Gestão de Projetos

wwwhbrorg Quando um projeto promissor não dá certo provavelmente o problema não é a ideia mas sim a execução Aqui está uma maneira de desenvolver projetos protegendose contra fracassos desnecessários MELHORES PRÁTICAS Por que um bom projeto fracassa escrito por Nadim F Matta e Ronald N Ashkenas Reimpressão R0309H NEXTRUS Excavation Earthmoving Reversible Cutter Bits for Planetary Asphalt Milling Machines Features High Productivity High Performance Increased Service Life Sharpen Resharpen Best Cutting Capacity High Abrasion Resistance Best Wear Resistance Reversible Cutter Bits FOR PLANETARY ASPHALT MILLING MACHINES NEXTRUS are highperformance cutter bits with revolutionary design suitable for maximum performance on any asphalt milling machine in any conditions Composite tungsten carbide cutting head suitably combined with high strength low alloy steel base produces an excellent cutting and wear resistance capacity This feature in turn increases more than twice the service life of these cutter bits with consistent performance under the severe condition of use NEXTRUS grade uses finely grain microstructure tungsten carbide of an extremely high density which increases cutting capacity and abrasion resistance remarkably NEXTRUS cutter bits are so designed for sharpening resharpening without reducing the bit crosssection which reduces the operational cost further Manufactured exclusively under the license and supervision of NEXTRUS Inc USA Indias largest manufacturer in cutter bits Quarry Coal Aggregate Mining Drilling bits Asphalt Concrete cutting Bits Reamer Rings etc 24 Years of Excellence Certified for ISO 90012015 Cherry Clips Private Limited onion SOF VASAVI NAGAR HYDERABAD53 Phone 04048531457 48531557 email cherrybitsgmailcom Website wwwcherryclipscom Designs and specifications are subject to change without notice Consult manufacturer for latest dimensions NEXTRUS and NEXTRUS logo are trademark of NEXTRUS Inc USA Disclaimer Product photo and shapesize may slightly vary due to production and specification developments 2019 January 05 Cherry Clips Private Limited Regd Office 8873 Sector2 MVP Colony Visakhapatnam530017 Phone 0891 2723784 2757384 Fax 0891 2519957 Email cherryvsnlnet Web wwwcherryclipscom infocherryclipscom OwnerPublisher Sri DSrinivas Address 854166 Balayya nagar Visakhapatnam 530016 Office 08812779915 2779990 Advt Dept 8826602608 9676184468 Printed by Sri Sai Rekha at Pothineni Offset Press Visakhapatnam Ph 9704134819 Printed at Pothineni Offset Press DC37 sector8 Santhipuram Visakhapatnam Ph 9704714439 CAVES OF RAZOLE RAJAHMUNDRY VIA KAKINADA C 5 SMALL BIT NEXTRUS PLANETARY MILLING MACHINE REVERSIBLE CUTTER CUTTER BITS PAVEMENT CUTTER BITS ASPHALT MILLING MACHINE BITS PAVEMENT CUTTER BITS ESTA 9 Quando um projeto promissor não dá certo provavelmente o problema não é a ideia mas sim a execução Aqui está uma maneira de desenvolver projetos protegendose contra fracassos desnecessários MELHORES PRÁTICAS Por que um bom projeto fracassa escrito por Nadim F Matta e Ronald N Ashkenas Os grandes projetos fracassam com uma frequência altíssima Seja uma grande implantação de tecnologia uma integração pós fusão ou uma nova estratégia de crescimento esses esforços consomem recursos enormes ao longo de meses ou mesmo anos Contudo como mostram os estudos em geral trazem resultados decepcionantes Segundo algumas estimativas esse é o caso de mais da metade dos projetos E o prejuízo não é só financeiro Esses fracassos desmoralizam os funcionários que trabalharam com afinco para fazer a sua parte do trabalho Um gerente intermediário de uma grande farmacêutica nos disse Já participei de dezenas de equipes de trabalho na minha carreira e nunca vi nenhuma que realmente produzisse um resultado O problema é que a gestão de projetos tradi cional tira o foco do resultado final e leva a equipe a elaborar recomendações sugerir novas tecnologias e soluções parciais A intenção é claro é juntar tudo isso em um só plano que alcance o objetivo principal Mas quando um projeto envolve muita gente e muito tempo é difícil para os planejadores prever todas as ativi dades e linhas de trabalho que serão necessárias Com exceção de planos para um produto final bem conhecido como por exemplo projetos de engenharia altamente técnicos para fabricar um avião é quase inevitável que algumas coisas fiquem de fora do projeto E mesmo se todas as atividades forem previstas corretamente pode ser difícil ou até impossível unir todas elas depois de concluídas Os executivos usam planos projetos crono gramas e orçamentos para reduzir o chamado risco da execução ou seja o risco de que as atividades planejadas não sejam realizadas corretamente No entanto muitos negligen ciam outros dois riscos vitais o risco das lacu nas quando algumas atividades necessárias não são percebidas de antemão deixando buracos na realização e o risco da integra ção quando atividades díspares não se inte gram no final do projeto Sendo assim mesmo que as equipes realizem suas tarefas com per feição dentro do prazo e do orçamento o pro jeto como um todo pode não dar os resultados pretendidos Já trabalhamos com centenas de equipes nos últimos 20 anos e descobrimos que elaborando projetos complexos de modo diferente os HARVARD BUSINESS REVIEW Página 1 de 9 COPYRIGHT 2003 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION TODOS OS DIREITOS RESERVADOS MELHORES PRÁTICAS