Fundamentos de Negociação: Texto Completo e Conciso

NEGÓCIOS wwwgrupoacombr Interessados em PPTs Manual do Professor e banco de testes em inglês podem procurar pela página do livro em wwwgrupoacombr e clicar em Material para o professor O professor deverá se cadastrar para ter acesso Fundamentos de Negociação Fundamentos de Negociação Roy J Lewicki David M Saunders Bruce Barry 5ª edição 5ª edição 5ª edição Fundamentos de Negociação Lewicki Saunders Barry Os fundamentos de uma negociação em um texto sucinto e ao mesmo tempo completo Profundos conhecedores do tema os autores dividem sua abordagem em três grandes segmentos BLANCHARD COLS Liderança de alto nível BURCHELL COLS A melhor empresa para trabalhar CONANT NORGAARD Touchpoints criando conexões poderosas a cada momento KETS DE VRIES M F R Reflexões sobre caráter e liderança Sexo dinheiro felicidade e morte LAX SEBENIUS Negociação 3D MICHELLI J A A experiência Zappos NAYAR V Primeiro os colaboradores depois os clientes PASCALE COLS O poder do desvio positivo SPIRO COLS Gestão da força de vendas 12 ed SUTTON R I Bom chefe mau chefe como ser o melhor e aprender com o que há de pior ULRICH COLS A transformação do RH ULRICH COLS Competências globais de RH ULRICH COLS RH de dentro para fora WEBBER A C M Afinal onde estão os líderes O líder em xeque WEISS A Coach de ouro Consultor de ouro Palestrante de ouro wwwgrupoacombr 0800 703 3444 Roy J Lewicki David M Saunders Bruce Barry Roy J Lewicki David M Saunders Bruce Barry Fundamentos de Conheça também Negociação nos primeiros quatro capítulos são tratadas a gestão de conflitos a dinâmica das barganhas competitiva e integrativa e a escolha de estratégias a seguir o texto se detém nos aspectos psicológicos fundamentais de uma negociação a percepção a cognição a emoção a comunicação o poder a influência e o julgamento ético por fim os autores examinam os contextos sociais das negociações e o seu efeito na evolução do processo No encerramento uma lista de boas práticas para os negociadores é também a oportunidade para uma reflexão mais ampla sobre o tema 5ª ed A Bookman Editora é um dos selos editoriais do Grupo A Educação empresa que oferece soluções em conteúdo tecnologia e serviços para a educação acadêmica e profissional O Grupo A Educação publica com exclusividade obras com o selo McGrawHill Education em língua portuguesa Catalogação na publicação Ana Paula M Magnus CRB 102052 L671f Lewicki Roy J Fundamentos de negociação recurso eletrônico Roy J Lewicki David M Saunders Bruce Barry tradução Félix Nonnenmacher 5 ed Dados eletrônicos Porto Alegre AMGH 2014 Editado também como livro impresso em 2014 ISBN 9788580553864 1 Administração de empresas 2 Negociação I Saunders David M II Barry Bruce III Título CDU 658 LewickiIniciais5edeletronicaindd ii LewickiIniciais5edeletronicaindd ii 060614 0851 060614 0851 208 Fundamentos de negociação A validade de abordagens consagradas na pesquisa sobre a negociação no contexto do relacionamento O processo de negociação sempre foi estudado de duas maneiras Na primeira os pes quisadores investigam deliberações reais com negociadores de verdade em situações práticas como relacionamentos trabalhistas por exemplo 1 Na segunda os estudiosos simulam negociações simplificadas em um laboratório de pesquisas Jogos e simula ções de negociações de baixa complexidade são desenvolvidos para explorar proble mas e situações com a participação de estudantes universitários como voluntários Essa abordagem domina o processo de pesquisa em negociação há 40 anos Contudo essa tradição consolidada de fazer pesquisa em um laboratório tem problemas sérios De modo geral as conclusões sobre o que é efetivo em negocia ções complexas foram obtidas com estudos usando um número limitado de jogos com barganhas simples e simulações em salas de aula As descobertas feitas nessas pes quisas laboratoriais simplificadas são amplamente utilizadas para descrever como os negociadores devem se comportar em situações complexas Logo indo além da mera descrição do que as pessoas normalmente fazem em uma negociação real ou simu lada muitos livros inclusive este utilizam a teoria para orientar os negociadores sobre o que deveriam fazer e como deveriam negociar Porém a precisão e a validade dessas sugestões são questionáveis porque a maior parte das negociações ocorre en tre pessoas que estão em um relacionamento com a outra parte e portanto têm um histórico importante e esperam manter esse relacionamento no futuro Os esforços para investigar negociações reais em um contexto repleto de relacionamentos e para apresentar sugestões mais apropriadas sobre como negociar quando as partes estão muito envolvidas em um relacionamento são muito recentes Um grupo de pesquisa discutiu como a teoria atual fracassa ao tentar explicar a ne gociação inserida em um relacionamento O grupo apresentou os seguintes exemplos Marido e mulher discutem se passarão o próximo Natal com os pais dela ou com os pais dele A Procter Gamble e a Walmart discutem quem é o proprietário dos estoques em seu novo relacionamento A Price Waterhouse discute o endividamento de um importante cliente de auditorias Os integrantes de uma nova forçatarefa dis cutem seus novos papéis e descobrem que dois deles querem ocupar a mesma função Essas discussões podem ser reproduzidas muito bem como um problema de nego ciação distributiva de questão única Há duas partes uma única dimensão essencial e posições opostas Uma grande parcela dessas discussões envolve a descoberta ou a ocultação do ponto de walkaway das partes Porém as discussões são mais complica das do que o problema distributivo em pauta 2 O grupo de pesquisa alega que o problema está no fato de os pesquisadores ela borarem generalizações com base em estudos simplificados as negociações transa cionais sobre o processo de negociação inserido em um relacionamento complexo Algumas das muitas maneiras em que o contexto de um relacionamento existente afeta a dinâmica das negociações são discutidas a seguir 1 A negociação inserida em um relacionamento evolui com o tempo No Capítulo 3 observamos que uma das maneiras de converter uma negociação distributiva em uma negociação integrativa consiste em fazer com que as partes se revezem na Lewicki09indd 208 Lewicki09indd 208 150414 1131 150414 1131 Capítulo 9 Os relacionamentos nas negociações 209 obtenção de uma vantagem ou recompensa Quando as partes têm um relacio namento essa estratégia é adotada sem grandes complicações Marido e mulher conversam sobre um revezamento quando o assunto é um feriado na casa dos pais O tempo se torna uma importante variável na negociação em relaciona mentos Compreender como as partes equilibram ou negociam questões à medi da que a negociação evolui pode ser essencial para a gestão de situações difíceis 2 A negociação muitas vezes não é uma maneira de discutir uma questão mas de aprender mais sobre a outra