Planejamento e Estratégias Empresariais - Conceitos e Evolução

1 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PARTE I PROF CASSIANO COMERLATO PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS A palavra Estratégia muito utilizada na área empresarial tem sua origem na área militar A Arte da Guerra de Sun Tzu datada de 500 AC é um dos primeiros registros do uso da estratégia A palavra estratégia na sua origem significa a qualidade e a habilidade do general A Arte da Guerra de Sun Tzu é um rico e verdadeiro tratado sobre planejamento estratégia e liderança Possibilita o entendimento da importância de variáveis como a disciplina tática comando lealdade gerenciamento de recursos noções geográficas enfim sobre a natureza da guerra e o sucesso militar ou organizacional ESTRATÉGIA Primórdios 1 2 2 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Atualmente A Arte da Guerra parece destinada a secundar outra guerra a das empresas no mundo dos negócios Assim o livro migrou das estantes dos estrategistas para as do economista e do administrador O conceito de estratégia militar influenciou fortemente os autores e praticantes da estratégia Os termos concorrência competição inimigo ou até mesmo guerra aparecem com frequência nos textos ligados à gestão de empresas O AMBIENTE DA GESTÃO ESTRATÉGICA Na evolução dos estudos de estratégia um dos principais objetivos tem sido a explicação para a vantagem competitiva das organizações a identificação das fontes de sucesso das empresas As teorias buscam explicar e compreender as diferenças de desempenho das empresas PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 3 4 3 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Evolução do Foco Teórico da Estratégia PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES E DO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO PRIMEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 1800 Desenvolvimento do comércio mundial Existência de alguma concorrência mas as empresas não possuem posição dominante Pequenas empresas baseadas na principal commodity o algodão empregando o mínimo possível com baixos custos fixos Pouca necessidade de estratégia O mercado se auto regulava Mão invisível do mercado de Adam Smith Mercado em condições ideais garante a alocação eficiente dos recursos 5 6 4 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS SEGUNDA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 1860 1945 Química elétrica petróleo aço Desponta o mercado de massas Empresas exploram economia de escala Linha de montagem Comboios ferrovias possibilitam o acesso ao mercados de massa Empresas crescem através da Integração Vertical investia pesadamente em manufatura marketing e hierarquias gerenciais para coordenar essas funções Funções da Empresa Fayol técnicas comerciais administrativas contábeis e de segurança funções da ADM POCCC Planejar Organizar Comandar Coordenar Controlar Surgem as grandes escolas de gestão Harvard e Wharton Mão invisível do mercado de Adam Smith substituída pela Mão visível dos gerentes profissionais de Alfred Chandler Jr estratégia deve preceder a estrutura PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ANOS 30 Atenção aos fatores estratégicos Foco na estratégia de negócios para além das questões de preço Surgem as empresas de consultoria Emergem os sindicatos e as manifestações dos trabalhadores Na década de 30 Chester Barnard um alto executivo da New Jersey Bell afirmou que os gerentes deveriam prestar muita atenção aos fatores estratégicos que dependem de ações pessoais ou organizacionais 7 8 5 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS A originalidade da criação de Alfred Sloan se resume assim as economias de escala que a Ford conseguiu não podem ser superadas portanto não dá para competir por preço A GM vai oferecer carros em vários segmentos de preço do mais barato ao bem mais caro que os Modelos T Nas palavras dele vamos dar uma mordida na parte de cima da posição de Ford e criar o desejo nas pessoas de irem fazendo upgrade em seus modelos mais baratos à medida que vão melhorando de vida Começariam com o Chevrolet o mais acessível mas sonhariam o tempo todo em chegar um dia ao Cadillac o símbolo máximo de status para o americano médio durante décadas Alfred Sloan o principal executivo da General Motors de 1923 a 1946 criou uma estratégia bem sucedida baseada nas forças e fraquezas identificadas no seu maior concorrente A Ford Motor Company Entre 1927 e 1937 a GM teve lucro acumulado de 2 bilhões de dólares A Ford deu um prejuízo de 100 milhões de dólares A GM definiu o padrão de excelência da produção industrial até que décadas depois o Japão Toyota tornou se o mais importante produtor de automóveis no mundo atacandoa com uma versão atualizada da mesma estratégia que ela usara contra a Ford PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 9 10 6 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS SEGUNDA GUERRA MUNDIAL Com a Segunda Guerra Mundial aparecem novos desafios organizacionais relacionados com a distância e o movimento de tropas Começase a dar importância a conceitos que vão para além da estratégia mas que a suplementam como a logística a qualidade a programação linear a teoria dos jogos e a curva de aprendizagem e passa a existir uma tendência favorável ao pensamento estratégico formal que guia as decisões de gestão PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Excesso de procura Reconstrução do Pós Guerra Definição de objetivos Descentralização Controle governamental e protecionismo nos países mais pobres Pensadores como Peter Drucker 1954 definem o papel estratégico do gestor e encorajam o planejamento formal como ferramenta para exercer o controle sobre as forças de mercado ANOS 50 TEMA DOMINANTE Orçamentação PRINCIPAL ENFOQUE Controle Contábil e Financeiro PRINCIPAIS CONCEITOS Orçamentação Financeira Planejamento de Investimentos e avaliação de projetos IMPLICAÇÕES Papel determinante da Administração Financeira 11 12 7 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Mudanças tecnológicas e diversificação Análise SWOT Análise de carteira Matriz BCG Gestão por Objetivos Planejamento Estratégico Crescimento Internacional das Empresas ANOS 60 TEMA DOMINANTE