A2 - Manutenção Industrial

Manutenção Industrial Me Alessandro Trombeta NEAD Núcleo de Educação a Distância Av Guedner 1610 Bloco 4 Jardim Aclimação CEP 87050900 Maringá Paraná unicesumaredubr 0800 600 6360 Impresso por Coordenador de Conteúdo Fabio Augusto Gentilin Designer Educacional Raquel B Meneses Frata Revisão Textual Cintia Prezoto Ferreira Erica Fernanda Ortega e Silvia Caroline Gonçalves Editoração Andre M de Freitas Isabela M Beli do e Lavígnia S Santos Ilustração Natalia de Souza Scalassara e Weling ton Vainer Satin de Oliveira Realidade Aumentada Maicon D Curriel Thiago M Surmani e Cesar H Seidel DIREÇÃO UNICESUMAR Reitor Wilson de Matos Silva ViceReitor e PróReitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho PróReitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva PróReitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi NEAD NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff James Prestes e Tiago Stachon Diretoria de Graduação e Pósgraduação Kátia Coelho Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Diretoria de Design Educacional Débora Leite Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie Fukushima Gerência de Projetos Especiais Daniel F Hey Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Curadoria Carolina Abdalla Normann de Freitas Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo Supervisão de Projetos Especiais Yasminn Talyta Tavares Zagonel Projeto Gráfico José Jhonny Coelho e Thayla Guimarães Cripaldi Fotos Shutterstock C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação a Distância TROMBETA Alessandro Manutenção Industrial Alessandro Trombeta MaringáPR Unicesumar 2020 Reimpresso em 2024 256 p Graduação Híbridos 1 Manutenção 2 Indústria 3 Máquinas 4 EaD I Título ISBN 9786556150062 CDD 22 ed 621816 CIP NBR 12899 AACR2 PALAVRA DO REITOR Em um mundo global e dinâmico nós trabalha mos com princípios éticos e profissionalismo não somente para oferecer uma educação de qualida de mas acima de tudo para gerar uma conversão integral das pessoas ao conhecimento Baseamo nos em 4 pilares intelectual profissional emo cional e espiritual Iniciamos a Unicesumar em 1990 com dois cursos de graduação e 180 alunos Hoje temos mais de 100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil nos quatro campi presenciais Maringá Curitiba Ponta Grossa e Londrina e em mais de 300 polos EAD no país com dezenas de cursos de graduação e pósgraduação Produzimos e revi samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil exemplares por ano Somos reconhecidos pelo MEC como uma instituição de excelência com IGC 4 em 7 anos consecutivos Estamos entre os 10 maiores grupos educacionais do Brasil A rapidez do mundo moderno exige dos educadores soluções inteligentes para as ne cessidades de todos Para continuar relevante a instituição de educação precisa ter pelo menos três virtudes inovação coragem e compromisso com a qualidade Por isso desenvolvemos para os cursos de Engenharia metodologias ativas as quais visam reunir o melhor do ensino presencial e a distância Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária Vamos juntos BOASVINDAS Prezadoa Acadêmicoa bemvindoa à Co munidade do Conhecimento Essa é a característica principal pela qual a Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu nos professores e pela nossa sociedade Porém é importante destacar aqui que não estamos falando mais daquele conhecimento estático repetitivo local e elitizado mas de um conhecimento dinâ mico renovável em minutos atemporal global democratizado transformado pelas tecnologias digitais e virtuais De fato as tecnologias de informação e comu nicação têm nos aproximado cada vez mais de pessoas lugares informações da educação por meio da conectividade via internet do acesso wireless em diferentes lugares e da mobilidade dos celulares As redes sociais os sites blogs e os tablets ace leraram a informação e a produção do conheci mento que não reconhece mais fuso horário e atravessa oceanos em segundos A apropriação dessa nova forma de conhecer transformouse hoje em um dos principais fatores de agregação de valor de superação das desigualdades propagação de trabalho qualificado e de bemestar Logo como agente social convido você a saber cada vez mais a conhecer entender selecionar e usar a tecnologia que temos e que está disponível Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg modificou toda uma cultura e forma de conhecer as tecnologias atuais e suas novas ferramentas equipamentos e aplicações estão mudando a nossa cultura e transformando a todos nós Então prio rizar o conhecimento hoje por meio da Educação a Distância EAD significa possibilitar o contato com ambientes cativantes ricos em informações e interatividade É um processo desafiador que ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores oportunidades Como já disse Sócrates a vida sem desafios não vale a pena ser vivida É isso que a EAD da Unicesumar se propõe a fazer Seja bemvindoa caroa acadêmicoa Você está iniciando um processo de transformação pois quando investimos em nossa formação seja ela pessoal ou profissional nos transformamos e consequentemente transformamos também a so ciedade na qual estamos inseridos De que forma o fazemos Criando oportunidades eou estabe lecendo mudanças capazes de alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo contemporâneo O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância oa acompa nhará durante todo este processo pois conforme Freire 1996 Os homens se educam juntos na transformação do mundo Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontramse integrados à proposta pedagógica contribuindo no processo educa cional complementando sua formação profis sional desenvolvendo competências e habilida des e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade de maneira a inserilo no mercado de trabalho Ou seja estes materiais têm como principal objetivo provocar uma aproximação entre você e o conteúdo desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessários para a sua formação pessoal e profissional Portanto nossa distância nesse processo de crescimento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita Ou seja acesse regularmente o Stu deo que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza gem interaja nos fóruns e enquetes assista às aulas ao vivo e participe das discussões Além disso lembrese que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliáloa em seu processo de apren dizagem possibilitandolhe trilhar com tranquili dade e segurança sua trajetória acadêmica APRESENTAÇÃO Olá caroa alunoa Bemvindoa a este livro escrito pensando em você e em suas necessidades Sou o professor Alessandro Trombeta e preparei este material especialmente a você com muita pesquisa empenho e dedicação O meu objetivo é apresentar conhecimento relevante para você que está em um curso de graduação e que necessita de informações para a construção de sua própria formação profissional e intelectual A disciplina de Manutenção Industrial é muito importante para a for mação básica de qualquer engenheiro Assim há bastante conteúdo a ser discutido e com certeza precisará de mais profundidade e muito mais pesquisa caso você necessite utilizar os conceitos em sua vida profissional acadêmica científica ou até mesmo pessoal Na primeira unidade você terá uma breve introdução a respeito da Manutenção Industrial com seus principais conceitos como se deu a sua evolução as principais terminologias e tipos de manutenção que podem ser aplicadas em um processo industrial Na segunda unidade estudaremos o fator humano e o seu impacto nas atividades de manutenção industrial De nada adianta uma organização ter o melhor equipamento se não tiver pessoas preparadas e capacitadas para operálo e mantêlo ao longo do tempo A Unidade 3 nos traz o conceito que chamamos de produto da manu tenção além de abordar a interface que existe entre a produção a enge nharia e a manutenção A Unidade 4 tem foco em um tema de extrema importância em qual quer organização o Planejamento e Controle da Manutenção Este assunto é fundamental para a definição das rotinas de manutenção preventiva alocação de recursos mão de obra e materiais cadastro e classificação de equipamentos Dentro da Unidade 5 os conteúdos a serem apresentados são rela cionados aos conceitos de 5S e de Total Productive Maintenance TPM ou Manutenção Produtiva Total que ajudam na limpeza organização e padronização do ambiente de trabalho além de inserir o operador no contexto da manutenção A Unidade 6 nos ensina a aplicar o conceito de Overall Equipment Effectiveness ou Eficiência Global do Equipamento OEE com foco na identificação e tratativa das chamadas 6 Grandes Perdas aumentando a eficiência de um equipamento ou processo industrial Na Unidade 7 o tema é Manutenção Centrada em Confiabilidade e o objetivo é aprender uma metodologia a ser aplicada nos equipamentos mais complexos e ao mesmo tempo com maior criticidade objetivando eliminar as falhas porém levandose em consideração o contexto opera cional no qual os equipamentos estão inseridos Aqui vale ressaltar que o conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade surgiu na aviação um dos segmentos considerados mais seguros e confiáveis da atualidade A Unidade 8 nos faz refletir sobre o conceito de qualidade e também nos traz várias ferramentas que podem ser aplicadas no dia a dia da manutenção melhorando os processos e contribuindo para um melhor desempenho da organização Por fim mas não menos importante a Unidade 9 tratará de temas mo dernos relacionados à gestão estratégica da manutenção com a necessidade de quebra de paradigmas relacionados ao tema e ainda abordará um pouco mais sobre o novo conceito de Gestão de Ativos que tem se destacado desde 2014 com a chegada da série ISO 55000 Espero que aproveite muito este material e o conteúdo o qual está sen do disponibilizado a você com o intuito de despertar o seu interesse em adquirir novos conhecimentos Ainda há muita informação a ser lapidada a respeito dessa área por isso não se acomode em apenas uma única infor mação ou ponto de vista Explore mais conhecimentos e ótimos estudos CURRÍCULO DOS PROFESSORES Mestre Alessandro Trombeta Possui Mestrado em Engenharia Química com Ênfase em Modelagem Controle e Automação de Processos UEM2013 PósGraduação MBA em Gerenciamento da Engenharia da Ma nutenção Unicastelo em parceria com Pragma Academy e Abraman Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos2012 Automação Industrial UEM2010 Engenharia da Manutenção PUCPR2009 Gestão Ambiental UEM2007 e Graduação em Engenharia Química pela Universidade Estadual de Maringá 2003 Atualmente atua como Coordenador Corporativo de Confiabilidade em uma multinacional e possui experiência na área de Ges tão da Manutenção em projetos de Análise Diagnóstico da Manutenção Implementação e Reestruturação de Planos de Manutenção implementação da Gestão de Ativos com base na ISO 55000 e Auditoria do Sistema de Gestão da Manutenção Atuou como docente por 8 anos nas áreas de Engenharia de Manutenção e de Confiabilidade Currículo Lattes disponível em httplattescnpqbr8950838071250336 Busque Conhecimento Atenção Quando você encontrar esse ícone no seu material de estudo fique atento pois ele trará pontos de atenção de fatos referentes ao conteúdo que está sendo discutido Conceituando Quando você encontrar esse ícone no seu material de estudo fique atento pois ele trará explicações de termos técnicos aplicação do conteúdo estudado na prática ou de um conceito relacionado ao assunto Saiba Mais Quando você encontrar esse ícone no seu material de estudo fique atento pois ele trará curiosidades ou assuntos que estão ligados ao tema discutido RECURSOS INTERATIVOS Pílula de Aprendizagem Quando você encontrar esse ícone no seu material de estudo esteja conectado e inicie o aplicativo Unicesumar Experience Selecione o ícone QRCode e aproxime seu dispositivo do elemento com o código pois ele trará vídeos que complementam o assunto discutido Realidade Aumentada Quando você encontrar esse ícone no seu material de estudo esteja conectado e inicie o aplicativo Unicesumar Experience Aproxime seu dispositivo móvel da página indicada e veja os recursos em Realidade Aumentada Explore as ferramentas do app para saber das possibilidades de interação de cada objeto Introdução à Manutenção Industrial 13 O Fator Humano na Manutenção Industrial 41 O Produto da Manutenção 67 Planejamento e Controle da Manutenção 5s E Tpm Na Manutenção 87 125 Overall Equipment Effectiveness OEE 155 Manutenção Centrada em Confiabilidade Qualidade Na Manutenção 209 Gestão de Ativos 235 177 24 Intervalo PF 92 Vista Explodida 165 Entendendo o conceito do OEE Utilize o aplicativo Unicesumar Experience para visualizar a Realidade Aumentada PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Me Alessandro Trombeta Conceituar e contextualizar a manutenção industrial Compreender as estratégias de manutenção Estabelecer a importância socioeconômica da manutenção Introdução à Manutenção Terminologias da Manutenção Tipos e Estratégias de Manutenção Introdução à Manutenção Industrial Introdução à Manutenção Caroa alunoa seja bemvindoa Apresento a você a primeira unidade do livro Manutenção Industrial Tenho certeza de que você já passou por situações no seu dia a dia envolvendo tare fas de manutenção porém pode não ter se dado conta disso A manutenção faz parte do nosso dia a dia seja na substituição de uma lâmpada queimada da sala da nossa residência na troca de óleo do motor do nosso carro seja na substituição de um simples reparo da torneira do banheiro que está pingando Nesta unidade abordaremos conceitos relacio nados à manutenção Você sabe o significado da palavra manutenção Ele vai muito além do con ceito de manter algo em funcionamento Trocar uma lâmpada queimada garante a manutenção da iluminação do ambiente mas trocar o óleo do motor de forma preventiva garante que não tenhamos uma falha que pode comprometer o funcionamento do veículo e gerar custos elevados Tudo o que você verá daqui para frente será extremamente importante para atingir os obje tivos entender que a manutenção é estratégica para uma organização ao contrário do que muitos pensam ao acharem que se trata apenas de um centro de custo 15 UNIDADE 1 Preparado Espero que sim Então vamos lá O surgimento da manutenção se deu em vir tude da necessidade de manter algo em funcio namento O termo manutenção segundo Viana 2002 vem do latim manus tenere que significa manter o que se tem e nos dá uma ideia de manter um item em pleno funcionamento para atender às expectativas a ele associadas Viana 2002 ainda afirma que o termo manu tenção industrial surge no século XVI ao mesmo tempo em que surgiram os primeiros teares po rém as atividades de operação e de manutenção eram de responsabilidade do operador da máqui na Desde então a manutenção passa por profun das mudanças dentro de quatro gerações distintas A primeira geração teve início em 1914 e tinha como característica predominante a Manu tenção Corretiva ou seja os reparos eram reali zados após a quebra Vale lembrar que esses repa ros eram realizados pela equipe de operação pois a manutenção ainda não havia se consolidado como um departamento dentro das organizações da época Isso resultava em desperdícios perda de tempo retrabalho muito esforço com pouco resultado além do custo é claro Com o passar do tempo com a crescente de manda de itens de todos os tipos após a guerra as organizações perceberam que já não havia mais espaço para improvisos soluções paliati vas e desperdícios Concluiuse que era preciso fazer algo para reduzir o número de quebras dos equipamentos Logo as inspeções e lubrificações começaram a fazer parte do dia a dia da operação Surge então no início da década de 50 o con ceito da Manutenção Preventiva que era basea da em inspeção e lubrificação dos equipamen tos Aqui é importante pontuar que o conceito da Manutenção Preventiva surgiu nos Estados Unidos mas se desenvolveu no Japão que tinha sido devastado pela Segunda Guerra Mundial e precisava de novos caminhos para se reerguer e retomar as suas atividades A Manutenção Preventiva marca no início da década de 50 um novo marco histórico conhe cido como a segunda geração da manutenção Nessa geração temos o destaque das atividades de planejamento da manutenção que foram realiza das em conjunto com as tarefas preventivas Outro ponto de destaque da segunda geração consiste no início das atividades de manutenção preditiva mesmo que de forma modesta VIANA 2002 Na década de 70 tem início a terceira geração da manutenção decorrente do elevado custo de manutenção frente aos custos operacionais Essa geração chega em meio a um mercado competi tivo em uma época de avanços tecnológicos nas áreas de informática e automação tornando as plantas industriais cada vez mais complexas com exigência cada vez maior da manutenção e da operação 16 Introdução à Manutenção Industrial Conjunto de ações para assegurar o bom funcionamento das máquinas e instala ções garantindo o rendimento proposto ao equipamento CABRAL 2006 Formalmente a manutenção é definida como a combinação de ações técnicas e ad ministrativas incluindo as de supervisão destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida ABNT 1994 Combinação de todas as ações técnicas administrativas e de gestão durante o ciclo de vida de um bem destinadas a mantêlo ou repôlo em um estado em que pode desempenhar a função requerida EN 13306 2010 Uma ferramenta de grande destaque nessa geração foi o Total Productive Maintenance TPM conhecido também como Manutenção Produtiva Total que tem por filosofia integrar a produção e a manutenção na busca por um objetivo comum quebra zero acidente zero e defeito zero A manutenção autônoma que consiste nas atividades e cuidados básicos dos equipamentos reali zada pelo operador passa a ter uma grande força nessa geração também ficam evidentes os cuidados com padrões de qualidade meio ambiente e segurança ocupacional e os custos disponibilidade e confiabilidade passam a ser vistos como pontoschave dessa geração A manutenção não evoluiu somente em campo o seu conceito também passou por mudanças ao longo do tempo Vejamos alguns exemplos Logo fica evidente a grande mudança do conceito de manutenção iniciando da necessidade de manter um item em operação no seu primeiro momento passando em seguida pela incorporação de ações administrativas cujo foco é planejar e controlar as tarefas a serem realizadas e o custo da manutenção chegando a um terceiro momento no qual a manutenção passa a se preocupar também com a gestão o que faz todo o sentido quando analisamos a terceira geração Outro ponto importante abordado na norma europeia diz respeito ao ciclo de vida de um bem que nos introduz à quarta geração da manutenção que teve início a partir de 2010 A quarta geração chega em um cenário de competitividade global no qual a manutenção está literalmente cada vez mais perdendo o seu significado Quando falamos em manutenção estamos nos referindo a um sistema de gestão ou seja uma nova organização da forma de entendimento da necessidade de sinergia entre todos os departamentos envolvidos nos processos produtivos Assim podemos dizer que o termo manutenção aos poucos será substituído por Gestão de Ativos pois esta nova visão não é de responsabilidade apenas do De partamento de Manutenção mas de toda a empresa e o que se espera é resultado Esta nova geração tem como foco maximizar a eficácia de um ativo minimizar as falhas reduzir perdas e maximizar ganhos Para isso de acordo com Mortelari Siqueira e Pizzati 2011 novos de safios devem fazer parte do dia a dia da manutenção como gestão de risco confiabilidade humana e acuracidade na medição e demonstração dos resultados A Figura 1 mostra um comparativo entre as gerações da manutenção 17 UNIDADE 1 Figura 1 Evolução da Manutenção Fonte Mortelari Siqueira e Pizzati 2011 p 40 Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração Quarta Geração Conserto após avaria Maior disponibildade das instalações Maior vida útil dos equipamentos Custos menores Maior disponibilidade e confabilidade das instalações Maior segurança Melhor qualidade dos produtos Ausência de danos ao meio ambiente Maior vida útil dos equipamentos Maior efetividade de custo Maior disponibilidade e confabilidade das instalações Maior segurança Melhor qualidade dos produtos Ausência de danos ao meio ambiente Maior vida útil dos equipamentos Maior efetividade de custo Gestão do Risco aplicada aos ativos Confabilidade humana Novos métodos preditivos Acuracidade na medição e demonstração de resultados 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2010 2011 Até aqui você teve uma breve contextualização e histórico da Manutenção A seguir discutiremos suas principais terminologias e os tipos e estratégias mais comuns de manutenção como corretiva preventiva preditiva autônoma e engenharia da manutenção A manutenção começa muito antes do dia da primeira pane parada de emergência de uma máquina De fato ela começa desde a sua concepção É na concepção que a sua manutenibilidade aptidão de ser conservada a sua confiabilidade e a sua disponibilidade aptidão de ser operacional e a sua durabilidade duração de vida prevista serão predeterminadas Fonte Monchy 1989 p 2 18 Introdução à Manutenção Industrial Para um bom entendimento da manutenção é preciso entender alguns termos comumente utili zados como item função requerida falha e defeito O termo item é definido pela ABNT 1994 como qualquer parte componente dispositivo subsistema parte funcional equipamento ou sis tema que possa ser considerado individualmente Para facilitar o nosso entendimento utilizaremos um exemplo simples de um item comum e que muitas pessoas possuem em suas residências o carro Após definido o item a ABNT 1994 p 2 nos traz a definição de função requerida como função ou combinação de funções de um item que são consideradas necessárias para promo ver um dado serviço Continuando com o nosso exemplo para o item carro podemos definir a sua função requerida como transporte Ou seja com ele podemos transportar várias coisas como pessoas animais objetos etc Assim definimos o item no caso o carro e a sua função requerida o transporte Terminologias da Manutenção 19 UNIDADE 1 Agora é importante entendermos a diferença entre falha e defeito A ABNT 1994 p 3 define falha como sendo o término da capacidade de um item em desempenhar a sua função requerida É importante ressaltar que após a falha o item tem uma pane Falha é um evento e pane é um estado Para o nosso carro são consideradas falhas todas as ocorrências que impedirão o veículo de desem penhar a sua função requerida Assim podemos citar como exemplos de falhas bateria sem carga correia dentada quebrada e pneu furado Em relação ao defeito a ABNT 1994 p 3 traz a seguinte definição qualquer desvio das características de um item em relação aos seus requisitos É importante ressaltar que um defeito não compromete o item em realizar a sua função requerida Para entendermos melhor voltaremos ao nosso item do exemplo o carro A função requerida do carro é o transporte Um pneu furado é considerado uma falha En tretanto um pneu descalibrado é um defeito pois não está atendendo a um requisito de projeto do veículo que é a pressão de 30 psi por exemplo Veja que o pneu furado impede o carro de cumprir a sua função requerida que é o transpor te No entanto com o pneu descalibrado o carro pode rodar É muito importante deixar claro que o defeito se não tratado pode evoluir para uma falha além de trazer prejuízos No caso do nosso veículo do exemplo o defeito de pneu descali brado vai gerar maior consumo de combustível desgaste prematuro do pneu e até o comprome timento da segurança do veículo em curvas e fre nagens emergenciais Na sequência desta unidade abordaremos as mais importantes estratégias aplicadas na ma nutenção Começaremos com as manutenções corretiva e preventiva e suas variantes conforme o anexo A da norma EN 13306 2010 mostrado na Figura 2 Figura 2 Manutenção Corretiva e Preventiva segundo a Norma EN 133062010 Fonte EN 13306 2010 p 20 MANUTENÇÃO PREVENTIVA CORRETIVA Baseada na condição Sistemática Contínua programada e a pedido Programada Imediata Adiada 20 Introdução à Manutenção Industrial Neste tópico você conhecerá os tipos de manu tenção que podem ser definidos para cada equi pamento de acordo com a sua importância para o processo em geral com o objetivo de atingir os resultados operacionais de custo disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos Tipos e Estratégias de Manutenção 21 UNIDADE 1 Manutenção Corretiva A manutenção corretiva é efetuada após a ocor rência de uma falha em um equipamento com o objetivo de recolocálo em uma condição na qual possa desempenhar a sua função requerida De acordo com a norma EN 13306 2010 ela pode ser dividida em dois tipos a manutenção corretiva imediata e a manutenção corretiva adia da conforme a gravidade da ocorrência A imediata ocorre quando uma falha em um equipamento de extrema importância dentro de um processo faz com que este equipamento deixe de operar vindo a comprometer a produtivida de da planta por exemplo Assim a ocorrência deve ser solucionada o mais breve possível pois existem custos elevados envolvidos em função da parada da planta por exemplo É dever da manutenção trabalhar em busca da eliminação da ocorrência de falhas em equipa mentos de alta importância para o processo visto que o custo da manutenção corretiva imediata é em média sete vezes maior que o custo de uma manutenção preventiva A quebra de um compo nente pode comprometer outros que estavam em bom estado elevando o custo da manutenção com as peças utilizadas no reparo além dos custos in diretos como energia elétrica que está comprada e não está sendo utilizada mão de obra ociosa e estoque de matériaprima parado A manutenção corretiva adiada pode ser de finida como a atividade que não é efetuada ime diatamente após a detecção de uma falha mas é retardada de acordo com certas regras da manu tenção A queima de uma lâmpada em um setor com várias luminárias é um exemplo deste tipo de manutenção A troca não necessariamente tem que ser feita na hora de imediato podendo ser adiada Conheça alguns casos em que a manutenção corretiva pode ser aplicada como uma estratégia de manutenção sem perdas para o processo em equipamentos de baixo custo operacional em equipamentos que possuem back up em equipa mentos de baixa criticidade e em equipamentos de fácil e rápida manutenção Fonte adaptado de Pereira 2009 22 Introdução à Manutenção Industrial Manutenção Preventiva A manutenção preventiva de acordo com a norma EN 13306 2010 é caracterizada por ações efetuadas a intervalos de tempo prédeter minados ou de acordo com outros critérios prescritos como quan tidade produzida e quilômetros rodados por exemplo destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item A norma EN 13306 2010 divide a manutenção preventiva em dois tipos com abordagens distintas manutenção preventiva siste mática e manutenção preventiva baseada na condição A manutenção preventiva sistemática ocorre em intervalos prees tabelecidos de tempo ou segundo um número definido de unidades de utilização ou até mesmo outro fator relacionado ao desgaste do equipamento A sua principal característica consiste na ausência de controle prévio do estado do equipamento ou componente a ser substituído por exemplo o manual de um equipamento possui uma tarefa de manutenção preventiva sistemática descrita como a substituição de um determinado rolamento a cada 8000 horas de utilização Assim a cada intervalo de 8000 horas o item é substituído sem uma análise prévia do seu estado de conservação e de sua condição operacional simplesmente é trocado por um novo Aqui não existe a máxima roda mais um pouquinho A manutenção preventiva sistemática é muito vantajosa quando se conhece a durabilidade de um componente ou seja o seu Tempo Médio para Falha TMPF caso contrário estaremos substituindo um componente antes da hora ou seja será substituído ainda em condi ções de uso contribuindo para o aumento do custo da manutenção Por outro lado a manutenção preventiva baseada na condição possui processo bem diferente Este tipo de manutenção tem como objetivo reduzir a quantidade de paradas do equipamento durante a sua utilização bem como utilizar o máximo possível da vida útil de um componente Essas ações privilegiam o tempo de operação do equipamento contribuindo para um maior faturamento da empresa e um menor custo de manutenção A manutenção preventiva baseada na condição é definida pela norma europeia EN 13306 2010 como um conjunto de ações de monitoramento do funcionamento de um determinado item eou dos parâmetros significativos desse funcionamento integrando as ações daí decorrentes Nesse caso um componente passa a ter um monitoramen to de sua condição operacional durante toda a sua vida útil ga rantindo maior disponibilidade e confiabilidade ao processo e consequentemente maior fatu ramento e menor custo de ma nutenção Manutenção Preditiva A manutenção preditiva é defi nida pela norma ABNT 1994 como um conjunto de ações condicionadas e efetuadas de acordo com previsões extrapo ladas da análise e da avaliação de parâmetros significativos da degradação do bem Tratase de uma atividade preventiva baseada na condição e que per mite um maior controle da vida útil dos equipamentos a partir da aplicação sistemática de téc nicas de análise e da utilização de meios de supervisão centra lizados ou de amostragem O objetivo consiste em re duzir ao máximo a manutenção preventiva sistemática e dimi nuir a manutenção corretiva aumentando a disponibilidade da planta É considerada uma forma de manutenção inteligen te pois a intervenção só ocorre quando realmente é necessário 23 UNIDADE 1 Alguns exemplos de técnicas de manutenção preditiva que podemos citar são a análise de vibração a termografia a boroscopia o raio X o ultrassom os líquidos penetrantes as partículas magnéticas e a emissão acústica Este tipo de manutenção é eficaz quando podem ser identificados parâmetros mensuráveis que estão diretamente ligados aos sinais de falha por exemplo a medição dos níveis de vibração a análise da temperatura ou a análise do óleo lubrificante quanto à oxidação Kardec e Nascif 2009 elencam as condições básicas para se adotar a manutenção preditiva O equipamento sistema ou instalação devem permitir algum tipo de monitoramento ou medição A utilização deste tipo de manutenção deve ser justificada pelo equipamento sistema ou ins talação em função dos custos envolvidos As falhas devem ser provenientes de causas que possam ser monitoradas e cuja progressão possa ser acompanhada Seja estabelecido um programa de acompanhamento análise e diagnóstico sistematizado A manutenção preditiva pode ser classificada em três fases distintas de acordo com Mirshawka 1991 1 A detecção do defeito que se desenvolve 2 O estabelecimento de um diagnóstico 3 A análise da tendência A detecção do defeito que se desenvolve A detecção de um defeito é a primeira etapa da manutenção preditiva Hoje a manutenção dispõe de modernos equipamentos capazes de identificar defeitos em equipamentos e sistemas em operação como vibração de um rolamento temperatura em um painel elétrico espessura da chapa de um vaso de pressão viscosidade de um óleo lubrificante O estabelecimento de um diagnóstico Após a detecção de um defeito a partir da aplica ção de uma técnica preditiva o técnico respon sável precisa estabelecer o diagnóstico do proble ma incluindo a origem e a gravidade do defeito constatado É extremamente importante realizar o diagnóstico com sucesso para que se possa pro gramar o reparo 24 Introdução à Manutenção Industrial A análise da tendência A análise do diagnóstico possibilitará ao responsável pela manu tenção determinar o tempo que ele dispõe até que a falha ocorra A Figura 3 mostra a evolução do defeito ao longo do tempo também comumente conhecido na manutenção por intervalo PF Figura 3 Intervalo PF Fonte adaptado de Gulati e Smith 2009 Na figura a zona A indica o início de uma falha que pode ser por uma redução da lubrificação uma falha humana defeito no material ou qualquer outra razão Na zona B temos uma evolução da falha ao longo do tempo A partir do ponto Falha Potencial a equipe de manutenção precisa identificar os efeitos que estão sendo gerados pela falha e com isso programar a solução para o problema antes do término da zona C Caso a falha não seja identificada no final da zona C temos a ocorrência da Falha Funcional que é quando o equipamento tem a sua operação interrompida e não exerce mais a sua função requerida A zona D é caracterizada pelo equipamento fora de operação Para Gulati e Smith 2009 a melhor estratégia para procurar e encontrar um defeito ou condição anormal na zona B é a utilização de tarefas baseadas na condição como a manutenção preditiva As principais vantagens da aplicação da manutenção preditiva são Evita a ocorrência de falhas reduzindo a manutenção corretiva emergencial e evitando assim a interrupção da produção A B C INTERVALO PF D Tempo Condição Falha Potencial Início da Falha Falha Funcional Intervalo PF 25 UNIDADE 1 Possibilita um controle efetivo de peças sobres salentes diminuindo os custos com estoques elevados Permite que a produ ção e a manutenção tenham conhecimento do estado real dos equi pamentos a qualquer instante permitindo a tomada de decisões no momento certo Permite que as inter venções independente do porte sejam progra madas Cria um histórico da planta dos equipamen tos e componentes Possibilita a tomada de decisão com base em dados e fatos concretos e não mais no famoso achômetro Aumenta a Eficiência Global do Equipamen to Overall Equipment Effectiveness OEE Os principais tipos de manu tenção preditiva são análise de vibração termografia ul trassom raio X boroscopia líquidos penetrantes e análise de óleo A análise de vibração consiste em uma técnica pre ditiva destinada a detectar falhas em componentes me Figura 4 Análise termográfica de um painel elétrico cânicos móveis de um equipamento sem a necessidade de sua parada Kardec e Nascif 2009 afirmam que a maior ênfase de acom panhamento da vibração está concentrada nos equipamentos ro tativos para os quais tanto a metodologia de análise quanto os instrumentos e aparelhos além de softwares de apoio e sistemas especialistas se encontram em um estágio bem avançado Toda máquina possui uma característica de vibração definida em função dos seus componentes mecânicos e sua vibração está associada às frequências características de seus componentes Dessa forma o equipamento é avaliado em pontos acessíveis e a sua condição operacional passa a ser conhecida Cabe ao técnico definir a necessidade ou não de intervenção após uma medição e análise de tendência Cada componente possui uma característica própria de vibração possibilitando diagnosticar com exatidão qual é o problema que está ocorrendo no equipamento Por outro lado a termografia consiste em uma técnica muito utilizada na indústria e de grande importância para a manutenção A partir da radiação infravermelha emitida por um corpo a câmera termográfica realiza o registro gráfico das temperaturas em diversos pontos como mostra a Figura 4 26 Introdução à Manutenção Industrial A partir da inspeção é possível identificar os componentes que apresentam temperatura fora do normal podendo evoluir para uma falha como mostra a Figura 5 Figura 5 Pontos de Aquecimento Inspeção Termográfica O ultrassom é outra técnica muito utilizada no meio indus trial Tem seu funcionamento baseado nas leis da física e de tecta lacunas trincas porosida des e espessura de paredes por meio da propagação de ondas sonoras de alta frequência em determinados materiais sólidos Kardec e Nascif 2009 aler tam para o cuidado com trincas e outras descontinuidades do material pois podem compro meter a utilização pretendida podendo até colocar vidas em risco A Figura 6 mostra a aná lise de espessura de uma tubu lação industrial utilizandose a técnica de ultrassom Figura 6 Medição de espessura por ultrassom Fonte Utmaax 2020 online1 O raio X é uma técnica que consiste basicamente na aplicação de radiações ionizantes em determinada peça e as falhas são determinadas por meio da absorção diferenciada da radiação penetrante pela peça que está sendo inspecionada A radiografia industrial é amplamente utilizada na inspeção de soldas materiais fundidos e forjados 27 UNIDADE 1 A Figura 7 mostra a análise de uma determinada peça utilizando a radiografia Figura 7 Inspeção de solda em tubulação por Raio X A boroscopia é uma técnica de inspeção em equi pamentos industriais por meio da utilização de uma câmera de videoscopia Esta técnica também é amplamente utilizada na indústria e permite visualizar possíveis falhas e danos na parte interna de equipamentos Mais um tipo de técnica o ensaio por líquido penetrante é utilizado para detectar descontinui dades em superfícies abertas tais como trincas poros dobras etc podendo ser aplicado em todos os materiais sólidos e que não sejam porosos ou com superfície muito grosseira Kardec e Nascif 2009 alertam para o cuidado da aplicação dessa técnica que só pode ser aplicada para detectar trincas superficiais e porosidades Seguindo na conceituação das técnicas a análise de óleo consiste na submissão de uma amostra de óleo a diversos testes laboratoriais Os resultados levantam informações essenciais sobre as condições do óleo viscosidade os níveis de contaminação e o desgaste dos componentes do equipamento lubrificado pelo óleo É uma técnica também utilizada na área elétrica na análise de óleos isolantes de equipamentos como de trans formadores O Quadro 1 mostra alguns ensaios físicoquímicos que podem ser realizados 28 Introdução à Manutenção Industrial Quadro 1 Análises físicoquímicas de óleos lubrificantes Fonte Kardec e Nascif 2009 p 293 Assim apresentamos as principais técnicas utilizadas na indústria para diagnóstico de problemas em equipamentos Vale ressaltar a importância da utilização destas técnicas uma vez que elas possibilitam a detecção de uma falha com antecedência ou seja no estágio de defeito dando ao departamento de manutenção tempo para se organizar e evitar a parada do equipamento Com isso também se evitam outras consequências para o processo e para a produção contribuindo para o aumento da disponibi lidade da planta Ensaio físicoquímico de óleos lubrificantes Padrão Ensaio Finalidade ASTM D 1500 Cor Padronização de produção e es tado de oxidação do óleo lubri ficante ASTM D 445 Saybolt Universal Viscosidade Propriedade mais importante do óleo lubrificante definida como a resistência ao escoamento apre sentado pelos fluidos ASTM D 2270 Índice de viscosidade Variação de viscosidade com a temperatura ASTM D 92 Open cup ASTM D 644 Ponto de Fulgor Índice de Acidez TAN Determinação da mais baixa tem peratura na qual uma amostra de óleo desprende vapores ao ser aquecida em proporção su ficiente para formar uma mistura inflamável com o ar e provocar um flash ou se aproximar uma chama padrão definida no en saio Grau de acidez do óleo lubrifi cante ASTM D 4793 Índice de Basicidade TBN Determinação da reserva alcalina do óleo lubrificante ASTM D 2711 Demulsibilidade Característica de um óleo sepa rarse da água rapidamente ASTM D 1401 Emulsibilidade Característica de se mistura com a água necessária em certos ti pos do óleo ASTM D 482 Cinzas Materiais não combustíveis pre sentes no óleo ASTM D 892 Espuma Estabilidade da espuma formada sob condições de aeração ASTM D 189 Resíduo de Carbono Conrad Re sidue Carbon Test Resíduo obtido da evaporação lenta sem a presença de ar em condições definidas 29 UNIDADE 1 Manutenção Autônoma A manutenção autônoma tem origem na metodologia Total Productive Maintenance TPM e tem por objetivo unir forças da manutenção e da produção na busca por um objetivo comum melhorar os resultados eliminar falhas acidentes e defeitos O papel da manutenção autônoma é desenvolver nos operadores um senso crítico de cuidado com os equipamentos capacitandoos para realizarem tarefas básicas como limpeza reaperto e lubrificação também inspeções com o objetivo de detectar possíveis problemas nos equipamentos A manutenção autônoma é implementada em sete passos Passo 1 limpeza inicial Passo 2 eliminação de fontes de sujeira e locais de difícil acesso Passo 3 definição dos padrões provisórios de limpeza e lubrificação Passo 4 inspeção geral Passo 5 inspeção autônoma Passo 6 padronização da organização e ordem Passo 7 consolidação da manutenção autônoma Com isso é possível afirmar que a manutenção autônoma é essencial para o envolvimento do operador no processo de manutenção de equipamentos capacitandoo para inspeções e cuidados básicos do dia a dia Engenharia da Manutenção A engenharia da manutenção é o ramo da engenharia voltado para a otimização dos equipamentos processos e custos de modo a atingir um outro patamar de confiabilidade disponibilidade e manuteni bilidade dos equipamentos Tem como objetivo deixar de ficar consertando continuamente os equipamentos para procurar as causas básicas das falhas mo dificar situações responsáveis pelo baixo desempenho deixar de conviver com problemas crônicos e focar na manutenibilidade Viana 2002 complementa afirmando que o objetivo da enge nharia da manutenção é de promover o progresso tecnológico da Manutenção por meio da aplicação de conhecimentos científicos e empíricos na solução de problemas encontrados em processos e equipamentos buscando a melhoria da manutenibilidade dos equipamentos maior produtividade e eliminação de riscos em se gurança do trabalho e danos ao meio ambiente 30 Introdução à Manutenção Industrial As principais atribuições da engenharia da manu tenção de acordo com Kardec e Nascif 2009 são Aumentar a confiabilidade Aumentar a disponibilidade Melhorar a manutenibilidade Aumentar a segurança Eliminar problemas crônicos Solucionar problemas tecnológicos Melhorar a capacitação do pessoal Gerir materiais e sobressalentes Participar de novos projetos fazendo in terface com a engenharia Dar suporte à execução Conduzir análises de falhas e estudos de melhoria Elaborar planos de manutenção e de ins peção fazendo a sua análise crítica Monitorar os indicadores de desempenho da manutenção Zelar pela documentação técnica O potencial de ganho está na busca constante de desenvolvimento e implementação de soluções na intenção de aumentar a disponibilidade e a confiabilidade dos equipamentos e reduzir os cus tos de manutenção A engenharia da manutenção deve estar focada na consolidação das rotinas de manutenção e também na implementação de me lhorias segundo Kardec e Nascif 2009 A Figura 8 mostra os ganhos que podem ser obtidos com a engenharia da manutenção Figura 8 Ganhos com a Engenharia da Manutenção Fonte adaptada de Kardec e Nascif 2009 Tipo de Manutenção Custos Resultados Disponibilidade Confabilidade Segurança Meio Ambiente EVOLUÇÃO CORRETIVA PREVENTIVA PREDITIVA ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO Com base nisso sabemos que conhecer os tipos de manuten ção e definir corretamente a es tratégia para cada tipo de equi pamento são fatores essenciais para quem busca a excelência na manutenção Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code 31 UNIDADE 1 Prezadoa alunoa nesta unidade introduzimos os conceitos de manutenção e vimos como se deu a evolução da manutenção ao longo dos anos Hoje falamos muito em inovação e por esse mo tivo vale ressaltar a importância da inovação nos processos de manutenção A manutenção surgiu com o objetivo de manter as máquinas e equipamentos mas com o passar do tempo evoluiu e inovou sem pre buscando novas ferramentas e metodologias com o objetivo de evitar as falhas e garantir os equipamentos disponíveis e confiáveis para a produção por um maior período de tempo Também entendemos as principais terminologias associadas à gestão da manutenção e abordamos os tipos de manutenção mais comumente utilizados nas empresas mostrando as diferenças entre cada uma e como sua aplicação pode contribuir para uma gestão com resultados na manutenção Espero que ao fim desta unidade você tenha percebido a im portância da manutenção para todas as organizações Na próxima unidade abordaremos o fator humano na manuten ção entrando em detalhes nos papéis e responsabilidades de cada função dentro da manutenção Você verá que manutenção não é somente a utilização de ferramentas e procedimentos mas também uma sinergia entre pessoas de várias áreas Até lá Uma boa gerência técnica implica a execução pelo serviço de manutenção de atividades complemen tares às ações de manutenção corretiva e preventiva estudadas anteriormente Essas atividades são Os trabalhos de melhoramento e modernização As renovações e as reconstruções A gerência dos trabalhos subcontratados O comportamento de certos equipamentos periféricos Os estudos e os novos projetos Os trabalhos de conservação das instalações Fonte