Organização Sistemas e Métodos - Graduação EaD

ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS Professora Me Patrícia Rodrigues da Silva GRADUAÇÃO Unicesumar C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação a Distância SILVA Patrícia Rodrigues da Organização Sistemas e Métodos Patrícia Rodrigues da Silva MaringáPr Unicesumar 2016 Reimpresso em 2023 200 p Graduação EaD 1 Organização 2 Sistemas 3 Métodos 4 EaD I Título ISBN 9788545902478 CDD 22 ed 658402 CIP NBR 12899 AACR2 Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário João Vivaldo de Souza CRB8 6828 Impresso por Reitor Wilson de Matos Silva ViceReitor Wilson de Matos Silva Filho PróReitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho PróReitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva PróReitor de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi NEAD Núcleo de Educação a Distância Diretoria de Design Educacional Débora Leite Diretoria de Pósgraduação e Graduação Kátia Coelho Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Direção de Operações Chrystiano Mincof Direção de Polos Próprios James Prestes Direção de Desenvolvimento Dayane Almeida Direção de Relacionamento Alessandra Baron Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho Gerência de Produção de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila Toledo Supervisão Operacional de Ensino Luiz Arthur Sanglard Coordenador de conteúdo Patricia Rodrigues da Silva Design Educacional Thayla Guimarães Projeto Gráfico Jaime de Marchi Junior José Jhonny Coelho Arte Capa Arthur Cantareli Silva Editoração Melina Belusse Ramos André Morais de Freitas Revisão Textual Viviane Favaro Notari Ilustração André Luís Onishi Bruno Pardinho Em um mundo global e dinâmico nós trabalhamos com princípios éticos e profissionalismo não so mente para oferecer uma educação de qualidade mas acima de tudo para gerar uma conversão in tegral das pessoas ao conhecimento Baseamonos em 4 pilares intelectual profissional emocional e espiritual Iniciamos a Unicesumar em 1990 com dois cursos de graduação e 180 alunos Hoje temos mais de 100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil nos quatro campi presenciais Maringá Curitiba Ponta Grossa e Londrina e em mais de 300 polos EAD no país com dezenas de cursos de graduação e pósgraduação Produzimos e revisamos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil exemplares por ano Somos reconhecidos pelo MEC como uma instituição de excelência com IGC 4 em 7 anos consecutivos Estamos entre os 10 maiores grupos educacionais do Brasil A rapidez do mundo moderno exige dos educa dores soluções inteligentes para as necessidades de todos Para continuar relevante a instituição de educação precisa ter pelo menos três virtudes inovação coragem e compromisso com a quali dade Por isso desenvolvemos para os cursos de Engenharia metodologias ativas as quais visam reunir o melhor do ensino presencial e a distância Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária Vamos juntos Seja bemvindoa caroa acadêmicoa Você está iniciando um processo de transformação pois quando investimos em nossa formação seja ela pessoal ou profissional nos transformamos e consequentemente transformamos também a sociedade na qual estamos inseridos De que forma o fazemos Criando oportu nidades eou estabelecendo mudanças capazes de alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo contemporâneo O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância oa acompanhará durante todo este processo pois conforme Freire 1996 Os homens se educam juntos na transformação do mundo Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontramse integrados à proposta pedagógica con tribuindo no processo educacional complementando sua formação profissional desenvolvendo competên cias e habilidades e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade de maneira a inserilo no mercado de trabalho Ou seja estes materiais têm como principal objetivo provocar uma aproximação entre você e o conteúdo desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessá rios para a sua formação pessoal e profissional Portanto nossa distância nesse processo de cresci mento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita Ou seja acesse regularmente o Studeo que é o seu Ambiente Virtual de Aprendizagem interaja nos fóruns e enquetes assista às aulas ao vivo e participe das dis cussões Além disso lembrese que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliáloa em seu processo de aprendizagem possibilitandolhe trilhar com tranqui lidade e segurança sua trajetória acadêmica Professora Me Patrícia Rodrigues da Silva Graduada e Mestre em Administração pela UEM Universidade Estadual de Maringá Especialista em Recursos Humanos pela Unicesumar Formação em Dinâmica de grupos pela SBDG Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupo Professora Universitária nas modalidades presencial e a distância Professora convidada em cursos de pósgraduação Pesquisadora na área de organizações e educação tendo como temas principais gestão de pessoas cultura e mudança organizacional gestão de organizações métodos e práticas de ensino AUTORA SEJA BEMVINDOA Caroa acadêmicoa seja bemvindoa É com muita satisfação que lhe apresento o livro da disciplina de Organização Sistemas e Métodos OSM Este é um livro de suma importância para o seu processo de forma ção pois por meio dele será tratada da instrumentalidade de processos básicos para uma boa gestão organizacional Com o intuito de contextualizar sobre o assunto na unidade I intitulada O Gestor Orga nizacional e a empresa contemporânea iniciaremos a discussão tratando de aspectos básicos das organizações Assim serão apresentados os principais pontos que caracteri zam o gestor organizacional o papel de gerente e o processo de administrar Falarseá ainda na primeira unidade sobre as mudanças e transformações vividas nas organizações e a evolução das teorias organizacionais Essa retomada das teorias orga nizacionais se faz necessária para assim compreendermos de que forma as atividades organizacionais estão relacionadas com as de OSM Ao final trataremos sobre os sis temas administrativos de forma que compreendamos as organizações como sistemas abertos Na unidade II que tem como título Gestão de processos gráficos de organização e controle as discussões se concentrarão em tratar da importância dos processos or ganizacionais e das formas de controlálos adequadamente Observaremos que as or ganizações estão permeadas por processos que precisam ser estudados analisados e controlados em um contexto de boa gestão Com esse fim na segunda unidade serão apresentados os principais gráficos de controle utilizados em uma organização sendo eles formulários fluxograma funcionograma e lotacionograma Para que seja clara a compreensão sobre o assunto caroa acadêmicoa conhecere mos os principais tipos e modelos de fluxograma ilustrando as principais simbologias e significados utilizados em sua elaboração Será apresentada ainda a representação gráfica do funcionograma e lotacionograma como também destacada a contribuição dos formulários para o bom funcionamento dos sistemas e métodos administrativos Na unidade III que traz como título Estrutura Organizacional departamentalização e organograma trataremos sobre os elementos que compõem a estrutura de uma orga nização Para isso serão apresentadas as diferenças entre estrutura formal e informal bem como as suas vantagens e desvantagens Conheceremos assim o significado das classificações de estrutura mecanicista e orgânica Como nessa terceira unidade estaremos discutindo sobre estrutura das organizações serão expostos os seus componentes níveis de influência e abrangência É necessário que o analista de OSM compreenda tais elementos pois somente assim será possível estudar adequadamente a organização que se deseja analisar Desse modo conhece remos as formas de estruturação que podem ser utilizadas pelas organizações como também os principais tipos de organograma para representálas APRESENTAÇÃO ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS Um ponto que merece destaque caroa acadêmicoa e que você perceberá ao longo das discussões propostas em nosso livro é que sempre destacarei a neces sidade de se considerar e analisar cada contexto organizacional Nesta disciplina falaremos de ferramentas e da forma delas serem operacionalizadas mas o mais importante é reconhecer que cada organização é diferente da outra sendo assim necessário reconhecer as suas particularidades ao estudálas Dito isso na unidade IV intitulada Arranjo Físico layout e análise da distribuição dos trabalhos descreverei a importância dos estudos de layout dos contextos orga nizacionais Assim sendo conheceremos as principais técnicas de layout utilizadas e a sua importância para o analista de OSM Você perceberá caro a alunoa que as discussões propostas nesta unidade serão bem instrumentais pois têm justamente o intuito de promover a visualização da operacionalização desses elementos no contexto organizacional Dessa forma se rão identificadas as etapas para estudo do layout e descritos os principais tipos de layout utilizados pelas organizações Finalizaremos tratando dos aspectos principais dos Quadros de Distribuição do Trabalho QDT como um instrumento fundamen tal para a gestão organizacional Por fim na unidade V que traz como título Manuais Administrativos e Desenvolvi mento Organizacional abordaremos a importância dos manuais organizacionais Você perceberá que falarei bastante sobre a resistência em utilizálos pois esse ain da é um paradigma que precisamos superar Os manuais devem ser percebidos en quanto guias orientadores e não como instrumentos que engessam os processos organizacionais Visando então o rompimento de uma visão equivocada sobre os manuais apre sentarei os principais tipos de Manuais utilizados destacando o seu papel para a implementação da mudança Sobre a mudança veremos que não há como evitála mas sim prepararse de maneira a absorvêla gradativamente no contexto das or ganizações Dessa forma será notada a importância do analista de OSM estudar o desenvolvimento organizacional DO Finalizando essa quinta unidade e o nosso livro abordaremos os novos desenhos e ferramentas para OSM Falaremos assim sobre 1 Arquitetura Organizacional que corresponde ao modelo que representa o ciclo de vida da organização 2 Ben chmarking como uma estratégia de observação recomendada a gestores e exe cutivos organizacionais para inovar o contexto organizacional 3 Empowerment como uma forma de descentralização do poder decisório na organização Falare mos ainda sobre a Gestão da Qualidade Total a Gestão com livro aberto Open Book Management e a Gestão e organização reversa Espero que esta seja uma jornada de conhecimento questionamentos indagações mas principalmente desenvolvimento acadêmico e profissional Boa leitura Boas reflexões Prof Me Patrícia Rodrigues da Silva APRESENTAÇÃO SUMÁRIO 09 UNIDADE I O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA 15 Introdução 16 Organizações Administração e o Gestor Organizacional 30 Teorias da Administração e Surgimento Da Área de Organização Sistemas e Métodos Osm 37 Organizações Vistas como Sistemas Abertos 43 Considerações Finais UNIDADE II GESTÃO DE PROCESSOS GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE 53 Introdução 54 Estudo do Ambiente Organizacional 60 Gestão de Processos e Organizações 65 Gráficos de Organização e Controle dos Processos Formulários Fluxograma Funcionograma e Lotacionograma 81 Considerações Finais SUMÁRIO UNIDADE III ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA 89 Introdução 90 Estrutura Organizacional 106 Departamentalização 117 Organograma 127 Considerações Finais UNIDADE IV ARRANJO FÍSICO LAYOUT E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS 135 Introdução 136 Estudo do Layout e Estrutura Organizacional 142 Técnicas e Tipos de Layout 150 Estudo da Distribuição do Trabalho 157 Considerações Finais SUMÁRIO 11 UNIDADE V MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 165 Introdução 166 Uso de Manuais na Organização 173 Gestão da Mudança e Desenvolvimento Organizacional 181 Novos Desenhos e Ferramentas para OSM 190 Considerações Finais 195 CONCLUSÃO 197 REFERÊNCIAS UNIDADE I Professora Me Patrícia Rodrigues da Silva O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Objetivos de Aprendizagem Descrever o que são organizações e seus componentes Apresentar os principais aspectos que caracterizam o gestor organizacional o papel de gerente e o processo de administrar Explicitar sobre as mudanças e transformações vividas nas organizações e a evolução das teorias organizacionais Compreender como as atividades organizacionais estão relacionadas com as de OSM Conhecer os principais sistemas administrativos existentes nas organizações Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Organizações administração e o gestor organizacional Teorias da administração e surgimento da área de organização sistemas e métodos OSM Organizações vistas como sistemas abertos INTRODUÇÃO Seja bem vindoa prezadoa acadêmicoa Para iniciar as discussões sobre a disciplina de Organização Sistemas e Métodos OSM nesta primeira unidade trataremos sobre O Gestor Organizacional e a Empresa Contemporânea Com isso serão contemplados assuntos que se voltam ao contexto das organizações e ao papel a ser desempenhado por administrado resgestores nesse cenário Em um primeiro momento serão descritos os principais conceitos que envolvem as organizações como também os seus componentes Assim o termo organizações será explicitado como instituições formadas com um objetivo foco específico e detentoras de um conjunto de atividades que precisa ser devidamente gerenciado No decorrer das discussões realizadas você perce berá que nem todas as organizações são empresas mas que todas as empresas são organizações A nossa sociedade é composta por uma série de organizações diferentes cada qual com o seu papel sendo assim administrálas adequadamente torna se fundamental E a disciplina de OSM surge no intuito de criar e desenvolver métodos que permitam uma ação de administrar de forma mais eficiente e efi caz Assim em um segundo momento serão abordados os principais aspectos das teorias da administração demonstrando a influência eou importância des ses aspectos para o surgimento da área de OSM Percebermos o quanto as mudanças e transformações vividas e experen ciadas no mundo do trabalho impactam diretamente os métodos de trabalho desenvolvidos nas organizações Esse fato justifica o último tópico abordado nesta primeira unidade de estudo que apresenta as organizações vistas como sistemas abertos que influenciam e são influenciadas por seu meio ambiente Espero que as discussões propostas contribuam para o seu processo de for mação principalmente levando a reflexões e quebra de paradigmas sobre a importância da área de OSM para os administradoresgestores e para a organi zação Boa leitura 15 Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I ORGANIZAÇÕES ADMINISTRAÇÃO E O GESTOR ORGANIZACIONAL Para iniciar as nossas discussões caroa acadêmicoa fazse necessário que compreendamos algumas terminologias pois elas constituirão o cerne princi pal para tratar dos elementos que compõem a atividade de OSM que é o nosso assunto principal Vamos começar então abordando o termo organização O que são organizações O autor Maximiano 2004 p 27 diz que a sociedade humana é feita de organizações que fornecem os meios para o atendimento de necessidades das pessoas Não estamos falando aqui somente de empresas mas sim do forneci mento de serviços de saúde água energia educação segurança pública e tantos outros que são desenvolvidos em organizações É necessário compreender que as organizações são instituições formadas com um foco específico necessitando para o seu funcionamento de um con junto de atividades previamente definidas e organizadas Essas atividades que são desenvolvidas por meio de um esforço coletivo precisam estar devidamente estruturadas para que o objetivo inicial previamente definido seja alcançado Percebemos assim que nem todas as organizações são empresas mas todas as empresas são organizações 17 Organizações Administração e o Gestor Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Basta olharmos ao nosso redor que perceberemos uma série de organiza ções cada qual com a sua finalidade e estrutura cumprindo com o seu papel na sociedade São organizações a igreja a faculdade a turma da sala de aula os grupos sociais as lojas o grupo de amigos a família e tantos outros agrupamen tos dos quais fazemos parte e temos o nosso papel Segundo DAscenção 2007 deuse o nome de organização para a ação de formar agrupamentos humanos distribuir o trabalho entre as pessoas desses agrupamentos e equacionar a utilização dos recursos sempre visando o atendi mento das necessidades estabelecidas Dessa forma identificamos que as pessoas são parte essencial de todo tipo de organização E é a partir do desempenho em suas atividades que os objetivos estabelecidos para as organizações são alcançados Perceba caroa acadêmi coa que aqui já notamos o primeiro vestígio do papel do administradorgestor na estrutura organizacional conduzir as pessoas adequadamente para que os objetivos sejam atingidos Complementando essa ideia Daft 2015 afirma que os principais elementos das organizações são as pessoas e os seus relacionamentos Ou seja as organiza ções só existem a partir do momento em que as pessoas interagem desenvolvem as suas funções para assim alcançar as suas metas Daft 2015 ainda ressalta que mesmo que o trabalho seja estruturado em departamentos separados ou mesmo em conjunto de atividades específicas as organizações contemporâneas já mostram um esforço para que haja maior coor denação horizontal das atividades relacionadas ao trabalho Isso quer dizer que diminuem as fronteiras rígidas entre os departamentos e aumenta o trabalho em equipe o que torna as organizações mais flexíveis e aptas a responderem às mudanças do ambiente externo com mais agilidade e segurança Essa necessidade de as organizações se mostrarem mais flexíveis frente às pressões externas é abordada por Chinelato Filho 2011 ao dizer que as organi zações são compostas por pessoas e estão voltadas a um público consumidor em constante mutação por esse motivo não podem em hipótese alguma ser estáticas O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I Precisamos a partir de agora identificar e compreender o funcionamento dos principais componentes de uma organização bem como as características do processo de administrar o contexto organizacional Por esse motivo tratarei a seguir dos principais componentes das organizações Funcionamento das organizações principais componentes Vimos que nem todas as organizações são empresas mas perceberemos ao longo de nossas discussões caroa acadêmicoa que a estrutura de funciona mento das organizações é constituída de componentes existentes também no contexto empresarial Oliveira 2010 destaca que as organizações se constituem sobre duas perspec tivas importantes 1 tangível e 2 intangível A perspectiva tangível corresponde ao espaço físico e a elementos estruturais enquanto a intangível àquela que somente pode ser visualizada quando representada em manuais regulamen tos indicadores gráficos e outros documentos pois diz respeito aos elementos implícitos da organização como os valores dos seus fundadores por exemplo Llatas 2012 complementa ainda que ao tratar dos componentes de uma organização estes podem ser abordados como estrutura formal e informal A estrutura formal é a definição explícita do papel de cada um na organização apresentada no organograma e demais manuais administrativos falaremos sobre esse assunto posteriormente Enquanto a estrutura informal se consti tui de forma espontânea e improvisada por meio das relações interpessoais dos membros da organização Percebemos até aqui que as pessoas são o principal recurso das organiza ções assim sendo como o administradorgestor deve conduzir o seu traba lho para aproveitar ao máximo as pessoas na organização Fonte a autora 19 Organizações Administração e o Gestor Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 A representação desses elementos no contexto das organizações é o que deno minamos cultura organizacional que de acordo com Lacombe 2011 p 275 é O conjunto de crenças costumes sistemas de valores normas de compor tamento e formas de fazer negócios que são peculiares a cada empresa que definem um padrão geral para as atividades decisões e ações da empresa e des crevem os padrões explícitos e implícitos de comportamento e as emoções que caracterizam a vida na organização Ou seja a cultura organizacional representa todo o conjunto de caracterís ticas que formam o todo organizacional Características essas que podem ou não ser visualizadas Aos elementos que podem ser visualizados damos o nome de aspectos explícitos representados pelos elementos da estrutura formal da empresa tais como descrição de cargos manuais regulamentos estrutura física organogramas etc Já os elementos que não podem ser visualizados são aqueles decorrentes da estrutura informal denominados implícitos Estes são invisíveis aos olhos e constituídos a partir dos relacionamentos definindo hábitos atitu des julgamentos e percepções dos membros da organização Assim prezadoa alunoa notamos que uma organização também é cons tituída e influenciada pelas subjetividades produzidas em seu cotidiano Essas subjetividades são as questões implícitas e não materializadas parte da estru tura informal da empresa Uma forma de representação formal da cultura organizacional de uma empresa acontece na elaboração do planejamento estratégico organizacional pois neste são apresentados elementos importantes para o funcionamento de uma organização como missão visão e valores que exprimem a identidade organizacional O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I Além da cultura organizacional outros componentes se mostram importan tes para o funcionamento das organizações Segundo Maximiano 2004 esses componentes são os objetivos os recursos os processos de transformação e a divisão do trabalho que podem ser observados na figura 1 RECURSOS HUMANOS MATERIAIS FINANCEIROS INFORMAÇÃO ESPAÇO TEMPO PRODUTOS SERVIÇOS PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO DIVISÃO DO TRABALHO OBJETIVOS Figura 1 Principais componentes das organizações Fonte Maximiano 2004 p 26 Esses componentes são caracterizados por Maximiano 2004 da seguinte forma Objetivos toda organização precisa ter uma finalidade definida seja no fornecimento de produtos ou de serviços a uma comunidade Esses obje tivos devem estar explícitos em sua estrutura A missão visão e os valores organizacionais representam o DNA de uma organização Esses elementos auxiliam ainda na adaptação aos processos de mudança instaurados no contexto organizacional e principalmente aju dam a organização a ganhar identidade perante a sociedade O artigo que pode ser acessado no link a seguir fala sobre o assunto e traz exemplos de missão visão e valores organizacionais Saiba mais em httpwwwportaleducacaocombradministracaoarti gos35095missaovisaoevalores Fonte a autora 21 Organizações Administração e o Gestor Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Recursos as pessoas representam o principal recurso da organização e para que desenvolvam as suas atividades adequadamente precisam de recursos materiais que envolvem o espaço instalações máquinas móveis e equipamentos e intangíveis como tempo e conhecimento Processos de transformação representa a forma como a organização transforma os seus recursos para produzir os resultados denominados processos organizacionais Divisão do trabalho pessoas eou grupos específicos que realizam tarefas específicas que contribuem para a realização dos objetivos previamente definidos Analisando a figura apresentada e os seus componentes notamos ainda a neces sidade de que estes sejam administrados adequadamente para que os fins da organização sejam realmente atingidos Sendo assim falaremos a seguir sobre a administração nas organizações O gestor organizacional e a administração nas organizações Para fundamentar as nossas discussões sobre esse assunto utilizarei a visão de Maximiano 2004 p 3738 que diz Nas organizações os administradores ou gerentes são as pessoas responsá veis pelo desempenho de outras pessoas que formam sua equipe e sobre essa equipe tem autoridade o papel e o trabalho dos gerentes de organizações vêm sendo estudados há muito tempo e representam as principais fontes de conhe cimentos sobre a arte de administrar A partir dessa percepção do autor notamos que a ação de administrargeren ciar uma organização acontece por meio da articulação adequada dos recursos para se atingir os fins definidos Assim sendo é necessário que aqueles responsá veis por esse papel estejam devidamente informados e preparados para atuar no contexto organizacional Logo compreender os seus componentes bem como o seu funcionamento tornase imprescindível Sobre o trabalho gerencial Motta 2002 afirma que ele é atípico não se parece com nenhuma outra função ou profissão e tem desafiado a habilidade de muitos profissionais que se propõem a estudálo ou a exercêlo Isso porque a realidade administrativa das organizações não se constitui em uma estrutura O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I racional controlável e passível de ser uniformizada mas sim em uma realidade que precisa ser dominada Motta 2002 caracteriza inclusive a estrutura organizacional como passí vel de uma realidade caótica Essa visão do autor nos leva à necessidade de uma reflexão profunda sobre o papel de ser dirigente em uma organização princi palmente por esse papel estar cada vez mais voltado para a tomada de decisão Sabemos que as organizações são diferentes e assim cada uma delas exige formas de atuação também diferenciadas Contudo a eficácia na ação gerencial pode ser demonstrada por meio de alguns comportamentos típicos de gerentes em contextos organizacionais e também na identificação de algumas compe tências essenciais para fazêlo MOTTA 2002 MAXIMIANO 2004 Maximiano 2004 subdivide as competências gerenciais em intelectuais e interpessoais técnicas e intrapessoais Vamos conhecer as suas características principais Competências intelectuais as formas de raciocinar de todo gestor utili zadas para elaborar conceitos fazer análises planejar definir estratégias e tomar decisões Competências interpessoais utilizadas pelo gerenteadministrador para liderar a sua equipe trabalhar com seus pares superiores e clientes bem como relacionarse com a sua rede de contados Assim a capacidade de comunicação tem importante papel Competências técnicas abarca conhecimento no que diz respeito à ati vidade específica do gerenteadministrador da equipe e da organização São as competências específicas de cada profissão no caso das pessoas e de cada ramo de atividade e atuação no caso de organizações Competência intrapessoal capacidade de introspecção ou seja a capaci dade de cada pessoa em fazer reflexão sobre si mesma como autoanálise autocontrole autoconhecimento administração do próprio tempo etc 23 Organizações Administração e o Gestor Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 COMPETÊNCIAS INTELECTUAIS As formas de raciocinar de todo gestor utilizadas para elaborar conceitos fazer análises planejar defnir estratégias e tomar decisões COMPETÊNCIAS INTERPESSOAIS Utilizadas pelo gerenteadministrador para liderar a sua equipe trabalhar com seus pares superiores e clientes bem como relacionarse com a sua rede de contados Assim a capacidade de comunicação detém importante papel COMPETÊNCIAS TÉCNICAS Abarca conhecimento no que diz respeito à atividade especí fca do gerenteadministrador da equipe e da organização São as competências específcas de cada profssão no caso das pessoas e de cada ramo de atividade e atuação no caso de organizações COMPETÊNCIA INTRAPESSOAL Capacidade de introspecção ou seja a capacidade de cada pessoa em fazer refexão sobre si mesma como autoanálise autocontrole autoconhecimento administração do próprio tempo etc O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I Essas competências caracterizadas a partir de Maximiano 2004 delineiam um perfil ideal para os administradoresgestores organizacionais Mas sabemos que os ambientes das organizações não são estáticos como já falamos anteriormente Sendo assim o perfil delineado a partir das características apresentadas repre senta uma forma de percepção de competências mínimas para atuar enquanto administradorgerente mas que pode mudar de acordo com cada contexto Ainda como parte do conjunto de competências influenciadoras no com portamento de um administradorgestor na organização vale acrescentar o conhecimento empírico representado pelo conjunto de experiências pessoais e profissionais vivenciadas por cada profissional ao longo de sua vida Motta 2002 aborda a impor tância desse tipo de conhecimento ao mencionar que nem todas as habilidades gerenciais podem ser sistematizadas e ensinadas muitas pre cisam ser conquistadas na experiência do dia a dia enfrentando inclusive as contradições e mutações da contem poraneidade O que corrobora com a ideia de o conhecimento empírico ser tão influenciador no comportamento individual de administradoresgesto res organizacionais Ser dirigente é como reger uma orquestra onde as partituras mudam a cada instante e os músicos têm liberdade para marcar seu próprio compas so A organização será melhor se seus dirigentes forem melhores Fonte Motta 2002 p 28 25 Organizações Administração e o Gestor Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Destaco caroa acadêmicoa que as características do administrador gestor não se limitam as que foram apresentadas pelo contrário desdobramse cada vez mais principalmente no atual ambiente de mudança em que vivemos Por esse motivo que posteriormente tratarei dos aspectos principais das teo rias organizacionais mas antes disso vamos entender um pouco mais sobre os estudos de OSM A área de OSM e o contexto organizacional Para iniciarmos as nossas discussões propo nholhe uma reflexão tratamos como OM ou OSM Essa é uma dúvida muitas vezes apresentada pelos acadêmicos pois encon tramos autores e pesquisadores da área que utilizam as duas nomenclaturas Em seu surgimento essa função era apre sentada somente como OM Organização e Métodos uma ferramenta utilizada para racionalizar os processos de trabalho com foco na produtividade e melhor estruturação organizacional Posteriormente com a instituição da visão sistêmica no escopo organizacional acrescentouse o termo sistemas passando então para a nomen clatura OSM Organização Sistemas e Métodos Utilizarei o termo OSM em nossas discussões visto que essas serão realizadas no intuito de fornecer subsídios para a análise organizacional na atualidade O mais importante caroa alunoa é que em um contexto organizacional OSM seja percebida enquanto ferramenta de suporte para os gestores organizacionais O surgimento da área OSM foi fortemente influenciado pelos fatos que envol viam o contexto organizacional e social principalmente das grandes indústrias O crescimento acelerado das organizações que era impulsionado inclusive pelo aumento da população nas grandes cidades exigia uma série de ações por parte dos gestores que antes não era requisitada Assim começaram a emergir problemas estruturais e identificação de falhas nos processos executados dentro das empresas levando a consequências como O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I desperdício de tempo e mão de obra tarefas executadas equivocadamente retra balho e aumento de custos Segundo Chinelato Filho 2011 o surgimento da área de OSM possibilitou equilíbrio entre os recursos humanos materiais e tec nológicos assim a promoção de resultados mais satisfatórios como a redução de custos harmonia entre os empregados melhora na qualidade e produtivi dade por exemplo Essas ações se justificam de acordo com Chinelato Filho 2011 porque o surgimento de problemas de natureza complexa exigiu dos gestores organiza cionais uma atenção especial para os processos internos ou seja mais revisão e controle das atividades do escopo organizacional Era necessário criar ferra mentas que possibilitassem o acompanhamento das atividades desenvolvidas na organização e consequentemente o controle sobre essas atividades Complementando essa ideia Araújo 2011 ressalta que OSM é uma ativi dade de assessoria e aconselhamento dentro da organização e ao cumprir esse papel presta assistência aos administradoresgestores nos mais diversos aspec tos que envolvem a organização tendo como enfoque a eficiência do trabalho Dessa forma o órgão de OSM tem uma posição de staff e não de linha na estrutura organizacional isso quer dizer que esse órgão não tem autoridade de mandar no contexto organizacional mas sim de assessorar os gerentes de linha no exercício de sua função ARAÚJO 2011 Falaremos sobre isso de maneira específica posteriormente mesmo assim percebo como importante mencionar essa características do órgão de OSM nesse momento Existem os casos também de não haver um órgão específico de OSM na organização o que ocorre na maioria das vezes segundo Cury 2012 mas sim a presença de analistas de OSM em outros órgãos como recursos humanos suprimentos serviços gerais etc Esses analistas atuam então como assessores das atividades desenvolvidas e em termos estruturais são subordinados à alta cúpula da organização 27 Organizações Administração e o Gestor Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Observamos assim que a área de OSM ou os profissionais que exercem essa função tornamse responsáveis pela análise e delineamento das atividades orga nizacionais promovendo dessa forma uma visão sistêmica da organização CRUZ 2013 A visão sistêmica possibilitará melhor integração de departa mentos e pessoas e principalmente a realização de um trabalho sincronizado para o alcance dos objetivos organizacionais Considerando essa estruturação sistêmica da atividade de OSM percebemos que os cenários de atuação desses profissionais são diversos que atuam enquanto analistas organizacionais nas mais diversas perspectivas Para Cury 2012 p 138 o analista de OSM numa organização complexa poderá manipular indicadores tanto do cenário institucional como dos cenários dos processos organizacionais e do de processos e métodos de trabalho Os cenários de atuação e função do analista de OSM podem ser observados no quadro apresentado a seguir Quem exerce a função de OSM seja em um órgão específico ou enquanto profissional da organização tem um papel de analista Sendo assim quais seriam as características técnicas e comportamentais requisitadas para o exercício adequado dessa função Fonte a autora O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I METODOLOGIA DE TRABALHO CENÁRIOS DE ATUAÇÃO PRINCIPAIS INDICADORES ORGANIZACIONAIS ANÁLISE ADMINISTRATIVA Institucional Áreas de políticas e estratégias Elementoschave que determinam respostas aos impactos ambientais Forçaschave dos ambientes interno e externo Processos organizacionais Processo decisório Centralização x descentralização Relações gerenciais Cultura organizacional Burocracia x adhocracia Introdução de novas tecnologias Estrutura organizacional Enfoque sistema aberto Processos métodos de trabalho Estudo de tempos e movimentos Análise e racionalização do trabalho Fluxogramas Projetos de layout Formulários