Gestão de Desempenho e Educação Corporativa

Gestão de Desempenho e Educação Corporativa Estratégias Organizacionais e Gestão do Desempenho Produção Gerência de Desenho Educacional NEAD Desenvolvimento do material Bruno Taranto Malheiros 1ª Edição Copyright 2020 Unigranrio Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida transmitida e gravada por qualquer meio eletrônico mecânico por fotocópia e outros sem a prévia autorização por escrito da Unigranrio Núcleo de Educação a Distância wwwunigranriocombr Rua Prof José de Souza Herdy 1160 25 de Agosto Duque de Caxias RJ Reitor Arody Cordeiro Herdy PróReitoria de Programas de PósGraduação Nara Pires PróReitoria de Programas de Graduação Lívia Maria Figueiredo Lacerda PróReitoria Administrativa e Comunitária Carlos de Oliveira Varella Núcleo de Educação a Distância NEAD Márcia Loch Sumário Estratégias Organizacionais e Gestão do Desempenho Para início de conversa 4 Objetivos 4 1 A Administração e o Desempenho nas Organizações 5 2 A Organização e seu Ambiente 9 3 Impacto do Desempenho nas Organizações 13 Referências 17 Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 3 Para início de conversa Neste capítulo vamos iniciar as discussões sobre a gestão do desempenho nas organizações Para isso analisaremos a mensuração do desempenho como um dos princípios basilares da administração Nesse sentido identificaremos as vantagens da análise do desempenho dos pontos de vista organizacional e individual assim como os riscos envolvidos em sua não realização Outro aspecto relevante que será abordado neste capítulo é a relação entre os ambientes e o desempenho Veremos o impacto que os ambientes interno e externo têm na performance das organizações e como a mensuração do desempenho contribui em cada situação Por fim trataremos do impacto que a gestão do desempenho tem na sustentabilidade das organizações Objetivos Demonstrar os conceitos relacionados à administração e ao desempenho nas organizações Examinar a importância dos aspectos relacionados à organização e seu ambiente Analisar os impactos do desempenho nas organizações Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 4 1 A Administração e o Desempenho nas Organizações O processo de administração ou gestão das organizações está intimamente ligado à capacidade de se medir o desempenho dessas estruturas Essa interrelação decorre da necessidade de avaliar os processos de trabalho e os resultados obtidos a fim de se comparar com a meta estabelecida aquilo que foi planejado Somente a partir dessa análise é possível verificar se uma empresa atua de forma sustentável no que se refere a seus aspectos econômico financeiro e de impacto social A gestão do desempenho possui diversas abordagens na literatura e é importante que se domine os conceitos antes de conhecer os processos e instrumentos de Gestão Malheiros e Rocha 2014 p19 definem os termos gestão e desempenho da seguinte forma Gestão é o processo de gerenciamento de algo ou de alguém Também é frequentemente tratado na literatura como a administração de processos sistemas ou pessoas O processo de gestão é caracterizado pelo esforço de uma ou de mais pessoas na busca de crescimento econômico científico tecnológico etc Todas as instituições são geridas apesar de ser comum encontrar aquelas nas quais não há clareza do modelo de gestão adotado é uma gestão não explícita Administrar é em essência gerenciar o desempenho Nas organizações o desempenho pode ser medido sob duas perspectivas o desempenho das pessoas e o desempenho das organizações Desempenho da organização referese à distância entre o que uma organização entrega e o que está previsto em seu planejamento estratégico Desempenho das pessoas trata da distância entre aquilo que uma pessoa entrega para a organização e aquilo que é esperado que ela entregue O desempenho das organizações é medido basicamente por meio de três abordagens finanças qualidade e sustentabilidade Na questão financeira as organizações querem medir o desempenho para saber se a receita que é gerada e a margem de lucro com a qual se trabalha justificam os investimentos Figura 1 Gestão do desempenho organizacional Fonte Dreamstime Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 5 Nesse tipo de avaliação o que se quer saber essencialmente é se o valor que está sendo gerado para os investidores é suficiente para manter a organização funcionando A avaliação do desempenho da qualidade do produto ou serviço visa medir o quanto aquilo que é entregue à sociedade está alinhado ao que a organização se propõe a fazer às obrigações impostas pela legislação e às expectativas dos consumidores Essa avaliação é essencial porque nenhum negócio se sustenta a longo prazo sem atender a essas três perspectivas A avaliação de sustentabilidade também precisa ser realizada pelas empresas e abrange três perspectivas a sustentabilidade ambiental a sustentabilidade social e a sustentabilidade econômica Ambiental visa identificar o quanto a atividade de uma empresa impacta o meio ambiente Social analisa como a existência de um determinado negócio afeta uma comunidade Econômica verifica o impacto gerado pela organização na economia seja em nível local nacional ou internacional A avaliação do desempenho organizacional gera indicadores que permitem analisar como a instituição está atuando e quanto de valor ela gera para seus acionistas ou investidores para as pessoas que trabalham nela e para a sociedade como um todo No entanto não é uma avaliação que gera informações detalhadas a respeito das pessoas permitindo que se estabeleçam planos de ação Esses planos são desenvolvidos na maioria dos casos com base na avaliação de desempenho individual São inúmeros os benefícios para uma organização que avalia seu desempenho Destacamos Possibilidade de reposicionar a marca Clareza quanto às áreas nas quais se deve investir Percepção dos consumidores quanto aos produtos e serviços Insumos quanto à atuação das pessoas Suporte para decisão de investimentos ou desinvestimentos Elementos para definição de programas de treinamento e desenvolvimento O desempenho individual é a mensuração da contribuição de cada pessoa para a organização É essa mensuração que permite que as organizações estabeleçam planos de ação objetivos e focados Vale saber que avaliar o desempenho das pessoas costuma ser mais complexo do que avaliar o desempenho das organizações porque há diversas variáveis envolvidas como clima organizacional relações interpessoais perspectivas de carreira valores etc Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 6 Figura 2 Aspectos que influenciam o desempenho das pessoas Fonte Dreamstime O desempenho das pessoas considera principalmente os seguintes aspectos Relação entre objetivos pessoais e metas da organização Retribuições financeiras e não financeiras Formação educacional das pessoas Possibilidades de desenvolvimento na carreira Oferta de ações de capacitação e educação Motivação individual Percepção de valor A relação entre os objetivos das pessoas e das organizações é estabelecido a todo o momento Quando a pessoa percebe que o objetivo da organização se distancia do seu próprio pode reduzir seu desempenho Outro ponto que pode afetar o rendimento das pessoas é a retribuição que recebem pelo trabalho realizado especialmente quando estão para além da remuneração básica A formação educacional é outro aspecto que influencia o desempenho dado que em tese pessoas com melhor preparo educacional tendem a apresentar melhores resultados Esse aspecto está diretamente relacionado à oferta de capacitações e às possibilidades de desenvolvimento na carreira Por fim a própria motivação pessoal e a percepção do valor agregado para o trabalho certamente impactam o desempenho visto que estão diretamente relacionados aos objetivos pessoais do trabalhador Todos os pontos mencionados vão influenciar de uma forma ou de outra a contribuição individual para uma organização Contudo nem todos eles são de gestão da empresa como a motivação individual e a percepção de valor A certeza de que aspectos subjetivos afetam o desempenho individual torna o processo de mensuração do desempenho das pessoas bastante complexo Dutra 2002 apud ARAUJO GARCIA 2014 entende que o processo de avaliação do desempenho individual acontece por três perspectivas Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 7 Do desenvolvimento o nível de desenvolvimento emocional cognitivo e de maturidade de uma pessoa influencia diretamente sua capacidade de entrega De esforço é preciso diferenciar o que uma pessoa é capaz de fazer do que ela realmente faz Muitas vezes um profissional é extremamente qualificado mas não coloca foco e esforço em uma tarefa entregando menos que poderia De comportamento a forma como as pessoas se comportam independentemente de suas capacidades pode influenciar significativamente seus resultados individuais Logo nessa perspectiva o processo de mensuração da contribuição individual precisaria considerar tais aspectos No entanto não é fácil construir um instrumento que aborde questões tão subjetivas e pessoais assim como é dificultoso para um avaliador dar conta de todas essas exigências Quando uma empresa não avalia corretamente seu desempenho ou o das pessoas que nela atuam expõese a diversos riscos Do ponto de vista organizacional alguns riscos bastante relevantes são Não atingir os resultados financeiros planejados Atender de forma indesejada seus clientes Gerar um clima organizacional que prejudica o trabalho Perder espaço no mercado Colocar em risco a reputação da empresa Na perspectiva individual a ausência de avaliação do desempenho ou sua aplicação incorreta também traz inúmeros prejuízos para além dos muros da empresa Podemos dizer que todos os riscos mencionados anteriormente estão presentes e precisamos acrescentar um extremamente relevante a retribuição equivocada Entendemos como retribuição equivocada a possibilidade de uma pessoa com baixo desempenho ser melhor remunerada do que outra pessoa com níveis de performance superiores O risco de retribuição equivocada não se manifesta exclusivamente no nível da remuneração Quando não se tem clareza do nível de desempenho das pessoas as organizações podem fazer movimentações de carreira que não se baseiam no mérito comprometendo a sustentabilidade da própria organização Sabese que diversas organizações buscam aumentar cada vez mais seu lucro e seus resultados estabelecendo metas por vezes inatingíveis isso porque o cumprimento das metas não depende das pessoas mas sim das condições que uma organização tem de produzir Além disso há quem acredite que o mero aumento da remuneração dos trabalhadores é suficiente para que se amplie a produção e a comercialização de Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 8 produtos e serviços Esses são erros muito comuns na gestão de pessoas e nos processos de avaliação As pessoas buscam além de remuneração alinhamento de valores qualidade de vida e contribuição social 2 A Organização e seu Ambiente O processo de gestão de recursos humanos em qualquer organização é fortemente influenciado pelo ambiente no qual a organização está inserida Diversos autores discutem como as organizações se relacionam com os ambientes mas vale conhecer as considerações de Bohlander e Snell 2015 p43 Para esses autores a missão a visão e os valores da organização dão o tom do ambiente interno Já o ambiente externo que está fora do controle da organização influencia fortemente a forma com a qual a empresa irá operar Mudanças no ambiente externo têm impacto direto na maneira como as empresas são dirigidas e como as pessoas são gerenciadas Algumas dessas mudanças representam oportunidades outras representam ameaças reais à organização Por causa desse aspecto a gestão estratégica bemsucedida depende de uma detalhada avaliação do ambiente A análise ambiental consiste no monitoramento sistemático de importantes forças externas que influenciam a empresa Há diversos fatores externos que podem afetar a rotina de uma organização Bohlander e Snell 2015 apresentam seis forças externas que de alguma forma exercem influência sobre as atividades de uma empresa Questões econômicas desenvolvimento local regional inflação índices de desemprego etc Tendências no mercado novos produtos projetos processos de trabalho substituição do homem pela máquina Evoluções tecnológicas que simplificam algumas atividades reduzem o tempo de atendimento ou processamento gerando facilidades e desafios Mudanças na legislação e na política que criam novos ambientes regulatórios e obrigam as organizações a se articularem com atores políticos Mudanças demográficas que vêm aumentando a participação de pessoas mais velhas na sociedade e reduzindo o número de jovens considerados força de trabalho ativa Considerando que o desempenho da organização é fortemente influenciado por aquilo que acontece no ambiente externo é recomendado que a organização se antecipe no sentido de identificar tais alterações e separar o que é ameaça do que é oportunidade Em relação ao ambiente interno toda organização possui forças Suas forças representam suas competências singulares e muito bem desenvolvidas São os aspectos nos quais a estratégia do negócio deve focar para garantir o sucesso de um empreendimento No entanto as Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 9 organizações também possuem fraquezas São questões internas que merecem análise cuidadosa de forma a não permitir que afetem o desempenho dos negócios Como se pode observar tanto o ambiente externo quanto o ambiente interno apresentam aspectos positivos e negativos e monitorar ambos os ambientes é um processo fundamental dado que a partir das alterações ambientais um negócio pode prosperar ou fracassar Como realizar essa monitoria Ela pode ser feita por meio da matriz SWOT A matriz de SWOT foi desenvolvida em Harvard na década de 1970 e tinha o objetivo de apresentar um método que permitisse que as organizações avaliassem sua atuação frente às questões presentes nos ambientes interno e externo O princípio básico da matriz é o seguinte S forças do inglês strenghts São os aspectos positivos do ambiente interno W fraquezas do inglês weakness São os aspectos negativos do ambiente interno O oportunidades do inglês opportunities São os aspectos positivos do ambiente externo T ameaças do inglês threats São os aspectos negativos do ambiente externo Forças Fraquezas Ameaças Oportunidades Figura 3 Matriz SWOT Fonte Dreamstime Quando analisamos o ambiente externo de uma organização podemos encontrar coisas boas ou ruins As boas serão entendidas como uma oportunidade ou seja a organização pode de alguma forma utilizar aquele acontecimento a seu favor Imagine por exemplo uma empresa importadora de eletrodomésticos Se o preço do dólar cai fator externo seu custo de importação na moeda local também cai Se seu processo de compra se mantiver igual e o preço e o custo das vendas também não se alterar a margem de lucro terá aumentado o que representaria um Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 10 ganho para a organização por conta de um fator externo sobre o qual ela não tinha controle Mas o ambiente externo também pode apresentar aspectos desafiadores Imagine por exemplo uma farmácia de bairro que existe há décadas De repente o dono da farmácia descobre que a unidade de uma grande rede irá se instalar a poucas quadras de distância de seu estabelecimento Como essa situação deve ser percebida Provavelmente como uma ameaça porque esse fator externo fora do controle da organização pode fazer com que alguns clientes deixem de comprar na farmácia do bairro Quando uma organização avalia com cautela as mudanças no ambiente externo esclarecendo o que é ameaça e o que é oportunidade ela tem a possibilidade de planejar ações que considerem tais fatores estratégias que façam com que a organização aproveite as oportunidades e tornem as ameaças menos perigosas Ao analisar o ambiente interno das organizações é possível encontrar pontos que fazem com que o produto ou serviço produzido seja de alto valor o que vamos chamar de força ou que colocam a existência e o sucesso do empreendimento em risco o que vamos chamar de fraqueza As forças traduzem o que faz com que um empreendimento seja único Pense por exemplo em um banco que possui agência em todos os municípios do país Capilaridade é uma força porque a instituição consegue chegar onde a maioria dos seus concorrentes não consegue A presença no território no caso de um negócio bancário é um diferencial e essa empresa pode e deve se aproveitar desse diferencial Agora imagine um outro banco que em seu balanço patrimonial está com passivos dívidas muito maiores do que seus ativos patrimônio Se essa composição do balanço não tiver sido prevista e planejada como uma estratégia de atuação então temos que essa é uma fraqueza Forças e fraquezas são questões do ambiente interno e estão presentes em todas as organizações Da mesma forma que acontece com o ambiente externo a identificação clara desses aspectos permite que a empresa possa desenvolver planos que aproveitem esses elementos de forma positiva Por isso a análise de SWOT deve fazer parte do planejamento estratégico e deve ser realizada de tempos em tempos No que diz respeito ao ambiente interno Bohlander e Snell 2015 defendem a ideia de que se deve realizar a análise focando em três aspectos Competências essenciais tratam do conjunto de pessoas processos e sistemas que sustentam a existência de uma organização Nesse caso é preciso analisar se as pessoas que compõem o quadro funcional Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 11 apresentam os conhecimentos e habilidades necessários para o desempenho de seu trabalho e se demonstram comportamentos atitudes compatíveis com o projeto de negócio da organização Composição aborda o grupo de pessoas que interagem com a empresa e o quanto contribuem para seu resultado A composição não trata somente dos empregados mas inclui prestadores de serviços fornecedores clientes e a comunidade na qual a organização está inserida Também abrange todas as unidades organizacionais como áreas comercial marketing finanças e gestão de pessoas Cultura o aspecto da cultura aborda essencialmente os valores as crenças e as expectativas das pessoas Esperase que as pessoas possuam valores que estejam alinhados com aqueles defendidos pela organização e que suas expectativas possam de alguma forma ser atendidas pelo trabalho que é desempenhado e pelas entregas que a empresa faz ao mercado Para tornar mais tangível essa análise dos ambientes vamos imaginar uma organização do mercado financeiro que vem apresentando resultados bastante positivos nos últimos anos Essa organização resolveu rever sua estratégia e dentre as diversas ações que foram tomadas incluíram a realização de uma análise de SWOT Um quadro possível de ser encontrado é o seguinte Forças Fraquezas Perfil da força de trabalho Relação com fornecedores Baixo custo de produção Missão não está clara Desconhecimento da expectativa dos colaboradores Oportunidades Ameaças Aumento da renda da população Alterações positivas na regulamentação Queda da taxa básica de juros Incentivo do governo a novas organizações Aumento do endividamento da população Quadro 1 Exemplo de análise SWOT Fonte Elaborado pelo autor Perceba que cada item incluído nessa análise de SWOT pode gerar um plano de ação tanto para aspectos positivos quanto negativos Por exemplo a relação com fornecedores foi considerada uma força A partir dessa certeza podemse estabelecer planos de relacionamentos com os fornecedores para fazer com que esse relacionamento seja ainda mais forte e consistente Por outro lado o aumento do endividamento da população gera preocupações para uma organização que tem a missão de vender crédito Logo a área de análise de créditos terá de criar ou reforçar procedimentos a fim de resguardar os ativos da instituição Perceba que a análise do ambiente tem enorme impacto no desempenho da organização Por meio do detalhamento dessa análise é possível tomar diversas ações com focos positivos Destacamos alguns exemplos Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 12 Melhoria no atendimento Redução de custo de produção Alterações nas estratégias de marketing Valorização da marca e da reputação da empresa Investimento em ações de comunicação Revisão do plano de treinamento Mudanças em processos seletivos Ações com vistas à melhoria do clima organizacional Alterações na estratégia da organização Cada um desses exemplos afeta de forma significativa os resultados de uma organização e ao serem implementados precisam ser avaliados Aliás esse é um ponto fundamental quando se fala em medir os resultados de uma organização O processo de gestão do desempenho deve ser adaptado às atuais necessidades empresariais Muitas vezes mexese na forma de atuação de uma empresa mas não se altera os indicadores que mensuram seu resultado Figura 4 Definição de planos de ação Fonte Dreamstime O desempenho das organizações é fortemente influenciado pelos fatores presentes nos ambientes interno e externo Para que a organização consiga aproveitar de forma positiva esses fatores deve fazer as identificações de forma clara por meio da análise de SWOT O resultado dessa análise deve gerar planos de ação efetivos que possibilitem impacto no seu desempenho 3 Impacto do Desempenho nas Organizações Não é recente a percepção de que o desempenho das organizações está fortemente atrelado à sua capacidade de entrega e que tal capacidade de entrega só pode ser analisada por meio da mensuração desse desempenho Para poder analisar o impacto do desempenho das organizações estas estruturam sistemas com o objetivo de avaliar tanto o desempenho das pessoas quanto das organizações Malheiros e Rocha 2014 destacam que a literatura apresenta essencialmente quatro modelos para gerir o desempenho Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 13 Gestão da qualidade total Administração por números Administração por objetivos Modelo de gestão sistêmica O modelo de gestão da qualidade total tem o foco da avaliação de desempenho voltado para a questão da qualidade É um modelo bastante conhecido pelas organizações porque traz uma abordagem sistêmica direcionada aos processos de trabalho A gestão da qualidade total se orienta por checar três pontos fundamentais no processo produtivo de qualquer empresa 1 A qualidade do produto na fase de produção 2 A verificação de todos os produtos que saem da linha de produção 3 A identificação de desvios no processo e erros humanos Outra característica muito marcante da qualidade total é o fato de os processos de verificação acontecerem em tempo real durante a etapa de produção Isso tende a reduzir o custo com ações corretivas a evitar produtos com defeito gerando desperdício e a garantir a satisfação por parte dos clientes A satisfação dos clientes decorre da redução significativa de defeitos e o aumento da margem de lucro vem do nível baixo de desperdícios Figura 5 Aplicação inicial da gestão da qualidade total nas linhas de fabricação de carros Fonte Dreamstime O modelo de gestão da qualidade total foi utilizado com sucesso pela primeira vez na montadora de veículos Toyota Por essa razão esse modelo também é conhecido até hoje como modelo Toyota Araújo e Garcia 2014 defendem que a gestão da qualidade total está embasada em três fundamentos encantar o cliente evitar o retrabalho e o desperdício e sensibilizar as pessoas Essa visão pode ser tomada com um resumo desse modelo de gestão do desempenho Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 14 A administração por números talvez seja o tipo de gestão de desempenho mais comum nas organizações Nesse modelo a empresa converte todas as suas metas e objetivos em indicadores numéricos A partir daí criase uma rotina processual que objetiva avaliar o número real e comparálo ao número proposto Dessa comparação podem surgir três resultados Abaixo da meta quando o resultado real está aquém do esperado Na meta quando o resultado final se iguala ao esperado Acima da meta quando o resultado real supera o esperado Esse é um modelo bastante simples de ser implementado razão pela qual parece ser o mais adotado nas organizações atualmente A administração por objetivos é uma proposta conceitual de Peter Drucker 19092005 na qual se faz uma releitura da administração por números A ideia era que os empregados da linha de produção fossem capazes de entender os números estabelecidos como meta pela alta direção das organizações Nesse sentido os indicadores de desempenho de uma instituição deveriam ser convertidos em objetivos menores para cada grande área e cada uma dessas áreas deveria desdobrar os objetivos até chegar às pessoas Conceitualmente se a administração por objetivos é bem implementada cada profissional sabe exatamente o que deve fazer para que a empresa atinja os resultados esperados Isso acontece porque eles devem participar da definição dos objetivos aumentando a relação existente entre chefe e subordinado Com isso seria possível motivar todas as pessoas e facilitar o engajamento na medida em que a participação de cada um nos indicadores se torna algo tangível Malheiros e Rocha 2014 p31 apresentam as características principais da administração por objetivos Descentralização das decisões Definição de objetivos de forma conjunta Necessidade de planejamento estratégico com clareza de metas e prioridades Criação de laços de parceria entre chefes e subordinados Íntima relação dos objetivos com as metas organizacionais O modelo de gestão sistêmica sucede os modelos mencionados anteriormente e representa de fato uma consolidação e uma evolução A introdução desse modelo a partir da década de 1980 tem os objetivos de medir o desempenho das organizações por números e por objetivos e fazer com que os empregados se comprometam efetivamente com o resultado da organização por meio da clara percepção de sua contribuição para o resultado Araújo e Garcia 2014 acreditam que a teoria das organizações trouxe uma perspectiva significativamente importante para a mensuração do desempenho Talvez essa visão decorra da quantidade de instrumentos trazidos por essa teoria Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 15 Vejamos alguns desses instrumentos mencionados por esses autores Arquitetura organizacional trata do modelo de gestão implementado pela organização Terceirização é a possibilidade de a empresa delegar a uma outra empresa a realização de algumas atividades que não sejam sua especialidade Benchmark consiste na busca de inspiração em outras organizações para remodelagem de processos e procedimentos Aprendizagem organizacional trata da forma como a empresa aumenta suas competências com base no desenvolvimento de competências das pessoas Reengenharia é a revisão estrutural dos processos de trabalho de uma empresa Balanced Scorecard metodologia que se dedica a definir implementar acompanhar e monitorar um conjunto de indicadores centrais Coaching método de acompanhamento e desenvolvimento de pessoas estratégicas para a organização Governança corporativa assunto extremamente atual que modela a gestão de negócio das empresas associada a modelos com compliance Estar em compliance significa estar em conformidade com as leis e regulamentos internos e externos O desempenho de qualquer organização é fatorchave para a manutenção e o crescimento do negócio e de forma geral as áreas de gestão de pessoas têm atuação decisiva nesse papel Isso ocorre por diversas razões Em primeiro lugar compete às áreas de gestão de pessoas planejar implementar e acompanhar o desempenho das pessoas e muitas vezes da própria organização Em segundo lugar são atribuições técnicas da área de RH o conhecimento e a adoção de modelos que permitam a mensuração do desempenho e a elaboração de planos de ação para corrigir eventuais desvios Por fim boa parte dos principais sistemas utilizados para tratamento de desvios de desempenho são constituintes das áreas de RH como seleção treinamento remuneração e sucessão A definição de modelos para gestão de desempenho deve ser realizada pela área de recursos humanos em parceria com a alta administração e de forma sempre alinhada com os gestores de linha Bohlander e Snell 2015 acreditam que a parceria entre os gerentes de produção e a área de RH é fator decisivo para a gestão do desempenho isso porque há como a área de gestão de pessoas atuar na ponta São responsabilidades do RH Definir os modelos de gestão Propor à organização concepções métodos e técnicas para a gestão do desempenho Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 16 Treinar avaliadores e avaliados Qualificar as pessoas que atuarão como avaliadores a fim de que estejam capacitados a operacionalizar a avaliação de desempenho Consolidar os resultados de