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SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAIS 9ª EDIÇÃO KENNETH LAUDON JANE LAUDON PESSOAS ORGANIZAÇÃO EMPRESA TECNOLOGIA PEARSON COMPANION WEBSITE E-business global e colaboração Capítulo 2 OBJETIVOS DE ESTUDO Ao concluir este capítulo, você será capaz de responder às seguintes perguntas: 1. Quais as principais características de um negócio que são relevantes para a compreensão do papel dos sistemas de informação? 2. Como os sistemas atendem aos diversos níveis de gerência em um negócio? 3. Como os aplicativos integrados e as intranets melhoram o desempenho organizacional? 4. Por que os sistemas para colaboração e trabalho em equipe são tão importantes? Quais tecnologias eles utilizam? 5. Qual a função de sistemas de informação em uma empresa? PLANO DO CAPÍTULO Caso de abertura: o Tata Nano faz história utilizando a manufatura digital Componentes de uma empresa Tipos de sistemas de informação empresariais Sistemas para colaboração e trabalho em equipe A função dos sistemas de informação na empresa Projetos práticos em SIG Resolvendo problemas organizacionais — Inovação e colaboração na Coca-Cola: It's the real thing O TATA NANO FAZ HISTÓRIA UTILIZANDO A MANUFATURA DIGITAL Em 23 de março de 2009, a montadora Tata Motors, na Índia, lançou seu carro Nano. Foi um momento histórico, pois, na época, o Nano era o automóvel mais barato já construído, com preço em torno de 2.500 dólares. O Nano juntou-se ao Ford Modelo T como um carro ao alcance de milhões de pessoas que até então não podiam arcar com os custos de um. Com velocidade máxima de 105 km/h (65 milhas/h), o Nano tem motor de dois cilindros; transmissão manual de quatro velocidades; eficiência de combustível de 50 milhas por galão, mas não tem ar-condicionado, nem vidros elétricos e nem direção hidráulica. A Tata Motors começou o projeto do Nano em 2003, quando uma equipe recebeu a tarefa de criar um carro que custasse menos de 2.500 dólares, sem comprometer questões como segurança, estética ou valor para o consumidor. Era uma tarefa hercúlea. A Tata superou o desafio utilizando sistemas de manufatura digital (MD) para diminuir drasticamente o tempo gasto no projeto de novos produtos até a distribuição no mercado. A habilidade para desenvolver e produzir novos produtos com vantagens originais em curto período é uma vantagem competitiva importante na indústria automotiva. Antes disso, era quase impossível projetar e produzir o Nano a esse preço. A Tata Motors tinha processos de manufatura ultrapassados, e era necessário esforço manual para criar e manter processos, fábricas e projetos de produtos, o que resultava em um longo tempo de execução para a escolha das ferramentas adequadas a uma operação. A empresa tinha de criar manualmente os programas para os robôs das linhas de montagem, um processo muito propenso a erros e que demandava bastante tempo. Tais atrasos acarretavam uma série de consequências negativas: os dados usados no projeto de um automóvel tornavam-se inúteis ao longo do tempo, e a empresa tinha dificuldades para modificar o seu mix de produtos, fabricar um novo produto em uma linha de produção já existente ou programar a produção de dois produtos distintos na mesma linha. Tudo isso mudou em julho de 2005, quando a Tata Motors adotou a manufatura digital e passou a utilizar o Digital Enterprise Lean Manufacturing Interactive Application (DELMIA), da Dassault Systèmes. A manufatura digital automatizou os processos no projeto e planejamento de produtos e fábricas para a Tata, permitindo que Tata planejasse processos de manufatura, projetasse fábricas e simulasse, de antemão, as repercussões dessas mudanças. Por exemplo, os técnicos da Tata agora podem avaliar a eficiência de novos processos ou redesenhos de operações para o sistema SAP da Tata, que faz a cotação das peças sobressalentes de um fornecedor que talvez aqueles respondam até mesmo antes que a primeira peça comece a ser produzida no mundo "real". O uso dos sistemas digitais de manufatura permitiu ganhos na eficiência na operação e uma drástica diminuição de tempo associada ao uso de protótipos caros que