Monchy 1989 p 52 32 Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 1 A Manutenção tem por objetivo manter os equipamentos em condições nas quais possam operar de forma segura e confiável A Manutenção pode ser definida como a A recolocação de um equipamento após uma falha em um estado no qual possa desempenhar uma tarefa dentro de um contexto industrial b Conjunto de ações para assegurar o bom funcionamento das máquinas e ins talações garantindo o rendimento proposto ao equipamento c Combinação de ações técnicas e administrativas incluindo as de supervisão destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa de sempenhar uma função requerida d Combinação de todas as ações técnicas administrativas e de gestão durante o ciclo de vida de um bem destinadas a mantêlo ou repôlo em um estado em que pode desempenhar a função requerida e Todas as alternativas anteriores estão corretas 33 2 Manter os equipamentos consiste em um processo em constante evolução e com a implementação de técnicas inovadoras ao longo do tempo Leia as afir mações a seguir I A manutenção passou ao longo do tempo por várias gerações Atualmente estamos na terceira geração II A primeira geração da manutenção tem foco na manutenção corretiva ou seja conserto após a falha III A terceira geração está totalmente apoiada no conceito de manutenção pre ventiva não levando em consideração outros pontos como custos qualidade e meio ambiente IV A quarta geração da manutenção consiste em uma extensão da terceira ge ração agregando pontos importantes como gestão de riscos confiabilidade humana acuracidade e novos métodos preditivos Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas a Somente as afirmativas I e II estão corretas b Somente as afirmativas II e IV estão corretas c Somente a afirmativa IV está correta d Somente as afirmativas II III e IV estão corretas e Nenhuma das alternativas está correta 34 3 Buscar as causas dos problemas e otimizar a operação e a manutenção dos equipamentos é parte das atividades da manutenção Assinale verdadeiro V ou falso F A Engenharia da Manutenção tem como foco fabricar novos equipamentos A Engenharia da Manutenção promove a otimização de equipamentos pro cessos e custos associados Um dos objetivos da Engenharia da Manutenção é buscar a causa raiz dos problemas além de eliminar problemas crônicos A Engenharia da Manutenção não pode ser aplicada a processos industriais que possuam tarefas mais simples de manutenção A sequência correta para a resposta da questão é a V F F V b V V F F c F F V V d V F V F e F V V F 4 As estratégias de manutenção são aplicadas de forma a se ter o cuidado mais adequado com o equipamento e de acordo com a sua importância no processo industrial Associe as definições da primeira coluna com as alternativas a seguir A Manutenção Corretiva B Manutenção Preventiva C Manutenção Preditiva D Manutenção Autônoma Manutenção realizada pelo próprio operador da máquina Manutenção realizada com base em parâmetros mensuráveis Manutenção realizada após a ocorrência de uma falha Manutenção realizada em intervalos de tempo prédeterminados 5 Explique o significado do intervalo PF e qual a sua importância para as ativida des da manutenção 35 Técnicas de Manutenção Preditiva Autor Lauro Xavier Nepomuceno Editora Blucher Sinopse inicialmente o presente trabalho deveria ser uma segunda edição do livro Procedimentos Técnicos de Manutenção Preditiva em Instalações Indus triais Como este livro foi utilizado em vários cursos de extensão reciclagem e mesmo treinamento de interessados em problemas de Manutenção foi de cidido elaborar outro livro totalmente diverso do original embora baseado nos mesmos motivos Foram feitas várias modificações e ampliações como a acrescentado capítulo sobre alguns conceitos básicos assim como os métodos de investigação da ocorrência dos diferentes tipos de falhas b ampliação da des crição dos processos de medição dos parâmetros de interesse à Manutenção c acrescentado um capítulo sobre Vibrações Mecânicas e Movimento Ondulatório visando os fundamentos que interessam aos envolvidos com a Manutenção d acrescentado um capítulo sobre o processamento e análise dos sinais de inte resse à Manutenção incluindo ideias básicas da análise pelas Séries de Fourier e acrescido um capítulo descrevendo e apresentando vários estudos sobre a elaboração de diagnóstico de falhas através do espectro das vibrações com o seu acompanhamento a partir de um dado instante até o momento adequado à intervenção f ampliado o capítulo referente à limpeza ultrassônica incluindo descrição do novo processo de desobstrução de tubulações g os ensaios não destrutivos assim como a medida e controle da pressão e temperatura e a aná lise dos lubrificantes são apresentados por especialistas que possuem longos anos de experiência prática h foi introduzido um capítulo referente aos ensaios não destrutivos não convencionais É fornecida uma ideia do cálculo da vida útil residual de componentes que apresentam descontinuidades LIVRO 36 O que é Manutenção Industrial de máquinas e equipamentos O texto que pode ser acessado pelo link abaixo traz conceitos de manutenção e lubrificação os tipos de manutenção e também um pouco mais sobre a gestão da manutenção na indústria No final traz um vídeo de como iniciar as mudanças na manutenção WEB Perdido em Marte Ano 2015 Sinopse o filme retrata o drama vivido por Mark Watney Matt Damon um astronauta que é dado como morto por sua equipe em uma missão espacial a Marte após uma tempestade no planeta vermelho que acabou separandoo de toda a sua equipe No entanto o que ninguém imagina é que Mark sobreviveu e precisa encontrar uma forma de voltar para casa Comentário além do lado humano do controle emocional e da liderança qualidades que todo profissional precisa ter em sua carreira o filme mostra aos aspirantes a engenheiro principalmente da área aeronáutica que precisam ser bons em cálculos ter noções de química física sistemas elétricos e várias outras coisas que envolvem a manutenção e gerenciamento de equipamentos e atividades espaciais FILME 37 ABNT Associação Brasileiras de Normas Técnicas NBR 5462 Confiabilidade de mantenabilidade Rio de Janeiro ABNT 1994 CABRAL J P S Organização e Gestão da Manutenção dos conceitos à prática Lisboa Lidel Edições Téc nicas 2006 CUIGNET R Gestão da Manutenção Lisboa Lidel Edições Técnicas 2006 EN European Committee for Standardization BS EN 133062010 Maintenance Maintenance terminology Union European 2010 GULATI R SMITH R Maintenance and Reliability Best Practices New York Industrial Press 2009 MIRSHAWKA V Manutenção preditiva caminho para zero defeitos São Paulo Makron McGrawHill 1991 MONCHY F A Função Manutenção Formação para a gerência da manutenção industrial São Paulo Ebras Editora Brasileira Ltda 1989 KARDEC A NASCIF J Manutenção Função Estratégica 3 ed Rio de Janeiro Qualitymark 2009 MORTELARI D SIQUEIRA K PIZZATI N O RCM na quarta geração da manutenção de ativos São Paulo RG Editores 2011 PEREIRA M J Engenharia de Manutenção Teoria e Prática Rio de Janeiro Editora Ciência Moderna Ltda 2009 VIANA H R G PCM Planejamento e Controle da Manutenção Rio de Janeiro Qualitymark 2002 REFERÊNCIA ONLINE 1Em httpswwwutmaaxcombrultrassomconvencionalindustrial Acesso em 29 jan 2020 38 1 E 2 B 3 E 4 D C A B 5 O intervalo PF consiste no tempo decorrido entre a detecção de uma falha potencial P e a ocorrência de uma falha funcional F Este intervalo é importante para que a manutenção possa se programar e corrigir a falha potencial evitandose assim a falha funcional com a possível parada do equipamento e até do processo Diário de Bordo Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Aprender como as pessoas interagem na manutenção Entender os papéis e responsabilidades das pessoas na manutenção Compreender as causas de insucesso na manutenção Aprender a aumentar a produtividade da manutenção As Pessoas e a Manutenção O Fator Humano na Manutenção Insucesso e Perda de Produtividade na Manutenção Papéis e Responsabilidades na Manutenção Me Alessandro Trombeta O Fator Humano na Manutenção Industrial As Pessoas e a Manutenção Caroa alunoa seja bemvindoa novamente ao universo da manutenção Na Unidade 1 abor damos os primeiros conceitos relacionados à ma nutenção bem como a sua evolução que ocorreu a partir da necessidade de reparar um equipamento em falha passando também pela fase de aplicação de novas técnicas com o objetivo de eliminar a ocorrência de falhas e por último pela busca da otimização dos equipamentos Em todas essas etapas o ser humano foi pro tagonista o que nos leva após entendermos os conceitos básicos da manutenção as terminolo gias e os tipos e estratégias a buscar mais infor mações a respeito da influência das pessoas na manutenção Nesta unidade você entenderá a importância das pessoas nos processos relacionados à ma nutenção além de fatores importantes para um gestor de manutenção como liderança resiliência e capacidade de adaptação Abordaremos tam bém os papéis e responsabilidades das principais pessoas envolvidas na manutenção das quais os resultados dependem diretamente 43 UNIDADE 2 A palavra manutenção nos induz a pensar em ferramentas técnicas metodologias e equipamen tos e acabamos nos esquecendo de um item de extrema importância para o sucesso deste proces so o fator humano De acordo com Pinto 2013 a manutenção é uma atividade que muito depende das pessoas que a executam e das pessoas que a planejam Por este motivo deve estar integrada no organograma da empresa fazer parte da sua cadeia de valor ter um número adequado de colaboradores e uma gestão adequada à extensão e complexidade do trabalho a desenvolver A capacitação de todos os colaboradores de uma empresa é um trabalho muito importante para o crescimento não só das pessoas mas tam bém das organizações E gerir uma equipe de manutenção é um traba lho árduo que exige conhecimento disciplina e li derança visto as diversidades que encontramos na manutenção níveis de conhecimento diferentes Você já ouviu falar em equipes de alta performance Nessas equipes a maioria dos funcionários age como se fosse dona da empresa aceita novos desafios não tolera colegas acomodados ou medíocres e pensa em ficar na empresa por muitos anos se as regras e a cultura do mérito continuarem a prevalecer Fonte Ferraz 2018 p 187 interação das pessoas da manutenção com outros setores como a produção nem sempre as regras e princípios da manutenção estão claros para todos incluindo o gestor falta de atribuição de tempos para as tarefas nem sempre as tarefas são repeti tivas uma vez que os equipamentos apresentam muitos componentes e diversos modos de falha Pessoas da Manutenção As pessoas da manutenção de acordo com Pinto 2013 podem ter como proveniência cursos técnicos profissionalizantes e até de diversos ramos da engenharia Tratase de uma formação e expe riência profissional muito diversificada Um técnico de manutenção deverá possuir um forte senso crítico e grande capacidade para discernir entre o trivial e o importante Os processos e seus equipamentos evoluem muito rápido e essa evolução tecnológica exige do profissional de manutenção cons tante aprendizado e atualização de técnicas e conhecimentos Além disso Zen 2004 afirma que o profissional da manutenção deve saber compreender as novas dimensões das funções da empresa tais como Engenharia Produção Operação Planejamento Vendas Marketing Finanças Recursos Humanos Serviços etc 44 O Fator Humano na Manutenção Industrial Já no dia a dia da manutenção para um bom andamento das atividades cada grupo ou equipe deve estar associado a um respon sável que realize a coordenação das atividades conforme definido a seguir por Pinto 2013 p 201 Atribuir as ordens de serviço aos elementos de cada equipe de acordo com a sua disponibilidade e qualificação Assegurar que os trabalhos são executados nas condições e nos tempos previstos Assegurar a qualidade do trabalho executado Identificar e procurar remover obstáculos à boa execução das ordens de serviço Promover o aperfeiçoamento profissional e a formação de seus colaboradores De um modo geral Pinto 2013 p 201 afirma que o responsável pelo departamento de manutenção deverá possuir as seguintes qualidades Ter formação técnica e pessoal adequada às atividades de liderança e de gestão Estar sempre informado sobre o que se passa na empresa sobre a evolução tecnológica e as tendências de gestão e liderança de pessoas Concentrarse no essencial evitar a dispersão saber dizer não ao trivial Ter sentido político nas relações com outros departamentos Saber escolher o momento para intervir A satisfação no trabalho de pende de fatores associados às necessidades superiores e que se encontram geralmente no conteúdo do trabalho Esses fatores incluem o reconheci mento o trabalho a executar a responsabilidade a realização e o avanço tecnológico Por sua vez a insatisfação no trabalho depende de fato res associados às necessidades básicas e que se encontram geralmente no ambiente de trabalho Esses fatores incluem a política da empresa a super visão as condições de trabalho a remuneração e as relações de trabalho Stevenson 2002 afirma que não se deve racionalizar o trabalho para se aumentar a eficiência das equipes e sim enriquecêlo de modo a produ zir uma motivação real Liderança na Manutenção A liderança está relacionada com a capacidade de um indivíduo de atrair seguidores influenciando de forma positiva o seu comporta mento gerando motivação e por consequência ótimos resultados Pereira 2009 acredita não existir um líder ideal mas um perfil mais adequado às pessoas que se lidera e de acordo com a cultura da empresa O gestor de manutenção precisa passar da viabilização do possível para a viabilização do impossível sempre buscando direcionar a equipe para novos desafios estimulandoa de forma contínua Os desafios do gestor da manutenção são imensos e dobrados diagnosticar rápido um problema e a sua solução em uma manutenção corretiva ou definir tarefas para evitar que a máquina ou equipamento tenha uma falha O líder é caracterizado por um profissional que faz aconte cer tem competência para decidir e para negociar as necessidades assegurando a realização das ações no tempo e no espaço Essa negociação geralmente envolve o pessoal da produção uma vez que é papel da manutenção co laborar para o equilíbrio entre o 45 UNIDADE 2 risco e a recompensa além do foco em antecipação e prevenção das falhas falhas essas que podem estar relacionadas à segurança ao meio ambiente e na maioria dos casos à produção Para um bom líder de manutenção Zen 2004 p 32 afirma que o passado é para se meditar e não para se reproduzir Assim buscase aplicar no dia a dia da manutenção o princípio da melhoria contínua É importante ressaltar que não existe um lí der ideal Pereira 2009 afirma que o líder deve possuir um perfil mais adequado às pessoas que lidera sem deixar de lado a cultura da empresa Diante disso o líder de manutenção precisa ser flexível sabendo se reportar à alta direção de uma organização e ao mesmo tempo à fun ção mais simples mas não menos importan te da organização E além destes o líder de manutenção também se depara com líderes de outros departamentos uma vez que todas as áreas de uma empresa demandam manu tenção ele precisa saber lidar muito bem com essa situação buscando atender a todos os seus clientes internos evitando conflitos e fazendo negociações Armstrong 2011 p 25 ressalta a necessidade de se fazer uma distinção entre gestão e liderança A preocupação da gestão é alcançar resultados a partir da obtenção destinação aplicação e controle de todos os recursos necessários pessoas dinheiro infraestrutura instalações equipa mentos informações e conhecimentos A liderança já tem seu objetivo nas pessoas É um processo de desenvolvimento e comunicação de uma visão de futuro que envolve e motiva as pessoas Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code 46 O Fator Humano na Manutenção Industrial Alguns pontos são extremamente importantes quando o assunto é o fator humano na manu tenção como o conhecimento a criatividade a comunicação a tecnologia e a resiliência Falare mos de cada um deles na sequência Conhecimento Ao longo da vida todos recebem uma grande quantidade de informações que são armazena das por intermédio da experiência ou da apren dizagem A esse conjunto de informações damos o nome de conhecimento E conhecer procedi mentos equipamentos tecnologias e princípios de funcionamento de máquinas e equipamentos é fundamental para as equipes de manutenção Ferraz 2018 classifica o conhecimento em explícito e tácito Segundo o autor o primeiro está relacionado ao domínio da teoria e o segundo com a habilidade para realizar a tarefa ou seja a prática O Fator Humano na Manutenção 47 UNIDADE 2 Para facilitar o entendimento Ferraz 2018 traz dois exemplos primeiro o de um enge nheiro agrônomo que passa meses da sua gra duação estudando o cultivo da soja variedades sementes épocas de plantio adubação controle químico de ervas daninhas doenças insetos etc mas que mesmo com todo esse conhe cimento teórico pode não ter sucesso em um ciclo completo do plantio à colheita por falta de experiência prática No segundo exemplo porém o autor diz que muitos agricultores que nunca tiveram uma única aula teórica sobre o cultivo da soja utilizam o conhecimento práti co experiência de muitos anos para conduzir as suas lavouras obtendo excelentes resultados Na manutenção não é diferente vamos encontrar pessoas que não tiveram formação técnica e executam seus trabalhos com exce lentes resultados Da mesma forma teremos pessoas altamente qualificadas mas com pou co ou nenhum conhecimento prático É papel do gestor de manutenção realizar a integração dessas pessoas para que o conhecimento seja multiplicado e disseminado entre todos ge rando assim excelentes resultados com sus tentabilidade Criatividade na Manutenção Ser criativo é essencial nos dias atuais principalmente para as equi pes de manutenção que precisam acompanhar a velocidade dos eventos sociais políticos econômicos e culturais não podendo deixar de lado o foco no futuro e o avanço acelerado da tecnologia É preciso estimular a capacidade criativa das equipes pois só assim é possível gerar processos de mudança nas organizações no comportamento dos profissionais além de facilitar uma consequen te quebra de paradigmas Vale lembrar que O homem de manutenção do passado se sentia realizado quando realizava um bom reparo O homem de manutenção do presente se sente realizado quando evita a ocorrência de falhas O homem de manutenção do futuro se sentirá bem ao con seguir extrair do equipamentoplanta a sua melhor perfor mance KARDEC NASCIF 2009 A criatividade é uma capacidade humana incrível na superação dos obstáculos encontrados no dia a dia 48 O Fator Humano na Manutenção Industrial Comunicação na Manutenção Comunicação é uma palavra derivada do termo latino commu nicare que significa partilhar tornar comum Por meio da co municação os seres humanos e os animais partilham diferentes informações entre si tornando o ato de comunicar uma atividade essencial para a vida em sociedade Na manutenção não é diferente há uma grande necessidade de troca de informações sejam estas referentes aos equipamentos ao uso das ferramentas a um procedimento específico de reparo ou manutenção preventiva e até para o correto nivelamento técnico da equipe A interação entre produção e manutenção também precisa ter uma comunicação clara e assertiva para que os serviços preven tivos sejam realizados e a necessidade de ações corretivas cheguem até a manutenção Existem diversas formas de comunicação na manutenção sejam elas diretas ou indiretas Saber interpretar um desenho ou diagrama entender as etapas de um plano de manutenção e até mesmo iden tificar os componentes e ferramentas necessários para a realização de uma boa manutenção fazem parte da comunicação indireta Relatar um fato ouvir a reclamação de um operador quanto ao desempenho de uma máquina discutir com o supervisorgerente uma possível melhoria em um processo ou equipamento fazem parte da comunicação direta Infelizmente não é raro encontrarmos problemas relacionados à comunicação nas organizações sejam eles relacionados à falta de divulgação de um procedimento um recado que deixou de ser dado um email que não chegou ao destinatário correto um sobressalente que não foi reservado no almoxarifado para a manutenção preven tiva a ser realizada na próxima semana ou a falta de informações nas ordens de serviço referentes às tarefas executadas Podemos pensar o departa mento de Planejamento e Con trole da Manutenção PCM como sendo um processador de informações sejam essas informações provenientes dos manuais e planos de manu tenção dos equipamentos das falhas ocorridas ou das dificul dades enfrentadas pela manu tenção O resultado de todo esse processamento é a melhoria contínua dos processos de ma nutenção que devem repercutir no aumento da produtividade da segurança e da redução dos custos trazendo mais competi tividade para a organização A comunicação é funda mental para o sucesso desse processo e Zen 2004 observa que o profissional da manuten ção deve aprender a conviver com a incerteza dessa forma estará sempre em busca de in formação e conhecimento pos sibilitando uma evolução cons tante da comunicação dentro da organização Avanço da Tecnologia na Manutenção O nosso mundo se torna mais tecnológico a cada dia que passa Zen 2004 ressalta que é necessário que o profissional da manutenção tenha habilidades para entender o significado das mudanças tec nológicas uma vez que este tem impacto direto em diversas áreas como finanças marketing recursos humanos produção e é claro na manutenção É incrível a velocidade com que a tecnologia evolui Já estamos vivenciando a era dos carros elétri cos e autônomos da impressora 3D da evolução da inteligência artificial O mundo encontrase em constante evolução tecnológica 49 UNIDADE 2 Passamos por várias revoluções quebras de paradigmas e novos conceitos A primeira revolução industrial foi marcada pela invenção da máquina a vapor já a segunda pela utilização de motores à combustão energia elétrica e o foco na produção com o modelo de produção da Ford A terceira revolução veio com o advento do desenvolvimento da eletrônica com a utilização de Controladores Lógicos Programáveis CLP no chão de fábrica e sistemas de auxílio à produção como Plant Infor mation Management System PIMS e Manufacturing Execution System MES Atualmente ouvese com certa frequência o termo Indústria 40 símbolo da quarta revolução indus trial E o que a Indústria 40 traz de novo Simples muita tecnologia aplicada aos processos industriais A internet que já faz parte do nosso dia a dia passa a fazer parte do chão de fábrica chegando aos processos recebendo sinal de sensores instalados nos equipamentos e auxiliando os gestores na tomada de decisão em tempo real A manutenção passa ser direcionada pela baixa pressão detectada por um determinado sensor e não mais pela manutenção corretiva oriunda da falha no equipamento por baixa pressão de óleo com a consequente parada total de toda planta A inteligência artificial passa a fazer parte do dia a dia dos processos dando mais fluidez ao trabalho tornando algumas tarefas automatizadas gerindo melhor o tempo e melhorando os processos de produção O profissional da manutenção precisa conviver com mudanças mais velozes mas sobretudo deve estar preparado para lidar com elas de forma mais consistente e assertiva Resiliência na Manutenção Resiliência é um termo denominado pela física para designar uma propriedade que alguns cor pos apresentam ao retornar à forma original após terem sido submetidos a uma deformação elástica Apesar de ser uma definição da física ela pode ser utilizada de forma análoga para o ser humano Assim a resiliência humana é a capacidade de o indivíduo lidar com problemas adaptarse a mudanças superar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas choque estresse algum tipo de evento traumático etc sem entrar em surto psicológico emocional ou físico por encon trar soluções estratégicas para enfrentar e superar as adversidades Nas organizações a resiliência pode ser vista como uma tomada de decisão quando alguém se depara com um contexto entre a tensão do am biente e a vontade de vencer Essas decisões propi ciam forças estratégicas na pessoa para enfrentar a adversidade Para que o profissional da manutenção tenha sucesso em sua carreira precisa desenvolver a ha bilidade da resiliência pois todos os dias surgem problemas obstáculos mudanças e a pressão pelo atingimento dos resultados é constante ou seja a dificuldade faz parte do dia a dia da manutenção e a resiliência é uma habilidade que o gestor precisa desenvolver para ter sucesso nesse ramo de atuação 50 O Fator Humano na Manutenção Industrial Neste tópico abordamos o fa tor humano na manutenção e estudamos alguns pontos con siderados chaves para o desen volvimento das pessoas da ma nutenção Agora é importante entendermos o papel de cada um dentro de um departamento de manutenção Um ponto relevante destaca do por Kardec e Nascif 2009 é a valorização sobre a qual os autores evidenciam a im portância em abrir espaço na reunião semanal da Manu tenção para que cada setor obrigatoriamente tenha a sua vez de falar fornecendo notícias específicas sobre ele Isso aproxima as equipes de operação e manutenção gera uma sinergia e obtém melho res resultados 51 UNIDADE 2 Nos processos de manutenção atuam persona gens com papéis e responsabilidades muito bem definidos É importante definir com clareza quem são os principais gerente de manutenção super visor de manutenção planejador de manutenção programador de manutenção manutentor e en genheiro de manutenção Conheça a seguir cada um desses profissionais Papéis e Responsabilidades Na Manutenção 52 O Fator Humano na Manutenção Industrial Gerente de Manutenção O gerente de manutenção tem a responsabilidade de conduzir a manutenção no todo devendo acom panhar seus principais eventos diários cuidar do fator humano e principalmente pensar a respeito do amanhã neste processo Também é papel deste profissional Tomar decisões orientadas no sentido de atingir as metas definidas pela alta direção Eliminar anomalias crônicas atuando nas suas causas fundamentais Dar suporte e direcionamento para a su pervisão de manutenção para a melhoria dos processos e resultados Saber promover contratar e recolocar re cursos humanos uma vez que suas deci sões serão de grande impacto no resultado Delegar tarefas Possuir papel preponderante no processo Direcionar de forma produtiva os recursos humanos e materiais Supervisor de Manutenção O supervisor de manutenção é uma peça chave para o processo de manutenção coordenando e orientando as equipes no dia a dia Também deve verificar se os procedimentos operacionais da manutenção estão sendo cumpridos de acor do com as regras estabelecidas com segurança e qualidade se as melhorias necessárias nesse processo estão sendo promovidas se os planos de manutenção estão sendo executados e se todas as informações pertinentes ao processo de ma nutenção estão sendo geradas e registradas para decisões e ações futuras Faz parte do papel do supervisor de manu tenção Administrar conflitos internos manuten ção e também com a produção Saber conduzir negociações e também re uniões Conhecer a legislação de trabalho Saber administrar contratos Promover melhorias nos processos de ma nutenção podendo utilizar ferramentas como 5S TPM RCM Kaizen Realizar análises sistemáticas de falhas As ferramentas 5S TPM e RCM serão estudadas nas próximas unidades O 5S é uma metodologia japonesa com o objetivo de promover a limpeza a organização e a padronização melhorando o ambiente de trabalho e tornandoo mais eficiente O TPM Total Productive Maintenance ou Ma nutenção Produtiva Total é uma metodologia também japonesa que se preocupa em prevenir falhas e eliminar as perdas geradas no processo produtivo por meio da integração dos setores de manutenção e operações Você consegue pensar como seria a manutenção de uma grande organização sem uma gerência de manutenção Kardec e Nascif 2009 p 177 afirmam que gerenciar processos é planejar acompanhar a execução verificar se há desvios e quando necessário fazer as devidas correções Neste texto é possível entender a importância de uma boa gestão da manutenção confira httpwwwinovarseorgsitesdefaultfiles T1402030pdf 53 UNIDADE 2 Por sua vez o RCM Reliability Centered Maintenance ou Manutenção Centrada em Confiabilidade consiste em um novo conceito de planejamento de manutenção cujo objetivo é garantir que os sistemas continuem fazendo o que o usuário exige no atual contexto operacional aplicando as estratégias de manutenção de forma estratégica e eficiente Por fim o Kaizen também de origem japonesa cuja tradução é melhoria contínua é uma metodologia que busca o aprimoramen to diário e constante com pequenas e simples ações que buscam melhorar a produtividade Planejador de Manutenção O planejamento de manutenção busca definir as estratégias de manu tenção ideais para cada tipo de equipamento de um processo industrial sempre pensando a médio e longo prazo O papel principal do planejador é questionar a conformidade do sistema de gestão da manutenção mensurando a eficiência analisando o desempenho do sistema planejando as necessidades de recursos e analisando os custos envolvidos nas tarefas de manutenção Dentre as suas principais responsabilidades destacamse O gerenciamento dos planos de manutenção A coordenação e tratamento de inspeções A coordenação de materiais e demais recursos necessários para a manutenção O gerenciamento dos cadastros de manutenção Programador de Manutenção O programador de manutenção é responsável pelo dia a dia da manutenção Suas principais tarefas são Acompanhar diaria mente a disponibili dade e a utilização dos recursos humanos da manutenção Programar serviços de manutenção definindo os executantes e a data da realização Utilizar critérios para priorização de serviços emergenciais Realizar a programação de paradas de manu tenção Manter atualizados os indicadores da manu tenção O perfil para o programador de manutenção deve incluir senso de organização responsabilida de iniciativa e principalmente formação técnica ou experiência mínima em áreas de manutenção produção ou qualidade A empresa estará fadada ao insucesso caso opte por uma pessoa que não entenda a importância desta atividade Fonte Pereira 2009 p 122 54 O Fator Humano na Manutenção Industrial Manutentor Os manutentores mecânicos eletricistas instrumen tistas lubrificadores torneiros mecânicos etc são os responsáveis diretos por executar as atividades de manutenção com segurança e atendimento às boas práticas de fabricação Devem dominar o conheci mento dos processos e equipamentos possuir educa ção formal técnica conhecimentos em informática atitudes proativas organização e espírito de equipe Todas as pessoas envolvidas com a manuten ção precisam estar atentas às normas de seguran ça respeitandoas e trabalhando como agentes de mudança sendo exemplo para outras pessoas e departamentos Engenheiro de Manutenção A denominação Engenharia de Manutenção surgiu entre os anos de 1950 e 1960 e segundo Pereira 2009 ficou mais evidente no Brasil a partir dos anos 90 Os programas de qualidade e a globalização trouxeram a função para o mercado atual O Quadro 1 mostra as principais competências e habilidades que se espera de um Engenheiro de Manutenção Competência Conhecimentos Habilidades Atitudes Capacidade de decisão Conhecimento específico em equipamentos e utilidades Prioridade Agilidade Planejamento Gestão de projetos Decisão Bom índice de acertos Gestão de mudanças Poder de negociação Capacidade ana lítica Criatividade e pon deração Criatividade e inovação Conhecimento de novas tec nologias Visão sistêmica Metódico e ponde ração Trabalho em equipes multifuncionais Desenvolvimento interpessoal Negociação Saber trabalhar em equipe Trabalho sob pressão Atender resultados esperados em situações urgentes Raciocínio lógico Comportamento estável e maturi dade Quadro 1 Competências do Engenheiro de Manutenção Fonte Pereira 2009 p XXVIII Competências são características individuais relacionadas a conhecimentos habilidades e comportamentos específicos fazendo com que cada indivíduo seja único e obtenha resultados diferentes em situações semelhantes Também pode ser definida como Conhecimento Habi lidade Atitude Fonte Pereira 2009 p 3 55 UNIDADE 2 Competências são características individuais relacionadas a conhecimentos habilidades e comportamentos específicos fazendo com que cada indivíduo seja único e obtenha resultados diferentes em situações semelhantes Também pode ser definida como Conhecimento Habi lidade Atitude Fonte Pereira 2009 p 3 Dessa forma passamos pelas principais funções de uma equipe de manutenção entendendo os papéis e responsabilidade de cada um para que o departamento de manutenção funcione per feitamente No próximo tópico abordaremos os fatores que influenciam na perda de produtivida de da Manutenção 56 O Fator Humano na Manutenção Industrial O sucesso de qualquer empreendimento está relacionado às pessoas que estarão diretamente envolvidas com as tarefas Na manutenção não é diferente e é necessário muito comprometimento de todos os envolvidos O planejamento é essencial em tudo o que fazemos Não podemos por exemplo sair para uma viagem sem planejar o meio de transporte a rota o combustível as paradas os pedágios etc Como atingir bons resultados na manutenção sem planejamento Este consiste em um tópico de ex trema importância e que pode ser o fator decisivo para o sucesso da manutenção Um mau planejamento contribui negativa mente para a manutenção como um todo além de comprometer a segurança a produção e os custos industriais Insucesso e Perda de Produtividade na Manutenção 57 UNIDADE 2 São considerados os principais vilões do mau planejamento de acordo com Pereira 2009 Duplicidade de atribuições do planejador tirando o foco das tarefas relacionadas ao planejamento gerando falta de materiais ou de recursos não cumprindo os planos de manutenção e culminando com uma grande quantidade de tarefas do tipo apa ga incêndio Falta de clareza na descrição de tarefas gerando problemas e atrasos no plane jamento delas uma vez que demandará retrabalhos e verificações desnecessárias Planejador não qualificado para o car go que não conhece os processos e seus equipamentos e até mesmo as rotinas de manutenção Planejador negligente demonstrando falta de interesse e de motivação além de des cuidos em relação ao trabalho que deverá ser executado Tempo insuficiente para o planejamento Ferraz 2018 p 195 traz quatro pilares a serem trabalhados para que se consiga atingir a alta per formance das equipes 1 Embarcar as pessoas certas e desembarcar as erradas 2 Colocar as pessoas certas nas funções certas 3 Decidir a rota com as pessoas certas 4 Ter como principal prioridade manter ao menos 90 das pessoas certas nos lugares certos Diante disso veremos a seguir quais os fatores possíveis para a perda de produtividade na ma nutenção Causas de Perda de Produtividade na Manutenção Quando nos deparamos com a palavra produtividade logo vem à nossa mente o processo produtivo relacionando a produção com os fatores produtivos utilizados Da mesma forma podemos relacionar os resultados da manutenção com os fatores humanos associados uma vez que ela depende em muito das pessoas 58 O Fator Humano na Manutenção Industrial É muito comum nas organizações a subutilização de recursos humanos por diversos motivos como mostra a Figura 1 Figura 1 Desperdício de Tempo na Manutenção Fonte adaptada de Cuignet 2006 O índice de produtividade da manutenção é con siderado um indicador de classe mundial e sua meta é de conversão de 85 das horas do ma nutentor em tarefas de valor agregado VA de acordo com Cuignet 2006 Nossas empresas entretanto estão muito distantes deste valor ou seja o não valor agregado prevalece NVA 10 11 1 2 3 5 7 4 6 8 9 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Síntese VANVA Causas de VANVA Falta de formação Falta de coordenação Deslocamentos inúteis Falta de planejamento Falta de preparação Deslocamentos úteis Relatório de intevenção Realização de intervenção Preparação da intervenção NVA VA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Tarefas de manutenção classificadas como de valor agregado VA tempo que o técnico de manutenção passa com o seu responsável ou com o solicitante do trabalho para compreender as intervenções que deverá executar durante o dia preparação das ferramentas das peças e dos equipamentos de segurança que deverá levar consigo para executar as intervenções deslocamentos de um serviço para outro tempo dedicado a executar o serviço preenchimento da ordem de serviço Fonte Cuignet 2006 p 103 59 UNIDADE 2 Este índice é diretamente afetado pelo fator hu mano e as causas principais para a baixa produ tividade da nossa manutenção de acordo com Pereira 2009 são 1 Duplicidade de atribuições 2 Plano preventivo inadequado ou malfeito 3 Tempo insuficiente para a execução das tarefas 4 Longo tempo de espera de componentes 5 Equipe sem ferramental adequado 6 Descrição incorreta de uma determinada tarefa 7 Mau uso da disponibilidade do equipa mento para a execução da manutenção preventiva Qual o percentual de valor agregado estamos tendo em nossos processos de manutenção Paramos para pensar isso no nosso dia a dia As atividades de manutenção preventiva podem contribuir em até 100 de valor agregado ao passo que as atividades corretivas podem chegar a apenas 50 Do mesmo modo uma empresa que possui lacunas de planejamento de manu tenção pode apresentar um valor não agregado próximo a 40 Isso mostra o quanto podemos evoluir quando o assunto é a manutenção na prática Fonte Cuignet 2006 p 105 Prezadoa alunoa chegamos ao final da nos sa segunda unidade de Manutenção Industrial Nesta unidade você pôde notar o quanto o fator humano é importante para que a manutenção caminhe de forma sustentável e agregue resulta dos aos processos industriais Não basta possuir os melhores equipamentos instalações perfeitas e sistemas informatizados de última geração pois o ambiente da manutenção depende muito das pessoas que ali trabalham e por esse motivo a liderança é fundamental para o engajamento das pessoas na busca pelo mesmo ideal Outro fator importante que abordamos está relacionado com a tecnologia O homem de ma nutenção precisa estar atento e ter em mente que cada vez mais os avanços tecnológicos terão in fluência nos processos produtivos impactando diretamente no setor de manutenção A inovação faz parte do dia a dia da manuten ção seja com novos procedimentos metodologias e até técnicas modernas de análise e diagnóstico Não menos importante outro assunto que foi abordado trata dos cuidados que devemos ter com o setor de Planejamento e Controle da Ma nutenção que será tema da unidade 4 O sucesso deste setor é extremamente depen dente das pessoas e pode ser considerado o co ração da manutenção pela sua importância em manter um processo industrial em pleno funcio namento Na próxima unidade abordaremos o Produ to da Manutenção ou seja o que a Manutenção vende Está preparado Até breve 60 1 Em relação ao bom andamento das atividades de manutenção cada grupo ou equipe deve estar associado a um responsável que realize a coordenação das atividades e este responsável deve I Atribuir as ordens de serviço aos elementos de cada equipe de acordo com a sua disponibilidade e qualificação II Assegurar que os trabalhos são executados nas condições e nos tempos previstos III Assegurar a qualidade do trabalho executado IV Identificar e procurar remover obstáculos à boa execução das ordens de serviço V Promover o aperfeiçoamento profissional e a formação de seus colabora dores Assinale a alternativa que apresente as afirmativas corretas a Somente as afirmativas I II e IV estão corretas b Somente as afirmativas II III e V estão corretas c Somente as afirmativas I II III e V estão corretas d Somente a afirmativa V está correta e As afirmativas I II III IV e V estão corretas 2 Tem por responsabilidade conduzir a manutenção no todo devendo acompa nhar os principais eventos diários da manutenção cuidar do fator humano e principalmente pensar a respeito do amanhã da manutenção Estamos nos referindo ao a Encarregado de Manutenção b Supervisor de Manutenção c Gerente de Manutenção d Técnico de Manutenção e Líder de Manutenção Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 61 3 Capacidade de o indivíduo lidar com problemas adaptarse a mudanças superar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas choque estresse algum tipo de evento traumático etc sem entrar em surto psicológico emocional ou físico por encontrar soluções estratégicas para enfrentar e superar as adversi dades Esta definição se refere a À liderança b À resiliência c À capacitação d À criatividade e Ao planejamento 4 Na manutenção há uma grande necessidade de troca de informações sejam estas referentes aos equipamentos ao uso das ferramentas a um procedimento específico de reparo ou manutenção preventiva e até para o correto nivelamento técnico da equipe A interação entre produção e manutenção também precisa ser clara e assertiva para que os serviços preventivos sejam realizados e a ne cessidade de ações corretivas cheguem até a manutenção Com base nessas informações leia as afirmações I O texto faz referência à comunicação II O texto não mostra a necessidade de uma boa comunicação entre produção e manutenção III O texto evidencia a necessidade de uma boa comunicação dentro da ma nutenção IV O texto deixa evidente a necessidade de resiliência por parte do gestor da manutenção V O texto mostra que a manutenção precisa ter um bom canal de comunicação com outros departamentos da empresa Assinale a alternativa que apresente as afirmativas corretas a Somente as afirmativas I e V estão corretas b Somente as afirmativas III e V estão corretas c Todas as alternativas estão corretas d Somente as afirmativas I III e V estão corretas e Somente as alternativas II III e IV estão corretas 62 5 A organização do setor de PCM Planejamento e Controle da Manutenção é essencial para o atingimento das metas de manutenção Assinale verdadeiro V ou falso F A duplicidade de atribuições contribui para que mais pessoas tenham acesso às atividades de manutenção contribuindo para a agilidade dos processos O planejador não qualificado contribui para o insucesso do PCM O fato de executante ou supervisores ficarem analisando demasiadamente cada item contribui para a agilidade e assertividade na manutenção Executantes que ficam esperando por instruções ou peças contribuem para o insucesso do PCM A sequência correta para a resposta da questão é a V F F F b V F V F c F V F V d F F V V e V V F V 63 Equipes de alta performance conceitos princípios e técnicas para poten cializar o desempenho das equipes Autor Jon R Katzenbach e Douglas K Smith Editora Campus Sinopse em Equipes de Alta Performance os autores mostram como as equi pes de trabalho nas empresas podem obter um maior desempenho através da disciplina e também através do uso das oportunidades apresentadas pela moderna tecnologia de comunicação para realizar o trabalho em grupo O livro ajudará pequenos grupos a implementar as disciplinas estruturas ferramentas e técnicas que possibilitam o bom desempenho nas atividades de trabalho LIVRO O Diabo veste Prada Ano 2006 Sinopse Andrea Sachs Anne Hathaway é uma jovem recémformada em busca de uma boa oportunidade de emprego Por outro lado Miranda Priestly Meryl Streep é uma executiva e editorachefe autoritária e exigente Essas são as duas personagens centrais deste filme que é um clássico aclamado pela crítica Para se adequar aos padrões da empresa que a contrata Andrea acaba abrindo mão de suas crenças seu modo de vestir e suas horas de descanso Entretanto nada disso parece ser suficiente e ela acaba se desgastando física e psico logicamente Comentário neste longa podemos perceber que o emprego dos sonhos nem sempre é como desejamos Vários fatores como competitividade entre colegas e excesso de trabalho acabam influenciando na vida pessoal causando malestar O filme é um alerta para a relevância do bom clima organizacional FILME Desafios para Indústria 40 no Brasil Um estudo da Confederação Nacional da Indústria aborda as principais tecno logias por trás da indústria 40 no Brasil sua interação na cadeia de valor e os impactos esperados com a sua utilização Para saber mais acesse o link WEB 64 ARMSTRONG M Gerente Eficaz Tradução de Henrique Amat Rêgo Monteiro São Paulo Clio Editora 2011 CUIGNET R Gestão da Manutenção Lisboa Editora Lidel 2006 FERRAZ E Gente de Resultados manual prático para formar e liderar equipes enxutas de alta performance São Paulo Planeta do Brasil 2018 KARDEC A NASCIF J Manutenção Função Estratégica 3 ed Rio de Janeiro Qualitymark 2009 PEREIRA M J Engenharia de Manutenção Teoria e