Resenha Crítica

A IMPORTÂNCIA DOS CUSTOS DA QUALIDADE NA GESTÃO EMPRESARIAL Leonilda Maria Picoli Zardo Marcos Sebastião Baum Luis Carlos Gientorski Resumo O custo da qualidade é fator preponderante para a competitividade das organizações A eficácia dos programas de qualidade devem contemplar bons sistemas de custos para viabilizar os processos produtivos O sucesso depende de mudanças significativas nas organizações e na cultura pontos chaves para competitividade crescimento a longo prazo e viabilidade financeira na economia A competitividade está alicerçada na gestão estratégica de custos onde se concentra a combinação de três temas básicos cadeia de valor posicionamento estratégico e direcionadores de custos Os sistemas de custos escolhidos pelas empresas para gerir seus negócios devem contemplar as diversas fases do processo de produção trabalhando bem mais a prevenção do que a simples correção de falhas Se a organização trabalhar bem a prevenção iniciando ainda nas fases dos projetos estará produzindo produtos competitivos O sistema ABC tem se mostrado ser uma excelente ferramenta para a gestão estratégica dos custos da qualidade A construção do sistema de custos da qualidade a ser adotado deve levar em conta todas as fases dos processos buscando espelhamento em quem sabe melhor trabalhar a fim de que todos os custos envolvidos em qualidade se reflitam em satisfação e eficácia para os clientes e a organização As informações dos custos com a qualidade devem estar revestidas de caráter estratégico e não meramente um registro contábil Esta visão contribuirá para a gestão empresarial consolidada na estratégia das tomadas de decisões focadas no negócio onde os produtos alavancam a competitividade num mercado mais amplo do que restrito Palavraschave Área temática Custos da Qualidade A IMPORTÂNCIA DOS CUSTOS DA QUALIDADE NA GESTÃO EMPRESARIAL Leonilda Maria Picoli Zardo Administradora de Empresas com especialização em Controladoria pela UNISINOS Endereço Rua Pe Werner 245 Telefone 051 5925132 CEP 93020100 São LeopoldoRS Endereço Email flisterproviarscombr Marcos Sebastião Baum Mestrando em Contabilidade e Controladoria pela UNISINOS Endereço Av Unisinos 950 CEP 93022000 São LeopoldoRS Luis Carlos Gientorski Mestrando em Administração com Ênfase em Finanças e Contabilidade pela UNISINOS Endereço Endereço Av Unisinos 950 CEP 93022000 São LeopoldoRS RESUMO O custo da qualidade é fator preponderante para a competitividade das organizações A eficácia dos programas de qualidade devem contemplar bons sistemas de custos para viabilizar os processos produtivos O sucesso depende de mudanças significativas nas organizações e na cultura pontos chaves para competitividade crescimento a longo prazo e viabilidade financeira na economia A competitividade está alicerçada na gestão estratégica de custos onde se concentra a combinação de três temas básicos cadeia de valor posicionamento estratégico e direcionadores de custos Os sistemas de custos escolhidos pelas empresas para gerir seus negócios devem contemplar as diversas fases do processo de produção trabalhando bem mais a prevenção do que a simples correção de falhas Se a organização trabalhar bem a prevenção iniciando ainda nas fases dos projetos estará produzindo produtos competitivos O sistema ABC tem se mostrado ser uma excelente ferramenta para a gestão estratégica dos custos da qualidade A construção do sistema de custos da qualidade a ser adotado deve levar em conta todas as fases dos processos buscando espelhamento em quem sabe melhor trabalhar a fim de que todos os custos envolvidos em qualidade se reflitam em satisfação e eficácia para os clientes e a organização As informações dos custos com a qualidade devem estar revestidas de caráter estratégico e não meramente um registro contábil Esta visão contribuirá para a gestão empresarial consolidada na estratégia das tomadas de decisões focadas no negócio onde os produtos alavancam a competitividade num mercado mais amplo do que restrito Tema Custos da Qualidade VI Congresso Brasileiro de Custos São Paulo SP Brasil 29 de junho a 2 de julho de 1999 1 A IMPORTÂNCIA DOS CUSTOS DA QUALIDADE NA GESTÃO EMPRESARIAL INTRODUÇÃO A identificação de oportunidades para a melhoria de sistemas e processos nas vertentes de tempo custo e qualidade e o gerenciamento positivo de programas envolvendo mudanças significativas de organização e de cultura são chaves para competitividade crescimento de longo prazo e viabilidade financeira na economia Vivemos num ambiente altamente mutável em nossa sociedade Com a formação de blocos econômicos globalização rápidos e constantes aperfeiçoamentos tecnológicos tornouse imperativo ser competitivo pois racionalidade produtividade qualidade e custos são elementos básicos para o crescimento e solidez das empresas Cada vez mais as organizações necessitam de informações úteis surpreendentes e estimulantes para alimentar o processo decisório Para enfrentar as dificuldades que lhes são impostas necessitam de ferramentas eficientes e eficazes para a tomada de decisões Assim podese afirmar que a empresa adquire vantagem competitiva exercendo suas atividades estrategicamente essenciais com a melhor utilização de seus recursos procurando sempre ser mais eficaz que seus concorrentes A âncora para buscar a competitividade está alicerçada na gestão estratégica de custos onde se concentra a combinação de três temas básicos cadeia de valor posicionamento estratégico e direcionadores de custos A gestão estratégica de custos rompe com conceitos como o princípio de economia de escala da fabricação de produtos padronizados da disponibilidade de estoques de produtos comoditiess e outro conceitos tradicionais Apresenta uma estratégia adequada com base em flexibilidade e respostas rápidas com produtos diferenciados e de ciclo de vida curto com maior qualidade e melhoria contínua de todos os processos O mais importante desse novo paradigma é a lógica da gestão estratégica de custos onde o primeiro agente econômico é o cliente não obstante toda cadeia de valor em que a empresa se insere CUSTO DA QUALIDADE Com a globalização o mercado fica cada vez mais competitivo e o principal objetivo de qualquer empresa é quanto a geração de lucros e sua continuidade Para isso é necessário que seu produto seja bem aceito no mercado atendendo às necessidades dos clientes Se o produto tiver defeitos o cliente tem direito à sua reposição e ainda poderá optar por não comprar mais Portanto um produto com defeito poderá ter custos inestimáveis podendo até mesmo prejudicar a imagem da empresa Segundo Feigenbaum 1990 as maiores causas de devoluções de produtos são deficiência dos fornecedores erros de projetos inconsistência do processo erros de operações erros de inspeção erro de aplicação ou rótulos errados e falhas na manutenção do produto Para evitar que isto venha à acontecer as empresas implementam sistemas de qualidade para obter melhoria contínua na qualidade de seus produtos e assim atender melhor ao cliente Mas como medir as melhorias dos sistemas de qualidade Como saber se VI Congresso Brasileiro de Custos São Paulo SP Brasil 29 de junho a 2 de julho de 1999 2 os investimentos em qualidade estão trazendo o retorno esperado Teoricamente estas questões devem ser respondidas pelo sistema