precisam ser reconstruídos sempre que o projeto sofre alterações. Segundo T. N. Umamaheswaran, que liderou o programa de manufatura digital da Tata Motors, "se não tivéssemos as ferramentas de MD, seria impossível imaginar o que aconteceria em uma nova fábrica. Dois anos antes de a primeira pedra da construção de uma fábrica ser colocada, já começamos a trabalhar nela. Seguro sabemos onde será a localização, mas sabemos quanto vai custar a produção de 750 carros por dia". \[Fluxograma\] • Identificar novos produtos • Desenvolver modelo de manufatura • Redesenhar o desenvolvimento de produtos • Implantar o software DELMIA, da Dassault • Integrar o software com os sistemas ERP \[Problemas organizacionais\] • Prazo curto para entrega no mercado • Setor altamente competitivo • Oportunidade de entrar em um novo mercado \[Sistemas de informação\] • Modelar produtos e processos • Projetar layout de fábricas \[Solução organizacional\] • Reduzir custos • Aumentar as vendas A experiência da Tata Motors ilustra como muitas empresas hoje se apoiam em sistemas de informação para gerenciar seu negócio e incentivar inovações, crescimento e lucratividade. Também mostra a importância das ferramentas de colaboração e do trabalho em equipe para que uma empresa possa inovar, executar e aperfeiçoar o desempenho geral dos negócios. A figura de abertura do caso chama atenção para pontos importantes levantados neste capítulo. A Tata Motors se viu diante tanto de um problema quanto de uma oportunidade. A empresa opera em um ambiente competitivo, no qual se espera que os montadores entreguem rapidamente ao mercado novos modelos de carro, com o maior número possível de versões, mas atrasava-se por conta dos muitos processos manuais. A gestão da Tata identificou oportunidades de utilizar sistemas de informação para melhorar o desempenho dos negócios bem como para entrar em um novo espaço de mercado — o de consumidores da Índia e de outros países em desenvolvimento que desejavam ter um automóvel, mas não tinham como pagar por ele. A gestão decidiu planejar e desenvolver um carro para esse mercado e implantar manufatura digital para toda a sua produção de automóveis. Mas somente adotar esta nova tecnologia não seria a solução. A empresa tinha de revisar muitos de seus processos de manufatura para poder adotar a digital. Uma vez adotado, o software DELMIA, da Dassault, foi essencial no projeto de modelos, fábricas e processos de produção, e também na coordenação de informação entre os processos. Os sistemas de manufatura digital aumentaram a flexibilidade e a eficiência e diminuíram os custos de produção, tornando possível o projeto pioneiro na produção de carros de baixo custo, como o Nano. Componentes de uma empresa Uma empresa é uma organização formal cujo objetivo é produzir produtos ou prestar serviços a fim de gerar lucro — isto é, vender produtos a um preço superior aos custos de produção. Os clientes estão dispostos a pagar esse preço porque acreditam receber um valor igual ou superior ao preço de venda. As empresas compram insumos e recursos de um entorno mais amplo (fornecedores, que, em geral, são outras empresas). Os funcionários da empresa transformam esses insumos, agregando-lhes valor durante o processo de produção. Existem, é claro, organizações e empresas sem fins lucrativos e órgãos governamentais que também são organizações formais complexas e produzem serviços e produtos, mas não operam a fim de obter lucros. Seja como for, até mesmo esses tipos de organização consomem recursos de seu entorno, agregam valor a eles e proporcionam resultados a seus integrantes e clientes. Em geral, os sistemas de informação encontrados em organizações sem fins lucrativos são notadamente similares àqueles encontrados na iniciativa privada. Organizando uma empresa: funções empresariais básicas Imagine que você queria abrir seu próprio negócio. Simplesmente decidir fazê-lo já terá sido a mais importante decisão, mas, em seguida, você se verá às voltas com outras questões: o que produzir, ou qual serviço prestar? A decisão de que produto/serviço oferecido será estratégica porque é ela que determina quais serão seus prováveis