Gestão da Qualidade - Paulo Pardo

GESTÃO DA QUALIDADE Professor Me Paulo Pardo GRADUAÇÃO Unicesumar C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação a Distância PARDO Paulo Gestão da Qualidade Paulo Pardo MaringáPr UniCesumar 2017 Reimpresso em 2021 208 p Graduação EaD 1 Gestão 2 Qualidade 3 EaD I Título ISBN 9788545904175 CDD 22 ed 6585 CIP NBR 12899 AACR2 Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário João Vivaldo de Souza CRB8 6828 Impresso por Coordenador de Conteúdo Aliciane Kolm Design Educacional Deborha Caroline Arrias Marcus Vinicius Machado Iconografia Amanda Peçanha dos Santos Ana Carolina Martins Prado Projeto Gráfico Jaime de Marchi Junior José Jhonny Coelho Arte Capa Arthur Cantareli Silva Editoração Matheus Felipe Davi Revisão Textual Talita Dias Tomé Gabriel Bruno Martins Ilustração Bruno Cesar Pardinho Marta Sayuri Kakitani Matheus Felipe Davi Reitor Wilson de Matos Silva ViceReitor Wilson de Matos Silva Filho PróReitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva PróReitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi NEAD Núcleo de Educação a Distância Diretoria Executiva Chrystiano Mincof James Prestes Tiago Stachon Diretoria de Graduação Kátia Coelho Diretoria de Pósgraduação Bruno do Val Jorge Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Diretoria de Design Educacional Débora Leite Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie Fukushima Gerência de Processos Acadêmicos Taessa Penha Shiraishi Vieira Gerência de Curadoria Carolina Abdalla Normann de Freitas Gerência de de Contratos e Operações Jislaine Cristina da Silva Gerência de Produção de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey Supervisora de Projetos Especiais Yasminn Talyta Tavares Zagonel Em um mundo global e dinâmico nós trabalhamos com princípios éticos e profissionalismo não so mente para oferecer uma educação de qualidade mas acima de tudo para gerar uma conversão in tegral das pessoas ao conhecimento Baseamonos em 4 pilares intelectual profissional emocional e espiritual Iniciamos a Unicesumar em 1990 com dois cursos de graduação e 180 alunos Hoje temos mais de 100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil nos quatro campi presenciais Maringá Curitiba Ponta Grossa e Londrina e em mais de 300 polos EAD no país com dezenas de cursos de graduação e pósgraduação Produzimos e revisamos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil exemplares por ano Somos reconhecidos pelo MEC como uma instituição de excelência com IGC 4 em 7 anos consecutivos Estamos entre os 10 maiores grupos educacionais do Brasil A rapidez do mundo moderno exige dos educa dores soluções inteligentes para as necessidades de todos Para continuar relevante a instituição de educação precisa ter pelo menos três virtudes inovação coragem e compromisso com a quali dade Por isso desenvolvemos para os cursos de Engenharia metodologias ativas as quais visam reunir o melhor do ensino presencial e a distância Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária Vamos juntos Seja bemvindoa caroa acadêmicoa Você está iniciando um processo de transformação pois quando investimos em nossa formação seja ela pessoal ou profissional nos transformamos e consequentemente transformamos também a sociedade na qual estamos inseridos De que forma o fazemos Criando oportu nidades eou estabelecendo mudanças capazes de alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo contemporâneo O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância oa acompanhará durante todo este processo pois conforme Freire 1996 Os homens se educam juntos na transformação do mundo Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontramse integrados à proposta pedagógica con tribuindo no processo educacional complementando sua formação profissional desenvolvendo competên cias e habilidades e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade de maneira a inserilo no mercado de trabalho Ou seja estes materiais têm como principal objetivo provocar uma aproximação entre você e o conteúdo desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessá rios para a sua formação pessoal e profissional Portanto nossa distância nesse processo de cresci mento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita Ou seja acesse regularmente o Studeo que é o seu Ambiente Virtual de Aprendizagem interaja nos fóruns e enquetes assista às aulas ao vivo e participe das dis cussões Além disso lembrese que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliáloa em seu processo de aprendizagem possibilitandolhe trilhar com tranqui lidade e segurança sua trajetória acadêmica AUTOR Professor Me Paulo Pardo Doutorando em Engenharia da Produção pela Universidade Metodista de Piracicaba Mestrado em Administração pela Universidade Estadual de Londrina Graduado em Administração pela Unicesumar Centro Universitário Cesumar Graduado em Processamento de Dados pela Unicesumar Centro Universitário Cesumar Atualmente é coordenador dos cursos de Gestão Pública Negócios Imobiliários e Gestão Hospitalar do Núcleo de Educação a Distância da Unicesumar Na docência atua com ênfase em Administração principalmente nos seguintes temas Sistema Financeiro Nacional bolsa de valores mercado de ações logística sustentabilidade É professor de Pós graduação na área de Administração da Unicesumar na cidade de Maringá PR É autor de livros didáticos para Educação a Distância nas áreas de Logística Mercado Financeiro e de Capitais Marketing e Gestão Ambiental Teoria Geral da Administração SEJA BEMVINDOA Prezadoa alunoa é um grande prazer trabalhar com você esta disciplina tão relevante para as organizações que é a Gestão da Qualidade Este é um tema que a maioria dos empresários e gestores considera muito bom Grosso modo em uma analogia que é comum no Brasil é mais ou menos como o futebol temos milhões de supostos técnicos mas faz tempo que não ganhamos um título mundial pela seleção não é mesmo Tratar a qualidade como um tema corriqueiro que todos dominam pode guardar um grande perigo por não utilizar adequadamente as ferramentas da qualidade deixamos de considerar alguns aspectos importantes de controle que envolvem processos e pro dutos que impactam negativamente sobre quem realmente interessa que são os clien tes da organização Assim neste livro consideraremos aspectos fundamentais da Qualidade Vejamos al guns pontos que serão abordados ao longo de nossas cinco unidades Na Unidade I apresentaremos um panorama geral da Gestão da Qualidade com o históri co da qualidade em nível organizacional como isso afeta os gestores em seu desempenho alguns conceitos iniciais sobre ferramentas da qualidade e de certificação da qualidade Na unidade II consideraremos conceitos de padronização e melhoria fundamentais para a gestão da qualidade e detalharemos as chamadas 7 ferramentas básicas da qualidade A unidade III abordará outras ferramentas da qualidade bastante utilizadas que facili tam o engajamento das pessoas e a confecção de planos de ação e melhorias de pro cesso Apresentaremos também o Prêmio Nacional de Qualidade PNQ que é o maior prêmio brasileiro de qualidade A unidade IV abordará os processos e os agentes da qualidade as características de um modelo de gestão da qualidade e a certificação da qualidade em relação aos benefícios às partes interessadas Finalizando a unidade V vai tratar da atualização que a norma de qualidade mais utiliza da no mundo a ISO 9001 adotou em 2015 Também consideraremos aspectos relativos às auditorias de qualidade a coordenação da qualidade em cadeias de produção e os custos da qualidade São temas relevantes porém é importante frisar que não têm a pretensão de esgotar o assunto A literatura sobre o tema qualidade é ampla com diversos especialistas es crevendo o tempo todo sobre o assunto Além disso normas são atualizadas periodica mente e é prudente e oportuno manternos sempre atentos ao que há de novo nesse importante universo da qualidade Em nome da Unicesumar e da nossa equipe de trabalho desejamos a você um ótimo estudo Prof Me Paulo Pardo APRESENTAÇÃO GESTÃO DA QUALIDADE SUMÁRIO 09 UNIDADE I ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE ASPECTOS INTRODUTÓRIOS 15 Introdução 16 Breve Histórico da Qualidade 21 Abordagem da Qualidade Para os Gestores 24 A Gestão pela Qualidade Total e as Ferramentas da Qualidade 34 Certificação da Qualidade 37 Estudo de Caso 40 Considerações Finais 46 Referências 47 Gabarito UNIDADE II FERRAMENTAS DA QUALIDADE 51 Introdução 52 Padronização e Melhoria 58 As Ferramentas de Gerenciamento da Qualidade 76 Considerações Finais 87 Referências 88 Gabarito SUMÁRIO 10 UNIDADE III FERRAMENTAS DE GESTÃO 91 Introdução 92 Outras Ferramentas da Qualidade 102 Os Métodos Específicos de Gestão 115 O Prêmio Nacional da Qualidade Pnq 124 Considerações Finais 128 Referências 129 Gabarito UNIDADE IV OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE 133 Introdução 134 Os Processos e os Agentes da Gestão da Qualidade Total 138 O Processo de Gestão da Qualidade Total 144 Características do Modelo de Gestão da Qualidade Total 150 Os Agentes de Decisão Transformação e Consolidação da Gestão da Qualidade 155 Certificação da Qualidade 159 Considerações Finais 165 Referências 166 Gabarito SUMÁRIO 11 UNIDADE V TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE 169 Introdução 170 A Norma ISO 9001 181 Auditorias de Qualidade 185 Coordenação da Qualidade em Cadeias de Produção 192 Custos da Qualidade 197 Considerações Finais 201 Referências 203 Gabarito 205 CONCLUSÃO UNIDADE I Professor Me Paulo Pardo ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE ASPECTOS INTRODUTÓRIOS Objetivos de Aprendizagem Apresentar o histórico da Qualidade Considerar a importância da Qualidade para os gestores Conhecer as ferramentas da Qualidade e as certificações da qualidade Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Breve histórico da qualidade Abordagem da qualidade para os gestores A gestão pela qualidade total e as ferramentas da qualidade Certificação da qualidade Estudo de caso INTRODUÇÃO As empresas competindo em ambientes cada vez mais instáveis precisam con seguir sua sustentabilidade financeira para se perenizar no mercado Os clientes por outro lado têm cada vez mais opções para aquisição de produtos e serviços O que leva um cliente a comprar de uma empresa e não de outra A resposta necessariamente passa pela oferta de produtos e serviços de qualidade superior Mas afinal o que é qualidade Apesar de ser uma pergunta de resposta apa rentemente óbvia não é tão simples assim definir esse conceito Na verdade há aspectos objetivos e subjetivos ao se tentar definir qualidade O fato é que o consumidor entende plenamente o conceito de acordo com seu próprio ponto de vista Ele sabe avaliar rapidamente quando um produto ou serviço não tem qualidade Portanto é preciso enxergar não só aspectos téc nicos internos mas aspectos subjetivos do ponto de vista do cliente Porém como o gestor pode proceder para entender o que é qualidade do ponto de vista do cliente Ouvir o cliente é uma recomendação mais que necessária de fato é vital Muitas empresas até disponibilizam canais de comunicação com o cliente como um Serviço de Atendimento ao Cliente SAC mas poucas de fato param para tentar interpretar aquilo que o cliente expressa por meio desses canais É preciso mudar essa cultura Esse desafio da qualidade já ocupa a literatura da administração há um bom tempo Alguns expoentes dessa área são bem conhecidos Empresas são citadas como modelo de qualidade por exemplo o caso da Toyota No entanto todas as empresas não importa o porte ou segmento econômico devem ter a quali dade como seu foco de atuação Nesta unidade teremos a oportunidade de rever conceitos fundamentais sobre a qualidade seu histórico suas ferramentas certificações que estão dis poníveis para as empresas e outros fatores muito importantes em sua formação Bons estudos Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 15 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE ASPECTOS INTRODUTÓRIOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 16 BREVE HISTÓRICO DA QUALIDADE Caroa alunoa você certamente concordará que todos nós sabemos o que é qualidade não é mesmo Pois bem o que é qualidade para você Ao fazer essa pergunta para meus alunos ouço várias declarações interes santes diferentes embora não conflitantes Geralmente as respostas giram em torno de conceitos já mapeados e expostos por Paladini 2004 tais como Qualidade é algo abstrato sem vida própria indefinido Qualidade é algo inatingível um estado ideal sem contato com a realidade Qualidade é sinônimo de perfeição A Qualidade nunca muda Qualidade é um aspecto subjetivo das pessoas Qualidade é a capacidade que um produto ou serviço tem de sair con forme seu projeto Qualidade é um requisito mínimo de funcionamento Isso mostra que a qualidade depende da percepção de quem recebe o produto ou serviço o que pode ser um atributo valorizado por um determinado consumidor como qualidade pode não ter esse valor todo ou valor algum para outro cliente Uma coisa é certa todos sabem o que é não ter qualidade não é mesmo Um produto com defeito ou um serviço deficiente são avaliados no ato como não tendo qualidade e por consequência formamos um juízo de valor da empresa fornecedora do produto ou serviço Com o advento da Revolução Industrial os artesãos individuais e grupos de artesãos foram aglutinados em fábricas que agora com o poder das máqui nas produziriam em escala industrial os bens que as pessoas tanto necessitavam De fato o termo Revolução expressa bem o que aconteceu Foi uma que bra social e econômica com as estruturas vigentes e o início de uma nova fase nas relações humanas que não tinha mais volta O grande problema é que nin guém sabia ao certo o que fazer para gerenciar dezenas centenas e em alguns casos milhares de pessoas trabalhando em um mesmo ambiente Breve Histórico da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 17 É fácil imaginar as condições a que os trabalhadores eram submetidos Crianças abaixo de 10 anos de idade chegavam a trabalhar mais de 10 horas por dia Imagine os adultos O sofrimento do trabalhador por jornadas extenuan tes de trabalho condições perigosas e insalubres trouxeram não a satisfação e um descontentamento generalizado Mas o fato é que não havia como o arte são competir com as corporações Seu modo de produção artesanal e individual estava extinto Mas a vida para os administradores das organizações também não estava fácil Não era possível saber por exemplo a capacidade laboral dos trabalhadores Não havia comparativos sistemáticos nem acompanhamento de produtividade O modo de produzir embora dentro de uma fábrica guardava muitas semelhan ças com a maneira artesanal praticada anteriormente Assim apesar de saber que era possível produzir mais e melhor ninguém sabia exatamente como fazer isso Até que no início do século XX Frederick W Taylor lembrouse de suas aulas de TGA não é implementou métodos considerados científicos de inspeção da produção apartando essa atividade do processo fabril em si e atribuindo essa responsabilidade para profissionais espe cializados MARSHALL JUNIOR etal 2008 Surge daí o que se convencionou chamar de Administração Científica da qual Taylor é considerado pai e a Era da inspeção da qualidade Na verdade podemos classificar a evolução da qualidade em etapas bem definidas e geralmente aceitas como regra geral nos meios acadêmicos e empre sariais De acordo com Marshall Junior etal 2008 são elas Era da Inspeção Era do Controle Estatístico da Qualidade Era da Garantia da Qualidade Era da Gestão Estratégica da Qualidade A inspeção do produto na realidade sempre ocorreu mesmo nas eras pré Revolução Industrial Era bastante comum os artesãos inspecionarem o produto final de seu trabalho muitas vezes seguida da inspeção que os clien tes também realizavam ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE ASPECTOS INTRODUTÓRIOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 18 Porém podemos dizer que Taylor inaugurou a Era da Inspeção da Qualidade na qual a inspeção de 100 dos lotes era uma meta a ser atingida E o controle da qualidade basicamente era aplicado aos produtos acabados embora Taylor já previsse a necessidade de controles durante o processo produtivo até mesmo na fase de projeto do produto É verdade que havia também inspeções parciais ou por amostragem porém não havia um método estruturado ou procedimentos formais estabelecidos para esse tipo de inspeção Apesar desse sistema de inspeção ter vigorado por anos houve uma evolução gigantesca promovida por um grupo de cientistas entre eles Walter Shewhart Harold Dodge Harry Romig W Edwards Deming e Joseph M Juran e que pas sou a ser conhecida como a Era do Controle Estatístico da Qualidade Em 1931 Shewhart publicou o livro Economic control of quality of manufac tured product em que expunha os princípios do controle da qualidade no processo produtivo via procedimentos estatísticos MARSHALL JUNIOR etal 2008 Esse controle foi implementado durante o processo produtivo e não apenas no final estruturando por meio de fluxos de trabalho e as diversas fases da pro dução como o consumo de matériaprima insumos mão de obra fornecendo informações sobre anomalias e documentando essas ocorrências para possibi litar a tomada de ação pelos gestores Também ficou claro que não era prático nem economicamente viável ter um controle sobre cada produto saído das linhas de produção Efetuouse então o método de controle por amostragem tornandose mais confiável à medida que os controles sobre os processos de produção se tornavam mais eficazes Marshall Junior et al2008 trazem à nossa atenção que devido ao avanço desses métodos várias sociedades de engenheiros dedicados especificamente à Qualidade foram formadas nos EUA na Europa e no Japão Principalmente após a II Guerra Mundial essas sociedades principalmente a Japanese Union of Scientists and Engineers JUSE no Japão foram importantes para reconstruir a indústria japonesa arrasada pela Guerra Bem o resultado todos nós sabemos O Japão tornouse uma potência indus trial tecnológica e apesar de suas dimensões territoriais serem infinitamente menores que as do Brasil estamos a anosluz do desenvolvimento japonês Breve Histórico da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 19 Mas é importante frisar que essas sociedades de engenheiros e cientis tas foram responsáveis pelo surgimento da chamada Era da Garantia da Qualidade Foram Deming e Juran os principais responsáveis por levar aos engenhei ros e cientistas japoneses as técnicas já aplicadas no Ocidente de Controle da Qualidade Nasce na década de 1950 o Total Quality Control TQC que con forme Marshall Junior et al2008 estabelece alguns pontos básicos Necessidade de abordar a qualidade desde a fase do projeto de desen volvimento do produto incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho Necessidade de envolvimento de todos os funcionários de todos os níveis hierárquicos assim como fornecedores e clientes nos processos de melho ria da qualidade com o objetivo de obter o comprometimento e a confiança recíproca Necessidade de manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade existentes Os princípios do TQC estavam estabelecidos porém para os japoneses tornou se imperativo estabelecer uma visão gerencial sobre a Qualidade nascendo daí a ideia de Total Quality Management TQM A evolução dos produtos japoneses já faz parte da história e provocou quase o sucateamento da indústria norteamericana em um primeiro momento e em seguida uma evolução mundial dos conceitos de oferta da qualidade aos clien tes contribuindo para um avanço de tecnologias serviços e produtos O escopo da Garantia da Qualidade é bastante abrangente Gosto de desta car um enfoque muito interessante na fase final dessa Era que é do Zero Defeito Esse enfoque nasceu na indústria bélica americana capitaneada por Philip Crosby que tinha como filosofia que zero defeito é fazer certo na primeira vez Embora principalmente no Brasil a maioria das empresas não tenha atingido ainda a maturidade algumas nem saíram da fase embrionária da Garantia da Qualidade as empresas focadas no cliente já estão em uma nova fase da Qualidade especialmente desde o final do século XX e agora no século XXI Tratase da Era da Gestão Estratégica da Qualidade ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE ASPECTOS INTRODUTÓRIOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 20 Essa era marca a abordagem sistêmica da Qualidade focada nas exigên cias cada vez maiores dos clientes além de demandas da legislação de proteção ao meio ambiente e ao próprio consumidor As relações entre empresas entre empresas e clientes entre clientes e o meio ambiente e entre empresas e meio ambiente ganharam a pauta de discussões nas organizações Não se pode mais considerar a qualidade apenas sob os aspectos técnicos Na verdade qualidade é uma questão estratégica para as empresas Marshall Junior et al 2008 trazem as abordagens estratégicas da qualidade conforme resumidas em um Relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade Não são os fornecedores do produto mas aqueles para quem eles servem os clientes usuários e aqueles que os influenciam ou re presentam que têm a última palavra quanto a até que ponto um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas A satisfação relacionase com o que a concorrência oferece A satisfação relacionada com o que a concorrência oferece é con seguida durante a vida útil do produto e não apenas na ocasião da compra É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende MARSHALL JUNIOR et al 2008 p 32 Com a possibilidade das empresas em adquirir máquinas e equipamentos cada vez mais modernos as diferenças de qualidade relacionadas à fabricação de bens estão cada vez mais insignificantes Uma marca embora importante não é mais garantia de qualidade Produtos de marcas novas muitas vezes desconhecidas conseguem oferecer produtos similares com qualidade similar Veja o caso da inundação dos produtos chineses antes vistos como quinquilharias hoje na maior parte não diferem em nada dos produtos de empresas tradicionais Abordagem da Qualidade Para os Gestores Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 21 O que faz e fará a diferença entre as empresas A qualidade nos serviços E nisso podemos oferecer um diferencial Porém temos que focar o elemento humano pois é nele que se fundamenta a prestação de um serviço reconhecido como de qualidade superior ABORDAGEM DA QUALIDADE PARA OS GESTORES Veja que oferecer um nível de serviços adequado aos nossos clientes não é tarefa simples Bem você já deve estar acostumado com a complexidade caso seja um gestor em uma organização Então essa afirmação não deve surpreendêloa não é mesmo O fato é que precisamos compreender diante das diferentes compreensões da qualidade que vimos no início desta unidade como atender às diferentes expectativas dos nossos clientes Podemos começar revisitando algumas definições de qualidade que menciona mos no início Embora bastante diversas podemos chegar a uma conclusão clara o que se busca é a satisfação do cliente Para isso o produto ou serviço deve ser adequado ao uso qualquer que seja que o cliente pretende dar ao produto ou serviço É interessante que a própria ISO adota uma conceituação de qualidade que vem ao encontro dessa ideia a de que qualidade é o grau no qual um conjunto de características satisfaz a requisitos ISO 2005 apud CARPINETTI 2012 p 23 Assim independente do que você ofereça ao seu cliente alguns conjuntos de atributos de seu produto eou serviço serão avaliados por ele No Quadro 1 a seguir podemos observar como classificar esses atributos à luz dos requisitos de qualidade dos clientes ou usuários ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE ASPECTOS INTRODUTÓRIOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 22 Quadro 1 Atributos avaliados como percepção de Qualidade pelo Cliente ATRIBUTO DESCRIÇÃO Desempenho técnico ou funcional Grau com que o produto cumpre a sua missão ou função básica Facilidade ou conveniên cia de uso Inclui o grau com que o produto cumpre funções secundárias que suplementam a função básica Disponibilidade Grau com que o produto encontrase disponível para uso quando requisitado por exemplo não está quebrado não se encontra em manutenção etc Confiabilidade Probabilidade que se tem de que o produto estando disponível consegue realizar sua função básica sem falhar durante um tempo predeterminado e sob determinadas condições de uso Mantenabilidade ou manutenibilidade Facilidade de conduzir as atividades de manuten ção no produto sendo um atributo do projeto do produto Durabilidade Vida útil média do produto considerando os pontos de vista técnico e econômico Conformidade Grau com que o produto encontrase em conformi dade com as especificações de projeto Instalação e orientação de uso Orientação e facilidades disponíveis para conduzir as atividades de instalação e uso do produto Assistência técnica Fatores relativos à qualidade competência cortesia etc dos serviços de assistência técnica e atendimen to ao cliente pré durante e pósvenda Interface com o usuário Qualidade do ponto de vista ergonômico de risco de vida e de comunicação do usuário com o produto Interface com o meio ambiente Impacto no meio ambiente durante a produção o uso e o descarte do produto Estética Percepção do usuário sobre o produto a partir de seus órgãos sensoriais Qualidade percebida e imagem da marca Percepção do usuário sobre a qualidade do produto a partir da imagem e reputação da marca bem como sua origem de fabricação por exemplo made in Japan Fonte Carpinetti 2012 p 12 e 13 Abordagem da Qualidade Para os Gestores Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 23 Perceba pelo quadro que a forma como seu cliente avaliará seu produto ou serviço ou mesmo as próprias instalações de sua empresa são dimensões de percepção diferentes dependendo do que for considerado Acredito que você deva ter se sur preendido com tantos fatores a serem levados em conta em relação à sua atividade Para cada atributo mencionado no Quadro 1 o cliente cria uma expectativa antecipada ou seja antes mesmo de receber o produto ou serviço o cliente já o espera com certo nível de exigência Ao efetivamente receber o produto ou serviço automaticamente o cliente fará uma comparação muitas vezes até imper ceptível em relação ao que esperava Caso sua expectativa tenha sido atendida ele ficará satisfeito No caso da expectativa ter sido superada o nível de satisfa ção poderá chegar ao ponto chamado de encantamento um grau elevadíssimo de satisfação Por outro lado caso a sensação do que foi recebido em comparação com o que era esperado for negativa é evidente que o cliente ficará insatisfeito e esse grau de insatisfação pode chegar ao ponto da perda do cliente e ainda pior da replicação dessa insatisfação para outros clientes efetivos ou potenciais Essa ideia de comparação entre a expectativa e o atendimento em relação à qualidade do produto ou serviço recebe o nome de Qualidade Percebida A possibilidade de alguns desses itens mencionados não atenderem à expec tativa do cliente cria um risco que deve ser gerenciado Temos que entender como a Qualidade pode nos auxiliar a enfrentar os desafios e esses riscos exis tentes nas organizações independentemente de seu porte Sim porque o risco de erros de não conformidades de retrabalho de desperdí cio e consequência disso da insatisfação dos clientes está presente o tempo todo Diante disso a pergunta inevitável é o que fazer Bem podemos utilizar os princípios da qualidade para gerenciar esses ris cos e atribuir uma confiabilidade maior aos negócios Para você entender como um gestor deve lidar com momentos de crise veja o roteiro de análise e providências sugerido por Christopher 2007 cujo foco é uma possível disrupção em um processo logístico processo básico em qualquer empreendimento Esse roteiro encontrase em nossa Leitura Complementar ao final desta unidade ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE ASPECTOS INTRODUTÓRIOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 24 A GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL E AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE No exemplo sobre crise na qualidade abordado na Leitura Complementar enfo camos apenas um aspecto em que a qualidade de nossos serviços ou produtos pode ser afetada Evidentemente que existem muitos outros campos nos quais manter e garantir a qualidade fazse necessário Portanto o gestor deve conhecer métodos e ferramentas proporcionados pela Gestão da Qualidade que permitam que ele aja tempestivamente diante de contingências garantindo a manutenção da qualidade em suas operações Antes de utilizarse de qualquer ferramenta é importante lembrar que a Qualidade nas empresas seja de que forma for deve ser tratada com uma visão gerencial estratégica Os grandes promotores da Qualidade Total entenderam isso muito rapidamente Para isso os conceitos de Gestão da Qualidade devem ser compreendidos em todas as dimensões pelos gestores Por exemplo Carpinetti 2012 p 32 lembra que Juran um dos nomes mais importantes na história da Qualidade conceituou a GQT ou TQM Total Quality Management como o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos deli ghted empregados com responsabilidade e autoridade empowered maior faturamento e menor custo Já o Departamento de Defesa dos EUA conceituou a GQT como atividades de melhoria contínua envol vendo todos em uma organização em um esforço totalmente integrado na direção da melhoria do desempenho em cada nível da organização Esta melhoria de desempenho é direcionada para satisfazer objetivos como qualidade custo prazo missão e objetivos Essas atividades são focadas no aumento da satisfação do clienteusuário Ainda uma outra conceituação para a GQT diz TQM é uma estratégia de fazer negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa através da melhoria contínua da qualidade dos seus produtos serviços pessoas processos e ambiente Perceba então que os conceitos de melhoria contínua envolvimento total das pessoas satisfação de clientes objetivos e metas são temas comuns e recorren tes na Gestão pela Qualidade A Gestão pela Qualidade Total e as Ferramentas da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 25 Entendido isso podemos então conhecer as ferramentas que auxiliam um gestor na difícil missão de atender aos requisitos do cliente Antes de falarmos especificamente das ferramentas da qualidade precisamos entender que a empresa pode e deve melhorar seus processos pois os requisitos ou seja as exigências e expectativas dos clientes estão em constante mutação O mercado também é extremamente dinâmico e mesmo que hoje você acredite que está satisfazendo seus clientes com Qualidade seus concorrentes podem ser mais ágeis em proporcionar soluções mais completas e inovadoras Para melhorar basicamente podemos fazer isso por dois caminhos O pri meiro caminho seriam as melhorias ou mudanças radicais Essas mudanças envolvem geralmente grandes investimentos ruptura de processos tradicionais para implantação de novos métodos aquisição de novas máquinas e equipamen tos alteração de layout enfim muitas medidas e atitudes que são consideradas abruptas e por isso mesmo radicais Por essa razão devem ser promovidas com parcimônia ou seja de forma ponderada e criteriosa pelas empresas Já o outro caminho seria a melhoria contínua Esse termo e método são muito utilizados pelos japoneses aliás nossos principais mestres na arte da Qualidade que se referem a este tipo de melhoria como kaizen Aliás para a Qualidade no estilo japonês tudo pode ser melhorado O objetivo a ser perse guido é basicamente o mesmo da melhoria radical que é o pleno atendimento às necessidades dos clientes maximizando o uso dos recursos reduzindo cus tos eliminando desperdícios otimizando os processos Porém o caminho a ser percorrido é cíclico ou seja como se fosse uma espiral ascendente a cada volta dessa espiral um progresso seria obtido e a partir desse novas melhorias incre mentais seriam promovidas até atingirse o ápice desejado Por isso vamos estudar o que é considerado o principal método de promo ver melhorias contínuas nas organizações e que serve também como guia de planejamento e gerenciamento além de ser uma ferramenta de análise e solu ção de problemas Tratase do PDCA ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE ASPECTOS INTRODUTÓRIOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 26 PDCA O método ou processo PDCA também é conhecido como ciclo DemingShewhart A ideia de ciclo ou círculo é apropriada pois a ferramenta visualmente falando tem a apresentação de um círculo Veja o ciclo PDCA na Figura 1 a seguir Figura 1 Ciclo PDCA A P C D Agir corretamente Verifcar os resultados da tarefa executada Executar a tarefa Educar e treinar Métodos para atingir as metas Defnir as metas Fonte Carpinetti 2012 p 39 Cada letra do ciclo PDCA é uma inicial de uma etapa do processo Assim P do inglês Plan Planejar D do inglês Do Executar C do inglês Check Verificar medir A do inglês Act Agir O PDCA é uma grande e funcional ferramenta de gestão pois cumpre as prin cipais etapas de um processo completo que vai do planejamento às propostas de correção ou de padronização A Gestão pela Qualidade Total e as Ferramentas da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 27 Imagine uma situação em que você como gestora deseja lançar um ser viço a ser ofertado aos seus clientes Em Gestão da Qualidade nada se faz sem Planejamento Aliás Planejamento sempre é a etapa mais importante Os gurus da Qualidade recomendam que é justamente nessa fase que deve ser investido o maior percentual do tempo dis ponível para o projeto Assim aplicando essa recomendação você planejaria esse serviço em todas as suas variáveis tais como a forma como pretende oferecêlo qual público atenderá quanto custará onde estará disponível quem será o res ponsável pelo serviço e por que esse serviço seria vantajoso para sua empresa Evidentemente que nesse planejamento somente respondendo os quesitos ante riores você já estaria formatando um Plano de Ação Também deveriam ser estabelecidas nessa fase de Planejamento as metas a atingir e os métodos que serão empregados para esse atingimento Após essa fase você colocaria seu plano para rodar ou seja o colocaria em prática lançando o serviço projetado Antes porém você se certificaria de que todos os seus colaboradores saberiam exatamente o que fazer e talvez para isso fossem necessários treinamentos específicos O treinamento e a execução fazem parte da etapa do PDCA denominada D fazer executar Após colocar seu serviço no mercado e ter estabelecido os objetivos metas a serem atendidos com certeza você gostaria de saber a quantas anda seu plane jamento Está tudo correndo conforme planejado Para saber isso você precisaria mensurar medir o executado e comparálo com a meta estabelecida Essa é a etapa C checar medir do PDCA Caso a meta esteja sendo atendida ou caso isso ainda não tenha ocorrido de acordo com a apuração da fase C você pode tomar duas atitudes agir corretivamente caso haja alguma discrepância entre o planejado e o executado ou padronizar o que está sendo executado caso os objetivos estejam sendo atendidos Essas atitudes são tomadas na fase A agir do nosso PDCA Interessante isso não é verdade Além disso como disse o PDCA pode ser utilizado como uma ferramenta do que é conhecido como MASP Método de Análise e Solução de Problemas ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE ASPECTOS INTRODUTÓRIOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 28 O fato é que problemas todas as organizações têm Isso porque para a Gestão da Qualidade problema é um resultado indesejado Assim por exemplo um resultado abaixo de uma meta estabelecida é um problema Um alto índice de reclamações dos clientes é um problema Problemas não devem ser negligencia dos devem sim ser tratados gerenciados e eliminados quando possível Vamos verificar na Figura 2 a seguir como o PDCA poderia ser utilizado como ferramenta do MASP Figura 02 Etapas do Método de Análise e Solução de Problemas MASP PDCA A C P Fluxograma Fase Objetivo 1 Identifcação do problema Defnir claramente o prolema e a necessidade de melhoria 2 Observação Investigar as