Modelagem de Negócios: Ferramentas e Abordagens Inovadoras

ATITUDE EMPREENDEDORA Fernanda Rocha de Aguiar Modelagem de negócios Objetivos de aprendizagem Ao final deste texto você deve apresentar os seguintes aprendizados Identificar ferramentas para modelagem do negócio Utilizar as ferramentas Business Model Canvas Mapa de Empatia e Golden Circle para a modelagem de negócio Construir um modelo de negócios inovador Introdução A modelagem de negócios é uma forma moderna de estruturar os negó cios de uma empresa buscando seu diferencial em um mercado bastante competitivo Não é fácil inovar e gerar valor aos clientes mas é possível fazer isso a partir do uso de técnicas e ferramentas que ajustem o que uma empresa quer vender às necessidades de seus clientes Neste capítulo você vai entender como é feita a modelagem de negócios sob a perspectiva de uma das ferramentas mais utilizadas para esse tema o Business Model Canvas o Mapa de Empatia e o Golden Circle A partir dessas abordagens você vai conhecer todos os elementos que devem ser considerados para a modelagem de negócios e quais são os desdobramentos necessários para o sucesso de uma inovação 1 Ferramentas para modelagem de negócios De acordo com Osterwalder e Pigneur 2011 um modelo de negócios é um esquema para a estratégia de uma organização ser desmembrada em seus processos Por isso os autores destacam os componentes básicos que compõem o modelo de negócio de uma organização a partir da perspectiva de geração de valor Nesse caso um modelo de negócios deve descrever a lógica que indica a criação de valor por parte de uma organização Araújo et al 2014 destacam que a modelagem do negócio pode ser compreen dida como a escolha dos métodos capazes de definir o melhor modelo de negócios para uma empresa estimando sustentabilidade financeira e sua sobrevivência em um mercado competitivo A modelagem promove amplo conhecimento sobre o negócio e permite que os empreendedores e donos do negócio possam atestar o modelo definido Para tanto cada organização deve definir quais ferramentas utilizar para realizar a modelagem de negócios mais apropriada ao seu segmento Existem várias técnicas para realizar a modelagem de negócios Rosa 2014 a partir da plataforma de modelagem do SEBRAE de Minas Gerais estabelece um kit com quatro ferramentas utilizadas Business Model Canvas ferramenta e se plano de negócios e análise SWOT Osterwalder e Pigneur 2011 escreveram uma obra ícone para o tema em que explicam detalhadamente uma das ferramentas mais usadas em modelagem de negócios o Business Model Canvas citando ainda o Mapa de Empatia e o conceito de designer O livro Business Model Generation é famoso no contexto de modelagem de negócios e foi escrito por Alex Osterwalder e Yves Pigneur em 2011 a partir de uma vasta pesquisa realizada em 45 países distintos com a colaboração de mais de 470 pessoas O autor principal Osterwalder pratica a cocriação e defende o design thinking para os novos modelos de negócios Essa abordagem permite encontrar soluções inovadoras e criativas para os problemas de forma colaborativa A ideia dos autores não foi escrever um tradicional livro de estratégia ou gerenciamento mas transmitir a essência dos modelos de negócios em um formato rápido simples e visual Dessa forma são apresentados exemplos com imagens e o conteúdo é complementado com exercícios e atividades Em vez de escrever um livro convencional os autores buscaram fazer um guia prático para visionários empreendedores e desafiadores Sinek 2018 um especialista em liderança usa a ferramenta Golden Circle em português círculo dourado para criar e desenvolver uma nova ideia ou negócio De forma bastante simples a metodologia trabalha com a ideia de inspiração e propósito aumentando o sucesso no mercado e entre as equipes com a ideia de criar impacto A seguir você confere o conceito das ferramentas atualmente mais utili zadas e a sua forma de aplicação na modelagem de negócios Modelagem de negócios 2 2 Como utilizar ferramentas para a modelagem de negócios A seguir confi ra algumas das ferramentas que podem ser usadas no processo de modelagem de negócios Business Model Canvas Mapa de Empatia e Golden