de custos da empresa ou mais precisamente dos custos da qualidade Como ocorre com o próprio conceito de qualidade há um diversidade de visões sobre o conceito de custo da qualidade Assim se identificam as seguintes visões Para Morse Roth e Poston 1987 custos da qualidade pode ser definido como o custo incorrido por causa da existência ou da possibilidade de existência de uma baixa qualidade Dentro dessa visão o custo da qualidade é o custo de se fazer as coisas de maneira errada Segundo Ittner 1997 o custo da qualidade representa a diferença entre o custo real de um produto ou serviço e o que esse custo seria se todos tivessem desempenho de 100 em relação ao padrão que é desempenho livre de defeito ou de erro Para Galloro e Associado 1995 o custo da qualidade não é apenas o custo incorrido para se obter qualidade nem o custo incorrido para o funcionamento do departamento de qualidade mas os custos incorridos na criação do controle de qualidade na prevenção na avaliação e na correção do trabalho com defeitos portanto estão incluídos nos custos da qualidade também os gerados pela nãoqualidade Embora haja diversas definições de custos da qualidade muitos autores concordam e afirmam que são um instrumento de medida para avaliar o desempenho dos programas de qualidade Assim as informações sobre os custos da qualidade são excelentes indicadores para tomada de decisões Produzir com defeito tem um custo e produzir sem defeitos também tem um custo Antes de entrarmos em detalhes para os custos da qualidade cabe lembrar como eram considerados os custos para efeito da qualidade Até a década de 60 as montadoras americanas dominavam o mercado automobilístico Nos anos 70 perderam cerca de 15 para os concorrentes japoneses obrigandoas a se preocuparem com a qualidade pois a política de descontos adotada não prolongaria sua existência por muito tempo Adotaramse medidas de qualidade nos processos de produção que culminaram com o gerenciamento da qualidade Constatouse que o custo da qualidade era muito alto e grande parte era representado pela nãoqualidade ou seja grande parte do custo ocorria com inspeção controle de teste de peças e produtos medição do grau de conformidade dos produtos garantia da qualidade oferecida aos clientes etc Mesmo suportando esses custos e ainda incorporálos aos preços finais revelouse a incapacidade das empresas em evitar produtos defeituosos Chegouse à conclusão de que o custo da qualidade era brutalmente significativo mas passível de redução Com esta conclusão as empresas começaram a colocar em prática o gerenciamento da qualidade Isto não foi suficiente Foi preciso encarar que o gerenciamento da qualidade não era apenas um processo de redução de custos mas uma mudança radical de se organizar Os processos de produção foram gradativamente revistos e neles inseridos os conceitos de custos os quais devem ser conduzidos concomitantemente com a evolução da produção Os custos foram monitorados juntamente com o monitoramento da produção surgindo os sistemas de custos que evoluíram na década de 80 e aperfeiçoados nesses últimos anos Os sistemas de custos foram implantados e tornados conhecidos por todos os envolvidos no processo de produção facilitando a avaliação e sua redução em benefício do VI Congresso Brasileiro de Custos São Paulo SP Brasil 29 de junho a 2 de julho de 1999 3 preço do produto ou serviço Isto deveuse graças à entrada no mercado ocidental dos automóveis e dos produtos da indústria japonesa com alto padrão de qualidade que estavam trabalhando com os conceitos de qualidade há muito tempo Num sentido amplo o custo da qualidade é composto de três tipos de custos Custos incorridos por causa de expectativas de falhas custos incorridos por falhas ocorridas e custos incorridos para obter um ambiente onde permita aos funcionários trabalhar com eficiência Os custos da qualidade são constituídos por quatro elementos Custos de prevenção custos incorridos para evitar produtos de má qualidade tais como custos de educação e treinamento Custos de avaliação custos de inspeções e de testes para garantia de que os produtos estejam de acordo com as especificações Custos de falhas internas custos causados por defeitos ou falhas que ocorrem antes da entrega dos serviços ou da expedição dos produtos aos clientes Custos de falhas externas custos de produtos devolvidos descontos e garantias de produtos defeituosos entregues aos clientes Os custos de prevenção e de avaliação são custos voluntários e podem ser controlados por decisão da empresa Normalmente são incorridos durante a pesquisa e desenvolvimento planejamento e desenho do produto Os custo de falhas internas e externas são custos involuntários ocorrem na fase de produção e vendas Custos de Prevenção Os custos de prevenção são incorridos para evitar que falhas venham a acontecer Os custos de prevenção podem ser considerados investimentos para evitar futuros custos originados por defeitos se eles não feorem previnidos Fazem parte dos custos de prevenção os seguintes custos custos necessários para montar um sistema de engenharia da qualidade custos para promover simpósios e reuniões sobre qualidade custos de educação e treinamento com relação à qualidade e ao trabalho custos para evitar o aparecimento de novas falhas geralmente custo de engenharia custos de supervisão e manutenção preventiva Custos de Avaliação Os custos de avaliação também chamados de verificação tem origem num processo de inspeção em que os resultados são avaliados para determinar se as atividades estão sendo conduzidas corretamente de conformidade com os padrões e procedimentos estabelecidos VI Congresso Brasileiro de Custos São Paulo SP Brasil 29 de junho a 2 de julho de 1999 4 Os custos de avaliação incluem ensaios e inspeções feitos no recebimento no processamento e no final incluindo a instalação auditoria da qualidade do produto custos necessários para testes do departamento de controle de qualidade da empresa custos de testes executados externamente por terceiros custos para garantir qualidade no processo de fabricação custos de manutenção e de calibragem de equipamentos de testes custos de avaliação para decisões imediatas custos de provas e de finalização de documentos e sua embalagem custos de manuseio e de relatórios sobre qualidade Custos de Falhas Internas Custos de falhas internas são incorridos devido a falhas detectadas na empresa antes da transferência do produto ao cliente São custos incorridos para eliminar falhas encontradas nas inspeções Incluem custos a partir do instante em que os materiais e as peças são expedidas pelos fornecedores até que os produtos acabados cheguem aos usuários finais são eles custos de falhas no processo de fabricação como sucata material estragado e retrabalho perda por falta de qualidade produto com falha de qualidade são muitas vezes vendidos a menores preços custos de descobrir paralizações e avarias e reparálas custos de engenharia para ajustar a qualidade custos de tempo de computação para reexecução de tarefas custo de estoques de segurança de produtos acabados para enfrentar baixo saída de produtos do processo por peças defeituosas ou lotes rejeitados perdas devidas as paradas da produção Custos de Falhas Externas São os custos ocasionados pelas falhas quando o produto apresenta problemas