características específcas do problema 3 Análise Descobrir as causas funda mentais do problema 4 Plano de ação Conceber um plano para blo quear as causas fundamentais 5 Ação Bloquear as causas fundamen tais D 6 Verifcação Verifcar se o bloqueio foi efetivo Bloqueio efetivo 7 Padronização Prevenir contra o reapareci mento do problema 8 Conclusão Documentar todo o processo para recuperação futura Fonte Carpinetti 2012 p 40 A Gestão pela Qualidade Total e as Ferramentas da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 29 Muitos gestores aprenderam a utilizar o PDCA de forma intensa e efetiva con seguindo resultados muito interessantes em termos de atingimento de metas solução de problemas planejamento de ações e tomada de decisão Recomendo que você caroa alunoa aprofundase mais nesse método e dessa forma consiga os resultados tão almejados em seu empreendimento OS SEIS SIGMA Uma das ferramentas consideradas mais efetivas é o Seis Sigma em inglês Six Sigma uma ferramenta estatística poderosa que visa identificar variações nos processos A meta muitas vezes inalcançável porém não abandonada é atingir zero de variações Conforme Carpinetti 2012 o Seis Sigma nasceu na Motorola na década de 1980 e o programa funcionou tão bem que possibilitou à Motorola ganhar o Prêmio Malcom Baldrige de Qualidade Americana o mais cobiçado prêmio de Qualidade do mundo em 1988 Um engenheiro da Motorola chamado Bill Smith é tido como o grande responsável pelo desenvolvimento desse programa que ganhou o mundo por meio de exfuncionários da empresa Motorola que fun daram a Six Sigma Academy nos anos 1990 Porém o termo Seis Sigma é uma marca registrada da Motorola que também replica o conhecimento da ferramenta na Motorola University mediante cursos de capacitação CARPINETTI 2012 Mello 2011 destaca que outras empresas de classe mundial como a Caterpillar Citibank Ford GE Nokia Belgo 3M e Du Pont também incorporaram a uti lização dessa ferramenta obtendo resultados expressivos Para se ter uma ideia de quanto é possível ganhar muitas vezes por deixar de perder com desperdí cios com o programa Seis Sigma a Motorola obteve ganhos de 22 bilhões de dólares no período que vai do final da década de 1980 e o início da década 1990 MARSHALL JUNIOR et al 2008 Christopher 2007 explica que o Seis Sigma é uma metodologia de aprimo ramento contínuo direcionada para os dados que procura controlar processos e melhorar sua capacidade A metodologia em si segue o ciclo de cinco etapas DMAAC original em inglês DMAIC ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE ASPECTOS INTRODUTÓRIOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 30 Definir o que estamos procurando aprimorar Medir qual é a atual capacidade do processo Quais as médias qual a varia bilidade no resultado do processo que se torna evidente Analisar faça um mapeamento do processo use a análise de causa e efeito Ishikawa e priorize a ação Aprimore faça uma reengenharia do processo simplifique Controle melhore a visibilidade do processo Use o controle estatístico do processo e monitore o desempenho Veja que o uso do Seis Sigma é na sua concepção extremamente simples No entanto a captura dos dados para o controle estatístico é imprescindível e esses dados devem ser confiáveis Isso porque conforme Mello 2011 o Seis Sigma busca melhoria dos pro cessos com o objetivo de reduzir os defeitos a 34 peças por milhão em números absolutos ou oferecer 999997 de aproveitamento em números relativos Ou dito de outra forma buscase praticar o defeito quase zero Para conseguir isso seguese a ideia de aprimoramento contínuo conforme visto anteriormente Em termos numéricos o Seis Sigma estabelece os níveis de aproveitamento demonstrados no Quadro 2 a seguir Quadro 2 Defeitos por milhão e índice de aproveitamento do processo por nível de Sigma NÍVEL DO SIGMA Nº DE DEFEITOS POR MILHÃO PERCENTUAL DE APROVEITAMENTO DO PROCESSO 2σ 308537 6915 3σ 66807 9332 4σ 6210 99379 5σ 233 9997670 6σ 34 99999660 Fonte Mello 2011 p 152 De acordo com Mello 2011 a maioria das empresas trabalha com nível 3σ ou seja muito abaixo do proposto pelo Seis Sigma Um programa como o Seis Sigma exige que a organização pense a qualidade como uma estratégia da empresa envolvendo desde seus níveis hierárquicos mais altos até seus funcionários da operação Para o Seis Sigma cada nível hierárquico A Gestão pela Qualidade Total e as Ferramentas da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 31 tem sua própria responsabilidade e a designação de atribuições dentro do pro grama segue a escala hierárquica da empresa Essas responsabilidades e atribuições seguem uma nomenclatura padrão no programa Seis Sigma que podem variar ligeiramente dependendo do porte da organização Via de regra os responsáveis são designados conforme defini ção a seguir Sponsors membros da diretoria definem as diretrizes para imple mentação dos Seis Sigma Champions em geral gestores ligados à alta administração que direcionam o programa e identificam os grandes projetos de me lhoria Master Black Belts orientam os Black Belts e assessoram os cham pions Black Belts responsáveis pela condução de projetos estratégicos das empresas envolvendo diferentes áreas e com significativo im pacto financeiro Green Belts profissionais que se dedicam parcialmente a projetos diretamente ligados a seu cotidiano profissional White Belts funcionários operacionais que apoiam os Green Belts na implementação de projetos MELLO 2011 p 153 Como mencionado anteriormente pode haver variações entre organizações especialmente quanto ao número de cada Belt Por exemplo Marshall Junior et al 2008 mencionam que até recentemente recomendavase a existência de 1 Black Belt para cada 100 empregados e 1 Master Black Belt para cada 100 Black Belts No entanto segundo os mesmos autores agora sugerese a proporção de 1 Master Black Belt para cada 10 Black Belts Os projetos que receberão um tratamento do Seis Sigma são conforme dito projetos de grande relevância e com potencial para grande impacto financeiro Por isso não é comum existirem tantos projetos em andamento ao mesmo tempo Interessante destacar que o método DMAIC do Seis Sigma é idêntico ao método PDCA visto anteriormente apenas com a nomenclatura de suas eta pas diferentes ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE ASPECTOS INTRODUTÓRIOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 32 PRIORIZAÇÃO DE RISCOS Outro método importante é o de priorização de risco estabelecendose um escore para avaliação dos riscos de acordo com o modelo apresentado no Quadro 3 a seguir Quadro 3 Escore para avaliação de Riscos G Gravidade 1 Nenhum efeito direto no nível de serviço das operações 2 Pequena deterioração no nível de serviço das operações 3 Redução efetiva no nível de serviço das opera ções 4 Séria deterioração no nível de serviço das ope rações 5 O nível de serviço nas operações é quase zero PD Probabilidade de detecção 1 Detectabilidade é muito alta 2 Considerável aviso de falha antes da ocorrência 3 Algum aviso de falhas antes da ocorrência 4 Pouco aviso de falhas antes da ocorrência 5 Detectabilidade é efetivamente zero PO Probabilidade de Ocorrência 1 Probabilidade de uma vez em muitos anos 2 Probabilidade de uma vez em muitos meses de operação 3 Probabilidade de uma vez em algumas semanas de operação 4 Probabilidade de ocorrência semanal 5 Probabilidade de ocorrência diária Fonte Christopher 2007 Na utilização dessas ferramentas certamente o gestor descobrirá algumas fragi lidades em seus processos que poderiam comprometer a garantia da qualidade Nada mais natural A perfeição é uma meta a ser perseguida mas muito difícil de ser conseguida Portanto lembrese do bom e velho adágio japonês tudo pode ser melhorado A Gestão pela Qualidade Total e as Ferramentas da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 33 Tendo isso em mente a Qualidade será uma poderosa ferramenta para a gestão eficaz de seus negócios AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Em praticamente toda a literatura de Qualidade você encontrará as chamadas 7 Ferramentas da Qualidade Para que você as conheça desde logo observe o Quadro 4 a seguir Quadro 4 As 7 ferramentas da Qualidade Ferramenta da Qualidade Principal Função 1 Diagrama de causaeefeito Levantar possíveis causas para problemas 2 Folha de Verificação Coletar dados relativos à não conformidade de um produto ou serviço 3 Histograma Identificar com que frequência certo dado aparece em um grande conjunto de dados 4 Gráfico de Pareto Distinguir entre os fatores que contribuem para a não qualidade os essenciais e os secun dários 5 Diagrama de Correlação Estabelecer correlações entre duas variáveis 6 Fluxograma Descrever processos 7 Gráfico de Controle Analisar a variabilidade dos processos Fonte Mello 2011 Alguns autores do tema Qualidade ainda colocam como ferramentas importantes para a Gestão da Qualidade mais duas ferramentas o Brainstorming e o 5W2H O Brainstorming tem a função de criar um conjunto de ideias que brotará do grupo envolvido com um problema visando encontrar soluções viáveis para essa situação indesejada Assim conseguese ampliar as opções de soluções a serem consideradas para um determinado problema Já a ferramenta 5W2H visa forma lizar um Plano de Ação com designação de responsáveis cronograma recursos dados sobre a ação proposta guiando de forma integrada as ações propostas ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE ASPECTOS INTRODUTÓRIOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 34 Conforme Mello 2011 nos lembra algumas dessas ferramentas exigem ao menos algum conhecimento de estatística básica como é o caso do Histograma Diagrama de Correlações o Gráfico de Controle e o Gráfico de Pareto As demais ferramentas são mais intuitivas e são utilizadas em outras facetas do gerencia mento da empresa como é o caso do Fluxograma Cada ferramenta requer procedimentos para coleta de dados que devem ser acurados ou seja exatos e fidedignos Além disso quanto mais rapidamente os dados forem coletados melhor CERTIFICAÇÃO DA QUALIDADE Sem dúvida você conhece várias empresas que exibem um certificado ISO como ISO 9001 14001 ou outra certificação O que exatamente é essa certificação e o que as empresas ganham com isso Antes de qualquer coisa vamos conhecer um pouco mais sobre a Certificação pela ISO ISO é a designação da International Organization for Standardization enti dade fundada em 1946 e que tem sede em Genebra Suíça Uma observação ISO não é sigla para essa organização mas vem de um radical grego isos que significa igual Muito apropriado aliás pois a ISO objetiva estabelecer padrões para gestão produtos e serviços em âmbito internacional O principal motivo de existirem normas internacionais é facilitar o comér cio entre países pois esses padrões estabelecem requisitos mínimos esperados por parte dos consumidores desses países para adquirirem produtos e serviços oriundos de outros países É uma forma de auxiliar a transpor barreiras comer ciais e tornar o comércio internacional mais justo e seguro Certificação da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 35 Com o passar do tempo normas de várias séries foram editadas como as focadas no meio ambiente série 14000 segurança e saúde ocupacional série 18000 produtos alimentícios série 22000 responsabilidade social série 26000 segu rança da informação série 27000 gestão de risco série 31000 e gestão de energia série 50000 Uma das mais populares sem dúvida é a série ISO 9000 em Sistemas de Gestão da Qualidade De acordo com Carpinetti 2016 p 59 a norma ISO 90012015 estabelece que o sistema da qualidade seja planejado e implementado como um conjunto de processos determi nando os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade Por que obter uma certificação pela ISO Basicamente uma certificação fun ciona como uma espécie de atestado uma comprovação de boas práticas de gestão Uma empresa que trabalha focada na Qualidade buscaria de forma natu ral uma certificação de seu Sistema de Gestão da Qualidade que mostraria para seu público interessado que de fato a empresa tem na Qualidade um de seus principais pilares ou conforme Carpinetti 2012 p 50 o sistema da qualidade ISO 9001 se tornou uma referência importante para as empresas que desejam melhorar sua capacidade de gerenciar a qualidade com eficiência e eficácia no atendimento dos requisitos de seus clientes Isso porque o modelo de gestão da qualidade estabelecido pela ISO 9001 requer que a organização estabeleça uma visão sistêmica de seus processos e atividades de realização de produto para gerenciar o atendimento dos requisitos dos clientes por todo o ciclo do produto A ISO 9001 requer ainda que a organização gerencie seus recursos físi cos e humanos para garantir a eficácia do sistema de gestão da qualida de e que a direção assuma a responsabilidade pela definição de política e objetivos da qualidade e análise crítica para melhoria contínua do sistema da qualidade Você talvez já tenha participado ou conhece empresas que passaram por processos de certificação da ISO Avalie houve de fato ganhos para a em presa e para seus clientes com a implantação dessa certificação ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE ASPECTOS INTRODUTÓRIOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 36 Marshal Júnior et al 2008 destacam que a Certificação é realizada por um órgão acreditado autorizado formalmente para efetuar essa certificação que no caso do Brasil é concedido pelo INMETRO de terceira parte ou seja que não tenha nenhum vínculo com a empresa que comprovando a conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade SGQ com as práticas da organização emi tirá esse Certificado Muitos empresários até gostariam de implantar uma ISO e receber a certi ficação que lhes dará maior visibilidade e credibilidade mas ressentemse quanto aos custos envolvidos Para uma pequena empresa dependendo do método se convencional compartilhado ou online os valores podem girar em torno de R4500000 R2500000 e R250000 respectivamente Fonte adaptado de Como funciona online1 Estudo de Caso Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 37 ESTUDO DE CASO EXCELÊNCIA EM EMPRESA NO BRASIL A Caterpillar instalouse no Brasil em 1954 no Bairro da Lapa com um armazém para comercialização produção e estocagem de peças Em 1955 adquiriu uma área de 164000 m² no bairro de Santo Amaro zona sul da cidade de São Paulo onde construiu sua primeira fábrica no Brasil e ali em 1960 começou a fabricar seus equipamentos A primeira máquina produzida foi a Motoniveladora 12E Em 1973 adquiriu uma área de quatro milhões de metros quadrados em Piracicaba onde instalou sua segunda fábrica inaugurada em 1976 Como parte do plano estratégico da Corporação de simplificar processos e reduzir custos para aumentar a competitividade de seus produtos no mundo a Caterpillar Brasil se modernizou e consolidou em 1993 suas operações administrativas e industriais na unidade de Piracicaba A empresa conta hoje com uma estrutura fabril moderna organizada e flexível que proporciona tecnologia e qualidade e alta velocidade para atender às necessidades dos clientes Sua área construída é de 214 mil de metros quadrados e possui área total de 38 milhões de metros quadrados Assim como abriga uma área de demonstração e treinamento para revendedores e também o Clube dos Empregados da Caterpillar CEC Líder absoluta de mercado em seus segmentos de atuação a Caterpillar vem investindo ao longo dos seus 57 anos de Brasil em alta tecnologia adotando os mais modernos conceitos de excelência para flexibilizar suas operações produ zir cada vez melhor e oferecer produtos e serviços da mais alta qualidade Esses investimentos permitiramlhe desenvolver forte perfil exportador A empresa está entre as 30 maiores exportadoras brasileiras Sua linha de produtos é composta de 35 modelos de classe mundial entre escavadeiras hidráulicas compactadores carregadeiras de rodas motonivela doras retroescavadeiras e tratores de esteiras além de ferramentas e acessórios especiais para seus equipamentos Em outubro de 2001 ingressou no mercado de energia com a produção de grupos geradores de 36a 750 kVA ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE ASPECTOS INTRODUTÓRIOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 38 A seus mais de 5700 empregados oferece um plano de remuneração total abrangente A empresa acredita que investir no constante aperfeiçoamento de seus recursos humanos e em alta tecnologia é a melhor maneira para manter um ambiente organizacional saudável e motivador e com isso exceder as expecta tivas de seus clientes e satisfazer seus acionistas O respeito ao meio ambiente pode ser comprovado em sua fábrica de Piracicaba onde está instalada uma eficiente estação de tratamento de efluen tes industriais e sanitários Boa parte da água consumida é reciclada e a parte descartada é devolvida ao Rio Piracicaba completamente limpa A empresa eli minou de seu processo produtivo das peças e dos componentes as substâncias nocivas à saúde e à atmosfera como o cromato de chumbo da tinta o cádmio e o amianto das peças e substâncias clorofluorcarbonadas que prejudicam a camada de ozônio Investiu na suspensão das tubulações e tanques de óleos para evitar possíveis contaminações do solo e do lençol freático Tem obtido bons resultados na reciclagem de óleos papéis metais e plásticos Há muitos anos coprocessa seus resíduos industriais sólidos lama industrial e borra de tinta em fornos de cimento No ano passado inaugurou um prédio novo denomi nado Prédio C que incorpora tecnologias sustentáveis de iluminação sistema de reuso de água de chuva aquecimento solar e ventilação natural A Caterpillar reutiliza cerca de 60 da água que consome para fins sanitários e recicla 97 dos resíduos sólidos gerados Entre os diversos projetos que participa destacamse a criação da Agenda 21 de Piracicaba e o Projeto Pequeno Cidadão que em parceria com o Sesi Piracicaba cuida de 100 adolescentes da região mais pobre do município Em sua parceria com a Apae mantém na fábrica aprendizes que desenvolvem terapia ocupacional na empresa É também uma grande apoiadora da cultura local Um exemplo dessa ação é a instalação da Biblioteca Máquina do Saber no Terminal Central de Ônibus de Piracicaba em parceria com o Instituto Brasil Leitor e a Prefeitura do Município Estudo de Caso Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 39 A Caterpillar é também incentivadora da Fundação Floresta Tropical FFT na busca de alternativas para a preservação da Floresta Amazônica e da The Nature Conservancy TNC para proteger e recuperar as grandes nascentes de água doce existentes A empresa desenvolve modelos sustentáveis para a preser vação de água florestas e energia e qualidade de vida Para difundir os conceitos de sustentabilidade conta atualmente com dois projetos educacionais o Lixo Útil que destaca a importância da reciclagem e de soluções sustentáveis para a redução do lixo urbano e o Planeta H2O criado para alertar sobre a escassez da água O resultado desse empenho é traduzido nas certificações de excelência obtidas pela Caterpillar Brasil ao longo de sua jornada ISO 9002 1994 MRP II Classe A 1999 Excelência Operacional 2000 ISO 140012001 e ISO 90012000 2003 Sua jornada de excelência foi reconhecida com a conquista do Prêmio Nacional da Qualidade1999 A empresa dispõe do mais moderno parque industrial de seu setor fazendo parte de uma elite que conquistou e mantém a certificação de Excelência Operacional fato que lhe assegura grande competitividade e divi sas para seus produtos ao redor do mundo Há sete anos consecutivos é eleita como uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil e América Latina segundo pesquisas do Great Place to Work Institute e Guia Você SA Exame Este ano foi eleita a Melhor Empresa para Trabalhar no Brasil pelas duas pesquisas Atualmente orientada pelo Sistema de Produção Caterpillar e metodologia 6 Sigma a Caterpillar está sempre pronta a desbravar as fronteiras das décadas que estão por vir Sua história de sucesso foi valorosamente escrita por pessoas e máquinas no chão da fábrica e no chão da Pátria Fonte Vieira 2013 online2 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE ASPECTOS INTRODUTÓRIOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 40 CONSIDERAÇÕES FINAIS Prezadoa alunoa nesta unidade tivemos a oportunidade de conhecer os fun damentos da Gestão da Qualidade tema tão relevante para as empresas e para a manutenção de sua competitividade Gostaria que você pensasse esse assunto sob duas óticas a primeira é a do consumidor do cliente Todos nós somos clientes consumidores de produtos e serviços Gostamos de ser bem tratados Valorizamos produtos que atendam às nossas expectativas Repetimos essa experiência por termos certeza de que nossas necessidades serão atendidas Portanto sob a visão do cliente a gestão da qualidade é absolutamente fundamental Do cachorroquente da esquina ao automóvel de luxo queremos qualidade em tudo Se você pensar pelo lado do cliente é preciso garantir que a qualidade será uma estratégia de sua empresa Porém é preciso interpretar o que é qualidade para seus clientes ou seja quais atributos de qualidade que eles consideram de valor Essa interpretação exige conhecimento do comportamento do consumidor É preciso ouvilo disponi bilizando canais de contato bem como se possível até mesmo perguntar a ele o que considera sendo um atributo de valor A segunda ótica é a do gestor Esse personagem não pode correr um risco desnecessário de fazer seu negócio fracassar por não conseguir atender às necessi dades de seus clientes por absoluta falta de qualidade em seus produtos e serviços Assim a importância da Gestão da Qualidade para os gestores ficou claramente definida e estabelecida Evidentemente que em uma unidade não seria possível nos aprofundarmos em todos os detalhes das ferramentas da Qualidade que consideramos Por isso teremos em outros estudos uma retomada desses conteúdos com mais infor mações Porém mesmo assim gostaria de pedirlhe que busque uma ampliação dessa abordagem Existem excelentes livros sobre esse tema que devem compor seus estudos Mãos à obra e sucesso 41 1 O movimento organizacional em busca de modelos de excelência de qualidade superior é evolutivo e tem algumas fases bem marcantes chamadas de Eras da Qualidade Relacione quais são as Eras da Qualidade 2 Em última instância podemos afirmar que é o cliente o grande avaliador se os produtos e serviços de uma organização apresentam atributos de qualidade que sejam julgados de valor Nesse sentido os atributos que são avaliados como percepção de qualidade pelos clientes devem ser atendidos Considerando essa necessidade relate o que se espera do atributo de qualidade denominado de confiabilidade 3 Na gestão das organizações muitos administradores evitam ou temem os pro blemas Na realidade o problema nem sempre é evidência de algo ruim Consi derando essa afirmação apresente o conceito de problema pela visão da Ges tão da Qualidade 42 Preparandose para crises Embora as empresas possam não ser capazes de evitar disrupções poderão reduzir seu impacto preparandose para as possibilidades A meta é desenvolver resiliência nas ope rações promover a capacidade de recuperação rápida e traçar rotas alternativas para controlar a disrupção Siga as seis etapas descritas para identificar esse perfil e as estratégias adequadas de gerenciamento 1 Priorize os direcionadores da receita Identifique e faça um mapeamento dos direcionadores da receita da empresa que pro porcionam suporte operacional para a estratégia geral do negócio Esses seriam os fa tores de maior impacto na receita caso haja disrupção Qualquer abalo nesses fatores põe em risco o negócio Por exemplo em setores de processamento a manufatura é a principal força por trás da receita atacadistas e varejistas devem priorizar operações de estoque e logística 2 Identifique a infraestrutura crítica Identifique a infraestrutura incluindo processos relacionamentos pessoas regulamen tos planejamento e equipamento que sustenta a capacidade da empresa de gerar re ceita A reputação da marca por exemplo pode depender dos processos de controle de qualidade do produto práticas trabalhistas do fornecedor e de portavozes importantes da empresa A pesquisa e o desenvolvimento podem depender da localização específica do laboratório de profissionais competentes e proteção de patentes Como já foi dito cada empresa é única e mesmo empresas do mesmo setor priorizarão seus direciona dores de forma diferente A meta é identificar os componentes essenciais necessários para o direcionador de receita Uma das maneiras de fazêla é perguntar Quais são os processos que se falharem afetariam seriamente minha receita Ou seja esses são os fatores que poderiam terminar em uma nota de rodapé de um relatório anual explican do os motivos da queda de receita 3 Localize as vulnerabilidades Quais são os vínculos mais fracos os elementos de que todos os outros dependem Pode ser um único fornecedor para um componente vital uma fronteira que 80 de seus produtos tenham de cruzar para colocálos em mercados fundamentais um único empregado que saiba como restaurar dados se o sistema de TI falhar ou um regulamen to que possibilite a sua permanência no negócio As vulnerabilidades são caracterizadas por Um elemento de que muitos outros dependem um gargalo Alto grau de concentração fornecedores locais de manufatura matériaprima ou fluxos de informação 43 Alternativas limitadas Associação com áreas geográficas setores e produtos de alto risco como guer ra ou zonas de enchente ou setores economicamente abalados como o das empresas aéreas Pontos de acesso inseguros para infraestrutura importante Observe que o enfoque ainda está nos processos internos e não em eventos potenciais externos Sob muitos aspectos o impacto de uma disrupção não depende da maneira exata que esses elementos falharam Caso o seu principal fornecedor falhe por causa de um incêndio em uma planta um terremoto um ataque terrorista ou crise econômica talvez você tenha o mesmo plano de resposta 4 Cenários como modelos Organizações que apresentam os melhores desempenhos continuamente avaliam seus pontos fortes e fracos criando cenários baseados no espectro total de crises anteriores 5 Desenvolver respostas Depois que os executivos avaliam o impacto de cenários alternativos de crises na ca deia de suprimentos eles têm o conhecimento detalhado das vulnerabilidades de suas operações e como esses pontos fracos relacionamse com as metas de desempenho e receita O entendimento desses pontos fracos no negócio esclarecerá decisões vitais A elaboração de um perfil de riscos também revelará oportunidades para reduzir os ris cos e aumentar os ganhos Planos de atenuação de risco podem ser divididos em duas amplas categorias redundância e flexibilidade Métodos tradicionais de gerenciamento de riscos dão grande ênfase a soluções redundantes como aumentar estoque preparar backup de TI e de sistemas de telecomunicações e promover contratos de longo prazo com o fornecedor Embora sejam eficazes como proteção contra riscos potenciais esses métodos são acompanhados de custos mais elevados que podem potencialmente co locar as organizações em desvantagem competitiva Respostas flexíveis no entanto utilizam as capacidades da cadeia de suprimentos que não só gerenciam o risco mas simultaneamente aumentam a capacidade competitiva da organização Exemplos Design do produto visa à agilidade componentes compatíveis e diferenciação postergada Práticas de manufatura compatíveis flexíveis e prontamente transferíveis Redução do lead time duração e variabilidade Planejamento dinâmico do estoque Treinamento polivalente para os empregados 44 Assim como as ferramentas e técnicas de modelagem da cadeia de suprimentos podem ajudar a avaliar o impacto de cenários críticos elas também podem ser utilizadas para aferir os custos e os benefícios de respostas alternativas 6 Monitorar o risco do ambiente de negócios Cada vulnerabilidade sugerirá várias respostas potenciais O desafio é assegurar que a resposta escolhida seja proporcional ao risco em termos tanto de magnitude quanto de probabilidade O perfil de riscos de uma empresa muda constantemente Condições econômicas e de mercado mudam as preferências do consumidor mudam a regulação no ambiente muda bem como produtos e processos É essencial portanto redesenhar ao mesmo tempo o mapa de riscos da empresa Parte do processo de mapeamento in clui a identificação dos principais indicadores com base nas principais vulnerabilidades da cadeia de suprimentos Um pronto sistema de alerta ajuda a garantir a ativação dos planos de contingenciamento o mais rápido possível Embora a avaliação detalhada da excelência de uma empresa no gerenciamento de riscos seja bem complicada uma sim ples autoavaliação poderá rapidamente identificar os gaps principais Fonte Christopher 2007 p 225 Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Qualidade Gestão e Métodos José Carlos de Toledo et al Editora LTC Ano 2013 Sinopse Esta obra procura abordar qualidade de produtos e serviços indicar as ferramentas básicas de suporte à gestão da qualidade analisar os modos e efeitos de falhas além de mostrar a medição de desempenho e as tendências do setor mudanças que poderão proporcionar maior dinamismo para acompanhar as novas expectativas e critérios de decisão de compra dos consumidores Apollo 13 Ano 1995 Sinopse Três astronautas americanos a caminho de uma missão na Lua sobrevivem a uma explosão mas precisam retornar rapidamente à Terra para poderem sobreviver pois correm o risco de ficarem sem oxigênio Além disso existe o risco de mesmo retornando a nave ficar seriamente danificada por não suportar o imenso calor na reentrada da órbita terrestre Comentário Este filme é interessante para estudantes de qualidade pois mostra o que pode ocorrer quando falhas não são detectadas O custo e consequência das falhas têm potencial desastroso REFERÊNCIAS REFERÊNCIAS CARPINETTI L C R Gestão da Qualidade Conceitos e Técnicas São Paulo Atlas 2012 CHRISTOPHER M Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos criando redes que agregam valor São Paulo Thomson Learning 2007 MARSHALL JUNIOR I et al Gestão da Qualidade 9 ed Rio de Janeiro FGV 2008 MELLO C H P Org Gestão da Qualidade São Paulo Pearson Education do Brasil 2011 PALADINI E P Gestão da qualidade teoria e prática 2 ed São Paulo Atlas 2004 Referências OnLine 1 Em httpcertificacaoisocombriso9001comofuncionacertificacao Acesso em 21 jun 2016 2 Em httpwwwcamarapiracicabaspgovbrcamaradestacaos60anosdaca terpillarbrasil18169 Acesso em 21 jun 2016 46 REFERÊNCIAS 47 GABARITO 1 Era da Inspeção Era do Controle Estatístico da Qualidade Era da Garantia da Qualidade Era da Gestão Estratégica da Qualidade 2 Probabilidade que se tem de que o produto estando disponível consegue re alizar sua função básica sem falhar durante um tempo predeterminado e sob determinadas condições de uso 3 Para a Gestão da Qualidade problema é um resultado indesejado Assim por exemplo um resultado abaixo de uma meta estabelecida é um problema Um alto índice de reclamações dos clientes é um problema Problemas não devem ser negligenciados devem sim ser tratados gerenciados e eliminados quando possível UNIDADE II Professor Me Paulo Pardo FERRAMENTAS DA QUALIDADE Objetivos de Aprendizagem Apresentar os conceitos de padronização e melhoria Conhecer as ferramentas básicas da qualidade e apresentar situações de aplicação das ferramentas da qualidade Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Padronização e melhoria As ferramentas de gerenciamento da qualidade INTRODUÇÃO Caroa alunoa implantar e manter uma cultura voltada à qualidade em qual quer organização não é uma tarefa simples São vários os desafios que os gestores terão que enfrentar para que esse processo seja internalizado de maneira efetiva na estrutura da empresa Um dos principais fundamentos para que a qualidade não fique somente no plano teórico filosófico mas desça ao nível das operações do fazer é conhecer e utilizar as chamadas ferramentas da qualidade Esse é um dos objetivos desta uni dade Todo o Sistema de Gestão da Qualidade SGQ possui princípios técnicas e ferramentas que definirão a forma como a qualidade será garantida e ofertada aos clientes da organização sejam esses clientes internos ou externos Aliás é nos clientes internos ou seja nos colaboradores da organização que reside um dos principais fatores para o sucesso ou para o fracasso de qualquer programa de Qualidade Por isso conseguir o engajamento dessas pessoas é fundamental Entre as ferramentas que abordaremos estão as chamadas ferramentas básicas da qualidade quais sejam o diagrama de causa e efeito a folha de verificação o histograma o gráfico de Pareto o diagrama de dispersão ou correlação o fluxo grama e o gráfico de controle Algumas dessas ferramentas foram apresentadas na unidade I porém aqui vamos aprofundar os conceitos apresentados Importante destacar que são ferramentas básicas da Qualidade que podem ser aplicáveis a diversas situações tanto no nível estratégico como nos níveis táticos e operacionais Isso significa que é possível a aplicação em todos os pro cessos organizacionais tornando a organização voltada para a Qualidade como que introjetando a Qualidade no DNA da empresa Quando uma cultura de Qualidade é cultivada uma vantagem competi tiva enorme é obtida tornando a empresa realmente diferenciada no mercado Bons estudos Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 51 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 52 PADRONIZAÇÃO E MELHORIA A qualidade de processos produtos e serviços é considerada um elemento essen cial para que as empresas se mantenham competitivas devendo concentrar esforços para o suprimento das necessidades e expectativas dos clientes garan tindo dessa forma a conformidade com as especificações Sem dúvida ao pensarmos em produtos é fundamental que eles estejam dentro um padrão que seja esperado pelos clientes ou seja não pode haver em um mesmo produto uma variação tão grande que possa afetar a confiabilidade do seu desempenho Para que não ocorram essas variações e se reduza a variabilidade dos processos de produção a padronização tornase vital no controle e melhoria da qualidade nas empresas Um sistema de qualidade eficiente gera a chamada repetibilidade que é obtida por meio de padronização uma combinação de técnicas na qual se determinam padrões para os procedimentos operacionais Nesse sentido Marshall Júnior et al 2008 destacam a fundamental impor tância da padronização para as organizações A padronização é de fundamental importância para as organizações Um dos maiores sucessos da produção em massa caracterizada pelo desenvolvimento da linha de montagem da Ford e pela administração científica da produção foi a padronização de peças e componentes A passagem da produção artesanal para a produção em massa só foi pos sível devido ao desenvolvimento de sistemas e padrões que tornaram as peças e componentes intercambiáveis podendo ser utilizadas em pro cessos seriados MARSHALL JÚNIOR et al 2008 p 87 No entanto somente a padronização de processos métodos peças e compo nentes não é suficiente Somente garante que se irão obter sempre os mesmos resultados que podem aliás ficar rapidamente defasados sob o ponto de vista da avaliação do cliente Então tornase necessário promover o que em quali dade chamamos de melhoria contínua E é justamente para promover essa melhoria contínua que a gestão da qua lidade compreende um sistema de gestão no qual estão contidos princípios técnicas métodos e ferramentas De acordo com Shiba Graham e Walden 1997 a adequação ao padrão avalia se a fabricação de um produto conforme a descrição do manual está em Padronização e Melhoria Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 53 conformidade com o padrão estabelecido Desse modo a adequação ao padrão define a qualidade previamente projetada Determinar se um produto satisfaz a adequação ao padrão é uma tarefa da operação de inspeção que determinará se o produto está aprovado ou não Para atingir a adequação ao padrão administradores e engenheiros definem cada operação de produção procedendo o registro das tarefas transformandoas em prática padrão em manuais e definindo os procedimentos de inspeção para a garantia da prática padrão SHIBA GRAHAM WALDEN 