tempo x para sair como produto acabado Quanto mais próximo desse x estivermos mais dinheiro vamos ganhar Na prática o ideal seria ao terminar o dia termos uma peça em cada estágio de fabricação e nenhuma peça acabada 1552 A Movimentação Física Outro ponto de interesse vital para o administrador de bens patrimoniais é a movimentação física de materiais dentro da fábrica ou armazém Entre os princípios da reengenharia de processos também conhecida como business process reengineering BPR um dos mais importantes é o que se refere ao transporte interno de materiais que deve ser reduzido ao mínimo possível tanto em relação às quantidades transportadas quanto às distâncias percorridas O chamado momento de transporte é instrumento básico para otimizar o layout dos locais de fluxo Ele é o produto entre o volume em massa metros cúbicos número de contentores e a distância percorrida em metros Uma situação ideal é a que leva a uma soma mínima desses momentos8 O tempo e os custos despendidos no transporte não agregam valor ao produto e devem portanto ser minimizados até atingir o indispensável para garantir o trânsito entre o almoxarifado de entrada e o despacho Notese que quanto menor o tempo de transporte menor será a permanência do material na fábrica minimizandose também o estoque em processo A equação da movimentação física mostrada na Figura 1513 é fundamental para a análise do transporte interno A seqüência de análise deve ser respeitada da esquerda para a direita A primeira pergunta do administrador deve ser o porquê da existência do trans porte Muitas vezes uma análise mais acurada pode mostrar que uma simples modificação no processo ou uma redistribuição do layout torna a movimenta ção não necessária podendo ser eliminada 8 MUTHER Richard Planejamento do layout sistema SLP São Paulo Edgard Blücher 1978 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais As perguntas como e quem referemse à determinação do método de tra balho equipamentos e dimensionamento das equipes de transporte Os equi pamentos devem ser escolhidos de acordo com o estudo preliminar do proces so e somente após termos certeza de que ele se encontra racionalizado com o layout otimizado e os transportes desnecessários eliminados O estudo de mé todos é tão importante para as operações de transporte como o é para as ope rações de fabricação Ambos seguem os mesmos princípios Com o uso do JIT é imprescindível que os tempos determinados a priori para reabastecimento sejam respeitados sob pena de paralisações e aumento do tempo de ciclo e dos estoques em processo Uma das formas de dimensionar equipes de transporte é usar a teoria das filas o que exige tratamento matemático complicado e demorado Atualmente softwares de simulação como Promodel e Arena são muito usados Eles per mitem o dimensionamento mais econômico e o teste tanto dos efeitos da de manda na movimentação interna como dos efeitos das mudanças no compos to de produtos Conclusão O grande potencial do supply chain management de gerar vantagem com petitiva estreitar o relacionamento entre cliente e fornecedor e reduzir custos na cadeia de distribuição fez com que ele ganhasse grande importância nas empresas criandose divisões ou diretorias de supply chain TermosChave abastecimento matricial sentido de fluxo empurrar movimentação física supply chain management estoque de uma peça processo work in process WIP função puxar Capítulo 15 Gerenciamento da cadeia de suprimentos Questões para Discussão 1 Projetar e desenhar uma cadeia de suprimentos para a uma fábrica de refrigerantes b o abastecimento de um supermercado com hortaliças c o abastecimento do varejo com calçados de couro d o abastecimento de flores de diversas origens no mercado internacional lem brar da seqüência de estações do ano nos diversos mercados consumidores e fornecedores 2 Pegar uma dessas cadeias e estabelecer o tempo necessário para todas as ativida des ao longo dela considerando os lotes de produtos ou matériasprimas utilizados Determinar o tempo necessário para repor um artigo no varejo com base em um pedido nos seguintes casos a há estoques em todos os pontos de transferência b toda a cadeia deve funcionar justintime c parte deve ter estoques e parte deve ser JIT 3 O que mudaria no exercício anterior se o esquema de informações por meio da cadeia fosse via EDI Figura 155 4 Estabelecer agora valores para os materiais que transitam pela cadeia em todas as situações previstas no exercício anterior Qual delas leva a um mínimo custo de estoques 5 Inventários são custos ou investimento Explicar Exercícios Propostos 1 O produto W108 é montado em quatro Estações de Trabalho E1 E2 E3 e E4 por meio de 8 componentes sendo o AJ3 o mais importante e de longe o de mais alto custo O AJ3 é comprado externamente e entregue conforme programação enviada ao fornecedor A empresa fornece o W108 a um único cliente a uma razão de 900 unidadesdia e trabalha em 2 turnos diários de 8hturno As quantidades de com ponentes em estoque dos produtos em processo e estoques de produtos acabados são monitoradas em tempo real pelo sistema de PCP Em determinado instante de um certo dia de trabalho a situação dos estoques era a seguinte Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Local uan it dade em Estoque unidades Q Rece ib mento 000 2 rodutos em processo P E1 00 1 E2 50 2 E3 00 3 E4 500 1 Produtos acabados 50 9 a Calcular o tempo de permanência dock to dock time em horas do componen te AJ3 b Chamando de R a quantidade de componentes AJ3 no estoque de recebimento E1 E2 E3 e E4 respectivamente as quantidades do produto W108 em processo em cada uma das estações S a cadência velocidade de entrega do produto acabado W108 e T o tempo disponível horas por dia determinar a expressão matemática que fornece o tempo de permanência DTD do componente AJ3 2 Considerar a seguinte situação ainda com referência ao exercício anterior o cliente exige 3 entregas diárias do produto W108 com 300 unidades cada A empresa exige que o fornecedor do componente AJ3 faça cinco entregas diárias de 180 unidades cada Em cada uma das 4 estações a empresa decidiu manter o estoque de 150 unidades do produto W108 em processo Se a empresa trabalha em dois turnos de 8 hturno determinar o tempo médio de permanência dock to dock time do componente AJ3 na fábrica 3 A empresa MontaBem constatou que tem em média 500kg de estoque de matéria prima utilizada na fabricação do componente PKL2 que utiliza 250g da referida matériaprima O PKL2 é utilizado na fabricação do M16 que em média tem 400 unidades em processo O estoque de produtos acabados tem em média 1500 unidades Após a introdução do sistema justintime e de melhorias no processo os estoques de matériaprima foram reduzidos em 50 os de produtos em processo em 60 e o de produtos acabados em 40 Nessas condições qual foi a redução percentual no tempo médio de permanência do componente PKL2 As demais condições perma neceram inalteradas Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais São por essas razões estruturais que nos úl timos anos o gerenciamento da cadeia de supri mentos tem despertado enorme interesse das empresas brasileiras do setor petroquímico Os executivos desse segmento estão cada vez mais conscientes da importância da logística para o bom desempenho operacional e financeiro Assim o gerenciamento da cadeia de supri mentos passou a ser uma poderosa ferramenta para atingir bons resultados corporativos Redu ções de estoque e do tempo de atendimento ao cliente e uso otimizado dos ativos aumentam o capital de giro Operações de manufatura mais flexíveis e mais confiáveis também impactam di retamente o custo total da produção Um outro potencial de bons resultados da logística encontrase no aspecto colaborativo entre as empresas Por conta disso a indústria petroquímica está mudando sua logística no sen tido de integrar o relacionamento com seus clien tes e fornecedores buscando melhorias nos flu xos financeiros e de materiais informações e processos ao longo de toda a cadeia de supri mentos Técnicas de gestão da logística nesse caso estão sendo utilizadas para criar alianças e habilitar empresas a competir externamente como se fossem uma única entidade A implementação adequada de processos colaborativos também atinge resultados como redução de estoques e custos e aumento do nível de serviço Atualmente apenas 15 do volume comprado ou vendido pelas empresas do setor são feitos com algum processo colaborativo Muitas empresas têm manifesta do interesse em ampliar a médio prazo o volu me das transações de compra e venda por esse meio Fonte MARTOS A A logística na petroquí mica gastos mundiais na cadeia de suprimentos sobem a 12 das receitas Gazeta Mercantil Caderno A3 1 out 2003 Disponível em www gazetamercantilcombr Acessado em 26 jan 2004 Questões para Discussão 1 Como você descreve a relação clientefornecedor no setor petroquímico conforme as informações do Estudo de Caso Esse tipo de relação é adequada no supply chain Por quê 2 Conforme a Figura 151 do livro onde se encontram as principais ineficiências do supply chain da indústria petroquímica brasileira Na sua opinião o problema é transacional ou estratégico Capítulo 16 A distribuição 405 A distribuição Capítulo 16 161 Introdução O marketing moderno considera a distribuição uma das fases mais críti cas dos negócios Dela depende parte importante da qualidade percebida pelo cliente isto é o que ele sente ao comparar sua satisfação com suas expectati vas A confiabilidade de entrega é fruto do recebimento da mercadoria no pra zo correto com a embalagem correta