Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK Quinta Edição

Um Guia do CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS GUIA PMBOK Quinta Edição Project Management Institute UM GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS GUIA PMBOK Quinta Edição ISBN 9781628250077 Publicado pelo Project Management Institute Inc 14 Campus Boulevard Newtown Square Pennsylvania 190733299 USA Tel 6103564600 Fax 6103564647 Email customercarepmiorg Internet wwwPMIorg 2013 Project Management Institute PMI Todos os direitos reservados PMI o logotipo do PMI PMP o logotipo PMP PMBOK PMP Project Management Journal PM Network e o logotipo PMI são marcas registradas do Project Management Institute PMI O Quarter Globe Design é uma marca registrada do Project Management Institute PMI Para obter uma lista completa das marcas do PMI favor entrar em contato com o Departamento Jurídico do PMI A PMI Publications está aberta a correções e comentários sobre os seus livros Por favor sintase à vontade para nos enviar comentários sobre erros tipográficos de formatação ou outros tipos de 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Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta edição cm de páginas Inclui referências bibliográficas e índice alfabético 9781628250077 livro de capa mole papel alcalino 1 Gerenciamento de projetos I Project Management Institute II Título Guia PMBOK HD69P75G845 2013P75G845 2013 658404dc23 2012046112 FSC LABELpdf 1 121812 116 PM AVISO As publicações de padrões e diretrizes do Project Management Institute PMI do qual este documento faz parte foram elaboradas após o consenso de voluntários por meio do uso de um processo para o desenvolvimento desses padrões Este processo reúne voluntários eou procura as opiniões de pessoas que têm um interesse no tópico coberto por esta publicação Embora o Project Management Institute administre o processo e estabeleça regras de promoção da imparcialidade na obtenção do consenso ele não é responsável pela redação do documento e não testa avalia ou verifica independentemente a exatidão ou integridade de quaisquer informações ou a validade de 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ÍNDICE I 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição ÍNDICE 1 INTRODUÇÃO 1 11 Objetivo do Guia PMBOK 2 12 O que é um projeto 3 121 Relacionamentos entre portfólios programas e projetos 4 13 O que é gerenciamento de projetos 5 14 Relacionamentos entre gerenciamento de portfólios gerenciamento de programas gerenciamento de projeto e gerenciamento organizacional de projetos 7 141 Gerenciamento de programas 9 142 Gerenciamento de portfólios 9 143 Projetos e planejamento estratégico 10 144 Escritório de gerenciamento de projetos 11 15 Relacionamento entre gerenciamento de projetos gerenciamento de operações e estratégia organizacional 12 151 Gerenciamento de operações e gerenciamento de projetos 12 152 Organizações e gerenciamento de projetos 14 16 Valor de negócio 15 17 Papel do gerente de projetos 16 171 Responsabilidades e competências do gerente de projetos 17 172 Habilidades interpessoais de um gerente de projetos 17 18 Conhecimento em gerenciamento de projetos 18 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 19 21 Influências organizacionais no gerenciamento de projetos 20 211 Culturas e estilos organizacionais 20 212 Comunicações organizacionais 21 213 Estruturas organizacionais 21 214 Ativos de processos organizacionais 27 215 Fatores ambientais da empresa 29 ÍNDICE II 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 22 Partes interessadas e governança do projeto 30 221 Partes interessadas no projeto 30 222 Governança do projeto 34 223 Sucesso do projeto 35 23 Equipe do projeto 35 231 Composição das equipes dos projetos 37 24 Ciclo de vida do projeto 38 241 Características do ciclo de vida do projeto 38 242 Fases do projeto 41 3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 47 31 Interações comuns em processos de gerenciamento de projetos 50 32 Grupos de processos de gerenciamento de projetos 52 33 Grupo de processos de iniciação 54 34 Grupo de processos de planejamento 55 35 Grupo de execução de processos 56 36 Grupo de processos de monitoramento e controle 57 37 Grupo de processos de encerramento 57 38 Informações do projeto 58 39 Papel das áreas de conhecimento 60 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 63 41 Desenvolver o termo de abertura do projeto 66 411 Desenvolver o termo de abertura do projeto entradas 68 412 Desenvolver o termo de abertura do projeto ferramentas e técnicas 71 413 Desenvolver o termo de abertura do projeto saídas 71 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 72 421 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto entradas 74 422 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto ferramentas e técnicas 76 423 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto saídas 76 ÍNDICE III 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 43 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 79 431 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto entradas 82 432 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto ferramentas e técnicas 83 433 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto saídas 84 44 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 86 441 Monitorar e controlar o trabalho do projeto entradas 88 442 Monitorar e controlar o trabalho do projeto ferramentas e técnicas 91 443 Monitorar e controlar o trabalho do projeto saídas 92 45 Realizar o controle integrado de mudanças 94 451 Realizar o controle integrado de mudanças entradas 97 452 Realizar o controle integrado de mudanças ferramentas e técnicas 98 453 Realizar o controle integrado de mudanças saídas 99 46 Encerrar o projeto ou fase 100 461 Encerrar o projeto ou fase entradas 102 462 Encerrar o projeto ou fase ferramentas e técnicas 102 463 Encerrar o projeto ou fase saídas 103 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 105 51 Planejar o gerenciamento do escopo 107 511 Planejar o gerenciamento do escopo entradas 108 512 Planejar o gerenciamento do escopo ferramentas e técnicas 109 513 Planejar o gerenciamento do escopo saídas 109 52 Coletar os requisitos 110 521 Coletar os requisitos entradas 113 522 Coletar os requisitos ferramentas e técnicas 114 523 Coletar os requisitos saídas 117 53 Definir o escopo 120 531 Definir o escopo entradas 121 532 Definir o escopo ferramentas e técnicas 122 533 Definir o escopo saídas 123 ÍNDICE IV 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 54 Criar a estrutura analítica do projeto EAP 125 541 Criar a EAP entradas 127 542 Criar a EAP ferramentas e técnicas 128 543 Criar a EAP saídas 131 55 Validar o escopo 133 551 Validar o escopo entradas 134 552 Validar o escopo ferramentas e técnicas 135 553 Validar o escopo saídas 135 56 Controlar o escopo 136 561 Controlar o escopo entradas 138 562 Controlar o escopo ferramentas e técnicas 139 563 Controlar o escopo saídas 139 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 141 61 Planejar o gerenciamento do cronograma 145 611 Planejar o gerenciamento do cronograma entradas 146 612 Planejar o gerenciamento do cronograma ferramentas e técnicas 147 613 Planejar o gerenciamento do cronograma saídas 148 62 Definir as atividades 149 621 Definir as atividades entradas 150 622 Definir as atividades ferramentas e técnicas 151 623 Definir as atividades saídas 152 63 Sequenciar as atividades 153 631 Sequenciar as atividades entradas 154 632 Sequenciar as atividades ferramentas e técnicas 156 633 Sequenciar as atividades saídas 159 64 Estimar os recursos das atividades 160 641 Estimar os recursos das atividades entradas 162 642 Estimar os recursos das atividades ferramentas e técnicas 164 643 Estimar os recursos das atividades saídas 165 ÍNDICE V 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 65 Estimar as durações das atividades 165 651 Estimar as durações das atividades entradas 167 652 Estimar as durações das atividades ferramentas e técnicas 169 653 Estimar as durações das atividades saídas 172 66 Desenvolver o cronograma 172 661 Desenvolver o cronograma entradas 174 662 Desenvolver o cronograma ferramentas e técnicas 176 663 Desenvolver o cronograma saídas 181 67 Controlar o cronograma 185 671 Controlar o cronograma entradas 187 672 Controlar o cronograma ferramentas e técnicas 188 673 Controlar o cronograma saídas 190 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 193 71 Planejar o gerenciamento dos custos 195 711 Planejar o gerenciamento dos custos entradas 196 712 Planejar o gerenciamento dos custos ferramentas e técnicas 198 713 Planejar o gerenciamento dos custos saídas 198 72 Estimar os custos 200 721 Estimar os custos entradas 202 722 Estimar os custos ferramentas e técnicas 204 723 Estimar os custos saídas 207 73 Determinar o orçamento 208 731 Determinar o orçamento entradas 209 732 Determinar o orçamento ferramentas e técnicas 211 733 Determinar o orçamento saídas 212 74 Controlar os custos 215 741 Controlar os custos entradas 216 742 Controlar os custos ferramentas e técnicas 217 743 Controlar os custos saídas 225 ÍNDICE VI 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 227 81 Planejar o gerenciamento da qualidade 231 811 Planejar o gerenciamento da qualidade entradas 233 812 Planejar o gerenciamento da qualidade ferramentas e técnicas 235 813 Planejar o gerenciamento da qualidade saídas 241 82 Realizar a garantia da qualidade 242 821 Realizar a garantia da qualidade entradas 244 822 Realizar a garantia da qualidade ferramentas e técnicas 245 823 Realizar a garantia da qualidade saídas 247 83 Controlar a qualidade 248 831 Controlar a qualidade entradas 250 832 Controlar a qualidade ferramentas e técnicas 252 833 Controlar a qualidade saídas 252 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 255 91 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos 258 911 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos entradas 259 912 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos Ferramentas e técnicas 261 913 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos saídas 264 92 Mobilizar a equipe do projeto 267 921 Mobilizar a equipe do projeto entradas 269 922 Mobilizar a equipe do projeto ferramentas e técnicas 270 923 Mobilizar a equipe do projeto saídas 272 93 Desenvolver a equipe do projeto 273 931 Desenvolver a equipe do projeto entradas 274 932 Desenvolver a equipe do projeto ferramentas e técnicas 275 933 Desenvolver a equipe do projeto saídas 278 94 Gerenciar a equipe do projeto 279 941 Gerenciar a equipe do projeto entradas 281 942 Gerenciar a equipe do projeto ferramentas e técnicas 282 943 Gerenciar a equipe do projeto saídas 284 ÍNDICE VII 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 287 101 Planejar o gerenciamento das comunicações 289 1011 Planejar o gerenciamento das comunicações entradas 290 1012 Planejar o gerenciamento das comunicações Ferramentas e técnicas 291 1013 Planejar o gerenciamento das comunicações saídas 296 102 Gerenciar as comunicações 297 1021 Gerenciar as comunicações entradas 299 1022 Gerenciar as comunicações ferramentas e técnicas 300 1023 Gerenciar as comunicações saídas 301 103 Controlar as comunicações 303 1031 Controlar as comunicações entradas 304 1032 Controlar as comunicações ferramentas e técnicas 306 1033 Controlar as comunicações saídas 307 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 309 111 Planejar o gerenciamento dos riscos 313 1111 Planejar o gerenciamento dos riscos entradas 314 1112 Planejar o gerenciamento dos riscos ferramentas e técnicas 315 1113 Planejar o gerenciamento dos riscos saídas 316 112 Identificar os riscos 319 1121 Identificar os riscos entradas 321 1122 Identificar os riscos ferramentas e técnicas 324 1123 Identificar os riscos saídas 327 11231 Registro dos riscos 327 113 Realizar a análise qualitativa dos riscos 328 1131 Realizar a análise qualitativa dos riscos entradas 329 1132 Realizar a análise qualitativa dos riscos ferramentas e técnicas 330 1133 Realizar a análise qualitativa dos riscos saídas 333 114 Realizar a análise quantitativa dos riscos 333 1141 Realizar a análise quantitativa dos riscos entradas 335 1142 Realizar a análise quantitativa dos riscos ferramentas e técnicas 336 1143 Realizar a análise quantitativa dos riscos saídas 341 ÍNDICE VIII 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 115 Planejar as respostas aos riscos 342 1151 Planejar as respostas aos riscos entradas 343 1152 Planejar as respostas aos riscos ferramentas e técnicas 343 1153 Planejar as respostas aos riscos saídas 346 116 Controlar os riscos 349 1161 Controlar os riscos entradas 350 1162 Controlar os riscos ferramentas e técnicas 351 1163 Controlar os riscos saídas 353 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 355 121 Planejar o gerenciamento das aquisições 358 1211 Planejar o gerenciamento das aquisições entradas 360 1212 Planejar o gerenciamento das aquisições ferramentas e técnicas 365 1213 Planejar o gerenciamento das aquisições saídas 366 122 Conduzir as aquisições 371 1221 Conduzir as aquisições entradas 373 1222 Conduzir as aquisições ferramentas e técnicas 375 1223 Conduzir as aquisições saídas 377 123 Controlar as aquisições 379 1231 Controlar as aquisições entradas 381 1232 Controlar as aquisições ferramentas e técnicas 383 1233 Controlar as aquisições saídas 384 124 Encerrar as aquisições 386 1241 Encerrar as aquisições entradas 388 1242 Encerrar as aquisições ferramentas e técnicas 388 1243 Encerrar as aquisições saídas 389 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 391 131 Identificar as partes interessadas 393 1311 Identificar as partes interessadas entradas 394 1312 Identificar as partes interessadas ferramentas e técnicas 395 1313 Identificar as partes interessadas saídas 398 ÍNDICE IX 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 132 Planejar o gerenciamento das partes interessadas 399 1321 Planejar o gerenciamento das partes interessadas entradas 400 1322 Planejar o gerenciamento das partes interessadas ferramentas e técnicas 401 1323 Planejar o gerenciamento das partes interessadas saídas 403 133 Gerenciar o engajamento das partes interessadas 404 1331 Gerenciar o engajamento das partes interessadas entradas 406 1332 Gerenciar o engajamento das partes interessadas ferramentas e técnicas 407 1333 Gerenciar o engajamento das partes interessadas saídas 408 134 Controlar o engajamento das partes interessadas 409 1341 Controlar o engajamento das partes interessadas entradas 411 1342 Controlar o engajamento das partes interessadas ferramentas e técnicas 412 1343 Controlar o engajamento das partes interessadas saídas 413 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 417 APÊNDICE X1 MUDANÇAS NA QUINTA EDIÇÃO 463 APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 483 APÊNDICE X3 HABILIDADES INTERPESSOAIS 513 REFERÊNCIAS 521 GLOSSÁRIO 523 ÍNDICE REMISSIVO 569 LISTA DE TABELAS E FIGURAS XI 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição LISTA DE TABELAS E FIGURAS Figura 11 Interações de gerenciamento de portfólios programas e projetos 5 Figura 21 Organização funcional 22 Figura 22 Organização matricial fraca 23 Figura 23 Organização matricial balanceada 24 Figura 24 Organização matricial forte24 Figura 25 Organização projetizada25 Figura 26 Organização composta 26 Figura 27 Relação entre as partes Interessadas e o projeto 31 Figura 28 Níveis típicos de custo e pessoal em toda a estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto 39 Figura 29 Impacto da variável com base no tempo decorrido do projeto 40 Figura 210 Exemplo de projeto de fase única 42 Figura 211 Exemplo de projeto de três fases 43 Figura 212 Exemplo de um projeto com fases sobrepostas 43 Figura 213 Exemplo de ciclo de vida previsível 44 Figura 31 Grupos de processos de gerenciamento de projetos 50 Figura 32 Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto 51 Figura 33 Interações nos processos de gerenciamento de projetos 53 Figura 34 Limites do projeto 54 Figura 35 Dados informações e fluxo de relatórios do projeto 59 Figura 36 Legenda do diagrama de fluxo de dados 60 LISTA DE TABELAS E FIGURAS XII 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Figura 41 Visão geral do gerenciamento da integração do projeto 65 Figura 42 Desenvolver o termo de abertura do projeto entradas ferramentas e técnicas e saídas 66 Figura 43 Diagrama do fluxo de dados do processo Desenvolver o termo de abertura do projeto 67 Figura 44 Desenvolver o termo de abertura do projeto entradas ferramentas e técnicas e saídas 72 Figura 45 Diagrama do fluxo de dados do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 73 Figura 46 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto entradas ferramentas e técnicas e saídas 79 Figura 47 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto diagrama do fluxo de dados 80 Figura 48 Monitorar e controlar o trabalho do projeto entradas ferramentas e técnicas e saídas 86 Figura 49 Diagrama do fluxo de dados do processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto 87 Figure 410 Realizar o controle integrado de mudanças entradas ferramentas e técnicas e saídas 94 Figura 411 Diagrama do fluxo de dados do processo Realizar o controle Integrado de mudanças 95 Figura 412 Encerrar o projeto ou fase entradas ferramentas e técnicas e saídas 100 Figura 413 Diagrama do fluxo de dados do processo Encerrar o projeto ou fase 101 Figura 51 Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto 106 Figura 52 Planejar o Gerenciamento do escopo entradas ferramentas e técnicas e saídas 107 Figura 53 Diagrama do fluxo de dados do processo Planejar o gerenciamento do escopo 107 Figura 54 Coletar os requisitos entradas ferramentas e técnicas e saídas 111 Figura 55 Diagrama do fluxo de dados do processo Coletar os requisitos 111 Figura 56 Exemplo de uma matriz de rastreabilidade de requisitos 119 Figura 57 Definir o escopo entradas ferramentas e técnicas e saídas 120 LISTA DE TABELAS E FIGURAS XIII 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Figura 58 Diagrama do fluxo de dados do processo Definir o escopo 120 Figura 59 Criar a EAP entradas ferramentas e técnicas e saídas 125 Figura 510 Diagrama do fluxo de dados do processo Criar a EAP 126 Figura 511 Amostra de EAP decomposta em pacotes de trabalho 129 Figura 512 Amostra de EAP organizada por fases 130 Figura 513 Exemplo de EAP com entregas principais 130 Figura 514 Validar o escopo entradas ferramentas e técnicas e saídas 133 Figura 515 Diagrama do fluxo de dados do processo Validar o escopo 133 Figura 516 Controlar o escopo entradas ferramentas e técnicas e saídas 136 Figura 517 Diagrama do fluxo de dados do processo Controlar o escopo 137 Figura 61 Visão geral do gerenciamento do tempo do projeto 143 Figura 62 Visão geral do desenvolvimento do cronograma 144 Figura 63 Planejar o gerenciamento do cronograma entradas ferramentas e técnicas e saídas 145 Figura 64 Diagrama do fluxo de dados do processo Planejar o gerenciamento do cronograma 145 Figura 65 Definir as atividades entradas ferramentas e técnicas e saídas 149 Figura 66 Diagrama do fluxo de dados do processo Definir as atividades 150 Figura 67 Sequenciar as atividades entradas ferramentas e técnicas e saídas 153 Figura 68 Diagrama do fluxo de dados do processo Sequenciar as atividades 154 Figura 69 Método do diagrama de precedência MDP Tipos de relações 157 Figura 610 Exemplos de antecipação e espera 158 Figura 611 Diagrama de rede do cronograma do projeto 160 Figura 612 Estimar os recursos das atividades entradas ferramentas e técnicas e saídas 161 LISTA DE TABELAS E FIGURAS XIV 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Figura 613 Diagrama do fluxo de dados do processo Estimar os recursos das atividades 161 Figura 614 Estimar as durações das atividades entradas ferramentas e técnicas e saídas 166 Figura 615 Diagrama do fluxo de dados do processo Estimar as durações das atividades 166 Figura 616 Desenvolver o cronograma entradas ferramentas e técnicas e saídas 173 Figura 617 Diagrama do fluxo de dados do processo Desenvolver o cronograma 173 Figura 618 Exemplo de método do caminho crítico 177 Figura 619 Exemplo de método da corrente crítica 178 Figura 620 Nivelamento de recursos 179 Figura 621 Exemplos de apresentações do cronograma do projeto 183 Figura 622 Controlar o cronograma entradas ferramentas e técnicas e saídas 185 Figura 623 Diagrama do fluxo de dados do processo Controlar o cronograma 186 Figura 71 Visão geral do gerenciamento dos custos do projeto 194 Figura 72 Planejar o gerenciamento dos custos entradas ferramentas e técnicas e saídas 195 Figura 73 Planejar o gerenciamento dos custos diagrama do fluxo de dados 196 Figura 74 Estimar os custos entradas ferramentas e técnicas e saídas 200 Figura 75 Diagrama do fluxo de dados do processo Estimar os custos 201 Figura 76 Determinar o orçamento entradas ferramentas e técnicas e saídas 208 Figura 77 Diagrama do fluxo de dados do processo Determinar o orçamento 209 Figura 78 Componentes do orçamento do projeto213 Figura 79 Linha de base de custos gastos e requisitos de recursos financeiros 214 Figura 710 Controlar os custos entradas ferramentas e técnicas e saídas 215 Figura 711 Diagrama do fluxo de dados do processo Controlar os custos 215 Figura 712 Valor agregado valor planejado e custos reais 219 LISTA DE TABELAS E FIGURAS XV 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Figura 713 Índice de desempenho para término IDPT 222 Figura 81 Visão geral do gerenciamento da qualidade do projeto 230 Figura 82 Relações fundamentais de garantia da qualidade e de qualidade do controle dos grupos de IPECC PDCA em inglês custo de modelos de qualidade e grupos de processos de gerenciamento do projeto 231 Figura 83 Planejar o gerenciamento da qualidade entradas ferramentas técnicas e saídas 232 Figura 84 Diagrama do fluxo de dados do processo Planejar o gerenciamento dos riscos 232 Figura 85 Custo da qualidade 235 Figura 86 O modelo SIPOC 237 Figura 87 O storyboard ilustra um exemplo conceitual de cada uma das sete ferramentas da qualidade 239 Figura 88 Realizar a garantia da qualidade entradas ferramentas e técnicas e saídas 243 Figura 89 Diagrama do fluxo de dados do processo Realizar a garantia da qualidade243 Figura 810 Storyboard ilustrando as sete ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade 246 Figura 811 Controlar a qualidade entradas ferramentas e técnicas e saídas 249 Figura 812 Diagrama do fluxo de dados do processo Realizar o controle da qualidade 249 Figura 91 Visão geral do gerenciamento dos recursos humanos do projeto 257 Figura 92 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos entradas ferramentas e técnicas e saídas 258 Figura 93 Diagrama do fluxo de dados do processo Planejar o gerenciamento dos recursos 258 Figura 94 Formatos de definição dos papéis e responsabilidades 261 Figura 95 Matriz RACI 262 Figura 96 Histograma de recursos ilustrativo266 Figura 97 Mobilizar a equipe do projeto entradas ferramentas e técnicas e saídas 267 LISTA DE TABELAS E FIGURAS XVI 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Figura 98 Diagrama do fluxo de dados do processo Mobilizar a equipe do projeto 268 Figura 99 Desenvolver a equipe do projeto entradas ferramentas e técnicas e saídas273 Figura 910 Diagrama do fluxo de dados do processo Desenvolver a equipe do projeto 273 Figura 911 Gerenciar a equipe do projeto entradas ferramentas e técnicas e saídas 279 Figura 912 Diagrama do fluxo de dados do processo Gerenciar a equipe do projeto 280 Figura 101 Visão geral do processo do Gerenciamento das comunicações do projeto 288 Figura 102 Planejar o gerenciamento das comunicações entradas ferramentas e técnicas e saídas 289 Figura 103 Diagrama do fluxo de dados do processo Planejar o gerenciamento das comunicações 289 Figura 104 Modelo básico de comunicação294 Figura 105 Gerenciar as comunicações entradas ferramentas e técnicas e saídas 297 Figura 106 Diagrama do fluxo de dados do processo Gerenciar as comunicações 298 Figura 107 Controlar as comunicações entradas ferramentas e técnicas e saídas 303 Figura 108 Diagrama do fluxo de dados do processo Controlar as comunicações 304 Figura 111 Visão Geral do gerenciamento do risco do projeto 312 Figura 112 Planejar o gerenciamento dos riscos entradas ferramentas e técnicas e saídas 313 Figura 113 Diagrama do fluxo de dados do processo Planejar o gerenciamento dos riscos 313 Figura 114 Exemplo de uma estrutura analítica dos riscos EAR 317 Figura 115 Identificar os riscos entradas ferramentas e técnicas e saídas 319 Figura 116 Diagrama do fluxo de dados do processo Identificar os riscos 320 Figura 117 Diagramas de influência 326 Figura 118 Realizar a análise qualitativa dos riscos entradas ferramentas e técnicas e saídas 328 LISTA DE TABELAS E FIGURAS XVII 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Figura 119 Diagrama do fluxo de dados do processo Realizar a análise qualitativa dos riscos 328 Figura 1110 Matriz de probabilidade e impacto 331 Figura 1111 Realizar a análise quantitativa dos riscos entradas ferramentas e técnicas e saídas 334 Figura 1112 Diagrama do fluxo de dados do processo Realizar a análise quantitativa dos riscos 334 Figura 1113 Faixas de estimativas de custos do projeto coletadas durante a entrevista sobre riscos 336 Figura 1114 Exemplos de distribuições de probabilidades usadas com frequência 337 Figura 1115 Exemplo de diagrama de tornado 338 Figura 1116 Diagrama da árvore de decisão 339 Figura 1117 Resultados da simulação de riscos de custos 340 Figura 1118 Planejar as respostas aos riscos entradas ferramentas e técnicas e saídas 342 Figura 1119 Diagrama do fluxo de dados do processo Planejar as respostas aos riscos 342 Figura 1120 Controlar os riscos entradas ferramentas e técnicas e saídas 349 Figura 1121 Diagrama do fluxo de dados do processo Monitorar e controlar os riscos 349 Figura 121 Visão geral do gerenciamento das aquisições do projeto 356 Figura 122 Planejar o gerenciamento das aquisições entradas ferramentas e técnicas e saídas 358 Figura 123 Diagrama do fluxo de dados do processo Planejar o gerenciamento das aquisições 359 Figura 124 Conduzir as aquisições entradas ferramentas e técnicas e saídas 371 Figura 125 Diagrama do fluxo de dados do processo Conduzir as aquisições 372 Figura 126 Controlar as aquisições entradas ferramentas e técnicas e saídas 379 LISTA DE TABELAS E FIGURAS XVIII 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Figura 127 Diagrama do fluxo de dados do processo Controlar as aquisições 380 Figura 128 Encerrar as aquisições entradas ferramentas e técnicas e saídas 386 Figura 129 Diagrama do fluxo de dados do processo Encerrar as aquisições 387 Figura 131 Gerenciamento das partes interessadas do projeto 392 Figura 132 Identificar as partes interessadas entradas ferramentas e técnicas e saídas 393 Figura 133 Diagrama do fluxo de dados do processo Identificar as partes interessadas 393 Figura 134 Exemplo de rede de poderinteresse com as partes interessadas 397 Figura 135 Planejar o gerenciamento das partes interessadas entradas ferramentas e técnicas e saídas 399 Figura 136 Diagrama do fluxo de dados do processo Planejar o gerenciamento das partes interessadas 399 Figura 137 Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas 403 Figura 138 Gerenciar o engajamento das partes interessadas entradas ferramentas e técnicas e saídas 404 Figura 139 Diagrama do fluxo de dados do processo Gerenciar o engajamento das partes interessadas 405 Figura 1310 Controlar o engajamento das partes interessadas entradas ferramentas e técnicas e saídas 410 Figura 1311 Diagrama do fluxo de dados do processo Controlar o engajamento das partes interessadas 410 Figura A11 Interações entre os grupos de processos em um projeto 419 Figura A12 Interações nos processos de gerenciamento de projetos 421 Figura A13 Limites do projeto 425 Figura A14 Grupo de processos de iniciação 425 Figura A15 Desenvolver o termo de abertura do projeto entradas e saídas 426 Figura A16 Identificar as partes interessadas entradas e saídas 426 LISTA DE TABELAS E FIGURAS XIX 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Figura A17 Grupo de processos de planejamento 428 Figura A18 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto entradas e saídas 429 Figura a 19 Planejar o gerenciamento do escopo entradas e saídas 429 Figura A110 Coletar os requisitos entradas e saídas 430 Figura A111 Definir o escopo entradas e saídas430 Figura A112 Criar a estrutura analítica do projeto EAP entradas e saídas 431 Figura A113 Planejar o gerenciamento do cronograma entradas e saídas 431 Figura A114 Definir as atividades entradas e saídas 432 Figura A115 Sequenciar as atividades entradas e saídas 432 Figura A116 Estimar os recursos das atividades entradas e saídas 433 Figura A117 Estimar as durações das atividades entradas e saídas 434 Figura A118 Desenvolver o cronograma entradas e saídas 435 Figura A119 Planejar o gerenciamento dos custos entradas e saídas 436 Figura A120 Estimar os custos entradas e saídas 436 Figura A121 Determinar o orçamento entradas e saídas 437 Figura A122 Planejar o gerenciamento da qualidade entradas e saídas 438 Figura A123 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos entradas e saídas 438 Figura A124 Planejar o gerenciamento das comunicações entradas e saídas 439 Figura A125 Planejar o gerenciamento dos riscos entradas e saídas 439 Figura A126 Identificar os riscos entradas e saídas440 Figura A127 Realizar a análise quantitativa dos riscos entradas e saídas 441 Figura A128 Realizar a análise quantitativa dos riscos entradas e saídas 441 Figura A129 Planejar as respostas aos riscos entradas e saídas 442 LISTA DE TABELAS E FIGURAS XX 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Figura A130 Planejar o gerenciamento das aquisições entradas e saídas 443 Figura A131 Planejar o gerenciamento das partes interessadas entradas e saídas 443 Figura A132 Grupo de processos de execução 445 Figura A133 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto entradas e saídas 446 Figura A134 Realizar a garantia da qualidade entradas e saídas 446 Figura A135 Mobilizar a equipe do projeto entradas e saídas 447 Figura A136 Desenvolver a equipe do projeto entradas e saídas 447 Figura A137 Gerenciar a equipe do projeto entradas e saídas448 Figura A138 Gerenciar as comunicações entradas e saídas 448 Figura A139 Conduzir as aquisições entradas e saídas 449 Figura A140 Gerenciar o engajamento das partes interessadas entradas e saídas 450 Figura A141 Grupo de processos de monitoramento e controle 451 Figura A142 Monitorar e controlar o trabalho do projeto entradas e saídas 452 Figura A143 Realizar o controle integrado de mudanças entradas e saídas 453 Figura A144 Validar o escopo entradas e saídas 453 Figura A145 Controlar o escopo entradas e saídas 454 Figura A146 Controlar o cronograma entradas e saídas 455 Figura A147 Controlar os custos entradas e saídas 455 Figura A148 Controlar a qualidade entradas e saídas 456 Figura A149 Controlar as comunicações entradas e saídas 457 Figura A150 Controlar os riscos entradas e saídas 457 Figura A151 Controlar as aquisições entradas e saídas 458 Figura A152 Controlar o engajamento das partes interessadas entradas e saídas 459 Figura A153 Grupo de processos de encerramento 460 LISTA DE TABELAS E FIGURAS XXI 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Figura A154 Encerrar o projeto ou fase entradas e saídas 461 Figura A155 Encerrar as aquisições entradas e saídas 461 Figura x11 Modelo de dados redefinido 467 Tabela 11 Visão geral comparativa do gerenciamento de projetos gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios 8 Tabela 21 Influência das estruturas organizacionais nos projetos 22 Tabela 31 Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de conhecimento 61 Tabela 41 Diferenciação entre o plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto 78 Tabela 51 Elementos do termo de abertura do projeto e da declaração do escopo do projeto 124 Tabela 71 Tabela de resumo dos cálculos do valor agregado 224 Tabela 111 Definição de escalas de impactos para quatro objetivos do projeto 318 Tabela A11 Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento da área de conhecimento 423 Tabela X11 Mudanças na Seção 4 472 Tabela X12 Mudanças na Seção 5 473 Tabela X13 Mudanças na Seção 6 474 Tabela X14 Mudanças na Seção 7 475 Tabela X15 Mudanças na Seção 8 476 Tabela X16 Mudanças na Seção 9 477 Tabela X17 Mudanças na Seção 10 478 Tabela X18 Mudanças na Seção 11 479 Tabela X19 Mudanças na Seção 12 480 Tabela X110 Mudanças na Seção 13 481 1 INTRODUÇÃO 1 1 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição INTRODUÇÃO Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais e define os conceitos relacionados com o gerenciamento de projetos Ele também descreve o ciclo de vida de gerenciamento de projetos e seus respectivos processos assim como o ciclo de vida do projeto O Guia PMBOK contém o padrão e guia globalmente reconhecidos para a profissão de gerenciamento de projetos encontrado no Anexo A1 Um padrão é um documento formal que descreve normas métodos processos e práticas estabelecidos Assim como em outras profissões o conhecimento contido neste padrão evoluiu a partir das boas práticas reconhecidas por profissionais de gerenciamento de projetos que contribuíram para o seu desenvolvimento As duas primeiras seções do Guia PMBOK são uma introdução aos principais conceitos no campo do gerenciamento de projetos A seção 3 resume os grupos de processos e fornece uma visão geral das interações dos processos entre as dez áreas de conhecimento e os cinco grupos de processos As seções de 4 a 13 são o guia do conhecimento em gerenciamento de projetos Elas ampliam as informações do padrão descrevendo as entradas e saídas assim como as ferramentas e técnicas usadas no gerenciamento dos projetos O anexo A1 é o padrão para o gerenciamento de projetos e apresenta os processos entradas e saídas que são consideradas boas práticas na maioria dos projetos a maior parte das vezes Esta seção define vários termos principais e o relacionamento entre gerenciamento de portfólio gerenciamento de programas gerenciamento de projetos e maturidade organizacional em gerenciamento de projetos Uma visão geral do Guia PMBOK é apresentada nas seguintes seções 11 Objetivo do Guia PMBOK 12 O que é um projeto 13 O que é gerenciamento de projetos 14 Relacionamentos entre gerenciamento de portfólios gerenciamento de programas gerenciamento de projetos e gerenciamento de projetos organizacionais 15 Relacionamento entre gerenciamento de projetos gerenciamento de operações e estratégia organizacional 16 Valor de negócio 17 Papel do gerente de projetos 18 Conhecimento em gerenciamento de projetos 11 1 INTRODUÇÃO 2 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 11 Objetivo do Guia PMBOK A aceitação do gerenciamento de projetos como uma profissão indica que a aplicação do conhecimento processos habilidades ferramentas e técnicas pode ter um impacto significativo no sucesso do projeto O Guia PMBOK identifica esse subconjunto do conhecimento em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte das vezes e que existe um consenso em relação ao seu valor e utilidade Boa prática significa que existe um consenso geral de que a aplicação do conhecimento habilidades ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso de muitos projetos Boa prática não significa que o conhecimento descrito deva ser sempre aplicado uniformemente a todos os projetos a organização eou a equipe de gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é apropriado para um projeto específico O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum no âmbito da profissão de gerenciamento de projetos para o uso e aplicação de conceitos de gerenciamento de projetos Um vocabulário comum é um elemento essencial para uma profissão O Léxico de termos de gerenciamento de projetos do PMI 11 fornece o vocabulário profissional básico que pode ser consistentemente utilizado pelos gerentes de projetos gerentes de programas e gerentes de portfólios e por outras partes interessadas O Anexo A1 é uma referência básica dos programas de desenvolvimento profissional de gerenciamento de projetos do PMI O Anexo A1 continua a evoluir juntamente com a profissão e assim sendo não é completo este padrão é um guia e não uma metodologia específica É possível usar metodologias e ferramentas distintas pex Ágil Cascata PRINCE2 para implementar uma estrutura de gerenciamento de projetos Além dos padrões que estabelecem diretrizes para os processos de gerenciamento de projetos o Código de ética e conduta profissional do PMI Project Management Institute Code of Ethics and Professional Conduct 2 orienta os praticantes da profissão e descreve as expectativas que eles devem ter de si mesmos e dos outros O Código de ética e conduta profissional do PMI é específico quanto à obrigação básica de responsabilidade respeito justiça e honestidade Ele exige que os praticantes demonstrem um compromisso com a conduta ética e profissional Ele transmite a obrigação do cumprimento das leis regulamentos e das políticas organizacionais e profissionais Os profissionais são provenientes de ambientes e culturas diversas e o Código de ética e conduta profissional do Project Management Institute se aplica globalmente Ao interagir com quaisquer partes interessadas os profissionais devem estar comprometidos com práticas honestas responsáveis e justas e relacionamentos respeitosos A aceitação do código pelos gerentes de projetos é essencial e é um requisito para os seguintes exames do PMI Profissional técnico certificado em gerenciamento de projetos CAPM Profissional de gerenciamento de projetos PMP Profissional de gerenciamento de programas PgMP Profissional certificado em métodos Ágeis do PMI PMIACP Profissional de gerenciamento de riscos do PMI PMIRMP Profissional em gerenciamento de cronograma PMISP 1 Os numeros entre parenteses referese a lista de referencias no final deste manual 1 INTRODUÇÃO 3 1 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 12 O que é um projeto Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto serviço ou resultado exclusivo A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados ou quando a necessidade do projeto deixar de existir Um projeto também poderá ser encerrado se o cliente cliente patrocinador ou financiador desejar encerrálo Temporário não significa necessariamente de curta duração O termo se refere ao engajamento do projeto e à sua longevidade O termo temporário normalmente não se aplica ao produto serviço ou resultado criado pelo projeto a maioria dos projetos é empreendida para criar um resultado duradouro Por exemplo um projeto de construção de um monumento nacional criará um resultado que deverá durar séculos Os projetos também podem ter impactos sociais econômicos e ambientais que terão duração mais longa que os projetos propriamente ditos Cada projeto cria um produto serviço ou resultado único O resultado do projeto pode ser tangível ou intangível Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas e atividades do projeto esta repetição não muda as características fundamentais e exclusivas do trabalho do projeto Por exemplo prédios de escritórios podem ser construídos com materiais idênticos ou similares e pelas mesmas equipes ou equipes diferentes Entretanto cada projeto de prédio é único com uma localização diferente um design diferente circunstâncias e situações diferentes partes interessadas diferentes etc Um esforço de trabalho contínuo é geralmente um processo repetitivo que segue os procedimentos existentes de uma organização Por outro lado em virtude da natureza exclusiva dos projetos pode haver incertezas ou diferenças quanto aos produtos serviços ou resultados criados pelo projeto As atividades do projeto podem ser novas para os membros de uma equipe de projeto o que poderá exigir um planejamento mais dedicado do que outro trabalho de rotina Além disso os projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais Um projeto pode envolver uma única pessoa ou muitas pessoas uma única organização ou múltiplas unidades organizacionais de múltiplas organizações Um projeto pode criar Um produto que pode ser um componente de outro item um aprimoramento de outro item ou um item final Um serviço ou a capacidade de realizar um serviço pex uma função de negócios que dá suporte à produção ou distribuição Uma melhoria nas linhas de produtos e serviços por exemplo um projeto Seis Sigma executado para reduzir falhas ou Um resultado como um produto ou documento por exemplo um projeto de pesquisa que desenvolve o conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendência existe ou se um novo processo beneficiará a sociedade 1 INTRODUÇÃO 4 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Exemplos de projetos incluem mas não se limitam a Desenvolvimento de um novo produto serviço ou resultado Efetuar uma mudança na estrutura processos pessoal ou estilo de uma organização Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou modificado hardware ou software Realizar um esforço de pesquisa cujo resultado será apropriadamente registrado Construção de um prédio planta industrial ou infraestrutura ou Implementação melhoria ou aprimoramento dos processos e procedimentos dos negócios existentes 121 Relacionamentos entre portfólios programas e projetos O relacionamento entre portfólios programas e projetos é tal que um portfólio se refere a uma coleção de projetos programas subportfólios e operações gerenciados como um grupo para o alcance de objetivos estratégicos Os programas são agrupados em um portfólio e englobam subprogramas projetos ou outros trabalhos que são gerenciados de forma coordenada para apoiar o portfólio Os projetos individuais que estão dentro ou fora do programa são de qualquer forma considerados parte de um portfólio Embora os projetos ou programas do portfólio possam não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados eles estão ligados ao plano estratégico da organização por meio do seu portfólio Conforme ilustrado na Figura 11 as estratégias e prioridades organizacionais são vinculadas e possuem relações entre portfólios e programas bem como entre programas e projetos individuais O planejamento organizacional impacta os projetos através da priorização de projetos baseada em riscos financiamentos e outras considerações relevantes ao plano estratégico da organização O planejamento organizacional pode orientar o gerenciamento dos recursos e dar suporte aos projetos componentes com base nas categorias de riscos linhas específicas de negócios ou tipos gerais de projetos como infraestrutura e melhoria de processos 1 INTRODUÇÃO 5 1 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Projetos Portfólio Subportfólios Programas Subprogramas Projetos Projetos Projetos Estratégias e prioridades Elaboração progressiva Governança Disposição sobre as mudanças solicitadas Impactos das mudanças em outros portfólios programas ou projetos Estratégias e prioridades Elaboração progressiva Governança Disposição sobre as mudanças solicitadas Impactos das mudanças em outros portfólios programas ou projetos Estratégias e prioridades Elaboração progressiva Governança Disposição sobre as mudanças solicitadas Impactos das mudanças em outros portfólios programas ou projetos Relatórios de desempenho Solicitações de mudança com impacto em outros portfólios programas ou projetos Relatórios de desempenho Solicitações de mudança com impacto em outros portfólios programas ou projetos Relatórios de desempenho Solicitações de mudança com impacto em outros portfólios programas ou projetos Programas Subprogramas Projetos Projetos Figura 11 Interações de gerenciamento de portfólios programas e projetos 13 O que é gerenciamento de projetos Gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento habilidades ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 47 processos de gerenciamento de projetos logicamente agrupados em cinco grupos de processos Esses cinco grupos de processos são Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e controle e Encerramento 1 INTRODUÇÃO 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O gerenciamento de um projeto normalmente inclui mas não se limita a Identificação dos requisitos Abordagem das diferentes necessidades preocupações e expectativas das partes interessadas no planejamento e execução do projeto Estabelecimento manutenção e execução de comunicações ativas eficazes e colaborativas entre as partes interessadas Gerenciamento das partes interessadas visando o atendimento aos requisitos do projeto e a criação das suas entregas Equilíbrio das restrições conflitantes do projeto que incluem mas não se limitam a Escopo Qualidade Cronograma Orçamento Recursos e Riscos As características e circunstâncias específicas do projeto podem influenciar as restrições nas quais a equipe de gerenciamento do projeto precisa se concentrar Esses fatores estão relacionados de tal forma que se algum deles mudar pelo menos um outro fator provavelmente será afetado Por exemplo se o cronograma for abreviado muitas vezes o orçamento precisará ser aumentado para incluir recursos adicionais a fim de concluir a mesma quantidade de trabalho em menos tempo Se não for possível um aumento no orçamento o escopo ou a qualidade poderão ser reduzidos para entregar o produto do projeto em menos tempo com o mesmo orçamento As partes interessadas no projeto podem ter idéias divergentes sobre quais fatores são os mais importantes gerando um desafio maior ainda A mudança dos requisitos ou objetivos do projeto pode criar riscos adicionais A equipe do projeto precisa ser capaz de avaliar a situação equilibrar as demandas e manter uma comunicação proativa com as partes interessadas a fim de entregar um projeto bem sucedido Devido ao potencial de mudanças o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto é uma atividade iterativa elaborada de forma progressiva ao longo do ciclo de vida do projeto A elaboração progressiva envolve a melhoria contínua e o detalhamento de um plano conforme informações mais detalhadas e específicas e estimativas mais exatas tornamse disponíveis A elaboração progressiva permite que a equipe de gerenciamento do projeto defina e gerencie o trabalho com um nível maior de detalhes à medida que o projeto evolui 1 INTRODUÇÃO 7 1 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 14 Relacionamentos entre gerenciamento de portfólios gerenciamento de programas gerenciamento de projetos e gerenciamento organizacional de projetos Para entender o gerenciamento de portfólios o gerenciamento de programas e o gerenciamento de projetos é importante reconhecer as semelhanças e as diferenças entre essas disciplinas Também é útil entender como eles se relacionam com o gerenciamento organizacional de projetos GOP O gerenciamento organizacional de projetos é uma estrutura de execução da estratégia corporativa que utiliza o gerenciamento de projetos de programas e de portfólio assim como outras práticas organizacionais que possibilitam a realização da estratégia organizacional de forma consistente e previsível produzindo melhor desempenho melhores resultados e uma vantagem competitiva sustentável O gerenciamento de portfólios gerenciamento de programas e gerenciamento de projetos estão alinhados ou são acionados por estratégias organizacionais Por outro lado o gerenciamento de portfólios o gerenciamento de programas e o gerenciamento de projetos diferem na maneira em que cada um contribui para o alcance das metas estratégicas O gerenciamento de portfólios se alinha com as estratégias organizacionais selecionando os programas ou projetos certos priorizando o trabalho e proporcionando os recursos necessários enquanto que o gerenciamento de programas harmoniza os componentes dos seus projetos e programas e controla as interdependências a fim de obter os benefícios especificados O gerenciamento de projetos desenvolve e implementa planos para o alcance de um escopo específico que é motivado pelos objetivos do programa ou portfólio a que está sujeito e em última instância às estratégias organizacionais O gerenciamento organizacional de projetos GOP promove a capacidade organizacional ligando os princípios e práticas do gerenciamento de projetos programas e portfólios com facilitadores organizacionais pex práticas estruturais culturais tecnológicas e de recursos humanos para apoiar as metas estratégicas Uma organização mede as suas capacidades e então planeja e implementa melhorias visando o alcance sistemático das melhores práticas A Tabela 11 mostra a comparação de perspectivas de projetos programas e portfólios em várias dimensões no âmbito da organização 1 INTRODUÇÃO 8 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Tabela 11 Visão geral comparativa do gerenciamento de projetos gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios Gerenciamento de projeto organizacional Projetos Programas Portfólios Os projetos têm objetivos defnidos O escopo é elaborado progressivamente durante o ciclo de vida do projeto Os gerentes de projetos esperam mudanças e implementam processos para mantêlas gerenciadas e controladas Os gerentes de projetos elaboram progressivamente planos detalhados no decorrer do ciclo de vida do projeto a partir de informações de alto nível Os gerentes de projetos gerenciam a equipe do projeto para atender aos objetivos do projeto O sucesso é medido pela qualidade do produto e do projeto pela pontualidade pelo cumprimento do orçamento e pelo grau de satisfação do cliente Os gerentes de projetos monitoram e controlam o Os programas possuem um escopo maior e fornecem benefícios mais signifcati vos Os gerentes de programas esperam mudanças dentro e fora do programa e estão preparados para gerenciá las Os gerentes de programas desenvolvem o plano geral do programa e criam planos de alto nível para orientar o planejamento detalhado no nível dos componentes Os gerentes de programas gerenciam a equipe do programa e os gerentes de projetos eles proporcionam a visão e liderança global O sucesso é medido pelo grau em que o programa atende às necessidades e pelos benefícios para os quais foi executado Os gerentes de programas monitoram o progresso dos componentes do programa para garantir que os objetivos cronogramas Os portfólios possuem um escopo organizacional que muda com os objetivos estratégicos da organização Os gerentes de portfólio monitoram continuamente as mudanças no ambiente interno e externo mais amplos Os gerentes de portfólios criam e mantêm comunica ção e processos necessários ao portfólio global Os gerentes de portfólios podem gerenciar ou coordenar o pessoal de gerenciamento de portfólios ou o pessoal de programas e projetos que possam ter responsabilidades de entrega de relatórios para compor o portfólio agregado O sucesso é medido em termos do desempenho de investimento agregado e realização dos benefícios do portfólio Os gerentes de portfólios monitoram as mudanças estratégicas e alocação de recursos totais resultados de desempenho e riscos do Escopo Mudança Planejamento Gerencia mento Sucesso Monitora 1 INTRODUÇÃO 9 1 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 141 Gerenciamento de programas Um programa é definido como um grupo de projetos subprogramas e atividades de programa relacionados gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente Os programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programa Um projeto pode ou não ser parte de um programa mas um programa sempre terá projetos Gerenciamento de programas é a aplicação de conhecimentos habilidades ferramentas e técnicas a um programa a fim de atender aos seus requisitos e obter benefícios e controle não disponíveis ao gerenciar projetos individualmente Os projetos dentro de um programa são relacionados entre si através do resultado comum ou da sua capacidade coletiva Se o relacionamento entre os projetos for somente o de um cliente fornecedor tecnologia ou recurso compartilhado o esforço deve ser gerenciado como um portfólio de projetos e não como um programa O gerenciamento de programas foca nas interdependências do projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenciálos As ações relacionadas a essas interdependências podem incluir Solução de restrições eou conflitos de recursos que afetam múltiplos projetos no programa Alinhamento do direcionamento organizacionalestratégico que afeta as metas e objetivos do projeto e programa e Solução de problemas e gerenciamento de mudanças dentro de uma estrutura de governança compartilhada Um exemplo de um programa seria um novo sistema de satélite de comunicação com projetos para o design do satélite e das estações terrestres a construção de cada uma delas a integração do sistema e o lançamento do satélite 142 Gerenciamento de portfólios Um portfólio referese a projetos programas subportfólios e operações gerenciados como um grupo para atingir objetivos estratégicos Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados Por exemplo uma empresa de infraestrutura que tenha o objetivo estratégico de maximizar o retorno dos seus investimentos pode compor um portfólio que inclua uma mescla de projetos em petróleo e gás energia água estradas ferrovias e aeroportos A partir desta mescla a empresa poderá decidir gerenciar projetos relacionados como um programa Todos os projetos de energia podem ser agrupados como um programa de energia Da mesma forma todos os projetos de água podem ser agrupados como um programa de água Assim o programa de energia e o programa de água tornamse componentes integrais do portfólio empresarial da empresa de infraestrutura 1 INTRODUÇÃO 10 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O gerenciamento de portfólios se refere ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios para alcançar objetivos estratégicos O gerenciamento de portfólios se concentra em assegurar que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos e que o gerenciamento do portfólio seja consistente e esteja alinhado com as estratégias organizacionais 143 Projetos e planejamento estratégico Os projetos são frequentemente utilizados como um meio de direta ou indiretamente alcançar os objetivos do plano estratégico de uma organização Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas Demanda de mercado pex uma companhia automobilística autoriza um projeto para a fabricação de carros energeticamente eficientes em resposta à escassez de gasolina Oportunidadenecessidade estratégica de negócios pex uma empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita Necessidade de natureza social pex uma organização não governamental de um país em desenvolvimento autoriza um projeto para fornecer sistemas de água potável latrinas e educação sanitária às comunidades vítimas de altos índices de doenças contagiosas Consideração ambiental pex uma companhia de serviços públicos autoriza um projeto para criar um novo serviço de compartilhamento de carros elétricos para reduzir a poluição Solicitação de cliente pex uma companhia de energia elétrica autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um novo parque industrial Avanço tecnológico pex uma empresa de produtos eletrônicos autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais veloz mais barato e menor em decorrência dos avanços em memória computacional e tecnologia eletrônica e Requisito legal pex um fabricante de produtos químicos autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio correto de um novo material tóxico Os projetos sejam pertencentes a programas ou portfólios são uma maneira de alcançar metas e objetivos organizacionais frequentemente no contexto de um plano estratégico Embora um grupo de projetos em um programa possa ter benefícios distintos ele também pode contribuir para os benefícios do programa para os objetivos do portfólio e para o plano estratégico da organização As organizações gerenciam os portfólios com base em seu plano estratégico Um objetivo do gerenciamento de portfólios é maximizar o valor do portfólio através de um exame cuidadoso de seus componentes os programas e projetos integrantes e outros trabalhos relacionados Os componentes que contribuem menos para os objetivos estratégicos do portfólio podem ser excluídos Desta forma o plano estratégico de uma organização tornase o fator principal de orientação para investimentos em projetos Ao mesmo tempo os projetos fornecem feedback aos programas e portfólios através de relatórios de progresso lições aprendidas e solicitações de mudanças que podem identificar os impactos em outros projetos programas ou portfólios As necessidades dos projetos incluindo as necessidades de recursos são reunidas e comunicadas de volta ao nível do portfólio o qual por sua vez determina a orientação para o planejamento organizacional 1 INTRODUÇÃO 11 1 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 144 Escritório de gerenciamento de projetos Um escritório de gerenciamento de projetos EGP ou em inglês PMO é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos metodologias ferramentas e técnicas As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos Há vários tipos de estruturas de PMO nas organizações e elas variam em função do seu grau de controle e influência nos projetos da organização tais como De suporte Os PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos projetos fornecendo modelos melhores práticas treinamento acesso a informações e lições aprendidas com outros projetos Este tipo de PMO atua como um repositório de projetos O nível de controle exercido pelo PMO é baixo De controle Os PMOs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade através de vários meios A conformidade pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos formulários e ferramentas específicas ou conformidade com a governança O nível de controle exercido pelo PMO é médio Diretivo Os PMOs diretivos assumem o controle dos projetos através do seu gerenciamento direto O nível de controle exercido pelo PMO é alto O PMO reúne os dados e informações de projetos estratégicos corporativos e avalia como os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados O PMO é a ligação natural entre os portfólios programas e projetos da organização e os sistemas de medição corporativos pex Balanced Scorecard Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO podem não estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados conjuntamente A forma função e estrutura específicas de um PMO dependem das necessidades da organização que ele apoia Um PMO pode ter a autoridade para atuar como uma parte interessada integral e um importante decisor ao longo do ciclo de vida de cada projeto fazer recomendações encerrar projetos ou tomar outras medidas conforme a necessidade para manter o alinhamento aos objetivos de negócios Além disso o PMO pode estar envolvido na seleção gerenciamento e mobilização de recursos de projeto compartilhados ou dedicados A principal função de um PMO é apoiar os gerentes de projetos de diversas maneiras que podem incluir mas não se limitam a Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo PMO Identificação e desenvolvimento de metodologia melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos Orientação aconselhamento treinamento e supervisão Monitoramento da conformidade com os padrões políticas procedimentos e modelos de gerenciamento de projetos através de auditorias em projetos Desenvolvimento e gerenciamento de políticas procedimentos modelos e outros documentos compartilhados do projeto ativos de processos organizacionais e Coordenação das comunicações entre projetos 1 INTRODUÇÃO 12 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e assim sendo são motivados por requisitos diferentes Todos esses esforços estão alinhados às necessidades estratégicas da organização As diferenças entre o papel dos gerentes de projetos e um PMO podem incluir O gerente de projetos se concentra nos objetivos especificados do projeto enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios O gerente de projetos controla os recursos alocados para o projeto a fim de melhor atender aos seus objetivos enquanto o PMO otimiza o uso de recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos O gerente de projetos gerencia as restrições escopo cronograma custo qualidade etc dos projetos individuais enquanto o PMO gerencia as metodologias padrões riscosoportunidades globais as métricas e interdependências entre os projetos no nível da empresa 15 Relacionamento entre gerenciamento de projetos gerenciamento de operações e estratégia organizacional O gerenciamento de operações é responsável pela supervisão orientação e controle das operações de negócios As operações evoluem para apoiar os negócios do dia a dia e são necessárias para alcançar os objetivos estratégicos e táticos dos negócios Os exemplos incluem operações de produção operações de fabricação operações contábeis suporte de software e manutenção Embora de natureza temporária os projetos podem ajudar a alcançar as metas organizacionais quando estão alinhados com a estratégia da organização Às vezes as organizações mudam suas operações produtos ou sistemas através da criação de iniciativas estratégicas de negócios desenvolvidas e implementadas através de projetos Os projetos exigem atividades de gerenciamento de projetos e conjuntos de habilidades enquanto que as operações exigem gerenciamento de processos de negócios atividades de gerenciamento de operações e conjuntos de habilidades 151 Gerenciamento de operações e gerenciamento de projetos As mudanças nas operações de negócios podem ser objeto de um projeto dedicado especialmente se houver mudanças significativas nas operações de negócio resultantes da entrega de um novo produto ou serviço As operações contínuas estão fora do escopo de um projeto entretanto há pontos de interseção onde as duas áreas se cruzam Os projetos podem cruzar com as operações em vários pontos durante o ciclo de vida do produto como 1 INTRODUÇÃO 13 1 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Em cada fase de encerramento No desenvolvimento de um novo produto na atualização de um produto ou na expansão das saídas Na melhoria das operações ou no processo de desenvolvimento do produto ou Até o final do ciclo de vida do produto Em cada ponto as entregas e o conhecimento são transferidos entre o projeto e as operações para implementação do trabalho entregue Esta implementação ocorre através da transferência dos recursos do projeto para operações perto do término do projeto ou através da transferência de recursos operacionais para o projeto no seu início As operações são esforços contínuos que geram saídas repetitivas com recursos designados para realizar basicamente o mesmo conjunto de tarefas de acordo com os padrões institucionalizados no ciclo de vida do produto Diferente da natureza contínua das operações os projetos são esforços temporários 1511 Gerenciamento de operações O gerenciamento de operações é um tema que está fora do escopo de gerenciamento formal de projetos como descrito neste padrão O gerenciamento de operações é uma área de gerenciamento preocupada com a produção contínua de mercadorias eou serviços Seu objetivo é assegurar que as operações de negócios continuem de forma eficiente através do uso dos melhores recursos necessários e pelo atendimento às exigências dos clientes Preocupase com o gerenciamento dos processos que transformam entradas pex materiais componentes energia e mão de obra em saídas pex produtos mercadorias eou serviços 1512 Partes Interessadas operacionais no gerenciamento de projetos Embora o gerenciamento de operações seja diferente do gerenciamento de projetos ver o item 1511 as necessidades das partes interessadas que executam e conduzem as operações de negócios são considerações importantes nos projetos que afetarão seu trabalho e esforços futuros Os gerentes de projetos que levam em consideração e incluem de maneira apropriada as partes interessadas operacionais em todas as fases dos projetos adquirem uma visão mais profunda sobre as mesmas e evitam problemas desnecessários que frequentemente surgem quando as suas informações são negligenciadas As partes interessadas operacionais devem ser engajadas e as suas necessidades identificadas como parte do registro das partes interessadas e a sua influência positiva ou negativa deve ser abordada como parte do plano de gerenciamento dos riscos 1 INTRODUÇÃO 14 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A lista a seguir inclui exemplos de partes interessadas operacionais dependendo do negócio Operadores de fábrica Supervisores de linhas de produção Coordenadores de centrais de atendimento Analistas de suporte a sistemas de produção Representantes de atendimento ao cliente Vendedores Trabalhadores de manutenção Pessoal de televendas Pessoal das centrais de atendimento Trabalhadores de varejo Gerentes de linha e Profissionais de treinamento 152 Organizações e gerenciamento de projetos As organizações usam a governança para estabelecer a direção estratégica e os parâmetros de desempenho A orientação estratégica fornece o objetivo as expectativas metas e ações necessárias para guiar a busca de negócios e está alinhada com os objetivos de negócios As atividades de gerenciamento de projetos devem estar alinhadas com a orientação de negócios de alto nível e caso haja uma mudança os objetivos do projeto devem ser realinhados Em um ambiente de projeto mudanças nos objetivos do projeto afetam a sua eficiência e sucesso Quando o negócio tem um alinhamento constante com o projeto suas chances de sucesso aumentam consideravelmente porque o projeto permanece alinhado com a direção estratégica da organização Caso haja mudanças os projetos devem mudar de acordo 1521 Organizações baseadas em projetos As organizações baseadas em projetos OBPs se referem às várias formas organizacionais que criam sistemas temporários para a execução do seu trabalho As OBPs podem ser criadas por diferentes tipos de organizações isto é funcionais matriciais ou projetizadas ver item 213 O uso de OBPs pode reduzir a hierarquia e a burocracia no âmbito das organizações porque o sucesso do trabalho é medido pelo resultado final e não está relacionado a cargo ou política As OBPs conduzem a maior parte de suas atividades na forma de projetos eou fornecem abordagens de projeto ao invés de abordagens funcionais As OBPs podem se referir a empresas inteiras como de comunicações petróleo e gás construção consultoria e serviços profissionais consórcios de múltiplas empresas ou redes também é possível que algumas organizações de grande porte baseadas em projetos tenham áreas de apoio funcional ou que a OBP esteja aninhada no âmbito das subsidiárias ou divisões de grandes corporações 1 INTRODUÇÃO 15 1 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 1522 O elo entre o gerenciamento de projetos e a governança organizacional Os projetos e programas são empreendidos para alcançar resultados de negócios estratégicos e para isto as organizações atualmente adotam processos e procedimentos formais de governança organizacional Os critérios de governança organizacional podem impor restrições aos projetos especialmente se o projeto entregar um serviço que estará sujeito à estrita governança organizacional Visto que o sucesso do projeto pode ser julgado com base no nível de apoio do produto ou serviço à governança organizacional é muito importante que o gerente de projetos seja bem versado em políticas e procedimentos de governança corporativaorganizacional relacionadas com o produto pex se uma organização adotar políticas em apoio a práticas de sustentabilidade e o projeto envolver a construção de um novo prédio de escritórios o gerente de projetos deve estar ciente dos requisitos de sustentabilidade relacionados com a construção do prédio 1523 Relacionamento entre gerenciamento de projetos e estratégia organizacional A estratégia organizacional deve orientar e direcionar o gerenciamento de projetos especialmente quando se considera que projetos existem para apoiar as estratégias organizacionais Muitas vezes é o patrocinador do projeto ou o gerente do portfólio ou programa que identifica o alinhamento ou os possíveis conflitos entre as estratégias organizacionais e as metas do projeto e as comunica ao gerente de projetos Se as metas de um projeto estiverem conflitantes com uma estratégia organizacional estabelecida cabe ao gerente de projetos documentar e identificar tais conflitos o mais cedo possível durante o projeto Às vezes o desenvolvimento de uma estratégia organizacional pode ser a meta de um projeto ao invés de um princípio de orientação Neste caso é importante que o projeto defina especificamente o que constitui uma estratégia organizacional apropriada que sustentará a organização 16 Valor de negócio Valor de negócio é um conceito único para cada organização O valor de negócio é definido como o valor inteiro do negócio a soma total de todos os elementos tangíveis e intangíveis Exemplos de elementos tangíveis incluem ativos monetários ativos fixos patrimônio dos acionistas e instalações utilitárias Exemplos de elementos intangíveis incluem reputação reconhecimento de marca benefício público e marcas registradas Dependendo da organização o escopo do valor de negócio pode ser de curto médio ou longo prazo O valor pode ser criado através do gerenciamento eficaz de operações contínuas Entretanto através do uso eficaz do gerenciamento de portfólios programas e projetos as organizações estarão capacitadas a empregar processos confiáveis e estabelecidos para atingir os objetivos estratégicos e obter maior valor de negócio de seus investimentos em projetos Embora nem todas as organizações sejam orientadas para os negócios todas elas conduzem atividades relacionadas com negócios Quer seja um órgão governamental ou uma entidade sem fins lucrativos todas as organizações se concentram em alcançar valor de negócio para as suas atividades 1 INTRODUÇÃO 16 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A realização bem sucedida do valor de negócio começa com o planejamento estratégico e gerenciamento abrangentes A estratégia organizacional pode ser expressa através da missão e visão da organização incluindo a orientação para os mercados a competição e outros fatores ambientais A estratégia organizacional eficaz oferece instruções definidas de desenvolvimento e crescimento além de métricas de desempenho para o sucesso O uso de técnicas de gerenciamento de portfólios programas e projetos é essencial para preencher a lacuna entre a estratégia organizacional e a realização bem sucedida do valor do negócio O gerenciamento de portfólios alinha componentes projetos programas ou operações com a estratégia organizacional organizados em portfólios ou subportfólios a fim de otimizar os objetivos do projeto ou programa dependências custos linhas de tempo benefícios recursos e riscos Isso permite que as organizações tenham uma visão geral de como o portfólio reflete os objetivos estratégicos institui o gerenciamento de governança adequado e autoriza a alocação de recursos humanos financeiros e materiais com base no desempenho e benefícios esperados Através do uso do gerenciamento de programas as organizações estão habilitadas a alinhar múltiplos projetos para custos cronograma esforço e benefícios otimizados ou integrados O gerenciamento de programas se concentra nas interdependências dos projetos e ajuda a determinar a melhor abordagem de gerenciamento e realização dos benefícios desejados Com o gerenciamento de projetos as organizações estão habilitadas a aplicar conhecimentos processos habilidades ferramentas e técnicas que aumentam a probabilidade de sucesso em uma vasta gama de projetos O gerenciamento de projetos se concentra na entrega bem sucedida dos produtos serviços ou resultados Os projetos em programas ou portfólios são um meio de atingir metas e objetivos organizacionais As organizações podem facilitar mais ainda o alinhamento dessas atividades de gerenciamento de portfólios programas e projetos através do fortalecimento de facilitadores organizacionais tais como práticas estruturais culturais tecnológicas e de recursos humanos Ao conduzir continuamente o alinhamento e a otimização estratégica dos portfólios realizando análises de impacto nos negócios e desenvolvendo sólidos facilitadores organizacionais as organizações podem alcançar transições bem sucedidas dentro dos domínios de portfólio programa e projeto e alcançar o gerenciamento eficaz de investimentos e a realização do valor do negócio 17 Papel do gerente de projetos O gerente de projetos é a pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto O papel do gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações Normalmente o gerente funcional se concentra em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma unidade funcional ou de negócios e os gerentes de operações são responsáveis pela eficiência das operações de negócios 1 INTRODUÇÃO 17 1 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Dependendo da estrutura organizacional um gerente de projetos pode se reportar a um gerente funcional Em outros casos um gerente de projetos pode ser um dos vários gerentes de projetos que se reportam a um gerente de programas ou de portfólios que é em última instância responsável por projetos de âmbito corporativo Neste tipo de estrutura o gerente de projetos trabalha estreitamente com o gerente de programas ou gerente de portfólios para atingir os objetivos do projeto e garantir que o plano de gerenciamento do mesmo esteja alinhado com o plano do programa central O gerente de projetos também colabora estreitamente com outras funções tal como analista de negócios gerente de garantia da qualidade e especialistas de outras áreas 171 Responsabilidades e competências do gerente de projetos De maneira geral os gerentes de projetos são responsáveis pelo atendimento de necessidades de tarefas necessidades de equipe e necessidades individuais Como o gerenciamento de projetos é uma disciplina estratégica crítica o gerente de projetos tornase o elo entre a estratégia e a equipe Os projetos são essenciais para o crescimento e sobrevivência das organizações Os projetos criam valor na forma de processos de negócios melhorados são indispensáveis no desenvolvimento de novos produtos e serviços e tornam mais fácil para a companhia responder às mudanças relativas ao ambiente à concorrência e de mercado Assim sendo o papel do gerente de projetos tornase cada vez mais estratégico Entretanto a compreensão e aplicação do conhecimento das ferramentas e técnicas reconhecidas como boas práticas não são suficientes para o gerenciamento de projetos eficaz Além das habilidades específicas a qualquer área e das proficiências de gerenciamento geral exigidas pelo projeto o gerenciamento de projetos eficaz exige que o gerente de projetos possua as seguintes competências Conhecimento Referese ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos Desempenho Referese ao que o gerente de projetos é capaz de fazer ou realizar quando aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos Pessoal Referese ao comportamento do gerente de projetos na execução do projeto ou atividade relacionada A efetividade pessoal abrange atitudes principais características de personalidade e liderança que fornecem a habilidade de guiar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo 172 Habilidades interpessoais de um gerente de projetos Os gerentes de projetos realizam o trabalho através da equipe e de outras partes interessadas Os gerentes de projetos eficazes devem possuir uma combinação equilibrada de habilidades éticas interpessoais e conceituais para ajudálos a analisar situações e interagir de maneira apropriada O Apêndice X3 sobre Habilidades interpessoais descreve importantes habilidades interpessoais tais como 1 INTRODUÇÃO 18 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Liderança Construção de equipes Motivação Comunicação Influência Tomada de decisões Consciência política e cultural Negociação Ganho de confiança Gerenciamento de conflitos e Coaching 18 Conhecimento em gerenciamento de projetos O Guia PMBOK contém o padrão para gerenciar a maioria dos projetos na maior parte das vezes e em muitos setores econômicos O padrão incluído no Anexo A1 descreve os processos de gerenciamento de projetos usados para gerenciar um projeto visando um resultado bem sucedido Este padrão é exclusivo ao campo de gerenciamento de projetos e tem relacionamentos com outras disciplinas de gerenciamento de projetos tais como gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios Os padrões de gerenciamento de projetos não abordam todos os detalhes de todos os tópicos Este padrão limitase a projetos individuais e aos processos de gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos como boa prática Outros padrões podem ser consultados para a obtenção de informações adicionais sobre o contexto mais amplo em que os projetos são realizados tais como O padrão para gerenciamento de programas 3 aborda o gerenciamento de programas O padrão para gerenciamento de portfólios 4 aborda o gerenciamento de portfólios O modelo de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos OPM3 5 examina as capacidades dos processos de gerenciamento de projetos de uma empresa 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 19 2 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO Os projetos e seu gerenciamento são executados em um ambiente mais amplo que o do projeto propriamente dito A compreensão deste contexto mais amplo ajuda a garantir que o trabalho seja conduzido em alinhamento com as metas e gerenciado de acordo com as práticas estabelecidas pela organização Esta seção descreve como as influências organizacionais afetam os métodos usados na mobilização de pessoal gerenciamento e execução do projeto Ela discute a influência das partes interessadas no projeto e em sua governança a estrutura e constituição da equipe do projeto e as várias abordagens das fases e relacionamento das atividades no ciclo de vida do projeto São abordadas as seguintes seções principais 21 As influências organizacionais no gerenciamento de projetos 22 Partes interessadas e governança do projeto 23 Equipe do projeto 24 Ciclo de vida do projeto 22 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 20 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 21 Influências organizacionais no gerenciamento de projetos A cultura estilo e estrutura da organização influenciam a maneira como os projetos são executados O nível de maturidade em gerenciamento de projetos de uma organização e seus sistemas de gerenciamento de projetos também podem influenciar o projeto Quando um projeto envolve entidades externas como as que são parte de joint ventures ou parcerias ele será influenciado por mais de uma organização As seções a seguir descrevem as características fatores e ativos organizacionais de uma empresa que provavelmente influenciarão o projeto 211 Culturas e estilos organizacionais As organizações são arranjos sistemáticos de entidades pessoas eou departamentos que visam o alcance de um objetivo que pode envolver a realização de projetos A cultura e o estilo da organização afetam a maneira como ela conduz os projetos Culturas e estilos são fenômenos de grupo conhecidos como normas culturais que se desenvolvem ao longo do tempo As normas incluem abordagens estabelecidas para a iniciação e o planejamento de projetos os meios considerados aceitáveis para a execução do trabalho e as autoridades reconhecidas que tomam ou influenciam as decisões A cultura organizacional é moldada pelas experiências comuns dos membros da organização e a maioria das organizações desenvolve culturas únicas ao longo do tempo através da prática e uso comum Essas experiências incluem mas não se limitam a Visões compartilhadas missão valores crenças e expectativas Regulamentos políticas métodos e procedimentos Sistemas de motivação e recompensa Tolerância a riscos Visão das relações de liderança hierarquia e autoridade Código de conduta ética de trabalho e horas de trabalho e Ambientes operacionais 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 21 2 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A cultura da organização é um fator ambiental da empresa conforme descrito na Seção 215 Culturas e estilos são aprendidos e compartilhados e podem ter uma forte influência na capacidade de um projeto de atingir seus objetivos Assim sendo um gerente de projetos deve entender os diversos estilos e culturas organizacionais que podem afetar um projeto O gerente de projetos necessita saber quais pessoas na organização são os tomadores de decisões ou influenciadores e trabalhar com elas para aumentar as chances de sucesso do projeto Devido à globalização a compreensão do impacto das influências culturais é fundamental em projetos que envolvem organizações diversificadas e locais ao redor do mundo A cultura tornase um fator crítico na definição do sucesso do projeto e a competência multicultural tornase crítica para o gerente de projetos 212 Comunicações organizacionais O sucesso do gerenciamento de projetos em uma organização é altamente dependente de um estilo de comunicação organizacional eficaz especialmente em decorrência da globalização da profissão de gerenciamento de projetos As capacidades de comunicação organizacional exercem grande influência em como os projetos são conduzidos Consequentemente os gerentes de projetos em locais distantes estão mais capacitados a se comunicar eficazmente com todas as partes interessadas pertinentes no âmbito da estrutura organizacional a fim de facilitar o processo de tomada de decisões As partes interessadas e os membros da equipe do projeto também podem usar meios de comunicação eletrônica incluindo email mensagens instantâneas de texto redes sociais videoconferência e conferência pela Internet e outras formas de mídia eletrônica para se comunicar formal ou informalmente com o gerente de projetos 213 Estruturas organizacionais A estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a forma como os projetos são conduzidos ver também a Seção 2155 As estruturas organizacionais variam de funcionais a projetizadas com uma variedade de estruturas matriciais entre elas A Tabela 21 mostra as principais características relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 22 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Tabela 21 Influência das estruturas organizacionais nos projetos Autoridade do gerente de projetos Disponibilidade de recursos Quem gerencia o orçamento do projeto Papel do gerente de projetos Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Características do projeto Estrutura da organização Funcional Matriz fraca Matriz por matricial Matriz forte Matricial Projetizada Pouca ou nenhuma Pouca ou nenhuma Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente do projeto Gerente do projeto Baixa Baixa Baixa a moderada Baixa a moderada Moderada a alta Moderada a alta Alta a quase total Alta a quase total A organização funcional clássica mostrada na Figura 21 é uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido No nível superior os funcionários são agrupados por especialidade como produção marketing engenharia e contabilidade As especialidades podem ainda ser subdivididas em unidades funcionais especializadas tais como engenharia mecânica e elétrica Cada departamento em uma organização funcional fará o seu trabalho do projeto de modo independente dos outros departamentos Gerente funcional Executivo chefe Coordenação de projetos As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Gerente funcional Gerente funcional Equipe Equipe Equipe Equipe Figura 21 Organização funcional 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 23 2 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição As organizações matriciais mostradas nas Figuras 22 a 24 são uma combinação de características funcionais e projetizadas As organizações matriciais podem ser classificadas como fracas balanceadas ou fortes dependendo do nível relativo de poder e influência entre os gerentes funcionais e gerentes de projetos As organizações matriciais fracas mantêm muitas das características de uma organização funcional e o papel do gerente de projetos assemelhase mais ao de um coordenador ou facilitador Um facilitador de projetos atua como um assistente de equipe e coordenador de comunicações O facilitador não pode tomar ou executar decisões por conta própria Os coordenadores de projetos têm poder para tomar algumas decisões têm uma certa autoridade e se reportam a um gerente de nível hierárquico superior As organizações matriciais fortes apresentam muitas das características da organização projetizada e têm gerentes de projeto de tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo de tempo integral trabalhando no projeto Embora a organização matricial balanceada reconheça a necessidade de um gerente de projetos ela não dá ao gerente do projeto autoridade total sobre o projeto e sobre o financiamento do projeto A Tabela 21 fornece detalhes adicionais das várias estruturas organizacionais matriciais Gerente funcional Executivo chefe Coordenação do projeto As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Gerente funcional Gerente funcional Equipe Equipe Equipe Equipe Figura 22 Organização matricial fraca 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 24 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Gerente funcional Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Executivo chefe Gerente funcional Gerente funcional Coordenação do projeto As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto Gerente do projeto Equipe Equipe Equipe Figura 23 Organização matricial balanceada Executivo chefe Gerente funcional Gerente funcional Gerente funcional Chefe dos gerentes de projetos Equipe Staff Equipe Equipe Gerente do projeto Gerente do projeto Gerente do projeto Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Coordenação do projeto As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto Figura 24 Organização matricial forte 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 25 2 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Na extremidade oposta do espectro da organização funcional está a organização projetizada mostrada na Figura 25 Em uma organização projetizada os membros da equipe frequentemente trabalham juntos A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem muita independência e autoridade Técnicas de colaboração virtual são muitas vezes usadas para atingir os benefícios das equipes trabalhando no mesmo projeto Organizações projetizadas muitas vezes têm unidades organizacionais denominadas departamentos mas elas podem se reportar diretamente ao gerente de projetos ou prestar serviços de suporte aos diversos projetos Gerente do projeto Executivo chefe Coordenação do projeto As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto Gerente do projeto Gerente do projeto Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Figura 25 Organização projetizada Muitas organizações envolvem todas essas estruturas em vários níveis e são frequentemente chamadas de organizações compostas conforme mostrado na Figura 26 Por exemplo mesmo uma organização fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crítico Essa equipe pode ter muitas das características de uma equipe de projeto de uma organização projetizada A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais em tempo integral pode desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e mesmo operar fora da estrutura hierárquica formal padrão durante o projeto Além disso uma organização pode gerenciar a maior parte dos seus projetos em uma estrutura matricial forte mas permitir que pequenos projetos sejam gerenciados por departamentos funcionais 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 26 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Executivo chefe Gerente funcional Gerente funcional Gerente funcional Chefe dos gerentes de projetos Equipe Staff Equipe Equipe Gerente do projeto Gerente do projeto Gerente do projeto Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Coordenação do projeto A Coordenação do projeto B As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto Figura 26 Organização composta Muitas estruturas organizacionais incluem níveis estratégicos de média gerência e operacionais O gerente de projetos pode interagir com todos os três níveis dependendo de fatores como Importância estratégica do projeto Capacidade das partes interessadas de exercer influência sobre o projeto Grau de maturidade em gerenciamento de projetos Sistemas de gerenciamento de projetos e Comunicações organizacionais Esta interação determina as características do projeto tais como Nível de autoridade do gerente de projetos Disponibilidade e gerenciamento dos recursos Entidade controlando o orçamento do projeto Papel do gerente de projetos e Composição da equipe do projeto 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 27 2 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 214 Ativos de processos organizacionais Ativos de processos organizacionais são os planos processos políticas procedimentos e as bases de conhecimento específicas da organização e por ela usados Eles incluem qualquer artefato prática ou conhecimento de qualquer ou todas as organizações envolvidas no projeto que possam ser usados para executar ou administrar o projeto Os ativos de processos organizacionais também incluem as bases de conhecimento da organização como lições aprendidas e informações históricas Eles podem incluir cronogramas finalizados dados sobre riscos e dados de valor agregado Os ativos de processos organizacionais são entradas da maior parte dos processos de planejamento No decorrer do projeto os membros da equipe podem atualizar ou fazer acréscimos aos ativos dos processos organizacionais conforme necessário Os ativos de processos organizacionais podem ser agrupados em duas categorias 1 processos e procedimentos e 2 base de conhecimento corporativo 2141 Processos e procedimentos Os processos e procedimentos da organização para a condução do trabalho do projeto incluem mas não se limitam a Iniciação e planejamento Diretrizes e critérios para adequação do conjunto de processos e procedimentos padrão da organização a fim de atender às necessidades específicas do projeto Padrões organizacionais específicos como políticas pexpolíticas de recursos humanos de saúde e segurança de ética e de gerenciamento de projetos ciclos de vida do produto e do projeto e políticas e procedimentos de qualidade pex auditorias de processos metas de melhorias listas de verificação e definições padronizadas de processos para uso na organização e Modelos pex registro dos riscos estrutura analítica do projeto diagrama de rede do cronograma do projeto e modelos de contrato Execução monitoramento e controle Procedimentos de controle de mudanças inclusive os passos para modificação dos padrões políticas planos e procedimentos da organização ou de quaisquer documentos do projeto e o modo como quaisquer mudanças serão aprovadas e validadas Procedimentos de controles financeiros por exemplo relatório de horas análises obrigatórias de gastos e despesas códigos contábeis e cláusulas contratuais padrão Procedimentos de gerenciamento de questões e defeitos que definem os seus controles identificação e solução de questões e defeitos e acompanhamento dos seus itens de ação 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 28 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Requisitos de comunicações da organização pex tecnologia de comunicações específica disponível mídia de comunicação autorizada políticas de retenção de registros e requisitos de segurança Procedimentos de priorização aprovação e emissão de autorizações de trabalho Procedimentos de controle de riscos incluindo categorias de riscos modelos de declaração de riscos definições de probabilidade e impacto e matriz de probabilidade e impacto e Diretrizes padronizadas instruções de trabalho critérios de avaliação de propostas e critérios de medição de desempenho Encerramento Diretrizes ou requisitos de encerramento do projeto pex lições aprendidas auditorias finais do projeto avaliações do projeto validações de produto e critérios de aceitação 2142 Base de conhecimento corporativa A base de conhecimento organizacional corporativa para o armazenamento e recuperação de informações inclui mas não se limita a Bases de conhecimento de gerenciamento de configuração contendo as versões e linhas de base de todas normas políticas e procedimentos da organização executora e quaisquer documentos do projeto Bancos de dados financeiros contendo informações como horas de mão de obra custos incorridos orçamentos e qualquer estouro dos custos do projeto Bases de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas pex registros e documentos de projetos todas as informações e documentação de encerramento do projeto relativas aos resultados de decisões de seleção de projetos anteriores e informações do desempenho dos projetos anteriores além de informações de atividades de gerenciamento de riscos Bancos de dados de gerenciamento de problemas e defeitos contendo o status dos mesmos informações de controle solução de problemas e defeitos e resultados de itens de ação Bancos de dados de medição dos processos usados para coletar e disponibilizar os dados de medições dos processos e produtos e Arquivos de projetos anteriores pex escopo custo cronograma e linhas de base de medição do desempenho calendários dos projetos diagramas de rede de cronograma dos projetos registros dos riscos ações de respostas planejadas e impacto de riscos definido 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 29 2 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 215 Fatores ambientais da empresa Fatores ambientais da empresa se referem às condições fora do controle da equipe do projeto que influenciam restringem ou direcionam o projeto Os fatores ambientais da empresa são considerados como entradas na maioria dos processos podem aumentar ou restringir as opções de gerenciamento de projetos e podem ter uma influência positiva ou negativa no resultado Os fatores ambientais da empresa variam muito em tipo e natureza Os fatores ambientais da empresa incluem mas não se limitam a Cultura estrutura e governança organizacional Distribuição geográfica de instalações e recursos Normas governamentais ou do setor pex regulamentos de agências reguladoras códigos de conduta padrões de produto padrões de qualidade e padrões de mão de obra Infraestrutura por exemplo equipamentos e instalações existentes Recursos humanos existentes pex habilidades disciplinas e conhecimento como projeto desenvolvimento jurídico contratação e compras Administração de pessoal pex diretrizes de recrutamento e retenção de pessoal análises de desempenho de empregados e registros de treinamento política de compensação e horas extras e controle do tempo Sistemas de autorização de trabalho da empresa Condições do mercado Tolerância a risco das partes interessadas Clima político Canais de comunicação estabelecidos da organização Bancos de dados comerciais por exemplo dados padronizados de estimativa de custos informações sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos e Sistema de informações do gerenciamento de projetos pex uma ferramenta automatizada como um software de cronograma um sistema de gerenciamento de configuração um sistema de coleta e distribuição de informações ou interfaces web para outros sistemas automatizados online 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 30 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 22 Partes interessadas e governança do projeto Uma parte interessada é um indivíduo grupo ou organização que pode afetar ser afetada ou sentir se afetada por uma decisão atividade ou resultado de um projeto As partes interessadas podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados pelo desempenho ou término do projeto As diferentes partes interessadas podem ter expectativas antagônicas que podem criar conflitos no âmbito do projeto As partes interessadas também podem exercer influência sobre o projeto suas entregas e sobre a equipe do projeto a fim de atingir um conjunto de resultados que atenda objetivos de negócios estratégicos ou outras necessidades Governança do projeto o alinhamento do projeto com as necessidades ou objetivos das partes interessadas é crítico para a administração bem sucedida do envolvimento das partes interessadas e o alcance dos objetivos organizacionais A governança do projeto habilita as organizações a gerenciar os projetos de forma consistente maximizar o valor dos resultados do projeto e alinhar os projetos com a estratégia dos negócios Ela fornece uma estrutura em que o gerente de projetos e os patrocinadores podem tomar decisões que atendam tanto às necessidades e expectativas das partes interessadas como aos objetivos estratégicos organizacionais ou abordam as situações em que tais necessidades não estejam alinhadas 221 Partes interessadas no projeto As partes interessadas incluem todos os membros da equipe do projeto assim como todas as entidades interessadas dentro ou fora da organização A equipe do projeto identifica as partes interessadas internas e externas positivas e negativas e as partes executoras e orientadoras a fim de determinar os requisitos do projeto e as expectativas de todas as partes envolvidas O gerente de projetos precisa gerenciar a influência de todas essas partes interessadas em relação aos requisitos do projeto a fim de garantir um resultado bem sucedido A Figura 27 ilustra a relação entre o projeto a equipe do projeto e as diversas partes interessadas 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 31 2 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Partes interessadas no projeto Equipe do projeto O projeto Gerenciamento de operações Gerentes funcionais Clientes usuários Outros membros da equipe do projeto Gerente do projeto Escritório de projetos Gerente de programas Gerente de portfólios Outras partes interessadas Patrocinador Equipe de gerencia mento do projeto Fornecedores parceiros comerciais Figura 27 Relação entre as partes interessadas e o projeto As partes interessadas têm diversos níveis de responsabilidade e autoridade quando participam de um projeto Este nível pode mudar ao longo do ciclo de vida do projeto Seu envolvimento pode variar desde contribuições ocasionais em pesquisas e grupos de discussão até o patrocínio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro político ou outro tipo de apoio Algumas partes interessadas também pode limitar o sucesso do projeto de forma passiva ou ativa Estas partes interessadas exigem a atenção do gerente de projetos no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto bem como um plano de abordagem de quaisquer questionamentos que possam levantar A identificação das partes interessadas é um processo contínuo em todo o ciclo de vida do projeto A identificação das partes interessadas a compreensão do seu grau relativo de influência em um projeto e o balanceamento das suas exigências necessidades e expectativas são fundamentais para o sucesso de um projeto Caso isso não seja feito podem ocorrer atrasos aumentos dos custos problemas inesperados e outras consequências negativas incluindo o cancelamento do projeto Um exemplo seria o reconhecimento tardio de que o departamento jurídico é uma parte interessada importante o que resulta em atrasos e aumento das despesas devido aos requisitos legais que devem ser cumpridos antes que o projeto seja concluído ou o escopo do produto seja entregue 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 32 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Da mesma maneira que as partes interessadas podem influenciar os objetivos do projeto de forma positiva ou negativa um projeto pode ser visto pelas partes interessadas como tendo resultados positivos ou negativos Por exemplo os líderes de negócios de uma comunidade que se beneficiará de um projeto de expansão industrial verá benefícios econômicos positivos para a comunidade na forma de mais empregos infraestrutura de suporte e impostos No caso das partes interessadas com expectativas positivas do projeto seus interesses serão melhor atendidos se ajudarem o mesmo a ser bem sucedido Por outro lado os interesses de partes interessadas negativamente afetadas tais como proprietários de residências próximas ou os pequenos negociantes que podem perder seus negócios serem forçados a mudarse ou a aceitar mudanças indesejáveis no ambiente local são melhor atendidos pelo impedimento do progresso do projeto Negligenciar os interesses das partes interessadas negativamente afetadas pode resultar em maior probabilidade de trocar defeitos por fracassos atrasos ou consequências negativas ao projeto Uma parte importante da responsabilidade do gerente de projetos é administrar as expectativas das partes interessadas o que pode ser difícil pois elas em geral têm objetivos muito diferentes ou conflitantes Parte da responsabilidade do gerente do projeto é balancear esses interesses e garantir que a equipe do projeto interaja com as partes interessadas de maneira profissional e cooperativa Os gerentes de projetos podem envolver o patrocinador do projeto ou outros membros de diferentes locais para identificar e gerenciar as partes interessadas dispersas pelo mundo As partes interessadas do projeto incluem Patrocinador Patrocinador é uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto e é responsável pelo sucesso do mesmo O patrocinador pode ser externo ou interno em relação à organização do gerente de projetos O patrocinador promove o projeto desde a sua concepção inicial até o seu encerramento Isso inclui servir como portavoz para os níveis mais altos de gerenciamento para angariar o suporte em toda a organização e promover os benefícios que o projeto proporciona O patrocinador conduz o projeto através dos processos iniciais até a sua autorização formal e desempenha um papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de abertura No caso das questões que estão além do controle do gerente do projeto o patrocinador pode encaminhá las para níveis hierárquicos superiores O patrocinador também pode se envolver em outras questões importantes como a autorização de mudanças no escopo análises de final de fase e decisões de continuaçãocancelamento quando os riscos são particularmente altos O patrocinador também garante uma transferência tranquila das entregas do projeto para os negócios da organização do solicitante após o encerramento do projeto Clientes e usuários Os clientes são as pessoas ou organizações que aprovarão e gerenciarão o produto serviço ou resultado do projeto Os usuários são as pessoas ou organizações que usarão o produto serviço ou resultado do projeto Os clientes e usuários podem ser internos ou externos em relação à organização executora e também podem existir em múltiplos níveis Por exemplo os clientes de um novo produto farmacêutico podem incluir os médicos que o receitam os pacientes que o utilizam e as empresas de seguro de saúde que pagam por ele Em algumas áreas de aplicação os termos clientes e usuários são sinônimos enquanto em outras clientes se referem à entidade que adquire o produto do projeto e usuários são os que o utilizarão diretamente 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 33 2 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Vendedores Vendedores fornecedores ou contratadas são empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviços necessários ao projeto Parceiros de negócios Parceiros de negócios são organizações externas que têm uma relação especial com a empresa às vezes obtida através de um processo de certificação Os parceiros de negócios fornecem consultoria especializada ou desempenham um papel específico como instalação personalização treinamento ou suporte Grupos organizacionais Grupos organizacionais são as partes interessadas internas afetadas pelas atividades da equipe do projeto Exemplos de diversos elementos de negócios de uma organização que podem ser afetados pelo projeto incluem marketing e vendas recursos humanos departamento jurídico departamento financeiro operações fabricação e atendimento ao cliente Esses grupos apoiam o ambiente de negócios onde os projetos são executados e assim sendo são afetados pelas atividades do projeto Como resultado há geralmente uma interação significativa entre os diversos elementos de negócios de uma organização e a equipe do projeto à medida que trabalham juntos para atingir os objetivos do projeto Esses grupos podem fornecer informações para os requisitos e aceitar entregas necessárias a uma transição tranquila para a produção ou operações relacionadas Gerentes funcionais Gerentes funcionais são pessoas chave que desempenham uma função gerencial dentro de uma área administrativa ou funcional do negócio como recursos humanos finanças contabilidade ou aquisições Eles têm o seu próprio pessoal permanente para executar o trabalho contínuo e têm uma diretiva clara para gerenciar todas as tarefas dentro de sua área de responsabilidade funcional O gerente funcional pode fornecer consultoria sobre determinado assunto ou serviços ao projeto Outras partes interessadas Outras partes interessadas como entidades de aquisições instituições financeiras órgãos públicos reguladores especialistas em áreas do conhecimento consultores e outros podem ter um interesse financeiro no projeto contribuir com informações para o projeto ou ter um interesse no resultado do mesmo As partes interessadas no projeto e o seu envolvimento são discutidos mais detalhadamente na Seção 13 do Gerenciamento das partes interessadas no projeto 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 34 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 222 Governança do projeto A governança do projeto é uma função de supervisão que está alinhada com o modelo de governança da organização e que engloba o ciclo de vida do projeto A estrutura de governança do projeto dá ao gerente de projetos e à equipe a estrutura processos modelos de tomada de decisões e ferramentas para gerenciar o projeto ao mesmo tempo apoiando e controlando o projeto a fim de obter uma entrega bem sucedida A governança de projeto é um elemento essencial de qualquer projeto especialmente dos projetos complexos e arriscados Ela fornece um método abrangente e consistente de controlar o projeto garantindo o seu sucesso através da definição documentação e comunicação de práticas confiáveis e repetíveis do projeto Ela inclui uma estrutura para a tomada de decisões relativas ao projeto define papéis responsabilidades e obrigação de prestação de contas para o sucesso do projeto e determina a eficácia do gerente de projetos A governança do projeto é definida por e se adequa ao contexto mais amplo do portfólio programa ou organização que o patrocina mas é separada da governança organizacional O EGP também pode desempenhar um papel decisivo na governança do projeto A governança do projeto envolve as partes interessadas assim como políticas procedimentos e padrões documentados responsabilidades e autoridades Exemplos de elementos de uma estrutura de governança de projeto incluem Critérios do sucesso e da aceitação das entregas do projeto Processo de identificação encaminhamento e resolução das questões que surgem durante o projeto Relação entre a equipe do projeto os grupos organizacionais e as partes interessadas externas Organograma do projeto que identifica os papéis do projeto Processos e procedimentos para a comunicação das informações Processos decisórios do projeto Diretrizes para o alinhamento da governança do projeto com a estratégia organizacional Abordagem do ciclo de vida projeto Processo para revisões Marcos ou de fases Processos para a análise e aprovação das mudanças no orçamento escopo qualidade e cronograma que estão além da autoridade do gerente de projetos e Processo para alinhar as partes interessadas internas com os requisitos de processo do projeto 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 35 2 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Consideradas tais restrições e as limitações adicionais de tempo e orçamento cabe ao gerente do projeto e à equipe de gerenciamento do projeto determinar o método mais apropriado de execução do projeto Embora a governança do projeto seja a estrutura em que a equipe do projeto atua a equipe ainda é a responsável pelo planejamento execução controle e encerramento do projeto A abordagem da governança do projeto deve ser descrita no plano de gerenciamento do projeto Decisões são tomadas quanto a quais pessoas serão envolvidas os procedimentos de encaminhamento quais recursos serão necessários e sobre a abordagem geral para a conclusão do trabalho Outra consideração importante é se haverá mais de uma fase envolvida e em caso afirmativo determinar o ciclo de vida específico do projeto individual 223 Sucesso do projeto Visto que os projetos são temporários em natureza seu sucesso deve ser medido em termos da sua conclusão dentro das restrições de escopo tempo custo qualidade recursos e risco conforme aprovado entre os gerentes de projetos e a equipe sênior de gerenciamento Para garantir a realização dos benefícios do projeto empreendido um período de teste tal como um lançamento piloto dos serviços pode ser parte do tempo total do projeto antes da sua entrega para operação permanente O sucesso do projeto deve referirse às últimas linhas de base aprovadas pelas partes interessadas autorizadas O gerente de projetos é responsável e responsabilizável pelo estabelecimento de limites reais e alcançáveis para o projeto e por sua realização no âmbito das linhas de base aprovadas 23 Equipe do projeto A equipe do projeto inclui o gerente do projeto e o grupo de indivíduos que atua conjuntamente na execução do trabalho do projeto para alcançar os seus objetivos A equipe do projeto inclui o gerente do projeto o pessoal de gerenciamento do projeto e outros membros da equipe que executam o trabalho mas que não estão necessariamente envolvidos no gerenciamento do projeto Essa equipe é composta de pessoas de grupos diferentes com conhecimento de um assunto específico ou habilidades específicas para a execução do trabalho do projeto A estrutura e características de uma equipe de projeto podem variar muito mas uma característica constante é o papel do gerente de projetos como líder da equipe independentemente do grau de autoridade que ele possa ter sobre os seus membros 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 36 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição As equipes de projeto incluem papéis como Pessoal de gerenciamento do projeto Os membros da equipe que executam as atividades de gerenciamento do projeto tais como de elaboração do cronograma orçamento emissão de relatórios e atividades de controle comunicações gerenciamento dos riscos e suporte administrativo Este papel pode ser desempenhado ou apoiado por um escritório de gerenciamento de projetos PMO Recursos humanos do projeto Os membros da equipe que executam o trabalho de criação das entregas do projeto Especialistas de suporte Os especialistas de suporte executam as atividades exigidas para o desenvolvimento ou execução do plano de gerenciamento do projeto Elas podem incluir atividades como contratações gerenciamento financeiro logística jurídicas de segurança engenharia testes ou controle da qualidade Dependendo do tamanho do projeto e nível de suporte exigido os especialistas de suporte podem trabalhar em tempo integral ou simplesmente participar da equipe quando suas habilidades específicas forem necessárias Representantes de usuários ou de clientes Os membros da organização que aceitarem as entregas ou produtos do projeto podem ser designados para atuar como representantes ou pessoas de contato para garantir a coordenação apropriada orientar sobre os requisitos ou validar a aceitabilidade dos resultados do projeto Vendedores Vendedores fornecedores ou contratadas são empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviços necessários ao projeto À equipe do projeto muitas vezes é atribuída a responsabilidade de supervisionar o desempenho e a aceitação das entregas ou serviços dos vendedores Se os vendedores arcarem com a maior parte do risco para entrega dos resultados do projeto eles podem ter um papel significativo na equipe do projeto Membros parceiros de negócios Membros de organizações de parceiros de negócios podem ser designados como membros da equipe do projeto para garantir sua coordenação adequada Parceiros de negócios Parceiros de negócios são também empresas externas mas têm uma relação especial com a empresa às vezes obtida através de um processo de certificação Os parceiros de negócios fornecem consultoria especializada ou desempenham um papel específico como instalação personalização treinamento ou suporte 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 37 2 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 231 Composição das equipes dos projetos A composição das equipes de projeto varia de acordo com fatores como localização escopo e cultura organizacional O relacionamento entre o gerente de projeto e a equipe varia dependendo do nível de autoridade do gerente de projeto Em alguns casos o gerente de projeto pode ser o gerente de linha da equipe com autoridade total sobre os seus membros Em outros casos um gerente de projeto pode ter pouca ou nenhuma autoridade organizacional sobre os membros da equipe e ter sido mobilizado para liderar o projeto em regime de tempo parcial ou como contratado Composições básicas de equipes de projeto incluem Dedicada Em uma equipe dedicada todos ou a maioria dos membros da equipe trabalham no projeto em regime de tempo integral Os membros da equipe do projeto podem trabalhar presencial ou virtualmente e geralmente se reportam diretamente ao gerente do projeto Esta é a estrutura mais simples para um gerente de projetos pois as linhas de autoridade são claras e os membros da equipe podem se concentrar nos objetivos do projeto Tempo parcial Alguns projetos são estabelecidos como um trabalho adicional temporário em que o gerente de projeto e os membros da equipe trabalham no projeto mas permanecem em suas organizações e continuam a desempenhar suas funções normais Os gerentes funcionais mantêm o controle sobre os membros da equipe e os recursos alocados para o projeto e o gerente do projeto provavelmente continuará a executar outras tarefas de gerenciamento Os membros da equipe em regime de tempo parcial também podem ser designados para mais de um projeto de uma vez As composições de equipes de projetos dedicadas e de tempo parcial podem existir em qualquer estrutura organizacional As equipes de projeto dedicadas são muitas vezes vistas em organizações projetizadas onde a maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade As equipes de projetos de tempo parcial são comuns nas organizações funcionais e as organizações matriciais utilizam tanto as equipes dedicadas como as de tempo parcial Outros membros cujo envolvimento nos diversos estágios do projeto é limitado podem ser considerados membros de projeto de tempo parcial A composição da equipe do projeto também pode variar de acordo com a estrutura organizacional Um exemplo disso é o projeto baseado em parceria Um projeto pode ser estabelecido como uma parceria um empreendimento conjunto consórcio ou aliança entre várias organizações através de contratos ou acordos Nesta estrutura uma organização assume a liderança e designa um gerente de projeto para coordenar os esforços entre os parceiros Os projetos baseados em parcerias podem oferecer flexibilidade a um menor custo Essas vantagens podem ser anuladas pelo grau mais baixo de controle exercido pelo gerente de projeto sobre os membros da equipe e a necessidade de fortes mecanismos de comunicação e monitoramento do progresso Projetos em parceria podem ser estabelecidos para explorar sinergias industriais para a realização de empreendimentos que somente um parceiro não poderia bancar sozinho ou por motivos políticos e estratégicos 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 38 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A composição da equipe do projeto também pode variar de acordo com a localização geográfica de seus membros Um exemplo disso são as equipes virtuais As tecnologias de comunicação permitem que os membros da equipe situados em diversos locais ou países trabalhem como equipes virtuais As equipes virtuais dependem de ferramentas colaborativas tais como espaços de trabalho compartilhados online e videoconferências para coordenar suas atividades e trocar informações sobre o projeto Uma equipe virtual pode existir em qualquer tipo de estrutura organizacional ou composição de equipe Equipes virtuais são muitas vezes necessárias para projetos cujos recursos estão localizados no local ou fora do local ou ambos dependendo das atividades do projeto O gerente de projetos que lidera uma equipe virtual necessita acomodar as diferenças culturais as horas de trabalho os fusos horários as condições locais e os diferentes idiomas 24 Ciclo de vida do projeto Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa do início ao término As fases são geralmente sequenciais e os seus nomes e números são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaçãoões envolvidas no projeto a natureza do projeto em si e sua área de aplicação As fases podem ser desmembradas por objetivos funcionais ou parciais resultados ou entregas intermediários marcos específicos no escopo geral do trabalho ou disponibilidade financeira As fases são geralmente limitadas pelo tempo com um início e término ou ponto de controle Um ciclo de vida pode ser documentado em uma metodologia O ciclo de vida do projeto pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organização setor ou tecnologia empregada Embora todos os projetos tenham um início e um fim definidos as entregas e atividades específicas conduzidas neste ínterim poderão variar muito de acordo com o projeto O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto independentemente do trabalho específico envolvido Os ciclos de vida do projeto podem variar ao longo de uma sequência contínua desde abordagens previsíveis ou direcionadas por um plano em uma extremidade até abordagens adaptativas ou acionadas por mudanças na outra Em um ciclo de vida previsível Seção 2422 o produto e as entregas são definidas no início do projeto e quaisquer mudanças no escopo são cuidadosamente gerenciadas Em um ciclo de vida adaptativo Seção 2424 o produto é desenvolvido através de múltiplas iterações e um escopo detalhado é definido para cada iteração somente no início da mesma 241 Características do ciclo de vida do projeto Os projetos variam em tamanho e complexidade Todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura genérica de ciclo de vida a seguir veja a Figura 28 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 39 2 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Início do projeto Organização e preparação Execução do trabalho do projeto e Encerramento do projeto Esta estrutura genérica de ciclo de vida é frequentemente referenciada na comunicação com a alta administração ou outras entidades menos familiarizadas com os detalhes do projeto Ela não deve ser confundida com os grupos de processos de gerenciamento de projeto porque os processos de um grupo de processos consistem de atividades que podem ser executadas e ocorrer novamente em cada fase de um projeto assim como para o projeto como um todo O ciclo de vida do projeto é independente do ciclo de vida do produto produzido ou modificado pelo projeto Entretanto o projeto deve levar em consideração a fase atual do ciclo de vida do produto Esta visão de alto nível pode oferecer um quadro de referência comum para comparação de projetos mesmo que em sua natureza eles não sejam semelhantes Tempo Nível de custos e pessoal Saídas do gerenciamento do projeto Termo de abertura do projeto Iniciar o projeto Organização e preparação Encerramento do projeto Execução do trabalho Plano de gerenciamento do projeto Entregas aceitas Arquivamento dos documentos do projeto Figura 28 Níveis típicos de custo e pessoal em toda a estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 40 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes características Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início atingem um valor máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado A Figura 28 ilustra este padrão típico A curva típica de custo e pessoal acima pode não se aplicar a todos os projetos Um projeto pode exigir despesas substanciais para assegurar os recursos necessários no início do seu ciclo de vida por exemplo ou dispor de uma equipe completa bem no início do seu ciclo de vida Os riscos e incertezas como ilustrados na Figura 29 são maiores no início do projeto Esses fatores diminuem ao longo da vida do projeto à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto sem impacto significativo sobre os custos é mais alta no início do projeto e diminui à medida que o projeto progride para o seu término A Figura 29 ilustra a ideia de que os custos das mudanças e correções de erros geralmente aumentam significativamente à medida que o projeto se aproxima do término Embora essas características continuem presentes até certo ponto nos ciclos de vidas de quase todos os projetos elas não estão sempre presentes no mesmo grau Os ciclos de vida adaptativos em especial são desenvolvidos com o intuito de manter o grau de influência das partes interessadas mais alto e os custos das mudanças mais baixos do que nos ciclos de vida previsíveis ao longo de todo o ciclo de vida Risco e incerteza Custo das mudanças Tempo do projeto Baixo Alto Grau Figura 29 Impacto da variável com base no tempo decorrido do projeto 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 41 2 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Dentro do contexto da estrutura genérica do ciclo de vida um gerente de projetos pode determinar a necessidade de controle mais eficaz sobre certas entregas ou que certas entregas devem ser concluídas antes que o escopo do projeto possa ser completamente definido Projetos grandes e complexos em particular podem requerer este nível adicional de controle Nestes casos o trabalho realizado para atingir os objetivos do projeto pode se beneficiar com a divisão formal em fases 242 Fases do projeto Um projeto pode ser dividido em qualquer número de fases A fase de um projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas As fases do projeto são usadas quando a natureza do trabalho a ser executado é única para uma parte do projeto e são normalmente ligadas visando o desenvolvimento de uma entrega principal específica Uma fase pode enfatizar os processos de um grupo específico de processos de gerenciamento do projeto mas é provável que a maioria ou todos os processos serão executados de alguma forma em cada fase Geralmente as fases são terminadas sequencialmente mas podem se sobrepor em algumas situações do projeto Fases distintas normalmente têm durações ou esforços diferentes A natureza de alto nível das fases de um projeto as torna um elemento do ciclo de vida do projeto A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lógicos para facilitar o gerenciamento o planejamento e controle O número de fases a necessidade de fases e o grau de controle aplicado depende do tamanho grau de complexidade e impacto potencial do projeto Independentemente do número de fases que compõem um projeto todas têm características semelhantes O trabalho tem um foco diferente de quaisquer outras fases Isso muitas vezes envolve diferentes organizações locais e conjuntos de habilidades Atingir a entrega ou objetivo principal da fase exige o uso de controles ou processos exclusivos para a fase ou suas atividades A repetição dos processos entre todos os cinco grupos de processos conforme descrito na Seção 3 proporciona um grau adicional de controle e define os limites da fase O encerramento de uma fase ocorre com alguma forma de transferência ou entrega do produto do trabalho produzido como a entrega da fase O final desta fase representa um ponto natural de reavaliação das atividades em andamento e de modificação ou término do projeto se necessário Podese referir a este ponto como ponto de verificação marco análise de fase revisão de fase ou ponto de término Em muitos casos há a necessidade da aprovação do encerramento de uma fase de alguma forma antes que a mesma seja considerada como encerrada 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 42 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Não existe uma estrutura ideal única que possa ser aplicada a todos os projetos Embora práticas comuns no setor normalmente levem à utilização de uma estrutura preferida projetos no mesmo setor ou mesmo dentro da mesma organização podem apresentar variações significativas Alguns terão somente uma fase conforme exibido na Figura 210 Outros projetos podem ter duas ou mais fases Uma abordagem para o gerenciamento da instalação de uma rede de telecomunicações Processos de execução Processos de monitoramento e controle Processos de encerramento Processos de iniciação Processos de planejamento Figura 210 Exemplo de projeto de fase única Algumas organizações têm políticas estabelecidas que padronizam todos os projetos enquanto outras permitem que a equipe do projeto escolha e adapte a abordagem mais apropriada para seu projeto específico Por exemplo uma organização pode tratar um estudo de viabilidade como um trabalho rotineiro da fase pré projeto outra pode tratálo como a primeira fase de um projeto e uma terceira pode tratar o estudo de viabilidade como um projeto distinto e independente Da mesma maneira uma equipe de projeto pode dividir um projeto em duas fases onde uma equipe de projeto diferente pode decidir gerenciar todo o trabalho como uma única fase Muito depende da natureza do projeto específico e do estilo da equipe de projeto ou da organização 2421 Relações entre fases Quando os projetos têm várias fases estas são parte em geral de um processo sequencial projetado para garantir um controle adequado do projeto e obter o produto serviço ou resultado desejado Contudo há situações em que um projeto pode se beneficiar de fases sobrepostas ou simultâneas Há dois tipos básicos de relações entre as fases Relação sequencial Em uma relação sequencial uma fase só poderá iniciar depois que a fase anterior terminar A Figura 211 mostra um exemplo de um projeto com três fases inteiramente sequenciais A natureza passo a passo desta abordagem reduz incertezas mas pode eliminar opções de redução do cronograma geral 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 43 2 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Paisagismo Uma abordagem para a limpeza de um local de tratamento de resíduos perigosos Processos de monitoramento e controle Processos de encerramento Processos de planejamento RemoçãoLimpeza de resíduos Processos de monitoramento e controle Desativação das instalações Processos de execução Processos de execução Processos de execução Processos de monitoramento e controle Processos de iniciação Processos de iniciação Processos de iniciação Processos de planejamento Processos de planejamento Processos de encerramento Processos de encerramento Figura 211 Exemplo de projeto de três fases Relação sobreposta Em uma relação sobreposta uma fase tem início antes do término da anterior veja a Figura 212 Às vezes ela pode ser aplicada como um exemplo da técnica de compressão de cronograma denominada paralelismo As fases sobrepostas podem exigir recursos adicionais para permitir a execução paralela do trabalho podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior Fase de construção Processos de execução Processos de monitoramento e controle Processos de encerramento Initiating Processes Processos de planejamento Fase de estudos técnicos Processos de execução Processos de monitoramento e controle Processos de encerramento Processos de iniciação Processos de planejamento Possível abordagem para construção de uma nova fábrica Figura 212 Exemplo de um projeto com fases sobrepostas 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 44 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Nos projetos com mais de uma fase pode haver relações diferentes de sobreposição sequenciais paralelas entre fases individuais Considerações como por exemplo o nível de controle necessário a eficácia e o grau de incerteza determinam a relação a ser aplicada entre as fases Com base nessas considerações ambas as relações podem ocorrer entre diferentes fases de um único projeto 2422 Ciclos de vida predeterminados Os ciclos de vida previstos também conhecidos como ciclos de vida inteiramente planejados são aqueles em que o escopo do projeto bem como o tempo e custos exigidos para entregar tal escopo são determinados o mais cedo possível no ciclo de vida do projeto Conforme mostrado na Figura 213 esses projetos progridem através de uma série de fases sequenciais ou sobrepostas em que cada fase geralmente foca um subconjunto de atividades de projeto e processos de gerenciamento de projeto O trabalho executado em cada fase é geralmente de caráter diferente do trabalho das fases anteriores e subsequentes e assim sendo a formação e habilidades exigidas da equipe do projeto podem variar de fase para fase Requisitos Viabilidade Planejamento Projeto Construção Teste Giro Figura 213 Exemplo de ciclo de vida previsível 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 45 2 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Quando o projeto é iniciado a equipe do projeto se concentra em definir o escopo geral de produto e projeto desenvolve um plano de entrega do produto e de quaisquer entregas associadas e então dá prosseguimento às fases para a execução do plano dentro daquele escopo As mudanças no escopo do projeto são meticulosamente gerenciadas e exigem o replanejamento e a aceitação formal do novo escopo Os ciclos de vida previsíveis são geralmente preferidos quando o produto a ser entregue é bem entendido quando há uma base significativa de prática na indústria ou quando se exige que o produto seja entregue por inteiro para ter valor junto aos grupos de partes interessadas Os projetos uniformes com ciclos de vida previsíveis podem usar o conceito de planejamento em ondas sucessivas em que um plano mais geral e de alto nível está disponível e um planejamento mais detalhado é executado para as janelas de tempo apropriadas à medida que novas atividades de trabalho se aproximam e recursos devem ser designados 2423 Ciclos de vida iterativos e incrementais Ciclos de vida iterativos e incrementais são aqueles em que as fases do projeto também chamadas de iterações intencionalmente repetem uma ou mais atividades de projeto à medida que a compreensão do produto pela equipe do projeto aumenta Iterações desenvolvem o produto através de uma série de ciclos repetidos enquanto os incrementos sucessivamente acrescentam à funcionalidade do produto Os ciclos de vida desenvolvem o produto de forma tanto iterativa como incremental Os projetos iterativos e incrementais podem avançar em fases e as iterações propriamente ditas são executadas de maneira sequencial ou sobreposicional Durante uma iteração as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento de projeto serão executadas No final de cada iteração uma entrega ou conjunto de entregas será concluído As iterações futuras podem aprimorar tais entregas ou criar novas entregas Cada iteração desenvolve de forma incremental as entregas até que os critérios de saída da fase sejam cumpridos permitindo que a equipe do projeto incorpore o feedback Na maioria dos ciclos de vida iterativos uma visão de alto nível é desenvolvida para o empreendimento em geral mas o escopo detalhado é elaborado uma iteração de cada vez Frequentemente o planejamento para a nova iteração é feito à medida que o trabalho no escopo e entregas da iteração atual avança O trabalho exigido para um determinado conjunto de entregas pode variar em duração e esforço e a equipe do projeto pode mudar entre ou durante as iterações As entregas não abordadas no escopo da iteração atual são normalmente abrangidas em um nível mais alto somente e podem ser provisoriamente designadas para uma iteração futura específica As mudanças no escopo da iteração são cuidadosamente gerenciadas assim que o trabalho se inicia 2 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO 46 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Os ciclos de vida iterativos e incrementais são geralmente preferidos quando uma organização necessita administrar as mudanças dos objetivos e escopo reduzir a complexidade de um projeto ou quando a entrega parcial de um produto é benéfica e proporciona valor para um ou mais grupos de partes interessadas sem causar impacto na entrega ou conjunto de entregas final Projetos grandes e complexos são muitas vezes executados de maneira iterativa para reduzir o risco ao permitir que a equipe incorpore o feedback e as lições aprendidas entre as iterações 2424 Ciclos de vida adaptativos Os ciclos de vida adaptativos também conhecidos como direcionados à mudança ou utilizadores de métodos ágeis são projetados para reagir a altos níveis de mudança e envolvimento contínuo das partes interessadas Os métodos adaptativos são também iterativos e incrementais a diferença é que as iterações são muito rápidas geralmente com uma duração de 2 a 4 semanas com tempo e recursos fixos Os projetos adaptativos geralmente executam vários processos em cada iteração embora as primeiras iterações possam se concentrar mais nas atividades de planejamento O escopo geral do projeto pode ser desmembrado em um conjunto de requisitos e trabalhos a serem executados comumente chamado de backlog do projeto No início de uma iteração a equipe trabalhará para determinar a quantidade de itens altamente prioritários da lista de backlog que podem ser entregues na próxima iteração No final de cada iteração o produto deve estar pronto para a análise pelo cliente Isso não significa que o cliente deve aceitar a entrega mas simplesmente que o produto não deve incluir características inacabadas incompletas ou que não podem ser usadas Os representantes do patrocinador e do cliente devem estar continuamente envolvidos no projeto para fornecer o feedback sobre as entregas à medida que elas são criadas a fim de garantir que o backlog do produto reflitam suas necessidades atuais Os métodos adaptativos geralmente são preferidos quando se lida com um ambiente em rápida mutação quando os requisitos e escopo são difíceis de definir antecipadamente e quando é possível definir pequenas melhorias incrementais que entregarão valor às partes interessadas 3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 47 3 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos habilidades ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos A aplicação do conhecimento requer o gerenciamento eficaz dos processos de gerenciamento do projeto Um processo é um conjunto de ações e atividades interrelacionadas que são executadas para criar um produto serviço ou resultado préespecificado Cada processo é caracterizado por suas entradas ferramentas e técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes Como explicado na Seção 2 o gerente de projetos deve levar em consideração os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresa Eles devem ser considerados para todos os processos mesmo que não estejam explicitamente listados como entradas na especificação do processo Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e critérios para adequação dos processos da organização às necessidades específicas do projeto Os fatores ambientais da empresa podem restringir as opções de gerenciamento do projeto Para que um projeto seja bemsucedido a equipe do projeto deveria Selecionar os processos apropriados para cumprir os objetivos do projeto Usar uma abordagem definida que pode ser adaptada para cumprir os objetivos Estabelecer e manter a comunicação e o engajamento apropriado com as partes interessadas Cumprir os requisitos para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas Obter um equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo organograma orçamento qualidade recursos e riscos para criar o produto serviço ou resultado especificado Os processos do projeto são executados pela equipe do projeto com a interação das partes interessadas e em geral podem ser classificados em uma de duas categorias principais Processos de gerenciamento de projeto Esses processos garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo da sua existência Esses processos abrangem as ferramentas e técnicas envolvidas na aplicação de habilidades e capacidades descritas nas áreas de conhecimento Capítulos 4 até 13 Processos orientados a produtos Esses processos especificam e criam o produto do projeto Os processos orientados a produtos são normalmente definidos pelo ciclo de vida do projeto como discutido na Seção 24 e variam de acordo com a área de aplicação e a fase do ciclo de vida do produto O escopo do projeto não pode ser definido sem algum entendimento básico de como criar o produto especificado Por exemplo as diversas técnicas e ferramentas de construção devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que será construída 33 3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 48 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O Guia PMBOK descreve somente os processos de gerenciamento de projetos Embora os processos orientados a produtos estejam fora do escopo deste documento eles não devem ser ignorados pelo gerente de projetos e a equipe do projeto Os processos de gerenciamento de processos e os processos orientados a produtos sobrepõemse e interagem ao longo do ciclo de vida de um projeto Os processos de gerenciamento de projetos são aplicados globalmente e nos mais variados setores econômicos e indústrias Boa Prática significa que existe um acordo geral de que a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos Boa prática não significa que os conhecimentos habilidades e os processos descritos devem ser sempre aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto específico o gerente do projeto em colaboração com a equipe do projeto é sempre responsável por determinar quais processos são apropriados e o grau apropriado de rigor para cada um Os gerentes de projetos e suas equipes devem abordar com cuidado cada processo e as suas entradas e saídas e determinar quais são aplicáveis ao projeto em que estão trabalhando O Guia PMBOK pode ser usado como um recurso para gerenciar um projeto e também considera a abordagem e metodologia geral que será usada no projeto Este esforço é conhecido como adequação O gerenciamento de projetos é um empreendimento integrado que requer que cada processo e produto seja alinhado e conectado de forma apropriada com os outros processos para facilitar a coordenação As ações adotadas durante um processo em geral afetam esse e outros processos relacionados Por exemplo uma mudança no escopo costuma afetar o custo do projeto mas pode não afetar o plano de gerenciamento de comunicações ou o nível de risco Com frequência essas interações entre processos exigem compensações entre os requisitos e objetivos do projeto e as compensações de desempenho variarão de um projeto para outro e de uma organização para outra O gerenciamento de projetos bemsucedido inclui gerenciar ativamente essas interações para cumprir os requisitos do patrocinador do cliente e de outras partes interessadas Em algumas circunstâncias um processo ou conjunto de processos deverá ser iterado várias vezes para alcançar o resultado desejado Os projetos existem em uma organização e não podem operar como um sistema fechado Eles requerem a entrada de dados da organização e externos e entregam capacidades à organização Os processos de projeto podem gerar informações para aprimorar o gerenciamento de projetos e ativos de processos organizacionais futuros O Guia PMBOK descreve a natureza dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos suas interações e seus objetivos Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos ou grupos de processos 3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 49 3 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Grupo de processos de iniciação Os processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase Grupo de processos de planejamento Os processos necessários para definir o escopo do projeto refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado Grupo de processos de execução Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do projeto Grupo de processos de monitoramento e controle Os processos exigidos para acompanhar analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes Grupo de processos de encerramento Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos visando encerrar formalmente o projeto ou fase O restante deste capítulo fornece informações de gerenciamento de projetos para um único projeto organizado como uma rede de processos intervinculados detalha os processos de gerenciamento de projetos e inclui as seguintes seções principais 31 Interações comuns em processos de gerenciamento de projetos 32 Grupos de processos de gerenciamento de projetos 33 Grupo de processos de iniciação 33 Grupo de processos de planejamento 35 Grupo de processos de execução 36 Grupo de processos de monitoramento e controle 37 Grupo de processos de encerramento 38 Informações do projeto 39 Papel das áreas de conhecimento 3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 50 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 31 Interações comuns em processos de gerenciamento de projetos Os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como elementos distintos com interfaces bem definidas Entretanto na prática eles se sobrepõem e interagem de formas que não são detalhadas integralmente neste documento Os profissionais de gerenciamento de projetos mais experientes reconhecem que há mais de uma maneira de gerenciar um projeto Os grupos de processos necessários e os processos que os constituem são guias para a aplicação de conhecimentos e habilidades de gerenciamento de projetos durante o projeto A aplicação dos processos de gerenciamento de projetos é iterativa e muitos deles são repetidos durante o projeto A natureza integrativa do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de monitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos conforme mostra a Figura 31 Os processos de monitoramento e controle ocorrem ao mesmo tempo que os processos contidos em outros grupos de processos Então o processo de monitoramento e controle é descrito como um grupo de processos de fundo para os outros quatro grupos de processos mostrados na Figura 31 Processos de monitoramento e controle Processos de planejamento Processos de iniciação Processos de encerramento Sair de fase encerrar projeto Entrar em fase iniciar projeto Processos de execução Figura 31 Grupos de processos de gerenciamento de projetos 3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 51 3 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão vinculados pelas saídas que produzem Os grupos de processos são raramente eventos distintos ou que ocorrem uma única vez são atividades sobrepostas que ocorrem ao longo de todo o projeto A saída de um processo em geral tornase uma entrada em outro processo ou é uma entrega do projeto subprojeto ou fase do projeto As entregas a nível de projeto ou subprojeto podem ser chamadas de entregas incrementais O grupo de processos de planejamento fornece ao grupo de processos de execução o plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto e à medida que o projeto avança ele frequentemente cria atualizações no plano de gerenciamento e nos documentos do projeto A Figura 32 ilustra como os grupos de processos interagem e mostra o nível de sobreposição em diversas ocasiões Se o projeto estiver dividido em fases os grupos de processos interagem dentro de cada fase Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de iniciação Grupo de processos de execução Grupo de processos de monitoramento e controle Grupo de processos de encerramento Início Fim TEMPO Nível de interação entre processos Figura 32 Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto Um exemplo dessa interação é a saída de uma fase de concepção que requer a aceitação do patrocinador para o documento de concepção Quando estiver disponível o documento de concepção fornece a descrição do produto para os grupos de processos de planejamento e execução em uma ou mais fases posteriores Quando um projeto é dividido em fases os grupos de processos são usados conforme apropriado para orientar com eficácia o projeto em direção à conclusão de forma controlada Nos projetos com várias fases os processos são repetidos em cada fase até que os critérios para a conclusão das fases sejam cumpridos Informações adicionais sobre os ciclos de vida e as fases dos projetos são fornecidas no Capítulo 2 3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 52 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 32 Grupos de processos de gerenciamento de projetos As seções a seguir identificam e descrevem os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos necessários em qualquer projeto Esses cinco grupos têm dependências claras são em geral executados em cada projeto e interagem muito entre si Esses cinco grupos de processos independem de áreas de aplicação ou especialização do setor Os grupos de processos individuais e os processos individuais são frequentemente iterados antes da conclusão do projeto e podem ter iterações dentro de um grupo de processos e entre os grupos de processos A natureza dessas iterações varia de um projeto para o outro e podem ou não ser executadas em uma ordem específica O diagrama de fluxo de processos Figura 33 fornece um resumo geral do fluxo básico e das interações entre os grupos de processos e as partes interessadas específicas Os processos de gerenciamento do projeto estão vinculados por entradas e saídas específicas onde o resultado de um processo tornase a entrada de outro mas não necessariamente no mesmo grupo de processos Os grupos de processos não são fases do ciclo de vida do projeto Na realidade é possível que todos os grupos de processos possam ser conduzidos dentro de uma fase À medida que os projetos são separados em fases ou subcomponentes distintos tais como desenvolvimento do conceito estudo de viabilidade concepção protótipo construção ou teste etc todos os grupos de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou subcomponente conforme explicado anteriormente e ilustrado na Figura 32 Os processos de gerenciamento de projetos são mostrados no grupo de processos em que a maior parte das atividades ocorre Por exemplo um processo que normalmente ocorre na fase de planejamento é colocado no grupo