1997 A participação o envolvimento e comprometimento de todos os colabora dores da empresa são de fundamental importância para se atingir o êxito no tocante à padronização e melhoria de processos bens e serviços Esses cola boradores devem estar treinados e conscientes da filosofia de melhoramento contínuo normalmente representada pelo ciclo PDCA e seus desdobramentos para se alcançar a satisfação e a superação das expectativas de todos os stake holders entre os quais os mais destacados são os clientes internos e externos acionistas fornecedores colaboradores e sociedade A constante busca por padronização por parte das empresas motivou a International Standards Organization ISO Organização Internacional de Padrões a desenvolver uma série de padrões de qualidade incluindo a série ISO 9000 que é também um padrão do American National Standards Institute e da American Society for Quality ASQ Nesse aspecto Montgomery 2004 destaca que o foco desses padrões é a qualidade do sistema incluindo componentes tais como 1 Responsabilidade da gerência pela qualidade 2 Controle do planejamento 3 Controle de documentos e dados 4 Gerência de compras e contratos 5 Identificação e rastreamento do produto 6 Inspeção e teste incluindo o controle de medidas e inspeção de equi pamento 7 Controle do processo 8 Trato de produtos nãoconformes ações corretivas e preventivas FERRAMENTAS DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 54 9 Manuseio estocagem embalagem e entrega do produto incluindo atividades de revisão 10 Controle dos registros de qualidade 11 Auditorias internas 12 Treinamento 13 Metodologia estatística MONTGOMERY 2004 p 15 É importante destacar que a ISO 9000 não é a única maneira de se atingir a padro nização apesar de ser uma das melhores ou pelo menos a mais utilizada tendo em vista seu caráter de aceitação praticamente universal Mas há outras formas para o alcance da padronização de processos como normas específicas para diversas áreas entre as quais se destacam principalmente as telecomunicações e a automobilística entre outras Para que você tenha ideia Haro e Caten 2003 p 1 detalham as seguintes normas relacionadas à indústria automobilística QS9000 das montadoras americanas Chrysler Ford e General Mo tors a VDA 6 criada pelas montadoras alemãs Volkswagen Audi e MercedesBenz a EAQF pertencente às montadoras francesas Renault Peugeot e Citroen e a AVSQ da italiana Fiat Qualquer que seja o caminho a ser percorrido a padronização é essencial para as empresas pois possibilita demonstrar para os clientes por meio de documen tos e registros que os requisitos contratuais especificados entre ambos podem ser plena e permanentemente alcançados MARSHALL JÚNIOR et al 2008 Porém destacando a respeito do principal foco da norma ISO 9000 Montgomery 2004 pontua que Grande parte do foco da ISO 9000 e dos padrões derivados se concen tra na documentação formal do sistema da qualidade As organizações em geral têm que fazer um grande esforço para terem sua documenta ção de acordo com as exigências do padrão este é o calcanhar de Aqui les da ISO 9000 e de outros padrões Há demasiado esforço devotado a documentos e contabilidade e não o suficiente para realmente reduzir a variabilidade e melhorar os processos e produtos Além disso muitos dos terceiros que registram as certificações auditores e consultores que trabalham nessa área não são suficientemente educados ou experientes o bastante em relação às ferramentas técnicas da melhoria da qualidade MONTGOMERY 2004 p 15 Padronização e Melhoria Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 55 Por conta dessa observação de Montgomery 2004 você pode perceber que a ISO 9000 não garante por si só que não ocorram variabilidades nos processos mas certamente auxilia na manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade da empresa o que é essencial para outros desdobramentos como o uso de ferra mentas para a promoção e garantia da qualidade Aí sim teremos condições de assegurar os padrões exigidos pelos clientes Podemos afirmar que a padronização é essencial pois possibilita uma aná lise crítica além da melhoria dos procedimentos e métodos da empresa gerando uma perspectiva concreta do que será analisado e melhorado Nesse aspecto Marshall Júnior et al 2008 p 88 afirmam que a trilogia Juran contempla de certa forma a importância da padronização e da melhoria A TRILOGIA DE JURAN Segundo Juran apud MARSHAL JÚNIOR et al 2008 p 89o gerenciamento da qualidade pode ser obtido utilizandose os três processos gerenciais conhe cidos como trilogia Juran planejamento controle e melhoria Marshall Júnior et al 2008 destacam que o Planejamento da qualidade é o processo de preparação para o alcance dos objetivos Tratase de um con junto de atividades que objetivam o desenvolvimento de produtos e processos necessários para o atendimento das necessidades dos clientes O planejamento da qualidade envolve as seguintes etapas Considerando o movimento da Qualidade e o fato de que muitas empresas procuram obter a certificação por uma norma ISO tal como a ISO 9001 você considera que seja necessário que mesmo uma pequena empresa busque uma certificação como essa FERRAMENTAS DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 56 Identificação dos clientes Determinação das necessidades dos clientes Definição das características dos produtos que atendem às necessidades dos clientes Elaboração de processos capazes de reproduzir essas características Capacitação dos colaboradores para implementação do plano Outro processo gerencial da trilogia é o Controle da qualidade que assegura o cumprimento dos objetivos definidos no planejamento durante as operações De acordo com Marshall Júnior et al 2008 esse processo consiste nos seguintes passos Avaliação do desempenho Comparação do desempenho obtido com as metas Atuação a partir das diferenças O último processo da trilogia Juran é o da melhoria da Qualidade que pro duz níveis superiores e inéditos de execução Objetiva a elevação dos resultados a novos níveis de desempenho incremental melhoria contínua ou inovador melhoria radical Marshall Júnior et al 2008 apontam que o processo de melhoria da quali dade abrange as seguintes etapas Estabelecimento da infraestrutura necessária para assegurar uma cons tante melhoria Identificação das necessidades específicas para a elaboração de projetos de melhoria Criação de uma equipe para cada projeto com a responsabilidade de tor nálo bem sucedido Fornecimento de recursos e treinamentos necessários às equipes para diagnosticar as causas estímulo ao estabelecimento de uma solução e implementação de controles para a manutenção dos resultados MARSHAL JÚNIOR et al 2008 Padronização e Melhoria Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 57 A figura 1 ilustra os três processos da trilogia de Juran e sua interrelação Figura 1 O diagrama da Trilogia de Juran Tempo Lições Aprendidas Início das Operações Custo da Má Qualidade Desperdício Crônico oportunidade de melhorias Nova Zona do CQ Zona Original do Control de Qualidade CQ Planejamento da Qualidade Controle da Qualidade Melhoria da Qualidade Fonte Juran 1992 p 16 Marshall Júnior et al 2008 p 90 destacam que o diagrama da trilogia de Juran é um gráfico com as variáveis tempo no eixo horizontal e custo da nãoqualidade deficiências da qualidade no eixo vertical Analisando o diagrama demonstrado anteriormente observamos que a ati vidade inicial é o planejamento da qualidade quando se determina quem são os clientes e as suas necessidades Na sequência são desenvolvidos os projetos de produto e processo associados capazes de atender a essas necessidades Por fim os colaboradores são capacitados a implementar os planos MARSHALL JÚNIOR et al 2008 A Figura 1 aponta que 20 do trabalho deve ser refeito como resultado da nãoqualidade Esse desperdício pode se tornar crônico se houver deficiências apresentadas no processo de planejamento FERRAMENTAS DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 58 Observe o que acontece com o tempo quando a organização aplica intensa mente um controle de qualidade eficiente A banda original aceitável de admissão de erros e variabilidade reduzse progressivamente para níveis inferiores ou seja temos uma diminuição dos erros e da variabilidade estabelecendose uma nova zona de controle de qualidade com menos desperdícios e falhas A trilogia de Juran está relacionada com as deficiências de processo A escala vertical pode apresentar por exemplo unidades de medida como custo da não qualidade frequência de erros percentagem de defeitos e frequência de chamadas da assistência técnica Nessa mesma escala a perfeição seria o zero quando os números sobem significa que a situação piora A redução do custo da nãoqua lidade é decorrente da redução das deficiências dos processos MARSHALL JÚNIOR et al 2008 De acordo com Juran 1992 p 9 a qualidade pode ser definida segundo dois contextos a sob a ótica de resultados e b sob a ótica de custos Dessa forma é importante percebermos que a qualidade menor gera diminuição dos resultados e uma maior qualidade implica em custos AS FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Após a II Guerra Mundial sem dúvida acontece um grande boom em relação à qualidade nas organizações As principais ferramentas gerenciais nos proces sos de gestão foram estruturadas principalmente a partir de 1950 com base nos conceitos e nas práticas já existentes Na unidade I vimos que o PDCA é um método que tem por objetivo a manutenção e a melhoria contínua dos processos Marshall Júnior et al 2008 destacam que em cada etapa de sua aplicação são usadas várias ferramentas A literatura existente aborda inúmeras delas para os mais diversos propósitos e com variedade de nomenclaturas Entre especialistas e usuários surgiram classificações sobre a forma de agrupamento e utilização de algu mas ferramentas como por exemplo ferramentas de controle ou de planejamento As ferramentas de Gerenciamento da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 59 Na maior parte da literatura de Gestão da Qualidade são apresentadas 7 fer ramentas básicas da qualidade que são de acordo com Barros e Bonafini 2014 1 Diagrama de causa e efeito 2 Folha de verificação 3 Histograma 4 Gráfico de Pareto 5 Diagrama de dispersãocorrelação 6 Fluxograma 7 Gráfico de Controle Há outras ferramentas fora destes seleto grupo que também destacaremos ao longo desta unidade Mas partiremos sequencialmente por essas 7 Ferramentas Básicas da Qualidade DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Muitas vezes os gestores de organizações se veem diante de problemas que afe tam o desempenho de seus processos implicando em prejuízos de toda ordem Na tentativa de bloquear os efeitos indesejados que podem surgir por conta dos problemas a solução buscada muitas vezes é apenas paliativa e não resolve defi nitivamente esses problemas Existe até mesmo uma grande dificuldade em saber se as ações empreendidas atacaram realmente o problema ou apenas seus efeitos Com o objetivo de auxiliar os gestores a lidar com o problema e suas reais causas uma das ferramentas da qualidade mais poderosa é o chamado Diagrama de Causa e Efeito também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe Esse gráfico é uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito As causas são agrupadas por categorias e semelhanças previamente estabelecidas durante o processo de classificação MARSHALL JÚNIOR et al 2008 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 60 Pearson 2011 p 88 afirma que esse gráfico se aplica quando o efeito de um processo é problemático isto é quando o processo não gera o efeito desejado Buscamse então as causas ana lisando o que se convencionou chamar de 6Ms medição materiais mãodeobra máquinas métodos e meio ambiente Nem sempre é ne cessário analisar todos esses aspectos e isso vai depender das especifi cidades de cada processo Marshall Júnior et al2008 p 105 destacam que a grande vantagem é que se pode atuar de modo mais específico e direcionado no detalhamento das cau sas possíveis Conforme Shiba Graham e Walden 1997 para que a análise das causas seja passível de ensino e difusão deve existir um claro processo pelo qual você possa considerar causas possíveis de um dado problema Esse processo gira jus tamente em torno da construção de um diagrama de causa e efeito Na Figura 2 apresentase visualmente o diagrama de causa e efeito As ferramentas de Gerenciamento da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 61 Figura 2 Diagrama de causa e efeito Fonte Pearson 2011 p 88 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 62 Observe em nossa Figura 2 que há um efeito indesejado toalhas sem cheiro de limpeza O que pode ter contribuído para esse efeito indesejado O gráfico mostra possíveis causas nas seis dimensões ou seja os 6Ms Assim é possível identifi car as causas prováveis mais relevantes que contribuem para o efeito indesejado De acordo com Marshall Júnior et al 2008 dependendo da complexidade do diagrama podese desdobrar algumas causas em um novo diagrama de causa e efeito com maior profundidade e detalhamento permitindo uma abordagem mais detalhada O ideal é construílo de forma colaborativa com a participação das pessoas que têm algum vínculo com o processo que está sob análise Assim garantese que não se excluirá nenhum aspecto relevante É importante lembrarmos de que o gerenciamento envolve o entendimento de processos ou seja um conjunto de entradas é transformado em um conjunto de saídas Assim poderíamos pensar em um gráfico de causa e efeito desde sua concepção como um processo ilustrado na Figura 3 a seguir Figura 3 Diagrama de causaeefeito ilustrando um processo Processos Causas ITENS DE VERIFICAÇÃO PROCESSO EFEITO ITENS DE CONTROLE PRODUTO OU SERVIÇO RESULTADOS Mão de obra Pessoas Métodos ou Procedimentos Máquina Medida ou Informações do Processo Matériaprima Insumos Meio ambiente Fonte Mariani 2005 p 112 As ferramentas de Gerenciamento da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 63 Conforme Mariani 2005 destaca os itens de controle são associados a índi ces numéricos enquanto os itens de verificação estão relacionados às causas de problemas que comporão um item de controle Fica evidente conforme demons trado que várias são as fontes que contribuirão para o resultado e em cada uma delas é preciso ter itens de verificação para o controle da qualidade FOLHA DE VERIFICAÇÃO Para uma aplicação efetiva das ferramentas da qualidade é essencial que se tenha em mãos dados confiáveis que possam ser tratados e transformados em informa ções que subsidiarão a tomada de decisão Para coletar dados uma importante ferramenta da qualidade disponível é a Folha de Verificação Para Werkema 2006 a Folha de Verificação é uma ferramenta gerencial importante e representa um meio de facilitar organizar e padronizar a coleta e registro de dados para que a sua posterior compilação e análise sejam otimiza das Uma Folha de Verificação é um formulário no qual estão impressos os itens a serem examinados para facilitar a coleta e o registro dos dados Trivellato 2010 p 27 destaca os principais objetivos na utilização da Folha de Verificação Facilitar o trabalho de quem realiza a coleta de dados Organizar os dados durante a coleta evitando que haja a necessi dade de se organizar os dados posteriormente Padronizar os dados que serão coletados independente de quem realize a coleta TRIVELLATO 2010 p 27 De acordo com Marshall Júnior et al 2008 p 109 a Folha de Verificação é uma ferramenta usada para quantificar a frequência com que certos eventos ocor rem num certo período de tempo Os mesmos autores por meio da Figura 4 ilustra a aplicação dessa ferramenta no levantamento da frequência de reclama ções de hóspedes em uma rede de hotéis durante um mês FERRAMENTAS DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 64 Figura 4 Folha de Verificação Categoria das reclamações Mês Abril TOTAL 1 Check in e check out 10 2 Limpeza não realizada 5 3 Demora na entrega das refeições 15 4 Defeitos na TV ou no arcondicionado 3 5 Problemas com o chu veiro 6 6 Defeitos no sistema tele fônico 9 7 Falta de toalhas ou co bertas 10 8 Outras categorias 20 Total 78 Fonte Marshall Júnior et al 2008 p 109 A Folha de Verificação pode ser analisada horizontalmente como ocorre normal mente e também verticalmente quando se deseja analisar o impacto do período de tempo considerado No entanto a Folha de Verificação não considera pesos ou ainda níveis de importância relativa entre os eventos o que pode ser funda mental para uma análise mais apurada MARSHALL JÚNIOR et al 2008 p 109 Pearson 2011 destaca que é a partir da folha de verificação que se torna possível a aplicação de outras ferramentas para analisar os problemas apontados Dessa forma a folha de verificação vai se tornar um ponto de partida para o controle da qualidade HISTOGRAMA A utilização de dados na gestão da qualidade conforme já pontuamos é matéria prima vital na construção de qualquer análise Dentre as ferramentas estatísticas para tratamento de dados está o Histograma As ferramentas de Gerenciamento da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 65 O histograma é um gráfico de barras que indica a distribuição de dados categorizados Na medida em que os gráficos de controle mostram o comporta mento de uma variável ao longo do tempo o histograma fornece uma fotografia da variável num determinado instante representando uma distribuição de fre quência As frequências são agrupadas estatisticamente na forma de classes nas quais se observa a tendência central dos valores e sua variabilidade MARSHALL JÚNIOR 2008 Barros e Bonafini 2014 p 44 esclarecem que o histograma sempre parte de uma coleta de dados que pode ser realizada por meio de uma folha de verificação Podemos construir um histograma a partir de distribuição de classes e fre quências conforme demonstrado a seguir Figura 5 Distribuição hipotética de classes e frequências de uma base de dados Classes Frequência 03 2 47 10 811 24 1215 13 1619 12 2023 4 2427 2 2831 3 Total 70 Fonte Barros e Bonafini 2014 p 45 A partir dessa distribuição de classes e frequências demonstrada na Figura 5 construímos nosso histograma conforme mostra a Figura 6 a seguir FERRAMENTAS DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 66 Figura 6 Histograma Frequência Classes 30 25 20 15 10 5 0 03 2 10 24 13 12 4 2 3 47 811 1215 1619 2023 2427 2831 Fonte Barros e Bonafini 2014 p 45 Visualmente para identificarmos uma determinada causa ou frequência de um problema tornase muito mais simples não concorda GRÁFICO DE PARETO Vilfredo Pareto 18481923 foi um sociólogo italiano de origem francesa que além de ser formado em física matemática e engenharia também militou na economia produzindo obras importantes que destacaram as diferenças sociais Segundo Mariani 2005 p 117 é de Pareto o princípio de que poucas cau sas são vitais sendo a maioria delas triviais Segundo o chamado princípio de Pareto 80 dos efeitos são derivados de 20 de causas Esse princípio ou regra também é conhecido como princípio dos 8020 As ferramentas de Gerenciamento da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 67 Com base nos dados coletados de um problema uma vez tabulados é pos sível construir uma ferramenta gerencial muito útil chamada de gráfico de Pareto Esse gráfico é composto de barras verticais que ordenam as frequên cias das ocorrências de uma determinada característica a ser medida da maior para a menor permitindo a priorização dos problemas Ele dispõe as informa ções de uma maneira que as torna claras facilitando a priorização das ações e permitindo ao gestor focar nos problemas realmente merecedores de atenção WERKEMA 2006 Marshall Júnior et al 2008 destacam que o Gráfico de Pareto é elaborado a partir de um processo de coleta de dados sendo utilizado quando se deseja priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto Quando tratamos das ferramentas da Qualidade alguns fundamentos de estatística são necessários Por exemplo o cálculo da média mediana e des vio padrão são básicos A média de um conjunto de valores fornecidos é a soma de todos esses valores dividida pelo número de valores Desvio padrão é uma medida de dispersão usada com a média e tem o obje tivo de medir a variabilidade dos valores em torno da média O valor mínimo do desvio padrão é 0 zero o que significa que não existe variabilidade ou em outras palavras que todos os valores são exatamente iguais à média Fonte o autor FERRAMENTAS DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 68 Figura 7 Gráfico de Pareto 50 0 Longas flas Lent caixas Gerente Outros 100 50 200 250 300 400 350 10 0 20 30 40 50 60 80 90 100 70 Fonte Lélis 2012 p 63 No Gráfico de Pareto demonstrado na Figura 7 percebemos que as causas Longas Filas e Lentidão nos caixas em um problema hipotético são res ponsáveis por 56 do resultado indesejado obtido Portanto devem receber prioridade no tratamento Trivellato 2010 p 34 destaca que o gráfico de Pareto pode ser classificado em dois tipos Gráfico para causas Gráfico para efeitos Sendo que o gráfico para efeitos pode ser utilizado para ordenar problemas nas cinco dimensões da Qualidade Total Qualidade por exemplo número de devoluções de produtos nú mero de reclamações de clientes percentual de produtos defeitu osos etc Custo por exemplo custos de manutenção de equipamentos gas tos com reparos de produtos dentro do prazo de garantia perdas de produção etc Entrega por exemplo falta de matériaprima em estoque índice de entrega em qualidade e local errados índices de atrasos de en trega etc As ferramentas de Gerenciamento da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 69 Moral por exemplo absenteísmo índices de demissões índices de reclamações trabalhistas etc Segurança por exemplo número de acidentes sofridos por usu ários do produto índice de gravidade de acidentes número de acidentes de trabalho etc TRIVELLATO 2010 p 34 Caroa alunoa acompanhe ao final desta unidade a Leitura Complementar na qual você terá oportunidade de verificar passo a passo a construção de um gráfico de Pareto DIAGRAMA DE DISPERSÃO Muitas situações que acontecem em uma organização são dependentes de vários fatores Um resultado pode depender diretamente de uma ação ou processo Um problema pode ter várias causas porém algumas podem estar mais relaciona das ao problema que outras Como descobrir qual a relação entre essas tantas variáveis Uma forma de descobrir essa relação é a ferramenta Diagrama de dis persão ou gráfico de dispersão ou diagrama de correlação Marshall Júnior et al 2008 destacam que o diagrama de dispersão auxilia na visualização da alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica Como exemplo temos o impacto do incremento de fertilizantes sobre a produ tividade quantidade colhida por hectare plantado Conforme se aumenta a quantidade de fertilizante aumentase o nível de produtividade Outro exemplo podemos tentar verificar se há alguma correlação entre o número de horas extras realizadas por funcionários da produção com a quanti dade de erros no processo de fabricação Para se chegar a essas conclusões é preciso colher dados das duas variáveis dentro do mesmo período de tempo Veja um exemplo de gráfico de dispersão em que se apresenta se há uma correlação entre a aplicação de fertilizantes e o aumento da produtividade FERRAMENTAS DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 70 Figura 8 Diagrama de dispersão Quantidade de erros cometidos no processo 0 5 10 15 20 25 30 35 0 5 10 15 20 25 Média de horas extras realizadas por funcionáriomês Fonte Lélis 2012 p 65 Marshall Júnior et al 2008 advertem que esse diagrama serve apenas para demonstrar a intensidade da relação entre as variáveis selecionadas não garan tindo que uma variável seja causa de outra ou melhor não garantindo a relação causaefeito Dependendo da dispersão apresentada no diagrama é possível a iden tificação dos diferentes níveis de correlação positiva negativa ou sem correlação Os gráficos ou diagramas de dispersão podem ter diversos comportamentos dependendo se as variáveis analisadas tem correlação ou não e se uma possível correlação é forte fraca ou nula Veja na Figura 9 a seguir os possíveis resulta dos de um gráfico de dispersão As ferramentas de Gerenciamento da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 71 Figura 9 Diagrama de dispersão Fonte Barros e Bonafini 2014 p 53 Werkema 2006 no Quadro 1 apresenta os passos a serem seguidos para constru ção de um Diagrama de Dispersão ressaltando que geralmente essa construção se dá por meio de softwares estatísticos o que simplifica a tarefa Quadro 1 Etapas para construção de um Diagrama de Dispersão ETAPAS PARA CONSTRUÇÃO DE UM DIAGRAMA DE DISPERSÃO 1 Colete pelo menos 30 pares de observações x y das variáveis cujo tipo de relacionamento será estudado 2 Registre os dados coletados em uma tabela 3 Escolha a variável que será representada no eixo horizontal x Essa variável deve ser aquela que por algum motivo é considerada preditora da outra variá vel a qual será plotada no eixo y 4 Determine os valores máximo e mínimo das observações da cada variável 5 Escolha escalas adequadas e de fácil leitura para os eixos horizontal e vertical O menor valor da escala deve ser menor que o mínimo e o maior da escala deve ser maior que o máximo das observações da variável correspondente Os com primentos dos dois eixos devem ser aproximadamente iguais 6 Desenhe as escalas em papel milimetrado 7 Represente no gráfico os pares de observações x y FERRAMENTAS DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 72 8 Registre as informações importantes que devem constar no gráfico Título Período da coleta Número de pares de observações Identificação e unidade de medida de cada eixo Identificação do responsável pela construção do diagrama Fonte Werkema 2006 p 164 Como você percebeu a estatística é fortemente utilizada na maioria das ferra mentas da Qualidade Total FLUXOGRAMA Quando analisamos um processo qualquer podemos facilmente compreender que ele interage com outros formando um fluxo lógico que produz um determi nado resultado Por não visualizar essas interações e os pontos de decisão pode ocorrer que um gestor tome alguma medida que impactará em todo o sistema nem sempre de forma positiva Para auxiliar a visualização de processos uma ferramenta poderosa é o fluxograma Fluxograma nada mais é do que uma representação gráfica que possibi lita fácil visualização dos passos de um processo Apresenta a sequência lógica e de encadeamento de atividades e decisões permitindo a obtenção de uma visão integrada do fluxo de um processo técnico administrativo ou gerencial proporcionando a realização de análise crítica para identificação de falhas e de oportunidades de melhorias MARSHALL JÚNIOR et al 2008 Pearson 2011 p 96 menciona que os símbolos usados para desenhar um fluxograma são padronizados de modo que qualquer pessoa que os conheça é capaz de compreender o funcionamento do processo tão somente examinando os símbolos constantes em sua representação gráfica Marshall Júnior et al 2008 por meio da Figura 10 apresentam um exem plo de utilização do fluxograma As ferramentas de Gerenciamento da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 73 Figura 10 Exemplo de utilização do fluxograma FLUXOGRAMA Recebimento das diretrizes e especifcações gerais do cliente Defnição de expectativas técnicas Análise técnica a partir das diretrizes e especifcações Elaboração de proposta técnica Apresentação da proposta ao cliente Não Sim Sim Não Esgotadas todas as possibilidades O cliente concordou com a proposta Início Negociação com o cliente e desenvolvimento de abordagens alternativas Elaboração do contrato Arquivar na Pasta Contratos FIM Fonte Marshall Júnior et al2008 p 108 Custódio 2015 salienta que para se construir um fluxograma é preciso conhe cer antecipadamente as atividades incluindo os formulários que compõem o fluxo da informação do processo Existem vários tipos de fluxogramas Diagramas de bloco ou linear não envolve tomada de decisão e per mite uma rápida avaliação de um processo Fluxograma funcional permite a visualização da interface entre os de partamentos na construção do fluxograma podese definir uma linha de tempo para identificação dos processos com restrição FERRAMENTAS DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 74 Fluxograma Ansi desenvolvido pela American National Standards Institute Ansi é muito utilizado na programação de sistemas e na gestão da qualidade e negócios por sua capacidade de representar fiel mente os processos Fluxograma de processo simples estruturado para a tomada de deci sões indicando de forma simplificada o processo para um conjunto de atividades CUSTODIO 2015 p 1718 Veja exemplo de um fluxograma de processo simples na Figura 11 a seguir Figura 11 Exemplo de um fluxograma de processo simples Início Acordar Tomar café Dia de sol Assistir à TV Ir à praia Não Sim Jogar futebol Cochilar Não Sim Almoçar Cansado Passear Jantar Dormir Fim Fonte Custódio 2015 p 18 As ferramentas de Gerenciamento da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 75 Veja que nosso exemplo é bastante simples mas poderíamos aplicar para qual quer processo CARTAS DE CONTROLE Alunoa você se lembra de que mencionei no início desta unidade que as empresas devem buscar padronização de seus processos Pois bem em empresas industriais essa necessidade é vital especialmente nos processos de produção Por conta disso algumas ferramentas da qualidade auxiliam os gestores a lidar com essa necessidade Entre essas ferramentas uma das mais importantes é a CARTA DE CONTROLE ou GRÁFICO DE CONTROLE Custódio 2015 p 29 define da seguinte forma essa ferramenta é um gráfico usado no acompanhamento de processos em que de termina limite superior limite inferior de controle e uma linha média Tais limites são estatisticamente determinados Essa carta é muito utili zada nas empresas por ser a ferramenta que melhor capta o processo e pode contribuir para sua melhoria Pearson 2011 p 96 credita a Shewhardt a concepção da Carta ou Gráfico de Controle e complementa por afirmar que é um método que permite a análise da variação a qual um processo está submetido mostrando se essa variação está dentro do padrão médio esperado ou se apresenta um desvio que precisa ser investigado Marshall Júnior et al2008 p 103 assim definem carta de controle A carta de controle é um tipo específico de gráfico de controle que ser ve para acompanhar a variabilidade de um processo identificando suas causas comuns intrínsecas ao processo e especiais aleatórias MAR SHALL JÚNIOR et al 2008 p 103 As causas comuns estão relacionadas ao funcionamento do próprio sistema por exemplo projeto e equipamentos enquanto as causas aleatórias refletem ocorrên cias fora dos limites de controle por exemplo falha humana queda de energia e matériaprima nãoconforme MARSHALL JÚNIOR et al 2008 p 103 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 76 Na Figura 12 é representado um modelo de carta de controle Figura 12 Carta de controle Fonte adaptado de Marshall Júnior et al 2008 p 103 Para a elaboração da carta de controle devese calcular estatisticamente o limite superior LSC o limite inferior LIC e a média M de um processo Os dados do processo dentro desses limites caracterizarão na maior parte das vezes que ele está estatisticamente sob controle estável e que as flutuações são consisten tes e inerentes ao processo Os dados fora desses limites caracterizam ocorrências indesejáveis merecedoras de uma análise pormenorizada MARSHALL JÚNIOR et al 2006 CONSIDERAÇÕES FINAIS Prezadoa alunoa esta unidade foi muito proveitosa para conhecermos algu mas ferramentas da Qualidade que são intensamente utilizadas no gerenciamento de organizações Ao lidar com o gerenciamento da rotina é importante garantir que os pro cessos sejam estáveis que contribuam para a previsibilidade dos resultados Essa previsibilidade é importante para assegurar a qualidade que em última instân cia é julgada pelo cliente final Considerações Finais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 77 É evidente que o cliente interno também se beneficia por ter processos roti nizados e controlados Esse benefício advém do fato de que as tarefas dentro de um processo serão encadeadas com qualidade entre os diversos envolvidos na execução Todos serão responsáveis em assegurar a qualidade e não apenas um setor ou departamento Importante destacar que as ferramentas apresentadas serão mais eficazes quanto maior for a aderência às premissas de sua utilização ou seja utilizar as ferramentas certas no momento certo Vale lembrar também que várias dessas ferramentas utilizamse de princí pios estatísticos Por conta disso alguns gestores exercitaram seus conhecimentos nesse ramo das ciências matemáticas ou aprimoraramse na utilização de aplica tivos informatizados que lhes deem condições de trabalharem com os números gerados De qualquer forma tanto do ponto de vista acadêmico de geração e disse minação do conhecimento quanto da gestão efetiva das organizações na busca constante por resultados positivos das operações obter o conhecimento a res peito dessas ferramentas é fundamental Não há pretensão de esgotar o assunto até mesmo porque são inúmeras as publicações sobre o tema em livros revistas especializadas e artigos científicos Você realmente precisa desenvolver o hábito de complementar seus conheci mentos com pesquisas adicionais Bons estudos 78 1 A trilogia Juran contempla de certa forma a importância da padronização e da melhoria O gerenciamento da qualidade pode ser obtido utilizando se os três processos gerenciais Nesse sentido assinale a alternativa que en globa as atividades dessa trilogia a Planejamento controle e melhoria da qualidade b Planejamento desenvolvimento direção e melhoria da qualidade c Desempenho desenvolvimento e melhoria da qualidade d Avaliação controle aferição e melhoria da qualidade e Todas as alternativas estão corretas 2 Assinale como Verdadeiro V ou Falso F as seguintes afirmações sobre as Ferramentas de Gerenciamento de Qualidade Diagrama de dispersão fluxograma folha de verificação Gráfico de Pareto histograma matriz GUT 5W2H Fluxograma histograma gráfico de Gantt brainstorming Brainstorming carta de controle diagrama de Ishikawa estratificação Assinale a alternativa correta a V V F F b V F V V c V V F V d F F V F e V F V F 79 3 Com relação ao Prêmio Nacional da Qualidade é correto afirmar a É coordenado pela FNQ1 b Busca a Gestão da Qualidade nas Organizações c Promove ações que objetivam o atendimento pleno do modelo de gestão re ferenciados nos Critérios de Excelência CE d Estimula a melhoria da qualidade da gestão das organizações brasileiras e Todas as alternativas estão corretas 4 Assinale a alternativa que identifica as cinco categoria de premiação do PNQ de acordo com o setor e porte a Grandes médias pequenas e microempresas e Órgãos da Administração Pú blica Federal b Grandes médias pequenas e microempresas ONGs e Órgãos da Administra ção Pública Federal c Grandes médias pequenas e microempresas ONGs Órgãos da Administração Pública Federal e Autarquias d Grandes médias microempresas e ONGs e Todas as alternativas estão corretas 80 CONSTRUINDO UM GRÁFICO DE PARETO Exemplo de aplicação Vamos analisar as reclamações de um callcenter por uma semana Tabela 24 depois vamos montar um gráfico de Pareto passo a passo Tabela 24 Frequência das reclamações por dia em números absolutos RECLAMAÇÃO FREQUÊNCIA POR DIA EM NÚMEROS ABSOLUTOS 1 dia 2 dia 3 dia 4 dia 5 dia Lentidão nos caixas 42 37 45 38 32 Longas filas 63 58 70 72 74 Dificuldade para falar com o gerente 12 16 1 7 13 Outros 3 9 4 3 1 Fonte Mello 2011 p 92 Passo 1 com base nas informações obtidas na folha de Pareto do nosso exemplo reali zar a soma dos dados para cada tipo de problema RECLAMAÇÃO FREQUÊNCIA Lentidão nos caixas 194 Longas filas 337 Dificuldade para falar com o gerente 49 Outros 20 81 Passo 2 colocar os resultados em ordem decrescente e somar o número de ocorrências RECLAMAÇÃO FREQUÊNCIA Longas filas 337 Lentidão nos caixas 194 Dificuldade para falar com o gerente 49 Outros 20 Soma das ocorrências 600 Passo 3 fazer o cálculo da frequência acumulada repetindo o primeiro valor da tabela na primeira linha neste caso 337 À segunda linha devemse somar os 337 194 531 e assim sucessivamente No final somar todos os resultados