Prática Rio de Janeiro Editora Ciência Moderna Ltda 2009 PINTO J P Manutenção Lean Lisboa Ed Lidel 2013 STEVENSON W J Operations Management McGrawHill International Editions 2002 ZEN M A G O Fator Humano na Manutenção Rio de Janeiro Qualitymark 2004 65 1 E 2 C 3 B 4 D 5 C Diário de Bordo 66 PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Definir o conceito de Produção Aprofundar os conceitos relacionados ao papel da Ma nutenção Introduzir conceitos de Engenharia Entender o conceito de Produto da Manutenção Conceito de Produção Papel da Manutenção O Produto da Manutenção Engenharia Me Alessandro Trombeta O Produto da Manutenção Conceito de Produção Caroa alunoa seja bemvindoa Na unidade anterior vimos o quanto o fator humano é impor tante no dia a dia da manutenção seja no plane jamento na execução seja no controle das tarefas e indicadores Também foi possível entender o quanto a manutenção pode deixar de ser produ tiva caso não tenhamos uma boa gestão sobre ela Nesta unidade vamos buscar entender qual é o produto da manutenção ou seja o que ela vende para o seu principal cliente a produção É importante iniciarmos o assunto entendendo o contexto da produção e o seu envolvimento com a manutenção 69 UNIDADE 3 Kardec e Nascif 2009 afirmam que a produção é composta pelas atividades de operação manuten ção e engenharia sendo estas suportadas por suprimentos inspeção segurança dentre outras Dessa forma para se atingir os objetivos da produção é necessário que as pessoas conheçam bem os seus papéis e responsabilidades os procedimentos operacionais e as interfaces existentes entre os diversos departamentos que constituem uma organização A palavra produzir pode ser definida nesse contexto como criar bens ou utilidades que possam satisfazer as necessidades humanas Parece simples mas é algo muito mais complexo do que se possa imaginar Para que um produto seja produzido são necessários insumos matériasprimas equipamentos e pessoas e todos se relacionam por meio de processos e procedimentos complexos A produção de bens de consumo como a conhecemos hoje somente teve início com a Revolução Industrial quando foi possível criar meios para o consumo em massa Fonte Lustosa et al 2008 As organizações buscam a todo momento aumentar a sua eficiência melhorar os produtos e aumentar a produtividade e o resultado final Lustosa et al 2008 p 5 apontam que após longo período de protecionismo as empresas brasileiras estão agora submetidas à concorrência global o que exige a plena satisfação do cliente para a sobrevivência no mercado Os autores também evidenciam que o avanço tecnológico proporcionou ainda incrementos na qualidade confiabilidade velocidade flexi bilidade e custos Aqui a interface com manutenção e com engenharia acaba se destacando conforme veremos a seguir 70 O Produto da Manutenção Como já vimos a manutenção surgiu em virtude da necessidade de se manter algo em funciona mento e dessa forma atender à crescente deman da de itens de todos os tipos em um momento em que era preciso fazer algo para reduzir o número de quebras dos equipamentos Logo se consoli dou com tarefas básicas de inspeção limpeza e lubrificação de equipamentos e não parou por aí acompanhando a evolução da operação e da tecnologia A manutenção ao longo do tempo deixou o seu conceito de manter ou seja não mudar pas sando a ser sinônimo de inovação E isso pode ser comprovado quando se analisa as gerações da manutenção Papel da Manutenção 71 UNIDADE 3 1ª geração manutenção corretiva baseada no famoso que bra x conserta 2ª geração marcada pelo início de tarefas relacionadas à ma nutenção preventiva como limpeza inspeção e lubrificação 3ª geração marcada pela necessidade de um aprofundamen to das técnicas preventivas surgimento de técnicas preditivas e pela Manutenção Produtiva Total TPM do inglês Total Productive Maintenance com o objetivo de aproximar o operador das tarefas rotineiras de manutenção além de pro mover a busca pela quebra zero e pelo acidente zero 4ª geração marcada pela necessidade de se elevar a manu tenção a um novo patamar com uma visão holística dos processos culminando com a gestão de ativos A Manutenção tem por objetivo a busca da minimização das fa lhas prematuras e a prática de análise de falhas é uma metodo logia consagrada capaz de iden tificar as causas raízes das falhas e melhorar a performance dos equipamentos e instalações Fonte Kardec e Nascif 2009 Pela sua importância para o processo Monchy 1989 define a manutenção como a medicina das máqui nas e traz um comparativo entre a saúde humana e a saúde da máquina conforme mostra a Figura 1 Figura 1 Analogia entre saúde humana e saúde da máquina Fonte Monchy 1989 p 2 SAÚDE HUMANA SAÚDE DA MÁQUINA Analogia Nascimento Longevidade Boa saúde Morte Entrada em operação Durabilidade Confabilidade Sucata MEDICINA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL Conhecimento do homem Conhecimento das doenças Carnê de saúde Dossiê médico Diagnóstico exame visita médica Conhecimento dos tratamentos Tratamento curativo Conhecimento tecnológico Conhecimento dos modos de falha Histórico Dossiê da máquina Diagnóstico perícia inspeção Conhecimento das ações curativas Retirada do estado de pane reparo Renovação moderniza ção troca 72 O Produto da Manutenção Slack Chambers e Johnston 2002 p 644 classificam os seguintes objetivos da Manutenção 1 Redução de custos através da Ma nutenção Preventiva podese reduzir defeitos impactando em menos ações corretivas as quais têm valor de custo mais elevado do que as ações de pre venção 2 Maior qualidade de produtos equi pamentos em estado perfeito de fun cionamento garantem a qualidade dos produtos finais 3 Maior segurança um setor produtivo limpo e em boas condições de operação propicia maior segurança confiança e motivação aos trabalhadores 4 Melhor ambiente de trabalho um ambiente de trabalho limpo seguro e organizado através de atividades da Manutenção Autônoma melhoram o nível de trabalho dos funcionários 5 Desenvolvimento profissional o progra ma de Manutenção Produtiva Total de senvolve novas habilidades e crescimento profissional aos trabalhadores pelo seu envolvimento direto nas decisões de au mento de produtividade da empresa 6 Maior vida útil dos equipamentos o programa objetiva o aumento da vida útil dos equipamentos através de ações de prevenção e melhorias específicas nesses itens 7 Maior confiabilidade dos equipamen tos equipamentos bem cuidados têm intervalos de tempo maiores de uma falha para outra o que resulta em maior disponibilidade e velocidade de pro dução 8 Instalações da produção com maior valorização instalações bem mantidas têm maior valor de mercado 9 Maior poder de investimento a redu ção de custos obtida através da TPM tem relação direta com o aumento de investimentos o que beneficia os acio nistas os funcionários e a comunidade no entorno da empresa 10 Preservação do meio ambiente com o bom regulamento das máquinas advin do da TPM há economia de recursos naturais e diminuição dos impactos ambientais Isso mostra o importante papel que a manutenção exerce no contexto operacional contribuindo para o atingimento das metas e desafios da organização 73 UNIDADE 3 Todo processo industrial foi desenvolvido a partir de ações e técnicas baseadas em engenharia É impossível dimensionar uma bomba centrífuga por exemplo para bombeamento de determinado fluido em um processo industrial sem envolver ações de engenharia A engenharia também tem um papel essencial na busca por melhorias e maior eficiência dos processos industriais Ela está presente no dia a dia tanto da operação quanto da manutenção sempre trazendo melhorias novas tecnologias novos compostos processos mais limpos e mais eficientes em alinhamento com as necessidades relacionadas à sustentabilidade Engenharia 74 O Produto da Manutenção Você notou que a engenharia tem um grande pa pel na indústria Ela também tem o objetivo de aproximar a operação e a manutenção por meio da elaboração de planos estratégicos que irão ga rantir além do funcionamento dos equipamentos uma boa gestão de riscos custos adequados e me lhorias em equipamentos e processos É importante destacar que as empresas hoje não buscam mais serviços mas sim soluções aumento de disponibilidade faturamento e lu cro aumento da segurança pessoal e patrimo nial redução da demanda de serviços dos custos e dos lucros cessantes preservação ambiental Fonte Kardec e Nascif 2009 75 UNIDADE 3 Segundo Kardec e Nascif 2009 p 21 o único produto que a operação quer comprar da ma nutenção e da engenharia é chamado de maior disponibilidade confiável ao menor custo Aqui um ponto importante e papel do enge nheiro é conciliar a disponibilidade e a confia bilidade Isso porque podemos ter uma planta altamente confiável porém isso terá um grande impacto em custo de manutenção e também na disponibilidade uma vez que o número de inter venções para manter os equipamentos em condi ções operacionais será elevado Por outro lado deixar de intervir preventiva mente nos equipamentos os deixará menos con fiáveis e em consequência o número de corretivas aumentará fazendo com que a disponibilidade também diminua Como vimos manter o equilíbrio entre confia bilidade e disponibilidade é fundamental para o bom andamento da organização e o atingimento de suas metas Kardec e Nascif 2009 afirmam que quanto maior a disponibilidade menor será também a demanda de serviços como mostra a Figura 2 O Produto da Manutenção 76 O Produto da Manutenção Figura 2 Disponibilidade x Demanda de Serviços Fonte adaptada de Kardec e Nascif 2009 Complementando os autores Kardec e Nascif 2009 p 22 definem a missão da manutenção garantir a confiabilidade e a disponi bilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção ou de serviço com segurança preservação do meio ambiente e custos adequados Por muito tempo se acreditou que o maior problema das orga nizações era a falta de gente e hoje de acordo com Kardec e Nascif 2009 p 23 o maior problema é o excesso de demandas de serviço provenientes de uma confiabilidade não adequada ao processo Aqui você já deve estar se perguntando como aumentar a con fiabilidade e reduzir a demanda de serviços Isso está relacionado com o produto da manutenção A resposta para o segundo questio namento é sim No entanto para o primeiro a resposta é complexa e está relacionada com várias causas básicas descritas a seguir por Kardec e Nascif 2009 p 24 Demanda de serviços Disponibilidade Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code 77 UNIDADE 3 QUALIDADE DA MANUTENÇÃO a falta de qualidade na execução da manu tenção vai gerar um retrabalho que tem um grande impacto negativo para a produção para a disponibilidade e para a confiabili dade O retrabalho pode ser definido como uma falha prematura Procedimentos pes soas qualificadas ferramentas adequadas e planejamento contribuem para que as tarefas de manutenção sejam executadas com qualidade QUALIDADE DA OPERAÇÃO a ope ração não adequada de um equipamento também pode provocar uma falha prema tura cuja consequência imediata pode ser a perda de produção Conhecer o equipa mento sua forma de operação correta e seus limites operacionais é essencial para que o operador desempenhe o seu papel com qualidade PROBLEMAS CRÔNICOS existem problemas que são decorrentes do projeto inadequado da instalação e até do próprio equipamento Devido ao paradigma ultra passado de se manter as condições originais do equipamentosistema a manutenção não se habituou a buscar as causas raízes para os problemas deixando com isso de dar uma solução definitiva aos problemas Isso faz com que as organizações convivam com problemas repetitivos mostrando que é ne cessário uma mudança na forma de atuação das equipes de operação e manutenção PROBLEMAS TECNOLÓGICOS a si tuação pode ser considerada a mesma que a anterior apenas a solução não é de todo conhecida o que exigirá uma ação de enge nharia mais aprofundada em busca de me lhorias ou modernização de equipamentos sistemas e instalações SERVIÇOS DESNECESSÁRIOS o exces so de falhas leva os homens de operação e manutenção a agirem em excesso demons trando a sua insegurança e também a não observação da relação custo x benefício das manutenções Com isso se exagera nas ma nutenções preventivas porém não se obtém o resultado esperado muitas vezes por fal ta de aplicar a tarefa certa no equipamento certo e na hora certa 78 O Produto da Manutenção Assim fica evidente a necessidade de se trabalhar estrategicamente com a manutenção seja auxilian do a operação na forma correta de operar os equi pamentos seja na busca de soluções para os proble mas crônicos e tecnológicos e principalmente na busca pela aplicação da tarefa certa no equipamen to certo e na hora certa Isso fará da manutenção uma ferramenta capaz de melhorar os resultados de uma organização As pessoas da Manutenção precisam ser os agentes de mudança do processo Dessa forma concluímos a nossa unidade Nela você pôde ter uma ideia mais ampla sobre como a manutenção está inserida dentro de uma orga nização e também uma noção básica do papel da manutenção para o setor produtivo Pôde perce ber também o peso do termo que utilizamos o produto da manutenção para o sucesso de qual quer empreendimento Não basta simplesmente fazer a manutenção isso qualquer um faz É pre ciso que ela seja trabalhada de forma estratégica para dar suporte à organização no atingimento das suas metas e objetivos Espero que esse conhecimento tenha lhe aju dado a compreender melhor o que é manutenção e o seu papel dentro de uma organização Vemo nos na próxima unidade Até lá Figura 3 Causas da alta demanda de serviços Fonte Kardec e Nascif 2009 p 26 30 40 30 Qualidade da operação Problemas tecnológicos e crônicos Qualidade da manutenção e serviços desnecessários A Figura 3 mostra a distribuição dos problemas que impactam diretamente no aumento da demanda de serviços Mudanças não são bem aceitas pelo ser humano Ser um agente de mudanças não se trata sim plesmente da prática do verbo mudar Mudar por mudar não é uma boa política e neste caso o agente dessas mudanças deve sugerir imple mentar e sedimentar pois só assim o êxito da nova rotina será completo Fonte adaptado de Pereira 2009 79 Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 1 A produção de bens de consumo como a conhecemos hoje somente teve início com a Revolução Industrial quando foi possível produzir e criar meios para o consumo em massa Podemos afirmar que a Produção basicamente é composta por a Operação engenharia e sustentabilidade b Operação suprimentos e tecnologia c Operação engenharia e novas plantas d Operação manutenção e engenharia e Operação marketing e sustentabilidade 2 A manutenção ao longo do tempo deixou o seu conceito de manter ou seja não mudar passando a ser sinônimo de inovação E isso pode ser comprovado quando se analisa as gerações da manutenção I A primeira geração da manutenção é marcada pela necessidade de se elevar a manutenção a um novo patamar com uma visão holística dos processos culminando com a gestão de ativos II A segunda geração da manutenção é marcada pelo início de tarefas rela cionadas à manutenção preventiva como limpeza inspeção e lubrificação III A terceira geração da manutenção é marcada pela necessidade de um apro fundamento das técnicas preventivas surgimento de técnicas preditivas e pelo Total Productive Maintenance TPM Manutenção Produtiva Total IV A quarta geração da manutenção é caracterizada pela utilização do conceito quebra x conserta Assinale a alternativa correta a Apenas I e II estão corretas b Apenas II e III estão corretas c Apenas I está correta d Apenas II III e IV estão corretas e Nenhuma das alternativas está correta 80 3 Monchy 1989 define a manutenção como a medicina das máquinas Em relação aos objetivos da manutenção assinale Verdadeiro V ou Falso F Através da Manutenção Preventiva podese reduzir defeitos impactando em menos ações corretivas as quais têm valor de custo mais elevado que as ações de prevenção A Manutenção não interfere no ambiente de trabalho nem melhorando e nem piorando as condições de trabalho A Manutenção propicia um setor produtivo limpo e em boas condições de operação propicia maior segurança confiança e motivação aos trabalhadores Com um bom sistema de gestão da manutenção se consegue um aumento da vida útil dos equipamentos através de ações de prevenção e melhorias específicas nos equipamentos Assinale a alternativa correta a VVVF b VFFV c FFFV d FVVF e VFVV 81 4 A Manutenção surgiu da necessidade de se manter máquinas e instalações em perfeito estado de funcionamento Podemos afirmar que a missão da manu tenção é a Garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção ou de serviço com segurança preser vação do meio ambiente e custos adequados b Garantir a confiabilidade e a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção ou de serviço com segurança preservação do meio ambiente e custos adequados c Garantir a confiabilidade e a disponibilidade da função apenas dos equipa mentos de modo a atender a um processo de produção ou de serviço com segurança preservação do meio ambiente e custos adequados d Garantir a confiabilidade e a disponibilidade da função apenas das instalações de modo a atender a um processo de produção ou de serviço com segurança preservação do meio ambiente e custos adequados 5 Segundo Kardec e Nascif 2009 o único produto que a operação quer comprar da manutenção e da engenharia é chamado de maior disponibilidade confiável ao menor custo Explique a relação existente entre confiabilidade e disponibi lidade dos equipamentos 82 Gestão da Manutenção Autor Renaud Cuignet Editora Lidel Sinopse empresas pensam ainda hoje que a manutenção é um mal necessário mas poucas também tomaram verdadeiramente consciência de que sem uma gestão pertinente e eficaz as consequências na atividade podem ser importantes atrasos na entrega estoques sobredimensionados problemas de tesouraria etc Esta obra propõese portanto a descrever os métodos e as ferramentas práticas que permitem assegurar a eficácia da atividade de manutenção da empresa O primeiro capítulo permite fazer a auditoria desta atividade posicionandoa em relação a mais de 400 critérios e seguidamente definir os eixos prioritários nos quais intervir Os capítulos seguintes descrevem as ações a implementar para valorizar estes desafios e para melhorar os desempenhos da manutenção em nível operacional fiabilidade e volumes de produção financeiro custos e rentabilidade dos capitais investidos e humano Todas estas características fazem desta obra um instrumento indispensável para aqueles que intervêm no processo de manutenção e em particular os engenheiros e responsáveis da manutenção os diretores técnicos e os responsáveis das instalações industriais LIVRO 83 Tempos Modernos Ano 1936 Sinopse o icônico Vagabundo está empregado em uma fábrica onde as má quinas inevitável e completamente o dominam e vários percalços o levam para a prisão Entre suas passagens pela prisão ele conhece e faz amizade com uma garota órfã Ambos juntos e separados tentam lidar com as dificuldades da vida moderna o Vagabundo trabalhando como garçom e eventualmente um artista Comentário uma das obras mais famosas de Charles Chaplin Tempos Mo dernos é um filme que todo engenheiro deveria assistir Mostra as ideias de como implementar um sistema de produção em série e também a ideia de especialização do trabalho Aqui você será levado a pensar como a manutenção é importante para fazer a roda da produção girar em um cenário de estresse aumento da competitividade correria diária e confusões entre as pessoas FILME A Importância da Manutenção Industrial Como Ferramenta Estratégica de Competitividade O texto a seguir traz conceitos sobre a importância estratégica da manutenção como ferramenta de competitividade nas organizações No final você poderá assistir a um vídeo sobre como iniciar as mudanças na manutenção Confira WEB 84 KARDEC A NASCIF J Manutenção Função Estratégica 3 ed Rio de Janeiro Qualitymark 2009 LUSTOSA L MESQUITA M QUELHAS O OLIVEIRA R Planejamento e Controle da Produção Rio de Janeiro Elsevier 2008 MONCHY F A Função Manutenção Formação para a Gerência da Manutenção Industrial DurbanEbras São Paulo 1989 PEREIRA M J Engenharia de Manutenção Teoria e Prática Rio de Janeiro Editora Ciência Moderna Ltda 2009 SLACK N CHAMBERS S JOHNSTON R Administração da Produção São Paulo Atlas 2002 85 1 D 2 B 3 E 4 B 5 Um equipamento precisa estar disponível para a operação para cumprir o seu papel no processo pro dutivo Contudo de nada adianta a disponibilidade sem confiabilidade ou seja o equipamento precisa estar disponível mas também confiável atendendo à demanda de produção planejada para o período Um equipamento disponível e confiável só para quando é programado para isso geralmente para set up ou manutenções preventivas Diário de Bordo 86 PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Entender os fundamentos de Planejamento e Controle da Manutenção Aprender a codificar plantas equipamentos e seus com ponentes Aprender o conceito de criticidade e aplicálo na classifi cação dos equipamentos Saber priorizar os serviços corretivos do dia a dia definin do uma sistemática de atendimento Entender os passos para a elaboração de um plano de manutenção preventiva Introdução ao Planejamento e Controle da Manutenção Tagueamento Codificação e Cadastros A Ordem de Serviço Plano Mestre de Manutenção Preventiva Criticidade e Prioridades na Manutenção Me Alessandro Trombeta Planejamento e Controle da Manutenção Introdução ao Planejamento e Controle da Manutenção Caroa alunoa obrigado pela sua companhia Nesta unidade dedicaremonos a falar sobre um tema muito importante para que a manutenção trabalhe de forma estratégica em qualquer organi zação o Planejamento e Controle da Manutenção Não basta termos as melhores pessoas as melho res ferramentas os melhores recursos de trabalho se esses não trabalharem de forma sincronizada e organizada Com o passar do tempo as organizações pas saram por profundas mudanças que culminaram no aumento de produtividade e na inserção de novas tecnologias e novos modelos de gestão Na manutenção não foi muito diferente uma vez que a função manutenção destacase como um dos alicerces de qualquer indústria de transformação diante de sua importância na garantia da disponi bilidade e confiabilidade dos equipamentos 89 UNIDADE 4 Os principais motivos para justificar a manu tenção em uma organização são Aumento da confiabilidade dos equipa mentos com consequente redução no nú mero de paradas não programadas Melhora da qualidade uma vez que má quinas e equipamentos não conformes podem gerar erros baixo desempenho e problemas de qualidade no produto Redução de custos pois quando bem cui dados os equipamentos funcionam com maior eficiência e além disso o custo da manutenção corretiva em equipamentos críticos é muito maior que o da preventiva Aumento da vida útil com cuidados bási cos como limpeza e lubrificação Melhora da segurança pois máquinas e equipamentos bem mantidos têm menor chance de se comportar de forma não pre visível evitando riscos ao operador Neste contexto o Planejamento e Controle da Ma nutenção PCM tem como objetivo coordenar de forma eficiente todos os recursos envolvidos na manutenção atendendo suas principais de mandas mantendo o perfeito funcionamento dos equipamentos e buscando sempre a melhoria dos processos O PCM é definido por Branco Filho 2008 p 5 como um conjunto de ações para preparar programar verificar o resultado da execução das tarefas de manutenção contra valores preestabe lecidos e adotar medidas de correção de desvios para a consecução dos objetivos e da missão da empresa Desta forma o PCM pode ser considerado o coração da manutenção por Ser o elo entre a Produção e a Manutenção Ser o responsável pelo recebimento das demandas da produção e de outros clien tes internos áreas de apoio da produção logística administrativo etc Ser o responsável pela elaboração dos pla nos de manutenção incluindo as tarefas periodicidades oficinas ferramentas ne cessárias peças e sobressalentes Ser o responsável pela avaliação progra mação detalhamento e priorização dos serviços preventivos corretivos e pro gramados Ser o responsável por controlar o backlog global por especialidades e por áreas Acompanhar o andamento dos serviços Corrigir a programação antecipadamente Dar feedback à execução de serviços de manutenção e aos clientes Monitorar e gerenciar os indicadores de desempenho da manutenção Para facilitar o entendimento o tema PCM abor dará os assuntos tagueamento codificação e ca dastros criticidade de equipamentos prioridades de atendimento Plano Mestre de Manutenção Preventiva 90 Planejamento e Controle da Manutenção A palavra inglesa tag etiqueta marcação é con siderada por Viana 2002 o RG do equipamento e tem como significado etiqueta de identificação É importante para a manutenção e também para a produção que todos os equipamentos possuam tags para mapear os processos facilitar a identifi cação de equipamentos e agilizar o planejamento e a programação da manutenção Dessa forma as informações podem ser estratificadas mais fa cilmente Apesar de parecer algo relativamente simples um bom tagueamento do processo é capaz de in dicar com clareza onde o manutentor esteve e o que ele fez ao prestar um serviço de manutenção Tagueamento Codificação e Cadastros 91 UNIDADE 4 Além disso o tagueamento e a codificação criam uma relação entre o cliente o equipamento o material e a especialidade de mão de obra possibilitando à gestão saber onde e como foi despendido tudo o que foi utilizado Dessa forma é preciso codificar Fábricas Seções Equipamentos Componentes Centros de custo Mão de obra É importante que o Tag facilite a identificação do equipamento e também a sua localização na planta Portanto o Tag não está relacionado apenas ao número do equipamento está inserido na estrutura da organização Viana 2002 complementa afirmando que o tagueamento é a base da organização da manutenção e faz uma analogia com o endereçamento das residências dos subconjuntos da manutenção em cidade bairro rua e casa A Figura 1 mostra um exemplo de estrutura para codificação Identificação da unidade fabril Identificação do setor ou seção Identificação do tipo de equipamento Identificação do equipamento sequencial XXX AAA AAA NN Figura 1 Exemplo de Estrutura de Codificação Fonte adaptada de Branco Filho 2008 Os códigos segundo Branco Filho 2008 devem ser montados de acordo com a estrutura e também seguindo uma determinada regra do ponto de vista de colocação sequencial de códigos A Figura 2 mostra um exemplo de codificação de equipamento 0 1 C A T Q 0 1 UNIDADE PRÉDIO EQTO SEQUEN Figura 2 Exemplo de codificação de um equipamento Fonte adaptada de Branco Filho 2008 92 Planejamento e Controle da Manutenção Agrupamento de sistemas Agrupamento de equipamentos Sistema 1 Sistema 2 Equipam C Equipam B Equipam A Unidade complexa composta por conjuntos componentes e peças Fábrica Figura 3 Níveis de tagueamento Fonte adaptada de Branco Filho 2008 Devido à complexidade dos equipamentos utilizados nas nossas indústrias os equipamentos também podem ser divididos em alguns níveis facilitando a organização de estoques de peças de reposição como apresenta a Figura 4 Neste exemplo a leitura deve ser feita da seguinte forma Tanque 01 instalado no prédio da Caldeira na unidade 01 É essencial entender os níveis relacionados ao tagueamento e codificação dentro de uma organi zação Dentro de uma fábrica podemos ter vários sistemas que são constituídos por um conjunto de equipamentos conforme mostra a Figura 3 Componente A Componente B Peça 1 Peça 2 Peça 1 Conjunto 1 Equipamento A Agrupamento de componentes para executar uma função ex conjunto de transmissão motor embreagem caixa de câmbio semieixo diferencial Unidade pertencente a um conjunto que geralmente não é funcional ex motor a explosão Partes ou pedaços de um todo Não é divisível Figura 4 Divisão do equipamento em níveis Fonte adaptada de Branco Filho 2008 Vista Explodida 93 UNIDADE 4 A Figura 5 mostra um exemplo real de codificação de um processo industrial em vários níveis 000 Fábrica Geral 100 Fábrica de Cavacos 110 Recepção de Madeira 111 Descarga de Madeira 112 Descascamento de Madeira 113 Picagem de Madeira 114 Cascas de Madeira 200 Fábrica de Celulose 210 Recebimento de Cavacos 211 Digestor 1 212 Digestor 2 213 Rejeitos de Polpa 214 Estocagem de Polpa 300 Máquinas de Papel 310 Máquina 1 320 Máquina 2 330 Máquina 3 1234 Acoplamento 1235 Rotor 1257 Parafuso 1540 Outros MQ 0001 Motor BO 0001 Bomba 2541 Rolamento 1852 Sobreposta 2564 Eixo 2861 Voluta 400 Caldeiras de Força 500 Caldeiras de Recuperação 114 I 0001 114 B 0002 330 B 0001 330 M 0001 Figura 5 Exemplo de codificação em níveis de um processo industrial Fonte adaptada de Jasinski 2005 Após realizar a codificação é preciso realizar o cadastro no sistema de gerenciamento da manutenção Para Tavares 1987 o cadastro consiste em um banco de dados com os registros da maior quantidade de dados sobre o equipamento por meio de formulário padronizado e arquivado de forma conveniente e que possibilite o acesso rápido a qualquer informação necessária para manter comparar e analisar condições operativas sem que seja necessário recorrer a fontes diversificadas de consulta A Figura 6 mostra o cadastro de um equipamento em um sistema de gerenciamento da manutenção Figura 6 Exemplo de cadastro de um equipamento Fonte PSG 2016 online1 94 Planejamento e Controle da Manutenção Um bom cadastro traz a maior quantidade possível de infor mações importantes referentes ao equipamento Alguns soft wares de gerenciamento da ma nutenção possibilitam incluir no cadastro a foto do equipa mento e também o manual do fabricante Essas informações são extremamente importan tes evitando erros como a troca indevida de um equipamento durante um processo de manu tenção e agilizando o proces so de manutenção por exem plo durante a compra de um componente para recolocação do equipamento em operação Além do cadastro dos equipa mentos também é importante um bom cadastro de materiais e de ferramentas utilizados na manutenção Assim vemos o quanto o tagueamento a codificação e o cadastro dos equipamentos é importante Branco Filho 2008 afirma que de posse das informações qual máquina onde ela está qual seção res ponsável por ela qual serviço deverá ser feito e quem deverá executálo você possui infor mação suficiente para iniciar a sua tarefa de manutenção 95 UNIDADE 4 Em uma planta industrial encontramos uma grande quantidade de equipamentos e compo nentes que interagem entre si formando um processo e fornecendo um dado produto Nes te contexto é necessário criar uma sistemática para estabelecer critérios para classificação dos equipamentos conforme a sua importância para o processo caso contrário teremos um grande esforço para atender às diversas demandas de manutenção e o resultado disso poderá ser um grande desperdício de recursos Aqui vale ressaltar que nem todos os equipa mentos de uma fábrica têm a mesma criticidade Alguns podem avariar sem verdadeiramente afe tar a produção a segurança ou o ambiente como será o caso dos equipamentos repetidos ou dos equipamentos utilizados ocasionalmente Em contrapartida há equipamentos que têm impera tivamente que estar em bom estado de funciona mento A sua não disponibilidade pode acarretar a perda de vendas atrasos nas entregas aos clientes acidentes pessoais ou danos ambientais Estes são os chamados equipamentos críticos Criticidades e Prioridades na Manutenção 96 Planejamento e Controle da Manutenção O termo criticidade é utilizado para definir a importância de um determinado equipamento no processo produtivo ao qual ele está inserido Os equipamentos são classificados e priorizados com base em uma avaliação das consequências das falhas sob a ótica de diversos critérios Assim um equipamento pode ser classificado como de alto risco criticidade A médio risco criticidade B ou baixo risco criticidade C A Figura 7 mostra um exemplo de critérios de classificação para a definição da criticidade de equipamentos I A B C S Q IF F M TT C MT S Q I MT TT C Risco à segurança Impacto na qualidade do produto Indisponibilidade da produção MTBF MTTR Custo de Manutenção Alto risco Reclamação externa Tempo sem produção 3h Maior que uma falha a cada 2 meses MTTR 2h Maior de R 300000 Risco médio ou baixo Apenas perda interna Tempo sem produção 1h e 3h Uma falha entre 2 e 6 meses 05h MTTR 2h Entre R 300000 e R 100000 Risco descartado Sem perdas Tempo sem produção 1h Menor que uma falha a cada 6 meses MTTR 05h Menor que R 100000 CLASSES Figura 7 Critérios de classificação de criticidade Fonte adaptada de JIPM 1995 No fluxo o sistema ou equipamento é avaliado mediante os critérios escolhidos pelos responsáveis pela análise por meio de perguntas que direcionam a avaliação do sistema sendo ao final classificado em alguma das três classes A B ou C É importante relacionar as criticidades definidas com as estratégias de manutenção definidas na Unidade 1 manutenção corretiva preventiva preditiva autônoma e engenharia de manutenção A identificação e classificação dos ativos de uma organização são considerados primordiais para a decisão de implantar ou não os sistemas preventivos Isso significa conhecer suas características técnicas e sua importância para o processo produtivo Fonte Pereira 2009 p 114 97 UNIDADE 4 Para os equipamentos classificados como críticos A a estratégia pode ser definida por meio do cum primento do planejamento de manutenção pre ventiva conforme planos periódicos melhorias e monitoramento de parâmetros para substituição conforme condição manutenção preditiva Para os equipamentos classificados como críticos B a manutenção periódica baseada em limpeza lubrificação e inspeção a intervalos regu lares e manutenção programada orientada pelos resultados de inspeção e planos do sistema pode representar uma boa estratégia Por sua vez para os equipamentos classificados como críticos C a estratégia adotada pode ser lu brificação e inspeção com intervalos de frequên cia maiores e também a adoção de manutenção corretiva baseada no conceito de rodar até falhar O Quadro 1 mostra a relação entre a criticida de e fatores importantes para uma boa gestão de uma organização CLASSE DE CRITICIDADE FATORES A B C CRÍTICOS IMPORTANTES AUXILIARES CARACTERÍSTICA DA CLASSE Necessidade de operar a plena capacidade sempre que solicitado por ques tões de produção ou se gurança A falta do equipamento afeta diretamente o pro cesso produtivo podendo comprometer a qualidade ou quantidade produzida A falta do equipamen to não traz conse quências relevantes ABORDAGEM Confiabilidade Máxima Disponibilidade Máxima Custo Mínimo OBJETIVO Execução de paralisações no menor tempo possível Inexistência de interven ções não programadas ou de emergência Mínimo aporte de re cursos da manuten ção pessoal materiais e equipamentos de modo a direcionar os esforços para os itens de maior importância Inexistência de interven ções não programadas ou de emergência MEIO AMBIENTE Os equipamentos devem atender aos requisitos da norma ISO 14000 quanto à geração e emissão de resíduos e metas internas da gerência quanto à geração de resíduos SEGURANÇA Os equipamentos devem conter meios de eliminação de riscos para atender aos requisitos da Política de Segurança As ordens de serviço de segurança deverão ser tratadas prioritariamente QUALIDADE Os equipamentos devem garantir a Política da Qualidade dos produtos e dos processos da empresa atendimento a clientes atendimento a legislação cres cimento profissional dos colaboradores desenvolvimento de parceria com fornecedores e melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade CONFIABILIDADE Devido ao impacto no pro cesso o equipamento exi ge confiabilidade máxima O equipamento é relevan te para o processo porém a confiabilidade estará condicionada a um custo adequado de monitora mento Devido ao baixo im pacto no processo a confiabilidade é im portante porém o fa tor mais relevante será o custo Quadro 1 Fatores de impacto na criticidade Fonte Campos Junior 2006 p 51 98 Planejamento e Controle da Manutenção Prioridades de Atendimento É muito comum nas organizações ouvirmos reclamações relacionadas ao atendimento da ma nutenção E assim como definimos um critério para a classificação dos equipamentos quanto à sua criticidade para definição das estratégias de manutenção a serem adotadas também precisa mos de um critério para atendimento das deman das do dia a dia que não são originárias de um plano de manutenção Uma boa solução que pode ser adotada neste caso é a utilização do Sistema GUT que consiste em uma sistemática para priorização de tarefas Tratase de uma montagem matri cial que combina três parâmetros de extrema importância para a manutenção gravidade urgência e tendência A primeira etapa da utilização do GUT é de finir a gravidade do serviço a ser executado Para isso o Quadro 2 mostra os pesos que podem ser associados conforme critérios de avaliação Para uma boa análise de criticidade de ativos fazse necessária a participação de áreas como produção qualidade segurança meio ambiente e qualquer outra que a equipe de manutenção achar necessária PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DA GRAVIDADE DO SERVIÇO 5 Se o serviço não for realizado o processo será interrompido drasticamente eou ocorrerá comprometimento da segurança 3 Quando a produção não for interrompida porém será reduzida 1 O equipamento está envolvido no processo produtivo mas tem pouca influência na produção do setor Quadro 2 Critérios de Avaliação da Gravidade do Serviço Fonte adaptado de Amaral 2012 Em seguida devemos definir a urgência da ocorrência Para isso podemos utilizar os critérios do Quadro 3 e seus respectivos pesos PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DA URGÊNCIA DO SERVIÇO 5 O equipamento está parado ou em condição que implique em uma ação corretiva imediata 3 O equipamento está operando com deficiência impedindo o desempenho de uma função importante O problema está reduzindo a produção eou qualidade do produto 1 É uma ação de manutenção preventiva no equipamento É uma nova instalação não existente Quadro 3 Critérios de Avaliação da Urgência do Serviço Fonte adaptado de Amaral 2012 35 UNIDADE 4 E por último e não menos importante é preciso levar em consideração a tendência ou seja qual a consequência da não solução do problema para o processo Os critérios e pesos são mostrados no Quadro 4 PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DA TENDÊNCIA DO SERVIÇO NÃO RESOLVIDO 5 A não solução do problema trará consequências graves para o processo atual ou seguinte em curto prazo 3 A não solução do problema trará maiores consequências para o processo seguinte a médio ou longo prazo 1 A não solução do problema não mudará com o tempo o equipamento está em condição estável Quadro 4 Critério de Avaliação da Tendência do Serviço não resolvido Fonte adaptado de Amaral 2012 O índice GUT é então calculado utilizandose a equação GUT G x U x T e os serviços são realizados em ordem decrescente ou seja do maior para o menor GUT Veja alguns exemplos a G 5 U 5 T 5 GUT 5 X 5 X 5 125 O serviço é grave é urgente e tende a piorar b G 5 U 3 T 5 GUT 5 X 3 X 5 75 O serviço é grave não é urgente e tende a piorar c G 3 U 5 T 3 GUT 3 X 5 X 3 45 O serviço não é tão grave é urgente e pode piorar Branco Filho 2008 afirma que é de se esperar que alguns serviços sejam feitos imediatamente e outros serviços esperarão a conclusão do que foi iniciado Em outras ocasiões porém algum serviço poderá ser interrompido para que outro seja imediatamente iniciado e executado Assim vemos o quanto é importante trabalharmos com as informações de criticidade e prioridade dos equipamentos 100 Planejamento e Controle da Manutenção A ordem de serviço é um instrumento de extrema importância na implantação de um sistema de gestão da manutenção Tratase segundo Branco Filho 2008 de um documento básico para o registro da prestação dos serviços de manuten ção que descreve as tarefas que devem ser exe cutadas pelo pessoal de manutenção sejam elas oriundas de programas de manutenção preventiva ou de solicitações de usuários para manutenções corretivas ou modificações É a entrada das in formações que servirão de base para a gestão para os indicadores e também para o histórico de ocorrências de manutenções e de melhorias nos equipamentos processos e plantas O autor ainda evidencia que nenhum serviço deverá ser executado sem uma ordem de serviço previamen te emitida e aprovada A Ordem de Serviço 101 UNIDADE 4 A Ordem de Serviço OS deve ser estruturada para fornecer as informações necessárias ao bom andamento das tarefas de manu tenção São elas de acordo com Branco Filho 2008 O título do trabalho e o que deverá ser feito Onde o serviço deverá ser realizado É importante que esta informação seja clara de forma a evitar erros de localização principalmente no caso de existirem várias máquinas e lo cais na planta Aqui destacase a importância de um bom tagueamento Descrição sobre como executar as tarefas passo a passo bem como quais parâmetros são importantes na tarefa principal mente nos trabalhos de manutenção preventiva Se a rotina for extensa anexar à OS o Procedimento de Ma nutenção Padrão que deverá ser usado e seguido com os cuidados a sequência de trabalho as ferramentas necessárias os sobressalentes e peças de troca obrigatória quais os valores limites mínimos e máximos para peças em desgaste etc É parte obrigatória de uma OS programada a indicação de quem irá executar o trabalho A OS também deverá informar o tempo provável de execução da tarefa Com a indicação de quando será feita a tarefa estamos fazendo com que exista uma programação prévia Isso é particularmente importante quando existem trabalhos que afetam muitas áreas ou que exigem cuidados especiais com mobilização de muitos recursos É importante na OS corretiva a identificação da causa da fa lha que ocasionou o problema como desalinhamento quei ma curto circuito fadiga vazamento corrosão aquecimento ou vibração Também é importante além da descrição da ocorrência informar a intervenção por exemplo alinhado substituído desbloqueado instalado soldado reposto fixado ou ajustado A Figura 8 mostra um exemplo de Ordem de Serviço 102 Planejamento e Controle da Manutenção ORDEM DE MANUTENÇÃO DESCRIÇÃO DO SERVIÇO A SER REALIZADO Data da manutenção TAG Ofcina Mecânica Elétrica Automação Outra Tipo de manutenção Inspeção Corretiva Preventiva Centro de custo Equipamento Nº ORDEM DESCRIÇÃO DO SERVIÇO REALIZADO HISTÓRICO DA ORDEM Matrícula TAG Equip Saiu TAG Equip Entrou Data Hora início Hora término PEÇAS UTILIZADAS TROCA DE EQUIPAMENTOS Parada de Equipamento Parada Parcial Planta Parada Total Planta REGISTRO DE PARADA Ass Liberação Área Ass Conclusão Serviço Figura 8 Exemplo de Ordem de Serviço Fonte o autor 103 UNIDADE 4 Quando falamos em Planejamento e Controle da Manutenção PCM é importante deixar claro que a finalidade da manutenção não é só de aten der às ocorrências corretivas dos equipamentos de Início Fim Avaria identificada Encerramento da OS Programação da OS OS executada OS aberta em campo Não Sim Início Fim Criação do plano de manutenção Encerramento da 1ª OS Programação da OS Execução da OS Encerramento da OS OS executada OS executada Geração da 1ª OS do plano Geração da OS do plano Programação da OS Execução da OS Início da contagem Não Não Sim Sim 1 1 2 2 um processo industrial cujo fluxograma é mos trado na Figura 9 mas também tem a função de estruturar um processo preventivo com tarefas destinadas a evitar a ocorrência de falhas Figura 9 Fluxo da Ordem de Serviço Corretiva Fonte adaptada de Viana 2002 É importante que as ordens sejam geradas a partir de um plano de manutenção consistente gerado a partir da matriz de criticidade para que as estratégias e os recursos sejam alocados de forma correta A Figura 10 mostra o fluxo da ordem de serviço gerada a partir do plano de manutenção Figura 10 Fluxo da Ordem de Serviço Preventiva Fonte adaptada de Viana 2002 104 Planejamento e Controle da Manutenção Com a implementação do TPM e a inserção dos operadores nas atividades de manutenção por meio da estratégia de Manutenção Autônoma também é importante definir o fluxo para as ordens de serviço geradas por inspeção conforme mostra a Figura 11 Início Fim Fim Criação do plano de inspeção Encerramento da OS da rota Programação da OS Execução da OS Encerramento da OS Rota executada OS executada Geração da OS da rota Abertura de OS Programação da rota Execução da rota Falha identificada Não Não Não Sim Sim Sim 1 1 Figura 11 Fluxo da ordem de serviço de Manutenção Autônoma Fonte adaptada de Viana 2002 Assim a partir dos apontamentos especificados em uma ordem de serviço é possível ao gestor conseguir definir os materiais que serão utilizados bem como o tipo e a quantidade de mão de obra necessária para executar o serviço com sucesso dentro do prazo estipulado E isso servirá como