Por que um bom projeto fracassa Nadim F Matta é sócio principal da Robert H Schaffer Associates firma de consultoria sediada em Stamford Connecticut Antes de ingressar na RHSA trabalhou para a USAID e dirigiu o programa de distribuição de alimentos para a organização Save the Children durante a guerra civil no Líbano Ronald N Ashkenas é sócio gerente da RHSA Já escreveu três artigos para a HBR sendo o mais recente Integration Managers Special Leaders for Special Times com Suzanne C Francis Novembro Dezembro de 2000 Contato dos autores inforhsacom gestores podem diminuir a probabilidade de deixar de fora atividades fundamentais e aumentar a probabilidade de que todas as partes se integrem devidamente no final O segredo é inserir no plano global uma série de miniprojetos que chamamos de iniciativas de resultados rápidos cada um composto por uma equipe responsável por uma versão em miniatura do resultado global esperado e por entregar os resultados rapidamente Vamos ver que diferença isso faria Suponhamos por exemplo que o seu objetivo seja dobrar a receita de vendas em dois anos implementando um sistema de gestão de relacionamento com o cliente muito conhecido pela sigla em inglês CRM Customer Relationship Management Com a abordagem tradicional de gestão de projetos você poderia ter uma equipe para pesquisar e instalar pacotes de software outra para analisar as diferentes maneiras de contato da empresa com os clientes email telefone pessoalmente etc outra desenvolvendo programas de treinamento e assim por diante Alguns meses depois no entanto quando você começar a implementar o projeto pode descobrir que o pessoal de vendas não está nada convencido dos seus benefícios Assim mesmo que saibam como inserir os dados no sistema eles se recusam Na verdade esse exato problema já condenou muitos programas de CRM em grandes organizações Mas veja como o processo poderia se desenrolar se incluísse algumas iniciativas de resultados rápidos Uma única equipe seria responsável por ajudar um pequeno número de usuários digamos uma equipe de vendas em uma dada região a aumentar seu faturamento em 25 nos quatro meses seguintes A equipe utilizaria todas as atividades descritas acima instalar novo software etc mas visando o seu próprio objetivo ou seja uma versão reduzida do objetivo global Assim ela seria obrigada a descobrir na prática enquanto vai avançando se falta alguma etapa no planejamento Ao longo do caminho poderia descobrir por exemplo a resistência do pessoal de vendas e teria de instruílos sobre os benefícios do sistema A equipe também poderia descobrir que precisa enfrentar outras questões tais como a forma de dividir as comissões geradas por vendas cruzadas ou feitas em conjunto Uma vez que a equipe conseguisse vencer todos os problemas nessa escala pequena seu trabalho se tornaria um modelo para as demais equipes Estas poderiam partir para outras iniciativas de resultados rápidos ou então implementar o sistema em toda a organização agora porém com mais confiança de que o projeto vai exercer o impacto desejado nas vendas A empresa teria um retorno mais rápido do seu investimento e aprenderia muito com a experiência da equipe pioneira Esta por sua vez teria a satisfação de realizar um trabalho com valor real A seguir veremos em mais detalhes as iniciativas de resultados rápidos mostrando com estudos de casos como esses projetos são escolhidos desenvolvidos e administrados em conjunto com as atividades tradicionais de planejamento Como funcionam as equipes de resultados rápidos Vamos analisar um projeto extremamente complexo uma iniciativa do Banco Mundial iniciada em junho de 2000 visando melhorar a produtividade de 120 mil pequenas propriedades rurais na Nicarágua em 30 ao longo de 16 anos Um projeto dessa magnitude envolve o trabalho de várias equipes por um longo período e atravessa várias fronteiras funcionais e organizacionais O início foi como de costume uma equipe de especialistas do Banco Mundial e seus clientes no país no caso dirigentes do Ministério da Agricultura passaram vários meses na fase de preparação realizando pesquisas analisando dados conversando com pessoas que tiveram experiências similares em outros países e assim por diante A partir dessas observações os estrategistas e planejadores do projeto fizeram previsões fundamentadas sobre quais seriam as principais linhas de trabalho necessárias para atingir o objetivo Essas linhas de trabalho incluíam reorganizar as instituições governamentais que davam orientação técnica aos agricultores incentivar a criação de um mercado privado de serviços de apoio agrícola por exemplo para ajudar os agricultores a adotar novas tecnologias e utilizar sementes melhoradas fortalecer o Instituto Nacional de Tecnologia Agropecuária INTA e ainda criar um sistema de gestão de informações para ajudar os centros de PD agrícola a se direcionarem para as áreas de pesquisas mais produtivas O resultado de toda essa preparação foi um plano de vários anos um documento descrevendo as linhas de trabalho em detalhes Mas se o Banco Mundial tivesse prosse guido da maneira tradicional em um projeto dessa magnitude vários anos se passariam até que os gerentes descobrissem se algo ficou de fora do plano ou se as várias linhas do projeto poderiam se integrar e assim se o projeto realmente atingiria seu objetivo final Até aquele momento milhões de dólares teriam sido investidos e muito tempo desperdiçado E