da frequência acumulada RECLAMAÇÃO FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA ACUMULADA Longas filas 337 337 Lentidão nos caixas 194 531 Dificuldade para falar com o gerente 49 580 Outros 20 600 Soma das ocorrências 600 2048 Passo 4 verificar o percentual por tipo de reclamação Neste caso multiplicase o nú mero de reclamações por filas longas 337 por 100 dividido pela soma total de ocor rências 600 82 RECLAMAÇÃO FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA ACUMULADA DA FREQUÊNCIA Longas filas 337 337 5616 Lentidão nos caixas 194 531 3233 Dificuldade para falar com o gerente 49 580 816 Outros 20 600 333 Soma das ocorrências 600 2048 9998 100 Passo 5 verificar o percentual acumulado por tipo de reclamação Neste caso multi plicase o número de reclamações por filas longas acumuladas 337 por 100 dividido pela soma total de ocorrências 2048 RECLAMAÇÃO FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA ACUMULADA DA FREQUÊNCIA DA FREQUÊNCIA ACUMULADA Longas filas 337 337 5616 1645 Lentidão nos caixas 194 531 3233 2693 Dificuldade para falar com o gerente 49 580 816 2832 Outros 20 600 333 2920 Soma das ocorrências 600 2048 9998 100 1009 100 Agora com estes dados já podemos construir o gráfico de Pareto veja nosso exemplo no Gráfico 22 83 50 0 Longas flas Lent caixas Gerente Outros 100 50 200 250 300 400 350 10 0 20 30 40 50 60 80 90 100 70 Apesar de os dados da Tabela 24 serem bem significativos o Gráfico 22 oferece me lhor visualização da escala de importância dos dados A grande utilidade desse tipo de gráfico é mostrar os dados de forma rápida e objetiva sem a necessidade de grandes análises o que toma o processo decisório em relação ao problema mais rápido De acordo com Campos 1992 p 199 o método da análise de Pareto permite Dividir um grande problema com um grande número de problemas menores que são mais fáceis de serem resolvidos Como o método de análise de Pareto é baseado sempre em fatos e dados ele permite priorizar projetos Da mesma forma o método permite o estabelecimento de metas concretas e atingíveis Para que fique mais clara a funcionalidade desse método observe o esquema represen tado na Figura 211 84 Figura 211 Métodos de análise de Pareto 85 Perceba que o método pode abarcar uma série imensa de situações que um gestor se depara utilizandoo desde o planejamento até a solução de problemas da rotina do diaadia Fonte Barros e Bonafini 2014 p 4851 MATERIAL COMPLEMENTAR A utilização de ferramentas da qualidade resolve segundo algumas pesquisas até 95 dos problemas de gestão de uma organização No artigo que você encontrará no link a seguir demonstrase com detalhes a utilização das chamadas 7 ferramentas da qualidade Não deixe de ler Em httpwwwcitisystemscombr7ferramentasdaqualidade Gestão da qualidade Isnard Marshall Júnior et al Editora FGV Sinopse O livro nos oferece uma ampla noção sobre importância da gestão da qualidade para as organizações Conceitos fundamentais modelos de gestão estratégias para padronização e melhoria de sistemas ferramentas para gerenciamento e aperfeiçoamento de processos organizacionais são apenas alguns dos importantes assuntos abordados REFERÊNCIAS BARROS E BONAFINI F Org Ferramentas da qualidade São Paulo Pearson Education do Brasil 2014 CUSTÓDIO M F Gestão da qualidade e produtividade São Paulo Pearson Edu cation do Brasil 2015 HARO D G ENG M CARLA S Sistemas da qualidade na indústria automobilísti ca uma visão geral das normas existentes e as que estão por vir Uberlândia MG 2º COBEF Congresso Brasileiro de Engenharia de Fabricação 1821 de maio de 2003 JURAN J M A Qualidade desde o projeto São Paulo Pioneira 1992 LÉLIS E C Gestão da Qualidade São Paulo Pearson Education do Brasil 2012 MARIANI C A Método PDCA e Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos Industriais um Estudo de Caso RAI Revista de Administração e inova ção v 2 n 2 p 110126 2005 MARSHALL JUNIOR I et al Gestão da Qualidade Série Gestão Empresarial FGV Management 7 ed Rio de Janeiro Editoria FGV 2006 9 ed Rio de Janeiro Editora FGV 2008 MONTGOMERY D C Introdução ao controle estatístico da qualidade 4 ed Rio de Janeiro LTC 2004 PEARSON Education do Brasil Gestão da qualidade São Paulo Pearson Education do Brasil 2011 SELEME R STADLER H Controle da qualidade as ferramentas essenciais Curitiba InterSaberes 2012 SHOJI S GRAHAM A WALDEN D TQM quatro revoluções na gestão da qualidade Porto Alegre Artes Médicas 1997 SILVA J M VAL JORGE B Administração empreendedora e qualidade São Paulo Saraiva 2010 TRIVELLATO A A Aplicação das sete ferramentas básicas da qualidade no ciclo PDCA para melhoria contínua estudo de caso numa empresa de autopeças 2010 72 p Trabalho de Conclusão de Curso Escola de Engenharia de São Carlos Univer sidade de São Paulo São Carlos 2010 WERKEMA M C C Lean seis sigma introdução às ferramentas do lean manufactu ring Belo Horizonte Werkema Editora 2006 Referências OnLine 1 Emwwwfnqorgbr Acesso em 29 mai 2016 87 GABARITO 1 alternativa A 2 alternativa C 3 alternativa E 4 alternativa A UNIDADE III Professor Me Paulo Pardo FERRAMENTAS DE GESTÃO Objetivos de Aprendizagem Conhecer outras ferramentas da gestão de Qualidade Apresentar métodos específicos de gestão da Qualidade Explorar os fundamentos do Prêmio Nacional da Qualidade Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Outras ferramentas da qualidade Os métodos específicos de gestão O Prêmio Nacional da Qualidade PNQ INTRODUÇÃO Caroa alunoa na unidade anterior apresentamos as ferramentas básicas da qualidade conhecidas também como as 7 ferramentas da Qualidade Essas ferramentas uma vez implantadas na organização podem fazer dife rença nos resultados perseguidos pelos gestores Vimos que elas podem ser aplicáveis em todas as instâncias de gestão desde o nível estratégico até o nível operacional Outras ferramentas igualmente valiosas são apresentadas e também podem contribuir para o sucesso da gestão organizacional Algumas têm uma caracte rística muito interessante que é o fato de envolver amplamente as pessoas que estão vinculadas aos processos É o caso do brainstorming que veremos nesta uni dade Também seremos apresentados para ferramentas que auxiliam a priorizar as ações e esforços para solução de problemas e para elaboração de planos de ação É importante conhecermos essas ferramentas adicionais pois completará nossa compreensão da gestão da qualidade nos aspectos operacionais e geren ciais E por falar em ferramentas gerenciais novas ferramentas são propostas para subsidiar a análise de cenários e situações com que a organização se depara São também em número de 7 O programa 5S o Six Sigma ou Seis Sigma o DMAIC o QFD o Benchmarking a Reengenharia e a Análise de valor Algumas dessas ferramentas são motivacionais outras são estatísticas e de controle algumas se utilizam de referenciais externos e outras são bastante radi cais como é o caso da reengenharia As funcionalidades e a aplicabilidade das ferramentas serão vistas nesta unidade Encerraremos esta unidade considerando uma premiação muito desejada por organizações que querem se destacar pela sua gestão da Qualidade que é o Prêmio Nacional de Qualidade PNQ do qual participei como avaliador em um de seus ciclos Obter um reconhecimento por meio de uma premiação do PNQ é um atestado de boas práticas que coloca a empresa em um nível de organiza ção de classe mundial Ótimo estudo Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 91 FERRAMENTAS DE GESTÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 92 OUTRAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE Alunoa além das 7 Ferramentas Básicas da Qualidade que listamos na unidade II outras ferramentas são mencionadas na literatura não necessariamente per tencentes a um grupo específico mas igualmente poderosas e extremamente úteis para os gestores A partir desse ponto vamos destacar algumas dessas ferramentas ESTRATIFICAÇÃO Em uma organização por vezes um resultado indesejado pode ser reflexo de um processo que faz parte de um sistema muito maior Porém como saber qual processo contribui para esse problema O gestor pode colher informações e tabu lálas de forma a conseguir ter um cenário detalhado usando para isso uma ferramenta da qualidade conhecida como estratificação Trivellato 2010 p 26 afirma que a ferramenta de estratificação é a divi são de um determinado grupo de dados em diversos subgrupos de acordo com fatores desejados os quais são conhecidos como fatores de estratificação Se o gestor avaliar as causas que exercem influência nos processos de produção que podem causar algum tipo de variação esses serão considerados possíveis fatores de estratificação Alguns fatores são classificados como fatores naturais para a estratificação ou seja naturalmente têm impacto sobre os processos de produção tais como turnos máquinas tempo métodos pessoas medidas matériaprima condições ambientais entre outros Nesse sentido Marshal Júnior et al 2008 p 107 exemplificam Podese imaginar como informação global o número de acidentes em uma indústria Essa informação não ajuda a compreender o problema Quando o total de ocorrências é estratificado por departamento turno por dia da semana por tipo por categoria entre outras classificações estratos porém fornece valiosas informações sobre onde efetiva mente ocorre o problema para que este seja então tratado de forma sistemática Outras Ferramentas da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 93 Esse mesmo autor por meio da Figura 1 ilustra um exemplo de estratificação Figura 1 Estratificação Estratifcação 90 60 30 100 Nº de acidentes 180 50 30 A Turnos B C X Y Z Departamentos Fonte Marshall Júnior et al 2008 p 107 Poderíamos pensar em uma indústria automobilística em que um defeito de veda ção do vidro do parabrisa se apresentasse Como encontrar onde está a causa do problema Uma estratificação por setores poderia guiar a busca para encon trar a origem conforme mostra a Figura 2 a seguir FERRAMENTAS DE GESTÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 94 Figura 2 Estratificação para localização de um defeito Defeito na vedação do parabrisa 2ª estratifcação 1ª estratifcação planta de produção setor de montagem montagem das borrachas montagem dos vidros pintura da porta secagem da porta setor de pintura Fonte Seleme e Stadler 2012 p 67 Pearson 2011 destaca que a estratificação é uma das mais simples ferramentas da qualidade de que se dispõe para diagnósticos gerenciais Podese por exem plo em uma vinícola saber a quantidade de uvas que um trabalhador pode colher ao longo de um dia de trabalho Se estratificarmos mais por exemplo dividindo os trabalhadores em mulheres e homens por turnos de trabalho por meses do ano etc Até chegar ao ponto de identificar que um desvio de produti vidade é causado por condições ergonômicas inadequadas no posto de trabalho Muito útil não acha BRAINSTORMING E VARIAÇÕES A ferramenta de brainstorming também conhecida como tempestade de ideias é um processo de grupo em que os indivíduos dão suas ideias de forma livre sem críticas sem pressão dentro de um período de tempo previamente estipu lado MARSHALL JÚNIOR et al 2008 Outras Ferramentas da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 95 Custódio 2015 esclarece que o brainstorming busca ideias inovadoras e solução de problemas sempre mediados por um líder que apresentará o motivo da reunião e um secretário que anotará as ideias sugeridas sem permitir que ocorram debates desprezo ou críticas Para esse autor o brainstorming pode ocorrer de duas formas Estruturado o grupo é organizado para cada um poder dar sua ideia e se a pessoa preferir passa a vez para que o próximo possa então emitir sua opinião Não estruturado as pessoas dão sugestões à medida que elas sur gem em suas mentes CUSTÓDIO 2015 p 20 Para Marshall Júnior et al 2008 o objetivo do brainstorming é o lançamento e detalhamento de ideias com certo foco em um ambiente descontraído com a resolução de um problema por meio da busca de sugestões dos participantes a partir de um processo de criatividade grupal De acordo com os mesmo autores a prática indica que os grupos não devem ter muitos integrantes recomendandose grupos pequenos de no máximo 15 colaboradores Recomendase que a participação dos colaboradores nesse pro cesso seja voluntária com as regras de participação claras Esse autor também pontua que é fundamental a utilização de um facilitadora devidamente trei nadoa para gerenciamento da atividade do grupo Os autores destacam que o brainstorming apresenta as seguintes características capacidade de autoexpressão livre de inibições ou preconceitos da própria pessoa ou de qualquer outra do grupo liberação da criatividade capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e multidisciplinares ausência de julgamento prévio registro das ideias capacidade de síntese delimitação de tempo ausência de hierarquia durante o processo MARSHALL JÚNIOR et al 2008 p102 FERRAMENTAS DE GESTÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 96 Custódio 2015 apresenta 5 etapas para um brainstorming efetivo conforme o Quadro 1 a seguir Quadro 1 Fases para um brainstorming efetivo ETAPA DETALHAMENTO 1 Definição da equipe O grupo deve ser composto por um líder que conheça o problema eou necessidade um secretário que anotará as ideias na medida que surgem pessoas ligadas à solução do problema e pessoas de outros setores que possam auxiliar de forma criativa Este grupo geralmente não ultrapassa 12 pessoas 2 Introdução do tema O líder na abertura da reunião define as regras acerca da metodologia a ser adotada definindo se utilizará a forma estruturada ou a não estruturada introduz o tema a ser trabalhado mostrando a importância que cada participante tem no processo e pergunta se todos entenderam caso haja necessidade o problema pode ser redefinido e ele pede que todos estejam concentrados nos objetivos e participem efetivamente 3 Geração de ideias Permitese um tempo para pensarem acerca do problema e para que comecem a coleta de ideias na qual cada partici pante vai falando e suas ideias são anotadas no flipchart pelo secretário Essa parte da dinâmica deve durar até o esgotamento das ideias O líder deve estar atento para que o assunto a ser abordado não seja desviado prejudicando o resultado esperado 4 Análise e sele ção de ideias Nesta etapa o grupo deverá remover as ideias que não aju dam na busca do resultado e agrupar as que serão aproveita das observando que a participação no grupo é igualitária e não devem prevalecer as monopolizações e imposições 5 Priorização das ideias As ideias relacionadas como importantes devem ser hierar quizadas permitindo que sejam realizadas Fonte baseado em Custódio 2015 Concluímos que o brainstorming não é um simples batepapo informal mas é uma técnica bastante produtiva para geração de ideias inovadoras e criativas que auxiliarão a obter os resultados desejados e resolver problemas relevantes Outras Ferramentas da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 97 A MATRIZ GUT Em processos empresariais eventos programados e não programados acontecem o tempo todo Alguns desses eventos exigem atenção imediata enquanto outros podem receber um tratamento posterior Pode não ser tão simples elencar o que é mais prioritário dentro de inúmeros processos Para auxiliar os gestores nesse sentido uma ferramenta poderosa é a chamada Matriz GUT De acordo com Marshall Júnior et al 2008 a matriz GUT é a representa ção de problemas ou riscos potenciais por meio de quantificações que procuram o estabelecimento de prioridades para abordálos objetivando a minimização dos seus impactos A matriz GUT é utilizada na priorização de problemas e na análise de riscos Os problemas são relacionados conforme mostra o Quadro 2 e analisados sob os aspectos de gravidade G urgência U e tendência T Quadro 2 Modelo conceitual da Matriz GUT VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA G U T 5 gravíssima ação imediata agravar rapi damente 125 4 muito grave ação rápida agravar no curto prazo 64 3 grave ação normal agravar no médio prazo 27 2 pouco grave ação lenta agravar no longo prazo 8 1 menor gravi dade pode esperar acomodar 1 Fonte Seleme e Stadler 2012 p 100 Como você percebeu de maneira geral é atribuído um número inteiro entre 1 e 5 a cada uma das dimensões G U e T correspondendo o 5 à maior intensidade e o 1 à menor e multiplicamse os valores obtidos para G U e T para a obten ção de um valor para cada problema ou fator de risco analisado Os problemas ou fatores de risco que tiverem maior pontuação serão tratados com prioridade MARSHAL JÚNIOR et al 2008 FERRAMENTAS DE GESTÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 98 Veja um exemplo de uma Matriz GUT de uma situação hipotética no Quadro 3 a seguir Quadro 3 Matriz GUT MATRIZ GUT Problemas G U T G x U x T 1 Concepção do imóvel em nãoconfor midade com as expectativas do mercado 5 4 1 20 2 Demora na formação do grupo de investidores 5 5 4 100 3 Retração dos investidores por tendên cias macroeconômicas 4 3 3 36 4 Desistência de 25 dos investidores durante a execução da obra 5 5 2 50 5 Esfriamento do mercado imobiliário 4 3 3 36 6 Mão de obra adequada não disponível no momento requisitado 5 5 3 75 7 Planejamento de custos inconsistente com incorrência em gastos nãoorçados 4 3 3 36 8 Planejamento de compras inconsisten te 5 3 2 30 9 Aumento do preço de insumos básicos e de acabamento 5 5 4 100 10 Longos períodos de chuvas 4 3 2 24 Fonte Marshall Júnior et al 2008 p 112 Outras Ferramentas da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 99 Os desdobramentos da utilização de uma Matriz GUT são óbvios ou seja os pro blemas que recebem maior pontuação devem receber prioridade porém após as ações de contenção ou resolução do problema devemse tomar outras medidas para assegurar que a ocorrência indesejada não se repita como por exemplo treinamento e qualificação dos colaboradores envolvidos no processo crítico Conforme Seleme e Stadler 2012 o uso da Matriz GUT permite que a organização direcione adequadamente os recursos potencializando a solução que será estabelecida 5W2H A ferramenta 5W2H tem sua principal utilização no mapeamento e padroni zação de processos na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores Por ser de natureza gerencial busca o fácil entendimento por meio da definição de responsabilidade métodos pra zos objetivos e recursos associados O 5W2H representa as iniciais das palavras em inglês why por quê what o quê where onde when quando who quem how como e how much quanto custa Surgiu no mercado uma variação dessa ferramenta que passou a se chamar 5W3H correspondendo o terceiro H a how many quantos MARSHALL JÚNIOR et al 2008 No Quadro 4 a seguir é possível visualizar as premissas da construção de uma ferramenta 5W2H FERRAMENTAS DE GESTÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 100 Quadro 4 As premissas da ferramenta 5W2H PERGUNTA SIGNIFICADO PERGUNTA INSTIGADORA DIRECIONADOR What O quê O que deve ser feito O objeto Who Quem Quem é o responsável O sujeito Where Onde Onde deve ser feito O local When Quando Quando deve ser feito O tempo Why Por quê Por que é necessário fazer A razãoo motivo How Como Como será feito O método How much Quanto custa Quanto vai custar O valor Fonte Seleme e Stadler 2012 p 42 Perceba pelo Quadro 4 que há uma pergunta instigadora ou motivadora e um direcionador que responderá a pergunta Podemos visualizar um exemplo hipo tético do 5W2H no Quadro 5 a seguir Outras Ferramentas da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 101 Quadro 5 5W2H PLANO DE AÇÃO Setor Serviços e Apoio e Logística Responsável João Objetivo Reduzir custos internos de geração de fotocópias em 30 O QUÊ What QUEM Who QUANDO When ONDE Where POR QUÊ Why COMO How CUSTOS How much Reavaliação de contratos e negocia ção com fornecedores Joana Até 154X Em nossa empresa e nos forne cedores Há suspeitas de as cláusulas de desconto por volume não estarem compatíveis com o mer cado Comparação com outros contratos mercado e pesquisa junto com fornecedores alternativos Remunera ção de 100 horas de técnicos R 200000 em despesas diversas Estabeleci mento de maior rigor nas autoriza ções Paulo Até 105X Nos depar tamentos e cargos com poder de autorização Há muitas có pias particula res e também documentos que poderiam circular por email Conversas com as chefias e responsáveis pela análise de fluxos de tarefas Remunera ção de 150 horas de técnicos Centrali zação dos serviços Carlos Até 256X Na admi nistração central Para facilitar a implemen tação de controles Realocação das máqui nas e colabo radores do setor Remunera ção de 120 horas de técnicos R 500000 em obras e mudança Fonte MARSHALL JÚNIOR et al 2008 p 113 Dessa forma todo o plano de ação estará mapeado com um cronograma defi nido responsáveis designados custos estabelecidos motivo para que a ação seja executada e a descrição de ação detalhada É uma ferramenta poderosa para qualquer tipo de plano de ação seja para um planejamento estratégico tático ou operacional de uma organização FERRAMENTAS DE GESTÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 102 OS MÉTODOS ESPECÍFICOS DE GESTÃO No tocante à definição de métodos específicos de gestão Marshall Júnior et al 2008 p 119 enfatizam Os métodos de gestão simbolizam um conjunto de práticas disponíveis para utilização no sistema de gestão das empresas Durante o desen volvimento de suas aplicações utilizam ferramentas de gerenciamento e de técnicas aplicadas na condução de grupos Esses métodos são im plantados pelas diversas áreas da empresa à medida que surgem neces sidades específicas Nesse sentido os mesmo autores destacam os principais métodos específicos de gestão 5S seis sigma desdobramento da função qualidade QFD benchmarking reengenharia e análise de valor cujo detalhamento será apresentado a seguir O PROGRAMA 5S Essa ferramenta que possui um poder muito grande de engajamento dos cola boradores pode ser também considerada uma espécie de filosofia de ação e comportamento pessoal e organizacional Por conta disso é chamada de pro grama pois não há uma data para seu encerramento como um processo Ao contrário a ideia é internalizar os princípios de forma tal que se tornem hábitos a serem praticados todos os dias não só no ambiente organizacional mas tam bém na vida pessoal dos colaboradores Shigunov Neto e Campos sd p 98 esclarecem que O 5S é uma ferramenta básica da qualidade mas também pode ser considerada um processo educacional de conscientização da Qualida de Total pois trabalhase essencialmente com educação e conscienti zação Dessa forma tratase de um processo simples mas que produz resultados contínuos e duradouros Apresenta uma dimensão educati va pois envolve mudanças de hábitos e comportamentos entretanto é necessária a participação e o envolvimento de todos os membros da organização para que apresente os resultados esperados Os Métodos Específicos de Gestão Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 103 Conseguese por meio de um programa de 5S bem implantado uma força moral consciente de melhoria contínua na organização o que é extremamente dese jado pelos gestores Assim conforme destacam Shigunov e Campos sd o 5S é muito mais conforme pensam alguns que não conhecem sua força do que apenas uma espécie de manutenção da casa ou housekeeping no termo uti lizado em inglês em um sentido puramente físico Vai muito além do que isso embora é claro também envolva aspectos físicos Imagine uma aplicação prática do programa 5S o Japão estava arrasado no pósguerra II Guerra Mundial Um grande esforço foi despendido para recons trução da infraestrutura e da economia japonesa Entre as ferramentas que foram fundamentais para obter esse sucesso estava justamente o programa 5S que entre outros benefícios auferidos pelos japoneses estava Evitar o desperdício e a quebra de equipamentos pelo mau uso preve nir paradas inesperadas estimulando a manutenção preventiva com bater todas as formas de poluição reduzir o risco de acidentes melho rar a qualidade dos produtos e dos serviços estabelecer uma relação positiva entre empresa e trabalhador promover a saúde mental e física dos trabalhadores e mais qualidade de vida para todos SHIGUNOV NETO CAMPOS sd p 99 Combater o desperdício no caso japonês era vital Afinal o país com uma dimen são territorial reduzida frente à sua população literalmente não pode desperdiçar nada Esse combate ao desperdício é uma doutrina um fundamento basilar na forma de gestão ao estilo japonês Silva 1996 p 34 apud SHIGUNOV NETO CAMPOS sd p 99 res salta que O 5S é simples mas um famoso escritor já disse ser simples é a coi sa mais difícil do mundo O 5S é profundo pois a sua prática pode resultar em mudanças na maneira de se perceber o trabalho e realçar a responsabilidade de cada um na criação da qualidade de vida Ele é fácil de começar difícil de manter mas sobretudo é altamente organi zador mobilizador e transformador do potencial humano latente nas organizações FERRAMENTAS DE GESTÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 104 O 5S são cinco palavras em japonês iniciadas naquela língua com o som da letra S mas que se traduzidas para o português não teriam essa letra no início da palavra Assim para manter a ideia do 5S foi acrescentado a palavra senso no início de cada expressão o que é apropriado de acordo com Shigunov Neto e Campos sd p 98 pois a palavra senso deriva do latim sensus e significa a faculdade de apreciar julgar Usualmente apresenta a denotação popular de valor moral intrínseco a uma pessoa Vamos conhecer essas expressões e seus significados Quadro 6 Os 5S e seus significados PALAVRA ORIGINAL SENSO EM PORTUGUÊS APLICAÇÃO Seiri Senso de utilização Consiste na separação dos objetos materiais e fer ramentas inúteis das úteis Este senso possibilita a separação das coisas utilizáveis em uma atividade ou processo daquelas que não são utilizáveis nesse mesmo processo Neste senso geralmente as áreas delimitam um espaço para a colocação de todos os objetos materiais e ferramentas disponibilizados sem que sejam de descarte definitivo Seiton Senso de organização Somente será organizado no ambiente de trabalho aquilo que foi separado para uso da atividade ou do processo Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar Obedecese ao critério de priorização no qual o que é de uso constante é guardado perto e de fácil acesso ergonômico o que é de uso semanal um pouco mais distante e os de uso esporádico mais distante que os primeiros Seiso Senso de limpeza Não basta estar limpo tem que parecer limpo A ação de limpeza deve ser uma operação de inspeção de desvios no que se limpa todos os desvios quebras e anomalias devem ser tratados para a manutenção da condição ideal de trabalho Seiketsu Senso de padroniza ção Agora que só está no local aquilo que se utiliza cada coisa tem seu lugar e está limpa e pronta para uso Elaboramse padrões para manutenção da organização e limpeza definindo identificando e ilustrando Os Métodos Específicos de Gestão Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 105 Shitsuke Senso de disciplina Não acumular objetos materiais e ferramentas des necessários para a atividade ou processo Devolver as coisas a seus lugares definidos limpar inspecionando e manter os padrões são atos básicos de disciplina Essa técnica permite o aumento de área nas operações reduz a perda de tempo com a procura reduz o tempo de ir buscar algo de uso diário a longas distâncias e permite a redução nos custos de produção Fonte baseado em Custódio 2015 Gozzi 2015 p 49 confirma o poder do 5S por afirmar que Qualidade de vida qualidade do ambiente qualidade do produto e produtividade estão interligadas e só podem coexistir em uma atmos fera propícia Um ambiente que cultiva 5S é imediatamente percebido por qualquer pessoa Mesmo não sabendo que esse bom ambiente é fruto do 5S a pessoa o qualifica sempre como limpo organizado pas sando ele uma imagem de credibilidade do serviço a ser contratado e de valorização da empresa Mais recentemente alguns autores procuram vincular mais estreitamente o pro grama 5S com a filosofia de melhoria contínua kaizen que a gestão ao estilo japonês prega Ao fazer isso agregam um sexto S da palavra japonesa Shukan ficando dessa forma Direcionados para os materiais Seiri Utilização Seiton Ordenação Seisou Limpeza Seiketsu Conservação Direcionados para as pessoas Shitsuke Aprendizagem das coisas corretas Shukan Hábito com as coisas corretas criar rotina de revisão SHI GUNOV NETO CAMPOS sd p 102 O que é muito interessante ao pensar no programa 5S é sua aplicação universal independente se organização empresarial pública ou privada grande ou pequena todas podem se beneficiar grandemente com sua filosofia FERRAMENTAS DE GESTÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 106 SEIS SIGMA O objetivo de melhorar a qualidade de processos e produtos guiou muitos esfor ços empresariais nas áreas de desenvolvimento e engenharia Esse é o caso de uma poderosa ferramenta que hoje é aplicada em muitas organizações especialmente na indústria Essa ferramenta é o Seis Sigma ou Six Sigma no original em inglês O Seis Sigma nasceu na Motorola nos anos 1980 espalhandose rapidamente para outras organizações Segundo Lélis 2012 organizações mundialmente reco nhecidas como Caterpillar Citibank Ford GE Belgo Mineira 3M e DuPont aplicam essa técnica Mas atualmente até empresas de porte médio ou até peque nas empresas aplicam a ferramenta com excelentes resultados Como poderíamos definir o Seis Sigma Lélis 2012 p 113 assim a define É um método que tem o objetivo de melhorar os produtos e os processos até reduzir os defeitos a 34 peças por milhão Em outras palavras se inspecionássemos 1 milhão de peças uma a uma só encontraríamos 34 peças defeituosas É uma meta bem ousada não é mesmo Isso significaria ter uma produção com 999997 de aproveitamento Esta mos falando na prática de defeito quase zero Sigma é uma letra grega δ que é utilizada para indicar variação em um processo O princípio é relativamente simples quanto maior o valor do sigma menos variação o processo terá implicando em uma confiabilidade maior e melhor aproveitamento Lélis 2012 ressalta que as empresas de forma geral trabalham com um nível de 3 Sigma bem distante do objetivo quase zero que é proposto O resultado são processos medianos e não de excelência Veja isso exemplificado na Tabela 1 a seguir nos níveis de erros por milhão em cada um dos Sigma Os Métodos Específicos de Gestão Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 107 Tabela 1 Defeitos por milhão por nível de sigma Nível do sigma Número de defeitos por milhão Porcentual de aprovei tamento do processo 2ơ 308537 6915 3ơ 66807 9332 4ơ 6210 993790 5ơ 233 9997670 6ơ 34 99999660 Fonte Lélis 2012 p 114 Sem dúvida avançar nos níveis dos Sigma envolve investimentos muitas vezes significativos por parte das organizações Por conta disso é preciso avaliar o custobenefício desse investimento DMAIC A metodologia DMAIC também é cíclica como o PDCA visto anteriormente na unidade I De acordo com Marshall Júnior et al 2008 p 134 ela é com posta das seguintes fases D define definir definir o escopo do projeto M measure medir determinar indicadores apropriados para medir o projeto A analyze analisar determinar as causas de cada problema defi nido I improve melhorar propor avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário C control controlar garantir a perpetuação das mudanças MAR SHALL JÚNIOR et al 2008 p 134 FERRAMENTAS DE GESTÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 108 No Quadro 7 Marshall Júnior et al 2008 p 134 descrevem as ações a serem tomadas em cada fase do DMAIC Quadro 7 Ações do DMAIC Na primeira fase D definir a equipe do projeto entra em acordo sobre o que o projeto é e o que se pretende como resultado dele Todos na equipe devem estar cientes de qual é o problema e como os clientes estão sendo afetados por ele Nesta fase todos precisam definir com total exatidão o escopo do projeto bem como qual é exatamente o benefício que esperam Na segunda fase M medir todos precisam estar cientes de que a medição é a razão de ser o programa seis sigma e que uma medição bem feita com indica dores apropriados é o caminho para o sucesso do projeto Os indicadores é que vão permitir mensurar qual a real situação do problema antes do projeto e após o projeto terminar Os indicadores é que demonstram as melhorias implementa das nos processos As principais ferramentas utilizadas nesta fase brainstorming estratificação folha de verificação gráfico de Pareto carta de controle e histogra ma O objetivo da terceira fase A analisar é confirmar a validade de todos os indi cadores levantados na fase anterior e usar esses dados para confirmar a fonte de atrasos desperdícios e falta de qualidade Nesta etapa também são verificados os padrões que serão seguidos na fase seguinte melhoria As principais ferra mentas utilizadas nesta fase fluxograma mapa de processo histograma estrati ficação brainstorming diagrama de causa e efeito e diagrama de afinidade A próxima fase I melhorar objetiva fazer as mudanças necessárias no processo de maneira que este atenda aos objetivos previstos na primeira fase É prudente não modificar todas as atividades do processoalvo e sim fazer o teste em um processo piloto no qual as oportunidades de melhoria poderão ser bem acom panhadas evitando que haja qualquer desperdício se as propostas de mudança não atingirem os seus objetivos Principais ferramentas utilizadas nesta fase brainstorming diagrama de causa e efeito diagrama de afinidades e 5W2H A última fase é a mais importante pois ela permitirá a continuidade do progra ma de melhoria Na fase C controlar precisase ter a certeza de que os ganhos serão preservados Para que isso seja possível todos os procedimentos deverão ser documentados bem como os resultados quantificados e preferencialmente convertidos em moeda forte para que todos tenham consciência das vantagens de um projeto bemsucedido As principais ferramentas utilizadas nesta fase grá fico de Pareto histograma PokaYoke e cartas de controle Fonte Marshall Júnior el al 2008 p 134 Os Métodos Específicos de Gestão Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 109 QFD O método quality function deployment QFD foi criado no Japão principalmente pelos professores Mizuno e Akao Desde então foi continuamente aperfeiçoado pelo grupo do professor Akao em cooperação com empresas japonesas A carac terização do método e a descrição do conteúdo tiveram origem nos trabalhos de Akao em 1972 No entanto o método só foi reconhecido como instrumento importante para o planejamento da qualidade ou gestão de desenvolvimento do produto em 1978 Foi primeiramente desenvolvido no estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries Ltda que produzia navios de grande porte e naviostanque a partir de uma solicitação do governo japonês a um grupo de professores univer sitários do qual o professor Akao fazia parte e que tinha por objetivo estruturar um processo que permitisse vincular cada etapa da construção de navios ao aten dimento de determinados requisitos MARSHALL JÚNIOR et al 2008 p 136 Nesse sentido Marshall Júnior et al 2008 p 136 definem o QFD O quality function deployment QFD consiste em um poderoso ins trumento de planejamento No entanto é importante considerar que o termo quality não tem o significado de qualidade e sim de atributos ou características deployment assume o sentido de desenvolvimento e di fusão Consequentemente desdobramento da função qualidade não é a tradução exata do termo QFD por não refletir todo o seu significado Embora alguns estudiosos e especialistas entendam o QFD como um sistema e outros como uma metodologia tornase relevante associar o QFD à ideia de transformação de dados obtidos prioritariamente com os clientes Dessa forma as informações colhidas são submetidas a uma série de processamentos Os requi sitos determinados pelos clientes são refinados sucessivamente de tal modo que os produtos finais traduzam os atributos estabelecidos pelos próprios clientes O QFD consiste na garantia da observância das demandas do mercado em refe rência tanto ao desenvolvimento de atributos características e especificações do produto quanto à seleção e ao desenvolvimento de equipamentos métodos e controles de processo MARSHALL JÚNIOR et al 2008 FERRAMENTAS DE GESTÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 