Estratégia Emergente: Aprendizado e Administração por Mudanças

7 A Escola de Aprendizado A Formação de Estratégia como um Processo Emergente que ele seria tão peludo J 134 Mintzberg Ahlstrand Lampel Este é o curso de Física avançada Isso significa que o instrutor acha a matéria confu sa Se não achasse o nome do curso seria Física elementar Luís Alvarez laureado com o Nobel 1964 Se o mundo da estratégia é realmente tão complexo como diz a escola cognitiva esmagando assim as prescrições das escolas do design planejamento e posicionamento como então devem proceder os estrategistas Nossa sexta es cola sugere uma resposta eles aprendem ao longo do tempo Esta é uma idéia bastante simples Colocála em prática é outro assunto enorme na verdade De acordo com esta escola as estratégias emergem quan do as pessoas algumas vezes atuando individualmente mas na maioria dos casos coletivamente aprendem a respeito de uma situação tanto quanto a capa cidade da sua organização de lidar com ela Finalmente elas convergem sobre padrões de comportamento que funcionam Lapierre colocou bem a adminis tração estratégica deixa de ser apenas a administração de mudanças passan do a ser a administração por mudanças 19809 Foi a publicação do instigante artigo de Charles Lindblom 1959 A Ciên cia de 1lcançar o Objetivo de Qualquer Maneira que em certo sentido iniciou esta escola Lindblom sugeriu que a formulação de política no governo não é um processo claro ordenado e controlado mas confuso no qual os responsá veis p elas políticas tentam lidar com um mundo que sabem ser demasiado complicado para eles As noções de Lindblom podem ter violado praticamente todas as premissas da administração racional Mas acertaram por descreve rem um comportamento com o qual todos estavam familiarizados e nas em presas não menos que no governo Seguiramse algumas publicações sobre o mesmo assunto por exemplo o artigo Bons Gerentes Não Tomam Decisões Políticas 1967 de H Edward Wrapp Mas foi o livro de Brian Quinn de 1980 Strategiesjor Change Logicalincremen talism que assinalou a decolagem daquela que hoje chamamos de escola de apren dizado Seguiuse um fluxo regular de literatura e ela entrou na corrente principal da administração estratégica ou ao menos formou uma corrente importante Enquanto outras escolas têm questionado aspectos específicos das tradi ções racionais das escolas do design planejamento e posicionamento a esco la de aprendizado fez isso de forma mais ampla e vigorosa derrubando a maior parte das suas hipóteses e premissas básicas Isso provocou um debate pertur bador no campo da administração estratégica que prossegue até hoje Quem é realmente o arquiteto da estratégia e onde na organização ocorre de fato a forma ção de estratégia Até que ponto o processo pode ser de fato deliberado e conscien te A separação entre formulação e implementação é de fato sagrada No limite a escola de aprendizado sugere que a imagem tradicional de formulação de estratégia foi uma fantasia que pode ter sido atraente para cer tos executivos mas não correspondeu àquilo que realmente acontece nas organizações Formação vs formulação Vital para a escola de aprendizado é o fato de ela se basear em descrição em vez de prescrição Seus proponentes continuam fazendo a pergunta simples mas Safári de Estratégia 135 importante como as estratégias de fato se formam nas organizações Não como elas são formuladas mas como se formam Walter Kiechel 19848 que por muito tempo escreveu a respeito de estra tégia na revista Fortune chamou uma vez a atenção para um estudo sugerindo que somente l 0 das estratégias formuladas chegam a ser implementadas um número que Tom Peters considerou altamente inflacionado Tais preocupa ções levaram a enormes esforços pelos altos executivos para limpar a implemen tação Gerenciar a cultura ou apertar os sistemas de controle foi o que lhes disse uma geração de consultores empresariais Afinal o problema não poderia estar em suas próprias e brilhantes formulações Assim quando uma estratégia fracassava os pensadores culpavam os exe cutantes Se vocês idiotas dessem valor à nossa bela estratégia Mas se os idiotas fossem espertos teriam respondido Se vocês são tão espertos por que não formularam uma estratégia que nós idiotas fôssemos capazes de implementar Em outras palavras todo fracasso de implementação também é por definição um fracasso de formulação Mas o verdadeiro problema pode estar além na separação entre formulação e implementação na dissociação entre pensar e agir Como sugere o quadro a seguir talvez necessitemos de um pouco menos de esperteza em administração estratégica Estratégias mais eficazes menos espertas Se você coloca r em uma garrafa meia dúzia de abelhas e o mesmo número de moscas e deitar a garrafa horizontalmente com a base virada para a janela irá constatar que as abelhas irão persistir até morrerem por exaustão ou fome na tentativa de descobrir uma abertura no vidro ao passo que as moscas e m m e nos de dois minutos já terão saído pelo gargalo no lado oposto É o amor das abelhas pelo vôo é sua própria inteligência que acaba com elas neste experi mento Elas evidentemente imaginam que a saída para toda prisão deve estar onde a luz brilha mais e agem de acordo com esse raciocínio lógico Para as abelhas o vidro é um mistério sobrenatural e quanto maior sua inte ligência mais inadmissível mais incompreensível parecerá o estranho obstáculo Ao pas so que as imbecis das moscas sem pensar na lógica esvoaçam de um lado para outro e t êm a sorte que muitas vezes acompanha a s implicidade acabam necessariamente descobrindo a abertura que as leva de volta à liberdade Gordon S iu em Peters e Waterman 1982108 Será que temos abelhas demais fazendo estratégia e muito poucas moscas Os pesquisadores simpatizantes da abordagem de aprendizado descobri ram que quando ocorria um redimencionamento estratégico importante este raramente se originava de um esforço formal de planejamento e de fato muitas vezes nem mesmo das salas da alta administração Em vez disso as estratégias se deviam a uma variedade de pequenas ações e decisões tomadas por todos os tipos de pessoas diferentes algumas vezes de forma acidental ou por sorte sem nenhuma consideração quanto às suas conseqüências estratégicas Tomadas em conjunto ao longo do tempo essas pequenas mudanças freqüentemente pro duziam grandes mudanças de direção Em outras palavras pessoas informadas em qualquer parte da organiza ção podem contribuir para o processo de estratégia Um estrategista pode ser um cientista louco trabalhando em um grande laboratório de pesquisa que surge com um produto melhor Um grupo de vendedores que decide promover 136 Mintzberg Ahlstrand Lampel um produto e não os outros pode redirecionar as posições de mercado de uma empresa Quem é melhor para influenciar a estratégia do que o soldado a pé na linha de fogo o mais próximo da ação Abrimos nossa discussão com uma seqüência de idéias que em conjunto talvez da mesma forma nãoplanejada acabou convergindo em uma espécie de modelo de aprendizado de formação de estratégia Resumimos isso nas pre missas da escola de aprendizado A seguir consideramos novas direções para o aprendizado estratégico a organização que aprende a teoria evolucionária a criação de conhecimento a abordagem de capacidades dinâmicas e a teoria do caos Como sempre encerramos com a crítica o contexto e a contribuição da escola de aprendizado EMERGÊNCIA DE UMA ESCOLA DE APRENDIZADO Podemos acompanhar a evolução da escola de aprendizado como ela mesma aprendeu através de diversas fases Estas representam corpos distintos de literatura que convergiram em torno dos temas centrais desta escola lncrementalismo desarticulado Em um livro do início dos anos 60 escrito com um colega Charles Lindblom professor de Ciências Políticas na Yale University elaborou um conjunto de idéi as sob o rótulo de incrementalismo desarticulado Braybrooke e Lindblom 1963 Ele descreveu a geração de políticas o rótulo no governo como um processo serial terapêutico e fragmentado no qual as decisões são toma das à margem mais para resolver problemas do que para explorar oportunida des com pouca consideração por metas definitivas ou mesmo por conexões entre decisões diferentes Lindblom afirmou que muitos agentes são envolvidos no processo mas eles pouco são coordenados por qualquer autoridade central Vários aspectos da política pública e mesmo de qualquer problema ou área problemática são analisados em vários pontos no tempo sem nenhuma coor denação aparente escreveu ele 105 Na melhor das hipóteses os diferentes agentes se empenham em um processo informal de ajuste mútuo Em livro posterior Lindblom resumiu sua teoria com a afirmação de que a ger ação de políticas é tipicamente um processo infindável de etapas sucessi vas nas quais mor discadas contínuas substituem uma boa mordida 196825 26 Ele também afirmou que o incrementalista terapêutico gradual ou contentador pode não parecer uma figura heróica Ele é não obstante um astu to e expedito solucionador de problemas que está lutando bravamente com um universo que ele reconhece em sua sabedoria ser grande demais para suas forças 27 Mas as perguntas permaneceram Esse incrementalista poderia ser chama do de estrategista Do processo resultou alguma coisa que pudesse ser correta mente rotulada de estratégia Existia alguma direção deliberada ou mesmo convergência emergente que definisse posições comuns ou uma perspectiva coletiva Como as respostas evidentes eram negativas Bower e Doz 1979155 ou no mínimo essas questões não eram resolvidas a teoria de Lindblom não chegou a ser de formação de estratégia É verdade que ele procurou descrever a Safári de Estratégia 137 geração de políticas públicas em especial no sistema de governo dos Estados Unidos Mas mesmo assim as estratégias podem ser entendidas como padrões Considere por exemplo a consistência global da política externa americana em relação à União Soviética durante tantos anos Não obstante Lindblom assinalou o caminho para uma nova escola de pensamento sobre a formação de estratégia lncrementalismo lógico James Brian Quinn 1980ab da Amos Thck School ofBusiness do Dartmouth College partiu alguns anos depois de onde Lindblom havia parado Quinn concordava com Lindblom sobre a natureza incrementai do processo mas não sobre sua desarticulação Em vez disso ele pensava que ao menos na empresa os agentes centrais juntavam suas partes e as dirigiam na direção de uma estra tégia final Quinn iniciou sua investigação com a crença de que as organizações che gam às estratégias como concepções integradas Para descobrir como ele entre vistou os executivos principais de várias corporações grandes e bemsucedidas Quinn concluiu que embora o planejamento não descrevesse como eles formu lavam suas estratégias o incrementalismo o fazia mas um incrementalismo com uma lógica subjacente que unia as partes Por isso Quinn chamou este processo de incrementalismo lógico A verdadeira estratégia tende a evoluir à medida que decisões internas e eventos externos fluem em conjunto par a criar um novo e amplo consenso para ação entre os membroschave da equipe gerencial Nas organizações bem dirigidas os gerentes guiam próativamente essas correntes de ações e even tos de forma incrementa i na direção de estratégias conscientes 1980a 1 5 Para Quinn a organização consiste de uma série de subsistemas por exemplo para diversificação reorganização e relações externas E assim admi nistração estratégica significa procurar desenvolver ou manter nas mentes dos altos executivos um padrão consistente entre as decisões tomadas em cada subsistema 1980a52 Lendo Quinn temse a impressão de uma administra ção estratégica feita durante o caminho Mas havia uma interessante ambigüidade na teoria de Quinn O incrementa lismo pode ser interpretado de duas maneiras como um processo para o desen volvimento da visão estratégica em si e por outro lado como um processo para dar vida a uma visão já existente na mente do estrategista No primeiro caso o estrategista central aprende de forma incrementai no segundo ele manobra de forma tática quase política incrementalmente através de uma organização com plexa Este mantém a separação entre formulação e implementação estando em conformidade com a separação entre os estrategistas e todos os demais De qualquer maneira o agente central na visão de Quinn a equipe dos altos executivos liderados pelo executivo principal permanece o arquiteto da estratégia como na escola do design Só que aqui a organização é menos obedien te de certa forma ela possui mente própria Assim Quinn escreveu a respeito dos altos executivos movimentarem seletivamente as pessoas na direção de uma meta organizacional concebida de forma ampla l980a32 e dedicou grande parte do seu livro 1980a97152 àquilo que pode ser chamado de 138 Mintzberg Ahlstrand Lampel implementação política a qual inclui discussões de geração de credibilidade alargamento do apoio espera sistemática e gerenciamento de coalizões Em suma Quinn buscava casar as duas interpretações afirmando que os estrategistas precisam promover visões estratégicas que estão elas mesmas mudando e melhorando Assim referiuse ao processo como sendo contínuo pulsante dinâmico e concluiu que os executivos bemsuced idos que operam com o incrementalismo lógico formam as sementes de entendimento identidade e compromisso dentro dos próprios processos que criam suas estratégias Quando a estratégia começa a cristalizarse em foco partes suas já estão sendo implementadas Através de seus processos de formulação estratégica eles geraram um impulso e um com promisso psicológico com a estratégia o qual faz com que ela flua na direção da implementação flexível A integração constante dos processos incrementais sim u ltâneos de formulação e implementação da estratégia é a arte central da administração estratégica eficaz 145 Quinn descreveu toda a formação de estratégia ou uma espécie em particu lar Para sermos fiéis às diferentes escolas de pensamento devemos colocar as várias relações entre formulação e implementação ao longo de uma série contí nua Em uma extremidade as duas estão completamente entrelaçadas como na escola de aprendizado Na outra extremidade está a implementação de uma estratégia bemformulada como nas três escolas prescritivas Na realidade Quinn colocase em uma posição intermediária o que significa que não pode ser considerado como totalmente pertencente à escola de aprendizado mas sim indeciso entre esta e as escolas em especial a do design prescritivas com um pé na escola política Isto está especialmente evidente no papel dominante que ele deu à equipe da alta administração na formação de estratégia relegando as outras pessoas a papéis menores Mas o pé que Quinn colocou na escola de aprendizado mostrouse impor tante para o seu desenvolvimento uma vez que deu ao incrementalismo um lugar proeminente na literatura de administração estratégica Também mudou seu papel da simples adaptação de Lindblom para um papel de aprendizado consciente O sabor prescritivo das próprias recomendações de Quinn as quais mostram também uma mistura de aprendizado com design está apresentado no quadro abaixo extraído da sua obra Prescrições para o incrementalismo lógico adaptado de Quinn 1982 1 Liderar o sistema formal de informação Raramente os sinais iniciais para mudança estratégica provêm dos sistemas formais de exploração do hori zonte ou de relato da empresa Em vez disso a sensação inicial de necessi dade de grandes mudanças estratégicas freqüentemente é descrita como alguma coisa com a qual você não se sente bem inconsistências ou anomalias Normann 1977 Os gerentes eficazes usam redes para evitar todas as cuidadosas filtragens que suas organizações constroem 2 Criar atenção organizacional Nos estágios iniciais da formação de estraté gia os processos gerenciais raramente são diretivos Ao contrário eles pro Como ele próprio observou com relação aos modelos de formulação de estratégia formal principalmente as escolas prcscritivas c às políticas ou abordagens de comportamento controlado o incrementalismo lógico não é subserviente a nenhum modelo l980a58 Safári de Estratégia 139 vavslmente envolvem estudar questionar perguntar ouvir falar com pesso as criativas fora dos canais comuns de decisão gerar opções mas evitar propositadamente compromissos irreversíveis 3 Gerar credibilidade mudar símbolos Sabendo que não podem comunicar se diretamente com os milhares que precisam implementar a estratég ia mui tos executivos empreendem propositadamente algumas ações simbólicas muito visíveis as quais transmitem sem palavras mensagens complexas que eles nunca poderiam comunicar tão bem ou com tanta credibi lidade em termos verbais 4 Legitimar novos pontos de vista Os altos executivos podem criar intencio nalmente foros de debates ou horários de folga para que suas organizações possam discutir questões ameaçadoras determinar as implicações de no vas soluções ou obter uma base melhor de informação que permita que as novas opções sejam avaliadas de forma objetiva em comparação com as alternativas mais conhecidas 5 Buscar mudanças táticas e soluções parciais Os executivos podem muitas vezes conseguir acordo em relação a uma série de pequenos programas quando uma mudança ampla e objet iva iria enfrentar muita oposição À medida que os eventos se desenrolam as soluções para vários problemas inicialmente dissociados tendem a fluir em conjunto para uma nova síntese 6 Ampliar o apoio político A ampliação do apoio político para novos impulsos emergentes é com freqüência um passo essencial e conscientemente pró ativo em grandes mudanças de estratégia Comitês forçastarefa ou retiros tendem a ser mecanismos úteis 7 Superar a oposição Os executivos cuidadosos persuadem pessoas na dire ção de novos conceitos sempre que possível cooptam ou neutralizam opo sições sérias se necessário A seleção de pessoal e o gerenciamento de coalizões são os melhores controles que os gerentes têm para guiar e coor denar as estratégias das suas empresas 8 Estruturar conscientemente a flexibilidade Ninguém pode prever a forma ou o momento precisos de todas as ameaças e oportunidades importantes que uma empresa pode encontrar Portanto a lógica manda que os executivos incluam intencionalmente flexibilidade em suas organizações e tenham recur sos prontos para aplicar de forma incrementai na medida em que os eventos exijam Isto requer a criação de amortecedores ou folgas de recursos suficien tes para se responder aos eventos conforme estes se desenrolem desenvol vendo e posicionando defensores que estarão motivados para tirar proveito de oportunidades específicas à medida que ocorram e encurtando as linhas de decisão entre essas pessoas e o topo para uma resposta rápida do sistema 9 Desenvolver balões de ensaio e bolsões de comprometimento Os executi vos também podem lançar conscientemente balões de ensaio para atra ir opções e propostas concretas 1 O Cristalizar o foco e formalizar o comprometimento Os a I tos executivos mui ta s vezes mantêm intencionalmente as declarações iniciais de metas vagas e os comprometimentos amplos e tentativas Então na medida em que desenvol vem informações ou consenso sobre impulsos desejáveis eles podem usar seu prestígio ou seu poder para forçar ou cristalizar uma determinada formulação 11 Empenharse em mudanças constantes Mesmo quando a organização che ga ao seu novo consenso os altos executivos devem providenciar para que também este não se torne inflexível Portanto os executivos estratég icos eficazes introduzem imediatamente novos focos e estímulos no topo para começar a mudar os próprios impulsos estratégicos que eles acabaram de solidificar um estado psicológico muito difícil mas essencial 12 Reconhecer que a estratégia não é um processo linear A validade da estraté gia não está em sua clareza cristalina ou em sua estrutura rigorosamente mantida mas sim em sua capacidade de captar a iniciativa lidar com even tos imprevisíveis redistribuir e concentrar recursos à medida que novas opor tun idades e novos impulsos emergem e com isso usar os recu rsos seleciona dos da forma mais eficaz 140 Mintzberg Ahlstrand Lampel TEORIA EVOLUCIONÁRIA Relacionada ao trabalho de Quinn está a assim chama da teoria evolucionária desenvolvida inicialmente pelos economistas Nelson e Winter 1982 Eles descrevem subsistemas semelhantes mas vêem as mudan ças como derivando das interações dos mesmos em vez da liderança por si só De acordo com Nelson e Winter as organizações não são regidas pela racio nalidade global nem por qualquer estrutura consistente isolada que guie as mudanças Estas emergem da interação cumulativa entre sistemas básicos de ação chamados rotinas que são padrões repetitivos de atividade que susten tam e controlam o funcionamento regular da organização Elas cobrem áreas como contratações demissões promoções e orçamentação Organizações são compostas de hierarquias de rotinas desde a mais básica no chão da fábrica até aquelas usadas pelos gerentes para controlar outras atividades As rotinas transmitem estabilidade à organização assim como os giroscópios mantêm aviões em cursos estáveis Entretanto em uma virada engenhosa os teóricos evolucionários afirmam que as rotinas são também responsáveis pela criação de mudanças embora de forma inadvertida A interação de rotinas estabelecidas com situações novas é uma importante fonte de aprendizado À medida que as rotinas são mudadas para lidar com novas situações surgem mudanças maiores Isto acontece por que as rotinas são interligadas assim mudanças em um conjunto irão afetar outros criando um efeito cascata A gerência pode influenciar o processo elimi nando rotinas ineficazes transferindo as eficazes de uma parte da organização para outra e inserindo novas rotinas seja por imitação tomando emprestado de outras organizações aquelas que parecem as melhores práticas ou por expe rimentação vendo como inovações em pequena escala afetam o restante da organização Assim embora esta abordagem tenha a mesma ênfase da de Quinn sobre o papel dos subsistemas ela lhes dá mais ênfase no processo de estratégia e menos ênfase ao estrategista como faz a próxima abordagem Empreendimento estratégico Enquanto isso em outra frente outras partes da organização estavam sendo ouvidas em seu papel de defender iniciativas estratégicas Quinn mencionou os defensores no item 8 do quadro mas na verdade focalizou a direção e a integração da alta administração Entretanto outros autores têm focalizado este elementochave ao descrever como surgem as idéias para mudanças estratégi cas Isto acontece nas propostas ou empreendimentos defendidos por agentes estratégicos não necessariamente ou talvez comumente em posições de alta administração As primeiras indicações de como poderia ser este processo vieram de traba lhos sobre inovação em corporações grandes e estabelecidas O quadro tradicio nal de inovação enfatizava a criação de novas empresas por empreendedores di nâmicos como vimos no Capítulo 5 Mas algumas grandes empresas continuam inovadoras além do seu período nascente Seus funcionários têm liberdade para perseguir idéias promissoras e desenvolver novos produtos O apoio é fornecido sem necessidade de submissão a um sistema rígido de alocação de recursos Tudo isso depende da iniciativa e das aptidões das pessoas que atuam na base da hierarquia corporativa como empreendedores internos daí o termo Safári de Estratégia 141 intrapreneurship Pinchot 1985 Como no caso dos empreendedores exter nos que operam no mercado essas pessoas devem competir por recursos com outras que estão ocupadas promovendo seus próprios empreendimentos Mas elas precisam persuadir sua própria alta administração e não capitalistas de risco de fora Embora esses altos executivos usem uma variedade de sistemas administrativos formais para avaliar empreendimentos internos tais como os procedimerítos de orçamentação de capital discutidos no Capítulo 3 uma par te considerável depende do seu julgamento baseado na experiência passada Em outras palavras seu próprio aprendizado pode ser mais importante que qualquer análise formal Obras sobre empreendimentos internos vêm desde a descrição clássica de Joseph Bower 1970 do processo de alocação de recursos Bower um crítico da orçamentação de capital tradicional considerava a alocação de recursos mais complexa do que a maioria dos gerentes parece acreditar um processo de estu do barganha persuasão e escolha espalhado por muitos níveis da organização e longos períodos de tempo Bower encontrou aqui processos substancialmente separados em andamento 320321 uma idéia que foi levada adiante por vários dos seus alunos de doutorado em Harvard e em especial pela tese de Robert Burgelman na Columbia University sobre empreendimentos corporativos 1980 ver também 1983a b 1988 1996 Burgelman e Sayles 1986 A conclusão geral foi que as iniciativas estratégicas com freqüência se desenvolvem no fundo da hierarquia e então são defendidas ou recebem ímpe to por gerentes de nível médio que buscam a autorização de altos executivos Em recente estudo Nada e Bower 1996 resumiram o Modelo BowerBurgelman de Processo de Geração de Estratégia como envolvendo atividades gerenciais múltiplas simultâneas interligadas e seqüenciais em três níveis e envolvendo quatro subprocessos dois processos interligados e de baixo para cima de definição e ímpeto e dois processos corporativos superpostos de determina ção de contexto estrutural e determinação de contexto estratégico 160 Este modelo é mostrado na versão de Burgelman na Figura 71 e descrito como segue por Nada e Bower Definição é um processo cognitivo no qual forças tecnológicas e do mercado inicialmente maldefinidas são comunicadas à organização e as iniciativas es tratégicas são desenvolvidas principalmente por gerentes da linha de frente que normalmente possuem conhecimentos específicos sobre tecnologia e es tão mais próximos do mercado Ímpeto é em grande parte um processo sóciopolítico pelo qual essas iniciativas estratégicas são continuamente de fendidas por gerentes da linha de frente e são adotadas e intermediadas por gerentes de nível médio que ao fazêlo colocam em risco suas reputações por bom julgamento e suas carreiras na organização O papel dos altos executivos é limitado porque eles não possuem necessariamente conhecimentos ou in formações adequados para avaliar aspectos técnicos e econômicos das iniciati vas estratégicas Portanto as iniciativas estratégicas emergem principalmente de atividades gerenciais de gerentes da linha de frente e nível médio Não obstante os altos executivos podem exercer influências críticas sobre essas atividades criando o contexto estrutural isto é vários organismos organizacionais e administrati vos como arquitetura organizacional sistemas de informação e medição e sistemas de premiação e punição para refletir os objetivos corporativos e des sa forma manipulando o contexto em que são tomadas as decisões e ações dos gerentes de nível subalterno O desenvolvimento dessas iniciativas estra tégicas deve levar ao refinamento ou à mudança do conceito de estratégia 142 Mintzberg Ahlstrand Lampel Processos Básicos AtividadesChave Administração Corporativa Z Gerência de o õ c Q Desenvolvimento de Novos Em preendimentos Definição Monitoraçáo Fonte Burgelman 1983a Ímpeto Autorizaço Processos Superpostos Contexto Estratégico Contexto Estrutural Negociaçáo FIGURA 71 Modelo de Processo de Burgelman de Empreendimento Corporativo Int erno ICV corporativa determinando assim o contexto estratégico ao longo do tempo A determinação do contexto estratégico é concebida primordialmente como um processo político para convencer os altos executivos de que o conceito cor rente de estratégia corporativa precisa ser mudado 161 Burgelman destacou o primeiro estágio como sendo chave chamandoo de motor do espírito empreendedor corporativo Este reside nas iniciativas estra tégicas autônomas de indivíduos nos níveis operacionais da organização l983a241 e elas caem fora do corrente conceito de estratégia corporativa 241 Seria difícil imaginar muitas inovações reais ocorrendo em grandes empresas que precisem se basear em mudanças previstas e préordenadas por planos prescientes feitos pela alta administração Burgelman e Sayles 1986145 A defesa pelos gerentes de nível médio também desempenha o vital papel de ligar o comportamento estratégico autônomo bemsucedido no nível operacional com o conceito corporativo de estratégia Burgelman 1983a 241 conduzindo ao estágio do ímpeto O sucesso ou fracasso de um empreendimen to depende das capacidades conceituais e políticas dos gerentes neste nível 241 por exemplo para demonstrar que aquilo que a sabedoria corporativa convencional havia classificado como impossível é na verdade possível e tamt bém para superar dificuldades na aquisição de recursos atuando como garim peiros para encontrar recursos ocultos ou esquecidos caso seja necessário 