de processos de planejamento Quando esse processo é atualizado por um processo ou atividade do grupo de processos de execução ele não é considerado um processo novo no grupo de processos de execução mas continua a ser um processo ou atividade do grupo de processos de planejamento A natureza iterativa do gerenciamento de projetos significa que os processos de qualquer grupo podem ser usados novamente ao longo do ciclo de vida do projeto Por exemplo em resposta a um evento de risco a execução de uma resposta ao risco pode desencadear uma análise adicional do mesmo que leva a outra iteração do processo de identificação de riscos e à realização dos processos de análise quantitativa para avaliar o impacto 3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 53 3 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Grupo de processos de iniciação Grupo de processos de monitoramento e controle Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de execução Grupo de processos de encerramento Iniciador ou patrocinador do projeto Empresa organização Cliente Fornecedores Plano de gerenciamento do projeto Decisões de fazer ou comprar Critérios para seleção de fontes Entregas Solicitações de mudança Informações sobre o desempenho do trabalho Fornecedores selecionados Entregas aceitas Documentação da aquisição OBS As linhas pontilhadas mais escuras representam os relacionamentos entre grupos de processos as linhas pontilhadas mais claras são externas aos grupos de processos Propostas de fornecedores Adjudicação do contrato de aquisição Requisitos Ativos de processos organizacionais Fatores ambientais da empresa Registro das partes interessadas Termo de abertura do projeto Documentos de aquisição Especificação do trabalho do projeto Business case Acordos Calendários do recurso Produto serviço ou resultado final Solicitações de mudança aprovadas Medições de controle da qualidade Relatórios de desempenho Documentos do projeto Figura 33 Interações nos processos de gerenciamento de projetos 3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 54 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 33 Grupo de processos de iniciação O grupo de processos de iniciação consiste dos processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto obtendo autorização para iniciar o projeto ou a fase Nos processos de iniciação o escopo inicial é definido e os recursos financeiros iniciais são comprometidos As partes interessadas internas e externas que vão interagir e influenciar o resultado geral projeto são identificadas Se ainda não foi designado o gerente do projeto será selecionado Estas informações são capturadas no termo de abertura do projeto e no registro das partes interessadas Quando o termo de abertura é aprovado o projeto é oficialmente autorizado Embora a equipe de gerenciamento do projeto possa ajudar a redigir o termo de abertura do projeto este padrão pressupõe que a avaliação aprovação e o financiamento do caso de negócio são externos aos limites do projeto Figura 34 O limite de um projeto é definido como o momento determinado em que o início ou a conclusão do projeto ou da fase do projeto é autorizado O objetivo principal deste grupo de processos é alinhar as expectativas das partes interessadas com o objetivo do projeto darlhes visibilidade sobre o escopo e objetivos e mostrar como a sua participação no projetos e em suas respectivas fases pode assegurar a realização das suas expectativas Estes processos ajudam a estabelecer a visão do projeto o que precisa ser alcançado Limites do projeto Entregas do projeto Registros do projeto Usuários finais Ativos de processos Processos de monitoramento e controle Processos de planejamento Processos de iniciação Processos de encerramento Processos de execução Entradas do projeto Responsável inicial patrocinador do projeto Figura 34 Limites do projeto Os projetos muito grandes e complexos devem ser divididos em fases separadas Nesses projetos os processos de iniciação são realizados durante fases subsequentes para validar as decisões tomadas durante o processos originais de desenvolvimento do termo de abertura do projeto e de identificação das partes interessadas A execução dos processos de iniciação no início de cada fase ajuda a manter o foco do projeto na necessidade da empresa para o qual o mesmo foi criado Os critérios para o sucesso são verificados e a influência os acionadoresgatilho e os objetivos das partes interessadas no projeto são analisados Então é decidido se projeto deve ser continuado adiado ou interrompido 3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 55 3 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O envolvimento de patrocinadores clientes e de outras partes interessadas durante a iniciação gera uma compreensão compartilhada dos critérios para o sucesso reduz as despesas indiretas de envolvimento e geralmente melhora o nível de aceitação da entrega de satisfação do cliente e das outras partes interessadas Os processos de iniciação podem ser executados a nível de organização programa ou portfólio e assim sendo seriam externos ao nível de controle do projeto Por exemplo antes da iniciação do projeto a necessidade de requisitos de alto nível pode ser documentada como parte de uma iniciativa organizacional maior Um processo de avaliação de alternativas pode ser utilizado para determinar a viabilidade do novo empreendimento Podem ser desenvolvidas descrições claras dos objetivos do projeto incluindo as razões porque um projeto específico é a melhor alternativa para cumprir os requisitos A documentação para esta decisão também pode conter a declaração inicial do escopo do projeto entregas duração do projeto e uma previsão dos recursos para a análise do investimento da organização Como parte dos processos de iniciação o gerente do projeto recebe a autoridade para aplicar os recursos organizacionais às atividades subsequentes do projeto 34 Grupo de processos de planejamento O grupo de processos de planejamento consiste dos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforço definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados para executálo A natureza complexa do gerenciamento de projetos pode exigir o uso de realimentações periódicas para análise adicional À medida que mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas pode ser necessário um planejamento adicional Mudanças significativas ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto acionam uma necessidade de revisitar um ou mais dos processos de planejamento e possivelmente alguns dos processos de iniciação Este detalhamento progressivo do plano de gerenciamento de projetos é denominado planejamento por ondas sucessivas indicando que o planejamento e a documentação são atividades iterativas e contínuas O benefício principal deste grupo de processos é delinear a estratégia e a tática e também o curso de ação ou o caminho para a conclusão do projeto ou da fase com sucesso Quando o grupo de processos de planejamento é bem gerenciado fica mais fácil conquistar a adesão e a participação das partes interessadas Esses processos expressam como isto será feito estabelecendo o caminho para o alcance do objetivo desejado O plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto desenvolvidos como saídas do grupo de processos de planejamento explorarão todos os aspectos do escopo tempo qualidade comunicações recursos humanos riscos aquisições e gerenciamento das partes interessadas 3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 56 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição As atualizações resultantes das mudanças aprovadas durante o projeto geralmente durante os processos de monitoramento e controle e especificamente durante o processo de orientar e gerenciar a execução do projeto podem influenciar significativamente o plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto As atualizações nesses documentos proporcionam maior precisão com respeito ao cronograma custos e requisitos de recursos para cumprir o escopo definido para o projeto A equipe do projeto busca informações e estimula o envolvimento de todas as partes interessadas ao planejar o projeto e desenvolver o plano de gerenciamento e os documentos do projeto Como o processo de coleta de feedback e refinamento dos documentos não pode continuar indefinidamente os procedimentos definidos pela organização determinam quando o planejamento inicial termina Esses procedimentos serão afetados pela natureza do projeto pelos limites definidos para o mesmo pelas atividades de monitoramento e controle apropriadas e também pelo ambiente em que o projeto será executado Outras interações nos processos dentro do grupo de processos de planejamento dependem da natureza do projeto Por exemplo em alguns projetos haverá pouco ou nenhum risco identificável após a execução de um planejamento significativo Nessa ocasião a equipe poderá reconhecer que as metas de custos e cronograma são excessivamente agressivas e portanto envolvem consideravelmente maior risco do que anteriormente entendido Os resultados das interações são documentadas como atualizações no plano de gerenciamento do projeto ou em vários documentos do projeto 35 Grupo de execução de processos O grupo de execução de processos consiste dos processos executados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir as especificações do projeto Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos gerenciar as expectativas das partes interessadas e também integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do projeto Durante a execução do projeto os resultados poderão requerer atualizações no planejamento e mudanças nas linhas de base Isso pode incluir mudanças nas durações esperadas para as atividades mudanças na produtividade e na disponibilidade dos recursos e riscos imprevistos Essas variações podem afetar o plano de gerenciamento do projeto ou os documentos do projeto e exigir uma análise detalhada e o desenvolvimento de respostas apropriadas de gerenciamento de projetos Os resultados da análise podem acionar solicitações de mudanças que se forem aprovadas poderão modificar o plano de gerenciamento ou outros documentos do projeto e talvez exigir a definição de novas linhas de base Uma grande parte do orçamento do projeto será gasta na execução dos processos do grupo de processos de execução 3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 57 3 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 36 Grupo de processos de monitoramento e controle O grupo de processos de monitoramento e controle consiste dos processos necessários para acompanhar analisar e organizar o progresso e o desempenho do projeto identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as respectivas mudanças O principal benefício deste grupo de processos é a medição e análise do desempenho do projeto a intervalos regulares em ocorrências apropriadas ou em condições excepcionais a fim de identificar as variações no plano de gerenciamento do projeto O grupo de processos de monitoramento e controle também envolve Controlar as mudanças e recomendar ações corretivas ou preventivas em antecipação a possíveis problemas Monitorar as atividades contínuas do projeto em relação ao plano de gerenciamento do projeto e a linha de base de desempenho do mesmo e Influenciar os fatores que poderiam impedir o controle integrado de mudanças ou de gerenciamento de configurações para que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas Este monitoramento contínuo fornece à equipe do projeto uma visão melhor sobre a saúde do projeto e identifica quaisquer áreas que exijam atenção adicional O grupo de processos de monitoramento e controle não apenas monitora e controla o trabalho sendo feito dentro do grupo de processos mas também monitora e controla todo o esforço do projeto Nos projetos de várias fases o grupo de processos de monitoramento e controle coordena as fases do projeto para implementar ações corretivas ou preventivas para que o projeto cumpra o seu plano de gerenciamento Esta revisão pode resultar em atualizações recomendadas e aprovadas para o plano de gerenciamento do projeto Por exemplo uma data de término de atividade não cumprida pode exigir ajustes e compensações entre os objetivos do orçamento e do organograma A fim de reduzir ou controlar as despesas indiretas procedimentos de gerenciamento por exceção e outras técnicas podem ser consideradas de forma apropriada 37 Grupo de processos de encerramento O grupo de processos de encerramento consiste dos processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto visando concluir formalmente o projeto a fase ou as obrigações contratuais Este grupo de processos quando concluído verifica se os processos definidos estão completos em todos os grupos de processos a fim de encerrar o projeto ou uma fase do projeto da forma apropriada e define formalmente a finalização do projeto ou da fase 3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 58 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Este grupo de processos também formaliza o encerramento prematuro do projeto Os projetos encerrados prematuramente podem incluir por exemplo projetos abortados projetos cancelados e projetos em situação crítica Em casos específicos quando alguns contratos não podem ser formalmente encerrados ex reclamações cláusulas de encerramento etc ou algumas atividades devam ser transferidas para outras unidades organizacionais procedimentos específicos de entrega devem ser providenciados e finalizados No encerramento do projeto ou da fase podem ocorrer as seguintes atividades Obter a aceitação pelo cliente ou patrocinador para encerrar formalmente o projeto ou fase Fazer a revisão pósprojeto ou de final de fase Registrar os impactos de adequação de qualquer processo Documentar as lições aprendidas Aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais Arquivar todos os documentos relevantes do projeto no sistema de informações de gerenciamento de projetos SIGP para serem usados como dados históricos Encerrar todas as atividades de aquisições assegurando a rescisão de todos os acordos relevantes e Executar a avaliação dos membros da equipe e liberar os recursos do projeto 38 Informações do projeto Ao longo do ciclo de vida do projeto uma quantidade significativa de dados e informações é coletada analisada transformada e distribuída em vários formatos para os membros da equipe do projeto e outras partes interessadas Os dados do projeto são coletados como resultado dos vários processos de execução e compartilhados no âmbito da equipe do projeto Os dados coletados são analisados no contexto e agregados e transformados tornandose informações de projetos durante vários processos de controle As informações podem então ser verbalmente comunicadas ou armazenadas e distribuídas como relatórios em vários formatos Os dados do projeto são continuamente coletados e analisados no decorrer do contexto dinâmico da sua execução Como resultado os termos dados e informações são frequentemente usados intercambiavelmente na prática O uso indiscriminado desses termos pode levar à confusão e malentendidos pelas várias partes interessadas no projeto As diretrizes a seguir ajudam a reduzir os erros de comunicação e ajudam a equipe do projeto a usar a terminologia apropriada 3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 59 3 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Dados de desempenho do trabalho As observações e medições em estado bruto identificadas durante a execução das atividades de realização dos trabalhos do projeto Exemplos incluem a percentagem registrada do trabalho fisicamente concluído medidas de desempenho da qualidade e técnico datas de início e término das atividades programadas número de solicitações de mudanças e número de defeitos custos reais durações reais etc Informações de desempenho do trabalho Os dados de desempenho coletados de vários processos de controle analisados no contexto e integrados com base nos relacionamentos em todas as áreas Exemplos de informações de desempenho são o status das entregas o status da implementação das solicitações de mudanças e as estimativas previstas para terminar Relatórios de desempenho do trabalho A representação física ou eletrônica das informações de desempenho do trabalho são compiladas em documentos do projeto com a intenção de prover argumentos para decisões ou para levantar questões disparar ações e promover a conscientização Os exemplos incluem relatórios de status memorandos justificativas notas informativas painéis eletrônicos recomendações e atualizações A Figura 35 ilustra o fluxo de informações de projeto nos diversos processos usados para gerenciar o mesmo Execução do projeto Dados de desempenho do trabalho Processos de controle Informações sobre o desempenho do trabalho Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Controle geral do projeto Relátórios de desempenho do trabalho Membros da equipe do projeto Partes interessadas no projeto Controle de mudanças do projeto Plano de gerenciamento do projeto Comunicações do projeto Solicitações de mudança Relatórios Figura 35 Dados informações e fluxo de relatórios do projeto 3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 60 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 39 Papel das áreas de conhecimento Os 47 processos de gerenciamento identificados no Guia PMBOK são também agrupados em 10 áreas de conhecimento distintas Uma área de conhecimento representa um conjunto completo de conceitos termos e atividades que compõem um campo profissional campo de gerenciamento de projetos ou uma área de especialização Essas dez áreas de conhecimento são usadas na maior parte dos projetos na maioria das vezes As equipes dos projetos utilizam essas e outras áreas de conhecimento de modo apropriado para os seus projetos específicos As áreas de conhecimento são Gerenciamento da integração do projeto Gerenciamento do escopo do projeto Gerenciamento do tempo do projeto Gerenciamento dos custos do projeto Gerenciamento da qualidade do projeto Gerenciamento dos recursos humanos do projeto Gerenciamento das comunicações do projeto Gerenciamento dos riscos do projeto Gerenciamento das aquisições do projeto e Gerenciamento das partes interessadas do projeto Cada área de conhecimento no Guia PMBOK está contida em um capítulo separado O Guia PMBOK define os aspectos importantes de cada área de conhecimento e como ela se integra com os cinco grupos de processos Como elementos de apoio as áreas de conhecimento fornecem uma descrição detalhada das entradas e saídas do processo e uma explicação descritiva das ferramentas e técnicas usadas com maior frequência nos processos de gerenciamento de projetos para produzir cada resultado Um diagrama de fluxo de dados é fornecido em cada área de conhecimento Seções 4 a 13 O diagrama de fluxo de dados é uma descrição resumida das entradas e saídas de processos que fluem por todos os processos dentro de uma área de conhecimento específica consulte a Figura 36 para ver a legenda de diagrama de fluxo de dados Embora os processos sejam apresentados como elementos distintos com interfaces bem definidas na prática eles são iterativos e podem se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas aqui A Tabela 31 reflete o mapeamento dos 47 processos de gerenciamento de projetos nos 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos e 10 áreas de conhecimento Fluxo do processo Os diagramas de fluxo de dados mostram os passos e interações básicas Muitas interações adicionais são possíveis Relações de áreas de conhecimento interrelacionado Relações fora das áreas de conhecimentos Processos dentro da área de conhecimento Externo a um processo Processo fora da área de conhecimento Figura 36 Legenda do diagrama de fluxo de dados 3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 61 3 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Tabela 31 Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de conhecimento 4 Gerenciamento da integração do projeto 5 Gerenciamento do escopo do projeto 6 Gerenciamento do tempo do projeto 7 Gerenciamento dos custos do projeto 8 Gerenciamento da qualidade do projeto 9 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto 10 Gerenciamento dos recursos de comunicações do projeto 11 Gerenciamento dos riscos do projeto 12 Gerenciamento das aquisições do projeto 13 Gerenciamento das partes interessadas no projeto Grupos de de processos de gerenciamento de projetos Áreas de conhecimento Grupo de processos de iniciação Grupo de processos de encerramento Grupo de processos de monitoramento e controle Grupo de processos de execução Grupo de processos de planejamento 41 Desenvolver o termo de abertura do projeto 131 Identificar as partes interessadas 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 51 Planejar o gerenciamento do escopo 52 Coletar os requisitos 53 Definir o escopo 54 Criar a estrutura analítica do projeto EAP 61 Planejar o gerenciamento do cronograma 62 Definir as atividades 63 Sequenciar as atividades 64 Estimar os recursos das atividades 65 Estimar as durações das atividades 66 Desenvolver o cronograma 71 Planejar o gerenciamento dos custos 72 Estimar os custos 73 Determinar o orçamento 81 Planejar o gerenciamento da qualidade 91 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos 101 Planejar o gerenciamento das comunicações 111 Planejar o gerenciamento dos riscos 112 Identificar os riscos 113 Realizar a análise qualitativa dos riscos 114 Realizar a análise quantitativa dos riscos 115 Planejar as respostas aos riscos 121 Planejar o gerenciamento das aquisições 132 Planejar o gerenciamento das partes interessadas 43 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 82 Realizar a garantia da qualidade 92 Mobilizar a equipe do projeto 93 Desenvolver a equipe do projeto 94 Gerenciar a equipe do projeto 102 Gerenciar as comunicações 122 Conduzir as aquisições 133 Gerenciar o engajamento das partes interessadas 44 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 45 Realizar o controle integrado de mudanças 55 Validar o escopo 56 Controlar o escopo 67 Controlar o cronograma 74 Controlar os custos 83 Controlar a qualidade 103 Controlar as comunicações 116 Controlar os riscos 123 Controlar as aquisições 134 Controlar o engajamento das partes interessadas 46 Encerrar o projeto ou fase 124 Encerrar as aquisições 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 4 63 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e atividades para identificar definir combinar unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto No contexto de gerenciamento de projetos integração inclui características de unificação consolidação comunicação e ações integradoras que são essenciais para a execução controlada do projeto até a sua conclusão a fim de gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos O gerenciamento da integração do projeto inclui fazer escolhas sobre alocação de recursos concessões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento das dependências mútuas entre as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos Os processos de gerenciamento de projetos são geralmente apresentados como distintos e com interfaces definidas embora na prática eles se sobrepõem e interagem de maneiras que não podem ser completamente detalhadas no Guia PMBOK PMBOK Guide A Figura 41 fornece uma visão geral dos processos de gerenciamento da integração de projetos que são 41 Desenvolver o termo de abertura do projetoO processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoO processo de definir preparar e coordenar todos os planos subsidiários e integrálos a um plano de gerenciamento de projeto abrangente As linhas de base e os planos subsidiários integrados do projeto podem ser incluídos no plano de gerenciamento do projeto 43 Orientar e gerenciar o trabalho do projetoO processo de liderar e realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto 44 Monitorar e controlar o trabalho do projetoO processo de acompanhar revisar e registrar o progresso do projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto 45 Realizar o controle integrado de mudançasO processo de revisar todas as solicitações de mudança aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças nas entregas ativos de processos organizacionais documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto e comunicar a decisão sobre os mesmos 46 Encerrar o projeto ou faseO processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para encerrar formalmente o projeto ou a fase 44 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 64 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Esses processos interagem entre si e com os de outras áreas de conhecimento conforme descrito com detalhes nas Seção 3 e no Anexo A1 A necessidade do gerenciamento da integração do projeto fica evidente em situações onde os processos distintos interagem Por exemplo uma estimativa de custos necessária para um plano de contingência envolve a integração dos processos nas áreas de conhecimento de gerenciamento de custos tempo e riscos Quando riscos adicionais associados às várias alternativas de alocação de pessoal são identificados então um ou mais desses processos podem ser reconsiderados As entregas do projeto também podem precisar ser integradas às operações em progresso da organização executora ou da organização do cliente e ao planejamento estratégico de longo prazo que considera problemas ou oportunidades futuras O gerenciamento da integração do projeto também inclui as atividades necessárias para gerenciar documentos para garantir a consistência com o plano de gerenciamento do projeto e entregas de produto serviço ou capacidade Os profissionais mais experientes em gerenciamento de projetos sabem que não há uma única maneira de gerenciar um projeto Eles aplicam conhecimentos em gerenciamento de projeto habilidades e processos necessários em uma ordem preferida e rigor variado para alcançar o desempenho desejado do projeto Contudo a determinação de que um processo específico não é exigido não significa que ele não deva ser discutido O gerente do projeto e a equipe do projeto precisam abordar todos os processos e o ambiente do projeto para determinar o nível de implementação de cada processo no projeto Se o projeto tiver mais de uma fase o nível de rigor aplicado em cada fase do projeto deve ser apropriado para cada fase Esta determinação é também abordada pelo gerente do projeto e pela equipe do projeto A natureza integrativa dos projetos e o gerenciamento de projetos podem ser entendidos considerandose outros tipos de atividades realizadas durante a execução de um projeto São exemplos de algumas atividades realizadas pela equipe de gerenciamento Desenvolver revisar analisar e entender o escopo Isto inclui os requisitos do projeto e produto critérios premissas restrições e outras influências relacionadas ao projeto e como cada um será gerenciado ou discutido dentro do projeto Transformar as informações do projeto coletadas em um plano de gerenciamento do projeto usando uma abordagem estruturada como descrita no Guia PMBOK Realizar atividades para produzir as entregas do projeto e Medir e monitorar o progresso do projeto e tomar as medidas necessárias para atender os objetivos do projeto 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 4 65 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição As ligações entre os processos nos grupos de processos de gerenciamento do projeto são muitas vezes de natureza iterativa Por exemplo o grupo de processos de planejamento fornece ao grupo de processos de execução um plano de gerenciamento do projeto documentado no início do projeto e então o atualiza caso ocorram mudanças à medida que o projeto progride 1 Entradas 1 Especificação do trabalho do projeto 2 Business case 3 Acordos 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Técnicas de facilitação 3 Saídas 1 Termo de abertura do projeto 1 Entradas 1 Termo de abertura do projeto 2 Saídas de outros processos 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Técnicas de facilitação 3 Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Solicitações de mudança aprovadas 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos 3 Reuniões 3 Saídas 1 Entregas 2 Dados de desempenho do trabalho 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 5 Atualizações nos documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Previsões de cronograma 3 Previsões de custos 4 Mudanças validadas 5 Informações sobre o desempenho do trabalho 6 Fatores ambientais da empresa 7 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Técnicas analíticas 3 Sistema de informações do gerenciamento de projetos 4 Reuniões 3 Saídas 1 Solicitações de mudança 2 Relatórios de desempenho do trabalho 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações nos documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Relatórios de desempenho do trabalho 3 Solicitações de mudança 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Reuniões 3 Ferramentas de controle de mudanças 3 Saídas 1 Solicitações de mudança aprovadas 2 Registro das mudanças 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações nos documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Entregas aceitas 3 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Técnicas analíticas 3 Reuniões 3 Saídas 1 Transição do produto serviço ou resultado final 2 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Visão geral do gerenciamento da integração do projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 41 Desenvolver o termo de abertura do projeto 43 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 44 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 45 Realizar o controle integrado de mudanças 46 Encerrar o projeto ou a fase Figura 41 Visão geral do gerenciamento da integração do projeto 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 66 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 41 Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto O principal benefício deste processo é um início de projeto e limites de projeto bem definidos a criação de um registro formal do projeto e uma maneira direta da direção executiva aceitar e se comprometer formalmente com o projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas deste processo são mostradas na Figura 42 A Figura 43 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Especificação do trabalho do projeto 2 Business case 3 Acordos 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Opinião especializada 2 Técnicas de facilitação 1 Termo de abertura do projeto Figura 42 Desenvolver o termo de abertura do projeto entradas ferramentas e técnicas e saídas 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 4 67 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Acordos Business case Especificação do trabalho do projeto Termo de abertura do projeto Ativos de processos organizacionais Fatores ambientais da empresa 41 Desenvolver o termo de abertura do projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Integração do projeto Responsável inicial ou patrocinador do projeto Empresa organização 53 Definir o escopo 52 Coletar os requisitos 51 Planejar o gerenciamento do escopo 111 Planejar o gerenciamento dos riscos 131 Identificar as partes interessadas 71 Planejar o gerenciamento dos custos 61 Planejar o gerenciamento do cronograma Figura 43 Diagrama do fluxo de dados do processo Desenvolver o termo de abertura do projeto O termo de abertura do projeto estabelece uma parceria entre a organização executora e a organização solicitante No caso dos projetos externos um contrato formal é normalmente a forma preferida de estabelecer um acordo Neste caso a equipe do projeto tornase o fornecedor que responde às condições de uma oferta de compra de uma entidade externa Um termo de abertura do projeto é também usado para estabelecer acordos internos no âmbito de uma organização para garantir a entrega nos termos do contrato O termo de abertura do projeto aprovado inicia formalmente o projeto O gerente de projeto é identificado e designado o mais cedo possível preferivelmente enquanto o termo de abertura está sendo desenvolvido e sempre antes do início do planejamento O termo de abertura do projeto deve ser elaborado pela entidade patrocinadora O termo de abertura do projeto dá ao gerente do projeto a autoridade para planejar e executar o projeto É recomendável que o gerente do projeto participe do desenvolvimento do termo de abertura do projeto para obter uma compreensão de base dos requisitos do mesmo Esta compreensão permitirá a designação de recursos mais eficientes para as atividades do projeto 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 68 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Os projetos são iniciados por uma entidade externa ao projeto tais como um patrocinador um programa um membro da equipe do escritório de gerenciamento de projetos PMO ou pelo responsável pela governança do portfólio ou o seu representante autorizado O responsável inicial ou patrocinador do projeto deve estar em um nível apropriado para captar o financiamento e dedicar recursos para o projeto Os projetos são iniciados em virtude de necessidades internas da empresa ou influências externas Essas necessidades ou influências normalmente provocam a criação de uma análise de necessidades estudo de viabilidade business case ou descrição da situação que o projeto abordará A abertura de um projeto valida o alinhamento do projeto com a estratégia e o trabalho em progresso da organização Um termo de abertura de projeto não é considerado um contrato porque não há pagamento promessa ou troca de dinheiro envolvidos na sua criação 411 Desenvolver o termo de abertura do projeto entradas 4111 Especificação do trabalho do projeto A especificação do trabalho do projeto ETP é uma descrição narrativa dos produtos serviços ou resultados a serem entregues por um projeto Para projetos internos o responsável inicial ou patrocinador do projeto fornece a especificação do trabalho com base nos requisitos das necessidades dos negócios produtos ou serviços Para projetos externos a especificação do trabalho pode ser recebida do cliente como parte de um documento de licitação por exemplo uma solicitação de proposta solicitação de informações ou solicitação de licitação ou como parte de um contrato A ETP informa o seguinte Necessidade de negócios Uma necessidade de negócios de uma organização pode ser baseada numa demanda de mercado avanço tecnológico requisito legal uma regulamentação governamental ou uma consideração ambiental Normalmente a necessidade de negócios e a análise de custo benefício estão contidas no business case para justificar o projeto Descrição do escopo do produto A descrição do escopo do produto documenta as características do produto serviço ou resultados que o projeto deverá criar A descrição deve documentar também a relação entre os produtos serviços ou resultados sendo criados e a necessidade de negócios que o projeto abordará Plano estratégico O plano estratégico documenta a visão estratégica as metas e objetivos da organização e podem conter uma especificação de missão de alto nível Todos os projetos devem estar alinhados com o plano estratégico da sua organização O alinhamento com o plano estratégico garante que cada projeto contribua para as objetivos gerais da organização 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 4 69 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 4112 Business case O business case ou documento semelhante descreve as informações necessárias do ponto de vista de negócios para determinar se o projeto justifica ou não o seu investimento Ele é comumente usado no processo decisório pelos gerentes ou executivos acima do nível do projeto Normalmente a necessidade de negócios e a análise de custo benefício estão contidas no business case para justificar o projeto e estabelecer os seus limites e tal análise é normalmente executada por um analista de negócios usando diversas informações das partes interessadas O patrocinador necessita concordar com o escopo e as limitações do business case Este é criado como um resultado de um ou mais dos seguintes fatores Demanda de mercado por exemplo uma companhia automobilística autoriza um projeto para construir carros mais eficientes e econômicos em resposta à escassez de gasolina Necessidade organizacional por exemplo em virtude das altas despesas indiretas uma companhia pode combinar as funções de equipes e simplificar os processos para reduzir os custos Solicitação do cliente por exemplo uma companhia elétrica autoriza um projeto para construir uma nova subestação para atender um novo parque industrial Avanço tecnológico por exemplo uma companhia aérea autoriza um novo projeto para criar passagens aéreas eletrônicas ao invés de passagens em papel com base em avanços tecnológicos Um requisito legal por exemplo um fabricante de tintas autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de materiais tóxicos Impactos ecológicos por exemplo uma companhia autoriza um projeto para reduzir o seu impacto ambiental ou Necessidade de natureza social por exemplo uma organização não governamental de um país em desenvolvimento autoriza um projeto para fornecer sistemas de água potável latrinas e educação sanitária às comunidades vítimas de altos índices de cólera Todos os exemplos desta lista podem conter elementos de risco que devem ser abordados No caso de projetos com várias fases o business case pode ser revisado periodicamente para assegurar que o projeto está na direção certa a fim de proporcionar os benefícios de negócios Nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto o uso de revisões periódicas do business case pela organização patrocinadora também ajuda na confirmação de que o projeto ainda está alinhado com o business case Cabe ao gerente do projeto garantir que o projeto cumpra de maneira eficaz e eficiente as metas da organização e os requisitos de um amplo conjunto de partes interessadas como definido no business case 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 70 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 4113 Acordos Os acordos são usados para definir as intenções iniciais de um projeto Os acordos podem tomar a forma de contratos memorandos de entendimento MDEs acordos de nível de serviço ANSs carta de acordos cartas de intenção acordos verbais emails ou outros tipos de acordos por escrito Normalmente um contrato é usado quando o projeto está sendo realizado para um cliente externo 4114 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Desenvolver o termo de abertura do projeto incluem mas não estão limitados a Padrões governamentais padrões industriais ou regulamentos por exemplo códigos de conduta padrões de qualidade ou padrões de proteção de trabalhadores Estrutura e cultura organizacionais e Condições do mercado 4115 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Desenvolver o termo de abertura do projeto incluem mas não estão limitados a Processos organizacionais padronizados políticas e definições de processos Modelos por exemplo modelo do termo de abertura do projeto e Informações históricas e base de conhecimento de lições aprendidas por exemplo projetos registros e documentos todas as informações e documentação de encerramento do projeto informações a respeito de resultados de projetos e de decisões de seleção de projetos anteriores e informações de desempenho dos mesmos e informações sobre as atividades de gerenciamento dos riscos 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 4 71 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 412 Desenvolver o termo de abertura do projeto ferramentas e técnicas 4121 Opinião especializada A opinião especializada é frequentemente utilizada para avaliar as entradas usadas para desenvolver o termo de abertura do projeto A opinião especializada é aplicada a todos detalhes técnicos e de gerenciamento durante este processo Essa opinião especializada é fornecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento ou treinamento especializado e está disponível a partir de diversas fontes inclusive Outras unidades dentro da organização Consultores Partes interessadas inclusive clientes ou patrocinadores Associações profissionais e técnicas Setores econômicos Especialistas no assunto ENA e Escritório de gerenciamento de projetos PMO 4122 Técnicas de facilitação As técnicas de facilitação têm ampla aplicação dentro dos processos de gerenciamento de projetos e orientam o desenvolvimento do termo de abertura do projeto Brainstorming resolução de conflitos solução de problemas e gerenciamento de reuniões são exemplos de técnicas chave que ajudam as equipes e pessoas a realizar as atividades do projeto 413 Desenvolver o termo de abertura do projeto saídas 4131 Termo de abertura do projeto O termo de abertura do projeto é o documento emitido pelo responsável inicial ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a existência de um projeto e concede ao gerente do projeto a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto Ele documenta as necessidades do negócio as premissas restrições o entendimento das necessidades e requisitos de alto nível do cliente e o novo produto serviço ou resultado que pretende satisfazer tais como 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 72 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Finalidade ou justificativa do projeto Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados Requisitos de alto nível Premissas e restrições Descrição de alto nível do projeto e seus limites Riscos de alto nível Resumo do cronograma de marcos Resumo do orçamento Lista das partes interessadas Requisitos para aprovação do projeto ou seja o que constitui o sucesso do projeto quem decide se o projeto é bem sucedido e quem assina o projeto Gerente do projeto responsabilidade nível de autoridade designados e Nome e autoridade do patrocinador ou outras pessoas que autorizam o termo de abertura do projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de definir preparar e coordenar todos os planos auxiliares e integrálos a um plano de gerenciamento de projeto abrangente O principal benefício deste processo é um documento central que define a base de todo trabalho do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas para este processo são ilustradas na Figura 44 A Figura 45 retrata o diagrama de fluxo de dados dos processos Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Termo de abertura do projeto 2 Saídas de outros processos 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Opinião especializada 2 Técnicas de facilitação 1 Plano de gerenciamento do projeto Figura 44 Desenvolver o termo de abertura do projeto entradas ferramentas e técnicas e saídas 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 4 73 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Plano de gerenciamento do projeto Termo de abertura do projeto Ativos de processos organizacionais Fatores ambientais da empresa Plano de gerenciamento das comunicações Plano de gerenciamento dos custos Plano de recursos humanos Plano de gerenciamento das aquisições Plano de melhorias no processo Plano de gerenciamento da qualidade Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento dos riscos Plano de gerenciamento do cronograma Plano de gerenciamento do escopo Plano de gerenciamento das partes interessadas Linha de base dos custos Linha de base do cronograma Linha de base do escopo Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Gerenciamento da integração do projeto 61 Planejar o gerenciamento do cronograma 56 Controlar o escopo 55 Validar o escopo 51 Planejar o gerenciamento do escopo 74 Controlar os custos 81 Planejar o gerenciamento da qualidade 71 Planejar o gerenciamento dos custos 67 Controlar o cronograma 103 Controlar as comunicações 101 Planejar o gerenciamento das comunicações 91 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos 134 Controlar o engajamento das partes interessadas 132 Planejar o gerenciamento das partes interessadas 124 Encerrar as aquisições 123 Controlar as aquisições 121 Planejar o gerenciamento das aquisições 116 Controlar os riscos 111 Planejar o gerenciamento dos riscos 43 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 44 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 45 Realizar o controle integrado de mudanças 46 Encerrar o projeto ou a fase Saídas de outros processos Empresa organização 41 Desenvolver o termo de abertura do projeto Figura 45 Diagrama do fluxo de dados do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 74 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O plano de gerenciamento do projeto define como o mesmo é executado monitorado e controlado e encerrado O conteúdo do plano de gerenciamento do projeto varia dependendo da área de aplicação e complexidade do projeto Ele é desenvolvido através de uma série de processos integrados até o encerramento do projeto Esse processo resulta em um plano de gerenciamento do projeto que é progressivamente elaborado através de atualizações e controlado e aprovado através do processo Realizar o controle integrado de mudanças Seção 45 Os projetos que existem no contexto de um programa devem desenvolver um plano de gerenciamento do projeto que seja consistente com o plano de gerenciamento do programa Por exemplo se o plano de gerenciamento do programa indicar que todas as mudanças que excederem um custo especificado devem ser revistas pelo comitê de controle de mudanças CCM este limiar de processo e custo deve então ser definido no plano de gerenciamento do projeto 421 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto entradas 4211 Termo de abertura do projeto Descrito na Seção 4131 O tamanho do termo de abertura do projeto varia dependendo da complexidade do projeto e informações conhecidas na ocasião da sua criação No mínimo o termo de abertura do projeto deve definir os limites de alto nível do projeto O gerente de projetos usa o termo de abertura do projeto como ponto de partida para o planejamento inicial através de todo o grupo de processos de iniciação 4212 Saídas de outros processos As saídas de muitos dos outros processos descritos nas Seções 5 até 13 são integradas para criar o plano de gerenciamento do projeto Quaisquer linhas de base e planos auxiliares de gerenciamento que sejam saídas de outros processos de planejamento são entradas para este processo Além disso as mudanças nesses documentos podem requerer atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4213 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo de desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto incluem mas não estão limitados a Padrões governamentais ou industriais O conhecimento em gerenciamento de projetos no mercado vertical por exemplo construção e ou área de enfoque por exemplo meioambiente segurança riscos ou desenvolvimento ágil de softwares O sistema de informações do gerenciamento de projetos por exemplo uma ferramenta automatizada como um software para elaboração de cronogramas um sistema de gerenciamento de configuração um sistema de coleta e distribuição de informações ou interfaces web para outros sistemas online automatizados 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 4 75 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Estrutura e cultura organizacionais práticas de gerenciamento e sustentabilidade Infraestrutura por exemplo instalações e equipamentos existentes e Administração de pessoal por exemplo diretrizes para contratações e demissões análises de desempenho de empregados e registros de desenvolvimento e treinamento de empregados 4214 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo de desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto incluem mas não estão limitados a Diretrizes padronizadas instruções de trabalho critérios de avaliação de propostas e critérios de medição de desempenho Modelo do plano de gerenciamento do projeto incluindo Diretrizes e critérios para adequação do conjunto de processos padrão da organização para satisfazer as necessidades específicas do projeto e Diretrizes ou requisitos para encerramento do projeto como a validação de produtos e critérios de aceitação Procedimentos de controle de mudanças inclusive os passos pelos quais os padrões políticas planos e procedimentos oficiais da empresa ou quaisquer documentos do projeto serão modificados e como essas mudanças serão aprovadas e validadas Arquivos de projetos anteriores ex escopo custo cronograma e linhas de base de medição do desempenho calendários dos projetos diagramas de rede de cronograma dos projetos e registros dos riscos Informações históricas e bases de conhecimento de lições aprendidas e Bases de conhecimento de gerenciamento de configuração contendo as versões e linhas de base de todos os padrões políticas e procedimentos oficiais da organização e quaisquer documentos de projetos 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 76 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 422 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto ferramentas e técnicas 4221 Opinião especializada Durante o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto a opinião especializada é usada para Adequar o processo para atender às necessidades do projeto Desenvolver detalhes técnicos e de gerenciamento para serem incluídos no plano de gerenciamento do projeto Determinar recursos e níveis de habilidades necessárias para executar o trabalho do projeto Determinar o nível de gerenciamento de configuração a ser usado no projeto Determinar quais documentos do projeto estarão sujeitos ao processo formal de controle de mudanças e Priorizar o trabalho do projeto para garantir que os seus recursos sejam designados ao trabalho apropriado no tempo apropriado 4222 Técnicas de facilitação Descritas na Seção 4122 As técnicas de facilitação têm ampla aplicação dentro dos processos de gerenciamento de projetos e são usadas para orientar o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto Brainstorming resolução de conflitos solução de problemas e gerenciamento de reuniões são técnicas chave usadas pelos facilitadores para ajudar as equipes e pessoas a alcançar o acordo necessário para executar as atividades do projeto 423 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto saídas 4231 Plano de gerenciamento do projeto O plano de gerenciamento do projeto é o documento que descreve como o projeto será executado monitorado e controlado Ele integra e consolida todos os planos de gerenciamento auxiliares e linhas de base dos processos de planejamento As linhas de base do projeto incluem mas não estão limitadas a Linha de base do escopo Seção 5431 Linha de base do cronograma Seção 6631 e Linha de base dos custos Seção 7331 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 4 77 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Os planos auxiliares incluem mas não estão limitados a Plano de gerenciamento do escopo Seção 5131 Plano de gerenciamento dos requisitos Seção 5132 Plano de gerenciamento do cronograma Seção 6131 Plano de gerenciamento dos custos Seção 7131 Plano de gerenciamento da qualidade Seção 8131 Plano de melhorias no processo Seção 8132 Plano de gerenciamento dos recursos humanos Seção 9131 Plano de gerenciamento das comunicações Seção 10131 Plano de gerenciamento dos riscos Seção 11131 Plano de gerenciamento das aquisições Seção 12131 e Plano de gerenciamento das partes interessadas Seção 13231 Entre outras coisas o plano de gerenciamento de projetos pode também incluir o seguinte O ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que serão aplicados a cada fase Detalhes das decisões relativas às adequações especificadas pela equipe de gerenciamento do projeto como a seguir Processos de gerenciamento de projeto selecionados pela equipe de gerenciamento do projeto Nível de implementação de cada processo selecionado Descrições das ferramentas e técnicas a serem usadas para efetuar aqueles processos e Descrição de como os processos selecionados serão utilizados para gerenciar o projeto específico inclusive as dependências e interações entre esses processos e as entradas e saídas essenciais Descrição de como o trabalho será executado para alcançar os objetivos do projeto Um plano de gerenciamento de mudanças que documenta como as mudanças serão monitoradas e controladas Um plano de gerenciamento de configuração que documenta como o gerenciamento de configuração será realizado Descrição de como a integridade das linhas de base da medição do desempenho será mantida Requisitos e técnicas para comunicação entre as partes interessadas e Revisões de gerenciamento essenciais para o conteúdo abrangência e melhor momento para facilitar a abordagem de questões em aberto e decisões pendentes 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 78 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O plano de gerenciamento do projeto pode ser elaborado no nível resumido ou detalhado e pode ser composto de um ou mais planos auxiliares Cada um dos planos auxiliares é detalhado até o ponto requisitado pelo projeto específico Uma vez o plano de gerenciamento tenha sido estabelecido ele somente pode ser modificado quando uma solicitação de mudança é gerada e aprovada através do processo Realizar o controle integrado de mudanças Embora o plano de gerenciamento de projetos seja um dos principais documentos usados para gerenciar o projeto outros documentos são também utilizados Esses outros documentos não são parte do plano de gerenciamento do projeto A Tabela 41 é uma lista representativa dos componentes do plano de gerenciamento de projetos e seus documentos Tabela 41 Diferenciação entre o plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto Documentos do projeto Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento de mudanças Plano de gerenciamento das comunicações Plano de gerenciamento da configuração Linha de base dos custos Plano de gerenciamento dos custos Plano de gerenciamento dos recursos humanos Plano de melhorias no processo Plano de gerenciamento das aquisições Linha de base do escopo Declaração do escopo do projeto EAP Dicionário da EAP Plano de gerenciamento da qualidade Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento dos riscos Linha de base do cronograma Plano de gerenciamento do cronograma Plano de gerenciamento do escopo Plano de gerenciamento das partes interessadas Atributos da atividade Estimativas dos custos das atividades Estimativas das durações das atividades Lista de atividades Requisitos dos recursos das atividades Acordos Bases das estimativas Registro das mudanças Solicitações de mudança Previsões Previsão de custos Previsão de cronograma Registro das questões Lista dos marcos Documentos de aquisição Especificação do trabalho das aquisições Calendários do projeto Termo de abertura do projeto Requisitos de recursos financeiros do projeto Cronograma do projeto Diagramas de rede do cronograma do projeto Designações do pessoal do projeto Especificação do trabalho do projeto Listas de verificação da qualidade Medições do controle da qualidade Métricas da qualidade Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Estrutura analítica dos recursos Calendários dos recursos Registro dos riscos Dados do cronograma Propostas de fornecedores Critérios para seleção de fontes Registro das partes interessadas Avaliações do desempenho da equipe Dados de desempenho do trabalho Informações sobre o desempenho do trabalho Relatórios de desempenho do trabalho 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 4 79 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 43 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto Orientar e gerenciar o trabalho do projeto é o processo de liderança e realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do mesmo O principal benefício deste processo é o fornecimento do gerenciamento geral do trabalho do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo são ilustradas na Figura 46 A Figura 47 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Solicitações de mudança aprovadas 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Opinião especializada 2 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 3 Reuniões 1 Entregas 2 Dados de desempenho do trabalho 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 5 Atualizações nos documentos do projeto Figura 46 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto entradas ferramentas e técnicas e saídas 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 80 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Ativos de processos organizacionais Fatores ambientais da empresa Plano de gerenciamento do projeto Solicitações de mudança aprovadas Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Atualizações nos documentos do projeto Entregas Dados de desempenho do trabalho Solicitações de mudança 43 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 103 Controlar as comunicações 83 Controlar a qualidade 116 Controlar os riscos 123 Controlar as aquisições 134 Controlar o nível de comprometimento das partes interessadas 74 Controlar os custos 67 Controlar o cronograma 56 Controlar o escopo 55 Validar o escopo 45 Realizar o controle integrado de mudanças Gerenciamento da integração do projeto Empresa organização Documentos do projeto Figura 47 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto diagrama do fluxo de dados As atividades de Orientar e gerenciar o trabalho do projeto incluem mas não estão limitadas a Executar as atividades para alcançar os objetivos do projeto Criar as entregas do projeto para atender o trabalho planejado do projeto Fornecer treinar e gerenciar os membros da equipe alocados no projeto Obter gerenciar e usar recursos inclusive materiais ferramentas equipamentos e instalações 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 4 81 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Implementar os padrões e os métodos planejados Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto tanto externos como internos à equipe do projeto Gerar dados de desempenho do trabalho tais como custo cronograma progresso técnico e da qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar previsões Emitir solicitações de mudança e implementar as mudanças aprovadas no escopo do projeto nos planos e no ambiente Gerenciar riscos e implementar atividades de resposta a riscos Gerenciar vendedores e fornecedores Gerenciar as partes interessadas e seu engajamento e Coletar e documentar lições aprendidas e implementar as atividades de melhorias nos processos aprovados O gerente do projeto juntamente com a equipe do projeto orienta a execução das atividades planejadas e gerencia as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem dentro do projeto O gerente de projetos também deve gerenciar quaisquer atividades não planejadas e determinar o curso de ação apropriado O processo Orientar e gerenciar o trabalho do projeto é diretamente afetado pela área de aplicação do projeto Entregas são produzidas como saídas de processos executados para realizar o trabalho do projeto conforme planejado e agendado no plano de gerenciamento do projeto Durante a execução do projeto os dados de desempenho do trabalho são coletados acionados e comunicados de forma apropriada Os dados de desempenho do trabalho incluem informações sobre o progresso de finalização das entregas e outros detalhes relevantes sobre o desempenho do projeto Os dados sobre o desempenho do trabalho também serão utilizados como entrada no grupo de processos de monitoramento e controle O processo Orientar e gerenciar o trabalho do projeto também requer a análise do impacto de todas as mudanças no projeto e a implementação das mudanças aprovadas Ação corretivaUma atividade intencional que realinha o desempenho dos trabalhos do projeto com o plano de gerenciamento do projeto Ação preventivaUma atividade intencional para garantir que o trabalho futuro do projeto esteja alinhado com o plano de gerenciamento do projeto e ou Reparo de defeitoUma atividade intencional para modificar um produto ou componente do produto não conforme 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 82 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 431 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto entradas 4311 Plano de gerenciamento do projeto Descrito na Seção 4231 O plano de gerenciamento do projeto contém planos auxiliares relativos a todos os aspectos do projeto Esses planos auxiliares relativos à execução do projeto incluem mas não estão limitados a Plano de gerenciamento do escopo Seção 5131 Plano de gerenciamento dos requisitos Seção 5132 Plano de gerenciamento do cronograma Seção 6131 Plano de gerenciamento dos custos Seção 7131 e Plano de gerenciamento das partes interessadas Seção 13231 4312 Solicitações de mudança aprovadas As solicitações de mudança aprovadas são uma saída do processo Realizar o controle integrado de mudanças e incluem as solicitações analisadas e aprovadas pelo comitê de controle de mudanças para implementação CCM A solicitação de mudança aprovada pode ser uma ação corretiva uma ação preventiva ou um reparo de defeito As solicitações de mudança aprovadas são programadas e implementadas pela equipe do projeto e podem impactar qualquer área do projeto ou plano de gerenciamento do projeto As solicitações de mudança aprovadas também podem modificar as políticas o plano de gerenciamento do projeto procedimentos custos ou orçamentos ou revisar cronogramas As solicitações de mudança aprovadas podem requerer a implementação de ações preventivas ou corretivas 4313 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 O processo Orientar e gerenciar o trabalho do projeto é influenciado por fatores ambientais da empresa que incluem mas não estão limitados a Cultura e estrutura organizacional da companhia ou do cliente e estrutura das organizações executoras ou patrocinadoras Infraestrutura por exemplo equipamentos e instalações existentes Administração de pessoal por exemplo diretrizes para contratações e demissões análises de desempenho de empregados e registros de treinamento Tolerância a riscos das partes interessadas por exemplo percentagem de custo superior ao previsto permitida e O sistema de informações do gerenciamento de projetos por exemplo uma ferramenta automatizada como um software para elaboração de cronogramas um sistema de gerenciamento de configuração um sistema de coleta e distribuição de informações ou interfaces web para outros sistemas online automatizados 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 4 83 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 4314 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Orientar e gerenciar o trabalho do projeto incluem mas não estão limitados a Diretrizes padronizadas e instruções de trabalho Requisitos de comunicação que definem os meios de comunicação permitidos retenção de registros e requisitos de segurança Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos que definem os controles identificação e solução de problemas e defeitos e acompanhamento dos seus itens de ação Banco de dados para medição de processos usado para coletar e disponibilizar dados de medição de processos e produtos Arquivos de projetos anteriores ex escopo custo cronograma linhas de base de medição do desempenho calendários dos projetos cronograma do projeto diagramas de rede registros dos riscos ações de respostas planejadas impacto de riscos definido e lições aprendidas documentadas e Bancos de dados para gerenciamento de problemas e defeitos contendo histórico de problemas e defeitos informações de controle resolução de problemas e defeitos e resultados de itens de ação 432 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto ferramentas e técnicas 4321 Opinião especializada A opinião especializada é usada para avaliar as entradas necessárias para orientar e gerenciar a execução do plano de gerenciamento do projeto Essa opinião e especialização são aplicadas a todos os detalhes técnicos e de gerenciamento durante este processo Essa competência é fornecida pelo gerente do projeto e a equipe de gerenciamento do projeto através de conhecimento ou treinamento especializado Competência adicional é disponibilizada por outras fontes inclusive Outras unidades dentro da organização Consultores e outros especialistas no assunto internos e externos Partes interessadas inclusive clientes fornecedores ou patrocinadores e Associações profissionais e técnicas 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 84 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 4322 Sistema de Informações de gerenciamento de projetos O sistema de informações do gerenciamento de projetos que é parte dos fatores ambientais proporciona acesso a ferramentas tais como uma ferramenta de agendamento um sistema de autorização de trabalho um sistema de gerenciamento de configuração um sistema de coleta e distribuição de informações ou interfaces para outros sistemas automatizados online Coleta e relatório automatizados sobre os principais indicadores de desempenho KPI podem ser parte deste sistema 4323 Reuniões As reuniões são usadas para discutir e abordar tópicos relativos ao projeto na orientação e gerenciamento da execução do projeto Os participantes das reuniões podem incluir o gerente do projeto a equipe do projeto e as devidas partes interessadas envolvidas ou afetadas pelos tópicos abordados Cada participante deve ter um papel definido para garantir sua participação apropriada As reuniões podem ser de três tipos Troca de informações Brainstorming avaliação de opiniões ou design ou Decisórias Como boa prática os tipos de reunião não devem ser misturados As reuniões devem ser preparadas com uma agenda um propósito um objetivo e duração bem definidos e devem ser documentadas de forma apropriada através de atas e itens de ação As atas das reuniões devem ser arquivadas conforme definido no plano de gerenciamento do projeto As reuniões são mais eficazes quando todos os participantes podem estar fisicamente presentes no mesmo local As reuniões virtuais podem ser realizadas com o uso de ferramentas de áudio eou videoconferência mas geralmente requerem preparação e organização adicionais para alcançar a mesma eficácia de uma reunião presencial 433 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto saídas 4331 Entregas Uma entrega é qualquer produto resultado ou capacidade singular e verificável para realizar um serviço cuja execução é exigida para concluir um processo uma fase ou um projeto As entregas são normalmente componentes tangíveis realizados para cumprir os objetivos do projeto e podem incluir elementos do plano de gerenciamento do projeto 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 4 85 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 4332 Dados de desempenho do trabalho Os dados de desempenho do trabalho são observações e medições em estado bruto identificadas durante a execução das atividades executadas para a realização dos trabalhos do projeto Os dados são frequentemente vistos como o nível mais baixo de detalhe de onde as informações são extraídas por outros processos Os dados são coletados através da execução do trabalho e passados para os processos de controle de cada área de processo para análise adicional Exemplos de dados de execução do trabalho incluem o trabalho concluído os principais indicadores de desempenho medidas de desempenho técnico datas de início e término das atividades do organograma número de solicitações de mudança e número de defeitos custos reais e durações reais etc 4333 Solicitações de mudança Uma solicitação de mudança é uma proposta formal para modificar qualquer documento entrega ou linha de base Uma solicitação de mudança aprovada substituirá o respectivo documento entrega ou linha de base e pode resultar em uma atualização de outras partes do plano de gerenciamento do projeto Quando são encontrados problemas enquanto o trabalho do projeto está sendo executado são apresentadas solicitações de mudança que podem modificar políticas ou procedimentos escopo custo ou orçamento cronograma ou qualidade do projeto Outras solicitações de mudança abrangem ações preventivas ou corretivas necessárias para prevenir impactos negativos posteriores no projeto Solicitações de mudança podem ser diretas ou indiretas iniciadas externa ou internamente e podem ser opcionais ou legalmentecontratualmente obrigatórias e podem incluir Ação corretivaUma atividade intencional que realinha o desempenho dos trabalhos do projeto com o plano de gerenciamento do projeto Ação preventivaUma atividade intencional para garantir que o desempenho futuro do trabalho do projeto esteja alinhado com o plano de gerenciamento do projeto Reparo de defeitoUma atividade intencional para modificar um produto ou componente de produto não conforme eou AtualizaçõesMudanças em documentações planos etc do projeto formalmente controlados para refletir idéias ou conteúdos modificados ou adicionais 4334 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Plano de gerenciamento do escopo Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento do cronograma Plano de gerenciamento dos custos Plano de gerenciamento da qualidade Plano de melhorias no processo 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 86 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Plano de gerenciamento dos recursos humanos Plano de gerenciamento das comunicações Plano de gerenciamento dos riscos Plano de gerenciamento das aquisições Plano de gerenciamento das partes interessadas e Linhas de base do projeto 4335 Atualizações nos documentos do projeto Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Documentação dos requisitos Registros do projeto questões premissas etc Registro dos riscos e Registro das partes interessadas 44 Monitorar e controlar o trabalho do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de acompanhamento análise e registro do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto O principal benefício deste processo é permitir que as partes interessadas entendam a situação atual do projeto os passos tomados e as previsões do orçamento cronograma e escopo As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 48 A Figura 49 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Previsões de cronograma 3 Previsões de custos 4 Mudanças validadas 5 Informações sobre o desempenho do trabalho 6 Fatores ambientais da empresa 7 Ativos de processos organizacionais 1 Opinião especializada 2 Técnicas analíticas 3 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 4 Reuniões 1 Solicitações de mudança 2 Relatórios de desempenho do trabalho 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações nos documentos do projeto Figura 48 Monitorar e controlar o trabalho do projeto entradas ferramentas e técnicas e saídas 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 4 87 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Solicitações de mudança Relatórios de desempenho do trabalho Previsões de cronograma Informações sobre o desempenho do trabalho Previsões de custos Informações sobre o desempenho do trabalho Mudanças validadas Informações sobre o desempenho do trabalho Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do projeto Atualizações nos documentos do projeto Relatórios de desempenho do trabalho 44 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 45 Realizar o controle integrado de mudanças Gerenciamento da integração do projeto Ativos de processos organizacionais Fatores ambientais da empresa 94 Gerenciar a equipe do projeto 102 Gerenciar as comunicações 116 Controlar os riscos 123 Controlar as aquisições Documentos do projeto 103 Controlar as comunicações 56 Controlar o escopo 55 Validar o escopo 67 Controlar o cronograma 74 Controlar os custos 123 Controlar as aquisições 116 Controlar os riscos 83 Controlar a qualidade 134 Controlar o nível de comprometimento das partes interessadas Empresa organização 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Informações sobre o desempenho do trabalho Figura 49 Diagrama do fluxo de dados do processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 88 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O monitoramento é um aspecto do gerenciamento executado do início ao término do projeto Ele inclui a coleta medição e distribuição das informações de desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo O monitoramento contínuo fornece à equipe de gerenciamento uma compreensão clara da saúde do projeto identificando quaisquer áreas que possam requerer atenção especial O controle inclui a determinação de ações corretivas ou preventivas ou o replanejamento e acompanhamento dos planos de ação para determinar se as ações tomadas resolveram o problema de desempenho O processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto diz respeito à Comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto Avaliação do desempenho para determinar se quaisquer ações corretivas ou preventivas são indicadas e então recomendálas se necessário Identificação de novos riscos e a análise acompanhamento e monitoramento dos riscos existentes garantindo que sejam identificados que o seu status seja relatado e que os planos apropriados de resposta a riscos sejam implementados Manutenção de uma base de informações precisas e oportunas a respeito dos produtos do projeto e suas relativas documentações do início ao término do projeto Fornecimento de informações para dar suporte ao relatório de status medição de progresso e previsão Fornecimento de previsões para a atualização das informações atuais de custos e cronograma Monitoramento da execução das mudanças aprovadas à medida que elas ocorrem e Fornecimento do relatório apropriado sobre o progresso e situação do projeto ao gerenciamento do programa quando o projeto for parte de um programa 441 Monitorar e controlar o trabalho do projeto entradas 4411 Plano de gerenciamento do projeto Descrito na Seção 4231 Monitorar e controlar o trabalho do projeto consiste em levar em consideração todos os aspectos do projeto Os planos auxiliares no plano de gerenciamento do projeto formam a base do controle do projeto Os planos auxiliares e as linhas de base incluem mas não estão limitados a 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 4 89 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Plano de gerenciamento do escopo Seção 5131 Plano de gerenciamento dos requisitos Seção 5132 Plano de gerenciamento do cronograma Seção 6131 Plano de gerenciamento dos custos Seção 7131 Plano de gerenciamento da qualidade Seção 8131 Plano de melhorias no processo Seção 8132 Plano de gerenciamento dos recursos humanos Seção 9131 Plano de gerenciamento das comunicações Seção 10131 Plano de gerenciamento dos riscos Seção 11131 Plano de gerenciamento das aquisições Seção 12131 Plano de gerenciamento das partes interessadas Seção 13231 Linha de base do escopo Seção 5431 Linha de base do cronograma Seção 6631 e Linha de base dos custos Seção 7331 4412 Previsões de cronograma Descritas na Seção 6732 As previsões de cronograma são obtidas do progresso em relação à linha de base do cronograma e o cálculo da estimativa de tempo para terminar EPT Isso é normalmente expresso em termos de variação de prazos VPR e índice de desempenho de prazos IDP Para projetos que não usam gerenciamento do valor agregado são fornecidas as variações em relação às datas de término planejadas e as datas de término previstas A previsão pode ser usada para determinar se o projeto ainda está dentro das faixas de tolerância definidas e identificar quaisquer solicitações de mudança necessárias 4413 Previsões de custos Descritas na Seção 7432 As previsões de custos são obtidas do progresso em relação à linha de base de custos e o cálculo das estimativas para terminar EPT Isso é normalmente expresso em termos de variação de custos VC e índice de desempenho de custos IDC Uma estimativa no término ENT pode ser comparada ao orçamento no término ONT para verificar se o projeto ainda está dentro das faixas de tolerância ou se uma solicitação de mudança é requerida Para os projetos que não usam o gerenciamento do valor agregado são fornecidas as variações em relação às despesas planejadas em relação às despesas reais e os custos finais previstos 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 90 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 4414 Mudanças validadas Descritas na Seção 8332 As mudanças aprovadas que resultarem do processo Realizar o controle integrado de mudanças exigem a validação para garantir a implementação apropriada da mudança Uma mudança validada fornece os dados necessários para confirmar que a mudança foi realizada de forma apropriada 4415 Informações sobre o desempenho do trabalho As informações sobre o desempenho do trabalho são constituídas pelos dados de desempenho coletados de vários processos de controle analisados dentro do contexto e integrados com base nos relacionamentos entre as áreas Desta maneira os dados sobre o desempenho do trabalho são transformados em informações de desempenho do trabalho Dados em si não podem ser usados no processo decisório pois eles só possuem um significado fora do contexto As informações sobre o desempenho do trabalho no entanto são correlacionadas e contextualizadas e fornecem uma base sólida para as decisões do projeto As informações sobre o desempenho do trabalho são circuladas através dos processos de comunicação Exemplos de informações sobre o desempenho são a situação das entregas a situação da implementação das solicitações de mudança e as estimativas previstas para terminar 4416 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto incluem mas não estão limitados a Padrões governamentais ou industriais por exemplo padrões de agências reguladoras códigos de conduta padrões de produto padrões de qualidade e padrões de mão de obra Sistemas de autorização de trabalho da organização Tolerância a riscos das partes interessadas e O sistema de informações de gerenciamento de projetos por exemplo uma ferramenta automatizada como um software para elaboração de cronogramas um sistema de gerenciamento de configuração um sistema de coleta e distribuição de informações ou interfaces web para outros sistemas online automatizados 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 4 91 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 4417 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto incluem mas não estão limitados a Requisitos de comunicação da organização Procedimentos de controles financeiros por exemplo registro de horas análises obrigatórias de gastos e despesas códigos contábeis e cláusulas contratuais padrão Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos que definem os controles identificação e solução de problemas e defeitos e acompanhamento dos seus itens de ação Os procedimentos de controle de mudança incluindo os de escopo organograma custo e variações de qualidade Procedimentos de controle de riscos incluindo categorias de riscos definição de impacto e probabilidade e matriz de probabilidade e impacto Bancos de dados para medição de processos usados para disponibilizar dados de medição de processos e produtos e Bancos de dados de lições aprendidas 442 Monitorar e controlar o trabalho do projeto ferramentas e técnicas 4421 Opinião especializada A opinião especializada é usada pela equipe de gerenciamento do projeto para interpretar as informações fornecidas pelos processos de monitoramento e controle O gerente de projetos em colaboração com a equipe determina as ações necessárias para assegurar que o desempenho do projeto alcance as expectativas 4422 Técnicas analíticas Técnicas analíticas são usadas no gerenciamento de projetos para prever possíveis resultados com base nas possíveis variações do projeto ou variáveis do ambiente e suas relações com outras variáveis Exemplos de técnicas analíticas usadas nos projetos são Análise de regressão Métodos de agrupamento Análise causal 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 92 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Análise da causaraiz Métodos de previsão por exemplo séries temporais criação de cenários simulação etc Análise de modos e efeitos de falha FMEA Análise da árvore de falhas FTA Análise de reservas Análise de tendências Gerenciamento do valor agregado e Análise de variação 4423 Sistema de informações de gerenciamento de projeto O sistema de informações de gerenciamento de projeto que é parte dos fatores ambientais da empresa fornece acesso às ferramentas automatizadas tais como de agendamento custos e ferramentas de recursos indicadores de desempenho bancos de dados registros de projetos e dados financeiros usados durante o processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4424 Reuniões Descritas na Seção 4323 As reuniões podem ser presenciais virtuais formais ou informais Elas podem incluir membros da equipe do projeto partes interessadas e outras pessoas envolvidas no projeto ou por ele impactadas Os tipos de reuniões incluem mas não estão limitados a grupos de usuários e reuniões de revisão 443 Monitorar e controlar o trabalho do projeto saídas 4431 Solicitações de mudança Como resultado das comparações dos resultados planejados com os reais podem ser emitidas solicitações de mudança para expandir ajustar ou reduzir o escopo do projeto ou do produto ou requisitos de qualidade e linhas de base do cronograma ou dos custos As solicitações de mudança podem exigir a coleta e documentação de novos requisitos As mudanças podem causar impacto no plano de gerenciamento do projeto e nos documentos do projeto ou nas entregas de produto As mudanças que atenderem aos critérios de controle de mudança do projeto devem passar pelo processo de controle integrado de mudanças estabelecido para o projeto As mudanças podem incluir mas não estão limitadas às seguintes 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 4 93 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Ação corretivaUma atividade intencional que realinha o desempenho dos trabalhos do projeto com o plano de gerenciamento do projeto Ação preventivaUma atividade intencional para garantir que o desempenho futuro do trabalho do projeto esteja alinhado com o plano de gerenciamento do projeto e Reparo de defeitoUma atividade intencional para modificar um produto ou componente do produto não conforme 4432 Relatórios de desempenho do trabalho Os relatórios de desempenho do trabalho são a representação física ou eletrônica das informações de desempenho do trabalho compiladas em documentos do projeto para suportar decisões ações ou criar conscientização As informações do projeto podem ser comunicadas verbalmente de pessoa para pessoa No entanto a fim de registrar armazenar e às vezes distribuir as informações sobre o desempenho do trabalho é necessária uma representação física ou eletrônica na forma de documentos de projeto Os relatórios de desempenho do trabalho são um subconjunto de documentos do projeto que visam conscientizar e gerar decisões ou ações Métricas específicas de desempenho do trabalho podem ser definidas no início do projeto e incluídas nos relatórios normais de desempenho do trabalho fornecidos às principais partes interessadas Exemplos de relatórios de desempenho do trabalho incluem relatórios de status memorandos justificativas notas informativas recomendações e atualizações 4433 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto As mudanças identificadas durante o processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto podem afetar o plano geral de gerenciamento de projeto Essas mudanças após serem processadas através do processo de controle de mudanças apropriado podem levar a atualizações no plano de gerenciamento do projeto Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Plano de gerenciamento do escopo Seção 5131 Plano de gerenciamento dos requisitos Seção 5132 Plano de gerenciamento do cronograma Seção 6131 Plano de gerenciamento dos custos Seção 7131 Plano de gerenciamento da qualidade Seção 8131 Linha de base do escopo Seção 5431 Linha de base do cronograma Seção 6631 e Linha de base dos custos Seção 7331 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 94 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 4434 Atualizações nos documentos do projeto Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Previsões de cronograma e custos Relatórios de desempenho do trabalho e Registro das questões 45 Realizar o controle integrado de mudanças Realizar o controle integrado de mudanças é o processo de revisar todas as solicitações de mudança aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças sendo feitas nas entregas ativos de processos organizacionais documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto e comunicar a disposição dos mesmos Ele revisa todas as solicitações de mudança ou modificações nos documentos do projeto entregas linhas de base ou no plano de gerenciamento do projeto e aprova ou rejeita as mudanças O principal benefício deste processo é permitir que as mudanças documentadas no âmbito do projeto sejam consideradas de forma integrada reduzindo os riscos do projeto que frequentemente resultam das mudanças feitas sem levar em consideração os objetivos ou planos gerais do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 410 A Figura 411 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento doprojeto 2 Relatórios de desempenho do trabalho 3 Solicitações de mudança 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Opinião especializada 2 Reuniões 3 Ferramentas de controle de mudanças 1 Solicitações de mudança aprovadas 2 Registro das mudanças 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações nos documentos do projeto Figure 410 Realizar o controle integrado de mudanças entradas ferramentas e técnicas e saídas 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 4 95 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Plano de gerenciamento do projeto Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Atualizações nos documentos do projeto Solicitações de mudança Solicitações de mudança Solicitações de mudança aprovadas Registro das mudanças Solicitações de mudança Relatórios de desempenho do trabalho Gerenciamento da integração do projeto Ativos de processos organizacionais Fatores ambientais da empresa 83 Controlar a qualidade 123 Controlar as aquisições 133 Gerenciar o nível de comprometimento das partes interessadas Documentos do projeto 83 Controlar a qualidade 82 Realizar a garantia da qualidade 74 Controlar os custos 67 Controlar o cronograma 56 Controlar o escopo 55 Validar o escopo 116 Controlar os riscos 122 Conduzir as aquisições 103 Controlar as comunicações 94 Gerenciar a equipe do projeto 123 Controlar as aquisições 133 Gerenciar o nível de comprometimento das partes interessadas 134 Controlar o nível de comprometimento das partes interessadas 121 Planejar o gerenciamento das aquisições Empresa organização 45 Realizar o controle integrado de mudanças 44 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 43 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Figura 411 Diagrama do fluxo de dados do processo Realizar o controle integrado de mudanças 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 96 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O processo Realizar o controle integrado de mudanças é conduzido do início ao término do projeto e é de responsabilidade final do gerente de projetos O plano de gerenciamento do projeto a especificação do escopo do projeto e outras entregas são mantidas através do gerenciamento cuidadoso e contínuo das mudanças através da rejeição ou aprovação das mesmas assegurando assim que somente as mudanças aprovadas sejam incorporadas à linha de base revisada As mudanças podem ser solicitadas por qualquer parte interessada envolvida no projeto Embora possam ser iniciadas verbalmente tais mudanças devem ser sempre registradas por escrito e lançadas no sistema de gerenciamento de mudanças eou no sistema de gerenciamento de configurações As solicitações de mudança estão condicionadas ao processo especificado nos sistemas de controle de mudanças e de configuração Estes processos de solicitação de mudança podem requerer informações sobre impactos estimados no tempo e custos Todas as requisições de mudança documentadas precisam ser aprovadas ou rejeitadas por uma pessoa responsável geralmente o patrocinador ou o gerente do projeto A pessoa responsável será identificada no plano de gerenciamento do projeto ou por procedimentos organizacionais Quando requerido o processo Realizar o controle integrado de mudanças incluirá um comitê de controle de mudanças CCM um grupo formalmente constituído para revisar avaliar aprovar adiar ou rejeitar mudanças no projeto e registrar e comunicar tais decisões Solicitações de mudança aprovadas podem requerer novas ou revisadas estimativas de custos sequenciamento de atividades datas de cronograma requisitos de recursos e análise de alternativas de resposta aos riscos Essas mudanças podem exigir ajustes no plano de gerenciamento ou em outros documentos do projeto O nível de controle de mudança aplicado depende da área de aplicação complexidade do projeto em questão requisitos contratuais e o contexto e ambiente no qual o projeto é executado Pode ser necessária a aprovação do cliente ou do patrocinador para certas requisições de mudança após a aprovação pelo CCM comitê de controle de mudanças a menos que eles participem do CCM O controle da configuração foca as especificações das entregas e dos processos enquanto o controle de mudanças foca a identificação documentação e aprovação ou rejeição das mudanças nos documentos nas entregas ou linhas de base do projeto Algumas das atividades de gerenciamento da configuração incluídas no processo Realizar o controle integrado de mudanças são as seguintes Identificação da configuração A identificação e seleção de um item de configuração para fornecer a base pela qual a configuração do produto é definida e verificada produtos e documentos são rotulados mudanças são gerenciadas e a responsabilidade é mantida 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 4 97 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Registro da situação da configuração Informações são registradas e reportadas indicando quando os dados apropriados a respeito do item de configuração devem ser fornecidos Essas informações incluem uma lista de identificação de configurações aprovadas andamento das propostas de mudanças na configuração e andamento da execução das mudanças aprovadas Verificação e auditoria da configuração A verificação e auditorias da configuração garantem que a composição dos itens de configuração de um projeto está correta e que as mudanças correspondentes foram registradas avaliadas aprovadas acompanhadas e corretamente efetuadas Isso assegura que os requisitos funcionais definidos na documentação da configuração foram atendidos 451 Realizar o controle integrado de mudanças entradas 4511 Plano de gerenciamento do projeto Descrito na Seção 4231 Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser usados incluem mas estão limitados ao Plano de gerenciamento do escopo que contém os procedimentos para mudanças no escopo Linha de base do escopo que fornece a definição do produto e O plano de gerenciamento de mudanças que fornece a orientação para o gerenciamento do processo Controlar mudanças e documenta o comitê de controle de mudanças CCM formal As mudanças são documentadas e atualizadas no plano de gerenciamento do projeto como parte dos processos de gerenciamento de mudança e configuração 4512 Relatórios de desempenho do trabalho Descritos na Seção 4432 Os registros de desempenho do trabalho de interesse específico do processo Realizar o controle integrado de mudanças incluem os registros de disponibilidade de recursos dados de custos e organograma e gerenciamento de valor agregado GVA e gráficos de evolução progressiva e de evolução regressiva 4513 Solicitações de mudança Todos os processos de monitoramento e controle e muitos dos processos de execução produzem solicitações de mudança como saída Essas solicitações podem incluir ações corretivas ações preventivas e reparos de defeitos No entanto ações corretivas e preventivas normalmente não afetam as linhas de base do projeto somente o desempenho em relação às mesmas 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 98 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 4514 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 O seguinte fator ambiental da empresa pode influenciar o processo Realizar o controle integrado de mudanças o sistema de informações de gerenciamento de projeto O sistema de informações de gerenciamento de projeto pode incluir um software para a elaboração de cronogramas um sistema de gerenciamento de configuração um sistema de coleta e distribuição de informações ou interfaces web para outros sistemas online automatizados 4515 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Realizar o controle integrado de mudanças incluem mas não estão limitados a Procedimentos de controle de mudanças inclusive os passos pelos quais os padrões políticas planos e procedimentos oficiais da empresa e outros documentos do projeto serão modificados e como as mudanças serão aprovadas validadas e implementadas Procedimentos para a aprovação e emissão de autorizações de mudança Banco de dados para medição de processos usado para coletar e disponibilizar dados de medição de processos e produtos Documentos do projeto por exemplo linhas de base do escopo custos e cronograma calendários do projeto diagramas de rede do cronograma do projeto registros dos riscos ações de resposta planejadas e impacto definido de riscos e Bases de conhecimento de gerenciamento de configuração contendo as versões e linhas de base de todos os padrões políticas e procedimentos oficiais da organização e quaisquer documentos de projetos 452 Realizar o controle integrado de mudanças ferramentas e técnicas 4521 Opinião especializada Além da opinião especializada da equipe de gerenciamento do projeto podese solicitar a opinião especializada das partes interessadas e que as mesmas participem do comitê de controle de mudanças CCM Tal opinião e conhecimento especializado são aplicados a quaisquer detalhes técnicos e gerenciais durante este processo e podem ser fornecidos por várias fontes por exemplo 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 4 99 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Consultores Partes interessadas inclusive clientes ou patrocinadores Associações profissionais e técnicas Setores econômicos Especialistas no assunto e Escritório de gerenciamento de projetos PMO 4522 Reuniões Neste caso essas reuniões são normalmente chamadas de reuniões de controle de mudanças Quando necessário ao projeto um comitê de controle de mudanças CCM é responsável por se reunir e revisar as solicitações de mudança e aprovar ou rejeitar as mesmas ou outras decisões sobre essas mudanças O CCM também poderá analisar as atividades de gerenciamento da configuração Os papéis e responsabilidades desses comitês são claramente definidos e acordados pelas partes interessadas apropriadas e documentados no plano de gerenciamento de mudanças As decisões do CCM são documentadas e comunicadas às partes interessadas a título de informação e para ações de acompanhamento 4523 Ferramentas de controle de mudanças Podem ser usadas ferramentas manuais ou automatizadas para facilitar o gerenciamento de configuração e mudança A seleção de ferramentas deve ser baseada nas necessidades das partes interessadas no projeto incluindo considerações eou restrições organizacionais e ambientais As ferramentas são usadas para gerenciar as solicitações de mudança e suas decisões resultantes Considerações adicionais devem ser feitas com relação à comunicação a fim de ajudar os membros do CCM em suas tarefas e distribuir as decisões às partes interessadas apropriadas 453 Realizar o controle integrado de mudanças saídas 4531 Solicitações de mudança aprovadas As solicitações de mudança são processadas de acordo com o sistema de controle de mudanças pelo gerente de projetos pelo CCM ou por um membro da equipe designado As solicitações de mudança aprovadas serão realizadas pelo processo orientar e gerenciar o trabalho do projeto A decisão sobre todas as solicitações de mudança aprovadas ou não será atualizada no registro das mudanças como parte das atualizações nos documentos do projeto 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 100 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 4532 Registro das mudanças O registro das mudanças é usado para documentar as modificações que ocorrem durante o projeto Essas mudanças e seu impacto no projeto em termos de tempo custo e risco são comunicadas às partes interessadas apropriadas As solicitações de mudança rejeitadas são também captadas no registro das mudanças 4533 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Quaisquer planos auxiliares e Linhas de base que estão sujeitas ao processo de controle de mudanças formal As mudanças nas linhas de base devem mostrar somente as alterações a partir do tempo atual em diante Os desempenhos passados não podem ser modificados Isso protege a integridade das linhas de base e os dados históricos de desempenhos passados 4534 Atualizações nos documentos do projeto Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado do processo Realizar o controle integrado de mudanças incluem todos os documentos especificados como sendo sujeitos ao processo formal de controle de mudanças 46 Encerrar o projeto ou fase Encerrar o projeto ou fase é o processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para encerrar formalmente o projeto ou a fase O principal benefício deste processo é o fornecimento de lições aprendidas o encerramento formal do trabalho do projeto e a liberação dos recursos organizacionais para utilização em novos empreendimentos As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo são ilustradas na Figura 412 A Figura 413 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Entregas aceitas 3 Ativos de processos organizacionais 1 Opinião especializada 2 Técnicas analíticas 3 Reuniões 1 Transição do produto serviço ou resultado final 2 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura 412 Encerrar o projeto ou fase entradas ferramentas e técnicas e saídas 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 4 101 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Project charter 46 Encerrar o projeto ou fase 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Gerenciamento da integração do projeto Empresa organização Cliente 55 Validar o escopo Plano de gerenciamento do projeto Entregas aceitas Ativos de processos organizacionais Atualizações nos ativos de processos organizacionais Transição do produto serviço ou resultado final Figura 413 Diagrama de fluxo de dados do processo Encerrar o projeto ou fase Durante o encerramento do projeto o gerente do projeto deve revisar todas as informações prévias dos encerramentos de fases anteriores assegurando que todo o trabalho do projeto está completo e que o projeto alcançou seus objetivos Já que o escopo do projeto é medido em comparação com o plano de gerenciamento o gerente do projeto deve revisar a linha de base do escopo para garantir a conclusão antes de considerar o projeto encerrado O processo Encerrar o projeto ou fase também estabelece os procedimentos para investigar e documentar os motivos de ações realizadas se o projeto for encerrado antes da sua conclusão Para que isso seja conseguido com sucesso o gerente do projeto precisa envolver todas as partes interessadas apropriadas no processo Isso inclui todas as atividades planejadas necessárias para administrar o encerramento do projeto ou de uma fase inclusive metodologias no estilo passo a passo que abordam as Ações e atividades necessárias para atender os critérios de conclusão ou de saída para a fase ou projeto Ações e atividades necessárias para transferir os produtos serviços ou resultados do projeto para a próxima fase ou para produção eou operações e Atividades necessárias para coletar registros do projeto ou da fase auditar o projeto quanto ao seu êxito ou fracasso coletar lições aprendidas e arquivar informações do projeto para o uso futuro da organização 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 102 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 461 Encerrar o projeto ou fase entradas 4611 Plano de gerenciamento do projeto Descrito na Seção 4231 O plano de gerenciamento do projeto tornase o acordo entre o gerente do projeto e o patrocinador do mesmo definindo o que constitui o término do projeto 4612 Entregas aceitas Descritas na Seção 55 As entregas aceitas podem incluir especificações de produto aprovadas recibos de entrega e documentos de desempenho do trabalho As entregas parciais ou temporárias também podem ser incluídas para projetos faseados ou cancelados 4613 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Encerrar o projeto ou fase incluem mas não estão limitados a Diretrizes ou requisitos de encerramento do projeto ou fase por exemplo procedimentos administrativos auditorias do projeto avaliações do projeto e critérios de transição e Bases de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas por exemplo registros e documentos do projeto todas as informações de encerramento e documentação do projeto informações sobre os resultados de decisões referentes a seleções anteriores de projetos e informações de desempenho de projetos anteriores além de informações de atividades de gerenciamento de riscos 462 Encerrar o projeto ou fase ferramentas e técnicas 4621 Opinião especializada A opinião especializada é aplicada quando as atividades de encerramento administrativo são executadas Esses especialistas asseguram que o encerramento do projeto ou da fase é feito de acordo com os padrões apropriados A opinião especializada está disponível a partir de várias fontes incluindo mas não se limitando a Outros gerentes de projetos dentro da organização Escritório de gerenciamento de projetos PMO e Associações profissionais e técnicas 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 4 103 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 4622 Técnicas analíticas Descritas na Seção 4422 Exemplos de técnicas analíticas usadas no encerramento do projeto são Análise de regressão e Análise de tendências 4623 Reuniões Descritas na Seção 4323 As reuniões podem ser presenciais virtuais formais ou informais Isso pode incluir os membros da equipe do projeto e outras partes interessadas envolvidas ou impactadas pelo projeto Os tipos de reunião incluem mas não estão limitados a lições aprendidas encerramento grupos de usuários e reuniões de revisão 463 Encerrar o projeto ou fase saídas 4631 Transição do produto serviço ou resultado final Essa saída se refere à transição do produto serviço ou resultado final que o projeto foi autorizado a produzir ou no caso de encerramento de fase o produto serviço ou resultado intermediário da fase 4632 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Os ativos de processos organizacionais que são atualizados como resultado do processo Encerrar o projeto ou fase incluem mas não estão limitados a 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 104 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Arquivos do projetoDocumentação resultante das atividades do projeto por exemplo plano de gerenciamento do projeto escopo custo cronograma e calendários do projeto registros dos riscos e outros registros documentação de gerenciamento de mudança ações planejadas de resposta aos riscos e impacto de risco Documentos de encerramento do projeto ou faseconsistem de documentação formal indicando a conclusão do projeto ou fase e a transferência das entregas do projeto concluído ou fase concluída para outros tais como um grupo de operações ou para a próxima fase Durante o encerramento do projeto o gerente do projeto revisa a documentação de fases anteriores e de aceitação do cliente a partir do processo Validar escopo Seção 54 e do contrato se aplicável para assegurar que todos os requisitos do projeto foram concluídos antes da finalização do encerramento do projeto Se o projeto foi encerrado antes da sua conclusão a documentação formal indica por que o mesmo foi encerrado e formaliza os procedimentos da transferência das entregas acabadas e inacabadas do projeto cancelado para outros projetos Informações históricasAs informações históricas e das lições aprendidas são transferidas para a base de conhecimento de lições aprendidas para uso em projetos ou fases futuros Isso pode incluir informações a respeito de problemas e riscos assim como técnicas que funcionaram bem e que podem ser aplicadas em projetos futuros 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 5 105 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário e apenas o necessário para terminar o projeto com sucesso O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto A Figura 51 fornece uma visão geral dos processos de gerenciamento do escopo do projeto que inclui o seguinte 51 Planejar o gerenciamento do escopoO processo de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido validado e controlado 52 Coletar os requisitosO processo de determinar documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto 53 Definir o escopoO processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto 54 Criar a EAPO processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis 55 Validar o escopo O processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto 56 Controlar o escopoO processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo Esses processos interagem entre si e com os de outras áreas de conhecimento como descrito com detalhes na Seção 3 e no Anexo A1 No contexto do projeto o termo escopo pode se referir ao Escopo do produto As características e funções que caracterizam um produto serviço ou resultado eou Escopo do projeto O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto serviço ou resultado com as características e funções especificadas O termo escopo do projeto às vezes é visto como incluindo o escopo do produto Os processos usados para gerenciar o escopo do projeto bem como as ferramentas e técnicas de suporte podem variar por projeto A linha de base do escopo para o projeto é a versão aprovada da especificação do escopo do projeto da estrutura analítica do projeto EAP e o respectivo dicionário da EAP Uma linha de base só pode ser alterada através de procedimentos formais de controle de mudança e é usada como uma base de comparação durante a execução dos processos Validar o escopo e Controlar o escopo bem como outros processos de controle 55 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 106 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A conclusão do escopo do projeto é medida em relação ao plano de gerenciamento do projeto Seção 4231 A conclusão do escopo do produto é medida em relação aos requisitos do produto Seção 52 Os processos de gerenciamento do escopo do projeto precisam estar bem integrados aos das outras áreas de conhecimento para que o trabalho do projeto resulte na entrega do escopo do produto especificado 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Termo de abertura do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Reuniões 3 Saídas 1 Plano de gerenciamento do escopo 2 Plano de gerenciamento dos requisitos 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Plano de gerenciamento dos requisitos 3 Plano de gerenciamento das partes interessadas 4 Termo de abertura do projeto 5 Registro das partes interessadas 2 Ferramentas e técnicas 1 Entrevistas 2 Grupos de discussão 3 Oficinas facilitadas 4 Técnicas de criatividade em grupo 5 Técnicas de tomada de decisão em grupo 6 Questionários e pesquisas 7 Observações 8 Protótipos 9 Benchmarking 10 Diagramas de contexto 11 Análise dos documentos 3 Saídas 1 Documentação dos requisitos 2 Matriz de rastreabilidade dos requisitos 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do escopo 2 Termo de abertura do projeto 3 Documentação dos requisitos 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Análise de produto 3 Geração de alternativas 4 Oficinas facilitadas 3 Saídas 1 Especificação do escopo do projeto 2 Atualizações nos documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do escopo 2 Declaração do escopo do projeto 3 Documentação dos requisitos 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Decomposição 2 Opinião especializada 3 Saídas 1 Linha de base do escopo 2 Atualizações nos documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentação dos requisitos 3 Matriz de rastreabilidade dos requisitos 4 Entregas verificadas 5 Dados de desempenho do trabalho 2 Ferramentas e técnicas 1 Inspeção 2 Técnicas de tomada de decisão em grupo 3 Saídas 1 Entregas aceitas 2 Solicitações de mudança 3 Informações sobre o desempenho do trabalho 4 Atualizações nos documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentação dos requisitos 3 Matriz de rastreabilidade dos requisitos 4 Dados de desempenho do trabalho 5 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Análise de variação 3 Saídas 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações nos documentos do projeto 5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto 52 Coletar os requisitos 51 Planejar o gerenciamento do escopo 53 Definir o escopo 54 Criar a estrutura analítica do projeto EAP 55 Validar o escopo 56 Controlar o escopo Figura 51 Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 5 107 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 51 Planejar o gerenciamento do escopo Planejar o gerenciamento do escopo é o processo de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido validado e controlado O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como o escopo será gerenciado ao longo de todo o projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo são ilustradas na Figura 52 A Figura 53 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Termo de abertura do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Opinião especializada 2 Reuniões 1 Plano de gerenciamento do escopo 2 Plano de gerenciamento dos requisitos Figura 52 Planejar o gerenciamento do escopo entradas ferramentas e técnicas e saídas 51 Planejar o gerenciamento do escopo 52 Coletar os requisitos 53 Definir o escopo 54 Criar a estrutura analítica do projeto EAP Gerenciamento do escopo do projeto Empresa organização 41 Desenvolver o termo de abertura do projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Termo de abertura do projeto Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do escopo Plano de gerenciamento dos requisitos Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Figura 53 Diagrama do fluxo de dados do processo Planejar o gerenciamento do escopo 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 108 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O plano de gerenciamento do escopo é um componente do plano de gerenciamento do projeto ou do programa que descreve como o escopo será definido desenvolvido monitorado controlado e verificado O desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo e o detalhamento do escopo do projeto têm início com a análise das informações contidas no termo de abertura do projeto Seção 4131 os últimos planos auxiliares aprovados do plano de gerenciamento do projeto Seção 4231 as informações históricas contidas nos ativos de processos organizacionais Seção 214 e quaisquer outros fatores ambientais da empresa que sejam relevantes Seção 215 Este plano ajuda a reduzir o scope creep do projeto desvios do projeto 511 Planejar o gerenciamento do escopo entradas 5111 Plano de gerenciamento do projeto Descrito na seção 4231 Os planos auxiliares aprovados do plano de gerenciamento do projeto são usados para criar o plano de gerenciamento do escopo e influenciar a abordagem adotada no planejamento do escopo e no gerenciamento do escopo do projeto 5112 Termo de abertura do projeto Descrito na Seção 4131 O termo de abertura do projeto é usado para fornecer o contexto do projeto necessário para planejar os processos de gerenciamento do escopo Ele fornece a descrição em alto nível do projeto e das características do produto da especificação do trabalho do projeto 5113 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Planejar o gerenciamento do escopo incluem mas não estão limitados a Cultura organizacional Infraestrutura Administração do pessoal e Condições de mercado 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 5 109 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 5114 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Planejar o gerenciamento do escopo incluem mas não estão limitados a Políticas e procedimentos e Informações históricas e base de conhecimento de lições aprendidas 512 Planejar o gerenciamento do escopo ferramentas e técnicas 5121 Opinião especializada A opinião especializada se refere a entradas recebidas das partes entendidas e experientes Tal opinião especializada pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com formação conhecimento habilidade experiência ou treinamento em desenvolvimento de planos de gerenciamento do escopo 5122 Reuniões As equipes de projeto podem participar de reuniões para desenvolver o plano de gerenciamento do escopo Os participantes destas reuniões podem incluir o gerente e o patrocinador do projeto membros selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas qualquer pessoa com responsabilidade de gerenciar quaisquer dos processos de gerenciamento do escopo e outros conforme a necessidade 513 Planejar o gerenciamento do escopo saídas 5131 Plano de gerenciamento do escopo O plano de gerenciamento do escopo é um componente do plano de gerenciamento do projeto ou do programa que descreve como o escopo será definido desenvolvido monitorado controlado e verificado O plano de gerenciamento do escopo é uma entrada importante no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto e nos outros processos de gerenciamento do escopo Os componentes de um plano de gerenciamento do escopo incluem 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 110 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O processo de preparação da especificação detalhada do escopo do projeto O processo que habilita a criação da EAP a partir da especificação do escopo do projeto detalhada O processo que estabelece como a EAP será mantida e aprovada O processo que especifica como será obtida a aceitação formal das entregas do projeto concluídas e O processo para controlar como as solicitações de mudança na especificação do escopo do projeto detalhada serão processadas Este processo está diretamente ligado ao processo Executar o controle integrado de mudanças Seção 45 O plano de gerenciamento do escopo pode ser formal ou informal amplamente estruturado ou altamente detalhado com base nas necessidades do projeto 5132 Plano de gerenciamento dos requisitos O plano de gerenciamento dos requisitos é um componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve como os requisitos serão analisados documentados e gerenciados A relação fase a fase descrita na Seção 2421 influencia fortemente como os requisitos são gerenciados O gerente do projeto escolhe a relação mais eficaz para o projeto e documenta esta abordagem no plano de gerenciamento dos requisitos Muitos dos componentes do plano de gerenciamento dos requisitos são baseados nessa relação Os componentes do plano de gerenciamento dos requisitos podem incluir mas não estão limitados a Como as atividades dos requisitos serão planejadas rastreadas e relatadas Atividades de gerenciamento da configuração tais como a maneira como as mudanças do produto serão iniciadas como os impactos serão analisados rastreados monitorados e relatados assim como os níveis de autorização necessários para aprovar tais mudanças Processo de priorização dos requisitos Métricas do produto que serão usadas e os argumentos que justificam o seu uso e Estrutura de rastreabilidade que reflita que atributos dos requisitos serão capturados na matriz de rastreabilidade 52 Coletar os requisitos Coletar os requisitos é o processo de determinar documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto O principal benefício deste processo é o fornecimento da base para definição e gerenciamento do escopo do projeto incluindo o escopo do produto As entradas ferramentas e técnicas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 54 A Figura 55 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 5 111 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do escopo 2 Plano de gerenciamento dos requisitos 3 Plano de gerenciamento das partes interessadas 4 Termo de abertura do projeto 5 Registro das partes interessadas 1 Entrevistas 2 Grupos de discussão 3 Oficinas facilitadas 4 Técnicas de criatividade em grupo 5 Técnicas de tomada de decisão em grupo 6 Questionários e pesquisas 7 Observações 8 Protótipos 9 Benchmarking 10 Diagramas de contexto 11 Análise dos documentos 1 Documentação dos requisitos 2 Matriz de rastreabilidade dos requisitos Figura 54 Coletar os requisitos entradas ferramentas e técnicas e saídas Change log Gerenciamento do escopo do projeto 52 Coletar os requisitos 51 Planejar o gerenciamento do escopo 53 Definir o escopo 54 Criar a estrutura analítica do projeto EAP 55 Validar o escopo 56 Controlar o escopo Termo de abertura do projeto Registro das partes interessadas Plano de gerenciamento das partes interessadas Documentação dos requisitos Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento do escopo Matriz de rastreabilidade dos requisitos 131 Identificar as partes interessadas 132 Planejar o gerenciamento das partes interessadas 81 Planejar o gerenciamento da qualidade 121 Planejar o gerenciamento das aquisições 41 Desenvolver o termo de abertura do projeto Figura 55 Diagrama do fluxo de dados do processo Coletar os requisitos 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 112 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O sucesso do projeto é diretamente influenciado pelo envolvimento ativo das partes interessadas na descoberta e decomposição das necessidades em requisitos e pelo cuidado tomado na determinação documentação e gerenciamento dos requisitos do produto serviço ou resultado do projeto Os requisitos incluem condições ou capacidades que devem ser atendidas pelo projeto ou estar presentes no produto serviço ou resultado para cumprir um acordo ou outra especificação formalmente imposta Os requisitos incluem as necessidades quantificadas e documentadas e as expectativas do patrocinador cliente e outras partes interessadas Estes requisitos precisam ser obtidos analisados e registrados com detalhes suficientes para serem incluídos na linha de base do escopo e medidos uma vez que a execução do projeto se inicie Requisitos se transformam na fundamentação da EAP O planejamento do custo cronograma e da qualidade e às vezes as aquisições são todos construídos com base nestes requisitos O desenvolvimento dos requisitos começa com uma análise das informações contidas no termo de abertura do projeto Seção 4131 no registro das partes interessadas Seção 13131 e no plano de gerenciamento das partes interessadas Seção 13231 Muitas organizações agrupam os requisitos em vários tipos tais como soluções de negócios e técnicas sendo que a primeira se refere às necessidades das partes interessadas e a última a como essas necessidades serão implementadas Os requisitos podem ser agrupados em classificações que permitam um refinamento e detalhamento posteriores à medida que os mesmos são elaborados Estas classificações incluem Necessidades de negócios que descrevem as necessidades de nível mais alto da organização como um todo tais como as questões ou oportunidades de negócios e as razões porque um projeto foi empreendido Requisitos das partes interessadas que descrevem as necessidades de uma parte interessada ou de um grupo de partes interessadas Requisitos de solução que descrevem os atributos funções e características do produto serviço ou resultado que atenderão aos requisitos do negócio e das partes interessadas Os requisitos de solução são ainda agrupados em requisitos funcionais e não funcionais Os requisitos funcionais descrevem os comportamentos do produto Exemplos incluem os processos dados e as interações com o produto Os requisitos não funcionais complementam os requisitos funcionais e descrevem as condições ou qualidades ambientais requeridas para que o produto seja eficaz Exemplos incluem confiabilidade segurança desempenho cuidados nível de serviço suportabilidade retençãodescarte etc Requisitos de transição descrevem as capacidades temporárias tais como os requisitos de conversão de dados e de treinamento necessários à transição do estado atual de como está ao estado futuro de como será Os requisitos de projeto que descrevem as ações processos ou outras condições que devem ser cumpridas pelo projeto Os requisitos de qualidade que capturam quaisquer condições ou critérios necessários para validar a conclusão bem sucedida de uma entrega de projeto ou o cumprimento de outros requisitos do projeto 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 5 113 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 521 Coletar os requisitos entradas 5211 Plano de gerenciamento do escopo Descrito na Seção 5131 O plano de gerenciamento do escopo esclarece como equipes do projeto determinarão que tipo de requisitos devem ser coletados para o projeto 5212 Plano de gerenciamento dos requisitos Descrito na Seção 5132 O plano de gerenciamento dos requisitos fornece o processo que será usado em todo o processo Coletar os requisitos a fim de definir e documentar as necessidades das partes interessadas 5213 Plano de gerenciamento das partes interessadas Descrito na Seção 13231 O plano de gerenciamento das partes interessadas é usado para entender os requisitos de comunicações das partes interessadas e o nível do engajamento das mesmas a fim de avaliálos e adaptálos ao nível de participação das partes interessadas nas atividades dos requisitos 5214 Termo de abertura do projeto Descrito na Seção 4131 O termo de abertura do projeto é usado para fornecer a descrição de alto nível do produto serviço ou resultado do projeto a fim de possibilitar o desenvolvimento dos requisitos detalhados 5215 Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas é usado para identificar as partes interessadas que podem fornecer informações sobre os requisitos O registro das partes interessadas também captura os principais requisitos e expectativas que as partes interessadas possam ter em relação ao projeto 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 114 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 522 Coletar os requisitos ferramentas e técnicas 5221 Entrevistas Uma entrevista é um meio formal ou informal de extrair informações das partes interessadas através de conversas diretas com as mesmas Ela normalmente é realizada através de perguntas preparadas ou espontâneas e do registro das respostas As entrevistas são frequentemente conduzidas individualmente entre um entrevistador e um entrevistado mas podem envolver múltiplos entrevistadores eou entrevistados Entrevistar participantes experientes patrocinadores e outros executivos e especialistas no assunto do projeto pode auxiliar na identificação e definição das características e funções das entregas desejadas As entrevistas são também úteis para a obtenção de informações confidenciais 5222 Grupos de discussão Os grupos de discussão reúnem as partes interessadas préqualificadas e os especialistas no assunto para aprender a respeito das suas expectativas e atitudes em relação a um produto serviço ou resultados propostos Um moderador treinado guia o grupo através de uma discussão interativa planejada para ser mais informal do que uma entrevista individual 5223 Oficinas facilitadas Oficinas facilitadas são sessões focadas que reúnem as partes interessadas chave para definir os requisitos do produto As oficinas são consideradas uma técnica primária para definir rapidamente requisitos multifuncionais e reconciliar as diferenças entre as partes interessadas Em virtude da sua natureza de grupo interativo sessões bem facilitadas podem gerar confiança promover relações e aprimorar a comunicação entre os participantes o que pode levar a um maior consenso entre as partes interessadas Além disso as questões podem ser descobertas mais cedo e resolvidas mais rapidamente do que em sessões individuais Por exemplo oficinas facilitadas chamadas de sessões de Joint application design JAD são usadas na indústria de desenvolvimento de software Essas sessões facilitadas são focadas em reunir os especialistas em assuntos de negócios e a equipe de desenvolvimento para melhorar o processo de desenvolvimento de software Na indústria de manufatura o desdobramento da função de qualidade DFQ é um outro exemplo de técnica de oficina facilitada que ajuda na determinação de características críticas para o desenvolvimento de um novo produto O DFQ começa com a coleta das necessidades do cliente também conhecidas como a voz do cliente VDC Essas necessidades são então objetivamente classificadas e priorizadas e as metas para alcançá las são estabelecidas Histórias de usuários que são descrições curtas e textuais da funcionalidade requerida são frequentemente desenvolvidas durante uma oficina de requisitos As histórias de usuários descrevem a parte interessada que se beneficia da característica papel o que ela necessita realizar meta e o benefício para a mesma motivação As histórias de usuários são amplamente usadas com os métodos ágeis 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 5 115 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 5224 Técnicas de criatividade em grupo Muitas atividades em grupo podem ser organizadas para identificar os requisitos do projeto e do produto Algumas das técnicas de criatividade em grupo que podem ser usadas são Brainstorming Uma técnica usada para gerar e coletar múltiplas ideias relacionadas aos requisitos do projeto e do produto Embora o brainstorming por si não inclua a votação ou priorização muitas vezes ele é usado junto com outras técnicas de criatividade em grupo que as incluem Técnica de grupo nominal Uma técnica que amplia o brainstorming adicionando um processo de votação para ordenar as melhores ideias e as levando para um brainstorming adicional ou priorização Mapas mentais Uma técnica em que as ideias criadas através das sessões individuais de brainstorming são consolidadas em um único mapa mental para refletir a existência de atributos comuns e diferenças de entendimento além de gerar novas ideias Diagrama de afinidade Uma técnica que permite que grandes volumes de ideias sejam classificados em grupos para revisão e análise Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos Uma técnica que utiliza uma matriz de decisão que fornece uma abordagem analítica sistemática para o estabelecimento de critérios como níveis de risco incerteza e avaliação para avaliar e classificar muitas ideias 5225 Técnicas de tomada de decisão em grupo A técnica de tomada de decisões em grupo é um processo de avaliação de múltiplas alternativas onde um resultado com ações futuras é esperada Estas técnicas podem ser utilizadas para gerar classificar e priorizar os requisitos do produto Existem vários métodos para se chegar a uma decisão em grupo tais como Unanimidade Uma decisão alcançada de tal forma que todos concordam com um único curso de ação Uma maneira de se alcançar a unanimidade é através da Técnica Delphi em que um grupo de especialistas selecionados responde questionários e fornece comentários a respeito das respostas de cada rodada de coleta de requisitos Para manter o anonimato as respostas só ficam disponíveis para o facilitador Maioria Uma decisão alcançada com o apoio de mais de 50 dos membros do grupo Um grupo com um número ímpar de participantes pode garantir que uma decisão será alcançada ao invés de resultar em um empate Pluralidade Uma decisão é tomada pelo maior bloco do grupo mesmo que a maioria não seja alcançada Este método é geralmente usado quando o número de opções nomeadas for maior que duas Ditadura Neste método um indivíduo decide pelo grupo 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 116 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Todas essas técnicas de decisão em grupo podem ser aplicadas às técnicas de criatividade de grupo usadas no processo Coletar os requisitos 5226 Questionários e pesquisas Questionários e pesquisas são conjuntos de perguntas escritas projetadas para acumular rapidamente informações de um grande número de respondentes Os questionários eou pesquisas são mais apropriados para audiências variadas quando uma resposta rápida é necessária quando os respondentes estão geograficamente espalhados e quando uma análise estatística é apropriada 5227 Observações As observações fornecem uma maneira direta de se examinar indivíduos em seu ambiente e como eles desempenham o seu trabalho ou tarefas e executam processos É particularmente útil para processos detalhados quando as pessoas que usam o produto têm dificuldade ou relutam em expressar os seus requisitos A observação é também conhecida como job shadowing aprendizagem por observação É normalmente feita externamente por um observador acompanhando um especialista de negócios na execução do seu trabalho Também pode ser feita por um observador participante que de fato realiza um processo ou procedimento para experimentar como o mesmo é feito e descobrir requisitos ocultos 5228 Protótipos Construir um protótipo é um método para se obter respostas iniciais sobre os requisitos através de um modelo funcional do produto esperado antes de efetivamente construílo Já que um protótipo é tangível ele permite que as partes interessadas façam experiências com um modelo do seu produto final ao invés de somente discutirem representações abstratas dos seus requisitos Os protótipos suportam o conceito de elaboração progressiva em ciclos iterativos de criação de modelos em tamanho natural experiências de usuários geração de opiniões e revisão do protótipo Quando ciclos de coletas de feedback suficientes forem realizados os requisitos obtidos a partir do protótipo estarão completos para se partir para a fase de concepção ou construção Storyboarding é uma técnica de construção de protótipo que exibe a sequência ou navegação por uma série de imagens ou ilustrações Storyboards são usados em uma variedade de projetos e em setores variados como cinema propaganda projeto instrucional e em outros projetos de desenvolvimento ágil de software No desenvolvimento de software os storyboards usam modelos para mostrar os caminhos de navegação pelas páginas web telas ou outras interfaces de usuário 5229 Benchmarking O benchmarking envolve a comparação de práticas reais ou planejadas tais como processos e operações com as de organizações comparáveis para identificar as melhores práticas gerar ideias para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho As organizações comparadas durante o benchmarking podem ser internas ou externas 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 5 117 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 52210 Diagramas de contexto O diagrama de contexto é um exemplo de modelo de escopo Os diagramas de contexto descrevem visualmente o escopo do produto mostrando um sistema de negócios processo equipamentos sistema computacional etc e como as pessoas e outros sistemas atores interagem com ele Os diagramas de contexto mostram as entradas no sistema de negócios os agentes que fornecem a entrada as saídas do sistema de negócios e os agentes que recebem a saída 52211 Análise dos documentos Análise dos documentos é usada para obter requisitos pela análise da documentação existente e a identificação das informações relevantes aos requisitos Existe uma ampla variedade de documentos que pode ser analisada para ajudar na obtenção dos requisitos relevantes Exemplos de documentos que podem ser analisados incluem mas não estão limitados a planos de negócios literatura de marketing acordos solicitações de propostas fluxos de processos atuais modelos de dados lógicos repositórios de regras de negócios documentação de software de aplicação documentação de processos ou interfaces de negócios casos de uso outros documentos de requisitos registros de problemasquestões políticas e documentação regulatória como leis códigos ou portarias etc 523 Coletar os requisitos saídas 5231 Documentação dos requisitos A documentação dos requisitos descreve como os requisitos individuais atendem às necessidades do negócio para o projeto Os requisitos podem começar em um alto nível e tornaremse progressivamente mais detalhados conforme mais informações sobre estes são conhecidos Antes das linhas de base serem estabelecidas os requisitos devem ser não ambíguos mensuráveis e passíveis de testes rastreáveis completos consistentes e aceitáveis para as principais partes interessadas O formato de um documento de requisitos pode variar de uma simples lista categorizada por partes interessadas e prioridades a formas mais elaboradas contendo um resumo executivo descrições detalhadas e anexos Os componentes da documentação dos requisitos podem incluir mas não estão limitados a Requisitos de negócios incluindo Objetivos do negócio e do projeto para permitir rastreamento Regras de negócios para a organização executora e Os princípios diretrizes da organização 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 118 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Requisitos das partes interessadas incluindo Impactos em outras áreas organizacionais Impactos em outras entidades internas ou externas à organização e Requisitos de comunicação com as partes interessadas e de relatórios Requisitos de solução incluindo Requisitos funcionais e não funcionais Requisitos tecnológicos e de conformidade com padrões Requisitos de suporte e treinamento Requisitos de qualidade e Requisitos de relatos etc os requisitos de solução podem ser documentados textualmente em modelos ou ambos Requisitos do projeto tais como Níveis de serviço desempenho segurança conformidade etc e Critérios de aceitação Requisitos de transição Premissas dependências e restrições dos requisitos 5232 Matriz de rastreabilidade dos requisitos A matriz de rastreabilidade de requisitos é uma tabela que liga os requisitos de produto desde as suas origens até as entregas que os satisfazem A utilização de uma matriz de rastreabilidade ajuda a garantir que cada requisito adiciona valor de negócio através da sua ligação aos objetivos de negócio e aos objetivos do projeto Ela fornece um meio de rastreamento do início ao fim do ciclo de vida do projeto ajudando a garantir que os requisitos aprovados na documentação sejam entregues no final do projeto Finalmente ela fornece uma estrutura de gerenciamento das mudanças do escopo do produto O rastreamento inclui mas não está limitado ao rastreamento de requisitos para os seguintes 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 5 119 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Necessidades oportunidades metas e objetivos de negócio Objetivos do projeto Escopo do projetoentregas da EAP Design do produto Desenvolvimento do produto Estratégia de teste e cenários de teste e Requisitos de alto nível para requisitos mais detalhados Os atributos associados a cada requisito devem ser registrados na matriz de rastreabilidade de requisitos Esses atributos auxiliam a definição de informações chave a respeito do requisito Os atributos típicos usados na matriz de rastreabilidade dos requisitos podem incluir um identificador único uma descrição textual do requisito os argumentos para sua inclusão proprietário fonte prioridade versão status atual se está ativo cancelado adiado adicionado aprovado designado concluído e a data do status Atributos adicionais para garantir que o requisito satisfaça às partes interessadas podem incluir estabilidade complexidade e critérios de aceitação A Figura 56 fornece um exemplo de matriz de rastreabilidade de requisitos com seus atributos associados Matriz de rastreabilidade dos requisitos Descrição dos requisitos ID Necessidades do negócio suas oportunidades metas e objetivos Objetivos do projeto ID associado Entregas de EAP Design de produto Desenvolvimento do produto Casos de teste Programs Portfolios Nome do projeto Centro de custo Descrição do projeto 10 11 12 121 20 21 211 30 31 32 40 50 001 002 003 004 005 Figura 56 Exemplo de uma matriz de rastreabilidade de requisitos 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 120 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 53 Definir o escopo Definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto O principal benefício desse processo é que ele descreve os limites do projeto serviços ou resultados ao definir quais dos requisitos coletados serão incluídos e quais serão excluídos do escopo do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo são ilustradas na Figura 57 A Figura 58 ilustra o diagrama de fluxo de processos Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do escopo 2 Termo de abertura do projeto 3 Documentação dos requisitos 4 Ativos de processos organizacionais 1 Opinião especializada 2 Análise de produto 3 Geração de alternativas 4 Oficinas facilitadas 1 Declaração do escopo do projeto 2 Atualizações nos documentos do projeto Figura 57 Definir o escopo entradas ferramentas e técnicas e saídas Gerenciamento do escopo do projeto 53 Definir o escopo 51 Planejar o gerenciamento do escopo 52 Coletar os requisitos 54 Criar a estrutura analítica do projeto EAP Ativos de processos organizacionais Termo de abertura do projeto Documentação dos requisitos Plano de gerenciamento do escopo Declaração do escopo do projeto Atualizações nos documentos do projeto 41 Desenvolver o termo de abertura do projeto 63 Sequenciar as atividades 65 Estimar as durações das atividades 66 Desenvolver o cronograma Documentos do projeto Empresa organização Figura 58 Diagrama do fluxo de dados do processo Definir o escopo 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 5 121 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Já que todos os requisitos identificados no processo Coletar requisitos podem não estar incluídos no projeto o processo Definir o escopo seleciona os requisitos finais do projeto a partir da documentação de requisitos entregue durante o processo Coletar requisitos Em seguida define uma descrição detalhada do projeto e produto do serviço ou resultado A preparação detalhada da especificação do escopo é crítica para o sucesso do projeto e baseiase nas entregas principais premissas e restrições que são documentadas durante a iniciação do projeto Durante o planejamento do projeto o seu escopo é definido e descrito com maior especificidade conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas Os riscos existentes premissas e restrições são analisados para verificar sua integridade e acrescentados ou atualizados conforme necessário O processo Definir o escopo pode ser altamente iterativo Em projetos de ciclo de vida iterativo será desenvolvida uma visão de alto nível para o projeto em geral mas o escopo detalhado é determinado em uma iteração de cada vez e o planejamento detalhado para a iteração seguinte é executado à medida que o trabalho no escopo do projeto e entregas atuais avança 531 Definir o escopo entradas 5311 Plano de gerenciamento do escopo Descrito na Seção 5131O plano de gerenciamento do escopo é um componente do plano de gerenciamento do projeto que estabelece as atividades para o desenvolvimento monitoramento e controle do escopo do projeto 5312 Termo de abertura do projeto Descrito na Seção 4131 O termo de abertura do projeto fornece a descrição em alto nível do projeto e das características do produto Ele também contém os requisitos de aprovação do projeto Se um termo de abertura do projeto não for usado pela organização executora então informações similares precisam ser adquiridas ou desenvolvidas e usadas como base para a declaração detalhada do escopo do projeto As organizações que não produzem um termo de abertura do projeto formal normalmente executam uma análise informal para identificar o conteúdo necessário para o planejamento adicional do escopo 5313 Documentação dos requisitos Descrita na Seção 5231 Essa documentação será usada para selecionar os requisitos que serão incluídos no projeto 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 122 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 5314 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais podem influenciar como o escopo é definido Os exemplos incluem mas não estão limitados a Políticas procedimentos e modelos para uma declaração do escopo do projeto Arquivos de projetos anteriores e Lições aprendidas em fases ou projetos anteriores 532 Definir o escopo ferramentas e técnicas 5321 Opinião especializada A opinião especializada é usada frequentemente para analisar as informações necessárias para desenvolver a especificação do escopo do projeto Tal opinião e especialidade são aplicadas a qualquer detalhe técnico Tal especialização é oferecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento ou treinamento especializados e está disponível a partir de diversas fontes incluindo mas não estão limitados a Outras unidades dentro da organização Consultores Partes interessadas inclusive clientes ou patrocinadores Associações profissionais e técnicas Setores da indústria e Especialistas no assunto 5322 Análise de produto Para projetos que têm um produto como entrega ao invés de um serviço ou resultado a análise de produto pode ser uma ferramenta eficaz Cada área de aplicação tem um ou mais métodos usualmente aceitos para traduzir as descrições em alto nível do produto em entregas tangíveis A análise do produto inclui técnicas como a decomposição do produto análise de sistemas análise de requisitos engenharia de sistemas engenharia de valor e análise de valor 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 5 123 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 5323 Geração de alternativas Geração de alternativas é a técnica usada para desenvolver o maior número possível de opções a fim de identificar diversas abordagens de execução e desenvolvimento do trabalho do projeto Várias técnicas comuns de gerenciamento podem ser usadas tais como brainstorming pensamento lateral análise de alternativas etc 5324 Oficinas facilitadas Descrita na Seção 5223 O envolvimento de participantes chave em uma variedade de expectativas e ou conhecimentos especializados nessas sessões de trabalho intensivo ajuda a alcançar uma compreensão multidisciplinar e comum dos objetivos e limites do projeto 533 Definir o escopo saídas 5331 Especificação do escopo do projeto A especificação do escopo do projeto é a descrição do escopo do mesmo das principais entregas premissas e restrições A especificação do escopo do projeto documenta todo o escopo incluindo o escopo do projeto e do produto Ela descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessário para criálas Ela fornece também um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas Pode conter exclusões explícitas do escopo que podem auxiliar o gerenciamento das expectativas das partes interessadas Possibilita que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado orienta o trabalho da mesma durante a execução e fornece a linha de base para avaliar se as solicitações de mudança ou trabalho adicional estão contidos no escopo ou são externos aos limites do projeto O grau e o nível de detalhe no qual a declaração do escopo do projeto define o trabalho que será executado e o que será excluído pode ajudar a determinar a capacidade da equipe de gerenciamento do projeto de controlar o escopo geral do mesmo A especificação detalhada do escopo do projeto inclui seja diretamente ou por referência a outros documentos o seguinte Descrição do escopo do produto Elabora progressivamente as características do produto serviço ou resultado descritos no termo de abertura do projeto e na documentação dos requisitos Critérios de aceitação Um conjunto de condições a serem satisfeitas antes da aceitação das entregas Entrega Qualquer produto resultado ou capacidade para realizar um serviço único e verificável e cuja execução é exigida para concluir um processo uma fase ou um projeto As entregas também incluem os resultados auxiliares tais como relatórios e documentação de gerenciamento do projeto Essas entregas podem ser descritas em nível conciso ou em grande detalhe 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 124 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Exclusão do projeto Identifica de modo geral o que é excluído do projeto Declarar explicitamente o que está fora do escopo do projeto ajuda no gerenciamento das expectativas das partes interessadas Restrições Um fator limitador que afeta a execução de um projeto ou processo As restrições identificadas com a declaração do escopo do projeto listam e descrevem as restrições ou limitações internas e externas específicas associadas com o escopo do projeto que afetam a execução do mesmo como por exemplo um orçamento prédefinido ou quaisquer datas impostas ou marcos do cronograma comunicados pelo cliente ou pela organização executora Quando um projeto é feito sob contrato as cláusulas contratuais geralmente serão restrições Informações sobre as restrições podem ser listadas na declaração do escopo do projeto ou em um registro separado Premissas Um fator do processo de planejamento considerado verdadeiro real ou certo desprovido de prova ou demonstração Também descreve o impacto potencial desses fatores se forem comprovados como falsos As equipes de projetos frequentemente identificam documentam e validam as premissas como parte do seu processo de planejamento Informações sobre as premissas podem ser listadas na declaração do escopo do projeto ou em um registro separado Embora o termo de abertura do projeto e a especificação do escopo do projeto sejam às vezes percebidos como contendo um certo grau de redundância eles diferem no nível de detalhe contido em cada um O termo de abertura do projeto contém informações de alto nível e a especificação do escopo do projeto contém uma descrição detalhada dos elementos do escopo Esses elementos são elaborados progressivamente ao longo de todo o projeto A Tabela 51 descreve alguns dos elementos principais de cada documento Tabela 51 Elementos do termo de abertura do projeto e da declaração do escopo do projeto Termo de abertura do projeto Propósito ou justificativa do projeto Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados Requisitos de alto nível Descrição do projeto em alto nível Riscos de alto nível Resumo do cronograma de marcos Resumo do orçamento Lista das partes interessadas Requisitos para aprovação do projeto o que constitui o sucesso do