Página 2 de 9 Por que um bom projeto fracassa MELHORES PRÁTICAS o principal mesmo se tudo corresse de acordo com os planos os beneficiários finais teriam de esperar durante anos para ver qualquer resultado de todo esse esforço O que aconte ceu na verdade é que as atividades do projeto começaram e foram seguindo o cronograma mas depois de dois anos um novo ministro da Agricultura assumiu o cargo e disse que preci sava ver resultados antes da data prevista Essa reclamação encontrou a simpatia de Nor mann Piccioni o chefe da equipe do Banco Mundial que também já estava ficando impa ciente com o ritmo do projeto Como ele disse na época Com exceção do ministro dos agri cultores e de mim não creio que alguma outra pessoa envolvida no projeto esteja perdendo o sono para saber se a produtividade das fazen das vai realmente aumentar ou não Nos meses seguintes trabalhamos com Piccioni e seus clientes para ajudálos a acrescentar iniciativas de resultados rápidos ao processo de implementação Foram criadas cinco equipes que incluíam não só representantes das linhas de trabalho já existentes mas também os beneficiários do projeto os próprios agricultores Essas equipes se diferenciavam das equipes tradicionais de implementação de três maneiras fundamentais Em vez de serem parciais horizontais e de longo prazo eram focadas em resultados verticais e rápidas Uma análise de cada um desses atributos mostra por que elas foram mais efetivas Focadas em resultados Como diz o nome uma iniciativa de resultados rápidos é criada intencionalmente para gerar um resultado mensurável e não recomendações análises ou soluções parciais Embora as metas tenham uma escala menor que o objetivo global também são grandes desafios Na Nicarágua a meta de uma equipe era aumentar a produção de leite tipo A no departamento de León de 600 para 1600 galões por dia dentro de 120 dias em 60 pequenos e médios produtores Outra era aumentar o peso dos suínos em 30 em 30 fazendas dentro de 100 dias utilizando sementes de milho melhoradas Uma terceira meta era conseguir o compromisso de especialistas da iniciativa privada para dar assistência técnica e apoio agrícola a 150 pequenos fazendeiros de El Sauce uma região rural seca dentro de 100 dias O foco nos resultados é importante por três razões Primeiro permite testar se as atividades vão de fato contribuir para os resultados esperados e fazer alterações nos planos se necessário Segundo produz resultados reais em curto prazo O aumento do peso dos suínos em 30 em 30 fazendas em pouco mais de três meses é um benefício para esses 30 fazendeiros independente do que ocorrer adiante no projeto E finalmente a possibilidade de gerar resultados concretos é mais gratificante e energizante para as equipes do que trabalhar lentamente em soluções parciais O foco no resultado também distingue as iniciativas de resultados rápidos do projeto piloto usado em iniciativas tradicionais apenas para reduzir os riscos da execução Normalmente um projeto piloto serve para testar soluções ou meios já concebidos tais como um sistema de CRM ou para resolver detalhes antes da implementação de um projeto Em contraste uma iniciativa de resultado rápido visa reduzir as lacunas e os riscos da integração Verticais Normalmente um projeto avança como uma série de atividades repre sentadas por barras horizontais em um crono grama Nesse contexto as iniciativas rápidas são verticais Elas abrangem uma fatia de várias atividades horizontais implementadas em conjunto dentro de um prazo muito breve Ao usar o termo vertical também sugerimos um esforço multifuncional já que as várias linhas de trabalho horizontais em geral incluem pessoas de várias partes da firma ou mesmo como no caso da Nicarágua de várias organizações diferentes e o corte vertical une todas elas Essa orientação verti cal é fundamental para reduzir as lacunas e os riscos de integração no esforço global ao des cobrir e integrar devidamente quaisquer ativi dades que caíram nas lacunas entre as linhas horizontais a equipe poderá realizar seu miniprojeto e alcançar seus resultados Mostramos as linhas de trabalho horizontais e verticais do projeto da Nicarágua no quadro O plano do projeto do Banco Mundial Os planejadores acreditam que conseguirão prever todas as variáveis de um projeto complexo mas isso não é possível Ninguém é tão inteligente assim e ninguém tem uma bola de cristal tão perfeita Página 3 de 9 MELHORES PRÁTICAS Por que um bom projeto fracassa O plano do projeto do Banco Mundial Um plano de projeto em geral representa as atividades planejadas como barras horizontais que avançam ao longo do tempo Mas na maioria dos casos é muito difícil avaliar com precisão todas as atividades que serão necessárias para concluir um projeto complexo de longo prazo Não sabemos o que vai cair nas lacunas entre as barras horizontais Também é difícil saber se essas atividades poderão integrarse perfeitamente no final Equipes que trabalham isoladas podem desenvolver soluções que não se encaixam As iniciativas de resultados rápidos atravessam as atividades horizontais concentrandose em uma versão mini do resultado global e não em um conjunto de atividades Aqui está uma versão simplificada do projeto da Nicarágua descrito neste artigo Cada equipe vertical representada pela barra vertical inclui representantes de todas as equipes horizontais Isso faz com que os dois tipos de iniciativas se reforcem mutuamente Veja por