desempenho Apresentar o resultado consolidado da avaliação de desempenho para a alta administração e para os trabalhadores Propor ações corretivas alinhadas aos demais níveis de gestão Estruturar métodos que possibilitem o desenvolvimento de planos de ação No entanto o acompanhamento do desempenho das pessoas é feito de fato pelos gerentes de linha de produção É preciso que tais gerentes tenham total consciência dessa responsabilidade e possam contar com a área de gestão de pessoas como suporte à operacionalização desse acompanhamento Nesse capítulo tratamos da relação existente entre os processos relacionados à administração de uma organização e a sua performance Vimos que o rendimento das pessoas está diretamente relacionado ao desempenho das organizações bem como aos aspectos que influenciam o desempenho das pessoas Em seguida tratamos do impacto do ambiente nos resultados organizacionais e conhecemos um modelo essencial para essa análise de ambiente a matriz SWOT que nos apresenta os pontos fortes e pontos de melhoria dos ambientes interno e externo Por fim discutimos o impacto do desempenho nas organizações conhecendo alguns modelos básicos para gestão de desempenho Referências ARAÚJO L C G GARCIA A A Gestão de pessoas estratégias e integração organizacional 2 ed São Paulo Atlas 2014 BOHLANDER G W SNELL S Administração de recursos humanos São Paulo Cengage Learning 2015 MALHEIROS B T ROCHA A R C Avaliação e gestão de desempenho Rio de Janeiro LTC 2014 Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 17 Gestão de Desempenho e Educação Corporativa Implantação da avaliação de desempenho nas organizações Produção Gerência de Desenho Educacional NEAD Desenvolvimento do material Bruno Taranto Malheiros 1ª Edição Copyright 2020 Unigranrio Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida transmitida e gravada por qualquer meio eletrônico mecânico por fotocópia e outros sem a prévia autorização por escrito da Unigranrio Núcleo de Educação a Distância wwwunigranriocombr Rua Prof José de Souza Herdy 1160 25 de Agosto Duque de Caxias RJ Reitor Arody Cordeiro Herdy PróReitoria de Programas de PósGraduação Nara Pires PróReitoria de Programas de Graduação Lívia Maria Figueiredo Lacerda PróReitoria Administrativa e Comunitária Carlos de Oliveira Varella Núcleo de Educação a Distância NEAD Márcia Loch Sumário Implantação da avaliação de desempenho nas organizações Para Início de Conversa 4 Objetivos 4 1 Conceitos e Objetivos da Gestão de Desempenho 5 2 Estratégias de Implantação 9 3 Metodologias e Modelos Utilizados 12 Referências 18 Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 3 Para Início de Conversa Neste capítulo vamos estudar como acontece a implantação da avaliação de desempenho nas organizações Na primeira parte de nosso estudo você conhecerá os principais conceitos envolvidos e identificará os objetivos de uma empresa ao instituir um programa de gestão de desempenho Em seguida vamos analisar as possibilidades de estratégias a serem adotadas para que a implantação possa ser feita de forma a atingir o resultado estabelecido Veremos que a implantação está intimamente relacionada às necessidades de uma instituição específica havendo princípios norteadores que não se convertem em regras gerais Por fim você conhecerá os principais modelos de avaliação de desempenho e compreenderá os métodos que dão sustentação a cada um deles Note que esta unidade tem caráter eminentemente prático e os conhecimentos construídos aqui contribuirão de forma efetiva para sua atuação como profissional da área de gestão de pessoas Objetivos Interpretar os principais conceitos objetivos e termos empregados em GD Esboçar as estratégias para implantação da GD Construir a melhor metodologia e definir o processo de avaliação de desempenho humano Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 4 1 Conceitos e Objetivos da Gestão de Desempenho Sabese que as organizações têm o grande desafio de gerir seu desempenho para garantir sua manutenção no mercado e sua sustentabilidade financeira e social Por isso é preciso iniciar este debate compreendendo com clareza o que é gestão do desempenho seus principais conceitos e os objetivos envolvidos nesse processo Quando se fala em gestão do desempenho falase basicamente em duas vertentes Desempenho organizacional Desempenho individual O desempenho organizacional é a análise dos resultados obtidos pela organização frente ao planejamento que foi feito Já o desempenho das pessoas visa medir o que elas de fato produzem e como sua produção contribui para o resultado da organização Mas afinal o que é medir Se buscarmos no dicionário vamos encontrar definições que variam para algo como determinar ou avaliar por meio de instrumento ou utensílio de medida ou algo como padrão mensurar Note que no conceito de medir já está implícita a necessidade de se ter um instrumento para que se possa comparar o obtido com o planejado A realização de medição não é uma ação exclusiva da gestão das organizações Na verdade realizamos medidas o tempo inteiro Quando se deseja emagrecer é preciso medir o peso de forma sistemática Quando se deseja comprar um bem é preciso medir a entrada e o rendimento do dinheiro Quando se deseja evoluir na carreira é preciso medir os pontos da carreira na qual a pessoa se encontra Realizar medidas é uma ação humana essencial para que se possa garantir o atingimento de determinado objetivo seja qual for Quando se fala da medição do desempenho organizacional é possível encontrar várias definições na literatura A seguir veremos a definição de Camillis et al 2018 Assim a medição do desempenho organizacional é um conjunto de medidas referentes à organização como um todo às suas partes divisões departamentos seções etc aos seus processos e às suas atividades organizadas em blocos bem definidos de forma a refletir certas características do desempenho para cada nível gerencial interessado MOREIRA 1996 Gregory et al 1995 apud ALBANO 2008 definem um sistema de medição de desempenho como sendo o processo responsável em quantificar igualmente eficácia que é fazer as coisas certas e eficiência que é fazer certo as coisas por meio de um conjunto de medidas de desempenho definidas p30 Perceba que nessa definição valorizase a identificação da quantificação do que é eficaz e eficiente De uma forma ou de outra a maioria das definições de medição do desempenho convergem para esse mesmo Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 5 aspecto dado que são os pontos que garantem o resultado final das organizações Figura 1 O desempenho organizacional é fruto do planejamento estratégico Fonte Dreamstime Um outro conceito fundamental é o de tempo A medição de desempenho é algo que acontece de forma sistemática Claro que se pode realizar uma avaliação estanque quando há a necessidade de se ter uma fotografia dos resultados de uma instituição No entanto via de regra é preciso que a sistematização preveja a revisão do desempenho a cada período A maioria das organizações trabalha com processos de avaliação de desempenho semestrais ou anuais A definição do intervalo de medição dos resultados varia muito de acordo com a natureza da organização e com a decisão da administração A medição é a raiz do gerenciamento Só faz sentido medir o desempenho de uma organização ou de uma pessoa se os resultados obtidos na etapa de medição forem efetivamente utilizados para melhorias As ações oriundas do processo de medição do desempenho são diferentes nos níveis organizacional e pessoal Vejamos alguns exemplos de ação Organização Pessoas Revisão de produto Treinamento Mudanças de processo Revisão dos processos seletivos Alteração na estratégia Rescisão de contratos Revisão da precificação Realocação de pessoas Institucionalização de demandas Mudanças o modelo de gestão Quadro 1 Exemplos de ações Fonte Elaborado pelo autor Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 6 Em tese todo processo de gestão do desempenho deve ser concluído com a organização de um plano de ação que dê conta de garantir o que foi bem avaliado e de corrigir os desvios que aparecem Sem esse plano de ação o processo de avaliação perde o sentido A gestão do desempenho não serve apenas para que a organização defina suas metas e acompanhe os resultados que são obtidos Ela tem o papel fundamental de comunicar às pessoas o que é esperado de cada uma delas Vimos até aqui alguns conceitos que são essenciais para a gestão do desempenho Desempenho organizacional Desempenho individual Mensuração Medição do desempenho Periodicidade de mensuração Plano de ação Ter clareza desses conceitos é fundamental para que se possa iniciar um projeto de gestão do desempenho por meio de ferramentas de avaliação Contudo é fundamental que haja clareza das razões que levam uma organização a medir o desempenho ou seja seu objetivo O objetivo de uma organização está expresso em sua missão e define a razão de sua existência Esse objetivo não pode ser confundido com os objetivos da gestão do desempenho embora estejam absolutamente relacionados Tal relação decorre da necessidade de se utilizar os insumos da gestão do desempenho para garantir o cumprimento da missão de uma instituição Há diversos objetivos que permeiam a implantação de uma gestão do desempenho O mais importante é fornecer informações que permitam que a administração tome decisões a respeito da estratégia adotada Isso tende a ser mais eficiente quando optase por utilizar indicadores dado que eles retratam os fatos reduzindo subjetividade Além de ter o objetivo de permitir a tomada de decisão de forma mais consciente a avaliação do desempenho em todos os níveis tende a garantir que uma empresa se mantenha competitiva isso é especialmente verdade quando a estratégia está alinhada às demandas do mercado e é baseada em uma análise de oportunidades e ameaças Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 7 Figura 2 A gestão do desempenho alinha a estratégia ao resultado das pessoas Fonte Dreamstime Há ainda diversos outros objetivos que podem ser atingidos por meio da gestão do desempenho Entre os mais relevantes podemos citar Melhor uso das pessoas Organização de programas de treinamento e desenvolvimento Redução das taxas de absenteísmo e turnover Reconhecimento meritocrático dos que mais se destacam Consolidação dos valores da organização Identificação de problemas de produção ou prestação de serviços Redução de custos Maior garantia da imagem e da reputação da empresa Quando o desempenho das pessoas é avaliado de forma correta é possível aproveitar cada um na atividade que faz melhor Isso gera valor para as pessoas e para a organização além de impactar no resultado Além disso com base nos resultados da gestão do desempenho a organização pode estruturar seus programas de treinamento e desenvolvimento ao identificar os problemas de produção ou prestação dos serviços Isso pode inclusive contribuir para a redução de custos O uso adequado da gestão do desempenho pode reduzir absenteísmo e turnover pelo conhecimento detalhado da realidade de cada pessoa permitindo que a empresa atue nas causas desses problemas Também permite que se reconheça o trabalho de quem mais contribui o reconhecimento do mérito Certamente dois pontos que merecem destaque são a possibilidade de utilizar o processo de gestão do desempenho para reforçar os valores da organização e melhorar sua imagem e reputação Tais impactos afetam o desempenho da organização como um todo Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 8 Camillis et al 2018 p4647 apresentam os cinco usos para a gestão do desempenho 1 Tomada de decisão 2 Controle das equipes 3 Identificação de sinais oportunidades 4 Melhoria dos programas de treinamento 5 Aprimoramento da comunicação externa Chiavenato 2016 apresenta uma lista ainda maior de objetivos a serem atingidos pela avaliação de desempenho p116 1 Adequação da pessoa ao cargo ocupado 2 Levantar necessidades de treinamento 3 Indicar promoções e sucessões 4 Conceder incentivo salarial ao bom desempenho 5 Melhorar as relações humanas entre o superior e seus subordinados 6 Promover o autoaperfeiçoamento 7 Oferecer informações básicas para pesquisa de recursos humanos 8 Proporcionar uma estimativa do potencial de desenvolvimento 9 Estimular maior produtividade 10 Dar conhecimento dos padrões de desempenho da organização 11 Dar retroação feedback de informação ao próprio indivíduo avaliado 12 Facilitar decisões sobre pessoas como transferências e dispensas Vimos nesta primeira parte os principais conceitos relacionados à gestão do desempenho e os objetivos organizacionais com a implantação desse processo agora é fundamental compreender as possibilidades de estratégias a serem utilizadas para a implantação de um programa de gestão do desempenho Este é nosso próximo assunto 2 Estratégias de Implantação A estratégia de implantação de um sistema de avaliação de desempenho precisa atender às necessidades específicas da organização Por isso a literatura é bastante genérica na sugestão de etapas para essa implementação É possível observar isso no quadro apresentado por Chiavenato 2016 Sua proposta se inicia com a definição dos objetivos de desempenho que varia de acordo com cada empresa Essa variação decorre dos objetivos de cada instituição de seus valores e das características das pessoas Imagine por exemplo como é implantar um modelo de avaliação em uma indústria automobilística e em uma empresa que fornece serviço de mão de obra para call center São negócios completamente diferentes cujo desempenho esperado das pessoas diverge de forma sólida Com a definição do desempenho pronta partese para a elaboração da sistemática de avaliação do desempenho Há diversos modelos a serem Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 9 adotados cada um com seus benefícios e limitações Não basta preparar formulários e planilhas para registro dos acordos de desempenho e dos resultados obtidos se não houver unidade no sistema adotado O acordo de desempenho é a definição dos resultados esperados de cada pessoa Esse acordo normalmente é estabelecido entre o empregado e sua chefia imediata Pré requisitos Planejamento do desempenho Execução do desempenho Avaliação do desempenho Revisão do desempenho Renegociação do desempenho Figura 3 Etapas da avaliação de Desempenho Fonte Adaptado de Chiavenato 2016 p146 A sistemática de avaliação deve considerar não somente os objetivos estabelecidos pela alta administração mas também as potencialidades de cada pessoa Isso porque a melhoria do desempenho é obtida quando se consegue que as pessoas apliquem todo o seu potencial de trabalho em prol da organização Na etapa seguinte ocorre a efetiva implantação da avaliação de desempenho A parte central dessa última etapa é o treinamento dos avaliadores que precisam não apenas compreender o uso de sistemas e planilhas que serão adotados mas interpretar de forma unificada os conceitos que estão por trás dos indicadores e dos critérios que foram definidos Além disso precisam entender o ciclo de avaliação do desempenho desde a definição do acordo até o feedback e o plano de ação Figura 4 Ciclo do planejamento para implantação de projetos Fonte Dreamstime Quando se fala em implantação de projetos não somente de avaliação de desempenho é sempre aconselhável recorrer ao ciclo do PDCA muito Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 10 utilizado na administração Esse ciclo prevê que a estruturação de um projeto deve seguir quatro etapas básicas 1 Planejar Definição de conceitos indicadores critérios sistemas e modelos de treinamento 2 Fazer Momento no qual se implementa tudo o que foi planejado anteriormente 3 Verificar Avaliação de tudo o que foi realizado na etapa anterior ação 4 Atuar Corrigir eventuais falhas e retomar a etapa de planejamento para agir novamente O termo PDCA é a abreviação das palavras que compõem o ciclo em inglês P de plan planejar D de do fazer C de check verificar A de action agir O fechamento da implantação de um sistema de avaliação do desempenho segundo Chiavenato 2016 ocorre com a manutenção do sistema e o controle dos resultados Para esse autor a última etapa deve necessariamente avaliar todo o processo e garantir que o sistema rode de forma consistente Essa garantia só pode ocorrer se for prevista planejada e iniciada uma etapa de monitoramento dos resultados A avaliação do desempenho é uma maneira de monitorar o desempenho das pessoas A monitoração do desempenho é uma responsabilidade de linha isto é de cada gestor que deve observar e acompanhar seus subordinados influenciandoos no sentido de desenvolver seu desempenho ao nível de suas potencialidades Para tanto o gestor deve visualizar a organização social da qual participa compreender o comportamento humano suas motivações e limitações identificar necessidades de correções e ajustamentos comunicar atitudes e resultados e sensibilizar os subordinados quanto a sua autoavaliação e autodesenvolvimento pessoal CHIAVENATO 2016 p148149 França 2013 apresenta um ciclo de implantação similar ao de Chiavenato 2016 de forma mais resumida Para essa autora as etapas essenciais a serem consideradas são definição do planejamento estratégico definição dos objetivos da unidade elaboração dos contratos de objetivos indicadores e padrões de desempenho e acompanhamento de resultados e avaliação final O planejamento estratégico é o documento que estrutura o modelo de atuação da organização como um todo Nesse sentido o sistema de gestão do desempenho é o desmembramento do planejamento pelas unidades organizacionais e pelas pessoas Os objetivos da unidade são o desmembramento mencionado anteriormente Quando se tem o objetivo de cada unidade definido é possível estabelecer os contratos individuais Esses contratos devem contar com a definição dos Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 11 Objetivos Pontos que precisam ser focados pelos trabalhadores com aquilo que precisa ser entregue Indicadores Definem de forma objetiva o que deve ser atingido para que os objetivos sejam alcançados com eficiência e eficácia Padrões de desempenho Define o padrão a ser atingido pelas pessoas de forma a considerar que os objetivos foram atingidos Figura 5 O resultado organizacional é fruto da combinação de esforços Fonte Dreamstime Como vimos o processo de implantação de um sistema de avaliação de desempenho precisa estar fortemente relacionado com o planejamento estratégico da empresa A partir do entendimento desse planejamento devese definir os padrões de desempenho requeridos para cada unidade e desmembrar esses padrões para as pessoas Com a definição do desempenho esperado é preciso selecionar um sistema que permita apurar o desempenho por meio de indicadores e critérios Ocorre que existem diversas metodologias disponíveis bem como vários modelos de processo e sistema de avaliação de desempenho cabendo a cada organização identificar aquele que melhor atenda à sua necessidade Vamos conhecer as principais metodologias de avaliação de desempenho disponíveis 3 Metodologias e Modelos Utilizados Malheiros 2014 explica que há três tipos de avaliação de desempenho individual que podem ser realizados nas organizações a avaliação por competências a avaliação de desempenho e a avaliação de potencial A escolha pelo tipo de avaliação estará intimamente ligada à estratégia da organização A avaliação de competências foca no comportamento das pessoas e em suas entregas Se a organização decide por avaliar as competências será necessário mapear essas competências com antecedência Além disso Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 12 será preciso que cada competência seja descrita com bastante clareza de forma que tanto os avaliadores quanto os avaliados consigam compreender exatamente do que trata cada uma Diversas organizações visando facilitar o mapeamento e a identificação das competências apresentam descrições claras dos comportamentos esperados Essas descrições permitem às pessoas que serão avaliadas compreenderem exatamente o que se espera delas Vejamos alguns exemplos de comportamentos Apresentar ideias que consideram a qualidade dos produtos e serviços Considerar a redução do desperdício e o aumento da produção em suas ações Manter um relacionamento cordial com colegas de trabalho e clientes Apresentar soluções em situaçõesproblema Estimular a inovação por meio de seu comportamento O ideal é que os critérios de uma avaliação de desempenho digam com clareza aquilo que esperam Critérios como tem bom relacionamento interpessoal são vagos e não expressam o comportamento exato que é esperado Ao contrário quando se diz manter um relacionamento cordial com colegas de trabalho e clientes há maior especificidade Além dessas definições é possível estabelecer controle para cada comportamento Imagine a competência estimular a inovação Deixála solta pode tornar sua mensuração muito subjetiva Por isso é possível estabelecer uma linha de controle Algo como apresentar ao menos uma ideia inovadora de projeto no período avaliativo Esse tipo de controle torna o processo mais transparente pois no ato da avaliação será preciso indicar qual foi exatamente o projeto de inovação apresentado Melhor ainda se o conceito de inovação for definido junto a esse controle A avaliação por competência não costuma estar presente em organizações como algo solto Normalmente ela faz parte de um sistema de gestão de pessoas calcado nas competências Isso pressupõe que sejam identificadas não somente as competências individuais mas também as organizacionais e de liderança Nesse sentido o sistema de gestão deve abarcar a avaliação em todos os níveis Figura 6 Qualquer avaliação deve focar em melhoria Fonte Dreamstime Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 13 Avaliação de potencial é outro modelo apresentado por Malheiros 2014 Entretanto esse tipo de avaliação traz muitas diferenças em relação aos demais Seu foco não é exatamente medir o desempenho mas avaliar até aonde uma pessoa uma unidade ou uma organização é capaz de chegar Em outras palavras seu objetivo é medir o potencial Vamos imaginar que uma organização da área financeira precisa identificar uma pessoa para ocupar um cargo de alta gestão mas faz questão que essa pessoa seja oriunda de seu quadro de funcionários A decisão da pessoa ser do quadro é baseada no princípio de que se deseja alguém com fortes conhecimentos técnicos do negócio Sabemos que o conhecimento técnico é importante mas não tem relação direta com perfil de gestão Nesse caso a empresa pode optar por implementar um processo de avaliação de potencial A maioria das instituições que implementam a avaliação de potencial a utiliza exclusivamente para apoiar seus programas de sucessão Nesses casos a ideia é identificar o potencial de gestão dos empregados que atuam em atividades de nível operacional Um segundo ponto a ser considerado é aquilo que se deseja que as pessoas tenham potencial para realizar Uma avaliação de potencial precisa saber exatamente o que está procurando Por exemplo em uma organização que passa por um sólido processo de internacionalização consolidando parceria com os chineses a avaliação pode buscar identificar os empregados que têm potencial de negociação com culturas muito diversas MALHEIROS 2014 p109 Não é comum que empresas adotem de forma generalizada a avaliação de potencial Via de regra esse tipo de avaliação é empregado em momentos específicos e com uma finalidade clara A verdade é que a avaliação mais utilizada é a que se preocupa em medir o desempenho É a mais utilizada por uma razão simples empresários investidores e acionistas querem saber exatamente quanto a organização suas unidades e suas pessoas estão produzindo de forma que consigam medir o retorno de seus investimentos Na avaliação de desempenho não se costuma considerar o comportamento das pessoas em seus indicadores mas o resultado trazido pelo mesmo Por exemplo não se avaliará a cordialidade com o cliente comportamento mas o nível de satisfação do cliente com o atendimento prestado resultado Quando se olha somente o resultado não se pode perder de vista o contexto É muito comum que o desempenho de uma pessoa fique aquém do esperado por conta de uma situação que ela não pode controlar Imagine por exemplo que um operário tem a meta de produzir 10 peças em uma indústria siderúrgica por hora No entanto a máquina que produz as peças ficou parada por aproximadamente 10 dias no mês Como esse empregado será avaliado Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 14 Vários autores apresentam princípios que devem reger uma avaliação de desempenho Malheiros 2014 p108 apresenta os seguintes Acontecer em um determinado contexto a avaliação não deve estar solta dentro da organização mas se dar em uma determinada unidade e em um determinado momento Ser observável os itens submetidos à avaliação precisam ser passíveis de serem observados Não cabe avaliar o que se acha Ser passível de mensuração A avaliação deve observar aspectos que possam ser medidos porque permitem o gerenciamento posterior Estar explícito Na avaliação de desempenho devese focar no que pode ser observado Avaliar comportamentos que não podem ser observados dificulta o processo e não contribui para os resultados da gestão Ser comparável Um desempenho só é bom ou ruim quando comparado com outro O ideal é que pessoas que executem a mesma tarefa possam ter seus desempenhos comparados Possuir um parâmetro O parâmetro indica exatamente o tipo de resultado que se espera quando realizase uma avaliação Existem vários modelos de avaliação de desempenho Os mais utilizados são Escalas gráficas Observação direta Listas de verificação Incidentes críticos Avaliação escrita Métodos comparativos Padrão de trabalho Escolha forçada Avaliação por objetivos Avaliação 360 graus Balanced Scorecard A avaliação com uso de escalas gráficas utiliza os indicadores de desempenho para elaborar tabelas e gráficos a fim de tornar o processo de avaliação mais simples É talvez o tipo de avaliação mais utilizado pelas organizações porque se fundamenta em indicadores objetivos e simples A observação direta tem sua essência muito parecida com as escalas gráficas No entanto a captura das informações que darão subsídio à avaliação é feita no campo ou seja no ambiente de trabalho do avaliado De toda forma é necessário que os indicadores que serão observados sejam estabelecidos e comunicados com antecedência Listas de verificação são em essência um checklist Nesse modelo são Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 15 elaborados checklists para cada grupo de funcionários da empresa e o avaliador precisa verificar quais itens foram atendidos A captura das informações não precisa ocorrer no campo É possível utilizar dados secundários como relatórios de produção folhas de ponto dentre outros Nem todas as organizações vão querer avaliar todos os processos de trabalho porque diversos processos contribuem pouco para o resultado final Nesses casos optase por trabalhar com a avaliação de incidentes críticos Em outras palavras a administração seleciona aqueles processos que considera de fato críticos para atingir seu planejamento estratégico e foca a realização da avaliação nesses processos Logo nem tudo será avaliado apenas aquilo que for considerado essencial Figura 7 Indicadoreschave de processo Fonte Dreamstime As organizações que trabalham com avaliação pro incidentes críticos chamam esses indicadores de KPI Key Process Indicators Indicadores de processoschave Na avaliação escrita são abordados os indicadores centrais de desempenho mas também há espaço para incluir observações relacionadas às competências e potencialidades do avaliado A avaliação por método comparativo é muito utilizada por organizações que estimulam a competitividade entre seus empregados ou mesmo por áreas específicas como as de venda Nesse tipo de avaliação não há um indicador preestabelecido A avaliação se dá por meio da comparação dos resultados de pessoas que atuam na mesma área O método comparativo é aplicado com pequena alteração para fazer a avaliação por padrão de trabalho É essencialmente o mesmo modelo mas com um indicador preestabelecido Nesse caso há comparação do resultado das pessoas com um número definido com antecedência e de conhecimento de todos A escolha forçada também trabalha com base na comparação dos resultados das pessoas mas é diferente em sua essência Nesse tipo de avaliação o avaliador recebe a meta de encaixar cada pessoa em Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 16 uma categoria excelente bom regular fraco por exemplo Imagine que ele precisa encaixar 20 das pessoas como excelentes Logo ele terá que fazer uma escolha dentre todos os empregados A ideia é reduzir o subjetivismo e evitar que o avaliador defina que toda a sua equipe é excelente Na avaliação