Planejamento Empresarial PRINCIPAL ENFOQUE Planejamento do Crescimento PRINCIPAIS CONCEITOS Previsão do Mercado diversificação e análise de sinergias IMPLICAÇÕES Criação de departamentos de planejamento estratégico e desenvolvimento de conglomerados PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Emerge conceito de Competências Distintivas Análise da estrutura da indústria Processos formais para a elaboração da estratégia Responsabilidade social Planejamento por cenários ANOS 70 TEMA DOMINANTE Estratégia Corporativa PRINCIPAL ENFOQUE Planejamento de portfólios e negócios PRINCIPAIS CONCEITOS Matrizes de portfólios de negócios e análise da curva de experiência e da rentabilidade do mercado IMPLICAÇÕES Organização por unidades estratégicas de negócios e integração do controle financeiro e estratégico 13 14 8 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS FINAL DOS ANOS 70 E MEADOS DE 80 TEMA DOMINANTE Análise da Indústria e competição PRINCIPAL ENFOQUE Escolha de setores mercados e segmentos mais atrativos PRINCIPAIS CONCEITOS Modelos de avaliação da atividade estrutural da indústria e de análise da concorrência IMPLICAÇÕES Desinvestimento de negócios pouco atrativos e melhor gestão dos ativos MEADOS DOS ANOS 80 E INÍCIO DOS ANOS 90 TEMA DOMINANTE Vantagem Competitiva PRINCIPAL ENFOQUE Fontes da vantagem competitiva PRINCIPAIS CONCEITOS Análise dos recursos e competências identificação dos fatores críticos de sucesso e rapidez de resposta IMPLICAÇÕES Restruturação das empresas e concentração em competências únicas PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Recursos e competências como fontes de vantagem competitiva Concentração nas competências Governança corporativa Códigos de ética Subcontratação BSC Preocupação com o ambiente natural e responsabilidade social Reengenharia nas empresas Economia da Internet ANOS 90 TEMA DOMINANTE Valor da Empresa PRINCIPAL ENFOQUE Renovação dinâmica da empresa PRINCIPAIS CONCEITOS Inovação aprendizagem organizacional e valor acrescentado de mercado IMPLICAÇÕES Reengenharia dos processos alianças estratégicas e criação de redes empresariais Vantagem competitiva e cadeia de valor Ações antitruste e desregulamentação Cultura Organizacional Importância dos Stakeholders Tecnologias de Informação Empreendedorismo 15 16 9 MEADOS DE 2000 ATÉ DIAS ATUAIS TEMA DOMINANTE Valor sustentável PRINCIPAL ENFOQUE Práticas transparentes para conquista de mercado PRINCIPAIS CONCEITOS Governança Triple Botton Line Sustentabilidade Competitividade com foco global Institucionalismo Prática Social IMPLICAÇÕES Práticas sócioambientais ações internacionais com adaptações culturais PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS TENDÊNCIAS PARA O SÉCULO XXI Valor da empresa e da marca Alianças parcerias e empreendedorismo Estruturas organizacionais flexíveis e magras Importância dos recursos e competências dinâmicas para a competição Foco na inovação e conhecimento Formação participativa da estratégia Fusões e aquisições Pressões sociais e gestão ambiental 17 18 10 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS CURVA DO APRENDIZADO O conceito de curva de aprendizado desenvolvido por um comandante da base área de Wright Paterson em 1925 considera que a repetição de uma tarefa por um operário conduz ao aumento da habilidade deste em realizála Com este aumento de habilidade a produtividade aumenta e o custo unitário diminui Custo unitário de produção TempoPeríodo PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS CURVA DE EXPERIÊNCIA O conceito da curva de experiência é uma variação da curva do aprendizado desenvolvida pela Boston Consulting Group BCG para explicar o preço e o comportamento competitivo em segmentos de crescimento extremamente rápido Em grande número de casos observouse o que se chama de curva de 80 Para cada vez que duplica o número de repetições o tempo necessário para realizar uma tarefa baixa em 20 O efeito da curva foi adaptado para empresas Aprendizado inovação e escala A experiência aumenta a eficiência da empresa e reduz os custos de produção e do produto 19 20 11 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS TEORIA DA CATÁSTROFE René Thom no final da década de 60 cria a Teoria da Catástrofe É uma teoria matemática que pode ser aplicada a qualquer processo natural que apresente tendência para passar de um extremo a outro sob condições de stress ou de catástrofe A Teoria da Catástrofe pode ser aplicada para o estudo das transições entre estados de ordem e desordem para a transição do clima e da temperatura de uma era para outra por exemplo a mudança da idade do gelo para eras mais tropicais na história da Terra Esta teoria tem sido aplicada aos processos econômicos como a ocorrência do crash e do boom no mercado financeiro e aos processos sociológicos às revoluções ou às mudanças drásticas PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Um exemplo de mudança catastrófica na arena sóciopolítica foi a que aconteceu na antiga União Soviética que passou de uma condição de estado controlador da economia com uma forte repressão política para o extremo caótico de um capitalismo selvagem e máfia econômica e com uma tendência para a fragmentação devido ao surgimento de lutas nacionalistas 21 22 12 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS TEORIA DO CAOS Na década de 60 Edward Lorenz desenvolveu um modelo que simulava no computador a evolução das condições climáticas Diferente do que esperava a princípio encontrar as simulações revelaram que pequena alterações no clima em determinado lugar podem resultar em mega alterações caos em outros lugares Uma estrambólica variação em cadeia chamada efeito dominó A influência da Teoria do Caos na Teoria Administrativa é marcante Afinal estamos ainda buscando a ordem e a certeza em um mundo carregado de incertezas e instabilidade PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS TEORIA DA COMPLEXIDADE Em 1977 Ilya Prigogine ganhou o Prêmio Nobel de Química ao aplicar a segunda lei da termodinâmica aos sistemas complexos incluindo organismos vivos Esta lei estabelece que os sistemas físicos tendem espontânea e irreversivelmente a um estado de desordem e de entropia crescente Como Prigogine verificou alguns sistemas