sem danos causados pelo transporte e erros no faturamento e com o suporte de um serviço de atendimento ao clien te que resolva seus problemas com presteza e urbanidade estes são eficazes instrumentos no chamado marketing de relacionamentos 162 Distribuição A última fase da logística antes do começo da utilização do produto pelo cliente é a da distribuição o conjunto de atividades entre o produto pronto para o despacho e sua chegada ao consumidor final A distribuição começa na fábrica do fornecedor e termina nas mãos do cliente final Como os bens estão em constante movimento nesse ínterim deve mos identificar em cada estágio como eles se movimentam o modal de trans porte e quem faz a movimentação o operador de transportes A distribuição Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais física representa um custo significativo para a maioria dos negócios impac tando diretamente na competitividade de acordo com sua velocidade confiabilidade e controlabilidade capacidade de rastreamento e ação ao en tregar bens aos consumidores dentro do prazo Todos estão se tornando mais exigentes Os produtores de bens inter mediários por exemplo estão cada vez mais pressionados para entregas pro gramadas JIT o mesmo acontecendo em relação aos que produzem para o varejo Ainda que operadores logísticos de transporte tenham se adaptado para atender essas necessidades muitas empresas têm sido vagarosas em sua adaptação Mas qual o melhor modal Transporte rodoviário aéreo marítimo ferro viário Para cada rota há uma possibilidade de escolha que deve ser feita mediante uma análise profunda de custos muito além de uma simples análise do custo baseada em peso por quilometragem KgKm Para cada ligação no canal logístico cada modo apresenta vantagens particulares A análise custo benefício pode determinar que para itens de baixo volume e alto custo unitário o transporte aéreo pode ser a longo prazo muito mais econômico do que o transporte marítimo caso dos computadores Um dos fatores determinantes é o custo do frete e do seguro ligado ao custo de manipulação em terminais aeroportos portos e de armazenamento durante o transporte No material vendido FOB destino transportado por navio por exemplo é como se o almoxarifado de produtos acabados estivesse sendo transportado até o cliente o custo de manter estoque é da empresa e não do cliente 1621 Transportes Multimodal é todo transporte efetuado por mais de um modal marítimo terrestre ou aéreo O modal escolhido deve combinar com os sistemas de movimentação de materiais e de armazenagem além de ser flexível Se a empresa está prepara da para trabalhar com contêineres enviados a distribuidores e o mercado muda exigindo a entrega direta ao consumidor de lotes parciais como proceder No Brasil mais da metade do transporte de cargas se faz pelas rodovias O transporte rodoviário é o menos produtivo dos modais em termos de carga por hora de operador e seu custo de mãodeobra é elevado O total de rodo vias e autoestradas no Brasil é de aproximadamente 15 milhão de quilôme tros um crescimento de mais de 300 em duas décadas Capítulo 16 A distribuição Figura 161 Transportes no Brasil Possuir os próprios meios de distribuição exige imobilização de recursos grande investimento inicial e manutenção constante o que vem levando as empresas a fazer cada vez mais uso de terceiros Quando você for viajar ob serve nas rodovias a quantidade de caminhões com os logotipos de operadores especializados Há toda uma indústria de operadores altamente competitivos que operam desde a entrega de pacotes até a operação dedicada de grandes frotas de entrega para clientes particulares É claro que há exceções para uma empresa local que recolhe e entrega roupa lavada é importantíssimo manter o contato com o cliente por meio de sua frota e empregados Algumas vezes além do custo outros fatores têm de ser considerados na hora de decidir por transporte próprio como controle serviço ao consumidor e flexibilidade O controle é muito importante pois a facilidade de decidir o que fazer com sua própria frota pode ser crucial principalmente em situações em que haja inflexibilidade por parte do operador ou incapacidade interna de programa ção adequada O serviço ao consumidor pode fazer com que se opte por frota própria nas situações em que o relacionamento direto com o cliente na entrega é impres cindível ao ramo da empresa e os operadores não estão preparados para isto O uso de frota própria oferece maior flexibilidade por facilitar o uso de vários métodos que podem ser combinados formando um mix de transporte Por exemplo entregas por meios de transportes como peruas ou caminhões o que não impede que as entregas em altas quantidades e volumes e menos varia das possam ser feitas por terceiros Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais A menos que a empresa possua especialistas em transporte é mais aconse lhável usar terceiros Grandes empresas transportadoras podem ter frotas que justifiquem o custo de gerentes e de ferramentas especialistas computação necessárias para uma operação de transporte competitiva Além disso a em presa está preparada para contratar e treinar o pessoal necessário para operar seus veículos Outro fator importante na hora de decidir sobre uma frota pró pria é o retorno do investimento Será que uma empresa deve imobilizar seu capital muitas vezes escasso na compra de veículos ou de equipamentos de produção Será que o fluxo de caixa não estaria mais bem empregado no pa gamento de serviço de terceiros dentro do prazo conseguido de faturamento Depois de analisar todas essas questões a empresa pode para ajudála na decisão final ver como as empresas líderes do ramo ou não atuam em rela ção à distribuição benchmarking 163 Os Armazéns Apesar dos modernos sistemas de distribuição vigentes atualmente como entregas programadas diretas das linhas de montagem ou contrapedidos aten didos em horas os armazéns continuam a existir e continuarão por muito tempo Seu alto custo decorre muitas vezes da má administração e da falta de organização Os estoques têm de estar nos lugares certos ter o tamanho certo proteger de forma adequada seu conteúdo e permitir entregas e colocação eficientes nas prateleiras As empresas devem analisar o custo efetivo do uso do espaço provendo um acesso adequado ao material estocado É importante que elas cuidem de protegêlos contra a ação do tempo e de ladrões e tenham flexibili dade para lidar com o menor ao maior dos itens estocados na quantidade que for necessária Entre o armazém e a gerência deve haver um sistema de informações que permita colocar produtos em locais conhecidos em uma ordem conhecida retirálos rapidamente e na quantidade necessária e ter uma rotação correta por exemplo FIFO first in first out ou primeiro a entrar primeiro a sair As empresas devem ter instalações com docas que permitam a carga e a des carga rápidas de veículos e espaços para separação de cargas que permitam o cross docking isto é a separação de cargas recebidas em lotes menores para serem despachados sem armazenamento local ou a mistura de cargas de pro dutos diferentes em lotes consolidados para clientes específicos A localização de armazéns e centros de distribuição é função do tipo de empresa considerada As principais modalidades de entrega são a descentrali Capítulo 16 A distribuição zada a centralizada a centralizada com cross docking simples no centro de distribuição e a centralizada com cross docking avançado Na entrega descentralizada o material é separado na fábrica no mix e em quantidades pedidas por cliente é retirado pelo veículo escolhido e enviado diretamente ao cliente final não passando por operações intermediárias de armazenagem Figura 162 Figura 162 Entrega Descentralizada Cn C2 C1 Fábrica separação p cliente Figura 163 Entrega Centralizada com Estoque no Centro de Distribuição Cn C2 C1 Fábrica separação por CD Estoque Separação p cliente Na entrega centralizada com estocagem no centro de distribuição CD o ma terial é separado na fábrica no mix e em quantidades necessárias no centro de distribuição Lá é feita uma estocagem até a liberação dos pedidos dos clientes regionais o material é separado consolidado por cliente e enviado Figura 163 Veja também na prática Seis anos depois da construção de uma moderna fábrica que consumiu recursos próprios de US 25 milhões e depois de lançar há dois anos a tintura de cabelos Cor Ton atual carrochefe de vendas a Niely Cosmé ticos partiu para sua terceira ação estratégica a construção de um centro de distribuição em Nova Iguaçu com investimentos de R 12 milhões Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais O objetivo foi melhorar sua logística e brigar por novas fatias no concorrido segmento de tintura e coloração de cabelos que movimenta R 700 milhões por ano e no qual a Niely detém de 3 a 5 de participação segundo a empresa A unidade de distribuição será instalada em um terreno de 73 mil m² com área construída de 5 mil m² No mesmo local funcionam a fábrica da Niely e a indústria de embalagens do grupo a Maddox No momento a distribuição ocupa 3 mil m² dentro da fábrica A transferência para a unidade própria de logística permitirá que a fábrica de embalagens passe a operar no mesmo parque industrial usado para a produção de cosméticos Essa integração permitirá coordenar me lhor os processos de fabricação dos produtos e de embalagens bem como ter maior agilidade na distribuição A receita da Niely foi de R 52 milhões em 2002 20 maior que a de 2001 Em 2003 a intenção foi faturar R 60 milhões Para isso a Niely fundada há 22 anos apostou