exemplo a linha de trabalho horizontal Criar um mercado de serviços de apoio agrícola no setor privado Ela inclui atividades como criar um sistema de cupons para subsidiar as contratações de serviços feitas pelos agricultores A equipe vertical que procurou firmar contratos de serviço entre os técnicos e os agricultores se encarregou disso fornecendo cupons que estes poderiam usar para contratar os serviços técnicos Isso por sua vez gerou concorrência no setor privado para o trabalho das equipes horizontais levando assim a melhores serviços Linhas de trabalho de longo prazo Objetivo global do projeto Melhorar a produtividade de 120 mil fazendeiros em 30 em 16 anos 2000 Iniciativas de resultados rápidos aproveitando todas as linhas de trabalho de longo prazo 2016 Página 4 de 9 HARVARD BUSINESS REVIEW Cinco equipes de resultados rápidos atravessam as cinco linhas de trabalho originais cada uma concentrada em um objetivo específico Estabelecer uma alimentação alternativa No prazo de 120 dias incorporar uma fonte alternativa para a alimentação dos suínos em 15 fazendas e fechar cinco contratos de compra Implementar a distribuição de sementes No prazo de 100 dias garantir que 80 das sementes de milho melhoradas estejam disponíveis para os fazendeiros Firmar contratos de serviços No prazo de 100 dias conseguir junto a especialistas do setor privado o compromisso de prestar assistência técnica a 150 agricultores Aumentar a produção de leite No prazo de 120 dias aumentar a produção diária de leite de 600 para 1600 galões em 60 produtores Aumentar o peso e a produtividade dos animais No prazo de 100 dias aumentar o peso dos suínos em 30 e a produtividade das galinhas em 20 em 30 fazendas usando sementes de milho melhoradas Copyright 2003 Harvard Business School Publishing Corporation Todos os direitos reservados Reorganizar as instituições governamentais de serviços técnicoagrícolas Criar um mercado de serviços de apoio agrícola no setor privado Fortalecer o Instituto Nacional de Tecnologia Agropecuária Implementar programas de treinamento para os prestadores de serviços técnicoagrícolas Estabelecer um sistema de gestão de informações agropecuárias Por que um bom projeto fracassa MELHORES PRÁTICAS Por exemplo a equipe que procurava conseguir assistência técnica para os agricultores da região seca teve de juntar um amplo leque de atividades Os técnicos tinham de ser treinados para prestar os serviços específicos solicitados pelos agricultores que tinham ouvido falar pelo sistema de informações de novas formas de aumentar a produtividade O sistema por sua vez estava sendo alimentado com dados vindos dos esforços de PD do INTA focados nos problemas específicos que os agricultores tinham informado Assim os membros da equipe tinham de utilizar uma série de atividades horizontais amplas do projeto global e integrálas no seu miniprojeto vertical Ao fazer isso descobriram que precisavam acrescentar diversas atividades que estavam faltando nas linhas de trabalho horizontais Apesar dos esforços heroicos da equipe para integrar as atividades em andamento no dia 80 da sua iniciativa de 100 dias eles tinham conseguido apenas metade dos compromissos que esperavam obter Sem se deixar abater e motivados pelo desejo de cumprir sua meta a equipe foi passando de carro pelas cidades da região anunciando por altofalantes a disponibilidade e os benefícios dos serviços técnicos Nos 20 dias seguintes a meta foi alcançada Para preencher a lacuna que havia ficado no plano foi acrescentada mais uma linha horizontal marketing dos serviços técnicos Rápidas O que significa rapidez Projetos de resultados rápidos em geral não levam mais de 100 dias No entanto não são quebra galhos soluções ruins ou apenas temporárias E embora entreguem resultados rapidamente o mais importante dessas iniciativas é que elas mudam a forma de trabalhar da equipe O horizonte de curto prazo traz um senso de desafio pessoal e um senso de urgência à equipe evitando perda de tempo com grandes estudos abrangentes e com atritos entre departamentos Nas tradicionais linhas de trabalho horizontais a distância entre a situação inicial e a meta final do projeto é muito maior Assim o senso de urgência só aparece um pouco antes do dia da entrega E é exatamente nesse ponto que as equipes entram em um modo de alta criatividade e começam a experimentar novas ideias para conseguir resultados Esse ímpeto surge de imediato nas iniciativas de resultados rápidos Mudança nas responsabilidades Nos projetos mais complexos os executivos que definem e atribuem as principais linhas de trabalho em geral assumem a responsabilidade pelo sucesso do projeto Eles delegam o risco da execução às equipes do projeto que são responsáveis por cumprir os prazos e os orçamentos E assim acabam ficando com toda a carga da responsabilidade pelas lacunas e pelos riscos da integração Nos projetos do Banco Mundial como em todos os esforços complexos e estrategicamente críticos esses riscos podem ser enormes Mas quando os executivos delegam a uma equipe a responsabilidade por um resultado a equipe fica livre para descobrir aliás é compelida a descobrir quais são as atividades necessárias para alcançar esse resultado e como essas atividades vão se integrar Essa abordagem coloca o risco das lacunas e o risco da integração nas costas dos profissionais que estão realizando o trabalho E isso é correto pois ao agir na prática eles podem descobrir