análise e delineamento Comunicações administrativas Quadros de distribuição do trabalho QDT Quadro 1 Cenários de atuação da função de OSM nas organizações Fonte adaptado de Cury 2012 p 124 Com base no quadro observamos as atividades que constituem a atuação de OSM seja no caso de haver um órgão específico para essa função como tam bém enquanto analistas da organização Perceba caroa acadêmicoa que a metodologia de trabalho nos três cenários de atuação mencionados é a análise administrativa o que ratifica a importância da função de OSM para as organiza ções bem como a possibilidade desses estudos em todos os tipos de organização independentemente do seu tamanho ou ramo de atividade Ao longo de nosso livro didático trataremos dos indicadores apresentados no quadro 29 Organizações Administração e o Gestor Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 A partir de que momento os primeiros trabalhos de OSM começaram a se estruturar no escopo organizacional Quem foram os seus precursores Para res ponder a essas questões temos de recorrer à historicidade da Administração pois a gênese dos estudos de OSM está na constituição de uma teoria organizacional Sob essa perspectiva os estudos realizados por Taylor e Fayol dos quais falaremos posteriormente foram fundamentais Segundo Silva 2008 os estu dos e experimentos de Taylor possibilitaram análise do trabalho padronização das ferramentas seleção e treinamento dos trabalhadores supervisão e plane jamento e pagamento por produção Essas medidas foram fundamentais para sanar muitos dos problemas estrutu rais da época e observando os seus aspectos instrumentais muito se assemelham as técnicas de OSM como formas de simplificação do trabalho acompanhamento e controle das atividades Mas os problemas identificados na época também eram estruturais assim os estudos e experimentos de Fayol se mostraram essenciais De acordo com Araújo 2011 diferentemente de Taylor que tinha os seus estudos voltados para a linha de produção chão de fábrica Fayol voltava os seus estudos para a alta cúpula e focava a estrutura central e superior da organi zação A ação de administrar para Fayol envolvia prever organizar comandar e controlar Notamos assim a sua preocupação com a gestão da organização e consequentemente os primeiros sinais da importância do planejamento no con texto organizacional Sob essa perspectiva podemos dizer caroa acadêmicoa que o surgimento dos estudos de OSM aconteceu paralelamente se não conjuntamente com os primeiros estudos da Administração por meio dos trabalhos e das conclusões realizadas por Taylor e Fayol institucionalizados durante a Escola Clássica O que leva a concepção de que os comportamentos e características requisitados àqueles que estão à frente das organizações refletem o contexto organizacional e os modelos de gestão predominantes É por esse motivo que ao estudar sobre as atividades de OSM é necessário tratar mesmo que brevemente sobre as teorias da administração mencionando as suas características principais O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SURGIMENTO DA ÁREA DE ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS OSM Neste tópico vamos tratar dos principais aspectos da teoria da administração dando enfoque ao surgimento da área de OSM nas organizações Conforme men cionado anteriormente os administradoresgestores têm as suas ações delineadas pelos estímulos do ambiente do qual a organização faz parte Isso quer dizer caroa acadêmicoa que toda ação tem um pano de fundo que a orienta e no das teorias da administração e surgimento da área de OSM são as próprias transformações da sociedade e do mundo do trabalho Vamos compreender essa perspectiva ao abordar brevemente a evolução do pensa mento administrativo Vamos lá Evolução do pensamento administrativo A área de OSM diz respeito a uma área de estudo Estudo de processos de ati vidades de metodologias utilizando para isso ferramentas que auxiliam na realização de diagnósticos organizacionais precisos e detalhados Para isso é necessário que administradoresgestores saibam analisar os contextos organiza cionais estudados identificando os modelos de gestão predominantes e as suas características Ao tratar da evolução do pensamento administrativo notamos que caracterís ticas marcantes de outras épocas ainda estão presentes nos contextos das orga nizações atuais e nem sempre podem ser analisadas como um retrocesso mas sim como uma característica inerente àquele tipo específico de organização ou de seu ramo de atividade 31 Teorias da Administração e Surgimento Da Área de Organização Sistemas e Métodos Osm Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Por esse motivo vamos considerar em nossas discussões algumas variá veis fundamentais das teorias administrativas visando elucidar os processos de análise dos contextos organizacionais Para isso serão apresentadas a seguir as principais características da Escola Clássica Escola de Relações Humanas Abordagem estruturalista e Abordagem Contingencial A Escola Clássica início do século XX De acordo com Araújo 2011 a Escola Clássica foi a primeira tentativa de análise do fenômeno organizacional tendo como figura marcante Frederick Winslow Taylor Foi nesse período que se desenvolveu o denominado taylorismo um conjunto de princípios fortemente marcados pela divi são do trabalho e uso de uma metodologia de produção para fins de racionalização do trabalho e aumento da produtividade Um ponto histórico bastante discutido por diversos autores é a preocupa ção dos administradoresgestores da época com os seus processos de fabricação já que o momento era fortemente marcado por transformações tecnológicas econômicas e sociais Assim o taylorismo se manifestou como um processo de assimilar sistematizar disseminar formas de melhorar a produtividade por meio da racionalização do trabalho MAXIMIANO 2004 Nesse contexto de notável expansão da indústria Henry Ford se destaca com a inovação da linha de montagem como a figura que elevou o mais alto grau dos princípios da produção em massa que é a fabricação de produtos não diferenciados em grande quantidade peças padronizadas e trabalhador espe cializado MAXIMIANO 2004 p 56 O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I Outra figura marcante desse período foi Henri Fayol que contribuiu de maneira diferente de Taylor voltandose mais às atividades da organização e não ao processo produtivo Para Fayol administrar uma organização envolvia as ativi dades de prever organizar comandar coordenar e controlar ARAÚJO 2011 Essas atividades são posteriormente constituintes das denominadas funções do administradorgestor Essa preocupação de Fayol com a organização foi expressa nos 14 Princípios da Administração elaborados por ele e apresentados no quadro a seguir con forme Araújo 2007 14 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO DE ACORDO COM FAYOL DIVISÃO DO TRABALHO Autoridade DISCIPLINA Unidade de comando UNIDADE DE DIREÇÃO Subordinação dos interesses particulares ao interesse geral REMUNERAÇÃO Centralização HIERARQUIA Ordem EQUIDADE Estabilidade do pessoal INICIATIVA União do pessoal Quadro 2 Princípios da Administração Fonte adaptado de Araújo 2011 Sobre as diferenças entre eficiência e eficácia Eficácia indica o resultado utilizado quando a organização realiza os seus objetivos Eficiência indica o processo ou seja quando a organização utiliza produtivamente ou de ma neira econômica os seus recursos Fonte Maximiano 2004 p 32 33 Teorias da Administração e Surgimento Da Área de Organização Sistemas e Métodos Osm Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Em termos de contribuição para a função de OSM o autor Araújo 2011 faz uma observação importante ao dizer que Fayol contribuiu para OSM no prisma estru tura enquanto Taylor no prisma metodológico Traduzindo a sigla OSM seria Organização Fayol e Métodos Taylor a inclusão do termo sistemas ocorreu frente à própria evolução das organizações Falaremos sobre isso posteriormente Cury 2012 acentua que o movimento da Escola Clássica apresentava algu mas doutrinas centrais conforme segue Rígida separação entre política e administração Administração considerada como ciência para que seja aceita na sociedade Estudo da administração como forma para descoberta de princípios Economia e eficiência como objetivos básicos da administração Vimos então que nesse período a busca nas organizações era por uma melhor engenharia humana ou seja a racionalização da forma como o trabalho se con cretizava para assim aumentar a produção CURY 2012 Nesse contexto a Experiência de Hawthorne teve seu marco histórico pois foi o despertar para elementos que iam além da estrutura organizacional e racionalização do traba lho os elementos subjetivos que constituíram a base para os princípios da Escola de Relações Humanas O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I A Escola de Relações Humanas Como vimos caroa alunoa o marco inicial da Escola de Relações Humanas foi a experiência de Hawthorne Segundo Maximiano 2004 a partir dos resul tados não esperados do projeto os pesquisadores dentre os quais se destacou Elton Mayo notaram que além dos elementos físicos havia outros elementos que influenciavam na produtividade Assim algumas conclusões importantes foram apreendidas O tipo de tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influen cia o seu desempenho O indivíduo é mais fiel ao grupo de traba lho do que à organização sendo assim o sistema social formado pelos grupos deter mina o resultado Os supervisores devem fazer papéis de inter mediários entre indivíduos e administração superior e não de capatazes É necessário considerar o enfoque com portamental nas organizações pois isso impactará inclusive nos resultados alcan çados ou seja na produtividade Experiência de Hawthorne Nasceu de um famoso experimento realizado em uma fábrica da Western Electric na cidade de Chicago no Estados Unidos entre os anos de 1927 a 1933 Por meio desse experimento percebeuse que o desempenho das pessoas era determinado não somente pelos métodos do trabalho como acontecia na administração científica mas também por elementos com portamentais como o relacionamento com as chefias e com os grupos de trabalho No link a seguir é possível conhecer mais sobre os trabalhos reali zados durante este estudo httpwww5fgvbrctaepublicacoesNingPublicacoes00ArtigosJogo DeEmpresasKaroshiglossarioESTUDOShtml Fonte a autora 35 Teorias da Administração e Surgimento Da Área de Organização Sistemas e Métodos Osm Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Complementando as nossas discussões sobre o assunto Araújo 2011 afirma que foi na Escola de Relações Humanas que se iniciaram os primeiros estudos sobre motivação humana Nesse contexto Mary Parker Follet desenvolveu as suas primeiras pesquisas acerca da motivação partindo de valores individuais e sociais para ela a ação administrativa deveria buscar a integração das pessoas e a coordenação de suas atividades Percebemos assim que durante esse período houve uma mudança drástica quanto à forma de enxergar o contexto organizacional E essa nova percepção está relacionada aos estudos de OSM porque sempre que nos propomos a ana lisar um ambiente organizacional é necessário considerar e compreender as suas características as suas prioridades e os seus enfoques Notamos ainda que durante esse período o enfoque antes dado à racio nalização das atividades por meio de estudos de tempo e movimentos dos trabalhadores bem como a supervisão direta e cronometrada para aumento da produtividade passa a demonstrar sinais de fragilidade Isso porque se chegava a um novo momento para a teoria administrativa não eliminando os pressu postos antes instituídos mas revendoos e adequandoos às novas necessidades Vamos falar a seguir da abordagem estruturalista A Abordagem Estruturalista Podese dizer caroa acadêmicoa que o estruturalismo representou a renova ção dos postulados da Escola Clássica e das Relações Humanas De acordo com Araújo 2011 essa abordagem estabeleceu variáveis da organização formal e informal para constituição do todo organizacional e contou com a contribuição de Max Weber rumo à organização burocrática das organizações É importante enfatizar que a burocracia na abordagem estruturalista teve o seu sentido original como direcionador indicando uma forma de organiza ção que se baseia na racionalidade das leis A conotação negativa dos papéis e regulamentos tem sua origem nas disfunções das organizações burocráticas MAXIMIANO 2004 p 60 Assim a burocracia com conotação negativa caracterizada pelo excesso de papelório regras e morosidade de processos de trabalho não descreve a essên cia do pensamento burocrático Maximiano 2004 destaca que as ideias centrais O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I de Weber se voltavam a constituir um tipo de administração burocrática que possibilitasse o exercício da autoridade com continuidade disciplina rigor e confiança obtendo assim a obediência Percebemos assim que o contexto das organizações sempre foi influenciado pelo ambiente que as cerca A abordagem dos sistemas abertos explicitada na Teoria dos Sistemas tam bém faz parte da evolução do pensamento administrativo Como essa abordagem está vinculada à própria evolução das atividades de OSM optei por tratar sobre ela separadamente conforme discussões apresentadas a seguir Em muitos momentos prezadoa aluno a os estudos de OSM são vistos como burocráticos para muitos gestores organizacionais sendo essa co notação um reflexo da própria concepção da burocracia Mas por que isso acontece Se fizermos uma reflexão a respeito dos pressupostos do pen samento burocrático de Weber perceberemos que OSM é uma atividade estruturada que exige disciplina e que se desenvolve considerando um contexto organizacional O livro publicado pelo Conselho Federal de Administração traz a primeira versão traduzida em português do livro de Max Weber que pode ser acessa da no link a seguir httpwwwcfaorgbrservicospublicacoesoqueea burocracialivroburocraciadiagramacaofinalpdf Fonte a autora 37 Organizações Vistas como Sistemas Abertos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO SISTEMAS ABERTOS Neste tópico compreenderemos os tais elementos que influenciam na dinâmica organizacional ou seja no funcionamento das organizações Quando vistas enquanto sistemas abertos as organizações reconhecem as pressões que recebem de todas as partes e se estruturam para lidar com elas Essa concepção de sistemas abertos é originária da Teoria dos Sistemas ideali zada por Ludwig Von Bertalanffy que teve como essência de pensamento a ideia de elementos que interagem e formam conjuntos para realizar objeti vos MAXIMIANO 2004 p 63 Sendo assim a teoria dos sistemas explora as totalidades dos sistemas utilizandose de abordagens de natureza holística generalistas e interdisciplinares Enfoque sistêmico e organizações Observadas sob a ótica criteriosa do analisa de OSM as organizações são per cebidas e consideradas um conjunto integrado de atividades desenvolvidas por pessoas em uma estrutura específica no intuito de atingir um objetivo previa mente estabelecido Mas essas atividades não acontecem ao acaso já que nenhuma organização está sozinha no universo mas sim influencia e é influenciada por outros sistemas externos como também por subsistemas internos Em outras palavras o enfoque de sistemas procura desenvolver técnicas pro cedimentos e ferramentas que possam ser utilizados nos estudos de organizações complexas Nesse sentido para a análise organizacional baseada nessa concep ção não se pode separar o todo das partes visto que se faz necessário considerar as interrelações entre as partes e com o todo LLATAS 2011 ARAÚJO 2011 A autora LLatas 2011 ainda destaca que nas organizações existem sistemas menores os chamados subsistemas dentre os quais está o subsistema adminis trativo Para que possamos compreender melhor os componentes de um sistema vamos observar as características apresentadas na figura a seguir O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I Processo de transformação Retroalimentação Entradas Controle e avaliação Entropia Saídas Objetivos Figura 2 Componentes de um sistema Fonte Oliveira 2013 p 34 Analisando os componentes do sistema apresentados por Oliveira 2013 sob a ótica das organizações é necessário que eles sejam observados da seguinte forma Objetivos representam a razão de existência do sistema ou seja a finali dade para a qual foi criado Entradas são os insumos ou seja todo material informação e energia para funcionamento do sistema Processo de transformação representa a maneira como os elementos do sistema interagem ou seja o seu funcionamento em busca de resultados Saídas são os resultados do processo de transformação ou seja os pro dutos ou serviços finalizados Controle e avaliação constituem uma ferramenta de análise para saber se as saídas estão condizentes com os objetivos estabelecidos a partir do estudo do desempenho do sistema Retroalimentação que corresponde ao feedback do sistema representando um instrumento de controle visando reduzir ou eliminar discrepâncias no sistema Ao observarmos as organizações como grandes sistemas identificamos todos esses componentes E como estamos analisando as organizações como sistemas abertos fazse necessário considerar o ambiente que a cerca os denominados 39 Organizações Vistas como Sistemas Abertos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 stakeholders que são o mercado a concorrência os consumidores e os clien tes a comunidade os sindicatos o Governo os fornecedores e todos os outros grupos que de alguma forma exercem pressão sobre a organização É importante frisar que os stakeholders compõem o ambiente externo da organização e influenciam o desenvolvimento das atividades dela Segundo Oliveira 2013 o analista de OSM precisa considerar três níveis na hierarquia dos sistemas 1 O sistema a organização que está estudando 2 Os subsistemas as partes que compõem o sistema 3 O supersistema ou ecossistema o todo que abarca o meio ambiente no qual a organização se insere Outro ponto ressaltado por Oliveira 2013 é o de que as organizações estão em permanente processo de troca de informações com o seu ambiente Um processo de intercâmbio que envolve fluxos contínuos de entradas e saídas de matéria energia e informações que havendo a adaptação da organização ao seu ambiente caracterizase então o equilíbrio dinâmico Sob essa perspectiva complementa Oliveira 2013 para compreender o funcionamento da organização enquanto sistema aberto e a sua interação com o ambiente o entendimento sobre dois conceitos da Teoria dos Sistemas se mos tram importantes que são a equifinalidade e a entropia negativa A equifinalidade determina que um mesmo estado final pode ser alcançado partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes OLIVEIRA 2013 p 37 Do ponto de vista organizacional isso quer dizer que é possível atingir um mesmo objetivo partindo de perspectivas diferentes Por exemplo os subsistemas administrativos cada qual tem o seu papel mas o foco está no cumprimento das metas e alcance dos objetivos organizacionais A entropia negativa mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivência por meio de maior ordenação OLIVEIRA 2013 p 37 Como vimos enquanto grande sistema as organizações sofrem influências do seu meio ambiente por ser um sistema está fadada ao desgaste Chamamos esse desgaste de entropia Quando acontece a entropia negativa quer dizer que o O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I sistema reagiu ao desgaste o negou e reagiu às pressões exercidas sobre ele Ou seja o sistema teve capacidade de reordenação e adaptação à nova situação imposta pela mudança Por exemplo quando uma empresa precisa inovar a sua linha de produtos em decorrência de novos perfis de públicos consumidores Vamos falar na sequência dos subsistemas administrativos e sistemas de infor mações gerenciais Subsistemas administrativos e sistemas de informações gerenciais SIGs Como vimos a organização é compreendida como um grande sistema que inte rage com o seu meio ambiente E nesse sistema estão contidos subsistemas cada qual com as suas funcionalidades e a interação entre eles determinar o funcio namento da organização Para Oliveira 2013 os subsistemas variam de organização para organi zação visto que possuem uma natureza diversa que está associada ao ramo de atividade contribuindo para o alcance dos objetivos com a máxima eficiên cia Considerando o exposto os subsistemas empresariais são classificados por Oliveira 2013 em principais complementares e de apoio que são caracteriza dos no quadro a seguir Aprendendo a usar o enfoque sistêmico Uma das ideias mais importante do moderno enfoque sistêmico é a noção de que a natureza dos sistemas é definida pelo observador Para enfrentar a complexidade é preciso ter a capacidade de entendêla Quem pretende utilizar o enfoque sistêmico deve aprender a enxergar sistemas e sua com plexidade Para enxergar sistemas é preciso educarse para perceber os ele mentos da realidade como parte de sistemas Fonte Maximiano 2004 p 66 41 Organizações Vistas como Sistemas Abertos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 SUBSISTEMAS ADMINISTRATIVOS PRINCIPAIS Subsistema técnico de produção e mercado lógico COMPLEMENTARES Subsistema contábil financeiro e de recur sos humanos DE APOIO Subsistema de informática de organização e métodos e jurídico Quadro 3 Subsistemas administrativos Fonte adaptado de Oliveira 2013 O quadro apresenta os subsistemas administrativos em sua natureza genérica Como mencionado anteriormente cada organização tem a sua realidade então a caracterização dos sistemas pode variar de organização para organização Mesmo assim por meio da subdivisão apresentada no quadro podemos visua lizar o cenário organizacional sob a ótica de subsistemas Outro ponto que vale mencionar sobre o quadro apresentado é que nele denominados subsistemas estão as grandes áreas da administração o que nos leva a compreender o conceito de interação necessária para o funcionamento do sistema Ou seja sabemos que para uma organização funcionar adequada mente e alcançar os seus resultados é necessário que os seus departamentos desenvolvam as suas atividades e também interajam entre si para atender as necessidades e objetivos da organização É nessa perspectiva que falamos dos sistemas de informação Os sistemas de informação têm como função transformar dados coletados em informações relevantes para um fim específico Araújo 2011 p 59 ressalta que o objetivo dos sistemas de informação é apresentar os fluxos de informa ção estabelecendo vinculações com o processo decisório na organização e dado pleno suporte aos tantos gestores responsáveis pela gestão de processos Os fluxos de informações são úteis para as próprias unidades das quais se originam como também para outras unidades permitindo assim uma visão macrodinâmica do todo organizacional ARAÚJO 2011 Daí a percepção de integração dos subsistemas da organização O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I Os sistemas de informação gerenciais SIGs podem ser vistos sob duas pers pectivas a primeira que leva em conta os aspectos organizacionais humanos e tecnológicos de tais sistemas no intuito de otimizar o seu uso e a segunda considerada mais específica por identificar esses sistemas como instrumentos que auxiliam os gerentes de nível médio a consolidar dados rotineiros gerando assim relatórios gerenciais LLATAS 2011 É importante mencionar ainda que os SIGs têm diversos desdobramentos A constituição de um sistema de informações gerenciais em uma organização deve levar em consideração as suas áreas funcionais e as relações interdepartamentais existentes O sistema de informações é representado pelo conjunto de subsiste mas visualizados de forma integrada e capazes de gerar informações necessárias ao processo decisório dos executivos das empresas OLIVEIRA 2013 p 57 Observamos assim que os SIGs oferecem condições para a tomada de deci sões nas organizações Atualmente existem softwares exclusivos para ramos de atividades áreas funcionais específicas como também personalizados de acordo com a organização Mas a funcionalidade desses sistemas de informação não se limita ao uso adequado do software mas sim da visualização por parte do admi nistradorgestor da organização enquanto grande sistema Agora que conhecemos as principais características que envolvem a ativi dade de OSM vamos conhecer sobre a sua operacionalização no contexto das organizações Assim sendo será necessário compreender sobre o funcionamento da estrutura organizacional ou seja sobre os seus processos Assunto que será abordado na próxima unidade As pessoas e seus comportamentos são determinantes na eficiência e eficá cia dos sistemas de informação pois são eles que alimentam esses sistemas e utilizam a informação adequadamente no contexto organizacional Como os administradoresgestores devem atuar para que os funcionários tenham consciência desse papel Fonte a autora 43 Considerações Finais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 CONSIDERAÇÕES FINAIS Foram evidenciados nesta primeira unidade aspectos que envolvem todo o pro cesso de gestão de organizações como também a atuação do administrador gestor nos cenários organizacionais Trato como cenários caroa acadêmicoa pois por meio das discussões propostas você pôde compreender que as práti cas de gestão não se voltam somente a contextos empresariais mas a todo tipo de instituições constituídas com um fim específico A evolução da teoria da administração que foi mencionada teve o intuito de promover reflexões acerca do pano de fundo que envolve as organizações É necessário que administradoresgestores contemporâneos percebam que existe uma história por traz de métodos práticas e processos que se desenvolvem e são implementados nos contextos organizacionais Nessa perspectiva foram abordados componentes influentes no processo de funcionamento das organizações tais como cultura organizacional proces sos de transformação de trabalho uso dos recursos organizacionais etc A partir das discussões realizadas notamos a necessidade de esses componentes serem administrados adequadamente para que os fins da organização sejam realmente atingidos Falamos ainda que as competências que envolvem a ação de administrar gerenciar uma organização acontecem por meio da articulação adequada dos recursos para se atingir os fins definidos dando especial destaque ao papel do gestor Assim o trabalho gerencial foi abordado como atípico e diferente de qualquer outro exercido A partir dessa necessidade começamos a notar os pri meiros resquícios da importância da área de OSM como uma forma de alcançar equilíbrio entre os recursos organizacionais alcançado assim melhoras na qua lidade e produtividade Para que essas discussões sejam vistas como subsídios importantes ao res tante dos conteúdos trabalhados na disciplina ao final ressaltei a importância da visão sistêmica ao considerar a organização trazendo a tona considerações sobre as empresas vistas como sistemas abertos devendo o seu funcionamento estar sempre pautado na análise organizacional O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I Espero ter propiciado a você reflexões e indagações sobre o assunto pois é a partir dessas inquietações que se inicia todo o processo de formação do conheci mento Que tal agora as atividades de autoestudo para reforçar o aprendizado Vamos a elas 45 1 Considerando o que foi tratado sobre as organizações e seus componentes ana lise atentamente as afirmativas apresentadas a seguir I Dentre os papéis dos administradoresgestores na estrutura organizacional está o de conduzir as pessoas adequadamente rumo aos objetivos definidos II Falamos em organizações como uma forma de caracterizar as empresas cons tituídas com fim lucrativo somente III Organizações são instituições formadas com um fim específico que para ser atingido o conjunto de atividades precisa ser coordenado adequadamente IV São perspectivas sobre as quais são constituídas as organizações tangíveis e intangíveis V A estrutura formal de uma organização se constitui de forma espontânea e improvisada por meio das relações interpessoais VI Na estrutura formal de uma organização está explícito o papel de cada um sendo apresentada no organograma e demais manuais administrativos Considerando V para verdadeiro e F para falso as afirmações I II III IV V e VI são respectivamente a VFVVFV b FFFVVV c VVFFVV d FVFVFV e VVVFFF 2 A cultura organizacional representa todo o conjunto de características que formam o todo organizacional que podem ou não ser visualizadas Sobre os aspectos implícitos da cultura organizacional podese afirmar que a São os elementos que podem ser visualizados representados pelos elementos da estrutura formal da empresa b São facilmente visualizados já que são expostos nos manuais e regulamentos da empresa c Representam os elementos formais da empresa representados graficamente pelo organograma d Representam um conjunto de características decorrentes do tipo de estrutura física que a empresa tem e São decorrentes da estrutura informal e constituídos a partir dos relaciona mentos definindo hábitos e atitudes dos membros da organização 3 Sobre o surgimento da área de OSM é INCORRETO afirmar a Foi impulsionado pela necessidade de otimizar as atividades desenvolvidas na estrutura organizacional b Teve influência dos fatos que envolviam o contexto organizacional principal mente as grandes indústrias c Foi reconhecida como órgão de OSM tem uma posição de staff e não de linha na estrutura organizacional d Representou uma forma de solucionar os problemas de natureza complexa das organizações por seu caráter de execução e Surgiu diante da necessidade de racionalizar os processos de trabalho com foco na produtividade 47 4 A partir das concepções acerca da evolução do pensamento administrativo chegase a necessidade de enxergar as organizações enquanto sistemas aber tos o denominado enfoque sistêmico Como é caracterizado o enfoque sistê mico das organizações Assinale a alternativa correta I Representa um conjunto fragmentado de atividades que mesmo sendo de senvolvidas em um mesmo espaço organizacional tem as suas funcionalida des isoladas e específicas II Para a análise organizacional baseada nessa concepção não se pode separar o todo das partes visto que se faz necessário considerar as interrelações en tre as partes e com o todo III No enfoque sistêmico são considerados também os sistemas menores os chamados subsistemas dentre os quais está o subsistema administrativo IV O enfoque sistêmico considera não somente o ambiente interno de uma or ganização mas também o meio ambiente que a cerca no qual estão os seus stakeholders Representa uma caracterização do enfoque sistêmico o que se afirma em a Somente I b Somente I e II c Somente II III e IV d Somente III e Somente IV A REPRESENTATIVIDADE DAS TÉCNICAS DE OSM PARA O DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES São diversas as finalidades da área de OSM das quais se destacam a racionalização na distribuição de tarefas a padronização de ferramentas e documentos a eliminação de atividades desnecessárias a elaboração de formulários e manuais evitar o desperdício de tempo e retrabalho redução de custos e principalmente minimização de esforços e maximização de resultados Neste artigo os autores demonstram não somente a importância das técnicas de OSM para as organizações mas demonstram como estas técnicas se materializam no con texto organizacional Para isso realizaram um estudo em três empresas de ramos de ne gócio diferentes utilizando de questionários que verificavam a utilização de algumas técnicas de OSM nestes ambientes Cury 2000 p 122 afirma que a função de OM tem como objetivo final a renovação da organização por meio da manipulação da empresa como um sistema social aberto em permanente sintonia com as demandas de seu ambiente externo eou interno Por meio das respostas dos questionários os autores chegaram a conclusão de que as técnicas mais utilizadas nestas organizações são o formulário e o manual e os estudos de layout Outro ponto que é enfatizado é sobre como as técnicas de OSM podem au xiliar a organização a desenvolver com mais agilidade e eficiência os seus processos E isso acontece porque tais técnicas promovem a otimização de mão de obra voltandose para a redução de custos sem que isso tenha efeitos negativos na satisfação das neces sidades dos clientes O artigo na íntegra está disponível em httpwwwaedbbrsegetarquivosartigos1160814769pdf Fonte Oliveira Bittencourt Moreira Chagas Pinheiro 2011 online Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Manual de consultoria empresarial Djalma de Pinho Rebouças Oliveira Editora Atlas Sinopse A aplicação do conteúdo deste livro considera os dois lados interessados no assunto de um lado o consultor ou empresa de consultoria que realiza os serviços e de outro lado a empresacliente que contrata os serviços de consultoria A partir dessa abordagem dupla o autor procura colocar esses dois lados trabalhando conjuntamente em parceria profi ssional visando à alavancagem dos resultados da empresacliente e à perpetuação do negócio do consultor Este livro trata da evolução do negócio consultoria da consolidação do profi ssional como consultor dos diferentes tipos de consultoria da contratação e administração dos serviços da consultoria pelas empresasclientes bem como da vocação das características e da ética do consultor Tempos Modernos Sinopse O fi lme conta a história de um operário de uma linha de montagem que testando uma máquina revolucionária para evitar o horário de almoço é levado à loucura pelas atividades repetitivas e monotonia do seu trabalho Comentário Apesar de antigo o fi lme é muito utilizado em disciplinas que tratam da evolução das teorias organizacionais para retratar a linha de montagem e a falta de atenção e ou cuidados com os empregados O foco estava somente em produzir e em exercer controle absoluto sobre os funcionários e o processo de produção A necessidade de visão sistêmica é um dos imperativos nas organizações atuais Para que as atividades de OSM tenham efeito positivo sobre a organização é necessário que essa concepção seja absorvida por todos desse meio Você compreendeu bem o que signifi ca visão sistêmica O vídeo apresentado a seguir pode ajudar Disponível em httpswwwyoutubecomwatchvQXj493whA4 Acesso em 26 nov 2015 UNIDADE II Professora Me Patrícia Rodrigues da Silva GESTÃO DE PROCESSOS GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE Objetivos de Aprendizagem Descrever a importância e compreender o significado da gestão de processos para as organizações Apresentar o fluxograma como gráfico de organização e controle dos processos organizacionais Conhecer os principais tipos e modelos de fluxogramas Ilustrar as principais simbologias e significados utilizados na elaboração de fluxogramas Explicitar sobre a contribuição dos formulários para o bom funcionamento dos sistemas e métodos administrativos Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Estudo do ambiente organizacional Gestão de processos e organizações Gráficos de organização e controle dos processos formulários fluxograma funcionograma e lotacionograma INTRODUÇÃO O ambiente organizacional é composto por um conjunto de elementos complexos e em constante transformação Dessa forma é necessário que gestoresadminis tradores estejam aptos para estudar esses elementos de modo que