por objetivos todas as pessoas de uma determinada unidade organizacional são avaliadas pelo cumprimento dos objetivos de sua unidade Nesse caso a chefia imediata pode distribuir o indicador da área pelas pessoas ou não Se o fizer cada um responderá por um pedaço do objetivo Se não o fizer todos serão avaliados pelo atingimento do objetivo da unidade A avaliação 360 graus certamente é a que mais utilizada nos dias atuais Se nas avaliações tradicionais o chefe avalia o subordinado nesse modelo todos avaliam todos O empregado vai avaliar a si mesmo autoavaliação sua equipe avaliação dos subordinados seus pares avaliação dos pares e seu chefe Há organizações que ainda avaliam clientes fornecedores e todas as pessoas envolvidas na cadeia produtiva É uma avaliação bastante complexa de se implementar mas com resultados muito interessantes O Balanced Scorecard não é exatamente uma metodologia de avaliação de desempenho É um método de gestão do desempenho da organização mas foi desenvolvido com foco no desempenho das pessoas e tem sido bastante utilizado para esse fim Nesse tipo de avaliação o objetivo estratégico é desdobrado em metas menores e atingir essas metas define o resultado da avaliação Neste capítulo abordamos os conceitoschave relacionados à gestão do desempenho bem como destacamos os principais objetivos de uma organização ao implementar um modelo de avaliação do desempenho das pessoas Em seguida discutimos os principais passos a serem adotados para a implantação de um processo de gestão do desempenho focando em questões mais gerais que se aplicam a qualquer tipo de organização Por fim conhecemos os principais tipos de avaliação competências potencial e desempenho e estudamos os principais métodos de avaliação por desempenho Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 17 Referências CAMILLIS P K et al Gestão do desempenho organizacional Porto Alegre SAGAH 2018 CHIAVENATO I Desempenho humano nas empresas como desenhar cargos e avaliar o desempenho para alcançar resultados 7 ed Barueri Manole 2016 FRANÇA A C L Práticas de Recursos Humanos PRH conceitos ferramentas e procedimentos São Paulo Atlas 2013 MALHEIROS B T ROCHA A R C Avaliação e gestão do desempenho Rio de Janeiro LTC 2014 Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 18 Gestão de Desempenho e Educação Corporativa Métodos e Técnicas de Avaliação de Desempenho Produção Gerência de Desenho Educacional NEAD Desenvolvimento do material Bruno Taranto Malheiros 1ª Edição Copyright 2020 Unigranrio Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida transmitida e gravada por qualquer meio eletrônico mecânico por fotocópia e outros sem a prévia autorização por escrito da Unigranrio Núcleo de Educação a Distância wwwunigranriocombr Rua Prof José de Souza Herdy 1160 25 de Agosto Duque de Caxias RJ Reitor Arody Cordeiro Herdy PróReitoria de Programas de PósGraduação Nara Pires PróReitoria de Programas de Graduação Lívia Maria Figueiredo Lacerda PróReitoria Administrativa e Comunitária Carlos de Oliveira Varella Núcleo de Educação a Distância NEAD Márcia Loch Sumário Métodos e Técnicas de Avaliação de Desempenho Para início de conversa 4 Objetivos 4 1 Escala gráfica 5 2 APO e BSC 8 3 180º e 360º 12 Referências 15 Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 3 Para início de conversa Neste capítulo será tratado um assunto extremamente relevante Conheceremos os principais métodos de avaliação de desempenho das pessoas nas organizações É fundamental que profissionais da área de gestão de pessoas dominem todos esses métodos a fim de fazer escolhas adequadas às necessidades de cada organização A escala gráfica por exemplo é o método mais utilizado Consiste na definição de indicadores e na atribuição de conceitos para cada um dos indicadores A avaliação participativa por objetivos também é bastante utilizada e essencialmente difere os objetivos das metas Balanced Scorecard foi desenvolvido inicialmente como um método de avaliação de desempenho mas evoluiu para um sistema de gestão integrada de indicadores organizacionais Atualmente quem utiliza esse método combina a gestão das pessoas aos indicadores da própria organização Por fim trataremos das diferenças essenciais entre as avaliações 180 e 360 graus Veremos que a avaliação 180 graus ainda é a mais utilizada porque em regra as chefias avaliam seus subordinados nas organizações No entanto há um movimento por parte de empresas para aderirem à avaliação 360 graus na qual todos avaliam todos Em que pese a excelente possibilidade de crescimento com a percepção de todos há diversos desafios que você conhecerá neste capítulo Objetivos Demonstrar os métodos tradicionais de avaliação de desempenho Demonstrar os modernos métodos de avaliação de desempenho nas organizações Analisar os instrumentos como parte do processo de melhoria da qualidade do desempenho dos colaboradores Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 4 1 Escala gráfica A escala gráfica é o método mais utilizado pelas organizações para realizar a avaliação de desempenho das pessoas Isso acontece porque é o método mais simples de estruturar uma avaliação e de orientar os avaliadores e avaliados sobre este processo E o método de avaliação do desempenho mais utilizado e divulgado Aparentemente é o método mais simples Sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados a fim de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador que podem provocar interferência nos resultados E muito criticado quando reduz os resultados a expressões numéricas por meio de tratamentos estatísticos ou matemáticos para neutralizar as distorções de ordem pessoal dos avaliadores CHIAVENATO 2016 p 120 O método consiste na identificação dos fatores que serão avaliados e na descrição detalhada de cada um dos fatores A partir daí a realização da avaliação é feita pela entrada de dados que dão a gradação de cada um dos fatores Vejamos um exemplo de quadro utilizado em uma avaliação de escala gráfica Fatores Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo Assiduidade Pontualidade Produtividade Qualidade Iniciativa Inovação Quadro 1 Exemplo de quadro para escala gráfica Fonte Elaborado pelo autor 2020 Note que na primeira coluna são apresentados os fatores que devem estar detalhadamente descritos em outro documento nas demais colunas temos a gradação de cada um dos fatores Também é fortemente recomendável que as gradações estejam explicitadas em um documento Por exemplo o que significa ter uma assiduidade ótima O que é iniciativa péssima Essas informações podem e devem vir detalhadas em um ato normativo da organização Chiavenato 2016 esclarece que existem alguns tipos de escalas gráficas escala gráfica contínua semicontínua e descontínua Cada uma com sua característica peculiar Na escala gráfica contínua são apresentados apenas dois pontos extremos e é possível que o avaliador selecione qualquer espaço entre esses dois pontos Vejamos abaixo um exemplo Ótimo Péssimo Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 5 Normalmente os gestores não estão acostumados a preencher esse tipo de avaliação porque o resultado não é dado em número A análise desse tipo de escala se dá por meio visual A principal vantagem é permitir maior flexibilidade na mensuração do desempenho No entanto a grande dificuldade é a definição do que é um desempenho em uma parte dessa linha visto que só se tem clareza do resultado quando o desempenho avaliado se encontra em um dos extremos da escala Na escala gráfica semicontínua há pontos definidos entre os extremos possibilitando que o avaliador tenha maior clareza quanto à definição de um valor na escala de avaliação Veja um exemplo Ótimo 54321 Péssimo Neste tipo de escala embora haja marcação entre os extremos o avaliador pode escolher qualquer espaço não sendo obrigado a selecionar uma das marcações Elas servem exclusivamente para que ele possa situar a seleção do fator que optou por conceder ao avaliado Figura 1 A escala gráfica permite melhorar o desempenho Fonte Dreamstime A escala gráfica mais utilizada de fato é a escala descontínua Isso porque ela permite quantificar o desempenho e facilita a elaboração de relatórios Também facilita ao administrador tomar decisões com base no resultado das avaliações de desempenho das pessoas Vamos ver um exemplo Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 6 Fatores Grau do fator Pontos Assiduidade Comparece ao trabalho com frequência 1098 7654 321 Pontualidade É pontual ao comparecer ao trabalho cumprindo o horário determinado 1098 7654 321 Qualidade Desempenha seu trabalho cumprindo os requisitos de qualidade estabelecidos nas normas internas 1098 7654 321 Produtividade Sua produção está dentro dos padrões estabelecidos para seu cargo e função 1098 7654 321 Quadro 2 Exemplo de escala descontínua Fonte Elaborado pelo autor O resultado final de uma avaliação que utiliza escala gráfica é a soma dos pontos atribuídos a cada fator Imagine por exemplo que um empregado que atua no chão de fábrica de uma indústria é avaliado seguindose o exemplo apresentado da escala descontínua E que seu resultado foi algo como Assiduidade 10 Pontualidade 7 Qualidade 8 Produtividade 5 Então o resultado de sua avaliação ou nota será 3040 Nesse caso 30 é a soma dos pontos atribuídos a cada um dos fatores 10785 enquanto 40 é o total máximo de pontos que poderia ser obtido se ele fosse avaliado com nota máxima em cada um dos fatores 10101010 Se a empresa optar por fazer um ranqueamento dos resultados ela pode atribuir nota 75 a esse empregado 3040 100 Frequentemente os administradores preferem que a avaliação de desempenho gere um resultado numérico porque isso permite a comparação entre as pessoas e facilita que se estabeleçam planos de ação mais objetivos e direcionados As principais vantagens da opção por utilizar as escalas gráficas são Instrumento simples de ser estruturado Facilidade no treinamento dos avaliadores Simplicidade no uso do instrumento Possibilidade de conversão do desempenho em números Facilidade na visão sistêmica do processo de avaliação Fácil conversão dos resultados em planos de ação efetivos Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 7 Como a escala gráfica permite que se converta o desempenho das pessoas em números é possível que uma organização opte por trabalhar o resultado da empresa com base na soma dos resultados individuais A partir de então a área que cuida da estratégia pode converter o resultado das pessoas em outros indicadores relevantes do ponto de vista organizacional como Aumento ou redução de receita Aumento ou redução da base de clientes Estágio de qualidade na produção Lucro repassado aos acionistas Valor da empresa no mercado Reputação de sua marca Vimos que o método da escala gráfica é o mais utilizado pelas organizações mas há diversos outros métodos que também são bastante utilizados e vamos conhecêlos à frente 2 APO e BSC Araújo e Garcia 2014 explicam que a avaliação por objetivos APO foi identificada pela primeira vez em uma obra de Peter Drucker considerado o pai da administração moderna Na visão desses autores esse modelo de avaliação parte de algumas premissas O empregado conhece seu próprio potencial As pessoas são capazes de descrever suas limitações no espaço do trabalho Cada pessoa compreende com clareza seu objetivo O avaliador normalmente a chefia compactua com os objetivos do avaliado De forma geral a APO não se propõe a avaliar exclusivamente as metas de cada avaliado mas foca nos objetivos a serem atingidos Objetivos são mais amplos do que metas Vejamos alguns exemplos Meta Objetivo Produzir 3 peças por hora Garantir a produção necessária com qualidade dentro do prazo e em um clima agradável Aumentar a receita em 20 Melhorar a qualidade do produto e o atendimento de forma a aumentar a receita Figura 3 A organização pode avaliar seu resultado global a partir do resultado das pessoas Fonte Dreamstime Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 8 Reduzir o desperdício em 10 Rever processos de trabalho e garantir sua implementação de forma a reduzir o desperdício Reduzir o prazo de entrega para 40 minutos Desenhar novos processos para a área de entrega de forma a reduzir o prazo entre a saída do produto e sua entrega ao cliente Quadro 3 Exemplo de APO Fonte Elaborado pelo autor 2020 Você deve ter notado que enquanto uma meta é um indicador tangível normalmente convertido em números o objetivo é mais amplo Os objetivos não dão conta somente de um determinado indicador mas de vários Em outras palavras um objetivo pode comportar várias metas Vejamos quantas metas extraímos de um objetivo Objetivo Garantir a produção necessária com qualidade dentro do prazo e em um clima agradável Metas 1 Número de produtos por hora dia semana 2 Percentual de produtos dentro dos critérios de qualidade 3 Percentual de produtos entregues dentro do prazo 4 Clima organizacional na unidade de produção pesquisa de clima Quando se trabalha uma avaliação por objetivos não é comum que esse objetivo seja convertido em meta apesar de isso ser possível Em regra trabalhase com o cumprimento integral do que foi estabelecido na frase que descreve o objetivo Na Avaliação por objetivo APO o objetivo precisa estar muito bem detalhado para que o empregado tenha clareza daquilo que deve cumprir Por isso a sentença deve conter a descrição do que precisa ser feito a forma como deve ser feito o prazo e os indicadores se houver Figura 4 Avaliação por objetivos foca no atendimento global dos objetivos Fonte Dreamstime Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 9 A avaliação por objetivos tem enormes desafios sendo o principal deles o fato de a organização tornar o empregado um coautor dos resultados a serem obtidos Isso acontece porque ao definir com clareza o objetivo de cada um é simples que cada pessoa perceba seu nível de contribuição para o atingimento das metas organizacionais Por tal motivo esse tipo de avaliação é o segundo mais utilizado atrás somente da avaliação por escala gráfica De forma consolidada a criação de um modelo de avaliação por APO segue os seguintes passos Definição do objetivo da organização estratégia Definição dos objetivos das unidades organizacionais Definição dos objetivos das lideranças Definição dos objetivos das pessoas Ao se ter todos os objetivos definidos é chegada a etapa de apresentar o sistema aos avaliadores e avaliados e estabelecer os procedimentos para que o sistema comece a rodar O Balanced Scorecard BSC foi elaborado por Kaplan e Norton na década de 1990 Em sua primeira versão ele se resumia a um quadro de indicadores para a mensuração do desempenho das pessoas Mais tarde foi apresentado como um modelo mais amplo que se prestava a funcionar como um sistema de gestão estratégica das organizações Bohlander e Snell 2015 p 128 formularam um quadro comparativo dos modelos de gestão no qual apresentam as seguintes razões de existência do BSC Indica como a empresa quer ser vista pelos acionistas Indica como a empresa quer ser vista pelos clientes Mostra como sustentar a capacidade de mudanças e melhorias Mostra os processos nos quais se deve buscar a excelência Costa 2008 concorda com Bohlander e Snell 2015 quanto às ideias iniciais do uso do BSC O Balanced Scorecard trazia a novidade de reunir em apenas um relatório as medidas que indicavam o alcance das metas necessárias para a criação de valor futuro combinando a diversidade de elementos típicos de uma empresa com agenda competitiva Isso para a empresa significava 1 tornarse orientada para seus clientes 2 ser capaz de dar respostas rápidas 3 qualificar a equipe de trabalho 4 reduzir o tempo de lançamento de novos produtos e 5 gerir para o longo prazo Esse conjunto de medidas balanceadas em equilíbrio não desconsiderava as medidas financeiras tradicionais mas as complementava com medidas operacionais que podiam ser vistas como direcionadoras de futuros desempenhos finan ceiros ou melhor como fatores que direcionam os valores futuros COSTA 2008 p 6 Para Costa 2008 a implantação de um sistema de gestão estratégica apoiada pela metodologia do BSC deve considerar quatro passos Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 10 fundamentais formular a estratégia comunicar a estratégia planejar sua implementação e avaliar os resultados Na primeira etapa a organização precisa definir com total clareza sua missão e sua visão A missão diz respeito àquilo a que a empresa se propõe a fazer enquanto a visão detalhará onde ela quer chegar e a forma como quer ser vista por todos os envolvidos acionistas clientes fornecedores e empregados O maior desafio dessa etapa é conseguir atingir consenso entre todos os envolvidos A etapa da comunicação tem um objetivo muito mais educativo do que de simples comunicação da estratégia Neste momento devese estabelecer os objetivos a serem atingidos e associar tais objetivos a processos meritocráticos que reconheçam de forma justa a contribuição de cada um No planejamento são estabelecidas as metas tanto da organização quanto das unidades organizacionais e das pessoas Essas metas devem demonstrar com clareza como estão alinhadas aos objetivos estratégicos lembrando que o BSC é visto como um sistema de gestão estratégica da organização Além disso é preciso alocar os recursos necessários financeiros humanos e de infraestrutura e definir os pontos nos quais a avaliação será realizada A última etapa do ciclo de gestão do BSC é a avaliação quando se mede até que ponto a visão da empresa está disseminada entre os envolvidos quais resultados foram atingidos e até que ponto a estratégia definida pela alta administração foi efetivamente realizada Figura 5 Balanced Scorecard Sistema de Gestão Estratégica Fonte Dreamstime Como o BSC não é apenas um sistema de avaliação de desempenho de pessoas ele traz diversos benefícios para a organização como um todo Por exemplo ele permite que a administração possa repensar a estratégia e verificar se os empregados possuem de fato os recursos necessários para dar conta da missão e da visão que foram estabelecidas Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 11 Também permite que se identifiquem as origens dos maiores desafios operacionais e táticos facilitando a tomada de decisão Uma avaliação de desempenho ligada ao sistema de gestão BSC apresentará os seguintes itens Objetivos sempre atrelados a uma das perspectivas do sistema financeiro cliente processos internos e aprendizado e crescimento Metas definição objetiva do que se espera alcançar em cada um dos objetivos normalmente em números Indicadores são os quadros demonstrativos do alcance das metas e utilizados para a tomada de decisão Iniciativas descrição de cada macroprocesso relacionado a um objetivo 3 180º e 360º Durante muito anos a única forma de avaliação vislumbrada pelas organizações era aquela na qual o chefe avalia o subordinado Isso não acontecia somente como uma forma de controle dos grupos que comandavam as organizações mas pela própria falta de percepção dos ganhos que poderiam ser obtidos ao se dar voz à percepção de outros atores a respeito do desempenho das pessoas Ocorre que com o passar dos anos percebeuse que essa forma de se avaliar tinha diversas limitações Destacamos A falta de percepção de outros atores organizacionais A crença de que somente o chefe tem condições de avaliar o desempenho Falta de possibilidade de identificar novas ideias e processos Uso da avaliação como instrumento de controle por parte dos chefes Difícil relação direta entre o desempenho das unidades organizacionais e da empresa Diversas pesquisas mostram que a avaliação realizada exclusivamente pelas chefias diretas tende a ser percebida tanto pelo avaliador quanto pelo avaliado como um instrumento de controle e em situações extremas como recurso para assédio moral Essa avaliação realizada exclusivamente pelo chefe imediato é chamada de avaliação 90 graus e recebe esse nome em referência às propostas que se contrapõem ao modelo as avaliações 180 e 360 graus De forma geral podemos entender cada tipo de avaliação mencionada na seguinte forma 90 graus somente o chefe imediato avalia o empregado 180 graus o chefe imediato avalia empregado e empregado avalia chefe imediato 360 graus todos os que se relacionam com o avaliado o avaliam e este avalia a todos Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 12 Apesar de a avaliação 90 graus ter algumas limitações mencionadas aqui ela também possui diversos benefícios Dentre eles destacamos a responsabilização da chefia pelos resultados de sua equipe o desdobramento das metas organizacionais respeitando a hierarquia da empresa a possibilidade de desenvolvimento de planos de trabalho individuais e a realização de feedbacks mais focados No entanto com o passar dos anos parece que esse modelo de avaliação deixou muito a desejar nas organizações A impossibilidade de considerar a percepção de pessoas estratégicas a respeito do desempenho de um funcionário fez com que se buscassem outras formas de avaliação Por exemplo como avaliar o exercício da liderança sem considerar a visão que os liderados têm do chefe Em um primeiro momento diversas organizações passaram a fazer com que a avaliação que era exclusivamente realizada em linha vertical chefe subordinado passasse a ser realizada em mão dupla Ou seja o chefe avalia o subordinado e o subordinado avalia o chefe Isso permitiu de imediato que a alta administração pudesse ter clareza de como as chefias eram vistas por suas equipes o que certamente fornece subsídios importantes para a tomada de decisão Quando analisar uma avaliação realizada pela equipe a respeito da atuação de seu chefe é preciso considerar alguns cuidados Por exemplo uma pessoa ou equipe pode levar em conta que a gestão não é boa porque há muita cobrança por metas e resultados quando de fato esse é o papel do líder A avaliação na qual chefe e subordinado se avaliam mutuamente ficou conhecida como avaliação 180 graus e representou uma enorme evolução na forma de se medir o desempenho das pessoas A partir desse momento passouse a observar não somente o desempenho do empregado na realização de suas tarefas mas também a percepção que se têm a respeito da forma como chefes definem metas realizam o acompanhamento e dão feedback Ocorre que a avaliação 180 graus trouxe desafios enormes para a análise dos resultados que passou a trazer Chiavenato 2016 observa que organizações que implementaram esse modelo se depararam com desafios na análise dos resultados Algumas situações que foram percebidas foram Uso da avaliação para expressar impressões pessoais do chefe Avaliação como forma de assédio vertical Confusão a respeito da cobrança de metas com agressividade Falta de relação direta entre a avaliação da chefia e os resultados obtidos pela equipe Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 13 Mesmo com todas as limitações a avaliação 180 graus é vista como uma enorme evolução Contudo carece de técnica e experiência para a realização de sua análise a fim de isolar impressões pessoais ou reclamações de gestão do desempenho do líder como representante da organização para sua equipe Como uma evolução ainda mais audaciosa surge a avaliação 360 graus Nesse modelo não apenas chefe e subordinado se avaliam mas também entram os pares do avaliado e eventualmente fornecedores clientes e outros personagens que se relacionem diretamente com aquele que é avaliado Tratase de um modelo de avaliação em rede no qual todos avaliam todos Certamente uma avaliação em 360 graus colhe muito mais informações do que os modelos vistos anteriormente E uma forma ampla de se identificar informações que contribuam para a análise do desempenho de uma pessoa Por isso a literatura traz uma lista longa de vantagens em sua adoção Maior quantidade de insumos para a avaliação Menor risco de uso da avaliação como instrumento de controle Aumento da possibilidade de inovação Incentivo à troca de experiências e conhecimentos entre os colaboradores Estímulo ao uso da avaliação como recurso de desenvolvimento pessoal Desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem Se por um lado a lista de benefícios é longa não se pode deixar de perceber os enormes desafios que estão presentes nesse modelo O primeiro é sua própria operacionalização Isso porque é preciso desenvolver um sistema que permita que todos se avaliem preservando o sigilo Além disso como todos são avaliadores a capacitação deve ser suficiente para todos Por fim esperase que o término de um processo avaliativo aconteça por meio do feedback do avaliador o que é extremamente complicado quando todos são avaliadores e avaliados simultaneamente Perceba que cada forma de avaliação 90 180 ou 360 graus possui vantagens e limitações A escolha da forma mais adequada varia de organização para organização e deve considerar diversos aspectos como estratégia da organização modelo de gestão de pessoas objetivo que se quer com o processo de mensuração do desempenho dentre outros Você deve ter notado que as avaliações 90 180 e 360 graus não são exatamente métodos mas relações a respeito de quem avalia quem Por isso a adoção desse modelo não se dá de forma isolada Por exemplo uma organização pode adotar o modelo de avaliação por objetivos de forma 180 graus Ou um balanced scorecard em 360 graus Em outras palavras enquanto a escala gráfica APO e BSC dizem respeito ao modelo de controle do desempenho que se quer a definição sobre o grau a ser utilizado trata da decisão sobre quem avalia quem Em resumo ao escolher um método de avaliação é preciso que a organização considere a entrada dos dados de desempenho que a atende combinando essa decisão com a forma como se quer que as pessoas avaliem Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 14 A escolha do método de avaliação é uma das etapas mais importantes no processo de implementação da gestão do desempenho individual Neste capítulo vimos os métodos mais tradicionais escala gráfica avaliação por objetivos e balanced scorecard A escala gráfica é o método mais simples e amplamente utilizado Nela definimos os indicadores mais relevantes cabendo ao avaliador medir até que ponto cada objetivo foi atingido E em essência um modelo de planilha para controle dos pontos que serão avaliados A avaliação por objetivos é mais abrangente que a escala gráfica porque avalia os objetivos de forma geral não se atendo apenas a indicadores mensuráveis O balanced scorecard é muito mais do que um sistema de avaliação de desempenho E um sistema de gestão estratégica da organização que utiliza a avaliação individual como insumo para a gestão sistêmica Por fim vimos que a avaliação pode ser feita considerando diferentes perspectivas de avaliadores 90 180 ou 360 graus Na primeira apenas o chefe avalia na segunda o chefe avalia subordinado e subordinado avalia chefe Na 360 todos os envolvidos em um determinado processo avaliam e são avaliados Esses conhecimentos são essenciais para o profissional de gestão de pessoas que tem o desafio de implementar e acompanhar as avaliações de desempenho Referências ARAÚJO L C G GARCIA A A Gestão de pessoas estratégias e integração organizacional 2 ed São Paulo Atlas 2014 BOHLANDER G W SNELL S Administração de recursos humanos São Paulo Cengage Learning 2015 CHIAVENATO I Desempenho humano nas empresas como desenhar cargos e avaliar o desempenho para alcançar resultados 7 ed Barueri Manole 2016 COSTA A P P Balanced Scorecard conceitos e guia de implementação 1 ed São Paulo Atlas 2008 MALHEIROS B T ROCHA A R C Avaliação e gestão do desempenho Rio de Janeiro LTC 2014 Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 15 Gestão de Desempenho e Educação Corporativa Instrumentalização dos avaliadores no processo Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 1 Produção Gerência de Desenho Educacional NEAD Desenvolvimento do material Bruno Taranto Malheiros 1ª Edição Copyright 2020 Unigranrio Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida transmitida e gravada por qualquer meio eletrônico mecânico por fotocópia e outros sem a prévia autorização por escrito da Unigranrio Núcleo de Educação a Distância wwwunigranriocombr Rua Prof José de Souza Herdy 1160 25 de Agosto Duque de Caxias RJ Reitor Arody Cordeiro Herdy PróReitoria de Programas de PósGraduação Nara Pires PróReitoria de Programas de Graduação Lívia Maria Figueiredo Lacerda PróReitoria Administrativa e Comunitária Carlos de Oliveira Varella Núcleo de Educação a Distância NEAD Márcia Loch Produção Gerência de Desenho Educacional NEAD Desenvolvimento do material Bruno Taranto Malheiros 1ª Edição Copyright 2020 Unigranrio Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida transmitida e gravada por qualquer meio eletrônico mecânico por fotocópia e outros sem a prévia autorização por escrito da Unigranrio Núcleo de Educação a Distância