232233 Esta noção de empreendimento parece perfeitamente adequada para a escola de aprendizado tanto com respeito ao processo de aprendizado em s i quanto ao papel dos múltiplos agentes no mesmo Isto fica claro na seguinte passagem de Burgelman 1988 sobre as implicações do empreendimento corporativo interno para a prática gerencial Safári de Estratégia 143 Em primeiro lugar esta visão da geração de estratégia chama a atenção da a lta administração para o papel dos empreendedores internos no aprendizado organizacional Eles são a força motriz para a percepção e apreensão de novas oportunidades baseadas em novas capacidades que ainda não são reconheci das como sendo d is t intivas para a empresa Em segundo a alta admin istra ção deve estabelecer mecanismos para a captação e alavancagem d o aprendi zado que resulta de experimentos rea lizados por participantes individuais nos níveis médio e operacional da organização Portanto a avaliação a decomposi ção e a premiação dos sucessos e fracassos empreendedores podem ser críti cas para sustentar a geração de estratégia como processo de aprendizado so cial 83 84 Porém com este importante trabalho ainda não temos um modelo pleno de aprendizado de formação de estratégia O processo de empreendimento in terno pode culminar em movimentação estratégica mas não necessariamente em esforços coordenados ou em modelagem isto é estratégia Os empreendi mentos corporativos atuam em sua maioria por conta própria eles se sepa ram do restante da organização em vez de se misturarem com ela Os cuidados com novas idéias e sua promoção não podem ser deixados para um processo competitivo interno que se assemelha ao funcionamento dos mercados Tam bém é preciso que haja coerência nas ações Pegar centelhas criativas e integrá las em novas perspectivas estratégicas é um desafio que preocupa muitas orga nizações e portanto a escola de aprendizado E que parece depender de dois outros conceitos desenvolvidos no espírito da escola de aprendizado Um deles é a estratégia emergente e o outro é a compreensão retrospectiva Estratégia emergente Em trabalho realizado na Faculdade de Administração da McGill University no qual a estratégia era definida como padrão ou conformidade de ação a estraté gia deliberada foi distinguida da estratégia emergente como vimos no Capítu lo 1 A estratégia deliberada focaliza o controle certificandose de que as inten ções gerenciais são realizadas em ação ao passo que a estratégia emergente focaliza o aprendizado vir a entender através da execução de ações regidas pelas intenções Somente a estratégia deliberada foi reconhecida nas três esco las prescritivas de administração estratégica as quais como vimos enfatizam o controle quase com exclusão do aprendizado Nessas escolas a atenção organizacional está presa à realização de intenções explícitas significando implementação não na adaptação dessas intenções a novas compreensões Entretanto o conceito de estratégia emergente abre a porta para o aprendi zado estratégico porque reconhece a capacidade da organização para experi mentar Uma ação isolada pode ser empreendida ojeedback pode ser recebido e o processo pode prosseguir até a organização convergir sobre o padrão que passa a ser sua estratégia Em outras palavras utilizada a metáfora de Lindblom O trabalho inclui uma longa lista de estudos empíricos que acompanharam as es tratégias de diferentes organizaçôcs assim como alguns artigos conceituais Ver Mintzberg 1972 1978 Mntzbcrg c Mcliugh 1985 Mintzberg e Watcrs 1982 19841 Mintzberg Taylor e Waters 19841 Mintzberg Brunet e Watcrs 1986 Mlntzberg Otls Shamsie c Watcrs 1988 c Mintzbcrg c Austin 1966 nzberg Ahlstrand Lampel as organizações não precisam mordiscar a esmo Cada mordiscada pode influ enciar a seguinte conduzindo finalmente a um conjunto de receitas bemdefini do assim tudo termina em uma grande festa É claro que a estratégia emergente resulta dos esforços de um líder indivi dual ou de uma pequena equipe gerencial como sugeriu Quinn Mas ela com freqüência vai muito além disso como sugere a Tabela 71 a qual lista uma gama de formas que as estratégias podem assumir da mais puramente deliberada à inconvencionalmente emergente Por exemplo o principal agente pode ser um participante clandestino que concebe uma visão estratégica e a transmite ao chefe como se este a tivesse inventado ou que simplesmente a impinge sobre uma organização desavisada Nesse caso a estratégia é deliberada para o agen te mas emergente para a organização E o estrategista também pode ser a coletividade Várias pessoas podem interagir e assim desenvolver mesmo inadver tidamente um padrão que se torna uma estratégia TABELA 71 De estratégia deliberada e emergente Espécie de estratégia Principais Características Planejada Empreendedora Ideológica Guardachuva Processo D esarticulada Consenso Imposta As estratégias se originam em planos formais existem intenções pre cisas formuladas e articuladas por uma lid era nça cent ral apoiada por c ontroles formais para garantir uma implementação livre de sur presas em ambiente benigno controlável ou previsível as estraté gias são as mais deliberadas As estratégias se originam na visão central as intenções existem como v isão pessoal de um único líder e assim são adaptáveis a novas opor t unidades a organização sob o controle pessoal do líder e localizada em um nicho protegido no ambiente estratégias amplamente delibe radas mas podem emergir em detalhes e m esmo na orientação Estratégias originadas em crenças comuns as intenções existem como visão coletiva de todos os agentes em forma inspiracional e relativa mente imutável controladas de forma normativa através de doutrina ção eou socialização organização freqüentemente próativa em rela ção ao ambiente estratégias mais deliberadas As estratégias se originam em restrições a liderança em controle parcial das ações o rganizacionais define os limites estratégicos ou alvos dentro dos quais outros agentes respondem às suas experiên cias ou preferências a perspectiva é deliberada posições etc po dem ser emergentes a estratégia também pode ser descrita como deliberadamente emergente As estratégias se originam no processo a liderança controla aspectos processuais da estratégia contratações estrutura etc deixando os aspectos de conteúdo para outros agentes estratégias parte delibe radas parte emergentes e mais uma vez deliberadamente emer gentes As estratégias se originam em enclaves e empreendimentos agentes frouxamente ligados ao restante da organização produz em pa drões em ações próprias na ausência das intenções centrais ou co muns ou em contr adição direta com as m esmas estratégias organizacion almente emergentes sejam ou não deliberadas para os agentes As estratégias se originam em consenso através d e ajustes mútuos os agentes convergem sobre padrões que se tornam difundidos na ausência de intenções centrais ou comuns estratégias bastante emer gentes As estratégias se originam no ambiente este dita padrões em ações através de imposição direta ou de opção organizacional implicitamente preemptiva ou limitadora estratégias principalmente emergentes em bora possam ser adotadas pela organização e tornadas deliberadas Fonte Adaptado de Mintzberg e Waters 1985270 Safári de Estratégia 145 Este processo coletivo de emergência pode ser bastante simples Por exem plo os vendedores de uma empresa podem estar favorecendo um tipo de cliente em relação aos outros talvez porque seja mais fácil vender para aquele Assim o mercado da empresa simplesmente muda sem intenção nenhuma da gerên cia Mas o processo também pode ser mais complexo Considere o processo de empreendimento interno que acabamos de descrever com iniciativas na linha de fogo defensores na gerência de nível médio que lhes dão ímpeto e altos exe cutivos que procuram criar um contexto para tudo isso A seguir superponha a isto a noção de convergência que de algum modo as conseqüências dessas ini ciativas levam a alguma espécie de integração ou padrão Isso pode acontecer de todas as maneiras à medida que as pessoas interagem entram em conflito e se ajustam mutuamente aprendem umas com as outras e acabam desenvolvendo um consenso O quadro na página 135 descreve uma visão disso pela qual a estratégia emerge na organização profissional como uma universidade ou um hospital ou mesmo um escritório de contabilidade ou uma firma de consultoria Note como tudo que supostamente sabemos a respeito de estratégia e de que gostamos fica de cabeça para baixo nesta descrição Aprendendo estratégia na organização profissional adaptado de Hardy Langley Mintzberg e Rose 1 983 O uso da definição de estratégia como padrão em ação abre uma visão inteiramente nova de formação de estratégia na organização prof issional Em vez de simples mente d esistir diante da sua resistência ao planejamento estratégico ou no outro extremo deixar de lado esses lugares como anarquias organizadas cujos proces sos de tomada d e decisões são meras latas de lixo March e Olsen 1976 com referência especial a universidades podemos nos concentrar em como as deci sões e ações nessas organizações se ordenam em padrões ao longo do t empo Nessas organizações muitas questõeschave estratég icas f icam sob o control e direto de profissionais individuai s ao passo que as outras não podem ser decidi das nem por profissionais individuais nem por gerentes centrais exigindo a parti cipação de uma variedade de pessoas em um processo interativo comp lexo Como ilustra a figura a seguir examinamos separadamente as decisões controladas por indivíduos por gerentes centrais e pela coletividade 146 Mintzberg Ahlstrand Lampel Decisõ es Tomadas por Julgamento Profissional As o rganizações p rofissionais se distingu em pelo f ato da d et erminação da mis são básica os serviços esp ecíficos a serem oferecidos e a q u em em grande parte deixada ao j ulgament o de profissionais individualmente Por exemplo na universid ade cad a professor tem u m g rande controle sobre o q ue é ensinado e como bem como ao q ue é p esq u isado e com o Assim a est ratégia global de produto mercado de u m a universidade d eve ser vista como um com post o das postu ras in d ividua is d e ensino e pesquisa d e t od o s os seus p rofessores Existe porém u m a restrição sutil mas não insig n ificante sobre seu pod er É p erm itido aos profissionais decidir por c o nt a própria somente p o rque anos de treinamento garantem que eles irão decidir de forma geralmente aceita em sua p rofissão Levando a o limite a liberdade individual se transforma em controle profi ssiona l Decisões Tomadas por Sanção Administrativa A autonomia profissio nal circu nscreve fortemente a capacidade dos gerentes centrais pa ra gerencia r os profissionais através da hierarquia convenciona l Mas certos t ipos de atividades caem n o domín io daquilo que pod e ser chamad o san ção admin istrativa Elas incluem algumas decisões financeiras p or exemplo com p rar e ven der instalações bem como o controle sobre muitos dos trabalhadores nãoprofissiona is Os gerentes centrais também podem desemp enh ar um papel proeminente n a determinação d os proced imentos p elos quais funciona o p roces so coletivo qua is com itês exis t em quem é nom ead o para eles e assim po r dian te o que pode conduzir a uma influência considerável Além disso em tempos de crise os gerent es podem adquirir pod eres mais a brangentes à medida que os profissio nais se curvam a uma liderança que precisa agir de f o rma decisiva Decisõ es Toma das por Opção Coletiva Muitas decisões são tratadas em processos interativos que com binam profissio nais com gerentes de vários níveis e unid ades Estão incluíd as as decisões asso ciadas à criação e ao encerrament o das atividades e unidades de várias espécies Outras decisões importantes inc luem a contratação e promoção dos prof issio nais As mudanças propostas em atividades podem exig ir um defensor profis sional ou gerencial mas seu desenvolv imento e aprovação final muit as vezes acaba nas m ãos d e forçastarefa e camadas de com itês permanentes compos tos por p rofissionais e gerentes e algumas vezes também por pessoas de fora Nossa f igura mostra quatro modelos através dos q u a is opera m esses processos coletivos um modelo co legiado baseado no interesse comum u m modelo políti co baseado em interesse próprio um modelo lata de lixo baseado em uma espécie de desinteresse caracterizado por coleções de opções em busca de p roblemas questões e sentim entos em b usca de situações de decisão nas quais eles podem ser ven t ilados soluções em b usca de prob lem as para os q ua is elas podem ser u ma resposta e tomad ores de d ecisões em busca de traba lho Cohen March e Olsen 1972 1 e um modelo analítico também baseado em interesse próprio porque os def ensores ut ilizam a a nál ise para promover seus cand idatos estratégicos ou b loquear aq ueles dos outros Estratégias na Organização Profissional Embora possa pa rer d ifícil criar estratégias aqui d evido à fragmentação à po lítica e ao fenômeno d e lata d e lixo na verdade a o rganização profissional está in u ndada com estrat ég ias s ig nif icando pad rões em suas ações Afina l todos os profissionais execu tam atividades bastante padron izad as Isso significa a pre sença de uma abundância de estratégias d e p rodutomercado em alguns ca sos uma ou mais pa ra cada profissiona l As decisões tomadas por sanção pro fissiona l podem obviamente levar a estratégias mas até mesmo os p rocessos coletivos podem co n d uzi r a padrões con sistent es Afina l o reg ime de coleg iado n ão passa de comportamento cooperativo E pense n as forças de hábit os e tradi ções nas o rganizações p rofissionais Safá ri de Estratégia 14 7 De modo geral as estratégias da organização profissiona l tendem a exibir um notável grau d e estabilidade Grandes reorientações em estratégia rev o luções estratégicas são desencorajadas pela fragmentação de atividades e pelo p o d er de alguns profissionais bem como de suas associações externas Po rém em um nível mais estreito as mudanças estão por toda parte Programas ind ividuais estão continuamente sendo alterados procedimentos redesenhados e a clientela mudada Assim paradoxalmente de modo geral a organização profi ssiona l é extremamente estável contudo em suas práticas profiss ionais está em estado de mudança perptua Exagerando um pouco a organização nunca muda en quanto suas operações nunca param de mudar No limite da escola de aprendizado uma espécie de modelo básico de geração de estratégia aparece Mintzberge McHugh 1985 baseado em um estu do do National Film Board of Canada inicialmente as estratégias crescem como ervas daninhas em um jardim lançando raízes em todas as espécies de lugares estranhos Algumas proliferam e se tornam amplamente organizacionais às vezes sem nem mesmo serem reconhecidas como tais ou serem gerenciadas de forma consciente O quadro nas próximas páginas apresenta este modelo básico totalmente desenvolvido há o modelo alternativo de estufa difundi do pelas escolas do design de planejamento e de posicionamento Esses dois modelos estão frente a frente para mostrar que são casos extremos que o compor tamento estratégico real cai entre eles Queremos enfatizar que embora o modelo básico seja obviamente exagerado o modelo de estufa apesar de ter aceitação muito mais ampla não é menos exagerado Somente colocando um ao lado do outro é que fica claro que todo comportamento estratégico real precisa combi nar controle deliberado com aprendizado emergente Associamos estratégia emergente com aprendizado mas isto não está exa tamente certo Se estratégia emergente significa literalmente ordem não pre tendida então os padrões podem simplesmente se formar movidos por forças externas ou necessidades internas em vez de por pensamentos conscientes de qualquer dos agentes O verdadeiro aprendizado tem lugar na interface de pen samento e ação quando os agentes refletem sobre o que fizeram Em outras palavras o aprendizado estratégico deve combinar reflexão com resultado As sim sendo adicionamos mais um elemento ao nosso modelo passando agora às idéias de Karl Weick Modelo básico de estratégia de Mintzberg 198921 4216 1 As estratégias crescem inicialmente como ervas daninhas no jardim elas não são cultivadas como tomates em uma estufa Em outras palavras o processo de formação de estratégia pode ser excessivamente gerenciado algumas ve zes é mais importante deixar que padrões surjam do que forçar prematurament e uma consistência artificial sobre uma organização A estufa caso necessário poderá vir mais tarde 2 Essas estratégias podem lançar raízes em todos os tipos de lugares praticamen te em toda parte as pessoas têm a capacidade para aprender e os recursos para apoiála Algumas vezes uma pessoa ou uma unidade em contato com uma determinada oportunidade cria seu próprio padrão Isto pode acontecer inadvertidamente quando uma ação inicial estabelece um p recedente Em outras ocasiões várias ações convergem sobre um tema estratégico através i 4õ Mintzberg Ahlstrand Lampel do ajuste mútuo de várias pessoas g radual ou espontaneamente E o ambien te externo pode impor um padrão sobre uma organização desavisada A ques tão é que organizações nem sempre podem planejar onde irão emergir suas estratégias quanto menos planejálas 3 Essas estratégias tornamse organizacionais quando passam a ser coletivas isto é quando os padrões proliferam e perrneiarn o comportamento da organiza ção em geral As ervas daninhas podem proliferar e tomar um jardim inteiro então as plantas convencionais podem parecer deslocadas Analogamente estratégias emergentes podem às vezes deslocar as deliberadas existentes Mas é claro o que são as ervas daninhas senão plantas que não eram espera das Com uma mudança de perspectiva a estratégia emergente como as er vas daninhas podese transformar em algo de valor assim como os europeus gostam de saladas das folhas do dentedeleão a mais conhecida erva dani nha da América 4 Os processos de proliferação podem ser conscientes mas não necessariamen te analogamente podem ser gerenciados mas não precisam sêlo Os proces sos pelos quais os padrões iniciais abrem seu caminho através da organização não precisam ser ent endidos de forma consciente pelos líderes formais ou mesmo informais Os padrões podem simplesmente se espalhar por ação coletiva as sim como as plantas É claro que uma vez que as estratégias sejam reconhecidas como valiosas os processos pelos quais eles proliferam podem ser gerenciados assim como as plantas podem ser propagadas de forma seletiva 5 Novas estratégias que podem estar emergindo continuamente tendem a perrnear a organização durante perfodos de mudanças os quais entremeiam perfodos de continuidade mais integrada Simplificando as organizações como os jardins podem aceitar a máxima bíblica de um tempo para semear e um tempo para colher mesmo que às vezes elas colham aquilo que não semea ram Os períodos de convergência durante os quais a organização explora suas estratégias estabelecida s predominantes tendem a ser interrompidos por períodos de divergência durante os quais a organização experimenta no vos temas estratégicos para subseqüentemente aceitá los 6 Gerenciar este processo não é preconceber estratégias mas reconJecer sua emergência e intervir quando necessário Uma erva daninha destrutiva uma vez identificada deve ser extirpada imediatamente Mas vale a pena observar uma que pareça capaz de gerar frutos na verdade em alguns casos va le a pena construir uma estufa à sua volta Gerenciar neste contexto é criar o cl ima dentro do qual uma ampla variedad e de estratégias possa crescer e observar o que acontece Mas a gerência não pode eliminar o inesperado depressa de mais Além disso a gerência precisa saber quando resistir a mudanças em nome da eficiência interna e quando promovêlas em nome da adaptação exter na Em outras palavras ela precisa sentir quando explo rar uma safra estabe lecida de estratégias e quando encorajar novas variedades para deslocálas O modelo estufa de formação de estratégia por Henry Mintzberg 1 H á somente um estrategista e essa pessoa é o executivo principal CEO ou tros gerentes podem participar os planejadores proporcionam apoio 2 O CEO formula estratégias através de um processo de pensamento consciente e controlado assim corno tomates são cultivados em uma estufa 3 Essas estratégias saem desse processo completamente desenvolvidas para serem tornadas formalmente explícitas assim como os tomates maduros são colhidos e enviados ao mercado 4 A seguir essas estratégias explícitas são formalmente implementadas o que inclui o desenvolvimento dos orçamentos e programas necessários bem como o projeto da estrutura apropriada 5 Gerenciar este processo é analisar os dados apropriados preconceber estraté gias inspiradas e a seguir plantálas com cuidado cuidálas e observálas en quanto crescem conforme o programado Safári de Estratégia 149 Compreensão retrospectiva Karl Weick descreveu há muito um processo que é vital para a escola de aprendi zado mesmo que por muitos anos a palavra estratégia não figurasse em suas obras Weick afirma que a gerência está inextrincavelmenteJigada ao processo de compreensão da experiência passada Tentamos coisas vemos as conseqüên cias enrão as explicaJlQS e vamos em frente Tudo parece bastante sensato Contudo tratase de um rompimento com décadas de tradição em administra ção estratégica a qual tem insistido que o pensamento deve terminar antes que a ação se inicie que a formulação deve ser seguida pela implementação Não existe seqüência de análise primeiro e integração depois porque como descreve a ala construcionista da escola cognitiva o mundo não é uma entidade estável lá de fora que possa ser analisada e reunida em um quadro final Ao contrário como coloca Weick o mundo é decretado A realidade emerge da interpretação e atualização constantes de nossa experiência passada Precisa mos de ordem mas esta gera anomalias e estas por sua vez fazem com que mudemos nossa ordem Usando o modelo ecológico de decretação ou variação seleção e reten ção Weick descreveu uma forma de comportamento de aprendizado como sen do agir primeiro fazer algo como fizeram os soldados húngaros no capítulo anterior depois que encontraram o mapa A seguir descobrir e selecionar o que funciona em outras palavras compreender em retrospecto essas ações Final mente reter apenas aqueles comportamentos que parecem desejáveis A implica ção importante para os gerentes é que eles necessitam de uma ampla gama de experiências e de competências para lidar com essas experiências para criar estratégias novas e vigorosas Para Weick toda compreensão se origina na r efle xão e no exame do passado 1979 194 Acreditase normalmente que o aprendizado deve parar antes do início da ação Se você quer diversificar analise suas forças e fraquezas para poder estabe lecer a que mercados pertence Depois vá conquistálos Isto soa altamente eficiente O problema é que com muita freqüência simplesmente não funciona Na visão de Weick aprender não é possível sem agir Como concluímos em nossa crítica da escola do design as organizações precisam descobrir suas forças e fraquezas Assim uma empresa inclinada a diversificar poderá entrar em uma varie dade de mercados diferentes para descobrir o que pode fazer melhor aprender a respeito de suas forças e fraquezas E continuará somente naqueles em que tiver tido bons resultados Gradualmente procurando compreender tudo isso a empresa irá convergir para uma estratégia de diversificação adequada a ela O quadro a seguir descreve o que as empresas de tabaco fizeram realmente a respeito de diversificar suas linhas de produtos um processo de aprendizado que demorou quase duas décadas Aprendendo com a diversificação extraído de Miles 1982 186189 Baseandose nas experiências de diversificação da Philip Morris em especial sua legendária aquisição e reformulação da Miller Brewery bem como nas experiên cias da RJ Reynolds e da Liggett and Meyers Robert Miles em seu livro Coffi n Nais and Corporate Strategies desenvolveu uma série de conclusões a respeito de aprendizado com a diversificação inclusive as seguintes 150 Mintzberg Ahlstrand Lampel t As decisões tomadas no início do processo de formação de estratégia apesar de adequadas dada a situação inicial de aprendizado mais tarde serviram para restringir a gama das opções estratégicas Todas as três empresas abor daram o início das suas estratégias de diversificação com a devida cautela Começaram de forma tentativa experimental e conservadora desenvolvendo ou adquirindo pequenos negócios intimamente ligados ou relacionados ao seu negócio tradicional e que as levaram para os campos de embalagem ou de bens de consumo embalados Com base nesses experimentos iniciais os altos executivos em todas as três empresas puderam aprender algumas lições que iriam ajudálos a refinar o futuro desenvolvimento de suas estratégias diversificadas t O significado de afinidade do negócio tornouse claro somente depois de experiências em novos domínios de negócios As aparentes semelhanças en tre negócios tradicionais e novos por o casião do início da estratégia de diversi ficação mostraram ser mais ilusórios que o esperado Embora as três empre sas tenham entrado em campos de bens de consumo embalados de compra repetida um domínio também ocupado pelo mercado de cigarros que cada uma delas tradicionalmente atendia todas d es cobriram que sua competên cia distintiva nem sempre era aplicável com o mesmo sucesso As práticas d e negócios variavam amplamente as tecnologias eram de assimilação difícil e as volatilidades em preços demanda e suprimento eram maiores que o previs to t Um conhecimento mais preciso das outras e de si mesmas veio com a experiência em novos negócios Uma anál ise retrospectiva revelou a essas empresas que a diversificação exigia uma avaliação mais completa que a previs ta do contexto e dos fatores críticos de sucesso dos novos negócios No início a maior parte dos altos executivos nas três empresas não estava na melhor posição possível para fazer avaliações precisas das candidatas à aquisição porque sua experiência profissional havia se limitado em grande parte à indús tria do fumo Além disso as condições sob as quais as aquisições em potenci al tornaramse disponíveis não encorajavam uma análise sistemática e profunda das indústrias antes de o controle ser assumido Aquis ições atraentes surgi ram no mercado de forma um tanto súbita e eram efetivadas com a mesma pressa Portanto os executivos encarregados de aquisições tinham de agir rapidamente para que suas propostas tivessem uma consideração favorável Porém com tempo e experiência nossas empresas aprenderam o que buscar nos mercados nas gerências e nas l inhas de produtos das candidatas à aquisi ção Igualmente importante a diversificação exigia uma avaliação mais com pleta que a prevista das forças e fraquezas da organização matriz Nas três histórias fica evidente que uma avaliação das forças e fraquezas tanto das candidatas à compra como das próprias compradoras era uma conseqüência da definição da estratégia de d iversificação e do processo pelo qual os novo s negócios seriam assimilados organizados e gerenciados t Depois de quinze a vinte anos de experiência com uma estratégia de diversifica ção os altos executivos dessas empresas haviam adquirido uma substancial base de conhecimentos que estava agora firmemente estabelecida no sistema de crenças gerenciais e institucionalizada nos documentos formais de flaneja mento formal que orientavam cada empreend imento futuro da empresa COMPREENSÃO EMERGENTE A combinação dessas noções de emergência e com preensão levanta todos os tipos de fascinantes possibilidades Por exemplo as organizações podem aprender reconhecendo padrões em seus próprios com portamentos convertendo assim estratégias emergentes do passado em estra tégias deliberadas para o futuro Assim o comportamento que paece ser a própria antítese do planejamento pode sob certas circunstâncias informálo provendo novas e criativas estratégias para programar Ou o aprendizado pode Safári de Estratégia 151 ter lugar dentro de uma visão ampla a estratégia guardachuva descrita na Tabela 71 que é deliberada em sua perspectiva geral mas emergente em suas posições específicas As pessoas se adaptam sob o guardachuva Analogamente uma organização pode usar uma estratégia de processo na qual a liderança central administra o processo por exemplo encorajando iniciativas empreende doras e estratégicas e deixa para outros o conteúdo o que essas estratégias devem ser A interação de pensamento com ação também conduz a todos os tipos de perguntas interessantes Por exemplo como é que as intenções estratégicas se difundem por toda a organização não apenas hierarquia abaixo mas acima e através das diferentes atividades E quanto ao maravilhosamente ilusório concei to da mente da organização O que acontece quando muitas pessoas em