parte e aumentar a interdependência Em uma nego ciação transacional as partes tentam obter informações uma sobre a outra para poderem chegar a um bom acordo A brevidade de uma transação exige que uma parte atue de forma simplificada sobre suas preferências ou obtenha pequenas parcelas de informação sobre a outra antes de decidir sobre como atuar Obter informações sobre as ideias preferências e prioridades do outro frequentemente é a atividade mais importante em um relacionamento Essas informações são usadas para conhecer e entender a forma de pensar da outra parte seus hábitos no trabalho entre outros aspectos o que permite ao negociador melhorar a ca pacidade de coordenar as atividades e o relacionamento existente Em síntese em uma negociação transacional a questão mais importante normalmente é o acordo em uma negociação inserida em um relacionamento a questão mais im portante é a preservação ou a melhoria deste 3 A solução de questões distributivas simples tem implicações futuras O fator tempo pode ser tanto uma vantagem quanto uma desvantagem A definição de uma questão da negociação cria precedentes indesejados ou imprevistos O modo como a Procter Gamble aborda uma questão relativa a estoques tem impli cações no tratamento de questões semelhantes no futuro Revezar as visitas aos pais em feriados nos dois primeiros anos do casamento não significa que o casal nunca poderá alterar o programa de visitas ou que terão de adotar um reveza mento em todas as questões sobre as quais discordam Porém eles talvez tenham de discutir abertamente quando certos precedentes são aplicáveis e explicar suas decisões a terceiros Essas negociações também alteram o equilíbrio de poder e a dinâmica da dependência em relacionamentos futuros Quanto mais as partes souberem uma sobre a outra mais elas se tornam vulneráveis ou interdependen tes Com o tempo a dinâmica distributiva pode criar problemas de reputação para as duas partes O impacto da reputação será discutido em detalhe ainda neste capítulo 4 As questões distributivas em negociações inseridas em relacionamentos podem ter forte carga emocional Se uma parte tem opiniões fortes sobre as questões ou a outra tem uma postura provocadora existe o risco de sentirem raiva uma da outra Expressar essa raiva sem dúvida piora a negociação sobre outras questões o efeito da emoção na negociação foi discutido no Capítulo 5 As partes di zem coisas que não queriam dizer fazem comentários ofensivos interrompem discussões e às vezes desistem do processo Nesses casos o mínimo a fazer é acalmar os ânimos ou pedir desculpas antes de prosseguir Em casos extremos as partes alimentam a discórdia por anos arrastando um fardo emocional que nunca se resolve e que impede que dialoguem sobre questões importantes para o relacionamento Lewicki09indd 209 Lewicki09indd 209 150414 1131 150414 1131 210 Fundamentos de negociação 5 A negociação inserida em um relacionamento talvez nunca termine Uma das van tagens de negociar em um jogo ou em uma simulação é a existência de um ponto final definido Na verdade muitos participantes de experiências com negocia ções desenvolvem uma estratégia específica para como jogar a partida final muitas vezes eles abandonam estratégias cooperativas para terem a última car tada sobre a outra parte Contudo em muitos relacionamentos as negociações nunca terminam Nestes as partes estão constantemente tentando renegociar acordos ou questões antigas jamais resolvidas ou resolvidas em favor de uma parte apenas Essa situação pode ter várias consequências a As partes adiam as negociações sobre questões difíceis para iniciar com o pé direito Se o casal imaginasse que o casamento estaria acabado em dois anos marido e mulher se esforçariam para obter o que desejam enquanto estives sem casados além disso eles talvez negociassem um acordo específico sobre quem ficaria com o quê quando o casamento terminasse Porém se o casal espera que o casamento dure para sempre eles podem simplesmente combi nar todos os seus bens na esperança de que tudo funcione bem no futuro b A tentativa de prever o futuro e negociar tudo de início muitas vezes é impos sível Dois jovens empresários que decidem formar uma parceria de negó cios não conseguem prever todos os resultados de seus esforços conjuntos ou as questões que terão de considerar se terminarem a parceria daqui a cinco anos Quem consegue prever o sucesso ou as questões mais importantes do empreendimento Na melhor das hipóteses tudo o que podem fazer é assu mir o compromisso de sempre se comunicarem um com o outro e de discuti rem os problemas quando eles surgirem c As questões sobre a quais as partes realmente discordam talvez jamais sejam resolvidas Conforme sugerido algumas negociações inseridas em relacio namentos nunca terminam Duas pessoas que dividem um apartamento e têm padrões diferentes de limpeza uma é organizada a outra é bagunceira talvez nunca resolvam qual preferência ditará as regras de convivência O bagunceiro sempre estará disposto a deixar as coisas fora do lugar ao passo que o organizado sempre se irritará com objetos largados aqui e ali Enquan to dividirem o mesmo espaço essa questão permanecerá viva entre eles Os acordos sobre limpeza serão rompidos regularmente ainda que os dois cole gas tentem uma gama de soluções diferentes para acomodar suas preferências e hábitos 6 Em muitas negociações a outra pessoa é o principal problema Uma teoria muito conhecida e amplamente aceita sobre a negociação integrativa diz que para se rem eficientes os negociadores devem separar a pessoa do problema 3 Porém o que acontece se a outra pessoa é o problema Retornemos a um de nossos exem plos quando um conjunto de questões carregadas de emocionalidade é combina do com um grupo de pessoas que têm grandes diferenças em valores ou estilos de vida a receita para uma batalha que ultrapassa uma negociação de questão única está pronta Na situação dos dois amigos que dividem um apartamento a paixão do indivíduo organizado pela limpeza pode fazer com que ele veja a bagunça do colega não como uma simples questão de diferenças de estilos de vida mas como uma postura intencional e provocadora Ele deixa uma bagunça por onde passa Lewicki09indd 210 Lewicki09indd 210 150414 1131 150414 1131 Capítulo 9 Os relacionamentos nas negociações 211 porque sabe que eu me irrito quando este lugar parece um depósito de lixo Ele faz isso para me provocar Já não se trata de um problema de frequência de limpeza ou de tolerância com os hábitos alheios O problema se transformou em um conflito no qual uma parte pensa que a outra é desrespeitosa e provocadora o que aumenta o atrito devido à mera coexistência no mesmo espaço Embora as partes possam adotar esforços significativos para separar a pessoa do problema e encontrar soluções viáveis o fato é que a existência as preferências o estilo de vida ou o comportamento de uma parte irrita a outra o