110 Segundo Marshall Júnior et al 2008 p 138 os principais objetivos do QFD são estabelecer a qualidade projetada e planejada analisar e comparar com produtos dos concorrentes identificar os pontos de controle nos locais de trabalho reduzir o tempo de desenvolvimento de produtos o número de alterações em projetos os problemas na partida da produção e os custos aumentar a satisfação de clientes e ampliar a base de conhecimento dos participantes do projeto de QFD BENCHMARKING A necessidade de aprimoramento contínuo em um ambiente altamente com petitivo levou as empresas a repensarem seus processos e buscarem soluções para suas deficiências perante seus concorrentes Muitas vezes a solução não se encontra dentro da organização Por isso é preciso expandir a busca por solu ções fora dos muros da empresa e buscar alternativas mais eficazes até mesmo em concorrentes Esse é o princípio norteador do benchmarking Marshall Junior et al 2008 p 148 definem benchmarking dessa maneira Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar pro dutos serviços e processos de trabalho de organizações que são reco nhecidas como representantes das melhores práticas com a finalidade de melhoria organizacional Os Métodos Específicos de Gestão Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 111 Costa e Formoso 2011 colocam a seguinte definição Benchmarking pode ser entendido como um processo contínuo e sistemático de investigação relativo ao desempenho de processos ou produtos comparandoos com aqueles identificados como as melhores práticas O processo de benchmarking também pode auxiliar na im plementação dos indicadores permitindo a avaliação do desempenho da empresa em relação aos padrões atingidos por outras empresas e a definição de novos objetivos para a melhoria contínua COSTA FOR MOSO 2011 p 144 Foi a Xerox a empresa pioneira em aplicar o benchmarking em seus processos justamente na busca por aprimoramento A ferramenta tornouse mais popu lar no final da década de 1970 e início dos anos 1980 Slack et al 2002 apud SHIGUNOV NETO e CAMPOS sd p 129 observa que a palavra benchmark deriva da agrimensura em que um marco mark cortado na rocha funcionaria como ponto de referência O benchmarking preocupase entre outros aspectos em observar de que forma acontece a operação e pode ser visto portanto como uma abor dagem para o estabelecimento de padrões de desempenho Dessa forma a organização buscará em outra organização que pode ser mas não necessariamente sua concorrente a avaliação de produtos serviços proces sos que sejam considerados de excelência e que possam servir como referenciais para o aprimoramento da organização que está em processo de benchmarking Custódio 2015 p 74 classifica o benchmarking em duas vertentes Benchmarking competitivo em que as comparações se dão di retamente entre organizações concorrentes ou com mercados si milares Benchmarking não competitivo comparação com organizações de outro segmento de atuação FERRAMENTAS DE GESTÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 112 Seleme e Stadler 2012 oferecem um roteiro para aplicação do benchmarking Tabela 2 Roteiro para aplicação do benchmarking PASSO DESCRIÇÃO 1 Identificar os problemas a serem resolvidos 2 Separar os processos que estão gerando problemas 3 Identificar organizações que resolveram problemas semelhantes 4 Elaborar um plano para obtenção de dados pesquisaobservação 5 Coletar os dados das organizações escolhidas 6 Montar uma equipe para proceder à análise das informações e da adaptação 7 Elaborar um plano de ação adaptado às necessidades 8 Treinar a equipe e implementar o plano de ação 9 Monitorar os resultados 10 Realizar nova comparação para a verificação do benchmarking Fonte Seleme e Stadler 2012 p 60 A aplicação dessa ferramenta deve ser avaliada com critério pois obter infor mações de outras empresas deve ser conduzido de forma ética transparente e de forma tal que as informações obtidas possam ter referências mensuráveis que possibilitem comparativos com as práticas atuais REENGENHARIA O termo reengenharia ficou conhecido a partir do lançamento do livro de Michael Hammer e James Champy edição em português em 1994 surgido após artigo de Hammer na Harvard Business Review 1990 que por ser um periódico de circulação restrita não teve muita repercussão MARSHALL JÚNIOR et al 2008 p 152 Os Métodos Específicos de Gestão Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 113 Nesse sentido Marshall Júnior et al 2008 p 152 define reengenharia Reengenharia é começar do zero não significando reformular o que existe ou fazer mudanças tímidas que deixem as estruturas básicas in tactas significa abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os bens e serviços oferecendo aos clien tes o que eles realmente desejam Tratase do repensar fundamental e da reestruturação radical dos processos que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho tais como custos qualidade atendimento e velocidade De acordo com o mesmo autor os esforços de reengenharia em geral têm qua tro grandes ingredientes cujo grande foco são os clientes da organização Repensar fundamental na organização dos processos que lidam com melhoria na produtividade e tempo dos ciclos Reorganização estrutural que tipicamente quebra hierarquias funcionais criando times multifuncionais com formação de gru pos e atividades de desenvolvimento organizacional Sistemas de mensuração e novas informações que usam a última palavra em tecnologia para direcionar a distribuição de dados e tomadas de decisão como tecnologia da informação e qualidade MARSHALL JÚNIOR et al 2008 p 153 A reengenharia pode ser vista como um conjunto de medidas que visam quando bem empregadas à otimização dos métodos e processos organizacionais redu zindo custos e aumentando a produtividade de forma radical A reengenharia repensa a maneira de desenvolver o trabalho dentro das empresas e não simples mente a melhoria dos processos existentes Muda o processo completamente para que fique lógico eficiente e orientado pela vocação das organizações MARSHALL JÚNIOR et al 2008 p 154 FERRAMENTAS DE GESTÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 114 ANÁLISE DE VALOR De acordo com Marshall Júnior et al 2008 p 155 no fim dos anos 1940 o engenheiro Lawrence Miles desenvolveu um conjunto de técnicas apoiadas na observação das funções dos produtos Nesse sentido o mesmo autor destaca as peculiaridades da análise de valor Sua concepção foi criar um método de trabalho que independente mente de causas externas como a escassez de produto levasse as em presas a pensar de forma sistemática no processo de fabricação de seus produtos nos componentes existentes neles nas funções desempenha das procurando em última análise otimizar os resultados mediante a redução dos custos de fabricação mas sem nunca deixar de atender às funções essenciais ou melhor dizendo sem perder a qualidade MAR SHALL JÚNIOR et al 2008 p 155 O conjunto de técnicas denominase análise de valor quando aplicado a pro dutos acabados engenharia de valor quando empregado em novos projetos e gerenciamento de valor quando conduzido em atividades administrativas A engenharia de valor tem natureza sobretudo preventiva por minimizar custos previsíveis que pesariam sobre o produto durante seu ciclo de existência Mas a utilização eficaz da engenharia de valor de modo algum evita um trabalho pos terior pautado em análise de valor MARSHALL JÚNIOR et al 2008 p 157 Segundo Marshall Júnior et al 2008 em análise de valor são considera dos basicamente quatro tipos de valores Valor de uso relacionado com as funções que o objeto deve cum prir Valor de estima relacionado com o poder que o objeto exerce sobre as pessoas e que as leva a desejar possuílo está associado à atratividade Valor de custo soma dos custos necessários para a produção do objeto Valor de troca soma dos valores de uso e de estima que permite a venda pelo cliente MARSHALL JÚNIOR et al 2008 p 159 O Prêmio Nacional da Qualidade Pnq Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 115 O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE PNQ Na busca da excelência e do reconhecimento dos seus diversos públicos as empresas cada vez mais adotam princípios de premiações reconhecidas interna cionalmente de modo a projetar sua marca e sua imagem nos mercados atuais e em mercados potenciais Os prêmios de excelência em qualidade e negócios que reconhecem o desempenho organizacional de excelência emergiram como um componente importante de produtividade e de qualidade fornecen do modelos a partir de conceitos fundamentais da GQT para alcançar o desenvolvimento organizacional e o sucesso do negócio para longo prazo Assim o crescimento de prêmios de excelência tem encorajado empresas a adotarem estes modelos de gestão para autoavaliação orga nizacional OLIVEIRA MARTINS 2008 p 250 Sobre os prêmios de maior reconhecimento no mundo Oliveira e Martins 2008 p 250 elencam os seguintes os prêmios de qualidade nacionais mais renomados são o Deming Prize Japão o Malcolm Baldrige National Quality Award EUA e o European Quality Award Europa No Brasil o Prêmio Nacional da Qualidade é um reconhecimento da excelência na gestão das organi zações cabendo sua administração à Fundação Prêmio Nacional da Qualidade FPNQ uma entidade privada sem fins lucrativos criada em 1991 Desde 2005 essa instituição passou a ser denominada de Fundação Nacional da Qualidade FNQ Como se pode observar no Brasil as empresas que buscam reconhecimento por candidataremse ao Prêmio Nacional da QualidadePQN A busca pela excelência em todos os níveis depende do envolvimento e comprometimento dos colaboradores Você considera que esse esforço adi cional é recompensado pelos empregadores FERRAMENTAS DE GESTÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 116 A Fundação Nacional da Qualidade FNQ entidade privada e sem fins lucra tivos foi instituída no Brasil em 1991 por 39 organizações privadas e públicas para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade PNQ e representálo insti tucionalmente nos fóruns internacionais De acordo com Marshall Júnior et al 2008 no entendimento da FNQ buscar a gestão da qualidade nas organizações é promover ações que visem ao atendimento pleno do modelo de gestão referenciado nos Critérios de Excelência CE um material editado pela FNQ revisado anualmente por profissionais e acadêmicos de diversas áreas que buscam atualizálo a partir de diversas fontes por meio da troca de informações com aproximadamente 50 fundações inter nacionais com prêmios similares ao brasileiro O PNQ estimula a melhoria da qualidade da gestão das organizações brasi leiras reconhecendo anualmente aquelas que atingiram o nível de desempenho classe mundial ou seja as organizações que se destacaram pela excelência dos produtos e serviços brasileiros divulgando as práticas exemplares de gestão e consequentemente contribuindo para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro MARSHALL JÚNIOR et al 2008 Várias empresas já foram premiadas pela excelência em gestão de acordo com os critérios do PNQ estando nesse rol as seguintes organizações Albras Alumínio Brasileiro SA categoria grandes empresas PNQ 2007 Frasle SA categoria grandes empresas PNQ 2007 Gerdau Aços Longos SA Unidade Gerdau Riograndense cate goria grandes empresas PNQ 2007 Promon SA categoria grandes empresas PNQ 2007 Petróleo Brasileiro SA Área de negócios de abastecimento ca tegoria grandes empresas PNQ 2007 Belgo Siderurgia SA Usina de Monlevade categoria grandes empresas PNQ 2006 Companhia Paulista de Força e Luz categoria grandes empresas PNQ 2005 Petroquímica União SA categoria grandes empresas PNQ 2005 O Prêmio Nacional da Qualidade Pnq Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 117 Serasa SA categoria grandes empresas PNQ 2005 Belgo Juiz de Fora categoria grande empresas PNQ 2004 Dana Albarus Divisão de Cardans Gravataí categoria grandes empresas PNQ 2003 Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum categoria médias em presas PNQ 2003 Gerdau Aços Finos Piratini categoria grandes empresas PNQ 2002 Politeno Indústria e Comércio SA categoria médias empresas PNQ 2002 Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre cate goria Organizações Sem Fins Lucrativos PNQ 2002 Bahia Sul Celulose SA categoria grandes empresas PNQ 2001 Serasa Centralização de Serviços dos Bancos categoria grandes empresas PNQ 2000 Cetrel SA Empresa de Proteção Ambiental categoria grandes empresas PNQ 1999 Caterpillar Brasil categoria manufaturas PNQ 1999 Siemens Unidade Motores categoria manufaturas PNQ 1997 Weg Unidade Motores categoria manufaturas PNQ 1997 Copesul Companhia Petroquímica do Sul categoria manufaturas PNQ 1997 Citibank Unidade Corporate Banking categoria prestadora de serviços PNQ 1997 Alcoa Unidade de Poços de Caldas categoria manufaturas PNQ 1996 Serasa Centralização de Serviços dos Bancos categoria prestado ras de serviços PNQ 1995 Citibank Unidade Global Consumer Bank categoria prestado ras de serviços PNQ 1994 Xerox do Brasil categoria manufaturas PNQ 1993 IBM Unidade Sumaré categoria manufaturas PNQ 1992 FNQ 2012 p 3 FERRAMENTAS DE GESTÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 118 PROCESSO DE PREMIAÇÃO Segundo Marshall Júnior et al 2008 p 49 para o Prêmio Nacional da Qualidade de 2008 os diversos setores e ramos de atividades foram subdivididos em cinco categorias de premiação candidatura de acordo com o setor e porte Grandes empresas organizações que possuem mais de 500 pesso as na força de trabalho Médias empresas organizações entre 51 e 500 pessoas na força de trabalho Pequenas e microempresas organizações com 50 ou menos pes soas na força de trabalho Órgãos da Administração Pública Federal poderes Executivo Legislativo e Judiciário Organizações de Direito Privado Sem Fins Lucrativos MAR SHALL JÚNIOR et al 2008 p 49 De acordo com a FNQ são elegíveis organizações nacionais ou estrangeiras socie dades de economia mista abertas ou não limitadas ou com outras formas legais inclusive unidades autônomas de uma organização maior As organizações elegí veis que desejam participar do PNQ necessitam elaborar um relatório de gestão abordando todos os itens de avalição dos critérios de excelência FNQ 2016 Receber uma premiação por uma instituição de renome mundial como a FNQ é um grande reconhecimento para qualquer organização Mesmo pe quenas empresas podem candidatarse ao prêmio Para saber sobre os pro cessos de candidatura acesse as instruções no manual em pdf disponível em httpwwwfnqorgbr2InstCandidatura2016pdf Fonte o autor O Prêmio Nacional da Qualidade Pnq Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 119 Segundo Marshall Júnior et al 2008 o modelo de gestão do PNQ foi elaborado em 1991 À medida que novos valores de gestão de organizações excelentes são desenvolvidos e identificados os fundamentos da excelência passam por atua lizações Os principais critérios de excelência do PNQ são Pensamento sistêmico Aprendizado organizacional Cultura de inovação Liderança e constância de propósitos Orientação por processo e informações Visão de futuro Geração de valor Valorização das pessoas Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social MARSHALL JÚNIOR et al 2008 p 51 MODELO DE EXCELÊNCIA De acordo com a FNQ 2016 o modelo de excelência do PNQ reflete a expe riência o conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas organizações e especialistas do Brasil e do exterior ao longo de mais de 15 anos de existência da FNQ Em função da sua flexibilidade da simplicidade da linguagem utilizada e principalmente por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específi cas o modelo é útil para avaliação diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização no setor público ou privado com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno médio ou grande FERRAMENTAS DE GESTÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 120 Segundo a FNQ 2016 a incorporação dos fundamentos de excelência às operações da organização de maneira continuada e em consonância com seu perfil e suas estratégias é enfatizada pelo modelo que contém oito critérios de excelência 1 Liderança 2 Estratégia e planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informações e conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados A Figura 3 representativa do modelo de excelência da gestão MEG do PNQ simboliza o relacionamento entre a organização considerada um sistema adaptável gerador de produtos e informações e seus ambientes organizacional e tecnoló gico ou seja podese dizer que a figura representa um ser vivo composto por elementos imersos num mesmo ambiente que interagem de forma harmônica e sincronizada que para sobreviver e se desenvolver necessita de um adequado relacionamento com outros seres vivos do ambiente externo Esse ser vivo é a organização e seus elementos são os critérios de excelência FNQ 2016 O Prêmio Nacional da Qualidade Pnq Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 121 Figura 3 Modelo de Excelência de Gestão MEG Liderança Resultados Clientes Pessoas Processos Sociedade Estratégia e Planos Fonte FNQ 2016 A Tabela 3 apresenta os critérios de excelência subdivididos em itens de ava liação com suas respectivas pontuações mínimas e máximas Cada item solicita alguns requisitos relacionados à gestão da organização sem prescrever ferra mentas ou métodos de trabalhos específicos FERRAMENTAS DE GESTÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 122 Tabela 3 Critérios de excelência e itens de avaliação do PNQ LIMITE MÍNIMO POS SÍVEL DE ESCOLHA LIMITE MÁXIMO POSSÍVEL DE ESCOLHA PONTUAÇÃO MÁXIMA PARA A ORGANIZAÇÃO 1 LIDERANÇA 90 130 11 Cultura Organizacional e desenvolvimento da gestão 20 40 12 Governança 20 40 13 Levantamento de interesses e exercício da liderança 20 40 14 Análise do desempenho da organização 20 40 2 ESTRATÉGIAS E PLANOS 50 80 21 Formulação das estratégias 20 50 22 Implementação das estraté gias 20 50 3 CLIENTES 50 80 31 Análise e desenvolvimento de mercado 20 50 32 Relacionamento com clien tes 20 50 4 SOCIEDADE 50 80 41 Responsabilidade socioam biental 20 50 42 Desenvolvimento social 20 50 5 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO 50 80 51 Informações da organização 20 50 52 Conhecimento da organiza ção 20 50 6 PESSOAS 90 120 O Prêmio Nacional da Qualidade Pnq Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 123 61 Sistemas de trabalho 20 50 62 Capacitação e desenvolvi mento 30 50 63 Qualidade de vida 20 40 7 PROCESSOS 90 120 71 Processos da cadeia de valor 30 50 72 Processos relativos a forne cedores 20 50 73 Processos econômicofinan ceiros 30 50 SUBTOTAL Processos Gerenciais 550 8 RESULTADOS 81 Econômicofinanceiros 80 120 82 Sociais e ambientais 60 90 83 Relativos aos clientes e ao mercado 80 120 84 Relativos às pessoas 60 90 85 Relativos aos processos 80 120 SUBTOTAL Resultados Organizacionais 450 TOTAL GERAL 1000 Fonte FNQ 2016 Sem dúvida obter uma premiação como o PNQ é um divisor de águas para uma organização que passa a ser reconhecida como possuindo excelência em sua gestão transmitindo uma imagem de credibilidade e confiança a todos os seus stakeholders FERRAMENTAS DE GESTÃO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 124 CONSIDERAÇÕES FINAIS Prezadoa alunoa nesta unidade conhecemos várias ferramentas da gestão da qualidade que complementam as 7 ferramentas básicas vistas na unidade II Essas ferramentas possuem aplicações práticas claras tornando o processo de gestão muito mais assertivo Partindose de um programa de engajamento como é o caso dos 5S podemos envolver os colaboradores em uma cultura de qualidade que vai marcar a atuação da organização em tudo o que faz O ambiente interno será positivamente impactado gerando ganhos em produtividade redução de desperdícios comprometimento com os resultados e com a melhoria contínua Além disso os frutos poderão ser colhidos até mesmo externamente à organi zação afetando a vida das pessoas em seu convívio social Outras ferramentas buscam a redução da variabilidade dos processos como é o caso dos Seis Sigma muito aplicado em organizações industriais Vimos que quanto maior o nível do Sigma menos variações teremos em uma ideia de quase zero defeitos Outra ferramenta muito aplicada não só por indústrias mas até mesmo por organizações de serviço é o benchmarking em que se buscam modelos de exce lência no ambiente externo à organização Esse modelo pode vir até mesmo de um concorrente mas não necessariamente Pode ser em uma organização que possua processos semelhantes ao da organização considerada Finalizamos esta Unidade considerando alguns princípios que norteiam o Prêmio Nacional de Qualidade PQN prêmio que consolida as práticas de excelência em gestão de organizações que adotam o Modelo de Excelência em Gestão MEG Tenho certeza de que conhecer essas ferramentas foi muito interessante não é verdade Claro que como sempre pontuo não é possível considerar as minú cias envolvidas em cada uma das ferramentas Mas certamente podemos buscar mais conteúdos para aprimorar nossos conhecimentos Faça isso e certamente sua formação será mais completa Sucesso 125 1 Várias ferramentas da qualidade além das 7 ferramentas básicas são emprega das para auxiliar os gestores na garantia da qualidade Uma dessas ferramentas é o brainstorming que tem um apelo de participação e envolvimento dos colabo radores Explique os tipos de brainstorming classificados como estruturado e não estruturado 2 A ferramenta conhecida como 5W2H reflete as iniciais de palavras em inglês que traduzidas querem dizer Por quê O quê Onde Quando Quem Como Quan to custa Apresente quais são as aplicações da ferramenta 5W2H 3 O programa 5S foi decisivo para o Japão do pósguerra que estava em pleno processo de reconstrução de sua infraestrutura Esse programa ganhou o Oci dente e muitas empresas o aplicam com bastante sucesso Liste cada um dos S do 5S e o entendimento da expressão no idioma português 4 Assinale como Verdadeiro V ou Falso F as seguintes afirmações sobre os mé todos específicos de gestão 5S Seis sigma DMAIC QFD DMAIC e 5S Benchmarking reengenharia análise de valor Six sigma 5S brainstorming Assinale a alternativa correta a V V V F b F V V V c V V F V d F F V F e F F F V 126 COM TODA A ENERGIA A ideia de ficar cinco horas por ano sem eletricidade à primeira vista pode parecer mui to desagradável Ao levarmos em conta que o ano tem 8760 horas no entanto perce bese que o número é bastante baixo Um pequeno cálculo demonstra que um consu midor de energia ao acionar um interruptor de luz na sua casa tem 9994 de chance de ter sucesso Tratase de um índice de confiabilidade comparável ao das melhores empresas distribuidoras de energia do mundo A única coisa que conheço que trabalha com maior eficiência é o coração Mas nossa empresa tem 93 anos e não é todo coração que chega nessa idade funcionando tão bem brinca Wilson Ferreira Júnior presidente da CPFL Paulista distribuidora de energia no interior do estado de São Paulo e uma das quatro vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade 2005 A CPFL Paulista atende a uma população de mais de 9 milhões de pessoas espalhada em mais de 32 milhões de lares indústrias estabelecimentos comerciais entre outros em 234 municípios Criada em 1912 a empresa tornouse estatal em 1964 e voltou a ser privada em 1997 quando foi adquirida por um consórcio formado pela VBC Energia grupo formado pela Brades par Camargo Corrêa e Votorantim Previ e Bonaire Funcesp Sistel Petros e Sabesprev Seguidora dos Fundamentos de Excelência em Gestão da FNQ desde o ano 2000 a CPFL Paulista pode se orgulhar da evolução de seu desempenho nos últimos cinco anos Dois dados dão bem a ideia dos resultados O aumento de produtividade medido a partir da relação entre clientes e empregados atingiu 130 nesse período O custo da ener gia distribuída caiu 57 De acordo com Wilson Ferreira nos últimos anos a empresa não desviou de rumo mesmo quando enfrentou contratempos como o apagão res ponsável por forte redução do consumo de energia Em 2000 ao assumir a presidência da CPFL Paulista Wilson Ferreira encontrou uma empresa ainda com vícios herdados da época em que era estatal Decidido a modernizar a companhia procurou a FNQ De lá para cá a empresa transformouse Passamos a nos inscrever no prêmio a partir de 2002 No ano passado fomos finalistas e neste ano vencemos conta Em seu programa de Excelência em Gestão a CPFL Paulista foca a atenção em três principais frentes de atuação Uma delas é aperfeiçoamento da cultura organizacional Ao longo dos últimos cinco anos foram investidos R 100 milhões em ações voltadas para melhorar as ope rações de suporte administração operação e manutenção O segundo aspecto é um sofisticado programa de recursos humanos Em termos de treinamento por exemplo a empresa promove de 100 a 120 horas ano por empregado índice três vezes maior do que o adotado pelas empresas consideradas de ponta A interação da empresa com par ceiros e comunidade é o terceiro objeto de preocupação A responsabilidade social e a proteção do meio ambiente são vistas como questões essenciais Onde existem árvores que ameaçam nossas redes de distribuição substituímos os cabos por outros melhor protegidos Onde não existem árvores plantamos espécies que não representam amea ça para os nossos serviços exemplifica Fonte FNQ 2016 online1 Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Criando a cultura lean Seis Sigma Cristina Werkema Editora Elsevier Campus Sinopse Baseado em uma estratégia gerencial quantitativa o Lean Seis Sigma tem como objetivo principal aumentar a lucratividade das empresas otimizando produtos e processos e consequentemente incrementando a satisfação de seus clientes Com uma linguagem inovadora Criando a Cultura Lean Seis Sigma ajuda a criar essa cultura nas empresas ao oferecer uma análise cuidadosa das etapas necessárias à implantação consistente e eficaz da metodologia que vem transformando várias organizações em verdadeiras faixaspretas na área de gestão e qualidade Este é o quinto título da Série Werkema de Excelência Empresarial que a Editora CampusElsevier está relançando em novas edições totalmente revisadas pela autora As demais obras da série descrevem em detalhes as ferramentas e técnicas utilizadas no programa REFERÊNCIAS GABARITO REFERÊNCIAS REFERÊNCIAS COSTA D B FORMOSO C T Fatoreschave de sucesso para sistemas de indicado res de desempenho para benchmarking colaborativo entre empresas construtoras Ambiente construído Revista da Associação Nacional de Tecnologia do Am biente Construído Porto Alegre v 11 n 3 p 143159 julset 2011 CUSTÓDIO M F Gestão da qualidade e produtividade São Paulo Pearson Edu cation do Brasil 2015 GOZZI M P Gestão da qualidade em bens e serviços São Paulo Pearson Educa tion do Brasil 2015 LÉLIS E C Gestão da Qualidade São Paulo Pearson Education do Brasil 2012 MARSHALL JÚNIOR I et al Gestão da Qualidade 9 ed Rio de Janeiro Editora FGV 2008 OLIVEIRA G T MARTINS R A Efeitos da adoção do modelo do Prêmio Nacional da Qualidade na medição de desempenho estudos de caso em empresas ganhadoras do prêmio Gestão Produção v 15 n 2 p 247259 2008 PEARSON Education do Brasil Gestão da qualidade São Paulo Pearson Education do Brasil 2011 SELEME R STADLER H Controle da qualidade as ferramenta essenciais Curitiba InterSaberes 2012 SHIGUNOV NETO A CAMPOS L M F Introdução à gestão da qualidade e produ tividade Curitiba Intersaberes sd TRIVELLATO A A Aplicação das sete ferramentas básicas da qualidade no ciclo PDCA para melhoria contínua estudo de caso numa empresa de autopeças 2010 72 p Trabalho de conclusão de curso Escola de Engenharia de São Carlos Univer sidade de São Paulo São Carlos 2010 Referências online 1 Em httpswwwfnqorgbrPublicacaoInstrucoesCandidaturaInstCandidatu ra2012pdf Acesso em 29 de maio 2016 128 REFERÊNCIAS GABARITO 1 Estruturado o grupo é organizado para cada um poder dar sua ideia e se a pes soa preferir pode passar a vez para que o próximo possa então emitir sua opi nião Não estruturado as pessoas dão sugestões à medida que elas surgem em suas mentes 2 A ferramenta 5W2H tem sua principal utilização no mapeamento e padroniza ção de processos na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores Por ser de natureza gerencial busca o fácil entendimento por meio da definição de responsabilidade métodos prazos objetivos e recursos associados 3 Seiri Senso de utilização Seiton Senso de organização Seiso Senso de limpeza Seiketsu Senso de padronização Shitsuke Senso de disciplina 4 alternativa D 129 UNIDADE IV Professor Me Paulo Pardo OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE Objetivos de Aprendizagem Apresentar os processos e os agentes da gestão da qualidade Conhecer o processo de gestão da qualidade total Conhecer as características do modelo de gestão da qualidade Apresentar os agentes de decisão transformação e consolidação da gestão da qualidade Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Os processos e os agentes da gestão da qualidade total O processo de gestão da qualidade total Características do modelo de gestão da qualidade total Os agentes de decisão transformação e consolidação da gestão da qualidade Certificação da qualidade INTRODUÇÃO Prezadoa alunoa atualmente temse como uma realidade que a empresa consegue obter uma grande vantagem competitiva frente aos seus concorrentes caso desenvolvam uma cultura de qualidade que abarca a melhoria contínua busca pela excelência em gestão que são em última análise uma exigência dos clientes no ambiente de negócios atual Esta unidade abordará os processos e os agentes da gestão da qualidade total buscando fornecer uma visão ampla sobre o tema considerando os princípios fundamentais que norteiam a implantação do programa de gestão da qualidade total nas organizações Perceberemos que apesar de ser um processo com especificidades bem defi nidas a gestão da qualidade é possível devido a um grande número de agentes de decisão de transformação e de consolidação da gestão da qualidade total Dessa forma é possível perceber a complexidade e a abrangência de uma estru tura organizacional com seu respectivo sistema de gestão que tem como objetivo a sobrevivência da empresa e sua evolução contínua Um ponto fundamental a ser considerado é o que tem a ver com os recursos humanos da empresa São as pessoas os grandes agentes de transformação na ges tão da qualidade e são aqueles que mudam efetivamente a história da organização em termos de qualidade Apesar dessa importância sem dúvida é o recurso mais complexo de se lidar tanto em relação à compreensão como ao envolvimento e comprometimento das pessoas na cultura de qualidade que se deseja implantar Para concluir esta unidade abordaremos a certificação da qualidade como um processo que se inicia com a conscientização da necessidade da qualidade para a manutenção da competividade e consequente permanência no mercado Por meio da certificação da qualidade a empresa obtém vantagem competitiva e se diferencia perante a concorrência o que permite conquistar seus clientes e garantir a sua sustentabilidade Bons estudos Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 133 OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 134 OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL PLANEJAMENTO E CONTROLE DO PROCESSO Por volta da virada do século XIX para o século XX tornouse evidente que as organizações industriais apresentavam uma ineficiência em seus processos pro dutivos provocados principalmente pela falta de consolidação de procedimentos de planejamento e controle de produção Essa deficiência dificultava algo que hoje consideramos como básico para qualquer gestor a previsibilidade Afinal como prever algo sobre o qual não temos certeza de que acontecerá Por conta dessa necessidade o controle de processos desde os primórdios da administração científica de Taylor por volta de 1880 transformouse em uma das áreas mais tradicionais da avaliação da qualidade De acordo com Paladini 2002 p 64 o planejamento e controle de processos referese a uma área estru turada com base nos projetos dos gráficos de Shewhart no início do século 20 essa área é usada como exemplo de modelos simples da Avaliação da Qualidade Imagine uma grande indústria que fabrica uma determinada linha de pro dutos talvez uma indústria metalúrgica que produz metais sanitários como torneiras e registros hidráulicos Essa fábrica precisa ter processos de produção que sejam mapeados e sobre os quais se possa exercer controle e acompanha mento No contexto das operações ou produção Slack Alistair e Johnson 2013 definem processo como um arranjo de recursos que produzem algum composto de pro dutos e serviços São os blocos de construção de todas as operações e formam uma rede interna dentro de uma operação Cada processo é ao mesmo tempo um fornecedor interno e um cliente interno para outros processos SLACK ALISTAIR JOHNSON 2013 p 13 Ou seja uma vez estabelecido um processo produz algo um produto ou uma parte de um produto quando falamos de uma indústria por exemplo No nosso exemplo da fábrica de metais sanitários poderíamos pensar em um processo de Os Processos e os Agentes da Gestão da Qualidade Total Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 135 fundição outro processo de acabamento outro de separação e embalagem e assim por diante Um processo é dependente do outro seguindo um fluxo lógico que culminará no produto acabado Agora pense em como seria se um desses proces sos intermediários apresentasse um defeito que não fosse detectado no processo seguinte Todo um lote de produtos poderia ser perdido com enormes prejuízos para a empresa tanto na questão financeira como de imagem perante seus clientes A gestão da qualidade busca justamente assegurar que se estabeleçam esses controles com uma efetiva garantia de que não ocorram desvios entre as diver sas fases do processo A gestão da qualidade é um assunto dinâmico e sua constante evolução se deve à interação de vários fatores componentes da estrutura organizacional e de sua administração Os impactos e tendências da implantação da gestão da qua lidade são destacados por Marshall Júnior 2008 Alguns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e perfis quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes pois criam desafios e transformações multidisciplinares na gestão or ganizacional causando impactos surpreendentes na gestão da qualida de afetam a estruturação a abrangência os conceitos e o portfólio de competências conhecimentos habilidades ferramentas técnicas e me todologias expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e de especialização em um novo conceito da qualidade diversificado e holístico MARSHALL JÚNIOR 2008 p 21 De maneira histórica o Planejamento e Controle de Processos passou a ser estru turado como uma área de avaliação da qualidade baseada na ampla utilização de seus instrumentos fundamentais que são os conhecidos Gráficos de Controle já estudados na unidade anterior Segundo Paladini 2002 os gráficos de controle operam em perfeita harmonia com os conceitos de evolução da Gestão da Qualidade pois trabalham com tendências da população mostradas por uma linha central e por curvas que permitem visualizar O desenvolvimento histórico do comportamento do processo que originou os dados sob análise O estágio atual do processo Sua tendência em futuro próximo PALADINI 2002 p 65 OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 136 Paladini 2008 p 65 define como processo qualquer conjunto de condições ou causas que agindo juntas geram um resultado O Planejamento e Controle de Processos envolve atividades planejadas desenvolvidas e implantadas para conhecer o processo em estudo Esse mesmo autor ainda destaca que por utilizar instrumentos estatísticos em suas análises utilizase a expressão Planejamento e Controle Estatístico de Processos PCEP para designar essa área de avaliação Nesse sentido Paladini 2002 descreve como o PCEP visualiza essas variações A ideia parece simples as características da qualidade do resultado de processos produtivos produtos isto é bens tangíveis ou serviços estão sempre sujeitas a alterações resultantes das operações que com põem o processo Daí a ideia de se criar uma imagem qual seja a de uma faixa dentro da qual são inevitáveis as variações nas características da qualidade Isso significa que fora dessa faixa ou intervalo