wwwunigranriocombr Rua Prof José de Souza Herdy 1160 25 de Agosto Duque de Caxias RJ Reitor Arody Cordeiro Herdy PróReitoria de Programas de PósGraduação Nara Pires PróReitoria de Programas de Graduação Lívia Maria Figueiredo Lacerda PróReitoria Administrativa e Comunitária Carlos de Oliveira Varella Núcleo de Educação a Distância NEAD Márcia Loch Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 2 Sumário Instrumentalização dos avaliadores no processo Para Início de Conversa 4 Objetivos 4 1 Capacitação dos Gestores e Avaliadores 5 2 Manejo e Domínio das Etapas do Processo e Critérios de Avaliação 8 3 Feedback 12 Referência 17 Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 3 Para Início de Conversa Implantar um processo de gestão de desempenho individual por meio de uma avaliação de desempenho é extremamente importante para a maioria das organizações Essa atividade exige planejamento em especial por parte das unidades responsáveis pela gestão das pessoas Uma das etapas essenciais é garantir que todos os gestores compreendam as etapas do processo desde o acordo do desempenho até a elaboração de planos de ação com foco em corrigir desvios de desempenho Para isso é necessário desenvolver a capacitação desses gestores O processo de capacitação deve abranger não somente o método de avaliação adotado mas o sistema que será utilizado os indicadores estabelecidos e os critérios adotados pela organização Também é fundamental que o gestor saiba como fornecer feedback do desempenho de forma a garantir que cada empregado tenha a oportunidade de melhorar suas entregas Neste capítulo veremos todas essas questões Como capacitar gestores para a avaliação de desempenho quais as principais etapas de uma avaliação de desempenho e como fornecer feedback com foco em resultados Objetivos Relacionar a importância da capacitação dos gestores e avaliadores Esboçar as etapas do processo e os critérios inerentes avaliação de desempenho Avaliar a importância do feedback para o processo de avaliação Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 4 1 Capacitação dos Gestores e Avaliadores Os subsistemas de treinamento e avaliação de desempenho caminham juntos em ambos os sentidos Isto é tanto a avaliação gera subsídios importantes para as práticas de treinamento e desenvolvimento como depende de ações de treinamento para que seja corretamente implementada Após a definição do modelo de gestão do desempenho individual a ser utilizado uma das etapas mais importantes é o treinamento dos gestores e avaliadores para a realização da avaliação Essa necessidade decorre da finalidade de se fazer com que todos compreendam exatamente como o processo deve ser conduzido Chiavenato 2016 afirma que a responsabilidade maior pelo processo de gestão do desempenho é da alta administração das organizações Em ultima instância a responsabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas em uma organização é da competência do executivo maior isto é do presidente Na verdade é uma responsabilidade indireta pois quase sempre é delegada aos diversos níveis da organização Assim conforme a política de recursos humanos adotada pela organização a responsabilidade direta pela avaliação do desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gestor ao próprio indivíduo ao indivíduo e seu gestor conjuntamente a equipe de trabalho ao órgão de RH ou a uma comissão de avaliação do desempenho Cada uma dessas alternativas envolve uma filosofia de ação p110 Como Chiavenato 2016 afirma a maior parte das administrações delegam aos gestores a responsabilidade pela aplicação prática da avaliação de desempenho Por isso quando se fala em treinar o uso da avaliação de desempenho sempre se fala no gestor avaliador De forma objetiva o processo de capacitação para a avaliação de desempenho precisa necessariamente abordar alguns aspectos Os papéis e responsabilidades Os objetivos da avaliação Os benefícios da gestão do desempenho O método de avaliação da organização As etapas da avaliação O primeiro item a ser abordado são os papéis e responsabilidades de cada um Isso porque há diversos atores envolvidos Destacamos os administradores da organização o gestor avaliador o avaliado e a área de gestão de pessoas Na capacitação devese deixar clara a responsabilidade de cada um Normalmente o administrador define a estratégia e como essa se desdobra em objetivos para as áreas Dificilmente um alto executivo operacionaliza o processo de avaliação porque seu papel é o de garantir a missão a visão e o modelo de levantamento do desempenho das pessoas Conforme ocorre o desdobramento dos objetivos pelas Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 5 unidades cada gestor de unidade assume a responsabilidade pela etapa de operação da avaliação de desempenho A área de gestão de pessoas tem função de consultoria nesse processo É de sua responsabilidade propor os modelos de avaliação apresentando vantagens e limitações de cada um Após a definição do modelo a ser adotado cabe ao profissional de RH apoiar o desenvolvimento do sistema com a definição das regras para o processo Também é responsável por apoiar avaliadores e avaliados em cada etapa À pessoa que vai ser avaliada cabe compreender o funcionamento do sistema de avaliação as regras estabelecidas e os comportamentos mais adequados para que o processo transcorra de forma saudável e produtiva Figura 1 Avaliador e avaliado são figuras centrais na gestão do desempenho Fonte Dreamstime Outra etapa essencial que precisa ser abordada na capacitação dos gestores são os objetivos da avaliação na organização Esta parece ser uma etapa simples mas cada organização define seus objetivos Por exemplo há empresas que optam por implementar a avaliação de desempenho individual como forma de ter fontes para se trabalhar com a participação em lucros Outras fazem a escolha para ter melhor controle da produção Há ainda aquelas que usam o resultado do desempenho das pessoas em seus balanços patrimoniais para mostrar a estrutura que a organização tem e sua possibilidade de crescimento Para mostrar a variedade de objetivos que uma organização pode ter com o processo de avaliação Chiavenato 2016 usa o exemplo da General Electric que definiu a seguinte lista de objetivos p116 1 Adequação da pessoa ao cargo ocupado 2 Levantar necessidades de treinamento 3 Indicar promoções e sucessões 4 Conceder incentivo salarial ao bom desempenho 5 Melhorar as relações humanas entre o superior e seus subordinados 6 Promover o autoaperfeiçoamento 7 Oferecer informações básicas para pesquisa de recursos humanos 8 Proporcionar uma estimativa do potencial de desenvolvimento 9 Estimular maior produtividade Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 6 10 Dar conhecimento dos padrões de desempenho da organização 11 Dar retroação feedback de informação ao próprio indivíduo avaliado 12 Facilitar decisões sobre pessoas como transferências e dispensas Com isso é fundamental que todos conheçam exatamente os objetivos a serem alcançados para que haja completo alinhamento entre todas as pessoas e unidades envolvidas Com a clareza dos objetivos é chegado o momento de apresentar os benefícios da gestão do desempenho para a organização Em outras palavras as pessoas precisam entender exatamente o que elas e a organização verão de benefícios para todos Alguns exemplos de benefícios que são trazidos são O gestor ter clareza do desempenho de cada membro de sua equipe A elaboração de planos de ação para corrigir desvios A formalização da proximidade entre chefes e subordinados A oferta de subsídios para a oferta de benefícios remuneratórios e não remuneratórios A clareza de expectativas dos gestores em relação a sua equipe e dos avaliados em relação a organização O subsídio para ações de treinamento e desenvolvimento A preparação de programas de sucessão É essencial que todos os envolvidos conheçam os benefícios esperados pela organização com o processo de avaliação mas no caso dos gestores avaliadores esse conhecimento é fundamental Somente compreendendo exatamente o que a organização espera ganhar com a gestão do desempenho é possível operacionalizála de forma a garantir o que foi planejado Outro assunto fundamental que precisa ser abordado na capacitação dos gestores é o método de avaliação escolhido pela organização Muitas vezes gestores não conhecem cada um dos métodos e precisam ser orientados sobre como estes devem ser operacionalizados Imagine por exemplo que a organização optou por trabalhar com o método de escalas gráficas Nesse caso a capacitação deverá explicar o que é um indicador o significado de cada indicador e como um critério é atribuído Essa última parte implica em explicar o que significa o avaliado alcançar 100 ou 0 de um critério da forma mais objetiva possível O método de avaliação escolhido pela organização é operacionalizado por meio de um sistema de avaliação Há sistemas bastante sofisticados disponíveis no mercado mas dependendo do porte da empresa e dos recursos disponíveis para se investir neste processo o sistema pode se resumir a uma planilha eletrônica Há ainda organizações que optam por trabalhar com as avaliações em papel Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 7 Algumas organizações mesmo tendo condição de investir em um sistema de avaliação de desempenho preferem trabalhar com papel O objetivo é solicitar a assinatura do avaliador e do avaliado supostamente aumentando o compromisso de ambos com esse processo Se a organização tiver muitos colaboradores é possível que haja enorme dificuldade na consolidação desses dados O ultimo ponto que será abordado para ser tratado na capacitação de gestores a respeito da avaliação de desempenho individual engloba as etapas da avaliação Há gestores que acreditam que é suficiente ao término do período de avaliação preencher os dados do desempenho do empregado no sistema mas essa é apenas uma das etapas que compõem o ciclo avaliativo Na capacitação devese tratar de todas as etapas bem como cada uma delas deve ser conduzida Vamos conhecer as etapas da avaliação de desempenho e os critérios de avaliação 2 Manejo e Domínio das Etapas do Processo e Critérios de Avaliação Para a realização do processo de gestão do desempenho individual é fundamental que o avaliador conheça e domine dois aspectos fundamentais as etapas do processo de avaliação de desempenho e os critérios de avaliação As etapas do processo de avaliação de desempenho são retratadas de forma variada na literatura Partindo do princípio de que a organização já definiu sua estratégia e já possui uma estrutura de avaliação de desempenho a ser executada podemos resumir em quatro grandes passos as etapas para se iniciar o ciclo de avaliação de desempenho 1 Elaboração do acordo de desempenho 2 Acompanhamento do desempenho 3 Feedback 4 Elaboração do plano de ação O acordo de desempenho é o ponto de partida para a realização de uma avaliação É um processo extremamente importante para que avaliador e avaliado tenham clareza dos objetivos a serem alcançados dentro do período definido para a avaliação Algumas organizações adotam acordos amplos permitindo às chefias que selecionem os objetivos que dizem respeito a sua unidade No entanto via de regra cabe a cada avaliador estruturar esse acordo No acordo de desempenho o avaliador que normalmente é o gestor imediato deve apresentar ao avaliado suas expectativas em relação ao Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 8 próximo período de avaliação E deve ouvir do avaliado as possibilidades de realização de suas expectativas em especial com relação aos recursos que a organização oferece para que as atividades sejam executadas Cada organização define seu período de avaliação de acordo com o tempo de produção de seus serviços ou produtos Empresas prestadoras de serviço que têm um processo mais rápido costumam trabalhar com períodos curtos como um mês Empresas que trabalham com produção costumam ter processos mais longos trabalhando com períodos que variam entre seis meses e um ano É importante destacar que o termo acordo pressupõe que ambos avaliador e avaliado concordam com os termos estabelecidos e se comprometem a trabalhar para atingir os objetivos planejados Essa visão por parte da organização e dos avaliadores possibilita um maior comprometimento de todas as partes com o cumprimento das metas Todo acordo de desempenho deve conter no mínimo os seguintes pontos Definição clara do objetivo Prazo de cumprimento de cada objetivo Data de revisão do acordo A definição do objetivo deve ser feita de forma clara Sempre que possível é melhor optar pelo estabelecimento de entregas tangíveis Quando a tangibilidade da entrega não for possível devese esclarecer com o máximo de detalhes como o processo de trabalho acordado deve ser conduzido Vejamos alguns exemplos de objetivos tangíveis para diversas áreas Entregar relatório de gestão da organização até o dia 3112 Produzir seis peças da máquina alfa por semana Consolidar o balanço patrimonial até o dia 3101 do ano seguinte Estruturar e publicar o plano de treinamento da organização até 3003 Desenvolver aplicativo para atendimento ao cliente até 0106 Realizar processo de compras nos prazos estabelecidos com redução de 10 do valor conseguido pela área técnica Realizar auditoria de quatro processos finalísticos no ano corrente Você deve ter percebido algumas similaridades nos objetivos exemplificados anteriormente O primeiro é o de que todas começam com um verbo no infinitivo Isso acontece porque o objetivo sempre deve fazer referência a algo que precisa ser executado Outra característica marcante é que todos os objetivos apresentam prazos o que é fundamental para o avaliado conhecer a data de cada entrega Por fim Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 9 todos os objetivos quantificam a entrega para facilitar o reconhecimento do objetivo atingido Algumas organizações optam por detalhar a forma como a entrega deve ser feita incluindo requisitos de qualidade e recursos ou instrumentos que serão utilizadas Esse detalhamento está diretamente ligado ao tipo de atividade que uma organização executa Quanto mais especializada for a atividade maior será o detalhamento das entregas a serem realizadas Agora veja alguns exemplos de acordos de entregas intangíveis Negociar nova proposta de publicidade para novos produtos Analisar e propor novo modelo de avaliação institucional Repensar posicionamento de preço e apresentar avaliação Realizar ao menos um grupo focal para discutir plano estratégico Realizar em parceria com todas as unidades a avaliação de riscos institucionais Note que os objetivos intangíveis estão diretamente relacionados a atividades estratégicas Por isso na maioria dos casos eles são usados para estruturar o acordo de desempenho de executivos É possível perceber que frequentemente não são estabelecidos prazos porque não se tratam de atividades mas de projetos amplos Quando um acordo de desempenho não apresenta prazos fica subentendido que a entrega deve ser realizada ao término do período de avaliação Frequentemente as organizações preveem que os acordos podem ser revistos durante o processo de acompanhamento o que é natural dado que o cenário no qual o acordo foi estruturado pode ter mudado O acompanhamento do desempenho acontece entre o período em que o acordo foi definido e o término do período da avaliação Ele consiste em o avaliador verificar rotineiramente se os objetivos estão sendo trabalhados e se o avaliado parece estar no caminho para dar conta das metas que foram estabelecidas Há organizações que estabelecem períodos intermediários para que as chefias verifiquem o andamento dos objetivos no acompanhamento Esta é uma forma válida de se trabalhar mas a regra geral é que o próprio avaliador faça esse acompanhamento rotineiro e converse com o avaliado sobre seu desempenho até aquela data Não é somente o avaliador o responsável pelo acompanhamento do desempenho Cabe ao próprio avaliado verificar se suas ações estão caminhando para que as entregas planejadas sejam cumpridas Há ainda organizações exigindo que o acompanhamento do desempenho seja registrado no sistema de avaliação de desempenho Essa talvez seja uma forma de garantir que avaliador e avaliado estão Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 10 mantendo algum tipo de relacionamento durante o período avaliativo que garanta o cumprimento das metas Quando se realiza o acompanhamento é preciso que o avaliador analise as seguintes questões As ações do avaliado o conduzem para o cumprimento dos objetivos O ritmo dos trabalhos garante o cumprimento dos prazos estabelecidos A organização está oferecendo os recursos necessários para que o avaliado possa dar conta de suas metas O grande benefício da realização do acompanhamento é evitar que haja surpresas quando for realizada a avaliação Se o acompanhamento não é feito é possível que o gestor só saiba que um determinado objetivo não foi atingido quando já não for possível se fazer mais nada para reverter essa situação O acompanhamento é realizado durante todo o período de avaliação Ao término é chegada a hora de se lançar no sistema adotado pela organização o resultado do desempenho do empregado avaliado Esse resultado precisa ser registrado em conjunto com o avaliado e acompanhado de um processo de feedback Feedbacks são fundamentais para que o avaliado compreenda o resultado obtido e perceba não somente os pontos que precisam ser melhorados em seu trabalho mas também tenha clareza das ações que precisa tomar para atender às expectativas da chefia e da organização Falaremos detalhadamente da questão do feedback na próxima seção Também é fundamental que se dominem os indicadores e os critérios de avaliação Indicadores e critérios variam de organização para organização e portanto devem ser objeto de ações de capacitação desenvolvidas para cada organização Em relação ao domínio dos indicadores o mais importante é garantir que o avaliador compreenda em detalhes o que significa cada um isso porque um indicador pode variar dependendo do contexto Vejamos por exemplo o indicador qualidade na produção Esse indicador pode ser completamente diferente dependendo do negócio da empresa Analise a seguir o significado desse indicador para uma indústria e uma empresa de prestação de serviços Indústria Qualidade na produção Realizar o processo de manuseio das máquinas de produção seguindo os procedimentos estabelecidos nos manuais de uso das máquinas e nos procedimentos da organização Serviço Qualidade na produção Atender aos clientes de forma educada e cortês buscando solução para os problemas trazidos e garantindo a satisfação de todos Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 11 Figura 2 Exemplo de critérios de avaliação Fonte Dreamstime Como a definição de um indicador varia muito compete à organização definir clara e detalhadamente cada um e informar isso aos avaliadores garantindo que estes compreendam do que se trata Dominar os indicadores não é suficiente se não se compreender como os critérios devem ser adotados Imagine por exemplo que os critérios adotados por uma organização para cada indicador são Atende plenamente Atende parcialmente Não atende Ao julgar cada indicador o avaliador precisa saber o que significa dizer que um determinado indicador atende plenamente ou parcialmente Se isso não for definido com total transparência correse o risco de se ter funcionários executando a mesma tarefa e sendo avaliados de formas completamente diferentes Como grande parte das avaliações transforma o resultado final da avaliação em numeros que permitam realizar o ranqueamento também é relevante garantir que todos em especial os avaliadores saibam como é feita a conversão dos critérios em numeros Por exemplo ótimo pode valer 10 bom valer 8 regular valer 6 e assim sucessivamente A ultima etapa do processo de avaliação de desempenho é o feedback assunto extremamente importante e que merece ser tratado isoladamente Vamos compreender melhor essa etapa da avaliação 3 Feedback O feedback é a ultima etapa do processo de avaliação e antecede a elaboração do plano de ação a respeito do resultado do desempenho Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 12 de um avaliado Feedback em essência é um retorno que o avaliador deve conceder ao avaliado a respeito do seu desempenho no período avaliado considerando os indicadores e critérios estabelecidos Se um processo de avaliação individual não prevê a etapa de feedback podese afirmar que ele não faz sentido Afinal a avaliação não deve ter somente o objetivo de medir o desempenho mas também de proporcionar ao avaliado a possibilidade de poder melhorar seu trabalho contribuindo para seu papel como profissional e para o alcance das estratégias da organização Institucionalizar o feedback como uma etapa obrigatória do processo de gestão do desempenho tem sido a decisão das maiores empresas do mundo Isso porque a cultura de medir o desempenho e usar esse recurso como instrumento de melhoria da organização parece trazer benefícios significativos para todos A palavra feedback vem do inglês e significa literalmente retroalimentação Isto é fornecer insumos para que a pessoa possa refletir sobre algo e eventualmente mudar seu comportamento Os principais benefícios do feedback mencionados na literatura são A melhoria do processo de comunicação visto como um dos maiores entraves nas organizações O reforço do relacionamento interpessoal especialmente entre avaliadores e avaliados chefes e subordinados A possibilidade de aumentar a motivação e o engajamento dos empregados que se percebem importantes A melhoria do clima organizacional decorrente da possibilidade de cada um poder se expressar e ser ouvido O desenvolvimento de uma cultura organizacional de confiança especialmente entre profissionais que trabalham na mesma equipe A possibilidade de aumento dos resultados financeiros com a melhoria de processos de trabalho e de desempenho O desenvolvimento de programas de treinamento mais bem direcionados as reais necessidades de desenvolvimento das pessoas Note que os benefícios trazidos pela implantação do feedback após a avaliação dos desempenhos individuais não são poucos nem irrelevantes Ocorre que esse processo não é simples de ser realizado porque envolve diretamente o relacionamento pessoal entre avaliadores e avaliados A cultura brasileira de forma geral tende a evitar os conflitos especialmente no ambiente de trabalho Por isso capacitar gestores para dar e receber feedback é um dos maiores desafios quando se fala em treinamento de lideranças Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 13 Dar e receber feedback exigem competências que muitas vezes não estão consistentemente instaladas nos gestores Por isso programas de treinamento para profissionais que atuam como chefes ou líderes sempre inclui esse tema Ao ministrar feedback é preciso que o avaliador Planeje o que vai ser dito com antecedência Seja específico em suas colocações Foque na solução não nos problemas Seja imediato Compreenda o ponto de vista do outro Feedbacks podem e devem acontecer a qualquer momento mas quando estes se relacionam aos resultados da avaliação de desempenho devem ser planejados com antecedência O ideal é que o avaliador se prepare e registre em detalhes tudo o que precisa dizer para explicar o critérios que foram atribuídos a cada indicador Além disso é preciso que os comentários sobre o desempenho das pessoas sejam específicos para que se perceba exatamente o que precisa ser melhorado Por exemplo no lugar de dizer que todos os trabalhos têm atrasado podese optar por algo como o projeto x que deveria ter sido entregue em janeiro só foi entregue em março Quanto mais objetivo o avaliador for em relação aos comportamentos que deseja melhorar maior será a possibilidade de o feedback ter efeito Outro aspecto fundamental do processo de dar feedback é focar na solução Frequentemente gestores encontramse insatisfeitos com o desempenho dos empregados que trabalham em suas equipes e usam este momento para expor toda a sua insatisfação Do ponto de vista da gestão estratégica esse comportamento é pouco producente porque tende a prejudicar as relações pessoais e a não se converter em resultados para a organização Quando um gestor ou avaliador percebe que o avaliado está se comportando de forma incompatível com os valores da organização ou que seu desempenho está muito distante dos padrões de desempenho do cargo deve fornecer esse feedback imediatamente Não se deve aguardar o encerramento do período avaliativo sob risco de se cometerem erros que não podem mais ser sanados Por fim é preciso que o avaliador compreenda o ponto de vista do avaliado Não é incomum que determinadas metas não possam ser atingidas porque são incompatíveis com a realidade ou mesmo porque a organização não fornece todos os recursos necessários aos empregados Também é possível que o avaliado esteja alocado em área incompatível com suas competências Se o avaliador não tiver a sensibilidade de analisar essa situação gastará tempo e energia buscando melhorar desempenhos que simplesmente não podem ser melhorados Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 14 Figura 3 O avaliador deve dar e receber feedback simultaneamente Fonte Dreamstime Um aspecto que não pode ser esquecido é o de que o avaliador é o responsável por dar o feedback ao avaliado mas deve estar preparado para receber o feedback também Essa habilidade é extremamente importante porque o desempenho do empregado pode ser fortemente influenciado por sua gestão Há diversos exemplos nesse sentido como o funcionário que precisa de uma decisão de seu chefe para tocar um projeto a frente e esta decisão sai com atraso Receber esse feedback significa ter a oportunidade de melhorar o desempenho de todos avaliador avaliado e organização O ambiente no qual o feedback será dado é essencial para o seu sucesso É preciso que o avaliador cuide para que Haja um ambiente de confiança e ajuda mútua Fique claro para todos que o foco é na melhoria das competências O momento seja percebido de forma positiva pelo avaliado Esteja claro que o foco é no comportamento da pessoa não na pessoa Não haja constrangimentos nem situações de assédio Se o avaliador conseguir criar o ambiente no qual se perceba que o objetivo é ajudar o avaliado a melhorar seu desempenho e contribuir ainda mais para os resultados da organização o processo de avaliação individual e de feedback terá sido realizado de forma correta e contribuirá de fato para todos os envolvidos Algumas organizações em especial as de grande porte consideram este momento tão importante que exigem que o feedback seja registrado no sistema de avaliação de desempenho Esta é uma forma de garantir que gestores conversarão com suas equipes sobre o desempenho individual e trabalharão para melhorar a performance de todos impactando nos resultados da própria organização Quando o momento do feedback é finalizado é necessário que se desenvolva um plano de ação para orientar o avaliado nas atividades que deverão ser realizadas a fim de que os comportamentos considerados Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 15 inadequados sejam substituídos por outros Alguns exemplos de ações que entram nesse plano de ação são Treinamentos Leituras Atividades de estágio Benchmark Revisão de processos O plano de ação nada mais é do que a lista de atividades que serão combinadas entre avaliador e avaliado e serão executadas no período avaliativo seguinte É certamente um dos momentos mais importantes do processo de avaliação de desempenho e também sua etapa final que inicia o novo ciclo de avaliação Os desafios para a implantação de um sistema de avaliação de desempenho individual com foco na melhoria do desempenho das pessoas possuem diversas etapas Neste capítulo vimos algumas que são extremamente relevantes e podem atuar como ponto de sucesso desse processo A capacitação dos gestores para utilizar a avaliação de desempenho é o primeiro passo Eles precisam compreender o método adotado pela organização bem como o sistema que operacionalizará a avaliação Também precisam compreender cada um dos critérios e dominar os indicadores que serão utilizados O avaliador também precisa conhecer e dominar cada etapa do processo de avaliação Desenvolver um acordo de desempenho acompanhar o desempenho dos avaliados no período que for definido pela organização dar feedback com foco na melhoria dos comportamentos e dos resultados e estruturar planos de ação com objetivo de impactar de forma positiva o desempenho individual são etapas que atendem a todos os modelos de avaliação de desempenho Por fim é preciso compreender que o feedback é um recurso essencial na melhoria do desempenho das pessoas No entanto é preciso que a organização capacite o gestor na realização