os objetivos definidos para a organização sejam alcançados Mas como exercer essa tarefa É no intuito de responder essa questão caroa acadêmicoa que foram elen cados os tópicos desta segunda unidade do nosso livro didático Em um primeiro momento tratarei sobre o estudo do ambiente organizacio nal como uma forma de delinear analisar e representar as atividades e os seus respectivos fluxos dentro das organizações Esse estudo se justifica justamente pela complexidade dos elementos que compõem esse ambiente como disse ante riormente E para realizálo adequadamente abordarei as concepções principais acerca do desenvolvimento de projetos e as etapas para a sua execução Com espe cial atenção para a etapa de sensibilização também conhecida como etapa zero Em um segundo momento abordarei a gestão de processos que representa um elemento orientador ao desenvolvimento do trabalho do analista de OSM por sua perspectiva holística da organização considerando o seu todo e as rela ções existentes com seus ambientes interno e externo Para fundamentar essa discussão serão mencionados os seguintes assuntos 1 processos organizacio nais e reengenharia 2 controle e avaliação dos processos O terceiro e último momento desta unidade abordará os gráficos de orga nização e controle dos processos Para isso serão apresentados os formulários administrativos fluxograma funcionograma e lotacionograma É importante que os analistas de OSM tenham familiaridade com o uso de gráficos de controle pois estes o auxiliarão a compreender e analisar adequadamente os processos organizacionais Diante dessas considerações vamos começar as nossas discussões Boa lei tura Boas reflexões 53 Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 GESTÃO DE PROCESSOS GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II ESTUDO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL Agora que conhecemos a importância e o surgimento da área de OSM nas organizações chega o momento de tratarmos da gestão de projetos e estudo dos processos organizacionais ou seja conhecer a forma de delinear analisar e representar as atividades e os seus respectivos fluxos dentro das organizações Para isso é necessário abordar algumas perspectivas da realização desses estudos de forma e elucidar essa ação e auxiliar a área de OSM na operaciona lização de suas atividades nos ambientes organizacionais Assim vamos iniciar falando sobre o desenvolvimento de projetos Desenvolvimento de projetos para estudos organizacionais Os projetos organizacionais são elaborados no intuito de possibilitar uma condu ção técnica adequada das atividades e uma gestão organizacional mais adequada com eficiência e eficácia De acordo com Maximiano 2004 os projetos são aquelas atividadestare fas especiais e programadas que fogem da rotina das atividades funcionais da organização e têm começo e fim programados Ao tratar de projetos mesmo que certos empreendimentos se repitam o produto final é singular ou seja dife rente dos anteriores Como exemplo podemse citar as empresas de construção civil que embora estejam constantemente erguendo edifícios os resultados são sempre singulares 55 Estudo do Ambiente Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Em um contexto de OSM o projeto é observado enquanto método admi nistrativo ou seja uma forma metodologicamente delineada para se estudar e analisar o contexto organizacional O autor Araujo 2011 ressalta que o desen volvimento de projetos contribui para a eficácia na busca de soluções para os problemas organizacionais e consequentemente para o alcance de excelência Não somente na gestão de processos mas também nas demais ações organizacionais A série de etapas delineadas na gestão de projetos além de possibilitar uma condução técnica do trabalho de mudanças visando a uma mais adequada gestão organizacional tem como pro pósito preparar a organização para atuar de modo eficaz e eficiente em estudos organizacionais e mais especificamente em gestão de proces sos ARAÚJO 2011 p 29 Considerando essa concepção do autor notamos que o desenvolvimento dos projetos organizacionais auxilia o gestoradministrador na condução das ativi dades organizacionais e no controle das fases necessárias para desenvolvêlas Ressalto caroa acadêmicoa que esse controle não tem a finalidade de enges sar as atividades até mesmo porque diferentes problemas e fatos podem surgir durante o processo mas sim de corrigir falhas para projetos posteriores e oti mizar os resultados alcançados Mas como iniciar a operacionalização dos projetos nas organizações Para responder essa questão vamos tratar do conceito de sensibilização percebida como a etapa precursora ao desenvolvimento de projetos organizacionais Vimos que os projetos organizacionais auxiliam os gestoresadministrado res na condução das atividades da organização Partindo desse ponto como inserir esse tipo de atividade no contexto organizacional Fonte a autora GESTÃO DE PROCESSOS GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II Sensibilização etapa zero A sensibilização também conhecida como etapa zero é segundo Araújo 2011 o momento em que os indivíduos envolvidos no projeto têm o seu primeiro con tato com o que será executado e se mostra importante por permitir participação e poder de sugestão para o projeto antes de seu início Assim sendo sensibilizar é a palavrachave para essa etapa Isso porque a sensibilização possibilita que as pessoas envolvidas com o pro jeto entendam as razões e os porquês da proximidade de uma nova mudança ARAUJO 2011 p 30 Essa ação tende a diminuir ou até mesmo eliminar as resistências individuais e grupais na organização Por esse motivo na etapa zero sensibilização ocorrem encontros reuniões workshops e outros eventos com o objetivo de elucidar sobre as perspectivas e elementos do projeto mas princi palmente promover a participação dos envolvidos em sua execução Por vezes uma reunião curta ao longo do expediente manhã ou tarde pode conduzir o grupo ao processo de mudança sem maiores conse quências A conversa franca a apresentação do projeto em meio às fa ses ou etapas que fecham a estratégia a ser desenvolvida a tecnologia ou as tecnologias a serem utilizadas são o caminho certo para o escla recimento dos procedimentos direcionados a todo o estudo ARAUJO 2011 p 30 Notamos assim que a sensibili zação corresponde ao processo comunicativo entre os idealizado res e elaboradores do projeto com os indivíduos que irão participar da sua execução É um processo de esclare cimento e conscientização que auxilia não somente no aspecto técnico e ins trumental mas também no aspecto comportamental visto que a sensi bilização possibilita que as pessoas tenham expectativas reais em relação ao seu papel na execução do projeto 57 Estudo do Ambiente Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Complementando as nossas discussões o autor Johann 2004 também trata da fase de sensibilização em projetos de mudança organizacional mas em uma perspectiva mais gerencial estando essa fase voltada para a alta adminis tração e para aqueles que ocupam cargos de gestão na organização Para Johann 2004 é necessário que os membros da alta administração entendam o projeto de mudança o seu processo e benefícios utilizandose para isso de reuniões workshops entrevistas seminários etc Assim cada organização encontrará a metodologia que mais se encaixa a sua realidade e atividades para a sensibilização O importante de acordo com Araújo 2011 é descaracterizar a reunião formal na realização desta etapa visto que o que se busca é a aproximação das pessoas aos propósitos do estudo pro jeto a ser realizado Agora que conhecemos a etapa inicial para o desenvolvimento de proje tos de estudo organizacional serão apresentadas no quadro a seguir as etapas seguintes e suas características ETAPAS CARACTERÍSTICAS DEFINIÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO É da maior importância a definição correta do objeto de estudo principalmente para que seu responsável não tenha incertezas sobre o que será realizado O objeto de estudo pode ser qualquer elemento ou processo organizacional tais como distribuição do trabalho em uma unidade específica fusão ou eliminação de unidade ou a gestão da organização como um todo GERAÇÃO DE UMA PESQUISA PRELIMINAR Serve para aumentar o grau de certeza sobre o que foi definido na etapa anterior É uma fase de con firmação da real necessidade de estudar o que foi definido Assim essa etapa envolve visualização dos processos organizacionais observação do ambiente interno levantamento de informações de estudos já realizados estudo de documentações contato com pessoas envolvidas com o que será estudado estudo de projetos anteriores etc GESTÃO DE PROCESSOS GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II DESENHO DO PROJETO É a elaboração propriamente dita do que será desen volvido Ao desenhar o projeto é necessário detalhar cada segmento e o título deve mostrar claramente o que será estudado Os seguintes tópicos represen tam um modelo para desenho de projeto Título do projeto Unidades envolvidas Temporalidade crono grama Concepção justificativa para a realização Objetivos Insumos recursos necessários Restrições ambientais Detalhamento programático de acordo com os módulos a serem desenvolvidos EXECUÇÃO DO PROJETO Representa o momento em que o projeto é opera cionalizado Assim que o responsável vá ao campo de trabalho e acompanhe o desenvolvimento de atividades utilizandose para isso de entrevista questionário eou observação ALINHAMENTO DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS E NECESSIDADES Nesta etapa o responsável e os participantes do projeto devem estar preparados para identificar deficiências e promover o alinhamento do que foi inicialmente planejado É uma etapa importante para dar lógica ao esforço da etapa seguinte FORMULAÇÃO E ESCOLHA DE ALTERNATIVAS DE AÇÃO Encontrar alternativas de ação e despender esforços para a escola da melhor opção É um momento de dialogar com os envolvidos no projeto para encon trar a melhor alternativa para o problema identifica do MUDANÇA ACOMPANHAMENTO INTRODUÇÃO DE MECANISMOS REGULATÓRIOS São ações que permitem gerenciar o desenvolvi mento do projeto visto que por mais bem elabo rado que seja o projeto sempre são necessários pequenos ou eventualmente grandes ajustes É importante então acompanhar a mudança objeti vando o sucesso do projeto como um todo REAVALIAÇÃO Deve ser implementada algum tempo após o encer ramento da fase anterior Assim é preciso escolher o momento adequado para reflexão sobre o que foi implantado Quadro 4 Etapas do projeto de estudo organizacional Fonte adaptado de 2011 A partir das etapas apresentadas notamos a necessidade de planejamento ao considerar a mudança por meio da realização do estudo organizacional Tais eta pas não devem ser percebidas como uma forma de engessamento do que será 59 Estudo do Ambiente Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 realizado dentro da organização mas sim como uma maneira de criar parâme tros que oferecem orientação aos desenvolvedores e executores do projeto A figura a seguir apresenta um resumo destas etapas Início Término Defnir o objeto de estudo Promover a pesquisa preliminar Desenho do projeto Formular alternativas de ação Identifcação dos principais problemas e necessidades Mudar e Reavaliar Execução Figura 3 Etapas do projeto de estudo organizacional Fonte Araújo 2011 p 38 Sendo assim a gestão de projetos está vinculada a observação descrição e aná lise dos processos organizacionais já que é por meio desses que a organização ganha vida executando as atividades necessárias ao seu funcionamento e per tinentes para se atingir objetivos definidos Sobre a gestão de processos vamos tratar no tópico a seguir Gerência de Projetos PMBOK O Guia PMBOK introduz conceitos da gestão de projetos resume os proces sos de entrada e saída e aborda as práticas de gerenciamento Tratase de uma metodologia de gerenciamento de projetos que abarca processos e técnicas no intuito de auxiliar no desenvolvimento de projetos Para saber mais sobre o assunto acesse o link httpwwwportaladminis tracaocom201401entendendooguiapmbokhtml Fonte a autora GESTÃO DE PROCESSOS GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II GESTÃO DE PROCESSOS E ORGANIZAÇÕES Antigamente quando se desejava estudar organizações estas eram fracionadas em departamentos e as análises eram fragmentadas de acordo com os objetivos estruturas internas linhas de autoridade e funções de cada uma dessas frações São os estudos estruturais de acordo com Araújo 2011 Em outra perspectiva mais contemporânea segundo Araújo 2011 falase em gestão de processos que são os estudos pautados em uma visão holística da organização considerando o seu todo e as relações existentes com seus ambien tes interno e externo Ou seja considerando as organizações enquanto sistemas abertos assunto abordado na unidade I de nosso livro didático Araújo 2011 ressalta que as duas formas de estudos dos ambientes orga nizacionais ainda são realizadas A decisão para uma ou outra será tomada a partir de elementos do contexto da organização estudada tais como competên cia técnica dos profissionais envolvidos aspectos políticos econômicos sociais ou ainda estratégias estabelecidas pela alta administração Em nossas discussões consideraremos a perspectiva da gestão de proces sos organizacionais fazendo o uso de técnicas gráficos e outras ferramentas que possam auxiliar no estudo de organizações e na representação do seu cenário de atividades de maneira clara e pontual Processos organizacionais e reengenharia Para isso vamos compreender o que é um processo De acordo com Maximiano 2004 p 27 um processo é a estrutura de ação de um sistema Todas as 61 Gestão de Processos e Organizações Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 organizações podem ser desmembradas em processos Por meio dessa con cepção do autor percebemos que os processos tratam das atividades de uma organização que são estruturadas por meio de etapas para se atingir objetivos definidos E para que esses objetivos sejam alcançados é necessário que essas etapas sejam cumpridas e respeitadas Sobre os processos Araújo 2011 afirma que são representados por uma sequência de atividades definidas a partir de um cronograma estabelecido previa mente e que tantos os recursos envolvidos quanto os objetivos almejados devem se apresentar de forma simples e nítida As atividades são as tarefas executadas pelas pessoas ou máquinas no intuito de transformar o insumo em produto ou outra atividade Dessa maneira é necessário conhecer o processo existente qual a sua funcio nalidade desempenho e pontos críticos Para isso é indispensável um completo levantamento do que acontece nas diversas atividades e tarefas realizadas exe cutado por uma equipe responsável que atuará junto às pessoas diretamente envolvidas da realização do trabalho CURY 2012 Nessa perspectiva cabe tratar da Reengenharia de Processos como uma forma de análise e reformulação da maneira como a empresa operacionaliza as suas tarefas em busca do alcance de metas De acordo com DAscenção 2007 o intuito dessa ferramenta é redefinir os processos organizacionais tornando os mais eficientes o que resulta em redução de gastos otimização do tempo de execução e melhoria na qualidade de produtos e serviços DAscenção 2007 destaca ainda que a Reengenharia de Processos acon tece por meio de 5 cinco etapas que são representadas na figura a seguir Identifcação do processo problemático Levantamento detalhado do processo Análise crítica do processo Redesenho do processo Implantação do novo processo 5 4 3 2 1 Figura 4 Etapas da reengenharia de processos Fonte adaptada de DAscenção 2007 Considerando essas etapas vimos que a atividade de diagnóstico está presente já no início da reengenharia de processos o que reforça a concepção de que o GESTÃO DE PROCESSOS GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II analista de OSM deve ter um olhar apurado para a identificação de problemas e descompassos no ambiente organizacional para a partir daí definirpropor soluções de melhoria Complementando as nossas discussões Oliveira 2013 afirma que a ges tão de processos deve acontecer de forma contínua representando assim um procedimento acumulativo de repensar o negócio as suas partes e atividades integrantes redesenhandoo No que diz respeito à coordenação das atividades Araújo 2011 afirma que pode ser realizada pelo gestor de qualquer área consultor interno ou externo como também por um profissional indicado pela alta direção O importante é que seja claramente definido o owner do processo que ficará responsável pela sua preparação execução e avaliação A partir dessas perspectivas é possível visualizar a quantidade de proces sos que existem em uma organização Por exemplo quando são definidas metas de venda para o trimestre ou semestre em uma empresa é necessário ter cla reza sobre o processo que precisará ser operacionalizado para que essas metas sejam alcançadas Assim sendo é necessário um planejamento no qual estejam apresentadas as etapas passo a passo o prazo os profissionais e os ambientes envolvidos ou seja toda a estrutura da atividade Além disso é necessário definir como deverá ser o envolvimento das pessoas que participarem do processo pois um elemento fundamental para que o objetivo seja atingido é o cumprimento das etapas esta belecidas O planejamento pode ser representado nos projetos organizacionais dos quais tratarei posteriormente Controle e avaliação dos processos organizacionais O controle e a avaliação enquanto atribuições do profissional de OSM corres pondem ao acompanhamento do desempenho dos sistemas administrativos realizando comparações entre os resultados alcançados e os previstos Para isso são utilizados nessa etapa indicadores de desempenho relatórios formulários e outros documentos que auxiliam nessa comparação Como vimos anteriormente a organização é formada por processos que abar cam um conjunto de atividades para atingir os objetivos que segundo Gonçalves 63 Gestão de Processos e Organizações Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 2000 p 7 toma um input adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico Percebemos assim que é necessário que os gestoresadministradores controlem o andamento dessas atividades no dia a dia das organizações Essa ação auxiliará o desenvolvimento de suas ativi dades de modo que possam identificar falhas ao longo do caminho analisálas e implementar as mudanças neces sárias Nessa perspectiva o controle sobre os processos permitirá localizar pontualmente o problema e tratálo de maneira adequada Sobre esse assunto Oliveira 2013 destaca que o controle dos processos diz respeito a uma função admi nistrativa com o intuito de medir e corrigir o desempenho para assegurar o cumprimento dos objetivos organizacio nais como também dos planos estabelecidos como forma de alcançálos Controle é uma função do processo administrativo com a finali dade de realimentar os tomadores de decisões de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções do pro cesso administrativo para assegurar que os resultados satisfaçam aos desafios e os objetivos estabelecidos OLIVEIRA 2013 p 402 Dessa forma é necessário que a etapa controle e avaliação seja realmente efe tivada dentro das organizações pois é dessa maneira que os processos podem ser devidamente avaliados Sobre o controle e a avaliação Cury 2012 p 301 diz que correspondem a uma prática que permite revelar as vantagens ou os defeitos existentes nos novos métodos de trabalho permitindo correções finais Complementando essa ideia sobre as fases etapas do processo de controle e avaliação Oliveira 2013 diz que deve seguir a seguinte sequência 1 esta belecimento de padrões de medida e avaliação 2 medida dos desempenhos apresentados 3 comparação do realizado com o esperado 4 ação corretiva Oliveira 2013 ainda afirma que o controle dos processos pode ser exercido em três estágios diferentes GESTÃO DE PROCESSOS GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II Preliminar ou prévio são as atividades efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar procurando evitar variações no plano estipulado e minimizar o surgimento de problemas Corrente ou em tempo real atividades efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar corrigindo o desempenho durante a execução Póscontrole atividades efetuadas após a ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar avaliando os desvios ocorridos identificando as suas causas Com a descrição apresentada sobre os estágios de controle notamos que esses são independentes entre si mas todos com igual importância para que os pro cessos levem a resultados satisfatórios O importante aqui caroa acadêmicoa é que os gestoresadministradores tenham consciência sobre a necessidade de controlar e avaliar constantemente os processos organizacionais Já ao se tratar do relatório final controle e avaliação dos processos é neces sário que ele seja elaborado com o máximo de informações possíveis estimando inclusive a avaliação do sistema implantado ou do processo analisado As revi sões dos sistemas administrativos dos processos organizacionais dos métodos das normas e dos procedimentos podem ser ocasionais ou periódicas As revisões ocasionais ocorrem quando se julgar que as alterações do ambiente invalidam as premissas preestabelecidas já as revisões periódicas durante o funcionamento das atividades de modo a requerer processos mais eficientes e eficazes CURY 2012 OLIVEIRA 2013 É comum ainda que as pessoas apresentem resistências ao controle e avaliação dos processos que pode ocorrer pelos seguintes motivos falta de conhecimento sobre o sistema de controle padrões de controle inadequados avaliações incor retas ações corretivas com críticas pessoais OLIVEIRA 2013 Assim notamos a necessidade do analista de OSM de conhecer de maneira aprofundada o pro cesso de que controle e avaliação será operacionalizado Notamos assim que as organizações são compostas por um conjunto de processos organizacionais E como sabemos que OSM é uma área que privile gia a eficiência ou seja a melhor maneira de desenvolver as atividades em uma 65 Gráficos de Organização e Controle dos Processos Formulários Fluxograma Funcionograma e Lotacionograma Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 organização por meio desses estudos é possível encontrar os melhores moldes para o fluxo dos processos organizacionais Percebe caroa acadêmicoa como as atividades de uma organização são complexas e precisam ser devidamente estudadas Quando partimos de uma perspectiva de gestão de processos percebemos o contexto global das atividades organizacionais e consequentemente os resultados são otimizados Mas não basta reconhecer a existência desses processos é necessário repre sentálos Assim chegamos às discussões sobre fluxograma enquanto gráfico de controle dos processos organizacionais Assunto de nosso próximo tópico GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE DOS PROCESSOS FORMULÁRIOS FLUXOGRAMA FUNCIONOGRAMA E LOTACIONOGRAMA Conforme as nossas discussões vêm sendo construídas percebemos a necessidade de acompanhamento das atividades e processos organizacionais Esse acompanhamento tem duas perspectivas a primeira de organiza ção e a segunda de controle desses processos e atividades Dessa forma é importante que conheçamos a maneira de realizar essa ação Assim minha preocupação foi tratar neste tópico das ferramentas que auxiliem o gestor administrador na execução de suas atividades Sendo assim abordarei pri meiramente os formulários administrativos como uma forma de organizar os processos na sequência os gráficos de controle mais utilizados que são formu lários administrativos fluxograma funcionograma e lotacionograma GESTÃO DE PROCESSOS GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II Formulários administrativos De acordo com Cury 2012 os formulários adquiriram importância devido ao crescimento das organizações Isso porque se mostram excelentes veículos de transmissão de informações além de serem indispensáveis para o planejamento a execução e o controle das atividades desenvolvidas na organização Em uma perspectiva de OSM os formulários têm como objetivo permitir que as informações sejam eficazmente tratadas devendo dessa forma o responsável por sua elaboração dar especial atenção para a sua elaboração processamento e controle Assim os formulários devem ser conceituados como documentos padronizados e estruturados de acordo com a sua finalidade específica para uti lização em todas as unidades da empresa CURY 2012 A partir dessas concepções do autor notamos que o foco dos formulários administrativos está em padronizar e estruturar a descrição e a análise dos pro cessos organizacionais Ressalto caroa alunoa que o intuito não está em engessar o processo ou tornálo mais dificultoso mas sim em profissionalizar o ambiente organizacional de maneira a reduzir ao máximo as falhas e assim otimizar os resultados Ainda sobre o formulário Cury 2012 p 372 afirma que a sua estrutura deverá possuir características e campos apropriados destinado a receber preser var e transmitir informações cujos lançamentos são necessários para definir a natureza ou cobrir um fluxo de trabalho desde seu início até sua conclusão O formulário então constituise em um documento formal da organização e deve ser percebido como tal Assim o gestoradministrador deve ter essa consciência e preservar para que essa noção do uso e da necessidade dos formulários seja disseminada por toda a organização Nessa perspectiva cabe a ideia de Araújo 2011 de que o formulário tem como tarefa principal ser um veículo que trans porta informações de maneira organizada dentro da empresa seja entre pessoas ou departamentos Para que compreendamos melhor a funcionalidade dos formulários no con texto organizacional vamos a alguns exemplos de formulários que podem ser criados 67 Gráficos de Organização e Controle dos Processos Formulários Fluxograma Funcionograma e Lotacionograma Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Formulários de identificação dos funcionários fichas cadastrais Formulários para solicitações diversas entre departamentos Formulários para solicitação de compra de matéria prima Formulários diversos utilizados pelo Departamento Pessoal DP como o de pedido de adiantamento de salário Outros que se mostrem necessários e adequados à realidade organizacional Outro ponto destacado por Cury 2012 p 371 é o fato de que quanto mais complexa a empresa tanto mais necessária a existência de métodos racionais de coleta análise processamento e disseminação de dados Assim é necessário que a criação ou racionalização dos formulários administrativos seja efetiva por um órgão eou profissional competente para tal tarefa já que é necessário verifi car a sua necessidade informações realmente relevantes campos apropriados fluxo de utilização e outros aspectos que se mostrem importantes CURY 2012 Notamos então que os formulários administrativos auxiliam no gerencia mento avaliação e controle dos processos organizacionais de forma a oferecer subsídios para a tomada de decisão de gestoresadministradores Complementando as nossas discussões sobre o assunto Oliveira 2013 des taca que a necessidade dos formulários se justifica em decorrência dos seguintes fatores Importância de ter em mãos dados e informações certos e na hora certa para assim utilizálos rápida e corretamente Atendimento às exigências legais e governamentais Padronização nas comunicações Armazenamento de dados e informações Controlar o processo administrativo Tomar decisões das mais diversas ordens Destaca Oliveira 2013 que o analista de OSM precisa considerar a utilização de formulários administrativos sempre que seja necessária a utilização de informações GESTÃO DE PROCESSOS GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II após o momento em que elas se tornam disponíveis ou seja após a situação ter sido finalizada Dessa forma os formulários auxiliam no armazenamento ade quado e na preservação de informações sobre os processos organizacionais Vamos tratar agora de outra ferramenta utilizada na gestão dos processos orga nizacionais o fluxograma Fluxograma importância e vantagens O fluxograma é um tipo de gráfico que possibilita visualizar o andamento das atividades organizacionais independente da sua especificidade Imagine que por meio do fluxograma temos um cenário de todas as etapas decisões e ações necessárias do início até o final do processo Conforme explicitado por Araújo 2011 p 43 as modernas tecnologias de estudo e gestão organizacional apontam a gestão de processos como a melhor alternativa para a busca de uma melhor dinamicidade do cotidiano das orga nizações O autor destaca que nos dias de hoje para que tenham sucesso as organizações precisam analisar o dia a dia considerando a movimentação a formação e o uso das informações a respeito dos processos organizacionais E o fluxograma é uma ferramenta indispensável para a análise e gestão dos processos O fluxograma é um gráfico de processo muito utilizado pelos analistas de OSM Isso porque para o estudo e exercício das atividades organizacionais é Analista de formulários Não é muito comum mas algumas organizações detêm em sua estrutura o cargo de analista de formulários Este profissional absorve a função de ana lisar formulários da empresa codificálos ou decodificálos otimizar os pro cessos promover planejamento eficaz verificar a efetividade de formulários existentes etc Fonte adaptado de Araújo 2013 69 Gráficos de Organização e Controle dos Processos Formulários Fluxograma Funcionograma e Lotacionograma Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 necessário seguir uma rotina que esteja claramente definida e seja compreendida pelos envolvidos no processo Daí a importância do fluxograma O fluxograma de acordo com Llatas 2011 é uma representação gráfica da sequência etapas de um trabalho caracterizando as suas operações os res ponsáveis eou unidades organizacionais envolvidas tendo também um fim analítico Buscando apresentar as vantagens do fluxograma Llatas 2011 p 95 afirma que esse gráfico permite Descrição de qualquer tipo de processo Visão clara e ampla de todo o processo Representação gráfica padronizada Simplificação da leitura e identificação dos processos Assim o fluxograma não apenas descreve a ordem das atividades mas também possibilita a avaliação e o redesenho de sua operacionalização Cury 2012 afirma que os trabalhos de análise administrativa levam à racio nalização de métodos processos e à implantação de novos sistemas ou seja os projetos de mudança dos ambientes organizacionais Tal análise de rotinas visa identificar falhas corrigilas e promover melhorias nos processos executados na organização Assim sendo é necessária uma percepção clara acerca das etapas dos pro cessos organizacionais Para isso Cury 2012 destaca que se faz necessário que os relatórios expressos somente em palavras sejam substituídos eou comple mentados por uma representação esquemática que possibilite a visualização do cenário e dos eventos que estão sendo analisados Complementando as nossas discussões Chinelato Filho 2011 ressalta que o fluxograma é um importante instrumento para que haja compreensão e aná lise do funcionamento dos sistemas administrativos já que por meio dessa ferramenta tornase possível visualizar a sequência a eficiência e as falhas nas operações do sistema Uma das falhas apontadas pelo autor é a duplicidade de operações que quando existentes precisam ser corrigidas GESTÃO DE PROCESSOS GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II Essa representação esquemática aumenta o grau de detalhamento do processo por meio dos gráficos que possuem símbolos representativos das ocorrências observadas Esses símbolos são dispostos no esquema de acordo com certas regras de uso generalizado com a finalidade de tornar o fluxo de trabalho mais compreensível sistemático e racional CURY 2012 p 233 Tratamos assim de uma representação gráfica de quaisquer tipos de fenô menos do passo a passo do processo que expõe um raciocínio esquematizado com o intuito de facilitar a compreensão da tramitação exata de um fluxo de trabalho específico de um formulário ou rotina ARAÚJO 2011 CURY 2012 Assim é necessário compreender que existem diferentes formas de elaborar esses fluxos de trabalho que são os tipos de fluxograma Fluxograma elaboração simbologia e tipos principais Como vimos caroa acadêmicoa o fluxograma tem o intuito de retratar o processo de uma operação específica da organização exatamente como ela acon tece Por esse motivo essa ferramenta é considerada um gráfico de controle que demonstra como as coisas são feitas em uma unidade de negócio ou na orga nização como um todo Sendo assim é necessário saber elaborar o fluxograma adequadamente Segundo Cury 2012 a elaboração do fluxograma é uma atividade que envolve uma pesquisa minuciosa das unidades organizacionais em análise por meio do levantamento dos passos que envolvem o trabalho que começa pelo operador inicial passa pelos formulários envolvidos e vai até o final do processo Assim aconselhase para a elaboração dos fluxogramas a adoção de uma meto dologia especial um roteiro Para facilitar o nosso entendimento vamos nos basear no roteiro de ela boração e de análise que será apresentado no quadro a seguir com base nas concepções de Cury 2012 71 Gráficos de Organização e Controle dos Processos Formulários Fluxograma Funcionograma e Lotacionograma Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 ETAPAS CARACTERÍSTICAS 1 COMUNICAÇÃO As chefias envolvidas partilham com os emprega dos a realização do trabalho e seus objetivos 2 COLETA DE DADOS Busca por informações que serão fornecidas pelos executores do trabalho Para isso é importante ter em mãos um roteiro de entrevista préelaborado 3 FLUXOGRAMAÇÃO Depois dos dados coletados é o momento de escolher o tipo de fluxograma que será utilizado e elaborar já o primeiro rascunho Este deverá ser analisado e havendo incoerências novas entrevis tas deverão ser realizadas e ajustes realizados 4 ANÁLISE DO FLUXOGRAMA Momento de partir do processo geral e descer progressivamente ao exame minucioso das diver sas etapas que o compõem 5 RELATÓRIO DA ANÁLISE Já ao final do estudo do processo é o momento de preparar um relatório que tenha os seguintes itens a condições atuais b análise das condições existentes por meio da identificação das falhas de processamento diagnosticadas c recomendações contendo fluxograma da rotina proposta 6 APRESENTAÇÃO DO TRABALHO Exposição dos fluxogramas propostos de maneira clara e objetiva destacando como esses se adap tam à natureza do trabalho analisado Quadro 5 Roteiro para elaboração de fluxogramas Fonte adaptado de Cury 2012 Por meio das etapas apresentadas caroa acadêmicoa é possível visualizar a metodologia de construção de fluxogramas Esse esquema facilita o nosso traba lho enquanto analista de OSM pois permite a criação de um esquema que pode ser utilizados nas mais diversas situações de análise organizacional No que diz respeito à simbologia utilizada nos fluxogramas Oliveira 2013 afirma que ela tem o objetivo de evidenciar origem processo e destino da infor mação componente de um sistema administrativo e que existe uma tendência em padronizar os símbolos convencionais que representam elementos ou situ ações correntes GESTÃO DE PROCESSOS GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II O que o autor quer dizer é que como o