nos lançamentos Em 2002 foram colocados no merca do 90 novos produtos e nos primeiros meses de 2003 mais de dez1 A entrega centralizada com cross docking simples no centro de distribuição é muito parecida com a entrega centralizada com estocagem no CD da fábrica Figura 164 No CD o material entrante já é separado e consolidado por cliente sem passar pelo estoque do CD Figura 164 Entrega Centralizada com Cross Docking Simples Fábrica Separação por CD Separação p cliente Já na entrega centralizada com cross docking avançado o material já é sepa rado e consolidado por cliente na fábrica Figura 165 No centro de distribui ção a carga é apenas redistribuída por veículo e roteiro regional 1 Baseado em V Ricardo Niely investe em novo centro de distribuição Banco de Notícias Investnews 17 mar 2003 Disponível em wwwinvestnewscombr Acessado em 26 jan 2004 Capítulo 16 A distribuição Figura 165 Entregas Centralizadas com Cross Docking Avançado Transferência de veículo Fábrica Separação p cliente Para operacionalizar esses esquemas as empresas contam com ferramen tas como o distribution resources planning DRP que tem uma ação dupla Na primeira fase ele consolida os pedidos dos diversos clientes por tipo de produto e datas de entrega alimentando o MRP e o MRP II da fábrica Como saída principal estabelece o plano de entregas diárias a partir da fábrica ou dos centros de distribuição para que o material seja entregue ao cliente no prazo e quantidades desejados Nessa segunda fase são usados módulos de roteirização tão sofisticados que chegam a conter o mapa das cidades indicando aos motoristas quais os caminhos preferenciais para as entregas Todo o esquema de entregas está diretamente ligado a recursos eletrônicos como o EDI que permite avisar ao cliente a data e a hora de entrega confirmar esses dados notificar imprevistos e mesmo fazer o acompanhamento da posi ção do veículo de entrega via satélite o que permite acompanhar o serviço do encarregado da entrega e evitar a perda de carga e veículos por roubo 164 Pesquisa Operacional Suponha que uma empresa de construção civil disponha de três usinas de asfalto e tenha contratos para asfaltar cinco estradas em diferentes pontos da região Qual deveria ser a programação de sua frota de entregas para minimizar os custos de transporte Esse tipo de programação pode ser otimizado usando modelos de pesqui sa operacional como a programação linear e o algoritmo dos transportes Havia um receio do administrador em utilizar recursos de pesquisa operacional em virtude de sua complexidade matemática Hoje isso é injus tificável graças ao advento de programas de computador especializados que Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais facilitam enormemente a vida do profissional Indicaremos neste livro o uso de um deles o Lindo2 Quaisquer que sejam os números de origem e os de destino considerados no caso três usinas e quatro estradas a única coisa a fazer é dar um nome a cada um deles Podemos chamálos de origens O1 O2 O3 e destinos D1 D2 D3 Usamos então uma medida ligada ao transporte para tentar conseguir uma solução de mínimo custo Essa medida pode ser a distância entre as ori gens e os destinos e o custo de frete Em nosso caso vamos estabelecer o custo dos fretes Na Tabela 161 estão colocados em cada célula os fretes por tone lada entre a origem e o respectivo destino As capacidades de fornecimento de cada origem e as demandas dos des tinos são mostradas nas tabelas 162 e 163 2 O Lindo da Lindo Systems pode ser obtido livremente na Internet httpwwwlindocom downloadhtml TABELA 161 Fretes por tonelada D1 D2 D3 D4 D5 O1 13 20 15 16 21 O2 12 17 16 18 23 O3 10 14 12 13 17 TABELA 163 Capacidade de Fornecimento dos Destinos D1 30 t D2 120 t D3 150 t D4 80 t D5 50 t TABELA 162 Capacidade de Fornecimento das Origens O1 150 t O2 200 t O3 80 t Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Colocando esse modelo no Lindo e seguindo a sintaxe do programa Min 13 O1D1 20 O1D2 15 O1D3 16 O1D4 21 O1D5 12 O2D1 17 O2D2 16 O2D3 18 O2D4 23 O2D5 10 O3D1 14 O3D2 12 O3D3 13 O3D4 17 O3D5 O1D1O1D2O1D3O1D4O1D5150 O2D1O2D2O2D3O2D4O2D5200 O3D1O3D2O3D3O3D4O3D580 O1D1O2D1O3D130 O1D2O2D2O3D2120 O1D3O2D3O3D3150 O1D4O2D4O3D480 O1D5O2D5O3D550 O Quadro 161 mostra a solução do problema3 3 As instruções de uso acompanham o programa baixado da Internet QUADRO 161 Solução pelo Lindo LP Optimum Found at step 10 Objective Function Value 1 6740000 Variable Value Reduce Cost O1D1 0000000 2000000 O1D2 0000000 4000000 O1D3 70000000 0000000 O1D4 80000000 0000000 O1D5 0000000 1000000 O2D1 30000000 0000000 O2D2 120000000 0000000 O2D3 50000000 0000000 O2D4 0000000 1000000 O2D5 0000000 2000000 O3D1 0000000 2000000 O3D2 0000000 1000000 continua Capítulo 16 A distribuição Chegamos então às respostas a seguir Na coluna Value estão as quantida des que devem ser transferidas entre origens e destinos para se ter custo mínimo O1D3 de O1 para D3 70 t O1D4 de O1 para D4 80 t O2D1 de O2 para D1 30 t O2D2 de O2 para D2 120 t O2D3 de O2 para D3 50 t O3D3 de O3 para D3 30 t O3D5 de O3 para D5 50 t Colocando na Tabela 164 QUADRO 161 Solução pelo Lindo O3D3 30000000 0000000 O3D4 0000000 0000000 O3D5 50000000 0000000 Row Slack or Surplus Dual Prices 2 0000000 1000000 3 0000000 0000000 4 0000000 4000000 5 0000000 12000000 6 0000000 17000000 7 0000000 16000000 8 0000000 17000000 9 0000000 21000000 No Iterations 5 10 TABELA 164 D1 D2 D3 D4 D5 Ofertas O1 70 t 80 t 150 t O2 30 t 120 t 50 t 200 t O3 30 t 50 t 80 t Demandas 30 t 120 t 150 t 80 t 50 t continuação Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Substituindo os valores de OjDi na equação dos custos encontramos o custo mínimo que é igual a 67404 O algoritmo dos transportes parte de uma solução básica inicial determina da por métodos como canto noroeste mínimo custo e Vogel e prossegue usan do os métodos chamados de u x v para verificação se a solução encontrada é ótima e o método da amarelinha stepping stone5 O distribution resources planning DRP permite às empresas com base em informações de necessidades nos pontosdevenda ou nos centros de dis tribuição programar a fábrica O DRP é uma espécie de materials requirement planning MRP ao contrário No DRP informações vindas de diversos pon tos convergem na necessidade de um produto No MRP da necessidade de um produto são programadas as necessidades de seus componentes veja a Figura 166 Figura 166 DRP e MRP para o Produto A Necessidade Loja 1 100 u Produto a Montar 169 u Fábrica Produzir 169 u Centro de distribuição 134 u Necessidade Loja 2 34 u Subconjunto A1 2x 338 u Componente A12 4x 1352 u Componente A13 1x 338 u Subconjunto A2 3x 507 u Cola XPT 10g para produto A 1690g Necessidade Loja 3 35 u DRP para o Produto A MRP para o Produto A Vejamos um exemplo sobre o uso do DRP que leva em conta não só as quantidades mas também os prazos de entrega necessários 4 O programa também nos informa o valor do custo mínimo em OBJECTIVE FUNCTION VALUE 5 Não é objetivo deste livro analisálos Esse assunto pode ser encontrado em livros de pesquisa operacional como RENDER B STAIR JR R M Quantitative analysis for management New Jersey Prentice Hall 1997 SILVA Élio M et al Pesquisa operacional São Paulo Atlas 1995 Capítulo 16 A distribuição Exemplo 161 Com base nas necessidades do centro de distribuição A e da loja 1 calcular as necessidades da fábrica que gerarão um MRP O tempo necessário para enviar peças da fábrica para o centro de distribui ção A é de 1 semana o lote padrão de entrega é de 50 peças e o estoque de segurança corresponde a 10 unidades O tempo necessário para enviar peças da fábrica diretamente para a loja 1 é de 2 semanas o lote padrão de entrega é de 60 peças e o estoque de seguran ça corresponde a 15 unidades O tempo de fabricação da fábrica é de 1 semana o lote padrão de entrega é de 200 peças e o estoque de segurança corresponde a 40 unidades TABELA 165 Centro de Distribuição A Semanas 0 1 2 3 4 5 Necessidade em produtos 30 40 30 40 40 Entregas já programadas 60 Inventário final programado 60 80 40 10 20 30 Recebimentos planejados 50 50 Ordens a serem emitidas 50 50 TABELA 166 Loja 1 Semanas 0 1 2 3 4 5 Necessidade em produtos 70 80 50 60 50 Entregas já programadas 60 Inventário final programado 110 100 20 30 30 40 Recebimentos planejados 60 60 60 Ordens a serem emitidas 60 60 60 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Conclusão A distribuição física é fundamental para o êxito das organizações pois se trata do segmento logístico mais próximo do consumidor final A entrega do produto nas quantidades pedidas e no tempo exato pode representar um dife rencial competitivo ímpar perante o cliente A eficiência da distribuição ligada a um serviço ao consumidor dimen sionado de acordo com os princípios do marketing de relacionamento potencializa a ação dos vendedores e ajuda a criar e a manter a imagem institucional da empresa TABELA 167 Fábrica Semanas 0 1 2 3 4 5 Necessidades brutas de fabricação 60 60 110 50 ordens de CD e L1 Inventário final programado 110 50 190 80 230 230 Envios planejados 200 200 Ordens de produção início 200 200 TermosChave algoritmos modal de transporte armazéns operador de transporte centros de distribuição pesquisa operacional entrega serviço ao consumidor Capítulo 16 A distribuição Questões para Discussão 1 Determinar qual das duas localizações de uma nova fábrica para abastecer qua tro mercados já existentes representa a melhor opção para a empresa B que já possui as fábricas A e B Fretes capacidades e demandas são mostrados a seguir Mercado 1 Mercado 2 Mercado 3 Mercado 4 fe