que pode criar um problema que se não for insolúvel talvez só possa ser resolvido mediante uma separação definitiva ou a dissolução do relacionamento 7 Em algumas negociações a conservação do relacionamento é a principal meta da negociação e as partes talvez façam concessões relativas a questões substantivas para preservar ou melhorar o relacionamento Uma solução em potencial para uma negociação na qual a pessoa é o problema estipula que ambas as partes devem fazer concessões importantes sobre questões substantivas simplesmente para preservar o relacionamento As partes envolvidas em transações de merca do tradicionalmente distributivas muitas vezes fazem concessões adotando pos turas extremas no início e posições intermediárias no final do processo Nesses casos até a troca de favores é uma opção aceitável porque as partes comparam Quadro 91 As três regras para uma negociação inserida em um relacionamento Jeswald Salacuse um especialista em negociações internacionais apresenta três regras importantes para uma negociação em um relacionamento Não apresse a prénegociação Utilize o tempo necessário para conhecer a outra parte visitandoa e aprendendo o que for possível sobre ela Esse esforço melhora a coleta de informações e constrói um relacionamento baseado na confiança no compartilhamento de informações e em discussões produtivas Os executivos norte americanos em especial têm a tendência de apressar as coisas e ir direto ao negócio o que compromete esse estágio crítico da construção de um relacionamento Reconheça o acordo de longo prazo como uma negociação prolongada Mudanças e incertezas são uma constante em qualquer acordo de negócios As discussões não terminam quando o contrato é assinado Elas continuam à medida que as partes o cumprem quando estas têm de se encontrar para solucionar problemas e renegociar pontos específicos do acordo Considere a necessidade de mediação ou de conciliação Por fim considere os papéis que podem ser desempenhados por terceiros Uma terceira parte pode ajudar a monitorar o acordo resolver discordâncias sobre violações e garantir que ele não seja rompido por conta da incapacidade das partes de resolver suas diferenças ou de interpretar e pôr em prática o que ele determina Fonte adaptado de J Salacuse So Whats the Deal Anyway Contracts and Relationships as Negotiating Goals Negotiation Journal 14 no 1 1998 pp 512 Lewicki09indd 211 Lewicki09indd 211 150414 1131 150414 1131 212 Fundamentos de negociação os benefícios que têm em duas questões diferentes e então fazem a troca Con tudo é difícil entender como as partes negociam o valor do relacionamento que têm usando metas específicas sobre questões tangíveis como ponto de referência Vamos supor que eu tenha um carro usado cujo valor de mercado é 5000 Con tudo eu decido vendêlo à minha mãe que está precisando de um veículo para viagens ocasionais ou visitas a seus netos Essa não é uma transação de mercado simples Eu conseguirei convencer minha mãe de que ela deve pagar o mesmo preço que um estranho pagaria Conseguirei convencer a mim mesmo As res postas a estas perguntas provavelmente são definidas muito mais em função do valor que dou a meus relacionamentos passados e futuros com minha mãe do que pelo valor de mercado do carro No Capítulo 1 discutimos a acomodação como escolha estratégica mais provável quando o relacionamento com a outra parte é importante e as questões distributivas não são A acomodação é adotada com muito mais frequência como estratégia em negociações em um relaciona mento do que em transações de mercado 4 Em suma identificamos várias questões que diferenciam e tornam uma nego ciação inserida em um relacionamento um processo mais desafiador do que uma negociação distributiva ou integrativa entre partes que não têm um relacionamento passado e não planejam ter um no futuro O modo como as lições aprendidas em transações de mercado se aplicam a negociações inseridas em relacionamentos nem sempre é claro Para um exemplo ver o Quadro 91 As negociações inseridas em relacionamentos próximos As pesquisas mostram que em comparação com as partes envolvidas em outros tipos de negociações as partes que mantêm um relacionamento próximo ou que esperam ter um relacionamento futuro São mais cooperativas e empáticas 5 Fecham acordos melhores 6 Têm desempenhos melhores tanto na tomada de decisão quanto em tarefas práticas 7 Concentram suas atenções nos resultados da outra parte e nos próprios resul tados 8 Investem mais atenção nas normas desenvolvidas para regulamentar o modo como trabalham juntas 9 Estão mais inclinadas a compartilhar informações e menos dispostas a usar táti cas coercitivas 10 Estão mais inclinadas a usar comunicação direta sobre questões conflituosas e desenvolver uma estrutura exclusiva para a solução de conflitos 11 Podem se mostrar mais dispostas a adotar o comprometimento ou a solução de problemas como estratégia para acabar com um conflito 12 Contudo não está claro se as partes em relacionamentos estreitos chegam a solu ções melhores do que outros negociadores Alguns estudos descobriram que as partes que não têm um relacionamento próximo obtinham soluções integrativas mais pro veitosas 13 Uma possível explicação está no fato de as partes nesse tipo de relaciona mento não imporem uma solução preferida e assim evitarem conflitos ou no fato de Lewicki09indd 212 Lewicki09indd 212 150414 1131 150414 1131 Capítulo 9 Os relacionamentos nas negociações 213 elas sacrificarem suas próprias preferências a fim de preservar o relacionamento 14 Alguns pesquisadores descrevem essa tensão como um processo de equilíbrio entre investigação e defesa ver o Quadro 92 15 Por fim alguns estudos hoje se dedicam a explorar o modo como as partes em um relacionamento põem em prática diferentes formas de relacionaremse e as con sequências dessas distinções Em um estudo com casais israelenses que escolheram uma mediação de divórcio os homens estiveram mais inclinados a usar argumentos baseados nos princípios da lei e da prática costumeira para lidar com problemas e conflitos na dissolução do casamento ao passo que as mulheres preferiram argumen tos baseados na responsabilidade pessoal das partes uma com a outra Os homens se mostraram mais reservados e pouco emotivos enquanto as mulheres expressaram sentimentos profundos de ofensa e sofrimento 16 O Quadro 93 apresenta alguns deta lhes sobre a gestão de conflitos em relacionamentos Os principais elementos na gestão de negociações inseridas em relacionamentos A reputação a confiança e a justiça são três elementos cruciais e cuja importância é indiscutível em toda negociação Nesta seção discutimos como os efeitos desses fato Quadro 92 O equilíbrio entre a investigação e a defesa Os pesquisadores sugerem que a chave para minimizar conflitos interpessoais nos relacionamentos de trabalho e de resolvê los de forma efetiva está no equilíbrio entre as