um sistema agem por assim dizer com uma única mente Como veremos no Capítulo 9 a escola cultural pode prover melhores indicações sobre isto do que a escola cognitiva Esta discussão sugere que um modelo de aprendizado de formação de estra tégia está agora emergindo a partir do quadrante inferior direito da matriz mostrada na Figura 72 a qual coloca diferentes processos em relação às nos sas principais definições de estratégia Aprendendo com erros na Honda O relato de Richard T Pascale 1984 de como a Honda entrou realmente no mercado americano de motos comparado com as afirmações do Boston Consulting Group 1975 provê uma surpreendente justaposição das escolas de posicionamento e aprendizado e serve como uma conclusão ideal para esta discussão Expomos a comparação de Pascale das duas histórias seguida por um debate sobre as mesmas que surgiu na literatura de Administração o GRANDE RELATO Alguns anos atrás o governo britânico contratou o Boston Consulting Group BCG para ajudar a explicar por que as empresas japone sas em especial a Honda superavam de forma tão acentuada as britânicas no mercado de motos dos Estados Unidos Em 1959 os britânicos detinham 49 do mercado de motos importadas em 1966 a Honda sozinha havia conquista plano deliberado Estratégia como padrão emergente Estratégia como conjunto de posições perspectiva unificada Planejamento Visão Empreendimento Aprendizado FIGURA 72 Processos de estratégia por estratégias 152 M intzberg Ahlstrand Lampel do uma parcela de 63 do mercado inteiro O relatório do BCG foi elaborado em 1975 e era um exemplo clássico de posicionamento racional tanto que se tornou a base para vários e conhecidos estudos de casos de Harvard e outras escolas e usado em muitas escolas americanas de Administração para ensinar aos alunos comportamento estratégico exemplar O relatório era a respeito de curvas de experiência altas participações de mercado e estratégias deliberadas cuidadosamente elaboradas em especial como uma empresa dedicada ao bai xo custo utilizando a escala da sua base doméstica de produção atacou o mer cado americano forçando sua entrada através de um novo segmento a venda de motos pequenas a consumidores da classe média Para citar o próprio rela tório do BCG A indústria japonesa de motos em particular a Honda a líder apresenta um quadro consistente A filosofia básica dos fabricantes japoneses é que altos volumes por modelo provêem o potencial para alta produtividade em conseqüên cia do uso de técnicas intensivas de capital e altamente automatizadas Por tanto suas estratégias de marketing são dirigidas para o desenvolvimento des ses modelos de altos volumes o que explica a grande atenção que eles dão ao crescimento e à participação de mercado 197559 O RELATO DOS GERENTES DA HONDA Curioso a respeito de tudo isso Richard Pascale coautor com Anthony Athos de The Art oj Japanese Management 1981 voou para o Japão e entrevistou os executivos que haviam feito tudo aquilo na América Eles contaram uma história bastante diferente de Pascale 1984 Na verdade não tínhamos estratégia nenhuma além da idéia de ver se poderíamos vender alguma coisa nos Estados Unidos A Honda precisava ob ter uma alocação de verbas do Ministério das Finanças do Japão parte de um governo famoso por apoiar a competitividade da sua indústria no exterior Eles estavam extraordinariamente céticos disseram os executivos finalmente con cederam à Honda o direito de investir US250000 nos Estados Unidos mas somente US110000 em dinheiro O Sr Honda estava especialmente confiante em relação aos modelos de 250cc e 350cc disseram os gerentes sobre seu líder A forma dos guidões dessas motos maiores parecia a sobrancelha de Buda fato que ele considerava um forte ponto de venda Tenha em mente que na época as motos na América eram dirigidas por sujeitos com jaquetas de couro Não existia para elas um mercado como meio de transporte regular de casa para o trabalho Os exeçutivos alugaram um apartamento barato em Los Angeles dois deles dormiam no chão No depósito situado em uma região decadente da cidade eles mesmos varriam os pisos e empilhavam as motos à mão para poupar di nheiro Sua chegada à América coincidiu com o encerramento da estação de motos de 1959 No ano seguinte pouquíssimas motos maiores começaram a ser vendidas Então nas palavras deles veio o desastre Como as motos são dirigidas por mais tempo e mais rápido nos Estados Unidos as Hondas começaram a que brar Mas nesse meio tempo disseram eles os eventos tinham dado uma virada surpreendente Durante os primeiros oito meses seguindo os instintos do Sr Honda e os nos sos próprios não havíamos tentado promover o modelo Supercub de 50cc Embora fossem um enorme sucesso no Japão e lá a fabricação não conseguia Safári de Estratégia 153 atender a demanda elas pareciam totalmente inadequadas para o mercado dos Estados Unidos onde tudo era maior e mais luxuoso Como argumento decisivo tínhamos os olhos sobre o mercado de importações e os fabricantes europeus como os americanos enfatizavam os modelos maiores Nós mesmos usávamos as Hondas de 50cc para circular por Los Angeles Elas atraíam muito a atenção Um dia recebemos um telefonema de um com prador da Sears Embora persistíssemos em nossa recusa para operar através de intermediários anotamos o interesse da Sears Mas ainda hesitávamos em oferecer nossos modelos de 50cc por medo delas poderem prejudicar nossa imagem em um mercado fortemente machista Mas quando as motos maiores começaram a quebrar não tivemos opção Passamos a vender o modelo de 50cc O resto é história As vendas subiram vertiginosamente Americanos de classe média começaram a dirigir Hondas primeiro as Supercubs depois os modelos maiores Até mesmo a famosa campanha publicitária Você encontra as melhores pessoas em uma Honda foi obra do acaso Concebida por um aluno da UCLA para um projeto de aula ele foi mostrado aos executivos da Honda Porém como ainda estavam indecisos quanto ao mercado e não que riam antagonizar os sujeitos de jaquetas de couro eles ficaram divididos Final mente o diretor de vendas convenceu seus colegas mais graduados a aceitar a campanha CONTAS DISPUTADAS Depois que Mintzberg 1990 usou esta história em arti go publicado no Strategic Management Journal para criticar a escola do design e defender certos pontos a respeito do aprendizado estratégico Michael Goold que havia analisado o caso da perspectiva de planejamento e posicionamento citada no Capítulo 3 publicou uma resposta 1992 169170 Goold identifi couse como coautor do relatório do BCG e fez os seguintes comentários O relatório não se estende sobre como a estratégia da Honda evoluiu e sobre como ocorreu o aprendizado Entretanto o relatório foi encomendado para uma indústria em crise com a instrução para identificar alternativas comercialmen te viáveis A perspectiva pedida era gerencial o que devemos fazer agora e não histórica como surgiu esta situação E para a maioria dos executivos preocupados com administração estratégica o principal interesse sempre será o que devemos fazer agora Dado esse interesse uma abordagem de aprendizado presumivelmente reco mendaria tente alguma coisa veja se funciona e aprenda com sua experiên cia De fato há a sugestão de que se deve especificamente tentar as prová veis causas de insucesso Para o gerente esse conselho seria inútil até mes mo irritante É claro que devemos aprender com a experiência dirá ele mas não dispomos de tempo nem de dinheiro para experimentar com insucessos infindáveis e infrutíferos O gerente precisa que lhe digam o que deve tentar para fazer funcionar É certamente aí que o pensamento de administração es tratégica deveriase esforçar para ser útil Neste contexto a análise feita pelo BCG do sucesso da Honda é muito mais válido Sua finalidade era d iscernir o que estava por trás do sucesso da Honda de uma forma que ajudasse outros a determinar quais estratégias teriam pro babilidade de funcionar 169 A Figura 73 mostra as cifras das importações americanas de motos e pe ças da GrãBretanha e do Japão antes e depois da publicação em 1975 do relatório do BCG As importações da GrãBretanha caíram depois daquele ano 154 Mintzberg Ah lst rand Lampel 40 35 30 25 Q f 20 2 15 10 5 o 1965 16 14 12 10 Q O f 08 2 06 04 02 o 1965 1970 1970 Importações da GrãBretanhé em m ilhões de dólares 1975 Relatório do BCG 1980 1985 1975 Importações do Japão em bilhões de dólares 1980 1985 Fonte Estatísticas comerciais de commodities FIGURA 73 Importações de motos e peças pelos Estados Unidos ao passo que as do Japão iniciaram uma ascensão vertiginosa no seguinte ul trapassando a marca de um bilhão de dólares no mesmo ano em que as impor tações da GrãBretanha caíram para perto de um milhão de dólares Por tanto o relatório do BCG dificilmente seria um modelo de intervenção de consultoria bemsucedida Em sua resposta a Goold Mintzberg 1996a 9699 publicou essas cifras e acrescentou os seguintes comentários Afirmar q u e ser geren cial significa a necessidade de ignor ar a história é exata mente o problema O re latório do BCG rrou em suas inferências a respeito de Safá ri de Estratégia 1 55 como a Honda desenvolveu sua estratégia e com isso iludiu qualquer gerente que o t enha lido Segundo e le você deve se trancar em sua sala e efetuar uma análise competitiva engenhosa A Honda nunca teria chegado à sua estratégia d essa maneira Em vez d isso leia o relato de Pasca le sobre a história d os própri os executivos da Honda e você ficará com a impressão de que deve vender seu Rolls Royce comprar um par de jeans e sair andando de moto em D es Moines lowa Existe uma d iferença c rítica entre fazer experimentos aleatórios e se expor à p ossibilidade de ser surpreso pelo mercad o e aprender com isso Lend o o relato de Pascale qualquer um tem de perguntar O que torna os japoneses tão espertos Esta é uma história de sucesso não de fracasso contu do e les pareciam fazer tudo errado É verdade que eles eram persisten tes seus gerentes eram dedicados à empresa e lhes foi outorgada a responsabilidade de tomar as decisões importantes no local Mas quando se trata de pensamento estratégico eles não p arecem ser gênios É verdade que a h istória v iola tudo em que acreditamos a respeito de administração estratégica e g rande parte daquilo que o BCG imputou àqueles espertos japoneses Cons idere apenas o tom passivo dos comentários dos gerent es japoneses os eventos tinham dado uma virada surpreendente não t ínhamos opção e assim p o r diante em comparação com o vocabulário próativo do BCG Se esta história dá alguma indicação então a va ntagem dos japoneses não está em s ua esperteza m as em nossa própria estupidez Enquanto ficamos t en tando ser racion ais eles usam seu bom sen so O pessoal da H onda evita va ser d emasiado racional Em vez de acreditar que poderiam resolver tudo em Tóquio eles foram à América preparados para aprender É certo que eles usa vam sua experiência e sua posição de custo com base nos volumes de pro du ção n o Japão Mas somente depois eles souberam o que t inham de fazer O erro crucial do pessoa l do BCG foi pular aquele período de aprendizado critica m ente necessário Em comparação os gerentes que não dispõe m de tempo nem de dinheiro para experimentar estão destinados a ir pelo cam inh o da indústria britânica de motos Como é possível alg u ém identificar esses infindáveis e infrutíferos fracassos antecipadamente Assumir essa capacidad e é pura arrogância e de fato teria eliminado muitos ou quase todos os produtos realmente inovadores que conhecem os A Procter Gamble aparentemente nunca sonhou que as pessoas iriam usar as fraldas descartáveis Pampers a não ser em viagens Tho mas Watson Sr aparentemente afirmou em 1948 Acho que exist e um merca do mundial para cerca de cinco computadores A análise não enxerga adi an t e n a maior parte dos casos ela olha para trá s m as não muito E então com muita freqüência ela extrapola as t endências identificáveis do passado para o futuro É assim que grandes inovações acabam com o frac a ssos por algum t empo Ou para sempre em um livro chamado Whatever Happened to the B riish Motorcycle Industry Bert Hoopwood executivo por muitos anos da BSA fabricante britânico de motocicletas comentou N esse ponto da h istória da BSA no começo da década de 60 grs nde parte da indústria b rit5nica de motocicletas estava mais preocupada com a onda das consultorias empresariais em vez de foca r na verdadei ra razão do seu negócio Foi esse desastre do pensamento acadêmico empresarial que finalmente crucificou uma indústria respeitada em todo o mundo Creio que a bemsucedida indústria japonesa de motocicletas acompanhou e estudou nossas t ravessuras com olhar incrédulo 1 981 1 73 Hopwood discute um desses fracassos uma motoneta que foi descartada porque durante esse período fomos invadidos por hordas de consultores Quando esses experts terminaram de doutrinar a indústria o grande mercado de motonetas tinha desaparecido Hoopwood também cita o executivo que declarou não haveria lucro para nós nas pequenas motoclclctas c não havia razão para entrar nesse mercado Esse executivo chegou a agradecer publicamente aos japoneses por introduzir o produto pois a partir da os clientes puderam trocálo pelas grandes máquinas britânicas p 183 Isso permitiu a Hoopwood fazer sua m ais surpreendente afirmação No começo d a década de 60 o diretor p reside nte de uma grande empresa mundial de consultoria tentou me convencer que o ideal é q ue os principa is executivos t enham pouco conhecimento do p roduto com que trabalham Esse gran de homem realmente acreditava que isso permitiria aos executivos lidar de maneira eficiente com todos os aspectos d o negócio 171 156 M intzberg A hlstrand Lampel Em resposta a isso 1996100 Michael Goold escreveu entre outras coi sas A despeito do seu poder analítico o Relatório do BCG não conseguiu pro por uma estratégia para salvar a indústria Premissas da escola de aprendizado Podemos agora concluir esta discussão inferindo as premissas da coleção de escritos que chamamos de escola de aprendizado 1 A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização muitas vezes associada à difusão de bases de conhecimento necessárias à estraté gia impede o controle deliberado a formação de estratégia precisa acima de tudo assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo no qual no limiteJormulação e implementação tornamse indistingüíveis 2 Embora o líder também deva aprender e às vezes poder ser o principal aprendiz em geral é o sistema coletivo que aprende na maior parte das organizações há muitos estrategistas em potencial 3 Este aprendizado procede deforma emergente através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação As iniciativas estratégicas são tomadas por quem q11er e tenha capaci dade e recursos para poder aprender Isto significa que as estratégias podem surgir em todos os tipos de lugares estranhos e de maneira incomum Algumas iniciativas são deixadas para que se desenvolvam ou não por s i mesmas ao passo que outras são escolhidas pelos defensores gerenciais que as promovem pela organização eou à alta administração dandolhes ímpeto De qualquer maneira as iniciativas bemsucedidas criam corren tes de experiências que podem convergir para padrões que se tornam estratégias emergentes Uma vez reconhecidas estas podem ser tornadas formalmen te deliberadas 4 Assim o papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias de liberadas mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico pelo qual novas estratégias podem emergir Portanto a administração estratégica en volve a elaboração das relações sutis entre pensamento e ação controle e apren dizado estabilidade e mudança 5 Dessaforma as estratégias aparecem primeiro como padrões do passado mais tarde talvez como planos para o futuro ejtnalmente como perspecti vas para guiar o comportamento geral NOVAS DIREÇÕES PARA O APRENDIZADO ESTRATÉGICO Tem havido é claro uma literatura longa e um tanto ativa sobre organizações como sistemas que aprendem a partir no mínimo do livro A Behavioral Theory of the Firm de Cyert e March 1963 e concluindo com as obras de Richard Normann 1977 Chris Argyris 1976 e Donald Schbn 1983 E nos últimos anos o interesse pela organização que aprende tem crescido especialmente com a publicação do livro de Peter Senge The Fifth Discipline 1990 Um completo relato deste debate incluindo uma troca de Idéias entre Ansoff e Mintzberg diante da resposta de Goold está na Ca lifomia Management Reuiew Summer 199678117 O texto inicial de Mintzbcrg assim como o debate entr e ele c Ansoff pode ser encontrada no Strategtc Management Joum al 1990 17 1195 1991 449461 199 1 463466 Ver Shrivastava 1983 c o artigo do manual de Hedberg 1981 para uma revisão desta literatura Safári de Estratégia 157 A maior parte dessa literatura vê o aprendizado do ponto de vista de pro cesso com seu foco principal no gerenciamento de mudanças e não na estraté gia em si Com freqüência é feita uma distinção entre aquilo que Argyris e Schon 1978 chamaram de aprendizado de laço simples e aprendizado de laço duplo O aprendizado de laço simples é mais conservador e sua finalidade principal é detectar erros e manter as atividades organizacionais nos trilhos Aprendizado de laço duplo é aprender a respeito do aprendizado de laço simples aprender a respeito de como aprender se você preferir Um termost ato que liga automaticamente o aquecedor sempre que a tempe ratura numa sala cai abaixo de 20 graus Celsius é um bom exemplo de apren dizado de laço s imples Um termostato que pudesse perguntar Por que estou regulado para 20C e então explorar se a lguma outra temperatura poderia ou não atingir de forma mais econômica a meta de aquecer a sala estaria se empenhando em aprendizado de laço duplo Argyris 1991 1 00 Isto significa que os gerentes precisam refletir criticamente sobre seu pró prio comportamento identificar as maneiras pelas quais inadvertidamente con tribuem para os problemas da organização e então mudar seu modo de agir Ensinar às pessoas como raciocinar a respeito do seu comportamento de maneira nova e mais eficazes derruba as defesas que bloqueiam o aprendizado 100 Nas páginas seguintes iremos rever três importantes novos impulsos relacio nados ao aprendizado organizacional que ajudam a informar a formação de estratégia aprendizado como criação de conhecimento a abordagem de capacida des dinâmicas de Hamel e Prahalad e a teoria do caos Aprendizado como criação de conhecimento Um importante e recente impulso na literatura diz respeito a obras sobre cria ção de conhecimento Este tem sido terrivelmente popular realmente um modis mo quando as empresas passam a designar posições por esse titulo Afinal que gerente em qualquer organização inclusive o executivo principal não está no negócio de criação de conhecimento Um livro recente sobre este assunto é The KnowledgeCreating Company de Nonaka e Takeuchi 1995 Os gerentes ocidentais afirmam eles precisam deixar o velho modo de pensar que o conhecimento pode ser adquiri do ensinado e treinado através de manuais livros ou palestras Em vez disso eles precisam prestar mais atenção ao lado menos formal e sistemático do co nhecimento e começar a focalizar discernimentos intuições e palpites alt amen te subjetivos obtidos pelo uso de metáforas quadros ou experiências 11 Para isso Nonaka e Takeuchi acreditam que os gerentes precisam reconhe cer a importância do conhecimento tácito aquilo que sabemos implicitamen te por dentro e como ele difere do conhecimento explícito aquilo que sabe mos formalmente Este sugere que podemos saber mais do que podemos con tar citando Polanyi 1966 que introduziu a idéia de conhecimento tácito O conhecimento tácito é pessoal específico do contexto e portanto difícil de forma lizar e comunicar O conhecimento explícito ou codificado por outro lado refere se ao conhecimento que é transmissível em linguagem formal e sistemática 59 Particularmente crucial é a conversão de conhecimento tácito em conheci mento explícito na qual os gerentes desempenham um papelchave Essas 158 Mintzberg Ahlstrand Lampel são as pessoas que sintetizam o conhecimento tácito dos funcionários da linha de frente e também dos altos executivos tornamno explícito e o incorporam a novos produtos e tecnologias 16 O livro é construído em torno daquilo que os autores chamam Quatro modos de conversão de conhecimento mostrado na Figura 74 e descrito a seguir t A Socialização descreve a partilha implícita de conhecimento tácito com fre qüência até mesmo sem o uso de linguagem por exemplo através da experiên cia É predominante no comportamento corporativo japonês t A Exteriorização converte conhecimento tácito em explícito com freqüência através do uso de metáforas e análise usos especiais da linguagem t A Combinação favorecida nas corporações ocidentais combina e passa co nhecimento formalmente codificado de uma pessoa para outra Um mestrado em Administração MBA é um dos melhores exemplos desta espécie67 a propósito quase não existe ensino de MBA no Japão t A lnteriorização leva conhecimento explícito de volta à forma tácita à medida que as pessoas o interiorizam como em aprender fazendo Portanto o apren dizado deve ter lugar tanto com o corpo quanto com a mente 239 Dessa forma a espiral do aprendizado mostrada na figura é vital para todo o aprendizado e por ela esses quatro processos interagem de forma dinâmi ca A essência da estratégia está no desenvolvimento da capacidade organiza cional para adquirir criar acumular e explorar o conhecimento 74 Porém como o conhecimento é criado somente por indivíduos o papel da organiza ção é de facilitar este aprendizado apoiando e estimulando o aprendizado indivi dual amplificandoo cristalizandoo e sintetizandoo no nível de grupo através de diálogos debates troca de experiência e observações 239 Isto pode ser mapeado para nossas diferentes escolas de formação de estra tégia Por exemplo planejamento e posicionamento tratam realmente de combina Conhecimento Tácito De Conhecimento Explícito Conhecimento Tácito Socialização lnteriorização Para Conhecimento Explícito Exteriorização Combinação Fonte Adaptada de Nonaka e Takeuchi 1 99571 FIGURA 74 A espiral do conhecimento Safári de Estratégia 159 ção usando conhecimento explícito com procedimentos explícitos ao passo que a empreendedora baseada em visão e metáfora pode estar mais próxima da exteriorização E como veremos a escola cultural usa a socialização para en trar nas estratégias Finalmente nossa escola de aprendizado trata de interio rização ou de toda a espiral Ou talvez todas as escolas se combinem na espiral Um estudo particularmente criterioso explorou especificamente esta noção de como o aprendizado individual promove o aprendizado no nível coletivo Mary Crossan Henry Lane e Roderick White 1997 da Ivey School oj Business da Uníversíty ojWestern Ontario trataram de construir uma estrutura unifican te do aprendizado organizacional Esse aprendizado afirmam eles como Nonaka e Takeuchi tem lugar nos níveis individual grupal e organizacional com cada um alimentando o outro Aprendizado organizacional é o processo de mudança de pensamento e ação individuais e comuns o qual é afetado pelas instituições da organizações nas quais está embutido6 Quatro processos básicos ligam esses níveis envolvendo mudanças com portamentais e cognitivas Estas são chamadas de intuição interpretação inte gração e institucionalização e são mostradas nos três níveis na Figura 75 Intuição é um processo subconsciente que ocorre no nível do indivíduo É o início do aprendizado e precisa acontecer numa mente isolada A seguir a inter pretação seleciona os elementos conscientes deste aprendizado individual e os comunica no nível de grupo Seguese a integração para mudar a compreensão coletiva no nível de grupo e ligála ao nível da organização como um todo Final mente a institucionalização incorpora esse aprendizado por toda a organiza ção embutindoo em seus sistemas suas estruturas rotinas e práticas Seqüen ciado em termos de nossas escolas isto sugere que a compreensão cognitiva vem em primeiro lugar depois o aprendizado à medida que as estratégias emer gentes permeiam a organização seguido pelos aspectos empreendedor e cultu ral para expressar e interiorizar a compreensão com a conclusão vindo através do planeJamento que formaliza tudo isso Nível Processo lnsu mosResultados Experiências Intuiç ão Imagens Metáforas Individual Linguagem Interpretação Mapa Cognit ivo ConversaçãoDiálogo Gru po Compreensões Comuns Integração Ajuste Mútuo Sistemas Interativos Organização Planos RotinasNormas lnstitucionalização Sistemas de Diagnóstico Reg r as e Procedi mentes FIGURA 75 Estrutura unificante de Crossan Lane White para aprendi zado organizacional 1997 160 Mintzberg Ahlstrand Lampel Para encerrar esta discussão o quadro a seguir apresenta sugestões sobre como mover para diante a organização que aprende Rumo à organização que aprende por J oseph Lampel Para muitos estudantes de estratégia o Santo Graal é uma o rganização capaz de aprendizado cumulativo e autorenovação constante Essa organização combina flexibilidade com eficácia Ela é capaz de aprender com a experiência sem ser por esta apanhada e pode alavancar este aprendizado no mercado Esta assim cha mada organização que aprende representa a mais plena expressão da escola de aprendizado Ela se esforça para tornar o aprendizado organizacion al central ao invés de uma atividade acidental que muitas vezes não é usada O ca ráter básico da organização que aprende pode ser expresso nos seguintes princípios 1 As organizações podem aprender com o fracasso tanto quanto com o suces so ou mais As organizações que aprendem combatem a t endência natural para enterrar o fracasso e esquecêlo o mais cedo possível Com freqüência o fracasso é oneroso mas as organizações que aprendem entendem que uma parte dos custos pode ser recuperada pela consideração cuidadosa das deficiên cias ocu ltas 2 Uma organização que aprende rejeita o ditado se não está quebrado não conserte Todos os processos que regulam o trabalho na organização podem ser melhorados mesmo quando parecem superficialmente eficientes A fonte das melhorias muitas vezes está ent errada dentro da maneira existente de se fazer as coisas Uma o rganização que aprende realiza um reexame periódico de sist emas rotinas e procedimentos para descobrir se eles ainda executam funções necessárias e devem ser mant idos Novas tecnologias novos conheci mentos e novas práticas com freqüência permitem que as organizações repro jetem rotinas para tornálas mais eficientes e eficazes 3 As organizações que aprendem assumem que os gerentes e trabalhadores mais próximos do projeto da fabricação distribuição e venda do produto muitas vezes sabem mais a respeito dessas atividades do que seus superio res Mobilizar este conhecimento é uma alta prioridade para a o rganização que aprende Normalmente isto é feito com base em equipes nas quais os membros da organização podem trocar e partilhar seus conhecimentos Essa parti lha é combinada com uma política de portas abertas que encoraja os traba lhadores e supervisores a trazer os problemas à atenção dos a ltos gerentes Finalmente e talvez o mais importante os gerentes precisam aprender a arte de fazer perguntas as quais são melhor feitas próximo às operações Numa organ ização que aprende os gerentes adquirem o costume de andar pela empresa e interagir com seus subordinados em seus cenár ios d e trabalho 4 Uma organização que aprende busca ativamente transferir internamente co nhecimento de urna parte para outra para assegurar que conhecimentos rele vantes encontrem seu lugar na unidade organizacional que deles mais neces site Isto significa encorajar int erações formais através d e reuniões sociais rotação de p essoal entre unidades e criação de equipes de projetos multifuncionais ou multiunidades 5 As organizações que aprendem despendern muita energia olhando para fora de seus limites ern busca de conhecimento Elas aprendem com clientes for n ecedores e concorrentes No passado as organ izações tendiam a limitar suas interações com os clientes à pesquisa de marketing e a interação com os fornecedores aos canais formais Entretanto cada vez mais as empresas têm ampliado essas i nt erações trazendo essas pessoas para os processos de de senvolvimento e projeto As organizações podem aprender com seus concor rentes pela engenharia reversa de produtos pela prática do benchmarking e do exame das políticas e culturas das suas r ivais Safári de Estratégia 161 A organização que aprende é a antítese das antigas organizações burocráticas ela é descentralizada encoraja comunicações abertas e encoraja as pessoas a trabalhar em equipes A colaboração substitu i a hierarquia e os valores predomi nantes são de aceitação de riscos honestidade e confiança De fato o quadro que emerge tem uma estranha semelhança com as visões utópicas dos reforma dores sociais da