projeto quem decide se o projeto é bem sucedido e quem assina o projeto Gerente do projeto responsabilidade e nível de autoridade designados Nome e autoridade do patrocinador ou de outras pessoas que autorizam o termo de abertura do projeto Declaração do escopo do projeto Descrição do escopo do projeto progressivamente elaborado Critérios de aceitação Entregas do projeto Exclusões do projeto Restrições do projeto Premissas do projeto 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 5 125 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 5332 Atualizações nos documentos do projeto Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Registro das partes interessadas Documentação dos requisitos e Matriz de rastreabilidade dos requisitos 54 Criar a estrutura analítica do projeto EAP Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis O principal benefício desse processo é o fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 59 A Figura 510 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do escopo 2 Declaração do escopo do projeto 3 Documentação dos requisitos 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Decomposição 2 Opinião especializada 1 Linha de base do escopo 2 Atualizações nos documentos do projeto Figura 59 Criar a EAP entradas ferramentas e técnicas e saídas 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 126 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Gerenciamento do escopo do projeto 54 Criar a estrutura analítica do projeto EAP 53 Definir o escopo 51 Planejar o gerenciamento do escopo 52 Coletar os requisitos 55 Validar o escopo Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Declaração do escopo do projeto Documentação dos requisitos Plano de gerenciamento do escopo Linha de base do escopo Atualizações nos documentos do projeto 72 Estimar os custos 73 Determinar o orçamento 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 62 Definir as atividades 112 Identificar os riscos 113 Realizar a análise qualitativa dos riscos Documentos do projeto Empresa organização Figura 510 Diagrama do fluxo de dados do processo Criar a EAP A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas A EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP que são chamados de pacotes de trabalho Um pacote de trabalho pode ser usado para agrupar as atividades onde o trabalho é agendado tem seu custo estimado monitorado e controlado No contexto da EAP o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado da atividade e não a atividade propriamente dita 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 5 127 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 541 Criar a EAP entradas 5411 Plano de gerenciamento do escopo Descrito na Seção 5131 O plano de gerenciamento do escopo especifica como criar a EAP a partir da declaração detalhada do escopo do projeto e como a mesma será mantida e aprovada 5412 Especificação do escopo do projeto Descrita na Seção 5331 A especificação do escopo do projeto descreve o trabalho que será executado e o que será excluído Ela também lista e descreve as restrições ou limitações internas e externas específicas que podem afetar a execução do projeto 5413 Documentação dos requisitos Descrita na Seção 5231 A documentação detalhada dos requisitos é essencial para a compreensão do que precisa ser produzido como resultado do projeto e o que precisa ser feito para entregar o projeto e os seus produtos finais 5414 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 Os padrões de EAP específicos de setor relevantes à natureza do projeto podem servir como fontes de referência externas para a criação da EAP Por exemplo projetos de engenharia podem fazer referência à ISOIEC 15288 sobre Engenharia de sistemas Processos no ciclo de vida do sistema 6 para criar uma EAP para um projeto novo 5415 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Criar a EAP incluem mas não estão limitados a Políticas procedimentos e modelos para a EAP Arquivos de projetos anteriores e Lições aprendidas de projetos anteriores 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 128 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 542 Criar a EAP ferramentas e técnicas 5421 Decomposição Decomposição é a técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e mais facilmente gerenciáveis Pacote de trabalho é o trabalho definido no nível mais baixo da EAP para o qual o custo e a duração podem ser estimados e gerenciados O nível de decomposição é frequentemente guiado pelo grau de controle necessário para gerenciar o projeto de forma eficaz O nível de detalhe dos pacotes de trabalho variará com o tamanho e complexidade do projeto A decomposição do trabalho completo do projeto em pacotes de trabalho geralmente envolve as seguintes atividades Identificação e análise das entregas e seu trabalho relacionado Estruturação e organização da EAP Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados em menor nível Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos componentes da EAP e Verificação de que o grau de decomposição das entregas é apropriado Uma parte de uma EAP com alguns ramos decompostos até o nível de pacote de trabalho é mostrada na Figura 511 5422 Opinião especializada A opinião especializada é usada frequentemente para analisar as informações necessárias para decompor as entregas do projeto até as menores partes dos componentes a fim de criar uma EAP eficaz Tal opinião e conhecimento especializado são aplicados aos detalhes técnicos do escopo do projeto e usados para reconciliar diferenças de opinião sobre a melhor maneira de decompor o escopo geral do projeto Este nível de especialização é fornecido por qualquer grupo ou pessoa com formação conhecimento habilidade ou experiência relevantes em projetos ou áreas de negócios semelhantes A opinião especializada pode também tomar a forma de modelos prédefinidos que fornecem orientação sobre como decompor as entregas comuns de maneira eficaz Tais modelos podem ser específicos a um setor ou disciplina ou podem ser o resultado da experiência adquirida em projetos semelhantes O gerente do projeto em colaboração com a equipe do projeto então determina a decomposição final do escopo do projeto em pacotes de trabalho separados que serão usados para gerenciar o trabalho do projeto com eficácia 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 5 129 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 10 Projeto de sistema do gerenciamento do valor 11 Avaliação das necessidades 12 Desenvolvimento de padrões 13 Engenharia de sistemas 14 Gerenciamento de projetos A EAP é somente ilustrativa Ela não visa representar o escopo completo de nenhum projeto específico nem sugerir ser essa a única maneira de organizar uma EAP neste tipo de projeto 1111 Identificação de componentes 1121 Avaliação de lacunas 1131 Identificação de alternativas 114 Desenvolvimento de requisitos do sistema 113 Desenvolvimento de alternativas 112 Determinação de requisitos 111 Auditoria de sistemas atuais 1112 Análise de componentes 1122 Identificação de mudanças nos requisitos 1132 Análise de alternativas Figura 511 Amostra de EAP decomposta em pacotes de trabalho Uma EAP pode ser criada através de várias abordagens Alguns dos métodos mais comuns incluem a abordagem descendente o uso de diretrizes específicas a organizações e dos modelos de EAP Uma abordagem ascendente pode ser usada durante a integração dos subcomponentes A estrutura da EAP pode ser representada de várias maneiras tais como Usando fases do ciclo de vida do projeto como o segundo nível de decomposição com o produto e entregas do projeto inseridos no terceiro nível como mostrado na Figura 512 Usando entregas principais como o segundo nível de decomposição como mostrado na Figura 513 e Incorporando subcomponentes que podem ser desenvolvidos por organizações externas à equipe do projeto como um trabalho contratado O fornecedor então desenvolve a estrutura analítica do projeto de apoio contratado como parte do trabalho contratado 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 130 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Planejamento Produto de software Versão 50 Projeto detalhado Construção Integração e teste Gerenciamento do projeto Requisitos do produto Software Software Software Software Reuniões Documentação do usuário Documentação do usuário Documentação do usuário Documentação do usuário Administração Materiais dos programas de treinamentos Materiais dos programas de treinamentos Materiais dos programas de treinamentos Materiais dos programas de treinamentos A EAP é somente ilustrativa Ela não visa representar o escopo completo de nenhum projeto específico nem sugerir ser essa a única maneira de organizar uma EAP neste tipo de projeto Figura 512 Amostra de EAP organizada por fases Gerenciamento da engenharia de sistemas Atividades de suporte do GP Sistema da aeronave Gerenciamento do projeto Treinamento nos equipamentos Treinamento sobre as instalações Treinamento em serviços Treinamento Pedidos técnicos Dados de engenharia Dados de gerenciamento Dados Veículo aéreo ES de nível organizacional ES de nível intermediário ES de nível de armazenamento Equipamento de suporte Estrutura da aeronave Motor Sistema de comunicações Sistema de navegação Sistema de controle de incêndio Construções básicas Instalações de manutenção Instalações Modelos em tamanho natural Teste operacional Teste de desenvolvimento Teste Teste e avaliação A EAP é somente ilustrativa Ela não visa representar o escopo completo de nenhum projeto específico nem sugerir ser essa a única maneira de organizar uma EAP neste tipo de projeto Figura 513 Exemplo de EAP com entregas principais 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 5 131 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A decomposição dos componentes do nível mais alto da EAP requer a subdivisão do trabalho para cada uma das entregas ou subcomponentes em seus elementos mais fundamentais onde os componentes da EAP representam produtos serviços ou resultados verificáveis A EAP pode ser estruturada como uma lista resumida um gráfico organizacional ou outro método que identifique uma decomposição hierárquica A verificação da precisão da decomposição requer a determinação de que os componentes do nível mais baixo da EAP sejam os necessários e suficientes para a conclusão das entregas do nível mais alto correspondentes Entregas diferentes podem ter níveis diferentes de decomposição Para se chegar a um pacote de trabalho o trabalho de algumas entregas precisa ser decomposto somente até o próximo nível enquanto para outras são necessários níveis adicionais de decomposição Conforme o trabalho é decomposto em níveis maiores de detalhe a habilidade de planejálo gerenciálo e controlálo aumenta Contudo uma decomposição excessiva pode resultar em um esforço de gerenciamento improdutivo no uso ineficiente de recursos na diminuição da eficiência durante a execução do trabalho e na dificuldade de agregação de dados nos diferentes níveis da EAP A decomposição pode não ser possível para uma entrega ou subcomponente que serão efetuados num futuro distante A equipe de gerenciamento do projeto normalmente espera até que haja um acordo sobre a entrega ou subcomponente para que os detalhes da EAP possam ser desenvolvidos Essa técnica é às vezes chamada de planejamento em ondas sucessivas A EAP representa todo produto e trabalho do projeto inclusive o trabalho de gerenciamento do mesmo Todo o trabalho nos níveis mais baixos deve ser associado aos níveis mais altos para que nada seja omitido e nenhum trabalho extra seja executado Isso é às vezes chamado de regra dos 100 Para informações específicas a respeito da EAP consulte The Practice Standard for Work Breakdown Structures Second Edition 7 Esse padrão contém exemplos de modelos de EAP específicos de setores econômicos e que podem ser adaptados aos projetos de uma área de aplicação distinta 543 Criar a EAP saídas 5431 Linha de base do escopo A linha de base do escopo é a versão aprovada de uma especificação de escopo do projeto de uma estrutura analítica do projeto EAP e seu dicionário da EAP associado que só pode ser mudada através de procedimentos de controle formais e é usada como uma base de comparação Ela é um componente do plano de gerenciamento do projeto Os componentes da linha de base do escopo incluem Especificação do escopo do projeto A especificação do escopo do projeto inclui a descrição do escopo do projeto das principais entregas premissas e restrições 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 132 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição EAP A EAP é a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas Cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto A EAP é finalizada pela designação de uma conta de controle para cada pacote de trabalho e o estabelecimento de um identificador exclusivo para cada pacote de trabalho a partir de um código de contas Esses identificadores produzem uma estrutura para a sumarização hierárquica de custos cronograma e informações sobre recursos Uma conta de controle é um ponto de controle do gerenciamento onde o escopo custo real e cronograma são integrados e comparados ao valor agregado para uma medição do desempenho Essas contas de controle são localizadas em pontos de gerenciamento selecionados na EAP Cada uma pode incluir um ou mais pacotes de trabalho mas cada um deles deve estar associado a somente uma conta de controle Uma conta de controle pode incluir um ou mais pacotes de planejamento Um pacote de planejamento é um componente da estrutura de decomposição do trabalho abaixo da conta de controle com conteúdo de trabalho conhecido mas sem atividades detalhadas do cronograma Dicionário da EAP O dicionário da EAP é um documento que fornece informações detalhadas sobre entregas atividades e agendamento de cada componente da estrutura analítica do projeto EAP O dicionário da EAP é um documento que dá suporte à EAP As informações contidas no dicionário da EAP incluem mas não estão limitadas a Código de identificador da conta Descrição do trabalho Premissas e restrições Organização responsável Marcos do cronograma Atividades do cronograma associadas Recursos necessários Estimativa de custos Requisitos de qualidade Critérios de aceitação Referências técnicas e Informações sobre acordos 5432 Atualizações nos documentos do projeto Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados à documentação dos requisitos que pode precisar ser atualizada para incluir as mudanças aprovadas Se as solicitações de mudança aprovadas resultarem do processo Criar a EAP então a documentação dos requisitos pode precisar ser atualizada para incluir as mudanças aprovadas 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 5 133 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 55 Validar o escopo Validar o escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto O principal benefício deste processo é que ele proporciona objetividade ao processo de aceitação e aumenta a probabilidade da aceitação final do produto serviço ou resultado através da validação de cada entrega As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo são ilustradas na Figura 514 A Figura 515 retrata o diagrama de fluxo de dados dos processos Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentação dos requisitos 3 Matriz de rastreabilidade dos requisitos 4 Entregas verificadas 5 Dados de desempenho do trabalho 1 Inspeção 2 Técnicas de tomada de decisão em grupo 1 Entregas aceitas 2 Solicitações de mudança 3 Informações sobre o desempenho do trabalho 4 Atualizações nos documentos do projeto Figura 514 Validar o escopo entradas ferramentas e técnicas e saídas Gerenciamento do escopo do projeto 55 Validar o escopo 52 Coletar os requisitos Project charter Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Solicitações de mudança Entregas aceitas Atualizações nos documentos do projeto Informações sobre o desempenho do trabalho Dados de desempenho do trabalho Entregas verificadas Plano de gerenciamento do projeto 83 Controlar a qualidade 43 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 44 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 45 Realizar o controle integrado de mudanças 46 Encerrar o projeto ou a fase Documentos do projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Figure 515 Validate Scope Data Flow Diagram A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide Fifth Edition 2013 Project Management Institute Inc All rights reserved Figura 515 Diagrama do fluxo de dados do processo Validar o escopo 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 134 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição As entregas verificadas obtidas pelo processo Controlar a qualidade são revisadas com o cliente ou patrocinador para assegurar que foram concluídas satisfatoriamente e receberam a aceitação formal pelo cliente ou patrocinador Neste processo as saídas obtidas como resultado dos processos do planejamento na área de conhecimento em gerenciamento de projetos tais como a documentação dos requisitos ou da linha de base do escopo assim como os dados de desempenho do trabalho obtidos nos processos de execução de outras áreas de conhecimento são a base para realizar a validação e para a aceitação final O processo Validar o escopo é diferente do processo Controlar a qualidade pois o primeiro está principalmente interessado na aceitação das entregas enquanto que o controle da qualidade se interessa principalmente com a precisão das entregas e o cumprimento dos requisitos de qualidade especificados nas entregas O controle de qualidade normalmente é feito antes da validação do escopo mas os dois processos podem ser executados paralelamente 551 Validar o escopo entradas 5511 Plano de gerenciamento do projeto Descrito na seção 4231 O plano de gerenciamento do projeto contém o plano de gerenciamento do escopo e a linha de base do mesmo Como descrito na Seção 5131 o plano de gerenciamento do escopo especifica como será obtida a aceitação formal das entregas concluídas do projeto Linha de base do escopo Seção 5431 inclui a versão aprovada de uma declaração de escopo de uma estrutura analítica do projeto EAP e seu dicionário de EAP associado que só pode ser mudada através de procedimentos de controle formais e é usada como uma base de comparação 5512 Documentação dos requisitos Descrita na Seção 5231 A documentação de requisitos lista todos os requisitos do projeto do produto técnicos e outros tipos de requisitos do projeto ou produto juntamente com os seus respectivos critérios de aceitação 5513 Matriz de rastreabilidade dos requisitos Descrita na Seção 5232 A matriz de rastreabilidade de requisitos liga os requisitos às suas origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 5 135 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 5514 Entregas verificadas Descritas na Seção 8333 Entregas verificadas são as entregas de projeto que foram concluídas e verificadas quanto à sua precisão pelo processo Realizar o controle da qualidade 5515 Dados de desempenho do trabalho Descritos na Seção 4332 Os dados de desempenho do trabalho podem incluir o grau de conformidade com os requisitos o número de não conformidades a gravidade das não conformidades ou o número dos ciclos de validação executados em um período 552 Validar o escopo ferramentas e técnicas 5521 Inspeção A inspeção inclui atividades tais como medição exame e validação para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e critérios de aceitação do produto As inspeções às vezes são chamadas revisões revisões do produto auditorias e homologações em inglês walkthroughs Em algumas áreas de aplicação esses diferentes termos têm significados exclusivos e específicos 5522 Técnicas de tomada de decisão em grupo Descrita na Seção 5225 Estas técnicas são usadas para chegar a uma conclusão quando a validação é executada pela equipe do projeto e por outras partes interessadas 553 Validar o escopo saídas 5531 Entregas aceitas As entregas que estão de acordo com os critérios de aceitação são formalmente assinadas e aprovadas pelo cliente ou patrocinador A documentação formal recebida do cliente ou patrocinador confirmando a aceitação formal das entregas do projeto pelas partes interessadas é encaminhada ao processo Encerrar o projeto ou fase Seção 46 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 136 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 5532 Solicitações de mudança As entregas concluídas que não foram formalmente aceitas são documentadas juntamente com as razões para a sua rejeição Essas entregas podem exigir uma solicitação de mudança visando o reparo de defeitos As solicitações de mudança são processadas para revisão e distribuição no processo Realizar o controle integrado de mudanças Seção 45 5533 Informações sobre o desempenho do trabalho Informações sobre o desempenho do trabalho incluem informações sobre o progresso do projeto tais como quais entregas foram iniciadas o seu progresso quais entregas foram concluídas e quais foram aceitas Essas informações são documentadas como descrito na Seção 10331 e comunicadas às partes interessadas 5534 Atualizações nos documentos do projeto Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado do processo Validar o escopo incluem quaisquer documentos que definam o produto ou relatem o progresso da conclusão do produto Os documentos verificados do projeto podem exigir a aprovação do cliente ou do patrocinador na forma de assinaturas ou aceitações formais 56 Controlar o escopo Controlar o escopo é o processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e do escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo O principal benefício deste processo é permitir que a linha de base do escopo seja mantida ao longo de todo o projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 516 A Figura 517 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentação dos requisitos 3 Matriz de rastreabilidade dos requisitos 4 Dados de desempenho do trabalho 5 Ativos de processos organizacionais 1 Análise de variação 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações nos documentos do projeto 5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura 516 Controlar o escopo entradas ferramentas e técnicas e saídas 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 5 137 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Gerenciamento do escopo do projeto 56 Controlar o escopo 52 Coletar os requisitos Project charter Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Informações sobre o desempenho do trabalho Atualizações nos ativos de processos organizacionais Solicitações de mudança Atualizações nos documentos do projeto Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do projeto Dados de desempenho do trabalho Ativos de processos organizacionais 43 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 44 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 45 Realizar o controle integrado de mudanças Documentos do projeto Empresa organização Empresa organização Figura 517 Diagrama do fluxo de dados do processo Controlar o escopo O controle do escopo do projeto assegura que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas ou preventivas recomendadas sejam processadas através do processo Realizar o controle integrado de mudanças ver Seção 45 O controle do escopo do projeto é usado também para gerenciar as mudanças reais quando essas ocorrem e é integrado aos outros processos de controle O aumento sem controle do produto ou escopo do projeto sem ajustes de tempo custo e recursos é chamado de scope creep A mudança é inevitável assim sendo algum tipo de processo de controle de mudança é obrigatório para todos os projetos 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 138 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 561 Controlar o escopo entradas 5611 Plano de gerenciamento do projeto Descrito na seção 4231 As seguintes informações do plano de gerenciamento do projeto são usadas para controlar o escopo Linha de base do escopo A linha de base do escopo é comparada aos resultados reais para determinar se uma mudança ação corretiva ou preventiva é necessária Plano de gerenciamento do escopo Seções do plano de gerenciamento do escopo descrevem como o projeto será monitorado e controlado Plano de gerenciamento das mudanças O plano de gerenciamento de mudanças define o processo para gerenciar mudanças no projeto Plano gerenciamento da configuração O plano de gerenciamento da configuração define os itens que são configuráveis os que requerem controle formal de mudança e o processo para controlar as mudanças desses itens Plano de gerenciamento dos requisitos Este plano é um componente do plano de gerenciamento do projeto e descreve como os requisitos do mesmo serão analisados documentados e gerenciados 5612 Documentação dos requisitos Descrita na Seção 5231 Os requisitos devem ser inequívocos mensuráveis e passíveis de testes investigáveis completos consistentes e aceitáveis para as principais partes interessadas Requisitos bem documentados facilitam a detecção de qualquer divergência no escopo que foi acordado para o projeto ou produto 5613 Matriz de rastreabilidade dos requisitos Descrita na Seção 5232 A matriz de rastreabilidade de requisitos ajuda a detectar o impacto de qualquer mudança ou desvio da linha de base do escopo em relação aos objetivos do projeto 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 5 139 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 5614 Dados de desempenho do trabalho Descritos na Seção 4332 Os dados de desempenho do trabalho podem incluir a quantidade de solicitações de mudança recebidas a quantidade de solicitações aceitas ou a quantidade de entregas concluídas etc 5615 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Controlar o Escopo incluem mas não estão limitados a O escopo formal e informal existente as políticas procedimentos e diretrizes relacionadas ao controle e Métodos de monitoramento e relato e os modelos a serem usados 562 Controlar o escopo ferramentas e técnicas 5621 Análise de variação A análise de variação é uma técnica para determinar a causa e o grau de diferença entre a linha de base e o desempenho real Medições do desempenho do projeto são usadas para avaliar a magnitude de variação a partir da linha de base do escopo Aspectos importantes do controle do escopo do projeto incluem a determinação da causa e grau de variação relativa à linha de base do escopo Seção 5431 e a decisão sobre se ações corretivas ou preventivas são necessárias 563 Controlar o escopo saídas 5631 Informações sobre o desempenho do trabalho As informações geradas sobre o desempenho do trabalho incluem informações correlacionadas e contextualizadas sobre o desempenho do escopo do projeto em comparação à linha de base do escopo Elas podem incluir as categorias das mudanças recebidas as variações do escopo identificadas e suas causas o impacto que elas causam no cronograma ou custo e a previsão do desempenho do escopo futuro Essas informações fornecem uma base para a tomada de decisões sobre o escopo 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 140 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 5632 Solicitações de mudança A análise do desempenho do escopo pode resultar numa solicitação de mudança da linha de base do escopo ou de outros componentes do plano de gerenciamento do projeto Solicitações de mudança podem incluir ações preventivas ou corretivas reparos de defeitos ou solicitações de aprimoramento As solicitações de mudança são processadas para revisão e distribuição de acordo com o processo Realizar o controle integrado de mudanças Seção 45 5633 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto As atualizações no plano de gerenciamento do projeto podem incluir mas não estão limitadas a Atualizações na linha de base do escopo Se as solicitações de mudança aprovadas afetarem o escopo do projeto então a especificação do escopo a EAP e o dicionário da EAP são revisados e publicados novamente para refletir as mudanças aprovadas através do processo Realizar o controle integrado de mudanças Outras atualizações na linha de base Se as solicitações de mudança aprovadas afetarem o projeto além do escopo do projeto então as linhas de base dos custos e do cronograma correspondentes são revisadas e publicadas novamente para refletir as mudanças aprovadas 5634 Atualizações nos documentos do projeto Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Documentação dos requisitos e Matriz de rastreabilidade dos requisitos 5635 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Causas das variações Ação corretiva escolhida e suas razões e Outros tipos de lições aprendidas a partir do controle do escopo do projeto 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 141 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto A Figura 61 fornece uma visão geral dos processos de gerenciamento do tempo do projeto que são 61 Planejar o gerenciamento do cronogramaO processo de estabelecer as políticas os procedimentos e a documentação para o planejamento desenvolvimento gerenciamento execução e controle do cronograma do projeto 62 Definir as atividadesO processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto 63 Sequenciar as atividadesO processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto 64 Estimar os recursos das atividadesO processo de estimativa dos tipos e quantidades de material recursos humanos equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade 65 Estimar as durações das atividadesO processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados 66 Desenvolver o cronogramaO processo de análise das sequências das atividades suas durações recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto 67 Controlar o cronogramaO processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado 66 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 142 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Estes processos interagem entre si e com os de outras áreas de conhecimento como descrito com detalhes nas Seção 3 e Anexo A1 A distinção entre a apresentação do cronograma do projeto e os dados do cronograma Seção 6633 e os cálculos que geram o cronograma do projeto Seção 663 é feita pela consulta à ferramenta do cronograma contendo os dados do projeto como o modelo do projeto O modelo do cronograma é uma representação do plano para a execução das atividades do projeto incluindo durações dependências e outras informações de planejamento usado para produzir um cronograma de projeto juntamente com outros artefatos do cronograma Para informações mais específicas a respeito do modelo de cronograma consulte o Practice Standard for Scheduling 8 Em alguns projetos especialmente naqueles de escopo menor os processos definir as atividades sequenciar as atividades estimar os recursos das atividades estimar as durações das atividades e desenvolver o modelo do cronograma estão tão estreitamente conectados que são vistos como um único processo que pode ser realizado por uma pessoa em um período de tempo relativamente curto Estes processos são aqui representados como elementos distintos pois as ferramentas e técnicas para cada processo são diferentes Os processos de gerenciamento do tempo do projeto e suas ferramentas e técnicas associadas são documentados no plano de gerenciamento do cronograma O plano de gerenciamento do cronograma é um plano auxiliar do e integrado ao plano de gerenciamento do projeto através do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Seção 42 O plano de gerenciamento do cronograma identifica um método e uma ferramenta de cronograma Figura 62 e estabelece o formato e critérios para o desenvolvimento e controle do cronograma do projeto A metodologia de cronograma selecionada define a estrutura e os algoritmos usados na ferramenta de cronograma para criar o modelo de cronograma Algumas das metodologias de elaboração do cronograma mais conhecidas incluem o método do caminho crítico MCC e o método da corrente crítica CCM O desenvolvimento do cronograma do projeto usa as saídas dos processos para definir e sequenciar as atividades estimar os recursos e as durações das atividades em combinação com a ferramenta de cronograma para produzir o modelo do cronograma O cronograma finalizado e aprovado é a linha de base que será usada no processo Controlar o cronograma Seção 67 À medida que as atividades do projeto são desenvolvidas a maior parte do esforço na área de conhecimento de gerenciamento do tempo do projeto ocorrerá no processo Controlar o cronograma visando assegurar o término pontual do trabalho do projeto A Figura 62 fornece uma visão geral da elaboração do cronograma que mostra como a metodologia e a ferramenta de cronograma e as saídas dos processos de gerenciamento do tempo do projeto interagem para criar o cronograma do projeto 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 143 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Termo de abertura do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Técnicas analíticas 3 Reuniões 3 Saídas 1 Plano de gerenciamento do cronograma Visão geral do gerenciamento do tempo do projeto 61 Planejar o gerenciamento do cronograma a 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do cronograma 2 Linha de base do escopo 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Decomposição 2 Planejamento em ondas sucessivas 3 Opinião especializada 3 Saídas 1 Lista de atividades 2 Atributos das atividades 3 Lista de marcos 62 Definir as atividades 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do cronograma 2 Lista de atividades 3 Atributos das atividades 4 Lista de marcos 5 Declaração do escopo do projeto 6 Fatores ambientais da empresa 7 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Método do diagrama de precedência MDP 2 Determinação de dependência 3 Antecipações e esperas 3 Saídas 1 Diagramas de rede do cronograma do projeto 2 Atualizações nos documentos do projeto 63 Sequenciar as atividades 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do cronograma 2 Lista de atividades 3 Atributos das atividades 4 Requisitos de recursos das atividades 5 Calendário dos recursos 6 Declaração do escopo do projeto 7 Registro dos riscos 8 Estrutura analítica dos recursos 9 Fatores ambientais da empresa 10 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Estimativa análoga 3 Estimativa paramétrica 4 Estimativas de três pontos 5 Técnicas de tomada de decisão em grupo 6 Análise de reservas 3 Saídas 1 Estimativas das durações das atividades 2 Atualizações nos documentos do projeto 65 Estimar as durações das atividades 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do cronograma 2 Lista de atividades 3 Atributos das atividades 4 Diagramas de rede do cronograma do projeto 5 Requisitos de recursos das atividades 6 Calendários dos recursos 7 Estimativas de duração das atividades 8 Declaração do escopo do projeto 9 Registro dos riscos 10 Designações do pessoal do projeto 11 Estrutura analítica dos recursos 12 Fatores ambientais da empresa 13 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Análise de rede do cronograma 2 Método do caminho crítico 3 Método da corrente crítica 4 Técnicas de otimização de recursos 5 Técnicas de desenvolvimento de modelos 6 Antecipações e esperas 7 Compressão de cronograma 8 Ferramenta de cronograma 3 Saídas 1 Linha de base do cronograma 2 Cronograma do projeto 3 Dados do cronograma 4 Calendário do projeto 5 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 6 Atualizações nos documentos do projeto 66 Desenvolver o cronograma 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Cronograma do projeto 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Calendário do projeto 5 Dados do cronograma 6 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Análise de desempenho 2 Software de gerenciamento de projetos 3 Técnicas de otimização de recursos 4 Técnicas de desenvolvimento de modelos 5 Antecipações e esperas 6 Compressão de cronograma 7 Ferramenta de cronograma 3 Saídas 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Previsões de cronograma 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 5 Atualizações nos documentos do projeto 6 Atualizações nos ativos de processos organizacionais 67 Controlar o cronograma 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do cronograma 2 Lista de atividades 3 Atributos das atividades 4 Calendário do recurso 5 Registro dos riscos 6 Estimativas de custos das atividades 7 Fatores ambientais da empresa 8 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Análise de alternativas 3 Dados publicados sobre estimativas 4 Estimativa bottomup 5 Software de gerenciamento de projetos 3 Saídas 1 Requisitos de recursos das atividades 2 Estrutura analítica dos recursos 3 Atualizações nos documentos do projeto 64 Estimar os recursos das atividades Figura 61 Visão geral do gerenciamento do tempo do projeto 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 144 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Exemplos de apresentações do cronograma do projeto Diagrama de rede Gráfico de barras Lista de atividades Cronograma do projeto Modelo de cronograma Informações do projeto Método de elaboração de cronograma Ferramenta de cronograma Saídas Gera Por exemplo MCC Dados específicos do projeto Por exemplo EAP atividades recursos durações dependências restrições calendários marcos esperas etc Figura 62 Visão geral do desenvolvimento do cronograma 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 145 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 61 Planejar o gerenciamento do cronograma Planejar o gerenciamento do cronograma é o processo de estabelecer as políticas os procedimentos e a documentação para o planejamento desenvolvimento gerenciamento execução e controle do cronograma do projeto O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 63 A Figura 64 retrata o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Termo de abertura do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Opinião especializada 2 Técnicas analíticas 3 Reuniões 1 Plano de gerenciamento do cronograma Figura 63 Planejar o gerenciamento do cronograma entradas ferramentas e técnicas e saídas Change log Gerenciamento do tempo do projeto 61 Planejar o gerenciamento do cronograma 62 Definir as atividades 64 Estimar os recursos das atividades 63 Sequenciar as atividades 65 Estimar as durações das atividades 66 Desenvolver o cronograma Termo de abertura do projeto Plano de gerenciamento do projeto Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Plano de gerenciamento do cronograma 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 112 Identificar os riscos 114 Realizar a análise quantitativa dos riscos 41 Desenvolver o termo de abertura do projeto Empresa organização Figura 64 Diagrama do fluxo de dados do processo Planejar o gerenciamento do cronograma 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 146 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O plano de gerenciamento do cronograma é um componente do plano de gerenciamento do projeto O plano de gerenciamento do cronograma pode ser formal ou informal altamente detalhado ou generalizado baseado nas necessidades do projeto e inclui os limites de controle apropriados O plano de gerenciamento do cronograma define como as contingências do cronograma serão reportadas e avaliadas O plano de gerenciamento do cronograma pode ser atualizado para refletir uma mudança na maneira como o cronograma é gerenciado O plano de gerenciamento do cronograma é uma entrada importante no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto como referido na Seção 6131 611 Planejar o gerenciamento do cronograma entradas 6111 Plano de gerenciamento do projeto Descrito na Seção 4231 O plano de gerenciamento do projeto contém informações usadas para desenvolver o plano de gerenciamento do cronograma que incluem mas não estão limitadas a Linha de base do escopo A linha de base do escopo inclui a especificação do escopo do projeto e os detalhes da estrutura analítica do projeto EAP usados para a definição das atividades a estimativa de duração e o gerenciamento do cronograma e Outras informações Outras decisões sobre custos riscos e comunicações relacionadas com a elaboração do cronograma a partir do plano de gerenciamento do projeto são usadas para desenvolver o cronograma 6112 Termo de abertura do projeto Descrito na Seção 4131 O termo de abertura do projeto apresenta o resumo do cronograma de marcos e os requisitos de aprovação do projeto que influenciarão o gerenciamento do cronograma do projeto 6113 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 Os fatores ambientais da empresa que influenciam o processo Planejar o gerenciamento do cronograma incluem mas não estão limitados a A estrutura e cultura organizacionais podem influenciar o gerenciamento do cronograma Disponibilidade de recursos e habilidades que podem influenciar o planejamento do cronograma O software de planejamento do projeto fornece a ferramenta de cronograma e possibilidades alternativas para o gerenciamento do cronograma Informações comerciais publicadas tais como informações de produtividade dos recursos estão muitas vezes disponíveis em bancos de dados comerciais que fazem o rastreamento e Sistemas organizacionais de autorização do trabalho 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 147 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 6114 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que influenciam o processo Planejar o gerenciamento do cronograma incluem mas não estão limitados a Ferramentas de monitoramento e relato das informações a serem utilizadas Informações históricas Ferramentas de controle do cronograma Políticas procedimentos e diretrizes existentes formais ou informais relacionadas ao controle do cronograma Modelos Diretrizes para encerramento do projeto Procedimentos de controle das mudanças e Procedimentos de controle de riscos incluindo categorias de riscos definições de impacto e probabilidade e matriz de probabilidade e impacto 612 Planejar o gerenciamento do cronograma ferramentas e técnicas 6121 Opinião especializada A opinião especializada guiada por informações históricas fornece discernimento valioso sobre o ambiente e informações de projetos passados similares A opinião especializada também pode sugerir sobre se seria recomendável combinar métodos e como reconciliar as diferenças entre eles A opinião fornecida baseada em especialização numa área de aplicação área de conhecimento disciplina setor econômico etc conforme apropriada à atividade sendo executada deve ser utilizada no desenvolvimento do plano de gerenciamento do cronograma 6122 Técnicas analíticas O processo Planejar o gerenciamento do cronograma pode envolver a escolha de opções estratégicas na estimativa e elaboração do cronograma tais como metodologia de elaboração do cronograma ferramentas e técnicas de cronograma abordagens e formatos de estimativa e software de gerenciamento de projetos O plano de gerenciamento do cronograma também pode detalhar meios de utilizar as técnicas de paralelismo ou compressão Seção 6627 do cronograma do projeto tal como a execução de atividades em paralelo Essas decisões como outras decisões de cronograma que afetam o projeto podem afetar os riscos do projeto 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 148 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição As políticas e procedimentos organizacionais podem influenciar que técnicas de elaboração do cronograma serão empregadas nessas decisões As técnicas podem incluir mas não estão limitadas ao planejamento em ondas sucessivas Seção 6222 antecipações e esperas Seção 6323 análise de alternativas Seção 6422 e métodos de avaliação do desempenho do cronograma Seção 6721 6123 Reuniões As equipes dos projetos podem fazer reuniões de planejamento para desenvolver o plano de gerenciamento do cronograma Os participantes dessas reuniões podem incluir o gerente do projeto o patrocinador do projeto membros selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas qualquer pessoa com responsabilidade no planejamento ou execução do cronograma e outros conforme necessário 613 Planejar o gerenciamento do cronograma saídas 6131 Plano de gerenciamento do cronograma Um componente do plano de gerenciamento do projeto que estabelece os critérios e as atividades para o desenvolvimento monitoramento e controle do cronograma O plano de gerenciamento do cronograma pode ser formal ou informal altamente detalhado ou generalizado baseado nas necessidades do projeto e inclui os limites de controle apropriados Por exemplo o plano de gerenciamento do cronograma pode estabelecer o seguinte O desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto A metodologia e a ferramenta de cronograma a serem usadas no desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto são especificadas Nível de exatidão A faixa aceitável usada na determinação das estimativas realistas de duração das atividades é especificada e pode incluir uma quantia para contingências Unidades de medida Cada unidade usada em medições como horas e dias de pessoal ou semanas para medidas de tempo ou metros litros toneladas quilômetros ou jardas cúbicas para medidas de quantidade é definida para cada um dos recursos Associações com procedimentos organizacionais A estrutura analítica do projeto EAP Seção 54 fornece a estrutura para o plano de gerenciamento do cronograma considerando a consistência com as estimativas e os cronogramas resultantes Manutenção do modelo do cronograma do projeto O processo usado para atualizar o progresso no andamento e registro do projeto no modelo do cronograma durante a execução do projeto é definido Limites de controle Limites de variação para monitoramento do desempenho do cronograma podem ser especificados para indicar uma quantidade de variação combinada a ser permitida antes que alguma ação seja necessária Os limites são tipicamente expressos como percentagem de desvio dos parâmetros estabelecidos no plano do linha de base 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 149 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Regras para medição do desempenho As regras para medição do desempenho do gerenciamento do valor agregado GVA ou outras regras de medição física do desempenho são estabelecidas Por exemplo o plano de gerenciamento do cronograma pode especificar Regras para estabelecer o percentual completo Contas de controle em que o gerenciamento do progresso e cronograma serão medidos Técnicas de medição do valor agregado por exemplo linhas de base fórmula fixa percentual completo etc a serem empregadas para obter informações mais específicas consulte a publicação Practice Standard for Earned Value Management 9 e Medições do desempenho do cronograma tais como a variação de prazos VPR e o índice de desempenho de prazos IDP usadas para avaliar a magnitude de variação à linha de base do cronograma original Formatos de relatórios Os formatos e frequências para vários relatórios de prazos são definidos Descrições dos processos Descrições de cada um dos processos de gerenciamento dos prazos são documentadas 62 Definir as atividades Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto O principal benefício deste processo é a divisão dos pacotes de trabalho em atividades que fornecem uma base para estimar programar executar monitorar e controlar os trabalhos do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 65 A Figura 66 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do cronograma 2 Linha de base do escopo 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Decomposição 2 Planejamento em ondas sucessivas 3 Opinião especializada 1 Lista de atividades 2 Atributos das atividades 3 Lista de marcos Figura 65 Definir as atividades entradas ferramentas e técnicas e saídas 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 150 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Change log Gerenciamento do tempo do projeto 62 Definir as atividades 61 Planejar o gerenciamento do cronograma 63 Sequenciar as atividades 65 Estimar as durações das atividades 64 Estimar os recursos das atividades 66 Desenvolver o cronograma Linha de base do escopo Lista de marcos Ativos de processos organizacionais Fatores ambientais da empresa Plano de gerenciamento do cronograma Lista de atividades Atributos das atividades 54 Criar a EAP Empresa organização Figura 66 Diagrama do fluxo de dados do processo Definir as atividades Implícitos neste processo estão a definição e o planejamento das atividades do cronograma de tal modo que os objetivos do projeto sejam alcançados O processo Criar a EAP identifica as entregas no nível mais baixo da estrutura analítica do projeto EAP o pacote de trabalho Os pacotes de trabalho são tipicamente decompostos em componentes menores chamados atividades que representam o esforço de trabalho necessário para completar o pacote de trabalho 621 Definir as atividades entradas 6211 Plano de gerenciamento do cronograma Descrito na Seção 6131 Uma entrada importante no plano de gerenciamento do cronograma é o nível de detalhe necessário prescrito para gerenciar o trabalho 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 151 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 6212 Linha de base do escopo Descrita na Seção 5431 A EAP entregas restrições e premissas do projeto documentadas na linha de base do escopo do projeto são explicitamente consideradas durante a definição das atividades 6213 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 Os fatores ambientais da empresa que influenciam o processo Definir as atividades incluem mas não estão limitados a Estrutura e cultura organizacionais Informações comerciais publicadas a partir de bancos de dados comerciais e Sistema de informações de gerenciamento de projeto SIGP 6214 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Definir as atividades incluem mas não estão limitados a Base de conhecimento de lições aprendidas contendo informações históricas sobre listas das atividades usadas em projetos anteriores similares Processos padronizados Modelos que contêm uma lista de atividades padrão ou parte de uma lista de atividades de um projeto anterior e Políticas procedimentos e diretrizes existentes relacionados ao planejamento formal e informal de atividades tais como a metodologia de elaboração do cronograma que são considerados no desenvolvimento das definições de atividades 622 Definir as atividades ferramentas e técnicas 6221 Decomposição Decomposição é uma técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e mais fáceis de gerenciar Estas atividades representam o esforço necessário para completar um pacote de trabalho O processo Definir as atividades define as saídas finais como atividades ao invés de entregas como é feito no processo Criar a EAP Seção 54 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 152 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A lista das atividades a EAP e o dicionário da EAP podem ser desenvolvidos sequencialmente ou paralelamente com ambos servindo de base para o desenvolvimento da lista final das atividades Cada pacote de trabalho dentro da EAP é decomposto em atividades menores necessárias para a produção das entregas do pacote de trabalho O envolvimento de membros da equipe na decomposição pode gerar resultados melhores e mais precisos 6222 Planejamento em ondas sucessivas O planejamento em ondas sucessivas é uma técnica de planejamento iterativo em que o trabalho a ser executado a curto prazo é planejado em detalhe ao passo que o trabalho no futuro é planejado em um nível mais alto É uma forma de elaboração progressiva Portanto um trabalho pode existir em vários níveis de detalhamento dependendo de onde está no ciclo de vida do projeto Durante o planejamento estratégico inicial quando a informação está menos definida os pacotes de trabalho podem ser decompostos até o nível conhecido de detalhe Conforme os eventos que estão para acontecer são mais conhecidos os pacotes podem ser decompostos em atividades 6223 Opinião especializada Membros da equipe do projeto ou outros especialistas que tenham experiência e habilidade no desenvolvimento de especificações detalhadas do escopo de projetos em EAP e em cronogramas de projeto podem fornecer opiniões técnicas sobre a definição de atividades 623 Definir as atividades saídas 6231 Lista de atividades A lista de atividades é uma lista abrangente que inclui todas as atividades do cronograma necessárias no projeto A lista de atividades também inclui o identificador de atividades e uma descrição do escopo de trabalho de cada atividade em detalhe suficiente para assegurar que os membros da equipe do projeto entendam qual trabalho precisa ser executado Cada atividade deve ter um título exclusivo que descreve o seu lugar no cronograma mesmo que tal atividade seja mostrada fora do contexto do cronograma do projeto 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 153 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 6232 Atributos das atividades As atividades diferentemente dos marcos têm durações durante as quais o trabalho daquela atividade é executado e podem ter recursos e custos associados àquele trabalho Os atributos das atividades ampliam a descrição das mesmas através da identificação dos múltiplos componentes associados a cada atividade Os componentes de cada atividade evoluem ao longo do tempo Durante os estágios iniciais do projeto eles incluem o identificador ID da atividade o ID da EAP e o nome da atividade e quando completos podem incluir códigos das atividades e sua descrição as atividades predecessoras as atividades sucessoras relações lógicas antecipações e esperas Seção 6323 requisitos de recursos datas impostas restrições e premissas Os atributos das atividades podem ser usados para identificar a pessoa responsável pela execução do trabalho a área geográfica ou o local onde o trabalho deve ser realizado o calendário do projeto a que a atividade foi designada e o tipo de atividade como nível de esforço frequentemente abreviado como NDE o esforço distinto e o esforço distribuído Os atributos das atividades são usados para o desenvolvimento do cronograma e para a seleção sequenciamento e classificação das atividades planejadas no cronograma de várias maneiras nos relatórios O número de atributos varia de acordo com a área de aplicação 6233 Lista de marcos Um marco é um ponto ou evento significativo no projeto A lista de marcos identifica todos os marcos do projeto e indica se o marco é obrigatório tais como os exigidos por contrato ou opcional como os baseados em informação histórica Os marcos são semelhantes às atividades normais do cronograma com a mesma estrutura e atributos mas têm duração zero porque eles representam um momento no tempo 63 Sequenciar as atividades Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto O principal benefício deste processo é definir a sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais alto nível de eficiência em face de todas as restrições do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo são ilustradas na Figura 67 A Figura 68 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do cronograma 2 Lista de atividades 3 Atributos das atividades 4 Lista dos marcos 5 Especificação do escopo do projeto 6 Fatores ambientais da empresa 7 Ativos de processos organizacionais 1 Método do diagrama de precedência MDP 2 Determinação de dependência 3 Antecipações e esperas 1 Diagramas de rede do cronograma do projeto 2 Atualizações nos documentos do projeto Figura 67 Sequenciar as atividades entradas ferramentas e técnicas e saídas 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 154 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Gerenciamento do tempo do projeto 63 Sequenciar as atividades 62 Definir as atividades 61 Planejar o gerenciamento do cronograma 66 Desenvolver o cronograma Lista de atividades Atributos das atividades Lista de marcos Plano de gerenciamento do cronograma Diagramas de rede do cronograma do projeto Atualizações nos documentos do projeto Documentos do projeto Especificação do escopo do projeto Ativos de processos organizacionais Fatores ambientais da empresa 53 Definir o escopo Empresa organização Figura 68 Diagrama do fluxo de dados do processo Sequenciar as atividades Todas as atividades e marcos com exceção do primeiro e do último devem ser conectados a pelo menos um predecessor com uma relação lógica término para início ou início para início e a pelo menos um sucessor com uma relação lógica término para início ou término para término As relações lógicas devem ser projetadas para criar um cronograma de projeto realista O uso de tempo de antecipação ou de espera pode ser necessário entre as atividades para dar suporte a um cronograma de projeto realista e executável O sequenciamento pode ser executado através do uso de software de gerenciamento de projetos ou do uso de técnicas manuais ou automatizadas 631 Sequenciar as atividades entradas 6311 Plano de gerenciamento do cronograma Descrito na Seção 6131 O plano de gerenciamento do cronograma identifica o método e a ferramenta de cronograma a serem usados no projeto que guiará o sequenciamento das atividades 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 155 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 6312 Lista de atividades Descritas na Seção 6231 A lista de atividades contém todas as atividades do cronograma necessárias no projeto que deverão ser sequenciadas As dependências e outras restrições nessas atividades podem influenciar o sequenciamento das atividades 6313 Atributos das atividades Descritos na Seção 6232 Os atributos da atividade podem descrever uma sequência necessária de eventos ou relações definidas de predecessores ou sucessores 6314 Lista de marcos Descritos na Seção 6233 A lista de marcos pode conter datas agendadas para marcos específicos que podem influenciar a maneira como as atividades são sequenciadas 6315 Especificação do escopo do projeto Descrita na Seção 5331 A especificação do escopo do projeto contém a descrição do escopo do produto que inclui as características do produto que podem afetar o sequenciamento das atividades tal como a disposição física de uma fábrica a ser construída ou interfaces de subsistemas em um projeto de software Outras informações na especificação do escopo do projeto incluindo entregas restrições e premissas do projeto também podem afetar o sequenciamento das atividades Enquanto esses efeitos são frequentemente aparentes na lista das atividades a descrição do escopo do produto é geralmente revisada para assegurar a precisão 6316 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 Os fatores ambientais da empresa que influenciam o processo Sequenciar as atividades incluem mas não estão limitados a Padrões governamentais ou dos setores econômicos Sistema de informações de gerenciamento de projetos SIGP Ferramenta de cronograma e Sistemas de autorização de trabalho da empresa 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 156 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 6317 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Sequenciar as atividades incluem mas não estão limitados a arquivos de projetos da base de conhecimento da corporação usada para metodologia de agendamento políticas procedimentos e diretrizes formais e informais existentes relacionados com o planejamento de atividades tais como a metodologia de agendamento que é considerada no desenvolvimento de relações lógicas e modelos que podem ser usados para acelerar a preparação de redes de atividades do projeto As informações dos atributos de atividades relacionadas presentes nos modelos também podem conter outras informações descritivas úteis para o sequenciamento das atividades 632 Sequenciar as atividades ferramentas e técnicas 6321 Método do diagrama de precedência O método do diagrama de precedência MDP é uma técnica usada para construir um modelo de cronograma em que as atividades são representadas por nós e ligadas graficamente por um ou mais relacionamentos lógicos para mostrar a sequência em que as atividades devem ser executadas Atividade no nó ANN é um método de representação de um diagrama de precedência Este é o método usado pela maioria dos pacotes de software de gerenciamento de projetos O MDP inclui quatro tipos de dependências ou relacionamentos lógicos Uma atividade predecessora é uma atividade que logicamente vem antes de uma atividade dependente em um cronograma Uma atividade sucessora é uma atividade dependente que logicamente vem depois de outra atividade em um cronograma Estes relacionamentos são definidos abaixo e ilustrados na Figura 69 Término para início TI Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode começar até que uma atividade predecessora tenha terminado Exemplo Uma cerimônia de entrega de prêmios sucessora não pode começar até que a corrida predecessora termine Término para término TT Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode terminar até que a atividade predecessora tenha terminado Exemplo A redação de um documento predecessora deve ser terminada antes que o documento seja editado sucessora Início para início II Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode ser iniciada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada Exemplo A nivelação do concreto sucessora não pode ser iniciada até que a colocação da fundação predecessora seja iniciada Início para término IT Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode ser terminada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada Exemplo O primeiro turno da guarda de segurança sucessora não pode terminar até que o segundo turno da guarda de segurança predecessora comece 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 157 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição No MDP término para início é o tipo mais comumente usado de relação de precedência A relação início para término é raramente usada mas foi incluída aqui para apresentar uma lista completa dos tipos de relação MDP Atividade A Atividade B Atividade A Atividade A Atividade B Atividade B Atividade A Atividade B Término para início TI Início para término IT Início para início II Término para término TT Figura 69 Método do diagrama de precedência MDP Tipos de relações 6322 Determinação de dependência As dependências podem ser caracterizadas pelos seguintes atributos obrigatórias ou arbitradas internas ou externas como descrito abaixo A dependência tem quatro atributos mas dois podem ser aplicáveis ao mesmo tempo das seguintes maneiras dependências externas obrigatórias dependências internas obrigatórias dependências externas arbitradas ou dependências internas arbitradas Dependências obrigatórias As dependências obrigatórias são as exigidas legal ou contratualmente ou inerentes à natureza do trabalho As dependências obrigatórias frequentemente envolvem limitações físicas tais como num projeto de construção onde é impossível erguer a superestrutura antes que a fundação tenha sido concluída ou num projeto de componentes eletrônicos onde um protótipo tem que ser construído antes de ser testado As dependências obrigatórias são também às vezes chamadas de dependências hard logic ou hard dependencies As dependências técnicas podem não ser obrigatórias A equipe do projeto define que dependências são obrigatórias durante o processo de sequenciamento das atividades As dependências obrigatórias não devem ser confundidas com a designação de restrições de cronograma na ferramenta de cronograma 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 158 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Dependências arbitradas As dependências arbitradas às vezes são chamadas de lógica preferida lógica preferencial ou soft logic As dependências arbitradas são estabelecidas com base no conhecimento das melhores práticas numa área de aplicação específica ou em algum aspecto singular do projeto onde uma sequência específica é desejada mesmo que haja outras sequências aceitáveis As dependências arbitradas devem ser totalmente documentadas já que podem criar valores de folga total arbitrários e posteriormente limitar as opções de agendamento Quando técnicas de paralelismo são aplicadas essas dependências arbitradas devem ser revisadas e consideradas para modificação ou remoção A equipe do projeto define que dependências são arbitradas durante o processo de sequenciamento das atividades Dependências externas As dependências externas envolvem uma relação entre as atividades do projeto e as não pertencentes ao projeto Tais dependências normalmente não estão sob o controle da equipe do projeto Por exemplo a atividade de teste num projeto de software pode depender da entrega de hardware de uma fonte externa ou audiências ambientais com o governo podem precisar ser feitas antes que a preparação do local possa ser iniciada num projeto de construção A equipe de gerenciamento do projeto define quais dependências são externas durante o processo de sequenciamento das atividades Dependências internas As dependências internas envolvem uma relação de precedência entre as atividades do projeto e estão geralmente sob o controle da equipe do projeto Por exemplo se uma equipe não pode testar uma máquina antes de montála isso seria uma dependência obrigatória interna A equipe de gerenciamento do projeto define quais dependências são internas durante o processo de sequenciamento das atividades 6323 Antecipações e esperas Uma antecipação é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora pode ser adiantada em relação a uma atividade predecessora Por exemplo num projeto para construir um novo edifício de escritórios o paisagismo poderia ser agendado para começar duas semanas antes do término agendado dos itens da lista Isso seria mostrado como um término para início com uma antecipação de duas semanas como mostrado na Figura 610 A antecipação é frequentemente representada como um valor negativo de espera no software de cronograma Completar os Itens da lista Redigir o rascunho Paisagem Urbanizável Editar o rascunho II 15 dias Espera TI 2 semanas Antecipação Figura 610 Exemplos de antecipação e espera 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 159 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Uma espera é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora será atrasada em relação a uma atividade predecessora Por exemplo uma equipe de redação técnica pode iniciar a edição do rascunho de um grande documento quinze dias após ter começado a escrevêlo Isso poderia ser mostrado como uma relação início para início com uma espera de quinze dias como mostrado na Figura 610 A espera também pode ser representada nos diagramas de rede do cronograma do projeto como mostrado na Figura 611 na relação entre as atividades H e I como indicado pela nomenclatura SS10 início para início mais 10 dias de espera embora a compensação não seja mostrada como relativa a um prazo de execução A equipe de gerenciamento do projeto define as dependências que podem requerer uma antecipação ou uma espera visando definir precisamente a relação lógica entre elas O uso de antecipações e esperas não deve substituir a lógica do cronograma As atividades e suas premissas relacionadas devem ser documentadas 633 Sequenciar as atividades saídas 6331 Diagramas de rede do cronograma do projeto Um diagrama de rede do cronograma do projeto é uma representação gráfica das relações lógicas também chamadas de dependências entre as atividades do cronograma do projeto A Figura 611 ilustra um diagrama de rede do cronograma do projeto Um diagrama de rede do cronograma do projeto pode ser produzido manualmente ou através do uso de um software de gerenciamento de projetos Pode incluir detalhes do projeto todo ou ter uma ou mais atividades de resumo Uma descrição de resumo pode acompanhar o diagrama e descrever a abordagem básica usada para sequenciar as atividades Quaisquer sequências incomuns de atividades dentro da rede devem ser totalmente descritas nesse texto 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 160 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A B C D E Início H F G Término I J K L TT TI 15 II 10 II Figura 611 Diagrama de rede do cronograma do projeto 6332 Atualizações nos documentos do projeto Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Lista de atividades Atributos das atividades Lista de marcos e Registro dos riscos 64 Estimar os recursos das atividades Estimar os recursos das atividades é o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material pessoas equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade O principal benefício deste processo é identificar o tipo quantidade e características dos recursos exigidos para concluir a atividade permitindo estimativas de custos e de duração mais exatas As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo são ilustradas na Figura 612 A Figura 613 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 161 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do cronograma 2 Lista de atividades 3 Atributos das atividades 4 Calendários dos recursos 5 Registro dos riscos 6 Estimativas de custos das atividades 7 Fatores ambientais da empresa 8 Ativos de processos organizacionais 1 Opinião especializada 2 Análise de alternativas 3 Dados publicados sobre estimativas 4 Estimativa bottomup 5 Software de gerenciamento de projetos 1 Requisitos de recursos das atividades 2 Estrutura analítica dos recursos 3 Atualizações nos documentos do projeto Figura 612 Estimar os recursos das atividades entradas ferramentas e técnicas e saídas Gerenciamento do tempo do projeto 64 Estimar os recursos das atividades 62 Definir as atividades 61 Planejar o gerenciamento do cronograma 66 Desenvolver o cronograma 65 Estimar as durações das atividades Lista de atividades Atributos das atividades Plano de gerenciamento do cronograma Requisitos de recursos das atividades Estrutura analítica dos recursos Atualizações nos documentos do projeto Requisitos de recursos das atividades Documentos do projeto Calendários do recurso Registro dos riscos Estimativas dos custos das atividades Ativos de processos organizacionais Fatores ambientais da empresa 122 Conduzir as aquisições 92 Mobilizar a equipe do projeto 112 Identificar os riscos 72 Estimar os custos Empresa organização 121 Planejar o gerenciamento das aquisições 91 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos Figura 613 Diagrama do fluxo de dados do processo Estimar os recursos das atividades 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 162 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O processo Estimar os recursos das atividades é estreitamente coordenado com o processo Estimar os custos Seção 72 Por exemplo Uma equipe de um projeto de construção precisa estar familiarizada com a legislação local de construção Geralmente tal conhecimento pode ser facilmente disponibilizado por fornecedores locais No entanto se o mercado de mão de obra local carecer de experiência em técnicas de construção incomuns ou especializadas o custo adicional de um consultor pode ser a maneira mais efetiva de assegurar o conhecimento da legislação local de construção Uma equipe de planejamento do setor automotivo precisa estar familiarizada com as mais recentes técnicas de montagem automatizada O conhecimento necessário pode ser obtido através da contratação de um consultor do envio de um projetista a um seminário de robótica ou da inclusão de alguém da produção como um membro da equipe do projeto 641 Estimar os recursos das atividades entradas 6411 Plano de gerenciamento do cronograma Descrito na Seção 6131 O plano de gerenciamento do cronograma identifica o nível de exatidão e as unidades de medida para a execução da estimativa dos recursos 6412 Lista de atividades Descrita na Seção 6231 A lista de atividades identifica as atividades que necessitarão recursos 6413 Atributos das atividades Descritos na Seção 6232 Os atributos das atividades fornecem as principais entradas de dados para o uso na estimativa dos recursos necessários para cada atividade da lista de atividades 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 163 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 6414 Calendários de recursos Descritos nas Seções 9232 e 12233 Um calendário de recursos é um calendário que identifica os dias úteis e turnos em que cada recurso específico encontrase disponível Informações sobre quais recursos tais como pessoal equipamento e material estão potencialmente disponíveis durante um período de atividades planejado são usadas para a estimativa de utilização dos recursos Os calendários de recursos especificam quando e por quanto tempo os recursos identificados do projeto estarão disponíveis durante o projeto Essas informações podem estar no nível da atividade ou do projeto Este conhecimento inclui a consideração de atributos tais como a experiência eou nível de habilidade do recurso assim como as diversas localizações geográficas de onde vêm esses recursos e quando eles poderão estar disponíveis 6415 Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 Os eventos de risco podem impactar a seleção e a disponibilidade dos recursos As atualizações no registro dos riscos estão incluídas nas atualizações nos documentos do projeto descritas na Seção 11532 do processo Planejar as respostas aos riscos 6416 Estimativas dos custos das atividades Descritas na Seção 7231 O custo dos recursos pode impactar a sua seleção 6417 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Estimar os recursos das atividades incluem mas não estão limitados à localização disponibilidade e competências do recurso 6418 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Estimar os recursos das atividades incluem mas não estão limitados a Políticas e procedimentos relativos à mobilização e desmobilização de pessoal Políticas e procedimentos relacionados ao aluguel e compra de suprimentos e equipamentos e Informação histórica a respeito dos tipos de recursos usados para trabalhos semelhantes de projetos anteriores 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 164 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 642 Estimar os recursos das atividades ferramentas e técnicas 6421 Opinião especializada A opinião especializada frequentemente é necessária para avaliação das entradas relacionadas aos recursos deste processo Qualquer grupo ou pessoa com conhecimento especializado em planejamento e estimativa de recursos pode fornecer tal opinião 6422 Análise de alternativas Muitas atividades do cronograma têm métodos alternativos para a sua realização Eles incluem o uso de vários níveis de capacidade ou competências dos recursos tamanhos ou tipos diferentes de máquinas ferramentas diferentes manuais versus automatizadas e decisões de fazer ou comprar a respeito dos recursos Seção 12135 6423 Dados publicados para auxílio a estimativas Várias organizações publicam rotineiramente índices de produção atualizados e custos unitários de recursos para um conjunto abrangente de mercados de mão de obra material e equipamento para diferentes países e localizações geográficas dentro dos mesmos 6424 Estimativa bottomup Estimativa bottomup é um método de estimativa da duração ou custo do projeto pela agregação das estimativas dos componentes de nível mais baixo da estrutura analítica do projeto EAP Quando uma atividade não pode ser estimada com um grau razoável de confiança o trabalho dentro da atividade é decomposto em mais detalhes As necessidades do recurso são estimadas Essas estimativas são então agregadas numa quantidade total para cada um dos recursos da atividade As atividades podem ou não ter dependências entre si que podem afetar a aplicação e o uso dos recursos Se existirem dependências este padrão de utilização de recursos é refletido e documentado nos requisitos estimados da atividade 6425 Software de gerenciamento de projetos Um software de gerenciamento de projetos tal como a ferramenta de software de agendamento tem a capacidade de auxiliar no planejamento organização e gerenciamento dos pools de recursos e no desenvolvimento de estimativas dos mesmos Dependendo do nível de sofisticação do software a estrutura analítica dos recursos as taxas e os vários calendários dos recursos podem ser definidos para apoiar a otimização dos mesmos 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 165 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 643 Estimar os recursos das atividades saídas 6431 Requisitos de recursos das atividades Os requisitos de recursos das atividades identificam os tipos e quantidades de recursos exigidos para cada atividade de um pacote de trabalho Esses requisitos podem então ser agregados para definir os recursos estimados para cada pacote de trabalho e cada período de trabalho A quantidade de detalhes e o nível de especificidade das descrições dos requisitos do recurso podem variar por área de aplicação A documentação dos requisitos de recursos para cada atividade pode incluir a base de estimativa para cada recurso assim como as premissas adotadas na definição de quais tipos de recursos são aplicados suas disponibilidades e quais quantidades são usadas 6432 Estrutura analítica dos recursos Estrutura analítica dos recursos é uma representação hierárquica dos recursos por categoria e tipo Exemplos de categorias incluem mão de obra material equipamento e suprimentos Os tipos de recursos podem incluir o nível de competência de graduação ou outras informações conforme apropriado ao projeto A estrutura analítica dos recursos é útil na organização e relato dos dados do cronograma do projeto com informações sobre a utilização dos recursos 6433 Atualizações nos documentos do projeto Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Lista de atividades Atributos das atividades e Calendários dos recursos 65 Estimar as durações das atividades Estimar as durações das atividades é o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados O principal benefício deste processo é fornecer a quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade o que é uma entrada muito importante no processo Desenvolver o cronograma As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 614 A Figura 615 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 166 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do cronograma 2 Lista de atividades 3 Atributos das atividades 4 Requisitos de recursos das atividades 5 Calendários do recurso 6 Especificação do escopo do projeto 7 Registro dos riscos 8 Estrutura analítica dos recursos 9 Fatores ambientais da empresa 10 Ativos de processos organizacionais 1 Opinião especializada 2 Estimativa análoga 3 Estimativa paramétrica 4 Estimativa de três pontos 5 Técnicas de tomada de decisões em grupo 6 Análise de reservas 1 Estimativas de duração das atividades 2 Atualizações nos documentos do projeto Figura 614 Estimar as durações das atividades entradas ferramentas e técnicas e saídas Gerenciamento do tempo do projeto 65 Estimar as durações das atividades 61 Planejar o gerenciamento do cronograma 62 Definir as atividades 64 Estimar os recursos das atividades 66 Desenvolver o cronograma Lista de atividades Atributos das atividades Plano de gerenciamento do cronograma Requisitos de recursos das atividades Estrutura analítica dos recursos Atualizações nos documentos do projeto Estimativas das durações das atividades Estimativas das durações das atividades Documentos do projeto Calendários do recurso Registro dos riscos Especificação do escopo do projeto Ativos de processos organizacionais Fatores ambientais da empresa 122 Conduzir as aquisições 92 Mobilizar a equipe do projeto 112 Identificar os riscos 53 Definir o escopo Empresa organização 112 Identificar os riscos Figura 615 Diagrama do fluxo de dados do processo Estimar as durações das atividades 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 167 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A estimativa das durações das atividades utiliza informações sobre as atividades do escopo do trabalho tipos de recursos necessários quantidades estimadas de recursos e calendários de recursos As entradas das estimativas de duração da atividade se originam na pessoa ou no grupo da equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza da atividade específica A estimativa da duração é elaborada progressivamente e o processo considera a qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada Por exemplo à medida que dados mais detalhados e precisos sobre o trabalho de engenharia e planejamento do projeto tornamse disponíveis a exatidão das estimativas de duração melhora Portanto a estimativa da duração pode ser assumida como sendo progressivamente mais precisa e de melhor qualidade O processo Estimar as durações das atividades requer uma estimativa da quantidade de esforço de trabalho requerida para concluir a atividade e a quantidade de recursos disponíveis estimados para completar a atividade Essas estimativas são usadas para um cálculo aproximado do número de períodos de trabalho duração da atividade necessário para concluir a atividade usando os calendários de projeto e de recursos apropriados Todos os dados e premissas que suportam a estimativa são documentados para cada estimativa de duração de atividade 651 Estimar as durações das atividades entradas 6511 Plano de gerenciamento do cronograma Descrito na Seção 6131 O plano de gerenciamento do cronograma define o método usado e o nível de exatidão juntamente com outros critérios requeridos para estimar as durações das atividades incluindo o ciclo de atualizações no projeto 6512 Lista de atividades Descrita na Seção 6231 A lista das atividades identifica as atividades que necessitarão estimativas de duração 6513 Atributos das atividades Descritos na Seção 6232 Os atributos das atividades fornecem as entradas principais de dados para serem usados na estimativa das durações requeridas para cada atividade da lista de atividades 6514 Requisitos de recursos das atividades Descritos na Seção 6431 Os requisitos de recursos estimados da atividade terão um efeito na duração da mesma já que o nível de atendimento dos requisitos pelos recursos designados influenciará significativamente a duração da maioria das atividades Por exemplo se recursos adicionais ou com menor nível de competência forem designados para uma atividade pode ocorrer uma perda de eficiência ou produtividade devido a um aumento nas necessidades de comunicação treinamento e coordenação resultando em uma estimativa de duração mais longa 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 168 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 6515 Calendários dos recursos Descritos na Seção 6414 Os calendários dos recursos influenciam a duração das atividades do cronograma devido à disponibilidade de recursos específicos tipo de recursos e recursos com atributos específicos Por exemplo quando membros do pessoal são designados para uma atividade em período integral em geral esperase que um membro com mais habilidades complete uma atividade em menos tempo que um membro relativamente menos hábil 6516 Especificação do escopo do projeto Descrita na Seção 5331 As premissas e restrições da especificação do escopo do projeto são consideradas durante a estimativa das durações da atividade Exemplos de premissas incluem mas não estão limitados a Condições existentes Disponibilidade de informações e Duração dos períodos de preparação de relatórios Exemplos de restrições incluem mas não estão limitados a Disponibilidade de recursos competentes e Termos do contrato e requerimentos 6517 Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos fornece a lista de riscos juntamente com os resultados da análise dos riscos e o planejamento das respostas aos riscos As atualizações no registro dos riscos estão incluídas com as atualizações nos documentos do projeto na Seção 11532 6518 Estrutura analítica dos recursos Descrita na Seção 6432 A estrutura analítica dos recursos fornece uma estrutura hierárquica dos recursos identificados por categoria e tipo de recursos 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 169 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 6519 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Estimar as durações das atividades incluem mas não estão limitados a Bancos de dados de estimativas de duração e outros dados de referência Métricas de produtividade Informações comerciais publicadas e Localização dos membros da equipe 65110 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Estimar as durações das atividades incluem mas não estão limitados a Informação histórica sobre duração Calendários do projeto Metodologia de elaboração do cronograma e Lições aprendidas 652 Estimar as durações das atividades ferramentas e técnicas 6521 Opinião especializada A opinião especializada guiada por informações históricas pode fornecer informações sobre estimativas de duração ou durações máximas recomendadas para as atividades a partir de projetos anteriores similares Essa opinião especializada pode também ser usada para determinar se seria recomendável combinar diferentes métodos de estimativas e como reconciliar as diferenças entre eles 6522 Estimativa análoga A estimativa análoga é uma técnica de estimativa de duração ou custo de uma atividade ou de um projeto que usa dados históricos de uma atividade ou projeto semelhante A estimativa análoga usa parâmetros de um projeto anterior semelhante tais como duração orçamento tamanho peso e complexidade como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um projeto futuro Quando usada para estimar durações esta técnica conta com a duração real de projetos semelhantes anteriores como base para se estimar a duração do projeto atual É uma abordagem que estima o valor bruto algumas vezes ajustado para diferenças conhecidas da complexidade do projeto A duração análoga é frequentemente usada para estimar a duração do projeto quando há uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o mesmo 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 170 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A estimativa análoga é geralmente menos dispendiosa e consome menos tempo que outras técnicas mas também é menos precisa Estimativas de duração análoga podem ser aplicadas ao projeto inteiro ou a segmentos do projeto e podem ser usadas em conjunto com outros métodos de estimativa A estimativa análoga é mais confiável quando as atividades anteriores são semelhantes de fato e não apenas aparentemente e a equipe do projeto que prepara as estimativas possui a habilidade técnica necessária 6523 Estimativa paramétrica A estimativa paramétrica é uma técnica de estimativa em que um algoritmo é usado para calcular o custo e duração com base em dados históricos e parâmetros do projeto A estimativa paramétrica utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis por exemplo metros quadrados em construção para calcular uma estimativa para parâmetros da atividade tais como custo orçamento e duração As durações das atividades podem ser determinadas quantitativamente através da multiplicação da quantidade de trabalho a ser executado pelas horas de mão de obra por unidade de trabalho Por exemplo a duração da atividade no planejamento de um projeto pode ser estimada pelo número de desenhos multiplicado pelo número de horas de trabalho por desenho ou ainda em uma instalação de cabo multiplicandose os metros de cabo pelo número de horas de trabalho por metro instalado Por exemplo se o recurso designado é capaz de instalar 25 metros de cabo por hora a duração total necessária para a instalação de 1000 metros é de 40 horas 1000 metros divididos por 25 metros por hora Esta técnica pode produzir altos níveis de precisão dependendo da sofisticação e dos dados subjacentes colocados no modelo Estimativas paramétricas de tempo podem ser aplicadas a todo um projeto ou a segmentos do projeto em conjunto com outros métodos de estimativa 6524 Estimativas de três pontos A precisão das estimativas de duração de uma atividade pontual pode ser aperfeiçoada considerandose o seu grau de incerteza e risco Esse conceito se originou com a Técnica de revisão e avaliação de programa PERT em inglês PERT usa três estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade Mais provável tM Essa estimativa é baseada na duração da atividade dados os recursos prováveis de serem designados sua produtividade expectativas realistas de disponibilidade para executar a atividade dependências de outros participantes e interrupções Otimista tO A duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para a atividade Pessimista tP A duração da atividade é baseada na análise do pior cenário para a atividade 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 171 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Dependendo dos valores de distribuição assumidos na faixa das três estimativas a duração esperada tE pode ser calculada usando uma fórmula Duas fórmulas comumente usadas são as distribuições beta e triangular As fórmulas são Distribuição triangular tE tO tM tP 3 Distribuição Beta da técnica PERT tradicional tE tO 4tM tP 6 As estimativas de duração baseadas em três pontos com uma distribuição assumida fornecem uma duração esperada e esclarecem a faixa de incerteza sobre a duração esperada 6525 Técnicas de tomada de decisão em grupo Abordagens de equipe tais como brainstorming técnica Delphi ou técnica de grupo nominal são úteis para o engajamento dos membros da equipe a fim de melhorar a exatidão e o comprometimento com as estimativas emergentes Ao envolver um grupo estruturado de pessoas que estão próximas da execução técnica do trabalho no processo de estimativa são obtidas informações adicionais e estimativas mais precisas Além disso quando as pessoas estão envolvidas no processo de estimativa o seu compromisso em alcançar as estimativas resultantes de tal processo aumenta 6526 Análise de reservas As estimativas de duração podem incluir reservas para contingências às vezes chamadas de reservas de tempo ou buffers no cronograma do projeto para considerar as incertezas no cronograma As reservas de contingência são a duração estimada na linha de base do cronograma alocada para riscos identificados que são aceitos e para os quais respostas contingentes ou mitigadoras são desenvolvidas As reservas de contingência estão associadas a incógnitas conhecidas que podem ser estimadas para justificar esta quantidade de retrabalho desconhecida A reserva de contingência pode ser uma porcentagem da duração estimada da atividade um número especificado de períodos de trabalho ou pode ser desenvolvida através do uso de métodos de análise quantitativa como a simulação de Monte Carlo Seção 11422 As reservas de contingência podem ser separadas das atividades individuais e agregadas em buffers como mostrado na Figura 619 À medida que informações mais precisas sobre o projeto se tornam disponíveis a reserva para contingências pode ser usada reduzida ou eliminada Contingências devem ser claramente identificadas na documentação do cronograma As estimativas também podem ser produzidas para a quantidade de reserva gerencial de tempo para o projeto As reservas gerenciais são uma quantidade especificada da duração do projeto retida para fins de controle de gerenciamento e são reservadas para o trabalho imprevisto que está dentro do escopo do projeto As reservas gerenciais abordam as incógnitas conhecidas que podem afetar um projeto A reserva gerencial não está incluída na linha de base do cronograma mas faz parte dos requisitos de duração de todo o projeto Dependendo dos termos do contrato o uso das reservas gerenciais pode requerer uma mudança na linha de base do cronograma 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 172 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 653 Estimar as durações das atividades saídas 6531 Estimativas das durações das atividades As estimativas das durações das atividades são avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão necessários para completar uma atividade As estimativas das durações não incluem nenhuma espera como descrito na Seção 6323 As estimativas das durações das atividades podem incluir algumas indicações da faixa de resultados possíveis Por exemplo 2 semanas 2 dias o que indica que a atividade levará pelo menos oito dias e não mais de doze assumindose uma semana de trabalho de cinco dias e probabilidade de 15 de exceder três semanas o que indica uma alta probabilidade 85 de que a atividade levará três semanas ou menos 6532 Atualizações nos documentos do projeto Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Atributos das atividades e Premissas feitas no desenvolvimento da estimativa da duração da atividade tais como níveis de competência e disponibilidade assim como uma base de estimativas de durações 66 Desenvolver o cronograma Desenvolver o cronograma é o processo de análise de sequências das atividades suas durações recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto O principal benefício deste processo é que a inserção das atividades do cronograma suas durações recursos disponibilidades de recursos e relacionamentos lógicos na ferramenta de elaboração do cronograma gera um modelo de cronograma com datas planejadas para a conclusão das atividades do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 616 A Figura 617 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 173 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do cronograma 2 Lista de atividades 3 Atributos das atividades 4 Diagramas de rede do cronograma do projeto 5 Requisitos de recursos das atividades 6 Calendários dos recursos 7 Estimativas das durações das atividades 8 Especificação do escopo do projeto 9 Registro dos riscos 10 Designações do pessoal do projeto 11 Estrutura analítica dos recursos 12 Fatores ambientais da empresa 13 Ativos de processos organizacionais 1 Análise de rede do cronograma 2 Método do caminho crítico 3 Método da corrente crítica 4 Técnicas de otimização de recursos 5 Técnicas de desenvolvimento de modelos 6 Antecipações e esperas 7 Compressão de cronograma 8 Ferramenta de cronograma 1 Linha de base do cronograma 2 Cronograma do projeto 3 Dados do cronograma 4 Calendários do projeto 5 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 6 Atualizações nos documentos do projeto Figura 616 Desenvolver o cronograma entradas ferramentas e técnicas e saídas Gerenciamento do tempo do projeto 66 Desenvolver o cronograma 67 Controlar o cronograma Diagramas de rede do cronograma do projeto Estimativas das durações das atividades Requisitos de recursos das atividades Estrutura analítica dos recursos Lista de atividades Atributos das atividades Atualizações nos documentos do projeto Cronograma do projeto Calendários do projeto Dados do cronograma Cronograma do projeto Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Linha de base do cronograma Documentos do projeto Calendários do recurso Designações do pessoal do projeto Calendários do recurso Registro dos riscos Especificação do escopo do projeto Ativos de processos organizacionais Fatores ambientais da empresa 122 Conduzir as aquisições 92 Mobilizar a equipe do projeto 112 Identificar os riscos 53 Definir o escopo Empresa organização 73 Determinar o orçamento 72 Estimar os custos 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 121 Planejar o gerenciamento das aquisições 65 Estimar as durações das atividades 64 Estimar os recursos das atividades 63 Sequenciar as atividades 62 Definir as atividades Plano de gerenciamento do cronograma 61 Planejar o gerenciamento do cronograma Figura 617 Diagrama do fluxo de dados do processo Desenvolver o cronograma 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 174 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O desenvolvimento de um cronograma de projeto aceitável é muitas vezes um processo iterativo O modelo de cronograma é usado para definir as datas planejadas de início e fim das atividades e marcos do projeto com base na exatidão das entradas O desenvolvimento do cronograma pode requerer a análise e revisão das estimativas de duração e de estimativas de recursos para criar o modelo de cronograma aprovado do projeto que pode servir como linha de base para acompanhar o seu progresso Uma vez que as datas de início e fim das atividades tenham sido definidas é comum que membros da equipe sejam designados para realizar a revisão das suas atividades designadas para confirmar que as datas de início e fim não apresentam qualquer conflito com os calendários dos recursos ou atividades designados para outros projetos ou tarefas e são dessa forma ainda válidas À medida que o trabalho avança a revisão e a manutenção do modelo de cronograma do projeto para sustentar um cronograma realista continuam sendo executadas durante todo o projeto como descrito na Seção 67 Para informações mais específicas sobre a elaboração de cronogramas consulte o Practice Standard for Scheduling 661 Desenvolver o cronograma entradas 6611 Plano de gerenciamento do cronograma Descrito na Seção 6131 O plano de gerenciamento do cronograma identifica o método de elaboração do cronograma e a ferramenta usada para criálo e como o cronograma será calculado 6612 Lista de atividades Descrita na Seção 6231 A lista de atividades identifica as atividades que serão incluídas no modelo do cronograma 6613 Atributos das atividades Descritos na Seção 6232 Os atributos das atividades fornecem os detalhes usados para criar o modelo do cronograma 6614 Diagramas de rede do cronograma do projeto Descritos na Seção 6331 Os diagramas de rede do cronograma do projeto contêm as relações lógicas de predecessores e sucessores que serão usadas para calcular o cronograma 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 175 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 6615 Requisitos de recursos das atividades Descritos na Seção 6431 Os requisitos de recursos das atividades identificam os tipos e quantidades de recursos exigidos para cada atividade usada para criar o modelo do cronograma 6616 Calendários de recursos Descritos nas Seções 9232 e 12233 Os calendários de recursos contêm informações sobre a disponibilidade de recursos durante o projeto 6617 Estimativas das durações das atividades Descritas na Seção 6531 As estimativas das durações das atividades contêm as avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão necessários para completar uma atividade que será usada para calcular o cronograma 6618 Especificação do escopo do projeto Descrita na Seção 5331 A especificação do escopo do projeto contém premissas e restrições que podem gerar um impacto no desenvolvimento do cronograma do projeto 6619 Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos fornece os detalhes de todos os riscos identificados e suas características que afetam o modelo do cronograma 66110 Designações do pessoal do projeto Descritas na Seção 9231 As designações do pessoal do projeto especificam os recursos que serão designados para cada atividade 66111 Estrutura analítica dos recursos Descrita na Seção 6432 A estrutura analítica dos recursos fornece os detalhes para a realização da análise dos recursos e elaboração dos relatórios organizacionais 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 176 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 66112 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 Os fatores ambientais da empresa incluem mas não estão limitados a Padrões Canais de comunicação e Ferramenta de cronograma a ser usada no desenvolvimento do modelo do mesmo 66113 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Desenvolver o cronograma incluem mas não estão limitados a metodologia de elaboração de cronograma e calendários dos projetos 662 Desenvolver o cronograma ferramentas e técnicas 6621 Análise de rede do cronograma A análise de rede do cronograma é uma técnica que gera o modelo do cronograma do projeto Ela emprega várias técnicas analíticas tais como o método do caminho crítico o método da corrente crítica a análise ese e técnicas de otimização dos recursos para calcular as datas de início e término mais cedo e mais tarde das partes incompletas das atividades do projeto Alguns caminhos da rede podem ter pontos de convergência ou divergência que podem ser identificados e usados na análise de compressão de cronograma ou outras análises 6622 Método do caminho crítico O método do caminho crítico é um método usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma Esta técnica de análise de rede do cronograma calcula as datas de início e término mais cedo e início e término mais tarde para todas as atividades sem considerar quaisquer limitações de recursos executando uma análise dos caminhos de ida e de volta através da rede do cronograma como mostrado na Figura 618 Nesse exemplo o caminho mais longo inclui as atividades A C e D e assim sendo a sequência de ACD é o caminho crítico O caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto que determina a menor duração possível do projeto As datas resultantes de início e término mais cedo e início e término mais tarde não são necessariamente o cronograma do projeto mas sim uma indicação dos períodos de tempo dentro dos quais a atividade poderia ser executada usando os parâmetros inseridos no modelo do cronograma para durações de atividades relações lógicas antecipações esperas e outras restrições conhecidas O método do caminho crítico é usado para determinar o grau de flexibilidade de elaboração do cronograma nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 177 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Em qualquer caminho de rede a flexibilidade do cronograma é medida pela quantidade de tempo que uma atividade do mesmo pode ser atrasada ou estendida a partir da sua data de início mais cedo sem atrasar a data de término do projeto ou violar uma restrição do cronograma o que chamamos de folga total Um caminho crítico do MCC método do caminho crítico é normalmente caracterizado por uma folga total igual a zero no caminho crítico Quando implementados com sequenciamento do método do diagrama de precedência MDP os caminhos críticos podem ter uma folga total positiva igual a zero ou negativa dependendo das restrições aplicadas Qualquer atividade no caminho crítico é chamada de atividade de caminho crítico A folga total positiva é causada quando o caminho de volta é calculado a partir de uma restrição do cronograma que é mais tarde que a data de término mais cedo que foi calculada durante o cálculo do caminho de ida A folga total negativa é causada quando uma restrição nas datas mais tarde é violada pela duração e lógica As redes do cronograma podem ter múltiplos caminhos quase críticos Muitos pacotes de software permitem que o usuário defina os parâmetros usados para determinar os caminhos críticos Ajustes às durações da atividade se mais recursos ou menos escopo podem ser providenciados relações lógicas se as relações forem arbitradas no início antecipações e esperas ou outras restrições do cronograma podem ser necessárias para produzir caminhos de rede com folga total zero ou folga total positiva Uma vez que a folga total para um caminho da rede tenha sido calculada a folga livre isto é a quantidade de tempo que uma atividade do cronograma pode ser atrasada sem atrasar a data de início mais cedo de qualquer atividade sucessora ou violar uma restrição do cronograma pode também ser determinada Por exemplo a folga total para a Atividade B na Figura 618 é cinco dias Elo de caminho crítico Elo de caminho não crítico Atividade no nó Início Fim A 1 5 5 1 0 5 C 6 10 15 6 0 15 B 6 5 10 11 5 15 D 16 15 30 16 0 30 Nome da atividade Início mais cedo Duração Término mais cedo Início mais tarde Folga total Término mais tarde Caminho ABD 25 Caminho ACD 30 Caminho crítico CHAVE OBS Este exemplo usa a convenção aceita de início do projeto no primeiro dia para calcular as datas de início e término Há outras convenções aceitas que podem ser usadas Figura 618 Exemplo de método do caminho crítico 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 178 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 6623 Método da corrente crítica O método da corrente crítica CCM é um método de cronograma que permite que a equipe do projeto crie buffers reservas ao longo de qualquer caminho do cronograma para levar em consideração recursos limitados e incertezas do projeto Ele é desenvolvido a partir da abordagem do método de caminho crítico e considera os efeitos da alocação de recursos otimização de recursos nivelamento de recursos e incertezas na duração de qualquer atividade do caminho crítico determinados usando o método de caminho crítico Para isso o método da corrente crítica introduz o conceito de buffers e gerenciamento de buffers O método da corrente crítica usa atividades com durações que não incluem margens de segurança relações lógicas e disponibilidade de recursos com buffers estaticamente definidos compostos de margens de segurança agregadas de atividades em pontos específicos no caminho do cronograma do projeto para considerar recursos limitados e incertezas do projeto O caminho crítico restrito por recursos é conhecido como corrente crítica O método da corrente crítica adiciona buffers de duração que são atividades sem trabalho do cronograma para gerenciar as incertezas Um buffer colocado no final da corrente crítica e mostrado na Figura 619 é conhecido como o buffer do projeto e protege a data alvo de término contra o seu desvio ao longo da corrente crítica Buffers adicionais conhecidos como buffers de alimentação são colocados em cada ponto sempre que uma cadeia de atividades dependentes que não está na corrente crítica alimenta ou converge para a corrente crítica Dessa forma os buffers de alimentação protegem a corrente crítica contra desvio ao longo das cadeias de alimentação O tamanho de cada buffer deve levar em conta a incerteza na duração da corrente de atividades dependentes que leva a esse buffer Uma vez que as atividades buffer do cronograma estejam determinadas as atividades planejadas são agendadas para as suas datas planejadas de início e de término mais tarde possíveis Consequentemente ao invés de gerenciar a folga total dos caminhos da rede o método da corrente crítica foca o gerenciamento das durações restantes dos buffers em relação às durações restantes das cadeias de tarefas Atividade A Elo de caminho crítico Elo de caminho não crítico Atividade C Início Fim Atividade G Atividade B Atividade D Buffer de alimentação Buffer de alimentação Atividade E Atividade F Buffer do projeto CHAVE Figura 619 Exemplo de método da corrente crítica 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 179 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 6624 Técnicas de otimização de recursos Exemplos de técnicas de otimização de recursos que podem ser usadas para ajustar o modelo do cronograma devido à oferta e procura de recursos incluem mas não estão limitados ao Nivelamento de recursos Uma técnica em que as datas de início e término são ajustadas com base nas restrições de recursos com o objetivo de equilibrar a demanda de recursos com o suprimento disponível O nivelamento de recursos pode ser usado quando os recursos compartilhados ou de necessidade crítica só estão disponíveis em certas épocas ou em quantidades limitadas ou foram distribuídos demais tal como quando um recurso foi designado para duas ou mais atividades durante o mesmo período de tempo como mostrado na Figura 620 ou para manter o uso do recurso em um nível constante O nivelamento de recursos pode muitas vezes causar mudança do caminho crítico original geralmente para aumentar Início Atividade A Tom 8 horas Sue 8 horas Atividade B Sue 8 horas Atividade C Tom 8 horas Tom 8 horas Sue 16 horas Tom 8 horas Dia 2 Dia 3 Dia 1 Início Atividade A Tom 8 horas Sue 8 horas Atividade B Sue 8 horas Atividade C Tom 8 horas Tom 8 horas Sue 8 horas Sue 8 horas Tom 8 horas Dia 2 Dia 3 Dia 1 Atividades antes do nivelamento de recursos Atividades depois do nivelamento de recursos Figura 620 Nivelamento de recursos 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 180 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Estabilização de recursos Uma técnica que ajusta as atividades de um modelo de cronograma de tal maneira que os requisitos de recursos do projeto não excedam certos limites prédefinidos de recursos Na estabilização de recursos ao contrário do nivelamento de recursos o caminho crítico do projeto não é mudado e a data de conclusão não pode ser atrasada Em outras palavras as atividades só podem ser atrasadas dentro de sua folga livre e folga total Dessa forma a estabilização de recursos pode não ser capaz de otimizar todos os recursos 6625 Técnicas de criação de modelos Exemplos de técnicas de criação de modelos incluem mas não estão limitadas à Análise de cenário ESe A análise do cenário ESe é o processo de avaliar os cenários a fim de predizer seus efeitos positivos ou negativos nos objetivos do projeto Esta é uma análise da pergunta E se a situação representada pelo cenário X acontecer Uma análise de rede do cronograma é feita usando o cronograma para computar os diferentes cenários tal como atrasar a entrega de um componente principal prolongar as durações específicas de engenharia ou introduzir fatores externos tal como uma greve ou uma mudança no processo de licenciamento O resultado da análise de cenário Ese pode ser usado para avaliar a viabilidade do cronograma do projeto sob condições adversas e para preparar planos de contingência e de resposta para superar ou mitigar o impacto de situações inesperadas Simulação A simulação envolve o cálculo de múltiplas durações de projeto com diferentes conjuntos de hipóteses das atividades normalmente usando distribuições de probabilidades construídas a partir das estimativas de três pontos descrita na Seção 6524 para levar em consideração a incerteza A técnica mais comum de simulação é a análise de Monte Carlo Seção 11422 em que uma distribuição das possíveis durações de atividades é definida para cada atividade e usada para calcular uma distribuição de possíveis resultados para o projeto como um todo 6626 Antecipações e esperas Descritas na Seção 6323 Antecipações e esperas são refinamentos aplicados durante a análise da rede para produzir um cronograma viável ajustando o tempo de início das atividades sucessoras As antecipações são usadas em circunstâncias limitadas para adiantar uma atividade sucessora em relação a uma atividade predecessora e as esperas são usadas em circunstâncias limitadas onde os processos exigem que um determinado período de tempo entre as atividades predecessoras e sucessoras transcorra sem que haja impacto no trabalho ou recursos 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 181 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 6627 Compressão de cronograma As técnicas de compressão de cronograma são usadas para encurtar a duração do mesmo sem reduzir o escopo do projeto a fim de cumprir as restrições do cronograma as datas impostas ou outros objetivos do cronograma As técnicas de compressão de cronograma incluem mas não estão limitadas a Compressão Uma técnica usada para reduzir a duração do cronograma do projeto usando menor custo incremental através da adição de recursos Exemplos de compressão incluem a aprovação de horas extras recursos adicionais ou o pagamento para a aceleração da entrega das atividades no caminho crítico A compressão funciona somente para as atividades no caminho crítico onde os recursos adicionais encurtarão a duração da atividade A compressão nem sempre produz uma alternativa viável e pode resultar num maior risco eou custo Paralelismo Uma técnica de compressão de cronograma em que as atividades ou fases normalmente executadas sequencialmente são executadas paralelamente durante pelo menos uma parte da sua duração Um exemplo é a construção da fundação de um prédio antes que todos os desenhos arquitetônicos tenham sido terminados O paralelismo pode resultar na repetição de trabalho e aumento de risco O paralelismo funciona somente se as atividades puderem ser sobrepostas para encurtar a duração do projeto 6628 Ferramenta de cronograma Ferramentas automatizadas para o desenvolvimento do cronograma contêm o modelo do cronograma e aceleram o processo de desenvolvimento do mesmo gerando datas de início e término baseadas nas entradas das atividades diagramas de rede recursos e durações das atividades usando a análise de rede do cronograma Uma ferramenta de elaboração do cronograma pode ser usada em conjunto com outros aplicativos de software de gerenciamento de projetos assim como com métodos manuais 663 Desenvolver o cronograma saídas 6631 Linha de base do cronograma Linha de base do cronograma é a versão aprovada de um modelo de cronograma que pode ser mudado somente mediante procedimentos de controle formais e é usada como uma base para comparação com os resultados reais É aceita e aprovada pelas partes interessadas apropriadas como a linha de base do cronograma com datas de início e datas de término da linha de base Durante o monitoramento e controle as datas aprovadas da linha de base são comparadas com as datas reais de início e fim para determinar a ocorrência de variações A linha de base do cronograma é um componente do plano de gerenciamento do projeto 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 182 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 6632 Cronograma do projeto As saídas de um modelo de cronograma são apresentações do cronograma O cronograma do projeto é uma saída de um modelo de cronograma que apresenta a conexão de atividades com datas durações marcos e recursos planejados O cronograma do projeto inclui pelo menos uma data de início e de término planejadas para cada atividade Se o planejamento de recursos for feito numa fase inicial então o cronograma do projeto permanecerá preliminar até as designações dos recursos serem confirmadas e as datas de início e término agendadas serem estabelecidas Esse processo normalmente acontece o mais tardar antes do término do plano de gerenciamento do projeto Seção 4231 O cronograma alvo de um projeto também pode ser realizado com as datas de início e de término alvo definidas para cada atividade O cronograma do projeto pode ser apresentado num formato resumido algumas vezes chamado de cronograma mestre ou cronograma de marcos ou apresentado detalhadamente Embora um modelo do cronograma de projeto possa ser apresentado em formato tabular ele é com mais frequência apresentado graficamente usandose um ou mais dos seguinte formatos que são classificados como apresentações Gráficos de barras Esses gráficos também conhecidos como Diagramas de Gantt representam as informações do cronograma em que as atividades são listadas no eixo vertical as datas são mostradas no eixo horizontal e as durações das atividades aparecem como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas de início e término Os gráficos de barras são de leitura relativamente fácil e frequentemente são usados em apresentações gerenciais Para controle e comunicação gerencial a atividade de resumo mais ampla e mais abrangente algumas vezes chamada de atividade sumarizadora é usada entre marcos ou através de múltiplos pacotes de trabalho interdependentes sendo mostrada em relatórios de gráfico de barras Um exemplo é a parte de resumo do cronograma da Figura 621 que é apresentada num formato estruturado como EAP Gráficos de marcos Esses gráficos assemelhamse aos gráficos de barras porém identificam somente o início ou término agendado para as entregas mais importantes e interfaces externas chaves Um exemplo está representado no cronograma de marcos da Figura 621 Diagramas de rede do cronograma do projeto Esses diagramas são geralmente apresentados no formato de diagrama de atividade no nó mostrando atividades e relações sem uma escala de tempo às vezes chamados de diagrama de lógica pura como mostrado na Figura 611 ou no formato de diagrama de rede do cronograma com escala de tempo às vezes chamado de gráfico de barras lógico como mostrado no cronograma detalhado da Figura 621Esses diagramas com informações sobre as datas das atividades normalmente mostram tanto a lógica da rede do projeto como suas atividades de cronograma de seu caminho crítico Esse exemplo também mostra como cada pacote de trabalho é planejado como uma série de atividades relacionadas Outra apresentação do diagrama de rede do cronograma do projeto é um diagrama lógico com escala de tempo Esses diagramas incluem uma escala de tempo e barras que representam a duração das atividades com as relações lógicas É otimizado para mostrar as relações entre as atividades onde qualquer número de atividades pode aparecer na mesma linha do diagrama em sequência 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 183 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Projetar a estrutura de tempo do cronograma Período 5 Período 1 Período 2 Período 3 Identificador da atividade Identificador da atividade Identificador da atividade 11MB Iniciar novo produto Z Período 4 Período 5 Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Unidades de calendário Unidades de calendário Unidades de calendário Completar componente 1 Completar componente 2 Terminar novo produto Z 0 0 0 0 Descrição da atividade 11MB 0 120 67 20 33 14 0 53 14 28 11 0 53 14 32 0 7 0 111M1 112M1 113EG Completar integração dos componentes 1 e 2 0 113M1 11 Desenvolver e entregar novo produto Z Pacote de trabalho 1 Componente 1 Pacote de trabalho 2 Componente 2 Pacote de trabalho 3 Componentes integrados 1 e 2 120 67 53 53 Descrição da atividade Descrição da atividade 111 112 113 Cronograma de marcos Data dos dados Data dos dados Cronograma detalhado 111T 11 111 111D 111B 112T 111M1 112 112D 112B 113M1 112M1 113 113G 113T Data dos dados II TI 113P 113EG Cronograma resumo Iniciar novo produto Z Desenvolver e entregar produto Z Pacote de trabalho 1 Componente 1 Projetar componente 1 Construir componente 1 Testar componente 1 Completar componente 1 Pacote de trabalho 2 Componente 2 Projetar componente 2 Construir componente 2 Testar componente 2 Completar componente 2 Pacote de trabalho 3 Componentes integrados 1 e 2 Integrar componentes 1 e 2 como produto Z Completar integração dos componentes 1 e 2 Testar componentes integrados como produto Z Entregar produto Z Terminar novo produto Z Projetar a estrutura de tempo do cronograma Projetar a estrutura de tempo do cronograma Figura 621 Exemplos de apresentações do cronograma do projeto 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 184 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A Figura 621 mostra apresentações do cronograma para um projeto exemplo sendo executado com o trabalho em progresso relatado pela data dos dados um momento específico em que o andamento do projeto é registrado que às vezes é também chamado de até a data presente ou data de andamento Para um modelo de cronograma de projeto simples a Figura 621 reflete apresentações do cronograma nas formas de 1 um cronograma de marcos como um gráfico de marcos 2 um cronograma de resumo como um gráfico de barras e 3 um cronograma detalhado como um diagrama de rede de cronograma de projeto A Figura 621 também mostra visualmente as relações entre os três diferentes níveis de apresentação do cronograma 6633 Dados do cronograma Os dados do cronograma para o modelo do cronograma do projeto são o conjunto de informações usadas para descrever e controlar o cronograma Os dados do cronograma incluem pelo menos os marcos do cronograma as atividades do cronograma os atributos das atividades e a documentação de todas as premissas e restrições identificadas A quantidade de dados adicionais varia de acordo com a área de aplicação As informações frequentemente fornecidas como detalhes de suporte incluem mas não se limitam a Requisitos de recursos por período de tempo muitas vezes na forma de um histograma de recursos Cronogramas alternativos tais como melhor ou pior caso não nivelado por recurso ou nivelado por recurso com ou sem datas impostas e Alocação de reservas para contingências Os dados do cronograma também podem incluir itens como histogramas de recursos projeções de fluxo de caixa e cronogramas de pedidos e entregas 6634 Calendários do projeto O calendário do projeto identifica os dias úteis e os turnos disponíveis para as atividades agendadas Ele distingue os períodos de tempo nos dias ou partes dos dias que estão disponíveis para completar as atividades agendadas dos períodos de tempo que não estão disponíveis Um modelo de cronograma pode exigir mais de um calendário de projeto para permitir períodos de trabalho diferentes para algumas atividades para calcular o cronograma do projeto Os calendários do projeto podem ser atualizados 6635 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Linha de base do cronograma Seção 6631 Plano de gerenciamento do cronograma Seção 6131 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 185 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 6636 Atualizações nos documentos do projeto Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Requisitos de recursos das atividades O nivelamento dos recursos pode ter um efeito significativo nas estimativas preliminares dos tipos e quantidades de recursos necessários Se a análise do nivelamento de recursos mudar os requisitos de recursos do projeto então os mesmos serão atualizados Atributos das atividades Os atributos das atividades Seção 6232 são atualizados para incluir quaisquer requisitos de recursos revisados ou quaisquer outras revisões geradas pelo processo Desenvolver o cronograma Calendários O calendário de cada projeto pode consistir de calendários múltiplos calendários de projeto calendários de recursos individuais etc como a base para desenvolver o cronograma do projeto Registro dos riscos O registro dos riscos pode precisar ser atualizado para refletir oportunidades ou ameaças percebidas através das premissas de agendamento 67 Controlar o cronograma Controlar o cronograma é o processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado O principal benefício deste processo é fornecer os meios de se reconhecer o desvio do planejado e tomar medidas corretivas e preventivas minimizando assim o risco As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 622 A Figura 623 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Cronograma do projeto 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Calendário do projeto 5 Dados do cronograma 6 Ativos de processos organizacionais 1 Análise de desempenho 2 Software de gerenciamento de projetos 3 Técnicas de otimização de recursos 4 Técnicas de desenvolvimento de modelos 5 Antecipações e esperas 6 Compressão de cronograma 7 Ferramenta de cronograma 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Previsões de cronograma 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 5 Atualizações nos documentos do projeto 6 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura 622 Controlar o cronograma entradas ferramentas e técnicas e saídas 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 186 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Documentos do projeto 44 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 45 Realizar o controle integrado de mudanças Gerenciamento do tempo do projeto 67 Controlar o cronograma 66 Desenvolver o cronograma Dados de desempenho do trabalho Plano de gerenciamento do projeto Ativos de processos organizacionais Atualizações nos ativos de processos organizacionais Previsões de cronograma Informações sobre o desempenho do trabalho Atualizações nos documentos do projeto Cronograma do projeto Calendários do projeto Dados do cronograma Solicitações de mudança Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 43 Orientar e gerenciar a execução do projeto Empresa organização Figura 623 Diagrama do fluxo de dados do processo Controlar o cronograma A atualização no modelo do cronograma requer o conhecimento do desempenho real até a data presente Qualquer mudança na linha de base do cronograma somente pode ser aprovada através do processo Realizar o controle integrado de mudanças 45 Controlar o cronograma como um componente do processo Realizar o controle integrado de mudanças está relacionado com A determinação da situação atual do cronograma do projeto A influência nos fatores que criam mudanças no cronograma A determinação se houve mudança no cronograma do projeto e O gerenciamento das mudanças reais à medida que elas ocorrem 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 187 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Se qualquer abordagem ágil for utilizada o processo Controlar o cronograma está relacionado com A determinação da situação atual do cronograma do projeto comparando a quantidade total de trabalho entregue e aceito em relação às estimativas do trabalho concluído para o ciclo de tempo transcorrido A condução de revisões retrospectivas revisões agendadas para o registro das lições aprendidas a fim de corrigir os processos e melhorálos se necessário A repriorização do plano de trabalho restante backlog A determinação da taxa de velocidade em que as entregas são produzidas validadas e aceitas em um dado momento por iteração duração de ciclo de trabalho acordado normalmente de duas semanas ou um mês A determinação se houve mudança no cronograma do projeto e O gerenciamento das mudanças reais à medida que elas ocorrem 671 Controlar o cronograma entradas 6711 Plano de gerenciamento do projeto Descrito na Seção 4231 O plano de gerenciamento do projeto contém o plano de gerenciamento do cronograma e a linha de base do mesmo O plano de gerenciamento do cronograma descreve como o cronograma será gerenciado e controlado A linha de base do cronograma é usada como uma referência para comparação dos resultados reais para determinar se uma mudança ação corretiva ou preventiva é necessária 6712 Cronograma do projeto Descrito na Seção 6632 O cronograma do projeto referese à versão mais recente com anotações indicando atualizações atividades terminadas e atividades iniciadas até a data dos dados indicada 6713 Dados de desempenho do trabalho Descritos na Seção 4332 Os dados de desempenho do trabalho referemse às informações sobre o progresso do projeto tais como que atividades foram iniciadas o seu progresso por exemplo a duração real a duração restante e percentagem física concluída e que atividades foram concluídas 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 188 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 6714 Calendários do projeto Descritos na Seção 6634 Um modelo de cronograma pode requerer mais de um calendário de projeto para considerar diferentes períodos de trabalho para algumas atividades para o cálculo das previsões de cronograma 6715 Dados do cronograma Descritos na Seção 6633 Os dados de cronograma serão revisados e atualizados no processo Controlar o cronograma 6716 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que influenciam o processo Controlar o cronograma incluem mas não se limitam a Políticas procedimentos e diretrizes existentes formais ou informais relacionadas ao controle do cronograma Ferramentas de controle do cronograma e Métodos de monitoramento e relato a serem utilizados 672 Controlar o cronograma ferramentas e técnicas 6721 Análises de desempenho As análises de desempenho medem comparam e analisam o desempenho do cronograma como datas reais de início e término percentagem completa e duração restante para o trabalho em andamento Várias técnicas podem ser usadas entre elas Análise das tendências A análise das tendências examina o desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se o mesmo está melhorando ou piorando As técnicas de análises gráficas são valiosas para o entendimento do desempenho até a presente data e para a comparação com objetivos de desempenho futuros na forma de datas de término Método do caminho crítico Seção 6622 A comparação do progresso ao longo do caminho crítico pode ajudar a determinar a situação do cronograma A variação no caminho crítico terá um impacto direto na data de término do projeto A avaliação do progresso das atividades nos caminhos quase críticos pode identificar o risco do cronograma 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 189 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Método da corrente crítica Seção 6623 Comparar o tamanho do buffer restante com o tamanho do buffer necessário para proteger a data de entrega pode ajudar na determinação da situação do cronograma A diferença entre o buffer necessário e o restante pode determinar se uma ação corretiva é apropriada Gerenciamento do valor agregado Seção 7421 Medições do desempenho do cronograma tais como variação de prazo VPR e índice de desempenho de prazo IDP são usadas para avaliar a magnitude de variação em relação à linha de base do cronograma As variações de folga total e de término mais cedo são também componentes de planejamento essenciais para avaliar o desempenho de tempo do projeto Aspectos importantes do controle do cronograma incluem a determinação da causa e grau de variação relativos à linha de base do cronograma Seção 6631 estimativa das implicações dessas variações para o término de trabalhos futuros e a decisão sobre se a ação corretiva ou preventiva é necessária Por exemplo um grande atraso em qualquer atividade que não esteja no caminho crítico pode ter pouco efeito no cronograma geral do projeto enquanto um atraso muito menor numa atividade crítica ou quase crítica pode exigir uma ação imediata Para os projetos que não usam o gerenciamento do valor agregado uma análise de variação similar pode ser executada pela comparação das datas de início ou término planejadas com as datas de início ou término reais a fim de identificar as variações entre a linha de base do cronograma e o desempenho real do projeto Uma análise adicional pode ser executada para determinar a causa e o grau de variação relativos à linha de base do cronograma e quaisquer ações corretivas ou preventivas necessárias 6722 Software de gerenciamento de projetos Um software de gerenciamento de projetos para elaboração de cronograma fornece a habilidade de controlar as datas planejadas versus datas reais relatar as variações e o progresso feito em relação à linha de base do cronograma e prever os efeitos de mudanças no modelo do cronograma do projeto 6723 Técnicas de otimização de recursos Descritas na Seção 6624 As técnicas de otimização de recursos envolvem o agendamento de atividades e os recursos necessários a tais atividades enquanto leva em consideração tanto a disponibilidade dos recursos como o tempo do projeto 6724 Técnicas de desenvolvimento de modelos Descritas na Seção 6625 As técnicas de desenvolvimento de modelos são usadas para revisar vários cenários guiados pelo monitoramento dos riscos a fim de alinhar o modelo do cronograma com o plano de gerenciamento do projeto e a linha de base aprovada 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 190 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 6725 Antecipações e esperas O ajuste de antecipações e esperas é usado durante a análise de rede para encontrar maneiras de alinhar atividades do projeto atrasadas em relação ao plano Por exemplo num projeto de construção de um novo prédio de escritórios o paisagismo pode ser ajustado para ser iniciado antes do término do trabalho externo do prédio através do aumento do tempo de antecipação na relação Ou uma equipe de redação técnica pode ajustar o início da edição do rascunho de um grande documento imediatamente após o documento ser concluído através da eliminação ou redução do tempo de espera 6726 Compressão de cronograma Descrita na Seção 6627 As técnicas de compressão de cronograma são usadas para encontrar maneiras de se alinhar atividades do projeto atrasadas em relação ao plano através do paralelismo ou compressão do cronograma para o trabalho restante 6727 Ferramenta de cronograma Os dados do cronograma são atualizados e compilados no modelo do cronograma para refletir o progresso real do projeto e o trabalho restante a ser terminado A ferramenta de cronograma Seção 6628 e os dados de suporte do cronograma são usados em conjunto com métodos manuais ou outro software de gerenciamento de projeto para realizar a análise de rede do cronograma a fim de gerar um cronograma de projeto atualizado 673 Controlar o cronograma saídas 6731 Informações sobre o desempenho do trabalho Os indicadores de desempenho de tempo VPR variação de prazos e IDC índice de desempenho de prazos calculados para os componentes da EAP em particular os pacotes de trabalho e contas de controle são documentados e comunicados às partes interessadas 6732 Previsões de cronograma As previsões de cronograma são estimativas ou prognósticos de condições e eventos futuros do projeto com base nas informações e no conhecimento disponíveis no momento da previsão As previsões são atualizadas e republicadas com base nas informações de desempenho do trabalho fornecidas conforme o trabalho é executado As informações se baseiam no desempenho passado e no desempenho futuro esperado do projeto e incluem indicadores de desempenho de valor agregado que poderiam impactar o projeto no futuro 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 191 6 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 6733 Solicitações de mudança A análise de variação do cronograma juntamente com as revisões dos relatórios de progresso resultados de medições de desempenho e modificações no escopo ou no cronograma do projeto podem resultar em solicitações de mudança na linha de base do cronograma na linha de base do escopo eou nos outros componentes do plano de gerenciamento do projeto As solicitações de mudança são processadas para revisão e destinação por meio do processo Realizar o controle integrado de mudanças Seção 45 As ações preventivas podem incluir mudanças recomendadas para eliminar ou reduzir a probabilidade de variações negativas do cronograma 6734 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Linha de base do cronograma Mudanças na linha de base do cronograma são incorporadas em resposta às solicitações de mudanças aprovadas Seção 4431 relacionadas com mudanças de escopo do projeto recursos das atividades ou estimativas de durações das atividades A linha de base do cronograma pode ser atualizada para refletir mudanças causadas pelas técnicas de compressão do cronograma Plano de gerenciamento do cronograma O plano de gerenciamento do cronograma pode ser atualizado para refletir uma mudança na maneira como o cronograma é gerenciado Linha de base dos custos A linha de base dos custos pode ser atualizada para refletir requisições de mudança aprovadas ou mudanças causadas pelas técnicas de compressão 6735 Atualizações nos documentos do projeto Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Dados do cronograma Novos diagramas de rede do cronograma do projeto podem ser desenvolvidos para mostrar durações restantes aprovadas e modificações aprovadas no plano de trabalho Em alguns casos atrasos no cronograma do projeto podem ser tão graves que o desenvolvimento de um novo cronograma alvo com datas de início e de término previstos é necessário para fornecer dados realistas para conduzir o trabalho e medir o desempenho e o progresso Cronograma do projeto Um cronograma do projeto atualizado será gerado a partir dos dados do modelo do cronograma contendo os dados do cronograma atualizado para refletir as mudanças no cronograma e gerenciar o projeto Registro dos riscos O registro dos riscos e os planos de resposta aos riscos dentro do mesmo também podem ser atualizados com base nos riscos que podem surgir devido às técnicas de compressão do cronograma 6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 192 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 6736 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Causas das variações Ação corretiva escolhida e suas razões e Outros tipos de lições aprendidas a partir do controle do cronograma do projeto 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 7 193 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento estimativas orçamentos financiamentos gerenciamento e controle dos custos de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado A Figura 71 fornece uma visão geral dos processos de gerenciamento dos custos do projeto 71 Planejar o gerenciamento dos custos é o processo de estabelecer as políticas os procedimentos e a documentação para o planejamento gestão despesas e controle dos custos do projeto 72 Estimar os custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto 73 Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada 74 Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos Esses processos interagem entre si e com os de outras áreas de conhecimento como descrito com detalhes na Seção 3 e no Anexo A1 Em alguns projetos especialmente aqueles com menor escopo a estimativa e orçamento de custos estão tão firmemente interligados que podem ser vistos como um processo único que pode ser realizado por uma pessoa num período de tempo relativamente curto Esses processos estão aqui apresentados como processos distintos pois as ferramentas e técnicas para cada um deles são diferentes A habilidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto tornando crítica a definição inicial do escopo Seção 53 77 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 194 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Termo de abertura do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Técnicas analíticas 3 Reuniões 3 Saídas 1 Plano de gerenciamento dos custos 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento dos custos 2 Plano de gerenciamento dos recursos humanos 3 Linha de base do escopo 4 Cronograma do projeto 5 Registro dos riscos 6 Fatores ambientais da empresa 7 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Estimativa análoga 3 Estimativa paramétrica 4 Estimativa bottomup 5 Estimativa de três pontos 6 Análise de reservas 7 Custo da qualidade 8 Software de gerenciamento de projetos 9 Análise de proposta de fornecedor 10 Técnicas de tomada de decisões em grupo 3 Saídas 1 Estimativas de custos das atividades 2 Base das estimativas 3 Atualizações nos documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento dos custos 2 Linha de base do escopo 3 Estimativas dos custos das atividades 4 Base das estimativas 5 Cronograma do projeto 6 Calendários do recurso 7 Registro dos riscos 8 Acordos 9 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Agregação de custos 2 Análise de reservas 3 Opinião especializada 4 Relações históricas 5 Reconciliação dos limites de recursos financeiros 3 Saídas 1 Linha de base dos custos 2 Requisitos de recursos financeiros do projeto 3 Atualizações nos documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Requisitos de recursos financeiros do projeto 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Gerenciamento do valor agregado 2 Previsão 3 Índice de desempenho para término IDPT 4 Análises de desempenho 5 Software de gerenciamento de projetos 6 Análise de reservas 3 Saídas 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Previsões de custos 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 5 Atualizações nos documentos do projeto 6 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Visão geral do gerenciamento dos custos do projeto 72 Estimar os custos 71 Planejar o gerenciamento dos custos 73 Determinar o orçamento 74 Controlar os custos Figura 71 Visão geral do gerenciamento dos custos do projeto 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 7 195 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O gerenciamento dos custos do projeto deve considerar os requisitos das partes interessadas para gerenciamento de custos As diferentes partes interessadas medirão os custos do projeto de maneiras diferentes em tempos diferentes Por exemplo o custo de um item adquirido pode ser medido quando a decisão de aquisição é tomada ou comprometida o pedido é feito o item é entregue ou o custo real é incorrido ou registrado para fins de contabilidade do projeto O gerenciamento dos custos do projeto preocupase principalmente com o custo dos recursos necessários para completar as atividades do projeto O gerenciamento dos custos projeto deve considerar também o efeito das decisões de projeto no custo recorrente subsequente do uso manutenção e suporte do produto serviço ou resultado do projeto Por exemplo limitar o número de revisões do design pode reduzir o custo do projeto mas poderia aumentar os custos operacionais resultantes do produto Em muitas organizações o prognóstico e análise do desempenho financeiro do produto do projeto é realizado fora do projeto Em outras como o projeto de capital de instalações o gerenciamento dos custos do projeto pode incluir esse trabalho Quando esses prognósticos e análises são incluídos o gerenciamento dos custos do projeto pode abordar processos adicionais e muitas técnicas gerais de gerenciamento como retorno do investimento fluxo de caixa descontado e análise da recuperação do investimento O esforço de planejamento do gerenciamento dos custos ocorre nas fases iniciais do planejamento do projeto e fornece a estrutura para cada processo do gerenciamento dos custos para que o desempenho dos mesmos seja eficiente e coordenado 71 Planejar o gerenciamento dos custos Planejar o gerenciamento dos custos é o processo de estabelecer as políticas os procedimentos e a documentação necessários para o planejamento gerenciamento despesas e controle dos custos do projeto O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como os custos do projeto serão gerenciados ao longo de todo o projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 72 A Figura 73 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Termo de abertura do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Opinião especializada 2 Técnicas analíticas 3 Reuniões 1 Plano de gerenciamento dos custos Figura 72 Planejar o gerenciamento dos custos entradas ferramentas e técnicas e saídas 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 196 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Gerenciamento dos custos do projeto 71 Planejar o gerenciamento dos custos 72 Estimar os custos 73 Determinar o orçamento Termo de abertura do projeto Plano de gerenciamento do projeto Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Plano de gerenciamento dos custos 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 112 Identificar os riscos 114 Realizar a análise quantitativa dos riscos 41 Desenvolver o termo de abertura do projeto Empresa organização Figura 73 Planejar o gerenciamento dos custos diagrama do fluxo de dados Os processos de gerenciamento dos custos do projeto e suas ferramentas e técnicas associadas são documentados no plano de gerenciamento dos custos O plano de gerenciamento dos custos é um componente do plano de gerenciamento do projeto 711 Planejar o gerenciamento dos custos entradas 7111 Plano de gerenciamento do projeto Descrito na Seção 4231 O plano de gerenciamento do projeto contém informações usadas para desenvolver o plano de gerenciamento dos custos que incluem mas não estão limitadas a Linha de base do escopo A linha de base do escopo inclui o gerenciamento do escopo do projeto e os detalhes da EAP para a estimativa e gerenciamento dos custos Linha de base do cronograma A linha de base do cronograma define quando os custos do projeto serão incorridos Outras informações Outras decisões sobre custos riscos e comunicações relacionadas com o desenvolvimento dos custos a partir do plano de gerenciamento do projeto 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 7 197 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 7112 Termo de abertura do projeto Descrito na Seção 4131 O termo de abertura do projeto fornece um orçamento de resumo a partir do qual os custos detalhados do projeto serão desenvolvidos O termo de abertura do projeto também define os requisitos de aprovação do projeto que influenciarão o gerenciamento dos custos do projeto 7113 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 Os fatores ambientais da empresa que influenciam o processo Planejar o gerenciamento dos custos incluem mas não estão limitados a A estrutura e cultura organizacionais podem influenciar o gerenciamento dos custos As condições do mercado descrevem que produtos serviços e resultados estão disponíveis no mercado regional e global Taxas de câmbio para custos de projetos originados em mais de um país As informações comerciais publicadas tais como informações de taxas de custos de recursos estão frequentemente disponíveis em bancos de dados comerciais que acompanham os custos de habilidades e recursos humanos e fornecem custos padrão para material e equipamento Listas publicadas de preços de vendedores são outra fonte de informações e O sistema de informações de gerenciamento de projeto que fornece possibilidades alternativas de gerenciamento dos custos 7114 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Planejar o gerenciamento dos custos incluem mas não estão limitados a Procedimentos de controles financeiros por exemplo relatório de horas análises obrigatórias de gastos e despesas códigos contábeis e cláusulas contratuais padrão Informações históricas e bases de conhecimento de lições aprendidas Bancos de dados financeiros e Políticas procedimentos e diretrizes existentes formais ou informais de estimativas de custos e relacionados à elaboração de orçamentos 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 198 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 712 Planejar o gerenciamento dos custos ferramentas e técnicas 7121 Opinião especializada A opinião especializada guiada por informações históricas fornece um discernimento valioso sobre o ambiente e informações de projetos passados similares A opinião especializada também pode sugerir sobre se seria recomendável combinar métodos e como reconciliar as diferenças entre eles A opinião baseada em especialização numa área de aplicação área de conhecimento disciplina setor econômico etc como apropriada à atividade sendo executada deve ser utilizada no desenvolvimento do plano de gerenciamento de custos 7122 Técnicas analíticas O desenvolvimento do plano de gerenciamento dos custos pode envolver a escolha de opções estratégicas para financiar o projeto tais como autofinanciamento financiamento com capital ou financiamento com débito O plano de gerenciamento dos custos também pode detalhar maneiras de financiar os recursos do projeto tais como execução aquisição aluguel ou arrendamento Essas decisões como outras decisões financeiras que afetam o projeto podem afetar o cronograma do projeto eou riscos As políticas e procedimentos organizacionais podem influenciar que técnicas financeiras serão empregadas nessas decisões As técnicas podem incluir mas não estão limitadas a período de reembolso retorno sobre o investimento taxa interna de retorno fluxo de caixa descontado e valor presente líquido 7123 Reuniões As equipes dos projetos