Gestão do Conhecimento nas Organizações

Gestão do Conhecimento nas Organizações Apoio Faimara do Rocio Strauhs Eliane Fernandes Pietrovski Gilson Ditzel Santos Hélio Gomes de Carvalho Rosângela Borges Pimenta Rosângela Stankowitz Penteado Gestão do Conhecimento nas Organizações Faimara do Rocio Strauhs PósDoutora em Engenharia de Produção INESC Porto Doutora em Engenharia de Produção UFSC Mestre em Tecnologia UTFPR professora da UTFPR pesquisadora e consultora em Gestão do Conhecimento e suas metodologias métodos e ferramentas Eliane Fernandes Pietrovski Mestre em Engenharia de Produção UFSC Diretora de Relações Empresariais e Comunitárias da UTFPR Diretora de Projetos da FUNTEFPR professora e consultora da UTFPR em Gestão Tecnológica e Propriedade Intelectual no Programa de Empreendedorismo e Inovação Gilson Ditzel Santos Doutor em Administração FEAUSP Mestre em Administração pela Universidade de Tsukuba Japão professor da UTFPR pesquisador e consultor em Gestão de Tecnologia e Inovação Hélio Gomes de Carvalho Doutor em Engenharia de Produção UFSC Mestre em Tecnologia UTFPR Engenheiro Eletrônico CEFETPR líder do Núcleo de Gestão de Tecnologia e Inovação professor e pesquisador da UTFPR consultor em Gestão da Inovação Rosângela Borges Pimenta Doutoranda em Engenharia e Gestão do Conhecimento UFSC Mestre em Engenharia de Produção UTFPR Especialista em Gestão Industrial UTFPR Tecnóloga em Gestão Pública UFPR professora e pesquisadora da UTFPR Rosângela Stankowitz Penteado Mestre em Engenharia de Produção UTFPR Especialista em Gestão Industrial UTFPR Graduada em Ciências Econômicas UEPG pesquisadora da UTFPR na área de Gestão de Tecnologia e Inovação consultora em Gestão de Ideias DiretorGeral Marcelo Arantes Gerente de Produção Editorial Jurema Ortiz Gerente de Produção Visual Cynthia Amaral Edição Giórgia Hellou Editora Assistente Lisiane Santos Revisão Lisiane Santos UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ UTFPR Reitor Prof MSc Carlos Eduardo Cantarelli PróReitor de Relações Empresariais e Comunitárias Prof Dr Paulo André de Camargo Beltrão Diretora da Agência de Inovação Profa Dra Vanessa Ishikawa Rasoto Coordenador do Programa UTFinova Prof Dr Hélio Gomes de Carvalho AYMARÁ EDUCAÇÃO Dados Internacionais para Catalogação na Publicação CIP Mônica Catani M de Souza CRB9807 PR Brasil Pesquisa Iconográfica Sandra Lopis Coord Franciele Grabowski Capas Denise Meinhardt Projeto Gráfico André Vilela Editoração Expressão Digital Esquemas gráficos Yolanda Bezerra Expressão Digital Tratamento de Imagens Sandra Ribeiro Fotos capa Aymará IntelectoRonison Haiducki S912 Strauhs Faimara do Rocio Gestão do Conhecimento nas Organizações Faimara do Rocio Strauhs et al Curitiba Aymará Educação 2012 Série UTFinova ISBN 9788578417833 material impresso ISBN 9788578417840 material virtual 1 Gestão do conhecimento 2 Administração I Título I II Série CDU 650118 Prefácio Realizações nascem de sonhos Sonhos que alimentados pela fé per severança e empenho somados ao conhecimento e à competência técnica transformamse em projetos e empreendimentos bemsuce didos Estes gerarão mais do que lucros contribuirão também para a criação de empregos de novas tecnologias e principalmente para o desenvolvimento social e humano Muito me honrou o convite para prefaciar este livro Gestão do Conhecimento nas Organizações que nos ensina de forma clara e objetiva como tratar e organizar as informações transformandoas em conhecimento e como gerenciar esse conhecimento para que possamos de forma rápida ampla e ilimitada gerar inovações e de senvolver novas tecnologias Esse convite é para mim um reconhecimento à história das nossas empresas e à dedicação de meu pai João Carlos Pessoa Boscardin ao desenvolvimento da indústria aeronáutica no Brasil Na aviação os conceitos abordados neste livro são fundamentais para o desenvolvimento e para a segurança das operações A experiência acumulada ao longo dos anos em nossas empresas de monstra que os ensinamentos apresentados nesta obra são impres cindíveis e necessários para obtermos sucesso em novas iniciativas em um contexto de realidade física econômica e social O processo de geração de um novo produto tem início com o levan tamento de dados relativos a um determinado universo Analisando e convertendo esses dados em informações o projeto ganha forma Essas informações gerenciadas por pessoas organizadas experientes com perícia para perceber claramente uma situação e com capacidade de resolver problemas dela advindos dão origem ao pro jeto considerando os processos e o apoio da tecnologia da informação Para nós cada um desses projetos com seus desenhos instruções de trabalho documentos de qualidade pesqui sas de mercado análise dos fornecedores e dos materiais representa a Gestão do Conhecimento Em cada novo desafio utilizamos a experiência e o conhe cimento gerados anteriormente sistemas dispositivos ferramentas e métodos amenizando riscos e diminuindo o tempo de desenvolvimento O espaço no mercado é conseguido pelos diferenciais obtidos na relação processo produto e serviço e a es ses fatores está vinculado o processo inovador no qual a pesquisa a coleta de dados e as informações terão de estar muito bem orientadas e organizadas permitindo um trabalho eficaz Durante o ciclo de vida da aeronave por exemplo a em presa fabricante recebe dados dos usuários e das em presas de manutenção Transformaos em informações para acompanhamento e gerenciamento do projeto e do produto com o objetivo de garantir qualidade e seguran ça bem como promover a evolução aeronavegabilidade continuada Esse é um entre tantos exemplos do quão importante é a Gestão do Conhecimento O caminho que o Brasil trilha rumo ao desenvolvimento sustentável e ao progresso requer cada vez mais pessoas competentes determinadas e com anseio de encontrar soluções baseadas no conhecimento com apoio das fer ramentas tecnológicas para responder às necessidades do país Esta obra é a ferramenta indicada para orientar e apoiar a formação dessas pessoas João Carlos Boscardin SócioGerente da IPE Aeronaves e Sócio e diretor técnico da PlanAir Indústria Aeroespacial Apresentação A Gestão do Conhecimento começou a ser discutida no Brasil em meados da década de 1990 Com essa nova modalidade de gestão pretendiase registrar para uma futura utilização otimizada todo o conhecimento gerado na organização Aos poucos percebeuse que para gerenciar o conhecimento é pre ciso diferenciálo de outro elemento intangível importante a infor mação e valorizar a riqueza e a qualidade dos dados estes sim tangíveis e em geral abundantes Gerenciar o conhecimento organizacional aos poucos passou a ter uma conotação mais abrangente envolvendo saber qual o conhe cimento almejado como é criado e convertido e como se prepara o ambiente organizacional para melhor usufruir dele Com a evolução dos conceitos e a passagem do tempo evidenciouse que não se gerencia o conhecimento mas sim o ambiente organiza cional em que ele é criado e as ferramentas métodos e metodologias que permitem sua criação compartilhamento e difusão Neste livro além de aprender a diferenciar conhecimento informa ção e dado o empreendedor seja ele micro pequeno ou médio em presário entra em contato com formas e modelos de implantação da Gestão do Conhecimento e suas principais ferramentas Mais do que discutir a teoria que envolve a Gestão do Conhecimento são mostradas formas práticas de se implantarem processos que possibilitam esse gerenciamento Por meio dessas práticas e dos conceitos explorados nesta obra da Coleção UTFinova o Núcleo de Gestão de Tecnologia e Inovação NGT da Universidade Tecnológica Federal do Paraná UTFPR em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico CNPq espera que as or ganizações obtenham sucesso na criação e Gestão do Conhecimento 1 DOS DADOS À COMPETÊNCIA PASSOS INTRODUTÓRIOS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO 11 Informação e conhecimento para a criação de inovações 12 Dados informação conhecimento e competência 14 Da Sociedade da Informação e do Conhecimento à Sociedade da Colaboração 17 2 A GESTÃO DA INFORMAÇÃO COMO BASE PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO 25 Gestão da Informação 26 Gestão da TI 33 Gestão do Conhecimento 35 3 DO TÁCITO AO EXPLÍCITO PROCESSOS DE CONVERSÃO DO CONHECIMENTO 37 Conhecimento do tácito ao explícito 38 Acesso e compartilhamento do conhecimento 43 Sumário 4 GESTÃO DO CONHECIMENTO MODELOS PROCESSOS E APRENDIZAGEM 55 Gestão do Conhecimento nas Organizações 56 Modelos de Gestão do Conhecimento 57 Principais objetivos da Gestão do Conhecimento 63 Funções da Gestão do Conhecimento viabilizadas por práticas e ferramentas 69 Fatores de sucesso na implementação da Gestão do Conhecimento na organização 74 Contribuição da Gestão do Conhecimento para a inovação e a competitividade 75 5 PRÁTICAS E FERRAMENTAS DE APOIO À GESTÃO DO CONHECIMENTO E À INOVAÇÃO 77 Práticas consolidadas 78 Memória organizacional MO 78 Lições aprendidas 79 Portal de compartilhamento 82 Comunidades de prática 82 Mapeamento do conhecimento 84 Gestão por competências 87 Ferramentas de apoio às práticas de Gestão do Conhecimento 88 6 GESTÃO DO CONHECIMENTO NA PRÁTICA 95 Relação entre Gestão da Inovação e Gestão do Conhecimento 96 Implantação da Gestão do Conhecimento o papel do gestor 98 Implantação de práticas de Gestão do Conhecimento 108 Não se esqueça 112 10 Gestão do Conhecimento nas Organizações 11 1 C a p í t u l o DOS DADOS À COMPETÊNCIA PASSOS INTRODUTÓRIOS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO No atual contexto técnico econômico e social a informação e o co nhecimento têm adquirido importância sem precedentes no dia a dia das empresas Muitas estão em processo de transição da Sociedade Industrial para a Sociedade da Informação e até mesmo para a Sociedade do Conhecimento ou da Colaboração E essa mudança precisa ser compreendida Informação e conhecimento são fundamentais em todas as etapas do processo de inovação na geração e seleção de ideias na escolha dos recursos mais apropriados na gestão do projeto de implemen tação e principalmente no aprendizado organizacional Esta última etapa se beneficia fortemente do entendimento das diferenças entre dados informação e conhecimento Este capítulo apresenta o papel e a importância desses elementos no cotidiano evidenciando a distinção entre estar em uma Sociedade da Informação do Conhecimento ou da Colaboração 12 Gestão do Conhecimento nas Organizações Informação e conhecimento para a criação de inovações Entre os insumos de uma empresa materiais equipamentos ener gia etc dois adquiriram especial importância para o aumento da capacidade de gerar inovações e consequente aumento de competi tividade informação e conhecimento O uso adequado desses insumos permite identificar mudanças nas necessidades dos consumidores tendências do mercado poten ciais lançamentos da concorrência entre outras Esse uso entretanto passa por estágios desde a coleta o tratamento e o registro de in formações até as práticas que levam à aprendizagem da organização com base em compartilhamento e retenção do conhecimento Como consequência a empresa gera inovações de produto de processo e de serviço mais rapidamente do que seus concorrentes Quando internalizada como estratégia empresarial a inovação exige um novo comportamento do gestor e de seus colaboradores Cada vez mais eles devem olhar simultaneamente para fora e para dentro da empresa Para fora observando seu ambiente competiti vo para dentro buscando aprimorar suas competências para trans formar informações em conhecimento útil para a tomada de decisão Contudo uma parte ainda significativa das empresas não tem desen volvido adequadamente seus processos de tratamento da informação e sua transformação efetiva em conhecimento Como já dito há uma relação direta entre informação conheci mento e inovação Além disso quanto maior for a capacidade da em presa inovar mais e melhor maior será a sua vantagem competitiva Para tanto há estágios a serem seguidos 1 Obtenção da informação 2 Tratamento da informação 3 Transformação da informação em conhecimento 4 Transformação do conhecimento em inovação Nos estágios mais avançados a capacidade de inovar aumenta com consequente crescimento da vantagem competitiva conforme demonstra o Gráfico 1 13 Vantagem competitiva Inovar mais e melhor Obtenção da informação Tratamento da informação Informação em conhecimento Conhecimento em inovação Fonte os autores Gráfico 1 Relação entre vantagem competitiva e capacidade de inovar Entretanto a disponibilização crescente de informações pelas mais diferentes fontes universidades organizações não governamentais ONGs governo bases de dados redes etc e nas mais variadas formas CD DVD arquivo digital etc tem trazido uma dificuldade adicional mesmo para atividades básicas como o tratamento ade quado da informação primeiro estágio O problema não é encontrar informações mas encontrar o tipo certo de informação para atender à necessidade específica da empresa para o momento Davenport e Prusak 1998 destacam que nós temos focalizado muito mais em dominar a transação de dados e não o suficiente em transformálos em informação e conhecimento Ou seja há um alto investimento em Tecnologias da Informação TIs sem o proporcional investimento nas pessoas que fazem essa transformação acontecer e que realmente agregam valor O desafio está em consolidar uma cultura da informação para que todos os colaboradores percebam e valorizem a importância do com partilhamento e uso da informação para gerar conhecimento e con sequentemente produtos serviços e processos inovadores Embora não exista uma conceituação amplamente aceita sobre da dos informação ou conhecimento entendese que esses três elemen tos são distintos O desempenho da empresa depende de saber qual deles é necessário em determinado momento qual a empresa possui e com qual elemento ela pode contar DAVENPORT PRUSAK 2003 14 Gestão do Conhecimento nas Organizações Dados informação conhecimento e competência Davenport e Prusak 1998 conceituam dados como observações sobre fatos Os mesmos autores 2003 complementam esse conceito considerando como dados os registros das transações organizacionais feitos de forma estruturada De acordo com Setzer 2001 os dados são sintáticos sem significado com pouca utilidade e quantificáveis po dendo ser armazenados e estruturados eletronicamente Em suma o dado é um fragmento bruto e desarticulado da realidade VIEIRA 1998 Tais conceitos são corroborados por Turban et al 2010 que se referem a dados como uma descrição elementar das coisas even tos atividades e transações que são registrados classificados e ar mazenados mas não são organizados para fornecer qualquer signifi cado específico O dado portanto é tido como somente um ponto no espaço ou no tempo que não guarda referência a qualquer outro espaço ou tempo Ele é basicamente um evento fora de contexto e sem uma relação de significado com qualquer outra coisa Seu signi ficado depende fundamentalmente da sua associação com outras coisas e da existência de um contexto Já a informação pressupõe agregação de valor e de relevância aos dados Para Davenport e Prusak 2003 essa agregação de valor que transforma dado em informação se dá por uma das seguintes formas Contextualização Definição da utilidade dos dados Categorização Definição das unidades de análise ou dos com ponentes dos dados Cálculo Análise matemática ou estatística Correção Eliminação dos erros Condensação Síntese dos dados que passam a ser concisos A noção de que a informação resulta da agregação de valor aos dados também é compartilhada por Turban et al 2010 Para eles com a organização dos dados criando significado e valor para o des tinatário obtémse a informação Esta estabelece um entendimento das relações entre partes de dados ou entre partes de dados e outra informação com pequena implicação para o futuro Esse entendimen to depende da capacidade de associação do indivíduo 15 A informação portanto não é uma mera coleção de dados mas um dado ou conjunto de dados processado arranjado em um con texto específico que visa fornecer solução para um problema pre definido A tendência da informação é ser relativamente estática no tempo e linear em sua natureza seu significado depende fortemen te do contexto Exemplo Na análise dos dados do faturamento de quatro empresas for necedoras de remédios genéricos para o mercado brasileiro no período de 2009 e 2010 a única a ter uma variação negativa foi a Aché caindo da terceira para a quarta posição no segmento con trariando a tendência de crescimento do setor ARAGÃO 2011 A análise dos dados caracterizada pelo posicionamento da empresa em um ranking é o que se configura como informação gerada 1 314 Eurofarma Aché EMS Medley Variação 548 Variação 273 Variação 85 Variação 29 2009 2010 1 191 1 516 364 395 372 361 2 035 Fonte ARAGÃO 2011 Gráfico 2 Faturamento com genéricos em milhões de reais no Brasil 20092010 Para ser considerada útil a informação deve ser compreendida e absorvida pelo tomador de decisão BORGES 1995 Antes de tudo a informação é um meio e não um fim De acordo com esse raciocí nio o conhecimento é obtido ao se organizar e processar dados e in formações que contribuam para um entendimento adequado de um evento ou situação considerando uma análise apoiada em entendi mento experiência aprendizagem e perícia para a resolução de um problema ou percepção clara de uma situação TURBAN et al 2010 16 Gestão do Conhecimento nas Organizações Segundo Davenport e Prusak 2003 a transformação da informa ção em conhecimento ocorre da seguinte forma Comparação Considerar outras situações previamente conhecidas Consequência Constatar as implicações das informações nas tomadas de decisão Conexões Estabelecer relações do novo conhecimento com o já acumulado Conversação Averiguar o que as outras pessoas pensam dessa informação Conhecimento pressupõe ação e trabalho humano com o auxílio da Tecnologia da Informação TI para acesso coleta e armazenamento dos dados O conhecimento se apoia ainda na troca de informações em conversas na consulta de documentos e na incorporação de ro tinas organizacionais entre outros SILVA SOFNER PINHÃO 2003 Ao agregar ao conhecimento criado a experiência o treinamento e o estudo focando em um tema e elevando o seu nível de profun didade chegase à expertise que é individual Fonte Adaptado de SILVA SOFNER PINHÃO 2003 Figura 1 Agregando valor para transformar dados em expertise Já no nível organizacional falase em competências Durand 2000 denomina competência o saber diferenciado que engloba conhe cimentos e práticas que podem ser representados pela expertise 17 Competência no aspecto individual envolve um tripé de elemen tos DURAND 2000 Conhecimento Conjunto dos saberes do indivíduo seus qua dros de referência sua capacidade operacional e expertise sua rede de relações entre outros elementos Habilidade Capacidade para a ação entendimento e execução das práticas e rotinas organizacionais das técnicas e tecnologias Atitude Manifestação do comprometimento e da motivação Relacionase à cultura às crenças e à identidade organizacional Entretanto a competência organizacional não é simplesmente a soma das competências dos elementos que compõem a organização Segundo Le Boterf 2003 corroborando LeonardBarton 1998 a competência empresarial depende da qualidade da combinação das competências individuais e organizacionais e de sua sinergia Competência é um saber agir responsável e re conhecido que implica mobilizar integrar com partilhar conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo FLEURY FLEURY 2001 Importante Da Sociedade da Informação e do Conhecimento à Sociedade da Colaboração A década de 1970 trouxe a chamada Sociedade da Informação em subs tituição à Era Industrial marcada pelo advento da produção em massa Segundo Masuda 1982 em um primeiro estágio da Sociedade da Informação a tecnologia executa e amplia o trabalho feito pelas pessoas é a prevalência da automação Em um segundo estágio a tecnologia permite executar trabalhos que o ser humano nunca havia sido capaz de fazer Finalmente em um terceiro estágio estruturas 18 Gestão do Conhecimento nas Organizações sociais e econômicas são transformadas em novos sistemas marcados pela inovação sistêmica acom panhados pelo aumento de competitividade e pelo surgimento de novos sis temas socioeconômicos Castells 1999 afirma que na economia infor