consumidores, os tipos de funcionários necessários, os métodos de produção e as instalações adequadas, a política de marketing e muitas outras escolhas. Capítulo 2: E-business global e colaboração Uma vez decidido o que produzir, de que tipo de organização você precisaria? Primeiro, terá de conceber alguma espécie de setor de produção — um arranjo de pessoas, máquinas e processos (procedimentos) de negócios capaz de produzir. Em segundo lugar, precisará de um grupo de marketing e vendas capaz de atrair clientes, vender o produto e cuidar das questões pós-vendas, como garantias e manutenção. Em terceiro lugar, tendo gerado vendas, você necessitaria de um grupo de contabilidade e finanças para cuidar das transações financeiras correntes — pedidos, faturas, desembolsos e folha de pagamentos, por exemplo. Além disso, esse grupo buscará fontes de crédito e financiamento. Finalmente, precisará de um grupo de pessoas que se concentrem no recrutamento, contratação, capacitação e retenção de funcionários. A Figura 2.1 resume essas quatro funções básicas encontradas em qualquer empresa. Evidentemente, se for autônomo ou se sua empresa for muito pequena, com apenas alguns funcionários, não precisará de todos esses grupos independentes de pessoas — provavelmente, nem terá como pagar por eles. Bem vez disso, terá de executar todas as funções sozinho, ou com a ajuda de algumas pessoas. Não é de admirar que as pequenas empresas tenham uma taxa de mortalidade tão alta! Em qualquer evento, mesmo nos pequenos negócios, essas quatro funções básicas são necessárias. Empresas maiores normalmente têm departamentos para cada função: manufatura e produção, vendas e marketing, finanças e contabilidade e recursos humanos. A Figura 2.1 também ajuda a entender as entidades básicas que formam uma empresa, que são: fornecedores, clientes, funcionários, faturas/salários e, é claro, produtos e serviços. A empresa precisa gerenciar e monitorar muitas outras entidades, mas essas são as mais básicas que formam o alicerce de qualquer empresa. Processos de negócios Uma vez identificadas as funções empresariais básicas e as entidades de sua empresa, sua próxima tarefa será descrever exatamente como ela será executada por pessoas em cada uma dessas funções. Quais tarefas específicas você quer que seu pessoal de vendas realize, em qual ordem e de acordo com qual cronograma? Quais passos os funcionários de produção devem seguir ao transformar matérias-primas em produtos acabados? Como os pedidos dos clientes devem ser processados? Como as contas dos fornecedores devem ser pagas? Essas tarefas e passos concretos que descrevem como o trabalho é organizado em uma empresa são chamados processos de negócios ou processos organizacionais. Um processo de negócio é um conjunto de atividades logicamente relacionadas que define como tarefas organizacionais específicas serão executadas. Refere-se, ainda, às maneiras únicas através das quais o trabalho, as informações e o conhecimento são coordenados em uma determinada empresa. Figura 2.1 As quatro funções básicas de uma empresa Qualquer empresa, independentemente de seu tamanho, precisa desempenhar quatro funções para ter sucesso: manufatura e produção do produto ou serviço; fazer o marketing desse produto e vendê-lo; monitorar as transações financeiras e contábeis e executar tarefas básicas de recursos humanos como contratar e reter. Qualquer empresa, na verdade, pode ser vista como uma coleção de processos de negócios. Grandes empresas têm milhares de processos de negócios, alguns mais importantes que outros. (No caso de abertura sobre a Tata Motors, por exemplo, as etapas de projeto de um novo modelo de carro, manufatura de seus componentes e montagem do automóvel final fizeram parte do processo geral de produção). Muitos processos de negócios estão vinculados a uma área funcional específica. A função de marketing e vendas, por exemplo, é responsável por identificar consumidores, enquanto a função de recursos humanos é responsável por contratar funcionários. A Tabela 2.1 descreve alguns processos de negócios típicos para cada área funcional da empresa. Outros processos de