suporte impor tante para o controle dos seus estoques e para a otimização de sua gestão financeira demonstrando a importância da ordem de serviço Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code 105 UNIDADE 4 Como já visto na Unidade 1 a manutenção pre ventiva é uma estratégia de grande importância caracterizada por ações efetuadas a intervalos de tempo predeterminados ou de acordo com outros critérios prescritos como quantidade produzida e quilômetros rodados por exemplo destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um equipamento Plano Mestre de Manutenção Preventiva 106 Planejamento e Controle da Manutenção Esta estratégia deve ser utilizada em função de diversas razões como Exigências legais inspeções Regras internas do cliente Redução da frequência de mau funcionamento dos ativos Aumento da produtividade Aumento da vida útil de componentes e equipamentos Redução dos custos de manutenção Para que todos os benefícios anteriores sejam alcançados a manu tenção preventiva deve ser executada de forma sistemática ou seja a partir de um plano de manutenção bem estruturado O ponto de partida para a criação de um plano de manutenção preventiva é ter em mãos a relação dos equipamentos Neste ponto vale ressaltar que esta relação deve contemplar todos os equipa mentos com suas respectivas descrições e Tags de identificação De posse dessa relação o próximo passo é elencar as tarefas de cada equipamento que podem ser determinadas de diversas formas Manual do fabricante Brainstorming com a equipe de produção e manutenção Histórico de manutenção existente Aplicação de uma Análise de Modo e Efeito de Falha Failure Mode and Effect Analysis FMEA O manual do fabricante é importante por ser o ponto de partida ou seja traz quais são as tarefas imprescindíveis para o bom funciona mento do equipamento bem como a sua periodicidade O brainstorming é importante pois acaba trazendo para o pla no de manutenção algumas ocorrências corriqueiras que às ve zes passam despercebidas pela manutenção mas acabam gerando perdas no processo produtivo e podem ser eliminadas de maneira sistemática O histórico de manutenção também é fundamental para a con sistência do plano e um outro recurso que pode ser utilizado é a matriz FMEA Esta matriz relaciona os modos de falha de equipa mentos e seus componentes e os efeitos provocados sobre o sistema É a aplicação do conceito de Manutenção Centrada em Confiabi lidade que veremos na unidade 7 107 UNIDADE 4 Branco Filho 2008 ressalta que um programa de manutenção preventiva sistemática montado a partir dos conceitos de Manutenção Centrada em Confiabilidade é mais enxuto e mais efetivo A Figura 12 mostra um exemplo de matriz FMEA Nesta matriz o equipamento é desmembrado e analisado de forma a se identificar todos os possíveis modos de falhas e seus efeitos Com isso identificamse as causas e estas são contempladas no plano de manutenção preventiva Assim o plano de manutenção passa a abordar tarefas preventivas consistentes ou seja que com cer teza irão evitar problemas futuros do equipamento Aqui vale o velho ditado é melhor prevenir do que remediar E remediar neste caso está relacionado com manutenção corretiva Elementos da equipe Descrição Efeito Causa Contramedidas a implementar Modo de falha Cópias para Identifcação do projeto Produto processo ou serviço Descrição Emitido por Aprovado por Ocorrência Severidade Detecção NPR Ocorrência Severidade Detecção NPR Data Figura 12 Exemplo de Matriz FMEA Fonte adaptada de Pinto 2013 A Figura 13 mostra a aplicação da FMEA a uma bomba centrífuga com o objetivo de identificar os seus modos de falha causas e efeitos e dessa forma definir as tarefas de manutenção preventiva 108 Planejamento e Controle da Manutenção 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 1 1 1 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 5 4 5 5 2 2 2 5 5 5 5 4 5 3 4 2 5 2 5 2 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 2 3 5 2 2 5 2 1 5 5 16 20 16 20 20 32 32 32 80 80 80 80 64 80 48 64 8 20 8 20 24 24 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 36 24 36 60 24 24 60 24 12 60 60 Desgaste por tempo Projeto Cavitação Corpo estranho Falha de montagem Falha de lubrificação Vibração Desalinhamento Falha de montagem Falha de montagem Falha operacional Falha de aperto Junta danificada Falha de montagem Falha de gaxeta Desgaste do retentor Vibração Falha de montagem Desalinhamento Tubulação irregular Desalinhamento Viibração Desgaste por tempo Projeto Falha de refrigeração Falha de lubrificação Sobrecarga Projeto Falha de lubrificação Falha de operação Subtensão falta de fase Umidade Desgaste por tempo Desalinhamento Projeto Folga entre eixos Desalinhamento Má qualidade do material Projeto Vibração Base danificada Aquecimento Corpo estranho Inspeção visual Nenhum Inspeção auditiva e visual Nenhum Nenhum Análise de vibração Análise de vibração Análise de vibração Nenhum Inspeção visual Nenhum Nenhum Inspeção visual Nenhum Inspeção visual Inspeção visual Análise de vibração Nenhum Análise de vibração Nenhum Análise de vibração Análise de vibração Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Inspeção visual Análise de vibração Especificação da manutenção Nenhum Análise de vibração Especificação da manutenção Nenhum Análise de vibração Inspeção visual Nenhum Nenhum Inspeção visual Análise de vibração Lubrificação Análise de vibração Preventiva Preventiva Inspeção visual Análise de vibração Inspeção visual Análise de vibração Análise de vibração Lubrificação Inspeção visual Análise de vibração Análise de vibração Inspeção visual Preventiva Especificação Manutenção Análise de vibração Especificação Manutenção Análise de vibração Preventiva Desgaste do rotor Quebra do rolamento Vazamento Quebra da carcaça Quebra do selo mecânico Queima do motor Quebra do acoplamento Quebra do eixo Perda de rendimento Parada Perda de rendimento contaminação e sujeira Parada Parada Parada Parada Parada Funções Modos de falha Efeitos Severidade Causas Ocorrência Controles Detecção Ações recomendadas Quais são as entradas O que pode dar errado com as entradas Qual é o impacto para o cliente Gravidade do efeito Quais são as causas dos modos de falha Frequência dos modos de falha Como podem ser detectados modoscausas Chance de detecção O que pode ser feito RPN Bomba Figura 13 Exemplo de aplicação da metodologia FMEA a uma bomba centrífuga Fonte o autor 109 UNIDADE 4 Com as tarefas conhecidas o próximo passo é a definição da periodicidade Quais tarefas terão execução diária semanal quinzenal mensal bi mestral trimestral semestral ou anual A partir desses dados já é possível iniciar o planejamento anual da manutenção Para isso os mapas de planejamento são considerados ótimos recursos de suporte e consistem em formulários ou tabelas com diversas colunas em que é mar cada a data ou semana na qual o equipamento deverá entrar em manutenção A Figura 14 mostra um mapa de manutenção conhecido como 52C1 que traz os equipamen tos e as semanas nas quais ocorrerão as tarefas preventivas ao longo das 52 semanas existentes no ano PLANO MESTRE DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA Semanas do Ano Equipamento Total de Hh Comprometidos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 50 51 52 Figura 14 Mapa de manutenção preventiva de 52 semanas 52C1 Fonte adaptada de Branco Filho 2008 No mapa 52C1 as tarefas de manutenção que estão nos planos de manutenção preventiva montados previamente a partir das tarefas e periodicidades deverão ser distribuídas usando a mão de obra o Hh Homemhora quantidade de trabalho realizada por um indivíduo no espaço de uma hora estimado e seu emprego por calendário semanal É importante ressaltar que o mapa 52C1 considera todos os equipamentos da planta ou seja cada equipamento é inserido em uma linha do mapa para que seja considerada a sua manutenção preventiva ao longo das 52 semanas do ano Para facilitar o alinhamento entre produção e manutenção é possível utilizar uma variante o mapa 52C2 que é considerado um complemento do mapa 52C1 ou seja é feito para cada equipamento abordado no mapa 52C1 110 Planejamento e Controle da Manutenção Figura 15 Mapa de planejamento de manutenção 52C2 Fonte adaptada de Branco Filho 2008 Ao implementar este tipo de plano precisamos atentar em dois detalhes importantes o plano com hierarquia e o plano sem hierarquia No primeiro caso o plano de manutenção aceita que as ordens de serviço de periodicidade menor não sejam abertas quando uma maior é ativada simplesmente porque as atividades menores já estão inclusas nas tarefas maiores Dessa forma neste tipo de modalidade se houver uma tarefa mensal a programação semanal não será ativada pois a tarefa já está inclusa na rotina mensal da mesma forma se houver uma tarefa trimestral a programação mensal a quinzenal e a semanal não serão ativadas pois já estão contempladas na rotina trimestral PLANO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 O mapa 52C1 traz a semana em que determinado equipamento passará por uma manutenção preventiva enquanto o mapa 52C2 mostra o dia da semana em que esta manutenção preventiva ocorrerá ficando mais visível para a produção quando ela deverá disponibilizar um determinado equipamento para que a manu tenção efetue as tarefas preventivas Dessa forma o mapa 52C2 é recomendado para que a supervisão da produção da área a ser atendida lembrese da data exata em que deverá disponibilizar o equipamento para que a manutenção execute as tarefas preventivas previamente programadas A Figura 15 mostra o mapa 52C2 111 UNIDADE 4 Figura 16 Plano de manutenção preventiva com hierarquia Fonte adaptada de Branco Filho 2008 M M M M M M M M M M M M S S S S M M M M M M M M M PLANO MESTRE DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA Semanas do Ano Equipamento UNR0001 UNR0002 UNR0003 UNR0004 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 50 51 52 Total de Hh Comprometidos A Figura 16 mostra um exemplo de plano com hierarquia contemplando atividades mensais e semestrais No segundo caso o plano sem hierarquia irá buscar todas as atividades programadas para o período em análise e as ordens de serviço serão abertas pelo sistema e disponibilizadas para execução Uma atividade bimestral neste modelo permitirá que as ordens de serviço inferiores sejam ativadas e im pressas ou seja poderemos ter uma ordem de serviço bimestral uma mensal e uma semanal pois ao contrário do plano com hierarquia aqui as tarefas de ordens de serviço de menor periodicidade não estão inclusas nas de maior periodicidade sendo necessário gerar cada ordem individualmente No preenchimento do mapa de 52 semanas é importante sempre iniciar pelas tarefas de hierarquia maior ou seja primeiro as tarefas anuais depois as semestrais em seguida trimestrais e por último as mensais 112 Planejamento e Controle da Manutenção Assim o software irá abrir todas as ordens mensais bimestrais trimestrais e semestrais por exemplo como mostra a Figura 17 A S T T M A S T M A S T M S T M T M T M T M M M M M M M M M A S T M M M M M M M M M M T M M M M PLANO MESTRE DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA Semanas do Ano Equipamento UNREF 01 A UNREF 01 S UNREF 01 T UNREF 01 M UNREF 02 A UNREF 02 S UNREF 02 T UNREF 02 M UNREF 03 A UNREF 03 S UNREF 03 T UNREF 03 M UNREF 04 A UNREF 04 S UNREF 04 T UNREF 04 M Total de Hh Comprometidos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 51 52 Figura 17 Plano de manutenção preventiva sem hierarquia Fonte adaptada de Branco Filho 2008 É importante realizar o balanceamento de horas para que não ocorram discrepâncias ao longo do ano ou seja caso não seja executada essa tarefa corremos o risco de necessitar de horas extras em determinadas semanas e termos ociosidade em outras Assim é essencial que o PCM determine a quantidade de Homenshoras Hh necessárias para cada tarefa e estas sejam incluídas no plano O objetivo é manter uma quantidade constante de horas necessárias para as atividades ao longo das 52 semanas Como exemplo consideremos uma pequena empresa que possui em uma de suas áreas doze linhas de produção Cada linha possui três equipamentos montados em série e ao parar um equipamento toda a linha é imobilizada O fabricante recomenda que a manuten ção cumpra as seguintes tarefas BRANCO FILHO 2008 113 UNIDADE 4 Mensalmente 2 eletromecânicos 4 horas de serviço 8 Hh Conferir a regulagem do termostato de controle de temperatura M Verificar e testar a operação das válvulas solenoides M Semestralmente 3 eletromecânicos 4 horas de serviço 12 Hh Conferir a regulagem do termostato de controle de temperatura M Verificar e testar a operação das válvulas solenoides M Verificar a fixação e o alinhamento da polia do motor S Substituir o óleo lubrificante S Anualmente 4 eletromecânicos 4 ho ras de serviço 16 Hh Conferir a regulagem do termostato de controle de temperatura M Verificar e testar a operação das válvulas solenoides M Verificar a fixação e o alinhamento da polia do motor S Substituir o óleo lubrificante S Substituir os rolamentos A Um programa de manutenção preventiva siste mática 52C1 para estes equipamentos é mostrado na Figura 18 Veja que se trata de um plano com hierarquia Equipamento Linha 1 Linha 2 Linha 3 Linha 4 Linha 5 Linha 6 Linha 7 Linha 8 Linha 9 Linha 10 Linha 11 Linha 12 Total de Hh Comprometidos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 A M M M M M S M M M M M M A M M M M M S M M M M M M A M M M M M S M M M M M M A M M M M M S M M M M M M M A M M M M M S S M M M M M A M M M M M M S M M M M M A M M M M M M S M M M M M A M M M M M M S M M M M M A M M M M M M M S M M M M M A A M M M M M S M M M M M M A M M M M M M M M M M 32 36 24 16 24 32 28 32 24 24 32 28 16 24 24 24 28 PLANO MESTRE DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA Semanas do Ano Figura 18 Plano de manutenção preventiva Fonte adaptada de Branco Filho 2008 114 Planejamento e Controle da Manutenção É importante ressaltar que as tarefas anuais e semestrais foram distribuídas ao longo de todo o ano ou seja das 52 semanas de forma a não sobrecarregar períodos específicos do ano Para complementar a Figura 19 mostra o mapa 52C2 PLANO MESTRE DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 L1 L2 L3 L4 L1 L2 L3 L4 L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L5 L6 L7 L8 L5 L6 L7 L8 L10 L11 L12 L9 L10 L11 L12 L9 L10 L11 L12 DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 Figura 19 Plano de manutenção preventiva Fonte adaptada de Branco Filho 2008 De acordo com Kardec e Nascif 2009 exis tem 3 modalidades de contratação de mão de obra para manutenção Contratação de mão de obra Contratação de serviço Contratação por resultados A contratação de mão de obra remunera a contratante pela utilização da mão de obra homemhora trabalhada enquanto a contratação de serviço remunera a contratante pelos serviços prestados é contratado um pacote de serviços Por sua vez a contratação por resultados visa a disponibilidade dos equipamentos e instalações podendo ser remunerada proporcionalmente aos homenshoras empregados Dessa forma vemos a importância de a manu tenção trabalhar de forma sistêmica organizada e bem alinhada com a produção contribuindo cada vez mais para um processo industrial seguro e confiável e para o atingimento das metas da organização Contratação de Mão de Obra na Manutenção Uma das tarefas do PCM é providenciar recursos para a execução das tarefas de manutenção sejam elas preventivas corretivas melhorias e até novas instalações 115 UNIDADE 4 Contratação por mão de obra Essa é a forma mais antiga de contratação de mão de obra para a manutenção além de ser também a de maior risco apesar de ainda ser muito pra ticada Kardec e Carvalho 2002 p 5051 fazem várias considerações a respeito desta modalidade de contratação Mão de obra de menor qualificação Mão de obra mais barata Baixa produtividade com ônus para a con tratante não tendo a contratada interesse em aumentar a produtividade em função do impacto direto no seu faturamento Não há qualquer compromisso da contra tada com os resultados Maior índice de acidentes Baixa qualidade dos serviços exigindo um esforço da contratante na fiscalização Menor comprometimento dos emprega dos por falta de identidade com qualquer das duas empresas contratante e contra tada o empregado não veste a camisa de nenhuma das empresas Tendência ao descumprimento das obri gações trabalhistas como fonte de renda Interferência constante da contratante na administração das atividades da contra tada Tendência ao descumprimento das obri gações assumidas nos acordos coletivos Pagamento da mão de obra por homem hora ou homemdia A consequência de todos os itens acima é um impacto negativo na disponibilidade e na confiabilidade Além disso Kardec e Carvalho 2002 abordam essa relação como sendo de alto risco empresa rial e trabalhista não devendo ser praticada por empresas que tenham uma visão de futuro mo derna e que queiram sobreviver por longo prazo no mercado pois é uma relação de crescimento unilateral de ganho imediato conhecida como política do perdeperde Contratação por serviço Segundo Kardec e Carvalho 2002 p 5152 esta modalidade representa um avanço em relação à contratação por mão de obra e possui as seguintes características em relação ao contrato de mão de obra Mão de obra de melhor qualificação Maior produtividade já que neste caso o ônus da menor produtividade passa a ser um problema da contratada A responsabilidade técnica pela execução dos serviços é da contratada A qualidade é melhor uma vez que neste tipo de contratação é comumente fixado um prazo mínimo de garantia que se não atendido o serviço deve ser refeito com ônus para a contratante Melhor atendimento consequente do maior interesse da contratante em realizar os serviços já que seu ganho é proporcio nal à quantidade de serviços realizados As empresas brasileiras gastam em média 35 dos seus recursos com a compra de materiais 46 com a contratação de mão de obra própria e 19 com serviços contratados Fonte adaptado de Documento Nacional Abra man 2017 116 Planejamento e Controle da Manutenção Os autores entretanto alegam que esta forma de contratação tem objetivos inteiramente an tagônicos e por consequência impede aquela relação estratégica para garantir bons resultados empresariais que é a parceria A contratante busca maior disponibilidade que é conseguida apenas com redução na demanda de serviços Por outro lado quanto maior a demanda de serviços maior será o faturamento da contratada e antagônica caracterizando este tipo de contratação como perdeganha Neste ponto você deve estar questionando como conseguir maior disponibilidade com menor cus to já que se trata de uma contradição Para responder a essa questão utilizaremos um exemplo abordado por Kardec e Nascif 2009 Para iniciar o contrato devese considerar dois indicadores básicos Disponibilidade mínima dos equipamentos ou sistemas estabelecida contratualmente Teto de recursos contratados estabelecido de maneira coerente Neste tipo de contrato as variáveis se comportam como mostrado na Figura 20 Gerir corretamente os contratados tornouse uma tarefa essencial para a manutenção por estar estreitamente ligada a importantes desa fios financeiros e operacionais Fonte Cuignet 2006 p 58 Contrato por resultados As características básicas desta modalidade de contratação são segundo Kardec e Carvalho 2002 p 5253 A contratante tem como objetivo a maior disponibilidade com consequente menor demanda de serviços com custos segurança e confiabilidade alinhados à sua necessidade A responsabilidade técnica pelo trabalho realizado é total da contratada Tratase de um contrato tipo ganhaganha onde a contratante ganha em disponibili dade e custo menor e a contratada ganha ao receber uma remuneração maior em função das melhorias e reduções de custo implementadas DISPONIBILIDADE DEMANDA DE SERVIÇOS FATURAMENTOCUSTO LUCRO AUMENTA DIMINUI DIMINUEM AUMENTA Figura 20 Variáveis do Contrato por Resultado Fonte adaptada de Kardec e Nascif 2009 Essa aparente contradição de menor fatura mentocusto e maior lucro pode ser mais bem entendida com o exemplo a seguir de Kardec e Nascif 2009 Para a manutenção de uma determinada plan ta contratouse uma empresa definiuse o teto de recursos e também a disponibilidade esperada Esse teto foi de 30000 homenshorasano Caso este teto não seja consumido o ganho será divi dido igualmente entre as partes Supondo que o lucro da contratada seja de 10 do seu fatura mento temse os seguintes resultados Caso 1 todo o recurso previsto para o ano 30000 homemhora foi consumido Faturamento da contratada 30000 ho memhora Lucro da contratada 3000 homemhora 117 UNIDADE 4 Caso 2 foram consumidos apenas 25000 homemhora Faturamento da contratada 25000 ho memhora Lucro sobre o faturamento 2500 homem hora a Sobra de recursos 5000 homemhora Prêmio da contatada 50 2500 homem hora b Pagamento pela contratante 27500 ho memhora Lucro total da contratada 5000 a b Dessa forma no caso 2 apesar de ter um faturamento reduzido de 30000 para 25000 homemhora o seu lucro saltou de 3000 caso 1 para 5000 homem Prezadoa alunoa chegamos ao final de mais uma unidade do nosso livro de Manutenção Industrial Nesta quarta unidade vimos que planejar e controlar a manutenção são atividades essenciais para uma boa gestão Saber quem são os equipamentos mais críticos e quais as atividades corretivas que são prioritárias contri bui para que as tomadas de decisão no dia a dia da manutenção sejam mais assertivas e consequentemente os recursos tanto humanos quanto materiais e financeiros sejam utilizados da melhor maneira possível Além disso vimos que os dados são fundamentais para uma gestão consistente e que a forma que a manutenção tem de coletar dados para transformálos em informações e em gestão é por meio da ordem de serviço Por fim vimos também a importância da manutenção preventiva estruturada para evitar as falhas de equipamentos e paradas de processos Elaborar bons planos de manutenção faz toda a diferença por isso aprendemos a gerar os mapas de 52 semanas 52C1 e 52C2 Viu quanta coisa aprendemos juntos nesta unidade Já estou ansioso para a próxima e você hora Sem dúvida foi um bom negócio para ambas as empresas Para a contratante que teve uma menor intervenção na planta mantendo a dis ponibilidade contratada menor risco de acidentes e com desembolso menor do que o teto estabelecido Para a contratada que apesar de ter um fa turamento menor teve seu lucro aumenta do em função do seu melhor desempenho na busca pela disponibilidade Esse exemplo mostra o que chamamos de polí tica do ganhaganha com busca do crescimento coletivo e ganhos de médio e longo prazos para as partes envolvidas O modelo de contratação por resultado é comumente usado nas organizações atrelado a um Service Level Agreement SLA ou seja um acordo com base em indicadores de desempenho firmado entre ambas as partes que tem por objetivo monitorar as entregas do contrato de prestação de serviço 118 1 Planejar e controlar a manutenção deve ser uma rotina de toda empresa que busca a excelência Analise as alternativas a seguir em relação ao Planejamento e Controle da Manutenção I O PCM pode ser considerado um departamento opcional para empresas de grande porte e de processos complexos uma vez que essa complexidade faz com que os trabalhos já ocorram de forma planejada II A ausência do PCM faz com que as pessoas da manutenção se sintam livres III O PCM é capaz de dizer como os equipamentos estão hoje e como poderão estar dentro de algum tempo IV O PCM existe para que os eventos ocorram dentro de parâmetros aceitáveis e desejados tanto em tempo como em risco de incidentes quanto no uso de recursos e seu custo V Cuidados simples como limpeza e lubrificação garantem a durabilidade da máquina reduzindo os pequenos problemas que podem causar desgaste ou deterioração evitando assim a necessidade de implementação de um setor de PCM Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas a Somente as afirmativas I e III estão corretas b Somente as afirmativas I II e III estão corretas c Somente as afirmativas II III e IV estão corretas d Somente a afirmativa IV está correta e Somente as afirmativas II e IV estão corretas 2 Em relação ao tagueamento de equipamentos sugira um TAG para este equipa mento bomba centrífuga número 1 instalada no setor de utilidades da fábrica número 2 Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 119 3 Terceirizar a manutenção é uma decisão que pode trazer bons resultados para uma organização desde que seja feita seguindo critérios bem claros e definidos Assinale verdadeiro V ou falso F Na modalidade de contratação de serviço por mão de obra a responsabilidade técnica pelo trabalho realizado é total da contratada A terceirização da manutenção é vantajosa quando a contratada é especialista no que faz ou quando é a fabricante do equipamento Em geral na contratação por serviço a mão de obra é de melhor qualificação A contratação por resultado é do tipo ganhaganha na qual a contratante ganha em disponibilidade e custo menor e a contratada ganha ao receber uma remu neração maior em função das melhorias e reduções de custo implementadas Na modalidade de contratação por serviço a responsabilidade técnica pelo trabalho realizado é total da contratante A sequência correta para a resposta da questão é a V F V F F b F V V V F c V V V V F d F V F V F e V F F V V 4 José Ramos matrícula 443567 recebeu da área de programação da manutenção a ordem de serviço a seguir substituir rolamento do lado do oposto ao aciona mento LOA do exaustor TAG FAB2CALEXA01 da caldeira e fazer o alinhamento Então José foi para campo realizar o serviço Chegou até o setor e comunicou o en carregado solicitando a assinatura da ordem de serviço para liberação José então seguiu os procedimentos preliminares de segurança bloqueando e preparando o equipamento para o início das atividades Era dia 15 de setembro de 2017 José ini ciou a desmontagem do equipamento às 8h42min fez a substituição de um rola mento 6208 C3 e o alinhamento do equipamento concluindo o serviço às 11h50min Faça o preenchimento da ordem de serviço com as informações descritas no texto 120 5 Uma pequena empresa possui em uma de suas áreas três máquinas de extrema importância que representam 65 da produção e do faturamento da empresa O fabricante recomenda que a manutenção cumpra as seguintes tarefas Mensalmente 2 eletromecânicos 4 horas de serviço 8 Hh Inspecionar vazamentos em tubulações e conexões M Verificar e testar a operação das válvulas de controle de fluxo M Semestralmente 3 eletromecânicos 4 horas de serviço 12 Hh Inspecionar vazamentos em tubulações e conexões M Verificar e testar a operação das válvulas de controle de fluxo M Verificar o funcionamento do motor e medir a sua isolação S Substituir o óleo lubrificante dos redutores de velocidade S Anualmente 4 eletromecânicos 4 horas de serviço 16 Hh Inspecionar vazamentos em tubulações e conexões M Verificar e testar a operação das válvulas de controle de fluxo M Verificar o funcionamento do motor e medir a sua isolação S Substituir o óleo lubrificante dos redutores de velocidade S Substituir os rolamentos e retentores A Monte um programa de manutenção preventiva sistemática para essas máqui nas utilizando a programação com hierarquia 121 Gerenciamento de Parada de Manutenção Autor John Moschin Editora Brasport Sinopse esta obra tornouse realidade devido à determinação do autor na busca incansável de melhoria contínua dos processos de planejamento de uma gran de parada de manutenção de uma unidade industrial Conhecimento técnico habilidade na gestão de pessoas experiência percepção dos comportamentos humanos e muita determinação interligados interagindo entre si e complemen tandose resultaram em uma abordagem nova e diferente no planejamento na execução e no controle de uma parada LIVRO Truque de mestre Ano 2013 Sinopse um grupo de ilusionistas encanta o público com suas mágicas e tam bém rouba bancos em outro continente distribuindo a quantia roubada para os próprios espectadores O agente do FBI Dylan Hobbs está determinado a capturálos e conta com a ajuda de Alma Vargas uma detetive da Interpol e tam bém de Thaddeus Bradley um veterano desmistificador de mágicos que insiste que os assaltos são realizados a partir de disfarces e jogos envolvendo vídeos Comentário o grupo de ilusionistas e mágicos mostra que é possível executar planos incríveis e aparentemente impossíveis se planejados e pensados nos mínimos detalhes FILME O link a seguir traz um artigo sobre o Planejamento e Controle da Manutenção aplicado a um processo de manufatura no ramo alimentício WEB 122 AMARAL C P Gestão da Manutenção Apostila do curso de Manutenção Classe Mundial promovido pela Abraman Maringá 2012 BRANCO FILHO G A Organização o Planejamento e o Controle da Manutenção Rio de Janeiro Editora Ciência Moderna Ltda 2008 CAMPOS JUNIOR E E Reestruturação da Área de Planejamento Programação e Controle na Gerência de Manutenção Portuária CVRD 2006 74 f Monografia Graduação em Engenharia Mecânica Universidade Estadual do Maranhão 2006 CUIGNET R Gestão da Manutenção Lisboa Editora Lidel 2006 DOCUMENTO NACIONAL ABRAMAN A Situação da Manutenção no Brasil Rio de Janeiro Abraman 2017 JASINSKI A Modelo de Planejamento de Manutenção 2005 120 f Trabalho de Conclusão de Curso Superior de Tecnologia em Processos de Fabricação Mecânica Universidade Tecnológica Federal do Paraná Ponta Grossa 2005 JIPM Japan Institute for Plant Maintenance 600 Forms Manual Japan 1995 KARDEC A CARVALHO C Gestão Estratégica e Terceirização Rio de Janeiro Qualitymark 2002 KARDEC A NASCIF J Manutenção Função Estratégica 3 ed Rio de Janeiro Qualitymark 2009 PEREIRA M J Engenharia de Manutenção Teoria e Prática Rio de Janeiro Editora Ciência Moderna Ltda 2009 PINTO J P Manutenção Lean Lisboa Lidel 2013 TAVARES L A Controle de manutenção por computador Rio de Janeiro Editora Técnica 1987 VIANA H R G PCM Planejamento e Controle da Manutenção Rio de Janeiro Qualitymark 2002 REFERÊNCIA ONLINE ¹Em httpswwwpsgecomsinglepost20160212Teladecadastrodeequipamento Acesso em 25 jan 2020 123 1 C 2 Possível resposta FAB2UTLBOM001 3 B 4 Preencher de acordo com o modelo de ordem de serviço apresentado na Figura 8 5 Possível resposta Equipamento Máquina A Máquina B Máquina C Total de Hh Comprometidos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 A M M M M M S M M M M M M M A M M M M M S M M M M M M M A M M M M M M S 16 8 8 8 8 8 8 16 8 8 8 8 8 8 16 8 8 8 12 8 8 8 8 8 8 12 8 8 8 8 8 8 8 8 8 12 PLANO MESTRE DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA Semanas do Ano Diário de Bordo 124 PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Entender os conceitos de 5S Conceituar a metodologia TPM Compreender a relação dos pilares do TPM com a Ma nutenção Introdução ao TPM Os 5S como Base do TPM Resultados da Aplicação do TPM na Manutenção Os Pilares da Metodologia TPM Me Alessandro Trombeta 5S e TPM na Manutenção Introdução ao TPM Caroa alunoa é um prazer têloa de volta aqui A propósito se você possui um veículo já calibrou os pneus dele hoje Achou estranha a pergunta Contudo é isso mesmo pois nesta uni dade vamos falar do conceito de manutenção au tônoma que é aquela que nós mesmos fazemos como lavar o carro calibrar os pneus conferir os níveis de óleo do motor e água do radiador Dentro de uma organização são as atividades básicas de manutenção que o próprio operador executa E tem mais além da manutenção autôno ma vamos estudar também os outros sete pilares da metodologia Total Productive Maintenance TPM ou Manutenção Produtiva Total como é conhecida por algumas empresas no Brasil Na unidade anterior vimos como o papel da manutenção é importante para uma organização alcançar os seus resultados planejados Agora va mos entender como ferramentas podem estrutu rar e facilitar isso no dia a dia trazendo inovação e novos métodos de trabalho 127 UNIDADE 5 Por muito tempo predominou nas empresas a manutenção corretiva com muitos desperdícios perda de tempo retrabalhos e baixa eficiência o que refletia diretamente nos custos industriais A competitividade exigiu das empresas uma análise de seus processos e a manutenção passou a dar ênfase nos sistemas preventivos Segundo Pereira 2009 a manutenção pre ventiva teve sua origem nos Estados Unidos e foi introduzida no Japão em 1950 Até então predo minava o conceito corretivo nas indústrias japo nesas Toa Nenryo Kogyo foi a primeira empresa japonesa a adotar tarefas preventivas na manuten ção em 1951 obtendo bons resultados Em 1960 a Confiabilidade passa a ter uma maior importância para o ganho de eficiência das organiza ções tornandose ponto chave para a melhoria dos processos de manutenção Na década de 70 surge a metodologia Total Productive Maintenance TPM também conhecida como Manutenção Produtiva Total MPT com o objetivo de levar os conceitos de confiabilidade e prevenção na área produtiva aumentando a sua eficiência De acordo com Pereira 2009 a Nippon Den so Co pertencente ao grupo Toyota foi a pri meira empresa a introduzir a metodologia TPM no seu processo industrial no Japão em 1971 e foi reconhecida e premiada pelo JIPE Japan Institute of Plant Engineers pela Excelência em Manutenção Mais tarde o prêmio foi concedido pela JIPM Japan Institute Plan of Maintenance A metodologia TPM consolidouse por en volver o pessoal de produção na conservação dos equipamentos trazendo uma mudança de cultura dentro das organizações buscando o aperfeiçoa mento da produtividade do equipamento ao in vés de apenas consertar e restaurar as condições normais de trabalho O TPM de acordo com Dennis 2008 atribui um trabalho de manutenção básica tal como ins peção limpeza lubrificação e ajustes aos mem bros da equipe de produção Isso libera os mem bros da equipe de manutenção para que possam fazer uma manutenção preventiva melhorias e vistorias de equipamento treinamento e outras atividades de alto valor Os principais objetivos do TPM segundo Costa Júnior 2008 são reduzir os custos da manutenção preventiva diminuir o nível de planejamento e de verificações realizadas pelo pessoal da manutenção elevar a autonomia dos colaboradores no processo melhorar a confiabili dade e a eficiência dos equipamentos melhorar e implementar segurança no ambiente de trabalho É importante ressaltar que um dos objetivos do TPM é reduzir os custos de manutenção e isso se concretizará com a redução do número de intervenções corretivas e também de trabalhos preventivos realizados pela manutenção Com a inclusão da operação as atividades preventivas realizadas pela manutenção serão racionalizadas podendo o manutentor se concentrar em traba lhos de maior complexidade A manutenção preventiva teve origem nos Es tados Unidos da América e evoluiu para o TPM da maneira como é hoje anos depois no Japão Fonte Pereira 2009 p 29 Antes de continuarmos nosso estudo da meto dologia TPM é importante entendermos uma ferramenta amplamente aplicável quando nos referimos aos cuidados e conservação dos equi pamentos Essa metodologia é conhecida como 5S Cinco Sensos e tem por objetivo melhorar o ambiente de trabalho a partir da limpeza da organização e da disciplina Podemos até dizer que os 5S é a base para o TPM 128 5S e TPM na Manutenção O programa 5S é entendido por Kardec e Nascif 2009 como a base para que qualquer processo seja realizado com qualidade Sem uma cultura 5S dificilmente teremos ambientes propícios à realização de trabalhos com segurança e eficiên cia Cuignet 2006 complementa dizendo que um processo de manutenção não pode ser verdadei ramente eficaz se os seus executantes trabalham em um ambiente desordenado e sujo ou com fer ramentas em mau estado Os 5S como Base do TPM 129 UNIDADE 5 O Quadro 1 mostra a origem da sigla 5S com as 5 palavras originais em japonês e também com os nomes similares em inglês e português Japonês Inglês Português SEIRI SORTING ORGANIZAÇÃO SEITON SYSTEMATIZATION ORDEM SEISO SWEEPING LIMPEZA SEIKETSU SANITIZING ASSEIO SHITSUKE SELF DISCIPLINE DISCIPLINA Quadro 1 Programa 5S Fonte Kardec e Nascif 2009 p 188 Figura 1 Visão do 5S A origem do nome 5S está no fato das 5 pala vras tanto em japonês quanto inglês iniciarem com a letra S Consiste em uma ferramenta de origem japonesa e de grande potencial para desenvolver pessoas a pensarem no bem co mum Fonte adaptado de Kardec e Nascif 2009 A Figura 1 mostra o quanto é importante a sistematização do programa 5S 130 5S e TPM na Manutenção Os ganhos promovidos pelo 5S na manutenção de acordo com Kardec e Nascif 2009 são Melhoria da qualidade dos serviços executados Prevenção de acidentes Melhoria da produtividade resultado de uma melhor organização geral da manutenção fer ramentaria almoxarifado oficina procedimentos Redução de custos em função de uma maior eficiência da manutenção Conservação de energia Melhoria do ambiente de trabalho Melhoria do moral dos empregados Incentivo à criatividade Modificação da cultura Melhoria da disciplina Desenvolvimento do senso de equipe Maior participação em todos os níveis Como já visto os 5S são cinco palavras que em japonês começam pelo som S e segundo Pinto 2013 p 95 são definidos como 1 Seiri sentido de organização separação entre itens úteis e inúteis identificando coisas desnecessárias nos postos de trabalho 2 Seiton sentido de arrumação definição dos locais para cada coisa colocação à mão as coisas de uso mais frequente identificação dos itens por meio de etiquetas de identifica ção ajudas visuais e também dos seus respectivos locais de guarda 3 Seiso senso de limpeza divisão dos postos de trabalho e atribuição de responsabilidades a cada elemento do grupo Definição de norma de limpeza para cada posto de trabalho 4 Seiketsu sentido de padronização definição de uma norma padrão de arrumação e limpeza para os postos de trabalho incluindo equipamentos e também identificação via recursos visuais Os 5S naturalmente leva à Manutenção Produtiva Total TPM essencial para a estabilidade e eficácia das máquinas À medida que fizer progresso em sua jornada na produção lean ou seja aplicando os princípios da produção enxuta inevitavelmente irá querer treinar sua equipe para que possa cuidar de seus equipamentos Fonte Dennis 2008 p 56 131 UNIDADE 5 5 Shitsuke sentido de autodisciplina o principal objetivo é praticar os princípios de organização sistematização e lim peza eliminar a variabilidade estabelecer procedimentos e controle visual Por tratarse do último conjunto de práticas o shitsuke busca verificar se está tudo no lugar se as ofici nas e equipamentos estão em boas condições de limpeza e conservação se as ações de inspeção estão sendo realizadas correta e sistematicamente e por meio de checklists formais e recursos visuais Pinto 2013 ressalta que a aplicação dos 5S requer tempo disciplina e muita persistência Sua aplicação contudo irá gerar envolvimento das pessoas em função das melhorias que irão perceber no seu am biente de trabalho principalmente em relação à redução do tempo procurando coisas ferramentas e peças nos seus devidos lugares mais higiene e mais segurança Um programa de 5S bem implementado contribuirá para a redu ção do Tempo Médio para Reparo garantindo uma melhor disponi bilidade da planta para a produção e para o resultado operacional Recomendase vivamente começar a implementação do método 5S nas áreas internas da manutenção ou seja não apenas nas oficinas mas também nas áreas administrativas que por norma apresentam grande desarrumação e desorganização Fonte Pinto 2013 p 95 O programa 5S traz excelentes resultados para a organização en tretanto de acordo com Lenzi Kiesel e Zucco 2010 ele pode não se consolidar quando é mal implementado uma vez que algumas empresas entendem que o processo por si só resolverá todos os pro blemas e acabam não investindo no desenvolvimento das pessoas 132 5S e TPM na Manutenção Pinto 2013 aborda um outro aspecto inovador do TPM a proatividade A Figura 2 apresenta a visão global do que o autor chama de novo TPM Na figura é possível identificar os principais ob jetivos métricas de desempenho pilares e valores Os Pilares da Metodologia TPM 133 UNIDADE 5 Figura 2 Visão holística da moderna TPM Fonte Pinto 2013 p 161 A metodologia TPM baseiase em oito pilares fundamentais cuja base é o programa 5S conforme mostra a Figura 3 Objetivos Pilares Produtividade Qualidade Custo Distribuição Segurança Moral Zero paradas Zero acidentes Zero defeitos Orientação ao cliente Orientação às pessoas Orientação ao equipamento Orientação à melhoria contínua do local de trabalho Ferramentas de Suporte PDCA 5S 5W2H FMEA Ishikawa Gestão Visual Benchmarking Manutenção Autônoma Manutenção Planejada Melhorias Específcas Educação e Treinamento Manutenção da Qualidade Controle Inicial TPM Administrativo Segurança Saúde e M A Valores Desempenho Cultura TPM Efciência global do negócio TPM Proativa Melhoria Focada Manutenção Autônoma Manutenção Planejada Educação e Treinamento Controle Inicial Qualidade na Manutenção TPM Administrativo Segurança Saúde e Meio Ambiente Figura 3 Os 8 Pilares do TPM O TPM é sustentado por 8 pilares que segundo Nakazato 1999 são essenciais para combater as seis grandes perdas e obter o sucesso esperado de um programa TPM 134 5S e TPM na Manutenção Pilar Manutenção Autônoma O pilar manutenção autônoma é um dos mais im portantes dentro da metodologia TPM uma vez que visa o aperfeiçoamento da operação por meio da capacitação dos operadores para a execução de pequenos reparos e inspeções ou seja atuarem como manutentores de primeiro nível ficando a equipe de manutenção dedicada ao atendimen to de ocorrências de maior complexidade Dessa forma se a fábrica fosse um hospital o operador seria o enfermeiro e o manutentor o médico dos equipamentos Nesse contexto os operadores serão capacita dos para a execução de pequenos reparos lubrifi cação e inspeções mantendo o processo de acordo com padrões estabelecidos e antecipandose aos problemas potenciais Pereira 2009 traz a relação a seguir como as principais atividades do manu tentor autônomo Operação correta de máquinas e equipa mentos Aplicação dos 5S no dia a dia da manu tenção Registro diário das ocorrências e ações Inspeção autônoma Monitoração com base nos sentidos huma nos visão audição olfato e tato O objetivo da manutenção autônoma é evitar a deterioração precoce do equipamento novo e manter em condições os antigos Fonte Pereira 2009 p 33 Lubrificação Elaboração de padrões e procedimentos Execução de regulagens simples Execução de reparos simples Execução de testes simples Aplicação de manutenção preventiva sim ples Preparação simples set up Participação em treinamentos e em grupos de trabalho O grande objetivo do pilar manutenção au tônoma é mudar a mentalidade e a relação existente entre a produção e a manutenção É preciso mudar o conceito antigo eu opero você conserta para do meu equipamento cuido eu e eu e você produzimos O pilar manutenção autônoma é implementa do em sete etapas Limpeza e inspeção Medidas contra fontes de sujeira e locais de difícil acesso Padrões provisórios de limpeza inspeção e lubrificação Inspeção geral Inspeção autônoma Efetivação dos padrões provisórios Gestão da manutenção autônoma Com o pilar manutenção autônoma os operadores passam a entender melhor o seu papel no processo melhorando o cuidado com os equipamentos e os resultados em saúde segurança produtividade e custos 135 UNIDADE 5 Limpeza e inspeção Muitas pessoas não sabem por isso Pereira 2009 ressalta que a limpeza também é considerada como um método de manutenção e o operador precisa entender que não se trata de uma simples tarefa Ao fazer a limpeza muitos problemas podem ser detectados como vazamentos pontos de aquecimento peças soltas e até trincas no equipamento É importante identificar os pontos de limpeza Por que não orientar as equipes para que após as limpezas as pinturas sejam feitas dentro dos padrões e normas de projeto de máquinas e segurança vigentes Esta é uma boa prática que deve ser aplicada ao dia a dia da manutenção Fonte Pereira 2009 p 34 Medidas contra fontes de sujeira e locais de difícil acesso Após a realização da limpeza do equipamento Pereira 2009 ressalta que é de extrema importância identificar as causas das fontes de sujeira para que estas causas sejam tratadas e eliminadas Também é muito importante promover melhorias para facilitar a limpeza eliminando os locais de difícil acesso Esse processo é necessário para criar um ambiente de melhoria contínua Padrões provisórios de limpeza inspeção e lubrificação Nesta etapa do processo Pereira 2009 considera extremamente im portante a definição de padrões mesmo que provisórios para limpeza inspeção e lubrificação Esse padrão provisório tem por objetivo regis trar as informações para posterior divulgação às equipes possibilitando a criação de um ambiente que propicie a ideia de um ambiente limpo organizado e identificado Incluemse nesta etapa as tarefas de inspe ção e lubrificação que contribuem para manter o ambiente dentro das condições ideais de