macional surgida com a Sociedade da Informação organizações bemsuce didas são aquelas capa zes de gerar conhecimentos e processar informações com eficiência adaptarse às mudanças constantes na economia global transformar seus meios tão rapidamente quanto mudam seus objetivos sob o impacto da rápida transformação cultural tec nológica e institucional adotar a inovação como estratégia CASTELLS 1999 Essa sociedade é caracterizada por um conjunto de fatos marcantes Importância fundamental da informação e do conhecimento no dia a dia das empresas Mercado globalizado da informação com facilidade total de acesso Rápidas mudanças tecnológicas decorrentes do uso acelera do de informações Ênfase em produtos serviços e processos intensivos em tecnologia decorrentes do uso recorrente de informação e conhecimento Investimentos acelerados em pesquisa desenvolvimento e inovação tanto pelo governo como pelas empresas Com as novas possibilidades originadas na Sociedade da Informação ampliouse a capacidade humana de criar conhecimentos DreamstimecomSellingpix 19 Competitividade acirrada com atores distribuídos geografi camente Barateamento das Tecnologias da Informação e da Comunicação TICs possibilitando seu uso em larga escala Nesse cenário e com a crise da produção em massa na década de 1970 as empresas foram obrigadas a se adaptar em especial a novas ferramentas de informática trazidas pelas TICs que despon taram como ferramentas facilitadoras do processo de transformação sofrido pelas empresas e a novos processos e estruturas de gestão A transformação organizacional ocorrida nesse período inicial não dependeu unicamente da utilização das novas TICs Como era o início do processo de informatização as empresas não conseguiram se beneficiar imediatamente desse processo A maioria perdeu em desempenho com a adoção dessas tecnologias Contudo com o pas sar do tempo os benefícios passaram a ser perce bidos tornandose imprescindíveis na atualidade Comentário A produção de informação elemento intangível sobrepujase à produção de valores materiais tangíveis e o conhecimento tam bém intangível passa a ter mais valor que a terra o capital e a mão de obra como principais recursos de produção MASUDA 1982 DRUCKER 1993 O final da década de 1980 trouxe a Gestão do Conhecimento como elemento novo de discussão na área administrativa A expres são Sociedade do Conhecimento passou a ser utilizada no final da década de 1990 sobrepondose à Sociedade da Informação por re presentar melhor a complexidade e o dinamismo das mudanças so ciais Na Sociedade do Conhecimento o foco é ampliado da informa ção como um produto ou insumo para o processo de utilização dessa informação pelo ser humano A informação nessa visão é tida como um agente mediador da produção de conhecimento BARRETO 1996 20 Gestão do Conhecimento nas Organizações De acordo com Drucker 1993 na sociedade póscapitalista o fator de produção absoluta mente decisivo não é o capital a terra ou a mão de obra É o conhecimento Importante Como o conhecimento é gerado por pessoas o ser humano passa a desempenhar papelchave pois os insumos mais importantes não são mais elementos tangíveis mas intangíveis e extremamente de pendentes do ser humano No processo de evolução para a Sociedade do Conhecimento as empresas estão em diferentes níveis de transição Contudo nem to das precisarão ou deverão efetivar uma mudança completa para o novo modelo Há uma parcela significativa que permanecerá sob o paradigma da Sociedade Industrial É o caso de empresas atuantes em setores tradicionais com produtos e serviços tradicionais de baixa intensidade inovadora que não utilizam o conhecimento como base para agregar valor As empresas que realmente quiserem ou precisarem evoluir te rão de incorporar novos conceitos e posturas Deverão desenvolver processos e atividades que lhes permitam gerenciar desenvolver au mentar e utilizar seu estoque de conhecimentos mesmo continuando a produzir bens tangíveis Na Sociedade do Conhecimento a educação e as relações sociais adquirem grande importância porque os ambientes de criação do conhecimento exigem muito mais do que tecnologia exigem pessoas em permanente compartilhamento de ideias DreamstimecomMonkey Business Images 21 Na Sociedade do Conhecimento a inovação sistemática e contí nua é a principal característica das empresas de sucesso Quadro 1 Período Mercado Tipo ideal de negócio Modelos organizacionais Até 1960 Disponibilidade Mercado de vendedores Eficiente quantidade Administração científica 1920 Relações huma nas 1940 Década de 1960 Preço Eficaz redução de custo Análise estrutural Década de 1970 Preço e qualidade Mercado de compradores Efetivo qualidade fa zer certo na pri meira vez Gestão da Qualidade Década de 1980 Preço qualidade e escolha Flexível com habilida de para rápidas mudanças Gestão da TI Década de 1990 até os dias atuais Preço qualidade e singularidade Inovador Gestão do Conhecimento Fonte Traduzido e adaptado de TOMASZEWSKA EVERETT 1996 Quadro 1 Evolução dos modelos organizacionais até a Gestão do Conhecimento Assim para que o conjunto das informações e do conhecimento seja o mais efetivo possível é importante a preocupação cada vez maior com a sistematização e implantação da Gestão do Conhecimento da empresa do que ela possui e na empresa nos processos desde a implantação até a manutenção e uso Por tudo isso as diferentes discussões na universidade sobre as necessidades das empresas levaram à criação em 2001 da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento SBGC maior organização bra sileira que congrega especialistas no tema 22 Gestão do Conhecimento nas Organizações Para obter outras informações sobre a SBGC podese acessar o site wwwsbgcorgbr Indicação de site Mais recentemente começou a ocorrer uma profunda transfor mação organizacional de uma estrutura focada na empresa pas souse para uma estrutura em rede A configuração em rede facilita o atendimento das necessidades específicas do cliente possibilita a customização e aumenta a flexibilidade da organização melhorando sua capacidade de adaptação às mudanças Assim grandes empresas verticalizadas se reconfiguraram terceirizaram processos passaram a atuar em rede e a se comportar como pequenas empresas com pou cos níveis hierárquicos e com alto grau de flexibilidade Quandt 2009 esclarece que apesar de a constituição de redes não ser uma novidade das últimas duas décadas sua expansão foi ala vancada por avanços na velocidade confiabilidade e baixo custo de transmissão e processamento de enormes quantidades de informação A velocidade de criação da informação e sobretudo sua difusão pela Internet uma das tecnologias surgida e difundida pela Sociedade da Informação e do Conhecimento fizeram emergir nesta década de 2010 uma sociedade marca da pela conexão e alcunha da por Tapscott 2011 de Sociedade da Colaboração Na Sociedade da Colaboração o modelo da empresa em rede se consolida A Internet diminui drasticamente o custo de difundir e criar a informação e o conhecimento e consequentemente o custo da colaboração mudando inclusive a forma de como inovar TAPSCOTT 2011 DreamstimecomMadartists 23 Administração de tecnologia da informa ção teoria e prática de Efraim Turban Rex Kelly Rainer Junior e Richard E Potter publicado pela editora Campus em 2005 Trata da Gestão da Informação e do Co nhecimento trazendo diversos exemplos e estudos de casos que podem ser adaptados à realidade brasileira e à pequena e microempresa Wikinomics como a colaboração em massa pode mudar o seu negócio de Don Tapscott e Antony D Williams pu blicado pela editora Nova Fronteira em 2007 Este livro mostra o alcance da nova lógi ca de relacionamento entre as pessoas a lógica da rede suportada pelos avanços nas tecnologias sobretudo da informa ção Aborda a questão da colaboração mostrando não ape nas os benefícios da Sociedade da Colaboração como tam bém os seus grandes desafios Indicações de leituras Todas essas mudanças e tendências apontam para a Gestão da Informação como elemento base para a Gestão do Conhecimento tema do próximo capítulo 24 Gestão do Conhecimento nas Organizações 25 2 C a p í t u l o A GESTÃO DA INFORMAÇÃO COMO BASE PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO O uso eficaz da informação é précondição para que a organização alcance desempenho superior nos negócios e vantagem competi tiva O desempenho dos negócios é medido pela participação no mercado resultados financeiros e nível de inovação dos produtos e serviços Portanto a empresa inova e obtém vantagem competitiva quando aprende a gerir de forma integrada as informações de que dispõe e a TI No entanto isso somente ocorre quando os colabora dores apresentam comportamentos e valores orientados para o uso eficaz da informação Neste capítulo é apresentada uma descrição sintética dos pro cessos envolvidos na Gestão da Informação e são mostrados os di recionamentos que devem permear esse gerenciamento para propi ciar o uso eficaz da informação Ao final do capítulo é demonstrada a integração entre Gestão da Informação e Gestão do Conhecimento 26 Gestão do Conhecimento nas Organizações Gestão da Informação O estudo da Gestão da Informação começa com o reconhecimento de que a informação é um recurso de que as organizações dispõem comparável aos demais recursos financeiros materiais humanos Esse entendimento justifica a Gestão da Informação como um pro cesso que busca coletar a informação necessária e disponibilizála na hora forma e local adequados ALVARENGA NETO 2008 Davenport 1998 definiu as seguintes fases para a Gestão da Informação Determinação das exigências de informação Coleta de informação Distribuição de informação Utilização da informação De acordo com Choo 2006 podese detalhar ainda mais o pro cesso definindo as seguintes etapas Necessidade de informação Aquisição da informação Organização e armazenagem da informação Produtos e serviços da informação Distribuição da informação Utilização da informação Comportamento adaptativo Para que o uso da informação auxilie a empresa a atingir seus ob jetivos é preciso entender quais são os resultados esperados e o que deve ser feito para obtêlos em cada fase Necessidade de informação Inicialmente são definidas as principais informações para a empre sa atingir seus objetivos Para Choo 2006 em curto prazo buscase permitir aos colaboradores compartilhar o entendimento do que é a organização e o que ela faz No longo prazo o objetivo é garantir que a empresa se adapte e prospere em um ambiente dinâmico e mutável 27 Nesse contexto a vantagem competiti va surge da habilidade de identificar atores assuntos e fontes de informação relevantes que permitam a compreensão das impli cações das mudanças ambientais anuncia das Segundo Marchand Kettinger e Rollins 2002 as mudanças estão relacionadas a estes fatores Mudanças econômicas sociais e po líticas que afetem o negócio Inovações dos concorrentes que podem causar consequências no negócio Evoluções no mercado e demandas dos clientes por novos produtos Antecipação de problemas que possam acontecer com forne cedores e parceiros Ciente da importância de se conhecerem as possíveis mudanças ambientais para o sucesso das organizações Choo 2006 propõe um processo de construção de sentido que permite à empresa defi nir quais informações devem ser buscadas e utilizadas para facilitar a criação do conhecimento necessário O processo de construção de sentido proposto por Choo 2006 pressupõe as seguintes etapas 1 Mudança ecológica ambiental Reconhecimento de mu dança no ambiente da organização 2 Interpretação da mudança Construção de modelos ou cenários para caracterizar a mudança de maneira objetiva e completa 3 Seleção Opção da melhor interpretação de acordo com a experiência organizacional para a mudança percebida 4 Retenção Armazenagem do resultado da construção de sen tido para uso futuro que contribuirá tanto para a elaboração de ações quanto para aumentar o repertório de experiências colaborando sobremaneira para a leitura das mudanças am bientais futuras DreamstimecomSaniphoto O ambiente externo precisa ser monitorado continuamente pelas organizações a fim de detectar mudanças oportunidades ou ameaças 28 Gestão do Conhecimento nas Organizações Exemplo Uma indústria de eletrodomésticos planejou lançar uma nova li nha de produtos inovadores Foram designados desenhistas in dustriais para monitorar informações do ambiente pesquisando feiras e revistas especializadas organizações concorrentes bem como indústrias de outros setores como móveis e automóveis A equipe verificou que a cor prata começara a ser utilizada em de talhes de veículos e móveis Após realizar pesquisas de mercado e desenvolver alguns protótipos a cor prata passou a ser adota da em detalhes da nova linha de eletrodomésticos da empresa o que levou ao grande sucesso dessa linha de produtos Nesse exemplo a mudança ambiental pode ser verificada no uso da cor prata em detalhes de produtos de outros setores A correta interpretação dos resultados obtidos por meio de pesquisas e do de senvolvimento de protótipos propiciou a seleção da melhor alternati va a utilização da cor prata em detalhes dos novos eletrodomésticos A prova da retenção dos conhecimentos produzidos na organização está no fato de que a empresa inovou produziu novos produtos e obteve sucesso nas vendas Aquisição da informação Como as necessidades de informação da organização são muitas é necessário identificar as informações prioritárias a fim de evitar que excessos inviabilizem o trabalho CHOO 2006 Marchand Kettinger e Rollins 2002 afirmam que para ser bem sucedida na coleta de informações a empresa deve responder às questões seguintes Quem precisa de informação Para que as pessoas envolvidas nos processos organizacionais possam executar suas atividades com sucesso devese determinar quem ne cessita de informações e quais são essenciais Considerando por exemplo o cadastro dos clientes de uma loja o colaborador que atua nesse setor sabe de que forma essas informações 29 serão utilizadas Muitas vezes é utilizado um for mulário padrão que soli cita mais informações do que o necessário por que está desatualizado ou porque foi elabora do para uso geral Se o colaborador souber das finalidades do formulá rio poderá suprimir al gumas informações e as sim agilizar o cadastro do cliente A qualidade da informação é adequada às necessidades da organização Há muitos problemas relacionados à qualidade da informação dispo nibilizada aos usuários da organização As informações podem não atender aos requisitos do processo para o qual se destinam apre sentando problemas quanto à exatidão formato e confiabilidade Também podem não atender à expectativa do usuário por não serem úteis ou por serem de difícil utilização Para minimizar esses proble mas os gestores precisam avaliar constantemente a qualidade das informações coletadas Retomando o exemplo anterior é possível supor que periodica mente sejam enviados informativos eletrônicos com promoções para os clientes Caso as informações do cadastro não estejam completas e atualizadas o informativo não chegará ao destinatário A correção dessas informações demanda tempo de trabalho e possivelmente o uso do telefone ou outro meio não eletrônico de contato Além disso há a possibilidade de esse cliente receber informativo de promoções de uma empresa concorrente Nesse caso a empresa pode perder um cliente em razão de um problema que poderia ter sido evitado de duas maneiras com a melhoria da eficiência do preenchimento do cadastro e com o envio periódico de solicitação para atualizar as informações É necessário identificar quem vai utilizar a informação e o processo específico que oportuniza o acesso à informação onde e quando a pessoa precisar dela DreamstimecomIona Davies 30 Gestão do Conhecimento nas Organizações Onde está a informação Várias fontes de informação estão disponíveis dentro da organiza ção mas muitas vezes as pessoas não sabem que elas existem ou não sabem como acessálas MARCHAND KETTINGER ROLLINS 2002 Assim existe o risco de busca em fontes externas de infor mações já existentes na empresa Se a informação realmente não estiver disponível internamente devese perguntar Há alguém que saiba quais são as fontes externas mais adequadas para fornecêla Respondendo a essa pergunta a busca por informações fora da em presa será mais eficiente Por que e como as pessoas devem coletar informação Quem busca informações precisa compreender como elas são usadas para que a coleta seja correta e abrangente MARCHAND KETTINGER ROLLINS 2002 Nesse sentido Drucker 1988 destaca a importância de as pessoas responderem às seguintes perguntas Quem depen de das informações que eu forneço E por outro lado de quem eu dependo Dessa forma incentivando o senso de responsabilidade daqueles que coletam a informação as empresas conseguem obter informações que dão suporte real à tomada de decisão Com treina mento específico e um sistema de recompensas adequado viabiliza se a busca proativa pela informação Organização e armazenagem da informação Os sistemas de organização e armazenagem da informação devem ser flexíveis ou seja atender às necessidades específicas dos diferentes usuários conectar itens relacionados e permitir que os usuários es tabeleçam novos padrões e conexões CHOO 2006 Marchand Kettinger e Rollins 2002 destacam que nessa eta pa da Gestão da Informação surgem problemas de diferenças entre categorias terminologias linguagem e métodos de indexação Eles ressaltam que ainda que a TI forneça os meios técnicos para inte grar bancos de dados os desafios subjetivos de compartilhamento e uso da informação entre as variadas funções da organização e áreas de atuação profissional persistem pois são inerentes às atividades humanas que envolvem escolhas 31 Nesse contexto para facilitar o compartilhamento da informa ção as pessoas precisam compreender o trabalho de seus pares com profundidade suficiente para que façam correto juízo de valor sobre a importância das informações às quais têm acesso CHOO 2006 Produtos e serviços da informação Ao tratar a informação como produto e como serviço a organização está capacitada a disponibilizar informações que realmente atendam às necessidades de trabalho dos usuários Tratar a informação como produto significa considerar que ela pode ser produzida e armazena da Portanto como produto a informação é avaliada principalmente com o intuito de verificar se está ou não correta e completa Quando a informação é tratada como serviço o foco está em seu uso Nessa perspectiva a avaliação da qualidade da informação se dá por sua acessibilidade e pela possibilidade de mudança de formato e de associação com outras informações Isso indica por exemplo que não basta que os bancos de dados da organização sejam válidos e corretos características da informação como produto mas tam bém devem ser facilmente acessados por seus usuários e permitir a manipulação de tal forma que novas informações possam ser produ zidas e utilizadas características da informação enquanto serviço iStockphotocomFrancesco Santalucia O compartilhamento de informações pode ser viabilizado com treinamento e institucionalização de incentivos para a partilha de informações como parte dos sistemas de controle gerencial 32 Gestão do Conhecimento nas Organizações Quando a empresa desenvolve boletins informativos e bancos de dados procura produzir informações verdadeiras e corretas focan do o caráter de produto da informação Esses boletins e as informa ções dos bancos de dados devem poder ser acessados por todos os possíveis interessados o que pode incluir a geração de relatórios ou análises estatísticas específicas Por conseguinte a satisfação do usuário das informações dos bo letins e bancos de dados só é atingida quando estas podem ser aces sadas e utilizadas o que só é possível com a valorização do caráter de produto e de serviço inerente à informação Distribuição da informação A garantia de que a informação seja tratada pela empresa como pro duto e como serviço possibilita uma distribuição bemsucedida A dis tribuição obtém sucesso quando a informação necessária é entregue à pessoa que a requisitou no local e momento adequados Supondose uma solicitação de compras corretamente elaborada contendo todas as especificações necessárias porém encaminhada fora do tempo hábil para o setor responsável pelas compras o que acontecerá Provavelmente esse setor não adquirirá os itens solici tados no prazo