Gerenciamento de Projetos - EAD Editora Unasp - Livro Completo

GERENCIAMENTO DE PROJETOS Alberto B Aguirre EAD Editora Universitária Adventista Presidente da Divisão SulAmericana Stanley Arco Diretor do Departamento de Educação para a Divisão SulAmericana Antônio Marcos da Silva Alves Presidente do Instituto Adventista de Ensino IAE mantenedora do Unasp Maurício Lima Reitor Martin Kuhn Vicereitor para a Educação Básica e Diretor do Campus Hortolândia Henrique Karru Romaneli Vicereitor para a Educação Superior e Diretor do Campus São Paulo Afonso Ligório Cardoso Vicereitor administrativo Telson Bombassaro Vargas Próreitor de pesquisa e desenvolvimento institucional Allan Macedo de Novaes Próreitor de graduação Edilei Rodrigues de Lames Próreitor de pósgraduação lato sensu e Próreitor da educação à distância Bruno Fortes Próreitor de desenvolvimento espiritual e comunitário Wendel Tomas Lima Próreitor de Desenvolvimento Estudantil e Diretor do Campus Engenheiro Coelho Carlos Alberto Ferri Próreitor de Gestão Integrada Claudio Valdir Knoener Conselho editorial e artístico Dr Adolfo Suárez Dr Afonso Cardoso Dr Allan Novaes Me Diogo Cavalcanti Dr Douglas Menslin Pr Eber Liesse Me Edilson Valiante Dr Fabiano Leichsenring Dr Fabio Alfieri Pr Gilberto Damasceno Dra Gildene Silva Pr Henrique Gonçalves Pr José Prudêncio Júnior Pr Luis Strumiello Dr Martin Kuhn Dr Reinaldo Siqueira Dr Rodrigo Follis Me Telson Vargas Editorchefe Allan Macedo de Novaes Supervisora Administrativa Rhayane Storch Responsável editorial pelo EaD Jéssica Lisboa Pereira GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1ª Edição 2023 Editora Universitária Adventista Engenheiro Coelho SP Alberto de Barros Aguirre Mestre e doutor em Engenharia pela Escola Politécnica da USP e pósdoutor em Administração pela Faculdade de Economia e Administração da USP Marques Pâmela Caroline Costa Ferramentas de produtividade e gestão do tempo livro eletrônico Pâmela Caroline Costa Marques 1 ed Engenheiro Coelho SP Unaspress 2022 PDF Bibliografia ISBN 9786554050418 1 Administração 2 Gestão de negócios 3 Produtividade 4 Tempo Administração I Título 22134421 CDD6501 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação CIP Câmara Brasileira do Livro SP Brasil Índices para catálogo sistemático 1 Tempo Produtividade Administração 6501 Eliete Marques da Silva Bibliotecária CRB89380 Gerenciamento de projetos 1ª edição 2023 ebook pdf Designer Instrucional Luthyesca de Oliveira Preparação Mascos Vinicius Faria Pereira Projeto gráfico Ana Paula Pirani e Kenny Zukowski Capa Jonathas SantAna Diagramação Kenny Zukowski Caixa Postal 88 Reitoria Unasp Engenheiro Coelho SP CEP 13448900 Tel 19 38585171 38585172 wwwunaspresscombr Editora Universitária Adventista Validação editorial científica ad hoc Flávia Preuss Mestre em Administração pela FEAUS Editora associada Todos os direitos reservados à Unaspress Editora Universitária Adventista Proibida a reprodução por quaisquer meios sem prévia autorização escrita da editora salvo em breves citações com indicação da fonte SUMÁRIO FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 9 Introdução 10 O que são projetos10 Por que fazer projetos 12 Como gerenciar projetos 13 Conceitos 16 Processos 16 Operações 18 Programas 19 Portfólios 19 Gerenciamento ágil de processos 20 Competências 22 Boas práticas 26 Grupo de processos 27 Considerações finais 30 Referências 31 ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS I 32 Introdução 33 Gerenciamento da integração do projeto 33 Desenvolver o TAP Termo de Abertura do Projeto 35 Gerenciamento do escopo do projeto 42 Gerenciamento do cronograma do projeto 48 Planejar o gerenciamento do cronograma 50 Definir as atividades 50 Gerenciamento dos custos54 Planejar o gerenciamento dos custos 56 Gerenciamento da qualidade do projeto 58 Gerenciar a qualidade 60 Considerações finais 62 Referências 63 ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2 64 Introdução 65 Gerenciamento dos recursos do projeto 65 Planejar o gerenciamento dos recursos67 Estimar os recursos das atividades 68 Adquirir recursos 68 Desenvolver a equipe 69 Gerenciar a equipe 70 Controlar os recursos 71 Gerenciamento das comunicações do projeto 72 Planejar o gerenciamento das comunicações 73 Gerenciar as comunicações 74 Monitorar as comunicações 75 Gerenciamento dos riscos do projeto 76 Planejar o gerenciamento dos riscos 79 Identificar os riscos 79 Realizar a análise qualitativa dos riscos80 Realizar a análise quantitativa dos riscos 81 Planejar as respostas aos riscos 82 Implementar respostas aos riscos 83 VOCÊ ESTÁ AQUI Monitorar os riscos 84 Gerenciamento das aquisições do projeto 85 Planejar o gerenciamento das aquisições 86 Conduzir as aquisições 86 Gerenciamento das partes interessadas do projeto 88 Identificar as partes interessados 89 Planejar o engajamento das partes interessadas 90 Gerenciar o engajamento das partes interessadas91 Monitorar o engajamento das partes interessadas 92 Gerenciamento da sustentabilidade do projeto 93 Planejar o gerenciamento da sustentabilidade 95 Identificar os componentes e impactos da sustentabilidade 95 Realizar as análises qualitativa e quantitativa da sustentabilidade 96 Planejar as respostas aos impactos da sustentabilidade 96 Implementar as respostas aos impactos da sustentabilidade 96 Monitorar a sustentabilidade96 Considerações finais 96 Referências 97 VOCÊ ESTÁ AQUI EMENTA Apresentar os conceitos básicos de projetos e de gerenciamento de projetos propiciando condições para que se desenvolvam as competências necessárias para atuar no contexto gerencial das organizações Análise das cinco fases e do ciclo de vida de um projeto com suas devidas aplicações práticas de acordo com o PMBok e diretrizes do PMI bem como as 10 áreas do conhecimento em projetos Análise introdutória aos princípios das metodologias ágeis de projetos UNIDADE 3 ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2 65 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS INTRODUÇÃO Olá querido alunoa Seja muito bemvindoa ao nosso estudo Já vimos a importância da temática referente às áreas de conhecimento em gerenciamento de proje tos Entretanto aquela foi apenas a primeira parte de nosso assunto pois prosseguiremos falando disso sob um foco maior no gerenciamento em si Não podemos nos esquecer de que um bom gerenciamento de projeto começa com o grupo de pro cessos de iniciação que tem como objetivo reunir informações alinhar expectativas comunicar sobre os objetivos foco participações para garantir que o resultado almejado seja alcançado obtendo autorização para começar Depois de ter definido o escopo e os recursos designado o gerente de projeto e elaborado o termo de abertura assim após aprovado temse oficialmente o documento autorizado para sua execução O business case foca no raciocínio para a iniciação do projeto Ele é estruturado num documento escri to com as informações relevantes vantagens custos riscos que norteia a tomada de decisão para a apro vação nas instâncias superiores Por oportuno mencionamos que o conteúdo aqui apresentado se refere ao livro do PMBoK 6ª edição 2017 de onde empregamos a estrutura a lógica e o desenvolvimento na aplicação das áreas de conheci mento nos grupos de processos com os comentários que visam facilitar a compreensão e a aplicação dos princípios sugeridos Os objetivos desta unidade são Conhecer as demais áreas de conhecimento do PMBoK Recursos Comunicações Riscos Aquisi ções e Partes Interessadas Conhecer a Sustentabilidade nos Projetos Entender como aplicar as áreas de conhecimento no gerenciamento de projetos Identificar os principais componentes das entradas técnicas e ferramentas e saídas de cada uma das áreas Detalhar os principais documentos de saídas Bons estudos GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO De acordo com Kerzner 2017 as empresas estão gerenciando seus negócios por meio de projetos Quando tratamos dos recursos em administração falamos dos materiais financeiros humanos e do tempo Alguns autores mencionam ainda como recursos a tecnologia os mercadológicos e os administrativos Po demos encaixar esses últimos nos recursos materiais eou humanos Os que englobam os equipamentos o hardware e os sistemas são alocados nos materiais enquanto o conhecimento a experiência as especialida des e capital intelectual alocamos nos humanos O PMBoK trata separadamente os recursos de tempo e os 66 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS financeiros e os humanos integrados com organizações nas partes interessadas deixando no item recursos praticamente os materiais e as atividades relacionadas com a equipe Segundo o PMBoK 2017 o gerenciamento dos recursos inclui os processos para identificar adquirir e gerenciar os recursos necessários para a entrega bemsucedida do projeto Esses processos garantem que os recursos certos estão disponíveis no momento e local certo e são seis processos conforme a figura 37 abaixo Segundo Carvalho e Rabechini Jr 2023 o gerenciamento de recursos inclui processos para identificar estimar adquirir gerenciar e controlar os recursos necessários para a conclusão bemsucedida desenvol vendo a equipe para que com interação ambiente e competências garantam o sucesso do projeto Na de signação das funções da equipe o gerente de projetos pode utilizar a matriz RACI além de indicar a respon sabilidade aprovar receber consulta ou simplesmente ser informado sobre as diversas atividades a serem desenvolvidas pela equipe Figura 37 Visão geral de gerenciamento dos processos dos recursos do processo 1 Entradas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Documentos do projeto 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos do processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Representação de dados 3 Teoria organizacional 4 Reuniões 3 Saídas 1 Plano de gerenciamento dos recursos 2 Termo de nomeação da equipe 3 Atualizações de documentos do projeto 91 Planejar o gerenciamento dos recursos 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos do processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Tomada de decisões 2 Habilidades interpessoais e de equipe 3 Prédesignação 4 Equipes virtuais 3 Saídas 1 Designações de recursos físicos 2 Designações da equipe do projeto 3 Calendários dos recursos 4 Solicitações de mudança 5 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 6 Atualizações nos fatores ambientais da empresa 7 Atualizações de ativos de processos organizacionais 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Estimativa buttomup 3 Estimativa análoga 4 Estimativa paramétrica 5 Análise de dados 6 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 7 Reuniões 3 Saídas 1 Requisitos de recursos 2 Bases das estimativas 3 Estrutura analítica dos recursos 4 Atualizações de documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Agrupamentos 2 Equipes virtuais 3 Tecnologias de comunicação 4 Habilidades interpessoais da equipe 5 Reconhecimento e recompensas 6 Treinamento 7 Avaliações individuais e da equipe 8 Reuniões 3 Saídas 1 Avaliação de desempenho da equipe 2 Solicitação de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações de documentos do projeto 5 Atualizações nos fatores ambientais da empresa 6 Atualizações de ativos de processos organizacionais 94 Desenvolver a equipe 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Relatórios de desempenho do trabalho 4 Avaliações do desempenho de equipes 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Habilidades interpessoais e de equipe 2 sistema de informações e gerenciamento de projetos 3 Saídas 1 Solicitações de mudança 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações de documentos do projeto 4 Atualizações nos fatores ambientais da empresa 95 Gerenciar a equipe 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Acordos 5 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Análise de dados 2 Solução de problemas 3 Habilidades interpessoais e de equipe 4 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 3 Saídas 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4 Atualização de documentos do projeto 96 Controlar os recursos 92 Estimar os recursos das atividades Visão geral do gerenciamento dos recursos do projeto 93 Adquirir recursos