trabalho 136 5S e TPM na Manutenção Inspeção geral A inspeção geral tem por objetivo capacitar o operador para realizar a inspeção autônoma É realizada em conjunto com o manutentor e com o objetivo de treinamento do operador Pereira 2009 traz a seguinte relação de componentes e sub sistemas que o operador deve conhecer e problemas que deve saber identificar Parafusos soltos Correias soltas Ruídos anormais em sistemas girantes Aquecimento excessivo em sistemas térmicos ou elétricos Níveis de óleo Pontos de lubrificação de equipamentos Proteções ausentes ou soltas Componentes soltos ou danificados como válvulas botoei ras polias engrenagens acoplamentos etc Mangueiras furadas desgastadas ou com problemas em suas conexões Inspeção autônoma Após a capacitação da equipe de operação nesta etapa as responsabilidades já devem estar registradas e entendidas pela equipe segundo Pereira 2009 O autor ainda ressalta a importância das tarefas de operadores e manutentores estarem definidas planilha das e com calendários para execução Nesse ponto cabe ao gestor do programa TPM garantir a conscientização e a rotina das inspeções confor me o cronograma A disciplina é essencial para o sucesso do programa TPM Os manuais e procedimentos escritos e revistos no passo de inspeção autônoma contém os padrões de inspeção periódica e ajustes necessários Baseados nestes manuais e procedimentos devem ser elaborados os checklists e calendários de inspeção periódica Fonte Pinto 2013 p 154 Efetivação dos padrões provisórios Nesta etapa segundo Pereira 2009 o posto de trabalho deve estar organizado da seguinte forma Possuir o descritivo das atividades registrado e divulgado como folhas de dados checklists painéis autônomos etc Materiais de limpeza em locais apropriados seguros e com identificação Ferramental em local adequado organizado e identificado Equipamento limpo seguro e apresentável Checklists de inspeção e planilhas de lubrificação consolidados 137 UNIDADE 5 Gestão da manutenção autônoma Nesta etapa o posto de trabalho já deve estar apto a caminhar sozinho e de acordo com Pereira 2009 o operador já deve estar conscientizado da expressão do meu equipamento cuido eu e deve possuir a seguinte capacitação Capacidade para identificar anomalias e eliminar falhas Capacidade para tomar rápidas decisões antecipando ou até corrigindo anomalias Capacidade de discernimento para identificar a criticidade da situação e tomar ações rápidas Capacidade para executar suas atividades com motivação e disciplina É importante uma rotina de auditoria da manutenção autônoma para garantir a sustentabilidade do pilar Pilar Manutenção Planejada Assim como o pilar de manutenção autônoma o pilar de ma nutenção planejada tem uma grande importância para a me todologia TPM pois tem como objetivo a conscientização das equipes em relação às perdas decorrentes das falhas de equi pamentos além das mudanças de mentalidade das divisões de produção e manutenção minimizando falhas e defeitos com o mínimo custo Este pilar é implementado em seis etapas Avaliação do equipamento e levantamento da sua situa ção atual Restauração das deteriorações e melhoria dos pontos deficientes Estruturação do controle de informação e de dados Estruturação da Manutenção Preventiva Estruturação da Manutenção Preditiva Avaliação da Manutenção Planejada Com a manutenção planejada Pinto 2013 enfatiza que os esforços das pessoas são gradualmente modificados de uma abordagem reativa para uma nova abordagem com caracterís ticas proativas 138 5S e TPM na Manutenção Este pilar tem uma relação muito próxima com as atividades de Planejamento e Controle da Manutenção apresentadas na Unidade 4 O foco da manutenção planejada é garantir que a organização tenha um plano de manutenção estruturado que possa garantir a confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos e isso vai ao encontro dos princípios de Planejamento e Controle da Manutenção Pilar melhorias específicas O foco deste pilar é atuar na erradicação das causas das 6 grandes perdas como você pode ver a seguir 6 Grandes Perdas Causa Influência 1 Quebras 2 Mudança de Linha Perda por Paralisação Disponibilidade 3 Operação em Vazio e Pequenas Paradas 4 Velocidade Reduzida Perda por Queda de Velocidade Performance 5 Defeitos de Produção 6 Queda de Rendimento Perda por Defeitos Qualidade Quadro 2 As 6 Grandes Perdas TPM Fonte adaptado de Kardec e Nascif 2009 Pinto 2013 faz uma relação interessante das influências das 6 grandes perdas ao associar a Disponibilidade aos Equipamentos à Perfor mance às Pessoas e à Qualidade aos Processos O objetivo segundo Kardec e Nascif 2009 é atingir a quebra zero ou seja a máquina não pode parar du rante o período em que foi programada para operar Vale ressaltar que isso não significa que a máquina nunca pode parar Ela deverá ter paradas previstas para manutenção preventiva conforme definido no plano de manutenção desenvolvido pelo Pilar Ma nutenção Planejada Algumas medidas importantes na busca pela quebra zero Estruturação das condições básicas para a operação limpeza asseio lubrificação e ordem mantida Obediência às condições de uso operar os equipamentos dentro das condições e limites estabelecidos Corrigir os pontos falhos decorrentes de projeto corrigir eventuais deficiên cias do projeto original e fazer previsão da vida média por meio de técnicas de diagnóstico Regeneração do envelhecimento restaurar os equipamentos periodicamente elimi nando o envelhecimento e também as suas causas ter domínio das anomalias que cau sam a degradação dos componentes inter nos por meio dos 5 sentidos das pessoas e das técnicas e instrumentos que fornecem as condições das máquinas vibração tem peratura espessura etc Incrementar capacidade técnica capaci tar e desenvolver o elemento humano de modo que ele possa perceber diagnosticar e atuar corretamente no equipamento 139 UNIDADE 5 Pilar educação e treinamento O pilar Educação e Treinamento tem como objetivo desenvolver no vas habilidades e conhecimentos tanto para as equipes de operação quanto de manutenção Ele parte do conceito médico enfermeiro no qual o médico seria o manutentor detentor de conhecimento técnico específico e o enfermeiro o operador que faz o acompa nhamento e os cuidados básicos com o paciente que no caso seria o equipamento Para que este pilar atinja o objetivo esperado Pereira 2009 ressalta que os treinamentos nas organizações devem ser encara dos de forma ampla e estratégica O objetivo dos treinamentos é desenvolver nas equipes as habilidades necessárias para o cuidado que se espera com os equipamentos e processos Aqui vale ressaltar que habilidade é o poder de agir de forma correta e automaticamente sem pensar com base em conheci mentos adquiridos sobre todos os fenômenos e utilizálos durante um grande período As habilidades podem ser classificadas em cinco fases 1 Fulano não sabe neste caso ele não tem total compreensão dos princípios e regras do trabalho e do equipamento sendo o motivo principal a falta de conhecimento 2 Fulano conhece a teoria neste caso ele conhece os princípios e regras do trabalho e do equipamento mas não consegue praticálas por falta de treinamento 3 Fulano consegue até certo ponto neste caso ele age na prá tica porém o desempenho é dispersivo e não há reproduti vidade A falta de treinamento também é a causa principal 4 Fulano consegue com segurança neste caso ele aprendeu fazendo e consegue executar as tarefas perfeitamente 5 O indivíduo consegue ensinar os outros neste caso a habili dade dele está completamente dominada Consegue ensinar os demais e explicar os porquês Dentro da filosofia TPM o operador é uma peça indispensável Por este motivo possui algumas habilidades consideradas fun damentais como identificar e aprimorar fontes de pequenos defeitos entender que limpeza faz parte da inspeção e que é fundamental para o bom fun cionamento do equipamento conseguir diagnosticar falhas até certo ponto conhecer a relação entre as característi cas de qualidade do produto e o equipamento aprimorar os conhecimentos relaciona dos a uma boa operação dos equipamentos Da mesma forma dentro da filosofia TPM é papel do ma nutentor dar apoio técnico às atividades da manutenção au tônoma garantir a restauração de deteriorações por meio de inspeções verificações e manu tenções periódicas atuar nas fa lhas de projeto do equipamento esclarecimento de dúvidas téc nicas relacionadas à condição operacional do equipamento aprimorar os conhecimentos em manutenção Além disso a aplicação do TPM desenvolve as habilidades e transforma a solução dos pro blemas da planta em material didático e reeduca as pessoas para as ações de prevenção como veremos a seguir Antes veja a Figura 4 que mostra a interação entre equipamentos pessoas processos e produtos com o TPM 140 5S e TPM na Manutenção Para concluir dentro da filosofia TPM a multi plicação de conhecimentos pode ser feita pela Li ção Ponto a Ponto também conhecida como LPP Tratase de um miniprocedimento feito em uma página e de forma bem didática e com figuras de preferência pelo próprio pessoal da produção As LPPs são disponibilizadas para todos em quadros de gestão à vista Pilar manutenção da qualidade Este pilar tem por objetivo erradicar falhas no equi pamento que estejam diretamente relacionadas com a qualidade do produto Baseiase no conceito de que os equipamentos em perfeitas condições mantêm a perfeita qualidade dos produtos processados Pinto TPM Equipamentos Pessoas Processo Produtos Restaurados e disponíveis Proativas e com mais conhecimento Estabilizado e com maior confabilidade Com qualidade e custos competitivos Figura 4 Interfaces do TPM Fonte o autor 2013 também aborda a implementação de sistemas à prova de erro também chamados de pokayoke ca pazes de inibir a produção de defeitos O pokayoke é uma ferramenta de gestão que ajuda a evitar falhas humanas nos processos Pilar controle inicial O chamado Controle Inicial de acordo com Perei ra 2009 consiste em um conjunto de ações que tem por objetivo atingir a Prevenção da Manuten ção isto é iniciar estudos para aquisição de um determinado ativo em que as áreas envolvidas se preocupem com a manutenção deste novo equi pamento Isso inclui facilidade de acesso qualida de dos componentes proteções de partes móveis efetivas itens sobressalentes etc 141 UNIDADE 5 Pilar áreas administrativas O principal objetivo deste pilar é eliminar desperdício e perdas geradas pelo trabalho de escritório É necessário que todas as atividades organizacionais sejam eficientes Os departamentos são tratados como fábricas de informações e dessa forma buscase melhorias no processamento das informações recebidas de forma que as informações fornecidas sejam ágeis e confiáveis Pinto 2013 elenca algumas perdas comumente ocorridas em escritórios Perdas de processamento Perdas custo em áreas de apoio como compras contabilidade e marketing Perdas por falhas de comunicação Perdas por paradas ou inatividades Perdas por falta de precisãoexatidão das informações Perdas por falhas nos equipamentos de escritório Pilar segurança saúde e meio ambiente O objetivo deste pilar é proporcionar um sistema que garanta a preservação da saúde e bemestar dos colaboradores e do meio ambiente buscandose o conceito de acidente zero Pereira 2009 ressalta que existe uma relação de causa e efeito e que sem uma causa um acidente efeito não acontece e ainda nos traz algumas definições Atitude insegura é uma predisposição ao acidente ou seja algo como a falta de percepção ao perigo que se está exposto Ato inseguro é a ação de desobediência às instruções de um procedimento Exemplo não usar os óculos de proteção em serviços de usinagem Condição insegura é a circunstância perigosa que permite ou ocasiona o acidente Exemplos piso escorregadio ferramentas inadequadas escada sem corrimão Assim finalizamos o nosso estudo dos pilares da metodologia TPM Veja agora como ela pode con tribuir para uma manutenção melhor estruturada e mais eficiente Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code 142 5S e TPM na Manutenção Como vimos a metodologia TPM é amplamen te aplicável para a melhoria da manutenção de qualquer organização Neste tópico abordaremos alguns resultados atingidos por meio da aplicação da metodologia TPM Tscharf 2010 apud PINTO 2013 p 163 nos traz os benefícios alcançados de um caso concreto da indústria automobilística europeia mostrado no Quadro 3 Resultados da Aplicação do TPM na Manutenção 143 UNIDADE 5 Produtividade 90 da redução de paradas Aumento do OEE de 50 para 90 Aumento do MTBF de 10 minutos para 8 horas Qualidade 90 de redução de defeitos de qualidade 67 de redução dos custos de controle da qualidade 75 de redução das reclamações dos clientes Custo 30 de redução dos custos de produção Satisfação das entregas 50 de redução do capital imobilizado em estoques intermediários e de produto acabado 90 de aumento de satisfação das entregas Segurança Acidentes resultantes em danos pessoais reduzidos para zero Acidentes resultantes em danos ambientais reduzidos para zero Comprometimento Aumento de dez vezes mais do número de sugestões de melhoria Duplicação do tempo para formação e treinamento Quadro 3 Resultados da implementação do TPM na Volvo em Ghent Bélgica Fonte Pinto 2013 p 163 As quebras e falhas podem conduzir à perda ou redução da capacidade produtiva do equipamento ou do processo sendo consideradas por Fogliatto e Ribeiro 2009 como principal fator de influên cia no rendimento operacional dos equipamentos sendo necessário um trabalho árduo no sentido de se reduzilas Nas próximas unidades abordaremos o concei to de Overall Equipment Effectiveness OEE conhecido no Brasil como Eficiência Global do Equipamento e o indicador Mean Time Between Failure MTBF também conhecido como Tempo Médio Entre Falhas Um ponto importante destacado por Fogliatto e Ribeiro 2009 p 237 referese à busca da Quebra Zero com a implementação do TPM Segundo os autores faz parte da filosofia TPM buscar incessan temente a condição de quebra zero que corresponde a equipamentos operando sem falhas e sem interrup ção Vale ressaltar que os autores alegam que esta é uma condição ideal talvez impossível de ser alcan çada ou financeiramente proibitiva custo muito alto para ser atingida mas que todos devem trabalhar nessa direção reduzindo continuamente as falhas e interrupções O conceito OEE nasceu no seio da filosofia TPM nos anos 1970 e resultou da necessidade de ava liar o desempenho da manutenção integrando esforços de qualidade disponibilidade e perfor mance Fonte Pinto 2013 p 64 144 5S e TPM na Manutenção Entre as ações para se combater quebras e falhas podem ser citadas as de Geremia 2001 apud FOGLIATTO RIBEIRO 2009 p 238 a Manter as condições básicas para a operação do equipa mento no que concerne à limpeza lubrificação e aperto dos componentes b Operar os equipamentos dentro das condições de trabalho estabelecidas c Recuperar as partes desgastadas e degradadas d Corrigir fragilidades incorporadas no projeto do equipa mento e Capacitar o pessoal operacional e os técnicos de manuten ção de modo que possam perceber diagnosticar e atuar convenientemente As ações a e b segundo Fogliatto e Ribeiro 2009 são de res ponsabilidade da própria equipe de operadores enquanto c é de responsabilidade dos técnicos de manutenção A ação d porém pode ser feita por ambos com apoio do setor de engenharia por possuírem amplo conhecimento técnico e operacional dos equipa mentos Por fim a ação e é de responsabilidade do departamento de recursos humanos conforme alegado pelos autores Aqui vale ressaltar e é mostrado que o TPM envolve diversos departamentos da empresa Para finalizar o assunto TPM muitas organizações de sucesso geralmente seguem um plano de implementação que inclui os se guintes 10 passos segundo Gulati e Smith 2009 Passo 1 Faça o anúncio do TPM a alta gerência precisa criar um ambiente que suporte a introdução do TPM Sem o apoio da gestão o ceticismo e a resistência vão matar a iniciativa Passo 2 Inicie um programa de educação formal este pro grama informa e educa todos na organização sobre as atividades benefícios e a importância da contribuição de todos no TPM Passo 3 Crie uma estrutura de suporte organizacional este grupo promoverá coordenará e manterá equipes baseadas em ati vidades do TPM Precisa incluir membros de todos os níveis da organização da gerência ao chão de fábrica Essa estrutura pro moverá comunicação e vai garantir que todos estão trabalhando para o mesmo objetivo Passo 4 Estabeleça políticas básicas de TPM e metas quantifi cáveis analise as condições existentes e em seguida estabeleça as políticas do TPM e defina metas atingíveis e realistas 145 UNIDADE 5 Passo 5 Descreva um plano de implantação mestre detalha do este plano identificará quais recursos serão necessários bem como quando eles serão necessários para treinamento restauração de equipamentos e melhorias sistemas de gerenciamento de ma nutenção e novas tecnologias Passo 6 Inicie o TPM a implementação do TPM começará nesta fase Passo 7 Melhore a eficácia de cada equipamento times de Kaizens de Operações e Manutenção irão analisar cada peça de equipamento e implementar as melhorias necessárias de forma contínua Passo 7a Desenvolva um programa de manutenção autônoma para os operadores Os operadores limpam inspecionam e execu tam rotineiramente pequenas tarefas de manutenção que ajudarão a estabilizar e melhorar as condições do equipamento Passo 7b Desenvolva um programa de manutenção planejada ou preventiva Crie um cronograma para manutenção preventiva em cada parte do equipamento Passo 7c Identifique perdasdesperdício e implemente o plano de redução Crie equipes Kaizen para eliminar ou reduzir o des perdício Passo 8 Realize o treinamento para melhorar as habilidades tanto da operação quanto da manutenção O departamento de manutenção assumirá o papel de instrutor treinando a operação e oferecendo orientação e informações dos equipamentos para as equipes Kaizen Passo 9 Desenvolva um programa inicial de gerenciamento de equipamentos Lições aprendidas em operações e manutenção devem ser comunicadas para o processo de design e desenvolvi mento de novos equipamentos Confiabilidade e capacidade de manutenção devem ser incorporadas ao novo design Passo 10 Melhore continuamente Como em qualquer inicia tiva Lean a organização precisa desenvolver uma mentalidade de melhoria contínua Finalizamos então esta unidade sobre a aplicação das me todologias 5S e TPM na manutenção Tenho certeza de que seu conhecimento sobre esses temas tão relevantes tanto para a manutenção quanto para a própria gestão de uma organização se elevou e sua visão sobre o quanto a manutenção é necessária e estratégica para uma organização também Aguardo você na próxima unidade 146 1 A organização do ambiente de trabalho é fundamental para a qualidade Com o objetivo de melhorar os ambientes de trabalho surgiu o 5S Leia as definições a seguir a Separação entre itens úteis e inúteis nos postos de trabalho b Definição de uma norma padrão de arrumação e limpeza para os postos de trabalho c Divisão dos postos de trabalho e atribuição de responsabilidades a cada ele mento do grupo d Definição dos locais para cada coisa e Prática dos princípios de organização sistematização e limpeza eliminação da variabilidade estabelecimento de procedimentos e controle visual Associe as definições da primeira coluna com as alternativas Organização Arrumação Limpeza Padronização Autodisciplina 2 O Programa 5S tem por objetivo a preparação do ambiente para a implantação da Gestão pela Qualidade Total Um dos S desse programa Shitsuke repre senta a manutenção das melhorias alcançadas com as práticas dos demais S Este senso é o de a Organização b Ordem c Limpeza d Asseio e Disciplina Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 147 3 Na evolução da manutenção passamos da manutenção corretiva para a pre ventiva mas observouse que a operação deveria ser inserida em atividades de cuidados básicos dos equipamentos Em relação às afirmações a seguir assinale verdadeiro V ou falso F O TPM consiste em uma metodologia brasileira com o objetivo de levar os conceitos de confiabilidade e prevenção na área produtiva aumentando a sua eficiência A metodologia TPM se consolidou por envolver o pessoal de produção na conservação dos equipamentos trazendo uma mudança de cultura dentro das organizações buscando o aperfeiçoamento da produtividade do equipamento A metodologia TPM é composta por 8 pilares que envolvem a produção a manutenção a qualidade o RH e o setor de segurança saúde e meio ambiente No pilar de melhoria focada os operadores serão capacitados para a execu ção de pequenos reparos lubrificação e inspeções mantendo o processo de acordo com padrões estabelecidos e antecipandose aos problemas potenciais A sequência correta para a resposta da questão é a F V V F b F F V V c V F V F d V V V F e V V F V 4 A Manutenção Produtiva Total TPM consiste em um procedimento de admi nistração da manutenção que se mostrou eficaz e apresentou resultados ex pressivos na economia japonesa na década de 70 Com relação à metodologia TPM é correto afirmar a Fortalece o senso de equipe e foca na manutenção corretiva b As tarefas de manutenção devem ser realizadas apenas por pessoas da ma nutenção c Um único nível hierárquico da empresa deve atuar no processo ou seja apenas a alta direção d Aborda a avaliação de gaps e treinamento permanente para melhora do de sempenho e Atua basicamente na redução de quebras e defeitos de produção 148 5 Um dos pilares da metodologia TPM é chamado de melhoria focada O objetivo deste pilar é identificar e tratar as 6 grandes perdas descritas a seguir a Está relacionada à parada repentina dos equipamentos e consequentemente do processo b Está associada à operação dos equipamentos em marcha mais lenta que o habitual c Está relacionada à produção abaixo da capacidade nominal do equipamento d Está associada aos produtos fora do padrão e Está relacionada a pequenas interrupções do processo f Está associada aos set ups necessários no equipamento eou linha de produção Associe as definições da primeira coluna com as alternativas Quebras Mudança de linha Operação em vazio e pequenas paradas Velocidade reduzida Defeitos de produção Queda de rendimento 149 Manutenção Produtiva Total A Bíblia do TPM Autor Haroldo Ribeiro Editora Viena Sinopse TPM Total Productive Maintenance Manutenção Produtiva Total significa a falha zero e quebra zero das máquinas concomitantemente com defeito zero nos produtos e perda zero no processo A quantidade de empre sas que adotam o TPM tem crescido vertiginosamente fora do Japão À medida que o tema é difundido em eventos revistas técnicas livros e até visitas que as empresas fazem entre si as adesões vão aumentando em função dos resulta dos alcançados por aquelas que já estão com o TPM mais evoluído Este livro contém informações sobre os fundamentos a metodologia e os resultados do TPM exemplos de resultados conseguidos por empresas bemsucedidas na implantação Sobre a metodologia de implantação que este livro também apresenta é importante ressaltar necessidade da implantação no sentido top down e do papel da alta direção na condução do TPM necessidade de que haja a determinação para resultados a médio e longo prazo já que no início há uma tendência de aumento de custos principalmente pelo resgate das con dições básicas do equipamento e a estruturação da manutenção planejada necessidade de respeitar a metodologia de replicação de equipamentos e a implementação integrada de no mínimo os pilares técnicos necessidade de contextualizar o TPM no sistema de gestão da empresa e a sua integração com outras ferramentas gerenciais LIVRO 150 Artigo sobre a implantação da metodologia TPM Total Productive Maintenance em equipamentos CNC tornos e centros de usinagem englobando desde a fase de implantação até a avaliação dos resultados obtidos mostrando o fortaleci mento da estrutura empresarial a partir do aumento da eficiência da produção WEB O Voo da Fênix Ano 1965 Sinopse bem no meio do deserto do Saara cai um avião de carga O piloto Frank Towns James Stewart e o navegador Lew Moran Richard Attenborough tentam fazer o possível para manter a ordem entre os sobreviventes homens ligados à indústria petrolífera que não sabem sobreviver no deserto Alguns se mostram ineptos ou covardes apesar de se esperar deles alguma determinação enquanto outros que se esperava pouco demonstram uma força interior principalmente Standish Dan Dureya No entanto o destino de fortes e fracos está nas mãos de Heinrich Dorfmann Hardy Krüger que disse ser um projetista de aviões e planeja usar os destroços do avião para fazer outro Comentário o filme mostra a importância da liderança e do trabalho em equipe pontos extremamente importantes para a implementação da metodologia TPM FILME 151 COSTA JÚNIOR E L Gestão em processos produtivos Curitiba Editora Ibpex 2008 CUIGNET R Gestão da Manutenção Lisboa Editora Lidel 2006 DENNIS P Produção Lean Simplificada um guia para entender o sistema de produção mais poderoso do mundo 2 ed São Paulo Bookman 2008 FOGLIATTO F S RIBEIRO J L D Confiabilidade e manutenção industrial Rio de Janeiro Elsevier 2009 GULATI R SMITH R Maintenance and Reliability Best Practices New York Industrial Press 2009 KARDEC A NASCIF J Manutenção Função Estratégica 3 ed Rio de Janeiro Qualitymark 2009 LENZI F C KIESEL M D ZUCCO F D Ação empreendedora como desenvolver e administrar o seu negócio com excelência São Paulo Editora Gente 2010 NAKAZATO K Manual de implantação do TPM Japão JIPM Japan Institute of Plant Maintenance 1999 PEREIRA M J Engenharia de Manutenção Teoria e Prática Rio de Janeiro Editora Ciência Moderna Ltda 2009 PINTO J P Manutenção Lean Lisboa Ed Lidel 2013 152 1 A D C B E 2 E 3 A 4 D 5 A F E B D C Diário de Bordo Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Conceituar o Overall Equipment Effectiveness OEE Aprender a calcular o Overall Equipment Effectiveness OEE Compreender como o Overall Equipment Effectiveness OEE pode contribuir para a melhoria dos processos equipamentos e sua relação com a Manutenção Conceito de Overall Equipment Effectiveness OEE Cálculo do Overall Equipment Effectiveness OEE Overall Equipment Effectiveness OEE como Ferramenta de Melhoria Contínua na Manutenção Me Alessandro Trombeta Overall Equipment Effectiveness OEE O Conceito de Overall Equipment Effectiveness OEE Caroa alunoa que bom nos encontramos no vamente para falar de Manutenção E nesta unida de o assunto é o Overall Equipment Effectiveness conhecido pela sigla OEE e traduzido no Brasil como Eficiência Global do Equipamento Tratase de um indicador utilizado para ajudar na identi ficação e na erradicação de perdas do processo produtivo sejam elas relacionadas a paralisações quedas de velocidade sejam a defeitos Podemos dizer que é uma ferramenta de exce lente potencial para as organizações que buscam processos mais eficientes e se usada em conjunto com o planejamento estratégico das organizações renderá excelentes frutos 157 UNIDADE 6 Para se manter no mercado a empresa precisa inovar ir além conhecer os seus inimigos ocultos e estar constantemen te trabalhando com melhoria contínua Neste contexto o OEE surge como um indicador robusto que mostra com clareza o rendimento global do processo integrando todas as possíveis influências na eficiência do equipamento tornando visíveis as perdas e as suas respectivas causas Slack et al 2013 afirmam que a medição do OEE consiste em um método de avaliação da eficácia da capacidade que incorpora o conceito de perda de capacidade ou seja redução na capacidade disponível de alguma parte do equipamento ou do processo Como vimos na unidade anterior o pilar melhorias específicas da metodologia TPM aborda a eliminação das chamadas 6 grandes perdas e Pinto 2013 mostra que existe uma relação entre TPM e OEE como mostra a Figura 1 TEMPO DISPONÍVEL TEMPO DE OPERAÇÃO TEMPO ÚTIL OEE DISPONIBILIDADE x PERFORMANCE x QUALIDADE TEMPO OPERACIONAL DISPONÍVEL AS SEIS GRANDES PERDAS Equipamentos Pessoas Processos 1 2 Quebras Mudanças de linha 3 4 Operações em vaziopequenas paradas Velocidade reduzida 5 6 Defeitos de produção Queda no rendimento Figura 1 Eliminação das 6 grandes perdas por meio do OEE Fonte Pinto 2013 p 131 Na Figura 1 podemos entender a relação entre as seis grandes per das e o OEE além dos seus impactos nos tempos operacionais A Figura também mostra a relação do OEE com equipamentos por meio da disponibilidade pessoas por meio da performance e pro cessos por meio da qualidade Não basta uma planta operar sem paradas disponibilidade 100 se ela não atinge a sua capacidade nominal performance de 100 ou se mesmo com disponibilidade e performance de 100 não consegue produzir com qualidade 158 Overall Equipment Effectiveness OEE Este é o conceito do OEE identificar as perdas de equipamentos e processos para eliminálas melhorando processos pessoas e equipamentos Esse indicador se baseia em três vertentes disponi bilidade performance e qualidade conforme mostra a Figura 2 A Tempo de operação total Paradas planejadas Paradas não planejadas Pequenas paradasredução de produção Produtos reprovados Tempo em operação Produção programada Produção real Produção real Produção aprovada Tempo disponível B C OEE BA x DC x FE D E F Figura 2 Representação gráfica e forma de cálculo do OEE Fonte o autor Índice de Disponibilidade O Índice de Disponibilidade de acordo com Pe reira 2009 indica o quanto estamos utilizando dos nossos equipamentos ou processos ou seja qual é o impacto das paradas por manutenção corretiva e ajustes set ups no desempenho total Este índice é calculado considerandose o tem po em que o equipamento eou processo esteve em operação em relação ao tempo total disponível para isso como mostra a Equação 1 Sabemos hoje que o equipamento também é responsável pelo desempenho de fatores relacio nados à qualidade segurança e meio ambiente razão pela qual esses índices também precisam ser monitorados pela empresa Surge então a necessidade do monitoramento de um índice global de eficiência que se sobrepõe a todos os anteriores a medição da eficiência global do equipamento OEE Overall Equipment Effecti veness Fonte Mortelari Siqueira e Pizzati 2011 p 72 1 Disponibilidade Horas de Operação Tempo Total Disponível Para facilitar o entendimento vamos tratar cada vertente individualmente Dessa forma se um equipamento apresentou 4 paradas de 2 horas cada em um dia de operação tempo total disponível de 24 horas seu índice de disponibilidade será 24 4x224 667 159 UNIDADE 6 É importante ressaltar que este cálculo pode ser feito tanto para um equipamento quanto para uma linha ou até um processo Como exemplo vamos considerar uma linha de produção operando 24 horas por um período de um mês e esta linha apresentou 5 interrupções no período 2 horas de parada por falta de vapor 3 horas de parada por falta de energia elétrica 6 horas de parada em função de quebra de um dos equipamentos principais da linha 8 horas de parada em função de quebra do compressor que fornece ar comprimido para a linha 4 horas de parada por falta de matériaprima Assim temos Tempo total disponível 30 dias x 24 horas 720 horas Tempo total de paralisação da linha 2 3 6 8 4 23 horas Tempo total de operação da linha 697 horas Índice de Disponibilidade da Linha 697720 968 Neste ponto é válido ressaltar a importância da estratificação dos motivos das paralisações e das tratativas das causas em planos de ação Isso tra rá mais competitividade para a planta e conse quentemente mais produção com menores cus tos além de mais segurança para as equipes de operação e de manutenção Índice de Performance Não basta uma planta estar com os equipamen tos em pleno funcionamento se não tivermos produto saindo no final da linha Se isso esti ver ocorrendo estamos com os equipamentos trabalhando em vazio Da mesma forma o equipamento em operação não garante que a capacidade nominal esteja sendo atingida O Índice de Disponibilidade infelizmente não nos diz nada sobre isso apenas nos mostra se os equipamentos estão ligados ou não 2 Performance Produção Real Produção Programada Para resolver essa situação temos o Índice de Performance que irá indicar o quanto o processo está próximo da sua capacidade total levando em consideração o impacto das perdas por ociosida de pequenas interrupções equipamentos rodan do em vazio e velocidade de trabalho reduzida máquina operando abaixo da capacidade PE REIRA 2009 O Índice de Performance é calculado levan dose em consideração a produção real e o que o processo eou equipamento poderia ter pro duzido no período de tempo em que esteve em operação como mostra a Equação 2 Como exemplo vamos considerar que no final de um dia 24 horas de operação o estoque foi incre mentado em 20 toneladas de produto acabado Con tudo a programação era de 24 toneladas e assim temos um Índice de Performance de 2024 833 160 Overall Equipment Effectiveness OEE Índice de Qualidade Não menos importante que os demais o Índice de Qualidade irá indicar o percentual da produção que está atendendo a todas as especificações ou seja os produtos que foram aprovados PEREIRA 2009 Ele é calculado pela Equação 3 conside rando a produção aprovada e a produção total real que o processo eou equipamento gerou no período de tempo em que esteve em operação 3 Qualidade Produção Aprovada Produção Real Com o OEE podemos calcular a eficiência das máquinas de um determinado processo indus trial e identificar a máquina gargalo O termo máquina gargalo se refere àquele equipamento cuja capacidade operacional é mais baixa em relação aos demais Se deixar de funcionar este equipamento influenciará drasticamente no al cance da meta de produção Fonte Pereira 2009 p 77 Agora que entendemos o fundamento da dis ponibilidade performance e qualidade vamos aprender a calcular o OEE 161 UNIDADE 6 A engenharia nos coloca frente a frente com novos conhecimentos nos dá habilidades para interpre tar raciocinar mais rápido e propor soluções aos equipamentos e processos sempre buscando a melhoria contínua Para um engenheiro entender o conceito do OEE e saber colocálo em prática com certeza será um diferencial em sua carreira Aqui vamos aprender a calcular o OEE utili zando os conceitos apresentados anteriormente O OEE é o resultado da multiplicação dos três índices que vimos anteriormente e que possuem uma forte relação com o processo e o resultado deste a produção O Cálculo do Overall Equipment Effectiveness OEE 162 Overall Equipment Effectiveness OEE Pinto 2013 considera que um OEE de classe mundial é da ordem de 85 Assim podemos di zer que o OEE de 85 equivale a 90 de disponi bilidade 95 de performance e 99 de qualidade Por exemplo considere uma indústria operando 24 horas por dia A capacidade nominal da planta é de 200 peçashora No último mês foram 720 horas de operação e com as seguintes paradas de processo 32 horas por falhas mecânicas e elétricas 18 horas por falhas operacionais 10 horas por falta de energia elétrica 5 horas por falta de vapor A produção mensal foi de 125321 unidades po rém somente 122456 foram aprovadas Qual foi o OEE da planta no mês em questão A resposta será construída passo a passo para facilitar o entendimento OEE DISPONIBILIDADE x PERFORMANCE x QUALIDADE Primeiro começaremos pelo índice de dispo nibilidade Considerando o tempo total de 720 horas precisamos descontar deste tempo as horas de parada 32 18 10 5 65 horas Assim 720 65 655 horas de operação O índice de disponibilidade será 655720 9097 O próximo passo é calcular o índice de per formance Considerando que a planta operou por 655 horas no mês em questão subtraindo as paradas a quantidade de peças esperadas seria de 655 x 200 131000 peças no mês Fazendo a relação entre as peças produzidas e as espera das temos o índice de performance do processo 125321131000 9567 Consideremos a qualidade Dividindose as peças aprovadas pelas produzidas teremos o índice de qualidade 122456125321 9771 Agora já podemos calcular o OEE OEE 9097 x 9567 x 9771 8504 A Tempo de operação total Paradas planejadas 65 horas 5679 peças 2865 peças Tempo em operação 655 horas Produção programada 131000 peças Produção real 125321 peças Produção real 125321 peças Produção aprovada 122456 peças Tempo disponível 720 horas B C OEE BA x DC x FE OEE 655720 x 125321131000 x 122456125321 OEE 8504 D E F A Figura 3 mostra a representação do OEE Figura 3 Representação gráfica do OEE Fonte o autor 163 UNIDADE 6 Pereira 2009 também apresenta uma forma de cálculo a partir do tempo de ciclo da máquina como demonstrado a seguir Disponibilidade Tempo Disponível Tempo Paradas Tempo Disponível 11 Tempo Disponível Tempo total dos turnos h mês Tempos Programados hmês 12 Tempo de Paradas hmês que seriam os eventos não programados Performance TCM x Total de Peças Tempo Operacional 21 TCM Tempo de Ciclo da Máquina h 22 Total de peças produzidas no mês 23 Tempo Operacional Tempo Disponível h Tempo de Paradas h Qualidade Total de Peças Total de Peças com Defeito Total de Peças Vamos trabalhar nesse exemplo de Fogliatto e Ribeiro 2009 seja um equipamento que deveria trabalhar oito horas por dia duran te 20 dias úteis de um determinado mês Contudo durante esse período devido a quebras e ajustes o equipamento permaneceu parado durante 225 horas O tempo de ciclo teórico informado pelo fabricante do equipamento corresponde a uma peça por minuto Contudo durante as horas de funcionamento no mês em questão foram produzidas 7600 peças Dentre essas peças 95 foram consi deradas não conforme Utilize esses dados e calcule a disponibilida de performance qualidade e OEE para esse equipamento e período Unidade de tempo h horas Período mês ou quantidade de dias trabalhados inclusive horas extras ordinárias Tempos programados intervalos de refeição ginástica laboral etc Fonte Pereira 2009 p 78 164 Overall Equipment Effectiveness OEE Vamos resolver o problema por partes calculando separada mente cada item que compõe o OEE Tempo de Operação Total 8 horas x 20 dias 160 horas Como não temos paradas programadas nesse período Tempo Disponível 160 horas Disponibilidade Tempo Disponível Tempo Paradas Tempo Disponível Disponibilidade 160 225 160 859 Para calcular o índice de performance precisamos conhecer a pro dução que poderia ser atingida nas horas trabalhadas Assim temos 1 peça por minuto equivale a 60 peças por hora TCM 1 hora60 peças 00167 horapeça Total de Peças 7600 peças Tempo Operacional Tempo Disponível Tempo de Paradas 160 horas 225 horas 1375 horas Performance TCM x Total de Peças Tempo Operacional Performance 00167 horapeça x 7600 peças 1375 horas 922 Total de Peças 7600 peças Total de Peças com Defeito 95 peças reprovadas Qualidade Total de Peças Total de Peças com Defeito Total de Peças Qualidade 7600 peças 95 peças 7600 peças 988 Com essas informações podemos calcular o OEE para o equipa mento OEE 859 x 922 x 988 782 165 UNIDADE 6 O valor do OEE foi menor que 85 logo segundo os autores esse equipamento oferece ampla opor tunidade de melhoria e complementam alegando que a disponibilidade resultou em um valor menor que 90 bem como a qualidade inferior a 99 o que indica que as melhorias deveriam se concentrar em ações que possam influenciar essas parcelas A Figura 4 mostra a representação gráfica deste exemplo Para a produção programada foi consi derado o seguinte cálculo 1375 horas x 60 peçashora 8250 peças A Tempo de operação total Paradas planejadas 225 horas 650 peças 95 peças Tempo em operação 1375 horas Produção programada 8250 peças Produção real 7600 peças Produção real 7600 peças Produção aprovada 7505 peças Tempo disponível 160 horas B C OEE BA x DC x FE OEE 1375160 x 76008250 x 75057600 OEE 782 D E F Figura 4 Representação gráfica do OEE Fonte o autor Até aqui aprendemos o conceito do OEE e também como ele é cal culado e vimos o quanto este indicador é importante para mostrar de forma clara as perdas de um processo industrial No próximo tópico veremos o quanto a aplicação deste indicador pode contri buir dentro do processo de manutenção Entendendo o conceito do OEE 166 Overall Equipment Effectiveness OEE Quando pensamos em um processo industrial devemos ter em mente que temos um grande de safio de fazer com que a organização cresça de forma sustentável Para que esse desafio se des dobre em ações concretas que gerem resultados as boas práticas de manutenção e de produção precisam fazer parte da rotina da organização Essas boas práticas segundo Cuignet 2006 têm uma grande influência no OEE e sua distribuição ocorre conforme Quadro 1 Overall Equipment Effectiveness OEE Como Ferramenta de Melhoria Contínua na Manutenção 167 UNIDADE 6 Boas Práticas de Manutenção Boas práticas de Produção Índice de Disponibilidade 80 20 Índice de Performance 50 50 Índice de Qualidade 20 80 Quadro 1 Influência das boas práticas de produção e manutenção no OEE Fonte Cuignet 2006 p 76 A metodologia TPM consolidouse por envolver o pessoal de pro dução na conservação dos equipamentos trazendo uma mudança de cultura dentro das organizações buscando o aperfeiçoamento da produtividade do equipamento ao invés de apenas consertar e restaurar as condições normais de trabalho Por outro lado o OEE segundo Pinto 2013 representa uma oportunidade para a melhoria do negócio levando os gestores a considerarem o impacto que cada um dos departamentos tem no desempenho global das suas organizações e a buscarem a eliminação das perdas dos equi pamentos e processos envolvidos A Figura 5 mostra que precisamos utilizar o OEE para identificar e reduzir as 6 grandes perdas aumentando dessa forma os níveis de disponibilidade e confiabilidade da organização A implementação da TPM na Volvo em Ghent Bélgica trouxe um aumento do OEE de 50 para 90 Fonte Tscharf 2010 apud Pinto 2013 p 163 168 Overall Equipment Effectiveness OEE Viu como a manutenção é importante dentro de uma organização E se tratada de maneira estratégica alinhada ao planejamento e às metas globais da organização contribuirá para a redução de perdas otimização de processos e atingimento de melhores resultados E com esse pensamento terminamos mais uma unidade rumo à excelência na manutenção Por falar em excelência a próxima unidade abor dará o conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade Ficou curioso Estou te aguardando lá Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code REDUZIR VIBRAÇÃO RUÍDO TEMPERATURA CONSUMO DE ENERGIA INTERRUPÇÕES TEMPO DE PARADA CUSTO AUMENTAR RENDIMENTO VIDA ÚTIL CONFIABILIDADE VELOCIDADE DISPONIBILIDADE PARA Figura 5 Conversão de perdas em resultados Fonte Kardec e Nascif 2009 p199 169 1 A ferramenta OEE é extremamente útil na identificação e resolução de problemas relacionados a perdas Leia as afirmações a seguir I O termo Disponibilidade referese à performance de um processo ou equi pamento II O termo Performance referese à influência das perdas por pequenas inter rupções e velocidade de trabalho reduzida III O termo Tempo de Ciclo corresponde ao Tempo Disponível Tempo de Paradas IV Um OEE é considerado de classe mundial se o seu valor for superior a 85 Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas a Somente as afirmativas I e II estão corretas b Somente as afirmativas II e IV estão corretas c Somente as afirmativas IV está correta d Somente as afirmativas II III e IV estão corretas e Nenhuma das alternativas anteriores está correta 170 2 Uma empresa de manufatura tem uma capacidade nominal de produção de 300 peçashora independentemente do tipo de peça e trabalha em 3 turnos de produção No último mês a empresa produziu 6 lotes de peças diferentes em 26 dias a empresa não opera aos domingos Os tempos de parada estão descritos a seguir Falta de matériaprima 2 horas Falta de energia elétrica 8 horas Troca de ferramentas set up 46 horas Parada por enrosco de peça na linha 22 horas Quebra de equipamentos 32 horas A quantidade total de peças no mês foi de 148365 peças Destas 1258 unida des foram reprovadas pelo departamento de qualidade da empresa Com base nestas informações qual foi o OEE do processo no mês em questão 171 3 Uma indústria de peças adquiriu um sistema MES para monitorar os indicadores industriais de forma online e melhorar a sua performance Um dos indica dores a ser monitorado será o OEE A tabela a seguir apresenta os dados da empresa referentes ao mês de fevereiro de 2013 para o equipamento B que opera 24 horasdia durante 7 dias na semana A velocidade nominal do referido equipamento é de 200 unidadeshora Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Mês Paradas por quebras do equipamento B horas 14 21 7 28 Paradas do equipa mento B por falta de matériaprima horas 5 2 6 10 Velocidade real do equipamento B uni dadeshora 198 185 200 170 Quantidade produzida unidades 28645 27195 30678 23800 Quantidade aprovada unidades 28265 26988 30211 Complete a tabela com os dados referente ao mês e com base nas informações anteriores sabendo que o OEE do mês foi de 7500 qual será a quantidade de produtos aprovada na semana 4 172 Eficiência Global