tr as O Fáb cir a A 15 34 25 23 50 t 2 Fáb cir a B 21 30 18 18 50 t 1 Demandas 160 t 140 t 120 t 30 t 1 A nova fábrica pode estar nas cidades AX e GB e terá capacidade de 150 tonela das o que permitirá abastecer totalmente as demandas atuais Os fretes unitários para cada uma das opções são Mercado 1 Mercado 2 Mercado 3 ercado 4 M Cidade AX 18 23 26 14 Cidade BX 21 25 15 20 2 Caso a empresa B não consiga abrir a nova fábrica quais mercados deixarão de ser atendidos totalmente já que as demandas são maiores que as ofertas para que o custo de transporte continue mínimo Sugestão Observando o modelo da empresa de construção considere que neste as equações das ofertas continuam a ser equações mas que as equações das deman das passam a ser inequações com a direção 3 Um administrador se basearia apenas no custo mínimo de transporte para determi nar quanto receberia cada mercado 4 Para o exemplo da empresa de construção desenhar a cadeia logística desde a extração das matériasprimas básicas até a entrega nas obras 5 Prepare um DRP para produtos enviados da expedição de uma fábrica para dois depósitos regionais As tabelas de DRP a seguir indicam a demanda esperada os recebimentos já programados e o inventário final do período anterior As ordens a serem enviadas para a fábrica farão parte da programação de fabricação No depósito regional A o tempo para entrega da fábrica é de 2 semanas a quantida de padrão de entrega é de 250 unidades e o estoque de segurança é de 150 Já no depósito regional B o tempo que a fábrica leva para fazer as entregas é de apenas 1 semana a quantidade padrão de entrega é de 150 unidades e o esto que de segurança é de 80 Na fábrica a situação é a seguinte com um lote de produção de 50 peças e estoque de segurança de 150 o tempo necessário para fabricar e colocar na expedição é de 1 semana Complete os quadros a seguir e depois programe o início da produção da fábrica Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais TABELA 168 Depósito Regional A Semanas 0 1 2 3 4 5 Necessidade em produtos 130 190 280 150 310 Entregas já programadas 250 Inventário final programado 230 Recebimentos planejados Ordens a serem emitidas TABELA 169 Depósito Regional B Semanas 0 1 2 3 4 5 Necessidade em produtos 210 140 180 150 140 Entregas já programadas 150 Inventário final programado 180 Recebimentos planejados Ordens a serem emitidas TABELA 1610 Fábrica Semanas 0 1 2 3 4 5 Necessidades brutas de fabricação ordens de DRA e DRB Inventário final programado 500 Envios planejados 100 Ordens de produção início Exercícios Propostos 1 Uma empresa manufatureira dispõe de três depósitos de distribuição de seus produ tos O depósito A na Região Sul o B na Região Leste e o C junto à fábrica Os Capítulo 16 A distribuição tempos de atendimento das necessidades de mercadorias de cada um dos depósi tos em semanas é dado Depó tis o A semanas 2 Depó tis o B semanas 2 Depó tis o C semana 1 A programação das necessidades dos três depósitos em unidades para as próxi mas semanas são 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 2 1 Depó tis o A 40 100 80 20 20 25 70 80 30 0 5 Depó tis o B 30 45 60 70 40 80 70 80 5 5 Depó tis o C 30 40 10 70 40 10 30 0 6 Determinar a programação quantidades e semanas de liberação dos pedidos de fabricação sabendose que a As quantidades são transportadas para cada depósito em múltiplos de 100 unidades b A fábrica demora uma semana para produzir um pedido independentemente da quantidade c Os estoques nos três depósitos no início do planejamento é zero 2 Resolver o exercício anterior sabendose que a As quantidades são transportadas para cada depósito em múltiplos de 80 unidades b Os estoques no início do planejamento são Depó tis o A 60 u in dades 2 Depó tis o B 20 u in dades 2 Depó tis o C 0 u in dades 6 c A fábrica demora duas semanas para produzir um pedido independentemen te da quantidade 3 Resolver o exercício 1 sabendose que a Um mesmo caminhão que transporta carga múltipla de 100 unidades atende aos três depósitos b Os estoques no início do planejamento são nulos c A fábrica demora uma semana para produzir um pedido independentemente da quantidade 422 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Estudo de Caso O Carrefour tem em Manaus uma central de distribuição para prevenir o desabastecimento das três lojas que possui na cidade que já fica ram sem alguns produtos devido a problemas de navegação nos rios da região tanto pelo exces so quanto pela falta de chuva Manaus importa e exporta mercadorias pelos rios amazônicos A central garante o abastecimento contínuo das nossas lojas e ainda exporta produtos regionais para as demais lojas do País explica o novo diretor para o Norte e Nordeste do grupo Com capacidade para distribuir 600 tone ladasmês a central custou R 500 mil e criou 100 empregos Além de evitar a falta de pro dutos nas gôndolas a central permitirá a redu ção dos preços aos consumidores entre 5 e 10 90 do transporte do grupo para Manaus é realizado por navios e pelo sistema rodofluvial Entre as centrais do Sudeste e Manaus as mercadorias viajam em média durante vinte dias Com a central de Manaus o grupo elimina o risco da falta de produtos e ainda pretende conquistar novos consumido res O principal concorrente do Carrefour em Manaus é o grupo DB com uma rede de qua tro hipermercados e lojas na periferia A central sinaliza que o Carrefour com 80 hipermercados no Brasil e mais 200 lojas do Champion aposta no crescimento do merca do de consumidores de Manaus A implanta ção das centrais é uma tendência do Carrefour em todo o País Atualmente elas existem em São Paulo Rio Minas Brasília e agora no Amazonas Além de resolver os problemas das lojas de Manaus o Carrefour busca usar a central para exportar produtos da Amazônia para to das as lojas do grupo nas demais regiões do País A central de Manaus compra produtos regionais reunindo os 200 fornecedores ca dastrados para verificar o potencial exporta dor de cada um Inicialmente pretendemos vender para cidades do Nordeste No ano passado o Carrefour exportou 80 toneladas de peixe surubim pintado dos rios amazo nenses para lojas de São Paulo Rio de Janeiro Brasília e Goiânia O Carrefour também ex portou o peixe dourado e neste ano pre tende dobrar a venda de surubim em outras praças A proposta do grupo é valorizar os produtos regionais e tornálos comercializáveis em todo o País Informou ainda que pelo me nos 60 dos atuais fornecedores têm algum potencial para vender fora de Manaus Eles estão distribuídos nas áreas de mercearia bazar e hortifrutigranjeiros Fonte Adaptado de NOGUEIRA W Carrefour inaugura centro de distribuição em Manaus Ga zeta Mercantil C2 6 fev 2003 Disponível em wwwgazetamercantilcombr Acessado em 26 jan 2004 Capítulo 16 A distribuição Questões para Discussão 1 Como o Carrefour pretende reduzir seus preços com a implantação do CD Onde está o ganho 2 Como este CD irá ajudar a reduzir a falta de produtos nas gôndolas Explicar 3 Utilizando o conceito de supply chain quais os ganhos que podem ser esperados com este CD 424 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Glossário Abastecimento ato de suprir as necessidades materiais de uma empresa comunidade ou indivíduo Acurácia de estoques relação entre o número de itens que não apresentaram incorreções e o número total de itens contados após a realização de um inventário Algoritmos forma simplificada quase sempre automatizável de resolver um problema desenvolvidos para casos particulares de um problema nem sempre são de uso geral Análise de valor aplicação sistemática consciente de um conjunto de técnicas que identifi cam as funções necessárias estabelecem valores para elas e desenvolvem alternativas para desempenhálas ao mínimo custo engenharia de valor Análise processo que procura decompor um problema em problemas menores gerar solu ções para estes e combinálos para a solução do problema original Armazéns locais sob a guarda de um fiel depositário onde estão fisicamente localizados os estoques de uma ou várias empresas Arrendamento de venda e retorno situação em que a empresa vende o seu bem para a companhia de leasing e imediatamente o aluga de volta Arrendamento mercantil estratégia empresarial também conhecida como leasing que prevê a locação ou aluguel de um bem patrimonial em vez de sua compra No arrendamen Glossário to mercantil há de um lado a empresa de leasing ou arrendador geralmente ligada a um banco e de outro o cliente ou arrendatário Atividades críticas atividades nas quais não há folgas ou margens para erros e atrasos Backlog Sistema de Gestão de Estoques onde cliente ou usuário concorda em receber posteriormente um item ou produtoserviço demandado Bem corpóreo bem que tem corpo massa matéria Bem de capital bens que produzem outros bens Bem semovente bens constituídos por animais como bovinos eqüinos caprinos e suínos Bens intangíveis bens não constituídos de matéria massa corpo ou substância como patentes e direitos autorais bens incorpóreos Bens tangíveis bens que possuem substância massa matéria como uma caneta e um automóvel Brainstorming processo criativo desenvolvido a partir de grupos de pessoas normal mente de formações diferentes em que idéias aleatórias são geradas sem preocupação de crítica levando por associação a que uma idéia inovadora seja gerada e aplicada Cadeia logística ver cadeia de suprimentos Cadeias de suprimentos redes de empresas que se sucedem desde a extração de recursos naturais sua transformação em materiais primários fabricação de componentes subconjuntos conjuntos montagens finais armazenagem