de imediato se algo está dando certo ou não E no final são recompensados não por terem desempenhado uma série de tarefas mas sim por entregarem um valor real Seu sucesso é associado a benefícios para a organização que virão não só da implementação de atividades conhecidas mas também da identificação e integração de novas atividades A equipe de produtividade do leite na Nicarágua por exemplo logo descobriu que a quantidade da produção de leite não era o problema O verdadeiro problema era a qualidade os distribuidores precisavam descartar quase a metade do leite que tinham comprado devido à contaminação deterioração e outros problemas Assim o desafio era produzir um leite que fosse aceito pelos grandes distribuidores e processadores que cumprem os padrões internacionais de qualidade Ao compreender esse fato o líder da equipe convidou um representante da Parmalat a maior empresa privada do mercado de laticínios da Nicarágua para fazer parte da equipe Com a participação desse cliente a equipe compreendeu os padrões de qualidade da Parmalat e assim pôde introduzir boas práticas de higiene e de esterilização do leite entre os produtores da região A colaboração também identificou a necessidade de equipamentos simples como uma centrífuga capaz de testar rapidamente a qualidade dos lotes A qualidade do leite melhorou constante mente logo na etapa inicial dos esforços Mas logo em seguida a equipe descobriu que sua meta de triplicar as vendas estava em perigo HARVARD BUSINESS REVIEW Página 5 de 9 MELHORES PRÁTICAS Por que um bom projeto fracassa As iniciativas de resultados rápidos desafiam os líderes a ceder o controle devido a um problema logístico não havia armazenamento adequando para essa produ ção extra de leite tipo A Em vez de investir em novas instalações de refrigeração o represen tante da Parmalat na equipe agora seguro da qualidade do leite sugeriu que a empresa cole tasse diariamente o leite produzido na área em vez de duas vezes por semana No final dos 120 dias a equipe de produtividade do leite rebatizada de equipe de limpeza do leite e as outras quatro equipes não só atingiram suas metas como também passaram a apreciar melhor todo o processo de descoberta Como observou o líder da equipe Piccioni em um workshop de acompanhamento Compreendi que o sucesso do projeto depende muito de permitir que as pessoas descubram sozinhas as metas a fixar e o que fazer para atingilas Além disso o trabalho é mais gratificante para os envolvidos Talvez pareça uma contradição mas praticamente todas as equipes com as quais trabalhamos gostam mais de trabalhar em projetos focados em resultados mesmo que envolvam riscos e exijam descobertas do que de implementar tarefas claramente prédefinidas A liderança buscando o equilíbrio Apesar dos benefícios óbvios das iniciativas de resultados rápidos poucas empresas deveriam usálas para substituir por completo as atividades horizontais Devido à economia de escala as atividades horizontais são formas econômicas de trabalhar Assim a equipe de liderança deve balancear as iniciativas de resultados rápidos com atividades horizontais de longo prazo disseminar as ideias de uma equipe para as outras e juntar tudo em uma estratégia global de implementação Na Nicarágua as equipes verticais destacaram membros das equipes horizontais os quais continuaram a trabalhar também nas linhas horizontais Assim todas as equipes se beneficiaram do trabalho das outras Por exemplo quando a equipe de produtividade do leite descobriu que era necessário ensinar aos criadores como esterilizar o produto a equipe horizontal de treinamento adaptou seus programas de treinamento de acordo A Avery Dennison empresa de material adesivo e produtos de escritório adotou uma abordagem parecida Para realizar sua estratégia global de aceleração do crescimento criou diversas iniciativas de resultados rápidos e linhas de trabalho horizontais Há pouco mais de um ano a empresa estava envolvida em várias atividades horizontais como novos investimentos em tecnologia e estudos de mercado A Avery estava crescendo mas o CEO Phil Neal e sua equipe de liderança não estavam satisfeitos com o ritmo Embora o crescimento fosse a meta principal a empresa tinha aumentado o faturamento em apenas 8 em dois anos Em agosto de 2002 Neal e o presidente Dean Scarborough testaram a abordagem ver tical em três divisões da firma nos EUA criando 15 equipes de resultados rápidos em poucas semanas Uma delas ficou encarregada de con seguir um novo pedido para um produto aper feiçoado em colaboração com um grande cliente dentro de 100 dias Outra se concentrou em fazer acordos com três redes varejistas visando desenvolver uma metodologia para novos canais de distribuição Uma terceira equipe visava garantir dentro de 100 dias ven das de centenas de milhares de dólares forne cendo em colaboração com três outras firmas todos os materiais necessários a um grande cliente Em dezembro já estava claro que as ini ciativas verticais estavam dando resultados e a equipe de gestão decidiu expandir o processo para toda a empresa com o apoio de uma ampla campanha de comunicação aos funcio nários As atividades horizontais continuaram mas ao mesmo tempo dezenas de equipes envolvendo centenas de pessoas começaram a trabalhar em iniciativas de resultados rápidos No final do primeiro trimestre de 2003 essas ini ciativas tinham gerado mais de US 8 milhões em novas vendas e a empresa previa um