dessa etapa dado que envolve relacionamentos interpessoais e portanto pode gerar conflitos Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 16 Referência CHIAVENATO I Desempenho humano nas empresas como desenhar cargos e avaliar o desempenho para alcançar resultados 7 ed Barueri Manole 2016 Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 17 Gestão de Desempenho e Educação Corporativa Avaliação de Desempenho e Treinamento por Competências Produção Gerência de Desenho Educacional NEAD Desenvolvimento do material Bruno Taranto Malheiros 1ª Edição Copyright 2020 Unigranrio Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida transmitida e gravada por qualquer meio eletrônico mecânico por fotocópia e outros sem a prévia autorização por escrito da Unigranrio Núcleo de Educação a Distância wwwunigranriocombr Rua Prof José de Souza Herdy 1160 25 de Agosto Duque de Caxias RJ Reitor Arody Cordeiro Herdy PróReitoria de Programas de PósGraduação Nara Pires PróReitoria de Programas de Graduação Lívia Maria Figueiredo Lacerda PróReitoria Administrativa e Comunitária Carlos de Oliveira Varella Núcleo de Educação a Distância NEAD Márcia Loch Produção Gerência de Desenho Educacional NEAD Desenvolvimento do material Bruno Taranto Malheiros 1ª Edição Copyright 2020 Unigranrio Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida transmitida e gravada por qualquer meio eletrônico mecânico por fotocópia e outros sem a prévia autorização por escrito da Unigranrio Núcleo de Educação a Distância wwwunigranriocombr Rua Prof José de Souza Herdy 1160 25 de Agosto Duque de Caxias RJ Reitor Arody Cordeiro Herdy PróReitoria de Programas de PósGraduação Nara Pires PróReitoria de Programas de Graduação Lívia Maria Figueiredo Lacerda PróReitoria Administrativa e Comunitária Carlos de Oliveira Varella Núcleo de Educação a Distância NEAD Márcia Loch Sumário Avaliação de Desempenho e Treinamento por Competências Para Início de Conversa 4 Objetivos 4 1 Objetivos e Finalidade na Utilização 5 2 Interação com Outros Processos e Funções do RH 9 3 Elaboração de Programas de Treinamento com Foco em Competências 13 Referências 18 Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 3 Para Início de Conversa O processo de gestão de desempenho individual parece estar consolidado nas organizações pelo menos do ponto de vista teórico A certeza de que só é possível gerenciar a estratégia por meio da avaliação periódica dos resultados organizacionais e especialmente individuais vem se cristalizando nos processos de administração em geral Por isso temse visto com frequência a incorporação de processos de avaliação de desempenho individual exigindo a participação das áreas de gestão de pessoas No entanto é preciso ter clareza de que a avaliação não é um fim em si mesma Há a necessidade de que os resultados oriundos desse processo sejam utilizados como subsídio para ações e decisões em outros processos Neste capítulo discutiremos como os resultados da avaliação de desempenho podem e devem ser utilizados em outros sistemas de gestão de pessoas como recrutamento e seleção gestão de carreiras entre outros Também estudaremos sobre a interação necessária entre os resultados da avaliação e o planejamento das ações de treinamento e desenvolvimento Por fim veremos como estruturar um programa de treinamento com foco em competências Para isso iniciaremos discutindo o conceito de competência os métodos disponíveis para elaboração de programas fundamentados em competência e os objetivos a serem alcançados por meio desse tipo de programa de treinamento Objetivos Interpretar os principais conceitos e finalidade do treinamento por competências Reconhecer a interação da AD com outros processos e subsistemas de RH Planejar programas de treinamento voltados para as competências Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 4 1 Objetivos e Finalidade na Utilização Bergamini 2019 mostra que a avaliação de desempenho como finalidade em si mesma é uma das crendices mais comuns identificadas no mercado Diversas organizações adotam a avaliação de desempenho individual quase que por obrigação como se fosse uma imposição do mercado A questão é que o papel mais importante da avaliação de desempenho é identificar se a estratégia da instituição está sendo de fato buscada na rotina de trabalho das pessoas Quando se realiza a avaliação de desempenho individual a organização consegue saber seguramente em que medida as pessoas contribuem para a implantação de sua estratégia Com isso é possível na perspectiva meritocrática reconhecer aqueles que têm maior participação Isso pode se dar por qualquer alternativa de reconhecimento como remunerações financeiras Mas uma reflexão é fundamental o que fazer quando se percebe que uma pessoa por qualquer motivo não atende ao nível de contribuição esperado pela organização A atitude a ser tomada seria simplesmente rescindir o contrato dessa pessoa e buscar outra que responda à proposta de desempenho A rescisão de contrato nesse caso é a alternativa mais cara e menos produtiva isso porque a organização tem os custos trabalhistas envolvidos além de diversos outros que não são recuperáveis como Custo do processo seletivo Valor investido no treinamento Clima organizacional ruim com desligamentos Desorganização das equipes Além disso Malheiros 2014 destaca que nem sempre o baixo desempenho de uma pessoa tem origem exclusivamente no seu próprio trabalho Há diversos fatores externos que podem comprometer a capacidade de um colaborador realizar as entregas que são esperadas como Falta de infraestrutura Ausência de apoio na gestão Problemas de comunicação Baixa capacitação da organização A falta de infraestrutura é identificada quando a organização não disponibiliza aos trabalhadores todos os recursos que eles precisam para Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 5 trabalhar Por exemplo se um trabalhador depende do funcionamento de um determinado sistema e este está sempre fora de operação seu desempenho será baixo por um motivo alheio à sua vontade Outro problema de desempenho bastante comum é percebido quando o trabalhador não pode contar com seus líderes para resolver problemas cotidianos Se um funcionário trabalha com atendimento e tem um problema que deve ser resolvido e já passou do prazo contratado precisa da interferência da chefia para solucionar o caso que fugiu do processo tradicional Isso pode não ocorrer e mais uma vez o desempenho da pessoa será prejudicado Nos últimos vinte anos estudos ligados à gestão organizacional têm apontado o processo de comunicação interna como um dos maiores dificultadores do cumprimento das metas e do andamento dos processos de trabalho Tratase por exemplo de o empregado simplesmente não conhecer a estratégia da organização ou estar apartado dos processos de revisão de sistemas ou de procedimentos Certamente isso gera impacto grave no desempenho das pessoas e é uma questão institucional poucas vezes possível de ser ajustada por uma pessoa Por fim um grande problema que pode afetar o desempenho individual e que na maioria das vezes não pode ser gerenciado por uma única pessoa é o baixo nível de capacitação dos profissionais da organização em geral Esse tipo de situação acaba travando o andamento de alguns processos prejudicando os resultados individuais de forma generalizada Todos os problemas que vimos até aqui e outros que não foram abordados nesse breve levantamento afetam de forma considerável o desempenho das pessoas mas não estão sob gestão dessas mesmas pessoas Nesse sentido a avaliação do desempenho deve servir de insumo para que a administração possa rever esses diversos aspectos Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 6 Contudo a avaliação de desempenho individual pode refletir problemas de caráter individual ou seja da pessoa que é avaliada É possível que em verdade a maior parte das considerações a serem identificadas pelo processo de avaliação de desempenho diga respeito a questões individuais Os insumos trazidos pela avaliação de desempenho no aspecto individual podem servir de subsídios para decisões em alguns subsistemas de gestão de pessoas Os mais afetados são Recrutamento e seleção Desenvolvimento de carreira Estrutura remuneratória Saúde e segurança Veremos no próximo item como os resultados da avaliação de desempenho interagem com todos os processos e funções de recursos humanos Nesse momento nos ateremos aos impactos no subsistema de treinamento e desenvolvimento A partir do momento em que a organização tem clareza de dois aspectos a troca de empregados gera alto custo direto e indireto para a organização e há aspectos oriundos do resultado da avaliação que são de caráter estritamente individual sabese que a área de treinamento pode atuar de alguma forma para apoiar os gaps identificados Gap é um termo em inglês utilizado para definir a distância entre um ponto real e um ponto ideal Em recursos humanos utilizase para medir a distância entre o que se espera de uma pessoa e o que ela entrega para a organização Talvez um dos maiores ganhos do resultado das avaliações seja a identificação dos pontos que podem melhorar o desempenho individual por meio da melhor qualificação das pessoas Por exemplo durante a realização de uma avaliação o avaliador pode identificar que o avaliado não consegue executar um determinado processo porque não tem o conhecimento ou a habilidade necessária para dar conta do trabalho Araújo e Garcia 2014 mostra que o sistema de treinamento tem papel fundamental no cumprimento da estratégia das organizações Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 7 Figura 1 Treinamento como suporte à carreira Fonte Dreamstime O ideal é que os modelos de gestão de desempenho individual tenham previsto em sua estrutura as saídas da avaliação de desempenho como entradas para o sistema de treinamento isto é que os relatórios produzidos pela avaliação sirvam de suporte para o planejamento das ações de treinamento Diversas organizações amarram seu sistema de avaliação de desempenho de forma que o avaliador seja obrigado a informar os pontos de desenvolvimento ou treinamento Algumas exigem o preenchimento dos conteúdos necessários outras demandam apenas a lista de conhecimentos e habilidades Há organizações que chegam ao ponto de solicitar o curso ou ação de desenvolvimento recomendado para o servidor De acordo com Malheiros 2014 para que a avaliação de desempenho sirva de subsídio para as decisões relacionadas a treinamento é preciso que os avaliadores sejam capacitados para esse entendimento Em outras palavras os avaliadores precisam realizar a avaliação tendo em mente que os gaps relacionados a conhecimentos e habilidades devem ser estruturados de forma adequada Imagine por exemplo que a avaliação de desempenho seja realizada em uma empresa que trabalha com atendimento a clientes por call center No momento da avaliação o avaliador pode perceber que o atendente tem dificuldade de explicar um determinado conceito para o cliente porque ele desconhece o termo em questão e as relações Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 8 que se estabelecem entre os diversos procedimentos Nessa situação é possível que o avaliador identifique com precisão os conhecimentos que precisam ser desenvolvidos e encaminhe essa demanda para que ações de capacitação sejam estabelecidas a fim de resolver essa questão Esse é um exemplo prático de como funciona a relação entre avaliação de desempenho e treinamento De forma resumida os passos para a relação entre o resultado da avaliação e o planejamento do treinamento são 1 Consolidar os resultados da avaliação de desempenho 2 Converter os resultados em demandas de capacitação 3 Encaminhar as demandas de capacitação à área de treinamento 4 Realizar o treinamento 5 Avaliar o resultado do treinamento Vimos até aqui um pouco da relação entre a avaliação de desempenho das pessoas nas organizações e a estrutura da área de treinamento usando os resultados da avaliação como subsídio No próximo tópico estudaremos a relação da avaliação com os demais sistemas de gestão de pessoas 2 Interação com Outros Processos e Funções do RH Como você viu os resultados da avaliação de desempenho individual podem ser utilizados como insumo para diversas questões estratégicas de uma instituição Revisão da estratégia realocação de recursos alterações na missão visão ou valores da instituição são exemplos de ações institucionais que podem ser realizadas com base nos resultados da avaliação Do ponto de vista da área de recursos humanos os diversos subsistemas são influenciados pelos insumos provenientes da avaliação de desempenho Vimos no item anterior o impacto no subsistema de treinamento e desenvolvimento As áreas que são mais impactadas pelo resultado das avaliações são A própria avaliação de desempenho Desenvolvimento de carreira Cargos e salários Recrutamento e seleção Saúde do trabalho Segurança do trabalho Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 9 A avaliação de desempenho pode ser impactada pelo resultado da própria avaliação de desempenho Isso acontece frequentemente com a implantação de medidas de melhoria ou medidas corretivas Quando se adotam essas medidas o processo de avaliação tende a evoluir incorporando dados da realidade à sua estrutura e contribuindo para que a avaliação represente de forma mais adequada as necessidades da organização Os tipos de medidas que acontecem são De melhoria quando se identificam aspectos que podem ser alterados de forma que o processo fique mais aderente às necessidades específicas da instituição Corretivas quando se percebe que alguns aspectos da avaliação de desempenho estão configurados ou foram pensados de forma incorreta Imagine por exemplo que em uma instituição financeira um dos cargos mais comuns seja o de consultor financeiro Esse cargo é avaliado por um modelo no qual estão previstos diversos itens sendo um deles a capacidade de realizar vendas combinadas para o cliente Considere ainda que nesse exemplo todos os avaliadores dos funcionários que estão ocupando tal cargo marcam essas opções como não se aplica ou seja não avaliam esse item No momento em que o profissional de gestão de pessoas vai analisar o resultado dessas avaliações pode estranhar que nenhum avaliador tenha considerado esse indicador e para entender o que ocorreu propõe um grupo focal com alguns avaliadores A partir dessa conversa percebese que os consultores não estão autorizados conforme política da empresa a realizar vendas combinadas No exemplo mencionado anteriormente será necessário realizar uma correção na estrutura da avaliação Afinal não faz sentido manter um indicador no processo de avaliação que não cabe ser avaliado mas a alteração também poderia ser uma melhoria Malheiros 2014 esclarece que na maioria das organizações as melhorias da avaliação de desempenho são fruto de percepção dos próprios avaliadores Por isso é extremamente relevante que a área de gestão de pessoas tenha um espaço aberto para ouvir os gestores e avaliadores a fim de identificar esses pontos de melhoria Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 10 Desenvolvimento de carreira é talvez a área mais nobre dentre aquelas que são impactadas pela avaliação de desempenho Sabemos que o desenvolvimento de carreira pode acontecer sob duas perspectivas Da empresa para o empregado caso no qual a empresa estrutura um programa de desenvolvimento de carreira e usa o resultado da avaliação para otimizar a carreira do empregado Do empregado para o empregado quando o próprio empregado estrutura sua carreira e utiliza os resultados como informações agregadoras de sua evolução na carreira A utilização das informações das avaliações de desempenho para rever a carreira de um trabalhador tem sido extremamente frequente principalmente por médias e grandes empresas Também tem se tornado comum que os trabalhadores encarem a carreira como um processo que deve ser gerenciado por eles mesmos e a partir de então utilizem por sua própria conta os resultados obtidos A avaliação tem o poder de fornecer de forma bastante objetiva dados relativos aos pontos que precisam de desenvolvimento para melhorar a performance do trabalhador ou ainda para fazêlo mudar sua trajetória profissional Quando o trabalhador ou a empresa tem o objetivo de manter a mesma trajetória profissional o resultado da avaliação é utilizado para garantir que se invista em ações de melhoria de performance na própria carreira Quando o trabalhador ou a empresa quer mudar a trajetória o resultado da avaliação é utilizado com essa finalidade Por exemplo se um trabalhador atua de forma bastante técnica e a organização percebe que ele tem potencial para ocupar um cargo de gestão tratase de uma mudança na trajetória da carreira Ele deverá investir em processos de desenvolvimento pessoal que o permitam migrar para essa nova carreira De forma geral o desenvolvimento de carreira é feito por meio de ações de educação e treinamento Nesse sentido as informações obtidas pela avaliação são utilizadas para identificar cursos programas de estágio livres participação em grupos de trabalho entre outras ações Cargos e salários são um sistema estruturante de recursos humanos e também sofrem impacto com o resultado das avaliações As organizações se estruturam por cargos que são um agrupamento de funções e tarefas De forma geral a estrutura remuneratória das organizações é feita a partir dos cargos que são identificados A identificação de um cargo é feita por meio de um processo chamado de descrição de cargo que lista as responsabilidades e tarefas inerentes a um determinado cargo Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 11 A descrição de cargo traz informações estruturantes de cada cargo em uma organização Apresenta a missão do cargo as tarefas que ele executa as responsabilidades e sua localização dentro da estrutura organizacional Logo é possível que do processo de avaliação se perceba a necessidade de revisão de algum cargo dado que sua descrição pode não ter abordado situações observadas no cotidiano Também pode haver a necessidade de revisão da estrutura remuneratória dado que o processo avaliativo pode identificar responsabilidades que não são condizentes com a recompensa oferecida ao trabalhador As áreas de recrutamento e seleção são muito impactadas pelos resultados das avaliações porque a prática cotidiana do exercício de uma tarefa pode alertar para a necessidade de alterar o perfil de determinados cargos Ou seja é possível que seja preciso mudar algumas exigências ou competências requeridas para melhorar o desempenho da organização Se por exemplo uma organização que atua no mercado de serviços percebe por meio do processo de avaliação de seus atendentes que há muitos consumidores estrangeiros buscando atendimento pode ser que a área de recrutamento precise rever o perfil exigindo que os novos trabalhadores falem outros idiomas Da mesma forma é possível que se identifique que uma determinada tarefa é preponderante dentro das tarefas do cargo A partir daí o foco do processo de seleção pode ser direcionar o perfil do candidato para a atividade na qual ele será mais acionado Malheiros 2014 faz uma longa explanação acerca das relações estabelecidas entre todas as funções de recursos humanos e o processo de avaliação de desempenho No que diz respeito ao recrutamento e seleção destaca a possibilidade de que o perfil de trabalhadores a serem buscados pelas organizações seja alterado com alguma frequência dado que os processos de trabalho e as tecnologias tendem a evoluir Algumas profissões têm atividades que demandam atenção por parte da área de saúde do trabalho Questões relacionadas Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 12 a doenças ocupacionais e uso de materiais de proteção individual ou coletiva podem ser comuns dependendo da área de trabalho Com isso a avaliação de desempenho pode ser útil para levantar esses aspectos e permitir que as áreas responsáveis pela saúde revejam seus processos e procedimentos O cuidado com a saúde do trabalhador não é apenas uma imposição legal Está diretamente relacionado à qualidade de vida no trabalho o que melhora a imagem da marca para a sociedade aumenta a motivação do trabalhador funciona como ação de retenção de talentos e pode ser um aspecto importante para elevar a produtividade e qualidade do trabalho Assim como questões de saúde podem ser impactadas pela avaliação de desempenho o mesmo acontece para a área de segurança do trabalho Aqui os maiores impactos acontecem na revisão de procedimentos e na disponibilização de equipamentos de segurança ou programas de treinamento focados nessa área Frequentemente as questões de saúde e segurança caminham juntos Inclusive os dois sistemas costumam ser tratados por uma área única na estrutura de recursos humanos da organização Isso também acontece quando se trata de analisar os impactos da avaliação nesses subsistemas Os processos impactados acabam sendo revistos de forma sinérgica 3 Elaboração de Programas de Treinamento com Foco em Competências Conforme vimos nos tópicos anteriores o resultado das avaliações de desempenho individual é um excelente insumo para as áreas de treinamento e desenvolvimento das unidades de recursos humanos A partir desse subsídio é possível identificar ações que vão compor o programa de treinamento Um programa de treinamento é uma organização de todas as ações de capacitação e desenvolvimento que são necessárias para uma organização ou uma unidade organizacional em um determinado período de tempo Em outras palavras a empresa define seu período de execução do plano de treinamento na maioria dos casos é anual e estabelece as ações que serão executadas nesse período O programa de treinamento pode conter ações de diversos tipos como Cursos presenciais são cursos no modelo tradicional realizados presencialmente com a presença de um instrutor Cursos a distância com tutoria cursos na modalidade a distância normalmente com suporte tecnológico e acompanhamento de um profissional tutor que auxilia os participantes Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 13 Cursos a distância sem tutoria cursos na modalidade a distância sem o suporte de um tutor Normalmente são chamados de cursos autoinstrucionais já que cabe ao próprio participante dar conta de seu estudo Programas de estágio programas nos quais o empregado vai para outra área ou outra empresa acompanhar o trabalho prático para trazer novos conhecimentos para sua organização Coaching programa de caráter técnico no qual um profissional mais experiente auxilia um profissional em desenvolvimento Mentoring programa de caráter comportamental no qual profissionais mais experientes auxiliam os que precisam se desenvolver Cinemateca oferta de vídeos instrucionais por parte da organização voltados para o desenvolvimento de competências Indicação de livros e manuais diversas organizações estruturam bibliotecas físicas ou virtuais para que seus empregados tenham acesso a livros manuais e outros recursos escritos Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 14 É importante ressaltar que programas de treinamento devem prever ações para trabalhar questões comportamentais e técnicas isso porque o resultado obtido em qualquer área de conhecimento é fruto do conhecimento técnico conhecimentos e habilidades do profissional somado aos seus comportamentos atitudes Por exemplo ações de capacitação voltadas para o desenvolvimento de competências de liderança são em sua maioria comportamentais Nesse sentido há empresas que estruturam suas unidades de educação corporativa ou treinamento por escolas No final do século XX diversas organizações brasileiras começaram a organizar suas universidades corporativas a partir do conceito de educação corporativa Esse movimento foi fruto da compreensão de que não bastava oferecer cursos isolados mas estes deveriam estar organizados com profunda lógica Foi acrescentada ainda a necessidade de as organizações atenderem a questões de formação básica ofertando cursos técnicos e especializações Por exemplo há organizações que optam por um modelo similar ao seguinte Escola técnica cuida de ações de caráter técnico focada no aumento do conhecimento e no desenvolvimento de habilidades Escola de cidadania corporativa focada em ações voltadas para a estratégia da organização o reforço de sua missão e visão e a incorporação de seus valores Escola de liderança voltada para o desenvolvimento técnico e comportamental dos empregados que atuam em posição de gestão Além da avaliação de desempenho há outros insumos que são utilizados na composição dos programas de treinamento Por exemplo uma mudança de tecnologia implementada pela organização pode gerar uma necessidade de capacitação mesmo sem a observação das pessoas isso porque independentemente das tarefas do empregado sabese que ele precisará conhecer aquele conteúdo Além da incorporação de novos processos de trabalho e novas tecnologias a alta administração de uma organização pode resolver investir em uma determinada estratégia e requerer da unidade de gestão de pessoas ações em uma área específica Por exemplo uma empresa do segmento de telecomunicações pode decidir investir durante um determinado período na capacitação de seus colaboradores para melhorar o atendimento ao cliente Tratase de uma demanda oriunda da estratégia da organização que também representa um insumo fundamental Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 15 Também é comum que as unidades de RH recebam demanda direta dos gestores para a inclusão de ações porque eles percebem no dia a dia as necessidades de desenvolvimento Todas essas informações são utilizadas para a composição do programa de treinamento Atualmente temse discutido o modelo de treinamento a ser implementado Os modelos tradicionais de treinamento orientavamse especificamente pela busca do desenvolvimento de conhecimentos e habilidades Ou seja buscavam fornecer conteúdos capazes de aumentar a bagagem teórica das pessoas ou sua capacidade de executar determinadas atividades Esse modelo passou a ser visto nas últimas décadas como insuficiente porque não estava orientado às entregas que as pessoas seriam capazes de realizar Afinal o fato de um trabalhador dominar profundamente um determinado assunto não significa que ele seja capaz de efetivamente executar uma tarefa A partir dessa compreensão as organizações passaram a desenvolver projetos de treinamento orientados pela noção de competência Treinamentos por competência são aqueles que visam desenvolver a capacidade das pessoas de realizar entregas não apenas trabalhando conteúdos ou habilidades específicas Essa diferença se dá no nível filosófico da decisão da área de gestão de pessoas Na prática a maior mudança encontrase nos métodos escolhidos para a realização da ação de capacitação e na avaliação a ser aplicada Treinamentos por competência costumam utilizar métodos chamados de ativos os quais exigem que os participantes atuem de forma prática para compreender um determinado conteúdo e como ele se aplica na realidade Alguns métodos frequentemente utilizados são simulações estudos de caso aulas no modelo laboratório e diversos outros Para compreender como um sistema de RH se organiza pela noção de competência é preciso entender o que é competência Os modelos tradicionais de ensino treinamento focam em ações isoladas para o desenvolvimento de Conhecimentos conteúdos teóricos Habilidades técnicas para realização de determinadas atividades Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 16 Atitudes comportamentos a serem manifestados em determinadas situações Ao que parece essas ações eram desenvolvidas de forma estanque e pouco relacionada àquilo que o empregado efetivamente deveria executar em seu posto de trabalho Após a migração para a noção de competência passouse a haver uma combinação dessas três vertentes de forma conjugada em uma única ação Ou seja o mesmo evento desenvolvia simultaneamente conhecimentos habilidades e atitudes que permitiam às pessoas realizar suas tarefas Na medida em que as organizações possuem interesse em melhorar sua performance os treinamentos voltados para o desenvolvimento de competências pareceram se tornar uma excelente alternativa pois permitem que o empregado aplique na prática os conhecimentos que adquiriu Com isso os treinamentos por competência tornaramse um modelo comum para diversas organizações Nesse capítulo tratamos de assuntos que são fundamentais para a gestão de pessoas nas organizações A gestão do desempenho por meio da avaliação de desempenho individual parece estar consolidada nas organizações dada a sua capacidade de explicitar o nível de contribuição de cada pessoa para os resultados e a estratégia mas a avaliação não é um fim em si mesma Ela serve de insumo para os diversos subsistemas