desejado O responsável da área de compras alegará que não pôde executar sua função adequadamente porque não re cebeu as informações no prazo Portanto o acesso facilitado à informação possibilita que todos os processos da empresa sejam executados de acordo com seus objetivos Utilização da informação O uso da informação tem tanto o objetivo de reduzir incertezas e am biguidades quanto subsidiar a construção de conhecimento compar tilhado e a tomada de decisão CHOO 2006 Para construir um co nhecimento útil para a organização não é suficiente que as pessoas tenham acesso às informações de que necessitam elas precisam estar capacitadas a analisálas adequadamente MARCHAND KETTINGER ROLLINS 2002 isso porque a análise da informação é a responsável por sua conversão em conhecimento 33 As empresas somente poderão perceber o benefício dos seus in vestimentos na Gestão da Informação se os colaboradores consegui rem transformar a informação disponibilizada em conhecimento útil Para tanto exigese capacitação por exemplo para o uso de técnicas estatísticas Também é necessário que as pessoas tenham tempo para produzir e compartilhar conhecimento suficiente para que pos sam tomar decisões que permitam à empresa atingir seus objetivos Comportamento adaptativo Para possibilitar a adaptação às mudanças no ambiente de negócios a informação disponível deve atender às necessidades dos diferen tes processos de negócios e às necessidades futuras dos processos já existentes e dos que serão criados Nesse sentido Marchand Kettinger e Rollins 2002 alertam para que se garanta a possibilidade de reúso da informação evitando nova coleta de informações Isso é possível quando as pessoas sabem de qual informação a empresa realmente dispõe e o que ela significa Gestão da TI Inicialmente é preciso definir o que é TI Laudon e Laudon 2007 o fazem de maneira simples e direta Para eles TI é todo software e hardware de que uma empresa necessita para atingir seus objetivos organizacionais Muitas vezes o termo TI é utilizado como sinônimo de Sistema de Informação SI que envolve coleta processamento armaze namento análise e disseminação de informações Em um esforço de ampliar a abrangência do termo Turban et al 2010 definem TI como a coleção de sistemas de informação de uma organização seus usuários e a gestão que os administra O conhecimento dos termos específicos do negócio da empresa permite à organização entenderse e ser entendida por seus pares fornecedores e clientes Além disso é importante distinguir quais mo tivos levam a empresa a investir em TI A principal vantagem aque la que confere diferencial competitivo é o uso da informação para inovar e isso nem sempre exige grande investimento em programas sofisticados em redes ou em profissionais da última geração de TI 34 Gestão do Conhecimento nas Organizações Weill e Ross 2010 acreditam que o conhecimento em TI é uma característica de empresas e de seus gerentes refletida na habilidade de usar a TI para de forma consistente elevar a performance da em presa Os referidos autores propõem os procedimentos descritos a seguir para a obtenção de vantagens com a TI Mudar o que está ultrapassado Muitas vezes os gestores se deparam com SIs que não cumprem sua função que não estão adequados aos processos de negócio da empresa que os utiliza Se isso acontece é necessário estabelecer urgen temente o modo como a TI passará a subsidiar os processos de negócio WEILL ROSS 2010 Desenvolver uma plataforma digitalizada Após deixar claro o papel da TI os gestores devem identificar os principais proces sos que não mudam com a dinâmica dos negócios Esses são os primeiros processos a serem revistos padronizados e digi talizados proporcionando a diminuição do custo operacional e a melhoria da qualidade WEILL ROSS 2010 A plataforma digitalizada permite focar a atenção nas mudanças do merca do e buscar a adaptação contínua da empresa Explorar a plataforma digitalizada para crescimento rentável Com os dois passos anteriores a empresa apenas iniciou o processo de mudança organizacional para o uso eficaz da TI Com o desenvolvimento da plataforma digitalizada os gesto res devem mudar os papéis na organização alterando as es truturas e cultura organizacionais WEILL ROSS 2010 Com o sucesso dessa transformação a empresa passa a obter lucro com seus investimentos em TI Conhecimento em TI o que os execu tivos precisam saber para conduzirem com sucesso TI em suas empresas de Peter Weill e Jeanne W Ross publicado pela editora M Books em 2010 Este livro foi escrito tendo por base uma pesquisa empírica com centenas de em Indicações de leituras 35 presas A linguagem utilizada atende aos interesses dos líde res de organizações que reconhecem o uso da TI como fator crítico Recomendase especialmente a leitura do capítulo 6 cujo título é Extraindo valor da TI Tecnologia da informação para gestão transformando os negócios na econo mia digital de Efraim Turban Dorothy Leidner Ephraim Mclean e James We therbe publicado pela editora Bookman em 2010 Com uma abordagem atual o livro ex plora o uso inovador da TI na empresa apresentando alguns casos e as lições aprendidas com eles É importante a leitura do caso de sucesso do uso da TI em uma empresa dis tribuidora de gêneros alimentícios que está na página 315 Gestão do Conhecimento No final da década de 1990 a expressão Gestão do Conhecimento começou a ser utilizada como uma complementação da Gestão da Informação DAVENPORT MARCHAND 2004 Como explicam esses autores a conversão contínua de conhecimento em informação e de informação em conhecimento é necessária porque as pessoas não podem compartilhar seu conhecimento diretamente com as ou tras sempre Portanto a Gestão da Informação facilita o acesso a novas infor mações possibilitando às pessoas criarem conhecimento Assim o que diferencia a Gestão do Conhecimento da Gestão da Informação é a ênfase da primeira na criação e no uso do conhecimen to DAVENPORT MARCHAND 2004 As atividades de produção do conhecimento têm como sujeito as pessoas que integram novas infor mações à sua experiência e produzem outras GROVER DAVENPORT 2001 Da mesma forma o uso do conhecimento é influenciado pela cultura dos colaboradores bem como da organização e pelas caracte rísticas dos processos de negócios DAVENPORT MARCHAND 2004 36 Gestão do Conhecimento nas Organizações Nesse contexto para o estudo da criação e do uso do conhecimento a Gestão do Conhecimento busca na gestão de pes soas o aporte para en tender o comportamen to humano Criação de conhecimento na empresa como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi publicado pela edi tora Campus em 1997 Este livro um dos pilares da Gestão do Conhecimento mundial é leitura obrigatória pois traz esse gerenciamento para o contexto organizacional mostrando que essa prática é possível para empresas de qualquer porte Indicação de leitura A habilidade de gerenciar os processos de criação do conhecimen to de forma que a empresa detenha conhecimentos que não estão disponíveis aos seus concorrentes é característica distintiva dos ges tores que conseguem fazer com que as empresas desenvolvam e sus tentem vantagens competitivas LEONARDBARTON 1998 O próximo capítulo trata em especial dos processos de geração e conversão do conhecimento bem como dos ambientes que propi ciam sua otimização ShutterstockDean Mitchell Considerandose conhecimento como agregação de valor às informações disponíveis na empresa o acesso a elas passa a ser essencial para a criação e partilha desse conhecimento 37 3 C a p í t u l o DO TÁCITO AO EXPLÍCITO PROCESSOS DE CONVERSÃO DO CONHECIMENTO Conhecimento é condição inicial para o processo de inovação con forme já comentado Do ponto de vista da pesquisa para o desenvol vimento sustentado o conhecimento se divide em tácito e explícito POLANYI 1983 NONAKA TAKEUCHI 1997 Tácito é o conhecimento individual frequentemente não geren ciável Pode se tornar explícito público por meio de processos de conversão amplamente discutidos nos ambientes acadêmicos À empresa interessa conhecer tais processos e aplicálos para fo mentar essas duas formas de conhecimento Colaboradores com ca pacidade de melhorar o conhecimento tácito incrementam também seu processo de explicitação ou seja sua capacidade de comparti lhar com outros indivíduos o próprio conhecimento pois entendem que o compartilhamento faz crescer não só o ambiente organizacio nal como o seu próprio universo em um círculo virtuoso O estudo desses processos é o objetivo principal deste capítulo 38 Gestão do Conhecimento nas Organizações Conhecimento do tácito ao explícito Como se reconhece um rosto na multidão A resposta pode preen cher várias linhas com dados gerando informações e ao final do registro ainda podem ser acrescentados detalhes técnicos ou não Contudo o reconhecimento final será sempre de cunho pessoal tá cito POLANYI 1983 O conhecimento tácito é acumula do ao longo da vida depende das mui tas experiências pessoais dos valores culturais e familiares da educação for mal e informal entre outros NONAKA TAKEUCHI 1997 A ação prática do conhecimento tácito se manifesta em conhecimento explícito tangível compartilhável que pode ser transformado em produtos processos ou serviços gerando um di ferencial competitivo Essa conversão não é linear é um processo interati vo que resulta em diversos modelos Um dos mais conhecidos é a Espiral do Conhecimento de Nonaka e Takeuchi 1997 autores que tiveram a prima zia de aliar o estudo do conhecimen to à prática organizacional trazendo exemplos em especial da inovadora indústria japonesa da década de 1990 Processos de conversão do conhecimento a Espiral do Conhecimento Ao trazerem a discussão de como o conhecimento tácito se con verte em explícito e novamente em tácito para o ambiente organi zacional Nonaka e Takeuchi 1997 impulsionaram as discussões da Gestão do Conhecimento como uma disciplina capaz de fornecer fer ramentas otimizadas de gerenciamento ao alcance de qualquer em presa independentemente de seu porte DreamstimecomAndres Rodriguez Conhecimento tácito é a base para a ação e assim é a fonte necessária para a inovação contínua e a consequente competitividade organizacional NONAKA TAKEUCHI 1997 SANTOS et al 2001 39 Esses autores japoneses criaram as bases do que se convencio nou chamar de Espiral do Conhecimento que pressupõe quatro pro cessos de conversão 1 Do conhecimento tácito para o conhecimento tácito socia lização Nas empresas seja no chão de fábrica ou nas esferas administrativas no período de adaptação do novo colabora dor é comum fazêlo acompanhar as tarefas operacionais de um colaborador mais antigo e experiente Observase imita se e praticase Essa é a socialização proposta por Nonaka e Takeuchi 1997 Nessa relação mestreaprendiz a observação é muito importante para o novato se inserir na cultura organi zacional O conhecimento criado nessa etapa se manifesta em especial na forma de novas habilidades técnicas 2 Do conhecimento tácito para o conhecimento explícito ex ternalização Nos treinamentos profissionais na educação for mal professores formadores técnicos ou quaisquer outros especialistas lançam mão de diversos artifícios para compar tilhar seus conhecimentos A interação o diálogo e a reflexão do grupo envolvido orientam as atividades da externalização Buscase criar conhecimento com base em analogias modelos e comparações Por exemplo para explicar o fluxo de corrente nos condutores elétricos algo não visível o professor ou for mador pode valerse da analogia da água circulando em uma tubulação hidráulica o que facilita o entendimento e a visuali zação desse processo STRAUHS 2003 O conhecimento cria do nessa etapa é sobretudo de conceitos gerais 3 Do conhecimento explícito para o conhecimento explícito combinação Nos setores de desenvolvimento de produtos por exemplo várias equipes de diferentes formações contribuem para o desenvolvimento único de um produto As organizações não hesitam em buscar informações das mais diferentes formas e nos mais diferentes lugares para a resolução de problemas locais desprezando as barreiras geográficas Atualmente são usadas as mais diferentes formas de comunicação eletrônica principalmente as baseadas na Internet Do email ao Twitter sem deixar de fora as reuniões presenciais pelo telefone ou no Skype os workshops as forçastarefa tudo isso caracteriza a combinação Esse compartilhamento de informações com 40 Gestão do Conhecimento nas Organizações vistas à criação do conhecimento em geral é uma troca entre iguais marcada pela criação de protótipos por exemplo ou o desenvolvimento de novas tecnologias NONAKA TAKEUCHI 1997 STRAUHS 2003 4 Do conhecimento explícito para o conhecimento tácito internalização O processo de entender um novo conceito aplicandoo no desenvolvimento de uma fórmula e de ser capaz de reproduzir de forma consciente uma tarefa inclu sive sendo capaz de modificála caracteriza a internalização Criamse ou modificamse os modelos mentais estabelecem se relações entre knowhow saber como e knowwhy sa ber por quê DreamstimecomAuremar iStockphotocomKali Nine LLC ShutterstockDmitriy ShironosovTan Kian Khoon PARA DO Conhecimento tácito Conhecimento explícito Conhecimento tácito Conhecimento explícito Fonte NONAKA TAKEUCHI 1997 Figura 2 Espiral do Conhecimento1 Entretanto algumas barreiras ao processo podem aparecer e devem ser vencidas Uma delas é a questão cultural Nem sempre as pessoas estão aptas a compartilhar seu conhecimento pois essa não é uma ação natural em especial no Ocidente onde a noção de que conhe cimento é poder está muito arraigada DAVENPORT PRUSAK 1998 1 Esse modelo pode ser considerado como um primeiro passo uma referência para o entendimento da criação do conhecimento organizacional e é explorado também no capítulo 4 41 A prevalência da valorização do conhecimento individual em detri mento do conhecimento do grupo ou da organização segundo Nonaka e Takeuchi 1997 dificulta a evolução da Espiral no mundo ocidental Então o que fazer Uma alternativa é fortalecer a noção de que ao compartilhar o indivíduo ainda detém a primazia da sua expe riência do seu saberfazer que é pessoal e intransferível Tanto esse conhecimento tácito quanto o explícito podem ser beneficiados pela interação social em uma relação ganhaganha Para isso ter um pro jeto coletivo de aprendizagem na organização aproximando os dife rentes atores é fundamental Ao estudar como equipes de projetos multidisciplinares criavam e compartilhavam conhecimento Fong 2003 fornece alguns caminhos para ultrapassar as barreiras em especial as existentes entre pessoas de equipes diferentes por exemplo entre contratante e fornecedores e entre cliente e fornecedores Nesses casos as principais barreiras são diferença de linguagem hierarquia entre as pessoas e desconfiança em relação às competên cias efetivas Reconhecer a existência de barreiras potenciais é o pri meiro passo para vencêlas em um processo de gestão e de comuni cação eficiente2 Valorizar as diferentes experiências e conhecimentos incentivan do o compartilhamento mesmo com o reconhecimento de que há potenciais problemas de competição entre as pessoas também é um passo na direção de ultrapassar os obstáculos O compartilhamento pode se beneficiar de elementos que à pri meira vista são obstáculos como os prazos de entrega de novos de senvolvimentos e a competição entre equipes para mostrar resultados Equipes e indivíduos de diferentes formações perspectivas e ní veis e domínios de conhecimento podem criar conhecimento novo e de ponta justamente em razão de suas múltiplas diferenças avan çando fronteiras do conhecimento ação vital para o processo de ino vação FONG 2003 Quando esses indivíduos têm uma motivação comum um projeto específico por exemplo e a organização fomenta um projeto de aprendizagem coletiva contínua criar e compartilhar 2 Algumas ferramentas que permitem estabelecer e manter esse processo de comuni cação são tratadas no capítulo 5 deste livro 42 Gestão do Conhecimento nas Organizações conhecimento passam a ser atos naturais e corriqueiros pela expec tativa individual de aprender mais Podese generalizar a proposta de Fong 2003 alicerçandoa em cinco etapas 1 Reconhecimento e cruzamento de fronteiras representadas por diversas barreiras de entrada 2 Compartilhamento do conhecimento 3 Geração de conhecimentos novos em razão de diferentes visões 4 Integração de diferentes conhecimentos 5 Aprendizagem coletiva dos projetos Essas etapas estão identificadas na Figura 3 Fonte Adaptado de FONG 2003 Figura 3 Criação do conhecimento no âmbito multidisciplinar 43 A aproximação desses elementos que promovem a interação pode acontecer por vários meios pela criação de ambientes propícios fo mento às redes sociais e aproximação com clientes e fornecedores entre outros Acesso e compartilhamento do conhecimento Tapscott 2011 considera que não se vive mais na Sociedade da Informação e sim na Sociedade da Colaboração A Internet fez que o modelo de criação do conhecimento mudasse ao expandir significati vamente o acesso à informação facilitando o processo colaborativo As pessoas de modo geral preferem a ajuda de outras à de fer ramentas ou tecnologias complexas para solucionar seus problemas imediatos ou pedir uma informação e a Internet fornece interfaces amigáveis como o Skype por exemplo para uma comunicação direta Compartilhar e colaborar com o outro ficou mais fácil e barato além de aumentar o conhecimento de quem colabora As redes e seus ambientes de compartilhamento são exemplos dessa nova Sociedade da Colaboração DreamstimecomFreud Criação de redes Os inputs entradas de informações em ambientes corporativos re presentam uma excelente fonte de informações que quando tra tadas adequadamente se transformam em grande vantagem na competitividade 44 Gestão do Conhecimento nas Organizações A abordagem de rede abrange grupos que se relacionam frequen temente realizando troca de recursos compartilhamento de infor mações e conhecimentos em grande parte intangíveis O objetivo de uma estratégia de rede é melhorar o desempenho das empresas envolvidas com alianças e parcerias para obter novos conhecimentos ou outros recursos que proporcionem vantagens competitivas em seu mercado de atuação KON 2007 Como já dito incentivar o compartilhamento de conhecimentos multidisciplinares cria conhecimento novo O acesso à Internet deu origem a um novo tipo de rede as chamadas redes sociais mídias sociais ou redes de relacionamentos Especificamente em uma estratégia de rede cujos objetivos são comuns a aprendizagem o compartilhamento a codificação o ar mazenamento e a combinação desses conhecimentos são socializa dos e partilhados em uma relação de aprendizado para que as partes envolvidas se beneficiem No mundo já existem mais de 500 milhões de pessoas de todas as idades e classes sociais conectadas às redes sociais como Twitter Facebook Orkut fóruns blogs entre outros Esse novo paradigma está modificando a forma de gerir as orga nizações Nascem novas redes como por exemplo o Via6com e o LinkedIn mais voltadas aos profissionais de gestão empresarial Uma pesquisa realizada com 350 executivos bra sileiros em 2010 apontou que 87 mantém pelo menos uma conta em alguma rede O LinkedIn aparece em primeiro lugar na preferência dos candidatos 65 seguido do Orkut 525 Facebook 475 e do Twitter 265 EXECU TIVOS 2010 Observação Mas como essas novas ferramentas tecnológicas e as redes po dem alterar os negócios das organizações 45 Segundo Terra apud CID 2011 elas podem aumentar receitas reduzir custos estreitar relacionamentos com clientes e stakeholders agilizar inovações estimular o ambiente de trabalho reduzir barreiras hierárquicas e geográficas compartilhar conhecimentos acelerar o aprendizado e criar novas oportunidades de negócio Exemplo da criação de um novo negócio são os sites de compras coletivas como o Peixe Urbano Clickon Groupon Clube Urbano entre outros Essa nova forma de fazer negócios já detém 90 do mercado e rendeu mais de 60 milhões de reais no último semestre de 2010 Para 2011 há uma expectativa de se arrecadar 500 milhões PUGLIESI 2010 Também já foi comprovado que os consumidores levam em con ta vários elementos além do preço na decisão de compra A princi pal delas é visual como demonstra o Gráfico 3 Atento a essa nova tendência o marketing digital ganhou maior relevância por meio de campanhas com maior apelo visual e melhor proveito das redes so ciais de relacionamento 83 Visão 