Fonte PMI 2017 p 308 67 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Os recursos físicos incluem equipamentos materiais instalações suprimentos serviços e infraestrutu ras O gerenciamento foca na sua alocação e seu uso e esses itens são essenciais para que o projeto tenha êxito Para isso é necessário ter dados sobre a demanda ao longo da execução do projeto suas configurações e seu suprimento Qualquer falha ou atraso na sua obtenção compromete o sucesso e impacta em maiores tempos e custos assim como uso de materiais da baixa qualidade ou manter níveis altos de estoque O gerente de projetos pode e deve contar com a colaboração mais efetiva da sua equipe promovendo e desenvolvendo de forma proativa as habilidades e competências além da motivação e satisfação através de uma abordagem mais colaborativa e apoiadora dando autonomia e delegação das decisões aos seus membros também para as eventuais equipes virtuais que trabalhem no projeto mas não no mesmo local PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS O planejamento do gerenciamento dos recursos referese ao processo de definir como aferir adquirir gerenciar e utilizar os recursos materiais e de equipe definindo a abordagem e nível de esforço do gerencia mento necessários É realizado uma vez durante a execução e suas atividades estão representadas na figura 38 com suas entradas ferramentas e técnicas e saídas Esses recursos podem ser obtidos internamente na organização ou fora dela através das aquisições Figura 38 Planejar o gerenciamento dos recursos 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento da qualidade Linha de base do escopo 3 Documentos do projeto Cronograma do projeto Documentos dos requisitos Registro dos riscos Registro das partes interessadas 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais Entradas 1 Plano de gerenciamento dos recursos 2 Termo de nomeação da equipe 3 Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Registro dos riscos Saídas 1 Opinião especializada 2 Representação de dados Gráfcos hierárquicos Matriz de responsabilidades Formatos de texto 3 Teoria organizacional 4 Reuniões Ferramentas e técnicas Fonte PMI 2017 p 312 As entradas são praticamente as mesmas nesses processos utilizando o plano de gerenciamento do projeto e da qualidade a base do escopo e os documentos pertinentes considerando ainda o am biente e a empresa Destacamos dentro das ferramentas e técnicas a representação dos dados através da EAP entregas de compostas em pacotes a estrutura analítica organizacional entregas através das unidades da organização e a estrutura analítica dos recursos lista hierárquica dos recursos físicos até o nível das atividades unitárias A matriz de responsabilidades RACI é utilizada nesta fase para indicar a conexão de cada pacote de trabalho com os membros do projeto A teoria organizacional auxilia na escolha das técnicas mais apropriadas para a liderança redução do tempo custos e esforços para as entregas empregada pelo gerente de projeto enten der melhor os diferentes níveis do gerenciamento e seus envolvidos As saídas entregam o plano de gerenciamento dos recursos com seus detalhamentos a nomeação e responsabilidade dos membros da equipe e a atualização dos documentos relacionados 68 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Esse plano de gerenciamento dos recursos trata como os recursos são identificados classificados alo cados gerenciados e liberados para o passo seguinte as aquisições indicando os papéis e responsabilidades dos membros da equipe Estão inclusos também a cronologia e o controle durante a fase de execução ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES Estimar os recursos das atividades é calcular os recursos necessários bem como a equipe a quantidade de materiais equipamentos e suprimentos necessários Nessa etapa também é possível identificar o tipo e as características exigidas que são realizadas ao longo da execução do projeto e coordenadas com os processos do cronograma e orçamento Veja na figura 39 a representação do que falamos aqui Figura 39 Planejar o gerenciamento dos recursos 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Linha de base do escopo 2 Documentos do projeto Atributos das atividades Lista de atividades Registro de premissas Estimativa de custos Calendários dos recursos Registro dos riscos 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais Entradas 1 Requisitos de recursos 2 Bases das estimativas 3 Estrutura analítica dos recursos 4 Atualizações de documentos do projeto Atributos das atividades Registro de premissas Registro das lições aprendidas Saídas 1 Opinião especializada 2 Estimativa bottomup 3 Estimativa análoga 4 Estimativa paramétrica 5 Análise de dados Análise da alternativas 6 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 7 Reuniões Ferramentas e técnicas Fonte PMI 2017 p 320 As entradas são praticamente as mesmas do processo anterior As ferramentas e técnicas trabalham com estimativas Bottomup por nível de atividades e depois agregados as análogas já tem algum histórico para comparação paramétrica os dados são relacionados estatisticamente análise dos dados foca as alternativas avaliar opções para a melhor opção dentro das restrições definidas As saídas entregam os requisitos dos recursos com tipos e especificações técnicas e as estimativas das quantidades para cada pacote de trabalho A Estrutura Analítica dos Recursos permite a visualização da hie rarquia dos recursos utilizada para adquirir e monitorar os recursos na execução do projeto Além disso te mos também as atualizações dos documentos relacionados ADQUIRIR RECURSOS A aquisição é a atividade para obtenção de capital humano para as equipes equipamentos instala ções materiais suprimentos serviços e demais recursos para a conclusão do trabalho do projeto É realizado durante a fase de execução segundo o definido anteriormente Podem ser aquisições internas ou externas à organização e devem observar os recursos designados no cronograma orçamento nos riscos na qualidade e em outros planos contemplados no gerenciamento do projeto Veja a configuração desta etapa na figura 40 69 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Figura 40 Adquirir recursos 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento das aquisições Linha de base dos custos 2 Documentos do projeto Cronograma do projeto Calendários dos recursos Requisitos de recursos Registro das partes interessadas 3 Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Entradas 1 Designações de recursos físicos 2 Designações da equipe do projeto 3 Calendários dos recursos 4 Solicitações de mudança 5 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Linha de base dos custos 6 Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Estrutura analítica dos recursos Requisitos de recursos Registro dos riscos Registro das partes interessadas 7 Atualizações nos fatores ambientais da empresa 8 Atualizações de ativos de processos organizacionais Saídas 1 Tomada de decisões Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos 2 Habilidades interpessoais e de equipe Negociação 3 Prédesignação 4 Equipes virtuais Ferramentas e técnicas Fonte PMI 2017 p 328 As entradas são praticamente as mesmas do processo anterior A novidade nas ferramentas e técnicas é o sistema de informações que é importante ser utilizado É nessa etapa que o gerente do projeto vai utilizar a negociação entre os setores envolvidos tanto para a captação dos recursos físicos como também principal mente nos recursos humanos As demais são as mesmas do processo anterior Isso porque se trata de adquirir o que foi definido e de cidido no processo de estimar os recursos observando as recomendações e disponibilização dos processos do Cronograma Custos Qualidade e Riscos As saídas são as entregas dos mesmos documentos do processo anterior e atualizados com a concreti zação das aquisições nos documentos relacionados DESENVOLVER A EQUIPE Este processo de desenvolver a equipe trata da melhoria e sinergia da competência interação da equi pe e ambiente geral para aprimorar o desempenho do projeto Resulta num trabalho de equipe melhorado mais motivado trazendo melhoria geral do desempenho e é realizado ao longo do projeto A figura 41 ilustra suas atividades A responsabilidade por estas melhorias cabe ao gerente do projeto através de sua liderança comunicação motivação inspiração confiança para sua equipe e reconhecimento do desempenho 70 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Figura 41 Desenvolver a equipe 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos 2 Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Designações da equipe do projeto Calendários dos recursos Termo de nomeação da equipe 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais Entradas 1 Avaliações do desempenho da equipe 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos 4 Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Designações da equipe do projeto Calendários dos recursos Termo de nomeação da equipe 5 Atualizações nos fatores ambientais da empresa 6 Atualizações de ativos de processos organizacionais Saídas 1 Agrupamento 2 Equipes virtuais 3 Tecnologias de comunicações 4 Habilidades interpessoais e de equipe Gerenciamento de confitos Infuência Motivação Negociação Construção de equipes 5 Reconhecimento e recompensas 6 Treinamento 7 Avaliações individuais e da equipe 8 Reuniões Ferramentas e técnicas Fonte PMI 2017 p 336 As entradas são praticamente as mesmas dos demais do processo de aquisição Nas ferramentas e técnicas são destacadas as ações do gerente do projeto junto a sua equipe cabendo a este um bom trabalho de liderança comunicação avaliando e reconhecendo os resultados com todos os seus membros providenciando os treinamentos que julgar necessário para melhorar o desempenho e entregas Como saídas temos a avaliação do desempenho de toda sua equipe individual e coletivamente apri morando o que for necessário e a atualização dos documentos relacionados GERENCIAR A EQUIPE É o acompanhamento do desempenho dos membros da equipe fornecendo feedback administrando conflitos requisitando treinamentos gerenciando mudanças realizados ao longo do projeto para conseguir um bom comportamento e atuação do pessoal sob sua responsabilidade A figura 42 sintetiza o fluxo de dados do processo Figura 42 Gerenciar a equipe 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos 2 Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Designações da equipe do projeto Calendários dos recursos Termo de nomeação da equipe 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais Entradas 1 Avaliações do desempenho da equipe 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos 4 Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Designações da equipe do projeto Calendários dos recursos Termo de nomeação da equipe 5 Atualizações nos fatores ambientais da empresa 6 Atualizações de ativos de processos organizacionais Saídas 1 Agrupamento 2 Equipes virtuais 3 Tecnologias de comunicações 4 Habilidades interpessoais e de equipe Gerenciamento de confitos Infuência Motivação Negociação Construção de equipes 5 Reconhecimento e recompensas 6 Treinamento 7 Avaliações individuais e da equipe 8 Reuniões Ferramentas e técnicas Fonte PMI 2017 p 345 71 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS As entradas seguem o padrão deste grupo de processos adicionados dos relatórios de desempenho do trabalho e equipe importantes para o direcionamento dos trabalhos pelo gerente do projeto As transformações têm como destaque as habilidades da equipe e em particular a atuação do gerente de projeto em administrar eventuais conflitos muito comuns nesta fase causados pela escassez de recursos prazos apertados e limites orçamentários que vão exigir do líder usar sua influência e liderança na condução dos trabalhos e tomada de decisão As saídas se concentram nas atualizações dos documentos relacionados com o gerenciamento do pro jeto e dos recursos juntamente com o cronograma e orçamento CONTROLAR OS RECURSOS A etapa de controlar os recursos do processo é realizada ao longo do projeto e tem como objetivo ga rantir que os recursos necessários já planejados atribuídos e alocados sejam disponibilizados nos momentos e