depois da transferência do mesmo para o cliente O sistema de verificação não conseguiu detectar todos os defeitos antes da expedição dos produtos Os custos de falhas externas incluem custos de devolução de produtos custos de concessão de descontos devido a qualidade inferior custos de processos judiciais decorrentes por produtos defeituosos custos administrativos de atendimento de reclamações custos de cancelamento de entregas Como Medir Custos da Qualidade Tradicionalmente os custos da qualidade são obtidos através da identificação de itens de prevenção avaliação falhas internas e falhas externas em uma organização Os cálculos de custos são retirados de relatórios contábeis e através de ajustes em sistemas de custos tradicionais Este enfoque leva aos mesmos problemas dos sistemas de custos VI Congresso Brasileiro de Custos São Paulo SP Brasil 29 de junho a 2 de julho de 1999 5 tradicionais uma vez que os itens dos custos da qualidade são separados em grandes blocos de custos e não relacionam tais itens às suas causas A obtenção de custos da qualidade através da utilização do enfoque tradicional adiciona apenas um relatório financeiro de falhas que serve para medir a qualidade em uma empresa porém não aponta as causas de falhas e portanto não possui efeito significativo no gerenciamento da qualidade A nova tendência da utilização do conceito de valor agregado aos custos da qualidade relaciona os itens de prevenção e falhas com as atividades que agregam ou não agregam valor para o consumidor Assim o gerenciamento da qualidade baseiase na eliminação de atividades que não agregam valor e que resultam em custos desnecessários para a organização Neste contexto custos da qualidade são então obtidos através de sistemas de custeio baseados em atividades Itens de custos da qualidade podem ser divididos em atividades relacionadas com a prevenção da qualidade para os custos de controle e falhas internas e externas com as atividades realizadas na empresa que não adicionam valor aos produtos ou serviços para os custos da falta de controle A identificação e cálculo dos itens de custos exige alguns ajustes no sistema de custos para adequarse à realidade de cada empresa Assim relatórios de custos da qualidade passam a ser um produto do sistema de custos fornecendo informações de causas de erros e relacionando às atividades que ocasionam falhas com o valor do cliente Alguns requisitos importantes devem ser cumpridos quando da obtenção dos itens de custos da qualidade O conceito de qualidade da empresa assim como a sua cadeia de valores devem ser bem definidos a fim de possibilitar a identificação de atividades que levam a insatisfação do consumidor e que não colaboram para a alcance dos objetivos estratégicos da empresa A identificação dos itens de custos é uma importante fase na obtenção dos custos da qualidade e deve ser analisada cuidadosamente Além disso novos itens de custos da qualidade podem ser adicionados de acordo com o desenvolvimento do programa de melhoria contínua da empresa Segundo Porter 1995 gerenciar custos eficazmente exige um enfoque amplo externo à empresa Cada empresa é parte de uma cadeia de valor que existe o tempo todo desde a tabela periódica dos elementos até a última poeira e no mundo de hoje passando talvez pela reciclagem para o início de um novo ciclo de cadeia de valor Cada empresa deve ser entendida no contexto da cadeia global das atividades geradoras de valor da qual ela é apenas uma parte Segundo Shank 1997 cadeia de valor é o conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de matériasprimas básicas passando por fornecedores de componentes até o produto final entregue ao consumidor Cadeia de valor no sentido amplo é a análise dos valores desde sua origem até o seu consumo O conceito de cadeia de valor vai além da visão tradicional de que a cadeia de valor de uma empresa representa o conjunto de atividades que a empresa desempenha nas diferentes áreas funcionais VI Congresso Brasileiro de Custos São Paulo SP Brasil 29 de junho a 2 de julho de 1999 6 SISTEMAS DE CUSTOS DA QUALIDADE Sistemas de Controle O aumento da complexidade industrial exige das empresas maior quantidade de informações para controlar suas operações e tomar decisões em nível estratégico e operacional Empresas modernas necessitam de informações de custo que identifiquem como e onde os custos ocorrem isto é suas causas e efeitos Além disso a alocação de custos deve estar baseada no consumo de recursos nos processos de produção e suporte de forma que as informações resultantes do sistema de custos representem a realidade Neste sentido devido a automação industrial variedade de produção e maior ênfase nas atividades de suporte como planejamento marketing atendimento ao consumidor a mãodeobra direta deixa de ser o principal item de custo Robert Booth 1994 enfatiza este ponto quando apresenta resultados de pesquisas onde a mãodeobra direta representa 10dos custos totais das empresas atuais overhead representa 35 e suprimentos 55 e acrescenta infelizmente administradores insistem em controlar e cortar custos de mãodeobra direta Por isso novos paradigmas de controle apontam para sistemas de custeio que forneçam informações sobre os processos e atividades realizadas e que se utilizam de outras bases mais significativas além da mãodeobra principal base de rateio dos sistemas de controle Sistema de Custos da Qualidade Os Sistemas de Custos da Qualidade podem ser planejados levandose em consideração a sua integração com o Sistema Contábil bem como os demais sistemas da empresa como Folha de Pagamento Plano de Vendas etc O principal valor dos custos da qualidade está na identificação das oportunidades para melhoria e possibilitar sua medição todo o tempo Principles of Quality Cost da ASQC 1986 Ao planejar o Sistema de Custos da Qualidade devem ser levados em conta os seguintes princípios todas as áreas da empresa apresentam problemas em todas as áreas da empresa existem pessoal e equipamentos voltados para a garantia da qualidade de atividades próprias ou de outras áreas os sistemas contábeis tradicionais não captam todas as atividades de garantia da qualidade quando há captação parcial não há comunicação adequada metódica e sistemática para a tomada de decisões sistema de custos da qualidade tornase viável dentro de um contexto de um sistema de contabilidade por atividade que possibilita a gestão estratégica de custos O sistema de custos da qualidade baseado no contexto de uma contabilidade baseada em atividades ABC está alicerçado no princípio de que as atividades consomem recursos Em conseqüência os seus objetos de custos como processos produtos clientes ou serviços consomem atividades A contabilidade de custos por atividade deve informar os custos dos diferentes objetos de custos a fim de possibilitar a gestão estratégica de custos VI Congresso Brasileiro de Custos São Paulo SP Brasil 29 de junho a 2 de julho de 1999 7 Na montagem de um sistema de custos devem ser levados em consideração os seguintes tópicos Estrutura do Sistema de Custos A estrutura do sistema de custos da qualidade deve atender aos diferentes propósitos da informação contábil dentro do contexto de uma gestão estratégica de custos Deve contemplar individualmente os custos da atividade de cada departamento