35 Olfato 1 Paladar 11 Audição 15 Tato Fonte VERONIS SUHLER STEVENSON apud CID 2011 Gráfico 3 Como o consumidor toma decisões Em uma economia digital cujos consumidores interagem o tempo todo trocando informações sobre preferências desejos e gostos as redes começaram a se formar e já ditam novos hábitos de consumo e novas formas de negócio De acordo com o vicepresidente da agência digital AgênciaClick Isobar Raphael Vasconcellos nesse novo modelo As pesquisas e compras online serão feitas por meio de ferramentas nas páginas das redes sociais MACHADO WILNER 2011 46 Gestão do Conhecimento nas Organizações Aproveitando oportunida des a Nokia se valeu da sua experiência em comunicação interna via emails e SMS e na crise de 2009 lançou um programa para envolver os colaboradores com o objetivo de estimular o trabalho inter funcional dos 5 mil profissio nais da organização O programa adotou o uso das tecnologias de redes so ciais para criar um ambiente de envolvimento dos colabo radores com duas ações básicas workshops de dois dias para os lí deres e criação de duas redes sociais uma para promover e envol ver os colaboradores e outra para envolver toda a comunidade Para essa última ação trabalhou com parceiros especialistas criou um site na intranet para os colaboradores e um espaço para a comunidade participar ao mesmo tempo que fornecia informações e ideias para seus membros Resultado os 5 mil colaboradores puderam compartilhar ideias e conhecimentos por meio de um único ponto de acesso ocorreu uma maior participação que originou ações criativas de colaboração houve uma aceleração no processo de inovação aberta aconteceu o aumento da autonomia e da adoção de uma maior parcela de riscos houve mais flexibilidade e principalmente a comunidade online per mitiu uma gestão mais ativa das lideranças GRATTON CASSE 2010 Embora o exemplo seja de uma grande empresa a Nokia aproveitar oportunidades e criar estraté gias por meio de novas tecnologias da web e das redes sociais não é exclusividade das empresas desse porte Comentário DreamstimecomHaywiremedia É preciso estar conectado com novas oportunidades novas formas de relacionamento novas ferramentas capazes de coletar inputs de informações advindas da utilização das redes sociais 47 A Internet modificou as práticas gerenciais no dia a dia das orga nizações independentemente de seu tamanho e mercado de atua ção Blogs Orkut Messenger Skype emails fóruns e comunidades são exemplos de ferramentas que podem ser utilizadas de diferentes formas para simples troca de informações audioconferências agen damento de reuniões inserção de informações sugestões etc Enfim são locais que podem servir como um banco de dados registrando e armazenando as informações trocadas pelos usuários Porém se a empresa pretende usar essas ferramentas para criar uma rede ou uma comunidade é conveniente considerar alguns as pectos importantes como ter claro o objetivo ao criar ou fazer parte de uma rede identificar o público que participa ou que vai participar e elaborar um planejamento considerando quais as informações e fer ramentas a serem analisadas e utilizadas identificando o que já existe e o que poderá potencializar os resultados esperados Qualquer nova prática ou estratégia implantada principalmente se não faz parte da cultura vigente necessita de um período para as pessoas se adaptarem Pode ser preciso estabelecer parâmetros de participação conscientizando os colaboradores sobre alguns fatores como ética respeito e bomsenso no uso das ferramentas e partici pação nas redes Para se inserir nesse novo modelo podese co meçar pela criação de um blog de gestão inter na A comunicação informal com essa ferramenta simples é uma forma de comunicação em uma via de duas mãos que indica a disposição para ouvir novas ideias experiências e informações de seus colaboradores Dica Criar um ambiente organizacional de compartilhamento no qual as experiências conhecimentos e novas ferramentas são aproveita dos significa saber agir e interagir com esse novo cenário digital O risco maior é ignorálo 48 Gestão do Conhecimento nas Organizações O poder das redes sociais como o fator whuffie seu valor no mundo digital pode maximizar os resultados de seus negócios de Tara Hunt publicado pela editora Gente em 2010 O livro explica as estratégias para cons truir e aumentar o fator whuffie moeda digital no Facebook Twitter e em outras redes de relaciona mento Revela como as redes sociais exercem mais influência que outras ferramentas de marketing nas decisões dos clien tes Saber usar as redes sociais constrói uma fundação sólida para a obtenção de sucesso nos negócios praticados ao estilo do século XXI Indicação de leitura Ambientes de compartilhamento Ao comprar um carro novo zero quilômetro na concessionária o con sumidor testa todos os acessórios verificando suas funcionalidades Mas o que aconteceria se ao usar o ar condicionado o comprador se deparasse com uma falha do equipamento Em princípio o responsável por resolver o problema é quem ven deu o veículo Resolvido o problema trocado o carro ou o ar condi cionado o que aconteceria com o equipamento Se o fornecedor do equipamento fosse a empresa Denso do Brasil situada em Curitiba ao receber a notificação de falha do seu produto seria desencadeado um processo para identificar onde o erro ocorreu e eliminálo definitivamente OUTI STRAUHS 2010 Participariam dessa discussão todos os elementos do processo de produção que em um brainstorming procurariam transformar suas experiências anteriores e atuais transformando seu conhecimento tácito em explícito para solucionar o problema O condutor da reunião o chairperson em geral um representante do setor de qualidade buscaria fazer que todos os participantes ex pusessem suas ideias suas concepções de como eliminar a possível 49 falha Assim seria um ambiente propício à conversão do conhecimen to proposta na Espiral de Nonaka e Takeuchi 1997 Este deve ser um espelho da realidade mais que almejar a criação do conhecimento gestores devem buscar transformar essa criação em resultados práticos favorecendo a criação de um ambiente propício para a manifestação e liberação do conhecimento tácito Ao ambiente propício é dado o nome de contexto capacitante ou ba O conceito de ba foi inicialmente tratado pelo filósofo japonês Kitaro Nishida depois foi transposto para o ambiente organizacional por Nonaka e Konno 1998 Referese à criação de um espaço não necessariamente físico onde as pessoas possam trocar experiências informações e vivências solucionando problemas criando conheci mento A ideia de contexto capacitante se aproxima da ideia de es paço de colaboração CAMARINHAMATOS AFSARMANESH 2008 No ba barreiras de diversos tipos são quebradas pois as relações se baseiam em redes de interação mediadas por todo o aparato tec nológico disponível hoje sobretudo pelas tecnologias web já men cionadas KROGH ICHIJO NONAKA 2001 Cabe às organizações fomentar o ba eliminando as naturais bar reiras organizacionais do processo de comunicação organizacional Todo processo de criação do conhecimento de pende de gerentes sensíveis e conscientes que es timulem o desenvolvimento de um contexto social em que o conhecimento se mantenha em cons tante evolução KROGH ICHIJO NONAKA 2001 Comentário O ba se nutre de interações face a face ou virtuais Para Krogh Ichijo e Nonaka 2001 essas interações são baseadas sobretudo em relações de confiança e solicitude que geram comprometimento No ba a Espiral do Conhecimento se materializa em suas etapas de socialização externalização combinação e internalização No processo de socialização ocorre a interação entre os indivíduos no compartilhamento dos conhecimentos tácitos É o ba de criação 50 Gestão do Conhecimento nas Organizações originating ba em que começam as interações sobretudo na for ma face a face com a conversa entre as pessoas NONAKA KONNO 1998 ALVES 2010 SILVA RORIZ FILHO SILVA 2010 Durante o relacionamento entre vários indivíduos na etapa de externalização formamse grupos de interação promovendo a for mação de uma linguagem comum entre os vários elementos no ba de interação interacting ba Na prática diária de suas atividades ao participar de grupos in ternos de discussão de times de projetos ou interagir em suas re des sociais indivíduos e grupos combinam seus conhecimentos no Cyber ba ou ba virtual e ao internalizálos exercitam seus conheci mentos exercising ba em um ba de treinamento Apoiandose na internalização do conhecimento criado na etapa de externalização o indivíduo pode identificar quais conhecimentos são imprescindíveis para seu crescimento do grupo e da organização A Figura 4 identi fica as etapas do ba Fonte Adaptado de NONAKA KONNO 1998 Figura 4 Espiral do Conhecimento e o contexto capacitante 51 Facilitando a criação de conhecimento reinventando a empresa com o poder da inovação contínua de Georg von Krogh Kazuo Ichijo e Ikujiro Nonaka publicado pela editora Campus em 2001 O livro trata detalhadamente da ques tão de como criar conhecimento nas organizações e de como preparar o ambiente organizacional para esse processo São discutidas abordagens práticas e é apresentado um modelo genérico de criação do conhecimento organizacional Indicação de leitura Características dos ambientes organizacionais para geração do conhecimento Como visto criar conhecimento organizacional exige um ambiente propício um ambiente sobretudo inovador Entendese por ambiente propício à criação do conhecimento aquele em que os indivíduos possam se expressar fazer tentativas e errar sem medo de punições Um ambiente em que a ideia de que conhecimento é poder tenha sido desmistificada pelo entendimen to do que essa expressão realmente significa TONET PAZ 2006 Conhecer concede poder pois implica saber como e por que fazer Entretanto ao compartilhar conhecimento com outros indivíduos o detentor do conhecimento ainda o deterá em sua forma tácita A pessoa que partilha esse conhecimen to explícito pode entendêlo de diversas formas melhores ou piores do que o conceito original dependendo de seus modelos mentais crenças cultura entre outros elementos Comentário 52 Gestão do Conhecimento nas Organizações Além de ser permeado pela confiança o ambiente propício ao conhecimento deve ser estimulado pela crença de que o comparti lhamento do conhecimento permite seu crescimento exponencial Esse ambiente deve contar ainda com tecnologias informacionais que permitam aos indivíduos conectaremse ao mundo à sua volta e também a políticas gerenciais que independam de as pessoas serem adeptas ou não da construção contínua do conhecimento conforme demonstra a Figura 5 Fonte Adaptado de ANGELONI 2002 Figura 5 Ambientes propícios à criação do conhecimento Insumos para criação ampliação e manutenção do contexto capacitante ba O ambiente de criação do conhecimento o contexto capacitante beneficiase fortemente das redes sociais e colaborativas e estas se apoiam na comunicação Medidas simples como incentivar a conversa entre os indivíduos para incrementar o compartilhamento do conhecimento tácito podem ser mais efetivas do que muitos e complexos sistemas de informação que utilizam tecnologias da informática comprados ou implantados sem rigoroso planejamento prévio O conhecido brainstorming pode também ajudar a criar conhecimento novo 53 Gerenciar as conversas para Krogh Ichijo e Nonaka 2001 é um dos capacitadores para criação do conhecimento organizacional necessário ao processo criativo Nesse gerenciamento devese ter como objetivo claro o compartilhamento do conhecimento tácito apoiado no estímulo ativo de todos os membros envolvidos no con texto capacitante na definição de regras de etiqueta para as conver sas na edição apropriada dessas e no fomento à linguagem inovadora KROGH ICHIJO NONAKA 2001 É necessário ainda identifi car pessoas imbuídas do ideal de compartilhar capazes de serem agregadoras com habilidade de coordenação e colaboração efe tiva Para Krogh Ichijo e Nonaka 2001 são os chamados ativis tas do conhecimento já para Sveiby 1998 são os líderes É preciso que esse posto e função sejam conhecidos na or ganização Todos devem saber da sua existência e missão ape sar da crença arraigada de que todos são responsáveis pelo conhe cimento e sua criação nas instituições Davenport e Prusak 1998 chamam a atenção para o fato de que assim como os outros ativos organizacionais o conhecimento deve ter um responsável afinal não se delega a todos os colaboradores de uma organização a responsa bilidade sobre as finanças os recursos de informática ou a qualida de por exemplo Uma ferramenta para diagnóstico e proposição de ações for talecedoras do ba é a metodologia da investigação apreciati va que busca identificar as melhores práticas e experiências organizacionais e disseminálas na empresa Para saber mais sobre esse assunto podese acessar httpwwwunindusorg brFreeComponent549content18241shtml Indicação de site ShutterstockKounadeas Ioannhs As organizações precisam de pessoas que promovam a confiança entre os membros para que a comunicação tenha o mínimo possível de barreiras 54 Gestão do Conhecimento nas Organizações Ambientes do conhecimento e a inovação Ao fornecerem um espaço de discussão permanente de conversão frequente de conhecimento tácito em explícito em um ciclo virtuo so os ambientes do conhecimento podem ser espaços permanentes de inovação das incrementais às radicais Ao interligar pessoas de diferentes formações culturas e visões o ambiente ba mediado pelas TIs e pela comunicação permite a ob servação de fenômenos comuns sob uma nova ótica incentivando as mudanças necessárias no processo de inovação Como afirmam Davenport e Prusak 1998 as diferenças entre as pessoas impedem que o grupo caia em soluções rotineiras para os problemas Deve existir um propósito um projeto unificador voltado para a necessidade da inovação contínua uma das poucas certezas de sus tentabilidade organizacional neste mundo em constante evolução e mudança É necessário efetivamente um projeto de Gestão do Conhecimento cujos modelos e processos estão discutidos no pró ximo capítulo 55 4 C a p í t u l o GESTÃO DO CONHECIMENTO MODELOS PROCESSOS E APRENDIZAGEM O papel da Gestão do Conhecimento nas organizações é proporcio nar condições para criar adquirir organizar e processar informações estratégicas e assim gerar benefícios inclusive financeiros aumen tando a competitividade Este capítulo tem por objetivo evidenciar como a Gestão do Conhecimento seus modelos processos e sistemas de aprendiza gem impactam na competitividade das organizações São identificados os objetivos das funções na Gestão do Conhecimento para os proces sos organizacionais Além disso são mostrados alguns modelos que indicam fatores de sucesso para a implantação desse gerenciamen to e apresentadas informações sobre as contribuições da Gestão do Conhecimento para a inovação e a competitividade na organização 56 Gestão do Conhecimento nas Organizações Gestão do Conhecimento nas Organizações A Gestão do Conhecimento tem sido reconhecida e se destacado nos processos gerenciais por facilitar e estimular os processos humanos de criação compartilhamento e uso de conhecimentos individuais e coletivos TERRA 2005 Dessa forma agrega valor aos produtos processos e serviços e proporciona maior vantagem competitiva De acordo com Bukowitz e Williams 2002 a riqueza acontece quando uma organização utiliza o conhecimento para criar valor para o cliente As tecnologias de informação intranet portais corporativos ges tão eletrônica de documentos entre outras por sua vez formam o arcabouço necessário para reunir e armazenar informações e expe riências que dão suporte às ações e práticas de criação gerenciais Como visto no capítulo 3 o ba ambiente físico ou virtual favorece o compartilhamento desses conhecimentos e gera outros por meio da aprendizagem organizacional Aprendizagem essa que deve estar integrada às atividades e objetivos da organização no momento pre sente É preciso também desenvol ver e reter conhecimentos neces sários para realizar as atividades futuras da organização e alcançar os seus objetivos A Gestão do Conhecimento reúne as condições que criam a infraestrutura física e digital ne cessária ao gerenciamento de di versos conhecimentos técnicos e pessoais espalhados no interior da empresa como demonstrado pela Figura 6 A administração precisa estabelecer as áreas para as quais os co laboradores devem direcionar seus esforços de aprendizagem foco definir as metas estratégia e instituir elementos culturais voltados à inovação aprendizado e comprometimento motivação Para tan to deve haver compartilhamento do conhecimento dos cargos mais elevados para todos os setores da empresa TI Pessoas Processos Colaboração Gestão do Conhecimento Fonte os autores Figura 6 Gestão do Conhecimento 57 O sucesso das ações desse gerenciamento depende do compro misso dos gestores e do alinhamento dessas ações com as questões estratégicas da organização para que as práticas produzam os resul tados esperados Manual de gestão do conhecimento ferramentas e técnicas que criam valor para a empresa de Wendi R Bukowitz e Ruth L Williams publicado pela edi tora Bookman em 2002 Traz uma abordagem prática e ampla da Gestão do Conhecimento com muitos exemplos Ao propor ferramentas e técnicas para o processo desse gerenciamento considerando diagnósticos de ações nas várias esferas organizacionais o livro auxilia a elaboração de um plano de gestão e sua contínua avaliação Indicação de leitura Modelos de Gestão do Conhecimento A bibliografia especializada apresenta vários modelos desse gerenciamen to A seguir estão descritos os de Davenport e Prusak 1998 de Leonard Barton 1998 de Karl Sveiby 1998 e de Nonaka e Takeuchi 1997 Modelo de Davenport e Prusak Para Davenport e Prusak 1998 a Gestão do Conhecimento não deve estar centralizada nos sistemas de informação cuja função principal é disponibilizar informações às pessoas da organização e dar suporte às atividades rotineiras do trabalho Nas empresas os conhecimentos são encontrados na mente das pessoas em documentos repositórios eletrônicos e físicos nas roti nas nas práticas e em normas e processos Esses conhecimentos são classificados da seguinte forma Mercado do conhecimento Esse mercado identifica e ras treia o local onde se encontra o conhecimento O uso de 58 Gestão do Conhecimento nas Organizações conhecimento específico dentro da empresa é similar ao mer cado gera oferta e demanda para os compradores e vende dores detentores dos conhecimentos específicos A moe da dessa negociação é reconhecimento altruísmo confiança e recompensas financeiras Geração do conhecimento A interação no ambiente de tra balho permite a partilha de informações que possibilita trans formálas em conhecimentos incorporados às experiências re gras e valores internos Há cinco modos de criação e geração de conhecimento organizacional aquisição fusão adaptação recursos dedicados e formação de redes O conhecimento a ser adquirido não precisa ser novo ou original Ele pode estar em outros setores ou em outras em presas e sua aquisição pode se dar por meio dos processos de compra de outras empresas de aluguel de consultorias ou ainda por financiamentos caso dos patrocínios feitos às pesquisas universitárias que têm por moeda de troca os direitos autorais das pesquisas Outra forma de criar conhecimento em equipes de traba lho e de projetos é pela fusão de ideias e experiências que reúne diferentes habilidades valores experiências e ideias sob várias perspectivas Os recursos dedicados são os investimentos típicos que ge ram retorno em conhecimentos para as empresas Podem ser vistos tradicionalmente nos departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento PD nas bibliotecas empresariais e nas universidades corporativas Esses conhecimentos são gerados em locais distintos do trabalho cotidiano escritó rio departamento ou setor e portanto precisam de me canismos para fazer a movimentação entre as áreas ca rentes da organização Na adaptação como o próprio termo sugere o conheci mento gerado é proveniente de mudanças externas e in ternas e das tendências de mercado Muitas vezes o fator que impulsiona as mudanças tem sua origem nas crises e uma forma de se antecipar a elas é simular uma situação de problemas no trabalho para buscar inovações 59 A criação de conhecimento por intermédio das redes é mo tivada pelo interesse comum que se manifesta em telefone mas mensagens