habilidades de defesa nas quais a maior parte dos gerentes é treinada e as habilidades de investigação as competências relativas a fazer perguntas Com isso as partes conseguem aprender mais uma sobre a outra As orientações básicas para equilibrar a investigação e a defesa incluem os itens discutidos abaixo Ao defender suas opiniões Explicite o seu raciocínio Encoraje a outra parte a explorar suas opiniões Encoraje a outra parte a apresentar opiniões diferentes Faça perguntas sobre as opiniões da outra parte que diferem das suas Ao fazer perguntas sobre as opiniões da outra parte Declare suas suposições com clareza e reconheçaas como tal Compartilhe os dados nos quais suas suposições foram baseadas Não faça perguntas se você não está verdadeiramente interessado nas respostas Ao chegar a um impasse Encoraje a outra parte ou a você mesmo a conjecturar sobre as razões para o impasse Se for interessante para ambas as partes faça um brainstorm para encontrar ideias para superar os obstáculos Fonte adaptado de L A Hill 1997 Building Effective OneonOne Work Relationships Harvard Business School Note 9497028 e P Senge The Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning Organization New York Doubleday Currency 1990 Lewicki09indd 213 Lewicki09indd 213 150414 1131 150414 1131 214 Fundamentos de negociação res ficam mais pronunciados em negociações que transcorrem entre partes que têm um relacionamento A reputação Sua reputação é o retrato das experiências que outras pessoas tiveram com você Ela é o legado que todo negociador deixa após uma interação de negociação com a outra parte uma identidade da percepção a qual reflete uma combinação de caracterís ticas e realizações pessoais salientes comportamentos adotados e imagens apresen tadas preservados no tempo e observados diretamente ou relatados por terceiros 17 Com base nessa definição é possível esclarecer diversas facetas da importância da reputação Quadro 93 A solução de conflitos em relacionamentos intensos e complexos O psicólogo John Gottman é especialista na solução de conflitos em casamentos Ele registra em vídeo milhares de conversas entre maridos e mulheres sobre problemas que desafiam seus relacionamentos e apresenta algumas noções sobre como um relacionamento pode se fortalecer 1 Os casais de sucesso procuram maneiras de manter o otimismo e dizer sim sempre que possível Marido e mulher enaltecem as contribuições ideias opiniões e preferências um do outro o tempo todo Isso tem importância especial para homens que muitas vezes têm de aceitar a influência da esposa 2 Esses casais aceitam os conflitos como maneira de resolver suas diferenças e não tentam evitálos ou desistir de solucionálos Os conflitos típicos em um relacionamento envolvem preferências diferentes sobre assuntos como trabalho lazer pontualidade e o modo como solucionar uma disputa quando discordam sobre algo importante 3 Os bons relacionamentos se baseiam não apenas no modo de brigar como também nos caminhos adotados para reparar uma situação após um problema O humor o afeto os pedidos de desculpas e outras formas de emoção positiva que promovem uma conexão verdadeira com a outra parte são aspectos essenciais Gottman lembra que esses conflitos não são complexos ou representativos em um relacionamento eles muitas vezes são passageiros e triviais mas essenciais para a gestão do relacionamento 4 Os relacionamentos de longo prazo e de sucesso são caracterizados pela constante reafirmação do que uma parte gosta valoriza entende e respeita na outra Em contrapartida os melhores indicadores de que um relacionamento não vai durar são as críticas frequentes as posturas defensivas quando a outra parte faz uma crítica a negativa de dialogar ou de fazer uma concessão e o desprezo ou o desgosto pela outra parte e suas opiniões Para Gottman o desprezo é o elemento mais prejudicial capaz de fazer com que um bom relacionamento rapidamente se converta em um relacionamento ruim Fontes adaptado de John M Gottman The Seven Principles for Making Marriage Work e Making Relationships Work A Conversation with Psychologist John Gottman Harvard Business Review December 2007 pp 4550 Lewicki09indd 214 Lewicki09indd 214 150414 1131 150414 1131 Capítulo 9 Os relacionamentos nas negociações 215 As reputações são impressões altamente subjetivas por natureza Não é o modo como gostaríamos de ser vistos pelos outros ou como acreditamos que somos vistos é o que as pessoas na verdade pensam sobre nós que conta Uma vez formada uma reputação atua como uma lente ou plano pelo qual as pessoas geram expectativas sobre comportamentos futuros ver nossa discussão sobre a percepção no Capítulo 5 18 Um indivíduo pode ter diversas reputações diferentes ou mesmo conflitantes porque ele talvez atue de formas distintas em cenários variados Ele adota uma barganha distributiva com a pessoa que está vendendo objetos usados em uma venda de garagem e uma postura integrativa em uma negociação com um técni co de computadores Embora as pessoas possam gerar reputações diferentes em contextos diversos na maioria das vezes uma reputação é uma imagem única e consistente nutrida por muitas pessoas diferentes em uma série de contextos as quais concordam sobre quem somos e como somos vistos As reputações são definidas pelo comportamento passado Por um lado conhe cemos a reputação de uma pessoa com base em nossas experiências com ela por exemplo um histórico de comportamento cooperativo ou competitivo Por ou tro nossas expectativas podem ser influenciadas pelo modo como o outro se comporta com outras pessoas Logo as reputações diretas com base em nossa própria experiência talvez sejam diferentes das reputações indiretas construí das sobre as experiências de terceiros As pessoas tendem a confiar mais em quem tem reputações diretas positivas e a utilizar estas em detrimento de reputa ções indiretas na hora de decidir se podem ou não confiar em alguém 19 As reputações também são influenciadas pelas características e conquistas pes soais Esses atributos incluem a idade a raça o sexo a educação e a experiência passada além da personalidade habilidades e comportamentos Juntos esses atributos criam uma reputação ampla o modo como as pessoas nos veem de modo geral além de uma reputação específica que emerge de um estilo parti cular segundo o qual o indivíduo foi interpretado no passado As reputações evoluem com o tempo Uma vez desenvolvidas são difíceis de mudar Nossas primeiras experiências com outra pessoa ou o que ouvimos sobre ela de terceiros definem nossas opiniões sobre ela as quais se tradu zem em expectativas em situações futuras Essas expectativas são confirmadas ou não na próxima vez que tivermos alguma experiência com o indivíduo Logo as primeiras impressões e experiências com ele são importantes na definição de nossas expectativas que quando formadas são difíceis de alterar Um negociador que cria uma reputação