Circle Business Model Canvas Osterwalder e Pigneur 2011 autores dessa metodologia destacam nove componentes que formam o quadro de modelo de negócios ou Business Model Canvas Primeiramente mencionam a importância de salientar quem são os clientes de uma empresa e a sua proposta de valor guias para a busca de satisfação dos clientes e a entrega de valor Para que essas propostas de valor sejam levadas aos clientes é preciso que sejam estabelecidos os canais de comunicação distribuição e vendas bem como o relacionamento com esses clientes Se o valor é oferecido ao cliente em um modelo de negócio com sucesso a consequência identificada é a geração de fontes de receita que servem de subsídios aos recursos principais a serem empregados para que a or ganização possa executar suas atividadeschave No entanto nem todos os recursos empregados e as atividades desenvolvidas são realizadas pela organização pois o seu modelo de negócios pode contar com parcerias É importante que se destaque que todas as partes que formam um modelo de negócios estabelecem uma estrutura de custos capaz de gerar informações para a melhor tomada de decisão quanto ao valor a ser entregue e ao aumento de receitas A partir dessa elaboração sobre os nove elementos que estabelecem o modelo de negócios de uma organização surge a principal ferramenta destacada por esses autores que é o quadro de modelo de negócios mais conhecido como Business Model Canvas que lembra uma tela de pintura mas préformatada com nove blocos que permite criar imagens de modelos de negócios novos ou já existentes OSTERWALDER PIGNEUR 2011 p 42 Figura 1 3 Modelagem de negócios Figura 1 Quadro de modelo de negócios Fonte Osterwalder e Pigneur 2011 p 44 Essa ferramenta é uma das mais utilizadas para modelagem de negócios por sua capacidade de desenvolver estratégias e criação de valor sob a perspectivas de todas as faces de um modelo de negócios Recomendase que o quadro seja impresso em grande superfície para que as pessoas possam opinar rascunhar e discutir cada elemento do quadro utilizando lápis borracha marcadores autoadesivos de forma prática e útil para que todos os envolvidos sejam capazes de sugerir e analisar os pontos ressaltados A seguir confira os nove elementos do Business Model Canvas de forma mais detalhada especialmente em relação ao que deve ser analisado em cada parte do quadro Clientes os clientes são a parte mais importante de um negócio e devem ser pensados sob a ótica de suas necessidades e com base em qual segmento pertencem Um modelo de negócios pode definir um ou vários segmentos pequenos ou grandes A partir do momento em que uma organização define exatamente o segmento que vai atingir tem condições de projetar soluções específicas para as necessidades mapeadas desse segmento Os segmentos são considerados diferentes capazes de agrupar os clientes se as necessi dades exigem uma oferta diferente e são alcançados em diferentes canais e tipos de relacionamento Veja a seguir alguns exemplos de segmentos de clientes citados por Osterwalder e Pigneur 2011 Modelagem de negócios 4 Mercado de massa as propostas de valor os canais de distribuição e o relacionamento com os clientes se concentram em um grupo uniforme de clientes com necessidades e problemas similares Esse tipo de negócio é mais encontrado no setor de eletrônicos de consumo Nicho de mercado a proposta de valor os canais e o relacionamento com clientes são adequados às exigências específicas de um nicho de mercado Um exemplo são os fabricantes de peças de carro que dependem muito dos grandes fabricantes de automóveis Segmentado é a separação dos tipos de clientes por sutis diferenças Um banco por exemplo pode segmentar seus clientes por renda definindo clientes diferenciados e clientes considerados medianos Ambos estão na relação de clientes enquanto correntistas mas há uma diferença no valor a ser oferecido para cada segmento Diversificado também pode haver uma empresa que defina que seu modelo de negócios atenderá os clientes de forma diversificada A Amazon é um exemplo disso porque decidiu diversificar seu negócio de revenda oferecendo serviços de computação em nuvem espaço de armazenamento