negócios, porém, abrangem várias áreas funcionais e exigem coordenação interdepartamental. Imaginemos, por exemplo, um processo de negócios aparentemente simples, como processar um pedido do cliente (veja Figura 2.2). Inicialmente, o departamento de vendas recebe o pedido. O pedido é enviado primeiro à contabilidade, para confirmar se o cliente poderá pagar por ele, seja verificando seu crédito, seja solicitando que ele faça um pagamento imediato antes do envio. Uma vez aprovado o crédito do cliente, o departamento de produção tem de retirar o produto do estoque ou então produzi-lo. Depois, o produto precisa ser enviado (e isso pode exigir o trabalho conjunto com os Correios ou uma empresa de logística, como a UPS ou a FedEx). Uma conta ou fatura é, então, gerada pelo departamento de contabilidade, e um aviso de envio do produto é encaminhado ao cliente. O serviço de vendas é notificado do envio e se prepara para dar suporte ao cliente, atendendo a seus telefonemas ou pedidos de garantia. O que a principio parecia simples — processar um pedido — transforma-se em uma complicada sequência de passos que exige a estreita coordenação entre as principais funções na empresa. Além disso, para que todos esses passos sejam executados com eficiência, são necessárias informações em grande quantidade e fluindo com velocidade. O fluxo de informações deve ser rápido não apenas dentro da empresa, mas também em sua comunicação com empresas de remessa e entrega e cliente. O processo de encomenda é um processo de negócios com alcance multifuncional; é interdepartamental, pois inclui interações com empresas de entrega e clientes que estão fora das fronteiras da organização. A encomenda de matéria-prima ou de componentes de fornecedores seria outro processo de negócio interorganizacional. Em grande medida, a eficiência de uma empresa depende do planejamento adequado e subsequente coordenação dos processos de negócios internos e interorganizacionais. Os Tabela 2.1 Exemplos de processos de negócios funcionais Área funcional Processo de negócios Manufatura e produção • Montagem do produto • Verificação de qualidade • Produção de listas de materiais Vendas e marketing • Identificação de clientes • Conscientização de clientes a respeito do produto • Venda do produto Finanças e contabilidade • Pagamento de credores • Criação de relatórios financeiros • Gestão de contas de caixa Recursos humanos • Contratação de empregados • Avaliação de desempenho de empregados • Inclusão de empregados em plano de benefícios Capítulo 2: E-business global e colaboração Figura 2.2 Processamento do pedido Processar um pedido do cliente envolve um complexo conjunto de passos que exigem a estreita coordenação entre as funções de vendas, contabilidade e produção. processos de negócios de uma empresa podem ser uma fonte de vantagem competitiva se permitem que a empresa inove ou execute suas ações melhor do que seus competidores. Processos de negócios podem ser também negativos se utilizados de forma ultrapassada, impedindo a agilidade de resposta e a eficiência da empresa. O caso de abertura do capítulo, sobre da Tata Motors e seus processos de desenvolvimento do produto e manufatura, ilustra claramente essas situações. Como a tecnologia de informação aprimora os processos de negócios Exatamente de que maneira a tecnologia de informação aprimora os processos de negó- cios? Os sistemas de informação automatizam muitas etapas que antes eram executadas manualmente, tais como verificar o crédito de um cliente ou gerar uma ordem de fatura ou expedição. Atualmente, entretanto, a tecnologia de informação pode fazer muito mais. Ela pode alterar o fluxo de informação, tornando possível que um número maior de pessoas acesse e compartilhe informações, substituindo as etapas sequenciais por tarefas que podem ser executadas simultaneamente e eliminando o atraso na tomada de decisão. Ela pode inclusive, transformar a maneira como os negócios funcionam e impulsionar a criação de novos modelos de negócios. Encomendar um livro on-line na Amazon e copiar uma música do iTunes são processos de negócios completamente novos baseados em modelos inconce- bíveis sem a tecnologia