de ser um tubarão da barganha distributiva em uma negociação inicial terá dificuldade de convencer o outro negociador de que ele é honesto confiável e que espera trabalhar na obtenção de um acordo aceitável para ambos 20 A reputação pode definir os estados emocionais e expectativas que as outras pessoas têm de um indivíduo Reputações indiretas boas geram respostas emo cionais positivas ao passo que reputações indiretas ruins acarretam respostas emocionais negativas 21 Por fim reputações negativas são difíceis de consertar Quanto mais antiga a reputação negativa mais trabalhosa qualquer iniciativa de alterála e tornála positiva As reputações precisam ser defendidas e renovadas de forma ativa so Lewicki09indd 215 Lewicki09indd 215 150414 1131 150414 1131 216 Fundamentos de negociação bretudo quando um evento pode ser visto com maus olhos Nesse caso é preciso esforço para defender e proteger a reputação e se certificar de que as pessoas não lembrem de uma experiência com olhos negativos O modo como reconhecemos comportamentos passados nos desculpamos por eles e pedimos que não sejam levados em conta ou usamos pretextos e explicações para justificar algo visto como negativo tem forte impacto na lembrança e na experiência das outras pes soas sobre nós A seção abaixo detalha o papel dos pedidos de desculpas e outras formas de reconhecer responsabilidades A confiança Muitas pesquisas identificaram a confiança como aspecto central dos relacionamen tos 22 Daniel McAllister definiu confiança como uma convicção e uma disposição individual de atuar segundo as palavras ações e decisões do outro 23 Três aspectos contribuem para a confiança que um negociador deposita no outro uma constante disposição pessoal de confiar nas pessoas isto é as diferenças individuais na per sonalidade que tornam algumas pessoas mais confiantes os fatores situacionais a oportunidade de as partes se comunicarem de modo adequado e a história do rela cionamento entre as partes As pesquisas recentes sobre a confiança na negociação Muitos pesquisadores investigaram a confiança nas negociações 24 Os primeiros estudos sobre o assunto fo ram baseados em conceitos muito primitivos de confiança e cenários experimentais relativamente rudimentares Logo as descobertas geradas eram um tanto limitadas Não é difícil perceber que essas pesquisas mostravam que níveis elevados de confiança facilitavam as negociações ao passo que níveis reduzidos tornavam o processo mais difícil Pela mesma razão os processos integrativos aumentavam a confiança enquan to os processos distributivos a reduziam 25 Algumas pesquisas recentes revelaram a existência de uma relação um tanto complexa entre a confiança e o comportamento na negociação A seguir apresentamos um apanhado geral dessas descobertas Muitas pessoas iniciam um novo relacionamento depositando muita confiança na outra parte Apesar da expectativa de que as pessoas em um novo relaciona mento iniciem com a confiança no ponto zero a maioria de nós assume que a outra parte é confiável e demonstra uma forte disposição de confiar nela mesmo sabendo muito pouco sobre seus comportamentos e atitudes 26 A confiança induz ao comportamento cooperativo As partes que confiam uma na outra tratamse com uma postura cooperativa Portanto a confiança predis põe as partes a um relacionamento mais estreito e cooperativo 27 As motivações individuais também influenciam a confiança e as expectativas so bre o comportamento da outra parte Um negociador que demonstra uma maior motivação para atuar de forma cooperativa alega ter uma confiança inicial mais alta na outra parte e impressões iniciais mais positivas sobre ela comparado a um negociador com uma disposição individualista 28 Tanto aqueles que depositam quanto os que recebem a confiança se concentram em aspectos diferentes à medida que o sentimento se fortalece A princípio os que depositam confiança se preocupam com os riscos inerentes o quanto são vulneráveis por exemplo ao ato de depositar sua confiança em alguém ao pas so que os recebem confiança se concentram nas vantagens dessa condição É Lewicki09indd 216 Lewicki09indd 216 150414 1131 150414 1131 Capítulo 9 Os relacionamentos nas negociações 217 um viés de enquadramento Capítulo 5 adotado tanto por quem dá quanto por quem recebe a confiança o qual define o modo como as ações que envolvem esse sentimento são percebidas Os que confiam estão mais predispostos a fazê lo quando os riscos são pequenos mas essa disposição não parece ter relação com as vantagens recebidas pela outra parte Em contrapartida esta demonstra uma maior satisfação por participar desse relacionamento de confiança quando as vantagens a serem recebidas são altas Porém esse contentamento também não parece ter relação com a vulnerabilidade sentida por quem deposita con fiança nela Além disso uma parte não se mostra muito sensível aos fatores que afetam as decisões que a outra toma Portanto a construção da confiança pode ser muito facilitada se as partes se comunicam com clareza e objetividade sobre a vulnerabilidade ou as vantagens que uma ou outra sente ou aproveita e sobre como administrar esses aspectos com eficiência 29 A natureza distributiva ou integrativa da negociação pode afetar o modo como as partes avaliam a confiança Em um contexto distributivo a parte que deposita confiança se preocupa com os riscos que corre enquanto a que recebe e pode retribuir essa iniciativa pensa nas vantagens da situação Contudo devido ao viés de enquadramento citado normalmente as partes não consideram seus pontos de vista antes de tomarem a decisão de depositar ou de retribuir a confiança Com isso aumentam as chances de a confiança se romper ou não se concretizar porque as partes veem esses riscos e recompensas de perspectivas diferentes A reciprocidade da confiança aumenta quando existe o preparo para encarar a ne gociação da perspectiva da outra parte e considerar as visões dela na tomada de decisão 30 Maiores expectativas de confiança entre os negociadores levam a um maior compartilhamento de informações com a outra parte da mesma forma que maiores expectativas de desconfiança levam a menos compartilhamento de informações 31 O compartilhamento de informações melhora a eficiência na obtenção de um bom resultado ao passo que a retenção de informações tem efeito oposto em bora essa eficiência não necessariamente seja consequência de uma maior con fiança entre as partes 32 Os processos distributivos induzem os negociadores a interpretar o diálogo e os eventos principais que ocorrem nele como parte do processo isto é como divi dir o montante e a julgar a outra parte segundo enquadramentos negativos ver a discussão sobre enquadramentos no Capítulo 5 As duas perspectivas tendem a reduzir a confiança Em comparação nos processos integrativos os negociado res estão inclinados a assumir que o diálogo diz respeito sobretudo a interesses relacionamentos