que consomem recursos para compor todo o sistema da empresa Nível de Detalhe das Informações Podemos representar o sistema de custos da qualidade em nível de detalhe Fontes de Informações As informações do sistema de custos da qualidade devem ser extraídas do sistema de contabilidade Além das informações contábeis informações extracontábeis devem ser incluidas para a formação das bases na mensuração dos custos da qualidade Atividades Relacionadas com a Qualidade As atividades envolvidas no processo de garantia da qualidade são aquelas que garantem a qualidade de outras atividades definidas como o monitoramento da produção a inspeção os testes a revisão a unificação o ajuste e a reforma Cada área deve desenvolver sua lista de atividades prevendo sua utilização pelo sistema de custos da qualidade Assim de acordo com a ASQC as atividades classificam se em Acrescentam valor ao cliente Não acrescentam valor ao cliente Direcionadores de Custos Os direcionadores de custos são os métodos de alocação dos custos Medem a freqüência ou a intensidade da demanda de certo tipo de atividade Os custos podem ser alocados em etapas A primeira etapa aloca os custos das atividades para determinados centros de atividades A segunda os direcionadores de custos alocam os custos acumulados nos centros de atividades para os demais objetos de custos Podem existir outras etapas de alocação de custos A sistemática adotada deve atender às diversas necessidades administrativas O sistema necessita de condições de informar os custos das atividades processos produtos clientes serviços e também estar apto para acumular custos a respeito do ciclo de vida do produto ou do serviço Também deve possuir condições de separálos em categorias que acrescentam valor aos clientes internos e externos A sistemática da alocação dos custos através dos direcionadores de custo permite a acumulação dos custos nas categorias de Custos de Prevenção Custos de Avaliação Custos de Falhas Internas e Custos de Falhas Externas VI Congresso Brasileiro de Custos São Paulo SP Brasil 29 de junho a 2 de julho de 1999 8 Desenvolvimento de Sistema pelo Método de Custeio ABC O desenvolvimento de sistema pelo método de custeio ABC envolve quatro etapas As etapas estão assim especificadas Identificação das atividades que são mais influenciadas pelo volume de transações do que pelo volume de produção Esta etapa é muito importante se não a mais importante pois é nela em que é definida a estrutura e escopo do sistema Identificação e atribuição de consumo de recursos às atividades de modo que seus custos possam ser calculados Nesta etapa possibilitase uma visão dos custos indiretos e uma visão da empresa como um todo Seleção de direcionador de custos para cada centro de atividade e estabelecimento de sistema para coleta de dados de volume dos direcionadores Ao escolher os direcionadores de custos devem ser considerados os seguintes tópicos a variável deve ser quantificável e homogênea os dados relativos às variáveis relacionadas devem ser passíveis de serem coletados de maneira efetiva quanto a custos e associados às linhas de produtos individuais o direcionador de custos selecionado deve possuir forte correlação com os níveis de custo no centro de custo da atividade Aplicação do direcionador às linhas de produto para gerar informações sobre o custo dos produtos Os direcionadores de custos devem ser monitorados constantemente para que continuem espelhando a realidade O maior problema relacionado aos direcionadores de custos é saber identificálos e selecionálos MODELOS DE GESTÃO O desafio da sobrevivência aliado à competitividade e à agilidade da tecnologia fez emergir novas técnicas gerenciais a Reengenharia o Benchmarking o TQM Total Quality Management e o ABC Custeio Baseado em Atividades Essas novas técnicas gerenciais buscam manter as organizações num cenário de constante mudança desenvolvendo sistemas administrativos eficientemente ágeis e suficientemente fortes para os padrões estabelecidos pela nova formação econômica da sociedade Entre os novos modelos gerenciais a gestão pela qualidade se destaca em função da necessidade de buscar uma boa formação e gestão dos recursos humanos racionalizar os métodos de produção e se desenvolver tecnologicamente Machado 1994 afirma que a nova ideologia desenvolvimentista parte do pressuposto de que produzir com melhor qualidade significa produzir com maior produtividade o que resultaria menos desperdício e menos retrabalho e por fim menos custo A produção de bens e serviços de qualidade é a nova regra do mercado nacional e internacional que com a formação de blocos econômicos o fim das reservas de mercado e das situações oligopolísticas a globalização da economia e o surgimento rápido e contínuo de novas tecnologias se impõe como forma de mobilizar as organizações para obtenção do grau máximo de competitividade modernidade e de qualidade de modo a assegurarem sua sobrevivência e o seu crescimento A implantação da gestão pela qualidade é um processo educacional que extravasa VI Congresso Brasileiro de Custos São Paulo SP Brasil 29 de junho a 2 de julho de 1999 9 as fronteiras das organizações em que o primeiro passo é desenvolver meios e métodos para conquistar e conservar o cliente Livre mercado e competição constituem forças que alavancam a Qualidade Total na busca da empresa pela preferência do consumidor Nessa disputa cresce o arsenal de novas técnicas e ferramentas que aperfeiçoam os métodos de gestão das organizações O empresário deve estar atento a essas inovações especialmente aqueles que operam nos mercados mais competitivos A concorrência obriga também o empresário a ter dois parâmetros para analisar o desempenho de sua empresa interno medindo e avaliando os progressos obtidos na melhoria do atendimento externo procurando comparar sua performance com as conquistas obtidas pela concorrência ou seja praticando o benchmarking Benchmarking e AutoAvaliação O benchmarking e a autoavaliação poderá ser uma das mais úteis tendências desenvolvidas nos últimos 12 anos Empresas no México Austrália América do Sul Europa África Sudeste da Ásia e mesmo no Japão estão utilizando os critérios do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Balridge para avaliar a sua performance Muitas outras empresas estão utilizando as normas de qualidade ISO 9000 tanto para uma autoavaliação como para uma avaliação por terceiros Na Europa as empresas estão começando a utilizar os novos critérios do Prêmio Europeu de Qualidade para medirem a sua performance em relação a um conjunto rigoroso de requisitos de qualidade Este tipo de avaliações fornece aos gestores uma boa base dos níveis atuais de performance de qualidade Quando os gestores se disponibilizam a perceber estes critérios e o que é necessário para melhorar estes níveis podem desenvolver planos de ação para melhorar as suas empresas Um primeiro passo muito importante para todo este processo consiste em compreender o nível de performance da nossa própria organização para posteriormente o compararmos com outra organização Pela primeira vez na história dos Estados Unidos os gestores estão prestando a atenção ao que outras empresas alcançaram em termos de qualidade como obtiveram estes resultados e qual o papel desempenhado pelos líderes empresariais