virada do século e na prática podemse mostrar igualmente difíceis de criar e sustentar A dificuldade porém não deve mascarar um importan te aspecto da organização que aprende que muitas vezes é perdido no exagero que cerca este conceito desde que ele foi popularizado pela obra de Peter Senge 1990 As organizações que são capazes de aprender com sua experiência saem se melhor do que aquelas que simplesmente se adaptam aos seus ambientes Em resumo as capacidades melhor propiciadas por esse aprendizado organi zacional não resultam meramente em produtos melhores e lucros mais a ltos elas também aumentam a capacidade da organização para tirar proveito de condi ções externas em rápida mudança Suas estratégias são suficientemente abertas para aceitar o inesperado assim sua capacidade de aprendizado organizacional pode lidar com situações em rápida mudança As dinâmicas das capacidades organizacionais Muito popular nos dias atuais em especial entre os praticantes é a visão de que a estratégia depende de aprendizado e este depende das capacidades CK Prahalad e Gary Hamel são os maiores responsáveis pela disseminação desses conceitos na comunidade de negócios principalmente através da publicação de uma série de artigos altamente influentes naHarvardBusiness Review inclusi ve The Core Competence ofthe Corporation 1990 e Strategy as Stretch and Leverage 1993 além de um livro publicado em 1994 intitulado Competing for the Future Se a administração estratégica tem uma moda para os anos 90 esta é decididamente a abordagem de capacidades dinâmicas Como esta abordagem tende a considerar a administração estratégica um processo de aprendizado coletivo Prahalad e Hamel 199082 que visa de senvolver e explorar as competências distintivas difíceis de serem imitadas ela se encaixa naturalmente em nossa escola de aprendizado Ver o livro de Elfring e Volberda 1998 Entretanto ele tem o mesmo espírito de algumas das caracte rísticas da escola de desenho especialmente a ênfase em competências distinti vas e de certa forma no papel significativo imaginado para a alta gerência Como as capacidades são transfuncionais o processo de mudança associado à aquisição delas não pode ser deixado para gerentes de nível médio Ele re quer a orientação direta do CEO e o envolvimento ativo dos altos executivos de linha Stalk et ai 199265 Nonaka e Takeuchi que citaram a frase acima prosseguem dizendo que Prahalad e Hamel atribuem o papelchave de identificar desenvolver e gerenciar essas capacidades à alta gerência ao passo que as responsabilidades dos ge rentes de nível médio e trabalhadores da linha de frente não são deixadas cla ras 19954849 Também há uma boa dose de visão no trabalho de Prahalad e Hamel se melhante à escola empreendedora Na análise final estamos inclinados a ver a abordagem das capacidades dinâmicas principalmente como um híbrido das escolas do design e do aprendizado caso prefira uma visão contemporânea da estratégia adaptável como um processo de projeto conceitual 162 Mintzberg Ahlstrand Lampel É claro que esse híbrido pode começar a perturbar a ordem das categorias das nossas dez escolas Mas recebemos bem essas combinações porque elas sugerem que o campo está se sofisticando crescendo além das categorias conve nientes do passado À medida que chegarmos às nossas últimas escolas vere mos vários híbridos das anteriores Teremos prazer se a estrutura apresentada neste livro puder ajudar o leitor a ver como abordagens mais novas combinam características daquelas já estabelecidas Discutimos separadamente os três conceitos mais populares de Prahalad e Hamel competência essencial intenção estratégica e tensão e alavancagem Note que estes estão mais ligados às características das organizações do que aos processos por elas usados COMPETÊNCIA CENTRAL As origens dessas idéias estão em um importante li vro publicado por Hiroyuki ltami em 1987 intitulado Mobilizing Invisible Assets ele afirmava que a essência da estratégia bemsucedida está na adequação estratégica dinâmica o casamento de fatores externos e internos com o conteú do em si da estratégia Uma empresa alcança a adequação estratégica através do uso eficaz e da acumulação eficiente dos seus ativos invisíveis tais como knowhow tecnológico ou lealdade dos clientes 1 Os ativos invisíveis que servem como ponto focal do desenvolvimento de estratégia e de crescimento 31 são difíceis de acumular capazes de usos múltiplos e simultâneos e são ao mesmo tempo insumos e resultados das atividades da empresa significando que eles alimentam a estratégia mas tam bém podem se acumular em conseqüência da mesma 1213 Itami também discutiu o crescimento dinâmico desequilibrado para trans cender o nível corrente de ativos invisíveis a empresa deve se estender além dos limites usuais sua estratégia às vezes deve exigir o estiramento dos seus ativos invisíveis 159 Os recursos acumulados nessas condições d ifíceis tendem a ser vigorosos como plantas que sobreviveram aos fortes ventos de inverno Os ativos invisí veis humanos da empresa precisam ser bem enraizados e fortes para sobrevi ver aos ventos da concorrência Plantas assim resistentes não são encontradas com freqüência em vive iros o mesmo acontece com ativos invisíveis resisten tes Os recursos precisam ser expostos ao áspero ambiente competitivo para que cresçam fortes e uma estratégia de extensão além dos limites pode ser a melhor maneira de fazêlo 162 Prahalad e Hamel desenvolveram um conjunto semelhante de noções Para eles as raízes da vantagem competitiva podem ser encontradas nas compe tências centrais da empresa No desenvolvimento desta idéia os autores usam a imagem de uma árvore de competência A corporação diversificada é uma grande árvore O tronco e os principais ga lhos são produtos centrais os ramos menores são unidades de negócios as folhas as flores e as frutas são produtos finais O sistema de raízes que provê nutrientes sustento e estabilidade é a competência central Você pode deixar de ver a força dos concorrentes olhando somente para seus produtos finais assim como deixa de ver a força de uma árvore se olhar somente para suas folhas 199082 Prahalad e Hamel assinalam a Casio e a Canon como exemplos da árvore em ação A Canon por exemplo tem uma competência central em ótica a qual Safári de Estratégia 163 se espalha por negócios tão diversos quanto câmeras copiadoras e equipa mento litográfico semicondutor 90 Assim Prahalad e Hamel acreditam que a vantagem competitiva deriva de capacidades profundamente enraizadas que estão por trás dos produtos de uma empresa Elas permitem que ela se diversifique em novos mercados através da reaplicação e reconfiguração daquilo que faz melhor Além disso como essas competências são ocultas como as raizes de uma árvore não é fácil imitá las Assim sendo o segredo do sucesso não está em grandes produtos mas sim em um conjunto único de capacidades que permitem à empresa criar grandes produtos Portanto os executivos são encorajados a ver sua empresa como um portfolio de recursos e capacidades que podem ser combinados de várias ma neiras e não como uma coleção de produtos ou divisões de negócios Estes autores consideram a competência central como a conseqüência do aprendizado coletivo da organização especialmente de como coordenar apti dões de produção diversas e integrar múltiplas correntes de tecnologia 199082 Isto requer comunicação envolvimento e um profundo compromisso para tra balhar através das fronteiras organizacionlis As competências são a cola que une os negócios existentes Também são o motor para o desenvolvimento de novos negócios 199082 Prahalad e Hamel sugerem que existem três testes que podem ser aplicados para se identificar as competências centrais de uma empresa Em primeiro lugar elas provêem acesso potencial a uma ampla variedade de mercados Segundo elas devem fazer uma contribuição significativa para os benefícios percebidos pelo cliente do produto final E terceiro elas devem ser difíceis para os concor rentes imitarem Um rival poderá adquirir algumas das tecnologias que compre endem a competência central mas considerará mais difícil duplicar o padrão rela tivamente abrangente de coordenação e aprendizado internos 83 84 Tampo e 1994 desenvolveu uma lista de verificação mais extensa para deter minar se uma competência é realmente central Ela deve ser essencial à sobrevi vência corporativa a curto e a longo prazos invisível aos concorrentes difícil de imitar exclusiva da corporação uma mistura de aptidões recursos e proces sos uma capacidade que a organização pode sustentar ao longo do tempo maior que a competência de um indivíduo essencial para o desenvolvimento de produ tos centrais e produtos finais essencial à implementação da visão estratégica da corporação essencial para as decisões estratégicas da corporação negociável e comercialmente valiosa e em pequeno número 6869 INTENÇÃO ESTRATÉGICA Intenção estratégica é outro corceito importante para Hamel e Prahalad Por um lado a intenção estratégica prevê uma posição desejada de liderança e estabelece o critério que a organi zação irá usar para m 3pear seu progresso A Komatsu decidiu cercar a Caterpillar A Canon proct rou bater a Xerox A Honda esforçouse para ser uma segunda Fiat uma pioneira automotiva To das são expressões de intenção estratégica Ao mesmo tempo a intenção estratégica é mais que simplesmente uma ambi ção irrestrita Muitas empresas possu em uma intenção estratégica ambiciosa Poderíamos ter acrescentado competência central aos passos para nosso modelo de escola de aprendizado Depois de defini dos os comportamentos desejáveis como descrito por Weick as competências que são centrais podem ser reconhecidas c construídas para o aprendizado e busca das estratégias que emergiram 164 Mintzberg Ahlstrand Lampel mas não cumprem suas metas O conceito também abrange um processo ge rencial ativo que inclui focalizar a atenção da organização na essência de ven cer motivar pessoas através da comunicação do valor da meta deixar espaço para contribuições individuais e de equipes sustentar o entusiasmo provendo novas definições operacionais à medida que mudem as circunstâncias e usar a intenção de forma consistente para orientar as alocações de recursos 198964 Assim a intenção estratégica estabelece a direção geral define as oportuni dades emergentes de mercado e propicia um grito de união para os funcionários Boisot vê um valor particular neste conceito em situações de incerteza ambiental a intenção estratégica se baseia em um padrão formado intuitivamente ou gestalt alguns chamariam isto de visão para lhe dar unidade e coerência Isto produz uma orientação simples mas vigorosa acessível intuitivamente a todos os funcionários da empresa uma orientação que devido à sua clareza pode ser seguida com alguma consistência a longo prazo a despeito da presen ça de turbulência 199536 TENSÃO E ALAVANCAGEM Mais tarde Hamel e Prahalad acrescentaram os conceitos duplos de esticar e alavancar Eles definiram tensão literalmente como um desajuste entre os recursos de uma empresa e suas aspirações 199378 Por um lado há muitas empresas que são bemdotadas de recursos mas carecem de suficiente tensão em suas aspirações com freqüência com placência associada ao fato de ser a número um Por outro lado há empresas que têm bases escassas de recursos mas são movidas por uma ambição muito alta isto é pela abundância de tensão em aspirações É isto que permite aos pequenos Davids vencer os grandes Golias Mas a tensão não é suficiente as empresas também precisam aprender como alavancar uma base limitada de recursos Isto pode ser feito de várias maneiras 78 1 Concentrar recursos de forma mais eficaz em torno de um ponto focal estraté gico pex o sonho de noticiários globais de Ted Thrner 2 Acumular recursos de forma mais eficiente extraindo conhecimento da experiên cia e tomando emprestados os recursos de outras empresas por exemplo ga rantindo ligações com fornecedores críticos para explorar suas inovações 3 Complementar um tipo de recurso com outro para criar maior valor mistu randoos e equilibrando o desenvolvimento de produtos a elaboração de pro dutos ou serviços e infraestrutura espalhada de entregas marketing e assis tência técnica 4 Conservar recursos sempre que possível por reciclagem e pela cooptação dos recursos de outras empresas por exemplo incitando um concorrente para uma luta contra um inimigo comum 5 Recuperar recursos do mercado no menor prazo possível Em alguns escritos recentes 1996 1997 Hamel tem defendido a estraté gia como revolução As empresas não podem mais jogar simplesmente pelas regras do jogo em vez disso precisam mudar a base de competição em suas indústrias 199772 Hamel destaca IKEA Body Shop Charles Schwab Dell Computer Swatch e Southwest Airlines como violadoras de regras que estão subvertendo a ordem industrial 199670 Em artigo de capa na revista Foriune de 23 de junho de 1997 Hamel apresentou os mitos pelos quais a sabedoria convencional é solapada reproduzidos no quadro a seguir Violando as regras da indústria Hamel 19977677 Mito A análise da indústria é vital para a estratégia Safári de Estratégia 165 Os violadores de regras sabem que está cada vez mais difícil definir p recisamente onde uma indústria começa e term ina Isto vale para serviços financeiros telecomu n icações serviços de saúde e uma variedade de outras indústrias A pergunta Em que indústria você está está se tornando cada vez mais d ifícil d e se responder Mito Você deve focalizar seus concorrentes diretos No passado era relativamente fácil dizer quem era um concorrente e quem não era Hoje é mais difícil d istinguir concorrentes de colaboradores de fornecedores e de compradores Os violadores de regras entendem que a riva lidade não é mais simples com o costumava ser Para muitas empresas está cada vez mais d ifícil distin g u ir os m ocinhos dos bandidos Mito Em estratégia é você contra o mundo A maioria dos gerentes pensa que pode controlar a direção do seu negócio Con tudo os líd eres espertos d e hoje entendem que é difícil saber até onde as frontei ras da empresa começam e terminam trabal hadores temporários terce irização e relações de fornecimento a longo prazo são hoje a norma Uma empresa pode possuir apenas u ma pequena porção da cadeia de valor relevante O tipo de estratégia radical que conduz à verdadeira inovação tornase muito mais com plexo em um mundo no qual a empresa n ão controla diretamente muitos dos ativos críticos para o seu sucesso Além do aprendizado até o caos Há aqueles que afirmam que até mesmo a organização que aprende está restri ta uma vez que tende a enfatizar aquilo que é constante e persistente ao invés do que é inovador e revolucionário Essas pessoas buscam teorias de sistemas caóticos ou desordenados como abordagem alternativa A teoria do caos foi originalmente desenvolvida nas ciências fisicas para a melhor compreensão de sistemas dinâmicos complexos e nãolineares como a turbulência em líquidos e gases Ela representava uma tentativa de mudança de um panorama científico tradicional baseado na decomposição de fenômenos com plexos em elementos simples e previsíveis para um no qual o sistema é visto como holístico e dinâmico Dessa maneira os cientistas poderiam entender melhor os turbilhões e vórtices que caracterizam fluxos turbulentos Levy 1994 168 Um preceito central da teoria do caos é que conjuntos simples de relações deterministas podem produzir resultados configurados mas imprevisíveis 168 Em outras palavras a ordem pode produzir o caos e o caos pode levar a uma nova ordem Stacey 19929899 Lembrese que por necessidade de um prego o sapato foi perdido por necessidade de uma ferradura o cavalo foi p erdido e assim por diante Hoje em dia a metáfora popular apresentada inicialmente por Edward Lorenz numa famosa palestra em 1972 é a da borboleta que batendo suas asas no Brasil poderia ter acabado de provocar um tornado no Texas 1993181184 Quem pode saber nesses sistemas que não são aleatórios mas parecem que procedem de acordo com o acaso mesmo que seu comportamento seja na verdade controlado por leis precisas 4 Recorde também as moscas do iní cio deste capítulo que batendo suas asas um tanto ao acaso saíramse melhor que as batidas organizadas das abelhas 166 Mintzberg Ahlstrand Lampel A abordagem tradicional à gerência levou à ênfase sobre controle ordem e previsibilidade Caos e desordem têm sido vistos como prejudiciais à própria noção de organização como forças destrutivas a serem restringidas Esperase que até mesmo o processo de aprendizado que inicialmente pode parecer desordenado seja institucionalizado na rotina da organização Entretanto pessoas como Nonaka 1988 e Stacey 1992 afirmam que desor dem e caos são propriedades intrínsecas e não estranhas às organizações As constantes perturbações que os gerentes combatem contêm importantes oportu nidades criativas as quais podem ser dominadas para a produção de aprendiza do que transcende as maneiras estabelecidas de pensamento estratégico Portan to as organizações dizem os simpatizantes da teoria do caos devem ser vistas como sistemas dinâmicos em estado permanente de desequilíbrio Na verdade seus próprios gerentes deveriam injetar deliberadamente perturbações nas opera ções para que as inconsistências resultantes possam gerar novos conhecimen tos Em outras palavras uma organização dirigida de forma caótica é auto subversiva ela dá boas vindas à instabilidade e procura criar crises como meio para transcender seus limites Ela está em estado de revolução permanente Essas idéias podem ser exageradas mas contêm uma interessante parcela de verdade Stacey 199299100 discutiu as hipóteses do gerenciamento convencional que são solapadas pela teoria do caos por exemplo que futuros a longo prazo são conhecíveis que o ambiente é um dado ao qual a empresa de sucess o se adapta através da compreensão das claras relações de causa e efeito Em comparação a teoria do caos sugere que quase tudo pode acontecer que a irregu laridade é uma propriedade fundamental da organização na qual pequenas perturbações eventuais podem ter grandes efeitos Portanto os gerentes não podem confiar em estruturas sistemas regras e procedimentos mas preci sam em vez disso estar preparados para a adaptação contínua de novas ma neiras É claro que tudo isso parece esvaziar a escolha gerencial como é que al guém pode fazer qualquer coisa nessas condições Na verdade de forma muito semelhante ao restante da escola de aprendizado este fato realmente concede muitas opções ao menos para o estrategista astuto Como sugere o quadro abaixo que contém as lições sugeridas por Levy da teoria do caos para a admi nistração estratégica as coisas são tão caóticas tão desordenadas que aqueles que são flexíveis e se movimentam depressa podem aproveitar oportunidades por toda parte Quem realmente sofre são os burocratas e planejadores CRÍTICA DA ESCOLA DE APRENDIZADO Não se deve esperar uma condenação severa da escola de aprendizado por auto res que estão entre seus mais entusiásticos partidários Nós a apoiamos porque sentimos que representa uma força de contrapeso à cautela racional que por tanto tempo dominou a literatura e a prática da administração estratégica Nosso apoio porém não é irrestrito Sempre existe o perigo de se ir ao extremo opos to Afinal aprender está atualmente muito em voga Contudo pode conduzir à desintegração da estratégia Consideremos um por vez os problemas de inexistência de estratégia de estratégia perdida e de estratégia errada Teoria do caos para administração estratégica de Levy 1 9941 70173 Safári de Estratégia 167 1 O planejamento a longo prazo é muito difícil Em sistemas caóticos peque nas perturbações multiplicamse ao longo do tem p o devido a relações não lineares e à natureza dinâmica e repetitiva do s istema Em conseqüência disso esses sistemas são extremamente sensíveis às condições iniciais as quais tor nam as previsões muito difíceis O retorno em termos de melhores previsões de construção de modelos mais complexos e precisos pode ser pequeno 2 As indústrias não atingem um equilíbrio estável Os sistemas caóticos não atingem um equilíbrio estável na verdade elas nunca podem passar exatamente p elo mesmo estado mais que uma vez A implicação é que as indústrias não se acomodam e qualquer estabilidade aparente provave lm ente tem vid a cu rta 3 Mudanças drásticas podem acontecer inesperadamente A entrada de um novo concorrente ou o desenvolv imento de uma t ecnologia aparentement e de menor importância pode ter um impacto substancial sobre a concorrênc ia numa indústria 4 Previsões a curto prazo e predições de padrões podem ser feitas Existe um su rpreendente g rau de o rdem nos sistemas caóticos Se imaginarmos que as decisões estratégicas nas empresas são tomadas em um ciclo mensal ou mesmo anual então os modelos de simulação da indústria poderão ser capazes de fazer predições úteis ao longo de um horizonte de tempo de vários meses ou possivelmente anos 5 São necessárias diretrizes para se lidar com a complexidade e a incerteza É a complexidade das interações estrat égicas seja em xadrez futebol ou nos ne gócios que torna essencial a adoção de estratégias simplificadoras para orien tar as d ecisões nem mesmo os mais poderosos computadores são capazes de acompanha r todos os movimentos e contramovimentos de uma partida de xadrez Sem estratégia Andrews 1980 referiuse à organização vamos lá que a gente consegue de Lindblom como sem objetivo e ao artigo relacionado de Wrapp 1967 sobre os bons gerentes serem aqueles que não tomam decisões políticas como antiestratégico Embora essa possa ser uma caracterização injusta dos traba lhos m ais recentes desta escola que vão além do incrementalismo desarticula do e se concentram na aprendizagem convergente é verdade que sob o regime do increm entalismo aquele beliscar constante ao invés de uma boa mordida o direcionamento central pode se dissolver em manobras táticas Uma série de movimentos racionais pode desmentir a racionalidade da atividade como um todo Para citar o humorista canadense Stephen Leacock Ele saiu correndo da sala atirouse em cima de seu cavalo e cavalgou loucamente em todas as dire ções Hayes e J aikumar 1988 fazem referência a um incrementalismo irracio nal no qual as companhias inovam fragmentadamente produzindo uma mis celânea de tecnologias e sistemas que resultam coletivamente em menos do que a soma de suas partes Uma pilha de presas de marfim não faz um elefante Obviamente como argumentamos em nossa análise da escola do design as organizações nem sempre precisam de estratégias claras assim como os caçadores de elefantes enriquecem com pilhas de presas de marfim Contudo também é verdade que muitas organizações sofrem com a falta de uma estraté gia claramente articulada assim como os caçadores eventuais muitas vezes 53 Mintzberg Ahlstrand Lampel voltam para casa de mãos vazias Gaddis 1997 por exemplo escreveu há pouco a respeito da premissa da superorganização que pode se desenvolver con tinuamente incremento a incremento em sua própria direção estratégica rumo a um futuro próspero indefinido Ele menciona o general romano Varro um incrementalista pioneiro que não precisava de estratégias Ele empregou seu poderio superior na batalha contra Aníbal o qual tinha a estratégia do centro fraco e sofreu uma derrota devastadora Gaddis conclui com mais do que um toque de sarcasmo Aparentemente uma estratégia adequada para o exército romano tão superior deixou de surgir à medida que a batalha wore se alongava Esse não é absolutamente um teste justo esperamos que este capítulo tenha deiXado claro que as estratégias não surgem nos momentos adequados e muito menos no calor da batalha Podemos acrescentar também que Aníbal acabou tendo que abandonar a Itália tendo sido vencido pela persistência do incrementalismo romano Entretanto há condições nas quais não se pode confi ar no aprendizado paciente sendo uma crise a mais óbvia delas Nesse momento a organização pode necessitar de um líder vigoroso que já tenha uma visão estra tégica de como salvála Mesmo sob condições mais estáveis algumas organiza ções precisam de visões estratégicas fortes originadas mais no empreendedorismo centralizado do que na aprendizagem descentralizada Uma organização pode ter um bom espírito de aventura e milhares de flores desabrochando por toda a parte e não ter absolutamente nenhuma coerência nenhuma estratégia Se a referida organização está no ramo de brinquedos seus executivos po dem muito bem responder Quem se importa Os produtos estão sendo pro duzidos os clientes estão comprando E daí O desempenho é o que conta não a estratégia Mas se são reatores nucleares o que uma organização constrói ou linhas de montagem o que ela administra ou m esmo política externa o que ela desenvolve então a coerência pode ser crítica para o desempenho Em outras palavras o que importa nestas organizações não é apenas a aprendizagem mas a aprendizagem coletiva Tomemos o caso da política externa Os sinais que um governo recebe vari am enormemente refletindo todo o tipo de pressões e grupos de interesses especiais Não obstante o governo deve ter meios de eleger alguns desses sinais e ignorar outros A perspectiva estratégica faz isso Sem ela as pessoas podem manobrar a sua escolha cavalgando em todas as direções O governo pode aca bar sendo fustigado de todos os lados desperdiçando r ecursos e deixando todo mundo confuso É claro que o perigo oposto não é menos sério nem menos evidente nos ministérios de relações exteriores em todo o mundo a coerência perfeita que fracassa repetidamente porque não permite que ninguém entenda as mensagens de que os tempos estão mudando Estratégia perdida Um excesso de ênfase na aprendizagem também pode servir para minar uma estratégia coerente e perfeitamente viável As pessoas deixam de lado aquilo que funciona patrocinando iniciativas simplesmente porque elas são novas ou mais inter essantes Tenha em m ente que em última análise não ter disciplina equi vale a não ter organização O termojlutuação estratégica Johnson 1987244247 descreve esse pro blema Gradualmente talvez de forma imperceptível a organização afastase de Safári de Estratégia 169 suas estratégias estabelecidas algo de que possivelmente todos acabem se arre pendendo A conhecida história do sapo fervido se aplica aqui Coloque um sapo na água fervente e ele pulará para fora Coloqueo na água fria e esquente a aos poucos e ele ficará lá quietinho O sapo não quer morrer ele apenas não se dá conta disso até que seja tarde demais A escola da aprendizagem não deve tomar o aprendizado como uma espécie de santo gral e sim como uma disciplina para a elaboração de uma valiosa noção de direcionamento uma perspectiva estratégica estabelecida e ocasio nalmente modificar esse direcionamento quando necessário Isso pode reque rer experimentações contínuas para identificar quando alguma coisa melhor pode ter surgido bem como para ajudar essa coisa melhor a surgir Contudo a mudança constante é outra coisa Como discutiremos no Capítulo 11 o truque não é mudar tudo o tempo todo mas saber o que mudar e quando o que signi fica equilibrar mudanças e continuidade O gerenciamento eficiente significa manter a aprendizagem ao mesmo tempo em que se prossegue com as estraté gias que funcionam Pode haver como observamos anteriormente neste capítu lo um tempo para plantar estratégias e um tempo para colhêlas A parte mais difícil diz respeito ao aprendizado nos limites deste guarda chuva estratégico quando vetar as iniciativas que se aventuram para além do guardachuva e quando aumentálo para reconhecer seus benefícios Os geren tes não podem estar constantemente fazendo isso ampliando a perspectiva estratégica da organização mas também não podem fixála de tal modo que não lhe permita mudar Estratégia errada Além da falta de estratégias e do nãoaprendizado de boas estratégias aprender de modo incrementai também pode estimular o surgimento de estratégias que ninguém nunca quis e muito menos pretendeu implementar A organização é atraída pouco a pouco para uma posição indesejável J á discutimos a técnica do pé na porta por meio da qual pequenas etapas incrementais são utilizadas para chegar ao que teria sido inaceitável como um todo Entretanto aqui a premissa é aquela do estrategista clandestino escondi do em algum canto que engana a ingênua gerência central Não é necessário no entanto haver um estrategista pequenas decisões às vezes simplesmente le vam a grandes estratégias indesejadas como na companhia automobilística antes mencionada que um dia acordou e descobriu que tinha um novo modelo que ninguém tinha aprovado como o prego na ferradura do cavalo que perdeu a guerra uma maquete de um design pode ter produzido um novo carro Connolly generalizou sobre tais coisas de uma maneira muito perspicaz Guerras nuclea res e decisões quanto à criação dos filhos são campos desfavoráveis para estra tégias do tipo vamos