quando levados a condições extremas de desequilíbrio à beira do caos iniciam processos de autoorganização que são períodos de instabilidade e de inovação dos quais resultam sistemas mais complexos e adaptativos 23 24 13 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Estes agentes respondem à retroação que recebem do ambiente e em função dela ajustam seu comportamento Da mesma forma a Teoria Administrativa busca se estabelecer sob novas bases a partir de novas condições de ambiente PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS TEORIA DOS JOGOS A Teoria dos jogos tornouse um ramo proeminente da matemática na década de 40 especialmente depois da publicação em 1944 do livro Theory of Games and Economic Behaviour de John Von Newmann e Oskar Morgenstern O grande impacto deste livro deveuse principalmente à Segunda Guerra Mundial pois a maioria dos problemas militares podem ser modelados como jogos com dois jogadores do tipo soma zero aqueles para os quais a teoria pode fornecer uma solução específica 25 26 14 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS No entanto por se tratarem de jogos com mais de dois jogadores a teoria não fornece uma solução direta apenas um conhecimento de fundo A Teoria dos jogos não pretende resolver todos os tipos de conflito porém nos dá uma melhor compreensão em situações complicadas Parábola do Dilema dos prisioneiros Devido ao enorme sucesso nos anos seguintes houve grandes tentativas de aplicar esta teoria às mais diversas áreas como a política e a competição econômica PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Estratégia Dominante Equilíbrio de Nash Maximin Payoffs 5 0 10 1 27 28 15 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS TRADICIONALMENTE A TEORIA É SUBDIVIDIDA EM CATEGORIAS Jogos Cooperativos Jogos não Cooperativos Forma Extensiva Forma Estratégica Normal Jogos de Soma Zero Jogos sem Soma Zero Jogos com 2 jogadores Jogos com n jogadores PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Estratégia Dominante Equilíbrio de Nash Maximin 29 30 16 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Considerada a abordagem emergente da estratégia na década de 1990 segundo Barney 2002 a Resourcebased View of the Firm herda conceitos de dois trabalhos Outro trabalho é o de Selznick 1957 ao assumir que os recursos são difíceis de copiar ou seja existe uma inimitabilidade de recursos Em 1959 Edith Penrose apontou que o crescimento das empresas estaria ligado aos recursos que esta controlava e à estrutura administrativa para coordenar o uso desses recursos Ou seja cada empresas possui um conjunto próprio e distinto de recursos recursos heterogêneos VBR VISÃO BASEADA EM RECURSOS 31 32 17 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS A Visão Baseada em Recursos VBR é uma perspectiva da estratégia que explica a vantagem competitiva a partir dos recursos e competências distintivos da firma Os recursos de uma firma podem ser classificados em Capital físico tecnologia equipamentos localização geográfica ou acesso a matériaprima Capital humano a capacidade intelectual e de relacionamento que pode ser encontrado nas pessoas sejam os gerentes ou os trabalhadores de maneira geral Capital organizacional diz respeito a estrutura formal da empresa a forma como ela se organiza suas ferramentas de controle seus sistemas de coordenação e as relações informais entre os grupos A utilização destes recursos de forma diferenciada por uma determinada empresa pode fazer com que ela obtenha vantagem competitiva em relação a seus concorrentes Vantagem competitiva situação na qual encontrase uma empresa que implementa uma estratégia de criação de valor que não está sendo implementada por outros competidores sejam eles atuais ou potenciais Barney enumera quatro características que os recursos devem ter para que se tornem fonte de vantagem competitiva sustentável Valor Raridade Dificuldade de imitar Dificuldade para substituir Ela se torna sustentável quando há dificuldade para outras firmas replicarem os benefícios daquela que está em melhores condições estratégicas PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 33 34 18 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Valor o recurso deve propiciar um aumento no valor da oferta da organização por meio da diminuição de custos aumento dos benefícios ou ambos simultaneamente Esta característica está associada com a eficiência eficácia e efetividade da organização Exemplo a marca utilizada por uma empresa pode ser um recurso valioso se o consumidor estiver disposto a pagar um preço premium pelo sentimento positivo em relação a marca em termos de qualidade credibilidade sustentabilidade entre outros PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Raridade o recurso deve ser raro ou seja outras empresas não devem possuir recursos similares aos da organização Mesmo gerando valor para a oferta um recurso só será estratégico se não estiver disponível para todas as empresas concorrentes Exemplo a cultura organizacional pode ser um recurso raro uma vez que é um atributo que depende de características exclusivas de cada organização por exemplo dos eventos históricos que construíram a trajetória de uma empresa 35 36 19 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Dificuldade de imitação Ações bemsucedidas de uma empresa tendem a ser copiadas pelos concorrentes se não existirem mecanismos de proteção Assim um recurso estratégico de uma organização deve possuir características que dificultem a sua imitação por outras empresas Exemplo patentes podem ser recursos de difícil imitação Quando uma empresa desenvolve uma nova tecnologia produto ou processo e registra uma patente o objetivo é gerar um mecanismo que proteja a inovação e permita que a organização desenvolvedora explore economicamente a sua descoberta recuperando o capital investido e gerando lucro PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Dificuldade de substituição Na impossibilidade de imitar os concorrentes tentarão neutralizar uma posição de desvantagem comparativa em recursos por meio da substituição Substituir um recurso significa trocálo por outro que não é igual mas equivalente ou seja propicia resultados semelhantes Exemplo um contrato de concessão