fóruns blogs etc que vão se transforman do gradualmente no capital do conhecimento da empresa Codificação do conhecimento Ferramenta com a função de disponibilizar de forma acessível as diversas modalidades de conhecimento organizacional para todas as áreas É recomen dável a elaboração de um mapa do conhecimento para ser disponibilizado a todos os colaboradores Essa ação auxilia a identificar e localizar os importantes conhecimentos que po dem ser disponibilizados em uma lista ou quadro informativo Outra possibilidade é criar um banco de dados denominado páginas ama relas do conhecimento a ser in serido na intranet da empresa no qual a busca pode ser feita por tó picos ou palavraschave Ainda po dem ser utilizados aplicativos como o software Lotus Notes que tem funcionalidades similares Compartilhamento do conheci mento Para que ocorra o compar tilhamento é necessária a adoção de estratégias objetivas e claras como proporcionar ambientes de trabalho agradáveis e arejados para descanso e relaxamento onde as pessoas possam trocar ideias e con versar descompromissadamente Modelo de LeonardBarton Nesse modelo denominado laboratório de aprendizagem as orga nizações além de criar acumulam e controlam o conhecimento O ambiente de aprendizagem criado utiliza o conhecimento das pessoas nos processos e nos equipamentos por meio de práticas gerenciais e valores continuamente renovados iStockphotocombiffspandex Salas de café e locais para bebedouros induzem as pessoas a falarem sobre seus projetos em desenvolvimento e favorecem a troca de informações sobre as novidades dos diversos setores da empresa 60 Gestão do Conhecimento nas Organizações O pensamento sistêmico auxilia a percepção das relações interde pendentes das atividades Os gerentes são responsáveis pela trans missão das estratégias aos seus subordinados e por mapear os co nhecimentos entre os colaboradores Esse controle considera quatro atividades que LeonardBarton 1998 chama de subsistemas 1 Resolução de problemas nas atividades correntes Visa à melhoria contínua do processo de forma equitativa por meio de recompensa compartilhada por todos Tratase de um in centivo Envolve certo grau de liberdade e autonomia para en frentar os problemas e resolvêlos ou caso não seja possível repassálos para outros especialistas 2 Integração do conhecimento no interior da empresa por meio de funções e projetos Referese ao gerenciamento do conhe cimento interno a forma de visualizálo e de disponibilizálo São relevantes os investimentos em educação treinamentos e cursos de qualificação para decodificar e disponibilizar para todos conhecimentos especializados criando um ambiente no qual a comunicação seja eficiente 3 Inovação e experimentos visando ao longo prazo Consiste no rompimento do status quo Significa aceitar certos níveis de riscos e adotar desafios Para tal o estímulo à experimen tação e à geração de muitas ideias é primordial 4 Unificação das entradas dos conhecimentos externos Significa aproveitar todos os conhecimentos externos por meio de alian ças para a aprendizagem e economia Entretanto é preciso desenvolver atividades para integrar os conhecimentos exter nos difundir e reforçar posturas receptivas para esse conheci mento e efetuar investimentos em redes de alianças externas O modelo de LeonardBarton 1998 tem sua origem em dois eixos temporais espaço e tempo e em quatro focos de atenção presentefu turo e externointerno O que varia é a associação entre esses elementos Modelo de Karl Sveiby O modelo de Sveiby 1998 tem por base o ativo intangível da organi zação Diz respeito à capacidade de competitividade às competências dos colaboradores e à imagem organizacional percebida pelos clientes 61 Nesse modelo os componentes dos ativos e do valor desses ati vos se dividem em competência do funcionário estrutura interna e externa Para a competência dos funcionários consideramse as com petências individuais experiências escolaridade ou a capaci dade de liderança de cada colaborador em qualquer nível da empresa Para tanto é necessária a adoção de um processo de recrutamento bem elaborado que adote critérios como o potencial de conhecimento explícito do candidato qualifica ção profissional capacidade de liderança assim como a capa cidade de ampliação e compartilhamento de conhecimento do candidato com os colegas Também é necessária a adoção de práticas de desenvolvimento de pessoal ações de motivação e políticas de remuneração justa condicionada ao desempe nho nas quais os meios de transferência dos conhecimentos possam ser capturados em banco de dados ou pelo compar tilhamento amplo entre os colaboradores Já a estrutura interna é composta dos processos desenvolvi dos internamente sistemas administrativos softwares mo delos gerenciais patentes e cultura organizacional Para isso é necessário coordenar o fluxo de conhecimento interno li gado diretamente aos relacionamentos intraorganizacionais com clientes fornecedores e colaboradores Um bom geren ciamento dos conflitos evita insatisfação desmotivação ruí dos na comunicação e evita principalmente o crescimento da estrutura interna que Sveiby 1998 chama de cresci mento orgânico Para a estrutura externa são contabilizados o relacionamento com o cliente e fornecedores as marcas registradas a imagem e a reputação da empresa medidos pelo grau de satisfação do cliente O gerenciamento da estrutura externa relaciona se ao marketing estratégias customizadas programas de fidelidade produto sob demanda etc à administração de vendas às relações públicas entre outros nos quais o tipo de cliente da empresa e o mercado em que ela atua determi nam a qualidade do conhecimento imputado ao serviço ou produto ofertado 62 Gestão do Conhecimento nas Organizações Modelo de Nonaka e Takeuchi O modelo apresentado por Nonaka e Takeuchi 1997 se baseia na contínua criação do conhecimento pela conversão de conhecimento tácito em explícito e de explícito em tácito na rotina do ambiente or ganizacional conforme tratado no capítulo 3 Nesse modelo o conhecimento evolui do tácito para o explícito e novamente para o tácito quando há compartilhamento de práticas e experiências por meio de processos formalizados e não formalizados Assim o receptor adquire o conhecimento tácito pela prática imita ção e observação das ações do transmissor do conhecimento Já do conhecimento explícito para o explícito o conhecimento é externa lizado pelos modelos formais de comunicação como a linguagem e a escrita A Espiral do Conhecimento se completa ainda com as fases de externalização e internalização A combinação dos conhecimentos já explicitados cria novas abor dagens e visões porém não tem a capacidade de gerar mais conhe cimento Esses conhecimentos precisam ser internalizados por toda a empresa para que novos conhecimentos possam surgir A Figura 7 traz a sequência da Espiral do Conhecimento criada pelos autores Fonte NONAKA TAKEUCHI 1997 Figura 7 Esquema da Espiral do Conhecimento 63 Para Nonaka e Takeuchi esse processo de conversão se situa em uma dimensão ontológica ou seja que começa com o indivíduo am pliase para o grupo por meio de etapas como a externalização e a combinação conversão do conhecimento tácito em explícito atinge toda a organização e pode mesmo atingir fronteiras externas a ela gerando uma dimensão ontológica Gráfico 4 Dimensão epistemológica Conhecimento explícito Conhecimento tácito Dimensão ontológica Indivíduo Interorganização Grupo Organização Nível do conhecimento Fonte NONAKA TAKEUCHI 1997 Gráfico 4 Duas dimensões da criação do conhecimento Esse processo de conversão que gera a Espiral do Conhecimento deve atingir níveis mais altos ou seja toda a organização chegan do a ultrapassar suas barreiras geográficas e alcançando o nível interoganizacional Principais objetivos da Gestão do Conhecimento Entre os principais objetivos do Gerenciamento de Conhecimento com vistas à inovação encontramse as questões de aprendizado de senvolvimento das competências mapeamento codificação e com partilhamento do conhecimento organizacional que estão descritas nos itens seguintes 64 Gestão do Conhecimento nas Organizações Aprendizado Para a organização aprender precisa ter a capacidade de interagir com o meio partilhar informações que possibilitem além da produ ção do conhecimento obter a propriedade do processo de geração STRAUHS ABREU RENAUX 2001 O conhecimento é um dos mais importantes recursos da empresa e seu objetivo é melhorar a efi ciência Serve para alavancar pro cessos de aprendizagem como o aprendizado oriundo do sucesso ou das falhas individuais ou em equi pes que advêm da interação entre pessoas equipes multidisciplinares ou distantes geograficamente e o aprendizado que vem de fora dos parceiros fornecedores clientes e até mesmo dos concorrentes Esse aprendizado pode também ser impulsionado pela curiosidade para buscar novas formas de reali zar um processo pela experiência para realizar algo novo ou modifi cações que resultem em melhorias no processo e pela circunstância ou crise que faz surgir a necessidade de transformação em razão da competitividade GARVIN et al 1998 O aprendizado organizacional é a base dos processos gerenciais permite melhor tomada de decisão reduz os riscos inerentes às in certezas e sobretudo é um elemento essencial à competitividade Criar um repositório de informações onde os projetos experi mentos e experiências do dia a dia da empresa tanto os de sucesso quanto os de insucesso sejam registrados possibilita às pessoas res gatálos melhorar suas ações e por consequência os resultados dos projetos futuros Esse repositório serve de apoio à memória organi zacional para alavancar a tomada de decisão DreamstimecomRene Jansa As organizações que aprendem são aquelas que estimulam os colaboradores a buscar e explorar novas oportunidades TERRA 2005 A aprendizagem é a atividade que impulsiona as ações da Gestão de Conhecimento na direção dessas novas oportunidades 65 Uma das ferramentas para registrar as informações provenientes dos clientes e dos fornecedores pode ser o CRM Customer Relationship Management gestão do relacionamento com clientes A aprendizagem organizacional é um processo de adaptação con tínua ou seja não tem fim É influenciada por acontecimentos pas sados e visa atender às necessidades presentes Relacionamentos organizacionais Os relacionamentos não são considerados produtos ou serviços es pecíficos mas sim uma estratégia ou um processo cuja principal fi nalidade é transformar os processos de colaboração ou de negócio Nesse contexto os relacionamentos de negócios que têm em vis ta qualidades e vantagens para ambos os lados são classificados em três tipos os que trazem retorno financeiro os que trazem retorno à imagem e os que tornam a empresa mais profissional LEUCH 2006 De acordo com cada tipo de relacionamento é necessário uma postura coerente a fim de cumprir sua característica principal tor nar todos os envolvidos clientes consumidores e fornecedores uns dos outros Conhecer as necessidades e expectativas além do produto processo ou serviço reduz os riscos de fracasso e aumenta a confiança elemento pri mordial nos relacionamentos de negócio Importante Os relacionamentos externos à empresa exercem forte influên cia principalmente no modelo de inovação aberta3 A capacidade de desenvolver habilidade de relacionamento e estabelecer altos níveis de confiança com os parceiros se torna um dos fatoreschave na ca deia dos negócios Exemplo disso é a empresa Embraer especialista em envolver os clientes nos projetos para desenvolvimento dos seus 3 Esse modelo está descrito no capítulo 3 do livro 1 desta coleção 66 Gestão do Conhecimento nas Organizações aviões pela realização de parcerias que dividem os riscos da iniciati va Assim a troca de informações ideias conhecimentos e aprendi zados se torna muito mais produtiva Essa socialização permite que na relação ganhaganha todos se sintam satisfeitos Já para os relacionamentos internos o ambiente ba permite a in teração de forma colaborativa entre os funcionários com diferentes formações profissionais e conhecimentos técnicos Os diferentes conhecimentos assuntos interesses motivações e experiências somente são externalizados pela ferramenta do diá logo isto é na linguagem falada na interação face a face que ocorre nos processos de socialização Para Fong 2003 os grupos que fazem parte das redes sociais costumam recomendar e publicar diversos ma teriais reduzindo o tempo de pesquisa O uso dessa ferramenta tem melhorado significativamente com o passar do tempo Sucesso made in Brasil os segredos das empresas brasileiras que dão cer to de Donald N Sull e Martin E Es cobari publicado pela editora Campus em 2004 Apresenta dez casos de empresas bra sileiras que após as turbulências da década de 1990 revelam as estratégias adotadas para buscar a qualidade gerencial que as diferenciou da concorrência Indicação de leitura Algumas bibliotecas virtuais disponibilizam ar tigos sobre Gestão do Conhecimento competi tividade e inovação Remetem a vários links de eventos e publicações bem como a outros sites nacionais e internacionais São exemplos o www criecoppeufrjbr e o wwwprossigaibictbr Dica 67 Desenvolvimento de competências O sucesso da organização depende do desempenho individual e coletivo de seus agentes obedece a interes ses comuns mas também a objetivos grupais Nesse contexto as pessoas são o ativo de maior valor capazes de aprender e gerar inovações para as empresas A gestão de competências se rela ciona com a forma de planejar orga nizar e desenvolver as competências necessárias ao ramo de atuação As competências podem ser manifes tadas nas relações entre os conhecimentos habilidades e atitudes hu manas e são reveladas nas atividades diárias Por isso essas atividades permitem avaliar as competências empregadas Caso sejam identifica das algumas lacunas as ações para recrutar selecionar treinar gerir carreiras e avaliar desempenhos servem para orientar e atrair compe tências que contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais Mapeamento codificação e compartilhamento do conhecimento organizacional O mapeamento do conhecimento precisa ser identificado para ser in corporado à cultura e ao conhecimen to da organização na forma de um re positório do conhecimento Segundo Davenport e Prusak 1998 o mapa do conhecimento é um retrato da quilo que existe dentro da empresa e sua localização Os mapas servem de apoio para a criação de uma memória organiza cional na qual o processo de gestão de competências pode buscar infor mações para a realização de ações iStockphotocomDan Tero A competência do funcionário não é somente um dos três ativos intangíveis de uma organização mas também a fonte das estruturas interna e externa da mesma SVEIBY 1998 DreamstimecomNatthawut Punyosaeng Os mapas do conhecimento são fundamentais para a Gestão do Conhecimento pois é por intermédio deles que a organização sabe quem o detém e onde encontrar os conhecimentos de que precisa para uma gestão mais eficaz 68 Gestão do Conhecimento nas Organizações que melhorem alguns ativos intangíveis como a gestão de marcas e patentes Esses mapas apresentam os registros das pessoas dos do cumentos e dos bancos de dados É importante tornálos acessíveis em forma de listas de quadros indicativos ou na intranet Para isso devese localizar o conhecimento dos colaboradores combinando os com as habilidades e os conhecimentos técnicos específicos e as sim formar uma matriz de conhecimentos disponíveis para consulta De acordo com Probst Raub e Romhardt 2002 as principais ações do mapa do conhecimento são Identificar processos intensivos em conhecimento Localizar ativos do conhecimento e detentores de conheci mentos relevantes Indexar os ativos e os detentores Integrar os ativos indexados em um sistema de navegação que esteja ligado ao processo Possibilitar mecanismos descentralizados de atualização Na definição das políticas diretrizes e metas um dos componen tes é a gestão de competências que tem por objetivo mapear as com petências institucionais e individuais visando atender à necessidade dos conhecimentos técnicos habilidades e atitudes para a execução de seus processos organizacionais Assim a organização mapeia os conhecimentos institucionais e individuais por meio de práticas de compartilhamento e desenvolvimento de competências BUKOWITZ WILLIAMS 2002 Processo e política Serpro de gestão de conhecimento e da aprendizagem organizacional editado pelo Serpro em 2000 e revisado em 2001 é um documento que traz a política para a Gestão do Conhecimento organizacional do Serpro apon tando estratégias diretrizes objetivos práticas indicadores entre outros No site do Serpro é possível acessar o livro re sultante de um curso de capacitação feito por profissionais da instituição em 2000 www1serprogovbrpublicacoes gcositemsumariohtm Indicação de site 69 Funções da Gestão do Conhecimento viabilizadas por práticas e ferramentas A Gestão do Conhecimento tem por objetivo apoiar e orientar de ma neira eficiente a busca do conhecimento organizacional Para tanto reúne a função de organizar disseminar avaliar mensurar e capturar os diversos conhecimentos organizacionais Figura 8 Disseminar Criar Avaliar Mensurar CONHECIMENTOS Organizar Fonte Adaptado de CASTRO 1996 BUKOWITZ WILLIAMS 2002 Figura 8 Funções da Gestão do Conhecimento Organizar o conhecimento Essa função tem por objetivo identificar os conhecimentos importan tes e relevantes para criar um repositório alimentado pelos conheci mentos internos e externos à organização Todo conhecimento organizacional depois de mapeado precisa estar organizado de forma a atender eficientemente a necessidade de quem efetuou sua busca Por isso indicar claramente as fontes desses conhecimentos com estruturas e processos que promovam sua reutilização é extremamente importante Não é difícil encontrar empresas que buscam conhecimentos espe cializados fora do ambiente interno por não saberem que existem as habilidades e conhecimentos requeridos em determinadas áreas da organização como já citado Organizálos possibilita a disseminação dessas habilidades e conhecimentos no âmbito global da empresa 70 Gestão do Conhecimento nas Organizações Disseminar o conhecimento A melhor forma de disseminar o conhecimento na organização é por meio do compartilhamento contínuo Após o registro de todas as expe riências incluindo o aprendizado provenie nte disso é necessário que esse conteúdo seja disponibilizado para toda a organização e nesse caso a criação de ambientes de compartilhamento é extremamente importante para a socialização do novo conhecimento Ter espaços abertos para troca de experiências gera novos co nhecimentos que quando divulgados por toda a empresa fazem surgir outros novos conhecimentos potencializando o aprendizado organizacional Avaliar o conhecimento Existem modelos que tentam indicar como as interações dos ativos intangíveis geram novos conhecimentos e criam valor para a empre sa Contudo a Gestão do Conhecimento é uma prática tão recente que nenhum desses métodos para visualizar gerenciar ou medir o co nhecimento foi adotado como padrão BUKOWITZ WILLIAMS 2002 No entanto há inúmeras tentativas e experimentos que demonstram resultados positivos para o gerenciamento do capital intelectual Ressaltase que a avaliação não substitui a estratégia mas ser ve como um instrumento para implementála e ajuda a harmonizar a estratégia organizacional com os clientes colaboradores fornece dores e comunidade Para avaliar o capital intelectual é preciso Perspectiva Capturar e desenvolver novos conhecimentos para maximizar o desempenho da empresa Integração Incorporar à gestão novas estruturas processos e medidas para avaliar os conhecimentos que geram valor para a empresa A avaliação corresponde ao processo de mudanças macroeconô micas manifestadas pelas ações estratégicas adotadas pela empresa como resposta ao mercado Bukowitz e Williams 2002 dão um exem plo a gestão de ativos intelectual GAI da empresa Dow Chemical Company organiza estrategicamente as principais atividades da em presa em iniciativas 71 Iniciativa 1 Portfólio É um catálogo das patentes segredos comerciais e knowhow técnico de cada negócio articulado pelo seu estoque de ativo intelectual AI Iniciativa 2 Classificação Faz a classificação dos AIs em rela ção ao valor potencial para o negócio em uma base de dados computadorizada Iniciativa 3 Estratégia Analisa a forma de incorporar o valor