e efeitos positivos e interpretam a outra parte segundo um en quadramento positivo Essas perspectivas ajudam a aumentar a confiança 33 A confiança aumenta a probabilidade de a negociação evoluir de forma favorá vel No Capítulo 4 vimos que os pesquisadores se dedicam a examinar os pontos em que uma negociação toma um novo rumo os eventos comentários ou com portamentos principais que a levam em uma direção mais positiva ou negativa Um estudo demonstrou que a confiança aumenta as chances de pontos de virada positivos em relação a interesses e ao relacionamento entre as partes ao mes mo tempo em que reduz os pontos de virada negativos envolvendo uma tarefa Lewicki09indd 217 Lewicki09indd 217 150414 1131 150414 1131 218 Fundamentos de negociação distributiva ou uma caracterização desfavorável da outra parte Esses processos elevam a confiança entre as partes ao final da negociação 34 A negociação frente a frente aumenta a confiança entre as partes em compa ração com negociações a distância Existem indícios de que as partes prestes a iniciar uma negociação a distância esperam menos confiança uma da outra sentemse menos satisfeitas com os resultados e menos confiantes na qualidade do próprio desempenho no processo Além disso elas confiam menos uma na outra após a negociação e demonstram uma disposição menor de negociarem juntas outra vez 35 Os negociadores que representam os interesses de outras entidades tendem a se comportar de modo menos confiável e esperam que a outra parte não deposite muita confiança neles Por essa razão esses negociadores se envolvem menos em qualquer processo de dar e receber e esperam o mesmo da outra parte 36 A recuperação da confiança A discussão acerca das pesquisas sobre a confiança nas negociações deixa claro que o sentimento aprimora o processo favorece posturas integrativas e muitas vezes produz resultados melhores Em contrapartida a descon fiança obstrui o processo de negociação favorece a negociação distributiva e reduz as chances de bons resultados Diante da importância da confiança e das negociações positivas vamos considerar como ela pode ser recuperada para redirecionar a nego ciação para resultados mais positivos Alguns estudos investigaram as maneiras de recuperar a confiança 37 Essas pes quisas descobriram que Quanto mais grave a quebra de confiança o custo sofrido pela outra parte mais difícil recuperála e renovar o relacionamento Quanto melhor o relacionamento entre as partes mais fácil recuperar a confiança Vamos pedir desculpas mas sem expressar arrependimento remorso ou responsabilidade Do The Wall Street Journal Reproduzido com permissão de Cartoon Features Syndicate Lewicki09indd 218 Lewicki09indd 218 150414 1131 150414 1131 Capítulo 9 Os relacionamentos nas negociações 219 Quanto mais cedo um pedido de desculpas for apresentado mais eficiente ele será Quanto mais sincero esse pedido maior sua eficácia para recuperar a confiança Quanto maior a responsabilidade assumida e mais sincero o pedido maior a efe tividade dele Os pedidos de desculpa nos quais um ator assume responsabilida de pessoal por ter criado a brecha foram mais efetivos do que aqueles nos quais o ator tentou culpar fontes externas Quanto mais a perda de confiança parecer um fato isolado não uma postura habitual e repetitiva da outra parte mais efetivo o pedido de desculpas 38 Estudos recentes mostram que após um período de comportamento pouco confiável a confiança tem mais chances de ser recuperada se a violação ocorrida não for acom panhada de uma mentira A mentira parece ser muito mais prejudicial à confiança do que uma ação indigna de confiança Isso explica a dificuldade de recuperar a confian ça após uma mentira ter sido descoberta 39 A justiça O terceiro fator principal nos relacionamentos diz respeito ao que é justo ou não A justiça é mais um dos tópicos amplamente investigados nas ciências organizacionais Em uma organização as pessoas discutem se o salário é justo se o tratamento que re cebem é bom ou se algum grupo está sendo tratado com parcialidade por exemplo as mulheres as minorias e os integrantes de outras culturas A justiça pode assumir diversas formas 40 A justiça distributiva diz respeito à distribuição de resultados Existe a preocu pação de que uma parte esteja ficando com mais do que a outra ou com mais do que merece de que os resultados devam ser distribuídos uniformemente ou com base nas necessidades 41 Um estudo mostrou que em uma negociação distribu tiva a justiça de resultado muitas vezes é determinada como ponto médio entre as posições iniciais das duas partes o que muitas vezes é chamado de acordo que envolve dividir a diferença ver o Capítulo 2 A ocorrência deste ponto em que as partes obviamente concordam parece favorecer as concessões e as chances de um acordo 42 A justiça processual envolve os métodos pelos quais os resultados são alcançados Existe a preocupação de que as partes não tenham se tratado de modo justo de que não tenham se dado uma oportunidade de apresentar um ponto de vista ou uma versão melhor de suas posições ou de que não tenham se tratado com respeito Uma vez que a negociação é um ambiente no qual as partes têm a opor tunidade de definir o resultado que recebem a justiça processual normalmente é elevada na maioria das negociações As preocupações sobre ela são comuns quando os negociadores julgam o comportamento de terceiros interpretar a ter ceira parte como neutra e confiável aceitar as decisões que ela toma e no caso de uma autoridade formal estar envolvida como a polícia por exemplo aceitar as decisões e diretivas que ela apresenta 43 A justiça interacional envolve o modo como as partes tratam uma à outra em relacionamentos diretos As pesquisas mostram que as pessoas têm grandes ex pectativas sobre o modo como a outra parte deve tratála Quando esses padrões são desrespeitados insinceros e subjetivos ou quando a outra parte é rude faz Lewicki09indd 219 Lewicki09indd 219 150414 1131 150414 1131 220 Fundamentos de negociação perguntas inadequadas declarações preconceituosas e discriminatórias ou toma decisões e ações precipitadas sem justificativa os negociadores sentem que os padrões de imparcialidade foram afetados 44 Por fim a justiça sistêmica diz respeito ao modo como as organizações tratam grupos de indivíduos e às normas que desenvolvem para essa finalidade Quando alguns grupos são discriminados excluídos ou sistematicamente recebem salá rios mais baixos ou trabalham em condições inadequadas as partes talvez se preocupem menos com os elementos processuais específicos e mais com o fato de o sistema como um todo ser imparcial ou preconceituoso com relação aos tratamentos que dá a certos grupos e aos interesses deles Hoje a justiça é tema de investigações sistemáticas na dinâmica das negociações As conclusões a seguir foram publicadas em uma série de estudos recentes O envolvimento no processo de definição de uma