fluxograma é uma representação gráfica de um processo específico é necessário que a simbologia utilizada seja de conhecimento de todos É possível utilizar os mais diversos símbolos na ela boração do fluxograma que vão dos mais convencionais aos mais específicos o importante é que esses não ofereçam dificuldade de compreensão na visua lização do fluxograma Por esse motivo recomendase sempre a utilização de legendas na elaboração de fluxogramas Mesmo assim Oliveira 2013 afirma que alguns símbolos mais comuns se desenvolveram e tiveram a sua utilização ampliada que chegam inclusive a construir uma linguagem corrente entre os profissionais que os utilizam O importante é que as expressões simbólicas permitam ampliar esclarecer eou interpretar os diferentes passos dos processos organizacionais Dessa forma os autores Araújo 2011 Cury 2012 e Oliveira 2013 expli citam que para melhor compreensão dos fluxogramas a sua simbologia deve estar associada ao tipo de fluxograma apresentado Dessa forma vamos seguir essa concepção em nossas discussões ou seja as simbologias serão apresenta das a partir de cada tipo de fluxograma Segundo Oliveira 2013 os principais tipos de fluxogramas que podem ser utilizados pelos analistas de OSM são a fluxograma vertical b fluxograma parcial ou descritivo c fluxograma global e de coluna Vamos conhecer as espe cificidades de cada um deles a Fluxograma vertical É um tipo de fluxograma também denominado folha de análise folha de sim plificação do trabalho ou diagrama do processo OLIVEIRA 2013 É o tipo mais utilizado para identificar as rotinas de um setor de trabalho específico e tem maior utilidade para trabalhos de levantamento devendo ser traçado em formulário próprio com colunas verticais ARAÚJO 2011 LLATAS 2011 As figuras a seguir representam a simbologia e o exemplo desse tipo de fluxograma 73 Gráficos de Organização e Controle dos Processos Formulários Fluxograma Funcionograma e Lotacionograma Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 SÍMBOLOS Análise ou operação Execução inspeção Demora ou atraso Arquivo provisório Arquivo defnitivo Transporte Figura 5 Simbologia do fluxograma vertical Fonte Llatas 2011 p 96 Ordem Símbolos Assinatura Rotina Atual X De recep ção de mate rial Proposta Estudado por Em de de 20 Unidade Organizacional Suprimentos Descrição dos Passos Unidades Organiza cionais Recepção Recebe do fornecedor Nota Fiscal NF e Material Emite Aviso de Recebi mento AR em quatro vias Arquiva 4ª via do AR em ordem numérica crescente Remete NF e 1ª via do AR para o setor de Contas a Pagar Remete a 2ª via do AR para o Setor de Compras Remete a 3ª via do AR e material para o Almoxarifado Recebe NF e 1ª via do AR Confere NF com AR Arquiva 1ª via do AR por ordem numérica cresc ente aguardando pagamento Contas a Pagar Símbolos Totais Análise ou operação Execução inspeção Demora ou atraso Arquivo provisório Arquivo defnitivo Transporte 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 3 2 2 9 ø GESTÃO DE PROCESSOS GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II Ordem Símbolos Assinatura Rotina Atual X De recep ção de mate rial Proposta Estudado por Em de de 20 Unidade Organizacional Suprimentos Descrição dos Passos Unidades Organiza cionais Recepção Recebe do fornecedor Nota Fiscal NF e Material Emite Aviso de Recebi mento AR em quatro vias Arquiva 4ª via do AR em ordem numérica crescente Remete NF e 1ª via do AR para o setor de Contas a Pagar Remete a 2ª via do AR para o Setor de Compras Remete a 3ª via do AR e material para o Almoxarifado Recebe NF e 1ª via do AR Confere NF com AR Arquiva 1ª via do AR por ordem numérica cresc ente aguardando pagamento Contas a Pagar Símbolos Totais Análise ou operação Execução inspeção Demora ou atraso Arquivo provisório Arquivo defnitivo Transporte 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 3 2 2 9 ø Compras Arquiva NF em ordem alfabética de fornece dor aguardando fatura Recebe 2ª via do AR Registra entrega de material pela 2ª via do AR Remete 3ª via do AR para o Setor de Contabi lidade Controle de Estoques Recebe 2ª via do AR 10 11 12 13 14 Almoxari fado Registra entrada de ma terial na fcha de esto que correspondente Arquiva 2ª via do AR em ordem cronológica data de lançamento Recebe 3ª via do AR e material Verifca exatidão do AR e material recebido Arquiva 3ª via do AR em ordem cronológica 15 16 17 18 19 75 Gráficos de Organização e Controle dos Processos Formulários Fluxograma Funcionograma e Lotacionograma Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Compras Arquiva NF em ordem alfabética de fornece dor aguardando fatura Recebe 2ª via do AR Registra entrega de material pela 2ª via do AR Remete 3ª via do AR para o Setor de Contabi lidade Controle de Estoques Recebe 2ª via do AR 10 11 12 13 14 Almoxari fado Registra entrada de ma terial na fcha de esto que correspondente Arquiva 2ª via do AR em ordem cronológica data de lançamento Recebe 3ª via do AR e material Verifca exatidão do AR e material recebido Arquiva 3ª via do AR em ordem cronológica 15 16 17 18 19 Figura 6 Exemplo de fluxograma vertical Fonte Oliveira 2013 p 276 Observamos por meio do exemplo apresentado que o analista de OSM precisa ter clareza das operações e das etapas do processo a ser representado pois com o formulário em mãos ele preencherá e fará as conexões entre as etapas Essas ações devem ser precisas pois representarão o andamento da operação Assim Oliveira 2013 destaca que a operacionalização do fluxograma vertical acontece por meio da união de símbolos interligados sequencialmente conforme cada ação acontece Outro ponto destacado por Araújo 2011 sobre esse tipo de fluxograma é que não é indicado para pessoas que tenham dificuldade na lei tura e interpretação de gráficos devido apresentar certo grau de complexidade b Fluxograma parcial ou descritivo Esse tipo de fluxograma tem os seguintes aspectos básicos de acordo com Oliveira 2013 Descreve o curso de ação e trâmites dos documentos É mais utilizado para atividades de levantamento e para rotinas que envol vem poucas unidades organizacionais departamentos A elaboração é um tanto complexa e mais difícil que o fluxograma vertical A dificuldade apresentada pelo autor é mencionada pois esse tipo de fluxo grama não conta com formulário próprio para a sua elaboração O analista de OSM deverá então traçar todas as etapas conforme as informações coletadas GESTÃO DE PROCESSOS GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II nas entrevistas realizadas com os executores do processo estudado Isso quer dizer que esse tipo de fluxograma deve ser desenhado do zero Vamos aos sím bolos utilizados para isso Terminal Conector Arquivo Conferência SÍMBOLO SIGNIFICADO Executante ou responsável Operação Sentido de Circulação Documentos Informações Orais Decisão SÍMBOLO SIGNIFICADO Documentário Conector de Página Material Figura 7 Simbologia do fluxograma parcial ou descritivo Fonte Oliveira 2013 p 279 Para a construção desse tipo de fluxograma Llatas 2011 diz que o analista de OSM pode se utilizar de softwares ou então fazêlo manualmente Vale men cionar que o uso de softwares facilita o trabalho e proporciona maior rapidez além de não deixar dúvidas no que diz respeito aos símbolos Mesmo assim o elaborador deverá ser conhecedor das etapas e atividades para que a represen tação gráfica seja fidedigna Llatas 2011 ainda destaca que esse tipo de fluxograma é muito utilizado para representar graficamente rotinas administrativas da organização Descrever por exemplo os processos de recrutamento e seleção de treinamento e desen volvimento de compra e pagamento de matéria prima de cobrança de clientes de pesquisa e prospecção de clientes dentre outros 77 Gráficos de Organização e Controle dos Processos Formulários Fluxograma Funcionograma e Lotacionograma Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 c Fluxograma global e de coluna Esse tipo de fluxograma é o mais utilizado pelas organizações no levantamento e na descrição de rotinas apresentando maior versatilidade por sua maior diver sidade de símbolos OLIVEIRA 2013 É um tipo de fluxograma que permite demonstrar com maior clareza as etapas do processo em questão podendo ainda ser utilizado para detectar problemas de distribuição de tarefas LLATAS 2011 Terminal Conector Página Demora ou atraso Conector Rotina Destruição de doc Circulação doc Circulação inf orais Documento Material Informação oral Arquivo Decisão Figura 8 Simbologia do fluxograma global ou de coluna Fonte Oliveira 2013 p 282 Início Recebe pedido de um cliente que deseja efetuar a compra por meio de fnanciamento Confere se o cliente tem registro no SERASA ou no SPC Confere se o cliente tem registro no SERASA ou no SPC Efetua a venda com base nas recomendações do departamento de fnanças Nota fscal Término Recomenda a condição de pagamento compatível com o perfl do cliente DEPARTAMENTO DE VENDAS DEPARTAMENTO DE FINANÇAS DEPARTAMENTO DE VENDAS Figura 9 Exemplo de fluxograma global ou de colunas Fonte Cury 2007 apud LLATAS 2011 p 103 GESTÃO DE PROCESSOS GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II A partir das figuras apresentadas sobre o fluxograma global ou de colunas nota mos que esse é um tipo de gráfico que oferece uma perspectiva geral do fluxo de trabalho Segundo Cury 2012 esse é um tipo de fluxograma apropriado para se transmitir o fluxo de trabalho para toda a organização Agora que conhecemos o principal gráfico de controle dos processos organi zacionais vamos tratar outros tipos que são o funcionograma e o lotacionograma Funcionograma e lotacionograma Neste último tópico caroa alunoa vamos tratar de duas ferramentas de con trole dos processos organizacionais mas que nem sempre recebem a devida importância por parte dos gestores mas que se mostram indispensáveis sempre que se faz necessária a análise organizacional Essas ferramentas são o funcio nograma e o lotacionograma O funcionograma segundo Cury 2012 é um gráfico de controle restrito aos órgãos adotantes e tem como finalidade o detalhamento das atividades que compõem uma função específica que originará um órgão departamento na empresa Por meio de sua utilização é possível visualizar a distribuição das ati vidades entre os empregados as atividades que precisam ser desenvolvidas e assim verificar a sua efetividade Sobre o funcionograma Chinelato Filho 2011 afirma que a sua utilização voltase a apresentar de maneira detalhada às atribuições de um departamento da empresa denominada também de unidade organizacional O autor ainda res salta que geralmente o uso desse gráfico de controle é interno no órgão do qual se originou coadunando assim com o autor anterior A figura a seguir traz um exemplo de funcionograma 79 Gráficos de Organização e Controle dos Processos Formulários Fluxograma Funcionograma e Lotacionograma Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Departamento de marketing Prospecção de clientes RESPONSÁVEIS ATIVIDADES Realizar pesquisas de mercado Analisar nichos de mercado Estudar a concorrência Realizar pesquisas de opinião Propor novos produtos e serviços Relações Públicas RESPONSÁVEIS ATIVIDADES Elaborar e executar planos de comunicação interna Estabelecer políticas de comunicação empresarial Realizar pesquisas de varredura digital Estabelecer contato com a mídia Vendas RESPONSÁVEIS ATIVIDADES Capacitar equipes de vendas Realizar estudos de precifcação Analisar oferta e procura por produtos Realizar pósvenda Fazer previsão de vendas Estipular metas e objetivos Figura 10 Exemplo de funcionograma Fonte a autora Considerando os apontamentos realizados a respeito do funcionograma notase que esse gráfico organizacional oferece informações claras quanto ao funciona mento de um setor específico O funcionograma pode ser utilizado ainda para projetos específicos com tempo de vida definido pois com a clareza das atri buições realizar o controle sobre o andamento do projeto é mais eficaz Quanto ao lotacionograma Chinelato Filho 2011 afirma que é um gráfico que tem por objetivo demonstrar a disposição das pessoas recursos humanos dentro da organização mostrandose assim uma importante ferramenta para o departamento de RH pois auxilia no planejamento quanto a remanejamento reorganização admissão transferências promoção ou desligamento Nesse grá fico pode constar apenas o número de empregados por setor ou então o número previsto e real por cargo ou departamento GESTÃO DE PROCESSOS GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II DEPARTAMENTO DE MARKETING SETOR PROSPECÇÃO DE CLIENTES VENDAS RELAÇÕES PÚBLICAS TOTAL CARGO Previs to Real Ausên cia Previs to Real Ausên cia Previs to Real Ausên cia Previs to Real Ausência AUXILIAR 05 04 01 05 03 02 03 03 13 10 03 ASSISTENTE 02 02 02 02 01 01 05 02 03 ANALISTA 01 01 01 01 01 01 03 03 Quadro 6 Exemplo de Lotacionograma Fonte a autora 81 Considerações Finais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Embora o funcionograma e lotacionograma apresentados sejam fictícios pode mos visualizar as características da sua elaboração e principalmente analisar os dados para controle e tomada de decisão A partir desse tipo de percepção caroa acadêmicoa os gestoresadministradores podem tomar decisões mais acertadas no que diz respeito aos processos organizacionais Dessa maneira finalizamos esta unidade de nosso livro didático Na sequên cia vamos falar do desenho e da análise da estrutura organizacional abordando os seus principais componentes que são departamentalização e organograma CONSIDERAÇÕES FINAIS Nesta segunda unidade estudamos os principais elementos que compõem e orientam a gestão de processos nas organizações Procurei descrever os princi pais itens a serem percebidos nos mais diversos tipos de organização quando do estudo de seu ambiente Durante a apresentação dos conteúdos pudemos notar que o estudo do ambiente organizacional é uma atividade complexa que deve ser realizada com o máximo de cuidado possível Em uma perspectiva de OSM compete ao seu responsável não somente conhecer os elementos organizacionais mas princi palmente considerálos ao se avaliar um contexto específico Ao tratar da gestão de projetos vimos que o conjunto de etapas delineadas não tem o intuito de engessar a execução mas sim de conduzir as atividades organizacionais de modo que o gestoradministrador detenha controle sobre as fases necessárias para se chegar ao objetivo final Dentre esse conjunto de etapas foi destacada a importância da sensibilização como precursora ao desenvolvi mento dos projetos organizacionais É importante que você tenha compreendido a sua importância Vimos ainda que a gestão de processos trata de uma perspectiva mais con temporânea para o estudo das organizações e se pauta em uma visão holística da organização considerando todas as suas relações e ambientes Os processos GESTÃO DE PROCESSOS GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II foram compreendidos como atividades de uma organização que são estrutura das por meio de etapas no intuito de atingir objetivos definidos Mas não basta conhecer os processos não é mesmo Por esse motivo discutimos também sobre os gráficos de controle Você deve ter percebido a atenção especial dada ao fluxograma enquanto gráfico de controle Estudamos que o fluxograma é um tipo de gráfico que pos sibilita visualizar o andamento das atividades organizacionais independente da sua especificidade Encerro esta unidade destacando a importância de você ter assimilado as discussões aqui abordadas Caso necessário faça uma releitura As atividades de autoestudo e aulas conceituais também vão te ajudar Entusiasmo 83 1 Foi estudado que os projetos organizacionais são importantes para uma gestão organizacional mais adequada com eficiência e eficácia Dessa forma leia as afir mativas a seguir considerando os seus objetivos I Possibilitar uma condução técnica adequada das atividades da organização II Definir o método administrativo adequado para analisar um contexto espe cífico III Preparar a organização para atuar de modo eficaz e eficiente na gestão dos processos IV Auxiliar o gestoradministrador no controle das fases necessárias para de senvolvimento das atividades organizacionais a Somente as afirmativas I e II estão corretas b Somente as afirmativas II III e IV estão corretas c Somente as afirmativas I e III estão corretas d Somente a afirmativa IV está correta e Todas as afirmativas estão corretas 2 Considerando a necessidade de esclarecimento sobre o que será executado nos projetos junto aos envolvidos falouse da sensibilização também conhecida como etapa zero Quais as características dessa fase Analise as afirmativas a se guir I Possibilita que as pessoas entendam as razões para a execução do projeto II Estimula as resistências individuais e grupais na organização III Visa elucidar as perspectivas e os elementos do projeto IV Acontece por meio de reuniões workshops e outros eventos Considerando V para verdadeiro e F para falso as afirmações I II III e IV são res pectivamente a FFVV b VFVV c VVFF d FVFV e VVVF 3 Os gráficos de controle são ferramentas utilizadas para mapeamento represen tação gráfica e análise dos processos organizacionais Sendo assim analise aten tamente os excertos apresentados a seguir possibilita visualizar o andamento das atividades organizacionais indepen dente da sua especificidade representando graficamente a sequência de um trabalho tem como finalidade o detalhamento das atividades que compõem uma função específica que originará um órgão departamento na empresa permitem que as informações sejam eficazmente tratadas devendo dessa forma o responsável por sua elaboração dar especial atenção para elaboração processamento e controle tem por objetivo demonstrar a disposição das pessoas recursos humanos dentro da organização Os excertos apresentados correspondem RESPECTIVAMENTE a a Fluxograma funcionograma formulários administrativos e lotacionograma b Funcionograma lotacionograma fluxograma e formulários administrativos c Formulários administrativos fluxograma funcionograma e lotacionograma d Lotacionograma formulários administrativos fluxograma e funcionograma e Fluxograma formulários administrativos lotacionograma e funcionograma 85 PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS EM UMA EMPRESA DO SETOR MOVELEIRO UM ESTUDO DE CASO Sabese da importância da padronização dos processos organizacionais para o bom funcionamento de uma organização O artigo recomendado como leitura complemen tar trata dessa padronização em uma empresa do setor moveleiro da região metropoli tana de Belém Os autores descrevem que a empresa conta com uma estrutura tradicio nalmente familiar e não apresentava procedimentos padrão Para a identificação da falta de padronização dos processos foi realizado um diagnóstico do setor produtivo que foi visto como o fator mais crítico que afetava a gestão de processos e gerava problemas de produtividade e qualidade tais como desperdício de materiais e não conformidade nos produtos Como o intuito da empresa segundo os autores era padronizar os processos a partir da pesquisa foram elaborados fluxogramas formulários de apoio ao gerenciamento da produção e um manual de funções para estabelecer as reais atribuições de cada cargo existente na empresa A partir da utilização dessas ferramentas os processos internos da empresa foram formalizados e simplificados o que contribuiu para um controle sis temático e contínuo das operações reduzindo os problemas de desconformidades e desperdícios ao longo dos processos Os autores do artigo apontam ainda que a padronização dos processos com base na elaboração e aplicação de ferramentas formalizadas contribuiu para o aumento dos ní veis de produtividade e qualidade nos produtos finais da empresa mostrando assim a sua relevância Essa necessidade de padronização foi justificada pelos autores uma vez que apresentava desconformidades e variabilidades na forma de execução de suas ati vidades que implicavam em um alto nível de erros e falhas de operação e em elevadas perdas de materiais por retrabalhos O artigo na íntegra está disponível em httpwwwabeproorgbrbibliotecaenegep2010tnstp11374516460pdf Fonte Wanzeler Ferreira Santos 2010 online MATERIAL COMPLEMENTAR Vimos em nossas discussões sobre a importância de saber elaborar corretamente fl uxogramas O link a seguir pode auxiliar neste processo httpoffi cemicrosoftcomptbrvisiohelpcriarumfl uxogramabasicoHA010357088aspx Acesso em 11 ago 2015 Gerenciamento de Projetos na Prática Roque Rabechini Jr Marly Monteiro de Carvalho Sinopse Os textos deste livro foram elaborados por equipes que contam com renomados professores e pesquisadores nessa área além de relatos de experiências concretas do gerenciamento de projetos no Brasil Os 12 casos aqui reunidos têm diferentes objetos de estudo desde os esportes radicais trekking até telecomunicações e trazem à luz aspectos inovadores decorrentes da interdisciplinaridade da Gestão de Projetos com outras áreas de conhecimento como gestão do conhecimento gerenciamento ambiental e outras UNIDADE III Professora Me Patrícia Rodrigues da Silva ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA Objetivos de Aprendizagem Descrever os elementos que compõem a estrutura organizacional Apresentar as diferenças entre estrutura formal e informal bem como as suas vantagens e desvantagens Conhecer as classificações de estrutura mecanicista e orgânica Expor os componentes da estrutura organizacional os seus níveis de influência e abrangência Conhecer e ilustrar as formas de estruturação que podem ser utilizadas pelas organizações Conhecer e ilustrar os principais tipos de organograma Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Estrutura organizacional Departamentalização Organograma INTRODUÇÃO Nesta unidade serão explicitados os elementos que compõem a estrutura de uma organização Nas unidades anteriores tivemos a oportunidade de tratar o ambiente complexo das organizações como também conhecer sobre algumas das atividades do profissional de OSM nesses ambientes Agora chega o momento de aprofundar ainda mais os nossos estudos No primeiro tópico desta unidade abordaremos a estrutura organizacio nal Assim serão mencionados os elementos importantes de serem analisados por gestoresadministradores e analistas de OSM antes mesmo de representá la graficamente Veremos o quanto os estudos sobre a estrutura organizacional podem influenciar no alcance de metas na regularidade das atividades da orga nização e na ordem determinada para a tomada de decisão Dessa forma trataremos sobre estrutura formal e informal modelos de estrutura organizacional diferenciação e integração de atividades e sobre os componentes da estrutura de uma organização que são os sistemas de respon sabilidade autoridade comunicação e decisão No segundo tópico será abordado o assunto departamentalização men cionado como a atividade precursora à elaboração do organograma Este que trata da representação gráfica da organização será assunto do terceiro tópico É importante que você compreenda a diferença entre esses dois elementos pois isso o orientará nas demais atividades de estudo organizacional Você perceberá caroa acadêmicoa que falaremos de formas diferentes de departamentalização como também de tipos de organograma que podem ser utilizados pelas organizações Não se concentrem em memorizálos mas sim em compreendêlos de maneira que em suas atividades de análise organi zacional saiba reconhecer qual se mostra mais adequado e melhor representa a organização Espero que seja mais um momento de reflexões e aprendizado Boa leitura 89 Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Neste tópico falaremos sobre os elementos que compõem a estrutura organiza cional Para isso primeiramente apresentarei os seus aspectos básicos que vão desde os modelos e componentes da estrutura organizacional até os níveis de abrangência e influência Veremos que a estrutura de uma organização está além de sua representa ção gráfica que acontece por meio do organograma pois abarca uma série de elementos que influenciam e são influenciados diretamente pela dinâmica orga nizacional Por dinâmica organizacional entendemos as articulações necessárias para o funcionamento da organização Nelas estão envolvidas as relações entre os diversos recursos da organização tais como humanos financeiros tecnoló gicos etc Mas qual a importância da estrutura organizacional Para Cury 2012 a estrutura organizacional atende a três funções básicas 1 atingir metas orga nizacionais 2 regulamentar as variações individuais sobre a organização 3 determinar a ordem pela qual as decisões são tomadas e onde são executadas as atividades da organização Por meio dessa concepção do autor supracitado notamos que a estrutura de uma organização precisa estar alinhada e em sintonia com os seus objetivos Já que é por meio dos estudos da estrutura organizacional que serão definidos os departamentos níveis hierárquicos e relações de autoridade Estrutura organiza cional é o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa OLIVEIRA 2013 p88 O autor Oliveira 2013 ressalta ainda que uma estrutura organizacional 91 Estrutura Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 adequada leva a facilidade e a qualidade nos processos decisórios e relatórios gerenciais melhora nos processos de comunicação e maior comprometimento com os resultados Em relação à percepção dos empregados uma estrutura orga nizacional bem delineada proporciona Identificação das tarefas necessárias Organização de funções e responsabilidades Recursos informações e feedback aos empregados Medidas de desempenho alinhadas aos objetivos Condições de trabalho motivadoras Assim a estrutura organizacional define a forma pela qual as atividades são desenvolvidas as relações existentes e necessárias para o desenvolvimento dessas atividades as relações de poder e as hierarquias Para elucidar essa concepção vamos tratar de alguns elementos que compõem a estrutura de uma organização começando pela definição de estrutura formal e informal Estrutura formal e informal A princípio quero ressaltar que todo e qualquer tipo de organização possui estrutura formal e informal indepen dente de seu tamanho ou ramo de atividade Vamos entender a diferença entres esses termos a partir da perspec tiva de Oliveira 2013 Estrutura formal objeto de grande parte do estudo das organizações empresariais é aquela deliberadamente planejada e formalmente repre sentada em alguns de seus aspectos pelo organograma Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal Surge da interação social das pes soas o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem OLIVEIRA 2013 p 84 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III Considerando essa perspectiva do autor percebemos que estruturas formal e informal coexistem no contexto organizacional e não são excludentes mas sim complementares Isso quer dizer prezadoa alunoa que é necessário considerar ambas as estruturas quando nos propomos a analisar a organização conside rando as suas características Outro ponto que vale ressaltar é que a estrutura formal por ser explícita e repre sentada em documentos manuais gráficos e outras formas de descrição permite maior visualização por parte do analista de OSM Em contrapartida vimos que a estrutura informal surge das relações estabelecidas entre os membros da organiza ção e por esse motivo está relacionada a aspectos implícitos das relações sociais Esses aspectos implícitos podem surgir por diversas causas e precisam ser considerados e analisados em profundidade já que podem ser bons ou ruins para a organização Segundo Oliveira 2013 do ponto de vista negativo os aspectos informais podem representar resistência ou alteração das ordens formais como também cumprimento da tarefa diferente do desejado Por outro lado a estrutura informal pode também beneficiar a organização tornandose um bom lugar para líderes formais se desenvolverem por exemplo Como a comunicação e os relacionamentos são a base para a constituição desse tipo de estrutura líderes formais que têm dificuldades em desenvolver empa tia com as suas equipes podem ter sucesso explorando esses relacionamentos OLIVEIRA 2013 Complementando as nossas discussões Cury 2012 destaca que a estru tura formal tem aspectos que devem ser devidamente manipulados em busca Dada a importância desses dois tipos de estrutura de que forma o gestor administrador pode promover a sua coexistência de maneira que pessoas e organizações saiam ganhando Fonte a autora 93 Estrutura Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 de melhores resultados organizacionais tais como definir a importância das atividades enfatizar a especialização em busca da maior efetividade delimitar os processos de coordenação para otimizar a execução de atividades definir os processos de controle entre pessoas e departamentos e definir o custo da estru tura no que diz respeito a sua montagem No que tange aos aspectos a serem considerados na estrutura informal Cury 2012 enfatiza que o mais importante é uma adequada intervenção organiza cional orientada pelos elementos da estrutura formal É necessário estabelecer um processo político que envolve contatos com a cúpula da empresa entrevista com gerentes setoriais e influências sobre os membros da organização Ademais é necessário que as relações sociais estabelecidas da estrutura informal também permitam preparar os empregados para a mudança O público interno da organização precisa ser devidamente informado e ter participação ativa sobre o que vai acontecer então a estrutura informal pode auxiliar nesse processo estimulando inclusive um clima propício à implantação de mudan ças CURY 2012 A partir dos apontamentos realizados a partir das perspectivas dos autores percebemos a necessidade de uma ênfase especial à estrutura informal justa mente por ela ser mais suscetível a mudanças e envolver aspectos subjetivos do contexto organizacional Para trazer clareza sobre os seus principais aspectos o quadro a seguir apresenta as suas vantagens e desvantagens a partir da visão de Oliveira 2013 p 86 VANTAGENS DESVANTAGENS Proporciona maior rapidez no processo decisório Reduz distorções existentes na estrutura formal Complementa a estrutura formal Reduz a carga de comunicação dos chefes Motiva e integra as pessoas da empresa Provoca desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias Dificuldade de controle Possibilidade de atrito entre as pessoas Quadro 7 Vantagens e desvantagens da estrutura informal Fonte adaptado de Oliveira 2013 p 86 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III Notamos que a estrutura informal possui mais vantagens que desvantagens não é mesmo O que influenciará nesse contexto será a forma como tal estrutura será gerenciada considerando para isso os elementos da estrutura formal Assim é importante que os gestoresadministradores administrem a estrutura formal e informal de modo que ambas tenham reciprocidade de aspectos e interesses ou seja se articulem trazendo benefícios às pessoas e à organização Vamos falar na sequência dos modelos de estrutura organizacional Modelos de estrutura organizacional Ao tratar dos modelos de estrutura organizacional é necessário sempre levar em consideração os aspectos que envolvem o negócio a organização Não há um modelo de estrutura perfeito para todo tipo de organização é necessário buscar aquela que melhor se adéqua à realidade em que será constituída Cury 2012 explicita que projetar ou mudar uma estrutura organizacional é um processo complexo que exige manipulação adequada de diversos aspectos ligados ao ambiente da organização tais como elementos estratégicos táticos e operacionais internos e externos e a cultura da organização Em busca de um modelo de orientação a ser utilizado na elaboração ou pro cesso de mudança de estrutura Cury 2012 descreve a sua realização em cinco etapas conforme segue 1 Fixação de objetivos estratégicos da empresa essa ação pressupõe a pre visibilidade das consequências e resultados que se esperam alcançar 2 Identificação dos maiores obstáculos para a empresa fase em que é fun damental a plena participação dos diretos e altos gerentes para assim realizar um exame minucioso dos obstáculos ou dificuldades da orga nização fazendo emergir elementos importantes para a constituição da estrutura 3 Elaboração de estruturas alternativas permite à alta cúpula da organiza ção inferir sobre a possibilidade de mais soluções de estrutura visto que não há estrutura perfeita inclusive pelas influências que a organização sofre de seus ambientes interno e externo 95 Estrutura Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 4 Teste de alternativas quanto às vantagens fase em que são avaliadas as opções estruturais da etapa anterior quanto às vantagens e ao seu reflexo no comportamento dos empregados 5 Opção pela melhor alternativa é o processo de escolha a finalização do processo havendo a decisão sobre qual estrutura otimizará a consecução dos objetivos da empresa e aumentará a sua efetividade A partir das etapas apresentadas notamos que o analista de OSM tem condições de definir sobre o tipo de estrutura que irá reger a organização É importante que haja clareza quanto a isso pois é a partir da estrutura definida que serão cons truídas todas as atividades da organização inclusive as pertencentes à estrutura informal Complementando o exposto Daft 2015 afirma que para se chegar ao modelo de estrutura organizacional ideal é necessário considerar ainda as seguintes vari áveis estratégia organizacional tamanho da organização tecnologia e o grau de incerteza ambiental da organização Realizada essa análise o autor afirma que as estruturas podem ser definidas como mecanicistas ou orgânicas As organizações mecanicistas apresentam estruturas mais rígidas e as suas atividades são partidas em tarefas separadas e especializadas Nesse tipo de estru tura de acordo com Daft 2015 as atividades os objetivos e a autoridade de cada empregado e departamentos são definidos precisamente pelos adminis tradoresgestores de níveis elevados em uma cadeia de comando burocrática clássica que apresenta as seguintes características Filosofia de gestão enfatizando a previsibilidade Tarefas e departamentos com baixo nível de interdependência Nível de especialização elevado Cargos com responsabilidades definidas e delimitadas Liderança autocrática centralização da autoridade Regras e regulamentos rígidos por escrito Fonte da autoridade é a posição ocupada pela pessoa no organograma Relações interpessoais formais ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III A partir desses aspectos notamos que as estruturas mecanicistas são constitu ídas de maneira rígida oferecendo as pessoas pouca ou nenhuma autonomia no exercício de suas atividades Robbins 2005 afirma que esse tipo de estrutura traz às organizações um perfil impessoal rígido e regulamentado Em termos de perfil da organização é um tipo de estrutura percebida em ambientes estáveis e com pouca propensão à mudança Do ponto de vista departamental é percebida em setores com atividades altamente rotineiras e mecanizadas Já as estruturas orgânicas são mais flexíveis sendo denominadas também como inovadoras É um tipo de estrutura que permite maior trabalho em grupo do que individual na qual as pessoas se comunicam transitando pelas hierar quias existentes Ou seja aquela comunicação formal diretiva e hierarquizada percebida na estrutura mecanicista não é percebida Ao abordar as característi cas desse tipo de estrutura Daft 2015 destaca Ênfase