identificado nos AIs aos planos de negócio que respondam a ameaças competitivas Iniciativa 4 Avaliação Adota o fator de tecnologia para esti pular valor monetário para os AIs com base em planos espe cíficos de negócio Iniciativa 5 Inteligência de negócio e avaliação de tecnolo gia Faz uma investigação minuciosa de oportunidades de ne gócio dos concorrentes em termos de produtos e tecnologias obtidos pelos AIs Iniciativa 6 Investimento Verifica as lacunas estratégicas considerando se os seus AIs devem ser adquiridos ou desen volvidos internamente Mensurar o conhecimento Requer um conjunto de medidas pautadas em princípios que exigem algumas táticas operacionais conforme mostra o Quadro 2 Princípio Tática Descrição Medidas multi dimensionais Objetivos e resultados Medida linear topo e base e de finição de objetivo e medição de resultados Indicadores Desempenho foco e impulso ajuste e calibragem das ações que contribuem e influenciam o processo Tendências Medidas de longo prazo Vetores e velocidade Medidas de direção e velocidade para alcance dos objetivos 72 Gestão do Conhecimento nas Organizações Princípio Tática Descrição Métricas Pequeno núme ro de medidas Medida do mínimo Facilidade para exercer Medidas ligadas à ação Facilidade para entender Cálculo claro das medidas Processo de mensuração Foco interno Stakeholders internos utilizam as medidas para participar do pro cesso de tomada de decisão Foco externo Representantes dos Stakeholders externos participam do processo Fonte Adaptado de BUKOWITZ WILLIAMS 2002 Quadro 2 Mensuração do capital humano As medidas são compiladas com base nas principais dimensões de capital intelectual humano do cliente e organizacional Com esses dados é possível elaborar uma lista para refletir e avaliar o conheci mento que pode auxiliar a organização Capital humano Nessa dimensão investigase porcentual de colaboradores com formação superior turnover rotatividade dos colaboradores experientes tempo de experiência na atividade de cada colaborador porcentual de receita do cliente requerido para o desenvolvi mento de novas habilidades índice de satisfação do colaborador por exemplo custos de treinamento e educação por colaborador valor agregado por colaborador por exemplo Capital do cliente Nessa dimensão verificase porcentual de colaboradores dedicados ao cliente 73 estabilidade do relacionamento com o cliente e por conseguin te o porcentual de negócios realizados a partir disso porcentual de mudança nas receitas originadas pelos maiores clientes e por aqueles que indicam a empresa porcentual de arranjos cooperativos com clientes e satisfação do cliente entre outros Capital organizacional Nessa dimensão computase porcentual de receita em ações para a Gestão de Conhecimento em TI e em venda de produtos com menos Y de idade porcentual de receita obtido com clientes para finalizar ou completar o trabalho porcentual de novos colaboradores média de tempo para o desenvolvimento de um novo produto tempo médio de resposta para atender à solicitação dos clientes porcentual de vendas dos produtos contribuição por colaborador para ampliar a base de conhecimento índices de utilização dessas bases Criar conhecimento Etapa fundamental para aumentar a produtividade e a eficiência dos processos organizacionais Como visto no capítulo 3 o conhecimen to tácito individual pode ser explicitado pelo processo de conversão do conhecimento Nas palavras de Terra 2005 as empresas mais avançadas são aquelas que estão derrubando as paredes funcionais e criando uma teia impecável entre invenção projeto fabricação vendas logística e serviços e permitindo que as decisões assim como a criação captação e codificação do conhe cimento estejam ocorrendo nos níveis mais baixos da organização A criação do conhecimento organizacional interage continuamen te e é moldado por mudanças e fatores da socialização externaliza ção combinação e internalização criando a Espiral do Conhecimento 74 Gestão do Conhecimento nas Organizações Fatores de sucesso na implementação da Gestão do Conhecimento na organização A competitividade das empresas se revela no grau de conhecimento de seu capital intelectual Terra 2005 afirma que no setor de servi ços a relação entre capital intelectual e ativo físico é bem significati va Na manufatura também mas em menor proporção O autor cita como exemplo a empresa CocaCola que parou de produzir latas ou garrafas e passou a se dedicar ao marketing à marca e à famosa fór mula secreta Em estudo realizado por Leite 2004 com 100 empresas brasilei ras apurouse que a integração da Gestão do Conhecimento com a gestão de competência impactou positivamente o desempenho da organização Cem por cento das empresas que adotaram práticas des se gerenciamento apresentaram melhor desempenho Outra empresa que implantou uma área de Gestão do Conhecimento foi o Centro de Tecnologia Canavieira empresa privada sem fins lucra tivos com sede em Piracicaba São Paulo Para isso envolveu as áreas de TIC e Relações Institucionais e formou uma equipe multidisciplinar para criar condições facilitadoras para a formação de conhecimento organizacional As principais abordagens e práticas foram Gestão estratégica da informação gestão eletrônica de docu mentos GED e mapeamento de processos Gestão de capital intelectual competências pessoas e ativos intangíveis Monitoração ambiental inteligência competitiva e pesquisa de mercado Após alguns obstáculos iniciais referentes à cultura organizacional comportamentos e atitudes relativas à capacitação para o conheci mento a memória organizacional já conta com um repositório com mais de 20 mil documentos digitalizados Além disso houve redução do ciclo de inovação maior rapidez na entrega de solução para o mer cado aumento do market share participação no mercado e ainda aumento do portfólio da organização Outro fator relevante foi a percepção dos colaboradores quanto ao compartilhamento e acesso ao conhecimento Houve um aumento 75 significativo da velocidade de acesso e recuperação de informações bem como do aprendizado e da habilidade de prever os movimentos dos concorrentes por parte dos colaboradores Contribuição da Gestão do Conhecimento para a inovação e a competitividade No contexto de negócios repleto de mudanças e incertezas a ma nutenção da própria empresa depende de ações e decisões presen tes que se refletem no futuro A sustentabilidade dessas ações não é mais uma opção mas uma exigência Cassapo 2008 relata que é exigido das empresas foco e preocu pação com as estratégias flexibilidade nos relacionamentos internos e externos compreensão profunda e individualizada de todos os ato res envolvidos no negócio rapidez na tomada de decisão e princi palmente ampla capacidade processual de inovação por meio do uso dos conhecimentos interno e externo Esse conjunto de exigências indica um processo de mudança nos modelos de gestão um mecanismo que possibilite a geração de trans ferência retenção e aplicação do conhecimento Exemplos A empresa Walmart se valeu da prática de Gestão de Conhecimento de páginas amarelas para promover a troca de informações entre seus 80 mil colaboradores dos escritórios brasileiros Eles encontram mais facilmente as pessoas que têm o conhecimento e a expertise de que precisam para uma tarefa por meio da classificação que fornece informações como cargo setor contatos experiências e conhecimentos especializados Já uma das comunidades de prática4 encontradas na Polícia Militar do Estado de São Paulo possibilita que ao adquirir no vas armas os próprios policiais troquem informações sobre a utilização O intercâmbio de informação entre os policiais é considerado pela própria Polícia como mais rico que aqueles obtidos em manuais e palestras oferecidos por fornecedores 4 O conceito de comunidade prática é desenvolvido no próximo capítulo 76 Gestão do Conhecimento nas Organizações O próximo capítulo apresenta em detalhes algumas práticas de Gestão do Conhecimento e ferramentas que servem de apoio ao seu gerenciamento 77 5 C a p í t u l o PRÁTICAS E FERRAMENTAS DE APOIO À GESTÃO DO CONHECIMENTO E À INOVAÇÃO O panorama mundial está marcado por profundas e rápidas trans formações e avanços tecnológicos Essa celeridade exige das organi zações um nível de competitividade determinado cada vez mais por sua capacidade de inovar Para enfrentar esses desafios é preciso adotar estratégias centradas no conhecimento de forma a facilitar o processo inovador PIMENTA 2006 Tais estratégias organizacionais devem estar apoiadas na gera ção disseminação e compartilhamento do conhecimento As ferramentas apresentadas neste capítulo objetivam contribuir para a operacionalização dessas estratégias bem como promover a cultura da criação e disseminação do conhecimento organizacional 78 Gestão do Conhecimento nas Organizações Práticas consolidadas Adotar práticas de Gestão do Conhecimento permite a formação de equipes dispostas a compartilhar seus conhecimentos tornandoos coletivos Contudo as organizações ainda têm restrições para imple mentar essa estratégia Para gerar resultados é necessário conhecer as práticas nortea doras dessas ações os elementos influenciadores desse processo e os métodos a serem utilizados PIETROVSKI 2002 Nos itens seguintes são identificadas algumas práticas de Gestão do Conhecimento da memória organizacional à gestão por compe tências utilizadas para registrar e compartilhar os conhecimentos dos colaboradores Gestão do conhecimento na adminis tração pública de Cristina Schlesinger e outros publicado pelo Instituto Municipal de administração Pública Imap em 2008 A obra mostra e comenta práticas de um modelo de gestão que visam me lhorar o desempenho da organização por intermédio da cria ção retenção compartilhamento e disseminação de novos conhecimentos Apresenta ainda uma proposta metodológica para a criação de um ambiente voltado à Gestão do Conheci mento na administração pública Indicação de leitura Memória organizacional MO A MO objetiva capturar divulgar e reutilizar o fluxo de informações com base na história da organização registrando as experiências e conhecimentos gerados pelos colaboradores Baseiase no registro dos conhecimentos tácitos e converteos em conhecimentos explí citos por meio de documentos resultantes da MO Dessa forma o 79 conhecimento se torna parte do patrimônio da organização podendo ser partilhado e recriado pelo uso BARONI et al 2004 Pode ser instituída dentro da empresa por meio de reuniões emails transações sistemas de relatórios conferências entre outras formas Serve para apoiar a tomada de decisões em várias tarefas e em diferentes ambientes NILAKANTA MILLER ZHU 2006 A MO será eficiente quando oferecer acesso fá cil e rápido ao conhecimento quando evitar o arquivamento de muitos documentos sem con texto e quando adotar ações que incentivem os colaboradores a consultar e compartilhar o co nhecimento armazenado Comentário Lições aprendidas Em gerenciamento de projetos em processos ou mesmo em opera ções normais nas organizações são elaborados planos metodolo gias e técnicas que nem sempre dão certo Muitas vezes utilizase um mesmo procedimento e come tese um mesmo erro Acontece também que em razão da falta de registro não se consegue repetir o que já deu certo Em ambos os casos percebese que não se con segue aprender e nem com os pró prios erros e nem com os acertos Os gestores podem traçar di retrizes e estratégias com o regis tro formal das respostas a pergun tas nos processos e operações de uma organização como O que deu certo O que deu errado DreamstimecomVasilkov Para evitar situações em que o conhecimento organizacional dependa da boa vontade de gestores e colaboradores da memória de poucos da disponibilidade de tempo e de outros recursos é conveniente implantar o processo de documentação das lições aprendidas 80 Gestão do Conhecimento nas Organizações O que faríamos novamente da mesma forma O que faríamos de for ma diferente O que não sabíamos antes e agora sabemos É preciso também criar mecanismos para a promoção da motiva ção preparando as pessoas para gerirem as mudanças e conscienti zandoas da importância de compartilharem experiências o que au menta a participação envolvimento e comprometimento de todos As empresas devem deixar claro para os colabo radores as vantagens do acesso às experiências vivenciadas pela equipe em situações diversas Observação Outro aspecto importante é a análise dos pontos fortes e fracos ou seja dos sucessos e fracassos Levantar as proposições dos resul tados esperados e também dos que não atingiram o objetivo pro posto permite uma análise para a adoção de medidas de melhorias nos processos Após a análise é preciso disseminar o conhecimento apoiandose nos resultados de boas práticas e também nos resulta dos identificados como não satisfatórios Na documentação desses resultados devemse utilizar metodo logias de captura relevantes para as diversas áreas de conhecimento organizacional Para fechar o ciclo de estratégias das lições aprendidas é neces sário manter atualizados os registros e tornálos disponíveis sempre que forem requisitados Um estudo do United States General Accounting Office GAO 2002 identificou quatro elementos principais para a implementação de lições aprendidas Coleta ou compilação Envolve a captura de informação por meio de processos estruturados e não estruturados como crí ticas de projeto formulários escritos e reuniões Verificação Verifica a assertividade e a aplicabilidade das li ções submetidas 81 Armazenagem Envolve normalmente incorporar lições apren didas em um banco de dados eletrônico para disseminação e compartilhamento de informação de maneira que os usuários possam procurála e identificála facilmente Disseminação Para se ter algum benefício as lições devem ser distribuídas e usadas pelas pessoas A disseminação pode incluir revisão de um processo de trabalho treinamento e ro tina de distribuição por meio de uma variedade de mídias de comunicação A Figura 9 mostra a relação entre os quatro elementos essenciais da lição aprendida Observação de lições ou boas práticas Reutilizar Repositório de lições aprendidas Compilação de lições e práticas Revisão para aplicabilidade Aplicando conhecimento C o m p il ar D i s s e m in a r V e r if i c a r A r m a z e n ar Fonte SÁ BASSANI 2010 Figura 9 Processo de tratamento de uma lição aprendida Nossa era da ansiedade é em grande parte o resultado de tentar fazer o trabalho de hoje com as ferramentas de ontem MARSHALL MCLUAN apud PENTERICH 2011 Reflita 82 Gestão do Conhecimento nas Organizações Portal de compartilhamento Como já dito a informação precisa ser estratégica para dar apoio à tomada de decisão Os portais de compartilhamento facilitam o fluxo de informações e permitem gerir o conhecimento interno Também auxiliam na união de diversos sistemas de informação automatizados em um único portal Os portais de compartilhamento diferem dos portais comuns de comunicação porque estes estão atrelados a fatores de segurança velocidade facilidade de localização enquanto os portais de com partilhamento não somente permitem acesso à informação mais ágil e precisa como também fornecem ferramentas que dão suporte às decisões organizacionais DIAS 2001 Além disso os portais de com partilhamento permitem uma integração das aplicações de TI para buscar compartilhar e criar novos conhecimentos São ferramentas que integram e equilibram o fluxo estruturado de informações e do conhecimento explícito e tácito TERRA GORDON 2002 Os recursos disponíveis em portais de compartilhamento apoiam se na Internet Alguns modelos são apresentados por chats e listas de discussão permitindo relacionar conceitos e organizar repositó rios de conhecimento explícito Em resumo os portais de compartilhamento promovem o diálo go de forma a socializar externalizar e internalizar o conhecimento SCHLESINGER et al 2008 Comunidades de prática Alvarenga Neto 2008 afirma que um dos pilares da Gestão do Conhecimento é o reconhecimento e o entendimento das comu nidades de práticas que geram a aprendizagem nas organizações As comunidades de prática distinguemse das equipes de traba lho por não fazerem parte da estrutura formal da organização Vão além dos limites tradicionais dos grupos pois são redes de trabalho que podem se estender bem além dos limites de uma organização Seus membros podem fazer parte de um mesmo departamento ser de diferentes áreas de uma companhia ou até mesmo de diferentes companhias e instituições 83 É no contexto de suas múl tiplas comunidades de práti ca formalizadas ou não que o conhecimento se desenvolve As organizações promovem o aprendizado coletivo e a ino vação ao apoiar ou institucio nalizar esses grupos As comunidades de prática apresentam uma natureza es pontânea e informal cujas ca racterísticas podem servir de obstáculo à sua integração em relação ao restante da organi zação Um erro importante é tentar gerenciálas pelas for mas convencionais Terra 2009 enumera alguns princípios básicos para essa gestão Reunir as pessoas certas Proporcionar infraestrutura na qual essas comunidades pos sam prosperar Mensurar o valor dessas comunidades com métricas não convencionais Promover e divulgar resultados práticos advindos dessas comunidades Comunicar a toda organização que esse tipo de atividade é bemvinda e valorizar a participação dos membros São inúmeros os benefícios quando essas comunidades são bem compreendidas e promovidas Elas agregam valor significativo e atuam da seguinte forma WENGER SNYDER 2001 Orientam a estratégia de Gestão do Conhecimento Iniciam novas linhas de negócios Solucionam problemas com rapidez Compartilham melhores práticas Ajudam no recrutamento e retenção de talentos DreamstimecomAlexander Limbach As comunidades de prática têm como propósito compartilhar informações e trocar experiências individuais Os encontros e as discussões permitem criar instrumentos de apoio à Gestão do Conhecimento 84 Gestão do Conhecimento nas Organizações Gestão do conhecimento em organiza ções proposta de mapeamento concei tual integrativo de Rivadávia Alvaren ga Neto publicado pela editora Saraiva em 2008 O livro é resultado de um importante trabalho de pesquisa sobre a gestão da informação e do conhecimento no ambiente brasileiro de ne gócios Reúne uma revisão bibliográfica da área uma pesqui sa rigorosa do ponto de vista metodológico e uma discussão profunda dos fenômenos investigados Indicação de leitura Mapeamento do conhecimento O conhecimento organizacional fica demonstrado quando as pes soas executam tarefas coletivas que não conseguem realizar de for ma isolada Conforme já visto converter o conhecimento individual em coletivo é uma estratégia proposta pela Gestão do Conhecimento PIETROVSKI 2002 O conhecimento fica armazenado em pastas arquivos memória de reuniões e na cabeça das pessoas SCHLESINGER et al 2008 Para coletivizálos é preciso identificar onde eles se encontram sistema tizálos e compartilhálos entre os colaboradores de forma sinérgica em distintas funções e tarefas de forma a difundir essas experiên cias para todos O mapeamento dos conhecimentos importantes a organização e disponibilização facilitam sua localização Isso pode ser feito no formato de páginas amarelas em um mapa real ou em um banco de dados Essas formas se baseiam em diferentes recursos como gestão de sistemas de informação gestão de mudança aprendizado organizacional e boas práticas de gestão de pessoas DAVENPORT PRUSAK 1998 Os mapas são diferentes para distintas empresas pois devem ser reconstruídos para cada atividade e função do negócio em questão 85 SCHLESINGER et al 2008 Para tanto é necessário fazer o levan tamento e registro das habilidades e competências requeridas para cada atividade Indicar a localização do conhecimento explícito por meio de docu mentos relatórios e memória de reunião facilita a interação entre o interessado e o detentor des se conhecimento além disso identifica seu valor utilidade e aplicabilidade Dessa forma os mapas permitem a adoção de estratégias como contra tação de pessoal que agregue conhecimento ao já existen te adoção de alianças formais com parceiros que detêm o co nhecimento necessário à em presa elaboração de planos de capacitação para todo o qua dro empresarial entre outras O mapeamento do conhe cimento portanto serve como um guia para ações em curto e longo prazos orientando as estratégias que visam atingir os objetivos macros empresariais Mapas conceituais O acesso à informação