estratégia de negociação au menta o comprometimento com ela e a disposição de adotála Esse é o conhe cido efeito da justiça processual no qual as partes envolvidas no processo de definir uma decisão estão mais comprometidos com ela Os negociadores que têm papel ativo no desenvolvimento de uma estratégia de negociação em grupo demonstraram maior envolvimento com ele e com as metas do processo 45 Os negociadores compradores em transações de mercado que se sentem moti vados incentivados a considerar a justiça são mais cooperativos em negocia ções distributivas Eles fazem concessões maiores atuam de modo mais impar cial chegam a acordos com mais rapidez e demonstram atitudes mais positivas com a outra parte Além disso esses negociadores exigem tratamento justo dela Contudo quando a outra parte não retribui o comportamento cooperativo do negociador ele retalia e pune seu comportamento competitivo Logo revelar a intenção de ser justo e motivar a outra parte a seguir esse exemplo é uma ex celente maneira de dar apoio a trocas imparciais Porém é preciso cautela com negociadores cujas iniciativas de imparcialidade parecem falsas 46 De forma semelhante as partes que recebem ofertas vistas como injustas nor malmente as rejeitam de imediato independentemente de a quantidade ofereci da ser melhor do que o acordo alternativo o qual consiste em receber nada É em situações desse tipo que o papel dos intangíveis fica visível em uma negociação Os economistas preveem que qualquer acordo melhor do que zero deveria ser aceito se a única alternativa for zero mas as pesquisas mostram que os nego ciadores muitas vezes rejeitam essas ofertas menores Sem dúvida uma oferta injusta desperta sentimentos como raiva e orgulho ferido e os negociadores mui tas vezes preferem reagir com despeito acabando com as chances de acordo a aceitar um acordo injusto 47 A definição de alguns padrões objetivos de justiça tem impacto positivo nas ne gociações e na satisfação com seus resultados O papel de um padrão objetivo para a justiça foi discutido no Capítulo 3 48 Dos estudantes que participaram da simulação de aquisição de uma empresa os compradores que tinham uma noção do preço justo a ser pago pela compra sentiramse mais satisfeitos com os preços oferecidos mais dispostos a comprar a empresa e mais abertos a negociar com a outra parte outra vez no futuro Além disso o conhecimento da BATNA do oponente além das informações sobre preços estimados do objeto negociado Lewicki09indd 220 Lewicki09indd 220 150414 1131 150414 1131 Capítulo 9 Os relacionamentos nas negociações 221 foram os fatores que mais influenciaram as avaliações de imparcialidade feitas pelo negociador 49 As avaliações sobre justiça são influenciadas pelos tipos de vieses cognitivos já descritos Por exemplo a maioria dos negociadores têm um viés egocêntrico isto é a tendência de se julgar no direito de receber uma fatia maior mesmo que a regra mais óbvia de justiça diga que montantes tenham de ser divididos em par tes iguais As pesquisas recentes demonstraram que esse viés egocêntrico pode ser amenizado com uma noção forte de justiça interacional Isto é reconhecer a necessidade de tratar a outra pessoa com imparcialidade e de fato tratála segun do essa noção diminui esse viés e auxilia a dividir recursos de modo justo agiliza acordos e reduz impasses 50 Não causa surpresa que esses vieses egocêntricos variem de cultura para cultura Ao menos um estudo foi publicado sobre esse assunto o qual mostrou que esse tipo de viés é mais forte em culturas baseadas no individualismo por exemplo os Estados Unidos nas quais o ser se satisfaz concentrandose nos próprios atri butos para assim sobressairse e ser melhor do que os outros em comparação com culturas nas quais prevalece o coletivismo como o Japão e a pessoa se satisfaz concentrandose em suas próprias características negativas de maneira a possibilitar a convivência 51 Uma vez que as preocupações com questões de justiça são tão comuns o modo como as partes interpretam a distribuição de recursos o processo pelo qual essa de cisão foi tomada e o tratamento que dão uma à outra está claro que são necessárias mais pesquisas para esclarecer essas questões no âmbito das negociações Por exem plo as questões envolvendo justiça também surgem quando as pessoas negociam dentro de suas próprias organizações como na criação de um conjunto exclusivo ou especializado de responsabilidades ou tarefas de um cargo por exemplo Esses acor dos idiossincráticos precisam ser administrados de forma efetiva para dar certeza de que podem continuar a existir sem afetar a noção de justiça das outra pessoas com relação ao tratamento imparcial ver o Quadro 94 Além disso esses acordos às vezes não são tão justos como parecem a princípio Frequentemente as trocas negociadas são interpretadas como justas do ponto de vista processual porque as partes tomam decisões em conjunto conhecem os termos do acordo com antecipação aprovam o processo e tomam decisões que geram uma noção de obrigação Contudo um estudo revelou que após a finalização desses acordos os negociadores percebem que seus parceiros são menos justos e estão menos dispostos a voltar a negociar com eles no futuro Logo em vez de tornar as coisas mais justas as trocas negociadas às vezes acer bam os conflitos entre atores que não percebem os próprios vieses e estão inclinados a ver as motivações e características da outra parte sob uma ótica desfavorável 52 A relação entre a reputação a confiança e a justiça As diversas manifestações de justiça estão interrelacionadas Porém as reputações a confiança e a justiça interagem e têm papel ativo na definição das expectativas so bre comportamentos Por exemplo quando uma parte percebe que a outra atuou de forma justa no passado ou que atuará assim no futuro aquela demonstra maior in clinação de confiar nesta 53 Além disso é possível imaginar que uma atuação justa gera confiança e melhora a reputação Contudo diversos estudos teóricos e práticos Lewicki09indd 221 Lewicki09indd 221 150414 1131 150414 1131 222 Fundamentos de negociação revelaram que quando as partes recebem tratamento injusto elas muitas vezes se enraivecem e retaliam contra a injustiça cometida ou quem a cometeu Tratamentos imparciais geram desconfiança e má reputação 54 A confiança a justiça e a reputação são essenciais nas negociações entre partes que têm um relacionamento prévio estão interrelacionadas Não é possível entender uma negociação inserida em um relacio namento complexo sem considerar como avaliamos o outro e a nós mesmos com relação a essas dimensões Quadro 94 O acordo idiossincrático a flexibilidade versus a justiça A professora Denise Rousseau da Universidade de Carnegie Mellon estuda a natureza variável das relações trabalhistas e os contratos psicológicos entre patrões e empregados há muito tempo Em um artigo que publicou em 2001 a professora Rousseau