para exploração de um negócio como uma rodovia é um recurso de difícil substituição uma vez que protege a empresa concessionária da atuação de concorrentes diretos Assim como a indicação de Denominação de Origem permite a exploração da atividades com produtos diferenciados a partir de condições naturais e humanas específicas da própria região produtora dificultando assim a substituição 37 38 20 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Modelo de análise VRIO Barney 2001 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS A Teoria dos custos de transação teve origem com os trabalhos seminais de Ronald Coase 1937 Ela procura compreender por que as firmas são responsáveis pela própria produção de bens e serviços ou optam por sua terceirização Os custos de transação são os custos totais associados a uma transação executandose o menor preço possível do produto A análise de transações visa obter eficiência na gestão dessas transações ou em outras palavras visa à minimização dos custos de transação As transações e os custos em se recorrer ao mercado são exatamente os principais determinantes da forma de organização das empresas produtoras de bens ou serviços TEORIA DOS CUSTOS DE TRANSAÇÃO 39 40 21 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS A teoria do custo de transação considera que a empresa não possui apenas os custos de produção mas também os custos de transação Esses custos podem ser definidos como custos de negociar redigir e garantir o cumprimento de um contrato evitar oportunismo Esses custos mudam conforme as características da transação e do ambiente e se caracterizam por elaboração e negociação dos contratos mensuração e fiscalização de direitos de propriedade monitoramento do desempenho organização de atividades Expansão empresa burocracia custo terceirização PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Produzir x Terceirizar A teoria econômica por trás dos estudos sobre custos de transação afirma que quanto mais altos os custos de transação incorridos mais as empresas tentarão minimizálos por meio da integração vertical Quanto menores forem os custos de transação mais as empresas tenderiam a optar por comprar o item Desejo de expandir o foco de produção Necessidade de controle direto sobre a produção Preocupação com controle de qualidade Preocupação com a propriedade intelectual Volume pequeno de produção para atrair fornecedores Falta de fornecedores competentes Razões para Produzir 41 42 22 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Falta de experiência técnica Conhecimento e experiência do fornecedor nas técnicas de produção Preferências por marcas parcerias estratégicas Razões para Comprar Quanto ao suprimento os custos de transação são influenciados por 4 fatores O número de fornecedores potenciais A especificidade de ativos dedicados à transação O nível geral de incerteza em torno da transação A frequência com a qual as transações ocorrem Quanto maiores os níveis de especificidade do ativo do cliente das incertezas da frequência e quanto menor o número de potenciais fornecedores envolvidos com a transação maiores seus custos PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Ronald Coase classifica os custos de transação em três principais categorias 1Custos de busca e de informação custos incorridos para verificar se o produto já existe em determinado mercado para verificar qual o menor preço oferecido no mercado ou para verificar a utilidade e a funcionalidade do produto 2Custos de barganha os custos de se estabelecer com o comprador um acordo que seja o mais justo possível 3Custos de policiamento os custos incorridos ao garantir que o comprador cumpra o acordo da transação e de tomar as providências adequadas caso haja uma ruptura do acordo por parte deste 43 44 23 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS A ESTRATÉGIA E O PAPEL DOS CONSULTORES Os anos 60 e o início dos anos 70 testemunharam a ascensão de várias firmas de consultoria de estratégia O BOSTON CONSULTING GROUP BCG fundado em 1963 teve um grande impacto na área aplicando pesquisa quantitativa a problemas de estratégia de negócios e corporativa Segundo seu fundador Bruce Henderson a boa estratégia deve ser baseada principalmente em lógica não na experiência derivada da intuição Como ele mesmo explicou na maioria das empresas a estratégia tende a ser intuitiva e baseada em padrões tradicionais de comportamento que tiveram sucesso no passado Em contraste em setores em crescimento ou um ambiente em mudança esta espécie de estratégia raramente é adequada PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Para ajudar os executivos a tomar decisões estratégicas eficazes o BCG partiu para uma nova direção o negócio de vender poderosas simplificações O uso de poucos conceitos ou conceitos únicos ajudou a consolidar algumas ferramentas de gestão propostos pelo BCG A curva da experiência A análise do portfólio pelo uso matriz de crescimento participação 45 46 24 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Matriz de Crescimento Participação No início dos anos 70 a curva de experiência havia conduzido a outra simplificação poderosa pelo BCG a chamada matriz de crescimentoparticipação a qual representou o primeiro uso de análise de portfólio Com essa matriz depois de traçadas as curvas de experiência das unidades de negócios de uma empresa diversificada o potencial relativo de cada uma delas como área para investimento pode ser comparado colocandoa na grade mostrada na próxima transparência PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS MATRIZ DE CRESCIMENTO PARTICIPAÇÃO Alta participação Baixa participação Cresc rápido Cresc lento CICLO DE VIDA DO PRODUTO INTRODUÇÃO DESENVOLVIMENTO MATURIDADE DECLINIO 47 48 25 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS INTERROGAÇÃO Obter participação neste mercado pode ser dispendioso mas se os pontos de interrogação tiverem potencial de longo prazo para tornaremse estrelas ou vacas leiteiras vale a pena investir neles ESTRELA Mercados com crescimento rápido tendem a atrair muita concorrência Empresas necessitam gastar muito para proteger e ampliar a sua participação de mercado O ideal é que as estrelas transformemse em vacas leiteiras PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS VACAS LEITEIRAS A concorrência menos intensa associada a uma liderança no mercado geram vacas leiteiras ou seja unidades cujas receitas podem ir para outros negócios ou para pesquisas e desenvolvimento ABACAXI Os abacaxis servem um grupo leal de clientes lucrativos porém tendem a não ser uma fonte importante de receita para a empresa Geralmente são eliminados das empresas 49 50 26 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS EXERCÍCIOS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS O MCKINSEY COMPANY A McKinsey Company foi outra firma de consultoria que desenvolveu sua matriz para análise de portfólio O esforço da Mckinsey começou quando em 1968 Fred Borch presidente da GE pediu que se examinasse a estrutura corporativa da sua empresa A GE já havia estudado o uso da matriz de crescimento participação da BCG porém entendia de que não poderia fixar prioridades com base em apenas duas medidas uma vez que tinha 200 centros de lucros e 145 departamentos organizados em torno de 10 grupos Depois de estudar 3 meses uma equipe da Mckinsey produziu aquilo que veio a ser conhecida como a Matriz GEMckinsey de nove blocos 51 52 27 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Matriz GEMcKinsey A atratividade das indústrias e a força da empresa podem ser medidas a partir dos seguintes critérios Atratividade da Indústria Tamanho e crescimento do mercado preços diversidade do mercado estrutura competitiva rentabilidade do setor condições técnicas sociais ambientais legais e humanas enfim ameaças e oportunidades Força da empresa Tamanho e crescimento da empresa participação e posição no setor rentabilidade margens posição tecnológica imagem poluição pessoal enfim pontos fortes e fracos PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Investimento e crescimento Construir Crescimento Seletivo Construir Seletividade Manter Crescimento Seletivo Construir Seletividade Manter Seletividade Manter Colher Desinvestir Parar Colher Desinvestir Parar Colher Desinvestir Parar Alta Média Baixa F O R Ç A D A E M P R E S A Alta Média Baixa Atratividade da Indústria Matriz GEMcKinsey 53 54 28 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS A Matriz SWOT Nos anos 60 as discussões em classe nas escolas de administração começaram a focalizar a combinação das forças e fraquezas de uma empresa sua competência distintiva com as oportunidades e ameaças que ela enfrentava no mercado Kennety Andrews outro professor de política de Negócios de Harvard combinou esses elementos de uma forma que enfatizava que competências ou recursos precisavam se igualar às necessidades ambientais para ter valor PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Estrutura de estratégia de Andrews Condições e Tendências Ambientais Econômicas Políticas Sociais Comunidade Nação Técnicas Físicas Oportunidades e Riscos Identificação Pesquisa Avaliação de Riscos Consideração de todas as combinações Avaliação para determinar a melhor combinação de oportunidade e recursos Escolha de produtos e mercados Estratégia econômica Competência Distintiva Capacidades Financeira Gerencial Funcional Organizacional Reputação História Recursos Corporativos Aumentando ou restringindo oportunidades Identificando forças e fraquezas Elevando capacidades 55 56 29 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS EXERCÍCIO Com base nos conceitos da Matriz SWOT classifique os Pontos Fortes e Fracos Ameaças e Oportunidades da Empresa XX percepção do grupo justificando os pontos citados e determinando a melhor combinação de oportunidades e recursos disponíveis PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS OS GURUS DA ESTRATÉGIA Michael Porter Na década de 80 a escola do posicionamento ganha força e tem em Michael Porter seu principal expoente Esta escola de pensamento aborda a estratégia como posições genéricas selecionadas por análises formalizadas a partir de situações da indústria Segundo Porter a empresa alcança uma vantagem competitiva sustentável caso consiga desempenhar as atividades organizacionais e produtivas com custos menores do que a concorrência ou de forma diferente única que gere valor para os compradores a ponto de levá los a pagar mais caro pelo produto preço premium Surge então a tipologia de estratégias genéricas de Porter PORTER 57 58 30 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Vantagem competitiva Menor custo Diferenciação Alvo amplo Alvo limitado Liderança de custos Diferenciação Enfoque em custos Enfoque em diferenciação Estratégias Genéricas de Porter Âmbito Competitivo PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Liderança no custo total Para se colocar em prática esta estratégia a empresa precisa ter acesso fácil à matéria prima investir na construção de instalações para fabricar seu produto em escala conquistar grande parcela do mercado reduzir custos através da curva de experiência controlar de forma rigorosa os custos e despesas gerais enxugar a área de Pesquisa e Desenvolvimento gastos com assistência vendas e publicidade 59 60 31 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Diferenciação De acordo com o próprio nome esta estratégia implica na diferenciação do produto oferecido pela empresa Existe uma série de táticas para se colocar em prática tal estratégia sendo que as principais seriam melhorar a imagem da marca aumentar a tecnologia envolvida no produto acrescentar algumas peculiaridadesdiferenciais oferecer serviços sob encomenda ampliar a rede de fornecedores De forma genérica a empresa deve se diferenciar em várias dimensões Esta estratégia posiciona a empresa em relação às cinco forças através do desenvolvimento da fidelidade dos consumidores e da diminuição da possibilidade de substituição Como o preço do produto pode ser mais alto as margens aumentam e a relação com os fornecedores fica menos dependente PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Enfoque Ao optar por esta estratégia genérica a empresa procura focalizar seus esforços sobre um determinado grupo segmento ou mercado geográfico atendendo a este alvo mais eficaz e eficientemente Apesar desta estratégia não atingir liderança por custo ou diferenciação para o mercado como um todo pode alcançar uma e ou outra