nesta proeza Este tipo de benchmarking pessoal e organizacional é uma das mais importantes tendências na gestão da qualidade Com o benchmarking a empresa pode usar a experiência dos que já identificaram e solucionaram problemas Gestão Estratégica da Qualidade É muito mais fácil discutir todas estas belas idéias do que pôlas em prática Nos últimos anos tem havido uma ênfase crescente no que diz respeito à gestão estratégica da qualidade Os seus elementos fundamentais não são muito difíceis de compreender Na comemoração do 30º aniversário do Congress of the Asian Productivity Organization Hideo Sugiura antigo presidente da Honda Motor Company explicou o papel do gestor sênior e do planejamento da qualidade estratégico melhor do que ninguém descrevendo as quatro obrigações sagradas da gestão A primeira diz respeito a uma clara visão do caminho a seguir pela empresa Tal visão tem que ser claramente apresentada e comunicada a todos os membros da organização numa linguagem acessível a todos a segunda prendese com a definição clara VI Congresso Brasileiro de Custos São Paulo SP Brasil 29 de junho a 2 de julho de 1999 10 de um pequeno número de objetivoschave que devem ser alcançados se a empresa realmente se empenhar a atingir essa visão a terceira é a tradução destes objetivoschave por toda a organização de forma a que cada pessoa saiba em que medida poderá executar a sua performance para que tais objetivos sejam atingidos a quarta consiste numa avaliação justa e honesta para que todos saibam de que forma é que a sua performance contribuiu para o esforço efetuado pela empresa para atingir os objetivos propostos acompanhado por uma orientação que transmita as maneiras de se melhorar individualmente a performance A gestão estratégica da qualidade não é um projeto que a organização possa empreender tal como é o benchmarking o design de processo ou até o enfoque no cliente É a forma como fazem independentemente do que é feito pela organização Gerenciamento de Custos para Alcançar Metas PréEstabelecidas Não se pode cobrar mais por produtos ou serviços que também são oferecidos pela concorrência isto é o preço já está estipulado pelo mercado O consumidor só pagará mais se um produto ou serviço adicionar maior valor Desta forma o gerenciamento de processos visa maximizar as atividades que agregam valor e eliminar as atividades realizadas em uma empresa que não são percebidas pelo consumidor Porém para melhorar processos e maximizar o lucro tornase necessário gerenciar custos a fim de dispender recursos com investimentos que adicionam valor para o consumidor e trazem retorno para a empresa O gerenciamento de custos juntamente com o gerenciamento de processos visa a melhoria de processos e a minimização dos custos de produção O custo então é visto como uma meta a ser alcançada pela empresa através de melhorias contínuas Hronec 1994 enfatiza que o custo deva ser um alvo ou seja o custo máximo de fabricação que permitirá um retorno esperado possibilitando ao mesmo tempo que a empresa conquiste participação em um nicho de mercado A redução de custos aumenta a produtividade e permite que a organização capture mercados com melhor qualidade e menores preços Portanto um programa de melhoria embasado em informações de custos contribuirá para o seu sucesso e o retorno de investimentos para a empresa Um sistema de custos deve fornecer informações sobre os custos dos processos e atividades e sua respectiva lucratividade Esses dados servirão de base para escolha de processos críticos análise das sugestões de melhorias estabelecimento de metas a serem alcançadas análise de eficiência e eficácia do processo identificação de oportunidades de melhoria e feedback para as ações implementadas no programa Hronec 1994 afirma que a informação recebida por intermédio dos elos do feedback permite à administração e às pessoas dos processos verem os resultados de suas ações e mudar continuamente a fim de atender às expectativas em mutação dos interessados VI Congresso Brasileiro de Custos São Paulo SP Brasil 29 de junho a 2 de julho de 1999 11 Análise de Valor do Processo A finalidade da análise de valor do processo é identificar oportunidades para melhorar o desempenho de uma empresa de forma durável Ajuda a descobrir situações como parte do trabalho realizado pode ser redundante ou desnecessário o tempo e o custo necessários à conclusão do trabalho são altos em relação ao seu valor para a empresa um processo é mais complexo do que necessário os recursos da empresa estão presos a atividades não lucrativas As principais oportunidades para a melhoria do processo vem das atividades que agregam tempo ou custo sem agregar valor aos clientes Através da análise de valor conseguese identificar tais atividades e livrar a empresa delas analisando ou até mesmo eliminando as causas básicas Observando Osterga e Probst 1992 os dados fundamentais da análise incluem Tempo do Ciclo É o tempo necessário para a realização do processo onde as informações obtidas podem ser apresentadas em forma de gráfico utilizando o desenho de uma barra horizontal dividida em vários segmentos representando as atividades que fazem parte do processo O tamanho dos segmentos representa o tempo de duração de cada atividade ao passo que o tamanho total da barra representa a duração do processo Custo de cada Atividade São estimados os recursos necessários para a realização de cada atividade integrante do processo em estudo Os custos podem ser representados em forma gráfica através da adição de um eixo vertical ao gráfico dos tempos representando o acumulado de recursos consumidos pelo processo em cada atividade Estimativa do Valor Agregado Classificase cada atividadesegmento como atividade que agrega valor AV para o cliente ou atividade que não agrega valor NAV Por meio desta análise conseguese eliminar o trabalho que não agrega valor aumentando se a eficácia e a eficiência do processo e conseqüentemente o produto ou serviço RETORNO SOBRE A QUALIDADE Um dos obstáculos mais importantes que bloqueia o estabelecimento e consolidação de programas de qualidade nas empresas é o pensamento de que a alta qualidade significa necessariamente alto custo O empresário fala muito em elevar a qualidade de seus produtos mas muitas vezes o investimento é bloqueado pelo medo de não haver retorno rápido A associação entre qualidade e alto custo vem do senso comum o qual diz que um produto de preço é de baixa qualidade e que produtos de boa qualidade são os de preço mais elevado A tese contrária no entanto também é do senso comum ou seja o é que barato sai caro Comprar da marca mais barato sempre acaba gerando dor de cabeça Alta qualidade não significa necessariamente alto custo Alta qualidade é a fórmula para reduzir custos Qualidade e Perda Para Tagushi 1990 o preço representa para o consumidor uma perda na hora da compra e a baixa qualidade representa uma perda adicional para ele durante a utilização do produto O importante no caso é analisar a perda total Por isso Tagushi ensina que a qualidade de um produto é identificada como aquelas suas características que reduzem a VI Congresso Brasileiro de Custos São Paulo SP Brasil 29 de junho a 2 de julho de 1999 12 perda total para o consumidor Em outras palavras qualidade é a crítica científica da máqualidade O