locais certos Também é importante que sejam monitorados para a comparação entre o previsto e realizado efetuando os eventuais ajustes Figura 43 Controlar os recursos 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos 2 Documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Designações da equipe do projeto Termo de nomeação da equipe 3 Relatórios de desempenho do trabalho 4 Avaliações do desempenho da equipe 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais Entradas 1 Solicitações de mudança 2 Atualizações do plano de gerenciamento de projetos Plano de gerenciamento dos recursos Linha de base do cronograma Linha de base dos custos 3 Atualizações de documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Designações da equipe do projeto 4 Atualizações nos fatores ambientais da empresa Saídas 1 Habilidades interpessoais e de equipe Gerenciamento de confitos Tomada de decisões Inteligência emocional Infuência Liderança 2 Sistema de informações de gerenciamento de projetos Ferramentas e técnicas Fonte PMI 2017 p 352 As entradas são as mesmas dos demais processos deste grupo entendendo que agora se trata de acompanhar o que foi acordado anteriormente e deve ser efetivado As transformações são basicamente sobre as análises dos dados e seus eventuais ajustes contando com as competências da equipe e os registros no sistema de informações As saídas são basicamente as atualizações dos documentos e planos além do registro do desempenho dos trabalhos se está progredindo conforme o esperado ou indicar lacunas que precisam ser analisadas Vale lembrar que todos os processos estão interligados de alguma forma A etapa dos recursos que terminamos de conversar está intimamente ligada à etapa de cronograma que já foi estudado Observe uma representação do que foi falado na figura 44 72 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Figura 44 Fluxos intimamente ligados Fonte Elaborado pelo autor GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO Nesta parte tratamos do que é necessário para garantir que as infor mações cheguem às partes interessadas detalhando o desenvolvimento das atividades as implantações e os resultados parciais conseguidos até o momento O gerenciamento das comunicações se divide em duas etapas a primeira é o desenvolvimento da estratégia que garanta comunicação efi caz para as partes e a segunda é a realização do necessário para implantar essa estratégia Os meios de divulgação podem ser vários como escrito falado for mais ou informais através de mídias ou no próprio sistema de informação da organização tanto para as partes internas como as externas do projeto Toda essa atuação objetiva consegue resultados através de relacionamen tos bem elaborados pede e recebe planos estratégias sugestões alter nativas feedbacks além do monitoramento que permite o bom gerencia mento e andamento do projeto com a união das competências esforços evitando malentendidos e equívocos Cabe ao gerente de projeto realizar o Tailoring ou seja tornando as ferramentas e técnicas sob medida para o projeto Várias são as questões que surgem no início desse gerenciamento como por exemplo preparar um plano de comunicação como saber iden tificar e orientar as informações para cada stakeholder o que é relevante a ser tratado em reuniões como fazer um relatório do desempenho que atenda os diversos públicos ou ainda quais os elementos fundamentais para a análise de informação do projeto CARVALHO RABECHINI JR 2023 O grande desafio do gerente de projetos é elaborar uma estrutura que permita chegar à informação correta no momento oportuno com qualidade para cada uma das partes interessadas evitando ruídos de co municação linguagem não apropriada ou mesmo informações que não dizem respeito ao destinatário dando credibilidade segurança compro metimento e confiança geral aos envolvidos área que está intimamente ligada à gestão dos stakeholders É bom lembrar dos elementos do processo de comunicação o emis sor receptor mensagem codificação e decodificação canal onde deve ser analisada cada um de seus componentes para que o que foi dito seja en TAILORING Em gerencialmento de projetos o con ceito de tailoring se refere a capacidade de adaptação e resiliência a potenciais imprevistos Disponível em https blogsfuniberorgptarquiteturaedese nho20190427funibertailoringpro jetos Acesso em 23 ago 2023 73 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS tendido exatamente da mesma forma pelo receptor Veja na figura 45 uma visão geral do gerenciamento da comunicação do projeto Figura 45 Visão geral do gerenciamento da comunicação do projeto 1 Entradas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Documentos do projeto 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos do processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Análise de requisitos das comunicações 3 Tecnologia de comunicações 4 Modelos de comunicação 5 Métodos de comunicação 6 Habilidades interpessoais e de equipe 7 Representação de dados 8 Reuniões 3 Saídas 1 Plano de gerenciamento das comunicações 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações de documentos do projeto 101 Planejar o gerenciamento das comunicações 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos do processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 3 Representação de dados 4 Habilidades interpessoais e de equipe 5 Reuniões 3 Saídas 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações de documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Relatórios de desempenho do trabalho 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Tecnologias de comunicações 2 Métodos de comunicação 3 Habilidades de comunicação 4 Sistema de informação de gerenciamento de projeto 5 Relatórios de projeto 6 Habilidades interpessoais e de equipe 7 Reuniões 3 Saídas 1 Comunicações do projeto 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações de documentos do projeto 4 Ativos de processos organizacionais 102 Gerenciar as comunicações Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto 103 Monitorar as comunicações Fonte PMI 2017 p 360 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES Neste contexto planejar é desenvolver uma abordagem e plano sob medida para a realização das co municações considerando que cada parte interessada receba as informações que lhe são importantes no tempo oportuno fornecendo assim documentação eficaz e necessária para o acompanhamento da execu ção do projeto O processo é realizado ao longo do projeto 74 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Figura 46 Planejar o gerenciamento do projeto 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Plano de engajamento das partes interessadas 3 Documentos dos requisitos Documentação dos requisitos Registro das partes interessadas 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais Entradas 1 Plano de gerenciamento das comunicações 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de engajamento das partes interessadas 3 Atualizações de documentos do projeto Cronograma do projeto Registro das partes interessadas Saídas 1 Opinião especializada 2 Análise de requisitos das comunicações 3 Tecnologias de comunicações 4 Modelos de comunicações 5 Métodos de comunicação 6 Habilidades interpessoais e de equipe Avaliação de estilos de comunicação Consciência política Consciência cultural 7 Representação de dados Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas 8 Reuniões Ferramentas e técnicas Fonte PMI 2017 p 366 Um plano de gerenciamento das comunicações eficaz reconhece as necessidades de informações de todas as partes interessadas e é desenvolvido na fase de integração sendo revisado ajustado e atualizado sempre que houver necessidade ao longo do projeto Destacase que os métodos de armazenamento recu peração e disponibilização das informações devem ser considerados e documentados no plano e atualizados sempre Uma atenção especial deve ser dispensada às entregas que devem ser comunicadas tão logo acon teçam e somente aos interessados nela As entradas são as necessárias para uma boa base para a transformação e se compõem do TAP do pla no de gerenciamento do projeto dos recursos das partes interessadas e documentos relativos aos requisitos e stakeholders sempre considerando as influências do ambiente e da empresa As transformações com o apoio das entradas objetiva trabalhar com as especialidades envolvidas a análise dos requisitos a TI disponibilizada os modelos e métodos de comunicação mais apropriadas avaliar os estilos a serem adotados para a urgência disponibilidade confiabilidade confidencialidade e facilidade de uso evitando ruídos e considerando a consciência multicultural das partes apresentando uma representação gráfica para melhor entendimento e visualização As saídas apresentam o plano de comunicações com o seu detalhamento e as atualizações e refina mentos necessárias ao longo da evolução dos trabalhos GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES Como foi visto não é suficiente estruturar um projeto se o mesmo não for implementado Sendo assim nesse momento é feito o processo de assegurar a coleta criação distribuição armazenamento recuperação gerenciamento monitoramento e disposição adequada do que acontece no gerenciamento do projeto Isso possibilita um fluxo de informações eficaz entre a equipe do projeto e todas as demais partes interessadas realizada ao longo dos trabalhos Também escolhe tecnologias métodos e técnicas mais apropriadas e flexí veis que permitam realizar as acomodações rapidamente sem grandes dificuldades garantindo aplicabilida de contínua É fundamental no início e término de cada fase Veja na figura 47 como se dá o gerenciamento das comunicações 75 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Figura 47 Gerenciar as comunicações 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento das comunicações Plano de engajamento das partes interessadas 2 Documentos do projeto Registro das mudanças Registro das questões Registro das lições aprendidas Relatório de qualidade Relatório de riscos Registro das partes interessadas 3 Relatórios de desempenho do trabalho 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais Entradas 1 Comunicações do projeto 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento das comunicações Plano de engajamento das partes interessadas 3 Atualizações de documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Registro dos riscos Registro das partes interessadas 4 Atualizações de ativos de processos organizacionais Saídas 1 Tecnologias de comunicações 2 Métodos de comunicação 3 Habilidades de comunicação Competência de comunicação Feedback Não verbal Apresentações 4 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 5 Relatórios de projeto 6 Habilidades interpessoais e de equipe Escuta ativa Gerenciamento de confitos Consciência cultural Gerenciamento de reuniões Rede de relacionamentos Consciência política 7 Reuniões Ferramentas e técnicas Fonte PMI 2017 p 379 As entradas são praticamente as mesmas incluindo o plano das comunicações elaborado no processo precedente o relatório do desempenho do trabalho e os documentos pertinentes ao seu gerenciamento As transformações trabalham as tecnologias e métodos de comunicação empregando as habilidades dos integrantes alimentando o sistema de informações e os relatórios do projeto sempre considerando a urgência disponibilidade confiabilidade confidencialidade e facilidade do uso e atender a multicultura das partes interessadas Não são esquecidos os relatórios apresentações e feedback As saídas nos entregam as comunicações do projeto e as atualizações efetuadas nos documentos re lacionados como custos e tempos para manter a aplicabilidade contínua dos processos de comunicação MONITORAR AS COMUNICAÇÕES Nesta etapa é necessário garantir que as comunicações municiem as partes interessadas nos momen tos oportunos mantendo um fluxo otimizado dessas informações ao longo dos trabalhos O monitoramento permite certificar se as comunicações planejadas permitiram manter ou aumentar o apoio das partes interessadas para as entregas e resultados esperados Deve garantir que a mensagem certa com o conteúdo certo foi entregue ao público certo pelo canal e no momento certo pesquisando a satisfa ção dos