dos Equipamentos uma Poderosa Ferramenta de Produ çãoManutenção para o Aumento dos Lucros Autor Robert C Hansen Editora Bookman Sinopse este livro aborda um importante tema do sistema produtivo a medi ção da eficiência ou ineficiência dos ativos produtivos nas empresas em geral O assunto ganha importância ainda maior em um país como Brasil que tem uma das mais altas taxas de juros do mundo o que onera substancialmente os investimentos em ativos fixos Sumário Capítulo 1 Entendendo o poder da eficiência global dos equipamentos OEE Capítulo 2 Aprendendo os conceitos básicos das medidas da OEE Capítulo 3 Aspectos financeiros da OEE Capítulo 4 O fator humano Capítulo 5 Ferramentas de decisão e priorização Capítulo 6 Estratégias para as paradas temporárias dos equipamentos Capítulo 7 Con fiabilidade Capítulo 8 Análise da performance de um sistemaconfiabilidade disponibilidade e sustentabilidade Capítulo 9 Uma ferramenta geral para testes de aceitação Capítulo 10 Sucesso ou fracasso LIVRO 173 Este site apresenta de forma didática o cálculo do OEE e também disponibiliza planilhas e demais recursos para facilitar o entendimento da metodologia WEB O link leva a um artigo sobre a aplicação do OEE a um processo industrial WEB Coach Carter Treino Para a Vida Ano 2005 Sinopse em 1999 Ken Carter retorna para sua antiga escola em Richmond Califórnia aceitando se tornar o treinador do time de basquete para colocálo em forma Com muita disciplina e regras duras ele consegue fazer a equipe vencer Contudo quando as notas dos jogadores começam a baixar Carter fecha o ginásio e interrompe o campeonato O treinador é criticado pelos jogadores e seus pais mas está determinado a fazer com que os jovens sejam vencedores tanto na escola quanto na quadra Comentário o filme fala sobre liderança e papel do líder para o bom trabalho em equipe A disciplina trazida pelo treinador nos leva a refletir sobre a discipli na que precisamos ter em um ambiente organizacional para que os objetivos sejam alcançados FILME 174 CUIGNET R Gestão da Manutenção Lisboa Editora Lidel 2006 KARDEC A NASCIF J Manutenção Função Estratégica 3 ed Rio de Janeiro Qualitymark 2009 MORTELARI D SIQUEIRA K PIZZATI N O RCM na quarta geração da manutenção de ativos São Paulo RG Editores 2011 PEREIRA M J Engenharia de Manutenção Teoria e Prática Rio de Janeiro Editora Ciência Moderna Ltda 2009 PINTO J P Manutenção Lean Lisboa Lidel 2013 SLACK N CHAMBERS S JOHNSTON R BETTS A Gerenciamento de operações e de processos Princí pios e práticas de impacto estratégico Tradução de Luiz Claudio de Queiroz Faria Porto Alegre Bookman 2013 175 1 1 B 2 2 Para responder à questão basta seguir o procedimento de cálculo começando pela disponibilidade depois performance e por último qualidade conforme a seguir Disponibilidade 2624284622322624 514624 8237 Performance 148365514300 148365154200 9621 Qualidade 148365 1258148365 9915 OEE Disponibilidade x Performance x Qualidade OEE 8237 x 9621 x 9915 7858 7858 3 22536 peças Com as horas paradas calcular a disponibilidade em relação ao mês 720 horas Em seguida calcular a performance com a soma das quantidades produzidas em relação ao que poderia ser produzido quantidade de horas de operação x 200 peçashora Com o OEE é possível calcular o índice de qualidade e a partir dele calcular a quantidade total e a quantidade apenas da semana 4 Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Entender o conceito de confiabilidade Saber interpretar os termos relacionados à confiabilidade Implementar análises de modo e efeito de falhas Saber como conduzir uma análise de falhas Calcular os indicadores relacionados à confiabilidade e manutenção Conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade Termos e Definições em Manutenção Centrada em Confiabilidade Análises de Causas Raízes de Falhas Indicadores de Desempenho de Confiabilidade Análise de Modos e Efeitos de Falha FMEA Me Alessandro Trombeta Manutenção Centrada em Confiabilidade Conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade Caroa alunoa até agora falamos de vários te mas relacionados à manutenção O que acha de aprender mais sobre o conceito de confiabilidade Olha muitas vezes nos deparamos com grandes problemas em equipamentos e instalações e logo vem a pergunta por que ninguém viu isso antes Para evitar esse tipo de problema e para que se possa atingir a máxima eficiência de um equi pamento de uma célula de produção ou de uma planta é preciso agir preventivamente anteci pandose aos possíveis problemas que possam ocorrer Assim é fundamental o conhecimento dos conceitos de confiabilidade 179 UNIDADE 7 A Manutenção Centrada em Confiabilidade tam bém conhecida como Reliability Centred Mainte nance RCM conforme definição de Mortelari Siqueira e Pizzati 2011 consiste em um processo usado para se determinar sistemática e cienti ficamente o que deve ser feito para assegurar que os sistemas físicooperacionais continuem a atender as necessidades de seus usuários O RCM proporciona a obtenção de uma rápi da sustentável e substancial melhoria na dispo nibilidade e confiabilidade da planta bem como da qualidade do produto aspectos de segurança e meio ambiente Portanto é uma metodologia desenvolvida para a gestão de ativos complexos e com alta criticidade Pereira 2009 complementa a definição de RCM afirmando que sua função é assegurar que quaisquer componentes de um ativo ou sistema operacional mantenham suas funções sua con dição de uso com segurança qualidade econo mia e que seu desempenho não degrade o meio ambiente A confiabilidade é a probabilidade de um equipamento operar sem falhas durante um período de tempo predeterminado A determinação da confiabilidade deve sempre estar associada a um período de tempo À medida que se aumenta o tempo de avaliação maior é a chance de acontecerem falhas ou seja menor será a confiabilidade da máquina ou do ferramental Fonte Pereira 2009 p 15 A RCM é amplamente utilizada na indústria aeronáutica de alimentos de celulose de automóveis do petróleo entre outros segmentos Fonte Pereira 2009 p 111 O conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade nasceu segundo Mortelari Siqueira e Pizzati 2011 nas atividades de manutenção de aviões civis na década de 60 A necessidade surgiu quando as empresas aéreas naquela época começaram a compreender que muitas das filosofias de manutenção eram somente muito onerosas e por outro lado vivamente perigosas Os autores ainda afirmam que a RCM se consolidou como uma ferramenta que possibilita aos usuários a resposta para os seguintes desafios Seleção das técnicas mais apropriadas Tratar cada tipo de processo de falha Atender as expectativas de donos usuários dos ativos e sociedade em geral Buscar o melhor custobenefício Obter cooperação e participação ativa de todo o pessoal envolvido 180 Manutenção Centrada em Confiabilidade A Manutenção Centrada em Confiabilidade segundo Mortelari Si queira e Pizzati 2011 p 7779 está baseada nos seguintes preceitos uma falha é caracterizada por uma condição não satisfatória e pode ser detectada pelas equipes de produção falha fun cional ou descobertas pelas equipes de manutenção falhas potenciais as consequências das falhas funcionais determinam a prio ridade de atendimento da manutenção podem envolver segurança produtividade custos e até qualidade se um item ou equipamento apresentar um risco de falha não aceitável principalmente se envolver segurança o item equipamento deve ser reprojetado com o objetivo de alterar as consequências das falhas e o risco de sua ocorrência todas as consequências das falhas incluindo as econômicas são estabelecidas por meio de características de projeto dos equipamentos e podem ser alteradas somente através de mudanças básicas no projeto todos os equipamentos apresentam um nível de confiabilida de definida no projeto chamada de confiabilidade inerente Os planos de manutenção são desenvolvidos para assegurar que a confiabilidade inerente de cada item seja alcançada porém nenhuma forma de manutenção pode resultar em um nível de confiabilidade além daquela inerente ao projeto Em meados de 1970 o Departamento de Defesa dos EUA autori zou a elaboração de um relatório sobre a confiabilidade na avia ção Este foi escrito pelos engenheiros Stanley Nowlan e Howard Heap da United Airlines Até hoje este relatório é um dos mais importantes no gerenciamento da confiabilidade operacional de ativos físicos Passou por revisões em 1988 e 1993 e foi utilizado no desenvolvimento dos programas de manutenção das modernas aeronaves Boeing 777 e Airbus 330340 Fonte adaptado de Mortelari Siqueira e Pizzati 2011 181 UNIDADE 7 Ao longo das últimas décadas a metodologia RCM tem sido apli cada nos mais diversos segmentos de mercado e das mais variadas formas sempre apresentando resultados benéficos a quem a utiliza A Manutenção Centrada em Confiabilidade de acordo com Moubray 1992 tem se consolidado como um processo usado para determinar as necessidades de manutenção de qualquer ativo físico no seu contexto operacional assegurando que um ativo físico continue a fazer o que seus usuários querem que ele faça A base da RCM consiste no conceito de que a manutenção deve estar atrelada ao contexto operacional do ativo e por tratarse de um processo pode ser dividido em sete etapas comumente conhecidas como as sete questões básicas da RCM segundo Moubray 1997 apud FOGLIATTO RIBEIRO 2009 p 218 1 Quais são as funções e padrões de desempenho do item no seu contexto operacional atual 2 De que forma ele falha em cumprir suas funções 3 O que causa cada falha funcional 4 O que acontece quando ocorre cada falha 5 De que forma cada falha tem importância 6 O que pode ser feito para prevenir cada falha 7 O que deve ser feito se não for encontrada uma tarefa pre ventiva Os conceitos de confiabilidade e qualidade são frequentemente confundidos entre si A principal diferença entre esses dois con ceitos é que a confiabilidade incorpora a passagem do tempo o mesmo não ocorre com a qualidade que consiste em uma des crição estática de um item Uma alta confiabilidade implica alta qualidade o contrário é que pode não ser verdade Fonte Fogliatto e Ribeiro 2009 p 5 Viu como é importante essa avaliação do equipamento no seu con texto operacional A seguir abordaremos os principais conceitos relacionados à confiabilidade 182 Manutenção Centrada em Confiabilidade Antes de dar continuidade ao assunto é preciso definir alguns termos importantes utilizados em um programa de Manutenção Centrada em Con fiabilidade Os termos e definições nos ajudarão a entender os conceitos e alvos a serem atingidos Esses termos foram definidos por Siqueira 2009 Termos e Definições em Manutenção Centrada em Confiabilidade 183 UNIDADE 7 Funções Função pode ser definida como aquilo que o usuário deseja que o item ou sistema faça den tro de um padrão de desempenho especificado Dentro do conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade é de fundamental importância que as definições das funções sejam estabeleci das para posterior identificação das atividades de manutenção recomendadas para cada sistema Como regra geral é importante identificar as funções em sua ordem de importância observan do os seguintes aspectos Segurança pessoal Meio ambiente Operação da instalação Economia do processo Instrumentação e controle A função principal de um item físico está associa da principalmente à razão pela qual o ativo foi adquirido O objetivo principal da manutenção é assegurar o desempenho mínimo dessas funções Falhas Uma falha por definição consiste na interrupção da capacidade de um item desempenhar uma fun ção requerida ou esperada Quando o assunto é a Manutenção Centrada em Confiabilidade um novo conceito de falha passa a valer a falha passa a ser definida como a cessação da função reque rida de um item ou incapacidade de satisfazer a um padrão de desempenho previsto Dessa forma Kardec e Nascif 2009 comple mentam afirmando que a falha pode também ser representada pela redução da produção pela operação em regime instável e até pela queda de qualidade do produto Para se alcançar os objetivos da Manutenção Centrada em Confiabilidade Siqueira 2009 de fine dois tipos de falhas Tipo 1 Falha Potencial definida como uma condição identificável e mensurável que indica uma falha funcional em proces so de ocorrência Tipo 2 Falha Funcional definida pela in capacidade de um item desempenhar uma função específica dentro de limites deseja dos de desempenho As falhas funcionais podem ser classificadas em Falha Evidente detectada pela equipe de operação durante o trabalho normal Falha Oculta não pode ser detectada pela equipe de operação durante o tra balho normal Falha Múltipla combinação de uma falha oculta mais uma segunda falha ou evento que a torne evidente O entendimento dos termos definidos por Fo gliatto e Ribeiro 2009 a seguir é de essencial importância para o processo de implementação de um programa de Manutenção Centrada em Confiabilidade Modos Potenciais de Falha Um modo de falha é definido como qualquer evento que cause uma falha funcional ou seja é a maneira com que um item pode falhar em atender aos requisitos do projeto A identificação dos modos de falha consiste em um dos passos mais importantes no desenvol 184 Manutenção Centrada em Confiabilidade vimento de um programa de Manutenção Centra da em Confiabilidade possibilitando verificar as suas consequências e planejar ações para prevenir a falha Alguns dos modos de falha típicos que po dem gerar falha funcional são fratura separação deformação desgaste abrasão desalinhamento desbalanceamento trinca rugosidade aqueci mento vibração etc Os autores ressaltam que é importante que a lista de modos potenciais de falha seja construí da com base na experiência da equipe em um ambiente de brainstorming ou seja de compar tilhamento de ideias Causa da Falha A causa da falha pode ser entendida como uma deficiência no projeto cuja consequência é o modo de falha Pode ser associada a defeito do material deficiências durante os processos de fa bricação defeitos de instalação e montagem con dições de serviço não previstas ou fora de projeto erro de montagem erro de operação e até mesmo erro de manutenção Essa é uma das etapas mais importantes do estudo na qual se busca identificar a raiz do pro blema Efeitos da Falha O efeito de uma falha é definido como sendo a ocorrência gerada por um modo de falha ou seja o que ocorre em um determinado processo quando um modo de falha é detectado O efeito da falha é percebido diretamente pelo cliente por exemplo para o modo de falha de queima de uma lâmpada o efeito da falha é a escuridão É bom lembrar que falhas podem afetar di versos parâmetros dentro de um processo como a produção a qualidade do serviço ou produto a segurança e o meio ambiente podendo até gerar aumento do custo operacional Típicos efeitos potenciais de falha são ruído vibração folga aquecimento operação intermi tente falta de operação etc Severidade O conceito de severidade é utilizado para quan tificar a gravidade de uma falha potencial anali sando a consequência da falha e seu impacto no sistema A severidade se aplica exclusivamente ao efeito ou seja sempre dizemos severidade do efeito O Quadro 1 apresenta um modelo de cri térios para determinação da severidade Severidade do Efeito Escala Muito Alta Comprometimento da segurança da operação ou infração a regulamentos governamentais 10 Alta Insatisfação total do cliente sem comprometimento da segurança ou infração 8 Moderada Insatisfação devido à queda de desempenho ou mal funcionamento 6 Baixa Leve insatisfação por leve deterioração ou queda no desempenho 4 Mínima Falha que afeta minimamente o desempenho do sistema 2 Quadro 1 Sugestão de escala para avaliação dos efeitos dos modos de falha Fonte adaptado de Fogliatto e Ribeiro 2009 185 UNIDADE 7 Ocorrência A ocorrência está relacionada com a probabilidade de que uma causa venha a ocorrer A avaliação da ocorrência também pode ser feita utilizandose uma escala qualitativa com critérios definidos como mostra o Quadro 2 Ocorrência de falha Taxa de falha Escala Muito Alta Falhas quase inevitáveis 10 Alta Falhas ocorrem com frequência 8 Moderada Falhas ocasionais 6 Baixa Falhas raramente ocorrem 4 Mínima Falhas muito improváveis 2 Quadro 2 Sugestão de escala para avaliação da ocorrência da causa de falha Fonte adaptado de Fogliatto e Ribeiro 2009 Detecção A detecção está relacionada com a probabili dade de detectar modos potenciais de falhas antes que o componente ou subsistema seja acometido por uma falha Também é possível utilizar uma escala para determinação como mostra o Quadro 3 Possibilidade de detecção Escala Muito Remota O modo de falha não será detectado 10 Remota O modo de falha provavelmente será detectado 8 Baixa Há uma baixa chance de detectar o modo de falha 6 Moderada O modo de falha pode ser detectado 4 Alta Há uma alta probabilidade de detectar o modo de falha 2 Muito Alta É quase certo que o modo de falha será detectado 1 Quadro 3 Sugestão de escala para avaliação da possibilidade de detecção Fonte adaptado de Fogliatto e Ribeiro 2009 Grau de Risco O Risco é calculado de forma a priorizar as ações de correção e melhoria do projeto É calculado levandose em consideração a severidade a ocor rência e a detecção Risco Severidade x Ocorrência x Detecção De posse dos valores dos riscos cabe ao gestor da manutenção priorizálos e tomar as ações neces sárias de forma a mitigálos ou reduzilos para um valor aceitável 186 Manutenção Centrada em Confiabilidade Análise de Modos e Efeitos de Falha FMEA A Análise de Modos e Efeitos de Falhas cuja sigla difundida FMEA é originada do termo em inglês Failure Modes and Effects Analysis relaciona os modos de falhas de equipamentos e seus compo nentes e os efeitos provocados sobre o sistema Esta técnica segundo Raposo 2004 é qua litativa sistematizada e voltada para o aumento da confiabilidade por meio da identificação de modos de falha de equipamentos individualmente e os efeitos sobre o sistema e indiretamente para a melhoria da segurança do processo podendo ser utilizada na análise de risco A FMEA tam bém pode ser utilizada em estudos de RCM e segundo Fogliatto e Ribeiro 2009 p 173 tem como objetivo 187 UNIDADE 7 Quadro 4 Exemplo de planilha de FMEA Fonte Pinto 2013 p 112 Elementos da equipe Cópias para Identificação do projeto Produto processo ou serviço Descrição Data Emitido por Aprovado por D e s crição M o d o de fa lha Efeito Causa Ocorrência Seve rida de D e t e c ção NPR Contra medidas a imple mentar Ocor r ê n cia Seve rida de Detec ção NPR i reconhecer e avaliar as falhas potenciais que podem surgir em um produto ou processo ii identi ficar ações e tarefas que possam ser aplicadas para eliminar ou reduzir a probabilidade de ocorrência dessas falhas e iii documentar o estudo criando um referencial técnico que possa auxiliar em revisões e desenvolvimentos futuros do projeto ou processo A FMEA é usualmente apresentada em forma de tabelas como mostrado no Quadro 4 Ao longo dos anos 1980 o relatório RCM foi adaptado às necessidades da indústria militar da indústria de geração nuclear de energia elétrica e finalmente em 1990 transposto para a indústria em geral através da versão desenvolvida e proposta por John Moubray e denominada RCM2 Fonte Mortelari Siqueira e Pizzati 2011 p 16 Tratandose de um processo de Manutenção Centrada em Confiabilidade RCM a técnica FMEA é utilizada para relacionar os modos de falhas e efeitos dos componentes do sistema selecionado o que é mais uma evidência do elo existente entre a confiabilidade e a segurança de um processo ou sistema A Figura 1 mostra a aplicação da metodologia a um equipamento industrial 188 Manutenção Centrada em Confiabilidade Quebra do rolamento Bomba Vazamento Desgaste do rotor Quebra da carcaça Quebra do selo mecânico Queina do motor Quebra do acoplamento Quebra do eixo Parada Parada Parada Parada Parada Parada Perda de rendimento Perda de rendimento contaminação e sujeira Quais são as entradas O que pode dar errado com as entradas Qual é o impacto no cliente Gravidade do efeito Quais são as causas dos modos de falha Frequência dos modos de falhas Como podem ser detectados modoscausas Chance de detecção RPN Ações recomendadas O que pode ser feito Funções Modos de falha Efeitos Severidade Causas Ocorrência Controles Detecção Desgaste por tempo Projeto Cavitação Corpo estranho Falha de montagem Falha de lubrifcação Vibração Desalinhado Falha de montagem Falha de montagem Falha operacional Falha de aperto Junta danifcada Falha de montagem Falha de gaxeta Falha de montagem Desgaste do retentor Vibração Desalinhamento Tubulação irregular Desalinhamento Vibração Desgasto por tempo Projeto Falha de refrigeração Falha de lubricação Sobrecarga Projeto Falha de lubrifcação Falha de operação Subtensão falta de fase Desgasto por tempo Umidade Desalinhamento Projeto Folga entre eixos Desalinhamento Má qualidade do material Projeto Vibração Base danifcada Aquecimento Corpo estranho 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Inspeção visual Nenhum Inspeção auditiva e visual Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Inspeção visual Inspeção visual Inspeção visual Inspeção visual Análise de vibração Análise de vibração Análise de vibração Análise de vibração Análise de vibração Nenhum Nenhum Análise de vibração Análise de vibração Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Inspeção visual Análise de vibração Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Análise de vibração Análise de vibração Inspeção visual Especifcação da manutenção Especifcação da manutenção 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 2 2 2 5 Inspeção visual Inspeção visual Análise de vibração Análise de vibração Inspeção visual Inspeção visual Análise de vibração Análise de vibração Análise de vibração Lubrifcação Lubrifcação Análise de vibração Análise de vibração Inspeção visual Preventiva Preventiva Preventiva Preventiva Especifcação Análise de vibração Análise de vibração Especifcação 20 20 20 20 20 16 16 32 32 32 80 80 80 80 64 64 48 8 8 80 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 36 36 24 24 24 60 60 60 60 12 24 24 24 189 UNIDADE 7 Quebra do rolamento Bomba Vazamento Desgaste do rotor Quebra da carcaça Quebra do selo mecânico Queina do motor Quebra do acoplamento Quebra do eixo Parada Parada Parada Parada Parada Parada Perda de rendimento Perda de rendimento contaminação e sujeira Quais são as entradas O que pode dar errado com as entradas Qual é o impacto no cliente Gravidade do efeito Quais são as causas dos modos de falha Frequência dos modos de falhas Como podem ser detectados modoscausas Chance de detecção RPN Ações recomendadas O que pode ser feito Funções Modos de falha Efeitos Severidade Causas Ocorrência Controles Detecção Desgaste por tempo Projeto Cavitação Corpo estranho Falha de montagem Falha de lubrifcação Vibração Desalinhado Falha de montagem Falha de montagem Falha operacional Falha de aperto Junta danifcada Falha de montagem Falha de gaxeta Falha de montagem Desgaste do retentor Vibração Desalinhamento Tubulação irregular Desalinhamento Vibração Desgasto por tempo Projeto Falha de refrigeração Falha de lubricação Sobrecarga Projeto Falha de lubrifcação Falha de operação Subtensão falta de fase Desgasto por tempo Umidade Desalinhamento Projeto Folga entre eixos Desalinhamento Má qualidade do material Projeto Vibração Base danifcada Aquecimento Corpo estranho 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Inspeção visual Nenhum Inspeção auditiva e visual Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Inspeção visual Inspeção visual Inspeção visual Inspeção visual Análise de vibração Análise de vibração Análise de vibração Análise de vibração Análise de vibração Nenhum Nenhum Análise de vibração Análise de vibração Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Inspeção visual Análise de vibração Nenhum Nenhum Nenhum Nenhum Análise de vibração Análise de vibração Inspeção visual Especifcação da manutenção Especifcação da manutenção 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 2 2 2 5 Inspeção visual Inspeção visual Análise de vibração Análise de vibração Inspeção visual Inspeção visual Análise de vibração Análise de vibração Análise de vibração Lubrifcação Lubrifcação Análise de vibração Análise de vibração Inspeção visual Preventiva Preventiva Preventiva Preventiva Especifcação Análise de vibração Análise de vibração Especifcação 20 20 20 20 20 16 16 32 32 32 80 80 80 80 64 64 48 8 8 80 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 36 36 24 24 24 60 60 60 60 12 24 24 24 Figura 1 Exemplo de aplicação de FMEA a uma bomba centrífuga Fonte o autor 190 Manutenção Centrada em Confiabilidade Sequência de Implementação A metodologia RCM é implementada em 7 etapas distintas conforme Barbosa 2009 Etapa 1 Seleção do Sistema Na primeira etapa definimos o sistema ou proces so que será submetido à análise É importante que fiquem claras as fronteiras do sistema e também das interfaces Etapa 2 Seleção das Funções e Padrões de Desempenho Nesta etapa são identificadas as funções e seus respectivos padrões de desempenho dentro do contexto operacional do equipamento ou sistema em questão O Machine Failure Mode and Effect Analysis MF MEA é uma adaptação do FMEA à área de Ma nutenção É um método estruturado para es tabelecer todos os possíveis modos de falha suas causas e efeitos Com esse levantamento é possível mudar as características de projeto ou estabelecer controles para evitar a ocorrência de falhas e paradas não programadas durante a produção Fonte Pereira 2009 p 217 Etapa 3 Análise das Falhas Funcionais A análise das falhas funcionais mostrará como os ativos ou processos estão sujeitos aos problemas que podem causar a cessação da função requerida ou mesmo da capacidade em atender aos padrões de desempenho estabelecidos Etapa 4 Análise de Modo e Efeito das Falhas Esta etapa é primordial para o sucesso da imple mentação da metodologia RCM A FMEA é um sistema lógico que hierarquiza as falhas e fornece subsídios para que se desenvolvam as ações pre ventivas Esta análise mostra para os componen tes de um sistema ou processo qual é a relação existente entre os modos de falhas seus efeitos e suas causas Etapa 5 Classificação e Priori zação das Falhas Estudar as falhas não é um processo simples ain da mais envolvendo outras variáveis como seus efeitos os controles existentes etc Saber priorizá las é essencial para que as ações preventivas às possam mitigar Assim uma boa análise leva em consideração os seguintes itens Severidade qual a gravidade do efeito da falha sobre o processo ou componente em estudo Ocorrência qual a frequência de ocorrên cia do modo de falha em questão Detecção qual a chance de detecção de cada falha associada a cada modo de falha 191 UNIDADE 7 Com essas três informações calculase o índice NPR Número de Prioridade de Risco NPR Severidade x Ocorrência x Detecção Dessa forma podese classificar os riscos do maior para o menor priorizando as tarefas de acordo com o risco associado Etapa 6 Definição das Estratégias de Ma nutenção Com base no controle existente ou na falta de controle e na causa de cada modo de falha definese a melhor estratégia de manuten ção a ser aplicada para mitigar o risco ou seja a possibilidade da ocorrência da falha Etapa 7 Definição das Tarefas e Periodici dades Esta etapa determina as tarefas de manutenção que sejam tecnica mente aplicáveis para prevenir a ocorrência dos modos de falha Estas tarefas devem levar em consideração os resultados do pro cesso os impactos operacionais a segurança física e os impactos ambientais Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code A Figura 2 mostra um diagrama de seleção de tipos de manutenção que podem ser aplicadas a partir da aplicação da metodologia RCM 192 Manutenção Centrada em Confiabilidade A CAIXA VINHO DESTILARIA Existe alguma tarefa de Manutenção Preventiva Sitemática MPS aplicável Executar tarefas de MPS Executar tarefas de MC Runtofailure rodar até falhar Desenvoler e implentar um programa de MC para monitorizar a condição Existe alguma técnica efcaz de Monitorização da Condição MC que possa ser aplicada Redesenhar o sistema aceitar o risco ou instalar elementos redundandantes A falha tem impacto direto e adverso no desempenho econômico A falha tem impacto direto e adverso na missão quantidade e qualidade A falha tem impacto direto e adverso no ambiente saúde e segurança sim sim sim sim sim sim não não não não não Figura 2 Exemplo de árvore de decisão usada na lógica RCM Fonte Pinto 2013 p122 Muitas vezes ao ser questionada sobre o porquê de determinadas tarefas de manutenção preven tiva a resposta da manutenção é o fabricante disse que deveríamos fazer assim É preciso muito cuidado pois uma recomendação do fabricante pode não levar em consideração situações como condições de operação de carga de tempo de processo condições ambientais etc Logo é preciso ter muita atenção Fonte adaptado de Pereira 2009 193 UNIDADE 7 A Análise das Causas Raízes de Falha Root Cause Failure Analysis RCFA de acordo com Kardec e Nascif 2009 consiste em um método ordenado cujo objetivo é a busca das causas de problemas e a determinação de soluções para evitar a sua rein cidência O Quadro 5 mostra os principais passos a serem seguidos em um processo de Análise das Causas Raízes de Falha Análises de Causas Raízes de Falha 194 Manutenção Centrada em Confiabilidade Sequência Passo Responsável 1 Análise de Modo e Efeito de Falha OperaçãoManutenção 2 Preservação da informação da falha Manutenção 3 Organização do grupo de análise GerênciaManutenção 4 Análise Grupo de Análise 4 Relato das descobertas 4 Recomendações 4 Acompanhamento de resultados Quadro 5 Passo a passo para um processo de Análise de Causa Raiz Fonte adaptado de Kardec e Nascif 2009 A metodologia se baseia no questionamento dos 5 Porquês Para Pereira 2009 o método dos 5 Por quês se aplica quando as causas potenciais do problema a ser analisado são definidas previamente Esse método define uma das raízes possíveis do problema e tenta explicála por meio de respostas dadas aos porquês questionados pelos integrantes do time É importante que o time seja multidisciplinar ou seja com participantes de diversas áreas As respostas obtidas para os porquês serão a base de análise para a implementação de melhorias e soluções para os problemas encontrados Kardec e Nascif 2009 trazem um exemplo de aplicação mostrado no Quadro 6 Pergunta Resposta Por que a bomba falhou O selo falhou Por que o selo falhou Desgaste excessivo das faces de vedação Por que ocorreu o desgaste Houve superaquecimento Por que houve superaquecimento O flushing sistema de resfriamento com água não estava alinhado Por que o flushing não estava alinhado O operador se esqueceu de abrir a válvula Por que ele se esqueceu Ele é novo na área e não tinha operado ainda uma bomba desse tipo Por que ele não tinha operado esse tipo particular de bomba O seu treinamento não contemplou esse tipo de bomba Quadro 6 Exemplo de aplicação da metodologia 5 Porquês Fonte Kardec e Nascif 2009 p 133 195 UNIDADE 7 No caso exemplificado hipotético houve uma falha mecânica que teve sua origem em um superaquecimento O fato de o flushing não estar aberto pode nos remeter a uma ação para eliminação da válvula de flushing eou instalação de um dispositivo automático como uma válvula de controle para evitar a ocorrência Neste caso a causa raiz do problema é a falta de treinamento do operador Kardec e Nascif 2009 reiteram que toda análise de causa raiz deve ser documentada para servir de referência para ações futuras para melhorias e decisões O registro deve conter as informações a seguir consideradas fundamentais Data de início e conclusão da análise Identificação do equipamento sistema ou planta que está sendo analisado Descrição da ocorrência falha ou incidente Dados que caracterizam as consequências da falha sobre A produção A qualidade do produto O meio ambiente A segurança pessoal e da planta Os custos Identificação das causas raízes Recomendações para prevenir nova ocorrência Acompanhamento das ações recomendadas Pereira 2009 reitera a importância da utilização da metodologia 5W2H no plano de ação para que este seja consistente e a causa da falha seja eliminada What o quê define as tarefas a serem executadas When quando define o prazo para a conclusão das tarefas Who quem define a pessoa responsável pela tarefa Where onde define o local onde a tarefa será executada Why por quê define a razão da execução da tarefa How como define a forma como a tarefa vai ser executada é importante uma descrição clara e objetiva How much quanto custará define os recursos financeiros necessários para a execução da tarefa Agora que aprendemos um pouco mais sobre como fazer uma análise e identificar a causa ou as causas raízes de um dado pro blema vamos aprender a calcular alguns indicadores de extrema importância para uma boa gestão da manutenção 196 Manutenção Centrada em Confiabilidade Quando pensamos em indicadores logo nos de paramos com o seu conceito intuitivo na velha máxima quem não mede não gerencia Na maioria das vezes nos esquecemos de outros fa tores importantes como Medir o quê Medir para quê Comparar a medida com o quê Qual o objetivo do indicador no contexto Indicadores de Desempenho de Confiabilidade 197 UNIDADE 7 Fogliatto e Ribeiro 2009 afirmam que metas e indicadores cons tituem a base para o gerenciamento do programa de Manutenção Centrada em Confiabilidade Devem ser definidos indicadores envolvendo métricas de tempo de parada e disponibilidade de equipamentos Taxa de Falhas A taxa de falhas representada pela letra grega λ é definida por Kar dec e Nascif 2009 como sendo o número de falhas por unidade de tempo e calculada conforme as equações a seguir λ λ Número de Falhas Número de Horas de Operação Número de Falhas Número de Horas de Operação x Quant Equipamentos sistema individual O cálculo da taxa de falhas do sistema leva em consideração as fa lhas ocorridas e o tempo em que o sistema operou A taxa de falha por equipamento considera a quantidade de falhas o tempo de operação e também a quantidade de equipamentos considerados A Figura 3 mostra uma curva característica típica da vida útil de um produto componente equipamento ou sistema também é conhecida como curva da banheira Taxa de Falhas Mortalidade Infantil Vida Útil Envelhecimento Tempo 1 2 Figura 3 Curva da Banheira Fonte Kardec e Nascif 2009 p 110 198 Manutenção Centrada em Confiabilidade Kardec e Nascif 2009 definem os estágios da curva da banheira da seguinte maneira Mortalidade infantil grande incidência de falhas causadas por defeitos de fabri cação ou deficiências de projeto Também podem ter origem no processo de insta lação Vida útil a taxa de falhas é menor e relati vamente constante ao longo do tempo As falhas têm origem em problemas menos controláveis como fadiga e corrosão tendo uma previsibilidade menor Envelhecimento ou degradação a taxa de falhas aumenta em função do desgaste natural sendo maior conforme a quanti dade de tempo decorrido Um ponto importante a ser ressaltado são as va riantes da curva da banheira Em um estudo de 30 anos a United Airlines chegou em seis curvas características conforme mostrado na Figura 4 Os padrões de falha são explicados por Kardec e Nascif 2009 Padrão A curva da banheira padrão Padrão B apresenta probabilidade cons tante de falha seguida de uma zona de desgaste ao final da vida útil Ocorre em equipamentos que estão em contato com o produto e fluidos de processo Padrão C apresenta um aumento lento e gradual na probabilidade de falha sem que haja uma idade definida ou identificada de desgaste Ocorre onde há erosão fadiga e corrosão Padrão D traz uma baixa probabilidade de falha em equipamentos novos seguida de um rápido aumento para um patamar constante de probabilidade de falha Siste mas hidráulicos e pneumáticos se enqua dram neste padrão Padrão E apresenta probabilidade de fa lha constante durante toda a vida útil ou seja o equipamento apresenta taxa de falha aleatória ao longo da sua idade Exemplos elementos rodantes de rolamentos e tam bém bulbos de lâmpadas Padrão F este padrão apresenta alta pro babilidade de falha no início caindo para uma situação de probabilidade constante ao longo do tempo Ocorre em sistemas complexos sujeitos a ciclos de partidas e paradas manutenções frequentes e com flutuações cíclicas de produção Tempo Médio entre Falhas TMEF ou MTBF O Tempo Médio entre Falhas segundo Branco Fi lho 2006 consiste na média aritmética dos tempos existentes entre o fim de uma falha e o início de outra falha a próxima falha em equipamentos reparáveis A B C D E F Padrão de Falha IdadeProbabilidade de Falha Figura 4 Variantes da curva da banheira Fonte adaptada de Kardec e Nascif 2009 199 UNIDADE 7 Finalidade determina a média dos tempos de funcionamento de cada item reparável ou equi pamento reparável entre uma falha e outra Período de Apuração período em que exista uma amostragem aceitável mínimo duas falhas A Figura 5 mostra uma representação do Tempo Médio entre Falhas TEMPO TOTAL TEMPO DISPONÍVEL TEMPO EM MANUT TEMPO DE FUNC TEMPO DE NÃO FUNC EM REPARO T1 t1 T2 t2 T3 t3 T4 t4 Tempos disponíveis para produção T Tempos em que o equipamento está em manutenção t TMEF ou MTBF T1 T2 T3 T4 TN N Tempo Médio para Reparo TMPR ou MTT R O Tempo Médio para Reparo segundo Branco Filho 2006 consiste na média aritmética dos tempos de reparo de um sistema de um equipamento ou de um item Finalidade determina a média dos tempos que a equipe leva para repor a máquina em condições de operar desde a falha até o reparo ser dado como concluído e a máquina ser aceita como em condições de operar Período de Apuração período onde exista uma amostragem aceitável mínimo duas falhas A Figura 6 mostra uma representação do tempo médio para reparo Figura 5 Representação do tempo médio entre falhas Fonte o autor TEMPO TOTAL TEMPO DISPONÍVEL TEMPO EM MANUT TEMPO DE FUNC TEMPO DE NÃO FUNC EM REPARO T1 t1 T2 t2 T3 t3 T4 t4 Tempos disponíveis para produção T Tempos em que o equipamento está em manutenção t TMPR ou MTTR t1 t2 t3 t4 tN N Figura 6 Representação do tempo médio para reparo Fonte o autor 200 Manutenção Centrada em Confiabilidade Disponibilidade Inerente A Disponibilidade Inerente é definida como a relação entre o tempo em que o equipamento ou instalação ficou disponível para produzir em relação ao tempo total DISPONIBILIDADE TMEF TMEFTMPR É importante ressaltar que para aumentar a disponibilidade preci samos reduzir o Tempo Médio para Reparo TMPR e aumentar o Tempo Médio entre Falhas TMEF Para reduzir o TMPR é preciso investir na capacitação da mão de obra de manutenção para que consiga tanto identificar quanto solucionar problemas com rapidez É importante implementar ferramentas de melhoria como 5S que promove a organização da oficina a disponibilidade de ferramentas e peças de reposição além de uma organização que possibilitará um reparo mais rápido e efetivo Para aumentar o TMEF é preciso implementar ferramentas re lacionadas à confiabilidade como TPM Disponibilidade Operacional A Disponibilidade Operacional representa segundo Kardec e Nascif 2009 a avaliação mais real da disponibilidade ou seja aquela que de fato interessa à empresa Ao contrário da Disponibilidade Inerente que leva em consideração o Tempo Médio para Reparo a Disponibilidade Operacional leva em conta o Tempo Médio de Paralisações TMP que inclui o TMPR e também todos os demais tempos esperas atrasos paradas para manutenções preventivas deslocamentos e outros que contribuem para que os equipamentos ou sistemas fiquem indisponíveis ou fora da condição de operação Os indicadores são de conhecimento do pessoal da manutenção e todos sabem o que fazer no seu trabalho para melhorálos 3 201 UNIDADE 7 Manutenibilidade Este indicador é definido por Kardec e Nascif 2009 como sendo a característica de um equi pamento ou instalação permitir um maior ou me nor grau de facilidade na execução dos serviços de manutenção Monchy 1989 p 159 apresenta a seguinte definição probabilística para manutenibilidade é a probabilidade de restabelecer a um sis tema suas condições de funcionamento específicas em limites de tempo desejados quando a manutenção é conseguida nas condições e com procedimentos e meios prescritos Pode ser calculada pela Equação Mt1emt para concluir todos os serviços pendentes com toda a sua força de trabalho considerando que não será adicionado nenhum outro serviço du rante a execução de todos os serviços pendentes já solicitados O backlog consiste na relação entre a demanda de serviços e a capacidade da equipe de manutenção em atendêlos e pode ser calculado pela Equação 5 Backlog ΣHh em carteira ΣHh disponivel Lembrando que o backlog é medido em semanas sendo uma boa prática manter um backlog má ximo de 2 semanas Aqui chegamos ao fim de mais uma uni dade que nos trouxe uma reflexão sobre os conceitos de manutenção e confiabilidade Po demos dizer que a manutenção está associa da ao dia a dia ou seja às ações operacionais inspeção lubrificação troca de um rolamento etc enquanto a confiabilidade está associada a uma metodologia estruturada para reduzir o número de falhas dos equipamentos e de seus componentes Quando um rolamento falhar a manutenção estará lá de prontidão para fazer a substituição e colocar o equipamento em funcionamento Da mesma forma a confiabilidade estará lá para entender as causas da falha do rolamento e evitar que ela ocorra novamente nesse e em rolamentos de outros equipamentos Quando a confiabilidade e a manutenção andam juntas as falhas não acontecem Espero que você tenha gostado do que aprendeu nesta unidade Até a próxima Em que Mt função manutenibilidade que re presenta a probabilidade de que o reparo comece no tempo t 0 e esteja concluído satisfatoriamente no tempo t e base dos logaritmos neperianos e 2718 μ taxa de reparos ou número de reparos efetuados em relação ao total de horas de reparo do equipamento t tempo previsto de reparo Backlog Viana 2002 define o backlog como sendo o tem po que uma equipe de manutenção deve trabalhar 5 4 202 1 Equipamentos confiáveis garantem a operação com segurança custos adequa dos e entregas no prazo Analise as afirmações a seguir em relação à Confia bilidade I A Confiabilidade pode ser entendida como a probabilidade de sucesso de um equipamento ou sistema II A Confiabilidade por não depender das condições de operação está relacio nada apenas com a probabilidade de sucesso III A Confiabilidade pode ser definida como a probabilidade de que um processo ou produto opere com sucesso por um período de tempo especificado e sob condições de operação também especificadas IV Dentro do conceito de Confiabilidade as condições de operação podem dividirse em condições ambientais e contexto operacional Assinale a alternativa que apresente as afirmativas corretas a Somente as afirmativas I e IV estão corretas b Somente as afirmativas I e III estão corretas c Somente as afirmativas I III e IV estão corretas d Somente as afirmativas II e IV estão corretas e Todas as alternativas anteriores estão corretas Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 203 2 A confiabilidade deve fazer parte da rotina em empresas que buscam competi tividade e excelência organizacional Assinale verdadeiro V ou falso F Quando a manutenção preventiva é realizada sem critérios bem estabelecidos de confiabilidade ela passa a ser destrutiva Nas fábricas ocorre a montagem de rolamentos sem orientação e ferramen tas adequadas mas como os equipamentos conseguem operar isso não é considerado grave e tem pouco impacto na confiabilidade dos equipamentos Existem muitas modificações informais nos equipamentos sem registros e atualização de desenhos Mesmo com as falhas acontecendo com frequência como são analisadas em sua maioria podemos dizer que o processo é confiável As trocas de peças danificadas são realizadas sem o estudo de causa das falhas por que quebrou e com isso não se encontra a causa raiz do problema que se repete indefinidamente com manutenções corretivas e perdas constantes A sequência correta para a resposta da questão é a F V F V b F F V V c V F F V d V V F F e F V V F 204 3 Considere um sistema formado pelos 12 equipamentos mostrados na figura a seguir No período de um mês de operação 744 horas a manutenção foi requisitada para solucionar 5 falhas Queima do motor da Centrífuga 2 6 horas de reparo Vazamento na Dorna Volante 1 hora de reparo Quebra do selo mecânico da Bomba de Fermento 4 horas de reparo Falha no acoplamento da Centrífuga 4 1 hora de reparo Queima do motor da Bomba de Ácido 2 horas de reparo ÁGUA ÁCIDO CENTRÍFUGAS CUBA 1 CUBA 2 CUBA 3 FERMENTO DORNA VOLANTE A CAIXA VINHO DESTILARIA 1 2 3 4 LT LI l LT pHIC FIC LI pHT LI FT Com base nessas informações calcule a A taxa de falhas de cada equipamento b O TMEF tempo médio entre falhas de cada equipamento c A taxa de falhas do sistema d O TMEF tempo médio entre falhas do sistema e O