consumidor tendo comprado um produto mais barato porém de qualidade inferior terá maiores perdas com quebras e defeitos e ainda que este esteja na garantia as perdas continuarão decorrentes da nãoutilização Numa empresa de qualidade insatisfatória o que ocorre é semelhante A empresa aplica mal seus recursos desperdiçando material depreciando seus equipamentos jogando fora o potencial de sua mão de obra subutilizando a informação disponível Tudo isso significa alta perda O empresário que contrata profissionais medíocres por salários aviltantes e só compra equipamento e peças de reposição da marca mais barato realmente gasta pouco mas em compensação sempre tem prejuízos decorrentes de erros operacionais quebras de equipamentos atrasos e paradas de produção resultantes justamente da atividade profissional medíocre e baixa confiabilidade de seu equipamento Novamente vemos que um baixo investimento em qualidade acarreta altas perdas devido à máqualidade resultando uma perda final insatisfatória Se o consumidor compra desta empresa terá alta perda e diminuirão seus recursos para investir em qualidade na próxima compra Deixará de comprar a marca mais barato e comprará mais barato ainda incorrendo em novas perdas Ou adiará a nova compra De qualquer forma a empresa também perderá Esse ciclo vicioso percorre várias vezes o sistema empresaconsumidor e o resultado é que também para a sociedade a perda total é alta quando a qualidade é baixa Uma empresa que trabalhe com alta qualidade por outro lado utiliza racionalmente seus recursos e suas perdas totais são baixas O empresário que contrata gente competente não poderá pagar salários aviltantes e a compra de equipamentos de marca confiável irá lhe custar um pouco mais Ocorre que a empresa irá funcionar melhor não lhe dará prejuízos e seu ganho total será maior Mesmo que seu produto não seja maisbarato será economicamente melhor para o cliente utilizar esse produto pois seu custo total de aquisição e de uso é o mais baixo Investindo em qualidade o consumidor terá menos perdas com máqualidade resultando num ganho total Serão maiores seus recursos para fazer a próxima compra de qualidade A empresa será lembrada e ganhará de novo O ciclo positivo percorre o sistema empresaconsumidor várias vezes e a boa qualidade resultará numa baixa perda total para a sociedade num ganho maior para todos Retorno sobre a Qualidade As perdas numa empresa sempre resultam em maiores custos operacionais ou seja a nãoqualidade tem um custo operacional preciso Se a empresa investe na qualidade irá reduzir seu nível de perdas e o retorno do investimento em qualidade virá através da redução daquela parcela dos custos operacionais que decorrem da máqualidade Para demonstrar sua validade prática temos que estabelecer um modo de calcular mês a mês os custos operacionais da máqualidade bem como os custos operacionais da qualidade A função qualidade de uma empresa pode ser definida como um conjunto de atividades que abrange todos os setores da empresa de forma direta e indireta com o objetivo de melhorar a qualidade do produto final e manter consistente essa melhoria A função qualidade abrange toda a empresa pois a qualidade é tarefa de cada um Não pode ser confundida com o departamento da qualidade que desenvolve meios e técnicas de qualidade nos produtos e serviços e os coloca à disposição de todos para que o esforço da VI Congresso Brasileiro de Custos São Paulo SP Brasil 29 de junho a 2 de julho de 1999 13 qualidade seja eficiente e produtivo A função qualidade enquanto conjunto de atividades custa dinheiro ainda que tais custos fiquem espalhados pelos vários departamentos da empresa Os custos totais operacionais da qualidade no entanto não representam apenas a soma de dinheiro gasto pela função qualidade Não são apenas os elementos que têm ação positiva sobre a qualidade que geram custos Tudo o que é negativo e destruidor para a qualidade também gera custo e na maioria das vezes custos maiores do que é gasto positivamente Os custos operacionais totais da qualidade podem ser definidos como tudo o que é dispendido pela função qualidade somado aos custos resultantes do que ocorre quando departamento da qualidade Custos Operacionais da Qualidade e da MáQualidade Os custos da qualidade como acima comentado dividemse em quatro grandes categorias custos de falhas internas custos de falhas externas custos de prevenção e custos de avaliação Assim os custos que aparecem quando a função qualidade falha podem ser divididos em custos de falhas internas e custos de falhas externas de acordo com o situação do produto no instante da falha se dentro da empresa ou após ter sido vendido aos clientes Os custos da função qualidade por seu lado podem ser divididos em custos de prevenção que englobam tudo o que é feito para prevenir defeitos e custos de avaliação que reúnem os esforços despendidos para remover do processo os produtos defeituosos Apenas os custos de prevenção podem ser literalmente identificados como custos da qualidade Os custos de falhas tanto as internas como as externas devem por uma razão de justiça ser definidos como custos da máqualidade Igualmente os custos de avaliação que decorrem da necessidade de separar o ruim do bom também devem ser definidos como custos da máqualidade Embora tenham sido gerados pelas atividades da função qualidade tais custos só passaram a existir em conseqüência de falhas terem ocorrido Falhas são um fenômeno aleatório Ninguém decide quando uma falha vai se dar numa empresa Se um determinado conjunto de causas se acumula por um sem número de motivos uma falha simplesmente ocorre e gera suas conseqüências Associados à ocorrência de falhas os custos da máqualidade são também aleatórios não são diretamente controláveis A prevenção por seu lado é uma atividade decidida por alguém daí que seus custos estão sempre sob algum tipo de controle O que significa dizer que os custos da qualidade são controláveis Política da Qualidade e Redução de Custos A afirmação de que os custos da máqualidade não são controláveis não pode ser tomada ao pé da letra Se uma falha individual é um fenômeno aleatório o nível médio de falhas pode ser controlado de alguma forma Para uma falha ocorrer basta que determinado número de causas ocorra simultaneamente mas as causas das falhas dependem elas próprias um certo número de circunstâncias que determinam o nível médio de falhas Tais circunstâncias não são nada misteriosas tratamse justamente da prevenção às falhas Toda a atividade de prevenção visa justamente controlar o nível médio de falhas A qualidade é a negativa da máqualidade concluindose assim que os custos de prevenção são o principal fator de controle sobre os custos das falhas ou é através dos custos da qualidade que podem ser controlados os custos da máqualidade VI Congresso Brasileiro de Custos São Paulo SP Brasil 29 de junho a 2 de julho de 1999 14 Quem decide a política de qualidade de uma empresa é quem detém o poder de definir as estratégias da empresa e é quem aprova também a política de custos é a diretoria ou o empresário Se o profissional da qualidade quiser conquistar investimentos na qualidade terá que saber calcular o retorno desses investimentos para convencer quem detém o poder dessas decisões Não só isso Terá que demonstrar que a