online e servidores sob demanda Assim começou a reunir um segmento de clientes totalmente diferente as empresas de Web com propostas de valor completamente diferentes Plataforma multilateral é possível modelar um negócio servindo dois ou mais segmentos de clientes interdependentes As empresas de cartão de crédito por exemplo atendem os consumidores que usam seus cartões bem como a rede de lojistas e proprietários Proposta de valor a proposta de valor é o motivo pelo qual os clientes escolhem uma empresa ou outra A entrega de valor satisfaz uma ne cessidade do consumidor ou apresenta uma solução ao seu problema oferecendo benefícios aos clientes Algumas propostas de valor podem representar uma oferta inovadora Outras podem ser similares a outras já existentes no mercado mas com características e atributos adicio nais Os valores podem ser quantitativos ou qualitativos tais como desempenho novidade preço design status marca redução de custos conveniência São perguntas que devem ser respondidas na proposta de valor do modelo de negócios Que valor entregamos aos clientes Quais necessidades estamos satisfazendo Quais soluções estamos propondo 5 Modelagem de negócios Canais são a interface da empresa com seus clientes e destacam como uma empresa se comunica e alcança seu público É a partir dos canais que os clientes conhecem os produtos e serviços de uma empresa de que forma eles avaliam sua proposta de valor e também o quanto se sentem amparados após a compra Os canais podem ser diretos como uma equipe de vendas ou um site ou indiretos como lojas de revenda da organização Também pode haver os canais de parceria que permitem que uma organização expanda seu alcance e se beneficie da força do parceiro Caberá à organizar estudar a melhor forma de operar encon trando equilíbrio entre os diferentes tipos de canais a fim de integrálos de modo a criar uma ótima experiência para o cliente considerando sempre a maximização os lucros Relacionamento com clientes a organização deve indicar qual tipo de relação quer estabelecer com seus segmentos de clientes se deseja fazer isso de forma pessoal ou automatizada O relacionamento com clientes utilizado pelo modelo de negócios de uma empresa influencia profundamente a experiência geral de cada cliente Algumas perguntas que devem ser respondidas nesta parte do quadro são Que tipo de relacionamento nossos clientes esperam que tenhamos Qual é o custo desse tipo de relacionamento e o respectivo retorno Como essa forma de relacionamento se integra ao modelo de negócios Fontes de receita é o dinheiro que uma empresa gera a partir dos seus clientes lembrando que os custos devem ser subtraídos da renda para gerar o lucro Podemos considerar que o cliente é o coração de um modelo de negócios e a receita é a rede de artérias Uma empresa deve se perguntar que valor cada segmento de clientes está realmente disposto a pagar Responder com sucesso a essa pergunta permite que a firma gere uma ou mais Fontes de Receita para cada segmento Cada um pode ter mecanismos de precificação diferentes como uma lista fixa promoções leilões depen dência de mercado dependência de volume ou gerenciamento de produção OSTERWALDER PIGNEUR 2011 p 30 Recursos principais os recursos permitem que a proposta de valor de uma organização oferecida alcance mercados mantenha relacio namentos com os segmentos de cliente e obtenha receita Diferentes recursos principais são necessários dependendo do modelo de negó cios Um fabricante de microchip requer fábricas de capital intensivo Modelagem de negócios 6 enquanto um projetista de microchip se concentra mais nos recursos humanos Esses recursos principais podem ser físicos financeiros intelectuais ou humanos sendo adquiridos ou alugados pela empresa ou de parceiroschave Eles amparam uma empresa para que crie e ofereça seu valor mantendo relacionamentos com os segmentos de cliente e obtendo receita Atividadeschave são as ações mais importantes que uma empresa deve ter para colocar em prática seu modelo de negócios Também são necessárias para criar e oferecer valor alcançar mercados manter rela cionamento com os clientes e produzir fontes de rendas As atividades chave