para o alvo focalizado 61 62 32 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Meio Termo A empresa que não opta por nenhuma das três estratégias mencionadas ou investe seus esforços na direção de duas ou três estratégias simultaneamente encontrase em posição extremamente frágil frente às forças da competição Normalmente uma empresa nesta posição possui baixa parcela de mercado e falta de investimento de capital Tende a possuir processos e arranjos organizacionais ambíguos e conflitantes além de uma cultura empresarial indefinida Este quadro geralmente representa também uma baixa rentabilidade PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS CINCO FORÇAS DA INDÚSTRIA Segundo Porter a natureza da competição pode ser avaliada em função de 5 forças competitivas 1 Poder de barganha dos fornecedores 2 Ameaça de novos entrantes 3 Poder de barganha dos clientes 4 Ameaça de Produtos e serviços substitutos 5 Rivalidade entre os competidores 63 64 33 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Análise estrutural dos setores Industriais 5 Forças de Porter Ameaça de novos entrantes Poder de Barganha dos fornecedores Ameaça de novos produtos ou serviços Poder de barganha dos clientes Rivalidade entre competidores existentes PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 65 66 34 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS O modelo das 5 Forças em sua combinação influencia a natureza da competição e a escolha da estratégia mais adequada para se obter um melhor resultado e os fatores a se considerar para cada uma das 5 forças são Poder de barganha dos fornecedores Um grupo de fornecedores é forte quando o setor de fornecedores é mais concentrado do que o setor comprador o produto é exclusivo há possibilidade de integração à frente o setor comprador não é importante e não há outros produtos competidores Ameaça de novos produtos e serviços Deve se ter atenção a produtos que melhoram a relação preço desempenho são produzidos por setores de alta rentabilidade e são provenientes de outros setores não concorrentes mas atacantes PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Ameaça de novos entrantes Fatores como economias de escala diferenciação de produto exigência de capital desvantagens de custo independentes do tamanho acesso a canais de distribuição e política governamental podem impedir a entrada de novos competidores Poder de barganha de clientes Um grupo de clientes é forte quando é concentrado ou compra em grandes volumes os produtos adquiridos no setor são padronizados ou não diferenciados os lucros são baixos forçando redução de custos de compra Rivalidade entre os concorrentes A rivalidade é maior quando os concorrentes são numerosos e concorrem no mesmo nível o crescimento do setor é lento há pouca diferenciação de produtos ou custos os custos fixos são elevados as barreiras de saída são elevadas e os rivais apresentam diferentes estratégias 67 68 35 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS O conceito de estratégia utilizado pelos autores é bastante amplo diversificado e em alguns aspectos eles são complementares enquanto que em outros aspectos são divergentes Por exemplo Henry Mintzberg tem uma preocupação no estudo do entendimento da formação da estratégia diferente de Porter que se dedica a formulação estratégica Neste sentido as principais contribuições de Mintzberg são As tipologias de Mintzberg Os 5 Ps para estratégia As 10 escolas da estratégia Mintzberg PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS As tipologias de Mintzberg De forma geral Mintzberg 1988 critica as tipologias estratégicas em função de sua pouca abrangência e arbitrariedade Diretamente o autor critica a tipologia de Porter em dois pontos fundamentais o primeiro quanto ao fato da estratégia de enfoque tratar de onde a empresa escolhe competir enquanto as estratégias de diferenciação e liderança de custo tratam de como a empresa decide competir o segundo se refere ao limitado leque de opções para classificar as estratégias competitivas pelo modelo de Porter Segundo o autor o ambiente competitivo atual envolve uma vasta gama de possibilidades estratégicas em função da globalização e da inovação tecnológica 69 70 36 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Estas críticas levaram Mintzberg a criar uma nova tipologia representada pela figura que se segue Representação Gráfica da Tipologia de Mintzberg 1988 Qualidade Design Suporte Imagem Não diferenciação Preço PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Diferenciação por Preço Uma empresa pode alcançar uma estratégia de diferenciação por preço se diminuir o preço de um determinado produto mantendo os outros atributos semelhantes aos dos produtos concorrentes do mercado Segundo o autor esta estratégia se diferencia da estratégia de baixo custo de Porter por estar diretamente ligada ao preço Mintzberg defende a ideia de que a estratégia de baixo custo só tem efeito caso se reflita no preço final de forma a ser percebida pelo consumidor No caso da diferenciação por preço o produtor poderia obter lucros maiores do que os concorrentes se o aumento da parcela de mercado compensasse a queda da margem bruta ou se o produtor conseguisse otimizar a produção a tal ponto que seu custo de produção ficasse abaixo daquele de seus concorrentes 71 72 37 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Diferenciação por Imagem Como o próprio nome diz uma empresa pode se destacar das outras ao diferenciar a imagem do seu produto Isto pode ser conseguido através de investimentos em propaganda marketing promoções e alterações de embalagem Este conceito é muito semelhante ao de sinalização de valor PORTER 1985 o qual destaca a importância da divulgação da imagem do produto e de suas particularidades principalmente quando os consumidores não são capazes de discernir as diferenças entre os concorrentes PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Diferenciação por Suporte Sem estar diretamente ligada aos atributos do produto a diferenciação por suporte envolve a agregação de valor via serviços periféricos como assistência técnica financiamento menor prazo de entrega manutenção garantia entre outros Diferenciação por Design Esta estratégia busca oferecer