discutiu o chamado acordo idiossincrático que define como os empregadores tratam certos funcionários em comparação com outros em um mesmo escritório ou ambiente Muitos acordos idiossincráticos são negociados no ambiente de trabalho por exemplo licenças para frequentar um curso carga horária flexível trabalho em casa e trabalho em um projeto pessoal ou voluntário durante o expediente No passado esses acordos eram reservados para funcionários com muito tempo de empresa ou com cargos de chefia Contudo Rousseau descobriu que hoje eles são muito comuns e deixaram de ser privilégio de poucos Logo embora os acordos idiossincráticos sejam uma nova modalidade de flexibilidade e inovação no mercado de trabalho eles também levantam questões importantes sobre a justiça e o tratamento consistente de diferentes tipos de funcionários Algumas observações sobre esses acordos são listadas a seguir 1 Os acordos idiossincráticos são mais comuns quando os funcionários Têm alto valor por exemplo têm uma BATNA no mercado de trabalho Estão dispostos a negociar Têm um profundo conhecimento do mercado e dos negócios Trabalham em empresas pequenas ou iniciantes Trabalham em empresas focadas no conhecimento têm especialização em informação ou serviços não produtos 2 Esses acordos são mais comuns em certos países como os Estados Unidos o Reino Unido e a Nova Zelândia 3 Os acordos idiossincráticos têm mais chance de funcionar quando Existe um relacionamento de qualidade entre empregado e empregador As responsabilidades e as exigências relativas ao cargo são bem compreendidas e aceitas Os critérios de desempenho são claros e específicos Os trabalhadores confiam no processo de avaliação de desempenho Existe um entendimento comum dos critérios de desempenho entre os colegas Os colegas têm relacionamentos baseados no suporte mútuo Os colegas confiam no gerente As razões legítimas são declaradas e claras nos casos em que a flexibilidade é limitada Esses acordos são vistos como fonte de inovação a qual pode ser compartilhada e adotada por outras pessoas na empresa Fonte D Rousseau The Idiosyncratic Deal Flexibility versus Fairness Organizational Dynamics 29 no4 2001 pp 26073 Lewicki09indd 222 Lewicki09indd 222 150414 1131 150414 1131 Capítulo 9 Os relacionamentos nas negociações 223 A recuperação de um relacionamento Existem muitas maneiras de recuperar um relacionamento Tentar vencer uma repu tação negativa recuperar a confiança ou restaurar a justiça em um relacionamento são tarefas aparentemente fáceis na teoria Porém na prática essas intenções são difíceis de concretizar Segundo Fisher e Ertel as etapas listadas a seguir devem ser adotadas no esforço inicial para recuperar um relacionamento 1 Quais são as causas do malentendido atual e o que pode ser feito para solucioná lo Se o relacionamento passa por um momento difícil o que pode estar causan do o problema e como posso obter informações ou desenvolver uma perspectiva para melhorar a situação 2 O que está por trás da falta de confiança e o que pode ser feito para restaurar a confiança perdida A recuperação da confiança é um processo longo e lento Ele exige explicações adequadas sobre comportamentos passados pedidos de des culpas e até mesmo compensações ver o Quadro 95 Quadro 95 A JetBlue pede desculpas Em 1422007 quando é comemorado o Dia dos Namorados nos Estados Unidos a JetBlue uma companhia aérea passou por uma forte crise Duas polegadas de neve e gelo acumuladas nas pistas do Aeroporto JFK em Nova York causaram o cancelamento de mais de mil voos e muitos atrasos Por essa razão muitos passageiros ficaram presos nas aeronaves por mais de nove horas O acontecimento recebeu expressiva cobertura da mídia e a JetBlue precisou de uma semana para voltar a operar normalmente Embora outras companhias aéreas também tenham sofrido com a tempestade de neve a interrupção das operações da JetBlue teve mais visibilidade devido a um histórico de sete anos de bons serviços que sempre geraram expectativas positivas em relação ao tratamento a seus clientes David Neeleman fundador e CEO da companhia viuse diante do desafio de recuperar a confiança do público e fortalecer a identidade da marca que a empresa criara Na semana seguinte à crise ele apareceu em diversos noticiários locais e nacionais acatando a responsabilidade por decisões erradas e problemas organizacionais Neeleman pediu desculpas várias vezes e prometeu devolver o dinheiro aos passageiros que não conseguiram viajar Além disso ele assumiu o compromisso de solucionar os problemas que geraram a crise e apresentou uma declaração dos direitos do cliente Duas semanas após o incidente 43 das pessoas que acessavam o website da JetBlue diziam que a companhia aérea continuava sendo sua empresa favorita no setor aéreo Em um momento em que os clientes depositam pouca confiança nas companhias aéreas o sucesso de Neeleman para lidar com a crise foi visto como um exemplo de criação de uma identidade de marca confiável e da capacidade de manter essa identidade em um momento difícil Bruce Blythe CEO da Crisis Management International resumiu muito bem a situação a coisa mais importante que uma empresa precisa demonstrar durante uma crise é sua preocupação com o cliente Essa preocupação não é um sentimento é um comportamento Fonte C Salter Lessons from the Tarmac Fast Company May 2007 pp3132 Lewicki09indd 223 Lewicki09indd 223 150414 1131 150414 1131 224 Fundamentos de negociação 3 O que pode estar fazendo com que uma ou ambas as partes se sintam coagidas e o que pode ser feito para mudar o foco da coação para a persuasão O que pode ser feito para reduzir a pressão e permitir que as partes deem uma à outra a li berdade para falar sobre o que ocorreu e o que é necessário fazer para corrigir a situação 4 Qual é a possível razão para que uma ou ambas as partes sintamse desrespeitadas e o que pode ser feito para demonstrar respeito e aceitação Quais são os passos para reconhecer as contribuições das partes e as coisas positivas que alcançaram juntas no passado O que deve ser feito para recuperar o respeito e o valor que essas contribuições merecem 5 O que pode estar perturbando uma ou ambas as partes e o que pode ser feito para equilibrar razão e emoção Como trazer à tona as questões que geraram raiva frustração rejeição e decepção entre as partes Qual é a melhor maneira de libe rar essas emoções compreender o que as causa e deixálas para trás 55 Essas questões são importantes Se o problema no relacionamento não é impor tante ou duradouro as partes são capazes de solucionálo sozinhas No entanto se ele é persistente ou se a ruptura implica custos expressivos para uma ou ambas talvez seja necessário trazer terceiros para a mesa de negociações Lewicki09indd 224 Lewicki09indd 224 150414 1131 150414 1131 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem Na Biblioteca Virtual da Instituição você encontra a obra na íntegra