de recursos humanos Recrutamento e seleção desenvolvimento de carreira cargos e remuneração e a própria avaliação de desempenho são funções de RH diretamente afetadas e impactadas pelo resultado das avaliações de desempenho Isso se deve ao fato de esses resultados serem usados como subsídios para decisões em todos esses temas Certamente o sistema de gestão de pessoas que mais se utiliza dos resultados da avaliação é o de treinamento e desenvolvimento Isso acontece porque a avaliação é um excelente instrumento para se identificar os pontos que precisam ser desenvolvidos nas pessoas Por fim abordamos a elaboração de planos de treinamento por competência esclarecendo que a noção de competência se distancia dos modelos de treinamento tradicionais porque está focada em desenvolver a entrega dos trabalhadores Quando se trabalha por competência o foco está em olhar aquilo que cada um é capaz de entregar contribuindo dessa forma para o desenvolvimento da estratégia da organização Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 17 Referências ARAÚJO L C G GARCIA A A Gestão de pessoas estratégias e integração organizacional 2 ed São Paulo Atlas 2014 BERGAMINI C W Avaliação de desempenho usos abusos e crendices no trabalho São Paulo Atlas 2019 MALHEIROS B T ROCHA A R C Avaliação e gestão do desempenho Rio de Janeiro LTC 2014 Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 18 Gestão de Desempenho e Educação Corporativa Etapas do Processo de Treinamento Produção Gerência de Desenho Educacional NEAD Desenvolvimento do material Bruno Taranto Malheiros 1ª Edição Copyright 2020 Unigranrio Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida transmitida e gravada por qualquer meio eletrônico mecânico por fotocópia e outros sem a prévia autorização por escrito da Unigranrio Núcleo de Educação a Distância wwwunigranriocombr Rua Prof José de Souza Herdy 1160 25 de Agosto Duque de Caxias RJ Reitor Arody Cordeiro Herdy PróReitoria de Programas de PósGraduação Nara Pires PróReitoria de Programas de Graduação Lívia Maria Figueiredo Lacerda PróReitoria Administrativa e Comunitária Carlos de Oliveira Varella Núcleo de Educação a Distância NEAD Márcia Loch Produção Gerência de Desenho Educacional NEAD Desenvolvimento do material Bruno Taranto Malheiros 1ª Edição Copyright 2020 Unigranrio Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida transmitida e gravada por qualquer meio eletrônico mecânico por fotocópia e outros sem a prévia autorização por escrito da Unigranrio Núcleo de Educação a Distância wwwunigranriocombr Rua Prof José de Souza Herdy 1160 25 de Agosto Duque de Caxias RJ Reitor Arody Cordeiro Herdy PróReitoria de Programas de PósGraduação Nara Pires PróReitoria de Programas de Graduação Lívia Maria Figueiredo Lacerda PróReitoria Administrativa e Comunitária Carlos de Oliveira Varella Núcleo de Educação a Distância NEAD Márcia Loch Sumário Etapas do Processo de Treinamento Para Início de Conversa 4 Objetivos 4 1 Fases do Treinamento 5 2 Técnicas Contemporâneas em Treinamento 10 3 Aplicação de Programas de Treinamento nas Organizações 15 Referências 18 Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 3 Para Início de Conversa O desenvolvimento de programas de treinamento para fornecer conhecimentos básicos a trabalhadores e aperfeiçoar seus conhecimentos e habilidades é um fator estratégico em todas as organizações desde as menores até as multinacionais Não somente pela necessidade de se garantir que as pessoas dominem procedimentos e técnicas necessárias para o trabalho mas também para criar e manter uma cultura que dê conta da missão visão e valores da organização A gestão do processo de treinamento é composta por etapas que dão conta da realização de eventos de aprendizagem condizentes com as necessidades dos trabalhadores O processo se inicia com o levantamento de necessidades de treinamento um diagnóstico e gira até a avaliação de todo o processo que fornece insumos para novas ações As ações de treinamento podem ser realizadas por diversas técnicas desde modelos mais tradicionais de ensino com foco na exposição até perspectivas mais ativas nas quais se busca garantir que as pessoas desenvolvam as competências necessárias para a realização de seu trabalho É preciso conhecer e dominar essas técnicas para selecionar aquela que melhor contribua para os resultados específicos de uma organização Por fim há a construção efetiva dos programas de treinamento considerando as necessidades levantadas e as metodologias escolhidas Todos esses aspectos serão tratados neste capítulo que tem abordagem prática com foco na compreensão dos aspectos necessários para o desenvolvimento de programas de treinamento Objetivos Reconhecer as fases e etapas de elaboração e construção de programas de treinamento Apresentar técnicas contemporâneas de treinamento e seu desenvolvimento nas organizações Reconhecer e aplicar modelos para a construção de programas de treinamento Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 4 1 Fases do Treinamento A estrutura das áreas de treinamento tem evoluído bastante nas últimas décadas Em um passado não muito distante o treinamento era visto como uma atividade meramente operacional que contribuía essencialmente para garantir que os trabalhadores dominassem o mínimo de conhecimento necessário a fim de realizar as atividades previstas para seu cargo No início dos anos 2000 passouse a falar em educação corporativa A mudança do conceito partia da ideia de que a organização não tinha o papel exclusivo de capacitar para uma determinada atividade mas desenvolver de forma holística seu trabalhador fornecendo inclusive processos formativos da educação tradicional como ensino médio cursos técnicos ou especialização A questão central neste momento é compreender que independentemente do modelo adotado todo processo de formação de pessoas seja treinamento desenvolvimento ou educação passa por cinco fases 1 Diagnóstico ou levantamento de necessidades 2 Construção de programas ou trilhas de aprendizagem 3 Desenvolvimento de materiais didáticos 4 Implementação das ações de capacitação 5 Avaliação do processo de capacitação Vamos compreender de forma detalhada o que é e como realizar cada uma dessas etapas A primeira etapa para a construção de um programa de capacitação é a realização do diagnóstico ou levantamento de necessidades O diagnóstico é a etapa na qual a área responsável pela concepção dos programas de treinamento vai verificar junto ao público o que é preciso treinar Este diagnóstico diz respeito aos conteúdos habilidades e comportamentos que precisam ser desenvolvidos Em outras palavras é o planejamento das ações de treinamento O diagnóstico é frequentemente chamado de Levantamento de Necessidades de Treinamento LNT Existem diversas formas de se realizar a etapa de diagnóstico as mais comuns são Mapeamento de competências Entrevista com gestores Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 5 Aplicação de questionários para trabalhadores Observação em campo Análise documental Araújo 2014 esclarece que a estruturação do planejamento é uma etapa essencial da estratégia de qualquer organização por isso a escolha do método deve ser feita com cautela O levantamento de necessidades por meio de mapeamento de competências é utilizado quando as funções de recursos humanos estão orientadas pela noção de competência Esse tipo de levantamento possui duas grandes fases o mapeamento das competências e a identificação dos gaps Mapeamento de competências Etapa na qual são identificadas todas as competências da organização ou de uma unidade Podem ser competências técnicas de gestão ou organizacionais Identificação dos gaps Comparação entre as competências instaladas nas pessoas e o nível de competência esperado no ato do mapeamento O gap identificado corresponde à necessidade que se tem de treinar O ponto central é que esse tipo de levantamento requer atualização constante recomendase bianual porque tanto as competências requeridas mudam de tipo e complexidade quanto às competências instaladas se desenvolvem com o passar do tempo Outro método muito utilizado é a realização de entrevista com gestores Este é um método mais simples exigindo somente habilidade do entrevistador para a condução da entrevista Consiste essencialmente em realizar uma conversa direcionada com os gestores para identificar os pontos que ele percebe que precisam ser melhorados Normalmente neste tipo de conversa o gestor não vai trazer diretamente o tipo de ação de aprendizagem que ele precisa embora isso possa acontecer Via de regra o gestor apresenta os problemas de desempenho que identifica em sua equipe e as fragilidades qualitativas do processo de trabalho Compete ao profissional coletar essas informações analisar e propor uma conversão destas necessidades em ações de treinamento Pouco utilizada atualmente a aplicação de questionários para trabalhadores foi um método de primeira escolha para Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 6 unidades de recursos humanos por muito tempo Acreditavase que o colaborador que executa uma atividade era a melhor pessoa para informar o tipo de ação que ele precisava para melhorar sua performance Com o avanço dos estudos da administração de pessoal notou se que o empregado que atua em atividades operacionais costuma ter dificuldade de fazer essa identificação Entretanto ainda é possível encontrar organizações que utilizem esse método A aplicação de questionários é rápida e barata para ser realizada O grande desafio está em fazer com que as pessoas respondam os questionários além de garantir que a pessoa que elaborou o questionário conheça bem a área do ponto de vista técnico Isso porque as perguntas deverão estar direcionadas pelo tipo de atividade que é executada na área Outra possibilidade de levantamento de necessidades de treinamento é a observação em campo Neste método o profissional de gestão de pessoas vai até o posto de trabalho para conhecer a realidade dos profissionais e identificar os pontos que podem ser desenvolvidos Também é um tipo de levantamento que requer do profissional grande conhecimento a respeito da área que está analisando Para funções que não são operacionais e identificação de necessidades de treinamento que vão atuar na visão e nos valores da organização além da implantação do planejamento estratégico utilizase de forma massiva a análise documental Esse tipo de levantamento consiste em juntar todos os documentos relevantes da organização e estudálos de forma a identificar os gaps de conhecimentos ou habilidades Como se pode observar existem diversas alternativas para a realização do levantamento de necessidades de treinamento Ao término desse levantamento é chegada a segunda fase da estrutura que é a construção dos programas de treinamento Programas de treinamento também podem ser chamados de trilhas de aprendizagem As trilhas se diferenciam dos programas no nível conceitual pois propõem que cada pessoa será responsável por definir as ações de desenvolvimento que fará cabendo à organização oferecer as possibilidades A construção de programas de treinamento dividese essencialmente em três etapas Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 7 Separação dos tipos de conhecimentos e habilidades levantados Consolidação de conhecimentos similares em um mesmo programa ou evento Definição de partes disciplinas módulos unidades etc Na primeira parte é preciso separar todos os conhecimentos e habilidades que foram levantados como aqueles que precisarão ser desenvolvidos por meio de programas de treinamento agrupandoos em listas que tenham alguma relação Esta separação permitirá consolidar os conhecimentos similares em um mesmo programa ou evento que é a segunda etapa Por fim os programas ou eventos serão divididos em partes menores que podem ser disciplinas módulos unidades ou outro tipo de divisão Quando se tem a definição clara dos eventos e de suas partes é possível construir os eventos que compõem os programas ou trilhas de aprendizagem Esta construção varia muito porque os eventos podem ser diversos Veja alguns exemplos Cursos presenciais Cursos a distância Programas de estágio Visita guiada Leitura de livros Cinemateca Congressos Independentemente do tipo de evento que será desenvolvido há algumas orientações que cabem a todos Definir os objetivos de aprendizagem Neste momento é preciso registrar o que se espera que a pessoa seja capaz de fazer após participar da ação Selecionar e organizar os conteúdos Fase na qual se escolhem os conteúdos que serão trabalhados no evento para em seguida organizálos Definir a metodologia Momento para se definir que método será utilizado Há várias opções de métodos Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 8 Estabelecer a carga horária Um evento pode durar 1 hora ou 360 horas No desenvolvimento é preciso estabelecer quanto tempo ele levará O desenvolvimento de materiais didáticos é a última etapa do planejamento de uma ação Neste momento são elaborados manuais apostilas apresentações planos de aula vídeos podcasts telas de cursos online etc Enfim todos os materiais que darão suporte ao processo de treinamento e desenvolvimento As organizações podem desenvolvê los internamente ou buscar empresas especializadas nessa produção opção que tem se tornado bastante comum dada a quantidade de profissionais envolvidos nesse trabalho Quando todo o planejamento está finalizado chega o momento de realizar a implementação das ações de capacitação Este é a etapa chamada de operacional porque envolve diversas atividades logísticas Aqui entram ações como Reserva de salas para treinamento Aluguel de recursos instrucionais Contratação de professores Preparação de lanches se houver Envio de convites Preparação de listas de presença Realização do evento É na fase de implementação que as ações efetivamente acontecem Se a fase de planejamento foi bem estruturada provavelmente a implantação ocorrerá sem maiores desgastes O término da fase de implementação é marcado pela avaliação do evento de treinamento A última etapa é então a avaliação do processo de capacitação A literatura prevê que essa avaliação pode acontecer em quatro níveis Avaliação de reação Mede o grau de satisfação dos participantes com o evento Avaliação de aprendizagem Busca identificar o quanto de conhecimento foi retido pelo participante do evento Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 9 Avaliação de transferência Mede quanto do conhecimento adquirido está sendo de fato aplicado no posto de trabalho Avaliação de resultados Mede o impacto do treinamento para o negócio A avaliação de reação é feita por meio da aplicação de questionários e ocorre logo ao término do evento É uma avaliação bastante comum aplicada na grande maioria das ações de treinamento A avaliação de aprendizagem pode ser feita por meio de provas testes simulações etc A ideia é avaliar o quanto de conhecimento foi obtido pelo participante e normalmente também é realizada ao término do evento As avaliações de transferência e de resultado são pouco utilizadas Na primeira aplicase um questionário para a chefia dos participantes em até seis meses após a participação no evento com perguntas objetivas que visem identificar se o empregado está aplicando no trabalho aquilo que aprendeu Na segunda utilizase indicadores organizacionais para identificar qual foi o benefício da ação de treinamento para a organização São avaliações pouco utilizadas porque demoram para serem aplicadas e demandam investimento por parte da organização Agora que conhecemos de forma geral as principais fases do processo de treinamento vamos identificar e compreender as principais metodologias mais modernas utilizadas nesse sistema de recursos humanos 2 Técnicas Contemporâneas em Treinamento Durante muitos anos o treinamento nas organizações reproduziu a forma de se ensinar nas escolas por meio do método tradicional LimongiFrança 2013 explica que houve uma grande evolução nos métodos de treinamento e desenvolvimento de pessoas O método de ensino tradicional é muito presente nos sistemas de ensino brasileiro e é até hoje Por essa razão as organizações acabaram incorporando esta metodologia para dar conta de suas necessidades de ensino O modelo tradicional é marcado pela exposição como forma de ensino Nela o instrutor apresenta os conceitos por meio de imagens palavras ou textos e espera que o treinando elabore seu próprio conhecimento com este contato Como o método tradicional é essencialmente um método de exposição o processo de treinamento costumava ocorrer pela apresentação de ideias conceitos e imagens Nessa perspectiva o instrutor costuma utilizar apresentações transparências imagens textos pequenos vídeos Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 10 dentre outros recursos que contribuam para que o aprendiz seja capaz de ver como fazer Diversos fatores colocaram este modelo tradicional de ensino em cheque A percepção de que nem sempre o aprendiz era capaz de transportar o conteúdo com o qual teve contato para o posto de trabalho foi o mais relevante Por esta razão assim como no ensino formal as organizações começaram a buscar novas formas de ensinar que fossem de fato mais efetivas Não bastava apenas garantir que os trabalhadores tivessem contato com o objeto do conhecimento Era preciso garantir que eles soubessem como aplicar este conhecimento na prática Por isso os estudos na área de gestão de pessoas começaram a identificar novas metodologias para ensinar apoiandose nos estudos da área da educação Percebeuse que era preciso fazer com que o aluno praticasse os conteúdos com os quais se relacionaria para que pudessem de fato absorver o entendimento de como utilizar novos conhecimentos e habilidades A pedagogia começou a tratar esses novos métodos como métodos ativos de ensino Ou seja métodos que fazem com que o participante tenha que atuar dentro do processo de aprendizagem para construir seu conhecimento Na educação esses métodos não eram novos ainda que pouco utilizados Mas na administração tratavase de uma grande novidade Existem diversos métodos de ensino utilizados em programas de treinamento que podem ser considerados ativos Os mais comuns são Estudo de caso Aula laboratório Aprendizagem por projetos Aprendizagem por problemas On the job learning Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 11 manusearem e operarem uma máquina pode ser que a sala de aula se torne um espaço para o real manuseio da máquina sob controle A aula laboratório é uma excelente opção para trabalhadores que atuam em atividades extremamente operacionais porque o foco será exatamente compreender como as tarefas devem ser executadas além de se ter a opção de cometer erros que contribuam para a aprendizagem sem o risco de haver o prejuízo da produção A aprendizagem baseada em projetos é uma outra possibilidade que vem sendo muito utilizada pelas organizações Nela o instrutor define um projeto escopo entregas cronograma responsáveis e forma um grupo O grupo será responsável pela execução do projeto que novamente só pode ser efetivado se houver estudo e pesquisa dos conteúdos que estão sendo trabalhados A aprendizagem baseada em projetos tem o grande benefício de não deixar os participantes em posição passiva aguardando receber os conteúdos prontos do instrutor Ao contrário eles devem agir estudar pesquisar entender as questões para que possam encontrar a solução do projeto A aprendizagem baseada em problemas é muito similar à aprendizagem por projetos A grande diferença é que não há uma entrega a ser feita nesse caso Neste método o instrutor apresenta problemas práticos O estudo de caso é um método de ensino que já nasceu no seio da administração Professores da Universidade de Harvard buscavam uma forma mais prática de garantir que seus alunos compreendessem os conceitos que ensinavam e pudessem visualizálos sendo aplicados Então desenvolveram esse método Estudo de caso consiste em identificar uma situação problemática que pode ser real ou criada e solicitar que o aprendiz pesquise debata e discuta com seus colegas a fim de encontrar uma solução Neste caso a solução só pode ser encontrada se houver estudo e pesquisa dos conteúdos que fazem parte do programa estabelecido para o treinamento A aula laboratório é um método de ensino que transforma a sala de aula em um laboratório de estudo e pesquisa Vale ressaltar que laboratório é conceitualmente um espaço controlado no qual se realizam ações e atividades similares àquelas que acontecem na vida regular Então se você precisa por exemplo ensinar operadores de máquina industrial a Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 12 relacionados à realidade do trabalho e pede que os participantes estudem para responder ao problema ou mesmo utilizem sua experiência que poderá ser objeto de estudo O on the job learning é a forma de ensino mais prática de todas Neste método o ensino acontece no posto de trabalho já realizando as atividades que vão ser executadas É muito utilizado em atividades operacionais quando os passos para a execução de uma tarefa são fundamentais É talvez o método que mais vem sendo utilizado e no qual há mais erros na execução Quando se opta por ensinar por meio da aprendizagem no posto de trabalho é preciso que haja um planejamento claro do que será feito Definição dos objetivos detalhamento do roteiro de atividades supervisão contínua e feedback são essenciais No entanto observa se com grande frequência que o aprendiz simplesmente é posto no espaço de trabalho com poucas orientações e deve buscar aprender por si próprio Nessa situação pode até haver aprendizagem mas não há ensino Também existem algumas técnicas de ensino que embora não componham métodos completos passaram a ser utilizadas com mais frequência nos treinamentos As principais são Discussão de vídeos Jogos Dinâmicas de grupo Simulações Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 13 A discussão de vídeos como o próprio nome diz resume se em apresentar um conteúdo aos participantes por meio de um vídeo e depois abrir a discussão Nesse caso o participante pode ver por meio do vídeo como uma atividade acontece na prática e a partir de então refletir sobre sua realização Jogos são atividades lúdicas que levam os participantes a encararem o processo de aprendizagem como um agradável desafio Nele o instrutor define as metas a serem alcançadas as regras a serem seguidas e a forma de pontuação A partir daí as pessoas iniciam uma jornada para encontrar as respostas necessárias de forma que possam vencer o jogo Há jogos bastante simples e outros complexos em demasia é possível encontrar ainda treinamentos que são um jogo do início ao fim Embora não seja uma prática da tarefa real é uma atividade que tende a simular a prática ou a forçar a reflexão desta prática Dinâmicas de grupo são atividades reflexivas que levam o aprendiz a pensar sobre uma determinada questão por meio de uma breve atividade em grupo Normalmente as dinâmicas não trabalham o conteúdo de forma direta mas levam aquele que estuda se questionar a respeito de algo Não são novas nos treinamentos mas sua cara tem mudado nos últimos anos No passado as dinâmicas eram vistas como atividades com finalidade de quebrar o gelo ou aquecer o grupo Hoje estão inseridas dentro do conteúdo de forma bastante efetiva Simulações são muito similares às aulas em laboratório com a diferença que não são um método mas uma técnica Na simulação o participante é levado a vivenciar uma determinada atividade como se estivesse no campo do trabalho Por exemplo pilotos de avião realizam simulações em máquinas que reproduzem as condições e o ambiente de uma aeronave Costumam ser bastante úteis para diversos conteúdos que precisam ser ensinados Após conhecer os métodos de ensino é necessário discutir como os programas de treinamento são aplicados dentro das organizações Isto é o que veremos no próximo tópico Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 14 3 Aplicação de Programas de Treinamento nas Organizações A fase de aplicação dos programas de treinamento é o momento de operacionalizar a função de treinamento As principais formas de aplicação são treinamentos realizados nos modos presencial e a distância Existem diversos eventos presenciais que podem ser realizados sendo os principais Cursos Palestras Congressos Seminários Treinamento on the job Coaching ou mentoring Cursos presenciais foram durante muitos anos a ação de treinamento mais comum realizadas nos diversos tipos de organização Isto se deve provavelmente à similaridade dessa estratégia com o modelo de ensino formal Vale afirmar contudo que ainda é um tipo de evento de capacitação essencial por parte das organizações dado que é um método que é capaz de dar conta de necessidades bastante específicas A opção por cursos presenciais deve acontecer sempre que o conteúdo a ser trabalhado tiver foco no comportamento e na mudança de atitude visto que competências comportamentais demandam não apenas o desenvolvimento de habilidades mas também um processo e conscientização Palestras são eventos científicos e técnicos que possuem natureza presencial embora também possam ser realizadas a distância e objetivam essencialmente divulgar novos conhecimentos sobre um determinado assunto Tratase de uma estratégia de exposição com foco específico e objetivo Congressos são encontros de caráter científico que não estão voltados diretamente para o exercício de uma tarefa mas se prestam a discutir conceitos e ferramentas que possam vir a contribuir em uma determinada área do conhecimento Normalmente os congressos são conduzidos por associações científicas ou universidades e são compostos por diversos subeventos como mesasredondas minicursos palestras debates dentre outros Os seminários são utilizados dentro dos cursos presenciais ou de congressos e consistem em colocar os aprendizes na situação de Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 15 instrutores Para isso eles devem estudar um determinado tema e construir uma apresentação sobre o assunto É uma estratégia utilizada em aulas formais como ensino médio e superior que tem demonstrado bons resultados nos treinamentos Você já viu informações a respeito do treinamento on the job neste capítulo Tem sido uma estratégia de treinamento muito utilizada por sua efetividade já que o aprendiz é posto diretamente na situação de trabalho orientado por alguém que domine o assunto O processo de aprendizagem acontece de forma mais rápida e garantese que aquele que aprende já conhecerá bem seu posto Também é bastante utilizado porque a pessoa que está sendo treinada já está produzindo e gerando resultados para a organização O coaching e o mentoring são estratégias um pouco mais sofisticadas de treinamento e estão direcionadas normalmente para ocupantes de cargos estratégicos Nesses casos uma pessoa muito bem qualificada assume a responsabilidade por acompanhar um gestor durante um determinado período de tempo de forma a contribuir para seu trabalho com dicas e orientações pontuais É um processo bastante comum para presidentes de empresa e diretores Hoje existem muitos tipos de coaching no mercado O coaching como atividade de treinamento está focado no tipo de atividade que o coachee aquele que se beneficia do coach executa No mercado de trabalho os programas de coach são direcionados para competências de gestão Os eventos a distância que compõem o programa de treinamento podem ser Cursos online sem tutoria Cursos online com tutoria Ações individuais coaching mentoring etc Cursos online sem tutoria são aqueles cursos disponibilizados na internet os quais você pode se inscrever e realizar a qualquer momento Não contam com o apoio de um instrutor que o dinamize nem de um especialista na área Quem realiza esse tipo de curso é responsável pelo seu próprio processo de aprendizagem É uma alternativa bastante efetiva para se trabalhar com pessoas disciplinadas ou com conteúdos meramente informativos Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 16 Cursos online com tutoria são cursos a distância que formam turma Normalmente utilizam uma plataforma de ensino a distância e contam com o apoio de um professor durante seu desenvolvimento É comum que contem também com uma avaliação formal A operacionalização das atividades da função de treinamento são essencialmente estas apresentadas Entretanto é preciso considerar que os estudos na área vêm se desenvolvendo com grande velocidade Logo é preciso que o profissional de gestão de pessoas acompanhe estas mudanças e possa conhecer os principais métodos lançando mão daquele que melhor atender ao desafio que tiver que lidar Neste capítulo vimos questões essenciais para o desenvolvimento das atividades relacionadas ao sistema de treinamento Entendemos que o processo de capacitação dos empregados passa