fazem reuniões de planejamento para desenvolver o plano de gerenciamento dos custos Os participantes dessas reuniões podem incluir o patrocinador do projeto membros selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas qualquer pessoa com responsabilidade nos custos do projeto e outros conforme a necessidade 713 Planejar o gerenciamento dos custos saídas 7131 Plano de gerenciamento dos custos Plano de gerenciamento dos custos é um componente do plano de gerenciamento do projeto e descreve como os custos do projeto serão planejados estruturados e controlados Os processos de gerenciamento dos custos do projeto e suas ferramentas e técnicas associadas são documentados no plano de gerenciamento dos custos 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 7 199 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Por exemplo o plano de gerenciamento dos custos pode estabelecer o seguinte Unidades de medida Cada unidade usada em medições como horas e dias de pessoal ou semanas para medidas de tempo ou metros litros toneladas quilômetros ou jardas cúbicas para medidas de quantidade ou importância global em forma de moeda é definida para cada um dos recursos Nível de precisão O grau em que as estimativas dos custos das atividades serão arredondadas para cima ou para baixo Exemplo US10049 para US100 ou US99559 para US1000 com base no escopo das atividades e magnitude do projeto Nível de exatidão A faixa aceitável Exemplo 10 usada na determinação das estimativas realísticas de duração das atividades é especificada e pode incluir uma quantidade para contingências Associações com procedimentos organizacionais A estrutura analítica do projeto EAP Seção 54 fornece a estrutura para o plano de gerenciamento dos custos permitindo a consistência nas estimativas orçamentos e controle de custos O componente da EAP usado para a contabilidade de custos do projeto é chamado de conta de controle Cada conta de controle recebe um código único ou números de conta que se conectam diretamente ao sistema de contabilidade da organização executora Limites de controle Limites de variação para monitoramento do desempenho de custo podem ser especificados para indicar uma quantidade de variação combinada a ser permitida antes que alguma ação seja necessária Normalmente os limites são expressos como percentagem de desvio da linha de base do plano Regras para medição do desempenho As regras para medição do desempenho do gerenciamento do valor agregado EVM em inglês são estabelecidas Por exemplo o plano de gerenciamento dos custos pode Definir os pontos na EAP onde as medidas das contas de controle serão feitas Estabelecer as técnicas de medição do valor agregado por exemplo marcos ponderados fórmula fixa percentagem completa etc a serem empregadas e Especificar as metodologias de acompanhamento e as equações computacionais de gerenciamento do valor agregado para o cálculo do gerenciamento do valor agregado para determinar as previsões projetadas da estimativa no término ENT para fornecer uma verificação de validade da estimativa bottomup de cálculo da ENT Para informações mais especificas a respeito do gerenciamento do valor agregado consulte The Practice Standard for Earned Value Management Segunda Edição 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 200 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Formatos de relatórios Os formatos e frequências para vários relatórios de custos são definidos Descrições dos processos As descrições de cada um dos outros processos de gerenciamento dos custos são documentadas Detalhes adicionais Os detalhes adicionais sobre as atividades de gerenciamento dos custos incluem mas não estão limitados a Descrição de escolhas de financiamento estratégicas Procedimento para considerar flutuações nas taxas de câmbio e Procedimento para registro dos custos do projeto 72 Estimar os custos Estimar os custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto O principal benefício deste processo é a definição dos custos exigidos para concluir os trabalhos do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo são ilustradas na Figura 74 A Figura 75 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento dos custos 2 Plano de gerenciamento dos recursos humanos 3 Linha de base do escopo 4 Cronograma do projeto 5 Registro dos riscos 6 Fatores ambientais da empresa 7 Ativos de processos organizacionais 1 Opinião especializada 2 Estimativa análoga 3 Estimativa paramétrica 4 Estimativa bottomup 5 Estimativa de três pontos 6 Análise de reservas 7 Custo da qualidade 8 Software de gerenciamento de projetos 9 Análise de proposta de fornecedor 10 Técnicas de tomada de decisões em grupo 1 Estimativas de custos das atividades 2 Base das estimativas 3 Atualizações nos documentos do projeto Figura 74 Estimar os custos entradas ferramentas e técnicas e saídas 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 7 201 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Gerenciamento dos custos do projeto 72 Estimar os custos 73 Determinar o orçamento Plano de gerenciamento dos custos Atualizações nos documentos do projeto Estimativas dos custos das atividades Bases das estimativas Documentos do projeto Registro dos riscos Plano de gerenciamento dos recursos humanos Linha de base do escopo Cronograma do projeto Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais 112 Identificar os riscos 91 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos 54 Criar a EAP 66 Desenvolver o cronograma Empresa organização 112 Identificar os riscos 64 Estimar a resposta às atividades 121 Planejar o gerenciamento das aquisições 71 Planejar o gerenciamento dos custos Figura 75 Diagrama do fluxo de dados do processo Estimar os custos As estimativas de custo são um prognóstico baseado na informação conhecida num determinado momento As estimativas dos custos incluem a identificação e a consideração das alternativas de custo para iniciar e terminar o projeto Compensações de custos e riscos devem ser consideradas tais como fazer versus comprar comprar versus alugar e o compartilhamento de recursos para alcançar custos otimizados para o projeto Os custos são geralmente expressos em unidades de alguma moeda isto é dólares euros ienes etc embora em alguns casos outras unidades de medida como horas de pessoal sejam usadas para facilitar as comparações através da eliminação dos efeitos das flutuações das moedas As estimativas de custos devem ser refinadas durante o curso do projeto para refletir detalhes adicionais conforme se tornarem disponíveis e as premissas forem testadas A precisão da estimativa de um projeto aumentará conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida Por exemplo um projeto na fase inicial poderia ter uma ordem de grandeza ROM sigla do inglês estimada na faixa de 25 a 50 Mais tarde conforme mais informações são conhecidas as estimativas podem estreitar para uma faixa de precisão de 5 para 10 Em algumas organizações existem diretrizes para quando tais refinamentos podem ser feitos e o grau de confiança ou exatidão esperado 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 202 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Fontes de informações de entrada são derivadas das saídas dos processos do projeto em outras áreas de conhecimento Após serem recebidas todas essas informações ficarão disponíveis como entradas para os três processos de gerenciamento dos custos Os custos são estimados para todos os recursos que serão cobrados do projeto Isso inclui mas não se limita a mão de obra materiais equipamentos serviços e a instalações assim como a categorias especiais como provisão para inflação custos de recursos financeiros ou custos de contingências Uma estimativa de custo é uma avaliação quantitativa dos custos prováveis dos recursos necessários para completar a atividade As estimativas dos custos podem ser apresentadas no nível de atividade ou em formato resumido 721 Estimar os custos entradas 7211 Plano de gerenciamento dos custos Descrito na Seção 7131 O plano de gerenciamento dos custos define como os custos do projeto serão gerenciados e controlados Ele inclui o método usado e o nível de exatidão exigido para estimar o custo das atividades 7212 Plano de gerenciamento dos recursos humanos Descrito na Seção 9131 O plano de gerenciamento de recursos humanos fornece os atributos de recrutamento do projeto índices de pessoal e reconhecimentosprêmios relacionados que são componentes necessários para o desenvolvimento das estimativas de custos do projeto 7213 Linha de base do escopo A linha de base do escopo compreende o seguinte Especificação do escopo do projeto A especificação do escopo do projeto Seção 5331 fornece a descrição do produto os critérios de aceitação as entregas chave os limites as premissas e restrições do projeto Uma premissa básica que precisa ser definida durante a estimativa de custos do projeto é se as estimativas serão limitadas somente aos custos diretos do projeto ou se incluirão também os custos indiretos Os custos indiretos são aqueles que não podem ser diretamente rastreados até um projeto específico e portanto serão acumulados e igualmente distribuídos entre múltiplos projetos através de algum procedimento contábil aprovado e documentado Uma das restrições mais comuns para muitos projetos é um orçamento limitado Exemplos de outras restrições são datas de entregas exigidas recursos habilitados disponíveis e políticas organizacionais Estrutura analítica do projeto A estrutura analítica do projeto EAP Seção 54 fornece as relações entre todos os componentes do projeto e suas entregas Dicionário da EAP O dicionário da EAP Seção 543fornece informações detalhadas sobre as entregas e uma descrição do trabalho em cada componente da EAP necessário para produzir cada entrega 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 7 203 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição As informações adicionais que podem ser encontradas na linha de base do escopo que incluem requisitos com implicações contratuais e legais são saúde segurança proteção desempenho ambiente seguro direitos de propriedades intelectuais licenças e autorizações Todas essas informações devem ser consideradas durante o desenvolvimento das estimativas de custos 7214 Cronograma do projeto Descrito na Seção 6632 O tipo e a quantidade dos recursos e a quantidade de tempo que esses recursos são aplicados para completar o trabalho do projeto são fatores primordiais na determinação do custo do projeto Os recursos das atividades do cronograma e suas respectivas durações são usados como entradas chave para este processo Estimar os recursos das atividades Seção 64 envolve a determinação da disponibilidade de pessoal da quantidade de horas de pessoal exigidas e das quantidades de material necessárias para executar as atividades É coordenado intimamente com a estimativa de custos As estimativas de duração das atividades Seção 6531 afetarão as estimativas dos custos de qualquer projeto onde o orçamento inclua um subsídio para o custo de financiamento inclusive cobranças de juros e onde os recursos são aplicados por unidade de tempo para a duração da atividade As estimativas de durações das atividades podem afetar também as estimativas de custos que possuem custos sensíveis ao tempo incluídos nas mesmas como acordos ou dissídios coletivos da mão de obra ou materiais com variações de custos sazonais 7215 Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos deve ser revisto para considerar os custos de respostas aos riscos Riscos que podem ser ameaças ou oportunidades tipicamente têm um impacto tanto na atividade como nos custos do projeto como um todo Como uma regra geral quando um projeto experimenta um evento de risco negativo o custo de curto prazo do projeto normalmente aumentará e às vezes haverá um atraso no cronograma do projeto De forma similar a equipe do projeto deve ser sensível às oportunidades em potencial que podem beneficiar o negócio através da redução dos custos das atividades ou do aceleramento do cronograma 7216 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 Os fatores ambientais da empresa que influenciam o processo de estimativa de custos incluem mas não se limitam a Condições do mercado As condições descrevem que produtos serviços e resultados estão disponíveis no mercado de quem e sob que termos e condições As condições de oferta e demanda regionais eou globais influenciam grandemente os custos dos recursos 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 204 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Informações comerciais publicadas As informações de taxas de custos de recursos são frequentemente disponibilizadas em bancos de dados comerciais que acompanham os custos de recursos humanos e fornecem custos padrão para material e equipamento Listas publicadas de preços de vendedores são outra fonte de informações 7217 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que influenciam o processo Estimar os custos incluem mas não se limitam a Políticas de estimativa de custos Modelos de estimativa de custos Informações históricas e Lições aprendidas 722 Estimar os custos ferramentas e técnicas 7221 Opinião especializada A opinião especializada guiada por informações históricas fornece um discernimento valioso sobre o ambiente e informações de projetos passados similares A opinião especializada pode também ser usada para determinar se seria recomendável combinar diferentes métodos de estimativas e como reconciliar as diferenças entre eles 7222 Estimativa análoga A estimativa análoga de custos usa os valores como escopo custo orçamento e duração ou medidas de escala como tamanho peso e complexidade de um projeto anterior semelhante como base para estimar o mesmo parâmetro ou medida para o projeto atual Esta técnica conta com o custo real de projetos anteriores semelhantes como base ao estimar os custos do projeto atual É uma abordagem que estima o valor bruto algumas vezes ajustado para diferenças conhecidas da complexidade do projeto A estimativa análoga de custos é frequentemente usada para estimar um valor quando há uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto como por exemplo na sua fase inicial A estimativa análoga de custos usa informações históricas e opinião especializada 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 7 205 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Ela é geralmente menos dispendiosa e consome menos tempo que outras técnicas mas normalmente é também menos precisa Estimativas análogas de custos podem ser aplicadas a um projeto inteiro ou a segmentos do projeto em conjunto com outros métodos de estimativa É mais confiável quando os projetos anteriores são semelhantes de fato e não somente aparentam ser e a equipe do projeto preparando as estimativas tem a habilidade técnica necessária 7223 Estimativa paramétrica A estimativa paramétrica utiliza uma relação estatística entre dados históricos relevantes e outras variáveis por exemplo metros quadrados em construção para calcular uma estimativa de custos para o trabalho do projeto Esta técnica pode produzir altos níveis de precisão dependendo da sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo Estimativas paramétricas de custos podem ser aplicadas a um projeto inteiro ou aos segmentos do mesmo em conjunto com outros métodos de estimativa 7224 Estimativa BottomUp A estimativa bottomup é um método para estimar um componente do trabalho O custo de pacotes de trabalho individuais ou atividades é estimado com o maior nível de detalhes especificados O custo detalhado é então resumido ou repassado para níveis mais altos para ser utilizado em subsequentes relatórios e rastreamento O custo e a precisão da estimativa de custos bottomup geralmente são influenciados pelo tamanho ou complexidade da atividade individual ou pacote de trabalho 7225 Estimativas de três pontos A precisão das estimativas de custos de uma atividade pontual pode ser aperfeiçoada considerandose a incerteza e o risco nas estimativas e usando três estimativas para definir uma faixa aproximada do custo da atividade Mais provável cM O custo da atividade baseado num esforço de avaliação realista para o trabalho necessário e quaisquer outros gastos previstos Otimista cO Os custos da atividade são baseados na análise do melhor cenário para a atividade Pessimista cP Os custos da atividade são baseados na análise do pior cenário para a atividade 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 206 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Dependendo dos valores de distribuição assumidos na faixa das três estimativas o custo esperado cE pode ser calculado usando uma fórmula Duas fórmulas comumente usadas são as distribuições beta e triangular As fórmulas são Distribuição triangular cE cO cM cP 3 Distribuição Beta da análise PERT tradicional cE cO 4cM cP 6 As estimativas de custos baseadas em três pontos com uma distribuição assumida fornecem uma duração esperada e esclarecem a faixa de incerteza sobre o custos esperados 7226 Análise de reservas As estimativas de custos podem incluir reservas de contingências algumas vezes chamadas de provisões para contingências para considerar os custos das incertezas As reservas de contingência são o orçamento dentro da linha de base dos custos designados para riscos identificados que são aceitos e para os quais respostas contingentes ou mitigadoras são desenvolvidas As reservas de contingência são frequentemente vistas como parte do orçamento que aborda as incógnitas conhecidas que podem afetar um projeto Por exemplo a repetição do trabalho para algumas entregas do projeto pode ser antecipada enquanto a quantidade desse retrabalho é desconhecida As reservas de contingência podem ser estimadas para considerar esta quantidade de retrabalho desconhecida As reservas de contingência provêem para uma atividade específica para o projeto inteiro ou ambos A reserva para contingências pode ser uma percentagem do custo estimado um número fixado ou pode ser desenvolvida através do uso de métodos de análise quantitativa À medida que informações mais precisas sobre o projeto são disponibilizadas a reserva para contingências pode ser usada reduzida ou eliminada A contingência deve ser claramente identificada na documentação dos custos As reservas para contingências são parte dos requisitos da linha de base e dos requisitos gerais do projeto As estimativas também podem ser produzidas para a quantidade de reserva gerencial a ser financiada para o projeto As reservas gerenciais são uma quantidade especificada do custo do projeto retida para fins de controle de gerenciamento e são reservadas para o trabalho inesperado que está dentro do escopo do projeto As reservas gerenciais abordam as incógnitas desconhecidas que podem afetar um projeto A reserva gerencial não está incluída na linha de base dos custos mas faz parte dos requisitos de custo de todo o projeto Quando uma quantidade de reservas gerenciais é usada para financiar o trabalho não previsto a quantidade de reservas gerenciais usada é acrescentada à linha de base dos custos exigindo assim uma mudança aprovada na linha de base dos mesmos 7227 Custo da qualidade CDQ As premissas sobre custos da qualidade Seção 8122 podem ser usadas para preparar a estimativa de custos da atividade 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 7 207 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 7228 Software de gerenciamento de projetos Aplicativos de software para o gerenciamento de projetos planilhas computadorizadas simulações e ferramentas estatísticas são usados para ajudar nas estimativas de custos Essas ferramentas podem simplificar o uso de algumas técnicas de estimativa de custos e portanto facilitar uma rápida consideração das alternativas de estimativas dos custos 7229 Análise de proposta de fornecedor Os métodos de estimativa de custos incluem a análise de quanto o projeto custaria baseado nas respostas das cotações dos fornecedores qualificados Quando projetos são concedidos a um vendedor sob processos competitivos um trabalho adicional de estimativa de custos pode ser requisitado da equipe do projeto para se examinar os preços de entregas individuais e derivar um custo que suporte o custo total final do projeto 72210 Técnicas de tomada de decisão em grupo Abordagens de equipe tais como brainstorming técnica Delphi ou técnicas de grupo nominal são úteis para o engajamento dos membros da equipe a fim de melhorar a exatidão e o comprometimento com as estimativas emergentes Ao envolver um grupo estruturado de pessoas que estão próximas da execução técnica do trabalho no processo de estimativa informações adicionais e estimativas mais precisas são obtidas Além disso quando as pessoas estão envolvidas no processo de estimativa o seu compromisso com o alcance das estimativas resultantes de tal processo aumenta 723 Estimar os custos saídas 7231 Estimativas de custos das atividades As estimativas de custos das atividades são avaliações quantitativas dos prováveis custos necessários para executar o trabalho do projeto As mesmas podem ser apresentadas em formato resumido ou detalhado Os custos são estimados para todos os recursos aplicados na estimativa de custos da atividade Isso inclui mas não se limita a mão de obra direta materiais equipamentos serviços instalações a tecnologia da informação e categorias especiais tais como custos de financiamento incluindo taxas de juros provisão para inflação taxas de câmbio ou uma reserva de custos de contingência Os custos indiretos se incluídos na estimativa do projeto podem ser incluídos no nível da atividade ou em níveis mais altos 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 208 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 7232 Base das estimativas A quantia e tipo de detalhes adicionais que suportam a estimativa de custos variam por área de aplicação Independentemente do nível de detalhe a documentação de suporte deve fornecer um entendimento claro e completo a respeito de como a estimativa de custos foi derivada Os detalhes de suporte para estimativas de custos das atividades podem incluir Documentação das bases para a estimativa isto é como foi desenvolvida Documentação de todas as premissas adotadas Documentação de quaisquer restrições conhecidas Indicação da faixa das estimativas possíveis por exemplo 10000 10 para indicar que espera se que o custo do item fique numa faixa de valores e Indicação do nível de confiança da estimativa final 7233 Atualizações nos documentos do projeto Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não se limitam ao registro dos riscos 73 Determinar o orçamento Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada O principal benefício deste processo é a determinação da linha de base dos custos para o monitoramento e controle do desempenho do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 76 A Figura 77 retrata o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento dos custos 2 Linha de base do escopo 3 Estimativas dos custos das atividades 4 Base das estimativas 5 Cronograma do projeto 6 Calendários do recurso 7 Registro dos riscos 8 Acordos 9 Ativos de processos organizacionais 1 Agregação de custos 2 Análise de reservas 3 Opinião especializada 4 Relações históricas 5 Reconciliação dos limites de recursos financeiros 1 Linha de base dos custos 2 Requisitos de recursos financeiros do projeto 3 Atualizações nos documentos do projeto Figura 76 Determinar o orçamento entradas ferramentas e técnicas e saídas 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 7 209 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Gerenciamento dos custos do projeto 73 Determinar o orçamento 74 Controlar os custos Plano de gerenciamento dos custos Estimativas dos custos das atividades Bases das estimativas Atualizações nos documentos do projeto Linha de base dos custos Requisitos de recursos financeiros do projeto Documentos do projeto Registro dos riscos Acordos Ativos de processos organizacionais Calendários dos recurso Linha de base do escopo Cronograma do projeto Calendários dos recurso 112 Identificar os riscos 122 Conduzir as aquisições 92 Mobilizar a equipe do projeto 54 Criar a EAP 66 Desenvolver o cronograma Empresa organização 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 71 Planejar o gerenciamento dos custos 72 Estimar os custos Figura 77 Diagrama do fluxo de dados do processo Determinar o orçamento O orçamento do projeto inclui todos os fundos autorizados para executar o projeto A linha de base dos custos é a versão aprovada do orçamento do projeto com fases de tempo mas exclui as reservas de gerenciamento 731 Determinar o orçamento entradas 7311 Plano de gerenciamento dos custos Descrito na Seção 7131 O plano de gerenciamento dos custos descreve como os custos do projeto serão gerenciados e controlados 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 210 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 7312 Linha de base do escopo Especificação do escopo do projeto Limitações formais por período para o gasto dos recursos financeiros do projeto podem ser exigidas pela organização por contrato Seção 12232 ou por outras entidades como órgãos governamentais Essas restrições dos recursos são indicadas na especificação do escopo do projeto Estrutura analítica do projeto A EAP Seção 54 fornece as relações entre todas as entregas do projeto e seus vários componentes Dicionário da EAP O dicionário da EAP Seção 5431 e as especificações do trabalho detalhadas relacionadas fornecem uma identificação das entregas e uma descrição do trabalho em cada componente da EAP necessário para produzir cada entrega 7313 Estimativas de custos das atividades Descritas na Seção 7231 As estimativas de custos para cada atividade dentro de um pacote de trabalho são agregadas para obter uma estimativa de custos para cada pacote de trabalho 7314 Base das estimativas Descritas na Seção 7232 Os detalhes de suporte para as estimativas de custos contidos na base para estimativas devem especificar quaisquer premissas sobre a inclusão ou exclusão de custos indiretos ou outros custos no orçamento do projeto 7315 Cronograma do projeto Descrito na Seção 6632 O cronograma do projeto inclui datas de início e término planejadas para as atividades os marcos os pacotes de trabalho e as contas de controle Essas informações podem ser usadas para agregar custos nos períodos do calendário em que os custos são planejados a incorrerem 7316 Calendários de recursos Descritos na Seção 9232 e 12233 Os calendários dos recursos fornecem informações sobre que recursos são designados para o projeto e para quando eles são alocados Essas informações podem ser usadas para indicar os custos dos recursos durante o projeto 7317 Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos deve ser revisto para considerar como agregar os custos de resposta aos mesmos As atualizações no registro dos riscos são incluídas com as atualizações nos documentos do projeto na Seção 11532 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 7 211 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 7318 Acordos Descritos na Seção 12232 Informações contratuais aplicáveis e custos relacionados a produtos serviços ou resultados que foram ou serão comprados são incluídos durante a determinação do orçamento 7319 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que influenciam o processo Determinar o orçamento incluem mas não se limitam a Políticas procedimentos e diretrizes existentes formais ou informais relacionadas ao orçamento de custos Ferramentas para orçamento de custos e Métodos de elaboração de relatórios 732 Determinar o orçamento ferramentas e técnicas 7321 Agregação de custos As estimativas de custos são agregadas por pacotes de trabalho de acordo com a EAP As estimativas de custos do pacote de trabalho são então agregadas para os níveis de componentes mais altos da EAP como contas de controle e finalmente para o projeto todo 7322 Análise de reservas A análise de reservas de orçamento pode estabelecer tanto as reservas de contingência como as reservas gerenciais para o projeto As reservas de gerenciamento e contingência são abordadas mais detalhadamente na Seção 7226 7323 Opinião especializada A opinião especializada guiada pela experiência em uma área de aplicação área de conhecimento disciplina setor ou em um projeto semelhante ajuda na definição do orçamento Essa especialização pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com formação conhecimento habilidade experiência ou treinamento especializado A opinião especializada está disponível em várias fontes incluindo mas não se limitando a 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 212 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Outras unidades dentro da organização executora Consultores Partes interessadas inclusive clientes Associações profissionais e técnicas e Setores econômicos 7324 Relações históricas Quaisquer relações históricas que resultam em estimativas paramétricas ou análogas envolvem o uso de características de projetos parâmetros para desenvolver modelos matemáticos para prever o custo total do projeto Tais modelos podem ser simples por exemplo a construção residencial é baseada num custo por metro quadrado ou complexos por exemplo um modelo de custo para o desenvolvimento de software usa múltiplos fatores separados de ajuste cada qual com numerosos pontos internos Tanto o custo como a exatidão de modelos análogos e paramétricos podem variar muito Eles são provavelmente mais confiáveis quando Informações históricas usadas para desenvolver o modelo são precisas Os parâmetros usados no modelo são facilmente quantificáveis e Os modelos podem ser ajustados quanto a sua escala de tal modo que funcionem para projetos grandes e pequenos e fases de um projeto 7325 Reconciliação dos limites de recursos financeiros A utilização de fundos deve ser reconciliada com quaisquer limites de recursos de fundos alocados ao projeto Uma variação entre os limites de recursos e os gastos planejados às vezes provoca a necessidade de reagendamento do trabalho visando o nivelamento das taxas de gastos Isso pode ser atingido através da colocação de restrições de datas impostas para o trabalho no cronograma do projeto 733 Determinar o orçamento saídas 7331 Linha de base dos custos A linha de base dos custos é a versão aprovada do orçamento do projeto referenciado no tempo excluindo quaisquer reservas de gerenciamento que só pode ser mudada através de procedimentos formais de controle de mudanças e usada como base para comparação com os resultados reais É desenvolvida como um somatório dos orçamentos aprovados para as várias atividades do cronograma 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 7 213 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A Figura 78 ilustra os vários componentes do orçamento do projeto e a linha de base dos custos As estimativas dos custos das atividades dos vários projetos juntamente com quaisquer reservas de contingência Seção 7226 pois essas atividades estão agregadas nos seus custos de pacotes de trabalho associados As estimativas dos custos dos pacotes de trabalho juntamente com quaisquer reservas de contingência estimadas para os pacotes de trabalho são agregadas às contas de controle O somatório das contas de controle constitui a linha de base dos custos As estimativas dos custos que constituem a linha de base dos custos estão diretamente ligadas às atividades do cronograma permitindo uma visão referencial da linha de base dos custos que é normalmente mostrada na forma de uma curva em S como ilustrado na Figura 7 Reservas gerenciais Seção 7226 são adicionadas à linha de base dos custos para produzir o orçamento do projeto À medida que as mudanças que justificam o uso das reservas gerenciais aparecem o processo de controle de mudanças é utilizado para a obtenção da aprovação para colocar os fundos de reserva aplicáveis na linha de base dos custos Estimativas dos custos das atividades Reservas de contingência das atividades Estimativas de custos de pacotes de trabalho Reservas de contingência Linha de base dos custos Contas de controle Reserva gerencial Orçamento do projeto Componente do orçamento do projeto Quantia total Figura 78 Componentes do orçamento do projeto 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 214 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição ONT Orçamento do projeto Reserva gerencial Requisitos dos recursos financeiros Linha de base dos custos Despesas Tempo Valores cumulativos Figura 79 Linha de base de custos gastos e requisitos de recursos financeiros 7332 Requisitos de recursos financeiros do projeto Os requisitos de recursos financeiros totais e periódicos por exemplo quadrimestralmente anualmente são derivados a partir da linha de base de custos A mesma incluirá gastos projetados mais responsabilidades antecipadas O financiamento frequentemente ocorre em incrementos não contínuos nas suas quantias e pode não ser igualmente distribuído conforme aparece nos patamares mostrados na Figura 79 Os recursos totais necessários são aqueles incluídos na linha de base de custos mais as reservas gerenciais se existirem Os requisitos de recursos financeiros podem incluir as fontes dos mesmos 7333 Atualizações nos documentos do projeto Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Registro dos riscos Estimativas de custos das atividades e Cronograma do projeto 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 7 215 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 74 Controlar os custos Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos O principal benefício deste processo é fornecer os meios de se reconhecer a variação do planejado a fim de tomar medidas corretivas e preventivas minimizando assim o risco As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo são ilustradas na Figura 710 A Figura 711 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Requisitos de recursos financeiros do projeto 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Ativos de processos organizacionais 1 Gerenciamento do valor agregado 2 Previsão 3 Índice de desempenho para término IDPT 4 Análise de desempenho 5 Software de gerenciamento de projetos 6 Análise de reservas 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Previsões de custos 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações no plano de gerenciamento no projeto 5 Atualizações nos documentos do projeto 6 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura 710 Controlar os custos entradas ferramentas e técnicas e saídas Documentos do projeto 44 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 45 Realizar o controle integrado de mudanças Atualizações nos documentos do projeto Solicitações de mudança Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Gerenciamento dos custos do projeto 74 Controlar os custos Requisitos de recursos financeiros do projeto Informações sobre o desempenho do trabalho Previsões de custos Atualizações nos ativos de processos organizacionais Plano de gerenciamento do projeto Dados de desempenho do trabalho Ativos de processos organizacionais 43 Orientar e gerenciar a execução do projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Empresa organização 73 Determinar o orçamento Figura 711 Diagrama do fluxo de dados do processo Controlar os custos 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 216 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A atualização no orçamento requer o conhecimento dos custos reais gastos até a presente data Qualquer aumento do orçamento autorizado somente pode ser aprovado através do processo Realizar o controle integrado de mudanças 45 Monitorar os gastos dos recursos financeiros sem considerar o valor do trabalho sendo realizado para tais gastos tem pequeno valor para o projeto a não ser permitir que a equipe do projeto fique dentro dos limites dos recursos financeiros autorizados A maior parte do esforço despendido no controle de custos envolve a análise da relação entre o consumo dos fundos do projeto e o trabalho físico sendo realizado para tais gastos A chave para o controle eficaz de custos é o gerenciamento da linha de base aprovada e das mudanças na mesma O controle de custos do projeto inclui Influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base de custos autorizada Assegurar que todas as solicitações de mudança sejam feitas de maneira oportuna Gerenciar as mudanças reais quando e conforme elas ocorrem Assegurar que os desembolsos de custos não excedam os recursos financeiros autorizados por período por componente de EAP por atividade e no total do projeto Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variações a partir da linha de base de custos aprovada Monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos financeiros gastos Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas no relato do custo ou do uso de recursos Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de todas as mudanças aprovadas e custos associados e Levar os excessos de custos não previstos para dentro dos limites aceitáveis 741 Controlar os custos entradas 7411 Plano de gerenciamento do projeto Descrito na Seção 4231 O plano de gerenciamento do projeto contém as seguintes informações utilizadas para controlar os custos Linha de base dos custos A linha de base dos custos é comparada aos resultados reais para determinar se uma mudança ação corretiva ou preventiva é necessária Plano de gerenciamento dos custos O plano de gerenciamento dos custos descreve como os custos do projeto serão gerenciados e controlados Seção 7131 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 7 217 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 7412 Requisitos de recursos financeiros do projeto Descritos na Seção 7332 Os requisitos dos recursos financeiros do projeto incluem gastos projetados mais responsabilidades antecipadas 7413 Dados de desempenho do trabalho Descritos na Seção 4332 Os dados sobre o desempenho do trabalho incluem informações sobre o andamento do projeto tais como que entregas foram iniciadas o seu progresso e que entregas foram concluídas As informações também podem incluir os custos que foram autorizados e incorridos 7414 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Controlar os custos incluem mas não se limitam a Políticas procedimentos e diretrizes existentes formais ou informais relacionadas ao controle de custos Ferramentas de controle de custos e Métodos de monitoramento e relato das informações a serem utilizados 742 Controlar os custos ferramentas e técnicas 7421 Gerenciamento do valor agregado Gerenciamento do valor agregado GVA é uma metodologia que combina escopo cronograma e medições de recursos para avaliar o desempenho e progresso do projeto É um método comumente usado para medição do desempenho dos projetos Ele integra a linha de base do escopo à linha de base dos custos e à linha de base do cronograma para formar a linha de base de medição do desempenho que ajuda a equipe de gerenciamento do projeto a avaliar e medir o desempenho e progresso do projeto É uma técnica de gerenciamento de projeto que requer a formação de uma linha de base integrada em relação à qual o desempenho pode ser medido na duração do projeto Os princípios do GVA podem ser aplicados a todos os projetos de qualquer setor O GVA desenvolve e monitora três dimensões chave para cada pacote de trabalho e conta de controle 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 218 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Valor planejado Valor planejado VP é o orçamento autorizado designado ao trabalho agendado O valor planejado VP é o orçamento autorizado designado para o trabalho a ser executado para uma atividade ou componente da estrutura analítica do projeto Esse orçamento é designado por fase no decorrer de todo o projeto mas em um determinado momento o valor planejado define o trabalho físico que deveria ter sido executado O total do VP algumas vezes é chamado de linha de base de medição do desempenho PMB sigla em inglês O valor total planejado para o projeto também é conhecido como orçamento no término ONT Valor agregado Valor agregado VA é a medida do trabalho executado expressa em termos do orçamento autorizado para tal trabalho É o orçamento associado ao trabalho autorizado que foi concluído O VA sendo medido deve estar relacionado à linha de base de medição do desempenho PMB em inglês e o VA medido não pode ser maior que o orçamento VP autorizado para um componente O VA é frequentemente usado para calcular a percentagem concluída de um projeto Os critérios de medição do progresso devem ser estabelecidos para cada componente da EAP para medir o trabalho em andamento Os gerentes de projeto monitoram o VA tanto em incrementos para determinar a situação corrente e de forma acumulativa para determinar as tendências de desempenho a longo prazo Custo real Custo real CR é o custo realizado incorrido no trabalho executado de uma atividade durante um período específico É o custo total incorrido na execução do trabalho que o VA mediu O CR deve corresponder em definição ao que foi orçado para o VP e medido no VA por exemplo somente horas diretas somente custos diretos ou todos os custos inclusive os indiretos O CR não terá limite superior tudo o que for gasto para atingir o VA será medido As variações a partir da linha de base aprovada também serão monitoradas Variação de prazos Variação de prazos VPR é uma medida de desempenho do cronograma expressa como a diferença entre o valor agregado e o valor planejado É a quantidade de adiantamento ou atraso do projeto em relação à data de entrega planejada em um determinado momento É uma medida do desempenho do cronograma num projeto É igual ao valor agregado VA menos o valor planejado VP A variação de prazos do GVA é uma métrica útil pois pode indicar que um projeto está atrasado ou adiantado em relação à sua linha de base de tempo A variação de prazos do GVA finalmente se igualará a zero quando o projeto terminar pois todos os valores planejados terão sido agregados A variação de prazos é melhor utilizada em conjunto com a programação pelo método do caminho crítico MCC e gerenciamento dos riscos Equação VPR VA VP Variação de custos A variação de custos VC é a quantidade de déficit ou excedente orçamentário em um determinado momento expressa como a diferença entre o valor agregado e o custo real É uma medida do desempenho dos custos num projeto É igual ao valor agregado VA menos o custo real CR A variação de custos no final do projeto será a diferença entre o orçamento no término ONT e a quantia real gasta A VC é particularmente crítica pois indica a relação entre o desempenho físico e os custos gastos Uma VC negativa frequentemente dificulta a recuperação do projeto Equação VC VA CR 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 7 219 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Os valores da VPR e VC podem ser convertidos em indicadores de eficiência para refletir o desempenho dos custos e dos prazos de qualquer projeto para serem comparados com todos os outros projetos ou num portfólio de projetos As variações são úteis na determinação da situação do projeto Índice de desempenho de prazos O índice de desempenho dos prazos IDP é uma medida de eficiência do cronograma expressa como a relação valor agregadovalor planejado Ele mede o grau de eficiência do uso do tempo pela equipe do projeto Às vezes é usado em conjunto com o índice de desempenho de custos IDC para prever as estimativas finais do término do projeto Um valor de IDP menor que 10 indica que menos trabalho foi executado do que o planejado Um valor de IDP maior que 10 indica que mais trabalho foi executado do que o planejado Uma vez que o IDP mede todo o trabalho do projeto o desempenho no caminho crítico deve também ser analisado para determinar se o projeto acabará antes ou depois da data de término planejada O IDP é igual à razão entre o VA e o VP Equação IDP VAVP Índice de desempenho de custos O índice de desempenho de custos IDC é uma medida da eficiência de custos dos recursos orçados expressa como a relação valor agregadocusto real É considerado a métrica mais crítica do GVA e mede a eficiência de custos do trabalho executado Um valor de IDC menor que 10 indica um excesso de custo para o trabalho executado Um valor de IDC maior que 10 indica um desempenho de custo abaixo do limite até a data presente O IDC é igual à razão entre o VA e o CR Os índices são úteis para determinar o andamento do projeto e fornecer uma base para a estimativa de custos e resultados do cronograma do mesmo Equação IDC VACR Os três parâmetros de valor planejado valor agregado e custo real podem ser monitorados e relatados tanto de período a período tipicamente semanalmente ou mensalmente como de maneira cumulativa A Figura 712 usa curvas de formato em S para mostrar os dados do VA para um projeto que está com um desempenho acima do orçamento e atrasado ONT EPT Orçamento do projeto Reserva gerencial Valor planejado VP Valor agregado VA Custo real CR ENT Tempo Custo cumulativo Data dos dados Figura 712 Valor agregado valor planejado e custos reais 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 220 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 7422 Previsão Conforme o projeto progride a equipe do projeto pode elaborar uma previsão para a estimativa no término ENT que pode ser diferente do orçamento no término ONT baseado no desempenho do projeto Se for óbvio que o ONT não é mais viável o gerente do projeto deve considerar a ENT prevista Elaborar uma previsão da ENT envolve a execução de prognósticos de condições e eventos no futuro do projeto com base nas informações e conhecimento disponíveis no momento da previsão As previsões são geradas atualizadas e emitidas novamente com base em dados de desempenho do trabalho Seção 4332 que são fornecidos conforme o projeto é executado As informações sobre o desempenho do trabalho englobam o desempenho passado do projeto e quaisquer informações que poderiam impactar o mesmo no futuro As ENTs são tipicamente baseadas nos custos reais incorridos para o trabalho executado mais uma estimativa para terminar EPT o trabalho restante É incumbência da equipe do projeto prever o que a mesma pode enfrentar para executar a EPT baseada na sua experiência até a presente data O método do GVA funciona bem em conjunto com previsões manuais dos custos necessários da ENT A abordagem de previsão de ENT mais comum é uma soma manual feita de maneira bottomup pelo gerente e a equipe do projeto O método de ENT bottomup do gerente do projeto é baseado nos custos reais e na experiência incorrida do trabalho executado e requer uma nova estimativa para completar o trabalho restante do projeto Equação ENT CR EPT bottomup A ENT feita manualmente pelo gerente do projeto pode ser rapidamente comparada com uma variedade de ENTs calculadas que representam vários cenários de riscos Os valores IDC e IDP cumulativos são normalmente usados no cálculo dos valores ENT Enquanto os dados do GVA podem rapidamente fornecer muitas ENTs estatísticas somente três dos métodos mais comuns são descritos abaixo Previsão da ENT para o trabalho EPT executado no ritmo orçado Este método de ENT aceita o desempenho do projeto real até a data se favorável ou desfavorável como representado pelos custos reais e prevê que todo o trabalho EPT futuro será executado no ritmo orçado Quando o desempenho real é desfavorável a premissa de que o desempenho futuro melhorará deve ser aceita somente quando for suportada pela análise de riscos do projeto Equação ENT CR ONT VA Previsão da ENT para o trabalho EPT executado ao IDC presente Este método assume que o aconteceu até agora no projeto tende a continuar no futuro Assumese que o trabalho EPT a ser executado terá o mesmo índice de desempenho de custo cumulativo IDC incorrido pelo projeto até a data Equação ENT ONT IDC 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 7 221 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Previsão ENT para o trabalho EPT considerando ambos os fatores IDP e IDC Nesta previsão o trabalho EPT será executado numa taxa de eficiência que considera os índices de desempenho de prazo e de custos Este método é mais útil quando o cronograma do projeto é um fator de impacto no esforço de EPT Variações deste método acrescentam peso ao IDC e o IDP utilizando critérios diferentes por exemplo 8020 5050 ou outra proporção de acordo com o julgamento do gerente do projeto Equação ENT CR ONT VA IDC x IDP Cada uma dessas abordagens é aplicável a qualquer projeto e fornecerá à equipe de gerenciamento do mesmo um sinal de aviso antecipado se as previsões ENT não estiverem dentro dos limites de tolerância aceitáveis 7423 Índice de desempenho para término IDPT Índice de desempenho para término IDPT é uma métrica de desempenho de custos que deve ser alcançado com os recursos restantes a fim de cumprir uma meta especificada de gerenciamento expressa como a razão do custo para terminar o trabalho restante em relação ao orçamento restante O IDPT é o índice de desempenho de custos calculado que é alcançado no trabalho restante para alcançar uma meta de gerenciamento especificada como o ONT ou a ENT Se for óbvio que o ONT não é mais viável o gerente do projeto deve considerar a ENT prevista Uma vez aprovada a ENT pode substituir o ONT no cálculo do IDPT Equação para o IDPT baseado no ONT ONT VA ONT CR O IDPT é mostrado de forma conceitual na Figura 713 A equação para o IDPT é mostrada no canto inferior esquerdo como sendo o trabalho restante definido como o ONT menos o VA dividido pelos recursos financeiros restantes que pode tanto ser o ONT menos o CR como o ENT menos o CR Se o IDC cumulativo ficar abaixo do plano da linha de base como mostrado na Figura 713 todo o trabalho futuro do projeto precisará ser imediatamente realizado na faixa do IDPT ONT como refletido na linha superior da Figura 713 para ficar dentro do limite do ONT autorizado Se este nível de desempenho é alcançável ou não é uma questão de julgamento com base em um número de considerações inclusive riscos cronograma e desempenho técnico Este nível de desempenho é mostrado como sendo a linha IDPT Equação para o IDPT baseado na ENT ONT VA ENT CR As fórmulas GVA são fornecidas na Tabela 71 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 222 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Data da situação 100 1 1 IDPT ONT IDPT ENT Plano da linha de base IDC cumulativo Equação IDPT Trabalho restante ONTVA Recursos financeiros restantes ONTCR ou ENTCR Figura 713 Índice de desempenho para término IDPT 7424 Análises de desempenho As análises de desempenho comparam o desempenho de custos através do tempo atividades do cronograma ou pacotes de trabalho acima e abaixo do orçamento e recursos financeiros estimados necessários para terminar o trabalho em andamento Se o GVA estiver sendo utilizado as seguintes informações são determinadas Análise de variação A análise de variação como usada no GVA é a explicação causa impacto e ações corretivas para variações de custos VC VA CR prazos VPR VA VP e variação no término VNT ONT ENT As variações de custos e prazos são frequentemente as mais analisadas Para os projetos que não usam o gerenciamento do valor agregado análises de variação similares podem ser executadas comparando o custo da atividade planejada com custo real da atividade para identificar as variações entre a linha de base dos custos e o desempenho real do projeto Uma análise adicional pode ser executada para determinar a causa e o grau de variação relativos à linha de base do cronograma e quaisquer ações corretivas ou preventivas necessárias Medições do desempenho de custos são usadas para avaliar a magnitude de variação à linha de base de custos original Um aspecto importante do controle dos custos do projeto inclui a determinação da causa e grau de divergência relativa à linha de base dos custos Seção 7331 e a decisão sobre se ações corretivas ou preventivas são necessárias A faixa percentual de variações aceitáveis tenderá a diminuir conforme mais trabalho é concluído 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 7 223 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Análise de tendências A análise das tendências examina o desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se o desempenho está melhorando ou piorando As técnicas de análises gráficas são valiosas para o entendimento do desempenho até a presente data e para a comparação com objetivos de desempenho futuros na forma de ONT versus ENT e datas de término Desempenho do valor agregado O desempenho do valor agregado compara a linha de base de medição do desempenho com o prazo real e o desempenho de custos Se o GVA não está sendo usado então a análise da linha de base dos custos em relação aos custos reais para o trabalho executado é usada para comparações de desempenho de custos 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 224 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Tabela 71 Tabela de resumo dos cálculos do valor agregado Análise de valor agregado Definição léxica Como usada Equação Abreviação Nome Interpretação de resultado O orçamento autorizado designado ao trabalho agendado A medida do trabalho executado expressa em termos do orçamento autorizado para tal trabalho O custo realizado incorrido no trabalho executado de uma atividade durante um período específco A soma de todos os orçamentos estabelecidos para o trabalho a ser executado A quantidade de défcit ou excedente orçamentário em um determinado momento expressa como a diferença entre o valor agregado e o custo real A quantidade de tempo em que o projeto está adiantado ou atrasado em relação à data de entrega planejada em um determinado momento expressa como a diferença entre o valor agregado e o valor planejado Uma projeção da quantidade do défcit ou do excedente do orçamento expressa como a diferença entre o orçamento no término e a estimativa no término Uma medida da efciência de custos dos recursos orçados expressa como a relação valor agregadocusto real Uma medida de efciência do cronograma expressa como a relação do valor agregadovalor planejado O custo total esperado de fnalização de todo o trabalho expresso como a soma do custo real atual e a estimativa de fnalização O custo esperado para fnalizar o trabalho restante do projeto Uma métrica de desempenho de custos que deve ser obrigatoria mente alcançado com os recursos restantes a fm de cumprir uma meta especifcada de gerencia mento expressa como a razão do custo para terminar o trabalho restante em relação ao orçamento restante Valor planejado Valor agregado Custo real Orçamento no término ONT Variação de custos Variação de prazos Variação no Término Índice de desempenho de custos Índice de desempenho de prazos Estimativa no término Estimativa para terminar Índice de desempenho para término VP VA CR ONT VC VP VNT IDC IDP ENT EPT IDPT O valor do trabalho planejado a ser concluído em um determinado momento geralmente a data da conclusão dos dados ou do projeto O valor planejado de todo o trabalho concluído agregado até um determinado momento geralmente a data dos dados sem referência aos custos reais O custo real de todo o trabalho concluído até um determinado momento geralmente a data dos dados O valor do trabalho total planejado a linha de base do projeto A diferença entre o valor do trabalho concluído até um determinado momento geralmente a data dos dados e os custos reais no mesmo determinado momento A diferença entre o trabalho terminado até um determinado momento geralmente a data dos dados e o trabalho planejado a ser concluído no mesmo determinado momento A diferença estimada em custos no término do projeto Um IDC de 10 signifca que o projeto está exatamente de acordo com o orçamento e que o trabalho efetivamente realizado até o momento é o mesmo que o custo até o momento Outros valores mostram a percentagem relativa a quanto os custos estão acima ou abaixo da quantia orçada para o trabalho executado Um IDP de 10 signifca que o projeto está no prazo certo que o trabalho efetivamente realizado até o momento é exatamente o mesmo que o trabalho planejado para ser feito até agora Outros valores mostram a percentagem relativa a quanto os custos estão acima ou abaixo da quantia orçada para o trabalho executado Caso se espere que o IDC será o mesmo para o restante do projeto a ENT pode ser calculada usando Se o trabalho futuro será realizado na taxa planejada usar Se o plano inicial não for mais válido usar Se tanto o IDC como o IDP infuenciarem o trabalho restante usar Assumindose que o trabalho esteja transcorrendo como planejado o custo do término do restante do trabalho autorizado pode ser calculado usando Reestimar o restante do trabalho de baixo para cima A efciência que deve ser mantida a fm de terminar como planejado A efciência que deve ser mantida a fm de concluir a ENT atual VA soma do valor planejado do trabalho concluído VC VA CR VPR VA VP VNT ONT ENT IDC VACR IDP VAVP ENT ONT IDC ENT CR ONT VA ENT CR EPT bottomup ENT CR ONT VA IDC x IDP EPT ENT ETC EPT Reestimar IDPT ONT VAONT CR IDPT ONT VAENT CR Positivo Custo mais baixo que o planejado Neutro Custo conforme planejado Negativo Custo mais alto que o planejado Positivo Adiantado Neutro No prazo Negativo Atrasado Positivo Custo mais baixo que o planejado Neutro Custo conforme planejado Negativo Custo mais alto que o planejado Maior que 10 Mais baixo que o planejado Exatamente 10 Custo conforme planejado Menor que 10 Custo mais alto que o planejado Acima de 10 Adiantado Exatamente 10 No prazo Abaixo de 10 Atrasado Maior que 10 Mais difícil de terminar Exatamentte 10 O mesmo para terminar Menor que 10 Mais fácil de terminar Maior que 10 Mais difícil de terminar Exatamentte 10 O mesmo para terminar Menor que 10 Mais fácil de terminar 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 7 225 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 7425 Software de gerenciamento de projetos O software de gerenciamento de projetos é frequentemente usado para monitorar as três dimensões do GVA VP VA e CR para mostrar tendências gráficas e para prever uma variedade de resultados finais possíveis do projeto 7426 Análise de reservas Durante o controle dos custos a análise de reservas é usada para monitorar a situação das reservas de gerenciamento e contingência para o projeto a fim de determinar se tais reservas ainda são necessárias ou se reservas adicionais devem ser solicitadas À medida que o trabalho do projeto avança essas reservas podem ser usadas como planejado para cobrir os custos de mitigação dos eventos de riscos ou outras contingências Ou se os prováveis eventos de riscos não ocorrerem as reservas de contingência não usadas podem ser removidas do orçamento do projeto para liberar os recursos para outros projetos ou operações A análise adicional de riscos durante o projeto pode revelar a necessidade de solicitar o acréscimo de reservas adicionais ao orçamento do projeto As reservas de gerenciamento e contingência são abordadas mais detalhadamente na Seção 7226 743 Controlar os custos saídas 7431 Informações sobre o desempenho do trabalho Os valores da VC VPR do IDC IDP e do IDPT calculados para os componentes da EAP em particular os pacotes de trabalho e contas de controle são documentados e comunicados às partes interessadas 7432 Previsões de custos Um valor ENT calculado por fórmula ou um valor ENT bottomup manual é documentado e comunicado às partes interessadas 7433 Solicitações de mudança A análise do desempenho do projeto pode resultar em uma solicitação de mudança na linha de base ou em outros componentes do plano de gerenciamento do projeto As solicitações de mudança podem incluir ações preventivas ou corretivas e são processadas para revisão e distribuição através do processo Realizar o controle integrado de mudanças Seção 45 7434 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 226 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Linha de base dos custos Mudanças na linha de base do desempenho de custos são incorporadas em resposta às mudanças aprovadas no escopo recursos das atividades ou estimativas de custos Em alguns casos variações de custos podem ser tão severas que uma linha de base revisada é necessária para fornecer uma base realista para a medição do desempenho Plano de gerenciamento dos custos Mudanças no plano de gerenciamento dos custos tais como mudanças nos limites de controle ou níveis especificados de exatidão necessárias ao gerenciamento dos custos do projeto são incorporadas em resposta ao feedback das partes interessadas relevantes 7435 Atualizações nos documentos do projeto Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Estimativa de custos e Bases das estimativas 7436 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Causas das variações Ação corretiva escolhida e suas razões Bancos de dados financeiros e Outros tipos de lições aprendidas a partir do controle de custos do projeto 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 8 227 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido O gerenciamento da qualidade do projeto usa as políticas e procedimentos para a implementação no contexto do projeto do sistema de gerenciamento da qualidade da organização e de maneira apropriada dá suporte às atividades de melhoria do processo contínuo como empreendido no interesse da organização executora O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para garantir que os requisitos do projeto incluindo os requisitos do produto sejam cumpridos e validados A Figura 81 fornece uma visão geral dos processos de gerenciamento da qualidade do projeto que incluem 81 Planejar o gerenciamento da qualidadeO processo de identificação dos requisitos eou padrões da qualidade do projeto e suas entregas além da documentação de como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos eou padrões de qualidade 82 Realizar a garantia da qualidadeO processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições do controle de qualidade para garantir o uso dos padrões de qualidade e das definições operacionais apropriadas 83 Realizar o controle da qualidadeO processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias Esses processos interagem entre si e com os de outras áreas de conhecimento como descrito com detalhes na Seção 3 e no Anexo A1 O gerenciamento da qualidade do projeto aborda o gerenciamento do projeto e suas entregas Ele se aplica a todos os projetos independentemente da natureza das suas entregas As medidas e técnicas de qualidade são específicas do tipo de entrega produzida pelo projeto Por exemplo o gerenciamento da qualidade das entregas de software pode usar abordagens e medidas diferentes das utilizadas na construção de uma usina nuclear Nos dois casos deixar de cumprir os requisitos pode ter consequências negativas e graves para uma ou todas as partes interessadas do projeto Por exemplo 88 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 228 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Cumprir os requisitos do cliente sobrecarregando a equipe do projeto pode resultar na redução dos lucros e no aumento de riscos do projeto atritos entre os funcionários erros ou o retrabalho Cumprir os objetivos do cronograma do projeto apressando as inspeções de qualidade planejadas pode resultar em erros não detectados lucros diminuídos e o aumento de riscos pósimplementação Qualidade e grau são conceitos diferentes Qualidade como um desempenho na entrega é o grau em que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos ISO 9000 10 Grau como uma intenção do projeto é uma categoria atribuída à entregas que têm a mesma utilidade funcional mas diferentes características técnicas O gerente de projetos e a equipe de gerenciamento do projeto são responsáveis pelo gerenciamento dos compromissos associados à entrega dos níveis requeridos de qualidade e grau Embora um nível de qualidade que não cumpra os requisitos de qualidade seja sempre um problema um grau baixo de qualidade pode não ser Por exemplo Pode não ser um problema se um produto de software com poucas funções com um número limitado de características for de alta qualidade sem defeitos óbvios e manual legível Neste exemplo o produto seria apropriado para o objetivo geral de uso Pode ser um problema se um software com muitas funções com muitas características for de baixa qualidade com muitos defeitos e documentação de usuário mal organizada Em essência as suas múltiplas funções seriam ineficazes eou ineficientes devido à sua baixa qualidade A equipe de gerenciamento do projeto deve determinar níveis adequados de exatidão e precisão para uso no plano de gerenciamento da qualidade Precisão é uma medida de exatidão Por exemplo a grandeza para cada acréscimo à linha numérica da medida é o intervalo que determina a precisão da medida quanto maior for o número de acréscimos maior será o grau de precisão Exatidão é uma avaliação de correção Por exemplo se o valor medido de um item estiver muito próximo do valor verdadeiro da característica sendo medida a medida será mais exata Uma ilustração deste conceito é a comparação dos alvos do tiro com arco As flechas agrupadas bem próximas umas das outras em uma área do alvo mesmo que não estejam agrupadas no centro do alvo são consideradas como sendo de alta precisão Os alvos onde as flechas estão mais espalhadas mas equidistantes do centro do alvo são consideradas como tendo o mesmo grau de exatidão Os alvos onde as flechas estão bem agrupadas e dentro do centro do alvo são consideradas tanto exatas como precisas As medidas precisas não são necessariamente medidas exatas e as medidas exatas não são necessariamente medidas precisas A abordagem básica do gerenciamento da qualidade descrita nesta seção pretende ser compatível com os padrões de qualidade da Organização internacional para padronização ISO Todos os projetos devem ter um plano de gerenciamento da qualidade As equipes de projeto devem seguir o plano de gerenciamento da qualidade e dispor de dados que comprovem a conformidade com o mesmo 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 8 229 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição No contexto de alcance da compatibilidade com a ISO as abordagens modernas de gerenciamento da qualidade buscam minimizar a variação e entregar resultados que cumpram os requisitos definidos Essas abordagens reconhecem a importância da Satisfação do cliente Entender avaliar definir e gerenciar as expectativas para que os requisitos do cliente sejam atendidos Para isso é necessária uma combinação de conformidade com os requisitos para garantir que o projeto produza o que ele foi criado para produzir e adequação ao uso o produto ou serviço deve atender às necessidades reais Prevenção ao invés de inspeção A qualidade deve ser planejada projetada e criada e não inspecionada no gerenciamento do projeto ou nas entregas do projeto O custo de prevenção dos erros é geralmente muito menor do que o custo de corrigir tais erros quando eles são encontrados pela inspeção ou durante o uso Melhoria contínua O ciclo PDCA planejarfazerverificaragir é a base para a melhoria da qualidade conforme definida por Shewhart e modificada por Deming Além disso as iniciativas de melhoria da qualidade tais como o Gerenciamento da qualidade total GQT Seis sigma e Lean seis sigma devem aprimorar a qualidade do gerenciamento do projeto e também a qualidade do produto do projeto Os modelos de melhoria de processos geralmente usados incluem Malcolm Baldrige Modelo de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos OPM3 e Modelo integrado de maturidade e de capacidade CMMI Responsabilidade da gerência O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe do projeto Todavia a alta direção dentro dos seu escopo de responsabilidade pela qualidade retém a responsabilidade pelo fornecimento dos recursos adequados nas capacidades adequadas Custo da qualidade CDQ O custo da qualidade se refere ao custo total do trabalho de conformidade e do trabalho de não conformidade que deve ser executado como um esforço compensatório porque na primeira tentativa de execução do trabalho existe a possibilidade de que alguma parte do trabalho requerido não seja realizado ou seja executado incorretamente Os custos da qualidade do trabalho devem ser incorridos ao longo de todo o ciclo de vida da entrega Por exemplo as decisões tomadas pela equipe do projeto podem influenciar os custos operacionais associados ao uso de uma entrega completa Os custos da qualidade pósprojeto podem ser incorridos como resultado das devoluções dos produtos reclamações de garantia e campanhas de recall Assim sendo em virtude da natureza temporária dos projetos e os benefícios potenciais que podem ser obtidos através da redução do custo da qualidade pósprojeto as organizações patrocinadoras podem decidir investir na melhoria da qualidade do produto Esses investimentos são geralmente feitos nas áreas de trabalho de conformidade que atuam para impedir defeitos ou mitigar os custos através da inspeção das unidades nãoconformes Ver a Figura 82 e a Seção 8122 Além disso as questões relativas ao CDQ pósprojeto devem ser uma preocupação do gerenciamento do programa e do gerenciamento do portfólio para que os escritórios de gerenciamento de projetos programas e portfólios possam aplicar revisões e modelos apropriados e designar recursos financeiros para o alcance de tal objetivo 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 230 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Registro das partes interessadas 3 Registro dos riscos 4 Documentação dos requisitos 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Análise custobenefício 2 Custo da qualidade 3 Sete ferramentas de qualidade básicas 4 Benchmarking 5 Projeto de experimentos 6 Amostragem estatística 7 Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade 8 Reuniões 3 Saídas 1 Plano de gerenciamento da qualidade 2 Plano de melhorias no processo 3 Métricas da qualidade 4 Listas de verificação da qualidade 5 Atualizações nos documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento da qualidade 2 Plano de melhorias no processo 3 Métricas da qualidade 4 Medições do controle da qualidade 5 Documentos do projeto 2 Ferramentas e técnicas 1 Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade 2 Auditorias de qualidade 3 Análise de processo 3 Saídas 1 Solicitações de mudança 2 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações nos documentos do projeto 4 Atualizações nos ativos de processos organizacionais 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Métricas da qualidade 3 Listas de verificação da qualidade 4 Dados de desempenho do trabalho 5 Solicitações de mudança aprovadas 6 Entregas 7 Documentos do projeto 8 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Sete ferramentas de qualidade básicas 2 Amostragem estatística 3 Inspeção 4 Análise das solicitações de mudança aprovadas 3 Saídas 1 Medições do controle da qualidade 2 Alterações validadas 3 Entregas verificadas 4 Informações sobre o desempenho do trabalho 5 Solicitações de mudança 6 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 7 Atualizações nos documentos do projeto 8 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Visão geral do gerenciamento da qualidade do projeto 82 Realizar a garantia da qualidade 81 Planejar o gerenciamento da qualidade 83 Controlar a qualidade Figura 81 Visão geral do gerenciamento da qualidade do projeto 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 8 231 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Monitoramento e controle Encerramento Execução Planejamento Iniciação Garantia da qualidade Custo da qualidade Controlar a qualidade IPECC PDCA Retrabalho falha Validar a adequação Evitável Não evitável Iniciar Planejar Trabalho essencial de primeira vez Trabalho de adequação Trabalho de adequação Trabalho de não adequação Prevenção Inspeção Reparo descarte Inspeção Executar Controlar Planejar Fazer Verifcar Agir Encerrar Figura 82 Relações fundamentais de garantia da qualidade e de qualidade do controle dos grupos de IPECC PDCA em inglês custo de modelos de qualidade e grupos de processos de gerenciamento do projeto 81 Planejar o gerenciamento da qualidade Planejar o gerenciamento da qualidade é o processo de identificação dos requisitos eou padrões de qualidade do projeto e suas entregas e de documentação de como o projeto demonstrará conformidade com os relevantes requisitos eou padrões de qualidade O principal benefício desse processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como a qualidade será gerenciada e validada ao longo de todo o projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 83 A Figura 84 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 232 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Registro das partes interessadas 3 Registro dos riscos 4 Documentação dos requisitos 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 1 Análise custobenefício 2 Custo da qualidade 3 Sete ferramentas básicas de qualidade 4 Benchmarking 5 Projeto de experimentos 6 Amostragem estatística 7 Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade 8 Reuniões 1 Plano de gerenciamento da qualidade 2 Plano de melhorias no processo 3 Métricas da qualidade 4 Listas de verificação da qualidade 5 Atualizações nos documentos do projeto Figura 83 Entradas ferramentas técnicas e saídas do processo Planejar o gerenciamento da qualidade Gerenciamento da qualidade do projeto 81 Planejar o gerenciamento da qualidade 82 Realizar a garantia da qualidade 83 Controlar a qualidade Atualizações nos documentos do projeto Plano de gerenciamento da qualidade Documentos do projeto Registro dos riscos Documentação dos requisitos Registro das partes interessadas Plano de gerenciamento do projeto Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Plano de melhorias no processo Plano de gerenciamento da qualidade Métricas da qualidade Listas de verificação da qualidade 112 Identificar os riscos 52 Coletar os requisitos 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 131 Identificar as partes interessadas Empresa organização 112 Identificar os riscos Figura 84 Diagrama do fluxo de dados do processo Planejar o gerenciamento dos riscos 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 8 233 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O planejamento da qualidade deve ser realizado em paralelo com os outros processos de planejamento Por exemplo modificações propostas nas entregas para atender aos padrões de qualidade identificados podem exigir ajustes nos custos ou cronogramas e uma análise de riscos detalhada do seu impacto nos planos As técnicas de planejamento da qualidade aqui discutidas são as usadas com maior frequência nos projetos Existem muitas outras que podem ser úteis em determinados projetos ou em algumas áreas de aplicação 811 Planejar o gerenciamento da qualidade entradas 8111 Plano de gerenciamento do projeto Descrito na Seção 4231 O plano de gerenciamento do projeto é usado para desenvolver o plano de gerenciamento da qualidade As informações usadas para o desenvolvimento do plano de gerenciamento da qualidade incluem mas não se limitam a Linha de base do escopo A linha de base do escopo Seção 5431 inclui A Especificação do escopo do projeto A especificação do escopo do projeto contém a descrição do projeto as principais entregas do projeto e os critérios de aceitação O escopo do produto frequentemente contém detalhes de questões técnicas e outras preocupações que podem afetar o planejamento da qualidade e que deveriam ter sido identificados como um resultado dos processos de planejamento no gerenciamento do escopo do projeto A definição dos critérios de aceitação pode aumentar ou diminuir significativamente os custos da qualidade e assim sendo os custos do projeto O cumprimento de todos os critérios de aceitação pelos quais as necessidades do patrocinador eou cliente foram atendidos Estrutura analítica do projeto EAP A EAP identifica as entregas e os pacotes de trabalho usados para medir o desempenho do projeto Dicionário da EAP O dicionário da EAP define as informações detalhadas para os elementos da EAP Linha de base do cronograma A linha de base do cronograma documenta as medidas de desempenho de prazos aceitas incluindo as datas de início e término Seção 6631 Linha de base dos custos A linha de base dos custos documenta o intervalo de tempo aceito sendo usado para medir o desempenho dos custos Seção 7331 Outros planos de gerenciamento Esses planos contribuem para a qualidade do projeto em geral e podem enfatizar áreas de preocupação acionáveis em relação à qualidade do projeto 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 234 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 8112 Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas ajuda a identificar as partes interessadas que têm um interesse específico ou um impacto na qualidade 8113 Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos contém informações sobre as ameaças e oportunidades que podem afetar os requisitos de qualidade 8114 Documentação dos requisitos Descrita na Seção 5231 A documentação dos requisitos coleta os requisitos que o projeto cumprirá relativos às expectativas das partes interessadas Os componentes da documentação de requisitos incluem mas não estão limitados aos requisitos do projeto incluindo os do produto e de qualidade Os requisitos são usados pela equipe do projeto para planejar como o controle da qualidade será implementado no projeto 8115 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 Os fatores ambientais da empresa que influenciam o processo Planejar o gerenciamento da qualidade incluem mas não estão limitados a Regulamentações de órgãos governamentais Normas padrões e diretrizes específicos da área de aplicação Condições de trabalho ou operacionais do projeto ou das suas entregas que podem afetar a qualidade do projeto e Percepções culturais que podem influenciar as expectativas de qualidade 8116 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que influenciam o processo Planejar o gerenciamento da qualidade incluem mas não estão limitados a Políticas procedimentos e diretrizes organizacionais de qualidade A política de qualidade da organização executora conforme endossada pela alta administração estabelece a direção pretendida pela organização na implementação da sua abordagem de gerenciamento da qualidade Bancos de dados históricos e Lições aprendidas em fases ou projetos anteriores 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 8 235 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 812 Planejar o gerenciamento da qualidade ferramentas e técnicas 8121 Análise de custobenefício Os principais benefícios do cumprimento dos requisitos de qualidade incluem menos retrabalho maior produtividade custos mais baixos aumento da satisfação das partes interessadas e aumento de lucratividade Uma análise do custobenefício para cada atividade de qualidade compara o custo da etapa de qualidade com o benefício esperado 8122 Custo da qualidade CDQ O custo da qualidade inclui todos os custos incorridos durante a vida do produto através de investimentos na prevenção do nãocumprimento dos requisitos na avaliação do produto ou serviço quanto ao cumprimento dos requisitos e ao nãocumprimento dos requisitos retrabalho Os custos de falhas geralmente são categorizados como internos encontrados pelo projeto e externos encontrados pelo cliente Os custos de falhas também são chamados de custos de má qualidade A Figura 85 fornece alguns exemplos a serem considerados em cada área Custo de conformidade Custo da falta de conformidade Prevenção de custos Fabricar um produto de qualidade Treinamento Documentar processos Equipamento Tempo para executar de maneira correta Custos de avaliação Avaliar a qualidade Testes Perda de teste destrutivo Inspeções Dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas Custos de falhas internas Falhas encontradas pelo projeto Retrabalho Descarte Custos de falhas externas Falhas encontradas pelo cliente Responsabilidades Trabalho de garantia Perda de negócios Dinheiro gasto durante e após o projeto devido a falhas Figura 85 Custo da qualidade 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 236 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 8123 Sete ferramentas de qualidade básicas As sete ferramentas de qualidade básicas também conhecidas no setor como as 7 sete ferramentas do CQ são usadas no contexto do ciclo PDCA para solucionar problemas de qualidade Como ilustrado de forma conceitual na Figura 87 as sete ferramentas de qualidade básicas são Diagramas de causa e efeito também conhecidos como diagramas de espinha de peixe ou diagramas de Ishikawa A especificação do problema colocada na cabeça da espinha de peixe é usada como um ponto de partida para seguir a fonte do problema até à sua causaraiz acionável A especificação do problema tipicamente descreve o problema como uma lacuna a ser fechada ou um objetivo a ser alcançado As causas podem ser encontradas olhando para a especificação do problema e perguntando Por quê até que a causaraiz acionável seja identificada ou até que as possibilidades razoáveis em cada diagrama de espinha de peixe sejam esgotadas Os diagramas espinha de peixe são frequentemente úteis na conexão dos efeitos indesejáveis vistos como uma variação especial à causa atribuível sobre a qual as equipes de projeto devem implementar ações corretivas para eliminar a variação especial detectada em um gráfico de controle Fluxogramas também chamados de mapas de processos porque eles mostram a sequência de etapas e as possibilidades ramificadas existentes para um processo que transforma uma ou mais entradas em uma ou mais saídas Os fluxogramas mostram as atividades os pontos de decisão os loops de ramificação os caminhos paralelos e a ordem geral do processamento através do mapeamento dos detalhes operacionais de procedimentos que existem dentro de uma cadeia de valor com elos horizontais de um modelo SIPOC Figura 86 Os fluxogramas podem ser úteis na compreensão e na estimativa do custo da qualidade de um processo Isso é obtido através do uso da lógica de ramificação e frequências das ocorrências relativas associadas do fluxograma para estimar o valor monetário esperado para o trabalho de conformidade e não conformidade requerido para entregar a saída com a conformidade esperada 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 8 237 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Requisitos e loop de feedback Requisitos e loop de feedback SAÍDAS ENTRADA PROCESSO CLIENTE FORNECEDOR Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes Lista de requisitos Lista de medições Lista de requisitos Lista de medições NOTA Os componentes desse diagrama são flexíveis e podem tomar qualquer direção dependendo da circunstância Figura 86 O modelo SIPOC Folhas de verificação também conhecidas como folhas de resultados que podem ser usadas como uma lista de verificação durante a coleta de dados As folhas de verificação são usadas para organizar os fatos de uma maneira que facilite a coleta eficaz de dados úteis sobre um possível problema de qualidade São especialmente úteis na coleta de dados de atributos durante as inspeções para identificar defeitos Por exemplo os dados sobre as frequências das ocorrências ou consequências dos defeitos coletados nas folhas de verificação são frequentemente mostrados usandose os diagramas de Pareto Diagramas de Pareto são gráficos de barras verticais usados na identificação de algumas fontes críticas responsáveis pela maioria dos efeitos de um problema As categorias mostradas no eixo horizontal existem como uma distribuição de probabilidades válidas que representam 100 das possíveis observações As frequências das ocorrências de cada causa especificada listada no eixo horizontal diminuem em grandeza até que a fonte padrão intitulada outra responsabilizese por quaisquer causas não especificadas O diagrama de Pareto é normalmente organizado em categorias para medir frequências ou consequências 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 238 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Histogramas são gráficos de barras usados para descrever a tendência central o grau de dispersão e o formato de uma distribuição estatística Diferentemente do gráfico de controle o histograma não leva em consideração a influência do tempo na variação existente dentro da distribuição Gráficos de controle são usados para determinar se um processo é estável ou se tem um desempenho previsível Os limites de especificação superior e inferior se baseiam nos requisitos do acordo Eles refletem os valores máximo e mínimo permitidos Pode haver penalidades associadas com a ultrapassagem dos limites de especificação Os limites de controle superior e inferior são diferentes dos limites da especificação Os limites de controle são determinados usando cálculos e princípios estatísticos padrão para finalmente estabelecer a capacidade natural de um processo estável O gerente de projetos e as partes interessadas apropriadas podem usar os limites de controle estatisticamente calculados para identificar os pontos em que a ação corretiva será tomada para impedir o desempenho anormal A ação corretiva normalmente pretende manter a estabilidade normal de um processo estável e capaz Para processos repetitivos os limites de controle geralmente são definidos em s em torno de um processo médio que foi estabelecido em 0 s Considerase um processo fora de controle quando 1 um ponto de dados excede um limite de controle 2 sete pontos consecutivos estiverem acima da média ou 3 sete pontos consecutivos estiverem abaixo da média Os gráficos de controle podem ser usados para monitorar vários tipos de variáveis de saída Embora sejam usados mais frequentemente para rastrear as atividades repetitivas necessárias para produzir lotes manufaturados os gráficos de controle também podem ser usados para monitorar variações de custos e prazos volume e frequência de mudanças no escopo ou outros resultados de gerenciamento para ajudar a determinar se os processos de gerenciamento do projeto estão sob controle Diagramas de dispersão plotam pares ordenados X Y e são às vezes chamados de gráficos de correlação porque eles pretendem explicar uma mudança na variável dependente Y em relação a uma mudança observada na variável independente correspondente X A direção de correlação pode ser proporcional correlação positiva inversa correlação negativa ou um padrão de correlação pode não existir correlação zero Se a correlação puder ser estabelecida uma linha de regressão pode ser calculada e usada para estimar como uma mudança na variável independente influenciará o valor da variável dependente 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 8 239 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Diagrama de causa e efeito Fluxogramas Folhas de verificação Diagramas de Pareto Histrogramas Gráficos de controle Diagramas de dispersão Figura 87 O storyboard ilustra um exemplo conceitual de cada uma das sete ferramentas da qualidade 8124 Benchmarking Benchmarking envolve a comparação de práticas de projetos reais ou planejados com as de projetos comparáveis para identificar as melhores práticas gerar idéias para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho Os projetos que passam pelo benchmarking podem existir dentro de uma organização executora ou fora dela ou podem estar dentro da mesma área de aplicação O benchmarking permite a realização de analogias a partir de projetos em uma área de aplicação diferente 8125 Projeto de experimentos O projeto de experimentos DOE é um método estatístico para identificar os fatores que podem influenciar variáveis específicas de um produto ou processo em desenvolvimento ou em produção O método DOE deve ser usado durante o processo Planejar o gerenciamento da qualidade para determinar o número e o tipo de testes e seu impacto no custo da qualidade 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 240 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O DOE também desempenha um papel na otimização de produtos ou processos O DOE é usado para reduzir a sensibilidade do desempenho do produto a fontes de variações causadas por diferenças ambientais ou de fabricação Um aspecto importante dessa técnica é que ela fornece uma estrutura estatística para a modificação sistemática de todos os fatores importantes em vez de alterar os fatores um de cada vez A análise dos dados experimentais deve fornecer as condições ideais para o produto ou processo destacar os fatores que influenciam os resultados e revelar a presença de interações e sinergia entre os fatores Por exemplo os projetistas de carros usam essa técnica para determinar qual combinação de suspensão e pneus produzirá as características de direção mais desejadas com um custo razoável 8126 Amostragem estatística A amostragem estatística envolve a escolha de parte de uma população de interesse para inspeção por exemplo selecionar aleatoriamente 10 desenhos de engenharia em uma lista de 75 A frequência e os tamanhos das amostras devem ser determinados durante o processo Planejar o gerenciamento da qualidade para que o custo da qualidade inclua o número de testes descarte esperado etc Existe um conjunto substancial de conhecimentos sobre amostragem estatística Em algumas áreas de aplicação pode ser necessário que a equipe de gerenciamento do projeto esteja familiarizada com uma variedade de técnicas de amostragem para garantir que a amostra selecionada realmente represente a população de interesse 8127 Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade Outras ferramentas de planejamento da qualidade são usadas para definir os requisitos de qualidade e planejar atividades de gerenciamento da qualidade eficazes Elas incluem entre outras Brainstorming Essa técnica é usada para gerar ideias definidas na Seção 11222 Análise do campo de força Esses são diagramas das forças a favor e contra a mudança Técnica de grupo nominal Essa técnica é usada para permitir que as idéias passem pelo brainstorming em pequenos grupos e depois sejam analisadas por um grupo maior Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade Essas ferramentas são usadas para conectar e sequenciar as atividades identificadas definidas na Seção 8221 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 8 241 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 8128 Reuniões As equipes dos projetos fazem reuniões de planejamento para desenvolver o plano de gerenciamento da qualidade Os participantes dessas reuniões podem incluir o gerente do projeto o patrocinador do projeto membros selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas qualquer pessoa com responsabilidade nas atividades de gerenciamento da qualidade do projeto ou seja nos processos Planejar o gerenciamento da qualidade Realizar a garantia da qualidade ou Controlar a qualidade e outras conforme necessário 813 Planejar o gerenciamento da qualidade saídas 8131 Plano de gerenciamento da qualidade O plano de gerenciamento da qualidade é um componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve como as políticas de qualidade de uma organização serão implementadas Ele descreve como a equipe de gerenciamento do projeto planeja cumprir os requisitos de qualidade estabelecidos para o projeto O plano de gerenciamento da qualidade pode ser formal ou informal detalhado ou estruturado em termos gerais O estilo e os detalhes do plano de gerenciamento da qualidade são determinados pelos requisitos do projeto O plano de gerenciamento da qualidade deve ser revisado na parte inicial do projeto para garantir que as decisões sejam baseadas em informações precisas Os benefícios dessa revisão podem incluir o foco mais agudo na proposição de valor do projeto e reduções nos custos e na frequência de atrasos no cronograma causados pelo retrabalho 8132 Plano de melhorias no processo O plano de melhorias no processo é um plano auxiliar ou componente do plano de gerenciamento do projeto Seção 4231 O plano de melhorias no processo detalha as etapas de análise dos processos de gerenciamento de projetos e desenvolvimento de produtos para identificar as atividades que aumentam o seu valor As áreas a serem consideradas incluem Limites do processo Descrevem a finalidade do processo seu início e fim suas entradas e saídas o responsável pelo processo e as partes interessadas do processo Configuração do processo Fornece uma representação gráfica dos processos com interfaces identificadas usada para facilitar a análise Métricas do processo Junto com os limites de controle permite a análise da eficiência do processo Metas para melhoria do desempenho Orientam as atividades de melhorias no processo 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 242 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 8133 Métricas da qualidade Uma métrica da qualidade especificamente descreve um atributo de projeto ou produto e como o processo de controle da qualidade o medirá A medição é um valor real A tolerância define as variações aceitáveis na métrica Por exemplo se o objetivo de qualidade é ficar dentro do orçamento aprovado em 10 a métrica de qualidade específica é usada para medir o custo de cada entrega e determinar a variação percentual do orçamento aprovado para tal entrega As métricas da qualidade são usadas nos processos de garantia da qualidade e de controle da qualidade Alguns exemplos de métricas da qualidade incluem desempenho dentro do prazo controle dos custos frequência de defeitos taxa de falhas disponibilidade confiabilidade e cobertura de testes 8134 Listas de verificação da qualidade Uma lista de verificação é uma ferramenta estruturada geralmente específica do componente usada para verificar se um conjunto de etapas necessárias foi executado Com base nos requisitos do projeto e nas práticas as listas de verificação podem ser simples ou complexas Muitas organizações têm listas de verificação padronizadas disponíveis para garantir a consistência em tarefas realizadas com frequência Em algumas áreas de aplicação também existem listas de verificação disponibilizadas por associações profissionais ou fornecedores de serviços comerciais As listas de verificação da qualidade devem incorporar os critérios de aceitação incluídos na linha de base do escopo 8135 Atualizações nos documentos do projeto Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Registro das partes interessadas Seção 13131 Matriz de responsabilidades Seção 9121 e EAP e o dicionário da EAP 82 Realizar a garantia da qualidade Realizar a garantia da qualidade é o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir o uso dos padrões de qualidade e definições operacionais apropriados O principal benefício deste processo é a facilitação do aprimoramento dos processos de qualidade As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo são ilustradas na Figura 88 A Figura 89 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 8 243 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento da qualidade 2 Plano de melhorias no processo 3 Métricas da qualidade 4 Medições de controle da qualidade 5 Documentos do projeto 1 Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade 2 Auditorias de qualidade 3 Análise de processo 1 Solicitações de mudança 2 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações nos documentos do projeto 4 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura 88 Realizar a garantia da qualidade entradas ferramentas e técnicas e saídas Gerenciamento da qualidade do projeto 82 Realizar a garantia da qualidade 81 Planejar o gerenciamento da qualidade 83 Controlar a qualidade Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Medições de controle da qualidade Plano de gerenciamento da qualidade Plano de melhorias no processo Métricas da qualidade Solicitações de mudança Atualizações nos documentos do projeto Documentos do projeto Atualizações nos ativos de processos organizacionais Documentos do projeto Documentos do projeto 45 Realizar o controle integrado de mudanças 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Empresa organização Figura 89 Diagrama do fluxo do dados do processo Realizar a garantia da qualidade O processo Realizar a garantia da qualidade implementa um conjunto de ações e processos planejados e sistemáticos dentro do plano de gerenciamento da qualidade do projeto A garantia da qualidade visa assegurar que uma saída futura ou uma saída não terminada também conhecida como trabalho em andamento seja concluída de forma a cumprir os requisitos e expectativas especificados A garantia de qualidade contribui para o estado de certeza sobre a qualidade ao impedir os defeitos nos processos de planejamento ou ao eliminar tais defeitos na inspeção realizada durante a etapa trabalhoemandamento de implementação Realizar a garantia da qualidade é um processo de execução que usa dados criados durante os processos Planejar o gerenciamento da qualidade Seção 81 e Controlar a qualidade Seção 83 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 244 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição No gerenciamento de projetos os aspectos de prevenção e inspeção de garantia da qualidade devem ter uma influência demonstrável no projeto O trabalho de garantia da qualidade está incluído na categoria de trabalho de conformidade na estrutura do custo de qualidade O departamento de garantia da qualidade ou organização similar em geral supervisiona as atividades de garantia da qualidade O suporte da garantia da qualidade independentemente do título da unidade pode ser fornecido à equipe do projeto à gerência da organização executora ao cliente ou ao patrocinador bem como a outras partes interessadas que não estejam envolvidas ativamente no trabalho do projeto O processo Realizar a garantia da qualidade também inclui a melhoria contínua do processo que é um meio iterativo de melhorar a qualidade de todos os processos A melhoria contínua de processos reduz o desperdício e elimina as atividades que não agregam valor Isso permite que os processos sejam operados com níveis mais altos de eficiência e eficácia 821 Realizar a garantia da qualidade entradas 8211 Plano de gerenciamento da qualidade Descrito na Seção 8131 O plano de gerenciamento da qualidade descreve a garantia da qualidade e as abordagens de melhoria contínua de processos para o projeto 8212 Plano de melhorias no processo Descrito na Seção 8132 As atividades de garantia da qualidade devem apoiar e serem consistentes com os planos de melhoria dos processos da organização executora 8213 Métricas da qualidade Descritas na Seção 8133 As métricas da qualidade fornecem os atributos que devem ser medidos e as variações permitidas 8214 Medições de controle da qualidade Descritas na Seção 8331 As medições de controle da qualidade são os resultados das atividades de controle da qualidade São usadas para analisar e avaliar a qualidade dos processos do projeto em relação aos padrões da organização executora ou os requisitos especificados As medições de controle da qualidade também podem comparar os processos usados para criar as medidas e validar as medidas atuais para determinar seu nível de correção 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 8 245 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 8215 Documentos do projeto Os documentos do projeto podem influenciar o trabalho de garantia da qualidade e devem ser monitorados dentro do contexto de um sistema para o gerenciamento de configuração 822 Realizar a garantia da qualidade ferramentas e técnicas 8221 Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade O processo Realizar a garantia da qualidade usa as ferramentas e técnicas dos processos Planejar o gerenciamento da qualidade e Controlar a qualidade Além disso outras ferramentas disponibilizadas incluem ver também a Figura 810 Diagramas de afinidades O diagrama de afinidades é semelhante às técnicas de mapeamento mental porque é usado para gerar ideias que podem ser conectadas para formar padrões organizados de pensamento sobre um problema No gerenciamento de projetos a criação da EAP pode ser aprimorada usando o diagrama de afinidades para conferir estrutura à decomposição de escopo Gráfico do programa do processo de decisão GPPD Usado para a compreensão de uma meta em relação às etapas envolvidas em alcançála O GPPD é útil como um método para o planejamento de contingências porque ele ajuda as equipes a antecipar as etapas que poderiam prejudicar o alcance da meta Diagramas de interrelacionamentos Uma adaptação dos diagramas de relacionamentos Os diagramas de interrelacionamentos fornecem um processo criativo de solução de problemas em cenários moderadamente complexos que apresentam relacionamentos lógicos entrelaçados para até 50 itens relevantes O diagrama de interrelacionamento pode ser desenvolvido a partir de dados gerados em outras ferramentas tais como o diagrama de afinidade o diagrama de árvore ou o diagrama de espinha de peixe Diagramas de árvore Também conhecidos como diagramas sistemáticos podem ser usados para representar hierarquias de decomposição tais como a EAP EAR estrutura analítica dos riscos e EAO estrutura analítica organizacional No gerenciamento de projetos os diagramas de árvore são úteis para visualizar os relacionamentos paifilho em qualquer hierarquia de decomposição que usa um conjunto sistemático de regras que definem um relacionamento de aninhamento Os diagramas de árvore podem ser ilustrados horizontalmente como uma estrutura analítica dos riscos ou verticalmente tal como a EAO Porque os diagramas de árvore permitem a criação de ramos aninhados que terminam em um único ponto de decisão eles são úteis como árvores de decisão para o estabelecimento de um valor esperado para um número limitado de relacionamentos dependentes que foram sistematicamente diagramados 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 246 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Matriz de priorização Identificar as principais questões e alternativas adequadas a serem priorizadas como um conjunto de decisões para implementação Os critérios são priorizados e ponderados antes de serem aplicados a todas as alternativas disponíveis a fim de obter um escore matemático que classifica todas as opções Diagramas de rede das atividades Anteriormente conhecidos como diagramas de flechas Eles incluem o formato ANF atividade na flecha e o formato ANN atividade no nó mais comumente usado de um diagrama de rede Os diagramas de atividades de rede são usados com metodologias de agendamento de projetos como a técnica de avaliação e revisão de programa PERT método do caminho crítico MCC e o método de diagrama de precedência MDP Diagramas matriciais Uma ferramenta de gerenciamento e controle de qualidade usada para executar a análise dos dados dentro da estrutura organizacional criada em matriz O diagrama em matriz procura mostrar a força dos relacionamentos entre fatores causas e objetivos que existem entre as linhas e colunas que formam a matriz Diagrama de afinidade PFVA Diagrama de interrelacionamento Matrizes de árvore Matrizes de priorização Diagramas de rede Diagramas matriciais Figura 810 Storyboard ilustrando as sete ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 8 247 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 8222 Auditorias de qualidade Uma auditoria da qualidade é uma revisão estruturada e independente para determinar se as atividades do projeto estão cumprindo as políticas os processos e os procedimentos da organização e do projeto Os objetivos de uma auditoria da qualidade podem incluir Identificar todas as boas e melhores práticas sendo implementadas Identificar todas as não conformidades lacunas e deficiências Compartilhar as boas práticas introduzidas ou implementadas em projetos similares na organização eou no setor Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a implementação de processos a fim de ajudar a equipe a aumentar a produtividade e Destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições aprendidas da organização Os esforços subsequentes para corrigir quaisquer deficiências devem resultar em uma redução do custo da qualidade e um aumento da aceitação do produto do projeto pelo patrocinador ou cliente As auditorias de qualidade podem ser programadas ou aleatórias e podem ser realizadas por auditores internos ou externos As auditorias de qualidade podem confirmar a implementação de solicitações de mudança aprovadas incluindo atualizações ações corretivas reparos de defeitos e ações preventivas 8223 Análise de processos A análise de processos segue as etapas descritas no plano de melhorias no processo para identificar as melhorias necessárias Essa análise também examina os problemas ocorridos as restrições encontradas e as atividades sem valor agregado identificadas durante a operação dos processos A análise de processos inclui a análise de causaraiz uma técnica específica para identificar um problema descobrir as causas subjacentes que levaram a ele e desenvolver ações preventivas 823 Realizar a garantia da qualidade saídas 8231 Solicitações de mudança As solicitações de mudança são criadas e usadas como entradas no processo Realizar o controle integrado de mudanças Seção 45 para permitir a consideração total das melhorias recomendadas As solicitações de mudança são usadas para adotar ações corretivas ou preventivas ou para realizar o reparo dos defeitos 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 248 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 8232 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Plano de gerenciamento da qualidade Seção 8131 Plano de gerenciamento do escopo Seção 5131 Plano de gerenciamento do cronograma Seção 6131 e Plano de gerenciamento dos custos 7131 8233 Atualizações nos documentos do projeto Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Relatórios de auditorias de qualidade Planos de treinamento e Documentação dos processos 8234 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Os elementos dos ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados incluem mas não se limitam aos padrões de qualidade da organização e ao sistema de gerenciamento da qualidade 83 Controlar a qualidade Controlar a qualidade é o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias Os principais benefícios deste processo incluem 1 identificar as causas da baixa qualidade do processo ou do produto e recomendar eou tomar medidas para eliminálas e 2 validar a conformidade das entregas e do trabalho do projeto com os requisitos necessários à aceitação final especificados pelas principais partes interessadas As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 811 A Figura 812 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 8 249 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Métricas da qualidade 3 Listas de verificação da qualidade 4 Dados de desempenho do trabalho 5 Solicitações de mudança aprovadas 6 Entregas 7 Documentos do projeto 8 Ativos de processos organizacionais 1 Sete ferramentas básicas da qualidade 2 Amostragem estatística 3 Inspeção 4 Análise das solicitações de mudança aprovadas 1 Medições de controle da qualidade 2 Alterações validadas 3 Entregas validadas 4 Informações sobre o desempenho do trabalho 5 Solicitações de mudança 6 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 7 Atualizações nos documentos do projeto 8 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura 811 Controlar a qualidade entradas ferramentas e técnicas e saídas Gerenciamento da qualidade do projeto 83 Controlar a qualidade 82 Realizar a garantia da qualidade 81 Planejar o gerenciamento da qualidade Documentos do projeto Solicitações de mudança aprovadas Entregas Dados de desempenho do trabalho Plano de gerenciamento do projeto Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Métricas da qualidade Listas de verificação da qualidade Ativos de processos organizacionais Atualizações nos ativos de processos organizacionais Medições do controle da qualidade 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 45 Realizar o controle integrado de mudanças 43 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 44 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 45 Realizar o controle integrado de mudanças 55 Validar o escopo Empresa organização Documentos do projeto Empresa organização Documentos do projeto Atualizações nos documentos do projeto Entregas verificadas Solicitações de mudança Mudanças validadas Informações sobre o desempenho do trabalho Figura 812 Diagrama do fluxo do dados do processo Realizar o controle da qualidade 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 250 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O processo Controlar a qualidade usa um conjunto de técnicas e tarefas operacionais para verificar se a saída entregue cumprirá os requisitos A garantia da qualidade deve ser usada durante as fases de planejamento e execução do projeto para transmitir a confiança de que os requisitos da parte interessada serão cumpridos e o controle da qualidade deve ser usado durante as fase de execução e encerramento para demonstrar formalmente com dados confiáveis que os critérios de aceitação do patrocinador ou do cliente foram cumpridos A equipe de gerenciamento do projeto pode ter um conhecimento prático de processos de controle estatístico da qualidade para avaliar os dados contidos nas saídas de qualidade do controle Entre outros assuntos é recomendável que a equipe conheça as diferenças entre os seguintes pares de termos Prevenção manter os erros fora do processo e inspeção manter os erros fora do alcance do cliente Amostragem de atributos o resultado está em conformidade ou não está em conformidade e amostragem de variáveis o resultado é classificado em uma escala contínua que mede o grau de conformidade Tolerâncias uma faixa especificada de resultados aceitáveis e limites de controle que identificam os limites de variação comum em um processo estatisticamente estável ou desempenho do processo 831 Controlar a qualidade entradas 8311 Plano de gerenciamento do projeto Descrito na Seção 8131 O plano de gerenciamento do projeto contém o plano de gerenciamento da qualidade que é usado para controlar a qualidade O plano de gerenciamento da qualidade descreve como o controle da qualidade será realizado no projeto 8312 Métricas da qualidade Descritas na Seção 8133 Uma métrica da qualidade descreve um atributo do projeto ou do produto e como ele será medido Alguns exemplos de métricas da qualidade incluem pontos de função tempo médio entre falhas TMEF e tempo médio de reparo TMDR 8313 Listas de verificação da qualidade Descritas na Seção 8134 As listas de verificação da qualidade são listas estruturadas para verificar se o trabalho do projeto e suas entregas cumprem um conjunto de requisitos 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 8 251 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 8314 Dados de desempenho do trabalho Descritos na Seção 4332 Os dados de desempenho do trabalho podem incluir Desempenho técnico planejado versus real Desempenho dos prazos planejados versus reais e Desempenho dos custos planejados versus reais 8315 Solicitações de mudança aprovadas Como parte do processo Realizar o controle integrado de mudanças uma atualização no registro de mudanças indica que algumas mudanças foram aprovadas e outras não As solicitações de mudança aprovadas podem incluir modificações tais como reparos de defeitos revisão dos métodos de trabalho e revisão do cronograma A implementação oportuna das mudanças aprovadas precisa ser verificada 8316 Entregas Descritas na Seção 4331 Uma entrega é qualquer produto resultado ou capacidade exclusiva e verificável que resulta em uma entrega validada exigida pelo projeto 8317 Documentos do projeto Os documentos do projeto incluem mas não estão limitados a Acordos Relatórios de auditoria da qualidade e registros das mudanças apoiados por planos de ação corretiva Planos de treinamento e avaliações da eficácia e Documentos dos processos tais como os obtidos usando as sete ferramentas de qualidade básicas ou as ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade mostradas nas Figuras 87 e 810 8318 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que influenciam o processo Controlar a qualidade incluem mas não estão limitados a Padrões e políticas de qualidade da organização Diretrizes padronizadas do trabalho e Procedimentos de relatórios de questões e defeitos e políticas de comunicação 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 252 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 832 Controlar a qualidade ferramentas e técnicas 8321 Sete ferramentas de qualidade básicas Descritas na Seção 8123 As sete ferramentas de qualidade básicas estão ilustradas de forma conceitual na Figura 87 8322 Amostragem estatística Descrita na Seção 8126 As amostras são selecionadas e testadas conforme definido no plano de gerenciamento da qualidade 8323 Inspeção Uma inspeção é o exame de um produto de trabalho para determinar se o mesmo está em conformidade com os padrões documentados Os resultados de uma inspeção geralmente incluem medições e podem ser conduzidos em qualquer nível Por exemplo é possível inspecionar os resultados de uma única atividade ou o produto final de um projeto As inspeções podem ser chamadas de revisões revisões por pares auditorias ou homologações em inglês walkthroughs Em algumas áreas de aplicação esses termos têm significados mais restritos e específicos As inspeções também são usadas para validar os reparos dos defeitos 8324 Análise das solicitações de mudança aprovadas Todas as solicitações de mudança aprovadas devem ser analisadas para verificar se foram implementadas como aprovadas 833 Controlar a Qualidade saídas 8331 Medições de controle da qualidade As medições de controle da qualidade são os resultados das atividades de controle da qualidade Elas devem ser captadas no formato especificado no processo Planejar o gerenciamento da qualidade Seção 81 8332 Mudanças validadas Todos os itens alterados ou reparados são inspecionados e serão aceitos ou rejeitados antes do fornecimento da notificação da decisão Os itens rejeitados podem exigir o retrabalho 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 8 253 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 8333 Entregas verificadas Uma das metas do processo Controlar a qualidade é determinar a correção das entregas Os resultados da execução do processo Controlar a qualidade são as entregas verificadas As entregas verificadas são uma entrada para o processo Validar o escopo 5514 para a obtenção do aceite formal 8334 Informações sobre o desempenho do trabalho As informações sobre o desempenho do trabalho são dados de desempenho coletados de vários processos de controle analisados em contexto e integrados com base nos relacionamentos entre as áreas Exemplos incluem informações sobre o cumprimento dos requisitos do projeto tais como causas das rejeições retrabalho exigido ou a necessidade de ajustes nos processos 8335 Solicitações de mudança Se as ações corretivas ou preventivas recomendadas ou um reparo em um defeito exigir uma modificação no plano de gerenciamento do projeto uma solicitação de mudança Seção 4431 deve ser iniciada de acordo com o processo Realizar o controle integrado de mudanças 45 definido 8336 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Plano de gerenciamento da qualidade Seção 8131 e Plano de melhorias no processo Seção 8132 8337 Atualizações nos documentos do projeto Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Padrões de qualidade Acordos Relatórios de auditorias de qualidade e registros de mudanças apoiados por planos de ação corretiva Planos de treinamento e avaliações de eficácia e Documentos dos processos tais como informações obtidas através do uso das sete ferramentas de qualidade básicas ou ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 254 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 8338 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Os elementos dos ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Listas de verificação concluídas Quando são usadas listas de verificação as listas concluídas tornamse parte dos documentos do projeto e dos ativos de processos organizacionais Seção 4115 Documentação de lições aprendidas As causas das variações o raciocínio por trás da ação corretiva escolhida e outros tipos de lições aprendidas com o controle da qualidade são documentados para inclusão no banco de dados históricos do projeto e da organização executora 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 255 9 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam gerenciam e guiam a equipe do projeto A equipe do projeto consiste das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para completar o projeto Os membros da equipe do projeto podem ter vários conjuntos de habilidades atuar em regime de tempo integral ou parcial e podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto progride Os membros da equipe do projeto também podem ser referidos como pessoal do projeto Embora os papéis e responsabilidades específicos para os membros da equipe do projeto sejam designados o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico A participação dos membros da equipe durante o planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso com o projeto A Figura 91 mostra uma visão geral dos processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto que são 91 Desenvolver o plano dos recursos humanosO processo de identificação e documentação de papéis responsabilidades habilidades necessárias relações hierárquicas além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal 92 Mobilizar a equipe do projetoO processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as atividades do projeto 93 Desenvolver a equipe do projetoO processo de melhoria de competências da interação da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto 94 Gerenciar a equipe do projetoO processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe fornecer feedback resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto 99 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 256 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Esses processos interagem entre si e com os de outras áreas de conhecimento como descrito em detalhes na Seção 3 e no Anexo A1 Como resultado dessas interações um planejamento adicional pode ser necessário ao longo do projeto Por exemplo Depois que os membros da equipe inicial criam uma estrutura analítica do projeto pode ser necessário mobilizar pessoal adicional para a equipe À medida que membros adicionais são incluídos na equipe seus níveis de experiência ou inexperiência podem reduzir ou aumentar os riscos do projeto criando a necessidade de planejamentos de riscos adicionais Quando as durações das atividades são estimadas orçadas delimitadas ou planejadas antes da identificação de todos os membros da equipe do projeto e seus níveis de competências as durações das atividades podem mudar A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto e é responsável pelas atividades de gerenciamento do projeto e liderança como iniciação planejamento execução monitoramento controle e encerramento das várias fases do projeto Este grupo também pode ser chamado de equipe principal equipe executiva ou equipe de liderança Em projetos menores as responsabilidades de gerenciamento do projeto podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas exclusivamente pelo gerente de projetos O patrocinador do projeto trabalha com a equipe de gerenciamento de projetos geralmente dando apoio em questões como financiamento do projeto esclarecimento do escopo monitoramento do progresso e influenciando as partes interessadas da organização solicitante e executora para beneficiar o projeto Gerenciar e liderar a equipe do projeto inclui mas não se limita a Influenciar a equipe do projeto O gerente de projetos deve estar ciente e influenciar quando possível os fatores de recursos humanos que podem impactar o projeto Esses fatores incluem o ambiente da equipe localizações geográficas dos membros da equipe comunicações entre as partes interessadas questões políticas internas e externas questões culturais exclusividade organizacional e outros fatores que podem alterar o desempenho do projeto Comportamento profissional e ético A equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente assumir o compromisso e garantir que todos os membros da equipe tenham um comportamento ético 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 257 9 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Requisitos de recursos das atividades 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Organogramas e descrições de cargos 2 Networking 3 Teoria organizacional 4 Opinião especializada 5 Reuniões 3 Saídas 1 Plano de gerenciamento dos recursos humanos 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento dos recursos humanos 2 Fatores ambientais da empresa 3 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Prédesignação 2 Negociação 3 Contratação 4 Equipes virtuais 5 Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos 3 Saídas 1 Designações do pessoal do projeto 2 Calendários dos recursos 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento dos recursos humanos 2 Designações do pessoal do projeto 3 Calendários dos recursos 2 Ferramentas e técnicas 1 Habilidades interpessoais 2 Treinamento 3 Atividades de construção da equipe 4 Regras básicas 5 Agrupamento 6 Reconhecimento e recompensas 7 Ferramentas de avaliação dos funcionários 3 Saídas 1 Avaliações no desempenho da equipe 2 Atualizações nos fatores ambientais da empresa 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento dos recursos humanos 2 Designações do pessoal do projeto 3 Avaliações do desempenho da equipe 4 Registro das questões 5 Relatórios de desempenho do trabalho 6 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Observação e conversas 2 Avaliações de desempenho do projeto 3 Gerenciamento de conflitos 4 Habilidades interpessoais 3 Saídas 1 Solicitações de mudança 2 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações nos documentos do projeto 4 Atualizações nos fatores ambientais da empresa 5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Visão geral do gerenciamento dos recursos humanos do projeto 92 Mobilizar a equipe do projeto 91 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos 93 Desenvolver a equipe do projeto 94 Gerenciar a equipe do projeto Figura 91 Visão geral do gerenciamento dos recursos humanos do projeto 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 258 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 91 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos Planejar o gerenciamento dos recursos humanos é o processo de identificação e documentação de papéis responsabilidades habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto além da criação de um plano de gerenciamento de pessoal O principal benefício desse processo é o estabelecimento dos papéis responsabilidades e organogramas do projeto além do plano de gerenciamento de pessoal incluindo o cronograma para mobilização e liberação de pessoal As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 92 A Figura 93 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Requisitos de recursos das atividades 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Organogramas e descrições de cargos 2 Rede de relacionamentos 3 Teoria organizacional 4 Opinião especializada 5 Reuniões 1 Plano de gerenciamento dos recursos humanos Figura 92 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos entradas ferramentas e técnicas e saídas Gerenciamento dos recursos humanos do projeto 94 Gerenciar a equipe do projeto 93 Desenvolver a equipe do projeto 92 Mobilizar a equipe do projeto Plano de gerenciamento dos recursos humanos Ativos de processos organizacionais Fatores ambientais da empresa 72 Estimar os custos 112 Identificar os riscos 91 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 64 Estimar os recursos das atividades Plano de gerenciamento do projeto Requisitos dos recursos das atividades Empresa organização Figura 93 Diagrama do fluxo de dados do projeto Planejar o gerenciamento dos recursos 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 259 9 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O planejamento dos recursos humanos é usado para determinar e identificar recursos humanos com as habilidades necessárias para o sucesso do projeto O plano de gerenciamento dos recursos humanos descreve como os papéis e responsabilidades a estrutura hierárquica e o gerenciamento do pessoal serão abordados e estruturados dentro de um projeto Ele também contém o plano de gerenciamento do pessoal incluindo cronogramas para a mobilização e liberação de pessoal identificação das necessidades de treinamento estratégias para construção da equipe planos para programas de reconhecimento e recompensas estratégias para a mobilização e liberação de pessoal planos para programas de reconhecimento e recompensas considerações sobre conformidade questões de segurança e o impacto do plano de gerenciamento de pessoal sobre a organização O planejamento de recursos humanos eficaz deve considerar e planejar para a disponibilidade ou a competição por recursos escassos As funções do projeto podem ser designadas a pessoas ou membros da equipe Essas equipes ou membros da equipe podem ser internos ou externos à organização executora do projeto Outros projetos podem estar competindo por recursos humanos com as mesmas competências ou conjuntos de habilidades Considerando esses fatores os custos cronogramas riscos qualidade e outras áreas do projeto podem ser significativamente afetadas 911 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos entradas 9111 Plano de gerenciamento do projeto Descrito na Seção 4231 O plano de gerenciamento do projeto é usado para desenvolver o plano de gerenciamento dos recursos humanos como descrito na Seção 9131 As informações usadas para o desenvolvimento do plano de gerenciamento dos recursos humanos incluem mas não se limitam a O ciclo de vida do projeto e os processos que serão aplicados a cada fase Como o trabalho será executado para cumprir os objetivos do projeto Um plano de gerenciamento de mudanças que documenta como as mudanças serão monitoradas e controladas Um plano de gerenciamento de configuração que documenta como o gerenciamento de configuração será realizado Como a integridade das linhas de base será mantida e Necessidades e métodos de comunicação entre as partes interessadas 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 260 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 9112 Requisitos de recursos das atividades Descritos na Seção 6431 O planejamento dos recursos humanos usa requisitos de recursos das atividades para determinar as necessidades de recursos humanos do projeto Os requisitos preliminares relativos aos membros da equipe do projeto necessários e suas competências são elaborados progressivamente como parte do processo Planejar o gerenciamento dos recursos humanos 9113 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Planejar o gerenciamento dos recursos humanos incluem mas não estão limitados a Cultura e estrutura da organização Recursos humanos existentes Dispersão geográfica dos membros da equipe Políticas de administração de pessoal e Condições do mercado 9114 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Planejar o gerenciamento dos recursos humanos incluem mas não estão limitados a Processos e políticas padronizados da organização e descrições de papéis Modelos para organogramas e descrições de cargos Lições aprendidas sobre estruturas organizacionais que funcionaram em projetos anteriores e Procedimentos de encaminhamento para a abordagem de questões dentro da equipe e da organização executora 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 261 9 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 912 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos ferramentas e técnicas 9121 Organogramas e descrições de cargos Existem diversos formatos para documentar os papéis e responsabilidades dos membros da equipe A maioria dos formatos correspondem a um dos três tipos Figura 94 hierárquicos matriciais e em formatos de texto Além disso algumas designações do projeto estão listadas em planos auxiliares tais como os planos de gerenciamento de riscos qualidade ou comunicações Independentemente do método usado o objetivo é garantir que cada pacote de trabalho tenha um responsável bem definido e que todos os membros da equipe entendam claramente seus papéis e responsabilidades Por exemplo um formato hierárquico pode ser usado de um modo mais generalizado enquanto um formato de texto pode ser mais adequado para documentar as responsabilidades detalhadas MR Papel Responsabilidades Autoridade GP Organograma hierárquico Tabela de responsabilidades matricial Descrição dos papéis texto Figura 94 Formatos de definição dos papéis e responsabilidades Gráficos hierárquicos A estrutura de organograma tradicional pode ser usada para mostrar posições e relações em um formato gráfico de cima para baixo As estruturas analíticas do projeto EAPs designadas para mostrar como as entregas do projeto são desdobradas em pacotes de trabalho fornecem uma visão das áreas de responsabilidade de um modo geral Enquanto a EAP mostra um desdobramento das entregas do projeto a estrutura analítica organizacional EAO é organizada de acordo com os departamentos as unidades ou equipes da organização existentes com as atividades ou os pacotes de trabalho do projeto listados sob cada departamento Um departamento operacional como tecnologia da informação ou compras pode ver todas as suas responsabilidades de projeto observando sua parte da EAO A estrutura analítica dos recursos EAR é uma lista hierárquica dos recursos organizada por categoria e tipo de recursos usada para facilitar o planejamento e controlar o trabalho do projeto Cada nível descendente mais baixo representa uma descrição cada vez mais detalhada do recurso até que seja suficientemente pequeno para o uso em conjunto com a estrutura analítica do projeto EAP para permitir o planejamento monitoramento e controle do projeto A estrutura analítica dos recursos é útil para monitorar os custos do projeto e pode ser alinhada com o sistema de contabilidade da organização Ela pode incluir outras categorias de recursos além das categorias de recursos humanos 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 262 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Gráficos matriciais Uma matriz de responsabilidades MR é uma tabela que mostra os recursos do projeto alocados a cada pacote de trabalho É usada para ilustrar as conexões entre pacotes de trabalho ou atividades e os membros da equipe do projeto Em projetos maiores as MRs podem ser desenvolvidas em vários níveis Por exemplo uma MR de alto nível pode definir que um grupo ou uma unidade da equipe do projeto é responsável por cada componente da EAP enquanto MRs de nível mais baixo são usadas no grupo para designar papéis responsabilidades e níveis de autoridade para atividades específicas O formato matricial mostra todas as atividades associadas a uma pessoa e todas as pessoas associadas a uma atividade Isso também assegura que apenas uma pessoa seja responsável por cada tarefa para evitar confusão sobre quem em última análise está encarregado ou tem autoridade sobre o trabalho Um exemplo de MR é um gráfico RACI Responsável pela execução responsável pela aprovação é consultado e informado mostrado na Figura 95 O exemplo de gráfico mostra o trabalho a ser feito na coluna da esquerda como atividades Os recursos designados podem ser mostrados como pessoas ou grupos O gerente de projetos pode selecionar outras opções como designações de liderança e recurso ou outras conforme apropriado para o projeto O gráfico RACI é uma ferramenta útil quando a equipe tem recursos internos e externos para garantir divisões claras de papéis e expectativas Gráfico RACI Indivíduo Atividade Criar termo de abertura Coletar os requisitos Apresentar solicitação de mudança Desenvolver plano de testes Ana João Carlos Cláudia Sueli A I R R Responsável A Responsável pela aprovação C Consultar I Informar C C C A A A I I I I I C R R R I R Figura 95 Matriz RACI Em formatos de texto As responsabilidades de membros da equipe que requerem descrições detalhadas podem ser especificadas em formatos de texto Normalmente em forma de uma lista organizada ou formulário esses documentos fornecem informações como responsabilidades autoridade competências e qualificações Os documentos são conhecidos por diversos nomes incluindo descrições de cargos e formulários de papelresponsabilidadeautoridade Esses documentos podem ser usados como modelos para futuros projetos especialmente quando as informações são atualizadas ao longo do projeto atual com a aplicação das lições aprendidas 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 263 9 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 9122 Networking Networking é a interação formal e informal com outras pessoas na organização no setor ou no ambiente profissional É uma forma construtiva de entender os fatores políticos e interpessoais que terão impacto na eficácia de diversas opções de gerenciamento de pessoal O gerenciamento dos recursos humanos se beneficia de um networking bem sucedido melhorando o conhecimento e acesso aos recursos humanos tais como alta competência experiência especializada e oportunidades de parcerias externas Exemplos de atividades de networking em recursos humanos incluem correspondências proativas reuniões de almoço conversas informais durante reuniões e eventos congressos e simpósios do setor O desenvolvimento do networking pode ser uma técnica útil no início de um projeto Também pode ser um método eficaz para aprimorar o desenvolvimento do profissional de gerenciamento de projetos durante e após o encerramento do projeto 9123 Teoria organizacional A teoria organizacional fornece informações sobre a forma como as pessoas as equipes e as unidades organizacionais se comportam O uso eficaz de temas comuns identificados na teoria organizacional pode reduzir o tempo o custo e o esforço necessários para preparar os resultados do processo Planejar o gerenciamento dos recursos humanos e melhorar a eficiência do planejamento É importante reconhecer que diferentes estruturas organizacionais têm diferentes respostas individuais desempenhos individuais e características de relacionamentos pessoais Além disso as teorias organizacionais aplicáveis podem recomendar a prática de um estilo de liderança flexível que se adapte à mudanças no nível de maturidade de uma equipe ao longo do ciclo de vida do projeto 9124 Opinião especializada Durante o desenvolvimento do plano de gerenciamento dos recursos humanos a opinião especializada é usada para Listar os requisitos preliminares das habilidades necessárias Analisar os papéis requeridos para o projeto com base em descrições padronizadas dos papéis dentro da organização Determinar o nível de esforço preliminar e a quantidade de recursos necessários para alcançar os objetivos do projeto Determinar os relacionamentos hierárquicos necessários com base na cultura organizacional Fornecer diretrizes sobre o tempo hábil exigido para o pessoal com base nas lições aprendidas e nas condições do mercado Identificar os riscos associados aos planos de mobilização retenção e liberação de pessoal e Identificar e recomendar programas para o cumprimento dos contratos governamentais e com sindicatos aplicáveis 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 264 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 9125 Reuniões Ao planejar o gerenciamento dos recursos humanos do projeto a equipe de gerenciamento do projeto fará reuniões de planejamento Essas reuniões influenciam a combinação de outras ferramentas e técnicas que permitem que todos os membros da equipe de gerenciamento do projeto cheguem a um consenso sobre o plano de gerenciamento dos recursos humanos 913 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos saídas 9131 Plano de gerenciamento dos recursos humanos O plano de gerenciamento dos recursos humanos uma parte do plano de gerenciamento do projeto fornece orientação sobre como os recursos humanos do projeto devem ser definidos mobilizados gerenciados e por fim liberados O plano de gerenciamento dos recursos humanos e quaisquer revisões subsequentes também são entradas no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto O plano de gerenciamento dos recursos humanos inclui mas não está limitado a Papéis e responsabilidades É necessário abordar os seguintes tópicos ao listar os papéis e responsabilidades necessárias para concluir um projeto Papel A função assumida ou a ser designada a uma pessoa no projeto Exemplos de papéis de projeto são engenheiro civil analista de negócios e coordenador de testes A clareza do papel em relação a autoridade responsabilidades e limites deve ser documentada Autoridade O direito de aplicar recursos do projeto tomar decisões assinar aprovações aceitar entregas e influenciar outras pessoas para executar o trabalho do projeto Exemplos de decisões que precisam de autoridade clara incluem a seleção de um método para concluir uma atividade aceitação da qualidade e como responder às variações no projeto Os membros da equipe atuam melhor quando seus níveis de autoridade individuais correspondem às suas responsabilidades individuais Responsabilidade As obrigações e o trabalho que se espera que um membro da equipe do projeto execute para concluir as atividades do projeto Competência A habilidade e a capacidade necessárias para concluir as atividades designadas dentro das restrições o projeto Se os membros da equipe do projeto não têm as competências necessárias o desempenho pode ser prejudicado Quando essas incompatibilidades são identificadas respostas proativas tais como treinamento contratação mudanças no cronograma ou mudanças no escopo são iniciadas 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 265 9 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Organogramas do projeto Um organograma do projeto é uma exibição gráfica dos membros da equipe do projeto e suas relações hierárquicas Pode ser formal ou informal altamente detalhado ou amplamente estruturado dependendo das necessidades do projeto Por exemplo o organograma do projeto para uma equipe de resposta a desastres com 3000 pessoas terá mais detalhes do que um organograma de um projeto interno com 20 pessoas Plano de gerenciamento de pessoal O plano de gerenciamento de pessoal é um componente do plano de gerenciamento dos recursos humanos que descreve quando e como os membros da equipe do projeto serão mobilizados e por quanto tempo seus serviços serão necessários Ele descreve como os requisitos de recursos humanos serão cumpridos O plano de gerenciamento de pessoal pode ser formal ou informal altamente detalhado ou amplamente estruturado dependendo das necessidades do projeto O plano é atualizado continuamente durante o projeto para direcionar membros da equipe que foram anexados e incluir ações de desenvolvimento As informações no plano de gerenciamento de pessoal variam de acordo com a área de aplicação e o tamanho do projeto mas os itens que devem ser considerados incluem Mobilização do pessoal Algumas questões surgem ao planejar a mobilização dos membros da equipe do projeto Por exemplo se os recursos humanos vêm de dentro da organização ou de fontes externas contratadas se os membros da equipe necessitam trabalhar em um local central ou podem trabalhar em locais distantes os custos associados com cada nível de especialidade necessária para o projeto e o nível de assistência que o departamento de recursos humanos da organização e gerentes funcionais podem fornecer à equipe de gerenciamento do projeto Calendários dos recursos Calendários que identificam os dias úteis e turnos em que cada recurso específico encontrase disponível O plano de gerenciamento de pessoal descreve os intervalos de tempo necessários para membros da equipe do projeto individual ou coletivamente e também quando as atividades de mobilização como o recrutamento devem começar Uma ferramenta para representar graficamente os recursos humanos é o histograma de recursos usado pela equipe de gerenciamento de projetos como um meio de fornecer uma representação visual ou designação de recursos a todas as partes interessadas Este gráfico ilustra quantas horas uma pessoa um departamento ou uma equipe inteira de projeto serão necessários a cada semana ou mês durante o projeto O gráfico pode incluir uma linha horizontal que representa o número máximo de horas disponíveis de um recurso específico As barras que se estendem além do número máximo de horas disponíveis identificam a necessidade de uma estratégia de otimização dos recursos Seção 6624 tais como o acréscimo de mais recursos ou a modificação do cronograma Um exemplo de histograma de recursos é ilustrado na Figura 96 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 266 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 300 275 250 225 200 175 150 125 100 75 50 25 0 Jan Fev Mar Abr Mai 9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22 Carga horária para projetistas sênior 40 Figura 96 Histograma de recursos ilustrativo Plano de liberação de pessoal Determinar o método e a ocasião para liberar membros da equipe beneficia tanto o projeto quanto os membros da equipe Quando membros da equipe são liberados de um projeto os custos associados a esses recursos não são mais lançados no projeto o que reduz os custos do projeto A motivação melhora quando transições tranquilas para futuros projetos já estão planejadas Um plano de liberação de pessoal também ajuda a reduzir os riscos de recursos humanos que podem ocorrer durante ou no final de um projeto Necessidades de treinamento Caso se espere que os membros da equipe possam não ter as competências necessárias um plano de treinamento poderá ser desenvolvido como parte do projeto O plano também pode incluir formas de ajudar os membros da equipe a obter certificações que comprovariam sua capacidade para beneficiar o projeto Reconhecimento e recompensas Critérios claros para recompensas e um sistema planejado para seu uso ajudam a promover e reforçar os comportamentos desejados Para serem eficazes o reconhecimento e as recompensas devem se basear em atividades e desempenho que possam ser controlados por uma pessoa Por exemplo um membro da equipe que será recompensado por cumprir os objetivos de custos deve ter um nível de controle apropriado sobre as decisões que afetam as despesas Criar um plano com prazos definidos para distribuição de recompensas garante que o reconhecimento ocorra e não seja esquecido O reconhecimento e as recompensas são parte do processo Desenvolver a equipe do projeto Seção 93 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 267 9 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Conformidade O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir estratégias para cumprimento das regulamentações do governo aplicáveis contratos com sindicatos e outras políticas de recursos humanos estabelecidas Segurança Políticas e procedimentos que protegem os membros da equipe contra riscos de segurança podem ser incluídos no plano de gerenciamento de pessoal e no registro dos riscos 92 Mobilizar a equipe do projeto Mobilizar a equipe do projeto é o processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as atividades do projeto O principal benefício desse processo consiste em esboçar e orientar a seleção da equipe e designar responsabilidades a fim de se obter uma equipe de sucesso As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo são ilustrados na Figura 97 A Figura 98 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento dos recursos humanos 2 Fatores ambientais da empresa 3 Ativos de processos organizacionais 1 Prédesignação 2 Negociação 3 Contratação 4 Equipes virtuais 5 Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos 1 Designações do pessoal do projeto 2 Calendários dos recursos 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Figura 97 Mobilizar a equipe do projeto entradas ferramentas e técnicas e saídas 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 268 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Gerenciamento dos recursos humanos do projeto 92 Mobilizar a equipe do projeto 91 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos 93 Desenvolver a equipe do projeto 94 Gerenciar a equipe do projeto Ativos de processos organizacionais Fatores ambientais da empresa Plano de gerenciamento dos recursos humanos Calendários dos recursos Designações do pessoal do projeto Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 65 Estimar as durações das atividades 64 Estimar os recursos das atividades 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 66 Desenvolver o cronograma 73 Determinar o orçamento Empresa organização Figura 98 Diagrama do fluxo de dados do processo Mobilizar a equipe do projeto A equipe de gerenciamento do projeto pode ou não ter controle direto sobre a seleção dos membros da equipe devido a acordos de negociação coletiva uso de pessoal subcontratado ambiente de projeto em estrutura matricial relações hierárquicas internas ou externas ou diversas outras razões É importante que os seguintes fatores sejam considerados durante o processo de mobilização da equipe do projeto O gerente de projetos ou a equipe de gerenciamento de projetos deve negociar com eficácia e influenciar outras pessoas que estejam em uma posição de fornecer os recursos humanos necessários para o projeto Deixar de mobilizar os recursos humanos necessários para o projeto pode afetar os cronogramas e orçamentos a satisfação do cliente a qualidade e os riscos Recursos humanos ou capacidades insuficientes podem reduzir a probabilidade de sucesso e na pior das hipóteses resultar no cancelamento do projeto Se os recursos humanos não estiverem disponíveis devido a restrições fatores econômicos ou designações anteriores para outros projetos o gerente de projetos ou a equipe do projeto pode precisar designar recursos alternativos talvez com menos competências desde que não ocorra infração de requisitos jurídicos regulatórios obrigatórios ou outros critérios específicos 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 269 9 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Esses fatores devem ser considerados e planejados nas etapas de planejamento do projeto O gerente de projetos ou a equipe de gerenciamento de projetos deverá considerar o impacto de qualquer indisponibilidade de recursos humanos necessários no cronograma no orçamento nos riscos na qualidade nos planos de treinamento e nos outros planos de gerenciamento do projeto 921 Mobilizar a equipe do projeto entradas 9211 Plano de gerenciamento dos recursos humanos Descrito na Seção 9131 O plano de gerenciamento dos recursos humanos fornece