e distribuição até a chegada do produto nas mãos do consumidor final e que após o seu ciclo de vida útil se ocupam da sua reciclagem responsáveis pelo fluxo inverso de materiais e informações e pela redução dos custos de transação a um mínimo indispensável representam o grande campo de atuação dos administradores e engenheiros de produção nesse milênio supply chains Caixeiroviajante forma de identificação do sinal da demanda que consiste em um vende dor visitar clientes e verificar in loco se está faltando mercadoria no estoque para então em comum acordo com o cliente tirar o pedido de reposição Cartaconvite situação em que um número limitado de proponentes é convidado a apre sentar propostas nos termos de um edital que lhes será vendido caso apresentem interesse em concorrer Centros de distribuição instalações físicas por onde transitam os estoques de uma ou várias empresas localizadas entre os locais onde foram produzidos e os mercados consu midores além de poderem estocar os produtos em trânsito por períodos curtos transferi los de um meio de transporte para outro consolidálos ou desconsolidálos realizar pe quenos beneficiamentos reembalagem podem pertencer a uma empresa a uma coopera tiva de empresas ou a um operador logístico autônomo Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Ciência das decisões ver pesquisa operacional CIM computer integrated manufacturing ver manufatura integrada por computador Classe A denominação dada pela classificação ABC de estoques aos itens mais importan tes segundo a ótica do valor ou da quantidade Classe B denominação dada pela classificação ABC de estoques aos itens intermediários mais importantes que os da classe C mas menos importantes que os da classe A segundo a ótica do valor ou da quantidade Classe C denominação dada pela classificação ABC de estoques aos itens menos impor tantes segundo a ótica do valor ou da quantidade Classificação AA BB CC ordenação decorrente da análise cruzada da criticidade dos itens de estoque e de sua situação de acordo com o critério ABC classificação em que é criada uma matriz de dupla entrada na qual de um lado estão os itens classificados quanto ao volume vezes o custo e de outro lado os itens classificados quanto à sua criticidade Classificação ABC de estoques gráfico de porcentagem acumulada em função dos itens de estoques para a sua construção apurase em um certo período de tempo normalmente um ano ou seis meses qual foi o consumo em valor monetário ou em quantidade dos itens de estoque classificandoos em ordem decrescente de importância curva ABC de estoques Cobertura de estoques indica o número de dias ou outra unidade de tempo que o esto que médio será suficiente para atender a demanda média Código de Ética conjunto de regras de conduta previamente estabelecidas divulgadas conhecidas e praticadas por todos os colaboradores de uma empresa procurando fixar limites claros entre o legal e o moral Comakership o mais alto nível de relacionamento entre cliente e fornecedor representado por conceitos como os de confiança mútua participação e fornecimento com qualidade assegurada Concorrência pública forma de compra ou licitação em que o comprador publica em órgãos da imprensa com penetração regional nacional ou internacional o objeto do for necimento como também condições gerais e específicas de qualificação dos proponentes fornecedores Consumidor aquele a quem o bem ou serviço é destinado pode ser um consumidor indi vidual ou um comprador organizacional empresa Contrato chavenamão modalidade de contrato em que o contratado se compromete a entregar o empreendimento em regime de operação normal ao contratante turn key Glossário Contrato em aberto modalidade de contrato no qual é possível delinear com certa preci são o escopo dos trabalhos ou fornecimentos a efetuar e chegar a um acordo quanto aos preços unitários as parcelas dos serviços ou fornecimentos são efetuadas no decorrer do tempo contrato guardachuva Contrato guardachuva ver contrato em aberto Contrato documento formal assinado entre as partes que fixa as obrigações e deveres a serem cumpridos por elas Controle da qualidade total processo de por meio por exemplo de projeto manufatura compras e marketing criar e produzir todas as características do composto produto e serviços para que ele atinja as expectativas dos clientes TQC total quality control Costumização anglicismo de uso geral que significa ao gosto do consumidor costumer em inglês um produto ou serviço costumizado é aquele feito sob medida para o gosto individual ou de pequenos grupos antítese da massificação Fordiana qualquer carro desde que seja modelo T e de cor preta Custos de estoques custos decorrentes da manutenção de estoques como custos de arma zenagem do capital investido e de obtenção compra Custos diretamente proporcionais custos que aumentam à medida que o estoque médio aumenta como por exemplo os custos de manuseio quanto mais estoque mais manu seio mais custos Custos dos estoques custos que uma empresa incorre para obter e manter os seus esto ques como custo do capital investido armazenagem manuseio dos estoques e custo decorrente de perdas por deterioração e obsolescência Custos independentes custos que independem da quantidade estocada como por exem plo os custos do aluguel de galpões o valor pago pelo local será o mesmo independente mente do quanto de material está estocado Custos inversamente proporcionais custos que diminuem à medida que o estoque médio aumenta como por exemplo os custos de obtenção quanto mais estoque menos vezes se compra e em menos custos se incorre Demanda Perdida Sistema de Gestão de Estoque onde o cliente ou usuário não concor da em receber posteriormente um item ou produtoserviço demandado Deming Edward W Deming desenvolveu o ciclo PDCA modelo no qual cada fase depende da anterior antes da ação A é necessário primeiro planejar P depois implantar D e depois controlar corrigindo os desvios do que foi planejado Desempenho é a relação entre as saídas output e as entradas input de um sistema resultado da comparação de uma saída com um padrão previamente estabelecido As Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais saídas outputs podem ser diversas em natureza monetárias volume de produção tem pos efetivamente medidos serviços prestados etc Distribuição de Poisson tipo de distribuição estatística que descreve a probabilidade da ocorrência de um determinado número de eventos num intervalo específico de tempo muito usada para descrever as chegadas de pessoas a uma caixa de banco ou a quebra de máquinas durante um período de trabalho a média da distribuição de Poisson igual a sua variância descreve o número médio de eventos que ocorrem por unidade de tempo Ecommerce veículo de transação comercial através de meios eletrônicos EDI electronic data interchange recurso de informática que capacita as empresas a manter contato direto a distância entre os seus computadores e os de clientes e parceiros agilizando o fluxo de informações dentro de um nível compatível de sigilo recurso da telemática informação a distância Edital publicação que traz os termos a serem atendidos pelos proponentes de uma concor rência pública tomada de preço ou cartaconvite Empreendimento em seu sentido mais amplo pode ser definido como qualquer projeto que uma empresa ou pessoa se proponham a fazer desde que tenham um objetivo defini do especificações claras orçamento aprovado e datas de início e término prefixadas Empurrar conceito de programar cada operação das peças ou os componentes do produ to final separadamente o que leva à formação de lotes intermediários entre operações elevando o WIP Entrada em operação conjunto de operações e ações gerenciais que faz com que um empreendimento entre em operação até atingir o seu regime normal previsto start up Era do conhecimento nome proposto por vários autores para o momento atual das empre sas em que o grande diferencial competitivo passa a ser a inovação dependente basicamen te da descoberta e utilização de novas tecnologias novos materiais e novos conceitos econô micos e gerenciais bem como a sua disseminação interna e externa às empresas Na era do conhecimento a educação e a informática são fatores preponderantes não se empregam mais braços e sim cérebros Estoque de uma peça situação ideal em que um produto industrial seria processado operação após operação sem nenhuma parada entre elas corresponde ao lote de produ ção de uma peça objetivo final do JIT e o WIP seria a soma das peças em processo não havendo estoques intermediários one piece inventory Estoque em processo ver WIP Estrutura analítica do produto mostra a composição detalhada de um produto final em relação a todos os componentes materiais que o constituem árvore ou explosão do produto Fatores extrínsecos ver fatores higiênicos Glossário Fatores higiênicos fatores que se localizam no ambiente de trabalho como salários bene fícios sociais chefias condições físicas de trabalho clima de trabalho fatores extrínsecos Fatores intrínsecos ver fatores motivacionais Fatores motivacionais fatores relacionados com o conteúdo do cargo e a natureza das tarefas executadas fatores intrínsecos Fayol Henry Fayol 18411925 foi para a administração de empresas o que Taylor foi para a administração da produção Definiu as funções principais da empresa técnicas comer ciais financeiras de segurança contábeis e administrativas estas últimas englobando prever organizar comandar coordenar e controlar Ferramentas nãootimizantes instrumentos da pesquisa operacional que conduzem a uma solução melhor do