está cada vez mais rápido e fácil O desafio é transformála em conhecimento O mapeamento conceitual é uma técnica para selecionar analisar elaborar e aprender de maneira significativa e envolve dois momen tos segundo Costa e Krucken 2004 Processo Construção da representação explicitação do co nhecimento por meio da externalização e socialização Produto O próprio mapa é a codificação a representação do conhecimento DreamstimecomLcs813 Muitas vezes o conhecimento se apresenta de forma fragmentada ou é de difícil acesso ou não está documentado Ainda pode estar disponível para uso somente quando desejado o que dificulta que os gestores o acessem DAVENPORT PRUSAK 1998 O mapeamento é uma ferramenta que visa solucionar esses problemas 86 Gestão do Conhecimento nas Organizações A Figura 10 apresenta um modelo de mapeamento da área de Gestão do Conhecimento O processo é o ma peamento das áreas envolvidas na GC o produto é o próprio mapa com o entendimento das correlações entre os vário domínios de conhecimentos Fonte CARVALHO SOUZA LOUREIRO 2002 apud COSTA KRUCKEN 2004 Figura 10 Exemplo de mapa conceitual 87 Mapas conceituais podem ser feitos com papel e lápis ou com a utilização de softwares como o programa CmapsTools cujo download é gra tuito Dica Como a criação do conhecimento organizacional envolve vários níveis indivíduo grupo e organização os mapas são ferramentas propícias para capturar e registrar o conhecimento tácito PROBST RAUB ROMHARDT 2002 Costa e Krucken 2004 apontam alguns benefícios da aplicação de mapas A construção de um mapa em geral ajuda os participantes a adquirir uma maior compreensão e identificação do problema A construção de um mapa envolve rapidamente os participan tes em um nível intelectual mais profundo Uma vez representados os conhecimentos e estabelecidas as relações necessárias podemse criar novos domínios de co nhecimento também relevantes ao problema O mapa permite otimizar a compreensão de problemas e ocor rências reduzindo o tempo e oferecendo referencial para me lhorar o entendimento Gestão por competências Com a evolução tecnológica e a consequente quebra de fronteiras geográficas a cultura hábitos e costumes tiveram um processo ace lerado de transformações alterando a forma de gerir as pessoas nas organizações Nesse cenário surge a necessidade de ferramentas que permitam gerenciar com maior precisão A gestão por competências propicia o desenvolvimento técnico e comportamental do colabora dor em relação ao que é exigido em sua função Segundo Dutra 2001 a competência não pode ser considerada apenas como um conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes 88 Gestão do Conhecimento nas Organizações necessárias para as pessoas desenvolverem suas atribuições O indi víduo deve também ser avaliado por sua capacidade de se entregar à empresa O mapeamento de competência dá sustentação para a gestão por competência Exemplos A empresa Serasa implantou um sistema para avaliar o de sempenho e o potencial de seus colaboradores A metodo logia adotada mapeia colaboradores promissores e estabe lece ações específicas para o desenvolvimento deles ou para conduzilos a novas oportunidades e desafios na organização A ferramenta utilizada foi a avaliação da performance a cada três meses por meio do índice de felicidade dos colaborado res DAMANTE 2011 De acordo com Lucimara Dias gerente de recursos huma nos da RL Higiene FNQ 2009 a prática de gestão por com petências ao longo dos 14 anos de sua implantação trouxe benefícios como maior produtividade participação com prometimento foco nos resultados e aumento na competi tividade além de ser uma oportunidade de reconhecimento e valorização dos colaboradores Ao olharmos as pessoas pela sua capacidade de entrega temos uma perspectiva mais adequada para avaliálas para orientar seu desempenho e para estabelecer recompensas DUTRA 2001 Reflita Ferramentas de apoio às práticas de Gestão do Conhecimento Utilizar ferramentas que auxiliam as práticas de Gestão do Conhecimento é uma estratégia que possibilita o processo inovador Essas ferramentas 89 tecnológicas realizam a interface facilitando o compartilhamento dos conhecimentos explícitos e tácitos e os processos de aprendizado co letivo nas organizações DreamstimecomNorebbo O acesso amplo à Internet favorece a criação de um ambiente em que as pessoas participam de redes sociais como Facebook LinkedIn Orkut etc e interagem por meio de blogs e emails trocando vídeos músicas e informações em qualquer lugar do mundo a qualquer hora em tempo real Em se tratando do ambiente organizacional esse é um poderoso mecanismo de compartilhamento de ideias Audioconferências comunidades virtuais e redes corporativas não só minimizam os custos como modificam os modelos de gestão Esses mecanismos digitais geram conteúdos e dados que auxiliam as práticas de Gestão do Conhecimento para identificar coletar enviar receber e compartilhar informações relevantes Nesse contexto os softwares de gestão são importantes ferra mentas pois são desenvolvidos e customizados de acordo com a ne cessidade de cada empresa A facilidade de modificação e inclusão de aplicativos é um dos fa tores que definem as funcionalidades do software Para tanto todos os requisitos funcionais e não funcionais devem ser mapeados para serem incorporados ao sistema uma vez que os softwares devem servir de apoio aos processos de gerenciamento Exemplo O médico Jorge Sallud especialista em terapia intensiva sentiu necessidade de criar um sistema automatizado capaz de monitorar indicadores de qualidade e segurança Ele precisava de um software com capacidade de armazenar uma base de dados para monitorar os indicadores mas o mercado não apresentava nada com essa especificidade Então o médico e dois colegas desenvolveram o software para preencher essa lacuna MACHADO NUCCI 2011 90 Gestão do Conhecimento nas Organizações Penteado e Carvalho 2009 identificaram e compararam algu mas características e requisitos como usabilidade manuten ção confiabilidade desempenho portabilidade e reusabilida de de alguns softwares de gerenciamento de sugestões em empresas Para ler mais sobre esse assunto podese consul tar o link wwwpgutfpredubrdepogperiodicosindexphp revistagiarticleview487374 Indicação de site Identificar as necessidades do negócio para depois desenvol ver as tecnologias que vão dar sustentação às práticas de Gestão de Conhecimento é muito importante pois é assim que se define a tecnologia adequada para integrálos os conhecimentos e sistemati lizálos DORNELES 2011 apud DAMANTE 2011 Esse levantamento é fundamental também para se evitar o lixo tecnológico Exemplo O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BNDES está implantando um novo centro de processamento de dados CPD Um sistema integrado de gestão empresarial ERP vai uni ficar as nove linguagens do sistema e transformar os seis bancos de dados em um só proporcionando mais agilidade operacional e eficiência Um software que pode conectar tipos muito diferentes de servi dores e computadores de mesa em uma rede é o Lotus Notes criado pela Lotus Software do IBM Software Group É um dos softwares de colaboração mais utilizados no mundo e pode ser instalado em di versas plataformas e sistemas operacionais Além disso acompanha os arquivos distribuídos na rede e os verifica quanto à consistência permitindo que os usuários trabalhem em documentos planilhas de cálculos ou outros arquivos de forma simultânea e independente dos demais Além de ser um sistema groupware trabalho cooperativo apoiado por computador há também estas versões 91 NotesDomino Plataforma de colaboração para o desenvol vimento de projetos mais utilizada por empresas que têm a segurança como ponto estratégico Software como Serviço Saas Formato em que as organiza ções pagam pelo uso do aplicativo sem necessidade de adqui rir a licença do software PROBST RAUB ROMHARDT 2002 Data mining DM ou mineração de dados é um processo pelo qual o software realiza a extração de informações para identificar padrões em dados válidos novos e potencialmente úteis Busca padrões em co nhecimentos compartilhados pelos usuários explora e faz inferências de informações úteis considerando os dados o que possibilita a desco berta de relacionamentos ocultos nos repositórios MEDEIROS 2010 Para Navega 2002 os passos necessários para uma bemsucedida mineração de dados têm seu início na fonte de dados que passa por uma limpeza para a remoção de ruídos Desse processo nascem os repositórios organizados como o data warehouse Desse repositório podemse selecionar algumas colunas para passar pelo processo de mineração de forma interativa até que apareçam valiosos padrões conforme demonstra a Figura 11 Fonte NAVEGA 2002 Figura 11 Passos necessários para o data mining 92 Gestão do Conhecimento nas Organizações Outra forma de repositório de conhecimento explícito citada por Medeiros 2010 é o gerenciamento eletrônico de documentos GED que surgiu da aplicação da TI ao gerenciamento de documentos Essa tecnologia tem proporcionado o aumento da capacidade e da veloci dade de se capturar registrar criar armazenar e compartilhar infor mações presentes em documentos Os benefícios são vários entre eles Absoluto controle dos processos de negócio Diminuição no tempo de tramitação dos documentos Eliminação dos riscos de extravios de documentos O GED possibilita que um mesmo documento seja examinado si multaneamente por várias pessoas e até mesmo em diversos depar tamentos Assim para as necessidades da Gestão do Conhecimento o GED auxilia na criação compartilhada armazenamento recupera ção e transferência de documentos além de ser uma forma de sis tematizar o conhecimento explícito disponibilizandoo aos usuários da organização Na visão moderna de gerir a organização pautada na Gestão do Conhecimento destacase a importância da utilização tanto das fer ramentas para práticas humanas como também das ferramentas tecnológicas Gestão 20 como integrar a colabora ção e a participação em massa para o sucesso nos negócios de José Cláudio Terra publicado pela editora Elsevier em 2009 O autor demonstra o impacto do re cente fenômeno social e tecnológico proporcionado pelas ferramentas tec nológicas no ambiente organizacional Apresenta também modelos práticas e muitos exemplos de como empresas inovadoras criaram um novo paradigma Indicações de leituras 93 No próximo capítulo são mostrados casos de sucesso e metodo logias para a implantação da Gestão do Conhecimento como apoio ao processo de inovação Objetivo competência por uma nova lógica de Philippe Zarifian publicado pela editora Atlas em 2001 Este livro traz a discussão do conceito de competência sob a ótica de diver sos atores e instituições em especial a governamental a empresarial e a aca dêmica sem se descuidar da sindical Ao apresentar esse conceito polêmico e portanto polissêmico não se furta de avançar na questão do desempenho organizacional e da gestão de e por competência 94 Gestão do Conhecimento nas Organizações 95 6 C a p í t u l o GESTÃO DO CONHECIMENTO NA PRÁTICA A Gestão do Conhecimento tem estreita relação com a Gestão da Inovação Ao ser implantada contribui fortemente para gerar ideias registrar e compartilhar informações e conhecimentos Mas é na Gestão da Inovação que ocorre efetivamente o uso do conhecimento gerado para o desenvolvimento e transformação em inovações Por isso a implantação da Gestão do Conhecimento deve ser planejada e conduzida para a inovação O objetivo deste capítulo é mostrar a relação entre esses dois tipos de gerenciamento destacando o papel do gestor e os passos para a implantação da Gestão do Conhecimento e de duas práticas narrativa e mapeamento de processos São também identificados os cuidados necessários para essa implantação em especial a cone xão com a estratégia organizacional 96 Gestão do Conhecimento nas Organizações Relação entre Gestão da Inovação e Gestão do Conhecimento No processo de Gestão da Inovação Figura 12 a etapa de aprendi zagem é fundamental para garantir a capacidade futura de criação de inovações A aprendizagem aliada às práticas desse gerenciamento garante a retenção de conhecimentos na empresa e permite ao lon go do tempo inovar cada vez mais melhor e mais rápido Implementação Aprendizagem Definição de recursos Seleção Levantamento Fonte CARVALHO et al 2009 Figura 12 Processo de Gestão da Inovação5 A principal razão para a implantação da Gestão do Conhecimento é a sua contribuição para a Gestão da Inovação pois as diferentes prá ticas daquele gerenciamento propiciam o aumento da quantidade qualidade e velocidade de informações e conhecimentos Figura 13 A Gestão do Conhecimento amplia o compartilhamento que contri bui para a criação de ideias e de inovações A consequência disso é a geração de lucro para a empresa 5 O processo completo de Gestão da Inovação está descrito no capítulo 3 do livro Gestão da Inovação desta coleção 97 Fonte CARVALHO et al 2011 Figura 13 Relação entre a etapa de aprendizagem da Gestão da Inovação GI e a Gestão do Conhecimento GC Cada uma dessas práticas de gerenciamento já detalhadas no ca pítulo anterior contribui para a Gestão da Inovação Memória organizacional Utilizada para registrar experiências envolvendo as diferentes áreas da empresa equipes e fatos mais relevantes ocorridos nos diversos projetos de oportuni dades de inovação desenvolvidos com a expectativa de utili zação no futuro Lições aprendidas Utilizadas para registrar o aprendizado du rante o desenvolvimento do projeto de inovação Identificam o que deu certo o que deu errado e o que pode ser modifica do nos processos internos Portal de compartilhamento na intranet Utilizado para registrar e permitir o acesso interativo e o uso compartilha do das informações geradas ao longo do projeto de inovação Mapeamento de conhecimento e de competências Utilizado para registrar de forma dinâmica os conhecimentos e as com petências dos colaboradores a fim de evidenciar a melhor pes soa em cada um dos projetos de inovação Comunidades de prática Utilizadas para compartilhar infor mações e conteúdos de interesse comum que possam contri buir para a geração de ideias que levem a inovações 98 Gestão do Conhecimento nas Organizações As práticas não podem ser implementadas alea toriamente sem um pensamento e um processo que façam a conexão com a organização e seus objetivos Também não devem ser isoladas deve haver a implantação sistematizada da Gestão do Conhecimento Comentário Implantação da Gestão do Conhecimento o papel do gestor Na maioria das empresas grande parte dos colaboradores ainda tem pouco conhecimento sobre os processos básicos de Gestão da Informação e por consequência dos processos de Gestão do Conhecimento Há ainda uma falta de cultura voltada ao uso de infor mação e conhecimento no dia a dia organizacional Outra dificuldade está na diferença da linguagem jargões entre os diferentes setores da empresa o que dificulta a troca e compartilhamento Portanto antes da im plantação é importante iden tificar os pontos fortes e defi ciências nos diferentes fluxos de informação porque ha verá mudanças em proces sos naquilo que será coleta do e no uso da informação Haverá também mudanças nos papéis e responsabilida des quem capta quem regis tra quem conserva etc Por isso a definição de um líder campeão do conhecimen to é fundamental para esti mular o grupo envolvido na implantação ShutterstockMarcin Balcerzak O problema para a implantação não está na falta de tecnologias São necessárias pessoas habilitadas a tratar e converter informação em conhecimento estruturas organizacionais que permitam e estimulem os fluxos de informação processos organizacionais claros voltados à Gestão do Conhecimento e uma cultura e ambiente propícios ao compartilhamento 99 Assim como na Gestão da Qualidade é fundamental o apoio da administração superior de preferência com um patrocinador formal A alta administração é responsável pela clareza na proposição de va lores norteadores da implantação As principais características e habilidades básicas do responsável pela implantação gestor do projeto de Gestão do Conhecimento são Construção de parcerias e uso intenso do diálogo pois o po der de convencimento estimula a colaboração muitas vezes voluntária dos demais funcionários Criação e comunicação de uma visão nova sobre a importância da informação e do conhecimento para a empresa e dos bene fícios para o colaborador ao incorporar as práticas de Gestão do Conhecimento Capacidade de superar obstáculos para promover mudanças significativas de comportamento no compartilhamento de informação Valorização da diversidade de formações no grupo e da contri buição de cada um para o sucesso da implantação Administração básica de TIs como suporte aos processos a se rem implantados Manutenção do equilíbrio diante das adversidades Espírito de agregação de valor a conteúdos O gestor deve ter ainda uma formação gerencial complementada pela técnica ou viceversa Se for originário da área de Computação ou Ciências da Informação focará prioritariamente nos produtos objetos gerados pela Gestão do Conhecimento Se for originário da Filosofia Psicologia ou Gestão focará prioritariamente o processo de Gestão do Conhecimento O ideal é um mix das duas visões para ter mais chance de sucesso ao longo dos passos para a implantação Qual o perfil mais adequado para ser o gestor do conhecimento em sua empresa Reflita 100 Gestão do Conhecimento nas Organizações Esse gestor recebe diferentes denominações conforme apontam Davenport 1996 Stewart 1998 Murray 2002 e Tarapanoff Suaiden e Oliveira 2002 Chief knowledge officer CKO Gerente do conhecimento Chief learning officer CLO Gerente de aprendizagem Editor de conhecimento Knowledge engineer Engenheiro do conhecimento Gestor de capital intelectual Observação Procedimentos sugeridos para a implantação da Gestão do Conhecimento Não há uma receita exata para essa implantação entretanto usan dose a mesma lógica de gerenciamento de projetos é possível esta belecer um conjunto de procedimentos e atividades em sua maioria sequenciais embora em alguns momentos possam ser sobrepostos TIWANA 2000 TEIXEIRA FILHO SILVA 2003 COZER 2002 A seguir estão identificadas essas etapas e as principais ações de cada uma delas Etapa de preparação Definição de um responsável e um comitê de mudança O responsável é o gestor do projeto e poderá ser o futuro gestor após a implantação Um comitê com a participação de colabo radores de diferentes áreas da empresa garante diversidade e multidisciplinaridade contribuindo para a sensibilização e o comprometimento de todas as áreas Tanto o gestor como os integrantes do comitê devem estar devidamente capacitados e preparados com relação aos conceitos e práticas da Gestão do Conhecimento 101 Análise da infraestrutura A infraestrutura envolve tecnolo gias processos e pessoas Nessa atividade devese identificar e avaliar todas as TIs já utilizadas e os sistemas já existentes Da mesma forma devese identificar o grau de formalização dos processos organizacionais particularmente aqueles cor relatos com fluxos de informação e conhecimento Quanto às pessoas é preciso identificar os conhecimentos e competên cias já disponíveis principalmente os que podem contribuir com a implantação da Gestão do Conhecimento Identificação das iniciativas já realizadas Os diferentes seto res de uma empresa podem já ter começado alguma ação ou prática muitas vezes não totalmente formalizada A identifi cação dessas iniciativas serve para resgatar e valorizar o que já foi feito Uma oficina de práticas é muito útil nesse momento Alinhamento da Gestão do Conhecimento com a estratégia do negócio É necessária uma análise do ambiente de negó cios da organização o mercado no qual está inserida a con corrência etc e dos requisitos de conhecimento Essas aná lises são fundamentais para o alinhamento entre a Gestão do Conhecimento e os objetivos de negócio bem como para ga rantir que os conceitos e as práticas a serem disseminados realmente contribuam para agregar valor à empresa É preciso ficar claro em que essa gestão vai contribuir para aumentar a competitividade e para determinar em quais metas estratégi cas vai impactar Avaliação do clima e da cultura organizacional O conheci mento do clima e da cultura são determinantes para a esco lha das práticas mais adequadas às características da empresa Uma pesquisa com esse foco permite identificar as principais limitações quanto à coleta