envolvidos e que os eventuais ajustes sejam providenciados tão logo seja constatada a necessidade Veja na figura 48 a representação desta etapa 76 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Figura 48 Monitorar as comunicações 1 Plano de gerenciamentos do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento das comunicações Plano de engajamento das partes interessadas 2 Documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Comunicações do projeto 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais Entradas 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento das comunicações Plano de engajamento das partes interessadas 4 Atualizações de documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Registro das partes interessadas Saídas 1 Opinião especializada 2 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 3 Análise de dados Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas 4 Habilidades interpessoais e de equipe Observaçãoconversação 5 Reuniões Ferramentas e técnicas Fonte PMI 2017 p 388 As entradas trazem os planos de recursos comunicações e partes interessadas documentos do proje to desempenho do trabalho como nos processos precedentes As transformações através das especialidades e do sistema de informações vai permitir a análise de dados da evolução do engajamento dos stakeholders As saídas nos revelam o desempenho do trabalho e as atualizações de documentos pertinentes como o plano de comunicações e do engajamento e os registros pertinentes principalmente com o nível de satis fação das partes interessadas e do atendimento de suas necessidades GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO Todas as atividades possuem riscos e os projetos não são exceção Tem complexidade acontecem em um contexto de restrições e premissas juntamente com expectativas conflitantes e mutáveis das partes inte ressadas e que para entregar resultados possuem riscos e recompensas Dessa forma podemos entender riscos como situações adversas incertezas ameaças ou danos que podem acontecer em um evento ou projeto afetando seu resultado e que é necessário tomar providências antecipadas para que não ocorram ou se não for impossível evitar que possam ser minimizados Pode haver também riscos positivos como as oportunidades que devem ser exploradas e aproveita das Em um projeto os maiores riscos são atrasos nas atividades e aumentos de custos nas realizações sendo seus principais componentes o evento a probabilidade e o impacto Gerenciar riscos é identificar e antecipar riscos que não foram considerados nos outros processos de gerenciamento de projetos A opção por correr riscos de maneira controlada e intencional é a decisão que cria valor e equilibra riscos e recompensas Essa opção é do gerente do projeto e de sua equipe que depois de analisada e aprovada segue em frente Novos riscos podem continuar a aparecer durante o ciclo de vida do projeto devendo ser monitorados e gerenciados todo o tempo mantendoos dentro dos níveis aceitáveis 77 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS IMPORTANTE O gerente do projeto é responsável pela opção de correr riscos de maneira controlada e intencional Essa decisão cria valor e equilibra riscos e recompensas O gerenciamento de riscos objetiva minimizar a probabilidade e impacto dos riscos negativos ao mes mo tempo que busca aumentar a probabilidade e o impacto dos riscos positivos para otimizar as chances de sucesso do projeto Compõese de sete processos como planejar o gerenciamento identificar realizar a aná lise qualitativa e quantitativa as respostas implantação das respostas e monitoramento dos riscos do projeto Várias questões surgem no início deste gerenciamento e elas devem ser respondidas Algumas podem ser como os processos suportam a gestão de riscos quais são as principais ferramentas disponíveis para mi nimização e ou eliminação as estratégias para contornar as situações de risco e como controlar e gerenciar as mudanças decorrentes de sua identificação e tratamento CARVALHO RABECHINI JR 2023 Temos dois tipos de riscos o individual e o geral O primeiro referese a um evento ou condição in certa que se ocorrer provocará efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto PMI 2017 p 397 O geral referese ao efeito da incerteza do projeto no seu todo decorrente de todas as fontes de in certeza incluindo os riscos individuais representando a exposição das partes interessadas às implicações de variações no projeto sejam positivas ou negativas PMI 2017 p 397 Podemos exemplificar as seguintes situações Risco geral Uma empresa tem como projeto a construção de um centro de armazenagem que deverá ser em outro município por motivo de espaço e logística Após diversas reuniões com os interessados sobre o futuro local a cidade C foi escolhida por diversos motivos inclusive que a empresa já tem o terreno naquele município No entanto durante as rodadas de conversas o município C alterou a sua lei de zoneamento urbano impossibilitando o uso do terreno para a finalidade desejada A situação só foi apurada no momento da consulta da viabilidade realizada após a elaboração do TAP com isso a rodada de conversa e reunião com os interessados deverá ser refeita Esse risco poderá ser minimizado se o gerente do projeto nas primeiras negocia ções realizou o plano de contingência Esse fato terá como consequência um impacto no projeto como um todo Risco individual Na etapa da execução da construção do centro de armazenagem o fornecedor das prateleiras já contratado não conseguir cumprir o prazo gerando um atraso de 3 dias para iniciar a montagem A equipe de montagem já está contratada sendo assim haverá um gasto adicional do acréscimo de mais 3 dias no contrato Apesar do atraso dessa etapa e dos gastos adicionais o projeto continuará sem alterações O gerente do projeto deverá ter o plano de con tingência em casos de atrasos para não afetar as demais etapas A diferença entre risco e incerteza pode ser entendida da seguinte forma risco tem decisões tomadas através de probabilidades conhecidas enquanto as incertezas não PERMINOVA 2008 apud CARVALHO RA BECHINI JR 2023 Mayer Loch e Pich 2002 apud CARVALHO RABECHINI JR 2023 propõem quatro tipos de incertezas variabilidade aleatórias previsíveis e controláveis como custo e prazo incerteza previsível poucos fatores 78 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS conhecidos mas permite planos de contingência incerteza imprevisível obriga a novas soluções e caos totalmente imprevistas invalidam projeto e exigem redefinições SAIBA MAIS Como sabemos podemos ter incertezas no projeto mas como podemos gerenciálas melhor Esta pequena leitura do site FM2S pode te ajudar a isso Disponível em httpswwwfm2scombrpublicblogcomoge renciaraincertezadoprojetoplanejeodesconhecidotextGeren ciando20os20quatro20tipos20de20incerteza201201con tingC3AAncia20para20resolvC3AAlos2020420420 Caos20 Acesso em 23 ago 2023 Podemos afirmar então que o gerenciamento de riscos de projeto é uma abordagem crucial para iden tificar avaliar e mitigar os possíveis obstáculos que podem afetar o sucesso de um projeto Ele visa antecipar situações que podem prejudicar o progresso ou resultado final do projeto e desenvolver estratégias para lidar com essas incertezas de maneira eficaz A figura 49 é uma representação visual que pode auxiliar na compreensão deste processo Ao observar essa figura você poderá visualizar a sequência lógica das etapas e como elas se relacionam para garantir que os riscos sejam adequadamente tratados ao longo do ciclo de vida do projeto Isso permitirá uma compreensão mais profunda de como as organizações se preparam para o desconhecido e mantêm o projeto no caminho certo mesmo diante das adversidades potenciais Figura 49 Visão geral do gerenciamento de riscos do projeto 1 Entradas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Documentos do projeto 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos do processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Análise de dados 3 Reuniões 3 Saídas 1 Plano de gerenciamento dos recursos 111 Planejar o gerenciamento dos riscos 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos do processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados 3 Análise de dados 4 Habilidades interpessoais e de equipe 5 Categorização dos riscos 6 Representação de dados 7 Reuniões 3 Saídas 1 Atualizações de documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Acordos 4 Documentos de aquisições 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados 3 Análise de dados 4 Habilidades interpessoais e de equipe 5 Listas de alertas 6 Reuniões 3 Saídas 1 Requisitos dos riscos 2 Relatório de riscos 3 Atualizações de documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados 3 Habilidades interpessoais e da equipe 4 Estratégias para ameaças 5 Estratégias para oportunidades 6 Estratégias de respostas de contingência 7 Estratégias para o risco geral do projeto 8 Análise de dados 9 Tomadas de decisões 3 Saídas 1 Solicitações de mudanças 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações de documentos do projeto 115 Planejar as respostas aos riscos 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Habilidades interpessoais e de equipe 3 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 3 Saídas 1 Solicitações de mudança 2 Atualizações de documentos do projeto 116 Impressionar respostas aso riscos 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Relatórios de desempenho do trabalho 2 Ferramentas e técnicas 1 Análise de dados 2 Auditorias 3 Reuniões 3 Saídas 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4 Atualização de documentos do projeto 5 Atualizações de ativos de processos organizacionais 117 Monitorar os riscos 112 Identifcar os riscos Visão geral do gerenciamento dos riscos do projeto 113 Realizar a análise qualitativa dos riscos 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos do processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados 3 Habilidades interpessoais e de equipe 4 Representação da incerteza 5 Análise de dados 3 Saídas 1 Atualizações de documentos do projeto 114 Realizar a análise quantitativa dos riscos Fonte PMI 2017 p 396 79 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS O foco do gerenciamento de riscos é garantir que todos eles sejam considerados e entendidos em um contexto mais amplo com a preocupação de balancear ameaças e oportunidades Como já sabemos vários riscos podem surgir durante o período de gerenciamento do projeto e alguns exemplos são os de variabilida de produtividade fora do estimado volume de erros encontrados clima atípico e de ambiguidade conheci mento imperfeito do futuro que podem ser resolvidos ou minimizados através de métodos estatísticos com amostragens aleatórias ou prototipagem ou simulação respectivamente Outros riscos só são reconhecidos quando ocorrem o que vai exigir reserva de contingência flexibili dade tailoring equipe capacitada revisão aos primeiros sinais de alerta e respostas rápidas e informação às partes interessadas PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS O primeiro passo nessa etapa é definir como conduzir os riscos do projeto garantindo que o grau tipo e visibilidade seja proporcional aos riscos e a importância do projeto Realizado no início do projeto e reava liado quando necessário eou em pontos predefinidos Veja na figura 50 como funciona o planejamento e gerenciamento dos riscos Figura 50 Planejar o gerenciamento dos riscos 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto Todos os componentes 3 Documentos do projeto Registros das partes interessadas 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais Entradas 1 Plano de gerenciamento dos riscos Saídas 1 Opinião especializada 2 Análise de dados Análise das partes interessadas 3 Reuniões Ferramentas e técnicas Fonte PMI 2017 p 401 As entradas são o TAP o plano de gerenciamento do projeto documentos dos stakeholders quanto a papeis e atitudes ambiente e empresa Na etapa ferramenta e técnica utilizada temos a análise de dados tanto dos especialista da área como das partes interessadas Para que seja possível realizar essa análise é necessário realizar diversas reuniões Nas saídas obtemos o plano de gerenciamento dos riscos contendo a