total de US 50 milhões até o final do ano A divisão de Produtos Diversificados da Zurich North America um braço da Zurich Financial Services adotou uma estratégia parecida O CEO Rob Fishman e o diretor de subscrições Gary Kaplan criaram e lançaram dezenas de iniciativas de resultados rápidos entre abril de 1999 e dezembro de 2002 O objetivo global de longo prazo era melhorar o desempenho financeiro e reforçar o relaciona mento com os clientes principais Foram mon tadas assim equipes verticais focadas em metas como aumentar o faturamento pelos serviços de valor agregado prestados a alguns clientes importantes Ao mesmo tempo foram combinadas com atividades horizontais de treinamento processos internos e infraes trutura de tecnologia Os resultados foram dramáticos em menos de quatro anos o índice de perdas no segmento imobiliário da firma caiu 90 as despesas caíram pela metade e a remuneração pelos serviços de valor agregado aumentou dez vezes Página 6 de 9 HARVARD BUSINESS REVIEW setembro de 2003 Por que um bom projeto fracassa MELHORES PRÁTICAS Note que ao administrar um conjunto de iniciativas verticais e atividades horizontais um dos desafios é escolher qual será o foco das verticais Em geral aconselhamos os executivos a identificar aspectos que com certeza vão falhar se não estiverem bem coordenados entre si Também envolvemos os dirigentes em conversas visando identificar outras áreas com riscos ou incertezas Com base nessas discussões pedimos que os executivos pensem em projetos rápidos de pequena escala que poderiam replicar seus objetivos de longo prazo e oferecer o máximo de oportunidades para aprendizagem e descoberta Um exemplo é o do grupo farmacêutico de PD da Johnson Johnson Thomas Kirsch o chefe de garantia de qualidade teve de integrar o controle de qualidade de dois centros de pesquisas clínicas tradicionalmente autônomos com profissionais espalhados pelo mundo A integração total era uma grande empreitada que se desdobraria por vários anos Assim além de lançar várias atividades horizontais como desenvolver padrões de treinamento e a concepção de um sistema para padronizar os relatórios automáticos Kirsch também designou equipes de resultados rápidos para implantar vários procedimentos operacionais padronizados abrangendo várias linhas de trabalho horizontais As equipes de resultados rápidos se focaram em áreas que poderiam colocar a firma em risco de não cumprir com as normas americanas e europeias de qualidade e também em áreas que podiam gerar conhecimentos aplicáveis a toda a empresa Não existe ciência nessa abordagem é um processo iterativo de aproximação sucessiva não um exercício analítico preciso De fato não há escolhas erradas quando se trata de decidir quais serão as iniciativas de resultados rápidos No contexto de um esforço de grande escala plurianual e de alto risco cada iniciativa de 100 dias focada em um certo resultado desejado é um investimento de risco relativamente baixo Mesmo que não alcance totalmente sua meta a iniciativa produzirá lições valiosas e ajudará a iluminar o caminho para o objetivo maior E vai ainda sugerir outras metas para resultados rápidos talvez escolhendo melhor o foco Um convite à humildade As iniciativas de resultados rápidos conferem algumas novas responsabilidades ao pessoal da linha de frente com isso desafiam os dirigentes a ceder um pouco do controle e a repensar o modo como veem a si mesmos Gary Kaplan da Zurich North America descobriu que o processo o levou a refletir sobre seu papel Tive de aprender a abrir mão Fixar metas desafiadoras e dar espaço para outras pessoas descobrirem como alcançálas Isso não era algo natural para mim Tentar alcançar uma meta complexa em um ambiente dinâmico e imprevisível é uma tarefa difícil que exige humildade Poucos líderes e poucas empresas descobriram como fazer isso de forma consistente Acreditamos que um ponto de partida para ter mais sucesso seja eliminar o plano de ação padronizado que influencia implicitamente o comportamento na gestão de grandes projetos Os executivos acreditam que conseguirão identificar planejar e influenciar todas as variáveis e os agentes com antecedência mas isso não é possível Ninguém é tão inteligente assim e ninguém tem uma bola de cristal tão perfeita No entanto eles podem criar um processo contínuo de aprendizado e descoberta desafiando as pessoas próximas à ação a produzir resultados Dessa forma podem desencadear a criatividade e os conhecimentos coletivos da empresa na busca das descobertas e das realizações Reimpressão R0309H Harvard Business Review OnPoint 4872 Para fazer pedidos consulte a próxima página ou ligue para 18009880886 ou 16177837500 ou acesse wwwhbrorg HARVARD BUSINESS REVIEW Página 7 de 9 PVC PAVEMENT STRENGTH CACHE ITS Lightweight square plate clamping for quick joining of PVC pipes in road surfaces Zone of PVC pipes is protected immediately Fast easy to install by simple clamping method PVC pipes can be joined under the road surface without caving Its design avoids heavy depth excavation and reduces the risk of damage to pipe during backfilling 1 PVC pipes of required size are cut or joined properly and laid out in designated place 2 ACTL panel is put on pipe junction and pressed 3 The cover of PVC pipes is smoothened and free of projected edges or corners 4 Then first layer of bitumen slurry or premix is applied over PVC pipes and pressed properly 5 Then put clamping plate and