orientação sobre como os recursos humanos do projeto devem ser identificados mobilizados gerenciados e por fim liberados Ele inclui Papéis e responsabilidades definindo os cargos as habilidades e as competências que o projeto exige Organogramas do projeto indicando o número de pessoas necessárias para o projeto e Plano de gerenciamento de pessoal delineando os períodos de tempo em que cada membro da equipe do projeto será necessário e outras informações importantes para engajar a equipe do projeto 9212 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 Os fatores ambientais da empresa que influenciam o processo Mobilizar a equipe do projeto incluem mas não estão limitados a Informações existentes de recursos humanos incluindo disponibilidade níveis de competência experiência anterior interesse em trabalhar no projeto e taxas de custo Políticas de administração de pessoal como por exemplo as que afetam a terceirização Estrutura organizacional conforme descrita na Seção 231 e Equipe baseada no mesmo lugar ou em vários lugares 9213 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Mobilizar a equipe do projeto incluem mas não estão limitados às políticas padrão da organização processo e procedimentos 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 270 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 922 Mobilizar a equipe do projeto ferramentas e técnicas 9221 Prédesignação Quando os membros da equipe do projeto são selecionados com antecedência eles são considerados pré designados Esta situação pode ocorrer se o projeto é resultado de pessoas específicas sendo identificadas como parte de uma proposta competitiva se o projeto depende dos conhecimentos especializados de pessoas específicas ou se algumas designações de pessoal são definidas no termo de abertura do projeto 9222 Negociação As designações de pessoal são negociadas em muitos projetos Por exemplo a equipe de gerenciamento do projeto poderá precisar negociar com Gerentes funcionais para garantir que o projeto receba pessoal com as competências adequadas e no prazo necessário e que os membros da equipe do projeto estarão capazes dispostos e autorizados a trabalhar no projeto até que suas responsabilidades sejam concluídas Outras equipes de gerenciamento de projetos na organização executora para designar de forma apropriada recursos humanos escassos ou especializados e Organizações externas fornecedores prestadores de serviços e contratados externos etc para obter recursos humanos apropriados escassos especializados qualificados certificados ou de outro tipo especificado É necessário dedicar atenção especial ao negociar políticas práticas processos diretrizes normas jurídicas e outros critérios com partes externas A capacidade da equipe de gerenciamento do projeto para influenciar outras pessoas tem um papel importante na negociação das designações de pessoal assim como as questões políticas das organizações envolvidas Por exemplo um gerente funcional vai ponderar os benefícios e a visibilidade de projetos concorrentes ao determinar onde designar as pessoas com desempenho excepcional solicitadas por diversas equipes de projeto 9223 Contratação Quando a organização executora não pode fornecer o pessoal necessário para concluir um projeto os serviços necessários poderão ser contratados de fontes externas Isso pode envolver a contratação de consultores individuais ou subcontratação de trabalho de outra organização 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 271 9 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 9224 Equipes virtuais O uso de equipes virtuais cria novas possibilidades de mobilizar membros da equipe do projeto As equipes virtuais podem ser definidas como grupos de pessoas com um objetivo compartilhado que executam seus papéis sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo A disponibilidade da tecnologia de comunicação como emails audioconferências mídia social reuniões pela Internet e videoconferências viabilizaram as equipes virtuais O formato de equipe virtual possibilita Formar equipes com pessoas da mesma organização que moram em áreas geográficas dispersas Acrescentar conhecimentos especializados a uma equipe de projeto mesmo quando o especialista não está na mesma área geográfica Incorporar funcionários que trabalham em escritórios residenciais Formar equipes com pessoas que trabalham em turnos horários ou dias diferentes Incluir pessoas com limitações de mobilidade ou incapacidades e Implementar projetos que teriam sido ignorados devido aos custos com viagens Há algumas desvantagens relacionadas com as equipes virtuais tais como a possibilidade de mal entendidos a sensação de isolamento dificuldades no compartilhamento do conhecimento e experiências entre os membros da equipe e o custo da tecnologia apropriada O planejamento das comunicações tornase cada vez mais importante em um ambiente de equipe virtual Poderá ser necessário um prazo adicional para definir expectativas claras facilitar as comunicações desenvolver protocolos para solucionar conflitos incluir pessoas no processo decisório entender diferenças culturais e compartilhar o crédito pelos êxitos 9225 Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos Critérios de seleção são frequentemente usados como parte do processo de contratação da equipe do projeto Através do uso de uma ferramenta de análise de decisão envolvendo critérios múltiplos os critérios são desenvolvidos e usados para classificar ou pontuar possíveis membros da equipe Os critérios são determinados de acordo com a importância relativa das necessidades dentro da equipe Alguns exemplos dos critérios de seleção que podem ser usados na pontuação de membros da equipe são mostrados a seguir Disponibilidade Identificar se o membro da equipe está disponível para trabalhar no projeto dentro do prazo exigido Verificar a existência de quaisquer preocupações sobre disponibilidade na duração do projeto Custo Verificar se o custo de acréscimo do membro da equipe está dentro do orçamento recomendado Experiência Verificar se o membro da equipe possui experiência relevante que contribuirá para o êxito do projeto Capacidade Verificar se o membro da equipe possui as competências necessárias para o projeto 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 272 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Conhecimento Considerar se o membro da equipe possui conhecimento relevante sobre o cliente implementação de projetos semelhantes e nuanças do ambiente do projeto Habilidades Determinar se o membro da equipe possui as habilidades relevantes para usar uma ferramenta do projeto em implementação ou treinamento Atitude Determinar se o membro possui a habilidade para trabalhar com outras pessoas em uma equipe coesa Fatores internacionais Considerar a localização o fuso horário e as habilidades de comunicação do membro da equipe 923 Mobilizar a equipe do projeto saídas 9231 Designações do pessoal do projeto O pessoal do projeto estará pronto quando pessoas apropriadas tiverem sido designadas para a equipe A documentação dessas designações pode incluir um diretório da equipe do projeto memorandos para membros da equipe e inclusão de nomes em outras partes do plano de gerenciamento do projeto como organogramas e cronogramas 9232 Calendários de recursos Os calendários dos recursos documentam os períodos de tempo durante os quais cada membro da equipe do projeto está disponível para trabalhar no projeto A criação de um cronograma confiável Seção 6631 depende de um bom entendimento das disponibilidade e restrições de cada pessoa incluindo fusos horários horários de trabalho férias feriados locais e compromissos com outros projetos 9233 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados ao plano de gerenciamento dos recursos humanos Por exemplo a pessoa designada para uma função prédefinida pode não satisfazer todos os requisitos descritos no plano de gerenciamento dos recursos humanos Quando tais diferenças ocorrem o plano de gerenciamento do projeto necessita ser atualizado a fim de mudar a estrutura os papéis ou as responsabilidades da equipe 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 273 9 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 93 Desenvolver a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto é o processo de melhoria de competências da interação da equipe e do ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto O principal benefício deste processo é que ele resulta no trabalho de equipe melhorado habilidades interpessoais e competências aprimoradas empregados motivados taxas reduzidas de rotatividade de pessoal e numa melhoria do desempenho do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustrados na Figura 99 A Figura 910 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento dos recursos humanos 2 Designações do pessoal do projeto 3 Calendários dos recursos 1 Habilidades interpessoais 2 Treinamento 3 Atividades de construção da equipe 4 Regras básicas 5 Agrupamento 6 Reconhecimento e recompensas 7 Ferramentas de avaliação dos funcionários 1 Avaliações do desempenho da equipe 2 Atualizações nos fatores ambientais da empresa Figura 99 Desenvolver a equipe do projeto entradas ferramentas e técnicas e saídas Gerenciamento dos recursos humanos do projeto 93 Desenvolver a equipe do projeto 91 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos 92 Mobilizar a equipe do projeto 94 Gerenciar a equipe do projeto Atualizações nos fatores ambientais da empresa Plano de gerenciamento dos recursos humanos Calendários dos recursos Avaliação do desempenho da equipe Designações do pessoal do projeto Calendários dos recursos 122 Conduzir as aquisições Empresa organização Figura 910 Diagrama do fluxo de dados do processo Desenvolver a equipe do projeto 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 274 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Os gerentes de projetos devem adquirir habilidades para identificar construir manter motivar liderar e inspirar as equipes de projetos a alcançar um alto desempenho de equipe e cumprir os objetivos do projeto O trabalho em equipe é um fator essencial para o êxito do projeto e desenvolver equipes de projetos eficazes é uma das responsabilidades primárias do gerente de projetos Os gerentes de projetos devem criar um ambiente que facilite o trabalho em equipe Os gerentes de projetos devem motivar a equipe continuamente proporcionando desafios e oportunidades oferecendo feedback e apoio conforme necessário e reconhecendo e recompensando o bom desempenho Uma equipe de alto desempenho pode ser formada com o uso de comunicações abertas e eficazes criandose oportunidades de formação de equipe incentivandose a confiança entre os membros da equipe administrandose conflitos de forma construtiva e estimulandose soluções de problemas e tomadas de decisão de forma colaborativa O gerente de projetos deve solicitar o apoio da administração eou influenciar as partes interessadas apropriadas para mobilizar os recursos necessários para desenvolver equipes de projeto eficazes Os gerentes de projetos operam em um ambiente global e trabalham em projetos caracterizados pela diversidade cultural Com frequência os membros da equipe têm experiência em setores diversos sabem vários idiomas e às vezes operam na linguagem da equipe que pode ser uma linguagem ou norma que não é a sua nativa A equipe de gerenciamento de projetos deve aproveitar tais diferenças culturais concentrar se em desenvolver e apoiar a equipe do projeto ao longo do ciclo de vida do mesmo e promover o trabalho de forma interdependente em um clima de confiança mútua Desenvolver a equipe do projeto melhora as habilidades das pessoas as competências técnicas o ambiente global da equipe e o desempenho do projeto Requer comunicação clara oportuna eficaz e eficiente entre os membros da equipe ao longo da vida do projeto Os objetivos de desenvolver uma equipe de projeto incluem mas não estão limitados a Aprimorar os conhecimentos e as habilidades dos membros da equipe para aumentar sua capacidade de concluir as entregas do projeto enquanto reduz os custos e os cronogramas e melhora a qualidade Aprimorar os sentimentos de confiança e consenso entre os membros da equipe para melhorar a motivação reduzir os conflitos e aumentar o trabalho em equipe e Criar uma cultura de equipe dinâmica coesa e colaborativa a fim de 1 melhorar a produtividade individual e da equipe o espírito de equipe e a cooperação e 2 permitir o treinamento e mentoria entre os próprios membros da equipe para compartilhar conhecimentos e experiências 931 Desenvolver a equipe do projeto entradas 9311 Plano de gerenciamento dos recursos humanos Descrito na Seção 9131 O plano de gerenciamento dos recursos humanos fornece orientação sobre como os recursos humanos do projeto devem ser definidos mobilizados controlados e por fim liberados Ele identifica as estratégias de treinamento e planos de desenvolvimento para a equipe do projeto Itens como recompensas feedback treinamento adicional e ações disciplinares podem ser acrescentados ao plano como resultado de avaliações periódicas do desempenho da equipe e outras formas de gerenciamento da equipe do projeto 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 275 9 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 9312 Designações do pessoal do projeto Descritas na Seção 9231 O desenvolvimento da equipe começa com uma lista dos membros da equipe do projeto Os documentos de designações do pessoal do projeto identificam as pessoas que estão na equipe 9313 Calendários de recursos Descritos na Seção 9232 Os calendários de recursos identificam as ocasiões em que os membros da equipe do projeto podem participar de atividades de desenvolvimento da equipe 932 Desenvolver a equipe do projeto ferramentas e técnicas 9321 Habilidades interpessoais Habilidades interpessoais às vezes conhecidas como soft skills são competências comportamentais que incluem capacidades tais como habilidades de comunicação inteligência emocional resolução de conflitos negociação influência construção de equipe e facilitação de grupos Essas competências sociais são bens preciosas no desenvolvimento da equipe do projeto Por exemplo a equipe de gerenciamento do projeto pode usar a inteligência emocional para reduzir a tensão e aumentar a cooperação através da identificação avaliação e controle dos sentimentos dos membros da equipe do projeto antevendo suas ações reconhecendo suas preocupações e fazendo um acompanhamento dos seus problemas 9322 Treinamento O treinamento inclui todas as atividades projetadas para aprimorar as competências dos membros da equipe de projetos O treinamento pode ser formal ou informal Exemplos de métodos incluem o treinamento na sala de aula online ou baseado em computador o treinamento realizado no trabalho com orientação de outro membro da equipe de projetos a mentoria e o coaching Se os membros da equipe do projeto não têm as habilidades gerenciais ou técnicas necessárias tais técnicas podem ser desenvolvidas como parte do trabalho do projeto O treinamento agendado ocorre conforme definido no plano de gerenciamento dos recursos humanos O treinamento não planejado ocorre como resultado de observação conversas e avaliações de desempenho do projeto realizadas durante o processo de gerenciamento da equipe do projeto Os custos de treinamento poderiam ser incluídos no orçamento do projeto ou incorridos pela organização executora caso as habilidades acrescentadas possam ser úteis para projetos futuros Poderia ser feito por instrutores internos ou externos 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 276 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 9323 Atividades de grupo As atividades de construção da equipe podem variar desde uma apresentação de cinco minutos durante uma reunião de avaliação do andamento até uma experiência em outro local com um facilitador profissional com o objetivo de aprimorar as relações interpessoais O objetivo das atividades de grupo é ajudar membros individuais da equipe a trabalhar juntos eficientemente As estratégias de grupo são especialmente valiosas quando os membros trabalham em locais remotos sem o benefício do contato presencial Comunicações e atividades informais podem ajudar a desenvolver confiança e estabelecer bons relacionamentos de trabalho Como um processo contínuo a construção da equipe é crucial para o êxito do projeto Embora a construção da equipe seja essencial nas fases iniciais de um projeto ele é um processo sem fim As mudanças em um ambiente de projeto são inevitáveis e para gerenciálas com eficácia um esforço de desenvolvimento de equipe contínuo ou renovado deve ser aplicado O gerente de projetos deve monitorar continuamente a funcionalidade e o desempenho da equipe para determinar se são necessárias quaisquer ações para prevenir ou corrigir diversos problemas da equipe Um dos modelos usados para descrever o desenvolvimento da equipe é a Escada de Tuckman Tuckman 1965 Tuckman Jensen 1977 que inclui as cinco etapas de desenvolvimento pelas quais passam as equipes Embora a ocorrência ordenada dessas etapas seja comum não é incomum que uma equipe fique estagnada em uma etapa específica ou regrida para uma etapa anterior Os projetos com membros da equipe que trabalharam juntos no passado podem pular uma etapa Formação Nesta fase a equipe se encontra e é informada sobre o projeto seus papéis e responsabilidades formais Os membros da equipe tendem a ser independentes e a não estarem tão abertos nesta fase Conflito Nesta fase a equipe começa a considerar o trabalho do projeto as decisões técnicas e a abordagem de gerenciamento de projetos Se os membros da equipe não estiverem colaborativos e receptivos a ideias e pontos de vista diferentes o ambiente pode se tornar contraprodutivo Acordo Na fase de acordo os membros da equipe começam a trabalhar juntos e ajustam seus hábitos e comportamentos de trabalho para apoiar a equipe Os membros da equipe aprendem a confiar uns nos outros Desempenho As equipes que alcançam a etapa de desempenho funcionam como uma unidade bem organizada São interdependentes e solucionam os problemas com segurança e eficácia Dispersão Na fase de dispersão a equipe conclui o trabalho e se desliga do projeto Isso normalmente ocorre quando o pessoal é liberado do projeto logo que os resultados são finalizados ou como parte da execução do processo Encerrar o projeto ou fase Seção 46 A duração de uma etapa específica depende da dinâmica do tamanho e da liderança da equipe Os gerentes de projetos devem ter um bom entendimento da dinâmica da equipe para orientar os membros durante todas as etapas de forma eficaz 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 277 9 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 9324 Regras básicas As regras básicas definem expectativas claras a respeito do comportamento aceitável dos membros da equipe do projeto Um compromisso com diretrizes claras desde o início reduz os malentendidos e aumenta a produtividade Discutir regras básicas em áreas tais como código de conduta comunicação trabalho em equipe ou cumprir normas de etiqueta permite que os membros da equipe descubram quais valores são importantes para os outros Todos os membros da equipe do projeto compartilham a responsabilidade pela aplicação das regras definidas 9325 Agrupamento O agrupamento também referido como matriz apertada envolve colocar alguns ou todos os membros mais ativos da equipe do projeto no mesmo local físico para aprimorar sua capacidade de atuar como uma equipe O agrupamento pode ser temporário como em ocasiões estrategicamente importantes durante o projeto ou durante o projeto inteiro As estratégias de agrupamento podem incluir uma sala de reuniões da equipe às vezes chamada de sala de guerra lugares para publicação de cronogramas e outros lugares que incentivam a comunicação e ao senso de comunidade Embora o agrupamento seja considerado uma boa estratégia o uso de equipes virtuais pode proporcionar benefícios tais como o uso de recursos mais hábeis custos reduzidos menos viagens e despesas com transferências e a proximidade dos membros da equipe dos fornecedores clientes ou de outras partes interessadas importantes 9326 Reconhecimento e recompensas Parte do processo de desenvolvimento da equipe envolve reconhecer e recompensar o comportamento desejável Os planos originais sobre formas de recompensar as pessoas são desenvolvidos durante o processo Planejar o gerenciamento dos recursos humanos É importante reconhecer que uma recompensa específica concedida a qualquer indivíduo só será eficaz se atender a uma necessidade valorizada por aquele indivíduo As decisões de conceder prêmios são tomadas formal ou informalmente durante o processo de gerenciamento da equipe do projeto através das avaliações de desempenho do projeto Seção 9422 As diferenças culturais devem ser consideradas ao determinar o reconhecimento e as recompensas As pessoas ficam motivadas se sentem que são valorizadas na organização e que este valor é demonstrado pelas recompensas que recebem Em geral o dinheiro é considerado um aspecto tangível de qualquer sistema de recompensas mas as recompensas intangíveis podem ser tão ou mais eficazes A maioria dos membros da equipe de projetos são motivados por oportunidades para se desenvolver se realizar e usar suas habilidades profissionais enfrentando novos desafios Uma boa estratégia para gerentes de projetos é conceder à equipe o reconhecimento durante o ciclo de vida do projeto e não esperar até que projeto seja concluído 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 278 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 9327 Ferramentas de avaliação dos funcionários As ferramentas de avaliação dos funcionários dão ao gerente do projeto e à equipe do projeto uma percepção dos pontos fracos e fortes Essas ferramentas ajudam os gerentes de projetos a analisar as preferências e aspirações dos membros da equipe como eles processam e organizam as informações como tendem a tomar decisões e como preferem interagir com as pessoas Várias ferramentas estão disponíveis tais como pesquisas sobre atitudes avaliações específicas entrevistas estruturadas testes de habilidade e grupos de discussão Essas ferramentas podem melhorar a compreensão confiança compromisso e comunicações entre os membros da equipe e fazer com que as equipes se tornem mais produtivas no decorrer do projeto 933 Desenvolver a equipe do projeto saídas 9331 Avaliações do desempenho da equipe À medida que esforços de desenvolvimento da equipe do projeto tais como treinamento formação da equipe e agrupamento são implementados a equipe de gerenciamento do projeto realiza avaliações formais ou informais da eficácia da equipe do projeto As estratégias e atividades eficazes para desenvolvimento da equipe devem aumentar o desempenho da equipe o que aumenta a probabilidade de cumprir os objetivos do projeto Os critérios para avaliação do desempenho da equipe devem ser determinados por todas as partes apropriadas e incorporados nas entradas do Desenvolvimento da equipe do projeto O desempenho de uma equipe bemsucedida é medido em termos de êxito técnico de acordo com objetivos acordados para o projeto incluindo os níveis de qualidade desempenho em relação ao cronograma conclusão no prazo e desempenho em relação ao orçamento conclusão de acordo com restrições financeiras As equipes de alto desempenho são caracterizadas por esse comportamento orientado a tarefas e a resultados A avaliação da eficácia de uma equipe pode incluir indicadores como Melhorias em habilidades que permitam que as pessoas realizem as tarefas com mais eficácia Melhorias em competências que ajudam a equipe a ter melhor desempenho como equipe Redução na taxa de rotatividade do pessoal e Aumento na coesão da equipe com os membros da equipe compartilhando informações e experiências abertamente e se ajudando para melhorar o desempenho geral do projeto 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 279 9 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Como resultado da realização de uma avaliação do desempenho geral da equipe a equipe de gerenciamento do projeto pode identificar o treinamento o coaching a mentoria a assistência ou as mudanças específicas necessárias para melhorar o desempenho da equipe Isso também deve incluir a identificação de recursos adequados ou necessários para alcançar e implementar as melhorias identificadas na avaliação Esses recursos e recomendações para melhoria da equipe devem ser bem documentados e encaminhados às partes relevantes 9332 Atualizações nos fatores ambientais da empresa Os fatores ambientais da empresa que podem ser atualizados como resultado do processo Desenvolver a equipe do projeto incluem entre outros administração de pessoal registros de treinamento de funcionários e avaliações das habilidades 94 Gerenciar a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto é o processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe fornecer feedback resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto O principal benefício deste processo é que ele influencia o comportamento da equipe gerencia conflitos soluciona problemas e avalia o desempenho dos membros da equipe As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustrados na Figura 911 A Figura 912 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento dos recursos humanos 2 Designações do pessoal do projeto 3 Avaliações do desempenho da equipe 4 Registro das questões 5 Relatórios de desempenho do trabalho 6 Ativos de processos organizacionais 1 Observação e conversas 2 Avaliações de desempenho do projeto 3 Gerenciamento de conflitos 4 Habilidades interpessoais 1 Solicitações de mudança 2 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações nos documentos do projeto 4 Atualizações nos fatores ambientais da empresa 5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura 911 Gerenciar a equipe do projeto entradas ferramentas e técnicas e saídas 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 280 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Gerenciamento dos recursos humanos do projeto 94 Gerenciar a equipe do projeto 92 Mobilizar a equipe do projeto 91 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos 93 Desenvolver a equipe do projeto Atualizações nos ativos de processos organizacionais Atualizações nos fatores ambientais da empresa Designações do pessoal do projeto Avaliação do desempenho da equipe Plano de gerenciamento dos recursos humanos Atualizações nos documentos do projeto Solicitações de mudança Registro das questões Ativos de processos organizacionais Relátórios de desempenho do trabalho Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 45 Realizar o controle integrado de mudanças 133 Gerenciar o engajamento das partes interessadas 44 Monitorar e controlar o trabalho do projeto Empresa organização Documentos do projeto Figura 912 Diagrama do fluxo de dados do processo Gerenciar a equipe do projeto Como resultado do gerenciamento da equipe do projeto as solicitações de mudança são encaminhadas o plano de gerenciamento dos recursos humanos é atualizado as questões são resolvidas são fornecidos comentários para as avaliações de desempenho e as lições aprendidas são acrescentadas ao banco de dados da organização Gerenciar a equipe do projeto requer diversas habilidades de gerenciamento para estimular o trabalho em equipe e integrar os esforços dos membros da equipe para criar equipes de alto desempenho O gerenciamento da equipe envolve uma combinação de habilidades com ênfase especial em comunicação gerenciamento de conflitos negociação e liderança Os gerentes de projetos devem fornecer tarefas desafiadoras para os membros da equipe e reconhecimento pelo alto desempenho 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 281 9 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 941 Gerenciar a equipe do projeto entradas 9411 Plano de gerenciamento dos recursos humanos Descrito na Seção 9231 O plano de gerenciamento dos recursos humanos fornece orientação sobre como os recursos humanos do projeto devem ser definidos mobilizados gerenciados controlados e por fim liberados Ele inclui mas não está limitado a Papéis e responsabilidades Organização do projeto e Plano de gerenciamento de pessoal 9412 Designações do pessoal do projeto Descritas na Seção 9231 As designações do pessoal do projeto fornecem a documentação que inclui a lista de membros da equipe do projeto 9413 Avaliações do desempenho da equipe Descritas na Seção 9331 A equipe de gerenciamento do projeto faz avaliações periódicas formais ou informais do desempenho da equipe do projeto Ao avaliar continuamente o desempenho da equipe do projeto é possível adotar ações para solucionar problemas modificar a comunicação abordar conflitos e melhorar a interação da equipe 9414 Registro das questões As questões surgem durante o gerenciamento da equipe de projetos O registro das questões pode ser usado para documentar e monitorar quem é responsável pela resolução de questões específicas num prazo definido 9415 Relatórios de desempenho do trabalho Descritos na Seção 4432 Os relatórios de desempenho do trabalho fornecem documentação sobre a situação atual do projeto em comparação com as previsões do projeto As áreas de desempenho que podem ajudar o gerenciamento da equipe do projeto incluem resultados de controle do cronograma controle de custos controle da qualidade e validação do escopo As informações dos relatórios de desempenho e as previsões relacionadas ajudam a determinar os requisitos futuros de recursos humanos reconhecimento e recompensas e atualizações no plano de gerenciamento de pessoal 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 282 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 9416 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Gerenciar a equipe do projeto incluem entre outros Certificados de reconhecimento Newsletters Websites Sistemas de bônus Uniformes corporativos e Outros benefícios organizacionais 942 Gerenciar a equipe do projeto ferramentas e técnicas 9421 Observação e conversas Observação e conversas são usadas para manterse atualizado em relação ao trabalho e atitudes dos membros da equipe do projeto A equipe de gerenciamento do projeto monitora o progresso em relação às entregas do projeto conquistas que são motivo de orgulho para os membros da equipe e questões interpessoais 9422 Avaliações de desempenho do projeto Os objetivos para realizar avaliações de desempenho ao longo de um projeto podem incluir esclarecimento de papéis e responsabilidades feedback construtivo para os membros da equipe descoberta de questões desconhecidas ou não resolvidas desenvolvimento de planos de treinamento individuais e o estabelecimento de metas específicas para períodos futuros A necessidade de avaliações de desempenho do projeto formais ou informais depende da duração e complexidade do projeto da política organizacional de requisitos de contratos de trabalho e da quantidade e qualidade da comunicação 9423 Gerenciamento de conflitos Os conflitos são inevitáveis em um ambiente de projeto As origens de conflitos incluem recursos escassos prioridades de cronograma e estilos de trabalho pessoais As regras básicas da equipe as normas do grupo e práticas sólidas de gerenciamento de projetos como planejamento das comunicações e definição de papéis reduzem a quantidade de conflitos 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 283 9 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Um gerenciamento de conflitos bemsucedido resulta em maior produtividade e em relacionamentos de trabalho positivos Quando o gerenciamento é adequado as diferenças de opinião podem resultar em aumento da criatividade e melhoria no processo decisório Se as diferenças se tornam um fator negativo os membros da equipe do projeto são inicialmente responsáveis pela sua resolução Se o conflito se ampliar o gerente de projetos deve ajudar a facilitar uma resolução satisfatória O conflito deve ser abordado o mais cedo possível e em geral com privacidade usando uma abordagem direta e colaborativa Se o conflito continuar procedimentos formais podem ser usados incluindo ações disciplinares O êxito dos gerentes de projetos no gerenciamento das suas equipes de projetos geralmente depende muito da sua capacidade para solucionar conflitos Diferentes gerentes de projetos podem utilizar diferentes métodos na resolução de conflitos Os fatores que influenciam os métodos de resolução de conflitos incluem Importância relativa e intensidade do conflito Pressão de prazo para resolver o conflito Posição assumida pelas pessoas envolvidas e Motivação para resolver o conflito a longo ou curto prazo Existem cinco técnicas gerais para resolver conflitos Como cada uma delas tem o seu lugar e sua função elas não são apresentadas em nenhuma ordem específica RetirarEvitar Recuar de uma situação de conflito atual ou potencial adiando a questão até estar mais bem preparado ou ser resolvida por outros SuavizarAcomodar Enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças abrindo mão da sua posição em favor das necessidades das outras pessoas para manter a harmonia e os relacionamentos ComprometerReconciliar Encontrar soluções que tragam algum grau de satisfação para todas as partes a fim de alcançar uma solução temporária ou parcial para o conflito ForçarDirecionar Forçar um ponto de vista às custas de outro oferecer apenas soluções ganha perde geralmente aplicadas através de uma posição de poder para resolver uma emergência ColaborarResolver o problema Incorporar diversos pontos de vista e opiniões com perspectivas diferentes exige uma atitude cooperativa e um diálogo aberto que normalmente conduz ao consenso e ao comprometimento 9424 Habilidades interpessoais Os gerentes de projetos usam uma combinação de habilidades técnicas pessoais e conceituais para analisar situações e interagir de forma apropriada com os membros da equipe O uso de habilidades interpessoais apropriadas permite que os gerentes de projetos aproveitem ao máximo os pontos fortes de todos os membros da equipe 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 284 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Exemplos de habilidades interpessoais usadas com maior frequência por um gerente de projetos incluem Liderança Os projetos bemsucedidos requerem habilidades sólidas de liderança A liderança é importante em todas as fases do ciclo de vida do projeto Existem muitas teorias de liderança que definem os estilos de liderança que devem ser usados para cada situação ou equipe conforme necessário É especialmente importante comunicar a visão e inspirar a equipe do projeto a alcançar o alto desempenho Influência Como os gerentes de projetos frequentemente têm pouca ou nenhuma autoridade direta sobre os membros da equipe em um ambiente matricial sua capacidade para influenciar as partes interessadas oportunamente é essencial para o êxito do projeto As principais habilidades de influência incluem A capacidade de ser persuasivo e expressar claramente as ideias e as posições Alta capacidade para ouvir ativa e eficazmente Estar ciente e considerar diversas perspectivas em qualquer situação e Coletar informações relevantes e críticas para abordar questões importantes e alcançar acordos mantendo a confiança mútua Processo decisório eficaz Envolve a capacidade para negociar e influenciar a organização e a equipe de gerenciamento de projetos Algumas diretrizes para o processo decisório incluem Foco nas metas que devem ser alcançadas Seguir um processo para a tomada de decisões Estudar os fatores ambientais Analisar as informações disponíveis Desenvolver qualidades pessoais dos membros da equipe Estimular a criatividade da equipe e Gerenciar o risco 943 Gerenciar a equipe do projeto saídas 9431 Solicitações de mudança As mudanças de pessoal seja por opção ou por eventos incontroláveis podem afetar o restante do plano de gerenciamento do projeto Quando as questões de pessoal atrapalham a equipe do projeto a aderir ao plano de gerenciamento do projeto como fazer com que o prazo seja extendido ou o estouro do orçamento uma solicitação de mudança pode ser processada pelo processo Realizar o controle integrado de mudanças As mudanças de pessoal podem incluir transferência de pessoas para outras tarefas terceirização de parte do trabalho e substituição de membros da equipe que se afastaram 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 285 9 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Ações preventivas são as ações desenvolvidas para reduzir a probabilidade eou o impacto dos problemas antes que eles ocorram Essas ações podem incluir o treinamento multidisciplinado para reduzir os problemas durante as ausências de membros da equipe do projeto e esclarecimentos adicionais sobre os papéis para garantir que todas as responsabilidades sejam cumpridas 9432 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem mas não se limitam ao plano de gerenciamento dos recursos humanos 9433 Atualizações nos documentos do projeto Os documentos do projeto que podem ser indiretamente atualizados incluem mas não se limitam a Registro das questões Descrição dos papéis e Designações do pessoal do projeto 9434 Atualizações nos fatores ambientais da empresa Os fatores ambientais da empresa que poderão requerer atualizações como resultado do processo Gerenciar a equipe projeto incluem mas não se limitam a Comentários para as avaliações de desempenho organizacionais e Atualizações das habilidades do pessoal 9435 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Os ativos de processos organizacionais que poderão requerer atualizações como resultado do processo Gerenciar a equipe do projeto incluem mas não se limitam a Informações históricas e documentação de lições aprendidas Modelos e Processos padronizados da empresa 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 287 10 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas coletadas criadas distribuídas armazenadas recuperadas gerenciadas controladas monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto quer sejam internas em todos os níveis da organização ou externas à organização A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas do projeto que podem ter diferenças culturais e organizacionais diferentes níveis de conhecimento e diversas perspectivas e interesses que podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do projeto A Figura 101 fornece uma visão geral dos processos do gerenciamento das comunicações do projeto que são 101 Planejar o gerenciamento das comunicaçõesO processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicações do projeto com base nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais disponíveis 102 Gerenciar as comunicaçõesO processo de criar coletar distribuir armazenar recuperar e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações 103 Controlar as comunicações O processo de monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas Esses processos interagem entre si e com os de outras áreas de conhecimento como descrito com detalhes na Seção 3 e no Anexo A1 As atividades de comunicação envolvidas nesses processos podem ter frequentemente muitas dimensões potenciais que devem ser consideradas incluindo mas não se limitando a Interna dentro do projeto e externa cliente fornecedores outros projetos organizações o público Formal relatórios minutas instruções e informal emails memorandos discussões ad hoc Vertical nos níveis superiores e inferiores da organização e horizontal com colegas Oficial boletins informativos relatório anual e não oficial comunicações confidenciais e Escrita e oral e verbal inflexões da voz e não verbal linguagem corporal 10 10 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 288 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A maioria das habilidades de comunicação é comum ao gerenciamento geral e ao gerenciamento do projeto e incluem sem se limitar a Escutar ativamente e de modo eficaz Perguntar discutindo ideias e situações para assegurar um entendimento melhor Educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja mais eficaz Levantar dados para identificar ou confirmar as informações Definir e administrar as expectativas Persuadir uma pessoa equipe ou organização a executar uma ação Motivar para encorajar ou reassegurar Orientar para melhorar o desempenho e alcançar os resultados desejados Negociar para conseguir acordos mutuamente aceitáveis entre as partes Solucionar conflitos para evitar impactos negativos e Resumir recapitular e identificar as etapas seguintes 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Registro das partes interessadas 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Análise de requisitos das comunicações 2 Tecnologias de comunicações 3 Modelos de comunicações 4 Métodos de comunicação 5 Reuniões 3 Saídas 1 Plano de gerenciamento das comunicações 2 Atualizações nos documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento das comunicações 2 Relatórios de desempenho do trabalho 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Tecnologias de comunicações 2 Modelos de comunicações 3 Métodos de comunicação 4 Sistemas de gerenciamento de informações 5 Relatórios de desempenho 3 Saídas 1 Comunicações do projeto 2 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações nos documentos do projeto 4 Atualizações nos ativos de processos organizacionais 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Comunicações do projeto 3 Registro das questões 4 Dados de desempenho do trabalho 5 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Sistemas de gerenciamento de informações 2 Opinião especializada 3 Reuniões 3 Saídas 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações nos documentos do projeto 5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto 102 Gerenciar as comunicações 101 Planejar o gerenciamento das comunicações 103 Controlar as comunicações Figura 101 Visão geral do processo do Gerenciamento das comunicações do projeto 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 289 10 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 101 Planejar o gerenciamento das comunicações Planejar o gerenciamento das comunicações é o processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicação do projeto com base nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais disponíveis O principal benefício deste processo é a identificação e a documentação da abordagem de comunicação mais eficaz e eficiente com as partes interessadas As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 102 A Figura 103 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Planejar o gerenciamento das comunicações Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Registro das partes interessadas 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Análise de requisitos das comunicações 2 Tecnologias de comunicações 3 Modelos de comunicações 4 Métodos de comunicação 5 Reuniões 1 Plano de gerenciamento das comunicações 2 Atualizações nos documentos do projeto Figura 102 Planejar o gerenciamento das comunicações entradas ferramentas e técnicas e saídas Gerenciamento das comunicações do projeto 101 Planejar o gerenciamento das comunicações 102 Gerenciar as comunicações Registro das partes interessadas Plano de gerenciamento das comunicações Ativos de processos organizacionais Fatores ambientais da empresa Plano de gerenciamento do projeto Atualizações nos documentos do projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 133 Gerenciar o nível de comprometimento das partes interessadas 131 Identificar as partes interessadas Empresa organização Plano de gerenciamento das comunicações Figura 103 Diagrama do fluxo de dados do processo Planejar o gerenciamento das comunicações 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 290 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O planejamento das comunicações do projeto é importante para alcançar o êxito final de qualquer projeto O planejamento inadequado das comunicações pode causar problemas tais como o atraso na entrega de mensagens a comunicação de informações para o público incorreto ou a comunicação insuficiente para as partes interessadas e a má intepretação das mensagens comunicadas Na maioria dos projetos o planejamento das comunicações é feito bem no início como por exemplo durante o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto Isso permite que os recursos adequados tais como tempo e orçamento sejam alocados às atividades de comunicação Comunicação eficaz significa que as informações são fornecidas no formato correto na hora certa ao público certo e com o impacto necessário Comunicação eficiente significa fornecer somente as informações que são necessárias Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar as informações do projeto as necessidades de informação e os métodos de distribuição podem variar muito Além disso os métodos de armazenamento recuperação e disposição final das informações do projeto devem ser considerados e documentados de forma apropriada durante o processo Os pontos importantes que podem precisar ser considerados incluem mas não estão limitados a Quem precisa de quais informações e quem está autorizado a acessar tais informações Quando as informações serão necessárias Onde as informações devem ser armazenadas O formato em que as informações devem ser armazenadas Como as informações podem ser recuperadas e Se o fuso horário as barreiras linguísticas e as considerações multiculturais devem ser levados em consideração Os resultados do processo Planejar o gerenciamento das comunicações devem ser analisados periodicamente durante o projeto e revisados conforme necessário para garantir a aplicabilidade contínua 1011 Planejar o gerenciamento das comunicações entradas 10111 Plano de gerenciamento do projeto Descrito na Seção 4231 O plano de gerenciamento do projeto fornece informações sobre como o projeto será executado monitorado controlado e encerrado 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 291 10 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 10112 Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas fornece as informações necessárias para planejar a comunicação com as partes interessadas do projeto 10113 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 O processo Planejar o gerenciamento das comunicações está estreitamente vinculado aos fatores ambientais da empresa já que a estrutura da organização terá um efeito importante nos requisitos de comunicações do projeto Todos os fatores ambientais da empresa descritos na Seção 215 são usados como entradas para esse processo uma vez que as comunicações precisam ser adaptadas ao ambiente do projeto 10114 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Todos os ativos de processos organizacionais descritos na Seção 214 são usados como entradas para o processo Planejar o Gerenciamento das Comunicações Entre eles as lições aprendidas e as informações históricas são particularmente importantes porque podem fornecer uma visão melhor tanto das decisões tomadas em relação a questões de comunicação quanto dos resultados dessas decisões em projetos anteriores semelhantes Elas podem ser usadas como orientações para planejar as atividades de comunicação para o projeto atual 1012 Planejar o gerenciamento das comunicações ferramentas e técnicas 10121 Análise de requisitos das comunicações A análise de requisitos das comunicações determina as necessidades de informações das partes interessadas do projeto Esses requisitos são definidos pela combinação do tipo e do formato das informações necessárias com uma análise do valor dessas informações Os recursos do projeto devem ser utilizados apenas na comunicação de informações que contribuam para o êxito do projeto ou quando a falta de comunicação pode ocasionar falhas 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 292 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O gerente de projetos também deve considerar o número de canais ou caminhos de comunicação em potencial como um indicador da complexidade de comunicações do projeto O número total de canais de comunicação em potencial é nn 12 onde n representa o número de partes interessadas Por exemplo um projeto com 10 partes interessadas tem 1010 12 45 canais de comunicação em potencial Como resultado um componente fundamental do planejamento das comunicações reais do projeto é determinar e limitar quem se comunicará com quem e quem receberá quais informações As fontes de informações normalmente usadas para identificar e definir os requisitos das comunicações do projeto incluem mas não estão limitadas a Organogramas Organização do projeto e relações de responsabilidade das partes interessadas Disciplinas departamentos e especialidades envolvidas no projeto Logística de quantas pessoas estarão envolvidas no projeto e em que locais Necessidades de informações internas por exemplo na comunicação dentro das organizações Necessidades de informações externas por exemplo na comunicação com a mídia o público ou os fornecedores e Informações das partes interessadas e requisitos das comunicações de dentro do registro das partes interessadas 10122 Tecnologia de comunicações Os métodos usados para transferir informações entre as partes interessadas do projeto podem variar de modo significativo Por exemplo uma equipe de projeto pode usar diversas técnicas desde conversas rápidas a reuniões longas ou desde simples documentos escritos a materiais extensos por exemplo cronogramas bancos de dados e websites que podem ser acessados online como métodos de comunicação Os fatores que podem afetar a escolha da tecnologia de comunicação incluem Urgência da necessidade de informações É necessário considerar a urgência frequência e formato das informações a serem comunicadas pois elas podem variar de acordo com o projeto e também nas diferentes etapas de um projeto Disponibilidade de tecnologia É necessário assegurar que a tecnologia requerida para facilitar a comunicação seja compatível esteja disponível e possa ser acessada por todas as partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 293 10 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Facilidade de uso É necessário assegurar que a escolha das tecnologias de comunicação seja adequada para os participantes do projeto e que sejam planejados eventos de treinamento adequados quando apropriado Ambiente do projeto É necessário determinar se a equipe se reunirá e operará presencialmente ou em um ambiente virtual se estará localizada em um ou múltiplos fusos horários se usará múltiplos idiomas nas comunicações e finalmente se existem quaisquer outros fatores ambientais do projeto tais como culturais que possam afetar as comunicações Sensibilidade e confidencialidade das informações É necessário determinar se as informações a serem comunicadas são sensíveis ou confidenciais e se devem ser tomadas medidas adicionais de segurança ou não Além disso a maneira mais apropriada de comunicar as informações deve ser considerada 10123 Modelos de comunicações Os modelos de comunicações usados para facilitar as comunicações e a troca de informações podem variar de acordo com o projeto e também nos vários estágios do mesmo projeto Um modelo básico de comunicação mostrado na Figura 104 consiste de duas partes definidas como o emissor e o receptor Mídia é o meio tecnológico e inclui o modo de comunicação enquanto ruído inclui qualquer interferência ou barreiras que possam comprometer a transmissão da mensagem A sequência de passos de um modelo básico de comunicação é Codificação Pensamentos ou ideias são convertidoscodificados em linguagem pelo emissor Transmissão da mensagem As informações são então enviadas pelo emissor usando o canal de comunicação mídia A transmissão dessa mensagem pode ser comprometida por vários fatores por exemplo distância tecnologia desconhecida infraestrutura inadequada diferença cultural e falta de informações prévias Esses fatores são coletivamente chamados de ruído Decodificação A mensagem é reconvertida pelo receptor em pensamentos ou ideias significativas Confirmação Após receber uma mensagem o receptor pode sinalizar confirmar o seu recebimento o que não significa necessariamente que ele concorda ou compreende a mensagem FeedbackResposta Após a mensagem recebida ser decodificada e entendida o receptor codifica pensamentos e ideias em uma mensagem e em seguida a transmite ao emissor original 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 294 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Emissor Codificar Decodificar Receptor Decodificar Codificar Transmitir a mensagem Mensagem de feedback Ruído Meio Ruído Ruído Confrmar a mensagem Figura 104 Modelo básico de comunicação Os componentes do modelo básico de comunicação precisam ser considerados ao discutir as comunicações do projeto Como parte do processo de comunicação o emissor é responsável por transmitir a mensagem assegurando que as informações comunicadas estão claras e completas e confirmando que a comunicação foi entendida corretamente O receptor é responsável por garantir que as informações sejam recebidas integralmente compreendidas corretamente e confirmadas ou respondidas de forma apropriada Há muitos desafios no uso desses componentes para estabelecer uma comunicação eficaz com as partes interessadas do projeto como em uma equipe de projeto multinacional altamente técnica Para que um membro da equipe comunique com êxito um conceito técnico para outro membro da equipe em outro país pode ser necessário codificar a mensagem no idioma apropriado enviar a mensagem usando diversas tecnologias e que o receptor decodifique a mensagem em seu idioma nativo e depois responda ou forneça um feedback Qualquer ruído ao longo do processo pode comprometer o significado original da mensagem Neste exemplo há muitos fatores que podem fazer com que o significado original da mensagem seja mal interpretado ou mal entendido 10124 Métodos de comunicação Há vários métodos de comunicação usados para compartilhar informações entre as partes interessadas do projeto Esses métodos podem ser classificados de um modo geral em 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 295 10 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Comunicação interativa Entre duas ou mais partes que estão realizando uma troca de informações multidirecional É a forma mais eficiente de garantir um entendimento comum por todos os participantes sobre tópicos específicos e inclui reuniões telefonemas mensagens instantâneas videoconferências etc Comunicação ativa Encaminhada para destinatários específicos que precisam receber as informações Garante que as informações sejam distribuídas mas não que tenham realmente chegado ou tenham sido compreendidas pelo públicoalvo A comunicação ativa inclui cartas memorandos relatórios emails faxes correio de voz blogs comunicados de imprensa etc Comunicação passiva Usada para volumes muito grandes de informações ou para públicos muito grandes ela requer que os destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio critério Esses métodos incluem sites de intranet elearning bancos de dados de lições aprendidas repositórios de conhecimentos etc As escolhas dos métodos de comunicação usados em um projeto podem precisar ser discutidas e acordadas pelas partes interessadas do projeto com base nos requisitos custo e restrições de tempo do projeto e o conhecimento e disponibilidade das ferramentas e recursos requeridos que podem ser aplicados no processo de comunicação 10125 Reuniões Descritas na Seção 4323 O processo Planejar o gerenciamento das comunicações requer a discussão e o diálogo com a equipe do projeto para determinar a maneira mais apropriada de atualizar e comunicar as informações do projeto e para responder às solicitações das várias partes interessadas nessas informações Essas discussões e diálogo são normalmente facilitados através de reuniões que podem ser conduzidas presencialmente ou online e em vários locais tais como o local do projeto ou do cliente Há vários tipos de reuniões de projetos em que as comunicações do projeto podem ocorrer A maioria das reuniões de projetos são de partes interessadas que se reúnem para resolver problemas ou tomar decisões Embora as discussões informais possam ser interpretadas como uma reunião a maioria das reuniões de projeto são mais formais com horário local e agenda préorganizados As reuniões típicas começam com uma lista de questões a serem discutidas que são circuladas com antecedência com minutas e outras informações documentadas especificamente para a reunião As informações são então distribuídas entre as outras partes interessadas apropriadas conforme necessário 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 296 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 1013 Planejar o gerenciamento das comunicações saídas 10131 Plano de gerenciamento das comunicações O plano de gerenciamento das comunicações é um componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve como as comunicações do projeto serão planejadas estruturadas monitoradas e controladas O plano contém as seguintes informações Requisitos de comunicações das partes interessadas Informações a serem comunicadas incluindo idioma formato conteúdo e nível de detalhes Motivo da distribuição daquelas informações Intervalo de tempo e frequência para a distribuição das informações necessárias e recebimento da confirmação ou resposta se aplicável Pessoa responsável por comunicar as informações Pessoa responsável por autorizar a liberação das informações confidenciais Pessoa ou grupos que receberão as informações Métodos ou tecnologias usados para transmitir as informações como memorandos email eou comunicados de imprensa Recursos alocados para as atividades de comunicação incluindo tempo e orçamento Processo de encaminhamento identificando os prazos e a cadeia gerencial nomes para o encaminhamento de questões que não podem ser solucionadas nos níveis de pessoal mais baixos Método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicações com o progresso e o desenvolvimento do projeto Glossário da terminologia comum Fluxogramas do fluxo de informações no projeto fluxos de trabalho com a sequência de autorização possível lista de relatórios planos de reuniões etc e Restrições de comunicação normalmente derivadas de leis ou regulamentos específicos tecnologias e políticas organizacionais etc 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 297 10 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O plano de gerenciamento das comunicações também pode incluir diretrizes e modelos para reuniões de andamento do projeto reuniões da equipe do projeto reuniões eletrônicas e mensagens de email O uso de um website e de um software de gerenciamento de projetos também pode ser incluído caso sejam usados no projeto 10132 Atualizações nos documentos do projeto Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Cronograma do projeto e Registro das partes interessadas 102 Gerenciar as comunicações Gerenciar as comunicações é o processo de criar coletar distribuir armazenar recuperar e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações O principal benefício desse processo é possibilitar um fluxo de comunicação eficiente e eficaz entre as partes interessadas do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustrados na Figura 105 A Figura 106 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Gerenciar as comunicações Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento das comunicações 2 Relatórios de desempenho do trabalho 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Tecnologias de comunicações 2 Modelos de comunicações 3 Métodos de comunicação 4 Sistemas de gerenciamento de informações 5 Relatórios de desempenho 1 Comunicações do projeto 2 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações nos documentos do projeto 4 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura 105 Gerenciar as comunicações entradas ferramentas e técnicas e saídas 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 298 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Gerenciamento das comunicações do projeto 102 Gerenciar as comunicações 101 Planejar o gerenciamento das comunicações 103 Controlar as comunicações Atualizações nos ativos de processos organizacionais Plano de gerenciamento das comunicações Atualizações nos documentos do projeto Comunicações do projeto Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Relatórios de desempenho do trabalho Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 44 Monitorar e controlar o trabalho do projeto Empresa organização Documentos do projeto Figura 106 Diagrama do fluxo de dados do processo Gerenciar as comunicações Esse processo vai além da distribuição de informações relevantes e procura assegurar que as informações sendo comunicadas para as partes interessadas do projeto sejam geradas de forma apropriada assim como recebidas e compreendidas Ele também fornece oportunidades às partes interessadas de solicitar informações esclarecimentos e discussões adicionais As técnicas e considerações para o gerenciamento eficaz das comunicações incluem mas não se limitam a Modelos de emissorreceptor A incorporação de ciclos de feedback para fornecer oportunidades de interaçãoparticipação e remover barreiras de comunicação Escolha dos meios de comunicação Situações específicas de quando comunicar por escrito ou oralmente quando preparar um memorando informal ou um relatório formal e quando se comunicar presencialmente ou por email Estilo de redação Uso adequado da voz ativa ou passiva estrutura das frases e escolha das palavras 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 299 10 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Técnicas de gerenciamento de reuniões Preparação de uma agenda e administração de conflitos Técnicas de apresentação Consciência do impacto da linguagem corporal e desenvolvimento de recursos visuais Técnicas de facilitação Obtenção de consenso e superação de obstáculos Técnicas de escuta Escutar ativamente confirmar esclarecer e confirmar o entendimento e remover as barreiras que afetam negativamente a compreensão 1021 Gerenciar as comunicações entradas 10211 Plano de gerenciamento das comunicações Descrito na Seção 10131 O plano de gerenciamento das comunicações descreve como as comunicações serão planejadas estruturadas monitoradas e controladas 10212 Relatórios de desempenho do trabalho Descritos na Seção 4432 Os relatórios de desempenho do trabalho são um conjunto de informações de desempenho e progresso do projeto que pode ser usado para facilitar a discussão e criar comunicações Para otimizar este processo é importante que os relatórios sejam abrangentes exatos e disponíveis oportunamente 10213 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 Os fatores ambientais específicos da empresa que podem influenciar o processo Gerenciar as comunicações incluem mas não estão limitados a Cultura organizacional e estrutura Padrões e regulamentos governamentais ou dos setores econômicos e Sistema de informações de gerenciamento de projeto 10214 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Gerenciar as comunicações incluem mas não se limitam a 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 300 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Políticas procedimentos processos e diretrizes relativos ao gerenciamento das comunicações Modelos e Informações históricas e lições aprendidas 1022 Gerenciar as comunicações ferramentas e técnicas 10221 Tecnologias de comunicações Descritas na Seção 10122 A escolha das tecnologias de comunicações é uma consideração importante no processo Gerenciar as Comunicações Como isso pode variar de forma significativa de projeto para projeto e também no decorrer do ciclo de vida de um projeto o importante é assegurar que a escolha é apropriada para as informações que estão sendo comunicadas 10222 Modelos de comunicações Descritos na Seção 10123 A escolha dos modelos de comunicações é uma consideração importante neste processo Como todos os componentes das comunicações contribuem para um processo de comunicações eficaz e eficiente o foco está em assegurar que a escolha do modelo de comunicações seja apropriado para o projeto sendo empreendido e que quaisquer barreiras ruído sejam identificadas e gerenciadas 10223 Métodos de comunicação Descritos na Seção 10124 A escolha dos métodos de comunicação é uma consideração importante no processo Como podem existir muitas barreiras e desafios potenciais durante este processo o foco está em assegurar que as informações criadas e distribuídas foram recebidas e compreendidas para possibilitar a resposta e o feedback 10224 Sistemas de gerenciamento de informações As informações do projeto são gerenciadas e distribuídas usando várias ferramentas incluindo Gerenciamento de documentos impressos cartas memorandos relatórios e comunicados à imprensa Gerenciamento de comunicações eletrônicas email fax correio de voz telefone videoconferência e reunião pela Internet websites e publicação na web e Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos interfaces da web para software de agendamento e gerenciamento de projetos software de apoio a reuniões e escritórios virtuais portais e ferramentas colaborativas de gerenciamento de trabalho 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 301 10 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 10225 Relatórios de desempenho Relatar o desempenho é a ação de coletar e distribuir informações sobre o desempenho incluindo relatórios de andamento medições do progresso e previsões O processo Relatar o desempenho envolve a coleta e a análise periódica da linha de base em relação aos dados reais para entender e comunicar o andamento e o desempenho do projeto assim como para prever os resultados do projeto Os relatórios de desempenho precisam fornecer informações no nível adequado para cada público O formato pode variar desde um simples relatório de andamento até relatórios mais elaborados que podem ser elaborados regularmente ou como uma exceção Um relatório de andamento simples pode mostrar informações do desempenho como o percentual completo ou painéis de indicadores da situação de cada área ou seja escopo cronograma custo e qualidade Os relatórios mais elaborados podem incluir Análise do desempenho anterior Análise de previsões do projeto incluindo tempo e custo Situação atual dos riscos e questões Trabalho concluído durante o período Trabalho a ser concluído no próximo período Resumo das mudanças aprovadas no período e Outras informações relevantes que são analisadas e discutidas 1023 Gerenciar as comunicações saídas 10231 Comunicações do projeto O processo Gerenciar as comunicações envolve as atividades requeridas para a criação distribuição recebimento confirmação e compreensão das informações As comunicações do projeto podem incluir mas não estão limitadas a relatórios de desempenho situação das entregas progresso do cronograma e custos incorridos As comunicações do projeto podem variar de forma significativa e são influenciadas por fatores que não se limitam à urgência e ao impacto da mensagem seu método de entrega e nível de confidencialidade 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 302 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 10232 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto O plano de gerenciamento do projeto fornece informações sobre as linhas de base do projeto o gerenciamento das comunicações e o gerenciamento das partes interessadas Cada uma dessas áreas requer atualizações com base no desempenho atual do projeto em relação à linha de base da medição do desempenho PMB A linha de base da medição do desempenho é um plano aprovado do trabalho do projeto em relação ao qual a execução do projeto é comparada e os desvios são medidos para controle gerencial A linha de base da medição do desempenho em geral integra os parâmetros de escopo cronograma e custos do projeto mas também pode incluir parâmetros técnicos e de qualidade 10233 Atualizações nos documentos do projeto Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Registro das questões Cronograma do projeto e Requisitos de recursos financeiros do projeto 10234 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados incluem entre outros Notificações das partes interessadas Podem ser fornecidas informações às partes interessadas sobre questões solucionadas mudanças aprovadas e a situação geral do projeto Relatórios do projeto Os relatórios formais e informais do projeto descrevem o andamento do projeto e incluem lições aprendidas registros de questões relatórios de encerramento do projeto e resultados de outras áreas de conhecimento Seções 4 a 13 Apresentações do projeto A equipe do projeto fornece informações de modo formal ou informal a uma ou todas as partes interessadas do projeto As informações e o método de apresentação devem ser relevantes às necessidades do público Registros do projeto Os registros do projeto podem incluir correspondência memorandos atas de reuniões e outros documentos que descrevam o projeto Essas informações na medida em que seja possível e apropriado devem ser mantidas de maneira organizada Os membros da equipe do projeto também podem manter registros em um diário do projeto ou registro que pode ser físico ou eletrônico 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 303 10 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Feedback das partes interessadas As informações recebidas das partes interessadas em relação às operações do projeto são distribuídas e usadas para modificar ou melhorar o desempenho futuro do projeto Documentação de lições aprendidas A documentação inclui as causas dos problemas o motivo que levou à ação corretiva escolhida e outros tipos de lições aprendidas sobre o gerenciamento das comunicações As lições aprendidas devem ser documentadas e distribuídas para que façam parte do banco de dados histórico tanto do projeto quanto da organização executora 103 Controlar as comunicações Controlar as comunicações é o processo de monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas O principal benefício deste processo é a garantia de um fluxo ótimo de informações entre todos os participantes das comunicações em qualquer momento As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 107 A Figura 108 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Controlar as comunicações Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Comunicações do projeto 3 Registro das questões 4 Dados de desempenho do trabalho 5 Ativos de processos organizacionais 1 Sistemas de gerenciamento de informações 2 Opinião especializada 3 Reuniões 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações nos documentos do projeto 5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura 107 Controlar as comunicações entradas ferramentas e técnicas e saídas 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 304 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Gerenciamento das comunicações do projeto 102 Gerenciar as comunicações Atualizações nos ativos de processos organizacionais Comunicações do projeto Atualizações nos documentos do projeto Solicitações de mudança Ativos de processos organizacionais Dados de desempenho do trabalho Registro das questões Plano de gerenciamento do projeto Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Informações sobre o desempenho do trabalho 44 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 45 Realizar o controle integrado de mudanças 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 43 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 133 Gerenciar o engajamento das partes interessadas 103 Controlar as comunicações Empresa organização Documentos do projeto Figura 108 Diagrama do fluxo de dados do processo Controlar as comunicações O processo Controlar as comunicações pode acionar uma iteração dos processos Planejar o gerenciamento das comunicações eou Gerenciar as comunicações Essa iteração ilustra a natureza contínua dos processos de Gerenciamento das comunicações do projeto Elementos de comunicação específicos tais como questões ou principais indicadores de desempenho por exemplo cronograma custos e qualidade reais versus planejados podem acionar uma revisão imediata enquanto outros não O impacto e as repercussões das comunicações do projeto devem ser cuidadosamente avaliados e controlados para assegurar que a mensagem correta seja entregue à audiência correta no tempo certo 1031 Controlar as comunicações entradas 10311 Plano de gerenciamento do projeto Descrito na Seção 4231 O plano de gerenciamento do projeto é o documento que descreve como o projeto será executado monitorado controlado e encerrado Ele fornece as seguintes informações valiosas para o processo Controlar as comunicações entre outras 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 305 10 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Requisitos de comunicações das partes interessadas Motivo da distribuição da informação Intervalo de tempo e frequência para a distribuição das informações necessárias Indivíduo ou grupo responsável pela comunicação da informação e Indivíduo ou grupo que recebe a informação 10312 Comunicações do projeto Descritos na Seção 10231 O processo Controlar as comunicações envolve as atividades requeridas para que as informações e comunicações sejam monitoradas analisadas e liberadas para as partes interessadas As comunicações do projeto vêm de múltiplas fontes e podem variar de forma significativa no seu formato nível de detalhe grau de formalidade e confidencialidade As comunicações do projeto podem incluir mas não estão limitadas a Andamento das entregas Progresso do cronograma e Custos incorridos 10313 Registro das questões Descrito na Seção 13331 O registro das questões é usado para documentar e monitorar a solução das questões Ele pode ser usado para facilitar a comunicação e garantir um entendimento comum das questões Um registro por escrito documenta e ajuda a monitorar quem é responsável pela resolução de questões específicas até um prazo definido A resolução de questões aborda obstáculos que podem bloquear a equipe e impedir que ela alcance suas metas Essas informações são importantes para o processo Controlar as comunicações porque fornecem um repositório para o que já aconteceu no projeto e uma plataforma para as comunicações subsequentes a serem entregues 10314 Dados de desempenho do trabalho Descritos na Seção 4332 Os dados de desempenho do trabalho podem incluir detalhes sobre que comunicações foram realmente distribuídas feedback sobre comunicações resultados de pesquisas sobre a eficácia das comunicações ou outras observações brutas identificadas durante as atividades de comunicação 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 306 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 10315 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Controlar as comunicações incluem mas não se limitam a Modelos de relatórios Políticas padrões e procedimentos que definem as comunicações Tecnologias de comunicações específicas disponíveis Meios de comunicação permitidos Políticas de retenção de registros e Requisitos de segurança 1032 Controlar as comunicações ferramentas e técnicas 10321 Sistemas de gerenciamento de informações Um sistema de gerenciamento de informações fornece um conjunto de ferramentas padrão para que o gerente de projetos possa coletar armazenar e distribuir as informações para as partes interessadas sobre os custos o andamento do cronograma e o desempenho do projeto Alguns pacotes de software permitem que o gerente de projetos consolide os relatórios de diversos sistemas e facilitam a distribuição dos relatórios para as partes interessadas do projeto Exemplos dos formatos de distribuição podem incluir tabelas análise de planilhas e apresentações Podem ser usados recursos gráficos para criar representações visuais das informações de desempenho do projeto 10322 Opinião especializada A equipe do projeto frequentemente depende da opinião especializada para avaliar o impacto das comunicações do projeto a necessidade de ação ou intervenção as ações que devem ser tomadas a responsabilidade pela tomada de tais ações e o período de tempo para a tomada das ações Essa opinião especializada pode precisar ser aplicada a detalhes técnicos eou de gerenciamento e pode ser fornecida por qualquer grupo ou indivíduo com conhecimento ou treinamento especializado como 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 307 10 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Outras unidades dentro da organização Consultores Partes interessadas inclusive clientes ou patrocinadores Associações profissionais e técnicas Setores da indústria Especialistas no assunto e Escritório de gerenciamento de projetos PMO O gerente de projetos em colaboração com a equipe do projeto então determina as ações necessárias para assegurar que a mensagem correta seja comunicada à audiência certa no tempo certo 10323 Reuniões O processo Controlar as comunicações requer a discussão e o diálogo com a equipe do projeto para determinar a maneira mais apropriada de atualizar e comunicar o desempenho e responder às solicitações de informações das partes interessadas Essas discussões e diálogos são geralmente facilitados através de reuniões que podem ser conduzidas presencialmente ou online e em vários locais tais como no local do projeto ou no local do cliente As reuniões de projeto também incluem discussões e o diálogo com fornecedores e vendedores e outras partes interessadas 1033 Controlar as comunicações saídas 10331 Informações sobre o desempenho do trabalho Descritas na Seção 4415 Informações sobre o desempenho do trabalho organizam e resumem os dados de desempenho coletados Esses dados de desempenho tipicamente fornecem informações sobre a situação e o progresso do projeto no nível de detalhe requerido pelas várias partes interessadas Essas informações são então comunicadas às partes interessadas apropriadas 10332 Solicitações de mudança Descritas na Seção 4333 O processo Controlar as comunicações frequentemente resulta na necessidade de ajuste ação e intervenção Em consequência as solicitações de mudança serão geradas como um resultado Essas solicitações de mudança são processadas através do processo Realizar o controle integrado de mudanças Seção 45 e podem resultar em 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 308 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Estimativas de custos novas ou revisadas sequências de atividades datas de cronograma requisitos de recursos e análise de alternativas de resposta aos riscos Ajustes no plano de gerenciamento do projeto e documentos Recomendações de ações corretivas que possam realinhar o desempenho futuro esperado do projeto com o plano de gerenciamento do projeto e Recomendações de ações preventivas que possam reduzir a probabilidade de ocorrência de um desempenho negativo futuro para o projeto 10333 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto O processo Controlar as comunicações pode acionar mudanças no plano de gerenciamento das comunicações assim como em outros componentes do plano de gerenciamento do projeto por exemplo planos de gerenciamento dos recursos humanos e das partes interessadas 10334 Atualizações nos documentos do projeto Os documentos do projeto podem ser atualizados como resultado do processo Controlar as comunicações Essas atualizações podem incluir mas não estão limitadas a Previsões Relatórios de desempenho e Registro das questões 10335 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a formatos de relatórios e documentação de lições aprendidas Essa documentação pode ser incluída no banco de dados histórico tanto para este projeto como para a organização executora e pode incluir as causas das questões as razões que levaram à ação corretiva escolhida e outros tipos de lições aprendidas durante o projeto 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 309 11 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificação análise planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto A Figura 111 fornece uma visão geral dos processos de Gerenciamento dos riscos do projeto que são 111 Planejar o gerenciamento dos riscosO processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto 112 Identificar os riscosO processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação das suas características 113 Realizar a análise qualitativa dos riscosO processo de priorização de riscos para análise ou ação posterior através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto 114 Realizar a análise quantitativa dos riscosO processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto 115 Planejar as respostas aos riscosO processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto 116 Controlar os riscosO processo de implementar planos de respostas aos riscos acompanhar os riscos identificados monitorar riscos residuais identificar novos riscos e avaliar a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos durante todo o projeto Esses processos interagem entre si e com os de outras áreas de conhecimento como descrito com detalhes na Seção 3 e no Anexo A1 11 11 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 310 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O risco do projeto é um evento ou condição incerta que se ocorrer provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto tais como escopo cronograma custo e qualidade Um risco pode ter uma ou mais causas e se ocorrer pode ter um ou mais impactos Uma causa pode ser um requisito premissa restrição ou condição potencial que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos Por exemplo as causas podem incluir o requisito de uma autorização ambiental para o trabalho ou limitações de pessoal designado para planejar o projeto O risco é que a agência responsável pela autorização possa demorar mais do que o planejado para conceder a autorização ou no caso de uma oportunidade pessoal adicional de desenvolvimento possa ficar disponível para participar do planejamento e seja designado para o projeto Se um desses eventos incertos ocorrer pode haver um impacto no escopo custo cronograma qualidade ou desempenho do projeto As condições de risco podem incluir aspectos do ambiente da organização ou do projeto que contribuem para os riscos do projeto tais como práticas imaturas de gerenciamento de projetos falta de sistemas integrados de gerenciamento vários projetos simultâneos ou dependência de participantes externos fora do controle direto do projeto O risco do projeto tem origem na incerteza existente em todos os projetos Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados possibilitando o planejamento de respostas Deve ser designada uma reserva de contingência para os riscos conhecidos que não podem ser gerenciados de forma proativa Os riscos desconhecidos não podem ser gerenciados de forma proativa e assim sendo podem receber uma reserva de gerenciamento Um risco negativo do projeto que já ocorreu também é considerado uma questão de projeto problema Os riscos individuais do projeto são diferentes do risco geral do projeto O risco geral do projeto representa o efeito da incerteza no projeto como um todo Ele é mais do que a soma dos riscos individuais do projeto pois inclui todas as fontes de incerteza no projeto Ele representa a exposição das partes interessadas às implicações das variações no resultado do projeto tanto positivas quanto negativas As organizações entendem o risco como o efeito da incerteza nos projetos e objetivos organizacionais As organizações e as partes interessadas estão dispostas a aceitar vários graus de riscos dependendo da sua atitude em relação aos riscos A atitude das organizações e das partes interessadas em relação aos riscos pode ser influenciada por um número de fatores que são classificados de forma ampla em três tópicos 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 311 11 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Apetite de risco que é o grau de incerteza que uma entidade está disposta a aceitar na expectativa de uma recompensa Tolerância a riscos que é o grau a quantidade ou o volume de risco que uma organização ou um indivíduo está disposto a tolerar Limite de riscos que se refere às medidas ao longo do nível de incerteza ou nível de impacto no qual uma parte interessada pode ter um interesse específico A organização aceitará o risco abaixo daquele limite A organização não tolerará o risco acima daquele limite Por exemplo a atitude de uma organização em relação ao risco pode incluir seu apetite pela incerteza seu limite de níveis de riscos que são inaceitáveis ou o ponto de tolerância a riscos no qual a organização poderá selecionar uma resposta diferente ao risco Os riscos positivos e negativos são comumente chamados de oportunidades e ameaças O projeto pode ser aceito se os riscos estiverem dentro das tolerâncias e em equilíbrio com as recompensas que podem ser obtidas ao assumir os riscos Riscos positivos que oferecem oportunidades dentro dos limites de tolerância podem ser adotados a fim de gerar valor aprimorado Por exemplo a adoção de uma técnica agressiva de otimização de recursos é um risco assumido na expectativa de uma recompensa pelo uso de menos recursos As pessoas e os grupos adotam atitudes em relação ao risco que influenciam o modo como respondem Essas atitudes em relação ao risco são orientadas pela visão tolerâncias e outras tendenciosidades que devem ser explicitadas sempre que possível Devese desenvolver uma abordagem aos riscos que seja consistente para cada projeto e a comunicação sobre os riscos e como lidar com eles devem ser abertas e honestas As respostas aos riscos refletem o equilíbrio entendido pela organização entre correr riscos e evitar riscos Para ter êxito a organização deve estar comprometida com uma abordagem proativa e consistente do gerenciamento dos riscos durante todo o projeto É preciso fazer uma escolha consciente em todos os níveis da organização para identificar ativamente e buscar o gerenciamento eficaz dos riscos durante o ciclo de vida do projeto Os riscos do projeto podem existir no momento em que o projeto é iniciado Avançar um projeto sem focar o gerenciamento dos riscos de forma proativa pode causar mais problemas surgidos em virtude de ameaças não gerenciadas 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 312 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Termo de abertura do projeto 3 Registro das partes interessadas 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 2 Tools Techniques 1 Técnicas analíticas 2 Opinião especializada 3 Reuniões 3 Saídas 1 Plano de gerenciamento dos riscos 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento dos riscos 2 Plano de gerenciamento dos custos 3 Plano de gerenciamento do cronograma 4 Plano de gerenciamento da qualidade 5 Plano de gerenciamento dos recursos humanos 6 Linha de base do escopo 7 Estimativas dos custos das atividades 8 Estimativas das durações das atividades 9 Registro das partes interessadas 10 Documentos do projeto 11 Documentos de aquisição 12 Fatores ambientais da empresa 13 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Revisões de documentação 2 Técnicas de coleta de informações 3 Análise de listas de verificação 4 Análise de premissas 5 Técnicas de diagramas 6 Análise de forças fraquezas oportunidades e ameaças SWOT 7 Opinião especializada 3 Saídas 1 Registro dos riscos 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento dos riscos 2 Linha de base do escopo 3 Registro dos riscos 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos 2 Matriz de probabilidade e impacto 3 Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos 4 Categorização de riscos 5 Avaliação da urgência dos riscos 6 Opinião especializada 3 Saídas 1 Atualizações nos documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento dos riscos 2 Plano de gerenciamento dos custos 3 Plano de gerenciamento do cronograma 4 Registro dos riscos 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Técnicas de coleta e apresentação de dados 2 Técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos 3 Opinião especializada 3 Saídas 1 Atualizações nos documentos do projeto Visão geral do gerenciamento do tempo do projeto 112 Identificar os riscos 111 Planejar o gerenciamento dos riscos 113 Realizar a análise qualitativa dos riscos 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento dos riscos 2 Registro dos riscos 2 Ferramentas e técnicas 1 Estratégias para riscos negativos ou ameaças 2 Estratégias para riscos positivos ou oportunidades 3 Estratégias de respostas de contingência 4 Opinião especializada 3 Saídas 1 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 2 Atualizações nos documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Registro dos riscos 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Relatórios de desempenho do trabalho 2 Ferramentas e técnicas 1 Reavaliação de riscos 2 Auditorias de riscos 3 Análise de variação e tendências 4 Medição de desempenho técnico 5 Análise de reservas 6 Reuniões 3 Saídas 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações nos documentos do projeto 5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais 115 Planejar as respostas aos riscos 116 Controlar os riscos 114 Realizar a análise quantitativa dos riscos Figura 111 Visão geral do gerenciamento do risco do projeto 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 313 11 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 111 Planejar o gerenciamento dos riscos Planejar o gerenciamento dos riscos é o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto O principal benefício deste processo é que ele garante que o grau tipo e visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos quanto à importância do projeto para a organização O plano de gerenciamento dos riscos é vital na comunicação obtenção de acordo e apoio das partes interessadas para garantir que o processo de gerenciamento dos riscos seja apoiado e executado de maneira efetiva As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 112 A Figura 113 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Termo de abertura do projeto 3 Registro das partes interessadas 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Técnicas analíticas 2 Opinião especializada 3 Reuniões 1 Plano de gerenciamento dos riscos Figura 112 Planejar o gerenciamento dos riscos entradas ferramentas e técnicas e saídas Gerenciamento dos riscos do projeto 111 Planejar o gerenciamento dos riscos Termo de abertura do projeto Registro das partes interessadas Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Plano de gerenciamento dos riscos Plano de gerenciamento do projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 112 Identificar os riscos 113 Realizar a análise qualitativa dos riscos 114 Realizar a análise quantitativa dos riscos 115 Planejar as respostas aos riscos 131 Identificar as partes interessadas 41 Desenvolver o termo de abertura do projeto Empresa organização Figura 113 Diagrama do fluxo do dados do processo Planejar o gerenciamento dos riscos 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 314 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O planejamento cuidadoso e explícito aumenta a probabilidade de êxito dos outros processos de gerenciamento dos riscos O planejamento também é importante para fornecer recursos e tempo suficientes para as atividades de gerenciamento dos riscos e para estabelecer uma base acordada para a avaliação dos riscos O processo Planejar o gerenciamento dos riscos deve começar quando o projeto é concebido e ser concluído na fase inicial do planejamento do projeto 1111 Planejar o gerenciamento dos riscos entradas 11111 Plano de gerenciamento do projeto No planejamento do gerenciamento dos riscos todos os planos de gerenciamento auxiliares e linhas de base aprovados devem ser levados em consideração a fim de que o plano de gerenciamento dos riscos seja consistente com os mesmos O plano de gerenciamento dos riscos é um componente do plano de gerenciamento do projeto O plano de gerenciamento do projeto fornece a linha de base ou situação atual das áreas afetadas pelo risco incluindo escopo cronograma e custo 11112 Termo de abertura do projeto Descrito na Seção 4131 O termo de abertura do projeto pode fornecer várias entradas tais como riscos de alto nível descrições de alto nível do projeto e requisitos de alto nível 11113 Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas que contém todos os detalhes relacionados com as partes interessadas do projeto fornece uma visão geral dos papéis 11114 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Planejar o gerenciamento dos riscos incluem entre outros as atitudes limites e tolerâncias em relação aos riscos que descrevem o grau de risco que uma organização pode suportar 11115 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Planejar o gerenciamento dos riscos incluem mas não estão limitados a 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 315 11 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Categorias de riscos Definições comuns de conceitos e termos Formatos da especificação de riscos Modelos padrão Papéis e responsabilidades Níveis de autoridade para tomada de decisões e Lições aprendidas 1112 Planejar o gerenciamento dos riscos ferramentas e técnicas 11121 Técnicas analíticas Técnicas analíticas são usadas para a compreensão e definição do contexto geral de gerenciamento dos riscos do projeto O contexto de gerenciamento de riscos é uma combinação de atitudes das partes interessadas em relação ao risco e a exposição estratégica ao risco de um determinado projeto com base no contexto geral do projeto Por exemplo poderá ser realizada uma análise do perfil de risco das partes interessadas para classificar e qualificar seu apetite de risco e tolerância Outras técnicas como folhas de pontuação dos riscos são usadas para fornecer uma avaliação de alto nível da exposição do projeto aos riscos com base no contexto geral do projeto Dependendo dessas avaliações a equipe do projeto poderá designar recursos apropriados e focar as atividades de gerenciamento dos riscos 11122 Opinião especializada Para garantir uma definição abrangente do plano de gerenciamento dos riscos devese solicitar a opinião e o conhecimento de grupos ou pessoas que tenham treinamento ou conhecimento especializado na área em questão tais como Alta administração Partes interessadas do projeto Gerentes de projetos que trabalharam em projetos da mesma área diretamente ou por meio de lições aprendidas Especialistas no assunto da área de negócio SMEs Subject Matter Experts em inglês ou do projeto Grupos e consultores do setor e Associações profissionais e técnicas 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 316 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 11123 Reuniões As equipes dos projetos fazem reuniões de planejamento para desenvolver o plano de gerenciamento dos riscos Os participantes dessas reuniões podem incluir o gerente de projetos membros selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas qualquer pessoa da organização com responsabilidade de gerenciar o planejamento dos riscos e as atividades de execução e outros conforme necessário Os planos de alto nível para conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos são definidos nessas reuniões Os elementos de custos do gerenciamento dos riscos e as atividades do cronograma devem ser desenvolvidos para inclusão no orçamento e no cronograma do projeto respectivamente Abordagens para a utilização de reservas para contingências de riscos podem ser criadas ou revistas As responsabilidades de gerenciamento dos riscos devem ser atribuídas Os modelos organizacionais gerais para categorias de riscos e as definições de termos como níveis de risco probabilidade por tipo de risco impacto por tipo de objetivo e a matriz de probabilidade e impacto serão adaptados ao projeto específico Se não existirem modelos para outras etapas do processo eles podem ser criados nessas reuniões Os resultados dessas atividades são resumidos no plano de gerenciamento dos riscos 1113 Planejar o gerenciamento dos riscos saídas 11131 Plano de gerenciamento dos riscos O plano de gerenciamento dos riscos é um componente do plano de gerenciamento do projeto e descreve como as atividades de gerenciamento dos riscos serão estruturadas e executadas O plano de gerenciamento dos riscos inclui o seguinte Metodologia Define as abordagens ferramentas e fontes de dados que podem ser usadas para realizar o gerenciamento dos riscos no projeto Papéis e responsabilidades Define o líder o apoio e os membros da equipe de gerenciamento dos riscos para cada tipo de atividade do plano de gerenciamento dos riscos e explica suas responsabilidades Orçamento Estima os fundos com base nos recursos designados para inclusão na linha de base de custos e estabelece os protocolos para aplicação das reservas de contingência e gerenciamento Prazos Define quando e com que frequência os processos de gerenciamento dos riscos serão realizados durante o ciclo de vida do projeto estabelece os protocolos para aplicação das reservas de contingências do cronograma e estabelece as atividades de gerenciamento dos riscos a serem incluídas no cronograma do projeto 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 317 11 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Categorias de riscos Fornece um meio de agrupar possíveis causas de riscos Podem ser usadas várias abordagens como por exemplo uma estrutura baseada nos objetivos do projeto por categoria A estrutura analítica dos riscos EAR ajuda a equipe do projeto a considerar muitas fontes a partir das quais os riscos podem surgir em um exercício de identificação de riscos Diferentes estruturas de EARs serão apropriadas para diferentes tipos de projetos Uma organização pode usar uma estrutura de categorização previamente preparada que pode ter a forma de uma simples lista de categorias ou ser estruturada em uma EAR A EAR é uma representação hierárquica dos riscos de acordo com suas categorias de riscos Um exemplo é apresentado na Figura 114 Projeto 4 Gerenciamento de projetos 41 Estimativa 42 Planejamento 43 Controle 44 Comunicação 1 Técnico 2 Externo 3 Organizacional 31 Dependências do projeto 32 Recursos 33 Financiamento 34 Priorização 21 Subcontratadas e fornecedores 22 Regulador 23 Mercado 24 Cliente 25 Condições climáticas 11 Requisitos 12 Tecnologia 15 Qualidade 13 Complexidade e interfaces 14 Desempenhos e confiabilidade Figura 114 Exemplo de uma estrutura analítica dos riscos EAR Definições de probabilidade e impacto dos riscos A qualidade e a credibilidade da análise dos riscos requerem a definição de diferentes níveis de probabilidade e impacto dos riscos que são específicos ao contexto do projeto As definições gerais dos níveis de probabilidade e impacto são adaptadas a cada projeto durante o processo Planejar o gerenciamento dos riscos para serem usadas nos processos subsequentes A Tabela 111 é um exemplo de definições de impactos negativos que poderia ser usado na avaliação dos impactos de riscos com relação a quatro objetivos do projeto Tabelas semelhantes poderiam ser definidas com a perspectiva dos impactos positivos A Tabela 111 ilustra as abordagens relativa e numérica nesse caso abordagens não lineares 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 318 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Tabela 111 Definição de escalas de impactos para quatro objetivos do projeto Condições definidas para as escalas de impacto de um risco nos objetivos principais do projeto Exemplos são mostrados somente para impactos negativos Escalas relativas ou numéricas são mostradas Esta tabela apresenta exemplos de definições de impacto dos riscos para quatro objetivos diferentes do projeto Eles devem ser ajustados no processo de Planejar o gerenciamento dos riscos para o projeto em questão e para os limites de tolerância a riscos da organização As definições de impacto podem ser desenvolvidas para as oportunidades de uma maneira similar Objetivo do projeto Custo Tempo Escopo Qualidade Muito baixo 005 Baixo 010 Moderado 020 Alto 040 Muito alto 080 Aumento insignificante do custo Aumento insignificante do tempo Diminuição pouco notável do escopo Degradação pouco notável da qualidade 10 aumento do custo 5 aumento do tempo Áreas secundárias do escopo afetadas Somente aplicações muito exigentes são afetadas 10 20 aumento do custo 5 10 aumento do tempo Áreas principais do escopo afetadas Redução da qualidade requer aprovação do patrocinador 20 40 aumento do custo 10 20 aumento do tempo Redução do escopo inaceitável para o patrocinador Redução do escopo inaceitável para o patrocinador 40 aumento do custo 20 aumento do tempo Produto final do projeto é efetivamente inútil Produto final do projeto é efetivamente inútil Matriz de probabilidade e impacto Matriz de probabilidade e impacto é uma rede para o mapeamento de probabilidade de ocorrência de cada risco e o seu impacto nos objetivos do projeto caso tal risco ocorra Os riscos são priorizados de acordo com suas implicações potenciais de afetar os objetivos do projeto Uma abordagem típica de priorização dos riscos é usar uma tabela de referência ou uma matriz de probabilidade e impacto As combinações específicas de probabilidade e impacto que fazem com que um risco seja classificado com importância alta moderada ou baixa são geralmente definidas pela organização Tolerâncias revisadas das partes interessadas As tolerâncias das partes interessadas conforme se aplicam ao projeto específico podem ser revisadas no processo Planejar o gerenciamento dos riscos Formatos de relatórios Os formatos de relatórios definem como os resultados do processo de gerenciamento dos riscos serão documentados analisados e comunicados Eles descrevem o conteúdo e o formato do registro dos riscos assim como quaisquer outros relatórios de riscos necessários Acompanhamento O acompanhamento documenta como as atividades de risco serão registradas para benefício do projeto atual e como os processos de gerenciamento dos riscos serão auditorados 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 319 11 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 112 Identificar os riscos Identificar os riscos é o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características O principal benefício desse processo é a documentação dos riscos existentes e o conhecimento e a capacidade que ele fornece à equipe do projeto de antecipar os eventos As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 115 A Figura 116 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento dos riscos 2 Plano de gerenciamento dos custos 3 Plano de gerenciamento do cronograma 4 Plano de gerenciamento da qualidade 5 Plano de gerenciamento dos recursos humanos 6 Linha de base do escopo 7 Estimativas de custos das atividades 8 Estimativas de duração das atividades 9 Registro das partes interessadas 10 Documentos do projeto 11 Documentos de aquisição 12 Fatores ambientais da empresa 13 Ativos de processos organizacionais 1 Revisões de documentação 2 Técnicas de coleta de informações 3 Análise de listas de verificação 4 Análise de premissas 5 Técnicas de diagramas 6 Análise de forças fraquezas oportunidades e ameaças SWOT 7 Opinião especializada 1 Registro dos riscos Figura 115 Identificar os riscos entradas ferramentas e técnicas e saídas 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 320 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Plano de gerenciamento dos riscos Registro dos riscos Registro dos riscos Linha de base do escopo Plano de gerenciamento do cronograma Estimativas das durações das atividades Plano de gerenciamento dos custos Estimativas dos custos das atividades Plano de gerenciamento da qualidade Plano de gerenciamento dos recursos humanos Documentos de aquisição Registro das partes interessadas Gerenciamento dos riscos do projeto Ativos de processos organizacionais Fatores ambientais da empresa 72 Estimar os custos 81 Planejar o gerenciamento da qualidade 121 Planejar o gerenciamento das aquisições Documentos do projeto 54 Criar a estrutura analítica do projeto EAP 71 Gerenciamento dos custos do projeto 81 Planejar o gerenciamento da qualidade 65 Estimar as durações das atividades 61 Planejar o gerenciamento do cronograma 121 Planejar o gerenciamento das aquisições 131 Identificar as partes interessadas 91 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos Empresa organização 112 Identificar os riscos 113 Realizar a análise qualitativa dos riscos 115 Planejar as respostas aos riscos 114 Realizar a análise quantitativa dos riscos 116 Controlar os riscos 111 Planejar o gerenciamento dos riscos 72 Estimar os custos 64 Estimar os recursos das atividades 65 Estimar as durações das atividades 66 Desenvolver o cronograma 73 Determinar o orçamento Figura 116 Diagrama do fluxo de dados do processo Identificar os riscos 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 321 11 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Os participantes das atividades de identificação dos riscos podem incluir o gerente do projeto membros da equipe do projeto a equipe de gerenciamento dos riscos se for designada clientes especialistas no assunto externos à equipe do projeto usuários finais outros gerentes de projetos partes interessadas e especialistas em gerenciamento dos riscos Embora essas pessoas sejam as principais participantes na identificação dos riscos todo o pessoal do projeto deve ser encorajado a identificar riscos Identificar os riscos é um processo iterativo porque novos riscos podem surgir ou se tornar evidentes durante o ciclo de vida do projeto A frequência da iteração e participação em cada ciclo variará de acordo com a situação O formato das especificações dos riscos deve ser consistente para garantir que cada risco seja compreendido claramente e sem equívocos a fim de proporcionar a análise e o desenvolvimento de respostas eficazes A especificação dos riscos deve oferecer a capacidade de comparar o efeito relativo de um risco em relação a outros riscos no projeto O processo deve envolver a equipe do projeto de modo que ela possa desenvolver e manter um sentido de propriedade e responsabilidade pelos riscos e ações associadas de resposta aos riscos As partes interessadas externas à equipe do projeto podem fornecer informações objetivas adicionais 1121 Identificar os riscos entradas 11211 Plano de gerenciamento dos riscos Descrito na Seção 11131 Os principais elementos do plano de gerenciamento dos riscos que contribuem para o processo Identificar os riscos são as atribuições de papéis e responsabilidades a provisão para atividades de gerenciamento dos riscos no orçamento e no cronograma e as categorias de riscos que às vezes são expressas em uma estrutura analítica dos riscos Figura 114 11212 Plano de gerenciamento dos custos Descrito na Seção 7131 O plano de gerenciamento dos custos fornece processos e controles que podem ser usados para identificar os riscos em todo o projeto 11213 Plano de gerenciamento do cronograma Descrito na Seção 6131 O plano de gerenciamento do cronograma fornece uma visão dos objetivos e expectativas de prazocronograma do projeto que podem ser impactados pelos riscos conhecidos e não conhecidos 11214 Plano de gerenciamento da qualidade Descrito na Seção 8131 O plano de gerenciamento da qualidade fornece uma linha de base de medidas e métricas da qualidade para uso na identificação dos riscos 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 322 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 11215 Plano de gerenciamento dos recursos humanos Descrito na Seção 5131 O plano de gerenciamento dos recursos humanos fornece orientação sobre como os recursos humanos do projeto devem ser identificados mobilizados gerenciados e por fim liberados Ele também define os papéis responsabilidades e organogramas do projeto além do plano de gerenciamento de pessoal com um papel fundamental no processo Identificar os riscos 11216 Linha de base do escopo Descrita na Seção 5431 As premissas do projeto são encontradas na especificação do escopo do projeto A incerteza nas premissas do projeto deve ser avaliada como causa potencial de risco do projeto A EAP é uma entrada essencial para a identificação de riscos pois facilita o entendimento dos riscos potenciais nos níveis micro e macro Os riscos podem ser identificados e subsequentemente acompanhados nos níveis de resumo conta de controle eou de pacote de trabalho 11217 Estimativas dos custos das atividades Descritas na Seção 7231 As análises das estimativas de custos das atividades são úteis para identificar riscos pois fornecem uma avaliação quantitativa do custo provável para concluir as atividades programadas e idealmente são expressas como um intervalo que indica os graus de risco A análise pode resultar em projeções que indicam se a estimativa é suficiente ou insuficiente para concluir a atividade isto é se constitui um risco para o projeto 11218 Estimativas de duração das atividades Descritas na Seção 6531 As análises das estimativas de duração das atividades são úteis na identificação dos riscos relacionados com as provisões de tempo para as atividades ou o projeto como um todo novamente com um intervalo de estimativas que indica os graus relativos de risco 11219 Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 As informações sobre as partes interessadas são úteis na solicitação de entradas para a identificação dos riscos pois garantem que as principais partes interessadas especialmente a parte interessada o patrocinador e o cliente sejam entrevistados ou de outra forma participem do processo Identificar os riscos 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 323 11 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 112110 Documentos do projeto Os documentos do projeto fornecem à equipe do projeto informações sobre decisões que ajudam a melhor identificar os riscos do projeto Os documentos do projeto melhoram as comunicações entre os membros da equipe e com as partes interessadas e incluem entre outros Termo de abertura do projeto Cronograma do projeto Diagramas de rede do cronograma Registro das questões Lista de verificação da qualidade e Outras informações consideradas úteis para a identificação dos riscos 112111 Documentos de aquisição Definidos na Seção 12133 Se o projeto exigir a aquisição externa de recursos os documentos de aquisição tornamse uma entrada importante no processo Identificar os riscos A complexidade e o nível de detalhe dos documentos de aquisição devem ser consistentes com o valor e os riscos associados com a aquisição planejada 112112 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Identificar os riscos incluem entre outros Informações publicadas incluindo bancos de dados comerciais Estudos acadêmicos Listas de verificação publicadas Benchmarking Estudos do setor e Atitudes em relação ao risco 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 324 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 112113 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Identificar os riscos incluem mas não estão limitados a Arquivos do projeto incluindo dados reais Controles organizacionais e de processo do projeto Modelos de especificação de riscos e Lições aprendidas 1122 Identificar os riscos ferramentas e técnicas 11221 Revisões de documentação Pode ser feita uma revisão estruturada da documentação do projeto incluindo planos premissas arquivos de projetos anteriores acordos e outras informações A qualidade dos planos assim como a consistência entre esses planos e os requisitos e as premissas do projeto podem ser indicadores de riscos no projeto 11222 Técnicas de coleta de informações Exemplos de técnicas de coleta de informações usadas na identificação dos riscos incluem Brainstorming O objetivo do brainstorming é obter uma lista completa dos riscos do projeto A equipe do projeto normalmente realiza um brainstorming frequentemente com um conjunto multidisciplinar de especialistas que não fazem parte da equipe As ideias sobre os risco no projeto são geradas sob a liderança de um facilitador seja em uma sessão tradicional de brainstorming de forma livre com ideias fornecidas pelos participantes ou estruturada usando técnicas de entrevista em grupo As categorias de riscos como uma estrutura analítica dos riscos podem ser usadas como uma estrutura Os riscos são então identificados e categorizados de acordo com o tipo e suas definições são refinadas Técnica Delphi A técnica Delphi é uma maneira de obter um consenso de especialistas Os especialistas em riscos do projeto participam anonimamente nessa técnica O facilitador usa um questionário para solicitar ideias sobre riscos importantes do projeto As respostas são resumidas e redistribuídas aos especialistas para comentários adicionais O consenso pode ser obtido após algumas rodadas desse processo A técnica Delphi ajuda a reduzir a parcialidade nos dados e evita que alguém possa influenciar indevidamente o resultado 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 325 11 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entrevistas Entrevistar participantes experientes do projeto partes interessadas e especialistas no assunto pode ajudar a identificar riscos Análise da causa principal A análise da causa principal é uma técnica específica para identificar um problema descobrir as causas subjacentes que levaram ao problema e desenvolver ações preventivas 11223 Análise de listas de verificação As listas de verificação de riscos são desenvolvidas com base nas informações históricas e no conhecimento acumulado a partir de projetos anteriores semelhantes e outras fontes de informações O nível mais baixo da EAR também pode ser usado como uma lista de verificação de riscos Embora uma lista de verificação possa ser rápida e simples é impossível criar uma lista completa e deve ser tomado todo o cuidado para assegurar que a lista de verificação não seja usada para evitar o esforço de identificação adequada dos riscos A equipe também deve explorar os itens que não aparecem na lista de verificação Além disso a lista de verificação deve ser revisada de vez em quando para remover ou arquivar itens relacionados Essa lista deve ser revisada durante o encerramento do projeto para incorporar as novas lições aprendidas e ser aprimorada para uso em projetos futuros 11224 Análise de premissas Todos os projetos e seus planos são concebidos e desenvolvidos com base em um conjunto de hipóteses cenários ou premissas A análise de premissas explora a validade das premissas em relação ao projeto Ela identifica os riscos do projeto decorrentes do caráter inexato instável inconsistente ou incompleto das premissas 11225 Técnicas de diagramas As técnicas de diagramas de riscos podem incluir Diagramas de causa e efeito Também são conhecidos como diagramas de Ishikawa ou de espinha de peixe e são úteis para identificar as causas dos riscos Diagramas de sistema ou fluxogramas Mostram como os vários elementos de um sistema se interrelacionam e o mecanismo de causalidade Diagramas de influência Representações gráficas de situações que mostram influências causais ordem dos eventos no tempo e outras relações entre variáveis e resultados como mostrados na Figura 117 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 326 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Atividade do projeto Estimativas do projeto Entregas Condição do risco Figura 117 Diagramas de influência 11226 Análise de forças fraquezas oportunidades e ameaças SWOT Essa técnica examina o projeto do ponto de vista de suas forças e fraquezas oportunidades e ameaças SWOT a fim de aumentar a abrangência dos riscos identificados incluindo os riscos gerados internamente A técnica começa com a identificação das forças e fraquezas da organização enfatizando a organização do projeto ou a área de negócio em geral Em seguida a análise SWOT identifica as oportunidades do projeto resultantes das forças da organização assim como as ameaças decorrentes das fraquezas Essa análise também examina o grau com que as forças da organização compensam as ameaças e as oportunidades que podem superar as fraquezas 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 327 11 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 11227 Opinião especializada Os riscos podem ser identificados diretamente por especialistas com experiência relevante em projetos ou áreas de negócios semelhantes Esses especialistas devem ser identificados pelo gerente do projeto e convidados a considerar todos os aspectos do projeto além de sugerir os riscos possíveis com base na sua experiência anterior e nas áreas de especialização A parcialidade dos especialistas deve ser levada em consideração nesse processo 1123 Identificar os riscos saídas 11231 Registro dos riscos O principal resultado do processo Identificar os riscos é a entrada inicial no registro dos riscos O registro dos riscos é o documento em que os resultados da análise dos riscos e o planejamento das respostas aos riscos são registrados Ele contém os resultados dos outros processos de gerenciamento dos riscos conforme são conduzidos resultando em um aumento no nível e no tipo de informações contidas no registro dos riscos ao longo do tempo A preparação do registro dos riscos começa no processo Identificar os riscos com as informações a seguir e então fica disponível para outros processos de gerenciamento do projeto e de gerenciamento dos riscos do projeto Lista dos riscos identificados Os riscos identificados são descritos com o maior número de detalhes possível Podese usar uma estrutura para a descrição dos riscos usando as especificações de riscos como por exemplo o EVENTO pode ocorrer causando o IMPACTO ou Se UMA CAUSA existe o EVENTO pode ocorrer levando ao EFEITO Além da lista de riscos identificados as causas principais desses riscos podem ficar mais evidentes Essas são as condições ou os eventos fundamentais que podem provocar um ou mais riscos identificados Eles devem ser registrados e usados para apoiar a futura identificação de riscos para este e outros projetos Lista de respostas potenciais As respostas potenciais a um risco às vezes podem ser identificadas durante o processo Identificar os riscos Essas respostas se identificadas nesse processo podem ser úteis como entradas para o processo Planejar as respostas aos riscos 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 328 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 113 Realizar a análise qualitativa dos riscos Realizar a análise qualitativa dos riscos é o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto O principal benefício deste processo é habilitar os gerentes de projetos a reduzir o nível de incerteza e focar os riscos de alta prioridade As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 118 A Figura 119 retrata o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento dos riscos 2 Linha de base do escopo 3 Registro dos riscos 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos 2 Matriz de probabilidade e impacto 3 Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos 4 Categorização de riscos 5 Avaliação da urgência dos riscos 6 Opinião especializada 1 Atualizações nos documentos do projeto Figura 118 Realizar a análise qualitativa dos riscos entradas ferramentas e técnicas e saídas Gerenciamento dos riscos do projeto 113 Realizar a análise qualitativa dos riscos 111 Planejar o gerenciamento dos riscos 112 Identificar os riscos Atualizações nos documentos do projeto Registro dos riscos Plano de gerenciamento dos riscos Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Linha de base do escopo 54 Criar a EAP Empresa organização Documentos do projeto Figura 119 Diagrama do fluxo de dados do processo Realizar a análise qualitativa dos riscos 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 329 11 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O processo Realizar a análise qualitativa dos riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a sua probabilidade relativa ou plausibilidade de ocorrência o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos ocorrerem assim como outros fatores como o intervalo de tempo para resposta e a tolerância a riscos da organização associada com as restrições de custo cronograma escopo e qualidade do projeto Essas avaliações refletem a atitude da equipe do projeto e das outras partes interessadas do projeto em relação ao risco Portanto uma avaliação eficaz requer a identificação explícita e o gerenciamento das abordagens dos riscos dos principais participantes no processo Realizar a análise qualitativa dos riscos Caso essas abordagens dos riscos gerem parcialidade na avaliação dos riscos identificados tal parcialidade deve ser identificada e corrigida com atenção O estabelecimento de definições dos níveis de probabilidade e impacto pode reduzir a influência da parcialidade A criticalidade do tempo das ações relativas aos riscos pode aumentar a importância do risco Uma avaliação da qualidade das informações disponíveis sobre os riscos do projeto também ajuda a esclarecer a avaliação da importância do risco para o projeto O processo Realizar a análise qualitativa dos riscos normalmente é um meio rápido e econômico de estabelecer as prioridades do processo Planejar as respostas aos riscos e define a base para o processo Realizar a Análise quantitativa dos riscos se necessária O processo Realizar a análise qualitativa dos riscos é realizado regularmente durante todo o ciclo de vida do projeto como definido no plano de gerenciamento dos riscos do projeto Esse processo pode resultar no processo Realizar a análise quantitativa dos riscos Seção 114 ou diretamente no processo Planejar as respostas aos riscos Seção 115 1131 Realizar a análise qualitativa dos riscos entradas 11311 Plano de gerenciamento dos riscos Descrito na Seção 11131 Os principais elementos do plano de gerenciamento dos riscos usados no processo Realizar a análise qualitativa dos riscos incluem os papéis e responsabilidades para conduzir o gerenciamento dos riscos orçamentos atividades do cronograma para gerenciamento dos riscos categorias de riscos definições de probabilidade e impacto a matriz de probabilidade e impacto e a revisão das tolerâncias a riscos das partes interessadas Essas entradas geralmente são adaptadas ao projeto durante o processo Planejar o gerenciamento dos riscos Se não estiverem disponíveis elas poderão ser criadas durante o processo Realizar a análise qualitativa dos riscos 11312 Linha de base do escopo Descrita na Seção 5431 Os riscos nos projetos de tipo comum ou recorrente tendem a ser melhor entendidos Os projetos que usam tecnologias de ponta ou pioneiras ou que são altamente complexos tendem a ter mais incertezas Isso pode ser avaliado através do exame da linha de base do escopo 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 330 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 11313 Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos contém as informações que serão usadas para avaliar e priorizar os riscos 11314 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 Os fatores ambientais da empresa podem fornecer a visão e o contexto para a avaliação dos riscos tais como Estudos do setor de projetos semelhantes por especialistas em riscos e Bancos de dados de riscos disponibilizados pelo setor ou por fontes proprietárias 11315 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Realizar a análise qualitativa dos riscos incluem informações de projetos semelhantes concluídos anteriormente 1132 Realizar a análise qualitativa dos riscos ferramentas e técnicas 11321 Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos A análise de probabilidade de riscos investiga a probabilidade de ocorrência de cada risco específico A avaliação do impacto de riscos investiga o efeito potencial sobre um objetivo do projeto como cronograma custo qualidade ou desempenho incluindo tanto os efeitos negativos das ameaças como os efeitos positivos das oportunidades A avaliação da probabilidade e do impacto é feita para cada risco identificado Os riscos podem ser avaliados em entrevistas ou reuniões com participantes selecionados por sua familiaridade com as categorias dos riscos na agenda São incluídos membros da equipe do projeto e pessoas competentes externas ao projeto O nível de probabilidade de cada risco e seu impacto em cada objetivo são avaliados durante a entrevista ou reunião Também são registrados detalhes explicativos incluindo as premissas que justificam os níveis atribuídos As probabilidades e os impactos dos riscos são classificados de acordo com as definições fornecidas no plano de gerenciamento dos riscos Os riscos com baixas classificações de probabilidade e impacto serão incluídos no registro dos riscos como parte da lista de observação para monitoramento futuro 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 331 11 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 11322 Matriz de probabilidade e impacto Os riscos podem ser priorizados para uma posterior análise quantitativa e planejamento de respostas aos riscos com base na sua classificação de riscos As classificações dos riscos são designadas com base na avaliação da sua probabilidade e impacto A avaliação da importância de cada risco e a prioridade de atenção é normalmente conduzida usando uma tabela de referência ou uma matriz de probabilidade e impacto Essa matriz especifica as combinações de probabilidade e impacto que resultam em uma classificação dos riscos como de prioridade baixa moderada ou alta Podem ser usados termos descritivos ou valores numéricos dependendo da preferência organizacional Cada risco é classificado de acordo com a sua probabilidade de ocorrência e impacto em um objetivo se ele realmente ocorrer A organização deve determinar que combinações de probabilidade e impacto resultam em uma classificação de alto risco risco moderado e baixo risco Em uma matriz em preto e branco essas condições são indicadas pelos diferentes tons de cinza Especificamente na Figura 1110 a área cinza escuro com os números maiores representa alto risco a área cinza médio com os números menores representa baixo risco e a área cinza claro com os números intermediários representa risco moderado Em geral essas regras de classificação de riscos são especificadas pela organização antes do projeto e incluídas nos ativos de processos organizacionais As regras de classificação de riscos podem ser adaptadas ao projeto específico no processo Planejar o gerenciamento dos riscos Matriz de probabilidade e impacto Probabilidade 090 070 050 030 010 005 004 003 002 001 005 Muito baixo 009 007 005 003 001 010 Baixo 018 014 010 006 002 020 Moderado 036 028 020 012 004 040 Alto 072 056 040 024 008 080 Muito alto Impacto escala numérica em um objetivo por exemplo custo tempo escopo ou qualidade Cada risco é avaliado de acordo com a sua probabilidade de ocorrência e o impacto em um objetivo se ele realmente ocorrer Os limites de tolerância da organização para riscos baixos moderados ou altos são mostrados na matriz e determinam se o risco é alto moderado ou baixo para aquele objetivo Ameaças 005 004 003 002 001 005 Muito baixo 009 007 005 003 001 010 Baixo 018 014 010 006 002 020 Moderado 036 028 020 012 004 040 Alto 072 056 040 024 008 080 Muito alto Oportunidades FIgura 1110 Matriz de probabilidade e impacto 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 332 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Conforme ilustrado na Figura 1110 a organização pode classificar um risco separadamente para cada objetivo por exemplo custo tempo e escopo Além disso ela pode desenvolver formas de determinar uma classificação geral para cada risco Finalmente é possível tratar as oportunidades e ameaças na mesma matriz usando as definições dos diferentes níveis de impacto que são adequados a cada uma delas A pontuação dos riscos ajuda a orientar as respostas aos riscos Por exemplo os riscos que têm um impacto negativo nos objetivos também conhecidos como ameaças se realmente ocorrerem e que estão na zona de alto risco cinza escuro da matriz podem exigir uma ação prioritária e estratégias agressivas de resposta As ameaças que estão na zona de baixo risco cinza médio podem não exigir uma ação proativa de gerenciamento além da sua inclusão no registro dos riscos como parte da lista de observação ou acréscimo de uma reserva de contingência De forma semelhante as oportunidades na zona de alto risco cinza escuro que podem ser obtidas mais facilmente e oferecem o maior benefício devem ser abordadas primeiro As oportunidades na zona de baixo risco cinza médio devem ser monitoradas 11323 Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos A avaliação de qualidade dos dados sobre riscos é uma técnica para avaliar o grau em que os dados sobre riscos são úteis para o gerenciamento dos riscos Ela envolve o exame do nível em que o risco é compreendido e também a precisão qualidade confiabilidade e integridade dos dados relativos ao risco O uso de dados de riscos de baixa qualidade pode resultar em uma análise qualitativa de riscos de pouco uso para o projeto Se a qualidade dos dados for inaceitável pode ser necessário coletar dados melhores Frequentemente a coleta de informações sobre riscos é difícil e consome mais tempo e recursos que originalmente planejados Os valores usados no exemplo da Figura 1110 são representativos Os números de passos na escala são geralmente estabelecidos quando a atitude da organização em relação ao risco é definida 11324 Categorização de riscos Os riscos do projeto podem ser categorizados por fontes de risco por exemplo usando a EAR por área afetada do projeto por exemplo usando a EAP ou outras categorias úteis por exemplo fase do projeto para determinar as áreas do projeto mais expostas aos efeitos da incerteza Os riscos também podem ser categorizados por causas principais comuns Essa técnica ajuda a determinar os pacotes de trabalho as atividades as fases do projeto ou mesmo os papéis no projeto que podem levar ao desenvolvimento de respostas eficazes aos riscos 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 333 11 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 11325 Avaliação da urgência dos riscos Os riscos que exigem respostas a curto prazo podem ser considerados mais urgentes Os indicadores de prioridade podem incluir a probabilidade de detectar o risco o tempo para produzir uma resposta ao risco sintomas e sinais de alerta e a classificação do risco Em algumas análises qualitativas a avaliação da urgência dos riscos pode ser combinada com a classificação dos riscos determinada a partir da matriz de probabilidade e impacto para gerar uma classificação final da gravidade dos riscos 11326 Opinião especializada A opinião especializada é necessária para avaliar a probabilidade e o impacto de cada risco a fim de determinar sua localização na matriz mostrada na Figura 1110 Os especialistas geralmente são pessoas com experiência em projetos semelhantes e recentes A obtenção de opinião especializada geralmente é realizada com o uso de entrevistas ou oficinas de riscos A tendenciosidade dos especialistas deve ser levada em consideração nesse processo 1133 Realizar a análise qualitativa dos riscos saídas 11331 Atualizações nos documentos do projeto Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Atualizações no registro dos riscos À medida que novas informações são disponibilizadas através da análise qualitativa dos riscos o registro dos riscos é atualizado As atualizações no registro dos riscos podem incluir análises de probabilidade e impactos para cada risco classificações ou pontuações dos riscos informações sobre a urgência dos riscos ou a categorização dos riscos e uma lista de observação para os riscos de baixa probabilidade ou os riscos que requeiram mais análise Atualizações no registro das premissas À medida que novas informações são disponibilizadas através da análise qualitativa dos riscos as premissas podem mudar O registro das premissas deve ser revisto para incluir essas novas informações As premissas podem ser incorporadas na especificação do escopo do projeto ou em um registro de premissas separado 114 Realizar a análise quantitativa dos riscos Realizar a análise quantitativa dos riscos é o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto O principal benefício desse processo é a produção de informações quantitativas dos riscos para respaldar a tomada de decisões a fim de reduzir o grau de incerteza dos projetos As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 1111 A Figura 1112 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 334 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento dos riscos 2 Plano de gerenciamento dos custos 3 Plano de gerenciamento do cronograma 4 Registro dos riscos 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 1 Técnicas de coleta e apresentação de dados 2 Técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos 3 Opinião especializada 1 Atualizações nos documentos do projeto Figura 1111 Realizar a análise quantitativa dos riscos entradas ferramentas e técnicas e saídas Gerenciamento dos riscos do projeto 114 Realizar a análise quantitativa dos riscos 111 Planejar o gerenciamento dos riscos 112 Identificar os riscos Atualizações nos documentos do projeto Registro dos riscos Plano de gerenciamento dos riscos Ativos de processos organizacionais Fatores ambientais da empresa Plano de gerenciamento dos custos 71 Planejar o gerenciamento dos custos Plano de gerenciamento do cronograma 61 Planejar o gerenciamento do cronograma Empresa organização Documentos do projeto Figura 1112 Diagrama do fluxo de dados do processo Realizar a análise quantitativa dos riscos O processo Realizar a análise quantitativa dos riscos é executado nos riscos que foram priorizados pelo processo Realizar a análise qualitativa dos riscos como tendo impacto potencial e substancial nas demandas concorrentes do projeto O processo Realizar a análise quantitativa dos riscos analisa o efeito desses riscos nos objetivos do projeto Ele é usado principalmente para avaliar o efeito agregado de todos os riscos que afetam o projeto Quando os riscos direcionam a análise quantitativa o processo pode ser usado para atribuir uma classificação de prioridade numérica àqueles riscos individualmente 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 335 11 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O processo Realizar a análise quantitativa dos riscos geralmente segue o processo Realizar a análise qualitativa dos riscos Em alguns casos pode não ser possível executar o processo Realizar a análise quantitativa dos riscos devido à insuficiência de dados para desenvolver os modelos apropriados O gerente de projetos deve usar a sua opinião especializada para determinar a necessidade e a viabilidade da análise quantitativa dos riscos A disponibilidade de tempo e orçamento e a necessidade de especificações qualitativas ou quantitativas sobre os riscos e impactos determinarão os métodos a serem usados em qualquer projeto específico O processo Realizar a análise quantitativa dos riscos deve ser repetido quando necessário como parte do processo Controlar os riscos para determinar se o risco geral do projeto diminuiu satisfatoriamente As tendências podem indicar a necessidade de mais ou menos foco nas atividades de gerenciamento dos riscos 1141 Realizar a análise quantitativa dos riscos entradas 11411 Plano de gerenciamento dos riscos Descrito na Seção 11131 O plano de gerenciamento dos riscos fornece diretrizes métodos e ferramentas para serem usados na análise quantitativa dos riscos 11412 Plano de gerenciamento dos custos Descrito na Seção 7131 O plano de gerenciamento dos custos fornece diretrizes sobre o estabelecimento e gerenciamento das reservas de riscos 11413 Plano de gerenciamento do cronograma Descrito na Seção 6131 O plano de gerenciamento do cronograma fornece diretrizes para o estabelecimento e gerenciamento das reservas de riscos 11414 Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos é usado como um ponto de referência para a execução da análise quantitativa dos riscos 11415 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 Os fatores ambientais da empresa podem fornecer a percepção e o contexto para a análise dos riscos tais como Estudos do setor de projetos semelhantes por especialistas em riscos e Bancos de dados de riscos disponibilizados pelo setor ou por fontes proprietárias 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 336 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 11416 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Realizar a análise quantitativa dos riscos incluem informações de projetos anteriores semelhantes 1142 Realizar a análise quantitativa dos riscos ferramentas e técnicas 11421 Técnicas de coleta e apresentação de dados Entrevistas As técnicas de entrevistas se baseiam na experiência e em dados históricos para quantificar a probabilidade e o impacto dos riscos nos objetivos do projeto As informações necessárias dependem dos tipos de distribuições de probabilidade que serão usados Por exemplo seriam coletadas informações sobre os cenários otimista baixa pessimista alta e mais prováveis para algumas distribuições comumente usadas Exemplos de estimativas de custos de três pontos são mostrados na Figura 1113 Informações adicionais sobre estimativas de três pontos aparecem nos processos Estimar as durações das atividades Seção 65 e Estimar os custos Seção 72 A documentação da base lógica das faixas de riscos e das premissas nas quais se baseiam são componentes importantes da entrevista sobre riscos porque podem fornecer uma visão melhor sobre a confiabilidade e a credibilidade da análise Faixas de estimativas de custos do projeto Elemento da EAP Projetar Construir Teste Total do projeto 4M 16M 11M 31M 6M 20M 15M 41M 10M 35M 23M 68M Entrevistar as partes interessadas relevantes ajuda a determinar as estimativas de três pontos para cada elemento da EAP para distribuição triangular beta ou outras Neste exemplo a probabilidade de se completar o projeto na estimativa mais provável ou abaixo de 41 milhões é relativamente pequena como mostrado nos resultados da simulação na Figura 1117 Resultados da simulação de riscos de custos Baixo Mais provável Alto Figura 1113 Faixas de estimativas de custos do projeto coletadas durante a entrevista sobre riscos 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 337 11 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Distribuições de probabilidade As distribuições de probabilidades contínuas amplamente usadas em modelagem e simulação representam a incerteza em valores tais como durações de atividades do cronograma e custos de componentes do projeto Podem ser usadas distribuições discretas para representar eventos incertos como o resultado de um teste ou um cenário possível em uma árvore de decisão A Figura 1114 mostra dois exemplos de distribuições contínuas amplamente utilizados Essas distribuições representam formas compatíveis com os dados normalmente desenvolvidos durante a análise quantitativa dos riscos As distribuições uniformes podem ser usadas se não houver nenhum valor óbvio que seja mais provável que os outros entre os limites superior e inferior especificados como no início do estágio de concepção As distribuições beta e triangular são frequentemente usadas nas análises quantitativas dos riscos Os dados mostrados na figura da esquerda distribuição beta são um exemplo da família de tais distribuições determinadas por dois parâmetros de forma Outras distribuições comumente usadas incluem a uniforme normal e lognormal Nesses gráficos o eixo horizontal X representa os valores possíveis de tempo ou custo e o eixo vertical Y representa a probabilidade relativa Distribuição beta Distribuição triangular 01 00 01 00 Figura 1114 Exemplos de distribuições de probabilidades usadas com frequência 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 338 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 11422 Técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos As técnicas comumente usadas utilizam abordagens de análises orientadas ao evento e ao projeto incluindo Análise de sensibilidade A análise de sensibilidade ajuda a determinar que riscos têm mais impacto potencial no projeto Ela ajuda na compreensão de como as variações dos objetivos do projeto se correlacionam com as variações em diferentes graus de incerteza De modo oposto ela examina até que ponto a incerteza de cada elemento do projeto afeta o objetivo examinado quando todos os outros elementos incertos são mantidos em seus valores de linha de base Uma representação típica da análise de sensibilidade é o diagrama de tornado Figura 1115 usado para comparar a importância relativa e o impacto de variáveis que têm um alto grau de incerteza com aquelas mais estáveis O diagrama de tornado é também útil na análise de cenários de riscos com ocorrência em riscos específicos cuja análise quantitativa destaca a possibilidade de benefícios maiores que os impactos negativos correspondentes identificados Um diagrama de tornado é um tipo especial de gráfico de barras usado na análise de sensibilidade para comparar a importância relativa das variáveis Em um diagrama de tornado o eixo Y contém cada tipo de incerteza com valores de base e o eixo X contém a diferença ou correlação da incerteza ao resultado analisado Nessa figura cada incerteza contém uma barra horizontal e está ordenada verticalmente para mostrar incertezas com uma diferença decrescente a partir dos valores de base Risco 1 Risco 2 Risco 3 Risco 4 Risco 5 Risco 6 Impacto negativo Impacto positivo CHAVE 15000 10000 5000 0 5000 10000 15000 20000 Figura 1115 Exemplo de diagrama de tornado 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 339 11 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Análise do valor monetário esperado A análise do valor monetário esperado VME é um conceito estatístico que calcula o resultado médio quando o futuro inclui cenários que podem ocorrer ou não ou seja análise em situações de incerteza O VME das oportunidades é geralmente expresso como valores positivos enquanto o dos riscos é expresso como valores negativos O VME requer uma premissa de risco neutro nem aversa nem propensa a riscos O VME do projeto é calculado multiplicando o valor de cada resultado possível pela sua probabilidade de ocorrência e somando esses produtos Um uso comum desse tipo de análise é a árvore de decisão Figura 1116 Calculado Resultados menos custos ao longo do caminho Definição de decisão Nó de decisão Nó de probabilidade Valor do caminho de rede Decisão a ser tomada Entrada Custo de cada decisão Saída Decisão tomada Entrada Probabilidade do cenário Recompensar se ocorrer Saída Valor monetário esperado VME Construir ou modernizar 80M 60 40 60 40 30M 36M 60 80M 40 30M VME antes dos custos para construir uma nova fábrica considerando a demanda 46M 60 70M 40 10M VME antes dos custos para modernizar a fábrica considerando a demanda Decisão VME 46M o maior entre 36M e 46M 80M 200M 120M 30M 90M 120M 70M 120M 50M 10M 60M 50M 70M 10M OBS 1 A árvore de decisão mostra como tomar uma decisão entre estratégias capitais de alternativas representadas como nós de decisões quando o ambiente contém elementos incertos representados como nós de probabilidades OBS 2 Aqui uma decisão está sendo tomada entre investir 120M para construir uma nova fábrica ou investir somente 50M para modernizar a fábrica existente Para cada decisão a demanda que é incerta e portanto representa um nó de probabilidade tem que ser considerada Por exemplo uma demanda forte conduz a uma receita de 200M com a nova fábrica mas a somente 120M com a fábrica modernizada talvez devido a limitações de capacidade da fábrica modernizada O final de cada galho mostra o efeito líquido dos resultados menos os custos Para cada galho de decisão todos os efeitos são adicionados veja as áreas sombreadas para determinar o Valor Monetário Esperado geral VME da decisão Lembrese de considerar os custos do investimento A partir dos cálculos nas áreas sombreadas a fábrica modernizada tem um VME maior de 46M também o VME da decisão geral Esta escolha também representa o menor risco evitando o pior resultado possível de uma perda de 30M Demanda fraca Nó de probabilidade Final do galho Demanda forte 200M Demanda fraca 90M Demanda forte 120M Demanda fraca 60M Construir nova fábrica Investir 120M Modernizar a fábrica investir 50M Figura 1116 Diagrama da árvore de decisão 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 340 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Modelagem e simulação A simulação de um projeto utiliza um modelo que converte as incertezas especificadas e detalhadas do projeto em possível impacto nos objetivos do projeto As simulações são tipicamente executadas usando a técnica de Monte Carlo Em uma simulação o modelo do projeto é calculado várias vezes iterado com os valores de entrada por exemplo estimativas de custos ou durações das atividades selecionados aleatoriamente para cada iteração das distribuições de probabilidades dessas variáveis Um histograma por exemplo custo total ou data de término é calculado a partir das iterações Para uma análise de riscos de custos a simulação utiliza estimativas de custos Para uma análise de riscos do cronograma são usados o diagrama de rede do cronograma e estimativas de duração O resultado de uma simulação de riscos de custos usando o modelo de três elementos é mostrado na Figura 1116 Ele ilustra a respectiva probabilidade de atingir determinadas metas de custos Curvas semelhantes podem ser desenvolvidas para outros objetivos do projeto Essa distribuição cumulativa assumindo as variações de dados na Figura 1113 e distribuições triangulares mostra que o projeto só possui 12 de probabilidade de atingir a estimativa de 41 milhões Se uma organização conservadora desejar uma probabilidade de sucesso de 75 será necessário um orçamento de 50 milhões uma contingência de aproximadamente 22 50M 41M41M Custo total do projeto Gráfico cumulativo Custo 100 75 50 25 0 Probabilidade 3000M 3875M 4750M 5625M 6500M 12 Mean 4667M 41M 50M Figura 1117 Resultados da simulação de riscos de custos 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 341 11 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 11423 Opinião especializada A opinião especializada idealmente de especialistas com experiência relevante e recente é necessária para identificar os impactos potenciais no custo e no cronograma avaliar a probabilidade e para definir entradas tais como distribuições de probabilidades para as ferramentas A opinião especializada também é utilizada na interpretação dos dados Os especialistas devem ser capazes de identificar os pontos fracos das ferramentas assim como seus pontos fortes Os especialistas podem determinar quando uma ferramenta específica pode ou não ser adequada considerando os recursos e a cultura da organização 1143 