tentar isso um pouquinho e ver o que acontece 198245 Cuidados com a aprendizagem A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas e por isso também deve mos tomar certos cuidados com ela 170 Mintzberg Ahlstrand Lampel A organização que aprende está em evidência agora e em grande parte por bons motivos Entretanto ela não é uma panacéia para nada As pessoas têm que aprender mas também têm que continuar realizando seu trabalho cotidia no eficientemente os cavalos usam antolhos por um bom motivo Pode haver um tempo para aprender e um tempo para explorar a aprendizagem anterior Além disso como vimos no último capítulo também pode haver a aprendiza gem supersticiosa e o pensamento grupal que significa aprender em um gru po isolado Também existe o aprendizado negativo como vimos na noção de Staw 1976 de comprometimento progressivo quanto mais você fracassa mais você continua a investir na esperança de recuperar suas perdas sem reco nhecer que a situação pode ser irremediáveL Portanto aprender é maravilho so mas pode haver um excesso de qualquer coisa maravilhosa Por úJtüno a aprendizagem pode ser cara Ela leva tempo muitas vezes resultando em reuniões intermináveis e torrentes de correio eletrônico ela se dispersa nas direções mais esdrúxulas recursos podem ser investidos em fal sas iniciativas as pessoas têm que ser convencidas dos benefícios de uma inici ativa em relação à outra e a organização pode ser forçada a quicar repetidas vezes e com isso pagar um preço por não se acomodar rapidamente para con centrar seus recursos Os gerentes devem focalizar sua aprendizagem eles pre cisam saber sobre o que aprender Uma organização que realmente aprende também se preocupa com a aprendizagem desnecessária Devido a seus aspectos ainda surpreende que tantas organizações achem mais conveniente procurar um líder que assuma o leme e apresente uma visão clara a ser seguida por todos ou ainda melhor receber uma estratégia pronta gerada pelos computadores da escola do posicionamento A CONTRIBUIÇÃO E O CONTEXTO DA ESCOLA DA APRENDIZAGEM A frase anterior é claro também sugere a contribuição da escola da aprendiza gem Nem sempre podem ser encontrados visionários muitas vezes porque uma situação é instável demais para ser visualizada Da mesma forma os computadores da escola do posicionamento freqüentemente nos frustram ofere cendo soluções padronizadas para problemas complexos Recorde a história da Honda Nesse caso a organização que necessita de uma nova estratégia pode não ter outra escolha senão aprender coletivamente Esse aprendizado parece ser particularmente necessário em organizações do tipo profissional que operam em ambientes altamente complexos nos quais o conhecimento requerido para criar estratégias está amplamente difuso tal como em hospitais É claro que as organizações se descentralizam por outros motivos também por exemplo porque o poder reside legalmente nas mãos de muitas pessoas como no Congresso americano sobre o qual escreveu Lindblom 1959 1968 Nesses casos a formação da estratégia pode ter que ser um processo de aprendizagem coletiva simplesmente porque nenhuma autoridade central tem o poder de impor uma estratégia para toda a organização Os vários Staw intitulou seu principal artigo sobre a experiência americana no Vietnã como Knee Deep in the Big Muddy algo como Jljundado na Lama até os Joelhos 1 Mas ele poderia ter usado esse título se as forças americanas tivessem detido o Viet Cong Em outras palavras como podemos ter certeza antes dos fatos acontecerem de que uma situação é irremediável Safári de Estratégia 171 atores devem elaborála através de ajustes mútuos se forem capazes As corpo rações de Quinn 1980 são assim em um certo grau os gerentes centrais po dem ser capazes de formular uma estratégia mas as realidades políticas reque rem que a implementação seja um processo de concordância coletiva se não de aprendizagem coletiva Qualquer organização que enfrente uma situação realmente nova em geral tem que se envolver em um processo de aprendizagem de modo a entender o que está acontecendo Esse processo pode ser individual ou coletivo depen dendo da capacidade da organização de levar as informações relevantes ao lu gar central Por exemplo quando uma companhia em um mercado maduro é submetida a uma descontinuidade inédita como uma descoberta tecnológica que revolucione as receitas estabelecidas ela tem que se envolver em um pro cesso de aprendizagem para desenvolver novas estratégias viáveis Algumas organizações enfrentam novidades perpétuas Em outras palavras seus ambientes são dinâmicos e imprevisíveis o que dificulta a convergência para uma estratégia clara Nesse caso a estrutura tende a tomar a forma da adhocracia ou organização por projeto e a abordagem da aprendizagem torna se quase obrigatória os meios para resolver as coisas de maneira flexível No mínimo isso permite que a organização faça algo responder a uma realidade em evolução em etapas individuais ao invés de ter que esperar por uma estra tégia inteiramente determinada Para concluir a escola da aprendizagem traz uma realidade para o estudo da formação de estratégias que estava ausente nas outras escolas discutidas até aqui Baseada em grande parte em pesquisas descritivas ela nos informa me nos o que as organizações deveriam fazer e mais o que elas realmente fazem quando são confrontadas com condições complexas e dinân1icas Entretanto uma boa descrição também pode ser prescritiva e por vezes pode revelar com portamentos exemplares sob circunstâncias muito particulares Assim como podemos obter boas prescrições em descrições talvez possa mos obter voluntarismo naquilo que parece ser determinismo As escolas prescritivas especialmente a do posicionamento parecem girar em torno do livre arbítrio No entanto como vimos ao analisálas elas são bem m ais deterministas do que seus proponentes gostariam que as pessoas acreditas sem A escola da aprendizagem pode ser o oposto Dentro do que parecem ser respostas passivas ou reativas a forças externas a organização realmente aprende e cria ela sugere estratégias novas e interessantes Em nenhum exemplo isso fica mais evidente do que na história de Pascale sobre como a Honda fez tudo errado para emergir como líder de mercado na indústria americana de motoci cletas Aproveitar uma iniciativa não importando o quão acidentais sejan1 as cir cunstâncias o quão bagunçado seja o processo ou o quão confusos estejam inicialmente os atores é também em última análise voluntarismo Em con traste enquadrar uma organização em uma estratégia supostamente adequada ditada pela análise formal de seu mercado é em última análise determinismo Assim como a determinação de maximizar lucros pode minar a lucratividade por ser tão compulsiva a determinação de manter o controle também pode na verdade fazer com que ele seja perdido porque pode ser não m enos com pulsiva Talvez sejam os lúdicos os que herdarão a terra Nossa crença pessoal e talvez tendenciosa é de que a escola da aprendiza gem nos serve bem Suas pesquisas foram baseadas em métodos simples que 172 Mintzberg Ahlstrand Lampel parecem bem adequados para explicar fenômenos complexos melhores talvez do que as técnicas sofisticadas de tantas ciências sociais dos protocolos dos psicólogos cognitivistas à matemática dos economistas industriais Na prática também as abordagens da aprendizagem raramente são sofisticadas ou extra vagantes De fato elas podem ser vistas como ingênuas o estrategista como uma bola que quica para todos os lados tentando uma coisa e outra até que vejam só surge o conceito Entretanto não se deixe enganar pela aparente con fusão do processo ele requer muita sofisticação Tais pessoas têm que ter uma propensão inata para tentar coisas que possam funcionar ou ainda melhor para encorajar os outros a tentarem E depois elas têm que reconhecer uma coisa boa quando ela aparece É importante que compreendamos a estratégia como um processo de apren dizagem tanto individual como coletivo A escola da aprendizagem cuja litera tura é pequena comparada com a das escolas do planejamento e do posiciona mento ainda que sua prática real possa ser bem maior fez uma contribuição importante nesse aspecto E provavelmente vai continuar fazendo 8 A Escola de Poder A Formação de Estratégia como um Processo de Negociação Eles não conseguem achar sua agenda oculta 174 Mintzberg Ahlstrand Lampel Imagine como seria o jogo de xadrez se todos os jogadores tivessem paixões e intelectos rela t ivamente pequenos e aguçados se você estivesse incerto não só a respeito das peças do seu adversário mas um pouco também a respeito das suas peças se o seu bispo descontente com seu roque pudesse persuadir seus peões a mudar de lugar e seus peões odiandoo pelo fato de serem peões pudessem deixar os postos para os quais foram designados de forma que de um instante para outro você levasse um xequemate Você poderia ter o melhor raciocínio dedu tivo e a inda assim ser derrotado por seus próprios peões Suas probabilidades de ser derrotado seriam especialment e altas se você dependesse de forma arrogante da sua imaginação mate mática e olhasse com desprezo para suas peças apaixonadas George Eliot Felix Holt The Radical 1980237 A escola de aprendizado em especial nas obras de Quinn e Lindblom já introduziu poder e política na discussão em comparação com as quatro primeiras escolas as quais o ignoram A escola de poder abre o jogo e caracteriza a formação de estratégia como um processo aberto de influência enfatizando o uso de poder c política para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses U sarnas aqui a palavra poder para descrever o exercício de influência além da puramente econômica a qual inclui poder econômico usado além da concor rência convencional no mercado Isto aproximao da política um termo que usamos de forma um tanto ampla neste capítulo Ao se fazer isso em certo sentido revertemos a posição da escola de posicionamento se a finalidade de uma organização comercial é concorrer legitimamente em um mercado econô mico então o rótulo político pode ser usado para um comportamento que dessa maneira não é legítimo Em outras palavras ele é ilegítimo isto é não expressamente legítimo Assim política tornase sinônimo de exploração do poder de maneira que não seja puramente econômica Isto inclui obviamente movimentos clandestinos para subverter a concorrência como estabelecer um cartel mas também pode incluir arranjos cooperativos concebidos para o mes mo fim como certas alianças Isto significa como já vimos que estratégias que são genéricas para a escola de posicionamento podem com uma ligeira mudança de percepção passar a serem políticas Em que ponto a expansão de uma posição de mercado tornase subver são para a concorrência Analogamente podemos usar os conceitos de Porter para falar a respeito de grupos de política estratégica e estratégias políticas genéri cas Podemos fazêlo porque a linha entre metas econômicas e intenção política é ao mesmo tempo fina e sutil Com a escola de posicionamento tendo se situado cuidadosamente em um lado a escola de poder pode assumir seu lugar no outro Mas essa distinção deve ser considerada artificial o comportamento real abrange uma série continua das duas sendo impossível fazer distinções nas margens As relações de poder cercam as organizações elas também podem inspirá las Portanto devemos fazer uma distinção entre dois ramos desta escola Aquele que chamamos de poder micro lida com o jogo de política de poder ilegítimo dentro de uma organização especificamente com os processos de administra ção estratégica deste livro O poder macro diz respeito ao uso de poder pela organização Um exemplo do primeiro pode ser constituído pelos conflitos que orbitam em torno do fechamento de urna divisão do segundo pode ser uma organização à beira da falência que pressiona um governo para obter garantias para empréstimos Uma focaliza os agentes internos em conflito com seus cole gas em geral por interesses próprios a outra vê a organização agindo em seu próprio interesse em conflito ou cooperação com outras organizações Safári de Estratégia 175 A literatura de administração estratégica dedicada à escola de poder é pe quena quase nada depois do início dos anos 70 embora tenha crescido um pouco nos últimos anos principalmente em torno de temas de empreendimen tos conjuntos e alianças O poder costumava ser visto como uma espécie de quinta coluna em seu campo Todos sabiam a seu respeito mas os pesquisado res raramente o estudavam É claro que na prática poder e política nunca estiveram ausentes das organi zações especialmente das grandes nem dos seus processos de formulação de estratégias Foi apenas uma questão de tempo para que tudo isso fosse reconhe cido formalmente por escrito Assim surgiram algumas publicações no final dos anos 70 como o texto de MacMillan 1978 Strategy Formulation Political Concepts o estudo de Sarrazin 1975 197778 do lado político do planejamento e os trabalhos de Pettigrew 1977 e Bower e Davis 1979 sobre a formulação de estratégia como processo político Contudo quando acrescentamos a isto o trabalho associado da ciência política sobre a formulação de política pública a literatura desta escola tornase bastante grande Dividimos este capítulo em três seções a primeira sobre poder micro a segunda sobre poder macro e a terceira sobre crítica contexto e contribuição da escola de poder PODER MICRO A intenção das pessoas que escrevem sobre a escola de poder tem sido de desper tar a administração estratégica para uma realidade básica da vida organizacio nal que as organizações são compostas por indivíduos com sonhos esperan ças ciúmes interesses e temoresristo pode parecer óbvio mas grande parte da literatura deu por muito tempo a impressão de que os altos executivos eram agentes racionais que definiam estratégias que todas as outras pessoas adota vam em seu papel de insumos de mãodeobra submissos e leais Em compara ção consideremos a formulação de estratégia como um processo político e a seguir as próprias estratégias como sendo políticas antes de concluir com os benefícios positivos da política micro Formulação de estratégia como um processo político Se a formulação de estratégia pode ser um processo de planejamento e análise cognição e aprendizado também pode ser um processo de negociação e conces sões entre indivíduos grupos e coalizõei Introduza qualquer forma de ambigüi dade incerteza ambiental metas concorrentes percepções variadas escassez de recursos e a política surge Assim sendo os defensores desta escola afir mam que não é possível formular menos ainda implementar estratégias ótimas as metas concorrentes de indivíduos e coalizões garantem que qualquer estratégia pretendida irá ser perturbada e distorcida a cada passo do caminho As pessoas jogam todos os tipos de jogos políticos em organizações alguns dos quais são descritos no quadro da próxima página Zald e Berger 1978 descreveram os Movimentos Sociais em Organiza ções em particular três deles Golpe de estado é a tomada do poder vinda de dentro na qual o objetivo é deslocar os detentores da autoridade mantendo 176 M intzberg Ahlstrand Lampel Jogos políticos em organizações de Mintzberg 1989238240 Jogo da insurgência normalmente jogado para se resistir à autoridade ou efetu ar mudanças n a organização normalmente praticado por participantes subal ternos Mechanic 1962 que sentem mais o peso da autoridade formal Jogo da contrainsurgência jogado por aqueles que detêm a autoridade e rea gem com meios políticos talvez legítimos como a excomunhão n a Igreja Jogo do patrocínio jogado para construir base de poder neste caso usando os superiores o indivíduo se liga a alguém com posição superior professando leal dade em troca de poder Jogo da formação de alianças jogado entre p a res com freqüência gerentes de linha às vezes peritos que negociam contrat os implícitos de apoio mútuo para construir bases de poder visando ao avanço na organização Jogo da construção de impérios jogado principalmente por gerentes d e linha para construir bases de poder n ão de forma cooperativa com pares mas indivi dual com subordinados Jogo da orçamentação jogado de forma aberta e c o m regras claramente d efini das para construir uma base de poder semelhante ao anterior mas menos d ivisivo uma vez que o prêmio consiste em recursos e não posições ou unidades pelo menos não dos rivais Jogo de perícia uso não autorizado de perícia para construir base de poder ostentandoa ou ocultandoa os verdadei ros peritos jogam exp lorando aptidões e conhecim entos técnicos enfatizando o caráter único crítico e i nsubstituível da perícia e também guardandoa para eles mesmos os nãoperitos jogam tentan do fazer com que se u trabalho seja visto como de perit os idealmente para que só eles possam controlálo Jogo do domínio jogado para construir base de poder usando poder legítimo de forma ilegítima sobre quem tem menos ou nenhum pode r um gerente pode exercer autoridade formal sobre um subordinado ou o servidor público sobre um cidadão etc Jogo de linha versu s assessoria u m jogo de rivalidade entre pares jogado não apenas para ampliar o poder pessoal mas pa ra derrotar um rival coloca geren t es de linha com aut o ridade forma l para t omada de decisões contra con selhe i ros da assessoria com conhecimentos especializados cada lado tende a explorar poder legítimo de maneira ilegítima Jogo de lados rivais mais uma vez jogado para derrotar um rival ocorre t ipica mente quando jogos de alian ças ou de con strução d e impérios resu ltam em dois grandes blocos d e p oder pode ser o jogo mais divisivo d e todos o conflito pode ser entre unidades p ex entre mar keting e produção em uma empresa manufatureira entre personalidades rivais ou entre duas missões concorrentes como nas prisões divididas por conflitos entre algumas pessoas que defendem a cu stód ia e outras que defendem a reabilitação dos prisioneiros Jogo de candidatos estratégicos jogado para se ef etuar mudanças em u ma o r ganização indivíduos ou g rupos buscam promover através de m eios políticos as mudanças de natureza estratégica que preferem Jogo de soprar o apito um jogo normalmente breve e s imples também jogado para realizar mudanças organizacionais informações privilegiadas são u sadas por um elemento interno em geral um participante subalterno para soprar o apito para um elemento externo influente sobre comportamento questionável ou ilegal por parte da o rganização Jogo dos fofoqueiros jogado com as maiores ap ost as de todos um p equeno gru po de fofoqueiros próximos ao centro do poder mas não pertencentes ao mesmo procu ra reorientar a estratégia básica da organização deslocar uma parte importante do seu conh ecimento essencia l s u bstituir sua cultura ou liv rála da sua liderança Safári de Estratégia 177 intacto o sistema de autoridade Na organização corporativa esta é uma suces são inesperada 833 A insurgência não busca substituir a liderança mas mudar algum aspecto da função organizacional por exemplo um programa ou uma decisãochave mas a partir de fora dos canais políticos convencionais 837 838 E movimentos de massa que variam de protesto até rebelião são tentativas coletivas para expressar queixas e insatisfação eou promover mu danças ou resistir às mesmas 841 Estes são mais visíveis e envolvem mais pessoas que as duas outras formas Bolman e Deal 1997 formularam as seguintes proposições a respeito do mundo da política organizacional 1 Organizações são coalizões de vários indivíduos e grupos de interesse 2 Existem diferenças duradouras entre os membros de coalizões em valores crenças informações intereses e percepções da realidade 3 A maior parte das decisõesimportantes envolve a alocação de recursos escas sos quem obtém o quê 4 Recursos escassos e diferenças duradouras dão ao conflito um papel central nas dinâmicas organizacionais e tornam o poder o recurso mais importante 5 Metas e decisões emergem de barganhas negociações e manobras em busca de posições entre os diferentes interessados 163 Essas proposições são um convite para que nos afastemos da idéia de for mação de estratégia como sendo o produto de um único arquiteto ou de uma equipe de estratégia homogênea Em vez disso vários agentes e coalizões de agentes perseguem seus próprios interesses e agendas A escola de poder nos alerta que há perigos de se atribuir a idéia de estratégia gerencial à gerência como uma coletividade a coesão da gerência é em si mesma um assunto para investigação e pode mudar de uma questão para outra Cressey Eldridge e Maclnnes 1985 141 Além disso grupos subordinados podem entrar nos processos de determi nação e distorção de estratégias Assim a escola de poder pressiona pela me lhor compreensão do papel de indivíduos organizados ou não na formulação ou reformulação de comportamentos A escola de poder também sugere que as estratégias oriundas desse processo não são necessariamente ótimas Elas irão refletir os interesses dos grupos mais poderosos na organização irão caso você prefira mapear a estrutura de poder existente Como já foi observado a formação de estratégia nos negócios tem o mesmo rótulo da formação de política no governo A este respeito existe uma literatura respeitável Grande parte dela trata de políticas específicas como negócios ex ternos ou reforma da polícia e assim não é de muita utilidade para a adminis tração estratégica em geral Também há obras importantes que tratam de nos sas outras escolas em especial a de planejamento e a de aprendizado como Lindblom citado no capítulo anterior e de cognição p ex Steinbruner 1974 etc Mas é óbvio que também há obras importantes a respeito desta escola É provável que a mais conhecida seja o modelo de Graham Allison 1971 de políticas de governo baseado em um estudo da crise dos mísseis em Cuba talvez a descrição mais abrangente da formação de política ou estratégia como processo de política interna Outra obra interessante em Ciência Política é a respeito de resvalamento político ou deriva política Majone e Wildavsky 1978 105 Kress et al 1980 Lipsky 1978 Resvalamento significa que as intenções de alguma forma são distorcidas na implementação deriva menci 178 Mintzberg Ahlstrand Lampel onada no capítulo anterior significa que com o passar do tempo uma série de acomodações relativamente razoáveis provocam cumulativamente mudan ças que alteram de forma fundamental as intenções originais Kress et al 19801101 Nos termos que introduzimos no Capítulo 1 o primeiro trata de estratégias parcialmente irrealizadas e o segundo de estratégias parcialmente emergentes Em sua discussão sobre implementação no setor público Majone e Wildavsky 1978 criticam a noção de que os funcionários públicos são meros robôs que implementam as estratégias que brotam totalmente armadas da cabeça de um gerador onisciente de políticas 113 Exatamente como os joga dores de xadrez da nossa citação de abertura Quase todas as organizações imagináveis privadas e públicas são mode rada ou ocasionalmente políticas Só as menores ou dirigidas da forma mais autocrática podem evitar totalmente a política aberta durante algum tempo Por outro lado algumas organizações são inteiramente capturadas por políticas assim cada decisão estratégica tornase um campo de batalha O local se trans forma em uma arena política não muito diversa dos governos em sua forma mais amarga Já vimos isso até mesmo numa pequena empresa familiar onde dois irmãos um dos quais dirigia marketing e vendas e o outro a produção não se falavam É claro que é difícil uma pequena empresa durar muito sob essas condições embora as grandes em mercados seguros possam às vezes con tinuar assim por anos É em épocas de mudanças difíceis quando o poder sempre é realinhado de maneira imprevisível que surgem as arenas políticas em organizações até então saudáveis Nessas condições muitas coisas mudam de donos e as pessoas sen temse particularmente inseguras Tudo isso cria conflitos políticos em espe cial na formação de estratégia na qual as apostas são altas A emergência de estratégias políticas lovas estratégias pretendidas não são apenas guias para a ação elas também são sinais de mudanças em relações de poder Quanto mais importante a estra tégia e descentralizada a organização mais provável a existência de manobras políticas De fato essas manobras podem tornar difícil que a organização che gue a qualquer estratégia seja deliberada ou em ergente Estratégia deliberada significa a realização coletiva de intenções pela orga nização como um todo Mas como isto pode acontecer quando percepções e interesses são disputados ao invés de compartilhados Quanto à estratégia emergente como pode haver consistência nas ações quando os acasos da bar ganha assumem o processo de formação de estratégia Cyert e March explica ram isto muito bem em 1963 com sua noção de atenção seqüencial às metas As o rganizações resolvem conflitos entre metas em parte cuida ndo das dife rentes m et as em ocasiões diferentes Assim como a organização po lítica em geral resolve as pressõs confl itantes para ir para a esquerda e ir para a d ireita indo primeiro para um lado e d epois p ara o u t ro a empresa resolve as pressões conflitantes para f acilitar a produção e satisfazer os clientes fa zendo primeiro uma delas e depois a o utra 1963 118 Em outras palavras a organização é capaz de tomar decisões mas parece não poder formular estratégias Safári de Estratégia 179 Contudo acreditamos que estratégias possam emergir de processos políti cos Em alguns casos uma única decisão à qual se chegou por meios políticos pode estabelecer um precedente e a partir deste um padrão Por exemplo um departamento de vendas pode conseguir reduzir o preço de um produto para um cliente e logo depois os preços de todos os produtos estão sendo reduzi dos Isto é um reminiscente da técnica do pé na porta discutida no capítulo anterior misturando nossas metáforas isto abre uma janela de oportunidade sobre o caminho até uma estratégia Ou um grupo não pertencente à liderança formal pode se mostrar forte o suficiente para impor politicamente suas inten ções a toda a organização por exemplo um grupo de pesquisadores numa empresa farmacêutica dos quais todos dependem para a criação da próxima e inovadora molécula Também quando campos rivais surgem de uma mudança importante em estratégia por exemplo entre a ala jovem que promove uma nova tecnologia e a velha guarda que resiste à mesma quem vencer irá estabelecer a estratégia Suspeitamos que quando as estratégias surgem fora dos processos políti cos elas tendem a ser mais emergentes do que deliberadas e vêm provavelmen te mais na forma de posições do que de perspectiva Terse chegado a uma estratégia de maneira política em geral significa têlo feito passo a passo atra vés de processos de negociações e assemelhados Os agentes envolvidos podem ter tido a mais deliberada das intenções mas é provável que o resultado seja emergente para a organização em outras palavras não especialmente preten dido possivelmente não visto dessa maneira pelos agentes Além disso embora a emergência de um conjunto de posições estratégicas distintas seja imaginável como as metas são cuidadas em seqüência de certa forma cada facção obtém sua posição a realização da estratégia como perspectiva integrada uma visão comum única parece improvável em circunstâncias políticas Mas o que talvez não devamos esperar que o mais comum seja nessas circunstâncias políticas é a escassez de estratégias como meios para iludir Os benefícios da política Precisamos dedicar pouco espaço aos efeitos prejudiciais da política sobre as organizações Ela é divisiva e onerosa consome energias que poderiam ser de dicadas ao atenqimento dos clientes Ela também pode conduzir a todos os tipos de aberrações a sustentação de centros de poder superados ou a introdu ção de novos centros injustificados ou mesmo à paralisia de um sistema até o ponto em que o funcionamento é interrompido Afinal a finalidade de uma orga nização é produzir bens e serviços e não prover uma arena na qual as pessoas possam lutar entre si Todavia merecem mais espaço pelo fato de serem menos amplamente re ciadas as condições sob as quais a política exerce um papel funcional em orga nizações Existem em quase todas as organizações três sistemas cujos meios po dem ser descritos como legítimos significando que seu poder é reconhecido oficialmente autoridade formal cultura estabelecida e expertise certificado Mas esses meios são às vezes usados na busca de fins que são ilegítimos por exem plo resistindo a mudanças necessárias Então um quarto sistema a política cujos meios não são pela nossa definição formalmente legítimos pode ser 180 Mintzberg Ahlstrand Lampel usado em busca de fins que são de fato legítimos Isto é evidente por exem plo nos jogos de soprar o apito e dos fofoqueiros onde pressões políticas po dem ser usadas para corrigir os comportamentos irresponsáveis ou ineficazes das pessoas que dispõem