fasten the spring lock inside 6 Cement concrete is filled to the slab thickness 7 Then premix or bitumen layer is applied ultimately and finished This is how it is very simple but effective apparatus to prevent PVC pipe damage and strength retaining to road heads PLCAP Sheet No E05 BRIDGE STRUCTURE DIVISION DESIGN DATE 07122016 PULISHED BY BRIDGE STRUCTURE DIVISION ATS PWD AP Waltair Os artigos da Harvard Business Review OnPoint melhoram a qualidade de leitura do texto ao incluir um resumo dos principais pontos abordados pelo artigo além de uma seleção dos exemplos vividos com empresas reais o que ajuda o leitor a assimilar e a aplicar os conceitos apresentados com rapidez As coleções da Harvard Business Review OnPoint vêm com três artigos OnPoint e uma visão geral comparativa das diversas perspectivas sobre um determinado módulo Leituras adicionais Por que um bom projeto fracassa é também parte integrante da Harvard Business Review coleção OnPoint Project Management The View from 30000 Feet Produto nº 4864 o qual inclui os seguintes artigos adicionais Creating Project Plans to Focus Product Development Harvard Business Review OnPoint Edição melhorada Kim B Clark e Steven C Wheelwright Setembro de 2003 Produto nº 4899 Getting the Most Out of Your Product Development Process Harvard Business Review OnPoint Edição melhorada Elizabeth Schwerer Vien Nguyen Avi Mandelbaum e Paul S Adler Produto nº 4880 Pedidos Para informações sobre reimpressões e assinaturas da Harvard Business Review ligue para 8009880886 ou 6177837500 Visite wwwhbrorg Para realizar reimpressões personalizadas e por quantidade dos artigos da Harvard Business Review ligue para 6177837626 ou envie um email para customizationshbspharvardeduf Página 9 de 9 wwwhbrorg EUA e Canadá 8009880886 6177837500 6177837555 fax FGVIDT Por que um bom projeto fracassa Resumo O artigo Por que um bom projeto fracassa discute as falhas comuns em projetos complexos e apresenta uma abordagem alternativa para gerenciar projetos utilizando a implementação de miniprojetos conhecidos como Iniciativas de Resultados Rápidos IRR Os autores argumentam que a Gestão de Projetos tradicional com foco em planos detalhados e atividades separadas muitas vezes falha em prever todas as necessidades e integrar as diferentes partes do projeto Isso leva à ocorrência de riscos de lacunas atividades essenciais não previstas e riscos de integração atividades incompatíveis A solução proposta no caso é a implementação de miniprojetos com foco em resultados mensuráveis abrangendo diversas atividades e com prazos curtos Essas iniciativas são verticais pois atravessam diferentes áreas do projeto e têm foco em resultados pois visam um objetivo específico e tangível Objetivos do aprendizado Identificar e explicar os principais fatores que contribuem para o fracasso de projetos Conhecer os riscos de lacunas e integração em projetos complexos que são frequentemente negligenciados pelos gerentes Aprender sobre a abordagem de iniciativas de resultados rápidos onde pequenas equipes trabalham em ciclos curtos para resolver problemas e gerar aprendizado FGVIDT Questões propostas Questão 1 Segundo os autores do aartigo há alguns fatores que contribuem para o fracasso de projetos complexos a Identifique e descreva cada um desses fatores b Analise como esses fatores impactam a execução e os resultados esperados nos projetos Questão 2 a Explique os conceitos de risco de lacunas e risco de integração que podem ocorrer em projetos complexos b Cite explicando 3 razões porque esses riscos são frequentemente negligenciados pelos Gerentes de Projeto c Liste quais podem ser as principais consequências disso Questão 3 Imagine que você é o Gerente de um Projeto que está enfrentando dificuldades a Como você aplicaria a abordagem das Iniciativas de Resultados Rápidos para resolver problemas específicos b Dê um exemplo prático Questão 4 a Compare a abordagem tradicional de Gestão de Projetos que se concentra em planos detalhados e atividades separadas com a abordagem proposta das Iniciativas de Resultados Rápidos b Identifique quais são as principais semelhanças e diferenças entre as duas c Avalie como essas diferenças podem afetar o sucesso de um projeto Questão 5 a Avalie o impacto que a adoção de Iniciativas de Resultados Rápidos pode ter na cultura organizacional de uma empresa FGVIDT b Quais são os elementos prós e contras dessa abordagem c Que desafios você prevê na sua implementação FGVIDT Por que um bom projeto fracassa Resumo O artigo Por que um bom projeto fracassa discute as falhas comuns em projetos complexos e apresenta uma abordagem alternativa para gerenciar projetos utilizando a implementação de miniprojetos conhecidos como Iniciativas de Resultados Rápidos IRR Os autores argumentam que a Gestão de Projetos tradicional com foco em planos detalhados e atividades separadas muitas vezes falha em prever todas as necessidades e integrar as diferentes partes do projeto Isso leva à ocorrência de riscos de lacunas atividades essenciais não previstas e riscos de integração atividades incompatíveis A solução proposta no caso é a implementação de miniprojetos com foco em resultados mensuráveis abrangendo diversas atividades e com prazos curtos Essas iniciativas são verticais pois atravessam diferentes áreas do projeto e têm foco em resultados pois visam um objetivo específico e tangível Objetivos do aprendizado Identificar e explicar