que a atual simulação a solução melhordoqueaatual pode ser melhor do que a solução ótima pois esta é derivada de variáveis determinísticas enquanto a simulação é construída a partir de variáveis estocásticas que seguem distri buições estatísticas portanto mais próximas da realidade Ferramentas otimizantes instrumentos da pesquisa operacional que conduzem a uma solução chamada ótima isto é a melhor possível dentro da riqueza de informações conti das no modelo desenvolvido Fluxos a jusante fluxo após o ponto considerado downstream Fluxos a montante fluxo antes do ponto considerado upstream Fluxos correntes de movimentação de elementos materiais ou intangíveis dentro de um siste ma Numa cadeia de suprimentos por exemplo há fluxo físico até o cliente uma corrente de movimentação de materiais ou produtos e um fluxo de volta até o primeiro elo da cadeia uma corrente de informações que parte do cliente tanto por meio de papéis fluxo físico como boca a boca fluxo intangível FMS flexible manufacturing systems ver sistemas flexíveis de manufatura Fornecedor aquele que gera o bem ou serviço destinado a satisfazer uma necessidade ou desejo do consumidor Função característica que possibilita o uso de um produto ou serviço ou um conjunto de atividades que caracterizam uma área de atuação de uma empresa No primeiro caso a função principal de um isqueiro é produzir chama a função principal de um médico é manter a vida dentro dos limites do possível no segundo caso a função financeira em uma empresa pode ser cuidar dos fluxos de capital por meio de suas fronteiras e a função fiscal pode ser garantir o cumprimento da legislação tributária Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Gerenciamento de recursos planejamento de quais recursos são necessários para uma ativi dade ou processo para depois providenciar sua aquisição ou disponibilidade utilizálos controlar o seu uso e decidir se esta utilização está correta ou não Gestão ciência e arte de coordenar uma operação empresarial assegurando lucratividade a curto prazo e sobrevivência a longo prazo Distinguese da administração simples de ativos pois não é apenas operacional mas tem um grande conteúdo estratégico Giro de estoques índice que mede quantas vezes por unidade de tempo o estoque se renovou ou girou Globalização nome dado à internacionalização da economia com a movimentação acele rada de ativos entre as fronteiras de nações e a criação de mercados independentes de barreiras culturais caracterizase por uma predominância do poder das empresas sobre governos cada vez mais reduzidos às questões de instrução segurança e saúde Grandemente combatida por uns e enaltecida por outros coloca em foco a questão da força reguladora dos mercados em contraposição à regulação estatal Gráficos de estoques representação gráfica da variação dos estoques em função do tem po conhecido como gráficos dentedeserra por sua semelhança com o formato dos dentes de uma serra Herzberg Frederick Herzberg n1923 é o autor da teoria dos dois fatores para explicar o comportamento dos indivíduos no trabalho fatores higiênicos ou extrínsecos pois se loca lizam no ambiente de trabalho como salários benefícios sociais chefias condições físicas de trabalho clima de trabalho etc e fatores motivacionais ou fatores intrínsecos pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e a natureza das tarefas executadas Segundo Herzberg o oposto da satisfação profissional não seria a insatisfação profissional mas sim nenhuma satisfação profissional e viceversa o que o leva a dizer que satisfação no cargo é função dos fatores motivacionais e insatisfação no cargo função dos fatores higiênicos Horizontalização estratégia de produção adotada por uma empresa no sentido de comprar de terceiros o máximo possível dos itens ou serviços que compõem o seu produto final Instalações prediais todas as instalações físicas existentes em prédios da empresa como utilidades água esgoto eletricidade arcondicionado aquecimento vapor e ar compri mido alvenaria e estruturas vidros janelas portas escadas plataformas de embarque e desembarque pintura e placas Integração de sistemas todos os sistemas são constituídos de subsistemas e interagem com outros sistemas a eles externos A integração de todos estes conjuntos consiste em adequálos para que surja um efeito sinérgico e para que os necessários trade offs ou trocas realocação de custos resultem em diminuição do custo total e aumento da eficiência do todo Dentro de uma fábrica por exemplo deve haver uma integração entre o sistema de produção o sistema de planejamento de produção e o sistema de informações por meio de Glossário computadores para que eles interajam eficazmente e não acabem colidindo entre si provo cando o caos é um dos maiores desafios dos gerentes atuais Intercâmbio eletrônico de dados ver EDI Interfaces de comunicação atividades que representam a interseção de dois conjuntos e asseguram a comunicação entre cada subsistema com os seus adjacentes e com o todo como por exemplo o marketing que representa a interface entre o consumidor e a produ ção proporcionando a comunicação bilateral entre os dois Interfaces ver interfaces de comunicação Internet rede mundial de comunicações via computador que possibilita o contato instan tâneo entre todos os seus usuários instrumento indispensável para o profissional se man ter atualizado com o conhecimento disponível globalmente Item de demanda dependente itens ou componentes cuja demanda depende da deman da de outros produtos Item de demanda independente produtos acabados cuja demanda depende do consu midor externo Jidoka mecanismos para evitar a propagação de erros nos processos Justintime ver sistema justintime Lean manufacturing ver sistema Toyota de produção Leaseback ver arrendamento de venda e retorno Lote econômico com desconto estudo do lote econômico quando o preço de compra do item ou do custo de fabricação quando produzido internamente varia com a quantidade comprada ou fabricada Lote econômico de compras quantidade que deve ser comprada para que o custo total seja mínimo quando se compra o lote econômico os custos decorrentes de manter estoques são os mais baixos possíveis Lote econômico de fabricação quantidade que deve ser fabricada para que o custo total seja mínimo quando se fabrica lotes econômicos os custos decorrentes de manter esto ques são os mais baixos possíveis Manufatura enxuta ver sistema Toyota de produção Manutenção corretiva indica a realização de intervenções manutenção apenas quando o equipamento apresenta problemas de funcionamento oposto da manutenção planejada preventiva ou preditiva Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Manufatura integrada por computador integração total da organização manufatureira por meio de sistema de computadores e filosofias gerenciais que melhoram a eficácia da empresa CIM computer integrated manufacturing Manutenção periódica ver manutenção preventiva Manutenção preditiva manutenção próativa e periódica na qual os intervalos de tempo entre intervenções não são fixos como na preventiva mas dependem de resultados de monitoração das máquinas por meio de sensores nelas instalados Por exemplo um dos indicadores da proximidade de quebra de um redutor é o nível de vibrações se instalar mos no redutor um sensor de vibrações podemos parar a máquina antes que ele quebre e efetuar a sua troca fora do horário normal de trabalho sem paralisar a produção progra mada É mais cara do que a preventiva devido aos sensores e programas de computação dedicados mas a longo prazo compensa pois evita paralisações fatais tanto da manuten ção corretiva como da preventiva que parte de tempos estatísticos além de evitar a troca de componentes ainda em boas condições de uso Manutenção preventiva sistema de manutenção planejada de equipamentos de forma a levar em conta a probabilidade de falhas em função do tempo de operação possibilita programar as intervenções dentro de intervalos de tempo pre determinados antes que a falha ocorra forma de manutenção próativa e não defensiva como a manutenção correti va manutenção periódica Manutenção produtiva total grande desenvolvimento conceitual da manutenção no fim do século e inspirada no sistema Toyota de produção consiste no envolvimento direto do opera dor na manutenção do seu próprio equipamento pretende a médio prazo que o operador se conscientize de que Da minha máquina cuido eu esquema passoapasso desde o uso dos 5 Ss ou housekeeping arrumação e limpeza do local de trabalho até a manutenção autônoma ponto no qual o operador está totalmente capacitado a cuidar sozinho da sua máquina e o setor tradicional de manutenção passa a agir como um órgão de assessoria e treinamento restringindo suas intervenções a problemas críticos fora do alcance dos operadores Maslow Abraham Maslow 19081970 desenvolveu uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas em uma hierarquia de necessidades formando uma pirâmide necessidades fisiológicas base da pirâmide de segurança so ciais de estima e de autorealização topo da pirâmide A satisfação do indivíduo é a satisfação de uma necessidade não preenchida Matériaprima materiais que a empresa compra para usar no processo produtivo geralmente incorporandose ao produto final como um componente de alta tecnologia por exemplo um computador de bordo para um fabricante de aviões ou um material de embalagem Materiais diretos itens que se agregam ao produto final materiais produtivos Materiais indiretos materiais que não se agregam ao produto final materiais nãoprodu tivos ou auxiliares Glossário