no mercado um produto diferente dos demais concorrentes e não apenas melhor como no caso da diferenciação por qualidade Neste caso o produto apresentaria um visual ou funcionalidade diferente dos demais concorrentes 73 74 38 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Diferenciação por Qualidade Esta estratégia pode ser alcançada atribuindo ao produto ao menos uma destas três dimensões desempenho superior maior confiabilidade maior durabilidade O autor atenta para o fato de que esta estratégia implica na criação de atributos racionais e concretos afastandose assim da estratégia de diferenciação por imagem a qual atua principalmente sobre atributos emocionais PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Não Diferenciação Esta estratégia tem como foco a possibilidade de uma empresa imitar inovações de empresas concorrentes desde que haja espaço no mercado para tal Esta estratégia apesar de aparentemente semelhante ao conceito de meiotermo de Porter se diferencia quanto à sua intencionalidade e desempenho Para Porter o meio termo é um resultado não intencional advindo de uma indefinição estratégica ou do fracasso da empresa em traduzir a estratégia almejada em táticas correspondentes Para Porter empresas nesta situação tendem a ter um desempenho inferior ao de empresas com estratégias bem definidas Mintzberg discorda desta visão e considera a não diferenciação uma estratégia intencional possível cujo desempenho não estaria fadado ao fracasso 75 76 39 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Entendo que a palavra estratégia tem sido usada implicitamente de diversas maneiras mesmo que tenha sido definida racionalmente em apenas uma Mintzberg propõe cinco definições de estratégia com objetivo de ampliar o entendimento do conceito 5Ps Estratégia como plano Estratégia como pretexto Estratégia como padrão Estratégia como posição Estratégia como perspectiva PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Estratégia como plano podem ser gerais ou específicas porém representam ações intencionadas destinadas a um objetivo significam um direcionamento para as organizações Nesta condição as estratégias têm duas características essenciais elas são formuladas antes das ações nas quais serão aplicadas e são desenvolvidas intencionalmente com objetivo e propósito determinado 77 78 40 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Estratégia como pretexto Como Estratagema ploy em inglês é a expansão do plano empregado na guerra para burlar o inimigo manha astúcia artifício sutileza DicAurélio não é uma estratégia propriamente dita mas sua expansão a atitude necessária para consecução do plano leva ao domínio da competição direta Coloquialmente pode ser confundida com plano porém é específica e representa apenas uma manobra para iludir o oponente PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Como Padrão um padrão de uma corrente de ações Consistência no comportamento Poderão surgir sem uma préconcepção de forma emergente mesmo sem ter sido deliberada como plano é a estratégia focada na ação um comportamento consistente ao longo de um determinado período de tempoFord T Como Posição resulta de onde quando e como a organização se posiciona sobre um determinado contexto ou ambiente Localiza a organização no ambiente externo permite olhar para as organizações em seus ambientes competitivos 79 80 41 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Estratégia como Perspectiva referese à compreensão e o compartilhamento das intenções dentro da organização e como as ações necessárias são exercidas coletivamente Qual a visão do mundo que o coletivo interno da organização percebe representa a ação coletiva em busca de uma missão comum As estratégias assim definidas 5 Ps se interrelacionam porém nenhuma assume precedência sobre as outras Em cada contexto particularmente elas se complementam ou se substituem Nem todos os planos se tornam padrões e nem todos os padrões que são desenvolvidos são planejados Alguns estratagemas são menos do que posições enquanto que outras estratégias são mais do que posições mas menos do que perspectivas PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Estratégias deliberadas e estratégias emergentes As estratégias assim definidas deixam ainda dúvidas quanto à sua formação na organização Mintzberg 1987 apresenta então conceitos de estratégia que identificamse em duas vertentes estratégias deliberadas enquanto intenções antecipadamente afirmadas pela liderança da organização ou emergentes aquelas que surgem diante de um fato novo surpreendente para o qual não houve plano ou na correção de rumos e ajustes da intenção inicial 81 82 42 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Estratégias deliberadas e emergentes Estratégia deliberada Estratégia Realizada Estratégia nãorealizada PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Escolas do pensamento estratégico de Mintzberg Usando a parábola dos cegos e do elefante Mintzberg descreve em seu livro Safári de estratégia dez partes do animal de formulação de estratégia 83 84 43 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS As dez escolas segundo Mintzberg cabem em 3 grupos as de natureza prescritiva a de natureza descritiva e no grupo final uma escola apenas que na realidade combina as outras São três as escolas de natureza prescritiva Considerando uma grande revisão de volume da literatura de estratégia emergem dez escolas distintas a maioria dos quais se reflete na prática gerencial PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS A escola do design Processo de Concepção Nos anos 60 esta escola apresentou a estrutura básica sobre a qual as escolas do planejamento e do posicionamento foram construídas focalizada a formulação de estratégia como um processo de desenho informal essencialmente de concepção Formação da estratégia pela alta gerência através de ajustes entre os Pontos Fortes e Fracos Ameaças e Oportunidades A escola do planejamento Processo Formal Desenvolvida paralelamente nos anos 60 e que teve seu auge em uma onda de publicações e práticas nos anos 70 formalizou essa perspectiva vendo a formulação de estratégias como um processo formal separado e sistemático uso de técnicas e substituição da alta