as varia ções só ocorrem por consequências de alguma causa identificável que não faz parte do processo PALADINI 2002 p 65 Dessa forma podemos pressupor que a ação do PCEP consiste em separar as causas de variações dos processos determinando o momento das variações do processo bem como suas causas podendo ser decorrentes de problemas alea tórios ou identificáveis Como exemplo pense em uma indústria que fabrica parafusos Dependendo do tamanho e da capacidade de produção da empresa poderemos ter ao longo de um dia típico de trabalho milhares ou mesmo dezenas de milhares de peças sendo fabricadas Conforme vimos existe uma faixa uma banda de variação aceitável entre os lotes de peças fabricadas Qualquer variação fora dessa faixa aceitável irá requerer algum tipo de intervenção para o retorno à normalidade Para que isso seja possível o PCEP fornecerá as informações necessárias para a tomada de decisão quanto ao momento da possível intervenção O PCEP utiliza como instrumento básico os gráficos de controle tema já abordado na unidade de estudo anterior cuja finalidade é a verificação do con trole do processo dentro de um determinado período de tempo Paladini 2002 ilustra por meio da Figura 1 o modelo geral de gráfico de controle Os Processos e os Agentes da Gestão da Qualidade Total Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 137 Figura 1 Modelo geral dos gráficos de controle Fonte Paladini 2002 p 68 Paladini 2002 descreve o roteiro para construção dos gráficos de controle ilus trado na Figura 1 Linha média é determinada por uma tendência central por exemplo uma média aritmética associada ao conjunto de dados ou outra medida desse tipo como uma mediana Limites de controle são obtidos com base em uma função que relaciona a média e alguma medida de dispersão em geral os li mites são calculados com base na média e mais ou menos três desvios amostrais Os pontos do gráfico serão medidas do característico da quali dade em estudo Esses pontos são marcados ordenadamente se guindo um critério cronológico ou obedecendose à sequência de extrações O eixo horizontal do gráfico abcissas mostra o número de or dem de amostras O eixo vertical do gráfico ordenadas mostra a medida associada ao característico OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 138 O gráfico permite identificar duas zonas a zona de controle área interna às linhas Zona I e a zona de anormalidade área externa às linhas Zona II PALADINI 2002 p 70 Seguindo nosso exemplo da fábrica de parafusos teríamos como aceitável medi das que ficassem dentro das faixas I do gráfico enquanto que resultados situados na faixa II tanto inferior como superior requereriam uma intervenção para resolver essa não conformidade O PROCESSO DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL As empresas possuem características diferentes uma das outras Como uma empresa é um tipo de organização e organizações são construções sociais e por serem construções sociais dependem basicamente do elemento humano podese com certeza afirmar que não existe uma empresa idêntica à outra pelo simples fato de que não existem duas pessoas iguais Paladini 2012 aponta que os sistemas de gestão têm características gerais e peculiaridades que lhes conferem um modelo conceitual diversificado haja vista conter várias definições e também uma estrutura organizacional complexa por envolver os recursos humanos elementos considerados complexos No tocante à abrangência dos sistemas de gestão Paladini 2012 p 109 destaca Essa abrangência poderia tornar muito difícil o estudo desses siste mas não fosse o fato de que todos têm dois objetivos básicos devem desenvolver mecanismos que em um primeiro momento garantam a sobrevivência da organização e a seguir possibilitem sua permanente e contínua evolução O Processo de Gestão da Qualidade Total Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 139 Slack Alistair e Johnston 2013 consideram que a qualidade reduz custos e retrabalho refugo reclamações e devoluções e mais importante boa qualidade gera clientes satisfeitos Nesse sentido caroa alunoa é possível acreditar mos que a longo prazo a qualidade será o fator mais importante que afetará o desempenho de uma empresa em relação à sua concorrência Por meio dela a organização obterá a vantagem competitiva garantindo a sua sobrevivência neste mercado competitivo Na Figura 2 Slack Alistair e Johnston 2013 posicionam a gestão da qua lidade no ambiente da produção Figura 2 Posicionamento da Gestão da Qualidade em relação na Produção Direção Desenvolvimento Entrega Administração da produção Projeto Melhoria das operações Gestão da qualidade Fonte Slack Alistair e Johnson 2013 p 255 O conceito tradicional de Gestão da Qualidade envolve duas áreas básicas de atuação uma no âmbito global e outra no âmbito operacional Nesse sentido Paladini 2012 p 112 aponta que Cabe à Gestão da Qualidade colaborar decisivamente no esforço da alta administração da empresa no sentido da definição das políticas da qualidade da organização no âmbito operacional cabe à Gestão da Qualidade desenvolver implantar e avaliar programas de qualidade A Gestão da Qualidade pode ser conceituada portanto de forma muito sintética como o processo de definição implantação e avaliação de po líticas da qualidade OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 140 O nível em que se define a política da qualidade é a cúpula uma vez que essa política reflete objetivos e normas de funcionamento de toda a organização A alta administração é quem define as formas de atuação no mercado o nível de tecnologia utilizado no processo produtivo bem como o grau de qualificação da mão de obra De acordo com Paladini 2012 constitui ação básica da polí tica da qualidade definir cada um dos elementos a seguir listados Estratégias de atuação da empresa no mercado Recursos ou formas de operação da empresa Nível de prioridade para investimentos e valor associado a cada um deles Suporte tecnológico a ser transferido ao processo produtivo em termos de gestão habilitação do pessoal equipamentos materiais operações informações ou ambientes de trabalho Formas e níveis de intensidade de envolvimento da mão de obra além de métodos de alocação formação ou qualificação do pessoal PALADINI 2012 p 112 O mesmo autor adverte que o modelo tradicional de Gestão da Qualidade enfrenta uma restrição relevante Considerase que se a ação básica da Gestão da Qualidade é desen volver implantar e avaliar um programa de qualidade desde que este programa esteja em um processo de funcionamento que se julga ser adequado a função da Gestão da Qualidade estará extinta Por outro lado podese pensar que o próprio programa é finito acaba em deter minado momento PALADINI 2012 p 118 De acordo com Paladini 2012 a evolução do conceito de Gestão da Qualidade começa a caracterizarse quando se percebe a extrema abrangência do programa em termos físicos isto é procurase alcançar todos os setores áreas e funções da empresa Assim ficam definidas as características espaciais da Gestão da Qualidade obtendose uma nova dimensão da gestão que envolve a evolução contínua do próprio sistema Dessa forma está caracterizada a ideia de qualidade total e definido o novo modelo de gestão conhecido como TQM ou como gerenciamento da qualidade por toda a empresa O Processo de Gestão da Qualidade Total Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 141 Segundo Miguel 2001 p 153 TQM é uma sigla que significa Total Quality Management traduzido para o português Gerenciamento ou Gestão pela Qualidade Total Além disso O TQM incorpora uma série de ações que a organização deve realizar para atingir a melhor qualidade possível e obter um diferencial no mercado Miguel 2001 destaca que o gerenciamento da qualidade tornase total quando incorpora uma estrutura de integração que considera aspectos estratégi cos importantes percepção do cliente competitividade e eficiência operacional A esses três aspectos devese acrescentar ainda um quarto parâmetro o con ceito de qualidade como forma organizacional verdadeira um senso coletivo de objetivos que abrange todos os membros de uma empresa comprometidos entre si MIGUEL 2001 O mesmo autor ainda destaca que na realidade um amplo espectro de con ceitos abordagens e técnicas de gerenciamento é colocado sob a bandeira do TQM Esses conceitos incluem tópicos tais como Gerenciamento do processo Liderança Gestão de fornecedores Sistema de qualidade Controle Estatístico do Processo Políticas da qualidade Programa de zero defeitos Treinamento Planejamento Determinação dos custos da qualidade Benchmarking MIGUEL 2001 p 154 OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 142 Weidmann 1997 apud MIGUEL 2001 p 162 apresenta sete fatores de sucesso para o TQM 1 Estratégia de longo prazo 2 Gerenciamento da qualidade como um processo permanente 3 Gerenciamento da qualidade como responsabilidade gerencial 4 Satisfação do cliente como fatorchave 5 Conceito de qualidade orientado para o cliente 6 Foco nos funcionários 7 Gerenciamento por fatos WEIDMANN 1997 apud MIGUEL 2001 p 162 Miguel 2001 indica que o gerenciamento da qualidade por meio de oito prin cípios da qualidade advertindo que a abordagem da Política da Qualidade Gerenciamento da Qualidade e Sistema da Qualidade como base da família ISO 9000 é muito indireta não expressando linguagem gerencial Destacando ainda que a relação entre o sistema da qualidade de uma empresa e o sistema gerencial não é muito clara e tão pouco operacional Nesse contexto Miguel 2001 expõe que a aplicação dos Princípios de Gerenciamento da Qualidade melhorará a base das normas ISO 9000 Esses princípios são expostos no quadro a seguir Quadro 1 Princípios de Gerenciamento da Qualidade Princípio 1 Foco no cliente as organizações dependem dos clientes e como consequência devem entender as necessidades atuais e futuras dos clientes atender aos seus requisitos e buscar exceder suas expectativas Princípio 2 Liderança os líderes devem estabelecer uma unidade de propó sito e direção da organização Eles devem criar e manter o ambiente interno de uma forma na qual as pessoas possam tornarse totalmente envolvidas na busca dos objetivos O Processo de Gestão da Qualidade Total Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 143 Princípio 3 Engajamento das Pessoas pessoal de todos os níveis é a essência da organização e seu total envolvimento permite o uso de suas habilidades para benefícios da organização Princípio 4 Abordagem de Processos a busca de resultados é alcançada mais eficientemente quando os recursos e atividades envolvidas são gerenciados como um processo Princípio 5 Melhoria identificar entender e gerenciar um sistema de proces sos interrelacionados em direção a um dado objetivo aumenta a eficiência da organização Princípio 6 Tomada de Decisão baseada em evidências esse princípio deve ser um objetivo permanente da organização Princípio 7 Gestão de relacionamento benefícios mútuos para a organização e seus stakeholders valoriza o relacionamento Fonte Carpinetti 2016 p 22 Nesse sentido Paladini 2012 enfatiza a importância do TQM De fato o TQM enfatiza o gerenciamento da qualidade por toda a em presa ou seja uma abordagem sistemática para estabelecer e atingir metas de qualidade A ideia básica que suporta esse conceito é exata mente a visão espacial da qualidade total que enfatiza o envolvimen to de todos os setores áreas e principalmente recursos em um esforço único pela qualidade com contribuições específicas segundo as carac terísticas de cada recurso PALADINI 2012 p 118 Dessa forma fica facilmente identificada a relação da Qualidade Total com a função organizacional do planejamento função mais enfatizada pelo TQM o qual consiste em um conjunto de atividades com o objetivo de viabilizar a polí tica da qualidade e os objetivos gerais da organização em termos de qualidade Todas as atividades e procedimentos do TQM são estruturados de forma plane jada abrangente e evolutiva OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 144 CARACTERÍSTICAS DO MODELO DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL De acordo com Las Casas 2006 p 20 proporcionar qualidade total em serviços é uma situação na qual uma organização fornece qualidade e serviços superiores a seus clientes proprietários e funcionários Isso significa que por meio dessa defini ção percebemos que a qualidade não se limita somente aos clientes externos engloba aqueles que interagem com a empresa ou seja colaboradores e administradores Paladini 2012 indica que a noção de TQM introduziu alterações relevantes no modelo de gestão tradicional acrescentando maior abrangência para a função evolução contínua e compromisso com o planejamento Há outras especificida des que diferenciam o processo de Gestão da Qualidade do modelo tradicional Paladini 2012 p 119124 faz uma análise comparativa dos processos de gestão e identifica outras características que geram ações específicas Observe as situações a seguir Características do Modelo de Gestão da Qualidade Total Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 145 Situação 1 A visão da gestão tradicional A ação da Gestão da Qualidade considerava a empresa como um conjunto de se tores Cada um deles possui objetivos e métodos próprios de atuação O alcance desses objetivos é responsabilidade de cada setor A visão da Gestão da Qualidade A missão de cada área da empresa é contribuir decisivamente para o alcance dos objetivos da organização em sua totalidade Ações prioritárias da Gestão da Qualidade a A avaliação do desempenho de cada área da empresa deve considerar sua participação efetiva no processo de alcance dos objetivos gerais da empresa A meta primeira da Gestão da Qualidade é a otimização do todo Notese a otimização das partes não garante a otimização do todo b É fundamental estabelecerse um processo de intensa interação entre setores evitandose a qualquer preço que eles permaneçam isolados c A competição entre setores é pouco recomendada Devem ser priorizadas ações globais com as contribuições bem definidas e caracterizadas d A Gestão da Qualidade trabalha com um único objetivo válido para todos os setores e específica a participação de cada um em seu alcance Evitam se objetivos setoriais e A característica básica da ação dos setores é a integração única forma de alcançar objetivos setoriais f Conferese um grau uniforme de competência e especialização a todos os setores Não há interesse na empresa em manter setores superespeciali zados tampouco setores com funcionamento precário Situação 2 A visão da gestão tradicional A estrutura das operações é linear contínua e sequencial A visão da Gestão da Qualidade A estrutura das operações é interativa Ações prioritárias da Gestão da Qualidade a Cada setor é definido como fornecedor do setor seguinte e cliente do setor anterior A meta maior continua sendo os clientes externos mas a meta imediata é o setor seguinte Os primeiros objetivos de cada setor portanto são voltados para o atendimento das necessidades do setor seguinte no fluxo de produção Esse processo ampliase e cada setor acaba tendo algu ma relação clientefornecedor com todos os demais setores da empresa b Priorizamse as relações horizontais entre setores mais do que as verticais OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 146 Situação 3 A visão da gestão tradicional Compõe a empresa igualmente um conjunto de pessoas Cada uma de las possui especificidades interesses objetivos e métodos próprios de atuação O alcance de níveis ótimos de desempenho de cada pessoa é responsabilidade dela mesma A visão da Gestão da Qualidade A missão de cada recurso humano da empresa é contribuir decisiva mente para o alcance de toda a organização Ações prioritárias da Gestão da Qualidade a A avaliação do desempenho de cada funcionário da empresa deve consi derar sua participação efetiva no processo de alcance dos objetivos gerais da organização procedimento idêntico ao adotado em relação aos seto res e sua capacidade de integração a grupos e áreas da empresa b É fundamental estabelecer um processo de intensa interação entre pesso as evitandose a qualquer preço que elas permaneçam isoladas ou entrem em conflito entre si c A competição entre pessoas ou grupos de pessoas é pouco recomendada Devem ser priorizadas ações globais com contribuições bem definidas e caracterizadas d A Gestão da Qualidade deve harmonizar objetivos e interesses individuais com objetivos e interesses da organização Não há outra forma de envolver as pessoas em um esforço pela qualidade que não seja a da identidade de objetivos e Esperase que haja um nível uniforme de competência motivação e espe cialização de todos os recursos humanos da organização Não há interes se na empresa em manter profissionais superespecializados tampouco pessoas despreparadas para desempenhar suas funções f Enfatizamse tanto as relações hierárquicas quanto a atribuição a cada funcionário de igual importância na produção da qualidade e chances efetivas de trabalharem para esse fim Características do Modelo de Gestão da Qualidade Total Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 147 Situação 4 A visão da gestão tradicional O projeto de produtos e serviços é estruturado por setores especializados A visão da Gestão da Qualidade O projeto de produtos e serviços é estruturado com base em necessida des de clientes e consumidores Ações prioritárias da Gestão da Qualidade a A pesquisa de mercado em termos das características atuais dos clientes ou de suas tendências baliza a ação da gerência e define o rumo da empresa b A Gestão da Qualidade prioriza sua própria interação com setores comerciais vendas ou pesquisa de mercado por exemplo da empresa e considera subor dinada a eles e decorrente deles a ação dos setores de projeto da organização Situação 5 A visão da gestão tradicional a O planejamento estratégico da organização prioriza seus pontos fortes isto é as potencialidades da empresa em termos de processos serviços e produ tos Por isso o crescimento da empresa está sempre voltado para si mesmo b O planejamento estratégico deve priorizar a eliminação de defeitos no processo de fabricação reduzir custos de produção e minimizar causas que comprometam o alcance de determinados níveis de produção previstos A visão da Gestão da Qualidade a O planejamento estratégico da organização prioriza oportunidades de atu ação no mercado Por isso o crescimento da empresa está sempre voltado para fora em direção a mercados consumidores bem definidos b O planejamento estratégico deve priorizar a eliminação das fontes de ina dequação do processo ao uso reduzir a zero elementos que não agreguem valor ao produto e minimizar causas que comprometam o alcance de determinados níveis de satisfação do cliente Ações prioritárias da Gestão da Qualidade a A Gestão da Qualidade atual prioriza diferenciações de produtos e serviços que atendem às necessidades e preferências de segmentos específicos ou grandes áreas do mercado b A Gestão da Qualidade hoje considera o processo produtivo um meio para atingir os verdadeiros objetivos da empresa atender o cliente Acredita que só se justificam investimentos no processo se de alguma forma tais investimen tos contribuem para aumentar a adequação do serviço ou do produto ao uso c A Gestão da Qualidade hoje prioriza a eliminação de perdas mas en tende como perda tudo o que não contribui para manter ou aumentar a adequação do produto ou do serviço ao uso OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 148 Situação 6 A visão da gestão tradicional A qualidade é construída pela correção dos defeitos em ações de resul tados imediatos A visão da Gestão da Qualidade A qualidade é construída pela prevenção de defeitos em ações de resul tados consistentes obtidos a longo prazo Ações prioritárias da Gestão da Qualidade a Priorizamse ações de longo alcance longo prazo que envolvem um gran de número de pessoas Ações de resultados imediatos são relevantes como elementos motivacionais para o alcance de resultados mais amplos Situação 7 A visão da gestão tradicional a Os controles são fixados em pontos críticos do processo onde ocorrem usualmente os defeitos O controle é definido como um processo que visa corrigir falhas e impor comportamento ao processo b O controle operacionalizase pelo acompanhamento de limites máximos de peças defeituosas níveis médios de peças defeituosas e intervalos de tolerância de defeitos A visão da Gestão da Qualidade a Os controles são fixados em função do planejamento O controle é de finido com um processo que visa confrontar a qualidade obtida com a qualidade corrigida b O controle operacionalizase pela evolução do processo rumo à perda zero Ações prioritárias da Gestão da Qualidade a O planejamento da qualidade é uma ação prioritária da Gestão da Qualida de Sem ele não há como desenvolver o processo de controle O plane jamento é um processo evolutivo gradativo que tende para zero único percentual de defeituosos admissível qualquer outro percentual compro mete a adequação do produto ou do serviço ao uso Características do Modelo de Gestão da Qualidade Total Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 149 Situação 8 A visão da gestão tradicional Quem determina a qualidade são as pessoas que atuam na fábrica e são as pessoas que estruturam a Gestão da Qualidade A visão da Gestão da Qualidade Quem determina a qualidade são os clientes e são informações sobre o comportamento deles que estruturam a Gestão da Qualidade Ações prioritárias da Gestão da Qualidade a A gestão tende a tornarse um pouco independente das pessoas depen de mais das informações disponíveis Idealmente qualquer pessoa em dada situação tomaria a mesma decisão tendo em vista as informações disponíveis As informações distribuídas constituemse na base do pro cesso de delegação da autoridade num processo inverso ao da gestão tradicional para a qual o segredo da uniformidade de ação era a centrali zação da autoridade As pessoas serão diferentes uma das outras por acres centarem às decisões tomadas com base nas informações disponíveis O modelo assim garante um resultado mínimo e diferencia as pessoas pelo que elas acrescentam a este mínimo Ao tratar das características do modelo de Gestão da Qualidade Paladini 2012 p 23 enfatiza que conceitos corretos são cruciais para o sucesso de sua implan tação conceitos inadequados são meio caminho andado para o fracasso Nesse sentido é importante percebermos que os conceitos e as práticas da Gestão da Qualidade se aprimoram constantemente requerendo dos gestores uma atua lização constante de seus conhecimentos para fazer frentes aos novos desafios propostos pelo mercado Considerando o alto custo de implementação de um programa TQM e o fato de poder demorar vários anos para o programa ser implementado total mente antes de resultados e benefícios serem percebidos você consegue visualizar o nível de dificuldade da equipe responsável pela implantação do programa de qualidade na empresa OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 150 OS AGENTES DE DECISÃO TRANSFORMAÇÃO E CONSOLIDAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE O AGENTE DE DECISÃO NA GESTÃO DA QUALIDADE O GERENTE DA QUALIDADE De acordo com Paladini 2012 no processo de gestão há um elemento básico o agente de decisão isto é quem define as metas da qualidade e as formas de envolvimento dos recursos da organização no esforço de atingilas Esse agente pode ser um grupo de pessoas uma área técnica uma função administrativa ou pode ser uma única pessoa Desse modo segundo Paladini 2012 quando a organização define gerente de qualidade não se deve entender apenas uma pessoa mas também um grupo de pessoas uma área ou uma função Sempre se costuma pensar no gerente da qualidade como um profissio nal que reúne características que não existem na maioria dos mortais Esse conceito é falso Ampliado o conceito de gerência da qualidade passase a pensar em um conjunto de superhomens ou em uma função comparável a de diretor superintendente de uma empresa do porte da IBM Não é bem assim PALADINI 2012 p 125 No tocante ao gerenciamento da qualidade total na empresa Slack 2002 p 49 destaca A TQM coloca a função de qualidade em uma possivelmente difícil certamente desafiadora nova posição de influência O seu papel deve mudar é claro Em uma filosofia que reforça tanto que todos contribu am para a qualidade quanto que todos devem arcar com a responsabi lidade pelo melhoramento da qualidade os profissionais da qualidade não podem mais reter sozinhos a propriedade das informações tarefas e técnicas da qualidade O seu papel deve ser mais largo abrangendo a tarefa de planejamento e implementação globais da qualidade deve ser mais consultivo facilitando guiando coordenando e monitorando o programa de melhoria da qualidade da empresa Percebemos o tamanho da responsabilidade da Gestão da Qualidade Total na empresa e não é justo depositála somente no gerente da qualidade Por essa razão Slack 2002 p 50 enfatiza que as organizações criaram o grupo guia cuja Os Agentes de Decisão Transformação e Consolidação da Gestão da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 151 função é primeiro planejar a implantação do programa e segundo assegurarse que o seu papel irá diminuindo com o tempo Dessa forma o papel do gerente da qualidade é coordenar as ações de implan tação controle e monitoramento do programa O perfil de um gerente da qualidade segundo Paladini 2012 p 125 abrange três características básicas as carac terísticas comuns as características desejáveis e as características necessárias Ainda de acordo com o mesmo autor são características comuns aquelas que qualquer gerente deve ter A avaliação do nível de deficiência em qualquer dessas características envolve os mesmos procedimentos de análise da capaci dade administrativa de qualquer colaborador da empresa A essas características comuns incluem os seguintes aspectos a liderança tratase da capacidade de influenciar pessoas condu zindoas em determinada direção b oportunidade de motivação pela motivação as pessoas ade rem às metas que o gerente propõe Sem ela não há como garantir esforços consistentes para alcançar essas metas c controle da informação Essa capacidade inclui tanto a captação quanto a transmissão das informações d dinamismo a mais perfeita tradução desse dinamismo envol ve agilidade e rápida percepção da realidade e planejamento Com a finalidade de introduzir o hábito do pla nejamento da qualidade é necessário que o gerente atue de forma planejada PALADINI 2012 p 125 As características desejáveis incluem especificidades relevantes para o exercício da função Essas características em geral incluem os seguintes aspectos a competência técnica compreende a capacidade técnica do ge rente para conceber viabilizar implantar e avaliar o programa e o modelo da qualidade total b visão horizontal da empresa fazer com que o gerente conheça a empresa em toda a sua extensão física e administrativa c conhecimento do produto e do processo o pleno conhecimento do processo produtivo é fundamental para garantir o correto direcionamento de todos os esforços que são feitos nas operações produtivas PALADINI 2012 p 126 grifo nosso OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 152 As características necessárias são elementos imprescindíveis ao exercício da função Dificilmente são transferíveis porque envolvem atributos de caráter e personalidade dos ocupantes da função Essas características em geral incluem a relacionamento humano caberá ao gerente da qualidade não apenas integrar as pessoas no esforço pela qualidade mas qualifi car sua contribuição a esse esforço tornandoo eficiente máxima rentabilidade e eficaz direcionado para o cliente b capacidade de interação envolve a habilidade do gerente em inte ragir com autoridades formais da organização tanto para influen ciálas em suas decisões como no caso da definição de políticas da qualidade como priorizar a qualidade em qualquer momento independentemente do momento vivido pela empresa c capacidade de compreensão Referese à definição do que é qua lidade na visão e percepção dos clientes da empresa PALADI NI 2012 p 127 grifo nosso Grupos de melhoria ninguém sabe tanto sobre um processo quanto quem nele trabalha Os operadores que trabalham na linha são normalmente os que melhor sabem sobre o processo Os colaboradores dentro de um sistema usam as redes de informação formais e informais Elas não têm apenas a experiência sobre o processo mas também são afetadas pelas mudanças devendo portanto ter os principais papéis na melhoria do desempenho de qualidade do processo SLACK 2002 Os agentes de transformação na gestão da qualidade os recursos humanos É fundamental percebermos que os recursos humanos das empresas sempre desempenharam um papel relevante no esforço pela qualidade nas organizações De acordo com Paladini 2012 p 128 tratase de uma contribuição única eles são os agentes de transformação ou seja aqueles que mudam efetivamente a his tória da organização em termos de qualidade Nesse sentido Paladini 2012 descreve as características particulares do potencial humano das organizações é o de mais difícil compreensão porque envolve por exemplo as pectos subjetivos que em geral não podem ser descritos por dis positivos teóricos ou procedimentos analíticos Os Agentes de Decisão Transformação e Consolidação da Gestão da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 153 é o de mais difícil avaliação porque seu processo de aprendizagem por exemplo depende de sua motivação o que pode acelerar ou retardar de forma intensa e pouco previsível todos os mecanis mos de reação ao conhecimento transmitido é o que requer as mais complicadas formas de envolvimento porque por exemplo possui vontade própria e capacidade de proceder a análises críticas é o que requer maior investimento em seu processo de integração às metas da empresa porque seu engajamento pode depender de estratégias de formação e motivação cujo resultado efetivo só aparece depois de um longo tempo é enfim o mais complexo recurso da organização PALADINI 2012 p 128 Como vimos os recursos humanos são o que há de mais complexo dentro das organizações e como tal são merecedores de uma habilidade especial por parte dos gestores bem como de investimentos constantes em capacitação e motivação pois o seu engajamento depende do atingimento das metas e objetivos propostos O AGENTE DE CONSOLIDAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE A CULTURA DA ORGANIZAÇÃO Um grande desafio para as empresas sem dúvida alguma é encontrar uma solução para a melhor maneira de se implantar os programas de qualidade nas organizações e também identificar aqueles que mais contribuem ou que criam restrições ao sucesso desses programas De acordo com Paladini 2012 há correntes que defendem a normalização como única possibilidade de garantia de sucesso dos programas de qualidade Outras correntes garantem que a otimização dos recursos é o elementochave do sucesso outras ainda atribuem à estatística tal papel Há quem aposte na reengenharia engenharia simultânea e estratégias ou filosofias semelhantes Há ainda aqueles que sustentam que os controles rigorosos são o único meio para que a implantação dos programas da qualidade funcionem OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 154 Baseado na experiência prática de um grupo significativo de empresas bra sileiras a até mesmo de organizações sul e centroamericanas de acordo com Paladini 2012 p 145 sustentase aqui que o fator determinante não só da implantação mas principalmente da consolidação de programas da qualidade é a cultura local Nesse sentido Fleury 1989 apud PALADINI 2012 p 145 descreve o sig nificado de cultura Cultura organizacional é um conjunto de valores expressos em ele mentos simbólicos e em práticas organizacionais que em sua capacida de de ordenar atribuir significações construir a identidade organiza cional tanto agem como elemento de comunicação e consenso como expressam e instrumentalizam relações de dominação FLEURY 1989 apud PALADINI 2012 p 145 Em referência à cultura da qualidade no ambiente externo à empresa Paladini 2012 p 146 enfatiza que caso a sociedade em sua totalidade adquirir a cul tura da qualidade a implantação de valores que privilegiam a qualidade no país estará garantida E esse foi o caminho escolhido pelo Japão Porque se pode observar na prá tica que os valores sociais de uma comunidade migram para a empresa mas o inverso não é verdadeiro Quando a sociedade exige qualidade ela está exer cendo um direito sagrado o de ser bem atendida Além disso gera fontes de vários benefícios para si própria PALADINI 2012 Para a implantação e desenvolvimento de um sistema de gestão da quali dade é importante e necessário compreendermos a cultura organizacional da empresa estabelecendo de maneira clara os objetivos e as metas a que os admi nistradores se propõem Além disso é fundamental a colaboração cooperação e envolvimento de todos os colaboradores clientes e fornecedores fortalecendo dessa forma o programa de qualidade Certificação da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 155 CERTIFICAÇÃO DA QUALIDADE É possível que você conheça ou tenha ouvido falar de empresas que exibem um certificado ISO por exemplo ISO 9001 9002 14001 entre outros Afinal qual o verdadeiro significado dessa certificação Vamos conhecer um pouco sobre a certifi cação ISO Tratase da designação da International Organization for Standardization uma entidade fundada em 1946 e que tem sede em Genebra na Suíça A principal razão das normas internacionais existirem é para facilitar o comércio entre os países estabelecendo padrões requisitos mínimos esperados pelos consumidores de vários países De acordo com Miyatake e Pardo 2014 p 188 um dos objetivos das normas internacionais é auxiliar a transpor barreiras comerciais e tornar o comércio internacional mais justo e seguro Uma das normas internacionais mais conhecidas mundialmente é a série ISO 9000 em Sistemas de Gestão da Qualidade Nesse sentido Carpinetti 2012 descreve características dessa norma ISO 90012015 A norma ISO 90012015 Sistema de gestão da qualidade requisitos estabelece requisitos de gestão da qualidade com base em um modelo de sistema de gestão Ou seja a ISO 9001 estabelece um conjunto de atividades interdependentes que interagem formando um sistema de atividades chamada requisitos de gestão da qualidade com o obje tivo comum de gerenciar o atendimento dos requisitos dos clientes na realização do produto e entrega de pedidos A partir dessa norma a ISO criou um procedimento de certificação de sistema da qualidade O certificado ISO 9001 que as empresas obtêm por meio de um processo de auditoria de certificação é um documento emitido por um organis mo independente terceira parte que atesta que o sistema produtivo da empresa está capacitado para gerenciar o atendimento de requisitos dos clientes CARPINETTI 2016 p 59 Por ter caráter voluntário a certificação ISO 9000 é uma atividade que será tanto mais aceita quanto maior for a credibilidade de quem a atesta Nesse sentido Marshall Júnior et al destacam que a certificação é realizada por um órgão acre ditado autorizado formalmente para realizar essa certificação que no Brasil é concedida pelo INMETRO de terceira parte ou seja que não tenha vínculo com a empresa que comprovando a conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade SGQ com as práticas adotadas pela empresa poderá emitir esse certificado OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 156 Entre os vários organismos credenciados pelo INMETRO para a realização de auditorias e certificação de empresas destacase a ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS ABNT 2016 a qual apresenta os principais obje tivos de normalização Intercambialidade Controle da variedade Proteção ao meio ambiente Segurança Comunicação Compatibilidade Proteção do produto Eliminação de barreiras técnicas e comerciais De acordo com a ABNT 2016 é objetivo da normalização o estabelecimento de soluções por consenso das partes interessadas para assuntos que têm caráter repetitivo tornandose uma ferramenta poderosa na autodisciplina dos agentes ativos dos mercados ao simpli ficar os assuntos e evidenciando ao legislador se é necessária regula mentação específica em matérias não cobertas por normas Certificação da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 157 Na