Materiais nãoprodutivos itens que não se incorporam ao produto final materiais indiretos ou auxiliares Materiais produtivos materiais que se agregam ao produto final materiais diretos Matricial qualquer atividade que esteja ligada a mais do que uma dimensão de controle e possa ser representada por uma matriz Por exemplo quando um funcionário recebe instru ções do que fazer de um superior mas responde disciplinarmente a outra pessoa ele está inserido num organograma matricial ele se reporta a uma pessoa quando o assunto é con trole da qualidade do serviço e a outra quando o assunto é comportamento no trabalho Mayo Elton Mayo 18801949 pai da escola das Relações Humanas para a qual o ser humano é motivado basicamente por recompensas sociais e simbólicas as necessida des psicológicas são mais importantes do que as financeiras do que a necessidade de ganhar mais dinheiro primeiro confronto com a administração científica de Taylor e a produção em massa de Henry Ford McGregor Douglas McGregor 19061964 é autor da Teoria X e Y para caracterizar estilos de direção de empresas Para a Teoria X os funcionários são indolentes sem ambição egocêntricos resistentes à mudança e dependentes Para a Teoria Y não há prazer nem desprazer no trabalho as pessoas não são intrinsecamente passivas ou resistentes às necessidades da empresa têm potencial de desenvolvimento não fogem à responsabilida de e a potencialidade intelectual é só parcialmente utilizada Cada empresa reage de acordo com o que a sua direção pensa Os partidários da Teoria X gostam da Administra ção Científica já os da Teoria Y preferem a Escola de Relações Humanas Método de Osborn metodologia desenvolvida por Alex Osborn para a solução criativa de problemas e depois adaptada por vários autores principalmente na literatura sobre aná lise de valor os passos sugeridos por Osborn são 1 identificação de um problema 2 divisão em subproblemas 3 levantamento de informações 4 geração de idéias a partir de um brainstorming 5 síntese e estudo de viabilidade e 6 venda da solução para a direção Modal de transporte meio de transporte usado para a movimentação física dos produtos por exemplo marítimos navios oceânicos ou de cabotagem fluviais navios de pequeno porte ou barcaças rodoviários caminhões e carretas ferroviários trens de carga aeroviários aviões de carga e dutoviários oleodutos Modelo da reposição contínua ver sistema de reposição contínua Modelo da reposição periódica ver sistema de reposição periódica Modelo de estoque conjunto de hipóteses sobre a demanda o tempo de atendimento a forma de entrega da mercadoria que permite definir um conjunto de regras de decisão Modelo do intervalo padrão ver sistema do intervalo padrão Modelo do lote padrão ver sistema do ponto de pedido Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Movimentação interna de materiais conjunto de princípios técnicas e equipamentos usados para a movimentação física de materiais dentro de instalações fabris ou de serviços como aeroportos ou comerciais como supermercados O projeto adequado de movimentação é fator determinante do bom arranjo físico layout e constitui campo privilegiado para os estudos de otimização de processo já que o transporte interno dos materiais é uma atividade que só agrega custo ao produto devendo ser minimizado ao máximo ou eliminado quando possível Hoje é um campo fértil para terceirização por meio de operadores logísticos materials handling Movimentação mudança de posição espacial como por exemplo uma movimentação física de materiais uma mudança de posição de um equipamento uma mudança geográ fica de sede uma mudança de instalação predial para outra no mesmo município e uma atualização de registros MRP conjunto de técnicas que usa a lista de materiais dados do estoque e plano mestre de produção para calcular as necessidades de materiais materials requirement planning MRP II método para o planejamento eficaz de todos os recursos de manufatura da organização Multimodal transporte que usa meios de transporte diferentes com um único conheci mento de embarque Negociação processo de análise e discussão entre as partes geralmente o contratante e o licitante que tenha apresentado a melhor proposta técnica no sentido de se chegar a um acordo quanto às condições gerais e específicas de um fornecimento Networks ver redes de empresas Nível de atendimento indicador de quão eficaz foi o estoque para atender às solicitações dos usuários quanto mais requisições forem atendidas nas quantidades e especificações solicitadas maior será o nível de atendimento nível de serviço Nível de criticidade avaliação dos itens de estoque quanto ao impacto que sua falta causará na operação da empresa na imagem da empresa perante os clientes na facilidade de subs tituição por um outro item e na velocidade de obsolescência Nível de serviço ver nível de atendimento Operador de transporte operador logístico dedicado somente à movimentação física de materiais entre pontos de origem e destino transportadoras Padrão ANSIX12 padrão americano de comunicação de dados Padrão EDIFACT padrão europeu de comunicação de dados Parcerias forma de relacionamento entre cliente e fornecedor caracterizada por alto grau de confiança mútua Glossário Patrimônio líquido diferença entre o ativo e o passivo de uma empresa PERTCPM denominação que se dá às técnicas do caminho crítico PERT é a abreviatura de Program Evaluation and Review Technique e CPM de Critical Path Method Pesquisa operacional campo da matemática aplicada que se propõe a oferecer ferramen tas para tomada de decisões ciência das decisões Ponto de pedido quantidade de estoque que uma vez atingida dispara um processo de compra ou de fabricação daquele item de estoque Prédios administrativos instalações prediais destinadas exclusivamente a ativida des não ligadas à transformação física como produção montagem armazenagem e distribuição Prédios industriais e armazéns instalações prediais destinadas às atividades de trans formação armazenagem ou distribuição podendo ou não contar com áreas pequenas des tinadas a atividades administrativas Prédios residenciais instalações prediais destinadas exclusivamente à habitação sem uso comercial ou de transformação armazenagem ou distribuição Processo de compras conjunto de todas as atividades necessárias para a aquisição de um bem incluindo desde a identificação do fornecedor licitação emissão do pedido ou do contrato e transporte dos materiais comprados até o recebimento e acondicionamento na empresa procurement Processo qualquer seqüência coordenada de atividades que levam à produção de um bem tangível ou à consecução de um serviço Produto elemento tangível retirado da natureza que sofreu pelo menos uma transforma ção física que lhe agregou um valor de uso de estima ou de troca como por exemplo minério de ferro e automóvel Produtos acabados bens que já estão prontos para ser entregues ao cliente seja este um consumidor final ou não PRP procedimento para coordenar todas as atividades envolvidas no desenvolvimento de um produto product realization process Puxar conceito JIT em que a programação é apenas da última operação ou só do produ to final sendo a produção anterior puxada em função da montagem do produto final ou da necessidade de materiais para a última operação por meio do uso de cartões kanban Cada operação é suprida por meio da anterior e só se produz o que é necessário para a montagem ou para a última operação quando a produção final acaba o estoque em processo é zero Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Recursos de capital recursos utilizados na geração de novos produtos ou serviços como máquinas instalações e equipamentos Recursos humanos recursos constituídos pelas pessoas pelos funcionários e prestadores de serviços das organizações Recursos patrimoniais recursos que a empresa utiliza na consecução de seu objetivo social utilizados nas operações do diaadia mas que são adquiridos esporadicamente como instalações máquinas equipamentos terrenos prédios e galpões Redes de empresas associações horizontais ramos empresariais diferentes e verticais cadeias de empresas dentro de um mesmo ramo que estão substituindo as megaempresas verticais são exemplos de redes de empresas os keiretsus do Japão os aglomerados de pequenas e médias empresas na Alta Itália clusters regionais e as redes de suprimentos das grandes montadoras da indústria automobilística com fornecedores sistemistas e de várias outras camadas tiers Neste conceito entram as chamadas empresas estendidas e as empre sas virtuais Reengenharia de processos termo cunhado por Hammer em seu livro Reengenharia revolu cionando a empresa do início da década de 1990 no qual pregava o enxugamento das empresas por meio de uma análise profunda de seus processos tanto administrativos quan to produtivos Tendo sido aplicada com excesso transformouse em um simples downsizing eliminação de postos de trabalho acabou esvaziada e foi muito criticada O que se propõe hoje é que o aperfeiçoamento de processos seja constante porém sem perder de vista a capacidade de inovação da empresa e a necessidade de criar e reter conhecimento Requisição de compras documento formal no qual uma organização comprador comu nica à outra fornecedor sua intenção de comprar um bem material ou patrimonial Sentido de fluxo para onde se move o material ou a informação se do início para o fim ou do fim para o início do processo Serviço é um procedimento intangível que proporciona ao consumidor a satisfação de uma necessidade ou de um desejo ele pode ou não vir acompanhado de