na necessidade de mudança e propensão ao risco Objetivos organizacionais definidos com ampla participação de todos os membros da organização A liderança adota um estilo democrático e a fonte de autoridade é o conhecimento O processo decisório é compartilhado entre chefes e subordinados Nível de especialização reduzido Critérios de departamentalização heterogêneos voltados a atender as diferentes operações e missão da organização Dessa forma percebemos que nas estruturas orgânicas os elementos da orga nização estão voltados a se ajustarem as suas necessidades Ou seja conforme as mudanças vão acontecendo os elementos se adaptam e o funcionamento da organização se altera Sobre esse tipo de estrutura Robbins 2005 afirma que a formalidade e a impessoalidade são reduzidas pois a ênfase está no sistema social da organização e nas pessoas sendo que a autonomia é preservada fazendo com que hierarquia e especialização sejam menos importantes Na sequência trataremos sobre os componentes da estrutura organizacional 97 Estrutura Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Componentes são os elementos que delineiam o funcionamento da estrutura organizacio nal Llatas 2011 diz que são as atividades administrativas e operacionais necessárias para alcançar os objetivos organizacionais que foram previamente traçados Do ponto de vista de estrutura interna é necessário classificar as ativida des administrativas e operacionais da organização vistas a alcançar os objetivos almejados Sob essa perspectiva o analista de OSM deve analisar minuciosa mente as funções existentes e agrupálas em cargos e unidades organizacionais departamentos Nessa etapa dois critérios são utilizados o da diferenciação e o da integração De acordo com Llatas 2011 o critério da diferenciação define que ativi dades diferentes não podem ser alocadas em um único departamento ou seja deverão ser constituintes de um departamento separado O critério de integra ção analisa atividadestarefas que se mostram semelhantes ou têm alguma relação e as agrupa em um mesmo departamento Agrupadas as funções é necessário definir os sistemas que orientarão as atividades da organização Para orientar as nossas discussões vamos seguir a classificação Diferenciação e integração auxiliam o gestoradministrador não somente na constituição da estrutura organizacional mas também na elaboração da descrição de cargos na organização sendo importante ferramenta para os seus responsáveis Fonte a autora ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III de Oliveira 2013 para os componentes da estrutura organizacional Esse autor define esses componentes em quatro sistemas diferentes e interacionais 1 siste mas de responsabilidade 2 sistemas de autoridade 3 sistema de comunicações 4 sistema de decisão Vamos conhecer as suas características a Sistemas de responsabilidade Os sistemas de responsabilidade referemse às obrigações que os empregados têm de fazer alguma coisa dentro da organização Isso quer dizer que quando uma pessoa assume uma função tem obrigações e deve prestar contas ao supe rior hierárquico que lhe atribuiu a responsabilidade OLIVEIRA 2013 Entendemos assim que o sistema de responsabilidade é um componente da estrutura organizacional que define o conjunto de atribuições que os empre gados detêm a partir do momento que fazem parte de um departamento e exercem uma atividade específica Oliveira 2013 destaca ainda que os siste mas de responsabilidade são resultado da alocação de atividades na estrutura organizacional e constituídos por especialização do trabalho departamentali zação órgãos de linhas e assessoria Sobre esses elementos segundo Robbins 2005 a especialização do tra balho voltase a indicar o quanto as tarefas estão subdivididas na estrutura organizacional em funções isoladas Por funções isoladas entendemos aqui as subtarefas ou etapas delegadas a diferentes pessoas para cumprimento de um processo específico Ao realizálas as pessoas responsáveis pelas tarefas tornamse especialistas nelas Seria a responsabilidade específica por uma única atividade Em contrapar tida existem pessoas que desenvolver várias atividades em um mesmo processo organizacional sendo assim as suas responsabilidades são diferentes ROBBINS 2005 Sobre a departamentalização e os órgãos de linha e assessoria trataremos posteriormente de maneira específica b Sistemas de autoridade Existem dois tipos de autoridade que devem ser mencionados formal e infor mal Segundo Oliveira 2013 a autoridade formal é aquela estabelecida pela 99 Estrutura Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 estrutura hierárquica da organização ou seja é delegada pelo superior hierár quico imediato Já a autoridade informal é vista também como autoridade adquirida pois é aquela desenvolvida a partir das relações informais entre as pessoas dentro da organização O autor complementa ainda que a autoridade pode ser hierárquica que segue o mesmo raciocínio da autoridade formal Ou seja é aquela que segue as linhas de comando estabelecidas pela hierarquia da organização Pode ser ainda funcional que é aquela em que um departamento específico exerce autoridade sobre outro em decorrência da função que exerce As figuras a seguir exempli ficam esses tipos de autoridade Figura 9 Exemplo de autoridade hierárquica Fonte adaptado de Oliveira 2013 Figura 10 Exemplo de autoridade funcional Fonte adaptado de Oliveira 2013 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III c Sistemas de comunicação Os sistemas de comunicação são componentes da estrutura organizacional por demonstrarem como acontece ou deve acontecer o fluxo de comunicação den tro da organização A comunicação é vista como um processo interacional entre pessoas ou departamentos e para que esse processo aconteça com fluidez é necessário que não haja barreiras eou dúvidas quanto ao seu funcionamento Segundo Oliveira 2013 os sistemas de comunicação correspondem a rede de informações da organização que permite o funcionamento da estrutura orga nizacional de maneira integrada eficaz Para isso nos sistemas de comunicação devem ser considerados O assunto a ser comunicado o que A forma de comunicação como O momento quando O emissor da mensagem de quem deve vir a informação O receptor da mensagem para quem deve ir a informação O motivo por que A frequência quanto deve ser comunicado Analisando esses aspectos notamos que existe toda uma influência dos sistemas de comunicação na estrutura organizacional por esse motivo os esquemas de comunicação devem ser claramente definidos Seguindo a mesma lógica apre sentada anteriormente o sistema de comunicação de uma organização pode ser formal e informal O formal como aquele planejado controlado e que segue uma corrente de comando baseada na escala hierárquica E o informal como aquele que surge espontaneamente na estrutura organizacional a partir de relações estabelecidas e necessidades de seus membros OLIVEIRA 2013 101 Estrutura Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 No que diz respeito ao fluxo da comunicação Oliveira 2013 destaca que pode ser 1 horizontal quando realizada entre departamentos diferentes mas no mesmo nível hierárquico 2 diagonal ou transversal quando acontece entre departamentos diferentes e de níveis diferentes 3 vertical que acontece entre níveis hierárquicos diferentes mas em uma mesma área de atuação Percebe caroa acadêmicoa a importância que os sistemas de comunica ção têm dentro da organização Eles podem assumir os mais diversos aspectos tornandose tanto facilitadores quanto dificultadores no contexto organizacio nal Daí a importância de gestoresadministradores compreenderem sistemas e realizarem ajustes que se mostrarem necessários d Sistemas de decisão Estão relacionados à forma como são realizadas as análises sobre um assunto específico dentro da organização ou seja a identificação do caminho percor rido pelas informações antes que a tomada de decisão aconteça Considerase a tomada de decisão como a busca de alternativas que satisfaçam a determinado nível mínimo objetivo não buscando necessariamente a maximização dessa situação OLIVEIRA 2013 p 56 Notamos assim que os sistemas decisão se alinharão aos outros compo nentes da estrutura organizacional podendo facilitar ou dificultar a vida do gestoradministrador no contexto organizacional Isso porque a decisão sempre dependerá de outros elementos como os sistemas de autoridade de comunica ção por exemplo O by pass Representa a ação ou comunicação que não leva em conta o caráter hierárquico da comunicação formal podendo levar a uma punição específica Por exemplo um gerente que decide dar uma informação ou or dem diretamente a um membro de equipe ignorando o seu supervisor que estaria na linha hierárquica intermediária Fonte Marras 2000 p 44 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III De forma a orientar o processo decisório Oliveira 2013 descreve alguns elementos etapas que podem orientar o gestoradministrador Identificação do problema Análise com base nas informações sobre o problema Estabelecimento de alternativas como solução Análise e comparação entre as soluções alternativas Seleção das alternativas mais adequadas Implantação da alternativa selecionada Avaliação da decisão alternativa selecionada Reitero caroa alunoo que essas etapas não se estabelecem no sentido de fragmentar o processo de tomada de decisão mas sim para orientar o gestor administrador nesse processo O importante é que se tenha clareza sobre tais componentes para que assim a decisão tomada seja a mais acertada possível Delegação centralização e descentralização do poder decisório Considerando as atividades de supervisão e coordenação de uma organização fazse necessário tratar da delegação centralização e descentralização do poder decisório em uma estrutura organizacional Vamos conhecer o significado des ses três termos na percepção de Oliveira 2013 apresentado no quadro a seguir CENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO Representada pela maior concentração de poder de decisão na alta administração da empresa Transferência de determi nado nível de autoridade do superior imediato ao seu subordinado criando assim correspondente compro misso pela execução da tarefa O poder decisório da empresa é distribuído em seus diversos níveis hierárquicos reduzindo assim a participação da alta cúpula Quadro 8 Delegação centralização e descentralização do poder decisório Fonte adaptado de Oliveira 2013 103 Estrutura Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Chamo a atenção para as diferenças percebidas entre a delegação e a descen tralização pois ambas representam tomada de decisão compartilhada mas de forma diferente Essas diferenças são por Oliveira 2013 da seguinte forma a A descentralização está ligada ao cargo atingindo geralmente vários níveis hierárquicos O seu caráter é mais formal ou seja é menos pes soal e tornase mais estável no tempo b A delegação está ligada a pessoa e atinge um nível hierárquico específico Desta forma o seu caráter é mais informal sendo assim mais pessoal e menos estável no tempo Por meio dessas características notamos que o gestoradministrador precisa ava liar o contexto de sua realidade para então decidir sobre a melhor maneira de gerenciar o processo decisório na estrutura organizacional Essa é uma decisão importante visto que tem influência direta sobre as atividades da organização e consequentemente nos resultados alcançados Vamos abordar na sequência os níveis de influência e abrangência da estru tura organizacional Níveis de influência e abrangência da estrutura organizacional Os níveis de influência da estrutura orga nizacional correspondem a uma divisão do escopo organizacional de acordo com o conjunto de atividades desenvolvidas para o funcionamento da organizacional Essa divisão auxilia o desenvolvimento do trabalho do analista de OSM por permi tir uma visualização das especificidades de cada nível De acordo com Cury 2012 e Oliveira 2013 esses níveis são estratégico tático e operacional O nível estratégico também conhecido como administração de cúpula ou alta administração é composto por aqueles indivíduos responsáveis pela ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III definição dos objetivos da empresa como também pela elaboração do planeja mento estratégico CURY 2012 Geralmente estão nesse nível os fundadores da empresa pessoas com conhecimento específico sobre o negócio e outros pro fissionais com formação superior eou vasta experiência na área em que atua a organização É nesse nível que são definidos os elementos missão visão valo res e diretrizes organizacionais Podemos dizer que nesse nível estão alocados os pensadores do negócio Nesse nível estão aqueles que se responsabilizam pelos processos de renova ção organizacional bem como pela definição das políticas e estabelecimento das diretrizes com lógica no sistema aberto É o nível que define o que fazer CURY 2013 p 175 No nível tático também conhecido como administração setorial estão os responsáveis pela interpretação das estratégias definidas pela alta cúpula da empresa tomando assim as decisões sobre os meios para que essas sejam exe cutadas São os gestores de departamentos quem definem como fazer CURY 2013 O planejamento tático então que é realizado e definido nesse nível tem por finalidade otimizar uma área específica da organização o departamento de produção por exemplo OLIVEIRA 2013 Compreendemos assim que no nível tático estão aqueles responsáveis por uma área específica da organização que são os gerentes de áreas eou departa mentos Vale ressaltar ainda caroa acadêmicoa que dependendo dos sistemas de responsabilidade e realidade da organização nesse nível podem estar ainda coordenadores supervisores e outros profissionais Já o nível operacional é aquele responsável pela execução das atividades da empresa o denominado chão de fábrica De acordo com Oliveira 2013 p 106 nesse nível o planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa A figura a seguir permite a visualização desses níveis da estrutura organiza cional e a sua relação com os tipos de planejamento 105 Estrutura Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Figura 11 Níveis de influência da estrutura organizacional e tipos de planejamento Fonte Oliveira 2013 p 105 Ao analisarmos a figura apresentada percebemos que quanto mais alto o nível decisório maior a influência exercida por ele e menor o número de pessoas que o ocupam Quanto mais baixo o nível decisório menor a influência e maior o número de pessoas que ocupam Além disso quanto mais alto o nível menos operacionais são as suas ativi dades e viceversa Mas como vimos essa não é uma visão generalizada visto que os sistemas de responsabilidade comunicação autoridade e decisão podem variar de acordo com a realidade de cada organização Os níveis de abrangência da estrutura organizacional correspondem às possibilidades de análise e estudo a partir das perspectivas que vêm sendo aqui propostas De acordo com Oliveira 2013 os níveis de abrangência esclarecem sobre onde podem ser desenvolvidos e implementados os estudos sobre a estru tura organizacional e classificamse da seguinte forma a Nível de abrangência da empresa os estudos e análises consideram toda a empresa os seus negócios e contextos de atuação no mercado b Nível de abrangência da Unidade Estratégica de Negócio UEN a ampli tude de análise é realizada em uma unidade ou divisão da empresa que seja responsável por desenvolver uma ou mais áreas c Nível de abrangência da corporação quando a amplitude de análise con sidera a administração corporativa que acontece quando os estudos abrangem mais de uma unidade estratégica de negócios UEN ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III Outro ponto que ainda vale mencionar é a avaliação da estrutura organizacional De acordo com Oliveira 2013 o analista de OSM deve estar apto a compa rar aspectos que envolvam estrutura atual e estrutura ideal para a organização e avaliálos Assim tornase possível detectar problemas e realizar adequações gradativamente não gerando grandes impactos Após tratar sobre todos esses elementos o analista de OSM deverá propor o tipo de departamentalização mais adequada para a realidade da organização Assunto que será abordado no tópico a seguir DEPARTAMENTALIZAÇÃO Neste tópico trataremos das formas de estruturação que podem ser uti lizadas pelas organizações Fazse importante destacar que a forma de departamentalização de uma organi zação deve pautarse em sua realidade considerando assim objetivos estra tégias número de funcionários áreas e cargos existentes localização dis tribuição de produtos e serviços etc Para estruturar as nossas discussões vamos abordar aqui 10 dez tipos de departamentalização com base nas concepções de Llatas 2011 Cury 2012 e Oliveira 2013 que foram alocadas em três perspectivas conforme o qua dro a seguir 107 Departamentalização Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 TRADICIONAIS MODERNAS CONTEMPORÂNEAS Departamentalização fun cional Departamentalização por localização geográfica Departamentalização linha e staff Departamentalização tipo comissão ou colegiada Departamentalização por produtos ou serviços Departamentalização por clientes Departamentalização por processo Departamentalização por projeto Departamentalização matricial Departamentalização mista Quadro 9 Tipos de departamentalização Fonte adaptado de Cury 2012 e Oliveira 2013 A distribuição dos tipos de departamentalização em tradicionais modernas e contemporâneas foi realizada no intuito de transmitir uma visão de evolução que é manifestada por Cury 2012 Sabemos que o ambiente quem envolve as organizações é altamente mutável e influencia diretamente os seus contextos de trabalho inclusive a forma como estão departamentalizadas Vamos conhecer as características de cada tipo mencionado Características dos tipos de departamentalização Já percebemos em nossas discussões que a departamentalização é um elemento resultante da análise e composição da estrutura organizacional Veremos neste tópico tipos diferentes de departamentalização para uma organização mas que pode gerar a seguinte pergunta como definir o tipo ideal Bom se considerarmos a concepção de que a departamentalização é decor rente dos elementos e componentes da estrutura já começamos a encontrar a resposta para essa questão Outro ponto que pode elucidar sobre esse fato é mencionado por Cury 2012 ao dizer que normalmente o tipo de departa mentalização é definido de acordo com o estágio de vida da organização ou seja no início são definidas e utilizadas estruturas simples mas que orientem as suas atividades Conforme a organização vai crescendo as suas atividades se tornam mais complexas exigindo novos estudos e análises a respeito de sua estrutura levando assim à necessidade de novas formas de departamentalização Notamos assim que a departamentalização de uma organização não precisa ser permanente ela ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III é mutável e influenciável conforme as necessidades que vão sendo manifestadas pelos ambientes interno e externo Vamos então conhecer as características de cada uma delas 1 Departamentalização funcional Representa o tipo de departamentalização mais utilizada sendo as atividades agru padas de acordo com as funções existentes na organização Segundo Llatas 2011 esse tipo agrupa os empregados de acordo com as suas funções desempenhadas apresentando como vantagem a especialização de mão de obra e a sua contri buição para a melhora do desempenho e da qualidade de produtos e serviços Em contrapartida Llatas 2011 e Oliveira 2013 ressaltam algumas desvan tagens para esse tipo de departamentalização tais como a divisão por funções pode contribuir para o isolamento dos departamentos reduzindo a interação a comunicação deficiente e centralizada nos níveis mais altos a visão parcial da organização a insegurança das pessoas a baixa adaptabilidade a resistência à inovação e o pior cumprimento de prazos e orçamentos pelo foco estar na exe cução da tarefa A figura a seguir expõe esse tipo de departamentalização Figura 12 Departamentalização funcional Fonte Oliveira 2013 p 106 109 Departamentalização Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Notamos assim caroa acadêmicoa a importância de avaliar com atenção a realidade da organização para então avaliar se essa forma de departamenta lização é a ideal Não por ser a mais utilizada pelas organizações que se define como ideal para todas Oliveira 2013 define que esse é um tipo de departamen talização recomendada por organizações nas quais as atividades sejam bastante repetitivas e altamente especializadas 2 Departamentalização por localização geográfica Também conhecida como territorial esse tipo de departamentalização é muito utilizado por organização que têm a sua estrutura distribuída em territórios diferentes por exemplo filiais diferentes que precisam ser acompanhadas e administradas De acordo com Oliveira 2013 a departamentalização por localização geográ fica oferece uma oportunidade de gerenciar a produção estrategicamente obtendo vantagens como aproveitamento de recursos regionais possibilidade de maior treinamento de pessoal e ação mais imediata para cada região conhecimento sobre os fatores e os problemas locais de forma a sanálos mais efetivamente Mas a departamentalização por localização geográfica também representa um aumento de custos em decorrência de instalações mão de obra e outros nas diferentes filiais Ademais pode acontecer de o gestoradministrador perder o controle do ponto de vista gerencial já que está longe de seu quadro de fun cionários LLATAS 2011 OLIVEIRA 2013 Assim é importante analisar estrategicamente a organização considerando esses pontos e outros que se mostrarem necessários para verificar se esse tipo de departamentalização é o mais adequado A figura a seguir mostra um exem plo desse tipo de departamentalização ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III Figura 13 Departamentalização por localização geográfica Fonte a autora 3 Departamentalização linha e staff A departamentalização linha e staff é uma estrutura muito utilizada pelas organi zações por definir órgãos de apoio staff aos departamentos que operacionalizam as atividades organizacionais que são os órgãos de linhas Segundo Cury 2012 nesse tipo de departamentalização os órgãos de staff atuam junto aos gerentes de linha exercendo a função de assessoramento e de aconselhamento sobre um assuntoatividade específico Dessa forma o staff não tem autoridade sobre as pessoas do departamento ao qual está assessorando pois a sua atuação é junto aos gerentes desses depar tamentos possibilitando assim melhor controle de quantidade e qualidade de produtos e serviços CURY 2012 Para isso a relação entre esses profissionais deve ser recíproca 111 Departamentalização Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Para que entendamos melhor a departamentalização linha e staff tenha o seguinte raciocínio os órgãos de linha são aqueles ligados a atividades fim da organização como os departamentos de marketing recursos humanos produ ção etc que têm em sua composição responsáveis gerentes Enquanto isso os órgãos de staff voltamse a atividades meio na organização ou seja orientam e auxiliam os gerentes de linha a desenvolverem o seu trabalho de maneira oti mizada eficiente e eficaz Complementando as nossas discussões Llatas 2011 destaca que a depar tamentalização linha e staff remete a ideia de assessoria à estrutura linear da organização já que posiciona o órgão de staff juntos aos gerentes de linha Essa característica pode ser observada na figura a seguir Figura 14 Departamentalização linha e staff Fonte Llatas 2011 p 108 As pessoas que compõem o órgão de staff podem ser da própria organização consultores internos ou de fora dela consultores externos O importante é que esses profissionais conheçam de maneira aprofundada o processo ao qual pres tam apoio e tenham habilidades que complementem as dos gerentes de linha e não que as sobreponham ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III 4 Departamentalização tipo comissão ou colegiada Esse é um tipo de departamentalização muito utilizado por grandes corporações no sentido de atender ao advento da administração mais pluralizada e em larga escala De acordo com Cury 2012 na organização com estrutura colegiada não existe a figura de um grande chefe tomando todas as decisões políticas e estratégicas da organização mas sim uma pluralidade de membros que dividem responsabilidades e poder de decisão Assima tomada CURY 2012 Esse tipo de departamentalização pode ser observada na figura a seguir Figura 15 Departamentalização tipo comissão ou colegiada Fonte Cury 2012 p 216 5 Departamentalização por produtos ou serviços Nesse tipo de departamentalização o orientador principal são os produtos ou os serviços da organização De acordo com Llatas 2011 com essa departa mentalização fica mais fácil mensurar o desempenho das unidades e o reflexo dos produtos e serviços no mercado Assim a principal vantagem desse tipo de Departamentos 113 Departamentalização Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 departamentalização está no fato de que cada unidade organizacional tornase responsável por um produtoserviço específico Complementando o exposto Oliveira 2013 destaca que a departamentali zação por produtos e serviços facilita a coordenação dos resultados esperados a alocação de capital para grupos específicos a utilização máxima da capacitação de recursos a fixação de responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produtosserviços a flexibilidade para mudanças estruturais e a ino vação e a criatividade Esse tipo de departamentalização pode ser observado na figura a seguir Figura 16 Departamentalização por produtos ou serviços Fonte Oliveira 2013 p 125 6 Departamentalização por clientes Nesse tipo de departamentalização as atividades da organização são agrupadas de acordo com as necessidades de seus clientes propiciando à organização uma situação favorável visto que possibilita que os grupos de clientes sejam bem definidos Além disso acaba por assegurar reconhecimento rapidez de aten dimento e atendimento contínuo aos diferentes tipos de cliente da organização OLIVEIRA 2013 Para Llatas 2011 a departamentalização por clientes consiste em agru par as atividades organizacionais de acordo com o públicoalvo dos produtos e serviços oferecidos pela organização Você perceberá caroa alunoa que é um tipo de departamentalização muito utilizado pelo varejo pelo fato de a sua estruturação favorecer o atendimento das necessidades do consumidor A figura a seguir apresenta esse tipo de departamentalização ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III Figura 17 Departamentalização por clientes Fonte adaptada de Oliveira 2013 7 Departamentalização por processo Nesse tipo de departamentalização a estrutura representa o processo de pro dução Segundo Llatas 2011 esse é um modelo muito comum e utilizado por indústrias que seguem o princípio da linha de montagem Assim na departamen talização por processo todas as etapas ficam alojadas em único departamento tornando a coordenação e a avaliação das atividades mais eficazes conforme pode ser visualizado na figura a seguir Figura 18 Departamentalização por processo Fonte Llatas 2011 p 114 8 Departamentalização por projeto A departamentalização por projetos é muito utilizada por organizações que desenvolvem atividades com início e fim definidos por exemplo empresas de engenharia e construção Isso quer dizer que nesse tipo de departamentalização a divisão dos departamentos não é permanente uma vez finalizado o projeto a equipe que ali atuava é dissolvida e realocada para novos projetos Segundo Oliveira 2013 o gerente do projeto pode ser responsável por ele todo ou por uma parte O importante é que esse responsável esteja atento ao 115 Departamentalização Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 gerenciamento de recursos ao trabalho da equipe aos sistemas de comunicação instaurados e principalmente ao cumprimento de metas e resultados como os prazos e a quantidade por exemplo Vejamos esse tipo de departamentalização demonstrado na figura a seguir Figura 19 Departamentalização por projetos Fonte adaptada de Oliveira 2013 9 Departamentalização matricial Esse tipo de departamentalização surgiu em decorrência dos problemas gerados pelos modelos tradicionais frente às demandas mais complexas do ambiente Nesse caso há sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa geralmente essa sobreposição referese à fusão entre a estru tura funcional e a estrutura por projetos OLIVEIRA 2013 p131 Dessa forma caroa acadêmicoa notamos que a departamentalização matricial representa uma estrutura híbrida da organização os gerentes de proje tos assumem por completo a responsabilidade sobre as áreas funcionais mesmo que para isso tenha que lidar com a resistência dos gerentes dessas áreas Assim sendo Oliveira 2013 destaca que na departamentalização matri cial como a responsabilidade é compartilhada exigese um nível de confiança mútua como também capacidade de improvisação na solução de problemas Caso isso não ocorra fica comprometida a clareza sobre as atribuições e auto ridade de cada elemento da estrutura aumentando desse modo os conflitos e comprometendo os resultados A departamentalização matricial pode ser visualizada na figura a seguir ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III Figura 20 Departamentalização matricial Fonte adaptada de Oliveira 2013 10 Departamentalização mista O último tipo aqui mencionado mas não menos importante é o de departa mentalização mista Atualmente o seu uso é bem frequente justamente pela necessidade de cada parte da organização se adaptar a sua realidade OLIVEIRA 2013 Esse tipo de departamentalização permite atender diferentes demandas no contexto da organização Um exemplo de departamentalização mista é apresentado na figura a seguir Figura 21 Departamentalização mista Fonte adaptada de Oliveira 2013 117 Organograma Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Conhecidas as características dos 10 dez tipos de departamentalização propos tos o seu papel enquanto gestoradministrador e analista de OSM é verificar qual delas melhor representa a estrutura da organização estudada Essa é uma tarefa fundamental visto que a departamentalização é a atividade precursora ao orga nograma assunto do nosso próximo tópico ORGANOGRAMA O organograma como comentado ante riormente é a representação gráfica da estrutura organizacional É por meio dele que são visualizados os departamentos a organização hierárquica e as linhas de autoridade de uma organização De acordo com Araújo 2011 tal representação grá fica visa demonstrar A divisão do trabalho na organização mediante unidades de direção núcleos conselhos comissões gerências superintendências departa mentos seções serviços e setores A relação superiorsubordinado deixando implícitas as relações de auto ridade e responsabilidade O trabalho desenvolvido pelas unidades organizacionais departamen tos e dependendo do modelo adotado detalhar ainda o tipo do trabalho os cargos existentes a quantidade de pessoas por departamento e a rela ção funcional A análise organizacional que é possibilitada por meio do desenho ade quado do organograma com linhas bem definidas esclarecimentos sobre convenções utilizadas legenda com abreviações e siglas etc ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III Para que esses pontos destacados por Araújo 2011 sejam cumpridos é impor tante que haja conhecimento por parte de gestoresadministradores no que diz respeito à elaboração do organograma Por esse motivo na sequência falare mos sobre a elaboração Elaboração do organograma Primeiramente quero ressaltar que a elabora ção desenho do organograma é resultado de todo o processo de estudo da estrutura orga nizacional e é realizada a partir do tipo de departamentalização escolhido para a orga nização O organograma pode representar o todo organizacional no caso de organizações menos departamentalizadas e de estrutura mais simples por exemplo Por outro lado o organograma pode representar também um departamento específico e as suas subdivisões ou então diferentes filiais de uma mesma orga nização no caso de uma departamentalização por processos por clientes ou por localização geográfica por exemplo O importante aqui caroa acadêmicoa é que entendamos que organograma não é a mesma coisa que departamenta lização mas sim um gráfico complementar ao processo de representação visual da organização As características apresentadas a seguir representam técnicas utilizadas na elaboração de um organograma a partir da concepção de Araújo 2011 No alto da folha obrigatoriamente deve constar o título da organização ou departamento representado O retângulo representa a fração organizacional ou seja o departamento Eventualmente poderá significar o cargo ocorrendo em situações isola das de cargos diferenciados como auditor consultor etc A representação gráfica pode ocorrer tanto no sentido horizontal quanto no vertical 119 Organograma Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Havendo siglas estas devem ser elucidadas em legenda Linha tracejada ou pontilhada pode ter significados diversos assim é necessário explicar o seu significado na legenda Linha contínua no sentido vertical significa autoridade hierárquica da unidade departamento acima e no sentido horizontal coordenação Linha vertical que parte de uma autoridade hierárquica é a condutora do organograma Isso quer dizer que todas as unidades se dirigem a essa linha demonstrando o poder maior da organização nas mãos de seu executivo principal ou do seu colegiado no caso desse tipo de departamentalização Autoridade funcional é aquela ligada ao poder que o titular de uma uni dade tem sobre outra não representando autoridade hierárquica Por exemplo a gerência jurídica detém autoridade funcional sobre a gerência de recursos humanos em assuntos de cunho legaltrabalhista Unidades provisórias são aquelas com duração limitada Por exemplo comissões comitês equipes e grupos de trabalho Deve ser obedecida ordem alfabética de entrada por grupamento de uni dades semelhantes Por exemplo o departamento de recursos humanos abarca as divisões de avaliação recrutamento seleção e treinamento Na representação gráfica tais divisões devem ser apresentadas nessa ordem Tradicionalmente as unidades os cargos e as funções são representados por retângulos Entretanto é crescente o número de organograma com formas diferenciadas para representálas tais como quadrados elipses e círculos Perceba prezadoa alunoa que essas são concepções gerais no que diz res peito à elaboração do organograma Tais concepções representam aspectos que precisam ser seguidos no sentido de tornar o organograma o mais claro possível para quem o visualizar Pode haver que ao analisar uma estrutura organizacio nal surjam elementos que não foram aqui mencionados mas que precisam fazer parte da representação gráfica da empresa Assim sendo eles devem ser incor porados mas não se esqueça de mencionálos na legenda de modo a explicitar a sua função no organograma ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III Vamos conhecer agora os principais tipos de organograma Tipos de organograma Ao tratar dos tipos de organograma observe que utilizei a palavra principais Isso porque existe uma gama de modelos de organograma mas trataremos aqui daqueles que são mais utilizados pelas