estratégia a metodologia pa péis e responsabilidade financiamento reservas prazos realizações e categoria dos riscos em uma Estru tura Analítica de Riscos EAR ou numa Matriz GUT IDENTIFICAR OS RISCOS Com o planejamento dos riscos em dimensão macro cabe ao gerente do projeto o processo de identi ficar riscos individuais e fontes de risco geral além de documentar suas características para responder apro priadamente aos riscos identificados realizado ao longo do projeto Na descrição e registro dos riscos é necessário usar um padrão para especificar os riscos com o intuito de garantir que cada um seja compreendido nitidamente para sua análise e resposta eficaz É normal que novos riscos surjam no decorrer dos trabalhos reforçando esses procedimentos 80 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Figura 51 Identificar riscos 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento do cronograma Plano de gerenciamento dos custos Plano de gerenciamento da qualidade Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento dos riscos Linha de base do escopo Linha de base do cronograma Linha de base dos custos 2 Documentos do projeto Registro de premissas Estimativa de custos Estimativas de duração Registro das questões Registro das lições aprendidas Documentação dos requisitos Requisitos de recursos Registro das partes interessadas 3 Acordos 4 Documentação de aquisições 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais Entradas 1 Registros dos riscos 2 Relatório de riscos 3 Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Registro das questões Registro das lições aprendidas Saídas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados Brainstorming Listas de verifcação Entrevistas 3 Análise de dados Análise de causaraiz Análise de premissas e restrições Análise de forças fraquezas oportunidades e ameaças SWOT Análise de documentos 4 Habilidades interpessoais e de equipe Facilitação 5 Listas de alertas 6 Reuniões Ferramentas e técnicas Fonte PMI 2017 p 409 As entradas requerem os planos de gerenciamento do projeto requisitos cronograma custos quali dade recursos e riscos Além disso detalhes específicos como o escopo elaborado cronograma detalhado custos estimados e documentos pertinentes como requisitos de aquisição informações sobre o ambiente e contexto da empresa são incorporados A razão é clara quase todos os elementos envolvidos em um projeto podem potencialmente trazer consigo riscos tornando crucial sua inclusão nos processos de transformação Durante a fase de transformação a equipe de especialistas analisa minuciosamente os dados coleta dos Essa análise é vital para a identificação precisa dos riscos e para a formulação de estratégias de resposta adequadas A equipe se vale de ferramentas como análise de causaraiz matriz SWOT que avalia forças fra quezas oportunidades e ameaças além de considerar premissas e restrições Listas de alertas também são criadas para aumentar a vigilância sobre possíveis riscos As saídas resultantes desse processo são de grande importância Elas incluem o registro de riscos iden tificados seus responsáveis e as respostas planejadas Relatórios detalhados dos riscos encontrados tanto os já confirmados quanto os potenciais oferecem informações sobre suas fontes análises e respostas planeja das Além disso ocorrem atualizações nos documentos correlatos ajustados conforme novos eventos e infor mações surgem assegurando que o gerenciamento de riscos permaneça preciso e eficaz ao longo do projeto REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS A etapa de realizar a análise qualitativa dos riscos envolve a priorização sistemática de riscos indivi duais para análise ou ação subsequente Essa priorização é alcançada através da avaliação da probabilidade de ocorrência com foco nos riscos de alta prioridade Esse processo ocorre ao longo de toda a duração do projeto Como a avaliação é subjetiva e baseada em percepções requer avaliação criteriosa na análise quali tativa evitando parcialidades com uso da qualidade das informações para indicar o responsável em garantir a resposta adequada Em um ambiente dinâmico caracterizado por mudanças é aconselhável realizar essa 81 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS análise antes de cada iteração Consulte a figura 52 para uma representação visual do processo de análise qualitativa de riscos Figura 52 Realizar a análise qualitativa dos riscos 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos riscos 2 Documentos do projeto Registro de premissas Registro dos riscos Registro das partes interessadas 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais Entradas 1 Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Registro das questões Registro dos riscos Relatório de riscos Saídas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados Entrevistas 3 Análise de dados Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos Avaliação de outros parâmetros de riscos 4 Habilidades interpessoais e de equipe Facilitação 5 Categorização dos riscos 6 Representação de dados Matriz de probabilidade e impacto Gráfcos hierárquicos 7 Reuniões Ferramentas e técnicas Fonte PMI 2017 p 419 Entradas planos do projeto e riscos e documentos diretamente relacionados como premissas riscos stakeholders além do ambiente e empresa que sempre vão oferecer riscos ao projeto As transformações são iniciadas com os dados com os quais se faz as análises e avaliações qualidade e probabilidade categorizando os riscos e terminando com a representação gráfica do que foi decidido como matriz de probabilidade e impacto eou gráficos hierárquicos Como saídas temos as atualizações dos registros de premissas questões riscos e o relatório de riscos com os mais importantes identificados as prioridades e conclusão sintética REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS Para um gerenciamento mais eficaz realizase a análise quantitativa dos riscos que envolve a análise numérica e o efeito combinado dos riscos individuais previamente identificados e outras fontes de incerteza Esse processo qualifica a exposição ao risco e fornece informações adicionais essenciais para o planejamento das respostas Embora esse método quantitativo dos riscos seja a abordagem mais confiável para avaliar o risco ge ral já que agrega todos os riscos individuais e demais fontes de incerteza ele não é necessário para todos os projetos especialmente quando dados de alta qualidade não estão disponíveis Sua aplicação deve ser estratégica e ocorrer ao longo do projeto conforme necessário Vale ressaltar a importância de contar com software e profissionais especializados para conduzir essa análise o que o torna especialmente recomendado para projetos de grande complexidade e escala Para vi sualizar o processo de análise quantitativa de riscos consulte a figura 53 82 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Figura 53 Realizar a análise quantitativa dos riscos 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos riscos Linha de base do escopo Linha de base do cronograma Linha de base dos custos 2 Documentos do projeto Registro de premissas Bases das estimativas Estimativa de custos Previsões de custos Estimativas de duração Lista de marcos Requisitos de recursos Registro dos riscos Relatório de riscos Previsões do cronograma 3 Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Entradas 1 Atualizações de documentos do projeto Relatório de riscos Saídas 1 Opinião especializada Coleta de dados Entrevistas 3 Habilidades interpessoais e de equipe Facilitação 4 Representações da incerteza 5 Análise de dados Simulações Análise de sensibilidade Análise da árvore de decisão Diagramas de infuência Ferramentas e técnicas Fonte PMI 2017 p 428 As entradas são semelhantes aos outros processos de riscos como o plano do projeto e seus detalha mentos e praticamente todos os documentos elaborados até o momento além do ambiente e empresa As transformações são realizadas com os dados coletados e sua análise representação da incerteza para serem trabalhadas acuradamente pelos especialistas A saída nos apresenta o relatório de riscos atualizado com os dados numéricos analisados incluindo as chances de sucesso e grau de variabilidade análise probabilística lista priorizada dos riscos tendências e respostas recomendadas PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS É o processo de desenvolvimento de alternativas seleção de estratégias e ações respostas para tratar a exposição geral aos riscos identificando as formas mais adequadas para abordar o risco geral e os indivi duais alocando recursos e atividades nos documentos e no plano de gerenciamento do projeto realizado ao longo dos trabalhos visando minimizar as ameaças maximizar as oportunidades e reduzir a exposição geral ao risco Veja seu fluxo na figura 54 83 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Figura 54 Planejar as respostas aos riscos 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento dos riscos Linha de base dos custos 2 Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Designações da equipe do projeto Calendários dos recursos Registro dos riscos Relatório de riscos Registro das partes interessadas 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais Entradas 1 Solicitações de mudança 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do cronograma Plano de gerenciamento dos custos Plano de gerenciamento da qualidade Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento das aquisições Linha base do escopo Linha base do cronograma Linha base dos custos 3 Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Previsões de custos Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Designações da equipe do projeto Registro dos riscos Relatório de riscos Saídas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados Entrevistas 3 Habilidades interpessoais e de equipe Facilitação 4 Estratégias para ameaça 5 Estratégias para oportunidades 6 Estratégias de resposta de contingência 7 Estratégias para o risco geral do projeto 8 Análise de dados Análise de alternativas Análise de custobenefício 9 Tomada de decisões Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos Ferramentas e técnicas Fonte PMI 2017 p 437 As entradas seguem o mesmo padrão dos demais processo de riscos com grande número de planos documentos e detalhamento A transformação se serve dos dados coletados e analisados operados nas estratégias para ameaças escalar prevenir transferir minimizar ou aceitar oportunidades escalar explorar compartilhar melhorar ou aceitar respostas de contingência risco geral prevenir explorar transferircompartilhar minimizarmelho rar ou aceitar e as alternativas para a tomada de decisão As saídas basicamente tratam das atualizações dos vários planos e documentos do projeto fornecen do as novas informações e dados encontrados e gerados na transformação IMPLEMENTAR RESPOSTAS AOS RISCOS Este é o processo de implantar os planos acordados e documentados de resposta aos riscos garantindo que sejam executadas conforme planejado Isso visa minimizar tanto as ameaças individuais quanto as de forma geral enquanto maximiza as oportunidades identificadas Essas ações são postas em prática ao longo do desenvolvimento do projeto A figura 55 ilustra esse processo O gerente de projeto desempenha um papel fundamental ao garantir a efetiva implementação das medidas considerando que em muitos projetos poucas iniciativas são realmente levadas adiante 84 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Figura 55 Implementar respostas aos riscos 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos riscos 2 Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Registro dos riscos Relatório de riscos 3 Ativos de processos organizacionais Entradas 1 Solicitações de mudanças 2 Atualizações de documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Designações da equipe do projeto Registro dos riscos Relatório de riscos Saídas 1 Opinião especializada 2 Habilidades interpessoais e de equipe Infuência 3 Sistema de informações de gerenciamento de projetos Ferramentas e técnicas Fonte PMI 2017 p 449 As entradas fornecem as informações necessárias como os planos do projeto e riscos os documento oriundos do processo anterior além da influência da empresa Na