dependem do tipo de negócio que foi modelado como produção serviços resolução de problemas se possuem plataformas e rede Parcerias principais as parcerias são fundamentais em muitos modelos de negócios As alianças são criadas para melhorar seus modelos re duzir riscos ou melhorar os recursos Existem alianças estratégicas que podem ser firmadas entre não competidores ou a chamada coopetição que estabelece parcerias estratégicas entre concorrentes ou ainda as famosas joint ventures feitas para desenvolver novos negócios Existem também parcerias que estabelecem uma melhor relação entre comprador e fornecedor para garantir suprimentos confiáveis Estrutura de custo um modelo de negócios deve ter a sua estrutura de custos bem mapeada Os custos garantem o oferecimento de valor mantêm o relacionamento com clientes e devem ser registrados assim que forem definidos os recursos principais atividadeschave e parcerias principais Cabe ressaltar que os modelos de negócios podem contar principalmente com custos fixos que independem do quanto se produz ou se opera em um serviço ou variáveis que variam de acordo com a produção da organização Mapa de Empatia As empresas investem muito em pesquisas de mercado que possam identi fi car as principais necessidades dos clientes mas nem sempre são capazes de entender a fundo o que os clientes realmente sentem o que projetam o que gostariam de comprar que soluções são mais importantes Os chama dos designers de negócios que são os profi ssionais capazes de entender a perspectiva do cliente devem evitar os erros comuns dos setores de 7 Modelagem de negócios pesquisa e desenvolvimento das empresas convencionais Eles enxergam o modelo de negócios pelos olhos dos clientes descobrindo oportunidades completamente novas As inovações bemsucedidas exigem essa profunda compreensão do que os clientes querem o que sentem quais são suas reais necessidades Segundo Osterwalder e Pigneur 2011 diversas companhias líderes tra balham com cientistas sociais para compreender o melhor design de produtos e serviços Esse é um grande desafio pois servirá de ponto de partida para a escolha do melhor modelo de negócios Adotar a perspectiva do cliente é um princípio básico pura todo o processo de design de modelos de negócios As perspectivas elo cliente devem alimentar escolhas em relação à proposta de valor canais de distribuição relacionamento com clientes e fluxo de receita OSTERWALDER PIGNEUR 2011 p 128 Outro desafio é saber quais clientes devem ser ouvidos e quais precisam ser ignorados Às vezes os produtos que serão ícones dentro de algum tempo estão atualmente em certa periferia Por isso é importante o foco no segmento de clientes e o direcionamento aos que ainda não foram atendidos Muitas inovações foram exitosas porque satisfizeram as necessidades não atendidas ou ainda nem existentes de alguns clientes Para tanto a ferramenta Mapa de Empatia pode ser usada a fim de entender os clientes de forma mais aprofundada Ela foi criada pela compa nhia de pensamento visual XPLANE e auxilia no desenvolvimento de uma compreensão melhor do ambiente do cliente incluindo comportamentos preocupações e aspirações Fazer isso permite desenvolver um modelo de negócio forte pois o perfil vai guiar o design para melhores propostas de valor maneiras mais convenientes de alcançar os clientes e um diálogo mais apropriado com o cliente além de permitir compreender o que o cliente está disposto a pagar OSTERWALDER PIGNEUR 2011 p 131 O uso dessa ferramenta deve começar por um brainstorming tempestade de ideias sobre todos os possíveis segmentos de clientes que se deseja atender pelo modelo de negócios Entre todos os elegíveis devem ser esco lhidos os três mais prováveis e assim focar em um deles para o exercício do perfil Esse cliente deve receber um nome algumas características demográficas como estado civil possível renda e demais informações que sejam procedentes para a criação do mapa Recomendase o uso de notas autoadesivas em cada parte do mapa para que as ideias possam ser discutidas na criação do perfil Modelagem de negócios 8 Figura 2 Mapa de Empatia Fonte Osterwalder e Pigneur 2011 p 130 Para a abordagem da pessoa os