por diversas fases a saber elaboração do diagnóstico construção de programas desenvolvimento de materiais didáticos aplicação do treinamento e avaliação de todo o processo Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 17 Vimos também que os métodos modernos de treinamento são aqueles que buscam fugir do modelo tradicional baseado na forma como se ensina nas escolas O modelo formal é essencialmente focado nas atividades de exposição e repetição e tem sua validade checada por processos avaliativos que visam medir a capacidade de repetição do aprendiz Já os processos modernos focam no desenvolvimento de competências e na entrega de valor para a organização Por isso orientamse pela necessidade de atividades práticas Por fim tratamos das principais formas de se aplicar treinamento Discutimos os eventos que podem ser realizados de forma presencial e aqueles que são realizados a distância Vale destacar que também há a possibilidade de combinação destas duas formas São os eventos chamados de híbridos ou blended A partir deste capítulo no qual você compreendeu as questões básicas do treinamento nas organizações é possível conhecer e desenvolver novas habilidades para atuar nesta importante função de recursos humanos Referências ARAÚJO L C G GARCIA A A Gestão de pessoas estratégias e integração organizacional 2 ed São Paulo Atlas 2014 DUTRA J S Gestão de pessoas modelo processos tendências e perspectivas 2 ed São Paulo Atlas 2016 LIMONGIFRANÇA A C Práticas de recursos humanosPRH conceitos ferramentas e procedimentos São Paulo Atlas 2013 Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 18 Gestão de Desempenho e Educação Corporativa Educação Corporativa Produção Gerência de Desenho Educacional NEAD Desenvolvimento do material Bruno Taranto Malheiros 1ª Edição Copyright 2020 Unigranrio Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida transmitida e gravada por qualquer meio eletrônico mecânico por fotocópia e outros sem a prévia autorização por escrito da Unigranrio Núcleo de Educação a Distância wwwunigranriocombr Rua Prof José de Souza Herdy 1160 25 de Agosto Duque de Caxias RJ Reitor Arody Cordeiro Herdy PróReitoria de Programas de PósGraduação Nara Pires PróReitoria de Programas de Graduação Lívia Maria Figueiredo Lacerda PróReitoria Administrativa e Comunitária Carlos de Oliveira Varella Núcleo de Educação a Distância NEAD Márcia Loch Produção Gerência de Desenho Educacional NEAD Desenvolvimento do material Bruno Taranto Malheiros 1ª Edição Copyright 2020 Unigranrio Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida transmitida e gravada por qualquer meio eletrônico mecânico por fotocópia e outros sem a prévia autorização por escrito da Unigranrio Núcleo de Educação a Distância wwwunigranriocombr Rua Prof José de Souza Herdy 1160 25 de Agosto Duque de Caxias RJ Reitor Arody Cordeiro Herdy PróReitoria de Programas de PósGraduação Nara Pires PróReitoria de Programas de Graduação Lívia Maria Figueiredo Lacerda PróReitoria Administrativa e Comunitária Carlos de Oliveira Varella Núcleo de Educação a Distância NEAD Márcia Loch Sumário Educação Corporativa Para Início de Conversa 4 Objetivos 4 1 A Educação Corporativa e o Desenvolvimento Organizacional 5 2 Princípios Básicos que Norteiam a Educação Corporativa 8 3 Universidade Corporativa X Gestão do Conhecimento 11 Referências 16 Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 3 Para Início de Conversa A introdução do conceito de educação corporativa nas organizações não representou somente uma ruptura com o tradicional centro de treinamento e desenvolvimento Representou uma nova noção de como deveria se dar o processo de preparação das pessoas para o trabalho Isso ocorreu em um primeiro momento como forma compensatória de a empresa substituir modalidades formais de ensino porém ao longo do tempo se aprofundou A educação corporativa passou a ser vista como recurso para estimular o desenvolvimento de pessoas e estas subsidiaram o desenvolvimento organizacional que diz respeito ao crescimento das capacidades da empresa seja de entrega finanças ou reputação O estudo do sistema de educação corporativa levou a literatura a apresentar sete princípios a fim de o nortear competitividade perenidade conectividade sustentabilidade cidadania parceria e disponibilidade Todos conceitos que de uma forma ou de outra fazem com que as estratégias de qualificação da força de trabalho se relacionem direta ou indiretamente com a estratégia da própria organização Para a implantação do modelo de educação corporativa a partir dos anos 1990 surgiram as universidades corporativas que representam a unidade organizacional responsável por esse modelo Essas universidades também começam a assumir o papel de responsáveis pelo processo de gestão do conhecimento Neste capítulo vamos aprofundar cada um desses itens Objetivos Interpretar conceito e interligação entre a educação corporativa e o DO Reconhecer os princípios básicos que norteiam a educação corporativa Avaliar a importância das Universidades Corporativas para o desenvolvimento profissional Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 4 1 A Educação Corporativa e o Desenvolvimento Organizacional Araújo e Garcia 2014 explicam que o desenvolvimento organizacional é em última instância a soma do desenvolvimento das pessoas que compõem a organização O desenvolvimento das pessoas se dá por meio de ações educacionais que visam aumentar o conhecimento ou as habilidades e em alguns casos por estimular novas atitudes Durante muito tempo acreditouse que seria possível obter esse desenvolvimento por meio de ações que simplesmente fornecessem ao trabalhador os conhecimentos necessários para a execução de suas tarefas Atualmente sabese que a mudança de comportamento e a maior valorização do processo de desenvolvimento das pessoas depende de um sistema integrado de educação que não somente as qualifique para o exercício de uma atividade mas também as prepare de forma holística para lidar com questões amplas Nesse contexto surge o conceito de educação corporativa Dutra 2016 explica que uma das maiores tendências na área de recursos humanos é a revisão da forma como se encaram os processos de qualificação para o trabalho Para esse autor a mudança não diz respeito somente à execução das qualificações por si só mas trata de uma questão de desenvolvimento cultural das organizações Instituições que investem em modelos de educação corporativa não estão somente alterando sua forma de ensinar Estão investindo em uma cultura que valoriza a aprendizagem contínua e disseminando a crença de que o capital intelectual é o grande ativo da instituição O termo capital intelectual referese ao que contadores classificam ativo intangível Isto é um bem que a organização possui conhecimento que se traduz diretamente em retorno e resultado Em outras palavras é o conjunto de conhecimentos que possui valor para a organização Gestores e unidades de recursos humanos perceberam nas últimas décadas que a mera formação para a execução de atividades não era capaz de trazer uma solução para problemas contínuos de desempenho não somente no Brasil mas em diversos países onde era a baixa qualificação dos profissionais Essa qualificação deveria em tese ter sido fornecida pelos sistemas formais de ensino Ocorre que grandes organizações optaram por no lugar de aguardar uma solução dos sistemas formais de ensino tratar essa questão de forma compensatória Isso porque nem sempre o sistema de ensino traria as respostas necessárias Por exemplo uma empresa na área de mineração Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 5 demanda especialização de engenheiros para atuar em minas Mas como garantir o interesse das universidades por essa questão Figura 1 Educação nas empresas Fonte Dreamstime Para além da questão da compensação do ensino formal pelas organizações uma mudança de ambiente estimulou o desenvolvimento do conceito de educação corporativa que foi a velocidade da quantidade da produção de novos conhecimentos e tecnologias A partir do final da década de 1990 com a consolidação dos meios de comunicação e informação e a possibilidade de intercâmbios de tecnologias entre diversos países estar atualizado em relação ao conhecimento passou a ser um fator de sobrevivência para diversos tipos de instituições Lidar com a inovação contínua e a necessidade de atualização constante fez com que se percebesse que isso só seria atingido com a estruturação de um sistema educacional que fomentasse essa cultura Tratase portanto de se introduzir uma visão proativa da administração do conhecimento das pessoas na estrutura de gestão de pessoas O modelo de educação corporativa afastouse do antigo conceito de treinamento e desenvolvimento pois incorporou a ideia de que era preciso se antecipar às necessidades de desenvolvimento das pessoas Nesse sentido por exemplo o levantamento das necessidades de treinamento que era realizado no posto de trabalho junto aos chefes e aos trabalhadores passou a ser realizado por meio de pesquisa junto à alta administração e da análise de documentos como o planejamento estratégico e a cadeia de valor no caso das instituições públicas Ao valorizar a cultura do conhecimento a estratégia da educação corporativa reforça a necessidade de relacionar as ações de qualificação das pessoas à estratégia Não se trata portanto de uma ação descolada dos resultados que se deseja obter pela instituição Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 6 de pessoas passaram a incorporar também a responsabilidade pelo desenvolvimento da organização O que só pode ser feito por meio do desenvolvimento das pessoas Nessa sinergia entre as atividades de gestão de pessoas e as atribuições relacionadas ao desenvolvimento da organização a educação corporativa surgiu como um recurso a ser utilizado Com isso dentro do mesmo guardachuva as organizações passaram a tratar o desenvolvimento organizacional por meio dos processos de educação corporativa As ações desenvolvidas pela estrutura de educação corporativa com foco no desenvolvimento organizacional passaram a contribuir por meio dos seguintes aspectos Desenvolvimento holístico dos colaboradores Forte ligação com a estratégia da organização Desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem permanente Inclusão de gestores e das diversas áreas na valorização do conhecimento Tratamento proativo das necessidades de aprendizagem Uma característica muito marcante da entrada do conceito de educação corporativa no ambiente das empresas foi a busca de conceitos que pertenciam exclusivamente à educação Com isso os treinandos tornaramse alunos instrutores passaram a ser tratados por professores O conceito de desenvolvimento organizacional é contemporâneo ao de educação corporativa Esse modelo parte da ideia de que é preciso desenvolver todas as áreas de uma organização de forma sinérgica garantindo o crescimento e a sustentabilidade do negócio a médio e longo prazo A ideia de desenvolvimento organizacional dominou as organizações por algumas décadas levando um bom número de empresas a investirem em uma unidade organizacional exclusivamente voltada para este fim Diversas atribuições passaram a ser de responsabilidade dessa nova área como a gestão da cultura e o acompanhamento de estratégias Ocorre que conceitualmente o desenvolvimento de uma organização só pode ser feito pelo desenvolvimento das pessoas Por esse motivo as organizações que haviam optado por criar uma estrutura voltada para o desenvolvimento organizacional tendem a a partir dos anos 2010 unificar as estruturas Logo as áreas de gestão Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 7 e os centros de treinamento tornaramse salas de aula No entanto não se tornaram sistemas educativos nos moldes tradicionais de ensino Ao contrário incorporaram inovações nos processos de ensino que puseram o sistema de educação corporativa em alguns casos à frente do ensino formal em especial no que diz respeito a recursos de ensino e metodologias Essa incorporação dos conceitos da educação trouxe outras mudanças para as instituições Agora o foco não estaria somente na tarefa mas na formação da pessoa Nesse sentido as ações de treinamento voltadas para a atividade realizada pelos trabalhadores continuaram existindo mas relacionadas a uma perspectiva maior de formação Cresceu portanto a preocupação de que o trabalhador entenda não somente o que faz mas porque faz e os impactos de sua atuação Outra mudança significativa foi a reinterpretação das grades de treinamento que passaram a ser vistas como trilhas de aprendizagem Ainda que as trilhas se prestem à mesma função das grades ou seja disponibilizar eventos de aprendizagem direcionados a um determinado público o conceito de trilha carrega a ideia de aprendizagem contínua e de autonomia do trabalhador A aprendizagem contínua por meio das trilhas de aprendizagem se dá pela disponibilização de eventos que contribuam para o crescimento intelectual cultural e pessoal do empregado Já a autonomia parte da crença de que compete a cada um poder identificar as ações que lhe ajudarão a se tornar um profissional mais completo e dar um maior retorno à instituição pela entrega de seu trabalho Os processos de avaliação também tiveram que ser alterados Se nos centros de treinamento verificavase exclusivamente a capacidade que as pessoas tinham de reproduzir aquilo que lhes foi ensinado nos eventos de educação corporativa objetivase compreender se o trabalhador domina os conceitos o contexto e o impacto das informações com as quais está tendo contato A evolução da ideia de educação corporativa levou diversos autores a realizarem pesquisas nessa área a fim de compreenderem não só as diferenças entre esse modelo e os antigos centros de treinamento mas também a identificar pontos de convergência entre os sistemas de educação corporativa que obtiveram bons resultados Essas pesquisas conseguiram identificar princípios básicos que servem de estruturação para os sistemas Conheceremos esses princípios a seguir 2 Princípios Básicos que Norteiam a Educação Corporativa A construção de sistemas de educação corporativa passou a ser estudada com bastante rigor nos últimos anos No Brasil destacase o estudo de Eboli 2004 que buscou sistematizar os benefícios e desafios Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 8 desse processo Em sua longa pesquisa Eboli identificou sete princípios que precisam ser observados de forma a garantir que os sistemas de educação corporativa tragam resultados consistentes Os princípios são 1 Competitividade 2 Perpetuidade 3 Conectividade 4 Disponibilidade 5 Cidadania 6 Parceria 7 Sustentabilidade O princípio da competitividade vê a educação no âmbito das organizações como a forma principal de desenvolver manter e disseminar os conhecimentos críticos É a percepção clara de que os conhecimentos que sustentam a estratégia da empresa compõem seu capital intelectual Nesse princípio também se enquadra a ideia de que somente por meio do aumento do conhecimento e das competências dos trabalhadores é possível desenvolver a organização aumentando sua competitividade e garantindo sua presença no mercado O princípio da perpetuidade diz respeito ao entendimento de que a educação e o desenvolvimento pessoal não podem ser vistos como um caso estanque Tratase da garantia de um processo de aprendizagem contínua dentro das organizações O sistema de educação corporativa tem o propósito de garantir que a cultura da organização seja propagada de forma a permitir que o negócio seja sustentável O princípio da conectividade visa fomentar a comunicação interna garantindo a formação de redes permitindo que o conhecimento possa fluir O foco está no aumento da quantidade e da qualidade das redes que se formam no seio de cada instituição Um sistema de educação corporativa normalmente não vai oferecer ações de treinamento e desenvolvimento estanques Isto é não vai atender a uma necessidade isolada Também deve partir do princípio de que as pessoas possuem formas diferentes de aprender e muitas vezes uma mesma oferta de evento não será bemsucedida para todas as pessoas envolvidas Esse é o princípio da disponibilidade A ideia é que a organização disponibilize diversas possibilidades de eventos de aprendizagem que garantam não somente a aprendizagem contínua mas também o espírito de atender aos diversos modelos de aprendizagem que as pessoas têm Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 9 A educação corporativa se diferencia dos tradicionais centros de treinamento e desenvolvimento por não se ater exclusivamente ao desenvolvimento de conhecimentos e habilidades relacionados ao trabalho A proposta é desenvolver as pessoas como um todo pois isso contribuirá para o desempenho das pessoas como empregados Essa noção da formação dos indivíduos como cidadãos está incluída no princípio da cidadania Também entra nesse princípio a noção de contribuição para o coletivo O princípio da parceria prevê que a organização não dará conta de toda a responsabilidade pela educação de seus empregados somente com os recursos de conhecimento que possui dentro de seu quadro Será necessário buscar centros de pesquisa consultorias universidades e outras instituições que possam agregar saberes e contribuir para a construção e manutenção de um capital intelectual que sustente a empresa A educação para a sustentabilidade não é uma proposta nova Na verdade está prevista pela UNESCO para os sistemas formais de ensino e foi incorporada pelos sistemas de educação corporativa A ideia é garantir que as ações de desenvolvimento sejam orientadas pelo respeito aos recursos naturais e as questões sociais Quando se fala em princípios que regem um determinado conhecimento ou uma decisão corporativa pode parecer à primeira vista tratarse de questão meramente teórica sem impacto nas decisões práticas No entanto isso não corresponde à realidade Por exemplo um modelo de educação corporativa tende a se preocupar não somente com as decisões que impactem a formação dos empregados da organização mas também com o processo educacional da comunidade na qual a empresa atua Isso pode incluir também fornecedores e familiares É possível que haja dúvida quanto ao interesse de uma organização em investir na formação da comunidade de fornecedores ou de familiares de seus empregados O sistema de educação corporativa entende que os resultados oriundos do processo formativo devem ser holísticos Em outras palavras o retorno pela via do conhecimento não se dará exclusivamente por meio do desempenho no posto de trabalho interno à organização Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 10 Ao atuar em toda a cadeia envolvida uma empresa cria um ambiente propício para garantir que o conhecimento cresça inovação e circule entre todos os envolvidos no processo produtivo Para que as funções de gestão de pessoas funcionem dentro das expectativas da organização elas devem ser norteadas por princípio que fundamenta filosoficamente a prática Uma política de gestão de pessoas é por exemplo um conjunto de princípios Essa noção se exacerba quando se trata da necessidade de desenvolvimento de pessoas porque é preciso estar bem clara a missão desta função e as necessidades a serem atendidas Vejamos a título de exemplo algumas práticas oriundas dos princípios Repensar eou rever o modelo de gestão de pessoas competitividade Desenhar programas relacionados à estratégia competitividade Estimular a propagação da cultura da empresa perpetuidade Envolver gestores na responsabilidade do treinamento perpetuidade Investir na educação inclusiva pessoas com deficiência conectividade Investir em diferentes modalidades de ensino disponibilidade Firmar cooperação com instituições de ensino superior parceria Estimular conteúdos que discutam a questão do meio ambiente sustentabilidade Certamente nem todos os princípios se manifestam da mesma maneira em todas as organizações Compete aos profissionais da área de gestão de pessoas conhecêlos e apoiar a alta administração na elaboração e definição de sua aplicação 3 Universidade Corporativa X Gestão do Conhecimento Para dar conta do modelo proposto pela educação corporativa diversas organizações perceberam a necessidade de reorganizar a forma como a área responsável por tratar dessas demandas se encontrava Muitas vezes o treinamento era uma unidade única que tinha a missão de tratar de qualquer ação sem muita especialização por parte dos profissionais de recursos humanos Como a proposta da educação corporativa é tratar de um leque abrangente de temas voltados para um grupo extenso de pessoas a serem impactadas empregados comunidade fornecedores clientes e todos que se relacionam com a instituição foi necessário especializar a mão de obra que tocaria todos esses assuntos Nesse cenário surgiu a proposta de estruturação de universidades corporativas São unidades organizacionais que se estruturam para Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 11 evolução fez com que a mera combinação de cursos próprios com ofertas formais não fosse mais capaz de definir uma universidade corporativa Por isso autores como Meister e Eboli passaram a definir esse tipo de unidade organizacional como um guardachuva de cunho educacional para abarcar todas as ações de treinamento desenvolvimento e educação no âmbito das organizações A literatura que trata do surgimento e da definição das universidades corporativas estabelece que estas têm a responsabilidade de Cuidar do conhecimento e das habilidades das pessoas para lidar com as competências críticas do negócio Estimular a diversidade de ações de desenvolvimento superando o modelo tradicional de ensino Estruturar programas que contribuam para o desenvolvimento do negócio e o aumento dos resultados Desenvolver e manter programas direcionados para a qualificação dos gestores Apoiar a estrutura organizacional para responsabilizar os gestores pela qualificação de suas equipes Realizar periodicamente avaliações a respeito de seu modelo de trabalho para garantir a sustentabilidade do negócio dar conta de um espectro abrangente de ações de formação É importante destacar que as universidades corporativas trazem para dentro da organização em espaço educacional Por esse motivo é comum encontrar profissionais da área de educação como pedagogos e licenciados nos mais diversos tipos de conhecimento atuando Essa é uma nova e importante perspectiva porque as organizações passam a assumir formalmente uma responsabilidade pela educação de pessoas A noção de universidade corporativa ainda é bastante recente Esse termo começou a ser utilizado no final do século XX nos EUA No início as organizações simplesmente combinavam cursos tradicionais de suas áreas de treinamento com a oferta de ações formais de educação como oferta de Ensino Médio curso técnico ou especialização Com a evolução da área e a incorporação de profissionais oriundos da educação o modelo foi se desenvolvendo e passando a incorporar uma nova filosofia para lidar com a capacitação nas organizações Essa Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 12 Em que pese uma universidade corporativa ser uma unidade organizacional de uma instituição maior é comum que as universidades desenvolvam missão visão e valores próprios alinhados aos de sua organização Isso acontece porque essas unidades passam a se apresentar como áreas educacionais e por isso precisam ter objetivos de existência que indiquem o suporte que dão ao negócio não o negócio propriamente dito Além disso o surgimento do conceito de educação corporativa das unidades denominadas universidades corporativas e da adoção desse modelo por diversas organizações é contemporâneo às discussões relacionadas à gestão do conhecimento Por esse motivo são aspectos que estão diretamente relacionados O século XXI é marcado como a era do conhecimento ou seja quem detém o conhecimento está à frente em diversas questões incluindo a posição no mercado e a manutenção dos negócios Por essa razão as organizações passaram a ter uma preocupação ainda mais direcionada à gestão do conhecimento que as torna sustentável A partir do momento em que o conhecimento se tornou o principal ativo das organizações houve a necessidade de gerenciálo Afinal isso acontece com todos os ativos Nenhuma instituição pode sobreviver sem cuidar do seu bem mais precioso e daquilo que a diferencia e a mantém no mercado Ocorre que as empresas que focam no conhecimento são detentoras de um ativo chamado de intangível Ativo intangível é o nome dado a todos os bens da organização que têm valor mas que não podem ser tocados ou localizados em um determinado espaço Conhecimento é considerado um ativo intangível Figura 2 Conhecimento garante sustentabilidade para organizações Fonte Dreamstime A literatura que trata da gestão do conhecimento defende que este processo acontece em cinco etapas a saber Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 13 1 Mapeamento 2 Captura 3 Armazenamento 4 Disseminação 5 Aplicação Mapeamento é a primeira etapa do processo de gestão do conhecimento Nesse momento a empresa deve fazer o levantamento de todos os conhecimentos específicos que possui nas suas mais diversas áreas É essencial que se foque no mapeamento dos processos e nos conhecimentos diretamente relacionados às atividades finalísticas Como a quantidade de conhecimentos pode ser muito grande dentro de uma organização algumas instituições optam por fazer somente o mapeamento do que consideram conhecimentos críticos Conhecimento crítico é aquele que é específico da organização e pode colocar em risco sua existência se for perdido Imagine por exemplo que uma empresa de produção de tecidos tem um determinado empregado que conhece em detalhes todos os procedimentos da etapa operacional bem como sabe utilizar corretamente as máquinas Se essa pessoa se aposentar ou decidir sair da empresa o que acontecerá com sua produção Isso é um conhecimento crítico que precisa ser mapeado Mapear um conhecimento é identificar sua existência e saber exatamente onde ele se encontra Vale lembrar que o conhecimento pode ser tácito ou explícito Conhecimento tácito É aquele que as pessoas dominam pela experiência Por exemplo um pedreiro pode saber muito bem como assentar um piso mesmo sem descrever a teoria envolvida nessa atividade Conhecimento explícito É aquele que está disponível em manuais livros materiais de treinamento dentre outros É um conhecimento documentado Independentemente do conhecimento ser tácito ou explícito na fase de mapeamento é preciso gerar um controle que indique qual o conhecimento mapeado e onde ele se encontra Isso pode ser feito por uma planilha ou por meio da utilização de um dos diversos sistemas disponíveis no mercado Após o mapeamento é chegado o momento de se realizar a captura Capturar o conhecimento é buscálo em sua fonte para registrálo Essa captura pode ser feita de diversas formas as mais comuns são Análise de documentos Entrevistas Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 14 Observação em campo Grupos focais Um conhecimento capturado é aquele que se tornou explícito Para tanto é preciso que ele seja armazenado Isso pode ser feito de diversas formas as maneiras mais comuns de se armazenar conhecimento são manuais fluxos de processo materiais de treinamento vídeos dentre outros A verdade é que qualquer forma de armazenamento é válida se ela puder ser acessada pelas pessoas que precisam ter contato com o conhecimento As universidades corporativas desenvolveram técnicas para a elaboração de materiais didáticos e de comunicação Por essa razão o trabalho de armazenamento do conhecimento costuma ser delegado a essas unidades Com o investimento em formas de ensino a distância cada vez mais comuns o armazenamento pode ser dar por meio do desenvolvimento desse tipo de curso Um conhecimento só terá valor se as pessoas fizerem uso dele Para que se tenha acesso ao conhecimento armazenado é preciso que a organização invista na sua disseminação Isso é feito basicamente de duas formas por canais de comunicação ou por ações de treinamento A opção pela forma de disseminação considera as especificidades do conhecimento a cultura da organização e o público a ser atingido Quando as pessoas têm contato com o conhecimento podem efetivamente utilizálo em benefício da instituição Isso pode acontecer pela aplicação dos mesmos nas tarefas que devem realizar mas também isso também pode acontecer de forma indireta quando o empregado comenta sobre a empresa que trabalha com pessoas externas contribuindo para a reputação da organização A aplicação é a última etapa do fluxo de gestão do conhecimento mas também é o motivo de a gestão desse conhecimento ser realizada Neste capítulo vimos que a educação corporativa anda intimamente ligada ao desenvolvimento organizacional isso porque o