tempo médio para reparo TMPR f A disponibilidade inerente do sistema no mês em questão 205 Manutenção Centrada na Confiabilidade Manual de Implementação Autor Iony Patriota de Siqueira Editora Qualitymark Sinopse o autor apresenta um passo a passo de como implementar técnicas de manutenção centrada na confiabilidade O livro escrito em uma linguagem clara mas sem esquecer da matemática e das técnicas de probabilidade apresenta ao leitor como as técnicas de MCC manutenção centrada na confiabilidade estão se tornando uma ferramenta de grande valor no setor industrial brasileiro O autor aproveita toda a sua experiência profissional em um guia tanto para alunos dos cursos de graduação em Engenharia como para o engenheiro de manutenção em exercício LIVRO O Carro Desgovernado Ano 1997 Sinopse A aprendiz de enfermagem Jenny Todd Nina Siemaszko conhece o programador de computador Ed Lautner Judge Reinhold em uma garagem Como o carro de Ed não está pronto ela resolve oferecer uma carona para o homem No caminho eles pegam o sobrinho da enfermeira e um jovem que por pouco não foi atropelado Logo o freio do veículo quebra e eles começam uma perigosa corrida Comentário o filme mostra que em algum momento da nossa vida um problema vai surgir de repente mudando totalmente o rumo das coisas O conceito de confiabilidade nos ajuda a prever tais fatos ruins e os evitar FILME Análise de Confiabilidade Um artigo interessante sobre confiabilidade no qual se faz a análise para de terminação da garantia do tempo de vida de um determinado equipamento eletrônico WEB Um artigo sobre a implementação prática do conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade WEB 206 BARBOSA A C Aplicação da Manutenção Centrada em Confiabilidade na função transmissão a fim de reduzir o tempo de indisponibilidade 2009 Dissertação Mestrado em Engenharia Escola Politécnica Universidade Federal do Rio de Janeiro 2009 Disponível em httpmonografiaspoliufrjbrmonografiasmonopoli10000970pdf Acesso em 31 mar 2020 BRANCO FILHO G Indicadores e Índices de Manutenção Rio de Janeiro Editora Ciência Moderna Ltda 2006 FOGLIATTO F S RIBEIRO J L D Confiabilidade e Manutenção Industrial Rio de Janeiro Elsevier 2009 KARDEC A NASCIF J Manutenção Função Estratégica 3 ed Rio de Janeiro Qualitymark 2009 MONCHY F A Função Manutenção São Paulo Editora Durban 1989 MORTELARI D SIQUEIRA K PIZZATI N O RCM na quarta geração da manutenção de ativos São Paulo RG Editores 2011 MOUBRAY J ReliabilityCentered Maintenance London Butterworth Heinemann 1992 PEREIRA M J Engenharia de Manutenção Teoria e Prática Rio de Janeiro Editora Ciência Moderna Ltda 2009 PINTO J P Manutenção Lean Lisboa Editora Lidel 2013 RAPOSO J L O Manutenção Centrada em Confiabilidade Aplicada a Sistemas Elétricos uma proposta para uso de análise de risco no diagrama de decisão 2004 Dissertação Mestrado em Engenharia Escola Politécnica Universidade Federal da Bahia 2004 Disponível em httpcentralmatcombrArtigosMais ManutEletricaAnaliseRiscopdf Acesso em 31 mar 2020 SIQUEIRA I P Manutenção Centrada na Confiabilidade Manual de Implementação 1 ed Rio de Janeiro Qualitymark 2009 VIANA H R G PCM Planejamento e Controle da Manutenção Rio de Janeiro Qualitymark 2002 207 1 C 2 C 3 a Taxa de falhas de cada equipamento 512 x 744 000056 falhahora b TMEF de cada equipamento 12 x 7445 1786 horas c Taxa de falhas do sistema 5744 000672 falhahora d TMEF do sistema 7445 149 horas e TMPR 614125 145 28 horas f Disponibilidade inerente do sistema 149149 28 9815 Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Entender o conceito de qualidade Aplicar ferramentas da qualidade na gestão da manu tenção Quebrar paradigmas relacionados à gestão da manuten ção Qualidade e Manutenção Papel da Manutenção no Sistema de Qualidade Ferramentas de Qualidade Aplicadas à Manutenção Me Alessandro Trombeta Qualidade Na Manutenção Qualidade e Manutenção Caroa alunoa estamos quase chegando ao fim do nosso estudo de manutenção Como passou rápido já chegamos à nossa penúltima unidade E o assunto agora é Qualidade na Manutenção Para você o que é qualidade Peço que refli ta sobre isso um instante Tenho certeza de que muitas definições passaram por sua cabeça Veja então que interessante as várias definições que temos de qualidade na literatura 211 UNIDADE 8 Qualidade é definida pelo consumidor o consumidor quer produtos e serviços que ao longo da sua vida satisfaçam necessida des e expectativas a um custo que representa valor SCHERKENBACH 1991 p 161 Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um custo razoável BROH 1982 p 3 Qualidade é o grau com que o produto espe cífico se conforma a um projeto ou uma especi ficação GILMORE 1974 p 16 Qualidade é adequação ao uso JURAN 1974 p 2 Qualidade é a totalidade das características que um produto ou serviço traz consigo na sua habilidade de satisfazer necessidades implícitas ou explícitas JOHNSON WINCHELL 1989 p 2 Com base nos conceitos apresentados po demos ver que qualidade é algo subjetivo que muda de pessoa para pessoa de acordo com suas crenças e valores Na manutenção a qualidade pode estar relacionada ao resultado de um serviço bem feito a uma sistemática de procedimentos e atividades e a uma boa gestão de documentos da manutenção Vamos analisar o histórico da qualidade para alcançar melhor entendimento O processo conhecido como gestão pela Qua lidade Total segundo Kardec e Nascif 2009 sur giu no Japão na década de 50 e se tornou popular no Ocidente na década de 80 e tinha como obje tivo a satisfação do cliente e a busca pela compe titividade empresarial A Figura 1 mostra um infográfico com o de senvolvimento do conceito de Qualidade e sua evolução bem como aplicação 212 Qualidade Na Manutenção Figura 1 Histórico do desenvolvimento do conceito de Qualidade Fonte Kardec e Nascif 2009 p 161 Criação do Controle Estatístico de Processo CEP na Bell Laboratories Criação do Ciclo PDCA na Bell Laboratories Norma com critérios para recebimento de material Fundação da Sociedade Americana para Controle da Qualidade Fundação da União Japonesa de Engenheiros e Cientistas Sistema Toyota de Produção Levou aos Japoneses os conceitos de Controle de Qualidade Lança o Livro Quality Control Principles Practice and Administration Mostrou aos gerentes japoneses o seu papel no Controle de Qualidade Lança o Livro Controle de Qualidade por Toda a Empresa Adota o CQT no Japão Introduz os conceitos de Poka Yoke e Inspeção na Fonte Revisa o livro lançado em 1951 e o intitula Total Quality Control Lança o conceito de Zero Defeito Toyota Lança o livro World Class Manufacturing a partir das técnicas utilizadas pela indústria japonesa Inicia a disseminação do CQT no Brasil através da Fundação Christiano Otoni MG Adota a denominação Seis Sigma para o processo e garante o nível de conformidade em 9999966 Lançamento da Norma ISO 9000 Garantia da Qualidade Lançamento do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP Lançamento do Programa Nacional de Qualificação e Certificação de Pessoal na área de Manutenção PNQC Lança o livro A Máquina que Mudou o Mundo e cunha a expressão Lean Manufacturing Fabricação Enxuta inspirada no modelo Toyota de Produção Criação da Fundação Nacional da Qualidade e do PNQ Prêmio Nacional da Qualidade Revisão da Norma ISO 9000 à ISO 90012000 A Shewhart A Shewhart British Standard ASQC JUSE Taiichi Ohno Edward Deming Armand V Feigenbaum Joseph M Juran Kaoro Ishikawa Kaoro Ishikawa Shigeo Shingo Armand V Feigenbaum Shigeo Shingo Richard J Schonberger Vicente Falconi Motorola ISO Governo Federal Abraman James Womack FNQ ISO ANO ATOR AÇÃO 1924 1924 1935 1946 1946 19461970 1950 1951 1953 1957 1958 1960 1961 1977 1986 1986 1987 1987 1990 1990 1990 1991 2000 213 UNIDADE 8 Kardec e Nascif 2009 afirmam que a Qualidade Total é parte integrante do sistema gerencial da maioria das empresas independentemente do seu porte e que cada setor da organização é respon sável pelo desempenho da organização com o objetivo de satisfazer os clientes além de melhorar os resultados empresariais Identifique os itens de controle que mais se adaptem ao setor Se for para implementar e não monitorar bem como não ter ações é me lhor não têlos Fonte Pereira 2009 p 157 Viu como a qualidade é importante para que os processos ocorram normalmente e o resultado fi nal esteja de acordo com o esperado No próximo tópico veremos como a manutenção é importante dentro da sistematização do processo de qualida de nas organizações 214 Qualidade Na Manutenção Como vimos a Qualidade é essencial para manter os resultados dos processos de uma organização dentro de padrões esperados seja por meio de procedimentos de normas serviços bem execu tados etc O Sistema de Qualidade de uma orga nização de acordo com Kardec e Nascif 2009 é formado por vários subsistemas que se interligam por meio de relações fortes e interdependentes O Papel da Manutenção no Sistema de Qualidade 215 UNIDADE 8 Neste contexto o papel da Manutenção é essencial na coordenação da interface entre os vários subsistemas visto que a missão da Manu tenção é garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações levando em conside EVOLUÇÃO TEMPO Nível 5 Excelência na manutenção Nível 4 Eficiência na manutenção Nível 3 Planos de manutenção eficazes Nível 2 Cuidados básicos de manutenção Nível 1 QuebraConserta MELHORAMENTO CONTÍNUO OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO DOMÍNIO DO PROCESSO DEFINIÇÃO PLANIFICAÇÃO E ACOMPANHAMENTO FUNCIONAMENTO BÁSICO DOS EQUIPAMENTOS EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO ração as necessidades da produção o cuidado com o meio ambiente com a segurança de processos e pessoas as rotinas de confiabilidade e os custos Abordaremos esse assunto utilizando a ilustração mostrada na Figura 2 Figura 2 Evolução da Qualidade e da Manutenção Fonte o autor O nível 1 denominado funcionamento básico dos equipamentos na Figura 2 representa a pri meira geração da manutenção com o seu famoso quebra e conserta Infelizmente apesar de ser o primeiro nível e estar relacionado às atividades executadas nas décadas de 20 30 e 40 ainda temos empresas com essa mentalidade nos dias de hoje Lamentável O nível 2 remete à segunda geração da manu tenção que se destacou pela aplicação de tarefas de manutenção preventiva mesmo que modestas antecipandose às falhas As tarefas foram cria das definidas colocadas em planos temporais planificadas e são realizadas ao longo do ano acompanhamento Houve grande dificuldade na definição dessas tarefas e suas periodicidades fazendo a manuten ção evoluir E a qualidade Ela também acom panhou a evolução pois é preciso ter domínio do equipamento e das tarefas de manutenção relacionadas O nível 3 mostra que devemos fazer as tarefas certas na hora certa e no componente eou equi pamento certo Só assim a manutenção poderá ser mais efetiva e assertiva denotando melhor quali dade em seus serviços prestados e seus planos de manutenção preventiva mais eficazes Mortelari Siqueira e Pizzati 2011 afirmam que não basta executar certo as ações de manutenção é preciso executar certo as ações certas e somente elas 216 Qualidade Na Manutenção O nível 4 mostra que a manutenção deve ser efi ciente mas o que é ser eficiente A eficiência é defini da como virtude ou característica de alguém ou algo ser competente produtivo de conseguir o melhor rendimento com o mínimo de erros eou dispêndios A manutenção será mais eficiente se medirmos o seu desempenho Assim os indicadores de desempenho são ferramentas básicas para o gerenciamento do sistema de manutenção e as informações que estes indicadores fornecem são fundamentais para o pro cesso de tomada de decisão No nível 5 o tema é excelência na manutenção A excelência é atingida por meio da integração e coordenação das diversas funções e processos de negócio buscando a eficácia para que a tomada de decisões seja a mais célere possível O objeti vo máximo é atingir a qualidade da prestação do serviço e a satisfação dos clientes sejam internos ou externos Não é possível falar de excelência na manutenção sem entrar no âmbito da Gestão de Ativos Quando falamos em Gestão de Ativos estamos nos referindo a um sistema de gestão ou seja uma nova organização da forma de entendimento da necessidade de sinergia entre todos os departa mentos envolvidos nos processos sendo a Ma nutenção um destes departamentos Quando o assunto é qualidade na Manutenção Pereira 2009 também aborda a ISO TS 16949 que segundo o autor tratase de uma norma au tomotiva mundial elaborada conjuntamente pe los membros do IATF International Automotive Task Force Força Tarefa Internacional Auto motiva reunindo grandes fabricantes General Motors Ford Daimler Chrysler BMW PSA Ci troen Volkswagen Renault e Fiat O objetivo dessa norma é impactar positivamente na orga nização proporcionando os seguintes benefícios 1 Redução do número de múltiplas certifi cações de auditorias de terceira parte para uma certificação 2 Melhoria na produção e na qualidade dos processos 3 Redução da variação da produção e au mento de sua eficiência 4 Aumento da credibilidade quanto à par ticipação em concorrências de contratos mundiais 5 Redução do número de auditorias de se gunda parte 6 Facilidade na compreensão dos requi sitos de qualidade para toda a cadeia de fornecimento fornecedores e subcon tratados Para consolidar a aplicabilidade da ISO TS 16949 na Manutenção Pereira 2009 p 154 traz alguns termos importantes da norma 1 Item 7332 Confiabilidade traduzse como MTBF tempo médio entre falhas isto é monitoramento e ações sobre a fre quência de quebra dos ativos 2 Item 7332 Mantenabilidade ou Manutenabilidade traduzse como MTTR tempo médio para o reparo isto é monito ramento e ações sobre o tempo de conserto dos ativos 3 Disponibilidade traduzse como tempo efetivo de uso de um ativo não consideran do as perdas por set up balanceamento de linha ou outros tempos de manufatura 4 Mensurabilidade é a capacidade de mo nitoramento sobre um determinado item de controle 5 Requisitos do cliente são as exigências es pecíficas do cliente para determinado processo do fornecedor Podese se estender também à manutenção se o cliente exigir como por exemplo a implementação da manutenção autônoma visto que esta metodologia não é um requisito específico da Norma 217 UNIDADE 8 6 Plano de contingência essa é uma exi gência muito importante para toda a orga nização pois trata de ações específicas para processos fora de controle ou eventos não previstos Na manutenção mesmo que a empresa não seja certificada é interessante manter procedimentos indicando ações e responsáveis para determinados eventos que podem parar um determinado negócio como por exemplo contingência para falta de energia elétrica O plano pode ser no esti lo 5W2H e após concluído e documentado deve ser divulgado a todos os envolvidos Em determinada ocorrência todos sabem o que e como fazer 7 Melhoria contínua é um termo bem amplo Pode estar se referindo aos diver sos programas de melhorias como aper feiçoamento de ativos com o objetivo de aumentar a produtividade ou segurança dentre outras atividades que a Manuten ção executa por iniciativa própria ou por solicitação dos departamentos usuários O termo melhoria contínua é traduzido na metodologia japonesa como KAIZEN e é muito difundido por consultorias espe cializadas nesse assunto Estas atividades precisam ter um procedimento contendo padrões de execução processo de entra das e saídas Também um plano de ação contendo responsáveis e prazos de forma a demonstrar que algo está sendo imple mentado e que possui um fluxo Todavia executar ações de melhoria sem análise de custobenefício retorno financeiro pode ser infrutífero Sendo assim a empresa per derá o controle poderá ter gastos desneces sários em processos e a melhoria não trará benefícios Existe uma expressão que traduz bem esta falta de critério que é algo como asfaltar o caminho da roça Então muito cuidado com as solicitações Uma análise crítica é fundamental para o sucesso global do programa 8 Projetos de ferramentas este item está vinculado às áreas de Engenharia de Pro duto Manufatura ou de Processo Se for o caso uma área de Ferramentaria local de construção e correção de elementos de má quinas estará a encargo da Manutenção e precisará ter uma sistemática bem organi zada contendo no mínimo 1 Controle por meio de arquivos fí sicos eou eletrônicos de desenhos 2 Software específico para novos pro jetos e alterações 3 Sistema de arquivamento eficiente que permita pesquisa e retorno da informação ao local de origem 4 Desenhista projetista capacitado para a execução dos desenhos e em certos casos registra os croquis ela borados pelos mantenedores 9Itens de controle item extremamente im portante para a Manutenção Este controle deve comprovar que existe monitoramento e ações corretivas e preventivas Uma das questões polêmicas durante a auditoria da qualidade são justamente os gastos depar tamentais relativos ao mantenimento dos ativos Portanto o engenheiro de manu tenção deve manter os dados sempre atua lizados até no máximo o quinto dia útil do mês seguinte ele deve estar com todos os dados do mês anterior registrados Se forem fechados muito tardiamente não há razão para gerar e monitorar dados visto que tomar ações sobre ocorrências passadas há muito tempo cai no esquecimento e faz transparecer a todos certo desleixo Esti pule datas o chamado Encerramento do Mês pois os problemas registrados ainda 218 Qualidade Na Manutenção estão recentes na memória do grupo que pode auxiliar em uma análise para a obtenção da melhor solução para estes eventos Itens de controle devem ser divulgados em reuniões ou painéis técnica denominada Gestão Visual Logo toda e qualquer informação que diga respeito ao desempenho do departamento deve ser divulgada Assim criamos um ambiente na equipe de responsabilidade e comprometimento com os resultados Alguns itens de controle usuais em relação às exigências de Normas da Qualidade 1 MTBF MTTR 2 Custos de manutenção por produto produzido 3 Consumo e gastos com energia elétrica água óleo etc 4 Índice de manutenção preventiva x manutenção corretiva 5 Número de ordens de serviço atendidas e tempo médio para atendimento Backlog 6 Eficiência Global de Equipamentos OEE Overall Equipment Efficiency A Gestão em Qualidade determina posturas comportamentais como Foco no cliente Liderança participativa Envolvimento de todos Abordagem sistemática dos processos Melhoria contínua em todos os níveis da organização Relacionamento de mútuo benefício com os fornecedores Fonte Pereira 2009 p 158 A Qualidade está relacionada ao grau de excelência tanto de um processo do produto final desse processo quanto das atividades auxiliares a este processo como a manutenção que tem por objetivo manter a confiabilidade e a disponibilidade dos ativos Quanto mais qualidade aplicarmos aos processos de manutenção mais esta será estratégica para a organização 219 UNIDADE 8 A Qualidade Total de acordo com Kardec e Nascif 2009 é parte integrante do sistema gerencial da maioria das empresas e cada segmento da orga nização tem o objetivo de contribuir para o seu desempenho sempre buscando como resultado a satisfação dos clientes a redução do desperdí cio e a melhoria global dos resultados Um destes segmentos citados pelos autores é a manutenção que precisa contribuir estrategicamente para o atingimento desses resultados Nesse contexto a utilização de ferramentas de qualidade é essen cial para que esse processo seja sistematizado e eficiente As ferramentas da qualidade consistem em um conjunto de técnicas utilizadas para dar mais clareza à tomada de decisões relacionadas a um processo empresarial São amplamente utilizadas em conjunto com o PDCA na gestão da manu tenção As ferramentas mais conhecidas e utilizadas na manutenção são Ciclo PDCA Gráfico de Pareto Diagrama de Ishikawa Brainstorming e 5W2H as quais veremos a seguir Ferramentas de Qualidade Aplicadas à Manutenção 220 Qualidade Na Manutenção Ciclo PDCA O PDCA consiste em um método de gestão utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos A Figura 3 mostra a representação sistemática do Ciclo PDCA Plan Do Check Act Planejar a mudança o projeto ou a intervenção Executar de acordo com o planejado Atuar em sintonia ajustar aprender e reportar Verificar comparar o realizado com o planejado detectar desvios e reportar CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA Figura 3 Ciclo de melhoria contínua de acordo com a sequência PDCA Fonte Pinto 2013 p 79 Para Campos 2004 o PDCA é visto como um método para se atingir as metas ou seja o caminho para a meta O Ciclo PDCA foi promovido por W E Deming a partir dos anos 1950 no Japão e caracterizase pelo modo simples e sistemático com que orienta as pessoas na implementação de ações que vi sam a mudança a resolução de problemas ou a implementação de projetos Fonte Pinto 2013 p 78 221 UNIDADE 8 O objetivo do PDCA é facilitar o atingimento das metas por meio de um processo sistemati zado e segundo Campos 2004 existem dois tipos de metas metas para manter e metas para melhorar Quando nosso objetivo é entregar um certo relatório de manutenção no dia 5 de cada mês estamos nos referindo a uma meta do tipo manter Quando o objetivo é reduzir o custo de manu tenção em 5 aumentar o Tempo Médio entre Falhas em 10 ou a Disponibilidade em 05 es tamos nos referindo a uma meta do tipo melhorar O Quadro 1 mostra um exemplo de aplicação do PDCA na Manutenção Plan Do Check Action Plano de Manutenção Preventiva Plano de Calibração Plano de Treinamentos Execução de tarefas corretivas Execução de tarefas preventivas Execução de tarefas preditivas Execução de melhorias MTBF MTTR Disponibilidade Backlog Retrabalho Custos Absenteísmo Auditorias Acidentes Giro de Estoque Solução de Problemas Melhorias Específicas Revisão de Planos de Manutenção Treinamento e Capacitação Quadro 1 PDCA aplicado na Manutenção Fonte o autor Pinto 2013 afirma que a simplicidade do ciclo PDCA faz com que muitos o utilizem de forma apres sada não o aplicando formalmente Como consequência a maioria dos projetos falha ou fica aquém dos resultados esperados Este é um cuidado que devemos ter ao aplicar a metodologia na manutenção Gráfico de Pareto O gráfico de pareto de acordo com Vergueiro 2002 foi desenvolvido pelo engenheiro e economista italiano Vilfredo Pareto que examinou a distribuição de riquezas em seu país e ao descrevêla esta tisticamente concluiu que 20 da população possuía a maior parte da riqueza ou seja mais de 80 Tempos depois a mesma ideia foi levada pelos estatísticos ao mundo da produção e dos serviços mostrandose aplicável também nesses ambientes Assim constatouse que grande parte dos problemas são devidos a algumas poucas causas vitais A Figura 4 mostra um gráfico de pareto utilizado para ordenar as frequências das ocorrências de falhas eou perdas associadas aos equipamentos eou processos industriais 222 Qualidade Na Manutenção Figura 4 Gráfico de Pareto Fonte o autor O objetivo do gráfico de pareto é identificar quais foram os equipamentos ou falhas mais ofensores para o processo dando uma direção para a Ma nutenção de onde se deve colocar os seus esforços Dessa forma é possível identificar as principais falhas e também atacar os equipamentos que mais impactam no processo gerando um aumento de eficiência e a consequente redução de custos Para a elaboração de um bom diagrama de pareto Vergueiro 2002 p 55 indica o seguinte passo a passo 12 10 8 6 4 2 0 120 100 80 60 40 20 0 Quebra de acoplamento Corrente travada Falta de energia elétrica Falha no compressor Número de ocorrências Acumulado Queima de fusível Quebra de correia Curto circuito Falha na automoção Gráfico de Pareto 5 Comparar a frequência ou custo de cada categoria com relação a todas as outras categorias exemplo o defeito A custou R7500000 anualmente o defeito B custou R 5000000 e as sim por diante 6 Listar as categorias da esquerda para a direita no eixo horizontal em ordem decrescente de colocação Os itens de menor importância podem ser combi nados em uma categoria denominada outros colocada no extremo direito do eixo como última barra 7 Acima de cada classificação ou ca tegoria desenhar um retângulo ou barra cuja altura corresponda ao valor dessa variável na classificação escolhida É importante lembrarmos que o objetivo das ferra mentas de qualidade é auxiliar a manutenção na sis tematização das informações necessárias para uma boa gestão ou seja utilizar técnicas de agrupamento de dados para transformálos em informações úteis para a tomada de decisões contribuindo para uma gestão mais clara assertiva e alinhada aos objetivos estratégicos da manutenção 1 Selecionar os problemas a serem comparados e estabelecer uma or dem de prioridade para a análise 2 Selecionar um padrão de compara ção como unidade de medida custo mensal custo anual frequência de ocorrência 3 Selecionar um período de tempo horas dias semanas meses anos etc 4 Reunir os dados necessários dentro de cada categoria exemplo o defeito A ocorreu X vezes nos últimos 6 meses 223 UNIDADE 8 Diagrama de Causa e Efeito O diagrama de causa e efeito de acordo com Quintana 2016 é uma poderosa ferramenta aplicada em empresas para verificar e corrigir problemas de diversos graus de complexidade e foi desenvolvido para representar a relação entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para tal efeito Pode ser aplicado na manutenção para identificar causas relacionadas a efeitos prejudiciais ao processo A Figura 5 mostra uma representação de um diagrama de Ishikawa Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code Medição Pessoas Máquinas Ambiente Materiais Processo Erros no equipamento Especificações incorretas Métodos inadequados Poeira e sujidade Controle de parâmetros ambientais Falha de supervisão Falta de concentração Falta de informação Fora de ajuste Ferramentas Velhasgastas Problemas no manuseamento Defeitos no fornecedor Fora de especificações Falhas na concepção do processo Mau design no processo Problema de gestão de qualidade Problema de Qualidade Figura 5 Exemplo de um Diagrama de Ishikawa Fonte Pinto 2013 p 97 O diagrama de Ishikawa deve ser utilizado nos processos de análise de falhas É um ferramenta de grande utilidade capaz de organizar as opiniões dos envolvidos cruzar as informações e assim enten der o que gerou tal ocorrência no processo ou no equipamento As análises de causa raiz de falhas são extremamente importantes para a Manutenção pois só assim deixaremos de ser meros executantes tomando ações após as ocorrências para repor os equipamentos em funcionamento para sermos membros ativos do processo identificando as causas raízes e eliminando a ocorrência do mesmo problema no equipamento em questão e até em outros equipamentos similares tanto da mesma planta quanto de outras da mesma organização 224 Qualidade Na Manutenção Uma outra ferramenta que auxilia na elaboração de um diagrama de causa e efeito é conhecida como Brainstorming Esta ferramenta de acordo com Daychoum 2008 consiste em estimular e coletar ideias dos participantes um por vez e continuamente sem nenhu ma preocupação crítica até que se esgotem as possibilidades Essas ideias são anotadas em um postit e posteriormente dis tribuídas nas seis vertentes do diagrama de causa e efeito máquina pessoas medição ambiente materiais processo Essa ferramenta facilita a geração de ideias e causas associadas a um determinado efeito O Brainstorming ou tempestade de ideias mais que uma técnica de dinâmica de grupo é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa do indivíduo colocandoo a serviço de seus objetivos No Brasil também é carinhosamente conhecida como toró de parpite Fonte Daychoum 2008 p 41 5W2H Outra ferramenta da qualidade amplamente utilizada na Manu tenção é o 5W2H Esta ferramenta é conhecida por este nome em função de ser composta de sete questões sendo cinco delas iniciadas com a letra W e 2 duas com a letra H What O que será feito Why Por que será feito Where Onde será feito When Quando será feito Who Por quem será feito How Como será feito How much Quanto vai custar Podemos dizer que o 5W2H nada mais é do que uma maneira de organizar atividades prazos e responsabilidades que devem ter muita clareza e eficiência por todos os envolvidos O Quadro 2 mostra um exemplo de 5W2H 225 UNIDADE 8 What o que Why por que Where onde When quando Who quem How como How much quanto Analisar a linha de ar comprimido Eliminar possíveis vazamen tos Setor B Mensalmente Instrumentista Identificar vazamentos com o setor parado e providenciar os reparos R 50000 Quadro 2 Modelo de 5W2H Fonte o autor Daychoum 2008 p 83 lista algumas perguntas que poderão servir de base para um melhor enten dimento da metodologia facilitando assim a sua utilização O que Que Qual Que produtoserviço o processo produz Qual o grau de satisfação do cliente com o processo Quais os resultados dessa atividade Quais as atividades são dependentes dessa Quais atividades são necessárias para o início dessa Quais os insumos necessários Quais são as metas padrões e estra tégias a serem adotadas Quais são os indicadores de desem penho do processo Quais são os métodos e a tecnologia empregada Quem Quem executará determinada ativi dade Quem depende da execução dessa atividade Quem são os envolvidos nesse pro cesso Quem são os clientes ou fornecedo res Quem são os gerentes e executores do processo Quem participa das decisões Quem deveria executar o proces so Essa atividade depende de quem para ser iniciada Por quê Por que essa atividade é necessária Por que essa atividade não pode fun dir com outra atividade Por que A B e C foram escolhidos para executar essa atividade Por quepara que esse processo exis te Por que deve ser feito dessa ma neira Onde Onde a atividade será executada Onde serão feitas as reuniões presen ciais da equipe Onde o processo é planejado execu tado e avaliado Onde o processo deveria ser execu tado Quando Quando será o início da atividade Quando será o término Quando serão as reuniões presen ciais 226 Qualidade Na Manutenção Quando providenciar a aquisição Quando deve começar o envolvi mento dos clientes com o processo Quando deve terminar o envolvi mento dos clientes com o processo Quando o processo deve ser avalia do Quando o processo deve ser execu tado Quando cada etapa deve ser execu tada Como Como essa atividade será executada Como acompanhar o desenvolvi mento dessa atividade Como A B e C vão interagir para executar essa atividade Como o processo é planejado exe cutado e avaliado Como as informações são registradas e disseminadas Como é avaliada a satisfação do cliente Como está o desempenho do pro cesso Quanto Quanto custará essa atividade Quanto custará essa paralisação Quanto considerar para contin gência Quanto disponibilizar de recursos financeiros Quanto tempo está previsto para atividade Essas perguntas podem ser adaptadas ao dia a dia da manutenção facilitando a elaboração e o sucesso do planejamento Os princípios fundamentais da melhoria contí nua são 1 Encarar os problemas como oportunida des 2 Usar a cabeça em vez da carteira 3 Repetir cinco vezes o porquê até encon trar a causa raiz do problema 4 Trabalhar em equipe colaborando e par tilhando as boas práticas entre todos 5 Abandonar as ideias preconcebidas ado tar novos paradigmas Fonte Pinto 2013 p 80 Como visto as ferramentas de qualidade são am plamente aplicáveis aos processos de manutenção em conjunto com as metodologias da área Aqui finalizamos mais esta unidade e tenho certeza de que o seu nível de conhecimento e entendimento sobre a manutenção alcançou um novo e mais alto patamar Complementando tudo o que fazemos na vida tem que ser feito com carinho e com qualidade e na manutenção não é diferente É preciso fazer a tarefa certa na hora e no equipamento certos Bons estudos e até a nossa próxima unidade Aguardo você lá 227 1 As ferramentas da qualidade são extremamente úteis na identificação e resolução de problemas Leia as afirmações a seguir I O diagrama de causa e efeito pode ser utilizado para a definição e o acompanha mento das metas da manutenção II As ferramentas da qualidade são extremamente úteis na gestão da manutenção contribuindo para a identificação e solução de problemas III O diagrama de Pareto associa as causas com um efeito indesejado para o qual se busca a solução IV O ciclo PDCA consiste em um método de gestão utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas a Somente as afirmativas I e II estão corretas b Somente as afirmativas II e IV estão corretas c Somente a afirmativa IV está correta d Somente as afirmativas II III e IV estão corretas e Nenhuma das alternativas anteriores está correta Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 228 2 O ciclo PDCA também conhecido como círculo de Deming é amplamente utili zado para ajudar no atendimento do planejamento estratégico de uma organi zação bem como nos processos de melhoria contínua do dia a dia Em relação ao ciclo PDCA assinale verdadeiro V ou falso F É uma ferramenta utilizada para facilitar o atingimento das metas É composto por seis passos Pode ser facilmente desdobrado e aplicado na manutenção O PDCA significa Planejar Decidir Controlar e Agir A sequência correta para a resposta da questão é a F V V F b V F V V c V F V F d V V V F e V V F V 229 3 A manutenção tem evoluído com o passar do tempo desde a primeira geração do famoso quebraconserta até os dias de hoje em que o discurso remete para novas tendências novas tecnologias novas formas de trabalho e até mesmo novas maneiras de mensurar e divulgar os resultados Podemos dizer que a ma nutenção e a qualidade tem muito em comum quando falamos de evolução Leia as definições a seguir relacionadas aos princípios de qualidade na manutenção a Os indicadores de desempenho para o gerenciamento do sistema de manu tenção b Também conhecido como funcionamento básico c Aplicação de tarefas de manutenção preventiva mesmo que modestas ante cipandose às falhas d Fazer as tarefas certas na hora certa e no componente eou equipamento certo e Integração e coordenação das diversas funções e processos de negócio Associe as definições da coluna com as afirmativas Nível 1 Quebra e conserta Nível 2 Cuidados básicos na manutenção Nível 3 Planos de manutenção eficazes Nível 4 Eficiência na manutenção Nível 5 Excelência na manutenção 230 Gerenciamento da Rotina do Trabalho no Dia a Dia Autor Vicente Falconi Editora Falconi Sinopse é um texto destinado à operação de qualquer tipo de organização uma pequena loja um grande banco um órgão público O conteúdo deste livro vai ajudálo a aplicar métodos à sua operação diária a fim de tornála mais estável e confiável Durante seu trabalho junto a diferentes empresas o Prof Falconi percebeu a necessidade de um texto que detalhasse o processo de gerencia mento da operação da rotina Por isso trabalhou neste livro com um objetivo em mente proporcionar um guia de fácil compreensão para que qualquer pessoa possa melhorar a gestão de suas funções Desse esforço surgiu um livro no qual são aplicadas algumas técnicas modernas de comunicação tais como o uso intensivo de diagramas itemização e palavraschave Este livro de fácil leitura é aplicável às mais diversas áreas de gerenciamento como produção serviços e manutenção e certamente tem sido utilizado para melhorar os resultados de muitas empresas e órgãos públicos de todo o mundo LIVRO O homem que mudou o jogo Ano 2012 Sinopse o gerente geral da Oakland A Billy Beane Brad Pitt desafia o sistema e a sabedoria convencional quando é forçado a recompor sua pequena equipe com um orçamento baixo Apesar da oposição da velha guarda a mídia fãs e o próprio gerente de campo Philip Seymour Hoffman Beane com a ajuda de um economista jovem formado em Yale Jonah Hill cria uma lista de desa justados e acaba mudando para sempre o modo como o baseball é jogado Comentário o filme mostra que mesmo com o corte de orçamento a inovação ajudou a atingir o objetivo final Este é o desafio de todas as organizações mais resultados com menos recursos FILME Links Conheça esta página que contém diversos materiais relacionados à gestão da qualidade e à aplicação de suas ferramentas WEB 231 BROH R A Managing quality of higher profits New York McGrawHill 1982 CAMPOS V F Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia Nova Lima INDG Tecnologia e Serviços Ltda 2004 DAYCHOUM M 40 2 ferramentas e técnicas de gerenciamento 2 ed Rio de Janeiro Brasport 2008 GILMORE H L Product conformance cost Quality Progress June 1974 JOHNSON R WINCHELL W O Production and Quality Milwaukee American Society of Quality Control 1989 JURAN J M Quality Control Handbook New York McGrawHill 1974 KARDEC A NASCIF J Manutenção Função Estratégica 3 ed Rio de Janeiro Qualitymark 2009 MORTELARI D SIQUEIRA K PIZZATI N O RCM na quarta geração da manutenção de ativos São Paulo RG Editores 2011 PEREIRA M J Engenharia de Manutenção Teoria e Prática Rio de Janeiro Ciência Moderna Ltda 2009 PINTO J P Manutenção Lean Lisboa Lidel 2013 QUINTANA A Mapa Os quatro passos para o sucesso Rio de Janeiro Editora Autografia 2016 SCHERKENBACH W W Demings Road to Continual Improvement Knoxville TNSPC Press 1991 VERGUEIRO W Qualidade em serviços de informação São Paulo Arte Ciência 2002 232 1 B 2 C 3 B C D A E Diário de Bordo Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Me Alessandro Trombeta Entender a importância da Gestão Estratégica da Manu tenção Conceituar a Gestão de Ativos Compreender a mudança de cenário com a Gestão de Ativos Gestão Estratégica na Manutenção A Gestão de Ativos Normatização da Gestão de Ativos Gestão de Ativos Gestão Estratégica na Manutenção Caroa alunoa chegamos na nossa última uni dade E vamos tratar do tema Gestão de Ativos um assunto amplamente debatido na manutenção desde 2014 com a chegada da norma ISO 55000 Como vimos a manutenção vem passando por evolução e quebra de paradigmas ao longo do tempo e a Gestão de Ativos vem para contribuir com um nova visão e uma nova sistemática de como trabalhar com um equipamento buscando o seu desempenho ótimo em todas as fases do seu ciclo de vida 237 UNIDADE 9 Na década de 50 o Brasil vivia na filosofia de que países em desenvolvimento deveriam favo recer tecnologias primitivas baseadas principal mente na utilização da mão de obra Em pouco mais de 50 anos tudo isso mudou O mercado brasileiro foi aberto na década de 90 e a con corrência com produtos do exterior fez muitas empresas adotarem novas filosofias fruto da alta competitividade e da grande diferença de preços Para Lustosa et al 2008 as empresas brasileiras estão agora submetidas à concorrência global o que exige a plena satisfação do cliente para a so brevivência no mercado Viana 2002 comple menta alegando que as técnicas de organização planejamento e controle nas empresas sofreram uma tremenda evolução e de acordo com Kardec e Nascif 2009 não existe mais espaço para im provisos e arranjos Hoje podemos dizer que a gestão da mudança é um fator crítico de sucesso para as empresas É preciso estar preparado e alinhado com as tendên cias e exigências de um mercado cada vez mais competitivo Viana 2002 afirma que a presen ça de equipamentos cada vez mais sofisticados e de alta produtividade trazem uma exigência maior de disponibilidade além de altos custos de inatividade ou subatividade o que demanda conhecimento para utilizálos de forma racional e produtiva A manutenção por estar inserida diretamente na cadeia produtiva industrial tem papel importante nesta evolução passando por diferentes paradigmas de acordo com Kardec e Nascif 2009 p 17 Paradigma anterior o homem de manu tenção sentese bem quando executa um bom reparo Paradigma atual o homem de manuten ção sentese bem quando consegue evitar todas as falhas e paradas não planejadas do processo Paradigma do futuro o homem de ma nutenção sentese bem quando consegue extrair o melhor desempenho do ativo em todas as etapas do seu ciclo de vida A manutenção sempre esteve associada ao ter mo manter que está relacionado a não mudar Cabe ao profissional da manutenção entretanto inovar para garantir que o paradigma do futuro se torne o presente da manutenção Kardec e Nascif 2009 afirmam que é preciso pensar e agir estra tegicamente para que a atividade de manutenção se integre de maneira eficaz no processo produti vo contribuindo para que a empresa caminhe na direção da Excelência Empresarial Sacomano et al 2018 p 137 afirmam que É necessário para uma organização alcançar seus objetivos quanto à gestão de manuten ção e ativos observar como estes ativos são gerenciados quanto a natureza e finalidade da organização seu contexto operacional suas limitações financeiras e requisitos re gulatórios as necessidades e expectativas da organização e suas partes interessadas Estes são fatores de influência que devem ser considerados para estabelecer manuten ção e melhoria contínua da gestão de ativos A eficácia na gestão dos ativos é essencial para as organizações obterem valor por meio do gerenciamento de riscos e opor tunidades pois é necessário atingir equilí brio na relação custo risco e desempenho Portanto quando a estrutura de gestão é in tegrada a um sistema de governança e risco é possível que sejam tangíveis os benefícios e também alavancar oportunidades de me lhoria e melhor aproveitamento dos ativos Isso evidencia a importância de aprofundarmos o nosso estudo sobre a Gestão de Ativos 238 Gestão de Ativos A manutenção tem passado por grandes mudan ças ao longo de sua evolução buscando tornar os processos cada vez mais eficientes e de forma consciente e sustentável Isso justifica a sua preo cupação com custo disponibilidade confiabili dade segurança e meio ambiente Hoje podemos dizer que esses tópicos estão em evidência dentro das organizações Os geren tes de manutenção têm como desafio satisfazer as expectativas dos proprietários e acionistas de seus clientes internos e externos e da sociedade como um todo Pinto 2013 p 17 afirma que de pouco adianta ao gestor de operações procurar ganhos de produtividade se os equipamentos não dispõem de manutenção adequada Esses são ape nas alguns dos desafios da manutenção moderna A Gestão de Ativos 239 UNIDADE 9 Hoje vivemos um cenário de competitividade global e a manu tenção está literalmente cada vez mais perdendo o seu significado Quando falamos em manutenção estamos nos referindo a um sis tema de gestão ou seja uma nova organização da forma de enten dimento da necessidade de sinergia entre todos os departamentos envolvidos nos processos produtivos Assim podemos dizer que o termo manutenção aos poucos será substituído por gestão de ativos pois esta nova visão não é de responsabilidade apenas do Departamento de Manutenção mas de toda a empresa e o que se espera é resultado A gestão de ativos se faz presente em todas as fases do ciclo de vida de um bem ou seja passa pela Especificação Projeto Instala ção Comissionamento Operação Manutenção e Descarte visando obter o melhor desempenho do ativo em qualquer fase do seu ciclo As falhas durante o ciclo de vida de um ativo acabam acelerando o fim da vida útil do ativo reduzindo o seu tempo remanescente de utilização Mortelari Siqueira e Pizzati 2011 afirmam que a gestão de ativos é mais do que apenas aplicarse ações de manutenção mas envolve ações da operação das engenharias de proces sos segurança meio ambiente e outros departamentos que são praticamente diretos ou indiretos da confiabilidade operacio nal Assim gestão de ativos segundo os autores compreende obterse o máximo resultado possível dos ativos no que tange ao seu desempenho operacional com o menor custo possível a partir do envolvimento de todos os relacionados com o processo elevandose os resultados e atingindo os objetivos planejados Estamos vivenciando a Quarta Geração da Manutenção em que o foco é maximizar a eficácia de um ativo minimizar as falhas reduzir perdas e maximizar ganhos Para isso de acordo com Mor telari Siqueira e Pizzati 2011 novos desafios devem fazer parte do nosso dia a dia como Gestão de Risco Confiabilidade Humana e Acuracidade na Medição e Demonstração dos Resultados O Quadro 1 mostra a evolução da Manutenção e a Gestão de Ativos na visão de Kardec e Nascif 2009 240 Gestão de Ativos Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração Gestão de Ativos Aumento das expectativas em relação à manutenção Conserto após a falha Disponibilidade crescente Maior vida útil do equipamento Maior confiabili dade Maior disponibili dade Melhor relação de custobenefício Preservação do meio ambiente Maior confiabili dade Maior disponibili dade Melhor relação custo benefício Preservação do meio ambiente Segurança Influência nos resultados do negócio Gerenciamento dos ativos Visão quanto à falha do equipamento Todos os equipa mentos se desgas tam com a idade e por isso falham Todos os equipa mentos se com portam de acordo com a curva da banheira Existência de 6 padrões de falhas Redução drástica de falhas prema turas Mudança nas técnicas de manutenção Habilidades volta das para o reparo Planejamento manual da