Realizar a análise quantitativa dos riscos saídas 11431 Atualizações nos documentos do projeto Os documentos do projeto são atualizados com as informações resultantes da análise quantitativa dos riscos Por exemplo as atualizações no registro dos riscos podem incluir Análise probabilística do projeto São feitas estimativas dos resultados potenciais dos custos e do cronograma listando as possíveis datas de término e os custos com os níveis de confiança associados Esse resultado geralmente expresso como uma distribuição de frequência cumulativa é usado com as tolerâncias a riscos das partes interessadas para permitir a quantificação das reservas para contingências de custo e tempo Essas reservas para contingências são necessárias para colocar o risco de exceder os objetivos definidos do projeto em um nível aceitável para a organização Probabilidade de atingir os objetivos de custo e tempo Com os riscos existentes no projeto a probabilidade de atingir os objetivos definidos no plano atual pode ser estimada usando os resultados da análise quantitativa dos riscos Por exemplo na Figura 1117 a probabilidade de alcançar a estimativa de custo de US 41 milhões é de cerca de 12 Lista priorizada de riscos quantificados Esta lista de riscos inclui os riscos que representam a maior ameaça ou a maior oportunidade para o projeto Eles incluem os riscos que podem ter o maior efeito na contingência de custos e os mais prováveis de influenciar o caminho crítico Esses riscos podem ser avaliados em alguns casos por meio de um diagrama de tornado gerado como resultado da análise de simulação Tendências nos resultados da análise quantitativa dos riscos Conforme a análise é repetida pode ficar aparente uma tendência que leve a conclusões que afetam as respostas aos riscos As informações organizacionais históricas sobre cronograma custos qualidade e desempenho do projeto devem refletir os novos conhecimentos obtidas por meio do processo Realizar a análise quantitativa dos riscos Esse histórico pode assumir a forma de um relatório de análise quantitativa dos riscos Este relatório pode ser separado ou vinculado ao registro dos riscos 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 342 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 115 Planejar as respostas aos riscos Planejar as respostas aos riscos é o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto O principal benefício deste processo é a abordagem dos riscos por prioridades injetando recursos e atividades no orçamento no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto conforme necessário As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 1118 A Figura 1119 retrata o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento dos riscos 2 Registro dos riscos 1 Estratégias para riscos negativos ou ameaças 2 Estratégias para riscos positivos ou oportunidades 3 Estratégias de respostas de contingência 4 Opinião especializada 1 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 2 Atualizações nos documentos do projeto Figura 1118 Planejar as respostas aos riscos entradas ferramentas e técnicas e saídas Gerenciamento dos riscos do projeto 115 Planejar as respostas aos riscos 111 Planejar o gerenciamento dos riscos 112 Identificar os riscos Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Atualizações nos documentos do projeto Registro dos riscos Plano de gerenciamento dos riscos 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Figura 1119 Diagrama do fluxo de dados do processo Planejar as respostas aos riscos 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 343 11 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O processo Planejar as respostas aos riscos é posterior ao processo Realizar a análise qualitativa dos riscos se for usado Cada resposta ao risco requer uma compreensão do mecanismo pelo qual o risco será abordado Esse é o mecanismo usado para analisar se o plano de resposta aos riscos está surtindo o efeito desejado Ele inclui a identificação e a designação de uma pessoa o responsável pelo resposta ao risco para assumir a responsabilidade por cada resposta ao risco acordada e financiada As respostas planejadas devem ser adequadas à relevância do risco ter eficácia de custos para atender ao desafio ser realistas dentro do contexto do projeto acordadas por todas as partes envolvidas e ter um responsável designado Em geral é necessário selecionar a melhor resposta ao risco entre as diversas opções possíveis O processo Planejar as respostas aos riscos apresenta as abordagens mais usadas para o planejamento de respostas aos riscos Os riscos incluem as ameaças e as oportunidades que podem afetar o êxito do projeto são analisadas respostas para cada um deles 1151 Planejar as respostas aos riscos entradas 11511 Plano de gerenciamento dos riscos Os componentes importantes do plano de gerenciamento dos riscos incluem papéis e responsabilidades definições de análise de riscos intervalos de tempo para revisões e para eliminar riscos da revisão e limites para riscos baixos moderados e altos Os limites ajudam a identificar os riscos para os quais são necessárias respostas específicas 11512 Registro dos riscos O registro dos riscos engloba os riscos identificados as causas principais dos riscos listas de respostas possíveis os proprietários dos riscos sintomas e sinais de alerta a classificação relativa ou lista de prioridades dos riscos do projeto riscos que exigem respostas a curto prazo riscos para análise adicional e resposta tendências nos resultados da análise qualitativa e uma lista de observação que é uma lista de riscos de baixa prioridade dentro do registro dos riscos 1152 Planejar as respostas aos riscos ferramentas e técnicas Existem várias estratégias disponíveis de resposta aos riscos Para cada risco devese selecionar a estratégia ou a mescla de estratégias com maior probabilidade de eficácia Ferramentas de análise de riscos como a análise da árvore de decisão Seção 11422 podem ser usadas para escolher as respostas mais adequadas São desenvolvidas ações específicas para implementar essa estratégia incluindo estratégias principais e alternativas conforme necessário É possível desenvolver um plano alternativo para implementação caso a estratégia selecionada não seja totalmente eficaz ou se um risco aceito ocorrer Os riscos secundários também devem ser revistos Riscos secundários são riscos que surgem como resultado direto da implementação de uma resposta ao risco Muitas vezes é alocada uma reserva para contingências de tempo ou custo Caso seja desenvolvida ela deve incluir a identificação das condições que acionam o seu uso 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 344 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 11521 Estratégias para riscos negativos ou ameaças Três estratégias que tipicamente lidam com ameaças ou riscos que podem ter impactos negativos nos objetivos do projeto se ocorrerem são prevenir transferir e mitigar A quarta estratégia aceitar pode ser usada tanto para riscos negativos ou ameaças quanto para riscos positivos ou oportunidades Cada uma dessas estratégias de resposta ao risco tem uma influência variada e única na condição dos riscos Essas estratégias devem ser escolhidas para corresponder à probabilidade e impacto do risco nos objetivos gerais do projeto As estratégias de prevenção e mitigação são geralmente boas para riscos críticos com alto impacto enquanto as estratégias de transferência e aceitação são geralmente boas para ameaças menos críticas e com impacto geral baixo As quatro estratégias para riscos negativos ou ameaças são descritas abaixo em mais detalhes Prevenir A prevenção de riscos é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para eliminar a ameaça ou proteger o projeto contra o seu impacto Ela envolve a alteração do plano de gerenciamento do projeto para eliminar totalmente a ameaça O gerente do projeto também pode isolar os objetivos do projeto do impacto do risco ou alterar o objetivo que está em perigo Exemplos disso incluem estender o cronograma alterar a estratégia ou reduzir o escopo A estratégia de prevenção mais radical é a suspensão total do projeto Alguns riscos que surgem no início do projeto podem ser evitados esclarecendo os requisitos obtendo informações melhorando a comunicação ou adquirindo conhecimentos especializados Transferir A transferência de riscos é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto transfere o impacto de uma ameaça para terceiros juntamente com a responsabilidade pela sua resposta Transferir o risco simplesmente passa a responsabilidade de gerenciamento para outra parte mas não o elimina Transferir não significa negar a existência do risco através da sua transferência para um projeto futuro ou outra pessoa sem o seu conhecimento ou acordo A transferência de riscos quase sempre envolve o pagamento de um prêmio à parte que está assumindo o risco Transferir a responsabilidade pelo risco é mais eficaz quando se trata de exposição a riscos financeiros As ferramentas de transferência podem ser bastante variadas e incluem entre outras o uso de seguros segurosdesempenho garantias fianças etc Podem ser usados contratos ou acordos para transferir a responsabilidade de determinados riscos para outra parte Por exemplo quando um comprador tem recursos que o vendedor não possui pode ser prudente transferir uma parte do trabalho e o risco correspondente de volta ao comprador por meio de um contrato Em muitos casos o uso de um contrato de custo mais remuneração pode transferir o risco do custo para o comprador enquanto um contrato de preço fixo pode transferir o risco para o vendedor 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 345 11 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Mitigar Mitigação de riscos é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para reduzir a probabilidade de ocorrência ou impacto do risco Ela implica na redução da probabilidade eou do impacto de um evento de risco adverso para dentro de limites aceitáveis Adotar uma ação antecipada para reduzir a probabilidade eou o impacto de um risco ocorrer no projeto em geral é mais eficaz do que tentar reparar o dano depois de o risco ter ocorrido Adotar processos menos complexos fazer mais testes ou escolher um fornecedor mais estável são exemplos de ações de mitigação A mitigação pode exigir o desenvolvimento de um protótipo para reduzir o risco de implementação de um processo ou produto a partir de um modelo de bancada Quando não é possível reduzir a probabilidade a resposta de mitigação pode abordar o impacto do risco concentrando em fatores que determinam sua gravidade Por exemplo a inclusão de redundância em um sistema pode reduzir o impacto de uma falha do componente original Aceitar A aceitação de risco é uma estratégia de resposta pela qual a equipe do projeto decide reconhecer a existência do risco e não agir a menos que o risco ocorra Essa estratégia é adotada quando não é possível ou econômico abordar um risco específico de qualquer outra forma Essa estratégia indica que a equipe do projeto decidiu não alterar o plano de gerenciamento do projeto para lidar com um risco ou não conseguiu identificar outra estratégia de resposta adequada Essa estratégia pode ser passiva ou ativa A aceitação passiva não requer qualquer ação exceto documentar a estratégia deixando que a equipe do projeto trate dos riscos quando eles ocorrerem e revisar periodicamente a ameaça para assegurar que ela não mude de forma significativa A estratégia de aceitação ativa mais comum é estabelecer uma reserva para contingências incluindo tempo dinheiro ou recursos para lidar com os riscos 11522 Estratégias para riscos positivos ou oportunidades Três das quatro respostas são sugeridas para tratar de riscos com impactos potencialmente positivos sobre os objetivos do projeto A quarta estratégia aceitar pode ser usada tanto para riscos negativos ou ameaças quanto para riscos positivos ou oportunidades Essas estratégias descritas abaixo são explorar compartilhar melhorar e aceitar Explorar A estratégia explorar pode ser selecionada para riscos com impactos positivos quando a organização deseja garantir que a oportunidade seja concretizada Essa estratégia procura eliminar a incerteza associada com um determinado risco positivo garantindo que a oportunidade realmente aconteça Exemplos de respostas de exploração direta incluem designar o pessoal com mais talento da organização para o projeto a fim de reduzir o tempo de conclusão ou usar novas tecnologias ou atualizações de tecnologias para reduzir o custo e duração requeridos para alcançar os objetivos do projeto 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 346 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Melhorar A estratégia melhorar é usada para aumentar a probabilidade eou os impactos positivos de uma oportunidade Identificar e maximizar os principais impulsionadores desses riscos de impacto positivo pode aumentar a probabilidade de ocorrência Exemplos de melhoramento de oportunidades são o acréscimo de mais recursos a uma atividade para terminar mais cedo Compartilhar Compartilhar um risco positivo envolve a alocação integral ou parcial da responsabilidade da oportunidade a um terceiro que tenha mais capacidade de explorar a oportunidade para benefício do projeto Exemplos de ações de compartilhamento incluem a formação de parcerias de compartilhamento de riscos equipes empresas para fins especiais ou joint ventures as quais podem ser estabelecidas com a finalidade expressa de aproveitar a oportunidade de modo que todas as partes se beneficiem das suas ações Aceitar Aceitar uma oportunidade é estar disposto a aproveitála caso ela ocorra mas não persegui la ativamente 11523 Estratégias de respostas de contingência Algumas respostas são esquematizadas para serem usadas somente se certos eventos ocorrerem Para alguns riscos é apropriado que a equipe de projeto desenvolva um plano de respostas que só será executado sob determinadas condições predefinidas caso acreditese que haverá alerta suficiente para implementar o plano Os eventos que acionam a resposta de contingência como marcos intermediários não atingidos ou o aumento da prioridade de um fornecedor devem ser definidos e acompanhados As respostas aos riscos identificados usando essa técnica são muitas vezes chamadas de planos de contingência ou planos alternativos e incluem eventos geradores identificados que colocam os planos em vigor 11524 Opinião especializada A opinião especializada é fornecida por pessoas experientes em relação às ações a serem adotadas para um risco específico e definido A especialização pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com formação especializada conhecimentos habilidade experiência ou treinamento para definir respostas aos riscos 1153 Planejar as respostas aos riscos saídas 11531 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados como resultado da execução desse processo incluem entre outros 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 347 11 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Plano de gerenciamento do cronograma O plano de gerenciamento do cronograma é atualizado para refletir as alterações no processo e as práticas orientadas pelas respostas aos riscos Ele pode incluir alterações na tolerância ou no comportamento relativo ao carregamento e nivelamento de recursos assim como atualizações no próprio cronograma Plano de gerenciamento dos custos O plano de gerenciamento dos custos é atualizado para refletir as alterações no processo e nas práticas motivadas pelas respostas aos riscos Ele pode incluir alterações na tolerância ou no comportamento relativos à contabilização dos custos acompanhamento e relatórios assim como atualizações na estratégia do orçamento e em como as reservas para contingências são usadas Plano de gerenciamento da qualidade O plano de gerenciamento da qualidade é atualizado para refletir as alterações no processo e nas práticas motivadas pelas respostas aos riscos Isso pode incluir alterações na tolerância ou no comportamento relativos a requisitos garantia da qualidade ou controle da qualidade assim como atualizações na documentação dos requisitos Plano de gerenciamento das aquisições O plano de gerenciamento das aquisições pode ser atualizado para refletir alterações na estratégia tais como alterações na decisão de fazer ou comprar ou nos tipos de contratos motivadas pelas respostas aos riscos Plano de gerenciamento dos recursos humanos O plano de gerenciamento de pessoal que faz parte do plano de recursos humanos é atualizado para refletir as alterações na estrutura organizacional do projeto e nas aplicações de recursos motivadas pelas respostas aos riscos Isso pode incluir alterações na tolerância ou no comportamento relativas à alocação de pessoal assim como atualizações na alocação de recursos Linha de base do escopo Devido aos novos trabalhos ou trabalhos omitido gerados pelas respostas aos riscos a linha de base do cronograma pode ser atualizada para refletir essas alterações Linha de base do cronograma Devido aos novos trabalhos ou aos trabalhos omitidos gerados pelas respostas aos riscos a linha de base do cronograma pode ser atualizada para refletir essas alterações Linha de base dos custos Devido aos novos trabalhos ou aos trabalhos omitidos gerados pelas respostas aos riscos a linha de base dos custos pode ser atualizada para refletir essas alterações 11532 Atualizações nos documentos do projeto No processo Planejar as respostas aos riscos vários documentos do projeto são atualizados quando necessário Por exemplo as respostas aos riscos são escolhidas e acordadas e então incluídas no registro dos riscos O registro dos riscos deve ser documentado com um nível de detalhes que corresponda à classificação de prioridades e à resposta planejada Em geral os riscos altos e moderados são abordados em detalhes Os riscos considerados de baixa prioridade são incluídos em uma lista de observação para monitoramento periódico As atualizações no registro dos riscos podem incluir mas não estão limitadas a 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 348 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Responsáveis pelos riscos e as responsabilidades atribuídas Estratégias de respostas acordadas Ações específicas para implementar a estratégia de resposta escolhida Condições de ativação sintomas e sinais de alerta da ocorrência dos riscos Orçamento e atividades do cronograma requeridas para implementar as respostas escolhidas Planos de contingência e ativação que exigem sua execução Planos alternativos para serem usados como uma reação a um risco que ocorreu e quando a principal resposta foi inadequada Riscos residuais que se espera que permaneçam depois que as respostas planejadas tiverem sido adotadas bem com os que foram deliberadamente aceitos Riscos secundários que surgem como resultado direto da implementação de uma resposta a riscos e Reservas para contingências que são calculadas com base na análise quantitativa dos riscos do projeto e os limites de riscos da organização Outras atualizações de documentos do projeto podem incluir Atualizações no registro das premissas À medida que novas informações são disponibilizadas por meio da aplicação de respostas aos riscos as premissas podem mudar O registro das premissas deve ser revisto para incluir essas novas informações Atualizações na documentação técnica À medida que novas informações são disponibilizadas através da aplicação de respostas aos riscos as abordagens técnicas e as entregas podem ser alteradas Qualquer documentação de apoio deve ser revista para incluir essas novas informações Solicitações de mudança O planejamento de respostas a possíveis riscos pode muitas vezes resultar em recomendações de mudanças nos recursos nas atividades nas estimativas de custos e em outros itens identificados durante outros processos de planejamento Quando tais recomendações são identificadas as solicitações de mudança são geradas e processadas através do processo Realizar o controle integrado de mudanças 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 349 11 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 116 Controlar os riscos Controlar os riscos é o processo de implementação de planos de respostas aos riscos acompanhamento dos riscos identificados monitoramento dos riscos residuais identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos durante todo o projeto O principal benefício desse processo é a melhoria do grau de eficiência da abordagem dos riscos no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto a fim de otimizar continuamente as respostas aos riscos As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 1120 A Figura 1121 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Registro dos riscos 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Relatórios de desempenho do trabalho 1 Reavaliação de riscos 2 Auditorias de riscos 3 Análise de variação e tendências 4 Medição de desempenho técnico 5 Análise de reservas 6 Reuniões 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações nos documentos do projeto 5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura 1120 Controlar os riscos entradas ferramentas e técnicas e saídas Gerenciamento dos riscos do projeto 116 Controlar os Riscos 112 Identificar os riscos Registro dos riscos Atualizações nos documentos do projeto Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Atualizações nos ativos de processos organizacionais Relatórios de desempenho do trabalho Dados de desempenho do trabalho Plano de gerenciamento do projeto Solicitações de mudança Informações sobre o desempenho do trabalho 45 Realizar o controle integrado de mudanças 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 44 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 44 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 43 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto Empresa organização Documentos do projeto Figura 1121 Diagrama do fluxo de dados do processo Monitorar e controlar os riscos 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 350 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição As respostas planejadas aos riscos que estão incluídas no registro dos riscos são executadas durante o ciclo de vida do projeto mas o trabalho do projeto deve ser continuamente monitorado em busca de riscos novos modificados e desatualizados O processo Controlar os riscos utiliza técnicas como análises de variações e tendências que requerem o uso das informações de desempenho geradas durante a execução do projeto Outras finalidades do processo Monitorar os riscos determinam se As premissas do projeto ainda são válidas A análise mostra um risco avaliado que foi modificado ou que pode ser desativado As políticas e os procedimentos de gerenciamento dos riscos estão sendo seguidos e As reservas para contingências de custo ou cronograma devem ser modificadas de acordo com a avaliação atual dos riscos O processo Controlar os riscos pode envolver a escolha de estratégias alternativas a execução de um plano de contingência ou alternativo a adoção de ações corretivas e a modificação do plano de gerenciamento do projeto O responsável pela resposta ao risco mantém o gerente de projetos periodicamente informado sobre a eficácia do plano os efeitos imprevistos e qualquer correção necessária para tratar o risco adequadamente O processo Controlar os riscos também engloba a atualização nos ativos de processos organizacionais incluindo os bancos de dados de lições aprendidas e os modelos de gerenciamento dos riscos do projeto para benefício de projetos futuros 1161 Controlar os riscos entradas 11611 Plano de gerenciamento do projeto Descrito na Seção 4231 O plano de gerenciamento do projeto que inclui o plano de gerenciamento dos riscos fornece orientação para o monitoramento e controle dos riscos 11612 Registro dos riscos O registro dos riscos contém entradas importantes que incluem riscos identificados e responsáveis pelos riscos respostas aos riscos acordadas ações de controle para avaliar a eficácia dos planos de respostas respostas aos riscos ações específicas de implementação sintomas e sinais de alerta de riscos riscos residuais e secundários uma lista de observação de riscos de baixa prioridade e as reservas para contingências de tempo e custo A lista de observação está contida no registro dos riscos e fornece uma lista de riscos de baixa prioridade 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 351 11 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 11613 Dados de desempenho do trabalho Descritos na Seção 4332 Os dados sobre o desempenho do trabalho relativos a vários resultados de desempenho possivelmente afetados pelos riscos incluem entre outros Andamento das entregas Progresso do cronograma e Custos incorridos 11614 Relatórios de desempenho do trabalho Descritos na Seção 4432 Os relatórios de desempenho do trabalho usam as informações de medições do desempenho e as analisam para fornecer informações sobre o desempenho do trabalho do projeto tais como análise de variação dados de valor agregado e dados de previsões Esses dados podem ter um grande impacto no controle dos riscos relativos ao desempenho 1162 Controlar os riscos ferramentas e técnicas 11621 Reavaliação de riscos Controlar os riscos muitas vezes resulta na identificação de novos riscos na reavaliação dos riscos atuais e no encerramento dos riscos que estão desatualizados As reavaliações dos riscos do projeto devem ser programadas com regularidade A quantidade e os detalhes de repetição apropriados dependem do andamento do projeto em relação aos seus objetivos 11622 Auditorias de riscos As auditorias de riscos examinam e documentam a eficácia das respostas para lidar com os riscos identificados e suas causas principais bem como a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos O gerente de projetos é responsável por garantir que sejam realizadas auditorias com uma frequência adequada conforme definido no plano de gerenciamento dos riscos do projeto As auditorias de riscos podem ser incluídas nas reuniões rotineiras de revisão do projeto ou a equipe pode decidir fazer reuniões de auditoria separadas O formato da auditoria e seus objetivos devem ser definidos claramente antes da execução da auditoria 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 352 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 11623 Análises de variação e tendências Muitos processos de controle usam a análise da variação para comparar os resultados planejados com os resultados reais Para fins de monitoramento e controle de riscos devese fazer uma revisão das tendências na execução do projeto usando as informações do desempenho A análise de valor agregado e outros métodos de análise de variação e tendências podem ser usados para monitorar o desempenho geral do projeto Os resultados dessas análises podem prever o desvio potencial do projeto no término em relação às metas de custos e cronograma O desvio em relação à linha de base no plano pode indicar o impacto potencial das ameaças ou oportunidades 11624 Medição de desempenho técnico A medição de desempenho técnico compara as realizações técnicas durante a execução do projeto com o cronograma de realizações técnicas É necessária a definição de medidas quantificáveis e objetivas de desempenho técnico que possam ser usadas para comparar os resultados reais com as metas Essas medidas de desempenho técnico podem incluir ponderação prazos das transações número de defeitos entregues capacidade de armazenamento etc Desvio como demonstrar mais ou menos funcionalidade do que o planejado num marco definido pode ajudar a prever o grau de sucesso para atingir o escopo do projeto 11625 Análise de reservas Durante a execução do projeto podem ocorrer alguns riscos com impactos positivos ou negativos nas reservas para contingências de orçamento ou cronograma A análise de reservas compara a quantidade restante de reservas para contingências com a quantidade de risco restante a qualquer momento no projeto a fim de determinar se as reservas restantes são adequadas 11626 Reuniões O gerenciamento dos riscos do projeto deve ser um item da agenda nas reuniões periódicas de andamento do projeto O tempo necessário para esse item variará dependendo dos riscos identificados da sua prioridade e da dificuldade de resposta O gerenciamento dos riscos fica mais fácil quando é praticado com mais frequência Discussões frequentes sobre riscos aumentam a probabilidade de as pessoas identificarem os riscos e as oportunidades 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 353 11 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 1163 Controlar os riscos saídas 11631 Informações sobre o desempenho do trabalho As informações sobre o desempenho do trabalho como um resultado do processo Controlar os Riscos fornecem um mecanismo para comunicar e apoiar o processo decisório do projeto 11632 Solicitações de mudança A implementação de planos de contingência ou soluções alternativas às vezes resulta em uma solicitação de mudança As solicitações de mudança são preparadas e encaminhadas para o processo Realizar o controle integrado de mudanças Seção 45 As solicitações de mudança também podem incluir as ações corretivas e preventivas recomendadas Ações corretivas recomendadas Atividades que realinham o desempenho dos trabalhos do projeto com o plano de gerenciamento do projeto Elas incluem planos de contingências e alternativas Essas últimas são respostas que não foram inicialmente planejadas mas são necessárias para lidar com os riscos emergentes que não foram identificados anteriormente ou que foram aceitos passivamente Ações preventivas recomendadas Atividades para garantir que o desempenho futuro do trabalho do projeto esteja alinhado com o plano de gerenciamento do projeto 11633 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Se as solicitações de mudança aprovadas afetarem os processos de gerenciamento dos riscos os documentos correspondentes no plano de gerenciamento do projeto serão revisados e republicados para refletir as mudanças aprovadas Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados são os mesmos do processo Planejar as respostas aos riscos 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 354 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 11634 Atualizações nos documentos do projeto Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado do processo Controlar os riscos incluem mas não se limitam ao registro dos riscos As atualizações no registro dos riscos incluem Resultados de reavaliações de riscos auditorias de riscos e revisões periódicas dos riscos Esses resultados podem incluir a identificação de novos riscos atualizações de probabilidade impacto prioridade planos de respostas responsabilidade e outros elementos do registro dos riscos Os resultados também podem incluir o encerramento dos riscos que não são mais aplicáveis e a liberação das reservas associadas Resultados reais dos riscos do projeto e das respostas aos riscos Essas informações podem ajudar os gerentes de projetos a planejar os riscos na organização inteira e também em projetos futuros 11635 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Os processos de gerenciamento dos riscos do projeto produzem informações que podem ser usadas para projetos futuros e devem ser capturadas nos ativos de processos organizacionais Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados incluem entre outros Modelos do plano de gerenciamento dos riscos incluindo a matriz de probabilidade e impacto e o registro dos riscos Estrutura analítica dos riscos e Lições aprendidas nas atividades de gerenciamento dos riscos do projeto Esses documentos devem ser atualizados conforme necessário e no encerramento do projeto As versões finais do registro dos riscos e dos modelos do plano de gerenciamento dos riscos das listas de verificação e da estrutura analítica dos riscos estão incluídas 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 355 12 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos serviços ou resultados externos à equipe do projeto A organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos serviços ou resultados de um projeto O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto O Gerenciamento das aquisições do projeto também inclui a administração de todos os contratos emitidos por uma organização externa o comprador que está adquirindo os resultados do projeto da organização executora o fornecedor e a administração das obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato A Figura 121 fornece uma visão geral dos processos do gerenciamento das aquisições do projeto que inclui os seguintes itens 121 Planejar o gerenciamento das aquisições O processo de documentação das decisões de compras do projeto especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial 122 Conduzir as aquisiçõesO processo de obtenção de respostas de fornecedores seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato 123 Controlar as aquisiçõesO processo de gerenciamento das relações de aquisições monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos contratos conforme necessário 124 Encerrar as aquisiçõesO processo de finalizar cada uma das aquisições do projeto Esses processos interagem entre si e com os de outras áreas de conhecimento como descrito com detalhes na Seção 3 e no Anexo A1 12 12 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 356 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentação dos requisitos 3 Registro dos riscos 4 Requisitos de recursos das atividades 5 Cronograma do projeto 6 Estimativas dos custos das atividades 7 Registro das partes interessadas 8 Fatores ambientais da empresa 9 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Análise de fazer ou comprar 2 Opinião especializada 3 Pesquisa de mercado 4 Reuniões 3 Saídas 1 Plano de gerenciamento das aquisições 2 Especificação do trabalho das aquisições 3 Documentos de aquisição 4 Critérios para seleção de fontes 5 Decisões de fazer ou comprar 6 Solicitações de mudança 7 Atualizações nos documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento das aquisições 2 Documentos de aquisição 3 Critérios para seleção de fontes 4 Propostas dos fornecedores 5 Documentos do projeto 6 Decisões de fazer ou comprar 7 Especificação do trabalho das aquisições 8 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Reunião com licitantes 2 Técnicas de avaliação de propostas 3 Estimativas independentes 4 Opinião especializada 5 Publicidade 6 Técnicas analíticas 7 Negociações das aquisições 3 Saídas 1 Fornecedores selecionados 2 Acordos 3 Calendários dos recursos 4 Solicitações de mudança 5 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 6 Atualizações nos documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos de aquisição 3 Acordos 4 Solicitações de mudança aprovadas 5 Relatórios de desempenho do trabalho 6 Dados de desempenho do trabalho 2 Ferramentas e técnicas 1 Sistema de controle de mudanças no contrato 2 Análise de desempenho das aquisições 3 Inspeções e auditorias 4 Relatórios de desempenho 5 Sistemas de pagamento 6 Administração de reivindicações 7 Sistema de gerenciamento de registros 3 Saídas 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações nos documentos do projeto 5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Visão geral do gerenciamento das aquisições do projeto 122 Conduzir as aquisições 121 Planejar o gerenciamento das aquisições 123 Controlar as aquisições 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos de aquisição 2 Ferramentas e técnicas 1 Auditorias de aquisições 2 Negociações das aquisições 3 Sistema de gerenciamento de registros 3 Saídas 1 Aquisições encerradas 2 Atualizações nos ativos de processos organizacionais 124 Encerrar as aquisições Figura 121 Visão geral do gerenciamento das aquisições do projeto 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 357 12 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto envolvem acordos incluindo contratos que são documentos legais entre um comprador e um fornecedor Um contrato representa um acordo mútuo que obriga o fornecedor a oferecer algo de valor por exemplo produtos serviços ou resultados especificados e obriga o comprador a fornecer uma compensação monetária ou de outro tipo O acordo pode ser simples ou complexo e pode refletir a simplicidade ou complexidade dos resultados e do esforço necessário Um contrato de aquisição inclui termos e condições e pode incorporar outros itens especificados relativos ao que o fornecedor deve realizar ou fornecer A equipe de gerenciamento do projeto é responsável por assegurar que todas as aquisições atendam às necessidades específicas do projeto e ao mesmo tempo cumpram as políticas de aquisição da organização Dependendo da área de aplicação o contrato também pode ser chamado de acordo entendimento subcontrato ou ordem de compra A maioria das organizações tem políticas e procedimentos documentados que definem especificamente as regras de aquisição e determinam quem tem autoridade para assinar e administrar esses acordos em nome da organização Embora todos os documentos do projeto possam estar sujeitos a algum tipo de revisão e aprovação a natureza de vinculação legal do contrato ou acordo geralmente significa que ele estará sujeito a um processo de aprovação mais abrangente Em todos os casos o foco principal do processo de revisão e aprovação é garantir que as disposições do contrato descrevam os produtos serviços ou resultados que atenderão à necessidade identificada do projeto A equipe de gerenciamento do projeto pode buscar desde o início o apoio de especialistas em contratos compras aspectos jurídicos e disciplinas técnicas Esse envolvimento pode ser exigido pelas políticas da organização As diversas atividades envolvidas nos processos gerenciamento das aquisições do projeto compõem o ciclo de vida de um contrato Através do gerenciamento ativo do ciclo de vida do contrato e uma redação cuidadosa dos termos e condições de uma aquisição alguns riscos identificáveis do projeto podem ser compartilhados ou transferidos para um fornecedor Firmar um contrato de produtos ou serviços é um método de alocar a responsabilidade pelo gerenciamento ou compartilhamento dos riscos potenciais Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de múltiplos contratos ou subcontratos simultaneamente ou em sequência Nesses casos o ciclo de vida de cada contrato pode terminar durante qualquer fase do ciclo de vida do projeto O gerenciamento das aquisições do projeto é analisado sob a perspectiva do relacionamento compradorfornecedor O relacionamento compradorfornecedor pode existir em vários níveis em qualquer projeto e entre organizações internas e externas à organização adquirente Dependendo da área de aplicação o fornecedor pode ser referido como contratante subcontratante vendedor prestador de serviços ou fornecedor Dependendo da posição do comprador no ciclo de aquisições do projeto o comprador pode ser chamado de cliente contratante principal contratante organização compradora solicitante do serviço ou comprador O fornecedor pode ser visto durante o ciclo de vida do contrato primeiro como um licitante depois como a fonte selecionada e finalmente como o fornecedor ou vendedor contratado 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 358 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Se a aquisição não for somente de materiais de prateleira mercadorias ou produtos comuns o fornecedor geralmente gerenciará o trabalho como um projeto Nesses casos O comprador tornase o cliente e portanto é uma parte interessada principal do projeto para o fornecedor A equipe de gerenciamento de projetos do fornecedor preocupase com todos os processos de gerenciamento de projetos não somente com os relativos a essa área de conhecimento Os termos e condições do contrato se tornam entradas principais para muitos dos processos de gerenciamento do fornecedor O contrato pode realmente conter as entradas por exemplo resultados mais importantes marcos principais objetivos de custos ou pode limitar as opções da equipe do projeto por exemplo a aprovação do comprador para decisões referentes a preenchimento de vagas muitas vezes é necessária em projetos de concepção Esta seção pressupõe que o comprador de um item para o projeto seja designado para a equipe do projeto e que o fornecedor seja de uma organização externa à equipe do projeto Pressupõe também que uma relação contratual formal será desenvolvida e exista entre o comprador e o fornecedor No entanto a maior parte das discussões desta seção se aplica igualmente ao trabalho não contratual celebrado com outras unidades da equipe do projeto da organização 121 Planejar o gerenciamento das aquisições Planejar o gerenciamento da aquisições é o processo de documentação das decisões de compras do projeto especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial O principal benefício deste processo é que ele determina se devese adquirir ou não apoio externo e se for o caso o que adquirir como fazer a aquisição a quantidade necessária e quando efetuar a aquisição As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustrados na Figura 122 A Figura 123 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentação dos requisitos 3 Registro dos riscos 4 Requisitos de recursos das atividades 5 Cronograma do projeto 6 Estimativas de custos das atividades 7 Registro das partes interessadas 8 Fatores ambientais da empresa 9 Ativos de processos organizacionais 1 Análise de fazer ou comprar 2 Opinião especializada 3 Pesquisa de mercado 4 Reuniões 1 Plano de gerenciamento das aquisições 2 Especificação do trabalho das aquisições 3 Documentos de aquisição 4 Critérios para seleção de fontes 5 Decisões de fazer ou comprar 6 Solicitações de mudança 7 Atualizações nos documentos do projeto Figura 122 Planejar o gerenciamento das aquisições entradas ferramentas e técnicas e saídas 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 359 12 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Gerenciamento das aquisições do projeto 121 Planejar o gerenciamento das aquisições 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 123 Controlar as aquisições 124 Encerrar as aquisições 122 Conduzir as aquisições Registro dos riscos Documentação dos requisitos Plano de gerenciamento do projeto Solicitações de mudança Documentos de aquisição Decisões de fazer ou comprar Plano de gerenciamento das aquisições Especificação do trabalho das aquisições Critérios para seleção de fontes Atualizações nos documentos do projeto Requisitos de recursos das atividades Cronograma do projeto Estimativas dos custos das atividades Registro das partes interessadas Ativos de processos organizacionais Fatores ambientais da empresa 112 Identificar os riscos 131 Identificar as partes interessadas 45 Realizar o controle integrado de mudanças Documentos do projeto Empresa organização 52 Coletar os requisitos 112 Identificar os riscos 64 Estimar os recursos das atividades 66 Desenvolver o cronograma 72 Estimar os custos 131 Identificar as partes interessadas Figura 123 Diagrama do fluxo do dados do processo Planejar o gerenciamento das aquisições O processo Planejar o gerenciamento das aquisições identifica também as necessidades do projeto que podem ou devem ser melhor atendidas com a aquisição de produtos serviços ou resultados fora da organização do projeto em comparação com as necessidades do projeto que podem ser efetuadas pela equipe do projeto Quando o projeto obtém os produtos serviços e resultados necessários ao seu desempenho fora da organização executora os processos desde Planejar o gerenciamento das aquisições até Encerrar as aquisições são realizados para cada item a ser adquirido 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 360 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O processo Planejar o gerenciamento das aquisições também inclui a avaliação de fornecedores potenciais principalmente se o comprador deseja exercer algum grau de influência ou controle sobre as decisões de aquisição Também é necessário considerar quem é responsável por obter ou controlar todas as autorizações relevantes e licenças profissionais que podem ser exigidas por leis regulamentação ou políticas organizacionais na execução do projeto Os requisitos do cronograma do projeto podem influenciar significativamente a estratégia durante o processo Planejar o gerenciamento das aquisições As decisões tomadas no desenvolvimento do plano de gerenciamento das aquisições também podem influenciar o cronograma do projeto e estão integradas com os processos Desenvolver o cronograma estimar os recursos das atividades e com a análise de fazer ou comprar O processo Planejar o gerenciamento das aquisições inclui a avaliação dos riscos envolvidos em cada análise de fazer ou comprar Ele também inclui a revisão do tipo de contrato planejado para ser usado no que diz respeito a evitar e mitigar riscos às vezes com a transferência de riscos para o fornecedor 1211 Planejar o gerenciamento das aquisições entradas 12111 Plano de gerenciamento do projeto Descrito na Seção 4231 O plano de gerenciamento do projeto descreve a necessidade a justificativa os requisitos e os limites atuais do projeto Ele inclui mas não está limitado ao conteúdo da linha de base do escopo Especificação do escopo do projeto A especificação do escopo do projeto contém a descrição do escopo do produto a descrição dos serviços e dos resultados a lista de entregas e os critérios de aceitação assim como informações importantes relativas às questões ou preocupações técnicas que poderiam afetar a estimativa de custos Os exemplos de restrições podem incluir as datas de entrega requeridas recursos qualificados disponíveis e políticas da organização EAP A estrutura analítica do projeto EAP contém os componentes de trabalho que podem ser obtidos externamente Dicionário da EAP O dicionário da EAP e a relação das detalhadas especificações do trabalho estabelecem a identificação dos resultados e a descrição do trabalho em cada componente da EAP necessário para produzir cada resultado 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 361 12 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 12112 Documentação dos requisitos Descrita na Seção 5231 A documentação dos requisitos pode incluir Informações importantes sobre os requisitos do projeto que são considerados durante o planejamento das aquisições e Requisitos com implicações contratuais e legais que podem incluir saúde proteção segurança desempenho fatores ambientais seguros direitos de propriedade intelectual oportunidades iguais de emprego licenças e autorizações todos são considerados no planejamento das aquisições 12113 Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos fornece a lista de riscos juntamente com os resultados da análise dos riscos e o planejamento das respostas aos riscos As atualizações no registro dos riscos estão incluídas com as atualizações nos documentos do projeto na Seção 11532 do processo Planejar as respostas aos riscos 12114 Requisitos de recursos das atividades Descritos na Seção 6431 Os requisitos de recursos das atividades contêm informações sobre necessidades específicas como pessoal equipamentos ou localização 12115 Cronograma do projeto Descrito na Seção 6632 O cronograma do projeto contém informações sobre prazos requeridos ou datas estabelecidas para resultados 12116 Estimativas dos custos das atividades Descritas na Seção 7231 As estimativas de custos desenvolvidas pela atividade de aquisição são usadas para avaliar se as licitações ou propostas recebidas de fornecedores potenciais são razoáveis 12117 Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas fornece detalhes sobre os participantes no projeto e seus interesses no projeto 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 362 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 12118 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Planejar o gerenciamento das aquisições incluem mas não estão limitados a Condições do mercado Produtos serviços e resultados disponíveis no mercado Fornecedores incluindo desempenho anterior ou reputação Termos e condições usuais para produtos serviços e resultados ou para o setor específico e Requisitos locais exclusivos 12119 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os vários tipos de acordos contratuais usados pela organização também influenciam as decisões para o processo Planejar o gerenciamento das aquisições Os ativos de processos organizacionais que influenciam o processo Planejar o gerenciamento das aquisições incluem entre outros Políticas procedimentos e diretrizes formais de aquisições A maioria das organizações tem políticas formais de aquisições e organizações compradoras Quando esse apoio às aquisições não está disponível a equipe do projeto terá que suprir tanto os recursos quanto os conhecimentos para executar essas atividades de aquisição Os sistemas de gerenciamento que são considerados no desenvolvimento do plano de gerenciamento das aquisições e na seleção dos tipos de relacionamentos contratuais a serem usados Um sistema estabelecido de vários níveis de fornecedores préqualificados com base em experiência anterior Todas as relações contratuais legais geralmente se encaixam em uma de duas famílias genéricas de preço fixo ou de custos reembolsáveis Além disso existe um terceiro tipo híbrido comumente em uso chamado de contrato por tempo e materiais Os tipos de contratos mais populares em uso são discutidos a seguir como tipos distintos mas na prática não é incomum combinar um ou mais tipos em uma única aquisição Contratos de preço fixo Essa categoria de contratos envolve a definição de um preço fixo total para um determinado produto ou serviço ou resultado a ser fornecido Os contratos de preço fixo também podem incorporar incentivos financeiros para atingir ou exceder determinados objetivos do projeto tais como datas de entrega do cronograma desempenho técnico e de custos ou qualquer coisa que possa ser quantificada e subsequentemente medida Os fornecedores em contratos de preço fixo são legalmente obrigados a concluir os contratos com possíveis prejuízos financeiros caso não consigam Nos contratos de preço fixo os compradores devem especificar com precisão os produtos ou serviços que estão sendo adquiridos É possível acomodar mudanças no escopo mas em geral com um aumento no preço do contrato 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 363 12 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Contratos de preço fixo garantido PFG O tipo de contrato mais usado é o PFG É o preferido pela maioria das organizações compradoras porque o preço das mercadorias é definido no início e não está sujeito a alterações a menos que o escopo do trabalho seja modificado Qualquer aumento de custo devido a um desempenho adverso é responsabilidade do fornecedor que é obrigado a concluir o estabelecido No contrato PFG o comprador deve especificar precisamente o produto ou os serviços a serem adquiridos e qualquer mudança nas especificações da aquisição pode aumentar os custos para o comprador Contrato de preço fixo com remuneração de incentivo PFRI Esse acordo de preço fixo dá alguma flexibilidade ao comprador e ao fornecedor uma vez que prevê um desvio em relação ao desempenho com incentivos financeiros vinculados ao cumprimento das métricas estabelecidas Em geral esses incentivos financeiros estão relacionados ao custo cronograma ou desempenho técnico do fornecedor As metas de desempenho são estabelecidas no início e o preço final do contrato é determinado após a conclusão de todo o trabalho com base no desempenho do fornecedor Nos contratos PFIR um teto de preços é definido e todos os custos acima desse teto são responsabilidade do fornecedor que tem a obrigação de concluir o trabalho Contratos de preço fixo com ajuste econômico do preço PFAEP Esse tipo de contrato é usado sempre que o período de desempenho do fornecedor se estende por um número considerável de anos como é desejável em muitas relações de longo prazo É um contrato de preço fixo mas com uma cláusula especial que prevê ajustes finais predefinidos no preço do contrato devido a mudanças nas condições tais como alterações na inflação ou aumento ou diminuição de custos para determinadas mercadorias A cláusula AEP deve estar relacionada a um índice financeiro confiável que é usado para ajustar com precisão o preço final O contrato PFAEP tem o objetivo de proteger tanto o comprador quanto o fornecedor contra condições externas fora do seu controle Contratos de custos reembolsáveis Essa categoria de contrato envolve pagamentos reembolsos de custos ao fornecedor por todos os custos reais e legítimos incorridos para o trabalho concluído acrescidos de uma remuneração que corresponde ao lucro do fornecedor Os contratos de custos reembolsáveis também incluem cláusulas de incentivos financeiros sempre que o fornecedor exceder ou ficar aquém dos objetivos definidos tais como metas de custos cronogramas ou desempenho técnico Três dos tipos mais comuns de contratos de custos reembolsáveis utilizados são custo mais remuneração fixa CMRF custo mais remuneração de incentivo CMRI e custo mais remuneração concedida CMRCUm contrato de custos reembolsáveis dá ao projeto flexibilidade para redirecionar um fornecedor sempre que o escopo do trabalho não puder ser definido com precisão no início e precisar ser alterado ou quando existirem altos riscos no esforço 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 364 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Contratos de custo mais remuneração fixa CMRF O fornecedor é reembolsado por todos os custos permitidos para realizar o trabalho do contrato e recebe o pagamento de uma remuneração fixa calculada como um percentual dos custos iniciais estimados para o projeto A remuneração é paga somente pelo trabalho concluído e não é alterada devido ao desempenho do fornecedor Os valores da remuneração não são alterados a menos que o escopo do projeto seja modificado Contratos de custo mais remuneração de incentivo CMRI O fornecedor é reembolsado por todos os custos permitidos para a realização do trabalho e recebe uma remuneração de incentivo predeterminada se alcançar determinados objetivos de desempenho estabelecidos no contrato Nos contratos CMRI se os custos finais forem menores ou maiores do que os custos originais estimados tanto o comprador quanto o fornecedor dividem as diferenças de custos com base numa fórmula de divisão de custos prenegociada por exemplo uma divisão 8020 dos valores acimaabaixo dos custosalvo baseados no desempenho real do fornecedor Contratos de custo mais remuneração concedida CMRC O fornecedor é reembolsado por todos os custos legítimos mas a maior parte da remuneração só é recebida se forem cumpridos determinados critérios de desempenho amplos e subjetivos definidos e incorporados ao contrato A determinação da remuneração baseiase somente na determinação subjetiva de desempenho do fornecedor pelo comprador e em geral não está sujeita a recursos administrativos Contratos por tempo e material TM Os contratos por tempo e material são um tipo híbrido de contrato que contêm aspectos tanto dos contratos de custos reembolsáveis quanto dos de preço fixo Costumam ser usados para aumento de pessoal aquisição de especialistas e qualquer apoio externo quando não é possível elaborar rapidamente uma precisa especificação do trabalho Esses tipos de contratos são semelhantes aos contratos de custos reembolsáveis porque são modificáveis e podem estar sujeitos a um aumento de custo para o comprador O valor total do acordo e a quantidade exata de itens a serem entregues podem não ser definidos pelo comprador no momento da adjudicação do contrato Portanto os contratos TM podem ter o valor aumentado como se fossem contratos de custos reembolsáveis Muitas organizações exigem a inserção de limites máximos de valores e tempo em todos os contratos TM para evitar um crescimento ilimitado de custos Por outro lado os contratos TM também podem se assemelhar aos acordos de preço unitário fixo quando determinados parâmetros são especificados no contrato Taxas unitárias de mão de obra ou materiais podem ser predefinidas pelo comprador e pelo fornecedor incluindo o lucro do fornecedor quando as duas partes concordam quanto aos valores de determinadas categorias de recursos como engenheiros sênior com remuneração especificada por hora ou categorias de materiais a taxas especificadas por unidade 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 365 12 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 1212 Planejar o gerenciamento das aquisições ferramentas e técnicas 12121 Análise de fazer ou comprar A análise de fazer ou comprar é uma técnica geral de gerenciamento usada para determinar se um trabalho específico pode ser melhor realizado pela equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas Às vezes o recurso existe na organização do projeto mas pode estar alocado para outros projetos nesse caso pode ser necessário obter recursos fora da organização a fim de cumprir os compromissos do cronograma As restrições de orçamento podem influenciar as decisões de fazer ou comprar Se for tomada a decisão de comprar também deverá ser feita uma opção posterior entre comprar ou arrendar A análise de fazer ou comprar deve considerar todos os custos relacionados tanto os custos diretos quanto os custos indiretos de apoio Por exemplo a análise do lado comprador inclui tanto o desembolso efetivo para compra do produto quanto os custos indiretos de apoio ao processo de compra e ao item comprado Os tipos de contrato disponíveis são também considerados durante a análise de comprar O compartilhamento do risco entre o comprador e o fornecedor determina os tipos de contrato adequados enquanto os termos e condições contratuais específicos formalizam o grau de risco assumido pelo comprador ou fornecedor Algumas jurisdições têm outros tipos de contratos definidos por exemplo tipos de contratos baseados nas obrigações do fornecedor e não nas do cliente e as partes contratuais têm a obrigação de identificar o tipo de contrato apropriado assim que cheguem a um acordo sobre a lei aplicável 12122 Opinião especializada A opinião técnica especializada é usada com frequência para avaliar as entradas e saídas desse processo A opinião especializada também pode ser usada para desenvolver ou modificar os critérios que serão usados para avaliar as propostas dos fornecedores A opinião legal especializada pode envolver os serviços de pessoal da área jurídica para fornecer auxílio em questões termos e condições exclusivos de aquisições Essas opiniões incluindo os conhecimentos técnicos e comerciais podem ser aplicadas tanto aos detalhes técnicos dos produtos serviços ou resultados adquiridos quanto a diversos aspectos dos processos de gerenciamento das aquisições 12123 Pesquisa de mercado A pesquisa de mercado inclui a análise das capacidades dos setores e vendedores específicos As equipes de aquisições podem se basear em informações obtidas em conferências críticas online e em uma variedade de fontes para identificar capacidades de mercado A equipe também pode refinar objetivos específicos de aquisições para se basear em tecnologias estabelecidas enquanto equilibra os riscos associados com a gama de vendedores que podem fornecer os materiais ou serviços desejados 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 366 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 12124 Reuniões A pesquisa apenas pode não fornecer informações específicas suficientes para formular uma estratégia de aquisições sem reuniões adicionais de troca de informações com os licitantes potenciais Ao colaborar com os potenciais licitantes a organização que está adquirindo o material ou serviço pode se beneficiar enquanto o fornecedor pode influenciar numa abordagem ou num produto mutualmente benéfico 1213 Planejar o gerenciamento das aquisições saídas 12131 Plano de gerenciamento das aquisições O plano de gerenciamento das aquisições é um componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve como a equipe do projeto adquirirá produtos e serviços fora da organização executora Ele descreve como os processos de aquisição serão gerenciados do desenvolvimento dos documentos de aquisições ao fechamento do contrato O plano de gerenciamento das aquisições pode incluir orientações para Tipos de contratos a serem usados Questões de gerenciamento dos riscos Se serão usadas estimativas independentes e se elas são necessárias como critérios de avaliação As ações que a equipe de gerenciamento de projetos pode adotar unilateralmente caso a organização executora tenha um departamento estabelecido de aquisições contratos ou compras Documentos padronizados de aquisição caso necessários Gerenciar vários fornecedores Coordenar as aquisições com outros aspectos do projeto como cronogramas e relatórios de desempenho Quaisquer restrições e premissas que poderiam afetar as aquisições planejadas Lidar com o longo tempo de espera necessário para comprar alguns itens dos fornecedores e coordenar o tempo extra necessário para adquirir esses itens com o desenvolvimento do cronograma do projeto Lidar com as decisões de fazer ou comprar e vinculálas aos processos Estimar os recursos das atividades e Desenvolver o cronograma 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 367 12 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Definir as datas agendadas em cada contrato para os resultados e coordenálas com os processos de desenvolvimento e controle do cronograma Identificar os requisitos de obrigações de realização ou contratos de seguros para mitigar algumas formas de riscos do projeto Estabelecer a orientação a ser fornecida aos fornecedores para desenvolvimento e manutenção de uma estrutura analítica do projeto EAP Estabelecer a forma e o formato a serem usados para as especificações do trabalho de aquisições contratos Identificar fornecedores prequalificados para serem usados e Métricas de aquisições a serem usadas para gerenciar contratos e avaliar fornecedores O plano de gerenciamento das aquisições pode ser formal ou informal altamente detalhado ou amplamente estruturado e é baseado nas necessidades de cada projeto 12132 Especificação do trabalho das aquisições A especificação do trabalho ET de cada aquisição é desenvolvida a partir da linha de base do escopo do projeto e define apenas a parte do escopo do projeto que deve ser incluída no contrato correspondente A ET da aquisição descreve o item de aquisição em detalhes suficientes para permitir que os fornecedores em potencial determinem se são capazes de fornecer os produtos serviços ou resultados Os detalhes podem variar de acordo com a natureza do item as necessidades do comprador ou o tipo de contrato esperado As informações incluídas em uma ET podem incluir especificações quantidade desejada níveis de qualidade dados de desempenho período de desempenho local do trabalho e outros requisitos A ET das aquisições deve ser escrita de modo claro completo e conciso Ela inclui uma descrição de quaisquer serviços adicionais necessários como relatórios de desempenho ou apoio operacional pósprojeto para o item adquirido Em algumas áreas de aplicação existem requisitos específicos de formato e conteúdo para a ET da aquisição Cada aquisição requer uma ET mas vários produtos ou serviços podem ser agrupados como um item de aquisição em uma única ET A ET da aquisição pode ser revisada e refinada conforme necessário durante o processo da aquisição até ser incorporada a um contrato assinado 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 368 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 12133 Documentos de aquisição Os documentos de aquisição são usados para solicitar propostas dos fornecedores em potencial Termos como licitação oferta ou cotação são usados geralmente quando a decisão de escolha do fornecedor for baseada no preço como na compra de itens comerciais ou padronizados enquanto o termo proposta é usado quando outras considerações como capacidade ou abordagem técnica são mais importantes São usados termos comuns para diferentes tipos de documentos de aquisição que podem incluir solicitação de informações SDI convite para licitação CPL solicitação de proposta SDP solicitação de cotação SDC aviso de oferta e convite para negociação e resposta inicial do vendedor A terminologia específica de aquisição usada pode variar de acordo com o setor e o local da aquisição O comprador prepara os documentos de aquisição para facilitar uma resposta exata e completa de cada fornecedor em potencial e para facilitar a avaliação das respostas Esses documentos incluem uma descrição do tipo de resposta desejado a especificação do trabalho da aquisição ET relevante e as cláusulas contratuais requeridas Em contratos governamentais o conteúdo e a estrutura dos documentos de aquisição podem ser definidos integral ou parcialmente por regulamentação A complexidade e o nível de detalhe dos documentos de aquisição devem ser consistentes com o valor e os riscos associados com a aquisição planejada Os documentos de aquisição devem ser suficientes para assegurar respostas consistentes e adequadas mas flexíveis o bastante para permitir considerações de sugestões do fornecedor quanto a melhores formas de atender aos mesmos requisitos A emissão de uma solicitação de aquisição a fornecedores em potencial para envio de uma proposta ou licitação é feita geralmente de acordo com as políticas da organização do comprador que podem incluir a publicação da solicitação em jornais publicações comerciais registros públicos ou na Internet 12134 Critérios de seleção de fontes Os critérios de seleção de fontes em geral são incluídos nos documentos de solicitação de aquisições Esses critérios são desenvolvidos e usados para classificar ou avaliar as propostas dos fornecedores e podem ser objetivos ou subjetivos Os critérios de seleção podem se limitar ao preço de compra se o item de aquisição estiver prontamente disponível de alguns fornecedores aceitáveis O preço de compra nesse contexto inclui o custo do item e todas as despesas subordinadas como entrega Outros critérios de seleção podem ser identificados e documentados para apoiar a avaliação no caso de produtos serviços ou resultados mais complexos Alguns critérios possíveis para seleção de fontes são 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 369 12 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entendimento da necessidade Até que ponto a proposta do fornecedor atende à especificação do trabalho das aquisições Custo geral ou do ciclo de vida O fornecedor selecionado produzirá o custo total de propriedade mais baixo custo da compra mais custo operacional Capacidade técnica O fornecedor tem ou podese esperar que ele adquira a capacidade e os conhecimentos técnicos necessários Risco Que nível de risco está embutido na especificação do trabalho que nível de risco será atribuído ao fornecedor selecionado e de que modo o fornecedor poderá mitigar o risco Abordagem de gerenciamento O fornecedor tem ou podese esperar que desenvolva processos e procedimentos de gerenciamento para garantir o êxito do projeto Abordagem técnica As metodologias técnicas técnicas soluções e serviços propostos pelo fornecedor cumprem os requisitos dos documentos de aquisição ou é provável que forneçam resultados superiores ou inferiores aos esperados Garantia O que o fornecedor oferece como garantia do produto final e por que período Capacidade financeira O fornecedor tem ou podese esperar que ele obtenha de maneira razoável os recursos financeiros necessários Capacidade de produção e interesse O fornecedor tem capacidade e interesse em atender requisitos futuros potenciais Tamanho e tipo da empresa A empresa do fornecedor pertence a uma categoria específica de negócios tal como uma microempresa com desvantagens programas específicos etc conforme definido pela organização ou estabelecido pelo órgão governamental e apresentado como uma condição de concessão do acordo Desempenho anterior dos fornecedores Como foi a experiência anterior com os fornecedores selecionados Referências O fornecedor pode fornecer referências de clientes anteriores que confirmem sua experiência de trabalho e o cumprimento dos requisitos contratuais Direitos de propriedade intelectual O fornecedor reivindica direitos de propriedade intelectual nos processos do trabalho ou nos serviços que serão usados ou nos produtos a serem produzidos para o projeto Direitos de propriedade O fornecedor reivindica direitos de propriedade nos processos do trabalho ou nos serviços que serão usados ou nos produtos a serem produzidos para o projeto 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 370 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 12135 Decisões de fazer ou comprar A análise de fazer ou comprar resulta em uma decisão sobre se um trabalho específico pode ser melhor executado pela equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas Se a decisão for de fazer o item o plano de aquisições deve definir os processos e acordos internos da companhia A decisão de comprar aciona um processo semelhante de se chegar a um acordo com o fornecedor relativo ao produto ou serviços 12136 Solicitações de mudança Uma decisão que envolve a aquisição de mercadorias serviços ou recursos normalmente requer uma solicitação de mudança Outras decisões durante o planejamento das aquisições também podem gerar a necessidade de solicitações de mudança adicionais As solicitações de mudança são processadas para revisão e disposição através do processo Realizar o controle integrado de mudanças Seção 45 As mudanças no plano de gerenciamento do projeto em seus planos auxiliares e em outros componentes podem resultar em solicitações de mudança que impactam as ações das aquisições As solicitações de mudança são processadas para revisão e disposição através do processo Realizar o controle integrado de mudanças Seção 45 12137 Atualizações nos documentos do projeto Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos e Registro dos riscos 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 371 12 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 122 Conduzir as aquisições Conduzir as Aquisições é o processo de obtenção de respostas de fornecedores seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato O principal benefício desse processo é prover o alinhamento das expectativas internas e externas das partes interessadas através de acordos estabelecidos As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustrados na Figura 124 A Figura 125 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento das aquisições 2 Documentos de aquisição 3 Critérios para seleção de fontes 4 Propostas de fornecedores 5 Documentos do projeto 6 Decisões de fazer ou comprar 7 Especificação do trabalho das aquisições 8 Ativos de processos organizacionais 1 Reunião com licitantes 2 Técnicas de avaliação de propostas 3 Estimativas independentes 4 Opinião especializada 5 Publicidade 6 Técnicas analíticas 7 Negociações das aquisições 1 Fornecedores selecionados 2 Acordos 3 Calendários dos recursos 4 Solicitações de mudança 5 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 6 Atualizações nos documentos do projeto Figura 124 Conduzir as aquisições entradas ferramentas e técnicas e saídas 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 372 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Fornecedores selecionados Gerenciamento das aquisições do projeto 122 Conduzir as aquisições 121 Planejar o gerenciamento das aquisições 123 Controlar as aquisições 41 Desenvolver o termo de abertura do projeto Ativos de processos organizacionais Documentos do projeto Plano de gerenciamento das aquisições Documentos de aquisição Critérios para seleção de fontes Decisões de fazer ou comprar Especificação do trabalho das aquisições Calendários dos recursos Solicitações de mudança Acordos Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Atualizações nos documentos do projeto Propostas de fornecedores 65 Estimar as durações das atividades 45 Realizar o controle integrado de mudanças 64 Estimar os recursos das atividades 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 66 Desenvolver o cronograma 73 Determinar o orçamento 93 Desenvolver a equipe do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto Empresa organização Fornecedores Figura 125 Diagrama do fluxo de dados do processo Conduzir as aquisições Durante o processo Conduzir as aquisições a equipe receberá licitações ou propostas e aplicará critérios de seleção previamente definidos para escolher um ou mais fornecedores qualificados para realizar o trabalho e aceitáveis como fornecedores 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 373 12 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Nos itens de aquisições mais importantes o processo geral de solicitação de respostas dos fornecedores e avaliação dessas respostas pode ser repetido É possível gerar uma lista resumida de fornecedores qualificados com base em uma proposta preliminar Uma avaliação mais detalhada poderá então ser realizada de acordo com um documento de requisitos mais específicos e abrangentes solicitado aos fornecedores da lista resumida Além disso as ferramentas e técnicas aqui descritas podem ser usadas sozinhas ou em combinação para selecionar os fornecedores Por exemplo é possível usar um sistema de ponderação para Selecionar um único fornecedor que será solicitado a assinar um contrato padrão e Estabelecer uma sequência de negociação classificando todas as propostas pelas pontuações da avaliação ponderada atribuídas a cada proposta 1221 Conduzir as aquisições entradas 12211 Plano de gerenciamento das aquisições Descrito na Seção 4231 O plano de gerenciamento das aquisições descreve como os processos de aquisição serão gerenciados desde o desenvolvimento dos documentos de aquisições até o fechamento do contrato 12212 Documentos de aquisição Descritos na Seção 12133 Os documentos de aquisição fornecem um registro de atividades para contratos e outros acordos 12213 Critérios para seleção de fontes Descritos na Seção 12134 Os critérios para seleção de fontes podem incluir informações sobre a competência capacidade datas de entrega custo dos produtos custo do ciclo de vida conhecimentos técnicos e abordagem do contrato exigidos do fornecedor 12214 Propostas dos fornecedores As propostas dos fornecedores preparadas em resposta a um pacote de documentos de aquisição formam o conjunto de informações básico que será usado por um grupo de avaliação para selecionar um ou mais licitantes bemsucedidos fornecedores 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 374 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 12215 Documentos do projeto Descritos na Seção 11532 Os documentos do projeto que são frequentemente considerados incluem as decisões contratuais relacionadas com o risco incluídas no registro dos riscos 12216 Decisões de fazer ou comprar Descritas na Seção 12135 As organizações que compram mercadorias ou serviços analisam a necessidade identificam os recursos e então comparam as estratégias de aquisições quando decidem comprar As organizações também avaliam a necessidade de comprar os produtos versus fazer os itens elas mesmas Os fatores que influenciam as decisões de fazer ou comprar podem incluir As competências principais da organização O valor entregue pelos vendedores que atenda às necessidades Riscos associados com o atendimento da necessidade de uma maneira economicamente eficaz e Capacidade internamente comparada com a comunidade do vendedor 12217 Especificação do trabalho das aquisições Descrita na Seção 12132 A especificação do trabalho das aquisições fornece aos fornecedores um conjunto claro de metas requisitos e resultados a partir dos quais eles podem fornecer uma resposta quantificável A especificação do trabalho é um componente crítico do processo de aquisições e pode ser modificada de acordo com a necessidade através desse processo até que um acordo final esteja em vigor As especificações do trabalho podem incluir mas não estão limitadas a Especificações Quantidade desejada Níveis de qualidade Dados de desempenho Período de desempenho Local de trabalho e Outros requisitos 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 375 12 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 12218 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Conduzir as aquisições incluem entre outros Listas de fornecedores em potencial e previamente qualificados Informações sobre experiências passadas relevantes com os fornecedores tanto positivas quanto negativas e Acordos anteriores Sempre que houver um acordo de cooperação anterior os papéis do comprador e do fornecedor já terão sido decididos pela administração executiva Em alguns casos o fornecedor pode já estar trabalhando com base em algum tipo de contrato financiado pelo comprador ou em conjunto pelas duas partes O papel do comprador e do fornecedor nesse processo é preparar coletivamente uma especificação do trabalho das aquisições que atenda aos requisitos do projeto Em seguida as partes negociarão um contrato final a ser firmado 1222 Conduzir as aquisições ferramentas e técnicas 12221 Reuniões com licitantes As reuniões com licitantes às vezes chamadas de reuniões com contratados com fornecedores e de prélicitação são reuniões entre o comprador e todos os fornecedores em potencial antes de submeter uma licitação ou proposta Elas são usadas para assegurar que todos os fornecedores em potencial tenham um entendimento claro e comum da aquisição tanto dos requisitos técnicos quanto dos contratuais e que nenhum licitante receba um tratamento preferencial Para serem justos os compradores devem ter muito cuidado para assegurar que todos os fornecedores em potencial ouçam todas as perguntas de cada fornecedor em potencial e todas as respostas do comprador Uma atitude justa típica utiliza técnicas como a coleta de perguntas dos licitantes ou a organização de visitas ao terreno antes da reunião com os licitantes As respostas às perguntas podem ser incorporadas aos documentos de aquisição como emendas 12222 Técnicas de avaliação de propostas Em aquisições complexas onde a seleção de fontes será feita com base nas respostas dos fornecedores a critérios de ponderação previamente definidos um processo formal de revisão da avaliação será definido pelas políticas de aquisição do comprador O comitê de avaliação fará uma seleção para aprovação pela administração antes da adjudicação 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 376 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 12223 Estimativas independentes Para muitos itens de aquisição a organização adquirente pode optar por preparar suas próprias estimativas independentes ou preparar uma estimativa de custos com um profissional externo para servir de ponto de referência para as respostas propostas Diferenças significativas nas estimativas de custos podem ser uma indicação de que a especificação do trabalho das aquisições foi deficiente ambígua eou que os fornecedores em potencial não entenderam ou não responderam completamente à especificação do trabalho das aquisições 12224 Opinião especializada A opinião especializada pode ser usada na avaliação das propostas dos fornecedores A avaliação das propostas pode ser realizada por uma equipe multidisciplinar de revisão com experiência em cada uma das áreas cobertas pelos documentos de aquisição e o contrato proposto Isso pode incluir conhecimentos de disciplinas funcionais como contratos direito finanças contabilidade engenharia planejamento pesquisa desenvolvimento vendas e fabricação 12225 Publicidade As listas existentes de fornecedores em potencial muitas vezes podem ser ampliadas com a colocação de anúncios em publicações de grande circulação como em jornais selecionados ou em publicações comerciais especializadas Algumas organizações usam recursos online para comunicar as solicitações à comunidade do vendedor Algumas jurisdições governamentais exigem anúncios públicos para determinados tipos de itens de aquisição e a maioria delas exige anúncios públicos ou postagem online de contratos governamentais pendentes 12226 Técnicas analíticas As aquisições envolvem a definição de uma necessidade de tal forma que os vendedores possam proporcionar valor através das suas ofertas Para assegurar que a necessidade possa e seja atendida as técnicas analíticas podem ajudar as organizações a identificar o preparo do vendedor para fornecer o resultado final pretendido determinar o custo esperado para suportar o orçamento e evitar os excessos de custos decorrentes de mudanças Ao analisar as informações de desempenhos anteriores as equipes podem identificar as áreas de maior risco e que devem ser monitoradas de perto para assegurar o êxito do projeto 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 377 12 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 12227 Negociações das aquisições As negociações das aquisições esclarecem a estrutura os requisitos e outros termos das compras de modo que seja possível obter um acordo mútuo antes da assinatura do contrato As disposições finais do contrato refletem todos os acordos obtidos Os assuntos tratados incluem responsabilidades autoridade para fazer mudanças legislação e termos aplicáveis abordagens comerciais e técnicas de gerenciamento direitos de propriedade financiamento de contratos soluções técnicas cronograma geral pagamentos e preços As negociações são concluídas com um documento contratual que pode ser firmado pelo comprador e pelo fornecedor Para itens de aquisições complexas a negociação do contrato pode ser um processo independente com entradas por exemplo lista de questões ou de itens pendentes e saídas por exemplo decisões documentadas individuais Para os itens de aquisição simples os termos e condições do contrato podem ser previamente definidos e não negociáveis e só precisam ser aceitos pelo fornecedor O gerente do projeto não pode ser o principal negociador nas aquisições O gerente e outros membros da equipe de gerenciamento do projeto podem estar presentes durante as negociações para fornecer assistência e se necessário para acrescentar esclarecimentos dos requisitos técnicos de qualidade e de gerenciamento do projeto 1223 Conduzir as aquisições saídas 12231 Fornecedores selecionados Os fornecedores selecionados são os que foram considerados como estando em uma faixa competitiva de acordo com o resultado da avaliação da proposta ou da licitação e que negociaram uma minuta do contrato que se tornará o contrato real quando for feita a adjudicação A aprovação final de todas as aquisições complexas de alto valor e alto risco em geral exige a aprovação da administração sênior da organização antes da adjudicação 12232 Acordos Um contrato de aquisição inclui termos e condições e pode incorporar outros itens especificados pelo comprador relativos ao que o fornecedor deve executar ou fornecer É responsabilidade da equipe de gerenciamento do projeto assegurar que todos os acordos atendam às necessidades específicas do projeto e ao mesmo tempo cumpram as políticas de aquisição da organização Dependendo da área de aplicação um acordo também pode ser chamado de entendimento contrato subcontrato ou pedido de compra Independentemente da complexidade do documento o contrato é um acordo legal que gera obrigações entre as partes e que obriga o fornecedor a oferecer os produtos serviços ou resultados especificados e obriga o comprador a remunerar o fornecedor O contrato é uma relação legal sujeita a ações corretivas nos tribunais Os principais componentes do documento de um acordo variam mas em geral incluem 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 378 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Especificação do trabalho ou resultados Linha de base do cronograma Relatórios de desempenho Período de desempenho Papéis e responsabilidades Local de desempenho do fornecedor Definição de preços Condições de pagamento Local de entrega Critérios de inspeção e aceitação Garantia Apoio ao produto Limitação de responsabilidade Taxas e adiantamento Penalidades Incentivos Seguros e seguros desempenho Aprovações de subcontratadas subordinadas Tratamento de solicitações de mudança e Mecanismos de rescisão e de resolução alternativa de disputas RAD O método RAD pode ser decidido com antecedência como parte da concessão da aquisição 12233 Calendários dos recursos A quantidade e a disponibilidade de recursos contratados e as datas em que cada recurso específico ou grupo de recursos pode estar ativo ou inativo são documentados 12234 Solicitações de mudança As solicitações de mudança no plano de gerenciamento do projeto nos planos auxiliares e em outros componentes são processadas para revisão e disposição por meio do processo Realizar o controle integrado de mudanças Seção 45 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 379 12 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 12235 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Linha de base de custos Linha de base do escopo Linha de base do cronograma Plano de gerenciamento das comunicações e Plano de gerenciamento das aquisições 12236 Atualizações nos documentos do projeto Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade de requisitos Registro dos riscos e Registro das partes interessadas 123 Controlar as aquisições Controlar as aquisições é o processo de gerenciamento das relações de aquisições monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos contratos conforme necessário O principal benefício desse processo é a garantia de que o desempenho tanto do fornecedor quanto do comprador cumprem os requisitos de aquisição de acordo com os termos do acordo legal As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo são ilustrados na Figura 126 A Figura 127 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos de aquisição 3 Acordos 4 Solicitações de mudança aprovadas 5 Relatórios de desempenho do trabalho 6 Dados de desempenho do trabalho 1 Sistema de controle de mudanças no contrato 2 Análise de desempenho das aquisições 3 Inspeções e auditorias 4 Relatórios de desempenho 5 Sistemas de pagamento 6 Administração de reivindicações 7 Sistema de gerenciamento de registros 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações nos documentos do projeto 5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura 126 Controlar as aquisições entradas ferramentas e técnicas e saídas 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 380 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Gerenciamento das aquisições do projeto 123 Controlar as aquisições 121 Planejar o gerenciamento das aquisições 122 Conduzir as aquisições Informações sobre o desempenho do trabalho Acordos Documentos de aquisição Atualizações nos documentos do projeto Solicitações de mudança Relatórios de desempenho do trabalho Dados de desempenho do trabalho Solicitações de mudança aprovadas Plano de gerenciamento do projeto Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Atualizações nos ativos de processos organizacionais 44 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 45 Realizar o controle integrado de mudanças 45 Realizar o controle integrado de mudanças 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 43 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto Empresa organização Documentos do projeto Figura 127 Diagrama do fluxo de dados do processo Controlar as aquisições Tanto o comprador quanto o fornecedor administram o contrato de aquisição com objetivos semelhantes Cada um precisa assegurar que ambas as partes cumpram suas obrigações contratuais e que seus próprios direitos legais sejam protegidos A natureza legal da relação contratual torna imperativo que a equipe de gerenciamento do projeto esteja ciente das implicações legais das ações adotadas na administração de qualquer aquisição Em projetos maiores com vários fornecedores um aspecto fundamental da administração de contratos é gerenciar as interfaces entre os diversos fornecedores Devido às variadas estruturas organizacionais muitas organizações tratam a administração de contratos como uma função administrativa separada da organização do projeto Embora possa haver um administrador de aquisições na equipe do projeto esse indivíduo em geral se reporta a um supervisor de outro departamento Isso ocorre principalmente se a organização executora também for o fornecedor do projeto para um cliente externo 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 381 12 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O processo Controlar as aquisições inclui a aplicação dos processos apropriados de gerenciamento de projetos às relações contratuais e a integração das resultados desses processos no gerenciamento geral do projeto Essa integração muitas vezes ocorre em vários níveis quando existem vários fornecedores e quando há o envolvimento de vários produtos serviços ou resultados Os processos de gerenciamento de projetos que se aplicam podem incluir entre outros Orientar e gerenciar a execução do projeto Autorizar o trabalho do fornecedor na ocasião apropriada Controlar a qualidade Inspecionar e verificar a adequação do produto do fornecedor Realizar o controle integrado de mudanças Garantir que as mudanças sejam aprovadas de forma adequada e que todas as pessoas envolvidas estejam cientes dessas mudanças Controlar os riscos Para garantir a mitigação dos riscos O processo Controlar as aquisições também tem um componente de gerenciamento financeiro que envolve o monitoramento dos pagamentos ao fornecedor Isso garante que os termos de pagamento definidos no contrato sejam cumpridos e que a remuneração do fornecedor seja vinculada ao seu progresso conforme definido no contrato Uma das principais preocupações ao fazer o pagamento dos fornecedores é que exista uma relação rigorosa entre os pagamentos feitos e o trabalho realizado O processo Controlar as aquisições analisa e documenta como o fornecedor está se desempenhando ou se desempenhou com base no contrato e estabelece ações corretivas quando necessário Essa revisão do desempenho pode ser usada como uma medida da competência do fornecedor para realizar trabalhos similares em projetos futuros Avaliações semelhantes também são realizadas quando é necessário confirmar que um fornecedor não está cumprindo as obrigações contratuais e quando o comprador precisa considerar ações corretivas O processo Controlar as aquisições captura os detalhes necessários para o gerenciamento de quaisquer cancelamentos antes do tempo do trabalho contratado por justa causa conveniência ou inadimplência de acordo com a cláusula de rescisão do acordo Esses detalhes são usados no processo Encerrar as aquisições para cancelar o acordo Os acordos podem ser retificados a qualquer momento antes do encerramento do contrato por consentimento mútuo de acordo com os termos de controle de mudanças do acordo Tais correções são normalmente feitas por escrito 1231 Controlar as aquisições entradas 12311 Plano de gerenciamento do projeto Descrito na Seção 4231 O plano de gerenciamento do projeto descreve como os processos de aquisição serão gerenciados do desenvolvimento dos documentos de aquisições ao fechamento do contrato 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 382 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 12312 Documentos de aquisição Descritos na Seção 12133 Os documentos de aquisição contêm registros completos de apoio para a administração dos processos de aquisição isso inclui adjudicações de contratos de aquisição e a especificação do trabalho 12313 Acordos Descritos na Seção 12232 Os acordos e entendimentos entre as partes incluindo o entendimento dos deveres de cada parte 12314 Solicitações de mudança aprovadas As solicitações de mudança aprovadas podem incluir modificações nos termos e condições do contrato incluindo a especificação do trabalho da aquisição a definição de preços e as descrições dos produtos serviços ou resultados a serem fornecidos Todas as mudanças relativas às aquisições são formalmente documentadas por escrito e aprovadas antes de serem implementadas através do processo Controlar as aquisições 12315 Relatórios de desempenho do trabalho Descritos na Seção 4432 A documentação relacionada ao desempenho do fornecedor inclui Documentação técnica Documentação técnica desenvolvida pelo fornecedor e outras informações fornecidas de acordo com os termos do contrato Informações de desempenho do trabalho Os relatórios de desempenho do fornecedor indicam os resultados que foram concluídos e os que não foram 12316 Dados de desempenho do trabalho Descritos na Seção 4332 As informações sobre o desempenho do trabalho incluem 1 até que ponto os padrões de qualidade estão sendo cumpridos 2 os custos que foram incorridos ou comprometidos e 3 a identificação das faturas do fornecedor que foram pagas Todos os dados são coletados como parte da execução do projeto 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 383 12 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 1232 Controlar as aquisições ferramentas e técnicas 12321 Sistema de controle de mudanças no contrato O sistema de controle de mudanças no contrato define o processo pelo qual as aquisições podem ser modificadas Ele inclui os documentos sistemas de acompanhamento procedimentos de resolução de disputas e os níveis de aprovação necessários para autorizar as mudanças O sistema de controle de mudanças no contrato está integrado ao sistema de controle integrado de mudanças 12322 Análises de desempenho das aquisições A análise de desempenho das aquisições é uma avaliação estruturada do progresso do fornecedor para entregar o escopo e a qualidade do projeto dentro dos custos e do cronograma em comparação com o contrato Pode incluir uma análise da documentação preparada pelo fornecedor e inspeções do comprador bem como as auditorias de qualidade realizadas durante a execução do trabalho do fornecedor O objetivo da análise de desempenho é identificar os êxitos e fracassos do desempenho o progresso em relação à especificação do trabalho da aquisição e o não cumprimento do contrato permitindo que o comprador quantifique a capacidade ou incapacidade demonstrada pelo fornecedor para executar o trabalho Essas análises podem ser feitas como parte das avaliações de andamento do projeto que incluem os principais fornecedores 12323 Inspeções e auditorias Inspeções e auditorias solicitadas pelo comprador e apoiadas pelo fornecedor conforme especificado no contrato de aquisição podem ser conduzidas durante a execução do projeto para verificar a conformidade nos processos de trabalho ou nas resultados do fornecedor Se for autorizado por contrato algumas equipes de inspeção e auditoria podem incluir pessoal de aquisições do comprador 12324 Relatórios de desempenho Os dados de desempenho do trabalho e os relatórios fornecidos pelos fornecedores são avaliados em relação aos requisitos do acordo As informações de desempenho do trabalho resultantes dessa avaliação são em seguida relatadas como apropriado Os relatórios de desempenho proporcionam à gerência informações sobre a eficácia com que o fornecedor está atingindo os objetivos contratuais 12325 Sistemas de pagamento Os pagamentos ao fornecedor em geral são processados pelo sistema de contas a pagar do comprador após a certificação de trabalho satisfatório por uma pessoa autorizada da equipe do projeto Todos os pagamentos devem ser feitos e documentados em total concordância com os termos do contrato 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 384 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 12326 Administração de reivindicações As mudanças contestadas e as mudanças construtivas em potencial são as modificações solicitadas em que o comprador e o fornecedor não conseguem chegar a um acordo sobre a remuneração ou não concordam que uma mudança tenha ocorrido Essas mudanças contestadas são chamadas de reivindicações disputas ou recursos administrativos As reivindicações são documentadas processadas monitoradas e gerenciadas durante todo o ciclo de vida do contrato geralmente de acordo com os termos do contrato Se as partes não resolverem uma reivindicação ela terá que ser tratada em conformidade com métodos alternativos de resolução de disputas de acordo com os procedimentos estabelecidos no contrato O acordo de todas as reivindicações e disputas por meio de negociação é o método preferencial 12327 Sistema de gerenciamento de registros O sistema de gerenciamento de registros é usado pelo gerente de projetos para gerenciar os registros e a documentação do contrato e da aquisição Ele consiste em um conjunto de processos funções de controle relacionadas e ferramentas de automação que são consolidados e combinados como parte do sistema de informações do gerenciamento de projetos Seção 4423 O sistema contém um arquivo recuperável de documentos e correspondências contratuais 1233 Controlar as aquisições saídas 12331 Informações sobre o desempenho do trabalho As informações sobre o desempenho do trabalho fornecem uma base para a identificação de problemas atuais em potencial a fim de apoiar reivindicações futuras ou novas aquisições Ao relatar o desempenho de um vendedor a organização aprimora o conhecimento do desempenho da aquisição que suporta a previsão gerenciamento dos riscos e processo decisório melhorados Os relatórios de desempenho também ajudam no caso de uma disputa com o vendedor As informações de desempenho de trabalho incluem o relato sobre o cumprimento dos contratos que fornecem às organizações compradoras um mecanismo de acompanhamento de entregas específicas esperadas e recebidas dos vendedores Os relatórios de cumprimento do contrato apoiam as comunicações melhoradas com os vendedores para que as questões em potencial sejam imediatamente abordadas a fim de satisfazer todas as partes 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 385 12 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 12332 Solicitações de mudança As solicitações de mudança no plano de gerenciamento do projeto nos planos auxiliares e em outros componentes como a linha de base de custos o cronograma do projeto e o plano de gerenciamento das aquisições podem resultar do processo Controlar as aquisições As solicitações de mudança são processadas para revisão e aprovação por meio do processo Realizar o controle integrado de mudanças As mudanças solicitadas mas não resolvidas podem incluir orientações fornecidas pelo comprador ou ações adotadas pelo fornecedor que a outra parte considere uma mudança construtiva para o contrato Como qualquer dessas mudanças construtivas pode ser alvo de disputa por uma das partes e originar uma reivindicação contra a outra parte elas são identificadas e documentadas de forma única pela correspondência do projeto 12333 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Plano de gerenciamento das aquisições O plano de gerenciamento das aquisiçõesé atualizado para refletir todas as solicitações de mudança aprovadas que afetam o gerenciamento das aquisições incluindo impactos nos custos ou cronogramas Linha de base do cronograma Se houver atrasos que afetem o desempenho geral do projeto pode ser necessário atualizar a linha de base do cronograma para refletir as expectativas atuais Linha de base dos custos Se houver mudanças que afetem os custos gerais do projeto pode ser necessário atualizar a linha de base do cronograma para refletir as expectativas atuais 12334 Atualizações nos documentos do projeto Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados à documentação dos requisitos A documentação da aquisição inclui mas não se limita ao contrato de aquisição com todos os cronogramas de apoio as mudanças no contrato solicitadas mas não aprovadas e as solicitações de mudança aprovadas A documentação da aquisição também engloba toda a documentação técnica desenvolvida pelo fornecedor e outras informações sobre o desempenho do trabalho tais como resultados relatórios de desempenho do fornecedor e garantias documentos financeiros incluindo faturas e registros de pagamentos e os resultados de inspeções relacionadas ao contrato 12335 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Os elementos dos ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados incluem entre outros 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 386 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Correspondência Os termos e condições do contrato em geral requerem a documentação por escrito de determinados aspectos das comunicações compradorfornecedor como a necessidade de avisos de desempenho insatisfatório e solicitações de esclarecimentos ou mudanças no contrato Essa documentação pode incluir os resultados reportados de auditorias e inspeções do comprador que indicam as fraquezas que precisam ser corrigidas pelo fornecedor Além dos requisitos de documentação específicos do contrato as partes mantêm um registro completo e exato por escrito de todas as comunicações orais e escritas do contrato bem como as ações adotadas e as decisões tomadas Cronogramas e solicitações de pagamento Todos os pagamentos devem ser feitos de acordo com os termos e condições do contrato de aquisição Documentação da avaliação do desempenho do fornecedor A documentação da avaliação do desempenho do fornecedor é preparada pelo comprador Essas avaliações de desempenho documentam a capacidade do fornecedor de continuar a realizar o trabalho no contrato atual indicam se o fornecedor pode trabalhar em projetos futuros ou classificam o desempenho do fornecedor no projeto Esses documentos podem formar a base para o cancelamento no início do contrato do fornecedor ou determinar como são administradas as penalidades remunerações ou incentivos Os resultados das avaliações de desempenho também podem ser incluídos nas listas de fornecedores qualificados correspondentes 124 Encerrar as aquisições Encerrar as aquisições é o processo de finalizar todas as aquisições do projeto O principal benefício deste processo é a documentação dos acordos e outros documentos relacionados para consultas futuras As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo são ilustradas na Figura 128 A Figura 129 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos de aquisição 1 Auditorias de aquisições 2 Negociações das aquisições 3 Sistema de gerenciamento de registros 1 Aquisições encerradas 2 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura 128 Encerrar as aquisições entradas ferramentas e técnicas e saídas 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 387 12 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Gerenciamento das aquisições do projeto 124 Encerrar as aquisições 121 Planejar o gerenciamento das aquisições Atualizações nos ativos de processos organizacionais Documentos de aquisição Plano de gerenciamento do projeto Aquisições encerradas 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Empresa organização Figura 129 Diagrama do fluxo de dados do processo Encerrar as aquisições O processo Encerrar as aquisições também envolve atividades administrativas como finalização das reivindicações em aberto atualização nos registros para refletir os resultados finais e arquivamento dessas informações para uso futuro O processo Encerrar as aquisições aborda cada contrato aplicável ao projeto ou uma fase do projeto Em projetos com várias fases a vigência de um contrato pode se aplicar somente a uma determinada fase do projeto Nesses casos o processo Encerrar as aquisições encerra as aquisições aplicáveis àquela fase do projeto As reivindicações não resolvidas podem estar sujeitas a um processo judicial após o encerramento Os termos e condições do contrato podem recomendar procedimentos específicos para o encerramento do acordo O processo Encerrar as aquisições apoia o processo Encerrar o projeto ou fase Seção 46 assegurando que os acordos contratuais sejam concluídos ou cancelados O cancelamento de um contrato é um caso especial de encerramento das aquisições que pode resultar de um acordo mútuo entre as partes do inadimplência de uma das partes ou por conveniência do comprador se estiver estabelecido no contrato Os direitos e responsabilidades das partes caso haja um cancelamento estão contidos na cláusula de rescisão do contrato De acordo com os termos e condições dessas aquisições o comprador pode ter o direito de cancelar todo o contrato ou uma parte dele a qualquer momento por justa causa ou por conveniência Contudo com base nos termos e condições desses contratos o comprador pode ter que ressarcir o fornecedor pelas preparações e por qualquer trabalho concluído e aceito relativo à parte cancelada do contrato 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 388 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 1241 Encerrar as aquisições entradas 12411 Plano de gerenciamento do projeto Descrito na Seção 4231 O plano de gerenciamento do projeto contém o plano de gerenciamento das aquisições que fornece os detalhes e diretrizes para o encerramento das aquisições 12412 Documentos de aquisição Para encerrar o contrato toda a documentação da aquisição é coletada indexada e arquivada As informações sobre o cronograma do contrato escopo qualidade e desempenho de custos bem como toda a documentação das mudanças no contrato registros de pagamento e resultados de inspeções são catalogadas Essas informações podem ser usadas como informações de lições aprendidas e como uma base para avaliar contratados para contratos futuros 1242 Encerrar as aquisições ferramentas e técnicas 12421 Auditorias de aquisições A auditoria de aquisições é uma avaliação estruturada do processo de aquisições desde o processo Planejar o gerenciamento das aquisições até o processo Controlar as aquisições O objetivo da auditoria de aquisições é identificar êxitos e fracassos que possam ser identificados na preparação ou na administração de outros contratos de aquisições no projeto ou em outros projetos dentro da organização executora 12422 Negociações das aquisições Em todas as relações de aquisição o acerto final justo de todas as questões reivindicações e disputas pendentes por meio de negociação é o objetivo principal Sempre que não se conseguir o acordo por meio de negociação direta devese explorar alguma forma de resolução alternativa de disputas incluindo mediação ou arbitragem Quando todas as demais alternativas falharem o processo judicial nos tribunais é a última opção e a menos desejada 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 389 12 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 12423 Sistema de gerenciamento de registros Descrito na Seção 12327 O sistema de gerenciamento de registros é usado pelo gerente de projetos para gerenciar os registros e a documentação do contrato e da aquisição Os documentos e correspondência do contrato são arquivados através do sistema de gerenciamento de registros como parte do processo Encerrar as aquisições 1243 Encerrar as aquisições saídas 12431 Aquisições encerradas O comprador em geral por meio do administrador de aquisições autorizado envia ao fornecedor um aviso formal por escrito de que o contrato foi concluído Os requisitos de encerramento formal das aquisições em geral são definidos nos termos e condições do contrato e são incluídos no plano de gerenciamento das aquisições 12432 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Os elementos dos ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados incluem entre outros Arquivo de aquisições Um conjunto completo de documentos indexados do contrato incluindo o contrato encerrado é preparado para inclusão com os arquivos finais do projeto Aceitação da entrega A documentação da aceitação formal das saídas fornecidas pelo fornecedor poderá ser retida pela organização O processo Encerrar as aquisições garante o cumprimento desse requisito de documentação Os requisitos para a aceitação formal das saídas e o modo como tratar as saídas que não estão em conformidade são normalmente definidos no contrato Documentação de lições aprendidas As lições aprendidas a experiência adquirida e as recomendações de melhoria dos processos devem ser incluídas nos arquivos do projeto para melhorar as aquisições futuras 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 391 13 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto O gerenciamento das partes interessadas também se concentra na comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas abordando as questões conforme elas ocorrem gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o comprometimento das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto A Figura 131 fornece uma visão geral dos processos de gerenciamento das partes interessados do projeto que incluem o seguinte 131 Identificar as partes interessadas O processo de identificar pessoas grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses nível de engajamento interdependências influência e seu impacto potencial no êxito do projeto 132 Planejar o gerenciamento das partes interessadas O processo de desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto com base na análise das suas necessidades interesses e impacto potencial no sucesso do projeto 133 Gerenciar o engajamento das partes interessadas O processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessidadesexpectativas deles abordar as questões à medida que elas ocorrem e incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto 134 Controlar o engajamento das partes interessadas O processo de monitorar os relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das partes interessadas Esses processos interagem entre si e com os de outras Áreas de Conhecimento como descrito com detalhes na Seção 3 e no Anexo A1 Todos os projetos têm partes interessadas que são afetadas ou podem afetar o projeto de uma maneira positiva ou negativa Embora algumas partes interessadas possam ter uma habilidade limitada de influenciar o projeto outras podem ter uma influência significativa no projeto e nos seus resultados esperados A habilidade do gerente de projetos de identificar e gerenciar essas partes interessadas de maneira apropriada pode fazer a diferença entre o êxito e o fracasso 13 13 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 392 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 1 Entradas 1 Termo de abertura do projeto 2 Documentos de aquisição 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Análise das partes interessadas 2 Opinião especializada 3 Reuniões 3 Saídas 1 Registro das partes interessadas 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Registro das partes interessadas 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Reuniões 3 Técnicas analíticas 3 Saídas 1 Plano de gerenciamento das partes interessadas 2 Atualizações nos documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento das partes interessadas 2 Plano de gerenciamento das comunicações 3 Registro das mudanças 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Métodos de comunicação 2 Habilidades interpessoais 3 Habilidades de gerenciamento 3 Saídas 1 Registro das questões 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações nos documentos do projeto 5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Visão geral do gerenciamento das partes interessadas do projeto 132 Planejar o gerenciamento das partes interessadas 131 Identificar as partes interessadas 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Registro das questões 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Documentos do projeto 2 Ferramentas e técnicas 1 Sistemas de gerenciamento de informações 2 Opinião especializada 3 Reuniões 3 Saídas 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações nos documentos do projeto 5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais 134 Controlar o Engajamento das Partes Interessadas 133 Gerenciar o engajamento das partes interessadas Figura 131 Gerenciamento das partes interessadas do projeto 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 393 13 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 131 Identificar as partes interessadas Identificar as partes interessadas é o processo de identificar pessoas grupos ou organizações que podem ter impacto ou serem impactados por uma decisão atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses nível de engajamento interdependências influência e seu impacto potencial no sucesso do projeto O principal benefício deste processo é que ele permite que o gerente de projetos identifique o direcionamento apropriado para cada parte interessada ou grupo de partes interessadas As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 132 A Figura 133 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Termo de abertura do projeto 2 Documentos de aquisição 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Análise de partes interessadas 2 Opinião especializada 3 Reuniões 1 Registro das partes interessadas Figura 132 Identificar as partes interessadas entradas ferramentas e técnicas e saídas Gerenciamento das partes interessadas do projeto 131 Identificar as partes interessadas 132 Planejar o gerenciamento das partes interessadas Documentos de aquisição Termo de abertura do projeto Registro das partes interessadas Registro das partes interessadas Ativos de processos organizacionais Fatores ambientais da empresa 101 Planejar o gerenciamento das comunicações 121 Planejar o gerenciamento das aquisições 121 Planejar o gerenciamento das aquisições 41 Desenvolver o termo de abertura do projeto 52 Coletar os requisitos 81 Planejar o gerenciamento da qualidade 111 Planejar o gerenciamento dos riscos 112 Identificar os riscos Empresa organização Figura 133 Diagrama do fluxo de dados do processo Identificar as partes interessadas 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 394 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição As partes interessadas são pessoas grupos ou organizações que podem afetar serem afetados ou sentirem se afetados por uma decisão atividade ou resultado de um projeto Elas englobam pessoas e organizações tais como clientes patrocinadores a organização executora e o público que estão ativamente envolvidos no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou pela conclusão do projeto Elas também podem exercer influência sobre o projeto e suas saídas As partes interessadas podem estar em diversos níveis da organização e ter diferentes níveis de autoridade ou estar fora da organização executora do projeto Seção 13121 identifica vários tipos de partes interessadas do projeto É fundamental para o sucesso do projeto identificar as partes interessadas desde o início do projeto ou fase e analisar seus níveis de interesse expectativas individuais assim como sua importância e influência A análise inicial deve ser revista e atualizada regularmente A maioria dos projetos tem um número variado de partes interessadas dependendo do seu tamanho tipo e complexidade Como o tempo do gerente de projetos é limitado e precisa ser usado com a maior eficiência possível essas partes interessadas devem ser classificadas de acordo com o seu interesse influência e engajamento no projeto levando em consideração o fato de que o efeito ou influência de uma parte interessada pode não ocorrer ou tornarse evidente até os estágios finais do projeto ou fase Isso permite que o gerente de projetos se concentre nos relacionamentos necessários para garantir o sucesso do projeto 1311 Identificar as partes interessadas entradas 13111 Termo de abertura do projeto Descrito na Seção 4131 O termo de abertura do projeto pode fornecer informações sobre as partes internas e externas relacionadas e afetadas pelo resultado ou a execução do projeto tais como patrocinadores clientes membros da equipe grupos e departamentos que participam do projeto e outras pessoas ou organizações afetadas pelo projeto 13112 Documentos de aquisição Descritos na Seção 12133 Se um projeto for o resultado de uma atividade de aquisição ou estiver baseado em um contrato estabelecido as partes desse contrato são as principais partes interessadas do projeto Outras partes relevantes como fornecedores também devem ser consideradas na lista das partes interessadas do projeto 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 395 13 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 13113 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Identificar as partes interessadas incluem entre outros Cultura e estrutura da organização Padrões governamentais ou do setor por exemplo regulamentos padrões dos produtos e Tendências globais regionais ou locais e práticas ou hábitos 13114 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Identificar as partes interessadas incluem entre outros Modelos para registro das partes interessadas Lições aprendidas em projetos e fases anteriores e Registros das partes interessadas de projetos anteriores 1312 Identificar as partes interessadas ferramentas e técnicas 13121 Análise de partes interessadas A análise de partes interessadas é uma técnica de coleta e análise sistemática de informações quantitativas e qualitativas para determinar os interesses que devem ser considerados durante todo o projeto Ela identifica os interesses as expectativas e a influência das partes interessadas e determina seu relacionamento com a finalidade do projeto Também ajuda a identificar os relacionamentos das partes interessadas do projeto e com outras partes interessadas que podem ser aproveitadas para formar alianças e parcerias potenciais para aumentar a possibilidade de êxito do projeto juntamente com os relacionamentos com as partes interessadas que devem ser influenciadas de maneiras diferentes nos vários estágios do projeto ou da fase 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 396 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A análise de partes interessadas geralmente segue as etapas descritas a seguir Identificar todas as potenciais partes interessadas do projeto e as informações relevantes como papéis departamentos interesses conhecimentos expectativas e níveis de influência As principais partes interessadas em geral são fáceis de identificar Elas incluem todas as pessoas com papel gerencial ou de tomada de decisões afetadas pelo resultado do projeto como o patrocinador o gerente de projeto e o cliente principal A identificação de outras partes interessadas geralmente é feita através de entrevistas com as partes interessadas identificadas e expandindo a lista até que todas as partes interessadas potenciais sejam incluídas Identificar o impacto ou apoio potencial que cada parte interessada poderia gerar e classificálos a fim de definir uma estratégia de abordagem Em grandes comunidades de partes interessadas é importante priorizar as partes interessadas para garantir uma utilização eficiente de esforços na hora de comunicar e gerenciar suas expectativas Avaliar como as principais partes interessadas provavelmente reagirão ou responderão em várias situações a fim de planejar como influenciálas para aumentar seu apoio e mitigar os impactos negativos em potencial Há muitos modelos classificatórios usados na análise das partes interessadas tais como Grau de poderinteresse que agrupa as partes interessadas com base no seu nível de autoridade poder e seu nível de preocupação interesse em relação aos resultados do projeto Grau de poderinfluência que agrupa as partes interessadas com base no seu nível de autoridade poder e no seu engajamento ativo influência no projeto Grau de influênciaimpacto que agrupa as partes interessadas com base no seu engajamento ativo influência no projeto e na sua habilidade de efetuar mudanças no planejamento ou na execução do projeto impacto e Modelo de relevância que descreve os tipos de partes interessadas com base no seu poder capacidade de impor sua vontade na urgência necessidade de atenção imediata e na legitimidade seu envolvimento é apropriado A Figura 134 apresenta um exemplo de um modelo de representação de grau de poderinteresse onde AH representa a disposição das partes interessadas genéricas 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 397 13 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Manter satisfeito Gerenciar com atenção B H F A G C E D Monitorar Manter informado Alto Poder Baixo Baixo Interesse Alto Figura 134 Exemplo de rede de poderinteresse com as partes interessadas 13122 Opinião especializada Para garantir uma ampla identificação e listagem das partes interessadas devese solicitar a opinião e o conhecimento de grupos ou pessoas que tenham treinamento ou conhecimento especializado na área ou disciplina em questão tais como Alta administração Outras unidades dentro da organização Principais partes interessadas identificadas 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 398 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Gerentes de projetos que trabalharam em projetos da mesma área diretamente ou por meio de lições aprendidas Especialistas no assunto da área de negócio ou do projeto Grupos e consultores do setor e Associações profissionais e técnicas entidades reguladoras e organizações não governamentais ONGs A opinião especializada pode ser obtida por meio de consultas individuais reuniões particulares entrevistas etc ou em formato de painel discussões de grupo pesquisas de opinião etc 13123 Reuniões As reuniões para análise de perfis são reuniões do projeto concebidas para desenvolver o entendimento das principais partes interessadas do projeto e podem ser usadas para a troca ou análise de informações sobre papéis interesses conhecimentos e a situação geral de cada parte interessada do projeto 1313 Identificar as partes interessadas saídas 13131 Registro das partes interessadas O principal resultado do processo Identificar as partes interessadas é o registro das partes interessadas Ele contém todos os detalhes relativos às partes identificadas incluindo entre outros Informações de identificação Nome posição na organização local papel no projeto informações de contato Informações de avaliação Requisitos essenciais principais expectativas influência potencial no projeto fase de maior interesse no ciclo de vida e Classificação das partes interessadas Internaexterna de apoioneutraresistente etc O registro das partes interessadas deve ser consultado e atualizado regularmente pois as partes interessadas podem mudar ou novas partes interessadas podem ser identificadas durante o ciclo de vida do projeto 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 399 13 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 132 Planejar o gerenciamento das partes interessadas Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas é o processo de desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para envolver as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto com base na análise das suas necessidades interesses e impacto potencial no êxito do projeto O principal benefício desse processo é o fornecimento de um plano claro e de interação com as partes interessadas do projeto para que apoiem os interesses do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustrados na Figura 135 A Figura 136 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Registro das partes interessadas 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Opinião especializada 2 Reuniões 3 Técnicas analíticas 1 Plano de gerenciamento das partes interessadas 2 Atualizações nos documentos do projeto Figura 135 Planejar o gerenciamento das partes interessadas entradas ferramentas e técnicas e saídas Gerenciamento das partes interessadas do projeto 131 Identificar as partes interessadas Plano de gerenciamento das partes interessadas Atualizações nos documentos do projeto Registro das partes interessadas Ativos de processos organizacionais Fatores ambientais da empresa Plano de gerenciamento do projeto 52 Coletar os requisitos 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Empresa organização Documentos do projeto 132 Planejar o gerenciamento das partes interessadas 133 Gerenciar o engajamento das partes interessadas Figura 136 Diagrama de fluxo de dados do processo Planejar o gerenciamento das partes interessadas 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 400 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O processo Planejar o gerenciamento das partes interessadas demonstra como o projeto afetará as partes interessadas permitindo que o gerente de projetos desenvolva várias maneiras de engajar as partes interessadas no projeto de maneira eficaz a fim de gerenciar suas expectativas e cumprir os objetivos do projeto O gerenciamento das partes interessadas significa mais do que melhorar as comunicações e requer mais do que gerenciar uma equipe O gerenciamento das partes interessadas envolve a criação e manutenção de relacionamentos entre a equipe do projeto e as partes interessadas com o objetivo de satisfazer suas respectivas necessidades e requisitos dentro dos limites do projeto Esse processo gera o plano de gerenciamento das partes interessadas que contém planos detalhados de realização eficaz do gerenciamento das partes interessadas À medida em que o projeto avança a comunidade das partes interessadas e o nível exigido de envolvimento podem mudar e assim sendo o planejamento do gerenciamento das partes interessadas é um processo iterativo que é revisto regularmente pelo gerente de projetos 1321 Planejar o gerenciamento das partes interessadas entradas 13211 Plano de gerenciamento do projeto Descrito na Seção 4231 As informações usadas no desenvolvimento do plano de gerenciamento das partes interessadas incluem mas não se limitam a O ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que serão aplicados a cada fase Descrição de como o trabalho será executado para alcançar os objetivos do projeto Descrição de como os requisitos de recursos humanos serão cumpridos e como os papéis e responsabilidades a estrutura hierárquica e o gerenciamento do pessoal serão abordados e estruturados para o projeto Um plano de gerenciamento de mudanças que documenta como as mudanças serão monitoradas e controladas e Necessidades e técnicas para comunicação entre as partes interessadas 13212 Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas fornece as informações necessárias para planejar maneiras apropriadas de engajar as partes interessadas do projeto 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 401 13 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 13213 Fatores ambientais da empresa Descritos na Seção 215 Todos os fatores ambientais da empresa são usados como entradas para esse processo porque o gerenciamento das partes interessadas deve ser adaptado ao ambiente do projeto Entre eles a cultura a estrutura e o ambiente da organização são particularmente importantes porque ajudam a determinar as melhores opções para apoiar um melhor processo adaptativo para o gerenciamento das partes interessadas 13214 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Todos os ativos de processos organizacionais são usados como entradas para o processo Planejar o gerenciamento das partes interessadas Entre eles o banco de dados das lições aprendidas e as informações históricas são particularmente importantes porque ajudam no entendimento dos planos de gerenciamento anteriores e sua eficácia Eles podem ser usados para planejar as atividades de gerenciamento das partes interessadas para o projeto atual 1322 Planejar o gerenciamento das partes interessadas ferramentas e técnicas 13221 Opinião especializada Com base nos objetivos do projeto o gerente de projetos deve utilizar a opinião de partes especializadas para decidir sobre o nível de engajamento requerido de cada parte interessada em cada estágio do projeto Por exemplo no início de um projeto pode ser necessário que as partes interessadas seniores estejam altamente engajadas para remover quaisquer obstáculos ao êxito Sua remoção bem sucedida pode ser suficiente para que as partes interessadas seniores mudem o seu nível de engajamento de liderança para apoio e outras partes interessadas como usuários finais podem tornarse mais importantes Para criar o plano de gerenciamento das partes interessadas devese buscar a opinião e o conhecimento especializado de grupos ou pessoas com treinamento ou conhecimento especializado na área em questão ou visão dos relacionamentos dentro da organização tais como Alta administração Membros da equipe do projeto Outras unidades ou pessoas dentro da organização Principais partes interessadas identificadas 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 402 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Gerentes de projetos que trabalharam em projetos da mesma área diretamente ou por meio de lições aprendidas Especialistas no assunto da área de negócio ou do projeto Grupos e consultores do setor e Associações profissionais e técnicas entidades reguladoras e organizações não governamentais ONGs A opinião especializada pode ser obtida por meio de consultas individuais reuniões particulares entrevistas etc ou em formato de painel discussões de grupo pesquisas de opinião etc 13222 Reuniões As reuniões devem ser feitas com especialistas e a equipe do projeto para definir os níveis de engajamento requeridos de todas as partes interessadas Essas informações podem ser usadas na preparação do plano de gerenciamento das partes interessadas 13223 Técnicas analíticas O nível de engajamento atual de todas as partes interessadas deve ser comparado com os níveis de envolvimento planejados requeridos para a conclusão bem sucedida do projeto O engajamento das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto é essencial para o êxito do projeto O nível de engajamento das partes interessadas pode ser classificado como se segue Desinformado Sem conhecimento do projeto e impactos potenciais Resistente Ciente do projeto e dos impactos potenciais e resistente à mudança Neutro Ciente do projeto e mesmo assim não dá apoio ou resiste Dá apoio Ciente do projeto e dos impactos potenciais e dá apoio à mudança Lidera Ciente do projeto e dos impactos potenciais e ativamente engajado em garantir o êxito do projeto O engajamento atual pode ser documentado usando a matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas como mostrado na Figura 137 onde C indica o nível de engajamento atual e D indica o nível de engajamento desejado A equipe do projeto precisa identificar o nível de engajamento desejado para a fase atual do projeto com base nas informações disponíveis O exemplo da Figura 137 mostra que a parte interessada 3 está no nível de engajamento desejado enquanto as partes interessadas 1 e 2 necessitam comunicações e ações adicionais para chegarem ao nível de engajamento desejado 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 403 13 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Lidera Neutro Resistente Não informado Parte interessada Dá apoio Parte interessada 1 Parte interessada 2 Parte interessada 3 C C D D D C Figura 137 Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas Através desse processo analítico podem ser identificadas lacunas entre os níveis de engajamento atual e desejado As ações e comunicações necessárias para fechar essas lacunas podem ser identificadas pela equipe do projeto usando a opinião especializada 1323 Planejar o gerenciamento das partes interessadas saídas 13231 Plano de gerenciamento das partes interessadas O plano de gerenciamento das partes interessadas é um componente do plano de gerenciamento do projeto Seção 4231 e identifica as estratégias de gerenciamento necessárias para o engajamento das partes interessadas de maneira eficaz O plano de gerenciamento das partes interessadas pode ser formal ou informal amplamente estruturado ou altamente detalhado com base nas necessidades do projeto Além dos dados reunidos no registro das partes interessadas o plano de gerenciamento das partes interessadas muitas vezes fornece Níveis de engajamento desejados e atuais das principais partes interessadas Âmbito e impacto da mudança nas partes interessadas Interrelacionamentos identificados e sobreposição potencial entre as partes interessadas Requisitos de comunicações das partes interessadas para a atual fase do projeto Informações a serem distribuídas às partes interessadas incluindo idioma formato conteúdo e nível de detalhes Motivo da distribuição daquela informação e o impacto esperado no engajamento das partes interessadas Intervalo de tempo e frequência para a distribuição das informações necessárias às partes interessadas e Método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das partes interessadas à medida que o projeto progride e se desenvolve 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 404 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Os gerentes de projetos devem estar cientes da natureza sensível do plano de gerenciamento do projeto e tomar as devidas precauções Por exemplo as informações sobre as partes interessadas resistentes ao projeto podem ser potencialmente prejudiciais e deve ser dada a devida atenção à distribuição de tais informações Na atualização no plano de gerenciamento das partes interessadas a validade das premissas fundamentais deve ser revista para assegurar a exatidão e a relevância continuadas 13232 Atualizações nos documentos do projeto Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Cronograma do projeto e Registro das partes interessadas 133 Gerenciar o engajamento das partes interessadas Gerenciar o engajamento das partes interessadas é o processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessidadesexpectativas abordar as questões à medida que elas ocorrem e promover o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto O principal benefício deste processo é que ele permite que o gerente de projetos aumente o nível de apoio às partes interessadas e minimize a sua resistência ampliando de maneira significativa as chances de êxito do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 138 A Figura 139 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento das partes interessadas 2 Plano de gerenciamento das comunicações 3 Registro das mudanças 4 Ativos de processos organizacionais 1 Métodos de comunicação 2 Habilidades interpessoais 3 Habilidades de gerenciamento 1 Registro das questões 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações nos documentos do projeto 5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura 138 Gerenciar o engajamento das partes interessadas entradas ferramentas e técnicas e saídas 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 405 13 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Gerenciamento das partes interessadas do projeto 132 Planejar o gerenciamento das partes interessadas Registro das questões Solicitações de mudança Atualizações nos documentos do projeto Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento das partes interessadas Registro das mudanças Plano de gerenciamento das comunicações Atualizações nos ativos de processos organizacionais Ativos de processos organizacionais 45 Realizar o controle integrado de mudanças 101 Planejar o gerenciamento das comunicações 45 Realizar o controle integrado de mudanças 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 94 Gerenciar a equipe do projeto Empresa organização Documentos do projeto 133 Gerenciar o engajamento das partes interessadas 103 Controlar as comunicações 134 Controlar o Engajamento das Partes Interessadas Figura 139 Diagrama do fluxo de dados do processo Gerenciar o engajamento das partes interessadas Gerenciar o engajamento das partes interessadas envolve atividades tais como Engajar as partes interessadas nas etapas apropriadas do projeto para obter ou confirmar seu compromisso continuado com o êxito do projeto Gerenciar as expectativas das partes interessadas através da negociação e comunicação a fim de assegurar o alcance das metas do projeto Abordar as preocupações potenciais que ainda não se tornaram problemas e antecipar problemas futuros que podem ser colocados pelas partes interessadas Tais preocupações precisam ser identificadas e discutidas o mais cedo possível para analisar os riscos associados do projeto e Esclarecer e solucionar as questões que foram identificadas 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 406 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O gerenciamento do engajamento das partes interessadas ajuda a aumentar a probabilidade de sucesso do projeto garantindo que as partes interessadas entendam claramente as metas os objetivos os benefícios e os riscos do projeto Isso permite que elas apoiem ativamente o projeto e ajudem na orientação das atividades e decisões do projeto Com a previsão da reação das pessoas ao projeto é possível adotar ações preventivas para obter seu apoio ou minimizar os impactos negativos em potencial A habilidade das partes interessadas de influenciar o projeto é normalmente mais alta durante os estágios iniciais e declina paulatinamente à medida que o projeto avança O gerente de projetos é responsável pelo engajamento e gerenciamento das várias partes interessadas do projeto e pode requisitar a assistência do patrocinador do projeto conforme necessário O gerenciamento ativo do envolvimento das partes interessadas diminui o risco do projeto não atingir suas metas e objetivos 1331 Gerenciar o engajamento das partes interessadas entradas 13311 Plano de gerenciamento das partes interessadas Descrito na Seção 13231 O plano de gerenciamento das partes interessadas fornece orientação sobre a melhor maneira das várias partes interessadas se envolverem no projeto O plano de gerenciamento das partes interessadas descreve os métodos e as tecnologias usados para a comunicação das partes interessadas O plano é usado para determinar o nível de interações das várias partes interessadas e juntamente com outros documentos ajudar a definir uma estratégia de identificação e gerenciamento das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto 13312 Plano de gerenciamento das comunicações Descrito na Seção 10131 O plano de gerenciamento das comunicações fornece orientação e informações sobre o gerenciamento das expectativas das partes interessadas As informações utilizadas incluem mas não estão limitadas a Requisitos de comunicações das partes interessadas Informações a serem comunicadas incluindo idioma formato conteúdo e nível de detalhes Motivo da distribuição da informação Pessoa ou grupos que receberão as informações e Processo de encaminhamento 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 407 13 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 13313 Registro das mudanças Descrito na Seção 4532 O registro das mudanças é usado para documentar as mudanças que ocorrem durante o projeto Essas mudanças e seu impacto no projeto em termos de tempo custo e risco são comunicadas às partes interessadas apropriadas 13314 Ativos de processos organizacionais Descritos na Seção 214 Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Gerenciar o engajamento das partes interessadas incluem entre outros Requisitos de comunicação da organização Procedimentos de gerenciamento das questões Procedimentos de controle das mudanças e Informações históricas sobre projetos anteriores 1332 Gerenciar o engajamento das partes interessadas ferramentas e técnicas 13321 Métodos de comunicação Descritos na Seção 10124 Os métodos de comunicação identificados para cada parte interessada no plano de gerenciamento das comunicações são usados durante o gerenciamento do engajamento das partes interessadas Com base nos requisitos de comunicações das partes interessadas o gerente de projetos decide como quando e quais desses métodos de comunicações serão usados no projeto 13322 Habilidades interpessoais O gerente de projetos se utiliza de habilidades interpessoais para gerenciar as expectativas das partes interessadas Por exemplo Estabelecimento de confiança Solução de conflitos Escuta ativa e Superação da resistência à mudança 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 408 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 13323 Habilidades de gerenciamento O gerente de projetos utiliza habilidades de gerenciamento para coordenar e harmonizar o grupo a fim de cumprir os objetivos do projeto Por exemplo Facilitar o consenso para alcançar os objetivos do projeto Influenciar as pessoas a apoiar o projeto Negociar acordos para atender às necessidades do projeto e Modificar o comportamento organizacional para aceitar os resultados do projeto 1333 Gerenciar o engajamento das partes interessadas saídas 13331 Registro das questões O gerenciamento do engajamento das partes interessadas pode resultar no desenvolvimento do registro das questões O registro é atualizado quando são identificadas novas questões e as questões atuais são resolvidas 13332 Solicitações de mudança O gerenciamento do engajamento das partes interessadas pode resultar em uma solicitação de mudança do produto ou do projeto Ele também pode incluir ações corretivas ou preventivas no projeto propriamente dito ou na interação com as partes interessadas impactadas conforme necessário 13333 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem entre outros o plano de gerenciamento das partes interessadas Esse plano é atualizado quando são identificados requisitos de comunicação novos ou modificados Por exemplo algumas comunicações podem não ser mais necessárias um método de comunicação ineficaz pode ser substituído por outro ou um novo requisito de comunicação pode ser identificado É também atualizado como resultado do solucionamento das preocupações e da resolução das questões Por exemplo pode ser determinado que uma das partes interessadas tem necessidades adicionais de informações 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 409 13 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 13334 Atualizações nos documentos do projeto Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não se limitam ao registro das partes interessadas Este é atualizado quando há mudanças nas informações sobre as partes interessadas quando são identificadas novas partes interessadas ou se partes interessadas registradas não estiverem mais envolvidas ou não forem mais afetadas pelo projeto ou se forem necessárias outras atualizações para partes interessadas específicas 13335 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados incluem entre outros Notificações das partes interessadas Podem ser fornecidas informações às partes interessadas sobre questões solucionadas mudanças aprovadas e a situação geral do projeto Relatórios do projeto Os relatórios formais e informais do projeto descrevem o andamento do projeto e incluem lições aprendidas registros de questões relatórios de encerramento do projeto e resultados de outras áreas de conhecimento Seções 4 a 12 Apresentações do projeto Informações formal ou informalmente fornecidas pela equipe do projeto a qualquer ou a todas as partes interessadas do projeto Registros do projeto Os registros do projeto podem incluir correspondência memorandos atas de reuniões e outros documentos que descrevam o projeto Feedback das partes interessadas As informações recebidas das partes interessadas relacionadas com as operações do projeto podem ser distribuídas e usadas para modificar ou melhorar o desempenho futuro do projeto Documentação de lições aprendidas A documentação inclui a análise das causas principais dos problemas enfrentados o motivo que ocasionou a ação corretiva escolhida e outros tipos de lições aprendidas sobre o gerenciamento das partes interessadas As lições aprendidas são documentadas e distribuídas para que façam parte do banco de dados histórico tanto do projeto quanto da organização executora 134 Controlar o engajamento das partes interessadas Controlar o engajamento das partes interessadas é o processo de monitorar os relacionamentos das partes interessadas no projeto em geral e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das mesmas O principal benefício desse processo é a manutenção ou aumento da eficiência e eficácia das atividades de engajamento das partes interessadas à medida que o projeto se desenvolve e o seu ambiente muda As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 1310 A Figura 1311 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 410 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Registro das questões 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Documentos do projeto 1 Sistemas de gerenciamento de informações 2 Opinião especializada 3 Reuniões 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações nos documentos do projeto 5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura 1310 Controlar o engajamento das partes interessadas entradas ferramentas e técnicas e saídas Gerenciamento das partes interessadas do projeto 133 Gerenciar o engajamento das partes interessadas Solicitações de mudança Informações sobre o desempenho do trabalho Atualizações nos ativos de processos organizacionais Registro das questões Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do projeto Dados de desempenho do trabalho Documentos do projeto Atualizações nos documentos do projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 43 Orientar e gerenciar a execução do projeto 44 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 45 Realizar o controle integrado de mudanças Empresa organização Documentos do projeto 134 Controlar o engajamento das partes interessadas Figura 1311 Diagrama do fluxo de dados do processo Controlar o engajamento das partes interessadas As atividades de engajamento das partes interessadas estão incluídas no plano de gerenciamento das partes interessadas e são executadas durante o ciclo de vida do projeto O nível de engajamento das partes interessadas deve ser continuamente controlado 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 411 13 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 1341 Controlar o engajamento das partes interessadas entradas 13411 Plano de gerenciamento do projeto Descrito na Seção 4231 O plano de gerenciamento do projeto é usado para desenvolver o plano de gerenciamento das partes interessadas como descrito na Seção 13131 As informações usadas no processo Controlar o engajamento das partes interessadas incluem entre outras Ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que serão aplicados a cada fase Como o trabalho será executado para completar os objetivos do projeto Como os requisitos de recursos humanos serão cumpridos como os papéis e responsabilidades a estrutura hierárquica e o gerenciamento do pessoal serão abordados e estruturados para o projeto Um plano de gerenciamento de mudanças que documenta como as mudanças serão monitoradas e controladas e Necessidades e técnicas para a comunicação entre as partes interessadas 13412 Registro das questões Descrito na Seção 13331 O registro das questões é atualizado quando são identificadas novas questões e as questões atuais são resolvidas 13413 Dados de desempenho do trabalho Descritos na Seção 4332 Os dados de desempenho do trabalho