Figura 3 estão representados os objetivos de normalização da ABNT Figura 3 Os objetivos da normalização Intercambialidade Eliminação de barreiras técnicas e comerciais Compatibilidade Proteção do meio ambiente Controle da variedade Proteção do produto Segurança Comunicação Objetivos da Normalização Fonte ABNT 2016 Quem se beneficia com as normas A ABNT 2016 grifo nosso online1 des creve os beneficiados com as normas Para as empresas a adoção de normas significa que os fornecedores podem desenvolver e oferecer produtos e serviços que atendam às es pecificações que têm ampla aceitação em seus setores Empresas que utilizam Normas Internacionais podem competir em muito mais mer cados ao redor do mundo OS PROCESSOS E OS AGENTES DA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 158 Para os inovadores de novas tecnologias as normas sobre aspectos como terminologia compatibilidade e segurança aceleram a dissemi nação das inovações e seu desenvolvimento em produtos possíveis de serem fabricados e negociados Para os clientes a compatibilidade da tecnologia em todo o mundo que é atingida quando produtos e serviços são baseados em normas fornece aos clientes uma ampla gama de ofertas Eles também se bene ficiam dos efeitos da concorrência entre fornecedores Para os governos as normas proporcionam as bases tecnológicas e científicas que sustentam a saúde a segurança e a legislação ambiental Para o comércio internacional as Normas Internacionais criam uma igualdade para todos os concorrentes nesses mercados A exis tência de normas nacionais ou regionais divergentes pode criar bar reiras técnicas ao comércio As Normas Internacionais são os recursos técnicos pelos quais a política de acordos comerciais pode ser colocada em prática Para os países em desenvolvimento as Normas Internacionais que re presentam um consenso internacional sobre o estado da arte são uma fonte importante de knowhow tecnológico Ao definir as caracterís ticas dos produtos e serviços esperados para atender aos mercados de exportação as Normas Internacionais fornecem aos países em desen volvimento uma base para tomar as decisões certas ao investir seus escassos recursos e assim evitando desperdícios Para os consumidores a conformidade dos produtos e serviços de acordo com as normas oferece garantias sobre sua qualidade seguran ça e confiabilidade Para qualquer pessoa as normas contribuem para a qualidade de vida em geral assegurando que o transporte máquinas e ferramentas utilizados sejam seguros Para o planeta que habitamos as normas sobre a qualidade do ar da água e dos solos sobre as emissões de gases e de radiação e sobre os aspectos ambientais de produtos podem contribuir para os esforços em preservar o meio ambiente Considerações Finais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 159 CONSIDERAÇÕES FINAIS Prezadoa alunoa esta unidade abordou os processos e os agentes da gestão da qualidade total buscando fornecer uma visão ampla sobre o tema conside rando os princípios fundamentais que norteiam a implantação do programa de gestão da qualidade total nas organizações visando lhe fornecer subsídios aca dêmicos e profissionais por meio de conceitos e exemplos Vimos que as exigências dos clientes pela qualidade é crescente Atualmente não importa fazer o melhor produto com os melhores processos se o produto final não vai ao encontro das necessidades do consumidor razão de ser de todos os processos organizacionais pautados na gestão da qualidade Percebemos no decorrer de nossos estudos que a gestão da qualidade é pos sível devido a um grande número de agentes de decisão de transformação e de consolidação da gestão da qualidade total Verificamos a complexidade que é lidar com pessoas ou recursos humanos da empresa como os agentes de transformação na gestão da qualidade e como aqueles que com a respectiva motivação e com prometimento alteram os rumos da organização no que se refere à qualidade Tratamos também da certificação da qualidade como um processo que se inicia com a conscientização da necessidade da qualidade para a manutenção da competividade e consequente permanência no mercado Por meio dos proces sos de certificação da qualidade é que a empresa obtém vantagem competitiva diferenciandose da concorrência e conquistando novos mercados Verificamos que dentre as normas internacionais mais conhecidas está a ISO 9000 em siste mas de gestão da qualidade além do seu órgão brasileiro autorizado a realizar certificações o INMETRO e por consequência a ABNT A ABNT é a entidade no Brasil que tem assento junto a ISO em Genebra As certifi cações da ISO que no Brasil recebem uma catalogação da ABNT são processos nos quais uma entidade de terceira parte avalia se determinado processo ou produto atende às normas técnicas relativas ao seu escopo Para saber mais acesse o portal da ABNT em httpwwwabntorgbrcertificacaooquee Fonte o autor 160 1 São componentes do roteiro para construção dos gráficos de controle ex ceto a Linha média limites de controle pontos do gráfico eixo horizontal eixo ver tical e mediana b Linha média limites de controle pontos do gráfico bissetriz e zonas c Linha média limites de controle pontos de melhoria eixo horizontal eixo vertical e zonas d Linha média limites de controle pontos do gráfico eixo horizontal eixo ver tical e zonas e Todas as alternativas estão corretas 2 Com relação à Gestão da Qualidade Total é correto afirmar a É o mesmo que TQM b Procura alcançar todos os setores áreas e funções da empresa c Envolve a evolução contínua do próprio sistema d Referese à uma abordagem sistemática para estabelecer metas de qualidade e Todas as alternativas estão corretas 3 De acordo com o texto estudado são considerados agentes da gestão da qualidade exceto a Gerente da qualidade b Grupos de melhoria c Grupo Guia d Sindicatos Patronais e Todas as alternativas estão corretas 161 4 Assinale a alternativa que contempla as características necessárias do ge rente da qualidade a Relacionamento humano capacidade de interação capacidade de discernimen to b Relacionamento humano capacidade de adaptação capacidade de discerni mento c Relacionamento humano capacidade de interação capacidade de dissolução de equipes d Relacionamento humano capacidade de interação capacidade de compreen são e Todas as alternativas estão corretas 5 Com relação à certificação da norma ISO 9000 a uma empresa é correto afir mar a Atesta que o sistema produtivo da empresa está capacitado para gerenciar o atendimento de requisitos dos clientes b As empresas só a obtem mediante auditoria de certificação emitido por um organismo independente c A empresa obtém um diferencial competitivo diferenciase no mercado pe rante seus concorrentes d Tem caráter voluntário e Todas as alternativas estão corretas 162 Recursos humanos e a norma ISO 9001 A norma ISO 9001 contempla vários pontos a serem trabalhados no processo de re cursos humanos dentre eles demonstrar e comprovar que as pessoas que executam atividades que afetam a conformidade com os requisitos do produto devem ser com petentes com base em educação treinamento habilidade e experiência apropriada Os requisitos podem estar estabelecidos na descrição de competência de cada cargo e as comprovações são individuais e podem estar comprovadas com listas de presenças car teira de trabalho certificados avaliações individuais entre outras Todos os colaboradores devem estar conscientes quanto à importância de suas ativida des e a organização deve prover treinamentos contínuos para manter a conscientização de todos e todas Uma boa gestão combinada com um sistema de gestão da qualidade enfatiza al guns pontos como Entendimento e atendimento a requisitos ou normas ou critérios Necessidade de considerar os processos em termos de valores agregados Melhoria continua baseada em medições Obtenção de resultados de desempenho e eficácias do sistema como um todo Numa auditoria deve identificar se a empresa Identifica os processos Determina a sequência e interação entre atividades processos pessoas setores etc Determina métodos de controle Assegura a disponibilidade de recursos para investimentos ex treinamentos ambien te de trabalho equipamentos de trabalho equipamentos de proteção etc Planeja e melhora os processos Tem uma política de recursos humanos O foco da auditoria de RH são os processos de Verificações acompanhamentos registros e estatísticas produzidos pela organização Os sistemas de gestão de pessoas Entrevistas de admissão e de desligamento Pesquisa interna de clima Orçamentos de recursos humanos Melhoria contínua 163 Contribuir para os objetivos da instituição Condições físicas de trabalho Especificações dos cargos Segurança no trabalho Horário de trabalho jornada Adequação dos treinamentos Relações interpessoais no trabalho Segurança no emprego Descrições de competências VS treinamentos de capacitação VS atividade Necessidades de melhoria oportunidade de melhorias Quem pode realizar auditorias em RH Consultor externo que conheça experiências de outras empresas Comissões internas de auditoria ou diretora ou gerente Comissões internas auditor externo Órgão específico de auditoria de RH Entre outras pessoas habilitadas e capacitadas Disponível em httpwwwadministradorescombrartigosnegociosrecursoshuma nosrhgestaodaqualidadeeauditoria49350 Fonte Moreira 2010 online2 MATERIAL COMPLEMENTAR Fábrica de Loucuras Ano 1986 Sinopse Quando uma fábrica de automóveis localizada em uma pequena cidade americana é fechada um pânico generalizado toma conta do lugar pois a maioria dos habitantes trabalha na fábrica Até que um funcionário Michael Keaton vai até Tóquio na tentativa de convencer os japoneses a assumirem a fábrica Eles concordam com a proposta mas como os métodos de trabalho oriental e ocidental são bem distintos um choque cultural se torna inevitável Avaliação Estratégica da Qualidade Edson Pacheco Paladini Editora Atlas Sinopse Ao apresentar estratégias e ferramentas adequadas à visão estratégica da avaliação da qualidade esta obra mostra como e quando os modelos clássicos como o planejamento e o controle de processos produtivos ou a inspeção por amostragem por exemplo podem ser empregados de que forma ajustálos a situações usuais observadas em empresas industriais ou de serviços que características cada um deles tem e ainda quais equívocos são usuais quando de sua utilização ou na sua interpretação REFERÊNCIAS ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas Normalização Disponível em httpwwwabntorgbrnormalizacaooqueeobjetivos Acesso em 25 mai 2016 CARPINETTI L C R Gestão da qualidade conceitos e técnicas 2 ed São Paulo Atlas 2012 LAS CASAS A L Qualidade total em serviços conceitos exercícios casos práticos 5 ed São Paulo Atlas 2006 MARSHALL JÚNIOR I et al Gestão da qualidade 9 ed Rio de Janeiro Editora FGV 2008 MIYATAKE A K PARDO P Administração empreendedora e qualidade Maringá Cesumar 2014 MIGUEL Paulo A C Qualidade enfoques e ferramentas São Paulo Artliber Editora 2001 PALADINI E P Avaliação estratégica da qualidade São Paulo Atlas 2002 P Gestão da qualidade teoria e prática 3 ed São Paulo Atlas 2012 SLACK N Vantagem competitiva em manufatura atingindo competitividade nas operações industriais São Paulo Atlas 2002 SLACK N ALISTAIR BJ JOHNSTON R Princípios de administração da produção São Paulo Atlas 2013 Referências OnLine 1 Em httpwwwabntorgbrnormalizacaooqueeimportanciabeneficios Acesso em 24 jun 2016 2 Em httpwwwadministradorescombrartigosnegociosrecursoshumanos rhgestaodaqualidadeeauditoria49350 Acesso em 24 jun 2016 165 GABARITO 1 D 2 E 3 D 4 D 5 E UNIDADE V Professor Me Paulo Pardo TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE Objetivos de Aprendizagem Apresentar a norma brasileira ABNT NBR ISO 90012015 Conhecer a auditoria da qualidade Considerar a coordenação da qualidade em cadeias de produção Avaliar os custos da qualidade e da não qualidade Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade A norma ISO 9001 Auditorias de qualidade Coordenação da qualidade em cadeias de produção Custos da qualidade INTRODUÇÃO Caroa alunoa você já deve ter ouvido falar ou até participado de processos de certificação da ISO Milhares de empresas no Brasil buscaram a certificação por uma das famílias da ISO sendo a mais usual a da série 9000 Você já se perguntou as razões que levam as empresas a buscarem essas certificações Desde a primeira unidade expomos uma verdade consolidada o mercado é competitivo e implacável As empresas que não se adequarem aos requisitos cada vez mais exigentes quanto à qualidade de seus produtos e serviços certamente serão punidas pela não preferência dos consumidores Muitas vezes a empresa não tem escolha a não ser buscar algum tipo de ação que lhe confira um reco nhecimento de qualidade As certificações atendem em parte essas exigências Assim depois de conhecermos os fundamentos da gestão da Qualidade suas ferramentas e processos passaremos a abordar a questão das certificações de qualidade com especial foco para a família da ISO 9000 que é de longe a mais adotada Algo que consideraremos é a atualização dessa norma para a versão 2015 que traz em seu escopo novos fundamentos que certamente implicarão em adequações nos processos de gestão das empresas Como ainda é um assunto relativamente novo não existem muitas obras de referência no mercado edito rial para apoiar as pesquisas acadêmicas Por isso os conceitos e apresentações se basearão grandemente na própria norma em seu estado puro Isso trará oportunidades para reflexões sobre as mudanças o que pode ser muito produtivo para nós Você poderá compreender as peculiaridades importância e aplicação dessa norma bem como perceber as principais com plementações e distinções entre a ABNT NBR ISO 90012015 com a sua versão anterior a ABNT NBR ISO 90012008 Discutiremos a questão das auditorias de qualidade essenciais para manu tenção dos Sistemas de Gestão implantados nas organizações Veremos a coordenação da qualidade em cadeias de produção e abordaremos os custos da qualidade Bons estudos Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 169 TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 170 A NORMA ISO 9001 Resgatando alguns conceitos que vimos na unidade I ISO é a designação da International Organization for Standardization entidade fundada em 1946 e que tem sede em Genebra Suíça Lembrese que comentamos que o principal motivo de existirem normas internacionais é facilitar o comércio entre países Dessa forma uma empresa certificada teria a princípio uma facilidade maior de transpor barreiras comerciais e conquistar e manter novos mercados Em tempos de concorrência cada vez mais acirrada essa decisão pode ser muito interessante para algumas organizações Como também comentamos a norma ISO 9001 é a mais popular e dissemi nada no mundo sendo o setor industrial um dos que mais se interessaram em sua implantação Porém a norma é igualmente aplicável além do setor industrial nos setores de tecnologia prestação de serviços e até mesmo setores públicos Pedroza 2015 p 6 destaca a finalidade da Norma A finalidade da Norma é aprimorar a gestão das empresas proporcio nando melhorias na prestação de serviço garantindo satisfação aos clientes e aperfeiçoando a capacidade de gestão da organização Vale destacar que a ISO 9001 pode ser aplicada em qualquer segmento in dependentemente do tamanho da organização Assim é perfeitamente possível e até provável que você já trabalhe ou venha a trabalhar em uma organização que adote a ISO 9000 MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DA ISO 9001 A Norma ISO 9001 possui aplicabilidade prática Porém as mudanças no cená rio empresarial exigiram algumas modificações Conforme Pedroza 2015 p 7 essas mudanças são importantes para a manutenção do conceito e a abordagem dos processos considerando a eficácia desses em relação à qualidade dos produ tos e serviços ofertados pelas organizações Atualizações nas normas ISO não são novidade Somente para a ISO9001 já são 5 edições contando com a atualização de 2015 Veja na Figura 1 a seguir um histórico dessas atualizações A Norma Iso 9001 Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 171 Figura 1 Timeline das edições da ISO 9001 1993 24000 certifc 48 países 1987 1994 2000 2008 2015 2000 408000 certifc 158 países 2012 1200000 certifc 178 países Primeira publicação para atender à Comunidade Comum Europeia Pequenas alterações principalmente em manutenção de equipamentos Alterações importantes muda conceito de garantia da qualidade para gestão da qualidade Pequenas alterações para fortalecer a abordagem de processo Grandes mudanças introduzindo a gestão de risco ao longo de toda norma inclusive na gestão dos processos Fonte Esperança et al 2015 p 85 Segundo Esperança et al 2015 temos um contingente de mais de 11 milhão de organizações certificadas pela ISO 9001 no mundo Sem dúvida adaptarse a uma atualização da norma pode exigir um esforço tanto em termos financei ros quanto na questão da qualificação das pessoas envolvidas Quais são os fatores que motivaram a mudança na norma ISO 9001 De acordo com Pedroza 2015 as modificações na Norma ISO 9001 têm os seguintes propósitos Manter a aplicabilidade da Norma ISO 9001 como foco para a ob tenção de melhorias e resultados Garantir a aplicabilidade dos requisitos por vários anos visando a obtenção de valores tanto para a organização quanto para o cliente Ser uma Norma aplicável a qualquer organização independente mente do tamanho e tipo sendo a sua operacionalidade em qual quer setor TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 172 Possuir foco sobre a gestão potencializa os processos de produção e resultados desejados pela organização impactando com mais ên fase na análise de riscos Considerar as alterações ocorridas na Norma desde 2000 focando em práticas e tecnologias de Sistema de Gestão da Qualidade Refletir sobre as mudanças ocorridas de acordo com a complexi dade exigência e dinamismo nas quais as organizações operam Estimular as organizações a dar o feedback a todos os envolvidos no processo não apenas aos clientes Alinhar melhorar compatibilizar e aplicar a SL da ISO com outras normas de sistema de gestão Isso significa que as Organizações devem ter uma estrutura alinhada com todos os outros sistemas de gestão ISO facilitando a integração com os demais sistemas Manter a flexibilidade no tipo e no uso de documentação visando requisitos simplificados de documentação dando fim ao manual da qualidade Fazer uso de um linguajar simples de modo que facilite a compre ensão e interpretação coerente dos requisitos O cliente sempre será o foco principal NOTA SL é a estruturabase da nova versão da ISO 9001 e serve como guia para a utilização da Norma anteriormente chamavase ISO Guia 83 PEDROZA 2015 p 7 Em um resumo mais visual de fatores condicionadores da atualização podemos ver na Figura 2 a seguir razões para a mudança na norma A Norma Iso 9001 Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 173 Figura 2 Motivos para atualização da ISO 9001 Estável para 10 anos Aumentar a confança Ambiente complexo exigente e dinâmico Melhor uso implementação e avaliação Adequada ao seu propósito Fonte Esperança et al 2015 p 86 Os comitês envolvidos com a atualização da ISO 9001 conceberam que a nova edição de 2015 deveria manter a abordagem do processo para que possa incorporar mudanças nas práticas e tecnologias de SGQ proporcionando maior ênfase na obtenção de conformidade do produto melhorando a compatibilidade com outras normas de sistemas de gestão na intenção de cumprir a pro posta de revisão da ISO 90012015 ESPERANÇA et al 2015 p 86 No quadro a seguir Pedroza 2015 ilustra os períodos de revisão das Normas ocorridas nos últimos anos Quadro 1 Período de revisão das Normas nos últimos anos 1987 Publicação da 1ª Edição da ISO 9001 contendo também as ISO 9002 e 9003 1994 Publicação da 2ª Edição alterações menores 2000 Uma grande revisão da ISO 9001 foi publicada com a retirada das ISO 9002 e 9003 2008 Publicação da 4ª Edição alterações menores 2015 Publicação da 5ª edição com profundas alterações usando como base a High Level Structure Fonte Pedroza 2015 p 8 TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 174 Por meio do Quadro 2 Pedroza 2015 p 8 ilustra o período de aplicação das Normas após a Publicação Oficial Quadro 2 Período de aplicação das Normas após publicação oficial ISO 9001 Ano 2000 Período em que surgiu a ISO 9001 substituindo os outros três modelos de ges tão Foram incorporadas mudanças eficientes no sistema de gestão da qualida de enfatizando o desempenho da sua aplicabilidade com mais precisão dentro das organizações ISO 9001 Ano 2008 Período em que ocorreu a 4ª edição apresentando mudanças consistentes na gestão ambiental Norma ISO 14001 ISO 9001 Ano 2015 Apesar da publicação da nova revisão estar prevista para setembro de 2015 as organizações terão um período estimado de 3 anos aproximadamente para adaptação e certificação de seus sistemas A proposta é manter a sua aplicabili dade em qualquer organização promovendo o alinhamento com outras normas de sistema de gestão aplicadas pela ISO de modo que possam adaptar as regras da Norma às realidades das organizações Fonte Pedroza 2015 p 8 PROCESSO DE REVISÃO DAS NORMAS O ambiente de negócios é instável e sofre constantes alterações Uma norma de gestão pode se tornar um fator paralisador e limitante se não ocorrer sua adapta ção para novos cenários que se apresentam constantemente Os comitês gestores das normas ISO procuram estar atentos a essa necessidade e por conta disso promovem revisões periódicas nas normas o que ocorre a cada 5 anos Nem sempre há modificações pois se o comitê técnico julgar que a norma ainda é adequada e atual permanece a versão que está em uso em vigor Porém é impor tante entender que uma norma só sofrerá modificações se todos os membros do comitê técnico estiverem de acordo PEDROZA 2015 A Norma Iso 9001 Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 175 Há portanto um processo bastante claro sobre como proceder uma atualiza ção processo esse que passará necessariamente por seis etapas até a versão final que será publicada As etapas são as seguintes conforme Pedroza 2015 p 9 1 Proposta 2 Preparação 3 Comissão 4 Consulta 5 Aprovação 6 Publicação Vamos considerar o que envolve cada etapa Note o detalhamento de cada uma delas no Quadro 3 a seguir Quadro 3 Detalhamento de processo de atualização de normas ISO FASE DETALHAMENTO 1 Proposta A proposta passa por um processo de avaliação É necessário que os Membros da ISOTC votem a favor da revisão de modo que possam efetuar as alterações necessárias no documento e excluir tudo que for irrelevante 2 Preparação Momento no qual se cria um grupo de trabalho para avaliar como será desenvolvido todo o projeto Este também é o momento para agendamento das reuniões visando à discussão dos temas a serem debatidos 3 Comissão O grupo de peritos elabora o Projeto Committe CD e o distribui A distribuição deste documento tem a finalidade de recolher observações comentários protestos para adequação da Norma Logo após o CD é colocado em votação 4 Consulta Após o consenso da comissão iniciase a consulta Esta fase destinase a comentários acusações discussões alinhamento dentre outros assuntos Todo o projeto é apresentado como DISProjeto de Norma Internacional A etapa é finalizada com a votação Para votação são necessários 23 dos membros a favor não podendo haver mais de 14 do total de votos contra TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 176 5 Aprovação Este é o momento no qual ocorre o último projeto antes da pu blicação final da regra É o resultado da fase de consulta Final Draft International Standard FDIS No entanto fazse neces sário aguardar a avaliação depois a aprovação e em seguida a publicação 6 Publicação É a etapa final Esta fase coloca fim ao processo de revisão significando que o projeto final Final Draft International Stan dard foi aprovado Entretanto a publicação somente é autori zada após a avaliação e aprovação final do FDIS Logo depois o documento final é enviado à Secretaria CentralISSO e em seguida publicado como International Standard Fonte adaptado de Pedroza 2015 A NORMA ABNT NBR ISO 90012015 As análises que os especialistas da área de Qualidade estão publicando a res peito da nova norma ISO 90012015 têm pontos convergentes a respeito dos benefícios que esta nova versão trará para as organizações Um destaque que podemos pontuar nesse novo documento é a construção mais robusta das refe rências ao contexto ambiental em que a organização está inserida Outro ponto que pode beneficiar muito as organizações a partir dessa nova edição é a com preensão de que as organizações por vezes adotam várias normas cada qual Em certificação da qualidade você por vezes se deparará com a expressão organização acreditada Conforme a ABNT estabelece a acreditação repre senta o reconhecimento formal da competência técnica das organizações que realizam avaliação da conformidade é uma maneira segura de identi ficar aqueles que oferecem a máxima confiança em seus serviços além de agregar valor tanto para as organizações certificadas quanto para os consu midores finais Fonte adapatado de Inmetro online1 A Norma Iso 9001 Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 177 para um sistema de gestão diferente Por exemplo a norma ISO da série 9000 tem a intenção de certificar um Sistema de Gestão da Qualidade Já a norma da série 14000 intencionam certificar um Sistema de Gestão Ambiental E assim vários outros sistemas possuem normas particulares que embora oriundas da mesma organização normalizadora têm certas especificidades que podem difi cultar uma integração De acordo com o BSI Group sd p 2 A maior parte das organizações tem mais de uma norma de sistema de gestão para implementar e certificar Fazer isso individualmente toma muito do tempo extra e recursos portanto existe uma necessidade cla ra de encontrar um modo de integrar e combinar as normas da melhor maneira possível As normas de sistema de gestão até hoje apresentam cada uma diferentes estruturas requisitos e terminologia com isso a integração permanece desafiadora Para abordar este problema a ISO desenvolveu o Anexo SL a estrutura de um sistema de gestão genérico e o projeto para todas as normas de sistema de gestão novas e revisa das adiante Para tratar das necessidades específicas da indústria serão acrescentados requisitos adicionais de setores individuais a esta estru tura genérica Sem dúvida isso será um ganho enorme ainda mais considerando que outras normas estão passando por atualizações como é o caso da ISO14000 e novas nor mas estão previstas para serem publicadas em breve como é o caso da esperada ISO 45001 que trata de Sistemas de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional Esse anexo SL mencionado pelo BSI Group anteriormente traz alguns outros esclarecimentos muito importantes como a plena definição de serviços algo que ficava um tanto quanto obscuro na versão anterior que contemplava tão somente produto Rosa e Pimenta sd p 2 confirmam por explicar que O item A2 Produtos e Serviços enfatiza a inclusão específica do ter mo serviço já reconhecido como aplicável a muitos requisitos porém mais do que isso apresenta o entendimento de que a característica de serviços é que pelo menos parte da saída é realizada na interface com o cliente Isso significa por exemplo que a conformidade com requi sitos não pode necessariamente ser confirmada antes da entrega do serviço grifo acrescentado pelo autor TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 178 Outro ponto que ficou um tanto quanto diferente da versão 2008 é que na ver são 2015 o conceito de partes interessadas está mais ao cargo da organização não estabelecendo à norma dogmaticamente quais seriam essas partes Rosa e Pimenta sd p 3 esclarecem que a consequência disso para os auditores da qualidade é que não é função de qualquer auditor de qualquer organismo cer tificador em qualquer tempo lugar ou empresa estabelecer que esta ou aquela parte deve ser considerada como interessada no seu sistema de gestão Como a norma na versão 2008 a nova edição também tem seu fundamento baseado no ciclo PDCA Plan Do Check Act pressupondo que a Qualidade não é estática mas os requisitos dos clientes são dinâmicos e portanto os meca nismos de gestão precisam pensar em melhorias contínuas Esse fundamento de base do PDCA é demonstrado na Figura 3 a seguir Figura 3 Representação da estrutura dessa Norma no ciclo PDCA Fonte ABNT NBR ISO 9001 2015 Perceba pela Figura 3 que os resultados do SGQ Sistema de Gestão da Qualidade são em primeiríssimo lugar a satisfação dos clientes por meio de produtos e serviços fornecidos pela organização Até aí nada de novo em relação à versão anterior senão o fato de que serviços agora é um conceito explícito e defi nido conforme vimos A Norma Iso 9001 Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 179 É digno de nota também que a própria norma quanto à questão dos requi sitos tão comentados em normas de sistemas de gestão esclarece que Atender consistentemente a requisitos e abordar necessidades e expec tativas futuras constitui um desafio para organizações em um ambiente progressivamente dinâmico e complexo Para alcançar esse objetivo a organização pode considerar necessário adotar várias formas de me lhoria além de correção e melhoria contínua como mudança de rup tura inovação e reorganização ABNT 9001 2015 p VII Dessa forma a norma utiliza algumas formas verbais que devem ser compreen didas por exemplo quando usa os termos deve indica um requisito é conveniente que indica uma recomendação pode maycan indica permissãopossibilidade ou capacidade ABNT 9001 2015 p VIII Um ponto que tem apresentado algum temor aos gestores que já adotaram a norma nas versões anteriores é o uso dos termos riscos e oportunidades Vamos resgatar o que a nova versão traz sobre esses termos Diz a norma que A mentalidade de risco é essencial para se conseguir um sistema de gestão da qualidade eficaz O conceito de mentalidade de risco estava implícito nas versões anteriores desta Norma incluindo por exemplo realizar ações preventivas para eliminar não conformidades poten ciais analisar quaisquer não conformidades que ocorram e tomar ação para prevenir recorrências que sejam apropriadas aos efeitos da não conformidade uma organização precisa planejar e implementar ações para abordar riscos e oportunidades A abordagem de riscos e oportunidades estabelece uma base para o aumento da eficácia do sis tema de gestão da qualidade conseguir resultados melhorados e para a prevenção de efeitos negativos Oportunidades podem surgir como resultado de uma situação favorável ao atingimento de um resultado pretendido por exemplo um conjunto de circunstâncias que possibili te à organização atrair clientes desenvolver novos produtos e serviços reduzir desperdício ou melhorar produtividade Ações para abordar oportunidades podem também incluir a consideração de riscos asso ciados Risco é o efeito da incerteza e qualquer incerteza pode ter um efeito positivo ou negativo Um desvio positivo proveniente de um ris co pode oferecer uma oportunidade mas nem todos os efeitos positi vos de riscos resultam em oportunidades ABNT 9001 2015 p X XI TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 180 Dessa forma parece não haver motivo para temor pois a organização a priori sempre buscou a identificação de riscos e oportunidades embora não estives sem tão explícitos nas versões anteriores da ISO 9001 Rosa e Pimenta sd p 4 resumem assim essa questão a identificação de riscos é importante e deve atingir o cerne da or ganização no entanto o estabelecimento dos mecanismos necessários a sua identificação incluindose aí as formas de documentação das evi dências devem ser definidas pela própria organização e uma analogia direta ao conceito anterior de não conformidade potencial de forma alguma estará equivocada Sendo assim é fácil presumir que para os sistemas mais maduros a cultura necessária a adequação já se encontra implementada e pode transcorrer sem maiores problemas Muito ainda se especulará sobre esse assunto Vários críticos afirmam que não há auditores preparados adequadamente para verificar a conformidade da ade rência das organizações às novas nuances e exigências da versão 2015 Teremos que aguardar para constatar se essas afirmações procedem ou não O fato é que existe uma dead line que as organizações já certificadas pelas versões anteriores terão que cumprir obrigatoriamente Essa linha do tempo de adaptação está apresentada na Figura 4 a seguir Figura 4 Linha do tempo de transição da versão anterior para a versão 2015 da ISO 2015 2016 2017 2018 Setembro de 2015 início do período de transição que termina em setembro de 2018 Julho 2015 ISO 9001 FDIS Setembro de 2015 Publicação da norma ISO 9001 Fonte BSI Group sd p 4 É importante que os gestores dessas organizações se preparem e tomem ações definidas para essa atualização Auditorias de Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 181 AUDITORIAS DE QUALIDADE Uma atividade fundamental do sistema de controles da qualidade dos altos geren tes é constituída pelas auditorias de qualidade De acordo com Juran 1992 p 320 uma auditoria de qualidade é uma revisão independente do desempenho em qualidade e para ser independente o auditor não pode ter qualquer respon sabilidade próxima pela adequação do desempenho Com relação à finalidade das auditorias de qualidade Juran 1992 p 320 enfatiza que A finalidade das auditorias é fornecer informações independentes e imparciais não apenas aos cabeças operacionais mas também a outros que tenham necessidade de saber No caso do desempenho em quali dade relativo às metas estratégicas da qualidade entre aqueles que têm necessidade de saber onde estão os altos gerentes De acordo com Juran 1992 p 320 as auditorias de qualidade têm sido tradicio nalmente usadas para prover garantia de que os produtos estão em conformidade com as especificações e as operações em conformidade com os procedimentos Nos níveis gerenciais superiores segundo Juran 1992 p 320 o objeto das auditorias de qualidade se expande para fornecer respostas para perguntas como Pense no seguinte a implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade nas organizações pública e privadas é um dever das empresas ou um direito do cidadão TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 182 Nossa qualidade provê a satisfação com o produto aos nossos clientes Nossa qualidade é competitiva com o alvo móvel do mercado Estamos cumprindo nossas responsabilidades para com a socie dade Estamos fazendo progressos na redução do custo da má qualidade Nossas políticas e metas da qualidade são adequadas à missão da nossa empresa A colaboração entre nossos departamentos funcionais é adequa da para assegurar a otimização do desempenho da empresa JU RAN 1992 p 320 Nesse sentido Gil 1993 aponta que as premissas básicas para a auditoria da qualidade segundo o modelo QGQ Qualidade da Gestão da Qualidade estão escoradassustentadas segundo a seguinte argumentação técnicaoperacional auditoria da qualidade em nível operacional implica a aplicação de testes na análise dos resultados auferidos e na emissão de opinião quanto a conformidade com a tecnologia de qualidade preconizada dos resultados dos testes verificados segundo o horizonte empresarial passadopresente tanto em nível das atividadesfim quanto meio auditoria da qualidade em nível de gestão é a atuação consoante o mesmo foco da auditoria da qualidade operacional e segundo o hori zonte empresarial presentefuturo também tanto em nível das ativi dadesfim quanto meio auditoria da qualidade de sistemasde informática tem as mesmas ca racterísticas e subdivisões das auditorias da qualidade operacional e de gestão porém com âmbito de atuação tecnologiaplataformas de informática hardware software peopleware comunicação de dados sensores GIL 1993 p 149150 As empresas que desejam realizar auditorias de qualidade orientadas para assuntos ligados a negócios normalmente o fazem utilizando os altos gerentes ou consul tores externos como auditores O uso mais amplo desse conceito tem ocorrido nas grandes empresas japonesas JURAN 1992 p 321 De acordo com Juran 1992 p 321 um exemplo de objetos para essas auditorias é a lista de critérios usados no Japão para a outorga do Prêmio Deming de Aplicação Essa