autores mencionam a técnica na perspectiva do que ela vê fala faz escuta sente pensa quem é A seguir indicase de que forma os campos podem ser preenchidos O que ela vê Trata do que o cliente vê em seu ambiente quem são os seus amigos quais problemas encontra O que ela escuta O que as pessoas ao seu redor dizem Quem são seus influenciadores Quais canais e mídias são assistidos O que ela diz e faz O que essa pessoa pode estar dizendo para outras pessoas Ou seja como ela se comporta em público Talvez haja po tenciais conflitos entre o que os clientes realmente pensam e dizem O que ela realmente pensa e sente O que é realmente importante para o cliente É importante simular os sentimentos do cliente imaginar suas emoções e o que o motiva quais são seus sonhos e seus desejos Qual é a sua dor Quais são os possíveis obstáculos entre o que essa pessoa tem e o que ela realmente deseja Quais são suas maiores frustra ções Quais são os riscos enfrentados por essa pessoa O que ela teme O que ganha o cliente O que a pessoa realmente quer ou precisa obter Como ela mede o sucesso 9 Modelagem de negócios É importante salientar que com o advento do marketing digital o conceito de Mapa de Empatia evoluiu para persona que consiste em um quadro muito parecido com o demonstrado anteriormente cuja re presentação fictícia de um cliente ideal é baseada em dados reais sobre comportamentos e características dos clientes incluindo preocupações anseios e objetivos Geralmente a persona guia a criação de conteúdo e de marketing digital No caso da modelagem de negócio cada segmento de cliente seria uma persona que representaria o cliente ideal do negócio que está sendo modelado Golden Circle Sinek 2018 elucida a teoria do Golden Circle em português círculo dourado como uma visão alternativa para o entendimento da infl uência de algumas organizações e do quanto uma inovação pode afetar tanto um segmento de clientes ou quando o mundo todo como a própria Apple São inovações ou causas capazes de inspirar as pessoas e mobilizálas sempre começando com por quê pensando de dentro para fora São três palavras que explicam essa metodologia de análise por quê como e o quê O interessante é que todas as organizações do mundo conseguem definir o que fazem descrevendo produtos e serviços que podem entregar ou o cargo exercido dentro sistema O quê portanto é facilmente identificável mas não são todas as organizações que sabem como fazem o que fazem O como não é tão fácil de sinalizar quanto o quê e algumas empresas o expressam por meio de proposta de valor diferenciada proposta exclusiva de vendas ou algo que possa representar a exclusividade Isso não é tão fácil porque os comos são bastante parecidos em várias empresas No que se refere ao por quê há ainda mais dificuldades de explicar e poucas companhias sabem ou conseguem expressar com clareza por que fazem o que fazem Isso não se relaciona com ganhar dinheiro mas tem a ver com propósito causa ou crença As companhias inspiradas e realmente inovadoras partem justamente desse por quê comunicandose com seus clientes de dentro para fora o que faz muita diferença Modelagem de negócios 10 Um grande case do Golden Circle é a Apple Sua capacidade de continuar a ser uma das companhias mais inovadoras do mundo permanece ganhando seguidores ano após ano Por que isso acontece Porque ela não se comunica como uma tradicional empresa de computadores que se anuncia mencionando o quanto seus aparelhos são lindamente projetados ou seja dizendo o que fazem ou como são melhores Ao contrário a Apple se anuncia dizendo que pensa de forma diferente que desafia o status quo O design e a interface dos produtos não são as razões máximas para a fidelização dos clientes Há algo mais difícil de descrever e impossível de copiar que vai além de suas funcionalidades O exemplo demostra que as pessoas não compram o que uma empresa faz mas sim por que ela faz Fonte Adaptada de Sinek 2018 Sinek 2018 menciona ainda que as pessoas são atraídas pelo propósito não importando tanto o que uma empresa faz mas por que ela faz e quais aspectos subjetivos estão entrelaçados nos produtos e serviços Segundo o autor quando uma empresa se define