de informação. Por isso é tão importante estar atento aos processos de negócios, tanto no seu curso de sistemas de informação quanto na sua futura carreira. Ao analisar os processos, é possível alcançar uma compreensão muito clara sobre como os negócios realmente funcionam. Além disso, ao realizar uma análise dos processos de negócios, será possível conhecer e entender como mudar o negócio de modo a torná-lo mais eficiente ou eficaz. Ao longo deste livro, examinamos os processos de negócios com a intenção de compreender como eles podem ser modificados ou substituídos com o uso da tecnologia de informação com vistas a melhorar a eficiência, inovação e atendimento a clientes. O Capítulo 3 discute o impacto sobre os negó- cios quando a tecnologia de informação é utilizada para redesenhar processos de negócios. Administrando uma empresa e suas hierarquias O que está faltando nas figuras 2.1 e 2.2 é uma noção de como coordenar e controlar as quatro funções principais, seus departamentos e processos de negócios. Cada departamento tem seus próprios objetivos e processos e, obviamente, eles precisam cooperar para que a empresa toda seja bem-sucedida. Para conseguir essa coordenação, as empresas, como qual- quer organização, contratam gerentes, cuja responsabilidade é assegurar que todas as partes trabalhem em conjunto. As empresas organizam o trabalho dos funcionários em várias divi- são gerencias i atingir a excelência operacional (produtividade, eficiência e agilidade); desenvolver novos produtos e serviços; estreitar o relacionamento com o cliente e atendê-lo melhor (marketing contínuo, vendas e serviços; customização e personalização); melhorar a tomada de decisão (em termos de precisão e rapidez); promover vantagem competitiva; assegurar a sobrevivência. Tipos de sistemas de informação empresariais Agora é hora de examinar mais detalhadamente como as empresas usam os sistemas de informação para atingir esses objetivos. Como existem diferentes interesses, especia- lizações e níveis dentro de uma organização, existem também diversos tipos de sistema. Nenhum sistema isolado consegue fornecer todas as informações de que uma organização necessita. Uma empresa típica contará com sistemas que apoiam os processos de cada uma das principais funções de negócios — sistemas de vendas e marketing, manufatura e produção, finanças e contabilidade e recursos humanos. Sistemas funcionais que opera- vam de forma independente uns dos outros estão se tornando coisa do passado, já que não conseguiam compartilhar facilmente informações que dessem suporte aos proces- sos de negócios. Eles estão sendo substituídos por sistemas multifuncionais de larga escala que integram as atividades de processos de negócios e unidades organizacionais relacionadas. Descreveremos esses aplicativos multifuncionais integrados ainda nesta seção. Uma empresa típica também contará com diferentes sistemas para apoio às necessidades de tomada de decisão de cada um dos principais grupos de gerência tratados anteriormente. As gerências operacional, média e sênior utilizam tipos específicos de sistemas para apoiar as decisões e serem tomadas na gestão da empresa. Vamos ver esses sistemas e os tipos de decisão que os apoiam. Sistemas para diferentes níveis de gerência Uma empresa tem sistemas para apoio à tomada de decisão e às atividades de diferentes níveis da organização. Cada um dos principais grupos de gerência descritos anteriormente utiliza um tipo diferente de sistema para distribuir a informação necessária à gestão da empresa. Esses sistemas podem ser classificados como sistemas de processamento de tran- sações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio à decisão e sistemas de apoio ao executivo. Sistemas de processamento de transações Os gerentes operacionais precisam de sistemas que monitorem as transações e as ativi- dades básicas da organização, como vendas, recebimentos, entradas de dinheiro, folhas de pagamento, decisões de crédito ou fluxo de materiais em uma fábrica. Sistemas de proces- samento de transações (SPTs) fornecem esse tipo de informação. O sistema de proces- samento de transações é um sistema