registro compartilhamento e uso da informação e conhecimento na empresa Definição de incentivos de estímulo ao compartilhamento Os colaboradores devem ser permanentemente estimulados a compartilhar informações e conhecimentos úteis para a ge ração de inovações de produto processo serviço marketing ou organizacional Aqueles que mais compartilharem esses 102 Gestão do Conhecimento nas Organizações conhecimentos devem ter algum tipo de reconhecimento de pendendo da cultura e do porte da empresa Esses benefícios podem ser tangíveis prêmios viagens etc ou intangíveis reconhecimento público menção etc Os critérios de ava liação do grau de compartilhamento têm de ser conhecidos por todos e podem inclusive ser considerados para efeito de progressão funcional Identificação dos conhecimentos críticos para a empresa Os conhecimentos críticos HELMANN 2007 são aqueles que mais podem impactar na competitividade e despertam grande interesse de retenção por parte da empresa Identificação das práticas mais apropriadas para a empresa Com as limitações identificadas na pesquisa de clima e cul tura organizacional e com os conhecimentos críticos o comi tê pode estabelecer prioridades em relação às práticas mais adequadas para o momento e contexto da organização Para tanto deve conhecer com bastante clareza o objetivo de cada prática conforme mostrado no capítulo 5 Elaboração e aprovação do plano de Gestão do Conhecimento As atividades anteriores serviram para verificar o ambien te interno e para definir elementos de estímulo ao compar tilhamento Nesse plano algumas questõeschave devem ser respondidas Com quem compartilhar Público interno ou externo Acesso livre ou com níveis O que compartilhar Todo o conteúdo da organização ou somente conteúdos de áreas específicas Como garantir a qualidade do que vai ser compartilhado Como compartilhar Como conectar quem usa com quem precisa Como garantir a coleta e disseminação de forma contínua Como registrar o que foi aprendido Como criar espaços sociais virtuais ambientes de troca e aprendizagem 103 Como as TICs podem contribuir com a Gestão do Conhecimento Como estruturar o conteúdo de forma a facilitar a posta gem e a recuperação Quais os padrões necessários para garantir a inserção de novos conteúdos com qualidade e relevância Como integrar Gestão de Conhecimento com os outros processos e sistemas já existentes diminuindo a resistên cia a mudanças Com a análise do ambiente e as respostas às questõeschave po dese elaborar um plano detalhado contendo contexto resumido objetivos justificativa abrangência do plano na empresa patrocinadores responsável participantes do comitê atribuições e responsabilidades áreas envolvidas infraestrutura tecnologias processos e pessoas necessária investimento necessário prazos de execução e estratégias de divulgação de desenvolvimento e de acompa nhamento indicadores de avaliação É o momento de se garantirem os recursos para o projeto por meio de um plano bem definido Após a elaboração o plano deve ser apresentado e validado pela alta direção de forma a garantir o comprometimento e a disponibilidade de infraestrutura e recur sos O patrocínio da alta gestão é fundamental para o sucesso da implantação 104 Gestão do Conhecimento nas Organizações Etapa de divulgação e nivelamento Lançamento do programa de Gestão do Conhecimento Atividade que deve reunir o máximo de colaboradores para apresentar formalmente a intenção de implantar a Gestão do Conhecimento É fundamental nesse momento destacar os futuros benefícios para a empresa e para o colaborador de forma a aumentar o engajamento Deve haver clareza na co municação dos objetivos a serem atingidos Para tanto uma palestra de âmbito geral com especialista na área e que co nheça o mercado de atuação da empresa e o plano de gestão pode facilitar o esclarecimento de dúvidas O responsável e os integrantes do comitê também são apresentados bem como seus papéis e responsabilidades Ao final devemse destacar as próximas etapas do plano os passos lógicos do processo e o papel e contribuição dos participantes Capacitação para equalização de conceitos e termos Após o lançamento geral é necessário capacitar os colaboradores em grupos menores envolvendo preferencialmente pessoas de di ferentes setores em cada uma das capacitações Recomendam se cursos ou workshops com duração de quatro a oito horas O objetivo é garantir uma visão homogênea dos conceitos de Gestão do Conhecimento Sensibilização dos talentos humanos As pessoaschave das organizações precisam ser sensibilizadas para adotar as práticas desse gerenciamento e principalmente para compartilhar os conhecimentos Podemse estabelecer critérios que premiem aqueles que são percebidos como mais compartilhadores Marketing interno A utilização de fôlderes materiais vi suais banners e chamadas na intranet são maneiras simples de continuar divulgando internamente a implantação Esse marketing tem de ser periodicamente reforçado para garantir o máximo de colaboradores envolvidos Etapa de implementação Definição do projeto piloto Antes de tentar implantar a Gestão do Conhecimento é importante começar com um 105 projeto piloto em uma área crítica em termos de conhecimen tos Essa definição deve ser tomada de comum acordo entre direção responsável comitê e o próprio setor onde aconte cerá o projeto piloto Desenvolvimento dos talentos humanos A capacitação está voltada para aumentar a capacidade dos colaboradores e con verter informações em conhecimento e inovação São capaci tações mais pontuais e customizadas para grupos de especia listas Além do conteúdo técnico ou gerencial mais específico devemse incluir dinâmicas que permitam praticar a externa lização e o registro de informações para uma futura memória organizacional Implementar a TI de apoio ao sistema de Gestão do Conhecimento Embora não seja essencial a TI facilita os fluxos de informação registro compartilhamento avaliação e todas as demais atividades Um sistema de Gestão do Conhecimento pode incluir um ambiente na intranet um servidor exclusivo para repositório entre outras facilidades Implementar as práticas definidas no plano As práticas devem ser implementadas buscando destacar os benefícios que podem proporcionar ao colaborador Uma prática imple mentada de cada vez ajuda a consolidar a cultura de compar tilhamento Após a implementação a prática continua inde finidamente até que um processo de avaliação julgue não ser mais necessária ou adequada ao momento organizacional Gerenciar a mudança de acordo com a cultura Com a im plementação das práticas podem surgir resistências às mu danças necessárias É o momento de se identificarem os pon tos de atrito ou de descontentamento para gerenciálos de forma adequada O desconforto causado pela mudança deve ser minimizado Quanto mais tradicional e individualista for a cultura da organização maior o trabalho de mudança para um ambiente de compartilhamento Compartilhamento do conhecimento A informação e o co nhecimento capturados e registrados devem ser amplamente compartilhados para gerar novos conhecimentos que levem 106 Gestão do Conhecimento nas Organizações a inovações Tanto quanto o ambiente virtual o presencial é fundamental para o compartilhamento para isso são utiliza dos worskhops em que os colaboradores apresentam suas experiências e ganhos obtidos Tecnologia da informação aplicada à ges tão do conhecimento de Rodrigo Baroni Carvalho publicado pela editora Face Fumec em 2003 O livro apresenta uma revisão da literatu ra a respeito de Gestão do Conhecimento e mostra ferramentas apoiadoras desse gerenciamento O au tor além de apresentar essas ferramentas e analisálas pro põe uma tipologia de classificação para as tecnologias dispo níveis e comenta casos de empresas que adotaram softwares para a Gestão do Conhecimento Indicação de leitura Etapa de avaliação e aprendizagem Avaliação de desempenho Para avaliar o desempenho da Gestão do Conhecimento é necessário resgatar inicialmente os indicadores previstos no plano desse gerenciamento Esses indicadores normalmente não são os tradicionais porque sem pre será realizada uma medida indireta como Crescimento do volume e do uso dos conteúdos informa ções e conhecimentos disponibilizados virtualmente ou presencialmente Probabilidade de continuidade de um projeto após a saída de uma ou mais pessoaschave Evidências de retorno financeiro para a empresa Podem ser estabelecidos ainda indicadores para serem utilizados ao longo da implementação avaliando a evolução das etapas Esses indicadores são de monitoramento e em sua maioria similares aos utilizados em gerenciamento de projetos 107 Aprendizagem e refinamento da Gestão do Conhecimento A avaliação deve servir também para que o responsável e o comitê reflitam sobre a implementação É o momento de um workshop no qual se devem buscar as lições aprendidas as melhores práticas e a memória do projeto de Gestão do Conhecimento até o momento A aprendizagem deve ser con tínua e estar relacionada com o que foi consolidado na orga nização As reflexões servem para o refinamento das práticas implementadas e orientam as próximas bem como a melhor forma de disseminálas em áreas não cobertas pelo plano piloto Desdobramento de ações nas demais áreas Após o piloto definese a estratégia de disseminação das práticas por outras áreas da organização Essa agenda deve ser criada consideran do as áreas e os interesses estratégicos e levando em conta a retenção do conhecimento Na Gestão do Conhecimento há a implantação independente mas articulada de cada uma das práticas A título de exemplo são apre sentadas a seguir as principais atividades e cuidados na implantação de duas práticas narrativas e mapeamento de processos Gestão do conhecimento no Brasil ca sos experiências e práticas de empresas privadas organizado por Maria Tere zinha Angeloni publicado pela editora Qualitymark em 2010 O livro apresenta 13 casos de implanta ção de diferentes práticas de Gestão do Conhecimento divi didas em quatro partes relacionadas a estratégia organiza cional processos de Gestão do Conhecimento interrelação entre a Gestão do Conhecimento com outras áreas dos estu dos organizacionais casos gerais desse gerenciamento Aos gestores organizacionais o texto permite observar aspectos conceituais correlacionados com a necessária abordagem prá tica em casos de empresas brasileiras Indicação de leitura 108 Gestão do Conhecimento nas Organizações Implantação de práticas de Gestão do Conhecimento Narrativas O foco dessa prática está em estimular a colaboração compartilhar informações expressar a experiência organizacional confirmar expe riências e significados compartilhados da organização e principalmen te compartilhar informação e conhecimento Em suma é uma práti ca voltada à socialização do conhecimento tácito dos colaboradores A prática é utilizada para descrever assuntos e situações complexos comu nicar lições aprendidas passar a expe riência pessoal a um nível de conheci mento mais generalizado O relato de eventos retrospectivos com detalhes e personagens facilita a exemplifica ção compreensão e interpretação da cultura da organização BRUSAMOLIN MORESI 2008 Entre os principais benefícios pro porcionados por essa prática estão a melhoria da cultura de aprendizagem da organização construção da memó ria organizacional e valoração dos mais experientes As histórias servem para consolidar um modelo organizacional a ser seguido transmitir a cultura entre os mais experientes e os mais novos e principalmente transmitir a tradição Para essa prática são necessários os seguintes elementos História Deve ser verídica e estar relacionada à memória efe tiva da organização ser representativa da sua cultura e emble mática de seus valores Narrador Deve ser alguém que detenha comprovadamente conhecimentos tácitos a serem compartilhados Conhecimentos que sejam valorizados no ambiente organizacional e de difícil DreamstimecomWavebreakmedia Ltd As narrativas falam de acontecimentos que deixaram marcas nos colaboradores São aprendizados vivenciados recordados e recontados várias vezes 109 externalização nas formas convencionais como aquelas que dependem de mídia impressa por exemplo Entrevistadorregistrador Tem a tarefa de fazer o registro a explicitação do conhecimento tácito do narrador via perguntas estruturadas entrevistas estruturadas semiestruturadas ou não estruturadas ou ainda conversas informais Há diferentes formas para viabilizar o registro como câmeras de vídeo gravadores de áudio ou papel Entretanto o recurso mais ade quado dependerá bastante do conforto do narrador durante a narra tiva Há pessoas que não se sentem confortáveis diante de uma câ mera e até mesmo de um gravador Preferem ditar o texto e depois ler com calma antes de formalizar seu encerramento Esses aspectos têm de ser considerados Os passos seguintes devem ser praticados pelos registradores de narrativas 1 Identificar o conceito método ou conhecimento que se de seja transferir 2 Estabelecer o tipo de impacto da história motivação alerta experimento 3 Mapear as histórias que podem ser utilizadas para transferir esses conhecimentos 4 Selecionar uma ou mais histórias 5 Identificar as formas de registro áudio e vídeo áudio escrito 6 Estruturar a narrativa 7 Estabelecer as palavraschave para recuperação 8 Apresentar a narrativa para validação do comitê 9 Encaminhar para repositório digital via pessoal de TI Já os passos seguintes devem ser seguidos pelos narradores 1 Selecionar uma história 2 Visualizar a cena 3 Narrar a história do ponto de vista de alguém da cena 4 Estabelecer o ponto central da história 5 Planejar suas primeiras palavras 110 Gestão do Conhecimento nas Organizações 6 Planejar como a história termina 7 Pesquisar os fatos 8 Eliminar detalhes desnecessários 9 Adicionar descrições que tragam vida à história Narrativa é uma prática muito dinâmica mas seu uso não é ade quado quando o objetivo é a transmissão de habilidades críticas o que se busca é o conhecimento aprofundado sobre um do mínio específico a audiência não é propícia para ouvir histórias a história não estiver bem preparada a história não for verdadeira Mapeamento de processos Tem como objetivo identificar os processos essenciais permitindo uma análise sistêmica da organização O mapeamento permite uma visão global muito mais ampla do que observar os setores de forma isolada Os seguintes aspectos devem ser analisados Fluxo de pessoas máquinas documentos e informações Sequência de atividades Espera e duração dos ci clos de atividades Fluxos de dados e de in formações Pessoas e papéis envolvi dos nos processos Relações e dependên cias entre atividades e processos O mapeamento de processos é fundamental para a organiza ção conhecer seu funcionamento Processos Segundo a ABNT 2002 processo é definido como um conjunto de ativi dades interrelacionadas ou interativas que transformam entradas em saídas Qualquer atividade ou conjunto de ati vidades que usa recursos para transfor mar entradas em saídas pode ser consi derado como um processo As entradas e saídas podem ser equipamentos ma teriais componentes energia informa ção recursos financeiros entre outros 111 seus negócios suas operações suas atividades Deve envolver a equi pe ou especialistas na prática e perpassar todos os setores Exige alta interação entre os ambientes mapeados muito consenso e tro ca de informações e de experiências pois um mesmo processo pode incluir diversas áreas funcionais Essa interação permite desenvolver um sentimento de propriedade coletiva sobre o processo mapeado Com o mapeamento é possível aumentar a produtividade e os re sultados identificar possíveis fontes de desperdícios e gargalos uni formizar processos semelhantes e melhorar a correlação entre fluxo de informação e fluxo de material insumos Outro grande benefício está na percepção clara dos colaboradores quanto ao seu papel e à sua contribuição para a organização A implantação dessa prática ocorre em duas fases A primeira é a do mapeamento em grupo e objetiva identificar as características e necessidades do processo considerando a visão de cada um dos co laboradores envolvidos As discussões ocorrem até que se obtenha um consenso entre os participantes ROSAS 2007 A segunda fase é o mapeamento individual que objetiva detalhar o máximo possível no âmbito operacional todas as informações já validadas no mapeamento em grupo Essa prática provoca um grande impacto em toda a organização pois gera uma foto detalhada do seu funcionamento Com o ma peamento grande parte do conhecimento tácito é transformada em conhecimento explícito É essencial envolver todos os colaboradores e não somente o pessoal da alta gerência DreamstimecomTombaky Entre as principais técnicas utilizadas para mapear processos estão fluxogramas diagramas de blocos diagramas de fluxo de trabalho fluxogramas funcionais e gráficos de mudança de estado 112 Gestão do Conhecimento nas Organizações Não se esqueça Qualquer uma das práticas de Gestão do Conhecimento requer an tes de tudo soluções híbridas envolvendo pessoas e tecnologia As pessoas são a fonte fundamental de criação de conhecimento a tec nologia é a ferramenta para viabilizar maior compartilhamento Para implantar uma prática o gestor responsável deve primeiro desenvolver suas habilidades políticas pois terá de exercitar fre quentemente a negociação e o convencimento de seus pares A organização e seus gestores precisam saber que compartilhar e usar conhecimento são atos não naturais dos colaboradores Portanto é preciso estimular a explicitação Além disso o acesso ao conhecimento explícito dos colaborado res é somente o começo do processo de Gestão do Conhecimento Somente acessar e não compartilhar disseminar e usar não gera ino vações nem traz vantagens competitivas para a organização O processo de Gestão do Conhecimento envolvendo uma ou mais práticas após implementado nunca termina Sempre será necessá rio o refinamento e introdução de novas práticas para garantir a pe renidade da organização Segundo Rush 2008 pesquisador do Centro de Gestão da Inovação da Universidade de Sussex inovação depende de estruturar o caos criativo nas empresas A Gestão do Conhecimento por meio de suas diferentes práticas contribui nessa estruturação do caos para o de senvolvimento de inovações Gestão do Conhecimento é portanto mais do que um processo ou uma prática isolada É uma estratégia para a organização usar os conhecimentos dos seus colaboradores para gerar inovações e au mentar sua competitividade Por meio dos conceitos explorados neste livro da Coleção UTFinova o NGTUTFPR a Agência de Inovação da UTFPR e o CNPq esperam que as organizações obtenham sucesso na Gestão do Conhecimento e façam da aprendizagem coletiva uma prática permanente 113 Referências ABNT NBR ISO 9000 sistemas de gestão da qualidade fundamentos e vocabulário Rio de Janeiro ABNT 2002 ALVARENGA NETO Rivadávia C Drummond de Gestão do conheci mento em organizações proposta de mapeamento conceitual inte grativo São Paulo Saraiva 2008 ALVES Rodrigo Ramos Diagnóstico de Gestão do Conhecimento para equipes multidisciplinares de projeto proposta de um modelo de re ferência 147 f Dissertação Mestrado em Tecnologia Programa de Pósgraduação em Tecnologia Universidade Tecnológica Federal do Paraná Curitiba 2010 ANGELONI Maria Terezinha Organizações do conhecimento infraes trutura organizacional tecnologias e pessoas Encontro Nacional de Especialistas de Informação do Senai Brasília 2002 ARAGÃO Mariana Aché está sem remédio para crescer Exame São Paulo v 5 n 988 23 mar 2011 Org Gestão do conhecimento no Brasil casos experiências e práticas de empresas privadas Rio de Janeiro Qualitymark 2010 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conhecimento é essencial para as empresas que visam à inovação Tendo em vista a relevância que esse tema vem ganhando Gestão do Conhecimento nas Organizações foi concebida de modo a oferecer informações úteis e exemplos práticos de aplicações já consagradas de gestão do conhecimento além de modelos bemsucedidos de implantação Esta obra mostra ainda formas práticas de gerenciar o conhecimento criado nas organizações Apoio Ambientes e dinâmicas de cooperação para Inovação Propriedade Intelectual Inovação e Sustentabilidade Qualidade base para Inovação Gestão Financeira enfoque em Inovação Gerenciamento de Projetos Gestão de Ideias Fontes de fomento à Inovação Gestão da Inovação Gestão do Conhecimento nas Organizações