de autoridade formal Podemos elaborar a este res peito em quatro pontos específicos Primeiro a política como sistema de influência pode atuar de forma darwiniana para assegurar que os membros mais fortes de uma organização sejam colocados em posições de liderança A autoridade favorece uma cadeia única de comando líderes fracos podem anular seguidores fortes A política por outro lado pode prover canais alternativos de informação e promoção como quando o jogo do patrocínio possibilita que alguém passe por cima de um chefe fraco Além dis so como os líderes eficazes costumam apresentar uma necessidade de poder os jogos políticos podem demonstrar o potencial de liderança Os participantes de segunda linha podem servir para as escaramuças mas somente os astros podem participar da competição Os jogos políticos não só ajudam a sugerir quem são esses astros mas também ajudam a remover da contenda seus rivais mais fracos Segundo a política pode assegurar que todos os lados de uma questão sejam ple namente debatidos ao passo que os outros sistemas de influência pod em promo ver somente um O sistema de autoridade pela agregação de informações a uma hierarquia central tende a propor somente um ponto de vista com freqüência aquele que se sabe ser preferido pelos superiores O mesmo faz uma cultura forte a qual interpreta cada questão em termos do evangelho o conjunto predominante de crenças E peritos estabelecidos podem ser fechados a novas idéias em especial se estas foram desenvolvidas depois deles terem recebido seu treinamento Entretanto a política pelo fato de obrigar as pessoas a lutar pelas idéias que preferem é um incentivo para que várias vozes sejam ouvidas sobre qualquer questão E devido aos ataques dos oponentes cada voz inde pendente do seu egoísmo é forçada a justificar suas conclusões em termos do bem mais amplo os interesses da organização em geral Como comentou Cornford em seu divertido Guia para o Jovem Político Acadêmico Os cargos caem em duas classes Meus Cargos e Seus Cargos Os Meus Car gos são propostas com espírito públi co as quais acontecem para m inh a tris teza para envolver o progresso de um amigo pessoal ou para m inha tristeza ainda maior o meu prog resso Seus Cargos são intrigas insidiosas para o p ro gresso de você e seus amigos falsamente disfarçadas de propostas com espí rito público 199339 Terceiro a política pode ser exigida para estimular as mudanças necessárias que estão bloqueadas pelos sistemas de influência mais legítimos A autoridade con centra poder no alto da hierarquia muitas vezes nas mãos dos responsáveis pelas estratégias existentes A perícia concentra poder nas mãos de peritos mais graduados não nos subalternos que podem possuir as aptidões mais novas Analogamente a cultura tende a ser enraizada no passado na tradição e assim pode atuar como um obstáculo às mudanças Diante dessas resistências a po lítica pode funcionar como uma espécie de mão secreta invisível para promo ver as mudanças necessárias Quarto a política pode facilitar o caminho para a execução das mudanças Por exemplo os altos executivos usam com freqüência a política para obter aceita Safári de Estratégia 181 ção para suas decisões formando alianças para realizálas como vimos na obra de Quinn sobre implementação lógica no capítulo anterior Assim a política pode nos irritar mas também pode nos ser útil O quadro a seguir resume o conselho que Macmillan e Guth oferecem aos executivos a este respeito Usando política para obter aceitação das estratégias de Macmillan e Guth 1985247253 A Reconhecer as Realidades Políticas e Administrálas A atividade política nas organizações como o comportamento de coalizão é o resultado natural e espontâneo de demandas concorrentes de dentro e de fora da organização sobre a alocação de seus recursos Em um caso esclarecedor registrado por Bovver 1970 uma coalizão dos gerentes de uma divisão construiu toda uma ampliação da fábrica encomendandoa sob a for ma de pedidos múltiplos para peças de reposição Eles acreditavam que a capacidade adicional era essencial para manter a posição reg ional de mercado da empresa mas tinham certeza de que se sua proposta fosse apresentada como um projeto de capital ela seria rejeitada Como os processos de coali zão existem nas organizações executam uma função necessária e influenci am os resultados das decisões a gerência geral precisa reconh ecêlos compreendêlos e aprender a administrálos B Reconhecer o Caráter Essencial do Empenho da Gerência Intermediária A gerência geral não é onipotente Ela depende em graus variados da gerên cia intermediária para conhecimentos técnicos e aptidões funcionais Se a gerência geral decide ir em frente e impor suas decisões apesar do empenho a resistência por parte das coalizões dos gerentes intermediários irá reduzir drasticamente a eficiência com a qual as decisões são implementadas Como nos ensinaram os japoneses dedicar tempo à geração de empenho vale o investimento C Aprender a Usar Instrumentos Políticos Clássicos Os instrumentos políticos gerenciais abaixo usados pelos políticos há sécu los podem ser úteis para a gerência geral em sua própria organ ização 1 Objetividade Como em muitos casos é possível atingir resultados muito semelhantes usando meios ou caminhos diferentes a gerência geral deve reconhecer que atingir um resultado com sucesso é mais importante que impor o método para atingilo 2 Satisfação Os políticos log o aprendem que atingir resultados satisfatórios é muito melhor que fracassar na tentativa de atingir resultados ótimos através de uma estratégia impopular 3 Generalização Mudar o foco de questões específicas para outras mais ge rais por exemplo de corte de custos para melhora da produtividade pode aumentar as opções da gerência geral em sua busca pela estratégia e pelas políticas a ela associadas que sejam ao mesmo tempo eficazes e capazes de obter o empenho organizacional 4 Concentrese nas Questões de Maior Importância Elevandose a questão a um nível superior muitos dos interesses a curto prazo podem ser adiados em favor dos interesses a longo prazo mais fundamentais Por exemplo as indústrias automotiva e s iderúrgica concentrandose em questões de so brevivência foram capazes de persuadir os sindicatos a fazer concessões nos aumentos salariais 5 Antecipe o Comportamento das Coalizões As coal izões se formam em tor no das questões atualmente enfrentadas pela organização Os gerentes gerais devem estar preparados para dedicar algum tempo à definição das questões correntes e recentes identificando os participantes das coalizões 182 Mintzberg Ahlstrand Lampel que se fo rmaram a respeito de cada questão e a seguir analisando as ra zões aparent es pelas quais os diferentes membros ent raram nas coalizões O Administrar o Comportamento das Coalizões Em termos realistas o que pode a gerência geral esperar alcançar quando confrontad a com uma coalizão em oposição a uma alternat iva de estratégia que ela considera atraente Ela tem duas opções principais 1 Administrar a estrutura da coalizão da organ ização para red u zir a influên c ia da sua oposição 2 Rever sua estratég ia eou política assoc iada pa ra q u e est a não mais con f ronte a oposição da coalizão As p rincipais opções à disposição da gerência geral sob a p ri m ei ra são d iscuti das a seg u ir 1 Administre a seqüência na qual as questões são tratadas Ist o pode provo car a formação de coalizões muito diferentes 2 Aumente a visibilidade de determinadas questões Fa zer isso em reuniões comun icações por escrito ou cerimônias e assim por diant e p ode ser útil na criação de estruturas de coalizão mais subm issas à g erência geral Uma vez formadas as coalizões e assumidas as posições é difícil para seus mem bros voltar atrás das mesmas 3 Desdobre questões em subquestões semelhantes Ist o pode reduzir a opo sição das coalizões simplesmente devido ao tempo e energia necessários à formação e manutenção de uma coalizão Quant o menor a questão menos importante a luta e menor a motivação para se formar o u p articipar de uma coalizão Questões menores focalizadas em rápida su cessão t ambém tor nam mais difícil manter a estabilidade de uma coalizão E Toma r Providências D iretas Con tra a Coa lizão Oponente 1 Forme uma coalizão que neutralize as outras Se a gerên cia geral puder prever a provável formação de uma coalizão oposta à sua estratég ia ela pode formar uma coalizão incluindo a lguns gerentes d e nível intermediá rio antes de comunicar à organização que esta coalizão ap ó ia a est ratégia A cooptação dos membros potenciais da coalizão reduz a s probabilidades de formação de uma oposição organizada 2 Forme uma contracoalizão depois de tornada visível a coalizão de oposi ção Esta opção coloca a gerência geral em posição opost a àquela da for mação de uma coalizão neutralizadora assim ela sofre o reverso das van tagens daquela coalizão 3 Mude as posições organizacionais dos líderes da coalizão de oposição As informações associadas à posição organizacional e aos padrões normais de interação associados à posição podem contribuir para a facilidade com a qual um gerent e p od e formar e administrar uma coa lizão Assim a trans ferência ou em casos sérios o rebaixamento do líder d e uma coalizão opo nente pod e ter u m impacto significativo sobre sua potencial eficácia 4 Coopt e membros da coalizão A nomeação de membros d a coalizão para con selh os comitês o u f orçastarefas que os expõem a n ovas informações e n ovos padrõ es de influênc ia socia l podem resu lta r e m a lteração das vi sões que os levara m a form ar a coal izão opon ente o u junta rse à mesma 5 Aumente os esforços de comunicaçãopersuasão com m embros da coali zão Es t a o pç ão pode ser particularmente eficaz em o rgan izações em que a gerência geral tipicam en te mantém padrões estreitos de comun icação Por exemplo soment e com subord inadoschave que p ossam não ter se comun icado eficazmente com os outros a respeito da estrat égia defendida pela gerência mesmo que eles mesmos não se oponham a ela 6 Retire da organização os líderes da coalizão M u itas vezes os líderes de coal izões têm a mais f o rte motivação para rejeit ar a estratégia d a gerência É preciso um a lto g rau de motivação pa ra fo rmar e liderar uma coalizão Assim a remoção d o líder em geral é eficaz para se superar a oposição Safári de Estratégia 183 Na maior parte das opções acima é possível que a gerência geral consiga supe rar a oposição da coalizão no processo de tomada de decisões contudo ela pode não ter sucesso na implementação d evido ao baixo empenho Neste caso a ge rência geral poderá ter de reconhecer a necessidade de mudar sua estratégia PODER MACRO O poder micro trata de indivíduos e grupos dentro da organização O poder macro comparativamente reflete a interdependência de uma organização com seu ambiente As organizações precisam lidar com fornecedores e comprado res sindicatos e concorrentes bancos de investimentos e reguladores governa mentais para não mencionar uma lista crescente de grupos de pressão que podem visar uma ou outra das suas atividades A estratégia de uma perspectiva de poder macro consiste em primeiro lugar do gerenciamento das demandas desses agentes e em segundo de se fazer uso seletivo dos mesmos em benefício da organização Controle externo por organizações Em sua obra pioneira The Extemal Control ojOrganizations Pfeffer e Salancik 1978 delinearam uma teoria de poder macro a qual poderia de fato ter sido chamada de Controle Externo pelas Organizações As organizações afirmaram eles podem adaptarse e mudar para cumprir requisitos ambientais ou po dem tentar alterar o ambiente de forma que este fique adequado às capacidades delas 106 A primeira alternativa é a base da escola ambiental e a segunda é do poder macro o processo de influenciar ou negociar com o ambiente externo ao invés de reagir ao mesmo Isto levou Pfeffer e Salancik a descrever como algumas organizações são capazes de seguir estratégias claras e deliberadas de natureza política De fato várias estratégias discutidas no livro deles não são menos genéricas que aquelas da escola de posicionamento e na verdade em alguns casos são as mesmas Por exemplo embora a fusão seja vista como uma estratégia econômica na escola de posicionamento aqui ela é considerada um meio político seguido para fins também políticos poder e controle Moulton e Thomas 1987 discuti ram até mesmo bancarrota como estratégia deliberada A diferença provém do que e de quem Pfeffer e Salancik incluem no contex to externo das organizações comparado com Porter e outros defensores do posicionamento Aqui os interessados executivos fornecedores etc se so mam aos acionistas e o mercado é substituído pelo ambiente abrindo assim a organização a uma gama muito mais ampla de agentes e forças Pfeffer e Salancik afirmam que o quadro tradicional do mercado como uma arena aberta para usar uma expressão de Porter na qual as organizações ma nobram livremente por posições tem sido em grande parte substituída nas economias avançadas por sistemas organizacionais reguladores e profissio nais de consideráveis interdependência e complexidade Sob essas condições o problema dominante da organização passa a ser administrar suas trocas e relações com os d iversos interesses afetados por suas ações Devido à crescente interligação das organizações os efeitos interorganizacionais são mediados mais por regulamentação e negociação po 184 Mintzberg Ahlstrand Lampel lítica do que por forças impessoais do mercado Negociação estratégias polí ticas gerenciamento dos relacionamentos institucionais da organização tudo isso tornouse mais importante 197894 Em conseqüência disso uma organização tem três estratégias básicas à sua disposição Uma organização pode simplesmente lidar com cada demanda à medida que ela surge Este é outro exemplo da atenção às metas de Cyert e March 1963 mas no nível de poder macro Ao invés de tentar resolver demandas conflitantes de uma só vez ela lida com uma por vez por exemplo preocupan dose a respeito de demandas financeiras prementes e depois voltandose para questões de participação de mercado 96 Uma organização pode ocultar e revelar estrategicamente as informações Desta maneira ela pode manipular as expectativas e moldp os resultados Um grupo está satisfeito em relação àquilo que espera obter por aquilo que obteve no passado e pelo que os grupos concorrentes obtiveram Assim os funcionários podem estar dispostos a renunciar a aumentos salariais quando a empresa está perto da bancarrota e os fornecedores credores e proprietários também estão sofrendo Se os funcionários descobrissem que os proprietários estavam de fato tendo lucro eles ficariam muito irritados É do interesse da organização fazer com que cada grupo ou organização sinta que está conse guindo em termos relativos o melhor acordo O conhecimento do que cada grupo está obtendo deve ser mantido em segredo 96 Uma organização pode jogar um grupo contra outro Por exemplo as deman das de funcionários públicos por salários mais altos podem ser colocadas diante das demandas dos grupos de cidadãos locais por impostos mais baiXos 97 As organizações podem procurar reduzir os relacionamentos externos de dependência ou chegar a acordos com eles para fazer uma causa comum com seu ambiente As estratégias deste gênero incluem adaptações de estrutura e de sistemas de informação e assemelhados ao passo que as estratégias para redu zir o controle ou assumilo incluem fusões para absorver a força externa fazer lobby para conseguir ações favoráveis do governo por exemplo sobre tarifas ou regulamentações e assim por diante Podese recorrer a meios informais ou ocultos No início do século XX muitas organizações formaram cartéis para transformar a interdependência competitiva em arranjos mutuamente vantajo sos pela fixação de preços e divisão dos mercados Muitas dessas práticas fo ram posteriormente tornadas ilegais Hoje em dia práticas assemelhadas per sistem embora de forma mais oculta Porém como veremos elas podem ter se tornado mais disseminadas As organizações poderão terminar em diferentes lugares como descreve Mintzberg 1982 l Em um extremo algumas irão se tornar instrumentos de um grupo de poder externo funcionando como se fossem dirigidas de fora por exemplo por um único proprietário No outro extremo estão as organizações relativamente fechadas à influência externa por exemplo monopólios com tantos acionistas que nenhum possui qualquer influência real Desta maneira a organização passa a exercer influência ao invés de recebêla Entre os extre mos estão as organizações sujeitas a vários grupos focalizados de influência enfrentando portanto um sistema dividido de poder A respeito das prisões a divisão entre facções favoráveis à custódia e reabilitação é um exemplo a corpo ração com propriedade bastante concentrada mas que enfrenta um sindicato Safári de Estratégia 185 forte e um único clientechave é outro É óbvio que o objetivo do poder macro é atingir o segundo extremo de ser fechado à maior parte das influências exter nas Entre as soluções mais populares aplicadas a esta área de poder macro estão a análise dos interessados manobras estratégicas e formulação coopera tiva de estratégia Discutimos a seguir cada uma delas observando que as três possuem ligações com outras das nossas escolas o que as torna ao menos em termos deste livro visões híbridas do processo de estratégia Análise dos interessados A análise dos interessados é uma tentativa de lidar com as forças políticas através de uma abordagem racional Em certo sentido é a solução da escola de planejamento à confusão da política Freeman 1984 reuniu algumas dessas idéias em um modelo que chama de Processo de Formulação ele Estratégia elos Interessados descrita a seguir Análise do comportamento dos interessados O primeiro passo na constru ção de programas estratégicos para grupos de interessados é a análise de compor tamento Há pelo menos três categorias de comportamento para cada grupo de interessados em cada questão comportamento real ou observado po tencial cooperativo comportamentos que poderão ser observados no futuro e irão ajudar a organização a atingir seu objetivo sobre a questão em pauta e ameaça competitiva comportamentos que poderão evitar ou ajudar a evi tar que a organização atinja sua meta 131 132 Explicação do comportamento dos interessados A segunda tarefa no iní cio da construção de programas estratégicos para os interessados é formular uma explicação lógica para o comportamento dos mesmos Isto requer que o gerente se coloque no lugar do interessado e tente entender o que ele sente na sua posição 133 Análise de coalizões O passo analítico final na construção de programas estratégicos para os interessados é buscar as coalizões possíveis entre os vári os interessados 13 1135 Freeman sugere que podem resultar quatro estratégias genéricas deste pro cesso de formulação de estratégia dos interessados ofensiva como tentar mu dar os objetivos dos interessados defensiva como ligar a questão a outras que os interessados vêem de forma mais favorável manter a posição corrente e mudar as regras Embora esta forma de análise possa ter apelo para aqueles com inclinação para planejamento é difícil imaginar como as corporações podem analisar quem tem poder sobre elas e responder de maneira ordenada para equilibrar essas pressões Portanto talvez o próximo tema aplicado de poder macro seja mais realista Manobras estratégicas Como a maneira mais eficaz de controlar o poder dos agentes externos é contro lar o comportamento dos mesmos tem crescido uma interessante literatura sobre como as organizações manobram estrategicamente para atingir seus objc 186 Mintzberg Ahlstrand Lampel tivos Mais uma vez isto foi estimulado pela obra de Michael Porter que dedi cou às manobras vários capítulos de seus livros em especial Competitive Strategy 1980 com títulos como Sinais do Mercado e Movimentos Compe titivos É claro que esta discussão poderia igualmente estar em nosso capítulo so bre a escola de posicionamento uma vez que trata de movimentos competitivos para manter posições de mercado Mas ela também poderia ficar lá perdida não só pela extensão daquele capítulo mas também porque o sabor desta obra é muito diferente Clausewitz escreveu que guerra é política por outros meios A finalidade da política é alcançar determinadas metas sem o confronto físico destrutivo Os movimentos e contramovimentos enumerados por Porter são endereçados princi palmente a empresas que estabeleceram sua posição e agora desejam manter um equilíbrio relativo que lhes é vantajoso As manobras são usadas para comu nicar aos rivais que seria mais sensato negociar arranjos mutuamente benéfi cos do que lutar Elas são a contrapartida da diplomacia a mistura de ameaças com promessas visando à obtenção de vantagem Assim sendo aqui a estratégia é menos posição do que meio de iludir usa do sobre um pano de fundo de ordem estável estabelecida anteriormente Ela consiste de estratagemas e outros esquemas freqüentemente com a intenção de iludir os concorrentes Esta literatura trata em grande parte de como as em presas jogam com seu peso Porter não usa a palavra política em seus livros mas apesar do fato das intenções poderem ser econômicas isto é política é o lado político do posicionamento Excertos de Porter sobre manobras estratégicas de 198091100 Como em um o ligopólio uma empresa é parcialmente dependente do comporta mento de suas rivais a seleção do movimento competitivo correto envolve a descoberta d e um cujo resultado seja rapidam ente d et erminado não ocorre n e nhuma b atalh a prolongada nem séria Uma abordagem ampla é utilizar recursos e capacidades superiores para for ça r um resultado inclinado para os interesses da empresa superando a retali ação e a ela sobrevivendo podemos c hamá la de abordagem de força bruta Este tipo d e abordagem somente é possível se a empresa possui c laras supe rioridades as quais mantém e e nquanto os concorrentes não as interpretam mal e tentam incorretam ente mudar suas posições Movimentos q u e não ameacem as metas dos concorrentes é por ond e se d eve iniciar a busca de maneiras para m elhorar de posição Muitos mov imentos que poderiam ajudar significativamente a melhorar a po sição d e uma empresa ameaçam os concorrentes u ma vez que esta é a es sência do oligopólio Assim uma chave para o sucesso d e tais movimentos é prever e influe nciar a retal iação Ao considera r movimentos ameaçadores as perguntaschave sã o as seguintes 1 Qu al a probabilidade de ret a liação 2 Em quanto t empo ela virá 3 Qual seu poten cia l de eficácia 4 Até que ponto ela será dura com dureza significando a disposição do concorrente para retaliar fortemente mesmo sendo prejudicado com isso 5 A retal iação pode ser influenciada A necessidade de dissuadir movimentos dos concorrentes ou rechaçá los pode ser igualmente importante Uma boa defesa é criar uma situação na qual os concorrentes irão concluir que um movimento seria insensato Quanto aos moviment os ofensivos uma defesa pode ser alcan çada f orçandose os Safárí de Estratégia 187 concorrentes a recuar depois da batalha Entretanto a defesa mais eficaz é evitar a ocorrência da batalha Para impedir um movimento é preciso que os concorrentes esperem retaliação com alto grau de certeza e acreditem que ela será eficaz U ma vez ocorrido o movimento de um concorren te a negação de uma base adequada para que ele atinja suas metas associada à expectativa de que esse est ado de coisas irá continuar pode fazer com que o concorrente recue t Talvez o conceito isolado mais importante em planejamento e execução de movimentos competitivos ofensivos ou defensivos seja o conceito de empe nho Este pode garantir a probabilidade a velocidade e o vigor da retaliação aos movimentos ofensivos e pode ser a base da estratégia defensiva O esta belecimento do em penho é essencialmente uma forma de comunicar de maneira inequfvoca os recursos e as intenções da empresa Além disso a formulação de estratégia assume um caráter muito diverso daquele encontrado no restante da escola de posicionamento e também nos outros capítulos dos livros de Porter Enquanto neles a ênfase esteja na análise sistemática na avaliação de dados tangíveis e na cuidadosa definição de estraté gias aqui o sucesso depende de impressões intangíveis ações rápidas e instinto sobre aquilo que os oponentes poderão fazer Para nós tudo isso sugere que este material deve ser aqui posicionado As manobras estratégicas realmente correm o risco de se perderem na escola de posicionamento Não estamos dizendo que as manobras estratégicas algumas vezes se ocultam sob o manto da análi se Considere as palavras de Porter no quadro que começa na página 186 sobre a gama de movimentos que para ele estão à disposição de urna empresa em situação de oligopólio A seguir perguntese corno uma empresa poderia execu tar de fato toda essa cuidadosa avaliação Br uce Henderson que construiu o Boston Consulting Group também ti nha idéias interessantes a respeito de manobras estratégicas semelhantes àque las de Porter mas talvez mais agressivas Ele enfatizou dois pontos O primeiro é que a gerência de urna empresa deve persuadir cada concorrente a não fazer o máximo de esforço para obter clientes e lucros O segundo ponto é que a persua são depende de fatores emocionais e intuitivos não de análise ou dedução 197927 Henderson sugeriu cinco regras para manobras competitivas pru dentes as quais entretanto significam uma grande dose de análise 1 Você deve sabe r o mais precisamente possível o que seu concorrente t em em jogo no contato com você Não é o que você ganha ou perde mas o que ele ganha ou perde que fixa o limite da capacidade d ele se compromet er com você 2 Quanto menos o concorrente souber a respeito das suas apostas melhor vantagem terá ele Sem um ponto de referência ele não sabe nem se você está ou não sendo razoável 3 É absolutament e essencial conhecer o ca ráter as atit udes os motivos e o comportamento habitual de um concorrente para se ter uma vantagem na negociação 4 Quanto mais arbitrárias forem suas exigências melhor será sua posição competitiva relativa desde que você não p rovoque uma reação emocional 5 Quanto menos arbitrário você parecer mais arbitrário poderá ser de fato Essas regras compõem a arte da atitude temerária nos negócios Elas são d ire trizes para se obter uma vitória estratégica nas mentes dos concorrentes Uma vez conquistada essa v itória ela pode ser convertida em uma vitória competi tiva em termos de volume de vendas custos e lucros 3233 188 Mintzberg Ahlstrand Et Lampel Paul Hirsch 1975 tendo vindo do lado sociológico e não do econômico forneceu uma descrição particularmente viva de como as organizações mano bram politicamente para estabelecer e proteger suas estratégias Tendo encontra do diferenças em lucratividade entre empresas que operavam nas indústrias farmacêutica e fonográfica a despeito das semelhanças em características de produtos e meios de distribuição Hirsch sinalizou para as manobras mais astu tas das empresas farmacêuticas Isso envolvia o gerenciamento ativo do ambiente institucional da indústria inclusive restrições à entrada de produtos à preci fição e à promoção todas as áreas regidas por leis e regulamentações Sempre que possível as empresas farmacêuticas criavam o ambiente institucional no qual operavam às vezes através de complexas ações de cooperação e colabora ção O exemplo perfeito de poder macro Formulação cooperativa d e estrat ég ia Redes estratégia coletiva empreendimentos conjuntos e outras alianças estratégicas e terceirização estratégica fazem parte do novo vocabulário de administração estratégica De fato Elfring e Volberda 1998 consideram isto suficientemente importante para sugerir que forma uma escola própria dentro da administração estratégica a qual chamam de escola de limites Com a rápida ascensão dos relacionamentos cooperativos a formação de estratégia deixa os limites exclusivos da organização isolada e tornase um pro cesso conjunto para ser desenvolvido com parceiros A empresa negocia atra vés de uma rede de relacionamentos formular uma estratégia coletiva Há niti damente partes de planejamento e posicionamento nessa formulação mas como veremos o poder e em especial os aspectos negociados da estratégia são gran des Vamos rever um por vez os seus vários elementos REDES À medida que as empresas ampliaram seus relacionamentos entre si em amplitude e principalmente em profundidade os pesquisadores tomaram conhecimento e um modelo de rede foi desenvolvido com Hakansson e Snehota 1989190 na Universidade Sueca de Uppsala em meados dos anos 70 As organizações não operam isoladas mas em complexas redes de interações com outros agentes e organizações inclusive fornecedores concorrentes e clientes Esta visão colocou em questão o modelo mais tradicional de formação de estra tégia de pioneiro solitário no qual organizações egocêntricas