manu tenção Computadores grandes e lentos Manutenção pre ventiva por tempo Monitoramento da condição Manutenção Pre ditiva Análise de risco Computadores pequenos e rápi dos Softwares poten tes Grupos de traba lho multidisciplina res Projetos voltados para a confiabili dade Contratação por mão de obra e serviços Aumento da Ma nutenção Preditiva e Monitoramento da condição Minimização nas manutenções pre ventivas e correti vas não planejadas Análise de falhas Técnicas de con fiabilidade Manutenibilidade Projetos voltados para Confiabilidade Manutenibilidade e Custo do Ciclo de Vida Contratação por resultados Quadro 1 Evolução da Manutenção e Gestão de Ativos Fonte adaptado de Kardec e Nascif 2009 Vamos abordar alguns dos itens trazidos pela quarta geração da manutenção 241 UNIDADE 9 Gestão de Risco Mortelari Siqueira e Pizzati 2011 definem o risco como sendo o potencial de perda ou de dano resultante da exposição a um perigo É importante que a organização possua uma sis temática para avaliação e gestão de risco Para auxiliar existe a ISO 31000 que se trata de um método lógico e sistemático de estabelecer o contexto identificando analisando avaliando tratando monitorando e comunicando os ris cos associados com qualquer atividade função ou processo de modo a capacitar as organiza ções e a minimizar as perdas além de maximi zar as oportunidades De acordo com Moraes 2013 as técnicas de análise de riscos possibilitam identificar possíveis falhas potenciais tanto de equipamentos quanto das ações humanas que possam afetar o desem penho do sistema de gestão e até inviabilizar o empreendimento O Quadro 2 mostra uma relação de aconteci mentos que nos fazem refletir sobre a importância da gestão de riscos nas organizações Ano Local Empresa Efeitos Produto Evento 1974 Flixborough Inglaterra Ind Química 28 mortos 89 feridos e US 150 milhões de prejuízo Ciclohexano Incêndio Explosão 1976 Seveso Itália Ind Química 250 lesões 3000 animais mortos Tetraclorodibenze nopdioxina Vazamento 1982 Rio de Janeiro Brasil Transportador 6 mortos Pentaclorofenato de sódio Intoxicação 1984 San Juanico México Ind de Refino 550 mortos 2000 lesões Butano Incêndio Explosivo 1984 Bhopal Índia Union Carbide 2500 mortos 50000 lesões Isocianato de metila Vazamento 1984 Cubatão Brasil Petrobrás Gasoduto 96 mortos Nafta Incêndio Explosivo 242 Gestão de Ativos 1986 Chernobil Usina Nuclear Estatal 300 mortos Impacto em outros países da Europa Plutônio e outros materiais radioa tivos Vazamento Radioativo 1988 Escócia Petróleo Plataforma Piper Alfa 167 mortos US 6 milhões em prejuízos Petróleo Incêndio Explosivo 1989 URSS Empresa Esta tal de Petróleo 600 mortos Gás Natural Incêndio Explosivo 1989 Alasca Exxon Impactos ambientais e econômicos Petróleo Incêndio Explosivo 2001 CamposRJ Brasil Petrobrás Pla taforma P36 11 mortos US 45 milhões em prejuízos Petróleo Incêndio Explosivo Quadro 2 Acidentes na Indústria Fonte adaptado de Moraes 2013 O Quadro 2 mostra o quanto é importante para a organização possuir uma ferramenta de gestão de riscos principalmente para garantir a vida das pessoas e a continuidade dos processos industriais Moraes 2013 nos lembra que a confiabilidade procura o tempo no qual um sistema permanecerá disponível sem a ocorrência de falhas mas também destaca que além da confiabilidade tecnológica existe a confia bilidade humana que busca determinar a probabilidade do erro humano ocorrer em qualquer ambiente de trabalho independentemente das ferramentas de controle que estejam sendo utilizadas Este é o nosso próximo assunto Em 2009 foi lançada a primeira versão da ISO 31000 que trata das principais questões da Gestão do Risco Ao contrário das outras normas ISO já conhecidas a 31000 não é certificadora A Gestão de Risco deve ser absorvida pela filosofia de negócios da organização podendo ser aplicada em todos os níveis estratégicos e operacionais Fonte Mortelari Siqueira e Pizzati 2011 p 50 243 UNIDADE 9 Confiabilidade Humana A confiabilidade de um sistema produtivo de acordo com Mortelari Siqueira e Pizzati 2011 não pode ficar restrita aos equipamentos e com ponentes sem o entendimento de que o elemento humano está inserido nesse processo O elemento humano faz parte do contexto podendo falhar e causar impactos no processo produtivo como um todo Dessa forma os erros humanos sejam eles relacionados à operação ou manutenção devem ser listados no processo de levantamento de pro blemas e tratados a contento Segundo os autores no Brasil cerca de 90 dos acidentes de trânsito são causados por falhas humanas Mortelari Siqueira e Pizzati 2011 p 6567 relacionam algumas ações que podem ser colo cadas em práticas com o objetivo de aumentar a confiabilidade humana 1 Na configuração física do item reprojeto ou melhoria visando aumentar a segurança ou tornar a função à prova de falha pokayokes por exemplo a Botões dispostos em ordem de uso da esquerda para a direita b Telas com apresentação gráfica tão boa quanto texto c Botões únicos para sistemas de emer gência d Cores padronizadas para diferentes con dições vermelho amarelo verde e Avisos sonoros para condições impró prias f Desenvolvimento de sistemas e de layouts funcionais para comportamentos repetiti vos g Controles mais usados em posições fa voráveis h Instalações de proteções físicas 2 Na capacitação do mantenedor ou ope rador a Melhorando o conhecimento e habilida de sobre o sistema e sobre o processo ainda não suficientes em algumas áreas b Identificando a comunicação e coorde nação inadequada ou insuficiente e melho rando c Desenvolvendo critérios métodos e ferra mentas para considerar os fatores humanos no projeto cuidando de treinamento e mé todos de avaliação ainda precários d Barreiras culturais na compreensão dos requisitos de segurança e Turnover muito alto 3 Nos procedimentos de manutenção ou operação a fim de tornálos mais eficazes a Escreva manuais para suporte dos operado res e mantenedores Não escreva manuais para escrever manuais b Dê manuais às pessoas não envolvidas nos processos de confiabilidade e incentiveas a usaremnos c Dê orientações avisos e sugestões claras d Descreva procedimentos com nível de de talhe e Seja conciso e preciso f Revise os manuais quando os sistemas forem revisados Os erros humanos são responsáveis por boa parte dos defeitos que levam o equipamento à falha De acordo com Pereira 2009 os principais são erro de montageminstalação de componentes erro na execução de testes erro na instalação do equipa mento erro de set up erro no ferramental erro de ajustes erro de avaliação e consequente uso de componente errado erro de interpretação de desenhos ou especificações erros administrativos 244 Gestão de Ativos erro na avaliação em uma decisão de prioridade erro de diagnóstico por pouca experiência e erro ao não dar importância a um alerta de que algo está sendo mal feito por um mantenedor Pelo fato do ser humano não ser infalível e da grande quantidade de trabalhadores humanos que temos nas organizações Pereira 2009 afirma que a técnica poka yoke não é feita somente com sistemas de alto custo mas de inúmeros outros de construção mais simples todos com o obje tivo de evitar o erro Dispositivos de medição como o passanão passa são um bom exemplo Conforme a criatividade o autor sugere que po demos desenvolver vários dispositivos com baixo investimento Acuracidade na Medição e Demonstração dos Resultados Para iniciar esse assunto vamos a um exemplo de Mortelari Siqueira e Pizzati 2011 um equipa mento pode falhar várias vezes e ser recolocado em operação rapidamente Outro equipamento tem uma única falha porém permanece parado por um longo período em função da falta de um sobressalente na planta No primeiro caso tivemos alta disponibilidade porém com baixa confiabili dade No segundo caso houve apenas uma falha portanto maior confiabilidade mas com baixa disponibilidade em função do longo tempo de paralisação decorrente da falta do sobressalente necessário Nesse exemplo fica evidente que o que interessa para a empresa é disponibilidade com confiabilidade Para a quarta geração da manutenção é im portante que os indicadores sejam monitorados adequadamente e impactem na melhora da per formance da planta O OEE é indicado para medir o desempenho tanto de equipamentos quanto de instalações Outros fatores extremamente impor tantes destacados por Mortelari Siqueira e Pizzati 2011 são a medição e controle dos custos de manutenção a integração entre os sistemas de suprimentos e manutenção e o controle de índices relacionados a riscos de ocorrências de falhas que deverão medir prejuízos futuros que decorrerão de eventos não controlados A cada dia que passa as organizações precisam se reinventar e aumentar a eficiência dos seus pro cessos para garantir a sua sobrevivência no mer cado cada vez mais competitivo e nesse contexto a Gestão de Ativos já é realidade e estará cada vez mais presente no dia a dia do profissional de ma nutenção No próximo tópico vamos aprofundar o nosso conhecimento nas normas que norteiam a Gestão de Ativos A Gestão de Ativos deveria estar diretamente re lacionada com a direção da organização devido a sua importância para o negócio Fonte Mortelari Siqueira e Pizzati 2011 p 23 245 UNIDADE 9 A manutenção como vimos precisa ser parte es tratégica do negócio Para atender as organizações onde a manutenção é responsável pela Gestão de Ativos e que vislumbram um nível de excelência classe mundial Venanzi Leandro e Silva 2019 afirmam que foram criadas normas que direcio nam a melhoria contínua dos processos condu zindo a implementação das melhores práticas Normatização da Gestão de Ativos 246 Gestão de Ativos PAS 55 Publicy Available Specification 55 Divulgada pelo British Standard Institute BSI aplicase a qualquer or ganização em que seus ativos são pontos críticos para a entrega de produtos ou ser viços e com definições claras de requisitos que orientam a gestão de ativos integrados otimizados e sustentáveis ISO 55000 Tratase de uma série de normas destinadas à gestão de ativos com princípios gerais e terminologias ISO 55001 Gestão de ativos com foco em sistemas de gestão e seus requisitos ISO 55002 Gestão de ativos com orientação para a implementação da ISO 55001 A norma ISO 55000 define os ativos segundo Venanzi Leandro e Silva 2019 p 186 como item bem coisa ou entidade que tem valor real ou potencial para uma organização cujo valor pode ser tangível ou intangível financeiro ou não financeiro incluindo as considerações de riscos e responsabilidades podendo ainda ser positivo ou negativo em diferentes etapas de vida do ativo Os ativos tangíveis estão relacionados aos ativos físicos que se referem aos equipa mentos inventário e propriedades perten centes à organização Os ativos intangíveis estão relacionados aos bens não físicos e se referem às loca ções marcas ativos digitais direitos licen ças propriedade intelectual reputação ou acordos A ISO 55001 de acordo com Venanzi Leandro e Silva 2019 recomenda vários requisitos para o estabelecimento de metas e também para o seu atingimento ou seja aplicação de um sistema de gestão que determina as diretrizes de como alcan çálas contemplando Objetivos traçados devem estar em confor midade com os propósitos da organização Fornecimento de uma estrutura para a de finição desses objetivos alinhados com a gestão de ativos Comprometimento de satisfazer os requi sitos aplicáveis Comprometimento de estabelecer um processo de melhoria contínua dentro do sistema de gestão de ativos Aqui também é importante ressaltar alguns pon tos que impactam nos indicadores de desempe nho de acordo com a política de gestão de ativos recomendados na ISO 55001 Plano de ação para identificar e quantificar os riscos operacionais e dos processos Plano de análise de não conformidades e direcionamento de ações corretivas Métodos e critérios para tomada de deci são e priorização das ações Métodos e processos para o gerenciamento do ciclo de vida dos ativos Plano de monitoramento dos ativos que inclui métodos medição análise resulta dos e desempenho do monitoramento Plano de gestão da eficiência global dos ativos OEE Plano de gestão de desempenho financeiro dos ativos Plano de gestão de atividades dos ativos Plano de atividades de melhoria contínua Plano de oportunidades em função das mudanças do perfil de risco Durante o desenvolvimento dos objetivos den tro do plano de gestão de ativos a norma ISO 55002 recomenda segundo Venanzi Leandro e Silva 2019 247 UNIDADE 9 Estabelecer um plano de revisão de riscos que inclui análise dos impactos gerados pelas falhas ou potenciais das falhas dos ativos e um plano de atividades para eliminar ou minimi zar os seus riscos individualmente em conjunto ou sistema Estabelecer um critério de avaliação da importância dos ativos relacionado com os resultados pretendidos em acordo com os requisitos do produto ou serviço Analisar e verificar a aplicabilidade dos objetivos durante o planejamento de gestão de ativos Gerir os ativos de forma eficiente e sustentável é o papel do gestor de manutenção moderno que deve tratar a manutenção como uma unidade de negócio e não apenas como um departamento ou um custo adicional para a organização É importante que se tenha em mente que todo processo tem riscos os quais podem impactar em produtividade segurança qualidade meio ambiente e até na repu tação da empresa Assim conhecer minimizar e até mitigar esses riscos é papel do gestor de ativos Para finalizar o item Mortelari Siqueira e Pizzati 2011 nos chamam atenção para a diferença entre gestão e manutenção de ativos A gestão está muito mais relacionada ao resultado financeiro o que não é a missão primária da função manutenção que tem como principal função manter o ativo atendendo às necessidades do seu usuário durante o tempo que for necessário confiabilidade Este novo cenário portanto deverá elevar a função de operarmanter o ativo a um grau maior de importância o grau que realmente ela merece dentro da organização Gestão de Ativos é uma atividade coordenada de uma organização para que seus ativos produzam valor para o negócio Esse processo envolve equilibrar os benefícios de custos riscos oportunidades e desempenhos O significado do termo atividade é abrangente e pode incluir por exemplo a abordagem o planejamento e a implantação dos planos contemplando os requisitos necessários para implementação de um Sistema de Gestão de Ativos integrado e efetivo Fonte adaptado de Almeida 2017 248 Gestão de Ativos Sacomano et al 2018 afirmam que a utilização da NBR ISO 55000 possibilita às empresas atingirem de forma consciente e sustentável objetivos de eficiência por meio de garantias obtidas na aplicação do sistema de gestão de ativos observados nesta norma Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code A gestão de ativos veio para ficar E nós chegamos ao final dos nossos estudos em Manutenção Indus trial Espero que tenha aproveitado ao máximo cada item abordado e que tudo isso possa ser utilizado no seu dia a dia potencializando a sua carreira profissional Obrigado pela sua companhia Aliás ao longo da sua carreira com certeza você verá o quanto a manutenção se faz presente no dia a dia de um engenheiro e por isso o meu apelo durante todo o livro para que a manutenção seja vista não como um departamento um centro de custo mas como um setor estratégico para a organização O engenheiro irá se deparar ao longo de sua vida profissional com diversas situações envolvendo a manutenção na elétrica ao especificar os componentes de uma subestação e o seu papel será buscar um equilíbrio entre custo de aquisição custo de manutenção tecnologia a ser implementada facilidade e segurança quando for implementar rotinas de manutenção na mecânica ao buscar o lubrificante mais adequado para uma determinada aplicação industrial na civil ao realizar um estudo técnico para aumento da vida útil de uma edificação levandose em consideração a sua decrepitude na mecatrônica ao buscar novas tecnologias que garantam o avanço sustentável da Indústria 40 nas empresas como a aplicação de novas técnicas preditivas de manutenção e na produção ao buscar reduzir o número de ocorrências dos equipamentos melhorando a sua eficiência para aumentar a produtividade e a segurança da planta Viu como a manutenção está mais próxima de você do que talvez você imagina Portanto faça dela uma ferramenta estratégica para atingir os seus objetivos os objetivos da sua organização e alavancar a sua carreira profissional 249 1 A Gestão de Ativos tem se consolidado como necessidade para que a manuten ção possa estrategicamente trazer mais competitividade para as organizações Assinale a alternativa correta em relação à definição de um ativo a Ativos são somente os equipamentos de uma organização b Ativos são somente os recursos humanos de uma organização c Ativos são somente os recursos financeiros de uma organização d Ativos são os equipamentos recursos humanos financeiros e informacionais de uma organização e Ativos são somente os bens informacionais de uma organização 2 A manutenção ao longo do tempo deixou o seu conceito de manter ou seja não mudar evoluindo até o conceito atual de gestão de ativos Leia as afirma ções a seguir I A gestão de ativos está associada à ISO 55000 II A quarta geração da manutenção é marcada pelo conceito de gestão de ativos III A gestão de ativos tem por objetivo manter os equipamentos disponíveis independentemente da sua confiabilidade IV A gestão de riscos deveria ser abordada na gestão de ativos Assinale a alternativa correta a Apenas I e II estão corretas b Apenas II e III estão corretas c Apenas I está correta d Apenas II III e IV estão corretas e Nenhuma das alternativas está correta Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 250 3 Podemos dizer que a gestão da mudança é um fator crítico de sucesso para as empresas Em relação à gestão estratégica da manutenção assinale Verdadeiro V ou Falso F O mercado brasileiro foi aberto na década de 50 o que culminou no aumento da competitividade Hoje podemos dizer que a manutenção se preocupa com custo disponibili dade confiabilidade segurança e meio ambiente A partir da década de 90 a concorrência com produtos do exterior fez muitas empresas adotarem novas filosofias Para que a empresa caminhe rumo à excelência é preciso que mudanças ocorram e a manutenção deve ser subordinada à operação Assinale a alternativa correta a VVVF b VFFV c FFFV d FVVF e VFVV 251 Apoio à Decisão em Manutenção na Gestão de Ativos Físicos Autor Rui Assis Editora Lidel Sinopse as empresas ganham consciência de que os seus Ativos Físicos ins talações e equipamentos resultantes de vultuosos investimentos devem ser mais bem rentabilizados isto é os custos ao longo dos seus ciclos de vida Aquisição Operação e Manutenção e Desativação devem ser minimizados de modo sustentável sem prejuízo da qualidade do serviço prestado nem da se gurança de pessoas e bens A recente norma ISO 55000 veio enquadrar estas preocupações numa perspectiva integrada estratégica e operacional e sublinhar a importância de atividades de prevenção e de planos de contingência de modo a garantir a sustentabilidade das instituições A nível operacional a pressão so bre os responsáveis da Manutenção exige competências de seleção de políticas de manutenção baseadas na fiabilidade e na economia de recursos de análise econômica de investimentos em melhorias da produtividade e de métodos de avaliação do desempenho KPI LIVRO Sully O herói do Rio Hudson Ano 2016 Sinopse um avião precisou fazer um pouso forçado no Rio Hudson por causa de uma revoada de pássaros que danificou suas turbinas Nesse filme a atuação do personagem Sully Tom Hanks que fez com que os 150 passageiros do avião saíssem ilesos dessa situação nos mostra que um gerenciamento perfeito pode nos abrir muitas portas FILME 252 Um exemplo de Política de Gestão de Ativos WEB Veja oportunidades e desafios da Gestão de Ativos no setor elétrico da América Latina WEB 253 ABNT NBR ISO 310002009 Gestão de riscos Princípios e diretrizes Rio de Janeiro 2009 ABNT NBR ISO 550002014 Gestão de ativos Visão geral princípios e terminologia Rio de Janeiro 2014 ABNT NBR ISO 550012014 Gestão de ativos Sistemas de gestão Requisitos Rio de Janeiro 2014 ABNT NBR ISO 550022014 Gestão de ativos Sistemas de gestão Diretrizes para a aplicação da ABNT NBR ISO 55001 Rio de Janeiro 2014 ALMEIDA P S Gestão da manutenção aplicada às áreas industrial predial e elétrica São Paulo Érica 2017 KARDEC A NASCIF J Manutenção Função Estratégica 3 ed Rio de Janeiro Qualitymark 2009 LUSTOSA L MESQUITA M QUELHAS O OLIVEIRA R Planejamento e Controle da Produção Rio de Janeiro Elsevier 2008 MORAES G Sistema de Gestão de Riscos Estudos de Análise de Riscos Offshore e Onshore Rio de Janeiro Gerenciamento Verde Editora e Livraria Virtual 2013 MORTELARI D SIQUEIRA K PIZZATI N O RCM na quarta geração da manutenção de ativos São Paulo RG Editores 2011 PEREIRA M J Engenharia de Manutenção Teoria e Prática Rio de Janeiro Editora Ciência Moderna Ltda 2009 PINTO J P Manutenção Lean Lisboa Ed Lidel 2013 SACOMANO J B GONÇALVES R F SILVA M T BONILLA M T SÁTYRO W C Indústria 40 conceitos e fundamentos São Paulo Blucher 2018 VENANZI D LEANDRO C R SILVA O R Engenharia de Sistemas Logísticos e Cadeias de Suprimentos Taboão da Serra Livrus Negócios Editoriais 2019 VIANA H R G PCM Planejamento e Controle da Manutenção Rio de Janeiro Qualitymark 2002 1 D 2 A 3 D Diário de Bordo CONCLUSÃO Caroa alunoa Chegamos ao final de mais uma etapa neste fantástico mundo do conhe cimento Se por um lado concluímos este estudo por outro lado ele nos abriu as portas para um mundo que poucas pessoas conhecem o mundo da manutenção E você agora deve estar pensando no quanto é importante esse mundo que envolve máquinas pessoas procedimentos metodologias e interações de todos os tipos E quer aprender mais sobre ele muito mais Que bom Atingi assim todos os objetivos que tinha ao escrever para você este livro A manutenção deixou para trás o seu conceito básico de manter os equipamentos hoje o seu principal objetivo é garantir a disponibilidade e a confiabilidade ou seja equipamentos em pleno funcionamento sem falhas e operando com segurança na sua capacidade plena Conhecer esse fantástico mundo é um grande diferencial para os engenheiros que estão se preparando para encarar os novos desafios do mercado de trabalho Lembrese para ter sucesso é preciso estar preparado E para te ajudar nessa preparação nosso livro abordou a manutenção industrial como um todo mostrando a sua evolução ao longo do tempo a razão da sua existência a quebra de paradigmas as ferramentas que podem auxiliar tanto na gestão quanto na prática do dia a dia a inovação trazida por normas novas metodologias e não menos importante o fator humano Aqui você teve acesso a um compêndio sobre o mundo da manutenção elaborado com todo cuidado e carinho para que você tivesse acesso àquilo que necessitará de imediato em sua vida profissional e com pitadas para sua vida pessoal e estudantil também Espero que essa imersão no mundo da manutenção tenha sido de fato só o começo para você e que tenha aproveitado muito este material Além disso anseio que tenha despertado a sua curiosidade de sempre buscar novos conhecimentos e experiências sobre os conceitos de manutenção industrial A consulta em periódicos científicos e na literatura disponível em bibliotecas pode lhe auxiliar na atualização e aprofundamento de conceitos Esteja preparado Obrigado por termos caminhado juntos até aqui e muito sucesso para a continuação de seu caminho Acadêmico RA Curso MAPA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL INSTRUÇÕES DE ENTREGA Este é um trabalho INDIVIDUAL As respostas devem ser entregues utilizando o Modelo de Resposta MAPA disponibilizado Sobre o seu preenchimento é necessário o cumprimento das seguintes diretrizes Não serão aceitas respostas que constam apenas o resultado numérico sem que seja demonstrado o raciocínio que o levou a encontrar aquela resposta Toda e qualquer fonte e referência que você utilizar para responder os questionários deve ser citada ao final da questão Após inteiramente respondido o Modelo de Resposta MAPA deve ser enviado para correção pelo seu STUDEO em formato de arquivo DOCDOCX ou PDF e apenas estes formatos serão aceitos O Modelo de Resposta MAPA pode ter quantas páginas você precisar para respondêlo desde que siga a sua estrutura O Modelo de Resposta MAPA deve ser enviado única e exclusivamente pelo seu STUDEO no campo MAPA desta disciplina Toda e qualquer outra forma de entrega deste Modelo de Resposta MAPA não será considerada A qualidade do trabalho será considerada na hora da avaliação então preencha tudo com cuidado explique o que está fazendo responda às perguntas e mostre sempre o passo a passo das resoluções e deduções Quanto mais completo seu trabalho melhor Problemas frequentes a evitar Coloque um nome simples no seu arquivo para não se confundir no momento de envio Se você usa OPEN OFFICE ou MAC transforme o arquivo em PDF para evitar incompatibilidades Verifique se você está enviando o arquivo correto É o MAPA da disciplina certa Ele está preenchido adequadamente Como enviar o arquivo Acesse no STUDEO o ambiente da disciplina e clique no botão MAPA No final da página há uma caixa tracejada de envio de arquivo Basta clicar nela e então selecionar o arquivo de resposta da sua atividade Antes de clicar em FINALIZAR certifiquese de que está tudo certo pois uma vez finalizado você não poderá mais modificar o arquivo Sugerimos que você clique no link gerado da sua atividade e faça o download para conferir se está de acordo com o arquivo entregue Lembrese de que uma vez enviada a atividade não poderá ser substituída ou ter o arquivo alterado Além disso a data de entrega é improrrogável Sobre plágio e outras regras Trabalhos copiados da internet ou de outros alunos serão zerados Trabalhos copiados dos anos anteriores também serão zerados mesmo que você tenha sido o autor A equipe de mediação está à sua disposição para o atendimento das dúvidas por meio do Fale com o Mediador em seu STUDEO Aproveite essa ferramenta MAPA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL Manutenção Industrial Melhora a Produtividade Seja bemvindoa Essa atividade te auxiliará a desenvolver competências técnicas muito importantes para o mercado de trabalho especialmente na área de manutenção industrial Assim é essencial que você leia com atenção cada linha da atividade pesquise soluções em outras fontes resolva os exercícios com calma discuta com seus colegas de turma e não hesite em contatar o professor mediador em caso de dúvidas Tudo isso faz parte do processo de aprendizagem ativo e imersivo Aqui você será apresentado a um novo contexto da manutenção com uma vertente mais estratégica que auxilia na busca de processos mais eficientes para gerar melhores resultado nas organizações Organizações essas que precisam se reinventar devido ao árduo cenário socioeconômico em que vivemos e também à competição de nossas empresas em um mercado globalizado É importante entender a capacidade que a manutenção tem de implementar técnicas melhorias procedimentos novos processos e com isso gerar resultado operacional e maior competitividade para as organizações Quando falamos em competitividade o papel da manutenção passa a ser fundamental e estratégico no atual cenário de desafios e competitividade A atividade MAPA será composta de 4 fases A primeira terá foco nas estratégias de manutenção de forma a consolidar os conceitos estudados A segunda abordará a gestão de pessoas que desempenham um papel fundamental para as rotinas e atividades de manutenção A terceira está baseada nos conceitos essenciais de planejamento e controle de manutenção como criticidade de equipamentos e elaboração de planos de manutenção utilizando os mapas de 52 semanas A quarta fase traz alguns indicadores estratégicos para a manutenção abordando alguns dos principais indicadores Tempo Médio de Paralisação TMP e OEE Overall Equipment Effectiveness ou Eficiência Global do Equipamento Bom trabalho Prof Alessandro Trombeta CONTEXTUALIZAÇÃO Indústrias brasileiras otimizam sua produtividade com a realização regular de manutenções em equipamentos Fonte httpswwwgrupocostaengcombr8443blogcategoriasartigosmanutencaoindustrialmelhoresua produtividade Por Jeferson 24 de Dezembro de 2024 Manutenção Industrial é um fatorchave para garantir a eficiência e a longevidade dos equipamentos em uma organização Neste artigo abordaremos as diferentes abordagens de manutenção e sua importância para otimizar processos produtivos Você descobrirá como práticas eficazes podem reduzir falhas aumentar a produtividade e consequentemente promover uma economia significativa Continue lendo para aprender como implementar estratégias eficazes de manutenção em sua empresa Importância da Manutenção Industrial A Manutenção Industrial desempenha um papel vital no funcionamento eficaz de qualquer empresa que depende de maquinários e equipamentos Suas principais funções vão além de evitar falhas ela garante a continuidade da produção proporciona segurança aos colaboradores e pode impactar diretamente na eficiência operacional Neste sentido entender a importância da manutenção pode ser o diferencial entre o sucesso e o fracasso de um negócio Um dos principais benefícios da manutenção industrial é a redução de custos Equipamentos que não recebem cuidados regulares são propensos a falhas que podem resultar em paradas não programadas Essas paradas interrompem a produção gerando atrasos e aumentando os custos operacionais Com uma programação de manutenção adequada é possível evitar surpresas desagradáveis e garantir que os equipamentos estejam sempre operando em sua capacidade máxima A manutenção não se limita apenas à manutenção corretiva mas abrange também a manutenção preventiva e preditiva A manutenção preventiva por exemplo é realizada em intervalos regulares com o objetivo de evitar falhas futuras Já a manutenção preditiva utiliza tecnologias avançadas como sensores e análises de dados para prever quando determinado equipamento pode falhar permitindo que a equipe técnica intervenha antes que um problema aconteça Além dos benefícios econômicos a manutenção industrial exerce um papel crucial na segurança do trabalho Equipamentos mal mantidos podem representar riscos sérios à saúde e segurança dos colaboradores Funcionários que operam máquinas com falhas podem se machucar ou causar acidentes graves Portanto investir em uma boa estratégia de manutenção não só protege o patrimônio da empresa mas também garante que seus colaboradores estejam seguros enquanto executam suas funções Outro ponto importante é a conformidade com normas regulatórias e padrões de segurança do setor Muitas indústrias estão sujeitas a regulamentações rigorosas que exigem que o equipamento esteja em conformidade com certos padrões A manutenção regular ajuda a garantir que a empresa esteja em conformidade evitando multas e sanções que podem surgir de inspeções inadequadas Isso é especialmente relevante para indústrias que operam em setores críticos como alimentação farmacêutico e automobilístico onde a segurança e a qualidade são primordiais Corrigir problemas de forma proativa também contribui para a construção de um ambiente de trabalho positivo Quando os colaboradores percebem que a empresa investe em manutenção e segurança isso aumenta a moral da equipe Um ambiente onde os funcionários se sentem seguros e valorizados resulta em maior produtividade e engajamento Assim as empresas que priorizam a manutenção industrial não só cuidam de seus ativos mas também promovem um clima organizacional favorável A utilização de tecnologia e inovação na manutenção industrial é uma tendência crescente A digitalização e o uso de inteligência artificial ajudam a otimizar processos e melhorar a eficácia da manutenção A análise de dados permite que as equipes identifiquem padrões e estabeleçam rotinas de manutenção mais eficientes O uso de software de gestão de manutenção pode simplificar a programação e o rastreamento das atividades tornando o processo ainda mais eficiente Investir em manutenção industrial também é essencial para prolongar a vida útil dos equipamentos Com a devida atenção e cuidados maquinários e equipamentos podem durar muito mais do que o previsto Isso significa um melhor retorno sobre o investimento feito em maquinário e menos necessidade de compras frequentes de novos equipamentos Além disso a valorização do ativo pode ser um dos fatores que fortalece a posição da empresa no mercado Por fim ao focar na importância da manutenção industrial as empresas podem melhorar sua imagem no mercado e construir a confiança entre clientes e parceiros Equipamentos em boas condições e processos eficientes refletem a seriedade e o compromisso da empresa com a qualidade Isso pode ser um diferencial competitivo em um mercado cada vez mais exigente Concluindo a manutenção industrial é um elemento fundamental que não deve ser negligenciado Com custos reduzidos segurança garantida conformidade regulatória ambiente de trabalho positivo utilização de tecnologia e valorização de ativos tornase clara a importância de implementar uma cultura de manutenção eficaz dentro das organizações Para empresas que buscam uma solução adicional a Instalação de alambrados pode ser uma boa opção para manter a segurança nas instalações complementando assim os esforços em manter os maquinários e a equipe em pleno funcionamento A abordagem proativa direcionada à manutenção é a chave para o sucesso industrial Pronto para começar Parabéns Você conquistou o seu primeiro emprego como profissional em uma renomada empresa do setor de manufatura com o objetivo de integrar um novo grupo de trabalho com foco na alavancagem da manutenção da empresa que está tendo pouco prestígio e cujas pessoas aparentam desmotivação e os indicadores industriais mostram que a manutenção precisa de ajuda Após passar algumas semanas no seu novo posto de trabalho entrevistando pessoas analisando documentos acompanhando atividades realizando medições de tempo e avaliando procedimentos você chega à conclusão de que a empresa possui vários pontos de melhoria na área da manutenção e que algumas disciplinas são fundamentais para o processo de alavancagem da empresa Gestão de Pessoas Planejamento e Controle da Manutenção e Indicadores de Desempenho da Manutenção ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO Acompanhando o dia a dia da manutenção você percebe que o trabalho realizado parece ser mais corretivo do que preventivo e na sua primeira semana de trabalho você elenca os principais eventos da semana que são mostrados na tabela a seguir Item Ocorrência Especialidade Tempo de Intervenção Tipo de ocorrência Preventiva ou Corretiva 1 Queima do motor elétrico do misturador com parada do equipamento Elétrica 230 2 Quebra do suporte do pistão da máquina de envase com parada da linha Mecânica 145 3 Inspeção termográfica de purgadores do setor A Instrumentação 200 4 Curto circuito no painel geral de alimentação Elétrica 300 5 Troca de óleo e filtro dos compressores após 2000 horas de operação Mecânica 100 6 Quebra da polia do laminador A Mecânica 230 7 Queima do sensor de posição da envasadora Elétrica 100 8 Quebra do acoplamento da esteira de descarga de matéria prima Mecânica 200 9 Quebra do eixo da bomba de dosagem de produtos químicos Mecânica 300 10 Inspeção das esteiras transportadoras Mecânica 130 Fonte o autor 1a Complete a última coluna da tabela acima classificando as ocorrências em PREVENTIVA SISTEMÁTICA PREVENTIVA BASEADA NA CONDIÇÃO e CORRETIVA levandose em consideração a descrição de cada uma Inserir a resposta na própria tabela última coluna 1b Com base nas dez ocorrências que você observou durante a semana mostradas na Tabela anterior calcule o percentual de manutenção CORRETIVA e de manutenção PREVENTIVA da semana Inserir aqui sua resposta 1c Ainda com base nas dez ocorrências da semana considerando um tempo de padrão de 168 horas calcule o tempo médio entre falhas TMEF o tempo médio para reparo TMPR e a disponibilidade inerente da planta para a semana em questão Inserir aqui sua resposta FATOR HUMANO NA MANUTENÇÃO Além dos papéis e responsabilidades de cada pessoa dentro de um departamento de manutenção é preciso que as atividades gerem valor para o negócio Você elencou 10 atividades que ocorrem com frequência na manutenção 1 Ida ao almoxarifado 3 vezes durante a realização do serviço 2 Preenchimento da ordem de serviço 3 Horas trabalhadas na execução do serviço 4 Falta de procedimento para a atividade a ser realizada 5 Separação de peças e ferramentas para a realização do serviço 6 Deslocamento da oficina até o local do serviço 7 Ferramentas não disponíveis na ferramentaria 8 O serviço inicia sem o planejamento antecipado da tarefa 9 Várias idas à ferramentaria e almoxarifado durante a realização do serviço 10Retirada de peças no almoxarifado antes do início do serviço 2a Utilize a tabela a seguir para classificálas em valor agregado e não valor agregado Valor Agregado Não Valor Agregado Fonte o autor Inserir a resposta na própria anterior 2b Avaliando os números de produtividade da manutenção no dia a dia você chegou aos valores mostrados na figura a seguir que indicam um percentual de VA de 55 e de NVA de 45 Fonte adaptada de Cuignet 2006 Após a implementação das ações sugeridas por você as causas de NVA não valor agregado 1 e 2 foram reduzidas em 25 a causa 3 em 40 e as causas 4 e 5 em 35 Nessas condições qual é o novo valor final do percentual do VA valor agregado após a implementação das ações Utilizar duas casas decimais no cálculo Causa NVA Atual A reduzir a reduzir Novo Após Redução 1 Falta de Formação 5 2 Falta de Coordenação 10 3 Deslocamentos Inúteis 5 4 Falta de Planejamento 15 5 Falta de Preparação 10 Total NVA 45 Fonte o autor PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO As coisas não vão muito bem na manutenção e você então seleciona 5 equipamentos com suas respectivas informações conseguidas a parir de entrevistas com pessoas da operação e da manutenção Estes são os equipamentos selecionados Equipamento 1 Envasadora Este equipamento é solicitado 16 hdia O seu histórico mostra em média 3 falhas por ano cujo impacto pode gerar interrupções de até 25 horas no processo O tempo médio de reparo é de 25 hora com custo menor que R200000 e o equipamento não afeta segurança porém tem impacto moderado em relação a qualidade podendo gerar perdas internas Equipamento 2 Misturador Este equipamento é solicitado 24 hdia O seu histórico mostra em média 2 falhas por semestre cujo impacto interfere em parte do processo mas não gera parada total da produção O tempo de reparo é de 2 a 3 horas com custo médio de R150000 e o equipamento não afeta qualidade nem segurança Equipamento 3 Compressor de ar Este equipamento é solicitado de 8 a 10 hdia O seu histórico mostra em média 10 falhas por ano cujo impacto extrapola o equipamento ou seja gera parada do processo produtivo por falta de ar comprimido para os equipamentos que possuem muitos acionamentos pneumáticos O tempo médio de reparo é de 2 a 4 horas com custo das falhas relativamente alto por parar o processo fabril constantemente acima de 3 horas e o equipamento não afeta segurança e qualidade Equipamento 4 Laminador Este equipamento é solicitado 24 hdia O seu histórico mostra em média 4 falhas por ano porém com parada de todo o processo O tempo de reparo é de 2 a 3 horas com custo menor que R80000 e o equipamento não afeta segurança meio ambiente e qualidade Equipamento 5 Esteira Transportadora Este equipamento é solicitado 12 hdia O seu histórico mostra em média 2 falhas por ano cujo impacto interfere em parte do processo gerando perdas com tempo sem produção menor que 1 hora O tempo médio de reparo é menor que 2 horas com custo abaixo de R100000 O equipamento não afeta segurança e meio ambiente porém afeta gravemente a qualidade do produto gerando reclamações internas 3a Utilize o algoritmo a seguir e classifique a criticidade destes equipamentos em A B e C Fonte adaptada de JIPM 1995 Inserir aqui sua resposta 3b Após entender o nível de criticidade dos principais equipamentos da planta você decide levantar mais informações para melhorar o plano de manutenção Após verificar o manual de um dos equipamentos da planta as seguintes tarefas de manutenção preventiva são elencadas Mensalmente 1 mecânico 2 horas de serviço 2 Hh Verificar o funcionamento do equipamento limpeza ausência de vazamentos e de ruídos anormais M Verificar o funcionamento dos manômetros M Trimestralmente 1 mecânico 4 horas de serviço 4 Hh Verificar o funcionamento do equipamento limpeza ausência de vazamentos e de ruídos anormais M Verificar o funcionamento dos manômetros M Fazer a limpeza externa dos visores T Semestralmente 2 mecânicos 4 horas de serviço 8 Hh Verificar o funcionamento do equipamento limpeza ausência de vazamentos e de ruídos anormais M Verificar o funcionamento dos manômetros M Fazer a limpeza externa dos visores T Realizar teste de estanqueidade S Anualmente 2 mecânicos 8 horas de serviço 16 Hh Verificar o funcionamento do equipamento limpeza ausência de vazamentos e de ruídos anormais M Verificar o funcionamento dos manômetros M Fazer a limpeza externa dos visores T Realizar teste de estanqueidade S Substituição de juntas de vedação A Substituir parafusos e porcas sujeitos a pressão A Com base nessas informações elabore o mapa de 52 semanas 52C1 sem hierarquia considerando 3 equipamentos idênticos Equipamento A Equipamento B e Equipamento C Inicie a manutenção anual na semana 5 e distribua as manutenções anuais ao longo do ano 1 a cada quadrimestre ficando as manutenções anuais equidistantes entre si a cada 17 semanas dica a preventiva anual do Equipamento A será na semana 5 e do Equipamento B na semana 22 e assim por diante Lembrese de não colocar os equipamentos nas mesmas semanas para não sobrecarregar as equipes de manutenção Inserir aqui sua resposta 3c Considerando um plano de manutenção com hierarquia como ficaria o mapa 52C1 para os três equipamentos considerados Inserir aqui sua resposta 3d Levandose em consideração a quantidade de mão de obra necessária por atividade qual é o total de Hh comprometidos por semana para manutenção dos 3 equipamentos e qual é o total necessário no ano Inserir aqui sua resposta INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO Você é convidado para uma reunião e o tema principal é a baixa confiabilidade da planta que tem gerado um elevado custo de manutenção e tem contribuído diretamente para a baixa produção Após a reunião você resgata os dados de falhas da semana em questão já utilizada anteriormente Data Equipamento Descrição da Falha Tipo de Falha Tempo de Parada 0704 BOMB101 Queima do motor elétrico do misturador com parada do equipamento Elétrica 230 0704 VAL505 Quebra do suporte do pistão da máquina de envase com parada da linha Mecânica 145 0804 CCM202 Inspeção termográfica de purgadores do setor A Instrumentação 200 0804 RED050 Curto circuito no painel geral de alimentação Elétrica 300 0904 CCM203 Troca de óleo e filtro dos compressores após 2000 horas de operação Mecânica 100 0904 HOM304 Quebra da polia do laminador A Mecânica 230 1004 SEC600 Queima do sensor de posição da envasadora Elétrica 100 1004 EXP603 Quebra do acoplamento da esteira de descarga de matéria prima Mecânica 200 1104 FIL902 Quebra do eixo da bomba de dosagem de produtos químicos Mecânica 300 1204 SUB01 Inspeção das esteiras transportadoras Mecânica 130 Fonte o autor 4a Com base nos dados da planilha e no tempo de operação de 168 horas na semana calcule o valor da disponibilidade operacional para a semana em questão Lembrese de converter minutos para horas e de que a disponibilidade operacional leva em consideração as paradas para manutenção corretiva e preventiva Disponibilidade Operacional TMPTMP TMPM Inserir aqui sua resposta 4b Sabendo que o tempo de ciclo é de 200 unidadeshora e que foram produzidas 28486 unidades no período com 28032 aprovadas qual foi a performance da planta e o índice de qualidade Inserir aqui sua resposta 4c Com o valor da disponibilidade da planta na semana que foi de 9037 calculado no item 1b qual foi o OEE da planta nesse período Inserir aqui sua resposta 4d Utilizando como referência a figura a seguir monte a representação gráfica do OEE com os respectivos valores em cada campo e faça o cálculo do OEE utilizando a equação OEE BA x DC x FE Fonte o autor Inserir aqui sua resposta Nota Importante Ética e Originalidade no Uso de Ferramentas de IA Plágio é uma prática inaceitável e antiética Todo o trabalho deve ser desenvolvido com base na criatividade e no aprendizado individual ou em equipe As ferramentas de inteligência artificial são auxiliares no processo criativo e técnico Elas não devem realizar todo o trabalho mas sim complementar o conhecimento e habilidades A originalidade das ideias e do protótipo será um critério fundamental para avaliação