gerência pelos funcionários da área de planejamento 85 86 44 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS A escola do posicionamento Processo Analítico Preocupada com o conteúdo real das estratégias focaliza a seleção de posições estratégicas no mercado A estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações do segmento Planejadores tornamse analistas Porter Schendel BCG Literaturas Militares São seis as escolas de natureza descritiva A escola empreendedora Processo Visionário estratégia depende do Líder com espírito empreendedor descreve o processo em termos de criação da visão pelo grande líder PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS A escola cognitiva Processo Mental pequena mas também importante busca usar as mensagens da psicologia cognitiva para entrar na mente do estrategista construir estratégias como interpretações criativas A escola do aprendizadoProcesso Emergente para esta escola o mundo é demasiado complexo para que as estratégias sejam desenvolvidas de uma só vez como planos ou visões claras Portanto a estratégia deve emergir em passos curtos à medida que a organização se adapta 87 88 45 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS A escola do poder Processo de Negociação trata da formulação estratégica como um processo de negociação seja por grupos conflitantes dentro da organização ou mesmo pelas próprias organizações enquanto confrontam seu ambiente externo A escola cultural Processo Social considera a formulação de estratégia como estando enraizada na cultura da empresa Portanto vê o processo com sendo fundamentalmente coletivo e cooperativo A escola ambiental Processo Reativo acredita que a formulação de estratégias é um processo reativo no qual a iniciativa não está dentro da organização mas em seu contexto externo Assim sendo eles procuram compreender as pressões impostas sobre as organizações PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Uma escola integrante do terceiro grupo No grupo final há apenas uma escola embora possase argumentar que esta escola na realidade combina as outras A escola da configuração Processo Transformação as pessoas desta escola em busca da integração agrupam os vários elementos do processo de estratégia o conteúdo as estruturas organizacionais e seus contextos em estágios distintos por exemplo de crescimento empreendedor ou maturidade estável às vezes sequenciada ao longo do tempo para descrever os ciclos de vida das organizações Bem como incorpora grande parte da literatura e da prática prescritiva sobre mudanças estratégicas para fazer frente ao ambiente mutável 89 90 46 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS HAMEL E PRAHALAD Enquanto Porter e a escola do posicionamento se detinham especialmente na análise do ambiente externo indústria e na identificação das forças competitivas PRAHALAD e HAMEL 1998 fazem uma abordagem que enfatiza o foco interno da formação da estratégia Escola Aprendizado A idéia dos autores é de que a competência essencial da organização constitui sua vantagem competitiva sustentável Por competência essencial os autores entendem o aprendizado contínuo da organização a capacidade de integrar diferentes tecnologias o grau de comunicação envolvimento e comprometimento verificado entre os integrantes da organização PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Enquanto empresas que trabalham com unidades de negócio tendem a valorizar os produtos finais e os negócios que eles possibilitam as que trabalham com uma carteira de competências enfatizam os talentos e conhecimentos que podem gerar produtos essenciais do qual se derivariam produtos finais para diferentes negócios A carteira de competências habilitaria a organização a desenvolver e manter carteiras de negócio adequadas à sua estratégia 91 92 47 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Dimensões organizacionais das competências Essenciais diferenciam a organização no espaço competitivo internacional contribuindo para uma posição de pioneirismo no mercado Organizacionais viabilizam a sobrevivência da empresa em médio prazo diferenciando as mesmas perante seus concorrentes em um mercado específico Funcionais associadas ao exercício das principais funções setores da organização Individuais constroem e sustentam as competências organizacionais PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS CONHECIMENTOS saber aprender HABILIDADES saber fazer ATITUDES Saber seragir DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 93 94 48 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Para uma competência criar a vantagem competitiva deve oferecer algo que seja Valioso Imperfeitamente substituível Raro Três perguntas são importantes para identificar uma competência essencial 1 Tratase de um conjunto único e exclusivo de habilidades que encontrase presente em toda a organização 2 Os concorrentes tem dificuldade de imitar tais habilidades ou processos 3 A referida habilidade está sendo utilizada para geração de novos serviços ou agregação de valor no que a empresa faz PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Em síntese segundo C K Prahalad a capacitação baseia se no conhecimento organizacional ou seja as empresas são competitivas quando sabem fazer algo melhor que os seus competidores e que seja valorizado pelo mercado Ainda a melhor maneira de descobrir as competências essenciais é entrevistando os clientes com uma pergunta simples O QUE VOCÊ ACHA QUE NÓS TEMOS DE EXCLUSIVO E SINGULAR Ainda segundo Hamel e Prahalad na maior parte das organizações o planejamento é um ritual conduzido por um calendário e não a exploração do potencial para uma revolução O processo da formulação estratégica tende a ser reducionista baseado em regras simplificadas 95 96 49 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS EXEMPLOS DE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS Sony WalMart Fedex Swatch Petrobrás Embraer Capacidade de inovação e miniaturização Logística capaz de colocar à disposição dos clientes toda a gama de produtos Capacidade de entrega menor tempo e menor custo Design e tecnologia para relógios Capacidade para extrair petróleo em águas profundas Capacidade de projetar e produzir aeronaves de atuação regional 97