um produto ou bem portador por exemplo corte de cabelo no cabeleireiro e refeição em um restaurante Sinal da demanda forma sob a qual a informação chega à área de compras para desenca dear o processo de aquisição de um bem material ou patrimonial Sistema de reposição contínua método que consiste em emitir um pedido de compras com quantidade geralmente igual ao lote econômico pode ser diferente do lote econômico a critério do Setor de Compras sempre que o nível de estoques atingir o ponto de pedido modelo do lote padrão modelo do estoque mínimo ou modelo do ponto de reposição Glossário Sistema de reposição periódica método que consiste em emitir pedidos de compras em lotes iguais ao estoque máximo menos o disponível em intervalos de tempo fixos e iguais ao intervalo entre pedidos modelo do intervalo padrão ou modelo do estoque máximo Sistema do ponto de pedido ver sistema do lote padrão sistema do estoque mínimo ou sistema do ponto de reposição Sistema justintime método de produção que tem como objetivo disponibilizar os mate riais requeridos pela manufatura apenas quando forem necessários Sistema Toyota de produção sistema desenvolvido para eliminar todas as formas de desperdício que possam surgir na operação empresarial e não apenas na fábrica às vezes confundido com o JIT e o kanban repousa na estabilidade a curto prazo da demanda e tem como pilares o JIT e o Jidoka mecanismos para evitar a propagação de erros nos processos Sua utilização integral depende de fatores culturais e econômicos presentes nos keiretsus japoneses A adaptação ocidental é descrita com detalhes por Womack no livro A máquina que mudou o mundo lean manufacturing manufatura enxuta Sistema conjunto de dois ou mais elementos interrelacionados respeitando as seguintes características 1 propriedades ou comportamentos de cada elemento do conjunto têm algum efeito nas propriedades ou comportamentos do conjunto 2 propriedades e com portamentos de cada elemento e a maneira como eles afetam o todo dependem das proprie dades e comportamentos de pelo menos um outro elemento do conjunto e 3 qualquer subgrupo de elementos do conjunto satisfaz as propriedades 1 e 2 Sistemas de informação instrumento para a circulação da informação que contribui enorme mente para a velocidade e precisão de sua propagação ao contrário do que se pensa são independentes da informática O sistema de informação em si é o planejamento estratégico de qual informação é necessária para quem deva tomar uma decisão que envolva algo prioritário para a competitividade da empresa Sistemas flexíveis de manufatura grupo de máquinas de controle numérico interligadas por um sistema central de controle e por um sistema automático de transporte FMS flexible manufacturing systems Sistemas híbridos de estoque sistemas de estoques em que mais de um modelo é utilizado Sites de busca sites que varrem a Internet para encontrar a informação desejada como por exemplo Radaruol httpradaruolcombr Excite httpwwwexcitecom Altavista httpwwwaltavistacom Hotbot httphotbotcom e Gotocom http wwwgotocom Solicitação de compras forma sob a qual um funcionáriounidade organizacional mani festa a sua necessidade de comprar um item para uso em benefício da empresa Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Solução melhordoqueaatual solução que pode ser melhor do que a solução ótima por ser construída a partir de variáveis estocásticas que seguem distribuições estatísticas portanto mais próximas da realidade Solução ótima a melhor solução possível dentro da riqueza de informações contidas no modelo desenvolvido pela pesquisa operacional Supply chains ver cadeia de suprimentos Taylor Frederick W Taylor 18561915 foi o pai da administração científica da divisão do trabalho em elementos que podiam ser medidos e padronizados A partir de sua obra desen volveuse todo o paradigma da produção industrial do século XX Técnica do caminho crítico ferramenta de planejamento e controle de empreendimentos que permite a identificação e administração das atividades críticas Telemática informação a distância inclui por exemplo o sistema de localização da posi ção de veículos via satélite e o controle a distância do desempenho de um carro de F1 durante os Grandes Prêmios da categoria intercâmbio eletrônico de dados Teoria dos dois fatores teoria desenvolvida por Frederick Herzberg para explicar o com portamento dos indivíduos no trabalho fatores higiênicos ou extrínsecos os que se localizam no ambiente de trabalho como salários benefícios sociais chefias condições físicas de trabalho clima de trabalho e fatores motivacionais ou intrínsecos os rela cionados com o conteúdo do cargo e a natureza das tarefas executadas Segundo Herzberg o oposto da satisfação profissional não seria a insatisfação profissional mas sim nenhu ma satisfação profissional o que o leva a dizer que satisfação no cargo é função dos fatores motivacionais e insatisfação no cargo é função dos fatores higiênicos Teoria geral dos sistemas enfoque teórico desenvolvido por Ludwig von Bertalanffy e apresentada no livro General System Theory de 1974 mostrando que existem leis gerais para os sistemas seja qual for a sua natureza seja o corpo humano ou uma corporação global Teoria X teria desenvolvida por Douglas McGregor segundo a qual os funcionários são indolentes sem ambição egocêntricos resistentes à mudança e dependentes Teoria Y teria desenvolvida por Douglas McGregor segundo a qual não há prazer nem desprazer no trabalho as pessoas não são intrinsecamente passivas ou resistentes às neces sidades da empresa têm potencial de desenvolvimento não fogem à responsabilidade e a potencialidade intelectual é só parcialmente utilizada Tomada de ação é uma medida efetiva para modificar uma situação existente Só se considera que uma ação foi tomada quando há a possibilidade de verificar sua efetividade Ciclo PDCA modelo no qual cada fase depende da anterior antes da ação A é necessário Glossário primeiro planejar P depois implantar D e depois controlar corrigindo os desvios do que foi planejado Tomada de preço processo semelhante a uma concorrência pública porém de menor dimensão TPM ver manutenção produtiva total TQC total quality control ver controle da qualidade total Transportadoras ver operador de transporte Transporte multimodal ver multimodal Vantagem competitiva qualquer característica da empresa que diferenciandoa da con corrência possibilite ganhos de participação no mercado Variáveis estocásticas variáveis que seguem distribuições estatísticas Verticalização estratégia de produção adotada por uma empresa no sentido de fabricar internamente o máximo possível dos itens ou serviços que compõem o seu produto final Weber Max Weber 18641920 desenvolveu a teoria da burocracia um modelo que pre tendia prover de racionalidade e eficiência a organização formal e cujas dimensões prin cipais eram formalização divisão do trabalho princípio da hierarquia impessoalidade competência técnica separação entre propriedade e administração profissionalização do funcionário Hoje o termo é visto de forma pejorativa WIP o material retirado de um armazém e que está dentro de uma fábrica esperando para ser processado ou sofrendo um processamento Corresponde a armazenagem local por um prazo curto demora mais o material que está nas máquinas Deve ser reduzido ao mínimo a não ser que seja necessário um estoque após um gargalo para evitar a parada de todo o processo em caso de interrupções não programadas estoque em processo work in process Work in process ver WIP O mesmo que work in progress Work in progress ver WIP O mesmo que work in process 440 Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Referências ARNOLD J R Tony Administração de materiais São Paulo Atlas 1999 BALLOU Ronald H Logística empresarial São Paulo Atlas 1995 Business logistic management Upper Saddle River Prentice Hall 1998 BERTAGLIA P R Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento 2 ed São Paulo Saraiva 2009 BLANK Leland TARQUIN Anthony Engineering economy Nova York McGrawHill 1983 CHOPRA Sunil MEINDL Peter Supply chain management strategy planning and operation Upper Saddle River Prentice Hall 2001 CHRISTOPHER M Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos estratégias para redu ção de custos e melhoria dos serviços São Paulo Pioneira 1997 DeGARMO E Paul et al Engineering economy 10 Ed Upper Saddle River PrenticeHall 1997 DIAS Marco Aurélio P Administração de materiais uma abordagem logística São Paulo Atlas 2005 GAITHER Norman FRAZIER Greg Production and operations management Cincinatti SouthWestern College Publishing 1999 GREENE James H Production inventory handbook 3 ed Nova York McGrawHill 1997 HAIZER J RENDER B Production operations management 4 ed Nova York Prentice Hall 1996 Referências HAMMER Michel CHAMPY J Reengenharia revolucionando a empresa em função dos clientes da concorrência e das grandes mudanças da gerência Rio de Janeiro Campus 1994 HARDING Michael HARDING Mary L Purchasing Nova York Barrons Educational Series Inc 1991 HAYES Bob E Measuring customer satisfaction Milwaukee ASQC Press 1992 JOHNSON James WOOD Donald F Contemporary Logistics 6 ed Upper Saddle River PrenticeHall 1996 KHUN Thomas A estrutura das revoluções científicas São Paulo Perspectiva 1978 LAMBERT Douglas M et al Fundamentals of logistics management Nova York Irwin McGrawHill 1998 MARTINS Petrônio LAUGENI Fernando Administração da 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prático São Paulo Atlas 2000 VOLLMANN Thomas et al Manufacturing planning control Nova York McGrawHill 1997