lista está em evolução desde 1951 podendo ser resumida como se segue Auditorias de Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 183 Políticas e objetivos Organização e sua operação Educação e sua disseminação Fluxo e utilização das informações Qualidade de produtos e processos Padronização Controle e gerência Garantia da qualidade de funções sistemas e métodos Resultados Planos para o futuro JURAN 1992 p 321 Por meio do Quadro 4 Gil 1993 estrutura e exemplifica a abordagem da audi toria da qualidade Quadro 4 Auditoria da qualidade e a conformidade com processos e resultados empresariais MOMENTO EMPRESARIAL MOMENTO DA QUALIDADE PROCESSOS RESULTADO Qualidade operacional passadopresente Uso de sistema especialis ta para disseminação total e contínua das práticas de qualidade total vigente Certeza de que as práticas de qualidade exercidas são coerentes com a evolução histórica da qualidade orga nizacional Qualidade da gestão presentefuturo Realização sistemática de sessões de brainstorming de qualidade organizacio nal para aflorar práticas de qualidade pioneiras Convicção de que a qualida de organizacional continu ará ao nível da tecnologia de ponta a ser praticada no segmento de mercado em que a empresa atua Tecnologiaplataformas de informática Aplicação de tecnologia de informática conti nuamente atualizada em nível de projetos de qualidade total Enquadramento do ambien te de informática no mesmo nível tecnológico da quali dade que a organizacional pratica Fonte Gil 1993 p 150 TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 184 As Auditorias de Qualidade podem ser realizadas por necessidades internas ou externas De acordo com Lira et al 2011 p 7 este tipo de auditoria parece se confundir com a auditoria de gestão e o estabelecimento de planos de auditoria é condição necessária para a certificação da qualidade segundo as normas ISO Lira et al 2011 p7 assim descrevem uma auditoria de qualidade Uma auditoria de qualidade assim como as demais é um exame siste mático e independente nesse caso com o objetivo de determinar algu mas condições básicas a primeira é se as atividades e resultados relati vos à qualidade satisfazem as condições préestabelecidas A segunda é se estas disposições estão efetivamente implementadas e são adequadas para alcançar os objetivos Outros objetivos são fornecer informações necessárias para o estabelecimento de ações corretivas Detectar opor tunidades de melhoria do sistema de qualidade O cumprimento de exigências regulamentares e por fim permitir o reconhecimento do sis tema da qualidade da entidade auditada Segundo Fernandes et al 2010 apud LIRA et al 2011 p 7 a auditoria de qua lidade não se restringe apenas ao sistema da qualidade mas aplicase também a Processos análise dos elementos de um processo e sua avaliação em relação à abrangência correção das condições e provável eficácia Produtos avaliação baseada em valores objetivos da conformida de de um produto às características especificadas Serviços consiste na verificação se a qualidade dos serviços en contrase em conformidade com a satisfação do cliente e se estes estão sendo devidamente efetuados Como vimos a auditoria da qualidade permite que façamos uma verificação sobre o nível da qualidade atingida ou seja se os padrões previamente estabelecidos foram alcançados de modo que se possa intervir no processo com as melhorias necessárias para atingir os devidos graus de conformidade A busca constante pela qualidade em produtos processos e serviços não é sem causa As empresas têm implantado seus sistemas de auditoria da quali dade objetivando para a obtenção de vantagem competitiva criando diferenciais perante a concorrência o que possibilita um retorno financeiro maior Coordenação da Qualidade em Cadeias de Produção Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 185 COORDENAÇÃO DA QUALIDADE EM CADEIAS DE PRODUÇÃO Todas as organizações fornecedoras de produtos eou serviços devem se preocu par com seus processos para que os resultados desses processos sejam avaliados como possuindo qualidade sob a perspectiva dos clientes dessas organizações No entanto alguns setores e segmentos econômicos são muito sensíveis quanto a isso É o caso por exemplo dos segmentos alimentares Uma reportagem publi cada no portal de notícias G1 deu conta de que somente em 2010 351 mil pessoas morreram em decorrência de contaminação em alimentos segundo dados da Organização Mundial da Saúde OMS1 Agora considere o seguinte fato mesmo alimentos in natura até chegarem ao consumidor final percorrem uma cadeia de produção que pode ser bastante extensa Como garantir que o alimento chegue íntegro isento de contaminação até aqueles que o consumirão Certamente não é uma tarefa simples Uma cadeia de produção envolve diversos atores cada qual responsável por tarefas específicas que contribuirão para agregar valor ao processo de forneci mento Toledo et al 2004 p 356 definem dessa forma uma cadeia de produção A cadeia de produção é aqui entendida como uma cadeia de suprimen tos simplificada Enquanto a cadeia de produção é definida como um conjunto de transações sequenciais e verticalmente organizadas repre sentando etapas sucessivas de criação de valor abarcando somente as atividades envolvidas no processo de fabricação do produto a cadeia de suprimento abarca além das atividades envolvidas no processo de fabri cação as atividades relacionadas à logística entre as unidades produtivas Essas atividades e tarefas específicas executadas por cada um dos membros da cadeia exigem articulação e uma integração muito bem planejada para que de fato o valor seja agregado aos produtos que são objetos dessa cadeia Complementando essa ideia Toledo et al 2004 p 356 grifo nosso ainda pontuam 1 O conteúdo na íntegra dessa notícia pode ser acessado em httpgooglb0PYLN TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 186 A coordenação de cadeias de produção pode ser vista como o geren ciamento integrado de um conjunto de redes de empresas interdepen dentes que atuam juntas para agregar valor ao produto final Ou seja envolve o gerenciamento dos fluxos de produtos financeiro de comu nicação de informação e outros que transitam do setor de insumos ao setor de consumo final e viceversa É óbvio concluir que se há uma pretensão de fornecimento de produtos e ser viços com qualidade para o consumidor final cada participante dessa cadeia precisa ter processos com um nível de qualidade que sejam compatíveis com a qualidade final a ser apresentada Aqui poderíamos aplicar a velha e boa regra de que uma corrente é tão forte quanto o seu elo mais fraco Ou seja não é possível assegurar a qualidade final nesse encadeamento de ação de atores dife rentes se um ou mais desses autores não assegurar a qualidade de seus processos Boehlje et al 1998 apud TOLEDO et al 2004 p 356 esclarece que o fator motivador para que ocorra a coordenação de cadeias de produção para se obter vantagem competitiva se dá em três fases que acontecem em sequência São elas 1 Melhoria na eficiência e redução de custos 2 Redução de riscos quanto à qualidade quantidade e segurança do alimento e 3 Satisfação das necessidades dos consumidores BOEHLJE et al 1998 apud TOLEDO et al 2004 p 356 Essa coordenação da cadeia de produção também é incentivada pelos seguin tes fatores a perecibilidade dos produtos b variabilidade da qualidade e da quantidade dos insumos forneci dos pelo setor agropecuário causada por variação biológica sa zonalidade imprevisibilidade de clima e outros riscos biológicos Coordenação da Qualidade em Cadeias de Produção Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 187 c diferenças de tempo de produção entre os diversos setores ou es tágios de produção numa cadeia d complementaridade de insumos agropecuários principalmente quando são vendidos apenas em pacotes de produtos combina dos e estabilização de consumo de muitos produtos alimentícios f aumento da exigência do consumidor quanto ao produto e ao seu método de produção g deterioração da qualidade intrínseca fator fundamental da quali dade de produtos alimentícios especialmente dos produtos fres cos e h necessidade de capital ZIGGERS TRIENEKENS 1999 apud TO LEDO et al 2004 p 357 Sem dúvida você alunoa já deve ter inferido que a garantia da qualidade em uma cadeia de produção exige uma coordenação muito eficiente que utilizará um insumo básico em qualquer processo de gestão que é a INFORMAÇÃO Portanto esses dois elementos COORDENAÇÃO e INFORMAÇÃO sempre estarão presentes quando se trata de oferecer qualidade em cadeias de produção Sobre essa necessidade Toledo et al 2004 p 358 grifo nosso assim esclarecem definese coordenação da qualidade em cadeias de produção como o conjunto de atividades planejadas e controladas por um agente co ordenador tendo por finalidade aprimorar a gestão da qualidade e auxiliar no processo de garantia da qualidade dos produtos ao longo da cadeia por meio de um processo de transação das informações contribuindo para a melhoria da satisfação dos clientes e para a redu ção dos custos e das perdas em todas as etapas da cadeia de produção Vamos esclarecer um pouco mais o significado dos termos em negrito da cita ção anterior de Toledo et al 2004 no Quadro 5 a seguir TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 188 Quadro 5 Significado de termos relacionados à coordenação da qualidade em Cadeias de Produção TERMOS SIGNIFICADO Planejar controlar e aprimorar a qualidade Tem o sentido dos conceitos da Trilogia da Qualidade de Juran 1990 em que planejamento da qualidade consiste em planejar atividades com o objetivo de criar um processo capaz de gerar produtos que satisfaçam os consumidores controle da qualidade consiste em controlar processos com o objetivo de avaliar o desempenho real da qualidade e agir caso haja um desvio e o aprimoramento da qualidade tem como objetivo melhorar a qualidade dos produtos e proces sos Processo de transação das informações Pode ser definido como a aquisição gestão e distribui ção das informações em toda a cadeia de produção Especificamente para coordenar a qualidade as infor mações transacionadas dizem respeito aos requisitos de qualidade do produto e da gestão da qualidade e ao desempenho em qualidade da cadeia de produção Agente coordenador O agente coordenador tem a finalidade de fazer com que as informações relacionadas à qualidade de produto e à gestão da qualidade sejam identificadas transmitidas e controladas ao longo da cadeia O agen te coordenador cumpre o papel de buscar o consenso em relação às características da qualidade a serem coordenadas e ao foco das ações de melhoria Fonte adaptado de Toledo et al 2004 p 358 Em uma cadeia de produção alimentar como exemplo de utilização de coor denação de qualidade podemos visualizar os processos ocorrendo conforme demonstrado na Figura 5 a seguir Coordenação da Qualidade em Cadeias de Produção Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 189 Figura 5 Visão geral dos elementos da estrutura para coordenação da qualidade em cadeias de produção Fonte Monteiro e Toledo 2005 p 1386 TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 190 Esclarecendo como se dá na prática essa coordenação da qualidade na cadeia de produção Farina 1999 apud Monteiro e Toledo 2005 p 387 pontua A coordenação da qualidade à montante na cadeia pode se efetivar com o apoio de um sistema de informação onde a informação é adquirida processada e distribuída e os requisitos do mercado referente à qua lidade do produto e à gestão da qualidade devem ser desdobrados e transmitidos para todos os segmentos da cadeia produtiva O sistema de informação possibilita informar desde o varejo até os fornecedores uma gama de atributos do produto demandados pelo mercado tornan dose um meio eficaz e importante para coordenar atividades na cadeia produtiva Os requisitos do mercado referentes à qualidade do produto e à gestão da qualidade podem ser repassados para todos os segmentos da cadeia por meio do uso complementar de instrumentos como ban co de dados internet sistemas de informação EDI Eletronic Data In terchange QFD Quality Function Deployment etc Muitas empresas utilizam a pesquisa de mercado ou até mesmo a pesquisa de satisfação de clientes para obter informações desses requisitos de qualidade A existência de falhas na comunicação à montante na cadeia torna a co ordenação ineficiente Exemplos típicos de ineficiência de coordenação podem ser encontrados em situações nas quais os sistemas de padroni zação de produtos passam a não responder mais aos requisitos solicita dos pelos consumidores ou clientes em função de mudanças exigidas nas técnicas de processamento ou exigências quanto à segurança do alimento podendo ser redefinida por órgãos regulamentadores oca sionando dissonâncias entre ofertantes e demandantes É evidente que caso cada empresa internamente possua Sistemas de Gestão de Qualidade SGQ de preferência certificados por uma norma como a ISO9001 facilitará em muito a coordenação integrada da qualidade em toda a cadeia Algumas outras medidas práticas que se podem adotar são apresentadas no Quadro 6 a seguir Coordenação da Qualidade em Cadeias de Produção Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 191 Quadro 6 Práticas de coordenação de qualidade PRÁTICAS ESCLARECIMENTO Práticas de coorde nação da qualidade no sentido empre sa fornecedor relações de parceria entre empresa e fornecedor para garantia da qualidade da matériaprima incentivos e ações promovidas pela empresa para melhoria da quali dade da matériaprima tais como investimentos em treinamento assis tência técnica ações conjuntas de melhoria pagamento por qualidade financiamentos de recursos de produção prestação de serviços etc envolvimento do fornecedor no processo de desenvolvimento de novos produtos adoção compartilhada de práticas de gestão da qualidade para garan tir a consistência na padronização de produtos diagnóstico conjunto da qualidade auditorias da qualidade realizadas no fornecedor elaboração conjunta de planos de ações de melhorias acompanhamento das melhorias implementadas medição das melhorias por meio de indicadores de desempenho redução de custos melhoria na qualidade do produto etc Práticas de coorde nação da qualidade no sentido empre sadistribuidor varejistaconsumi dor final orientações da empresa para preservação da qualidade do produto final aos distribuidores e pontos de venda tais como treinamentos visando assegurar a forma adequada de manuseio armazenagem transporte e exposição do produto final incentivos fornecidos pela empresa para o varejista em termos de desconto nos preços melhores prazos de pagamento tratamento preferencial etc para preservação da qualidade do produto obtenção de um feedback de informações dos clientes com relação à qualidade do produto e dos serviços oferecidos premiação por serviços prestados ao distribuidorvarejista levantamento e formulação das necessidades específicas dos consu midores envolvimento do consumidor final no processo de desenvolvimento de novos produtos adoção compartilhada de práticas de gestão da qualidade para ga rantir a consistência na padronização de produtos diagnóstico conjunto da qualidade auditorias da qualidade realiza das nos distribuidores e varejistas elaboração conjunta de planos de ações de melhorias acompanhamento das melhorias implementadas medição das melhorias por meio de indicadores de desempenho feedback dos clientes com relação ao produto sugestões de clientes no processo de desenvolvimento de produto para melhoria do mesmo etc Fonte Monteiro e Toledo 2005 p 1388 TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 192 Se essas práticas forem realmente implementadas e seguidas há uma grande possibilidade de que não ocorram nãoconformidades na qualidade ao con sumidor final CUSTOS DA QUALIDADE Muitos empresários queixamse de que quando focam em qualidade os custos de seus produtos em relação a concorrentes que não possuem sistemas de garantia da qualidade consolidados são mais altos Assim segundo afirmam alguns desses empresários perdem competitividade Essa afirmação que é um senso comum pode aparentemente ter alguma lógica mas outras considerações devem ser feitas Uma consideração importante é que os consumidores cada vez mais exigen tes irão finalmente punir aquelas empresas que não oferecerem uma qualidade reconhecida como superior Outra consideração igualmente relevante é que de fato incidem custos na qualidade mas esses não devem ser encarados como custos no sentido estrito da palavra que tecnicamente é definido como o sacrifício financeiro decor rente da obtenção de bens ou serviços CARVALHO PALADINI 2012 p 302 Porém segundo Carvalho e Paladini 2012 o termo custos da qualidade é bastante tradicional tradução da expressão inglesa quality costs e possui uma longa história começando em 1951 com a obra de Juran intitulada Quality Control Handbook passando por revisões em épocas posteriores até chegar a norma ISO 90042008 que define os custos da qualidade O CRC RS 2000 p 16 define assim o conceito de custos de qualidade Custos da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 193 o termo custos da qualidade assumiu díspares significados para pes soas diferentes Alguns os compararam aos custos para se atingir a quali dade Outros equipararam o termo aos custos para o funcionamento do Departamento de Qualidade A interpretação a que chegaram os espe cialistas em qualidade foi equiparar os custos da qualidade com o custo da má qualidade notadamente os custos para se encontrar e corrigir o trabalho defeituoso Assim Juran Gryna afirmam que os custos da qualidade são aqueles custos que não existiriam se o produto fosse fabricado perfeito na primeira vez estando associados com as falhas na produção que levam a retrabalho desperdício e perda de produtividade Carvalho e Paladini 2012 p 303 complementam essa ideia por afirmar que os custos da qualidade podem ser classificados sob o ponto de vista do processo dividindoos como custos de conformidade e não conformidade Outra classi ficação a mais adotada os divide em prevenção análise e falhas Podemos visualizar os custos da qualidade conforme o Quadro 7 a seguir Quadro 7 Classificação dos custos da qualidade TIPO DE CUSTO DA QUALIDADE EXPLANAÇÃO Custos de prevenção São resultantes dos gastos associados às medidas toma das para planejar a qualidade a fim de garantir que não ocorrerão problemas Incluem ações para prevenir ou reduzir o risco de não conformidade ou defeitos para assegurar a não ocorrência de falhas nos processos Custos de avaliação São aqueles associados à verificação do nível de qualida de obtido pelo produto ou seja relativos às inspeções e ensaios requeridos para garantir a conformidade com as especificações e os requisitos de desempenho Custos de falhas São os referentes à ocorrência de unidades ou compo nentes defeituosos sejam esses identificados na orga nização ou no campo Podem ser divididos em falhas internas ou externas Fonte adaptado de Carvalho e Paladini 2012 TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 194 Entre os custos de falhas internas podemos identificar a produção de refugos e retrabalho Conforme esclarecem Carvalho e Paladini 2012 o refugo é gerado quando a produção não atende aos padrões especificados no projeto sendo por tanto rejeitado e vendidos como sucata Nos custos de falhas externas classificamse aqueles que são gerados quando o produto já foi expedido pela empresa produtora e são identificados como defeituosos pelos clientes finais ou na cadeia de distribuição CARVALHO e PALADINI 2012 Quando uma empresa persegue o que se caracteriza como defeito zero evi dentemente seu custo de qualidade será superior Tanto é assim que conforme vimos em unidades anteriores quando se utiliza um critério de produção com base nos Seis Sigma a maior parte das empresas trabalha com um nível de Sigma médio à base de 3 Sigma admitindo portanto falhas na qualidade A pergunta a ser respondida é o consumidor estará disposto a pagar um valor superior por um nível de qualidade perfeita Mesmo assim o custo de manter a qualidade é considerado compensador em relação ao custo da não qualidade Townsend 1991 apud CRC RS 2000 p 18 afirma que não é a qualidade que custa mas sim a nãoconformidade ou a nãoqualidade que é dispendiosa Para ele atingir a qualidade é dispendioso exceto quando comparado com o nãoatingimento dela O recall acontece quando uma empresa convoca seus clientes para compa recerem para substituição de componentes defeituosos sem ônus para os clientes O próprio Código de Defesa do Consumidor prevê essa ação por parte das empresas Fonte adaptado de Carvalho e Paladini 2012 Custos da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 195 A ilustração mencionada por um diretor da HewlettPackard HP e res gatada por Anderson apud CRC RS 2000 é que o custo de substituição de um componente no processo de fabricação é muito menor do que substituílo quando o produto já está acabado e pior nas mãos do consumidor Os custos financeiros e de imagem serão muito maiores do que alguns dólares que seriam desembolsados ainda no processo de produção Algumas obras ainda relacionam como custos da não qualidade os vários tipos de desperdícios que podem ocorrer nos processos organizacionais Esses desperdícios podem ser classificados da seguinte forma conforme apresentado no Quadro 8 a seguir Quadro 8 Tipos de desperdícios que impactam nos custos da qualidade TIPO DE DESPERDÍCIO EXPLANAÇÃO Superprodução Produção maior do que a necessária ou produção antecipada aumentando os estoques e esconden do eventuais imperfeições no processo como por exemplo altos tempos de preparação de máquinas ou grandes distâncias percorridas com o material em função de arranjo físico inadequado Transporte O transporte e movimentação de materiais são enca rados como desperdícios de tempo e recursos deven do ser eliminadas ou reduzidas ao máximo mediante a elaboração de arranjo físico adequado que minimize as distâncias a serem percorridas Espera São formados pela capacidade ociosa quer dizer por trabalhadores e instalações parados o que gera custos Os principais geradores desse desperdício são elevados tempos de preparação falta de sincro nização da produção e falhas imprevistas no sistema produtivo Processamento São as atividades de transformação desnecessárias para que o produto adquira suas características bá sicas de qualidade Consiste em se trabalhar fazendo peças detalhes ou transformações dispensáveis ao produto TÓPICOS CONTEMPORÂNEOS NA GESTÃO DA QUALIDADE Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 196 Movimento Estão presentes nas mais variadas operações que se executam na fábrica relacionandose à movimenta ção inútil na execução das atividades ou seja inefici ências da operação Produtos defeituosos Problemas de qualidade geram os maiores desperdí cios do processo Produção de itens defeituosos impli ca desperdiçar materiais disponibilidade de mãode obra disponibilidade de equipamentos movimento e armazenagem de material defeituoso etc Combater esse desperdício é fundamental para controlar outros tipos de desperdícios Estoques Além de ocultarem outros tipos de desperdícios sig nificam desperdícios de investimento e espaço Além disso custos financeiros para sua manutenção custos quanto à obsolescência dos produtos estocados e custos de oportunidade pela perda de mercado futuro para a concorrência com menor lead time A redução dos desperdícios de estoque deve ser feita mediante a eliminação das causas geradoras da necessidade de manter estoques Fonte adaptado de CRC RS 2000 A tomada de decisão dos gestores deve levar em conta esses custos da qualidade e principalmente os custos da não qualidade nos processos organizacionais visando aumentar a vantagem competitiva de suas empresas Considerações Finais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 197 CONSIDERAÇÕES FINAIS Caroa alunoa vimos que os crescentes níveis de exigência dos clientes têm estimulado as empresas na busca por padrões de excelência em produtos pro cessos e serviços Uma das importantes ferramentas gerenciais para se atingir esses padrões de excelência é a adoção das Normas ISO 9001 As normas são acessíveis e genéricas para quaisquer segmentos de atuação profissional e tam bém quanto ao porte da empresa podendo ser implantada em microempresas empresas de grande porte empresas de comércio ou serviços Identificamos e compreendemos os relevantes benefícios para as organi zações que adotam as Normas ISO dentre os quais destacamos a redução de desperdícios aumento da lucratividade aumento da pontuação para concor rência pública mapeamento e visão geral de todos os processos da organização processos e procedimentos documentados e facilidade na cobrança de resultados Fornecemos uma visão global sobre as especificidades da Norma ABNT NBR ISO 90012015 e sua aplicabilidade além de comparála com a sua versão anterior a ABNT NBR ISO 90012008 Abordamos aspectos e importância das auditorias da qualidade como ferramenta essencial para aferição dos níveis de qualidade alcançados pelas organizações empresariais que desejam se certificar obtendo diferenciais compe titivos e sua consequente manutenção neste mercado globalizado e competitivo Consideramos que a garantia de qualidade em cadeias de produção é um processo sensível e exige uma coordenação bem estruturada além de um fluxo de informações que é vital nesse processo Abordamos os custos da qualidade O custo da não qualidade é um aspecto ainda mais delicado para as organizações pois implicam não somente em custos financeiros mas também em custos de imagem e de marca que podem sofrer uma forte desvalorização se os produtos e serviços forem percebidos como de qualidade inferior pelos clientes O gestor precisa cuidar de todos esses aspec tos para que sua organização mantenha sua sustentabilidade no ambiente em que atua Bons estudos 198 1 De acordo com Pedroza 2015 descreva a finalidade da Norma ISO 9001 2 As mudanças no cenário empresarial exigiram modificações na Norma ISO 9001 Relacione os propósitos das modificações ocorridas nessa Norma 3 Para que uma Norma seja publicada oficialmente é necessário que todos os membros aprovem as modificações Nesse sentido identifique as etapas que todo processo de revisão de Norma deve passar para chegar à sua publicação final 4 De acordo com a Norma ABNT NBR ISO 9001 2015 identifique os princípios da gestão da qualidade 5 Segundo Juran 1992 qual o propósito das auditorias de qualidade 199 CISCEA passa por auditoria de manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade Publicada em 03112014 No período de 29 a 31 de outubro o Instituto de Fomento e Coordenação Indus trial IFI realizou auditoria de manutenção da certificação do Sistema de Gestão da Qualidade SGQ na Comissão de Implantação do Sistema de Controle do Espa ço Aéreo CISCEA O Objetivo foi aferir a conformidade do SGQ com os critérios da auditoria de acordo com os critérios da Norma ISO 90012008 visando sua manutenção e ampliação Os Centros de Documentação VDC de Apoio VAP de Tecnologia da Informação VTI e as Divisões Administrativa DA e Operacional DO passaram pela manutenção da cer tificação Foi também ampliado o escopo de avaliação do programa de qualidade para a Divisão de Infraestrutura DI Os auditores Augusto Cesar Giomo Rafael Machado Hassman e Joaquim Pereira Gal vão foram recebidos pelo Presidente da CISCEA MajorBrigadeiro do Ar Carlos Vuyk de Aquino e pelo VicePresidente Brigadeiro do Ar Carlos Minelli de Sá na tarde do último dia 30 de outubro durante a reunião de apresentação dos trabalhos da auditoria para manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade Na reunião de encerramento o auditor líder Augusto Cesar identificou alguns pontos a serem melhorados Ter o seu trabalho avaliado faz parte do crescimento profissional de cada um Estivemos aqui buscando evidências da profundidade do Sistema de Gestão em relação à norma auditada e avaliamos também a eficácia dos processos da organi zação como um todo Na ocasião o auditor também parabenizou a CISCEA por pautar suas ações na busca pelo cumprimento de metas na otimização dos serviços pelo comprometimento da alta direção bem como o envolvimento do efetivo para o alcance de seus objetivos O Diretor de Operações da CISCEA Coronel Aviador Walcyr Josué de Castilho Araújo representando o Presidente da Comissão aproveitou o momento para agradecer a pre sença dos auditores e destacou a importância do trabalho realizado De acordo com Paulo Agostinho de Carvalho da Assessoria de Gestão de Qualidade AGQL desde que o Sistema de Qualidade foi implantado na CISCEA houve aumento na produtividade agilidade dos processos e diminuição de desperdício O próximo passo para implantação do Sistema de Gestão da Qualidade está delineado no Programa Plurianual da Qualidade da CISCEA A meta para o ano de 2015 será a certi ficação da Divisão Técnica DT O Programa garante a continuidade da implantação do SGQ até que toda Comissão esteja certificada dentro da Norma ISO 90012008 concluiu Paulo Carvalho Assessoria de Comunicação Social ASCOMDECEA Fonte DECEA 2014 online2 MATERIAL COMPLEMENTAR Gestão da qualidade ISO 90012015 Requisitos e integração com a ISO 90012015 Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti e Mateus Cecílio Gerolano Editora Atlas Sinopse A obra apresenta uma discussão didática e detalhada sobre os requisitos de gestão da qualidade da ISO 90012015 destacando as mudanças da edição de 2015 em relação à edição anterior As teorias que fundamentam os requisitos do sistema de gestão são comentadas à medida que os requisitos são apresentados REFERÊNCIAS 201 ABNT ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS ABNT NBR ISO 9001 2015 Disponível em httpwwwabntcatalogocombrnormaaspxID345040 Acesso em 25 maio 2016 BSI GROUP Apresentando o Anexo SL a nova estrutura de alto nível para todas as normas de sistema de gestão do futuro Disponível em httpwwwbsigroup comLocalFilesptBREntendendo20o20Anexo20SLpdf Acesso em 10 maio 2016 CARVALHO M M PALADINI E P Gestão da qualidade teoria e casos 2 ed São Paulo Campus 2012 CRC RS Custos da qualidade uma abordagem prática Porto Alegre Conselho Re gional de Contabilidade do Rio Grande do Sul 2000 ESPERANÇA R M et al Análise comparativa dos requisitos da norma ISO90012008 com a DIS ISO90012015 Revista de Administração da Fatea São Paulo v 11 n 11 p 6127 juldez 2015 GIL A L Gestão da qualidade empresarial São Paulo Atlas 1993 JURAN J M A qualidade desde o projeto novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços São Paulo Pioneira Thomson Learning 1992 LIRA A A SILVA A S BRAGA C A A VERSCHOOR MRB OLIVEIRA V P MAKOSKY H N A importância da auditoria da qualidade como ferramenta de gestão empresa rial e de responsabilidade social Revista Científica da Faculdade de Balsas Balsas MA Ano II n 2 2011 Disponível em httpwwwunibalsasedubrrevistaindex phpunibalsassearchadvancedResults Acesso em 30 maio 2016 MONTEIRO S B S TOLEDO J C Práticas de coordenação da qualidade em cadeias de produção agroalimentares para garantia da qualidade do produto Anais Porto Alegre XXV Encontro Nacional de Engenharia da Produção 29 out a 1 nov 2005 PEDROZA D ISO 90012015 interpretando as mudanças Belo Horizonte Verde Ghaia 2015 Ebook Disponível em httpverdeghaiacombrebookebook iso90012015interpretandoasmudancasfilesebookiso90012015inter pretandoasmudancasrevistavirtualpdf Acesso em 30 maio 2016 ROSA B L PIMENTA M Entendendo a ISO 9001 Disponível em httpwww pmqualitycombrecwpcontentuploads201511ISO90012015AnexosA1 A4pdf Acesso em 10 maio 2016 TOLEDO J C et al Coordenação da qualidade em cadeias de produção estrutura e método para cadeias agroalimentares Gestão e Produção v 11 n 3 p 355372 2004 REFERÊNCIAS REFERÊNCIAS Referências OnLine 1 Em httpwwwinmetrogovbrcredenciamentovantagensasp Acesso em 29 jun 2016 2 Em httpwwwdeceagovbrcisceapassaporauditoriademanutencaodo sistemadegestaodaqualidade Acesso em 30 jun 2016 GABARITO 203 1 A finalidade da Norma é aprimorar a gestão das empresas proporcionando me lhorias na prestação de serviço garantindo satisfação aos clientes e aperfeiçoan do a capacidade de gestão da organização Vale destacar que a ISO 9001 pode ser aplicada em qualquer segmento independentemente do tamanho da orga nização PEDROZA 2015 p 6 2 Manter a aplicabilidade da Norma ISO 9001 como foco para a obtenção de melhorias e resultados Garantir a aplicabilidade dos requisitos por vários anos visando à obtenção de valores tanto para a organização quanto para o cliente Ser uma Norma aplicável a qualquer organização independentemente do ta manho e tipo sendo a sua operacionalidade em qualquer setor Possuir foco sobre a gestão potencializa os processos de produção e resulta dos desejados pela organização impactando com mais ênfase na análise de riscos Considerar as alterações ocorridas na Norma desde 2000 focando em práticas e tecnologias de Sistema de Gestão da Qualidade Refletir sobre as mudanças ocorridas de acordo com a complexidade exigên cia e dinamismo nas quais as organizações operam Estimular as organizações a dar o feedback a todos os envolvidos no processo não apenas aos clientes Alinhar melhorar compatibilizar e aplicar a SL da ISO com outras normas de sistema de gestão Isso significa que as Organizações devem ter uma estrutura alinhada com todos os outros sistemas de gestão ISO facilitando a integração com os demais sistemas Manter a flexibilidade no tipo e no uso de documentação visando requisitos simplificados de documentação dando fim ao manual da qualidade Fazer uso de um linguajar simples de modo que facilite a compreensão e in terpretação coerente dos requisitos O cliente sempre será o foco principal PEDROZA 2015 p 7 GABARITO GABARITO 3 1 Proposta 2 Preparação 3 Comissão 4 Consulta 5 Aprovação 6 Publicação PEDROZA 2015 p 9 4 Foco no cliente Liderança Engajamento das pessoas Abordagem do processo Melhoria Tomada de decisão baseada em evidências Gestão do relacionamento ABNT 9001 2015 p VII 5 A finalidade das auditorias é fornecer informações independentes e imparciais não apenas aos cabeças operacionais mas também a outros que tenham neces sidade de saber No caso do desempenho em qualidade relativo às metas estra tégicas da qualidade entre aqueles que têm necessidade de saber onde estão os altos gerentes JURAN 1992 p 320 CONCLUSÃO 205 Prezadoa alunoa chegamos ao final de nossa disciplina na qual consideramos a Gestão da Qualidade com enfoques introdutórios sobre os temas mais importantes relativos a este conteúdo As cinco unidades trataram de temas que afetam o gerenciamento da rotina e o planejamento estratégico das organizações pois em um mundo cada vez mais co nectado os clientes e o público interessado que são alvo das ações organizacionais podem acessar informações relativas aos produtos e serviços fornecidos e em um clique ou toque de tela emitir uma opinião que tem o potencial de viralizar na inter net nas redes sociais podendo macular uma imagem construída com muito esforço ao longo de anos Sabendo disso é importante que os gestores conheçam as ferramentas da qualida de os aspectos de sua gestão que se vincula aos sistemas de gestão da qualidade as certificações e premiações que estão disponíveis às organizações que se adequa rem e candidataremse à sua obtenção Aliás conforme vimos essas certificações e premiações têm o potencial de tornar se um diferencial competitivo não só qualificando a organização para atuar em mercados mais exigentes como é o caso de mercados estrangeiros mas também destacando toda a organização como possuindo uma cultura de excelência Evidentemente cada ferramenta cada recurso certificação e premiação exigem decisões da gestão assim também como investimentos que devem ser bem pla nejados e se constituem nos chamados custos da qualidade Alguns gestores têm restrições sobre esses custos deixando de enxergar que o custo da não qualidade ou seja de produtos serviços refugos desperdícios e danos à marca e imagem po dem ser muito maior Assim ao final destas considerações espero que este material tenha sido proveitoso e que tenha despertado em você a vontade de aprender mais Acesse nossos ma teriais complementares indicados a biblioteca física e digital que estão disponíveis gratuitamente para suas pesquisas Foi uma honra trabalhar esta disciplina com você Sucesso CONCLUSÃO ANOTAÇÕES ANOTAÇÕES ANOTAÇÕES