organizações conforme as concepções de Chinelato Filho 2011 Llatas 2011 e Araújo 2011 Para esses autores os principais tipos de organograma são Organograma Clássico ou vertical Organograma horizontal Organograma circular ou radial Organograma funcional Organograma matricial Vamos conhecer as caracte rísticas de cada um desses modelos 1 Organograma Clássico ou vertical É o tipo de representação utilizada pela maioria das organizações De acordo com Araújo 2011 um dos motivos para a sua utilização é a facilidade na elabo ração e visualização Nesse tipo de organograma o órgão com maior autoridade é localizado no alto do desenho e as ordens fluem de cima para baixo havendo assim poucas ou quase nenhuma comunicação horizontal Geralmente esse tipo de organograma representa a estrutura de organiza ções mais tradicionais instituições religiosas e militares CHINELATO FILHO 2011 LLATAS 2011 Esse modelo pode ser visualizado na figura a seguir 121 Organograma Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Figura 22 Exemplo de organograma clássico ou vertical Fonte adaptada de Chinelato Filho 2011 Llatas 2011 2 Organograma horizontal A lógica hierárquica é a mesma no entanto a representação do fluxo de autoridade é da esquerda para a direita e não de cima para baixo como na representação anterior Observe tal representação na figura a seguir ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III Figura 23 Exemplo de organograma clássico ou horizontal Fonte adaptado de Chinelato Filho 2011 Llatas 2011 3 Organograma circular ou radial É um tipo de organograma que segundo Araújo 2011 tem dois argumentos sólidos para a sua utilização 1 oferece um aspecto visual suave principalmente quando se utiliza de cores para a sua representação 2 reduz a possibilidade de conflitos entre superiores e subordinados já que as linhas de autoridade não são facilmente identificadas Recomendase a sua utilização em organizações em que a hierarquia embora esteja presente raramente é mencionada 123 Organograma Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Figura 24 Organograma circular ou radial Fonte adaptada de Llatas 2011 De acordo com Araújo 2011 nesse tipo de organograma são importantes as seguintes características A autoridade hierárquica é representada do centro para a periferia A representação da estrutura apresenta certa complexidade A existência de muitos níveis hierárquicos pode dificultar a elaboração O uso de letras e números exige naturalmente a explicitação na legenda realizada em folha à parte Assim notamos que esse tipo de organograma pode ser de difícil leitura e interpretação mas representa um organograma utilizado por organizações con temporâneas eou por departamentos nos quais as linhas de autoridade embora existam não precisam ser explicitamente visualizadas ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III 4 Organograma funcional Esse é um tipo de organograma também muito utilizado pelas organizações de pequeno porte em que existem poucas chefias hierarquias mas uma série de atividades funções ARAÚJO 2011 Assim a sua representação gráfica volta se apenas às funções da organização e às relações estabelecidas entre elas Em alguns casos a organização opta inclusive por colocar o nome da pessoa que desempenha a função indicada CHINELATO FILHO 2011 LLATAS 2011 Vejamos a sua representação Figura 25 Exemplo de organograma funcional Fonte adaptada de Araújo 2011 125 Organograma Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 5 Organograma matricial Segundo Chinelato Filho 2011 esse é um tipo de organograma bastante utili zado quando os órgãos da organização não têm uma definição precisa Assim esses órgãos são mais bem representados em conglomerados de grupos de tra balho por projetos nos quais estão diversos especialistas que realizam tarefas ou atividades específicas Complementando o exposto Araújo 2011 destaca que a estrutura matri cial é resultante da estrutura tradicional e da de projetos Assim a organização em matriz representa um tipo de concepção estrutural recente e contemporâ nea representando uma estrutura mista da organização Araújo 2011 ressalta ainda que há dificuldade em conciliar esses dois tipos de estruturas pelas suas demandas diferentes Contudo como envolve pessoal de alto nível de qualificação é possível minimizar o conflito em relação a questões menos relevantes Nessas estruturas as equipes vivem em constante mutação e as trocas são motivadas por diferentes projetos A figura a seguir representa esse tipo de organograma ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III Figura 26 Organograma matricial Fonte Araújo 2011 p 173 Dessa forma finalizamos mais uma unidade de nosso livro Quero ressaltar caroa acadêmicoa que ao se tratar de estruturação organizacional é neces sário que seja realizado um estudo minucioso sobre os aspectos que envolvem o contexto da organização Não há como escolher um tipo de organograma ideal pois esse será decorrente da realidade do negócio da estrutura da empresa e do seu tipo de departamentalização Na próxima unidade aprofundaremos os nossos estudos sobre a análise organizacional tratando do arranjo físico da análise da distribuição do traba lho e dos manuais organizacionais 127 Considerações Finais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 CONSIDERAÇÕES FINAIS Evidenciamos nesta unidade os principais elementos da estrutura organizacio nal Assim foi enfatizada a necessidade de alinhamento desses elementos com os objetivos da organização pois somente dessa forma eles são atingidos efi ciente e eficazmente Tratamos dos componentes da estrutura organizacional que subdivididos em sistemas de responsabilidade de autoridade de comunicações e de deci são delineiam as ações de gestoresadministradores na concepção do tipo de departamentalização mais adequada para a organização em estudo Além disso as discussões sobre estrutura formal e informal integração e diferenciação delegação descentralização e centralização níveis de influência e abrangência foram realizadas no sentido de dar respaldo para o analista de OSM de modo que ele possa desenvolver as suas atividades de análise organi zacional detalhadamente Ao se tratar de departamentalização conhecemos os principais tipos que definem o negócio de uma organização Foi destacada a necessidade de ana lisar minuciosamente a realidade da organização para somente depois definir a departamentalização mais adequada Vimos assim que não existe um tipo ideal para todos os tipos de organização pois a estruturação depende das suas características Outro ponto destacado foi a diferença entre a departamentalização e o orga nograma embora ambos estejam relacionados à estrutura organizacional cada qual tem o seu conjunto de especificidades A departamentalização é uma ação precursora ao organograma enquanto este corresponde à representação grá fica da organização Espero que os assuntos aqui discutidos tenham promovido não somente aumento do conhecimento mas principalmente provocado reflexões acerca da necessidade e da importância dos estudos e definição de elementos da estru tura organizacional Vamos agora para as atividades de autoestudo para reforçar o seu conhecimento 1 Tendo por base o que foi estudado sobre a estrutura organizacional marque V verdadeiro e F falso nas sentenças a seguir e assinale a alternativa que apre senta a sequência correta A estrutura organizacional é representada somente pelo organograma de uma organização Quando a estrutura de uma organização é bem delineada ela promove me lhor organização das funções e responsabilidades A estrutura formal é definida a partir dos relacionamentos interpessoais da organização tendo assim mais traços de subjetividade A estrutura informal reflete o estudo das organizações e o seu planejamento sendo representada pelo organograma As organizações mecanicistas apresentam estruturas mais rígidas e as suas atividades são partidas em tarefas separadas e especializadas As organizações orgânicas apresentam estruturas mais flexíveis denomina das também de inovadoras Diferenciação e integração são formas de classificação das atividades fun ções existentes e desenvolvidas na organização a FVFFVVV b FFFVVVV c VVFVFFV d VFVFVVF e FFVVVFF 2 Foi estudado que a departamentalização corresponde a formas de organizar a estrutura organizacional considerando objetivos estratégias número de fun cionários áreas e cargos existentes localização distribuição de produtos e servi ços etc Com isso como definir o tipo de departamentalização ideal Analise as afirmativas a seguir e assinale a alternativa correta 129 I Estudando minuciosamente os elementos e componentes da estrutura orga nizacional II Conhecendo o estágio de vida das organizações que no início são represen tadas por estruturas mais simples para orientar as suas atividades III Focando exclusivamente nas funções existentes na organização assim não há perigo de errar na escolha do tipo ideal Está correto somente o que se afirma em a I e III b II e III c I e II d II e III 3 O autor Araújo 2011 destacou que a representação gráfica do organograma visa demonstrar a divisão do trabalho na organização mediante unidades de direção núcleos conselhos comissões gerências superintendências departa mentos seções serviços e setores Isso quer dizer que no organograma I Devem estar claras as relações de autoridade existentes II São explicitadas as relações superiorsubordinado III A linha contínua no sentido vertical significa autoridade hierárquica da uni dade departamento acima e no sentido horizontal coordenação IV A representação gráfica pode ocorrer somente no sentido horizontal Está CORRETO somente o que se afirma em a I e II b III e IV c I II e IV d II III e IV e I II e III A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COMO ELEMENTO FACILITADOR DA GESTÃO DO CONHECIMENTO O artigo de Edoardo Perrotti faz uma conexão entre os aspectos de relacionamento en tre os temas Estrutura Organizacional e Gestão do Conhecimento A importância da sua leitura ao se estudar a estrutura organizacional voltase a principalmente compreender de que forma elementos como cultura criatividade comunicação e liderança podem influenciar o desenvolvimento da organização O autor destaca que a empresa é entendida então como um estoque de conhecimento que consiste basicamente em como a informação é codificada e disponibilizada para aplicação assim como no conhecimento relacionado à coordenação das ações da or ganização E o que acaba por determinar o seu sucesso é como os gestores promovem conduzem o processo de transformação dos recursos organizacionais em busca do cumprimento do plano de ideias elaborado buscando superar outras empresas Nesse sentido é realizada uma revisão sobre os conceitos de cultura organizacional vista como o vínculo social que ajuda a manter a organização unida ao proporcionar normas adequadas do que devem fazer e dizer os empregados a criatividade como uma forma de gerar conhecimento no contexto da organização a comunicação perce bida como a maneira mais eficaz de se transmitir conhecimento dentro da organização O autor trata ainda de modelos alternativos específicos para organizações interessadas em administrar o conhecimento de maneira mais sistemática traz alguns exemplos de empresas que se destacaram na implantação de um sistema de gestão do conhecimen to em sua estrutura O artigo na íntegra pode ser lido acessando o link disponível em httpwwweadfeauspbrSemead7semeadpaginasartigos20recebidosConhe cimentoGC01AestruturaorganizacionalPDF Fonte a autora Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Estrutura Organizacional uma abordagem para resultados e competitividade Djalma de Pinho Rebouças Oliveira Editora Atlas Sinopse Este livro foi elaborado em razão da gradativa importância que os executivos estão proporcionando a esse instrumento administrativo chamado estrutura organizacional como fator de sustentação da produtividade e do desenvolvimento das empresas Somese a isso o baixo grau de conhecimento de todos os aspectos que devem ser considerados em um processo otimizado de estruturação organizacional das empresas Para facilitar o entendimento e a aplicação dos conceitos metodologias e técnicas apresentados ao longo da obra sua abordagem é prática mas devidamente sustentada pelo que de mais moderno existe nas teorias administrativas Vimos em nossas discussões a importância de saber elaborar corretamente organogramas O link a seguir pode auxiliar nesse processo httpoffi cemicrosoftcomptbrwordhelpcriarumorganogramaHA010075853aspx Acesso em 16 ago 2015 UNIDADE IV Professora Me Patrícia Rodrigues da Silva ARRANJO FÍSICO LAYOUT E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS Objetivos de Aprendizagem Descrever a importância dos estudos de layout dos contextos organizacionais Conhecer as principais técnicas de layout utilizadas e a sua importância para o analista de OSM Identificar as etapas para estudo do layout Descrever os principais tipos de layout utilizados pelas organizações Conhecer os aspectos principais dos Quadros de distribuição do trabalho QDT Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Estudo do layout e estrutura organizacional Técnicas e tipos de layout Estudo da distribuição do trabalho INTRODUÇÃO Estamos iniciando a unidade IV do nosso livro didático Nesse momento fala remos de um assunto de suma importância para gestoresadministradores e de maneira bem específica para os analistas de OSM Esse assunto diz respeito aos estudos sobre arranjo físico layout e a análise da distribuição do trabalho Assim iniciaremos a discussão falando sobre as principais características do estudo do layout relacionandoo com a estrutura organizacional Conheceremos as principais técnicas de layout utilizadas bem como a sua importância para o analista de OSM Além disso serão identificadas etapas que podem ser seguidas pelos profissionais para a realização desses estudos nos ambientes organizacionais Falaremos também sobre a identificação da necessidade de realizar o estudo do arranjo físicolayout tendo por base alguns princípios básicos e sobre os principais tipos de layout utilizados pelas organizações que são 1 layout em corredor 2 layout em espaço aberto 3 layout panorâmico 4 layout de escri tório 5 layout de fábricas 6 layout pelo processo 7 layout pelo produto Para fechar as discussões sobre esta unidade será abordada a análise da distribuição do trabalho nos ambientes organizacionais que tem como foco asse gurar que o tempo de operacionalização das atividades da organização atendam as suas necessidades ao mesmo tempo em que as pessoas sejam alocadas ade quadamente em seus cargos e funções Nesse contexto o Quadro de Distribuição do Trabalho QDT será men cionado como ferramenta de instrumentalização utilizada pelo analista de OSM quando da realização da análise da distribuição do trabalho como forma de visualizar e analisar as diversas atividades que são distribuídas a cada unidade organizacional Mais uma vez espero que os conteúdos aqui abordados contribuam para o seu processo de formação Boa leitura 135 Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 ARRANJO FÍSICO LAYOUT E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV ESTUDO DO LAYOUT E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Falar sobre o layout é abordar um elemento de suma importância para a organi zação ou seja o arranjo físico de sua estrutura Assim o gestoradministrador deve estar apto a realizar estudos sobre o seu ambiente físico e optar pelo tipo de layout mais adequado Com base nessa afirmação vamos conhecer alguns con ceitos na concepção de autores que tratam sobre o tema Segundo Cury 2012 o layout de uma organização diz respeito ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos seus espaços existentes Essa disposição envolve além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho con siderando para isso a natureza da atividade desempenhada a arrumação dos móveis das máquinas dos equipamentos e das matérias primas Nessa mesma linha de pensamento Araújo 2011 afirma que o espaço físico de uma organização é de suma importância como também a frequência de remodelações ambientais e reformas pelas quais passam ao longo de sua tra jetória Dessa forma além do aspecto visual e de conforto que deve prevalecer nos estudos de layout devem ser enfatizados os estudos sobre o fluxo existente entre pessoas e papéis constituindo como função do gestoradministrador inter vir justamente nas questões de espaço físico que envolvem a burocracia da sua unidade ARAÚJO 2011 p 93 137 Estudo do Layout e Estrutura Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Complementando essas afirmações Oliveira 2013 destaca que o layout ade quado proporciona à empresa maior economia e melhoria na sua produtividade tendo como subsídio para isso a boa disposição dos instrumentos de trabalho como também a utilização otimizada dos equipamentos de trabalho e das pes soas que fazem parte de sua estrutura Dessa maneira o layout acaba por ser um assunto de extrema atenção para o analista de OSM já que o estudo da estrutura organizacional tendo esse foco levará a melhores resultados e principalmente afetará o comportamento das pessoas já que pode envolver mudanças nos métodos e processos de trabalho realizados por elas OLIVEIRA 2013 Assim o autor Cury 2012 p 396 destaca que os objetivos do layout são Otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos Racionalizar a disposição física dos postos de trabalho aproveitando todo o espaço útil disponível Minimizar a movimentação de pessoas produtos materiais e documen tos dentro da ambiência organizacional Já o autor Oliveira 2013 p 354 aponta como objetivos do layout Proporcionar um fluxo de comunicações entre as unidades organizacio nais de maneira eficiente eficaz e efetiva Proporcionar melhor utilização da área disponível da empresa Tornar o fluxo de trabalho eficiente Proporcionar facilidade de coordenação Proporcionar redução da fadiga do funcionário no desempenho da tarefa incluindo o isolamento contra ruídos Proporcionar situação favorável a clientes e visitantes Ter flexibilidade ampla tendo em vista as variações necessárias com o desenvolvimento dos sistemas relacionados Qual a importância de escolher adequadamente o layout de uma empresa A escolha do layout está associada também à competitividade Quando o layout de uma empresa é ideal ele atende também ao mercado com petitivo no qual ela se encontra Dessa forma o layout tem uma série de diversificações que podem inclusive ser observadas em um mesmo am biente organizacional O importante é analisar adequadamente o ambiente e posteriormente escolher o layout que melhor se adapta à necessidade e ao contexto da organização Conheça mais sobre a relação do layout com a competitividade acessando o link a seguir httpwwwunisalesianoedu brencontro2009trabalhoaceitosCC28207504862pdf Fonte a autora ARRANJO FÍSICO LAYOUT E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV Ter flexibilidade em caso de modificações nas tecnologias dos processos e Ter um clima favorável para o trabalho e o aumento da produtividade A partir dos objetivos apresentados notamos que os estudos de layout possibi litam às organizações melhorar o desenvolvimento de suas atividades pois os espaços organizacionais passam a ser percebidos também como estratégia para melhoria dos processos organizacionais Mas de que forma pode ser implantado um projeto de layout Cury 2012 afirma que isso pode acontecer por etapas vamos conhecêlas Etapa 1 levantamento de informações fase em que o analista de OSM deve familiarizarse com o plano e com os procedimentos adotados pela organização Etapa 2 análise crítica do levantamento fase de examinar as princi pais dificuldades para a consecução dos objetivos com atenção especial às defasagens existentes entre o prescrito e o que realmente é executado ou seja encontrado na prática 139 Estudo do Layout e Estrutura Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Etapa 3 planejamento da solução após a aprovação pela alta adminis tração da empresa sobre o que precisa ser modificado iniciase a fase de organização das atividades que serão desenvolvidas Para isso o analista de OSM formula um plano experimental de layout o mais detalhado pos sível e discute com os envolvidos na organização Etapa 4 crítica do planejamento é a fase de aprovação ou ajustes do planejamento elaborado Para isso devese verificar as percepções dos usuários do novo layout como supervisores e executores do trabalho con siderando a necessidades atuais e futuras da organização Etapa 5 implantação fase em que o novo layout foi escolhido e apro vado pelos seus usuários assim programase a implantação da solução que melhor atenda aos interesses da organização Etapa 6 controle dos resultados período após a implantação no qual o analista de OSM ou equipe responsável deve acompanhar a mudança com o objetivo de verificar se a solução foi a mais adequada ou se há necessi dade de ajustesadaptações Com base nessas etapas caroa alunoa notamos que implantar um pro jeto de layout não é tarefa simples É necessário envolver todas as pessoas da organização desde a alta administração e principalmente os usuários do novo layout Nesse ínterim o analista de OSM ou a equipe responsável deve estar preparada para reuni ões de esclarecimento negociações ajustes na estrutura proposta e muita orientação sobre o que será primeiramente proposto e depois implantado No intuito de facilitar o entendimento sobre as atividades a serem desenvolvidas pelo analista de OSM em cada etapa o qua dro a seguir elaborado a partir de Oliveira 2013 pode auxiliar ARRANJO FÍSICO LAYOUT E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV ETAPAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS Levantamento de informações Estudo do local considerando planta baixa vias de acesso adequação do ponto de localização preço do metro quadrado possibilidades de adaptação e forma possibilidades de ampliações e nível de flexibilidade do imóvel análise das instalações limite de carga suportável pelo imóvel Estudo das divisões móveis equipamentos considerando formato e amplitude das salas medidas e quantidade de móveis e equipamentos e suas formas de uso aparência do ambiente proporcionado Levantamento do fluxo de trabalho e atividades relacionadas conside rando identificação e análise das atividades dos funcionários estudo dos fluxos de trabalho e movimentos efetuados pelos funcionários no desempenho de suas atividades estudo dos tempos de execução das operações estudo da adequação do uso de máquinas e equipamentos Análise do ambiente para execução das atividades considerando tem peratura umidade ventilação espaço ruído tipo e cores das pinturas poeira e iluminação Preparação da lista de checagem que pode ser apresentada de formas simples mas elencando todos os itens a serem considerados no estudo e na implementação do novo arranjo físico Preparação de miniaturas dos móveis e equipamentos considerando para isso a escala de planta baixa Estudo e planeja mento das soluções alternativas Considerar medidas padrão para o desenvolvimento dos trabalhos Conhecimento dos seguintes aspectos recursos e características da em presa natureza do trabalho ou serviço desenvolvido pela empresa como também pela área em que atua Considerar as interligações preferenciais para o arranjo físico Considerar as interligações preferenciais entre as várias unidades organi zacionais da empresa Consolidação da solução escolhida Consolidação e apresentação do arranjo físico utilizandose de dese nhos maquetes planta baixa e cronograma de implantação Implantação ava liação e controle dos resultados Verificação da lista de checagem anteriormente elaborada Fornecimento de cópias das plantas aprovadas para pintor carpinteiro encanador técnico de divisórias coordenador de mudança técnico de telefones etc Fornecimento de informações para a equipe de trabalho Estabelecimento de datas para a conclusão de cada serviço Organização para o dia do início da mudança Numeração de caixa mesa armário etc Colocação de caixas mesas armários etc em seus novos lugares Acompanhamento do processo e ajustes necessários Quadro 10 descrição das atividades na implantação de um projeto de arranjo físico Fonte adaptado de Oliveira 2013 141 Estudo do Layout e Estrutura Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Com base no quadro apresentado notamos que para a realização do estudo e a implantação de layout é necessário que o gestoradministrador esteja munido de informações sobre a estrutura organizacional É necessário conhecer os ele mentos que compõem essa estrutura e a relação proposta entre eles Além disso é preciso detalhar ao máximo as atividades e as outras especificações que influen ciam no funcionamento da organização Dito isso é indispensável que seja escolhido o momento certo para a implanta ção de um projeto de layout pois agora sabemos que essa ação envolve e influencia todas as pessoas que fazem parte da organização Dessa forma o gestoradmi nistrador deve estar atento a alguns sinais que podem indicar a necessidade de reorganização do seu ambiente físico de trabalho Os autores Oliveira 2013 e Araújo 2011 sinalizam alguns aspectos que indicam a necessidade de estudos de layout que são Demora excessiva no desenvolvimento das atividades Acúmulo e concentração excessiva de pessoas e formulários Confusão no fluxo de trabalho Projeção inadequada dos locais de trabalho Desconforto na execução das atividades e baixa produtividade Perda de tempo lentidão no deslocamento de uma unidade à outra Observamos assim que o gestoradministrador deve estar atento e ter um olhar apurado sobre o funcionamento da organização bem como o andamento dos processos que a compõem Ao identificar falhas e possibilidades de melhoria nesses elementos ele pode iniciar ou contratar alguém para que sejam inicia dos os estudos sobre layout Agora que já conhecemos a importância e as características do layout e da estrutura organizacional vamos tratar sobre os seus princípios e principais tipos existentes e conhecer as suas características ARRANJO FÍSICO LAYOUT E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV TÉCNICAS E TIPOS DE LAYOUT De acordo com Araújo 2011 quando é identificada a necessidade de realizar o estudo do arranjo físicolayout fazse necessário também considerar alguns princípios básicos tais como As unidades organizacionais com funções similares e relacionadas devem ser colocadas perto umas das outras Isso influenciará na redução do tempo e distância de transporte Grupos de serviços centrais como expedição e recebimento de corres pondência secretarias etc devem ser localizados próximos às unidades organizacionais que os utilizam com maior frequência Nas unidades organizacionais o trabalho deve seguir um fluxo contínuo para frente o mais próximo possível em linha reta Os móveis e os equipamentos devem ser arrumados em linha reta ou em simetria Deve ser evitada a colocação de postos de trabalho frontais frente a frente Espaços de trabalho devem ser adequados às necessidades e conforto dos funcionários para desenvolverem as suas atividades As mesas devem ser dispostas de modo que nenhuma pessoa fique con tinuamente voltada para uma fonte de luz intensa Móveis e equipamentos de tamanho uniforme ou mesma marca permitem maior flexibilidade no remanejamento e aproveitamento de espaço melhor aparência estética além de redução no custo de compra e manutenção Ao identificar a necessidade de realização de estudos e mudanças de layout em uma organização os gestoresadministradores enfrentam muitas resis tências por partes das pessoas que as compõem Quais ações podem ser desenvolvidas para superar esse obstáculo comportamental Fonte a autora 143 Técnicas e Tipos de Layout Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 É necessário isolamento naquelas unidades que utilizam equipamentos que provocam ruídos Para atividades que exigem maior concentração ou tratamento de assun tos sigilosos devem ser destinados a salas ou compartimentos isolados Para os funcionários ou unidades que têm contato direto e contínuo com o público o acesso deve ser facilitado Conhecer a capacidade de suporte de carga de peso é necessário para o estudo da localização de equipamentos pesados Instalação de equipamentos de combate a incêndio é necessária nos locais de concentração de material de fácil combustão como também nas demais áreas conforme exigência legal Evitar o recobrimento com material como vidro ou superfícies brilhantes dos tampos de mesa ou outro móvel no qual sejam realizados trabalhos em que se escreve muito devido ao reflexo provocado pela luz Mais uma vez notamos que o estudo do arranjo físico de uma empresa tem o intuito de facilitar eou otimizar as atividades que são desenvolvidas em sua estrutura Daí a sua importância Sobre os princípios citados pelo autor esses vão influenciar no tipo de layout proposto implementado na organização Alguns dos autores que tratam do assunto tais como Cury 2012 Araújo 2011 e Oliveira 2013 afirmam que existe uma diversidade de tipos de layout a serem utilizados pelas organizações Pode haver inclusive tipos diferentes de layout em uma mesma organização dependendo da sua necessidade e estrutura Para organizar os nossos estudos na disciplina de Organização Sistemas e Métodos com base nos autores supracitados vamos nos delimitar a tratar dos seguintes tipos 1 layout em corredor 2 layout em espaço aberto 3 layout panorâmico 4 layout de escritório 5 layout de fábricas 6 layout pelo pro cesso 7 layout pelo produto Vamos conhecer as principais características de cada um deles ARRANJO FÍSICO LAYOUT E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV LAYOUT EM CORREDOR Para Araújo 2011 esse layout é considerado um tipo de bom para incentivar as relações de grupo principalmente se as atividades exigirem formação de equi pes de trabalho Isso porque as pessoas ficam dispostas em pequenos grupos e podem interagir diretamente ao desenvolverem as suas atividades Nesse tipo de arranjo físico as desvantagens envolvem o preço que se paga pelas divisórias e o espaço perdido na distribuição das salas ARAÚJO 2011 Mesmo assim é um tipo de layout muito utilizado A figura a seguir é um exem plo desse modelo Layout em corredor Figura 26 Exemplo de layout em corredor Fonte Hessel 1985 apud ARAÚJO 2011 p 102 LAYOUT EM ESPAÇO ABERTO Diferentemente do em corredor o layout em espaço aberto se adéqua para uti lização em grandes áreas com grande concentração de pessoas Pode ocupar inclusive todo um andar reservando espaços individuais salas somente para gerência ou supervisores ARAÚJO 2011 Para o desenvolvimento de suas atividades nesse modelo de layout as pessoas 145 Técnicas e Tipos de Layout Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 são alocadas em estações de trabalho mas ao mesmo tempo ocorre ampla comunicação justamente pela facilidade em conversarem e trocarem ideias pela própria condição que o ambiente as oferece A título de exemplo encontramos esse tipo de layout em setores ou empresa que trabalham com telemarketing Para Araújo 2011 esse tipo de layout é recomendado para tarefas que não exi jam grande grau de concentração A figura a seguir traz um exemplo do layout em espaço aberto Layout em espaço aberto Figura 27 Exemplo de layout em espaço aberto Fonte Hessel 1985 apud ARAÚJO 2011 p 102 LAYOUT PANORÂMICO É um tipo de layout em que também há a divisão de salas com a diferença de que em sua maioria são para utilização individual Contudo essas salas dife rentemente do layout em corredor não são totalmente isoladas visto que trazem como característica a utilização de divisórias transparentes ARAÚJO 2011 daí a sua classificação ARRANJO FÍSICO LAYOUT E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV Um exemplo de layout panorâmico é apresentado na figura a seguir Layout panorâmico Figura 28 Exemplo de layout panorâmico Fonte Hessel 1985 apud ARAÚJO 2011 p 102 LAYOUT DE ESCRITÓRIO O layout de escritório é citado por Cury 2012 como aquele adequado ao espaço em que existe um fluxo racional de trabalho O espaço deve ser apropriado ao desenvolvimento de atividades de forma que sejam evitados descolamentos des necessários de papéis documentos clientes ou empregados Nesse sentido Cury 2012 ainda ressalta que quanto à disposição de móveis e espaços de trabalho estes devem ser definidos de forma que não ocorram con gestionamentos A localização deve levar em consideração as fontes de iluminação e instalações respeitando sempre a adequação a cada tipo de organização ou seja não existe um único padrão a ser definido A figura a seguir traz um exem plo de layout de escritório 147 Técnicas e Tipos de Layout Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Adjunto e Secretaria Chefa Vão Recepção Arquivo Reuniões Entrevista Reuniões Figura 29 Exemplo de layout de escritório Fonte Cury 2012 p 401 LAYOUT DE FÁBRICAS Nesse tipo de layout Cury 2012 ressalta que devem ser considerados alguns pontos antes de sua elaboração que são Estudar o programa de produção Fazer uma relação dos materiais e partes que integrarão o produto Relacionar as operações necessárias para a fabricação Programar as operações de cada unidade organizacional Decidir sobre a capacidade desejada da fábrica e dos equipamentos Programar as operações para as unidades de produção Decidir sobre a capacidade desejada da fábrica e dos equipamentos ARRANJO FÍSICO LAYOUT E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV Programar operações das unidades de produção e montagem para que os equipamentos se situem de modo lógico e racional Selecionar equipamentos máquinas e facilidades necessárias para a pro dução das variedades e quantidades programadas Determinar o intervalo de tempo entre sucessivas operações Verificar a existência de atividades que expõem a riscos Estabelecer as necessidades de espaços que se mostrem sazonais ou neces sidades futuras Esses pontos citados a partir do autor Cury 2012 representam alvos de aten ção do gestoradministrador antes de desenhar o seu layout de fábrica Assim o desenho desse tipo de layout deve se iniciar com a análise do produto fabri cado e a avaliação da sequência das operações LAYOUT PELO PROCESSO O layout pelo processo ou funcional traz como característica o agrupamento das máquinas de acordo com a natureza da operação que é executada segundo Cury 2012 Esse tipo de layout traz como vantagens Flexibilidade para suporte da variação e flutuação na demanda Redução da necessidade de duplicação de máquinas ferramentas matri zes etc Custos reduzidos e manutenção e separação Maior controle sobre produtos de alta precisão ou artigos complicados Notamos assim que no layout por processo é seguida uma sequência racional das operações para que seja otimizado o resultado alcançado ao final da ativi dade A figura a seguir traz um exemplo desse tipo de layout 149 Técnicas e Tipos de Layout Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Depto Fresagem Depto Têmpera Depto Galvanoplastia Depto Solda Depto Torno Depto Furadeiras Depto Abrasivos Depto Inspeção 1 2 3 1 3 4 5 5 6 6 2 4 Figura 30 Exemplo de layout pelo processo Fonte Cury 2012 p 404 LAYOUT PELO PRODUTO Segundo Cury 2012 o layout pelo produto é utilizado pelas organizações quando o processo de produção é contínuo e também os equipamentos para manuseio e movimentação de materiais fazem parte das unidades de processamentos e as máquinas tem uma sequência lógica tendo como parâmetro o produto É um tipo de