por o quê faz limitase ao que poderá fazer Mas aquelas que desafiam o formato convencional e trazem uma causa um comportamento uma forma de agir atrelada ao seu produto geram marca inovação e propósito Conhecer por quê não é a única forma de uma empresa ser bem sucedida mas é a única maneira de garantir sucesso duradouro com 11 Modelagem de negócios inovação e flexibilidade Se o por quê está confuso é difícil crescer gerar inspiração e fidelidade Quando o o quê é vendido aos clientes em um modelo de negócios a eficácia dura em curto prazo gerando alto custo para o longo prazo Se pensarmos em um exemplo de décadas podemos citar as ferrovias que ao final da década de 1800 eram as maiores empresas de vários países e assim investiram todo o seu dinheiro em trilhos dormentes e motores Essas empresas não pensavam no propósito no porquê de sua existência e acabaram saindo dos negócios com a invenção do avião Talvez seu comportamento fosse diferente se tivessem pensado em transporte de massas de modo que fossem hoje os donos de todas as linhas aéreas Essa é uma questão interessante sob a ótica de sobrevivência no longo prazo de muitas companhias que enfatizaram o quê fazem É importante indicar que retornar à causa ao propósito ou à crença pode ajudar as organizações que desejam inovar adaptarse e manterse no mercado O primeiro lenço umedecido biodegradável do país foi lançado recentemente em Blumenau Santa Catarina por um exemplo de empresa que lança causas ambientais como propósito mostrando como por quê é mais importante que o quê Saiba mais sobre essa inovação no link a seguir httpsqrgopagelinkgMtD8 3 A construção de um modelo de negócios inovador A construção de um modelo de negócios apresenta seus próprios desafi os barreiras e fatores críticos para o seu sucesso Cada organização tem seu ponto de partida diferente dependendo de seu contexto e dos objetivos pretendidos Há empresas que buscam um modelo de negócios novo porque estão em crise outras podem estar buscando crescimento enquanto outras podem estar no início de sua trajetória ou planejando um novo produto Modelagem de negócios 12 De acordo com Osterwalder e Pigneur 2011 a construção de um modelo de negócios pode ser encarada como um processo de cinco fases mobilização compreensão design implementação e gerenciamento A seguir essas etapas são elucidadas e podem ser adaptadas de acordo com o ponto de partida pretendido pela organização OSTERWALDER PIGNEUR 2011 1 Mobilização é a forma de preparar o cenário reunindo todos os ele mentos para que haja sucesso do modelo de negócios Nessa etapa é preciso definir os objetivos junto à equipe sendo importante que todas as ideias sejam consideradas de modo que não haja fatores limitadores Para que o modelo de negócios seja amplamente discutido devese usar o Busines Model Canvas Além disso é fundamental que haja patrocínio da alta gestão no modelo de negócios que se estabelece demonstrando comprometimento com o que está sendo gerido É importante contar com uma equipe multifuncional composta por pessoas de toda a organização incluindo diferentes unidades funções marketing finanças tecnologia da informação níveis de experiência e especialidade Essas perspectivas distintas colaboram para a geração de melhores ideias aumentando a possibilidade de sucesso Recomendase o uso de histórias e imagens em vez de conceitos e teorias 2 Compreensão é uma imersão que consiste em desenvolver uma boa compreensão do contexto no qual o modelo de negócios evolui É ne cessário examinar o ambiente incluindo pesquisa de mercado entre vistas a especialistas e análise de cenários A equipe de projeto deve aprofundarse no material e nas atividades necessárias para desenvolver uma profunda compreensão do ambiente e identificar necessidades e problemas dos clientes O Mapa de Empatia é a ferramenta recomen dada para estruturar a pesquisa A introdução de protótipos é bemvinda testando direções preliminares de modelos de negócios antecipadamente e solicitando feedback nos rascunhos do quadro 3 Design representa os questionamentos essa fase é moldagem das ideias e por isso deve contar com cocriação de várias pessoas da organização para aumentar