são vistas como unidades solitárias diante de ambientes sem rosto Astley 1984526 ESTRATÉGIA COLETIVA A expressão estratégia coletiva foi criada por Graham Astley e Charles Fombrun 1983 para descrever a natureza conjunta da forma ção de estratégia entre os membros de uma rede Eles afirmavam que além das estratégias corporativas em que negócio devemos estar e da estratégia de negócios em que condições deveremos concorrer em cada negócio as organiza ções precisam desenvolver estratégias no nível coletivo para lidar com suas com plexas interdependências Astley afirmou ainda que a colaboração passou a dominar o processo de formação de estratégia em detrimento da concorrên cia A interdependência na sociedade moderna cresceu tanto que as organizações se fundiram em unidades coletivas cuja natureza não permite ação independen te Aqui a colaboração tornase genuína na medida em que as organizações Safári de Estratégia 189 desenvolvem orientações que eliminam gradualmente o antagonismo compe titivo Devese prestar atenção à institucionalização dessas lealdades coletivas pois ela s desempenham um papel cada vez mais importante n a sociedade corporativa de hoje 1984533 Os acontecimentos na indústria bancária foram um elas primeiros exemplos a consciência de interesses conjuntos entre diferentes segmentos da in dústria está manifesta na ampla emergência de redes comuns de caixas automá ticos A medida que bancos e instituições de poupança aderem a redes eletrô nicas a atividade bancária interestadual tornase uma realidade limitada so mente em termos das espécies de transações que os regulamentos permitem Fombrun e Astley 19831 37 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS A idéia de redes e estratégias coletivas lançou a base para uma torrente de obras e pesquisas sobre uma outra idéia que estava corren do através da prática a das alianças estratégicas Tratase de uma variedade de diferentes arranjos cooperativos como na partilha de aptidões de PD para o desenvolvimento de um novo produto conjunto normalmente entre fornecedo res e clientes como entre parceiros que são com cada vez mais freqüência concorrentes em outros domínios Empreendimentos conjuntos são alianças estratégicas nas quais os parceiros assumem posições acionárias em novos negócios que criaram A expressão acordos cooperativos por outro lado refe rese a formas nãoacionárias de cooperação tais como contratos a longo pra zo licenciamento franquia e acordos de turnlcey Embora os empreendimentos conjuntos existam há muito tempo são eles que decolaram nos anos 80 e 90 Todos os dias uma nova e criativa forma parece ser inventada A Tabela 8l contém uma lista de várias alianças TERCEIRIZAÇÃO ESTRATÉGICA A assim chamada terceirização estratégica é atu almente uma forma muito utilizada de acordo cooperativo Ela diz respeito à contratação fora daquilo que poderia ser feito internamente No passado cos tumávamos ouvir a respeito da decisão de fazer ou comprar Hoje em dia terceirizar é a palavra popular De acordo com Venkatesan as empresas de vem terceirizar componentes quando os fornecedores possuem uma distinta vantagem comparativa maior escala estrutura de custos fundamentalmente inferior ou incentivos mais fortes ao desempenho 199298 Em outras pala vras terceirizé quando você carece da competência essencial Redes alianças estratégias coletivas terceirizar tudo isso em conjunto está tornando cada vez mais difícil saber onde uma organização termina e onde começa a outra Em outras palavras os limites da organização estão se tornan do cada vez mais vagos na medida em que redes substituem hierarquias rígidas no interior e mercados abertos externamente E isso torna um processo de formulação de estratégia que já é complicado caso se deva acreditar no res tante deste livro muitas vezes mais complexo AS ALIANÇAS SÃO POlÍTICAS Toda essa atividade trata claramente a formação de estratégia como um processo de negociação para usar o subtítulo deste capí tulo Mas será que ela pertence a este capítulo Em outras palavras podemos descrever essas alianças como sendo ligadas a poder e não à simples econo mia E quanto à política Grande parte disto parece claramente econômico apenas outra maneira de tratar a criação de estratégias competitivas se bem que em situações muito 190 Mintzberg Ahlstrand Lampel TABELA 8 1 Tipos de alianças estratégicas de Pekar e Allio 199456 Tipos de alianças Propaganda colaborativa Parcerias de PD Acordos de serviços de arrendamento Distribuição comum Transferência de tecnologia Participação cooperada em licitações Fabricação cruzada Empreendimento para recursos Parceria ent re governo e indústria Desdobramentos internos Licenciamento c ruzado Exemplos American Express e ToysRUs esforço cooperativo para propaganda e promoções na TV Cytel e Sumitomo Chemicals aliança para desenvolver a próxima geração de medicamentos de biotecnologia Cigna e United Motor Works acordo para p rover financiamentos pa ra empresas e governos fora dos EUA Nissan e Volkswagen A Nissan vende Vo lkswagens no Japão e a Volkswagen distribui os carros Nissan na Europa IBM e Apple Computers acordo para desenvolver a próxima geração de software de sistema operacional Boeing General Dynamics e Lockheed cooperaram para conquistar o contrato do caça tático avançado Ford e Mazda projetam e constróem carros semelhantes na mesma linha de montagem Swift Chemical Co Texasgulf RTZ e US Borax empreendimento conjunto de mineração no Canadá DuPont e National Cancer lnstitute A DuPont trabalhou com o NCI na primeira fase das experiências clín icas de IL Cummins Engine e Toshiba Corporation c riada nova empresa para desenvolver e comercial izar produtos de nitrito de silício HoffmanLaRoche e Glaxo HL e Glaxo acordaram para que a HL comercial ize Zantac medicamento a ntiúlcera nos Estados Unidos mais complicadas O quadro a seguir de Hamel e colegas sugere isso Mas é possível que haja fatores ocultos Princípios de vantagem colaborativa de Hamel etel 1989134 t Colaboração é concorrência de uma forma diferente As emp resas de sucesso nunca esquecem que suas novas parceiras podem querer desarmálas Elas entram em alianças com obj etivos estratégicos claros e também compreen dem como os objetivos das suas parceiras irão afetar seu sucesso t A h armonia não é a medida de sucess o mais importante De fato conflitos ocasionais podem constituir a melho r evidência d e uma colaboração mutua mente benéfica Poucas a lianças permanecem para sempre vantajosas p a ra ambas as partes Um parceiro pode estar satisfeito mesmo quando se m sabe r está entregando aptidões essenciais t A cooperação tem limites As empresas precis am s e defender contra revela ç6es aos concorrentes Uma aliança estratégic a é uma barganha em const an Safári de Estratégia 191 te evolução cujos termos reais vão além do contrato legal ou das intenções da alta gerência A troca de informações é determinada no d iaadia com fre qüência por engenheiros e gerentes operacionais As empresas bems u ced i das mantêm os funcionários de todos os níveis informado s a respeito de quais competências e tecnologias estão vedadas aos parceiros e mon it o ram aquilo que estes solicitam e recebem t Aprender com os parceiros é da mais alta importância As emp resas berr sucedidas vêem cada aliança como uma janela sobre as competências dos parceiros Elas usam as alianças para adquirir conhecimentos em áreas exter nas ao contrato formal e sistematicamente difundem os novos conheciment os em suas organizações Em conformidade com nossa discussão anterior a respeito do lado político de estratégias ostensivamente econômicas muitas alianças possuem também uma dimensão política deliberada ou não Com isto queremos dizer que elas estão em oposição às forças puramente competitivas Alianças são cooperativas e portanto exclusivas Assim elas podem eliminar a concorrência ao menos por algum tempo em favor de relacionamentos mais fixos Algumas alianças são criadas expressamente para reduzir a concorrência ou garantir mercados É claro que também há alianças abertamente políticas como quando empresas estabelecidas se juntam para solapar os esforços de empresas menores e mais novas E quanto a todos aqueles acordos cooperativos entre empresas em tudo o mais concorrentes que Brandenburger e Nalebuff 1995 chamaram de coopetição A rivalidade pode estar à espreita sob a superfície da cooperação mas esta também ameniza a rivalidade Será que as empresas conseguem mantê las nitidamente separadas ou iremos acordar um dia presos na camisa de for ça gigante de uma rede suprema o que para muitos já começou a acontecer entre grandes empresas e governo em lugares como a França Temos simples mente de ser sensíveis às conseqüências políticas dos moVimentos econômicos Este é o ponto central da escola de poder CONCLUSÃO Premissas da escola de poder Apresentamos aqui as premissas da escola de poder para uma discussão con junta l A formação de estratégia é moldada por poder e política seja como um pro cesso dentro da organização ou como o comportamento da própria organi zação em seu ambiente externo 2 As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que de perspectivas 3 O poder micro vê ajormação de estratégia como a interação através de persuasão barganha e às vezes confronto direto najorma de jogos políti cos entre interesses estreitos e coalizões inconstantes em que nenhum pre domina por um período significativo 4 O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bemestar por controle ou cooperação com outras organizações através do uso de ma nobras estratégicas bem como de estratégias coletivas em várias espécies de redes e alianças Mintzberg Ahlstrand Lampel C rítica contexto e contribuição da escola de poder A esta altura nossas críticas de cada uma das diferentes escolas estão forman do seu próprio padrão ao menos a um respeito A formação de estratégia envol ve poder mas não somente Esta escola como cada uma das outras exagera suas colocações O papel das forças integradoras como liderança e cultura tende a ser desprezado por esta escola assim como a noção em si de estratégia Concentrando sua atenção em divisão e fracionamento a escola de poder pode deixar de lado padrões que se formam mesmo em situações mais conflitivas Além disso embora seja verdade que a dimensão política pode ter um pa pel positivo nas organizações em especial na promoção de mudanças necessá rias bloqueadas pelas formas mais estabelecidas e legítimas de influência ela também pode ser a fonte de muito desperdício e distorção nas organizações Contudo muitos dos que escrevem sobre ela além daqueles que a praticam com satisfação parecem encarála com certa dose de afeição Mas isto pode obscur ecer outras questões que precisam ser resolvidas Por exemplo o poder macro na forma de alianças pode criar sérios problemas de conluio numa soci edade de grandes organizações Contudo este aspecto praticamente não é abor dado pela literatura Estamos em meio a um caso de amor com esses conceitos Deixando de lado essas preocupações não faz sentido descrever a forma ção de estratégia como um processo destituído de poder e política Isto vale em especial a durante períodos de mudanças importantes quando ocorrem ine Vitavelmente grandes oscilações em relacionamentos de poder c surgem confli tos também para poder macro em b organizações grandes e maduras e para poder micro em c organizações de experts complexas e altamente descentralizadas como universidades laboratórios de pesquisa e empresas cinematográficas onde muitos agentes possuem poder e inclinação para pro mover seus próprios interesses A atividade política também tende a ser co mum d durante períodos de bloqueio quando as mudanças estratégicas são interrompidas talvez devido à intransigência dos detentores do poder e e du rante períodos de incerteza quando as organizações são incapazes de estabele cer qualquer direção clara e a tomada de decisões tende a perder as regras A escola de poder introduziu sua parcela de vocabulário útil no campo de administração estratégica por exemplo coalizão jogos políticos e estraté gia coletiva Ela também salientou a importância da política na promoção de mudanças estratégicas quando agentes estabelecidos que buscam manter o status quo precisam ser confrontados É claro que a política tan1bém é um fator na resistência às mudanças estratégicas mas talvez não tão eficaz quanto a força da cultura a qual discutiremos em nossa próxima escola de pensamento 9 A Escola Cultural A Formação de Estratégia como um Processo Coletivo Não é de se admirar que e le nunca se esqu eça Ele t em uma memória com capacidade de armazenagem de 360 megabyt es 194 Mintzberg Ahlstrand Lampel É tudo muito simples Anjinsan Apenas mude sua concepção do mundo Shogun de James Clavell C aloque o poder diante de um espelho e a imagem invertida que você vê é cultura O poder toma a entidade denominada organização e a fragmenta a cultura jun ta uma coleção de indivíduos em uma entidade integrada chamada organização De fato aquele focaliza principalmente o interesse próprio e esta o interesse comum Analogamente a literatura daquela que chamamos de escola cultural for mação de estratégia como um processo enraizado na força social da cultura espelha a escola de poder Enquanto uma lida com a influência de políticas internas na promoção de mudanças estratégicas a outra preocupase em gran de parte com a influência da cultura na manutenção da estabilidade estratégica e em alguns casos resistindo ativamente às mudanças estratégicas Cultura não é uma idéia nova Cada campo de estudo tem seu conceito central mercado em economia política em ciência política estratégia em admi nistração estratégica e assim por diante e a cultura é há muito o conceito central da antropologia Do ponto de vista da antropologia a cultura está em tudo o que nos cerca naquilo que bebemos na música que ouvimos na manei ra pela qual nos comunicamos Ao mesmo tempo cultura é aquilo que é único a respeito da maneira pela qual fazemos todas essas coisas Ela trata daquilo que diferencia uma organização de outra uma nação de outra Como veremos esta dualidade da cultura seu caráter universal mas único tem se refletido também em sua aplicação à administração estratégica A cultura foi descoberta em administração nos anos 80 graças ao sucesso das corporações japonesas Elas pareciam fazer as coisas de maneira diferente das americanas e ao mesmo tempo imitando descaradamente a tecnologia dos Estados Unidos Todos os dedos apontavam para a cultura japonesa e em espe cial para como esta se havia manifestado nas grandes corporações japonesas Houve uma torrente de literatura americana para explicar o fato seguida de todos os tipos de intervenções de consultoria para destacar a cultura Contudo isso de quase nada valeu para aumentar nossa compreensão de estratégias porque tratava principalmente de organização e motivação do trabalhador A principal atividade da escola cultural de administração estratégica viria mais tarde enquanto curiosamente a abordagem japonesa à administração estratégi ca era melhor explicada pela escola de aprendizado como já foi sugerido l A cultura pode ser estudada do ponto de vista de uma pessoa de fora ou do nativo de dentro Correspondendo às duas alas da nossa escola cognitiva O primeiro assume uma posição objetiva sobre as razões pelas quais as pessoas se comportam como o fazem as quais são explicadas pelo caráter único dos relacio namentos sociais e econômicos O segundo considera a cultura como um proces so subjetivo de interpretação não baseado em qualquer lógica abstrata universal Enquanto a antropologia começou com a visão objetiva e mais tarde incorpo rou a subjetiva em certo sentido a administração estratégica fez o oposto E isso será refletido neste capítulo Começamos considerando a noção de cultura passando a seguir a uma declaração das premissas desta escola Depois examina mos o trabalho pioneiro de um grupo de autores suecos que nos anos 70 desen volveram toda uma gama de conceitos relativos ao lado interpretativo da cultu Safári de Estratégia 195 ra Tratase de uma obra rica e criteriosa mas pouco conhecida fora da Suécia Em seguida passamos para uma nova perspectiva a qual veio a ser conhecida como visão baseada em recursos da empresa Os defensores desta perspecti va afirmam que a vantagem no mercado somente pode ser sustentada quando se baseia em recursos raros inimitáveis e para os quais os concorrentes não podem encontrar substitutos Em última análise como veremos esses atribu tos objetivos se resumem naquilo que é único a respeito de uma organização como sistema cultural O capítulo conclui com uma crítica e avaliação da contri buição e do contexto da escola cultural A natureza da cultura Os antropólogos debatem infindavelmente a definição de cultura Aqui precisa mos apenas focalizar as linhas gerais do conceito A cultura é essencialmente composta de interpretações de um mundo e das atividades e artefatos que refle tem as mesmas Além da cognição essas interpretações são compartilhadas coletivamente em um processo social Não há culturas particulares Algumas atividades podem ser individuais mas sua importância é coletiva Assim associamos cultura organizacional com cognição coletiva Ela pas sa a ser a mente da organização se você preferir as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos bem como em manifestações mais tangí veis histórias símbolos ou mesmo edifícios e produtos Pettigrew 198544 colocou bem quando escreveu que a cultura organizacional pode ser vista como um tecido social expressivo e como o tecido humano une os ossos da estru tura organizacional aos músculos dos seus processos Em certo sentido a cul tura representa a força Vital da organização a alma do seu corpo físico Quanto mais fechada a trama unindo interpretações e atividades mais pro fundamente enraizada é a cultura Superficialmente pode haver ligações óbvi as tais como as roupas informais usadas em muitas empresas de software uma expressão da crença pela qual a criatividade não é compatível com paletós e gravatas Em nível mais profundo a relação entre interpretações e atividades é mais difícil de compreender para pessoas de fora é claro mas até mesmo para aquelas que atuam na cultura Os gerentes de uma Toyota ou Hewlett Packard podem certamente recitar os credos oficiais que supostamente represen tam suas culturas como a maneira HP de sete pontos Mas será que poderiam descrever em detalhe a natureza dessa cultura e como ela afeta seu comporta mento Nossa suspeita é que grande parte disso existe abUxo do nível consciente De fato a força de uma cultura pode ser proporcional ao grau até o qual ela ilude a consciência Como observou Gerry Johnson as organizações com cultu ras fortes são caracterizadas por um conjunto de suposições dadas como cer tas as quais são protegidas por uma rede de artefatos culturais inclusive a maneira pela qual as pessoas se comportam umas com as outras as histórias que contam e embutem o presente na história organizacional a linguagem que usam e assim por diante 199230 Este sabor de cultura é captado perfeitamente por outra estrofe do nosso poema do elefante escrita quando as idéias para essas escolas estavam se formando numa conferência realizada no sul da França Foi uma contribuição de John Edwards 1977 13 em um estudo sobre os aspectos culturais do pro cesso de estratégia 196 Mintzberg Ahlstrand Lampel Um sétimo um pouco atrás dos outros Cerca de um passo afastado Esforçouse para sentir o que era o bicho Quais regras ele obedeceu Pelo cheiro pelos traços pela atmosfera Para ele o elefante apareceu Em outras palavras pode ser que os cegos sejam mais capazes de sentir a cultura do que aqueles que têm boa visão Usaremos a palavra ideologia para descrever uma cultura rica numa organi zação um forte conjunto de crenças compartilhadas apaixonadamente por seus membros que distingue essa organização de todas as outras Assim en quanto a cultura por exemplo da Burger King pode estar associada a hambúrgue res grelhados e assemelhados a ideologia da McDonalds há muito está associa da a uma crença quase fetichista em eficiência serviço e limpeza É claro que os sistemas políticos também têm ideologias capitalismo socia lismo etc assim como sociedades e grupos étnicos têm culturas japonesa californiana etc assim como indústrias aviação comercial bancária etc Na verdade a idéia de receitas industriais Grinyer e Spender 1979 Spender 1989 descreve culturas de indústrias como fazemos as coisas nesta indús tria para produzir e comercializar os produtos por exemplo a indústria de fastjood como foi formada sob a liderança da McDonalds É óbvio que todos esses níveis de cultura e ideologia interagem na socieda de na indústria na organização cada um à sua maneira A cultura japonesa por exemplo é marcada pelas fortes ideologias das corporações japonesas e viceversa Roth e Ricks 1994 observam como as culturas nacionais influenci am a maneira pela qual o ambiente é interpretado criando diferentes respostas estratégicas pela mesma empresa em países diferentes Assim Rieger 1987 demonstrou o impacto das culturas nacionais sobre as estruturas e os estilos de tomada de decisões das empresas aéreas de várias nações Premissas da escola cultural Abaixo resumimos as principais premissas da escola cultural caso você prefi ra seu conjunto de crenças 1 Aformação de estratégia é um processo de interação social baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização 2 Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação ou socialização o qual é em grande parte tácito e não verbal embora seja às vezes reforçado por uma doutrinação mais formal 3 Portanto os membros de uma organização podem descrever apenas parci almente as crenças que sustentam sua cultura ao passo que as origens e explicações podem permanecer obscuras 4 Em conseqüência disso a estratégia assume a forma de uma perspectiva acima de tudo enraizada em intenções coletivas não necessariamente explicadas e refletida nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva Uma afirmação semelhante mas mais elaborada e contendo aspectos também da escola cognitiva pode ser encontrada em Johnson 19875057 Safá ri de Estratégia 1 97 Portanto a estratégia é melhor descrita como deliberada mesmo que não seja plenamente consciente 5 A cultura e em especial a ideologia não encorajam tanto as mudanças es tratégicas quanto a perpetuação da estratégia existente na melhor das hi póteses elas tendem a promover mudanças de posição dentro da perspecti va estratégica global da organização Cultura e estratégia Fora da Escandinávia a cultura não era uma questão importante na literatura de Administração antes de 1980 Então uma pequena literatura começou a se de senvolver Na Inglaterra Andrew Pettigrew 1985 realizou um estudo detalhado da empresa britânica ICI o qual revelou fatores culturais importantes enquanto nos Estados Unidos Feldman 1986 considerou a relação entre cultura e mudan ças estratégicas e Barney 1986 perguntou se a cultura poderia ou não ser uma fonte de vantagem competitiva sustentada No Canadá Firsirotu 1985 e Rieger 1987 escreveram teses de doutoramento que mereceram prêmios uma sobre reformulação estratégica como revolução cultural numa empresa canadense de transportes rodoviários ver também Allaire e Firsirotu 1985 a outra mencio nada acima sobre a influência da cultura nacional sobre as empresas aéreas É claro que existe há muito uma literatura a respeito de como a cultura pode causar resistência a mudanças estratégicas E analogamente à abordagem do interessado para conceber relacionamentos de poder existe uma literatura sobre técnicas práticas para se criar cultura que em nossa opinião pertencem à escola de planejamento como deve deixar claro a seguinte citação Para equiparar sua cultura corporativa à estratégia de negócios alguma coisa como os procedimen tos acima delineados quatro passos 1 devem se tornar parte do processo de plane jamento estratégico da corporação Schwartz e Davis 198141 As ligações entre os conceitos de cultura e estratégia são portanto muitas e variadas Resumimos abaixo algumas delas como foram desenvolvidas na literatura 1 ESTILO DE TOMADA DE DECISÕES A cultura influencia o estilo de pensar favorecido numa organização assim como seu uso de análise e portanto influen cia o processo de formação de estratégia Assim em seus primeiros anos a General Motors foi reorganizada por Alfred Sloan para moderar seu espírito livre e empreendedor A nova cultura enfatizava análise cuidadosa e tomada deliberada de decisões E assim quando John DeLorean escreveu muitos anos depois sobre sua vida como executivo máximo da General Motors descreveu uma cultura obcecada com a garantia de um fluxo suave de decisões Antes de cada reunião cada executivo deveria ver antecipadamente o texto de qualquer apresentação a ser feita Não podia haver surpresas recebíamos o mesmo material pelo menos três vezes quando líamos o texto ouvíamos sua apresenta ção na reunião e depois na ata da mesma em Wright 19792728 A cultura age como lente ou filtro perceptivo o qual por sua vez estabelece as premissas das decisões das pessoas Snodgrass 1984 Em outras palavras é a escola cultural que dá vida à ala interpretativa da escola cognitiva no mundo coletivo da organização Em conseqüência disso organizações com culturas diferentes operando no mesmo ambiente interpretamno de maneiras muito diversas Como vimos no Capítulo 6 elas verão aquilo que querem ver Uma 198 Mintzberg Ahlstrand Lampel organização desenvolve uma lógica dominante que atua como filtro de infor mações levando a um foco sobre determinados dados para a criação de estra tégia em detrimento de outros Prahalad e Bettis 1986 2 RESISTÊNCIA A M UDANÇAS ESTRATÉGICAS Um compromiSSO comum COm as crenças encoraja a consistência no comportamento de uma organização de sencorajando assim mudanças na estratégia Antes que o aprendizado estraté gico possa ocorrer a lógica antiga dominante precisa ser de certa forma desaprendida pela organização Antes que a IBM pudesse desenvolver uma nova estratégia a lógica dos computadores de grande porte precisava ser parci almente desaprendida ou esquecida Bettis e Prahalad 1995 1 O São as cren ças profundamente enraizadas da cultura e suas suposições tácitas que agem como poderosas barreiras internas a mudanças fundamentais Talvez Karl Weick tenha colocado melhor quando disse que Uma corporação não tem uma cultu ra Uma corporação é uma cultura É por isso que elas são horrivelmente difí ceis de se mudar Lorsch observou que a cultura não só pode agir como um prisma que cega os executivos às mudanças das condições externas mas também que até mes mo quando os executivos podem superar essa miopia eles reagem às mudan ças em termos de sua cultura eles tendem a conservar as crenças que funcio naram no passado 198698 E isso significa é claro manter também as estra tégias estabelecidas como perspectivas embutidas na cultura Por exemplo quando uma empresa que historicamente oferecia produtos a baixos preços passa por um declínio nas vendas é provável que ela reaja reduzindo ainda mais seus preços Yukl 1989 O mesmo tende a acontecer no nível de indústria quando uma fórmula é ameaçada os antolhos tendem inicialmente a se manter mesmo quando mudanças tecnológicas viraram tudo de cabeça para baixo Como observaram Abrahmson e Fombrun as estruturas que mantêm unidas as orga nizações encorajam valores e crenças comuns os quais podem elevar seu nível de inércia e alimentar semelhanças em posturas estratégicas 1994728729 l Outros autores Halberstam 1986 Keller 1989 apontam para uma tendência análoga entre os fabricantes americanos de fazer benchmark uns em r elação aos outros o que pode leválos a ignorar ameaças de produtores externos à rede 3 SUPERAR A RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS Também é preciso dar atenção a como superar a inércia estratégica da cultura organizacional Lorsch sugere que os altos executivos devem aceitar como parte principal da cultura da empresa a importância da flexibilidade e da inovação 1986 I 04 Ele pro pôs uma série de formas para fazer isso inclusive a nomeação de um lto Executivo Sem Cargo cujo papel é levantar questões contestar crenças e suge rir novas idéias o uso de diretores externos para elaborar perguntas impor tantes a respeito da adequação dessas crenças em tempos de mudanças man ter um programa interno de educação para gerentes de nível intermediário com experts de fora e encorajar a rotação sistemática de gerentes entre fun ções e negócios 107108 Lorsch também afirmou que as crenças principais deveriam ser postas por escrito Se os gerentes estão cientes das crenças que compartilham eles têm menor probabilidade de ser cegados por elas e estão preparados para compreender mais rápido quando mudanças tornam obsole tos determinados aspectos da cultura 105 Lorsch acreditava que os gerentes Safãri de