são as observações e medições básicas identificadas durante a execução das atividades realizadas para levar a cabo os trabalhos do projeto Várias medições das atividades e entregas do projeto são coletadas durante vários processos de controle Os dados são frequentemente vistos como o nível mais baixo de abstração de onde as informações são extraídas por outros processos Exemplos de dados de desempenho do trabalho incluem a percentagem registrada do trabalho concluído medidas de desempenho técnico datas de início e término das atividades do cronograma número de solicitações de mudança número de defeitos custos reais durações reais etc 13414 Documentos do projeto Muitos documentos do projeto resultantes dos processos de iniciação planejamento execução ou controle podem ser usados como entradas de apoio para o controle do engajamento das partes interessadas Eles incluem entre outros 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 412 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Cronograma do projeto Registro das partes interessadas Registro das questões Registro das mudanças e Comunicações do projeto 1342 Controlar o engajamento das partes interessadas ferramentas e técnicas 13421 Sistemas de gerenciamento de informações O sistema de distribuição de informações fornece uma ferramenta padrão para que o gerente de projetos possa coletar armazenar e distribuir as informações para as partes interessadas sobre os custos o andamento e o desempenho do projeto Ele também permite que o gerente de projetos consolide os relatórios de diversos sistemas e facilita a distribuição dos relatórios para as partes interessadas do projeto Exemplos de formatos de distribuição podem incluir tabelas análise de planilhas e apresentações Podem ser usados recursos gráficos para criar representações visuais das informações de desempenho do projeto 13422 Opinião especializada Para assegurar a identificação abrangente e a listagem de novas partes interessadas uma nova avaliação das atuais partes interessadas pode ser realizada Pode ser solicitada a opinião de grupos ou pessoas com treinamento ou conhecimento especializado tais como Alta administração Outras unidades ou indivíduos dentro da organização Principais partes interessadas identificadas Gerentes de projetos que trabalharam em projetos da mesma área diretamente ou por meio de lições aprendidas Especialistas no assunto da área de negócio ou do projeto Grupos e consultores do setor e Associações profissionais e técnicas entidades reguladoras e organizações não governamentais A opinião especializada pode ser obtida por meio de consultas individuais reuniões particulares entrevistas etc ou em formato de painel tais como discussões de grupo pesquisas de opinião etc 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 413 13 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 13423 Reuniões As reuniões de avaliação do andamento são usadas para trocar e analisar informações sobre o nível de comprometimento das partes interessadas 1343 Controlar o engajamento das partes interessadas saídas 13431 Informações sobre o desempenho do trabalho As informações sobre o desempenho do trabalho são dados de desempenho coletados de vários processos de controle analisados em contexto e integrados baseados nos relacionamentos entre as áreas Assim os dados sobre o desempenho do trabalho foram transformados em informações de desempenho do trabalho Os dados por si mesmos não são usados no processo decisório porque seu significado pode ser interpretado de modo incorreto As informações no entanto são correlacionadas e contextualizadas e fornecem uma base sólida para as decisões do projeto As informações sobre o desempenho do trabalho são circuladas através dos processos de comunicação Exemplos de informações sobre o desempenho são a situação das entregas a situação da implementação das solicitações de mudança e as estimativas previstas para terminar 13432 Solicitações de mudança A análise do desempenho e das interações com as partes interessadas do projeto muitas vezes gera solicitações de mudança Essas solicitações de mudança são processadas por meio do processo Realizar o controle integrado de mudanças Seção 45 do seguinte modo As ações corretivas recomendadas incluem mudanças que alinhem o desempenho futuro esperado com o plano de gerenciamento do projeto e As ações preventivas recomendadas podem reduzir a probabilidade de ocorrência de um desempenho negativo futuro para o projeto 13433 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto À medida que as partes interessadas se comprometem com o projeto a eficácia geral da estratégia de gerenciamento das partes interessadas pode ser avaliada À proporção que mudanças na abordagem ou estratégia são identificadas pode haver a necessidade de atualizações nas seções afetadas do plano de gerenciamento do projeto para refletir essas mudanças Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem entre outros 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 414 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Plano de gerenciamento das mudanças Plano de gerenciamento das comunicações Plano de gerenciamento dos custos Plano de gerenciamento dos recursos humanos Plano de gerenciamento das aquisições Plano de gerenciamento da qualidade Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento dos riscos Plano de gerenciamento do cronograma Plano de gerenciamento do escopo e Plano de gerenciamento das partes interessadas 13434 Atualizações nos documentos do projeto Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem mas não estão limitados a Registro das partes interessadas Este é atualizado quando há mudanças nas informações sobre as partes interessadas quando são identificadas novas partes interessadas ou se partes interessadas registradas não estiverem mais envolvidas ou não forem mais afetadas pelo projeto ou se forem necessárias outras atualizações para partes interessadas específicas Registro das questões Ele é atualizado quando são identificadas novas questões e as questões atuais são resolvidas 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 415 13 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 13435 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados incluem entre outros Notificações das partes interessadas Podem ser fornecidas informações às partes interessadas sobre questões solucionadas mudanças aprovadas e a situação geral do projeto Relatórios do projeto Os relatórios formais e informais do projeto descrevem o andamento do projeto e incluem lições aprendidas registros de questões relatórios de encerramento do projeto e resultados de outras áreas de conhecimento Seções 4 a 12 Apresentações do projeto Informações formal ou informalmente fornecidas pela equipe do projeto a qualquer ou a todas as partes interessadas do projeto Registros do projeto Os registros do projeto podem incluir correspondência memorandos atas de reuniões e outros documentos que descrevam o projeto Feedback das partes interessadas As informações recebidas das partes interessadas relacionadas com as operações do projeto podem ser distribuídas e usadas para modificar ou melhorar o desempenho futuro do projeto Documentação de lições aprendidas A documentação inclui a análise da causaraiz dos problemas enfrentados o motivo que ocasionou a ação corretiva escolhida e outros tipos de lições aprendidas sobre o gerenciamento das partes interessadas As lições aprendidas são documentadas e distribuídas para que façam parte do banco de dados histórico tanto do projeto como da organização executora 417 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto serviço ou resultado único A sua natureza temporária indica um início e um término definidos O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado ou quando o mesmo não for mais necessário Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos habilidades ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e integração apropriadas de processos de gerenciamento de projetos agrupados logicamente Gerenciar um projeto tipicamente inclui Identificação dos requisitos Adaptação às diferentes necessidades preocupações e expectativas das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado Estabelecer e manter a comunicação ativa com as partes interessadas e Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem mas não se limitam a Escopo Qualidade Cronograma Orçamento Recursos e Riscos As circunstâncias específicas do projeto influenciarão as restrições que devem ser focadas pelo gerente do projeto e exigem a aplicação de processos de gerenciamento de projetos apropriados 418 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A11 O que é um padrão A Organização internacional para padronização ISO e outros definem padrão como um Documento aprovado por um órgão reconhecido que fornece para uso comum e repetido regras diretrizes ou características para produtos processos e serviços cujo cumprimento não é obrigatório ISO 9453 11 Em outubro de 1998 o Project Management Institute PMI foi acreditado como desenvolvedor de padrões pelo Instituto nacional americano de padrões ANSI Os processos esboçados neste Anexo e que são descritos no Guia PMBOK Quinta Edição fornecem o padrão para gerenciamento de projetos de um projeto A12 Estrutura deste padrão Este padrão descreve a natureza dos processos de gerenciamento do projeto em termos da integração entre os processos suas interações e seus objetivos De acordo com este padrão supõese que o projeto o gerente de projeto e a equipe do projeto sejam designados à organização executora Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos ou grupos de processos Grupo de processos de iniciação Os processos executados para definir um projeto novo ou uma fase nova de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase Grupo de processos de planejamento Os processos exigidos para definir o escopo do projeto refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado Grupo de processos de execução Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de atender às especificações do projeto Grupo de processos de monitoramento e controle Os processos necessários para acompanhar analisar e controlar o progresso e o desempenho do projeto identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes Grupo de processos de encerramento Os processos executados para concluir todas as atividades de todos os grupos de processos a fim de encerrar formalmente o projeto ou a fase 419 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Os grupos de processos de gerenciamento de projetos são vinculados pelas saídas que produzem Raramente os grupos de processos são eventos distintos ou que ocorrem uma única vez são atividades sobrepostas que ocorrem ao longo de todo o projeto A saída de um processo em geral tornase uma entrada em outro processo ou é uma entrega do projeto subprojeto ou fase do projeto As entregas no nível de subprojeto ou projeto podem ser chamadas de entregas incrementais O grupo de processos de planejamento fornece ao grupo de processos de execução o plano de gerenciamento do projeto e à medida que o projeto avança ele frequentemente cria atualizações no plano de gerenciamento e nos documentos do projeto A Figura A1 1 ilustra como os grupos de processos interagem e mostra o nível de sobreposição em diversas ocasiões Se o projeto estiver dividido em fases os grupos de processos interagem dentro de cada fase Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de iniciação Grupo de processos de execução Grupo de processos de monitoramento e controle Grupo de processos de encerramento Início Final TEMPO Nível de interação entre os processos Figura A11 Interações entre os grupos de processos em um projeto Um exemplo desta interação seria a saída de uma fase de concepção que exige a aceitação pelo patrocinador do documento de concepção Uma vez disponível o documento de concepção fornece a descrição do produto para os grupos de processos de planejamento e execução em uma ou mais fases posteriores Quando um projeto é dividido em fases os grupos de processos são executados conforme apropriado para orientar o projeto com eficácia em direção à conclusão de forma controlada Em projetos com várias fases os processos são repetidos em cada fase até que os critérios para a conclusão das fases sejam cumpridos 420 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A13 Grupos de processos de gerenciamento de projetos As seções a seguir identificam e descrevem os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos necessários em qualquer projeto Estes cinco grupos de processos têm dependências claras e em geral são executados em qualquer projeto e possuem um alto grau de interação entre si Estes cinco grupos de processos independem de áreas de aplicação ou setores econômicos Os grupos de processos Individuais e os processos individuais são frequentemente repetidos antes da conclusão do projeto e podem interagir dentro de um grupo de processos e entre grupos de processos A natureza dessas interações varia de um projeto para outro e podem ou não ser executadas em uma ordem específica O diagrama de fluxo de processos Figura A12 fornece um resumo geral do fluxo básico e das interações entre os grupos de processos e as partes interessadas específicas Os processos de gerenciamento de projeto são vinculados pelas entradas e saídas onde o resultado de um processo tornase a entrada de outro mas não necessariamente no mesmo grupo de processos Os grupos de processos não são fases dos projetos Na realidade todos os grupos de processos poderiam possivelmente ser conduzidos dentro de uma fase Quando projetos são separados em fases ou subcomponentes distintos tais como desenvolvimento do conceito estudo de viabilidade estudo design protótipo construção ou teste etc todos os grupos de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou subcomponente conforme a explicação acima e ilustrada na Figura A12 421 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Grupo de processos de iniciação Grupo de processos de monitoramento e controle Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de execução Grupo de processos de encerramento Iniciador ou patrocinador do projeto Empresa organização Cliente Fornecedores Plano de gerenciamento do projeto Decisões de fazer ou comprar Critérios de seleção de fontes Entregas Solicitações de mudança Informações sobre o desempenho do trabalho Fornecedores selecionados Entregas aceitas Documentação da aquisição OBS As linhas pontilhadas mais escuras representam os relacionamentos entre grupos de processos as linhas pontilhadas mais claras são externas aos grupos de processos Propostas de fornecedores Concessão do contrato de aquisição Requisitos Ativos de processos organizacionais Fatores ambientais da empresa Registro das partes interessadas Termo de abertura do projeto Documentos de aquisição Especificação do trabalho do projeto Business case Acordos Calendários do recurso Produto serviço ou resultado final Solicitações de mudança aprovadas Medições de controle da qualidade Relatórios de desempenho Documentos do projeto Figura A12 Interações nos processos de gerenciamento de projetos 422 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A Tabela A11 reflete o mapeamento dos 47 processos de gerenciamento de projetos nos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos e nas dez áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos Os processos de gerenciamento de projetos são mostrados no grupo de processos em que a maior parte da atividades ocorre Por exemplo quando um processo que normalmente ocorre no grupo de processos de planejamento é atualizado no grupo de processos de execução não é considerado um novo processo A natureza repetitiva do gerenciamento de projetos significa que os processos de qualquer grupo podem ser usados em todo o ciclo de vida do projeto Por exemplo a execução de uma resposta ao risco pode desencadear o processo de Realização de análise quantitativa dos risco para avaliar o impacto 423 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Tabela A11 Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento da área de conhecimento 4 Gerenciamento da integração do projeto 5 Gerenciamento do escopo do projeto 6 Gerenciamento do tempo do projeto 7 Gerenciamento dos custos do projeto 8 Gerenciamento da qualidade do projeto 9 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto 10 Gerenciamento das comunicações do projeto 11 Gerenciamento dos riscos do projeto 12 Gerenciamento das aquisições do projeto 13 Gerenciamento das partes interessadas do projeto Grupos de processos de gerenciamento de projetos Áreas de conhecimento Grupo de processos de iniciação Grupo de processos de encerramento Grupo de processos de monitoramento e controle Grupo de processos de execução Grupo de processos de planejamento 41 Desenvolver o termo de abertura do projeto 131 Identificar as partes interessadas 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 51 Planejar o gerenciamento do escopo 52 Coletar os requisitos 53 Definir o escopo 54 Criar a EAP 61 Planejar o gerenciamento do cronograma 62 Definir as atividades 63 Sequenciar as atividades 64 Estimar os recursos das atividades 65 Estimar as durações das atividades 66 Desenvolver o cronograma 71 Planejar o gerenciamento dos custos 72 Estimar os custos 73 Determinar o orçamento 81 Planejar o gerenciamento da qualidade 91 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos 101 Planejar o gerenciamento das comunicações 111 Planejar o gerenciamento dos riscos 112 Identificar os riscos 113 Realizar a análise qualitativa dos riscos 114 Realizar a análise quantitativa dos riscos 115 Planejar as respostas aos riscos 121 Planejar o gerenciamento das aquisições 132 Planejar o gerenciamento das partes interessadas 43 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 82 Realizar a garantia da qualidade 92 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto 93 Desenvolver a equipe do projeto 94 Gerenciar a equipe do projeto 102 Gerenciar as comunicações 122 Conduzir as aquisições 133 Gerenciar o engajamento das Partes Interessadas 44 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 45 Realizar o controle integrado de mudanças 55 Validar o escopo 56 Controlar o escopo 67 Controlar o cronograma 74 Controlar os custos 83 Controlar a qualidade 103 Controlar as comunicações 116 Controlar os riscos 123 Controlar as aquisições 134 Controlar o engajamento das partes interessadas 46 Encerrar o projeto ou fase 124 Encerrar as aquisições 424 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A14 Grupo de processos de iniciação O grupo de processos de iniciação consiste dos processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase Nos processos de iniciação o escopo inicial é definido e os recursos financeiros iniciais são comprometidos As partes interessadas internas e externas que vão interagir e influenciar o resultado geral do projeto são identificadas Se ainda não foi designado o gerente do projeto será selecionado Estas informações são capturadas no termo de abertura do projeto e no registro das partes interessadas Quando o termo de abertura do projeto é aprovado o projeto se torna oficialmente autorizado Embora a equipe de gerenciamento do projeto possa ajudar a escrever o termo de abertura do projeto este padrão pressupõe que a avaliação aprovação e o financiamento do business case são externos aos limites do projeto Figura A13 Um limite de projeto é definido como o momento determinado em que a conclusão do projeto ou da fase de projeto é autorizada O objetivo principal deste grupo de processos é alinhar as expectativas das partes interessadas com o objetivo do projeto darlhes visibilidade sobre o escopo e objetivos e mostrar como sua participação no projeto e em suas respectivas fases pode assegurar que suas expectativas sejam realizadas Estes processos ajudam a estabelecer a visão do projeto o que precisa ser alcançado Projetos muito grandes e complexos devem ser divididos em fases separadas Nesses projetos os processos de iniciação são realizados durante fases subsequentes para validar as decisões tomadas durante os processos originais desenvolver o termo de abertura do projeto e identificar as partes interessadas A execução dos processos de iniciação no início de cada fase ajuda a manter o foco do projeto na necessidade empresarial para a qual o mesmo foi criado Os critérios para o sucesso são verificados e a influência motivadores e objetivos das partes interessadas no projeto são analisados Então é decidido se o projeto deve ser continuado adiado ou interrompido Em geral o envolvimento dos patrocinadores clientes e de outras partes interessadas durante a iniciação gera uma compreensão compartilhada dos critérios de sucesso reduz os custos de envolvimento e melhora o nível de aceitação do produto de entrega e a satisfação do cliente e das outras partes interessadas 425 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Fronteiras de projeto Entregas de projeto Registros de projeto Usuários fnais Ativos de processos Processos de monitoramento e controle Processos de planejamento Processos de iniciação Processos de encerramento Processos de execução Entradas de projeto Responsável inicial patrocinador do projeto Figura A13 Limites do projeto Os processos de iniciação podem ser realizados a nível organizacional de programa ou portfólio e estariam então fora do nível de controle do projeto Por exemplo antes de se iniciar um projeto a necessidade de requisitos de alto nível pode ser documentada como parte de uma iniciativa organizacional maior Um processo de avaliação das alternativas pode ser utilizado para determinar a viabilidade do novo empreendimento Descrições claras dos objetivos do projeto podem ser desenvolvidas incluindo os motivos por que um projeto específico é a melhor alternativa para cumprir os requisitos A documentação para esta decisão também pode conter a declaração inicial do escopo do projeto entregas duração do projeto e uma previsão dos recursos para a análise do investimento da organização Como parte dos processos de iniciação o gerente do projeto recebe a autoridade para aplicar recursos organizacionais às atividades subsequentes do projeto A seta circular tracejada indica que o processo é parte da área de conhecimento da integração do projeto Esta área de conhecimento coordena e unifica os processos das outras áreas de conhecimento Gerenciamento da integração do projeto Gerenciamento das partes interessadas do projeto 41 Desenvolver o termo de abertura do projeto 131 Identificar as partes interessadas Figura A14 Grupo de processos de iniciação 426 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A141 Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto O principal benefício deste processo é um início de projeto e limites de projeto bem definidos a criação de um registro formal do projeto e uma maneira direta da direção executiva aceitar e se comprometer formalmente com o projeto As entradas e saídas deste processo estão mostradas na Figura A15 Entradas Saídas 1 Especificação do trabalho do projeto 2 Business case 3 Acordos 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Termo de abertura do projeto Figura A15 Desenvolver o termo de abertura do projeto entradas e saídas A142 Identificar as partes interessadas Identificar as partes interessadas é o processo de identificar pessoas grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses nível de envolvimento interdependências influência e seu impacto potencial no sucesso do projeto O principal benefício deste processo é que ele permite ao gerente de projetos identificar o foco apropriado para cada parte interessada ou grupo de partes interessadas As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A16 Entradas Saídas 1 Termo de abertura do projeto 2 Documentos de aquisição 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Registro das partes interessadas Figura A16 Identificar as partes interessadas entradas e saídas 427 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A15 Grupo de processos de planejamento O grupo de processos de planejamento consiste dos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforço definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados para executálo A natureza complexa do gerenciamento de projetos pode exigir o uso de ciclos repetidos de feedback para a realização de análises adicionais À medida que mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas é provável que seja necessário realizar planejamentos adicionais Mudanças significativas ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto acionam uma necessidade de revisitar um ou mais dos processos de planejamento e possivelmente alguns dos processos de iniciação Este detalhamento progressivo do plano de gerenciamento do projeto é denominado elaboração progressiva indicando que o planejamento e a documentação são atividades iterativas e contínuas O benefício principal deste grupo de processos é delinear a estratégia e a tática e também o curso de ação ou um caminho para a conclusão do projeto ou da fase com êxito Quando o grupo de processos de planejamento é bem gerenciado fica muito mais fácil conquistar a adesão e a participação das partes interessadas Estes processos descrevem como isto será feito resultando nos objetivos desejados O plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto desenvolvidos como saídas do grupo de processos de planejamento explorarão todos os aspectos do escopo tempo custos qualidade comunicações recursos humanos riscos aquisições e gerenciamento das partes interessadas As atualizações resultantes das mudanças aprovadas durante o projeto geralmente durante os processos de Monitoramento e controle e especificamente durante o processo de Orientar e gerenciar o trabalho do projeto podem influenciar significativamente partes do plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto As atualizações nesses documentos fornecem maior precisão em relação ao cronograma custos e requisitos de recursos para cumprir o escopo definido para o projeto A equipe do projeto busca informações e estimula o envolvimento de todas as partes interessadas ao planejar o projeto e desenvolver o plano de gerenciamento e os documentos do mesmo Como o processo de feedback e refinamento não pode continuar indefinidamente os procedimentos definidos pela organização determinam quando o esforço de planejamento inicial termina Esses procedimentos serão afetados pela natureza do projeto pelos limites definidos para o mesmo pelas atividades de monitoramento e controle apropriadas e também pelo ambiente em que o projeto será executado Outras interações no grupo de processos de planejamento dependem da natureza do projeto Por exemplo para alguns projetos haverá pouco ou nenhum risco identificável até que tenha sido elaborada uma grande parte do planejamento Nessa ocasião a equipe poderá reconhecer que as metas de custos e cronograma são muito agressivas e portanto envolvem consideravelmente mais risco do que o entendimento anterior Os resultados das iterações são documentados como atualizações no plano de gerenciamento do projeto ou em vários documentos do projeto 428 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição O grupo de processos de planejamento Figura A17 inclui os processos de gerenciamento do projeto identificados nas Figuras A18 a A131 ver as Seções de A151 até A1524 Gerenciamento dos custos do projeto 73 Determinar o orçamento 72 Estimar os custos A seta circular tracejada indica que o processo é parte da área de conhecimento do gerenciamento da integração do projeto Esta área de conhecimento coordena e unifica os processos das outras áreas de conhecimento Gerenciamento da integração do projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Gerenciamento do escopo do projeto 54 Criar a estrutura analítica do projeto EAP 53 Definir o escopo Gerenciamento da qualidade do projeto 81 Planejar o gerenciamento da qualidade Gerenciamento das aquisições do projeto 121 Planejar o gerenciamento das aquisições Gerenciamento das comunicações do projeto 101 Planejar o gerenciamento das comunicações Gerenciamento dos recursos humanos do projeto 91 Planejar o gerenciamento dos recursos Humanos Gerenciamento das partes interessadas do projeto 132 Planejar o gerenciamento das partes interessadas Gerenciamento do tempo do projeto 52 Coletar os requisitos 51 Planejar o gerenciamento do escopo 62 Definir as atividades 61 Planejar o gerenciamento do cronograma 63 Sequenciar as atividades 64 Estimar os recursos das atividades 65 Estimar as durações das atividades 66 Desenvolver o cronograma Gerenciamento dos riscos do projeto 112 Identificar os riscos 111 Planejar o gerenciamento dos riscos 113 Realizar a análise qualitativa dos riscos 115 Planejar as respostas aos riscos 114 Realizar a análise quantitativa dos riscos 71 Planejar o gerenciamento dos custos Figura A17 Grupo de processos de planejamento 429 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A151 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de definir preparar e coordenar todos os planos auxiliares e integrálos a um plano de gerenciamento do projeto abrangente O principal benefício deste processo é um documento central que define a base de todo trabalho do projeto As entradas e saídas para este processo estão ilustradas na Figura A18 Entradas Saídas 1 Termo de abertura do projeto 2 Saídas de outros processos 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento do projeto Figura A18 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto entradas e saídas A152 Planejar o gerenciamento do escopo Planejar o gerenciamento do escopo é o processo de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido validado e controlado O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como o escopo será gerenciado ao longo de todo o projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A19 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Termo de abertura do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento do escopo 2 Plano de gerenciamento dos requisitos Figura A19 Planejar o gerenciamento do escopo entradas e saídas 430 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A153 Coletar os requisitos Coletar os requisitos é o processo de determinar documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto O principal benefício deste processo é o fornecimento da base para definição e gerenciamento do escopo do projeto incluindo o escopo do produto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A110 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do escopo 2 Plano de gerenciamento dos requisitos 3 Plano de gerenciamento das partes interessadas 4 Termo de abertura do projeto 5 Registro das partes interessadas 1 Documentação dos requisitos 2 Matriz de rastreabilidade de requisitos Figura A110 Coletar os requisitos entradas e saídas A154 Definir o escopo Definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto O principal benefício deste processo é que ele descreve os limites do projeto serviços ou resultados ao definir quais dos requisitos coletados serão incluídos e quais serão excluídos do escopo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A111 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do escopo 2 Termo de abertura do projeto 3 Documentação dos requisitos 4 Ativos de processos organizacionais 1 Declaração do escopo do projeto 2 Atualizações nos documentos do projeto Figura A111 Definir o escopo entradas e saídas 431 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A155 Criar a estrutura analítica do projeto EAP Criar a estrutura analítica do projeto EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil O principal benefício deste processo é o fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A112 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do escopo 2 Declaração do escopo do projeto 3 Documentação dos requisitos 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos dos processos organizacionais 1 Linha de base do escopo 2 Atualizações nos documentos do projeto Figura A112 Criar a estrutura analítica do projeto EAP entradas e saídas A156 Planejar o gerenciamento do cronograma Planejar o gerenciamento do cronograma é o processo de estabelecer as políticas os procedimentos e a documentação para o planejamento desenvolvimento gerenciamento execução e controle do cronograma do projeto O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e direção sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A113 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Termo de abertura do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos dos processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento do cronograma Figura A113 Planejar o gerenciamento do cronograma entradas e saídas 432 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A157 Definir as atividades Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto O principal benefício deste processo é a divisão dos pacotes de trabalho em atividades que fornecem uma base para estimar programar executar monitorar e controlar os trabalhos do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A114 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do cronograma 2 Linha de base do escopo 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Lista de atividades 2 Atributos das atividades 3 Lista de marcos Figura A114 Definir as atividades entradas e saídas A158 Sequenciar as atividades Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto O principal benefício deste processo é definir a sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais alto nível de eficiência em face de todas as restrições do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A115 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do cronograma 2 Lista de atividades 3 Atributos das atividades 4 Lista de marcos 5 Declaração do escopo do projeto 6 Fatores ambientais da empresa 7 Ativos de processos organizacionais 1 Diagramas de rede do cronograma do projeto 2 Atualizações nos documentos do projeto Figura A115 Sequenciar as atividades entradas e saídas 433 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A159 Estimar os recursos das atividades Estimar os recursos das atividades é o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material recursos humanos equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade O principal benefício deste processo é identificar o tipo quantidade e características dos recursos exigidos para concluir a atividade permitindo estimativas de custos e de duração mais exatas As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A116 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do cronograma 2 Lista de atividades 3 Atributos das atividades 4 Calendários dos recursos 5 Registro dos riscos 6 Estimativas dos custos das atividades 7 Fatores ambientais da empresa 8 Ativos de processos organizacionais 1 Requisitos de recursos das atividades 2 Estrutura analítica dos recursos 3 Atualizações nos documentos do projeto Figura A116 Estimar os recursos das atividades entradas e saídas A1510 Estimar as durações das atividades Estimar as durações das atividades é o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados O principal benefício deste processo é fornecer a quantidade de tempo necessário para concluir cada atividade o que é uma informação muito importante para o processo Desenvolver o cronograma As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A117 434 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Lista de atividades 3 Atributos das atividades 4 Requisitos de recursos das atividades 5 Calendários dos recursos 6 Declaração do escopo do projeto 7 Registro dos riscos 8 Estrutura analítica dos recursos 9 Fatores ambientais da empresa 10 Ativos de processos organizacionais 1 Estimativas das durações das atividades 2 Atualizações nos documentos do projeto Figura A117 Estimar as durações das atividades entradas e saídas A1511 Desenvolver o cronograma Desenvolver o cronograma é o processo de análise do sequenciamento das atividades suas durações recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto O principal benefício deste processo é obtido através da inserção das atividades do cronograma suas durações disponibilidades dos recursos e relacionamentos lógicos em uma ferramenta de cronograma gerando um modelo de cronograma com datas planejadas para a conclusão das atividades do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A118 435 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do cronograma 2 Lista de atividades 3 Atributos das atividades 4 Diagramas de rede do cronograma do projeto 5 Requisitos de recursos das atividades 6 Calendários dos recursos 7 Estimativas das durações das atividades 8 Declaração do escopo do projeto 9 Registro dos riscos 10 Atribuições das equipes do projeto 11 Estrutura analítica dos recursos 12 Fatores ambientais da empresa 13 Ativos de processos organizacionais 1 Linha de base do cronograma 2 Cronograma do projeto 3 Dados do cronograma 4 Calendários do projeto 5 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 6 Atualizações nos documentos do projeto Figura A118 Desenvolver o cronograma entradas e saídas A1512 Planejar o gerenciamento dos custos Planejar o gerenciamento dos custos é o processo de estabelecer as políticas os procedimentos e a documentação necessários para o planejamento gerenciamento desembolso e controle dos custos do projeto O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como os custos do projeto serão gerenciados ao longo de todo o projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A119 436 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Termo de abertura do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento dos custos Figura A119 Planejar o gerenciamento dos custos entradas e saídas A1513 Estimar os custos O processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto O principal benefício deste processo é a definição dos custos exigidos para concluir os trabalhos do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A120 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento dos custos 2 Plano de gerenciamento dos recursos humanos 3 Linha de base do escopo 4 Cronograma do projeto 5 Registro dos riscos 6 Fatores ambientais da empresa 7 Ativos de processos organizacionais 1 Estimativas dos custos das atividades 2 Bases das estimativas 3 Atualizações nos documentos do projeto Figura A120 Estimar os custos entradas e saídas 437 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A1514 Determinar o orçamento Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada O principal benefício deste processo é a determinação da linha de base dos custos para o monitoramento e controle do desempenho do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A121 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento dos custos 2 Linha de base do escopo 3 Estimativas dos custos das atividades 4 Bases das estimativas 5 Cronograma do projeto 6 Calendário do recurso 7 Registro dos riscos 8 Acordos 9 Ativos de processos organizacionais 1 Linha de base dos custos 2 Requisitos de recursos financeiros do projeto 3 Atualizações nos documentos do projeto Figura A121 Determinar o orçamento entradas e saídas A1515 Planejar o gerenciamento da qualidade Planejar o gerenciamento da qualidade é o processo de identificação dos requisitos eou padrões de qualidade do projeto e suas entregas além da documentação de como o projeto demonstrará conformidade com os requisitos de qualidade relevantes O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como a qualidade será gerenciada e validada ao longo de todo o projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A122 438 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Registro das partes interessadas 3 Registro dos riscos 4 Documentação dos requisitos 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento da qualidade 2 Plano de melhorias no processo 3 Métricas da qualidade 4 Listas de verificação da qualidade 5 Atualizações nos documentos do projeto Figura A122 Planejar o gerenciamento da qualidade entradas e saídas A1516 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos Planejar o gerenciamento dos recursos humanos é o processo de identificação e documentação de papéis responsabilidades habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto além da criação de um plano de gerenciamento de pessoal O principal benefício deste processo é o estabelecimento dos papéis responsabilidades e organogramas do projeto além do plano de gerenciamento de pessoal incluindo o cronograma para mobilização e liberação do pessoal As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A123 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Requisitos de recursos das atividades 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento dos recursos humanos Figura A123 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos entradas e saídas 439 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A1517 Planejar o gerenciamento das comunicações Planejar o gerenciamento das comunicações é o processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicação do projeto com base nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais disponíveis O principal benefício deste processo é a identificação e a documentação da abordagem de comunicação mais eficaz e eficiente com as partes interessadas As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A124 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Registro das partes interessadas 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento das comunicações 2 Atualizações nos documentos do projeto Figura A124 Planejar o gerenciamento das comunicações entradas e saídas A1518 Planejar o gerenciamento dos riscos Planejar o gerenciamento dos riscos é o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto O principal benefício deste processo é que ele garante que o grau tipo e visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos como à importância do projeto para a organização As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A125 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Termo de abertura do projeto 3 Registro das partes interessadas 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento dos riscos Figura A125 Planejar o gerenciamento dos riscos entradas e saídas 440 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A1519 Identificar os riscos Identificar os riscos é o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características O principal benefício deste processo é a documentação dos riscos existentes e o conhecimento e a capacidade que ele fornece à equipe do projeto de se antecipar aos eventos As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A126 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento dos riscos 2 Plano de gerenciamento dos custos 3 Plano de gerenciamento do cronograma 4 Plano de gerenciamento da qualidade 5 Plano de gerenciamento dos recursos humanos 6 Linha de base do escopo 7 Estimativas dos custos das atividades 8 Estimativas das durações das atividades 9 Registro das partes interessadas 10 Documentos do projeto 11 Documentos de aquisição 12 Fatores ambientais da empresa 13 Ativos de processos organizacionais 1 Registro dos riscos Figura A126 Identificar os riscos entradas e saídas A1520 Realizar a análise qualitativa dos riscos Realizar a análise qualitativa dos riscos é o processo de priorização de riscos para posterior análise ou ação através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto O principal benefício deste processo é habilitar os gerentes do projeto a reduzir o nível de incerteza e focar os riscos de alta prioridade As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A127 441 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento dos riscos 2 Linha de base do escopo 3 Registro dos riscos 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Atualizações nos documentos do projeto Figura A127 Realizar a análise quantitativa dos riscos entradas e saídas A1521 Realizar a análise quantitativa dos riscos Realizar a análise quantitativa dos riscos é o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto O principal benefício deste processo é a produção de informações quantitativas dos riscos para respaldar a tomada de decisões a fim de reduzir o grau de incerteza dos projetos As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A128 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento dos riscos 2 Plano de gerenciamento dos custos 3 Plano de gerenciamento do cronograma 4 Registro dos riscos 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 1 Atualizações nos documentos do projeto Figura A128 Realizar a análise quantitativa dos riscos entradas e saídas 442 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A1522 Planejar as respostas aos riscos Planejar as respostas aos riscos é o processo de desenvolvimento de opções e ações para melhorar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto O principal benefício deste processo é a abordagem dos riscos por prioridades injetando recursos e atividades no orçamento no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto conforme necessário As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A129 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento dos riscos 2 Registro dos riscos 1 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 2 Atualizações nos documentos do projeto Figura A129 Planejar as respostas aos riscos entradas e saídas A1523 Planejar o gerenciamento das aquisições Planejar o gerenciamento da aquisições é o processo de documentação das decisões de compras do projeto especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial O principal benefício deste processo é a definição de aquisição ou não de suporte externo e se for o caso do que adquirir de como fazer a aquisição da quantidade necessária e de quando efetuar a aquisição As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A130 443 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentação dos requisitos 3 Registro dos riscos 4 Requisitos de recursos das atividades 5 Cronograma do projeto 6 Estimativas dos custos das atividades 7 Registro das partes interessadas 8 Fatores ambientais da empresa 9 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento das aquisições 2 Especificação do trabalho de aquisições 3 Documentos de aquisição 4 Critérios para seleção de fontes 5 Decisões de fazer ou comprar 6 Solicitações de mudanças 7 Atualizações nos documentos do projeto Figura A130 Planejar o gerenciamento das aquisições entradas e saídas A1524 Planejar o gerenciamento das partes interessadas Planejar o gerenciamento das partes interessadas é o processo de desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto com base na análise das suas necessidades interesses e impacto potencial no sucesso do projeto O principal benefício deste processo é o fornecimento de um plano claro e de interação com as partes interessadas do projeto para que suportem os seus interesses no projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A131 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Registro das partes interessadas 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento das partes interessadas 2 Atualizações nos documentos do projeto Figura A131 Planejar o gerenciamento das partes interessadas entradas e saídas 444 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A16 Grupo de processos de execução O Grupo de processos de execução consiste dos processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos gerenciar as expectativas das partes interessadas e também integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do mesmo Figura A132 Durante a execução do projeto os resultados poderão requerer atualizações no planejamento e mudanças nas linhas de base Isso pode incluir mudanças nas durações previstas das atividades na produtividade e na disponibilidade dos recursos e riscos imprevistos Essas variações podem afetar o plano de gerenciamento ou os documentos do projeto e podem exigir uma análise detalhada e o desenvolvimento de respostas apropriadas de gerenciamento de projetos Os resultados da análise podem acionar solicitações de mudanças que se forem aprovadas poderão modificar o plano de gerenciamento do projeto ou os outros documentos do projeto e talvez exigir a definição de novas linhas de base Uma grande parte do orçamento do projeto será consumida na execução dos processos do grupo de processos de execução O grupo de processos de execução Figura A132 inclui os processos de gerenciamento de projetos identificados nas Figuras A133 até A140 consulte as Seções A161 até A168 445 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A seta circular tracejada indica que o processo é parte da área de conhecimento do gerenciamento da integração do projeto Esta área de conhecimento coordena e unifica os processos das outras áreas de conhecimento Gerenciamento da integração do projeto 43 Orientar e gerenciar a execução do projeto Gerenciamento da qualidade do projeto 82 Realizar a garantia da qualidade Gerenciamento das partes interessadas do projeto 133 Gerenciar as partes interessadas do projeto Gerenciamento das aquisições do projeto 122 Conduzir as aquisições Gerenciamento dos recursos humanos do projeto 94 Gerenciar a equipe do projeto Gerenciamento das comunicações do projeto 102 Gerenciar as comunicações 93 Desenvolver a equipe do projeto 92 Mobilizar a equipe do projeto Figura A132 Grupo de processos de execução A161 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto Orientar e gerenciar o trabalho do projeto é o processo de liderança e realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto O principal benefício deste processo é o fornecimento do gerenciamento geral do trabalho do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A133 446 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Solicitações de mudança aprovadas 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Entregas 2 Dados de desempenho do trabalho 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 5 Atualizações nos documentos do projeto Figura A133 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto entradas e saídas A162 Realizar a garantia da qualidade Realizar a garantia da qualidade é o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições operacionais apropriados O principal benefício deste processo é a facilitação do aprimoramento dos processos de qualidade As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A134 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento da qualidade 2 Plano de melhorias no processo 3 Métricas da qualidade 4 Medições de controle da qualidade 5 Documentos do projeto 1 Solicitações de mudanças 2 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações nos documentos do projeto 4 Atualizações nos ativos dos processos organizacionais Figura A134 Realizar a garantia da qualidade entradas e saídas 447 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A163 Mobilizar a equipe do projeto Mobilizar a equipe do projeto é o processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as atividades do projeto O principal benefício deste processo consiste em esboçar e orientar a seleção da equipe e designar responsabilidades a fim de obter uma equipe de sucesso As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A135 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento dos recursos humanos 2 Fatores ambientais da empresa 3 Ativos de processos organizacionais 1 Atribuições do pessoal no projeto 2 Calendários dos recursos 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Figura A135 Mobilizar a equipe do projeto entradas e saídas A164 Desenvolver a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto é o processo de melhoria de competências da interação da equipe e do ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto O principal benefício deste processo é que ele resulta no trabalho de equipe melhorado habilidades interpessoais e competências aprimoradas empregados motivados taxas reduzidas de rotatividade de pessoal e no desempenho geral melhorado do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A136 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento dos recursos humanos 2 Designações do pessoal para o projeto 3 Calendários dos recursos 1 Avaliações do desempenho da equipe 2 Atualizações nos fatores ambientais da empresa Figura A136 Desenvolver a equipe do projeto entradas e saídas 448 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A165 Gerenciar a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto é o processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe fornecer feedback resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto O principal benefício deste processo é que ele influencia o comportamento da equipe gerencia conflitos soluciona problemas e avalia o desempenho dos membros da equipe As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A137 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento dos recursos humanos 2 Atribuições do pessoal no projeto 3 Avaliações do desempenho da equipe 4 Registro das questões 5 Relatórios de desempenho do trabalho 6 Ativos de processos organizacionais 1 Solicitações de mudanças 2 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações nos documentos do projeto 4 Atualizações nos fatores ambientais da empresa 5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura A137 Gerenciar a equipe do projeto entradas e saídas A166 Gerenciar as comunicações Gerenciar as comunicações é o processo de criar coletar distribuir armazenar recuperar e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações O principal benefício deste processo é possibilitar um fluxo de comunicação eficiente e eficaz entre as partes interessadas do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A138 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento das comunicações 2 Relatórios de desempenho do trabalho 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Comunicações do projeto 2 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações nos documentos do projeto 4 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura A138 Gerenciar as comunicações entradas e saídas 449 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A167 Conduzir as aquisições Conduzir as aquisições é o processo de obtenção de respostas de fornecedores seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato O principal benefício deste processo é prover o alinhamento das expectativas internas e externas das partes interessadas através de acordos estabelecidos As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A139 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento das aquisições 2 Documentos de aquisição 3 Critérios para seleção de fontes 4 Propostas de fornecedores 5 Documentos do projeto 6 Decisões de fazer ou comprar 7 Especificação do trabalho de aquisições 8 Ativos de processos organizacionais 1 Fornecedores selecionados 2 Acordos 3 Calendário do recurso 4 Solicitações de mudanças 5 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 6 Atualizações nos documentos do projeto Figura A139 Conduzir as aquisições entradas e saídas A168 Gerenciar o engajamento das partes interessadas Gerenciar o engajamento das partes interessadas é o processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessidadesexpectativas abordar as questões à proporção que elas ocorrem e promover o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto no decorrer de todo o ciclo de vida do mesmo O principal benefício deste processo é que ele permite que o gerente de projetos aumente o nível de suporte às partes interessadas e minimize a sua resistência aumentando de maneira significativa as chances de alcance do sucesso do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A140 450 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento das partes interessadas 2 Plano de gerenciamento das comunicações 3 Registro das mudanças 4 Ativos de processos organizacionais 1 Registro das questões 2 Solicitações de mudanças 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações nos documentos do projeto 5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura A140 Gerenciar o engajamento das partes interessadas entradas e saídas A17 Grupo de processos de monitoramento e controle O grupo de processos de monitoramento e controle consiste dos processos necessários para acompanhar analisar e controlar o progresso e o desempenho do projeto identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes O principal benefício deste grupo de processos é a medição e análise do desempenho do projeto em intervalos regulares em eventos apropriados ou em condições excepcionais a fim de identificar as variações no plano de gerenciamento do projeto O grupo de processos de monitoramento e controle também envolve Controlar as mudanças e recomendar ações corretivas ou preventivas em antecipação a possíveis problemas Monitorar as atividades do projeto em relação ao plano de gerenciamento do projeto e à linha de base de desempenho do mesmo e Influenciar os fatores que poderiam impedir o controle integrado de mudanças ou de gerenciamento de configurações para que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas 451 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Este monitoramento contínuo fornece à equipe do projeto uma visão melhor sobre a saúde do mesmo e identifica quaisquer áreas que requeiram atenção adicional O grupo de processos de monitoramento e controle não apenas monitora e controla o trabalho que está sendo feito durante um grupo de processos mas também monitora e controla o projeto inteiro Nos projetos de várias fases o grupo de processos de monitoramento e controle coordena as fases do projeto para implementar ações corretivas ou preventivas a fim de que o projeto mantenha a conformidade com o plano de gerenciamento do projeto Esta revisão pode resultar em atualizações recomendadas e aprovadas para o plano de gerenciamento do projeto Por exemplo uma data de término de atividade não cumprida pode exigir ajustes e compensações entre os objetivos de orçamento e cronograma A fim de reduzir quaisquer excessos no controle podese considerar o uso adequado de gerenciamento por exceção e outras técnicas O grupo de processos de monitoramento e controle Figura A141 inclui os seguintes processos de gerenciamento de projeto Seções A171 até A1711 A seta circular tracejada indica que o processo é parte da área de conhecimento de gerenciamento da integração do projeto Esta área de conhecimento coordena e unifica os processos das outras áreas de conhecimento Gerenciamento da integração do projeto 44 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 45 Realizar o controle integrado de mudanças Gerenciamento do escopo do projeto 56 Controlar o escopo 55 Validar o escopo Gerenciamento da qualidade do projeto 83 Controlar a qualidade Gerenciamento das partes interessadas do projeto 134 Controlar o nível de comprometimento das partes interessadas Gerenciamento dos custos do projeto 74 Controlar os custos Gerenciamento das aquisições do projeto 123 Controlar as aquisições Gerenciamento dos riscos do projeto 116 Controlar os riscos Gerenciamento das comunicações do projeto 103 Controlar as comunicações Gerenciamento do tempo do projeto 67 Controlar o cronograma Figura A141 Grupo de processos de monitoramento e controle 452 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A171 Monitorar e controlar o trabalho do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de acompanhamento análise e relato do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto O principal benefício deste processo é permitir que as partes interessadas entendam a situação atual do projeto os passos tomados e as previsões do orçamento cronograma e escopo As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A142 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Previsões de cronograma 3 Previsões de custos 4 Mudanças validadas 5 Informações sobre o desempenho do trabalho 6 Fatores ambientais da empresa 7 Ativos de processos organizacionais 1 Solicitações de mudanças 2 Relatórios de desempenho do trabalho 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações nos documentos do projeto Figura A142 Monitorar e controlar o trabalho do projeto entradas e saídas A172 Realizar o controle integrado de mudanças Realizar o controle integrado de mudanças é o processo de análise de todas as solicitações de mudança aprovação de mudanças e gerenciamento das mudanças aprovadas nas entregas ativos de processos organizacionais documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto e comunicando sobre sua abordagem Ele analisa todas as solicitações de mudança ou modificações nos documentos do projeto entregas linhas de base ou ao plano de gerenciamento do projeto e aprova ou rejeita as mudanças O principal benefício deste processo é permitir que as mudanças documentadas no âmbito do projeto sejam consideradas de forma integrada reduzindo o risco do projeto que frequentemente resulta das mudanças feitas sem levar em consideração os objetivos ou planos gerais do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A143 453 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Relatórios de desempenho do trabalho 3 Solicitações de mudança 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Solicitações de mudança aprovadas 2 Registro das mudanças 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações nos documentos do projeto Figura A143 Realizar o controle integrado de mudanças entradas e saídas A173 Validar o escopo Validar o escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto O principal benefício deste processo é que ele proporciona objetividade ao processo de aceitação e aumenta a probabilidade da aceitação final do produto serviço ou resultado através da validação de cada entrega realizada As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A144 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentação dos requisitos 3 Matriz de rastreabilidade de requisitos 4 Entregas verificadas 5 Dados de desempenho do projeto 1 Entregas aceitas 2 Solicitações de mudanças 3 Informações sobre o desempenho do trabalho 4 Atualizações nos documentos do projeto Figura A144 Validar o escopo entradas e saídas 454 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A174 Controlar o escopo Controlar o escopo é o processo de monitorar o progresso do escopo do projeto e do produto e gerenciar as mudanças feitas na linha de base do escopo O principal benefício deste processo é permitir que a linha de base do escopo seja mantida ao longo de todo o projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A145 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentação dos requisitos 3 Matriz de rastreabilidade de requisitos 4 Dados de desempenho do trabalho 5 Ativos de processos organizacionais 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudanças 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações nos documentos do projeto 5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura A145 Controlar o escopo entradas e saídas A175 Controlar o cronograma Controlar o cronograma é o processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado O principal benefício deste processo é fornecer os meios de se reconhecer o desvio do planejado e tomar medidas corretivas e preventivas minimizando assim os riscos As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A146 455 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Cronograma do projeto 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Calendários do projeto 5 Dados do cronograma 6 Ativos de processos organizacionais 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Previsões de cronograma 3 Solicitações de mudanças 4 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 5 Atualizações nos documentos do projeto 6 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura A146 Controlar o cronograma entradas e saídas A176 Controlar os custos Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos O principal benefício deste processo é fornecer os meios de se reconhecer a variação do planejado a fim de tomar medidas corretivas e preventivas minimizando assim os riscos As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A147 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Requisitos de recursos financeiros do projeto 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Ativos de processos organizacionais 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Previsões de custos 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 5 Atualizações nos documentos do projeto 6 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura A147 Controlar os custos entradas e saídas 456 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A177 Controlar a qualidade Controlar a qualidade é o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias Os principais benefícios deste processo incluem 1 identificar as causas da baixa qualidade do processo ou do produto e recomendar eou tomar medidas para eliminálas e 2 validar a conformidade das entregas e do trabalho do projeto com os requisitos necessários à aceitação final especificados pelas principais partes interessadas As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A148 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Métricas da qualidade 3 Listas de verificação da qualidade 4 Dados de desempenho do trabalho 5 Solicitações de mudanças aprovadas 6 Entregas 7 Documentos do projeto 8 Ativos de processos organizacionais 1 Medições de controle da qualidade 2 Mudanças validadas 3 Entregas verificadas 4 Informações sobre o desempenho do trabalho 5 Solicitações de mudanças 6 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 7 Atualizações nos documentos do projeto 8 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura A148 Controlar a qualidade entradas e saídas A178 Controlar as comunicações Controlar as comunicações é o processo de monitorar e controlar a comunicação no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para garantir que as necessidades de informação das partes interessadas no projeto sejam atendidas O principal benefício deste processo é a garantia de um fluxo ótimo de informações entre todos os participantes das comunicações em qualquer momento As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A149 457 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Comunicações do projeto 3 Registro das questões 4 Dados de desempenho do trabalho 5 Ativos de processos organizacionais 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudanças 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações nos documentos do projeto 5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura A149 Controlar as comunicações entradas e saídas A179 Controlar os riscos Controlar os riscos é o processo de implementação de respostas aos riscos acompanhamento dos riscos identificados monitoramentos dos riscos residuais identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de gerenciamento de riscos durante todo o projeto O principal benefício deste processo é a melhoria do grau de eficiência da abordagem aos riscos no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto a fim de otimizar continuamente as respostas aos riscos As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A150 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Registro dos riscos 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Relatórios de desempenho do trabalho 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudanças 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações nos documentos do projeto 5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura A150 Controlar os riscos entradas e saídas 458 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A1710 Controlar as aquisições Controlar as aquisições é o processo de gerenciamento das relações de aquisições monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos contratos conforme necessário O principal benefício deste processo é a garantia de que o desempenho tanto do fornecedor como do comprador cumprem os requisitos de aquisição de acordo com os termos do acordo legal As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A151 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos de aquisição 3 Acordos 4 Solicitações de mudanças aprovadas 5 Relatórios de desempenho do trabalho 6 Dados de desempenho do trabalho 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudanças 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações nos documentos do projeto 5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura A151 Controlar as aquisições entradas e saídas A1711 Controlar o engajamento das partes interessadas Controlar o engajamento das partes interessadas é o processo de monitorar os relacionamentos das partes interessadas no projeto em geral e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das mesmas O principal benefício deste processo é a manutenção ou aumento da eficiência e eficácia das atividades de engajamento das partes interessadas à medida que o projeto se desenvolve e o seu ambiente muda As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A152 459 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Registro das questões 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Documentos do projeto 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudanças 3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações nos documentos do projeto 5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura A152 Controlar o engajamento das partes interessadas entradas e saídas A18 Grupo de processos de encerramento O grupo de processos de encerramento consiste nos processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto visando completar formalmente o projeto fase ou obrigações contratuais Este grupo de processos quando concluído verifica se os processos definidos foram completados em todos os grupos de processos para possibilitar encerrar o projeto ou uma fase de forma apropriada e definir formalmente que o projeto ou a fase do projeto estão concluídos Esse grupo de processos também formaliza o encerramento prematuro do projeto Os projetos encerrados prematuramente podem incluir por exemplo projetos abortados projetos cancelados e projetos em situação crítica Em casos específicos quando alguns contratos não podem ser formalmente encerrados pex reclamações cláusulas de encerramento etc ou algumas atividades devem ser transferidas para outras unidades organizacionais procedimentos específicos de transferência devem ser providenciados e finalizados No encerramento do projeto ou fase pode ocorrer o seguinte Obter a aceitação pelo cliente ou patrocinador para encerrar formalmente o projeto ou fase Conduzir uma revisão pósprojeto ou de final de fase Registrar os impactos de adaptação de qualquer processo Documentar as lições aprendidas 460 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais Arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informações do gerenciamento de projetos SIGP para serem usados como dados históricos Encerrar todas as atividades de aquisições assegurando o término de todos os acordos relevantes e Realizar a avaliação dos membros da equipe e liberar os recursos do projeto O grupo de processos de encerramento Figura A153 inclui os seguintes processos de gerenciamento de projetos consultar Seções A181 e A182 A seta circular tracejada indica que o processo é parte da área de conhecimento do gerenciamento de integração do projeto Esta área de conhecimento coordena e unifica os processos das outras áreas de conhecimento Gerenciamento da integração do projeto Gerenciamento das aquisições do projeto 46 Encerrar o projeto ou fase 124 Encerrar as aquisições Figura A153 Grupo de processos de encerramento A181 Encerrar o projeto ou fase Encerrar o projeto ou fase é o processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase O principal benefício deste processo é o fornecimento de lições aprendidas o encerramento formal do trabalho do projeto e a liberação dos recursos organizacionais para utilização em novos empreendimentos As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A154 461 ANEXO A1 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Entregas aceitas 3 Ativos de processos organizacionais 1 Transição de produto serviço ou resultado final 2 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura A154 Encerrar o projeto ou fase entradas e saídas A182 Encerrar as aquisições Encerrar as aquisições é o processo de finalizar todas as aquisições do projeto O principal benefício deste processo é a documentação dos acordos e outros documentos relacionados para consultas futuras As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura A155 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos de aquisição 1 Aquisições encerradas 2 Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura A155 Encerrar as aquisições entradas e saídas APÊNDICE X1 MUDANÇAS NA QUINTA EDIÇÃO 463 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição APÊNDICE X1 MUDANÇAS NA QUINTA EDIÇÃO O objetivo deste apêndice é fornecer uma explicação detalhada das mudanças feitas no Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOKQuarta Edição para criar o Guia PMBOK Quinta Edição X11 Escopo da atualização O escopo aprovado para o Guia PMBOK Quinta Edição explicitamente determina que Tanto os comentários como o feedback deferidos durante o desenvolvimento do Guia PMBOK Quarta Edição e recebidos pelo PMI desde o seu desenvolvimento serão analisados e será determinado se os mesmos serão incluídos ou excluídos da nova edição Todo o texto e gráficos serão analisados para assegurar que as informações são exatas claras completas e relevantes e revisados conforme necessário Serão feitas análises e interpretações para garantir o alinhamento apropriado com a ISO 21500 12 no desenvolvimento do padrão Assegurar a harmonização com quaisquer outros padrões relevantes do PMI Considerar os resultados do estudo de delineamento do papel do gerenciamento de projetos conforme apropriado Reposicionar a Seção II Capítulo 3 Padrão de gerenciamento de projetos como um padrão independente aprovado pelo ANSI incluído na Quinta Edição como um Apêndice ou anexo O padrão é escrito para profissionais de gerenciamento de projetos e outras partes interessadas da profissão de gerenciamento de projetos O padrão descreve os princípios e processos que moldam as práticas que são exclusivas dos projetos O padrão garante que qualquer terminologia contida no Léxico do PMI é representada de maneira consistente e idêntica no padrão Com esta diretriz em mente a equipe de atualizações adotou uma abordagem visando alcançar um grau mais alto de consistência e clareza através do refinamento dos processos da padronização das entradas e saídas onde possível e a implementação de uma abordagem global de documentação das entradas e saídas APÊNDICE X1 MUDANÇAS NA QUINTA EDIÇÃO 464 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Junto com o foco na consistência e clareza a equipe de atualizações trabalhou para concluir os requisitos para levar em consideração o feedback recebido pelo Guia PMBOKQuarta Edição e assegurar o alinhamento e a harmonização com os padrões relevantes do PMI da ISO 21500 com o Léxico do PMI de termos de gerenciamento de projetos e com o estudo do PMI de delineamento do papel dos gerentes de projetos X 12 Regras para o tratamento de entradas ferramentas e técnicas e saídas ITTOs Foram estabelecidas regras de negócios para auxiliar na consistência no tratamento da ordem de sequência e detalhes das informações dentro das ITTOs para cada processo de gerenciamento de projetos Essas regras são Regras fundamentais das ITTOs Entradas são quaisquer documentos que sejam essenciais ao processo As saídas do processo devem mapear uma entrada para outro processo de gerenciamento do projeto a menos que a saída seja uma saída final ou esteja embutida em outra entrada como nos documentos do processo As entradas dos processos devem ser mapeadas como uma saída de outro processo de gerenciamento do projeto a menos que a saída venha de fora do projeto Regras dos documentos do projeto A entrada deve ser especificamente incluída na lista de entradas das ITTOs se ela for um documento principal do projeto Na lista de saídas das ITTOs documentos específicos do projeto são colocados na lista na primeira vez em que são criados como uma saída Posteriormente eles são listados como atualizações nos documentos do projeto na lista de saídas das ITTOs e descritos na narrativa da seção Regras do plano de gerenciamento do projeto Na lista de entradas das ITTOs se os planos e linhas de base auxiliares do plano de gerenciamento do projeto tiverem a função de entradas principais no processo eles devem ser especificamente listados Na lista de saídas das ITTOs os planos e linhas de base auxiliares do plano de gerenciamento do projeto são agrupados como uma saída única em atualizações no plano de gerenciamento e descritos na narrativa da seção Na lista de entradas das ITTOs para os processos de planejamento que criam um plano auxiliar o plano de gerenciamento do projeto é listado como uma entrada chave No caso dos processos de controle a entrada principal é plano de gerenciamento do projeto ao invés de planos auxiliares específicos E a saída é atualizações no plano de gerenciamento do projeto ao invés de uma atualização em um plano auxiliar específico APÊNDICE X1 MUDANÇAS NA QUINTA EDIÇÃO 465 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Regra de referência aos FAEs ou APOs para entradas dos processos Quando fizer referência aos FAEs ou APOs inclua a frase Descrito na Seção e estado 214 para APOs ou 215 para FAEs Outras regras de consistência Mudar os nomes de atualização dos documento do projeto e atualizações dos ativos de processos organizacionais para atualizações nos documentos do projeto e atualizações nos ativos de processos organizacionais Para manter a consistência em todo o Guia PMBOK os títulos dos documentos não devem ser escritos em letras de imprensa maiúsculas Regras de sequenciamento Para entradas e saídas os planos planos auxiliares e linhas de base devem ser listados primeiro Plano de gerenciamento do projeto é listado primeiro seguido dos planos auxiliares e das linhas de base Os planos são listados primeiro sempre que forem uma saída principal Nas entradas os dadosinformaçõesrelatórios de desempenho do trabalho são listados imediatamente antes dos fatores ambientais da empresa Os fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais são listados por último nesta ordem Reuniões como item de ferramentas e técnicas é listado por último Quando as atualizações são uma saída elas são listadas na seguinte ordem Atualizações no plano de gerenciamentoplano auxiliar do projeto Atualizações nos documentos do projeto Atualizações nos fatores ambientais da empresa e Atualizações nos ativos de processos organizacionais X13 Regras estabelecidas para assegurar a harmonização entre os termos do glossário e o Léxico do PMI de termos de gerenciamento de projetos Para assegurar o alinhamento dos termos usados no Guia PMBOK com os Termos de gerenciamento de projetos do Léxico do PMI e sua harmonização com outros padrões do PMI regras de negócios foram estabelecidas e aderidas na atualização da Quinta Edição APÊNDICE X1 MUDANÇAS NA QUINTA EDIÇÃO 466 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Para os termos contidos no Guia PMBOK e no Léxico do PMI a definição do Léxico do PMI prevalecerá Quando os termos usados no Guia PMBOK não são encontrados no Léxico do PMI mas são encontrados em outros padrões relevantes do PMI por exemplo no The Standard for Program Management no Organizational Project Management Maturity Model OPM3 no The Standard for Portfolio Management no Practice Standard for Earned Value Management no Practice Standard for Scheduling etc a definição dos termos será a mesma Se as definições não estiverem alinhadas com os respectivos padrões o termo será submetido à apreciação da equipe do Léxico do PMI para assistência na criação de uma definição comum aceitável X 14 Plano de gerenciamento do projeto e seus planos auxiliares Para melhorar a consistência e a clareza dos vários planos auxiliares que compõem o plano de gerenciamento geral do projeto a equipe acrescentou quatro processos de planejamento Planejar o gerenciamento do escopo Planejar o gerenciamento do cronograma Planejar o gerenciamento dos custos e Planejar o gerenciamento das partes interessadas Essas mudanças trazem de volta o processo de planejamento do escopo da Terceira Edição e acrescentam três processos de planejamento novos Os acréscimos fornecem uma orientação mais clara para o conceito de que cada área de conhecimento necessita de uma consideração cuidadosa e ativa pela equipe do projeto que deve planejar como os aspectos dos processos são planejados e gerenciados Também reforçam o conceito de que cada um dos planos auxiliares está integrado ao plano de gerenciamento geral do projeto que se torna o principal documento de planejamento que orienta as atividades de planejamento e execução do projeto Essa mudança também assegura a harmonização com outros padrões do PMI Por exemplo um processo de planejamento detalhado para Planejar o gerenciamento do cronograma reforça a necessidade de um planejamento detalhado para abordar as questões de cronograma do projeto tal como a seleção do método e ferramenta de cronograma durante as etapas iniciais de planejamento como parte dos processos de gerenciamento do tempo do projeto geral Este conceito de planejamento detalhado para decisões relacionadas com o cronograma do projeto se alinha com o Practice Standard for Scheduling e assegura a harmonização com todos os padrões do PMI X15 Consistência no tratamento de dados e fluxos de informações na execução do trabalho de gerenciamento do projeto Para melhorar o nível de consistência e acrescentar clareza aos dados e fluxos de informações durante a execução do trabalho do projeto a equipe redefiniu os dados de desempenho do trabalho as informações sobre o desempenho do trabalho e os relatórios de desempenho do trabalho para alinhálos com o modelo DIKW dados informação conhecimento e sabedoria usado na área de gerenciamento do conhecimento APÊNDICE X1 MUDANÇAS NA QUINTA EDIÇÃO 467 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Dados de desempenho do trabalho As observações e medições em estado bruto identificadas durante a execução das atividades de realização dos trabalhos do projeto Os exemplos incluem a percentagem registrada do trabalho fisicamente concluído medidas de desempenho da qualidade e técnico datas de início e término das atividades do cronograma número de solicitações de mudança número de defeitos custos reais durações reais etc Informações sobre o desempenho do trabalho Os dados de desempenho coletados de vários processos de controle analisados no contexto e integrados com base nos relacionamentos entre as áreas Exemplos de informações sobre o desempenho são a situação das entregas a situação da implementação das solicitações de mudança e as estimativas previstas para terminar Relatórios de desempenho do trabalho A representação física ou eletrônica das informações de desempenho do trabalho são compiladas em documentos do projeto com a intenção de gerar decisões levantar questões disparar ações e promover a conscientização Exemplos incluem relatórios de status memorandos justificativas notas informativas painéis eletrônicos recomendações e atualizações O modelo de dados redefinido foi então aplicado de maneira consistente às entradas e saídas dos vários processos de controle e execução conforme ilustrado na Figura X11 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto Validar o escopo Controlar o escopo Controlar o cronograma Controlar os custos Controlar a qualidade Controlar as comunicações Controlar as aquisições Controlar os riscos Dados de desempenho do trabalho Monitorar e controlar o trabalho do projeto Relatórios de desempenho do trabalho Informações sobre o desempenho do trabalho Atualizações nos documentos do projeto Atualizações no plano do projeto Solicitações de mudança Realizar o controle integrado de mudanças Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Gerenciar as comunicações Gerenciar a equipe do projeto Controlar o nível de comprometi mento das partes interessadas Figura X11 Modelo de dados redefinido APÊNDICE X1 MUDANÇAS NA QUINTA EDIÇÃO 468 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X16 Seção 1Introdução As seções 12 14 e 16 foram realinhadas e hamonizadas com as primeiras seções do The Standard for Program Management Third Edition e o The Standard for Portfolio Management Third Edition Isso assegura que as informações relativas ao relacionamento entre projetos programas e portfólios são tratadas de maneira consistente nos três padrões Um texto foi acrescentado à Seção 144 para expandir a discussão sobre escritórios de gerenciamento de projetos PMOs A Seção 15 sobre Gerenciamento de projetos e Gerenciamento de operações foi expandida a fim de abordar de maneira mais ampla o relacionamento entre gerenciamento de projetos gerenciamento de operações e estratégia organizacional Uma nova seção foi acrescentada para abordar a importância das habilidades interpessoais de um gerente de projetos e para que o leitor possa se referir ao Apêndice X3 do Guia PMBOK para discussões adicionais sobre a importância das habilidades interpessoais no gerenciamento de projetos A Seção 18 sobre fatores ambientais da empresa foi mudada para a Seção 2 X17 Seção 2Ciclo de vida e organização do projeto O conteúdo da Seção 2 foi reorganizado para melhorar o fluxo e a compreensão do mesmo A seção sobre influência organizacional no gerenciamento de projetos foi mudada para o começo da seção e expandida para fornecer cobertura mais ampla sobre como os fatores organizacionais podem influenciar a conduta das equipes dos projetos A discussão dos fatores ambientais da empresa foi movida da Seção 1 para esta seção A seção sobre partes interessadas foi expandida para fornecer uma melhor abordagem das partes interessadas do projeto e seu impacto na governança do projeto Uma nova seção foi acrescentada para abordar as características e a estrutura da equipe do projeto A seção sobre ciclo de vida do projeto foi mudada para o final da seção e expandida para explicar de maneira mais ampla os ciclos de vida e fases X18 Seção 3Processos de gerenciamento de projetos de um projeto A Seção 3 do Guia PMBOK Quarta Edição foi mudada para um novo Anexo do Guia PMBOK Quinta Edição Anexo A1 Padrão para gerenciamento de projetos de um projeto A introdução dessa seção foi totalmente revisada e expandida para permitir que esse anexo seja usado como um documento independente Isso separa o padrão para gerenciamento de projetos do corpo principal do material do Guia PMBOK permitindo a evolução do material do corpo de conhecimento separada do padrão para gerenciamento de projetos APÊNDICE X1 MUDANÇAS NA QUINTA EDIÇÃO 469 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X19 Nova seção 3 do Guia PMBOK Quinta Edição Foi desenvolvida uma nova Seção 3 para o Guia PMBOK Quinta Edição Essa nova seção liga o conteúdo das Seções 1 e 2 e das seções das áreas de conhecimento A nova seção introduz os processos de gerenciamento de projetos e os grupos de processos como nas edições anteriores do Guia PMBOK No entanto ela não lista cada um dos processos associados a cada um dos grupos de processos de gerenciamento de projetos X110 Divisão da seção 10 sobre gerenciamento das comunicações do projeto em duas seções separadas Comentários deferidos e de póspublicação sobre a área de conhecimento das comunicações do projeto do Guia PMBOK Quarta Edição revelaram a necessidade de modificar essa área de conhecimento assim como os processos dentro da área de conhecimento Em geral os comentários se enquadram em três grupos Eliminar a confusão criada entre os processos Distribuir as informações e Reportar o desempenho e sua sobreposição com os processos Controlar o escopo Controlar o cronograma e Controlar os custos Concentrar o foco do gerenciamento das comunicações do projeto no planejamento das necessidades de comunicação do projeto na coleta armazenamento e disseminação das informações do projeto e no monitoramento das comunicações do projeto em geral a fim de assegurar sua eficiência Separar e expandir os conceitos de gerenciamento das partes interessadas para refletir não somente a a análise das expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto e b o desenvolvimento de estratégias apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto mas também o diálogo contínuo com as partes interessadas para atender às suas necessidades e expectativas abordar as questões à medida que elas ocorrem e promover o nível de comprometimento apropriado das partes interessadas nas decisões e atividades do projeto Planejar e gerenciar as necessidades de comunicações do projeto assim como as necessidades das partes interessadas são duas chaves distintas para o êxito do projeto O conceito sendo reforçado é de que ambas são áreas de conhecimento distintas em que o gerenciamento das partes interessadas não significa simplesmente melhor gerenciamento das comunicações e nem de que a melhoria das comunicações significa simplesmente o melhor gerenciamento das partes interessadas Este conceito aciona a necessidade de tratar essas duas chaves críticas para o êxito do projeto como áreas distintas A renovação desta área de conhecimento que separa o gerenciamento das partes interessadas do projeto do gerenciamento das comunicações do projeto proporciona os seguintes benefícios APÊNDICE X1 MUDANÇAS NA QUINTA EDIÇÃO 470 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Foca não somente o gerenciamento das expectativas dos vários grupos de partes interessadas mas o trabalho ativo para assegurar um nível apropriado de comprometimento das partes interessadas do projeto nos seus processos decisórios e atividades Alinha com o crescente corpo de pesquisa mostrando o engajamento das partes interessadas como uma das chaves do êxito geral do projeto Permite melhor alinhamento entre o Guia PMBOK e o The Standard for Program Management Permite melhor alinhamento com o foco no gerenciamento das partes interessadas sendo proposto com o recente padrão 21500 Permite maior ênfase no gerenciamento das comunicações do projeto focando o principal objetivo das atividades de comunicação de coletar armazenar organizar e distribuir as informações do projeto Habilita o realinhamento dos processos de comunicação do projeto abordando dessa forma a confusão e sobreposição que cerca a análise e o relatório de desempenho do projeto A Seção 10 foi separada em duas áreas de conhecimento distintas gerenciamento das comunicações do projeto e gerenciamento das partes interessadas do projeto Essa mudança toma os processos atualmente contidos na Seção 10 e os reenfoca enfatizando o planejamento a execução e o controle das comunicações do projeto Os dois processos relativos às partes interessadas atualmente contidos na Seção 10 Identificar as partes interessadas e Gerenciar as expectativas das partes interessadas foram mudadas para uma nova seção que aborda o gerenciamento das partes interessadas O texto relativo às partes interessadas da Seção 23 também foi movido para esta nova seção Os processos de gerenciamento de projetos relativos ao gerenciamento das partes interessadas do projeto foram expandidos para incluir Identificar as partes interessadas Desenvolver o plano de gerenciamento das partes interessadas Gerenciar o engajamento das partes interessadas e Controlar o Engajamento das partes interessadas APÊNDICE X1 MUDANÇAS NA QUINTA EDIÇÃO 471 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X111 Mudanças nos processos Como parte do processo os nomes de vários processos foram mudados para melhorar o nível de consistência em todos os processos e a sua clareza Todos os processos que criam um plano auxiliar receberam nomes através do uso do formato de planejar XXX o gerenciamento Os processos de monitorar e controlar receberam nomes usando o formato controle XXX pois o ato de controlar um processo inclui o seu monitoramento Essas mudanças melhoraram o nível de consistência relativo à maneira como os nomes são atribuídos a todos os processos Além da mudança de nomes dos processos outros processos foram acrescentados ou modificados como descrito em outra parte deste apêndice A lista abaixo resume as mudanças nos processos 43 Orientar e gerenciar a execução do projetomudado para Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 51 Planejar o gerenciamento do escopoacrescentado 55 Verificar o escopomudado para Validar o escopo 61 Planejar o gerenciamento do cronogramaacrescentado 71 Planejar o gerenciamento dos custosacrescentado 81 Planejar a qualidademudado para Planejar o gerenciamento da qualidade 83 Realizar o controle da qualidademudado para Controlar a qualidade 91 Desenvolver o plano de recursos humanosmudado para Planejar o gerenciamento dos recursos humanos 102 Planejar as comunicaçõesmudado para a Seção 101 Planejar o gerenciamento das comunicações 103 Distribuir as informaçõesmudado para a Seção 102 Gerenciar as comunicações 105 Reportar o desempenhomudado para a Seção 103 Controlar as comunicações 116 Monitorar e controlar os riscosmudado para Controlar os riscos 121 Planejar as aquisiçõesmudado para Planejar o Gerenciamento das aquisições 123 Administrar as Aquisiçõesmudado para Controlar as Aquisições 101 Identificar as partes interessadasmudado para a Seção 131 Identificar as partes interessadas 132 Planejar o gerenciamento das partes interessadasacrescentado 104 Gerenciar as expectativas das partes interessadasmovido para a Seção 133 Gerenciar o engajamento das partes interessadas 134 Controlar o nível de comprometimento das partes interessadasacrescentado APÊNDICE X1 MUDANÇAS NA QUINTA EDIÇÃO 472 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X112 Seção 4Mudanças no gerenciamento da integração do projeto As definições dos processos Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execução do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto e Realizar o controle integrado de mudanças foram revisadas visando um melhor alinhamento com o Léxico do PMI e maior clareza das mesmas O nome do processo Orientar e gerenciar a execução do projeto foi mudado para Orientar e gerenciar o trabalho do projeto para um melhor alinhamento com a sua definição e para reforçar a idéia de que a sua aplicação vai além dos processos de execução Outras mudanças consistem principalmente da maior elaboração das explicações do refinamento das ferramentas e técnicas de vários processos e do refinamento das entradas e saídas de vários processos para melhor vincular os processos de integração a outros processos de gerenciamento do projeto Uma tabela foi acrescentada à discussão da saída do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto para esclarecer a diferenciação entre os documentos do projeto e as entradas e saídas de vários processos foram ajustadas para refletir o novo modelo de fluxo de dados e informações do projeto durante a execução do trabalho do mesmo A tabela a seguir resume os processos da Seção 4 Tabela X11 Mudanças na Seção 4 Seções da Quarta Edição Seções da Quinta Edição 41 Desenvolver o termo de abertura do projeto 41 Desenvolver o termo de abertura do projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento 42 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto do projeto 43 Orientar e gerenciar a execução do projeto 43 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 44 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 44 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 45 Realizar o controle integrado de mudanças 45 Realizar o controle integrado de mudanças 46 Encerrar o projeto ou a fase 46 Encerrar o projeto ou fase APÊNDICE X1 MUDANÇAS NA QUINTA EDIÇÃO 473 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X113 Seção 5Mudanças no gerenciamento do escopo do projeto Na Seção 51 o conceito de um processo Desenvolver o plano de gerenciamento do escopo foi reintroduzido como uma maneira de assegurar a consistência em todos os processos de planejamento do projeto e para reforçar a idéia de que os planos auxiliares são desenvolvidos para planejar os detalhes de cada área de conhecimento principal Para garantir a consistência na atribuição de nomes aos processos que criam os planos auxiliares o processo Desenvolver o plano de gerenciamento do escopo recebeu o nome de Planejar o gerenciamento do escopo A discussão dentro do processo Coletar os requisitos foi ampliada para que fique bem claro que este processo foca a coleta de todos os requisitos necessários ao sucesso do projeto Esses requisitos incluem os de produto serviço ou resultado a serem entregues pelo projeto quaisquer requisitos de qualidade que devem ser cumpridos pelo projeto e quaisquer outros requisitos relacionados com o gerenciamento do projeto considerados críticos para o sucesso do mesmo O nome do processo Verificar o escopo foi mudado para Validar o escopo e seu texto foi retrabalhado para dar maior ênfase ao fato de que este processo não trata apenas da aceitação das entregas mas também da validação de que as entregas entregarão valor ao negócio e confirma que as entregas como fornecidas cumprirão os objetivos do projeto e seu uso pretendido pelas respectivas partes interessadas As entradas e saídas de vários processos foram ajustadas para refletir o novo modelo de fluxo de dados e informações do projeto durante a execução do trabalho do mesmo A tabela a seguir resume os processos da Seção 5 Tabela X12 Mudanças na Seção 5 Seções da Quarta Edição Seções da Quinta Edição 51 Planejar o gerenciamento do escopo 51 Coletar os requisitos 52 Coletar os requisitos 52 Definir o escopo 53 Definir o escopo 53 Criar a EAP 54 Criar a EAP 54 Verificar o escopo 55 Validar o escopo 55 Controlar o escopo 56 Controlar o escopo APÊNDICE X1 MUDANÇAS NA QUINTA EDIÇÃO 474 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X114 Seção 6Mudanças no gerenciamento do tempo do projeto A Seção 6 reflete as mudanças dentro do setor detalhadas no Practice Standard for SchedulingSecond Edition Para reforçar o conceito de criação de planos auxiliares para cada área de conhecimento principal e então agregálos ao plano geral de gerenciamento do projeto um novo processo Planejar o gerenciamento do cronograma foi acrescentado Este processo dá maior ênfase às decisões preliminares em torno do desenvolvimento e manutenção do modelo de cronograma do projeto As definições dos processos Definir as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar as durações das atividades e Controlar o cronograma foram revisadas a fim de esclarecer as mesmas Vários processos foram modificados com novas entradas e ou saídas atualizadas Conceitos ágeis foram incorporados ao processo Desenvolver o cronograma As figuras e os textos a elas associados foram atualizados para esclarecer os conceitos de cronograma abordados na seção Maior ênfase foi colocada em técnicas de otimização de recursos usadas na elaboração do cronograma do projeto Os nomes de algumas entradas e saídas de vários processos foram mudados para garantir a consistência entre os vários processos de gerenciamento do projeto As entradas e saídas de vários processos foram ajustadas para refletir o novo modelo de fluxo de dados e informações do projeto durante a execução do trabalho do mesmo A tabela a seguir resume os processos da Seção 6 Tabela X13 Mudanças na Seção 6 Seções da Quarta Edição Seções da Quinta Edição 61 Planejar o gerenciamento do cronograma 61 Definir as atividades 62 Planejar o gerenciamento do cronograma 62 Sequenciar as atividades 63 Sequenciar as atividades 63 Estimar os recursos das atividades 64 Estimar os recursos das atividades 64 Estimar as durações das atividades 65 Estimar as durações das atividades 65 Desenvolver o cronograma 66 Desenvolver o cronograma 66 Controlar o cronograma 67 Controlar o cronograma APÊNDICE X1 MUDANÇAS NA QUINTA EDIÇÃO 475 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X115 Seção 7Mudanças no gerenciamento dos custos do projeto A Seção 7 reflete mudanças provenientes de dentro do setor e detalhadas no Practice Standard for Estimating e no Practice Standard for Earned Value Management Second Edition Para reforçar o conceito de criação de planos auxiliares para cada área de conhecimento principal e então agregálos ao plano geral de gerenciamento do projeto foi acrescentado um novo processo Planejar o gerenciamento dos custos Esse processo dá maior ênfase às decisões preliminares em torno do desenvolvimento e manutenção das estimativas dos custos e orçamento do projeto Ênfase adicional foi colocada na análise de reservas incluindo reservas de contingência e de gerenciamento com uma nova figura a Figura 78 acrescentada para ilustrar os vários componentes do orçamento do projeto Uma nova tabela a Tabela 71 que resume os cálculos do valor agregado foi acrescentada para reunir em um só local todas as fórmulas usadas na análise do valor agregado Os números de valor agregado e requisitos de recursos financeiros foram atualizados para refletir a ênfase dada às reservas gerenciais Os nomes de algumas entradas e saídas de vários processos foram mudados para garantir a consistência entre os vários processos de gerenciamento do projeto As entradas e saídas de vários processos foram ajustadas para refletir o novo modelo de fluxo de dados e informações do projeto durante a execução do trabalho do mesmo A seguinte tabela resume os processos da Seção 7 Tabela X14 Mudanças na Seção 7 Seções da Quarta Edição Seções da Quinta Edição 71 Planejar o gerenciamento dos custos 71 Estimar os custos 72 Estimar os custos 72 Determinar o orçamento 73 Determinar o orçamento 73 Controlar os custos 74 Controlar os custos APÊNDICE X1 MUDANÇAS NA QUINTA EDIÇÃO 476 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X116 Seção 8Mudanças no gerenciamento da qualidade do projeto Não foram acrescentados novos processos de gerenciamento do projeto contidos nesta seção O nome do processo Realizar o controle da qualidade foi mudado para Planejar o gerenciamento da qualidade para suportar a consistência na atribuição de nomes aos vários processos que criam os planos auxiliares A definição do processo Planejar o gerenciamento da qualidade foi atualizado para um melhor alinhamento com a ênfase acrescentada aos requisitos de qualidade do projeto O nome do processo Realizar o controle da qualidade foi mudado para Controlar a qualidade para suportar a consistência na atribuição de nomes aos vários processos de controle As mudanças consistem principalmente na ampliação da discussão sobre várias ferramentas e técnicas dentro dos processos de gerenciamento da qualidade A Figura 82 sobre os Ciclos IPECC e PDCA em inglês em relação à GQ ao CQ e ao CDQ foi acrescentada para ilustrar os relacionamentos entre a garantia da qualidade o controle da qualidade e o custo da qualidade para os modelos planejarfazer verificaragir e iniciarplanejarexecutarcontrolarencerrar Uma nova entrada foi acrescentada ao processo Planejar o Gerenciamento da Qualidade para melhor vincular os requisitos reunidos durante o processo Coletar os Requisitos ao planejamento geral da qualidade do projeto As ferramentas básicas de gerenciamento da qualidade usadas no gerenciamento da qualidade do projeto foram mais enfatizadas Novas figuras foram acrescentadas visando a obtenção de um resumo melhor das sete ferramentas de qualidade básicas e as sete ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade Os nomes de algumas entradas e saídas de vários processos foram mudados para garantir a consistência entre os vários processos de gerenciamento do projeto As entradas e saídas de vários processos foram ajustadas para refletir o novo modelo de fluxo de dados e informações do projeto durante a execução do trabalho do mesmo A tabela a seguir resume os processos da Seção 8 Tabela X15 Mudanças na Seção 8 Seções da Quarta Edição Seções da Quinta Edição 81 Planejar a qualidade 81 Planejar o gerenciamento da qualidade 82 Realizar a garantia da qualidade 82 Realizar a garantia da qualidade 83 Realizar o controle da qualidade 83 Controlar a qualidade APÊNDICE X1 MUDANÇAS NA QUINTA EDIÇÃO 477 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X117 Seção 9Mudanças no gerenciamento dos recursos humanos do projeto Não foram implementadas mudanças importantes nos processos de gerenciamento de projetos contidos nesta seção O nome do processo Planejamento dos recursos humanos foi mudado para Planejar o gerenciamento dos recursos humanos para garantir a consistência na atribuição de nomes aos processos que criam os planos auxiliares As mudanças consistem principalmente do acréscimo ou modificação de algumas entradas ferramentas técnicas e saídas e a substituição de plano de gerenciamento do projeto por plano dos recursos humanos como uma entrada nos processos 92 Mobilizar a equipe do projeto 93 Desenvolver a equipe do projeto e 94 Gerenciar a equipe do projeto para manter a consistência com os processos em outras áreas de conhecimento As definições dos processos Planejar o gerenciamento dos recursos humanos Contratar ou mobilizar a equipe do projeto e Desenvolver a equipe do projeto foram atualizadas para um melhor alinhamento com os detalhes desses processos Os nomes de algumas entradas e saídas de vários processos foram mudados para manter a consistência relativa à maneira como as informações fluem entre os vários processos do gerenciamento de projetos A tabela a seguir resume os processos da Seção 9 Tabela X16 Mudanças na Seção 9 Seções da Quarta Edição Seções da Quinta Edição 91 Desenvolver o plano de recursos humanos 91 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos 92 Mobilizar a equipe do projeto 92 Mobilizar a equipe do projeto 93 Desenvolver a equipe do projeto 93 Desenvolver a equipe do projeto 94 Gerenciar a equipe do projeto 94 Gerenciar a equipe do projeto APÊNDICE X1 MUDANÇAS NA QUINTA EDIÇÃO 478 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X 118 Seção 10 Mudanças no gerenciamento das comunicações do projeto As informações sobre gerenciamento das partes interessadas foram mudadas da Seção 10 para uma nova área de conhecimento de gerenciamento das partes interessadas O nome do processo Planejar as comunicações foi mudado para Planejar o gerenciamento das comunicações para manter a consistência na atribuição de nomes aos processos que criam os planos auxiliares Os processos Distribuir informações e Reportar o desempenho foram retrabalhados para esclarecer a confusão entre esses processos e sua sobreposição com os processos Controlar o escopo Controlar o cronograma e Controlar os custos Os processos foram novamente focados na atividade de comunicação como realizada em projetos considerando mais o processo de comunicação do que a intenção ou resultado desejado da mensagem com ênfase no planejamento das necessidades de comunicação do projeto na coleta armazenagem e disseminação das informações do projeto e no monitoramento das comunicações gerais do projeto para assegurar a sua eficiência Os nomes dos processos foram mudados para Gerenciar as comunicações e Controlar as comunicações As definições dos processos Planejar o gerenciamento das comunicações Gerenciar as comunicações e Controlar as comunicações foram atualizadas para refletir essas mudanças Os nomes de algumas entradas e saídas de vários processos foram mudados para garantir a consistência entre os vários processos de gerenciamento do projeto As entradas e saídas de vários processos foram ajustadas para refletir o novo modelo de fluxo de dados e informações do projeto durante a execução do trabalho do mesmo A tabela a seguir resume os processos da Seção 10 Tabela X17 Mudanças na Seção 10 Seções da Quarta Edição Seções da Quinta Edição 101 Identificar as partes interessadas Mudado para 131 102 Planejar as comunicações 101 Planejar o gerenciamento das comunicações 103 Distribuir as informações 102 Gerenciar as comunicações 104 Gerenciar as expectativas das partes Mudado para 133 interessadas 105 Reportar o desempenho 103 Controlar as comunicações APÊNDICE X1 MUDANÇAS NA QUINTA EDIÇÃO 479 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X119 Seção 11Mudanças no gerenciamento dos riscos do projeto Não foram implementadas mudanças importantes nos processos de gerenciamento de projetos contidos nesta seção O nome do processo Monitorar e controlar os riscos foi mudado para Controlar os riscos para garantir a consistência na atribuição de nomes aos vários processos de controle As mudanças foram feitas para afastar a ênfase do termo riscos positivos para oportunidade visando um melhor alinhamento com o feedback da comunidade de gerenciamento de projetos Foi acrescentado um texto para expandir os conceitos de atitude perante o risco apetite de risco tolerância a riscos e limites de riscos Outras mudanças consistem principalmente de revisar totalmente o texto incorporar feedback e alinhar entradas e saídas com as mudanças de outras áreas de conhecimento Os nomes de algumas entradas e saídas de vários processos foram mudados para garantir a consistência entre os vários processos de gerenciamento do projeto As entradas e saídas de vários processos foram ajustadas para refletir o novo modelo de fluxo de dados e informações do projeto durante a execução do trabalho do mesmo A tabela a seguir resume os processos da Seção 11 Tabela X18 Mudanças na Seção 11 Seções da Quarta Edição Seções da Quinta Edição 111 Planejar o gerenciamento dos riscos 111 Planejar o gerenciamento dos riscos 112 Identificar os riscos 112 Identificar os riscos 113 Realizar a análise qualitativa dos riscos 113 Realizar a análise qualitativa dos riscos 114 Realizar a análise quantitativa dos riscos 114 Realizar a análise quantitativa dos riscos 115 Planejar as respostas aos riscos 115 Planejar as repostas aos riscos 116 Monitorar e controlar os riscos 116 Controlar os riscos APÊNDICE X1 MUDANÇAS NA QUINTA EDIÇÃO 480 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X120 Seção 12Mudanças no gerenciamento das aquisições do projeto O nome do processo Planejar as aquisições foi mudado para Planejar o gerenciamento das aquisições para maior consistência na atribuição de nomes aos processos que criam os planos auxiliares O nome do processo Administrar as aquisições foi mudado para Controlar as aquisições para garantir a consistência na atribuição de nomes aos vários processos de controle Outras mudanças consistem principalmente de revisar totalmente o texto incorporar feedback e alinhar entradas e saídas com as mudanças de outras Áreas de Conhecimento Os nomes de algumas entradas e saídas de vários processos foram mudados para garantir a consistência entre os vários processos de gerenciamento de projetos As entradas e saídas de vários processos foram ajustadas para refletir o novo modelo de fluxo de dados e informações do projeto durante a execução do trabalho do mesmo A tabela a seguir resume os processos da Seção 12 Tabela X19 Mudanças na Seção 12 Seções da Quarta Edição Seções da Quinta Edição 121 Planejar as aquisições 121 Planejar o gerenciamento das aquisições 122 Conduzir as aquisições 122 Conduzir as aquisições 123 Administrar as aquisições 123 Controlar as aquisições 124 Encerrar as aquisições 124 Encerrar as aquisições APÊNDICE X1 MUDANÇAS NA QUINTA EDIÇÃO 481 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X121 Seção 13Mudanças no gerenciamento das partes interessadas do projeto Para acompanhar a evolução de pensamento relativa ao gerenciamento das partes interessadas dentro dos projetos uma nova área de conhecimento foi acrescentada para abordar o gerenciamento das partes interessadas do projeto As informações sobre a identificação das partes interessadas e o gerenciamento das suas expectativas foram movidas da Seção 10 que trata sobre o gerenciamento das comunicações do projeto para essa nova área de conhecimento para expandir e aumentar o foco na importância de engajar as partes interessadas do projeto de forma apropriada nas decisões e atividades chave associadas ao projeto Novos processos Planejar o gerenciamento das partes interessadas e Controlar o nível de engajamento das partes interessadas foram adicionados Os nomes de algumas entradas e saídas de vários processos foram mudados para garantir a consistência entre os vários processos de gerenciamento do projeto As entradas e saídas de vários processos foram ajustadas para refletir o novo modelo de fluxo de dados e informações do projeto durante a execução do seu trabalho A tabela a seguir resume os processos da Seção 13 Tabela X110 Mudanças na Seção 13 Seções da Quarta Edição Seções da Quinta Edição 101 Identificar as partes interessadas 131 Identificar as partes interessadas 132 Planejar o gerenciamento das partes interessadas 104 Gerenciar as expectativas das partes 133 Gerenciar o engajamento das partes interessadas Interessadas 134 Controlar o engajamentos das partes Interessadas APÊNDICE X1 MUDANÇAS NA QUINTA EDIÇÃO 482 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X122 Glossário O glossário do Guia PMBOK Quinta Edição foi ampliado e atualizado para incluir os termos contidos no Guia PMBOK que devem ser definidos para dar suporte à compreensão do conteúdo do documento Esclarecer o significado e melhorar a qualidade e a exatidão de qualquer tradução Eliminar os termos do Guia PMBOK Quinta Edição não usados e Assegurar o alinhamento e a harmonização dos termos com os termos contidos no Léxico do PMI e em outros padrões principais do PMI X123 Diagramas de fluxo de dados Os diagramas de fluxo de dados de todos os processos de gerenciamento de projetos foram totalmente revisados e atualizados a fim de remover as inconsistências e assegurar que cada diagrama reflita com exatidão as entradas e saídas associadas a um determinado processo APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 483 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO Os voluntários do PMI primeiro tentaram consolidar o Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos no Special Report on Ethics Standards and Accreditation Relatório especial sobre ética padrões e credenciamento publicado em 1983Desde então outros voluntários se apresentaram para atualizar e melhorar esse documento original e contribuir para este padrão de gerenciamento de projetos mundialmente reconhecido Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Este apêndice lista em ordem alfabética dentro dos grupos as pessoas que contribuíram para o desenvolvimento e produção do Guia PMBOK Quinta EdiçãoNenhuma lista simples ou mesmo várias listas podem retratar adequadamente todas as contribuições dos que se apresentaram voluntariamente para desenvolver o Guia PMBOK Quinta Edição O Project Management Institute agradece a todas essas pessoas por seu apoio e reconhece as suas contribuições para a profissão de gerenciamento de projetos X21 Guia PMBOK Comissão Líder da Quinta Edição As seguintes pessoas atuaram como membros foram colaboradores em textos ou conceitos e atuaram como líderes dentro da equipe líder do projeto Dave Violette MPM PMP Presidente Joseph W Kestel PMP Vicepresidente Nick Clemens PMP Líder Seções 3 e 4 Dan Deakin PMP Líder Seções 11 e 12 Theofanis C Giotis PMP PMIACP Líder Seções 1 e 2 Marie A Gunnerson Líder Seções 6 e 7 George Jucan MSc PMP Líder Seções 9 10 e 13 Vanina Mangano PMP PMIRMP Líder de controle de conteúdo integrado e mudanças Mercedes Martinez Sanz PMP Líder Seções 5 e 8 Carolina Gabriela Spindola PMP SSBB Líder de controle de qualidade Clifford W Sprague PMP Comunicações Kristin L Vitello CAPM Especialista em projetos de padrões APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 484 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X22 Guia PMBOK Subcomissão da quinta edição As seguintes pessoas atuaram como colaboradores em textos ou conceitos e como líderes da subcomissão do projeto Matthew B Anderson PMP PMIACP Líder Seção 4 Gilbert B Asher MBA PMP Líder do grupo de trabalho de fluxo de dados Brad Bigelow PMP MSP Líder Seção 2 Cecilia Boggi PMP Líder Seção 9 Bernardo O Bustamante PE PMP Líder Seção 1 Akshata Karanth PMP Líder Seção 6 David L Keeney PMP CTTLíder Seção 8 David Kramer Líder Seção 12 Karthikeyan Kumaraguru MS PMP Líder Seção 1 MaryElizabeth Larson PMP CBAP Líder Seção 5 Charles J Lesko Jr PhD PMP Líder Seção 10 Claudia Alex Morris MBA PMP Líder editorial John M Nevison Líder Seção 7 MKRamesh BE PMP Líder da Seção 3 até 62011 Krupakar Reddy PMP PRINCE2 Practitioner Líder Seção 3 Yad Senapathy Líder da Seção 4 até 62011 Anca E Slușanschi MSc PMP Líder Seção 13 X23 Colaboradores importantes Além dos membros da comissão líder e da subcomissão do projeto as seguintes pessoas forneceram contribuições ou conceitos importantes George F Burton MBA PMP Tammy Clark Joel R Erickson MAcc PMP Stanisław Gasik PhD Ashok Jain PMP CSM Andrea Pantano PMP Federico Roman Demo PMP ITIL Anthony Tsui MIT PMP Jennifer L Walker PMP APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 485 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X24 Guia PMBOKMembros da comissão da quinta edição As seguintes pessoas atuaram como colaboradores em textos ou conceitos e forneceram sugestões em minutas do Guia PMBOKQuinta Edição Humayun Akhtar PE PMP Mark O Alexander PEng PMP Miguel Angel Hernandez Ayala MBA PMP Katherine A Barnoski PMP CPCP Sameer S Bendre PMP CSM Manuela Borlovan Hector E A Boye MSc PMP Carlos M Brenes MPM Kevin Brennan PMP CBAP Melissa F Bull PMP Guido Caciagli B PMP Jesus Mario Garcia Cano PMP Ramesh Chandak Carol Dekkers PMP CFPS Wayne D Ellis PE PMP Andrés Falcón MBA PMP Anna Maria Felici PMP CMC Sachin Ghai PMP Juan Carlos González PMP ITIL Mike Griffiths PMP PMIACP Joseph Gruber PMP CAPM Sharnikya F Howard MBA PMP Harold S Hunt PMP Suhail Iqbal PgMP PMP Rajan T Janjani PMP ITIL Expert Chandrashekhar S Joshi PMP Chartered Engineer Puja Kasariya PMP Khalid Ahmad Khan PE PMP Terri Herman Kimball PMP Vijay Kumar Gaspar Pacheco Leal PMP Nguyen Long Son PMP PMIRMP Debra J Lovelace PMP Tom Magee MBA PMP Ahsan Maqbool PMP PMIRMP Conrado Morlan PgMP PMP Tilden Moschetti Jacob Kottackal Ninan Abdul Nsubuga Reuben Oshomah MSc PMP Marcus S Parker Sr PMP Sergio A Peñaloza PMP Ute Riemann MBA MCS Nick Riordan MBA PMP Shivkanth V Rohith PMP PMIACP Bruce Schwickrath PMP LSSMBB Kishankumar J Solanki Tejas V Sura MS PMP Federico Vargas PMP MPM Srikanth Victory Himanshu Shripad Warudkar PMP ITIL S K Steve Wong PMP CMA APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 486 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X25 Revisores X251 Revisão de especialistas Além dos membros da comissão as seguintes pessoas forneceram sua revisão e recomendações nas minutas do padrão Stephen Kwasi Agyei PMP LLM Lavanya Arul PMP PMIRMP Ernest Baker PMP PRINCE2 Practitioner Mamoun Besaiso CE James C Bradford Jr PMP Damiano Bragantini PMP Georgeta Brehoi PMP Peter Brown Andrea Caccamese PMP Prince2 Practitioner Panos Chatzipanos PhD PE Jared Curtis PMP Mario C Delvas MBA PMP Dipti Desai PMP Lakshmi Dhruvarao PMP CSM George Diakonikolaou PhD PMP Peter Dimov PMP CBM Richard Egelstaff PMP MBA Charles T Follin PMP Prabhat Garg PMP Vivek Goel PMP CSM Mustafa Hafizoglu Dr Sheriff Hashem PhD PMP David A Hillson PhD PMI Fellow Christine Hoffmann PMP Hiroto Horio PMP David T Hulett PhD Poornaselvan Jeevanandam Gregory I Jepson Kazuo Kawai PMP Konstantinos Kirytopoulos PhD PMP Adrian W LovelHall PMP PMIRMP Thomas F McCabe PMP CSSMBB Harold Mike Mosley Jr PE PMP Daud Nasir PMP LSSBB Alexandre Vieira de Oliveira MBA PMP Sneha V Patel PMP Richard Perrin Walter Plagge MBA PMP Marlene Derian Robertson Fernan Rodriguez PMP Tres Roeder MBA PMP Guy Schleffer MBA PgMP Nitin Shende PMP CSM Nagendra Sherman PMP J Greg Smith Cyndi Snyder PMP EVP Geree V Streun PMP PMIACP Jurgen Sturany PMP Yasuji Suzuki PMP Shoji Tajima Yvonne Tan EY PMP Gerhard J Tekes PMP PMIOPM3 Certified Professional Biagio Tramontana Eng PMP Thomas M Walsh PMP Juanita M Woods PMP PgMP Ronaldo Zanardo CAPM Heinz Zimmermann PMP APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 487 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X252 Revisão dos membros do grupo consultivo MAG As seguintes pessoas atuaram no Grupo consultivo dos membros do programa de padrões do PMI e votaram na versão preliminar do Guia PMBOK Quinta Edição Monique Aubry PhD MPM Chris Cartwright MPM PMP Laurence Goldsmith PMP Paul E Shaltry PMP Cyndi Snyder MBA PMP EVP X253 Revisão do Grupo de consenso As seguintes pessoas atuaram no Grupo de consenso do programa de padrões do PMI e votaram na versão preliminar do Guia PMBOK Quinta Edição Monique Aubry PhD MPM Nigel Blampied PE PMP Nathalie Bohbot PMP Dennis L Bolles PMP Peggy Brady Chris Cartwright MPM PMP Sergio Coronado PdD Andrea Demaria PMP John L Dettbarn Jr DSc PE Charles T Follin PMP Laurence Goldsmith MBA PMP Dana J Goulston PMP Dorothy L Kangas PMP Thomas Kurihara Timothy MacFadyen David Christopher Miles CEng OPM3CC Harold Mike Mosley Jr PE PMP Mike Musial PMP CBM Eric S Norman PgMP PMP Deborah OBray CIM Hons APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 488 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Nanette Patton MSBA PMP Crispin Kik Piney BSc PgMP Michael Reed PMP Chris Richards PMP Paul E Shaltry PMP Jen L Skrabak MBA PMP Matthew D Tomlinson PgMP PMP X254 Revisão da versão preliminar Além dos membros da comissão as seguintes pessoas forneceram recomendações para melhorar a versão preliminar do Guia PMBOK Quinta Edição Javed A Abbasi MBA PMP Klaus Abert Biju B Abraham PMP Mohammad I Abu Irshaid PMP Mohammad Adel PMP Yaser Afaneh MSCE PMP Eng Ahmed Taha MBA PMP Mounir Ajam Phill C Akinwale MSc PMP Mfon D Akpan MBA PMP Mobasher Abdu AlAsmry CE KSA Homam Al khateeb PMP PMIRMP Ahmad AlNahar MBA PMP Melad Alaqra PMP José Rafael Alcalá Gómez MBA PMP Martin Alemán Valdés PMP Mohammed Faiq AlHadeethi PMP MSc Mech Anwar Ali MBA PMP Allam V V S Venu PMP Barnabas Seth Amarteifio PMP ITIL Yousif Amin PMP Andy Anderson MA PMP David Angelow MBA PMP Luciano Antoniucci Mark A Archer PhD PMP Ondiappan Arivazhagan Ari PMP PMIRMP Wisdom Kwasi Asare Amegashie Babissakana PMP Mohamed A Badie PMP Prince2 Practitioner Ammar N Baidas PgMP PMP Kamal Bajaj PMP PGDBA Jehad J Baker PgMP PMP J Balamurali PMP Federica Ballone PMP Manuel F Baquero V MSc PMP Brent R Barton Anupam Baruah Olaf Baumgartner PMP Iain Begg PMP Laura Benedetti Wayne F Best Harwinder Singh Bhatia PMP CSM Pius Bienz PhD PMP Jean Binder PMP Nigel Blampied PE PMP Michael P Bomi BSc PMP Raúl Borges PMP Farid F Bouges MSc PMP Lynda Bourne DPM FAIM Joao Carlos Boyadjian MSc PMP APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 489 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Didier Brackx PMP Jim Branden MBA PMP Wayne R Brantley MSEd PMP Ralf Braune PMP Tamela J Brittingham PMP Jerry Bucknoff MBA PMP Syed Asad Hasnain Bukhari MBA MIS PMP Jeffrey S Busch PMP Mario Castro Caballero Anthony Cabri PMP Andrea Caccamese PMP Prince2 Practitioner Roberto A Cadena Legaspi PMP Jacob Calabrese CSP CBAP Maria Cardullo James F Carilli PgMP PMP Christopher W Carson PMP CCM Angela M Cason PMP Ralph Celento Rebecca Cervoni PMP Bruce C Chadbourne PgMP PMIRMP Kameswaran Chandrasekaran PMP Theodore Jiyon Chang Ramesh Chepur PMP PRINCE2 Practitioner Subrahmanyam VN Chinta PMP CSM Marcin Chomicz MBA PMP Abhishek Chopra Angel R Chourio PMP Eric Christoph PMP EVP Rose M Clark PMP Rogerio L Clavello PMP Xavier Clerfeuille MSc SSL Black Belt Paul Converti PMP CISSP Mario Coquillat de Travesedo PMP Franco Cosenza PE MScEE Jeremy Coster PMP Raymond Covert Holly Cowe Adriano José da Silva Neves MSc PMP William L Bill Dam PMP CPG Joseph W Daniel PMP Richard Gary Daniels Mohamed Daoud Russell W Darnall DM PMP Fariborz Davarpanah MBA PMP Luiz Guilherme de Carvalho Elisa De Mattia PH Manjula Deepal De Silva BSc PMP Vijay Deshpande Salvatore Diiorio George Diakonikolaou John H Dittmer VI CISSP ISSMP PMP Marcelo Sans Dodson PMP MPM Roland Doerr MBA PMP Serge Dolivet PMP Bhushan Dongare R Bernadine Douglas MS PMP Xinhua Du Arun Dubagunta Stephen Duffield MPM CPPD Pradip Kumar Dwevedi PMP Hany A Elhay PMP Bilal M El Itani MBA PMP Abdurazag Elkhadrawe William Ernest MPM PMP Dmitry A Ezhov PMP Leandro Faria PMP PMIACP Daniel Fay PMP Madhu Fernando DBA PMP Jesse Fewell PMP CST Claudia Fiallo PMP John C Buck Field MBA PMP Robinson Figueroa MS PMP David Foley MBA Sandra FonsecaLind Scott D Freauf PMP IPMAC Sakae Fujino Yoichi Fukuhara PMP Nestor C Gabarda Jr ECE PMP Luca Gambetti PMP CFPS Gerardo A Garavito F PMP PMIACP Jose Eduardo Motta Garcia MBA PMP Jorge Garcia Solano PMP MPM APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 490 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Sergio Garon MS Jay D Gassaway PMP PMPSP Michael J Gauthier MA CPM Darline Georges Soumajit Sam Ghosh PMP PhD Candidate Carl M Gilbert PMP Cert OPM3 Professional Peter James Gilliland PMP Sulema de Oliveira Barcelos Gobato MsC PMP Emily Godinet Lounge PMP Peter Goldberg Andrés F Gómez MSc PMP Guillermo Gomez Hdez CSM José Abranches Gonçalves MSc PMP Himanshu Kumar Goswami Jean Gouix Eng PgMP PMP Gary J Graham CISM CISSP Charlie Green PMP Roy C Greenia MPM PMP Salomon Pineda Guerrero Pier Luigi Guida PgMP PMP Lakshmeesha T Gundurao PMP CSM Guo MingHui MARS PMP Kapil Gupta PMP Edward Hall PMP Noha Hamdy Sharad S Harale MBA PMP Simon Harris PMP D4 Accredited Abdulrahman M Hassan MSc Gregory T Haugan Sr PhD PMP Larry J Hawkins DSc PMP Susumu Hayakawa PMP Kym Henderson RFD MSc Comp Robert Hierholtz Robert N Higgins V PMP Danny N Hinton PMP Shirley P Hinton PMP Hisashi Hirose PMP Jack J Holmes PMP Keith D Hornbacher MBA Tim Hornett PMP Christina M House PMP EMBA Seth Huckabee Robert F Hull PE PMP Guillermo A Ibañez PMP ITIL Shuichi Ikeda PMP Hemant Israni PMP PMIRMP Vladimir Ivanov IPMAB Assessor ITIL Expert Vidya Iyer PMP Can Izgi PMP Elaine T Jackson BS PMP James M Jackson PMP FLMI Rajesh Jadhav PgMP PMIRMP Rebecca Jahelka PMP Gagan Jain MBA PMP Don R James PMP Vicki James Chandra Shekar Jayanna PMP Johannan Johnny Jhirad B Tech IIT Bombay Marco Antonio Jimenez MBA PMP Jaime Jiménez Ayala PhD PMP Tony Johnson PgMP PMP Fayez Jolani MBA PMP Michele J Jones PMP Yves Jordan PMP Chandrashekhar S Joshi PMP Chartered Engineer Rameshchandra Joshi Donaliya K Porter MBA MPM SS Kanagaraj PMP ITIL Edwin J Kapinus PE PgMP Madhavi Karanam MBA Heinrich Karageorgou MBA DBA Naoki Kasahara PMP Ramakrishna Kavirayani PMP Kenichi Kawamata PMP Babatunde Oluwayomi Kayode MS ProjM MScPM Tarig A Khalid PMP CBAP Adil Khan Muhammad Ehsan Khan PhD PgMP PMP Nader Khorrami Rad PMP Mangesh A Khunte PMP PMIACP Mostafa Kilani Athens Kolias PMP MPM Walter Kriegl PMP APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 491 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Srikanth Krishnamoorthy PMP PGDSA Kannan Krishnan Casimer Casey Kroll PMP MASc Gustavo Krowczuk PMP Devesh Kumar PMP PMIACP L Senthil Kumar PMP Pavan S Kumar PMP Raghu Kumar Vladimir Kupershteyn PhD PMP Thomas M Kurihara Puneet Kuthiala PMP CGEIT Massimo La Rosa PMP Thierry Labriet PMP IPMAB Rangarajan Lakshminarasimhan PMP Arun Lal Elixender Lamprea León PEITIL MSc IT Hagit Landman PMP PMISP Ayotunde O Lawal PMP CAPM Roberta Lawrence BAppMgt Project Management PMP S Douglas Leard PMP ACP Oliver F Lehmann PMP CLICP Ginger Levin PhD PgMP PMP JeanPierre Lhomme PMP Jian Liang Kanak Limbu PMP ITILV3 Frank MC Lin Marco Antonio L Lo Visco MBA PMP Lohokare Anand Lokhande PMP Alberto J Lopez PMP Samuel López González de Murillo PMP Zheng Lou MBA PMP Sérgio Lourenço PMIRMP PMP Hugo K M Lourenço PMP Robert A Lyell PMP Frederick G Mackaden MBA PMP Engr Sangu Maha Rajan BTech Abhijit A Maity PMP Richard Maltzman Anthony Mampilly PMP Kenneth Manahl Ammar Mango David Mantle PMP Len Marchese PMP Daniel Marigliano Shobhana M BTech Prince2 Antonio Marino PMP PMIACP Tom Mastal PMP CSM Flávio Matsuyama PhD Vincent McGevna PMP PRINCE2 Practitioner Jon McGlothian MBA PMP Alan McLoughlin BE MPM Suzette A McNaught MBA PMP Peter Berndt de Souza Mello SpS PMISP Yan Bello Méndez PMP Katia M Méndez Madrigal MAP PMP Ernst Menet PMP Rashmi Menon Mohammed Mhamdi PMP Joachim Modern PMP Megat Ahmad Zainuri B Mohamed PMP Mannan Mohammed PMP PEng Haitham K M Mokhtar BSc PG Dip Andres Molano Trujillo Marshciene Hendrix Moor MBA MS Lacheta Moore Carlos Morais John Morck Med PMP Harold Mike Mosley Jr PE PMP Saradhi Motamarri MTech PMP Henrique Moura PMP Nathan M Mourfield MBA PMP Hazim Muhssin Kristin Munro Mike Musial PMP CBM Khalid M Musleh PMP ISO 9001 LA Arul SP Muthupandian Amir Naderi Msc PMP Basab Nandi Sergio Nascimento Faig Nasibov PMP Mthokozisi Ncube MSc PMP TaTianna K Nealy PMP RMP Shashank Neppalli PMP Nghi M Nguyen PhD PMP Thuthuy C Nguyen PMP APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 492 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Tri Hue Nguyen PMP Idika U Ngwobia MSc PMP Jonathan Nickerson PMP Praveen K Nidumolu PMP CSM Eric Nielsen PMP Jeffrey S Nielsen PgMP PMP Sanjay Nivargikar Takuji Noguchi PMP Michael Nollet Alireza Noordoust Behtouei PMP PMISP Fernando Nunes de Oliveira PMP PMISP Henry Lapid Nuqui PEE PMP Kevin T OBrien PEng PMP Peter ODriscoll PMP Dayo Odunlami MBA PMP SiobhanLouise OKeefe Bayonle Oladoja mnse PMP Neil Olshansky Johnson O Omosule Bsc Thomas Q ORourke PMP PMIRMP Venkateswar P Oruganti PMP FIETE Mahmoud Assaad Othmane PMP CIPM Maksym Ovsianikov PMP Hariyo D Pangarso MT PMP James W Parcels Sandro Pasini MBA PMP Yadaiah Pathkula Marcello Patrese PMP PMC Dražen Penzar PMP Richard J Perrin PMP MBB D John Peter PMP Lachlan Peter CPEng PMP Massimo Pica Brig Genret Italian Army Dr Eng Joseph Pignato Raj Pillai PMP MIFireE Teresita L Pineda PMP LEED AP Crispin Kik Piney BSc PgMP Jose Angelo Pinto PMP OPM3 CC Alan L Plastow PMP MAT Fredric L Plotnick PhD PE Shaligram Pokharel PhD REng George E Porter MBA PMP Marcus Possi MBAFGV SpS Edwin A Provencal MBA PMP Naseer Pervaz Qureshi Norman Radatz PMP João Ramalho PMP S Ramani PgMP PMP Phalguna K Ramaraju PMP PMIACP Rajkumar Ramaswamy P Eng PMP MKRamesh BE PMP Gurdev Randhawa Raghunathan Rangapathy PMP Madhavan S Rao PMP Raju N Rao PMP Cert OPM3 Professional Michael Reed PMP Vicky Restrepo PMP Gustavo De Abreu Ribas PMP Andriele Ribeiro MSc PMP Juan Carlos Ribero Gomez PMP Richard A Rodberg PMP Bernard Roduit David Roe PMP Brandon Joseph Rogers PMP Yvette Roserie PMP Cecile T Ross PMP Mohamed Saad Kumar Sadasivan PMP Mihail IE Sadeanu PhD PMP Keiko Sakagami PMP Eng Salem Mahaboob Saliha Sheriff MBA PMP Christian Q Salvaleon Angela M Sammon PMP Ranga Sarangan MBA PMP Vikas Sarin PMP MESS Kyoichi Sato PMP Sara Sattar PMP Anatoliy A Savin PMP Doina T Scafaru PMP Danilo Scalmani PMP Gary D Schmitz PMP Martin R Schneider William T Schulz PMP Ulrich Schumann PMP Hemant Seigell MBA PMP Yoshiro Sekihara Dhruba P Sen PMP CSDP Maharajan Skandarajah PMP Shrenik Shah PMP APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 493 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Nitin Shende PMP CSM Kazuo Shimizu PMP David Shirley MBA PMP Sandeep Shouche PgMP PMP Hilary Shreter MBA PMP Sameer Siddhanti MSc PMP Edson Silva Evandro Silva Fay Simcock Gurpreet Singh MBA PMP Ravi H Singh PMP Nabakishore Singha Y EMBA PMP Rajesh Singla PMP Darnell Singleton PMP MSPM Sumit Kumar Sinha PMP Malik Skaljic PMP MBA Charles D Smith PMP J Greg Smith Kenneth F Smith PMP DPA Cyndi Snyder PMP EVP Pamela Soderholm PMP Emad Eldin Soliman Wang Songping Mauro Sotille PMP Frank Spiegel PMP Babou Srinivasan PMP Ravishankar Srinivasan PMP Sriram Srinivasan PMP ITIL Expert Dennis E Stevens Kevin Stokes Zendre Strother Murali Sundararaju PMP Yasuji Suzuki PMP Sudhir Swamy PMP Marcus Tabart PMP Afif Tabsh PMP Shoji Tajima PMP ITC Roberto Taraschi PMP Isabella Taschetta PMP Sunil Telkar PMP MIMA John G Terdik PMP CSM Carlos Tessore PhD PMP Riad Thalji PMP Srinivasan Thiruvengadathan John B Thomas PMP Sal J Thompson MBA PMP Ronald Togatorop PMP Mark Tolbert PMP Ricardo Torres Luis Eduardo Torres Calzada PMP John T Tracy MBA PMP Mario H Trentim PMP PMIRMP Ankit M Trivedi MS PMP Mahmoud M Turkistani PMP Bruce E Turner PhD PMP Junichi Uchiyama PMP Hafiz Umar Krishnakant T Upadhyaya PMP Srikanth US MS PGCPM M Fahad Usmani PMP PMIRMP Ali Vahedi Diz PgMP PMP Richard E Vail PMP Jorge Valdés Garciatorres PMP ACB José Félix Valdez PMP Tom Van Medegael PMP Mårten van Rheinberg PMP PMIACP Stephan Vandevoorde Ing Ravi Vanukuru BE PMP Lelio Varella PMP Ricardo Viana Vargas MSc PMP Jouko Vaskimo PMP IPMA Level B Cynthia A Vaughn MBA PMP Isabel Rosario Vega Palomino PMP Vedananda V Venkata MS PMP Thierry Verlynde MS PMP Basskar Verma Aloysio Vianna Jr PMP Jaime Videla PMP Carlos Augusto Freitas PMP CAPM Tiziano Villa PMP CMC Jorge Archivaldo Villa CE Ananth Vishakantiah PMP Mangi Vishnoi PMP MIEAust Poonam Vishnoi PMGTI Yiannis Vithynos PMP PMIACP Atin Wadehra MBA PMP Paul Waits Jr PMP CPM Xiaojin Wang PhD PMP Patrick Weaver PMP FAICD Kevin R Wegryn PMP MA APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 494 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X26 Grupo consultivo dos membros de padrões do PMI MAG em inglês As seguintes pessoas atuaram no grupo consultivo dos membros do programa de padrões do PMI MAG durante o desenvolvimento do Guia PMBOK Quinta Edição Monique Aubry PhD MPM Margareth FS Carneiro MSc PMP Chris Cartwright MPM PMP Terry CookeDavies PhD Laurence Goldsmith PMP Paul E Shaltry PMP Cyndi Snyder MBA PMP EVP John Zlockie MBA PMP PMI Standards Manager Stacia Weiner PMP Roger K Weld PE PMP Philip Wells PMP CEH Sean Whitaker MBA PMP S White Rebecca A Winston JD Stephen Wise PMP Sheng Jun Tony Wu PMP Wenyi Xiao PMP Chen YanJi PMP Clement CL Yeung PMP Masafumi Yoshizawa PMP Yong Yu Ricardo T Yugue MSc PMP Azam M Zaqzouq MCT PMP Omran Mohamed Zbeida PMP BSP Bin Zhang Salim Zid PMP LEED AP BDC APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 495 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X27 Equipe de harmonização Karl F Best CAPM CStd Steve Butler MBA PMP Folake Dosunmu PgMP OPM3 Randy Holt MBS PMP Chair Dorothy L Kangas PMP Joseph W Kestel PMP M Elaine Lazar AStd MA Timothy MacFadyen Vanina Mangano David Christopher Miles CEng OPM3CC Eric S Norman PgMP PMP Michael Reed PMP Chris Richards PMP Jen L Skrabak MBA PMP Carol Steuer PMP Bobbye S Underwood PMP PMIACP Dave Violette MPM PMP Kristin Vitello CAPM Quynh Woodward MBA PMP John Zlockie MBA PMP X28 Pessoal de produção Os seguintes funcionários do PMI merecem uma menção especial Donn Greenberg Gerente de publicações Roberta Storer Editor de produtos Barbara Walsh Supervisora de produção de publicações X281 Membros do comitê de verificação de traduções Wagner Maxsen PMP PMIRMP KaplanNorton BSC Certified Graduate Gerente do Projeto Angelo Valle PhD ABNT ISO Assessor do Gerente do Projeto André Bittencourt do Valle DSc BenHur Chavarria de Souza PMP Carlos Augusto Freitas CAPM PMP Ivo M Michalick Vasconcelos PMP PMISP Rodrigo Dantas Barreto PMP ITIL Foundations CobiT Foundation Tânia R Belmiro PhD PMP Walther Krause PMP APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 496 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X29 Colaboradores de edições anteriores X291 Guia PMBOKQuarta Edição Cynthia Stackpole MBA PMP Gerente do projeto Karen Rasmussen Noll Gerente adjunto do projeto Murray Grooms BA PMP Communicações Sandra Hyman Coordenadora de capítulos Joseph W Kestel PMP MSIS Líder Capítulos 3 e 5 Tom Malicki Líder de voluntários liderança de frente e de retaguarda Clifford W Sprague PMP Coordenador de voluntários Geree V Streun CSQE PMP Arquiteto chefe Kristin L Vitello Especialista em projetos de padrões X292 Outros colaboradores Wayne F Abba Ahmed Taha Abd El Hameed Ir Hj Ahmad Khairiri Abdul Ghani Int PE ASEAN Eng Klaus Abert Biju B Abraham PMP Ed Adelman PMP Yasser Thiab Ali Afaneh Mohit Agarwal Upinder Aggarwal PMP Eva D Aimable Shigeru Akiba PMP Phill C Akinwale PMP James E Aksel MS PMP Neil F Albert Mohammad M Ali Hussain Ali AlAnsari Eur Ing C Eng Mohammed Abdulla AlKuwari Eur Ing PMP Graeme A Allan BScHons PMP Marcia de Almeida Wasel A AlMuhammad MBA PMP Noor Hamad Alnisif PMP Fayez Mosaed AlTalhi PMP Alonso Loaiza A PMP Barnabas Seth Amarteifio PMP Ketal Amin BB PMP Alok N Anadkat BS PMP P Lingesh Ananth PMP Abel Andrew Anderson CBM PMP Chet R Anderson PMP Niels Erik Andersen MSc CS Jagathnarayanan P Angyan FIE CE Ondiappan Arivazhagan Ari PMP CSSBB Muhammad Waqar Asghar PMP Syed S Asghar MSA PMP Usman Asif PMP Naing Moe Aung PMP Shigeo Awamura Mike Awuah MBA PMP Tanin I Ayabakan MD PMP APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 497 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Jacklyn AyoungChee MBA PMP Mahadhir Aziz PMP Karthegesan B MBA PMP Rozinah Bachik MSc PM PMP Ernest Baker PMP Ramanan Balakrishna PMP Sunil Bansal PMP Ricardo do Rêgo Barros PMP Patricia J Bartl PMP Nazir M Bashir PMP Herminia Bastos PMP CMC Mohammed Safi Batley MIM Fred Beckmann PMP Debra C Bedford Julia M Bednar PMP Eric Berry PMP Stephen Berté PhD PMP Mamoun A Besaiso CE Dale L Beyer MBA PMP Christie Biehl EdD PMP Shantanu Bhamare PMP Alok Bhaskar MBA PMP Kurmarao V Bhavanasi PMP Artur Bialy PMP Craig Nicholas Blackford Rhonda R Blevins PMP Edward Bogak MBA Dennis L Bolles PMP LLC Stephen F Bonk PMP PE Adolfo Borja MBS PMP Al Bornmann PE PMP Lyn Bos MHA MBA JeanLuc Boulanger PMP Lynda Bourne DPM PMP Didier Brackx EMS Prof PMP Robin G Bradshaw PMP Carlos Eduardo M F Braga PMP Wayne R Brantley MS Ed PMP Ralf Braune PMP Michael C Broadway PMP Alex S Brown PMP IPMAC Ian A Brown MBA PMP Jerry L Brown PMP Joan Browne Jeannine Allison Bryan Pat Buckna PMP Camper Bull PMP Mitchell S Burke MS MBA Janet P Burns PMP Kenny E Burrow PhD PMP Bernardo O Bustamante PE PMP John Buxton PE PMP Andrea Caccamese PMP PRINCE2 Practitioner Roberto Alejandro Cadena Charles Cain PMP Teresa W Calhoon PMP Sergio A Calvo PMP Luis Eduardo Torres Calzada MPM PMP Franco Caron PhD Alejandro M Polanco Carrasco Chris Cartwright MPM PMP Brian L Cassita Roberto Castro William A Cather PhD PMP Roberto Celkevicius PMP ITIL Bruce C Chadbourne PMP PgMP K K Chakraborty PMP BE Krishna Datta Nallani Chakravartula MBA PMP KaKeung Chan PMP MBA Paul E Chaney PMP Supriyo Chatterji MCA PMP Tony Tze Wai Chau PMP MAPM Noman Zafar Chaudry PE PMP Ashish Chawla MS Zhen Cheng David Kwok Keung Chenung Ramesh Chepur CSQA PMP David K Cheung MSc MBA Tomio Chiba PMP Ananaba Marcellinus Chikwendu MBA PMP HsingTung Chou PhD LungHung Roger Chou PMP MCT David Christensen Manuel Cisneros MBA PMP Douglas Clark Darrell S Cleavenger PMP Alexandre Coelho PMP Richard J Coffelt PMP Brenda Connor PMP Terry CookeDavies PhD FCMI Edmund H Conrow PhD PMP APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 498 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Betty Corbin PMP John E Cormier PMP Mauricio E Cornejo PMP Anthony R Corridore PMP William T Craddock Larry E Criger PE PMP Darren D Criglar MLA MA Jacqueline M Cruit PMP Mary 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Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Jean Gouix Eng PMP Priyesh Gopalakrishnan Derek R Grant BSc PMP Thomas J Gray PE PMP Paul A Green BSc Hons Donn Greenberg Roy Greenia Stephen Grey PhD Mireya Grieco PMP Liz Grinzo PMP Torben Grut PMP Jeff Jianfei Gu MBA PMP Ruth Anne Guerrero MBA PMP Pier Luigi Guida Ing PMP Joy Gumz CPA PMP Marie Gunnerson Swati Gupta PMP Raj Guttha Anne N Gwankobe PMP CSSGB Mustafa Hafizoglu PMP Edward Hall PMP CQM Matthew W Handi PMP John Haneiko PMP Sharad S Harale PMP MIM Kurt J Harris PMP Donna M Harrison PMP Akkiraju V Harshavardhan PMP Dr Sheriff Hashem PhD PMP Mohamed Hassan PMP CSWP Lawrence Hattenburg PMP Larry J Hawkins DSc PMP Ernesto Yo Hayashi MEng Jim Hayden PMP Gary R Heerkens PMP PE Mohamed S Hefny MSc PMP Krzysztof Hejduk PhD PMP Kel Henderson Robert Hierholtz Gary Higgs Hideyuki Hikida PMP Merleen Cowie Hilley Bob Hillier PMP David A Hillson PhD PMP Lecia L Hogan MPM Mark Holdrege Carol Holliday MA PMP Felicia Hong 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Lockwood MBA PMP Mary K Lofsness Anand Lokhande PMP Alberto Lopez PMP Enrique LópezMingueza PMP Margaret L Love PMP Adrian LovelHall Angela ChengJui Lu PhD PMP Chuanqing James Lu PMP Yves M Lucas PMP Christina Luik Raymond Maczka Shankar Mahadevan PMP CWA Robin Maher Catryana C Malcolm PMP Konstantinos Maliakas PMP Rich Maltzman PMP Vasantha R Manda MS PMP Rick Mandarino PMP MBA Srinivas Mandgi PMP SAP HR Carmelene Mangahis Ammar W Mango PgMP PMP Brian J Mangravite Joachim Manz PhD PMP Lou Marks PMP Mark Marlin PMP PE Robert A Marshall PhD PMP Cristinel Damian Martalogu John A Marzullo PMP Rebecca P Masucci Jamie Mata Mohit Raj Mathur PMP Nael Mattar Rahma Mbarki Eng MSc MBA Laura McDonough PMP Colleen A McGraw PMP David McKenna MSc PMP Yan Bello Méndez PMP Louis J Mercken PMI Fellow PMP Su MeiShih PMP Kenneth Merten Predrag Fred Mikanovic MBA PMP Berne C Miller PMP CPL Walter Warren Miller III PhD PMP Sumith Alvet Miranda PMP Purvi Sheth Mishra Gregg Mohrmann Mark A Monteleone PMP 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Kazuhiko Okubo PE PMP James Ostad PMP Dmitry Ostroushko PhD Beth Ouellette MBA PMP Priya Padmanabhan PMP Nariman Panahian PhD PMP Mohan Pandey MPharm PGDMIIMA Tara Pangakis PMP Leah Paras PMP Balaji Parasuraman Kent D Paris PMP Hyung Ki Park PMP William J Parkes PMP Frank R Parth MBA PMP Jerry L Partridge PMP George Pasieka aCPP PMP Marcello Patrese PMP MPM Mridul Paul PMP MBA Peter B Paulauskas PMP Seenivasan Pavanasam B Tech PMP Almir dos Santos Pereira PMP Nancy Perosio PMP Robert E Perrine PMP Sitarama Chakravarthy Peruvel PMP Bruce T Petro PMP Daniel Picard PMP Crispin Kik Piney BSc PMP George Pitagorsky PMP Rama P Pokala PMP Morris A Pondfield MBA MS Roberto Henrique Nogueira Pons Charles M Poplos EdD PMP Steven S Popovich Steven R Potter PMP Janice Preston PMP Carl L Pritchard PMP EVP Carl W Pro PMP Nathan Pryce EMTM PMP Javier Pumar PMP Jan FM Raes PhD PMP Regina Rahmilov V Raja PMP Aditya Rajguru PMP S Ramani PgMP PMP Ananthakrishnan Ramaswami PMP Claudia Elisa Ramírez PMP 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Subrahmanyam PMP Brian T Sullivan PMP Raghavan Sundararajan PMP Yasuji Suzuki PMP Rashid M Syed MBA PMP Michal Szymaczek PMP Amin Tabatabayi BEng MBA Shoji Tajima PMP Masanori Takahashi PMP MA Paraminder Talwar PMP Randy Tangco PMP CSM Nilesh Adrian Pieris Tavarayan AMBCS MACS Prov John Terdik PMP DCB Gangesh Thakur CPIM CSCP Jaimini Thakore Pham Minh Thang ClaireJodane Thermidor William M Thom PMP Darin Thomas PMP William J Thompson PE PMP Rocky Thurston PMP Linus G Tibayan FLMI PMP Surendra Tipparaju ME Lulu V Tobin PMP Victoria TodasLozada PMP Mark Tolbert APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 503 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Nagla Toma MA Carolyn A Toomer PMP Terry D Tosh PMP Lee Towe PMP MBA Biagio Tramontana Ing PMP R Trant BA C Mar Eng Ricardo Triana PMP Daniel J Troxell MBA PMP ShiJa Tseng William Stephen Turner Vidyasagar Uddagiri PMP Nnanna Charles Ukaegbu PE PMP Krishnakant T Upadhyaya PMP Eric Uyttewaal MS Business PMP Ali Vahedi Diz MSc PMP Jorge Valdés Garciatorres PMP ITIL Dennis K Van Gemert MS PMP Paula Ximena Varas PMP Ricardo Viana Vargas MSc PMP Jouko Vaskimo PMP Thierry Verlynde PMP Malay Verma PMP PGCBM Vijay K Verma PMP MBA Aloysio Vianna Jr David Violette MPM PMP Pepijn Visser Cornelis Kees Vonk Paul E Waits Jr PMP CPM Mike Wakshull PMP MSc Ronald P C Waller PMI Fellow PMP Barbara Walsh CAPM Thomas M Walsh PMP Steve J Walter PhD CSEP PMP Xiaojin Wang PhD PMP Lou Ware PMP William W Wassel PE PMP Ian J Watson PMP Michael D Watson PMP Patrick Weaver PMP FAICD John A Weber PMP Kevin R Wegryn PMP CPM Linda Westfall CSQE PE John White Mark Wilfer PMP Donald Wilkinson PMP Nancy Wilkinson MBA PMP Dale K Williams PMP CSM Terry Williams PhD PMP John Wilson PhD PMP Rebecca A Winston JD Michael Witzorky PMP Audrey R Wojcik Nan Wolfslayer AStd Rick Woods SSBB PMP Mark A Wright PMP Vicki Wrona PMP Andrew Lam Tug Wye PMP CITPM Associate Kazuo Yamamoto PMP Shahrzad Yazdani PMP LSS GB Clement CL Yeung PMP Masakazu Yonezaki Tan EE Yuen Yvonne Azam M Zaqzouq MCT PMP Omran M Zbeida Xuyan Zhang Rob Zilay MBA PMP K Kimi Hirotsu Ziemski PMP Paul W Zilmer PMP William A Zimmer PMP Heinz Zimmermann MSc PMP John Zlockie MBA PMP APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 504 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X2101 Outros colaboradores X210 Guia PMBOKTerceira Edição Dennis Bolles PMP Gerente do projeto Darrel G Hubbard PE Gerente adjunto do projeto J David Blaine PMP Coordenador de controle de qualidade Theodore R Boccuzzi PMP Líder da equipe de pesquisa de documentos Elden Jones PMP Coordenador de gerenciamento de configurações Dorothy Kangas PMP Líder da equipe de inspeção geral do produto Carol Steuer PMP Líder da equipe de framework Geree Streun PMP Líder da equipe de grupos de processos Lee Towe PMP Nomeação especial Abdallah AbiAad PMP PEng Muhamed Abdomerovic PMP Adrian Abramovici PMP Fred Abrams PMP CPL Yassir Afaneh Hussain Ali AlAnsari Eur Ing CEng Mohammed Abdulla AlKuwari Eur Ing CEng Jamie K Allen PMP Mark Allyn PMP Sumner Alpert PMP CMC Frank Anbari Scott C Anderson PMP Lionel Andrew MBA ISP Russell Archibald PMP Prabu V Ayyagari PhD PMP William W Bahnmaier PMP Alfred Baker Ernest Baker PMP Pamela M Baker PMP W Clifton Baldwin PMP B D Barnes Kevin E Bast PMP Jefferson Bastreghi Mohammed Safi Batley MIM Julia M Bednar PMP James S Bennett PMP Cynthia A Berg PMP Sally Bernstein PMP Mamoun A Besaiso CE Ionut C Bibac Howland Blackiston J David Blaine PMP CSQE Ray Blake PMP Nigel Blampied PE PMP Dennis Bolles PMP Stephen Bonk Barbara Borgmann PMP Charles W Bosler Jr Gregory M Bowen CSDP Rollin O Bowen Jr Carolyn Boyles MBA PMP David Bradford PMP James Jim P Branden MBA PMP Wayne R Brantley PMP MS Ed Gary D Brawley PEng PMP Alex S Brown PMP Timothy S Brown Stephen C Burgan PMP APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 505 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Anne Cagle PMP Dean J Calabrese PMP Neil R Caldwell Giuseppe A Caruso PMP Edgard P Cerqueira Neto PhD PMP Bruce Chadbourne Bill Chadick PMP Clare Chan Porfirio Chen Chang MBA PMP Ho Lee Cheong PhD MIMechE Gene Chiappetta PMP Tomio Chiba PMP Mark T Chism PMP Aaron Coffman PMP CQM Kim D Colenso PMP CSQE Edmund H Conrow PhD PMP Helen S Cooke PMP Michael Corish John E Cormier PMP John Cornman PMP MBA Sergio R Coronado Andy Crowe PMP Robert L Cutler PMP Darren Dalcher PhD MAPM Mario Damiani PMP Shari M Daniel PMP Arindam Das Pranab Das PMP Aloysio da Silva Allan E Dean Robert de Jong PMP Juan De La Cruz M Pilar