o leque de possibilidades As equipes precisam dedicar tempo para explorar múltiplas ideias pois o processo de explorar dife rentes caminhos provavelmente levará às melhores alternativas Para tanto a equipe deve evitar se apaixonar pelas ideias muito cedo 13 Modelagem de negócios pois elas podem ser mais bem exploradas e testadas na fase de design Comentários do tipo isso não vai dar certo os clientes não precisam disso não é factível vai contra a lógica da indústria ou o mercado não está pronto ainda indicam bloqueios potenciais à frente mas não devem ser considerados obstáculos intransponíveis Tais questiona mentos adicionais podem permitir um melhor refinamento das ideias Recomendase reunir pessoas de diferentes unidades diferentes níveis na hierarquia organizacional e diferentes especialidades para integrar os comentários e preocupações de toda a organização para ampla discussão e consideração de ganhos e perdas do modelo de negócios A ferramenta Golden Circle pode ajudar no entendimento do propósito da inovação estabelecida 4 Implementação tratase de colocar em prática o que foi pensado Após a definição do design final do modelo de negócios começará a fase de representálo em um plano de implementação Isso quer dizer que será preciso especificar marcos organizar estruturas legais neces sárias preparar um orçamento detalhado e um mapa do projeto Para isso é necessária a elaboração de um plano de negócios sumarizado em um documento de gerenciamento de projeto com uma atenção especial ao gerenciamento de riscos monitorando as expectativas de projeto em relação aos resultados reais Portanto é fundamental que haja apoio sustentado e visível do patrocinador de projeto destacando a importância e a legitimidade do esforço de construção do modelo de negócios Também é relevante que haja um plano de comunicação interno que auxilie a combater o medo do novo na organização Histórias e visualizações são ferramentas poderosas e atraentes que ajudam as pessoas a entender a lógica e a racionalização por trás do novo modelo de negócios 5 Gerenciamento é o momento de evolução em que se deve avaliar continuamente o modelo e examinar o ambiente para compreender como ele pode ser afetado por fatores externos em longo prazo Deve haver uma pessoa na equipe estratégica organizacional para acompanhar a evolução de um modelo de negócios e isso pode acontecer a partir de workshops regulares com equipes multifuncionais para avaliar o andamento do modelos de negócios o que ajuda a avaliar se um modelo precisa de ajustes menores ou de uma revisão completa Modelagem de negócios 14 ARAÚJO B V F et al Metodologia para modelagem de negócios em empresas nas centes de base tecnológica In SEMINÁRIO NACIONAL DE PARQUES TECNOLÓGICOS E INCUBADORAS DE EMPRESAS 24 2014 Belém Anais Belém ANPROTEC 2014 Disponível em httpwwwanprotecorgbrRelataArtigosCompletosID2097pdf Acesso em 16 jan 2020 OSTERWALDER A PIGNEUR Y Business Model Generation Inovação em Modelos de Negócios um manual para visionários inovadores e revolucionários Rio de Janeiro Alta Books 2011 ROSA C A Modelo de negócios kit de ferramentas Belo Horizonte SEBRAEMG 2014 Disponível em httpswwwsebraecombrSebraePortal20SebraeUFsMGSe brae20de20A20a20ZModelodeNegC3B3ciosKitdeFerramentas PDF Acesso em 16 jan 2020 SINEK S Comece pelo porquê como grandes líderes inspiram pessoas e equipes a agir Rio de Janeiro Sextante 2018 Leituras recomendadas BACK P Primeiro lenço umedecido biodegradável do país é feito em SC Blumenau 2017 Disponível emhttpsg1globocomscsantacatarinascquedacertonoticiapri meirolencoumedecidobiodegradaveldopaisefeitoemscghtml Acesso em 16 jan 2020 BLANK S G Do sonho à realização em 4 passos estratégias para a criação de empresas de sucesso São Paulo Évora 2012 Os links para sites da Web fornecidos neste capítulo foram todos testados e seu fun cionamento foi comprovado no momento da publicação do material No entanto a rede é extremamente dinâmica suas páginas estão constantemente mudando de local e conteúdo Assim os editores declaram não ter qualquer responsabilidade sobre qualidade precisão ou integralidade das informações referidas em tais links 15 Modelagem de negócios