transformação esses dados são reunidos e apresentados através do sistema de informação e traba lhados pelos especialistas As saídas proporcionam as atualizações necessárias para a execução do proposto na fase anterior MONITORAR OS RISCOS Chegamos ao último processo do gerenciamento de riscos quando é verificada a implantação das respostas aos riscos o acompanhamento dos riscos identificados a identificação e análise de novos riscos e a avalição da qualidade das respostas às ameaças Esa etapa também é realizada ao longo dos trabalhos e seu fluxo está representado na figura 56 Também é objetivo deste processo garantir que as partes interessadas acompanhem o nível de ex posição ao risco tanto os novos os alterados defasados e as mudanças ocorridas no período permaneçam dentro do nível aceitável também é o objetivo deste processo Fornece orientação de como e quando devem ser revistos procedimentos a serem seguidos e as responsabilidade neste processo Figura 56 Monitorar os riscos 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos riscos 2 Documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Registro dos riscos Relatório de riscos 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Relatórios de desempenho do trabalho Entradas 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Qualquer componente 4 Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Registro das questões Registro das lições aprendidas Registro dos riscos Registro de riscos 5 Atualizações de ativos de processos organizacionais Saídas 1 Análise de dados Análise de desempenho técnico Análise de reservas 2 Auditorias 3 Reuniões Ferramentas e técnicas Fonte PMI 2017 p 453 As entradas trazem o plano do projeto e dos riscos e os documentos elaborados nos últimos processos devidamente atualizados 85 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS A transformação é quanto as análises dos dados atualizados e as reservas de contingência a serem adotadas e eventuais auditorias para garantir os resultados almejados As saídas refletem todo o trabalho realizado quanto aos riscos focando o desempenho do trabalho e as atualizações nos documentos e para a empresa GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO Nesta etapa o enfoque é o gerenciamento de aquisição de recursos normalmente terceirizados seja algum equipamento eou serviços para o bom andamento do projeto envolvendo a documentação dos re quisitos e suas premissas como valor prazo e condições a gestão dos eventuais contratos para sua realização e os procedimentos para seleção dos fornecedores aptos préselecionados Em muitos projetos a equipe não possui todas as competências necessárias por isso buscam terceiros para sua concretização na forma de contratações que precisam ser administradas ou ainda tomar decisões do tipo comprar ou fazer make or buy considerando economicamente o que é mais vantajoso para o projeto A equipe do projeto pode realizar as aquisições ou estas podem ser realizadas através do departamen to de compras da organização depois das definições quanto a cotações licitações modelos de contratos Figura 57 Visão geral do gerenciamento das aquisições do projeto 1 Entradas 1 Termo de abertura do projeto 2 Documentos do projeto 3 Plano de gerenciamento do projeto 4 Documentos do projeto 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos do processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados 3 Análise de dados 4 Análise para seleção de fontes 5 Reuniões 3 Saídas 1 Plano de gerenciamento das aquisições 2 Estratégia da aquisição 3 Documentos de licitação 4 Especifcação do trabalho das aquisições 5 Análise para seleção de fontes 6 Decisões de fazer ou comprar 7 Estimativas de custos independentes 8 Solicitações de mudança 9 Atualizações de documentos do projeto 10 Atualizações de ativos de processos organizacionais 121 Planejar o gerenciamento das aquisições 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Acordos 4 Documentos de aquisições 5 Solicitações de mudança aprovadas 6 Dados de desempenho do trabalho 7 Fatores ambientais da empresa 8 Ativos do processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Administração de reivindicações 3 Análise de dados 4 Inspeção 5 Auditorias 3 Saídas 1 Encerrar as aquisições 2 Informações sobre o desempenho do trabalho 3 Atualizações na documentações na documentação de aquisições 4 Solicitações de mudança 5 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 6 Atualizações de documentos do projeto 7 Atualizações de ativos de processos organizacionais 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Documentação de aquisições 4 Propostas dos vendedores 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Publicidade 3 Reuniões com licitantes 4 Análise de dados 5 Habilidades interpessoais e de equipe 3 Saídas 1 Vendedores selecionados 2 Acordos 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 5 Atualizações de documentos do projeto 6 Atualizações de ativos de processos organizacionais 122 Gerenciar as comunicações Visão geral do gerenciamento das aquisições do projeto 123 Controlar as aquisições Fonte PMI 2017 p 460 86 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES Nesta etapa ocorre o processo de documentar as decisões de compras do projeto detalhando aborda gem e fornecedores potenciais para adquirir o necessário como e quando realizado no início dos trabalhos Mencionase por oportuno que pode ser envolvido o pessoal do setor de compras da organização para a licitação e o fechamento das compras Figura 58 Planejar o gerenciamento das aquisições 1 Termo de abertura do projeto 2 Documentos do projeto Business case Plano de gerenciamento de benefícios 3 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do escopo Plano de gerenciamento da qualidade Plano de gerenciamento dos recursos Linha de base do escopo 4 Documentos do projeto Lista de marcos Designações da equipe do projeto Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Requisitos de recursos Requisitos dos riscos Requisitos das partes interessadas 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais Entradas 1 Plano de gerenciamento das aquisições 2 Estratégia da aquisição 3 Documentos de licitação 4 Especifcação do trabalho das aquisições 5 Critérios para seleção de fontes 6 Decisões de fazer ou comparar 7 Estimativas de custos independentes 8 Solicitações de mudanças 9 Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Listas de marcos Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Registro dos riscos Registro das partes interessadas 10 Atualizações de ativos de processos organizacionais Saídas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados Pesquisas de mercado 3 Análise de dados Análise de fazer ou comprar 4 Análise para seleção de fontes 5 Reuniões Ferramentas e técnicas Fonte PMI 2017 p 453 As entradas envolvem o TAP planos de projeto trabalhos qualidade recursos compras e arrendamen tos e os documento com marcos entrega dos bens equipe requisitos recursos riscos partes interessadas além do ambiente e empresa vendedores procedimentos políticas tipos de contrato Utilizando as ferramentas de análise de dados e a opinião de especialista em especial da decisão de fazer ou comprar é realizada a seleção das fontes custos e qualidade pontuação e a consulta do preço do mercado As saídas geram o plano e a estratégia de aquisições documentos de licitação critérios dos trabalhos e fontes estimativas de outros custos envolvidos e as devidas atualizações CONDUZIR AS AQUISIÇÕES Este processo é executado para assegurar um relacionamento eficaz com o fornecedor e garantir a ade quada obtenção de suas respostas Após a seleção do fornecedor são delineadas as condições datas e locais de entrega bem como os pormenores da transação Esse procedimento é realizado de maneira periódica ao longo do projeto conforme a necessidade 87 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Figura 59 Conduzir as aquisições 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do escopo Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento das comunicações Plano de gerenciamento dos riscos Plano de gerenciamento das aquisições Plano de gerenciamento de confguração Linha de base dos custos 2 Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Documentação dos requisitos Registro dos riscos Registro das partes interessadas 3 Documentação de aquisições 4 Propostas dos vendedores 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais Entradas V1 Vendedores selecionados 2 Acordos 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento da qualidade Plano de gerenciamento das comunicações Plano de gerenciamento dos riscos Plano de gerenciamento das aquisições Linhas de base do escopo Linhas de base do cronograma Linhas de base dos custos 5 Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Calendários dos recursos Registro dos riscos Registro das partes interessadas 6 Atualizações de ativos de processos organizacionais Saídas 1 Opinião especializada 2 Publicidade 3 Reuniões com licitantes 4 Análise de dados Avaliação de propostas 5 Habilidades interpessoais e de equipe Negociação Ferramentas e técnicas Fonte PMI 2017 p 482 As entradas são os planos do projeto detalhado complementada pelos demais processos até agora os documentos de cronograma requisitos riscos partes interessadas e de aquisições as propostas dos forne cedores o ambiente e empresa Nessa etapa será muito utilizada a técnica de negociação e de habilidade interpessoais O responsável deverá entrar em contato com os fornecedores ou interessados informar a necessidade da empresa realizar as avaliações das propostas e a negociação dos detalhes com a opinião dos especialistas e reuniões com os interessados As saídas indicam os fornecedores selecionados os acordos e as devidas atualizações nos planos do cumentos e ativos da organização CONTROLAR AS AQUISIÇÕES É o gerenciamento dos relacionamentos das aquisições monitoramento do desempenho tratar dos eventuais ajustes que se fizerem necessários e encerrar os contratos para garantir que se cumpram todos os requisitos É realizado ao longo do projeto conforme o necessário Em uma situação em que haja numerosos fornecedores é importante gerenciar as comunicações entre todos para garantir que se cumpram todas as obrigações contratuais inclusive os pagamentos nas datas acertadas 88 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Figura 60 Controlar as aquisições 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento dos riscos Plano de gerenciamento das aquisições Plano de gerenciamento de mudanças Linha de base do cronograma 2 Documentos do projeto Registro de premissas Registro das lições aprendidas Listas de marcos Relatórios de qualidade Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Registro dos riscos Registro das partes interessadas 3 Acordos 4 Documentação de aquisições 5 Solicitações de mudança aprovadas 6 Dados de desempenho do trabalho 7 Fatores ambientais da empresa 8 Ativos de processos organizacionais Entradas 1 Encerrar as aquisições 2 Informações sobre o desempenho do trabalho 3 Atualizações na documentação de aquisições 4 Solicitações de mudança 5 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos riscos Plano de gerenciamento das aquisições Linhas de base do cronograma Linha de base dos custos 6 Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Requisitos de recursos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Registro dos riscos Registro das partes interessadas 7 Atualizações de ativos de processos organizacionais Saídas 1 Opinião especializada 2 Administração de reinvindicações 3 Análise de dados Análises de desempenho Análise de valor agregado Análise de tendências 4 Inspeção 5 Auditorias Ferramentas e técnicas Fonte PMI 2017 p 453 Para as entradas são necessários os planos do projeto e dos processos até agora assim como os docu mentos relacionados com as aquisições o ambiente a e empresa As transformações referemse à análise de dados reivindicações mudanças eventuais inspeções e auditorias As entregas registram o encerramento das aquisiçãoões as informações relacionadas as atualiza ções nos planos e documentos relacionados Com isso encerramse as aquisições e os processos de pagamentos a elas relacionados devidamente conforme