Estratégia 199 deveriam empreender revisões culturais para desenvolver consenso a respeito de crenças comuns em sua organização A questão como já vimos é se as crenças profundas podem de fato ser capturadas dessa maneira Bjorkman 1989 sinalizou para a pesquisa indicando que mudanças radi cais na estratégia precisam ser baseadas em mudanças fundamentais na cultu ra Ele disse que isto acontece em quatro fases 1 Deriva estratégica Na maior parte dos casos as mudanças radicais são pre cedidas por um alargamento do vazio entre os sistemas de crenças organizacionais e as características do ambiente uma deriva estratégica Johnson 1987 desenvolveu 2 Descongelamento dos sistemas de crenças correntes Em geral a deriva estratégica acaba conduzindo ao declínio financeiro e à percepção de uma crise organizacional Nesta situação crenças organizacionais anteriormente inquestlonadas são expostas e contestadas O resultado é tensão e desunião crescentes na organização inclusive um rompimento nos sistemas de cren ças homogêneos 3 Experimentação e reformulação Depois de desaprendidos os antigos siste mas de crenças organizacionais a organização passa muitas vezes por um período de confusão Este pode levar ao desenvolvimento de uma nova visão estratégica normalmente misturando idéias novas e antigas e culminando em decisões estratégicas experimentais em concordância com a visão Demonstra ções de resultados positivos podem então conduzir a um maior comprometi mento com a nova maneira de fazer as coisas 4 Estabilização O jeedback positivo pode aumentar gradualmente o compro metimento dos membros da organização com novos sistemas de crenças que pareçam funcionar 257 4 VALORES DOMINANTES Dizem que as empresas bemsucedidas ou exce lentes são dominadas por valoreschave tais como atendimento qualidade e inovação os quais por sua vez provêem vantagem competitiva Foi este o tema de um dos mais vendidos livros de Administração de todos os tempos Vencendo a Crise por Peters e Waterman 1982 É interessante notar que o livro não era sobre estratégia a palavra aparece apenas duas vezes no índice remissivo em referência aos títulos de livros mas sobre como as organizações usam essas vantagens competitivas para sustentar perspectivas estratégicas notavelmente estáveis Em um estudo anterior esses dois autores em conjunto com um colega Waterman Peters e Phillips 1980 introduziram a famosa estrutura 7S a qual colocava a cultura denominada metas superiores no centro e à sua volta estavam distribuídas estratégia estrutura sistemas estilo pessoal e apti dões De acordo com os autores todos esses aspectos de uma organização de vem se encaixar de forma harmoniosa para que ela tenha sucesso 5 CHOQUE DE CULTURAS As estratégias de fusões aquisições e empreendi mentos conjuntos têm sido examinadas do ponto de vista do confronto de dife rentes culturas Este choque de culturas tem sido usado por exemplo para explicar por que a onda de fusões dos anos 80 deixou de satisfazer as expecta tivas Embora a combinação de duas empresas possa fazer sentido do ponto ele vista racional elo produto ou do mercado as diferenças culturais menos evi dentes podem servir para desfazer a união A cultura única que molda cada organização garante que essas estratégias sempre serão problemáticas 200 Mintzberg Ahlstrand Lampel A ala sueca da escola cultural Em 1965 a organização sueca SIAR Scandinavian Institutes for Administra tive Research Institutos Escandinavos de Pesquisa Administrativa foi forma da como uma espécie de estabelecimento de consultoria e pesquisa Seus líde res intelectuais eram Eric Rhenman que publicou Organization Theory for Long Range Planning 1973 e Richard Normann que publicou Managernent for Growth 1977 Esses dois importantes livros introduziram uma estrutura conceitual baseada em grande parte na cultura organizacional um estilo de teorizar criativo e aberto e uma abordagem metodológica inferências ambicio sas de poucos estudos intensivos de casos que estimulou uma geração de pes quisadores em várias universidades suecas em especial a de Gothenburg du rante os anos 70 Essas pessoas teceram complicadas teorias a partir de estu dos de campo intensivos usando um vocabulário colorido para rotular alguns conceitos um tanto vagos Depois de ler Michael Porter e George Steiner encon trar expressões como mito fantasma drama organizacional e desajustados é em si uma forma de choque cultural embora talvez não mal recebido na freqüentemente insípida literatura sobre administração estratégica O grupo sueco não se limitou à cultura tecendo uma rica rede de conceitos de algumas das escolas que estivemos discutindo inclusive adequação ou con sonância no espírito de nossas escolas do designe configuração valores ima gens ou mitos políticas cognição e aprendizado organizacional em torno de temas de estagnação declínio crise e reformulação organizacionais Em esfor ços ambiciosos raramente refletidos em outras partes dessa área esses autores procuraram juntar tudo isso numa compreensão de crescimento organizacional e mudança estratégica embora a palavra estratégia não figurasse com proemi nência em seus escritos Consideramos este trabalho mais que qualquer ou tro pertencente à escola cultural devido à sua dominante preocupação com a adaptação em um contexto coletivo acima de tudo a necessidade de uma re composição coletiva como prérequisito para as mudanças estratégicas Grande parte deste trabalho focalizou a estagnação e o declínio de organiza ções e como forças culturais bem como políticas e cognitivas ajudam a causar isto impedindo a adaptação Como então conseguir as mudanças perguntaram os pesquisadores E suas respostas como seria de se esperar na Suécia esta vam especialmente impregnadas da compreensão da organização como um sis tema social coletivo A adequação desempenhou um papelchave nesses estudos Rhenman 19733036 por exemplo descreveu quatro mecanismos para alcançála que chamou de consonância mapeamento refletindo o ambiente casamento com plementando o ambiente consulta conjunta apoiando e cooperando com o sistema vizinho visando à exploração conjunta do ambiente comum e domínio a capacidade de um sistema de projetar um mapeamento de si mesmo no ambiente A noção de mito também ocupou posição proeminente neste trabalho Hedberg e Jonsson por exemplo posicionaram a estratégia entre realidade e mito e chamaramna de metasistema que muda com pouca freqüência mas Incluímos aqui em especial os trabalhos de Sten Jonsson nd Bo Hedberg 1973 1974 também com Targama 1973 com Jonsson 1977 com S tarbuck 1977 e com Starbuck e Greve 1978 e RolfLundin com Jonsson c Sjobcrg 197778 I Safári de Estratég ia 201 de forma revolucionária Isto parece ter afinidade com o que neste livro chama mos de perspectiva e também com cultura e em especial ideologia todas as quais estão é claro juntas nas mesmas noções de sistemas de crenças e visões do mundo Um m ito é uma teoria do mundo Não pode ser testada diretamente mas somente agindose de acordo com as hipóteses operacionalizadas que as es tratégias representam E mesmo assim o mito é posto em teste de forma ape nas condicional Mitos são armazenados nos cérebros humanos e sempre são simplificados e em parte errados Contudo enquanto os mitos vigentes não são questionados eles fornecem as interpretações da realidade sobre as quais agem as organizações Entretanto independente da teoria ou a rea lida de ser o ponto de partida é pelos desajustes entre as duas que são iniciadas as mudanças estratégicas 19779092 Em outra parte Jonsson elaborou sobre o mito que também chamou de ideologia O mito provê à organização uma base estável para agir Ele elimina a incerteza a respeito do que saiu errado e substitui a certeza podemos fazer isto depende de nós Se você tem certeza a respeito do que deve ser feito a ação é precipi tada nd43 No final dos anos 70 à medida que o grupo de Gothenburg se espalhava e o SIAR perdia seu zelo missionário esta ala sueca esgotouse embora pesquisas no mesmo espírito tenham continuado na Suécia por exemplo na obra de Brunsson 1982 e Melin 1982 1983 1985 Recursos como base de vantagem competitiva Fazemos aqui uma mudança brusca deixando o lado social intangível da cultu ra em favor de questões econômicas mais tangíveis Mas permanecemos no domínio da cultura a qual tem esse lado mais tangível Como veremos uma visão de vantagem competitiva atualmente popular entre acadêmicos tem suas origens em noções que consideramos fundamentalmente culturais Mas antes precisamos estabelecer o cenário CULTURA MATERIAL Cultura é o significado comum criado por um grupo de pessoas ao longo do tempo Isto é feito por atividades puramente sociais como conversar comemorar e ofender mas também quando as pessoas trabalham juntas em tarefas comuns inclusive a interação que tem lugar entre elas e os recursos que empregam Recursos tangíveis como máquinas e prédios bem como outros menos tangíveis como conhecimento científico e sistemas orçamentários interagem com os membros de uma organização para produzir aquilo que os antropólo gos chamam de cultura material Esta emerge quando objetos feitos por se res humanos refletem conscientemente ou não diretamente ou não as crenças dos indivíduos que os encomendaram fabricaram compraram ou usaram e por extensão as crenças da sociedade à qual pertenciam esses indivíduos Prown 19931 Ver Engwall 1996 para uma revisão das publicações cscandinavas sobre pesquisas de 1981 a 1992 202 M intzberg Ahlstrand Lampel É claro que a relação é recíproca crenças e valores criam objetos e estes criam e moldam crenças e valores Tome por exemplo o automóvel Foi inventa do na Europa evoluindo como máquina de luxo construída por artesãos quali ficados para os afluentes Os americanos reinventaram o automóvel como uma máquina padronizada e de baixo custo construída por mãodeobra nãoquali ficada para as multidões Isto reflete profundas diferenças em cultura os euro peus possuíam uma longa tradição de artesanato enquanto os americanos com pensaram sua carência de trabalhadores qualificados aprendendo a padronizar produtos e a dominar a arte da fabricação em massa A concorrência que aca bou surgindo entre fabricantes de carros americanos e europeus mostrou ser uma competição entre duas culturas diferentes Muitas empresas européias que tentaram vencer os americanos imitando seu modo de atuar descobriram que embora pudessem tomar emprestada esta ou aquela peça do quebracabeças o sistema inteiro parecia iludilas Os japoneses tentaram o mesmo depois da guerra mas desistiram e em vez disso decidiram desenvolver sua maneira pró pria de produzir automóveis mais congruente com sua cultura Com isso aca baram desafiando a supremacia americana Agora as coisas se inverteram com os americanos tentando penetrar nos mistérios do sistema japonês A idéia de que não são os produtos que competem no mercado mas sim sistemas de produção não é nova Há muito os economistas afirmam que a eficiência de um sistema de produção desempenha um papel central na concor rência Porém o que poucos economistas deixaram de avaliar é o grau até o qual essa vantagem pode ser específica de uma empresa que o caráter único possa estar na origem da vantagem estratégica Edith Penrose não estava entre esses economistas POR QUE AS EMPRESAS SE DIVERSIFICAM Em 1959 Penrose publicou uma obra importante que examinava um mistério central em economia por que as empresas se diversificam Quando uma empresa surge com um novo produto que não pode ser usado em seu próprio mercado por que ela se dá ao trabalho de entrar em outro Por que não vender simplesmente o produto a quem pagar mais Ela tinha uma resposta engenhosa fracasso do mercado Em outras pa lavras os mercados são fracos para avaliar produtos tecnologias e idéias no vas As fabricantes estabelecidas de ratoeiras simplesm ente não podem acredi tar que s ua nova ratoeira é melhor assim você precisa provála produzindoa e comercializandoa por si mesmo Pcnrosc afirmou que muitas empresas optam por fazer isso razão da exis tência de corporações grandes e diversificadas Sua resposta porém teve im portância mais profunda a qual foi reconhecida menos pelos economistas do que pelos pesquisadores de estratégia as empresas extraem suas vantagens de imperfeições do mercado A singularidade provê a base para o desenvolvimento corporativo ao criar produtos únicos as empresas também desenvolvem capa cidades únicas ou recursos Elas investem m ais em pesquisa e desenvolvi mento criam extensas capacidades de produção e marketing e aprendem a respeito dos seus clientes TEORIA BASEADA EM RECURSOS Birger Wernerfelt foi o primeiro na área de estratégia a desenvolver a idéia de Penrose em artigo premiado que deu nome à teoria baseada em recursos No artigo ele enunciou as seguintes proposições Safári de Estratégia 203 1 A análise das empresas em termos de seus recursos conduz a critérios imedi atos diferentes da perspectiva tradicional de produtos Em particular as em presas diversificadas são vistas sob uma nova luz 2 Podese identificar tipos de recursos que podem conduzir a altos lucros Analogamente às barreiras à entrada estes estão associados com aquelas que chamaremos de barreiras à posição de recursos 3 A estratégia para uma grande empresa envolve o atingimento de um equilíbrio entre a exploração dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos recur sos 4 Uma aquisição pode ser vista como a compra de um pacote de recursos em um mercado altamente imperfeito Baseando a compra em um recurso raro é possí vel tudo o mais permanecendo igual maximizar essa imperfeição e as probabi lidades de comprar barato e obter bons retornos 1984 172 Wernerfelt afirmou posteriormente 1995 171 que suas idéias não haviam de fato decolado até 1990 quando Prahalad e Hamel popularizaram suas idéias a respeito de capacidades dinâmicas como vimos no Capítulo 7 Na verdade essas duas visões são relacionadas como reconhecem os respectivos autores com seu foco na sustentação e no desenvolvimento das capacidades internas das empresas a visão de dentro para fora em oposição ao posicionamento e à visão de Porter anteriormente popular de fora para dentro Entretanto separamos essas visões de teoria baseada em recursos e de capacidades dinâmicas deixando uma na escola de aprendizado e a outra aqui devido ao que consideramos uma nuance importante enquanto a teoria basea da em recursos enfatiza a origem dessas capacidades na evolução da organiza ção e de fato em sua cultura a abordagem de capacidades dinâmicas de Prahalad e Hamel enfatiza seu desenvolvimento essencialmente através de um processo de aprendizado estratégico E isto é claro reflete os públicos marcada mente diferentes para os quais elas têm apelo uma objeto de vigoroso debate nas publicações acadêmicas a outra a preferida de consultores e gerentes prati cantes Se com isto parecemos estar dividindo águas queremos contraargumen tar com o seguinte ponto As pessoas diferem na maneira de ver o processo de estratégia com freqüência inclinandose para um ou outro lado em alguma di mensão Temos aqui dois grupos de autores que vêem estratégia de dentro para fora em um caso com ênfase na capacidade de aprender no outro com ênfase nas capacidades enraizadas na cultura Mas estas são exatamente as variações em mentalidade que dão origem às nossas diferentes escolas e mais importan te inclinam a prática favorável a uma abordagem em oposição a outra J ay Barney desenvolveu a visão baseada em recursos transformandoa numa teoria completa Em um estudo publicado em 1991 ele forneceu um sumário dos conceitoschave Começou delineando a noção de recursos a base de toda a perspectiva Estes incluem todos os ativos capacidades processos organiza cionais informações conhecimentos etc controlados por uma empresa que possibilitam que ela crie e siga estratégias eficazes Estas podem ser classifica das como recursos de capital físico tecnologia fábrica e equipamentos localiza ção geográfica acesso a matériasprimas recursos de capital humano treina mento experiência critério inteligência relacionamentos etc e recursos de capital organizacional sistemas e estruturas formais bem como relações infor mais entre grupos 103 204 Mintzberg Ahlstrand Lampel Assim a empresa é um pacote de recursos tangíveis e intangíveis O que torna este pacote um sistema único é uma rede de interpretações comuns São elas que mantêm renovam e moldam esses recursos E também juntam o econô mico ao social cultura material com cultura social Como então pode uma empresa saber quais recursos são estratégicos isto é se oferecem os maiores benefícios sustentados em face da concorrência Barney 1991 estipulou quatro critérios de alguma forma reminiscentes de Porter Valor Um recurso obviamente precisa ser valioso para ser estratégico ele precisa ter a capacidade para melhorar a eficiência e a eficácia da organização Raridade Um recurso é estratégico na extensão até a qual é raro e tem alta demanda Assim uma cadeia de s upermercados que possua as melhores loca liZações em uma cidade possui uma vantagem semelhante à de um carismático astro de Hollywood t Inimitabilidade O recurso deve não só ser valioso e raro mas também difícil de imitar A inimitabilidade pode provir de fatos históricos as localizações das lojas da cadeia de supermercados de ambigüidade causal o que é o carisma de um astro do cinema como pode ser copiado ou simplesmen te de complexidade os concorrentes sabem que custará caro e levará muito tem po criar um recurso comparável e que decorrido esse prazo a empresa origi nal poderá estar muito à frente Substitutibilidade Um recurso pode ser raro e inimitável mas não será estra tégico se os concorrentes puderem encontrar um substituto para ele Conside re o que os satélites estão fazendo para as licenças de transmissão CULTURA COMO RECURSOC HAVE A primeira linha de defesa para uma vanta gem baseada em recursos é impedir a imitação É claro que patentes e marcas registradas facilitam isso Caso contrário e a longo prazo talvez a melhor pro teção seja proporcionada por relacionamentos intangíveis sistemas aptidões e conhecimentos E isto nos leva de volta à cultura Assim em artigo intitulado Cultura Organizacional Ela Pode Ser uma Fonte de Vantagem Competitiva Sustentada Barney 1986 defendeu a cultura como a mais eficaz e durável barreira à imitação citando duas razões Primeira a cultura encoraja a produção de resultados únicos Segunda ela está cheia de ambigüidade causal como notamos na introdução deste capítulo a qual torna difícil entendêla quanto mais reproduzila até mesmo para as pessoas de dentro da empresa Assim por exemplo um funcionário que sai não pode ne cessariamente reproduzir um recurso para um concorrente Paradoxalmente a incapacidade de uma organização para entender e reproduzir sua própria cul tura pode ser a maior garantia da sua vantagem estratégica muito melhor que qualquer sistema de segurança ou dispositivo jurídico jamais imaginado É cla ro que isso também a torna vulnerável a qualquer líder que faça movimentos drásticos sem ser capaz de avaliar seu impacto sobre a organização Um debate recente destacou este paradoxo do entendimento Conner e Prahalad afirmam que uma visão baseada no conhecimento é a essência da perspectiva baseada em recursos 1996477 Assim uma empresa não deve ser vista com o um pacote eclético de recursos tangíveis mas sim como uma hierarquia de conhecimentos e processos intangíveis para a criação de conheci mento Por exemplo o valor estratégico de uma marca como a CocaCola é bastante claro Mas e quanto ao knowhow que entra nessa marca E a experiên Safári de Estrat é gia 205 cia das pessoas que o possuem Então os recursos humanos constituem a fonte suprema de inimitabilidade Kogut e Zander 1996 pensam que não Em última análise afirmam eles a fonte de inimitabilidade vem da totalidade da organização como comunidade social Isto não se refere aos padrões de comunicação entre funcionários con tratados para realizar tarefas específicas como a criação de novas marcas mas ao sistema de afiliação entre pessoas que desenvolveram uma identidade co mum Elas se transformaram em uma ordem moral de pessoas ligadas por aquilo que sabem e por aquilo a que dão valor 515 Esta cultura rica é que faz com que as pessoas inventem as marcas que servem bem à organização PARA ONDE VAI A VISÃO BASEADA EM RECURSOS 0 trabalho continua vigoro so sobre esta visão baseada em recursos por exemplo sobre como os comporta mentos associados à aquisição de recursos podem ser diferentes daqueles asso ciados à sua alienação Montgomery 1995 Rumelt 1995 e sobre os valores negativos de alguns recursos LeonardBarton 1992 Mas permanecem algu mas perguntas importantes 1 Como as organizações desenvolvem capacidades específicas da empresa 2 Como podem as organizações desenvolver novas capacidades que sejam com plementares para as existentes ou possam substituílas 3 Quais são os fatores determinantes de rotas de desenvolvimento bemsucedidas 4 Como se pode determinar ou medir as capacidades coletivas de uma empresa Elfring e Volberda 1994 16 Grant 1991 salientou que dada a volatilidade do ambiente externo prefe rências dos consumidores mudando consistentemente tecnologias em contí nua evolução e assim por diante as organizações não têm opção a não ser olhar para as capacidades internas em busca de um senso estável de direção Se elas tivessem que se basear em condições externas para se definirem muda riam perpetuamente de definição e direção Talvez seja tudo verdade na prática e na teoria Pois o fato é que desde que Porter mudou o foco da administração estratégica para o ambiente externo cresceu um exagero em torno das mudanças e da assim chamada turbulência ambiental ou melhor hiperturbulência que dá a impressão de que as empresas deveriam mudar perpetuamente Para as empresas inclinadas a fazê lo a visão baseada em recursos serve como dispositivo corretivo Ela leva o pêndulo de volta às capacidades internas enraizadas numa cultura duradoura Na verdade a SWOT está viva e bem na administração estratégica apenas as forças e fraquezas foram tiradas das oportunidades e ameaças Mas precisamos de um pêndulo ou de uma balança na administração estra tégica A empresa deveria realmente ser instada a balançar para um lado ou para o outro De dentro para fora é melhor que de fora para dentro Talvez a escola do design estivesse mais certa em meados dos anos 60 com sua ênfase em uma adequação equilibrada Crítica contribuição e contexto da escola cultural Se a escola de posicionamento foi acusada de precisão artificial então a escola cultural deve ser acusada de falta de clareza conceitual Em especial na versão 206 Mintzberg Ahlstrand Lampel sueca mas não somente nela os conceitos vêm e vão com grande velocidade embora nem sempre sejam muito diferentes entre si Como observou Richard Rumelt Se dois acadêmicos têm a mesma idéia um deles é redundante pales tra na Strategic Management Society Montreal 1982 Assim o truque é mudar o rótulo e esperar pelo melhor Por outro lado os métodos tangíveis da ciência social estão destinados a deixar escapar um fenômeno etéreo como a cultura assim con1o o fazem no estudo da liderança Assim sendo devemos realmente aplaudir a imaginação dos pesquisadores suecos Um perigo desta escola é que ela pode desencorajar mudanças necessárias Ela favorece a administração da consistência de se permanecer nos trilhos Cultura é pesada estabelecida firmada recursos são instalados enraizados Enfatizando tradição e consenso além de caracterizar as mudanças como sen do complexas e difíceis esta escola pode encorajar uma espécie de estagnação É claro que seus defensores diriam que é a vida organizacional que faz isso não suas teorias Por que matar o mensageiro Ironicamente porém embora a cultura em si possa ser difícil de construir e ainda mais difícil de reconstruir mais tarde ela é relativamente fácil de destruir Dê a um gerente profissional incoerente bastante autoridade e veja o que acontece Ver o quadro na página seguinte Por outro lado como observamos acima com todo o exagero de hoje em dia a respeito de mudanças necessitamos desesperadamente de mais men sagens a respeito de alguma estabilidade antiquada Outro perigo da cultura como estrutura explicativa é que ela iguala vanta gem estratégica a singularidade organizacional Ser diferente com freqüência é bom mas não em si mesmo pois pode provocar uma certa arrogância Quem irá questionar o raciocínio que está por trás do status quo A síndrome NIH não inventado aqui é um fenômeno muito conhecido nas organizações Paradoxalmente teorias como baseada em recursos podem exacerbar esta tendência Elas proporcionam aos executivos um vocabulário pronto para justifi caro status quo Qualquer prática organizacional que pareça incompreensível pode ser justificada com base na inimitabilidade ela pode ser tácita baseada em recursos que são muito raros Quem afinal sabe quais são as verdadeiras fontes de desempenho A teoria baseada em recursos gera alguns critérios interessantes Mas estes não se traduzem facilmente em administração estratégica As ambigüidades associadas a recursos podem ajudar a explicar por que estratégias bemsucedi das podem permanecer inquestionadas por muito tempo mas não deixam que os gerentes saibam quando e como questionálas Será que os executivos deveriam tentar desenredar as estratégias bemsucedidas de certa forma submetêlas a uma engenharia reversa ou simplesmente tentar criar outras estratégias que sejam igualmente ambíguas para outras empresas E há o problema levantado anteriormente a respeito do desequilíbrio Não é de correções que precisamos nesta área um foco em recursos internos ele pois ela obsessão com a concorrência externa mas de um senso de equilíbrio entre todos os fatores apropriados É por isso que preferimos que os vários capítulos deste livro sejam vistos não como um portfólio ele abordagens possí veis à administração de estratégia mas como dimensões diferentes de um úni N de T No original not invented here Safári de Estratégia 207 co processo Afinal tudo isto trata de um único animal chamado formação de estratégia 1 Cinco passos fáceis para destruir uma cultura rica adaptado de Mintzberg 1996b 1t Passo 1 Gerenciar os lucros como se se ganhasse dinheiro gerenciando di nheiro 1t Passo 2 Fazer um plano p ara cad a ação por f avor nada de espontaneidade nem de aprendizado 1t Passo 3 Mudar os gerentes de lugar para ter certeza de que eles n unca che g uem a aprender qualquer coisa exceto a gerenciar bem e chutar o chefe para cima é melhor gerenciar um portfófio do que uma empresa de verdade 1t Passo 4 Ser sempre objetivo o q u e significa tratar as pessoas como obj etos em particu lar contratar e d emitir func ionários como se compram e vendem máquinas tudo é um portfófio lt Passo 5 Fazer tudo em cinco passos fáceis O problema com o discurso de cultura em geral bem como com a teoria baseada em recursos em particular é que eles explicam com muita facilidade aquilo que já existe ao invés de cuidar das questões dificeis do que pode vir a existir Não estamos afirmando que as contribuições da escola de cultura te nham sido sem importância Ao contrário Em comparação com o conflito inco er ente da política ela oferece o consenso integrado de ideologia Contra o indi vidualismo das escolas do design cognitiva e empreendedora ela traz a impor tante dimensão coletivista de processo social assegurando um lugar para o estilo organizacional ao lado do estilo pessoal e questionando a tendência popu lar de se dividir tudo em partes desconexas agentes como partes de portfólios em favor da criação de perspectivas integr adas Em comparação com as ten dências sem preocupações históricas das escolas de planejamento e posiciona mento mudar de estratégia como se muda de roupa ela embute a estr atégia na rica tapeçaria da história de uma organização Nesta escola a formação de estratégia tornase a administração da cognição coletiva uma idéia criticamen te importante embora difícil de administrar É claro que tudo isso se aplica em especial a certas espécies de organiza ções nitidamente aquelas de natureza mais missionária com culturas ricas também a organizações grandes e estabelecidas cujas culturas estagnadas re forçam suas estratégias de longa duração A escola cultural também parece mais aplicável a determinados períodos nas vidas das organizações Isto inclui um período de reforço no qual uma rica perspectiva estratégica é seguida vigorosamente talvez até a estagnação Isto em geral conduz a um período de resistência às mudanças no qual as adaptações estratégicas necessárias são bloqueadas pela inércia da cultura estabelecida inclusive a perspectiva estraté gica E talvez esta escola também possa nos ajudar a compreender um período de recomposição durante o qual uma nova perspectiva é desenvolvida coletiva mente e até mesmo um período de revolução cultural que tende a acompanhar as reformulações estratégicas