os principais fatores que contribuem para o fracasso de projetos Conhecer os riscos de lacunas e integração em projetos complexos que são frequentemente negligenciados pelos gerentes Aprender sobre a abordagem de iniciativas de resultados rápidos onde pequenas equipes trabalham em ciclos curtos para resolver problemas e gerar aprendizado FGVIDT Questões propostas Questão 1 Segundo os autores do aartigo há alguns fatores que contribuem para o fracasso de projetos complexos a Identifique e descreva cada um desses fatores Foco excessivo em planos e atividades isoladas A gestão tradicional se concentra em criar cronogramas detalhados e dividir o projeto em atividades separadas perdendo de vista o objetivo final Risco de lacunas Ocorre quando atividades essenciais não são previstas no planejamento inicial deixando buracos no processo Risco de integração Mesmo que todas as tarefas sejam concluídas corretamente elas podem não se encaixar no final do projeto resultando em um produto ineficaz ou inacabado Falta de foco em resultados mensuráveis Muitos projetos se concentram em entregas intermediárias relatórios reuniões análises sem garantir resultados práticos e úteis Falta de senso de urgência e engajamento Projetos longos e burocráticos desmotivam equipes e geram pouca sensação de progresso b Analise como esses fatores impactam a execução e os resultados esperados nos projetos Comprometem a efetividade da execução ao criar planos frágeis e desconectados da realidade prática Mesmo que tarefas sejam entregues dentro do prazo e orçamento os resultados globais são insatisfatórios Além disso geram frustração nas equipes desperdício de recursos e resistência à mudança Questão 2 a Explique os conceitos de risco de lacunas e risco de integração que podem ocorrer em projetos complexos Risco de lacunas Referese à omissão de atividades essenciais no planejamento Como nem todos os aspectos podem ser previstos etapas importantes podem ser esquecidas Risco de integração Acontece quando diferentes atividades ou entregas não se conectam bem ao final do projeto mesmo que tenham sido bem executadas isoladamente FGVIDT b Cite explicando 3 razões porque esses riscos são frequentemente negligenciados pelos Gerentes de Projeto Excesso de confiança em planos detalhados Os gestores acreditam que o planejamento cobre todas as necessidades Foco em execução e prazos O foco está em cumprir atividades programadas e não em garantir resultados integrados Falta de mecanismos de revisão e adaptação contínua Poucas organizações criam espaço para aprender e ajustar o plano durante o projeto c Liste quais podem ser as principais consequências disso Entregas que não geram valor real Desalinhamento entre as partes do projeto Perda de recursos tempo e confiança da equipe e stakeholders Questão 3 Imagine que você é o Gerente de um Projeto que está enfrentando dificuldades a Como você aplicaria a abordagem das Iniciativas de Resultados Rápidos para resolver problemas específicos Como gerente eu montaria pequenas equipes interdisciplinares responsáveis por entregar uma versão reduzida do resultado final em ciclos de até 100 dias Essas equipes atuariam com foco em resultados concretos e mensuráveis testando soluções e aprendendo na prática b Dê um exemplo prático Em um projeto de implantação de um novo sistema de atendimento ao cliente em vez de lançar para toda a empresa uma equipe IRR poderia implementar o sistema em uma única filial com a meta de reduzir o tempo médio de atendimento em 20 em três meses A experiência serviria como modelo para as demais unidades Questão 4 a Compare a abordagem tradicional de Gestão de Projetos que se concentra FGVIDT em planos detalhados e atividades separadas com a abordagem proposta das Iniciativas de Resultados Rápidos Tradicional Iniciativas de Resultados Rápidos IRR Foco em atividades e cronogramas Foco em resultados mensuráveis Longo prazo Curto prazo ciclos de até 100 dias Abordagem horizontal por área Abordagem vertical interfuncional Pouca flexibilidade para adaptação Alta capacidade de aprendizagem e ajuste b Identifique quais são as principais semelhanças e diferenças entre as duas Semelhanças Ambas visam alcançar um objetivo estratégico e exigem planejamento Diferenças A abordagem IRR prioriza experimentação integração e valor prático enquanto a tradicional valoriza previsibilidade e controle c Avalie como essas diferenças podem afetar o sucesso de um projeto A abordagem IRR tende a aumentar a chance de sucesso porque testa hipóteses rapidamente gera resultados tangíveis e permite ajustes antes de grandes investimentos A tradicional pode ser eficiente em projetos bem definidos mas é frágil em contextos complexos e dinâmicos Questão 5 a Avalie o impacto que a adoção de Iniciativas de Resultados Rápidos pode ter na cultura organizacional de uma empresa A adoção de IRRs promove uma cultura mais ágil colaborativa e orientada a resultados Incentiva a autonomia das equipes a inovação e o aprendizado contínuo b Quais são os elementos prós e contras dessa abordagem Prós Resultados rápidos maior engajamento aprendizado prático agilidade na correção de falhas Contras Pode gerar sensação de instabilidade requer líderes mais abertos ao erro e mudanças frequentes c Que desafios você prevê na sua implementação FGVIDT Resistência à mudança por parte de gestores acostumados à hierarquia Dificuldade em equilibrar IRRs com estruturas tradicionais