o planejamento GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO A gestão das partes interessadas do projeto abrange uma série de processos voltados para a iden tificação dos indivíduos grupos e organizações envolvidos Essencialmente tratase de compreender seus objetivos suas restrições necessidades e desejos Esses são os atores que têm um papel ativo podendo ser afetados pelo projeto ou influenciálo de alguma forma Isso implica em analisar suas expectativas e a partir disso desenvolver estratégias que garantam um envolvimento eficaz em todas as fases do projeto A gestão das partes interessadas também envolve o apoio contínuo à equipe uma vez que exige atenção tanto por parte do gerente do projeto quanto das equipes envolvidas Algumas das partes interessadas podem influenciar mais outras menos por isso é importante ter uma abordagem estruturada para identificar priorizar e envolver cada uma dessas partes da melhor maneira para o sucesso do projeto devendo ser iniciada assim que o TAP for aprovado Internamente podemos destacar os gerentes de programas e de portfolios acionistas gerentes fun cionais diretoria patrocinador além do gerente e a equipe do projeto 89 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Externamente a empresa relacionamos clientes fornecedores instituições financeiras órgãos regula tórios parceiros comunidades beneficiários A satisfação das partes é um objetivo importante a ser alcançado através de uma comunicação con tínua para entender e atender as necessidades e expectativas administrar eventuais interesses conflitantes e manter todos devidamente engajados e interessados na sua participação no projeto captando o valor de seu comprometimento Devem ser revisadas e atualizadas sempre que se encerrar fases quando é comum entrar ou sair participantes Figura 61 Visão geral do gerenciamento das partes interessadas do projeto 1 Entradas 1 Termo de abertura do projeto 2 Documentos de negócios 3 Plano de gerenciamento do projeto 4 Documentos do projeto 5 Acordos 6 Fatores ambientais da empresa 7 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados 3 Análise de dados 4 Representação de dados 5 Reuniões 3 Saídas 1 Registro das partes interessadas 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto das aquisições 4 Atualizações de documentos do projeto 131 Identifcar as partes interessadas 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos do processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Habilidaes de comunicação 3 Habilidades interpessoais e de equipe 4 Regras básicas 5 Reuniões 3 Saídas 1 Solicitações de mudança 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações de documentos do projeto 1 Entradas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Documentos do projeto 4 Acordos 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 coleta de dados 3 Análise de dados 4 Tomada de decisões 5 Representação de dados 6 Reuniões 3 Saídas 1 Plano de engajamento das partes interessadas 122 Gerenciar as comunicações Visão geral do gerenciamento das partes interessadas do projeto 123 Controlar as aquisições 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Dados do desempenho do trabalho 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos do processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Análise de dados 2 tomadas de decisões 3 Representação de dados 4 Habilidaes de comunicação 5 Habilidades interpessoais e de equipe 6 Regras básicas 7 Reuniões 3 Saídas 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações de documentos do projeto 123 Controlar as aquisições Fonte PMI 2017 p 504 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADOS Existe um ditado popular que diz que não é necessário possuir todas as informações mas sim saber onde buscálas Isso também se aplica de certa forma ao gerenciamento de projetos O responsável pelo projeto deve estar ciente de quem é crucial e possuir as informações relevantes para o processo Para entendermos melhor imagine um cenário em que o responsável inclui um excesso de pessoas sem necessidade e compartilha informações com aqueles que não precisam Podemos concluir que isso irá resultar em possíveis atrasos e complexidades nas tomadas de decisões Por isso é importante o processo de identificar regularmente as partes interessadas Documentar as informações pertinentes a seus interesses níveis de envolvimento grau de influência expectativas e impacto no êxito do projeto é fundamental Isso permite direcionar adequadamente o envolvimento de cada indiví duo a ser revisto periodicamente ou diante de mudanças significativas como na conclusão ou início de fases Além dessa identificação é fundamental um bom plano de comunicação com os stakeholders quanto ao tipo mídia tecnologia frequência das informações desejadas para mantêlos engajados satisfeitos e con 90 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS fiantes e atualizados com as frequentes mudanças com as entradas e saídas das partes ao longo das diversas etapas Veja na figura 62 como ocorre o processo de identificar as partes interessadas Figura 62 Identificar as partes interessadas 1 Termo de abertura do projeto 2 Documentos de negócios Business case Plano de gerenciamento de benefícios 3 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento das comunicações Plano de engajamento das partes interessadas 4 Documentos do projeto Registro das mudanças Registro das questões Documentação dos requisitos 5 Acordos 6 Fatores ambientais da empresa 7 Ativos de processos organizacionais Entradas 1 Registro das partes interessadas 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento das comunicações Plano de gerenciamento dos riscos Plano de gerenciamento das partes interessadas 4 Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Registro das questões Registro dos riscos Saídas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados Questionários e pesquisas Brainstorming 3 Análise de dados Análise das partes interessadas Análise de documentos 4 Representação de dados Representaçãomapeamento das partes interessadas 5 Reuniões Ferramentas e técnicas Fonte PMI 2017 p 453 As entradas constam do TAP documentos de base plano do projeto comunicações e do engajamento acordos documentos relacionados ambiente e empresa A ferramenta será de coleta e análise de dados pelos especialistas podendo ser utilizados questionário pesquisas que terão os seus resultados resumidos em mapeamento As entregas são o registro das partes interessadas e as atualizações nos planos principalmente nos de comunicações e partes interessadas e documentos pertinentes PLANEJAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS É o desenvolvimento de abordagens para envolver as partes interessadas com base nas suas neces sidades expectativas interesses e potencial impacto no projeto fornecendo plano acionável para interagir eficazmente com as partes fornecendo diretrizes e ferramentas para desenvolvêlas Realizado periodica mente ao longo dos trabalhos à medida que o conjunto dessas partes se modifique com entradas ou saídas de participantes nas diversas fases Envolve também a comunicação com todos os stakeholders que precisam de informação como tipo frequência confidencialidade meio e controle 91 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Figura 63 Planejar o engajamento das partes interessadas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento das comunicações 3 Documentos do projeto Registro de premissas Registro das mudanças Registro das questões Cronograma do projeto Registro dos riscos Registro das partes interessadas 4 Acordos 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais Entradas 1 Plano de engajamento das partes interessadas Saídas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados Benchmarking 3 Análise de dados Análise de premissas e restrições Análise de causaraiz 4 Tomada de decisões Priorizaçãoclassifcação 5 Representação de dados Mapeamento mental Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas 6 Reuniões Ferramentas e técnicas Fonte PMI 2017 p 453 As entradas são compostas do TAP planos do projeto recursos comunicações riscos documento de mudanças registros de premissas mudanças questões cronograma riscos e das partes interessadas acor dos ambiente e empresa As transformações constam da coleta e análise dos dados relativos às premissas restrições causaraiz decisões e o mapeamento dos dados através de mapas mentais e matriz de avaliação comparação do nível de engajamento desejado com o real e suas classificações A entrega é o tão esperado plano de engajamento das partes interessadas para identificar e manter as partes envolvidas como participantes ativos GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS Um plano eficaz reconhece as necessidades de comunicações e trabalho com as partes interessadas atendendo suas necessidades e expectativas promovendo a participação adequada aumentando o seu nível de apoio e de confiança no gerente e minimizando eventuais resistências Ele também é elaborado no início do ciclo de vida do projeto para pôr em prática as estratégias planejadas e atualizado sempre que necessário Figura 64 Gerenciar o engajamento das partes interessadas 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento das comunicações Plano de gerenciamento dos riscos Plano de engajamento das partes interessadas Plano de gerenciamento de mudanças 2 Documentos do projeto Registro das mudanças Registro das questões Registro das lições aprendidas Registro das partes interessadas 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais Entradas 1 Solicitações de mudança 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento das comunicações Plano de engajamento das partes interessadas 3 Atualizações de documentos do projeto Registro das mudanças Registro das questões Registro das lições aprendidas Registro das partes interessadas Saídas 1 Opinião especializada 2 Habilidades de comunicação Feedback 3 Habilidades interpessoais e de equipe Gerenciamento de confitos Negociação Observaçãoconversação Consciência política 4 Regras básicas 5 Reuniões Ferramentas e técnicas Fonte PMI 2017 p 453 92 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Nas entradas temos os planos do projeto das comunicações riscos partes interessadas confirmar o compromisso e expectativas e mudanças e documentos relacionados ambiente e empresa As transformações envolvem o feedback de comunicações e as especialidades de gerenciamento de conflitos cultura negociação conversação e consciência Como entregas temos as atualizações no plano do projeto das comunicações e das partes como tam bém dos demais documentos focando o registro das partes que podem sofrer alterações MONITORAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS Após definido o que se deseja com as partes interessadas é fundamental acompanhar as suas relações e adaptação das estratégias de seu engajamento Manter e aumentar a eficácia das atividades de envolvi mento durante o gerenciamento do projeto verificando o seu comportamento à medida que se desenvolve e o ambiente se altera é base para o sucesso Atenção deve ser dada ao sistema de informação a ser utilizado por meio do qual são feitos os informes dos registros do andamento do projeto a da administração de todo o ciclo que envolve as partes interessadas as novas partes ouvindo especialistas e técnicos Figura 65 Monitorar o engajamento das partes interessadas 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento das comunicações Plano de engajamento das partes interessadas 2 Documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Comunicações do projeto Registro dos riscos Registro das partes interessadas 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais Entradas 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento das comunicações Plano de engajamento das partes interessadas 4 Atualizações de documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Registro dos riscos Registro das partes interessadas Saídas 1 Análise de dados Análise de alternativas Análise de causaraiz Análise das partes interessadas 2 Tomada de decisões Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos Votação 3 Representação de dados Matriz de avaliação do nível de