processo de desenvolvimento organizacional só pode ser atingido por meio do desenvolvimento das pessoas que compõem a organização Nesse sentido os sistemas de educação corporativa se estruturam de forma que possam desenvolver competências em todos os envolvidos nos processos da organização de forma que possa garantir o desenvolvimento da organização em si Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 15 Conhecemos também os seis princípios básicos a serem considerados para o desenvolvimento de um sistema de educação corporativa a saber competitividade perpetuidade conectividade disponibilidade cidadania parceria e sustentabilidade Pesquisas mostram que sistemas de educação corporativa construídos sobre esses pilares tendem a ter maiores possibilidades de apoiar o desenvolvimento das pessoas Por fim discutimos a respeito das universidades corporativas e conhecemos um pouco da sistematização da gestão do conhecimento Enquanto as universidades corporativas são unidades organizacionais que tomam para si a responsabilidade pela estruturação e aplicação do sistema de educação corporativa a gestão do conhecimento é um processo adotado por organizações que têm no capital intelectual seu maior ativo Todos os aspectos listados são essenciais para o desenvolvimento e a manutenção de um sistema de educação corporativa que apoia organizações em suas missões Mas ainda há muito a estudar sobre o assunto Referências ARAÚJO L C G GARCIA A A Gestão de pessoas estratégias e integração organizacional 2 ed São Paulo Atlas 2014 DUTRA J S Gestão de pessoas modelo processos tendências e perspectivas 2 ed São Paulo Atlas 2016 EBOLI M Educação corporativa no Brasil mitos e verdades São Paulo Gente 2004 Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 16 Gestão de Desempenho e Educação Corporativa Elearning Produção Gerência de Desenho Educacional NEAD Desenvolvimento do material Bruno Taranto Malheiros 1ª Edição Copyright 2020 Unigranrio Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida transmitida e gravada por qualquer meio eletrônico mecânico por fotocópia e outros sem a prévia autorização por escrito da Unigranrio Núcleo de Educação a Distância wwwunigranriocombr Rua Prof José de Souza Herdy 1160 25 de Agosto Duque de Caxias RJ Reitor Arody Cordeiro Herdy PróReitoria de Programas de PósGraduação Nara Pires PróReitoria de Programas de Graduação Lívia Maria Figueiredo Lacerda PróReitoria Administrativa e Comunitária Carlos de Oliveira Varella Núcleo de Educação a Distância NEAD Márcia Loch Produção Gerência de Desenho Educacional NEAD Desenvolvimento do material Bruno Taranto Malheiros 1ª Edição Copyright 2020 Unigranrio Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida transmitida e gravada por qualquer meio eletrônico mecânico por fotocópia e outros sem a prévia autorização por escrito da Unigranrio Núcleo de Educação a Distância wwwunigranriocombr Rua Prof José de Souza Herdy 1160 25 de Agosto Duque de Caxias RJ Reitor Arody Cordeiro Herdy PróReitoria de Programas de PósGraduação Nara Pires PróReitoria de Programas de Graduação Lívia Maria Figueiredo Lacerda PróReitoria Administrativa e Comunitária Carlos de Oliveira Varella Núcleo de Educação a Distância NEAD Márcia Loch Sumário Elearning Para Início de Conversa 4 Objetivos 4 1 Pressupostos Básicos da EaD 5 2 Metodologias de Autoaprendizagem 8 3 Aplicabilidade da EaD para o Desenvolvimento Individual e Organizacional 13 Referências 16 Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 3 Para Início de Conversa Com a evolução dos métodos de ensino as áreas de treinamento desenvolvimento e educação corporativa se viram obrigadas a incorporar a educação a distância EaD em suas modalidades de trabalho Isso ocorreu por diversos motivos dentre os quais se destacam a redução de custo a probabilidade de atender mais pessoas dispersas no território e o uso massivo da tecnologia nas atividades de trabalho Atualmente o ensino a distância é uma realidade nas grandes organizações Além de ir ao encontro dos motivos que geraram a necessidade de seu uso o ensino a distância trouxe consigo diversas vantagens e enormes desafios A relação do aprendiz com o conteúdo é completamente diferente assim como a estratégia de ensino Por isso existem alguns princípios que sustentam essa modalidade e precisam ser dominados pelos profissionais de gestão de pessoas Boa parte dos eventos de aprendizagem realizados na modalidade a distância se valem do método de autoaprendizagem Tratase de uma abordagem que coloca nas mãos do aprendiz a responsabilidade por sua própria formação É preciso compreender o método para aplicálo Por fim a noção de desenvolvimento organizacional que pode ser obtida pelo uso da EaD também merece relevância Esses são os assuntos que veremos neste capítulo Objetivos Demonstrar os princípios básicos que norteiam a Educação a Distância Categorizar as metodologias de autoaprendizagem Empregar novas metodologias de desenvolvimento individual e organizacional Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 4 1 Pressupostos Básicos da EaD Nas duas últimas décadas as organizações viram mudar as necessidades relativas ao treinamento e desenvolvimento de sua força de trabalho Daí surgiram novos conceitos como o de educação corporativa mas essas mudanças não se deram apenas no nível conceitual As modalidades e métodos de ensino também tiveram que evoluir e se adaptar a esse novo cenário Uma grande novidade foi a incorporação da modalidade de ensino a distância pelas organizações coisa que estava restrita apenas às instituições formais de ensino Nesse caso mais uma vez vimos a área da administração ser obrigada a buscar soluções para a formação de seus empregados na educação A educação a distância não é nova Há quem defenda que os gregos antigos já usavam essa modalidade de ensino mas sem precisar ir muito longe o Brasil usou no começo do século XX formas de ensino a distância por meio de rádio em primeiro lugar e televisão logo em seguida Também eram muito famosos entre as décadas de 1970 e 1990 os cursos realizados por correspondência Se a educação a distância não é exatamente um assunto novo o mesmo não se pode dizer das tecnologias que dão suporte a ela Com o advento da internet esse processo mudou radicalmente Hoje é possível e fácil cadastrar alunos em ambientes virtuais de aprendizagem AVAs e permitir que eles tenham acesso a conteúdos exercícios e atividades interativas AVAs são plataformas tecnológicas que funcionam na internet e servem para estruturar programas de educação a distância Por meio dessas plataformas é possível estruturar turmas disponibilizar materiais didáticos e realizar atividades pedagógicas como fóruns chats e outros Educação a distância possui diversas definições na literatura mas uma coisa todas elas têm em comum é um processo de ensino que acontece com professores e alunos em tempos eou lugares distintos Portanto tratase de uma estratégia que estrutura o processo de aprendizagem permitindo na maior parte das vezes que o aluno organize seu estudo de forma autônoma O uso da educação a distância apesar de não ser novo ainda é muito discutido especialmente quanto às vantagens e desafios que apresenta A literatura apresenta diversas vantagens no seu uso com destaque para Conveniência Eficácia Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 5 Redução de custo Interatividade Democratização do conhecimento Incentivo à colaboração A conveniência é um argumento frequentemente utilizado principalmente pelos participantes dos cursos Visto como um benefício auxilia os alunos a realizarem seu estudo no momento em que for mais adequado Algumas pessoas têm mais facilidade ou disponibilidade para estudar pela manhã outras pela tarde Alguns preferem estudar em um ambiente mais silencioso outros preferem ouvir música simultaneamente Enfim são inúmeros os gostos e as possibilidades Por essa razão a conveniência de poder estudar um determinado assunto quando for mais apropriado é vista como um grande diferencial na escolha de um curso na modalidade a distância Durante muitos anos questionouse a eficácia dos cursos ministrados na modalidade a distância Acreditavase que a aprendizagem não seria tão completa e efetiva quanto aquela realizada nas ações presenciais Por esse motivo diversas instituições demoraram a decidir pela utilização dessa modalidade Hoje depois de diversas pesquisas sabese que o aluno que estuda a distância tem aprendizagem similar àquele que frequenta ações presenciais O custo para a preparação de um curso a distância é maior do que o custo de um curso presencial Isso acontece porque nas ações a distância é necessário investir em aspectos como programação design gráfico e locação de espaço virtual No entanto esse custo se dilui no tempo por dois motivos o curso fica disponível por tempo indeterminado e pode ser realizado por centenas e até milhares de pessoas ao contrário de um curso presencial que precisa de um professor para cada 30 ou 40 alunos Por essa razão considerase a redução de custo como um benefício dado que ela ocorre quando se divide o total do valor necessário para se produzir a ação dividido pelo número de alunos que participarão dessa ação Nas aulas presenciais é comum haver alunos que não interagem muito entre si o que é normal visto que há pessoas tímidas e outras que precisam do silêncio para se concentrar no conteúdo No ensino a distância a interatividade pode ser estimulada por meio de exercícios e atividades Isso também pode ser um benefício já que o aluno não se sentirá tão exposto quanto em um modelo presencial Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 6 A democratização do conhecimento é um aspecto que aparece com certa frequência na literatura sobre educação a distância Isso porque muitas vezes é quase impossível chegar a algumas localidades ou mesmo capacitar pessoas que tem o dia assoberbado de atividades Por isso essa modalidade permite incorporar ao espaço de aprendizagem pessoas que se não fosse por outro motivo estariam alijadas do processo de aprendizagem Na mesma linha do benefício da interatividade encontrase o benefício do incentivo à colaboração Nesse caso a estrutura de cursos a distância viabiliza o estímulo à colaboração entre os alunos Esse estímulo se dá por meio da elaboração de atividades síncronas ou assíncronas em grupo As atividades em ensino a distância podem ser síncronas quando professor e aluno estão atuando ao mesmo tempo e assíncronas quando professor e aluno estão em tempos diferentes Keegan apresentou na década de 1980 alguns elementos que são até hoje considerados pressupostos básicos dessa modalidade de ensino Os aspectos que ele elenca são 1 A necessária separação entre professor e aluno 2 A necessidade de organização do processo de ensino 3 O suporte tecnológico como fundamental 4 A comunicação que deve ocorrer nas duas vias 5 Os eventuais encontros presenciais que oferecem contribuições significativas 6 A produção de cursos em modelo industrial O primeiro pressuposto da educação a distância já foi comentado e é a essência da modalidade A separação entre professor e aluno é extremamente marcante e demanda conhecimento por parte dos profissionais de gestão de pessoa para lidar com essa realidade No ensino presencial é possível que o professor vá organizando algumas atividades conforme a aula se desenrola No ensino a distância a necessidade de planejamento é muito maior porque por diversas vezes o aluno não poderá contar com o professor para fazer uma atividade Além disso atualmente existem diversos recursos tecnológicos a serem utilizados e é preciso que cada um seja testado e avaliado quanto à sua pertinência O suporte tecnológico é fundamental para o desenvolvimento das ações de educação a distância Durante muito tempo esse modelo de ensino foi feito com outras bases usando apostilas por correio rádio ou TV Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 7 um grande público pois há uma redução no custo do curso quando ele é direcionado para várias pessoas Além disso como os gastos relacionados à produção do curso são altos não faz sentido aplicar tal investimento se o objetivo é atingir poucas pessoas Um aspecto extremamente importante dos cursos a distância é a metodologia de ensino aplicada O fato de um curso ser presencial ou a distância corresponde apenas à modalidade selecionada Dentro de cada modalidade há uma gama de métodos de ensino que devem ser escolhidos No caso das ações a distância a abordagem mais utilizada é a de autoaprendizagem Vamos conhecer as metodologias de autoaprendizagem 2 Metodologias de Autoaprendizagem A partir do momento em que as organizações optam por investir em educação a distância o conceito de autonomia é fortalecido Esse conceito pode ser bastante detalhado mas de forma geral diz respeito à responsabilidade que cada um assume com seu próprio desenvolvimento Enquanto na sala de aula presencial o professor consegue controlar a presença a participação dos alunos e a entrega regular de trabalhos no ensino a distância cabe a cada um gerenciar sua vida Muitos cursos Atualmente é impensável que uma organização promova uma ação de ensino a distância sem o suporte da internet embora seja possível Um pressuposto também importante é o da necessidade de que a comunicação aconteça em duas vias Muitas vezes acreditase que por se tratar do ensino a distância o professor não precise manter contato com o aluno Isso é um erro A EaD não abre mão do professor ao contrário exige que o professor desenvolva competências novas para lidar com os novos recursos que são trazidos para o ambiente de ensino Eventuais encontros presenciais têm sido adotados com bastante sucesso tanto no ensino a distância formal nas universidades e demais tipos de cursos quanto na educação corporativa isso porque há um complemento das técnicas e métodos envolvidos o que contribui para o desenvolvimento das competências dos empregados Quando se produz cursos em EaD dificilmente se pensa em um grupo pequeno de pessoas que irão participar Na verdade esses cursos sempre são produzidos contando com o pressuposto de que servirão a Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 8 possuem uma grande carga horária de atividades assíncronas o que deixa totalmente a cargo do participante o estabelecimento do tempo a ser dedicado a cada atividade A autonomia do aluno a distância se manifesta por meio de Controle do horário que estuda Definição do horário de estudo Determinação do local de estudo Responsabilidade pelo cumprimento das atividades Se por um lado o modelo de ensino a distância traz liberdade e conveniência para o participante por outro o responsabiliza por seu desempenho afinal o participante terá que cuidar para desenvolver todas as atividades solicitadas no evento de aprendizagem dentro do prazo estabelecido É nesse processo de autonomia que surgem os métodos de autoaprendizagem São métodos que têm como premissa a certeza de que o aluno dará conta de todas as tarefas que compõem o processo de aprendizagem de forma autônoma O avanço das teorias de autoaprendizagem levou ao desenvolvimento da heutagogia Tratase de um conceito criado por Hase e Kenyon em 2000 que fugiu da ideia de dependência da figura do professor para a existência do ato de aprender Cada vez mais a ideia vem se concretizando frente à velocidade do aumento das informações e da mudança nos processos de trabalho As organizações comerciais ou educacionais que se sustentam nos princípios da heutagogia buscam de fato estimular questões como criatividade proatividade e autonomia Em uma breve análise do mercado e do conhecimento como um diferencial competitivo é simples compreender que essas questões são essenciais para grande parte das organizações Na heutagogia o professor é um facilitador da aprendizagem e um mediador que atua entre o aluno e o objeto do conhecimento Ou seja sua tarefa de transferir o conhecimento que possui para quem não o possui deixa de existir passando apenas a facilitar a relação do aluno com o conteúdo Isso não significa que o papel do professor diminuiu Ele apenas mudou Quando falamos em autoaprendizagem queremos dizer que todos os eventos de Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 9 capacitação e desenvolvimento serão pensados de forma que caiba ao aluno a escolha de diversos aspectos de seu processo de aprendizagem como Dia de estudo Horário de estudo Local de estudo Assunto que será estudado Tempo a ser dedicado ao estudo Em outras palavras é um processo no qual a decisão pelo desenvolvimento de habilidades construção do conhecimento e melhoria nas competências profissionais está sensivelmente delegada ao próprio aprendiz Note que isso não significa dizer que instrutores e professores perdem seu papel Ao contrário agora eles terão o desafio de estruturar modelos que permitam o estudo dessa forma e que estimulem o participante do curso a querer iniciar o estudo e mais importante concluir os estudos É extremamente importante relembrar que nem todas as atividades desenvolvidas no modelo de ensino a distância prescindem do encontro com o instrutor ou professor É possível realizar atividades síncronas em locais distintos por meio dos inúmeros aplicativos que se dedicam à realização de reuniões remotas o mercado possui diversos deles muitos gratuitos Independentemente do uso de ferramentas para esse tipo de ação também é viável que se organizem alguns momentos presenciais Esse tipo de estrutura é muito utilizado em universidades para garantir que o aluno tenha contato com a academia mesmo estudando em um modelo de educação a distância Quando um evento de aprendizagem combina um modelo presencial com um a distância chamamos esse tipo de ação de híbrida ou blended learning De forma resumida o modelo de autoaprendizagem pode ser apresentado ao participante do evento nas seguintes formas Sem interação com um tutor integralmente Com interação com um tutor integralmente Com interação parcial com um tutor Combinando momentos síncronos e assíncronos a distância Totalmente síncrono a distância Híbrido a distância e presencial Os eventos que acontecem integralmente a distância sem a participação de um tutor são chamados de eventos autoinstrucionais isso porque são desenhados para que a instrução se dê exclusivamente por meio da relação entre o participante e o conteúdo que será estudado Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 10 Eventos que contam com instrutores e são integralmente a distância são tratados como eventos com tutoria A tutoria em um evento a distância pode ser De conteúdo quando é feita por um instrutor especializado no conteúdo que será transmitido De mediação quando é feita por um especialista em mediação de grupos normalmente um professor pedagogo ou psicólogo Os eventos que possuem participação parcial do tutor são o tipo mais comum atualmente Nesse caso o participante do evento tem um tempo para estudar o conteúdo e realizar algumas atividades e em seguida o tutor conduz alguma atividade de forma que possam reforçar os conteúdos e esclarecer dúvidas Tem sido muito comum combinar momentos síncronos com assíncronos nos eventos a distância porque isso reduz a sensação muito comum nos participantes desse tipo de evento de estar sozinho em sua jornada de aprendizagem Mas também é possível encontrar cursos que são integralmente síncronos ou seja que acontecem ao mesmo tempo Em outras palavras o aluno estuda com o professor ensinando mediado por tecnologia de comunicação A ideia de autoaprendizagem está centrada na proposta de eventos de aprendizagem estruturados de forma que alguém possa estudar sozinho mas quem estuda nesse tipo de evento recorre a algumas estratégias para garantir que está aprendendo A isso damos o nome de método de estudo Há diversos métodos de estudo que podem ser utilizados pelas pessoas que aderem a modelos de autoaprendizagem mas os mais adotados são Fazer resumos Anotar palavraschave Memorizar por meio da leitura Fazer resumos é um método de estudo bastante antigo e comum Nele o aluno lê um texto assiste a um vídeo escuta um podcast ou tem qualquer outro contato com um conteúdo e a partir daí realiza suas próprias anotações a respeito do que estudou Pode também registrar um determinado conteúdo tal qual ele foi visto O objetivo é voltar ao conteúdo de forma objetiva sem a necessidade de rever tudo e absorver os tópicos que são realmente relevantes Outro método de estudo muito comum é anotar palavraschave Nessa situação diferentemente do resumo o aluno faz o registro daquelas Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 11 palavras que permitam a compreensão do conteúdo de forma objetiva sem a necessidade de reler todo o material estudado No lugar de registrar sua impressão sobre o que leu anotamse apenas as palavras Esse é um método que vem sendo aperfeiçoado pelos mapas mentais Mapas mentais podem ser entendidos como uma técnica de resumo por meio de palavraschave as quais são estruturadas de forma que façam sentido entre si É um modelo que facilita o estudo mas que também pode ser utilizado para várias outras situações no campo no trabalho Figura 1 Exemplo de mapa mental Fonte Dreamstime Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 12 A memorização por meio da leitura é talvez uma das técnicas de estudo mais antigas e simples de se realizar Nela o aluno simplesmente lê um texto pode também ouvir podcasts ou assistir a vídeos repetidas vezes até que tenha domínio do conteúdo É muito adotada para conhecimentos de caráter teórico já que a aplicação só pode ser feita em uma situação real de trabalho Perceba que o conceito de autoaprendizagem simplesmente delega ao participante o estudo de um determinado conteúdo à sua melhor forma no entanto o método de estudo caberá ao próprio participante Isso tem se consolidado nas áreas de treinamento desenvolvimento e educação corporativa parecendo ser um caminho sem volta Por essa razão é fundamental que profissionais da área de gestão de pessoas conheçam esses princípios e os utilizem para garantir o apoio ao desenvolvimento dos negócios A EaD traz diversos benefícios para a organização dos sistemas de educação corporativa É possível afirmar inclusive que contribui de forma decisiva para o desenvolvimento das pessoas e por sua vez o desenvolvimento das organizações Vamos conhecer um pouco melhor essa relação 3 Aplicabilidade da EaD para o Desenvolvimento Individual e Organizacional O conceito de desenvolvimento organizacional é relativamente recente A ideia central é a possibilidade de desenvolver a organização melhorando seus processos de trabalho e suas rotinas para com isso garantir o cumprimento de sua missão e a implantação de seus valores Essa melhoria se daria por meio do desenvolvimento individual O desenvolvimento individual é uma das missões das áreas responsáveis pelos processos de gestão de pessoas O investimento no desenvolvimento das pessoas é feito porque se sabe que por meio desse processo é possível chegar ao almejado desenvolvimento da organização como um todo Por essa razão as organizações se estruturam para apoiar o crescimento das pessoas Com a clareza do que são os processos de desenvolvimento organizacional e individual chegamos à perguntachave para o encerramento deste capítulo como a educação a distância pode contribuir para o desenvolvimento das organizações Para responder a essa pergunta vamos considerar algumas afirmações vistas até aqui 1 O desenvolvimento das organizações é fruto do desenvolvimento das pessoas Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 13 2 O desenvolvimento das pessoas é uma das missões das áreas responsáveis pela gestão de pessoas 3 As áreas de gestão de pessoas utilizam estratégias de eventos de aprendizagem com foco no desenvolvimento individual 4 O ensino a distância é uma das estratégias adotadas para eventos de aprendizagem Araújo 2014 destaca que o processo de treinamento está intimamente ligado ao desenvolvimento das capacidades das pessoas nas organizações O conjunto de afirmações apresentado anteriormente nos faz compreender como se vai do desenvolvimento de organizações ao uso da educação a distância nas empresas Nesse sentido é simples chegar à conclusão de que é possível desenvolver a organização pela utilização adequada dos recursos de ensino a distância Tratase meramente de uma conexão de afirmativas No entanto a educação a distância não vai contribuir para o desenvolvimento das organizações simplesmente por ser uma estratégia de ensino que atenderá às necessidades das áreas de treinamento desenvolvimento e educação corporativa Na verdade ela traz outros benefícios que ficam impregnados na cultura organizacional e que colaboram decisivamente com as rotinas processuais Vemos alguns exemplos de ganhos oriundos do uso constante da EaD Estímulo a uma cultura de aprendizagem Reforço da autonomia dos empregados Incentivo à colaboração Reforço da importância de todos independentemente da localização Estímulo a uma cultura de baixo custo Quando se opta por utilizar a EaD de forma estruturada e contínua a organização transmite a mensagem para todos os seus empregados de que o processo de aprendizagem é valorizado isso porque de alguma forma todos serão atendidos nesse processo Além disso há um custo para se implementar a infraestrutura necessária ou para se adquirir esses cursos no mercado Outro ponto importante é que há uma mensagem clara de que compete a cada um investir tempo e energia na sua formação de forma que seu valor para a organização e para o mercado aumentem Esse benefício é oriundo da mensagem passada quando se estruturam ações que dependem da autonomia das pessoas Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 14 Os processos de educação corporativa não transmitem somente os recados objetivos dos eventos de aprendizagem Eles também compartilham valores e formas de se realizar o trabalho É o que a comunicação chama de mensagem indireta O incentivo à colaboração é uma característica marcante dos processos de aprendizagem a distância porque na maioria das ações são demandadas atividades que precisam ser realizadas em grupo e desafios que não podem ser resolvidos sem contar com o colega de evento Mais uma vez esse sentimento tende a ser transmitido à organização permitindo a construção de uma cultura de apoio mútuo Quando uma empresa possui presença em diversos locais no território dizse que ela está dispersa geograficamente Nesse caso ações de treinamento e educação corporativas presenciais tendem a excluir alguns empregados fato visto costumeiramente em grandes organizações O investimento em educação a distância é visto por muitos como uma forma de reforçar o papel de todos na instituição e de garantir que a instituição considera seus profissionais relevantes para o negócio a ponto de investir na educação de todos Uma outra forma de impactar positivamente a cultura de uma organização por meio do uso sistematizado da educação a distância é transmitir a mensagem de baixo custo Mesmo que essa não seja a realidade em todos os projetos de educação a distância essa mensagem costuma ser passada para as pessoas que podem buscar novas formas e processos de trabalho que reduzam os custos e melhorem o desempenho da instituição Como se pôde observar a educação a distância pode colaborar de diversas formas com o desenvolvimento organizacional mostrando ser mais do que uma simples modalidade a ser implementada nas ações de treinamento e educação Por essa razão as organizações têm investido fortemente na incorporação desse processo educacional à sua realidade Nesse capítulo vimos que o elearning tem se tornado uma opção cada vez mais necessária especialmente nas grandes organizações Essa modalidade de ensino é vista como uma forma de contribuir para o desenvolvimento individual e por meio deste chegar ao desenvolvimento da organização como um todo Para que esse desenvolvimento seja possível vimos que é preciso considerar algumas vantagens do ensino a distância como o baixo custo em comparação ao investimento individual em educação a possibilidade de atender profissionais espalhados em diversas partes do território e de forma mais efetiva o incentivo à autonomia dos profissionais Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 15 Também discutimos o modelo de autoaprendizagem como prática adotada nas ações a distância para estimular a autonomia do aprendiz e garantir que ele consiga se desenvolver por meio desses eventos de aprendizagem Tudo o que vimos aqui foi uma visão geral e aprofundada do assunto Mas ainda tem muito mais Referências ARAÚJO L C G GARCIA A A Gestão de pessoas estratégias e integração organizacional 2 ed São Paulo Atlas 2014 KEEGAN S D et al Distance Education International Perspectives London Routllege 1980 Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 16