De La Cruz Alfredo del Cano PE PhD Connie Delisle Andrea Giulio Demaria PMP John M Dery PMP Barbara De Vries PMP Ravi Kumar Dikshit PMP Jerry Dimos PMP James A Doanes Capt Nick Doralp PMP John Downing Magnus Karl Drengwitz PMP Daniel Dudek Peter Duignan PMP Lloyd R Duke Jr PMP Suhas Dutta PMP Judith Edwards PhD PMP Bradford R Eichhorn PMP Gary S Elliott MS MD Robert L Emerson PMP Alison Evanish Gregory William Fabian PMP Steven L Fahrenkrog PMP Morten Fangel PhD Keith Farndale PEng PMP Martin Christopher Fears PMP Eve Featherman AnnaMaria Felici Flynn M Fernandes MSPM PMP John C Buck Field MBA PMP Linda Fitzgerald Quentin W Fleming David Foley MBA Kirby Fortenberry PMP Gary W Fortune PMP John M Foster PMP MBA Scott D Freauf PMP Denis Freeland Ichiro Fujita PMP John S Galliano Donald G Gardner PMP Stanisław Gasik Jackelen George Jose A George B Tech PGDM Dan Georgopulos Paul H Gil MCP PMP Greg Githens PMP Earl Glenwright PE VEA Leo AGiulianetti PMP Christopher A Goetz PMP Donna Golden Dan Goldfischer Neil P Goldman PMP Margarida Goncalves PhD John C Goodpasture PMP Dana J Goulston PMP Neal S Gray PMP Steve Grey PhD PMP Robert J Gries PE PMP Mike Griffiths PMP Patrick D Guest PMP Jinendra Gunathilaka PE Navneet Gupta PMP David R Haas PMP FLMI Aaron S Hall PMP Robert W Harding RA Delbert K Hardy PMP Patti Harter APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 506 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição J Ray Harwood PMP Ali Hassan PMP Ralph Hernandez Rick Hiett Pat Hillcoat PMP Bob Hillier PMP David Hillson PhD PMP Guy N Hindley MAPM MILT Danny N Hinton PMP Bobby Tsan Fai Ho PMP CISM J Brian Hobbs PhD PMP Piet Holbrouck MSc Carol Holliday PMP Gopi V Hombal Martin Hopkinson BSc APMP Keith D Hornbacher MBA Darrel G Hubbard PE Kenneth Alan Hudacsko PMP David T Hulett PhD PMP Clinton int Veld Adesh Jain PMP MPD Don R James PMP Grant Jefferson Noel C Jensen PMP Wei Jing Bruce Johnson PMP Elden Jones MSPM PMP Granville H Jones Sr MBA PMP Kevin B Jones BMath PMP Howard J Kalinsky PMP MPM Constance Katsanis Roger Kent Tom Kerr PMP Ajmal Afzal Khan Asadullah Khan PMP Lucy Kim PE PMP Mihail Kitanovski Jennifer Eileen Kraft Takahiko Kuki PE PMP Polisetty VS Kumar M Tech PMP Avis Kunz Thomas Kurihara Antonio Carlos Laranjo da Silva John S Layman PMP Lawrence Larry P Leach PMP Craig Letavec Ben Linders Erik D Lindquist PE PMP Mary K Lofsness Elizabeth Ann Long PMP Raul S Lopez PE PMP Enrique LopezMingueza PMP Pier Paolo Lo Valvo PMP Karen Griffin MacNeil PMP Sajith K Madapatu PMP Vijaya Kumar Mani PMP Mark Marlin PMP Enrique Martinez Victor J Matheron PMP Stephen S Mattingly Christopher J Maughan CEng PMP Giuseppe Mauri Yves Mboda PMP David L McPeters PMP Ed Mechler PMP Godfrey I Meertens PMP Richard Meertens MBA PMP Yan Bello Mendez PMP Gordon R Miller PMP CCP Liu Min Santosh Kumar Mishra PMP CSQA Andrew H Moore MBA PMP Colin Morris PE PMP Saradhi Motamarri M Tech PMP Mhlabaniseni Moses Mitmunye Rita Mulcahy PMP Charles L Munch PMP KS Keshava Murthy Jo Musto PMP AnathaKrishnan S Nallepally PMP NB Narayanan Vijayalakshimi Neela MCA PMP Beatrice Nelson PMP Brian D Nelson PMP Jeffrey S Nielsen PMP Isabella Nizza PMP Jim OBrien PMP Kazuhiko Okubo PE PMP David M Olson MBA ITM Peter Ostrom PhD PMP Jeffery L Ottesen PE Michael T Ozeranic Laura Dorival Paglione Ravindranath Palahalli APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 507 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Glen R Palmer Jon Palmquist Nick Palumbo PMP David Parker Jerry L Partridge PMP George Pasieka PMP Eric Patel Anil Peer PEng PMP Francisco PerezPolo Paul W Phister Jr PhD PE Crispin Kik Piney BSc PMP Natasha Pollard Sreenivasa Rao Potti MCA PMP Manohar Powar PMP Ravindranath P S Patrick J Quairoli Ge Qun Vara Prasad Raju Kunada Gurdev Randhawa Prem Ranganath PMP Raju Rao PMP Ulka Rathi Carol Rauh PhD PMP Tony Raymond Vijay Sai Reddy PMP CSQA J Logan C Rice Steven Ricks PMP Steven F Ritter PMP Thad B Ring PMP Dee Rizor Susan Rizzi Michael C Roach Alexandre G Rodrigues PhD Cheryl N Rogers PMP Asbjorn Rolstadas PhD Hans Ron Ronhovde PMP Scott A Rose PMP Ed Rosenstein PMP David W Ross PMP Samuel S Roth PMP Joseph A Roushdi Gurdev Roy PMP Paul S Royer PMP James J Rutushni PMP Robbi Ryan Frank Ryle PMP Anjali Sabharwal PMP Srinivasa R Sajja PMP Brian Salk MA Ed PMP Nashaat A Salman PMP Kyoichi Sato Markus Scheibel PMP DiplIng Suzanne Lee Schmidt PMP John Schmitt PMP Amy Schneider PMP Michael J Schollmeyer PMP Randa Schollmeyer PMP Richard E Schwartz Andrea R Scott Benjamin R Sellers PMP CPCM Tufan Sevim PMP Sanjay Shah PMP Mundaje S Shetty PMP Kazuo Shimizu PMP Rali Shital Ganga Siebertz Larry Sieck Melvin Silverman PhD PE Fernando Demattio de O Simoes PMP Richard L Sinatra PhD PMP Raghavendra Singh John E Singley PhD PMP Edward Smith Patricia Smith Cynthia Snyder MBA PMP Antonio Soares Paul Solomon PMP Richard Spector PMP Allison St Jean Michael Stefanovic PEng PMP Geree Streun PMP Juergen Sturany Donglin Su Sambasivam S PMP CSQA George Sukumar MSChe OE Karen Z Sullivan PMP Karen Tate MBA PMP David E Taylor PMP James E Teer Jr Sai K Thallam MBA PMP John A Thoren Jr PhD PMP Surendra Tipparaju ME Massimo Torre PhD PMP Luis Eduardo Torres Calzada MBA PMP Rogerio Carlos Traballi Lee Towe MBA PMP Rufis A Turpin CQA CSQE APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 508 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X211 Guia PMBOKEdição de 2000 Cynthia A Berg PMP Judith A Doll PMP Daniel Dudek PMP Quentin Fleming Greg Githens PMP Earl Glenwright David T Hulett PhD Gregory J Skulmoski Marion J Tyler PMP M Raj Ullagaraj PhD Bobbye Underwood PMP Eric Uyttewaal PMP Dalton L ValerianoAlves ME JR Vanden Eynde PMP Gary Van Eck Judy Van Meter JR Vanden Eynde PMP Gerrit van Otterdijk BSc Thomas G Van Scoyoc PMP Paula X Varas PMP Ricardo Vargas Ricardo Viana Vargas MSc PMP Aloysio Vianna Jr Mark M Vertin PE PMP Craig Veteto PMP CPIM Roberto Viale PMP Eduardo Newton Vieira PMP Dave Violette MPM PMP Desmond Joseph Vize PMP Cornelius Kees Vonk PMP J Wendell Wagner PMP Barbara Walsh Thomas M Walsh PMP William W Wassel PE PMP Patrick Weaver PMP FAICD Kevin R Wegryn PMP CPM Timothy E Welker PMP Linda Westfall PE CSQE Gwen Whitman PMP Tammo T Wilkens PE PMP Alan K Williams Sr PMP Charles M Williamson MBA PMP Stephen D Wise Allan Wong Robert Wood Kristin L Wright Thomas Wuttke PMP CPM Uma S Yalamanchili PMP Clement CL Yeung PMP Angela F Young PMP John Zachar BSc APMP Kathy Zandbergen Cristine Zerpa Paul Zilmer Eire E Zimmermann PMP APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 509 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X2111 Outros colaboradores Muhamed Abdomerovic PMP D Eng John R Adams Yassir Afaneh Frank Allen PMP Jon D Allen PMP MaryGrace Allenchey PMP Robert A Andrejko PMP Ichizo Aoki Paul C Aspinwall Ronald Auffrédou PMP Edward Averill PMP Frederick L Ayer PMP William W Bahnmaier PMP A C Fred Baker PMP Carole J Bass PMP George Belev Berndt Bellman Sally Bernstein PMP Nigel Blampied PE PMP John Blatta Patrick Brown PMP Alfredo del Caño Chris Cartwright PMP Bruce C Chadbourne PMP Michael T Clark PMP Raymond C Clark PE Elizabeth Clarke David Coates PMP Kim Colenso PMP Edmund H Conrow PMP Kenneth G Cooper Sergio Coronado Arrechedera John Cornman PMP Richard F Cowan PMP Kevin Daly PMP Mario Damiani PMP Thomas Diethelm PMP David M Drevinsky PMP William R Duncan Frank D Einhorn PMP Steven L Fahrenkrog Edward Fern PMP Lisa Fisher Christian Frankenberg PMP Scott D Freauf PMP JeanLuc Frere PMP Ichiro Fujita PMP Chikako Futamura PMP Serge Garon PEng PMP Brian L Garrison PMP Lewis M Gedansky Linda V Gillman Eric Glover Eva T Goldman Peter Bryan Goldsbury Michael Goodman PMP Jean Gouix PMP Paul Grace Alexander Grassi Sr PMP Roger Graves Franz X Hake Peter Heffron Chris Herbert PMP Dr David Hillson PMP FAPM J Brian Hobbs PMP Marion Diane Holbrook Robin Hornby David Hotchkiss PMP Bill Hubbard Charles L Hunt Thomas P Hurley PMP George Jackelen Angyan P Jagathnarayanan Sandy Jenkins Elden F Jones II PMP CMII Sada Joshi PMP Lewis Kana PMP Subramaniam Kandaswamy PhD PMP Ronald L Kempf PMP Robert Dohn Kissinger PhD PMP Kurt V Kloecker Toni D Knott Jan Kristrom Blase Kwok PMP Sam Lane Lawrence P Leach Philip A Lindeman APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 510 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Gábor Lipi Lyle W Lockwood PMP J W Lowthian PMP Arif Mahmood PMP James Martin on behalf of INCOSE Stephen S Mattingly Glen Maxfield Peter McCarthy Rob McCormack PMP John McHugh Krik D McManus Dewey L Messer David Michaud Mary F Miekoski PMP Oscar A Mignone Gordon R Miller PMP Roy E Morgan PMP Jim Morris PMP Bert Mosterd PMP William A Moylan PMP John D Nelson PMP Wolfgang Obermeier Cathy Oest PMP Masato Ohori PMP Kazuhiko Okubo PE PMP Edward Oliver Michelle Triggs Owen Mark S Parker Shirley B Parker Matthew H Parry Jerry Partridge PMP Francisco PerezPolo PMP James M Phillips PMP Crispin Kik Piney PMP George Pitagorsky PMP David L Prater PMP Janice Preston Bradford S Price PMP Samuel L Raisch PMP Naga Rajan G Ramachandran PMP Stephen Reed Bill Righter PMP Bernice L Rocque PMP Wolfgang Theodore Roesch Fernando Romero Peñailillo Jon Rude Linda Rust PMP Fabian Sagristani PMP James N Salapatas PMP Seymour Samuels Bradford N Scales H Peter Schiller John R Schuyler PMP Maria Scott PMP Shoukat Sheikh MBA PMP Larry Sieck Kazuo Shimizu PMP David Shuster Melvin Silverman PhD PE Loren J Simer Jr Keith Skilling PE PMP Ed Smith Kenneth F Smith PMP Barry Smythe PMP Paul J Solomon Joe Soto Sr PMP Christopher Wessley Sours PMP Charlene Spoede PMP Joyce Statz PMP Emmett Stine PMP Alan Stretton Thangavel Subbu Jim Szpakowski Ahmet N Taspinar PMP John A Thoren Jr PMP Iesha D TurnerBrown Alan D Uren PMP Juan Luis Valero PMP S Rao Vallabhaneni William Simon Vaughan Robinson Ana Isabel Vazquez Urbina Ricardo Viana Vargas PMP Mike Wakshull Stephen E Wall PMP William W Wassel PMP R Max Wideman Tammo T Wilkens PE PMP Robert Williford PMP Robert Youker APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 511 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X212 Guia PMBOKEdição de 1996 William R Duncan Frederick Ayer Cynthia Berg Mark Burgess Helen Cooke Judy Doll Drew Fetters Brian Fletcher Earl Glenwright Eric Jenett Deborah OBray Diane Quinn Anthony Rizzotto Alan Stretton Douglas E Tryloff X2121 Outros colaboradores John Adams Edward L Averill C Fred Baker F J Bud Baker Tom Belanger John A Bing Brian Bock Paul Bosakowski Keely Brunner Dorothy J Burton Jeannette M Cabanis Louis J Cabano Kim Colenso Samuel K Collier Karen CondosAlfonsi E J Coyle Darlene Crane David Curling Russ Darnall Misty N Dillard Maureen Dougherty John J Downing Daniel D Dudek Lawrence East Quentin W Fleming Rick Fletcher Linda V Gillman Greg Githens Douglas Gordon Leo Giulianeti APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO 512 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Martha D Hammonds Abdulrazak Hajibrahim G Alan Hellawell Bobby R Hensley Jonathan Hicks Paul Hinkley Wayne L Hinthorn Mark E Hodson David T Hulett Edward Ionata Lew Ireland Elvin Isgrig Murray Janzen Frank Jenes Sandy Jenkins Walter Karpowski William F Kerrigan Harold Kerzner Robert L Kimmons Richard King J D Kaay Koch Lauri Koskela Richard E Little Lyle W Lockwood Lawrence Mack Christopher Madigan Michael L McCauley Hugh McLaughlin Frank McNeely Pierre Menard Dewey L Messer Rick Michaels Raymond Miller Alan Minson Colin Morris R Bruce Morris Danell Moses David J Mueller Gary Nelson John M Nevison John P Nolan Louise C Novakowski James OBrien JoAnn C Osmer Jon V Palmquist Mark S Parker Shirley B Parker Matthew Parry John G Phippen Hans E Picard Melissa Pendergast James S Pennypacker Serge Y Piotte PMI Houston Chapter PMI Manitoba Chapter PMI New Zealand Chapter Charles J Pospisil Janice Y Preston Mark T Price Christopher Quaife Peter E Quinn Hadley Reynolds Steven F Ritter William S Ruggles Ralph B Sackman Agnes Salvo Alice Sapienza W Stephen Sawle Darryl M Selleck Melvin Silverman Roy Smith Leonard Stolba Craig T Stone Hiroshi Tanaka Ahmet Taspinar Robert Templeton Dick Thiel Saul Thomashow J Tidhar Janet Toepfer Michelle Triggs Vijay K Verma Alex Walton Jack Way Francis M Webster Jr R Max Wideman Rebecca Winston Hugh M Woodward Lisa Woodring Robert Youker Shakir H Zuberi Dirk Zwart APÊNDICE X3 HABILIDADES INTERPESSOAIS 513 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição APÊNDICE X3 HABILIDADES INTERPESSOAIS Os gerentes de projetos realizam o trabalho através da equipe do projeto e de outras partes interessadas Gerentes de projetos eficazes adquirem um equilíbrio de habilidades técnicas interpessoais e conceituais que os ajudam a analisar situações e a interagir de forma apropriada Este apêndice descreve importantes habilidades interpessoais tais como Liderança Desenvolvimento da equipe Motivação Comunicação Influência Processo decisório Conhecimento político e cultural Negociação Estabelecimento de confiança Gerenciamento de conflitos Coaching Embora existam habilidades interpessoais adicionais usadas pelos gerentes dos projetos o uso apropriado dessas habilidades ajuda o gerente do projeto no gerenciamento efetivo do projeto X31 Liderança Liderança envolve a concentração dos esforços de um grupo de pessoas na direção de um objetivo comum habilitandoas a trabalhar como uma equipe Em termos gerais liderança é a capacidade de executar por meio de outros Respeito e confiança ao invés de medo e submissão são os elementos chave para uma liderança eficaz Embora seja importante em todas as fases do projeto a liderança eficaz é crítica nas fases iniciais de um projeto quando a ênfase está em comunicar a visão e em motivar e inspirar os participantes do projeto a alcançar um alto desempenho APÊNDICE X3 HABILIDADES INTERPESSOAIS 514 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Durante todo o projeto os líderes da equipe do projeto são responsáveis pelo estabelecimento e manutenção da visão da estratégia e das comunicações gerando confiança e desenvolvimento da equipe influenciando mentorando monitorando e avaliando o desempenho da equipe e do projeto X32 Desenvolvimento da equipe Desenvolvimento da equipe é o processo de ajudar um grupo de indivíduos unidos por um objetivo comum a trabalhar juntos com o líder com as partes interessadas externas e com a organização O trabalho em equipe é o resultado de uma boa liderança e de um bom desenvolvimento de equipe As atividades do desenvolvimento de equipe consistem em tarefas estabelecer objetivos definir e negociar papéis e procedimentos e processos comportamento interpessoal com ênfase na comunicação no gerenciamento de conflitos na motivação e na liderança O desenvolvimento de um ambiente de equipe envolve o tratamento e a discussão dos problemas da equipe do projeto como questões da equipe sem culpar indivíduos O desenvolvimento da equipe pode ser aprimorado através da obtenção do apoio da alta administração do encorajamento do compromisso por parte dos membros da equipe da introdução de recompensas reconhecimentos e ética apropriados da criação de uma identidade de equipe do gerenciamento de conflitos com eficácia da promoção de confiança e comunicação aberta entre os membros da equipe e do exercício da liderança Embora o desenvolvimento da equipe seja essencial no início de um projeto ele é um processo contínuo As mudanças em um ambiente de projeto são inevitáveis Para gerenciar essas mudanças com eficácia é necessário um esforço de desenvolvimento de equipe contínuo e renovado Os resultados do desenvolvimento da equipe incluem confiança mútua troca de informações de alta qualidade melhores processos decisórios e um gerenciamento de projeto eficaz X33 Motivação Equipes de projetos são formadas por membros com diversas culturas expectativas e objetivos individuais O sucesso geral do projeto depende do comprometimento da equipe do projeto que está diretamente relacionado com o seu nível de motivação A motivação em um ambiente de projeto envolve a criação de um ambiente que atenda aos objetivos do projeto e ofereça satisfação máxima relacionada ao que as pessoas mais valorizam Esses valores podem incluir a satisfação no emprego um trabalho com desafios um sentimento de realização conquista e crescimento compensação financeira suficiente outros prêmios e reconhecimentos que o indivíduo considera necessários e importantes APÊNDICE X3 HABILIDADES INTERPESSOAIS 515 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X34 Comunicação A comunicação foi identificada como uma das maiores razões do sucesso ou fracasso de um projeto Uma comunicação eficaz dentro da equipe do projeto e entre o gerente de projeto os membros da equipe e todas as partes interessadas externas é essencial A comunicação aberta conduz ao trabalho em equipe e de alto desempenho Ela aprimora as relações entre os membros da equipe e cria confiança mútua Para se comunicar de modo eficaz o gerente de projetos deve estar ciente do estilos de comunicação das outras partes das questões culturais relacionamentos personalidades e contexto geral da situação O conhecimento desses fatores leva ao entendimento mútuo e portanto à comunicação eficaz Os gerentes de projetos devem identificar os vários canais de comunicação entender quais informações devem fornecer quais informações precisam receber e quais habilidades interpessoais os ajudarão a se comunicar de modo eficaz com as várias partes interessadas do projeto A realização de atividades de desenvolvimento da equipe para determinar os estilos de seus comunicação dos membros por exemplo imperativo colaborativo lógico explorador permite que os gerentes planejem suas comunicações com a sensibilidade apropriada aos relacionamentos e às diferenças culturais Escutar é uma parte importante da comunicação As técnicas de escuta tanto ativa como passiva fornecem ao usuário uma visão melhor das áreas problemáticas das estratégias de negociação e gerenciamento de conflitos do processo decisório e da resolução de problemas X35 Influência A influência é uma estratégia de compartilhar o poder e confiar nas habilidades interpessoais para fazer com que outros cooperem para o alcance de objetivos comuns O uso das seguintes diretrizes pode influenciar os membros da equipe Liderar pelo exemplo e cumprir os compromissos Esclarecer como uma decisão será tomada Usar um estilo interpessoal flexível e ajustar o estilo à audiência Usar o seu poder com habilidade e cautela Pensar em colaboração a longo prazo APÊNDICE X3 HABILIDADES INTERPESSOAIS 516 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X36 Processo decisório Há quatro estilos básicos de decisão normalmente usados pelos gerentes de projetos comando consulta consenso e aleatório Há quatro fatores principais que afetam o estilo da decisão restrição de tempo confiança qualidade e aceitação Os gerentes de projetos podem tomar decisões individualmente ou envolver a equipe do projeto no processo decisório Os gerentes de projetos e equipes de projetos usam um modelo ou processo decisório tal como o modelo de seis fases mostrado abaixo Definição do problema Explorar esclarecer e definir o problema completamente Criação da solução do problema Prolongar o processo de criação de novas ideias por meio do brainstorming de soluções múltiplas e do desencorajamento de decisões prematuras Ideias para ação Definir critérios de avaliação avaliar os prós e contras das alternativas selecionar a melhor solução Planejamento da ação de solução Envolver os principais participantes a fim de ganhar sua aceitação e o compromisso de fazer com que a solução funcione Avaliação da avaliação da solução Análise pós execução avaliação e lições aprendidas Avaliação do resultado e do processo Avaliar se o problema foi bem resolvido ou se os objetivos do projeto foram atendidos extensão da fase anterior X37 Conhecimento político e cultural Políticas organizacionais são inevitáveis nos ambientes de projetos devido à diversidade de normas culturas e expectativas das pessoas envolvidas em um projeto O uso hábil de política e poder ajuda o gerente de projetos a ter êxito Contrariamente ignorar ou evitar políticas de projetos e o uso inadequado do poder podem conduzir a dificuldades no gerenciamento de projetos Os gerentes de projetos atuais operam em um ambiente global e muitos projetos estão em um ambiente de diversidade cultural Por meio do entendimento e aproveitamento das diferenças culturais a equipe de gerenciamento do projeto tem maior possibilidade de criar um ambiente de confiança mútua e uma atmosfera de ganho mútuo Por natureza as diferenças culturais podem ser tanto individuais como corporativas e podem envolver partes interessadas internas e externas Uma maneira eficaz de gerenciar essa diversidade cultural é através do conhecimento dos vários membros da equipe e do uso de uma boa comunicação como parte do plano geral do projeto APÊNDICE X3 HABILIDADES INTERPESSOAIS 517 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição A cultura no nível comportamental inclui os comportamentos e expectativas que ocorrem independentemente da localização geográfica herança étnica ou línguas comuns ou diferentes A cultura pode ter um impacto na velocidade do trabalho no processo decisório e no impulso de agir sem o planejamento adequado Em algumas organizações isso pode gerar conflito e stress afetando assim o desempenho dos gerentes de projetos e equipes de projetos X38 Negociação A negociação é uma estratégia de deliberação com as partes sobre os interesses em comum ou divergentes visando o compromisso de se chegar a um acordo A negociação é uma parte integral do gerenciamento de projetos e se bem feita aumenta a probabilidade de êxito do projeto As seguintes habilidades e comportamentos são úteis para o êxito da negociação Analisar a situação Diferenciar entre desejos e necessidades tantos deles como os seus Focar nos interesses e questões ao invés de posições Solicitar muito e oferecer pouco mas ser realista Ao fazer uma concessão haja como quem concede algo de valor não simplesmente ceda Ambas as partes devem se sentir vitoriosas O estilo de negociação ganhaganha é preferível mas nem sempre alcançável Se possível nunca permita que a outra parte se retire sentindo que se tirou vantagem dele ou dela Escutar com atenção e comunicarse de maneira clara X39 Estabelecimento de confiança A capacidade de estabelecer a confiança em toda a equipe do projeto e em outras partes interessadas do projeto é um componente crítico da liderança de equipe eficaz A confiança está associada à cooperação ao compartilhamento de informações e à solução eficaz dos problemas Sem confiança é difícil estabelecer os relacionamentos positivos necessários entre as várias partes interessadas engajadas no projeto Quando a confiança é comprometida os relacionamentos se deterioram as pessoas se desengajam e a colaboração tornase mais difícil ou mesmo impossível Algumas ações que os gerentes de projetos podem adotar para ajudar a estabelecer a confiança APÊNDICE X3 HABILIDADES INTERPESSOAIS 518 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Empregar a comunicação aberta e direta para resolver os problemas Manter todas as partes interessadas informadas especialmente quando o cumprimento dos compromissos está em risco Passar tempo diretamente envolvido com a equipe fazendo perguntas não óbvias para adquirir uma melhor compreensão das situações que afetam a equipe Ser direto e explícito sobre o que você necessita ou espera Não reter as informações por medo de estar errado mas estar disposto a compartilhar as informações mesmo que possa estar errado Ser receptivo à inovação e abordar quaisquer questões ou preocupações de uma maneira direta Olhar para além dos seus próprios interesses Demonstrar uma verdadeira preocupação com os outros e evitar o envolvimento em ocupações que possam ser vistas como prejudiciais ao interesse de outros X310 Gerenciamento de conflitos Os conflitos são inevitáveis em um ambiente de projeto Os requisitos conflitantes a competição por recursos as falhas de comunicação e muitos outros fatores podem se tornar fontes de conflitos No ambiente de um projeto o conflito pode produzir resultados disfuncionais No entanto se gerenciados de modo eficaz os conflitos podem na verdade ajudar a equipe a chegar a uma solução melhor O gerente do projeto deve estar apto a identificar as causas do conflito e então gerenciar o conflito minimizando assim os impactos negativos potenciais A equipe do projeto estará então capaz de oferecer soluções melhores e de aumentar a probabilidade de êxito do projeto Os gerentes dos projetos devem desenvolver as habilidades e experiência necessárias para adaptar de maneira eficaz seu estilo pessoal de gerenciamento à situação O gerenciamento de conflitos em um ambiente de projeto envolve o estabelecimento da confiança necessária para que todas as partes sejam abertas e honestas e se engajar na busca de uma solução positiva para a situação que está criando o conflito Os gerentes dos projetos esforçamse para estabelecer uma abordagem colaborativa entre os membros da equipe envolvida a fim de resolver os problemas completamente Nas situações em que não existe a possibilidade de uma abordagem colaborativa o gerente do projeto deve então reverter a outros estilos de gerenciamento ativos para lidar com o conflito por exemplo assertividade acomodação evitar ou compromisso O gerenciamento de conflitos é um dos maiores desafios enfrentados pelo gerente do projeto Ele mobiliza todas as outras habilidades interpessoais de um gerente do projeto a fim de conduzir a equipe a uma solução bem sucedida do conflito APÊNDICE X3 HABILIDADES INTERPESSOAIS 519 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição X311 Coaching Coaching é um meio de desenvolvimento da equipe do projeto para que alcance níveis mais altos de competência e desempenho O coaching visa ajudar as pessoas a reconhecer seu potencial por meio de dar poder e desenvolver O coaching é usado para ajudar os membros da equipe a desenvolver ou aprimorar suas habilidades ou para criar novas competências requeridas para o êxito do projeto O coaching pode assumir muitas formas e abordagens Em alguns casos o treinamento formal ou informal pode ser desenvolvido para aumentar as habilidades técnicas ou ajudar a equipe a estabelecer e facilitar interações interpessoais consistentes O coaching também é usado para abordar o fraco desempenho e ajudar os membros da equipe a superar as deficiências em seus respectivos conjuntos de habilidades O coaching difere do aconselhamento O aconselhamento foca a abordagem de situações em que os membros da equipe não fazem ao invés de não conseguem fazer Em uma situação em que um membro da equipe não apresentar um bom desempenho ou atender às expectativas devido à falta de habilidade ou experiência o coaching pode ser aplicado para ajudar o membro da equipe a desenvolver tal habilidade e transformar uma situação de não conseguir fazer em uma situação de conseguir fazer O coaching pode ser um forte motivador das equipes À medida que as equipes desenvolvem suas habilidades aptidões e confiança sua disposição para aceitar tarefas desafiantes e exigentes aumenta Isso pode levar a equipes mais eficazes e produtivas X312 Referências Covey S R Seven Habits of Highly Effective People Sete hábitos de pessoas altamente eficazes A Fireside Book Simon and Schuster Nova York NY Dinsmore PCHuman Factors in Project Management Revised Edition Fatores humanos em gerenciamento de projetos Edição revisada American Management AssociationNova York NY Levin G and Flannes S Essential People Skills for Project Managers Management Concepts Inc Vienna VA Verma V K Organizing Projects for Success Organizando projetos para o sucesso PMI Newtown Square PA Verma V K Human Resource Skills for the Project Manager Habilidades de recursos humanos para o gerente de projetos PMI Newtown Square PA Verma V K Managing the Project Team Gerenciando a equipe do projeto PMI Newtown Square PA REFERÊNCIAS 521 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição REFERÊNCIAS 1 Project Management Institute 2012 PMI Lexicon of Project Management Terms Available from httpwwwpmiorglexiconterms 2 Project Management Institute PMI Code of Ethics and Professional Conduct Available from httpwwwpmiorgcodeofethicsPDF 3 Project Management Institute 2013 The Standard for Program Management Third Edition Newtown Square PA PMI 4 Project Management Institute 2013 The Standard for Portfolio Management Third Edition Newtown Square PA PMI 5 Project Management Institute 2013 Organizational Project Management Maturity Model OPM3 Third Edition Newtown Square PA PMI 6 International Standards Organization 2008 ISOIEC 152882008 Systems and Software Engineering System Life Cycle Processes Geneva Switzerland ISO 7 Project Management Institute 2006 Practice Standard for Work Breakdown Structures WBS Second Edition Reaffirmed Newtown Square PA PMI 8 Project Management Institute 2011 Practice Standard for Scheduling Second Edition Newtown Square PA PMI 9 Project Management Institute 2011 Practice Standard for Earned Value Management Second Edition Newtown Square PA PMI 10 International Standards Organization 2008 ISO 90002005 Quality Management Systems Fundamentals and Vocabulary Geneva Switzerland ISO 11 International Standards Organization 2004 ISOIEC 22004 Standardization and Related Activities General Vocabulary Geneva Switzerland ISO 12 International Standards Organization 2012 ISO 215002012 Guidance on Project Management Geneva Switzerland ISO GLOSSÁRIO 523 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição GLOSSÁRIO 1 Inclusões e exclusões Este glossário inclui termos que São exclusivos ou praticamente exclusivos da área de gerenciamento de projetos por exemplo declaração do escopo do projeto pacote de trabalho estrutura analítica do projeto método do caminho crítico Não são exclusivos da área de gerenciamento de projetos mas são usados de forma diferente ou com um significado mais específico em gerenciamento de projetos do que em seu uso rotineiro por exemplo data de início mais cedo De forma geral este glossário não inclui Termos específicos de alguma área de aplicação Termos cujo uso em gerenciamento de projetos não difere muito do seu uso rotineiro por exemplo dia do calendário atraso Termos compostos cujo significado é deduzido claramente pela combinação de seus componentes Variantes quando seu significado é deduzido claramente a partir do termo Em função das inclusões e exclusões acima este glossário contém Uma predominância de termos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto gerenciamento do tempo do projeto e gerenciamento dos riscos do projeto uma vez que muitos dos termos usados nessas áreas de conhecimento são exclusivos ou praticamente exclusivos do gerenciamento de projetos Muitos termos do gerenciamento da qualidade do projeto uma vez que esses termos são usados de forma mais específica que em seu uso rotineiro Relativamente poucos termos relacionados ao gerenciamento dos recursos humanos do projeto gerenciamento das comunicações do projeto e Gerenciamento das Partes Interessadas no Projeto uma vez que a maioria dos termos usados nessas áreas de conhecimento não difere muito do uso rotineiro Relativamente poucos termos relacionados ao gerenciamento dos custos do projeto gerenciamento da integração do projeto e gerenciamento das aquisições do projeto uma vez que muitos dos termos usados nessas áreas de conhecimento têm significados especiais que são exclusivos de uma área de aplicação específica GLOSSÁRIO 524 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 2 Acrônimos comuns CCM Comitê de controle de mudanças Change Control Board CCB CDQ Custo da qualidade Cost of Quality COQ CMRF Custo mais remuneração fixa CostPlusFixedFee CPFF CMRI Custo mais remuneração de incentivo CostPlusIncentiveFee CPIF CONV Convite para licitação Invitation for Bid IFB CMRC Custo mais remuneração concedida Cost Plus Award Fee CPAF CQ Controle da qualidade Desdobramento da função qualidade DFQ CR Custo real Actual Cost AC CRTR Custo real do trabalho realizado Actual Cost of Work Performed ACWP EAP Estrutura analítica do projeto Work Breakdown Structure WBS EAO Estrutura analítica organizacional Organizational Breakdown Structure OBS EAR Estrutura analítica dos riscos Risk Breakdown Structure RBS ENT Estimativa no término Estimate at Completion EAC EPT Estimativa para terminar Estimate to Complete ETC ET Especificação do trabalho Statement of Work SOW EV Engenharia de valor Value Engineering VE FMEA Análise de modos e efeitos de falha Failure Mode and Effect Analysis FMEA FT Folga total Total Float TF GQT Gerenciamento da qualidade total Total Quality Management TQM GVA Gerenciamento do valor agregado Earned Value Management EVM IDC Índice de desempenho de custos Cost Performance Index CPI IDP Índice de desempenho de prazos Schedule Performance Index SPI II Início para início StarttoStart SS IMC Data de início mais cedo Early Start date ES IMT Data de início mais tarde Late Start date LS GLOSSÁRIO 525 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição MCC Método do caminho crítico Critical Path Method CPM MDP Método do diagrama de precedência Precedence Diagramming Method PDM MR Matriz de responsabilidades Responsibility Assignment Matrix RAM NDE Nível de esforço Level of Effort LOE ONT Orçamento no término Budget at Completion BAC PFG Contrato de preço fixo garantido CPFG FirmFixedPrice Contract CPFG PFRI Preço fixo com remuneração de incentivo FixedPriceIncentiveFee FPIF PMBOK Conhecimento em gerenciamento de projetos Project Management Body of Knowledge RACI Responsável pela execução responsável pela aprovação é consultado e informado Responsible Accountable Consult and Inform RACI SDI Solicitação de informações Request for Information RFI SDC Solicitação de cotação Request for Quotation RFQ SDP Solicitação de proposta Request for Proposal RFP SIGP Sistema de informações do gerenciamento de projetos Project Management Information System PMIS SWOT Forças fraquezas oportunidades e ameaças Strengths Weaknesses Opportunities and Threats TA Data de término agendada Scheduled Finish date SF TI Término para início FinishtoStart FS TMC Data de término mais cedo Early Finish date EF TMT Data de término mais tarde Late Finish date LF TT Término para término FinishtoFinish FF VA Valor agregado Earned Value EV VNT Variação no término Variance at completion VAC VC Variação de custos Cost Variance CV VME Valor monetário esperado Expected Monetary Value EMV VPR Variação de prazos Schedule Variance SV VP Valor planejado Planned Value PV GLOSSÁRIO 526 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição 3 Definições Muitas palavras apresentadas neste documento possuem definições mais amplas e em alguns casos diferentes das encontradas em dicionários As definições utilizam as seguintes convenções Os termos usados como parte das definições e que estão definidos no glossário são indicados em itálico Quando o mesmo termo do glossário aparece mais de uma vez em uma determinada definição somente a primeira ocorrência é indicada em itálico Em alguns casos um único termo do glossário é composto de várias palavras por exemplo avaliação da urgência do risco Em vários casos existem diversos termos consecutivos do glossário dentro de uma determinada definição Por exemplo estimativa da duração indica duas entradas separadas do glossário uma para duração e outra para estimativa Existem ainda algumas definições com uma sequência de palavras consecutivas em itálico não separadas por vírgulas que representam diversos termos consecutivos do glossário com pelo menos um deles composto de várias palavras Por exemplo data de término mais tarde do método do caminho crítico indica duas entradas separadas do glossário uma para método do caminho crítico e outra para data de término mais tarde Em situações como essa aparecerá um asterisco após a última palavra em itálico na sequência para indicar que existem vários termos adjacentes do glossário Nenhuma definição é fornecida quando estão incluídos sinônimos e o leitor é encaminhado para o termo preferido ou seja veja o termo preferencial Termos relacionados que não sejam sinônimos são indicados como referência cruzada no final da definição ou seja veja também o termo relacionado Ação corretiva Corrective Action Uma atividade intencional que realinha o desempenho dos trabalhos do projeto com o plano de gerenciamento do projeto Ação preventiva Preventive Action Uma atividade intencional para garantir que o desempenho futuro do trabalho do projeto esteja alinhado com o plano de gerenciamento do projeto Aceitação de risco Risk Acceptance Uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto decide reconhecer a existência do risco e não agir a menos que o risco ocorra Acordos Agreements Qualquer documento ou comunicação que define as intenções iniciais do projeto Podem tomar a forma de um contrato memorando de acordo prévio MAP cartas de compromisso acordos verbais emails etc GLOSSÁRIO 527 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Acordos negociados Negotiated Settlements O processo de se chegar a um acordo final justo relativo a todas as questões reclamações e disputas pendentes através denegociação Aderência Compliance Um conceito geral de conformidade com uma regra padrão lei ou requisito tal que a avaliação de conformidade termine em um resultado binomial declarado como em conformidade ou fora de conformidade Administração de reivindicações Claims Administration O processamento adjudicação e comunicação de reclamações contratuais Agregação de custos Cost Aggregation Soma das estimativas dos custos de nível mais baixo associados com os vários pacotes de trabalho de um dado nível dentro da estrutura analítica do projeto EAP ou uma dada conta de controle de custos Agrupamento Colocation Uma estratégia de colocação organizacional em que os membros da equipe do projeto são fisicamente colocados próximos uns dos outros para melhorar a comunicação as relações de trabalho e a produtividade Ajuste de antecipações e esperas Adjusting Leads and Lags Técnica usada durante a execução do projeto para encontrar maneiras de alinhar as atividades do projeto que estão atrasadas com o plano Ameaça Threat Um risco que teria um efeito negativo em um ou mais objetivos do projeto Amostragem de atributos Attribute Sampling Método de medição da qualidade que consiste em notar a presença ou ausência de alguma característica atributo em cada uma das unidades sob consideração Após a inspeção de cada unidade decidese aceitar um lote rejeitálo ou inspecionar outra unidade Amostragem estatística Statistical Sampling A escolha de parte de uma população de interesse para inspeção Análise da árvore de decisão Decision Tree Analysis Uma técnica de diagramação e de cálculo para avaliar as implicações de uma corrente de opções múltiplas na presença de uma incerteza Análise das partes interessadas Stakeholder Analysis A análise de partes interessadas é uma técnica de coleta e análise sistemática de informações quantitativas e qualitativas para determinar quais interesses devem ser considerados durante o projeto Análise das solicitações de mudança aprovadas Approved Change Requests Review Uma avaliação das solicitações de mudança para verificar se elas foram implementadas conforme foram aprovadas Análise de alternativas Alternative Analysis Técnica usada para avaliar as opções identificadas a fim de selecionar as opções ou abordagens a serem usadas para executar e desenvolver o trabalho do projeto Análise de cenário Ese WhatIf Scenario Analysis O processo de avaliar cenários a fim de predizer seus efeitos nos objetivos do projeto GLOSSÁRIO 528 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Análise de custobenefício CostBenefit Analysis Uma ferramenta de análise financeira usada para determinar os benefícios providos por um projeto em relação aos seus custos Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos MultiCriteria Decision Analysis Esta técnica utiliza uma matriz de decisão que fornece uma abordagem analítica sistemática para o estabelecimento de critérios como níveis de risco incerteza e avaliação para avaliar e classificar muitas idéias Análise de desempenho Performance Reviews Uma técnica usada para medir comparar e analisar o desempenho real do trabalho do projeto em progresso em relação à linha de base Análise de fazer ou comprar MakeorBuy Analysis O processo de reunir e organizar dados sobre os requisitos do produto e analisálos em relação às alternativas disponíveis incluindo a compra ou manufatura interna do produto Análise de forças fraquezas oportunidades e ameaças SWOT SWOT Analysis A análise dos pontos fortes Strengths fracos Weaknesses das oportunidades Opportunities e ameaças Threats a uma organização projeto ou opção Análise de listas de verificação Checklist Analysis Uma técnica para verificar os materiais de maneira sistemática usando uma lista para determinar a exatidão e completude Análise de modos e efeitos de falha FMEA Failure Mode and Effect Analysis FMEA Um procedimento analítico no qual cada modo de falha potencial em cada componente de um produto é analisado para determinar seu efeito na confiabilidade desse componente e por ele mesmo ou em combinação com outros possíveis modos de falha na confiabilidade do produto ou sistema e na função necessária do componente ou o exame de um produto no sistema eou em níveis inferiores para verificar todas as maneiras possíveis de ocorrência de falha Para cada falha potencial é feita uma estimativa do seu efeito no sistema total e do seu impacto Além disso é realizada uma análise da ação planejada para minimizar a probabilidade de falha e seus efeitos Análise de Monte Carlo Monte Carlo Analysis Uma técnica que calcula por meio de iterações os custos do projeto ou o cronograma do projeto várias vezes usando valores de entrada selecionados aleatoriamente a partir de distribuições de probabilidade dos possíveis custos ou durações para calcular uma distribuição do custo total possível do projeto ou de datas de término Análise de premissas Assumptions Analysis Uma técnica que explora a exatidão das premissas e identifica os riscos para o projeto causados pelo caráter inexato inconsistente ou incompleto das premissas Análise de processo Process Analysis A análise de processos segue as etapas descritas no plano de melhorias no processo para identificar as melhorias necessárias Análise de produto Product Analysis Para os projetos que possuemum produto comoentrega é uma ferramenta de definição do escopo que geralmente implica em fazer perguntas sobre esseproduto e criar respostas para descrever o uso as características e outros aspectos relevantes do que será fabricado GLOSSÁRIO 529 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Análise de rede Network Analysis Veja análise de rede do cronograma Análise de rede do cronograma Schedule Network Analysis A técnica de identificação das datas de início mais cedo e mais tarde e também das datas de término mais cedo e mais tarde das partes incompletas das atividades do cronograma do projeto Veja também caminho de volta método do caminho crítico método da corrente crítica e nivelamento de recursos Análise de regressão Regression Analysis Uma técnica analítica em que uma série de variáveis de entrada são analisadas em relação aos resultados de saídas correspondentes a fim de desenvolver um relacionamento matemático ou estatístico Análise de requisitos das comunicações Communication Requirements Analysis Uma técnica analítica para estabelecer as necessidades de informação das partes interessadas através de entrevistas oficinas estudo das lições aprendidas nos projetos anteriores etc Análise de reservas Reserve Analysis Uma técnica analítica para determinar as características e relações essenciais dos componentes do plano de gerenciamento do projeto a fim de estabelecer a reserva para a duração do cronograma orçamento custo estimado ou fundos de um projeto Análise de sensibilidade Sensitivity Analysis Uma técnica de análise quantitativa e modelagem de riscos usada para ajudar a determinar quais riscos apresentam maior impacto potencial no projeto Ela examina a extensão com que a incerteza de cada elemento do projeto afeta o objetivo que está sendo examinado quando todos os outros elementos incertos são mantidos em seus valores de linha de base A representação típica dos resultados é na forma de um diagrama de tornado Análise de tendências Trend Analysis Uma técnica analítica que usa modelos matemáticos para prever resultados futuros com base em resultados históricos É um método para determinação da variação de um parâmetro de orçamento custo cronograma ou escopo em relação a uma linha de base utilizando dados de períodos anteriores de relatórios de progresso e projetando qual seria a variação desse parâmetro em relação à linha de base em algum ponto futuro no projeto se não houvesse mudança na execução do projeto Análise de variação Variance Analysis Uma técnica para determinar a causa e o grau de diferença entre a linha de base e o desempenho real Análise de causaraiz Root Cause Analysis Uma técnica analítica usada para determinar a razão subjacente básica que causa uma variação um defeito ou um risco Uma causaraiz pode provocar mais de uma variação defeito ou risco Análise do valor monetário esperado VME Expected Monetary Value EMV Analysis Uma técnica estatística que calcula o resultado médio quando o futuro inclui cenários que podem ou não acontecer Uma utilização comum desta técnica está na análise da árvore de decisão Análise dos documentos Document Analysis Uma técnica de obtenção de informações que analisa a documentação existente e identifica as informações relevantes aos requisitos GLOSSÁRIO 530 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Análises de desempenho das aquisições Procurement Performance Reviews Uma avaliação estruturada do progresso do fornecedor para entregar o escopo e a qualidade do projeto dentro dos custos e do cronograma em comparação com o contrato Antecipação Lead A quantidade de tempo que uma atividade sucessora pode ser adiantada em relação a uma atividade predecessora Apetite de risco Risk Appetite O grau de incerteza que uma entidade está disposta a aceitar na expectativa de uma recompensa Aplicação de antecipações e esperas Applying Leads and Lags Técnica usada para ajustar a quantidade de tempo entre atividades predecessoras e sucessoras Aquisições encerradas Closed Procurements Contratos de projeto ou outros acordos de aquisição que foram formalmente reconhecidos pelo devido agente autorizado como tendo sido finalizados e recebido o aceite final Área de aplicação Application Area Uma categoria de projetos que possuem componentes comuns significativos mas que não são necessários ou estão presentes em todos os projetos As áreas de aplicação são geralmente definidas em termos de produto ou seja por tecnologias ou métodos de produção semelhantes tipo de cliente ou seja interno versus externo governamental versus comercial ou setor industrial ou seja utilitários automotivo aeroespacial tecnologias da informação etc As áreas de aplicação podem se sobrepor Área de conhecimento em gerenciamento de projetos Project Management Knowledge Area Uma área identificada de gerenciamento de projetos definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos processos que a compõem suas práticas entradas saídas ferramentas e técnicas Atividade Activity Uma parte distinta e programada do trabalho executado no decorrer do projeto Atividade de resumo Summary Activity Um grupo de atividades relacionadas do cronograma agregadas e exibidas como uma atividade única de resumo Atividade do caminho crítico Critical Path Activity Qualquer atividade no caminho crítico do cronograma de um projeto Atividade no nó ANN ActivityonNode AON Veja método do diagrama de precedência MDP Atividade predecessora Predecessor Activity Uma atividade que de acordo com a lógica vem antes de uma atividade que depende da mesmaemum cronograma Atividade quase crítica NearCritical Activity Uma atividade do cronograma que possui folga total pequena O conceito de quase crítica é igualmente aplicável a uma atividade do cronograma ou a um caminho de rede do cronograma O limite abaixo do qual a folga total é considerada quase crítica depende de opinião especializada e varia de projeto para projeto GLOSSÁRIO 531 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Atividade sucessora Successor Activity Uma atividade dependente que logicamente vem depois de outra atividade de um cronograma Atividade sumarizadora Hammock Activity Veja atividade de resumo Ativos de processos organizacionais Organizational Process Assets Planos processos políticas procedimentos e bases de conhecimento específicas usadas pela organizaçãoexecutora Atributos das atividades Activity Attributes Vários atributos associados a cada atividade do cronograma que podem ser incluídos na lista de atividades Os atributos da atividade incluem códigos de atividades atividades predecessoras atividades sucessoras relacionamentos lógicos antecipações e esperas recursos necessários datas impostas restrições e premissas Auditorias de aquisições Procurement Audits A análise de contratos e processos de contratação para verificar sua completude exatidão e eficácia Auditorias de qualidade Quality Audits Uma auditoria da qualidade é uma revisão estruturada e independente para determinar se as atividades do projeto estão cumprindo as políticas os processos e os procedimentos da organização e do projeto Auditorias de riscos Risk Audits As auditorias de riscos examinam e documentam a eficácia das respostas para lidar com os riscos identificados e suas causasraiz bem como a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos Autoridade Authority O direito de aplicar recursos do projeto usar fundos tomar decisões ou fornecer aprovações Autorização do trabalho Work Authorization Uma permissão e uma orientação normalmente escrita para iniciar o trabalho em uma atividade do cronograma pacote de trabalho ou conta de controle específica É um método de aprovação do trabalho do projeto para garantir que o trabalho será realizado pela organização identificada no momento certo e na sequência adequada Avaliação da urgência dos riscos Risk Urgency Assessment Avaliação e determinação do momento de execução das ações que possam ter a necessidade de ocorrer mais cedo que outros itens de risco Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos Risk Data Quality Assessment Técnica para avaliar o grau de utilidade dos dados a respeito dos riscos para o gerenciamento dos mesmos Backlog Backlog Uma lista de requisitos e entregas de produto a serem completados relatados por escrito e priorizados pela organização para gerenciar e organizar os trabalhos do projeto Base de conhecimento de lições aprendidas Lessons Learned Knowledge Base Um repositório de informações históricas e lições aprendidas sobre os resultados de decisões de seleção de projetos anteriores e do desempenho de projetos anteriores GLOSSÁRIO 532 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Bases das estimativas Basis of Estimates Documentos de apoio que delineamos detalhes usados no estabelecimento das estimativas do projeto como premissas restrições nível de detalhe limites e níveis de confiança Benchmarking Benchmarking Benchmarking envolve a comparação de práticas reais ou planejadas tais como processos e operações com as de organizações comparáveis para identificar as melhores práticas gerar ideias para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho Brainstorming Brainstorming Uma técnica geral de coleta de dados e exercício de criatividade que pode ser usada para identificar riscos ideias ou soluções para problemas usando um grupo de membros da equipe ou especialistas no assunto Buffer Buffer Veja Reserva de Contingência Business case Business Case Estudo documentado de viabilidade econômica usado para determinar a validade dos benefícios de um componente ainda sem definição suficiente usado como base para a autorização de outras atividades de gerenciamento de projeto Calendário do projeto Project Calendar Um calendário que identifica os dias úteis e os turnos disponíveis para a execução das atividades agendadas Calendário do recurso Resource Calendar Um calendário que identifica os dias úteis e turnos em que cada recurso específico encontrase disponível Caminho crítico Critical Path A sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto que determina a menor duração possível Caminho de ida Forward Pass Uma técnica do método do caminho crítico para calcular as datas de início mais cedo e datas de início mais tarde percorrendo o caminho de ida do modelo do cronograma a partir da data do início do projeto ou num dado momento Caminho de rede Network Path Qualquer série contínua de atividades do cronograma conectadas a relacionamentos lógicos em um diagrama de rede do cronograma do projeto Caminho de volta Backward Pass Uma técnica do método do caminho crítico para calcular as datas de início mais tarde e término mais tarde das atividades percorrendo a lógica de rede do cronograma pelo seu caminho de volta a partir da data do término do projeto Categoria de risco Risk Category Um grupo de possíveis causas de riscos Categorização de riscos Risk Categorization Os riscos do projeto podem ser categorizados por fontes de risco por exemplo usando a EAR área afetada do projeto por exemplo usando a EAP ou outra categoria útil por exemplo fase do projeto para determinar as áreas do projeto mais expostas aos efeitos da incerteza GLOSSÁRIO 533 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Ciclo de vida Life Cycle Veja ciclo de vida do projeto Ciclo de vida adaptativo Adaptive Life Cycle Um ciclo de vida de projeto também conhecido como orientado à mudança ou métodos ágeis que destinase a facilitar a mudança e que exige um contínuo e alto grau de envolvimento das partes interessadas Os ciclos de vida adaptativos são também iterativos e incrementais a diferença é que as iterações são muito rápidas geralmente com uma duração de 2 a 4 semanas com tempo e recursos fixos Ciclo de vida do produto Product Life Cycle A série de fases que representam a evolução de um produto da sua concepção à entrega crescimento maturidade e retirada Ciclo de vida do projeto Project Life Cycle A série de fases pelas quais um projeto passa do início ao término Ciclo de vida incremental Incremental Life Cycle Ciclo de vida do projeto em que o escopo do projeto é geralmente determinado no início do ciclo de vida do mesmo e as estimativas de tempo e custos são rotineiramente modificadas à proporção que a compreensão do produto pela equipe do projeto aumenta As iterações desenvolvem o produto através de uma série de ciclos repetidos enquando os incrementos sucessivamente acrescentam à funcionalidade do produto Ciclo de vida iterativo Iterative Life Cycle Ciclo de vida do projeto em que o escopo do projeto é geralmente determinado no início do ciclo de vida do mesmo mas as estimativas de tempo e custos são rotineiramente modificadas à proporção que a compreensão do produto pela equipe do projeto aumenta Iterações desenvolvem o produto através de uma série de ciclos repetidos enquanto os incrementos sucessivamente acrescentam à funcionalidadedo produto Ciclo de vida preditivo Predictive Life Cycle Uma forma de ciclo de vida do projeto em que o escopo do projeto bem como o tempo e custos exigidos para entregar tal escopo são determinados o mais cedo possível no seu ciclo de vida Cliente Customer Cliente é são as pessoas ou organizaçãoções que pagará rão pelo produto serviço ou resultado do projeto Os clientes podem ser internos ou externos à organização executora Código da atividade Activity Code Um ou mais valores numéricos ou de texto que identificam as características do trabalho ou de alguma forma categorizam a atividade do cronograma que permitem a filtragem e a ordenação das atividades dentro dos relatórios Código de contas Code of Accounts Qualquer sistema de numeração utilizado para identificar de modo exclusivo cada componente da estrutura analítica do projeto EAP Coletar os requisitos Collect Requirements O processo de determinar documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto Comitê de controle de mudanças CCM Change Control Board CCB Um grupo formalmente constituído para revisar avaliar aprovar adiar ou rejeitar mudanças no projeto registrar e comunicar tais decisões GLOSSÁRIO 534 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Componente da estrutura analítica do projeto Work Breakdown Structure Component Um item na estrutura analítica do projeto que pode estar em qualquer nível Comprador Buyer Aquele que adquire produtos serviços ou resultados de uma organização Compressão Crashing Uma técnica usada para reduzir a duração do cronograma do projeto usando o menor custo incremental através da adição de recursos Compressão de cronograma Schedule Compression Técnicas usadas para reduzir a duração do cronograma sem diminuir o escopo do projeto Condição de Gatilho Trigger Condition Um evento ou situação que indica que um risco está prestes a ocorrer Conduzir as aquisições Conduct Procurements O processo de obtenção de respostas de fornecedores seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato Conformidade Conformance No sistema de gerenciamento de qualidade conformidade é um conceito geral de entrega de resultados que se enquadram nos limites que definem a variação aceitável para um requisito de qualidade Conhecimento em gerenciamento de projetos Project Management Body of Knowledge Uma expressão abrangente que descreve a soma dos conhecimentos contidos na profissão de gerenciamento de projetos Assim como em outras profissões como advocacia medicina e contabilidade o conhecimento pertence aos profissionais e acadêmicos que o aplicam e o desenvolvem O conhecimento completo em gerenciamento de projetos inclui práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas e práticas inovadoras que estão surgindo na profissão O conhecimento inclui materiais publicados e não publicados Este conhecimento está em constante evolução O Guia PMBOK do PMI identifica o subconjunto desse conhecimento em gerenciamento de projetos que é geralmente reconhecido como boa prática Conta de controle Control Account Ponto de controle gerencial onde o escopo o orçamento o custo real e o cronograma são integrados e comparados com o valor agregado visando a medição do desempenho Contingência Contingency Um evento ou ocorrência que possa interferir na execução do projeto e que possa ser justificado com uma reserva Contorno Workaround Resposta a uma ameaça que ocorreu para a qual uma resposta não foi planejada ou não foi eficaz Contratação Acquisition Obter recursos humanos e materiais necessários à execução das atividades do projeto A contratação implica em custos de recursos que não são necessariamente financeiros Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Acquire Project Team O processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as atividades do projeto Contrato Contract Um contrato é um acordo que gera obrigações para as partes e que obriga o fornecedor a prover o produto serviço ou resultado especificado e o comprador a pagar por ele GLOSSÁRIO 535 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Contrato de custo mais remuneração concedida CMRC Cost Plus Award Fee Contract CPAF Uma categoria de contrato que envolve pagamentos reembolsos de custos ao fornecedor por todos os custos reais e legítimos incorridos para o trabalho concluído acrescidos de uma remuneração que corresponde ao lucro do fornecedor Contrato de custo mais remuneração de incentivo CMRI Cost Plus Incentive Fee Contract CPIF Um tipo de contrato de custos reembolsáveis em que o comprador reembolsa o fornecedor pelos custos permitidos definidos pelo contrato ao fornecedor o fornecedor terá direito ao seu bônus se atender aos critérios de desempenho definidos Contrato de custo mais remuneração fixa CMRF Cost Plus Fixed Fee Contract CPFF Um tipo de contrato de custos reembolsáveis em que o comprador reembolsa o fornecedor pelos custos permitidos definidos pelo contrato ao fornecedor acrescidos de um valor fixo de lucro remuneração Contrato de custos reembolsáveis CostReimbursable Contract Um tipo de contrato que envolve o pagamento ao fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remuneração que normalmente representa o lucro do fornecedor Os contratos de custos reembolsáveis frequentemente incluem cláusulas de incentivo em que se o fornecedor atingir ou superar os objetivos determinados para o projeto tais como metas de cronograma ou custo total receberá do comprador um incentivo ou pagamento de bônus Contrato de preço fixo FixedPrice Contract Um acordo que estabelece a remuneração que será paga para um escopo de trabalho definido independentemente do custo ou esforço para entregálo Contrato de preço fixo com ajuste econômico do preço PFAEP Fixed Price with Economic Price Adjustment Contract FPEPA É um contrato de preço fixo mas com uma cláusula especial que prevê ajustes finais prédefinidos no preço do contrato devido a mudanças nas condições tais como alterações na inflação ou aumento ou diminuição de custos para determinadas mercadorias Contrato de preço fixo com remuneração de incentivo PFRI Fixed Price Incentive Fee Contract FPIF Um tipo de contrato em que o comprador paga ao fornecedor um valor determinado conforme definido pelo contrato e pelo qual o fornecedor poderá ganhar um valor adicional se atender aos critérios de desempenho definidos Contrato de preço fixo garantido PFG FirmFixedPrice Contract FFP Um tipo de contrato de preço fixo em que o comprador paga ao fornecedor um valor determinado conforme definido pelo contrato independentemente dos custos do fornecedor Contratos por tempo e material TM Time and Material Contract TM Um tipo de contrato híbrido contendo aspectos de contratos de custos reembolsáveis e de preço fixo Os contratos por tempo e material se assemelham aos acordos do tipo com custos reembolsáveis por serem modificáveis já que o valor total do acordo não é definido no momento em que ele é firmado Dessa forma os contratos por tempo e material podem ter o seu valor aumentado como se fossem acordos de custos reembolsáveis Por outro lado os acordos por tempo e material podem também ser semelhantes a acordos de preço fixo Por exemplo os valores unitários são preestabelecidos pelo comprador e pelo fornecedor quando ambas as partes concordam com os valores de serviços profissionais para a categoria de engenheiros seniores GLOSSÁRIO 536 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Controlar a qualidade Control Quality O processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias Controlar as aquisições Control Procurements O processo de gerenciamento das relações de aquisições monitoramento do desempenho do contrato e realização de mudanças e correções conforme necessário Controlar as comunicações Control Communications O processo de monitorar e controlar a comunicação no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para garantir que as necessidades de informação das partes interessadas no projeto sejam atendidas Controlar o cronograma Control Schedule O processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado Controlar o engajamento das partes interessadas Control Stakeholder Engagement O processo de monitorar os relacionamentos das partes interessadas no projeto em geral e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das mesmas Controlar o escopo Control Scope O processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo Controlar os custos Control Costs O processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos Controlar os riscos Control Risks O processo de implementação de planos de respostas aos riscos acompanhamento dos riscos identificados monitoramentos dos riscos residuais identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de gerenciamento de riscos durante todo o projeto Controle Control Comparação entre o desempenho real e o planejado análise das variações avaliação das tendências para efetuar melhorias no processo avaliação das alternativas possíveis e recomendação das ações corretivas adequadas conforme necessário Controle de mudanças Change Control Processo pelo qual as modificações em documentos entregas ou linhas de base associadas ao projeto são identificadas documentadas aprovadas ou rejeitadas Convergência de caminhos Path Convergence Um relacionamento em que uma atividade do cronograma tem mais de uma predecessora Convite para licitação IFB Invitation for Bid IFB Geralmente este termo equivale à solicitação de proposta No entanto em algumas áreas de aplicação ele pode ter um significado mais restrito ou mais específico Criar a EAP Create WBS O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil GLOSSÁRIO 537 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Critérios Criteria Normas regras ou testes pelos quais uma opinião ou decisão pode basearse ou pelos quais um produto serviço resultado ou processo pode ser avaliado Critérios de aceitação Acceptance Criteria Um conjunto de condições a serem satisfeitas antes antes das entregas serem aceitas Critérios para seleção de fontes Source Selection Criteria Um conjunto de atributos desejados pelo comprador que devem ser obrigatoriamente atendidos ou excedidos pelo vendedor para que ele possa obter um contrato Cronograma Schedule Veja cronograma do projeto e também modelo de cronograma Cronograma de marcos Milestone Schedule Um cronograma sumarizado que identifica os principais marcos do cronograma Veja também cronograma mestre Cronograma do projeto Project Schedule Um resultado de um modelo de cronograma que demonstra a conexão de atividades com suas datasdurações marcos e recursos planejados Cronograma mestre Master Schedule Um cronograma sumarizado do projeto que identifica as principais entregas e componentes da estrutura analítica do projeto e os principais marcos do cronograma Veja também cronograma de marcos Custo da qualidade CDQ Cost of Quality COQ Um método de determinação dos custos incorridos para garantir a qualidade Os custos de prevenção e de avaliação custo de conformidade incluem custos de planejamento da qualidade controle da qualidade CQ e garantia da qualidade para assegurar a conformidade com os requisitos ou seja treinamento sistemas de CQ etc Os custos de falhas custo de não conformidade incluem custos para refazer produtos componentes ou processos que não estão em conformidade custos de trabalho referentes à garantia de desperdício e de perda de reputação Custo real CR Actual Cost AC O custo realizado incorrido no trabalho executado de uma atividade durante um período específico Dados de desempenho do trabalho Work Performance Data As observações e medições em estado bruto identificadas durante a execução das atividades de realização dos trabalhos do projeto Dados do cronograma Schedule Data A coleção de informações usadas para descrever e controlar o cronograma Data de início Start Date Um momento associado ao início de uma atividade do cronograma Geralmente usada com uma das seguintes qualificações real planejada estimada agendada mais cedo mais tarde alvo linha de base ou atual Data de início mais cedo IMC Early Start Date ES No método do caminho crítico o momento mais cedo possível no qual as partes incompletas de uma atividade do cronograma ou projeto podem ser iniciadas com base na lógica de rede do cronograma na data dos dados e nas restrições do cronograma GLOSSÁRIO 538 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Data de início mais tarde IMT Late Start Date LS No método do caminho crítico o momento mais tarde possível no qual as partes incompletas de uma atividade do cronograma ou projeto podem ser iniciadas com base na lógica de rede do cronograma na data de término do projeto e eventuais restrições do cronograma Data de término Finish Date Um momento associado ao término de uma atividade do cronograma Geralmente usada com uma das seguintes qualificações real planejada estimada agendada mais cedo mais tarde alvo linha de base ou atual Data de término mais cedo TMC Early Finish Date EF No método do caminho crítico o momento mais cedo possível no qual as partes incompletas de uma atividade do cronograma ou projeto podem ser terminadas com base na lógica de rede do cronograma na data dos dados e nas restrições do cronograma Data de término mais tarde TMT Late Finish Date LF No método do caminho crítico o momento mais tarde possível no qual as partes incompletas de uma atividade do cronograma ou projeto podem ser terminadas com base na lógica de rede do cronograma na data de término do projeto e eventuais restrições do cronograma Data dos dados DD Data Date O momento em que o status do projeto é registrado Data imposta Imposed Date Uma data fixa imposta em uma atividade do cronograma ou marco do cronograma geralmente na forma de uma data do tipo não começar antes de e não terminar após Decisões de fazer ou comprar MakeorBuy Decisions Decisões tomadas com relação à compra externa ou à manufatura interna de um produto Decomposição Decomposition Técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e mais fáceis de gerenciar Defeito Defect Uma imperfeição ou deficiência em um componente do projeto na qual esse componente não atende aos seus requisitos ou especificações e precisa ser reparado ou substituído Definir as atividades Define Activities O processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto Definir o escopo Define Scope O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto Dependência Dependency Veja relacionamento lógico Dependência arbitrada Discretionary Dependency Um relacionamento estabelecido com base no conhecimento das melhores práticas no escopo de uma área de aplicação ou aspecto do projeto onde se deseja que haja uma sequência específica Dependência externa External Dependency Um relacionamento entre atividades que são do projeto e atividades que não são do projeto GLOSSÁRIO 539 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Dependência obrigatória Mandatory Dependency Um relacionamento contratualmente exigido ou inerente à natureza do trabalho Descrição do escopo do produto Product Scope Description A descrição documentada do escopo do produto Desdobramento da função qualidade QFD Quality Function Deployment QFD Uma técnica de facilitação de oficinas que ajuda a determinar as características críticas para o desenvolvimento de um produto novo Desenvolver a equipe do projeto Develop Project Team O processo de melhoria de competências da interação da equipe e do ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto Desenvolver o cronograma Develop Schedule O processo de análise de sequências das atividades suas durações recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Develop Project Management Plan O processo de definir preparar e coordenar todos os planos subsidiários e integrálos a um plano de gerenciamento do projeto abrangente Desenvolver o termo de abertura do projeto Develop Project Charter O processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto Determinação de dependência Dependency Determination Uma técnica usada para identificar o tipo de dependência que é usada para criar os relacionamentos lógicos entre as atividades predecessoras e sucessoras Determinar o orçamento Determine Budget O processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada Diagrama de afinidades Affinity Diagram Técnica de criatividade em grupo que permite que grandes volumes de ideias sejam classificados em categorias para revisão e análise Diagrama de árvore Tree Diagram Um diagrama sistemático de uma decomposição hierárquica usado para visualizar um conjunto sistemático de regras como relacionamentos paifilho Diagrama de causa e efeito Cause and Effect Diagram Técnica de decomposição que ajuda a investigar um efeito indesejável até a sua causaraiz Diagrama de dispersão Scatter Diagram Um gráfico de correlação que usa uma linha de regressão para explicar ou para predizer como a mudança em uma variável independente mudará uma variável dependente Diagrama de espinha de peixe Fishbone diagram Ver Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Pareto Pareto Diagram Um histograma organizado por frequência de ocorrência que mostra quantos resultados foram gerados para cada causa identificada GLOSSÁRIO 540 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Diagrama de rede do cronograma com escala de tempo TimeScaled Schedule Network Diagram Qualquer diagrama de rede do cronograma do projeto desenhado de forma que o posicionamento e o comprimento da atividade do cronograma representem a sua duração Tratase basicamente de um gráfico de barras que inclui a lógica de rede do cronograma Diagrama de rede do cronograma do projeto Project Schedule Network Diagram Qualquer demonstração esquemática dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma do projeto Diagrama de tornado Tornado Diagram Um tipo especial de gráfico de barras usado na análise de sensibilidade para comparar a importância relativa das variáveis Diagramas de contexto Context Diagrams Uma descrição visual do escopo do produto mostrando um sistema de negócios processo equipamentos sistema computacional etc e como as pessoas e os outros sistemas agentes interagem com ele Diagramas de influência Influence Diagram Uma representação gráfica de situações que mostram influências causais ordem dos eventos por tempo e outras relações entre variáveis e resultados Diagramas de interrelacionamentos Interrelationship Digraphs Os diagramas de interrelacionamento são uma ferramenta de planejamento do gerenciamento da qualidade que fornecem um processo criativo de solução de problemas em cenários moderadamente complexos que apresentam relacionamentos lógicos entrelaçados Diagramas de rede das atividades Activity Network Diagrams Veja diagrama de rede do cronograma do projeto Diagramas matriciais Matrix Diagrams Uma ferramenta de gerenciamento e controle de qualidade usada para executar a análise dos dados dentro da estrutura organizacional criada em matriz O diagrama em matriz procura mostrar a força dos relacionamentos entre fatores causas e objetivos que existem entre as linhas e colunas que formam a matriz Dicionário da EAP WBS Dictionary Um documento que fornece informações detalhadas sobre entregas atividades e agendamento de cada componente da estrutrura analítica do projeto Diretriz Guideline Uma recomendação ou conselho oficial que indica as políticas padrões ou procedimentos de como algo deve ser executado Ditadura Dictatorship Uma técnica de tomada de decisões em grupo em que um indivíduo toma a decisão pelo grupo Divergência de caminhos Path Divergence Um relacionamento em que uma atividade do cronograma tem mais de uma sucessora Documentação dos requisitos Requirements Documentation Uma descrição de como os requisitos individuais atendem às necessidades de negócios do projeto GLOSSÁRIO 541 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Documentos de aquisição Procurement Documents Os documentos utilizados nas atividades de licitação e proposta que incluem Convite para licitação Convite para negociações Solicitação de informações Solicitação de cotação Solicitação de proposta do comprador e as respostas do fornecedor Duração DU ou DUR Duration DU or DUR Número total de períodos de trabalho sem incluir feriados ou outros períodos de descanso necessários para terminar uma atividade do cronograma ou um componente da estrutura analítica do projeto Normalmente expressa em dias ou semanas de trabalho Às vezes é incorretamente equiparada ao tempo decorrido Compare com esforço Duração da atividade Activity Duration O tempo em unidades de calendário entre o início e o término de uma atividade do cronograma Veja também duração Duração mais provável Most Likely Duration Uma estimativa da duração mais provável da atividade que leva em consideração todas as variáveis conhecidas que poderiam afetar o desempenho Duração otimista Optimistic Duration Uma estimativa da duração mais curta da atividade que leva em consideração todas as variáveis conhecidas que poderiam afetar o desempenho Duração pessimista Pessimistic Duration Estimativa da duração mais longa da atividade que leva em consideração todas as variáveis conhecidas que poderiam afetar os eu desempenho Duração real Actual Duration O tempo em unidades de calendário entre a data de início real da atividade do cronograma e a data dos dados do cronograma do projeto se a atividade do cronograma estiver em andamento ou a data de término real se a atividade do cronograma estiver terminada Elaboração progressiva Progressive Elaboration O processo repetitivo de aumentar o nível de detalhes do plano de gerenciamento do projeto à proporção que maiores volumes de informações e estimativas mais precisas são disponibilizados Encerrar as aquisições Close Procurements O processo de finalizar cada uma das aquisições do projeto Encerrar o projeto ou fase Close Project or Phase O processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase Engenharia de valor EV Value Engineering Uma abordagem usada para otimizar os custos do ciclo de vida do projeto economizar tempo aumentar os lucros melhorar a qualidade ampliar a participação no mercado solucionar problemas eou utilizar recursos de forma mais efetiva Entrada Input Qualquer item interno ou externo ao projeto que é exigido por um processo antes que esse processo continue Pode ser uma saída de um processo predecessor Entrega Deliverable Qualquer produto resultado ou capacidade para realizar um serviço único e verificável e cuja execução é exigida para concluir um processo uma fase ou um projeto GLOSSÁRIO 542 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Entregas aceitas Accepted Deliverables Produtos resultados ou recursos produzidos por um projeto e validados pelo cliente ou patrocinadores do projeto como tendo satisfeito seus critérios de aceitação Entregas verificadas Verified Deliverables Entregas de projeto concluídas que foram verificadas e confirmadas quanto à sua precisão pelo processo Realizar o Controle da Qualidade Entrevistas Interviews Uma abordagem formal ou informal para obter informações das partes interessadas falando com as mesmas diretamente Equipe de gerenciamento do projeto Project Management Team Os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos Em alguns projetos menores a equipe de gerenciamento do projeto pode incluir praticamente todos os membros da equipe do projeto Equipe do projeto Project Team Um grupo de indivíduos que apoia o gerente de projeto na execução do trabalho do projeto para alcançar seus objetivos Escopo Scope A soma dos produtos serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto Veja também escopo do projeto e escopo do produto Escopo do produto Product Scope As características e funções que descrevem um produto serviço ou resultado Escopo do projeto Project Scope O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto serviço ou resultado com as características e funções especificadas Escritório de gerenciamento de projetos EGP Project Management Office PMO Uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados com o projeto e facilita o compartilhamento de recursos metodologias ferramentas e técnicas Também conhecido como Escritório de Projetos EP Esforço Effort O número de unidades de mão de obra exigidas para finalizar uma atividade do cronograma ou um componente da estrutura analítica do projeto frequentemente expresso em horas dias ou semanas Esforço distinto Discrete Effort Uma atividade que pode ser planejada e medida e que produz um resultado específico Obs O esforço distinto é um dos três tipos de atividades do gerenciamento do valor agregado GVA usado para medir o desempenho do trabalho Esforço distribuído Apportioned Effort Uma atividade em que o esforço aplicado ao trabalho do projeto é distribuído proporcionalmente por certos esforços distintos e não divisíveis em esforços de trabalho distintos Obs O esforço distribuído é um dos três tipos de atividades de gerenciamento de valor agregado GVA usados para medir o desempenho do trabalho Especificação Specification Um documento que especifica de maneira completa precisa e verificável os requisitos projeto comportamento ou outras características de um sistema componente produto resultado ou serviço e os procedimentos para determinar se essas cláusulas foram satisfeitas Exemplos especificação de requisitos especificação de projeto especificação de produto e especificação de testes GLOSSÁRIO 543 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Especificação do escopo do projeto Project Scope Statement A descrição do escopo do projeto das principais entregas premissas e restrições Especificação do trabalho ET Statement of Work SOW Uma descrição narrativa dos produtos serviços ou resultados a serem fornecidos pelo projeto Especificação do trabalho das aquisições Procurement Statement of Work A especificação do trabalho descreve o item de aquisição em detalhes suficientes para permitir que os fornecedores em potencial determinem se são capazes de fornecer os produtos serviços ou resultados Especificação do trabalho do projeto Project Statement of Work Ver Especificação do trabalho Espera Lag A quantidade de tempo que uma atividade sucessora deve ser atrasada em relação a uma atividade predecessora Estabilização de recursos Resource Smoothing Uma técnica que ajusta as atividades de um modelo de cronograma de tal maneira que os requisitos de recursos do projeto não excedam certos limites prédefinidos de recursos Estimar as durações das atividades Estimate Activity Durations O processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados Estimar os custos Estimate Costs O processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto Estimar os recursos das atividades Estimate Activity Resources O processo de estimativa dos tipos e quantidades de material pessoas equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade Estimativa Estimate Uma avaliação quantitativa da quantidade ou resultado provável Geralmente aplicada a custos recursos esforço e durações do projeto e é normalmente precedida de um modificador ou seja preliminar conceitual de viabilidade de ordem de grandeza definitiva Deve sempre incluir uma indicação do seu nível de exatidão por exemplo x Veja também orçamento e custo Estimativa bottomup BottomUp Estimating Método de estimativa da duração ou custo do projeto pela agregação das estimativas dos componentes de nível mais baixo da estrutura analítica do projeto EAP Estimativa análoga Analogous Estimating Técnica de estimativa de duração ou custo de uma atividade ou projeto usando dados históricos de uma atividade ou projeto semelhante Estimativa no término ENT Estimate at Completion EAC O custo total esperado de finalização de todo o trabalho expresso como a soma do custo real atual e a estimativa de finalização Estimativa para terminar EPT Estimate to Complete ETC O custo esperado para finalizar o trabalho restante do projeto GLOSSÁRIO 544 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Estimativa paramétrica Parametric Estimating Uma técnica de estimativa em que um algoritmo é usado para calcular o custo e duração com base em dados históricos e parâmetros do projeto Estimativas de duração das atividades Activity Duration Estimates Uma valiação quantitativa da provável quantidade de tempo ou resultado para a duração de uma atividade Estimativas de três pontos ThreePoint Estimate Uma técnica de estimativa de custos ou duração que aplica uma média ponderada das estimativas otimista pessimista e mais provável quando existe incerteza em relação às estimativas da atividade em questão Estimativas dos custos das atividades Activity Cost Estimates O custo projetado da atividade do cronograma que inclui o custo de todos os recursos exigidos para a execução e finalização da atividade incluindo todos os tipos e componentes dos custos Estimativas independentes Independent Estimates Processo que usa um terceiro para obter e analisar informações para suportar a previsão dos custos do cronograma e de outros itens Estratégias de respostas de contingência Contingent Response Strategies Respostas fornecidas que podem ser usadas em caso de ocorrência de um evento desencadeador específico Estrutura analítica do projeto EAP Work Breakdown Structure WBS A decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas Estrutura analítica dos recursos Resource Breakdown Structure Uma representação hierárquica dos recursos por categoria e tipo Estrutura analítica dos riscos EAR Risk Breakdown Structure RBS Uma representação hierárquica dos riscos de acordo com suas categorias de riscos Estrutura analítica organizacional EAO Organizational Breakdown Structure OBS Uma representação hierárquica da organização do projeto que ilustra o relacionamento entre as atividades do projeto e as unidades organizacionais que executarão tais atividades Exatidão Accuracy De acordo com o sistema de gerenciamento de qualidade exatidão é uma aferição do grau de correção Executar Execute Orientar gerenciar realizar e ser bem sucedido no trabalho do projeto fornecer as entregas e informações sobre o desempenho do trabalho Fase Phase Veja fase do projeto Fase do projeto Project Phase Um conjunto de atividades de projeto relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas GLOSSÁRIO 545 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Fatores ambientais da empresa Enterprise Environmental Factors As condições que não estão sob o controle imediato da equipe e que influenciam restringem ou direcionam o projeto programa ou portfólio Ferramenta Tool Alguma coisa tangível como um modelo ou um programa de software usada na execução de uma atividade para produzir um produto ou resultado Ferramenta de cronograma Scheduling Tool Uma ferramenta que provê nomes definições relacionamentos estruturais e formatos de componentes de cronograma que apoiam a aplicação de um método de cronograma Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade Additional Quality Planning Tools Um conjunto de ferramentas usadas para definir os requisitos de qualidade e planejar atividades eficazes do gerenciamento de qualidade Elas incluem entre outras brainstorming análise de campo de força técnicas de grupo nominal e ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade Ferramentas de controle de mudanças Change Control Tools Ferramentas manuais ou automatizadas para ajudar no gerenciamento das mudanças eou configurações No mínimo as ferramentas devem apoiar as atividades do CCM Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade Quality Management and Control Tools São um tipo de ferramentas de planejamento de qualidade usadas para conectar e sequenciar as atividades identificadas Fluxograma Flowchart A representação em formato de diagrama das entradas ações do processo e saídas de um ou mais processos em um sistema Folga Float Também chamada de slack Veja folga total e folga livre Folga livre FL Free Float O tempo permitido para atraso de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de início mais cedo de qualquer uma das atividades do cronograma imediatamente subsequentes Folga total Total Float O atraso total permitido para a data de início mais cedo de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de término do projeto ou violar uma restrição do cronograma Folhas de verificação Checksheets Uma folha de resultados que pode ser usada como uma lista de verificação durante a coleta de dados Fornecedor Seller Um provedor ou fornecedor de produtos serviços ou resultados para uma organização Fornecedores selecionados Selected Sellers Os fornecedores que foram selecionados para fornecer um conjunto contratado de serviços ou produtos Geração de alternativas Alternatives Generation Técnica usada para desenvolver o maior número possível de opções a fim de identificar diversas abordagens de execução e desenvolvimento do trabalho do projeto GLOSSÁRIO 546 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Gerenciamento da integração do projeto Project Integration Management O Gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar definir combinar unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento do projeto dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto Gerenciamento da qualidade do projeto Project Quality Management O Gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi empreendido Gerenciamento das aquisições do projeto Project Procurement Management O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos serviços ou resultados externos à equipe do projeto Gerenciamento das comunicações do projeto Project Communications Management O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas geradas coletadas distribuídas armazenadas recuperadas gerenciadas controladas monitoradas e organizadas de maneira oportuna e apropriada Gerenciamento das partes interessadas do projeto Project Stakeholder Management O Gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e na execução do projeto Gerenciamento de conflitos Conflict Management Lidar com controlar e orientar as ações em uma situação conflitante para chegar a uma resolução Gerenciamento de portfólio Portfolio Management O gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios para alcançar os objetivos estratégicos Gerenciamento de programas Program Management A aplicação de conhecimentos habilidades ferramentas e técnicas em um programa para atender aos requisitos do mesmo e obter os benefícios e controle não disponíveis ao gerenciar projetos individualmente Gerenciamento de projetos Project Management A aplicação de conhecimentos habilidades ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos Gerenciamento do escopo do projeto Project Scope Management O Gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário e apenas o necessário para que o projeto termine com êxito Gerenciamento do tempo do projeto Project Time Management O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto GLOSSÁRIO 547 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Gerenciamento do valor agregado Earned Value Management Uma metodologia que combina escopo cronograma e medições de recursos para avaliar o desempenho e progresso do projeto Gerenciamento dos custos do projeto Project Cost Management O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento estimativas orçamentos financiamentos gerenciamento e controle dos custos de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado Gerenciamento dos recursos humanos do projeto Project Human Resource Management O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam gerenciam e lideram a equipe do projeto Gerenciamento dos riscos do projeto Project Risk Management O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificação análise planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto Gerenciar a equipe do projeto Manage Project Team O processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe fornecer feedback resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto Gerenciar as comunicações Manage Communications O processo de criar coletar distribuir armazenar recuperar e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações Gerenciar o engajamento das partes interessadas Manage Stakeholder Engagement O processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessidadesexpectativas abordar as questões à proporção que elas ocorrem e promover o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto no decorrer de todo o ciclo de vida do mesmo Gerente do projeto GP Project Manager PM A pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe e que é responsável por alcançar os objetivos do projeto Gerente funcional Functional Manager Alguém com autoridade de gerenciamento sobre uma unidade organizacional dentro de uma organização funcional O gerente de qualquer grupo que na prática fabrique um produto ou realize um serviço Às vezes chamado de gerente de linha Governança do projeto Project Governance O alinhamento dos objetivos do projeto com a estratégia da organização principal pelo patrocinador e a equipe de projeto A governança do projeto é definida por e deve obrigatoriamente se encaixar no contexto mais amplo do programa ou organização que o patrocina mas é separada da governança organizacional Gráfico de barras Bar Chart Uma representação gráfica de informações relacionadas ao cronograma Em um gráfico de barras típico as atividades do cronograma ou os componentes da estrutura analítica do projeto são listados verticalmente do lado esquerdo do gráfico as datas são mostradas horizontalmente na parte superior e as durações das atividades são exibidas como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas Ver também o gráfico de Gantt GLOSSÁRIO 548 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Gráfico de controle Control Chart Uma representação gráfica dos dados do processo ao longo do tempo e em relação aos limites de controle estabelecidos e que possui uma linha central que ajuda a detectar uma tendência dos valores traçados na direção de um dos limites de controle Gráfico de Gantt Gantt Chart Um gráfico de barras com informações do cronograma em que as atividades são listadas no eixo vertical as datas são mostradas no eixo horizontal e as durações das atividades aparecem como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas de início e término Gráfico do programa do processo de decisão GPPD Process Decision Program Charts PDPC O GPPD é usado para se entender uma meta em relação às etapas envolvidas em alcançála Grau Grade Categoria ou classificação utilizada para diferenciar itens que possuem a mesma utilidade funcional por exemplo martelo mas que não têm os mesmos requisitos de qualidade por exemplo podem ser necessários tipos diferentes de martelos para resistir a diferentes graus de força Grupo de processos de encerramento Closing Process Group Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos visando encerrar formalmente o projeto ou a fase Grupo de processos de execução Executing Process Group Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo Grupo de processos de gerenciamento de projetos Project Management Process Group Um agrupamento lógico de entradas ferramentas técnicas e saídas de gerenciamento de projetos Os grupos de processos de gerenciamento de projetos incluem processos de iniciação processos de planejamento processos de execução processos de monitoramento e controle e processos de encerramento Os grupos de processos de gerenciamento de projetos não são fases do projeto Grupo de processos de iniciação Initiating Process Group Os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase Grupo de processos de monitoramento e controle Monitoring and Controlling Process Group Os processos necessários para acompanhar analisar e regular o progresso e o desempenho do projeto identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes Grupo de processos de planejamento Planning Process Group Os processos necessários para definir o escopo do projeto refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado Grupos de discussão Focus Groups Uma técnica de elicitação que reúne as partes interessadas pré qualificadas e especialistas no assunto para entender suas expectativas e atitudes sobre um produto serviço ou resultado proposto Habilidades de gerenciamento Management Skills A habilidade de planejar organizar direcionar e controlar indivíduos ou grupos de pessoas para atingir metas específicas GLOSSÁRIO 549 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Habilidades interpessoais Interpersonal Skills A habilidade de formar e manter relacionamentos com outras pessoas Hard logic Hard Logic Ver dependência obrigatória Histograma Histogram Uma forma especial de gráfico de barras usado para descrever a tendência central o grau de dispersão e o formato de uma distribuição estatística Histograma de recursos Resource Histogram Um gráfico de barras que representa o tempo em que um recurso está agendado para trabalhar por uma série de períodos de tempo A disponibilidade do recurso pode ser representada graficamente como uma linha para fins de comparação Barras contrastantes podem demonstrar quantidades reais de recursos usados conforme o projeto avança no tempo Identificador da atividade Activity Identifier Uma identificação numérica ou de texto curta e exclusiva atribuída a cada atividade do cronograma para diferenciála de outras atividades Normalmente única dentro de um diagrama de rede do cronograma do projeto Identificar as partes interessadas Identify Stakeholders O processo de identificar pessoas grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses envolvimento interdependências influência e o impacto potencial no sucesso do projeto Identificar os riscos Identify Risks O processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características Índice de desempenho de custos IDC Cost Performance Index CPI Uma medida da eficiência de custos dos recursos orçados expressa como a relação valor agregadocusto real Índice de desempenho de prazos IDP Schedule Performance Index SPI Uma medida de eficiência do cronograma expressa como a relaçãodo valor agregadovalor planejado Índice de desempenho para término IDPT ToComplete Performance Index TCPI Uma métrica de desempenho de custos que deve ser obrigatoriamente alcançado com os recursos restantes a fim de cumprir uma meta especificada degerenciamento expressa como a razão do custo para terminar o trabalho restante em relação ao orçamento restante Informações históricas Historical Information Documentos e dados sobre projetos anteriores que incluem arquivos de projetos registros correspondências contratos encerrados e projetos encerrados Informações sobre o desempenho do trabalho Work Performance Information Os dados de desempenho coletados de vários processos de controle analisados no contexto e integrados com base nos relacionamentos entre as áreas Iniciação do projeto Project Initiation Lançamento de um processo que pode resultar na autorização de um novo projeto GLOSSÁRIO 550 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Início para início II StarttoStart SS Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode ser iniciada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada Início para término IT StarttoFinish SF Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode ser terminada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada Inspeção Inspection Exame ou medida para verificar se uma atividade componente produto resultado ou serviço está de acordo com os requisitos especificados Inspeções e auditorias Inspections and Audits Processo para observar o desempenho do trabalho contratado ou de um produto prometido em relação aos requisitos acordados Inteligência emocional Emotional Intelligence A capacidade de identificar avaliar e gerenciar suas próprias emoções e as de outras pessoas assim como as emoções coletivas de um grupo de pessoas Lições aprendidas Lessons Learned O conhecimento adquirido durante um projeto que mostra como os eventos do projeto foram abordados ou devem ser abordados no futuro com o objetivo de melhorar o desempenho futuro Limite Threshold Um valor de custos de tempo de qualidade técnico ou de recurso usado como parâmetro e que pode ser incluído nas especificações do produto Ultrapassar o limite deve disparar alguma ação como a geração de um relatório de exceções Limites de controle Control Limits A área composta de três desvios padrão em ambos os lados da linha central ou média de uma distribuição normal de dados traçados em um gráfico de controle que reflete a variação esperada nos dados Veja também limites de especificação Limites de especificação Specification Limits A área em ambos os lados da linha central ou média de dados traçados em um gráfico de controle que atende aos requisitos do cliente para um produto ou serviço Essa área pode ser maior ou menor que a área definida pelos limites de controle Veja também limites de controle Limites de riscos Risk Threshold Medida do nível de incerteza ou nível de impacto em que uma parte interessada pode ter um interesse específico A organização aceitará o risco abaixo daquele limite A organização não tolerará o risco acima daquele limite de risco Linha de base Baseline A versão aprovada de um produto de trabalho que só pode ser alterada através de procedimentos formais de controle de mudança e é usada como uma base de comparação Linha de base da medição do desempenho Performance Measurement Baseline Um plano aprovado para o trabalho do projeto integrando escopo tempo e custos em relação ao qual a execução do projeto é comparada e medida visando gerenciar o seu desempenho A linha de base da medição do desempenho PMB inclui a reserva de contingência mas exclui a reserva de gerenciamento Linha de base do cronograma Schedule Baseline A versão aprovada de um modelo de cronograma que pode ser mudado somente mediante procedimentos de controle formais e que é usado como uma base para a comparação com os resultados reais GLOSSÁRIO 551 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Linha de base do escopo Scope Baseline A versão aprovada de uma declaração de escopo e de uma estrutura analítica do projeto EAP e seu dicionário de EAP associado que só pode ser mudada através de procedimentos de controle formais e é usada como uma base de comparação Linha de base dos custos Cost Baseline Versão aprovada do orçamento referencial do projeto excluindo quaisquer reservas de gerenciamento que só pode ser mudada através de procedimentos formais de controle de mudanças e usada como base para comparação com os resultados reais Lista da equipe do projeto Project Team Directory Uma lista documentada dos membros da equipe do projeto suas funções no projeto e informações de comunicação Lista de atividades Activity List Uma tabela documentada das atividades do cronograma que mostra a descrição da atividade o identificador da atividade e uma descrição suficientemente detalhada do escopo do trabalho para que os membros da equipe do projeto compreendam que trabalho deverá ser realizado Lista de marcos Milestone List Uma lista que identifica todos os marcos do projeto ela normalmente indica se o marco é obrigatório ou opcional Listas de verificação da qualidade Quality Checklists Uma ferramenta estruturada para verificar se um conjunto de etapas exigidas foi executado Lógica de rede Network Logic O conjunto de dependências de atividades do cronograma que compõe um diagrama de rede do cronograma do projeto Lógica preferencial Preferential Logic Ver dependência discrecionária Lógica preferida Preferred Logic Ver dependência discrecionária Maioria Majority Suporte de mais de 50 dos membros do grupo Mapas mentais IdeaMind Mapping Técnica usada para consolidar as idéias criadas através de sessões individuais de brainstorming em um mapa único a fim de refletir pontos em comum e diferenças de compreensão e gerar novas idéias Marco Milestone Um ponto ou evento significativo de um projeto programa ou portfólio Material Material O conjunto de objetos usados por uma organização em qualquer empreendimento como equipamentos dispositivos ferramentas máquinas aparelhos e suprimentos Matriz de priorização Prioritization Matrices Uma ferramenta de planejamento de gerenciamento da qualidade usada para identificar questões importantes e avaliar alternativas adequadas para definir um conjunto de prioridades de implementação Matriz de probabilidade e impacto Probability and Impact Matrix Uma rede para o mapeamento de cada ocorrência de risco e o seu impacto nos objetivos do projeto GLOSSÁRIO 552 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Matriz de rastreabilidade de requisitos Requirements Traceability Matrix Uma tabela que liga os requisitos dos produtos desde as suas origens até as entregas que os satisfazem Matriz de responsabilidades MR Responsibility Assignment Matrix RAM Uma tabela que mostra os recursos do projeto alocados a cada pacote de trabalho Maturidade organizacional em gerenciamento de projetos Organizational Project Management Maturity O nível de habilidade de uma organização de entregar os resultados estratégicos desejados de maneira previsível controlável e confiável Medições de controle da qualidade Quality Control Measurements Os resultados documentados das atividades de controle de qualidade Membros da equipe Team Members Veja membros da equipe do projeto Método da corrente crítica Critical Chain Method Um método de cronograma que permite que a equipe do projeto crie pulmões reservas ao longo de qualquer caminho do cronograma para levar em consideração eventuais recursos limitados e incertezas do projeto Método da fórmula fixa Fixed Formula Method Um método de valor agregado que designa uma percentagem específica do valor do orçamento de um pacote de trabalho ao marco de início do pacote de trabalho e contabiliza o restante do valor do orçamento quando o pacote de trabalho for concluído Método de marcos ponderados Weighted Milestone Method Um método de valor agregado que divide um pacote de trabalho em segmentos mensuráveis em que cada um termina com um marco observável e em seguida designa um valor ponderado para o alcance de cada marco Método do caminho crítico CPM Critical Path Method CPM Um método usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma Método do diagrama de precedência MDP Precedence Diagramming Method PDM Uma técnica usada para construir um modelo de cronograma em que as atividades são representandas por nós e ligadas graficamente por um ou mais relacionamentos lógicos para mostrar a sequência em que as atividades devem ser executadas Metodologia Methodology Um sistema de práticas técnicas procedimentos e regras usado pelas pessoas que trabalham em uma disciplina Métodos de comunicação Communication Methods Um procedimento uma técnica ou processo sistemático usado para transferir informações para as partes interessadas Métricas da qualidade Quality Metrics A descrição de um atributo de projeto ou produto e de como medilo GLOSSÁRIO 553 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Mitigação de riscos Risk Mitigation Uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para reduzir a probabilidade de ocorrência ou impacto do risco Modelo de cronograma Schedule Model Uma representação do plano para a execução das atividades do projeto incluindo durações dependências e outras informações de planejamento usada para produzir um cronograma de projeto junto com outros artefatos do cronograma Modelos Templates Um documento parcialmente completo em um formato predefinido que fornece uma estrutura definida para coletar organizar e apresentar informações e dados Modelos de comunicações Communication Models Uma descrição analogia ou diagrama esquemático usados para representar como o processo de comunicação será executado no projeto Modelos de diagrama de rede de cronograma Schedule Network Templates Um conjunto de atividades e relacionamentos estabelecidos que podem ser usados repetidamente em uma área de aplicação específica ou em um aspecto do projeto onde se deseja uma sequência prescrita Monitorar Monitor Coletar dados de desempenho do projeto referentes a um plano produzir medições do desempenho e relatar e divulgar informações sobre o desempenho Monitorar e controlar o trabalho do projeto Monitor and Control Project Work O processo de acompanhamento análise e relato do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto Mudança solicitada Requested Change Uma solicitação de mudança formalmente documentada submetida à aprovação para o processo de Realizar o controle integrado de mudanças Mudanças do escopo Scope Change Qualquer mudança no escopo do projeto Uma mudança do escopo quase sempre exige um ajuste nos custos ou no cronograma do projeto Negociação Negotiation O processo e as atividades para a resolução de disputas através de consultas entre as partes envolvidas Nível de esforço NDE Level of Effort LOE Uma atividade que não produz produtos finais e é medida pela passagem do tempo Obs O nível de esforço é um dos três tipos de atividades de gestão de valor agregado GVA usados para medir o desempenho do trabalho Nivelamento Leveling Veja nivelamento de recursos Nivelamento de recursos Resource Leveling Uma técnica em que as datas de início e término são ajustadas com base nas restrições de recursos com o objetivo de equilibrar a demanda de recursos com o suprimento disponível Nó Node Um dos pontos que definem uma rede de cronograma um ponto de junção unido a algumas ou a todas as outras linhas de dependência GLOSSÁRIO 554 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Objetivo Objective Algo em cuja direção o trabalho deve ser orientado uma posição estratégica a ser alcançada ou um objetivo a ser atingido um resultado a ser obtido um produto a ser produzido ou um serviço a ser realizado Observações Observations Uma técnica que fornece uma maneira direta de observar os indivíduos em seus ambientes de trabalho desempenhando seus trabalhos ou tarefas e executando processos Oficinas facilitadas Facilitated Workshops Uma técnica para obtenção de informação que reúne as partes interessadas multifuncionais chave para definir os requisitos do produto Opinião especializada Expert Judgment Opinião fornecida baseada em especialização numa área de aplicação área de conhecimento disciplina setor econômico etc adequada para a atividade que está sendo realizada Essa especialização pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com formação conhecimento habilidade experiência ou treinamento especializado Oportunidade Opportunity Um risco que teria um efeito positivo em um ou mais objetivos do projeto Orçamento Budget A estimativa aprovada para o projeto ou qualquer componente da estrutura analítica do projeto ou atividade do cronograma Orçamento no término ONT Budget at Completion BAC A soma de todos os orçamentos estabelecidos para a execução do trabalho Organização executora Performing Organization A empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do trabalho do projeto Organização funcional Functional Organization Uma organização hierárquica na qual cada funcionário tem um superior bem definido e os funcionários são agrupados por áreas de especialização e gerenciados por uma pessoa especializada nessa área Organização matricial Matrix Organization Qualquer estrutura organizacional na qual o gerente de projetos divide as responsabilidades com os gerentes funcionais para atribuição de prioridades e orientação do trabalho das pessoas alocadas no projeto Organização patrocinadora Sponsoring Organization A entidade responsável por prover o patrocinador e um canal de financiamento do projeto ou de outros recursos do projeto Organização projetizada Projectized Organization Qualquer estrutura organizacional na qual o gerente de projetos possui autoridade total para atribuir prioridades aplicar recursos e orientar o trabalho das pessoas alocadasno projeto Organizações baseadas em projetos OBPs Project Based Organizations PBOs Uma variedade de formas organizacionais que envolvem a criação de sistemas temporários para a execução dos projetos As OBPs conduzem a maioria de suas atividades como projetos eou suportam abordagens por projetos ao invés de abordagens funcionais GLOSSÁRIO 555 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Organograma do projeto Project Organization Chart Um documento que representa graficamente os membros da equipe do projeto e seus interrelacionamentos para um projeto específico Orientar e gerenciar o trabalho do projeto Direct and Manage Project Work O processo de liderança e realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto Pacote de planejamento Planning Package Um componente da estrutura analítica do projeto posicionado abaixo da conta de controle e com conteúdo de trabalho conhecido mas sem atividades do cronograma detalhadas Veja também conta de controle Pacote de trabalho Work Package O trabalho definido ao nível mais baixo da estrutura analítica do projeto para o qual o custo e a duração podem ser estimados e gerenciados Padrão Standard Um documento que fornece para uso comum e repetido regras diretrizes ou características para atividades ou seus resultados visando a obtenção de um grau ótimo de sequência em um dado contexto Papel Role Um papel definido a ser realizado por um membro da equipe do projeto como testes arquivamento inspeção ou codificação Paralelismo Fast Tracking Uma técnica de compressão de cronograma em que as atividades ou fases normalmente executadas sequencialmente são executadas paralelamente durante pelo menos uma parte da sua duração Parte interessada Stakeholder Um indivíduo grupo ou organização que possa afetar ser afetado ou sentir se afetado por uma decisão atividade ou resultado de um projeto Patrocinador Sponsor Uma pessoa ou grupo que fornece os recursos e suporte para o projeto programa ou portfólio e é responsável pelo sucesso do mesmo Percentual completo Percent Complete Uma estimativa expressa como percentual da quantidade de trabalho terminado em uma atividade ou num componente da estrutura analítica do projeto Pesquisa de mercado Market Research O processo de coletar informações em conferências críticas online e em uma varidade de fontes para identificar capacidades de mercado Pessoal de gerenciamento do projeto Project Management Staff Os membros da equipe do projeto que executam as atividades de gerenciamento do projeto tais como o cronograma as comunicações o gerenciamento de riscos etc Planejamento em ondas sucessivas Rolling Wave Planning Uma técnica de planejamento repetitivo em que o trabalho a ser executado a curto prazo é planejado em detalhe ao passo que o trabalho no futuro é planejado a um nível mais alto GLOSSÁRIO 556 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Planejar as respostas aos riscos Plan Risk Responses O processo de desenvolvimento de opções e ações para melhorar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto Planejar o gerenciamento da qualidade Plan Quality Management O processo de identificação dos requisitos eou padrões de qualidade do projeto e suas entregas além da documentação de como o projeto demonstrará conformidade com os requisitos eou padrões de qualidade Planejar o gerenciamento das aquisições Plan Procurement Management O processo de documentação das decisões de compras do projeto especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial Planejar o gerenciamento das comunicações Plan Communications Management O processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicação de projeto com base nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais disponíveis Planejar o gerenciamento das partes interessadas Plan Stakeholder Management O processo de desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto com base na análise das suas necessidades interesses e impacto potencial no sucesso do projeto Planejar o gerenciamento do cronograma Plan Schedule Management O processo de estabelecer as políticas os procedimentos e a documentação para o planejamento desenvolvimento gerenciamento execução e controle do cronograma do projeto Planejar o gerenciamento do escopo Plan Scope Management O processo de criar um plano de gestão do escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido validado e controlado Planejar o gerenciamento dos custos Plan Cost Management O processo de estabelecer as políticas os procedimentos e a documentação necessários para o planejamento gestão despesas e de controlar os custos do projeto Planejar o gerenciamento dos recursos humanos Plan Human Resource Management O processo de identificação e documentação de papéis responsabilidades habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto além da criação de um plano de gerenciamento de pessoal Planejar o gerenciamento dos riscos Plan Risk Management O processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto Plano alternativo Fallback Plan Os planos alternativos incluem um conjunto de ações e atividades alternativas caso o plano principal precise ser abandonado em virtude de problemas riscos ou outros motivos Plano de gerenciamento da qualidade Quality Management Plan Um componente do gerenciamento do projeto ou programa que descreve como as políticas de qualidade de uma organização serão implementadas Plano de gerenciamento das aquisições Procurement Management Plan Um componente do plano de gerenciamento do projeto ou programa que descreve como a equipe do projeto adquirirá produtos e serviços fora da organização executora GLOSSÁRIO 557 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Plano de gerenciamento das comunicações Communications Management Plan Um componente do plano de gerenciamento do projeto programa ou portfólio que descreve como quando e por quem as informações sobre o projeto são administradas e disseminadas Plano de gerenciamento das partes interessadas Stakeholder Management Plan O plano de gerenciamento das partes interessadas é um plano subsidiário do plano de gerenciamento do projeto que define os processos procedimentos ferramentas e técnicas para engajar efetivamente as partes interessadas nas decisões e execução do projeto com base na análise das suas necessidades interesses e impacto potencial Plano de gerenciamento de pessoal Staffing Management Plan Um componente do plano de recursos humanos que descreve quando e como os membros da equipe serão contratados ou mobilizados e por quanto tempo seus serviços serão necessários Plano de gerenciamento do cronograma Schedule Management Plan Um componente do plano de gerenciamento do projeto que estabelece os critérios e as atividades para o desenvolvimento monitoração e controle do cronograma Plano de gerenciamento do escopo Scope Management Plan Um componente do plano de gerenciamento do projeto ou programa que descreve como o escopo será definido desenvolvido monitorado controlado e verificado Plano de gerenciamento do projeto Project Management Plan O documento que descreve como o projeto será executado monitorado e controlado Plano de gerenciamento dos custos Cost Management Plan Um componente de um plano de gerenciamento de projetos ou programa que descreve como os custos serão planejados estruturados e controlados Plano de gerenciamento dos recursos humanos Human Resource Management Plan Um componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve como os papéis e responsabilidades a estrutura hierárquica e o gerenciamento do pessoal serão abordados e estruturados Plano de gerenciamento dos requisitos Requirements Management Plan Um componente do plano de gerenciamento do projeto ou programa que descreve como os requisitos serão analisados documentados e gerenciados Plano de gerenciamento dos riscos Risk Management Plan Um componente do plano de gerenciamento do projeto programa ou do portfólio que descreve como as atividades de gerenciamento de riscos serão estruturadas e executadas Plano de melhorias no processo Process Improvement Plan Um plano subsidiário do plano de gerenciamento do projeto Ele detalha as etapas de análise dos processos para identificar atividades que aprimorem seu valor Pluralidade Plurality Decisões tomadas pelo maior bloco em um grupo mesmo se a maioria não for alcançada GLOSSÁRIO 558 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Política Policy Um padrão estruturado de ações adotado pela organização tal que a política da organização possa ser explicada como um conjunto de princípios básicos que governam a conduta da mesma Política de qualidade Quality Policy Uma política específica da Área de Conhecimentos de Gerenciamento da Qualidade do projeto que estabelece os princípios básicos que devem governar as ações da organização à medida que ela implementa seus sistemas de gerenciamento da qualidade Portfólio Portfolio Projetos programas subportfólios e operações gerenciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos Prática Practice Um tipo específico de atividade profissional ou de gerenciamento que contribui para a execução de um processo e que pode empregar uma ou mais técnicas e ferramentas Precisão Precision Em sistema de gerenciamento da qualidade precisão é uma medida de exatidão Premissa Assumption Um fator do processo de planejamento considerado verdadeiro real ou certo sem a necessidade de prova ou demonstração Prevenção de riscos Risk Avoidance Uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para eliminar a ameaça ou proteger o projeto contra o seu impacto Previsão Forecast Uma estimativa ou prognóstico de condições e eventos futuros do projeto com base nas informações e conhecimento disponíveis no momento da previsão As informações se baseiam no desempenho passado e no desempenho futuro esperado do projeto e incluem dados que poderiam afetar o projeto no futuro como estimativa no término e estimativa para terminar Previsões de cronograma Schedule Forecasts Estimativas ou prognósticos de condições e eventos futuros do projeto com base nas informações e no conhecimento disponíveis no momento em que o cronograma é calculado Procedimento Procedure Um método estabelecido para alcançar um desempenho ou resultado consistente Um procedimento pode ser tipicamente descrito como a sequência de etapas a serem usadas para executar um processo Processo Process Uma série de atividades sistemáticas direcionadas para alcançar um resultado final de tal forma que se aja em relação a uma ou mais entradas a fim de criar uma ou mais saídas Produto Product Um artefato produzido quantificável e que pode ser um item final ou um item componente Produtos também são chamados de materiais ou bens Compare com resultado Veja também entrega Programa Program Um grupo de projetos subprogramas e atividades do programa relacionados e que são gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente Projeto Project Um esforço temporário empreendido para criar um produto serviço ou resultado único Projeto de experimentos Design of Experiments O projeto de experimentos Design Of Experiments DOE é um método estatístico para identificar os fatores que podem influenciar variáveis específicas de um produto ou processo em desenvolvimento ou em produção GLOSSÁRIO 559 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Propostas de fornecedores Seller Proposals Um fornecedor que passou por um processo de seleção prévia para fazer parte de uma minoria seleta que poderá competir ou estar apta a participar de futuras aquisições Protótipos Prototypes Construir um protótipo é um método para se obter respostas iniciais sobre os requisitos através de um modelo funcional do produto esperado antes de construílo Provisão para contingências Contingency Allowance Veja reserva Publicidade Advertising O processo de chamar a atenção do público para um projeto ou esforço Qualidade Quality O grau com que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos Questão Issue Um ponto ou assunto em discussão ou em disputa ou um ponto ou assunto que não está resolvido e está sob discussão ou sobre o qual existem pontos de vista opostos ou desacordos Questionários e pesquisas Questionnaires and Surveys Conjuntos de perguntas por escrito elaborados para rapidamente obter informações de um grande número de respondentes RACI RACI Um tipo comum de matriz de alocação de responsabilidades que indica os papéis Responsável pela execução responsável pela Aprovação deve ser Consultado e deve ser Informado para definir o tipo de envolvimento das partes interessadas nas atividades do projeto Realizar a análise qualitativa dos riscos Perform Qualitative Risk Analysis O processo de priorização de riscos para posterior análise ou ação através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto Realizar a análise quantitativa dos riscos Perform Quantitative Risk Analysis O processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto Realizar a garantia da qualidade Perform Quality Assurance O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições operacionais apropriados Realizar o controle integrado de mudanças Perform Integrated Change Control O processo de análise de todas as solicitações de mudança aprovação de mudanças e gerenciamento das mudanças aprovadas nasentregas ativos de processos organizacionais documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto e comunicando sobre sua abordagem Reavaliação de riscos Risk Reassessment A reavaliação de riscos consiste na identificação de novos riscos reavaliação dos riscos atuais e no fechamento dos riscos que estão desatualizados Reconciliação dos limites de recursos financeiros Funding Limit Reconciliation O processo de comparar os gastos planejados dos fundos alocados ao projeto com quaisquer limites de comprometimento de fundos alocados ao projeto para identificar quaisquer variações entre os limites dos fundos e as despesas planejadas Recurso Resource Recursos humanos especializados disciplinas específicas individualmente ou em grupos ou equipes equipamentos serviços suprimentos commodities materiais orçamentos ou fundos GLOSSÁRIO 560 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Rede Network Veja diagrama de rede do cronograma do projeto Rede de relacionamentos Networking Estabelecer ligações e relacionamentos com outras pessoas da mesma organização ou de outras organizações Registro Log Um documento usado para registrar e descrever ou indicar itens selecionados identificados durante a execução de um processo ou atividade Geralmente usado com um modificador como questões problemas controle da qualidade ações ou defeitos Registro das mudanças Change Log Uma lista abrangente das mudanças feitas durante o projeto Ela tipicamente inclui as datas das mudanças e os impactos em termos de tempo custo e risco Registro das partes interessadas Stakeholder Register Um documento do projeto que inclui a identificação avaliação e a classificação das partes interessadas do projeto Registro das questões Issue Log Um documento do projeto usado para documentar e monitorar os elementos em discussão ou em disputa entre as partes interessadas no projeto Registro dos riscos Risk Register O documento em que os resultados da análise dos riscos e o planejamento das respostas aos riscos são registrados Regras básicas Ground Rules Expectativas relacionadas com o comportamento aceitável dos membros da equipe do projeto Regulamentação Regulation Requisitos impostos por um órgão governamental Esses requisitos podem estabelecer características de um produto processo ou serviço inclusive cláusulas administrativas aplicáveis que devem estar de acordo com a legislação governamental Reivindicação Claim Uma solicitação exigência ou declaração de direitos feita por um fornecedor em relação a um comprador ou vice versa para consideração compensação ou pagamento sob os termos de um contrato legal como no caso de uma mudança contestada Relação de precedência Precedence Relationship O termo utilizado no método do diagrama de precedência para um relacionamento lógico No entanto no uso atual os termos relação de precedência relacionamento lógico e dependência são amplamente utilizados de forma intercambiável independentemente do método de diagramação empregado Veja também relacionamento lógico Relacionamento lógico Logical Relationship Dependência entre duas atividades ou entre uma atividade e um marco Relatórios de desempenho Performance Reporting Ver relatórios de desempenho de trabalho Relatórios de desempenho do trabalho Work Performance Reports A representação física ou eletrônica das informações de desempenho do trabalho compiladas em documentos do projeto para a criação de decisões ações ou ciência GLOSSÁRIO 561 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Remuneração Fee Representa o lucro como um componente de compensação ao vendedor Remuneração de incentivo Incentive Fee Um conjunto de incentivos financeiros relacionados ao desempenho técnico de cronograma ou de custos do fornecedor Reparo de defeito Defect Repair Uma atividade intencional para modificar um produto ou componente do produto não conforme Requisito Requirement Uma condição ou capacidade cuja presença em um produto serviço ou resultado é exigida para satisfazer um contrato ou outra especificação formalmente imposta Requisito de qualidade Quality Requirement Uma condição ou aptidão usada para avaliar a conformidade validando a aceitabilidade de um atributo em relação à qualidade de um resultado Requisitos de recursos das atividades Activity Resource Requirements Os tipos e quantidades de recursos exigidos para cada atividade de um pacote de trabalho Requisitos de recursos financeiros do projeto Project Funding Requirements Custos de projetos previstos a serem pagos provenientes da linha de base de custos de requisitos totais ou periódicos incluindo despesas projetadas mais responsabilidades antecipadas Reserva Reserve Uma provisão no plano de gerenciamento do projeto para mitigar os riscos de custos eou de cronograma Muitas vezes usada com um modificador por exemplo reserva de gerenciamento reserva de contingência para fornecer mais detalhes sobre que tipos de risco devem ser mitigados Reserva de contingência Contingency Reserve Orçamento contido na linha de base de custo ou na linha de base da medição de desempenho alocado para riscos identificados que são aceitos e para os quais respostas contingentes ou mitigadoras são desenvolvidas Reserva gerencial Management Reserve Uma porção do orçamento do projeto retida para fins de controle do gerenciamento Estes são orçamentos reservados para o trabalho inesperado que está dentro do escopo do projeto A reserva gerencial não está incluída na linha de base da medição de desempenho Responsabilidade Responsibility Uma tarefa que pode ser alocada dentro do plano de gerenciamento do projeto de tal maneira que o recurso designado esteja sujeito à obrigação de executar os requisitos da tarefa Restrição Constraint Um fator limitador que afeta a execução de um projeto programa portfólio ou processo Restrições de comunicação Communication Constraints Restrições de conteúdo prazo audiência ou do indivíduo que irá fazer uma comunicação geralmente resultantes de legislações e regulamentos específicos tecnologia ou de políticas organizacionais Resultado Result Uma saída dos processos e atividades de gerenciamento de projetos Os resultados incluem efeitos por exemplo sistemas integrados processo revisado organização reestruturada testes pessoal treinado etc e documentos por exemplo políticas planos estudos procedimentos especificações relatórios etc Compare com produto Veja também entrega GLOSSÁRIO 562 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Retrabalho Rework Ação tomada para fazer com que um componente imperfeito ou fora das especificações fique em conformidade com os requisitos ou especificações Reunião com licitantes Bidder Conference Reuniões com vendedores potenciais antes da preparação de uma licitação ou proposta para garantir que todos os fornecedores potenciais tenham uma compreensão clara e comum do processo de aquisição Também conhecidas como reuniões com contratados reuniões com prestadores de serviços ou reuniões prélicitação Revisão de fase Phase Gate Uma análise no final de uma fase em que uma decisão é tomada em relação a passar para a fase seguinte continuar com modificações ou finalizar um projeto ou programa Revisões de documentação Documentation Reviews Processo de coletar e revisar uma coletânea de informações para determinar sua precisão e completa realização Risco Risk Um evento ou condição incerta que se ocorrer provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto Risco residual Residual Risk Um risco que continua a existir mesmo após as respostas ao risco terem sido implementadas Risco secundário Secondary Risk Um risco que surge como resultado direto da implementação de uma resposta aos riscos Saída Output Um produto resultado ou serviço gerado por um processo Pode ser um dado necessário como entrada para um processo sucessor Satisfação do cliente Customer Satisfaction No contexto do sistema de gerenciamento de qualidade um estado de satisfação em que as necessidades do cliente são atendidas ou excedidas em relação às expectativas do mesmo avaliadas pelo cliente no momento da avaliação Scope creep Scope Creep O aumento sem controle do produto ou escopo do projeto sem ajustes de tempo custo e recursos Sequenciar as atividades Sequence Activities O processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto Sete ferramentas de qualidade básicas Seven Basic Quality Tools Um kit padrão de ferramentas usado por profissionais de gerenciamento de qualidade responsáveis pelo planejamento monitoramento e controle das questões relacionadas com a qualidade de uma organização Simulação Simulation Uma simulação utiliza um modelo de projeto que representa as incertezas especificadas de maneira detalhada em relação a seu possível impacto nos objetivos expressos no nível do projeto como um todo As simulações de projetos usam modelos computacionais e estimativas de risco geralmente expressas como uma distribuição de probabilidade dos possíveis custos ou durações em um nível de trabalho detalhado e são normalmente realizadas utilizando a Simulação de Monte Carlo GLOSSÁRIO 563 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Simulação de Monte Carlo Monte Carlo Simulation Um processo que gera centenas ou milhares de resultados prováveis de desempenho com base em distribuições de probabilidade dos custos e do cronograma em tarefas distintas Os resultados são então usados para gerar uma distribuição de probabilidades para o projeto como um todo Sistema de autorização de trabalho Work Authorization System Um subsistema do sistema de gerenciamento de projetos global É um conjunto de procedimentos formais documentados que define como o trabalho do projeto será autorizado comprometido para garantir que o trabalho será realizado pela organização identificada no momento certo e na sequência adequada Ele inclui os passos os documentos o sistema de acompanhamento e os níveis de aprovação definidos necessários para a emissão de autorizações de trabalho Sistema de controle de mudanças Change Control System Um conjunto de procedimentos que descreve como as modificações nas entregas do projeto e sua respectiva documentação são gerenciadas e controladas Sistema de controle de mudanças no contrato Contract Change Control System Sistema usado para coletar rastrear adjudicar e comunicar as mudanças de um contrato Sistema de gerenciamento de configuração Configuration Management System Um subsistema do sistema de gerenciamento de projetos global É um conjunto de procedimentos formais documentados usados para aplicar orientação e supervisão técnicas e administrativas para identificar e documentar as características funcionais e físicas de um produto resultado serviço ou componente controlar quaisquer mudanças feitas nessas características registrar e relatar cada mudança e o andamento de sua implementação e dar suporte à auditoria dos produtos resultados ou componentes para verificar a conformidade com os requisitos Ele inclui a documentação os sistemas de acompanhamento e os níveis de aprovação definidos necessários para autorização e controle das mudanças Sistema de gerenciamento de projetos Project Management System A associação dos processos ferramentas técnicas metodologias recursos e procedimentos para o gerenciamento de um projeto Sistema de gerenciamento de qualidade Quality Management System A estrutura organizacional que provê as políticas processos procedimentos e recursos exigidos para implementar o plano de gerenciamento de qualidade Um plano de gerenciamento de qualidade típico deve ser compatível com o sistema de gerenciamento da qualidade da organização Sistema de gerenciamento de registros Records Management System Um conjunto específico de processose funções relacionadas com o controle e ferramentas que são consolidadas e combinadas para registrar e reter informações sobre o projeto Sistema de informações de gerenciamento de projeto Project Management Information System Um sistema de informações que consiste de ferramentas e técnicas usadas para reunir integrar e disseminar as saídas dos processos de gerenciamento de projetos Ele é usado para dar suporte a todos os aspectos do projeto da iniciação ao encerramento e pode incluir sistemas manuais e automatizados GLOSSÁRIO 564 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Sistemas de distribuição de informações Reporting Systems Instrumentos processos e procedimentos usados para gerar ou consolidar informações de um ou mais sistemas de gerenciamento de informações e facilitar a distribuição de informações entre as partes interessadas do projeto Sistemas de gerenciamento de informações Information Management Systems Instalações equipamentos serviços processos e procedimentos usados para coletar armazenar e distribuir informações entre produtores e consumidores de informações em formato físico ou eletrônico Sistemas de pagamento Payment Systems O sistema usado para prover e rastrear faturas e pagamentos do fornecedor de serviços e produtos Soft logic Soft Logic Ver dependência discricionária Solicitação de cotação SDC Request for Quotation RFQ Um tipo de documento de aquisição usado para solicitar cotações de preços de produtos ou serviços comuns ou padrão de possíveis fornecedores Às vezes é usado no lugar de solicitação de proposta e em algumas áreas de aplicação pode ter um significado mais restrito ou mais específico Solicitação de informações SDI Request for Information RFI Um tipo de documento de aquisição pelo qual o comprador solicita a um possível fornecedor que forneça várias informações relacionadas a um produto serviço ou capacidade do fornecedor Solicitação de mudança Change Request Uma proposta formal para modificar qualquer documento entrega ou linha de base Solicitação de mudança aprovada Approved Change Request Uma solicitação de mudança que foi processada e aprovada através do processo de realizar o controle integrado de mudanças Solicitação de proposta SDP Request for Proposal RFP Um tipo de documento de aquisição usado para solicitar propostas de produtos ou serviços de possíveis fornecedores Em algumas áreas de aplicação pode ter um significado mais restrito ou mais específico Subprojeto Subproject Uma parte menor do projeto total criada quando um projeto é subdividido em componentes ou partes mais facilmente gerenciáveis Subrede Subnetwork Uma subdivisão fragmento de um diagrama de rede do cronograma do projeto normalmente representando um subprojeto ou um pacote de trabalho É usada com frequência para ilustrar ou estudar alguma condição possível ou proposta do cronograma como mudanças na lógica preferencial do cronograma ou no escopo do projeto Tailoring Tailor O ato de selecionar cuidadosamente os processos e as entradas e saídas relacionadas contidos no Guia PMBOK para estabelecer um subgrupo de processos específicos que serão incluídos na abordagem de gerenciamento geral do projeto Técnica Technique Um procedimento sistemático definido usado por um recurso humano para realizar uma atividade a fim de produzir um produto ou resultado ou entregar um serviço e que pode empregar uma ou mais ferramentas GLOSSÁRIO 565 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Técnica de grupo nominal Nominal Group Technique Essa técnica amplia o brainstorming adicionando um processo de votação para ordenar as melhores ideias e as levando para um brainstorming adicional ou priorização Técnica de revisão e avaliação de programa PERT Program Evaluation and Review Technique PERT Uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada de estimativas otimista pessimista e mais provável quando existe incerteza em relação às estimativas da atividade distinta Técnica Delphi Delphi Technique Uma técnica de coleta de informações utilizada como meio de alcançar um consenso de especialistas em um assunto Nesta técnica os especialistas no assunto participam anonimamente Um facilitador usa um questionário para solicitar ideias sobre os pontos importantes do projeto relacionados ao assunto As respostas são resumidas e então redistribuídas aos especialistas para comentários adicionais O consenso pode ser alcançado após algumas rodadas desse processo A técnica Delphi ajuda a reduzir o viés de parcialidade nos dados e evita que alguém possa indevidamente influenciar o resultado Técnicas analíticas Analytical Techniques Diversas técnicas usadas para avaliar analisar ou prever resultados potenciais com base em possíveis variações do projeto ou variáveis ambientais e seus relacionamentos com outras variáveis Técnicas de avaliação de propostas Proposal Evaluation Techniques O processo de avaliação das propostas entregues pelos fornecedores para suportar as decisões relativas à concessão de contratos Técnicas de coleta de informações Information Gathering Techniques Processos repetíveis usados para reunir e organizar dados por um espectro de fontes Técnicas de coleta e apresentação de dados Data Gathering and Representation Techniques Projetam a coleta organização e apresentação dos dados e informações Técnicas de criatividade em grupo Group Creativity Techniques Técnicas usadas para gerar idéias em um grupo de partes interessadas Técnicas de diagramas Diagramming Techniques Abordagens de apresentação de informações com conexões lógicas que ajudam a compreensão Técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos Quantitative Risk Analysis and Modeling Techniques Técnicas comumente usadas em análises que utilizam abordagens orientadas a eventos ou a projetos Técnicas de otimização de recursos Resource Optimization Techniques Uma técnica usada para ajustar as datas de início e término das atividades que ajusta o uso planejado dos recursos para ser igual a ou inferior à disponibilidade de recursos Técnicas de tomada de decisão em grupo Group DecisionMaking Techniques Técnicas para avaliar múltiplas alternativas que serão usadas para gerar classificar e priorizar os requisitos do produto GLOSSÁRIO 566 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Tecnologias de comunicações Communication Technology Ferramentas sistemas programas de computador etc usados para transferir informações entre as partes interessadas no projeto Tendência central Central Tendency Uma propriedade do teorema do limite central que prediz que as observações de dados de uma distribuição tenderão a se agrupar em torno de um local central As três medidas típicas da tendência central são a média moda e mediana Término para início TI FinishtoStart FS Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode começar até que uma atividade predecessora tenha terminado Término para término TT FinishtoFinish FF Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode terminar até que a atividade predecessora tenha terminado Termo de abertura Charter Veja termo de abertura do projeto Termo de abertura do projeto Project Charter Um documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a existência de um projeto e concede ao gerente do projeto a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto Tolerância Tolerance A descrição quantificada de variação aceitável para um requisito de qualidade Tolerância a riscos Risk Tolerance O grau a quantidade ou o volume de risco ao qual uma organização ou um indivíduo está disposto a tolerar Trabalho de adequação Conformance Work Na estrutura de custos da qualidade o trabalho de adequação é executado para compensar as imperfeições que impedem as organizações de completar as atividades planejadas corretamente como trabalho essencial executado pela primeira vez O trabalho de adequação consiste em ações relacionadas com prevenção e inspeção Trabalho de não conformidade Nonconformance Work Na estrutura do custo da qualidade o trabalho de não conformidade é executado para se lidar com as consequências dos erros e falhas na realização de atividades executadas incorretamente na primeira tentativa Nos sistemas de gerenciamento de qualidade eficientes a quantidade de trabalho de não conformidade será de quase zero Transferência de riscos Risk Transference Uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto transfere o impacto de uma ameaça para terceiros juntamente com a responsabilidade pela sua resposta Unanimidade Unanimity Acordo entre todos os membros do grupo sobre uma linha de procedimento única Validação Validation A garantia de que um produto serviço ou sistema atende às necessidades do cliente e de outras partes interessadas Muitas vezes envolve a aceitação e adequabilidade com clientes externos Compare com verificação Validar o escopo Validate Scope O processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto GLOSSÁRIO 567 2013 Project Management Institute Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Quinta Edição Valor agregado VA Earned Value EV A medida do trabalho executado expressa em termos do orçamento autorizado para tal trabalho Valor de negócio Business Value Um conceito único para cada organização que inclui elementos tangíveis e intangíveis Através do uso eficaz de disciplinas de projeto programa e de gestão de portfólio as organizações estarão capacitadas a empregar processos confiáveis e estabelecidos para atingiros objetivos empresariais e obter maior valor de negócio de seus investimentos Valor planejado VP Planned Value PV O orçamento autorizado designado ao trabalho agendado Variação Variation Uma condição real que é diferente da condição esperada contida na linha de base do plano Variação de custos VC Cost Variance CV A quantidade de déficit ou excedente orçamentário em um determinado momento expressa como a diferença entre o valor agregadoe o custo real Variação de prazos VPR Schedule Variance SV Uma medida de desempenho do cronograma expressa como a diferença entre o valor agregado e o valor planejado Variação no término VNT Variance At Completion VAC Uma projeção da quantidade do déficit ou do excedente do orçamento expressa como a diferença entre o orçamento no término e a estimativa no término Variância Variance Um desvio um afastamento ou uma divergência quantificável em relação a uma linha de base conhecida ou a um valor esperado Velocidade Velocity Uma métrica da taxa de produtividade de uma equipe em que as entregas são produzidas validadas e aceitas dentro de um intervalo prédefinido A velocidade é uma abordagem de planejamento da capacidade frequentemente usada para projetar os trabalhos futuros de um projeto Verificação Verification A avaliação da conformidade de um produto serviço ou sistema com alguma regra requisito especificação ou condição imposta A verificação é muitas vezes um processo interno Compare com validação Voz do cliente Voice of the Customer Uma técnica de planejamento usada para fornecer produtos serviços e resultados que refletem verdadeiramente os requisitos do cliente transformando esses requisitos em requisitos técnicos adequados para cada fase do desenvolvimento do produto do projeto