layout muito adotado por indústrias de produção contínua de linha de produção nas quais os equipamentos estão dispostos ao longo de uma linha tendo como parâmetro a sequência de operações desde a chegada da matéria prima até a saída do produto finalizado CURY 2012 A figura a seguir ilustra esse tipo de layout ARRANJO FÍSICO LAYOUT E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 Departamento Produto A Departamento Produto B Figura 31 Exemplo de layout pelo produto Fonte Cury 2012 p 405 Com base nos tipos de layout apresentados caroa acadêmicoa notamos que é necessário sempre estudar a estrutura organizacional o tipo de negócio o ambiente em que a organização está inserida antes de decidir por um tipo ou outro O analista de OSM deve levar em consideração todos os fatores que se mostrarem relevantes e que de alguma forma influenciam no layout da orga nização para somente depois implementálo Observamos assim que o estudo de layout deve envolver todo o contexto da organização bem como os seus fluxos de trabalho correspondendo a uma atividade que envolve análise reflexão diagnóstico e tomada de decisão Dando continuidade as nossas discussões vamos falar agora do estudo da distribuição do trabalho ESTUDO DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Neste tópico vamos abordar o estudo da distribuição do trabalho que tem como foco assegurar que o tempo de operacionalização das atividades da organização atendam as suas necessidades ao mesmo tempo em que as pessoas sejam alo cadas adequadamente em seus cargos e funções 151 Estudo da Distribuição do Trabalho Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Segundo Cury 2012 os estudos sobre a distribuição do trabalho correspondem a uma técnica especializada de OSM que tem por finalidade avaliar as formas de distribui ção das atividades existentes na organização entre os seus diversos órgãos definindo assim as tarefas individuais de cada empregado Continua Cury 2012 que a metodologia de análise da distribuição do trabalho consiste na avaliação do tra balho individual realizado pelos empregados de cada órgão como também da sua classificação em ati vidades eou tarefas de acordo com parâmetros estipulados pela organização Complementando as nossas discussões e a partir da premissa de que a empresa não pode ser vista como um todo estático Oliveira 2013 p 333 afirma que é imprescindível a realização de tarefas as quais são distribuídas pelas áreas e unidades organizacionais mediante critérios de natureza similaridade e com plementaridade Dessa forma constituem objetivos básicos dos estudos sobre a distribuição do trabalho segundo o mesmo autor Distribuir de forma balanceada as tarefas a serem realizadas entre as uni dades organizacionais existentes Redistribuir as tarefas que já são realizadas na organização de maneira criteriosa e racional Funcionar enquanto instrumento de estudo da situação existente dando suporte para a situação desejada Notamos assim que os estudos da distribuição do trabalho constituemse em ferramentas que podem oferecer subsídios aos gestoresadministradores nos ARRANJO FÍSICO LAYOUT E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV mais diversos tipos de tomada de decisão Para isso é necessário analisar como essas ações podem ser instrumentalizadas que são por meio da elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho QDT QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO QDT Como vimos o Quadro de Distribuição do Trabalho QDT representa a forma de instrumentalização utilizada pelo analista de OSM quando da realização da análise da distribuição do trabalho De acordo com Araújo 2011 o QDT diz respeito a uma técnica utilizada justamente para visualizar a distribuição do tra balho que tem uma análise facilitada por fazer uso do gráfico demonstrativo Para Cury 2012 o QDT é um instrumento que tem por objetivo analisar as diversas atividades que são atribuídas a cada unidade organizacional utilizan dose do diagnóstico das tarefas executadas por seus empregados com o intuito de verificar a carga de trabalho de sua distribuição Observamos assim que o QDT pode auxiliar inclusive na elaboração da Política de Cargos da organização Sobre os benefícios da elaboração do QDT Oliveira 2013 p 336 diz que é um instrumento de estudo que possibilita Visão panorâmica de todas as tarefas executadas na unidade organizacional Análise comparativa das tarefas executadas pelos diferentes funcionários Análise comparativa da duração das tarefas Verificar se a capacitação profissional dos funcionários está sendo efi cientemente utilizada Verificar se há equilíbrio no volume de trabalho executado pelos funcionários Verificar o grau de especialização das tarefas Verificar o critério utilizado para a distribuição do trabalho entre os funcionários da unidade organizacional natureza similaridade ou com plementaridade das tarefas 153 Estudo da Distribuição do Trabalho Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Verificar se existem tarefas dispersas entre vários executores ou se os mes mos estão executando tarefas desconexas Analisar de forma global a distribuição do trabalho entre os funcioná rios e Estabelecer a situação ideal racionalizando a distribuição das tarefas Com base nesses pontos apresentados notamos que QDT tornase útil tanto para o analista de OSM como para gestoresadministradores porque possibilita uma visão global sobre as atividades de cada departamento Mas de que forma o QDT pode ser elaborado Para Llatas 2011 a elaboração do QDT acontece por meio de duas ações 1 a coleta de dados 2 a listagem das atividades Para a coleta de dados são utilizados formulários que auxiliam no direcio namento das informações relevantes à elaboração do QDT O quadro a seguir traz exemplos de questões que podem ser feitas UNIDADE ORGANIZACIONAL 1 Descreva em sua opinião a função de sua unidade organizacional 2 Liste as operações que estão sob responsabilidade de sua unidade organizacional 3 Quais são os objetivos dessas operações 4 Que operações são realizadas no desenvolvimento de políticas e estretégias relati vas à empresa eou sua unidade organizacional 5 Existem outras operações que também deveriam ser realizadas 6 Que resultados sua unidade organizacional tem obtido 7 Que outros resltados deveriam ser alcançados 8 Que operações são executadas em parceria com outras unidades organizacionais Quadro 10 Exemplo de questionário para levantamento de dados das atividades individuais e organizacionais Fonte Llatas 2011 p 156 ARRANJO FÍSICO LAYOUT E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV No que diz respeito à listagem de atividades Oliveira 2013 afirma que ocorre após a identificação das tarefas que cada pessoa realiza Assim estas são agrupa das em atividades e relacionadas em ordem de importância Aquelas atividades de pequena importância podem ser agrupadas no item denominado diversos de forma a facilitar o trabalho de identificação Ao elaborar a lista de atividades da unidade organizacional é interessante colocar a duração de cada uma bem como a participação percentual delas no tempo total necessário à execução de todas as atividades OLIVEIRA 2013 p 336 Por meio dessas especificações notamos que a lista de atividades forne cerá as informações relevantes à elaboração do QDT Vale ainda ressaltar que a lista de atividades segundo Cury 2012 para melhor visualização e organização pode ser feita utilizandose de formulários que listem as tarefas individuais semanais eou as atividades de maneira geral conforme quadros a seguir LOGOTIPO E NOME DA EMPRESA LISTA DE TAREFAS SEMANAIS Divisão Seção Nome Cargo Data Atividades Número Tarefas Diárias regulares ou esporádicas indicar dia Quadro 11 Exemplo de lista de tarefas individuais Fonte Cury 2012 p 416 155 Estudo da Distribuição do Trabalho Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 LOGOTIPO E NOME DA EMPRESA LISTA DE TAREFAS SEMANAIS Divisão Seção Nome Cargo Data Atividades Número Tarefas Diárias Total semanal ho rassemana Quadro 12 Exemplo de lista de tarefas semanais Fonte Cury 2012 p 417 LOGOTIPO E NOME DA EMPRESA LISTA DE TAREFAS SEMANAIS Divisão Seção Nome do responsável Cargofunções Assinatura Data Número Atividade desenvolvidas Quadro 13 Exemplo de lista de atividades Fonte Cury 2012 p 418 Os exemplos de quadro apresentados prezadoa alunoa darão subsídios para a elaboração do QDT que conforme Oliveira 2013 p 345 tem por fina lidade consolidar e propiciar a análise por cargo e funcionário da distribuição de trabalho nas atividades e tarefas evidenciadas Um exemplo de QDT é apre sentado a seguir ARRANJO FÍSICO LAYOUT E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV ACOMPANHAMENTO DO FLUXO DE TRABALHO QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO QDT Data Nome Chefia Analista Unidade Cargo Cargo Data de revisão N Atividades N Subatividades Horas Horas Obs Início Fim Total Sobre 480min0800hs TOTAL Quadro 12 Exemplo de quadro da distribuição do trabalho Fonte Oliveira 2013 p 322 Notamos assim que o QDT é um instrumento de extrema importância para os gestoresadministradores para que se consiga diagnosticar e analisar a opera cionalização das atividades que compõem a estrutura organizacional Conforme destaca Cury 2012 o QDT se constitui em uma ferramenta de análise das vari áveis que compõem o cargo e as tarefas desenvolvidas por quem o ocupa Como as nossas discussões foram pensadas em forma de um continuum para as atividades de OSM em nossa próxima e última unidade trataremos dos manuais organizacionais e das novas teorias e práticas administrativas 157 Considerações Finais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 CONSIDERAÇÕES FINAIS Nesta quarta unidade abordamos os estudos sobre arranjo físico também denominado layout e a análise da distribuição dos trabalhos nos ambientes organizacionais O intuito caroa acadêmicoa foi leváloa à reflexão sobre essas impor tantes ferramentas para os profissionais que se propõem a atuar na área de OSM Espero ter alcançado tal feito Ao longo de nosso livro didático venho trabalhando a importância do controle dos processos organizacionais sendo a atividade de OSM a área que oferece ferramentas e possibilidades para que esse controle real mente aconteça Não foi diferente nesta quarta unidade Evidenciamos a importância da realização dos estudos sobre arranjo físico de maneira a otimizar os processos da organização e atingir os objetivos definidos da melhor maneira possível Assim espero que tenha ficado clara a importância de organização e planejamento também para o ambiente físico da organização visto que a disposição de móveis maquinários ou outros itens influencia e muito nos resultados da organização Tratamos dos principais tipos de layout mas quero destacar a importância de sempre estudar o ambiente organizacional para saber qual ou quais tipos se mostram mais adequados Mas então uma organização pode ter tipos de layout diferentes Pode sim caroa acadêmicoa Daí a necessidade de conhecimento sobre esse assunto e também sobre os elementos da organização Por fim tratamos da análise da distribuição do trabalho de maneira espe cial sobre a elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho QDT como a ferramenta que auxiliará o analista de OSM na visualização e análise das ativi dades que compõem a estrutura organizacional Para isso foram apresentados alguns exemplos de QDT visando facilitar o entendimento sobre o assunto Acredito que você tenha percebido a importância desses assuntos dentro da nossa disciplina de Organização Sistemas e Métodos Para reforçar o aprendi zado vamos às atividades de autoestudo 1 Em nossas discussões vimos a importância dos estudos de layout para as orga nizações devendo o gestoradministrador estar apto a realizar estudos sobre o ambiente físico e optar pelo layout mais adequado Assim sendo são objetivos do layout I Otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades orga nizacionais II Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos e a disposição física dos postos de trabalho aproveitando todo o espaço útil disponível III Minimizar a movimentação de pessoas produtos materiais e documentos dentro da ambiência organizacional IV Ter um clima favorável para o trabalho e o aumento da produtividade V Proporcionar redução da fadiga do funcionário no desempenho da tarefa incluindo o isolamento contra ruídos a Somente as afirmativas I II e III estão corretas b Somente as afirmativas II III e IV estão corretas c Somente as afirmativas III e IV estão corretas d Somente as afirmativas I e V estão corretas e Todas as afirmativas estão corretas 2 Implantar um projeto de layout no ambiente organizacional não é tarefa fácil é necessário planejamento organização e principalmente conhecimento sobre o ambiente que será reestruturado Para isso os autores Oliveira 2013 e Cury 2012 sugerem uma série de etapas para auxiliar o analista de OSM na implanta ção de um projeto de layout Que etapas são essas Assinale a alternativa correta a Descarte do layout antigo implantação do novo layout avaliação b Diagnóstico de soluções implantação levantamento de informações e che cagem c Reuniões com gestores da empresa inspeção do ambiente organizacional implantação do novo layout controle dos processos d Levantamento de informações estudo e planejamento das soluções alterna tivas consolidação da solução escolhida implantação avaliação e controle dos resultados e Planejamento apresentação das soluções implantação e checagem de in formações 159 3 Segundo Cury 2012 os estudos sobre a distribuição do trabalho correspondem a uma técnica especializada de OSM que tem por finalidade avaliar as formas de distribuição das atividades existentes na organização entre os seus diversos ór gãos definindo assim as tarefas individuais de cada empregado Isso quer dizer que a metodologia de análise da distribuição do trabalho I Consiste na avaliação do trabalho individual realizado pelos empregados de cada órgão da empresa II Consiste na classificação em atividades eou tarefas de acordo com parâ metros estipulados pela organização III Representa uma etapa prejudicial ao contexto organizacional por ocasio nar demora no desenvolvimento dos processos IV Tem por objetivo distribuir de forma balanceada as tarefas a serem reali zadas entre as unidades organizacionais existentes Está CORRETO somente o que se afirma em a I b I II e IV c II III e IV d I II e III e II e IV Artigo Análise e redesenho do layout de uma empresa Estudo de caso de uma função de alumínio Como as nossas discussões nesta unidade tiveram como foco os estudos sobre arranjo físico layout para a melhoria dos processos organizacionais este artigo acaba por enri quecer e muito as nossas discussões Os autores tiveram como objetivo apresentar uma proposta de utilização da metodologia de Manufatura Enxuta aplicada ao projeto de layout de uma fundição de alumínio Para isso realizaram um trabalho em etapas que foram desde a identificação dos pontos de melhoria o estudo de soluções para as restri ções encontradas e posteriormente a elaboração de um plano de ações de segregação que envolvia pessoas equipamentos móveis máquinas em movimento e metal quente Para alcançar tal feito os autores fizeram uma contextualização sobre os fatores que envolvem o ambiente das fábricas que nesse caso era o lócus da pesquisa tais como segurança redução e eliminação de acidentes diminuição de perdas de produção etc Ao apresentarem o processo produtivo demonstraram graficamente fluxo dos proces sos da fundição Essa demonstração evidencia assuntos importantes sobre a atividade de OSM que discutimos não somente nesta unidade de estudo mas ao longo de nosso livro didático As propostas de melhoria começaram a ser tratadas a partir da represen tação gráfica do layout inicial da fundição e propostas de ação para a execução das me lhorias É apresentado na sequência o layout final da fundição A pesquisa realizada e apresentada pelos autores é realmente enriquecedora para as discussões sobre layout aqui propostas Você pode acessar o artigo na íntegra acessando o link abaixo httpwwwsimpepfebunespbranaisanais13artigos150pdf Fonte Menezes Monteiro Rodrigues 2006 online Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Projeto de Fábrica e Layout Clóvis Neumann e Régis Kovacs Scalice Editora Campus Sinopse Toda organização necessita de uma planta industrial que contemple as necessidades de espaço para operacionalização de suas atividades fabris e essa instalação deverá permitir implementar de forma otimizada seus processos produtivos internos Este livro proporciona uma visão integrada de conceitos modelos e técnicas apresentadas e suas aplicações no Projeto de Fábrica e do Projeto de Layout sob a abordagem da Engenharia de Produção São apresentadas metodologias estruturadas para auxiliar na gestão do projeto de layout fabril visando defi nir a localização dos departamentos operacionais e a posição de cada recurso produtivo que por sua vez determinam os fl uxos de materiais e informações que se forem bem feitos podem proporcionar grandes melhorias na produtividade e lucratividade da empresa Vimos em nossas discussões a importância da análise e distribuição do trabalho de forma a otimizar o desenvolvimento dos processos organizacionais O link a seguir traz um vídeo elaborado pela Universidade Aberta do Piauí que mostra uma abordagem que pode auxiliar na compreensão do assunto Disponível em httpswwwyoutubecomwatchvi3UYhl98Row Acesso em 20 out 2015 UNIDADE V Professora Me Patrícia Rodrigues da Silva MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Objetivos de Aprendizagem Apontar a importância dos manuais organizacionais Apresentar os principais tipos de Manuais utilizados destacando o seu papel para a implementação da mudança Descrever as características para a gestão da mudança nas organizações Identificar a importância de o analista de OSM estudar o desenvolvimento organizacional DO Conhecer as ferramentas contemporâneas para OSM Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Uso de manuais nas organizações Gestão da mudança e desenvolvimento organizacional Novos desenhos e ferramentas para OSM INTRODUÇÃO Chegamos à última unidade do nosso livro didático Depois de discutirmos sobre as ferramentas e elementos que compõem a atividade de OSM trataremos aqui de alguns desafios que os gestores organizacionais enfrentam no seu dia a dia e no processo de estudo organizacional Nossas discussões serão sobre o uso de manuais mudança organizacional e algumas tendências para OSM Sobre o uso dos manuais caroa acadêmicoa caracterizase como um desafio porque o processo de manualização organizacional nem sempre para não dizer na maioria das vezes é visto com bons olhos Isso acontece porque erroneamente as pessoas enxergam o uso dos manuais como uma forma de engessamento das atividades e processos organizacionais Veremos que muito pelo contrário Implementar e incentivar o uso de manuais de organização ajudam a orga nização a desenvolver as suas atividades de maneira orientada e com muito mais possibilidades de acerto Ademais veremos que existem tipos de manuais dife rentes cada qual com a sua finalidade dando suporte ao gestoradministrador no alcance de resultados Em um segundo momento serão descritas as características que compõem o processo de gestão da mudança nas organizações Dessa forma identificaremos a importância de o analista de OSM estudar e ter como perspectiva a aborda gem do desenvolvimento organizacional DO O intuito é percebermos que mesmo a mudança sendo o combustível para a resistência é possível e neces sário superála Por fim serão abordadas algumas tendências para OSM sempre no intuito de identificarmos aquela ou aquelas que se mostram mais eficazes para o estudo de nossas organizações Assim discutiremos sobre arquitetura organizacional benchmarking e empowerment Espero que esta última unidade venha fechar com chave de ouro os nos sos estudos sobre o assunto Boa leitura Boas reflexões 165 Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V USO DE MANUAIS NA ORGANIZAÇÃO A manualização ainda representa um desafio para os gestores organizacionais De acordo com Cury 2012 p 427 os manuais são documentos elaborados dentro de uma empresa com a finalidade de uniformizar os procedimentos que devem ser observados nas diversas áreas de atividades Oliveira 2013 complementa ao dizer que manuais representam um conjunto de normas procedimentos funções atividades políticas objetivos instruções e orientações que devidamente detalhado serve de orientação devendo ser obe decido e cumprido pelas pessoas que integram a organização individualmente ou em conjunto Mesmo demonstrando essa importância ainda existe resistên cia das pessoas em aceitaremutilizarem os manuais É necessário que o gestoradministrador esteja preparado para enfrentar esse desafio e assim os manuais organizacionais serem concebidos como benéficos 167 Uso de Manuais na Organização Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 para as organizações É necessário com isso disseminar a ideia de que os manu ais representam um ótimo instrumento para racionalizar métodos de trabalho aperfeiçoar sistemas de comunicação de maneira que favoreça a integração dos diversos subsistemas organizacionais CURY 2012 No intuito de reforçar e promover a utilização dos manuais organizacionais algumas das vantagens apresentadas por Oliveira 2013 são Corresponde a uma importante e constante fonte de informações a res peito dos trabalhos executados na empresa Facilitam o entendimento e a efetivação de normas procedimentos e fun ções administrativas Auxiliam na fixação de critérios e padrões possibilitando a normatiza ção das atividades administrativas Ajudam no treinamento de novos e antigos funcionários possibilitando adequação coerência e continuidade nas normas e procedimentos da empresa Representam um documento de consulta orientação e treinamento inclusive por apresentar o legado histórico da evolução administrativa da empresa Em contraponto os manuais organizacionais também apresentam algumas des vantagens segundo Oliveira 2013 Representam um ponto de partida e não a solução para todos os proble mas administrativos A elaboração inadequada traz inconvenientes ao desenvolvimento das atividades O custo de preparação e atualização pode ser elevado Se não forem utilizados adequada e permanentemente perdem o seu valor Em geral são poucos flexíveis Deixam de lado os aspectos informais da estrutura organizacional Podem se tornar um freio para a iniciativa e criatividade individual MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V Vemos assim que os manuais organizacionais têm pontos positivos e negativos e por esse motivo é necessário atenção e cuidado primeiramente ao elaborálos e depois em sua utilização Dessa forma é necessário decidir adequadamente sobre os assuntos que serão tratados nos manuais já que esses precisam ser cla ros e concisos em suas informações Normalmente um manual é constituído de diversos tomos segundo os subsistemas integrantes da empresa Esses tomos compõem de normas instruções rotinas e outros instrumentos complementares como qua dros tabelas fluxogramas catálogos listas etc CURY 2012 p 427 Por tomos o autor entende os tópicos assuntos que podem ser abordados nos manuais Observamos a partir de sua concepção que eles se constituem em objetos instrucionais para os empregados eou demais pessoas que tiverem con tato com a organização Mas como os manuais devem ser elaborados O autor Cury 2012 p 429 considera a seguintes etapas básicas 1ª reconhecimento da necessidade pela alta administração de a em presa ter Manuais de Organização no caso foram escolhidos três tipos diferentes 2ª sugestão dos títulos dos manuais o que equivale à indicação da fina lidade geral de cada um 3ª fixação dos objetivos específicos de cada manual e respectivo con teúdo 4ª atribuição de responsabilidades pelo preparo de cada manual 5ª critério sobre o uso de cada manual e a quem se destina cada tipo É importante ressaltar caroa acadêmicoa que essas etapas servem de orien tação para que o gestoradministrador possa tratar da elaboração dos manuais organizacionais Isso quer dizer que servem de parâmetro para essa ação não representam modelos que devem ser fielmente seguidos visto que cada organi zação tem o seu conjunto de especificidades As empresas principalmente as maiores possuem diversos tipos de manuais atendendo às necessidades dos seus mais diversos setores tais como os manu ais de administração de pessoal suprimento finanças contabilidade comercial serviços gerais patrimônio segurança empresarial dentre outros CURY 2012 169 Uso de Manuais na Organização Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Para compreender melhor a finalidade dos manuais vamos tratar dos prin cipais tipos utilizados pelas organizações bem como os seus objetivos com base na concepção de Cury 2012 Llatas 2011 e Oliveira 2013 que são Manual da organização Manual de políticas e diretrizes Manual de normas e procedimentos Manual de instruções especializadas Manual do empregado Manual de finalidade múltipla Esses tipos e aspectos são apresentados no quadro a seguir MANUAL DE ORGANIZAÇÃO Objetivos e características Conteúdos Comunicar aos gerentes de todos os níveis as linhas de autoridade de toda a empresa como também retratar o seu plano organizacional Documentar a forma como a empresa está organizada informando no devido tempo as alterações que possam ocorrer Fazer com que os documentos da organização sejam elaborados em conformidade com as políticas e objetivos gerais da empresa Identificar o plano organizacional da empresa incluindo a sua filosofia de gestão de atuação Identificar de maneira formal e clara a forma como a empresa está organizada Servir de base para a avaliação do plano orga nizacional da empresa Objetivos gerais e setoriais da empresa Organograma Funções principais das unidades organizacionais Relações de linha e assessoria Níveis hierárquicos e amplitude de controle Grau de autoridade Aspectos de centralização e des centralização Interação com sistemas de co municações de informações e de tomada de decisão MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V MANUAL DE POLÍTICAS E DIRETRIZES Objetivos e características Conteúdos Orientar a ação dos executivos e responsáveis pelas funções de direção e assessoramento estabelecendo o modo de agir da empresa expresso de maneira geral e filosófica Padronizar os procedimentos das atividades da empresa Criar condições para um nível adequado de delegação na empresa Visar os objetivos gerais da empresa Criar condições para melhor avaliação do plano organizacional Políticas de marketing Políticas de tecnologia Políticas de logística Políticas de recursos humanos Políticas de produção Políticas de finanças MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS Objetivos e características Conteúdos Descrever as atividades que interessam aos diversos órgãos da empresa e explicitar como elas devem ser desenvolvidas Descrever as atividades que envolvem as diversas unidades organizacionais da empresa como também transmitir detalhes sobre a sua operacionalização Veicular instruções aos preparadores das infor mações que serão processadas nos centros de serviços Proporcionar métodos que possibilitem a exe cução uniforme dos serviços Normas quem executa ou pode executar os trabalhos do processo administrativo Procedimentos como devem ser executados os trabalhos Formulários indicação de docu mentos que circulam no processo administrativo Fluxogramas indicação de gráficos representativos dos procedimentos descritos Anexos MANUAL DE INSTRUÇÕES ESPECIALIZADAS Objetivos e características Conteúdos Possibilitar treinamento e capacitação otimiza dos a um grupo específico de funcionários Servir de guia de trabalho e consulta para o grupo profissional Objetivos básicos Informações sobre cargo e função Descrição das tarefas básicas Interação das tarefas básicas com as de outros cargos e funções da empresa Instruções básicas para a execução das tarefas Instruções básicas para avaliação das tarefas 171 Uso de Manuais na Organização Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 MANUAL DO EMPREGADO Objetivos e características Conteúdos Propiciar ao novo contratado rápido entendi mento sobre a empresa Propiciar clima agradável e interação entre o empregado e a empresa Descrever direitos e deveres do empregado para com a empresa Facilitar a realização de treinamento com o novo contratado Atividades desenvolvidas pela empresa Resumo do histórico da empresa Objetivos gerais da alta adminis tração Explicações sobre os sistemas de autoridades Políticas de incentivo Direitos deveres e obrigações do empregado Regime de sanções Descrição da postura a ser tomada diante de eventuais conflitos Normas sobre o comportamento básico e de cumprimento obriga tório Serviços proporcionados pela em presa aos seus funcionários MANUAL DE FINALIDADE MÚLTIPLA Objetivos e características Conteúdos Esclarecer sobre os variados aspectos da em presa para os empregados Servir como base para o treinamento e a avalia ção do plano organizacional da empresa Título Índice Apresentação Histórico da empresa Políticas gerais adotadas Aspectos básico e de funciona mento Unidades organizacionais funções autoridades e responsabilidades Regulamento interno Equipamentos disponíveis e formas de manutenção Observações sobre contratação promoções rescisões faltas benefí cios e atividades sociais Quadro 12 Manuais de organização seus objetivos e conteúdo Fonte adaptado de Cury 2012 Llatas 2011 e Oliveira 2013 MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V Com base nessas informações notamos que os manuais organizacionais são documentos de instrução para novos e antigos empregados Assim correspon dem a documentos valiosos a serem utilizados por gestoresadministradores nos mais diversos contextos organizacionais Por fim vale ressaltar que o analista de OSM o gestoradministrador deve avaliar cada contexto no qual o manual está sendo elaborado e posteriormente aplicado pois sabemos que as organizações têm características bem como neces sidades muito diferenciadas e específicas É necessário assim identificar as suas reais necessidades e possibilidades de desenvolvimento e implementação dos manuais organizacionais No próximo tópico trataremos do desenvolvimento de projetos de mudança nas organizações Os manuais organizacionais representam uma forma de profissionalização do ambiente organizacional e não uma forma de burocratização dos proces sos administrativos Para isso é necessário conscientizar as pessoas sobre a sua importância e dinâmica de utilização De que forma o gestoradminis trador deve intervir nesse contexto Fonte a autora 173 Gestão da Mudança e Desenvolvimento Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 GESTÃO DA MUDANÇA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Iniciaremos este tópico realizando uma reflexão caroa alunoa o que é mudança para você Tal reflexão se faz necessária justamente pelo fato de que apesar de reconhecermos a existência da mudança no atual contexto em que vivemos nem sempre sabemos eou conseguimos lidar com ela MUDANÇA ORGANIZACIONAL Dentro de um contexto de OSM segundo Araújo 2011 a mudança organi zacional é impulsionada pelas tecnologias de gestão de processos apresentadas ao longo dos estudos realizados sobre a área sendo assim é concebida como qualquer alteração significativa articulada planejada e operacio nalizada por pessoal interno eou externo à organização que tenha o apoio e supervisão da administração superior e atinja integradamen te os componentes de cunho comportamental estrutural tecnológico equipamentos e conhecimento e estratégico ARAÚJO 2011 p 278 MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V Diante das ideias do autor notamos que a mudança organizacional diz respeito a toda e qualquer alteração necessária e existente na organização mas que deve ser devidamente pensada e planejada para que obtenha sucesso É necessá rio assim que gestoresadministradores estejam preparados para gerenciar os processos de mudança adequadamente para que cheguem a resultados que bene ficiem pessoas e organização Ainda para Araújo 2011 a aceitação da mudança pode se constituir em um problema pois sugere alterações na organização e nem sempre as pessoas as aceitam facilmente Dessa forma a gestão de processos que sejam destinados à mudança deve ser e estar articulada com o todo organizacional e nunca aconte cer isoladamente ou para atender interesses pessoais ou pouco representativos das reais demandas da organização Sobre os tipos de mudança Chiavenato 2014 diz que podem ser na estrutura organizacional na tecnologia nos produtosserviços ou na cultura organizacio nal Apesar das tipologias todas elas têm um único foco que é o desempenho organizacional melhorado A seguir apresentarei características dos tipos de mudança conforme a percepção desse autor Mudanças na estrutura organizacional redesenho da organização mudança do formato do trabalho nova configuração do negócio Mudanças na tecnologia novos equipamentos novos processos e rede senho do fluxo de trabalho Mudanças nos produtosserviços novos produtos novos serviços desen volvimento de produtos novos clientes Mudanças na cultura organizacional novas atitudes percepções expectati vas nova mentalidade novas habilidades e competências novos resultados Complementando as nossas discussões Oliveira 2013 p 466 afirma que as mudan ças organizacionais podem provocar uma série de efeitos sobre as pessoas e com base nessa situação podese ter o início de um processo de resistência a mudanças Essa per cepção do autor reforça a ideia anterior de 175 Gestão da Mudança e Desenvolvimento Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 que a mudança não é algo aceito de forma espontaneamente E isso é natural As pessoas têm medo do novo daquilo que vá mexer com a dinâmica a qual estão acostumadas Por esse motivo a mudança precisa ser articulada de maneira precisa Ainda para Oliveira 2013 a simples expectativa da mudança pode oca sionar resistência nas pessoas como também Não aceitar o que incomoda Ter a tendência de aceitar somente o que convém Desconfiança Insegurança pessoal Receio de perder os benefícios atuais Dependência de outra pessoa Necessidade de ser do contra Ademais o processo de mudança pode gerar três situações efeitos sobre o comportamento do indivíduo OLIVEIRA 2013 Esses efeitos que são apre sentados na figura a seguir são situação de aceitação situação de alienação e situação de resistência Mudanças Organizacionais Situação de Alienação Situação de Aceitação Situação de Resistência Grau de Poder Características Pessoais Efeitos Pessoais Econômicos Organizacionais Sociais Figura 32 Efeito das mudanças sobre as pessoas Fonte Oliveira 2013 p 467 MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V Analisando esses elementos podemos pensar que não é possível superar a resis tência à mudança e as suas caraterísticas Mas ainda para Oliveira 2013 existem alguns processos que podem ser desenvolvidos pelo gestoradministrador para auxiliar na redução da resistência às mudanças que são Informar às pessoas sobre fatos necessidades objetivos e possíveis efei tos da mudança Persuadir a respeito de fatores que levaram à decisão da mudança Solicitar colaboração no diagnóstico na decisão e também no planejamento Expostos esses conceitos sobre a mudança organizacional vamos tratar agora da sua implementação Ao longo de nossas