computadorizado que realiza e registra as transações rotineiras necessárias ao funcionamento organizacional, tais como o registro de pedidos de venda, sistema de reservas de hotel, folha de pagamento, manutenção do registro de fun- cionários e expedição. O principal objetivo dos sistemas nesse nível é responder a perguntas de rotina e moni- torar o fluxo de transações dentro da organização. “Quantas peças há em estoque? O que aconteceu com o pagamento do senhor William?” Para responder a esse tipo de pergunta, as informações precisam ser facilmente acessíveis, atualizadas e precisas. No nível operacional, tarefas, recursos e metas são pré-definidos e altamente estrutura- dos. A decisão de conceder crédito a um cliente, por exemplo, é tomada por um supervisor 40 Sistemas de informação gerenciais sões, desenvolvendo uma hierarquia em que a autoridade (responsabilidade e necessidade de prestar contas) está concentrada no topo. A hierarquia da administração é composta pela gerência sênior, que toma decisões estratégicas de longo prazo a respeito de produtos e serviços, além de avaliar o desempemho financeiro da empresa; pela gerência média, que conduz os programas e planos deter- minados pela gerência sênior; e pela gerência operacional, cujos membros monitoram as atividades diárias. Os trabalhadores do conhecimento, tais como engenheiros, cientistas e arquitetos, projetam produtos ou serviços e criam novos conhecimentos para a empresa, enquanto os trabalhadores de dados, como secretários ou arquivistas, auxiliam os demais níveis cuidando dos documentos e registros. Os trabalhadores dos serviços ou da produ- ção são os que realmente fabricam os produtos ou prestam os serviços (veja a Figura 2.3). Cada grupo tem diferentes necessidades de informação, de acordo com suas responsabi- lidades, e pode ser visto como um grande 'cliente' dos sistemas de informação. Os gerentes seniores precisam de informações resumidas que possam lhes mostrar rapidamente o dese- penho geral do negócio. São úteis para eles, por exemplo, receitas totais de vendas, vendas por grupo de produto e região, além da lucratividade geral. Os gerentes médios precisam de informações mais específicas sobre os resultados de cada área funcional ou departamento da empresa: contatos feitos pela força de vendas, estatísticas de produção por fabricas ou linhas de produto específicas, custos e níveis de emprego e receitas de vendas diárias ou mesmo diárias. Os gerentes operacionais, por sua vez, precisam de informações em termos de transações, tais como o número diário de peças com defeito e o número de horas que cada funcionário trabalhou na terça-feira. Os trabalhadores do conhecimento precisam de acesso a bancos de dados científicos externos ou a bancos de dados internos da organização. Por fim, aqueles que trabalham na produção precisam ter acesso a informações relativas à maquinaria, enquanto os da área de serviços devem ter acesso a registros de clientes, a fim de receber seus pedidos e responder às suas perguntas. O ambiente de negócios Algo gradioso afeta as empresas como se elas operassem no vácuo. Nada pode estar mais longe da realidade. Com efeito, as empresas dependem fundamentalmente de seu entorno para sobreviver e se modernizar. As empresas requerem infraestruturas tecnológicas, mer- cados estáveis e sistemas jurídicos, além de recursos educacionais em geral. Nem mesmo uma pizzaria conseguiria sobreviver por muito tempo sem um entorno que lhe proporcio- nasse queijo, molho de tomate e farinha de trigo! A Figura 2.4 resume os principais atores presentes no entorno de qualquer empresa. Para permanecer no negócio, a empresa precisa monitorar mudanças nesse ambiente e Figura 2.3 Níveis de uma empresa As organizações empresariais são hierarquias compostas por três níveis principais: gerência sênior, gerência média e gerência operacional. As três são auxiliadas pelos sistemas de informação. Os trabalhadores do conhecimento e os cientistas normalmente trabalham com a gerência média. Gerência sênior Gerência média Cientistas e trabalhadores do conhecimento Gerência operacional Trabalhadores dos serviços e da produção Trabalhadores de dados