melhor política de custos de uma empresa é a política de investir em qualidade para obter retorno com a redução de custos da nãoqualidade Essa demonstração terá que ser feita na linguagem do dinheiro a única maneira de se obter comunicação eficaz com a diretoria ou com o empresário Redução de Custos Através da Qualidade Os custos operacionais totais associados à qualidade e à sua falta são bem maiores do que parecem ser à primeira vista Na maioria das companhias que não possuem a função qualidade estruturada os custos operacionais totais variam de 10 a 40 do total das vendas sendo em sua quase totalidade oriundos da máqualidade Tais custos normalmente são incorporados aos padrões de operação não aparecem e ninguém fala deles até por medo Mas em sua maior parte são evitáveis se atacados de forma organizada e sistemática Aplicando no chãodefábrica a ferramenta de redução que são as contas de custos da qualidade e da má qualidade o profissional terá a oportunidade de afirmar na prática a tese Investir em qualidade é trabalhar com custos controláveis para obter retorno com a redução dos custos da nãoqualidade os quais normalmente estão fora de controle Assim a alta qualidade é o caminho para reduzir custos CONCLUSÃO A literatura contempla apenas formas específicas para gerenciar custos e determinar os graus de satisfação do cliente para medir a eficiência e avaliar o sistema produtivo sendo que todos são independentes entre si Cada autor apresenta seu método como único caminho para o sucesso empresarial A realidade tem mostrado que em muitas empresas a utilização de programas de qualidade total não caminham paralelo ao desenvolvimento econômico Medidas de suporte à ações implementadas por programas de melhoria devem estar disponíveis aos gerentes a fim de apontar as causas de falhas e sucessos A efetividade e qualidade de produção pode ser medida a partir da capacidade agregadora de valor da empresa Assim o gerenciamento de custos deve buscar a otimização dos recursos necessários para a produção pois os mesmos resultados podem ser alcançados com menor quantidade de recursos através da eliminação de perdas A reutilização dos recursos liberados pode então gerar maior produção ou a eliminação de tais recursos proporcionará maior margem de lucro Porém sem a eliminação ou reutilização dos recursos liberados através de programas de melhoria a empresa não alcançará desenvolvimento financeiro mesmo que obtenha melhorias operacionais Além disso informações de custo devem ter caráter estratégico e não apenas contábil A empresa que estiver bem alicerçada em informações de custo possui melhores chances de construir e implementar uma estratégia viável e enfrentar os percalços dos ciclos econômicos Para empresas que utilizam o enfoque estratégico de custos para determinados VI Congresso Brasileiro de Custos São Paulo SP Brasil 29 de junho a 2 de julho de 1999 15 produtos informações que possibilitam a identificação das causas dos custos são vitais no gerenciamento da produção de forma a alcançar metas que estabeleçam uma vantagem competitiva A escolha de estratégias competitivas para diferentes produtos depende de informações de custo Se tais informações não forem a representação da realidade podem significar perdas certas para a organização É importante salientar que informações de custo devem fazer parte do contexto de melhoria contínua e suporte nas decisões estratégicas do contrário resultarão em excessivo esforço e investimento sem adicionar o devido valor para a organização BIBLIOGRAFIA ALMEIDA L G Qualidade Introdução ao Processo de Melhoria Rio de Janeiro José Olympio 1987 ANAIS I Congresso de Gestão Estratégica de Custos São Leopoldo UNISINOS 1995 ANAIS III Congresso de Gestão Estratégica de Custos Curitiba UNISINOS 1997 ANAIS IV Congresso Internacional de Custos Campinas UNISINOS 1996 ANAIS VIII Congresso LatinoAmericano de Estratégia São Leopoldo UNISINOS 1996 BRASSARD Michael Qualidade Ferramentas para uma Melhoria Contínua Rio de Janeiro Qualitymark 1985 CAMPOS V F Controle da Qualidade Total no estilo japonês Rio de Janeiro Bloch 1992 CHING Hong Yuh Gestão Baseada em Custeio por Atividades São Paulo Atlas 1995 CRC SP IBRACON Custos como Ferramenta Gerencial V8 CROSBY P B Qualidade é Investimento Rio de Janeiro José Olympio 1991 CSILLAG J M Análise do Valor São Paulo Atlas 1991 CSILLAG João Mário Análise do Valor Metodologia do Valor 3 ed São Paulo Atlas 1991 DAVENPORT T Reengenharia de Processos Rio de Janeiro Campus 1994 DEMING W E Qualidade a Revolução da Administração Rio de Janeiro Marquez Saraiva l990 GARCIA Fernando Coutinho Qualidade Total a Japoneização a La Brasilis R Esc Biblioteconomia UFMG v23 n1 p 4355 janjun 1994 GARVIN D A Gerenciando a Qualidade Rio de Janeiro Qualitymark 1992 GOLDRATT E M COX J A Meta São Paulo IMAM 1988 GOLDRATT E M COX R A Corrida pela Vantagem Competitiva São Paulo IMIM 1989 HAMMER M CHAMPY J Reengenharia Revolucionando a Empresa em Função dos Clientes Organizacionais para Criar a Empresa de Classe Mundial São Paulo Pioneira 1991 HARRINGTON J Aperfeiçoando Processos Empresariais São Paulo Makron Books 1993 HARRINGTON J O Processo do Aperfeiçoamento São Paulo Makron Books 1988 HRONEC Steven M Sinais Vitais Usando Medidas de Desempenho da Qualidade Tempo e Custos para Traçar a Rota para o Futuro de sua Empresa São Paulo McGraw Hill 1994 VI Congresso Brasileiro de Custos São Paulo SP Brasil 29 de junho a 2 de julho de 1999 16 HSM Management ano I número 1 marabr 1997 HSM Management ano I número 3 marabr 1997 IOB Informações Objetivas Temática Contábil e Balanço O Sistema de Custeio por Atividade Sistema ABC Ano XXVIII 3ª Semana de Março de 1994 nª 11 p7781 ISHIKAWA Kaoru Controle de Qualidade Total a maneira japonesa Rio de Janeiro Campus 1993 ISHIKAWA Kaoru TQC Total Quality Control Estratégia e Administração da Qualidade São Paulo IMC 1986 JURAN J M Juran Planejando para a Qualidade São Paulo Pioneira 1990 KLIEMANN José Francisco Neto Gerenciamento e Controle da Produção Pelo Método das Unidades de Esforço de Produção Apostila do curso de Engenharia de Produção UFRGS MARTINS Eliseu Contabilidade de Custos São Paulo Atlas 1995 MORRIS D BRANDON J Reengenharia Reestruturando a sua Empresa São Paulo Makron Books 1994 NAKAGAWA Masayuki ABC Custeio Baseado em Atividades São Paulo Atlas 1994 NAKAGAWA Masayuki Gestão Estratégica de Custos Conceitos Sistemas e Implementação São Paulo Atlas 1991 OSTERGA Michael Guia da Ernest Young para Gestão dos Custos Tradução de Nivaldo Montingelli Jr 1 ed Rio de Janeiro Record 1993 PALADINI E P Controle de Qualidade Uma Abordagem Abrangente São Paulo Campus 1990 PORTER M E Vantagem Competitiva Criando e Sustentando um Desempenho Superior Rio de Janeiro Campus 1991 ROBLES Júnior Antonio Custos da Qualidade uma estratégia para a competição global São Paulo Atlas 1994 ROMA Joseph I Um passo Além da Qualidade Tradução Caetano MF Pimentel São Paulo Futura 1996 SAKURAI Micheiarv Gerenciamento Integrado de Custos São Paulo Atlas 1997 SCHONBERGER R J Construindo uma Corrente de Clientes Unindo as Funções Organizacionais para Criar a Empresa de Classe Mundial São Paulo Pioneira 1992 SHANK John K Govindarajan A Revolução dos Custos Tradução de Lemos LºC Rio de Janeiro Campus 1997 SINK D Scott TUTTLE Thomas C