discussões no nosso livro didático você notou que falamos muito em planejamento organização e controle de atividades Pois é essa é uma característica da atividade de OSM e no caso da mudança não é diferente Por isso falaremos agora da implementação da mudança por meio de projetos De acordo com Araújo 2011 para o desenvolvi mento de um programa de mudança são apontados sete pontos de observação O autor enfatiza que esses pontos não representam uma forma rígida de execu tar a mudança mas servem de orientação para a sua rea lização O analista de OSM pode adotar esses pontos como também adaptálos e ou inoválos de acordo com o contexto que está sendo modificado Os pontos cita dos pelo autor são 177 Gestão da Mudança e Desenvolvimento Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 1 Busca de contínuo suporte da alta administração 2 Os responsáveis pela condução dos processos de mudança devem ter cons ciência de que o próprio processo por si só já é uma mudança importante na estrutura social da organização 3 Evitar expectativas de que a mudança será a solução para todos os pro blemas identificados na organização como o de desenvolver lealdade absoluta pela organização aumentar o moral etc 4 Importante saber o alcance dos diversos programas de mudança pois é certo que nem tudo será atingido conforme previamente delimitado 5 Gestores e gerentes devem estar conscientes de que não podem esperar por resultados plenos e imediatos 6 Os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores sociais mais simples da organização 7 Gestores e gerentes devem ter em mente a necessidade de controle per manente e contínuo sobre o processo de mudança Considerando essas discussões percebemos que a mudança se torna fator pre ponderante para o desenvolvimento organizacional DO Para implementar a mudança no ambiente organizacional é necessário também mudar o pensamento das pessoas sobre a necessidade de mudar Por diversas vezes o gestoradministrador enfrenta situações pouco confor táveis nesse contexto Quais seriam as medidas necessárias para preparar adequadamente os indivíduos para os projetos de mudança Fonte a autora MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL DO A necessidade de estudar DO prendese ao fato de o analista de sistemas orga nização e métodos ter de conhecer determinados instrumentos que possam minimizar os tipos básicos de resistência às mudanças OLIVEIRA 2013 p 448 Fiz questão de iniciar o assunto com essa citação já que por meio dela compreendemos a importância de se estudar o DO O DO se constitui em um panorama de análise do gestoradministrador Podemos dizer até mesmo que pode ser considerado uma filosofia de gestão Quando uma organização tem o DO como parâmetro os processos de mudança acontecem de maneira espontânea pois a mudança já não é um problema a ser resolvido mas sim um elemento que faz parte do todo organizacional As pes soas estão acostumadas com a mudança De acordo com Robbins 2005 o DO compreende um conjunto de técnicas desenvolvido no intuito de entender mudar e desenvolver a força de trabalho de uma organização com a finalidade de melhorar os seus resultados ou seja aumentar a sua eficácia Assim o DO deve se pautar em valores democráticos e humanistas e enfati zar o enfrentamento de problemas e conflitos entre os indivíduos que compõem os grupos de trabalho como também os conflitos intergrupais Devem ser enfati zados nesse processo o conjunto de valores subjacentes atribuindo dessa forma grande importância ao crescimento humano e organizacional ROBBINS 2005 Complementando o exposto Chiavenato 2014 diz que DO diz respeito a uma abordagem moderna democrática e variada ao desenvolvimento planejado das organizações Para esse autor o DO corresponde a uma soma entre os estu dos do comportamento humano nas organizações com técnicas utilizáveis para tornar essas organizações mais eficientes Além dos estudos sobre conflito abordados por Robbins 2005 de acordo com Chiavenato 2014 o DO deve levar em consideração as variáveis ambiente organização grupo e indivíduo Assim o processo de desenvolvimento deve envolver os diversos cenários e elementos que compõem o todo organizacio nal já que somente dessa forma conseguirá se atingir os objetivos almejados 179 Gestão da Mudança e Desenvolvimento Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Segundo Oliveira 2013 o DO deve ter como base de sustentação alto nível de eficiência e eficácia nos processos da organização objetivando aplicar o conhecimento da ciência do comportamento à remodelação dos processos de formação de grupos e das relações intergrupais O autor destaca que para ser concebido adequadamente o DO parte de algumas premissas básicas que são Há uma forma organizacional mais adequada a cada época vivida pela empresa A única forma de mudar uma organização é alterando a sua cultura É necessária conscientização social dos funcionários para assim otimi zar os resultados Além disso Oliveira 2013 afirma que o DO traz como características básicas Constituise em uma estratégia educacional que visa à mudança organi zacional planejada As mudanças devem estar relacionadas com exigências ou necessidades da empresa não das pessoas O agente de mudanças será o analista de OSM e na maioria das vezes não faz parte do quadro de funcionários Necessário alto nível de relacionamento colaboração e respeito profis sional entre o agente de mudança e as pessoas envolvidas no processo O agente de mudança deve ter clara e bem definida sua filosofia de atua ção sobre o contexto analisado Em termos de resultados alcançados pelo DO apresentarei alguns dos que são apontados também por Oliveira 2013 Desenvolvimento da competência interpessoal Mudança de valores das pessoas Desenvolvimento de crescente compreensão dentro dos grupos de tra balho envolvidos Clima de aceitação e receptividade para o diagnóstico e a solução de problemas Criação de clima favorável para o estabelecimento de objetivos MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V Clima de confiança respeito e não manipulação entre chefes colegas e subordinados Oliveira 2013 aborda ainda as doenças empresariais e os seus principais sin tomas que podem ser observados no quadro apresentado a seguir DOENÇAS SINTOMAS Econômicas Retorno nulo ou irrisório sobre o capital investido Retorno baixo sobre o ativo total Financeiras Despesas financeiras elevadas Alta necessidade de capital de giro Alta influência de capital de terceiros Técnicas Alto nível de reclamações e devoluções de clientes Alta dependência tecnológica externa Mercadológicas Processo de distribuição inadequado Preços inadequados para os produtos vendidos Falta de competitividade no mercado Baixo retorno nas campanhas promocionais Administrativas Inadequada utilização de recursos disponíveis Trabalhos repetidos Comportamentais Falta de motivação Baixo nível de coesão Alto nível de atritos Alto nível de rejeição às mudanças Quadro 12 Exemplos de doenças e sintomas empresariais Fonte Oliveira 2013 p459 Analisando o quadro apresentado observamos que vários desses sintomas são frequentes nos ambientes organizacionais Isso pode nos levar ao seguinte ques tionamento se são facilmente notados por que não são devidamente tratados É nesse momento caroa acadêmicoa que se desenvolve o importante papel do analista de OSM que no processo de desenvolvimento organizacional deve além de diagnosticar os sintomas identificar causas das doenças e desenvolver planos de ação para que elas sejam superadas Vamos agora ao último mas não menos importante tópico do nosso livro didático que abordará algumas novas práticas e ferramentas de OSM 181 Novos Desenhos e Ferramentas para OSM Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 NOVOS DESENHOS E FERRAMENTAS PARA OSM Neste último tópico vamos falar sobre algumas das ferramentas contemporâ neas para OSM Vimos ao longo do nosso livro didático que a atividade de OSM é de suma importância para a organização Dessa forma gestoresadministradores preci sam estar preparados para identificar e escolher dentre as ferramentas e práticas existentes qual ou quais melhor se adapta a sua realidade organizacional Além das estratégias que já foram mencionadas tais como departamen talização gráficos de controle estudo de arranjo físico uso de manuais etc é necessário buscar práticas diferenciadas inovadoras que venham dar suporte às decisões tomadas no ambiente organizacional e consequentemente otimi zar os resultados e o valor do negócio Ou seja romper com velhos modelos quebrar paradigmas Segundo Araújo 2008 as organizações precisam saber lidar com o cená rio de mudança do qual fazem parte de forma a revisar parâmetros que regem os seus processos e métodos de trabalho A empresa moderna precisa de agili dade para tornarse mais responsiva às expectativas mutantes de seus clientes ARAÚJO 2008 p 60 MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V Podemos observar por meio dessa perspectiva que a organização moderna precisa ter flexibilidade e utilizar ferramentas inovadoras estratégicas para enfrentar o seu dia a dia É necessário que os gestores organizacionais atuem de maneira a promoverem um ambiente suscetível a mudança e preparado para ela Assim sendo falaremos inicialmente da arquitetura organizacional ARQUITETURA ORGANIZACIONAL A arquitetura de uma organização diz res peito ao modelo que representa o seu ciclo de vida Para os autores Gurgel e Rodriguez 2014 a arquitetura organização diz respeito a forma pela qual o espaço organizacional é modelado de modo a satisfazer aos objetivos da organização como também às necessida des e aspirações humanas Assim os autores destacam que está base ada na distribuição de responsabilidade e de poder entre as pessoas dentro da organização e a explicitação do modo como esse poder flui nos canais de comu nicação e espaços organizacionais Ou seja a arquitetura organizacional diz respeito aos possíveis caminhos do poder presentes em cada etapa ou local da organização GURGEL RODRIGUEZ 2014 Complementando Araújo 2008 p 99 diz que A arquitetura organizacional surgiu como uma abordagem que prima pelo aperfeiçoamento do formato empresarial procurando otimizar fa tores considerados chaves como o próprio negócio da organização as pessoas que o executam e as regras que o regem visa à construção de projetos empresariais complexos capazes de responder ao quadro de acirrada competitividade global dos primeiros tempos do século XXI Notamos assim que ao ter a visão da arquitetura organizacional temse a pers pectiva de inovação organizacional pois as práticas existentes dentro da empresa estarão voltadas não somente à execução mas principalmente à busca pela melhor maneira de realizálas 183 Novos Desenhos e Ferramentas para OSM Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Ainda para Araújo 2008 a arquitetura organizacional define a forma pela qual uma organização assume e cuida dos seus elementos constituintes Esse conjunto de características direciona as ações dos executivos por meio da cria ção de parâmetros que levam à tomada de decisão acertada No que diz respeito ao objetivo da arquitetura organizacional Gurgel e Rodriguez 2014 dizem que é identificar e apresentar os elementos organizacio nais na forma como se conectam visando construir um macro elemento vivo e dinâmico que nesse caso é a organização Nesse sentido alguns elementos que já tratamos em nossas discussões são os definidores da arquitetura organizacional como departamentalização controle poder e responsabilidade comunicação e formalização Ou seja a arquitetura organizacional é o desenho da organização considerando todos os seus elementos O papel do gestoradministrador é tomar todos os elementos organizacio nais dar a eles um novo significado e promover a congruência organizacional Para Araújo 2008 p 103 o modelo de congruência organizacional que cons titui um dos pilares da boa arquitetura organizacional leva em consideração todas as características de um sistema Isso quer dizer que organizações pautadas no modelo de congruência têm maior sinergia entre os elementos que a compõem e principalmente alcançam resultados mais otimizados Araújo 2008 destaca que os elementoschave que precisam ser congruentes em uma organização são Trabalho atividade básica a que a organização se dedica e para o qual traça estratégias Pessoas indivíduos que realizam as tarefas Organização formal procedimentos e regras formais que determinam a estrutura organizacional Organização informal comportamentos tácitos e elementos subjetivos que influenciam o funcionamento das organizações De a acordo com a CTI que é uma empresa especializada no segmento de Gestão Corporativa ao buscar um nível ótimo de atuação as empresas pre cisam ter um conjunto de sete competências os denominados SETE Cs que são confiança compromisso cocriação conexão comunicação cele bração e correção de rota e por fim cuidado No link a seguir são mencio nadas as características de cada C exposto pela CTI httpwwwctiglobal comarquiteturaorganizacional2asp Fonte a autora MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V Ainda considerando os elementos que compõem a arquitetura organizacional Araújo 2008 afirma que as organizações precisam criar sistemas de trabalho diferenciados Dessa maneira administradoresgestores precisam imaginar e descobrir formas alternativas de processar o trabalho dentro da organização É nesse contexto que se situa o STAD O STAD Sistema de Trabalho de Alto Desempenho é compreendido como uma metodologia nova que tem por intuito oferecer oportunidades de aperfei çoamento que sejam extraordinárias para as organizações que definam uma nova arquitetura organizacional pautada nos elementoschave tratados ante riormente trabalho pessoas organização formal e informal ARAÚJO 2008 Ainda para Araújo 2008 estão presentes nos STADs as seguintes características Ênfase na adequação entre todas as variáveis do desempenho empresa rial como princípio primordial a ser respeitado Princípios específicos que guiam escolhas dos gestores organizacionais Medidas genéricas que servem de instrumental no trabalho de projeção organizacional Estilos diversos de projetos organizacionais como equipes autônomas hierarquias horizontais etc Para a implantação do STAD alguns princípios precisam ser seguidos segundo Araújo 2008 185 Novos Desenhos e Ferramentas para OSM Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Projeto focalizado no cliente e no ambiente Unidades com poder de decisão e autônomas Direção e metas claras Controle de variação na fonte Integração sociotécnica Fluxo de informação acessível Funções compartilhadas e enriquecidas pelo intercâmbio Práticas de recursos humanos que delegam poder Estrutura processo e cultura que delegam poder Capacidade de reprojetar Observamos assim prezadoa alunoa que a metodologia de STAD pode tra zer grandes benefícios à organização principalmente no que diz respeito aos resultados alcançados Mas para adotar esse tipo de arquitetura organizacional é necessário que a organização quebre velhos paradigmas esteja aberta a novas concepções e reconheça a necessidade de inovar sempre BENCHMARKING E EMPOWERMENT Neste nosso último momento de discussão vamos tratar de duas ferramentas de muita importância para a gestão organizacional que são o benchmarking e o empowerment Embora não sejam tão recentes tais ferramentas são conside radas práticas contemporâneas de gestão utilizadas por organizações que têm uma perspectiva de gestão inovadora que se volta à melhoria contínua Iniciaremos falando sobre o benchmarking Segundo Araújo 2008 p 223 corresponde a aprender com os outros o que eles fazem de melhor e por que fazem também e depois tentar fazer melhor ajuda no estabelecimento de objetivos e metas que conduzam a patamares extraordinários de qualidade MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V Ou seja o benchmarking corresponde a uma estratégia de observação utilizada pelos gesto res e executivos organizacionais para inovar metodologias de trabalho produtos serviços ou a organização como um todo para assim aumentar a competitividade É um processo de investigação e adaptação Sabemos que cada organização tem o seu próprio contexto a sua própria realidade e assim sendo muito do que se vê precisa ser adaptado quando não superado por aquele que observa O autor Camp 1998 diz que o processo de benchmarking é visto como uma tecnologia e se inicia com o diagnóstico da empresa avaliando as suas forças e fraquezas e comparandoas com as de empre sas concorrentes e não concorrentes Por meio da comparação chegase a um cenário com parâmetros de comparação que permitem a incorporação das melho res práticas com base no próprio negócio e também nas empresas observadas Assim utilizando métricas que permitam mensurar e comparar variações de desempenho podem ser estabelecidas metas superiores a serem atingidas em busca de uma posição superior em relação ao concorrente CAMP 1998 Podemos dizer assim que a aplicação do benchmarking está relacionada à busca pela qualidade total nas organizações O autor Camp 1998 identifica quatro tipos de benchmarking que são interno competitivo funcional e genérico Benchmarking interno caracterizado pelo uso da ferramenta dentro da própria organização departamentos gerências setores e unidades ope racionais cujas práticas tenham se revelado melhores Benchmarking competitivo tem como foco a investigação voltada para os concorrentes diretos dos produtos de uma empresa Benchmarking funcional o intuito está em identificar líderes em fun ções quaisquer que sejam os ramos de atuação em que se encontram Benchmarking genérico identifica o melhor em qualquer atividade ou lugar não havendo assim limitações buscase o melhor 187 Novos Desenhos e Ferramentas para OSM Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Vale destacar ainda conforme Camp 1998 que o benchmarking não se constitui em um livro de receitas um programa um modismo ou cópia a ser realizada Como dito anteriormente deve ser observado como uma tecnologia uma fer ramenta de gestão que objetive a melhora do desempenho e dos resultados da organização como um todo Vamos falar agora sobre o empowerment Também conhecido como empo deramento podemos dizer que assim como o benchmarking corresponde a uma estratégia de gestão utilizada pelas organizações na qual o poder de tomada de decisão é distribuído na estrutura organizacional Segundo Araújo 2011 o foco do empowerment está em fornecer mais capa cidade decisória as pessoas que atuam na organização de modo a aproveitar o capital intelectual de cada indivíduo Dessa forma para praticar o empowerment é necessário estabelecer critérios que viabilizem a sua eficácia Compreendemos assim que o empowerment se constitui em uma estraté gia de gestão que integra pessoas e organização E é claro como tantas outras precisa ser devidamente acompanhada e gerenciada além de que é necessário conhecer o contexto e a realidade organizacional para verificar a possiblidade de sua implementação Complementando as nossas discussões Gil 2014 afirma que o empower ment por se configurar em uma redução da dependência dos empregados em relação aos seus superiores e consequentemente ao controle individual sobre o trabalho que executam representa um importante desafio para as organizações Mas ao mesmo tempo o autor destaca que é uma ferramenta reconheci damente eficaz quando o assunto é conferir qualidade ao trabalho executado implica dotar os empregados de habilidades e de autoridade para tomar as decisões que tradicionalmente têm sido confiadas aos chefes GIL 2014 p 46 O empowerment é a criação ou fortalecimento do poder decisório nas mãos das pessoas da organização conceder às pessoas oportunidades de participar ativamente do processo de tomada de decisão e também decidirem segundo Araújo 2008 p 325 Ou seja deve ser percebido como uma tecnologia a ser utilizada pelos gestores das organizações tendo como elemento fundamental as pessoas a sua criatividade e o seu comportamento Assim empowerment significa dar poder às pessoas que estão dentro da Gestão da qualidade Total É uma opção para a reorientação gerencial das organizações Tem como pontos básicos foco no cliente trabalho em equipe permeando toda a organização decisões baseadas em fatos e dados a busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros Valoriza o ser humano no âmbito das organizações reconhecendo sua capacidade de resolver proble mas no local e no momento em que ocorrem e busca permanentemente a perfeição Leia mais sobre essa abordagem de gestão acessando o link dis ponível em httpsportogentecombrportopediagqtgestaodaquali dadetotal73984 Fonte a autora MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V organização no intuito de estimular e aproveitar melhor a sua criatividade e outras características individuais além é claro de mantêlas ativamente engajadas com a arquitetura organizacio nal Assim essa ferramenta busca parceria entre chefias e subordinados viabili zando o crescimento das pessoas e por via de consequência da organização ARAÚJO 2008 p 326 Outras práticas de gestão que merecem ser mencionadas mesmo que breve mente são o Open Book Management Gestão com livro aberto e a Gestão e Organização Reversa As suas principais características são apresentadas no quadro a seguir 189 Novos Desenhos e Ferramentas para OSM Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 Open Book Mana gement Gestão com livro aberto Surgiu nos anos 1980 com Jack Stack Estabelece total transparência no cotidiano da organização e nos dados contábeisfinanceiros Tem como premissa fazer com que as pessoas se sintam responsáveis pelo sucesso do negócio Ajuda as pessoas a terem uma percepção diferenciada da organização Condições críticas para aplicação clima organizacional tecnologia da informação sistemas diferenciados de recompensa disponibilização de números dados importantes Não podem haver exceções Não inclui mais ou menos pois é ou não é totalmente aberta Ainda causa desconforto em adotála Gestão e Organiza ção Reversa Constituída como uma tecnologia ferramenta ainda em formação Foi concebida tendo como parâmetro a realidade organizacional brasileira O foco do estudo organizacional está no fim do processo e não no seu início Os resultados mesmo que falhos constituirão o início das análises Não há diferença de quem não está diretamente envolvido com o problema As informações sobre o processo acontecem na ordem reversa Quadro 33 Outras tecnologias ferramentas para o profissional de OSM Fonte adaptado de Araújo 2008 Essas duas tecnologias ferramentas apresentadas são de acordo com Araújo 2008 desafios a serem transpostos pelos gestores das organizações brasileiras Ainda são necessárias pesquisas sobre esses temas para que a sua clareza e acei tação sejam maiores O intuito de citálas aqui caroa acadêmicoa foi justamente para que tenhamos a noção de que a atividade de OSM mesmo tendo a sua origem em modelos tracionais de gestão também deve ter o seu olhar no futuro É neces sário que o analista de OSM busque além de estudar a organização e aplicar práticas existentes desenvolver novas estratégias que atendam às necessidades existentes e possibilitem resultados otimizados Dessa forma encerramos as discussões do nosso livro didático sobre Organização Sistemas e Métodos Espero que os conteúdos aqui apresenta dos tenham sido energia para o desenvolvimento do seu conhecimento como gestoradministrador MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V CONSIDERAÇÕES FINAIS Nesta última unidade evidenciamos a importância de criar parâmetros e segui los adequadamente para o bom resultado organizacional Assim iniciamos falando sobre os manuais de organização Tais manuais foram abordados como documentos que contêm normas procedimentos funções atividades políticas objetivos instruções e orienta ções etc sobre a organização e a atividades Mas mesmo com essa riqueza de detalhes as pessoas têm resistência em aceitálos Consideramos assim que a atuação do gestoradministrador é fundamental para a conscientização sobre a importância e uso de manuais Falamos também sobre a mudança organizacional como toda e qualquer alteração necessária e existente na organização e para que se obtenha sucesso é necessário planejála adequadamente Paralelamente ao processo de mudança está o desenvolvimento organizacional DO O DO foi estudado como uma filosofia de gestão um panorama de aná lise do gestoradministrador Isso porque quando essa concepção é trabalhada dentro da organização o processo de mudança tende a ser menos doloroso ou seja as pessoas estão mais adaptadas à necessidade de mudança e inovação Por fim mas não menos importante tratamos de algumas tendências para OSM Assim sendo foram explicitadas características sobre arquitetura organiza cional benchmarking e empowerment É importante que vejamos tais ferramentas como estratégias que vão auxiliar o analista de OSM no desenvolvimento de suas atividades O meu intuito aqui foi leválo à reflexão e possibilidades de colocar em prá tica esses pontos que se mostram tão importantes para fechar as discussões sobre a nossa disciplina de Organização Sistema e Métodos Espero ter alcançado tal feito Mais uma vez para reforçar o aprendizado sobre o conteúdo vamos às ati vidades de autoestudo 191 1 Ao iniciar as discussões desta unidade tratamos dos manuais de organização Segundo Cury 2012 p 427 os manuais são documentos elaborados dentro de uma empresa com a finalidade de uniformizar os procedimentos que devem ser observados nas diversas áreas de atividades Com base no que foi estudado sobre o assunto esses manuais representam a Uma forma de engessar as atividades organizacionais b Mecanismos de controle e manipulação dos empregados c Rigidez e inflexibilidade no desenvolvimento das tarefas d Documentos de consulta orientação e treinamento da organização e Um vínculo com o passado organizacional 2 Vimos que a mudança organizacional é impulsionada pelas tecnologias de ges tão de processos apresentadas ao longo dos estudos realizados sobre a área de OSM ARAÚJO 2011 Considerando essa concepção do autor e os pontos estu dados sobre o assunto analise as afirmativas a seguir I A aceitação da mudança pode se constituir em um problema pois sugere alterações na organização e nem sempre as pessoas aceitam alterações facilmente II As mudanças na estrutura organizacional estão voltadas a compra de no vos equipamentos implementação de novos processos e redesenho do fluxo de trabalho III A resistência à mudança é algo natural pois as pessoas têm medo do novo daquilo que vá mexer com a dinâmica com a qual estão acostumadas IV No processo de mudança os gestores devem cobrar as suas equipes de trabalho de maneira intensiva assim esperar por resultados plenos e ime diatos Está CORRETO somente o que se afirma em a I e III b II c II e IV d II e III e IV 3 A arquitetura organizacional foi estudada com uma perspectiva sobre a qual o espaço organizacional é modelado e constituído O seu foco está em satisfazer os objetivos da organização como também as necessidades e aspirações huma nas Dessa forma qual a importância da arquitetura organizacional I Ajuda a estabelecer os possíveis caminhos do poder presentes em cada etapa ou local da organização II A partir dela temse a perspectiva de inovação organizacional pois se busca sempre a melhor maneira de desenvolver as práticas organizacio nais III Representa o desenho da organização considerando todos os seus ele mentos IV É uma concepção que leva ao aperfeiçoamento dos elementoschave da organização que são trabalho pessoas organização formal e informal a Estão corretas as afirmativas I e II somente b Estão corretas as afirmativas II e III somente c Estão corretas as afirmativas III e IV somente d Estão corretas as afirmativas I e IV somente e Todas as afirmativas estão corretas 193 APLICAÇÃO DA GESTÃO REVERSA UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE REPARAÇÃO AUTOMOTIVA Autores Mayara Almeida de Oliveira UFS Carlos Marcel da Costa Cardoso Góes UFS Isabelly Batista Costa Alves UFS Flavia Almeida Paes Barreto UFS Este artigo caroa acadêmicoa virá elucidar a aplicação da Gestão reversa como es tratégia de estudo organizacional Os autores apresentam aspectos relacionados a esse assunto enfatizando a forma como é realizado o exame reverso dos processos tendo como finalidade solucionar um problema específico Para ilustrar o tema foi realizado um estudo de caso em uma empresa de reparação automotiva localizada em AracajuSE no qual foram aplicados os princípios dessa me todologia de gerenciamento para detecção das causasraízes de uma falha na prestação do serviço As discussões são iniciadas contextualizando a necessidade de as organizações de adap tarem e buscarem práticas que as auxiliem face as crescentes competições existentes no mercado Falase da gestão reversa como diferente de outras abordagens que tratam de tecnologias de gestão organizacional O estudo foi realizado em uma empresa localizada no Distrito Industrial de Aracaju ca pital sergipana possuindo 4000 m² de área construída com capacidade de atendimento de 300 carros por mês Atualmente conta com um quadro de 41 funcionários e emprega indiretamente cerca de 80 pessoas Os resultados apontaram que a tecnologia de gestão reversa é uma possibilidade de abordagem para a resolução de problemas organizacionais e dentre as suas principais vantagens estão a minimização da cadeia hierárquica fornecendo agilidade ao proces so decisório a análise personalizada para cada problema e organização a possibilidade do corpo funcional efetivamente envolvido no processo estudado participar ativamen te da tomada de decisões Como desvantagem estão as incertezas relacionadas com sua utilização por ainda ser uma ferramenta que decorre de maiores estudos Para a leitura do artigo na íntegra acesse httpwwwabeproorgbrbibliotecaenegep2013TNSTP18304322710pdf MATERIAL COMPLEMENTAR Gestão Organizacional O Desafi o da Construção do Modelo Antonio Tadeu Pegliuso Rodolfo Cardoso Thais Spiegel Editora Saraiva Sinopse Este livro trata da busca da excelência na gestão das organizações enfatizando a importância de cada organização adotar seu modelo de gestão organizacional Além disso discorre sobre como as organizações devem ajustar o ambiente de negócio suas estratégias e os principais componentes da gestão pessoas arquitetura rotinas e cultura Cultura Organizacional por Marcelo Arantes VicePresidente da Braskem Marcelo Arantes VP de Pessoas e Organização da Braskem e cliente do Hay Group Brasil fala sobre o poder da cultura e da arquitetura organizacional no desempenho de negócios da empresa Confi ra o link disponível em httpswwwyoutubecomwatchv0Rzvd4UcfQ Acesso em 28 out 2015 CONCLUSÃO 195 Estimadoa acadêmico a chegamos ao final de nosso livro didático Ao longo de nossos estudos vimos diversos elementos que influenciam diretamen te no contexto das organizações Iniciamos as discussões de nosso livro de Organi zação Sistemas e Métodos tratando na unidade I sobre o gestor organizacional e a empresa contemporânea Dessa forma concluímos que nos dias de hoje as organi zações perpassam e são influenciadas pelas mais diversas modificações do contexto que as envolve sendo necessário que gestores organizacionais estudem e conhe çam ferramentas que os auxiliem no controle e na condução das organizações eou departamentos pelos quais são responsáveis Vimos na unidade II os gráficos de organização e controle e que eles são ferramen tas essenciais para que as organizações funcionem adequadamente Concluímos assim a extrema importância dos organogramas fluxogramas formulários e outras ferramentas de controle como o lotacionograma Nas unidades III e IV abordamos sucessivamente a importância de compreender a estrutura organizacional e o arranjo físico da organização sendo necessário para isso conhecer e explorar elementos como o organograma layout e quadros de dis tribuição do trabalho QDT É essencial reforçar que tais elementos foram estuda dos como instrumentos que auxiliam o gestor no desenvolvimento de seu trabalho Por fim concluímos com a unidade V na qual foi tratado sobre os manuais admi nistrativos mudança e desenvolvimento organizacional bem como as novas fer ramentas para OSM Essa é uma área que instrumentaliza gestores a organizarem as suas atividades de forma estruturada e exercendo controle sobre os resultados Assim espero ter contribuído para o seu desenvolvimento pessoal e profissional Continue estudando e se desenvolvendo Sucesso em sua jornada CONCLUSÃO REFERÊNCIAS 197 ARAÚJO L C G Organização Sistemas e Métodos e as tecnologias de Gestão orga nizacional Volume 2 2 ed São Paulo Atlas 2008 ARAÚJO L C G Organização Sistemas e Métodos e as tecnologias de Gestão orga nizacional arquitetura organizacional benchmarking empowerment gestão pela qualidade total reengenharia Volume 1 5 ed São Paulo Atlas 2011 CAMP R C Benchmarking identificando analisando e adaptando as melhores prá ticas que levam à maximização da performance empresarial o caminho da qualida de total 3 ed São Paulo Pioneira 1998 CHIAVENATO I Introdução a teoria geral da administração Edição compacta 4 ed São Paulo Manole 2014 CHINELATO FILHO J OM Integrado à informática uma obra de alto impacto na modernidade das organizações 14 ed São Paulo LTC 2011 CURY A Organização e métodos uma visão holística 8 ed São Paulo Atlas 2012 CRUZ T Sistemas organização métodos estudo integrado orientado a processos de negócio sobre organizações e tecnologias da informação 4 ed São Paulo Atlas 2013 DAFT R Organizações teorias e projetos 11 ed São Paulo Cengage Learning 2015 DASCENÇÃO L C M Organização sistemas e métodos São Paulo Atlas 2007 GIL A C Gestão de pessoas um enfoque nos papéis profissionais São Paulo Atlas 2014 GONÇALVEZ J E L As empresas são grandes coleções de processos REA Revista de Administração de Empresa São Paulo v 40 n1 p 619 janmar 2000 GURGEL C RODRIGUEZ M V R Administração elementos essenciais para a gestão das organizações 2 ed São Paulo Atlas 2014 LACOMBE F J M Recursos Humanos princípio e tendências 2 ed São Paulo Sa raiva 2011 LLATAS M V OSM organização sistemas e métodos uma visão contemporânea São Paulo Pearson Prentice Hall 2011 MARRAS J P Administração de Recursos Humanos do operacional ao estratégico São Paulo Futura 2000 MAXIMIANO A C A Introdução à administração 6 ed São Paulo Atlas 2004 MENEZES J O MONTEIRO A S RODRIGUES S Análise e redesenho do layout de uma empresa Estudo de caso de uma fundição de alumínio In SIMPEP 13 2006 Bauru Anais Bauru 2006 REFERÊNCIAS REFERÊNCIAS MOTTA P R Gestão contemporânea a ciência e a arte de ser dirigente 13 ed Rio de Janeiro Record 2002 OLIVEIRA D P R Sistemas organização e métodos uma abordagem gerencial 21 ed São Paulo Atlas 2013 OLIVEIRA J M de BITTENCOURT J A MOREIRA S A CHAGAS P C PINHEIRO M A A Representatividade das Técnicas de Osm para o Desenvolvimento das Organi zações In SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA SEGeT 8 2011 Resende Anais ResendeRJ 2011 ROBBINS S P Administração mudanças e perspectivas São Paulo Saraiva 2005 SILVA R O Teorias da administração São Paulo Thompson Learning 2008 WANZELER M dos S FERREIRA L M L SANTOS Y B I Padronização de processos em uma empresa do setor moveleiro um estudo de caso In ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 30 2010 São Carlos Anais São Carlos 2010 GABARITO 199 UNIDADE I 1 A 2 E 3 D 4 C UNIDADE II 1 E 2 B 3 A UNIDADE III 1 A 2 C 3 E UNIDADE IV 1 E 2 D 3 B GABARITO UNIDADE V 1 D 2 A 3 E