engajamentos das partes interessadas 4 Habilidades de comunicação Feedback Apresentações 5 Habilidades interpessoais e de equipe Escuta ativa Consciência cultural Liderança Rede de relacionamentos Consciência política 6 Reuniões Ferramentas e técnicas Fonte PMI 2017 p 530 As entradas nos trazem o plano do projeto dos recursos das comunicações e das partes interessadas e os documentos dos projetos relacionados além do desempenho do trabalho até agora ambiente e empresa As transformações são no sentido de analisar os dados tomada de decisão habilidade na comunica ção na liderança entendimento das relações interpessoais e a apresentação através da matriz de avaliação do nível de engajamento As entregas são sobre o desempenho do trabalho status do engajamento e nível de apoio e as atua lizações nos planos e documentos do projeto relacionados 93 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Com isso terminamos nosso estudo sobre as cinco últimas áreas de conhecimento do PMBoK e seu entrosamento nos grupos de processos ao longo do ciclo de vida do projeto Talvez seja a parte mais delicada e desafiadora de todo o Gerenciamento do Projeto por se tratar de pessoas dentro de uma diversidade em que se busca a unidade para o êxito do projeto Cabe ao gerente do projeto com toda sua expertise e habili dade de líder conseguir manter o envolvimento de todos os interessados nesse projeto sejam funcionários da empresa sejam fornecedores instituições financeiras governos público beneficiado ou outras empresas Esse processo deve ser atualizado periodicamente e sempre que houver mudanças na execução do gerenciamento como inícios ou términos de fases mudança da configuração dos envolvidos com a entrada ou saídas de pessoas empresas instituições financeiras fornecedores contratados entre outros ou fatores que levem a mudança de expectativas que devem ser prontamente identificadas e as estratégias realinhadas para manter o envolvimento e apoio de todas as partes para o pleno êxito do projeto GERENCIAMENTO DA SUSTENTABILIDADE DO PROJETO Os projetos devem levar também em consideração as questões ambientais A preocupação com a sus tentabilidade inclui o atendimento dos requisitos ambientais não somente no aspecto econômico e financei ro do projeto mas em acolher o ambiente e o social em seu desenvolvimento preocupação que se iniciou na década de 1970 Este item é baseado no livro Fundamentos em Gestão de Projetos Construindo Competên cias para Gerenciar Projetos da autoria de Marly Monteiro Carvalho e Roque Rabechini Jr 2023 A figura 66 apresenta a visão geral do seu gerenciamento próximo do da integração por se envolver em todas as fases do ciclo de vida e bastante similar ao gerenciamento dos riscos Figura 66 Visão geral do gerenciamento da sustentabilidade Fonte Carvalho e Rabechini jr 2023 p 245 Sustentabilidade é o desenvolvimento que não esgota recursos para o futuro segundo a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento das Nações Unidas objetivando a harmonização en tre o desenvolvimento econômico seres humanos e a conservação ambiental Sustentabilidade deriva do termo sustentável o que é defensável suportável capaz de ser mantido representado um processo contínuo se mantendo no longo prazo impedindo a ruína de algo FURTADO 2005 apud CARVALHO RABECHINI JR 2023 Projetos sustentáveis são os desenvolvidos com a preocupação de causar o menor impacto possível ao meio ambiente durante o seu desenvolvimento com o suporte da evolução da tecnologia com novas soluções e materiais que proporcionam economia de energia de água e minimizam a emissão de gases de 94 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS efeito estufa como por exemplo projetos nas áreas de sistemas de trata mento e reuso da água descarte e reciclagem de resíduos educacionais e de compensação ambiental economia e energia renovável nomeando a sustentabilidade como métrica de avaliação A consideração com a sustentabilidade traz valor agregado ao negó cio impactando positivamente nas marcas e empresas e principalmente pelo reconhecimento do público Na área de projetos ainda é nova essa preocupação não fazendo parte das dez áreas de conhecimento do PMBoK 6ª edição Inicialmente a sustentabilidade se refere à sobrevivência no longo prazo somente A partir dos anos 1990 emerge uma visão mais ampla com perspectiva tridimen sional econômica social e ambiental ELKINGTON 1998 apud CARVALHO RABECHINI JR 2023 A figura 67 apresenta a Visão Tridimensional da Sus tentabilidade mostrando as relações entre as áreas econômicas ambien tais e sociais e suas interrelações Figura 67 Visão tridimensional da sustentabilidade Fonte Carvalho e Rabechini jr 2023 p 248 Embora as empresas ainda não deem a devida atenção à sustenta bilidade já há uma pressão bastante forte por parte da sociedade em sua adoção para minimizar os eventos climáticos extremos aquecimento glo bal desertificação de regiões e danos à saúde pela poluição pressão essa exercida também aos governos além das empresas Algumas empresas já adotam procedimentos visando preservar o meio ambiente isso se dá por exemplo com implantação de mudanças estratégica na cadeia de valor ajustando estrutura e processos internos Enquanto isso a área governamental prevê multas e outras providências Projetos sustentáveis tem como objetivo causar o menor impacto possível ao meio ambiente 95 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ao descaso com a sustentabilidade Organismos internacionais como a ISO International Organization for Standardization já editaram normas como a ISO 14000 saúde meio ambiente e segurança e ISO 26000 res ponsabilidade social sobre o assunto Aprofundando a sustentabilidade econômica além de garantir o retorno do investimento projetos eficientes vão além como comprar melhor aplicar recursos eficientemente usar tecnologias limpas utilizar energia renovável reduzir o uso de combustíveis fósseis entre outros O impacto ambiental é definido como a alteração no ambiente que envolve elementos como ar água solo recursos naturais flora fauna seres humanos e suas interrelações O impacto do ciclo de vida considera as categorias de impacto indicadores de categorias e modelos de caracterização A primeira categoria identifica as questões mais críticas que podem gerar escassez de energia consumo de recursos naturais destruição da camada de ozônio A segunda categoria se refere à relação entre as cargas ambientais e as categorias de impacto A última categoria agrega as cargas ambientais relacionadas às categorias de impacto e as converte em indicadores resultando em um índice para cada categoria Se formos adotar a forma do PMBok para as áreas de conhecimento teremos então os seguintes pro cessos semelhante ao gerenciamento de riscos Planejar o gerenciamento da sustentabilidade do projeto Identificar os impactos do projeto da sustentabilidade do projeto Planejar as respostas aos impactos da sustentabilidade do projeto Implementar as respostas aos impactos da sustentabilidade do projeto Monitorar os impactos da sustentabilidade do projeto PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA SUSTENTABILIDADE Planejar esse gerenciamento detalhando as estratégias políticas procedimentos e documentação a ser realizado ao longo dos trabalhos alinhando aos dezessete objetivos do desenvolvimento sustentável er radicação da pobreza fome zero boa saúde e bem estar educação de qualidade igualdade de gênero água limpa e saneamento energia acessível limpa emprego digno e crescimento econômico indústria inovação e infraestrutura redução das desigualdades cidades e comunidades sustentáveis consumo e produção res ponsáveis combate às alterações climáticas vida debaixo dagua e sobre a terra paz justiça e instituições fortes parcerias em prol das metas É o como conduzir a sustentabilidade no projeto IDENTIFICAR OS COMPONENTES E IMPACTOS DA SUSTENTABILIDADE Identificar os impactos econômicos e socioambientais junto aos stakeholders e ao projeto analisar e documentar as informações aos possíveis impactos no seu desempenho 96 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS REALIZAR AS ANÁLISES QUALITATIVA E QUANTITATIVA DA SUSTENTABILIDADE Avaliar a probabilidade de ocorrência dos impactos da aplicação dos princípios de sustentabilidade nas áreas econômica social e ambiental assim como de outras características relacionadas PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS IMPACTOS DA SUSTENTABILIDADE Uma vez identificados os possíveis impactos da sustentabilidade no desenvolvimento do projeto cabe planejar as respostas a esses sejam eles positivos oportunidades ou negativos ameaças empregando as normas ISO 14040 avaliação de ciclo de vida e 14044 objetivos e âmbito do estudo inventario do ciclo de vida avaliação do impacto e avaliação no seu planejamento IMPLEMENTAR AS RESPOSTAS AOS IMPACTOS DA SUSTENTABILIDADE Colocar em prática os planos de respostas aos impactos e técnicas de ciclo de vida ambiental e social para o bom resultado do projeto MONITORAR A SUSTENTABILIDADE Acompanhar o progresso do plano de gerenciamento da sustentabilidade agindo nas variações havi das e replanejamentos que se façam necessários dando especial atenção às partes interessadas CONSIDERAÇÕES FINAIS Terminamos o uso das áreas de conhecimento do PMBoK no gerenciamento de projetos importante ferramenta e o que há de mais moderno para bem conduzir os trabalhos do gerente de projetos e sua equi pe no atingimento do resultado Os projetos empresariais geralmente são complexos envolvem muitas partes internas e externas à organização e identificálas envolvêlas motiválas é uma tarefa difícil que requer muita análise pesquisa e estudos para convergir as diversidades para a unidade Tão complexo quanto é adicionar outros recursos como os humanos e materiais prever identificar e contornar todos os riscos previsto e os que vão surgir durante os trabalhos adquirir os bens e serviços mantendo sempre todas as partes interessadas envolvidas motivadas colaborando para as entregas com o menor desgaste A utilização dessas ferramentas serve como um guia um prómemória para o gerente e sua equipe desempenharem de forma eficaz e focando todas as atividades planejadas e as que não foram previstas e aparecem no desenrolar do gerenciamento especialmente as imprevistas que vão impactar no seu anda mento devendo ser contornadas e minimizadas facilitando o planejamento e ajudando na organização e execução de seu objetivo 97 ÁREAs DE CONhECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROjETOs 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS A sustentabilidade entra por fim atendendo a uma pressão da sociedade e de órgãos governamentais para minimizar impactos negativos ao meio ambiente e melhorando a condição social dos trabalhadores comunidade e sociedade em geral para que toda a modificação e inovação colabore para a melhoria das condições de vida para todos considerando ainda que muitos dos recursos são escassos e devem atender às gerações futuras Também utilizamos o mapeamento dos fluxos dos processos segundo Vargas 2023 onde podemos visualizar e entender melhor como os processo se interagem durante o ciclo de vida do projeto Destacamos as principais interações entre alguns processos pudemos verificar que no processo de iniciação são levan tadas as premissas e como serão conduzidos os trabalhos e como se interagem em seguida vem os grupos de processos de planejamento quando se estudam detalham estimam levantam e envolvem os recursos depois os de execução quando se põe em prática o levantado e planejado os de monitoramento e controle quando são verificados quanto ao cumprimento acertado e encerrando o ciclo com a ou as entregas parciais e final E podemos visualizar e entender como se conversam perceber sua dinamicidade e fluidez REFERÊNCIAS CARVALHO M M RABECHINI JR R Fundamentos em gestão de projetos construindo competências para gerenciar projetos 5 ed São Paulo Atlas 2023 KERZNER H R Gestão de projetos as melhores práticas 3 Ed Porto Alegre Bookman 2017 PMI Project Management Institute Um Guia do Conhecimento de Gerenciamento de Projetos Guia PMBoK 6a Edição ed Newton Square PA 2017 VARGAS R Gerenciamento de projetos estabelecendo diferenciais competitivos 8 ed Rio de Janeiro Brasport 2018