Planejamento e Medição para a Performance Rio de Janeiro Qualitymark 1993 TAGUCHI Genichi Engenharia da Qualidade em Sistemas de Produção São Paulo McGrawHill 1990 TEBOUL J Gerenciando a Dinâmica da Qualidade Rio de Janeiro Qualitymark 1991 WHITELEY Richard A Empresa Totalmente Voltada para o Cliente Rio de Janeiro Campus 1993 VI Congresso Brasileiro de Custos São Paulo SP Brasil 29 de junho a 2 de julho de 1999 A importância dos custos da qualidade na gestão empresarial é um tema de relevância crescente em um mercado globalizado e altamente competitivo O artigo analisado aborda inicialmente a necessidade de identificação de oportunidades para a melhoria de sistemas e processos sob as vertentes de tempo custo e qualidade destacando a gestão de programas significativos de mudança organizacional e cultural como fundamentais para a competitividade o crescimento de longo prazo e a viabilidade financeira das empresas na economia atual Vivemos em um ambiente em constante mutação onde a formação de blocos econômicos a globalização e os avanços tecnológicos rápidos e constantes exigem das empresas uma postura competitiva robusta na qual racionalidade produtividade qualidade e custos emergem como pilares essenciais para o crescimento e a solidez empresarial É enfatizado pelos autores a importância de ferramentas eficientes e eficazes para a tomada de decisões estratégicas apontando a gestão estratégica de custos como um alicerce para buscar competitividade Esta gestão estratégica de custos é apresentada como uma ruptura com conceitos tradicionais como o princípio de economia de escala favorecendo uma estratégia baseada em flexibilidade respostas rápidas produtos diferenciados e de ciclo de vida curto com um enfoque na qualidade e melhoria contínua de todos os processos A orientação para o cliente é destacada como o elemento central desse novo paradigma sublinhando a necessidade de uma integração efetiva de toda a cadeia de valor na qual a empresa se insere O artigo também faz uma distinção crítica entre diferentes visões e definições ilustrando a diversidade de abordagens no campo Essa parte do texto aborda a globalização e a consequente competitividade acirrada do mercado que coloca a qualidade e a aceitação do produto pelo consumidor em primeiro plano A necessidade de sistemas de qualidade que promovam a melhoria contínua para atender melhor ao cliente é discutida assim como a complexidade em medir as melhorias dos sistemas de qualidade e o retorno dos investimentos em qualidade Aqui os custos da qualidade são introduzidos como um instrumento de medida para avaliar o desempenho dos programas de qualidade constituindose em excelentes indicadores para tomada de decisões O exame histórico dos custos para efeito da qualidade e a evolução da gestão da qualidade são tratados com uma revisão do impacto da competitividade japonesa na indústria automobilística americana Esta análise histórica serve para contextualizar a importância da gestão da qualidade e dos custos da qualidade não apenas como um processo de redução de custos mas como uma mudança organizacional profunda que demanda uma revisão contínua dos processos de produção Classificando os custos de qualidade em custos de prevenção avaliação falhas internas e falhas externas oferecendo uma visão abrangente e detalhada de como esses custos são constituídos e como eles impactam a gestão empresarial Novas técnicas gerenciais como Reengenharia Benchmarking Total Quality Management TQM e Custeio Baseado em Atividades ABC são apresentadas como estratégias fundamentais para manter as organizações adaptáveis e resilientes aos padrões da nova ordem econômica global A essência destas técnicas reside na sua capacidade de aprimorar a formação e gestão de recursos humanos otimizar métodos de produção e fomentar o desenvolvimento tecnológico sob o guardachuva da gestão pela qualidade propondo que a produção de alta qualidade é concomitante à produtividade e à redução de desperdícios e custos Este segmento do artigo amplia a visão sobre a gestão da qualidade ao evidenciar que a implementação de uma cultura de qualidade transcende as barreiras organizacionais envolvendo um processo educacional contínuo que visa a satisfação e retenção do cliente A livre competição e o mercado são apontados como propulsores da Qualidade Total sugerindo que a preferência do consumidor se conquista mediante a adoção de técnicas e ferramentas gerenciais inovadoras Dentro desse contexto a prática de benchmarking e autoavaliação emerge como fundamental para que as empresas possam se comparar aos padrões de excelência no mercado e identificar oportunidades de melhoria A abordagem do artigo ao benchmarking e à autoavaliação reflete uma tendência global de empresas utilizando critérios de premiações de qualidade como o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Balridge e as normas ISO 9000 para avaliar e aprimorar seus níveis de performance Esta orientação estratégica para a qualidade destaca a importância de um diagnóstico organizacional profundo que permita a identificação de lacunas de performance e a formulação de estratégias para superálas A discussão avança para a gestão estratégica da qualidade ressaltando sua complexidade de implementação apesar da aparente simplicidade de seus princípios A exposição das quatro obrigações sagradas da gestão conforme explicado por Hideo Sugiura antigo presidente da Honda Motor Company fornece um modelo claro para a execução eficaz da gestão da qualidade enfatizando a importância de uma visão clara definição de objetivoschave tradução destes objetivos por toda a organização e um sistema de avaliação e feedback justo e honesto O artigo também enfoca o gerenciamento de custos como uma estratégia essencial para alcançar metas préestabelecidas argumentando que a competitividade de preços no mercado exige um esforço contínuo para adicionar valor ao consumidor por meio da otimização de processos e da redução de custos de produção A relevância de um sistema de custos que forneça informações detalhadas sobre os processos atividades e sua lucratividade é sublinhada como crucial para a identificação de processos críticos e para o suporte à tomada de decisão estratégica na busca por melhorias contínuas e aumento de produtividade A partir dessa perspectiva o artigo argumenta que para as empresas que buscam implementar uma estratégia viável e sustentável capaz de navegar pelos desafios dos ciclos econômicos a fundamentação em informações de custo precisas e estratégicas é vital Tais informações permitem a identificação das causas dos custos e facilitam o gerenciamento da produção de forma a alcançar vantagens competitivas sugerindo que a ausência de dados reais pode resultar em perdas significativas para a organização Esta conclusão reforça a necessidade de integrar informações de custo ao processo de melhoria contínua e às decisões estratégicas advertindo contra o excesso de esforço e investimento sem a devida adição de valor para a organização Assim fica claro que o sucesso empresarial não depende apenas da implementação de estratégias de custo e qualidade isoladas mas da capacidade da empresa de integrar essas estratégias de maneira que reflitam a realidade operacional e contribuam para o desenvolvimento econômico sustentável